PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN

Para pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek maupun jangka panjang untuk
masing-masing waktu pengambilan keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuan- tujuan pendek
adalah sebuah keputusan yang memiliki pengaruh-pengaruh yang diharapkan muncul dalam
waktu sekitar setahun dari waktu dikeluarkannya keputusan tersebut. Sebuah keputusan dengan
tujuan jangka panjang diharapkan untuk berpengaruh terhadap biaya dan penghasilan untuk
periode waktu yang lebih lama dari setahun. Kedua tipe keputusan sebaiknya mencerminkan
strategi perusahaan keseluruhan, tetapi sering dikatakan bahwa pembuat keputusan memiliki
sebuah strategi jangka panjang jika fokusnya diutamakan pada tujuan-tujuan jangka panjang dari
keputusan tersebut dan strategi jangka pendek jika fokusnya jangka pendek.
Para pembuat keputusan sebaiknya mempertimbangkan pengaruh jangka pendek dan
panjang didalam keputusan yang terbaik. Meskipun seni dan ilmu pembuatan keputusan
memiliki banyak elemen, termasuk kepemimpinan, visi, pelaksanaan dan karakteristikkarakteristik lain, tetapi manajemen biaya memberikan dua sumber yang penting untuk
meningkatkan nilai keputusan, yaitu : analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis.
Analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis sebaiknya didesain kembali sehingga
bagian itu tidak dibutuhkan, atau dalam arti yang lebih luas, bagaimana memanfaatkan sebaik
mungkin kapasitas perusahaan.
Langkah kedua dari seorang manajer adalah menspesifikasi kriteria yang mana keputusan
dibuat. Tujuan prinsipil manajer yang paling sering adalah sebuah tujuan yang mudah diukur,
dan dapat diraih dalam jangka pendek, seperti mengurangi biaya, meningkatkan keuntungan atau
memaksimalkan laba investasi. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya (misalnya para pemilik
dan pemegang saham) memiliki kriteria mereka sendiri atas keputusan-keputusan ini. Oleh sebab
itu, seorang manajer yang paling sering dipaksa untuk memikirkan tujuan-tujuan yang lebih dari
satu, baik itu tujuan-tujuan jangka pendek yang dapat dihitung serta tujuan-tujuan yang lebih
strategis, yang sulit untuk dihitung.
Pada langkah ketiga, seorang manajer melakukan sebuah analisa yang mana informasi
yang relevan dikembangkan dan dianalisa, dengan menggunakan analisis biaya yang relevan dan
analisis biaya strategis. Langkah ini mencakup tiga aktivitas yang berurutan. Manajer tersebut (1)
mengidentifikasikan dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan tersebut, (2)
membuat prediksi-prediksi tentang informasi yang relevan tersebut, dan (3) mempertimbangkan
isu-isu strategis yang ada didalam keputusan tersebut,

Langkah keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis, manajer
memilih alternatif-alternatif yang terbaik dan mengimplementasikannya. Didalam langkah
keempat dan terakhir ini, manajer mengevaluasi kinerja dari keputusan yang telah dilaksanakan
sebagai sebuah pijakan untuk umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan
didalam keputusan ini karena dia berkaitan dengan keputusan-keputusan yang akan datang.
Proses keputusan tersebut dengan begitu merupakan sebuah sistem umpan balik yang manajer
tersebut mengevaluasi secara terus-menerus hasil-hasil dari analisis dan keputusan sebelumnya
untuk menemukan kesempatan-kesempatan guna meningkatkan proses pembuatan keputusan.
I. Analisis Biaya Relevan
Informasi Biaya Relevan
Biaya yang relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya yang akan membuat perbedaan
dalam memilih diantara pilihan-pilihan yang tersedia. Suatu biaya yang telah diadakan pada
masa lalu atau yang diadakan untuk masa mendatang adalah tidak relevan; ini adalah sebuah
biaya yang tenggelam (sunk cost) karena akan sama manapun pilihan yang dipilih. Demikian
halnya, biaya-biaya yang belum diadakan tetapi sama dari manapun pilihan yang dipilih, tidaklah
relavan. Pada kenyataannya, agar sebuah biaya menjadi relevan maka biaya tersebut harus
diadakan untuk masa datang dan akan berbeda diantara pilihan-pilihan para pembuat keputusan.
Sebagai misal, dimisalkan keputusan untuk membeli sebuah mobil baru. Biaya pembelian mobil
baru tersebut relevan, sementara harga yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil saat ini tidak
relevan anda tidak bisa merubahnya. Demikian halnya, biaya keanggotaan klub mobil anda
yang tidak akan berubah yang manapun mobil yang anda pilih, adalah tidak relevan. Demikian
juga berlaku untuk SIM dan biaya-biaya yang mungkin sama tanpa mempedulikan mobil yang
anda pilih, Lebih lanjut, misalkan anda mempersempit pilihan anda menjadi dua mobil, dan
dealer untuk mobil yang satu berlokasi jauh, sementara dealer yang satunya letaknya dekat.
Biaya perjalanan yang ditempuh untuk menuju ke kedua dealer tersebut tidak relevan, biayabiaya tersebut tidak diperhatika pada saat keputusan dibuat.
Biaya relavan bisa berubah-ubah atau tetap. Pada umumnya, biaya variabel adalah
relevan untuk pembuatan keputusan karena biaya-biaya tersebut berbeda untuk masing- masing
pilihan dan belum dilakukan. Sebaliknya, biaya-biaya tetap seringkali relevan, karena secara
khusus mereka tidak berbeda untuk pilihan-pilihannya. Secara keseluruhan, biaya-biaya variabel
seringkali relevan tetapi biaya-biaya tetap tidak. Maka penggunaan konsep biaya-biaya relevan
secara alami mengikuti dari perkembangan metode-metode yang kita gunakan didalam estimasi
biaya, analisis biaya-volume-profit dan anggaran utama.

Adakalanya, beberapa biaya variabel tidaklah relevan. Sebagai misal, asumsikan bahwa
seorang manajer tengah mempertimbangkan apakah mengganti atau mereparasi sebuah mesin
tua. Jika kebutuhan-kebutuhan akan tenaga listrik pada mesin baru dan lama adalah sama, maka
biaya variabel dari listrik tidak relevan. Beberapa biaya tetap bisa jadi relevan. Sebagai misal,
jika mesin baru tersebut memerlukan modifikasi-modifikasi yang signifikan bagi pembangunan
pabrik, maka biaya modifikasi (yang merupakan biaya-biaya tetap) adalah relevan karena biayabiaya tersebut belum dilakukan.
Biaya Variabel dan Penggerak Biaya Berdasarkan Aktivitas
Analisis diatas memasukkan biaya tetap dihubungkan dengan pembelian atau reparasi
dari mesin, tetapi tidak memasukkan biaya tetap tenaga kerja untuk penyusunan mesin. Biaya
penyusunan biaya tingkat kumpulan yang berbeda-beda sesuai jumlah kumpulan dan bukan unitunit atau jam-jam output dari mesin tersebut. Semisal ada 120 perakitan mesin yang dilakukan
selama tahun tertentu, tanpa tergantung dari apakah mesin diganti atau direparasi. Hal ini
kedengarannya tidak relevan, karena sejumlah penyusunan mesin adalah sama. Tetapi dimisalkan
lagi, bahwa karena mesin otomatis tersebut lebih mudah disusun, maka hanya membutuhkan satu
jam untuk menyusun mesin baru, sementara mesin yang lama membutuhkan empat jam untuk
menyusunnya. Demikian juga, diasumsikan bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja
yang tidak usah terlalu terampil untuk menyusunnya, sehingga $ 9,50 per jam biaya tenaga kerja
dipakai. Analisis penggantian mesin sebaiknya juga mencakup waktu penyusunan diferensial dan
biaya sebagai berikut :
Biaya Persiapan Mesin Baru

Biaya Persiapan Mesin Lama

$ 9,50 per jam untuk tenaga kerja x

$ 10 per jam untuk tenaga kerja x

120 persiapan per tahun x 1 jam per

120 persiapan per tahun x 4 jam per

penyusunan = $ 1,140

penyusunan = $ 4.800

Mesin yang baru menghemat biaya sebesar $ 3.660 ($4.800 - $1.140) untuk tenaga
penyusunnya demikian juga $1.000 pada tenaga kerja langsung. Total penghematan biaya tenaga
kerja adalah $4.660 ($3.660 + $1.000). Ini lebih banyak dibandingkan dengan menutup kerugian
kelebihan dari biaya mesin baru diatas biaya perbaikan, $3.500 ($7.000 - $ 3.500), untuk
keuntungan bersih sebesar $1.160 ($4.660 - $3.500) dari penggantian mesin.
Biaya-biaya Tetap dan Depresiasi
Sebuah kesalahan persepsi yang umum mengatakan bahwa depresiasi dari fasilitasfasilitas dan peralatan adalah sebuah biaya yang relevan. Dalam kenyataannya, depresiasi adalah
sebuah bagian dari biaya yang diberlakukan (alokasi dari biaya pembelian selama umur aset);
oleh karenanya, ini diabaikan dan tidak relevan. Ada satu pengecualian pada kaidah ini : ketika
pengaruh-pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks ini,
depresiasi memiliki nilai yang positif, sebagai suatu biaya, dia mengurangi pendapatan kena
pajak dan biaya pajak. Jika pajak diperhitungkan, maka depresiasi memiliki satu peran
kedepannya, yaitu mengurangi kewajiban pajak. Pembuat keputusan seringkali harus

mempertimbangkan pengaruh dari perbedaan pajak tingkat lokal, feredal dan kadangkala
internasional pada situasi pengambilan keputusan.
Informasi Relevan Lainnya : Biaya Peluang (Opportunity Cost)
Para manajer hendaknya memasukkan informasi proses keputusan mereka seperti
penggunaan kapasitas gedung. Informasi penggunaan kapasitas adalah sebuah sinyal kritis dari
relevansi yang potensial dari biaya kesempatan (opportunity cost), hilangnya keuntungan ketika
seseorang memilih pilihan-pilihan yang menghalangi keuntungan dari pilihan alternatif tersebut.
Ketika pabrik beroperasi dengan kapasitas penuh, biaya-biaya kesempatan menjadi satu
pertimbangan yang penting karena keputusan untuk menghasilkan suatu pesanan khusus atau
menambah lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan, penundaan, atau hilangnya
penjualan dari produk-produk serta jasa yang saat ini ditawarkan. Sebaliknya, sebuah perusahaan
dengan kapasitas berlebih akan dapat memproduksi permintaan saat ini sebagaimana menangani
pesanan khusus atau produk baru; jadi, tidak ada biaya kesempatan yang ada. Ketika biaya-biaya
kesempatan relevan, maka manajer tersebut harus mempertimbangkan nilai dari kerugian
penjualan dan juga kontribusi dari pesanan dan produk baru.
Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang relevan ketika memutuskan
diantara alternatif-alternatif dengan cash flow selama dua tahun atau lebih. Keputusan-keputusan
ini paling banyak ditangani dengan metode yang digambarkan didalam bab 20. Demikian juga,
perbedaan-perbedaan kualitas, fungsionalitas, ketepatan waktu pengiriman, keandalan dalam
pengiriman, serta layanan purna jual dapat sangat berpengaruh terhadap keputusan akhir manajer
dan akan dianggap sebagai tambahan bagi analisis biaya-biaya relavan. Meskipun faktor-faktor
ini seringkali dipandang secara kualitatif, ketika beberapa faktor penting secara strategi,
manajemen bisa memilih untuk mengukurnya dan memasukkannya secara langsung didalam
analisis tersebut.
II. Analisis Biaya Strategis
Informasi strategis tetap mempertahankan perhatian pembuat keputusan fokus terhadap
tujuan strategis yang krusial bagi perusahaan. Keputusan-keputusan manajemen biasanya
mencakup beberapa isu strategis. Sebagai misal, dengan memfokuskan pada jangka pendek
bulanan dan periode tahunan tidak akan menyebabkan manajer mengabaikan faktor-faktor
strategis jangka panjang mengenai pasar dan proses produksi. Dengan kegagalan memenuhi
tujuan jangka panjang, faktor-faktor strategis bisa menyebabkan perusahaan tersebut kurang
kompetitif pada masa mendatang. Faktor-faktor strategis mencalup pemilihan-pemilihan tentang
sifat dan jumlah kapasitas manufaktur, keanekaragaman produk serta desain produk untuk
efisiensi biaya.
Sebagai misal, sebuah keputusan strategis untuk mendesain proses manufaktur guna
efisiensi yang tinggi untuk menghasilkan banyak produk, mengurangi biaya-biaya produksi
secara keseluruhan. Pada saat yang sama, hal ini akan mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk
membuat berbagai produk sehingga bisa meningkatkan biaya untuk memproduksi pesanan-

pesanan kecil dan spesial. Keputusan yang mempertimbangkan efisiensi biaya tidak bisa
dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran, yaitu memutuskan tipe dan besarnya pesanan apa
yang bisa diterima.
Dengan mengetahui hanya biaya-biaya relevan, pembuat keputusan bisa gagal
mengkaitkan keputusan dengan strategi perusahaan. Pembuat keputusan juga harus
mempertimbangkan isu-isu yang strategis. Sebagai misal, keputusan untuk membeli
dibandingkan dengan keputusan membuat satu bagian produk perusahaan akan masuk akal bila
didasarkan atas biaya relevan, tetapi bisa menjadi sebuah strategi yang buruk jika posisi
persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk dan bisa dipelihara hanya dengan
pembuatan sendiri. Sebuah indikasi yang bagus dari kegagalan manajer untuk mengambil sebuah
pendelatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan memiliki fokus terhadap biaya produk,
sementara analisis biaya strategi yang relevan juga mengarah pada isu-isu strategis yang luas dan
sulit diukur. Analisis strategis tersebut secara langsung memfokuskan pada penambahan nilai
pada pelanggan, melampaui hanya isu-isu tentang biaya.
Sekarang kita perhatikan tentang penerapan dari analisis biaya relevan dan analisis biaya
strategis pada empat tipe pengambilan keputusan yang para akuntan manajemen sering hadapi.
Untuk masing-masing keputusan, kita kembangkan informasi biaya yang sebaiknya digunakan.
Dalam keputusan untuk memakai kapasitas yang terbaik, informasi biaya ini mencakup baik
analisis biaya relavan maupun analisis biaya strategis sebagaimana dibahas sebelumnya.
Keempat keputusan tersebut antara lain : (1) keputusan order spesial, (2) keputusan untuk
membuat, menyewakan atau membeli, (3) keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah proses
penambahan dan (4) analisis keuntungan.
B. KEPUTUSAN ATAS PESANAN KHUSUS
I. Analisis Biaya
Sebuah keputusan pesenan khusus terjadi ketika sebuah perusahaan memiliki sebuah
kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah tertentu dari produk atau jasanya. Ini disebut
dengan special order (order khusus) karena tidak diperkirakan. Order tersebut seringnya datang
langsung dari konsumen daripada melalui penjualan biasanya atau saluran-saluran distribusi.
Order-order spesial tidaklah sering dan umumnya merupakan sebagian kecil dari bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Untuk membuat keputusan order spesial, para manajer memulai
dengan analisis biaya pada biaya- biaya relevan untuk pemesanan spesial. Sebagai gambaran,
perhatikan situasi spesial order yang dihadapi oleh Tommy T-Shirt (TTS). TTS adalah sebuah
pabrik kecil khusus pakaian, terutama T-Shirt dan baju kaos tebal dengan slogan dan merk yang
tidak tercetak. TTS telah ditawari sebuah kontrak oleh kelompok persaudaraan universitas
setempat, Alpha Beta Gamma (ABG) untuk 1000 T- Shirt. Kelompok persaudaraan tersebut
menawarkan untuk membayar $5,50 untuk masing- masing T-Shirt. TTS biasanya memasang
tarif $9,00 untuk kaos dengan tipe dan seukuran ini.

