You are on page 1of 13

GRAEVINSKI FAKULTET U BEOGRADU

ODSEK ZA MENADMENT, TEHNOLOGIJU I INFORMATIKU

SPECIJALNI PROBLEMI MENADMENTA


I TEHNOLOGIJA GRAENJA
POMONI MATERIJALI ZA PRAENJE PREDAVANJA
III. DEO

2008.

PROJECT MANAGER voenje tima


"The really great project managers
look like they're not doing anything,"
Johanna Rothman

UVOD
Rukovodioc postie planirane ciljeve radei sa drugima i koristei njihove osobine i pritom
koristi vlastiti autoritet i uticaj na saradnike pa ih mora stalno razvijati i initi vidljivim. Ovo
stoga to sam nije u prilici da sve sam kontrolie pa mora koristiti formalne i neformalne
oblike delovanja na saradnike. Pritom se u njemu prepliu uloge lidera (koji pokazuje ta je
dobro) i menadera (koji pokazuje kako se dobro realizuje).
Uspostavljanje kvalitetnih odnosa sa saradnicima se gradi na bazi punog meusobnog
poverenja i iskrenog uverenja saradnika da ih rukovodioc razume kada ukazuju na objektivne
probleme. Da bi ih razumeo on ih mora poznavati i znati ta im moe postati problem. Kroz
razgovor o konkretnim problemima rukovodioc pokazuje da, osim globalne slike, ima
vremena i za slike koje mue izvrioce a time gradi i jaa poverenje kod saradnika.
Na njihov odnos u poslu utiu:

Autoritet Autoritet se prepoznaje kao legitimno pravo, zasnovano na poloaju u


hijerarhiji tima, da se saradnicima na niim nivoima izdaju nareenja. Ova pozicija
nadreenog je podloga za formalni autoritet a ukoliko je spregnuta sa
potovanjem saradnika i uvaavanjem kvaliteta rukovodioca prelazi u stvarni
autoritet. Vanost autoriteta je takva i tolika da se od menadera oekuje da utie
na ljude a da nuno ne koristi autoritet. Autoritet prati snano samopouzdanje,
vera da se raspolae upravo onim sposobnostima koje su neophodne da se
posao uspeno zavri.

Ekspertnost Ovo je segment autoriteta rukovodioca, zasnovan na specijalnim


znanjima koja on ima a ostali lanovi tima ih uvaavaju i prihvataju kao relevantna
za uspeh projekta. Ova znanja treba da omoguavaju fokusiranje na detalje bez
gubljenja krupne slike. Don P. Koter, profesor ponaanja organizacija u
Poslovnoj koli Harvarda je utvrdio da je ovo opti sastojak svih supermenadera.

Nadreenost Rukovodioc na bazi poloaja u hijerarhiji moe da odluujue utie


i na uee ljudi u odreenom poslu i na njihovu ulogu, a time i na tok njihovog
angaovanja na buduim projektima. Pomenuti super-menaderi vole da
nareuju, ali su pritom generatori zaraznog optimizma, poslovnog entuzijazma
koji je odlina oblanda nareenja.

Drugarstvo Odnos izmeu rukovodioca i saradnika mora imati dozu prisnosti


koja je svojstvena drugarstvu, ali uz uvaavanje prethodne tri osobine koje
odreuju njihov odnos. Lakoa uspostavljanja komunikacije sa razliitim nivoima
(prinevima i prosjacima) i njihovo okupljanje oko ciljeva daje liderima prednost i
olakava realizaciju upravljakih odluka.

Nagraivanje To je jedno od prava koja rukovodioc dobija sa ovlaenjimaa


daje mogunost da se utie na visinu zarade ali i obim i kvalitet nagraivanja, u
irem smislu. Jako je vano da u njemu postoji vera u sposobnost drugih ljudi u
timu da efikasno izvravaju zadatke kad im se prui prilika. U tom sluaju e
argarepa biti prvo sredstvo za kojim e posegnuti kad mu zatreba reenje
problema.

Promocija Rukovodioc tima utie na poziciju saradnika i prelazak na uticajnije


mesto u timu, pa i u firmi, na njihovo unapreenje i afirmaciju. Ovaj aspekt odnosa
deluje samo ako lanovi tima poveruju da e sinhronim naporom doi do
uspenog zavretka posla i podrede se timu da bi ostvarili parcijalne, line ciljeve
promocije.

Represija Ovo je mogunost da rukovodioc kanjava saradnike, mogunost koja


je zasnovana na poloaju u hijerarhiji ali se u veini sluajeva javlja kao konica
kreativne energije pojedinaca i tima. Stoga je neophodno da kod rukovodioca
stalno ostane budna svest o koncentraciji ovakve moi i svim aspektima njene
primene.

Svaka oblast na svoj nain utie na graenje discipline unutar tima. A disciplina je tano i
pravovremeno izvrenje zadataka, propisa i obaveza radi jaanja unutranje vrstine i reda.
Ona je proizvod zajednikog interesa tima za uspeno izvravanje poverenih zadataka.
Meutim, kljuan oseaj koji se u timu mora stvoriti je da timski rad svakom lanu donosi
direktnu korist, materijalnu i nematerijalnu, pa je njegova uloga podjednako vana za to
stanje kao i svakog drugog.
Uspeni timovi ostavljaju prostor za individualizaciju uz obaveznu socijalizaciju ponaanja.
Ovde je korisno podsetiti na mali eksperiment koji su ranih 80-tih izvrili ruski naunici
testirajui grupu majmuna i njihovu sposobnost da se namenski udruuju. Test se sastojao u
zadatku da se doe do ukusnog voa koje je pred majmunima ostavljeno u posudu i
pritisnuto tekim kamenom. lanovi opora su se, svaki za sebe, ogledali u pokuajima da
pomere kamen ali im nije palo na pamet da se u tom naporu udrue. U toj suptilnoj a
krucijalnoj razlici lei veina odgovora zato je ovek danas dominantna vrsta.

