Professional Documents
Culture Documents
ÎNDRUMAR
ASIGURAREA RESURSEI UMANE
(STAFFING)
80 de întrebări şi răspunsuri
despre recrutarea, selecţia şi integrarea personalului
3
23. Când folosim recrutarea prin intermediul internetului.......................... 50
24. Care sunt diferenţele între headhunting şi executive search ................. 51
25. Când folosim recrutarea prin intermediul asociaţiilor .......................... 53
26. Ce înseamnă organizarea de evenimente pentru recrutare .................... 53
27. Cum se realizează recrutarea prin direct-mail ...................................... 54
28. Care este numărul optim de candidaturi atrase ..................................... 54
29. Cât durează recrutarea .......................................................................... 55
30. Cum întocmim bugetul de recrutare ..................................................... 55
31. Ce sunt acordurile de recrutare ............................................................. 56
32. Ce este mass-recruitment-ul ................................................................. 57
33. Cum evaluam eficienţa recrutării.......................................................... 58
34. Cum trebuie să fie un bun recrutor ....................................................... 58
35. Care este legătura între recrutare şi public relations............................. 59
Exerciţii şi aplicaţii ..................................................................................... 60
Bibliografie selectivă .................................................................................. 62
4
49. Cum se realizează interviul de selecţie ................................................. 80
50. Care sunt erorile specifice interviului de selecţie ................................. 85
51. Când utilizăm interviul de selecţie prin telefon .................................... 87
52. Ce este assessment center ..................................................................... 88
53. Când utilizăm testele de cunoştinţe....................................................... 90
54. Când utilizăm testele de personalitate................................................... 91
55. Când utilizăm testele de aptitudini........................................................ 92
56. Când utilizăm testele de integritate....................................................... 93
57. Cine este autorizat să aplice testele psihologice ................................... 93
58. Cum se desfăşoară proba de lucru ........................................................ 94
59. Care sunt metodele neconventionale de selecţie................................... 95
60. Care este validitatea predictivă a metodelor de selecţie........................ 96
61. Care sunt metodele specifice selecţiei interne ...................................... 99
62. Cine ia decizia de angajare ................................................................. 100
63. Ce cuprinde oferta de angajare ........................................................... 100
64. Cum măsurăm eficienţa selecţiei ........................................................ 102
65. Cât durează selecţia ............................................................................ 103
66. Cum trebuie să fie un bun selector...................................................... 104
67. De unde ştim că selecţia este nediscriminatorie şi când aplicăm
cerinţele ocupaţionale bona fide ............................................................... 104
Exerciţii şi aplicaţii ................................................................................... 108
Bibliografie selectivă ................................................................................ 110
5
74. Care sunt erorile asociate programului de integrare ........................... 117
75. Cine realizează integrarea................................................................... 118
76. Cum se evaluează eficienţa procedurii de integrare............................ 119
77. Ce obligaţii are angajatorul înaintea încheierii contractului individual
de muncă................................................................................................... 120
78. Ce este menţinerea.............................................................................. 122
79. Ce cuprinde planul de menţinere ........................................................ 123
80. Ce înseamnă staffing........................................................................... 124
Exerciţii şi aplicaţii ................................................................................... 125
Bibliografie selectivă ................................................................................ 126
BIBLIOGRAFIE ...................................................................................... 127
6
Notă introductivă
7
Competenţele tehnice şi calitatea umană a specialiştilor RU implicaţi în
activitatea de staffing sunt la fel de importante. Respectarea normelor de
etică şi deontologie profesională, precum şi aplicarea regulilor de bună
practică sunt dimensiunile care fac de cele mai multe ori diferenţa între
staffing, înţeles ca proces şi „angajări”, abordate ca eveniment.
8
PARTEA I. RECRUTAREA PERSONALULUI
OBIECTIVE
9
1. Ce este recrutarea
Recrutarea este procesul prin care atragem (de pe piaţa muncii sau
din interiorul companiei) candidaţii cei mai potriviţi pentru
postul/posturile vacante, cu costurile cele mai mici. Scopul este acela de a
primi candidaturi de la persoanele potrivite pentru ocuparea postului,
nicidecum colecţionarea unor teancuri de CV-uri, cu a căror triere să
consumăm timp şi energie. În primul rând calitatea candidaturilor atrase şi
apoi numărul acestora, definesc un proces eficient de recrutare.
1
specificaţia postului sau specificaţiile postului. Termenii echivalenţi în limba engleză sunt
person specification(s) sau job specification(s). Optez pentru utilizarea formei de singular,
pentru a evidenţia caracterul unitar al documentului.
10
3. Cum facem analiza postului
11
şi superiorul direct. Implicarea titularului de post este necesară deoarece
este persoana care cunoaşte cel mai bine conţinutul postului, iar
verificarea informaţiei de către şeful direct creşte acurateţea datelor.
În concluzie, analiza postului respectă următoarele reguli:
- se referă numai la ceea ce face titularul de post la locul de muncă
analizat, nu la ceea ce ar trebui să se facă;
- se referă doar la activităţi şi sarcini, nu la caracteristicile titularului de
post;
- analistul trebuie să-l asigure pe salariat că scopul analizei postului,
indiferent de metoda aplicată, nu se referă la verificarea activităţii
persoanei, ci la ordonarea, simplificarea şi la siguranţa muncii.
Metodele de analiză a postului sunt:
a) analiza documentelor
b) interviul
c) observaţia
d) chestionarul de analiză a postului
e) jurnalul
f) analiza incidentelor critice
g) convocarea experţilor.
Analiza documentelor nu este o metodă propriu-zisă, ci mai degrabă
o etapă pregătitoare. Prin studierea documentelor existente: fişe şi
specificaţii de post, instrucţiuni tehnologice, decizii interne şi alte
documente ce descriu şi reglementează activitatea titularului de post,
analistul se familiarizează cu terminologia şi are o imagine de ansamblu
asupra posturilor pe care le va analiza. În condiţiile în care în organizaţie
nu există suficientă informaţie, atunci sursele externe pot fi valorificate.
Dicţionarul de titluri ocupaţionale (Dictionary of Occupational Titles -
D.O.T.), accesibil la adresa www.dictionary-occupationaltitles.net poate fi
utilizat în acest scop, chiar dacă se referă la sistemul ocupaţional
american.
Interviul este metoda cea mai frecvent utilizată deoarece permite
12
obţinerea de informaţii calitativ bogate, îndeosebi pentru posturi cu o
structură complexă. Conduse adecvat, interviurile furnizează informaţii
complete cu privire la post şi competenţele solicitate de acesta.
Principalele minusuri ale metodei sunt: consumul mare de timp şi faptul
că nu se poate asigura anonimatul respondenţilor. Interviul de analiză a
postului ia forma unui interviu semi-structurat, realizat în timpul
programului de lucru, în acord cu o programare prealabilă. Pentru a obţine
informaţii cu un nivel acceptabil de acurateţe trebuie evitate întrebările cu
caracter ameninţător, cele disconfortabile sau cele la limita politicii de
confidenţialitate. Întrebările din cadrul ghidului de interviu pot fi:
1. Care este denumirea postului?
2. Care este postul căruia i se subordonează?
3. Cu cine comunică pentru realizarea sarcinilor?
4. Cum se desfăşoară o zi obişnuită de lucru?
5. Care sunt principalele responsabilităţi?
6. Care sunt principalele sarcini?
7. Ce echipamente de lucru/documente sunt utilizate?
8. Care sunt cunoştinţele utilizate pentru realizarea sarcinilor?
9. Care sunt aptitudinile şi abilităţile necesare obţinerii performanţei pe
post?
Observaţia structurată permite identificarea operaţiilor realizate de
angajat în succesiunea lor firească, precum şi a factorilor ce condiţionează
îndeplinirea sarcinilor. Această metodă solicită familiarizarea prealabilă a
analistului cu operaţiile pe care le va observa, familiarizare obţinută prin
studierea documentelor. Observaţia se realizează pe baza fişei de
observaţie, document ce cuprinde minimal: lista unităţilor înregistrate
(secvenţe comportamentale), timpul alocat fiecărei secvenţe şi frecvenţa
comportamentului. În urma fiecărei sesiuni de observare se întocmeşte un
raport de lucru care sintetizează datele colectate.
Principala problemă ridicată de utilizarea metodei este interacţiunea
dintre analist şi angajatul observat. Acesta îşi poate modifica
13
comportamentul, în direcţie creşterii gradului de respectare a
specificaţiilor tehnologice şi/sau a succesiunii operaţiilor. Angajaţii au
tendinţa de a nu respecta integral instrucţiunile tehnologice sau de a le
modifica, în vederea economisirii timpului şi a energiei. Atâta vreme cât
aceste intervenţii nu contravin normelor de siguranţă a muncii şi nu
diminuează calitatea rezultatelor, ele trebuie analizate pentru a se vedea în
ce măsură pot fi transpuse în prescripţiile formale ale postului. Atunci
când se optează pentru utilizarea observaţiei este necesar ca angajatul să
cunoască scopul şi rezultatul procedurii, în caz contrar întreaga activitate
poate fi percepută ca una de „spionaj”.
Observaţia se utilizează doar pentru anumite categorii de posturi, de
regulă cele cu operaţii repetitive, scurte şi bine definite. În mod cert acesta
nu poate fi utilizată pentru posturi cu activitate preponderent intelectuală
sau pentru job-urile ce solicită un nivel ridicat de creativitate.
Chestionarul de analiză a postului este metoda de culegere a
informaţiei care asigura standardizarea datelor, atingerea parametrilor
cantitativi şi anonimatul respondenţilor. Chestionarul poate cuprinde doar
întrebări închise, luând forma unor liste cu activităţi, competenţe şi
abilităţi, angajaţii fiind solicitaţi să le marcheze pe cele care se regăsesc în
structura postului ocupat. Acest tip de chestionar este denumit listă de
control a sarcinilor (task inventory). Chestionarul cu întrebări
preponderent deschise cuprinde itemi ce se regăsesc şi în ghidul de
interviu, solicitându-se însă exprimarea în scris a acestora. De aici rezultă
şi principala limită a metodei: solicită comunicarea în scris, din partea
unor categorii de angajaţi cu instruire scăzută, care pot întâmpina
dificultăţi sau pot manifesta reticenţă faţă de această cerinţă.
Avantajele aplicării chestionarelor de analiză a postului sunt:
posibilitatea prelucrării în sistem centralizat a datelor şi rapiditatea
culegerii informaţiei. De regulă, chestionarele sunt aplicate titularilor de
post, informaţia fiind verificată şi completată de şeful direct.
Jurnalul zilnic este metoda aplicată cu predilecţie pentru posturile de
14
conducere sau pentru poziţiile cu un nivel ridicat de flexibilitate.
Angajatul este solicitat să completeze zilnic informaţii cu privire la
activităţile desfăşurate, pe următoarele dimensiuni: activitate, durată,
frecvenţă. Perioada de completare a jurnalului poate varia între minimum
două săptămâni şi maximum o lună.
Metoda incidentelor critice presupune înregistrarea şi analiza tuturor
situaţiilor disfuncţionale legate de un anumit post: întârzieri, perturbări ale
activităţii, absenţa resurselor. Pentru fiecare incident se realizează o fişă
de analiză ce cuprinde: cauzele, factorii implicaţi, circumstanţele,
consecinţele şi soluţia adoptată. De exemplu, analiza incidentului critic
„întârzierea aprovizionării secţiei cu materie primă” poate evidenţia:
cauzele întârzierii, posturile responsabile cu aprovizionarea la termen,
impactul asupra producţiei şi soluţia adoptată de către şeful de secţie.
Convocarea experţilor este metoda prin care informaţia este
obţinută de la un număr variabil de persoane (preferabil între opt şi zece),
recunoscute pentru expertiza şi calificarea lor în raport cu activităţile
postului. „Experţi” pot fi: foşti titulari de post promovaţi de puţină vreme,
consultanţi, clienţi etc.
Pentru a compensa limitele fiecărei metode este recomandată
combinarea acestora, binomul cel mai frecvent folosit fiind interviu-
observaţie. Construirea mix-ului de analiză se face, cel puţin, în funcţie
de următorii factori:
1. obiectivul analizei. Dacă utilizăm analiza postului pentru recrutare şi
selecţie, atunci interviul va furniza informaţii valoroase;
2. numărul şi caracteristicile job-urilor ce trebuie analizate. Dacă avem
300 de titulari de post care lucrează pe aceeaşi poziţie, chestionarul va
economisi resurse, iar dacă avem 10 posturi flexibile, atunci jurnalul şi
interviul sunt oportune;
3. bugetul disponibil. Analiza postului este o procedură costisitoare, iar
alegerea metodei trebuie să ia în calcul resursele alocate.
Procesul de analiză oferă informaţii despre nivelul de încărcare a
15
posturilor şi gradul de respectarea a principiilor de proiectare a acestora.
Putem descoperi cu această ocazie că unele posturi prezintă erori grave de
configurare, că anumite posturi sunt supraîncărcate sau altele nu cuprind
suficiente sarcini pentru a justifica menţinerea lor.
În ceea ce priveşte analiza structurii posturilor, putem lua ca punct
de reper modelul caracteristicilor postului elaborat de Richard Hackman şi
Greg Oldham. Acest model atrage atenţia asupra factorilor ce trebuie
dimensionaţi pentru obţinerea performanţei:
1. varietatea sarcinilor: realizarea unor sarcini diferite şi utilizarea unor
abilităţi variate;
2. identitatea postului: posibilitatea de a face un lucru de la început până
la sfârşit;
3. semnificaţia postului: posibilitatea ca munca bine prestată să fie
recunoscută atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei;
4. autonomia: exprimată în autonomie decizională, program flexibil,
organizarea muncii fără constrângeri;
5. feed-back-ul: posibilitatea de a primi informaţii despre rezultate şi
performanţă.
16
persoanele cele mai avizate să furnizeze informaţii, dar există şi metode
ce implică participarea specialiştilor.
Metodele de analiză a competenţelor sunt:
1) convocarea experţilor
2) interviurile structurate
3) atelierele de lucru (workshops)
4) analiza incidentelor critice
5) grila inventar (repertory grid)
Convocarea experţilor utilizată pentru analiza competenţelor este
similară procedurii folosite în analiza postului. Un număr variabil de
experţi (uzual între opt şi zece), persoane care cunosc foarte bine
conţinutul postului, elaborează o listă de competenţe considerate
fundamentale pentru obţinerea performanţei pe post.
Interviurile structurate prezintă un proces invers, ce porneşte de la o
listă prestabilită de competenţe, identificate de specialiştii RU şi
urmăreşte identificarea comportamentelor dezirabile pentru atingerea unui
nivel ridicat de performanţă. Se realizează o asociere între competenţe
specifice postului analizat şi comportamentele implicate de acesta.
Limitele metodei sunt date de calitatea îndoielnică a listei de competenţe
pe baza căreia se face analiza, la aceasta adăugându-se dificultatea
demersului deductiv.
Atelierele de lucru se aseamănă cu metoda convocării experţilor, dar
implică o metodologie mai laborioasă. Alături de experţi este obligatorie
prezenţa unui facilitator care cunoaşte succesiunea etapelor şi tipul de
rezultate la care trebuie să se ajungă. Procesul de analiză cuprinde
următoarele etape:
a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului;
b) identificarea comportamentelor care permit atingerea rezultatelor
(exprimate în indicatori pozitivi);
c) identificarea comportamentelor care împiedică obţinerea de rezultate
sau care determină îndeplinirea sarcinilor la un nivel scăzut de
17
performanţă;
d) inferarea competenţelor pe baza listei de comportamente .
Metoda incidentelor critice presupune listarea „incidentelor”
pozitive, a contextelor de muncă care au asigurat un nivel ridicat de
performanţă. De această dată, demersul este unul opus celui utilizat pentru
analiza postului. Etapele de aplicare ale acestei metode sunt:
a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului;
b) listarea incidentelor critice asociate fiecărui rezultat;
c) elaborarea listelor de comportamente adecvate pentru fiecare incident
critic;
d) inferarea competenţelor pe baza listei de comportamente.
Grila inventar se întemeiază pe teoria constructelor elaborată de
George Kelly. Principiul de bază al metodei porneşte de la premisa că
fiecare individ operează cu o serie de constructe, definite ca modele
interne ale realităţii, care fac posibilă înţelegerea mediului înconjurător.
