Management i Marketing Internaional

Curs: Strategia firmei internaionale

Anul I, Sem. II

4.11. Managementul schimbrii (cultur, valori)

Bibliografie:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.

9.
10.

Chicu, Valentina, Managerului despre managementul schimbrii (accesat la:

www.proeducation.md, n 10.01.2009)
Ionescu, Gheorghe Gh., Ilie, Ramona, Management general, Editura Universitii
Aurel Vlaicu, Arad 2006
Ionescu, Gheorghe Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura
Economic, Bucureti 1996
Marinescu, Paul, Managementul instituiilor publice, Capitolul XVI - Managementul
schimbrii (accesat la: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm, n
10.01.2009)
Marinescu, Paul, Culture and Change (n Revista Informatica Economic,
nr.4(32)/2004; accesat la: http://revistaie.ase.ro/content/32/marinescu.pdf, n
10.01.2009)
Managementul schimbrii - Suport de curs realizat n cadrul proiectului de nfrire
instituional RO03/IB/OT/01 ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale de
modernizatori (accesat la: http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura
%20managementul%20schimbarii.pdf, n 09.01.2009)
Managementul schimbrii (accesat la: http://www.ebcmvet.net/Uploads/document/Romania/PDF/LO02a_Modificare_RO.pdf, n 09.01.2009)
Negru, Ludmila Managementul schimbrii ca factor decisiv n asigurarea
viabilitii firmei, Tez de doctor n economie, Chiinu 2007 (accesat la:
http://www.cnaa.acad.md/files/theses/2007/6610/ludmila_negruta_abstract.pdf, n
09.01.2009)
Luca, Adina, Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva
dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede (accesat la:
http://www.training.ro/docs/studiu2.pdf, n 14.01.2009)
http://www.cyborlink.com (The Web's leading resource for International Business
Etiquette and Manners); accesat la 14.01.2009

Managementul schimbrii
1

Managementul schimbrii este un domeniu relativ nou. n ultimul deceniu el s-a bucurat
de o ascensiune rapid, avnd ca suport o teorie, o metodologie i o practic a conducerii
schimbrii n organizaii. Cei care au studiat i au aplicat managementul schimbrii au tiut s
tranziteze, s triasc echilibrat i s dirijeze schimbarea. (cf. sursei 1)
Definiia 1 gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier
planificat, structurat,organizat.
Definiia 2 practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care
organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative,
schimbarea climatului social sau politic)
Definiia 3 expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente
folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii; Acesta este trasat de
sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea
comportamentelor.
O definiie pe care o considerm general i care este esena managementului schimbrii
este un set de abiliti, tehnici i discipline prin care complexitatea i specializarea sunt
transformate n aciuni i rezultate, prin intermediul organizrii. (cf. sursei 6, p. 8)
Managementul schimbrii este parte a schimbrii organizaionale i, pe de alt parte,
parte a schimbrii individuale. Nu exist o abordare universal a managementului schimbrii.
Fiecare unitate trebuie s i evalueze cultura unic i receptivitatea la schimbare i s dezvolte o
strategie de management al schimbrii n baza acestui profil. (cf. sursei 6, p. 1)

Procesul schimbrii
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii. Prin urmare ea poate
implica: schimbri n nsi baza de constituire a organizaiei; schimbri ale sarcinilor i
activitilor; schimbri ale tehnologiei utilizate; schimbri n structurile i procesele de
conducere; schimbri n cultura organizaional; schimbri n rndul oamenilor; schimbri ale
performanei organizatorice; schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile
de afaceri i n societate. (cf. sursei 8, p. 15)

Strategii n procesul schimbrii

a. Determinarea factorilor care genereaz schimbarea
Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.

Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de
luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.
(cf. sursei 4)
b. Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare
Orice schimbare este un proces de analiz a necesitii schimbrilor. Analiza situaiei
actuale i a factorilor care o determin pe aceasta conduce la elucidarea caracteristicilor noii
situaii i stabilirea direciei care trebuie urmat. (cf. sursei 1)
c. Etapele schimbrii
Procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:
deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care
determin schimbarea i cea efectiva;
schimbarea n care se introduc transformrile;
nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. (cf. sursei
4)
d. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
2

e. Stabilirea metodelor de implementare a schimbrii

f. Rezistena la schimbare
Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz
rezistena la schimbare: interese personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la
schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului;
(cf. sursei 6, p. 22)
g. Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare
Printre modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare
se numr: implicarea lor n planificarea schimbrii; comunicarea; manipularea. (cf. sursei
6, p. 23)
Este important s subliniem angajailor faptul c rezistena este un fenomen natural; c
nimeni nu se ateapt la o transformare peste noapte, ci doar la o minte deschis ctre viitor i
schimbare. (cf. sursei 7, p. 2)
h. Implementarea schimbrii
n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile
clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul
organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage. (cf. sursei 6,
p. 26)
i. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii
Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri: schimbarea de atitudini
i comportamente ale salariailor firmei; schimbarea sistemului managerial n ansamblul su;
schimbarea la nivelul straturilor profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor,
afectivitii comunitii de salariai. (cf. sursei 6, p.27)

Structura organizaiei
n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n
interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii
organizaiei:
Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind
activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea
serviciilor sau produselor oferite de organizaie
Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de
subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de
post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de
funcionare etc.
Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i
loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau
penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.
Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori,
atitudini i comportamente. (cf. sursei 4)

Sisteme, cultur (valori)

n sensul cel mai general, cultura se refer la modelul de via al unui popor. Indivizii
totdeauna au urmat anumite ci, sau moduri de comportare care devin curente sau obinuite,
transformndu-se astfel ntr-un model, respectiv o mulime de percepte cu o semnificaie anume
[] Toate societile umane au o cultur care include cel puin acele nelegeri mprtite care
permit membrilor ei s triasc. (cf. sursei 3, p. 127)
Valorile sunt principalele variabile culturale. O cultur pe care o putem considera o
promovare colectiv a minii sau contiinei umane, comunic valorile ei individului prin familie,
3

coli, biserici i alte instituii. [] Cultura se schimb n timp, dar aceste schimbri sunt n
general ncete. (cf. sursei 3, p. 135)

Concepia lui Hofstede despre diferenele culturale i dimensiunile lor

n anii 60-70, Profesorul Geert Hofstede de la Universitatea din Maastricht a realizat o
cercetare asupra diferenelor de valori ntre angajaii firmei IBM din peste 40 de ri i a ajuns la
concluzia c fiecare naiune poate fi descris din perspectiva locului pe care l ocupa pe o scala
de la 0 la 100 fa de:
Power Distance Index (PDI) - Indexul distanei fa de putere - Modul de percepie a
inegalitii sociale, a puterii i a autoritii, i modul de relaionare cu autoritatea
Individualism (IDV) - Modul de relaionare ntre indivizi i grupuri.
Masculinity (MAS) - Masculinitate vs. Feminitate - Implicaiile sociale i emoionale ale
faptului de a fi nscut de sex masculin sau feminin.
Uncertainty Avoidance Index (UAI) Indexul de evitare a incertitudinii - Modaliti de
a face fata incertitudinilor i situaiilor ambigue, controlul agresiunii i exprimarea
emoiilor.
Long-Term Orientation (LTO) - Orientarea pe termen lung - Orientarea ctre viitor,
spre deosebire de orientarea ctre trecut i prezent.
Ultima dimensiune a fost adugata n anii 80 i reprezint n principal modalitatea de
difereniere ntre culturile de naionalitate chinez i alte culturi.
Geert Hofstede a estimat pentru Romnia niveluri foarte ridicate pentru indicii
reprezentnd distana fa de putere (90) i evitare a incertitudinii (90), nivel sczut pentru
indicele reprezentnd individualismul, adic un grad ridicat de colectivism (30), i un grad
moderat de masculinitate (42). (cf. sursei 9)
Analiza Geert Hofstede pentru China reflect faptul c orientarea pe termen lung este
factorul cu cea mai mare valoare. Totui, poporul chinez se claseaz sub alte ri din Asia n ceea
ce privete individualismul, fapt care se poate atribui conducerii comuniste, concentrate pe o
cultur colectivist.
Sunt numai 7 ri fcnd parte din analiza Geert Hofstede care au relevat individualismul
ca factorul de pe primul loc: S.U.A. (91), Australia (90), Marea Britanie (89), Olanda i Canada
(80) i Italia (76). n cazul S.U.A., rezultatul reflect faptul c societatea are o atitudine mai
individualist i legturi relativ libere cu cei din jur. De asemenea indicele S.U.A. de
Masculinitate vs. feminitate (62) indic faptul c ara experimenteaz un grad nalt de
difereniere a rolurilor n funcie de sex.
Analiza pentru Frana indic concentrarea pe evitarea incertitudinii, ceea ce ilustreaz
preocuparea populaiei cu reguli, regulamente i probleme de siguran a carierei.
n cazul Germaniei, prin analiza Geert Hofstede se evideniaz ncrederea n egalitate i
anse egale pentru fiecare cetean, precum i abilitatea de adaptare rapid la schimbare.
n cazul Mexicului, valoarea ridicat a UAI (82) indic nivelul redus de toleran al
incertitudinii. IDV (30) indic o societate colectivist, n cadrul creia loialitatea este cea mai
important valoare. MAS (69) indic un grad nalt de difereniere a rolurilor n funcie de sex, pe
cnd PDI (81) indic un nivel ridicat de inegalitate n ceea ce privete puterea i averea. (cf.
sursei 10)
Tabelul 1 (cf. sursei 9) cuprinde o comparaie a indicilor lui Geert Hofstede pe grupe de
ri.

Cultura organizaional
Cultura organizaional este un subiect greu definibil pentru c depinde de o serie de
variabile care difer de la organizaie la organizaie. Aceste diferene culturale sunt cu att mai
evidente cu ct angajaii provin din medii diferite, care definesc comportamentul i atitudinea
indivizilor fa de munca, de colegii i de managerii lor. Cele mai importante dintre aceste
variabile sunt puterea, politica, sistemul de valori i de convingeri, ideologiile i influenele
sociale.
O cultur puternic se poate contura att ntr-o organizaie mare, ct i ntr-una de mrimi
reduse. Cheia succesului i durabilitii unei culturi rezid nu n dimensiunile organizaiei, ci,
mai ales, n gradul de adeziune al angajailor la sistemul de valori i la toate elementele ce o
definesc din punct de vedere cultural. (cf. sursei 5)
Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante n analiza impactului
probabil al culturii asupra unei organizaii date: direcia, ptrunderea i fora. Direcia se refer
la nivelul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic, stnjenete, atingerea obiectivelor
organizaionale. Ptrunderea (sau mprtierea) arat msura n care o cultur este larg
rspndit printre membrii organizaiei. Fora se refer la gradul n care membrii organizaiei
accept valorile i alte aspecte ale culturii. (cf. sursei 2, p. 30)

Valori organizaionale
Charles Handy a propus n lucrarea sa, Understanding Organizations, patru sisteme
de valori organizaionale (preluate dup Roger Harrison):
1. orientarea ctre putere: organizaia domin mediul i elimin opoziia. Este
competitiv, ncearc s se extind incorpornd companii mai mici i pune accent pe structura sa
ierarhic.
2. orientarea ctre rol: acest tip organizaional aspir ctre ordine i raiune. Este
preocupat de corectitudine, legitimitate i responsabilitate. Competiia i conflictul sunt nlturate
prin coduri de proceduri, nelegeri i reguli. Drepturile i privilegiile sunt atent definite i
limitate. Dei se bazeaz pe structur ierarhic i status, exist preocuparea pentru promovare i
dezvoltarea carierei.
3. orientarea ctre sarcin: n acest tip de organizaii atingerea elurilor este cea mai
important realizare. Nimic nu trebuie s stea n calea atingerii scopului, toate procedurile i
5

regulile sunt schimbate imediat dac nu sunt eficiente. Membrii care nu au abilitile necesare
scopurilor sunt fie antrenai, fie nlturai.
4. orientarea ctre personal: aceste organizaii exist pentru a servi nevoilor membrilor
lor. Att timp ct organizaia este necesar membrilor ei, i justific existena. Ea este creat
pentru a oferi indivizilor suportul necesar dezvoltrii personale, membrii oferind i pretinznd
ajutor de la ceilali. (cf. sursei 5)

Schimbare de sistem i schimbarea culturii

Experii n managementul schimbrii sunt preocupai s cerceteze dac se ncearc
schimbarea culturii organizaionale sau doar a unor pri ale sistemului. Orientarea ncercrii de a
schimba un aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu reprezint un punct de interes doar
pentru teoreticieni, ci i pentru practicieni. (cf. sursei 6, p. 45)
Din punct de vedere conceptual, cultura i sistemul nu au fost suficient de bine analizate
astfel nct s fac posibil operarea unor distincii clare, dup cum urmeaz:
a) sistemele reflect cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizaiei (social, tehnic i
administrativ) reflect convingerile culturale mai adnci;
b) schimbrile culturale afecteaz sistemele.
Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezint schimbri de sistem i nu
schimbri ale culturii. Numeroase intervenii de schimbare izvorsc din problemele observate
datorit unor disfuncionaliti ale sistemului.
Nu este clar dac schimbarea culturii organizaionale este un drum cu dou sensuri. Nu se
tie dac credinele fundamentale dintr-o organizaie pot fi modificate pornind de la schimbri
ale sistemului i trecnd apoi la schimbarea culturii. (cf. sursei 6, p. 46)
Exist o serie de diferene semnificative ntre schimbarea cultural i schimbarea
sistemului. Dintre acestea merit evideniate urmtoarele:
a) Schimbare de sistem
1) orientat spre problem;
2) mai uor de controlat;
3) implicat n schimbri progresive ale sistemelor;
4) orientat spre mbuntirea rezultatelor msurabile ale organizaiei;
5) diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor existente ntre sisteme;
6) schimbarea leadership-ului nu este esenial.
b) Schimbarea culturii
1) orientat ctre valori;
2) n mare msur necontrolabil;
3) preocupat de transformarea credinelor fundamentale;
4) orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie; progresul este greu de msurat;
5) diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncionale ale credinelor
fundamentale;
6) schimbarea leadership-ului este esenial.
Schimbarea sistemului urmrete diagnosticarea problemelor care rezult din
disfuncionalitile existente din i ntre sisteme. Dup diagnosticarea problemei, sunt urmai o
serie de pai progresivi pentru alinierea sistemelor i rezolvarea problemei. n general,
schimbarea leadership-ului nu este necesar n aceast abordare sistemic. Schimbarea culturii
este ns orientat ctre valori efortul de schimbare este orientat ctre socializarea indivizilor
pentru a-i determina s adopte noile valori i concepii n aa fel nct s se comporte n mod
corespunztor, mbuntind astfel calitatea vieii n cadrul organizaiei. (cf. sursei 6, p. 47 - 48)