STRATEGII

DE CRETERE A MOTIVAIEI PUBLICULUI

INTRA-ORGANIZAIONAL EXIGEN
ACTUAL N PR

CUPRINS
ARGUMENT.................................................................................................................................4
CAPITOLUL I. RELAIILE PUBLICE NECESITATE ACTUAL N SOCIETATEA
ROMNEASC............................................................................................................................6
I.1. Definirea conceptului de relaii publice................................................................7
I.2. Repere istorice ale relaiilor publice........................................................................12
I.3. Tipuri de relaii publice organizaionale.................................................................15
CAPITOLUL II. RELAIILE PUBLICE FUNCIE MANAGERIAL I DE
COMUNICARE...........................................................................................................................20
II.1. Definiii i funcii ale managementului organizaional.......................................20
II.2. Managementul resurselor umane preocupare a managementului modern....25
II.3. Comunicarea intern i rolul ei n managementul organizaiei..........................28
CAPITOLUL III. MOTIVAREA PUBLICULUI INTRAORGANIZAIONAL
EXIGEN ACTUAL N RELAIILE PUBLICE..............................................................34
III.1. Motivaie, motivare, demotivaie delimitri conceptuale...............................34
III.2. Motivele i factorii motivaionali componente ale procesului motivaional. .37
III.3. Importana relaiilor publice interne n creterea motivaiei profesionale a
angajailor....................................................................................................................................39
III.4. Principalele teorii ale motivaiei...........................................................................43
CAPITOLUL IV. STUDIU DE CAZ. STRATEGII ALE PR INTERNE DE MOTIVARE
A PERSONALULUI N CADRUL S.C. BIJOUX S.R.L.........................................................49
IV.1. Prezentarea firmei S.C. Bijoux S.R.L...............................................................49
IV.2 Strategii de motivare a publicului intra-organizaional n cadrul
S.C. BIJOUX S.R.L.....................................................................................................................59
CONCLUZII................................................................................................................................84
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................86
ANEXE.........................................................................................................................................88

ARGUMENT
Managementul modern a nceput s pun n centrul preocuprilor sale angajatul, ca
principal factor al succesului organizaiei i astfel preocuparea pentru calitatea i dezvoltarea
resurselor umane a devenit prioritar pentru conducerea organizaiei.
Realiznd faptul c succesul unei companii este dat de o bun desfurare a lucrurilor n
interiorul organizaiei, c o imagine pozitiv trebuie construit mai nti n interiorul companiei
i abia apoi transmis spre exterior, managerii au nceput s se concentreze din ce n ce mai mult
asupra personalului, asupra comportamentului i nevoilor acestuia.
Resursele umane devin astfel principalele resurse ale unei organizaii, avnd n vedere c
acestea sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse utilizate de o
companie: informaionale, materiale, financiare etc. Aadar, angajaii nu mai sunt privii ca
simpli ocupani ai unor locuri de munc, ci li se atribuie un rol extrem de important n cadrul
companiei, care i asum ca obiectiv facilitarea dezvoltrii profesionale pentru angajai, i de a-i
conduce pe acetia spre atingerea obiectivelor comune, ntr-un mediu motivant.
Toate acestea se pot realiza doar cu ajutorul comunicrii, care devine, astfel, o condiie
extrem de important n reuita pe plan organizaional.
Dar aceste principii nu sunt dect tendine generale, susinute i argumentate n literatura
de specialitate. Pentru a confirma veridicitatea acestor lucruri, trebuie analizat ct mai
aprofundat situaia real din practica organizaional.
Conceptul cheie n jurul cruia graviteaz ntreaga lucrare este cel de relaii publice,
devenit o necesitate actual a societii romneti n condiiile integrrii n Uniunea European i
aderrii la standardele impuse de acest context. n scopul unei bune nelegeri

a acestui

domeniu, nc din primul capitol am definit relaiile publice din perspectiva teoretic plecnd de
la principalele repere istorice ale acestui proces i am identificat principalele tipuri de relaii
publice organizaionale, prezentate n literatura de specialitate.
De asemenea este foarte important definirea domeniului de PR i din perspectiva
managerial, subliniind astfel i funcia de comunicare pe care o au relaiile publice
organizaionale.
Comunicarea este un factor vital al unei companii avnd n vedere faptul c este esenial
n recrutarea i selecia personalului, precum i n informarea i evaluarea acestuia, dar i n
stabilirea obiectivelor sau a desfurrii activitilor.
Relaiile publice ca i domeniu de activitate sau ca tiin practic nu se pot dezvolta i
nu i pot exercita atribuiile dect n cadrul unei organizaii, a unei comuniuni. De aceea pentru a
4

putea realiza o analiz ct mai complex a acestui fenomen, se impune i cunoaterea

organizaiei n cadrul creia se desfoar activitatea de relaii publice. Astfel, n cel de-al doilea
capitol, mi-am propus ca, plecnd de la cteva noiuni introductive de management
organizaional, s identific o delimitare a managementului resurselor umane i a funciilor
acestuia n cadrul organizaiei i nu n ultimul rnd ce este i ct de important este comunicarea
pe plan intra-organizaional.
Pornind de la perspectiva managementului resurselor umane, am

intenionat s

aprofundez, n cel de-al treilea capitol, procesul de motivare a publicului intra-organizaional. Ca

i n cazul celorlalte concepte, am definit termenul de motivare i l-am delimitat de alte concepte
precum: motivaia sau demotivarea, continund prin a identifica principalele componente ale
procesului motivaional: motivele, nevoile i factorii motivaionali din cadrul unei organizaii.
Avnd n vedere faptul c motivaia publicului intern este factorul cheie n realizarea
obiectivelor organizaionale, se impune ca necesar identificarea celor mai eficiente strategii de
motivare a angajailor i rolul departamentului de PR n acest proces.
Prezentarea i explicarea principalelor teorii motivaionale va servi drept suport teoretic
fundamental pentru studiul de caz prezentat n ultimul capitol al acestei lucrri.
Aadar, pornind de la aceste perspective teoretice privind motivaia n munc i rolul
relaiilor publice n creterea motivrii organizaionale, voi analiza situaia concret i real din
cadrul unei firme romneti, utiliznd ca metod principal de lucru anchetei prin chestionar.
Acest instrument de cercetare m va ajuta s observ dac exist sau nu o concordan ntre
teoriile motivaionale i practica din cadrul firmei, dac pot fi identificate anumite tehnici de
comunicare intern i rolul acestora n motivarea personalului.
Pornind de la premisa importanei maxime a Departamentului de PR n cadrul
organizaiei, datorit rolului pe care l are n desfurarea optim a unui proces vital:
comunicarea, mi doresc s ajung la o concluzie optimist n ceea ce privete practica
organizaional. Altfel spus, chiar dac situaia din organizaia analizat nu este identic cu cea
prezentat drept etalon de ctre literatura de specialitate, mi propun s identific acele elemente
importante pentru obinerea performanei organizaionale: existena unui departament autonom
de PR n organigrama firmei, care s fie responsabil cu gestionarea strategiilor de comunicare i
motivare a personalului, implementarea i dezvoltarea unor strategii de comunicare eficiente,
att pe plan intern ct i pe plan extern, aprecierea i acordarea unui rol fundamental resurselor
umane i utilizarea de strategii motivaionale pe termen lung (non-financiare) a angajailor.

CAPITOLUL I
RELAIILE PUBLICE NECESITATE ACTUAL N SOCIETATEA
ROMNEASC
Dinamice, n micare rapid, ntotdeauna n evoluie, n mijlocul aciunii, sunt
termeni care definesc practica relaiilor publice n secolul al XXI-lea 1. Domeniul relaiilor
publice se dezvolt din ce n ce mai mult, pe msur ce tot mai multe organizaii recunosc
importana comunicrii. Astfel, profesionitii PR i demonstreaz utilitatea i influena n toate
aspectele i segmentele vieii sociale: de la cele mai nalte autoriti ale unui stat pn la cel mai
mic grup de voluntari.
n ceea ce privete situaia actual din Romnia, putem afirma c din ce n ce mai multe
companii sau instituii romneti resimt nevoia de relaii publice, care era privit la nceput mai
degrab ca un moft promovat de firmele strine care opereaz la noi n ar i care folosesc acest
tip de servicii. Totui, nevoia de relaii publice este n cretere, dei multe firme, companii
romneti au bugete mici i nu sunt dispuse s aloce prea muli bani pentru comunicare.
Pe piaa romneasc actual acioneaz doar cteva firme de relaii publice, iar
majoritatea clienilor acestora sunt strinii care tiu deja c pentru succesul organizaiei este
nevoie de publicitate i de relaii publice.
O dat cu integrarea Romniei n Uniunea European au nceput s creasc i investiiile
strine pe piaa autohton, ceea ce a impus ca necesitate crearea unor departamente de relaii
publice. Este cunoscut faptul c o campanie de relaii publice este de multe ori mai eficient
dect o campanie de publicitate, din multe puncte de vedere, de la impactul asupra publicului
vizat pn la bugetul alocat mult mai mic.
Dei suntem ntr-o etap de cristalizare a acestui domeniu, este foarte important c multe
organizaii romneti au contientizat nevoia de comunicare organizaional pe plan intern i
extern, i au recunoscut ca domeniu autonom: RELAIILE PUBLICE.

I.1. Definirea conceptului de relaii publice

1

Anne Gregory, Relaiile publice n practic, Editura All Beck, Bucureti, 2005, p.1

Adesea, oamenii vorbesc despre RELAIILE PUBLICE fr a nelege exact

semnificaia noiunii. Uneori, se face confuzia ntre conceptul de RELAII PUBLICE i cea
de RELAII CU PUBLICUL, n acest caz, reducndu-se mult din acestui domeniu, fiind
vizat doar dimensiunea sa extern. Aadar, domeniul de relaii publice este foarte complex i de
cele mai multe ori, din elementul constitutiv al unei definiii se nelege doar un singur aspect.
n general,

procesul de RELAII PUBLICE are menirea de pune ntr-o lumin

favorabil realizrile, aciunile, unei instituii (public sau privat) sau a unei companii, n
vederea ctigrii simpatiei i ncrederii publicului larg, a clienilor sau a propriului personal.
Acest proces este fundamentat tiinific i se desfoar pe baza unui cadru legislativ bine
organizat adresndu-se doar celor care se ghideaz dup principiul performanei.
Dac ne focalizm atenia asupra uneia dintre cele mai curente definiii ale PR-ului, adic
stabilirea, de ctre organizaie a unor legturi de simpatie ntre o ntreprindere i publicurile sale
prin acte de comunicare2, subliniem caracterul complex al acestei activiti ce vizeaz existena
a mai muli parametri.
Astfel, n Profesia de relaionist, Bernard Dagenais definete relaiile publice din mai
multe perspective: ca o stare de spirit care poate fi mprtit de toi partenerii unei organizaii,
dar i ca un instrument de gestiune. Altfel spus, prin activitile de PR se urmrete crearea unei
stri de spirit, a unui mod de a fi care s serveasc unui scop final, dar i crearea unui climat de
ncredere ntre organizaie i publicurile sale.
Tot Dagenais definete relaiile publice ca o art i, n acelai timp, o tin, dar i o
profesie exigent. Art, deoarece, atunci cnd ne gndim la o campanie de PR avem n vedere n
primul rnd creativitatea, originalitatea, simbolicul i seducia i abia apoi analizele situaionale i
a strategiilor pe termen lung. Dar tocmai aceste analize i demersuri tiinifice fac din PR o
adevrat tiin. De asemenea, cunoaterea i utilizarea tehnicilor de comunicare n scopul
atingerii obiectivelor vizate, producerea i utilizarea unor diferite suporturi de comunicare,
capacitatea de construire i implementare a unei strategii eficiente precum i recurgerea la unele
instrumente de evaluare fac din profesia de relaionist o meserie foarte exigent3.
O alt ncercare de a defini relaiile publice vine i din partea Asociaiei Internaionale a
Relaiilor Publice, care definete acest concept ca o activitate de conducere cu caracter
permanent i organizat, prin intermediul creia o ntreprindere sau u organism privat sau public
2

Bernard Dagenais, Profesia de relaionist, Editura Polirom, Iai, 2002, p.40

Agentul relaionist are o responsabilitate foarte mare asupra actelor sale i fa de compania pentru care lucreaz.
Au existat foarte multe cazuri n care specialiti n PR au fost concediai pentru o greeal aparent minor, deoarece
firma i-a pierdut contractul, punndu-i clientul n ncurctur
3

caut s obin i s menin nelegerea, simpatia i concursul celor cu care are sau ar putea avea
de-a face; n acest scop ea va trebui s analizeze starea opiniei n ceea ce o privete, s-i
adapteze pe ct posibil comportamentul i prin practica unei largi informri, s obin o
cooperare mai eficient care s in cont efectiv de interesele comune4.
Societatea Relaionitilor din Quebec (S.Q.R.) opineaz c Relaiile Publice reprezint o
funcie de conducere, de gestiune i comunicare cu caracter permanent, graie creia un organism
public sau privat vizeaz stabilirea, meninerea i promovarea unor relaii de ncredere, fondate
pe cunoatere i nelegerea mutual dintre acest organism i publicurile sale interne i externe,
totul conform interesului publicului5.
ncercnd s identificm, n literatura de specialitate, o tipologie a definiiilor oferite
conceptului de PR6 putem afirma c RELAIILE PUBLICE pot fi practicate n i pentru
instituii guvernamentale, dar i non-guvernamentale, pot avea obiective diferite, n funcie de
numeroasele tipuri de activiti pe care le implic scrierea i editarea de mesaje, relaiile cu
presa, activitile de management, consilierea, organizarea de evenimente. De asemenea, acest
domeniu mai poate fi definit i ca o funcie managerial care stabilete i menine legturi
reciproc benefice ntre o organizaie i publicul de care depinde succesul sau falimentul ei7.
J.E. Grunig i T. Hunt ne propun i ei o definiie, focalizndu-se mai mult pe dimensiunea
comunicaional, opinnd c: RELAILE PUBLICE sunt managementul comunicrii dintre
organizaie i publicurile sale. Relaiile publice devin, aadar, o funcie important n
conducerea eficient a organizaiilor, fiind un eficient mijloc de comunicare ntre o organizaie i
publicurile sale; i ajut pe manageri s cunoasc publicul cruia i se adreseaz i s poat lua
decizii corecte i nu n ultimul rnd ajut publicul s neleag specificul organizaiei i s aib
ncredere n aceasta.
Aadar, specialitii n PR planific i execut comunicarea pentru o organizaie, att n
interiorul ei, ct i n relaiile ei cu mediul nconjurtor, asigurnd circulaia corect a informaiei
ntre diferitele subsisteme ale organizaiei, ntre public i organizaie cercetarea tendinelor
publicului i ntre organizaie i public promovarea politicii acesteia8.
Dar mai exist i teoreticieni care consider c pentru a defini termenul de RELAII
PUBLICE trebuie s delimitm, mai nti, din punct de vedere conceptual cei doi termeni care l
compun: RELAIA i NATURA PUBLIC a respectivei relaii. Primul termen, care
4

Bernard Dagenais, op. cit., p.55

Ibidem
6
Cristina Coman, Relaiile Publice, principii i strategii, Editura Polirom, Bucureti, 2006, pp.14-15
7
Scott M. Cutlip, Center, Allen H. Broom, M. Glenn, Efective Public Relations, Prentice Hall Inc., New Jersey,
1994, p.6, apud. Cristina Coman, op. cit., p.20
8
Cristina Coman, op. cit., p.20
5

indic relaia, trimite la baza istoric a relaiilor publice, prima dintre cele dou condiii care au
determinat evoluia practicii: capitalismul i relaiile industriale. Coninutul public al relaiei
industriale este determinat de dezvoltarea presei9.
Altfel spus, aa cum conchide Adela Rogojinaru, domeniul relaiilor publice reprezint o
activitate instituional de construire a credibilitii unui grup sau a unei organizaii, utiliznd
strategii de comunicare, pentru a obine validarea public a intereselor respective.
Totui, dac inem cont de opinia lui Rex Harlow, preedinte al American Council of
Public Relations, putem susine c PR-ul reprezint o funcie de sine stttoare a conducerii,
care ajut la stabilirea i meninerea unor ci de comunicare n ambele sensuri, a nelegerii,
acceptrii i cooperrii dintre o organizaie i domenii cu care intr n contact10.
Organizaiile naionale i internaionale au definit conceptul de RELAII PUBLICE
ntr-o manier mai cuprinztoare care s permit aplicarea lor oriunde n lume, afirm Alex
Tanadi n cursul su de RELAII PUBLICE. Astfel, British Institute of Public Opinion
definete acest concept ca un efort contient, planificat i susinut de realizare i meninere a
nelegerii reciproce dintre o organizaie i oamenii cu care vine n contact.
n acelai timp, Deutsche Public Relations Sessellshaft propune ca definiie pentru
domeniul de PR efortul contient i legitim de a ajunge la nelegerea, stabilirea i meninerea
ncrederii n rndurile publicului pe baza unei cercetri sistematice, plecnd ns de la premisa
c n limba german nu exist echivalent pentru sintagma relaii publice.
Biroul Danez de Relaii Publice consider c efortul susinut i sistematic al conducerii
prin care organizaiile private i de stat ncearc s obin nelegerea, simpatia i sprijinul acelor
persoane cu care au, sau presupun c vor avea legturi, definete cel mai bine conceptul de
relaii publice.
World Assembly of Public Relations din Mexic propune o definiie mai complex a
acestui termen de relaii publice: acest proces reprezint arta i tiina social de analiz a
cerinelor de prevedere, a urmrilor acestora, de consiliere a conductorilor de organizaii i de
aplicare a programelor de aciune conform planificrii i care servesc interesului, att
organizaiilor, ct i al publicului.
n anul 1984, autorii americani James E. Grunig i Todd Hunt au ajuns la concluzia c
ntre teoria i practica relaiilor publice exist o mare diferen.
Dei aproximativ toate definiiile oferite conceptului de relaii publice propuneau
comunicarea bidirecional i echilibrat cu scopul de a atinge o stare de armonie ntre
9

Adela Rogojinaru, Relaiile publice, fundamente interdisciplinare, Editura Tritonic, Bucureti, 2005, p.16
R.F. Harlow (1945), Public Relations Review, 1976, apud. Remus Pricopie, Relaiile Publice, evoluie i
perspective, Editura Tritonic, Bucureti, 2005, p.17
10

organizaie i publicurile sale, n practic nimic din ceea ce recomand literatura de specialitate
nu era implementat. Astfel, aa cum demonstreaz Grunig i Hunt, definiiile au n general
slbiciunea c n loc s rspund la ntrebarea ce sunt relaiile publice? ofer, mai degrab, un
rspuns la ntrebarea cum ar trebui s fie relaiile publice?. Cei doi autori au studiat i analizat
diferite exemple de comunicare din practica relaiilor publice, dintr-o perioad de aproximativ a
sut de ani, urmrind n special variaia unor indicatori precum:

Fluxul comunicrii

Poziia persoanelor implicate n procesul comunicrii

Calitatea informaiei transmise

Valoarea de adevr a informaiei transmise

Scopul urmrit de organizaie prin transmiterea mesajului

n urma acestui studiu aprofundat, Gruig i Hunt au identificat patru modele de relaii

publice, pe care le-au asociat anumitor perioade istorice, dar care ns sunt practicate, mai mult
sau mai puin, i astzi de unele organizaii11.
Astfel, cei doi specialiti disting ntre:
I.

MODELUL IMPRESARIAT / DE PUBLICITATE caracterizat de o comunicare

unidirecional ntre organizaie i public cu scopul de promovare a credinelor organizaiei,

neinnd cont de etica profesional teoretic. Acest tip de relaii publice este nc ntlnit n
foarte multe organizaii, n special n Romnia.
II.

MODELUL

INFORMRII

PUBLICE

promoveaz

comunicare

unidirecional care, dei nefundamentat teoretic, este transparent, real i are ca scop
informarea publicului asupra organizaiei.
III.

MODELUL RELAIILOR PUBLICE BIDIRECIONALE I ASIMETRICE

focalizeaz punctul de concentrare pe comunicarea bidirecional i pe rolul de autoreglare al

feed-back-ului.
IV.

MODELUL RELAIILOR PUBLICE BIDIRECIONALE SIMETRICE apare

ca noutate prin faptul c se dorete identificarea nevoilor publicului care ar putea fi acoperite
prin politicile practicate de firm.

11

J.E. Grunig i T. Hunt, Managing Public Relations, New York, apud. Remus Pricopie, op.cit., pp.37-41

10

Teoria celor patru modele ale relaiilor publice a ajutat la identificarea tipurilor
dominante de comunicare la care o organizaie poate s fac apel n procesul de relaionare cu
publicurile sale12.
n urma acestei multitudini de definiii ale unui singur concept, am putea conchide,
parafrazndu-l pe celebrul Rex F. Harlow, preedinte al American Council of Public Relations,
care afirma n 1945 c toat lumea vorbete despre relaiile publice, dar se pare c puini cunosc
semnificaia acestui termen13. Astfel, este destul de dificil s oferi o definiie complex acestui
domeniu, avnd n vedere dinamica sa intern i congruena sa cu alte domenii din sfera
tiinelor sociale (managementul, de exemplu).
Totui, pentru a clarifica acest termen, putem identifica n definiiile oferte de literatura
de specialitate cteva cuvinte cheie definitorii pentru acest concept. Putem opinia, aadar, c
activitatea de RELAII PUBLICE este DELIBERAT, avnd ca scop influenarea, ctigarea
ncrederii, informarea i obinerea unor reacii dorite din partea celor vizai.
De asemenea, acest proces este ORGANIZAT, se desfoar sistematic i se bazeaz pe
cercetare i analiz.
REALIZARE este un alt concept cheie i definete faptul c o activitate eficient de PR
se bazeaz pe strategiile i realizrile propriu-zise ale unui individ sau organizaie.
Printre obiectivele oricrei activiti de PR se numr i acela de a servi INTERESUL
PUBLIC i nu doar obinerea de beneficii proprii unei organizaii. n mod ideal, activitatea de
RELAII PUBLICE semnific alinierea intereselor proprii unei organizaii la interesele i
problemele publicului.
Capacitatea de a asculta este la fel de important n PR precum cea de a comunica; astfel,
COMUNICAREA BILATERAL este un alt concept cheie demn de remarcat.
Nu trebuie omis nici FUNCIA DE CONDUCERE a RELAIILOR PUBLICE,
deoarece aceast activitate este eficient doar cnd se constituie ca parte integrant a procesului
decizional de la nivelul de vrf al conducerii. Aadar, PR-ul (cel puin cel intra-organizaional)
este att consiliere i soluionare, ct i difuzarea informaiilor despre hotrrea adoptat.
n concluzie, putem opina c nu este absolut necesar ca o persoan s cunoasc sau s
asimileze toate definiiile oferte de-a lungul timpului conceptului de PR pentru a putea nelege
aspectele fundamentale ale relaiilor publice, ci este suficient doar s identifice i s neleag
conceptele care definesc relaiile publice.

12

Remus Pricopie, op.cit., p.39

R.F. Harlow (1945), Public Relations at the Crossroads, Public Opinion Quarterly, p.551, apud. Remus Pricopie,
op. cit., p.17
13

11

I.2. Repere istorice ale relaiilor publice

Este clar c nu putem discuta despre existena i identitatea unui domeniu att de
complex cum este cel de RELAII PUBLICE fr a prezenta geneza i etapele evoluiei sale.
Chiar dac este un proces dinamic, n continu schimbare, trecutul este care i ofer identitatea.
Dar avnd n vedere c este vorba despre un fenomen complex i controversat, cu mari dificulti
de auto-definire, nu este de mirare faptul c stabilirea originii acestui concept a creat dispute
ntre teoreticienii acestui domeniu.
Astfel, unii autori i atribuie lui Thomas Jefferson prima combinare a cuvintelor public
i relaii n sintagma relaii publice n anul 180714.
Mai exist ns i preri conform crora acest concept att de banal pentru vocabularul
contemporan, a fost utilizat, ntr-o accepiune teoretic, pentru prima dat n 1882, de ctre
avocatul Dorman Eaton n timpul unui discurs susinut n faa studenilor de la Universitatea
Yale15.
Termenul de PR, n accepiunea sa modern, a fost utilizat abia n 1897 n Ghidul Anual
al Scrierilor despre Cile Ferate (Yearbook of Railway Literature) al Asociaiei Cailor Ferate din
Statele Unite (Association of American Railroads). ns succesul real al noiunii de RELAII
PUBLICE i este atribuit lui Edward L. Bernays, pe care Irwin Ross l numete primul i fr
ndoial cel mai influent ideolog al relaiilor publice. Bernays a fost primul care s-a numit
consilier n PR n anul 1921. Acesta a fost i autorul unei lucrri cu tema Cristalizarea Opiniei
Publice, prednd primul curs universitar cu acest profil la Universitatea din New York16.
Aadar, secolul XX a fost cel care a marcat debutul relaiilor publice ca sintagm,
ocupaie i disciplin academic17.
Astfel, la nceputul secolului este fondat la Boston prima agenie de PR, Publicity
Bureau, de ctre George V.S. Michaelis, Herbert Small i Thomas O. Marvin, care a funcionat
pn n 1912 i a crei prim client a fost Harvard University. Yves Lee a redactat primele
principii care stau i astzi la baza acestui domeniu.

14

Doug Newsom, Judy Van Slyke, Dean Kruckeberg, Totul despre Relaiile Publice, Editura Polirom, Iai, 2003,
p.55
15
Cristina Coman, op. cit., p.47
16
Irwin Ross, The Image Merchants, Doubleday, Garden City, New York, 1959, p.51, apud. Doug Newsom, s.a., op.
cit., p.56
17
Ibidem, p.56

12

Theodore Newton Vail a enunat una din primele definiii ale relaiilor publice, iar
Edward L. Bernays a reuit s impun pentru totdeauna un concept necunoscut pn atunci18.
Totui, Yves Lee rmne pentru muli printele PR-ului metodic i tiinific, avnd n
vedere schimbarea spectaculoas de imagine pe care a realizat-o n cazul lui John Rockefeller,
considerat pn atunci cel mai ne popular om de afaceri19.
Dar, dei relaiile publice reprezint un fenomen al secolului al XX-lea, originile sale
sunt adnc nfipte n istorie, acest fenomen fiind la fel de vechi ca i comunicarea interuman.
Aa cum opineaz i Remus Pricopie, persuasiunea sau efortul de obinere a acordului
public pentru anumite idei, fapte sau oameni, utilizate astzi de ctre specialitii n PR, au fost
deasemenea folosite i de ctre indivizii de seama ai societii i cu mii de ani n urm20.
Un exemplu care atest acest fapt este chiar descoperirea, de ctre arheologi, a unui
nscris n zona Irakului, datnd din anul 1800 .e.n., prin care agricultorii erau informai cum si cultive pmntul, cum s combat oarecii i cum s recolteze. Acest document s-ar putea
asemna cu un buletin agrar redactat de ctre ministrul de profil al unei ri.
n vechea Indie, spionii regali se ocupau i de medierea regelui cu opinia public, iar
Papa Grigore al VII-lea a nfiinat Congregatio de Propaganda Fide ce avea ca scop
promovarea intereselor Bisericii Catolice. Chiar i Iulius Caesar, prin relatrile succeselor sale n
De bello Galico sau poetul Vergilius pot fi considerai adevrai purttori de imagine21.
Alte exemple de strategii relaioniste ne ofer autorii lucrrii Totul despre relaiile
publice (p.58). Astfel, Dante Alighieri a scris Divina Comedie n italian i nu n latin, pentru a
avea acces la o categorie mai larg de public. William Shakespeare a reuit s se adreseze n
piesele sale de teatru unei variate categorii de public: intelectualilor prin poeziile i ideile sale,
iar restului indivizilor prin glumele i tenta violent a lucrrilor sale.
Tot Remus Pricopie afirma c nu trebuie s absolutizm aceast abordare a originii
extrem de ndeprtate deoarece, n caz contrar, am putea ajunge n situaia n care Biblia ar fi
considerat primul manual de relaii publice22.
Cuttlip ajunge la concluzia mpciuitoare, reuind s armonizeze mai multe puncte de
vedere, conform crora comunicarea persuasiv este la fel de veche ca i Republica lui Platon,

18

Remus Pricopie, op. cit., p.62

Gh. Teodorescu i Petru Bejan, Relaii Publice i Publicitate. Discurs. Metod. Interpretare, Editura Fundaiei
Axis, Iai, 2003, p.16
20
R. Pricopie, op.cit., pp.63-64
21
Gh. Teodorescu i Petru Bejan, op.cit., p.14
22
R.Pricopie, op. cit., p.64
19

13

ns, a atins dimensiunile, scopul i puterea unei industrii abia pe parcursul secolului al XXlea23.
Pe lng rolul fundamental, al fondatorilor n apariia acestui domeniu, o importan
aparte o are i contextul apariiei acestei discipline. Astfel, se ajunge la concluzia c PR moderne
i au originea n Statele Unite ale Americii (perioada 1600 - 1799) ar care a asigurat climatul
favorabil apariiei i dezvoltrii acestui domeniu.
Printre parametrii care au alctuit un context propice apariiei acestui nou proces de PR
au fost:
existena unei practici autoritare n domeniul comunicrii publice
existena unei prese de mare tiraj
procesul industrializrii i efectele sale economice i sociale
existena unei tradiii politice specifice24.
Doug Newsom identific cinci etape distincte ale dezvoltrii relaiilor publice n S.U.A.,
etape marcate de anumite evenimente importante din istoria acestei ri25:
1)

ETAPA PRELIMINAR (1600 - 1799): marcat de colonizarea iniial i

Revoluia American, reprezint dezvoltarea canalelor de comunicare i prima utilizare a

tehnicilor i strategiilor de PR
2)

ETAPA DE COMUNICARE / INIIERE (1800 - 1899): perioad a

ageniilor de pres i a propaganditilor influenat de RZBOIUL CIVIL.

3)

ETAPA REACIE RSPUNS: apare n aceast perioad moda

jurnalitilor angajai ca purttori de cuvnt pentru diverse interese personale; este perioada
Primului Rzboi Mondial, dar i perioada de nceput n industria publicitii.
4)

ETAPA DE PLANIFICARE I PREVENIRE (1940 - 1979): Al Doilea

Rzboi Mondial, Rzboiul Rece se dezvolt relaiile publice ca funcie a managementului.

5)

PROFESIONALISMUL: ultima etap care dureaz din 1980 pn n

prezent. Este influenat de comunicarea global i definete efortul practicienilor de PR de a

controla dezvoltarea, utilizarea i practicarea relaiilor publice la nivel internaional.

23

S.M. Cuttlip, The Unseen Power: Public Relations. A History, Hillsdale, New York, Lawrence Erlbaum Associates
Publishers, 1994, apud. R. Pricopie, op. cit., p.64
24
R. Pricopie, op. cit., p. 65
25
Doug Newsom .a., op. cit., p.61

n ceea ce privete Romnia, ncercarea de a identifica o traiectorie de dezvoltare a

relaiilor publice este destul de dificil, avnd n vedere faptul c, dei este un domeniu care a
luat o foarte mare amploare n ultima perioad, limitele sale profesionale nu sunt nc foarte clar
definite i delimitate.
Pe plan naional, acest domeniu a nceput s se dezvolte dup anii 90, odat cu
nceputurile perioadei de democraie, cnd s-a declanat un boom al mass-media perioad n
care au nceput s ia natere mai multe posturi TV sau de radio sau ziare, n cazul presei scrise.
Acum, foarte muli tineri i doresc o carier n PR., lucru demonstrat de numrul foarte
mare de candidai la facultile cu acest profil.
n ceea ce privete ns practica relaiilor publice n ara noastr, lucrurile sunt
discutabile. n multe din organizaiile din Romnia, departamentul de PR sau nu exist sau, n cel
mai bun caz, dac acesta exist, este subordonat sau chiar identificat cu departamentul de
marketing sau de resurse umane.
Exist ns, dei pare greu de crezut, i exemple de instituii n care acest departament
chiar nu exist, firmele respective prefernd s apeleze la ageniile specializate de PR doar n
situaiile de criz, pentru a-i repara imaginea denaturat. Dar, de cele mai multe ori, se face i
o confuzie ntre relaii publice i publicitate, lucru demonstrat n practica cotidian. Astfel, nu de
puine ori se ntmpl ca o campanie de PR pentru un anumit produs, eveniment sau persoan s
semene extrem de bine cu o adevrat campanie publicitar, unde transparena este nlocuit cu
transformarea total a imaginii.

I.3. Tipuri de relaii publice organizaionale

n literatura de specialitate, majoritatea autorilor fac distincia ntre dou tipuri de
RELAII PUBLICE pe care le desfoar o ntreprindere: RELAII PUBLICE INTERNE i
RELAII PUBLICE EXTERNE. Ambele tipuri de relaii publice sunt la fel de importante pentru
succesul organizaiei.
Un punct important n dezvoltarea relaiilor publice interne a fost descoperirea realizat
la coala de la Harvard condus de Elton Mayo, a faptului c relaiile umane constituie un factor
al muncii productive26.
Acesta a fost impulsul care a generat teoria conform creia o armonie a relaiilor dintre
membrii unei colectiviti instituionale favorizeaz desfurarea i dezvoltarea activitii
26

Stancu erb, Relaii publice i comunicare, Editura Teora, Bucureti, 1999, p.7

respective. Astfel, specialitii n PR consider c prin intermediul relaiilor publice interne ar

trebui s se implementeze personalului cultura organizaional a instituiei, elementul
fundamental fiind nelegerea rolului economic i social al filozofiei ntreprinderii.
n cadrul instituiilor, la nivel organizaional se pot desfura diferite tipuri de relaii
publice interne:

reuniuni informative cu propriul personal

training-uri

organizarea unor petreceri aniversare, la care sunt invitai toi angajaii

editarea de brouri, pliante informative

utilizarea unor mijloace de comunicare intern: memo-uri informative, intranetul

etc.
Activitile de comunicare intern realizate de departamentele de PR variaz n funcie de
specificul fiecrei organizaii. Ceea ce este important, ns, n implementarea PR-ului intraorganizaional este ca fiecare angajat s se considere co-participant la activitatea instituiei
respective, iar instituia s-i apar n minte ca fiind cea care i permite s-i manifeste din plin
spiritul intuitiv, creator i personalitatea27.
n cazul RELAIILOR PUBLICE de ntreprindere, inta preocuprilor i a strategiilor
relaioniste o reprezint imaginea intern i percepia angajailor despre locul de munc28.
S-a demonstrat c ncrederea angajailor n conductorii si i n instituia n sine are un
rol catalizator n creterea randamentului acestora. La nivel intra-organizaional, departamentul
de PR are ca scop stimularea solidaritii corporatiste i mobilizarea energiilor creative,
disponibile n vederea atingerii obiectivelor instituiei.
Aa cum afirm i Gheorghe Teodorescu n lucrarea sa Relaii publice i publicitate29,
apariia marilor aglomerri urbane a generat, n mod neateptat pentru unii, o acut nevoie de
comunicare, i chiar o slab intensitate a interaciunilor sociale.
De asemenea, multiplicarea i specializarea competenelor pe piaa muncii a avut ca efect
o segmentare corespunztoare a activitilor din cadrul organizaiilor i a generat nevoia
implementrii unor modaliti de comunicare inter-sectorial.
27

Ibidem, p.8
Gheorghe Teodorescu, Petru Bejan, op. cit., pp. 48-49
29
Gh. Teodorescu, P. Bejan, op. cit., p.68
28

Aadar, am putea rezuma procesul de relaii publice intra-organizaionale la formula:

CONDUCERE EXECUIE DISEMINARE. Altfel spus, prin aciunile sale, departamentul
de PR din cadrul unei organizaii ncearc s fac comprehensibile scopurile, deciziile, inteniile
instituiei respective de la nivelul conducerii ctre angajai (nivelul execuiei), prin diseminarea,
rspndirea informaiilor.
n cazul relaiilor publice interne, comunicarea este extrem de important, informaia
trebuie s circule descendent, vertical, orizontal i oblic, n funcie de departamentele existente.
Modurile de comunicare din cadrul unei instituii sunt cele care definesc nivelul
democratic sau autocratic al raporturilor ierarhice, dar ne arat i care este poziia nucleului de
autoritate n structura organizaional.
n literatura de specialitate putem identifica i cteva tipuri de comunicare intraorganizaional n funcie de relaiile ef-subordonat i relaiile ntre colegi. Aadar, putem
distinge ntre comunicarea fiecare cu fiecare (roat) i comunicarea din aproape n aproape
(n cerc) n cazul relaiilor uni-etajate, semietajate i multietajate.
De asemenea, pornind de la criteriul poziiei pe care o au indivizii n raport cu nucleul de
autoritate al structurii organizaionale, putem identifica trei tipuri de comunicare:
1)

COMUNICAREA CENTRALIZAT: (n stea) care indic o poziie de

control absolut al interaciunilor. Acest tip de comunicare indic stilul autocratic de gestionare a
relaiilor intra-organizaionale.
2)

COMUNICAREA SEMI-CENTRALIZAT: certific existena unor

raporturi mediate parial de un individ sau un grup de indivizi care au rolul unor relee de
transmisie, filtreaz informaiile dinspre conducere, deplasnd astfel zona de control spre
grupul de influen
3)

COMUNICAREA

DESCENTRALIZAT:

(omnidirecional)

semnaleaz, fie absena liderului, fie prezena unei comuniti cu competene egale.
Gh. Teodorescu ne vorbete, de asemenea, i de dezavantajele cadrului instituionalizat
birocratic, pe care nc l mai regsim n unele organizaii romneti. Instituiile de tip birocratic
se bazeaz pe ideea de ordine i corectitudine, cineva fixeaz i dicteaz sarcinile care nimeni nu
le comenteaz, ci doar le execut ca pe o simpl rutin fr a nelege ns ce trebuie s fac,
cum i mai ales pentru ce? Astfel, se ajunge la un mimetism ineficient, unde angajaii joac rolul
unor ppui mecanice, i care genereaz n final i o mimare a eficienei. n acest caz, se ignor
faptul c spiritul competitiv pe pia impune o mobilizare eficient a resurselor interne ale
organizaiei n special a resurselor umane.

Talentul i profesionalismul unui relaionist const n a cultiva n fiecare angajat spiritul

corporatist. Altfel spus, un specialist n PR trebuie s fie capabil s-i motiveze angajaii i s-i
orienteze spre performan. Angajaii trebuie s fie mndri de locul lor de munc i s se
raporteze la instituia n care lucreaz ca la propriul cmin.
Trebuie avut n vedere faptul c angajaii sunt ageni activi ai construciei si diseminrii
imaginii de ntreprindere, iar pentru a obine un maximum de randament din partea angajailor,
este absolut necesar dezvoltarea relaiilor intra-organizaionale30.
Astfel, departamentul de PR va urmri prin aciunile sale, pe plan intern, crearea unui
parteneriat ntre angajatori i angajai, orientat spre ndeplinirea scopurilor instituiei, avnd ca
obiective:

informarea i instruirea membrilor organizaiei cu privire la scopurile i

obiectivele instituiei;

construirea spiritului de echip care stimuleaz pozitiv relaiile interpersonale;

crearea unui climat de ncredere reciproc;

stimularea atitudinii pro-active i limitarea celei re-active31.

Printre tehnicile i procedeele relaioniste implementate pe plan intern se numr:

jurnalul de ntreprindere;
corespondena de ntreprindere;
ntlnirile de analiz i stabilirea coordonatelor comune ale aciunii colective;
afiajul intra-organizaional;
intranetul;
raporturile periodice de activitate
punctele de documentare profesional.
Implementarea acestor tehnici trebuie s se bazeze ntotdeauna pe transparen i pe
dialogul onest cu angajaii i s in cont de contextul aciunii, disponibilitatea i interesul
personalului, dimensiunea instituiei i nivelul cultural i intelectual al angajailor.
30

Gh. Teodorescu, Petru Bejan, op. cit., p.72

Atitudinea pro-activ a unui angajat este caracterizat prin iniiativ. Responsabilitate i curaj, n timp ce
indiferena, non-implicarea, ne-integrarea n spiritul corporatist constituie atitudinea re-activ i definesc angajatul
ineficient, apatic i nencreztor n propriile capaciti
31

Aa cum susine i Stancu erb n lucrarea sa, Relaii Publice i Comunicare (1999, p.8),
buna desfurare a muncii ntr-o instituie depinde nu numai de atmosfera intra-organizaional
ci i de climatul psihologic pe care i-l creeaz n exteriorul su, n rndul celor cu care vine n
contact. Altfel spus, n cazul relaiilor publice externe, se acord o foarte mare importan
clientelei i marelui public, spre deosebire de relaiile publice interne, unde inta este publicul
intra-organizaional.
Se pune accentul pe calitatea i cantitatea informaiilor transmise spre exteriorul
ntreprinderii. Pentru a se evita confundarea cu propaganda sau publicitatea, se urmrete ca
mesajele transmise s prezinte aciunile, inteniile i perspectivele ntreprinderii i mai puin
produsele sau serviciile oferite clienilor.
De asemenea, sunt extrem de importante i caracteristicile publicului int: vrst, sex,
profesie, mediu n funcie de care se construiesc campaniile de PR dar i posibilitatea de
receptare a feed-back-ului din partea publicului vizat reclamaii sau sugestii.

CAPITOLUL II
RELAIILE PUBLICE FUNCIE MANAGERIAL I DE COMUNICARE

II.1. Definiii i funcii ale managementului organizaional

Termenul de management este, fr ndoial, unul dintre cei mai utilizai i invocai
termeni, att n limbajul comun ct i n cel tiinific. Muli specialiti consider secolul al XXlea ca fiind epoca managementului. Aa cum afirm i H. Mintzberg, cnd ne gndim la
management, ne gndim la organizaii32, managementul este indisolubil, legat de conceptul de
organizaie.
Pentru a putea defini conceptul de management organizaional, este nevoie mai nti s
definim termenul de organizaie. Acest proces de definire este unul destul de dificil, avnd n
vedere diversitatea i complexitatea organizaiilor, dar i evoluia analizei organizaionale care a
consacrat noi modaliti de definire.
Richard W. Scott identific trei definiii complexe care reuesc s surprind i s
sintetizeze caracteristicile eseniale ale organizaiilor33. Aceste trei perspective sunt oferite n
ordinea lor istoric:
1)

Organizaiile ca SISTEME RAIONALE: sunt colectiviti orientate spre

urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale nalt formalizate.
2)

Organizaiile ca SISTEME NATURALE:

reprezint colectiviti ai cror

participani urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar care recunosc
nsemntatea perpeturii organizaiei ca o surs important.
3)

Organizaiile ca SISTEME DESCHISE: sunt sistemele de activiti

interdependente ce leag coaliii schimbtoare ale participanilor. Astfel, sistemele sunt ntiprite
n..., dependente de schimburile continue cu.... i formate de mediile n care funcioneaz.
Dei n limbajul curent se realizeaz o confuzie ntre termenii de ORGANIZAIE i
INSTITUIE, acetia identificndu-se unul cu cellalt de cele mai multe ori, este absolut necesar
s facem o distincie clar ntre aceti doi termeni. Astfel, putem defini instituiile ca fiind
32

H. Mintzberg, Mintzberg on Management Inside our Strange World of Organization, New York, The Free Press,
1989, p.7., apud. Mihaela Vlsceanu, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003,
p.285
33
W.R. Scott (1998), Organizations. Rational, Natural and Open Sistems, fourth edition, New Jersey, Prentice Hall,
pp. 26-28, apud. Mihaela Vlsceanu, op. cit., pp. 55-56

structuri relativ stabile de statusuri i roluri, dar i de relaii sociale, avnd menirea de a
conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor n societate sau la ndeplinirea anumitor
funcii sociale34.
Instituiile pot fi normative sau constrngtoare social, definind i genernd cadrul n care
se stabilesc i se deruleaz interaciunile umane. Din punct de vedere normativ, instituiile
reprezint un set mai mult sau mai puin coerent de reguli sau norme care definesc structura de
baz a ordinii sociale, respectiv modele recurente de comportare sau aciune i de relaionare
social.
Din punct de vedere al similaritii celor dou concepte, putem afirma faptul c ambele
ofer cadre structurale pentru iniierea i desfurarea interaciunilor umane.
Totui, distincia dintre instituii i organizaii ar fi c structura normativ instituional
este cea care ofer baza de construcie a organizaiilor. Altfel spus, instituiile constituie baza
generativ a organizaiilor, prin faptul c acestea ofer un cadru de iniiere i funcionare
organizat a agenilor colectivi.
De asemenea, putem opinia faptul c, prin funcionarea lor orientat spre anumite
obiective, organizaiile devin ageni ai schimbrii instituionale.
Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o activitatea
comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitilor umane cu scopul
realizrii unor obiective35. Astfel, odat cu evoluia societii omeneti, s-au intensificat i
preocuprile pentru acest domeniu. Managementul a nceput s fie identificat cu o form
specific de munc intelectual caracterizat de funcii bine precizate, obiective clar definite i
cunotine tiinifice temeinice.
n opinia lui Panaite Nica i a lui Aurelian Iftimescu, diveri specialiti ai acestui
domeniu definit acest concept din mai multe perspective. Aadar, Richard L. Daft, a pornit de la
accepiunea managementului ca proces care presupune: atingerea obiectivelor organizaionale
ntr-o manier eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului
resurselor.
De la aceeai premis au plecat i A.M. Hitt, R.D. Middlemist i R.L. Mathis care susin
c managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul
atingerii obiectivelor organizaionale.