Aplicată în analiza competenţelor, metoda cuprinde următoarele etape:
a) identificarea sarcinilor cheie aferente postului analizat;
b) alegerea aleatoare a trei sarcini şi identificarea sarcinii care este diferită
de celelalte două, sub aspectul caracteristicilor necesare pentru realizarea
ei;
c) descrierea caracteristicilor atipice identificate anterior, prin folosirea
comportamentelor;
d) repetarea etapelor până la epuizarea tuturor sarcinilor din listă;
e) ierarhizarea caracteristicilor identificate şi stabilirea importanţei
relative a acestora.
Metoda solicită constituirea unui grup de lucru, format din persoane
care nu cunosc foarte bine conţinutul postului analizat.
18
5. Cum întocmim fişa de post
19
Deşi este un document cunoscut de majoritatea angajaţilor, fişa de
post generează o serie de reacţii negative. Din partea managerilor, care
apreciază că nu au nevoie de un document prin care să li se arate cum să-
şi coordoneze oamenii, dar şi din partea angajaţilor care consideră că ştiu
cum să-şi facă treaba şi fără „instrucţiuni scrise”. Se poate manifesta şi
efectul „încremenirii în fişa de post”, exprimat în refuzul angajaţilor de a
desfăşura anumite activităţi deoarece „nu scrie în fişa mea de post”. O altă
interpretarea eronată a scopului şi rolului fişei de post, de această dată din
partea top managementului, ia forma supraestimării valorii acestui
document. Se consideră astfel că managementul defectuos al unui
departament, proasta organizare a acestuia, pot fi rezolvate prin
actualizarea la nesfârşit a fişei de post sau prin întocmirea unor fişe tot
mai complicate şi stufoase.
Fişa de post serveşte atât intereselor angajaţilor cât şi intereselor
angajatorului. Angajatului îi sunt furnizate informaţii cu privire la scopul
în organizaţie, responsabilităţile, sarcini şi rezultatele aşteptate ale muncii
sale. Angajatorului i se facilitează exercitarea controlului, prin
reglementarea relaţiilor ierarhice, interdepartamentale şi structurarea
conţinutului muncii.
Fişa de post nu este „instrucţiune de utilizare a postului”, în
consecinţă nu poate cuprinde exhaustiv tot ceea ce face titularul de post.
Este un document sintetic, clar şi uşor de înţeles. Limbajul trebuie să ţină
cont de principalul destinatar al fişei (titularul de post), fără a utiliza însă
argoul.
Etapa care ridică cele mai multe semne de întrebare este cea de
structurare a conţinutului, sub forma rubricilor. Această dificultate poate fi
depăşită dacă pornim de la premisa că nu există reţete pentru întocmirea
fişei de post. Documentul trebuie să fie funcţional şi să răspundă nevoilor
reale ale organizaţiei. Astfel, dacă prin analiza postului am descoperit că
titularii de post nu cunosc structura ierarhică a departamentului în cadrul
căruia lucrează, vom accentua şi evidenţia acest aspect. Sau, daca şefii
20
direcţi consideră că limitele de competenţă sunt în mod frecvent ignorate,
atunci vom introduce „limite de competenţă” ca rubrică distinctă. Aceasta
nu înseamnă însă, că putem cuprinde orice informaţie în fişa de post sau
că nu există reguli pentru întocmirea ei.
Fişa de post se redactează respectând regulile de identitate vizuală
ale companiei (antet, logo, tip font etc.). Rubricile cuprinse în mod
frecvent într-o fisă de post sunt:
1) datele de identificare
a) denumirea postului;
b) denumirea postului conform C.O.R (Clasificare Ocupaţiilor din
România, disponibilă pe site-ul Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale
şi Familiei, www.mmssf.ro). Rubrica este necesară atunci când există
diferenţe între denumirea reală a ocupaţiei şi cea prevăzută de
nomenclatorul ocupaţiilor (şi înscrisă în contractul individual de muncă).
Deoarece în România dezvoltarea şi diversificarea titlurilor ocupaţionale a
devansat în mod semnificativ procesul de încadrare juridică a acestora,
există denumiri de posturi folosite de companii, dar care nu se regăsesc în
COR. În aceste situaţii este recomandat să precizăm ambele titluri
ocupaţionale;
c) departamentul/divizia/secţia;
d) nivelul postului (clasificarea se face în acord cu terminologia utilizată
în cadrul fiecărei companii: posturi de conducere, de specialist/expert, de
execuţie, entry level, junior, senior etc.;
e) locaţia (rubrică oportună atunci când există mai multe puncte de lucru).
2. relaţiile organizaţionale
a) ierarhice: de subordonare, de coordonare. Se precizează postul imediat
superior şi posturile aflate în directa subordine. Principiul unităţii de
comandă şi control afirmă că un angajat pentru a fi eficient trebuie să fie
direct subordonat unui singur şef. Subordonarea multiplă poate apărea, dar
generează dificultăţi în îndeplinirea sarcinilor;
b) de colaborare: în interiorul şi exteriorul companiei. Colaborarea în
21
exteriorul companiei poate fi înlocuită prin rubrica „relaţii de
reprezentare”;
c) funcţionale (profesionale). Relaţiile funcţionale sunt relaţii de
subordonare profesională, întâlnite în organizaţiile cu mai multe unităţi de
business. Un director de producţie dintr-o companie cu zece fabrici, este
direct subordonat managerului general şi subordonat funcţional
directorului de producţie la nivel naţional.
Relaţiile organizaţionale pot fi structurate şi după fluxul muncii,
atunci când acesta este clar şi uşor de identificat. Se precizează care sunt
posturile care furnizează input-uri şi posturile care utilizează output-urile
(rezultatele) muncii. Rubrica poate fi structurată, dacă apreciem că este
oportun pentru organizaţia noastră, şi sub forma fluxului de comunicare.
O altă modalitate de redactare, foarte sugestivă, este aceea de a înlocui
întreaga rubrică cu secvenţa de organigramă aferentă postului sau de a
suplimenta informaţia cu această imagine. Impactul vizual asupra
titularului de post este mult mai puternic, comparativ cu situaţia în care
angajatul citeşte un text;
3) obiectivul postului exprimă raţiunea existenţei postului în organizaţie.
Se utilizează o frază care explică în termeni clari care este aportul postului
la atingerea obiectivelor organizaţiei. Este o rubrică de sinteză şi este de
preferat să fie scrisă după configurarea celorlalte informaţii;
4) cuprinsul fişei de post se referă la sarcini şi responsabilităţi, atribuţii
sau activităţi. Denumirea rubrici rămâne la alegerea persoanei care
întocmeşte fişa de post, preferându-se sintagme „prietenoase”, precum
„responsabilităţile şi sarcinile” sau termeni „coercitivi” precum „atribuţii
şi îndatoriri”. Deşi nu există reţete, se consideră că orice post ar trebui să
fie descris printr-un număr de maximum 15 propoziţii. Pentru a fi siguri
că am făcut o sinteză bună, vom încerca să punem accentul pe rezultate,
nu pe modul de efectuare a activităţilor. Vom folosi propoziţii care încep
cu un verb sau substantiv. Pentru analistul postului, una dintre
responsabilităţi este: „organizarea şi sistematizarea informaţiei în vederea
22
întocmirii fişei de post” sau „să organizeze şi să sistematizeze informaţia
în vederea întocmirii fişei de post”.
Cuprinsul fişei de post poate fi structurat:
a) pe schema responsabilităţilor şi a sarcinilor aferente;
b) în funcţie de contribuţia activităţilor la îndeplinirea obiectivelor
postului: activităţi principale, activităţi secundare;
c) în funcţie de frecvenţa sarcinilor: sarcini permanente, sarcini temporare,
sarcini ocazionale;
d) în funcţie de alte criterii ce răspund nevoilor organizaţiei.
5) informaţii adiţionale. Această rubrică se configurează în funcţie de
obiectivele urmărite prin descrierea postului. Dacă fişa de post va fi
utilizată pentru procesul de recrutare atunci se poate include programul de
lucru, echipamente şi condiţii de muncă, nivelul de salarizare. Dacă fişa
de post este proiectată pentru procesul de integrare, atunci pot fi cuprinse
informaţii de interes pentru noul angajat şi care nu se regăsesc în
documentele oficiale ale companiei (Regulamentul de Ordine Internă -
ROI sau Regulamentul de Organizare şi Funcţionare - ROF).
