You are on page 1of 46

I.

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1. Recrutarea resurselor umane: concept, importanţă şi conţinut


Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de
candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să aplice pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.
Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai buni
specialişti din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare
angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat. Vremurile când şefii aveau întotdeauna
dreptate, iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar
recompense materiale, ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi importantă,
într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază şi care le inspiră respect.
Aşa se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei
proprii.
O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut necesară. În
primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex şi a
concurenţei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi şi comportamentul
angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă
pentru altele unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai
bun. Vechimea medie în acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA.
În această epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi şi cu iniţiativă. A-i
pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu şi costisitor de înlocuit. De ce?
Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii într-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se pot
angaja tot mai uşor în alte ţări. Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în general
cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi. Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva
dorinţe.
Să vadă că reprezintă preocuparea principală pentru şefi. Să se poată perfecţiona continuu,
pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în organizaţie. Să li
se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spună adevărul despre situaţia companiei,
pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă. Să poată avea încredere în organizaţie şi să li se dea ocazia să-i fie
utili. Deci, angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură.

Decizia de angajare
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o
reflecţie matură, căci recrutarea, selecţia şi integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu
reclamă, deplasări, cazare, diurnă şi protocol, eventual închirieri de săli, contracte cu agenţii
specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe. La acestea trebuie adunat şi costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi în aceste activităţi. Toate cele de mai sus conduc la sume
importante. În timpul procesului de angajare, trebuie avută tot timpul în vedere eficienţa procesului
şi motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte:
1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate că în organizaţie există persoane dornice
şi capabile să preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita
un proces costisitor. Pe de altă parte, ele ar fi motivate mai bine.
2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant? Să presupunem că
secretara de care şeful ei a fost extrem de mulţumit ani şi ani, iese la pensie. Primul impuls: o
înlocuitoare care să-i semene. Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii şi clienţii, era
organizată, iute şi îndatoritoare, oricât de ocupată ar fi fost. Însă, la o analiză mai atentă, se ajunge
la concluzia că nu ştia să utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei
de date. De aceea, era mai ocupată decât ar fi trebuit. Pentru că era foarte simpatizată, colegii
preluau unele sarcinile care o depăşeau, de exemplu redactarea corespondenţei în limbi străine.
Concluzia: trebuie redefinite cerinţele postului de secretară.

1
3. Ce metode de recrutare şi selecţie ar reduce durata şi costul procesului, aducând angajaţii
cei mai potriviţi, care se vor integra uşor şi vor fi utili organizaţiei?
Fişa postului
Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivând fişa postului se va şti unde vor fi
căutaţi candidaţii şi cum vor fi selectaţi. Dimpotrivă, s-a decis distribuirea de noi sarcini angajaţilor
existenţi? Fişele posturilor vor fi modificate, astfel încât se va şti dacă profilul lor corespunde celui
necesar. Au avut loc modificări ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs
schimbări în specificul posturilor? Trebuie modificate fişele respective şi verificat dacă nu presupun
o activitate prea intensă, fiind stresante sau, dimpotrivă, prea relaxată, deci nestimulativă. Trebuie
verificat dacă titularii au profilul corespunzător, sau este necesară specializarea lor, sau transferul de
pe un post pe altul. Fişa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluaţi şi promovaţi
angajaţii, numai astfel ei vor fi motivaţi. Fără fişe de post bine întocmite, angajările vor fi mai
dificile, iar performanţele şi moralul salariaţilor mai scăzute.
Candidaţi pentru postul ce trebuie ocupat
Mulţi şefi, mulţumiţi pe moment că şi-au ocupat postul vacant, regretă ulterior alegerea
făcută. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul nepotrivit îl încurcă şi îl stresează.
Succesul angajării depinde în mare măsură de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu cât numărul
de candidaţi e mai mare, cu atât cresc şansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o
etapă importantă în procesul de angajare.
Având în vedere că în România piaţa forţei de muncă se caracterizează printr-un şomaj
ridicat, cu un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru, dificultatea activităţii de
recrutare nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante în organizaţie;
problema care se pune este cum şi unde pot fi găsiţi candidaţii cei mai potriviţi, care prin calităţile
lor să ofere garanţia performanţei.
O serie de specialişti în domeniul resurselor umane apreciază că în România, recrutarea
angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură practica existentă
pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu
au locuri de muncă disponibile, iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.
Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de
asigurare a organizaţiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea
resurselor umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora în organizaţie
În organizaţiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de
resurse umane, iar în unităţile mici şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la
diferite niveluri ierarhice.
Fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească planul şi strategiile proprii de recrutare, în
funcţie de obiectivele organizaţionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaţia
economico-financiară a organizaţiei, precum şi de alţi factori interni existenţi la un moment dat.
Aceasta cu atât mai mult cu cât se au în vedere şi o serie de factori externi care influenţează
activitatea de recrutare cum ar fi: condiţiile şi modificările de pe piaţa forţei de muncă, imaginea şi
reputaţia organizaţiei, cadrul legislativ şi juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul resurselor
umane, strategiile în domeniul recrutării a organizaţiilor concurente etc.
Factorii externi şi interni ai recrutării
Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită
angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este nici
pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în acest
domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi
interni, cum ar fi:
- condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp
ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare
sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii precum: tendinţele demografice,
intrarea pe piaţa muncii a fortei de muncă feminină sau de vârsta înaintată;
- capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele
educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

2
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum si discriminarile de orice natura;
- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizatii sau posturi;
- obiective organizationale;
- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de
recrutare si angajare;
- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alta natura;
- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii
posturilor vacante;
- situatia economico-financiara a organizatiei;
- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot
mari durata de realizare a acestei activitati de personal.
In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor.
Particularitatile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de
angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie
multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu
sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat
si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara
intre interesele celor doua parti.
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;
- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor;
- factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in
recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza
atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de
organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la
fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are
loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de
parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.
Strategii si politici de recrutare
O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se
desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si
comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari
privind recrutarea personalului.
Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi
indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile
organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a
personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea
unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.
In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o
organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori
contradictorii.

3
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de
recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:
- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura
necesarul numeric si calitativ de candidati;
- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este
una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si
strategiile acesteia;
- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung
si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;
- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv
efectele post-recrutare;
- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept
indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);
- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli
posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare
si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta
organizatia;
- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea
imaginii de ansamblu a organizatiei.
Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii
integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare
viitoare ale organizatiei.
Sursele de recrutare a personalului
Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului
de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele
surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le
prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.
a. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului
In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de
post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii
externi. Probleme ce pot apărea:
- recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid
sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua
noi responsabilitati;
- daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca
recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;
- in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate
transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;
- promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.
a.1.Avantajele recrutarii interne:
- organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” ale candidatilor;
atragerea candidatilor este mult mai usoara;
- selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
- se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din
cadrul acesteia a unui candidat;
- probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;
- timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;
- motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;
- recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;
- sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta
creste.

4
a.2.Dezavantajele recrutării interne:
- impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea unor idei noi;
- favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe
scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;
- se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din
cadrul firmei;
- provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea
corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si
sarcini.
b. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului
Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se
actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.
b.1. Avantajele recrutarii externe a personalului:
- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;
- permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a
compara candidaturile interne si externe;
- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;
- permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale
stagnari sau rutine instalate;
- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;
incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii
contractuale de durata;
- permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea
unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;
- permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau
dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.
b.2. Dezavantajele recrutarii externe:
- identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza
unor referinte sau a unor scurte interviuri;
- riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul
inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;
- costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
- timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai
mare;
- potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara
organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca
indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare

2. Metodologia de recrutare a resurselor umane în instituţii


2.1. Metode de recrutare
• Anunţarea persoanele din interiorul organizaţiei.
Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat ce un post se
eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc
compania şi cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv îi motivează. Dezavantajul
este că va apărea un alt post vacant.
• Anunţuri în ziar.
Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie
ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.
• Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului.
Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt
scumpe şi nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar dacă bugetul permite cheltuieli mai mari
de recrutare, trebuie verificată calitatea agenţiilor cu care se va colabora: de cât timp activează, câte

5
persoane au plasat, care este timpul mediu în care îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă, ce
referinţe au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare:
denumirea şi fişa postului, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi. La fel şi
aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare, frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi
asupra progreselor făcute, modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu.
Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli, şi rezilierea sa, la nevoie.
• Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare.
Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe
termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.
• Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la
economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni. Este vorba de angajaţi, foştii angajaţi
cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de
sprijin, trebuie cultivate relaţiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordaţi
neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin intermediul colegilor.
Nici sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât orice, trebuie manifestată recunoştinţa
atunci când sunt de ajutor.
• Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă.
• Utilizarea internetului.
Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni copleşitoare,
prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site. Se poate face
recrutare şi după navigare, în căutare de candidaţi.
• reţinerea candidaturilor spontane
• apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea
unui loc de muncă
• Utilizarea bazei de date proprii
2.2. Condiţii generale pentru ocuparea postului vacant
- să aibă minimum vârsta de 18 ani (16 ani);
- să aibă capacitate deplină de exerciţiu;
- să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează, atestată pe bază
de examen medical de specialitate;
- să îndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv;
- să nu fi fost condamnaţi pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu
exercitarea sarcinilor postului respectiv;
- să câştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului .
2.3. Condiţii specifice pentru ocuparea postului vacant
- vechimea în specialitate cerută de specificul postului
- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului
- necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine
- necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operare/programare pe calculator
2.4.Constituirea comisiilor de selecţie
2.4.1. Membrii comisiilor de selecţie:
- un specialist care să aibă cel puţin pregătirea, experienţa şi funcţia solicitate pentru postul
vacant pentru care se organizează concursul de selecţie
- un grup de specialişti din afara organizaţiei, de regulă psihologi sau, în cazul funcţiilor
publice, cadre didactice din învăţământul superior
- un specialist din cadrul Departamentului „Resurse Umane”
2.4.2. Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor
- denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie
- locul, data şi ora desfăşurării concursului
- denumirea postului pentru care se organizează concurs
- condiţiile generale şi specifice de participare la concurs
- bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz)
- data până la care se pot depune dosarele de înscriere
- elementele componente ale dosarelor de înscriere

6
- adresa,numărul de telefon şi numele persoanei de unde se pot afla informaţii suplimentare
2.5. Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant
2.5.1. Organizaţia:
- Domeniul de activitate
- Situaţia pe piaţa naţională şi/sau internaţională
- Filiale şi/sau sucursale
- Puncte forte ale organizaţiei
2.5.2. Postul pentru care se organizează concurs:
- Denumirea postului
- Compartimentul în cadrul căruia se află
- Postul este nou creat sau există deja
- Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare
- Principalele obiective individuale
- Principalele sarcini
- Principalele responsabilităţi
- Principalele competenţe
2.5.3. Profilul psihosocioprofesional al candidatului:
- Nivelul şi tipul de pregătire profesională
- Experienţa profesională
- Cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare
- Competenţa managerială (dacă este cazul)
- Calităţi şi aptitudini
- Observaţii particulare (permis de conducere etc.)
2.5.4. Diverse avantaje:
- Avantajele complementare (prime, autoturism, locuinţă de serviciu etc.)
- Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.)
2.5.5. Modalităţi de răspuns la anunţ:
- scris, la adresa...
- poştă electronică, la adresa....
2.5.6. Alte informaţii:
Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afişării anunţului postului vacant

II SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1.Selecţia resurselor umane: concept, importanţă şi criterii

Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului
resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de resurse umane dar ea
constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau
mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente în
organizaţie.
Dacă în trecut această activitate se realiza adesea în mod empiric, fiind bazată îndeosebi pe
diplome, recomandări şi impresii, astăzi ea reprezintă o activitate importantă a managementului
resurselor umane, efectuându-se în mod ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe.
În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se
potrivească. Realizarea concordanţei angajat-post este foarte importantă atât pentru organizaţie cât
şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi costisitoare,
dar greşelile în angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare. Pentru organizaţie, angajarea unei
persoane incapabile de a realiza cantitatea şi calitatea muncii cerute poate costa organizaţia mulţi
bani şi timp. Pentru individ, plasarea într-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi inutile şi
insatisfacţie profesională.
În acest sens, pentru ca activitatea de selecţie să fie eficientă, este necesară o strategie de
selecţie bine elaborată.

7
După G.T.Milkovich şi J.W.Boudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică
următoarele aspecte:
-criteriile folosite la selecţia candidaţilor
-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare
-folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie
-evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personalului.
Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află
cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza
atât propriile obiective individuale cât şi pe cele organizaţionale.
În vederea atingerii acestui obiectiv, selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii
prestabilite, în concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale
organizaţiei în general. În plus, tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să
fie acelaşi, ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere.
Selecţia resurselor umane (având la bază totuşi o serie de aprecieri subiective), trebuie să
evite orice formă de discriminare.
Evident că fiecare organizaţie îşi va stabili în urma procesului de analiză a postului criteriile
specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici în funcţie de importanţa
acordată.
Pentru a veni în întâmpinarea practicanţilor în domeniul resurselor umane, o serie de
specialişti au întocmit metologii de clasificare a atributelor personale în scopul selecţiei
resurselor umane.
Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologii:
• Planul în şapte puncte. Acesta a fost conceput în anii 1950 de prof. Alec Rodger de la
Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit
pentru specificaţiile de personal. Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la:
-atribute fizice (cerinţe în materie de sănătate, forţă fizică, energie, aspect fizic)
-realizări (cerinţe în materie de educaţie/studii, pregătire profesională şi experienţă)
-nivel general de inteligenţă (exigenţele postului în materie de capacitate cerebrală şi efort
intelectual)
-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv)
-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru
performanţa pe post)
-temperament (tipul de personalitate cerut)
-circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul)
• clasificarea în cinci puncte, elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial:
motivaţia candidaţilor. Cele cinci caracteristici individuale se referă la:
-impactul asupra celorlalţi (aici M. Fraser se referă atât la atributele fizice cât şi la alte
aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, maniera,
reacţii)
-cunoştinţe sau calificări dobândite (în această categorie intră studiile în general, experienţa
în muncă şi pregătirea)
-inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa într-o gamă diversă de
situaţii şi se aplică mai ales în cazul în care candidatul respectiv nu posedă decât puţine
certificări/atestate de calificare)
-motivaţia (în această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne
îndeamnă să urmărim un anumit scop)
-capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului, de exemplu stabilitate,
maturitate, capacitate de a face faţă stresului)
Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o împărţire
a caracteristicilor umane, fie ea în cinci, şapte sau mai multe puncte. Totuşi, având în vedere că
procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora, trebuie să existe o
bază unică de comparaţie pentru toţi. Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare
pentru anumite posturi iar altele nu.

8
În funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se
poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătire/calificare)
specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive, împărţind atributele în “esenţiale”
sau “de dorit”.
G.A.Cole (în Cole, G.A., Personnel Management, D.P. Publications Ltd., London, 1993)
consideră că atât modelul lui M. Fraser cât şi cel al lui A. Rodger au o importantă contribuţie la
metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie. Aceste modele asigură un cadru
practic de acţiune pentru evaluatori, permiţându-le să efectueze comparaţii unitare între candidaţi.
Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii
în funcţie de acestea, multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele.
Privind criteriile de selecţie utilizate în organizaţiile din ţara noastră apreciem că este
valorizată extrem de mult experienţa în detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplome/certificate
obţinute.
Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica “oferte de muncă” pentru a vedea care
este importanţa care se acordă experienţei. Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani
dacă nu mai mult. Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin în detrimentul inserţiei
acestora pe piaţa forţei de muncă. Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care
încă de la început să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente, fără nimic altceva decât o
introducere sumară în modul de organizare al firmei; în fapt angajatorul nu are nevoie de
experienţă, cu atât mai puţin de vechime în muncă, ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru.
Prea adesea vechimea dovedită într-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu
competenţa.
Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe
termen lung cu organizaţia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, şi nu doar ca
ocuparea unui post.
În contextul actual al economiei de piaţă, al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care
poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa, mobilitatea şi adaptabilitatea
la schimbări sunt criterii care ar trebui în mod obligatoriu luate în considerare în selecţia resurselor
umane; altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină în viitor şomeri.
Având în vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale
constă în armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei, în procesul de selecţie a
personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor, valorilor şi nevoilor
indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită.
În acest context, selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibil.
Trebuie evitată abordarea rigidă în care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată
fixă. Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin
sistemului său de valori. Acestea pot să determine angajatorul să încerce să schimbe natura postului
pentru a-l ajusta la nevoile sale; altfel se va confrunta cu probleme de demotivare, randament
scăzut, absenteism, fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care
angajatorul l-ar manifesta în alte condiţii.
De asemenea, firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie.

Etapele procesului de selecţie a resurselor umane


Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este în funcţie de mărimea şi
profilul organizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe
postul respectiv.
În aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea
următoarelor etape:
• Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)
• Completarea unei cereri (formular) de angajare
• Interviul
• Testarea
• Verificarea referinţelor
• Examenul medical

9
• Oferta de angajare
Fiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită obţinerea unor informaţii specifice,
utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător. Trecerea într-o etapă
este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă. Totuşi, în practică nu se parcurg de fiecare dată
toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este însă
vorba de posturi de nivel superior şi în multe cazuri de nivel mediu, este indicat să se parcurgă toate
etapele în mod minuţios.

1. Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)


Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El a devenit un
fel de carte de vizită a oricărei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a
candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularul/cererea de angajare) el mediază, de
regulă, întrevederea între solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei, într-o etapă
ulterioară prin intermediul interviului.
Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaţie de două elemente:
• Informaţii standard despre candidaţi (nume, adresă, telefon, vârstă, studii etc.)
• Informaţii personalizate (experienţă, calităţi, aptitudini, realizări, domenii de interes etc).
Conţinând informaţii biografice, C.V.-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al
candidatului.
Tipuri de curriculum vitae:
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape, începând cu perioada actuală
(activităţile cele mai recente) continuând în ordine invers cronologică.
Curriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de
cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punându-se accentul pe
sarcinile îndeplinite şi realizările obţinute.
Un alt tip de C.V., mai puţin folosit în România este curriculum vitae biografic. El este
recomandat persoanelor care au dobândit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) având ca scop
de a pune în valoare trăsăturile individuale, aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai
puţin performanţele strict profesionale.
Având în vedere că C.V.-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinând o serie
de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi în ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor în
vederea trierii preliminare este destul de dificilă.
Obiectivele urmărite de examinator vizează:
• identificarea rapidă a informaţiilor obiective din C.V.
• verificarea coerenţei informaţiilor
• relevanţa informaţiilor cuprinse în C.V., în raport cu profilul candidatului dorit.
Trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
• Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare şi de
prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă
deosebită, chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie; în acest sens se urmăresc:
-stilul de redactare
-aspecte ortografice
-modul de organizare al informaţiei
-claritatea şi coerenţa expunerii
-aşezarea în pagină
-calitatea hârtiei
• Conţinutul C.V.-ului;
- datele personale ale candidatului
- informaţii despre studii:
-se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund
cerinţelor postului;
-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor întreruperi
- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă:
-identificarea locurilor de muncă anterioare

10
-denumirea posturilor deţinute, care poate indica o staţionare, o evoluţie sau o
schimbare a carierei profesionale
-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă
anterioare; acest aspect reflectă stabilitatea/instabilitatea individului într-un loc de
muncă
-perioadele menţionate; se verifică dacă nu au apărut întreruperi în activitatea
executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele întreruperilor.
- calităţile, aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante
-identificarea concordanţei dintre calităţile, aptitudinile şi abilităţile candidatului cu
cerinţele postului vacant
-identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului
-existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunoştinţe
de informatică, limbi străine, carnet de şofer etc.
Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci însoţeşte de obicei C.V.-ul, şi
se redactează de către candidat, anunţându-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care
concurează.
Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt:
-formarea primei impresii asupra candidatului
-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra în acel post sau în întreprindere.
Citită cu atenţie, scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul.
Reperele pe care trebuie să le aibă în vedere examinatorii se referă la următoarele aspecte:
• Forma de prezentare:
-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului, destinatarului,
data, formula de adresare şi de încheiere)
-modul de redactare (aşezarea în pagină, “aerisirea paragrafelor”, ortografiere corectă, text
scurt şi concis)
• Conţinutul scrisorii; citind scrisoarea de intenţie, examinatorii trebuie să identifice
interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv, principalele calităţi, aptitudini şi abilităţi
pe care acesta le consideră oportune postului în cauză;
• Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe
care o creează; în plus, originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice.

2. Cererea (formularul) de angajare


Cererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre
candidaţi într-o formă standardizată, organizată, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cât
mai detaliat al acestora.
Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei
următoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile deţinute anterior,
numele şi adresa firmelor în care şi-a desfăşurat activitatea, motivul plecării, informaţii care să ofere
indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenenţa la diferite
organizaţii profesionale, publicaţii, realizări, succese, distincţii primite, motivul pentru care doreşte
postul vacant din cadrul organizaţiei, salariul dorit etc.
Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că
informaţiile despre candidaţi sunt într-o formă standardizată, ceea ce uşurează compararea şi
evaluarea lor. În plus, fiecare candidat trebuie să semneze documentul, semnatarul asumându-şi
astfel răspunderea pentru cele declarate.
Formularele de angajare trebuie proiectate într-un format clar şi uşor de completat, cu
întrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri. În plus, conţinutul acestora trebuie
adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie: manageri, economişti,
ingineri, supervizori, muncitori etc.
Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului
i se cere să furnizeze un minim de date: nume, prenume, adresă, telefon, locuri de muncă anterioare)
sau nu folosesc deloc, dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie.

11
C.V.-ul, scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de
candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie.
Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int. + formular (cerere) de angajare
Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi în final sortate în funcţie de
cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor.
În urma evaluării, candidaţii vor fi împărţiţi în trei categorii: potriviţi postului,
posibili potriviţi şi nepotriviţi. Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei
din a doua, vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul.
Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale
procesului de selecţie, ca şi pentru cei respinşi:
- exemplu corespondenţă cu cei admişi:
Denumirea organizaţiei
Departamentul „Resurse Umane”

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..


Vă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre.
Vă informăm că aţi fost selectat(ă), pentru a participa la concursul organizat la sediul
organizatiei nostre, in data de …, orele …, întrucât îndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia în
vigoare, iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului … .
Director General/Manager Departament „Resurse Umane”,
Data: …/…/……

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi:

Denumirea organizaţiei
Departamentul „Resurse Umane”

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..


Vă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre.
Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din
data de … deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră
profesional.
Candidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si, in cazul scoaterii la

Director General / Manager Departament „Resurse Umane”,


Data: …/…/……

3. Interviul
Este folosit de majoritatea organizaţiilor, indiferent de dimensiuni.
Definiţie: un schimb de informaţii, idei, puncte de vedere, între un posibil angajator
(patron/manager) şi un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă.
Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop. Scopul este de a
obţine informaţii despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea, calităţile şi aptitudinile
personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se
integra în organizaţie.
A.Rotaru şi A.Prodan (în lucrarea Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
Iaşi, 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei, în
scopul de a stabili concordanţa între posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei.
De obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia; cele
mai obişnuite variante sunt:
• Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul
compartimentului care include postul scos la concurs)
• Doi intervievatori
• Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12
În general se consideră că cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât este mai
mare şi formalitatea. Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator,
aceştia se intimidează, devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale. Pe de altă parte,
prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate candidaţilor,
reduce gradul de subiectivism în evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor în timpul
interviului (de a pune întrebări, a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor).
Principalele tipuri de interviuri utilizate în procesul de selecţie a resurselor umane sunt:
• Interviul structurat
• Interviul semistructurat
• Interviul nestructurat
• Interviul sub presiune (stresant)
Interviul structurat
În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseşte un set de întrebări standardizate,
care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit post.
În general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date
similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cât mai corect.
Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin
flexibil, ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutate.
Această abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu îşi pot dezvolta răspunsurile
sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi în avantajul lor.
Există trei tipuri de interviu structurat: interviul tradiţional, interviul situaţional şi interviul
de descriere a comportamentului.
În interviul tradiţional întrebările sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, pe obiective
şi scopuri în cariera profesională, pe aptitudinile şi calificările candidaţilor.
Celelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a
comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postului.
Întrebările intervievatorilor trebuie să scoată în evidenţă atât aptitudinile, abilităţile şi
competenţa candidaţilor cât şi comportamentul lor în diferite situaţii pe care le poate implica munca
respectivă.
Interviul situaţional presupune o serie de întrebări care se concentrează asupra situaţiilor
care ar putea să apară la respectivul lor de muncă. Dezavantajul acestui tip de interviu constă în
faptul că, majoritatea candidaţilor vor răspunde în aşa fel încât să primească postul, nu neapărat
cum ar proceda în realitate.
Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun
predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut. Acest tip de interviu permite
culegerea şi evaluarea informaţiilor în legătură cu ceea ce candidaţii au făcut în trecut, în posturile
anterioare, pentru a prevedea cum vor evolua în viitor. Întrebările pot fi de genul: “Descrieţi o
situaţie dificilă din activitatea dvs. şi modul în care aţi rezolvat-o” sau candidaţilor li se prezintă o
situaţie concretă şi sunt întrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie.
Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi, majoritatea nefiind capabili să dea exemple
de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gândire.

Interviul semistructurat
Într-un interviu semistructurat doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate
într-o formă standard. Întrebările sunt generale, apoi, în funcţie de răspunsurile candidaţilor devin
tot mai specifice.
Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite
flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor dorite.
Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atât de mare ca şi în cazul interviului
structurat, informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante.

Interviul nestructurat
Acest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor, de
aceea variază foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune întrebări generale pentru

13
a stimula candidatul să discute despre el însuşi, apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru
a formula următoarea întrebare.
Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori
considerate drept valide sau utile pentru că în general nu se obţin date comparabile pentru toţi
candidaţii. De aceea, interviul nestructurat, care implică o doză mare de subiectivism nu este
recomandat ca metodă de selecţie.

Interviul sub presiune (stresant)


Acesta este un tip special de interviu considerat util doar în cazul titularilor posturilor care
se vor confrunta cu situaţii cu un înalt grad de stres.
Într-un astfel de interviu candidatul va fi pus în diferite situaţii stresante pentru a i se
observa comportamentul. De exemplu, candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt
ridiculizate, intervievatorii rămân tăcuţi o perioadă îndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă,
chiar insultătoare.
Acest tip de interviu trebuie folosit numai în situaţii cu totul speciale deoarece poate genera
o imagine foarte proastă asupra firmei, asupra celui care conduce interviul şi poate provoca
rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit. În plus, în aceste condiţii candidatul poate
să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa, pregătirea şi calificarea sa.
Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi
intervievatori sunt: interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive.
Interviul de grup se utilizează în general în cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi în
urma evaluării dosarului de candidatură (CV, scrisoare de intenţie, formular de angajare).
În cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează în
general comportamentul în grup şi poziţia abordată de aceştia în echipă, cu scopul de a selecta pe
cei mai corespunzători pentru interviul final.

Interviurile succesive
Metoda constă în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de
obicei trei) cu funcţii diferite. Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu.
Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre
intervievaţi, aceştia putând să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le
urmăresc la candidaţi.
Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai îndelungat. În
plus, candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi întrebări de la mai mulţi intervievatori, ceea ce duce la
plictiseală şi risipă de timp.
Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane.
Sarcina de reprezentant al organizaţiei în domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane
este complexă şi grea. Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care
nu i-ai cunoscut decât din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu.
Recentele cercetări întreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură,
nici validă în foarte multe cazuri.
Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord între intervievatori cu privire la un
număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv; dacă mai mulţi intervievatori ajung la
concluzii diferite în legătură cu candidaţii de pe listă, înseamnă că siguranţa interviului este scăzută
- şi invers.
Prin validitatea interviului înţelegem măsura în care interviul reuşeşte să previzioneze
compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează; astfel, dacă unii dintre candidaţii
admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare, înseamnă că trebuie pusă în
discuţie validitatea interviului.
Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie
realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane, pregătit în acest
domeniu. Ca şi în orice altă activitate, pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de
reuşită să crească. Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia în urma

14
identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină, uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie
între intervievatori şi candidat.
În acest sens, este necesar să se aibă în vedere câteva aspecte importante în ceea ce priveşte
această activitate:
• Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviului
Amplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele
părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului. În acest sens încăperea trebuie să fie
confortabilă atât pentru candidat cât şi pentru intervievator, potrivită din punct de vedere al
temperaturii, ventilaţiei, luminii – lumina soarelui nu trebuie să-l “orbească” pe candidat; de
asemenea, intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi întrerupţi de vizitatori sau convorbiri
telefonice.
Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic: scaunele vor fi de acelaşi
nivel şi aranjate în aşa fel încât să nu accentueze mai mult diferenţa de statut; în plus, intervievarea
nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare, telefoane etc. ci este preferabilă o masă rotundă.
De asemenea se va stabili o oră convenabilă de începere a interviului şi timp suficient (nu
mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească.
• Fişa postului vacant. In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută,
în funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de îndeplinit precum şi de calităţile şi
aptitudinile necesare conform specificaţiei postului.
• Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre
aceştia. Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putând rezulta
astfel o serie de întrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii
suplimentare.
• Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea
informaţiilor obţinute. Trebuie stabilit setul de întrebări care vor fi puse candidaţilor (în cazul
interviului structurat sau semistructurat), în funcţie de specificul postului vacant. Unele întrebări
asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea
unor întrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu “da” sau “nu”) şi care să nu privească
chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea corectă a întrebărilor intervievatorul are posibilitatea să
hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze, să obţină informaţii relevante şi să controleze
direcţia spre care se îndreaptă discuţia.
Întrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele:
studii, experienţă profesională, competenţe, aptitudini, personalitate, comportament; de asemenea
acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex. “sunt sigur că aveţi experienţă în
domeniul X nu-i aşa?”) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele, motivaţia, atitudinea faţă
de muncă.
• Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii trebuie să cunoască
în avans informaţiile ce trebuie culese, obţinerea lor în mod sistematic prin dirijarea discuţiei în
sensul dorit şi oprirea când datele necesare au fost obţinute. Controlul se păstrează în primul rând
prin intermediul întrebărilor şi al intervenţiilor. Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie
risipit inutil. Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25% din timp) trebuie să
orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare, să ştie să-l întrerupă pe candidat, să-l
oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar, cu politeţe dar cât se poate de
ferm, fără a lăsa totuşi impresia că încearcă să se impună.
• Ascultarea, analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor. Intervievatorii
trebuie să acorde interlocutorului întreaga sa atenţie, evitând aprecierile ca: remarci cauzale, ecouri
la răspunsurile candidaţilor, întreruperi etc. De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca
logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi
personalităţii acestuia. Chiar dacă această analiză, în cea mai mare parte, se derulează pe loc,
instantaneu, intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi în scris, pe parcursul interviului
sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat.
• Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul. Este foarte importantă
stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel încât acesta să se simtă

15
încrezător şi în siguranţă, precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de
interviu.
Climatul destins, contactul vizual adecvat şi încurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu
ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este
constructiv şi agreabil, că există un anumit grad de înţelegere şi acceptare mutuală, determinându-l
să se exprime liber.
• Mesajul non-verbal şi para-verbal în timpul interviului de selecţie. Este demonstrat
faptul că, prin intermediul corpului nostru, chiar dacă dorim sau nu, comunicăm întotdeauna ceva
celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară. Cele mai multe din semnalele non-
verbale sunt transmise în mod inconştient prin simpla prezenţă, cum arătăm, cum alegem şi aranjăm
lucrurile din jurul nostru, cum gesticulăm, cum privim etc.
Recepţionarea corectă în cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia
feţei, mişcarea corpului, prezenţa personală prin îmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-
verbale (articularea cuvintelor, ritmul vorbirii, caracteristicile vocale, intensitatea, înălţimea şi
extensia vocii etc.) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea
unei imagini cât mai complete şi mai exacte asupra acestora.
Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atât utilizarea limbajului
respectiv în ceea ce-i priveşte pe intervievatori, cât şi interpretarea comportării intervievaţilor. G.
Johns apreciază că în cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem, dar şi ce facem.
Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal, rezultatele acestora sunt
neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc în orice situaţie. Un anumit comportament, de exemplu
o înclinare a capului, este înţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator, dar multe alte gesturi sunt
deschise celor mai diverse interpretări. De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala, fie
plictiseala, o mână dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă
puţină energie, iar după alţii nehotărâre, timiditate, neîncredere în sine.
În aceste condiţii, în cazul interviului de selecţie, mai ales în situaţia în care intervievatorii
nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal
nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri, a unei
strângeri puternice/moi de mână, a părului mai lung sau mai scurt, a unui căscat etc. V.A. Chişu (în
lucrarea Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson) apreciază că
interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă, şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit
etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului.
În general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel
non-verbal.
A. Manolescu subliniază că, comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea
informaţiilor şi decodicarea mesajelor, iar atunci când nu se armonizează sau este în contradicţie cu
mesajul verbal, sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai
multă credibilitate, întrucât este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti în
domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale.
Intervievatorii trebuie să ia în considerare şi să urmărească aspectele principale ale
propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea, înţelegerea şi
cooperarea – stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-
verbale (în special separatorii vocii – îi, ăă, mm, pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia
corpului, privirea, vestimentaţia etc.)
• Oferirea informaţiilor necesare candidaţilor
Intervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post, despre organizaţie în
general, despre echipa din care va face parte. Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cât
mai realistă a funcţiei, a realităţilor din organizaţie, putându-se astfel preveni sau reduce
insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui când va fi angajat.
Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la începutul interviului
considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive: în primul rând deoarece
candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului, a organizaţiei în general (în
funcţie de informaţiile primite) şi în al doilea rând pentru că, candidaţii sunt foarte emoţionaţi în
faza de început a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite.

16
G.A.Cole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog
de zece minute încă din primele momente ale interviului, când nivelul de trac al acestuia se află la
apogeu şi nu se gândeşte la altceva decât cum şi când să răspundă la prima întrebare. Intervievatorii
trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau în finalul lui.
• Oferirea posibilităţii candidatului de a pune întrebări (în finalul interviului)
De îndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare, trebuie să-i
adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient
clarificat şi de a pune întrebări care să-i ofere informaţii în plus privind caracteristicile postului, a
clauzelor sau condiţiilor asociate etc. Calitatea întrebărilor poate să fie relevantă în ceea ce-i
priveşte pe candidaţi.
• Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le
pot face în această etapă a selecţiei.
Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de încredere care
pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor. Cunoaşterea de către
intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le
evita şi îndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate.
Dintre erorile de percepţie şi judecată în cazul interviului de selecţie cele mai frecvente sunt:
• Judecăţi pripite. Intervievatorii îşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe
baza informaţiilor obţinute din C.V., scrisoarea de intenţie, formular pentru angajare sau din
primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind îmbrăcămintea, aspectul fizic
sau modul de comportare al candidatului; în consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-
zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început, fără
să urmărească evoluţia reală a candidatului.
• Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) îi revine meritul de a fi sesizat în practica
evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile într-o manieră independentă, distinctă, la
fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea, calitatea etc.). Această eroare se produce
atunci când o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic
ceea ce va avea ca rezultat aprecierea în mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia.
De exemplu, dacă el se prezintă la interviu într-o ţinută impecabilă, sau este foarte entuziast,
intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe în domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare faţă
de cum sunt în realitate.
• Prejudecăţi. Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele
prejudecăţi personale. Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe
care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului, vârstei, personalităţii,
experienţei anterioare în muncă etc.
• Efectul de contrast. Aceasta apare atunci când intervievatorii evaluează un candidat
comparându-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit, fapt ce afectează judecata
intervievatorilor despre candidat. De pildă, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă
cei dinaintea lui erau mai slabi; în mod similar, aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă
este urmată de un candidat foarte bun.
• Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaţiile
negative despre un candidat primesc o importanţă/o pondere mult prea mare din partea
intervievatorilor, situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului.
A.Rotaru şi A.Prodan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de
două ori mai mare decât o informaţie favorabilă.
Dacă intervievatorii se pregătesc în mod corespunzător pentru interviu, cel puţin după
principiile enunţate mai sus, vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă în
legătură cu candidatul. În plus, intervievatorii pregătiţi vor începe şi vor conduce interviul mult mai
siguri pe ei, moralul lor fiind foarte important în cadrul interviului. G.A.Cole subliniază că
majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se
simţi complet în largul lor într-o situaţie de confruntare directă.
Pentru eficienţa, siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să
cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme; aceştia trebuie să posede şi
o serie de calităţi şi aptitudini, cum ar fi: capacitatea de a asculta, de a analiza, de a sintetiza,
17
stăpânire de sine etc. În plus, pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important îl are şi
experienţa, care evident, se poate câştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi.
Rezultatul final al oricărui interviu îl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai
potrivit pentru postul în cauză. Evident că această decizie trebuie să se bazeze în primul rând pe
evaluarea candidaţilor în raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior. Toţi membrii comisiei de
intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele, observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care
o vor selecta. Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la înălţimea
exigenţelor, decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi
candidaţi.
Întrebări frecvente la interviurile de selecţie
Pregătirea profesională
Ca student(ă) v-aţi finanţat studiile?
Preferaţi să vă perfecţionaţi în domeniul în care sunteţi pregătit, pentru a vă simţi în
siguranţă?
Vă place să fiţi cel mai bun în domeniul în care sunteţi deja bun?
Ce apreciaţi mai mult: şcoala şi colegii sau procesul de învăţământ?
Aţi ales cursuri de elită?
Ce alegeţi între “a fi” şi “a avea”?
Vă place să analizaţi lucrurile în detaliu?
Va plăcut să concuraţi pentru a fi câştiga sau pentru a fi în competiţie cu ceilalţi?
Într-un clasament al promoţiei dumneavoastră, unde aţi fi plasat?
Credeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastră?
Care erau disciplinele la care întâmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ce?
Ce discipline vă plăceau cel mai mult?
Aţi fost implicat şi în altfel de activităţi profesionale, în afara de studii?
Ce planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră?
Experienţa profesională
Cum preferaţi să fiţi plătit: în funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depus?
Aţi demisionat vreodată din cauza banilor?
Vă place să deţineţi o funcţie importantă în cadrul unor organizaţii de renume?
Vă plac titlurile/funcţiile care vă conferă un anumit status profesional?
Aţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşi?
Ce alegeţi între “a face lucrurile bine” şi “a face lucruri bune”?
Aţi participat la concursurile organizate în cadrul firmei?
Aţi realizat activităţi de voluntariat?
Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră?
Care dintre posturile anterioare a însemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ce?
Ce v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare?
Care ar fi cele două lucruri pe care, dacă aţi fi putut, le-aţi fi schimbat la precedentul loc de
muncă?
Aţi prezentat, la locurile de muncă anterioare, propuneri de îmbunătăţire a activităţii?
Cum aţi ajuns la ultimul post?
De ce aţi plecat de la ultimul post?
Ce credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioare?
Care sunt, după opinia dumneavoastră, caracteristicile şefului ideal?
Descrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră? Ce v-a plăcut? Ce v-a
displăcut?
Dacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile în care aţi
lucrat, care ar fi aceea?
Cum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru? Dar una ideală?
Ce aţi învăţat din experienţele de muncă anterioare?
Vă place să primiţi responsabilităţi deosebite?
Activităţi extraprofesionale
Apreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun, în limitele venitului obţinut?

18
Vă place să cumpăraţi lucruri de valoare?
Sunteţi o persoană ambiţioasă?
Cu cine va place să vă petreceţi timpul liber?
Care sunt activităţile preferate în timpul liber?
Vă consideraţi “şef” la dumneavoastră acasă?
Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastră?
Petrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădinii?
Copiii dumneavoastră sunt disciplinaţi?
Vă place să discutaţi cu familia şi prietenii?
Pentru cine credeţi că munciţi mai mult: pentru familie sau pentru dumneavoastră?
Abilităţi de comunicare
Când trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute, cum reuşiţi să vă înţelegeţi cu ele?
Cum v-aţi înţeles cu şefii dumneavoastră anteriori?
Ce înseamnă, pentru dumneavoastră lucrul în echipă?
Preferaţi să lucraţi în echipă sau singur?
Preferaţi să lucraţi în fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu altele?
Relataţi o situaţie de muncă în care este nevoie de calităţi de comunicare excelente.
Cu ce fel de persoane vă place să lucraţi: tăcute sau vorbăreţe?
Ce înseamnă pentru dumneavoastră cooperarea în muncă?
Cât de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegii?
Preferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altora?
Vă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur
lucru?
V-aţi putea impune în faţa unui grup de 10 angajaţi, câştigându-le respectul?
Vă consideraţi un luptător? Soldat sau războinic?
Care credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi? Dar defecte?
Care este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o în activitatea de până acum?
Pe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi? De ce?
Autocontrol, ambiţii profesionale
Aţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră? Cum le-aţi
rezolvat?
Ce dificultăţi aveţi în relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale
dumneavoastră?
Cum aţi defini o atmosferă de lucru dificilă?
Cum vă împăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptat?
Cu ce tip de persoane vă înţelegeţi cel mai bine?
Ce calităţi aveţi? Dar defecte?
Cum definiţi un post bun?
Din care dintre experienţele dumneavoastră aţi învăţat cel mai mult?
Povestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energie?
Când v-aţi supărat ultima dată şi de ce?
Descrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedat?
Preferaţi să lucraţi într-un mediu liniştit sau într-un mediu dinamic, provocator?
Cum traversaţi perioadele de stres?
Povestiţi, vă rog, o situaţie în care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncă;
Care a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi îndeplinit-o?
Ce faceţi când aveţi probleme în îndeplinirea unei sarcini?
Care a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncă?
Descrieţi o situaţie în care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi
dumneavoastră Ce s-a întâmplat?
Preferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentare?
Relataţi o situaţie în care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a
rezolva o sarcină de lucru?
Când v-aţi supărat ultima dată şi de ce?

19
Unde preferaţi să lucraţi: într-un mediu liniştit sau într-un mediu dinamic, provocator? De
ce?
Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională?

4. Testarea
Folosirea testelor în selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii
standardizate de la potenţialii angajaţi. Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare
care să ajute în procesul de selecţie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei. După
cum apreciază G.A.Cole, testele de selecţie sunt de obicei teste standard, special concepute pentru a
asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane.
Testul nu este o probă administrată oricum, oriunde şi de oricine, ci un instrument înalt
specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare. Numai personalul de
specialitate are dreptul să utilizeze testele. Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti,
fie să aleagă câţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de
teste standardizate.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt
administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate.
Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent în ceea ce priveşte lucrul testat,
adică să ofere rezultate constante atunci când este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen în două
sau mai multe situaţii.
Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicând capacitatea lui de a
măsura/evalua elementele pentru care a fost conceput.
În procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi
teste adecvate fiecărui post, adică acelea care pun în evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice
necesare postului pentru care se face selecţia; nu există un test general valabil pentru toate
scopurile.
Tipuri de teste:
• Teste de inteligenţă. Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare
intelectuală, cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vârsta mintală
(VM) şi vârsta cronologică (V.C.), ambele exprimate în număr de luni. (IQ = VM/VC x 100).
Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume: teste de inteligenţă nativă,
verbală, generală, motrică, tehnică etc.
H.D. Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare,
testarea inteligenţei în vederea încadrării într-un loc de muncă nu este o necesitate.
• Teste de aptitudini. Acestea sunt create pentru a face o predicţie în ceea ce priveşte
potenţialul/capacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini. Această categorie de teste are în
vedere cuantificarea atât a aptitudinilor generale (memoria, atenţia, spiritul de observaţie etc.) cât şi
a aptitudinilor speciale (de conducere, de organizare, tehnice, numerice etc.)
• Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională. Această categorie de teste măsoară nivelul
cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora în
diferite operaţii. Testele de cunoştinţe constau în probe orale standardizate, probe scrise, probe
(modele) de lucru. Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de “a face” decât de “a
şti” ceva (de ex. folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă, dactilografiere etc.)
• Teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale). Acestea sunt folosite pentru a
măsura orientarea profesională a candidaţilor, fiind destinate să scoată în evidenţă preferinţele
acestora pentru anumite domenii de activitate, categorii de ocupaţii, persoane etc.
• Teste de personalitate. Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura
personalităţii celor examinaţi, în sensul investigării însuşirilor de caracter, a celor motivaţionale, a
intereselor etc. Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea), modul de reacţie,
comportamentul, sau diferite trăsături ale individului.
Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu
mare precauţie şi numai în comparaţie cu rezultatele altor teste.

20
• Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologică etc.). Unele
tipuri de teste folosite în procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate, testarea grafologică,
sunt deosebit de controversate, generând nemulţumiri şi constituie subiect de dispută.
În dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt, organizaţiile pot administra un test de
onestitate ca instrument de selecţie. În SUA, până în anul 1988, cea mai utilizată metodă consta în
utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni). Acest aparat măsoară respiraţia unui individ,
presiunea sângelui – ritmul inimii şi transpiraţia în timpul în care acesta răspunde la diferite
întrebări. Mecanismele de înregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările
faţă de linia de bază a oricărui indicator poate însemna că persoana minte). În anul 1988, Regan a
aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie.
Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris. În general este foarte dificil
pentru hoţi să simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi buni predictori pentru
solicitanţii cu înclinaţii spre furt. Totuşi, aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor
comporta în diferite situaţii conform celor declarate.
Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea
caracteristicile de personalitate ale acesteia. Obiecţiunea majoră în ce priveşte acest test este faptul
că rezultatele depind într-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează
scrisul. Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă în justiţie, dar în măsură mai
mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat, nu ca
procedeu de selecţie.
• Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)
Datorită faptului că în cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă
a candidaţilor, organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi în domeniul
recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt
disponibile şi în ţara noastră.
În cadrul firmei Amadeus Rom Consultants/SHL din Bucureşti există sistemul de testare
SHL care a fost conceput şi pus în practică în Marea Britanie în anii ’70.
Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia, recrutarea şi promovarea personalului,
instruire şi perfecţionare, analiza nevoilor de pregătire/instruire, performanţa în management,
alcătuirea echipelor de lucru, managementul schimbării în organizaţie, restructurare, centre de
evaluare şi perfecţionare etc.
Acest sistem de testare cuprinde: teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei
game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor, teste de
personalitate, teste de motivare, teste de evaluare a performanţei, exerciţii de simulare (care se fac
de obicei în centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere), instrumente pentru analiza
postului şi culturii organizaţionale.
Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma
Amadeus Rom Consultants/SHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie, fie prin
achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL; pachetul conţine în plus un program
de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să
interpreteze rezultatele testelor.
Sistemul Thomas dezvoltat în urmă cu peste 30 de ani s-a răspândit în jur de 45 de ţări
datorită eficienţei în utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă.
Utilitatea sistemului constă în principal în identificarea oportunităţilor de dezvoltare a
angajaţilor, în recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizând gradul de
compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi în motivarea angajaţilor (în
special prin raportul de bază al sistemului – “Analiza profilului personal”).
Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului, punctele
tari în activitatea curentă, automotivarea, presiunile existente etc.), chestionare (oferă întrebări
specifice pentru intervievare în domeniul managementului, vânzărilor şi în cel tehnico-
administrativ), şi audit (în domeniul management, vânzări, tehnico-administrativ, analiza persoanei,
compararea persoanei cu postul).
În urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas în România,
organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare.

21
Prezentăm câteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor:
1. Proba de cultură generală
Conţinut: 29 întrebări de cultură generală
(de exemplu: Câte zile sunt într-un an bisect?
Ce reprezintă O.T.A.N.? Cine a fost Caragiale?)

2. Proba de bun simţ


Conţinut: 14 întrebări ce vizează bunul simţ
(de exemplu: De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare în mijloacele de transport în comun? La ce
servesc coşurile de gunoi? De ce trebuie să-i ajutăm pe cei în vârstă?)
3. Proba de înţelegere a valorilor şi a normelor sociale
Conţinut: 14 întrebări ce vizează normele sociale
(de exemplu: De ce nu trebuie să minţim? La ce servesc tribunalele? De ce trebuie să ştim să scriem
şi să citim?)
4. Proba de aritmetică
Conţinut: rezolvarea mintală a 14 probleme
Primele patru probleme sunt foarte simple, iar soluţia trebuie găsită în 15 secunde. Complexitatea
enunţurilor creşte, fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme.
5. Proba analogiilor
Conţinut: găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu, galben-roşu au în comun
faptul că sunt culori; radioul şi ziarele sunt mijloace de informare; autoturismul şi avionul sunt
mijloace de transport etc.).
6. Proba de vocabular
Conţinut: enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte
Gradul de dificultate este divizat, crescător, în cinci grupe de cuvinte. Definiţiile primei grupări de 8
cuvinte sunt foarte simple, ele aparţinând limbajului curent. Cea de-a cincia diviziune include
cuvinte mai puţin utilizate în limbajul cotidian.
7. Proba de completare a imaginilor
Conţinut: completarea unui desen. Spre exemplu, desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă
8. Proba de aranjare a imaginilor
Conţinut: realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană.
Pentru a realiza acest lucru, trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate. Timpul
de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii, şi de 2 minute pentru ultimele
două.
9. Proba de aranjare a cuburilor (“testul cuburilor lui KOLIS”)
Conţinut: aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferite
Testul presupune aranjarea cuburilor în funcţie de şapte desene. Timpul de aranjare a cuburilor este
de 60 secunde pentru primele 3 desene, şi de 2 minute pentru ultimele patru.
10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle)
Conţinut: reconstituirea unei figuri
Proba presupune reconstituirea a patru figuri în două minute (pentru primele două figuri) şi,
respectiv în trei minute (pentru celelalte două)

11. Proba de identificare a codurilor


Conţinut: descifrarea unui text
Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri. Fiecărei litere îi
corespunde câte un simbol (sau cod) care trebuie utilizat
Teste proiective de personalitate
Notă: numărul întrebărilor ca şi felul lor se stabileşte în funcţie de natura postului scos la concurs

5. Verificarea referintelor (recomandărilor)


Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de
muncă anterioare, de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori. Referinţele

22
sunt scurte declaraţii despre un candidat, făcute de o terţă persoană, de obicei un superior al
acesteia.
Referinţele sunt folosite de organizaţii în scopul de a confirma informaţiile oferite de
candidat în C.V., scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare. Celor ce dau referinţe li se
solicită în general:
- informaţii concrete din perioada în care candidatul a fost angajat în organizaţia lor;
- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate, onestitate, încredere).
În unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un
solicitant.
În România, Codul muncii ( care a intrat în vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile
cerute, sub orice formă, de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării
prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decât acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul
respectiv , precum şi aptitudinile profesionale. De asemenea se prevede că angajatorul poate cere
informaţii în legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori, dar numai cu
privire la funcţiile îndeplinite şi la durata angajării şi numai cu încunoştinţarea prealabilă a celui în
cauză.
Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin
corespondenţă (în scris). Majoritatea organizaţiilor (din comoditate în special) solicită referinţe
scrise, ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate; aceasta
deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin “aranjate” (nici un candidat nu va cere de la cineva
care nu îi va da referinţe favorabile). Motivul pentru care ele continuă să fie incluse în procesul de
selecţie este că ele îi încurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi îi opresc într-
un fel să-i inducă în eroare pe noii manageri.
Organizaţiile ar trebui să evite pe cât posibil referinţele scrise şi să încerce să le obţină în
mod direct sau cel puţin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea să pună întrebări directe, şi să
obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi
sinceri atunci când vorbesc).
6. Examenul medical
Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi
personalul medical abilitat în acest sens (dispensarul medical al organizaţiei, policlinici, clinici,
spitale). Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate cât şi
pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru
ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urmă în special, standardele medicale pentru
fiecare post trebuie să fie justificate, realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune
munca în postul respectiv.

7. Oferta de angajare
Ultima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare, după care urmează
angajarea propriu-zisă.
O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite în cadrul interviului şi
prezentate eventual în anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele
sarcini şi responsabilităţi ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv,
ziua de începere, salariul, sporuri şi alte avantaje etc.
În cazul în care nu există un salariu fix pentru postul respectiv, în această etapă se poate
negocia în jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat. În cazul în care organizaţia nu
oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este
puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămână prea mult timp în cadrul organizaţiei.
În cazul în care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are
pretenţii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării în organizaţie şi
poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi.
Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea, multe firme
practică perioada de probă. Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni, astfel:
- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23
- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că, pentru aceste persoane, verificarea
aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)
- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere
- între 3 şi 6 luni, pentru absolvenţii instituţiilor de învăţământ care se încadrează la debutul
lor în profesie
Pe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute în
legislaţia muncii, în contractul colectiv de muncă aplicabil în organizaţia respectivă, în
regulamentul intern al acesteia, precum şi în contractul individual de muncă.

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (în special cei care au fost
la interviu dar în funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un C.V.) trebuie să primească un
răspuns. Organizaţiile ar trebui să întocmească scrisori de respingere în care să fie menţionate cel
puţin următoarele:
- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv
- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi, aptitudini sau
cunoştinţe necesare în postul respectiv)
- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea.
Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi în
prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi; în plus nemulţumirea candidaţilor poate
afecta serios imaginea organizaţiei respective.

Studiu de caz
Citiţi cu atenţie următorul studiu de caz. Plasaţi-vă, pe rând, pe poziţia celor trei membri ai
juriului de selecţie şi pregătiţi întâlnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi în urma publicării unui anunţ în
presa de specialitate. Pentru a vă fundamenta alegerea, ca membru al juriului, va trebui să formulaţi
întrebări şi, pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse în
autobiografiile celor doi candidaţi), să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru
fiecare candidat. La sfârşitul întrevederii, ca Director de Resurse Umane, membru al juriului de
selecţie, trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care îl consideraţi apt
să îndeplinească exigenţele funcţiei.
• Funcţia: Director de relaţii de muncă.
• Definire: planifică, organizează, conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă;
intervine ca negociator şef pentru companie şi în calitate de consilier în probleme de aplicare a
convenţiilor colective, în cele patru subunităţi ale companiei, precum şi la sediul social.
• Responsabilităţi:
- elaborează şi pune în aplicare strategiile de negociere;
- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector;
- participă la pregătirea negocierilor colective;
- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare în cadrul
unui mandat definit de către managementul general;
- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la
nivelul sediului social;
- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă, a unui specialist în probleme
de remuneraţie şi a unui consilier în domeniul reglementării plângerilor.
• Legături:
- depinde de Directorul General de Resurse Umane;
- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii
uzinelor componente;
• Calificare:
- Diplomă universitară în domeniul Relaţiilor industriale, al Managementului, al Economiei
sau în Drept;

24
- O experienţa de circa 10 ani în domeniul resurselor umane, din care cel puţin 3 ani în
domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective;
- Posibilităţi sporite de raţionament;
- Capacitate de comunicare orală şi scrisă în cel puţin două limbi străine: franceză şi
engleză;
- Capacitate de a argumenta timp îndelungat, păstrându-şi calmul şi luciditatea;
- Simţ al planificării, al organizării şi al controlului;
- Capacitatea de a face echipă cu personalul existent.
• Remuneraţie: între 35.000 – 41.000 $
• Domiciliu: Montreal
• Întrebări...............................................

Întreprinderea ocupă o poziţie de lider în fabricarea hârtiei fine. Sediul din Montreal se
ocupă de activităţile de planificare, de control de gestiune, de informatică, de cercetare, de personal
şi de ingineria producţiei. La nivelul producţiei, există o anumită descentralizare, ceea ce explică
gradul înalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. Întreprinderea regrupează 1500 de
angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate în teritoriu. În cele 4 uzine, personalul muncitor este
organizat în sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului.
Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului
Public.
Membrii juriului:
� Pierre Longchamp – Director General de Resurse Umane. În această calitate, dvs.
cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat. În cursul întrevederii, întrebările dvs. vor
încerca, în primul rând, să evidenţieze calificarea candidaţilor, tradusă prin experienţă, cunoştinţe şi
capacităţi administrative.
� Jacques Gilbert – Consilier în plasamente profesionale. Întrebările dvs. vizează mai ales
motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite
evenimente sau faţă de societate, în general.
� Jean Pierre Beaupre – Vicepreşedinte la sediul social al companiei. În această calitate,
dvs. doriţi să ştiţi cum se situează candidatul în raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii
privind aplicarea convenţiilor colective; v-ar plăcea să ştiţi ce gândeşte candidatul despre
întreprindere, ce face în afara programului de muncă; v-ar plăcea, de asemenea, să ştiţi care va fi
comportamentul său faţă de eventualii subordonaţi.
Pentru a adopta o decizie, trebuie mai întâi să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi
cu privire la semnificaţia lor. Apoi:
a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate în cursul întrevederii;
b) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandare.
Candidaţii: Gilles Laterreur şi Pierre O’Connor. Ei răspund la întrebări utilizând, cât mai
mult posibil, informaţiile conţinute în autobiografie.

Autobiografia lui Gilles Laterreur


Ştiu că nu inspir întotdeauna încredere: oamenii gândesc că sunt un tip care manifestă o
ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile, de a complica discuţiile, pentru ca apoi să devină
“conciliant” şi să iasă învingător printr-un artificiu oarecare. Nu sunt acest gen de om.
La 22 de ani, am obţinut diploma în Relaţii industriale, fiind primul în promoţia mea: m-am
gândit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept. Acum am 34
de ani şi am 9 ani de experienţă în domeniul Managementului Resurselor Umane.
La început am fost agent de personal. Mă ocupam de selecţie şi formare în unul din marile
aşezăminte spitaliceşti din Quebec. În momentul în care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec
a anunţat crearea unui post de consilier în domeniul relaţiilor de muncă, în sectorul spitalicesc, m-
am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi. Eram mândru că obţineam un
loc de muncă care îmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atât din domeniul relaţiilor industriale
cât şi din drept. Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a plângerilor, mai ales a acelora
care atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu era între 12.000 şi 20.000$, ceea ce mi-a permis să

25
părăsesc casa care devenise prea mică pentru mine, soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm într-o casă
spaţioasă şi bine mobilată din Montreal.
Trebuie să mărturisesc că îmi place să stau în faţa unui foc bun în cămin, în timpul iernii, să
privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune. În cursul verii îmi place să-mi
îngrijesc domeniul. Vacanţele anuale, petrecute pe plajele americane, alături de mica mea familie,
îmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din
meseria pe care o practic.
În cursul ultimilor ani, a trebuit să absentez deseori de acasă. Ultima rundă de negocieri, în
sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. În ansamblu, această situaţie a fost o experienţă frumoasă,
dar din când în când, mi-am pierdut răbdarea. Ne pierdeam în detalii sau discutam principii.
Strategia noastră, din punct de vedere patronal, nu avea coerenţă. Apăreau multe dificultăţi în
departajarea centrelor de decizie. Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu îndrăznea să ia decizia….
Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie
finală erau uşor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele.
Discuţia la masa negocierilor trebuie întotdeauna să se îndrepte asupra aspectelor de muncă care se
pot traduce în cifre. Dacă mă gândesc bine, consider că am dobândit o bună experienţă în sectorul
public şi că, este timpul să mă reorientez, cu atât mai mult cu cât progresia pe plan salarial este mai
lentă, şi abia poate compensa creşterea costului vieţii.
Dacă voi ocupa acest post de muncă, sporul meu de salariu va fi considerabil. În noua
funcţie mi-aş fixa de la început o linie foarte fermă: aş fi foarte strâns şi aş ceda puţin, doar în final,
dacă situaţia riscă să devină neplăcută. Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o
documentaţie completă, m-aş înarma cu toate argumentele pe care le consider valabile.
Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie: am peste 1.80m, cântăresc 80 kg şi sunt
întotdeauna bine îmbrăcat. Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari, deşi
mi se mai întâmplă “să-mi ies din pepeni”. Am aflat că, într-o uzină, un maistru a concediat un
operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul. Dacă informaţia mea e justă, lucrătorul în cauză a
arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate în prealabil, şi că, în consecinţă, el nu
poate executa sarcina. Eu cred că maistrul a acţionat bine. După părerea mea, operatorul trebuia să
execute sarcina şi apoi să înainteze o plângere: nu este treaba operatorului să judece condiţiile de
execuţie ale muncii.
Eu cred într-un sistem de negociere colectivă liberă, cu minimum de intervenţii posibile din
partea guvernanţilor. Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior
consecinţele. Din nefericire, sindicatele devin din ce în ce mai puternice, ceea ce creează un
dezechilibru în sistem.
Când mă gândesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a
pune ei înşişi în aplicare un nou orar de muncă, nu-mi vine să cred. Noroc că a intervenit o delegaţie
permanentă şi a pus capăt acestei debandade…

Autobiografia lui Pierre O’Connor


Nu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru. Dacă am
reuşit să ajung într-un post cu responsabilităţi importante, aceasta se datorează mai degrabă muncii,
decât educaţiei academice.
Tatăl meu a părăsit Irlanda, ţara sa natală, pentru a veni să se instaleze în Quebec. El a
început o afacere în domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat în domeniul cumpărării, vânzării şi
reparării automobilelor. Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi. Mama este o
canadiancă de origine franceză, din Quebec.
Eu mă simt bine integrat, atât în lumea francofonă, cât şi în cea anglofonă pentru că înţeleg
cele două limbi şi cele două mentalităţi. Îi înţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi
promova limba. Continuu să cred că, în marile organizaţii, competenţa este cea care va trebui să
prezideze alegerea indivizilor în posturi importante, cu condiţia, evident, ca ei să stăpânească cele
două limbi.
Acesta este motivul pentru care, chiar dacă numele meu este de origine irlandeză, consider
că şansele mele de a accede la postul pe care îl vizez, sunt bune.

26
După liceu, m-am angajat operator la o întreprindere de produse alimentare. După câţiva
ani, am devenit maistru şi apoi şef de echipă. O parte din responsabilităţile mele constau în a
aplicarea cât mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători. Am înţeles
atunci că managementul, chiar dacă este de bună credinţă, nu deţine totdeauna monopolul
adevărului. Sunt de acord cu legislaţia actuală, care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor
sindicale. Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor, complet diferită de
cea a managementului. Admit, în egală măsură, faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie
să încerce să şi le protejeze.
Am învăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit, uşor, să-i înţeleg şi să-i
apreciez. Am învăţat că nu trebuie să încercăm să distrugem complet adversarul, dacă vrem să
supravieţuim în afaceri. Ştiu semnificaţia termenilor “concurenţă”, “capacitate de plată”, “cost de
producţie”, “costul vieţii” etc.
La 27 de ani am început să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate. Am
reuşit apoi să urmez un program de învăţământ în domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o
diplomă în domeniul Administraţiei întreprinderii. La început, trebuia să parcurg 50 de mile pentru
a face drumul dus-întorsla Universitatea Laval. Apoi, am reuşit să obţin un post de director de
personal într-o întreprindere din Quebec; mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi, în paralel, să
muncesc, negociind contracte de muncă, deseori noaptea, cu CNS şi FTQ.
Acum am 40 de ani şi jumătate. Câştig 34.400$ pe an. Am 1,75 m şi 70 kg şi mă bucur de o
sănătate bună. Sunt căsătorit şi am trei copii. Familia mea locuieşte într-o casă confortabilă din
Quebec. Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim într-o altă zonă, chiar dacă
are mulţi prieteni şi rude în Quebec. Mi-aş dori să obţin postul, nu atât datorită diferenţei de salariu
– care este mică, ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune. Aş
putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care
au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma.
De la început vreau ca ei să-şi ocupe, pe rând, locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai
bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei înşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa
negocierilor. Voi încerca să colaborez cu ei cât mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect
convenţiile în vigoare în uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate
directorilor de uzină şi responsabililor de personal.
Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă, deoarece nici un acord
nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi. Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi
prezinte cererile, să le explice pe larg, pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor. Apoi este
necesar să fie prezentate propunerile care întrunesc un minim de “acceptabilitate” şi care ţin, cu
adevărat, seama de conjunctura economică, de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii.
Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adoptă poziţii aproape definitive, înainte
chiar ca negocierile să debuteze. Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere
onorabilă.
Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică, acest lucru mă deranjează foarte puţin…La
iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor. Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui
societatea. Dacă patronatul se dovedeşte la început de bună credinţă, este posibil ca cealaltă parte să
facă la fel. Încrederea atrage de regulă încredere; negocierea vizează să stabilească un “modus
vivendi” şi nu să distrugă partea opusă.
Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal. Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de
contacte mai extinsă. Voi fi în miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile
Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă în Relaţii industriale, din care fac parte.
Aş putea totodată să fiu mai activ în filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a
Directorilor de Resurse Umane. Ştiu că mi se vor pune anumite întrebări dificile. Este normal:
conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori.
Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue. El a refuzat să asculte un ordin
al maistrului, pretextând că măsurile de securitate n-au fost asigurate înainte de a pune noul
echipament în funcţiune.
În principal, operatorul trebuie să asculte directivele dar, în acest caz, dacă informaţia mea
este bună, maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă. Dacă suntem corecţi, nu putem cere unui

27
operator să asculte o dispoziţie, atunci când el crede că aceasta îi poate provoca un prejudiciu care
nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a plângerilor.
Dacă voi fi întrebat care sunt obiectivele mele în caz că voi obţine postul, voi răspunde că
toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor
relaţii de muncă sănătoase. Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la
numărul de plângeri şi la natura acestora, în cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea să
se facă deseori de la superiorul ierarhic, pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru
diferite uzine, dacă ele sunt judicioase şi în ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi
conforme cu regulile judecătoreşti elementare.

III. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE


1.1. Evaluarea performanţelor profesionale: concept şi semnificaţie

Performanţa în muncă se traduce în gradul de îndeplinire a sarcinilor , atribuţiilor şi


responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuţia pe care o aduce acesta la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea
lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilităţile, instruirea şi perfecţionarea profesională)
precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui în cadrul organizaţiei.
Aprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care în zilele
noastre cunoaşte o arie de răspândire foarte largă. Statisticile menţionează că ritmul de penetrare în
viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini
au bănuit-o. De fapt, cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat
de dezvoltare ştiinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii, şi, fireşte, de
internaţionalizarea pieţei concurenţiale.
Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este întâlnit în literatura de
specialitate şi în practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri, ca de
exemplu: „evaluarea personalului”, „evaluarea randamentului individual”, „evaluarea angajaţilor”,
„aprecierea personalului”, „evaluarea rezultatelor” etc.
Indiferent de denumirea utilizată, cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a
managementului resurselor umane, indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din
cadrul fiecărei organizaţii.
În literatura de specialitate întâlnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor, ca de
exemplu:
Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îţi îndeplinesc
responsabilităţile ce le revin , în raport cu postul ocupat.
Evaluarea performanţelor constă în analiza succeselor şi eşecurilor înregistrate de angajaţi,
precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi.
În opinia altor specialişti în domeniu, ca de exemplu, Lemaître P., evaluarea reprezintă
operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu
aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor.
V.A. Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă în determinarea gradului
în care angajatul satisface aşteptările organizaţiei. Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de
realizat, rezultate de obţinut, comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei.
Indiferent de nuanţările existente în definiţiile date acestui proces, reiese clar faptul că
evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii sarcinilor, responsabilităţilor şi
cerinţelor specifice postului deţinut în cadrul organizaţiei.
Cu alte cuvinte, putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă
procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post, respectiv
modul şi gradul în care acesta îşi îndeplineşte sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile raportate la
standardele determinate.
Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată, este important şi necesar ca acestea să reflecte
importanţa activităţii de evaluare, obiectivele şi scopurile acestui proces.

28
Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi pentru
indivizi, cu condiţia ca ea să fie efectuată în mod corect, iar trăsăturile fundamentale ale
responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul, obiectivitatea şi credibilitatea. Este
demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele
organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului.
Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind
întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul
că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor, iar
aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii
de personal.
Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această
cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU.
Adesea, ideea evaluării este corelată cu reducerea, transferul sau concedierea personalului. Chiar
dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie
promovat, retrogradat, transferat sau concediat, evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate
de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului
resurselor umane.
Definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de
complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea
lor pe o bază cât mai legală protejează organizaţia, cât şi pe angajaţii săi.
Specialiştii în domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii :
Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a
performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
Existenţa unui sistem formal de evaluare;
Folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;
Cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată;
Existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;
Consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi
îmbunătăţească rezultatele.
Chiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe
asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU, acest proces nu este deloc uşor şi este destul de
controversat. Atât unii manageri cât şi angajaţii au o serie de reţineri în a aprecia importanţa şi
rezultatele evaluării. Principalele argumente aduse în acest sens sunt:
Folosirea unor metode inadecvate de evaluare;
Criteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta, de la o
evaluare la alta;
Evaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitatea;
Obiectivele evaluărilor şi/sau întregul proces de evaluare nu sunt în totalitate transparente;
Eficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori însoţită de măsuri concrete
în funcţie de rezultatele obţinute.

1.2. Alternative strategice în evaluarea performanţelor


Specialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice în ceea
ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume:
Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor. Aceste evaluări
sunt menite să corecteze o serie de probleme, să stabilească recompensele, sau vor fi orientate către
alte scopuri? În funcţie de aceste scopuri, vor fi evaluări individuale sau de grup?
Managerii pot alege între proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor . Ar
trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment în timp (formal) sau ar
trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul în care
acestea pot fi corectate dacă apar (informal)?
Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus
subiectivitate. Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci când evaluează

29
subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau
absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat?
Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor. Cel mai adesea se utilizează
evaluările anuale. Totuşi, cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi în care feed-back-ul
legat de performanţă este dat lunar, zilnic sau chiar din oră în oră, poate că s-ar putea reduce
frecvenţa acestor evaluări formale. Pe de altă parte, dacă postul ocupat nu oferă un feed-back
specific în legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv, intervalele anuale ar putea fi prea
lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor);
Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor. Şefii ierarhic direcţi
sunt cea mai frecventă alternativă, dar aceştia nu reprezintă în nici un caz singura soluţie.

1.2.1. Obiectivele evaluării performanţelor


Potrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu, cele mai importante obiective ale
evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoarele:
Desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi
justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu: promovări, transferări, retrogradări,
concedieri sau disponibilizări de personal etc.; evaluarea performanţelor resurselor umane permite
elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective în legătură cu activităţile respective;
Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor. Recompensarea
angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă
la recunoaşterea acestora;
Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului. Evaluarea performanţelor
poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor, semnalând
punctele slabe sau potenţialul angajaţilor; în consecinţă, aceştia pot urma diferite programe de
pregătire sau perfecţionare în domeniu. Mai mult, asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o
recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă;
Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul în care îşi desfăşoară munca,
despre natura exactă a sarcinilor lor. Feed-back-ul performanţei este foarte important, angajaţii
simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul în care şi-au îndeplinit sarcinile de
muncă, în vederea îmbunătăţirii performanţelor viitoare;
Planificarea carierei profesionale a angajaţilor. Chiar dacă angajaţii sunt principalii
responsabili ai propriilor cariere profesionale, fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot îndeplini
obiectivele propuse. Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului
unele sugestii şi paşi de urmat în sprijinul îndeplinirii obiectivelor de carieră;
Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor. Evaluarea performanţelor trebuie să aibă
un efect motivaţional prin încurajarea comportamentului pozitiv, iniţiativei, simţului
responsabilităţii, competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cât mai mari în muncă.
Efortul angajaţilor sporeşte de obicei, în cazul în care, în urma evaluării, capătă recunoaşterea
muncii depuse;
Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane, a recrutării şi selecţiei acestora.
Datele rezultate în urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează
baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat în cadrul
organizaţiei;
Îmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi; În urma procesului de evaluare a
performanţelor, aceştia discută împreună problemele de muncă, angajatul află cu exactitate ce se
aşteaptă de la el şi îşi înţelege rolul şi locul său în organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi.
În plus în urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce în ce mai bine, îmbunătăţindu-se
comunicarea şi colaborarea dintre ei, cu efecte benefice asupra organizaţiei în general;
Descoperirea unor competenţe, aptitudini şi abilităţi necunoscute până atunci. Într-adevăr,
în urma evaluării performanţelor, pot fi descoperite o serie de aptitudini, abilităţi şi competenţe
necunoscute până atunci, ceea ce permite promovarea angajatului într-un post superior, oferirea de
proiecte şi însărcinări speciale, sau includerea într-un program de dezvoltare profesională;
Încurajarea muncii în echipă; Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a
performanţelor, poate fi încurajată munca în echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei;

30
Aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece în elaborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor,
există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.
După cum se poate constata, obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre
individ fie spre organizaţie, importanţa acordată fiecărui obiectiv în parte depinde de perspectiva şi
scopul din care sunt formulate. De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor îl
constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor, evaluarea respectivă
trebuie să aibă la bază performanţa efectivă în muncă şi să constituie o parte componentă a
sistemului respectiv. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor îl constituie încurajarea
muncii în echipă, organizaţia trebuie să înfrunte mai multe provocări în crearea şi implementarea
unui sistem adecvat scopului respectiv. Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele
independente în muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare în echipă. În schimb, presiunea
grupului, a colegilor, poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească împreună;
în acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei).
Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite
decizii din domeniul M.R.U. şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui
ulterioară, este esenţial ca între obiectivele organizaţiei, ale evaluării performanţelor şi cele
individuale, să existe în cele din urmă, o condiţionare reciprocă, o relaţie de feed-back.
Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART, adică :
Specifice;
Măsurabile;
Adecvate temporal;
Relevante;
Tangibile.

1.2.2. Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor


Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atât formal
(oficial) cât şi informal (neoficial).
Evaluarea informală a performanţelor
Managerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor, având
numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul, rezultatele şi meritele
acestora; acestea se realizează ori de câte ori este necesar prin observaţii, conversaţii sau diferite
examinări cumulate în timp dar fără a discuta însă în detaliu despre criteriile de bază în funcţie de
care se prezintă calificativele.
Evaluările informale concretizate în comentariile managerilor cu privire la rezultatele în
muncă ale angajaţilor pot apărea ori de câte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de
comunicare. G.A.Cole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene
între manager şi subordonatul său.
Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica
fără întreruperea activităţilor persoanelor evaluate. În plus, angajaţii au nevoie de indicii din partea
conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele, că le sunt recunoscute realizările; aceste
indicii duc de obicei la îmbunătăţirea muncii angajaţilor, fiind o sursă de motivare şi încredere în
forţele proprii.
De exemplu, dacă un angajat a îndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă,
evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru.
Dezavantajul principal al evaluării informale îl constituie gradul destul de mare de
subiectivism din partea evaluatorilor, mai ales în cazul în care nu există nişte criterii şi standarde de
performanţă formale care să fie cunoscute atât de evaluatori cât şi de cei evaluaţi.
Evaluarea informală are loc în toate tipurile de organizaţii, indiferent de mărimea acestora,
dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat în cadrul organizaţiilor mici, unde şefii ierarhici îşi
apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate într-un anumit interval de timp.
Evaluarea formală a performanţelor
Evaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară în fiecare organizaţie,
în special în cele mijlocii şi mari. Acest tip de evaluare se aplică într-un mod sistematic şi planificat,

31
periodic şi uniform în toate cazurile. Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi, trebuie să cunoască
criteriile şi standardele de performanţă. Are un caracter formal, presupune un contact oficial între
manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează în scris. De
regulă, managerul, respectiv şeful ierarhic direct, asistat de un specialist în resurse umane evaluează
angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite în
cadrul compartimentului de resurse umane.
Unii autori, cum ar fi Drucker, P., consideră că ,,Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face
parte din sarcinile oricărui manager. Realitatea este că, atunci când nu face această evaluare, nu se
poate achita el însuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l îndruma şi învăţa pe angajat”.
Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare, cu
numeroase etape prezentate în cadrul acestui capitol, necesitând o pregătire atentă şi minuţioasă
privind metoda de evaluare, standardele şi criteriile de evaluare utilizate.
Numeroase hotărâri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a
performanţelor să se facă în aşa fel, încât să nu se dea curs unor discriminări în legătură cu angajaţii
minoritari sau să se evite discriminările în promovare.
Multe organizaţii încurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale. Evaluarea
formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back
corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat. Cele două tipuri de evaluări
trebuie să se desfăşoare în paralel, să se completeze reciproc şi în nici un caz una nu trebuie să ia
locul celeilalte.

1.2.3. Obiectivitate / subiectivitate în evaluarea performanţelor


Organizaţiile trebuie să stabilească gradul în care evaluarea performanţelor resurselor umane
este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă
(evaluându-se ,, cât de bine” lucrează un angajat în general).
Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică
pentru o organizaţie, cele subiective pot fi utile atunci când identifică o serie de caracteristici
dezirabile, care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale
angajaţilor. De exemplu, măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a
potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă.
Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atât criterii
de performanţă obiective cât şi subiective.
Standardele de performanţă trebuie să fie documentate, bazate pe o analiză amănunţită a
postului pentru a fi bazate în mod clar pe cerinţele locului de muncă.
Din punct de vedere strategic, fiecare organizaţie trebuie să încurajeze obiectivitatea în
procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu
după atitudine). Această abordare ajută în primul rând la eliminarea neclarităţilor atât pentru
angajaţi cât şi pentru manageri şi, în al doilea rând, evaluările obiective sunt mult mai uşor de
justificat. Din păcate însă, evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp
şi sunt costisitoare. Totuşi, organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient între costurile şi
beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare.

1.2.4. Frecvenţa evaluării performanţelor


O altă problemă a organizaţiilor este cât de des trebuie conduse asemenea evaluări ale
performanţelor resurselor umane. În mod tradiţional, majoritatea organizaţiilor recomandă ca
evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni.
În mod evident, frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi
de mărimea ei, precum şi de costurile unei astfel de evaluări. Important este ca managerii să fie
încurajaţi (posibil prin cursuri de pregătire/training) să realizeze evaluări ale performanţelor
resurselor umane cu o frecvenţă precisă, şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a
comunica din când în când cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a îmbunătăţi performanţa şi
dezvolta proprii angajaţi.
Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei
lor ar trebui oferit mult mai des decât o dată sau de două ori pe an. De fapt, peste 80% dintre

32
angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale
lor) în timp ce doar 45% sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care îl primesc considerând-l adecvat.
La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale, justificând
această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea
formală prin minimizarea „surprizelor” privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp
înainte de interviul de evaluare dar nemenţionat.
Astfel, o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi încurajarea „şedinţelor”
frecvente de evaluare informală între manageri şi angajaţi, limitând evaluarea formală, detaliată şi
analitică la una sau două pe an. În această abordare, angajatul îşi întâlneşte superiorul direct la
începutul anului pentru a stabili împreună principalele obiective pentru anul următor. Pe parcursul
anului cei doi se întâlnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află „pe direcţia bună” şi
pentru a rezolva eventualele dificultăţi. Evaluarea finală (formală) de la sfârşitul anului este în acest
caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi având în vedere feed-back-ul continuu care a avut
loc pe parcursul anului.

1.2.5. Cine face evaluarea performanţelor?


Tendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a îndepărtat de procedurile
rigide, aplicate în mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei, transformându-se
într-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor în funcţie de
necesităţile individului şi organizaţiei. În consecinţă, procesul de evaluare a performanţelor
resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a început
să intre în responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului în sine (în cadrul aşa-
numitului proces de autoevaluare), a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos în sus).
Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o
anumită reţinere în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de
corectitudinea evaluărilor lor. Pentru a beneficia de o evaluare cât mai corectă şi eficientă a
performanţelor resurselor umane, organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a
evaluatorilor în care să fie explicată în detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să înţeleagă că rolul
lor este în primul rând acela de a ajuta angajaţii să-şi îmbunătăţească rezultatele, nu de a-i critica şi
sancţiona.
O problemă deosebit de importantă tratată pe larg în literatura de specialitate este aceea a
categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume:
Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluat;
Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluat;
Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluat;
Evaluarea de către comisiile de evaluare;
Autoevaluarea ( evaluarea de către însuşi angajatul respectiv);
Evaluarea de către evaluatori externi;
Evaluarea de către clienţii organizaţiei;
Evaluarea de către computer;
Feed-back-ul de 360 grade.

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluat


Modalitatea de evaluare cea mai răspândită în cadrul organizaţiilor este evaluarea
performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi. Potrivit literaturii de specialitate,
aproximativ 92-95% din evaluările performanţei realizate în cadrul diferitelor organizaţii sunt
efectuate de şefii sau conducătorii direcţi. Raţionamentul acestei abordări este următorul: managerii
respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor, şi în
consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare.
Avantajul major al acestui tip de evaluare constă în faptul că managerii sau şefii direcţi sunt
în cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi.
Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii în mod eficient, managerul/şeful ierarhic direct
trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind
performanţa acestuia.

