Professional Documents
Culture Documents
2008.
UVOD
Rukovodioc postie planirane ciljeve radei sa drugima i koristei njihove osobine i pritom
koristi vlastiti autoritet i uticaj na saradnike pa ih mora stalno razvijati i initi vidljivim. Ovo
stoga to sam nije u prilici da sve sam kontrolie pa mora koristiti formalne i neformalne
oblike delovanja na saradnike. Pritom se u njemu prepliu uloge lidera (koji pokazuje ta je
dobro) i menadera (koji pokazuje kako se dobro realizuje).
Uspostavljanje kvalitetnih odnosa sa saradnicima se gradi na bazi punog meusobnog
poverenja i iskrenog uverenja saradnika da ih rukovodioc razume kada ukazuju na objektivne
probleme. Da bi ih razumeo on ih mora poznavati i znati ta im moe postati problem. Kroz
razgovor o konkretnim problemima rukovodioc pokazuje da, osim globalne slike, ima
vremena i za slike koje mue izvrioce a time gradi i jaa poverenje kod saradnika.
Na njihov odnos u poslu utiu:
Svaka oblast na svoj nain utie na graenje discipline unutar tima. A disciplina je tano i
pravovremeno izvrenje zadataka, propisa i obaveza radi jaanja unutranje vrstine i reda.
Ona je proizvod zajednikog interesa tima za uspeno izvravanje poverenih zadataka.
Meutim, kljuan oseaj koji se u timu mora stvoriti je da timski rad svakom lanu donosi
direktnu korist, materijalnu i nematerijalnu, pa je njegova uloga podjednako vana za to
stanje kao i svakog drugog.
Uspeni timovi ostavljaju prostor za individualizaciju uz obaveznu socijalizaciju ponaanja.
Ovde je korisno podsetiti na mali eksperiment koji su ranih 80-tih izvrili ruski naunici
testirajui grupu majmuna i njihovu sposobnost da se namenski udruuju. Test se sastojao u
zadatku da se doe do ukusnog voa koje je pred majmunima ostavljeno u posudu i
pritisnuto tekim kamenom. lanovi opora su se, svaki za sebe, ogledali u pokuajima da
pomere kamen ali im nije palo na pamet da se u tom naporu udrue. U toj suptilnoj a
krucijalnoj razlici lei veina odgovora zato je ovek danas dominantna vrsta.
ODNOSI U TIMU
Tim se i definie kao grupa ljudi koja deluje u koordinisanom obliku u cilju ostvarenja
zajednikih ciljeva. U pogledu veliine timove delimo na male, u kojima je broj lanova od 3
do 10 (u engleskoj metrici do 12 tuce), i na velike u kojima je vie od 10 (12) ljudi.
Svaki "poetak ivota tima" je skopan sa prirodnom nelagodnou, reakcijom koja kod
selektiranih i za projekt okupljenih strunjaka nastaje zbog promene zadataka i okruenja.
Kako to stanje prevazii u trenutku koji je kritian za formiranje pozitivnog stava prema
projektovanim zadacima?
Sociolozi preporuuju sledei paket mera:
Sve ovo je deo obaveza menadera projekta koji svu odgovornost (i obaveze) za tranziciju
kroz ovu fazu posla mora preuzeti na sebe. Naravno, on sam mora biti sposoban (iskusan)
2
I neto o emu se na ovim prostorima malo vodi rauna svaki sastanak pa i prvi (on upravo
zato to je prvi) mora imati zapisnik. Ta vrsta dokumenta, pripremljena i arhivirana na
potreban nain, izuzetno doprinosi disciplinovanju lanova tima i personalizaciji odgovornosti
za saoptene i prihvaene zadatke.
Nezaobilazna tema ovog sastanka su ciljevi projekta, pa treba u otvorenoj diskusiji
(podsticanoj od strane voe tima) analizirati oblasti koje su veini nejasne i zatim prei na
pitanja na koja se oekuju odgovori viih upravljakih nivoa. Ovakvim poetkom zajednikog
rada menader saradnicima pokazuje da sva pitanja namerava da diskutuje otvoreno, da je
spreman da saslua stavove drugih i da to oekuje od svih ostalih.
Da bi bio efikasan, menader mora teiti rukovoenju koje uz razvoj odnosa podrazumeva
ukljuivanje (gde god je to mogue) ostalih, niih rukovodilaca time se deoba "vlasti i asti"
iz neformalnih prenosi na formalne nivoe komunikacije. Na personalnom planu imperativ mu
mora biti pridobijanje drugih ljudi za vlastite ideje na bazi direktnih razgovora i rad na
vetinama koje grade linu harizmu i drugarske odnose sa saradnicima. On mora znati da
precizno odmeri obim zadatka koji poverava saradnicima jer ako se zadatak ne izvri u
potpunosti vremenom u saradnicima gradi pogrenu predstavu da i drugi zadaci ne moraju
biti realizovani u meri koju je rukovodioc odredio, pa se umanjuje obim izvrenja i onih
poslova koji niim nisu bili ometeni... a sve to ruinira linije komandovanja.
lanovi tima, sa svoje strane, moraju biti spremni da se u timskom radu razvijaju u pravcu:
Kako navedeno nije pitanje samo volje pojedinca, ve i sposobnosti da takve procese linog
adaptiranja na nove kolege odrava stalno aktivnim, rukovodioc tima ima zadatak da
(koristei pogodne prilike) ukae svu potrebnu pomo u sluaju pojave nekih problema.
Imajui u vidu zatvorenost pojedinaca korisno je vriti periodine kontrole toka aktivnosti i,
po potrebi, kratkim savetima i linim angamanom doprinositi njihovoj fluidnosti. Takvim
radom (jedan na jedan) menader dobija priliku da im, kroz rad, osvei viziju ciljeva i koristi
koje e kompanija ali i taj pojedinac imati od njihovog ostvarenja, i tako obnovi njihov
entuzijazam. Smisao ovakvog pristupa je u onemoguavanju pojave domino efekta koji
nastaje kada se u timu pojavi izvrioc koji, zbog nekog nezadovoljstva, postaje jak emiter
negativne energije i kliconoa defetizma.
preispitivanje predloga i eliminisanje onog dela rizika koji se, na tom nivou poznavanja
probelema, moe prepoznati. Dobar tim-lider mora znati da slua sagovornika. I, tek kada u
potpunosti shvati predlog, odredi strategiju za njegovo procesiranje. No, pre toga, predlagau
treba dati priliku da sam, jo jednom, preispita one aspekte koji su prepoznatljivo rizini. Za
tim je bolje ako on-ona u samoi shvati vrstu i obim svoje zablude.
Ko je "glavni"?
Pripremiti dnevni red Sastanak treba da bude paljivo isplaniran a dnevni red
podeljen (ako je mogue) dan ranije, najbolje sa pozivom na sastanak. Dnevni red
treba da sadri naznaku ko je izvestioc o odreenoj temi a tamo gde je program
rada napregnut naznaku vremena raspoloivog za takvo izlaganje. Tako se, na
jasan nain, definiu njihove obaveze i prava.
Pratiti dnevni red Treba doslovce pratiti sve take i tako ispotovati pravo
svakog uesnika da njegova tema bude predmet diskusije i odluivanja. Ukoliko
se u toku rada pojavi tema koja je interesantna treba svesti diskusiju i odmah
zakazati novi sastanak; bez obzira na aktuelnost teme niko od uesnika nije
pripremljen za nju pa bi i rezultati njenog razmatranja bili polovini.
standardan nain. Pored toga, forma esto odvlai panju sa sutine a to, svako
kome je vie stalo do rezultata, mora imati u vidu.
Stoga, kada treba reiti probleme, grupno doneti odluku, izmenjati informacije ili objasniti
promene procedura/postupaka treba sastanak sazvati sa jasnim ciljem i ne dozvoliti da
diskusija meandrira.
Motivacija tima je svojevrsna nadgradnja skeleta unutranjih odnosa koje projektuje, gradi i
odrava tim-lider a tiu se obezbeenja efektivnog sistema nagraivanja. Zadaci takvog
menadera su da:
Redovno daje ocene njihovog rada i (kada to saradnici trae) prua srodne
povratne informacije
Iako se u pravnim dokumentima koji se tiu radnih odnosa posebna panja posveuje
kaznenim odredbama koje stupaju na snagu u sluaju neispunjenja specificiranih zadataka
i/ili neizvrenja nareenja ostvarenje planova je mnogo efikasnije ukoliko se pregalatvo
podstie pozitivnim sredstvima. Da bi lanove tima nagradili za postignute rezultate i
motivisali ih za nova pregnua menaderima na raspolaganju treba da stoje razliite forme
nagrada. One se definiu politikom preduzea i mogu biti trajnog ili privremenog karaktera
(za potrebe odreenog projekta ili strateki vanih segmenata kompoanije) a ne moraju
nuno biti novane, iako je i ta dimenzija sastavni deo nagrade. Kao sredstvo za motivisanje
mogu posluiti:
Posebna kancelarija,
Poseban radni prostor u okviru biroa (izdvojeno mesto, mesto pored prozora),
Produeni odmor,
Takav pristup se, primerom ali i komandovanjem aktivnostima, mora nametnuti kao pravilo
za sve saradnike tim-lidera. Blagovremeno upozorenje, da radni parametri procesa ulaze u
zonu kritinu za uspeh posla, ne sme se tumaiti kao defetizam zaposlenih (ak i kada
dolaze od onih koji su imali svoju varijantu za proces ija je sudbina u pitanju) jer se sujeta
rukovodioca i svih ostalih mora podrediti uspehu projekta. Oni koji prvi sagledaju problem
obino prvi imaju predlog reenja ili lake generiu njegove varijante, pa im treba i omoguiti
da kroz proces savladavanja promene dobiju satisfakciju za profesionalnu budnost.
Da bi odgovor na promene bio to manje bolan rukovodioc mora timu dati jasnu potvrdu da
je reakcija na problematinu promenu autorizovana (odobrena) od strane nadlenog
rukovodnog nivoa i to detaljniju listu parametara stanja koje se nakon promene mora dobiti.
To e osloboditi kreativnu energiju tima i usmeriti je na korigovani cilj.
Ovakve upravljake promene podrazumevaju intenzivna mentalna i emotivna stanja kroz
koja tim prolazi u naporu da u prirodno inertnoj organizaciji posla raskine jedne odnose i
uspostavi nove. S obzirom na to da svi lanovi tima nisu u mogunosti da dobiju punu i
istovremenu informaciju o uzrocima i sadraju promene dolazi do refleksnog odbijanja da se
ona bezrezervno podri. Radi se o sindromu majke i deteta, gde je za pojedine zaposlene
nedopustivo naruavanje dogovorene i opteprihvaene rutine pa oni svesno i nesvesno ne
ine sve u svojoj nadlenosti i time sabotiraju realizaciju nove upravljake inicijative i odluke.
Vei deo stava nalazi uporite u strahu zaposlenih za svoje mesto i ulogu u projektu, jer
promene podrazumevaju da se i matrica odgovornosti preispituje u svetlu novosagledanih
potreba i ciljeva.
Da bi se prevladao stresni aspekt ove prelazne faze, koja je samo jedna od mnogih,
rukovodioc projekta mora stalno raditi na obnavljanju veza izmeu lanova tima i jaanju
meusobnog poverenja. Na Zapadu, a u poslednje vreme i kod nas, sve vie se praktikuje
kolektivno oputanje van radnog prostora i vremena, kada u neformalnim uslovima i uz obrok
(ruak, veera) oni dobijaju priliku da se podsete da su delovi istog organizma koji svoju
poslovnu funkciju moe obaviti samo kroz skladno, sinhrono delovanje svakog od njih.
UMESTO ZAKLJUKA
Voenje tima je vrlo zahtevan deo posla svakog menadera. Znanja, steena kroz praksu ili
tematskom obukom, nisu dovoljna za uspeh. Nema garancija da e jue primenjen koncept
danas ponoviti dobar rezultat jer je tim organizam koji sa okruenjem korespondira na
mnogo nivoa. Menader stoga mora svoju ulogu dirigenta kombinovati sa ulogom Kosovke
devojke; voditi rauna o projektovanoj partituri ali i brinuti o svojim saradnicima i njihovim
potrebama u dobru i u zlu. Na kraju ovog teksta, umesto zakljuka a kao deo jednog od
brojnih nabrajanja nezaobilaznih obaveza i esencijalnih preporuka, mogu stajati i ovi saveti
tim-liderima:
1. Treba raditi brzo ali ne u urbi Kada se radi u urbi prave se greke, a ako se ne
radi brzo mnoge obaveze e biti ostavljene za sutra.
2. Tim sa dobrim pojedincima gotovo uvek pobeuje Talenat je od vitalne vanosti
za uspeh pa se treba izboriti za najbolje meu raspoloivim saradnicima.
3. Tim koji napravi veinu greaka... pobeuje Gotovo apsurdna, ova poruka znai
da se na grekama mora uiti pa homogen tim, koji naui da ne ponavlja svoje
greke, ima ansu da pobedi nepogreive.
4. Fokusiraj se na SVOJ tim i ne prati trendove u firmi i struci U tim treba verovati
i graditi njegove performanse. Strategiju razvoja tima ne treba driblati zbog novotarija
koje se tek uvode u kompaniju, ili ih preporuuje struna literatura.
5. ef tima nije tu da ui saradnike, ali ih (kad treba) ui i ui kako da ue Uvek
ima stvari koje saradnici ne mogu da, na pravi nain, uklope u proces i dobiju sliku
oekivanih rezultata ef to mora da reava.
6. Ravnotea je klju Kada saradnici oseaju ravnoteu, odnosno odsustvo ljuljanja
projekta, kod njih raste sigurnost, samouverenost i svest da je u glavi onog koji vodi
projekat jasna vizija kuda ih vodi.
7. Lideri dele poast sa saradnicima ali krivicu primaju na sebe Zato im se i
preporuuje da se vie koncentriu na svoj karakter nego na reputaciju: Karakter je
ono to ste zaista vi a reputacija neto to ste uvereni da ste.
8. Jednostavnost iznad svega Objanjenja i instrukcije moraju biti jasni da bi se
saradnici fokusirali na sutinu. Oni su dobili svoj zadatak i treba im samo mala
pomo; ako trae instrukciju ne trae da ih vodite do kraja tog zadatka pomozite i
sklonite se.
9. Ne moraju vas svi voleti U poslu se morate fokusirati na ostvarenje cilja a ne na
skupljanje poena i aplauza svojih saradnika aplauz dolazi iz okruenja (sa vrha)
samo ukoliko sa timom ostvarite cilj.
12