Carmen Buzea (Manea

)

ÎNDRUMAR ASIGURAREA RESURSEI UMANE (STAFFING)

80 de întrebări şi răspunsuri despre recrutarea, selecţia şi integrarea personalului

Editura Universităţii Transilvania Braşov

CUPRINS

Notă introductivă .......................................................................................... 7 PARTEA I. Recrutarea personalului ............................................................ 9 Obiective....................................................................................................... 9 1. Ce este recrutarea.................................................................................... 10 2. De ce avem nevoie de analiza postului şi analiza competenţelor ........... 10 3. Cum facem analiza postului.................................................................... 11 4. Cum facem analiza competenţelor.......................................................... 16 5. Cum întocmim fişa de post ..................................................................... 19 6. Cum întocmim specificaţia postului ....................................................... 23 7. De ce trebuie să anticipăm nevoia de recrutare....................................... 25 8. Cum măsurăm fluctuaţia de personal...................................................... 25 9. Care sunt etapele procesului de recrutare ............................................... 29 10. Când folosim recrutarea internă şi când folosim recrutarea externă ..... 31 11. Când folosim recrutare in house şi când folosim outsourcing-ul.......... 33 12. Când folosim mesajul atractiv şi când folosim mesajul realist ............. 33 13. Când folosim recrutarea cu target şi când folosim recrutarea fără target........................................................................................................... 35 14. Cum se realizează recrutarea internă .................................................... 36 15. Care sunt sursele de recrutare externă .................................................. 38 16. Ce sunt candidaturile spontane ............................................................. 39 17. Cum se scrie un anunţ de recrutare ....................................................... 40 18. Cum se realizează campus recruitment................................................. 44 19. Cum alegem agenţia de recrutare.......................................................... 46 20. Cum gestionăm recrutarea prin intermediul angajaţilor........................ 47 21. De ce trebuie să participăm la târgurile de job-uri................................ 49 22. Cum valorificăm resursele oferite de agenţiile publice de ocupare a forţei de muncă? ......................................................................................... 49
3

23. Când folosim recrutarea prin intermediul internetului.......................... 50 24. Care sunt diferenţele între headhunting şi executive search ................. 51 25. Când folosim recrutarea prin intermediul asociaţiilor .......................... 53 26. Ce înseamnă organizarea de evenimente pentru recrutare .................... 53 27. Cum se realizează recrutarea prin direct-mail ...................................... 54 28. Care este numărul optim de candidaturi atrase ..................................... 54 29. Cât durează recrutarea .......................................................................... 55 30. Cum întocmim bugetul de recrutare ..................................................... 55 31. Ce sunt acordurile de recrutare ............................................................. 56 32. Ce este mass-recruitment-ul ................................................................. 57 33. Cum evaluam eficienţa recrutării.......................................................... 58 34. Cum trebuie să fie un bun recrutor ....................................................... 58 35. Care este legătura între recrutare şi public relations............................. 59 Exerciţii şi aplicaţii ..................................................................................... 60 Bibliografie selectivă .................................................................................. 62 PARTEA a II - a. Selecţia candidaţilor....................................................... 63 Obiective..................................................................................................... 63 36. Ce este selecţia candidaţilor.................................................................. 64 37. Cum se realizează trierea candidaturilor............................................... 65 38. Cum se realizează analiza CV-ului şi a scrisorii de intenţie ................. 66 39. Ce trebuie să cuprindă formularul de candidatură ................................ 67 40. Ce este biodata ..................................................................................... 68 41. Cum gestionăm recomandările şi referinţele ........................................ 70 42. Când folosim testele pentru trierea candidaţilor ................................... 71 43. Cum se realizează interviul iniţial......................................................... 72 44. Care sunt metodele de triere internă ..................................................... 72 45. Cum comunicăm cu candidaţii pe parcursul procesului de selecţie...... 74 46. Cum gestionăm candidaturile supracalificate ....................................... 76 47. Care sunt metodele de selecţie propriu-zisă.......................................... 76 48. Care este tipologia interviurilor de selecţie........................................... 77
4

49. Cum se realizează interviul de selecţie ................................................. 80 50. Care sunt erorile specifice interviului de selecţie ................................. 85 51. Când utilizăm interviul de selecţie prin telefon .................................... 87 52. Ce este assessment center ..................................................................... 88 53. Când utilizăm testele de cunoştinţe....................................................... 90 54. Când utilizăm testele de personalitate................................................... 91 55. Când utilizăm testele de aptitudini........................................................ 92 56. Când utilizăm testele de integritate....................................................... 93 57. Cine este autorizat să aplice testele psihologice ................................... 93 58. Cum se desfăşoară proba de lucru ........................................................ 94 59. Care sunt metodele neconventionale de selecţie................................... 95 60. Care este validitatea predictivă a metodelor de selecţie........................ 96 61. Care sunt metodele specifice selecţiei interne ...................................... 99 62. Cine ia decizia de angajare ................................................................. 100 63. Ce cuprinde oferta de angajare ........................................................... 100 64. Cum măsurăm eficienţa selecţiei ........................................................ 102 65. Cât durează selecţia ............................................................................ 103 66. Cum trebuie să fie un bun selector...................................................... 104 67. De unde ştim că selecţia este nediscriminatorie şi când aplicăm cerinţele ocupaţionale bona fide ............................................................... 104 Exerciţii şi aplicaţii ................................................................................... 108 Bibliografie selectivă ................................................................................ 110 PARTEA a III-a. Integrarea şi menţinerea personalului........................... 111 Obiective................................................................................................... 111 68. Ce este integrarea................................................................................ 112 69. De ce este necesară procedura de integrare ........................................ 112 70. Care este diferenţa între orientarea şi socializarea noilor angajaţi...... 113 71. Ce cuprinde programul de orientare ................................................... 114 72. Ce cuprinde programul de socializare................................................. 116 73. Ce este buddy-system.......................................................................... 117
5

74. Care sunt erorile asociate programului de integrare ........................... 117 75. Cine realizează integrarea................................................................... 118 76. Cum se evaluează eficienţa procedurii de integrare............................ 119 77. Ce obligaţii are angajatorul înaintea încheierii contractului individual de muncă................................................................................................... 120 78. Ce este menţinerea.............................................................................. 122 79. Ce cuprinde planul de menţinere ........................................................ 123 80. Ce înseamnă staffing........................................................................... 124 Exerciţii şi aplicaţii ................................................................................... 125 Bibliografie selectivă ................................................................................ 126 BIBLIOGRAFIE ...................................................................................... 127

6

Notă introductivă Lucrarea cuprinde materiale de instruire pentru formarea, stabilizarea şi generalizarea bunelor practici în aplicarea procesului de staffing. Am optat pentru structurarea conţinutului sub forma „întrebărilor şi a răspunsurilor” pentru a sublinia caracterul aplicativ şi a evidenţia punctele sensibile ale procesului de asigurare a resursei umane. O parte dintre întrebări (şi răspunsuri) le-am descoperit în cadrul prestaţiilor profesionale realizate in company sau din poziţia de consultant, începând cu anul 2002. Contactul nemijlocit cu angajatorii şi candidaţii mi-a permis cunoaşterea procesului de asigurare a resursei umane, în dinamica lui reală. Lucrarea este adresată în primul rând studenţilor specializării Sociologie, din cadrul Universităţii Transilvania Braşov, ca suport pentru activitatea de seminar, disciplina Sociologia resursei umane, anul III de studiu. Pentru sociologi în general, dar mai ales pentru absolvenţii şcolii de sociologie de la Braşov, managementul resursei umane este o direcţie de carieră pentru care există condiţiile formative necesare obţinerii de performanţă. Textul este adresat şi stagiarilor din cadrul programului de masterat „Gestiunea şi dezvoltarea resursei umane”, ca suport pentru activităţile practice, aferente disciplinei Asigurarea resursei umane, anul I de studiu. Însuşirea bunelor practici şi dezvoltarea competenţelor profesionale în rularea procesului de staffing, sunt două dintre obiectivele formative ale disciplinei, în particular şi ale programului de masterat, în general. Volumul poate fi util studenţilor care urmează alte programe de studiu, ce oferă direcţii de carieră în domeniul managementului resursei umane (Drept, Psihologie, Management). Nu în ultimul rând, practicienii din domeniu resursei umane pot găsi informaţii despre dinamica şi regulile de bună practică specifice procesului de staffing. Obiectivele urmărite sunt deopotrivă metodologice şi atitudinale.
7

Competenţele tehnice şi calitatea umană a specialiştilor RU implicaţi în activitatea de staffing sunt la fel de importante. Respectarea normelor de etică şi deontologie profesională, precum şi aplicarea regulilor de bună practică sunt dimensiunile care fac de cele mai multe ori diferenţa între staffing, înţeles ca proces şi „angajări”, abordate ca eveniment.

8

PARTEA I. RECRUTAREA PERSONALULUI

OBIECTIVE După parcurgerea primei părţi veţi putea să: 1. Explicaţi utilitatea analizei postului şi a analizei competenţelor în procesul de recrutare 2. Întocmiţi fişa de post şi specificaţia postului 3. Măsuraţi fluctuaţia de personal folosind rata pierderilor brute, rata de supravieţuire şi indicele de înjumătăţire 4. Descrieţi modul în care politica de staffing influenţează deciziile privind aplicarea diferitelor forme de recrutare (internă sau externă, in house sau outsourcing, cu target sau fără target, cu mesaj atractiv sau cu mesaj realist) 5. Concepeţi bateria de recrutare adecvată diferitelor categorii de posturi 6. Discutaţi avantajele şi dezavantajele metodelor de recrutare convenţionale şi neconvenţionale. 7. Evaluaţi eficienţa procesului de recrutare sub raportul resurselor financiare, materiale şi de timp

9

1. Ce este recrutarea Recrutarea este procesul prin care atragem (de pe piaţa muncii sau din interiorul companiei) candidaţii cei mai potriviţi pentru postul/posturile vacante, cu costurile cele mai mici. Scopul este acela de a primi candidaturi de la persoanele potrivite pentru ocuparea postului, nicidecum colecţionarea unor teancuri de CV-uri, cu a căror triere să consumăm timp şi energie. În primul rând calitatea candidaturilor atrase şi apoi numărul acestora, definesc un proces eficient de recrutare. 2. De ce avem nevoie de analiza postului şi analiza competenţelor Condiţiile de bază pentru realizarea recrutării la standarde minimale de profesionalism sunt funcţionalitatea procedurilor de analiză a posturilor şi a competenţelor, precum şi rularea lor cel puţin o dată pentru toate categoriile de posturi. În caz contrar, ne vom întemeia întregul demers pe bănuieli şi presupoziţii, iar calitatea recrutării va depinde în cea mai mare parte de intuiţia persoanelor implicate în proces. Prin analiza postului şi analiza competenţelor obţinem două documente esenţiale pentru recrutare: fişa de post şi specificaţia postului1 . Fără acestea nu vom şti pe cine trebuie să recrutăm, cum să recrutăm şi pentru ce tip de posturi facem recrutarea. Necesitatea analizei postului este dovedită şi de utilizarea datelor în cadrul altor proceduri: construirea sistemul de recompense, evaluarea performanţelor în muncă, reproiectarea posturilor, elaborarea planurilor de carieră, proiectarea stagiilor de training.

1

specificaţia postului sau specificaţiile postului. Termenii echivalenţi în limba engleză sunt person specification(s) sau job specification(s). Optez pentru utilizarea formei de singular, pentru a evidenţia caracterul unitar al documentului. 10

3. Cum facem analiza postului Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii în vederea stabilirii congruenţei între conţinutul posturilor şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Se colectează informaţii cu privire la conţinutul postului (responsabilităţi şi sarcini), rezultatele muncii, echipamentele de lucru utilizate şi relaţia cu alte poziţii din organizaţie. În acest proces nu ne raportăm la profilul titularului de post, fiind evaluat postul, nu competenţa sau performanţa angajatului. Organizaţiile sunt dinamice, iar posturile au un nivel tot mai ridicat de flexibilitate. Se trece astfel de la posturile tradiţionale, la cele evolutive, flexibile, idiosincrasice şi centrate pe echipă. Structura poziţiilor se poate schimba cu rapiditate, îndeosebi pe o piaţă competitivă. Analiza periodică a conţinutului muncii, oferă posibilitatea de a înregistra, monitoriza şi integra toate aceste schimbări într-o schemă logică, derivată din design-ul organizaţional. Analiza postului poate fi realizată atât in house cât şi de consultanţi, pentru ambele opţiuni existând avantaje şi dezavantaje. În acest context, se poate răspunde unei alte întrebări frecvente: „Care este prima activitate pe care un manager RU nou angajat ar fi bine să o realizeze?” În mod cert, analiza postului furnizează o bază de cunoaştere extrem de valoroasă cu privire la activitatea unei companii, la tehnologie şi nu în ultimul rând cu privire la angajaţii săi. Realizarea cu succes a procedurii este determinată de modul în care se comunică angajaţilor scopul, obiectivele şi rezultatele procesului. De asemenea, trebuie luat în calcul efectul Hawthorne, cu implicaţiile şi consecinţele lui. Susţinerea procesului de către top management, dar mai ales de către middle şi line management influenţează nivelul de participare al angajaţilor şi rata de răspuns a acestora. Persoanele implicate în realizarea analizei de post sunt: specialistul din cadrul departamentului de resurse umane (analistul), titularul postului
11