Anggaran TTS untuk pembuatan kaos untuk tahun tersebut dipaparkan dalam tabel 9.7.
Anggaran tersebut didasarkan atas produksi yang diperkirakan dalam 200 kelompok yang
berbeda dari masing-masing 1000 unit. Ketiga kelompok elemen biaya tersebut adalah :
1. Biaya-biaya tingkat unit berbeda pada masing-masing kaos yang dicetak dan termasuk
biaya kaos (masing-masing $ 3,25), tinta (masing-masing $0,95) dan tenaga kerja ($0,85)
untuk total keseluruhan $ 5,05.
2. Biaya-biaya tingkat kelompok berbeda sesuai dengan kelompok yang diproduksi. Biayabiaya ini mencakup perakitan mesin, pemeriksaan, dan penanganan material- material.
Biaya-biaya ini sebagian variabel (berubah sesuai dengan jumlah kelompok) dan sebagian
tetap. Sebagai misal, biaya-biaya perakitan adalah $130 per perakitan ($26.000 untuk 200
perakitan) ditambah dengan biaya tetap sebesar $29.000 yang tidak berubah pada
perakitan (misal, perakitan alat atau software). Biaya- biaya perakitan untuk 200 total
kelompok adalah $ 55.000 ($26.000 + $ 29.000). Demikian halnya, biaya- biaya
pemeriksaan ada;ah $ 30 per kelompok ditambah biaya tetap sebesar $9.000 totalnya
$15.000 ($30 x 200 + $ 9.000). Biaya- biaya pengolahan bahan adalah $ 40 per kelompok
ditambah biaya total sebesar $7.000 total $ 15.000 ($40 x 200 + $ 7.000)
3. Biaya tingkat pabrik adalah tetap dan tidak berubah dengan jumlah, baik itu barang yang
dihasilkan maupun kelompok-kelompok. Biaya biaya ini mencakup depresiasi dan
asuransi mesin ($315.000) seta v- biaya tetap lainnya ($45.000) dan biaya- biaya fasilitas
tetap ($405.000), atau $ 450.000. Dan persamaan estimasi biaya total untuk TTS adalah :
Biaya total = biaya per unit $ 5,05 + biaya per kelompok $ 200 + $ 450
Tabel 9.8 menyajikan analisis TTS tenang biaya- biaya relevan. Pesanan ABG
membutuhkan T-shirt yang tidak tercetak, tinta dan waktu tenaga kerja pada kaos lain, otalnya
$5,05 per unit. Dan lagi, TTS menggunakan $200 biaya tingkat kelompok satu sama lain.
Analisis yang benar untuk keputusan ini adalah menentukan biaya- biaya relevan sebesar
$5,25 dan kemudian membandingkan antara biaya- biaya relevan dari harga pesanan spesial
sebesar $6,50. Biaya- biaya yang tidak relevan tidak dipertimbangkan karena mereka masih sama
apakah TTS menerima atau tidak order dari ABG. Ada kontribusi sebesar $ 1,25 ($6,50 5,25)
terhadap income untuk masing-masing kaos yang terjual pada Alpha Beta Gamma, atau total
kontribusi sebesar $1.250, jadi order tersebut menguntungkan dan sebaiknya diterima.

II. Analisis Strategis

Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi yang
bermanfaat berkaitan dengan keuntungan order. Meski demikian, untuk analisi keputusanyang
utuh, TTS juga sebaiknya mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari penggunaan kapasitas
dan penentuan harga jangka pendek versus jangka panjang.
III. Apakah TTS sekarang mengoperasikan kapasitas secara penuh ?
TTS saat ini memiliki 50.000 unit kapasitas yang berlebih, lebih dari cukup untuk order
ABG. Tapi jika TTS beroperasi dengan kapasitas penuh atau mendekati penuh, akan menerima
order tersebut karena hilangnya kemungkinan order lain yang lebih menguntungkan ? Jika
memang demikian, TTS sebaiknya mempertimbangkan biaya kesempatan yang muncul dari
penjualan yang hilang. Asumsikan kalau TTS mengoperasikan 2500 unit dan 250 kelompok
aktivitas, dan menerima order ABG akan menyebabkan hilangnya penjualan dari T-Shirt yang
lain yang memiliki kontribusi lebih besar $3,75 ($9,00 - $ 5,25).
IV. Penenruan harga Biaya relevan yang berlebihan
Kaidah keputusan biaya relevan untuk order spesial dimaksudnya hanya untuk situasisituasi yang tidak sering terjadi ketika sebuah order spesial bisa meningkatkan penghasilan.
Dengan berdasarkan pada landasan yang teratur, penentuan harga biaya dapat mengikis
kebijakan-kebijakan penentuan harga yang normal dan menyebabkan hilangnya keuntungan bagi
perusahaan-perusahaan seperti TTS. Kesalahan-kesalahan perusahaan besar dalam industri
airline, mobil dan baja telah memberikan ciri pada penentuan harga biaya relevan mereka karena
sebuah strategi yang secara terus-menerus memfokuskan pada jangka pendek dapat
menghilangkan keuntungan perusahaan jangka panjang. Keputusan penentuan harga order
spesial sebaiknya tidak menjadi hiasan di tengah-tengah sebuah strategi perusahaan.
V. Faktor-faktor penting lainnya
Sebagai tambahan untuk pemanfaatan kapasitas dan isu-isu penentuan harga jangka
panjang, TTS sebaiknya mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma, dan
kompleksitas-kompleksitas

