MODELE DE AFACERI (MA)

MODEL DE AFACERI (MA) - Definiie

= un instrument conceptual, care permite nelegerea logicii
specifice fiecrei ntreprinderi, prin care aceasta
creeaz, propune i livreaz clienilor si o anumit
valoare genernd un flux profitabil i sustenabil de
venituri.
Pentru definirea modelului de afacere trebuie avute n
vedere urmtoarele :
Produsul/ serviciul;
Interfaa cu clientul;
Managementul competenelor, activitilor i parteneriatelor;
Aranjamentele financiare.

nelegerea structurii generice a MA i a tipologiei acestora

este folositoare pentru demersul crerii unei afaceri noi,
inovatoare.

Un model generic simplu al afacerii

(comerciale): modelul PCDO
Adaptat dup William A. Sahlman, Some

P=Oameni, caracterizai prin:

thoughts on business plans, in The

entrepreneurial venture, Harvard Business
School Press, Boston, 1996

-abiliti, atitudini, cunotine, scopuri i valori.

C=Contextul, caracterizat prin condiii:

-macroeconomice, legale, institutionale, sociale,

politice, culturale religioase, de mediu, etc.;

D=Afacerea, (cine, ce ctig) constnd din :

Beneficii economice, recunoatere social,
autonomie i drepturi de decizie, satisfacerea unor
nevoi personale profunde, realizarea unor scopuri
altruiste;

PCDO = people, context, deal, opportunity O=Oportunitatea,

Orice activitate presupunnd investirea de resurse

limitate n sperana unui ctig viitor .
Presupune o imagin(ar)e a viitorului si un parcurs
credibil ctre acesta.

Modelul celor 9 elemente constructive ale

MA
Nine Business Model Building Blocks
(dup Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher Tucci, n Clarifying Business Models: Origins, Present, and
Future of the Concept, Communications of the Associatiation for Information Systems, Vol. 15, mai 2005)

Pilonul

Elementul constructiv

Produsul/ Serviciul

Propunerea n ce privete valoarea

Clientela int

Interfaa cu clientul

Managementul infrastructurii

Canalul de distribuie
Relaia ntreprinderii cu diferite segmente ale
clientelei
Configurarea valorii (aranjarea activitilor i
resurselor)

Competenele principale
Reeaua de parteneri

Aranjamente financiare

Structura costurilor
Structura veniturilor

Clasificare a modelelor de afaceri

(pe exp. economiei SUA)

In functie de:
-natura bunului ce face obiectul tranzaciei;
-poziia, din perspectiva proprietii, fa de bunul tranzacionat al firmei n cauz.
Denumirile prin care se identific proptotipul fiecrui grup de afaceri este convenional.

Financiar

Bun fizic

Bun
intangibil

Uman

ntreprinztor

Fabricant

Inventator

Creator uman

Distribuitor

Negustor
financiar

Negustor cu
ridicata sau cu
amnuntul

Negustor de
proprietate
intelectual

Negustor de
resurse
umane

Proprietar

Proprietar
financiar

Proprietar de
bunuri fizice

Proprietar de
bunuri
intelectuale

Contractor

Broker
financiar

Broker de
mrfuri

Broker de
proprietate
intelectual

Broker de
resurse
umane

Creator

Broker/interm
ediar

Dup Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than others?, MIT Sloan Working Paper 2006

Antreprenoriatul Social (AS)

(Social entrepreneurship)

= procesul de a identifica si implementa solutii inovative

pentru rezolvarea de probleme sociale; este considerata o
froma altruista de antreprenoriat.
Intreprinzatorii sociali (Iz.soc.) adopta ca misiune, ideea de
creare si sustinere a valorii sociale.

Se manifesta atat in zona afacerilor, in cea a entitatilor nonprofit cat si in format hibrid; vizeaza, de regula aspecte
sociale, culturale, de mediu etc.
Org. pot fi: mari/mici; religioase/ seculare etc.

Diferene ntre A comercial (AC) i cel social (AS)

Pornind de la modelul A comercial, PCDO:
n cazul AS, oportunitatea NU este guvernat de mecanismul pieei, ci
tocmai de eecurile acesteia;
n ce privete afacerea (sau Deal-ul), valoarea propus de ntreprinztorul
social (Iz.soc.) vizeaz: planul valorilor morale, colective i general umane,
este vag i greu de comensurat; cererea de prestaii sociale este
nelimitat, dar sunt limitate resursele ce pot fi mobilizate: astfel, rivalitatea
ntre org.sociale nu se manifest n termeni de cot de pia, ci n
termeni de mobilizare de resurse; finanatorii i sprijinitorii demersului cu
val. social nu urmresc profitul, ci o anumit satisfacie moral; in aceste
conditii, Iz.soc. trebuie s aib abilitatea de a comunica convingtor
nsemntatea aciunilor sale i ncrederea c acioneaz ef.;
n ce privete mobilizarea resurselor, Iz.soc. se bazeaz pe crearea de
reele sociale pentru a recruta voluntari, iar resursele financiare le
dobndete prin procesul de colectare de fonduri (fund raising ), nu prin
investiii de capital sau mprumuturi aa cum este cazul Iz.comercial;

Contextul este, pentru Iz.soc.mai degrab o surs de oportuniti dect un

cumul de constrngeri, msura n care reuete, fiind dependent de
creativitatea pe care o pune n slujba identificrii nevoilor i soluiilor
pentru satisfacerea acestora.

