VOTRE STYLE DE MANAGEMENT

Consigne: Merci de choisir pour chacun des huit cas une ou deux réponses parmi les quatre proposées. Vous avez pour cela à chaque fois cinq points à répartir. Par exemple: 5 sur A et rien sur les autres 4 sur B et 1 sur C 3 sur C et 2 sur D etc...

1er CAS:

Vous êtes responsable de la maintenance et votre service est reconnu pour sa réactivité, indispensable dans votre secteur d’activité Le jeune technicien que vous avez embauché depuis 1 mois a du mal à faire face aux multiples sollicitations des ateliers.

Points A Vous passez un long moment à parler avec lui des raisons de ce débordement. Vous cherchez ensemble à mieux comprendre pourquoi il ne parvient pas à faire face aux sollicitations. B Vous consacrez beaucoup de temps à lui expliquer les us et coutumes de l’entreprise, les particularités psychologiques de certains de ses interlocuteurs... Vous vérifiez qu’il comprend les exigences et les priorités de son travail . C Vous décidez de ne pas précipiter les choses. Il saura s’adapter. Vous demandez à vos “clients internes “ d’être un peu patient. D Vous lui remettez un plan de charge par écrit, que vous commentez. Vous lui demandez de s’y conformer au maximun

2ème CAS

Vous êtes contremaître de fabrication. Vous venez de passer deux heures en réunion avec votre chef de service. Les décisions de la direction générale sont impératives: il faut réduire les coûts de 15%, par tous les moyens. C’est parti pour de nouveaux gains de productivité. Votre direction attend “du concret” d’ici 1 mois. Vous avez le sentiment que cela ne s’arrêtera jamais et vous savez que les gars “en ont marre”, d’autant que les augmentations ne suivent pas. Et en plus c’est à vous d’annoncer la bonne nouvelle à vos chefs d’équipe

Points A Vous réunissez les chefs d’équipe, afin de les informer de la situation et vous entamez une réflexion collective sur les actions envisageables, avant d’y réfléchir seul à tête reposée. B Le soir au calme vous consolidez un plan qui permette d’atteindre en principe l’objectif fixé. Vous le commentez en réunion et notez les questions pour y réfléchir. C Vous convoquez en réunion les chefs d’équipe et vous leur présentez votre plan d’action dans ses grandes lignes, en précisant qu’il n’est pas figé et en insistant sur la situation économique de l’entreprise. Vous répondez à leurs questions et vous discutez leurs propositions. Vous tenez compte des différentes remarques faites lors de la présentation pour consolider le plan. D Vous rédigez une note précise sur la situation. Vous demandez également à chacun, à son niveau, d’instaurer un plan d’action. Vous les verrez individuellement sur cette question afin qu’ils vous informent des solutions qu’ils auront mis en oeuvre.

3ème CAS

Vous dirigez, au sein du réseau bancaire, une petite agence . Votre équipe, impliquée, réalise de bons résultats. Une nouvelle organisation informatique se met en place afin d’améliorer encore la qualité de service aux clients. Vous avez déjà exposé ce projet. Il en ressort que cette idée est bien acceptée par l’ensemble des personnes concernées, bien que des zones d’ombres persistent au niveau des compétences à mettre en oeuvre.

Points A Vous affinez le projet avec le service informatique de façon à faire un sans faute au niveau de l‘agence . Une formation est prévue pour l’ensemble du personnel. B Vous confiez à une petite équipe de volontaires le soin de mener avec le service informatique l’opération tout en restant disponible. C Vous obtenez de votre direction la possibilité d’animer un groupe de travail dans lequel sont délégués des informaticiens afin d’adapter au mieux le système aux spécificités de l’agence D Vous invitez un collègue et des informaticiens à venir exposer le travail réalisé dans une autre agence et les bénéfices obtenus. A l’issue de cette rencontre vous développez la façon dont les choses se dérouleront au sein de l’agence et vous engagez la discussion.

açon dont les

4ème CAS

Cette jeune opératrice travaille avec vous depuis deux ans. Elle est sérieuse et efficace, et sait prendre des initiatives qui vous étonnent parfois. Vous avez pu constater à plusieurs reprises qu’elle travaillait en bonne intelligence avec ses collègues, et qu’elle était très apprécié pour ses compétences sa disponibilité et son engagement dans les activités Elle vous a soumis une idée qui modifie sensiblement l’organisation de la ligne d’assemblage et qui semble prometteuse. Vous décidez de la laisser aller plus avant.