34

M. Vlsceanu, Instituiii organizaii, n A. Neculau (coord.), Psihologie social. Aspecte contemporane, Polirom,
Iai, 1996, apud. M. Vlsceanu, op. cit., pp. 85-88
35
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management, concepte i aplicaii, Editura Univ. Al. I. Cuza, Iai, 2003,
pp. 10-11

Focalizndu-se pe management ca grup de persoane managerii i pe atitudinile

acestora, Asociaia American de Management opineaz c managementul presupune:

obinerea unor rezultate prin alii dar de care este responsabil;

orientarea spre mediul nconjurtor;

luarea de decizii privind finalitatea obiectivelor firmei;

potenarea ncrederii n subordonai - prin delegarea de responsabiliti;

descentralizarea sistemului organizatoric i aprecierea oamenilor n funcie de

rezultatele obinute.
Din toate aceste definiii putem concluziona c managementul presupune procesul de
realizare, eficient i eficace, prin planificare, organizare, coordonare i control a unor lucruri,
prin i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale36.
Exist ns ncercri ale altor autori de a defini conceptul de management prin opoziia sa
cu alte concepte. Un astfel de exemplu este dat de Viorica Aura Pu care identific i poteneaz
diferena existent ntre conceptele de management i leadership, definindu-le n acelai timp37.
Leadership-ul ar putea fi definit ca fiind capacitatea unui lider sau a unui conductor de a
influena un grup de persoane n realizarea unui obiectiv. Din aceast definiie putem deduce
ideea c la baza leadership-ului este spiritul de echip ca rezultat a mai multor procese precum:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unor obiective i scopuri clare;
derularea unor procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup.
Leadership-ul mai este definit i ca abilitatea unui manager de a obine implicarea
efectiv a unor persoane n implementarea unei aciuni.
Din punct de vedere al eficacitii, leadership-ul presupune capacitatea unei persoane de a
crea o viziune, a stabili orientri ale aciunilor, a unor indivizi, pentru realizarea aciunilor, a
urmri desfurarea proiectului, a atinge rezultatele vizate prin organizare i lucru n echip.

36
37

Panaite Nica, .a., op. cit., p.11

Viorica Aura Pu, Comunicare i resurse umane, Editura Polirom, Iai, 2006, pp. 18-22

Astfel, putem deduce c acest concept poate fi definit ca un proces de mobilizare,

ncurajare i antrenare a indivizilor pentru ca acetia s se implice eficient n realizarea
obiectivelor.
ntre lider i manager nu exist
manager

o relaie de echivalen, ci una de incluziune

lider. Aadar, o persoan poate fi un manager eficient, fr a fi un fr a fi un

lider. Leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oameni s acioneze, iar managerul

este cel care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i
orientarea muncii ctre un scop. Managerii reprezint acele persoane mputernicite, profesioniti
specializai care orienteaz, coordoneaz, dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii
spre ndeplinirea obiectivelor prestabilite.
De la aceeai premis a definirii termenului de management prin difereniere pornete i
M. Vlsceanu38. Aceasta face diferena ntre management i conducere, identificnd termenul de
conducere cu cel de leadership.
M. Vlsceanu opineaz c, din punct de vedere etimologic, termenul de management
deriv din latinescul manus agere a lucra cu mna, preluat n limba francez le manege
dresajul calului. n limba englez, corespondentul cuvntului manus este reprezentat de verbul
to manage (a dirija, a conduce). Din acest termen au fost derivate cuvintele de manager i
management, utilizate n limba romn ca sinonime pentru conceptele de conductor, respectiv
conducere.
Exist ns i autori, precum Peter Drucker, care poteneaz ideea c termenul de
management este specific american i de aceea este intraductibil n celelalte limbi, inclusiv
englez britanic din cauza faptului c prin actul traducerii se pierde semnificaia termenului sau
devine ambigu39.
Tot Peter Drucker afirma, n 1954, c nu orice manager este i lider 40. Altfel spus,
managementul nseamn s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd conducerea nseamn a face ceea
ce trebuie.
Aadar, managementul se bazeaz pe un set de instrumente i tehnici

explicite

determinate prin testri i raionamente analitice. Totui managementul i conducerea

(leadership-ul) sunt diferite, dar n acelai timp inseparabile; nu pot fi exercitate ca activiti
independente i strict delimitate una de cealalt.
38

M. Vlsceanu, op. cit., pp. 285-290

Peter Drucker (1974), Management Tasks, Responsabilities, Practicies, New York, Harper & Row, p.5, apud. M.
Vlsceanu, op. cit., p. 286
40
Peter Drucker (1954), The Practice of Management , New York, Harpen & Row Publishers, apud. M. Vlsceanu,
op. cit., pp. 287-291
39

Pentru a conchide vom explica managementul n contextul utilizrii sale contemporane.

Aadar, managementul reprezint o funcie profesional care nseamn a conduce, ntr-un mediu
de aciune, un grup de persoane care au atins un obiectiv comun, n conformitate finalitatea
organizaiei din care face parte.
A conduce este un termen generic ce desemneaz diferite stiluri de management, dar care
nseamn, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie s ating
obiectivele comune.
Managementul ar putea fi definit ca arta atingerii obiectivelor n condiii de eficien i
competitivitate.
Funciile managementului
nc de la nceputul secolului XX, francezul Henry Fayol a descris specificul
managementului, identificnd cinci funcii definitorii pentru acesta:
1).PLANIFICAREA i prevederea unui plan de aciune: stabilirea obiectivelor, a
mijloacelor necesare i a strategiilor
2).ORGANIZAREA structurii materiale i umane ale ntreprinderii
3).COMANDA activitii n rndul personalului
4).COORDONAREA orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor
organizaionale n condiii de eficien i profitabilitate
5).CONTROLUL permanent i complet al modului n care se desfoar activitile,
precum i n precizarea cauzelor i a msurilor coercitive
Aceste funcii se exercit, fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-un domeniu anume, n
raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul, i difer ca form de manifestare i
coninut de la un comportament la altul41. De asemenea, trebuie menionat i faptul funciile au o
pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice. Altfel spus, la nivelurile ierarhice superioare se
exercit n special funciile de planificare i organizare, nivelurilor de la baza piramidei ierarhice
fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de antrenare i control.

II.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PREOCUPARE A

MANAGEMENTULUI MODERN
41

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, op. cit., pp. 13 15

Pentru a nelege ce este managementul resurselor umane i pentru a-l putea delimita
strict de celelalte ramuri ale managementului este necesar o scurt analiz a principalelor
curente n gndirea i practica managerial.
Astfel, putem identifica trei mari curente reprezentate de principalele coli42:
1). COALA CLASIC reprezentat de Friedrick W. Taylor, Henry Fayol i Max Weber
care au pus bazele managementului tiinific (Taylor), managementului administrativ (Fayol) i
celui birocratic (Weber). Ideile reprezentative ale colii clasice sunt:
fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat;
repartizarea salariailor pe componente structurale;
delegarea de autoritate;
definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor;
studiul relaiilor dintre salariai;
organizarea muncii la nivel de atelier.
2). COALA RELAIILOR UMANISTE a pus bazele teoriilor specifice criticnd
conceptele clasice ce nu in seama de comportamentul uman, considernd membrii organizaiei
doar nite elemente pasive, simple mainrii. Cei mai de seam reprezentani au fost Elton
Mayo, Abraham Maslow, Fredrick Herzberg, William Ouchi .a.
Elton Mayo a coordonat n aceast perioad diverse experimente de la Western Electric
Company (Chicago) ntre anii 1927 1932, ncercnd s studieze factorii de influen asupra
performanelor angajailor.
Acum ncep s se fundamenteze, din punct de vedere practic, bazele managementului
resurselor umane. n urma experimentelor sale, Mayo i colegii si au ajuns la concluzia c
eficiena i performanele muncitorilor depind att de aspectele fizice ale muncii (mrimea
salariului, perioada de odihn, condiii optime de munc) ct i de factorii privind RELAIILE
UMANE.
Printre principalele obiective ale acestui curent teoretic se numr:

42

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, op. cit., pp.16 18

motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc;

evitarea specializrii serviciilor i personalului;

construirea echipelor de lucru n funcie de preferinele reciproce;

acordarea unei importane oficiale echipei sau grupului de munc pentru creterea

gradului de cooperare;

nlocuirea autoritii oficiale cu autoritatea real.

3). MANAGEMENTUL MODERN are ca reprezentani pe Herbert A. Simon, Peter F.

Drucker .a. Managementul modern poteneaz orientarea strategic a firmelor prin planificare,
organizare, coordonare i control. Astfel, asigurarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane
ale firmelor sunt preocupri majore n managementul modern.
Revenind la tema principal a acestui subcapitol, am putea defini managementul
resurselor umane ca fiind ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea,
motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien
maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor43.
Trebuie menionat faptul c pe msur ce organizaiile se dezvolt au de-a face cu o serie
de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Astfel, managerii creeaz un plan de
atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea
acestui plan presupune desfurarea mai multor activiti componentele managementului
resurselor umane recrutarea, instruirea, recompensarea, integrarea, evaluarea permanent a
performanelor angajailor44.
Am mai putea defini acest concept ca fiind complexul de activiti orientate ctre
utilizarea eficient a personalului unei organizaii urmrindu-se att realizarea obiectivelor
acesteia, ct i satisfacerea nevoilor angajailor45.
Putem opinia faptul c, prin natura sa de fiin social, omul triete i acioneaz n
colectivitate. De aceea, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii
depind ntr-o foarte mare msur de nelegerea, motivarea i coordonarea factorului uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor, influennd eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale.
Aadar, principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
43

Panaite Nica .a., op. cit., p.208

Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management, de la teorie la practic, Editura
Universitatea Bucureti, Bucureti, 2004, p.123
45
D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Ediia a 3-a, Prentice Hall, 1995, apud. Viorel Cornescu .a., op.
cit., p.125
44

aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

corelarea politicilor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;

preocuparea de direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea

realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;

dezvoltarea unei culturi organizaionale.

Indiferent de tipul de organizaii n care este aplicat, acest tip de management are aceleai
obiective generale, universal valabile:
creterea

eficienei

eficacitii

personalului,

determinnd

creterea

productivitii;

reducerea absenteismului, fluctuaiei angajailor;

creterea satisfaciei n munc;

creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a

organizaiei.
Pentru a nelege procesul resurselor umane, trebuie s analizm i evoluia temporal.
Prof. Dr. Doina Balahur identific dou teorii eseniale n definirea managementului resurselor
umane46: teoria Z a lui William Ouchi i Teoriile Managementului SLAB i TARE ale resurselor
umane.
n ceea ce privete prima teorie, William Ouchi a comparat i combinat cele mai bune
practici din managementul japonez Teoria J i din managementul american teoria A.
Aadar, aceast teorie presupune garantarea unei angajri pe termen lung, atribuirea angajailor
cu roluri decizionale mai mari i sporirea gradului de responsabilitate direct fa de activitatea
profesional depus.
Scopul implementrii unui astfel de management ar fi dezvoltarea sentimentului de
apartenen la organizaie, rolul creterii productivitii

i calitii produselor fa de

absenteismul i fluctuaia forei de munc.

Pe de alt parte, J. Storey face distincia ntre dou tipuri de management: TARE (hard
HRM) i SLAB (soft HRM).

46

Doina Balahur, Sociologia Organizaiilor, n Comunicare social i relaii publice, (curs universitar I.D.D.), vol.
VI, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2007, pp. 49 51

Astfel, modelele tari consider angajaii o resurs pasiv, identificnd-o cu oricare alt
marf de pe pia, ce poate fi oricnd achiziionat i folosit. Acest tip de management
promoveaz monitorizarea i controlul permanent al angajailor.
Modelele SLABE ns trateaz angajaii ca o resurs valoroas a organizaiei, a crei
competen, capacitate i atitudine trebuie s fie atent cultivate. Acest tip de model i
focalizeaz atenia pe mbuntirea satisfaciei i a calitii relaiilor de munc, prin acestea
urmrind creterea productivitii i reducerea conflictelor din organizaie, potennd astfel rolul
resurselor umane n performanele organizaionale. Aadar, modelul soft ar putea fi considerat
ca un element reprezentativ al managementului resurselor umane actual.

II.3. Comunicarea intern i rolul ei n managementul organizaiei

Comunicarea este o caracteristic fundamental a existenei. Toate funciile manageriale
sunt realizate cu ajutorul comunicrii, ca un proces de nelegere ntre oameni cu ajutorul
transferului de informaie.
i pentru c aa cum afirma i Aristotel, o bun comunicare trebuie nvat i exersat,
vom ncepe prin a delimita conceptual acest termen de comunicare, ncercnd s nelegem
procesul n sine cu funciile i rolul lui n cadrul organizaiei n special.
Edward Sapir se referea la procesul de comunicare, opinnd c numai n aparen
societatea este o sum static de instituii sociale, n realitate [...] orice structur cultural, orice
act individual care ine de comportamentul social implic ntr-un sens implicit sau explicit
comunicare47.
Ali autori, precum Carl I. Hovland, Irwing I. Janis i Harold J. Kelley, consider c actul
comunicrii este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei
verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul)48.
Franck E.X. Dance a demonstrat caracterul problematic i extrem de complex al
conceptului de comunicare cel puin 15 nelesuri 49, din care le menionm doar pe cele mai
importante: schimb verbal de gnduri sau idei; proces prin care noi nelegem pe alii i ne
strduim s fim nelei; interaciune; proces care ia natere din nevoia de a reduce incertitudinea,
de a aciona efectiv i de a apra i ntri eu-l; actul sau procesul de transmitere a informaiilor;
47

Denis McQuail, Comunicarea, Editura Institutul European, Iai, 1999, p.18

Mihai Dinu, Comunicarea, repere fundamentale, Editura tiinific, Bucureti, 1999, p.9
49
Franck E.X. Dance, The Concept of Communication, n Journal of Communication, 20, 1970, pp. 201-210,
apud. Gh. Ilie Frte, Comunicarea, o abordare praxiologic, Editura Demiurg, Iai, 2004, pp. 2-3
48

transfer, schimb, transmitere sau mprtire; procesul prin care o surs transmite un mesaj ctre
receptor cu intenia de a-i influena comportamentele ulterioare; mecanismul prin care este
exercitat puterea.
Un exemplu reprezentativ n definirea procesului de comunicare este i coala de la Palo
Alto care absolutizeaz rolul comunicrii postulnd c non-comunicarea este imposibil, atta
timp ct nfiarea, vestimentaia, mimica, gndurile, chiar i tcerea noastr ne dezvluie fa
de ceilali50. Reprezentanii acestei coli, Paul Watzlawick i Don D. Jackson au ncercat
definirea comunicrii elabornd renumitele axiome ale comunicrii:
AXIOMA 1: comunicarea este inevitabil (orice comportament are o valoare
comunicativ, chiar i tcerea).
AXIOMA 2: Comunicarea se desfoar la dou niveluri: informaional i
relaional (cel de-al doilea are rol de interpretare a primului).
AXIOMA 3: Comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi tratat n termeni
de cauz efect sau stimul rspuns. Un exemplu concludent n ceea ce privete aceast
axiom ar fi acela al patronului care i supravegheaz excesiv angajaii, argumentnd c altfel
acetia comit greeli n timp ei i justific greelile acuznd faptul c sunt insistent
supravegheai.
AXIOMA 4: Comunicarea mbrac fie o form digital fie o form analogic.
AXIOMA 5: Comunicarea este ireversibil.
AXIOMA 6: Comunicarea presupune raporturi de for i ea implic tranzacii
simetrice sau complementare. Altfel spus, pentru o eficient comunicare se impune ca
obligatorie egalitatea deplin a comunicatorilor la interaciune.
AXIOMA 7: Comunicarea presupune procese de ajustare i acomodare.
Dincolo de ncercrile teoretice de definire a conceptului de comunicare, este esenial s
nelegem procesul de comunicare n sine i elementele din care este acesta alctuit. Aadar, orice
act de comunicare implic prezena a cel puin dou persoane care s interacioneze: emitorul
iniiatorul comunicrii, care elaboreaz i transmite mesajul, i receptorul persoana care
primete mesajul.
Ceea ce face obiectul interaciunii dintre cei doi comunicatori este mesajul - forma fizic
n care emitorul codific informaia, ce are ca scop influenarea receptorului:

50

Mihai Dinu, op.cit., pp. 99-109

Codul este acel sistem semiotic alctuit din semne i reguli de utilizare a respectivelor
semne i trebuie s fie comun interlocutorilor.
Canalul de comunicare sau drumul parcurs de mesaj dinspre iniiator spre receptor
poate fi: formal sau informal, n cazul comunicrii organizaionale.
Contextul este o variabil foarte important ce definete procesul de comunicare. Acesta
este foarte important pentru ca aceleai cuvinte folosite pe strad vor suna altfel ntr-un birou.
Orice comunicare are contextul ei.
Focalizndu-ne ns atenia asupra comunicrii din perspectiva intra-organizaional,
putem opinia c s-a impus cu acuitate ca fiind principalul instrument al relaiilor publice interne
de promovare a unui bun management sau leadership. Astfel, n ultimele decenii, formele de
putere din cadrul companiilor evoluat, afirmnd rolul obiectiv al comunicrii, al practicilor i
funciilor sale strategice51.
Aceast nevoie acut de comunicare intern a fost generat de creterea nivelului de
calificare, de dorina de a-i mobiliza pe angajai spre ndeplinirea obiectivelor exploatarea
forei de munc, evoluia formelor de producie etc.
Aadar, comunicarea nu este un simplu efect de mod sau doar o ideologie, ci corespunde
unor practici, competene sau moduri de a fi, caracterizate de intenionalitate, orientate spre o
anumit finalitate. Altfel spus, pentru a putea analiza comunicarea pornind de la un simplu
comunicat al direciunii difuzat n jurnalul de ntreprindere i pn la regulile de coordonare
utilizate n situaiile de munc, presupune o analiz a relaiilor de putere care condiioneaz
forma i coninutul.
Comunicarea intern era considerat pn de curnd <<ruda srac>> a unei afaceri,
reprezentnd n cel mai bun caz un jurnal intern sau o not informativ la avizier, neobservat de
nimeni52. n ultimul timp ns, leaderii de succes contientizeaz nevoia de comunicare intern
eficient, pentru a-i determina pe angajai s se identifice cu obiectivele companiei. Altfel spus,
comunicarea intern influeneaz creterea performanelor personalului i deci a organizaiei n
totalitate.
La nivelul unei organizaii putem face distincia ntre comunicarea interpersonal
(dintre indivizi) i comunicarea organizaional ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale
organizaiei.

51

Stphane Olivesi, Comunicarea managerial, Editura Tritonic, Bucureti, 2005, pp. 7 10

Pamela Mounter, Comunicarea intern, n Anne Gregory, Relaiile publice n practic, Editura All Beck,
Bucureti, 2005, p.51
52

Aceste dou forme de comunicare sunt ns interdependente, comunicarea interpersonal

fiind aproape mereu parte subordonat comunicrii organizaionale53.
n funcie de procesul de circulaie a informaiilor n cadrul comunicrii organizaionale,
putem vorbi despre dou tipuri de comunicare: FORMAL i INFORMAL.
O comunicare este formal atunci cnd circulaia informaiilor se realizeaz ntre
subdiviziuni ale structurii organizatorice oficiale, folosind canale de transmitere prevzute prin
designul organizaional. Firmele moderne dezvolt n acest sens sisteme informaionale
performante bazate pe calculatoare i telecomunicaii.
La nivelul comunicrii formale, putem distinge ntre comunicarea vertical ascendent
sau descendent54 i comunicarea orizontal. Comunicarea vertical const n transmiterea de
mesaje ntre efi i subalterni, iar cea orizontal propune interaciunea dintre colegii din cadrul
aceluiai compartiment sau persoanele aflate pe acelai nivel ierarhic, necesar pentru
coordonarea i integrarea n organizaie.
Pe lng sistemele comunicaionale oficiale, n aria organizaiei funcioneaz i reele
de comunicare informal55. Acest tip de comunicare prezint att avantaje ct i dezavantaje.
Astfel, canalele informale pot fi utilizate de ctre manageri pentru a obine informaii utile sau
pentru a difuza rapid mesajele, pentru a sonda reaciile angajailor i n special acest tip de
comunicare ntrete solidaritatea i spiritul de echip.
Pe lng toate acestea, exist riscul formrii unor grupuri cu interese fa de obiectivele
de baz ale organizaiei. Managerii i responsabilii de PR trebuie s cunoasc n profunzime
mecanismele complexe ale comunicrii pentru a-i asigura acesteia eficacitatea necesar. Printre
tehnicile de mbuntire a eficacitii comunicrii organizaionale, putem identifica:

ncurajarea comunicrii n dublu sens i a feed-back-ului la nivelul emitorului;

cultivarea i meninerea credibilitii la nivelul receptorului;

dezvoltarea ascultrii active;

acordarea unei atenii sporite limbajului (sensului cuvintelor) i a corectitudinii

mesajelor;

53

regularizarea fluxului informaional.

Panaite Nica .a., Management, de la teorie la practic, Editura Universitatea Bucureti, 2004, pp. 297 303
Comunicarea descendent reprezint informaiile transmise de la nivelurile superioare ctre angajai i este
considerat ca fiind o dominant n managementul organizaiilor. Exemple de comunicare descendent sunt: jurnalul
de ntreprindere, fia postului etc.
55
Reelele de comunicare informal pot fi n form de stea o persoan comunic radial cu un numr ct mai
mare de persoane din cadrul grupului i n form de ciorchine comunicarea se transmite de la unul la altul pe
principiul telefonului fr fir
54

Chiar dac ine de politica de gestionare a resurselor umane, rolul informrii publicului
intra-organizaional i a realizrii unui proces de comunicare armonios i continuu i revine
departamentului de relaii publice56. Relaiile publice din interiorul organizaiei utilizeaz dou
tipuri de canale de comunicare controlabile (publicaii, video jurnale, edine, trening-uri etc) i
necontrolabile (zvonurile, discuiile informale dintre angajai) . Informaiile controlabile au
rolul de a anima grupul i de a menine adeziunea sa.
Aa cum opineaz i Pamela Mounter, n prezent angajatul mediu nu se mai mulumete
cu un simplu stat de plat, ci dorete s fie angajat n procesul dezvoltare al organizaiei 57.
Aadar, o bun strategie de comunicare va motiva angajaii s se identifice cu cultura
organizaional i s le creasc performanele, va ajuta la dezvoltarea mediului creativ, sporind
progresele nregistrate.
Rolul extrem de benefic al unei bune comunicri intra-organizaionale este argumentat i
de Dan Stoica n cursul su de Comunicare intern. Astfel, angajaii bine informai afieaz un
mai mare entuziasm, cnd vine vorba de compania la care lucreaz i cu care ajung chiar s se
identifice, ca i cum ar fi propria lor familie. Angajaii devin ambasadorii de voie ai brandului
instituiei din care fac parte, transmind aceast mulumire i spre exterior (familie, prieteni).
Angajaii care nu sunt ns corect informai se simt simple numere; nefiind ncurajai i
susinui, acetia devin frustrai, genernd un val negativ asupra organizaiei, pe plan intern i
extern.
Pamela Mounter identific dou tipuri de comunicare intern:
1. Primar sau face-to-face, care cuprinde:

briefing-uri cu managerii i echipele;

forumuri cu angajaii;

discuii libere n grup pe anumite probleme;

planuri de recompensare.