Informaţia ce încheie fişa de post cuprinde: numele şi funcţia
analistului/persoanei care a întocmit fişa de post, a persoanei care a
verificat informaţia şi a celei care a aprobat-o. De asemenea, se notează
data întocmirii şi dacă este cazul, numărul ediţiei revizuite şi data
revizuirii.
Deoarece posturile sunt dinamice, fişa de post, indiferent de
obiectivul acesteia, trebuie revizuită periodic. În termeni ideali informaţia
ar trebui reactualizată la fiecare şase luni, dar în mod uzual revizuirea
anuală acoperă standardele de exigentă legate de acest parametru.
23
specification sau person specification) cuprinde profilul ideal al
ocupantului de post. Specificaţia postului este utilizată cu precădere în
procedura de recrutare şi selecţie, fiind mai mult un document de lucru
specific departamentului RU, decât un document adresat angajaţilor.
Specificaţia de post pentru selecţia unui recrutor poate avea
structura prezentată în tabelul nr. 1.
Principala capcană legată de specificaţia de post este supraestimarea
cerinţelor, fapt care îngreunează nejustificat procesul de asigurare a
resursei umane. Pentru a evita acest pericol este indicat să structurăm
specificaţia pe două nivele de exigenţă: cerinţe obligatorii şi cerinţe
dezirabile. În acest fel putem să facem şi discriminarea între candidaţii, în
contextul în care oferta de forţă de muncă este una generoasă.
Similar fişei de post, se vor prezenta datele de identificare a postului
(denumire, departament, locaţie, relaţii organizaţionale).
Esenţial/ Sursa de
Criteriului Descrierea criteriului
Dezirabil informare
Studii superioare în domeniul
ştiinţelor socio-umane E
Studii şi calificări Formularul de
Stagii post-profesionale de
profesionale candidatură
perfecţionare în tehnici de D
recrutare
Minimum 1 an pe o poziţie de
E
specialist RU Formularul de
Experienţă
Minimum 1 an pe o poziţie de candidatură
profesională D
recrutor în cadrul unei agenţii de Interviul iniţial
profil
Metode de recrutare E Interviul de
Cunoştinţe
Campus recruitment D selecţie
specifice postului
Candidate screening D Test de cunoştinţe
Comunicare şi relaţionare facilă E Interviul de
Aptitudini şi
Centrare pe rezultate E selecţie
abilităţi
Rezolvare creativă a problemelor E Teste aptitudinale
Alte cerinţe Interviul de
Disponibilitate de deplasare în ţară E
specifice postului selecţie
24
7. De ce trebuie să anticipăm nevoia de recrutare
25
Rata fluctuaţiei exprimă numărul angajaţilor care părăsesc
organizaţia într-o anumită perioadă de timp, prin raportare la numărul
mediu de angajaţi. Măsurarea fluctuaţiei se poate face prin intermediul
mai multor tipuri de indicatori, dintre care cei mai frecvent utilizaţi sunt:
indicele fluctuaţiei (IF), rata de supravieţuire (RS) şi indicele de
înjumătăţire (IJ).
Indicele fluctuaţiei sau rata pierderilor brute se calculează ca raport
între numărul angajaţilor care părăsesc organizaţia într-o anumită perioadă
de referinţă (de regulă un an) şi numărul mediu al angajaţilor pentru
perioada de referinţă.
26
poate exprima deficienţe organizaţionale: sistem de remunerare peste
nivelul pieţei, performanţe aşteptate scăzute. Stabilitatea excesivă a forţei
de muncă are efecte negative asupra culturii organizaţionale, generând
contexte de „încremenire” şi o puternică rezistenţă la schimbare.
Un indice al fluctuaţiei globale de 10% este apreciat de firmele de
consultanţă ca fiind un indicator „normal” pentru o organizaţiei dinamică.
Estimarea „normalităţii” fluctuaţiei trebuie să ia în calcul o serie de factori
printre care: domeniul de activitate, forma de proprietate a organizaţiei,
dinamica pieţei forţei de muncă (raportul dintre cerere şi ofertă pentru
perioada de referinţă). Studiile realizate în Marea Britanie (prezentate în
absenţa datelor publice despre piaţa românească) indică variaţii ale
fluctuaţiei în funcţie de forma de proprietate a organizaţiei. Chartered
Institute of Personnel and Development (CIPD) a realizat în anul 2006 o
serie de studii cu privire la indicele fluctuaţiei în Marea Britanie, fiind
înregistrate diferenţe majore între fluctuaţia medie din sectorul privat
(22,9%), comparativ cu sectorul public (13,3%). Un sector de activitate cu
fluctuaţie foarte mare, cca. 50%, este domeniul HORECA. La nivel
global, CIPD a estimat o fluctuaţie de personal de 18,3% în cadrul
organizaţiilor britanice (Recruitment, retention and turnover 2006. Survey
report, disponibil la http://www.cipd.co.uk/surveys).
Un alt indicator care furnizează informaţii despre fluctuaţia de
personal este rata de supravieţuire, exprimată în procentul angajaţilor
dintr-o cohortă (personal angajat în acelaşi interval de timp) care au rămas
în organizaţie după o perioada de referinţă, de regulă după primul an de
activitate. Acest indicator poate fi calculat pentru perioade mai lungi de
timp, oferind informaţii cu privire la departamentele deficitare şi evoluţia
fluctuaţiei în funcţie de tipurile de job-uri din cadrul unei organizaţii
(poziţii de execuţie, de expert sau de conducere). Indicele de înjumătăţire
este exprimat în timpul necesar unei cohorte pentru a-şi reduce la jumătate
mărimea iniţială. Se poate utiliza şi indicele de stabilitate (IS), care se
calculează ca raport între numărul de angajaţi cu cel puţin un an vechime
27
în organizaţie şi numărul angajaţilor existenţi în urmă cu un an sau
perioada de referinţă utilizată.
Măsurarea şi analiza fluctuaţiei este în primul rând motivată de
costurile mari ale acestui fenomen. Pot fi identificate cinci categorii de
costuri generate de fluctuaţia de personal:
a) costuri generate de ieşirea din organizaţie: resursele financiare pentru
realizarea interviurilor finale, timpul consumat de personalul
departamentului de resurse umane pentru rularea procedurilor privind
ieşirea unui angajat din organizaţie, plăţile oferite de companie angajaţilor
care părăsesc organizaţia (dacă există o astfel de politică).
b) costuri generate de vacantarea postului, exprimate în orele suplimentare
ce trebuie efectuate de ceilalţi angajaţi pentru acoperirea sarcinilor
aferente postului vacant. Aceste costuri sunt compensate, într-o oarecare
măsură, de economiile făcute de organizaţie prin neplata salariul şi a
beneficiilor aferente postului vacant.
c) costuri de înlocuire, exprimate în costuri administrative (revizuirea
documentelor, activităţi administrative aferente procedurilor de recrutare,
selecţie, integrare), costuri de recrutare, selecţie, integrare (incluzând şi
costurile de training pentru noul angajat).
d) costuri determinate de performanţa redusă a noului angajat, uzual mai
mică cu până la 50% din randamentul optim de muncă.
Centralizarea tuturor acestor costuri poate conduce la un procent de
150%, chiar 200% din salariu mediu anual.
Principala metodă utilizată pentru analiza fluctuaţiei este interviul
final sau interviul la ieşirea din organizaţie. Acesta este întrevederea
dintre fostul angajat şi reprezentantul departamentului de resurse umane,
cu scopul identificării motivelor care l-au determinat pe angajat să
părăsească organizaţia. Conduse în mod adecvat, interviurile finale pot
furniza date valoroase cu privire la deficienţele din cadrul organizaţiei.
Studiul realizat de CIPD (CIPD, 2006) indică ca principale motive pentru
părăsirea organizaţiei: schimbări majore în orientarea carierei (46%),
28
promovarea în afara companiei (45%), salarizarea (34%).
29
3) descrierea postului. Se ataşează fişa de post sau se preiau principale
responsabilităţi şi sarcini;
4) profilul candidatului. Se ataşează specificaţia postului sau se preiau
principalele cerinţe cu privire la experienţa profesională, cunoştinţe,
competenţe tehnice, aptitudini şi abilităţi;
5) bugetul alocat pentru recrutare;
6) data vacantării postului şi termenul limită pentru ocuparea acestuia.
