I. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1.

Recrutarea resurselor umane: concept, importanţă şi conţinut Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii. Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai buni specialişti din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat. Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale, ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi importantă, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii. O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut necesară. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex şi a concurenţei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun. Vechimea medie în acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA. În această epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi şi cu iniţiativă. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu şi costisitor de înlocuit. De ce? Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii într-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se pot angaja tot mai uşor în alte ţări. Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi. Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva dorinţe. Să vadă că reprezintă preocuparea principală pentru şefi. Să se poată perfecţiona continuu, pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în organizaţie. Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spună adevărul despre situaţia companiei, pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă. Să poată avea încredere în organizaţie şi să li se dea ocazia să-i fie utili. Deci, angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură. Decizia de angajare Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecţie matură, căci recrutarea, selecţia şi integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclamă, deplasări, cazare, diurnă şi protocol, eventual închirieri de săli, contracte cu agenţii specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe. La acestea trebuie adunat şi costul timpului dedicat de cei direct implicaţi în aceste activităţi. Toate cele de mai sus conduc la sume importante. În timpul procesului de angajare, trebuie avută tot timpul în vedere eficienţa procesului şi motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte: 1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate că în organizaţie există persoane dornice şi capabile să preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de altă parte, ele ar fi motivate mai bine. 2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant? Să presupunem că secretara de care şeful ei a fost extrem de mulţumit ani şi ani, iese la pensie. Primul impuls: o înlocuitoare care să-i semene. Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii şi clienţii, era organizată, iute şi îndatoritoare, oricât de ocupată ar fi fost. Însă, la o analiză mai atentă, se ajunge la concluzia că nu ştia să utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai ocupată decât ar fi trebuit. Pentru că era foarte simpatizată, colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau, de exemplu redactarea corespondenţei în limbi străine. Concluzia: trebuie redefinite cerinţele postului de secretară.
1

3. Ce metode de recrutare şi selecţie ar reduce durata şi costul procesului, aducând angajaţii cei mai potriviţi, care se vor integra uşor şi vor fi utili organizaţiei? Fişa postului Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivând fişa postului se va şti unde vor fi căutaţi candidaţii şi cum vor fi selectaţi. Dimpotrivă, s-a decis distribuirea de noi sarcini angajaţilor existenţi? Fişele posturilor vor fi modificate, astfel încât se va şti dacă profilul lor corespunde celui necesar. Au avut loc modificări ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs schimbări în specificul posturilor? Trebuie modificate fişele respective şi verificat dacă nu presupun o activitate prea intensă, fiind stresante sau, dimpotrivă, prea relaxată, deci nestimulativă. Trebuie verificat dacă titularii au profilul corespunzător, sau este necesară specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. Fişa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluaţi şi promovaţi angajaţii, numai astfel ei vor fi motivaţi. Fără fişe de post bine întocmite, angajările vor fi mai dificile, iar performanţele şi moralul salariaţilor mai scăzute. Candidaţi pentru postul ce trebuie ocupat Mulţi şefi, mulţumiţi pe moment că şi-au ocupat postul vacant, regretă ulterior alegerea făcută. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul nepotrivit îl încurcă şi îl stresează. Succesul angajării depinde în mare măsură de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu cât numărul de candidaţi e mai mare, cu atât cresc şansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etapă importantă în procesul de angajare. Având în vedere că în România piaţa forţei de muncă se caracterizează printr-un şomaj ridicat, cu un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru, dificultatea activităţii de recrutare nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante în organizaţie; problema care se pune este cum şi unde pot fi găsiţi candidaţii cei mai potriviţi, care prin calităţile lor să ofere garanţia performanţei. O serie de specialişti în domeniul resurselor umane apreciază că în România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare. Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de asigurare a organizaţiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora în organizaţie În organizaţiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane, iar în unităţile mici şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice. Fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească planul şi strategiile proprii de recrutare, în funcţie de obiectivele organizaţionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaţia economico-financiară a organizaţiei, precum şi de alţi factori interni existenţi la un moment dat. Aceasta cu atât mai mult cu cât se au în vedere şi o serie de factori externi care influenţează activitatea de recrutare cum ar fi: condiţiile şi modificările de pe piaţa forţei de muncă, imaginea şi reputaţia organizaţiei, cadrul legislativ şi juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul resurselor umane, strategiile în domeniul recrutării a organizaţiilor concurente etc. Factorii externi şi interni ai recrutării Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni, cum ar fi: - condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii precum: tendinţele demografice, intrarea pe piaţa muncii a fortei de muncă feminină sau de vârsta înaintată; - capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; - atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
2

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura; - sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati; - preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi; - obiective organizationale; - cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare; - politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de alta natura; - cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante; - situatia economico-financiara a organizatiei; - alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal. In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor. Particularitatile procesului de recrutare Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; - factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; - factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. Strategii si politici de recrutare O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului. Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare. In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.
3

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: - identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati; - alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia; - masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane; - preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati; - luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; - atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing); - realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia; - eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei. Sursele de recrutare a personalului Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. a. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. Probleme ce pot apărea: - recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati; - daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda; - in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala; - promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior. a.1.Avantajele recrutarii interne: - organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” ale candidatilor; atragerea candidatilor este mult mai usoara; - selectia este mult mai rapida si mai eficienta; - se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; - probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata; - timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat; - motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste; - recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare; - sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.
4

a.2.Dezavantajele recrutării interne: - impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea unor idei noi; - favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta; - se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei; - provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini. b. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. b.1. Avantajele recrutarii externe a personalului: - permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; - permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe; - noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi; - permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate; - permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata; - permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati; - permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat. b.2. Dezavantajele recrutarii externe: - identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri; - riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie; - costul recrutarii personalului este mult mai ridicat; - timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare; - potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare 2. Metodologia de recrutare a resurselor umane în instituţii 2.1. Metode de recrutare • Anunţarea persoanele din interiorul organizaţiei. Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat ce un post se eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc compania şi cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv îi motivează. Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant. • Anunţuri în ziar. Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj. • Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului. Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt scumpe şi nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar dacă bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificată calitatea agenţiilor cu care se va colabora: de cât timp activează, câte
5

persoane au plasat, care este timpul mediu în care îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă, ce referinţe au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea şi fişa postului, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi. La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare, frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute, modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu. Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli, şi rezilierea sa, la nevoie. • Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare. Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor. • Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni. Este vorba de angajaţi, foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaţiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordaţi neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât orice, trebuie manifestată recunoştinţa atunci când sunt de ajutor. • Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă. • Utilizarea internetului. Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni copleşitoare, prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site. Se poate face recrutare şi după navigare, în căutare de candidaţi. • reţinerea candidaturilor spontane • apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă • Utilizarea bazei de date proprii 2.2. Condiţii generale pentru ocuparea postului vacant - să aibă minimum vârsta de 18 ani (16 ani); - să aibă capacitate deplină de exerciţiu; - să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate; - să îndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv; - să nu fi fost condamnaţi pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu exercitarea sarcinilor postului respectiv; - să câştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului . 2.3. Condiţii specifice pentru ocuparea postului vacant - vechimea în specialitate cerută de specificul postului - studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului - necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine - necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operare/programare pe calculator 2.4.Constituirea comisiilor de selecţie 2.4.1. Membrii comisiilor de selecţie: - un specialist care să aibă cel puţin pregătirea, experienţa şi funcţia solicitate pentru postul vacant pentru care se organizează concursul de selecţie - un grup de specialişti din afara organizaţiei, de regulă psihologi sau, în cazul funcţiilor publice, cadre didactice din învăţământul superior - un specialist din cadrul Departamentului „Resurse Umane” 2.4.2. Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor - denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie - locul, data şi ora desfăşurării concursului - denumirea postului pentru care se organizează concurs - condiţiile generale şi specifice de participare la concurs - bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz) - data până la care se pot depune dosarele de înscriere - elementele componente ale dosarelor de înscriere
6

- adresa,numărul de telefon şi numele persoanei de unde se pot afla informaţii suplimentare 2.5. Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant 2.5.1. Organizaţia: - Domeniul de activitate - Situaţia pe piaţa naţională şi/sau internaţională - Filiale şi/sau sucursale - Puncte forte ale organizaţiei 2.5.2. Postul pentru care se organizează concurs: - Denumirea postului - Compartimentul în cadrul căruia se află - Postul este nou creat sau există deja - Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare - Principalele obiective individuale - Principalele sarcini - Principalele responsabilităţi - Principalele competenţe 2.5.3. Profilul psihosocioprofesional al candidatului: - Nivelul şi tipul de pregătire profesională - Experienţa profesională - Cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare - Competenţa managerială (dacă este cazul) - Calităţi şi aptitudini - Observaţii particulare (permis de conducere etc.) 2.5.4. Diverse avantaje: - Avantajele complementare (prime, autoturism, locuinţă de serviciu etc.) - Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.) 2.5.5. Modalităţi de răspuns la anunţ: - scris, la adresa... - poştă electronică, la adresa.... 2.5.6. Alte informaţii: Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afişării anunţului postului vacant II SELECŢIA RESURSELOR UMANE 1.Selecţia resurselor umane: concept, importanţă şi criterii Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie. Dacă în trecut această activitate se realiza adesea în mod empiric, fiind bazată îndeosebi pe diplome, recomandări şi impresii, astăzi ea reprezintă o activitate importantă a managementului resurselor umane, efectuându-se în mod ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe. În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se potrivească. Realizarea concordanţei angajat-post este foarte importantă atât pentru organizaţie cât şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi costisitoare, dar greşelile în angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare. Pentru organizaţie, angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea şi calitatea muncii cerute poate costa organizaţia mulţi bani şi timp. Pentru individ, plasarea într-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi inutile şi insatisfacţie profesională. În acest sens, pentru ca activitatea de selecţie să fie eficientă, este necesară o strategie de selecţie bine elaborată.
7

După G.T.Milkovich şi J.W.Boudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte: -criteriile folosite la selecţia candidaţilor -tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare -folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie -evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personalului. Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atât propriile obiective individuale cât şi pe cele organizaţionale. În vederea atingerii acestui obiectiv, selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, în concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei în general. În plus, tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi, ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere. Selecţia resurselor umane (având la bază totuşi o serie de aprecieri subiective), trebuie să evite orice formă de discriminare. Evident că fiecare organizaţie îşi va stabili în urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici în funcţie de importanţa acordată. Pentru a veni în întâmpinarea practicanţilor în domeniul resurselor umane, o serie de specialişti au întocmit metologii de clasificare a atributelor personale în scopul selecţiei resurselor umane. Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologii: • Planul în şapte puncte. Acesta a fost conceput în anii 1950 de prof. Alec Rodger de la Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaţiile de personal. Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la: -atribute fizice (cerinţe în materie de sănătate, forţă fizică, energie, aspect fizic) -realizări (cerinţe în materie de educaţie/studii, pregătire profesională şi experienţă) -nivel general de inteligenţă (exigenţele postului în materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual) -aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv) -domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performanţa pe post) -temperament (tipul de personalitate cerut) -circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul) • clasificarea în cinci puncte, elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial: motivaţia candidaţilor. Cele cinci caracteristici individuale se referă la: -impactul asupra celorlalţi (aici M. Fraser se referă atât la atributele fizice cât şi la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, maniera, reacţii) -cunoştinţe sau calificări dobândite (în această categorie intră studiile în general, experienţa în muncă şi pregătirea) -inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa într-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales în cazul în care candidatul respectiv nu posedă decât puţine certificări/atestate de calificare) -motivaţia (în această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne îndeamnă să urmărim un anumit scop) -capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului, de exemplu stabilitate, maturitate, capacitate de a face faţă stresului) Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o împărţire a caracteristicilor umane, fie ea în cinci, şapte sau mai multe puncte. Totuşi, având în vedere că procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora, trebuie să existe o bază unică de comparaţie pentru toţi. Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu.
8

În funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătire/calificare) specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive, împărţind atributele în “esenţiale” sau “de dorit”. G.A.Cole (în Cole, G.A., Personnel Management, D.P. Publications Ltd., London, 1993) consideră că atât modelul lui M. Fraser cât şi cel al lui A. Rodger au o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie. Aceste modele asigură un cadru practic de acţiune pentru evaluatori, permiţându-le să efectueze comparaţii unitare între candidaţi. Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii în funcţie de acestea, multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele. Privind criteriile de selecţie utilizate în organizaţiile din ţara noastră apreciem că este valorizată extrem de mult experienţa în detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplome/certificate obţinute. Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica “oferte de muncă” pentru a vedea care este importanţa care se acordă experienţei. Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani dacă nu mai mult. Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin în detrimentul inserţiei acestora pe piaţa forţei de muncă. Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care încă de la început să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente, fără nimic altceva decât o introducere sumară în modul de organizare al firmei; în fapt angajatorul nu are nevoie de experienţă, cu atât mai puţin de vechime în muncă, ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru. Prea adesea vechimea dovedită într-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu competenţa. Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, şi nu doar ca ocuparea unui post. În contextul actual al economiei de piaţă, al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa, mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui în mod obligatoriu luate în considerare în selecţia resurselor umane; altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină în viitor şomeri. Având în vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă în armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei, în procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor, valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită. În acest context, selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibil. Trebuie evitată abordarea rigidă în care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată fixă. Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin sistemului său de valori. Acestea pot să determine angajatorul să încerce să schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale; altfel se va confrunta cu probleme de demotivare, randament scăzut, absenteism, fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta în alte condiţii. De asemenea, firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie. Etapele procesului de selecţie a resurselor umane Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este în funcţie de mărimea şi profilul organizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv. În aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape: • Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare) • Completarea unei cereri (formular) de angajare • Interviul • Testarea • Verificarea referinţelor • Examenul medical
9

• Oferta de angajare Fiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită obţinerea unor informaţii specifice, utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător. Trecerea într-o etapă este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă. Totuşi, în practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este însă vorba de posturi de nivel superior şi în multe cazuri de nivel mediu, este indicat să se parcurgă toate etapele în mod minuţios. 1. Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare) Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El a devenit un fel de carte de vizită a oricărei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularul/cererea de angajare) el mediază, de regulă, întrevederea între solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei, într-o etapă ulterioară prin intermediul interviului. Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaţie de două elemente: • Informaţii standard despre candidaţi (nume, adresă, telefon, vârstă, studii etc.) • Informaţii personalizate (experienţă, calităţi, aptitudini, realizări, domenii de interes etc). Conţinând informaţii biografice, C.V.-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului. Tipuri de curriculum vitae: Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape, începând cu perioada actuală (activităţile cele mai recente) continuând în ordine invers cronologică. Curriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punându-se accentul pe sarcinile îndeplinite şi realizările obţinute. Un alt tip de C.V., mai puţin folosit în România este curriculum vitae biografic. El este recomandat persoanelor care au dobândit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) având ca scop de a pune în valoare trăsăturile individuale, aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale. Având în vedere că C.V.-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinând o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi în ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor în vederea trierii preliminare este destul de dificilă. Obiectivele urmărite de examinator vizează: • identificarea rapidă a informaţiilor obiective din C.V. • verificarea coerenţei informaţiilor • relevanţa informaţiilor cuprinse în C.V., în raport cu profilul candidatului dorit. Trebuie avute în vedere următoarele aspecte: • Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare şi de prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită, chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie; în acest sens se urmăresc: -stilul de redactare -aspecte ortografice -modul de organizare al informaţiei -claritatea şi coerenţa expunerii -aşezarea în pagină -calitatea hârtiei • Conţinutul C.V.-ului; - datele personale ale candidatului - informaţii despre studii: -se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului; -se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor întreruperi - informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă: -identificarea locurilor de muncă anterioare
10

-denumirea posturilor deţinute, care poate indica o staţionare, o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale -durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare; acest aspect reflectă stabilitatea/instabilitatea individului într-un loc de muncă -perioadele menţionate; se verifică dacă nu au apărut întreruperi în activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele întreruperilor. - calităţile, aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante -identificarea concordanţei dintre calităţile, aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant -identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunoştinţe de informatică, limbi străine, carnet de şofer etc. Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci însoţeşte de obicei C.V.-ul, şi se redactează de către candidat, anunţându-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează. Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt: -formarea primei impresii asupra candidatului -evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra în acel post sau în întreprindere. Citită cu atenţie, scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul. Reperele pe care trebuie să le aibă în vedere examinatorii se referă la următoarele aspecte: • Forma de prezentare: -respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare şi de încheiere) -modul de redactare (aşezarea în pagină, “aerisirea paragrafelor”, ortografiere corectă, text scurt şi concis) • Conţinutul scrisorii; citind scrisoarea de intenţie, examinatorii trebuie să identifice interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv, principalele calităţi, aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului în cauză; • Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează; în plus, originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice. 2. Cererea (formularul) de angajare Cererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă standardizată, organizată, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cât mai detaliat al acestora. Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile deţinute anterior, numele şi adresa firmelor în care şi-a desfăşurat activitatea, motivul plecării, informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenenţa la diferite organizaţii profesionale, publicaţii, realizări, succese, distincţii primite, motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei, salariul dorit etc. Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt într-o formă standardizată, ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor. În plus, fiecare candidat trebuie să semneze documentul, semnatarul asumându-şi astfel răspunderea pentru cele declarate. Formularele de angajare trebuie proiectate într-un format clar şi uşor de completat, cu întrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri. În plus, conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie: manageri, economişti, ingineri, supervizori, muncitori etc. Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date: nume, prenume, adresă, telefon, locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc, dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie.
11

C.V.-ul, scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie. Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int. + formular (cerere) de angajare Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi în final sortate în funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor. În urma evaluării, candidaţii vor fi împărţiţi în trei categorii: potriviţi postului, posibili potriviţi şi nepotriviţi. Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua, vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul. Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie, ca şi pentru cei respinşi: - exemplu corespondenţă cu cei admişi: Denumirea organizaţiei Departamentul „Resurse Umane” Stimate(ă) Domnule (Doamnă) ………………….. Vă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre. Vă informăm că aţi fost selectat(ă), pentru a participa la concursul organizat la sediul organizatiei nostre, in data de …, orele …, întrucât îndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia în vigoare, iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului … . Director General/Manager Departament „Resurse Umane”, Data: …/…/…… exemplu corespondenţă cu cei respinşi:

Denumirea organizaţiei Departamentul „Resurse Umane” Stimate(ă) Domnule (Doamnă) ………………….. Vă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre. Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de … deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesional. Candidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si, in cazul scoaterii la Director General / Manager Departament „Resurse Umane”, Data: …/…/…… 3. Interviul Este folosit de majoritatea organizaţiilor, indiferent de dimensiuni. Definiţie: un schimb de informaţii, idei, puncte de vedere, între un posibil angajator (patron/manager) şi un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă. Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop. Scopul este de a obţine informaţii despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea, calităţile şi aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra în organizaţie. A.Rotaru şi A.Prodan (în lucrarea Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei, în scopul de a stabili concordanţa între posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei. De obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia; cele mai obişnuite variante sunt: • Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs) • Doi intervievatori • Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)
12

În general se consideră că cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât este mai mare şi formalitatea. Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator, aceştia se intimidează, devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale. Pe de altă parte, prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate candidaţilor, reduce gradul de subiectivism în evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor în timpul interviului (de a pune întrebări, a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor). Principalele tipuri de interviuri utilizate în procesul de selecţie a resurselor umane sunt: • Interviul structurat • Interviul semistructurat • Interviul nestructurat • Interviul sub presiune (stresant) Interviul structurat În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseşte un set de întrebări standardizate, care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit post. În general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cât mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin flexibil, ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutate. Această abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu îşi pot dezvolta răspunsurile sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi în avantajul lor. Există trei tipuri de interviu structurat: interviul tradiţional, interviul situaţional şi interviul de descriere a comportamentului. În interviul tradiţional întrebările sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, pe obiective şi scopuri în cariera profesională, pe aptitudinile şi calificările candidaţilor. Celelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postului. Întrebările intervievatorilor trebuie să scoată în evidenţă atât aptitudinile, abilităţile şi competenţa candidaţilor cât şi comportamentul lor în diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă. Interviul situaţional presupune o serie de întrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă. Dezavantajul acestui tip de interviu constă în faptul că, majoritatea candidaţilor vor răspunde în aşa fel încât să primească postul, nu neapărat cum ar proceda în realitate. Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut. Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor în legătură cu ceea ce candidaţii au făcut în trecut, în posturile anterioare, pentru a prevedea cum vor evolua în viitor. Întrebările pot fi de genul: “Descrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs. şi modul în care aţi rezolvat-o” sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt întrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie. Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi, majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gândire. Interviul semistructurat Într-un interviu semistructurat doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate într-o formă standard. Întrebările sunt generale, apoi, în funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice. Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor dorite. Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atât de mare ca şi în cazul interviului structurat, informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante. Interviul nestructurat Acest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor, de aceea variază foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune întrebări generale pentru
13

a stimula candidatul să discute despre el însuşi, apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea întrebare. Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că în general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii. De aceea, interviul nestructurat, care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie. Interviul sub presiune (stresant) Acesta este un tip special de interviu considerat util doar în cazul titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaţii cu un înalt grad de stres. Într-un astfel de interviu candidatul va fi pus în diferite situaţii stresante pentru a i se observa comportamentul. De exemplu, candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate, intervievatorii rămân tăcuţi o perioadă îndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă, chiar insultătoare. Acest tip de interviu trebuie folosit numai în situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei, asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit. În plus, în aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa, pregătirea şi calificarea sa. Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt: interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive. Interviul de grup se utilizează în general în cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi în urma evaluării dosarului de candidatură (CV, scrisoare de intenţie, formular de angajare). În cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează în general comportamentul în grup şi poziţia abordată de aceştia în echipă, cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final. Interviurile succesive Metoda constă în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite. Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu. Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi, aceştia putând să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi. Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai îndelungat. În plus, candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi întrebări de la mai mulţi intervievatori, ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp. Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane. Sarcina de reprezentant al organizaţiei în domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane este complexă şi grea. Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decât din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu. Recentele cercetări întreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură, nici validă în foarte multe cazuri. Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord între intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv; dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite în legătură cu candidaţii de pe listă, înseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers. Prin validitatea interviului înţelegem măsura în care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează; astfel, dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare, înseamnă că trebuie pusă în discuţie validitatea interviului. Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane, pregătit în acest domeniu. Ca şi în orice altă activitate, pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească. Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia în urma
14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină, uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie între intervievatori şi candidat. În acest sens, este necesar să se aibă în vedere câteva aspecte importante în ceea ce priveşte această activitate: • Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviului Amplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului. În acest sens încăperea trebuie să fie confortabilă atât pentru candidat cât şi pentru intervievator, potrivită din punct de vedere al temperaturii, ventilaţiei, luminii – lumina soarelui nu trebuie să-l “orbească” pe candidat; de asemenea, intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi întrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice. Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic: scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate în aşa fel încât să nu accentueze mai mult diferenţa de statut; în plus, intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare, telefoane etc. ci este preferabilă o masă rotundă. De asemenea se va stabili o oră convenabilă de începere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească. • Fişa postului vacant. In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută, în funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de îndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului. • Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia. Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putând rezulta astfel o serie de întrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare. • Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute. Trebuie stabilit setul de întrebări care vor fi puse candidaţilor (în cazul interviului structurat sau semistructurat), în funcţie de specificul postului vacant. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor întrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu “da” sau “nu”) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea corectă a întrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze, să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se îndreaptă discuţia. Întrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele: studii, experienţă profesională, competenţe, aptitudini, personalitate, comportament; de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex. “sunt sigur că aveţi experienţă în domeniul X nu-i aşa?”) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele, motivaţia, atitudinea faţă de muncă. • Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii trebuie să cunoască în avans informaţiile ce trebuie culese, obţinerea lor în mod sistematic prin dirijarea discuţiei în sensul dorit şi oprirea când datele necesare au fost obţinute. Controlul se păstrează în primul rând prin intermediul întrebărilor şi al intervenţiilor. Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil. Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25% din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare, să ştie să-l întrerupă pe candidat, să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar, cu politeţe dar cât se poate de ferm, fără a lăsa totuşi impresia că încearcă să se impună. • Ascultarea, analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor. Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului întreaga sa atenţie, evitând aprecierile ca: remarci cauzale, ecouri la răspunsurile candidaţilor, întreruperi etc. De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia. Chiar dacă această analiză, în cea mai mare parte, se derulează pe loc, instantaneu, intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi în scris, pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat. • Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul. Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel încât acesta să se simtă
15

încrezător şi în siguranţă, precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu. Climatul destins, contactul vizual adecvat şi încurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil, că există un anumit grad de înţelegere şi acceptare mutuală, determinându-l să se exprime liber. • Mesajul non-verbal şi para-verbal în timpul interviului de selecţie. Este demonstrat faptul că, prin intermediul corpului nostru, chiar dacă dorim sau nu, comunicăm întotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară. Cele mai multe din semnalele nonverbale sunt transmise în mod inconştient prin simpla prezenţă, cum arătăm, cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru, cum gesticulăm, cum privim etc. Recepţionarea corectă în cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei, mişcarea corpului, prezenţa personală prin îmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor paraverbale (articularea cuvintelor, ritmul vorbirii, caracteristicile vocale, intensitatea, înălţimea şi extensia vocii etc.) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cât mai complete şi mai exacte asupra acestora. Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atât utilizarea limbajului respectiv în ceea ce-i priveşte pe intervievatori, cât şi interpretarea comportării intervievaţilor. G. Johns apreciază că în cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem, dar şi ce facem. Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal, rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc în orice situaţie. Un anumit comportament, de exemplu o înclinare a capului, este înţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator, dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări. De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala, fie plictiseala, o mână dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie, iar după alţii nehotărâre, timiditate, neîncredere în sine. În aceste condiţii, în cazul interviului de selecţie, mai ales în situaţia în care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri, a unei strângeri puternice/moi de mână, a părului mai lung sau mai scurt, a unui căscat etc. V.A. Chişu (în lucrarea Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă, şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului. În general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal. A. Manolescu subliniază că, comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor, iar atunci când nu se armonizează sau este în contradicţie cu mesajul verbal, sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate, întrucât este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti în domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale. Intervievatorii trebuie să ia în considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea, înţelegerea şi cooperarea – stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor paraverbale (în special separatorii vocii – îi, ăă, mm, pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului, privirea, vestimentaţia etc.) • Oferirea informaţiilor necesare candidaţilor Intervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post, despre organizaţie în general, despre echipa din care va face parte. Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cât mai realistă a funcţiei, a realităţilor din organizaţie, putându-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui când va fi angajat. Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la începutul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive: în primul rând deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului, a organizaţiei în general (în funcţie de informaţiile primite) şi în al doilea rând pentru că, candidaţii sunt foarte emoţionaţi în faza de început a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite.
16

G.A.Cole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute încă din primele momente ale interviului, când nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gândeşte la altceva decât cum şi când să răspundă la prima întrebare. Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau în finalul lui. • Oferirea posibilităţii candidatului de a pune întrebări (în finalul interviului) De îndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare, trebuie să-i adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune întrebări care să-i ofere informaţii în plus privind caracteristicile postului, a clauzelor sau condiţiilor asociate etc. Calitatea întrebărilor poate să fie relevantă în ceea ce-i priveşte pe candidaţi. • Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face în această etapă a selecţiei. Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de încredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor. Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi îndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate. Dintre erorile de percepţie şi judecată în cazul interviului de selecţie cele mai frecvente sunt: • Judecăţi pripite. Intervievatorii îşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe baza informaţiilor obţinute din C.V., scrisoarea de intenţie, formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind îmbrăcămintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; în consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriuzis sau caută dovezi pe parcursul acestuia în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început, fără să urmărească evoluţia reală a candidatului. • Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) îi revine meritul de a fi sesizat în practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile într-o manieră independentă, distinctă, la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea, calitatea etc.). Această eroare se produce atunci când o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea în mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia. De exemplu, dacă el se prezintă la interviu într-o ţinută impecabilă, sau este foarte entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe în domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare faţă de cum sunt în realitate. • Prejudecăţi. Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale. Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului, vârstei, personalităţii, experienţei anterioare în muncă etc. • Efectul de contrast. Aceasta apare atunci când intervievatorii evaluează un candidat comparându-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit, fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat. De pildă, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi; în mod similar, aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun. • Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţă/o pondere mult prea mare din partea intervievatorilor, situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului. A.Rotaru şi A.Prodan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decât o informaţie favorabilă. Dacă intervievatorii se pregătesc în mod corespunzător pentru interviu, cel puţin după principiile enunţate mai sus, vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă în legătură cu candidatul. În plus, intervievatorii pregătiţi vor începe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei, moralul lor fiind foarte important în cadrul interviului. G.A.Cole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet în largul lor într-o situaţie de confruntare directă. Pentru eficienţa, siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme; aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini, cum ar fi: capacitatea de a asculta, de a analiza, de a sintetiza,
17

stăpânire de sine etc. În plus, pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important îl are şi experienţa, care evident, se poate câştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi. Rezultatul final al oricărui interviu îl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul în cauză. Evident că această decizie trebuie să se bazeze în primul rând pe evaluarea candidaţilor în raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior. Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele, observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta. Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la înălţimea exigenţelor, decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi. Întrebări frecvente la interviurile de selecţie Pregătirea profesională Ca student(ă) v-aţi finanţat studiile? Preferaţi să vă perfecţionaţi în domeniul în care sunteţi pregătit, pentru a vă simţi în siguranţă? Vă place să fiţi cel mai bun în domeniul în care sunteţi deja bun? Ce apreciaţi mai mult: şcoala şi colegii sau procesul de învăţământ? Aţi ales cursuri de elită? Ce alegeţi între “a fi” şi “a avea”? Vă place să analizaţi lucrurile în detaliu? Va plăcut să concuraţi pentru a fi câştiga sau pentru a fi în competiţie cu ceilalţi? Într-un clasament al promoţiei dumneavoastră, unde aţi fi plasat? Credeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastră? Care erau disciplinele la care întâmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ce? Ce discipline vă plăceau cel mai mult? Aţi fost implicat şi în altfel de activităţi profesionale, în afara de studii? Ce planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră? Experienţa profesională Cum preferaţi să fiţi plătit: în funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depus? Aţi demisionat vreodată din cauza banilor? Vă place să deţineţi o funcţie importantă în cadrul unor organizaţii de renume? Vă plac titlurile/funcţiile care vă conferă un anumit status profesional? Aţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşi? Ce alegeţi între “a face lucrurile bine” şi “a face lucruri bune”? Aţi participat la concursurile organizate în cadrul firmei? Aţi realizat activităţi de voluntariat? Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră? Care dintre posturile anterioare a însemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ce? Ce v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare? Care ar fi cele două lucruri pe care, dacă aţi fi putut, le-aţi fi schimbat la precedentul loc de muncă? Aţi prezentat, la locurile de muncă anterioare, propuneri de îmbunătăţire a activităţii? Cum aţi ajuns la ultimul post? De ce aţi plecat de la ultimul post? Ce credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioare? Care sunt, după opinia dumneavoastră, caracteristicile şefului ideal? Descrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră? Ce v-a plăcut? Ce v-a displăcut? Dacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile în care aţi lucrat, care ar fi aceea? Cum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru? Dar una ideală? Ce aţi învăţat din experienţele de muncă anterioare? Vă place să primiţi responsabilităţi deosebite? Activităţi extraprofesionale Apreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun, în limitele venitului obţinut?
18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoare? Sunteţi o persoană ambiţioasă? Cu cine va place să vă petreceţi timpul liber? Care sunt activităţile preferate în timpul liber? Vă consideraţi “şef” la dumneavoastră acasă? Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastră? Petrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădinii? Copiii dumneavoastră sunt disciplinaţi? Vă place să discutaţi cu familia şi prietenii? Pentru cine credeţi că munciţi mai mult: pentru familie sau pentru dumneavoastră? Abilităţi de comunicare Când trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute, cum reuşiţi să vă înţelegeţi cu ele? Cum v-aţi înţeles cu şefii dumneavoastră anteriori? Ce înseamnă, pentru dumneavoastră lucrul în echipă? Preferaţi să lucraţi în echipă sau singur? Preferaţi să lucraţi în fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu altele? Relataţi o situaţie de muncă în care este nevoie de calităţi de comunicare excelente. Cu ce fel de persoane vă place să lucraţi: tăcute sau vorbăreţe? Ce înseamnă pentru dumneavoastră cooperarea în muncă? Cât de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegii? Preferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altora? Vă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur lucru? V-aţi putea impune în faţa unui grup de 10 angajaţi, câştigându-le respectul? Vă consideraţi un luptător? Soldat sau războinic? Care credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi? Dar defecte? Care este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o în activitatea de până acum? Pe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi? De ce? Autocontrol, ambiţii profesionale Aţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră? Cum le-aţi rezolvat? Ce dificultăţi aveţi în relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale dumneavoastră? Cum aţi defini o atmosferă de lucru dificilă? Cum vă împăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptat? Cu ce tip de persoane vă înţelegeţi cel mai bine? Ce calităţi aveţi? Dar defecte? Cum definiţi un post bun? Din care dintre experienţele dumneavoastră aţi învăţat cel mai mult? Povestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energie? Când v-aţi supărat ultima dată şi de ce? Descrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedat? Preferaţi să lucraţi într-un mediu liniştit sau într-un mediu dinamic, provocator? Cum traversaţi perioadele de stres? Povestiţi, vă rog, o situaţie în care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncă; Care a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi îndeplinit-o? Ce faceţi când aveţi probleme în îndeplinirea unei sarcini? Care a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncă? Descrieţi o situaţie în care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi dumneavoastră Ce s-a întâmplat? Preferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentare? Relataţi o situaţie în care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a rezolva o sarcină de lucru? Când v-aţi supărat ultima dată şi de ce?
19

Unde preferaţi să lucraţi: într-un mediu liniştit sau într-un mediu dinamic, provocator? De ce? Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională? 4. Testarea Folosirea testelor în selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii standardizate de la potenţialii angajaţi. Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute în procesul de selecţie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei. După cum apreciază G.A.Cole, testele de selecţie sunt de obicei teste standard, special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane. Testul nu este o probă administrată oricum, oriunde şi de oricine, ci un instrument înalt specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele. Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti, fie să aleagă câţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate. Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate. Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent în ceea ce priveşte lucrul testat, adică să ofere rezultate constante atunci când este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen în două sau mai multe situaţii. Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicând capacitatea lui de a măsura/evalua elementele pentru care a fost conceput. În procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post, adică acelea care pun în evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia; nu există un test general valabil pentru toate scopurile. Tipuri de teste: • Teste de inteligenţă. Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare intelectuală, cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vârsta mintală (VM) şi vârsta cronologică (V.C.), ambele exprimate în număr de luni. (IQ = VM/VC x 100). Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume: teste de inteligenţă nativă, verbală, generală, motrică, tehnică etc. H.D. Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare, testarea inteligenţei în vederea încadrării într-un loc de muncă nu este o necesitate. • Teste de aptitudini. Acestea sunt create pentru a face o predicţie în ceea ce priveşte potenţialul/capacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini. Această categorie de teste are în vedere cuantificarea atât a aptitudinilor generale (memoria, atenţia, spiritul de observaţie etc.) cât şi a aptitudinilor speciale (de conducere, de organizare, tehnice, numerice etc.) • Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională. Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora în diferite operaţii. Testele de cunoştinţe constau în probe orale standardizate, probe scrise, probe (modele) de lucru. Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de “a face” decât de “a şti” ceva (de ex. folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă, dactilografiere etc.) • Teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale). Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor, fiind destinate să scoată în evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate, categorii de ocupaţii, persoane etc. • Teste de personalitate. Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi, în sensul investigării însuşirilor de caracter, a celor motivaţionale, a intereselor etc. Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea), modul de reacţie, comportamentul, sau diferite trăsături ale individului. Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai în comparaţie cu rezultatele altor teste.
20

• Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologică etc.). Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate, testarea grafologică, sunt deosebit de controversate, generând nemulţumiri şi constituie subiect de dispută. În dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt, organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie. În SUA, până în anul 1988, cea mai utilizată metodă consta în utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni). Acest aparat măsoară respiraţia unui individ, presiunea sângelui – ritmul inimii şi transpiraţia în timpul în care acesta răspunde la diferite întrebări. Mecanismele de înregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate însemna că persoana minte). În anul 1988, Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie. Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris. În general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu înclinaţii spre furt. Totuşi, aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta în diferite situaţii conform celor declarate. Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia. Obiecţiunea majoră în ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind într-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul. Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă în justiţie, dar în măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat, nu ca procedeu de selecţie. • Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas) Datorită faptului că în cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă a candidaţilor, organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi în domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi în ţara noastră. În cadrul firmei Amadeus Rom Consultants/SHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus în practică în Marea Britanie în anii ’70. Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia, recrutarea şi promovarea personalului, instruire şi perfecţionare, analiza nevoilor de pregătire/instruire, performanţa în management, alcătuirea echipelor de lucru, managementul schimbării în organizaţie, restructurare, centre de evaluare şi perfecţionare etc. Acest sistem de testare cuprinde: teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor, teste de personalitate, teste de motivare, teste de evaluare a performanţei, exerciţii de simulare (care se fac de obicei în centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere), instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale. Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom Consultants/SHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie, fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL; pachetul conţine în plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor. Sistemul Thomas dezvoltat în urmă cu peste 30 de ani s-a răspândit în jur de 45 de ţări datorită eficienţei în utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă. Utilitatea sistemului constă în principal în identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor, în recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizând gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi în motivarea angajaţilor (în special prin raportul de bază al sistemului – “Analiza profilului personal”). Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului, punctele tari în activitatea curentă, automotivarea, presiunile existente etc.), chestionare (oferă întrebări specifice pentru intervievare în domeniul managementului, vânzărilor şi în cel tehnicoadministrativ), şi audit (în domeniul management, vânzări, tehnico-administrativ, analiza persoanei, compararea persoanei cu postul). În urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas în România, organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare.
21

Prezentăm câteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor: 1. Proba de cultură generală Conţinut: 29 întrebări de cultură generală (de exemplu: Câte zile sunt într-un an bisect? Ce reprezintă O.T.A.N.? Cine a fost Caragiale?) 2. Proba de bun simţ Conţinut: 14 întrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu: De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare în mijloacele de transport în comun? La ce servesc coşurile de gunoi? De ce trebuie să-i ajutăm pe cei în vârstă?) 3. Proba de înţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut: 14 întrebări ce vizează normele sociale (de exemplu: De ce nu trebuie să minţim? La ce servesc tribunalele? De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim?) 4. Proba de aritmetică Conţinut: rezolvarea mintală a 14 probleme Primele patru probleme sunt foarte simple, iar soluţia trebuie găsită în 15 secunde. Complexitatea enunţurilor creşte, fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme. 5. Proba analogiilor Conţinut: găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu, galben-roşu au în comun faptul că sunt culori; radioul şi ziarele sunt mijloace de informare; autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc.). 6. Proba de vocabular Conţinut: enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat, crescător, în cinci grupe de cuvinte. Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple, ele aparţinând limbajului curent. Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate în limbajul cotidian. 7. Proba de completare a imaginilor Conţinut: completarea unui desen. Spre exemplu, desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă 8. Proba de aranjare a imaginilor Conţinut: realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană. Pentru a realiza acest lucru, trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate. Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii, şi de 2 minute pentru ultimele două. 9. Proba de aranjare a cuburilor (“testul cuburilor lui KOLIS”) Conţinut: aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferite Testul presupune aranjarea cuburilor în funcţie de şapte desene. Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene, şi de 2 minute pentru ultimele patru. 10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut: reconstituirea unei figuri Proba presupune reconstituirea a patru figuri în două minute (pentru primele două figuri) şi, respectiv în trei minute (pentru celelalte două) 11. Proba de identificare a codurilor Conţinut: descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri. Fiecărei litere îi corespunde câte un simbol (sau cod) care trebuie utilizat Teste proiective de personalitate Notă: numărul întrebărilor ca şi felul lor se stabileşte în funcţie de natura postului scos la concurs 5. Verificarea referintelor (recomandărilor) Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de muncă anterioare, de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori. Referinţele
22

sunt scurte declaraţii despre un candidat, făcute de o terţă persoană, de obicei un superior al acesteia. Referinţele sunt folosite de organizaţii în scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat în C.V., scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare. Celor ce dau referinţe li se solicită în general: - informaţii concrete din perioada în care candidatul a fost angajat în organizaţia lor; - opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate, onestitate, încredere). În unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant. În România, Codul muncii ( care a intrat în vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute, sub orice formă, de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decât acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv , precum şi aptitudinile profesionale. De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii în legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori, dar numai cu privire la funcţiile îndeplinite şi la durata angajării şi numai cu încunoştinţarea prealabilă a celui în cauză. Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin corespondenţă (în scris). Majoritatea organizaţiilor (din comoditate în special) solicită referinţe scrise, ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate; aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin “aranjate” (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu îi va da referinţe favorabile). Motivul pentru care ele continuă să fie incluse în procesul de selecţie este că ele îi încurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi îi opresc întrun fel să-i inducă în eroare pe noii manageri. Organizaţiile ar trebui să evite pe cât posibil referinţele scrise şi să încerce să le obţină în mod direct sau cel puţin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea să pună întrebări directe, şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci când vorbesc). 6. Examenul medical Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi personalul medical abilitat în acest sens (dispensarul medical al organizaţiei, policlinici, clinici, spitale). Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate cât şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urmă în special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate, realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca în postul respectiv. 7. Oferta de angajare Ultima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare, după care urmează angajarea propriu-zisă. O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite în cadrul interviului şi prezentate eventual în anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv, ziua de începere, salariul, sporuri şi alte avantaje etc. În cazul în care nu există un salariu fix pentru postul respectiv, în această etapă se poate negocia în jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat. În cazul în care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămână prea mult timp în cadrul organizaţiei. În cazul în care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării în organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi. Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea, multe firme practică perioada de probă. Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni, astfel: - 5 zile pentru muncitorii necalificaţi - 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie
23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că, pentru aceste persoane, verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă) - 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere - între 3 şi 6 luni, pentru absolvenţii instituţiilor de învăţământ care se încadrează la debutul lor în profesie Pe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute în legislaţia muncii, în contractul colectiv de muncă aplicabil în organizaţia respectivă, în regulamentul intern al acesteia, precum şi în contractul individual de muncă. Respingerea unui candidat Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (în special cei care au fost la interviu dar în funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un C.V.) trebuie să primească un răspuns. Organizaţiile ar trebui să întocmească scrisori de respingere în care să fie menţionate cel puţin următoarele: - mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv - explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi, aptitudini sau cunoştinţe necesare în postul respectiv) - eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea. Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi în prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi; în plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective. Studiu de caz Citiţi cu atenţie următorul studiu de caz. Plasaţi-vă, pe rând, pe poziţia celor trei membri ai juriului de selecţie şi pregătiţi întâlnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi în urma publicării unui anunţ în presa de specialitate. Pentru a vă fundamenta alegerea, ca membru al juriului, va trebui să formulaţi întrebări şi, pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse în autobiografiile celor doi candidaţi), să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat. La sfârşitul întrevederii, ca Director de Resurse Umane, membru al juriului de selecţie, trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care îl consideraţi apt să îndeplinească exigenţele funcţiei. • Funcţia: Director de relaţii de muncă. • Definire: planifică, organizează, conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă; intervine ca negociator şef pentru companie şi în calitate de consilier în probleme de aplicare a convenţiilor colective, în cele patru subunităţi ale companiei, precum şi la sediul social. • Responsabilităţi: - elaborează şi pune în aplicare strategiile de negociere; - supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector; - participă la pregătirea negocierilor colective; - asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare în cadrul unui mandat definit de către managementul general; - participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la nivelul sediului social; - supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă, a unui specialist în probleme de remuneraţie şi a unui consilier în domeniul reglementării plângerilor. • Legături: - depinde de Directorul General de Resurse Umane; - menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii uzinelor componente; • Calificare: - Diplomă universitară în domeniul Relaţiilor industriale, al Managementului, al Economiei sau în Drept;
24

- O experienţa de circa 10 ani în domeniul resurselor umane, din care cel puţin 3 ani în domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective; - Posibilităţi sporite de raţionament; - Capacitate de comunicare orală şi scrisă în cel puţin două limbi străine: franceză şi engleză; - Capacitate de a argumenta timp îndelungat, păstrându-şi calmul şi luciditatea; - Simţ al planificării, al organizării şi al controlului; - Capacitatea de a face echipă cu personalul existent. • Remuneraţie: între 35.000 – 41.000 $ • Domiciliu: Montreal • Întrebări............................................... Întreprinderea ocupă o poziţie de lider în fabricarea hârtiei fine. Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare, de control de gestiune, de informatică, de cercetare, de personal şi de ingineria producţiei. La nivelul producţiei, există o anumită descentralizare, ceea ce explică gradul înalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. Întreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate în teritoriu. În cele 4 uzine, personalul muncitor este organizat în sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului. Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului Public. Membrii juriului: Pierre Longchamp – Director General de Resurse Umane. În această calitate, dvs. cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat. În cursul întrevederii, întrebările dvs. vor încerca, în primul rând, să evidenţieze calificarea candidaţilor, tradusă prin experienţă, cunoştinţe şi capacităţi administrative. Jacques Gilbert – Consilier în plasamente profesionale. Întrebările dvs. vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate, în general. Jean Pierre Beaupre – Vicepreşedinte la sediul social al companiei. În această calitate, dvs. doriţi să ştiţi cum se situează candidatul în raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective; v-ar plăcea să ştiţi ce gândeşte candidatul despre întreprindere, ce face în afara programului de muncă; v-ar plăcea, de asemenea, să ştiţi care va fi comportamentul său faţă de eventualii subordonaţi. Pentru a adopta o decizie, trebuie mai întâi să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor. Apoi: a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate în cursul întrevederii; b) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandare. Candidaţii: Gilles Laterreur şi Pierre O’Connor. Ei răspund la întrebări utilizând, cât mai mult posibil, informaţiile conţinute în autobiografie. Autobiografia lui Gilles Laterreur Ştiu că nu inspir întotdeauna încredere: oamenii gândesc că sunt un tip care manifestă o ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile, de a complica discuţiile, pentru ca apoi să devină “conciliant” şi să iasă învingător printr-un artificiu oarecare. Nu sunt acest gen de om. La 22 de ani, am obţinut diploma în Relaţii industriale, fiind primul în promoţia mea: m-am gândit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept. Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă în domeniul Managementului Resurselor Umane. La început am fost agent de personal. Mă ocupam de selecţie şi formare în unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec. În momentul în care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier în domeniul relaţiilor de muncă, în sectorul spitalicesc, mam prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi. Eram mândru că obţineam un loc de muncă care îmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atât din domeniul relaţiilor industriale cât şi din drept. Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a plângerilor, mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu era între 12.000 şi 20.000$, ceea ce mi-a permis să
25

părăsesc casa care devenise prea mică pentru mine, soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm într-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal. Trebuie să mărturisesc că îmi place să stau în faţa unui foc bun în cămin, în timpul iernii, să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune. În cursul verii îmi place să-mi îngrijesc domeniul. Vacanţele anuale, petrecute pe plajele americane, alături de mica mea familie, îmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic. În cursul ultimilor ani, a trebuit să absentez deseori de acasă. Ultima rundă de negocieri, în sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. În ansamblu, această situaţie a fost o experienţă frumoasă, dar din când în când, mi-am pierdut răbdarea. Ne pierdeam în detalii sau discutam principii. Strategia noastră, din punct de vedere patronal, nu avea coerenţă. Apăreau multe dificultăţi în departajarea centrelor de decizie. Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu îndrăznea să ia decizia…. Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele. Discuţia la masa negocierilor trebuie întotdeauna să se îndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce în cifre. Dacă mă gândesc bine, consider că am dobândit o bună experienţă în sectorul public şi că, este timpul să mă reorientez, cu atât mai mult cu cât progresia pe plan salarial este mai lentă, şi abia poate compensa creşterea costului vieţii. Dacă voi ocupa acest post de muncă, sporul meu de salariu va fi considerabil. În noua funcţie mi-aş fixa de la început o linie foarte fermă: aş fi foarte strâns şi aş ceda puţin, doar în final, dacă situaţia riscă să devină neplăcută. Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă, m-aş înarma cu toate argumentele pe care le consider valabile. Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie: am peste 1.80m, cântăresc 80 kg şi sunt întotdeauna bine îmbrăcat. Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari, deşi mi se mai întâmplă “să-mi ies din pepeni”. Am aflat că, într-o uzină, un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul. Dacă informaţia mea e justă, lucrătorul în cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate în prealabil, şi că, în consecinţă, el nu poate executa sarcina. Eu cred că maistrul a acţionat bine. După părerea mea, operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să înainteze o plângere: nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii. Eu cred într-un sistem de negociere colectivă liberă, cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor. Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele. Din nefericire, sindicatele devin din ce în ce mai puternice, ceea ce creează un dezechilibru în sistem. Când mă gândesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei înşişi în aplicare un nou orar de muncă, nu-mi vine să cred. Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandade… Autobiografia lui Pierre O’Connor Nu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru. Dacă am reuşit să ajung într-un post cu responsabilităţi importante, aceasta se datorează mai degrabă muncii, decât educaţiei academice. Tatăl meu a părăsit Irlanda, ţara sa natală, pentru a veni să se instaleze în Quebec. El a început o afacere în domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat în domeniul cumpărării, vânzării şi reparării automobilelor. Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi. Mama este o canadiancă de origine franceză, din Quebec. Eu mă simt bine integrat, atât în lumea francofonă, cât şi în cea anglofonă pentru că înţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi. Îi înţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba. Continuu să cred că, în marile organizaţii, competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor în posturi importante, cu condiţia, evident, ca ei să stăpânească cele două limbi. Acesta este motivul pentru care, chiar dacă numele meu este de origine irlandeză, consider că şansele mele de a accede la postul pe care îl vizez, sunt bune.
26

După liceu, m-am angajat operator la o întreprindere de produse alimentare. După câţiva ani, am devenit maistru şi apoi şef de echipă. O parte din responsabilităţile mele constau în a aplicarea cât mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători. Am înţeles atunci că managementul, chiar dacă este de bună credinţă, nu deţine totdeauna monopolul adevărului. Sunt de acord cu legislaţia actuală, care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale. Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor, complet diferită de cea a managementului. Admit, în egală măsură, faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să încerce să şi le protejeze. Am învăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit, uşor, să-i înţeleg şi să-i apreciez. Am învăţat că nu trebuie să încercăm să distrugem complet adversarul, dacă vrem să supravieţuim în afaceri. Ştiu semnificaţia termenilor “concurenţă”, “capacitate de plată”, “cost de producţie”, “costul vieţii” etc. La 27 de ani am început să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate. Am reuşit apoi să urmez un program de învăţământ în domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă în domeniul Administraţiei întreprinderii. La început, trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-întorsla Universitatea Laval. Apoi, am reuşit să obţin un post de director de personal într-o întreprindere din Quebec; mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi, în paralel, să muncesc, negociind contracte de muncă, deseori noaptea, cu CNS şi FTQ. Acum am 40 de ani şi jumătate. Câştig 34.400$ pe an. Am 1,75 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună. Sunt căsătorit şi am trei copii. Familia mea locuieşte într-o casă confortabilă din Quebec. Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim într-o altă zonă, chiar dacă are mulţi prieteni şi rude în Quebec. Mi-aş dori să obţin postul, nu atât datorită diferenţei de salariu – care este mică, ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune. Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma. De la început vreau ca ei să-şi ocupe, pe rând, locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei înşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor. Voi încerca să colaborez cu ei cât mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile în vigoare în uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal. Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă, deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi. Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile, să le explice pe larg, pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor. Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care întrunesc un minim de “acceptabilitate” şi care ţin, cu adevărat, seama de conjunctura economică, de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii. Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adoptă poziţii aproape definitive, înainte chiar ca negocierile să debuteze. Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă. Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică, acest lucru mă deranjează foarte puţin…La iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor. Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. Dacă patronatul se dovedeşte la început de bună credinţă, este posibil ca cealaltă parte să facă la fel. Încrederea atrage de regulă încredere; negocierea vizează să stabilească un “modus vivendi” şi nu să distrugă partea opusă. Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal. Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă. Voi fi în miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă în Relaţii industriale, din care fac parte. Aş putea totodată să fiu mai activ în filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane. Ştiu că mi se vor pune anumite întrebări dificile. Este normal: conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori. Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue. El a refuzat să asculte un ordin al maistrului, pretextând că măsurile de securitate n-au fost asigurate înainte de a pune noul echipament în funcţiune. În principal, operatorul trebuie să asculte directivele dar, în acest caz, dacă informaţia mea este bună, maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă. Dacă suntem corecţi, nu putem cere unui
27

operator să asculte o dispoziţie, atunci când el crede că aceasta îi poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a plângerilor. Dacă voi fi întrebat care sunt obiectivele mele în caz că voi obţine postul, voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase. Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de plângeri şi la natura acestora, în cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic, pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine, dacă ele sunt judicioase şi în ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare. III. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 1.1. Evaluarea performanţelor profesionale: concept şi semnificaţie Performanţa în muncă se traduce în gradul de îndeplinire a sarcinilor , atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuţia pe care o aduce acesta la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilităţile, instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui în cadrul organizaţiei. Aprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaşte o arie de răspândire foarte largă. Statisticile menţionează că ritmul de penetrare în viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o. De fapt, cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii, şi, fireşte, de internaţionalizarea pieţei concurenţiale. Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este întâlnit în literatura de specialitate şi în practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri, ca de exemplu: „evaluarea personalului”, „evaluarea randamentului individual”, „evaluarea angajaţilor”, „aprecierea personalului”, „evaluarea rezultatelor” etc. Indiferent de denumirea utilizată, cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii. În literatura de specialitate întâlnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor, ca de exemplu: Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îţi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin , în raport cu postul ocupat. Evaluarea performanţelor constă în analiza succeselor şi eşecurilor înregistrate de angajaţi, precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi. În opinia altor specialişti în domeniu, ca de exemplu, Lemaître P., evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor. V.A. Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă în determinarea gradului în care angajatul satisface aşteptările organizaţiei. Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat, rezultate de obţinut, comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei. Indiferent de nuanţările existente în definiţiile date acestui proces, reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii sarcinilor, responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut în cadrul organizaţiei. Cu alte cuvinte, putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul şi gradul în care acesta îşi îndeplineşte sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate. Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată, este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare, obiectivele şi scopurile acestui proces.
28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi, cu condiţia ca ea să fie efectuată în mod corect, iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul, obiectivitatea şi credibilitatea. Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului. Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU. Adesea, ideea evaluării este corelată cu reducerea, transferul sau concedierea personalului. Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat, retrogradat, transferat sau concediat, evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. Definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează organizaţia, cât şi pe angajaţii săi. Specialiştii în domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii : Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; Existenţa unui sistem formal de evaluare; Folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului; Cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată; Existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte; Consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele. Chiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU, acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat. Atât unii manageri cât şi angajaţii au o serie de reţineri în a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării. Principalele argumente aduse în acest sens sunt: Folosirea unor metode inadecvate de evaluare; Criteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta, de la o evaluare la alta; Evaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitatea; Obiectivele evaluărilor şi/sau întregul proces de evaluare nu sunt în totalitate transparente; Eficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori însoţită de măsuri concrete în funcţie de rezultatele obţinute. 1.2. Alternative strategice în evaluarea performanţelor Specialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice în ceea ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume: Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor. Aceste evaluări sunt menite să corecteze o serie de probleme, să stabilească recompensele, sau vor fi orientate către alte scopuri? În funcţie de aceste scopuri, vor fi evaluări individuale sau de grup? Managerii pot alege între proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor . Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment în timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul în care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)? Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate. Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci când evaluează
29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat? Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor. Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale. Totuşi, cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi în care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar, zilnic sau chiar din oră în oră, poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale. Pe de altă parte, dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific în legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv, intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor); Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor. Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă, dar aceştia nu reprezintă în nici un caz singura soluţie. 1.2.1. Obiectivele evaluării performanţelor Potrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoarele: Desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu: promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări de personal etc.; evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective în legătură cu activităţile respective; Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor. Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora; Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului. Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor, semnalând punctele slabe sau potenţialul angajaţilor; în consecinţă, aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare în domeniu. Mai mult, asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă; Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul în care îşi desfăşoară munca, despre natura exactă a sarcinilor lor. Feed-back-ul performanţei este foarte important, angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul în care şi-au îndeplinit sarcinile de muncă, în vederea îmbunătăţirii performanţelor viitoare; Planificarea carierei profesionale a angajaţilor. Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale, fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot îndeplini obiectivele propuse. Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat în sprijinul îndeplinirii obiectivelor de carieră; Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor. Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin încurajarea comportamentului pozitiv, iniţiativei, simţului responsabilităţii, competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cât mai mari în muncă. Efortul angajaţilor sporeşte de obicei, în cazul în care, în urma evaluării, capătă recunoaşterea muncii depuse; Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane, a recrutării şi selecţiei acestora. Datele rezultate în urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat în cadrul organizaţiei; Îmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi; În urma procesului de evaluare a performanţelor, aceştia discută împreună problemele de muncă, angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi îşi înţelege rolul şi locul său în organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi. În plus în urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce în ce mai bine, îmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei, cu efecte benefice asupra organizaţiei în general; Descoperirea unor competenţe, aptitudini şi abilităţi necunoscute până atunci. Într-adevăr, în urma evaluării performanţelor, pot fi descoperite o serie de aptitudini, abilităţi şi competenţe necunoscute până atunci, ceea ce permite promovarea angajatului într-un post superior, oferirea de proiecte şi însărcinări speciale, sau includerea într-un program de dezvoltare profesională; Încurajarea muncii în echipă; Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor, poate fi încurajată munca în echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei;
30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare. După cum se poate constata, obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie, importanţa acordată fiecărui obiectiv în parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate. De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor îl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă în muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor îl constituie încurajarea muncii în echipă, organizaţia trebuie să înfrunte mai multe provocări în crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv. Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente în muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare în echipă. În schimb, presiunea grupului, a colegilor, poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească împreună; în acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei). Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul M.R.U. şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară, este esenţial ca între obiectivele organizaţiei, ale evaluării performanţelor şi cele individuale, să existe în cele din urmă, o condiţionare reciprocă, o relaţie de feed-back. Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART, adică : Specifice; Măsurabile; Adecvate temporal; Relevante; Tangibile. 1.2.2. Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atât formal (oficial) cât şi informal (neoficial). Evaluarea informală a performanţelor Managerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor, având numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul, rezultatele şi meritele acestora; acestea se realizează ori de câte ori este necesar prin observaţii, conversaţii sau diferite examinări cumulate în timp dar fără a discuta însă în detaliu despre criteriile de bază în funcţie de care se prezintă calificativele. Evaluările informale concretizate în comentariile managerilor cu privire la rezultatele în muncă ale angajaţilor pot apărea ori de câte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare. G.A.Cole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără întreruperea activităţilor persoanelor evaluate. În plus, angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele, că le sunt recunoscute realizările; aceste indicii duc de obicei la îmbunătăţirea muncii angajaţilor, fiind o sursă de motivare şi încredere în forţele proprii. De exemplu, dacă un angajat a îndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă, evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru. Dezavantajul principal al evaluării informale îl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor, mai ales în cazul în care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atât de evaluatori cât şi de cei evaluaţi. Evaluarea informală are loc în toate tipurile de organizaţii, indiferent de mărimea acestora, dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat în cadrul organizaţiilor mici, unde şefii ierarhici îşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate într-un anumit interval de timp. Evaluarea formală a performanţelor Evaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară în fiecare organizaţie, în special în cele mijlocii şi mari. Acest tip de evaluare se aplică într-un mod sistematic şi planificat,
31

periodic şi uniform în toate cazurile. Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi, trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă. Are un caracter formal, presupune un contact oficial între manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează în scris. De regulă, managerul, respectiv şeful ierarhic direct, asistat de un specialist în resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite în cadrul compartimentului de resurse umane. Unii autori, cum ar fi Drucker, P., consideră că ,,Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager. Realitatea este că, atunci când nu face această evaluare, nu se poate achita el însuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l îndruma şi învăţa pe angajat”. Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare, cu numeroase etape prezentate în cadrul acestui capitol, necesitând o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare, standardele şi criteriile de evaluare utilizate. Numeroase hotărâri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă în aşa fel, încât să nu se dea curs unor discriminări în legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările în promovare. Multe organizaţii încurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale. Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat. Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare în paralel, să se completeze reciproc şi în nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte. 1.2.3. Obiectivitate / subiectivitate în evaluarea performanţelor Organizaţiile trebuie să stabilească gradul în care evaluarea performanţelor resurselor umane este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluându-se ,, cât de bine” lucrează un angajat în general). Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie, cele subiective pot fi utile atunci când identifică o serie de caracteristici dezirabile, care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor. De exemplu, măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă. Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atât criterii de performanţă obiective cât şi subiective. Standardele de performanţă trebuie să fie documentate, bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate în mod clar pe cerinţele locului de muncă. Din punct de vedere strategic, fiecare organizaţie trebuie să încurajeze obiectivitatea în procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine). Această abordare ajută în primul rând la eliminarea neclarităţilor atât pentru angajaţi cât şi pentru manageri şi, în al doilea rând, evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat. Din păcate însă, evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare. Totuşi, organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient între costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare. 1.2.4. Frecvenţa evaluării performanţelor O altă problemă a organizaţiilor este cât de des trebuie conduse asemenea evaluări ale performanţelor resurselor umane. În mod tradiţional, majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni. În mod evident, frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei, precum şi de costurile unei astfel de evaluări. Important este ca managerii să fie încurajaţi (posibil prin cursuri de pregătire/training) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă, şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din când în când cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a îmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi. Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decât o dată sau de două ori pe an. De fapt, peste 80% dintre
32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) în timp ce doar 45% sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care îl primesc considerând-l adecvat. La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale, justificând această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea „surprizelor” privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp înainte de interviul de evaluare dar nemenţionat. Astfel, o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi încurajarea „şedinţelor” frecvente de evaluare informală între manageri şi angajaţi, limitând evaluarea formală, detaliată şi analitică la una sau două pe an. În această abordare, angajatul îşi întâlneşte superiorul direct la începutul anului pentru a stabili împreună principalele obiective pentru anul următor. Pe parcursul anului cei doi se întâlnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află „pe direcţia bună” şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi. Evaluarea finală (formală) de la sfârşitul anului este în acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi având în vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului. 1.2.5. Cine face evaluarea performanţelor? Tendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a îndepărtat de procedurile rigide, aplicate în mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei, transformându-se într-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor în funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei. În consecinţă, procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a început să intre în responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului în sine (în cadrul aşanumitului proces de autoevaluare), a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos în sus). Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor. Pentru a beneficia de o evaluare cât mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane, organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor în care să fie explicată în detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să înţeleagă că rolul lor este în primul rând acela de a ajuta angajaţii să-şi îmbunătăţească rezultatele, nu de a-i critica şi sancţiona. O problemă deosebit de importantă tratată pe larg în literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume: Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluat; Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluat; Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluat; Evaluarea de către comisiile de evaluare; Autoevaluarea ( evaluarea de către însuşi angajatul respectiv); Evaluarea de către evaluatori externi; Evaluarea de către clienţii organizaţiei; Evaluarea de către computer; Feed-back-ul de 360 grade. Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluat Modalitatea de evaluare cea mai răspândită în cadrul organizaţiilor este evaluarea performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi. Potrivit literaturii de specialitate, aproximativ 92-95% din evaluările performanţei realizate în cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi. Raţionamentul acestei abordări este următorul: managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor, şi în consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare. Avantajul major al acestui tip de evaluare constă în faptul că managerii sau şefii direcţi sunt în cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi. Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii în mod eficient, managerul/şeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia.
33