2. Secundar, nu presupune contactul direct i nici ansa de receptare corect a feedback-ului din partea publicului intra-organizaional (cel puin n unele cazuri):

56
57

pot electronic;

intranetul;

publicaiile pentru salariai;

Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Editura Polirom, 2003, pp.172-175

Pamela Mounter, Comunicarea intern, n Anne Gregory, op. cit., pp. 52 62

conferinele audio i video;

sondaje i chestionare.

Putem spune c funciile principale ale comunicrii din perspectiva relaiilor publice
interne sunt:

informarea privind desfurarea activitilor i implementarea deciziilor;

instruirea angajailor - pregtirea;

motivarea angajailor;

influenarea publicului intra-organizaional;

promovarea culturii organizaionale.

Pentru a conchide, opinm c o comunicare intern eficient presupune a arta oamenilor

direcia n care se ndreapt (mesajul), a unifica diferitele componente ale organizaiei ntr-o
singur echip i a obine n mod eficient un feed-back transparent. O bun comunicare intern
trateaz oamenii ca pe un scop n sine, nu ca pe mijloace dezumanizate pentru atingerea unui
scop.

CAPITOLUL III
MOTIVAREA PUBLICULUI INTRAORGANIZAIONAL EXIGEN
ACTUAL N RELAIILE PUBLICE
III.1. Motivaie, motivare, demotivaie delimitri conceptuale
Performanele organizaiilor sunt condiionate de stimularea, implicarea i integrarea
personalului, iar motivarea devine o problematica a firmei, care trebuie descoperit i
valorificat n funcie de colectivul social care o caracterizeaz.
Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n firma
lui un climat care s-i motiveze, afirma Adriana Mihaela Hunca, Recruiter Adecco Resurse
Umane58. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui
fluctuaia de personal, prezena la lucru sczut, relaiile conflictuale de munc indic o
motivare redus a personalului.
Motivarea se regsete n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului
din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor atribuite.
Pentru a nelege procesul de motivare profesional se impune ca absolut necesar
delimitarea conceptual e termenului de motivaie, pornind de la premisa c motivaia este
principalul factor generator al performanei i calitii organizaionale.
n sens larg, prin motivaie se nelege o stare interioar care l determin pe un individ
s se comporte de o manier care s-i asigure atingerea unui anumit scop59.
Din perspectiva restrns a motivaiei n munc, acest concept poate fi definit ca fiind
disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens i susinut pentru a realiza obiectivele
organizaionale, cu sperana c efortul dispus va conduce la realizarea unor obiective individuale
generate de anumite nevoi sau trebuine60.
Din perspectiv etimologic, termenul de motivaie provine din latinescul movere i
se traduce prin deplasare. Pornind de la etimologia acestui concept, am putea defini motivaiile
ca fiind ansamblul mobilurilor i impulsurilor care l mping pe un individ sau un grup de
indivizi s acioneze sau care l determin s aib un anumit comportament61.
58

Adriana Mihaela Hunca, Motivarea personalului, n: Sptmna financiar, nr. 98, 19 februarie 2007, sursa:
www.sfin.ro/articol7813
59
S. Certo, Modern Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1997, apud. Panaite Nica,
Aurelian Iftimescu, Management, conecepte i aplicaii, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2003, p.262
60
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, op. cit., p.262
61
Viorica Aura Pu, Comunicare i Resurse Umane, Editura Polirom, Iai, 2006, p.92

R. Steers i Porter opinau c motivaia este ceea ce direcioneaz, energizeaz i susine

un comportament. De asemenea, motivaia se refer la factorii interiori ai individului care
stimuleaz, menin i canalizeaz comportamentul n legtur cu un scop62.
Prin motivaie se explic de ce oamenii aleg un anumit mod de aciune i l menin uneori
chiar i n condiii nefavorabile. Acest concept este foarte des utilizat pentru a explica diferenele
de comportament ale indivizilor angajai ai unei organizaii i direcia comportamentului
acestora.
Eugen Burdu i Gheorghi Cprrescu afirm c motivaia ar putea fi cel mai bine
definit ca proces de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman n funcie de
anumite nevoi i trebuine63.
n urma studiului comportamentului uman din cadrul organizaiei s-a ajuns la concluzia
c la baza motivaiei stau dou concepte fundamentale: motivele

- expresie a nevoilor i

adaptrilor umane i stimulentele sau factorii motivaionali componente externe ale indivizilor
create de manageri sau de responsabilii de PR n scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o
munc performant.
Motivaia corect realizat, genereaz creterea performanelor att pentru individ ct i
pentru organizaie, avnd ca efect pe lng bunstarea persoanei i sentimentul de utilitate,
valoare profesional i prestigiu. n caz contrar acestei situaii putem vorbi de demotivaie.
Acest concept denumete procesul de alterare a comportamentului uman generat de
dificultile n realizarea obiectivelor individuale64. Demotivaia poate fi caracterizat prin
munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie, elemente care au drept
consecin alterarea strii psihice a individului, instalarea frustrrii, agresiunii i a regresiunii
individului.
Georgeta Pnioar i Ion Ovidiu Pnioar fac distincia ntre conceptele de motivaie,
respectiv de motivare. Acetia definesc motivarea ca fiind un declanator al fenomenului de
motivaie, cnd situaia o cere, prin strategii specifice65. Pentru a nelege mai bine acest proces,
cei doi autori fac o analogie cu termenul de comunicare care reprezint aciunea de a comunica.
Astfel, motivarea poate fi conceput ca aciunea de a motiva, cu meniunea c motivaia poate
exista ns i n afara actului motivrii.

62

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Motivarea eficient, ghid practic, Editura Polirom, Iai, 2006, p.16
Eugen Burdu, Gheorghi Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999, p.480
64
Ibidem, p.483
65
Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, op. cit., pp. 24-25
63

N. Carlson definete motivarea ca fiind corelat cu recompensa i pedeapsa, afirmnd c

noi suntem motivai s realizm un comportament pentru obinerea unei recompense sau a ne
feri de o pedeaps66.
Din perspectiv psihologic, motivarea reprezint un proces intelectiv cu semnificaie
moral prin intermediul cruia persoana se raporteaz la motivele proprii sau ale celorlali67.
Tipuri de motivaie
Literatura de specialitate a grupat tipurile fundamentale ale motivaiei, n perechi de cte
dou componente opuse, n funcie de diverse criterii68.
Aadar, o prim clasificare ar fi:
a)

motivaia pozitiv, ce pune n valoare efectele laudei i a

recompensei fa de cele ale ameninrii. Astfel, motivaia pozitiv const n relaionarea direct
i proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat cu satisfaciile personale.
n acest caz, factorii care genereaz motivaia ar fi lauda, recunoaterea, recompensa, cu
precizarea c satisfacia este perceput distinct de la un individ la altul, n funcie de structurile
psiho-intelectuale specifice fiecruia.
b)

motivaia negativ, reprezint un tip primitiv de motivaie bazat pe

ameninare, pedeaps, blam sau mustrare dar care reprezint n unele cazuri un mai bun factor
motivaional chiar dect motivaiile pozitive. Un astfel de exemplu este cunoaterea de ctre
personal a riscului sanciunii care are un mai mare efect motivaional dect nsi sanciunea.
Totui, acest tip de motivaie nu este prea des folosit n ultimul timp n cadrul
organizaiilor deoarece genereaz mai curnd o stare de demotivaie i frustrare n rndul
angajailor.
De asemenea, mai putem face distincia ntre motivaia intrinsec i cea extrinsec,
raportndu-se la proveniena sursei care le genereaz. Motivaia intrinsec sau direct este
cauzat de surse interne subiectului, de nevoile sau trebuinele sale personale. Pe de alt parte,
motivaia indirect (extrinsec) este generat de surse exterioare individului. n cazul motivaiei
profesionale, putem vorbi de o motivaie intrinsec atunci cnd un angajat atinge performane
deoarece se identific cu activitatea pe care o face (este un scop n sine), n timp ce o motivaie
indirect ar fi n cazul n care slujba ar reprezenta doar o surs de venit pentru acesta.

66

N. Carlson, Psychology, The Science of Behaviour, Allyn and Bacon, Boston, 1993, apud. Georgeta Pnioar, Ion
Ovidiu Pnioar, op. cit., p.25
67
P. Popescu Neveanu, Dicionar de psihologie, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1978, p. 468
68
Eugen Burdu i Gheorghi Cprrescu, op. cit., pp. 483 488

Exist n literatura de specialitate i forme ale motivaiei n funcie de trebuinele

indivizilor. Astfel, putem vorbi despre motivaia cognitiv stimularea senzorial manifestat
sub forma curiozitii fa de nou, dorina de cunoatere i toleran ridicat fa de risc - i
motivaia afectiv. Cel de-al doilea tip de motivaie este determinat de nevoia de a obine
recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. n cadrul organizaiei, un exemplu
de astfel de motivaie ar fi acceptarea unor sarcini din dorina de a nu fi considerat incapabil sau
ru intenionat.
n funcie de aceste forme i tipuri de motivaie, managerii pot adecva factorii
motivaionali specifici la trebuinele, interesele i aspiraiile publicului intra-organizaional.
Totui, potrivit unui studiu realizat de Centrul Parteneriat pentru Egalitate (C.P.E.), prin
I.M.A.S. (Institutul de Marketing i Sondaje), n multe din companiile din Romnia, strategiile
motivaionale utilizate cel mai frecvent sunt bazate pe pedeaps sau ameninarea angajailor c
vor fi concediai. Acest lucru nu l ajut pe angajat s se corecteze, ci se distruge relaia dintre
angajat i manager. Aceast atitudine greit a managementului romnesc se datoreaz n mare
parte lipsei de cultur general i o supra-concentrare asupra beneficiilor materiale i a
ignorrii capitalului uman69.

III.2. Motivele i factorii motivaionali componente ale procesului motivaional

E. Burdu i Gh. Cprrescu definesc motivele ca fiind o expresie a nevoilor i
ateptrilor umane.
Din perspectiv psihologic, motivul mai poate fi definit i ca un fenomen psihic ce are
un rol esenial n declanarea, orientarea i modificarea conduitei70. Altfel spus, putem defini
motivul ca o cauz intern a conduitei noastre.
Revenind la definiia oferit de Burdu i Cprrescu, vom ncerca s nelegem cele
dou concepte cheie n procesul motivaional: nevoile i ateptrile umane.
Nevoile reprezint lipsuri pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt
denumite n literatura de specialitate constructe ipotetice, deoarece nu sunt direct observabile,
ci pot fi deduse din comportamentele indivizilor71.

69

Mariana Belu, Managerii romni folosesc mai mult <<bul>> dect <<morcovul>>, n: Curierul Naional,
sursa: www.bloombiz.ro
70
Andrei Cosmovici, Psihologie general, Editura Polirom, Iai, 1996, p.198
71
Georgeta Pnioar, Ion Ovidiu Pnioar., op. cit., p.21

Nevoile pot fi: obiective atunci cnd decurg din situaiile tipice de via sau
subiective atunci cnd subiectul i le asum individual72.
De asemenea, nevoile mai pot fi clasificate i n:

nevoi primare (fizice, de baz), a cror satisfacere asigur supravieuirea speciei

umane (hran, somn adpost).

nevoi secundare (sociale) care in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul

devenirii individuale, fiind mai puin explicite (stima de sine, autoafirmarea, simul datoriei
etc.)73.
n ceea ce privete mediul organizaional intern, se impune ca necesar armonizarea
obiectivelor i a nevoilor individuale cu cele ale grupului sau ale firmei.
Factorii motivaionali sau stimulentele sunt componente externe ale motivaiei. n
funcie de natura lor, dar i de posibilitatea de a mplini anumite categorii de nevoi, putem
identifica trei tipuri de stimulente motivaionale: economice, intrinseci i relaionale74.
Este cunoscut faptul c stimulentele i recompensele materiale (economice) reprezint un
puternic factor motivaional care genereaz o cretere a performanei focalizat pe contextul
muncii. La baza acestei strategii de motivare st modelul economic al comportamentului uman 75.
Altfel spus, n acest caz, ncurajarea performanei se face prin salarii, prime, faciliti materiale,
dar trebuie s in seama de elementele eseniale precum valoarea i cantitatea recompenselor
(care s poat fi valorificate de angajai), probabilitatea obinerii recompenselor prin
clarificarea legturii dintre performan i rezultate i percepia echitii (modul de acordare a
recompenselor)76.
O a doua categorie o reprezint factorii motivaionali intrinseci prin care se urmrete o
orientare personal a individului fa de munc, satisfacii fa de carier, dezvoltarea
profesional etc. motivarea intrinsec a personalului unei organizaii este de ordin non-financiar.
Tot de motivarea non-financiar ine i cea de-a treia categorie de factori: cei relaionali,
care cuprind satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i statut social.
Aadar, un bun specialist n PR ar trebui s tie ce strategii s utilizeze pentru a realiza o
motivare non-financiar a publicului intra-organizaional.
72

Viorica Aura Pu, op. cit., p.92

Eugen Burdu, .a., op. cit., p.481
74
Ibidem, p.482
75
Mihaela Vlsceanu, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, p.251
76
Marius Druga, Determinarea intrinsec a nevoii de performan, n Revista de psihologie organizaioanal,
Centrul de Psihologie Aplicat, Universitatea Bucureti, vol. V, nr. 4/2005, Editura Polirom, Iai, 2005, p.61
73

Dac la nceputul secolului XX, managementul tiinific, fundamentat de Frederick

Taylor, se ghida dup principiul plata muncitorilor n raport cu numrul de piese lucrate, astzi
lucrurile s-au schimbat. Angajaii sunt mai informai, au un orizont de cunoatere mult mai larg,
prefernd mai mult aprecierea managerului dect remuneraia cuvenit77.

III.3. Importana relaiilor publice interne n creterea motivaiei profesionale a

angajailor
Rolul specialistului n Relaii Publice n cadrul organizaiei se impune ca o necesitate
absolut n condiiile competiiei pe pia i a fluctuaiei forei de munc. Acesta trebuie s
cunoasc foarte bine organizaia pentru care lucreaz i n special publicul intra-organizaional,
pentru a putea identifica i utiliza cele mai bune strategii de motivare a acestuia.
Astfel, n opinia lui Ion-Ovidiu Pnioar (2005, p.154), o motivare profesional eficient
este un demers complex i important n creterea performanei, care presupune un ansamblu de
influene concentrate asupra motivrii individului organizaional, a motivrii prin structura
organizaiei i a motivrii lucrului n echip.
n primul rnd, organizaiile sunt formate din oameni care contribuie cu propria lor
personalitate la performana companiei.
Avnd n vedere c rolul unui specialist n PR intra-organizaional s-ar putea restrnge
doar asupra ariei factorilor de motivare non-financiar (intrinsec) a publicului intern, vom
ncerca s identificm n literatura de specialitate care ar fi aceti stimuli de motivare i de
cretere a performanei:

implicarea angajailor n luarea deciziilor care afecteaz munca lor78;

recunoaterea i aprecierea aportului angajatului contribuie la atingerea

performanelor acestuia echitatea;

potenarea imaginii de sine pozitive a oamenilor, respectiv sentimentul acestora c

sunt nvingtori i nu perdani79. Angajaii care au o stim de sine ridicat i mbuntesc

continuu modul de lucru, au ncredere n ideile i competenele lor i sunt capabili s-i asume
riscuri;
77

James K. McCollum, Idei americane pentru manageri romni, sursa: www.ase.ro/curs_biblioteca_digital

Nicoleta Ivacu, "Ce vor angajai, sursa: www.training.ro
79
Mihaela Vlsceanu, op.cit., p.257
78

acordarea unor diplome de merit;

posibilitatea de perfecionare profesional prin training-uri, cursuri, schimburi de

experien;

posibilitatea de promovare, de avansare n funcie;

motivarea prin construcia de echip (team building)80 este un factor motivaional

important. Oamenii se comport diferit atunci cnd sunt ntr-un grup, n comparaie cu modul de
aciune n plan individual. Grupul transmite o presiune asupra fiecrui membru sub forma unor
ateptri ce influeneaz comportamentul individual.
Aciunile de team-building sunt benefice dac se urmresc dou obiective: realizarea de
activiti care s uneasc echipa i crearea unui spaiu de energie i contribuie pe parcursul
evenimentelor desfurate81. Totui, n unele cazuri, n cadrul lucrului n echip, datorit
deresponsabilizrii contribuiei membrilor poate aprea efectul de lene social, care genereaz
pierderea motivaiei angajailor.
climatul i structura organizaional sunt definite de cultura organizaional.
Fiecare firm are climatul propriu impregnat sau de personalitile angajailor sau de
cele mai multe ori de stilul managerial. Astfel, un climat organizaional sntos 82 ar trebui s
fie caracterizat de urmtorii factori motivaionali:
integrarea scopurilor organizaionale cu cele personale;
structur adecvat cerinelor sociale i tehnice;
atmosfer de lucru destins;
adecvarea stilului managerial;
ncrederea dintre angajaii de la toate nivelurile ierarhice;
sistem de recompensare echitabil;
tratament just i echitabil;
respectul pentru angajai;

80

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, op. cit., p.172

Mariana Belu, Managerii romni folosesc mai mult <<bul>> dect <<morcovul>>, n: Curierul Naional,
sursa: www.bloombiz.ro
82
Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar., op. cit., p.189
81

 crearea la angajai a sentimentului de apartenen i loialitate fa de firm 83, acetia

ajungnd s se integreze n organizaie ca n propria familie;
implicarea total a angajailor i a managerilor;
comunicare la toate nivelele.
Un

concept

fundamental

creterea

motivaiei

personalului

este

cultura

organizaional. Astfel, calitatea esenial a companiilor de succes este raportabil la

dominana i coerena culturii84. n acest caz, angajaii tiu exact cum trebuie s acioneze i
care sunt ateptrile organizaiei fa de ei.
Panaite Nica (2003, p.39) afirm c acest concept de cultur organizaional reprezint
una dintre cele mai neglijate probleme manageriale n firmele romneti, dar i cele mai mari
rezerve de mbuntire a performanelor acestor companii.
P. Nica ncearc s defineasc termenul de cultur organizaional i s identifice
elementele constitutive ale acesteia85. Astfel, cultura organizaional reflect mix-ul
personalitilor i al stilurilor de management, influennd desfurarea activitilor i
manifestarea personalitii organizaionale i a climatului psiho-social. Acest concept definete
modul de gndire, simire i aciune specific unei organizaii, pe care indivizii l-au nvat printro serie de aciuni concepute de managementul acelei organizaii, precum i din mediul social n
care s-au format i prin care se difereniaz de o alt organizaie sau un alt grup.
Aadar, fiecare organizaie, indiferent de mrime i domeniul ei de activitate, are o
cultur de management proprie care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a
problemelor i practicile de conducere a activitilor.
Elementele constitutive ale culturii organizaionale pot fi uneori vizibile chiar i din
exteriorul firmei. Principalele elemente ale culturii organizaionale sunt:

Sistemul de valori i pune amprenta asupra concepiei firmei privind etica

afacerilor i reprezint elementul esenial al culturii organizaionale.

Evenimentele din trecut care au semnificaii importante asupra valorilor ce

definesc cultura organizaional

83

Efectul de loialitate este ncrederea pe care o ntreprindere tie s o trezeasc n sufletul angajailor [] ce-i
conduce pe acetia la aciuni pozitive fa de ntreprindere, la valorizarea ntreprinderii i refuzul de a o prsi (vezi
Alex Mucchielli, Arta de a influena, Editura Polirom, Iai, 2002, p.101)
84
Mihaela Vlsceanu, op. cit., p.259
85
Panaite Nica, A. Iftimescu, op. cit., pp. 40-49

Simbolurile sunt obiecte sau reprezentri grafice sau cromatice cu o anumit

semnificaie pentru organizaie, prin care se dorete transmiterea unui mesaj sau crearea unei
atitudini.
Eroii reprezint acele personaliti importante ale cror trsturi de caracter

corespund celor mai puternice atribute ale culturii organizaionale, servind ca modele pentru
angajai. De cele mai multe ori, eroii sunt persoane reale, fondatorii firmei sau personaliti
importante.
Sloganurile au un rol fundamental n definirea ct mai simpl a culturii

organizaionale i pentru comunicarea ei ctre proprii salariai i clieni colaboratori.

Ceremoniile sunt organizate la anumite intervale de timp i reprezint evenimente

speciale pentru promovarea valorilor cheie ale culturii manageriale, la care particip salariaii,
membrii lor de familie sau partenerii de afaceri.
Panaite Nica (p.48) conchide ntreaga lui analiz privind studiul culturii organizaionale,
afirmnd c orientarea culturii organizaionale spre rezultate i nalt performan se realizeaz
n strns legtur cu satisfacerea motivaional a salariailor, cu realizarea sentimentului de
mulumire.
Autorul ofer ca exemplu demn de urmat n acest sens, practicile manageriale din firmele
japoneze care promoveaz climatul inovativ, politicile i practicile implementate fiind inspirate
din realizrile de excepie ale propriilor salariai.
Altfel spus, angajaii trebuie tratai cu respect i ncurajai s fie creativi i s aib
iniiativ. n acest scop, este necesar ca managerii s stabileasc standarde rezonabile, clare i s
le ofere angajailor autonomia suficient pentru a excela n experimentare.
Pentru a conchide, putem expune opinia lui Doru Pop86 care consider c rolul
practicienilor de relaii publice este extrem de important n cadrul organizaiilor. Acesta a
identificat patru tipuri de roluri fundamentale:
1). Expert n consiliere specialitii n PR sunt considerai ca fiind cei mai pregtii s
fac fa problemelor de relaii publice i s identifice soluiile optime.
2). Facilitarea comunicrii practicienii de PR joac un rol intermediar ntre
organizaie i publicul ei, meninnd o comunicare n dublu sens: transmiterea informaiilor i
ascultarea atent. Acetia mbuntesc calitatea deciziilor prin facilitarea comunicrii.
86

Doru Pop, Introducere n teoria relaiilor publice, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2000, p.76

3). Facilitarea rezolvrii problemelor prin colaborarea cu ali manageri ai organizaiei

pentru a defini i rezolva problemele organizaiei.
4). Tehnician al comunicrii prin realizarea materialului ce urmeaz a fi comunicat
pentru organizaie. n acest caz, relaionistul asigur doar suportul comunicaional tehnic
ntiinrile scrise i articolele pentru mass-media.
Aadar, aa cum afirma D. Pop (2000, p.89) principala sarcin a relaiilor publice intraorganizaionale este comunicarea intern utilizat ca msur de a crea o organizare
democratic, predispus spre armonie. Altfel spus, angajaii pot lucra eficient, pot atinge un grad
ridicat de performan, numai dac pot participa efectiv n cadrul organizaiei i dac sunt bine
informai. Informarea complet indic faptul c fiecare angajat trebuie s neleag scopurile i
obiectivele organizaiei precum i rolul i poziia sa n firm. Angajaii care particip i simt c
opiniile lor sunt auzite sunt mult mai motivai n activitile pe care le desfoar.
Scopul relaiilor publice este de a dezvolta i de a impune structuri comunicaionale uor
de controlat, n cadrul organizaiilor, care s permit eficientizarea comunicrii.