Points A Vous consacrez du temps à valider avec elle les méthodes à mettre en oeuvre pour conduire ce projet. Vous organisez ensuite pour elle des rencontres régulières avec les méthodes. Vous vous réservez d’intervenir lors des phases les plus délicates. B Pour éviter toute dérive, vous avez réfléchi de votre coté à son idée et vous avez précisé par écrit comment vous vouliez qu’elle travaille, sachant que vous voulez minimiser les conséquences pour la production. Vous la rencontrerez régulièrement pour faire le point. C Vous discutez du projet avec votre collaboratrice, puis vous lui demandez de vous exposer la manière dont elle compte s’y prendre afin de minimiser les conséquences pour la production. Vous négociez les aménagements qui vous paraissent nécessaires, et prévoyez des moments de rencontre et d’échange pour faire le point. D Vous laisser faire votre collaboratrice, en lui demandant de vous tenir informé de la situation.

5ème CAS

Vous venez d’être nommé responsable d’un groupe de travail composé de collègues provenant de différents services. La mission de ce groupe est de proposer à la direction du site des mesures pour renforcer la sécurité, la propreté et le rangement. Vous ne possédez pas d’autorité hiérarchique directe sur les participants. Dès les premières réunions, on ne parvient pas à respecter l’ordre du jour. Certains de vos collègues monopolisent la parole, d’autres se perdent dans des conversations sans rapport avec l'objet de la réunion ou en profitent pour traiter des affaires personnelles. En aparté, un de vos amis vous fait remarquer que “certains pourraient avoir intérêt à ce que le travail de groupe n'aboutisse pas…" Vous abordez aujourd’hui la troisième réunion.

Points A Vous interrogez les participants sur l’évolution de la situation, afin de construire avec eux un nouveau plan de travail. B Vous commencez la séance en rappelant les objectifs du projet, l’engagement de la direction dans cette opération, et les maigres résultats atteints. Vous poursuivez en expliquant (sans entrer dans les détails) comment il convient de travailler à partir de maintenant. Vous sollicitez les réactions des participants et vous répondez à leurs questions pour construire un nouveau plan de travail. C Vous annoncez la situation en posant clairement le problème auprès des participants, puis vous redéfinissez les objectifs du groupe et les méthodes de travail. Vous vous assurez que tous, les ont perçus et y adhèrent, vous répondez aux questions éventuelles, puis vous engagez une réunion au cours de laquelle vous êtes très attentif au respect des horaires et des thèmes de travail. D Mentionner ce problème serait lui donner trop d’importance, vous poursuivez la séance selon l’ordre du jour normal. Mais vous faites comprendre par votre attitude que vous attendez des résultats de la réunion d’aujourd’hui.

er la sécurité,

6ème CAS

Ce cariste de 40 ans vient d’arriver dans votre équipe depuis trois mois, après 15 ans passés dans un autre établissement qui vient de fermer. Il doit beaucoup apprendre, car votre organisation est très différente de ce qu’il connaissant et s’adapter à ses collègues de travail, avec lesquels les relations sont pour l'instant satisfaisantes. Actuellement il manifeste peu d’initiative et semble manquer de confiance en lui, mais vous êtes convaincu qu’il saura faire face.

Points A Vous lui confiez très vite des taches difficiles qui lui permettent de révéler ses possibilités et de les faire connaître à ses collègues. Vous évitez d’être trop présent pour ne pas l’influencer. B Vous lui confiez progressivement des responsabilités et vous encouragez ses réussites. Vous consacrez du temps à lui expliquer les points-clef de votre organisation. Vous n’hésitez pas à lui montrer personnellement ce qu’il faut faire. C Vous établissez spécialement pour lui un plan de travail au jour le jour, qui permette la prise de responsabilités croissantes. Vous lui annoncez ce plan, qui prévoit de le faire tourner en double au début avec un homme de confiance. D Vous faites le point avec lui sur ses points forts et faibles, sur son expérience, vous l’interrogez sur les différences d’organisation qu’il constate et élaborez avec lui un plan de progrès sur plusieurs semaines .Vous lui demandez de se rapprocher d’un collègue expérimenté pour apprendre plus vite.

7ème CAS

Mlle... est la meilleure télé-vendeuse de votre équipe. Ses excellents résultats au cours des derniers mois vous ont incité à lui confier la supervision d’un groupe, avant de la nommer officiellement responsable de groupe. Depuis quelques semaines, les tableaux de bord montrent cependant une baisse des ventes. C’est aussi le cas des autres groupes, mais d’une façon plus modérée. Par ailleurs, des rumeurs vous sont parvenues à propos de dissensions au sein de son équipe.

Points A Mlle... a reçu le tableau comparatif des résultats des différents groupes, sur lequel se trouve mentionnée clairement sa baisse de performance. Vous attendez qu’elle vous contacte pour vous expliquer ce qui se passe et vous indiquer les mesures qu’elle a prises pour redresser la situation. B Vous convoquez une réunion exceptionnelle de l’ensemble des chefs de groupe. Vous présentez les résultats et vous demandez aux groupes qui ont les plus basses performances de vous présenter un plan d’action pour une amélioration rapide des résultats. C Vous annoncez à Mlle... que ses résultats sont inférieurs à vos attentes, et vous lui annoncez que vous venez spécialement la voir, ainsi que ses collaborateurs, pour examiner la situation et mettre au point avec elle un plan d’action. D Vous rencontrez Mlle... pour lui annoncer personnellement la baisse de performance et situer ses résultats par rapport à ses collègues. Vous insistez sur le respect des quotas, la nécessité d’atteindre les objectifs, l’engagement mutuel de l’ensemble des vendeurs. Vous lui demandez de vous adresser sous huitaine son plan d’action de redressement.

8éme CAS

Vous participez à un groupe de progrès qui se réunit une fois par mois depuis un an. Vous êtes un ami personnel de l’animateur de ce groupe. Après une période de formation et d’apprentissage du travail en commun, ce groupe a obtenu assez vite de bons résultats. Ses membres ont intégré les méthodes et l’esprit du travail, et développé entre eux des relations très cordiales, parfois chaleureuses. La réputation du groupe à l’extérieur est excellente. Au cours des dernières séances vous avez cependant constaté un léger relâchement dans le travail et quelques difficultés relationnelles. Certaines plaisanteries ont paru blessantes, et deux des membres du groupe sont en conflit pour une divergence de méthode. Au cours d’une conversation, votre ami vous confesse ses incertitudes quant à la conduite de ce groupe.

Points A Vous lui conseillez de ne pas intervenir dans l’immédiat. Depuis un an le groupe a connu d'autres crises et trouvera une solution pour venir à bout de celle-ci. B Vous lui conseillez de redéfinir avec précision les objectifs du groupe et de vérifier que les méthodes de travail ont été comprises par tous. C Vous insistez auprès de lui sur le nécessité, pour susciter la motivation des personnes présentes, de donner les résultats obtenus par d’autres groupes semblables dans des secteurs voisins, d'inviter des responsables à assister régulièrement aux réunions et de publier les résultats du groupe dans le journal d’entreprise. D Vous lui conseillez de poser clairement le problème en réunion, et d’examiner avec les participants s’il y a lieu de se doter de nouveaux objectifs de travail, de changer les méthodes, voire de disoudre le groupe provisoirement ou définitivement.

Cas/Styles 1er CAS 2ème CAS 3ème CAS 4ème CAS 5ème CAS 6ème CAS 7ème CAS 8ème CAS TOTAL

M1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

M2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

M3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

M4 0 0 0 0 0 0 0 0 0