ODNOSI U TIMU
Tim se i definie kao grupa ljudi koja deluje u koordinisanom obliku u cilju ostvarenja
zajednikih ciljeva. U pogledu veliine timove delimo na male, u kojima je broj lanova od 3
do 10 (u engleskoj metrici do 12 tuce), i na velike u kojima je vie od 10 (12) ljudi.
Svaki "poetak ivota tima" je skopan sa prirodnom nelagodnou, reakcijom koja kod
selektiranih i za projekt okupljenih strunjaka nastaje zbog promene zadataka i okruenja.
Kako to stanje prevazii u trenutku koji je kritian za formiranje pozitivnog stava prema
projektovanim zadacima?
Sociolozi preporuuju sledei paket mera:

Provocirati i odravati visok nivo komunikacije kao osnovne mere za smanjenje


ove vrste stresa i razjanjavanje nepoznanica koje optereuju svee lanove
tima.

Linim ueem u radu tima (prisustvo po principu etaj i priaj) iriti


entuzijazam.

Otvoreno diskutovati o identifikovanim neprijateljima uspeha projekta i otvarati


diskusije u cilju iskazivanja pojedinanih stavova o nepoznatim ili nerazjanjenim
aspektima posla.

Korigovati pozicije lanova tima u skladu sa njihovim reakcijama i potencijalima,


ali spreiti da se to pretvori u realizovanje njihove liste elje.

Motivisati saradnike da zajedno promiljaju mere za prevazilaenje straha od


promene.

Sve ovo je deo obaveza menadera projekta koji svu odgovornost (i obaveze) za tranziciju
kroz ovu fazu posla mora preuzeti na sebe. Naravno, on sam mora biti sposoban (iskusan)
2

da nelagodnosti blagovremeno najavi, upozna saradnike sa njihovim uzrocima i pomogne


timu da to stanje poviene tenzije iskoristi za odraivanje dela neugodnih zadataka koje
svaki poetak posla podrazumeva.
Menader mora biti svestan i razlika u kulturi, sistemu vrednosti i drugim oblastima od
interesa za tim jer svi zaposleni ne pokazuju istu, konstantnu lojalnost ciljevima tima i nije
dovoljno skupiti ljude na gomilu da se stvori harmonija i lina energija prilagodi frekvenciji
grupe.
Jedna od popularnih socio-teorija ukazuje da je u timu 90% lanova razumno najvei deo
vremena, sa 9% se javljaju povremene potekoe a 1% je po definiciji protiv svega
konstruktivnog. Da bi se stvorio i gradio tim panju treba usmeriti na onih 9% ija
kompatibilnost sa prvih 90% nije pouzdana i treba je na razne naine jaati.
lanovi tima, iako dolaze iz razliitih odeljenja, slubi i srodnih a veih poslovnih celina,
moraju brzo da naue da rade zajedno, da se meusobno pomau kada je to potrebno i
iskazuju spremnost za saradnju ak i kada nije eksplicitno zatraena. Smetnju pravi poetna
nefamilijarnost sa svim personalnim obavezama koje novi projekt nosi, pa se ona mora
organizovano eliminisati. Na nekim velikim projektima mogu nastati problemi koje ni
strunjaci (bihevioristi) nisu u stanju da razree, pa se interes organizacije javlja kao
ultimativni zahtev ijom se snagom ponitavaju parcijalni zahtevi i interesi.
Poremeaj u razmeni informacija (izazvan interpersonalnim konfliktima) a koji se manifestuje
u selektivnom iskljuivanju nekih kanala moe napraviti ogromne tete, ak i u
kompanijama koje imaju razvijen softver za poslovnu dokumentaciju. U takvim okolnostima
nedostupna informacija moe da poniti napor celog tima jer je uzrok zastoja u kritinom
momentu a indukuje i spor i diskusiju oko kompetentnosti neobavetene karike ime se
fokus sa maksimiziranja efekata pomera na minimiziranje nastale tete.

POETAK TIMSKOG RADA


Svaki tim nastaje u nekom vremenskom periodu, u okolnostima koje podrazumevaju kako
prve aktivnosti na sagledavanju obima i strukture buduih obaveza, tako i aktivnosti na
postavljanju osnova interpersonalnih odnosa na novom projektu.
lanovi tima koji su prvi uli (jezgro tima) samoinicijativno grade atmosferu i poinju da
tumae zadatke. Zato je uloga prvog sastanka (kick off meeting) kljuna za razreavanje
onih nejasnoa i nedoumica koje su stvorene usled uma nastalog izostankom potpunih i
kvalitetnih informacija pa menader tima mora paljivo izabrati vreme za odravanje takvog
sastanka. Naime, uvek se mora ekati na prikljuenje nekog od eksperata iz firme ili prijem
po konkursu, ali neblagovremeno dato objanjenje moe zvuati kao zakasnelo pravdanje
zbog greaka nastalih u meusobnoj komunikaciji.
Prvi sastanak tima ima zadatak da svima da dovoljno informacija. Naglasak na dovoljnosti
ukazuje na to da menader mora imati oseaj za vreme i stanje razvoja projekta, pa sav
viak informacija koji moe poveati entropiju treba ostaviti za neki naredni susret ili ih
saoptiti u pisanoj formi, primerenije njihovom obimu i vremenu potrebnom da ih angaovani
strunjaci kvalitetno usvoje.
Treba imati u vidu da se budet projekta (u finansijskom smislu ali i generalno, ukljuujui
ostale resurse) moe do tog susreta promeniti, pa rukovodioc tima mora najnovijim podacima
zadovoljiti uobiajenu glad za informacijama i uveriti saradnike u raspoloivost svih
potrebnih i planiranih resursa.
S obzirom na to da se realizacija projekta poverava ludima koji su iskusni profesionalci u
svojim oblastima, njihove vizije o toku projekta su vrlo sline. Oni prepoznaju procese
inicijacije projekta ali je potrebno da im se eksplicitno saopte centralna zaduenja na
projektu (parcijalni ciljevi) i rokovi planiranog zavretka faza projekta za koje su odgovorni.
3