III.4. Principalele teorii ale motivaiei

n ncercarea de a nelege i de a explica conceptul de motivaie, de-a lungul timpului
numeroi autori de specialitate au ncercat s i susin teoriile privind fenomenul de motivaie
din diverse perspective.
Din punct de vedere istoric, preocuprile privind teoretizarea motivaiei au parcurs un
drum similar managementului tiinific. Primele preocupri sunt semnalate la sfritul secolului
al XIX-lea att printre practicienii managementului, ct i printre psihologi87.
Una din primele teorii ale motivaiei n munc este realizat de ctre Elton Mayo prin
experimentele coordonate de el la Western Electric Company din Hawthorne, Chicago88.
Mayo pornete de la ipoteza c un nalt nivel de competen i de cunoatere n
conducerea personalului este necesar n industrie, deoarece o reea dens de comunicaie i de
cooperare este o condiie la fel de indispensabil unei producii eficace, pe ct este de esenial
fericirii personale a muncitorilor.

87

Eugen Burdu i Gheorghi Cprrescu, op. cit., p.488

Elton Mayo, The human Problems of Industrial Civilization, New York, The Macmillan Company, 1933, apud.
Vasile Miftode, Tratat de metodologie sociologic, Editura Lumen, Iai, 2003, pp. 66-69
88

Concluziile la care a ajuns Mayo n urma anchetei sale au artat faptul c randamentul
muncitorilor este puternic determinat de natura relaiilor sociale pe care le ntrein cu
personalul de conducere sau colegii. Astfel, randamentul muncii a crescut cu fiecare schimbare a
condiiilor de munc, precum creterea salariului i condiionarea acestuia n funcie de rezultate,
introducerea pauzelor, atribuirea gratuit de buturi rcoritoare, scurtarea zilei de munc dar i
favorizarea muncii n echip, modificarea stilului de supraveghere a muncii de ctre
conducere, extinderea cooperrii i a relaiilor de munc ntre muncitori i conducerea
ntreprinderii, facilitarea comunicrii ntre muncitori i reducerea monotoniei i a oboselii prin
introducerea pauzelor.
E. Mayo susine prin experimentele sale de la Hawthorne, c ameliorarea condiiilor de
munc i reducerea oboselii fiziologice nu sunt suficiente pentru a explica creterea
randamentului i a performanei n cadrul unei organizaii. De aceea, acesta i focalizeaz
atenia asupra raporturilor interpersonale din grupurile de munc dar i asupra ntregii
ambiane de la locul de munc, dar i a rolului pe care l au acestea n creterea performanei.
Mihaela Vlsceanu face distincia ntre dou categorii de teorii asupra motivaiei, n
funcie de focalizarea asupra cauzelor motivaiei sau asupra comportamentului propriu-zis: teorii
ale coninutului motivaiei i teorii ale procesului motivrii89.
Din prima categorie face parte i teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinelor,
elaborat de psihologul american Abraham Maslow, n 1954. Aceasta grupeaz nevoile umane n
cinci mari categorii ntr-o ierarhie a importanei90.
Punctul de plecare pentru teoria motivrii din
perspectiva

lui

Maslow, l

reprezint

nevoile

fiziologice, care trebuie satisfcute pentru ca persoana

s poat supravieui: nevoi de hran, mbrcminte,
adpost, somn.
Din perspectiva angajatului (asupra cruia ne
focalizm atenia n aceast lucrare), aceste nevoi de
baz sunt satisfcute de un salariu adecvat.
Nevoile fiziologice in de principiile homeostatice eforturile organismului de a menine
starea corporal la niveluri funcionale, definind u echilibru care, daca este perturbat, acioneaz
n sensul revenirii la starea iniial.
89
90

Mihaela Vlsceanu, op. cit., p.238

G. Pnioar, I.O. Pnioar, op. cit., pp.36-41

Trebuie s menionm faptul c n momentul n care o nevoie a fost satisfcut, aceasta

nu mai reprezint o prioritate pentru organism, individul focalizndu-se pe urmtoarele nevoi ce
se cer a fi satisfcute.
La urmtorul nivel se afl nevoia de siguran i securitate, acele lucruri necesare
pentru sigurana fizic i emoional, un mediu de via sigur, rutinier, fr perturbri majore.
Nevoile de securitate, din perspectiva organizaional, pot fi satisfcute prin locurile stabile de
munc, asigurri de sntate, condiii de protecie a muncii.
Aceste nevoi sunt urmate, n ierarhia motivaional propus de Maslow de nevoile sociale
sau nevoi de apartenen (afiliere), care includ afeciunea, interaciunea social, oferirea i
primirea de dragoste i prietenie. Relaiile sociale sunt foarte importante i absolut necesare, i
pot fi satisfcute n cadrul unui mediu plcut de lucru sau a familiei, prietenilor, partenerilor de
cuplu.
Nevoile de stim se refer, n acelai timp, la dou categorii distincte de trebuine: pe de
o parte, putem vorbi despre auto-respect, putere, adecvare social i ncredere n propria
persoan, oferite de propria noastr realizare i valoare, iar pe de alt parte, este vorba despre
respectul i recunotina celor din jur, atenia, stima i aprecierea celorlali.
Aceste nevoi pot fi satisfcute prin propria ndemnare, fizic i intelectual, prin
promovarea n locuri de munc superioare. Satisfacerea cestor nevoi ne conduce la ncredere n
forele proprii, auto-valorizare, putere, pe cnd nesatisfacerea lor ne determin s ne simim
inferiori, incapabili, conducndu-ne spre descurajare.
La cel mai nalt nivel al ierarhiei nevoilor realizat de Maslow, putem identifica
necesitile de auto-realizare, de auto-mplinire, care implic necesitatea exprimrii i realizrii
persoanei la ntregul ei potenial. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i nelegerea
satisfacerii lor tinde s ia diverse forme i esene de la un individ la altul. Pentru unele persoane,
nvarea unei noi profesii sau a deveni cel mai bun pot fi mijloace de satisfacere a acestei
nevoi de auto-realizare.
Ierarhia nevoilor lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor,
precum i un ghid pentru managementul organizaiei.
n general, managementul unei firme este capabil s satisfac nevoile de baz ale
lucrtorilor, dar cele de ordin superior devin o problem. Acestea din urm nu pot fi satisfcute
ntr-o manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer de la un angajat la altul. Astfel, exist
persoane care prefer s aib sigurana muncii ntr-o organizaie birocratic, dect s fie mai bine
pltite i s aib o poziie mai important ntr-o alt organizaie, cu preul unei securiti sczute
a postului respectiv.

Clayton Alderfer urmeaz traiectul ideilor promovate de Maslow i grupeaz necesitile

n trei categorii: nevoi de existen, nevoi relaioniste i nevoi de dezvoltare personal91.
Nevoile de existen ar putea corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate
de maslow. Necesitile relaionale se direcioneaz spre comunicarea cu ceilali, spre
interaciune i schimbul de sentimente, putnd fi astfel identificate cu nevoile de apartenen i
de stim. Nevoia de auto-mplinire a lui Maslow poate fi identificat cu nevoia de dezvoltare a
lui Alderfer, focalizat pe utilizarea maxim a potenialului individului.
Noutatea n cazul acestei teorii const n faptul c pentru ca o necesitate de ordin superior
s poat fi ndeplinit nu este obligatorie satisfacerea unei necesiti de ordin inferior.
Teoria lui Frederick Herzberg a reprezentat o perspectiv fundamental asupra procesului
motivaional. Autorul a realizat un studiu n care un numr aproximativ de 200 de contabili i
ingineri trebuiau s identifice aspectele postului pe care l ocup, care le-a oferit cele mai mari
satisfacii sau dimpotriv, cele mai mari insatisfacii. n urma acestei cercetri, Herzberg a reuit
s fac distincia ntre dou categorii de factori: igienici (sau de meninere) i de dezvoltare (care
acioneaz ca reali factori motivatori).
Printre factorii igienici am putea identifica: salariul, statutul deinut, securitatea postului,
condiiile de lucru, nivelul i calitatea controlului, politica companiei i relaiile interpersonale.
Dup cum menioneaz autorul acestei teorii, factorii igien nu conduc la motivarea n sine, ci
servesc drept suport pentru evitarea insatisfaciei.
Cei care au drept rezultat motivarea i satisfacia profesional sunt factorii de
dezvoltare din care putem aminti: natura muncii n sine, realizrile, recunoaterea,
responsabilitatea, dezvoltarea personal, avansarea.
Astfel, putem conchide c specialistului n PR intern i revine sarcina s consilieze
managementul firmei pentru a asigura att condiiile ndeplinirii factorilor igienici, dar i de a
stimula factorii de dezvoltare, motivare, mai ales c managementul companiei are, de cele mai
multe ori, tendina s considere factorii igienici suficieni pentru motivarea propriului personal.
n urma studiului realizat de Herzberg, s-a constatat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt ce a dus la concluzia c fiecare persoan i are scala
proprie, att pentru satisfacie, ct i pentru insatisfacie. Ceea ce cert este faptul c niciodat nu
vom putea elimina insatisfaciile sau satisfacia s ating o valoare pozitiv absolut. Managerii
trebuie s ncerce s ofere factori motivaionali de la care s poat obine pe termen lung un
grad ridicat de motivaie.

91

M. Vlsceanu, op. cit., p.239

Dac pn acum am adus n discuie doar acele teorii care se axeaz mai mult pe
coninutul motivaiei, n cele ce urmeaz vom prezenta i una din cele mai importante teorii
procesuale prin care se ofer o explicaie a procesului care genereaz motivaia. n aceast arie
tematic se situeaz i teoria expectanei (a ateptrilor) a lui Victor Vroom92. Acesta a identificat
trei variabile fundamentale n procesul de motivaie:
1). Valena care reprezint satisfacia anticipativ a obinerii rezultatelor, gradul n care
acestea pot fi atractive sau nu pentru un individ. Pentru a exemplifica, putem spune c, pentru un
angajat, obinerea n viitor a unui salariu mai bun poate fi un element atractiv valena pozitiv,
n timp ce posibilitatea de a fi concediat nu este deloc atractiv valena negativ. Menionm
ns faptul c ambele tipuri de valen, att cea pozitiv ct i cea negativ, au valoare
motivaional pentru individ.
Vroom face distincia ntre dou niveluri privind rezultatele unor activiti: nivelul
performativ, care reprezint obinerea de ctre angajat a unei productiviti ridicate, i unul mai
puin manifest, dezvoltat de angajat n planul personal al nevoilor de exemplu un salariu
consistent, aprecierea superiorilor, promovarea, prietenia colaboratorilor.
2). Instrumentalitatea este cea de-a doua variabil prin care se poate produce valena
rezultatelor. Aceasta reprezint probabilitatea ca un rezultat de ordin nti (productivitatea) s
conduc la un rezultat secundar (un salariu mai bun).
3). Ateptarea este extrem de important n viziunea lui Vroom, deoarece msoar gradul
la care individul consider c poate obine rezultate de ordin nti (dorit de ctre organizaie) i
cel de ordinul al doilea (nevoile angajatului).
Toate aceste trei variabile alctuiesc, dup cum constat Vroom, fora motivaional.
Aceasta reprezint modul n care balana instrumental ntre rezultatele de ordin nti i cele de
ordinul al doilea determin ncrederea acestuia din urm n posibilitile sale de a atinge
rezultatul de ordinul nti i conduce la un efort dimensionat n acest scop93.
Este recomandat ca organizaia s se preocupe, n primul rnd, de creterea acestor
ateptri, s ofere angajailor condiiile fizice, dar i psihologice, astfel nct acetia s se
considere capabili de performane nalte. n al doilea rnd, managementul firmei trebuie s se
asigure c legtura dintre rezultatele de ordinul nti i cele de ordinul al doilea este recunoscut
i potenat de ctre angajai. Altfel spus, dac angajatul va depune eforturi nsemnate i va
obine performane superioare, dorindu-i o promovare, el va trebui s-i obin aceast
promovare. Bineneles c este destul de dificil s cunoatem toate rezultatele de ordin doi pentru
92
93

G. Pnioar, I.O. Pnioar, op. cit., pp.45 77

Ibidem, p.46

fiecare angajat n parte, dar ar trebui totui ca managerii direci sau responsabilii de PR intern s
ncerce s i cunoasc subordonaii pentru a putea dezvolta pachete motivaionale care s
vizeze direct i s motiveze fiecare persoan.
O alt teorie motivaional care se focalizeaz pe procesul de motivaie este teoria
echitii elaborat de ctre J.S. Adams. Aceast teorie procesual pleac de la o analiz a
sentimentelor angajailor cu privire la corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu alii.
Conform teoriei echitii, motivaia se afl sub influena dorinei individului de a fi tratat
echitabil i a percepiei asupra echitii n funcie de rezultatele comparaiei dintre raportul
contribuie/recompens, i raportul dintre sine i ceilali.
Pe baza acestor comparaii, dup cum constat Adams, apar sentimente de echitate sau
inechitate care genereaz satisfacie sau insatisfacie. Inechitatea genereaz reacii din partea
personalului exprimate prin anumite tipuri de comportament.
Astfel, motivaia este vzut ca un proces dinamic, relaional, care depinde de comparaii
sociale (cu ceilali indivizi) i de percepia noastr asupra echitii. Cu alte cuvinte, angajaii unei
companii i compar raportul ntre eforturile proprii la locul de munc i recompensele obinute
dar i cu raportul altui individ. O egalitate ntre aceste raporturi i ofer angajatului posibilitatea
satisfaciei n munc, n timp ce inechitatea duce la descurajarea i demotivarea angajatului.
Vom vedea, n cele ce urmeaz, n ce msur aceste abordri teoretice se reflect i n
practica organizaional n ceea ce privete motivarea personalului.

CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ. STRATEGII ALE PR INTERNE DE MOTIVARE A
PERSONALULUI N CADRUL S.C. BIJOUX S.R.L.
IV.1. Prezentarea firmei S.C. Bijoux S.R.L.
S.C. Bijoux S.R.L. a fost nfiinat n anul 1997 de ctre doi ceteni francezi: Stephane
Dumas i Hubert Lamarude. Investiia iniial s-a concretizat ntr-un raion de cosmetice
franuzeti, aezat la ieirea din magazinul Mega Image. Un an mai trziu, a fost deschis pe
Lipscani, n Bucureti, primul magazin, sub patronatul celor doi francezi. Dac aici se
comercializau produse cosmetice, bijuterii i accesorii fantezie pentru femei, dup un an,
acionarii francezi renun definitiv la cosmetice. Astfel, putem vorbi despre primul magazin
specializat de bijuterii i accesorii fantezie pentru femei din Romnia.
Au fost aduse n Romnia, odat cu deschiderea acestui magazin, produse n vog la
Paris, respectndu-se ntocmai tendinele franuzeti. Aceast firm a adus i anumite elemente
inovative, n premier pentru comerul de acest gen din Romnia.
Sistemul libre service spre exemplu, este un serviciu de autoservire folosit pentru prima
dat ntr-un magazin de bijuterii din Romnia. Vnztorii cu rol de consilier, pregtii s ajute
clienii cu sfaturi n orice moment, a reprezentat un alt motiv pentru care aceast firm a reuit s
i ctige clienii i s aib din ce n ce mai mult succes.
Aceast firm deine n prezent un lan de 37 de magazine, la nivel naional, n care
activeaz un numr de aproximativ 200 de angajai, dup cum ne informeaz unul din
responsabilii departamentului administrativ. Astfel, plecnd de la un singur magazin n anul
1997, n numai zece ani, aceast firm a reuit s i ctige un nume i o identitate pe pia
datorit unui bun management i a unor excelente strategii de marketing.
Dar acest aspect nu ne va interesa n mod cu totul special n cercetarea noastr, ci ne vom
focaliza atenia asupra locului pe care l ocup relaiile publice n cadrul acestei firme i, mai
ales, rolul acestui departament n motivarea personalului.
Ne intereseaz n special ct de importante sunt resursele umane i relaiile din interiorul
acestei organizaii ce deine un grad ridicat de succes pe pia i un capital destul de mare de
afaceri.
Pentru a identifica locul i importana departamentului de RELAII PUBLICE din cadrul
acestei firme trebuie s studiem mai nti organigrama general a companiei 94 din fig. I.1. cu
94

n organigrama prezentat nu sunt menionai i titularii acestor posturi, din motive de confidenialitate

ajutorul acesteia, vom analiza care sunt relaiile - orizontale / verticale dintre principalele
departamente, ce tip de management predomin i n ce msur putem vorbi despre o cultur
organizaional.

Fig. I.1.
Prin simpla analiz a dispunerii departamentelor principale n cadrul acestei organigrame,
putem identifica stilul de management i relaiile intraorganizaionale.

Pornind de la distincia pe care o realizeaz Gh. Teodorescu ntre figurile comunicrii

intraorganizaionale, acestea pot fi: unietajate / multietajate, centralizate/descentralizate, putem
opina c, n acest caz, este vorba despre o comunicare centralizat (de tip stea) 95. Astfel,
observm, din modul n care este alctuit aceast organigram, c organizaia este caracterizat
de un stil autocratic, indicat de poziia de control absolut al interaciunilor dintre departamente
i din cadrul departamentelor, a consiliului de administraie. Toate departamentele care
acioneaz n cadrul firmei se subordoneaz direct i absolut doar consiliului administrativ
format din cei doi directori asociai.
Un aspect negativ care se cere a fi prezentat este faptul c n aceast firm nu exist un
departament autonom, independent de PR. Acesta este subordonat i inclus n Departamentul de
Marketing, avnd ca obiectiv doar promovarea imaginii spre exterior, doar diseminarea
mesajelor spre exteriorul organizaiei, spre publicul extern.
Astfel, atribuiile care ar trebui s fie exercitate pe plan intern de ctre departamentul de
PR sunt preluate de ctre departamentul de Resurse Umane i sunt implementate la nivel intraorganizaional. Putem concluziona c, n primul rnd, n cadrul acestei organizaii, nu exist un
departament autonom de Relaii Publice, acesta fiind mai degrab confundat cu departamentul
de Marketing. Situaia nu ar trebui s ne surprind chiar att de mult avnd n vedere faptul c
este o situaie general a firmelor din Romnia.
n al doilea rnd, atribuiile i responsabilitile specifice departamentului de PR sunt
scindate. O parte revin departamentului de marketing (care ndeplinete rolul relaiilor publice
externe), iar cealalt parte (care ine de activitile de PR intern), sunt atribuite managementului
resurselor umane.
Aadar, n analiza ce va urma, vom ncerca s identificm diferenele i asemnrile
dintre abordrile teoretice privind specificul relaiilor publice, n general, i rolul acestora n
motivarea personalului n special, i practica din cadrul organizaiei.
Dac ar fi s identificm locul pe care ar trebui s l ocupe departamentul de PR, din
perspectiv teoretic, n cadrul organizaiei i al organigramei acesteia, am putea evidenia, aa
cum o face i Gh. Teodorescu, rolul de intermediar al relaiilor publice dintre conducere i restul
departamentelor. Astfel, n lucrarea sa, Gh. Teodorescu ne propune i o schem prezentat n
figura I.2., ce relev exact locul pe care ar trebui s l ocupe acest departament de PR i relaiile
optime care ar trebui s existe ntre departamente96.

95

Gh. Teodorescu, Petru Bejan, Relaii publice i publicitate. Discurs. Metod. Interpretare., Editura Fundaiei Axis,
Iai, 2003, p.69
96
Gh. Teodorescu, P. Bejan, op. cit., p.70

Pe baza schemei realizate de Gh. Teodorescu, propunem o alt aranjare a departamentelor

i a relaiilor instituite ntre acestea, din cadrul firmei asupra creia ne-am oprit atenia (vezi fig.
I.3.).

n aceast nou organigram pe care ncercm s o propunem, se poate observa n

primul rnd, schimbarea poziiei relaiilor publice. Acest departament nu mai este confundat, aa
cum se ntmpla n practica organizaional a firmei Bijoux S.R.L., cu alte departamente
marketing sau resurse umane ci ocup o poziie central autonom, fiind un intermediar, un
mijlocitor al relaiilor dintre consiliul de administraie i celelalte departamente.
De asemenea, se poate observa i caracterul bidirecional, reciproc al relaiilor dintre
departamente i dintre departamente i consiliul administrativ. Spre deosebire de organigrama
real, oficial a acestei firme, aceste relaii se bazeaz pe o comunicare bidirecional. Aceast
situaie ar fi ideal pentru orice organizaie, totui puine sunt cazurile n care se aplic i n
practic. Unul dintre aceste cazuri nefericite din acest punct de vedere este i cel al organizaiei
pe care ncercm s o analizm.
Poziionarea actual i dezvoltarea acestui departament de relaii publice de organizaie
este absolut justificat, dup cum susine i Gh. Teodorescu (2003, pp.72-73), avnd n vedere c

acest departament are ca scop ameliorarea contient a parametrilor funcionali, tehnici i estetici
ai produciei. Departamentul de PR intra-instituional are ca obiective principale:
1).

Crearea unei relaii de parteneriat, de colaborare permanent ntre

angajai i angajatori, dar i ntre angajai;

2).

Informarea i instruirea membrilor organizaiei privitor la scopurile,

obiectivele i exigenele impuse, n legtur cu produsele i serviciile promovate. Altfel spus,

obiectivul acestei aciuni este sensibilizarea capacitilor creative ale colectivului, dezvoltarea
sentimentului de siguran n relaia cu efii ierarhici,, stimularea interesului pentru
perfecionarea profesional i nu n ultimul rnd, mbuntirea climatului afectiv inter-personal
i inter-departamental din ntreprindere.
3).

Construirea unui puternic spirit de echip, ce are ca efect stimularea

pozitiv a relaiilor interpersonale i dintre departamentele organizaiei. n acest scop, se

apeleaz la diverse forme de gratificare, motivare i stimulare a energiilor creative, individuale
sau colective.
4).

Crearea ncrederii reciproce n raporturile interindividuale de munc din

cadrul organizaiei. Aceast stare de siguran partenerial, prezent sub forma relaiilor dintre
egali poate fi asigurat prin comunicare, dar i prin promovarea respectului, preuirii i
consideraiei sincere fa de fiecare membru al comunitii organizaionale. ncrederea reprezint
un capital social foarte important, dar care devine destul de dificil de valorificat n absena
stpnirii unor tehnici adecvate de comunicare interpersonal. Relaiile publice mizeaz pe o
maxim potenare a unor legturi sufleteti durabile, pe deplina transparen a mecanismelor
decizionale i pe ataamentul la valorile practicate de companie, la cultura organizaional a
companiei.
5).

Stimularea iniiativei, a asumrii responsabilitii de ctre angajai i

limitarea indiferenei, a non-implicrii.

n urma observrii directe i participative n cadrul S.C. Bijoux S.R.L., putem constata c
aceste obiective ce in de departamentul de PR, din perspectiva teoretic, sunt ndeplinite n mare
parte la nivel intra-organizaional. Singura problem ar fi c aceste sarcini in de managementul
resurselor umane i nu de Relaiile Publice, aa cum considera literatura de specialitate a fi
normal.
Aa cum ne-a confirmat i directorul Departamentului de Resurse Umane al S.C. Bijoux
S.R.L., o mare parte a sarcinilor caracteristice unui specialist n PR revine managementului

resurselor umane. Astfel, acest din urm departament este cel care se ocup de construirea
spiritului de echip i stimularea relaiilor interpersonale, a lucrului n echip, de crearea unui
climat de ncredere reciproc, de stimulare a iniiativei i de motivare a personalului cheie, lucru
fr de care nu putem vorbi de performan n cadrul companiei.
Tot acest departament se ocup i de transmiterea valorilor caracteristice culturii
organizaionale ctre angajaii firmei, nc din stadiul de angajare, de la interviu, atunci cnd
persoanelor selectate pentru angajare le sunt prezentate principalele reguli interne, apoi are loc
integrarea personalului n cadrul firmei i acomodarea lor cu practicile firmei. Acest lucru se
realizeaz i prin nmnarea fiecrui angajat a unui book (dosar) de informare cu privire la
valorile firmei, regulile interne, reguli de vnzare, obiective i sarcini, dar i prin informaiile
primite din fia postului pe care fiecare angajat o primete la angajare i prin care este informat
asupra sarcinilor specifice postului, asupra expectanelor pe care firma le are de la fiecare
angajat, dar i prin contractul de munc n sine.
Nu putem contesta faptul c att etapa recrutrii ct i a integrrii i evalurii continue a
personalului sunt obiective specifice managementului resurselor umane. Ceea ce este de criticat
ns este faptul c acest departament nu se limiteaz doar la atribuiile sale, ci preia i din
atribuiile relaiilor publice interne.
Trebuie menionat faptul c este necesar existena unei permanente colaborri ntre cele
dou departamente, deoarece ambele sunt responsabile de procesul vital al oricrei organizaii:
comunicarea intra-organizaional.
Confuzia atribuiilor i rolului departamentului de PR la nivelul acestei firme se face
datorit faptului c managementul general a neles greit interpretarea conceptului de Relaii
Publice, judecndu-l superficial poate i din cauza unei slabe pregtiri profesionale teoretice n
ceea ce privete acest domeniu.
Astfel, n cadrul acestei organizaii, prin termenul de relaii publice se nelege doar
implementarea acelor activiti destinate publicului extern. Greeala care se face la acest nivel
este interpretarea eronat a termenului de public, ce se atribuie n special persoanelor externe
companiei (clieni, furnizori, consumatori, poteniali parteneri). Dar trebuie lmurit faptul c
ceea ce numim public nu face referire la ceea ce este n mod absolute extern. Poate exista, de
asemenea, i un public intern, care poate deveni o int a strategiilor elaborate de manageri sau
de specialitii n PR
Cristina Coman definete prin termenul de public, un grup de oameni, legai de
caracteristici i preocupri comune i care rspund la fel la anumite probleme 97. Astfel, cnd
97

Cristina Coman, Relaiile publice. Principii i strategii, Editura Polirom, Iai, 2001, p.188

vorbim de public din perspectiva relaiilor publice, putem s ne referim att la partea extern
clieni, consumatori de produse, furnizori, mass-media, dar i la partea intern angajaii
proprii. Acest lucru este demonstrate i de definiia pe care o ofer Societatea Relaionitilor din
Quebec (S.Q.R.) termenului de Relaii Publice care reprezint o funcie conducere, de gestiune
i de comunicare cu caracter permanent, graie creia un organism public sau privat vizeaz
stabilirea, meninerea i promovarea unor relaii de ncredere fondate pe cunoaterea i
nelegerea mutual dintre acest organism i publicurile sale interne i externe, totul conform
interesului publicului98.
Aceast nelegere greit a conceptului de relaii publice, respectiv de public, reiese i
din dezvoltarea unui interes special n ceea ce privete promovarea i comunicarea extern a
firmei i mai puin pe plan intern.
Astfel, n ceea ce privete firma Bijoux S.R.L., strategiile utilizate n vederea desfurrii
activitii de PR extern sunt mai numeroase, mai bine dezvoltate, investindu-se un capital
financiar mai consistent.
Printre aciunile de PR extern implementate de ctre aceast firm n scopul promovrii
produselor, meninerii unei relaii mutual benefice cu publicul extern i influenarea publicului
int n vederea transformrii acestuia n consumator, putem aminti:

meninerea unei bune relaii cu presa prin comunicate de pres, conferine de

pres, invitaii adresate jurnalitilor la diferite evenimente organizate de ctre firm;

sponsorizri pentru diverse evenimente (Balul Bobocilor, Miss Festudis,

Bucharest Fashion Week etc.);

dezvoltarea unui site oficial al firmei, actualizat periodic, cu informaiile de

maxim importan i noutate, unde clienii i nu numai pot vizualiza un catalog cu toate
produsele promovate de companie i o list cu adresele i programul tuturor celor 37 de
magazine precum i a sediului central al companiei, oferind n acelai timp posibilitatea
vizitatorilor de a se abona la newsletter-ul firmei;

fidelizarea clientului i captarea ateniei asupra brandului, prin intermediul unor

metode cantitative i calitative de sondare a opiniei potenialilor clieni, implementarea unor

promoii (9,99 lei o ofert irezistibil!), concursuri (cel mai recent a fost tombola pentru
c preuim femeia, desfurat n perioada 23 martie 15 aprilie 2007).

98

Bernard Dagenais, Profesia de relaionist, Editura Polirom, Iai, 2002, p.40

Dup cum se poate observa, aceast latur extern a relaiilor publice este destul de
dezvoltat, n detrimentul celor interne, ns.
Ca majoritatea managerilor din Romnia, i managerii generali ai acestei companii sunt
concentrai mai mult asupra diseminrii informaiilor destinate publicului extern, asupra
promovrii unei imagini pozitive spre exteriorul firmei, ctigrii simpatiei publicului extern,
limitnd ns atenia acordat propriilor angajai, publicului intern.
Prin acest lucru, se ignor faptul c o imagine pozitiv, pentru a putea fi transmis n
exteriorul firmei, trebuie s fie construit ncepnd din interior, pornind de la proprii angajai
care, aa cum afirma i Gh. Teodorescu, sunt ageni activi ai construciei i diseminrii imaginii
de ntreprindere99. Altfel spus, explic autorul, sistemele individuale i independente de relaii
personale pe care orice angajat le practic n mediul social din viaa privat, capt o dimensiune
public prin nsi utilizarea lor ca mijloace de propagare a prestigiului organizaiei oriunde au
loc discuii referitoare la preocuprile i perspectivele ntreprinderii a cror angajai sunt. Aadar,
acestea devin, din interaciuni private, interaciuni publice, astfel nct promovarea de la o
persoan la alta este mult mai eficient dect promovarea pe cale mediatic.
Putem conchide, referitor la aceast problematic, i sublinia dubla direcie de propagare
care ar trebui s existe la nivel organizaional, spre interior i spre exterior.
n ceea ce privete propagarea n interior, aceasta se refer la dezvoltarea i potenarea
unor relaii interpersonale armonioase i eficiente, ce reprezint un canal de construire a imaginii
organizaionale, a stilului i mrcii care i atribuie organizaiei o identitate public
inconfundabil.
Dar toate aceste lucruri, toate aciunile ce au loc n interiorul sau exteriorul unei firme,
sunt influenate n mod decisiv de stilul managerial ce caracterizeaz organizaia.
Putem stabili, n cazul de fa, analiznd organigrama companiei prezentat n figura I.1,
dar i maniera de manifestare a autoritii, c, n cadrul S.C. Bijoux S.R.L. predomin un stil de
management autoritar, ns nu neaprat absolut, ci mai degrab binevoitor, n unele cazuri
(binevoitor deoarece, n unele situaii, managerii ascult opiniile subalternilor, las impresia c le
acord chiar i atenie, n fapt ns tot ei sunt cei care iau deciziile finale, care nu sunt influenate
de dorinele angajailor).
Managementul acestei firme devine autoritar prin faptul c este preocupat n mod excesiv
de realizarea sarcinilor, a atribuiilor de serviciu i de controlul modului n care se execut
sarcinile repartizate.

99

Gh. Teodorescu, P. Bejan, op. cit., p.74

Acest tip de management formeaz uneori tendine de exagerare a atitudinilor critice,

ceea ce reprezint un important factor de demotivare a personalului. Uneori, angajaii sunt destul
de strict supravegheai, repartiia sarcinilor de lucru angajailor se face direct de ctre leader
(manager) iar tehnicile i etapele de lucru dictate, de cele mai multe ori, de ctre autoritate,
politicile fiind determinate n totalitate de ctre conductor.
Un exemplu gritor este decizia managerial (recent) ca angajaii vnztori s
implementeze ca o nou regul a companiei, ntmpinarea clienilor prin apelativul: Bine ai
venit la Bijoux. Aceast decizie a aparinut n totalitate Consiliului Administrativ, fr a se
consulta n prealabil i cu angajaii, fr a fi interesai s le cunoasc i opinia acestora. Acest
fapt a strnit un val de nemulumiri n rndul personalului subordonat, ceea ce a generat o
atitudine reticent, acetia refuznd s aplice noua regul.
Un alt lucru ce ar mai trebui menionat referitor la sarcinile de PR intern este i faptul c
funcia de informare a angajailor iese de sub jurisdicia relaiilor publice i este inclus n
atribuiile managerului general, acesta fiind cel care, n majoritatea cazurilor, se adreseaz n
mod direct angajailor (sau prin intermediul managerilor secunzi), informndu-i asupra sarcinilor
i obiectivelor ce trebuie realizate de obicei prin intermediul notelor informative (memo).
Pentru a concluziona, mai putem puncta care sunt elementele pozitive i negative din
perspectiva relaiilor publice intra-organizaionale din cadrul S.C. Bijoux S.R.L. Ceea ce
considerm a fi negativ este n primul rnd lipsa unei autonomii a acestui departament, faptul c
nu i se recunoate independena de ctre managementul firmei, fiind doar o ramur
subordonat departamentului de marketing. Un alt element negativ ar fi lipsa unui departament
de PR intern, atribuiile acestuia fiind mprite ntre managementul resurselor umane, care se
ocup de recrutarea, integrarea motivarea i evaluarea personalului, i managementul general
(Consiliul de Administraie) care deine o poziie autoritar n aceast firm, fiind preocupat de
transmiterea strict a informaiilor cu privire la sarcinile i obiectivele ce trebuie ndeplinite de
ctre angajai. Un alt aspect negativ este i faptul c ntre departamente nu exist o relaie de
comunicare bidirecional (nu se acord o prea mare atenie feed-back-ului); acest lucru se
datoreaz tocmai lipsei totale de a unui departament de PR intra-instituional, care s se ocupe de
gestionarea relaiilor interpersonale i inter-departamentale din cadrul firmei, dar i caracterului
autoritar al managmentului.
Pentru a ncheia ntr-o manier optimist, vom puncta i aspectele pozitive din aceast
firm. n primul rnd putem vorbi despre o comunicare intern, chiar daca nu este ntotdeauna i
una bidirecional (realizat prin transmiterea de memo-uri informative, edine, training-uri
etc.).

Managementul pune accent i pe motivarea personalului din cadrul firmei (ncercnd s

fie motivat pe plan financiar, dar i non-financiar) i exist i o constant evaluare a personalului.
Aceste lucruri ne ncurajeaz s sperm ntr-o mbuntire continu a situaiei din firmele
romneti n general i din cadrul S.C. Bijoux S.R.L. n special.

IV.2 Strategii de motivare a publicului intra-organizaional n cadrul S.C. BIJOUX S.R.L.

Resursele umane sunt considerate a fi cele mai importante elemente ale unei companii,
deoarece doar prin intermediul i cu ajutorul acestora, sunt puse n valoare toate celelalte resurse
ale organizaiei.
Avnd n vedere faptul c angajaii sunt cei care implementeaz strategiile
organizaionale, este esenial implicarea efectiv a personalului n respectarea strategiilor, nu
numai la nivel de execuie, ct i la nivel de concepie. Din acest motiv, managementul unei
firme trebuie s acorde o foarte mare importan motivrii personalului pentru c doar astfel,
angajaii se vor identifica cu organizaia i cu obiectivele acesteia.
Trebuie s recunoatem ns c, n ultimul timp, nevoile angajailor, n special ale celor
tineri, au evoluat destul de mult. Astfel, un salariu corespunztor sau sigurana locului de munc
nu mai reprezint factori motivaionali prea puternici. Angajaii au devenit contieni de timpul
ndelungat pe care l petrec la serviciu i de energia pe care o investesc n activitile zilnice
profesionale, de aceea revendic un mediu ct mai benefic dezvoltrii.
Motivaia n munc am putea s o definim ca fiind disponibilitatea unui individ de a
depune un efort intens i susinut pentru a realiza obiectivele organizaionale, cu sperana c
efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale, generate de anumite nevoi sau
trebuine100.
Astfel, putem observa ca nevoile sau trebuinele individuale sunt cele care stau la baza
unei motivaii profesionale puternice. Aceste nevoi difer de la un individ la altul i nu pot fi
identificate dect prin cunoaterea ct mai atent a angajailor, prin observarea continu a
personalului de ctre manageri sau de ctre departamente specializate n resurse umane. Un
mijloc de a cunoate ct mai bine angajaii este evaluarea permanent a acestora, prin oferirea
posibilitii de exprimare a feed-back-ului angajailor, lucrul n echip, trening-uri sau edine de
dezbatere.
100

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management, concepte i aplicaii, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai,
2003, p. 262

Pentru a nelege ct mai bine ce sunt nevoile umane i prin ce se caracterizeaz, putem
relua una dintre definiiile acestui concept, prezentat anterior, din care reiese c acestea
reprezint nite lipsuri pe care un individ le resimte la un moment dat, nite constructe
ipotetice care nu pot fi observate n mod clar i direct, ci pot fi doar deduse din
comportamentele indivizilor.101
n cele ce urmeaz, vom ncerca s descoperim n ce msur exist o concordan ntre
teoriile privind motivaia personalului i practica organizaional, care sunt asemnrile i
deosebirile dintre abordrile teoretice privind motivaia i situaia real existent din cadrul
companiei Bijoux.
Vom utiliza ca repere teoretice n aceast analiz teoria ierarhiei nevoilor elaborat de
ctre psihologul american Abraham Maslow i teoria factorilor duali a lui Frederick Herzberg,
cele mai importante i reprezentative teorii privind procesul motivaional din literatura de
specialitate.
Dup cum am mai menionat i n capitolul anterior, Abraham Maslow a dezvoltat o
teorie pe care a denumit-o ierarhia nevoilor i a identificat cinci mari categorii de nevoi,
trebuine pe care acesta le consider a fi general fundamentale pentru toi indivizii. Trebuie
precizat ns faptul c dei sunt resimite de ctre toi indivizii la un moment dat, aceste nevoi se
instaureaz alternativ; mai concret, abia dup ce a fost satisfcut o trebuin de la un nivel
inferior, putem observa c individul ncepe s resimt o alt nevoie de tip superior celeilalte.
Maslow a identificat n studiul su urmtoarele tipuri de nevoi, dispuse n ordinea
importanei i n ordinea apariiei lor la nivelul subcontientului uman:
1. Nevoile fiziologice sunt acele trebuine primare, vitale ale fiecrui individ precum:
nevoia de oxigen, nevoia de hran, nevoia de adpost, care trebuie satisfcute pentru ca
persoanele sa poat supravieui. n cazul firmei Bijoux, am putea afirma c aceste nevoi sunt
satisfcute n primul rnd prin motivaiile financiare oferite angajailor. Managementul acestei
firme se axeaz foarte mult pe motivarea financiar a propriului personal, considernd acest
stimulent ca fiind cel mai important i cel mai eficient n motivarea personalului, avnd n vedere
c le satisface acestora necesitile vitale, necesiti ce nu pot fi nicicum ignorate. Degeaba i-ar
luda managerii angajaii pe munca depus dac nu i-ar i plti corespunztor cu efortul depus
de acetia, oferindu-le un salariu decent cu care sa i asigure existena. De aceea aceast firm,
asupra creia ne-am oprit atenia, aplic principiul salariului corelat cu performana. Altfel
101

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Motivarea eficient. Ghid practic., Editura Polirom, Iai, 2006, p. 16

spus, pe lng salariul fix, angajaii mai primesc i diferite bonusuri pentru atingerea targetelor
lunare privind vnzrile, pentru rezultate bune privind performana, coeficient din vnzri.
Astfel, cei care sunt strict interesai de satisfacerea acestor nevoi primare fiziologice, vor
fi extrem de motivai s munceasc mai mult i s aib rezultate foarte bune mai ales dac
renumeraia este pe msur.
2. Nevoile de securitate presupun acele trebuine corelate cu sigurana locului de
munc, oferirea angajailor unor asigurri de sntate i ndeplinirea / respectarea cerinelor i
standardelor de protecie a muncii din cadrul organizaiei. ntreg personalul firmei S.C. BIJOUX
SRL este obligat, nc de la angajare s fac un instructaj de protecie a muncii. De asemenea,
salariailor de la aceast firm li se ofer i asigurare medical, au dreptul la concediu de odihn
o dat pe an precum i la concediu medical atunci cnd este cazul.
3. Nevoia de apartenen la un grup, la o comunitate sau nevoile de relaionare pot fi
satisfcute la nivelul organizaional prin crearea unei atmosfere armonioase, a unui mediu
propice de lucru pentru toi angajaii. Aadar, firma Bijoux, n vederea ameliorrii acestei
nevoi de relaionare i apartenen la grup, ncearc mereu s dezvolte n interiorul organizaiei i
printre angajai spiritul de echip care ajut foarte mult la integrarea angajailor. Foarte
important este i capacitatea managementului de a evita i de a gestiona situaiile de criz,
situaiile conflictuale dintre angajai, profesionale sau personale. S-a constatat c persoanele care
se simt parte integrant a organizaiei pentru care lucreaz, care reuesc s se identifice cu
obiectivele firmei, cu valorile promovate de cultura organizaional i care ntrein excelente
relaii de colaborare, de parteneriat cu managerii i colegii de serviciu ating mult mai repede un
grad ridicat de performan n activitile specifice postului ai crui titulari sunt.
4. Nevoia de stim resimit de angajai se poate concretiza pe dou planuri:
a) respectul pentru propria persoan i b) respectul celorlali. n ceea ce privete stima de sine
ridicat, putem spune c aceasta poate fi obinut de ctre un angajat din momentul n care
devine responsabil de anumite realizri, mpliniri pe plan profesional n acest caz, dar i pe plan
personal. Dar respectul pentru propria persoan a unui angajat este complementar cu respectul
celorlali (colegi, manageri) raportat la performana obinut, la rezultatele pozitive. n compania
Bijoux, managerii i respect angajaii, oferindu-le n primul rnd ansa de a promova n
cadrul firmei, de la un post de vnztor, de exemplu, pn la un post superior, de responsabil
zonal sau director comercial. O alt modalitate este recunoaterea i aprecierea performanelor

angajailor, atunci cnd este cazul, prin expedierea unor memo-uri n care sunt ludate rezultatele
individuale sau colective (realizarea unor vnzri foarte mari ) i oferirea angajailor merituoi
drept exemplu pentru ceilali angajai. Toate aceste modaliti implementate uneori de ctre
managerii acestei firme nu numai c au ca efect relevarea respectului pentru proprii angajai ci
contribuie i la dezvoltarea stimei de sine a fiecrui angajat, ceea ce reprezint un factor
important n obinerea unor performane excelente.
5. Nevoia de auto-realizare, de auto-mplinire este o trebuin care nu poate fi ntlnit
la toi indivizii din cadrul organizaiei, iar atunci cnd este ntlnit difer ca intensitate n funcie
de fiecare persoan n parte. Aceast nevoie este de cele mai multe ori destul de dificil de
satisfcut de ctre firm, genernd mai mult o motivaie intrinsec. Spre exemplu, firma
Bijoux ofer ansa angajailor de a promova i de a se dezvolta pe plan profesional, ns nu toi
i doresc acest lucru, nu toi vd n aceast oportunitate o motivaie extraordinar pentru a putea
munci cu plcere i pentru a obine rezultate profesionale performante. Exist n cadrul firmei i
persoane care se mulumesc numai cu meseria de vnztor sau de asistent depozit, fiind motivate
doar de un salariu decent, de un program lejer de munc, responsabilitate sczut i implicit mai
puin stres sau de relaiile bune de la locul de munc cu efii sau colegii. Pe de cealalt parte,
exist ns i angajai care dei pornesc de la joburi inferioare, n cadrul ierarhiei organizaionale,
i doresc pe deplin promovarea i sunt motivai atunci cnd ajung la poziia superioar pe care
i-au dorit-o. Pentru a putea nelege mai bine aceast piramid a nevoilor, transpus n practica
organizaional, vom analiza unul dintre anunurile postate de ctre S.C. BIJOUX SRL pe site-ul
www.e-jobs.ro.
S.C. Bijoux S.R.L.
retea nationala de 37 magazine ce comercializeaza
bijuterii fantezie si accesorii dama
ANGAJEAZ VANZATOR/VANZATOARE
Cerinte:
Spirit comercial/ orientare catre client
Atitudine pozitiv si initiativa
Abilitati de comunicare si relationare
Se ofera:
Salariu atractiv corelat cu performanta
Mediu de lucru placut/echipa tanara
Training intern
Oportunitati de promovare
Candidatii ce corespund profilului pot suna la: 0743.116.444 sau
puteti aplica la resurseumane@bijoux.ro

Putem considera acest anun ca fiind un excelent mijloc de comunicare extern, a crui
int o reprezint potenialii candidai pentru postul de vnztor. nc de nceputul anunului
putem identifica cteva noiuni de baz, informative, cu privire la firma angajatoare reea
naional de 37 de magazine, ce comercializeaz bijuterii fantezie i accesorii dam. De
asemenea ne sunt prezentate i informaii privind expectanele pe care le are angajatorul de la
viitorul angajat: spirit comercial, atitudine pozitiv i iniiativ, abiliti de comunicare i
relaionare.
Tot n acest anun se ofer i recompensa pentru satisfacerea cerinelor impuse de firm
prin prezentarea beneficiilor care nu sunt altceva dect motivaii profesionale i personale c ear
trebui s stimuleze nevoile identificate de Maslow n ierarhia sa. Aadar, firma ofer:

Salariu atractiv corelat cu performana - care reprezint satisfacerea nevoilor

fiziologice prin motivarea financiar

Mediu de lucru plcut i echip tnr reprezint satisfacerea nevoii de

apartenen prin motivarea non-financiar

Training intern nevoia de stim motivarea non-financiar

Oportuniti de promovare, care pot fi asociate nevoii de auto-realizare

motivare non-financiar
Dup cum putem observa, dei primeaz tehnicile materiale de motivare a angajailor
(salariu corelat cu performana), majoritatea stimulilor in de motivarea non-financiar. Acest
lucru poate fi explicat i de faptul c, odat ce au atins un nivel satisfctor de remuneraie, ct
s-i satisfac nevoile fiziologice, angajaii nu mai sunt stimulai de un salariu mare ci i
doresc alte motivaii, de ordin non-financiar: mediu de lucru plcut, stima i aprecierea
superiorilor, anse de a promova.
Frederick Herzberg a identificat n procesul motivrii dou tipuri de factori: factorii
igien (care sunt legai de contextul muncii) i

factorii motivaionali (care sunt legai de

coninutul muncii i sunt cei care conduc la satisfacia profesional).

Factorii de igien nu au un potenial consistent de motivare n sensul c nu ofer
angajailor o motivaie pe termen lung, ci ajut la evitarea demotivrii prin eliminarea
insatisfaciei. Printre factorii igien ntlnii n cadrul S.C. Bijoux S.R.L. putem identifica:

Salariul mulumitor corelat cu beneficii materiale suplimentare (bonusuri, prime,

coeficient din vnzri)

Condiii de munc optime (aer condiionat, iluminat corespunztor, linite)

Dezvoltarea relaiilor interpersonale dintre angajai (organizarea de petreceri

aniversare)
Statutul oferit de postul de lucru avnd n vedere faptul c aceast firm are un

renume pe pia, fiind lider n ceea ce privete comercializarea bijuteriilor fantezie, orice angajat
se simte mndru c lucreaz n aceast firm

Securitatea postului ocupat (protecia muncii, asigurri medicale)

Calitatea managementului i cultura organizaional a firmei

Doar factorii din prima categorie factori de dezvoltare, sunt cei care declaneaz

comportamente motivaionale durabile ce duc la performan. Acest tip de factori poate fi

identificat n cadrul companiei analizate ca fiind:

Munca n sine foarte muli angajai ai firmei sunt motivai de simplul fapt c

ocup postul de manager respectiv de vnztor, n funcie de caz, i le place la nebunie ceea ce
fac, se regsesc n slujba pe care o au.

Responsabilitatea este un alt factor motivaional utilizat n aceast firm. Din

momentul n care un angajat este promovat sau delegat pentru o anumit sarcin, acesta este
nvestit cu responsabilitate, ceea ce l stimuleaz pe angajat s ating performana.

Avansarea este un stimulent minor practicat de aceast firm, despre care

personalul este informat i implicit motivat nc din stadiul angajrii.

Progresul profesional odat cu avansarea n funcie, are loc i un progres

profesional prin acumularea de experien, de cunotine tehnice i practice. n sprijinul acestor

progrese profesionale ale angajailor, sunt organizate i diferite trening-uri interne i cursuri de
instruire periodice:
Martie 2007 TRAINING DE MANAGEMENT I LEADERSHIP, destinat
managerilor din aceast firm: acionar-asociat, director general, manager departament,
responsabil zonal, ef magazin. Acest traning are ca scop mbuntirea stilului de management
al firmei i direcionarea i centrarea pe personal, lucrul n echip, motivarea angajailor (vezi
anexa 2).

 Mai 2007 TRAINING DE VNZRI, destinat formrii tuturor angajailor

de la Departamentul de Vnzri

Recunoaterea meritelor angajailor este foarte important deoarece i

impulsioneaz pe acetia s aib rezultate bune i pe viitor. Managerii recunosc calitile i

performanele angajailor prin elaborarea unor memo-uri informative de laud, felicitarea
personal, prin telefon sau prin e-mail, sau chiar prin oferirea drept exemplu a angajailor cu cele
mai bune rezultate, n cadrul edinelor periodice (vezi anexa 3).
Scopul agentului de PR sau a managementului n general, n ceea ce privete motivarea
personalului, nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci i acela de a-i face s
munceasc bine, a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale 102. Altfel
spus, atunci cnd exist motivaie n munc, putem vorbi i de productivitate i performan, dar
i de mulumirea angajailor, ceea ce nseamn c toat lumea are numai de ctigat.
Literatura de specialitate ne prezint i o tipologie destul de complex a motivrii 103. n
cadrul S.C. Bijoux S.R.L. putem identifica att tehnici de motivare pozitiv ct i tehnici de
motivare negativ.
Printre tehnicile de motivare pozitiv amintim:

Aprecierea muncii i rezultatelor obinute de ctre angajai prin laude, mulumiri

aduse la adresa personalului atunci cnd este cazul.

Recompensarea financiar a eforturilor depuse de angajai, a performanei

indivizilor prin oferirea de bonusuri, prime, pentru realizarea de targeturi lunare sau atingerea
unor cifre de afaceri foarte mari.

Crearea unui climat plcut de lucru prin construirea unei relaii de ncredere ntre

membrii organizaiei, asigurarea unui climat propice de dezvoltare a unor relaii interpersonale
de parteneriat i cooperare. Un exemplu sugestiv pentru prezena acestui factor motivaional n
cadrul S.C. Bijoux S.R.L. este organizarea anual a unei petreceri aniversare la care sunt invitai
toi angajaii firmei.
Am ntlnit tot la aceast firm i numeroase tehnici de motivare negativ atunci cnd
este cazul, pe care le putem considera a fi o dezvluire a caracterului autoritar al
managementului acestei firme. Cea mai utilizat tehnic negativ este mustrarea angajatului
102

Radu Emilian, Gabriela Figu, Olimpia State, Claudia Tuclea, Managementul resurselor umane, p.2, curs n
format digital, sursa: www.ase.ro
103
Eugen Burdu, Gh. Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999, pp. 483-488

atunci cnd acesta nu i ndeplinete corect atribuiile, sau ameninarea c acesta va fi concediat
sau chiar concedierea n sine. Aa cum recunosc i managerii acestei firme, uneori motivaia
negativ reprezint un mai bun factor motivaional pentru unele persoane, care nu pot fi
stimulate s i ndeplineasc sarcinile altfel dect prin ameninarea c li se va tia din salariu sau
c vor fi chiar concediate. Trebuie s menionm faptul c aceast motivare negativ are rezultate
benefice doar pe termen scurt, aducnd ns demotivarea i insatisfacia angajailor pe termen
lung.
n ceea ce privete motivarea intrinsec aceasta ine mai mult de personalitatea fiecrui
angajat, de nevoile personale ale fiecrui individ. n acest caz, firma nu are o foarte mare
influen dect prin oferirea angajailor a posibilitii de a promova n cadrul firmei.
Motivarea extrinsec definete ansamblul tuturor factorilor motivaionali oferii
angajatului din exterior, la nivel organizaional, de ctre managementul firmei. ntre factorii ce
definesc motivarea extrinsec, amintim:
Motivarea financiar acest tip de motivare este primordial pentru politica

Bijoux S.R.L, care consider c banii sunt vitali pentru a supravieui.

Motivarea non-financiar: realizat prin potenarea relaiilor interpersonale, i

crearea unui climat armonios n cadrul organizaiei.

Informarea angajailor acestei firme cu ajutorul unor strategii eficiente de

comunicare intern
Asigurarea condiiilor de munc optime pentru desfurarea activitilor: program

lejer, pauze de mas, concedii de odihn, protecia muncii.

Tot n cadrul Bijoux S.R.L. mai putem identifica att factori cognitivi ct i factori
afectivi. Motivarea cognitiv este realizat prin:

Oferirea ansei de a promova n cadrul firmei (vezi anexa 4). Datorit evoluiei

permanente a companiei se creeaz posibilitatea de dezvoltare profesional a angajailor.

Asigurarea unei oneste i corecte prin transmiterea informaiilor necesare cu

ajutorul unor note informative interne

profesionale

Organizarea de training-uri pentru instruirea angajailor la diferite niveluri

n ceea ce privete acest tip de motivare, angajailor acestei firme li se ofer multiple
oportuniti de cunoatere i de dezvoltare profesional n funcie de capacitile psiho-cognitive
ale fiecrei persoane. Dar ntre motivarea cognitiv i motivarea afectiv se creeaz uneori o
relaie de inter-dependen, chiar dac acestea sunt antagonice prin natura lor.
n continuare vom identifica civa factori ai motivrii afective cu meniunea c acest tip
de motivare nu predomin n politica firmei analizate: lauda i aprecierea angajailor pentru
meritele lor, felicitarea angajailor cu ocazia srbtorilor sau a evenimentelor speciale,
organizarea de petreceri la care sunt invitate i familiile sau partenerii angajailor i nu n
ultimul rnd folosirea prenumelui angajailor i nu numele de familie al acestora.
Managerii acestei organizaii se adreseaz ntotdeauna personalului subordonat doar prin
utilizarea prenumelui, pentru a evita punerea celor din urm ntr-o postur inferioar. n plus, se
creeaz o relaie de apreciere, de apropiere, dar i de colaborare ntre angajai i manageri. Prin
aceast tehnic afectiv se urmrete n principal dezvoltarea spiritului de echip. Dar,
concluzionnd aceast teorie a factorilor motivaionali, afirmm c n ceea ce privete indivizii,
gradul de satisfacie sau de non-satisfacie este diferit, n funcie de situaia contextual, sau de
dorinele fiecruia. Acest lucru este confirmat i de managerii Bijoux S.R.L., care susin c a-i
motiva angajaii este un lucru destul de dificil, tocmai datorit nevoilor att de diferite i n
continu schimbare ale indivizilor. Altfel spus, exceptnd faptul c sunt diferii, indivizii resimt
nevoi diferite n momente diferite, nevoi care i schimb consistena foarte repede. Astfel, dei
sunt motivai financiar, angajaii tind s i doreasc motivaii non-financiare cognitive sau
afective. Soluia pe care ar putea-o adopta managerii acestei firme ar fi dezvoltarea unei
cunoateri ct mai bune a angajailor prin optimizarea comunicrii interne.
Dei n cadrul firmei exist strategii foarte bine puse la punct de comunicare intern,
sensul acestei comunicri este doar uni-direcional, i nu bidirecional, aa cum ar fi normal.
Comunicarea se realizeaz doar n scopul transmiterii unor informaii cu privire la sarcinile ce
trebuie ndeplinite, sau la anumite decizii manageriale, fr a se acorda vre-o importan feedback-ului. n aceast situaie doar managerii sunt cei care comunic, ndeplinind rolul
emitentului n schema tradiional a comunicrii, n care receptorii sunt restul angajailor.
Rolurile nu se inverseaz dect foarte rar, n cazul unor edine de dezbateri sau n cazul unor
crize conflictuale.
De aici se impune o distincie esenial ntre informare i comunicare. Dac n cazul
informrii are loc punerea n relaie a persoanelor care lucreaz n cadrul organizaiei cu anumite
informaii de interes colectiv, referitor la comunicare, putem vorbi de un schimb informaional
ntre persoane, de punerea n relaie a unei persoane cu alte persoane. Dar la nivelul acestei

companii, nu se poate realiza o comunicare definit din perspectiva interaciunii, a schimbului, ci

mai degrab de transmiterea unor informaii, de focalizare a interesului strict pe realizarea
sarcinilor de ctre angajai, ignorndu-se posibilitatea de clarificare a unor poteniale nelmuriri
din partea acestora din urm.
Pentru a exemplifica concret aceast situaie, vom analiza dou note informative emise de
managerii acestei firme ctre angajaii din toate magazinele.

Dac analizm primul memo, vom observa c este transmis o informaie cu privire la o
decizie care a fost luat la nivel managerial, fr a se oferi ns vre-o explicaie a motivului
pentru care earfele vor trebui mutate pe al stativ. Aceast informaie nu este ns complet; nu se
precizeaz de cnd trebuie mutate earfele i cum vor trebui expuse pe stativele respective. De
asemenea, nu se precizeaz foarte clar nici destinatarul acestui mesaj. Termenul de toate
magazinele este impropriu utilizat n acest caz, deoarece ar trebui menionat exact persoana
responsabil cu aranjarea accesoriilor din magazine. Nu exist nici solicitarea feed-back-ului din
partea receptorilor, ceea ce denot inaccesibilitatea managerului emitent. Managerul nu las nici
o deschidere pentru o posibil nelmurire a angajailor. Motivarea personalului cu privire la
realizarea acestei sarcini este inexistent. Altfel ar fi fost efectul dac angajailor li s-ar fi
transmis decizia de expunere a earfelor ca pe o sugestie din partea conducerii, nsoit de
argumentri precum mbuntirea esteticului magazinului, sporirea vizibilitii produsului,

creterea vnzrilor. Astfel s-ar fi oferit o motivaie pozitiv i angajaii ar fi avut tot interesul s
mute earfele pe alt suport, ajungndu-se la o identificare a intereselor individuale cu cele ale
organizaiei.
Cel de-al doilea exemplu de not informativ, mai puin defectuos dect cel anterior,
prezint totui anumite lipsuri eseniale. i n acest caz, lipsete cu desvrire explicaia deciziei
luate, ceea ce relev dezinteresul total al managerilor fa de opinia subordonailor. De
asemenea, lipsete, ca i n exemplul anterior, posibilitatea exprimrii feed-back-ului. Aspectele
pozitive ale acestei note informative ar fi anunarea datei la care va fi realizat modificarea de
pre (luni, 13.11.2007), subliniat chiar, pentru a atrage atenia. Se ofer informaii cu privire la
modalitatea de realizare a modificrilor de pre: produsele vor fi numrate i trecute pe fia de
modificare de pre, fiind precizat i termenul limit (maxim 7 zile).
n urma acestei scurte analize a celor dou exemple de comunicare intern, putem
concluziona c n cadrul acestei firme este ignorat complet importana pe care o are feed-backul n procesul comunicrii. Feed-back-ul este cel care ar putea oferi informaii privind buna
nelegere i asimilare a datelor transmise de conducere precum i buna implementare a
sarcinilor. Dei managerii doresc s i motiveze angajaii, ei ignor un lucru esenial: ascultarea
acestora. Ei nu vor putea niciodat s i motiveze pe termen lung personalul dac nu vor ncerca
s le asculte nelmuririle i s le acorde atenie, oferindu-le ansa s comunice mai des, nu doar
n situaii restrnse precum edinele de instruire sau situaiile conflictuale.
Comunicarea devine astfel unidirecional, pe vertical, dinspre conducere spre
subordonai, avnd ca scop transmiterea unor informaii cu rol executiv.
Un alt mijloc de informare a publicului intra-organizaional este i manualul de Metode i
Reguli de Vnzare (vezi anexa 3), care este oferit fiecrui angajat, nc de la intrarea n firm, i
aprofundat n cadrul training-urilor de vnzri. Astfel, compania i informeaz nc de la nceput
angajaii cu privire la:

Regulile specifice n procesul vnzrii;

Regulile de funcionare i organizare a magazinelor;

Interdicii impuse de ctre cultura organizaional;

Obligaii ale angajailor;

Obiective fundamentale ale organizaiei;

Responsabilitile unui manager.

De asemenea i fia postului poate fi considerat o modalitate de comunicare intern cum

este cea din anexa 5, exemplul unei fie a postului de lucrtor comercial, document ce este
semnat de ctre angajat odat cu semnarea contractului de munc. Prin acest mijloc de
comunicare, angajatul primete numeroase informaii importante cu privire la: departamentul
unde va lucra, scopul postului pe care l ocup, crui post i este subordonat, atribuiile specifice
postului.
Trebuie s recunoatem rolul motivaional deosebit de important pe care l are
comunicarea la nivel intra-instituional. Putem denumi, astfel, comunicarea intern ca fiind n
unele cazuri o comunicare motivaional, mobilizatoare. Chiar dac pn acum am prezentat
doar exemple greite de note informative din interiorul S.C. Bijoux S.R.L., vom analiza o astfel
de comunicare motivaional transmis angajailor de ctre aceiai manageri.
n acest memo putem identifica o adevrat pledoarie motivaional, transmis de ctre
directorul de vnzri tuturor angajailor si. Putem vorbi de stimularea personalului prin
utilizarea unor expresii precum: v felicit pe toi cei care ai fost implicai, pot spune c
sunt mndru de voi. Trebuie menionat i subliniat faptul c din acest memo lipsete orice
urm de motivare negativ, de blam sau ameninare. Chiar i pentru cei care nu au avut rezultate
att de bune, tonul adresrii este unul cald, sftuitor, tocmai pentru a-i impulsiona pe acetia, n
vederea obinerii unor rezultate mai bune i pentru evitarea demotivrii acestora.
Este evident c ansele pentru o mbuntire a situaiei privind eficientizarea comunicrii
interne i a motivrii publicului intra-organizaional sunt promitoare. Totul ine de dorina
managerilor de a acorda comunicrii adevrata importan. Cnd vorbim despre comunicare nu
trebuie ignorat faptul c ne referim strict la interaciunea dintre conducere i angajai, n acest
caz, i nu doar la simpla transmitere de informaii.
Putem conchide c aceste erori de comunicare intra-instituionale se datoreaz tocmai
lipsei unui departament specializat n stabilirea unor strategii de comunicare intern n funcie de
necesitile publicului intern, dar i de obiectivele manageriale departamentul de PR. Acest
sector, ar reui s creeze acea legtur de colaborare i parteneriat ntre toi angajaii firmei,
avnd rolul de intermediar, de punte de legtur ntre manageri i personalul firmei.
Aadar, n cazul n care conducerea S.C. Bijoux S.R.L. are ca obiectiv principal
motivarea personalului su pe termen lung, atunci trebuie ca mai nti s investeasc n
construirea i dezvoltarea unui Departament de P.R extern, n general, dar i a unuia intern, n
special, care s consilieze pe de o parte managerii, oferindu-le ajutor privind utilizarea celor mai
eficiente strategii de comunicare cu subordonaii, cu scopul diseminrii informaiilor necesare

atingerii obiectivelor organizaionale, i pe de alt parte si identifice i s satisfac nevoile

resimite de ctre angajaii firmei, motivndu-i astfel pe termen lung.
n ncercarea de a identifica ct mai bine trebuinele angajailor de la firma Bijoux
precum i factorii motivaionali, s-a urmrit o identificare a situaiei reale din aceast organizaie
prin utilizarea metodei cantitative a chestionarului.
Prin aplicarea acestui chestionar angajailor din cadrul S.C. BIJOUX S.R.L s-a dorit
definirea relaiei concrete i reale dintre angajai si manageri sau dintre angajai, a elementelor de
satisfacie sau insatisfacie n munca personalului pentru a putea analiza n ce mod se simt
angajaii motivai s lucreze n aceast firm i s ating performana maxim n activitile
profesionale.
n anexa 1 este prezentat modelul de chestionar aplicat angajailor de la firma Bijoux, mai
exact unui numr de 22 de persoane reprezentnd personalul de la magazinele din Iai, ale
acestei companii. Acest chestionar conine numai ntrebri nchise, cu multiple variante de
rspuns pentru a putea ajunge la un rezultat ct mai exact al situaiei privind satisfacia i
motivarea n munc a angajailor de la cele dou magazine.
n cele ce urmeaz, vom prezenta pe larg o analiz a rezultatelor obinute n urma
aplicrii acestui chestionar.

Q3. n ce msur msur suntei mulumit de locul dvs. de munc?

n ceea ce privete gradul de mulumire

fa de locul actual de munc, 45% dintre
angajaii acestei firme s-au declarat mulumii, n
timp ce un procent de 55% sunt nemulumii de
condiiile acestui loc de munc.

Q4. Ce anume v-ar stimula s muncii mai bine i s fii mai eficient n cadrul firmei?
Referitor la factorii motivaionali, pe
primul loc n preferina angajailor se afl ansa
de a promova , 27% dar i dorina de a fi apreciat
de ctre superiori, ntr-un procent de tot 27%. Pe
locul al doilea, angajaii intervievai ar fi stimulai
de un salariu mai bun- 14% i tot 14% dintre
angajai consider relaiile colegiale ca un factor
motivant. Pe ultimul loc, cu un procent de cte 9%, se regsesc beneficiile materiale superioare
i sigurana locului de munc.
Q5. Ce anume v nemulumete cel mai mult n aceast firm?
Dintre factorii demotivaionali din cadrul
acestei

firme,

relaia

cu

superiorii

nemulumete pe 32% dintre angajai, apoi

urmeaz factorii de stres n proporie de 23%, n
timp ce 18% dintre angajai consider regulile
prea stricte ca un element de nemulumire, 14%
detest condiiile de munc iar 9% si 5% nu
apreciaz salariul, respectiv programul acestei companii.
Q6. V rog s v gndii la situaia dvs. profesional n firma Bijoux S.R.L. i s notai
rspunsul corespunztor urmtoarelor afirmaii:
1. este corect ca personalul s fie retribuit dup contribuia adus
n ceea ce privete corectitudinea retribuirii
angajailor n funcie de contribuia adus, o
majoritate de 59 % sunt de acord cu acest lucru, 7%
nu doresc s se pronune iar restul de 14%sunt n
dezacord cu aceast opinie.

2. salariul meu este conform cu contribuia pe care o aduc n firm

Referitor la corelarea salariului cu valoarea
contribuiei individuale n firm, 82% dintre
angajai consider c sunt pltii pe msura
propriei contribuii, un procent de 5% contest
aceast afirmaie iar restul nu sunt interesai de
aceast echitate a rspltirii angajailor.

3. sunt ncurajat, motivat, s-mi fac munca bine

n ceea ce privete motivarea profesional,
jumtate din procentul angajailor intervievai nu se
simt stimulai de ctre firm s aib rezultate mai
bune, 23% se consider motivai pe plan profesional
n timp ce restul de 27% nu au dorit s i exprime o
prere clar despre aceast problematic.

4. pot s mi exprim oricnd prerea cu privire la funcionarea firmei, deseori ideile

mele sunt luate n seam.
Un procent semnificativ de 72% dintre
angajaii S.C. BIJOUX SRL nu consider c ideile
lor sunt ascultate sau apreciate de ctre conducere,
doar 5% se consider implicai avnd posibilitatea
de a se exprima, n timp ce restul angajailor nu
sunt interesai de acest aspect.

5. problemele mele la locul de munc sunt ntotdeauna rezolvate

n cazul situaiilor conflictuale de la locul de
munc sau a problemelor, 46% apreciaz faptul c
acestea sunt mereu rezolvate, 28% afirm
contrariul iar restul angajailor nu s-au confruntat
cu aceste situaii.

6. pot s m adresez oricnd conducerii pentru a-mi rezolva problemele

n acest caz, o majoritate de 55% susine
inaccesibilitatea

conducerii

privina

problemelor individuale ale angajailor, 10%

consider ca se pot adresa managerilor n cazul
unor probleme, iar restul se abin de la a afirma o
poziie concret.

7. sunt mulumit de atitudinea efilor fa de angajai

Referitor la atitudinea managerilor 41% se
arat nemulumii, 32% consider c atitudinea
superiorilor este cea potrivit iar restul nu se pot
decide.

8. exist o strns legtur ntre efi i subordonai

Din totalul angajailor intervievai, un total
semnificativ de 86 % contest existena unei relaii
strnse, de colaborare ntre superiori i restul
angajailor, un procent de 9% se abin de la a
susine o poziie anume iar restul de 5% sunt de
acord cu afirmaia de mai sus.

9. sunt ntotdeauna consultat cnd se ia o decizie la nivelul conducerii n ce privete

propria mea persoan
O majoritate de 64 % contest aceast
afirmaie n timp ce 32% sunt de acord, iar restul nu
sunt nici de acord dar nici mpotriva.

10. m simt util/necesar n firm

Referitor la utilitatea angajailor n firm,
50% nu i percep utilitatea n cadrul firmei, 41%
se consider a fi necesari n dezvoltarea companiei ,
restul de 9% fiind impariali.

11. n firm este necesar existena unui departament care s se ocupe doar de
problemele personale i de serviciu ale angajailor
Aceast necesitate este confirmat de ctre
59% dintre angajai, exist i un procent de
23%

care

nu

observ

utilitatea

acestui

departament.

12. conducerea trebuie s acorde mai mult atenie problemelor personale ale
angajailor
Dup cum se observ i n acest grafic, un
procent considerabil de 45% dintre angajai
consider

ca

interesului

fiind

necesitate

managerului

pentru

creterea
problemele

personale ale angajailor, 23% nu o consider o

necesitate att de important, iar restul nu cunosc
foarte bine aceast problem.
13. conducerea trebuie s acorde mai mult atenie problemelor legate de locul de
munc al angajailor
Conform

acestor

rezultate,

numrul

persoanelor care i doresc ca managerii s acorde

mai mult atenie problemelor profesionale, la
locul de munc, este destul de impresionant, un
procent de 72%, cei care se abin fiind ntr-un
procent destul de mic

de 14%, iar restul nu

consider acest lucru att de important.

Q7. Cui credei c se datoreaz problemele din firma n care muncii?

n ceea ce privete problemele existente n cadrul
firmei, 32% consider ca lipsa de interes a
conducerii fa de angajai este principalul factor
negativ, un procent egal de 23% afirm ca ceea ce
genereaz probleme este legtura slab dintre
conducere

angajai,

respectiv

conflictele

existente n firm. Calificarea slab i urmrirea

intereselor individuale sunt susinute de cte un procent de 9% i doar 5% contest stilul
managerial.
Q8. n ultima perioad ai avut probleme la locul de munc?
Referitor la densitatea i gravitatea problemelor
de la locul de munc, un procent de 32% de
angajai au avut doar diferene de opinii cu
partenerii profesionali, 27% recunosc c au avut
probleme, dar lipsite de importan, 23% afirm
un numr foarte mare de conflicte la locul de
munc n timp ce un procent de 18% consider c
nu a ntmpinat nici o problem.
Q9. Cui v adresai n primul rnd atunci cnd apare o problem?
Aceste rezultate confirm faptul ca eful de
magazin este persoana creia i se cere cel mai des
sfatul n cazul unor probleme, dup cum atest
55%dintre angajaii intervievai, apoi urmeaz
managerul general sau o alt persoan din cadrul
organizaiei iar pe ultimul loc managerul de sector
sau responsabilul de resurse umane.

Q10. Ultima problem avut la locul de munc s-a rezolvat?

n ceea ce privete rapiditatea rezolvrii
problemelor

organizaionale,

angajaii

firmei

Bijoux, apreciaz ntr-o pondere destul de mare,

de 59% c problemele aprute au fost rezolvate
repede, 37% susin c, dimpotriv, problemele iau gsit mai greu o rezolvare, restul angajailor
refuznd s rspund la aceast ntrebare.
Q11. n ceea ce privete relaia dvs. cu superiorii, putei afirma c este:
1. managerul general:
Majoritatea de 64% susin ca c relaia acestora
cu conducerea nu este nici bun dar nici rea, 27%
vd aceast relaie ca pe una pozitiv iar restul
afirm c au o relaie conflictual cu managerul
general.

2. departamentul Resurse Umane:

Un procent semnificativ de 68% dintre
angajaii acestei firme consider pozitiv relaia
pe care o au cu departamentul de resurse umane
iar ceilali susin c relaia lor nu poate fi
considerat nici pozitiv dar nici negativ.

3. eful direct (de magazin):

Referitor la relaia dintre eful de magazin
i subordonai, 45% consider c relaia este una
bun, 28% caracterizeaz aceast relaie ca fiind
una negativ, iar restul de 27% se abin n a
caracteriza n vreun fel aceast relaie.

Q12. Ai dori s existe la nivelul firmei un departament care s se ocupe doar de

problemele profesionale i personale ale angajailor?
Majoritatea angajailor, 78% din aceast firm au
rspuns afirmativ la aceast ntrebare. Doar 14%
nu sunt de acord cu existena i necesitatea unui
astfel de departament iar restul respondenilor se
declar indifereni fa de aceast problem.

Q13. Pentru ca lucrurile s mearg mai bine n firm, n ce domeniu credei c ar fi util o
schimbare?
Jumtate din procentul angajailor care au participat
la acest chestionar, consider c n domeniul
conducerii ar fi utile nite schimbri, 23% consider
c i personalul ar avea ceva de schimbat, 14% din
respondeni ar dori o schimbare n domeniul
administrativ, n timp ce restul domeniilor au fost
votate de ctre 5% dintre angajai.

Q14. V rog s v gndii la relaiile cu colegii i s rspundei la urmtoarele afirmaii:

1. relaia cu colegii de sector este:
Aa cum ne demonstreaz aceste rezultate,
72% dintre angajai susin c relaiile dintre colegii
de sector sunt pozitive, doar 14% au ntmpinat
dificulti n stabilirea unor relaii bune colegiale,
iar restul de 14% se abin .

2. relaia cu colegii din alte sectoare este:

Referitor la relaiile colegiale din alte
sectoare, un procent majoritar de 64% nu se pot
pronuna n aceast privin, 17% consider c
aceast relaie este pozitiv, iar restul de 9 % o
caracterizeaz ca o relaie negativ.

3. relaia cu conducerea firmei este:

Un procent destul de mare, de 68% se afl n

imposibilitatea de a caracteriza ntr-un anumit fel
aceast relaie, 19% consider a fi bun sau chiar
foarte bun, iar restul consider relaia cu
conducerea firmei destul de rea sau chiar mai ru.

Q15. Ai dori s muncii n alt firm?

Totui, dac ar avea posibilitatea s plece
la alt firm, 59 % dintre personalul intervievat ar
refuza s plece, doar 23% ar prsi aceast firm,
restul declarndu-se indifereni.

Q21. Salariul net aproximativ este de:

n ceea ce privete nivelul salariului, o
majoritate de 41% dintre angajai au un salariu net
de 600 lei, 32% ctig lunar 800 lei, iar restul
personalului chestionat ctig n proporie de
cte 14%, 1000 lei respectiv 1200, ceea ce
nseamn c salariul fiecrui angajat este peste
nivelul de decen.

Cu ajutorul aplicrii acestui chestionar am reuit s identificm

salariul mediu
Valid
Mean

22
800,00

situaia real a firmei dincolo de ncercrile managerilor de a se

scuza c le este greu s i motiveze angajaii sau de ncercarea
acestora de a convinge publicul intern prin strategii eronate de

comunicare, care nu sunt altceva dect simple diseminri de informaii. Astfel, rezultatele acestei
cercetri sunt gritoare pentru situaia real, dintr-o firm romneasc, dincolo de cuvintele
frumoase i pompoase folosite de ctre manageri atunci cnd i prezint propriile reete de
succes. Rezultatele arat c 55% dintre angajaii acestei firme nu sunt mulumii de locul de
munc pe care l au, iar din acest numr, 32% se declar nemulumii de relaia pe care o au cu
superiorii, iar restul sunt nemulumii de regulile prea stricte, de stresul de la locul de munc, de
salariu, doar o proporie de 9% se declar nemulumii.

De asemenea, un procent foarte ridicat, de 72% din angajaii de la compania Bijoux se

consider ignorai de ctre manageri, deoarece acetia din urm nu le ascult niciodat nevoile
sau prerile. Aadar, 55% dintre personalul intervievat, consider conducerea firmei ca fiind
extrem de inaccesibil, angajaii nu se pot adresa managerilor pentru a-i rezolva problemele i
de aceea consider c ar fi normal ca cei din urm s acorde mai mult atenie problemelor
individuale ale subordonailor, i s comunice mai mult cu acetia din urm. De aceea 41%
dintre angajai se declar nemulumii de atitudinea efilor i cei mai muli dintre acetia contest
existena unei legturi strnse, de colaborare ntre manageri i subordonai. Ca urmare a acestor
lucruri, jumtate din numrul angajailor din cele dou magazine se consider inutili n cadrul
firmei din cauza atitudinii pe care o are conducerea, i tot n acelai procent, angajaii nu se simt
motivai de foarte muli factori. Totui, printre factorii motivaionali identificai de publicul
intern se numr, n primul rnd, oferirea ansei de a promova n cadrul firmei, salariul,
condiiile optime de munc, relaiile cu colegii de munc, programul lejer, sigurana locului de
munc. Angajaii se declar a fi motivai i de ali factori precum aprecierea efilor, stabilirea
unei relaii de colaborare i parteneriat, bazat pe ncredere, ntre conducere i subordonai,
factori care, n contextul de fa, prin lipsa lor duc la insatisfacie i demotivare. Trebuie
menionat i faptul c 78% dintre angajai i doresc nfiinarea unui departament specializat pe
problemele profesionale i personale ale angajailor, departament pe care l-am putea foarte bine
identifica cu departamentul de relaii publice interne.
Dar, n ciuda tuturor acestor nemulumiri susinute de angajai, 59% din personal ar
refuza s plece din aceast firm daca i s-ar oferi ocazia, ceea ce demonstreaz faptul ca
personalul apreciaz totui beneficiile oferite n cadrul acestei organizaii i are sperana de mai
bine.

CONCLUZII

n urma realizrii acestei cercetri la S.C. BIJOUX SRL, cu ajutorul tehnicii observaiei
participative i a tehnicii de cercetare cantitativ a chestionarului, am putut s identificm i s
nelegem mai bine care este relaia dintre abordrile teoretice i practica organizaional privind
importana domeniului i a departamentului de PR i rolul acestuia n motivarea publicului intraorganizaional.
Dei literatura de specialitate susine i argumenteaz importana maxim pe care o are
departamentul de relaii publice, practica instituional se pare c nu este de aceeai prere,
avnd n vedere faptul c, n firma pe care am analizat-o, nici mcar nu exist un departament de
PR autonom i independent (acesta este subordonat departamentului de marketing al firmei, fiind
de cele mai multe ori confundat cu acesta). n ceea ce privete existena unui departament
specializat pe comunicarea intra-organizaional, pe cunoaterea i rezolvarea problemelor
personalului dar i a motivrii acestuia din urm, nici nu poate fi vorba. Cauzele acestei situaii
pot fi multiple: lipsa unei culturi manageriale ce caracterizeaz conducerea acestei firme, stilul
autoritar al managementului, orientat mai mult pe rezolvarea sarcinilor dect pe dezvoltarea
resurselor umane, faptul c managerii nu apreciaz la justa valoare importana resurselor umane
ntr-o organizaie (mai ales cnd obiectul de activitate al

acesteia presupune permanenta

relaionare cu publicul extern, clienii). Efectele sunt la fel de numeroase ca i cauzele dar
ireversibile asupra personalului. Astfel, lipsa unui departament de relaii publice interne se
reflect n principal, n strategiile eronate de comunicare intern pe care le utilizeaz managerii,
care transform comunicarea ntr-o simpl transmitere a informaiilor, feed-back-ul fiind complet
eliminat. Singurul tip de comunicare, pe care l putem ntlni n cadrul acestei organizaii, este
cel unidirecional, diseminarea informaiei de la conducere ctre subordonai pe baza unei relaii
verticale, de sus n jos (foarte rar de jos n sus), i nu bidirecional aa cum ar trebui. De
asemenea, dei putem identifica dorina managerilor de a-i motive angajaii, acetia nu au
cunotinele specializate, necesare pentru a implementa corect strategiile motivaionale potrivite
pentru fiecare angajat. Tocmai din acest motiv, aa cum am afirmat i n titlu, motivarea
personalului este o exigen a relaiilor publice interne.
n ncercarea lor de a-i motive angajaii, managerii greesc n primul rnd pentru c i
atribuie un rol care nu le aparine, cel de specialist n relaiile publice si relaii interpersonale.
Astfel, acetia utilizeaz strategii de informare intern, srind peste pasul cel mai important:
cunoaterea i comunicarea cu proprii angajai, elementul cheie n asigurarea succesului atingerii

obiectivelor. Dar pentru acest lucru, este absolut necesar consilierea unui specialist n relaii
publice, care s se ocupe de identificarea expectanelor, a necesitilor dar i de caracterizarea
publicului intra-organizaional, i n funcie de aceste variabile, s identifice i s utilizeze cele
mai optime i eficiente tehnici de comunicare i de motivare a personalului. Un exemplu al lipsei
de cunotine n domeniul de P.R este i redactarea eronat a unor mijloace de informare intern
precum notele informative, analizate n partea practic.
Dup cum se poate observa din analiza chestionarului aplicat celor 22 de angajai de la
ambele magazine ale firmei Bijoux, din Iai, comunicarea intern i motivaia personalului se
afl ntr-o relaie de interdependen. O mare parte dintre angajai se declar nemulumii de
atitudinea inaccesibil a superiorilor i ar dori o mbuntire a relaiei i a situaiei de
comunicare existent ntre conducere i restul personalului, susinnd c acest lucru ar fi pe lng
aprecierea muncii de ctre manageri, cel mai important factor motivaional. Soluia la toate
aceste probleme o dau chiar angajaii intervievai, cu ajutorul chestionarului, care consider a fi
absolut necesar construirea i dezvoltarea unui departament specializat pe problemele
angajailor i pe optimizarea relaiilor de colaborare i comunicare dintre manageri i superiorii
acestora, pentru o motivare foarte bun a angajailor i realizarea eficient a obiectivelor
organizaionale i manageriale.

BIBLIOGRAFIE

1. Balahur, Doina, Sociologia organizaiilor, n Comunicare Social i Relaii Publice

(curs universitar I.D.D.), vol VI, Editura Univ. Al. I. Cuza, Iai, 2007
2. Belu, Mariana, Managerii romni folosesc mai mult <<bul>> dect <<morcovul>>,
n Curierul Naional, sursa: www.bloombiz.ro
3. Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghi, Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Economic, Bucureti,1999
4. Coman, Cristina, Relaiile publice. Principii i strategii, Editura Polirom, Iai, 2001
5. Cosmovici, Andrei, Psihologie general, Editura Polirom, Iai, 1996
6. Dagenais, Bernard, Profesia de relaionist, Editura Polirom, Iai, 2002
7. Dagenais, Bernard, Campania de relaii publice, Editura Polirom, Iai, 2003
8. Frte, Gheorghe Ilie, Comunicarea. O abordare praxiologic, Editura Demiurg, Iai,
2004
9. Gregory, Anne, Relaiile publice n practic, Editura All Beck, Bucureti, 2005
10. Hunca, Adriana Mihaela, Motivarea personalului, n Sptmna financiar, nr. 98, 19
februarie 2007, sursa: www.sfin.ro
11. Ivacu, Nicoleta, Ce vor angajaii, sursa: www.training.ro
12. McCollum, James K., Idei americane pentru manageri romni, sursa: www.ase.ro
13. McQuail, Denis, Comunicarea, Editura Institutul European, Iai, 1999
14. Miftode, Vasile, Tratat de metodologie sociologic, Editura Lumen, Iai, 2003
15. Mucchielli, Alex, Arta de a influena,Editura Polirm, Iai, 2003
16. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judith, Kruckeberg, Dean, Totul despre relaii publice,
Editura Polirom, Iai, 2003
17. Nica, Panaite, Iftimescu, Aurelian, Management i aplicaii, Editura Univ. Al. I. Cuza,
Iai, 2003
18. Pu, Viorica Aura, Conunicare i resurse umane, Editura Polirom, Iai, 2006
19. Pnioar, Georgeta, Pnioar, Ion-Ovidiu, Ghid practic, Editura Polirom, Iai, 2005
20. Pop, Doru, Introducere n teoria relaiilor publice, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2000
21. Popescu Neveanu, Dicinar de psihologie, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1978

22. Pricopie, Remus, Relaiile publice, evoluie i perspective, Editura Tritonic, Bucureti,
2005
23. Radu, Emilian, Figu, Gabriela, State, Olimpia, Tuclea, Claudia, Managementul
resurselor umane, curs n format digital, sursa: www.ase.ro
24. Revista de Psihologie Organizaional, nr. 4 / 2005, Centrul de Psihologie Aplicat,
Univ. din Bucureti, Editura Polirom, Iai, 2005
25. Rogojinaru, Adela, Relaiile publice. Fundamente interdisciplinare, Editura Tritonic,
Bucureti, 2005
26. erb, Stancu, Relaii publice i comunicare, Editura Teora, Bucureti, 1999
27. Teodorescu, Gheorghe, Bejan, Petru, Relaii publice i publicitate, Editura Fundaiei
Axis, Iai, 2003
28. Vlsceanu, Mihaela, Organizaia i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai,
2003

ANEXA 1
Universitatea Al. I. Cuza Iai
Facultatea de Filozofie
Secia Comunicare Social i Relaii Publice

Data________________
Operator_____________
Cod interviu__________

CHESTIONAR
Efectum o cercetare tiinific privind nivelul satisfaciei n munc a angajailor S.C.
Bijoux S.R.L. V rugm s rspundei onest la ntrebrile din acest chestionar i v garantm
confidenialitatea rspunsurilor dumneavoastr.

Q1. De ct timp suntei angajat la S.C. Bijoux S.R.L.?

1). 1 lun 6 luni
2). 6 luni 1 an

3). 1 an 3 ani
4). peste 3 ani

Q2. Ce funcie ocupai n firm?

1). Manager

2). Vnztor/vnztoare

3). Alt funcie

Q3. n ce msur suntei mulumit() de locul dvs. de munc?

1). Foarte mulumit
2). Mulumit

3). Nu foarte mulumit

4). Nemulumit

5). Total nemulumit

Q4. Ce anume v-ar stimula s muncii mai bine i s fii mai eficient() n cadrul firmei?
(alegei o singur variant)
1). Un salariu mai bun
2). Beneficii materiale suplimentare
3). ansa de a promova pe plan profesional
4). Sigurana locului de munc
5). Relaii colegiale excelente
6). Aprecierea efilor
Q5. Ce anume v nemulumete cel mai mult n aceast firm?
(alegei o singur variant)
1). Factorii de stress
2). Salariul
3). Condiiile de munc

4). Relaia cu superiorii

5). Programul
6). Regulile

Q6. V rog s v gndii la situaia dvs. profesional n firma Bijoux S.R.L. i s notai
rspunsul corespunztor urmtoarelor afirmaii:
Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Afirmaia

Total
dezacord

Dezacord

Nici acord/
Nici dezacord

De acord

Total de
acord

Este corect ca personalul s fie

retribuit dup contribuia adus
Salariul meu contribuiei pe care o
aduc n firm
Sunt ncurajat, motivat, sa-mi fac
munca bine
Pot s-mi exprim oricnd prerea cu
privire la funcionarea firmei, deseori
ideile mele sunt luate n seam
Problemele mele la locul de munc
sunt ntotdeauna rezolvate
Pot s m adresez oricnd conducerii
pentru a-mi rezolva problemele
Sunt mulumit de atitudinea efilor
fa de angajai
Exist o strns legtur ntre efi i
subordonai
Sunt ntotdeauna consultat cnd se ia
o decizie la nivelul conducerii n ce
privete propria mea persoan

M simt util/necesar n aceast firm

10
11

12
13

n firm este necesar existena unui

departament care s se ocupe doar de
problemele personale i de serviciu
ale angajailor
Conducerea trebuie s acorde mai
mult atenie problemelor personale
ale angajailor
Conducerea trebuie s acorde mai
mult atenie problemelor legate de
locul de munc al angajailor

Q7. Cui credei c se datoreaz probleme din firma n care muncii?

(alegei o singur variant)
1). Calificrii (pregtiri) slabe a personalului
2). Salarizrii nedifereniate, nestimulative
3). Stilului de conducere nepotrivit
4). Organizrii defectuase/nedifereniate a muncii
5). Conflictelor existente n firm
6). Lipsei generale de iniativ
7). Urmririi intereselor personale i neglijrii celor colective
8). Lipsei de interes a conducerii fa de angajai
9). Legturii slabe dintre conducere i angajai

Q8. n ultima perioad ai avut probleme la locul de munc?

1). Da, foarte multe.
2). Da, Dar lipsite de importan.

3). Doar Diferene de opinie

4). Nu a existat nici un conflict

Q9. Cui v adresai n primul rnd cnd apare o problem?

1). Manager general
2). Manager de sector

3). ef magazin
4). Responsabil resurse umane

5). Alt persoan

Q10. Ultima problem pe care ai avut-o la locul de munc s-a rezolvat...

1). Foarte repede
2). Repede
3). Nici repede, nici greu

3). Greu
4). Foarte greu
5). Nu tiu/Nu rspund

Q11. n ceea ce privete relaia dvs. cu superiorii, putei afirma c aceasta este:
Relaia
cu

Foarte
bun

Bun

Nici bun
Nici rea

Rea

Foarte rea

Managerul
general
Dep. de
Resurse
Umane
eful direct
(de
magazin)

Q12. Ai dori s existe la nivelul firmei n care muncii un departament care s se ocupe
doar de problemele profesionale i personale ale angajailor?
1). Total de acord
2). De acord
3). Indiferent

4). Dezacord
5). Total dezacord

Q13. Pentru ca lucrurile s mearg mai bine n firma n care muncii, n ce domeniu credei
c ar fi util o schimbare?
1). Economic
2). Administrativ
3). Conducere

4). Tehnic
5). Personal
6). Productiv

Q14. V rog s v gndii la relaiile dvs. cu colegii de munc i s rspundei la

urmtoarele situaii:
Relaia
cu colegii
De sector
Din
celelalte
sectoare
Conducerea
firmei

Foarte
bun

Bun

Nici bun
Nici rea

Rea

Foarte rea

Q15. Ai dori s muncii n alt firm?

1). Total de acord
2). De acord
3). Indiferent

4). Dezacord
5). Total dezacord

Q17. Ultima coal absolvit:

1). Fr coal
2). coal primar
3). Gimnaziu
4). 10 clase

5). Scoal profesional

6). Liceu
7). coal postliceal
8). Studii superioare

Q18. Sexul:
1). Masculin

2). Feminin

Q19. Vrsta: _______

Q20. Mediul de provenien:
1). Urban

2). Rural

Q21. Salariul dvs. net aproximativ este de: ______________________

ANEXA 2

ANEXA 3

ANEXA 4

ANEXA 5