Modelul unui cadru al antreprenoriatului social

James Austin, Howard Stevenson Jane Wei-Skillern, Social and Commercial Entrepreneurship: Same, Different or Both?,
Entrepreneurship Theory and Practice, ianuarie, 2006

Cadrul legal

Oportunitate

Proiect cu
Valoare
Social
PVS
Oameni

Resurse

Contextul politic
8

Modele de afaceri emergente:

1. Model de Afaceri cu Gratuitate (Free Business Model);
2. Platforme multi-dimensionale (Multi-Sided Platforms);
3. Modele de Business Deschise (Open Business Models);
4. Modelul de business al cozii lungi

(The Long Tail);

5. Modele de Afaceri de Separare (Unbundling Business

Models);

1.

Model de Afaceri cu Gratuitate

(Free Business Model)

Cel putin un segment de consumatori poate beneficia

continuu de servicii gratuite;
Clientii ne-platitori sunt finantati dintr-o alta componenta
a modelului de afaceri (cel mai adesea din publicitate),
sau de un al doilea segment, cel al clientilor platitori
abonament etc.); pentru a fi viabil, acest MA reclama,
adesea, un nr f mare de utilizatori; este imperativa
crearea/existenta unei surse stabile de venit pentru a
sustine oferta gratuita;
Exemple de companii care functioneaza dupa acest MA:
Google, ESPN.com, Skype, Flickr etc.

Freemium:
varianta a MA cu Gratuitate
Se preteaza, cu precadere, afacerilor online care combina
oferta de servicii gratuite cu servicii platite tip premium;
pratic, clientul primeste pachetul de baza gratuit, dar
plateste daca doreste sa aiba acces la tot pachetul (exp.:
The Economist);
Este atrasa o baza mare de utilizatori cu speranta ca unii
(de regula, sub 3%) vor plati pentru serviciile
suplimentare; practic clientii platitori ii subventioneaza pe
cei neplatitori;

Valori cheie sunt:

Costul mediu de deservire/ utilizator gratuit;
Rata de conversie a clientilor neplatitori in platitori.

2. Platforme multi-dimensionale
(Multi-Sided Platforms)

Combina 2 sau mai multe grupuri interdependente de

clienti, avand valoare pentru un grup doar daca, celelalte
grupuri sunt prezente; astfel de paltforme creeaza
practic valoare, facilitand interactiunile dintre diferitele
grupuri de consumatori;
Valoarea businessului creste prin atragerea de noi
utilizatori, prin efectul de retea (network effect);
Se regaseste in industrii care combina spatiul traditional
al produsului cu ofertele de servicii (exp.: carduri de
credit/ detinator+comerciant; site de recrutare/ utiliz.+
firme de publicit; Facebook).

Intrebari cheie legate de

Platformele multi-dimensionale (Multi-Sided Platforms)

Putem atrage un nr suficient de mare de consumatori pentru fiecare

dimens. in parte, a platformei?
Care este dimensiunea/latura mai senisbila la modificarile de pret?
Putem face acea latura atractiva printr-o oferta subventionata?
Pot celelalte laturi/ dimens. ale platformei genera venituri suficiente
pentru a asigura subventia?

3. Modele de Business Deschise

(Open Business Models)

Creeaza si capteaza valoarea din colaborarea

sistematica cu parteneri externi; presupune:
A. Fie principiul outside-in(de la ext. la int.), prin
capitalizarea unor idei/bunuri (ext.), in cadrul unor noi
intreprinderi (de exp.:un start-up poate valorifica idei si bunuri ale
altor companii, pe care sa le capitalizeze ca partener);

B. Fie principiul inside-out - poate furniza altor parteneri,

idei sau bunuri din cadrul firmei; (de exp.:un start-up poate
incheia parteneriate cu alte companii pentru comercializarea de
idei/ bunuri din cadrul firmei.
(Exp.: P&G; GlaxoSmithKline Pharma.)

Principii de inovare, in cazul MA Deschise versus cele Inchise

(Open Business Models)
Trebuie sa lucram cu angajati inteligenti atat din int. cat si din afara
companiei (/MA inchis = oamenii inteligenti din domeniu lucreaza ptr noi);
C&D (cercet.&dezv.) ext. poate crea val. semnificativa; C&D int. este
necesara ptr a putea revendica o parte din ea (/MA inchis = ptr a putea
profita de C&D trebuie sa o cream si livram doar noi);
Cercetarea NU trebuie sa provina de la noi, ptr. a putea profita de ea
(/MA inchis = daca vom derula cea mai buna cercetare in domeniu vom
castiga);
Daca vom utiliza cat mai bine ideile int&ext vom castiga (/MA inchis =
daca vom genera cele mai bune idei din ind, vom castiga);
Ar trebui sa profitam de utiliz inov noastre de catre altii si sa
cumparam inov care ne ajuta in propriile cercetari (/MA inchis = trebuie
sa controlam intreg procesul de inovare din firma, pentru ca cei din
concurenta sa nu poata profita de ele).

4. Modelul de business al cozii lungi

(The Long Tail Business Model)

Sintagma, aparuta in 2004, se refera la produse cu o

cerere scazuta, sau cu un volum redus al vanzarilor,
care impreun, pot face o cot de pia ce rivalizeaz
cu, sau e mai mare dect cele ale unor bestseller/
produse hit curente; apare numai n cazul n care
canalul de distribuie este suficient de mare, combinand
mai multe nise mici de piata;
Coada unei distributii (de regula, online) reprezinta o
perioada de timp in care vanzarile pentru produse mai
putin comune pot aduce profit datorita unor costuri de
marketing si distributie f scazute.
Exp.: Netflix, eBay

5. Modele de Afaceri de Separare

(Unbundling Business Models)

MA grupat (oferind, legat, produse si servicii)

functioneaza cu succes in economii dezvoltate
dar, in cele in dezvoltare, varianta separarii
componentelor din oferta in unitati mai mici este
mai potrivita.

Separarea poate fi un demers al companiei,

sau poate fi dicatat de piata (de consumatori)
si/sau distribuitori.
Exp.: vanzare de tigari la buc.

Elaborarea MA Obiective:
Intrarea pe piete existente in cadrul carora
exista nevoi nesatisfacute;
Aducerea pe o piata de noi tehnol., produse,
servicii;
Imbunatatirea, transformarea unei piate
existente, propunand un nou MA;
Crearea unei piete complet noi.

5 Etape ale elaborarii MA:

1. Mobilizare - pregatirea pentru un MA de succes;

2. Intelegere - cercetarea si analiza elementelor

necesare efortului de articulare a MA;
3. Proiectarea propriu-zisa a MA- Generarea de
optiuni, testarea lor si alegerea variantei optime;
4. Implementarea MA;

5. Mg.ul - adaptarea si modificarea MA in functie

de reactiile pietei.

Inovarea sistematic a MA
Sindromul lui Icar (in mg. strategic) = considera ca, tocmai elem.
care au adus n trecut succesul unei org. devin sursa eecului, dac
nu se pune, n permanent, la ndoial capacitatea lor de a rspunde
noilor provocri.
MA trebuie adaptat pe msur ce schimbarea afecteaz organizaia
sau mediul acesteia.
Tehnicile de adaptare pot varia de la cele inalt inovative (propun
schimbari radicale/ disruptive, cu impact asupra mai multor industrii,
sau chiar asupra economiei globale), la cele cu nivel redus de
inovare (propun schimbari disruptive, cu impact asupra unei singure
industrii si unei singure piete):

Schimbare radicala (= raspuns nou, la intrebare noua);

Reformare (= intrebare existenta, raspuns nou);
Translatare (= solutie veche mutata, in ind.noua, sau pe verticala);
Transfer (= solutie veche, mutata pe o piata noua).

Forumul european pentru inovarea modelelor de afaceri (The European Business Model Innovation
Forum) atrage atenia asupra nevoii de inovare sistematic i propune un cadru de referin (un
algoritm) pentru inovarea continu a MA (slide-ul urmtor/ R&D = Cercetare&Dezvoltare; CRM =
Consumer Relationship Mg.; SCM = Supply Chain Mg.).

Cadrul inovrii modelului de afacere

Ateptrile clienilor i ale
celorlalte pri interesate

Cultura organizaiei + Modelul de leadership

1. Analiza
modelului de
afacere
curent

Managementul strategiei
Valoarea
adugat oferit

Repoziionare/
comunicare

Strategia
ntreprinderii

Modelul de
creare a valorii

Modelul de profit

Structuri i
procese

Managementul performanei

2. Analiza
pieei i a
prilor
interesate

3. Analiza i
planificarea
strategic a
crerii valorii

4. Reproiectarea
modelului de
afacere

5. Implementare i
comunicare

6. Msurarea
performanei

Procesul de inovare a modelului de afacere

7.Feedback
i corecii