I neto o emu se na ovim prostorima malo vodi rauna svaki sastanak pa i prvi (on upravo
zato to je prvi) mora imati zapisnik. Ta vrsta dokumenta, pripremljena i arhivirana na
potreban nain, izuzetno doprinosi disciplinovanju lanova tima i personalizaciji odgovornosti
za saoptene i prihvaene zadatke.
Nezaobilazna tema ovog sastanka su ciljevi projekta, pa treba u otvorenoj diskusiji
(podsticanoj od strane voe tima) analizirati oblasti koje su veini nejasne i zatim prei na
pitanja na koja se oekuju odgovori viih upravljakih nivoa. Ovakvim poetkom zajednikog
rada menader saradnicima pokazuje da sva pitanja namerava da diskutuje otvoreno, da je
spreman da saslua stavove drugih i da to oekuje od svih ostalih.

UPUIVANJE LANOVA TIMA NA TIMSKI RAD


Zadatak rukovodioca tima je da stvori ambijent za otvaranje najbliih saradnika prema
ostalim izvriocima. Ovo je deo strategije nadaj se najboljem a planiraj kao da e biti
najgore koja zahteva operacionalizovanje protivpoarnih planova i (u sluaju potrebe)
neometano angaovanje svih raspoloivih izvrilaca. Ardej Miler, dekan Poslovne kole na
univerzitetu Stanford, smatra da su osnovne karakteristike uspenog voe:

sposobnost da sagleda ta je potrebno uraditi i

sposobnost da utie na druge da to uspeno urade.

Da bi bio efikasan, menader mora teiti rukovoenju koje uz razvoj odnosa podrazumeva
ukljuivanje (gde god je to mogue) ostalih, niih rukovodilaca time se deoba "vlasti i asti"
iz neformalnih prenosi na formalne nivoe komunikacije. Na personalnom planu imperativ mu
mora biti pridobijanje drugih ljudi za vlastite ideje na bazi direktnih razgovora i rad na
vetinama koje grade linu harizmu i drugarske odnose sa saradnicima. On mora znati da
precizno odmeri obim zadatka koji poverava saradnicima jer ako se zadatak ne izvri u
potpunosti vremenom u saradnicima gradi pogrenu predstavu da i drugi zadaci ne moraju
biti realizovani u meri koju je rukovodioc odredio, pa se umanjuje obim izvrenja i onih
poslova koji niim nisu bili ometeni... a sve to ruinira linije komandovanja.
lanovi tima, sa svoje strane, moraju biti spremni da se u timskom radu razvijaju u pravcu:

Jasnog ugraivanja tuih miljenja i ideja u odluke, planove i procedure,

Uzajamnog uvaavanja sa niim i viim nivoima odluivanja i pojedinim


izvrocima,

Anticipiranja problema i tekoa (kako svojih tako i saradnika) i pripreme


adekvatnih odgovora na njih. To se najlepe izraava stavom nai svi problemi
su problemi svakog od nas.

Predlaganja reenja (kada se diskutuje o nekom problemu) i jasnog predoenja


ostalima kako e se njihov predlog ili varijanta odraziti ne samo na funkcionisanje
tima ve i na organizaciju u celini.

Kako navedeno nije pitanje samo volje pojedinca, ve i sposobnosti da takve procese linog
adaptiranja na nove kolege odrava stalno aktivnim, rukovodioc tima ima zadatak da
(koristei pogodne prilike) ukae svu potrebnu pomo u sluaju pojave nekih problema.
Imajui u vidu zatvorenost pojedinaca korisno je vriti periodine kontrole toka aktivnosti i,
po potrebi, kratkim savetima i linim angamanom doprinositi njihovoj fluidnosti. Takvim
radom (jedan na jedan) menader dobija priliku da im, kroz rad, osvei viziju ciljeva i koristi
koje e kompanija ali i taj pojedinac imati od njihovog ostvarenja, i tako obnovi njihov
entuzijazam. Smisao ovakvog pristupa je u onemoguavanju pojave domino efekta koji
nastaje kada se u timu pojavi izvrioc koji, zbog nekog nezadovoljstva, postaje jak emiter
negativne energije i kliconoa defetizma.

SLABOSTI TIMA I NJIHOVO PREVAZILAENJE


Iako je iroko prihvaeno miljenje da su kreativnost i inovativnost karakteristike pojedinca a
ne i grupe, priroda posla upuuje PM-a na to da razvija sposobnost tima za prevazilaenje
problema, da razvija "grupnu" kreativnost. Timski rad ini uspenijim timska rasprava o
razliitim takama gledita, neslaganje, primedbe i sumnje jer iz toga rezultira sinergija tima.
U sluajevima kada se tim formira pridruivanjem samo nekoliko novih lanova, a veinu
ine veterani kompanije, uobiajeno je da tim u radu koristi ve ustaljene oblike
interpersonalne komunikacije; kod nekih moe ak da se kae da se lanovi razumeju i bez
rei. Naalost, entropija koju projekt, po svojoj prirodi, donosi kao okruenje u kome se radi,
generie probleme ili pomae da se pojave mane pojedinaca zbog kojih efikasnost rapidno
pada.
Takvi su, na primer, sluajevi kada je:

primetno nepoverenje meu lanovima tima,

deo tima nezainteresovan i pasivan, pa ne uestvuje u timskom promiljanju


problema (povlae se u svoje delokruge posla i izbegavaju saradnju),

jasno da tim ne eli da se suoi sa problemima i da donosi odluke, a donete


odluke se zbog nedostatka odgovornosti ne primenjuju,

vie sastanaka tima neproduktivno, a atmosfera na njima konfliktna i


demoralizirajua,

"konstruktivni konflikt" aktivnost nepoeljan kao instrument za analizu i reavanje


problema,

prepoznatljiv strah od autoriteta rukovodioca, njegove kritike i izraavanja


sopstvenih negativnih reakcija na stanje u timu i projektu...

