capítulo

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Y SUMINISTRO
21

El Tao de Timbuk2

22

¿Qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro?
Dimensiones competitivas
Definición de estrategia de operaciones y suministro
La noción de los retos
Definición de ambigüedad
Ganadores de pedidos y calificadores
Definición de ganador de pedidos
de pedidos: el eslabón entre
Definición de calificador de pedidos
el marketing y las operaciones

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Enlace de la estrategia: cómo acoplar las actividades
de las operaciones con la estrategia
Definición de mapas de sistemas de actividades

27

Marco de la estrategia de operaciones y suministro
Definición de competencias centrales

28

Medición de la productividad
Definición de productividad

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¿Cómo evalúa Wall Street el desempeño
de las operaciones?

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Conclusión

34

Caso: Timbuk2

www.FreeLibros.com

a continuación. ¿Cómo hacen todo esto? www. el cliente diseña su mochila a su medida. Primero elige la configuración y el tamaño básico de la mochila y. ¿Qué hace que Timbuk2 sea única? Visite su sitio Web. Es mucho más que una marca. En opinión de su dueño. Fiel a nuestra leyenda de ‘indestructibilidad’. diversas líneas. las manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos los días.2 EL TAO DE TIMBUK2 “T imbuk2 es mucho más que una mochila. En este sitio Web. Éste es el Tao de Timbuk2”. A cada rato se observa que los clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos emocionales con sus mochilas. no es raro que una mochila Timbuk2 dure más que los trabajos. de modo que la mochila se fabrica conforme a sus especificaciones exactas. www. Tras un rápido clic del ratón. Una mochila Timbuk2 que luce bastante usada refleja una especie de pátina. y entérese por qué. bolsitas y tirantes para que elija de entre ellos. la mochila es entregada directamente al cliente dos días después.com. logotipos.timbuk2. una mochila Timbuk2 es un compañero confiable todos los días. las relaciones personales o incluso las mascotas. se le presentan varios colores para cada uno de los lados.FreeLibros. Muchas mochilas Timbuk2 son utilizadas todos los días a lo largo de un decenio o más y acompañan a su dueño por toda suerte de hechos que definen su vida.com . Timbuk2 es un compromiso.

Las compañías de servicios tal vez implementen la innovación de un producto en sólo dos o tres años. La administración de los clientes se refiere a la posibilidad de comprender mejor las relaciones con los clientes y a aprovecharlas. A continuación. principalmente. En este capítulo. Los procesos de la empresa abarcan todas las funciones. La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable. En la exposición de las prioridades. la estrategia de las operaciones se debe diseñar de modo que anticipe las necesidades futuras. manejar las devoluciones. el rediseño de los procesos y las inversiones en tecnología pueden arrojar resultados rápidamente. se habla de cómo formular una estrategia de operaciones y suministro en el terreno de la manufactura y los servicios. las estructuras para remunerar el trabajo y la organización de la función de operaciones. El diseño del proceso incluye elegir la tecnología adecuada. La competitividad de una compañía se refiere a la posición que tiene en relación con otras compañías dentro del mercado. y cómo se relaciona con las prioridades competitivas. mercados y relaciones para sostener el crecimiento. Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misión de servir al cliente. ya sea local o global. Por lo general. Algunos clientes se fijan. La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la empresa que se requieren para su funcionamiento. Las estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones. se explica que las prioridades de la compañía cambian con el tiempo. La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque está integrada a la estrategia corporativa. Por ejemplo. tal vez de dos a tres años. determinar el tamaño del proceso a lo largo del tiempo. la función del inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso. Las compañías farmacéuticas quizá tarden hasta 10 años en cosechar los beneficios de un nuevo producto. los enfoques para controlar y asegurar la calidad. Una estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones relativas al diseño de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. se definirá primero qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro. como las iniciativas para la calidad. Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lógica asociada a los sistemas de planeación y control. mientras que los fabricantes podrían tardar entre tres y cinco años.FreeLibros. la producción y administrar la actualización de los sitios Web. La eficacia de las operaciones se refleja directamente en los costos asociados al desempeño de las actividades. ¿cómo deciden cuál producto o servicio comprarán? Diferentes atributos atraen a distintos clientes. El hecho de que las necesidades de los clientes cambian con el transcurso del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar constantemente cambios a la estrategia. Se finaliza con una explicación de las medidas del desempeño de la productividad. una estrategia que implica la segmentación de los clientes tardaría un poco más en realizarse. Es preciso señalar que la estrategia de operaciones y suministro forma parte del proceso de planeación que coordina las metas de las operaciones y las de la organización general. en consecuencia. DIMENSIONES COMPETITIVAS Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en día. Dado que las metas de la organización general cambian con el transcurso del tiempo. administración de los clientes e innovación de productos. Cabe decir que las capacidades de la empresa para las operaciones son vistas como el portafolio de opciones más conveniente para adaptarse a las cambiantes necesidades.com . hasta el embarque de los productos. la estrategia se divide en tres elementos básicos: eficacia de las operaciones. La innovación de productos implica el desarrollo de nuevos productos. Una compañía de categoría mundial reconoce que su capacidad para competir en los mercados depende de que formule una estrategia de operaciones y suministro que embone correctamente con su misión de servir al cliente. La administración de operaciones y suministro es importante porque se relaciona con los tres elementos de la estrategia. en el costo de un producto o servicio y. de los clientes de la empresa.22 sección 1 Global ESTRATEGIA La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor para sus accionistas y para sostenerlo. ¿QUÉ QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO? Estrategia de operaciones y suministro La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. tanto del producto y/o del servicio. a corto plazo (12 a 24 meses). algunas compañías tratan de posicionarse como las que ofrecen los precios más bajos. desde tomar los pedidos de los clientes. Algunas de las principales dimensiones que establecen la posición competitiva de la empresa son: www.

en este segmento hay una competencia feroz y también un elevado índice de fracasos. es decir. En el caso de un fabricante de automóviles es muy importante que el proveedor de neumáticos entregue la cantidad y los tipos que se necesitan para la producción diaria de autos. éste establece el precio de venta en el mercado. Pero cuando la demanda disminuye. los clientes no pueden distinguir el producto o servicio de una empresa de los de otra. No importa si el producto es la primera bicicleta de un niño o la de un ciclista internacional. la meta de la calidad del proceso es producir bienes y servicios que no tengan defectos. Otras compañías. tratan de atraer a personas que desean mayor calidad (en términos de desempeño. presencia o características) que la que ofrecen productos y servicios de la competencia. Sin embargo. los productos y los servicios que tienen muy poco diseño perderán clientes ante aquellos que cuestan un poco más pero que se perciben como productos que ofrecen más valor. los costos van disminuyendo de forma continua en razón de las economías de escala y no es difícil justificar las inversiones en nuevas tecnologías. Cuando la demanda es fuerte y está incrementando. En el caso de una compañía de servicios como Federal Express. proporcionadas en índices de tolerancia de las dimensiones y/o errores en los servicios. Al final de cuentas. Calidad: “Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes” Dos características de un producto o servicio definen la calidad: la del diseño y la del proceso. el precio no es el único elemento para que una empresa compita (¡aun cuando muchos economistas al parecer presuponen que lo es!). la aseguradora que se menciona en el capítulo 1. Sin embargo. La compañía capaz de ofrecer un servicio de reparación en sus instalaciones en sólo 1 o 2 horas tendrá una ventaja significativa frente a una compañía de la competencia que garantiza el servicio en 24 horas. Afrontar los cambios de la demanda: “Cambie el volumen” En muchos mercados. Progressive Insurance. Este segmento del mercado con frecuencia es muy grande y el potencial de una utilidad sustantiva atrae a muchas compañías. son prohibitivamente caros. los clientes quieren obtener productos que no tengan defectos. Por otro lado. resulta crítica porque se relaciona directamente con la confiabilidad del producto o servicio. tal vez sea necesario detener la línea entera de montaje hasta que lleguen. a pesar de ir acompañados de un precio más elevado.FreeLibros. porque lo asocian a grandes volúmenes de unidades.ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capítulo 2 Costo o precio: “Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato” En toda industria suele haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en razón de un costo bajo. El uso de aleaciones especiales de aluminio y de cadenas y engranajes ligeros especiales es importante para el desempeño que requiere un ciclista avanzado. Velocidad de la entrega: “Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez” En algunos mercados. la capacidad de la compañía para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy importante para su capacidad competitiva. Si un automóvil llega al punto de la línea de montaje donde se instalan los neumáticos y los que necesita ese automóvil en particular no están disponibles ahí. o la segunda característica de la calidad. La calidad del diseño se entiende como el conjunto de características que contiene el producto o servicio. Es bien sabido que una compañía que afronta un incremento de la demanda suele hacer mal algunas cosas. la reducción podría requerir muchas deci- www. La meta de establecer el grado correcto de calidad del diseño es concentrarse en los requerimientos del cliente. Por lo tanto. por lo mismo. Confiabilidad de entrega: “Entregue cuando haya prometido” Esta dimensión se refiere a la capacidad de la empresa para suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o antes de ella. sólo puede haber un único productor que tiene costos bajos y. la capacidad de la empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus competidores es fundamental. como BMW. El producto de mayor calidad para el ciclista tiene un precio más elevado en el mercado en razón de sus características especiales. Los clientes considerarán que los productos con un diseño excesivo y los servicios con características inapropiadas y en demasía. Estos dos tipos de bicicleta son diseñados para satisfacer necesidades diferentes de los clientes. la confiabilidad de las entregas es el fundamento de su estrategia. por lo general. Las especificaciones de los productos y los servicios. a pesar de que esto no siempre garantice la rentabilidad ni el éxito. definen cómo se tendrá que producir el bien o el servicio. El cumplimiento de estas especificaciones es fundamental para garantizar la confiabilidad del producto o servicio al tenor de la definición del objeto en su uso. Para competir con éxito en este nicho. la empresa debe ser un productor que tiene costos bajos. Es evidente que la calidad de la primera bicicleta de un niño es ostensiblemente diferente de la de un ciclista de categoría mundial. La calidad del proceso. es un ejemplo de una compañía que ha elevado la barra en velocidad.com 23 . Los productos y los servicios que se venden estrictamente en razón del costo suelen ser de tipo mercancías generales.

así. las más comunes. Asimismo. no puede ser muy flexible en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Una posición estratégica no se puede sostener si no se llega a una componenda con otras posiciones. Esto implica la disponibilidad de refacciones y. Por otro lado. 2. Un elemento muy importante de la capacidad para ofrecer diferentes productos es el tiempo que la compañía necesita para desarrollar un nuevo producto y para transformar sus procesos a efecto de poder ofrecer el nuevo producto. Los retos ocurren cuando las actividades son incompatibles porque la posibilidad de tener más de algo www. la gerencia debe decidir cuáles parámetros del desempeño son fundamentales para el éxito de la empresa y. la modificación de productos ya existentes para que alcancen nuevos niveles de desempeño. La velocidad de respuesta a estas necesidades después de la venta es también muy importante. a continuación. 3. la fabricación podría ocurrir mientras no se ha terminado el trabajo de desarrollo. el tamaño. sin lugar a dudas. Apoyo del proveedor después de la venta. el peso. Tal vez se requiera que una empresa se coordine con otras para un proyecto complejo. Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar las ventas de los productos manufacturados. en especial durante las primeras etapas del diseño y la fabricación. Por lo general. Observe que la mayor parte de las dimensiones enumeradas a continuación se refiere a los servicios. Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos: “Cámbielo” La flexibilidad. tal vez. debe concentrar los recursos de la empresa en esas características particulares. Por lo tanto. en promedio. la posibilidad de fabricar a la medida y las opciones para la mezcla del producto. Casi uno de cada cinco sistemas de computadora que se venden actualmente en el mundo es Dell. 1.FreeLibros. Otros criterios específicos del producto: “Apóyelo” Las dimensiones competitivas que se han descrito son. como despedir a empleados y otras reducciones de activos. de poco menos de cinco días. No obstante. su rotación de inventarios es. se considera que la alta calidad es vista como un reto para lograr costos bajos. con frecuencia otras dimensiones se refieren a productos o situaciones específicas. Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda técnica para el desarrollo de un producto. una estrategia de bajo costo no es compatible con la velocidad de entrega ni la flexibilidad. Por ejemplo.24 sección 1 ESTRATEGIA Las dimensiones competitivas de Dell introducen la última tecnología más relevante a mayor velocidad que las compañías que tienen canales indirectos de distribución y. LA NOCIÓN DE LOS RETOS Dentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro. se refiere a la capacidad de la compañía para ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Una dimensión competitiva importante podría ser la capacidad de la empresa para apoyar su producto después de la venta. algunas incluyen factores como los colores disponibles. si una compañía desea concentrarse en la velocidad de entrega. desde una perspectiva estratégica. La capacidad para manejar debidamente la demanda dinámica del mercado al largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones. Enlace y apoyo técnico. siones difíciles. En tal caso. La lógica básica es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia.com . Otras dimensiones. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. 4. la ubicación de la fábrica. la noción del enfoque y los retos de las operaciones resulta central. La coordinación del trabajo de varias empresas y el trabajar de forma simultánea en un proyecto disminuirá el tiempo total requerido para terminarlo.

Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuelos generaban miles de quejas al día. llegó a una componenda reduciendo los premios de todo su programa de viajero frecuente. debe minimizar su costo total sin comprometer las necesidades de los clientes. así como ofreciendo registro de equipaje y asientos asignados. La línea aérea llegó a una componenda recortando las comisiones correspondientes a todos sus vuelos. El resultado: los agentes de viajes y los clientes que compraban todos los servicios se molestaron mucho.ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO 25 capítulo 2 necesariamente implica tener menos de otra cosa. Para finales de la década de 1980. Continental siguió siendo una línea aérea que ofrecía todos los servicios y. la cual dejó de basarse predominantemente en el precio y pasó a la calidad y la confiabilidad del producto. para que sea eficiente. ENLACE DE LA ESTRATEGIA: CÓMO ACOPLAR LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES CON LA ESTRATEGIA Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa están relacionadas entre sí y. dice que una empresa debe “recalificar los calificadores de pedidos” todos los días de su existencia. Ford. Por ejemplo. Los fabricantes estadounidenses de automóviles perdieron pedidos ante las compañías japonesas en razón de la calidad. con un nuevo servicio que llamó Continental Lite. Continental Lite no tenía capacidad para competir en precios y. los retos vararon a Continental Lite. pero tampoco se podía deshacer de ellos para su parte del negocio que ofrecía todos los servicios. Al final de cuentas. mantener otra posición existente. Sus aviones salían con demora de los congestionados aeropuertos eje de algunas ciudades o permanecían detenidos en la puerta de transferencia de equipaje. servicios o tecnologías a las actividades que está desempeñando. En este caso. Los clientes saben muy bien cuál es el conjunto de características que desean (como confiabilidad. Los grupos de consumidores están siempre atentos a los criterios de la calidad y la confiabilidad.FreeLibros. Dependiendo de la situación. La línea aérea perdió cientos de millones de dólares y el director general ejecutivo perdió su empleo. el criterio de obtener pedidos se puede referir al costo del producto (precio). Una línea aérea puede optar por servir alimentos. pagar comisiones a los agentes de viajes estándar. y con ellos recalifican a las compañías que tienen mejor desempeño. características de diseño y rendimiento del combustible) y quieren adquirir una combinación particular de ellas al precio más bajo. cambiaron la forma de ganar pedidos de estos productos. a la calidad y la confiabilidad del producto o a alguna otra de las dimensiones que se han desarrollado antes. Por otro lado. Ambigüedad GANADORES DE PEDIDOS Y CALIFICADORES DE PEDIDOS: EL ESLABÓN ENTRE EL MARKETING Y LAS OPERACIONES La empresa que quiera comprender sus mercados desde la óptica de las operaciones y la del marketing debe tener una interfaz muy bien diseñada entre las dos. La ambigüedad se presenta cuando una compañía pretende acoplar los beneficios de una posición exitosa y. los ganadores de pedidos de automóviles varían enormemente dependiendo del modelo. IKEA www. General Motors y Chrysler elevaron la calidad de sus productos y ahora “califican” para estar en el mercado. bajó las tarifas y redujo el tiempo para abordar. Hoy en día. además. conservando su posición como línea aérea con todos los servicios. El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los productos de la empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra. Los términos ganador de pedidos y calificador de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing que son fundamentales para competir con éxito. El fallido intento de Continental Airlines cuando quiso competir con Southwest Airlines demuestra lo muy arriesgado de esta estrategia. pero no puede hacer las dos cosas sin sufrir ineficiencias importantes.com Interfuncional Ganador de pedidos Calificador de pedidos Global . lo cual elevará el costo y disminuirá el tiempo restante para abordar. incrementó la frecuencia de las salidas. Es importante recordar que los criterios de ganador de pedidos y de calificador de pedidos cambian con el transcurso del tiempo. profesor de Oxford. no tenía capacidad para ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a las personas que pagaban precios mucho más bajos por los boletos del servicio Lite. Terry Hill. al mismo tiempo. Continental. se propuso igualar a Southwest en una serie de rutas de destino a destino. cuando las compañías japonesas ingresaron a los mercados de automóviles del mundo en la década de 1970. El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de los de otras. siguió utilizando a los agentes de viajes y su flotilla mixta de aviones. Continental trató de competir nadando en dos aguas al mismo tiempo y pagó un enorme precio por su posición ambigua. o puede optar por no hacerlo. En este caso. maximizando así el valor. Suma nuevas características. por lo tanto. eliminó las comidas y el servicio de primera clase. En otras rutas.

Un área contendría muchos sofás. Piense en la mueblería típica. contestando sus preguntas y ayudándoles a navegar en este laberinto de opciones. pero a un costo muy elevado. IKEA emplea un modelo de autoservicio con espacios que semejan habitaciones en las cuales los muebles son exhibidos en un contexto familiar. En lugar de recurrir a terceros para ilustración 2. www.E. 50. Esta cadena de suministro maximiza el servicio y la fabricación a la medida del cliente. Fuente: M. los muebles serán entregados en la casa del cliente en un plazo de entre seis y ocho semanas. se pueden identificar algunos temas estratégicos de orden superior (círculos verde oscuro) que se implementarán por medio de racimos de actividades estrechamente relacionadas (círculos verde claro). como este de IKEA. Por otro lado. Con suerte. On Competition (Boston: HBS. IKEA sirve a clientes que con gusto sacrifican el servicio por el costo. Cuando el cliente decide lo que quiere. En lugar de utilizar a asociados de ventas.26 sección 1 ESTRATEGIA se dirige a jóvenes que compran muebles y quieren obtener estilo a bajo costo.com . con salas de exhibición que contienen muestras de la mercancía. muestran la posición estratégica de la compañía contenida en un conjunto de actividades a la medida diseñadas para realizarlo.1 Mapas del sistema de actividades Catálogos. su pedido es enviado a un tercero que es el fabricante. La compañía ha optado por desempeñar sus actividades de diferente manera que sus rivales. de maderas o de estilos alternativos que ofrecen a los clientes miles de variedades de productos para elegir. 1998). En compañías que tienen una posición estratégica clara. exhibidores y letreros explicativos Los clientes transportan su mercancía Plaza suburbana con amplio estacionamiento Servicio limitado al cliente Facilidad para transportar y armar Distribución de la tienda para mucho tráfico Los clientes eligen solos Poco personal de ventas Abundante inventario en el establecimiento Los clientes arman el producto Mayor probabilidad de una compra futura Empaque del producto “desarmable” Diseño de muebles modulares Diseño interno concentrado en el costo de producción Gran variedad con facilidad de fabricación Más compras por impulso Casi todos los artículos en inventario Existencias todo el año Costo bajo de producción Todos los suministros de proveedores a largo plazo Los mapas del sistema de actividades. Decenas de libros tienen muestras de telas. otra exhibiría comedores y otras muchas se concentrarían en tipos particulares de muebles.FreeLibros. Los vendedores acompañan a los clientes mientras recorren la tienda. p. Porter.

FreeLibros. como el de IKEA.2 . y que probablemente tienen hijos y deben comprar dentro de horarios extraordinarios. que tienen un precio barato. muestran cómo la compañía desarrolla su estrategia por medio de una serie de actividades a la medida. Gran parte del bajo costo de operación se deriva del autoservicio de los clientes.com ilustración 2. los cuales se implementan por medio de racimos de actividades estrechamente relacionadas. pero no ricos.ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO 27 capítulo 2 la fabricación. La ilustración 2. que son jóvenes.1 muestra que IKEA implementa su estrategia por medio de una serie de actividades diseñadas para realizarla. Mapas de sistemas de actividades MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Es imposible diseñar la estrategia de operaciones en el vacío. Los clientes eligen de entre el inventario y la entrega. Los mapas de sistemas de actividades. En compañías que tienen una estrategia clara es posible identificar algunos temas estratégicos de orden superior (círculos verde oscuro). listos para armarse. En el plano vertical se debe enlazar con los clientes y. con otras partes de la empresa. IKEA diseña sus propios muebles modulares. Estos servicios se ciñen muy bien a las necesidades de sus clientes. como cuidado de niños dentro de la tienda y horarios extendidos. La mueblería tiene un almacén donde se guardan los productos en cajas listas para su entrega. sus prioridades de desempeño y los requerimientos para las operaciones Marco de la estrategia de operaciones y suministro: de las necesidades del cliente al cumplimiento del pedido Visión estratégica Necesidades del cliente Nuevos productos Productos estándar Desarrollo de nuevos productos Cumplimiento del pedido y servicio después de la venta Dimensiones y requerimientos competitivos Calidad Confiabilidad Flexibilidad Precio Velocidad Capacidades de la empresa Capacidades de operaciones Capacidades de proveedores IyD Tecnología Personas Distribución Sistemas Administración financiera Plataforma de apoyo Administración de recursos humanos Administración de información www. en el horizontal. pero IKEA ofrece servicios extra. La ilustración 2.2 muestra estos enlaces entre las necesidades de los clientes. La ventaja competitiva se genera del buen enlace entre las actividades de la empresa y de cómo unas refuerzan a otras. Este tipo de mapa es muy útil para entender si el sistema de actividades embona bien con la estrategia de la compañía.

En este sentido amplio. Si se desea conocer la razón del producto a un grupo de insumos (pero no todos). es decir. A lo largo del libro. En este caso se compararía la productividad registrada en un periodo determinado con la registrada en otro. así como las operaciones. Si se desea expresar la razón de todos los productos a todos los insumos. La ilustración 2. ¿qué diría el hecho de que la semana pasada al operar un restaurante su productividad fue de 8. pero no crea una competencia central distintiva. La productividad es lo que se conoce como una medida relativa.3 muestra que la productividad se puede expresar en forma de medidas parciales. se tratará que la razón de salida a entrada sea lo más grande posible. Este proceso de agregación o desagregación de medidas de la productividad ofrece una manera de modificar el nivel del análisis para que se ajuste a una serie de medidas de la productividad y a las necesidades de mejorar. En primer término. el mercado meta. Las competencias centrales (o competencias) son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios o de manufacturas de sus competidoras. Dado que la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa. Otro enfoque sería medir la productividad de una misma operación a lo largo del tiempo. una compañía se puede comparar con operaciones similares de su mismo sector o. Por ejemplo. MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Productividad La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país. la línea de productos de la empresa y las competencias centrales y de operaciones de la empresa. como en la ilustración 2. una competencia que ganará a clientes futuros. Lo que deben hacer las compañías en este mundo de intensa competencia global no es recurrir a más técnicas. la productividad se define como: Productividad = Salidas Entradas Para incrementar la productividad. en términos generales. pero se debe hacer. La ilustración 2. se definirán muchas otras medidas del desempeño relacionadas con el material.28 sección 1 Competencias centrales ESTRATEGIA de producción. resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones.com . En este caso. puede utilizar datos del sector (por ejemplo. una industria o una unidad de negocios. Muchas veces es aconsejable crear medidas que representen a la productividad en relación con un determinado producto que interese.3 presenta un ejemplo numérico de la productividad. Probablemente una de las cosas más difíciles para una empresa es dejar a un lado la tradición. se tendrá una medida multifactorial de la productividad. se tendrá una medida parcial de la productividad. eliminando a un segmento de clientes que simplemente no sería rentable o que sería muy difícil de servir dadas las capacidades de la empresa. Por ejemplo. se debe comparar con otra cosa. Advierta que en el caso de la medida parcial y la multifactorial no es necesario utilizar el total de productos como numerador. mientras que el total de productos podría ser lo que más interese al gerente de la planta. la decisión puede llevar a rechazar negocios. Es fácil utilizar con entusiasmo estas tecnologías para parchar el sistema actual. Si interesa la razón del producto a un único insumo. www.4 clientes por hora-hombre? ¡Absolutamente nada! La productividad se puede comparar en dos sentidos. para que tenga significado. De hecho. Los datos reflejan algunas medidas cuantitativas de los insumos y los productos asociados a la generación de un producto dado. Este marco está envuelto por la visión estratégica que la alta gerencia tiene para la empresa. sino encontrar la manera de estructurar todo un nuevo sistema para fabricar sus productos mejor y de una manera diferente a la de sus competidoras.FreeLibros. y las capacidades de recursos de la empresa relacionadas con ellas y requeridas para satisfacer esas necesidades.3. Suele ser difícil elegir un mercado meta. Esto le resulta emocionante a los administradores y a los ingenieros que trabajan en la empresa. si existen. el total de unidades podría ser el producto que interesa a un gerente de control de producción. es decir. multifactoriales o totales. comparar la productividad de diferentes establecimientos de una misma franquicia). Estos administradores muchas veces están demasiado cómodos tan sólo jugueteando con el sistema actual. Todas las nuevas tecnologías avanzadas se presentan como un arreglo rápido. Esta visión identifica. se utiliza una medida del total de los factores de la productividad para describir la productividad de la organización entera o hasta de un país. En esta sección se definen varias medidas de la productividad. Los administradores de alto nivel muchas veces se anotan un éxito basándose en innovaciones hechas hace 15 o 20 años. un ejemplo serían los fabricantes de ropa que no tienen medias tallas en sus líneas de vestidos.

ilustración 2.89 Total insumo 15 193 $10 000 2.3 Ejemplos de medidas de la productividad Medida parcial Producto Trabajo Medida multifactorial Producto o Trabajo + Capital + Energía Medida total Producto Insumo o Producto Capital o Producto o Materiales Producto Energía Producto Trabajo + Capital + Energía Bienes y servicios producidos Todos los recursos utilizados o Datos de producción de insumos y productos ($) Ejemplos de medidas de la productividad Producto Medida total 1.17 Humano + Material 3 153 Insumo 1.28 Humano + Material 3 153 5. la gerencia muchas veces puede conocer mejor el desempeño de la compañía cuando se utilizan otras unidades en lugar de dólares.52 Energía 540 1 500 $15 193 Nota: Encuentre la hoja de cálculo en el DVD incluido con el libro. Energía 540 5. Dividendos 1 000 Medidas multifactoriales 4. Bonos Total producto 13 500 = = 4.4 Medidas parciales de la productividad Negocio Medidas de la productividad Restaurante Clientes (comidas) por hora hombre Establecimiento minorista Ventas por metro cuadrado Granja avícola Kilos de carne por kilo de alimento Planta de energía eléctrica Kilowatts por tonelada de carbón Fábrica de papel Toneladas de papel por metros cúbicos de madera La ilustración 2. La ilustración 2. Otros ingresos Total producto 29 Excel: Medidas de la productividad $13 500 Unidades terminadas 10 000 = = 3. www.com . Unidades terminadas Total producto 13 500 = = 0. Sin embargo. Trabajo en proceso 2 500 3.FreeLibros. Material 153 3. Humano $3 000 2. sólo se pueden utilizar medidas parciales de la productividad porque es imposible combinar unidades diferentes como las horas hombre y los kilos de material.4 presenta algunos ejemplos de medidas parciales que se utilizan con frecuencia. Otros egresos Total insumo Medidas parciales Total producto 13 500 = = 25 Energía 540 Unidades terminadas 10 000 = = 18. En tal caso. Estas medidas parciales de la productividad proporcionan a los administradores información en unidades familiares que les permiten relacionarlas sin dificultad a las operaciones reales. Capital 10 000 4.ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capítulo 2 ilustración 2.3 presenta todas las unidades en dólares.

En años recientes la productividad ha ido aumentando y ello es muy bueno para la economía. Estas empresas conocedoras de las operaciones hasta pueden encontrar que una recesión es una oportunidad para ganar participación de mercado. Ford y General Motors se han esforzado por implementar la filosofía de la administración de inventarios que fue introducida por Toyota en Japón. Toyota también brilla en el terreno de rotación de cuentas por cobrar. las compañías de energéticos han registrado grandes aumentos de productividad casi exclusivamente debido al aumento de los precios del petróleo. porque cuando se despide a algunos empleados.0 2. ventas.FreeLibros. La verdadera eficiencia va más allá de la administración de inventarios y requiere de un sistema integral de desarrollo de productos. Si se analiza. donde la eficiencia ha sido un factor tan importante. no han registrado muy buen desempeño en fechas recientes. La productividad suele aumentar en tiempos de recesión. Las compañías farmacéuticas.2 2.8 0.1 Rotación de inventarios 12. Toyota tiene un enfoque muy maduro para estas actividades. Cuando se evalúa a las empresas que aumentan o pierden más productividad es importante fijarse en explicaciones fuera de lo común.6 0.7 5.5 presenta un comparativo de algunas compañías importantes.com . La ilustración 2. Se observa que Toyota domina el grupo. lo cual se advierte con claridad en los resultados. producción y suministro. Por ejemplo.5 11. Es más aconsejable estudiar los patrones de la Un empleado de Toyota recorre la línea de productividad de varios años. Su ingreso neto por empleado es cinco veces mayor que el de Ford y Chrysler y representa un logro notable. que dispararon su ingreso.9 11. mientras que las competidoras menos eficientes luchan por permanecer en los negocios.8 www. USA Today publica informes anuales del aumento de la productividad que han registrado las empresas estadounidenses más grandes.5 Medidas de la eficiencia que utiliza Wall Street Comparativo de compañías de automóviles Medida de la eficiencia de la administración Toyota Ford General motors Chrysler Industria Ingreso por empleado $40 000 $8 000 $10 000 $8 000 $15 000 Ganancia por empleado $663 000 $535 000 $597 000 $510 000 $568 000 Rotación de las cuentas por cobrar 4. montaje de la planta. se espera que los restantes cumplan con más trabajo. como Merck y Pfizer. ilustración 2.30 sección 1 ESTRATEGIA ¿CÓMO EVALÚA WALL STREET EL DESEMPEÑO DE LAS OPERACIONES? La comparación de las empresas en términos de operaciones es importante para los inversionistas debido a que el costo relativo de ofrecer un bien o servicio es esencial para que las ganancias crezcan. Estas fluctuaciones que se presentan una sola vez producen mucho ruido en la persona que quiere saber si las compañías están bien manejadas.0 Rotación de activos 0. Las empresas muy eficientes suelen brillar cuando la demanda baja durante periodos de recesión porque por lo general siguen obteniendo una utilidad gracias a su estructura de costos bajos. pero sin obligarlas a sumar más empleados.5 1. en gran medida está en función de la rentabilidad de la empresa y la utilidad puede incrementar si se registran más ventas y/o se reducen los costos. Piense en el papel que desempeñó el tractor para la productividad agrícola. el crecimiento de las ganancias. Los incrementos también se deben a avances tecnológicos.8 0. Hay que echar un vistazo a la industria automovilística.4 0. en el caso de Merck a que se deshizo de una compañía y en el de Pfizer a que compró una compañía. de inventario y de activos.0 11.0 1. El desplome de su productividad se debió principalmente a eventos únicos. Todos los veranos.

Calificador de pedidos Una dimensión usada para tamizar un producto o servicio que será candidato a su compra. Mapas de sistemas de actividades Un diagrama que muestra cómo se realiza la estrategia de una compañía por medio de una serie de actividades de apoyo. y la productividad total de 2007 y 2008. Esto suele provocar problemas cuando es necesario establecer ciertas áreas de oportunidad.com .FreeLibros.ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capítulo 2 31 CONCLUSIÓN En este capítulo se ha subrayado la importancia del enlace entre la administración de operaciones y suministro y el éxito competitivo de la empresa. Algunos conceptos importantes son las dimensiones competitivas de las operaciones. está cuidadosamente entrelazada para ofrecer productos innovadores y funcionales al precio más bajo posible.33 Materias primas y suministros 2. Las actividades de las operaciones y el suministro de la empresa deben apoyar. PROBLEMA RESUELTO Una compañía que fabrica muebles ha proporcionado los datos siguientes. VOCABULARIO BÁSICO Estrategia de operaciones y suministro Establecer políticas y planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen mejor la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo. la distribución y los establecimientos detallistas. Producto: Insumo: Valor de la producción vendida Mano de obra Materias primas y suministros Depreciación de equipo de capital Otros 2007 2008 $22 000 $35 000 10 000 15 000 8 000 12 500 700 1 200 2 200 4 800 Solución 2007 2008 Productividades parciales Mano de obra 2. Las ideas son aplicables prácticamente a todo negocio y son fundamentales para la capacidad de la empresa con el fin de sostener una ventaja competitiva. Ganador de pedidos Una dimensión que distingue los productos o los servicios de una empresa de los de otra. servicios o tecnologías a las actividades ya existentes. Los temas del libro incluyen los que todo administrador debería conocer.04 Productividad total PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN 1. resultan inversiones atractivas. las prioridades competitivas de la empresa.75 2. Competencias centrales Habilidades que distinguen a una empresa manufacturera o de servicios de sus competidoras. y el enlace de la estrategia. Los analistas de Wall Street están siempre vigilando qué tan eficientes son las compañías desde el punto de vista de las operaciones. las materias primas y los suministros. Ambigüedad Se presenta cuando una empresa pretende igualar lo que está haciendo un competidor y añade nuevas características. desde la perspectiva de un cliente. inclusive el diseño de productos y de empaques. sin embargo. los ganadores y los calificadores de pedidos. Compare la mano de obra. elaborar productos de gran calidad y. en términos estratégicos. En este capítulo se demostró que la estrategia global de la empresa está enlazada con la estrategia de operaciones y suministro. la producción.80 1. brindar un mal servicio? www.20 2. Productividad Una medida de qué tan bien se utilizan los recursos. Para que una empresa no deje de ser competitiva. ¿Una fábrica puede ser rápida. El proceso integral completo de IKEA. confiable y flexible. todas las actividades de operaciones deben reforzar su estrategia. por lo tanto. Las compañías que son fuertes en términos de operaciones pueden generar más utilidad por cada dólar de ventas y.05 1.

como el yen. Cantidad $/unidad Automóvil Deluxe 4 000 unidades vendidas $8 000/auto Automóvil Limited 6 000 unidades vendidas $9 500/auto Trabajo-Deluxe 20 000 horas $12/hora Trabajo-Limited 30 000 horas $14/hora * Nuestro agradecimiento a Bill Ruck.FreeLibros. ¿Qué quieren decir las expresiones ganadores de pedidos y calificadores de pedidos? La última vez que compró un producto o servicio importantes. ¿Qué se quiere decir cuando se dice que la productividad es una medida “relativa”? PROBLEMAS* 1. ¿Cuáles son las prioridades básicas asociadas a la estrategia de operaciones? ¿Su relación cómo ha ido cambiando con el transcurso de los años? 4. ¿Por qué sería. Encuentre la productividad total. www. En 2008. Acme Corporation recibió los datos que se presentan a continuación para su unidad de producción de jaulas para roedores.50 por unidad Salarios $7. ¿Considera usted que las escuelas de administración tienen prioridades competitivas? 7. un fabricante produjo dos clases de autos (Deluxe y Limited). ¿cuál fue su ganador de pedidos? 9.50 por hora Materias primas (costo total) $30 000 Componentes (costo total) $15 350 4. A continuación se presentan las cantidades vendidas. Esto estimuló las exportaciones. A continuación se presenta información acerca de los insumos y los productos para un modelo: el Windy 2000. 3. 5. describa las características únicas del nicho de mercado con el cual es más compatible.32 sección 1 ESTRATEGIA 2. una solución de corto plazo para el problema de la competitividad una dependencia de largo plazo en un dólar con bajo valor? 6. ¿Por qué no cesa de cambiar la estrategia “correcta” de operaciones para las compañías que son competidoras de categoría mundial? 8. Unidades vendidas 1 217 Precio de venta por unidades $1 700 Total de horas-hombre 46 672 Tarifa salarial $12/hora Total de materiales $60 000 Total de energía $4 000 Calcule la productividad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra. Usted es gerente de operaciones y le preocupa poder cumplir con los requisitos de ventas en los meses entrantes. Producto Insumo 50 000 jaulas Tiempo de producción 620 horas-hombre Precio de venta $3.com . en el mejor de los casos. Hace algunos años. ¿Cuál es la productividad de mano de obra para cada auto? Explique el o los problemas asociados a la productividad de la mano de obra. En el caso de cada prioridad de la pregunta 3. de Arizona State University. el precio por unidad y las horas-hombre. Le acaban de presentar el siguiente informe de producción: Unidades producidas Ene Feb Mar Abr 2 300 1 800 2 800 3 000 325 200 400 320 3 5 4 4 Horas-máquina Número de máquinas Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora) 2. ¿Por qué una organización de servicios debería preocuparse por ser de categoría mundial si no compite fuera de sus fronteras nacionales? ¿Qué impacto tiene Internet en este caso? 3. Sailmaster fabrica velas de alto rendimiento para windsurfers de competencia. por los problemas de esta sección. el dólar estaba relativamente débil ante otras divisas. el euro y la libra.

sino también puede ver exactamente cómo lucirá la motocicleta. ¿Cuál fue el cambio porcentual de la productividad de 2007 a 2008? 10. de 15 horas por semana (suponga que el mes tiene cuatro semanas). pedales. ¿En cuál pedido fueron más productivos los trabajadores? 8. donde $1 = FC 10). Una compañía fabrica por pedido aparatos electrónicos de comunicaciones para las fuerzas armadas. En 2008.ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO 33 capítulo 2 5. ¿cuál es su productividad? ¿Cuál habría sido su productividad si hubiera vendido el mismo número de unidades (2 100) pero la mezcla fuera de 700 de cada tipo? EJERCICIO POR INTERNET PARA SU ENRIQUECIMIENTO: HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES Harley-Davidson ha creado un sitio Web que permite a los clientes potenciales diseñar a su medida su nueva motocicleta. combinaciones de color. para terminarlo. La tienda tiene ocho empleados de tiempo completo. hamburguesas con queso y sandwiches de pollo. Si el restaurante vendió 700 hamburguesas normales. Utilizando los dólares de ventas como medida del producto.25 hamburguesas normales y un sandwich de pollo como 0. durante dos semanas (40 horas por semana). El pedido con el Ejército fue por 5 500 aparatos. ¿cuál es el cambio porcentual de la productividad de abril a mayo? 9. de 10 horas por semana. ¿Qué le dicen de esta compañía estas medidas? 2007 2008 Producto: Ventas $200 000 $220 000 Insumo: Trabajo 30 000 40 000 Materias primas 35 000 45 000 Energía 5 000 6 000 Capital 50 000 50 000 Otros 2 000 3 000 7. Una tienda minorista registró ventas por $45 000 en abril y por $56 000 en mayo. ¿Los resultados están más claros? c) Calcule las cifras de la productividad de las materias primas (unidades/$. tubos de escape. Una compañía manufacturera de Estados Unidos que opera una subsidiaria en un PVD (país en vías de desarrollo) presenta los siguientes resultados: Estados Unidos Ventas (unidades) 100 000 Trabajo (horas) PVD 20 000 20 000 15 000 Materias primas (moneda) $20 000 FC 20 000 Equipo de capital (horas) 60 000 5 000 a) Calcule las cifras parciales de la productividad de mano de obra y el capital para la matriz y la subsidiaria. Partiendo de un modelo “básico”. espejos y otros accesorios. A continuación se presentan algunos datos financieros para 2007 y 2008.FreeLibros. ¡Qué forma tan inteligente de vender motocicletas! www. Actualmente tiene cinco empleados de tiempo completo que trabajan 40 horas a la semana. con un promedio de 84 repartidores. El restaurante cuenta una hamburguesa con queso como equivalente a 1. Un restaurante de comida rápida sirve hamburguesas normales. 6. El pedido con la Marina fue por 2 300 aparatos y se requirió de 25 trabajadores. y en mayo tuvo nueve trabajadores de tiempo parcial. que trabajan 40 horas a la semana. la compañía manejó 112 000 entregas con 96 repartidores. el capital y las materias primas de la compañía para los dos años. Calcule la medida de la productividad total y las medidas parciales de la mano de obra. La compañía acaba de entregar dos pedidos. También puede compartir estos diseños únicos con familiares y amigos imprimiendo la imagen final o transmitiéndola por e-mail. La aplicación de la Web está armada de modo que el cliente no sólo puede elegir de entre una larga lista de accesorios.8 hamburguesa normal. los cuales fueron producidos por 35 trabajadores en tres semanas. la tienda también tuvo siete trabajadores de tiempo parcial. Explique por qué estas cifras podrían ser más elevadas en la subsidiaria. Una compañía de paquetería entregó 103 000 paquetes en 2007. 900 hamburguesas con queso y 500 sandwiches de pollo en una semana. el cliente puede elegir de entre una serie de mochilas. cubiertas de cromo. En abril. ¿Los resultados pueden llevar a una falsa interpretación? b) Calcule las cifras de la productividad multifactorial de mano de obra y el capital juntas.com Internet .

y subraya que estos nuevos productos han sido diseñados en San Francisco. Se presentan muchas configuraciones a los clientes. al mismo tiempo que produce mochilas de gran calidad. En el caso de estas mochilas. ¿Cuál sería el reto que implicaría que HD instalara estas opciones en la fábrica en lugar de que los distribuidores las instalen? 3. Esto le introducirá en la aplicación. de mensajero clásicas y a la medida.com). color. Timbuk2 ha empezado a fabricar algunos de sus nuevos productos en China. 1. ¿Cuántas configuraciones distintas de motos piensa que son posibles? ¿Todo cliente podría tener una moto diferente? Para simplificar las cosas. la empresa ha perfeccionado su línea de producción para que sea lo más eficiente posible. después seleccione “Customize your Harley” (la Harley a su medida). ¿Qué tan importante es la fabricación a la medida para la estrategia de marketing de HD? ¿Cuáles son los ganadores y los calificadores de pedidos de HD? Describa brevemente la estrategia de operaciones y suministro de HD. CASO: TIMBUK2 Al principio de este capítulo se habló de la innovadora Timbuk2. seleccione “Accessories and Apparel” (accesorios y ropa) y “Genuine Motor Accesories” (accesorios genuinos del motor). La bolsa es fabricada siguiendo las especificaciones exactas del cliente en la línea de montaje de Timbuk2 en San Francisco y se envía por mensajería nocturna directamente al cliente. los pedidos se toman por Internet. Tiene un equipo de unas 25 cortadoras y costureras manuales en su planta de San Francisco. bolsas y tirantes. directamente a petición del cliente. Ahí.FreeLibros. Timbuk2 dice que las nuevas bolsas son mucho más complicadas de armar y que su producción requiere de mucha más mano de obra y una serie de costosas máquinas. También dice que el solo costo de la mano de obra en la fábrica de San Francisco provocaría que el precio al detalle fuera absurdamente elevado. ¿qué pasaría si HD sólo tuviera dos tipos de motos.com . cuatro combinaciones de mochilas laterales y dos opciones para los tubos de escape? ¿Cuántas combinaciones son posibles en este caso? 2. La producción local se concentra en la mochila de mensajero a la medida. Timbuk2 encontró una que considera que está a la altura de la tarea de producir estas nuevas mochilas. Tras investigar una decena de fábricas en China. con domicilio en San Francisco. HD pide que el distribuidor instale virtualmente todas estas opciones. La compañía es conocida porque fabrica mochilas de gran calidad.HarleyDavidson. Con los años. lo cual es una preocupación para algunos de sus viejos clientes. así como opciones de tamaño.34 sección 1 ESTRATEGIA Vaya al sitio Web de Harley-Davidson (www. La compañía dice que ha diseñado sus nuevos productos de modo que ofrezcan las mejores características de calidad y valor posibles a un precio razonable. tres opciones para el manubrio. La fábrica de China. Para simplificar las cosas. emplea a un equipo de trabajadoras manuales que ganan un buen salario y se ga- www. de forma muy parecida a la de San Francisco. En fecha reciente.

IL: Irwin/McGraw-Hill. 2004. Dibuje dos diagramas. Indique los pasos principales. El negocio adicional les ha permitido contratar a más personas en todos los departamentos de la matriz en San Francisco. ¿cuáles otros costos debería tomar en cuenta Timbuk2 cuando toma la decisión de suministro? BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA Blamchard. los bienes terminados. and Technology: Pursuing the Competitive Edge. 2) habilidades requeridas de los trabajadores. Además del costo de producción. T. www. Compare la línea de montaje de China con la de San Francisco en las dimensiones siguientes: 1) volumen o índice de producción. Lewis.. Harlow. Burr Ridge. 2002. Supply Chain Management Best Practices. 2006. En el caso de la mochila de mensajero a la medida. En el sitio Web de Timbuk2. 3. David.FreeLibros. la producción. Strategy. creando más empleos locales. Inglaterra y Nueva York: Prentice-Hall. la compañía dice que siguen siendo el mismo grupo esforzado de fanáticos de las mochilas que diseña y fabrica mochilas excelentes y que apoya a nuestra comunidad local y el mercado global cada vez más competitivo. Manufacturing Strategy-Text and Cases. Piense en las dos categorías de productos que fabrica y vende Timbuk2. La compañía reporta que la demanda de mochilas a la medida fabricadas en San Francisco sigue siendo fuerte y que las nuevas mochilas para laptop suministradas desde China están recibiendo comentarios muy favorables. Operations Strategy. 3) grado de automatización y 4) cantidades de inventario de materias primas y bienes terminados.ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO nan la vida honradamente. Robert. Hayes. PREGUNTAS 1. uno que describa la cadena de suministro de los productos fabricados en China y el otro que describa las mochilas producidas en San Francisco. inclusive las materias primas. N. Nueva York: John Wiley & Sons. Timbuk2 visita la fábrica de China cada cuatro u ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las condiciones laborales. Slack. Gary Pisano. ¿cuáles son las dimensiones competitivas fundamentales que están impulsando las ventas? ¿Sus prioridades capítulo 2 35 competitivas son diferentes de las de las nuevas mochilas para laptop fabricadas en China? 2. Hill.J. el inventario de distribución y el transporte. y M. Operations. David Upton y Steven Wheelwright. 2000.com . Nueva York: John Wiley & Sons.