pada

desain

yang

mungkin

menyebabkan

permasalahan-

permasalahn produksi, serta isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjulan akan mengarah
pada penjualan produk TTS tambahan lainnya atau tidak.
C. KEPUTUSAN MEMBUAT, MENYEWA, ATAU MEMBELI
I. Analisis Biaya
Pada umumnya, produk sebuah perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasi- spesifikasi
yang terpasang permanen dengan apa yang disebut daftar kebutuhan bahan, yang merupakan
sebuah daftar yang rinci tentang komponen-komponen dari produk yang dibuat. Daftar
kebutuhan bahan untuk manufakur furniture digambarkan didalam bab 4. Keputusan yang
semakin umum bagi para produsen adalah memilih komponen-komponen mana yang dibuat di
pabrik perusahaan dan komponen-komponen mana untuk membeli dari supplier luar.

Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat membeli dikembangkan dengan cara
yang samadengan keputusan order spesial. Informasi biaya relevan untuk pembuatan komponenkomponen terdiri dari biaya- biaya jangka pendek untuk membuatnya, biasanya biaya- biaya
manufaktur yang berubah-ubah akan dihemat jika bagian-bagian tersebut dibeli. Biaya- biaya ini
dibandingkan dengan harga pembelian untuk bagian tersebut atau komponen untuk menentukan
keputusan yang tepat Situasi yang sama muncul ketika sebuah perusahaan harus memilih antara
menyewa atau membeli seperangkat alat. Keputusan-keputusan seperti itu menjadi semakin
sering sebagai biaya dan istilah sewa menjadi lebih disukai.
Untuk menggambarkan keputusan menyewa atau membeli, kita gunakan contoh
perusahaan Quick Copy, Inc, sebuah perusahaan yang menyediakan jasa percetakan dan
duplikasi dan jasa bisnis lain yang berkaitan. Quick Copy menggunakan satu mesin foto copy
besar untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang paling besar. Dia menyewa mesin tersebut
dari pabrik seharga $40.000 dan harga per copy-nya $ 0,02.
Produsen mesin foto copy telah menyarankan agar Quick Copy meng-upgrade mesin foto
copy yang terakhir yang tidak tersedia untuk disewa tetapi harus dibeli seharga $160.000. Quick
Copy akan menggunakan mesin foto copy yang dibeli tersebut untuk satu tahun, yang mana
setelah dia bisa menjual kembali ke pabrik seperempat dari harga jual ($40.000). Dan lagi, mesin
baru tersebut mendapatkan kontrak servis tahunan sebesar $20.00. Pilihan-pilihan yang dimilki
Quick Copy untuk tahun depan adalah memperbarui sewa untuk mesin foto copy saat ini atau
untuk membeli yang baru. Informasi relevan dipaparkan pada tabel 9.10. Keputusan menyewa
atau membeli tidak akan mempengaruhi biaya kertas, listrik dan gaji pegawai, sehingga biayabiaya ini tidak relevan dan tidakdimasukkan dalam analisis. Untuk sederhananya, kita juga
mengesampingkan pengaruh- pengaruh pajak dari keputusan tersebut serta nilai uang.
Langkah pertama adalah menentukan mesin-mesin mana yang menghasilkan biaya
terendah. Jawabannya tergantung pada jumlah copy-an pertahunnya.
II. Analisis Strategis
Untuk membuat keputusan membuat, menyewa atau membeli seringkali memunculkan
isu-isu strategis yang lain. Sebagai misal, sebuah perusahaan yang menggunakan analisis ikatan
nilai akan menemukan bahwa aktivitas-aktivitasnya tertentu didalam rantai nilai bisa lebih
menguntungkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Praktek memilih untuk meminta perusahaan
lain menyediakan fungsi layanan dasar disebut dengan outsourcing. Analisis membuat, menyewa
atau membeli memiliki sebuah peran kunci didalam keputusan untuk meng-outsourcing-kan
dengan menyediakan / memberikan sebuah analisis biaya relevan. Banyak perusahaan yang
akhir-akhir ini telah mempertimbangkan perusahaan outsourving dan pemrosesan data atau jasa
keamanan untuk meningkatkan keuntungan. Thomas Friedman didalam bukunya, The World Is
Flat : A Brief History of the Twenty-First Century, menjelaskan luasnya praktek outsourcing di
dunia saat ini.

Karena implikasi-implikasi strategis yang penting dari sebuah pilihan untuk membuat,
menyewa atau membeli, keputusan-keputusan ini seringkali dibuat dua hingga lima tahunan,
dengan

menggunakan

proyeksi-proyeksi

dari

biaya

relavan

yang

diperkirakan

dan

mempertimbangkan nilai waktu dari uang yang tepat.

D. Menjual Sebelum dan Sesudah Proses Penambahan
I. Analisis Biaya
Keputusan yang umum lainnya berkaitan dengan pilihan untuk menjual suatu produk atau
jasa sebelum langkah proses selanjutnya atau menambah pemrosesan selanjutnya dan
kemudianmenjual produk dan jasa tersebut dengan harga yang lebih tinggi. Proses tambahan
akan menambahkan tampilan dan funysi pada sebuah produk atau menambah fleksibilitas atau
kualitas layanan. Sebagai misal, sebuah agen perjalanan yang tengah mempersiapkan sebuah tour
kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan corak pilihan yang ditawarkan pada
tour tersebut.
Analisis corak juga penting bagi para produsen dalam menentukan apa yang dilakukan
dengan produk-produk yang cacat. Umumnya, produk-produk tersebut bisa dijual dalam kondisi
caat ke outlet-outlet toko dan memberikan diskon atau dengan memperbaiki untuk dijual dengan
cara biasa. Keputusannya adalah apakah produk tersebut harus dijual dengan atau tanpa proses
tambahan. Analisis biaya relevan kembali merupakan model yang tepat untuk mengikuti dalam
menganalisa situasi-situasi ini.
II. Analisis Strategi
Konsern strategi muncul ketika mempertimbangkan menjual dengan memberi diskon.
Akankah ini mempengaruhi penjualan T-Shirt di toko-toko pengecer ? Akankah biaya packing,
pengiriman dan komisi berbeda untuk dua tipe penjualan ini ? Manajemen TTS harus secara
cermat mempertimbangkan isu-isu yang lebih luas ini sebagai tambahan bagi informasi kunci
yang diberikan didalam analisis biaya relevan.
Salah satu aspek penting dari manajemen adalah kajian rutin tentang keuntungan produk. Kajian
ini hendaknya membahas isu-isu :
Produk mana yang paling menguntungkan
Apakah produk-produk tersebut dihargai tepat ?
Produk-poduk mana yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan dengan iklan yang paling agresif
?
Manajer-manajer produk mana yang sebaikny diberi penghargaan ?
Kajian ini memiliki fokus strategis jangka pendek atau panjang. Fokus jangka pendeknya
diarahkan melalui analisis biaya yang relevan. Sebagai gambaran, kita gunakan Windbreakers,
Inc, sebuah produsen pakaian olah raga. Windbreaker memproduksi tiga jaket : Calm, Windy,
ale. Manajemen telah meminta analisis dari Gale berkaitan dengan penjualannya yang rendah
dan keuntungannya yang rendah.

Analisis pada Gale sebaiknya dimulai dengan observasi penting bahwa biaya tetap
sebesar $ 3,54 per unit tidak relevan bagi analisis keuntungan pada ketiga produk tersebut.
Karena biaya tetap sebesar $ 168.000 tidak bisa diubah untuk jangka pendek, mereka tidak
relevan untuk analisis ini. Jadi, tidak ada perubahan dalam pencampuran produk, termasuk
penghilangan Gale, yang akan mempengaruhi biaya total pada tahun depan.
Analisis Keuntungan : Mengevaluasi Program
Para manajer menggunakan konsep tentang analisi biaya relevan untuk mengukur
efektivitas keuangan dari program atau proyek-proyek. Sebuah contoh yang bagus dari analisa
semacam itu adalah evaluasi terhadap program Kesehatan dan Penurunan Berat Badan, sebuah
komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di Kimberly-Clark Corporation di
Neenah, Wisconsin.
Analisis Keuntungan : Organisasi Jasa dan Nirlaba
Triangle Womens Center (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk menentukan
keinginan terhadap layanan baru. TWC menawarkan beberapa layanan bagi masyarakat di kotakota besar di tenggara. Organisasi ini tidak menawarkan jasa perawatananak tetapi hanya
menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya tahun-tahun belakangan ini. Saat ini
TWC tengah merencanakan untuk menambah layanannya. Analisis biaya relevan dilakukan.
TWC mengharapkan untuk mempekerjakan seorang direktur ($29.000) dan dua asisten part-time
(masing-masing $9.000) untuk jasa pelayanan anak tersebut. TWV mengestimasikan biaya
variabel per anak $60 per bulan. Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak satupun dari
biaya operasi lainnya paa TWC yang diperkirakan berubah. TWC mengharapkan menerima dana
dari United Way ditambah $30.000 dari dewan kota. Analisis untuk jasa perawatan anak tahun
pertama operasi diperlihatkan pada tabel 9.18 yang mengasumsikan bahwa 20 anak, jumlah
maksimum, yang akan menggunakan jasa tersebut.
Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami penurunan
rata-rata sebesar $6.400 pada tahun pertama. Saat ini TWC dapat memutuskan apakah dia bisa
meningkatkan yang defisit tadi atau dengan meningkatkan dana tambahan. Analisis biaya relevan
memberikan TWC sebuah metode yang bermanfaat untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan
sumber untuk program baru tersebut.
Produk yang Beraneka Ragam dan Sumber Daya yang Terbatas
Analisis biaya relevan terdahulu disederhanakan dengan menggunakan sebuah produk
tunggal dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua
kebutuhan. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber
daya yang terbatas. Analisis yang diterima tersebut dibahas dalam bab ini. Kita lanjutkan contoh
tentang Windbreakers, Inc, kecuali kalau kita asumsikan bahwa produk Calm dibuat di pabrik
terpisah dibawah kontrak dengan konsumen utama. Jadi, analisi berikut ini hanya memfokuskan
pada produk Windy dan Gale yang dibuat dengan sebuah fasilitas tunggal.

Salah satu elemen kunci dari analisis biaya relevan adalah menentukan bauran penjualan
untuk Windy dan Gale. Jika tidak ada batasan-batasan produksi, maka jawabannya jelas, kita
memproduksi yang kita butuhkan untuk memenuhi permintaan, baik untuk jaket Windy maupun
Gale. Meski demikian, ketika permintaan melebihi kapasitas produksi, manajemen harus
membuat beberapa penjualan pada kuantitas masing-masing produk yang dihasilkan, dan oleh
karenanya permintaan mana yang tidak terpenuhi. Jawabannya membutuhkan pertimbangan
kemungkinan produksi dengan batasan-batasan
produksi. Perhatikan dua kasus ini : (1) satu batasan produksi, dan (2) dua atau lebih batasan
produksi.
Kasus 1 : Satu Batasan Produksi
Asumsikan bahwa produksi jaket Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit otomatis
untuk men-stik silang jaket-jaket tersebut dan bahwa aktivitas produksi ini sumber dayanya
terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada ketiga mesin jahit
otomatis pabrik. Masing-masing mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari selama lima hari
dalam seminggu, atau 4000 jam per bulan, yang mana kapasitas maksimumnya memungkinkan
adanya perbaikan. Mesin ini memberikan 1.200 (3 x 400) jam yang tersedia untuk menjahit tiap
bulannya. Asumsikan selanjutnya bahwa mesin tersebut membutuhkan tiga menit untuk
memasang jaket Windy dan dua menit untuk Gale.
Karena hanya 1.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale
membutuhkan waktu mesin yang lebih sedikit, maka lebih banyak jaket Gale yang diproduksi
dalam sebulan dibandingkan dengan jaket Windy. Jumlah maksimum jaket Windy adalah 24.000
jaket per bulan (waktu 1.200 jam kali 20 jaket per jam, pada 3 menit per jaket). Demikian
halnya, jika mesin jahit tersebut diperuntukkan seluruhnya untuk jaket-jaket Gale, maka 36.000
jaket per bulan bisa diproduksi (1.200 kali 3 jaket per jam).
Kemungkinan penjualan yang berkesinambungan terjadi pada situasi-situasi yang ekstrim
: output nol dari jaket Windy dan 36.000 untuk jaket Gale atau 24.000 untuk jaket Windy dan nol
untuk jaket Gale.
Kini karena kita telah tahu kemungkinan produksi, maka kita bisa menentukan bauran
produk yang terbaik. Catatan dari gambar 9.19 bahwa jaket Windy memikik margin kontribusi
keseluruhan lebih tinggi, yaitu $160 per jam (20 jaket per jam x $ 8 per jaket). Karena jam kerja
mesin 1.200 jam yang tersedia per bulan, maka kontribusi total maksimum untuk kemungkinankemungkinan produksi untuk mengurangi hanya jaket Windy dan menerima kontribusi total
1.200 x $ 160 = $ 192.000 (atau $8 per unit x 24.000 unit = $ 192.000) per bulan. Jika
Windbreakers hanya memproduksi dan menjual jaket Gale, maka margin kontribusi maksimum $
144.000 per bulan (1.200 jam x $120 per jam), pengurangan sebesar $ 48.000 pada kontribusi
daru hanya penjualan jaket Windy.

Kasus 2 : Dua atau Lebih Batasan Produksi

Ketika proses produksi membutuhkan 2 hingga 3 batasan produksi, maka pilihan pada
bauran penjualan mencakup sebuah analisis yang lebih kompleksm dan ini berkebalikan dengan
satu batasan produksi, solusinya bisa mencakup kedua produk. Untuk berlanjut dengan kasus
Windbreakers, asumsikan bahwa sebagai tambahan terhadap mesin jahit otomatis, aktivitas
produksi yang kedua diperlukan. Aktivitas kedua ini memeriksa kelengkapan jaket-jaket,
menambahkan label dan mengepak produk yang sudah jadi tersebut. Pekerjaan ini dilakukan
oleh 40 pekerja, masing-masing pekerja bisa menyelesaikan jaket Windy dalam 15 menit dan
untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan kualitas bahan, waktu pemeriksaan yang lebih
singkat diperlukan untuk jaket Gale). Ini berarti bahwa 4 (60/15) jaket Windy dapat diselesaikan
dalam satu jam, atau 12 jaket Gale (60/5). Karena terbatasanya ukuran kapasitas , tidak lebih dari
40 pekerja dapat dipekerjakan secara efektif dalam pengawasan dan proses pengepakan. Para
karyawan ini bekerja 40 jam seminggu, yang berarti bahwa 35 jam benar-benar melakukan
pekerjaan operasi, dengan waktu istirahat, pelatihan dan tugas-tugas lain. Jadi 5.600 jam (40
pekerja x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulan untuk pengawasan dan pengepakan.
Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22.400 (5.600 jam x 4 jaket per
jam). Demikian juga, output maksimum untuk jaket Gale adalah 67.000. Semua informasi ini
diringkaskan dalam Gambar 9.21
Sebagai tambahan untuk kemungkinan produksi untuk waktu mesin, kita memperlihatkan
kemungkinan-kemungkinan produksi, pemeriksaan dan pengepakan. Bidang yang berwarna
lebih gelap menunjukkan bidang output yang mungkin, baik untuk jaket Gale maupun Windy.
Isu-isu Perilaku dan Implementasi
Pertimbangan pada Sasaran-sasaran Strategis
Problem yang sudah dikenal didalam bisnis saat ini adalah kecenderungan para manajer
untuk fokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengesampingkan tujuan-tujuan jangka
panjang karena kompensasinya didasarkan pada ukuran-ukuran akunting jangka pendek seperti
income bersih. Banyak kritik pada analisis biaya relevan telah meningkatkan isu ini.
Sebagaimana disebutkan dalam bab ini, adalah penting bahwa analisis biaya relevan
ditambahkan melalui sebuah pertimbangan yang tepat dari perhatian jangka panjang perusahaan.
Tanpa pertimbangan-pertimbangan strategis, manajemen bisa menggunakan analisis biaya
relevan dengan tidak tepat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dam berpotensi sekali
mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan. Sebagai misal, sebuah perusahaan mungkin
memilih untuk menerima order spesial karena sebuah analisis biaya relevan yang positif tanpa
mempertimbangkan dengan cermat image perusahaan di pangsa pasar dan mungkin pengaruh
negatif pada penjualan pada produk perusahaan yang lain. Pesan penting bagi para manajer
adalah untuk tetap menempatkan tujuan-tujuan strategis di garda depan dalam segala situasi
pengambilan keputusan.

Penentua Harga yang Liar

The Robinson Patman Act, yang dikelola oleh US Federal Trade Commission,
menganggap penentuan harga bisa merusak secara substansial kompetisi dalam sebuah industri.
Inilah yang disebut Predatory Pricing (penentuan harga yang liar), yang didefinsikan oleh
Mahkamah Agung Amerika Serikat adalah sebuah situasi yang mana sebuah perusahaan
menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk meningkatkan harga
kemudian untuk menutup kerugian-kerugian dari harga yang lebih rendah tersebut. Kaidah ini
relevan dengan petentuan harga jangka pendek maupun panjang karena dia mungkin
mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan.
Satu variasi tentang isu penentuan harga liar saat-saat ini meningkat di sejumlah negara
dalam melawan perusahaan-perusahaan atas dumping produk-produk mereka. Laporan
Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan sejumlah kasus per tahun telah meningkat dari
tahun 1995 sampai 2000. Undang-undang Anti Dumping Amerika Serikat telah ditetapkan lebih
dari 80 tahun yang melindungi dari penentuan harga yang liar melalui perusahaan-perusahaan
global yang melakukan eksport ke Amerika Serikat. Undang-undang itu mengatakan bahwa
harga yang penting tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau harga pada pasar dalam
negeri. Sayangnya, undang-undang tersebut seringkali digunakan untuk melindungi industriindustri dalam negeri yang tidak kompetitif. Dalam menghadapi tekanan yang semakin global
tentang isu tersebut, para pemimping Kongres Amerika berdebat tentang perlunya mereformasi
Undang-Undang Amerika.
Mengganti Biaya Variabel dengan Biaya Tetap
Insentif potensial lainnya berkenaan dengan analisis biaya relevan adalah bagi para
manajer yang mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini bisa terjadi bila para manajer
tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah menyadarinya karena mereka bergantung pada
analisis biaya relevan, manajemen yang lebih tinggi cenderung untuk melewatkan biaya tetap.
Para manajer tingkat yang lebih rendah bisa memilih untuk meng- up grade atau meningkatkan
modal tetap mereka untuk mengurangi biaya variabel, meskipun hal ini bisa meningkatkan
biaya- biaya tetap secara signifikan. Sebagai misal, sebuah mesin baru bisa menggantikan tenaga
kerja langsung. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya mesin, meskipun biaya variabel
dibawah kontrol manajer menurun dan margin kontribusi meningkat.Tujuan yang tepat dari
manejemen adalah untuk memaksimalkan margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasi
tetap pada saat yang sama. Para manajer sebaiknya menggunakan analisis biaya relevan sebagai
sarana untuk meminimalkan kontribusi harus juga dikembangkan untuk mengatur biaya tetap.
Identifikasi yang Tetap pada Faktor-faktor yang Relevan
Bidang permasalahan lain yang mungkin tentang analisa biaya adalah bahwa para
manajer bisa gagal untuk mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. Secara khusus, para
manajer yang tidak terlatih umumnya memasukkan biaya yang tidak relevan kedalam pembuatan

keputusan mereka. Demikian halnya, banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap
yang dialokasikan tidak relevan.