Cererea de recrutare este semnată de managerul RU, care îşi asumă
termenele şi bugetul alocat procedurii.
Actualizarea fişei de post şi a specificaţiei postului este etapa care
ne ajută să cunoaştem parametrii recrutării: pe cine trebuie să recrutăm şi
pentru ce tip de sarcini.
Elaborarea strategiei de recrutare presupune identificarea
răspunsurilor la întrebările: „Recrutăm din surse interne sau recrutăm din
surse externe?”, „Transmitem un mesaj atractiv sau transmitem un mesaj
realist?” şi „Folosim mesajul cu target sau un mesaj fără target?”.
Construirea bateriei de recrutare implică selectarea metodelor sau a
surselor de recrutare care răspund în mod adecvat obiectivelor şi permit
încadrarea în bugetul alocat.
Primirea candidaturilor este etapa de colectare a aplicaţiilor. De
regulă intră în aria de responsabilitate a asistenţilor sau referenţilor, dar
importanţa acesteia nu trebuie neglijată, deoarece reprezintă de cele mai
multe ori primul contact al candidaţilor cu organizaţia. Persoana
responsabilă de colectarea candidaturilor trebuie să se asigure că angajaţii
departamentelor front office sunt instruiţi cu privire la modul de
centralizare a documentelor şi pot direcţiona mesajele către persoanele
competente şi avizate să ofere informaţii despre postul vacant.
Evaluarea eficienţei recrutării presupune calcularea indicatorilor de
eficienţă pentru fiecare sursă de recrutare utilizată, precum şi analiza
eficacităţii gestionării bugetului. Această etapă fundamentează viitoarele
decizii cu privire la recrutarea realizată pentru aceeaşi categorie de
30
posturi.
31
randamentului în muncă;
c) reduce fenomenul fluctuaţiei iniţiale;
Dezavantajele recrutării interne:
a) reduce infuzia de „sânge proaspăt” în organizaţie, eliminând
posibilităţile de diversificare şi schimbare. Selectând din interiorul
companiei, este puţin probabil să obţinem idei proaspete şi inovative;
b) scade motivaţia în muncă a angajaţilor care aplică pentru post, dar sunt
respinşi;
c) solicită sesiuni de consiliere a angajaţilor care au aplicat pentru post şi
nu au fost selectaţi;
d) este percepută ca având un nivel scăzut de transparenţă;
e) generează la rândul ei posturi vacante.
Avantajele recrutării externe:
a) este singura modalitate de acoperire a posturilor vacante, atunci când în
interiorul companiei nu există resursa umană calificată;
b) aduce „sânge proaspăt” în organizaţie;
c) creează percepţia unei companii deschise. Este apreciată ca având un
nivel ridicat de transparenţă.
Dezavantajele recrutării externe:
a) „sângele proaspăt” vine de regulă şi cu un „ADN organizaţional” ce
poate periclita compania;
b) cresc riscurile privind fluctuaţia iniţială;
c) este costisitoare.
Putem realiza şi o recrutare mixtă, sub forma derulării simultane sau
succesive a celor două tipuri prezentate. Şi această abordare are puncte
tari (creşte numărul candidaţilor atunci când oferta nu este foarte
generoasă, asigură echitatea în raport cu angajaţii), dar şi puncte slabe
(este costisitoare, poate crea impresia de şanse inegale pentru candidaţii
din exteriorul companiei).
32
11. Când folosim recrutare in house şi când folosim outsourcing-ul
33
şi a punctelor slabe aferente ofertei.
Recrutorii au tendinţa de a utiliza cu precădere mesajul atractiv,
creând candidaţilor aşteptări nerealiste faţă de organizaţie şi faţă post.
Principalele efecte negative asociate acestei abordări se reflectă în
integrarea anevoioasă, deficitul motivaţional şi un indice ridicat al
fluctuaţiei iniţiale.
Mesajul de recrutare trebuie nu doar să atragă atenţia candidaţilor, ci
să îi determine pe aceştia să acţioneze, în esenţă să aplice pentru ocuparea
postului. Piaţa forţei de muncă respectă regulile pieţei de capital, fiind un
spaţiu de confruntare între cerere şi ofertă. Companiile cumpără forţa de
muncă pe care candidaţii o vând şi, la rândul lor, vând locuri de muncă pe
care candidaţii doresc să le cumpere. În aceşti termeni, companiile trebuie
să îşi identifice avantajele concurenţiale, poziţionarea pe piaţă şi
minusurile de imagine.
Dacă competiţia pentru atragerea forţei de muncă calificată este
ridicată, mesajul atractiv este soluţia adecvată. Condiţia de bază, derivată
din marketing, este aceea de a nu face promisiuni pe care compania nu le
poate respecta. Atractivitatea mesajului nu rezultă doar din oferta
companiei, ci şi din factori intrinseci, aşa cum este prestigiul organizaţie
sau a brand-urilor, stabilitatea business-ului ori proximitatea geografică.
Mesajul realist este oportun în situaţia în care oferta forţei de muncă
este generoasă, iar experienţa anterioară a dovedit eficacitatea acestuia. Se
prezintă atât punctele atractive cât şi minusurile (ex.: muncă rutinieră,
poziţie ortostatică, tehnologie necompetitivă).
Tipul de mesaj pentru care s-a optat este întărit şi susţinut şi în
realizarea selecţiei. Un mesaj atractiv va însemna acoperirea cheltuielilor
pentru deplasarea candidaţilor din alte localităţi, desfăşurarea interviului
într-un cadru foarte prietenos, acoperirea integrală a costurilor de relocare.
Un mesaj realist presupune, atunci când acest lucru este posibil,
posibilitatea de a „vedea” ce cuprinde într-adevăr postul, prin simulări sau
prin ofertarea de stagii interne (internship).
34
13. Când folosim recrutarea cu target şi când folosim recrutarea
fără target
35
specificaţia postului poate fi folosită ca bază de inferare pentru descrierea
analitică a publicului. Realizarea cu acurateţe a acestei activităţi conduce
la identificarea cu uşurinţă a canalelor de comunicare adecvate (mass-
media, prezentare directă, prezentare indirectă) şi a mijloacelor de
comunicare (anunţ de recrutare, broşuri, prezentări publice).
36
special amenajate, comunicarea prin intranet, oferte confidenţiale către
angajaţii calificaţi etc.;
4) sursele de recrutare internă: autopropuneri, recomandări din partea
şefilor direcţi, recomandări din partea colegilor.
În abordarea tradiţională, dezvoltarea carierei este asociată cu
promovarea pe o poziţie ierarhic superioară. În orice organizaţie poziţiile
de conducere sunt limitate, iar în organizaţiile competitive sunt reduse
prin procesul de downsizing şi reengineering. În consecinţă, organizaţiile
nu pot răspunde tuturor nevoilor de dezvoltare a carierei, în accepţiunea
clasică a acesteia. Conceptul de „dezvoltare a carierei pe orizontală” vine
să suplinească deficitul creat, oferind posibilitatea angajaţilor de a se
dezvolta profesional prin dobândirea de noi competenţe, prin
diversificarea şi lărgirea portofoliului de activităţi, fără însă a avansa în
ierarhia companiei. Creşterea pe orizontală este asociată cu dimensionare
adecvată a pachetului de recompense, cu o denumire prestigioasă a
postului şi cu un nivel ridicat de recunoaştere în cadrul companiei. În
esenţă, este oferit tot pachetul de recompense asociat de regulă
promovării. Încurajarea dezvoltării laterale a carierei creşte posibilitatea
acoperiri poziţiilor vacante din surse interne.
Recrutarea internă poate genera o serie de efecte negative asupra
motivaţiei şi ataşamentului angajaţilor. Transparenţa procedurilor şi
utilizarea unui sistem deschis de comunicare a posturilor vacante, cresc
şansele ca angajaţii să înţeleagă că în recrutarea internă este important
„ceea ce ştii” şi nu „pe cine ştii”.
Costurile recrutării interne sunt considerate mai mici decât cele
aferente recrutării externe. Nu întotdeauna această afirmaţie este reală. Un
sistem de comunicare deschis, deşi sporeşte credibilitatea organizaţiei,
atrage după sine candidaturi necalificate şi conduce la un număr mare de
angajaţi care sunt respinşi. În aceste condiţii, dezvoltarea unui program de
consiliere a angajaţilor care nu au promovat/nu s-au transferat, generează
costuri suplimentare. În cadrul programului de consiliere, angajaţilor li se
37
explică care au fost motivele pentru care nu au primit postul, care sunt
paşii de urmat pentru a-şi dezvolta competenţele pentru o viitoare reuşită.