şi superiorul direct. Implicarea titularului de post este necesară deoarece este persoana care cunoaşte cel mai bine conţinutul postului, iar verificarea informaţiei de către şeful direct creşte acurateţea datelor. În concluzie, analiza postului respectă următoarele reguli: - se referă numai la ceea ce face titularul de post la locul de muncă analizat, nu la ceea ce ar trebui să se facă; - se referă doar la activităţi şi sarcini, nu la caracteristicile titularului de post; - analistul trebuie să-l asigure pe salariat că scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicată, nu se referă la verificarea activităţii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea şi la siguranţa muncii. Metodele de analiză a postului sunt: a) analiza documentelor b) interviul c) observaţia d) chestionarul de analiză a postului e) jurnalul f) analiza incidentelor critice g) convocarea experţilor. Analiza documentelor nu este o metodă propriu-zisă, ci mai degrabă o etapă pregătitoare. Prin studierea documentelor existente: fişe şi specificaţii de post, instrucţiuni tehnologice, decizii interne şi alte documente ce descriu şi reglementează activitatea titularului de post, analistul se familiarizează cu terminologia şi are o imagine de ansamblu asupra posturilor pe care le va analiza. În condiţiile în care în organizaţie nu există suficientă informaţie, atunci sursele externe pot fi valorificate. Dicţionarul de titluri ocupaţionale (Dictionary of Occupational Titles D.O.T.), accesibil la adresa www.dictionary-occupationaltitles.net poate fi utilizat în acest scop, chiar dacă se referă la sistemul ocupaţional american. Interviul este metoda cea mai frecvent utilizată deoarece permite
12

obţinerea de informaţii calitativ bogate, îndeosebi pentru posturi cu o structură complexă. Conduse adecvat, interviurile furnizează informaţii complete cu privire la post şi competenţele solicitate de acesta. Principalele minusuri ale metodei sunt: consumul mare de timp şi faptul că nu se poate asigura anonimatul respondenţilor. Interviul de analiză a postului ia forma unui interviu semi-structurat, realizat în timpul programului de lucru, în acord cu o programare prealabilă. Pentru a obţine informaţii cu un nivel acceptabil de acurateţe trebuie evitate întrebările cu caracter ameninţător, cele disconfortabile sau cele la limita politicii de confidenţialitate. Întrebările din cadrul ghidului de interviu pot fi: 1. Care este denumirea postului? 2. Care este postul căruia i se subordonează? 3. Cu cine comunică pentru realizarea sarcinilor? 4. Cum se desfăşoară o zi obişnuită de lucru? 5. Care sunt principalele responsabilităţi? 6. Care sunt principalele sarcini? 7. Ce echipamente de lucru/documente sunt utilizate? 8. Care sunt cunoştinţele utilizate pentru realizarea sarcinilor? 9. Care sunt aptitudinile şi abilităţile necesare obţinerii performanţei pe post? Observaţia structurată permite identificarea operaţiilor realizate de angajat în succesiunea lor firească, precum şi a factorilor ce condiţionează îndeplinirea sarcinilor. Această metodă solicită familiarizarea prealabilă a analistului cu operaţiile pe care le va observa, familiarizare obţinută prin studierea documentelor. Observaţia se realizează pe baza fişei de observaţie, document ce cuprinde minimal: lista unităţilor înregistrate (secvenţe comportamentale), timpul alocat fiecărei secvenţe şi frecvenţa comportamentului. În urma fiecărei sesiuni de observare se întocmeşte un raport de lucru care sintetizează datele colectate. Principala problemă ridicată de utilizarea metodei este interacţiunea dintre analist şi angajatul observat. Acesta îşi poate modifica
13

comportamentul, în direcţie creşterii gradului de respectare a specificaţiilor tehnologice şi/sau a succesiunii operaţiilor. Angajaţii au tendinţa de a nu respecta integral instrucţiunile tehnologice sau de a le modifica, în vederea economisirii timpului şi a energiei. Atâta vreme cât aceste intervenţii nu contravin normelor de siguranţă a muncii şi nu diminuează calitatea rezultatelor, ele trebuie analizate pentru a se vedea în ce măsură pot fi transpuse în prescripţiile formale ale postului. Atunci când se optează pentru utilizarea observaţiei este necesar ca angajatul să cunoască scopul şi rezultatul procedurii, în caz contrar întreaga activitate poate fi percepută ca una de „spionaj”. Observaţia se utilizează doar pentru anumite categorii de posturi, de regulă cele cu operaţii repetitive, scurte şi bine definite. În mod cert acesta nu poate fi utilizată pentru posturi cu activitate preponderent intelectuală sau pentru job-urile ce solicită un nivel ridicat de creativitate. Chestionarul de analiză a postului este metoda de culegere a informaţiei care asigura standardizarea datelor, atingerea parametrilor cantitativi şi anonimatul respondenţilor. Chestionarul poate cuprinde doar întrebări închise, luând forma unor liste cu activităţi, competenţe şi abilităţi, angajaţii fiind solicitaţi să le marcheze pe cele care se regăsesc în structura postului ocupat. Acest tip de chestionar este denumit listă de control a sarcinilor (task inventory). Chestionarul cu întrebări preponderent deschise cuprinde itemi ce se regăsesc şi în ghidul de interviu, solicitându-se însă exprimarea în scris a acestora. De aici rezultă şi principala limită a metodei: solicită comunicarea în scris, din partea unor categorii de angajaţi cu instruire scăzută, care pot întâmpina dificultăţi sau pot manifesta reticenţă faţă de această cerinţă. Avantajele aplicării chestionarelor de analiză a postului sunt: posibilitatea prelucrării în sistem centralizat a datelor şi rapiditatea culegerii informaţiei. De regulă, chestionarele sunt aplicate titularilor de post, informaţia fiind verificată şi completată de şeful direct. Jurnalul zilnic este metoda aplicată cu predilecţie pentru posturile de
14

conducere sau pentru poziţiile cu un nivel ridicat de flexibilitate. Angajatul este solicitat să completeze zilnic informaţii cu privire la activităţile desfăşurate, pe următoarele dimensiuni: activitate, durată, frecvenţă. Perioada de completare a jurnalului poate varia între minimum două săptămâni şi maximum o lună. Metoda incidentelor critice presupune înregistrarea şi analiza tuturor situaţiilor disfuncţionale legate de un anumit post: întârzieri, perturbări ale activităţii, absenţa resurselor. Pentru fiecare incident se realizează o fişă de analiză ce cuprinde: cauzele, factorii implicaţi, circumstanţele, consecinţele şi soluţia adoptată. De exemplu, analiza incidentului critic „întârzierea aprovizionării secţiei cu materie primă” poate evidenţia: cauzele întârzierii, posturile responsabile cu aprovizionarea la termen, impactul asupra producţiei şi soluţia adoptată de către şeful de secţie. Convocarea experţilor este metoda prin care informaţia este obţinută de la un număr variabil de persoane (preferabil între opt şi zece), recunoscute pentru expertiza şi calificarea lor în raport cu activităţile postului. „Experţi” pot fi: foşti titulari de post promovaţi de puţină vreme, consultanţi, clienţi etc. Pentru a compensa limitele fiecărei metode este recomandată combinarea acestora, binomul cel mai frecvent folosit fiind interviuobservaţie. Construirea mix-ului de analiză se face, cel puţin, în funcţie de următorii factori: 1. obiectivul analizei. Dacă utilizăm analiza postului pentru recrutare şi selecţie, atunci interviul va furniza informaţii valoroase; 2. numărul şi caracteristicile job-urilor ce trebuie analizate. Dacă avem 300 de titulari de post care lucrează pe aceeaşi poziţie, chestionarul va economisi resurse, iar dacă avem 10 posturi flexibile, atunci jurnalul şi interviul sunt oportune; 3. bugetul disponibil. Analiza postului este o procedură costisitoare, iar alegerea metodei trebuie să ia în calcul resursele alocate. Procesul de analiză oferă informaţii despre nivelul de încărcare a
15

posturilor şi gradul de respectarea a principiilor de proiectare a acestora. Putem descoperi cu această ocazie că unele posturi prezintă erori grave de configurare, că anumite posturi sunt supraîncărcate sau altele nu cuprind suficiente sarcini pentru a justifica menţinerea lor. În ceea ce priveşte analiza structurii posturilor, putem lua ca punct de reper modelul caracteristicilor postului elaborat de Richard Hackman şi Greg Oldham. Acest model atrage atenţia asupra factorilor ce trebuie dimensionaţi pentru obţinerea performanţei: 1. varietatea sarcinilor: realizarea unor sarcini diferite şi utilizarea unor abilităţi variate; 2. identitatea postului: posibilitatea de a face un lucru de la început până la sfârşit; 3. semnificaţia postului: posibilitatea ca munca bine prestată să fie recunoscută atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei; 4. autonomia: exprimată în autonomie decizională, program flexibil, organizarea muncii fără constrângeri; 5. feed-back-ul: posibilitatea de a primi informaţii despre rezultate şi performanţă. 4. Cum facem analiza competenţelor Analiza competenţelor este procedura prin care identificăm caracteristicile sau profilul ideal al titularului de post. Ne interesează „cum ar trebui să fie” angajatul care ocupă o anumită poziţie pentru a obţine performanţă pe post. Această procedură ne furnizează informaţii cu privire la cunoştinţe, calificări, aptitudini, abilităţi, comportamente şi anumite cerinţe specifice fiecărui post. Procedura se întemeiază pe analiza comportamentului. Pornind de la activităţile şi acţiunile pe care titularul de post le realizează, se pot infera, prin utilizarea diferitelor metode, liste cu privire la competenţele solicitate. Şi pentru această analiză, titularul de post şi şeful direct sunt
16

persoanele cele mai avizate să furnizeze informaţii, dar există şi metode ce implică participarea specialiştilor. Metodele de analiză a competenţelor sunt: 1) convocarea experţilor 2) interviurile structurate 3) atelierele de lucru (workshops) 4) analiza incidentelor critice 5) grila inventar (repertory grid) Convocarea experţilor utilizată pentru analiza competenţelor este similară procedurii folosite în analiza postului. Un număr variabil de experţi (uzual între opt şi zece), persoane care cunosc foarte bine conţinutul postului, elaborează o listă de competenţe considerate fundamentale pentru obţinerea performanţei pe post. Interviurile structurate prezintă un proces invers, ce porneşte de la o listă prestabilită de competenţe, identificate de specialiştii RU şi urmăreşte identificarea comportamentelor dezirabile pentru atingerea unui nivel ridicat de performanţă. Se realizează o asociere între competenţe specifice postului analizat şi comportamentele implicate de acesta. Limitele metodei sunt date de calitatea îndoielnică a listei de competenţe pe baza căreia se face analiza, la aceasta adăugându-se dificultatea demersului deductiv. Atelierele de lucru se aseamănă cu metoda convocării experţilor, dar implică o metodologie mai laborioasă. Alături de experţi este obligatorie prezenţa unui facilitator care cunoaşte succesiunea etapelor şi tipul de rezultate la care trebuie să se ajungă. Procesul de analiză cuprinde următoarele etape: a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului; b) identificarea comportamentelor care permit atingerea rezultatelor (exprimate în indicatori pozitivi); c) identificarea comportamentelor care împiedică obţinerea de rezultate sau care determină îndeplinirea sarcinilor la un nivel scăzut de
17

performanţă; d) inferarea competenţelor pe baza listei de comportamente . Metoda incidentelor critice presupune listarea „incidentelor” pozitive, a contextelor de muncă care au asigurat un nivel ridicat de performanţă. De această dată, demersul este unul opus celui utilizat pentru analiza postului. Etapele de aplicare ale acestei metode sunt: a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului; b) listarea incidentelor critice asociate fiecărui rezultat; c) elaborarea listelor de comportamente adecvate pentru fiecare incident critic; d) inferarea competenţelor pe baza listei de comportamente. Grila inventar se întemeiază pe teoria constructelor elaborată de George Kelly. Principiul de bază al metodei porneşte de la premisa că fiecare individ operează cu o serie de constructe, definite ca modele interne ale realităţii, care fac posibilă înţelegerea mediului înconjurător. Aplicată în analiza competenţelor, metoda cuprinde următoarele etape: a) identificarea sarcinilor cheie aferente postului analizat; b) alegerea aleatoare a trei sarcini şi identificarea sarcinii care este diferită de celelalte două, sub aspectul caracteristicilor necesare pentru realizarea ei; c) descrierea caracteristicilor atipice identificate anterior, prin folosirea comportamentelor; d) repetarea etapelor până la epuizarea tuturor sarcinilor din listă; e) ierarhizarea caracteristicilor identificate şi stabilirea importanţei relative a acestora. Metoda solicită constituirea unui grup de lucru, format din persoane care nu cunosc foarte bine conţinutul postului analizat.