33
V.A.Chişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către
manageri, propunând în acest sens o serie de etape:
Prima etapă constă în elaborarea fişei postului, într-o manieră care să permită evaluarea
performanţelor.
În etapa următoare, fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea
performanţelor, devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru
pregătirea salariatului în vederea atingerii noilor standarde.
Fişa de evaluare va cuprinde, în ultima parte, responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi
întreprinse pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe un nou post.
Pentru ca evaluările să fie cât mai corecte şi mai obiective, e recomandabil ca rezultatele
evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite)
sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti în evaluarea performanţelor resurselor
umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane).
Alţi specialişti consideră că este util ca managerii, respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină
jurnale în care să înregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi. Aceste jurnale permit
existenţa exemplelor necesare în momentul evaluării. În acelaşi timp, jurnalele reprezintă un suport
pentru memorie, deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute în 6 luni sau un an.
Pentru ca evaluarea să fie într-adevăr utilă, considerăm că aceasta trebuie combinată cu
autoevaluarea ocupantului postului respectiv; calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi
stabilit de comun acord între evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluare.
Evaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă însă şi unele dezavantaje şi
anume:
Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sau/şi pregătirea necesară pentru a fi
evaluatori;
Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa într-un sens sau
altul cariera viitoare a angajatului respectiv;
Mulţi manageri/şefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa
comportamentul angajaţilor lor (în general din cauza răspândirii geografice a subordonaţilor) şi în
consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces. De exemplu, un
angajat care conduce o filială a firmei în alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său.
În acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise în
continuare.

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluat


Subordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci când este examinată
performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor. Informaţia din partea subordonaţilor este
utilă nu doar în determinarea modului în care un manager conduce, comunică, planifică, aplică
delegarea sarcinilor şi organizează, ci şi în identificarea ariilor cu probleme din cadrul
departamentului.
Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate în cadrul organizaţiilor, datorită
avantajelor pe care le oferă şi anume:
Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor
mai puţin competenţi;
Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii;
Permite îmbunătăţirea performanţelor în muncă şi a potenţialului managerial;
Atribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi
exprima opinia în legătură cu activitatea managerului său.
În acelaşi timp însă, evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje, cum
ar fi:
Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de ,,represalii” în eventualitatea în care şefii ar intui
cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială), caz în
care evită să fie sinceri şi obiectivi în evaluare;
Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din
partea subordonaţilor;

34
Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi,
invocând în general slăbirea autorităţii;
Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus, această
metodă rămâne totuşi o activitate ocazională, care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau
scop, respectiv obiectiv al evaluării.

Evaluarea de către cei egali, respectiv colegii celui evaluat


În anumite situaţii, angajaţii ,,egali” aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa
colegilor lor. Deşi colegii, respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă în a-şi
evalua proprii colegi, acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje):
Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar interacţiunile zilnice
furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor;
Folosind colegii în evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări
independente faţă de evaluarea şefului direct, iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi
obiectivă decât o singură evaluare.
Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat în cadrul organizaţiilor din cauza
dezavantajelor pe care le are şi anume:
Implicarea colegilor în evaluarea performanţelor poate determina neînţelegeri, poate dezbina
colectivul, aceasta în special în cazul utilizării formulei de evaluare în cadrul grupului deschis- în
care angajaţii se adună pentru a se evalua între ei ;
Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lung.
Specialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă, îndeosebi
pentru dezvoltarea resurselor umane în general şi a individului în special, fiind mai puţin
recomandată pentru deciziile administrative de personal .

Evaluarea de către comisiile de evaluare


Folosirea comisiilor de evaluare (compuse în general din şeful direct şi trei sau patru
manageri) se justifică în situaţiile în care este necesar să se obţină un grad mai înalt de diferenţiere a
performanţelor profesionale.
În condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cât
mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cât mai completă şi corectă.
În acelaşi timp însă, trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu
presupune, în mod automat, şi o apreciere mai bună, deoarece poate să apară ceea ce teoria şi
practica managerială în domeniul resurselor umane denumeşte ,,ignoranţa colectivă” care duce, în
cele din urmă, la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte ,,evaluare
nivelatoare”.

Autoevaluarea (evaluarea de către însuşi angajatul respectiv)


Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung
dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele
aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori. Prin intermediul acestei
metode, angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe, găsind singuri metode de
îmbunătăţire a performanţelor lor; în plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au
beneficiat, efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de
îndeplinit.
Deşi unii angajaţi sunt refractari în a se implica în autoevaluări, informaţiile obţinute pot fi
extrem de valoroase şefului ierarhic/managerului. De exemplu, discrepanţele mari între evaluarea
şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de îngrijorare deoarece poate să fie
un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic.
Mulţi angajaţi sunt însă incapabili să se autoanalizeze obiectiv, având tendinţa de a se
supraevalua, ignorând erorile. Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar
pregătire şi instruire în domeniu, aceasta cu atât mai mult cu cât angajaţii folosesc propriul sistem
de valori. Astfel, în cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe, s-a constatat că
40% din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute în vedere s-au plasat, ei înşişi, în partea de sus

35
a ierarhiei (în primii 10%) , în timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie
deasupra mediei. Poate să apară însă şi situaţia (mai rar, este adevărat) când, din modestie, angajaţii
se subevaluează.
Specialiştii în domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de
autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor. Unele companii încurajează angajaţii să completeze
,,formulare de discuţii” în aşa fel încât şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii în dezvoltarea
carierei profesionale:
Formular de discuţii
Vă rugăm să completaţi formularul de mai jos înainte de interviul de evaluare a performanţei:
Nume:
Data:
Denumirea postului:
Vă rugăm să încercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi în timpul
interviului de evaluare a performanţei. Pentru domeniile pe care le încercuiţi , vă rugăm să
menţionaţi în scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţi.
Postul meu
Responsabilităţi care nu îmi sunt clare;
Lucruri/sarcini pe care aş dori să le fac mai des;
Lucruri/sarcini pe care aş dori să le fac mai rar;
Organizaţia noastră
Lucruri despre care aş dori să ştiu mai mult;
Obstacole care mă împiedică să-mi realizez munca mai bine.
Eu
Pregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţin;
Viitorul meu în această organizaţie;
Alte domenii de care sunt interesat.

Evaluarea de către evaluatori externi


Evaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei, aşa-numiţii
evaluatori externi. În unele cazuri experţi în evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze
munca, performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie. Avantajul major al acestui tip
de evaluare constă în faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective; în plus,
lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente. Dezavantajul unei astfel de
proceduri constă în faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi
relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu în ultimul rând, sunt destul de costisitoare.

Evaluarea de către clienţii organizaţiei


În organizaţiile de servicii, clientul este într-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat
de performanţă. De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor
de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de
marketing.
În cadrul Hotelului Hampton Inn, orice angajat care este evidenţiat de către un client
mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn, pe care angajatul îl poate purta cu
mândrie, alături de ecusonul cu numele său. Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un
mecanism care întăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn: „100% satisfacţie garantată”.

Evaluarea de către computer


Managementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru
monitorizarea, supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora. Monitorizarea
computerizată trebuie să includă atât beneficii pentru angajaţi cât şi pentru angajatori dacă este
eficientă.
Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei:

36
Dependenţa răspuns-rezultat. Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre
răspunsuri sunt corecte. Acest lucru poate duce la o creştere în etalarea unui comportament de dorit.
De asemenea, evidenţiază comportamentele nedorite.
Mecanism eficient de feed-back. Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la
dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat, încât aceştia pot să-şi modifice comportamentul.
Aşteptări constructive. Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde
specifice însoţite de aşteptări care sunt încorporate în rutinele de muncă zilnice. Angajaţii au idee
clară în legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei;
O impredictibilitate redusă. Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces
la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului, în consecinţă evaluarea anuală a
performanţei nu mai este o surpriză;
Asumarea răspunderii. Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă într-
o ,,măsurare” directă a muncii, ceea ce îngreunează încercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile
sau de a da vina pe alţii;
Programe de instruire/training adecvate. Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli
cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau
dificultăţile cu care se confruntă angajaţii;
Documentare obiectivă. Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni în mod
obiectiv, deoarece computerul generează o apreciere cantitativă;
Flexibilitatea crescută. Explicaţia acestui beneficiu constă în faptul că angajaţii ,,rapizi” vor
avea mai mult control asupra planificării muncii proprii. Angajaţii mai ,,înceţi” pot beneficia de un
timp suplimentar pentru a-şi îndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie
adecvată a angajatului.
Computerele pot să aibă o utilizare adiţională, de completare în procesul de evaluare a
performanţelor, acesta devenind mai valid şi mai sigur. De exemplu calculatorul poate evalua
cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de încredere. De
asemenea, computerul poate semnala o serie de probleme în evaluare, ca de exemplu o întrebare
greşit înţeleasă sau un evaluator care este în discordanţă cu ceilalţi evaluatori. Problemele sesizate
pot fi transmise înapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a
dezvolta un sistem de corecţii.
Feedback-ul de 360 de grade
Această metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind: „Culegerea sistematică
şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup, din partea unor persoane
interesate în performanţa individului sau a grupului respectiv”.
Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de „evaluare prin surse multiple”
presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior, de la
colegi, de la subordonaţi, de la angajatul însuşi şi , dacă este cazul, de la clienţii organizaţiei

Manager

Individ Clienţii
Colegi
organizaţiei

Subalterni

Un studiu efectuat în SUA demonstrează percepţia pozitivă, favorabilă a utilizatorilor


feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare : 75% dintre utilizatori consideră feedback-ul de

37
360 grade ca fiind de succes; mai mult, 92% dintre managerii care au experimentat procesul cred că
acesta este util. Turnow (1993) a avansat două argumente în favoarea utilizării metodei
feed- back 360 grade:
sesizarea discrepanţelor între cum ne vedem pe noi înşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte
cunoaşterea de sine;
cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime în calitate de lider,
devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de
dezvoltare managerială.
Metodologia aplicării „Feedback-ului de 360 grade”
Datele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective
diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul întrebărilor de
genul: „Cât de bine face angajatul X lucrul Y?”
Dimensiunile urmărite se pot referi la: leadership, capacitatea de conducere, lucrul în echipă,
comunicare, viziune strategică, abilităţi organizatorice, luarea deciziilor, voinţă, adaptabilitate,
iniţiativă, creativitate, autodezvoltare, etc.
Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor
calificative pentru fiecare dimensiune urmărită în cadrul chestionarului. Evaluarea se poate face atât
din punct de vedere al performanţei angajatului într-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab
şi 7- excepţional) cât şi din punct de vedere al importanţei domeniului/aspectului respectiv pentru
angajatul în cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 – esenţial).
Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software, datele finale fiind
prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică.
Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este în cele mai
multe cazuri anonim, fiind prezentat atât angajatului evaluat cât şi managerului acestuia.
Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea
performanţelor (dezvoltare, promovare, remunerare, etc.) . Ca şi celelalte metode de evaluare
Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje.
Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong M.:
angajaţii îşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţi;
se permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora;
managerii superiori conştientizează că şi ei înşişi au nevoie de dezvoltare continuă;
li se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii în legătură cu propria
performanţă;
se acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţei;
se încurajează un feedback mai deschis; sunt acceptate idei şi perspective noi;
conduce la întărirea competenţelor dorite de organizaţie;
managerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv
(chiar dacă se poate manifesta într-o oarecare măsură „efectul de halo” – ca eroare în evaluare);
li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lor;
facilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi
cuprinzătoare a performanţelor lor;
sunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ, departament şi organizaţie
ca întreg;
sunt identificate anumite aptitudini/competenţe (atuuri) care pot fi fructificate în cadrul
organizaţiei;
oferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individului/a echipei/ a
organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestora;
sporeşte gradul în care managerii conştientizează impactul direct, pozitiv sau negativ, pe
care îl au asupra celorlalţi;
vine în sprijinul unui climat de îmbunătăţire continuă;
contribuie la îmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor, oferindu-le posibilitatea de a-
şi exprima opiniile;
se focalizează pe dezvoltarea angajaţilor, ceea ce „obligă” managerii să se concentreze pe
aspectele referitoare la dezvoltare;

38
feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv, conducând
la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare.
Cu toate acestea, Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantaje:
fiind implicate mai multe persoane în evaluare, mesajele lor ar putea fi contradictorii şi
neclare;
angajaţii (în special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincer;
angajaţii pot manifesta rezistenţă în a primi sau oferi feedback;
presupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţie.
Deşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme, interesul generat de acest tip
de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară.

1.3. Criterii de evaluare a performanţelor


Deoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat
în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei , se stabilesc o serie de criterii de evaluare în concordanţă
cu obiectivele urmărite.
Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizând fie
rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului
respectiv. Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control,
iar nu alte variabile care-i sunt străine.
Sintetizând opiniile diverşilor specialişti, putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate
edificatoare, criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să îndeplinească o serie de condiţii şi
anume:
Să fie clare, precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupat;
Să fie în număr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la
obţinerea unor valori medii, a căror relevanţă este mult diminuată;
Să fie măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată;
Să fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi
desfăşoară activitatea în medii comparabile.
Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor
mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui
post.
În funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie îndeplinite, se
aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu :
Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trăsături de personalitate);
Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postului;
Flexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi în cadrul organizaţiei;
Cunoştinţe profesionale;
Productivitatea muncii;
Spiritul de echipă;
Creativitate şi inovare, etc.
Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările
personale care asigură posibilitatea îndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu.
Prezentăm câteva exemple de caracteristici personale – care pot constitui criterii de evaluare
a performanţelor.
Este de la sine înţeles faptul că criteriile trebuie ,,cântărite” şi analizate cât mai precis pentru
a se determina importanţa lor relativă în îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat
de persoana respectivă.
În stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare . Atunci când se
urmăreşte de exemplu, remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte
rezultatele muncii angajaţilor; în schimb, pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului
de carieră, pe lângă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv
pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament.

Caracteristici personale

39
Manageri
Capacitate de planificare, organizare şi Viziune strategică
gestiune a timpului Spirit de echipă
Putere de decizie Autonomie
Încredere în sine Memorie
Simţ al responsabilităţii Capacitate de comunicare
Dinamism Fluenţă şi claritate în exprimare
Creativitate Inteligenţă
Funcţionari (personal de birou)
Capacitate de organizare Dinamism
Inteligenţă Spirit de echipă
Memorie Autonomie
Capacitate de a învăţa Metodă
Încredere în sine

1.4. Standarde de performanţă


Evaluare performanţelor începe de obicei, cu stabilirea pe baza analizei postului, a
standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post.
Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care
trebuie puse întotdeauna în relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de
performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile. În esenţă, acest lucru determină un standard
faţă de care se va compara performanţa angajaţilor. Un standard de performanţă trebuie să descrie
ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice,
respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse, calitatea acestora), fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii, disciplina,
abilităţile de comunicare, de organizare, etc.).
V.A. Chişu apreciază că standardele de performanţă :
reprezintă nivelul dorit al performanţelor;
sunt elemente de referinţă în aprecierea rezultatelor;
permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile.
Standardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de
realizare a obiectivelor postului de către angajat. Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie
să facă un angajat, cât de bine sau cât de mult şi până când. Aceste caracteristici sunt definite prin
următorii indicatori:
cantitate (cât de mult sau cât de multe) ;
calitate (cât de bine sau cât de complet);
cost (care va fi cheltuiala implicată);
timp (când va fi realizat obiectivul );
utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate) ;
mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile).
Reuşita evaluării depinde mai ales de modul în care au fost formulate standardele de
performanţă. Acestea trebuie să întrunească câteva cerinţe importante deoarece în caz contrar
evaluarea performanţelor nu va fi decât o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat:
să fie clare astfel încât oricine le citeşte să recunoască diferenţa între un comportament
acceptabil şi unul inacceptabil;
să fie o provocare pentru angajat dar în acelaşi timp să fie realist. Stabilirea unui standard
extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim, ar putea eşua. În loc să
motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele, ar putea să-l determine să renunţe
considerând imposibilă atingerea aşteptărilor prea înalte;
să fie măsurabil;
să fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporal;
Standardele de performanţă trebuie stabilite înainte de începerea activităţii, deoarece fiecare
angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit în
evaluare.
40
În general, sunt folosite cinci calificative:
Foarte bun sau Excepţional: în comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul
personalului, acest salariat se situează la un nivel superior, în fruntea listei angajaţilor evaluaţi;
Bun: performanţele acestui angajat se situează în limitele superioare ale standardelor şi ale
performanţelor realizate de ceilalţi angajaţi;
Satisfăcător: performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin
deasupra lor;
Slab: performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelor;
Foarte slab: performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabilite.
Stabilirea standardelor de performanţă şi în funcţie de acestea a nivelului de competenţă al
angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului într-o manieră cât mai corectă şi
completă.
1.5. Metode de evaluare a performanţelor
Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de
evaluare, care pot fi grupate în două categorii:
Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului);
Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului);

1.5.1.Metode orientate către comportament


În cadrul metodelor comportamentale, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de
performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative).
A. Metode absolute
Liste de control (Ceck lists)
Sub cea mai simplă formă a sa, lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau
adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv.
Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între
anumite afirmaţii incluse în listă şi comportamentul angajatului evaluat, evaluatorul selectându-le
pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective.
Scale de evaluare
Scalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de
evaluare a performanţelor profesionale. Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt
folosite în aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari. În SUA, 87%
din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere.
În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina celui care face evaluarea este să estimeze
gradul în care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu
care surprinde însuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post;
criteriile în funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte, ca
de exemplu: calitatea muncii, cantitatea muncii, pregătirea profesională, disciplina în muncă,
organizarea muncii, comportamentul în echipă, etc.
În consecinţă, elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea însuşirilor
/caracteristicilor /variabilelor specifice unei anumite profesii/ocupaţii respectiv postului în cauză şi
a standardelor prestabilite. Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care
se apreciază că i se potriveşte cel mai bine, acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei, el
constituind un caz particular fiind apreciat în mod independent şi nu raportat la grup.
În practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluare:
Scale e evaluare grafice;
Scale de evaluare cu paşi multipli;
Scala standardizată;
Scala pe puncte;
Scale de evaluare axate pe comportament;
Scale de evaluare(observarea) a comportamentului.

Metoda incidentului critic

41
Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele
favorabile sau nefavorabile, eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului în postul pe care îl
ocupă.
Pentru a utiliza metoda incidentului critic în evaluarea performanţei unui individ,
evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe întreaga perioadă
de evaluare. Este important ca evaluatorul să înregistreze incidentul critic, imediat de acesta a avut
loc; bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă.
Incidentele critice ar trebui să conţină :
circumstanţele care au precedat incidentul;
locul unde s-a desfăşurat incidentul ;
ce a făcut angajatul (care în situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) ;
consecinţele incidentului;
măsura în care consecinţele au fost sub controlul angajatului.
Exemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vânzător din cadrul
unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmează:
Un client a intrat în magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a întrebat pe vânzătorul
cel mai apropiat de el în legătură cu o linie specifică de îmbrăcăminte. Vânzătorul l-a îndrumat pe
client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute în identificarea unui anumit
articol din linia respectivă de îmbrăcăminte. Constatând că magazinul nu deţinea culoarea şi
mărimea respectivă, vânzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul
lanţului de magazine respectiv) până când a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident
critic favorabil).
Într-o seară, aproape de ora închiderii, un client s-a îndreptat spre o casă de marcat pentru
a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate. Vânzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat
invocând motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic
nefavorabil).

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)


Până în ultimul timp persista în construcţia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem
construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede
caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea
mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi? În 1963 Smith şi Kendall au propus o
procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale în care evaluatorul notează
comportamentul ,,aşteptat” din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii profesionale.
Prin ,,expectanţă” înţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat
anterior în mod sistematic.
Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitând participarea unui număr
mare de experţi în problemele evaluate.
Ca principiu constructiv, este necesară parcurgerea mai multor etape:
Un grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit
încadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist într-un anumit domeniu particular. Sunt adunate
dimensiunile obţinute, sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se
dau definiţii explicative. Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni.
Un alt lot de experţi/specialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple
care să sugereze/descrie un comportament de performanţă profesională superioară, medie şi
inferioară, pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1. Exemplele respective se
colecţionează, se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă
unică.
Un alt grup de specialişti/experţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi
definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse într-o ordine aleatoare. Ei au sarcina de a
stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte) .
Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a
evalua exemplele din punct de vedere calitativ.

42
Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi într-o ordine aleatorie. Un grup de
aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual, pe o scală cu 5-9 puncte
fiecare item în funcţie de importanţa lor în cadrul acelei dimensiuni.
În final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li
se pretinde să-şi evalueze subordonaţii. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi
evaluatori, separat, pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor .

Scala alegerii forţate


Scala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea în
cotaţii, prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune.
Prin folosirea altor metode de evaluare, evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă
uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi în consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă
de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative). Scala de
evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece
,,forţează” evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabile/nefavorabile două
care să descrie cel mai bine salariatul evaluat. Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire
a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul în cauză, ei nu pot favoriza o
anumită persoană în mod intenţionat.
Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările în evaluarea performanţelor, aceste
scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect
salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi.

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)


Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă
prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat, punctele forte şi punctele slabe ale acestuia.
Cu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare
şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor, prezintă marele neajuns
că aptitudinile de exprimare în scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă. În plus, deoarece
eseul scris are în vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai îndelungate de timp,
calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale, cele mai
relevante pentru activitatea celui evaluat.

Analiza unui anumit domeniu


Prin această metodă, compartimentul de resurse umane devine un partener activ în procesul
de evaluare.
Prin urmare, un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă
suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinile/responsabilităţile
postului) analizează performanţele unor angajaţi împreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul
unor interviuri sau chestionare aplicate acestora. Rezultatele acestor anchete sunt transpuse în
evaluări cât mai obiective, eliminându-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea
diferenţială de la un evaluator la altul, a nivelului de performanţă.

B. Metode comparative
Aceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi în
raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale.
Compararea se poate efectua în diferite moduri, rezultând în consecinţă trei metode
comparative:
Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă);
Compararea pe perechi;
Compararea prin distribuire forţată.

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit


Această metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de „comparare pe întregul
grup” constă în ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la „cel mai bun” până la „cel mai slab” în

43
funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere, eficienţa muncii,creativitate, etc.) sau pe
baza performanţelor lor generale.
Principiul acestei metode constă în gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi în grupuri
distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi întocmirea unei/unor liste (pe
grupuri) cu numele acestora. În esenţă, evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui
anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună
performanţă de-a lungul perioadei de evaluare. Numele acestui individ este scris pe o coală de hârtie
şi este tăiat de pe lista de nume. Procedeul continuă la fel până când toţi angajaţii au fost ierarhizaţi.
O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă: evaluatorul selectează cel
mai bun performer, îi scrie numele pe o altă coală de hârtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor;
apoi, evaluatorul selectează cel mai slab performer, transferă numele la baza (sau pe verso) colii de
hârtie şi taie acel nume din listă. Dintre subiecţii rămaşi, evaluatorul selectează alternativ cel mai
bun şi cel mai slab până la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor.
Când nu se poate lua o decizie în legătură cu două persoane, li se acordă rangul intermediar
7,5 sau 3,5 etc.
Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca
de exemplu: valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie
la nivel mediu într-un alt grup), subiectivismul evaluatorilor, utilizarea unor standarde de
performanţă variabile, etc.
Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce
doar rezultate ordinare, mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămânând necunoscută. De
exemplu, este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea în ierarhie este mai aproape de
cel mai bun performer sau există un decalaj mare între aceştia.
Pentru înlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi
cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor în valori scalare normalizate
(transformarea rangurilor în valori z) utilizând abaterea standard ca unitate de măsură; de asemenea,
ierarhizarea se poate realiza atât de către managerul direct cât şi de superiorul acestuia sau de către
mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat.

Compararea pe perechi
Aceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ
cu toţi ceilalţi din grup; practic evaluatorul compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul,
stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi.
Evaluarea se poate face:
- pe baza performanţei profesionale globale;
- pe însuşiri (dimensiuni ale muncii) separate.
Compararea prin distribuţie forţată
Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit
plasarea/distribuţia lor potrivit curbei lui Gauss.
Evaluatorul este ,, forţat” să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze fiecare individ
într-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă, în baza unor procente de distribuire
fixate anterior. În consecinţă, curba este divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii;
de exemplu, 10% dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi în categoria ,,nesatisfăcători” sau ,,foarte
slabi”, 15% în categoria ,,slabi” sau ,,sub medie” , 50% în categoria ,,buni” sau ,,peste medie” şi
10% în categoria ,,remarcabili” sau ,,foarte buni”.
Distribuţia în categorii se face în ordinea: foarte buni/remarcabili, nesatisfăcători/foarte
slabi, buni, slabi, restul angajaţilor fiind incluşi în categoria medie sau satisfăcători.
Specialiştii în domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu
este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră, folosindu-se în special în cazul
grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă.

1.5.2. Metode orientate către rezultate

44
Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decât
comportamentul în sine al acestora. Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor
este Managementul prin obiective.

Managementul prin obiective ( Management by Objectives)


Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter
Drucker.
Ca metodă de evaluare, Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării
performanţelor în raport cu rezultatele obţinute, motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea
de ,,evaluare prin rezultate” .
Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul într-o
anumită perioadă de timp, obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuia.
Deşi există un număr de variaţii, MBO constă în general în următorii paşi:
stabilirea obiectivelor organizaţionale, stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii
de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior, managementul de
nivel mediu, managementul de nivel redus şi în final angajaţii fără responsabilităţi de îndrumare) şi
evaluarea conform rezultatelor.
În practică, metoda diferă de la o organizaţie la alta, în funcţie de natura obiectivelor, de
gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor, de gradul de angajare a evaluatorilor.
Aplicarea MBO în evaluarea performanţelor profesionale constă în trei momente:
Superiorul se întâlneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce
trebuie atinse în cursul unei perioade de timp stabilite;
Întâlnirile periodice dintre superior şi angajaţi în scopul monitorizării progreselor făcute de
aceştia în atingerea obiectivelor. Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind
progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite. În această perioadă de revizuiri periodice sau
feedback, pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru.
Evaluarea angajatului: constă în întâlnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfârşitul perioadei
stabilite) pentru aprecierea gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent
deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului în aşa fel încât şedinţa are rol instructiv
pentru ambele părţi.
În corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se
mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul.
În anumite situaţii, cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi
identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia, testele de aptitudini sau de personalitate pot
fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor.
Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece în caz
contrar pot duce la concluzii eronate.
Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării, nivelul
performanţelor angajaţilor rezultând din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate în
chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior.
Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare, acestea fiind
specifice organizaţiei şi postului în cauză. Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare
(înţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a
neglija însă comportamentul şi atitudinea acestuia.
Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor. Totuşi,
depinzând de situaţie, anumite metode ar putea fi mai bune, mai indicate decât altele. În cazul
necesităţii de a stabili un salariu de merit, sau o promovare, este necesară compararea
performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum
metoda ierarhizării, mai degrabă decât M.B.O.
De asemenea, pe lângă scopul evaluării (care are un rol important) în alegerea metodei de
evaluare trebuie luată în considerare şi capacitatea acesteia de a controla cât mai bine tipurile de
erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară.

45
BIBLIOGRAFIE

BURLOIU, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997;

CEARAPIN, Tudor, ION, Nicolae, Managementul resurselor umane în domeniul ordinii publice,
Editura Universitas, Bucureşti, 2000;

CHIŞU, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002

JOHNS, G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p. 336.

LEFTER V, MANOLESCU A, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică,


Bucureşti, 1995;

MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001;

MATHIS, Robert L., NICA, Panaite , RUSU, Costache, Managementul resurselor umane,
Bucureşti, 2000;

MOLDOVAN, Maria-SCHOLZ, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,


2000;

PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane, Bucureşti, 1994;

PITARIU, H., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,1983

PITARIU, Horia, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului,


Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2003

RADU, Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999;

ROTARU, A., PRODAN, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998

46