U takvim okolnostima voa se tima suoava sa (stalnim) neprijatnim iznenaenjima, zadaci


postaju nejasni (jer se zbog unetog nepoverenja gubi efekat podrazumevanja) ili nisu
prihvaeni od strane lanova tima, a kao posledica se pojavljuju kanjenje u odnosu na plan,
problemi sa kvalitetom i porast trokova.

NOVE IDEJE I KAKO IH PROCESIRATI


Stres je sastavni deo odnosa na radnom mestu. Stres je posledica ali i uzrok. Ukoliko ga
uspeno svedemo na onu meru koja je prihvatljiva za tim i ne prelazi njegov kapacitet da
kvalitetom meusobnih veza lanova resorbuje negativnu energiju koja se sakuplja u
depovima procesa odluivanja, poveavamo anse da se integritet tima grubo ne narui.
Stres generiu i pozitivne vibracije lanova tima. Na primer: ukoliko neko od njih artikulie
predlog kojim se 100% tede vreme i novac kompanije a voa tima jasno vidi i pratee
rizike, finansijske i druge prirode, postaje jasno da odluka, da se takav predlog odbaci, moe
ispustiti paru i tom lanu i ostalima iz grupe koji imaju sline ideje. Sa druge strane,
bezrezervno prihvatanje predloga, na probu stavlja i poslovni sistem i kompetentnost takvog
rukovodioca da filtrira i odbacuje rizine varijante.
Kako reagovati?
Kultura koja je blagonaklona prema kreativnosti ne ograniava se na putanje hrabrih da
probaju, ve daje irok spektar nagrada onima koji su hrabri. A hrabrost nije potrebna samo
kada treba gurati svoju ideju, mnogo je vie treba kada tim-lider ima svoju verziju revolucije
a lanovi tima prepoznaju fundamentalne mane predloga.
Veini uspenih kompanija je zajedniko to da motiviu zaposlene na kreativan doprinos
unapreenju poslovanja. ak i kada nose rizik njihove ideje podrazumevaju korist zbog kojeg
ideja ne sme biti odbaena. Stoga tim-lider mora odvojiti deo panje tima za korak-po-korak
5

preispitivanje predloga i eliminisanje onog dela rizika koji se, na tom nivou poznavanja
probelema, moe prepoznati. Dobar tim-lider mora znati da slua sagovornika. I, tek kada u
potpunosti shvati predlog, odredi strategiju za njegovo procesiranje. No, pre toga, predlagau
treba dati priliku da sam, jo jednom, preispita one aspekte koji su prepoznatljivo rizini. Za
tim je bolje ako on-ona u samoi shvati vrstu i obim svoje zablude.

SASTANCI I GRAENJE KOMUNIKACIJA U TIMU


Od broja i trajanja sastanaka zavisi koliko e vam ivota jo preostati to je uobiajena alaistina koja slika odnos zaposlenih prema sastancima i njihovom kvalitetu. Procene pokazuju
da se profesionalci na nivou rukovodilaca projekata (i viim nivoima) bar 60 puta meseno
nau na nekom sastanku. Pola tog vremena je baeno, kau ista ta istraivanja efikasnosti
sastanaka. Uzroci su u domenu stava prisutnih prema temi i onom ko sastanak vodi.
Rukovodioc tima koji ima reputaciju redovnog voenja kratkih i efikasnih sastanaka moe da
rauna sa visokom poseenou sastanaka i pravilnim funkcionisanjem komunikacionih
kanala. Ovo je posledica prirodne reakcije ljudi koji, suoeni sa nagovetajima i
nedoumicama u vezi prirode novog posla obino glasno i poluglasno postavljaju pitanja koja
trae jasne odgovore. Zato ve na prvom sastanku tima (kick-off meeting) treba odgovoriti na
ta pitanja:

ta mi ovde treba da radimo?

Kako emo se organizovati?

Ko je "glavni"?

Koga interesuje na uspeh?

Kako reavamo nae probleme?

Kako se uklapamo sa drugim grupama/timovima?

Kakve koristi lanovi tima imaju od tima?

Da li u biti u mogunosti da ostvarim svoje sopstvene ciljeve radei u timu?

Da li e mi ovaj projekat pomoi u profesionalnom razvoju?

Menader treba da koristi razvoj projekta i napredovanje tima da informie saradnike o


tekuim (dobrim i loim) deavanjima ali i o stavovima i (re)akcijama investitora. Na
sastancima uvek treba naglasiti nesporan potencijal projekta kao uglednog primera za ostale
timove.
Mudar rukovodioc na prethodno pripremljene sastanke dovodi ljude iz top-menadmenta,
spoljne saradnike timapredstavnike investitora i medija da bi izrazili svoj stav i miljenje o
znaaju projekta ili prikupili informacije za njegovu afirmaciju. Na takvim sastancima je vano
obezbediti da svako od kljunih lanova, uzimajui re na sastanku, dobije odgovarajui
znaaj i priznanje za posebne rezultate u radu na projektu.
Svaki sastanak je prilika da ef tima pokae da potuje pravilo da je komunikacija dvosmeran
proces a ne da mu je okupljanje saradnika nuno samo za izdavanje nareenja.
U vezi sa sastancima vano je znati da treba ustanoviti pravila, nain na koji se svi sastanci
odravaju. Npr.:

Sazivati sastanke samo kada je neophodno Veina sastanaka koji se odravaju


u isto vreme na istom mestu se pretvara u svoju antitezu. Razlog za to je
potreba da pozvani doprinesu radu pa poinju da osmiljavaju teme koje u stvari
gutaju vreme. Stoga pre sazivanja sastanka treba putem SMS poruka, E-pote i
drugih oblika komunikacija razmeniti sve informacije ije saoptavanje predstavlja
alibi, pa ako su preostali razlozi opravdani ...
6

Svrha sastanka mora da bude jasna U pozivu za sastanak treba u kratkim


crtama izloiti razlog zato se odreena tema pojavljuje; bez linih komentara,
bez predloga zakljuaka...

Pripremiti dnevni red Sastanak treba da bude paljivo isplaniran a dnevni red
podeljen (ako je mogue) dan ranije, najbolje sa pozivom na sastanak. Dnevni red
treba da sadri naznaku ko je izvestioc o odreenoj temi a tamo gde je program
rada napregnut naznaku vremena raspoloivog za takvo izlaganje. Tako se, na
jasan nain, definiu njihove obaveze i prava.

Pozvati relevantne uesnike U menadmentu je poznato pravilo da je vanije da


prisustvuju oni koji mogu da kau DA nego oni koji kau NE. Ovo stoga to
operativni zakljuci trae saglasnost odgovarajueg upravljakog nivoa.

Poeti i zavriti na vreme Ovo je pravilo koje doprinosi ne samo efikasnosti ve i


poseenosti sastanaka. Nema istorijskih podataka da je igde zabeleeno pravilo o
akademskih 15 minuta. Naravno, podrazumeva se da je u pripremi sastanka
overena raspoloivost uesnika za uee u radu u planiranom terminu. Ukoliko
neko od vanih uesnika nije u mogunosti da prisustvuje sve vreme njegova
tema se planski pomera u vremenski okvir koji taj uesnik naznai.

Pratiti dnevni red Treba doslovce pratiti sve take i tako ispotovati pravo
svakog uesnika da njegova tema bude predmet diskusije i odluivanja. Ukoliko
se u toku rada pojavi tema koja je interesantna treba svesti diskusiju i odmah
zakazati novi sastanak; bez obzira na aktuelnost teme niko od uesnika nije
pripremljen za nju pa bi i rezultati njenog razmatranja bili polovini.

Ohrabrivati uee Odlian nain zapoinjanja sastanka je kratko


usaglaavanje dnevnog reda to pospeuje uestvovanje i preuzimanje obaveza
od strane lanova tima. U okviru takvog uvoda treba navesti ko su izvestioci po
temama i skrenuti panju od koga se oekuju komentari po svakoj od njih. To e
eliminisati kasnije, nategnute pauze u toku rada nastale u oekivanju da se oni
koji su merodavni pripreme za izlaganje, nau ba taj papir...

Ouvati fokus diskusije Intrigantan je zakljuak da sastanci u nekim uesnicima


na povrinu izvlae najgore osobine. Saboteri sastanaka imaju irok spektar
psiholokog oruja koje odlikuju defetistiki stavovi tipa:

To smo probali sto puta i nita...

Ovo nikad nee uspeti...

Ne izmiljajmo rupu na saksiji...

Direktoru se to nee svideti....

Jeste interesantno, ali...

Ljudi, budimo realni...

Da bi zatitili konstruktivan pristup ostalih, opisanim ubicama ideja treba


ograniiti broj i trajanje diskusija i traiti da, za sledei sastanak, pripreme pisanu
verziju svojih predloga. Ipak, s obzirom na to da kritika ima i svoju pozitivnu
stranu, ne treba je unapred eliminisati ve traiti da bude iskazana na nain koji
nee naruiti dostojanstvo skupa i uesnika.

Racionalizovati izlaganja Ne radi se samo o ograniavanju vremena


prezentacije informacija ve i o nainu kako se prezentira. Danas se mnogo
podataka vrlo lepo pakuje u Power Point-u ali je neracionalno utroiti nekoliko
sati da bi se izloio set podataka koji moe stati na par strana odtampanih na

standardan nain. Pored toga, forma esto odvlai panju sa sutine a to, svako
kome je vie stalo do rezultata, mora imati u vidu.

Oivljavati tok sastanka Iako je posveenost temama ultimativni zahtev prema


uesnicima, svi uspeni pokuaji da se razbije rutina i unese impuls koji e podii
adrenalin.

Praviti zapisnike Izuzetno je vano formalizovati donesene odluke, dogovorene


aktivnosti, zadatke i obaveze dodeljene tokom sastanka. Ali, podjednako je vano
zabeleiti sve atraktivne ideje koje tokom sastanka donese brainstorming
diskusija.

Stoga, kada treba reiti probleme, grupno doneti odluku, izmenjati informacije ili objasniti
promene procedura/postupaka treba sastanak sazvati sa jasnim ciljem i ne dozvoliti da
diskusija meandrira.

ULOGA TIM-LIDERA U MOTIVACIJI TIMA


Da bi projekt menader izvrio poverene mu zadatke dobija od viih rukovodnih nivoa
instrumente koji, adekvatnom i blagovremenom primenom, treba da garantuju efikasnost i
efektivnost. Ovi instrumenti se uglavnom koriste u kombinaciji a na spisku su, pre ostalih:

Formalni autoritet dobijen odlukom nadlenog rukovodioca.

Ovlaenje da se utie na visinu nagrade/kazne u okviru redovnih mesenih


primanja.

Mo ekspertskog znanja kojim lino ili indirektno raspolae.

Personalna atraktivnost, harizma i njene podvrste kao karakteristike koje pomau


pri animiranju i ubeivanju saradnika.

Motivacija tima je svojevrsna nadgradnja skeleta unutranjih odnosa koje projektuje, gradi i
odrava tim-lider a tiu se obezbeenja efektivnog sistema nagraivanja. Zadaci takvog
menadera su da:

Obezbedi dobro radno okruenje, atmosferu u timu

Uputi lanovima tima poslovni/profesionalni izazov koji se tie projekta

Ohrabruje takmiarski duh lanova tima

Ohrabruje profesionalni razvoj saradnika

Redovno daje ocene njihovog rada i (kada to saradnici trae) prua srodne
povratne informacije

Koristi posebne sisteme nagraivanja da naglasi trajnost svojih kriterija


ocenjivanja.

Iako se u pravnim dokumentima koji se tiu radnih odnosa posebna panja posveuje
kaznenim odredbama koje stupaju na snagu u sluaju neispunjenja specificiranih zadataka
i/ili neizvrenja nareenja ostvarenje planova je mnogo efikasnije ukoliko se pregalatvo
podstie pozitivnim sredstvima. Da bi lanove tima nagradili za postignute rezultate i
motivisali ih za nova pregnua menaderima na raspolaganju treba da stoje razliite forme
nagrada. One se definiu politikom preduzea i mogu biti trajnog ili privremenog karaktera
(za potrebe odreenog projekta ili strateki vanih segmenata kompoanije) a ne moraju
nuno biti novane, iako je i ta dimenzija sastavni deo nagrade. Kao sredstvo za motivisanje
mogu posluiti:

Nov personalni raunar, mobilni telefon, radna stolica...

Posebna kancelarija,

Poseban radni prostor u okviru biroa (izdvojeno mesto, mesto pored prozora),

Korienje slubenih kola,

Korienje sekretarskih usluga (pravo da mu prepisku priprema sekretarica efa),

Nevezivanje za radno vreme (pravo da ga slobodnije organizuje i koristi),

Plaeno usavravanje (struni seminar, viednevni kurs, ...),

Produeni odmor,

Plaen turistiki aranman (na primer: vikend za 2 osobe),

Reenje stambenog problema...

Naravno, odluci da se odreenoj osobi uputi neki od nabrojanih motivacionih impulsa,


prethodi snimak stanja projekta, evaluacija pojedinanih doprinosa i analiza oekivanih
efekata primene tap i argarepa politike. Ovo je, i za menadera i za tim, vrlo stresna
aktivnost koja trai koncentraciju i objektivnost ocena a (gotovo redovno) nema te kvalitete.
Neuvebani da to rade na pravi nain, improvizujui instrumente kojima se potapaju pri
evaluaciji, menaderi dobijaju gotovo unisono nezadovoljstvo ocenama. Tim, svestan svih
mana procesa ocenjivanja, relativizuje rezultate i time razvodnjava efekte motivacionih
instrumenata.
Uprkos svemu, periodino ocenjivanje treba uvesti kao standardan deo upravljakog
mehanizma jer e ocene vremenom postati deo vrlo korisne baze istorijskih podataka o
efektima angaovanja ljudi koji, u kriznim periodima poslovanja kompanije, mogu biti
predmet selekcije za otputanje. U normalnim okolnostima ova procedura dri fokus
zaposlenih na poslovne ciljeve i personalna zaduenja, olakava odluivanje u koje ljude
vredi ulagati i kom smeru, motivie zaposlene da razvijaju osobine koje se cene i nagrauju
a manje iskusnim menaderima pomae da objektiviziraju svoju tehniku vrednovanja
saradnika.

PROMENE I RIZIK KONFLIKTA U TIMU


Promene parametara projekta su njegova osnovna karakteristika. Zbog toga se, uostalom,
formira upravljaki tim koji na promene reaguje analizom, generisanjem alternativnih
odgovora, selekcijom optimalne varijante i njenom implementacijom u uslovima novih
promena koje nameu preispitivanje opravdanosti prethodnih odluka... Svakodnevni rat sa
promenama se odraava na odnose u timu. Neki lanovi promene prihvataju kao
motivirajui, adrenalinski skok, koji stvara ambijent da se dokau u novim uslovima. Drugi na
sve promene gledaju kao na zlo koje umanjuje efekte minuciozno sprovedene pripreme
vanih aktivnosti i pokuavaju da ih zanemare da bi ouvali fokus na vlastitu predstavu o
tome kako bi stanje trebalo da bude.
Rukovodioc tima ima zadatak da upravlja i ovim reakcijama kako bi obezbedio brz i efikasan
odgovor na zahteve koje promene podrazumevaju. Da bi taj aspekt njegove uloge dao dobre
rezultate oekuje se da svoje saradnike poznaje i sa stanovita vrste i intenziteta njihovih
reakcija. One mogu biti burne i predstavljati ram za gotovo trenutnu reakciju ali i mirne i tako
maskirati odbijanje lanova tima da se suoe sa promenama. Da bi ouvao integritet voe
rukovodioc tima mora dati blagovremene nagovetaje promene stanja projekta koje kao
posledicu moe povui preispitivanje ili ak odbacivanje ve usvojenih reenja. Time
pokazuje da stalno i aktivno prati projekt, da ne dozvoljava da ga promene iznenade i da
brine o timu, titei ga od suvinog rasipanja energije na pravcima delovanja ija je
pouzdanost problematina.

Takav pristup se, primerom ali i komandovanjem aktivnostima, mora nametnuti kao pravilo
za sve saradnike tim-lidera. Blagovremeno upozorenje, da radni parametri procesa ulaze u
zonu kritinu za uspeh posla, ne sme se tumaiti kao defetizam zaposlenih (ak i kada
dolaze od onih koji su imali svoju varijantu za proces ija je sudbina u pitanju) jer se sujeta
rukovodioca i svih ostalih mora podrediti uspehu projekta. Oni koji prvi sagledaju problem
obino prvi imaju predlog reenja ili lake generiu njegove varijante, pa im treba i omoguiti
da kroz proces savladavanja promene dobiju satisfakciju za profesionalnu budnost.
Da bi odgovor na promene bio to manje bolan rukovodioc mora timu dati jasnu potvrdu da
je reakcija na problematinu promenu autorizovana (odobrena) od strane nadlenog
rukovodnog nivoa i to detaljniju listu parametara stanja koje se nakon promene mora dobiti.
To e osloboditi kreativnu energiju tima i usmeriti je na korigovani cilj.
Ovakve upravljake promene podrazumevaju intenzivna mentalna i emotivna stanja kroz
koja tim prolazi u naporu da u prirodno inertnoj organizaciji posla raskine jedne odnose i
uspostavi nove. S obzirom na to da svi lanovi tima nisu u mogunosti da dobiju punu i
istovremenu informaciju o uzrocima i sadraju promene dolazi do refleksnog odbijanja da se
ona bezrezervno podri. Radi se o sindromu majke i deteta, gde je za pojedine zaposlene
nedopustivo naruavanje dogovorene i opteprihvaene rutine pa oni svesno i nesvesno ne
ine sve u svojoj nadlenosti i time sabotiraju realizaciju nove upravljake inicijative i odluke.
Vei deo stava nalazi uporite u strahu zaposlenih za svoje mesto i ulogu u projektu, jer
promene podrazumevaju da se i matrica odgovornosti preispituje u svetlu novosagledanih
potreba i ciljeva.
Da bi se prevladao stresni aspekt ove prelazne faze, koja je samo jedna od mnogih,
rukovodioc projekta mora stalno raditi na obnavljanju veza izmeu lanova tima i jaanju
meusobnog poverenja. Na Zapadu, a u poslednje vreme i kod nas, sve vie se praktikuje
kolektivno oputanje van radnog prostora i vremena, kada u neformalnim uslovima i uz obrok
(ruak, veera) oni dobijaju priliku da se podsete da su delovi istog organizma koji svoju
poslovnu funkciju moe obaviti samo kroz skladno, sinhrono delovanje svakog od njih.

SIGNALI NEZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH


Na alost, uprkos preventivnim merama, kod zaposlenih dolazi do akumulacije
nezadovoljstva koje treba prepoznati u ranoj fazi kako ne bi naruilo strukturu tima. Neke
grupe profesionalaca su u toj meri povezane da odlazak jednog inenjera moe povui
odlazak i drugih. Stoga je monitoring stanja odnosa i stanja radnih mesta prva linija zatite
od iznenadnog kidanja veza. Uoene promene mogu da olakaju formulisanje pravog
odgovora na takav izazov.
Promene u ponaanju zaposlenih su, iskusnom i opreznom oku rukovodioca, lako uoljive ali
se pod teretom obaveza mogu zanemariti. One se obino manifestuju nekoliko nedelja. Prvi
signali su obino:

Odsustvo harizmatinog irenja dobrih vibracija i doprinosa dobroj atmosferi na


liniji fronta.

Prestanak aktivnog uea na kontrolnim sastancima i izostanak uobiajenih,


korisnih sugestija u pogledu prevencije ili otklanjanja greaka u radu.

Kriticizam koji iz konstruktivne prelazi u destruktivnu fazu jer se stalnim


komentarima pod sumnju stavljaju i rezultati i poslovna orijentacija menadmenta.

Povlaenje iz timskog (grupnog) u individualni rad i smanjenje uea u podeli


odgovornosti. Na ovaj nain se stvara podloga za lake kidanje preostalih veza.

Promene u komunikaciji trai se diskrecija u toku telefonskih razgovora,


razgovara drugim tonom...
10

Promene u oblaenju ukazuju ili na potrebu zaposlenog da, na intervjuu kod


potencijalnog novog poslodavca, ostavi povoljan utisak ili, kod prelaska na manje
formalni stil, na pad potrebe da se i kroz stil odevanja iskae podrka preuzetoj
odgovornosti i zatiti poslovnih ciljeva.

KONKURENCIJA I OUVANJE SASTAVA TIMA


Ljudski faktor je uzrok veine greaka koje tok projekta pretrpi do ostavrenja postavljenih
ciljeva, ali je istovremeno i presudan da se do ciljeva uopte doe. Za tim-lidere je
podjednako vano da dobiju saradnike koji pasuju uz projektne funkcije, ali i da ih zadre
u timu. Kvalitet i kaalj se ne mogu sakriti, da parafraziramo staru izreku, pa je prirodno da
poslovni konkurenti pokuavaju da dou do istih strunjaka. Na oblikovanje trita utiu
globalni procesi (odliv strunjaka u oblasti komunikacija u USA) ali i pojava novih kompanija
koje tee da kompletiraju sastav menadera. Dinamine sredine kao to je naa, u kojoj se
stare kompanije kroz proces privatizacije prevode u sastav uspenijih i ureenijih sistema,
odlikuje upravo takva fluktuacija kadrova. Kao i svuda, najbolji imaju najvie mogunosti da
dou do eljenih pozicija.
Kompanije sve bre shvataju da kandidatima nije dovoljno ponuditi samo dobru platu ve da
je sve vanije kakva je sigurnost (trajnost) radnog mesta i kakva je atmosfera u kompaniji.
Termin atmosfera ovde slui kao zamena za, na Zapadu uobiajen, termin korporativna
kultura kojim se opisuju radni uslovi i niz obaveza koje mogu i ne moraju biti postavljene
pred zaposlene. Na primer, izriita obaveza da zaposleni na poziv rukovodioca treba da rade
i tokom vikenda moe biti vrlo odbijajua a klizno radno vreme moe biti motiv jer stvara
prostor da potencijalni kandidati bez stresa savladaju jutarnje probleme u saobraaju.
Zarada zaposlenih je, ipak, najkrupniji uticajni faktor i u kombinaciji sa bonusom, kao
odrazom politike da uspeni budu nagraeni za svoj doprinos, najee predstavlja okida
za promenu sredine. Ukoliko se rukovodiocu na raspolaganje stavi dobro osmiljen i
raznovrsan mehanizam nagraivanja bie mu lake da ouva tim i sauva uigrane (esto
neverbalne) oblike komunikacije unutar njega. Da bi taj mehanizam funkcionisao treba plate
zaposlenih, bar dva puta godinje, stavljati na dnevni red. To pravilo ne dozvoljava da se
menadment uspava i zanemari postojanje konkurentskih ponuda.
Pored plata, u vrh liste motiva ulazi sloboda u radu. Vrlo ekstenzivno istraivanje je
pokazalo da 79% anketiranih smatra da samo-organizovani timovi produktivnije odgovaraju
na zadatke od dirigovanih. Praksa potvruje da zaposleni ne vole stil Veliki Brat te
posmatra i mnogo su kreativniji ukoliko se timu dodeli projekat i delegiraju prava na resurse
kompanije. Iako mikro-menadment oslobaa top-menadment straha od velike slobode
odnosa esto se pokazuje kao suvian zupanik u satu. Periodinim sastancima se timu i
rukovodstvu daje prostor za meusobno izvetavanje i kontrolu, pa ih treba uiniti sadrajnim
odrazom zdrave poslovne atmosfere kako bi svima bili dovoljni. Ako neto i pored toga ne
valja to treba korigovati na individualnom nivou i ne suoavati ceo tim sa minornim
defektima. Afirmativan pristup, pohvala za uspeh, daje potreban podsticaj, kao i
nedvosmisleno uveravanje zaposlenih da nee snositi posledice ukoliko se tokom posla
samostalno suoe sa rizikom i primene sve razumne mere da se on eliminie ili umanji.
Uz pomenute podsticaje treba ubrojati i afirmaciju vrhunskih rezultata u poslu. Nije bitno da li
je pohvaljen i nagraen neko ko je ve hvaljen i nagraivan; ako daje sve bolje rezultate
treba nastaviti sa njegovom promocijom kao uzorom za ostale. Ako eli da se usavrava da
bi bio jo bolji treba mu stvoriti uslove. Samo doslednim potovanjem tako stvorenih kriterija
dolazi do promocije pravih vrednosti i izgradnje korporativne kulture.
Naravno, svo ekspertsko znanje kojim favorizovani ekspert raspolae a stekao ga je
ulaganjem kompanije u njegov razvoj mora biti reinvestirano u mlae kadrove kroz neki
oblik interne obuke, mentorskog rada... U praksi su brojni primeri da se saradnja sa
ekspertima (legendama kompanije) koristi kao deo marketinkog paketa ponude
11

talentovanim inenjerima na tritu. Ukoliko ih to privue treba ekspertima ostaviti slobodu


da, prilikom profilisanja mentorske edukacije, sve dogovore sa novim lanovima tima jer oni
najbolje znaju slabosti svoje strune obuenosti za aktuelne i oekivane profesionalne uloge.
Jasna, otvorena i iskrena komunikacija je jo jedan faktor zadravanja najboljih saradnika.
Kada se izmeu susednih hijerarhijskih nivoa stvore kvalitetne sinapse koje nii nivo hrane
podacima o resursima koji se oslobaaju a mogu biti angaovani za potrebe projekta, o
dugoronoj poslovnoj orijentaciji ... dobija se jaka povratna veza u vidu vizije zaposlenog kao
dela takve, snane kompanije. Tim-lider mora u toku nedelje imati 7 dana otvorenih vrata
za saradnike kako bi bez odlaganja pruio potrebnu informaciju saradnicima ali i dobio
sugestiju kako da se evidentan ili nagoveten problem rei. To e podstai razvoj lojalnosti
istim, korporativnim ciljevima i iriti se unutar tima.

UMESTO ZAKLJUKA
Voenje tima je vrlo zahtevan deo posla svakog menadera. Znanja, steena kroz praksu ili
tematskom obukom, nisu dovoljna za uspeh. Nema garancija da e jue primenjen koncept
danas ponoviti dobar rezultat jer je tim organizam koji sa okruenjem korespondira na
mnogo nivoa. Menader stoga mora svoju ulogu dirigenta kombinovati sa ulogom Kosovke
devojke; voditi rauna o projektovanoj partituri ali i brinuti o svojim saradnicima i njihovim
potrebama u dobru i u zlu. Na kraju ovog teksta, umesto zakljuka a kao deo jednog od
brojnih nabrajanja nezaobilaznih obaveza i esencijalnih preporuka, mogu stajati i ovi saveti
tim-liderima:
1. Treba raditi brzo ali ne u urbi Kada se radi u urbi prave se greke, a ako se ne
radi brzo mnoge obaveze e biti ostavljene za sutra.
2. Tim sa dobrim pojedincima gotovo uvek pobeuje Talenat je od vitalne vanosti
za uspeh pa se treba izboriti za najbolje meu raspoloivim saradnicima.
3. Tim koji napravi veinu greaka... pobeuje Gotovo apsurdna, ova poruka znai
da se na grekama mora uiti pa homogen tim, koji naui da ne ponavlja svoje
greke, ima ansu da pobedi nepogreive.
4. Fokusiraj se na SVOJ tim i ne prati trendove u firmi i struci U tim treba verovati
i graditi njegove performanse. Strategiju razvoja tima ne treba driblati zbog novotarija
koje se tek uvode u kompaniju, ili ih preporuuje struna literatura.
5. ef tima nije tu da ui saradnike, ali ih (kad treba) ui i ui kako da ue Uvek
ima stvari koje saradnici ne mogu da, na pravi nain, uklope u proces i dobiju sliku
oekivanih rezultata ef to mora da reava.
6. Ravnotea je klju Kada saradnici oseaju ravnoteu, odnosno odsustvo ljuljanja
projekta, kod njih raste sigurnost, samouverenost i svest da je u glavi onog koji vodi
projekat jasna vizija kuda ih vodi.
7. Lideri dele poast sa saradnicima ali krivicu primaju na sebe Zato im se i
preporuuje da se vie koncentriu na svoj karakter nego na reputaciju: Karakter je
ono to ste zaista vi a reputacija neto to ste uvereni da ste.
8. Jednostavnost iznad svega Objanjenja i instrukcije moraju biti jasni da bi se
saradnici fokusirali na sutinu. Oni su dobili svoj zadatak i treba im samo mala
pomo; ako trae instrukciju ne trae da ih vodite do kraja tog zadatka pomozite i
sklonite se.
9. Ne moraju vas svi voleti U poslu se morate fokusirati na ostvarenje cilja a ne na
skupljanje poena i aplauza svojih saradnika aplauz dolazi iz okruenja (sa vrha)
samo ukoliko sa timom ostvarite cilj.

12

You might also like