De asemenea, faptul că publicul este unul intern nu trebuie să scadă
exigenţele cu privire la acurateţea documentelor întocmite: anunţul de
recrutare, colectarea candidaturilor, formularele de candidatură, fiind
similare celor utilizate pentru recrutarea externă.
Utilizarea recrutării interne transmite angajaţilor informaţii cu
privire la filosofia şi politica de staffing: încrederea în potenţialul
angajaţilor, dorinţa de dezvoltare a resursei umane, dorinţa de a menţine şi
fideliza forţa de muncă.
38
de comunicare sunt împărţite în mijloace tradiţionale (above the line -
ATL) şi mijloace netradiţionale (below the line BTL).
Metodele convenţionale de recrutare externă sunt:
1) candidaturile spontane
2) anunţul de recrutare
3) furnizorii de competenţă (campus recruitment)
4) agenţiile de recrutare
5) recomandările angajaţilor
6) târgurile de job-uri sau bursele locurilor de muncă
7) agenţiile pentru formarea şi ocuparea forţei de muncă
8) e-recrutarea sau recrutarea prin intermediul site-urilor specializate
9) agenţiile de headhunting şi executive search
10) asociaţiile profesionale
11) asociaţiile studenţeşti
12) asociaţiile absolvenţilor (alumni associations)
Metode neconvenţionale de recrutare sunt:
1) direct mail
2) organizarea de evenimente
Lista metodelor de recrutare externă este una deschisă, recrutorul
putând inova şi adapta metodele existente pentru a acţiona eficient în
raport cu obiectivele propuse. Metodele de recrutare trebuie însă să se
înscrie în strategia de comunicare a organizaţiei cu publicurile externe.
Colaborarea cu departamentul responsabil de gestiunea imaginii
organizaţiei este o condiţie care asigură consistenţă şi eficacitate recrutării
externe.
39
lucreze într-o anumită companie, îşi trimit candidaturile pentru
înregistrarea în baza de date. Aceasta este metoda de „recrutare” cea mai
ieftină, iar angajatorii o încurajează prin rubrici alocate pe site-ul
companiei. Denumită de regulă „cariere”, rubrica oferă posibilitatea
transmiterii unui curriculum vitae electronic sau solicită completarea unui
formular de candidatură.
Atunci când potenţialii candidaţi nu sunt utilizatori ai internetului,
colectarea candidaturilor spontane trebuie gestionată de departamentul de
resurse umane prin desemnarea unei persoane care să preia CV-urile, să
înmâneze pentru completare formularele de candidatură şi să furnizeze
informaţii persoanelor interesate. Deşi este consumatoare de timp,
deoarece cele mai multe aplicaţii nu răspund nevoilor organizaţiei,
manifestarea interesului faţă de candidaturile nesolicitate creează o
imagine pozitivă la nivelul comunităţii şi completează baza de date pentru
acoperirea nevoilor viitoare de recrutare.
40
locurilor de muncă, fie în domeniul ocupaţional pe care îl vizăm);
3) formatul publicaţiei: ziar, tabloid, revistă;
4) tirajul. Se consultă rapoartele de audit. În România acestea sunt
furnizate de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT), informaţie
disponibilă la adresa www.brat.ro;
4) periodicitatea publicaţiei: zilnică, săptămânală, bilunară, trimestrială
etc. Această dimensiune rezultă de regulă din cele anterioare. Publicaţii
specializate, precum revistele, au apariţii săptămânale sau bilunare.
Selectarea publicaţiei adecvate nu ridică nici o problemă în situaţiile
în care avem o descriere analitică a potenţialilor candidaţi. Cunoscând
indicatorii socio-demografici şi comportamentul de consum media al
acestora, cel mai simplu este să facem o confruntare cu descrierea
„publicului ţintă”, făcută de publicaţiile vizate. În practică, descoperim
însă că „analiza” este de fapt o reflectare a intuiţiilor proprii, iar nivelul de
acurateţe al măsurătorilor „audienţei” este sub nevoile recrutării.
După identificarea publicaţiei, trebuie luată decizia cu privire la
comunicarea sau ascunderea identităţii companiei angajatoare. Există
câteva situaţii în care ascunderea identităţii angajatorului este justificată,
dar în cele mai multe situaţii denumirea angajatorului reprezintă un factor
de atractivitate. Cu atât mai mult cu cât prin anunţul de recrutare
compania îşi poate consolida imaginea în spaţiul public.
Anunţul de recrutare orb (blind advertisment) este oportun atunci
când:
a) organizaţiile doresc să ascundă concurenţei şi anumitor categorii de
public faptul că au o poziţiei vacantă. De regulă această măsură de
protecţie este adoptată atunci când sunt vacante poziţii strategice sau
posturi cheie pentru evoluţia afacerii;
b) postul pentru care se face recrutarea urmează să devină vacant peste o
perioadă mai lungă de timp, iar ocupantului postului nu i-a fost comunicat
încă faptul că se caută un înlocuitor;
c) compania traversează o criză de imagine, iar eficienţa recrutării poate fi
41
afectată.
Adoptarea acestei strategii este conjugată cu metoda recrutării prin
agenţii specializate, publicându-se denumirea agenţiei intermediare.
Identitatea angajatorului este comunicată doar candidaţilor care ajung în
ultimele etape de selecţie.
Pot fi identificate trei tipuri de anunţuri de recrutare:
1) anunţuri publicate în pagini de „mică publicitate”. Sunt anunţurile
tarifate la cuvânt, sau cele cu machete fixe, cu dimensiuni prestabilite, de
mici dimensiuni;
2) anunţurile publicate în pagini de mare publicitate. Sunt anunţurile
tarifate în funcţie de dimensiune (la cm2), cu machete de dimensiuni
variabile, ce pot ajunge până la două pagini;
3) anunţurile publicate în pagini redacţionale. Sunt anunţuri de mare
publicitate, poziţionate în paginile tematice ale publicaţiei, care oferă
posibilitatea ţintirii unei anumite categorii de candidaţi.
Publicaţiile oferă şi o serie de opţiuni, tarifate suplimentar: alegerea
paginii, poziţionare în pagină, machetare etc.
Alegerea tipului de anunţ se face ţinând cont de bugetul alocat şi de
tipul mesajului de recrutare. Luând în calcul faptul că anunţul de recrutare
este un vector de imagine pentru companie, atunci dimensiunea,
poziţionarea şi frecvenţa de publicare trebuie să răspundă şi acestei
exigenţe. Companiile multinaţionale, a căror imagine proiectată este cea
de stabilitate, putere financiară, profesionalism, vor opta fără excepţie
pentru anunţuri de mari dimensiuni, difuzate în publicaţii prestigioase.
Nu există reţete sau formate standard pentru felul în care este
machetat anunţul, acesta aliniindu-se tot mai mult exigenţelor comunicării
din domeniul publicităţii şi al advertising-ului. Anunţul trebuie să respecte
regulile de identitate vizuală ale companiei (logo, slogan, font etc.)
deoarece el comunică informaţii despre cultura organizaţională, strategia
de imagine şi cea de business. Pentru o bună vizibilitate formatul
landscape este de preferat celui portrait, deoarece are doi centri vizuali şi
42
reţine mai mult timp atenţia, iar poziţionarea pe diagonala principală a
paginii (stânga sus - dreapta jos) răspunde mişcării naturale a ochiului.
Pentru machetarea anunţurilor de mari dimensiuni, colaborarea cu un
specialist în compoziţie vizuală este o necesitate.
Limbajul anunţului de recrutare trebuie adecvat publicului ţintă, iar
textul în ansamblu trebuie să răspundă exigenţelor privind lizibilitatea.
Un anunţ de recrutare „tradiţional” cuprinde următoarele elemente:
1) denumirea companiei angajatoare
2) scurtă descriere (1-2 propoziţii a organizaţiei)
3) denumirea postului vacant
4) descrierea postului (principalele responsabilităţi)
5) descrierea candidatului (cerinţele pentru ocuparea postului)
6) oferta companiei
7) datele tehnice pentru trimiterea candidaturii: documentele solicitate,
forma de expediere (poştă, fax, e-mail) şi data până la care este valabilă
oferta.
Având în vedere costurile unui anunţ de recrutare, fiecare cuvânt
trebuie selectat cu atenţie, pentru a elimina orice ambiguitate. Un anunţ de
recrutare bun trebuie să genereze candidaturi calificate. Există o „tradiţie”
în irosirea spaţiului cu texte care nu au nici un efect asupra selecţiei
implicite a candidaţilor. Cerinţe precum „bune abilităţi de comunicare”,
„persoană dinamică”, „bune aptitudini organizatorice”, deşi prezente în
specificaţia postului, nu generează o autoselecţie a candidaţilor. Puţini
candidaţi vor hotărî să nu aplice pentru post deoarece nu posedă abilităţi
de comunicare, organizare sau consideră că nu sunt persoane dinamice.
Acelaşi efect îl au şi prezentările ambigue ale pachetului de recompense.
„Salariu atractiv” sau „salariu motivant” sunt sintagme fără conţinut
informaţional. „Atractivitatea” şi „motivarea” nu pot fi evaluate în măsura
în care nu există un referenţial (pentru cine sunt atractive?).
Rubrica prin care compania comunică pachetul de recompense
(financiare şi ne-financiare) cuprinde: nivelul de salarizare (exprimat în
43
venit mediu anual sau nivelul minim şi maxim al salariului lunar, beneficii
(autoturism oferit de companie, asigurări medicale, programe de
fidelizare), precum şi recompensele ne-financiare (stagii de training,
dezvoltarea carierei etc. ). Absenţa informaţiei cu privire la salarizare este
considerată în spaţiul european consecinţa a două situaţii: remunerarea
postului necompetitivă în raport cu piaţa şi/sau incoerenţa politicii de
salarizare. În spaţiul românesc tradiţia „confidenţialităţii” salariului este
un alt factor care face ca majoritatea anunţurilor de recrutare să nu
cuprindă informaţii cu privire la salarizare.
Asigurarea caracterului nediscriminatoriu este o cerinţă obligatorie a
anunţului de recrutare. Nu vor fi specificate restricţii legate de vârstă, gen,
etnie, statut marital etc. Prezenţa acestora, chiar dacă are o utilitate
imediată în procesul recrutării, produce efecte negative asupra imaginii
companiei şi generează litigii juridice. Dacă din modul în care este
proiectată specificaţia postului, considerăm că anumite criterii, care ar
putea fi considerate discriminatorii sunt totuşi necesare, atunci trebuie
găsite forme de exprimare care să nu prejudicieze imaginea companiei.
Astfel, dacă avem nevoie de un candidat tânăr, nu este necesar să
precizăm acest lucru. Autoselecţia candidaţilor se va realiza prin cerinţele
legate de experienţa în muncă, prin descrierea postului şi a profilului
candidatului. În mod similar, pentru posturi ofertate seniorilor, solicitarea
unei experienţe consistente în muncă (20-25 ani) va descuraja candidaţii
tineri.
44
universităţile sunt adevărate „pepiniere” de candidaţi valoroşi prin
potenţialul de dezvoltare al acestora.
Recrutarea în universităţi sau campus recruitment este o formă a
recrutării de la furnizorii de competenţă, cu atât mai valoroasă cu cât
există o mai mare convergenţă între profesie şi ocupaţie, în esenţă între
competenţele profesionale formate în şcoală şi conţinutul posturilor
ofertate. De asemenea, proximitatea geografică a universităţii este încă un
atu pentru companiile care folosesc în mod sistematic această sursă de
recrutare.
Recrutarea în universităţi se întemeiază pe o relaţia de parteneriat
între cei doi actori. Dacă acesta se reduce la postarea sporadică a
anunţurilor de recrutare, atunci este greu de crezut că resursele oferite de
universităţi pot fi valorificate. Încadrate de regulă în programele de
responsabilitate socială, relaţia cu universităţile trebuie construită şi
întreţinută pentru a obţine rezultatele scontate. Ca orice parteneriat acesta
presupune o strategie de tip win-win, materializată prin participarea şi
implicarea companiei în programele universităţii. Cele mai frecvente
metode sunt: oferirea burselor de studiu, dezvoltarea programelor de
internship (stagii de pregătire pe durată determinată în afara programei de
studiu), posibilitatea realizării stagiilor de practică prevăzute în curricula
academică, organizarea de evenimente („ziua uşilor deschise”, vizite ale
studenţilor în cadrul companiei), colaborarea cu studenţii din an terminal
pentru elaborarea lucrărilor de absolvire.
La rândul lor, universităţile oferă cadrul instituţional pentru
realizarea contactului dintre reprezentanţii companiilor şi studenţi. Prin
intermediul departamentelor ce funcţionează ca o interfaţă între cele două
medii, companiile au acces la baze de date cu studenţii deschişi către
aceste forme de colaborare, îşi pot prezenta într-un cadru formal
programele şi ofertele de angajare şi pot desfăşura în campus etapele
primare de selecţie (teste de aptitudini, interviul iniţial).
Pentru a asigura eficienţa acestei forme de recrutare este necesară
45
elaborarea de către companii a unor programe, prin care să se asigure
acoperirea nu doar a nevoii imediate de recrutare, ci şi dezvoltarea unui
cadru de colaborare pe termen mediu şi lung.
46
punct de control este existenţa şi dimensiunea bazei de date.
Există însă şi situaţii când baza de date a companiei nu este o sursă
adecvată datorită specializării postului, situaţie în care se impune
utilizarea altor metode de recrutare. Atunci când se optează pentru anunţul
de recrutare, agenţiile competitive, au o ofertă atractivă deoarece
achiziţionarea spaţiului publicitar se face în alţi termeni decât cei pe care
i-ar putea negocia compania (cumpărându-se pachete, agenţiile
beneficiază de discount-uri semnificative).
Un contract încheiat cu o agenţie de recrutare cuprinde termeni cu
privire la perioada de realizare a recrutării, numărul candidaţilor aflaţi pe
short-list-ul ce va fi înaintat companiei, perioada de garanţie pentru
candidaţii angajaţi, modalităţi de acoperire a costurilor în situaţia în care
angajaţii nu obţin rezultatele aşteptate în muncă. Există companii care au
tendinţa de a „inunda” companiile cu un număr mare de candidaturi, mare
parte dintre ele necorespunzătoare cerinţelor postului. De asemenea se
poate supradimensiona metoda de triere iniţială, prin utilizarea unor
instrumente costisitoare şi neadecvate, fapt care se reflectă în dimensiunea
bugetului.
Costurile unei agenţii de recrutare sunt în general mai mari decât
costurile unei recrutări realizate de departamentul de resurse umane,
acestea variind între 10% şi 20% din salariul anual al postului pentru care
se realizează recrutarea.
Cel mai bun indicator pentru decizia de a utiliza o astfel de sursă de
recrutare este experienţa anterioară. Fluctuaţia în muncă şi performanţele
angajaţilor recrutaţi prin intermediul agenţiilor specializate indică
categoriile de posturi pentru care metoda poate fi aplicată cu succes.
47
companiilor mici sau de cele de tip familial. Metoda presupune
comunicarea către angajaţi a cerinţelor postului vacant şi încurajarea
acestora în identificarea la nivelul reţelei sociale a candidaţilor potriviţi.
Acest serviciu poate fi recompensat prin prime ori bonusuri, în situaţia în
care angajatul recomandat obţine performanţă pe post.
În anumite situaţii recrutarea prin intermediul angajaţilor este
soluţia cea mai bună pentru acoperirea posturilor vacante. Atunci când
postul are un nivel ridicat de specializare, presupunând calificări sau
competenţe deţinute de o categorie restrânsă de persoane, este foarte
probabil ca identificarea acestora să fie realizată cu succes de către
angajaţii cu un profil similar. De asemenea, sunt companii care prin
politica de staffing utilizează în mod sistematic acest tip de recrutare, în
vederea consolidării unei culturi organizaţionale de tip trust sau family.
Dezavantajele metodei sunt:
1) este percepută ca având un nivel scăzut de transparenţă şi nu asigură
respectarea principiului egalităţii de şanse;
2) deşi este o metodă de recrutare externă, persoanele recrutate prin
această metodă sunt de regulă similare sub raportul sistemului valoric şi
atitudinal cu „recrutorul”, ceea ce scade probabilitatea de a genera
schimbare şi diversitate în organizaţie;
3) implicarea angajatului care a făcut recomandarea pe parcursul selecţiei
ridică probleme de gestiune.
Pentru ca recrutarea prin intermediul angajaţilor să poată fi
controlată de departamentul RU se impune elaborarea unui ghid care să
explice rigorile procedurii, şi mai ales de ce etapa de selecţie trebuie
gestionată în mod transparent, după reguli bine stabilite. În acest fel şi
respectul de sine al candidaţilor este protejat, eliminându-se orice
suspiciune cu privire la modul în care au ocupat postul.
48
21. De ce trebuie să participăm la târgurile de job-uri
49
este însă slabă şi se conjugă cu interesul scăzut al persoanelor care
beneficiază de diferitele forme de protecţie socială, de a reintra pe piaţa
muncii. Cu toate acestea, putem valorifica sursa de recrutare prin
orientarea către categorii bine definite: persoane disponibilizate sau
persoane care au absolvit cursuri de reconversie profesională.
50
Pentru a limita ultimele două neajunsuri, site-urile specializate
prezintă diverse opţiuni de condiţionare şi filtrare a candidaturilor, în
funcţie de criteriile angajatorului. Există şi posibilitatea de a vedea dacă
aplicantul îşi caută activ sau pasiv un loc de muncă.
Oferta pe piaţa românească este în proces de diversificare şi
extindere, fiind create site-uri dedicate domeniilor profesionale (recrutare
pentru domeniul RU, IT) precum şi site-uri adresate unei anumite
categorii de candidaţi (top management, muncitori calificaţi).
Atunci când dezvoltăm un proces de recrutare la nivel naţional,
pentru poziţii de expert sau specialist care se adresează absolvenţilor de
învăţământ universitar, sunt asigurate premisele de bază pentru includerea
metodei în bateria de recrutare.
51
Pentru piaţa românească aspectele pozitive sunt legate de creşterea
nivelului de culturalizare a managerilor, care sunt tot mai receptivi la
ofertele agenţiilor de headhunting (din curiozitate sau pentru a-şi evalua
valoarea pe piaţă), chiar dacă nu intenţionează să îşi schimbe locul de
muncă. Ofertele făcute candidaţilor recrutaţi prin această metodă cuprind
un pachet competitiv de recompense financiare şi nefinanciare. Obţinerea
unui procent din profitul companiei, posibilitatea de a cumpăra pachete de
acţiuni la preţuri preferenţiale, perspective de dezvoltare a carierei, nivelul
ridicat de provocare al postului sunt doar câteva componente ale unei
oferte competitive.
Costurile headhunting-ului pot ajunge până la 30% - 50% din
salariul anual sau trei-patru salarii lunare, agenţiile acordând perioade
lungi de garanţiei (un an sau chiar doi).
Executive search este o metodă de recrutare ce vizează poziţiile de
junior, middle şi top management. De cele mai multe ori considerată
sinonimă cu headhunting-ul, poate implica vânătoarea de capete, fără însă
a se limita la aceasta. Agenţiile de executive search utilizează bazele
proprii de date, contactele informale, chiar şi anunţul de recrutare. Selecţia
managerilor are un nivel mai mare de structurare (comparativ cu
headhunting-ul) angajatorului fiindu-i prezentat un short list, ce poate
cuprinde trei-cinci candidaţi.
Pe piaţa românească sunt foarte puţine companii specializate în
servicii de executive search şi headhunting, în mare măsură şi ca răspuns
la cererea scăzută pentru astfel de servicii. Utilizate îndeosebi de
companiile multinaţionale, metodele implică un nivel ridicat de educaţie
managerială precum şi o abordare strategică a business-ului.
Confidenţialitatea din partea headhunter-ului, a candidaţilor şi a
angajatorului este prima condiţie pentru ca cele două metode să
funcţioneze. Discuţiile dintre recrutat şi angajator se desfăşoară de pe
poziţii de egalitate, putându-se întinde pe perioade lungi de timp, care pot
ajunge până la un an.
52
25. Când folosim recrutarea prin intermediul asociaţiilor
53
considerate mai mult o metodă de întreţinere a relaţiei cu potenţialii
candidaţi, decât o metodă de recrutare propriu-zisă. Cu toate acestea pot
avea un impact major asupra eficienţei recrutării realizată prin alte
metode.
54
ocuparea postului şi nu generarea de aplicaţii care îngreunează activitatea
departamentului RU.
Cel mai valoros indicator pentru estimarea necesarului de
candidaturi este experienţa anterioară în recrutarea pentru postul/categoria
de posturi vacante. Se poate calcula un indicator al eficienţei recrutării,
exprimat în numărul de candidaturi necesare pentru ocuparea unui post
vacant. Înregistrările corecte şi complete pot arata că pentru ocuparea unui
post de lucrător comercial a fost necesară atragerea a 30 de candidaturi
calificate, situaţie în care indicatorul de recrutare este de 30 la 1 (30:1).
55
această etapă generează pierderi pe termen lung, care deşi sunt dificil de
cuantificat, justifică investiţia făcută în etapa de recrutare.
Bugetul de recrutare cuprinde următoarele capitole:
1) cheltuieli administrative: consumabile, echipamente;
2) cheltuieli de personal: salariul şi beneficiile recrutorului;
3) cheltuieli directe pentru recrutare: publicarea anunţurilor, materiale de
informare, vizite în campus, recompense acordate angajaţilor etc.
4) cheltuieli cu candidaţii: transport, cazare, alte cheltuieli.
Bugetul de recrutare are ca unitate de referinţă costul pentru o
persoană angajată. Acesta poate fi exprimat în cifre absolute (lei/angajat)
sau, ca în cazul comisioanelor percepute de agenţii, ca procent din salariul
anual (10-30 % din salariul pentru primul an de activitate) ori ca multiplu
al salariului lunar (2-3 salarii lunare).
56
„Furtul” de angajaţi poate fi o metodă de recrutare, mai ales atunci
când oferta pieţei muncii este foarte scăzută. Există însă diferenţe între
situaţia în care furtul este accidental, fortuit şi situaţia în care compania
concurentă devine principalul furnizor de forţă de muncă. Principiile de
etică şi cele ale concurenţei loiale fundamentează poziţia organizaţiilor
faţă de aceste practici.
57
33. Cum evaluam eficienţa recrutării
58
Un bun recrutor, pe lângă competenţe tehnice, este o persoană
orientată spre oameni şi are capacitatea de a comunica eficient cu diferite
categorii de candidaţi. Recrutorul este specialistul RU care descoperă cel
mai repede aspectele mai puţin frumoase ale naturii umane. Este primul
care observă că unii oameni mint sau nu îşi respectă promisiunile.
Succesul pe această poziţie este strâns legat de structura atitudinal-
valorică a recrutorului, de capacitatea lui de a nu generaliza şi puterea de a
se raporta cu prietenie la cei din jur, chiar dacă experienţele indică
contrariul.
Respectarea principiilor de etică şi deontologie profesională
presupun refuzarea practicilor de employee poaching, nedeformarea
informaţiei transmise candidaţilor şi mai ales respectarea confidenţialităţii
în raport cu părţile implicate. Chiar dacă recrutorul este plătit de
organizaţia angajatoare, pentru a avea rezultate pe termen lung, trebuie să
respecte interesele ambelor părţi.
59
Exerciţii şi aplicaţii
Publicaţii Site-uri
Capital www.bestjobs.ro
Ziarul financiar - Profesii www.ejobs.ro
Bursa www.myjob.ro
Evenimentul Zilei www.locuridemunca.ro
Cariere www.bursamuncii.ro
România Liberă www.1001-locuridemunca.ro
Jurnalul Naţional www.hr-romania.ro
Transilvania Expres www.job.ro
60
4. Exerciţiu pe echipe cu 3-5 membri. Realizaţi prospectarea pieţei
aferentă agenţiilor de recrutare din România. Selectaţi 5 agenţii si
realizaţi o analiză comparativă a acestora, pe următoarele
dimensiuni: servicii ofertate, portofoliu de clienţi, costuri. Care sunt
agenţiile în cadrul cărora v-ar plăcea să lucraţi?
61
Bibliografie selectivă
62