V.A.Chişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri, propunând în acest sens o serie de etape: Prima etapă constă în elaborarea fişei postului, într-o manieră care să permită evaluarea performanţelor. În etapa următoare, fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor, devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului în vederea atingerii noilor standarde. Fişa de evaluare va cuprinde, în ultima parte, responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi întreprinse pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe un nou post. Pentru ca evaluările să fie cât mai corecte şi mai obiective, e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti în evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane). Alţi specialişti consideră că este util ca managerii, respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale în care să înregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi. Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare în momentul evaluării. În acelaşi timp, jurnalele reprezintă un suport pentru memorie, deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute în 6 luni sau un an. Pentru ca evaluarea să fie într-adevăr utilă, considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv; calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord între evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluare. Evaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă însă şi unele dezavantaje şi anume: Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sau/şi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori; Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa într-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv; Mulţi manageri/şefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (în general din cauza răspândirii geografice a subordonaţilor) şi în consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces. De exemplu, un angajat care conduce o filială a firmei în alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său. În acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise în continuare. Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluat Subordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci când este examinată performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor. Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar în determinarea modului în care un manager conduce, comunică, planifică, aplică delegarea sarcinilor şi organizează, ci şi în identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului. Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate în cadrul organizaţiilor, datorită avantajelor pe care le oferă şi anume: Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi; Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii; Permite îmbunătăţirea performanţelor în muncă şi a potenţialului managerial; Atribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi exprima opinia în legătură cu activitatea managerului său. În acelaşi timp însă, evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje, cum ar fi: Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de ,,represalii” în eventualitatea în care şefii ar intui cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială), caz în care evită să fie sinceri şi obiectivi în evaluare; Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor;
34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi, invocând în general slăbirea autorităţii; Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus, această metodă rămâne totuşi o activitate ocazională, care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop, respectiv obiectiv al evaluării. Evaluarea de către cei egali, respectiv colegii celui evaluat În anumite situaţii, angajaţii ,,egali” aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa colegilor lor. Deşi colegii, respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă în a-şi evalua proprii colegi, acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje): Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor; Folosind colegii în evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct, iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decât o singură evaluare. Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat în cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume: Implicarea colegilor în evaluarea performanţelor poate determina neînţelegeri, poate dezbina colectivul, aceasta în special în cazul utilizării formulei de evaluare în cadrul grupului deschis- în care angajaţii se adună pentru a se evalua între ei ; Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lung. Specialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă, îndeosebi pentru dezvoltarea resurselor umane în general şi a individului în special, fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal . Evaluarea de către comisiile de evaluare Folosirea comisiilor de evaluare (compuse în general din şeful direct şi trei sau patru manageri) se justifică în situaţiile în care este necesar să se obţină un grad mai înalt de diferenţiere a performanţelor profesionale. În condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cât mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cât mai completă şi corectă. În acelaşi timp însă, trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune, în mod automat, şi o apreciere mai bună, deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane denumeşte ,,ignoranţa colectivă” care duce, în cele din urmă, la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte ,,evaluare nivelatoare”. Autoevaluarea (evaluarea de către însuşi angajatul respectiv) Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori. Prin intermediul acestei metode, angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe, găsind singuri metode de îmbunătăţire a performanţelor lor; în plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat, efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de îndeplinit. Deşi unii angajaţi sunt refractari în a se implica în autoevaluări, informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhic/managerului. De exemplu, discrepanţele mari între evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de îngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic. Mulţi angajaţi sunt însă incapabili să se autoanalizeze obiectiv, având tendinţa de a se supraevalua, ignorând erorile. Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire în domeniu, aceasta cu atât mai mult cu cât angajaţii folosesc propriul sistem de valori. Astfel, în cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe, s-a constatat că 40% din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute în vedere s-au plasat, ei înşişi, în partea de sus
35

a ierarhiei (în primii 10%) , în timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie deasupra mediei. Poate să apară însă şi situaţia (mai rar, este adevărat) când, din modestie, angajaţii se subevaluează. Specialiştii în domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor. Unele companii încurajează angajaţii să completeze ,,formulare de discuţii” în aşa fel încât şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii în dezvoltarea carierei profesionale: Formular de discuţii Vă rugăm să completaţi formularul de mai jos înainte de interviul de evaluare a performanţei: Nume: Data: Denumirea postului: Vă rugăm să încercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi în timpul interviului de evaluare a performanţei. Pentru domeniile pe care le încercuiţi , vă rugăm să menţionaţi în scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţi. Postul meu Responsabilităţi care nu îmi sunt clare; Lucruri/sarcini pe care aş dori să le fac mai des; Lucruri/sarcini pe care aş dori să le fac mai rar; Organizaţia noastră Lucruri despre care aş dori să ştiu mai mult; Obstacole care mă împiedică să-mi realizez munca mai bine. Eu Pregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţin; Viitorul meu în această organizaţie; Alte domenii de care sunt interesat. Evaluarea de către evaluatori externi Evaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei, aşa-numiţii evaluatori externi. În unele cazuri experţi în evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca, performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie. Avantajul major al acestui tip de evaluare constă în faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective; în plus, lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente. Dezavantajul unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu în ultimul rând, sunt destul de costisitoare. Evaluarea de către clienţii organizaţiei În organizaţiile de servicii, clientul este într-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat de performanţă. De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing. În cadrul Hotelului Hampton Inn, orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn, pe care angajatul îl poate purta cu mândrie, alături de ecusonul cu numele său. Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care întăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn: „100% satisfacţie garantată”. Evaluarea de către computer Managementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru monitorizarea, supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora. Monitorizarea computerizată trebuie să includă atât beneficii pentru angajaţi cât şi pentru angajatori dacă este eficientă. Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei:

36

Dependenţa răspuns-rezultat. Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte. Acest lucru poate duce la o creştere în etalarea unui comportament de dorit. De asemenea, evidenţiază comportamentele nedorite. Mecanism eficient de feed-back. Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat, încât aceştia pot să-şi modifice comportamentul. Aşteptări constructive. Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice însoţite de aşteptări care sunt încorporate în rutinele de muncă zilnice. Angajaţii au idee clară în legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei; O impredictibilitate redusă. Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului, în consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză; Asumarea răspunderii. Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă întro ,,măsurare” directă a muncii, ceea ce îngreunează încercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii; Programe de instruire/training adecvate. Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii; Documentare obiectivă. Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni în mod obiectiv, deoarece computerul generează o apreciere cantitativă; Flexibilitatea crescută. Explicaţia acestui beneficiu constă în faptul că angajaţii ,,rapizi” vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii. Angajaţii mai ,,înceţi” pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi îndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului. Computerele pot să aibă o utilizare adiţională, de completare în procesul de evaluare a performanţelor, acesta devenind mai valid şi mai sigur. De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de încredere. De asemenea, computerul poate semnala o serie de probleme în evaluare, ca de exemplu o întrebare greşit înţeleasă sau un evaluator care este în discordanţă cu ceilalţi evaluatori. Problemele sesizate pot fi transmise înapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii. Feedback-ul de 360 de grade Această metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind: „Culegerea sistematică şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup, din partea unor persoane interesate în performanţa individului sau a grupului respectiv”. Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de „evaluare prin surse multiple” presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior, de la colegi, de la subordonaţi, de la angajatul însuşi şi , dacă este cazul, de la clienţii organizaţiei Manager

Colegi

Individ

Clienţii organizaţiei

Subalterni Un studiu efectuat în SUA demonstrează percepţia pozitivă, favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare : 75% dintre utilizatori consideră feedback-ul de
37

360 grade ca fiind de succes; mai mult, 92% dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util. Turnow (1993) a avansat două argumente în favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade: sesizarea discrepanţelor între cum ne vedem pe noi înşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine; cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime în calitate de lider, devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială. Metodologia aplicării „Feedback-ului de 360 grade” Datele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul întrebărilor de genul: „Cât de bine face angajatul X lucrul Y?” Dimensiunile urmărite se pot referi la: leadership, capacitatea de conducere, lucrul în echipă, comunicare, viziune strategică, abilităţi organizatorice, luarea deciziilor, voinţă, adaptabilitate, iniţiativă, creativitate, autodezvoltare, etc. Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită în cadrul chestionarului. Evaluarea se poate face atât din punct de vedere al performanţei angajatului într-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cât şi din punct de vedere al importanţei domeniului/aspectului respectiv pentru angajatul în cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 – esenţial). Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software, datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică. Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este în cele mai multe cazuri anonim, fiind prezentat atât angajatului evaluat cât şi managerului acestuia. Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare, promovare, remunerare, etc.) . Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje. Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong M.: angajaţii îşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţi; se permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora; managerii superiori conştientizează că şi ei înşişi au nevoie de dezvoltare continuă; li se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii în legătură cu propria performanţă; se acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţei; se încurajează un feedback mai deschis; sunt acceptate idei şi perspective noi; conduce la întărirea competenţelor dorite de organizaţie; managerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv (chiar dacă se poate manifesta într-o oarecare măsură „efectul de halo” – ca eroare în evaluare); li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lor; facilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi cuprinzătoare a performanţelor lor; sunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ, departament şi organizaţie ca întreg; sunt identificate anumite aptitudini/competenţe (atuuri) care pot fi fructificate în cadrul organizaţiei; oferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individului/a echipei/ a organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestora; sporeşte gradul în care managerii conştientizează impactul direct, pozitiv sau negativ, pe care îl au asupra celorlalţi; vine în sprijinul unui climat de îmbunătăţire continuă; contribuie la îmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor, oferindu-le posibilitatea de aşi exprima opiniile; se focalizează pe dezvoltarea angajaţilor, ceea ce „obligă” managerii să se concentreze pe aspectele referitoare la dezvoltare;
38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv, conducând la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare. Cu toate acestea, Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantaje: fiind implicate mai multe persoane în evaluare, mesajele lor ar putea fi contradictorii şi neclare; angajaţii (în special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincer; angajaţii pot manifesta rezistenţă în a primi sau oferi feedback; presupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţie. Deşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme, interesul generat de acest tip de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară. 1.3. Criterii de evaluare a performanţelor Deoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei , se stabilesc o serie de criterii de evaluare în concordanţă cu obiectivele urmărite. Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizând fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv. Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care-i sunt străine. Sintetizând opiniile diverşilor specialişti, putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să îndeplinească o serie de condiţii şi anume: Să fie clare, precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupat; Să fie în număr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obţinerea unor valori medii, a căror relevanţă este mult diminuată; Să fie măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată; Să fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi desfăşoară activitatea în medii comparabile. Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post. În funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie îndeplinite, se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu : Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trăsături de personalitate); Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postului; Flexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi în cadrul organizaţiei; Cunoştinţe profesionale; Productivitatea muncii; Spiritul de echipă; Creativitate şi inovare, etc. Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările personale care asigură posibilitatea îndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu. Prezentăm câteva exemple de caracteristici personale – care pot constitui criterii de evaluare a performanţelor. Este de la sine înţeles faptul că criteriile trebuie ,,cântărite” şi analizate cât mai precis pentru a se determina importanţa lor relativă în îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă. În stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare . Atunci când se urmăreşte de exemplu, remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor; în schimb, pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră, pe lângă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament. Caracteristici personale
39

Manageri Capacitate de planificare, organizare şi Viziune strategică gestiune a timpului Spirit de echipă Putere de decizie Autonomie Încredere în sine Memorie Simţ al responsabilităţii Capacitate de comunicare Dinamism Fluenţă şi claritate în exprimare Creativitate Inteligenţă Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Dinamism Inteligenţă Spirit de echipă Memorie Autonomie Capacitate de a învăţa Metodă Încredere în sine 1.4. Standarde de performanţă Evaluare performanţelor începe de obicei, cu stabilirea pe baza analizei postului, a standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post. Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care trebuie puse întotdeauna în relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile. În esenţă, acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor. Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice, respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse, calitatea acestora), fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii, disciplina, abilităţile de comunicare, de organizare, etc.). V.A. Chişu apreciază că standardele de performanţă : reprezintă nivelul dorit al performanţelor; sunt elemente de referinţă în aprecierea rezultatelor; permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile. Standardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de realizare a obiectivelor postului de către angajat. Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat, cât de bine sau cât de mult şi până când. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori: cantitate (cât de mult sau cât de multe) ; calitate (cât de bine sau cât de complet); cost (care va fi cheltuiala implicată); timp (când va fi realizat obiectivul ); utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate) ; mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile). Reuşita evaluării depinde mai ales de modul în care au fost formulate standardele de performanţă. Acestea trebuie să întrunească câteva cerinţe importante deoarece în caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decât o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat: să fie clare astfel încât oricine le citeşte să recunoască diferenţa între un comportament acceptabil şi unul inacceptabil; să fie o provocare pentru angajat dar în acelaşi timp să fie realist. Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim, ar putea eşua. În loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele, ar putea să-l determine să renunţe considerând imposibilă atingerea aşteptărilor prea înalte; să fie măsurabil; să fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporal; Standardele de performanţă trebuie stabilite înainte de începerea activităţii, deoarece fiecare angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.
40

În general, sunt folosite cinci calificative: Foarte bun sau Excepţional: în comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul personalului, acest salariat se situează la un nivel superior, în fruntea listei angajaţilor evaluaţi; Bun: performanţele acestui angajat se situează în limitele superioare ale standardelor şi ale performanţelor realizate de ceilalţi angajaţi; Satisfăcător: performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin deasupra lor; Slab: performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelor; Foarte slab: performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabilite. Stabilirea standardelor de performanţă şi în funcţie de acestea a nivelului de competenţă al angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului într-o manieră cât mai corectă şi completă. 1.5. Metode de evaluare a performanţelor Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare, care pot fi grupate în două categorii: Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului); Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului); 1.5.1.Metode orientate către comportament În cadrul metodelor comportamentale, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative). A. Metode absolute Liste de control (Ceck lists) Sub cea mai simplă formă a sa, lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv. Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite afirmaţii incluse în listă şi comportamentul angajatului evaluat, evaluatorul selectându-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective. Scale de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de evaluare a performanţelor profesionale. Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite în aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari. În SUA, 87% din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere. În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul în care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde însuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post; criteriile în funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte, ca de exemplu: calitatea muncii, cantitatea muncii, pregătirea profesională, disciplina în muncă, organizarea muncii, comportamentul în echipă, etc. În consecinţă, elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea însuşirilor /caracteristicilor /variabilelor specifice unei anumite profesii/ocupaţii respectiv postului în cauză şi a standardelor prestabilite. Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine, acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei, el constituind un caz particular fiind apreciat în mod independent şi nu raportat la grup. În practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluare: Scale e evaluare grafice; Scale de evaluare cu paşi multipli; Scala standardizată; Scala pe puncte; Scale de evaluare axate pe comportament; Scale de evaluare(observarea) a comportamentului. Metoda incidentului critic
41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile, eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului în postul pe care îl ocupă. Pentru a utiliza metoda incidentului critic în evaluarea performanţei unui individ, evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe întreaga perioadă de evaluare. Este important ca evaluatorul să înregistreze incidentul critic, imediat de acesta a avut loc; bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă. Incidentele critice ar trebui să conţină : circumstanţele care au precedat incidentul; locul unde s-a desfăşurat incidentul ; ce a făcut angajatul (care în situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) ; consecinţele incidentului; măsura în care consecinţele au fost sub controlul angajatului. Exemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vânzător din cadrul unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmează: Un client a intrat în magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a întrebat pe vânzătorul cel mai apropiat de el în legătură cu o linie specifică de îmbrăcăminte. Vânzătorul l-a îndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute în identificarea unui anumit articol din linia respectivă de îmbrăcăminte. Constatând că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă, vânzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) până când a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil). Într-o seară, aproape de ora închiderii, un client s-a îndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate. Vânzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocând motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil). Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale) Până în ultimul timp persista în construcţia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi? În 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale în care evaluatorul notează comportamentul ,,aşteptat” din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii profesionale. Prin ,,expectanţă” înţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitând participarea unui număr mare de experţi în problemele evaluate. Ca principiu constructiv, este necesară parcurgerea mai multor etape: Un grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit încadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist într-un anumit domeniu particular. Sunt adunate dimensiunile obţinute, sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative. Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni. Un alt lot de experţi/specialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugereze/descrie un comportament de performanţă profesională superioară, medie şi inferioară, pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1. Exemplele respective se colecţionează, se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică. Un alt grup de specialişti/experţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse într-o ordine aleatoare. Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte) . Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ.
42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi într-o ordine aleatorie. Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual, pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item în funcţie de importanţa lor în cadrul acelei dimensiuni. În final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori, separat, pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor . Scala alegerii forţate Scala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea în cotaţii, prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune. Prin folosirea altor metode de evaluare, evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi în consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative). Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece ,,forţează” evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabile/nefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat. Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul în cauză, ei nu pot favoriza o anumită persoană în mod intenţionat. Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările în evaluarea performanţelor, aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi. Eseul scris (evaluarea prin caracterizări) Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat, punctele forte şi punctele slabe ale acestuia. Cu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor, prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare în scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă. În plus, deoarece eseul scris are în vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai îndelungate de timp, calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale, cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat. Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă, compartimentul de resurse umane devine un partener activ în procesul de evaluare. Prin urmare, un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinile/responsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi împreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora. Rezultatele acestor anchete sunt transpuse în evaluări cât mai obiective, eliminându-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul, a nivelului de performanţă. B. Metode comparative Aceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale. Compararea se poate efectua în diferite moduri, rezultând în consecinţă trei metode comparative: Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă); Compararea pe perechi; Compararea prin distribuire forţată. Ierarhizarea pe baza ordinei de merit Această metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de „comparare pe întregul grup” constă în ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la „cel mai bun” până la „cel mai slab” în
43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere, eficienţa muncii,creativitate, etc.) sau pe baza performanţelor lor generale. Principiul acestei metode constă în gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi în grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi întocmirea unei/unor liste (pe grupuri) cu numele acestora. În esenţă, evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare. Numele acestui individ este scris pe o coală de hârtie şi este tăiat de pe lista de nume. Procedeul continuă la fel până când toţi angajaţii au fost ierarhizaţi. O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă: evaluatorul selectează cel mai bun performer, îi scrie numele pe o altă coală de hârtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor; apoi, evaluatorul selectează cel mai slab performer, transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hârtie şi taie acel nume din listă. Dintre subiecţii rămaşi, evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab până la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor. Când nu se poate lua o decizie în legătură cu două persoane, li se acordă rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu: valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu într-un alt grup), subiectivismul evaluatorilor, utilizarea unor standarde de performanţă variabile, etc. Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare, mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămânând necunoscută. De exemplu, este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea în ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare între aceştia. Pentru înlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor în valori scalare normalizate (transformarea rangurilor în valori z) utilizând abaterea standard ca unitate de măsură; de asemenea, ierarhizarea se poate realiza atât de către managerul direct cât şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat. Compararea pe perechi Aceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ cu toţi ceilalţi din grup; practic evaluatorul compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. Evaluarea se poate face: - pe baza performanţei profesionale globale; - pe însuşiri (dimensiuni ale muncii) separate. Compararea prin distribuţie forţată Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit plasarea/distribuţia lor potrivit curbei lui Gauss. Evaluatorul este ,, forţat” să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze fiecare individ într-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă, în baza unor procente de distribuire fixate anterior. În consecinţă, curba este divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii; de exemplu, 10% dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi în categoria ,,nesatisfăcători” sau ,,foarte slabi”, 15% în categoria ,,slabi” sau ,,sub medie” , 50% în categoria ,,buni” sau ,,peste medie” şi 10% în categoria ,,remarcabili” sau ,,foarte buni”. Distribuţia în categorii se face în ordinea: foarte buni/remarcabili, nesatisfăcători/foarte slabi, buni, slabi, restul angajaţilor fiind incluşi în categoria medie sau satisfăcători. Specialiştii în domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră, folosindu-se în special în cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă. 1.5.2. Metode orientate către rezultate
44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decât comportamentul în sine al acestora. Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective. Managementul prin obiective ( Management by Objectives) Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker. Ca metodă de evaluare, Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute, motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de ,,evaluare prin rezultate” . Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul într-o anumită perioadă de timp, obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuia. Deşi există un număr de variaţii, MBO constă în general în următorii paşi: stabilirea obiectivelor organizaţionale, stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior, managementul de nivel mediu, managementul de nivel redus şi în final angajaţii fără responsabilităţi de îndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor. În practică, metoda diferă de la o organizaţie la alta, în funcţie de natura obiectivelor, de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor, de gradul de angajare a evaluatorilor. Aplicarea MBO în evaluarea performanţelor profesionale constă în trei momente: Superiorul se întâlneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse în cursul unei perioade de timp stabilite; Întâlnirile periodice dintre superior şi angajaţi în scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia în atingerea obiectivelor. Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite. În această perioadă de revizuiri periodice sau feedback, pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru. Evaluarea angajatului: constă în întâlnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfârşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului în aşa fel încât şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi. În corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul. În anumite situaţii, cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia, testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor. Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece în caz contrar pot duce la concluzii eronate. Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării, nivelul performanţelor angajaţilor rezultând din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate în chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior. Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare, acestea fiind specifice organizaţiei şi postului în cauză. Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (înţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija însă comportamentul şi atitudinea acestuia. Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor. Totuşi, depinzând de situaţie, anumite metode ar putea fi mai bune, mai indicate decât altele. În cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit, sau o promovare, este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării, mai degrabă decât M.B.O. De asemenea, pe lângă scopul evaluării (care are un rol important) în alegerea metodei de evaluare trebuie luată în considerare şi capacitatea acesteia de a controla cât mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară.

45

BIBLIOGRAFIE BURLOIU, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997; CEARAPIN, Tudor, ION, Nicolae, Managementul resurselor umane în domeniul ordinii publice, Editura Universitas, Bucureşti, 2000; CHIŞU, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002 JOHNS, G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p. 336. LEFTER V, MANOLESCU A, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995; MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001; MATHIS, Robert L., NICA, Panaite , RUSU, Costache, Managementul resurselor umane, Bucureşti, 2000; MOLDOVAN, Maria-SCHOLZ, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000; PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane, Bucureşti, 1994; PITARIU, H., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,1983 PITARIU, Horia, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2003 RADU, Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999; ROTARU, A., PRODAN, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998

46

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful