You are on page 1of 52

Visi

Ke
pentingan

Ke
mampuan

Insentif

Sumber
Daya

Rencana
Aktivitas

Sukses

Visi

Ke
pentingan

Ke
mampuan

Insentif

Sumber
Daya

Rencana
Aktivitas

Bingung

Visi

Ke
pentingan

Ke
mampuan

Insentif

Sumber
Daya

Rencana
Aktivitas

Apatis

Visi

Ke
pentingan

Ke
mampuan

Insentif

Sumber
Daya

Rencana
Aktivitas

Ragu

Visi

Ke
pentingan

Ke
mampuan

Insentif

Sumber
Daya

Rencana
Aktivitas

Malas

Visi

Ke
pentingan

Ke
mampuan

Insentif

Sumber
Daya

Rencana
Aktivitas

Frustasi

Visi

Ke
pentingan

Ke
mampuan

Insentif

Sumber
Daya

Rencana
Aktivitas

Gagal
Memulai

= kekurangan, tidak memiliki

Pada saat perubahan harus dilakukan,


orang-orang merasa tak ada
kebutuhan sama sekali, sebaliknya, pada
saat anda dituntut untuk berubah, anda
sudah tak punya
daya sama sekali.

ndari_UMY 2010

Eksternal
Tuntutan Stakeholders
Regulasi
Globalisasi

Internal

Teknologi: peralatan medis


Teknologi informasii
Kapasitas manajerial
Inovasi Manajemen
SDI RS
ndari_UMY 2010

Spesialis
organisasi

Tim management
di RS dan
administrator

Profesional OD
(internal /
eksternal)

Besar Perubahan

Tingkat client /pelanggan


yang dilayani

Seting domestik /
internasional

Entering and
Contracting

Diagnosing

Planning and
Implementing

Evaluating and
Institutionalizin
g

Ketrampilan Intrapesonal
/self management

Teori
pengembang
an organisasi

Ketrampilan
interpersonal

Ketrampilan konsultasi
umum

1
Proses mengidentifikasi permasalahan dan peluang

pengembangan organisasi dan menetapkan


hubungan kolaboratif antara pelaku perubahan
dengan anggota organisasi untuk menemukan
masalah yang muncul.

Identifikasi isu / masalah


Menetapkan klien yang relevan
Memilih pelaku perubahan

2
Proses memahami fungsi organisasi

saat ini, untuk memberikan informasi


penting dalam mendisain intervensi
perubahan

Intervensi :
Program atau terobosan atau serangkaian tindakan
terstruktur yang secara hati-hati disusun untuk
merubah kelompok yang diekspos dari status quo
menuju status baru yang lebih baik

ORGANISASI
SEBAGAI
SISTEM
TERBUKA

Lingkungan

Input :
- Sumber daya
-Informasi
-Teknologi
- Demand
- Kebijakan
Pemerintah
- dll

RS sebagai
Organisasi

Subsistem Klinik &


non klinik

Subsistem
psikososial
Subsistem struktural

Feedback

Lingkungan

Output :
Berbagai
pelayanan
kesehatan

Organisasi

Kelompok

Individu

Input:

lingkungan umum, struktur industri


Komponen disain: teknologi, struktur,
strategi, sistem SDM, sistem pengukuran,
budaya
Output: Efektifitas Organisasi >> kinerja,
produktivitas, kepuasan stakeholders

Input:

disain organisasi
Komponen disain: kejelasan sasaran,
struktur tugas, fungsi tim, komposisi
kelompok, norma
Output: Efektifitas tim: QWL, kinerja

Input:

disain organisasi, disain kelompok,


karakteristik personal
Komponen disain: variabilitas skills,
otonomi, identitas tugas, signifikansi
tugas, feedback hasil
Output (efektifitas): kepuasan kerja,
kinerja, absensi, pengembangan pribadi

Goal Setting
Performance Appraisal
Reward Systems
Career planning and development
Managing Workforce Diversity
Employee Stress and wellness (konseling)

Integrated Strategic Change


Merger and Acquisitions
Alliances
Networks >>> contoh antar AUMKES
Cultural Change >> Good Clinical Gov
Self-designing organizations
Organization learning and knowledge
management

Pendekatan Bisnis
Corporate & Clinical Governance
Pengembangan Sistem Mutu

Perlu dikembangkan kewirausahaan dalam


pengelolaan, sehingga mampu mencari
terobosan dalam pengembangan usaha
yang sesuai dg ekonomi syariah
AUMKES harus profitable :

mampu mandiri dan berkembang


Mampu mendukung pergerakan persyarikatan
Mampu menjalankan fungsi kekhalifahan,

kerahmatan dan kerisalahan

The Profit Triangle

Profit

Competitive Advantage

Tiga Unsur Penting


Yang mendorong Sukses Perubahan

Pemilik

Staf Klinik

Direksi

MENJADI TANGGUNG JAWAB TERTINGGI


TIDAK MELAKSANAKAN KEGIATAN EKSEKUTIF
MENETAPKAN KEBIJAKAN UMUM DAN OBJEKTIF
MENJAGA MUTU PELAYANAN
MENGUSULKAN PENGANGKATAN DAN PEMBERHENTIAN
DIREKSI
MENYETUJUI RENCANA KERJA DAN RENCANA
ANGGARAN
MENJALANKAN FUNGSI PENGAWASAN DAN
PENGENDALIAN MUTU
MENYETUJUI STATUTA

MENJALANKAN MANAJEMEN UMUM


MENJAGA DAN MENDUKUNG TERLAKSANANYA
CLINICAL GOVERNANCE DAN CLINICAL CARE

Melihat

GAGAL Melihat

Bergerak

GAGAL Bergerak

OD-Sri Handari W

Menyelesaikan

GAGAL
Menyelesaikan

27

KUNCI

KEPEMIMPINAN

OD-Sri Handari W

28

OD-Sri Handari W

29

Cahaya keberhasilan akan membentuk

sebuah peta kognitif (a mental map) sehingga


seakan-akan jalan yang dilihat adalah segalagalanya
Apapun yang diketahuinya sebagai segalagalanya dan yang tidak diketahui sebagai
tidak ada artinya sama sekali

OD-Sri Handari W

30

Tidak ada cahaya (energi) sama sekali


Terlalu banyak cahaya
Peta yang salah
Melihat dalam terowongan >>>miopia

OD-Sri Handari W

31

Menciptakan kontras
Fokus, hindari penyajian yang komplek, piknik,

pengalaman, pareto

Konfrontasi
Gabungan Kontras dan konfrontasi

OD-Sri Handari W

32

1.
2.
3.
4.

Hitung-hitungan resiko: finansial,


psikologis, sosial, fisik, kinerja, waktu
Tidak adanya kejelasan
Tidak ada dukungan
Blue print strategy

OD-Sri Handari W

33

Perubahan terlalu tegang/serius


Terlalu sering berubah
Perjalanan yang panjang
Kurang dukungan

OD-Sri Handari W

34

KATEGORI
PERUBAHAN ORGANISASI:
1.

First Order Change : Perubahan Yang


Berlangsung Terus Menerus Secara Alamiah Dan
Bukan Merupakan Perubahan Besar Bagi
Keseluruhan Organisasi

2. Second Order Change : Perubahan Secara


Radikal Dalam Semua Aspek Organisasi .

SMOOTH INCREMENTAL CHANGE


perubahan secara lambat, sistematis dan dapat
diprediksikan

BUMPY INCREMENTAL
periode relatif tenang yangsekali-kali disela
percepatan gerak perubahan

DISCONTINUOUS CHANGE
perubahan yang ditandai oleh pergeseran-pergeseran
cepat atas strategi, struktur, budaya atau ketiganya
sekaligus

K
E
C
E
P
A
T
A
N

Discontinuous

Smooth incremental

P
E
R
U
B
A
H
A
N

Bumpy
incremental

WAKTU

Pemicu perubahan :
Lingkungan organisasi
Perubahan internal karena tuntutan
peningkatan efisiensi dan perbaikan metode
kerja
Contoh : reorganisasi secara periodik

Contoh :

1.

privatisasi sektor telekomunikasi

2.

Divergent breakpoint yaitu perubahan yang


digerakkan penemuan peluang bisnis baru :
internet, televisi, telpon selular

Perubahan operasional yaitu perubahan


kecil-kecil yang bersifat parsial dan pada
umumnya tidak menimbulkan dampak yang
luar biasa bagi divisi-divisi atau unit-unit
usaha lainnya dalam perusahaan.
Misal : perubahan kemasan produk, cara
promosi, seragam karyawan, penampilan
perusahaan dsb.

Perubahan strategis berdampak luas dan


memerlukan koordinasi dan dukungan dari unitunit terkait, atau bahkan seluruh komponen
perusahaan.

Macam-macam perubahan strategis :

Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan, membutuhkan


dukungan semua pihak dan memakan waktu yang lama.
Perubahan arah/fokus bisnis. Perusahaan bisa mengubah arah
pada bisnis yang sama (konsumen berbeda) atau memasuki bidang
bisnis baru dengan produk yang sama sekali baru.
Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan
penghasilan atau pemakaian sumberdaya-sumberdaya.

1.

Perubahan Evolusioner/ incremental


change

2.

Perubahan Revolusioner/ frame breaking


change

TIPE PERUBAHAN: Evolusioner


Perubahan terjadi
bertahap/ incremental

secara

gradual

atau

Perubahan evolusioner meliputi:


(1)perubahan sosial-teknikal yaitu perubahan
yang berkaitan dengan perubahan peran,
tugas, atau hubungan pekerjaan
(2)TQM, dimana terjadi perbaikan kualitas
secara bertahap
(3) kerja fleksibel, dimana karyawan dapat
saling bertukar peran

Kesan pegadaian lama : image pelayanan


jelek, banyak calo, kumuh, sarang orang
kepepet dst.
Pegadaian mewarisi kultur yang sudah
berakar , sikap arogan beberapa pihak yang
lebih senior dan banyak tahu.
Tekad
Syamsir semua harus diubah
perlahan. Terinspirasi sebuah buku The
Heart of Change.(John P.Kotter)

Sense of urgency dibangun dengan mengajak


direksi dan manajer langsung terjun ke
lapangan.
Kepada para karyawan aktivitas mereka
dipresentasikan secara visual melalui rekaman
video,
sehingga
bisa
langsung
dapat
disaksikan.
Syamsir memberikan pilihan berubah atau tidak
? Kalau mau berubah mari sama-sama
memulainya.

Visi dan misi dirombak total,


Seluruh direksi pro-kontra berikut konsultan
profesional diajak bekerja sama dalam
sebuah tim.
Target pertumbuhan usaha dipatok 20%
dengan pertumbuhan laba 7% per tahun.
Struktur
organisasi
yang
sentralistik
dirancang lebih fleksibel
Sistem gaji dibuat transparan dan simbolsimbol perusahaan diubah agar tampak lebih
segar.

Kredo kerja perusahaan mengatasi masalah tanpa


masalah
Dalam periode kepemimpinannya jumlah nasabah
meningkat menjadi 3 juta (th 1991) menjadi 5 juta
(1995).
Dari sisi SDM, kualitas SDM ditingkatkan.
Kerjasama
dengan Perguruan Tinggi dibangun,
karyawan baru direkrut dengan jenjang S1, beberapa
karyawan dikirim melanjutkan studi S2.
Berbagai bentuk Diklat untuk meningkatkan kualitas
kerja diperlombakan tujuannya untuk meingkatkan
performa perusahaan.
Di tingkat cabang , isu-isu perubahan dikomunikasikan
secara berulang-ulang.
Cabang diberi otonomi yang lebih luas untuk
membenahi diri.
Mengikis kultur lama penyambutan pejabat pusat yang
menghamburkan banyak energi dan biaya.dsb.
Diakhir jabatannya jumlah nasabah Perum Pegadaian
mencapai 13 juta orang.

Perubahan revolusioner meliputi :

1.

Reformasi visi, misi dan nilai-nilai inti (core value)


perumusan ulang visi dan misi perusahaan
Pergeseran kekuasaan dan status- metrefleksikan
pergeseran basis persaingan dan alokasi sumber
daya
Reorganisasi strategi baru memerlukan modifikasi
struktur, sistem dan prosedur, perubahan bentuk
organisasi
Revisi terhadap pola-pola imteraksi- pembaharuan
dalam prosedur arus kerja, jaringan komunikasi, pola
pengambilan keputusan
Eksekutif baru biasanya dari luar perusahaan

2.

3.

4.

5.

Sinergi- semua bagian perusahaan perlu bergerak


cepat

Kantong-kantong resistensi punya


berkembang dan memperkuat diri
perubahan revolusioner berjalan lambat

Kebutuhan pada perubahan yang dibatasi apabila


hambatan-hambatan diperlonggar maka perubahan
menjadi mode

Risiko dan ketidakpastian semakin lama waktu


implementasi, makin lama pula berlangsung
ketidakpastian dan ketidakstabilan.

peluang
apabila

Alkisah, ada 2 orang


tikus: Sniff dan Scurry,
dan 2 orang kurcaci:
Hem & Haw. Dan
mereka sama-sama
mencari Cheese di
Labirin.

And I am
Scurry, si
tukang
lacak

Hi, I am
Sniff, si
tukang
endus
Mampu
mencium
adanya
perubahan
dengan
cepat

Mampu
untuk
segera
bertindak
mengambil
keputusan

I am Hem,
Si Kaku
I am Haw,
Si Aman
Menolak serta
mengingkari adanya
perubahan karena
takut perubahan akan
mengakibatkan
sesuatu yang buruk

Baru mencoba
beradaptasi jika
melihat perubahan
mendatangkan
sesuatu yang lebih
baik

MODEL TIGA LANGKAH LEWIN

PELELEHAN

GERAKAN

PEMBEKUAN
ULANG

PELELEHAN (UNFREEZING) STATUS QUO adalah


upaya perubahan untuk mengatasi tekanan-tekanan
baik dari keengganan individual maupun konformitas
kelompok

MOVING : gerakan ke suatu keadaan baru

MEMBEKUKAN ULANG (REFREEZING) adalah


memantapkan suatu intervensi perubahan dengan
mempertimbangkan kekuatan dorong dan kekuatan
penahan
KEKUATAN DORONG adalah kekuatan yang
mengarahkan perilaku menjauhi status quo
KEKUATAN PENAHAN adalah kekuatan yang
melindungi gerakan menjauhi status quo