18

5. Cum întocmim fişa de post Fişa de post (job description) este documentul formal, elaborat de angajator şi asumat de angajat, în care sunt prezentate informaţii cu privire la conţinutul şi condiţiile muncii. Întocmirea fişelor de post este responsabilitatea departamentului RU. În mod eronat se porneşte de la premisa că specialistul RU ar trebui să cunoască conţinutul oricărui post, din cadrul oricărei organizaţii. Evident, acest lucru nu este posibil. Ceea ce trebuie să cunoască specialistul RU este metodologia întocmirii fişei de post, care presupune: 1) conducerea adecvată a procedurii de analiză a postului în vederea colectării informaţiilor; 2) stabilirea obiectivelor urmărite prin descrierea postului (suport pentru recrutare, instrument utilizat în procesul de integrare a noilor angajaţi, ghid pentru evaluarea posturilor, suport pentru identificarea nevoilor de training); 3) elaborarea formatului pentru descrierea postului (rubricile fişei de post); 4) prelucrarea şi sistematizarea informaţiei pentru a răspunde rubricilor stabilite; 5) redactarea fişei de post. Fişa de post este un document oficial, cu valoare juridică, fiind parte integrantă a contractului individual de muncă. De aici rezultă primele reguli cu privire la redactare: toate rubricile se numerotează, pentru a permite trimiteri directe la textul acestora (ex.: punctul 4, lit. a). Ne vom confrunta cu situaţii în care angajaţii nu respectă sarcinile precizate în fişa de post, iar sancţionarea se poate realiza, în condiţiile legii, după parcurgerea procedurii de cercetare disciplinară. Dacă fişa de post nu este clar structurată şi numerotată, ne vom afla în situaţia de a scrie enunţuri precum: „Angajatul X nu a respectat sarcina specificată la bulinuţa/liniuţa patru de la pagina trei”.
19

Deşi este un document cunoscut de majoritatea angajaţilor, fişa de post generează o serie de reacţii negative. Din partea managerilor, care apreciază că nu au nevoie de un document prin care să li se arate cum săşi coordoneze oamenii, dar şi din partea angajaţilor care consideră că ştiu cum să-şi facă treaba şi fără „instrucţiuni scrise”. Se poate manifesta şi efectul „încremenirii în fişa de post”, exprimat în refuzul angajaţilor de a desfăşura anumite activităţi deoarece „nu scrie în fişa mea de post”. O altă interpretarea eronată a scopului şi rolului fişei de post, de această dată din partea top managementului, ia forma supraestimării valorii acestui document. Se consideră astfel că managementul defectuos al unui departament, proasta organizare a acestuia, pot fi rezolvate prin actualizarea la nesfârşit a fişei de post sau prin întocmirea unor fişe tot mai complicate şi stufoase. Fişa de post serveşte atât intereselor angajaţilor cât şi intereselor angajatorului. Angajatului îi sunt furnizate informaţii cu privire la scopul în organizaţie, responsabilităţile, sarcini şi rezultatele aşteptate ale muncii sale. Angajatorului i se facilitează exercitarea controlului, prin reglementarea relaţiilor ierarhice, interdepartamentale şi structurarea conţinutului muncii. Fişa de post nu este „instrucţiune de utilizare a postului”, în consecinţă nu poate cuprinde exhaustiv tot ceea ce face titularul de post. Este un document sintetic, clar şi uşor de înţeles. Limbajul trebuie să ţină cont de principalul destinatar al fişei (titularul de post), fără a utiliza însă argoul. Etapa care ridică cele mai multe semne de întrebare este cea de structurare a conţinutului, sub forma rubricilor. Această dificultate poate fi depăşită dacă pornim de la premisa că nu există reţete pentru întocmirea fişei de post. Documentul trebuie să fie funcţional şi să răspundă nevoilor reale ale organizaţiei. Astfel, dacă prin analiza postului am descoperit că titularii de post nu cunosc structura ierarhică a departamentului în cadrul căruia lucrează, vom accentua şi evidenţia acest aspect. Sau, daca şefii
20

direcţi consideră că limitele de competenţă sunt în mod frecvent ignorate, atunci vom introduce „limite de competenţă” ca rubrică distinctă. Aceasta nu înseamnă însă, că putem cuprinde orice informaţie în fişa de post sau că nu există reguli pentru întocmirea ei. Fişa de post se redactează respectând regulile de identitate vizuală ale companiei (antet, logo, tip font etc.). Rubricile cuprinse în mod frecvent într-o fisă de post sunt: 1) datele de identificare a) denumirea postului; b) denumirea postului conform C.O.R (Clasificare Ocupaţiilor din România, disponibilă pe site-ul Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei, www.mmssf.ro). Rubrica este necesară atunci când există diferenţe între denumirea reală a ocupaţiei şi cea prevăzută de nomenclatorul ocupaţiilor (şi înscrisă în contractul individual de muncă). Deoarece în România dezvoltarea şi diversificarea titlurilor ocupaţionale a devansat în mod semnificativ procesul de încadrare juridică a acestora, există denumiri de posturi folosite de companii, dar care nu se regăsesc în COR. În aceste situaţii este recomandat să precizăm ambele titluri ocupaţionale; c) departamentul/divizia/secţia; d) nivelul postului (clasificarea se face în acord cu terminologia utilizată în cadrul fiecărei companii: posturi de conducere, de specialist/expert, de execuţie, entry level, junior, senior etc.; e) locaţia (rubrică oportună atunci când există mai multe puncte de lucru). 2. relaţiile organizaţionale a) ierarhice: de subordonare, de coordonare. Se precizează postul imediat superior şi posturile aflate în directa subordine. Principiul unităţii de comandă şi control afirmă că un angajat pentru a fi eficient trebuie să fie direct subordonat unui singur şef. Subordonarea multiplă poate apărea, dar generează dificultăţi în îndeplinirea sarcinilor; b) de colaborare: în interiorul şi exteriorul companiei. Colaborarea în
21

exteriorul companiei poate fi înlocuită prin rubrica „relaţii de reprezentare”; c) funcţionale (profesionale). Relaţiile funcţionale sunt relaţii de subordonare profesională, întâlnite în organizaţiile cu mai multe unităţi de business. Un director de producţie dintr-o companie cu zece fabrici, este direct subordonat managerului general şi subordonat funcţional directorului de producţie la nivel naţional. Relaţiile organizaţionale pot fi structurate şi după fluxul muncii, atunci când acesta este clar şi uşor de identificat. Se precizează care sunt posturile care furnizează input-uri şi posturile care utilizează output-urile (rezultatele) muncii. Rubrica poate fi structurată, dacă apreciem că este oportun pentru organizaţia noastră, şi sub forma fluxului de comunicare. O altă modalitate de redactare, foarte sugestivă, este aceea de a înlocui întreaga rubrică cu secvenţa de organigramă aferentă postului sau de a suplimenta informaţia cu această imagine. Impactul vizual asupra titularului de post este mult mai puternic, comparativ cu situaţia în care angajatul citeşte un text; 3) obiectivul postului exprimă raţiunea existenţei postului în organizaţie. Se utilizează o frază care explică în termeni clari care este aportul postului la atingerea obiectivelor organizaţiei. Este o rubrică de sinteză şi este de preferat să fie scrisă după configurarea celorlalte informaţii; 4) cuprinsul fişei de post se referă la sarcini şi responsabilităţi, atribuţii sau activităţi. Denumirea rubrici rămâne la alegerea persoanei care întocmeşte fişa de post, preferându-se sintagme „prietenoase”, precum „responsabilităţile şi sarcinile” sau termeni „coercitivi” precum „atribuţii şi îndatoriri”. Deşi nu există reţete, se consideră că orice post ar trebui să fie descris printr-un număr de maximum 15 propoziţii. Pentru a fi siguri că am făcut o sinteză bună, vom încerca să punem accentul pe rezultate, nu pe modul de efectuare a activităţilor. Vom folosi propoziţii care încep cu un verb sau substantiv. Pentru analistul postului, una dintre responsabilităţi este: „organizarea şi sistematizarea informaţiei în vederea
22

întocmirii fişei de post” sau „să organizeze şi să sistematizeze informaţia în vederea întocmirii fişei de post”. Cuprinsul fişei de post poate fi structurat: a) pe schema responsabilităţilor şi a sarcinilor aferente; b) în funcţie de contribuţia activităţilor la îndeplinirea obiectivelor postului: activităţi principale, activităţi secundare; c) în funcţie de frecvenţa sarcinilor: sarcini permanente, sarcini temporare, sarcini ocazionale; d) în funcţie de alte criterii ce răspund nevoilor organizaţiei. 5) informaţii adiţionale. Această rubrică se configurează în funcţie de obiectivele urmărite prin descrierea postului. Dacă fişa de post va fi utilizată pentru procesul de recrutare atunci se poate include programul de lucru, echipamente şi condiţii de muncă, nivelul de salarizare. Dacă fişa de post este proiectată pentru procesul de integrare, atunci pot fi cuprinse informaţii de interes pentru noul angajat şi care nu se regăsesc în documentele oficiale ale companiei (Regulamentul de Ordine Internă ROI sau Regulamentul de Organizare şi Funcţionare - ROF). Informaţia ce încheie fişa de post cuprinde: numele şi funcţia analistului/persoanei care a întocmit fişa de post, a persoanei care a verificat informaţia şi a celei care a aprobat-o. De asemenea, se notează data întocmirii şi dacă este cazul, numărul ediţiei revizuite şi data revizuirii. Deoarece posturile sunt dinamice, fişa de post, indiferent de obiectivul acesteia, trebuie revizuită periodic. În termeni ideali informaţia ar trebui reactualizată la fiecare şase luni, dar în mod uzual revizuirea anuală acoperă standardele de exigentă legate de acest parametru. 6. Cum întocmim specificaţia postului Dacă fişa de post cuprinde informaţii cu privire la conţinutul postului, indiferent de profilul titularului de post, specificaţia postului (job
23

specification sau person specification) cuprinde profilul ideal al ocupantului de post. Specificaţia postului este utilizată cu precădere în procedura de recrutare şi selecţie, fiind mai mult un document de lucru specific departamentului RU, decât un document adresat angajaţilor. Specificaţia de post pentru selecţia unui recrutor poate avea structura prezentată în tabelul nr. 1. Principala capcană legată de specificaţia de post este supraestimarea cerinţelor, fapt care îngreunează nejustificat procesul de asigurare a resursei umane. Pentru a evita acest pericol este indicat să structurăm specificaţia pe două nivele de exigenţă: cerinţe obligatorii şi cerinţe dezirabile. În acest fel putem să facem şi discriminarea între candidaţii, în contextul în care oferta de forţă de muncă este una generoasă. Similar fişei de post, se vor prezenta datele de identificare a postului (denumire, departament, locaţie, relaţii organizaţionale).
Criteriului Studii şi calificări profesionale Descrierea criteriului Studii superioare în domeniul ştiinţelor socio-umane Stagii post-profesionale de perfecţionare în tehnici de recrutare Minimum 1 an pe o poziţie de specialist RU Minimum 1 an pe o poziţie de recrutor în cadrul unei agenţii de profil Metode de recrutare Campus recruitment Candidate screening Comunicare şi relaţionare facilă Centrare pe rezultate Rezolvare creativă a problemelor Disponibilitate de deplasare în ţară Esenţial/ Dezirabil E D E D E D D E E E E Sursa de informare Formularul de candidatură

Experienţă profesională Cunoştinţe specifice postului Aptitudini şi abilităţi Alte cerinţe specifice postului

Formularul de candidatură Interviul iniţial Interviul de selecţie Test de cunoştinţe Interviul de selecţie Teste aptitudinale Interviul de selecţie

Tabelul nr.1. Specificaţia postului – Poziţia recrutor

24

7. De ce trebuie să anticipăm nevoia de recrutare Nevoia de recrutare trebuie anticipată. Datorită caracteristicilor şi dinamicii factorilor interni (domeniul de activitate al firmei, gradul de specializare a posturilor, politica de recompensare) şi a factorilor externi (dinamica pieţei forţei de muncă, poziţionarea concurenţei) avem nevoie de predicţii şi prognoze cu privire la ritmul de vacantare a posturilor. În caz contrar, vom descoperi că ne aflăm în faţa „misiunii imposibile” de a recruta în şapte zile, cinci candidaţi cu un anumit profil, dintre cei doi existenţi pe piaţă. Minimal, planificarea personalului trebuie să ne furnizeze informaţii privind: 1) rata pierderilor anuale – atât a pierderilor de personal planificate (pensionări, concedii pentru îngrijirea copilului, transferuri între punctele de lucru) cât şi a celor neplanificate (demisii); 2) dinamica personalului disponibil (rata promovărilor, a transferurilor, a retrogradărilor); 3) dinamica ofertei forţei de muncă (în funcţie de regiune geografică, industrie, tipuri de ocupaţii etc.); 4) analiza fluctuaţiei forţei de muncă; 5) necesarul estimat de forţă de muncă pentru perioada analizată. De regulă planurile operaţionale se fac pentru o perioadă de 1-2 ani, iar planificarea strategică pe o perioadă de 2-5 ani. 8. Cum măsurăm fluctuaţia de personal Fluctuaţia forţei de muncă (labour turnover) este un fenomen natural de mişcare a personalului, manifestat sub forma intrărilor şi a ieşirilor angajaţilor dintr-o organizaţie. De cele mai multe ori fluctuaţia este considerată sinonimă cu „pierderea” de personal, având o conotaţie negativă.
25

Rata fluctuaţiei exprimă numărul angajaţilor care părăsesc organizaţia într-o anumită perioadă de timp, prin raportare la numărul mediu de angajaţi. Măsurarea fluctuaţiei se poate face prin intermediul mai multor tipuri de indicatori, dintre care cei mai frecvent utilizaţi sunt: indicele fluctuaţiei (IF), rata de supravieţuire (RS) şi indicele de înjumătăţire (IJ). Indicele fluctuaţiei sau rata pierderilor brute se calculează ca raport între numărul angajaţilor care părăsesc organizaţia într-o anumită perioadă de referinţă (de regulă un an) şi numărul mediu al angajaţilor pentru perioada de referinţă.
IF = Nr.angajati care parasesc compania × 100 Nr. mediu de angajati

Această metodă de calcul furnizează informaţii globale cu privire la fluctuaţie (exprimată în procente), dar prezintă şi o serie de limite. Indicele fluctuaţiei nu oferă informaţii despre tipul posturilor afectate. Există posibilitatea ca un indice ridicat să reflecte de fapt un incident critic localizat la nivelul unui singur departament, în cadrul căruia, pe parcursul unui an, posturile au fost vacante de patru sau cinci ori. De asemenea, formula de calcul devine ineficientă în condiţiile în care apar modificări semnificative ale numărului mediu de personal în cadrul perioadei de referinţă. Cu toate acestea, indicele fluctuaţiei este cel mai frecvent instrument utilizat pentru estimarea pierderilor de personal pe parcursul unui an calendaristic. Deşi nu există standarde omologabile cu privire la fluctuaţia „optimă” din cadrul organizaţii, fluctuaţia de personal prezintă şi o serie de avantaje: deblocarea posturilor, oferirea de perspective pentru promovare, înlocuirea angajaţilor cu performanţe scăzute, dezvoltarea inovaţiei, oportunitatea diversificării. Se poate aprecia astfel, că fluctuaţia de personal este necesară în cadrul unei organizaţii, în condiţiile menţinerii la un nivel scăzut. Totodată, absenţa mobilităţii angajaţilor
26

poate exprima deficienţe organizaţionale: sistem de remunerare peste nivelul pieţei, performanţe aşteptate scăzute. Stabilitatea excesivă a forţei de muncă are efecte negative asupra culturii organizaţionale, generând contexte de „încremenire” şi o puternică rezistenţă la schimbare. Un indice al fluctuaţiei globale de 10% este apreciat de firmele de consultanţă ca fiind un indicator „normal” pentru o organizaţiei dinamică. Estimarea „normalităţii” fluctuaţiei trebuie să ia în calcul o serie de factori printre care: domeniul de activitate, forma de proprietate a organizaţiei, dinamica pieţei forţei de muncă (raportul dintre cerere şi ofertă pentru perioada de referinţă). Studiile realizate în Marea Britanie (prezentate în absenţa datelor publice despre piaţa românească) indică variaţii ale fluctuaţiei în funcţie de forma de proprietate a organizaţiei. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) a realizat în anul 2006 o serie de studii cu privire la indicele fluctuaţiei în Marea Britanie, fiind înregistrate diferenţe majore între fluctuaţia medie din sectorul privat (22,9%), comparativ cu sectorul public (13,3%). Un sector de activitate cu fluctuaţie foarte mare, cca. 50%, este domeniul HORECA. La nivel global, CIPD a estimat o fluctuaţie de personal de 18,3% în cadrul organizaţiilor britanice (Recruitment, retention and turnover 2006. Survey report, disponibil la http://www.cipd.co.uk/surveys). Un alt indicator care furnizează informaţii despre fluctuaţia de personal este rata de supravieţuire, exprimată în procentul angajaţilor dintr-o cohortă (personal angajat în acelaşi interval de timp) care au rămas în organizaţie după o perioada de referinţă, de regulă după primul an de activitate. Acest indicator poate fi calculat pentru perioade mai lungi de timp, oferind informaţii cu privire la departamentele deficitare şi evoluţia fluctuaţiei în funcţie de tipurile de job-uri din cadrul unei organizaţii (poziţii de execuţie, de expert sau de conducere). Indicele de înjumătăţire este exprimat în timpul necesar unei cohorte pentru a-şi reduce la jumătate mărimea iniţială. Se poate utiliza şi indicele de stabilitate (IS), care se calculează ca raport între numărul de angajaţi cu cel puţin un an vechime
27

în organizaţie şi numărul angajaţilor existenţi în urmă cu un an sau perioada de referinţă utilizată. Măsurarea şi analiza fluctuaţiei este în primul rând motivată de costurile mari ale acestui fenomen. Pot fi identificate cinci categorii de costuri generate de fluctuaţia de personal: a) costuri generate de ieşirea din organizaţie: resursele financiare pentru realizarea interviurilor finale, timpul consumat de personalul departamentului de resurse umane pentru rularea procedurilor privind ieşirea unui angajat din organizaţie, plăţile oferite de companie angajaţilor care părăsesc organizaţia (dacă există o astfel de politică). b) costuri generate de vacantarea postului, exprimate în orele suplimentare ce trebuie efectuate de ceilalţi angajaţi pentru acoperirea sarcinilor aferente postului vacant. Aceste costuri sunt compensate, într-o oarecare măsură, de economiile făcute de organizaţie prin neplata salariul şi a beneficiilor aferente postului vacant. c) costuri de înlocuire, exprimate în costuri administrative (revizuirea documentelor, activităţi administrative aferente procedurilor de recrutare, selecţie, integrare), costuri de recrutare, selecţie, integrare (incluzând şi costurile de training pentru noul angajat). d) costuri determinate de performanţa redusă a noului angajat, uzual mai mică cu până la 50% din randamentul optim de muncă. Centralizarea tuturor acestor costuri poate conduce la un procent de 150%, chiar 200% din salariu mediu anual. Principala metodă utilizată pentru analiza fluctuaţiei este interviul final sau interviul la ieşirea din organizaţie. Acesta este întrevederea dintre fostul angajat şi reprezentantul departamentului de resurse umane, cu scopul identificării motivelor care l-au determinat pe angajat să părăsească organizaţia. Conduse în mod adecvat, interviurile finale pot furniza date valoroase cu privire la deficienţele din cadrul organizaţiei. Studiul realizat de CIPD (CIPD, 2006) indică ca principale motive pentru părăsirea organizaţiei: schimbări majore în orientarea carierei (46%),
28

promovarea în afara companiei (45%), salarizarea (34%). 9. Care sunt etapele procesului de recrutare Procesul de recrutare poate fi structurat în funcţie de particularităţile fiecărei companii, în condiţiile în care etapele au o succesiune logică şi răspund nevoilor organizaţiilor. În mod frecvent un proces de recrutare cuprinde patru etape: 1) procesarea cererii de recrutare 2) actualizarea fişei de post şi a specificaţiei postului 3) elaborarea strategiei de recrutare 3.2. recrutare internă versus recrutare externă 3.3. mesaj atractiv versus mesaj realist 3.3. recrutare cu target versus recrutare fără target 4) construirea bateriei de recrutare 5) primirea candidaturilor 6) evaluarea eficienţei recrutării Procesarea cererii de recrutare. Cererea de recrutare este documentul oficial prin care departamentul de resurse umane este informat cu privire la existenţa postului vacant şi a parametrilor recrutării. Cererea este completată de şeful departamentului în cadrul căruia se află postul vacant sau postul care urmează să devină vacant. Este recomandat ca această cerere să fie semnată de top management deoarece acesta cunoaşte strategia de dezvoltare a organizaţiei precum şi resursele de care compania dispune. În acest fel eliminăm riscul de a demara proceduri de recrutare pentru o divizie care va fi restructurată sau pentru posturi care în termen foarte scurt vor fi semnificativ reamenajate. Sintetic, o cerere de recrutare cuprinde: 1) datele de identificare (denumirea postului, poziţia în structura organizaţiei, locaţia); 2) pachetul de recompense (nivelul de salarizare, bonusuri, beneficii);
29

3) descrierea postului. Se ataşează fişa de post sau se preiau principale responsabilităţi şi sarcini; 4) profilul candidatului. Se ataşează specificaţia postului sau se preiau principalele cerinţe cu privire la experienţa profesională, cunoştinţe, competenţe tehnice, aptitudini şi abilităţi; 5) bugetul alocat pentru recrutare; 6) data vacantării postului şi termenul limită pentru ocuparea acestuia. Cererea de recrutare este semnată de managerul RU, care îşi asumă termenele şi bugetul alocat procedurii. Actualizarea fişei de post şi a specificaţiei postului este etapa care ne ajută să cunoaştem parametrii recrutării: pe cine trebuie să recrutăm şi pentru ce tip de sarcini. Elaborarea strategiei de recrutare presupune identificarea răspunsurilor la întrebările: „Recrutăm din surse interne sau recrutăm din surse externe?”, „Transmitem un mesaj atractiv sau transmitem un mesaj realist?” şi „Folosim mesajul cu target sau un mesaj fără target?”. Construirea bateriei de recrutare implică selectarea metodelor sau a surselor de recrutare care răspund în mod adecvat obiectivelor şi permit încadrarea în bugetul alocat. Primirea candidaturilor este etapa de colectare a aplicaţiilor. De regulă intră în aria de responsabilitate a asistenţilor sau referenţilor, dar importanţa acesteia nu trebuie neglijată, deoarece reprezintă de cele mai multe ori primul contact al candidaţilor cu organizaţia. Persoana responsabilă de colectarea candidaturilor trebuie să se asigure că angajaţii departamentelor front office sunt instruiţi cu privire la modul de centralizare a documentelor şi pot direcţiona mesajele către persoanele competente şi avizate să ofere informaţii despre postul vacant. Evaluarea eficienţei recrutării presupune calcularea indicatorilor de eficienţă pentru fiecare sursă de recrutare utilizată, precum şi analiza eficacităţii gestionării bugetului. Această etapă fundamentează viitoarele decizii cu privire la recrutarea realizată pentru aceeaşi categorie de
30

posturi. 10. Când folosim recrutarea internă şi când folosim recrutarea externă Recrutarea internă presupune atragerea candidaţilor din interiorul companiei, luând forma promovărilor sau a transferurilor. Recrutarea externă se adresează exclusiv forţei de muncă aflată în afara companiei. Fiecare tip de recrutare prezintă avantaje şi dezavantaje, iar decizia se întemeiază pe o analiză riguroasă a acestora. Există situaţii în care răspunsul la întrebare este prevăzut în politica de staffing. În această situaţie, companiile stabilesc categoriile de posturi pentru care se face recrutare externă, categoriile de posturi ocupate preponderent prin recrutare internă, precum şi situaţiile în care se adoptă o strategie mixtă. Există două mari tipuri de strategii cu privire la asigurarea resursei umane: „make it” ori „buy it”. Companiile optează pentru creşterea, menţinerea şi dezvoltarea angajaţilor sau pentru cumpărarea competenţei de pe piaţa forţei de muncă. Centrarea pe una dintre acestea derivă din strategia de dezvoltare a business-ului, din filosofia organizaţiei şi nu în ultimul rând din analiza eficienţei anterioare a activităţilor de recrutare. Este evident că o companiei dintr-un domeniu competitiv precum tehnologia informaţiei va prefera să cumpere competenţă, deoarece formarea acesteia este consumatoare de timp şi de resurse. Piaţa nu îi va aştepta pe programatorii juniori să înveţe un anumit limbaj de programare. Nu se poate spune că o strategie este bună şi cealaltă greşită, dar pe termen mediu şi lung, asigurarea resursei umane din sursă internă aduce companiilor, prin implicaţiile sale, o serie de avantaje competitive. Avantajele recrutării interne: a) creşte ataşamentul (commitment-ul) angajaţilor prin oferirea posibilităţii de dezvoltare a carierei; b) facilitează integrarea angajatului, cu efecte imediate asupra

31

randamentului în muncă; c) reduce fenomenul fluctuaţiei iniţiale; Dezavantajele recrutării interne: a) reduce infuzia de „sânge proaspăt” în organizaţie, eliminând posibilităţile de diversificare şi schimbare. Selectând din interiorul companiei, este puţin probabil să obţinem idei proaspete şi inovative; b) scade motivaţia în muncă a angajaţilor care aplică pentru post, dar sunt respinşi; c) solicită sesiuni de consiliere a angajaţilor care au aplicat pentru post şi nu au fost selectaţi; d) este percepută ca având un nivel scăzut de transparenţă; e) generează la rândul ei posturi vacante. Avantajele recrutării externe: a) este singura modalitate de acoperire a posturilor vacante, atunci când în interiorul companiei nu există resursa umană calificată; b) aduce „sânge proaspăt” în organizaţie; c) creează percepţia unei companii deschise. Este apreciată ca având un nivel ridicat de transparenţă. Dezavantajele recrutării externe: a) „sângele proaspăt” vine de regulă şi cu un „ADN organizaţional” ce poate periclita compania; b) cresc riscurile privind fluctuaţia iniţială; c) este costisitoare. Putem realiza şi o recrutare mixtă, sub forma derulării simultane sau succesive a celor două tipuri prezentate. Şi această abordare are puncte tari (creşte numărul candidaţilor atunci când oferta nu este foarte generoasă, asigură echitatea în raport cu angajaţii), dar şi puncte slabe (este costisitoare, poate crea impresia de şanse inegale pentru candidaţii din exteriorul companiei).

32

11. Când folosim recrutare in house şi când folosim outsourcing-ul Recrutarea poate fi condusă in company sau in house, atunci când procesul este realizat de departamentul de resurse umane sau poate fi şi externalizată, atunci când este realizată integral de către o agenţie sau de consultanţi externi (outsourcing). Decizia se întemeiază pe câteva considerente: 1) dimensiunea organizaţiei. Pentru organizaţiile mici nu se justifică existenţa unei funcţiuni specializate, fiind mai eficientă externalizarea serviciului. De asemenea, pentru companiile foarte mari, cu o răspândire geografică largă, realizarea recrutării de către consultanţii externi este mai avantajoasă. 2) dimensiunea fluctuaţiei de personal. Dacă forţa de muncă este stabilă şi nevoia de recrutare apare rareori, este preferabilă colaborarea cu consultanţi. 3) bugetul de recrutare. Recrutarea in company este de regulă mai puţin costisitoare decât cea realizată de companiile specializate. 4) oferta şi profesionalismul companiilor care oferă servicii de recrutare. Outsourcing-ul nu se confundă cu utilizarea unei agenţii specializate ca sursă de recrutare. Externalizarea recrutării implică investirea colaboratorului cu responsabilitatea şi puterea decizională pentru a realiza întregul proces. De regulă se externalizează şi etapa de selecţie, fără a limita însă implicarea staff-ului managerial în luarea decizie de angajare. 12. Când folosim mesajul atractiv şi când folosim mesajul realist Mesajul de recrutare poate fi atractiv sau realist. Un mesaj de recrutare atractiv evidenţiază avantajele pe care le oferă compania: pachet de recompense peste media pieţei, posibilităţi de dezvoltare a carierei la nivel naţional sau internaţional, condiţii de lucru la standarde ridicate etc. Mesajul de recrutare realist implică prezentarea echilibrată a punctelor tari
33

şi a punctelor slabe aferente ofertei. Recrutorii au tendinţa de a utiliza cu precădere mesajul atractiv, creând candidaţilor aşteptări nerealiste faţă de organizaţie şi faţă post. Principalele efecte negative asociate acestei abordări se reflectă în integrarea anevoioasă, deficitul motivaţional şi un indice ridicat al fluctuaţiei iniţiale. Mesajul de recrutare trebuie nu doar să atragă atenţia candidaţilor, ci să îi determine pe aceştia să acţioneze, în esenţă să aplice pentru ocuparea postului. Piaţa forţei de muncă respectă regulile pieţei de capital, fiind un spaţiu de confruntare între cerere şi ofertă. Companiile cumpără forţa de muncă pe care candidaţii o vând şi, la rândul lor, vând locuri de muncă pe care candidaţii doresc să le cumpere. În aceşti termeni, companiile trebuie să îşi identifice avantajele concurenţiale, poziţionarea pe piaţă şi minusurile de imagine. Dacă competiţia pentru atragerea forţei de muncă calificată este ridicată, mesajul atractiv este soluţia adecvată. Condiţia de bază, derivată din marketing, este aceea de a nu face promisiuni pe care compania nu le poate respecta. Atractivitatea mesajului nu rezultă doar din oferta companiei, ci şi din factori intrinseci, aşa cum este prestigiul organizaţie sau a brand-urilor, stabilitatea business-ului ori proximitatea geografică. Mesajul realist este oportun în situaţia în care oferta forţei de muncă este generoasă, iar experienţa anterioară a dovedit eficacitatea acestuia. Se prezintă atât punctele atractive cât şi minusurile (ex.: muncă rutinieră, poziţie ortostatică, tehnologie necompetitivă). Tipul de mesaj pentru care s-a optat este întărit şi susţinut şi în realizarea selecţiei. Un mesaj atractiv va însemna acoperirea cheltuielilor pentru deplasarea candidaţilor din alte localităţi, desfăşurarea interviului într-un cadru foarte prietenos, acoperirea integrală a costurilor de relocare. Un mesaj realist presupune, atunci când acest lucru este posibil, posibilitatea de a „vedea” ce cuprinde într-adevăr postul, prin simulări sau prin ofertarea de stagii interne (internship).
34

13. Când folosim recrutarea cu target şi când folosim recrutarea fără target Recrutarea focusată sau cu target presupune direcţionarea comunicării spre un public ţintă bine identificat şi descris. Mesajul de recrutare se adresează astfel candidaţilor despre care ştim că întrunesc condiţiile pentru ocuparea postului. Recrutarea fără target (sau nefocusată) presupune comunicarea „la întâmplare” a mesajului, fără a urmări transmiterea acestuia către o anumită categorie de potenţiali candidaţi. În practică, nu există comunicare organizaţională nefocusată, deoarece companiile nu comunică mesaje la întâmplare, nedirecţionate către un anumit public. Putem considera că mesajul este focusat atunci când organizaţia urmăreşte comunicarea cu o categorie de potenţiali candidaţi şi nefocusat atunci când organizaţia urmăreşte comunicarea cu publicurile sale mai largi, iar obiectivul de recrutare este unul subsidiar. În această ultimă situaţie demersul de recrutare se subordonează obiectivelor de public relations, compania urmărind în primul rând transmiterea de informaţii prin care să afirme deschiderea către comunitate, transparenţa sau respectarea principiilor egalităţii de şanse. Dacă scopul comunicării este în primul rând cel de atragere a candidaţilor potriviţi pentru ocuparea poziţiei vacante, atunci descrierea publicului ţintă trebuie să fie cât mai analitică. Această operaţie devine dificilă şi se întemeiază exclusiv pe intuiţia recrutorului, dacă nu avem o experienţă anterioară care să ne ofere informaţii despre următoarele dimensiuni: 1) statutul ocupaţional al candidaţilor: persoană angajată sau aflată în căutarea unui loc de muncă; 2) delimitarea ariei geografice pentru atragerea candidaţilor; 3) comportamentul de consum media al publicului vizat. Pentru a avea un portret cât mai detaliat, informaţia cuprinsă în

35

specificaţia postului poate fi folosită ca bază de inferare pentru descrierea analitică a publicului. Realizarea cu acurateţe a acestei activităţi conduce la identificarea cu uşurinţă a canalelor de comunicare adecvate (massmedia, prezentare directă, prezentare indirectă) şi a mijloacelor de comunicare (anunţ de recrutare, broşuri, prezentări publice). 14. Cum se realizează recrutarea internă Recrutarea internă se află în strânsă legătură cu alte procese conduse de departamentul de resurse umane: planificarea personalului, gestiunea carierei, evaluarea performanţelor în muncă. Acoperirea posturilor vacante din surse interne este guvernată de politica companiei cu privire la mobilitatea ocupaţională şi dezvoltarea carierei pe verticală şi orizontală. Un proces eficient de staffing se construieşte pe un sistem eficient de gestiune a carierei, deoarece cele mai multe „recrutări” interne iau forma promovării. O procedură de recrutare internă cuprinde, minimal, descrierea analitică a următoarelor dimensiuni: 1) reguli şi proceduri de promovare: ce categorii de posturi pot fi ocupate prin promovarea de pe poziţia imediat inferioară. Planul de succesiune sau proiectele de carieră sunt documentele ce cuprind informaţia necesară gestionării promovărilor şi a transferurilor; 2) reguli şi proceduri de transfer: ce categorii de posturi pot fi ocupate prin transfer şi identificarea posturilor care reprezintă surse pentru transfer. O sursă de recrutare internă sunt angajaţii temporari sau angajaţii cu fracţiuni de normă. 3) strategia de comunicare cu privire la existenţa postului vacant: a) comunicare deschisă (toţi angajaţii sunt informaţi) sau comunicare închisă (informaţia este comunicată de departamentul RU doar angajaţilor care îndeplinesc condiţiile pentru ocuparea postului); b) mijloacele de comunicare: postarea anunţului de recrutare în locuri
36

special amenajate, comunicarea prin intranet, oferte confidenţiale către angajaţii calificaţi etc.; 4) sursele de recrutare internă: autopropuneri, recomandări din partea şefilor direcţi, recomandări din partea colegilor. În abordarea tradiţională, dezvoltarea carierei este asociată cu promovarea pe o poziţie ierarhic superioară. În orice organizaţie poziţiile de conducere sunt limitate, iar în organizaţiile competitive sunt reduse prin procesul de downsizing şi reengineering. În consecinţă, organizaţiile nu pot răspunde tuturor nevoilor de dezvoltare a carierei, în accepţiunea clasică a acesteia. Conceptul de „dezvoltare a carierei pe orizontală” vine să suplinească deficitul creat, oferind posibilitatea angajaţilor de a se dezvolta profesional prin dobândirea de noi competenţe, prin diversificarea şi lărgirea portofoliului de activităţi, fără însă a avansa în ierarhia companiei. Creşterea pe orizontală este asociată cu dimensionare adecvată a pachetului de recompense, cu o denumire prestigioasă a postului şi cu un nivel ridicat de recunoaştere în cadrul companiei. În esenţă, este oferit tot pachetul de recompense asociat de regulă promovării. Încurajarea dezvoltării laterale a carierei creşte posibilitatea acoperiri poziţiilor vacante din surse interne. Recrutarea internă poate genera o serie de efecte negative asupra motivaţiei şi ataşamentului angajaţilor. Transparenţa procedurilor şi utilizarea unui sistem deschis de comunicare a posturilor vacante, cresc şansele ca angajaţii să înţeleagă că în recrutarea internă este important „ceea ce ştii” şi nu „pe cine ştii”. Costurile recrutării interne sunt considerate mai mici decât cele aferente recrutării externe. Nu întotdeauna această afirmaţie este reală. Un sistem de comunicare deschis, deşi sporeşte credibilitatea organizaţiei, atrage după sine candidaturi necalificate şi conduce la un număr mare de angajaţi care sunt respinşi. În aceste condiţii, dezvoltarea unui program de consiliere a angajaţilor care nu au promovat/nu s-au transferat, generează costuri suplimentare. În cadrul programului de consiliere, angajaţilor li se
37

explică care au fost motivele pentru care nu au primit postul, care sunt paşii de urmat pentru a-şi dezvolta competenţele pentru o viitoare reuşită. De asemenea, faptul că publicul este unul intern nu trebuie să scadă exigenţele cu privire la acurateţea documentelor întocmite: anunţul de recrutare, colectarea candidaturilor, formularele de candidatură, fiind similare celor utilizate pentru recrutarea externă. Utilizarea recrutării interne transmite angajaţilor informaţii cu privire la filosofia şi politica de staffing: încrederea în potenţialul angajaţilor, dorinţa de dezvoltare a resursei umane, dorinţa de a menţine şi fideliza forţa de muncă. 15. Care sunt sursele de recrutare externă Distincţia între „metodă de recrutare”, „sursă de recrutare” şi „mijloc de comunicare a mesajului de recrutare” este una foarte vagă, de cele mai multe ori aceşti termeni fiind consideraţi sinonimi. Vom avea astfel, sub aceeaşi denumire, atât locuri de unde putem obţine candidaturi (universităţi, asociaţii profesionale, agenţii de recrutare etc.), cât şi instrumente de comunicare cu candidaţii (anunţul de recrutare, erecrutarea, broşura, panoul publicitar), dar şi metode de atragere a candidaţilor (evenimente speciale, direct mail). Luarea în calcul a distincţiei dintre cei trei termeni, nu aduce un plus de claritate cu privire la procesul recrutării, ba dimpotrivă introduce nuanţări care complică activitatea departamentului de resurse umane. În aceste condiţii, termenul „metodă de recrutare”, exprimă cel mai bine conţinutul activităţii, subsumând (în mod artificial) sursele de recrutare şi mijloacele de comunicare. Metodele de recrutare pot fi împărţite în două mari categorii: metode convenţionale şi metode neconvenţionale. Deoarece reprezintă o formă de comunicare cu diferitele categorii de candidaţi, această clasificare este relativ similară celei folosite în advertising, unde mijlocele
38

de comunicare sunt împărţite în mijloace tradiţionale (above the line ATL) şi mijloace netradiţionale (below the line BTL). Metodele convenţionale de recrutare externă sunt: 1) candidaturile spontane 2) anunţul de recrutare 3) furnizorii de competenţă (campus recruitment) 4) agenţiile de recrutare 5) recomandările angajaţilor 6) târgurile de job-uri sau bursele locurilor de muncă 7) agenţiile pentru formarea şi ocuparea forţei de muncă 8) e-recrutarea sau recrutarea prin intermediul site-urilor specializate 9) agenţiile de headhunting şi executive search 10) asociaţiile profesionale 11) asociaţiile studenţeşti 12) asociaţiile absolvenţilor (alumni associations) Metode neconvenţionale de recrutare sunt: 1) direct mail 2) organizarea de evenimente Lista metodelor de recrutare externă este una deschisă, recrutorul putând inova şi adapta metodele existente pentru a acţiona eficient în raport cu obiectivele propuse. Metodele de recrutare trebuie însă să se înscrie în strategia de comunicare a organizaţiei cu publicurile externe. Colaborarea cu departamentul responsabil de gestiunea imaginii organizaţiei este o condiţie care asigură consistenţă şi eficacitate recrutării externe. 16. Ce sunt candidaturile spontane Candidaturile spontane sau nesolicitate sunt aplicaţiile transmise de candidaţi în perioade în care compania nu are posturi vacante sau nu are o ofertă publică în acest sens. Tot mai frecvent, candidaţii care doresc să
39

lucreze într-o anumită companie, îşi trimit candidaturile pentru înregistrarea în baza de date. Aceasta este metoda de „recrutare” cea mai ieftină, iar angajatorii o încurajează prin rubrici alocate pe site-ul companiei. Denumită de regulă „cariere”, rubrica oferă posibilitatea transmiterii unui curriculum vitae electronic sau solicită completarea unui formular de candidatură. Atunci când potenţialii candidaţi nu sunt utilizatori ai internetului, colectarea candidaturilor spontane trebuie gestionată de departamentul de resurse umane prin desemnarea unei persoane care să preia CV-urile, să înmâneze pentru completare formularele de candidatură şi să furnizeze informaţii persoanelor interesate. Deşi este consumatoare de timp, deoarece cele mai multe aplicaţii nu răspund nevoilor organizaţiei, manifestarea interesului faţă de candidaturile nesolicitate creează o imagine pozitivă la nivelul comunităţii şi completează baza de date pentru acoperirea nevoilor viitoare de recrutare. 17. Cum se scrie un anunţ de recrutare Deşi anunţul de recrutare este o metodă costisitoare acesta este frecvent utilizat pentru atragerea candidaturilor din exteriorul companiei. Pentru a obţine un raport preţ-rezultate satisfăcător, trebuie în primul rând identificată publicaţia care răspunde cel mai bine nevoilor companiei, prin evaluarea următorilor parametri: 1) aria de difuzare: publicaţie locală sau naţională. În funcţie de tipul postului se stabileşte dacă aven nevoie de recrutare naţională sau locală. De regulă posturile de execuţie şi cele entry level sunt acoperite exclusiv din resurse locale. Pentru posturile de conducere sau cele de experţi, se poate face recrutare la nivel naţional, atâta vreme cât relocarea a fost prevăzută; 2) conţinutul publicaţiei: publicaţie specializată sau cu informaţie generală. Putem opta între ziare şi publicaţii specializate (fie în ofertarea
40

locurilor de muncă, fie în domeniul ocupaţional pe care îl vizăm); 3) formatul publicaţiei: ziar, tabloid, revistă; 4) tirajul. Se consultă rapoartele de audit. În România acestea sunt furnizate de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT), informaţie disponibilă la adresa www.brat.ro; 4) periodicitatea publicaţiei: zilnică, săptămânală, bilunară, trimestrială etc. Această dimensiune rezultă de regulă din cele anterioare. Publicaţii specializate, precum revistele, au apariţii săptămânale sau bilunare. Selectarea publicaţiei adecvate nu ridică nici o problemă în situaţiile în care avem o descriere analitică a potenţialilor candidaţi. Cunoscând indicatorii socio-demografici şi comportamentul de consum media al acestora, cel mai simplu este să facem o confruntare cu descrierea „publicului ţintă”, făcută de publicaţiile vizate. În practică, descoperim însă că „analiza” este de fapt o reflectare a intuiţiilor proprii, iar nivelul de acurateţe al măsurătorilor „audienţei” este sub nevoile recrutării. După identificarea publicaţiei, trebuie luată decizia cu privire la comunicarea sau ascunderea identităţii companiei angajatoare. Există câteva situaţii în care ascunderea identităţii angajatorului este justificată, dar în cele mai multe situaţii denumirea angajatorului reprezintă un factor de atractivitate. Cu atât mai mult cu cât prin anunţul de recrutare compania îşi poate consolida imaginea în spaţiul public. Anunţul de recrutare orb (blind advertisment) este oportun atunci când: a) organizaţiile doresc să ascundă concurenţei şi anumitor categorii de public faptul că au o poziţiei vacantă. De regulă această măsură de protecţie este adoptată atunci când sunt vacante poziţii strategice sau posturi cheie pentru evoluţia afacerii; b) postul pentru care se face recrutarea urmează să devină vacant peste o perioadă mai lungă de timp, iar ocupantului postului nu i-a fost comunicat încă faptul că se caută un înlocuitor; c) compania traversează o criză de imagine, iar eficienţa recrutării poate fi
41

afectată. Adoptarea acestei strategii este conjugată cu metoda recrutării prin agenţii specializate, publicându-se denumirea agenţiei intermediare. Identitatea angajatorului este comunicată doar candidaţilor care ajung în ultimele etape de selecţie. Pot fi identificate trei tipuri de anunţuri de recrutare: 1) anunţuri publicate în pagini de „mică publicitate”. Sunt anunţurile tarifate la cuvânt, sau cele cu machete fixe, cu dimensiuni prestabilite, de mici dimensiuni; 2) anunţurile publicate în pagini de mare publicitate. Sunt anunţurile tarifate în funcţie de dimensiune (la cm2), cu machete de dimensiuni variabile, ce pot ajunge până la două pagini; 3) anunţurile publicate în pagini redacţionale. Sunt anunţuri de mare publicitate, poziţionate în paginile tematice ale publicaţiei, care oferă posibilitatea ţintirii unei anumite categorii de candidaţi. Publicaţiile oferă şi o serie de opţiuni, tarifate suplimentar: alegerea paginii, poziţionare în pagină, machetare etc. Alegerea tipului de anunţ se face ţinând cont de bugetul alocat şi de tipul mesajului de recrutare. Luând în calcul faptul că anunţul de recrutare este un vector de imagine pentru companie, atunci dimensiunea, poziţionarea şi frecvenţa de publicare trebuie să răspundă şi acestei exigenţe. Companiile multinaţionale, a căror imagine proiectată este cea de stabilitate, putere financiară, profesionalism, vor opta fără excepţie pentru anunţuri de mari dimensiuni, difuzate în publicaţii prestigioase. Nu există reţete sau formate standard pentru felul în care este machetat anunţul, acesta aliniindu-se tot mai mult exigenţelor comunicării din domeniul publicităţii şi al advertising-ului. Anunţul trebuie să respecte regulile de identitate vizuală ale companiei (logo, slogan, font etc.) deoarece el comunică informaţii despre cultura organizaţională, strategia de imagine şi cea de business. Pentru o bună vizibilitate formatul landscape este de preferat celui portrait, deoarece are doi centri vizuali şi
42

reţine mai mult timp atenţia, iar poziţionarea pe diagonala principală a paginii (stânga sus - dreapta jos) răspunde mişcării naturale a ochiului. Pentru machetarea anunţurilor de mari dimensiuni, colaborarea cu un specialist în compoziţie vizuală este o necesitate. Limbajul anunţului de recrutare trebuie adecvat publicului ţintă, iar textul în ansamblu trebuie să răspundă exigenţelor privind lizibilitatea. Un anunţ de recrutare „tradiţional” cuprinde următoarele elemente: 1) denumirea companiei angajatoare 2) scurtă descriere (1-2 propoziţii a organizaţiei) 3) denumirea postului vacant 4) descrierea postului (principalele responsabilităţi) 5) descrierea candidatului (cerinţele pentru ocuparea postului) 6) oferta companiei 7) datele tehnice pentru trimiterea candidaturii: documentele solicitate, forma de expediere (poştă, fax, e-mail) şi data până la care este valabilă oferta. Având în vedere costurile unui anunţ de recrutare, fiecare cuvânt trebuie selectat cu atenţie, pentru a elimina orice ambiguitate. Un anunţ de recrutare bun trebuie să genereze candidaturi calificate. Există o „tradiţie” în irosirea spaţiului cu texte care nu au nici un efect asupra selecţiei implicite a candidaţilor. Cerinţe precum „bune abilităţi de comunicare”, „persoană dinamică”, „bune aptitudini organizatorice”, deşi prezente în specificaţia postului, nu generează o autoselecţie a candidaţilor. Puţini candidaţi vor hotărî să nu aplice pentru post deoarece nu posedă abilităţi de comunicare, organizare sau consideră că nu sunt persoane dinamice. Acelaşi efect îl au şi prezentările ambigue ale pachetului de recompense. „Salariu atractiv” sau „salariu motivant” sunt sintagme fără conţinut informaţional. „Atractivitatea” şi „motivarea” nu pot fi evaluate în măsura în care nu există un referenţial (pentru cine sunt atractive?). Rubrica prin care compania comunică pachetul de recompense (financiare şi ne-financiare) cuprinde: nivelul de salarizare (exprimat în
43

venit mediu anual sau nivelul minim şi maxim al salariului lunar, beneficii (autoturism oferit de companie, asigurări medicale, programe de fidelizare), precum şi recompensele ne-financiare (stagii de training, dezvoltarea carierei etc. ). Absenţa informaţiei cu privire la salarizare este considerată în spaţiul european consecinţa a două situaţii: remunerarea postului necompetitivă în raport cu piaţa şi/sau incoerenţa politicii de salarizare. În spaţiul românesc tradiţia „confidenţialităţii” salariului este un alt factor care face ca majoritatea anunţurilor de recrutare să nu cuprindă informaţii cu privire la salarizare. Asigurarea caracterului nediscriminatoriu este o cerinţă obligatorie a anunţului de recrutare. Nu vor fi specificate restricţii legate de vârstă, gen, etnie, statut marital etc. Prezenţa acestora, chiar dacă are o utilitate imediată în procesul recrutării, produce efecte negative asupra imaginii companiei şi generează litigii juridice. Dacă din modul în care este proiectată specificaţia postului, considerăm că anumite criterii, care ar putea fi considerate discriminatorii sunt totuşi necesare, atunci trebuie găsite forme de exprimare care să nu prejudicieze imaginea companiei. Astfel, dacă avem nevoie de un candidat tânăr, nu este necesar să precizăm acest lucru. Autoselecţia candidaţilor se va realiza prin cerinţele legate de experienţa în muncă, prin descrierea postului şi a profilului candidatului. În mod similar, pentru posturi ofertate seniorilor, solicitarea unei experienţe consistente în muncă (20-25 ani) va descuraja candidaţii tineri. 18. Cum se realizează campus recruitment Furnizorii de competenţă (unităţile de învăţământ, centrele de calificare) reprezintă principala sursă de candidaţi, îndeosebi pentru companiile care au adoptat strategia „make it” în vederea asigurării resursei umane. Şcolile profesionale, liceele tehnologice şi vocaţionale, centrele de calificare şi recalificare a forţei de muncă, dar mai ales
44

universităţile sunt adevărate „pepiniere” de candidaţi valoroşi prin potenţialul de dezvoltare al acestora. Recrutarea în universităţi sau campus recruitment este o formă a recrutării de la furnizorii de competenţă, cu atât mai valoroasă cu cât există o mai mare convergenţă între profesie şi ocupaţie, în esenţă între competenţele profesionale formate în şcoală şi conţinutul posturilor ofertate. De asemenea, proximitatea geografică a universităţii este încă un atu pentru companiile care folosesc în mod sistematic această sursă de recrutare. Recrutarea în universităţi se întemeiază pe o relaţia de parteneriat între cei doi actori. Dacă acesta se reduce la postarea sporadică a anunţurilor de recrutare, atunci este greu de crezut că resursele oferite de universităţi pot fi valorificate. Încadrate de regulă în programele de responsabilitate socială, relaţia cu universităţile trebuie construită şi întreţinută pentru a obţine rezultatele scontate. Ca orice parteneriat acesta presupune o strategie de tip win-win, materializată prin participarea şi implicarea companiei în programele universităţii. Cele mai frecvente metode sunt: oferirea burselor de studiu, dezvoltarea programelor de internship (stagii de pregătire pe durată determinată în afara programei de studiu), posibilitatea realizării stagiilor de practică prevăzute în curricula academică, organizarea de evenimente („ziua uşilor deschise”, vizite ale studenţilor în cadrul companiei), colaborarea cu studenţii din an terminal pentru elaborarea lucrărilor de absolvire. La rândul lor, universităţile oferă cadrul instituţional pentru realizarea contactului dintre reprezentanţii companiilor şi studenţi. Prin intermediul departamentelor ce funcţionează ca o interfaţă între cele două medii, companiile au acces la baze de date cu studenţii deschişi către aceste forme de colaborare, îşi pot prezenta într-un cadru formal programele şi ofertele de angajare şi pot desfăşura în campus etapele primare de selecţie (teste de aptitudini, interviul iniţial). Pentru a asigura eficienţa acestei forme de recrutare este necesară
45

elaborarea de către companii a unor programe, prin care să se asigure acoperirea nu doar a nevoii imediate de recrutare, ci şi dezvoltarea unui cadru de colaborare pe termen mediu şi lung. 19. Cum alegem agenţia de recrutare Oferta de servicii a agenţiilor specializate în recrutarea şi selecţia de personal cuprinde atât pachete integrate de servicii (elaborarea fişei de post şi a specificaţiei postului, realizarea recrutării, a selecţiei şi propunerea unui program de integrare) cât şi servicii fracţionate, ce cuprind doar recrutarea şi trierea candidaturilor. Alegerea companiei de recrutare se întemeiază pe o serie de considerente: 1) analiza portofoliului de clienţi 2) metodele de recrutare propuse 3) condiţiile contractuale 4) costurile agenţiei Pe piaţa românească există un număr în continuă creştere de agenţii ce oferă servicii de recrutare şi selecţie, de la cele multinaţionale până la agenţiile locale, de mici dimensiuni. Analiza portofoliului de clienţi şi chiar contactarea acestora pentru a obţine informaţii, ne oferă o imagine generală asupra profesionalismului agenţiei. Discuţiile cu actualii sau foştii clienţi sunt necesare pentru a evita agenţiile interesate de realizarea unui plasament rapid (realizat prin utilizarea unui mesaj atractiv şi de cele mai multe ori nerealist), care neglijează relaţia pe termen lung cu clientul. Analiza metodelor de recrutare propuse de agenţie furnizează informaţii cu privire la standardele profesionale ale acesteia. O agenţie deţine o bază de date cu candidaturi, ca primă sursă de căutare a potenţialilor candidaţi. Inexistenţa unei astfel de baze de date va pune agenţia în situaţia de a utiliza aceleaşi metode de recrutare pe care le-ar folosi şi compania, dar cu costuri mult mai mari. În concluzie, un prim
46

punct de control este existenţa şi dimensiunea bazei de date. Există însă şi situaţii când baza de date a companiei nu este o sursă adecvată datorită specializării postului, situaţie în care se impune utilizarea altor metode de recrutare. Atunci când se optează pentru anunţul de recrutare, agenţiile competitive, au o ofertă atractivă deoarece achiziţionarea spaţiului publicitar se face în alţi termeni decât cei pe care i-ar putea negocia compania (cumpărându-se pachete, agenţiile beneficiază de discount-uri semnificative). Un contract încheiat cu o agenţie de recrutare cuprinde termeni cu privire la perioada de realizare a recrutării, numărul candidaţilor aflaţi pe short-list-ul ce va fi înaintat companiei, perioada de garanţie pentru candidaţii angajaţi, modalităţi de acoperire a costurilor în situaţia în care angajaţii nu obţin rezultatele aşteptate în muncă. Există companii care au tendinţa de a „inunda” companiile cu un număr mare de candidaturi, mare parte dintre ele necorespunzătoare cerinţelor postului. De asemenea se poate supradimensiona metoda de triere iniţială, prin utilizarea unor instrumente costisitoare şi neadecvate, fapt care se reflectă în dimensiunea bugetului. Costurile unei agenţii de recrutare sunt în general mai mari decât costurile unei recrutări realizate de departamentul de resurse umane, acestea variind între 10% şi 20% din salariul anual al postului pentru care se realizează recrutarea. Cel mai bun indicator pentru decizia de a utiliza o astfel de sursă de recrutare este experienţa anterioară. Fluctuaţia în muncă şi performanţele angajaţilor recrutaţi prin intermediul agenţiilor specializate indică categoriile de posturi pentru care metoda poate fi aplicată cu succes. 20. Cum gestionăm recrutarea prin intermediul angajaţilor Recrutarea prin intermediul angajaţilor sau recomandările angajaţilor este o metodă puţin costisitoare, fiind utilizată de majoritatea
47

companiilor mici sau de cele de tip familial. Metoda presupune comunicarea către angajaţi a cerinţelor postului vacant şi încurajarea acestora în identificarea la nivelul reţelei sociale a candidaţilor potriviţi. Acest serviciu poate fi recompensat prin prime ori bonusuri, în situaţia în care angajatul recomandat obţine performanţă pe post. În anumite situaţii recrutarea prin intermediul angajaţilor este soluţia cea mai bună pentru acoperirea posturilor vacante. Atunci când postul are un nivel ridicat de specializare, presupunând calificări sau competenţe deţinute de o categorie restrânsă de persoane, este foarte probabil ca identificarea acestora să fie realizată cu succes de către angajaţii cu un profil similar. De asemenea, sunt companii care prin politica de staffing utilizează în mod sistematic acest tip de recrutare, în vederea consolidării unei culturi organizaţionale de tip trust sau family. Dezavantajele metodei sunt: 1) este percepută ca având un nivel scăzut de transparenţă şi nu asigură respectarea principiului egalităţii de şanse; 2) deşi este o metodă de recrutare externă, persoanele recrutate prin această metodă sunt de regulă similare sub raportul sistemului valoric şi atitudinal cu „recrutorul”, ceea ce scade probabilitatea de a genera schimbare şi diversitate în organizaţie; 3) implicarea angajatului care a făcut recomandarea pe parcursul selecţiei ridică probleme de gestiune. Pentru ca recrutarea prin intermediul angajaţilor să poată fi controlată de departamentul RU se impune elaborarea unui ghid care să explice rigorile procedurii, şi mai ales de ce etapa de selecţie trebuie gestionată în mod transparent, după reguli bine stabilite. În acest fel şi respectul de sine al candidaţilor este protejat, eliminându-se orice suspiciune cu privire la modul în care au ocupat postul.

48

21. De ce trebuie să participăm la târgurile de job-uri Târgurile de job-uri sau bursele locurilor de muncă sunt evenimente periodice organizate de agenţiile de ocupare a forţei de muncă, de asociaţii profesionale sau de companii private care activează în domeniul resurselor umane. De cele mai multe ori acestea se adresează unei categorii bine definite de persoane aflate în căutarea unui loc de muncă: absolvenţi, persoane cu vârsta mai mare de 45 de ani, femei unic întreţinător de familie sau specialişti dintr-un anumit domeniu. Prezenţa companiilor la aceste evenimente, chiar dacă nu există poziţii vacante în momentul desfăşurării lor, are o serie de avantaje: 1) asigură vizibilitate companiei. La aceste evenimente pot fi distribuite materiale de informare cu privire la domeniul de activitate, precum şi descrieri ale posturilor care au înregistrat un nivel ridicat de fluctuaţie; 2) permite colectarea de candidaturi pentru nevoile viitoare de recrutare; 3) permite monitorizarea concurenţei şi oferă prilejul întâlnirilor între specialiştii RU. 22. Cum valorificăm resursele oferite de agenţiile publice de ocupare a forţei de muncă Agenţiile judeţene pentru ocuparea forţei de muncă sunt instituţiile care implementează strategiile guvernamentale cu privire la combaterea şomajului. Aceste instituţii dezvoltă programe pentru încurajarea ocupării forţei de muncă şi pot reprezenta o sursă valoroasă de recrutare, îndeosebi pentru posturile de execuţie. Companiile pot beneficia de o serie de măsuri de stimulare a încadrării în muncă a şomerilor, cum ar fi subvenţionarea locurilor de muncă (pentru absolvenţi, şomeri unici întreţinători de familie, şomeri cu vârsta mai mare de 45 de ani, persoane cu dizabilităţi) sau contractarea de credite în condiţii avantajoase. Calitatea candidaturilor recrutate prin intermediul agenţiilor publice

49

este însă slabă şi se conjugă cu interesul scăzut al persoanelor care beneficiază de diferitele forme de protecţie socială, de a reintra pe piaţa muncii. Cu toate acestea, putem valorifica sursa de recrutare prin orientarea către categorii bine definite: persoane disponibilizate sau persoane care au absolvit cursuri de reconversie profesională. 23. Când folosim recrutarea prin intermediul internetului Recrutarea prin intermediul internetului (e-recrutarea sau recrutarea online) este una dintre metodele ieftine şi rapide care poate lua forma utilizării site-urilor specializate sau a afişării posturilor vacante pe pagina de internet a companiei. Site-urile specializate oferă servicii adresate atât angajatorilor, cât şi persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă. Companiile au posibilitatea de a-şi posta oferta pentru o anumită perioadă de timp (de regulă 30 de zile), dar şi posibilitatea de a căuta candidaţii potriviţi în baza de date a site-ului. Principalele avantajele generate de utilizarea site-urilor specializate sunt: 1) rapiditatea cu care se primesc candidaturile (şi la câteva ore după postarea anunţului); 2) costurile mici (20 - 25 euro pentru un anunţ postat 30 de zile); 3) bazele de date voluminoase (până la 1 milion de înregistrări pentru cele mai vizitate site-uri româneşti); 4) realizarea recrutării la nivel naţional şi internaţional. Principalele dezavantajele sunt: 1) limitarea prezentării ofertei doar către utilizatorii de internet (persoane care au un anumit profil); 2) primirea unui numărul mare de candidaturi necalificate; 3) dezavantajele specifice utilizării bazelor de date: posibilitatea ca persoanele contactate să nu se mai afle în căutarea unui loc de muncă.
50

Pentru a limita ultimele două neajunsuri, site-urile specializate prezintă diverse opţiuni de condiţionare şi filtrare a candidaturilor, în funcţie de criteriile angajatorului. Există şi posibilitatea de a vedea dacă aplicantul îşi caută activ sau pasiv un loc de muncă. Oferta pe piaţa românească este în proces de diversificare şi extindere, fiind create site-uri dedicate domeniilor profesionale (recrutare pentru domeniul RU, IT) precum şi site-uri adresate unei anumite categorii de candidaţi (top management, muncitori calificaţi). Atunci când dezvoltăm un proces de recrutare la nivel naţional, pentru poziţii de expert sau specialist care se adresează absolvenţilor de învăţământ universitar, sunt asigurate premisele de bază pentru includerea metodei în bateria de recrutare. 24. Care sunt diferenţele între headhunting şi executive search Recrutarea pentru poziţiile manageriale este un demers laborios, îndelungat şi costisitor. Headhunting-ul şi executive search sunt două metode de recrutare utilizate exclusiv pentru acoperirea poziţiilor manageriale, fiind realizate de regulă de agenţii specializate sau de consultanţi (freelancers). Headhunting-ul sau vânătoarea de capete înseamnă „furtul” unui manager dintr-o altă companie, de cele mai multe ori dintr-o organizaţie concurentă. Este un demers care solicită o cunoaştere foarte bună a pieţei şi a concurenţei, o reţea de contacte bine dezvoltată şi nu în ultimul rând excepţionale abilităţi ale headhunter-ului pentru „curtarea” potenţialilor candidaţi. Metoda porneşte de la premisa că managerii valoroşi sunt persoane active, cu o foarte bună cotă de piaţă, şi puţin interesate de schimbarea locului de muncă. Provocarea „vânătorii” constă mai puţin în identificarea „vânatului”, de multe ori acesta fiind indicat chiar de către client, ci în desfăşurarea demersului de ofertare, persuadare şi evaluare a gradului de potrivire a candidatului cu organizaţia angajatoare.
51

Pentru piaţa românească aspectele pozitive sunt legate de creşterea nivelului de culturalizare a managerilor, care sunt tot mai receptivi la ofertele agenţiilor de headhunting (din curiozitate sau pentru a-şi evalua valoarea pe piaţă), chiar dacă nu intenţionează să îşi schimbe locul de muncă. Ofertele făcute candidaţilor recrutaţi prin această metodă cuprind un pachet competitiv de recompense financiare şi nefinanciare. Obţinerea unui procent din profitul companiei, posibilitatea de a cumpăra pachete de acţiuni la preţuri preferenţiale, perspective de dezvoltare a carierei, nivelul ridicat de provocare al postului sunt doar câteva componente ale unei oferte competitive. Costurile headhunting-ului pot ajunge până la 30% - 50% din salariul anual sau trei-patru salarii lunare, agenţiile acordând perioade lungi de garanţiei (un an sau chiar doi). Executive search este o metodă de recrutare ce vizează poziţiile de junior, middle şi top management. De cele mai multe ori considerată sinonimă cu headhunting-ul, poate implica vânătoarea de capete, fără însă a se limita la aceasta. Agenţiile de executive search utilizează bazele proprii de date, contactele informale, chiar şi anunţul de recrutare. Selecţia managerilor are un nivel mai mare de structurare (comparativ cu headhunting-ul) angajatorului fiindu-i prezentat un short list, ce poate cuprinde trei-cinci candidaţi. Pe piaţa românească sunt foarte puţine companii specializate în servicii de executive search şi headhunting, în mare măsură şi ca răspuns la cererea scăzută pentru astfel de servicii. Utilizate îndeosebi de companiile multinaţionale, metodele implică un nivel ridicat de educaţie managerială precum şi o abordare strategică a business-ului. Confidenţialitatea din partea headhunter-ului, a candidaţilor şi a angajatorului este prima condiţie pentru ca cele două metode să funcţioneze. Discuţiile dintre recrutat şi angajator se desfăşoară de pe poziţii de egalitate, putându-se întinde pe perioade lungi de timp, care pot ajunge până la un an.
52

25. Când folosim recrutarea prin intermediul asociaţiilor Asociaţiile profesionale, asociaţiile studenţeşti sau asociaţiile absolvenţilor (alumni associations) sunt surse eficiente de recrutare atunci când cerinţele cu privire la pregătirea profesională sunt clar definite. Pentru a le valorifica este necesar să construim o relaţie de parteneriat cu asociaţia respectivă, reflectată în dezvoltarea de programe comune şi participarea companiei la evenimentele asociaţiei. Prezenţa companiei în revistele sau publicaţiile asociaţiei asigură o bună vizibilitate în rândul comunităţii profesionale. În funcţie de gradul de structurare şi organizare al asociaţiei, de deschidere a acesteia către parteneriate cu mediul de afaceri pot fi generate o serie de proiecte care să contribuie atât la creşterea atractivităţii companiei cât şi la îndeplinirea obiectivelor de recrutare. 26. Ce înseamnă organizarea de evenimente pentru recrutare Evenimentul speciale (special event) este o metodă preluată din domeniul relaţiilor publice, reprezentând o manifestare sau întâmplare de scurtă durată ce se adresează unor categorii de publicuri bine definite. Utilizate ca mijloace de recrutare, evenimentele se încadrează în strategia de comunicare a organizaţiei, urmărind creşterea bunăvoinţei şi a încrederii, precum şi creşterea notorietăţii companiei. Evenimentele speciale sunt cu atât mai eficiente cu cât sunt mai inovative. Folosite pentru recrutare, pot lua forma conferinţelor, a seminariilor, a stagiilor scurte de instruire, a vizitelor în cadrul organizaţiei sau a prezentărilor de tip success stories etc. Implicarea persoanelor publice este o modalitate de a atrage atenţia mass-media, în condiţiile în care mediatizarea este unul dintre scopurile oricărui eveniment. Evenimentele speciale sunt corelate cu recrutarea în campus şi sunt
53

considerate mai mult o metodă de întreţinere a relaţiei cu potenţialii candidaţi, decât o metodă de recrutare propriu-zisă. Cu toate acestea pot avea un impact major asupra eficienţei recrutării realizată prin alte metode. 27. Cum se realizează recrutarea prin direct-mail Direct mail este o metodă utilizată în domeniul marketingului şi presupune transmiterea către un segment de populaţie bine definit a informaţiilor cu privire la servicii şi produse (broşuri, pliante, taloane pentru concursuri etc.), precum şi a mostrelor gratuite. Pentru recrutare, metoda constă în trimiterea prin poştă a unei oferte de muncă, către candidaţii ce îndeplinesc condiţiile ocupării postului. Nu există informaţii despre utilizarea metodei în România, fiind puţin probabil ca acesta să fie aplicată. Costurile sunt cele de achiziţionare a bazei de date şi costuri de curierat. Direct mail-ul are un impact mai mare în mediul rural şi semiurban. Ea poate fi utilizată pentru ocuparea posturilor de execuţie, în zone în care au existat disponibilizări, în condiţiile în care se poate constitui o bază de date cu persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. Dacă recrutarea se realizează pentru o companie sau punct de lucru nou înfiinţat în cadrul unei comunităţi omogene ca profil ocupaţional (ex.: zone miniere), atunci eficienţa metodei creşte. 28. Care este numărul optim de candidaturi atrase În mod cert numărul candidaturilor atrase trebuie să fie mai mare decât numărul posturilor vacante. Numărul optim este dificil de stabilit şi nu există standarde sau formule de calcul. Elementul cheie al estimării numărului optim de candidaturi este nivelul de calificarea al acestora. Esenţa recrutării constă în atragerea candidaturilor potrivite pentru
54

ocuparea postului şi nu generarea de aplicaţii care îngreunează activitatea departamentului RU. Cel mai valoros indicator pentru estimarea necesarului de candidaturi este experienţa anterioară în recrutarea pentru postul/categoria de posturi vacante. Se poate calcula un indicator al eficienţei recrutării, exprimat în numărul de candidaturi necesare pentru ocuparea unui post vacant. Înregistrările corecte şi complete pot arata că pentru ocuparea unui post de lucrător comercial a fost necesară atragerea a 30 de candidaturi calificate, situaţie în care indicatorul de recrutare este de 30 la 1 (30:1). 29. Cât durează recrutarea Calendarul activităţilor de recrutare depinde de mai mulţi factori printre care dinamica pieţei forţei de muncă, caracteristicile postului, strategia de recrutare utilizată. Rularea unei proceduri de recrutare poate dura de la câteva zile până la un an (ca în cazul headhunting-ului). Din nou experienţa anterioară de recrutare (în condiţii interne şi externe similare) este cel mai bun indicator pentru estimarea duratei recrutării. În medie se poate considera că o perioadă de patru până la şase săptămâni (de la data vacantării postului până la finalizarea selecţiei) este o perioadă „normală”, ce poate fi estimată pentru posturi de complexitate „medie”. 30. Cum întocmim bugetul de recrutare Bugetul pentru recrutare poate fi gestionat în maniere diferite de către organizaţii. Unele companii cuprind cheltuielile de recrutare în bugetul departamentului de resurse umane, altele încadrează aceste costuri în bugetele departamentelor în cadrul cărora apar posturile vacante. Varianta optimă este aleasă în acord cu strategia de business şi design-ul organizaţional. Recrutarea este un proces costisitor, dar economia de resurse în
55

această etapă generează pierderi pe termen lung, care deşi sunt dificil de cuantificat, justifică investiţia făcută în etapa de recrutare. Bugetul de recrutare cuprinde următoarele capitole: 1) cheltuieli administrative: consumabile, echipamente; 2) cheltuieli de personal: salariul şi beneficiile recrutorului; 3) cheltuieli directe pentru recrutare: publicarea anunţurilor, materiale de informare, vizite în campus, recompense acordate angajaţilor etc. 4) cheltuieli cu candidaţii: transport, cazare, alte cheltuieli. Bugetul de recrutare are ca unitate de referinţă costul pentru o persoană angajată. Acesta poate fi exprimat în cifre absolute (lei/angajat) sau, ca în cazul comisioanelor percepute de agenţii, ca procent din salariul anual (10-30 % din salariul pentru primul an de activitate) ori ca multiplu al salariului lunar (2-3 salarii lunare). 31. Ce sunt acordurile de recrutare Acordurile de recrutare sau mai corect spus, acordurile de nerecrutare (no-hire agreements) exprimă înţelegerea între două (sau mai multe companii) de a nu recruta foşti sau actuali angajaţi ai celeilalte părţi. Este o înţelegere care poate lua formă contractuală şi care protejează organizaţiile de fenomenul furtului de angajaţi de către concurentul direct (fenomen numit employee poaching). Acordurile de recrutare se pot referi la toţi angajaţii sau la anumite categorii de angajaţi. Acestea se stabilesc între concurenţii direcţi sau între companii dependente (companii furnizoare de materie primă şi companii client). În plan juridic acordurile de recrutare şi protejarea faţă de fenomenul furtului de angajaţi sunt conexate cu legile antitrust şi legile concurenţei. Un efect periculos al acestor acorduri poate fi exercitarea controlului companiilor asupra pieţei forţei de muncă, prin impunerea sau menţinerea unui nivel scăzut de salarizare pentru anumite ocupaţii.
56

„Furtul” de angajaţi poate fi o metodă de recrutare, mai ales atunci când oferta pieţei muncii este foarte scăzută. Există însă diferenţe între situaţia în care furtul este accidental, fortuit şi situaţia în care compania concurentă devine principalul furnizor de forţă de muncă. Principiile de etică şi cele ale concurenţei loiale fundamentează poziţia organizaţiilor faţă de aceste practici. 32. Ce este mass-recruitment-ul Recrutarea de masă se referă la atragerea unui număr mare de angajaţi, într-o perioadă scurtă de timp. Înfiinţarea unei noi companii, deschiderea unui punct de lucru sau a unei unităţi de business poate însemna recrutarea a 500 sau chiar o mie de angajaţi într-o perioadă de patru până la şase săptămâni. De regulă, mass-recruitment-ul presupune atragerea candidaţilor pentru poziţii similare şi se realizează pentru posturi ce nu solicită un nivel ridicat de specializare. Condusă in company sau externalizată, această formă de recrutare este o provocare pentru orice echipă de specialişti sau pentru orice agenţie. Metodologia recrutării de masă diferă de cea a recrutării individuale. Metodele alese trebuie să asigure un impact major asupra candidaţilor vizaţi. Se utilizează mesajul atractiv, comunicat într-o formă foarte simplă şi clară. În procesul recrutării de masă se pot folosi mijloace de comunicare care să asigure vizibilitatea companiei angajatoare: panouri publicitare, anunţuri prin intermediul televiziunii şi a radioului, broşuri şi materiale informative. De asemenea se pot utiliza mijloace neconvenţionale de atragere a candidaţilor, inventivitatea şi creativitatea campaniei de recrutare, fiind punctele cheie. Efortul logistic este unul considerabil deoarece este necesară gestionarea unui număr mare de candidaturi, fără a diminua calitatea procesării acestora.

57

33. Cum evaluam eficienţa recrutării Cei mai importanţi indicatori pentru evaluarea eficienţei recrutării sunt: 1) timpul alocat recrutării. Cu cât perioada de recrutare este mai scurtă, cu atât eficienţa procesului este mai ridicată. Atunci când postul este vacant, chiar dacă sarcinile sunt distribuite altor angajaţi, productivitatea pe post este mai mică cu până la 50%. 2) performanţa în muncă a noului angajat. Se evaluează după finalizarea procesului de integrare, la trei sau şase luni după angajare. 3) raportul cost-beneficiu şi încadrarea în bugetul alocat. Evaluarea sistematică a fiecărei activităţi de recrutare, fundamentează demersurile viitoare. Experienţa şi istoria recrutării reprezintă principala sursă de informaţii pentru asigurarea creşterii eficienţei acestui proces. Pentru a putea valorifica experienţa acumulată se impune înregistrarea următoarelor informaţii: 1) numărul de răspunsuri, exprimate în număr de candidaturi şi număr de persoane care au solicitat informaţii cu privire la postul vacant; 2) număr total de candidaturi şi diferenţierea acestora pe surse de recrutare; 3) număr de candidaturi calificate şi diferenţierea acestora pe surse de recrutare. 34. Cum trebuie să fie un bun recrutor Specialistul în recrutare este prima persoană care transmite informaţii despre angajator, iar „regula primei impresii” poate denatura percepţia candidatului asupra angajatorului. Deşi se consideră că profilul recrutorului nu influenţează semnificativ deciziile candidaţilor, acesta poate contribui la fundamentarea încrederii între organizaţie şi viitorii angajaţi.
58

Un bun recrutor, pe lângă competenţe tehnice, este o persoană orientată spre oameni şi are capacitatea de a comunica eficient cu diferite categorii de candidaţi. Recrutorul este specialistul RU care descoperă cel mai repede aspectele mai puţin frumoase ale naturii umane. Este primul care observă că unii oameni mint sau nu îşi respectă promisiunile. Succesul pe această poziţie este strâns legat de structura atitudinalvalorică a recrutorului, de capacitatea lui de a nu generaliza şi puterea de a se raporta cu prietenie la cei din jur, chiar dacă experienţele indică contrariul. Respectarea principiilor de etică şi deontologie profesională presupun refuzarea practicilor de employee poaching, nedeformarea informaţiei transmise candidaţilor şi mai ales respectarea confidenţialităţii în raport cu părţile implicate. Chiar dacă recrutorul este plătit de organizaţia angajatoare, pentru a avea rezultate pe termen lung, trebuie să respecte interesele ambelor părţi. 35. Care este legătura între recrutare şi public relations Orice campanie de recrutare este şi o campanie de public relations. Orice campanie de public relations este şi o campanie de recrutare. Atractivitatea companiei şi notorietatea acesteia sunt dimensiuni gestionate de specialiştii PR, care determină munca recrutorului. Gestionarea mesajelor de recrutare este responsabilitatea recrutorului, dar influenţează munca specialistului în relaţii publice. Interdependenţa celor două activităţi necesită armonizarea strategiilor de comunicare atât pentru comunicarea internă cât şi pentru cea externă. Transferul de competenţă conduce la creşterea calităţii activităţii din cadrul celor două departamente. În situaţia în care funcţiunea de public relation nu este dezvoltată, atunci recrutorul (angajat al companiei sau consultant extern) are responsabilitatea protejării imaginii organizaţiei angajatoare.
59

Exerciţii şi aplicaţii

1. Selectaţi un post din organizaţia în cadrul căreia lucraţi sau dintr-o organizaţie pe care o cunoaşteţi bine. Care sunt metodele adecvate pentru analiza postului? Argumentaţi deciziile, prin ilustrarea avantajelor şi a dezavantajelor pentru fiecare metodă de analiză a postului. 2. Întocmiţi fişa de post şi specificaţia postului pentru postul ocupat sau pentru postul pe care v-ar plăcea să îl ocupaţi după finalizarea studiilor. 3. Alegeţi din lista de mai jos o publicaţie şi un site. Faceţi analiza de conţinut pentru ultimele 50 de locuri de muncă pe care v-ar plăcea să le ocupaţi după finalizarea studiilor. Ce concluzii puteţi trage cu privire la oferta de locuri de muncă care vă interesează? Ce observaţii puteţi face cu privire la conţinutul anunţurilor de recrutare? Întocmiţi o listă cu lucruri „de învăţat” pentru a putea aplica cu succes la ofertele preferate. Site-uri Capital www.bestjobs.ro Ziarul financiar - Profesii www.ejobs.ro Bursa www.myjob.ro Evenimentul Zilei www.locuridemunca.ro Cariere www.bursamuncii.ro România Liberă www.1001-locuridemunca.ro Jurnalul Naţional www.hr-romania.ro Transilvania Expres www.job.ro Publicaţii

60

4. Exerciţiu pe echipe cu 3-5 membri. Realizaţi prospectarea pieţei aferentă agenţiilor de recrutare din România. Selectaţi 5 agenţii si realizaţi o analiză comparativă a acestora, pe următoarele dimensiuni: servicii ofertate, portofoliu de clienţi, costuri. Care sunt agenţiile în cadrul cărora v-ar plăcea să lucraţi? 5. Elaboraţi un program de campus recruitment din perspectiva studentului. Testaţi conţinutul acestuia pe cel puţin 7 colegi. Care au fost cele mai atractive activităţi? Dar cele mai puţin agreate?

61

Bibliografie selectivă 1. ARMSTRONG, Michael, A handbook of Human Resource Management Practice, Ed. Kogan Page, 10th Edition, London, 2006 • capitolul 27, Recruitment and selection, pp. 409 - 424 2. BEARDWELL, Ian, HOLDEN, Len, Human Resource Management. A contemporary perspective, Pitman Publication, London, 1977 • capitolul 6, Recruitment and selection, pp. 210 - 223 3. HENEMAN, III, Herbert, G., HENEMAN Robert, L., JUDGE, Timothy, A., Staffing Organizations, Ed. McGraw-Hill, 2nd Edition, Boston, 1997 • capitolul 7, External recruitment, pp. 265-318 • capitolul 8, Internal recruitment, pp.319-357 4. GÓMEZ – MEJÍA, Luis, R., BALKIN, David, B., CARDY, Robert, L., Managing Human Resources, Ed. Prentice Hall, 3rd Edition, New Jersey, 1988 • capitolul 5, Recruiting and selecting employees, pp. 159 - 175 5. MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Ediţia a treia, Bucureşti, 2001 • capitolul 4, Analiza şi proiectarea posturilor, pp. 156 - 224 6. WERTHER, B., William, DAVIS, Jr., Keith, Human resources and personnel management, Ed. McGraw-Hill, 5th Edition, Boston, 1996 • capitolul 7, Recruitment, pp. 181-205 7. Chartered Institute of Personnel and Development, Recruitment, retention and turnover. Survey report, London, 2006, www.cipd.co.uk/surveys.

62

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful