You are on page 1of 273

Poslijediplomski studij

ORGANIZACIJA I MANAGEMENT

Postdiplomant:

Tomislav Hernaus

TRANSFORMACIJA KLASINE ORGANIZACIJE U


ORGANIZACIJU ORIJENTIRANU NA POSLOVNE PROCESE
MAGISTARSKI RAD

Zagreb, studeni 2006.

SADRAJ

1. UVOD ....................................................................................................................... 1
1.1. UVODNA RAZMATRANJA ............................................................................................... 1
1.2. SVRHA, CILJEVI I HIPOTEZE RADA .................................................................................. 2
1.3. IZVORI I METODE RADA ................................................................................................ 4
1.4. SADRAJ I STRUKTURA RADA ........................................................................................ 5
2. TRADICIONALNI POGLED NA ORGANIZACIJU .......................................................... 8
2.1. TRADICIONALNA FILOZOFIJA I VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA.....................................12
2.2. KARAKTERISTIKE FUNKCIJSKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE..............................................23
2.3. PREDNOSTI I NEDOSTACI TRADICIONALNOG PRISTUPA ORGANIZACIJI ....................................27
2.4. TRENDOVI U ORGANIZACIJSKOM DIZAJNU .......................................................................29
3. PROCESNI PRISTUP ORIJENTACIJA NA POSLOVNE PROCESE ............................ 38
3.1. KONCEPT PROCESNE ORIJENTACIJE ..............................................................................40
3.2. RAZVOJ PROCESNOG PRISTUPA POSLOVANJU ..................................................................45
3.2.1. Sistemski pristup organizaciji ................................................................................. 48
3.2.2. Porterov koncept lanca vrijednosti .......................................................................... 49
3.2.3. Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) .................................................................... 52
3.2.4. BPR Reinenjering poslovnih procesa .................................................................. 53
3.2.5. Six Sigma filozofija ................................................................................................. 56
3.3. KARAKTERISTIKE PROCESNE ORIJENTACIJE ....................................................................59
3.4. ODREDNICE PROCESNOG PRISTUPA ORGANIZACIJI ............................................................64
3.4.1. Decentralizacija/centralizacija ............................................................................... 68
3.4.2. Lateralni integrativni mehanizmi ............................................................................ 71
3.4.3. Meu-odjelna povezanost i meu-odjelni konflikti.................................................. 81
3.5. VANOST PROCESNE ORIJENTACIJE ..............................................................................85
4. TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE PREMA PROCESNOJ ORIJENTACIJI ............... 89
4.1. SLINOSTI I RAZLIKE FUNKCIJSKI I PROCESNO-ORIJENTIRANE ORGANIZACIJE.........................93
4.2. NERAZDVOJIVOST ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I POSLOVNIH PROCESA ............................. 100
4.3. PREGLED MODELA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE NA POSLOVNE PROCESE ...................... 111
4.3.1. Procesna transformacija kao vrsta organizacijske promjene ............................... 112
4.3.2. Prikaz metodologija transformacije i njihova usporedba ...................................... 116
4.3.3. Razvoj Generikog modela procesne transformacije ............................................ 130
4.4. BPO MATURITY MODEL MODEL UTVRIVANJA STUPNJA PROCESNE ORIJENTACIJE ............. 136
5. PROCESNO-ORIJENTIRANA ORGANIZACIJA ........................................................ 148

5.1. POJMOVNO DEFINIRANJE POSLOVNIH PROCESA ............................................................. 149


5.2. STRUKTURA PROCESNO-ORIJENTIRANE ORGANIZACIJE .................................................... 165
5.3. PROCESNI MENADMENT .......................................................................................... 176
5.3.1. Procesni tim i njegovi lanovi ................................................................................ 178
5.3.2. Sustav nagraivanja i napredovanja u procesno-orijentiranoj organizaciji ......... 188
5.4. UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA I NJIHOVO OPTIMIZIRANJE ..................................... 193
5.4.1. Utvrivanje kljunih poslovnih procesa ................................................................ 198
5.4.2. Analiza i prikazivanje poslovnih procesa ............................................................. 201
5.4.3. Unaprjeenje poslovnih procesa ........................................................................... 208
5.4.4. Mjerenje uspjenosti poslovnih procesa ............................................................... 214
6. PROCESNA USMJERENOST HRVATSKIH PODUZEA............................................ 221
6.1. HIPOTEZE ISTRAIVANJA ........................................................................................... 221
6.2. METODOLOKI OKVIR ............................................................................................... 222
6.2.1. Instrument mjerenja procesne orijentacije ............................................................ 223
6.2.2. Prijanja istraivanja procesne orijentacije .......................................................... 227
6.2.3. Analiza uzorka istraivanja .................................................................................. 229
6.2.4. Koritene metode istraivanja .............................................................................. 233
6.3. REZULTATI ISTRAIVANJA PROCESNE USMJERENOSTI HRVATSKIH PODUZEA ....................... 234
6.4. USPOREDBA PROCESNE USMJERENOSTI HRVATSKIH I SLOVENSKIH PODUZEA ..................... 242
6.5. OGRANIENJA ISTRAIVANJA ..................................................................................... 246
7. ZAKLJUNA RAZMATRANJA ................................................................................ 249
POPIS SLIKA ............................................................................................................ 253
POPIS TABLICA ........................................................................................................ 255
LITERATURA ............................................................................................................ 257
PRILOG 1. UTJECAJ PROCESNE USMJERENOSTI NA USPJENOST POSLOVANJA ........ I

1. Uvod
1.1. Uvodna razmatranja
Uslijed sve vee konkurencije poduzea moraju optimizirati svoje poslovanje.
Svakodnevno se pronalaze nova sredstva, naini i pristupi koji omoguavaju sve
veu efikasnost poslovanja odnosno profitabilnost. Jedan od takvih pristupa je
takoer i orijentacija na poslovne procese, simbol suvremenog poslovanja.
Suvremeno poslovanje u tri stvari znaajno se razlikuje od tradicionalne filozofije.
Prvo, zaposlenici su bolje informirani, bolje obrazovani, i manje skloni obavljanju
posla zbog samog posla. Vie nije dovoljno samo postizati rezultate. Nain na koji se
ti rezultati ostvaruju takoer je vrlo vaan. Drugo, promijenila se priroda posla:
fiziki rad zamijenjen je intelektualnim radom temeljenim na informacijama i
znanju, direktno nadgledanje u velikom broju sluajeva postalo je nemogue te
usluni sektor preuzeo je dominaciju nad proizvodnim. I tree, sve bre promjene
zahtijevaju da se odluke donose na razini obavljanja posla tj. nastanka problema,
jer konkurencija unitava organizacije koje misle da imaju mogunost donoenja
odluka kroz duboku hijerarhiju.1
U skladu sa novom poslovnom filozofijom, poduzee treba biti organizirano na nain
da omoguava i vertikalni i horizontalni protok informacija neophodnih za
ostvarivanje organizacijskih ciljeva.2 Ukoliko se gleda iznad funkcijskih granica
definiranih organizacijskom strukturom, mogu se vidjeti procesi nain na koji se
obavlja posao. Organizacije stvaraju svoje outpute kroz razne kros-funkcijske
procese, poput procesa oblikovanja novog proizvoda, procesa prodaje ili procesa
proizvodnje. Njena uspjenost ogleda se u onoj mjeri u kojoj su uspjeni njeni
procesi. Stoga jedini nain da se stvarno razumije funkcioniranje poduzea jest i
horizontalni/procesni pogled na organizaciju. Ravnotea izmeu funkcijske
(vertikalne) hijerarhije i procesne (horizontalne) orijentacije nuna je za
kratkorono, ali i dugorono uspjeno poslovanje organizacije. Naime,
implementacija procesnog pristupa kao naina organiziranja i poslovanja
unaprijedit e internu koordinaciju i razbiti funkcijsku krutost koja postoji u veini
kompanija.3
Veina objavljenih knjiga vezanih uz orijentaciju na poslovne procese spada pod
popularnu literaturu, koja nije temeljena na istraivanjima ili empirijskim
podacima. Iako nedostaju empirijski dokazi, kroz nekoliko proteklih godina razvijeni
su odreeni modeli koji naglaavaju neophodnost procesno-orijentirane organizacije
u dananjem i buduem poslovanju. W. E. Deming, M. E. Porter, T. H. Davenport, J.
Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), Process Redesign: The Implementation Guide For Managers,
Prentice Hall, New Jersey, str. 14-15.
2 Daft, R. L. (2004), Organization Theory and Design, Thompson, Mason, Ohio, str. 88.
3 McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business
Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 44.
1

Short, M. Hammer, J. Byrne, M. Imai, P. Drucker, G. A. Rummler, A. P. Brache, E. H.


Melan i ostali, definirali su novi model organizacije. Prema njima, razvoj tog modela
zahtijeva novi pristup i nain razmiljanja o organizaciji, koji e rezultirati
dramatinim poveanjem uspjenosti poslovanja. Taj novi nain razmiljanja ili
pogleda na organizaciju naziva se procesnim pristupom.4 Ipak, veina spomenutih
teoretiara bavila se reinenjeringom poslovnih procesa, i to do trenutka njihove
implementacije, a tek manji broj njih procesno-orijentiranim organizacijama,5 to
ostavlja mnogo prostora za budua istraivanja. U tom smjeru ide i ovaj rad, koji e
pokuati obuhvatiti sve relevantne faktore procesno-orijentirane organizacije i
naina prijelaza na taj novi organizacijski oblik.

1.2. Svrha, ciljevi i hipoteze rada


Uslijed nedovoljne istraenosti znanstvenog podruja, glavni cilj rada je detaljnije
istraiti nain prelaska sa tradicionalnog, funkcijskog pristupa na procesnu
orijentaciju te primjenom najznaajnije metodologije utvrivanja procesne
usmjerenosti K. P. McCormacka i W. C. Johnsona (2001.) istraiti procesnu
usmjerenost hrvatskih poduzea. Naime, postalo je evidentno kako se sve
organizacije sastoje od poslovnih procesa, iako nemaju procesni pogled. No,
procesni pristup moe biti primijenjen na svaku organizaciju. Shodno tome, za sve
organizacije mogue je utvrditi i razinu procesne usmjerenosti odnosno uspjenosti.
Dosadanja iskustva pokazuju kako se poslovnim procesima upravlja sa razliitim
uspjehom, ovisno o uspostavljenoj ravnotei izmeu organizacijske strukture i
okruenja organizacije. Takoer, veina organizacija ima samo neke od svojih
procesa definirane ili su tek na poetku koritenja procesnih pokazatelja i tehnika
procesnog menadmenta.6 Sve prethodno navedeno samo jo dodatno naglaava
vanost prouavanja procesne orijentacije kao vanog faktora u suvremenom
poslovanju.
Procesni pristup poslovanju nije dovoljno obraen u svjetskoj literaturi, dok u
domaoj literaturi tematika procesne orijentacije skoro da nije niti dotaknuta. Stoga
je namjera ovog rada dodatno aktualizirati orijentaciju na poslovne procese te
ponuditi model za lake prihvaanje procesne orijentacije poslovanja.
Magistarski rad ukljuuje i sustavan pregled postojee literature iz podruja
organizacije i organizacijskog dizajna (s posebnim osvrtom na procesno-orijentiranu
organizaciju i procesni pristup poslovanju) te upravljanja poslovnim procesima, kao
naprednog pristupa upravljanju organizacijskim resursima.

McCormack, K. (1999), Business Process Orientation (BPO): What is it and How do you know when
you have it?, http://www.asq.org/pub/qualityprogress/past/0101/qp0101mccormack.pdf
5 Seltsikas, P. (2001), Organizing the Information Management Process in Process-Based
Organizations, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, str. 1.
6 Harmon, P. (2003), Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and
Automating Processes, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco, str. 167.
4

Podlogu za istraivanje prije svega ini znanstveni doprinos K. P. McCormacka


(1999., 2001., 2003.), koji je u svojim radovima razvio model zrelosti procesne
usmjerenosti poduzea. Kreirajui spomenuti model, K. P. McCormack je definirao
procesnu zrelost kroz faze koje organizacija treba proi u poveanju svoje procesne
usmjerenosti do konanog stanja, potpune procesne integriranosti. Na osnovu
provedenog istraivanja u periodu od 1997. do 1999. godine, on je razvio
instrument za procjenu procesne usmjerenosti, koji omoguava kvantitativno
izraunavanje stupnja odnosno faze u kojoj se organizacija nalazi u svojim
nastojanjima da postane procesno-orijentirana.
Na temelju McCormackovog modela, ali uzevi u obzir i pristupe ostalih teoretiara
procesnog razmiljanja, kao i vlastitog doprinosa, definirani su osnovni ciljevi rada:
objasniti procesnu orijentaciju i njenu vanost u suvremenom poslovanju;
prikazati povijest i faze razvoja procesnog pristupa;
definirati trenutak odnosno faze prelaska sa funkcijske na procesnu
orijentaciju;
razjasniti odnos izmeu organizacijske strukture i poslovnih procesa;
utvrditi posljedice koje donosi procesna filozofija;
ukazati na glavne odrednice procesno-orijentirane organizacije;
pruiti instrument kojim se moe utvrditi stupanj procesne usmjerenosti
nekog poduzea;
istraiti koliko su procesno-orijentirana hrvatska poduzea i usporediti ih sa
slovenskim poduzeima.
Osnovni cilj istraivanja je analizirati upravljanje poslovnim procesima u srednjim i
velikim hrvatskim poduzeima. Takoer, istraivanje e pokuati potvrditi
opravdanost i budunost procesnog pristupa kroz prikaz financijske dimenzije i
ostalih koristi koje takav pristup donosi.
Hipoteze rada su sljedee:
H 1:
Procesna usmjerenost utjee na organizacijsku uspjenost.
H 2:
Procesna usmjerenost doprinosi razvoju kros-funkcijske suradnje
unutar poduzea.
H 3:
Hrvatska poduzea su manje procesno-orijentirane organizacije od
slovenskih poduzea.
Hipoteza H1 testirat e se utvrivanjem regresije izmeu stupnja procesne
usmjerenosti i uspjenosti poslovanja. Hipoteza H2 usredotoena je na kategorije
povezanost odjela i konflikti meu odjelima kao odrednice procesne
usmjerenosti, dok se hipoteza H3 odnosi na utvrivanje procesne usmjerenosti
hrvatskih poduzea i njene usporedbe sa procesnom usmjerenou slovenskih
poduzea.

Rezultati provedenog istraivanja trebali bi omoguiti utvrivanje postojee


orijentacije na poslovne procese u hrvatskim poduzeima. Objavljivanjem rezultata
istraivanja o praksi hrvatskih poduzea omoguilo bi se irenje znanja o ovom
propulzivnom podruju, to bi u konanici omoguilo Hrvatskoj da ostane u korak
sa svjetskim trendovima.
Doprinos predloenog rada za znanstvenu populaciju e biti u pojanjenju slinosti
i razlika razliitih shvaanja poslovanja (tradicionalnog i procesnog), davanje
detaljnog pregleda razvoja procesnog razmiljanja te provoenje empirijskog
istraivanja o procesnoj usmjerenosti hrvatskih poduzea. S druge strane, doprinos
za poslovni svijet e biti u boljem razumijevanju poslovanja i skretanje panje na
kljune faktore poboljanja organizacijske uinkovitosti. Kroz definiranje procesnoorijentirane organizacije i njenih kljunih elemenata, kao i odnosa organizacijske
strukture i poslovnih procesa, bit e predstavljen model optimiziranja poslovanja.

1.3. Izvori i metode rada


Kako se ovaj rad sastoji od teoretskog i empirijskog dijela, koriteni su razliiti izvori
i metode prilikom njegovog pisanja. Teoretski dio rada obuhvaa iroki pregled
najrelevantnije literature iz podruja poslovnih procesa, kako knjiga tako i lanaka.
Samo prikupljanje literature i podataka trajalo je vie od godinu dana, pri emu su
koritene razliite baze podataka poput Ebsco-a, Proquest-a, Emerald-a, JSTOR-a,
Blackwell-a, ScienceDirect-a itd. Odreeni materijali prikupljeni su i putem poznatih
Internet trailica i kataloga (www.google.com; www.infoseek.com; www.yahoo.com;
www.lycos.com) kao i koritenjem baza Centra za efikasne organizacije Sveuilita
June Kalifornije, Los Angeles, SAD (Center for Effective Organizations, University of
Southern California) te Ekonomske fakultete iz Ljubljane, Slovenija. Konano,
koristan input bili su i materijali sa pohaanih seminara na temu Strategic
Organization Design i Advanced Topics in Organization Design u Los Angelesu,
SAD (2006.) te Business Process Management i Business Process Modelling,
Analysis and Design u Londonu, Velika Britanija (2006.). Obradom prethodno
navedenih materijala i izvora dan je obuhvatan pregled postojee literature i
spoznaja o dosadanjim istraivanjima koje se odnose na procesnu orijentaciju
poduzea.
Empirijski dio rada odnosno ispitivanje procesne usmjerenosti usredotoen je oko
utvrivanje procesne prakse u hrvatskim i slovenskim poduzeima. Koriten je
anketni upitnik koji se sastoji od etiri kljune cjeline: (1) pitanja vezanih uz
utvrivanje procesne usmjerenosti poduzea; (2) pitanja vezanih uz meu-odjelnu
dinamiku; (3) pitanja vezanih uz ocjenjivanje uspjenosti poslovanja; te (4) opeg
dijela koji opisuje nezavisne karakteristike ispitanih poduzea. Prvi dio anketnog
upitnika sastoji se od 29 pitanja rasporeenih u pet kategorija. Prve tri kategorije
(procesni pogled, radna mjesta, menadment i mjerenje procesa) uz male
modifikacije preuzeti su iz anketnog upitnika K. P. McCormacka i W. C. Johnsona
4

(2001.), dok su ostale dvije kategorije (konflikti meu odjelima, povezanost odjela)
dijelovi opsenijeg istraivanja trine usmjerenosti A. K. Kohlija i B. J. Jaworskog
(1990.). Drugi dio upitnika sastavljen je od 19 pitanja o uspjenosti poslovanja
definiranog od strane M. kerlavaja i V. Dimovskog (2004.).
Uzorak istraivanja inila su hrvatska i slovenska poduzea sa 50 ili vie
zaposlenih. Na temelju prikupljenih podataka, izmeu ostalog, pokuali su se
utvrditi odnosi izmeu slijedeih zavisnih i nezavisnih varijabli:
procesna usmjerenost (zavisna varijabla) povezanost odjela, konflikti meu
odjelima (nezavisne varijable);
uspjenost poslovanja (zavisna varijabla) procesna usmjerenost (nezavisna
varijabla).
Kako bi analiza i interpretacija rezultata bila to bolje znanstveno relevantna,
koritene su razne statistike metode poput regresijske analize, korelacijske analize
i t-testa za dva nezavisna uzorka.

1.4. Sadraj i struktura rada


Magistarski rad je strukturiran u sedam poglavlja. Svako poglavlje se dalje dijeli na
3, 4 ili 5 potpoglavlja, a neka od njih imaju ak i treu razinu podjele. Neovisno o
dubini podjele, moe se rei kako poglavlja 4., 5. i 6. predstavljaju jezgru rada, dok
su sva ostala poglavlja zapravo ili uvodna razmatranja, upoznavanje sa
tradicionalnim i procesnim konceptima, ili zakljuna razmatranja. Poglavlja su
meusobno povezana i nadopunjuju se, ali ona mogu djelovati i zasebno, kao
izdvojene cjeline. Njihova struktura, kao i povezanost (koordinacija lateralna
dimenzija), grafiki su prikazane na sljedeoj slici.

Slika 1.1. Struktura magistarskog rada


POGLAVLJE 1
Uvod

1.1.
2.1.

1.2.

1.3.

1.4.

POGLAVLJE 2

2.2.

Tradicionalni pogled
na organizaciju

2.3.
2.4.

Trendovi u org. dizajnu

4.1.

3.1.

4.3.

3.5.

POGLAVLJE 4

Vanost procesne orijentacije

Transformacija
organizacije

3.2.

POGLAVLJE 3

3.3.

Procesni pristup
orijentacija na

3.4.

4.4.
BPO Maturity
model

4.2.

Nerazdvojivost org. strukture i posl. procesa

3.3.

POGLAVLJE 5

Karakteristike procesne orijentacije

Procesno-orijentirana
organizacija
5.1.

5.2.

6.1.

5.3.

5.4.

3.5.

Vanost
procesne
orijentacije

6.2.

POGLAVLJE 6
Procesna usmjerenost
hrvatskih poduzea

6.3.

Rezultati istraivanja

6.4.

Usporedba proc. usmjerenosti

POGLAVLJE 7
Zakljuna
razmatranja

PRILOG 1.
Anketni upitnik

U uvodnom poglavlju elaborirani su svrha i ciljevi istraivanja, prezentirane su


hipoteze i izvori odnosno metode rada. Takoer, ukratko je objanjena struktura
rada zbog njegovog boljeg pregleda.

Drugo poglavlje orijentirano je na tradicionalni pristup organizaciji, odnosno na


klasina znanja o organizaciji, dan je pregled razliitih organizacijskih oblika te
ukazano je na prednosti i nedostatke najrasprostranjenije, funkcijske organizacijske
strukture. Na samom kraju poglavlja, obraeni su i trendovi u organizacijskom
dizajnu koji diskretno upuuju na procesni pogled.
Uslijed toga, poglavlje 3. se usredotouje na procesni pristup organizaciji, pruajui
njegove osnovne karakteristike, povijesni razvoj, prednosti i nedostatke procesne
orijentacije, kao i na odrednice koje omoguavaju prijelaz na takav nain poslovanja
naglaavajui pritom njegovu vanost i sveprisutnost.
etvrto poglavlje nastoji prikazati prijelaz sa tradicionalnog naina poslovanja na
moderni, procesni. Pritom, ukazano je na slinosti i razlike tih dvaju organizacijskih
rjeenja, naglaena je nerazdvojivost strukturnih i procesnih elemenata, kao i
prikazana je nekolicina modela transformacije kao i modela procesne zrelosti,
tehnika i alata za laku transformaciju.
eljeno stanje, procesno-orijentirana organizacija, sa svim svojim specifinostima,
obraena je u petom poglavlju. Osim detaljne tipologije poslovnih procesa,
prikazana je struktura procesno-orijentirane organizacije, razraen je njen osnovni
gradivni element (procesni tim), kao i filozofija upravljanja poslovnim procesima, sve
prisutniji nain voenja kompanija.
U estom poglavlju prikazani su rezultati empirijskog istraivanja provedenog na
hrvatskim i slovenskim poduzeima, koji su sistematizirani na nain da se
ponajprije navode zakljuci doneseni na osnovi hrvatskog uzorka, a zatim se
prikazuje i usporedba izmeu Hrvatske i Slovenije.
Zavrno, sedmo poglavlje, predstavlja zakljuna razmatranja, koja su proizala iz
sustavnog pregleda literature, kao i iz zakljuaka empirijskog istraivanja.

2. Tradicionalni pogled na organizaciju


Prije nekoliko godina menadere najvie razine nisu zanimala organizacijska pitanja
odnosno stjecanje znanja i/ili vjetina organizacijskog dizajna. Na organizaciju se
gledalo kao na neto to ima veze sa organigramom i opisima posla nuno zlo ili
birokratsku aktivnost. No, mijenjanjem konkurentskog fokusa pitanja organizacije
postala su kljune teme vrhovnog menadmenta. Voe su shvatile kako
organizacijska rjeenja stvaraju konkurentsku prednost te kako trebaju znati
principe i alate organizacijskog dizajna ukoliko ele da njihove organizacije budu
najbolje.7
Svaka je organizacija jedinstvena iz ega proizlazi kako svaka organizacijska
struktura treba biti skrojena jedinstvenoj kulturi, nainu poslovanja i ljudima.8
Pitanje organizacijske strukture uvijek je usko vezano sa kljunim pitanjem
hijerarhije. Svaka organizacijska jedinica doprinosi uspjenosti organizacijske
jedinice na vioj razini, a samim time i misiji poduzea. Jedinice najnie razine
predstavljaju elementarne zadatke, to znai da se njene aktivnosti ne mogu
rastaviti na manje podzadatke.9 Kroz razmatranje razliitih organizacijskih razina,
dolazi se do potrebe za definiranjem organizacijske strukture, ija definicija sadri
tri komponente:
1. organizacijska struktura sadri formalne linije odgovornosti, ukljuujui broj
hijerarhijskih razina i raspon kontrole menadera i nadzornika;
2. organizacijska struktura identificira nain grupiranja pojedinaca u odjele i
odjela u konanu organizaciju;
3. organizacijska struktura ukljuuje dizajniranje sustava koji omoguava
efikasnu komunikaciju, koordinaciju i integraciju napora razliitih odjela.
Tri navedena elementa organizacijske strukture sadre i vertikalne i horizontalne
aspekte organiziranja. Prva dva elementa predstavljaju strukturni okvir tj.
vertikalnu hijerarhiju, dok je trei element vezan uz nain interakcije izmeu
zaposlenika. Idealna struktura ohrabruje zaposlenike za pravovremeno pruanje
horizontalnih informacija i koordinacije tamo gdje je to potrebno.10
Iako se prve teoretske osnove o departmentalizaciji organizacije i raspodjeli
zadataka mogu nai u Aristotelovoj Politici, teoretski temelji problema
organizacijske strukture i ponaanja u novije vrijeme eksplicitno su definirani
poetkom 20. stoljea.11 Moderna povijest funkcijske organizacijske strukture ima
dva pravca. Prvo, kao to je A. Smith napisao 1774. godine u svome radu Bogatstvo
naroda, ekonomisti su utvrdili kako organizacija donosi znaajno poboljanje
Galbraith, J. R. (2002), Designing Organizations: An Executive guide to strategy, structure, and
process, Jossey-Bass, San Francisco, str. 1.
8 Meyer, N. D. (2002), The Building Blocks Approach to Organization Charts, NDMA Publishing,
Ridgefield, str. 91.
9 Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering, Magistarski
rad, Gteborg University, Gteborg, str. 46.
10 Daft, R. L. (2004), Organization Theory and Design, Thompson South-Western, Mason, Ohio, str.
86.
11 Kai, S. A. (1994), op. cit., str. 29.
7

produktivnosti tek kada svaki radnik radi samo jedan posao te ga po zavretku
prosljeuje drugom radniku. A. Smith je opisao brojne situacije u kojima je takva
podjela posla efikasnija od prakse da svaki zaposlenik radi sve potrebne aktivnosti
za proizvodnju outputa. Drugo, razvoj tehnologije je potaknuo horizontalnu
specijalizaciju posla, posebice u proizvodnji. Pokretna traka H. Forda poveala je
produktivnost jer ona je zapravo donijela posao ka radniku. Zajedno sa
specijalizacijom posla, to je znailo da se mogu ostvariti velike utede raspodjelom
radnika na posebne zadatke.12
Vaan pojam u shvaanju prije svega tradicionalnih, klasinih organizacija, a u
konanici i svih ostalih oblika organizacije jest hijerarhija. Naime, hijerarhije
pruaju strukturu i urednost ljudskim ivotima. One nameu rutine, obveze i
odgovornosti. tovie, ljudi nisu svjesni njihove neophodnosti sve dok ih ne izgube,
jer ljudi preesto ovise o strukturama koje predstavljaju neku vrstu zatite koja ih
uva od opasnosti vanjskog svijeta.13 Poput Napoleonovih snaga, koje su se za
vrijeme boravka u Egiptu zabavljale pucajui na Sfingu, moderni teoretiari
organizacije su pronali koncept hijerarhije laganom metom. Hijerarhije su bile
okrivljene za razna organizacijska zla sporo donoenje odluka, izolaciju od
potroaa, nejednakost sustava nagraivanja i dr. Unato brojnim kritikama, poput
Sfinge, hijerarhije su opstale.14 Stoga pitanje s kojim bi se trebale baviti organizacije
nije kako eliminirati hijerarhije nego kako imati zdravu hijerarhiju, strukturu koja
e zadovoljiti potrebe organizacija 21. stoljea: brzinu, fleksibilnost, inovativnost i
integraciju.15 Iako hijerarhije predstavljaju najbolji nain raspodjele ljudi unutar
funkcija, one pritom kreiraju nepovjerenje i izolaciju. Jo gore, one zatvaraju vrata
novim iskustvima i evoluciji smanjujui prilike za mutiranje procesa.16 Sve to
upuuje na delikatnost samog odabira pravog hijerarhijskog odnosno
organizacijskog oblika.
Veina dananjih organizacija sadri funkcijsku organizacijsku strukturu. Taj
organizacijski oblik temelji se na principima kontrole i specijalizacije. Kako bi se
omoguila kontrola, zapovjedni lanac je jasan, sa radnim mjestima koja odgovaraju
funkcijskim menaderima iznad njih i ciljevima poduzea koji su rasporeeni u
funkcijske silose. Kako bi se omoguila specijalizacija, radna mjesta su usko
definirana, sa jasnim granicama ovlasti i odgovornosti. Prvenstvo zapovjednog lanca
se reflektira u svima aspektima organizacijskog ivota.17

Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization, Jossey-Bass, San
Francisco, str. 110.
13 Leavitt, H. J. (2003), Why Hierarchies Thrive, Harvard Business Review, Vol. 81, No. 3, str. 102.
14 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 37.
15 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 42.
16 Alfirevi, N. (1999), Organizacijsko restrukturiranje velikih hrvatskih poduzea kroz reinenjering
poslovnih procesa, Magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 227.
17 Gardner, R. A. (2004), The process-focused organization, ASQ Quality Press, Milwaukee, str. 17-18.
12

Razumijevanje tijeka posla je esencijalno, s obzirom da se problemi dananjih


organizacija obino javljaju izmeu funkcija, a ne unutar njih. 18 U funkcijskoj
organizacijskoj strukturi, opisi poslova, putovi karijere i tijek informacija usmjereni
su prema kontroli posla, radnika i znanja, to je neusporedivo sa filozofijom 21.
stoljea gdje se posao usmjerava prema potroaima, a ne prema nadreenima.
Tonije, menaderi su nadleni za procese koji su kritini za zadovoljstvo
potroaa.19
Kako u veini tradicionalnih organizacija postoji odreeni stupanj meuzavisnosti
izmeu odjela ili funkcija,20 organizacije trebaju biti takve da omoguuju i
horizontalni i vertikalni protok neophodne koliine informacija kako bi se ostvarili
organizacijski ciljevi.21 Naalost, upravljanje kros-funkcijskim procesima kroz
tradicionalni zapovjedni lanac je nedostatno, tonije, ono jedva i da postoji. 22
Donoenje odluka i postavljanje ciljeva u tradicionalnim organizacijama
koncentrirano je na sam vrh organizacije. Menaderi najvie razine predstavljaju
mozak, dok su oni na niim razinama samo izvrioci. Takav tip organizacije
funkcionira na slijedei nain:
1. informacije se prosljeuju prema vrhu zapovjednog lanca;
2. na vrhu se iste informacije analiziraju i utvruje se smjer djelovanja;
3. odluke i zapovijedi prenose se niz zapovjedni lanac do najnie razine.23
Tradicionalni pogled ovjekovjeio je krivu pretpostavku da pojedince prilikom
obavljanja njihovog posla treba usmjeravati i nadgledati. On se fokusira na
nadreenog, iako se taj fokus danas prebacio na potroaa. Stoga su potrebne nove
organizacijske strukture kako bi definirale promijenjene odnose izmeu pojedinaca
u dananjim organizacijama.24 Razlika izmeu tradicionalnih i modernih/dananjih
organizacija prema nekim temeljnim pitanjima prikazana je u sljedeoj tablici.

Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), Process Redesign: The Implementation Guide For Managers,
Prentice Hall, Ney Jersey, str. 16.
19 Stewart, T. A., Jacoby, R. (1992), The Search for the Organization of Tomorrow, Fortune, Vol. 125,
No. 10, str. 92-98.
20 Oden, H. W. (1999), Transforming the Organization: A Social-Technical Approach, Quorum books,
Westport, str. 225.
21 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 88.
22 Hurson, K., Latham, J., Moran, L. (1996), Looking at Work Horizontally, Zenger Miller, Ontario, str.
10.
23 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), op. cit., str. 14.
24 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), op. cit., str. 15-16.
18

10

Tablica 2.1. Tradicionalni i moderni pogled na organizaciju


Tradicionalne organizacije

Moderne organizacije

snana hijerarhija

HIJERARHIJA

mali broj menaderskih


razina, plitka struktura

birokratsko, centralizirano
donoenje odluka

DELEGIRANJE

delegiranje do ukljuene
razine; samo-odgovornost

jasno definirani funkcijski


zadaci

PODJELA POSLA

inter-disciplinarni timovi,
radne grupe

niska; nema izravne


povratne informacije

FLEKSIBILNOST

visoka; uea organizacija

tehnoloki usmjeren;
funkcijski

RAZVOJ

usmjeren prema
potroaima;
konkurentski

viekratno, tehnoloki
uzrokovano

UNAPRJEENJE

kontinuirano

stalna razina uslijed niske


odgovornosti

KART

kontinuirano smanjenje

visoki trokovi; velike zalihe

SKLADITENJE

proizvodnja na zahtjev;
upravo na vrijeme (JIT)

post-kontrola, popravci

KVALITETA

TQM

fiksno

RADNO VRIJEME

fleksibilno

podrka

INFORMACIJSKA
TEHNOLOGIJA

inovativno koritenje

Izvor: Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering,
Magistarski rad, Gteborg University, Gteborg, str. 69.

Iako je veina postojeih organizacija dizajnirana na temelju funkcijske


organizacijske strukture,25 danas postoji pomak prema pliim, vie horizontalnoorijentiranim strukturama. Mali broj uspjenih kompanija moe zadrati strogu
funkcijsku strukturu,26 jer u mnogim sluajevima, tradicionalno strukturirana
poduzea ne zadovoljavaju dananje poslovne zahtjeve. Umjesto da kreu od tamo
gdje se stvara vrijednost za potroaa i krenu unatrag, ona jo uvijek tretiraju
potroae kao sekundarni faktor prilikom utvrivanja naina organiziranja svoje
aktivnosti,27 zbog vee usmjerenosti na injenicu tko to radi i povezivanja
problema s pojedincem.28

Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), Making Companies More Efficient by Process Orientation
Describing and Mapping Business Processes, Magistarski rad, Chalmers University of Technology i
Royal Institute of Technology, Gteborg/Stockholm, str. 45.
26 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 101.
27 Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), Organizational structure in process-based organizations,
Netherlands Institute of Business Organization and Strategy Research, str. 5.
28 Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 45.
25

11

Postaje sve oitije kako dugo prisutni vertikalni model vie ne udovoljava razliitim
potrebama poslovanja. On, uslijed svojih priroenih nedostataka, nije adekvatan za
dananje konkurentsko, tehnoloko i ljudima orijentirano okruje.29 Tonije, moe
se rei kako najvei problem klasinih organizacijskih modela lei u horizontalnoj
nepovezanosti funkcija, a ne u vertikali, jer u konanici, ona je prisutna i u
procesnoj organizacijskoj strukturi. Stoga, organizacije kompenziraju svoju linijsku
hijerarhiju uvoenjem horizontalnih veza i na taj se nain pokuavaju prilagoditi
novim poslovnim uvjetima. Prije detaljnijeg sagledavanja tih modernih trendova
organizacijskog dizajna, potrebno je dotaknuti se tradicionalnog pristupa, njegovih
karakteristika, prednosti i nedostataka, te prikazati spektar razliitih
organizacijskih oblika, kako bi se mogao bolje razumjeti pravac u kojem ide
moderni organizacijski dizajn.

2.1. Tradicionalna filozofija i vrste organizacijskih struktura


Grupa mornara nala se na moru u starom amcu. amac je udario u stijenu i poeo
malo proputati vodu. Grupa se poela svaati oko toga zbog ije pogreke su udarili
u stijenu. Nakon toga prepirali su se o tome ija je dunost zakrpati rupu. Oni na
desnom boku amca govorili su da bi, poto je rupa na lijevoj strani, oni sa lijevog
boka trebali biti odgovorni za njen popravak. Cijelo to vrijeme amac se punio vodom.
Dok se posada amca prepirala, naiao je veliki val i potopio amac. Svi su se
utopili.30

Tradicionalne funkcijski ili vertikalno upravljane organizacije suoavaju se sa


zaposlenicima koji se ponaaju na isti nain kao i ovi smijeni mornari. Pojedinani
odjeli poput raunovodstva, proizvodnje, prodaje, marketinga ili istraivanja i
razvoja, nastoje optimizirati svoje poslovanje. Ciljevi, mjere uspjenosti i putovi
karijere idu prema gore ili prema dolje unutar uskih zidova ovih funkcijskih
dimnjaka odnosno silosa. Menaderi i njihovi timovi usredotouju se na svoje
poslove ili dijelove proizvodnje, dostave, ili potpornog procesa. Svatko je usmjeren
na uski dio organizacije dok se pritom gubi velika slika, sagledavanje organizacije
kao cjeline. Sa uskim fokusom na vlastiti odjel ili funkciju, ljudi u vertikalnoj
organizaciji brzo zaboravljaju da se nalaze u istom amcu. Jer, neovisno o tome to
su poduzea vertikalno organizirana, njihove operacije ovise o procesima koji teku
horizontalno.31 Ipak, takav kategorian pogled treba uzeti sa rezervom jer se moe
rei kako je funkcijski pristup istovremeno i procesni pristup, gledajui najviu
razinu agregiranosti zadataka u procesu reprodukcije.
Tradicionalni funkcijski nain razmiljanja potie silose i gradnju utoita kao i
pretjeranu preokupaciju sa organizacijskom strukturom. Takav nain razmiljanja
dovodi do pogrenih vjerovanja da ukoliko je nekako mogue ispravno definirati
Ostroff, F. (1999), The Horizontal Organization, Oxford University Press, New York, str. 6.
Clemmer, J. (2006), Process Management Improves the Horizontal Flow,
http://www.clemmer.net/excerpts/process_mflow.shtml
31 Clemmer, J. (2006), op. cit.
29
30

12

kuice na organizacijskom dijagramu, i popuniti ih sa imenima pravih ljudi da


e se onda automatski poboljati uspjenost poslovanja. Nadalje, ono potie
iskrivljen pogled na mjerenje uspjenosti i menaderske nagrade, premjetajui
fokus sa suvislih pokazatelja poput vremena i kvalitete usluge ponuene
potroaima, prema manje znaajnijim pokazateljima usredotoenima na
uspjenost pojedinih odjela tj. funkcija. Tradicionalno funkcijsko razmiljanje
takoer je dovelo do primjene staromodnih menaderskih praksi u pogledu
utvrivanja ciljeva i rjeavanja problema kao i do guenja inovacija.32
Fokus vertikalnih organizacija na interne funkcijske ciljeve znai da su zaposlenici
primarno orijentirani na udovoljavanje svojim nadreenima, ili su zaokupljeni
nadgledanjem svojih podreenih. Naalost, najvaniji kut gledanja pogled prema
van odnosno prema onome to bi cjelokupno poduzee trebalo initi kako bi
zadovoljilo potroae ponekad je preprijeen internim brigama.33 Naime, prirodna
tendencija je prepustiti da se problemi koordinacije uzdignu na viu hijerarhijsku
razinu sve dok ne dou na onu gdje razliite funkcije moraju suraivati. Problem
pritom jest u tome to razina na kojoj se surauje moe biti predaleko od razine
nastanka problema.34
Oite nedostatke tradicionalnog pristupa pokuali su ispraviti brojni novi
organizacijski oblici. Ipak, u literaturi nije napravljena nuna distinkcija. Naime,
sasvim je pogreno mijeati nove trendove u organizaciji odnosno filozofije
organiziranja s organizacijskim strukturama odnosno vrstama organizacijskih
struktura. Pojavom mrene, virtualne, timske ili procesne organizacije ne dovode se
u pitanje postojee organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao primarni
oblik organizacije poduzea, ve one samo dobivaju organske dimenzije. Tako na
primjer, procesna ili timska organizacija unose dinamizam u tradicionalnu
funkcijsku organizacijsku strukturu i daju joj obiljeja organske strukture koja,
inae, nema sama po sebi. S druge pak strane, T-oblik organizacije, mrena ili
virtualna organizacija predstavljaju oblik povezivanja poduzea, ime se ne dovode
u pitanje njihove organizacijske strukture, ve se time "rui" rigidnost tih struktura,
ije granice putem mrenog umreavanja kao da se briu. Konano, izvrnuta
organizacija drugo je ime za beskrajno nisku ili plitku organizaciju, dok je
modularna organizacija svojevrstan oblik mrene organizacije.35
Svi organizacijski oblici mogu se podijeliti na dvije kategorije:
organizacijske strukture;
organizacijske filozofije organizacije.36

Spanyi, A. (2003), Transforming the Traditional Functional Mindset, BPM Group, str. 3,
http:///www.spanyi.com
33 Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 7-8.
34 Mintzberg, H. (1983), Structuring in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, New
Jersey, str. 59.
35 Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 233.
36 navedena podjela, kao i tablica 2.2., prilagoeni su prema knjizi Sikavica, P., Novak, M. (1999),
Poslovna organizacija, Informator, Zagreb
32

13

Kada se govori o organizacijskim strukturama, razlikuju se klasine i moderne


organizacijske strukture. U klasine se ubrajaju funkcijska i divizijska
organizacijska struktura, pri emu postoje tri osnovna tipa divizija: prema
proizvodima (predmetima), prema teritoriju i prema potroaima. Moderne
organizacijske strukture bile bi procesna, projektna, matrina, multidivizijska
(mjeovita) i hibridna organizacijska struktura.
Ostali popularni nazivi poput fraktalne organizacije, organizacije paukove mree,
ameba organizacije i drugih spadaju u organizacijske filozofije odnosno
predstavljaju tzv. suprastrukture. Naime, kao to je prethodno i navedeno, one
unose dinamiku u poduzee, ali ne mogu opstati bez kostura koji omoguava
organizacijska struktura. Tonije, moe se rei kako suprastrukture zapravo unutar
svog naina povezivanja sadre dijelove sa razliitim organizacijskim strukturama.
Distinkcija izmeu te dvije osnovne kategorije organizacijskih oblika vidljiva je i iz
samih naziva, jer prve imaju u svom nazivu rije organizacijska struktura, dok
druge imaju rije organizacija. Izuzetak je jedino prisutan kod organizacijskog
oblika orijentiranog na poslovne procese, gdje postoje i procesna organizacijska
struktura, ali i procesna organizacija. Razlika je u tome to struktura predstavlja
poduzee koje je implementiralo sve strukturne elemente i zahtjeve poslovnih
procesa te oni ine njenu primarnu dimenziju, dok kod procesne organizacije
procesna dimenzija je u drugom planu tj. poduzee procesno razmilja, iako njeno
organizacijsko rjeenje jo nije procesno strukturirano.37
Tablica 2.2. Pregled organizacijskih oblika
Organizacijske strukture
Klasine

Organizacije/Suprastrukture
Virtualna organizacija

Funkcijska organizacijska struktura

Mrena organizacija

Divizijska organizacijska struktura

Procesna organizacija

Proizvodna organizacijska struktura

Timska organizacija

Teritorijalna organizacijska struktura

Front-back organizacija

Org. struktura orijentirana potroaima

T-oblik organizacije
Izvrnuta organizacija

Moderne

Organizacija paukove mree

Procesna organizacijska struktura

Fraktalna organizacija

Projektna organizacijska struktura

Klaster organizacija

Matrina organizacijska struktura

Heterarhija

Hibridna organizacijska struktura

Hipertekst organizacija

Multidivizijska (mjeovita) org. struktura

Ameba organizacija

u kasnijim dijelovima rada distinkcija izmeu procesne organizacijske strukture i procesne


organizacije bit e naglaena, posebice kroz stupnjeve procesne zrelosti
37

14

Pod tradicionalnim, klasinim organizacijskim oblicima, prije svega se misli na


funkcijsku i divizijsku organizacijsku strukturu. Funkcijska organizacijska
struktura takva je vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u
poduzeu te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih
jedinica, obavlja prema odgovarajuim poslovnim funkcijama u poduzeu. Rije je o
najrasprostranjenijem i najee prisutnom organizacijskom obliku. Funkcijska
podjela jo se naziva i tradicionalnom odnosno klasinom, jer ona predstavlja prvi i
najstariji sustav strukturiranja organizacije. Poduzee obino zapoinje svoj ivotni
ciklus funkcijskom organizacijskom strukturom. S vremenom, uslijed rasta i
razvoja, ono prelazi na druge oblike strukture.38
Funkcijska
organizacijska
struktura
esto
se
zamjenjuje
proizvodnom
organizacijskom strukturom. Kada poduzee diversificira svoje proizvodne linije i one
ostvaruju minimalne efekte svoje proizvodnje, poduzee kreira viestruke funkcijske
organizacije divizije, svaku sa vlastitom proizvodnom linijom. Organizacijske
jedinice koje su strukturirane na divizijskom principu temeljito se razlikuju od
organizacijskih jedinica strukturiranih na funkcijskom principu. Divizije su obino
relativno samostalne i djeluju skoro kao zasebne jedinice unutar vee strukture.39
Njihovo se grupiranje vri prema organizacijskim outputima.40 No, svaka divizija
sadri funkcije koje su potrebne za obavljanje djelatnosti te divizije. Iz toga je jasno
da divizijska organizacijska struktura ne eliminira potrebu za funkcijskim odjelima.
Meutim, funkcijski odjeli se na prikazu organizacijske strukture javljaju ispod
primarnih divizija. U skladu s tim, ne postavlja se pitanje da li se funkcijski odjeli
koriste, ve na kojoj se organizacijskoj razini oni javljaju. 41 Cilj koji se nastoji postii
prelaskom na divizijsku organizacijsku strukturu je stvaranje manjih jedinica
unutar organizacije kojima je lake upravljati odnosno minimizirati meuovisnost
podjedinica.42

38
39
40
41
42

Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 172-173.


Robey, D., Sales, C. A. (1994), Designing organizations, Irwin, Boston, str. 187.
Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 101.
Robey, D., Sales, C. A. (1994), op. cit., str. 189-190.
Jones, G. R. (2004), Organizational Theory, Design, and Change, Prentice Hall, New Jersey, str. 167.

15

Slika 2.1. Divizijska organizacijska struktura


Direktor
tabne slube
Financije
Marketing
Planiranje
HRM
Pravni poslovi
R&D

Proizvod

Proizvod

Proizvod

ili

ili

ili

Regija

Regija

Regija

ili

ili

ili

Potroa

Potroa

Potroa

Funkcijska podruja

Funkcijska podruja

Funkcijska podruja

Proizvodne organizacijske strukture imaju i svoje slabosti. Menaderi u takvim


organizacijskim oblicima ele autonomiju. Svaka proizvodna divizija treba izumiti
kota, duplicira resurse i openito nema prilike za dijeljenjem znanja, iskustva i
prilika. Takoer, nedostatak predstavlja i mogui gubitak ostvarivanja ekonomije
obujma. Konano, ne mogu sve funkcije biti razdijeljene u proizvodne jedinice a da
se pritom ne izgubi njihov temelj jezgra, stoga takve funkcije esto ostaju
centralizirane i zajednike svim divizijama.43
Relativno esto primjenjive moderne organizacijske strukture su projektna i
matrina organizacijska struktura. Kod projektne organizacijske strukture resursi se
rasporeuju po projektima, na elu svakog je projektni menader. Ova struktura
moe se zamisliti i kao dinamini oblik divizijske organizacijske strukture, gdje je
preraspodjela resursa, uslijed kratkoronog trajanja projekata, od velike vanosti za
njenu efikasnost.44 Moe se rei kako projektna organizacijska struktura predstavlja
privremenu organizacijsku formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog
odreenog zadatka odnosno projekta.45 Naime, rijetke su organizacije koje su prema
svojoj orijentaciji dominantno projektno orijentirane odnosno koje koriste projektnu
organizacijsku strukturu kao primarni oblik organizacije. To je, u prvom redu, zato
to svaki projekt u konanici predstavlja nestalni oblik organizacije, a zaposleni u
poduzeu stalno su zaposleni i oni moraju imati svoja formacijska mjesta kao i
43
44
45

Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 26.


Kai, S. A. (1994), op. cit., str. 35.
Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 205.

16

organizacijske jedinice kojima organizacijski pripadaju i odakle se regrutiraju za rad


na projektu.46 Stoga, projektna organizacijska struktura uvijek je samo dodatna
odnosno naknadna organizacijska struktura interpolirana u postojeu klasinu
funkcijsku ili divizijsku organizacijsku strukturu. Shodno tome, mogla bi biti
rasporeena i u kategoriju organizacijskih filozofija iako, zbog strukturne
specifinosti odreenih svojih vrsta, pripada kategoriji organizacijskih struktura.
Naime, projektna organizacijska struktura moe poprimiti razliite organizacijske
oblike pa, prema tome, u veoj ili manjoj mjeri izmijeniti postojeu organizacijsku
strukturu poduzea odnosno biti samodostatni organizacijski oblik. Kakav e oblik
projektne organizacijske strukture izabrati poduzee ovisi o brojnim imbenicima
organizacije, ali isto tako i o veliini i sloenosti projekata koje treba realizirati,
uestalosti ponavljanja ili neponavljanja istih ili slinih projekata, kao i brojnosti
projekata koje treba realizirati.47 E. Frese gradi svoju podjelu projektnih
organizacijskih oblika na stupnju osamostaljenja projektnog cilja. Prema toj
polaznoj osnovi E. Frese razlikuje: (1) organiziranje projekta bez strukturnih
promjena; (2) tabno organiziranje projekta; (3) matrino organiziranje projekta; (4)
projektno orijentirani dio organizacije; i (5) isto projektno organiziranje.48 Posljednji
oblik projektne organizacijske strukture najblii je procesnom konceptu, jedino to
nije rije o kontinuiranoj, ve o jednokratnoj aktivnosti. Neovisno o kojem je od
navedenih projektnih oblika rije, moe se rei kako se projektna organizacijska
struktura interpolira u klasinu organizacijsku strukturu, kao dodatnu odnosno
naknadnu. Kljunu ulogu u projektno-orijentiranoj organizaciji imaju projektni
menaderi. Projektni menader ima znaajan autoritet za vrijeme trajanja projekta.
Njemu se daju znaajne ovlasti nad projektom pri emu on moe traiti resurse bilo
unutar organizacije ili ak i ire, izvana. Svi zaposlenici na projektu su direktno
odgovorni projektnom menaderu kroz svo vrijeme trajanja projekta.49
Konzultantske kue su esto projektno orijentirane.
Matrina organizacijska struktura predstavlja formalnu implementaciju lateralnih
odnosa. Za svaki proizvod odnosno uslugu, postoje posebni, integrirani odjel ili
funkcija, koji ima lateralnu vezu sa relevantnim dijelovima formalne, funkcijske
organizacijske strukture. Svaka organizacijska jedinica ima vertikalni odnos sa
poslovnom funkcijom tj. lateralni odnos sa odgovarajuom integrirajuom
instancom. Postavljajui formalni autoritet na razinu voe tima, matrina
organizacijska struktura stvara drugu liniju odgovornosti koja se lateralno protee
kroz postojeu vertikalnu liniju odgovornosti. Ona zapravo u organizaciju uvodi
sustav dvostruke hijerarhije tako da u jednoj organizaciji spaja funkcijsku i
divizijsku/projektnu/procesnu organizacijsku strukturu. Drugim rijeima,
matrina organizacijska struktura, za razliku od ostalih organizacijskih oblika,

Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 209.


Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 206.
48 ugaj, M., Schatten, M. (2005), Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice,
str. 92., prema Bahtijarevi-iber, F. i sur. (1991), Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, str. 285.
49 Youker, R. (1977), Organizational Alternatives for Project Managers, Project Management Quarterly,
Vol. 8, No.1, str. 2.
46
47

17

optimizira dvije dimenzije organizacije.50 Svaka funkcija, ali i svaka


divizija/projekt/proces, ima svog menadera. Upravo zbog toga, koordinacija u
matrinoj organizacijskoj strukturi vrlo je komplicirana i zahtijeva velik dio
menaderskog vremena. Njen je cilj spojiti efektivnost divizijske/projektne/procesne
i efikasnost funkcijske organizacijske strukture u uvjetima nesigurnosti.51
Slika 2.2. Matrina organizacijska struktura
Direktor

R&D

Financije i
ra.

Marketing

HRM

Nabava

Proizvodnja

Prodaja

Projekt A

Projekt B

Projekt C
funkcijska odgovornost

projektni tim

projektna odgovornost

dualna odgovornost

Matrina organizacijska struktura esto je prisutna u velikim diversificiranim


poduzeima. U osnovi, ona se pojavila kao rjeenje sve vee kompleksnosti
potrebe za izai na kraj sa dva ili vie izvora razliitosti istovremeno razliiti
proizvodi, na razliitim tritima sa razliitim tehnologijama. Matrica nudi
alternativni pristup kreiranju lateralnih odnosa koji presijeca konvencionalnu
vertikalnu liniju autoriteta.52 Matrina organizacijska struktura rjeava problem
dupliciranja resursa na nain da se istovremeno usredotouje na razvoj i raspodjelu
resursa.53 Neki entuzijasti vide matrinu organizacijsku strukturu kao model
organizacije budunosti. Drugi gledaju na nju kao na skupo, presloeno i
zbunjujue organizacijsko rjeenje. Protivnici ovakvog oblika naglaavaju njen
neizbjeiv nedostatak da svaka osoba ima najmanje dva nadreena i da sudjeluje u
dvije radne grupe.54 Oni pritom grijee u samom shvaanju matrinog
organizacijskog oblika, jer nisu nuno sva radna mjesta u takvom organizacijskom
obliku sa dualnom odgovornou.

Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 210.


Burton, R. M., Obel, B. (2004), Strategic Organizational Diagnosis and Design, Springer, Berlin, str.
64
52 Sadler, P. (2001), The Seamless Organization: Building the Company of Tomorrow, Kogan Page,
London, str. 110.
53 Robey, D., Sales, C. A. (1994), op. cit., str. 226.
54 Sadler, P. (2001), op. cit., str. 110.
50
51

18

Projektna i matrina organizacijska struktura ve su due vrijeme prisutne o emu


govori i njihova rairenost. Moe se rei kako se putem njih procesna organizacija
institucionalizira i interpolira u klasinu organizacijsku strukturu. Ipak, one bi se
mogle skoro svrstati i u klasine strukture uslijed brojnih novih organizacijskih
oblika koji se javljaju u posljednje vrijeme. Ti novi oblici intrigantni su jer u
principu nastaju od dobro znanih, postojeih organizacijskih struktura
funkcijske, divizijske, matrine i projektne. Meutim, u ljudskoj je prirodi teiti
novim otkriima pa sukladno tome, i novim organizacijskim oblicima, jer oni mogu
predstavljati novu vrijednost ili kombinaciju vrijednosti za sama poduzea.55
J. Child i R. G. McGrath (2001.) su pri predstavljanju serije od 9 lanaka u
istraivakom forumu novih organizacijskih oblika, koji izdaje asopis Academy of
Management, istaknuli kako su poveana koliina informacija i internacionalizacija
glavni uzroci pojave novih organizacijskih oblika. Spomenuti razlozi su uspjeno
grupirani u etiri iroke kategorije: (1) poveana meuovisnost i suradnja izmeu
organizacija; (2) mogunost odvajanja funkcije upravljanja od funkcije vlasnitva;
(3) dinaminiji uvjeti u gotovo svim aspektima organizacijskog djelovanja; (4)
promjena fokusa moi sa materijalnog vlasnitva na znanje i informacije. Prema J.
Childu i R. G. McGrathu, cilj novih organizacijskih oblika je delegiranje prava za
donoenje odluka na izvor znanja i informacija i to koritenjem informacijske
tehnologije kao podrke poslovanju.56
Upravo sukladno tim potrebama javlja se i procesna organizacijska struktura,
temeljena na kros-funkcijskoj suradnji izmeu organizacijskih jedinica, drugaijem
pristupu obavljanja aktivnosti putem uloga, a ne radnih mjesta, kao i novom
organizacijskom kulturom, temeljenom na ovlaivanju zaposlenih i eksternoj
orijentaciji na potroae.
Organizacijske oblike, osim na klasine i moderne, tj. strukture i organizacijske
filozofije, mogue je podijeliti i s obzirom na njihov obuhvat i to na: intraorganizacijske oblike i inter-organizacijske oblike. Intra-organizacijske oblike ne
treba posebno objanjavati nego je dovoljno rei kako oni predstavljanju
organizacijski oblik odreenog poduzea. Kada se obuhvat proiri na vie poduzea
koja se pokuavaju povezati dolazi se do inter-organizacijskih oblika koji
predstavljaju grupe zakonski odvojenih organizacija povezanih meusobnim
odnosima i zajednikim ili komplementarnim ciljevima. Sama struktura interorganizacijskih oblika ovisi o odnosima izmeu organizacija lanica i to po pitanju
raspodjele resursa i postojanja kontrolnih mehanizama. Takoer, suradnja ovisi o
motivaciji i ponaanju pojedine organizacije, ili na njezinoj spremnosti na
ostvarivanje zajednikih ciljeva.57 Inter-organizacijski odnosi predstavljaju relativno
trajne transakcije, procese i veze do kojih dolazi izmeu dviju ili vie organizacija.
Burton, R. M., Obel, B. (2004), op. cit., str. 68.
Knudsen, T., Eriksen, B. (2002), The Architecture of New Organizational Forms, str. 3,
http://ep.lib.cbs.dk/download/ISBN/x656406118.pdf
57 Williams, T. (2005), Cooperation by design: structure and cooperation in interorganizational
networks, Journal of Business Research, Vol. 58, No. 2, str. 223-224.
55
56

19

Tradicionalno, te transakcije i odnosi neophodni su za zadovoljavanje


organizacijskih potreba.58 Sve vei je interes za takve kreativne oblike interorganizacijskog povezivanja kako bi se znatno poveale mogunosti ostvarivanja
profita, kroz kvalitetniju nabavu sirovina, istraivanje i razvoj, ili eksternalizaciju
poslovanja.59 Pojavljivanje organizacijskih oblika koji ukljuuju kooperaciju izmeu
i unutar neovisnih poduzea signalizira zastarijevanje tradicionalnih hijerarhijskih
struktura. Procjene su da e umjesto njih primat zauzeti privremene strukture koje
koriste resurse razliitih organizacija. Na taj nain, organizacije e biti fleksibilnije u
koritenju resursa. Rije je o nainu povezivanja koji je oduvijek bio vrlo znaajan
za organizacije. Njihova trenutana popularnost moe se zahvaliti brzim
promjenama u poslovnoj okolini i tehnolokom napretku koji je omoguio uu
suradnju meu poduzeima.60 Kao klasine primjere inter-organizacijskog oblika
mogu se navesti sve popularnije mrena i virtualna organizacija.
Kako organizacije rastu, one prelaze iz intra-organizacijskih u inter-organizacijske
oblike. Njihova struktura i kultura konstantno evoluiraju, mijenjaju se i postaju sve
kompleksnije.61 Meutim, razvoj organizacijskih struktura iznimno je vaan i na
intra-organizacijskoj razini. Tako V. Dimovski, M. kerlavaj, M. Indihar-temberger i
R. krinjar (2005.) prikazuju razvoj organizacije od klasinih funkcijskih i divizijskih
oblika, preko uvoenja projektnih timova za brzo vodoravno povezivanje, preko
procesne organizacijske strukture sve do uee organizacije kao najrazvijenijeg
organizacijskog oblika. Glavni problem koji se javlja u prvoj fazi (kod funkcijskih i
divizijskih oblika) je nepovezanost i neusklaenost razliitih funkcijskih ili
divizijskih odjela. Zato se organizacije odluuju za uvoenje projektnih timova
(druga faza) koji pokuavaju brzo povezivati prije nepovezane poslovne funkcije ili
divizije. Time se poboljava horizontalna koordinacija, no rije je o privremenom
rjeenju koje traje samo dok traje i odreeni projekt. Trea faza podrazumijeva
organiziranje oko kljunih procesa i ona bi trebala biti ciljna toka svake
organizacije.62
Shodno organizacijskoj evoluciji, vrste organizacijskih struktura mogu se prikazati i
kroz kontinuum izmeu dviju kljunih trade-off varijabli: funkcijske specijalizacije i
procesne integracije. Obje dimenzije su bitne, no razliiti organizacijski oblici imaju
razliito zastupljene pojedine dimenzije, kao to je i prikazano na sljedeoj slici.

Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 172.


Ibrahim, M. K. M. (2003), Interorganizational Systems From Different Perspectives, Conferentie
Informatiewetenschap, Technische Universiteit Eindhoven, str. 1,
http://wwwis.win.tue.nl/infwet03/proceedings/6.pdf
60 Robey, D., Sales, C. A. (1994), op. cit., str. 239.
61 Jones, G. R. (2004), op. cit., str. 11.
62 Dimovski, V., kerlavaj, M., Indihar-temberger, M., krinjar, R. (2005), Procesna organiziranost
element uvajanja uee se organizacije, Zbornik posvetovanja: Dnevi slovenske informatike 2005.,
Ljubljana, Slovensko drutvo Informatika, str. 40.
58
59

20

Slika 2.3. Kontinuum organizacijskih struktura


visoka
Procesna
org. struktura
Matrina
org. struktura

Procesna
integracija

Hibridna
org. struktura

Projektna
org. struktura

Divizijska
org. struktura
Funkcijska
org. struktura

niska
visoka

Funkcijska specijalizacija

niska

Prema J. R. Galbraithu (2002.), ne postoji jedan optimalan ili idealan organizacijski


oblik koji e zadovoljiti svim zahtjevima tj. nisu svi oblici jednako efikasni u
odreenim situacijama.63 Ipak, menaderi trebaju biti svjesni kako njihov poetni
odabir organizacijske strukture poduzea moe doivjeti vane promjene u
budunosti kako e organizacija rasti, tovie, dokazano je da poetni izbor
organizacijske strukture predstavlja vanu odrednicu razlika u poslovanju poduzea
u dugom roku. Stoga, menaderi moraju kontinuirano vrednovati postojeu
organizacijsku strukturu i kulturu poduzea, te sukladno potrebama, usklaivati ju
sa novonastalom situacijom, kako bi organizacija bila to uspjenija.64 Odabir
organizacijskog dizajna u konanici e ovisiti o strategiji poduzea. Strategija je
vana jer u procesu organizacijskog dizajna ona utvruje kriterij za odabir izmeu
razliitih organizacijskih oblika.65
U svijetu postoje brojna istraivanja o rasprostranjenosti i primjenjivosti odreenih
organizacijskih oblika u poslovnoj praksi. Meutim, rezultati nisu usporedivi uslijed
injenice to razliiti autori istrauju prisutnost razliitih organizacijskih oblika.
Nema uniformnosti, a samim time teko je i napraviti usporedbu. to se tie
Hrvatske, L. Galeti provela je krajem 2004. godine istraivanje o organizacijskim
karakteristikama hrvatskih poduzea na uzorku od 63 poduzea kojim je utvreno
da ak 54,1% je imalo funkcijsku organizacijsku strukturu, a 23,0% divizijsku
organizacijsku strukturu.66 Slino istraivanje provedeno je iste godine i u Sloveniji
gdje se takoer pokazalo, na uzorku od 192 poduzea, kako je funkcijska
Kai, S. A. (1994), op. cit., str. 46.
Jones, G. R. (2004), op. cit., str. 11-14.
65 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 8-10.
66 Galeti, L. (2005), Organizational Characteristics of Croatian Enterprises: An Empirical Study,
Zagreb International Review of Economics & Business, Vol. 8, No. 2, str. 25.
63
64

21

organizacijska struktura najzastupljenija sa 51,0%.67 Iako su ispitivani razliiti


organizacijski oblici, to oteava usporedbu rezultata, u sljedeoj tablici su
prikazani rezultati hrvatskog i slovenskog istraivanja.
Tablica 2.3. Distribucija organizacijskih struktura u hrvatskim i slovenskim
poduzeima
Vrsta organizacijske strukture

Hrvatska

Slovenija

Funkcijska organizacijska struktura

54,1%

51,0%

Divizijska organizacijska struktura

23,0%

9,9%

Projektna organizacijska struktura

6,7%

Matrina organizacijska struktura

8,1%

9,4%

Procesna organizacijska struktura

8,3%

Hibridna organizacijska struktura

14,1%

Mrena organizacija

7,3%

Timska organizacija

8,1%

Istraivanja u razvijenim zapadnim zemljama pokazala su da je jo uvijek 44,4%


poduzea funkcijski orijentirano. Kako je postotak nii nego to je to u sluaju
Hrvatske i Slovenije, moe se zakljuiti kako su poduzea razvijenijih zemalja bre
spoznala nunost i prednosti novih organizacijskih oblika.68
Niti jedna vrsta organizacijskih struktura ne javlja se u istoj formi po cijeloj dubini
organizacijske piramide. To posebno vrijedi za vea i velika poduzea. Najee su
situacije u praksi modeliranja organizacijske strukture poduzea one u kojima se
primjenjuju mjeovite organizacijske strukture.69 To potvruje i podatak kako
veina Fortune 500 kompanija koristi mjeoviti oblik divizijske organizacijske
strukture jer im on omoguava rast i irenje poslovanja uz zadravanje kontrole nad
aktivnostima.70 Koristi divizijske konfiguracije nedavno su uvidjele i brojne
europske kompanije organizirane na principu geografskih divizija koje su
reorganizirale svoje divizije prema proizvodima odnosno potroaima unutar EU
regije.71
tovie, velika veina studija o organizacijskim strukturama namjerno ili sluajno
polazi od pretpostavke da postoji jedna struktura u organizaciji, no brojni dokazi
pokazuju upravo suprotno. Postoje strukturne razlike izmeu radnih jedinica,

67
68
69
70
71

Dimovski, V., kerlavaj, M., Indihar temberger, M., krinjar, R. (2005), op. cit., str. 41.
Dimovski, V., kerlavaj, M., Indihar temberger, M., krinjar, R. (2005), op. cit., str. 41.
Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 218-219.
Jones, G. R. (2004), op. cit., str. 171.
Burton, R. M., Obel, B. (2004), op. cit., str. 59.

22

odjela i divizija. Takoer, razlike su prisutne s obzirom na hijerarhijsku razinu. 72


Poduzee koje sadri nekoliko razliitih organizacijskih struktura unutar svojih
organizacijskih granica jo se naziva i dvolina organizacija (eng. Ambidextrous
organization). Kod takvog tipa organizacije, ini se distinkcija izmeu dva tipa
organizacijskih jedinica tradicionalnih organizacijskih jedinica i istraivakih
organizacijskih jedinica. Zapravo, rije je o tome da tradicionalni dio nastavlja
obavljati tekue poslove dok novooformljene istraivake organizacijske jedinice
imaju zadau istraiti novu liniju proizvoda/usluge. One su u potpunosti
odmaknute od jezgre i potie ih se da razviju vlastitu strukturu, procese i kulturu.
No, te jedinice se na najvioj razini menadmenta ipak usko povezuju sa ostatkom
organizacije. vrstom koordinacijom na menaderskoj razini one dobivaju resurse
od tradicionalnih organizacijskih jedinica u pogledu novca, talenata, iskustva,
potroaa i dr.73
Organizacije mogu odabrati ele li se orijentirati na tradicionalnu organizaciju
dizajniranu za ostvarivanje efikasnosti, koja naglaava vertikalnu komunikaciju i
kontrolu, ili prema suvremenim ueim organizacijama, koje se temelje na
horizontalnoj komunikaciji i koordinaciji. Horizontalna komunikacija nadilazi
prepreke izmeu odjela i prua priliku za koordinaciju meu zaposlenicima kako bi
ostvarili jedinstvo napora i organizacijske ciljeve. Kako postoje razliiti stupnjevi
horizontalne povezanosti, na organizacijama je da se same odlue za eljenu razinu
horizontalne komunikacije i koordinacije izmeu organizacijskih jedinica.74

2.2. Karakteristike funkcijske organizacijske strukture


Pod tradicionalnim, klasinim organizacijama podrazumijevaju se organizacije sa
funkcijskom ili divizijskom organizacijskom strukturom. No, kako divizijska
organizacijska struktura predstavlja samo daljnji korak u razvoju funkcijske
organizacijske strukture (funkcijske jedinice javljaju se unutar svake divizije to
vodi do zakljuka kako divizijska organizacijska struktura zapravo predstavlja
nekoliko funkcijskih organizacijskih struktura u malom), temeljei se pritom na
slinoj filozofiji, u nastavku rada razmatrat e se samo funkcijska organizacijska
struktura.
Funkcijski oblik organizacije temelji se na principima kontrole i specijalizacije. Kako
bi se omoguila kontrola, lanac zapovijedanja mora biti jasan, odgovara se
nadlenom funkcijskom menaderu dok se ciljevi poduzea sputaju kroz cijeli
funkcijski silos. Kako bi se omoguila specijalizacija, poslovi se usko definiraju, sa
jasnim granicama autoriteta i odgovornosti. Primarni cilj zapovjednog lanca

Hall, R. H., Tolbert, P. S. (2005), Organizations Structures, Processes, and Outcomes, Prentice Hall,
New Jersey, str. 30.
73 Reilly III, C., A., Trushman, M. L. (2004), The Ambidextrous Organization, Harvard Business
Review, Vol. 82, No. 4, str. 77.
74 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 89-91.
72

23

reflektira se u svim aspektima organizacijskog ivota u funkcijskim


organizacijama.75 Naalost, funkcijski orijentirana organizacija je vie usredotoena
na definiranje toga tko to radi umjesto kako, te svi se problemi veu uz
pojedinca.76
Glavni princip organiziranja je taj da se zadaci i pojedinci grupiraju prema
specijaliziranim funkcijama koje sadravaju efikasnost koja se mora postii, a gdje
je prisutna mala mogunost supstitucije kroz razne funkcije, iako postoji proces
rada koji zahtijeva koordinaciju. Svaka specijalizirana funkcija obavlja svoj dio
posla i predaje ukupni zadatak sljedeoj funkciji.77
Slika 2.4. Funkcijska organizacijska struktura
Direktor

R&D

Financije

Raunov.

HRM

Nabava

Proizvodnja

Prodaja

Marketing

U jedan od oblika funkcijske organizacijske strukture moe se uvrstiti i procesno


orijentirana funkcijska organizacijska struktura. Ta je struktura u osnovi
funkcijska, a ovaj atribut procesna ukazuje na to da se formiranje organizacijskih
jedinica u njoj obavlja prema fazama procesa proizvodnje odnosno prema fazama
tehnolokog procesa. Ovaj oblik strukture rijetko je primaran oblik organizacije
poduzea s obzirom na to da je ova struktura prisutna u organizaciji proizvodne
funkcije.78
Funkcijska organizacijska struktura prvenstveno se razvija iz razloga to prua
zaposlenicima mogunost meusobnog uenja i veu specijalizaciju i produktivnost.
Kada se zaposlenici sa zajednikim vjetinama okupe u funkcijsku grupu, oni
meusobno jedni od drugih ue najbolje naine rjeavanja problema odnosno
najefikasnije tehnike za obavljanje zadataka. Sve su organizacije u poetku
funkcijski organizirane i to zato to razvoj raznih funkcija omoguava
organizacijama da na najuinkovitiji nain poveaju specijalizaciju i podjelu rada.
Kako organizacija s vremenom raste i diferencira svoju djelatnost, funkcijska
organizacijska struktura stvara probleme koji su nerijetko posljedica organizacijske
neuinkovitosti. Naime, kako se organizacijske vjetine i sposobnosti poveavaju,
organizacija postaje sposobna proizvoditi bolju ili veu paletu proizvoda ili usluga,
no time opada njena sposobnost zadovoljavanja potreba vlastite rastue
proizvodnje.79

75
76
77
78
79

Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 17-18.


Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 45.
Burton, R. M., Obel, B. (2004), op. cit., str. 50-51.
Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 179.
Jones, G. R. (2004), op. cit., str. 162-163.

24

Funkcijska organizacijska struktura podijeljena je na odjele prema znanju i


vjetinama zaposlenih. Ona stabilizira organizaciju te prua izvrsnu mogunost
zaposlenicima da razviju dodatne sposobnosti u svom podruju rada.80 U
funkcijskoj organizacijskoj strukturi grupiranje poslova nije jedini imbenik koji
ojaava funkcijski nain razmiljanja, ve su tu i ostali strukturni elementi kao to
su procedure, pravila, sustavi nagraivanja, menadment itd. (Rentzhog, 1998.)81
Rizik funkcijske orijentacije je taj to zbog nastojanja da se pobolja svaka funkcija,
ali iz njene vlastite perspektive, organizacija kao cjelina moe djelovati ispod
optimuma.82
Funkcijski odjeli relativno su autonomni i imaju interni fokus. Destruktivna
konkurencija izmeu funkcija snanija je i naglaenija od vanjske konkurencije.83
Svi se koncentriraju samo na svoj posao i ne shvaaju kako njihov rad doprinosi
ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Odjeli pokuavaju samostalno napredovati
neovisno o ostvarivanju organizacijske izvrsnosti.84
Vertikalno postavljeni ciljevi, koji ne prepoznaju horizontalne meuzavisnosti
procesa, potiu suboptimizaciju. Kao posljedica, u funkcijskoj organizacijskoj
strukturi mogue je vidjeti odjele koji su jako uspjeni, unato tome to cjelokupni
sustav organizacija podbacuje i propada.85
Slika 2.5. Fenomen suboptimizacije funkcijskih silosa

Input

Funkcija #1
optimizirana

Funkcija #2
optimizirana

optimiziranih funkcija

Funkcija #3
optimizirana

Output

optimizirani proces

Izvor: McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the
E-Business Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 29.

Kako bi se izbjegao fenomen suboptimizacije, G. A. Rummler i A. P. Brache (1995.)


predlau organiziranje poslova, struktura, mjernih pokazatelja i nagrada oko
horizontalnih procesa. Drugim rijeima, procesno-orijentiran organizacijski dizajn

Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives, Magistarski rad,
Lule University of Technology, Lule, str. 17.
81 Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 17.
82 Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 17.
83 Robson, M., Ullah, P. (1996), A practical guide to business process re-engineering, Gower, Vermont,
str. 12.
84 Cochran, C. (2006), Breaking Down the Walls,
http://www.saferpak.com/process_management_art4.htm
85 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 18.
80

25

se namee kao poboljani model poslovnih performansi.86 U mnogim sluajevima,


tipina funkcijska organizacijska struktura ne zadovoljava dananje poslovne
zahtjeve. Potroai zahtijevaju proizvode i usluge koji pruaju veu dodanu
vrijednost,87 dok funkcijski organizirana poduzea imaju velikih problema u
shvaanju perspektive potroaa i to iz razloga to su procesi koji stvaraju
vrijednost za potroae rasporeeni u nekoliko odjela.88
Prethodno je ve reeno kako pomak u vertikalnoj organizaciji moe biti ili prema
dolje ili prema gore. Zbog toga to su razliiti odjeli zadueni za razliite funkcije i
obavljaju cjelokupni posao funkcijskih podruja, sustav prirodno ukljuuje
viestruke prijelaze koji zahtijevaju vrijeme i neizbjean fokus na korporativnu
politiku i na ostvarivanje internih ciljeva pojedinog odjela prije nego na proizvodnju
proizvoda/usluga koji bi kontinuirano zadovoljavali i osvajali potroae.89 Kako su
menaderi ti koji donose odluke, u funkcijskoj organizacijskoj strukturi informacije
moraju doi do vrha prije nego to e se proslijediti horizontalno, to predstavlja
potencijalne zastoje i zapreke u protoku informacija.90 Ipak, okomitost nije uvijek
negativna sila u poslovanju. Zapravo, esto joj se pripisuje da je zasluna za
odravanje standarda korporativne efikasnosti. Vertikalna organizacija, koja
pretpostavlja birokratski oblik dominiran sa funkcijskim odjelima, pojavila se i bila
na vrhuncu u vrijeme Industrijske revolucije, kada je proizvodnja postajala sve vea
i kompleksnija te zahtijevala upravljanje sve veim brojem ljudi.91
Funkcijska organizacijska struktura primjenjivat e se u malim poduzeima i
poduzeima srednje veliine. Meutim, funkcijska organizacijska struktura bit e
primjerena i za velika poduzea koja se bave proizvodnjom jednog osnovnog
proizvoda.92 Jedna od karakteristika funkcijske organizacijske strukture je injenica
da je ona pogodna za poduzee u stabilnim uvjetima poslovanja,93 gdje su kontrola i
stabilnost primarne determinante uspjeha. Meutim, to nije naroito prilagodljiv
odnosno brzo-reagirajui organizacijski oblik.94 Pouzdaniji kriterij od kriterija same
veliine poduzea za izbor ovog oblika organizacijske strukture jest kriterij broja i
vrste proizvoda u proizvodnom programu poduzea.95 Najvei broj velikih hrvatskih
poduzea posjeduje funkcijsku organizacijsku strukturu, koja se s teoretskog
aspekta dri neprimjerenom velikim poduzeima, osim u sluaju homogenog
asortimana.96 Ova je struktura najefikasnija kada je stvarna strunost kritina za
postizanje organizacijskih ciljeva, kada je potrebno kontrolirati i koordinirati
McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business
Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 28-29.
87 Weihrich, H., Belardo, S. (1997), Beyond Reengineering Toward a Systems Approach to
Management by Processes, str. 25., u Berndt, R. (ur.), Business Reengineering, Springer, Berlin
88 Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 5.
89 Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 4.
90 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 18.
91 Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 4.
92 Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 173.
93 ugaj, M., Schatten, M. (2005), op. cit., str. 85.
94 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 18.
95 Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 173.
96 Alfirevi, N. (1999), op. cit., str. 172.
86

26

organizaciju putem vertikalne hijerarhije te kada je uinkovitost vrlo vana. Ona


moe biti vrlo uinkovita ako postoji malo potrebe za horizontalnom
koordinacijom.97

2.3. Prednosti i nedostaci tradicionalnog pristupa organizaciji


Organiziranje ljudi i posla u organizacijske jedinice svakako prua mnoge koristi:
ljudi imaju mogunost specijalizirati se u svom podruju interesa, na taj
nain razvijajui specifine vjetine;
nii su trokovi centralizacije odreenih funkcija jer manji broj specijalista
prua potporu preostalom dijelu organizacije;
koncentrirana podruja specijalista obino se brzo upoznaju sa najnovijim
dostignuima iz svog podruja i implementiraju ih u organizaciji;
sigurni raspored radne snage jer svatko zna gdje pripada, koje zadatke treba
obavljati, i u kojem smjeru mu se moe razvijati karijera.98
Iz prethodno navedenih karakteristika povezivanja rada vie pojedinaca u
organizacijske jedinice, kao i same funkcijske organizacijske strukture, mogu se
utvrditi prednosti i nedostaci tradicionalnih organizacijskih struktura, prije svega
funkcijskog pristupa. Tako u dobre strane funkcijske organizacijske strukture
spadaju: visok stupanj specijalizacije i podjele rada; struno voenje i jedinstvena
koordinacija poslova iste funkcije; primjena jednoobraznih metoda i postupaka;
racionalna uporaba prostora i opreme; niski reijski trokovi; fleksibilnost
komponiranja strukture i sl.99 Snaga funkcijske strukture je takoer i injenica da
ona promovira ekonomiju obujma unutar pojedinih funkcija. Do ekonomije obujma
dolazi kada su svi zaposlenici locirani na jednom mjestu i mogu dijeliti resurse.100
Jo jedna prednost funkcijske organizacijske strukture je to su zaposlenici
grupirani prema slinim sposobnostima, uslijed ega mogu nadgledati i kontrolirati
ponaanje svojih suradnika.101 Naime, lake je provesti evaluaciju jer se ona temelji
na uskim, ali vrlo jasnim dunostima i odgovornosti.102
D. Robey i C. A. Sales (1994.) tvrde kako postoje etiri glavne prednosti funkcijske
organizacijske strukture. Prva prednost je usmjerena na osobnu razinu lanova
funkcijskih odjela. Naime, funkcijske grupe potiu profesionalni identitet i utvruju
putove karijere za svoje lanove. Svakodnevna interakcija sa ljudima koji dijele
zajednika obrazovna iskustva kreira pozitivnu radnu atmosferu. Specijalizirani
treninzi sve su cjenjeniji od strane suradnika, komunikacija o tehnikim pitanjima
Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 99.
Andersen, B., Fagerhaug, T. (2001), Advantages and disadvantages of using predefined process
models, Proceedings of Strategic Manufacturing IFIP WG5.7, Aalborg, str. 1.
99 Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 180.
100 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 99-100.
101 Jones, G. R. (2004), op. cit., str. 163.
102 Evans, J. R. (2004), Total Quality Management, Organization and Strategy, South-Western College
Pub, London, str. 192.
97
98

27

je laka, te se lake povezuju ljudi iz istog funkcijskog podruja. Druga prednost


funkcijskog grupiranja je to ono omoguuje laki nadzor. Na veinu menaderskih
pozicija unutar funkcijskih podruja postavljeni su pojedinci sa bogatim iskustvom
iz tog podruja. Na taj nain, mogu se utvrditi realni standardi uspjenosti, pravilno
podijeliti radni zadaci, a menader moe usmjeravati i koristiti u potpunosti
potencijale svojih podreenih. Nadalje, funkcijski pristup proizlazi iz klasine ideje
specijalizacije. On dozvoljava veliku specijalizaciju i potie upotrebu specifinih
vjetina u rjeavanju organizacijskih problema. Konano, svaki odjel moe koristiti
specijalizirane vjetine zaposlenika iz drugih funkcijskih odjela, ime se u
organizaciji koncentrira vea koliina znanja i vjetina.103
Funkcijska organizacijska struktura ima i odreenih ogranienja. Glavna je slabost
takve strukture spora reakcija na promjene u okolini koje zahtijevaju koordinaciju
izmeu odjela.104 Nadalje, kako se poveava broj proizvoda i potroaa, problem
koordinacije moe postati prevelik u trenutku kada neka informacija treba proi
nekoliko razina. Funkcijskoj organizacijskoj strukturi takoer nedostaje
fleksibilnost i inovativnost, i to iz nekoliko razloga. Kao prvo, organizacija moe
postati preoptereena koliinom informacija. Drugo, nitko direktno ne odgovara za
kreiranje novih proizvoda. Tree, funkcijski poticaji ne vode inovacijama. I etvrto,
ne postoji usklaenost djelovanja jer npr. funkcija prodaje nastoji maksimizirati
razinu prodaje i prihod, dok proizvodnja nastoji minimizirati trokove. Iako su obje
inicijative razumne i lako se mjere, one ne vode dugoronoj profitabilnosti i
odrivosti.105 Slabe odnosno loe strane funkcijske organizacijske strukture bile bi i:
sporo ulaganje i prilagoavanje promjenama u poslu i okolini; rascjepkanost
poslova i oteanost njihove koordinacije; odsutnost suradnje i timskog rada
funkcijskih menadera; sporo i neadekvatno donoenje odluka; razvuenost linija
koordinacije i komunikacije; odsutnost odgovornosti funkcijskih menadera za
krajnji poslovni rezultat organizacije; neprikladnost za izgradnju funkcijskih
menadera ireg formata.106
Prema H. W. Odenu (1999.), postoje etiri osnovna nedostatka funkcijskih
organizacijskih struktura:
Funkcijska organizacijska struktura pretjerano naglaava vertikalne odnose.
Funkcijska organizacijska struktura promovira ideju da je nadreeni primarni
potroa kojeg treba zadovoljiti. Svaki je menader vie zainteresiran za
zadovoljavanje zahtjeva menadera vie razine, nego za zadovoljstvo stvarnog
potroaa. Menaderi u funkcijskim organizacijskim strukturama su
uglavnom nagraivani prema ostvarenju funkcijskih ciljeva, a ne zbog
stvaranja dodane vrijednosti za potroaa.
Funkcijska organizacijska struktura odvaja zaposlenike od potroaa. Samo
nekolicina zaposlenika u funkcijskoj organizacijskoj strukturi ima izravan
103
104
105
106

Robey, D., Sales, C. A. (1994), op. cit., str. 184-186.


Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 100.
Burton, R. M., Obel, B. (2004), op. cit., str. 53-54.
Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 180.

28

kontakt sa potroaima ili im je jasno na koji nain posao koji obavljaju u


kombinaciji sa zadacima ostalih rezultira zadovoljstvom potroaa.
Funkcijska organizacijska struktura usporava poboljanje procesa. Nijedna
organizacijska jedinica nema kontrolu nad cijelim procesom, iako mnogi
procesi ukljuuju velik broj funkcija. Do toga dolazi iz razloga to je razbijanje
organizacije na funkcije uglavnom nepovezano s procesima koji se koriste
kako bi se proizvod dostavio potroau.
Funkcijska organizacijska struktura ograniava kreativnost i inovativnost.
Funkcijska organizacijska struktura ne ograniava samo organizacijsku
inovativnost, ve ima i snaan negativan efekt na kreativnost i inovativnost
pojedinaca. Zaposlenici dobivaju dojam da ne mogu promijeniti svoju okolinu
te stoga nikad ne trae informacije i ideje koje bi ju mogle promijeniti.107
Funkcijski organizirane organizacije umanjuju efikasnost organizacije, dok ujedno
poveavaju vrijeme obrade i trokove na nain da: (1) potiu komunikacijski pristup
mi-protiv-njih sukobljavajui se oko organizacijskih resursa; (2) ostavljaju
praznine koje su bez nadzora izmeu odjela, koje ometaju kros-funkcijske poslovne
procese; (3) uvode poboljanja i promjene u jednom odjelu, umanjujui time
efikasnost poslovanja drugih odjela koji sudjeluju u procesu (suboptimizacija); i (4)
gube iz perspektive odnos potroa/partner, te potrebu zadovoljavanja potreba svih
zaposlenih. Uz uski fokus samo na svoj odjel ili funkciju, zaposlenici u vertikalnoj
organizaciji vrlo lako zaborave da su zapravo svi na istoj strani.
Dugogodinje iskustvo pokazalo je kako je krucijalna prednost vertikalnih
organizacija funkcijska izvrsnost, dok je njen glavni nedostatak koordinacija
izmeu zadataka, odjela, funkcija. Poto moderno poslovanje vie zahtijeva
koordinaciju nego funkcijsku izvrsnost, nije udno to vertikalna organizacija teko
odgovara na izazove s kojima se suoava. Drugim rijeima, neophodna je drugaija
osnova za organizacijski dizajn.108

2.4. Trendovi u organizacijskom dizajnu


Organizacijski dizajn istrauje faktore koje treba sagledati i procese koji su
neophodni za kreiranje, razvoj, i implementaciju efikasnih organizacijskih rjeenja.
Temelji se na pretpostavci kako organizacijski dizajn nadilazi samu strukturu
organizacije linije, kuice odnosno raspored ljudi i funkcija u iste. On ukljuuje
faktore poput informacija, sustava nagraivanja, procesa upravljanja i donoenja
odluka, misiju, viziju i vrijednosti, strategiju i ljude. Organizacijski dizajn zahtijeva
uzimanje u obzir prethodno navedenih elemenata i njihovu meusobnu usporedbu,
kako bi se mogao postii trade-off i ravnotea, odnosno utvrditi optimalni sklad
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 227-228.
Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), Putting an Engine into Re-engineering: Toward a Processoriented Organisation, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18, No.
9/10, str. 150.
107
108

29

izmeu elemenata. Takoer, on pretpostavlja kako je infrastruktura organizacije


izvor konkurentske prednosti i da neuspjeh postizanja i odravanja optimalne
infrastrukture znaajno doprinosi disfunkcionalnosti i propadanju organizacije.109
Teoretski gledano, organizacijski dizajn (struktura, procesi i kultura) trebao bi se
odreivati na temelju odabrane strategije poduzea. Implementacija strategije
zahtijeva transformaciju strategijskog plana u plan za implementaciju, koji e onda
iznjedriti potrebne aktivnosti za njegovo ostvarivanje. Pod aktivnostima se
podrazumijeva redizajn organizacijske strukture i poslovnih procesa, financijsko
restrukturiranje te promjene u tehnikim i ljudskim resursima organizacije. Iz tog
proizlazi injenica kako organizacijski dizajn igra glavnu ulogu u implementaciji
strategije. Uinkovit organizacijski dizajn stvara dodanu vrijednost omoguavajui
koritenje tehnikih i ljudskih resursa organizacije na nain koji vodi ka realizaciji
stratekih ciljeva.110 U praksi, organizacijski dizajn podloan je velikom broju
drugih utjecaja, kao to su: osobni interes vrhovnog menadmenta; prednosti i
nedostaci postojeih zaposlenika; tehnoloka ogranienja postojee opreme;
kompleksnost poslovnih aktivnosti; moderne organizacijske ideje te utjecaj vlastite
organizacijske kulture i povijesti.111
Posljednje desetljee 20. stoljea moe se smatrati desetljeem menaderskih
inovacija i organizacijskog eksperimentiranja koje je donijelo nove oblike
organizacijskih sustava i menaderskih pristupa. Veina istraivaa u modernim
organizacijama vide organizacije budunosti koje karakterizira visoka razina
fleksibilnosti, smanjenje hijerarhije i snaan naglasak na komunikaciju. Trenutani
trendovi pokazuju kako e kompanije budunosti postati organizacije s
nedefiniranim granicama, gdje e ak i velike kompanije postati udruenja manjih
poduzea koja konstantno meusobno surauju.112 Organizacijski dizajn se mora
distancirati od postojee situacije, istraiti sve aspekte poslovne strategije i traiti
fundamentalno nove pristupe organiziranju.113
Osnovna struktura mnogih poduzea u 20. stoljeu temeljila se od samih poetaka
na linearno segmentiranim, hijerarhijskim principima dizajniranja. to je bila vea
organizacija, to je bila vea i njena struktura te broj podjedinica. Takav pristup
organizacijskom dizajnu odraavao je klasian znanstveni pogled na svijet kakav su
imali rani teoretiari menadmenta. Tijekom sredine 20. stoljea postojao je trend
stvaranja ogromnih korporativnih struktura, koje su se esto sastojale od mnogo
raznolikih, razliitih poduzea. Meutim, u zadnjem desetljeu 20. stoljea, trend
stvaranja sve veih i veih struktura je naputen. Veliki su konglomerati razbijeni, a

Cobb, C. G. (2005), Enterprise Process Mapping Integrating Systems for Compliance and Business
Excellence, ASQ Press, Milwaukee, str. 2.
110 Robey, D., Sales, C. A. (1994), op. cit., str. 26-27.
111 Sadler, P. (2001), op. cit., str. 35.
112 Nikolenko, A., Kleiner, B. H. (1996), Global trends in organizational design, Work Study, Vol. 45,
No. 7, str. 26.
113 Osterle, H. (1995), Business in the Information Age: Heading for New Processes, Springer, Berlin,
str. 48.
109

30

snane birokratske strukture su smanjene kako bi organizacije postale efikasnije i


fleksibilnije.114
Tablica 2.4. Usporedba organizacijskog dizajna i pravila dizajniranja
Klasini znanstveni model
( - 1990-tih)

Kompleksni znanstveni model


(kraj 1990-tih - )

linearan

nelinearan

hijerarhijski

nehijerarhijski

minimalistiki

holistiki

kontrola

samoorganizacija

nefleksibilan

fleksibilan

jedinstven

razliit

centraliziran

umreen

Izvor: McMillan, E. (2002.), Considering Organisation Structure and Design from a Complexity
Paradigm Perspective, u Frizzelle, G., Richards, H. (ur.), Tackling industrial complexity: The
ideas that make a difference, Institute of Manufacturing, University of Cambridge,
Cambridge, str. 8.

Postoji pet kljunih organizacijskih trendova koje svakako treba imati na znanju:
1. Globalizacija pojaano globalizirana prodaja, proizvodnja, istraivanje i
menadment; pomak od direktnog izvoza prema osnivanju podrunica u
raznim zemljama te otvaranju proizvodnih pogona irom svijeta, poveanje
globalizacije trita rada.
2. Raznolikost radna snaga postaje sve vie heterogena i to spolno, rasno,
kulturalno, individualno itd.; raznolikost postaje izvor inovacija, ali i
problema sukobljavanja i komunikacije; treba se uhvatiti u kotac sa
razliitim stilovima interakcije, odijevanja, prezentacije i fizikog izgleda.
3. Fleksibilnost organizacijski sustavi, procesi i ljudi mogu razliito reagirati
na razne situacije; postoji manje detaljno postavljenih pravila i procedura;
vea je autonomija, potie se inicijativa; odnosi sa zaposlenicima postaju
pojedinani, poveava se dijeljenje posla, plaanje vjetina, a nastaje i
koncept ivotne mogunosti zapoljivosti, dok se gubi pojam ivotnog
zapoljavanja.
4. Sniavanje hijerarhije smanjuje se broj razina menadmenta; radnici su
ovlateni za donoenje odluka, postoji manje razlika u odgovornosti (ali ne i
plaama) na razliitim razinama.
5. Umreenost direktna kros-funkcijska komunikacija neovisno o
organizacijskim jedinicama i njezinim granicama tj. ignoriranje lanca
zapovijedanja; timske strukture koje prelaze granice organizacijskih jedinica;
outsourcing i smanjenje broja zaposlenih; strateki savezi s konkurentima i
McMillan, E. (2002.), Considering Organisation Structure and Design from a Complexity Paradigm
Perspective, u Frizzelle, G., Richards, H. (ur.), Tackling industrial complexity: The ideas that make a
difference, Institute of Manufacturing, University of Cambridge, Cambridge, str. 4-5.
114

31

ostalim poduzeima; stvaranje saveza sa konkurencijom, potroaima i


suradnicima istovremeno; bliska koordinacija meu poduzeima (npr. JIT
sustavi); dijeljenje informacija (informacijski sustavi); kontakt s potroaima
bez obzira na dravne granice; zanemarivanje slubenih granica;
prilagoavanje potroaima; decentralizacija.115
Iz prethodno navedenih glavnih trendova, proizlazi mnogo razliitih tendencija u
organizacijskom dizajnu. Veliki broj organizacija razmatra problem broja vertikalnih
razina. Openito, poveana efikasnost te informacijska tehnologija i sustavnost,
dozvolili su ukidanje skupih razina srednjeg menadmenta. Trend eliminiranja
srednjeg menadmenta i sniavanja organizacije smanjuje vertikalnu diferencijaciju
organizacije.116 Naime, primjenom nelinearnog pristupa organizacijskom dizajnu,
lake se izbjegava konstruiranje visoke, vieslojne strukture sa svim pripadajuim
birokratskim zahtjevima. Ovakav pristup takoer podupire prihvaanje nehijerarhijskih principa i ostalih povezanih kljunih aspekata stila kompleksnosti
organizacije te prihvaanje novih faktora uspjeha.117 Organizacija bi trebala biti
dizajnirana na nain da prua optimalni vertikalni i horizontalni protok informacija,
kao nunost za postizanje opih organizacijskih ciljeva.118
Jo jedan pristup organizacijskom dizajnu je stvaranje organizacije bez granica (eng.
Boundaryless organization), koja se sastoji od ljudi koji su povezani raunalima,
faks-ureajima, raunalno potpomognutim sustavima dizajniranja i video
konferencijama te koji se moda rijetko, ili ak nikada, ne vide licem u lice. Ljudi
dolaze i odlaze u skladu s potranjom za uslugama koje pruaju, slino kao i u
matrinoj organizacijskoj strukturi, ali je ovdje razlika u tome to oni nisu formalni
lanovi organizacije, ve samo funkcijski strunjaci koji formiraju savez s
organizacijom, ispunjavaju svoje dunosti i po njihovom ispunjenju prelaze na
sljedei projekt.119
Dizajniranje organizacijske strukture postaje nadasve kompleksna menaderska
aktivnost u dananjem izazovnom svijetu. Naime, koritenje outsourcinga i razvoj
mrene povezanosti znatno se poveava kako organizacije prepoznaju brojne prilike
koje ovakvi organizacijski pristupi pruaju kroz sniavanje trokova i poveanje
fleksibilnosti. Jasno je da menaderi moraju paljivo procijeniti realne prednosti
obavljanja odreene funkcijske aktivnosti od strane njihove vlastite organizacije ili
koritenje vlastitih inputa, nasuprot prednosti koje prua formiranje saveza sa
nekom drugom organizacijom, kako bi poveali uspjenost poslovanja.120

Borgatti, S. P. (2001), 21st Century Organizational Trends,


http://www.analytictech.com/mb021/trendsin.htm
116 Burton, R. M., Obel, B. (2004), op. cit., str. 77.
117 McMillan, E. (2002.), op. cit., str. 8.
118 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 88.
119 Jones, G. R. (2004), op. cit., str. 189.
120 Jones, G. R. (2004), op. cit., str. 189-190.
115

32

Kako organizacije postaju interno sve kompleksnije, njihovi odnosi sa okolinom


takoer postaju sloeniji. Promjena prema novoj organizacijskoj arhitekturi
predstavlja samo poetak. Organizacijski dizajn jedan je od najkorisnijih alata
poveanja konkurentnosti organizacije, pa se stoga javlja sve vie i vie radikalnih
pokuaja poveanja efektivnosti putem inovativnih organizacijskih struktura. Nain
na koji poduzee organizira svoje resurse, moe biti izvor ogromne prednosti kada
se naglasak stavi na fleksibilnost, prilagodljivost i upravljanje promjenama. Ipak,
evolucija arhitekture je neodvojivo povezana sa sposobnou ljudi da se mijenjaju te
se tako napredak mjeri u generacijama, a ne godinama.121
Ono to je sigurno jest da e organizacijski oblici biti promjenjivi i kratkotrajni.122
Postojat e u mreama dobavljaa, konkurenata i potroaa koji e meusobno
suraivati kako bi se oduprijeli sve veoj konkurenciji. Pojavom interorganizacijskog povezivanja organizacijske granice e postati sve nedefiniranije i
nejasnije. Takve nejasne organizacijske granice bit e rezultat stratekih namjera i
bit e utvrene uz mnogo promiljanja i sposobnosti. Drugim rijeima, umjesto
definiranja organizacije u funkcijskim terminima, dijelei je na odjele ili ostale
strukturne jedinice, ona e biti definirana kao mrea procesa.123
U ranim 1990-im, novi je pristup dizajniranju organizacije i organizacijskim
promjenama, poeo privlaiti pozornost znanosti i poslovanja. To je procesni pristup
poslovanju odnosno orijentacija na poslovne procese. Procesna orijentacija temelji
se na ideji razmatranja organizacije u terminima orijentacije na potroae,
aktivnosti koje stvaraju dodanu vrijednost i poslovne procese.124 Rije je moda o
najznaajnijoj tendenciji u organizacijskom dizajnu. Organizacije e se nadalje, vie
oslanjati na horizontalni pogled i menadment poslovnih procesa. Kroz procesni
menadment, organizacija se razmatra kao niz funkcijskih procesa povezanih kroz
cijelu organizaciju, to predstavlja stvarni princip obavljanja poslovanja. Principi i
autoritet su jo uvijek postavljeni na vrhu, ali ovlasti kontroliranja, postavljanja
izazova i mijenjanja poslovnih metoda delegirane su kros-funkcijskim timovima.
Ovakav pristup predstavlja proces preorijentacije organizacije prema poslovnim
procesima.125
Filozofija upravljanja poslovnim procesima zaokuplja panju ponajprije velikih
organizacija. Ipak, velike i kompleksne organizacije esto e, prije procesne
organizacijske strukture, prvo usvojiti matrinu organizacijsku strukturu, ali u
viestrukom obliku, gdje e svaka matrica predstavljati jedno poduzee. Unutar
jednog poduzea, meutim, mogue je usvajanje drugaijeg pristupa. Ako poduzee
ima jake i dobro definirane procese lanca dobave, postoji tendencija pomicanja
Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. i sur. (1992), Organizational architecture: designs for
changing organizations, Jossey-Bass, San Francisco, str. 264.
122 Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. i sur. (1992), op. cit., str. 267.
123 Kai, S. A. (1999), Organizational Change and Information Technology, Doktorska disertacija,
Gteborg Univesity, Gteborg, str. 62.
124 Kai, S. A. (1999), op. cit., str. 48.
125 McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 29.
121

33

prema integraciji lanca dobave i ostalih disciplina koje djeluju kao centri
strunosti.126 Nadalje, organizacije se sve vie odmiu od hijerarhijskih, funkcijski
temeljenih struktura, prema strukturama baziranim na horizontalnim procesima.127
Novi procesni pogled na organizacije jo uvijek nije u potpunosti shvaen. Mnoge
kompanije su integrirale svoje kljune procese, spajajui povezane aktivnosti i
eliminirajui one koje ne stvaraju vrijednost, ali samo njih nekolicina je
fundamentalno promijenila nain upravljanja organizacijama. Kombinacija
integriranih procesa i fragmentiranih organizacija stvorila je oblik kognitivnog
nesklada u mnogim poduzeima: horizontalni procesi vuku ljude u jednom smjeru,
a tradicionalni upravljaki sustavi u drugom. Dolazi do konfuzije i konflikta, ime
se smanjuje uspjenost.128
Horizontalna odnosno procesna dimenzija samo je jedan element organizacije
budunosti. Nova organizacija koja e prevladati do kraja ovog desetljea prvotno e
se temeljiti na sposobnostima, to moe znaiti razliitost kljunih procesa koje
mnoge kompanije danas razmatraju.129 Organizacija treba izgraditi sposobnosti koje
su kljune, odnosno kritine za njen uspjeh i dalje ih razvijati, dok istovremeno
treba biti spremna eksternalizirati manje vane aktivnosti i procese.130 Poduzee
mora biti brzo i fleksibilno, sposobno za naglo i okretno mijenjanje smjera kao i za
kontinuirane inovacije. Kako bi se navedeno ostvarilo, etiri vrste granica trebaju
biti propusnije i fleksibilnije:
Vertikalna granica izmeu razina i poloaja ljudi. Kada vertikalne granice
postanu propusne, poloaj postaje manje vaan od sposobnosti. To najee
vodi brem i boljem sustavu donoenja odluka, koje se donose blie mjestu
nastanka problema, a postoji i bolji pristup idejama koje dolaze od ljudi koji
se nalaze bilo gdje u organizaciji.
Horizontalna granica izmeu funkcija i discipline. Poveanjem propusnosti
horizontalnih granica, bitke oko teritorija zamjenjuju se fokusiranjem na to
kako izai ususret potrebama potroaa. Suradnja preko horizontalnih
granica rezultira dinaminim procedurama i uinkovitijom konanom
reakcijom.
Eksterna granica izmeu poduzea i njegovih dobavljaa, potroaa i
zakonskih institucija. Tradicionalno, organizacija postavlja odnos s okolinom
na razini mi-oni, te obavlja poslovanje putem pregovaranja, cjenkanja,
koritenja pritiska, uskraivanja informacija i usmjeravanja potroaa i
dobavljaa jednih na druge. Kada se ovaj hranidbeni lanac zamijeni
vrijednosnim lancem, dolazi do znaajnog poveanja uinkovitosti i
inovativnosti u cijelom proizvodno-prodajnom lancu.
Armistead, C., Rowland, P. (1996), Managing Business Processes BPR and Beyond, John Wiley &
Sons, New York, str. 52.
127 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 111.
128 Hammer, M., Stanton, S. (2001), How Process Enterprises Really Work, Harvard Business Review,
Vol. 77, No. 6, str. 109.
129 Kueng, P. (1999), Building a Process Performance Measurement System: some early experiences,
Journal of Scientific and Industrial Research, Vol. 58, No. 3/4, str. 150.
130 Armistead, C., Rowland, P. (1996), op. cit., str. 36.
126

34

Geografska granica izmeu lokacija, kultura i trita. Ova je granica esto


vrlo vrsta kao posljedica nacionalnog ponosa, kulturolokih razlika, trinih
osobina ili svjetski rasprostranjene logistike, te tako moe izolirati inovativne
ideje i dovesti do konkurentne situacije izmeu sjedita i podrunica. Kada
geografske granice postanu propusne, poduzea bre postiu globalni
uspjeh.131
D. Smith132 smatra da kompanije koje prihvaaju nova pravila organizacijskog
dizajna mogu smanjiti trokove ak za treinu, ako ne i vie. On svoje tvrdnje
temelji na rezultatima kompanija koje su ve reorganizirale dijelove svojih
aktivnosti. Kao primjer navodi proizvoaa industrijskih dobara koji je smanjio
trokove i poveao produktivnost za vie od 50% odnosno financijske kompanije
koja je smanjila trokove za 34%.133
Tijekom nekoliko proteklih godina mnogi organizacijski strunjaci, koji su radili na
problemima organizacijske strukture i organizacijskog dizajna, poeli su sve manje
panje poklanjati specifinostima organizacijske strukture odnosno onome to se
nalazi u kuicama i kako su te kuice povezane. D. A. Nadler, M. S. Gerstein i R.
B. Shaw (1992.), prepoznavi ogranienost termina organizacijska struktura,
usvojili su termin arhitektura poduzea ili organizacijska arhitektura, koji se odnosi
na iri splet organizacijskih karakteristika. Ideja arhitekture ohrabruje fokusiranje
ne samo na usklaivanje organizacije i njene okoline, ve i na harmoniju meu
sastavnim elementima dizajna. Drugim rijeima, koncept arhitekture poduzea
ohrabruje holistiki pristup dizajniranju organizacije.134
Pod arhitekturom poduzea (eng. Enterprise architecture, Business architecture)
podrazumijeva se detaljniji uvid u elemente dizajna drutvenih i poslovnih sustava
koji tvore velike i sloene korporacije. Arhitektura prema tome ukljuuje formalnu
strukturu, dizajniranje radnih postupaka, prirodu neformalne organizacije ili stil
poslovanja te procese selekcije, socijalizacije i razvoja ljudi. 135 Zachmanov pristup
arhitekturi poduzea u prvi plan stavlja informacijsku tehnologiju te tako
arhitekturu poduzea u svom analitikom okviru definira kao Nacrt za
infrastrukturu organizacijskih informacija, po imenu Zachmanov okvir (eng.
Zachman's Framework).136
Prema Institutu za razvoj arhitekture poduzea (eng. Institute for Enterprise
Architecture Developments), arhitektura poduzea podrazumijeva razumijevanje svih
razliitih elemenata koji grade poduzee i shvaanje u kakvom su odnosu ti
elementi. Gartner Consulting smatra da arhitektura poduzea predstavlja okvir za
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 12.
predsjednik McKinsey & Co., jedne od blue-chip konzultantskih kompanija, strunjak iz podruja
organizacije
133 Ostroff, F. (1999), op. cit., str. x.
134 Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. i sur. (1992), op. cit., str. 4.
135 Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. i sur. (1992), op. cit., str. 4.
136 Vaidyanathan, S. (2005), Enterprise Architecture in the Context of Organizational Strategy,
Business Process Trends, str. 5, http://www.bptrends.com
131
132

35

donoenje odluka, u kontekstu poslovne strategije, za koritenje tehnologije u


poslovanju. Drugim rijeima, arhitektura poduzea je odgovorna za definiranje
naina na koji e se tehnologija koristiti kako bi poduprla poslovnu strategiju i
potpomogla poslovanje.137 Kod definiranja arhitekture poduzea mogue je povui
paralelu s konvencionalnom arhitekturom u graevinarstvu. Metafora koju
predstavlja koncept organizacijske arhitekture implicira povezivanje organizacijske
strukture s drugim sustavima u organizaciji u jedinstven sinergijski sustav koji e
predstavljati vie od obine sume dijelova.138
Dananje organizacijske transformacije istovremeno imaju utjecaj na sve aspekte
arhitekture poduzea. Tonije, transformacije esto nastoje postaviti nove
arhitekture. Arhitektura poduzea je metafora i koncept koji se sve ee pojavljuje
te dobiva na vanosti u literaturi. Sam termin arhitektura, utvren jo od starih
Grka, oznaavao je neto vie od same strukture; bio je namijenjen za opisivanje
superstrukture. Na arhitekturu se moe gledati kao na neto to stvara ivotni
okvir kroz oblikovanje prostora i samim time kreirajui prilike za odreene poglede,
pokrete i akcije, pritom ograniavajui ostale.139
Promjene u shvaanju organizacijske makro-razine utjecale su i na promjene
mikro-razine. Naime, dananji posao se razlikuje od tradicionalnog modela u tri
bitne stvari. Prvo, zaposlenici su bolje informirani, bolje obrazovani i manje skloni
filozofiji obavljanja posla zbog samog posla. Drugo, sama priroda posla se
promijenila: fiziki rad zamijenjen je sa radom temeljenim na znanju i
informacijama; direktni nadzor je esto nemogu; i usluni sektor je postao
dominantniji od proizvodnog. Tree, drugaija su oekivanja jer brze promjene
zahtijevaju donoenje odluka na operativnoj razini. Konkurencija unitava
organizacije koje misle da imaju dovoljno vremena prenositi informacije i odluke
kroz vierazinsku hijerarhiju.140 Sukladno tome, moderne organizacije trebale bi
koristiti timove kao temeljni graevni blok na svim razinama. Unutar organizacije,
timovi e postati standard na svim razinama. Podjedinice i timovi e biti relativno
autonomni u usporedbi sa prethodnim organizacijskim vrstama. Radije nego da
obavljaju tradicionalnu funkciju nadzora, menaderi e trenirati podreene,
pomagati im pri rjeavanju problema i predstavljati vezu prema vrhovnom
menadmentu, ostalim organizacijskim jedinicama, a po potrebi i prema ostalim
organizacijama. Timovi e imati vie samostalnosti pri rjeavanju problema i vei
pristup resursima nego to su imali u prolosti. Umjesto da ima rigidnu, formalnu
organizacijsku strukturu, organizacije e postati organske i prilagoavat e se
promjenjivim uvjetima i trenutnom poslovnom svijetu. Najveu produktivnost
dostii e mali timovi uz tehnoloku potporu. Oni e biti relativno autonomni u
usporedbi sa ranijom organizacijskom praksom. Menaderi e postati treneri,
asistirati kod rjeavanja problema i predstavljati vezu sa vrhovnim menadmentom,
Vaidyanathan, S. (2005), op. cit., str. 6.
ugaj, M., Schatten, M. (2005), op. cit., str. 2.
139 Mohrman, S. A., Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1998), Tommorows Organization, JosseyBass, San Francisco, str. 333.
140 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), op. cit., str. 14-15.
137
138

36

drugim organizacijskim jedinicama, a prema potrebi i sa drugim organizacijama.


Timovi e imati puno vie slobode za rjeavanje problema i bolji pristup resursima
nego to je to bio sluaj ranije. Samim time, organizacijski oblici e biti fluidni i
prijelazni.141 Iz prethodnog se mogu izvesti neke organizacijske smjernice za
budunost:
izgraditi organizacijsku strukturu oko procesa, a ne funkcija;
koristiti timove kao osnovni gradivni element organizacije;
koristiti umreavanje kao osnovni organizacijski pristup;
razmatrati mogunost propusnosti organizacijskih granica.142
Redizajniranje organizacija kako bi se promovirao lateralni, timski rad ukljuuje
veliku promjenu u orijentaciji zaposlenika i promjene u mnogim organizacijskim
sustavima koji oblikuju njeno ponaanje.143 Sustavna rjeenja kompleksnih,
raznovrsnih pitanja mogu biti razvijena samo uz pomo lateralnih integrativnih
procesa. Procesi koji integriraju lateralne dimenzije organizacije dobivaju istu
vanost kao i hijerarhijski procesi koji su dugi niz godina dominirali tradicionalnom
literaturom o organizacijskim strukturama i organizacijskom dizajnu. Tonije,
sustavni pogledi na organizacijski dizajn poinju zamjenjivati ranije dominantne
analitike principe organizacijskog dizajna.144 Pritom, potrebno se prisjetiti C.
Darwina, koji je u svom djelu Vrste naglasio kako: Nee preivjeti ni najjaa, ni
najinteligentnija vrsta, ve ona koja se najbre prilagoava promjenama. Ista se
tvrdnja moe primijeniti na poduzea.145 U konanici, evolucija poduzea i openito
svih institucija, bez obzira na profitnu ili neprofitnu orijentaciju, pronai e
prirodan put prema procesno-orijentiranoj organizaciji. Samo je pitanje vremena
kada e prevladati zdrav razum.146

Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. i sur. (1992), op. cit., str. 266-267.
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 234-235.
143 Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), Organizing for the future, Jossey-Bass, San
Francisco, str. 111.
144 Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), op. cit., str. 114.
145 Zook, C., Allen, J. (2001), Profit from the Core Growth Strategy in an Era of Turbulence, Harvard
Business School Press, Boston, str. 118.
146 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), The Process-Based Organization A Natural Organization
Strategy, HRD Press, Amherst, str. 301.
141
142

37

3. Procesni pristup orijentacija na poslovne procese


Tradicionalni pogled kao to je sekvencijalno ili disintegrirano kretanje proizvoda i
usluga kroz poslovne funkcije inenjeringa, marketinga, proizvodnje, prodaje i
drugih, esto je skup i vremenski zahtijevan te u konanici ne rezultira dodanom
vrijednou za potroae (Davenport, 1993.). tovie, razlog poveanom interesu za
poslovne procese upravo se moe traiti u injenici kako su potroai pet puta vie
razoarani loim poslovnim procesom nego loim proizvodom (Harrington, 1991.).147
Mnoge kompanije su to uvidjele, poput Texas Instrumentsa ili IBM-a. Naime,
prijelazom na procesnu filozofiju Texas Instruments je smanjio vrijeme lansiranja
proizvoda za 50%, dok je IBM vrijeme izlaska na trite skratio ak za 75%, to mu
je donijelo utedu od 9 milijardi dolara. Te dvije kompanije ponajprije su
automatizirale svoje kljune procese spajanjem povezanih aktivnosti iz razliitih
odjela i eliminiranjem onih koje ne dodaju vrijednost. No, nisu na tome stale, ve su
poduzele kritini sljedei korak: izgradile su upravljake strukture koje podravaju
novodefinirane integrirane procese.148
Istraivanja renomirane Bostonske konzalting kue (eng. Boston Consulting Group
BCG) pokazala su kako:
veliki dio onoga to ljudi nazivaju horizontalna organizacija i organiziranje
oko procesa to zapravo i nije; tonije, najee dolazi do modifikacije
tradicionalnih struktura kako bi se olakao procesni menadment;
razliiti procesi imaju fundamentalno razliite karakteristike i oni
funkcioniraju u razliitim strukturama; ne postoji jedinstveni model;
poslovne funkcije ne nestaju ve i dalje igraju vanu ulogu;
praksa procesnog menadmenta odnosi se vie na pronalaenje novih i boljih
naina upravljanja infrastrukturom nego na upravljanje strukturom.149
Mnoge organizacijske strukture se temelje na funkcijama ili proizvodima, sa malo ili
bez procesne orijentacije.150 Ipak, prema R. Isakssonu (2004.), veina amerikih
kompanija je sredinom 1990-tih poela na strukturirani nain primjenjivati
procesnu orijentaciju, iako su neke od njih o tome razmiljale jo sredinom 1980tih. Fokus na procese moe imati vie znaenja i pojavljuje se u brojnim terminima
poput procesnog pogleda, procesnog pristupa, procesne orijentacije, procesnog
razmiljanja, procesnog menadmenta, procesnog mjerenja, modeliranja procesa i
unaprjeenja procesa.151
Lindfors, C. (2003), Process oriented information management in construction, Doktorska disertacija,
The Royal Institute of Technology, Stockholm, str. 60.
148 Hammer, M., Stanton, S. (2001), How Process Enterprises Really Work, Harvard Business Review,
Vol. 77, No. 6, str. 108.
149 Kueng, P. (1999), Building a Process Performance Measurement System: some early experiences,
Journal of Scientific and Industrial Research, Vol. 58, No. 3/4, str. 150.
150 Davenport, T. H. (1995), Reengineering a Business Process, Harvard Business School Press, Boston,
str 16.
151 Isaksson, R. (2004), Total Quality Management for Sustainable Development Focus on Processes,
Doktorska disertacija, Lule University of Technology, Lule, str. 18.
147

38

Umjesto usmjerenja na poslovne funkcije i rezultate, procesni pogled ukljuuje


fokus na radne tokove i procese unutar organizacije (Borg i Bergen, 1996.;
Rentzhog, 1998.; Nilsson, 2000.).152 Procesni pristup zapravo pokuava procese
uiniti vidljivijima, te na taj nain, unaprijediti organizaciju. Procesni pogled je
pouan zato to on slijedi nain stvarnog odvijanja posla kroz organizaciju. 153
Tonije, horizontalni pogled na organizaciju (kao sustav), a ne vertikalni (kao
hijerarhiju funkcija), predstavlja jedini temelj razumijevanja poslovnih aktivnosti.
Jer kada se gleda horizontalno, vide se poslovni procesi.154
Pojam procesna orijentacija koristi se kako bi se opisala organizacija koja naglaava
holistike procese kojima se upravlja kompletnim lancem vrijednosti nekog
proizvoda ili usluge.155 Takva orijentacija jo uvijek nije prepoznata kao zasebna
disciplina, ve prije kao generiki koncept brojnih filozofija menadmenta156 koji
koristi procesnu perspektivu u svrhu unaprjeenja uspjenosti poslovanja.157
Kljuni aspekt procesne orijentacije je prihvaanje procesnog pogleda na
organizaciju ukljuujui faktore poput trokova, vremena, kvalitete outputa i
zadovoljstva potroaa. Drugim rijeima, procesni pogled kreira temelje procesne
orijentacije. Taj strukturni element procesa je klju za ostvarivanje koristi koje
donosi procesna orijentacija (Paulson i sur., 2000.).158 Na procesnu orijentaciju se
moe gledati i kao na pokazatelj razine zrelosti orijentacije prema poslovnim
procesima. Via razina procesne usmjerenosti vrlo vjerojatno zahtijeva i odreenu
razinu procesnog menadmenta.159 Procesna orijentacija predstavlja veliku priliku,
ali i trai potpuni angaman menadmenta. Bez njegovog doprinosa procesne
inicijative vrlo esto ne uspijevaju ostvariti oekivane rezultate.160
Procesno razmiljanje karakterizira se kao kros-funkcijsko, orijentirano
potroaima, i od iznimne vanosti za fleksibilnost, brzinu i kvalitetu usluge.
Kompanija nije definirana prema svojim proizvodima ili uslugama ve prema svojim
poslovnim procesima. Upravljati poduzeem znai upravljati njegovim procesima. 161
Zapravo, procesno razmiljanje se nadograuje i proiruje stare spoznaje. Ono moe
koristiti novu terminologiju, ali isti koncepti imaju duboke korijene u literaturi o
Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), Making Companies More Efficient by Process Orientation
Describing and Mapping Business Processes, Magistarski rad, Chalmers University of Technology i
Royal Institute of Technology, Gteborg/Stockholm, str. 7.
153 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), Process Redesign: The Implementation Guide For Managers,
Prentice Hall, New Jersey, str. 17.
154 Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), Improving Performance: How to Manage the White Space on
the Organization Chart, Jossey-Bass, San Francisco, str. 44.
155 Lindfors, C. (2003), op. cit., str. 51.
156 poput TQM-a, krugova kvalitete, kaizena, statistike kontrole procesa, Six Sigme, reinenjeringa
poslovnih procesa itd.
157 Lindfors, C. (2003), op. cit., str. 50.
158 Lindfors, C., Leiringer, R. (2002), Creating Lean Enterprises Through Process Orientation models
for new business opportunities, First International Conference in the 21st Century (CITC2002)
Challenges and Opportunities in Management and Technology, Miami, Florida, str. 3.
159 Isaksson, R. (2004), op. cit., str. 18.
160 Lindfors, C. (2003), Process orientation: An approach for organizations to function effectively, str. 3,
http://cic.vtt.fi/lean/singapore/LindforsFinal.pdf
161 McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business
Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 24.
152

39

institucionalnoj ekonomiji, u dugoj tradiciji industrijskog inenjeringa i sociotehnikim promjenama, kao i u povijesti kompanija koje su bile uspjene preko 50tak godina. Principi procesnog razmiljanja dobro su utemeljeni u povijesnim
trendovima i potvrdili su se s vremenom.162
Procesni menadment odnosi se na mijenjanje kulture i naina razmiljanja, kao i
na promjenu organizacijske strukture. On predstavlja najfundamentalniji aspekt
prijelaza kojeg veina poduzea vrlo esto zanemaruje.163 Kao glavni zadatak
procesnog menadmenta S. Neumann i sur. (2002.) vide implementaciju procesa,
kao i osiguravanje kontinuiranog, inkrementalnog unaprjeenja organizacijskih
procesa.164
Mjerenje poslovnih procesa usmjereno je na utvrivanje efikasnosti poslovnih
procesa, ali slui i kao podloga za procjenu radnog uinka zaposlenih. Njegova
svrha je utvrditi potencijalne probleme i sprijeiti njihov daljnji razvoj.
Modeliranje poslovnih procesa predstavlja koritenje informacija i grafike kako bi se
prikazali procesi na konzistentan nain. Ono obino ukljuuje repozitorij znanja ili
bazu podataka svih procesa te omoguuje grafiki ulaz i prikaz podataka.
Ve kroz kratki pregled osnovnih procesnih termina, vidljivo je kako je rije o
ozbiljnoj poslovnoj filozofiji. Kako bi se ona to bolje objasnila, neophodno je
razumjeti sam koncept procesne orijentacije, nain njegovog razvoja kroz povijest
odnosno njegove pretee, ali i njegove osnovne karakteristike te odrednice koje
omoguavaju transformaciju. Konano, nuno je naglasiti i procesnu sveprisutnost
odnosno vanost, koja predstavlja jo jedan argument za njegovu implementaciju.

3.1. Koncept procesne orijentacije


Konkurentska globalna klima na tritu 21. stoljea poveala je svijest o poslovnim
procesima kao najvanijoj paradigmi menadmenta. Ideja o procesnoj organizaciji
sve je uestalija, dok procesna opcija postaje neophodnija za svakodnevno
poslovanje. Integracija procesnog okvira u strukturu menadmenta predstavlja isti
fokus na konzistentne i kooperativne naine ostvarivanja rezultata koji direktno
utjeu na operativnu razinu, pritom pretpostavljajui odnosno vodei ka
zadovoljnim potroaima i interesno-utjecajnim skupinama.165

Keen, P. G. W. (1997), The Process Edge Creating Value Where It Counts, Harvard Business School
Press, Boston, str. 5.
163 O'Hanlon, T. (2003), Process Landscapes, str. 1,
http://saferpak.com/process_manage_articles/Process%20Landscapes.pdf
164 zur Muehlen, M. (2002), Workflow-based Process Controlling, Logos Verlag, Berlin, str. 76.
165 Levi, M. H. (2002), The Business Process (Quiet) Revolution: Transformation to Process Organization,
Interfacing Technologies Corporation, str. 1,
http://www.interfacing.com/rtecontent/document/CreatingProcessOrganization03.pdf
162

40

Tijekom godina, u akademskoj literaturi pojavili su se brojni procesni pristupi, ali


niti jedan nije obradio tu temu na sustavan ili integrativan nain. O procesima se
pisalo u teoriji organizacije, stratekom menadmentu, menadmentu proizvodnje,
grupnoj dinamici i u istraivanjima menaderskog ponaanja. Nekolicina pokuaja
za prikazivanjem procesa kao kolektivnog fenomena bila je usko fokusirana na
teoretske ili metodoloke tvrdnje, ili su oni imali fokus samo na jedan segment
procesnog koncepta.166 Ipak, kada se zajedno sagledaju sve te teorije i razliiti
stavovi, oni pruaju snaan okvir za razumijevanje organizacija i menadmenta. Kao
prvo, procesi omoguuju konvencionalnu, naprednu razinu analize. Zato to se
sastoje od razliitih, meusobno povezanih zadataka, moe se rei da otvaraju crnu
kutiju poduzea izbjegavajui esti problem nesagledavanja svih dijelova cjeline.
Prijanja istraivanja fokusirala su se ili na drva (individualne zadatke tj.
aktivnosti) ili na umu (organizacija u cjelini), i nisu kombinirala te pristupe.
Procesna perspektiva omoguuje potrebnu integraciju, osiguravajui da se stvarna
radna praksa povee eksplicitno za cjelokupnim funkcioniranjem poduzea.
Takoer, procesi omoguuju novi pogled na menadersko ponaanje. Procesni
pristup naglaava veze izmeu aktivnosti, ime menaderski posao postaje
racionalniji i jasniji.167
Veina literature o procesnoj orijentaciji jo uvijek se odnosi na popularnu
literaturu sa nedostatkom empirijskih istraivanja, koja su neophodna za dublju
analizu svih njenih prednosti i nedostataka, odnosno uzroka i posljedica. Ipak,
tijekom posljednjih nekoliko godina, pojavili su se brojni modeli procesnoorijentirane organizacije kao neophodnog organizacijskog oblika u dananjem i
sutranjem poslovnom svijetu. Tonije, moe se rei kako se procesni koncept
temelji na radu W. E. Deminga, M. E. Portera, T. H. Davenporta i J. Shorta, M.
Hammera i J.Champyja, V. Grovera, R. Coombsa, R. Hulla, F. Ostroffa i drugih.168
Neke od glavnih teoretskih definicija organizacije orijentirane na poslovne procese
su:
W. E. Deming Organizacija koja vidi poduzee kao skup procesa koji
trebaju biti shvaeni, stabilizirani i unaprjeeni.
M. E. Porter Organizacijska struktura sa dizajnom koji korespondira
stratekim procesima lanca dobave.
M. Imai Organizacija koja naglaava procese i procesno-orijentirani nain
razmiljanja.
P. Drucker Organizacija koja se temelji na timovima orijentiranim na
zadatke koji obavljaju povezivanje aktivnosti ili procesa koji prelaze stare
organizacijske granice i zavravaju sa potroaem.

Garvin, D. A. (1998), The Processes of Organization and Management, MIT Sloan Management
Review, Vol. 39, No. 4, str. 33-34.
167 Garvin, D. A. (1998), op. cit., str. 34.
168 Lockamy III, A., McCormack, K. P. (2004), The development of a supply chain management process
maturity model using the concepts of business process orientation, Supply Chain Management: An
International Journal, Vol. 9, No. 4, str. 273.
166

41

M. Hammer Organizacija koja se koncentrira na skup kros-funkcijskih


aktivnosti (procesa) koji zahtijeva jedan ili vie inputa i kreira output koji
predstavlja vrijednost za potroaa.
V. Grover i sur. Organizacija koja se temelji na procesno-orijentiranoj
strukturi, mjerama, sustavu nagraivanja i raspodjeli resursa.
E. H. Melan Organizacija koja gleda na svoje operacije kao na skup
meusobno povezanih radnih zadataka sa propisanim inputima i
outputima.
I. J. DeToro i T. McCabe Organizacija koja se sastoji od skupa funkcijskih
procesa povezanih poprijeko organizacije i potpomognutih sa ovlaenim,
kros-funkcijskim radnim timovima.
T. H. Davenport Organizacija koja naglaava horizontalni pogled na
poslovanje koji presijeca organizaciju sa proizvodnim inputa na poetku te
outputima i potroaima na kraju.
Izgradnja prethodno navedenih modela zahtijeva novi pristup i novi nain
razmiljanja o organizacijama koji e rezultirati dramatinim poboljanjem
uspjenosti. Taj novi nain razmiljanja i pogleda na organizaciju openito se
opisuje kao orijentacija na poslovne procese.169
Glavni odnosno konani output procesne orijentacije jest procesna organizacijska
struktura. Ona je preokrenuta doslovce na jednu stranu i sagraena oko tijeka
posla i kljunih procesa. Vrlo esto se takav organizacijski oblik naziva i
horizontalna organizacija.170 Kakogod, postoje brojne razlike u tome to ljudi
smatraju pod procesno-orijentiranom organizacijom. U osnovi, kraljenicu
organizacije predstavljaju kljuni procesi kao to su upravljanje lancima dobave ili
razvoj novog proizvoda.171 Zaposlenici iz svake funkcije koja je ukljuena u rad na
procesu okupljeni su u procesni tim sa potpunom odgovornou za cjelokupni
proces. Konano, timovi odgovaraju vlasniku procesa.172

McCormack, K. (1999), Business Process Orientation (BPO): What is it and How do you know when
you have it?, http://www.asq.org/pub/qualityprogress/past/0101/qp0101mccormack.pdf
170 Nikolenko, A., Kleiner, B. H. (1996), Global trends in organizational design, Work Study, Vol. 45,
No. 7, str. 24.
171 Day, G. (1999), Aligning Organizational Structure to the Market, Business Strategy Review, Vol. 10,
No. 3, str. 38.
172 Galbraith, J. R. (2002), Designing Organizations: An Executive guide to strategy, structure, and
process, Jossey-Bass, San Francisco, str. 32.
169

42

Slika 3.1. Prikaz odvijanja poslovnih procesa tradicionalni i procesni pristup


tradicionalni pristup

procesni pristup

Izvor: Kai, S. A. (1999), Organizational Change and Information Technology, Doktorska


disertacija, Gteborg University, Gteborg, str. 60.

Vrlo esta pogreka je poistovjeivanje procesne organizacijske strukture sa


reinenjeringom poslovnih procesa. Organizacija temeljena na procesima nije
istoznanica za reinenjering poslovnih procesa (eng. Business Process
Reengineering - BPR). Literatura o poslovnim procesima veinom se bavila sa BPRom ali samo do pitanja implementacije redizajniranih procesa, ne i nakon toga. 173
Za razliku od BPR-a, procesno-orijentirana organizacija stavlja naglasak na
globalne, socijalne i tehnike aspekte ljudske dinamike vie nego na tehnologiju,
poslovne alate i samu tehniku i to na razini cijele kompanije, a ne samo za proces,
sektor ili implementaciju novog softvera.174
Procesna organizacijska struktura u najuoj je svezi s funkcijskom organizacijskom
strukturom, a opet se od nje bitno razlikuje. Slinost izmeu te dvije strukture
ogleda se u tome to je funkcijska organizacijska struktura okvir unutar kojeg
djeluje procesna organizacijska struktura.175 Moe se rei da, ako se funkcijska
organizacijska struktura fokusira na ono to se radi, tada se procesno-orijentirana
organizacija fokusira na nain kako je to napravljeno.176 Neki autori vide procesnu
organizacijsku strukturu kao alternativu funkcijskoj. Vjerojatno najvei dobitak je
svjei pogled, od jednog do drugog kraja organizacije, na proces u cjelini. Potom, u
kombinaciji sa novom informacijskom tehnologijom, postoji velika mogunost
redizajniranja cjelokupnog procesa. Promjena unutar jedne funkcije moe
uzrokovati velike promjene u preostalim funkcijama. Imajui menadera koji je
Seltsikas, P. (2001), Organizing the Information Management Process in Process-Based
Organizations, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, str. 4.
174 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), The Process-Based Organization A Natural Organization
Strategy, HRD Press, Amherst, str. 1.
175 Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 181-182.
176 Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 7.
173

43

zaduen za proces u cijelosti, za razliku od brojnih menadera zasebnih funkcija,


lake se prevladava otpor prema mijenjanju procesa.177
Neki od principa procesnog menadmenta su:
Orijentacija prema potroaima Output procesnom potroau i cijena koju
on ostvaruje omoguava mjernu ljestvicu za procesno strukturiranje.
Kros-funkcijski pristup Proces, a ne organizacijska jedinica, predstavlja
objekt procesnog menadmenta, to je u suprotnosti od linijskog
menadmenta.
Timski rad Procesno razmiljanje znai timsko razmiljanje poto se osnova
procesnog pristupa integracija preko funkcijskih granica, moe ostvariti
jedino suradnjom.
Kontinuirano unaprjeenje Procesi nisu statine strukture nego konstantni
subjekti novih promjena uslijed utjecaja okoline i trinih zahtjeva.
Ukljuenost u procese zahtijeva prilagodbu procesnih ciljeva, tokova i alata
tim promjenama. Menaderski mehanizmi moraju tome doprinositi kao to je
to bio sluaj sa TQM-om.
Jasne kompetencije i odgovornosti U matrinoj organizacijskoj strukturi
pojam procesnog pogleda ortogonalan je tradicionalnoj, funkcijskoj
organizacijskoj strukturi poduzea. Shodno tome, kompetencije i
odgovornosti trebaju biti jasno definirane.
Operacionalizirani ciljevi Potrebno je osigurati objektivniju razinu
poslovanja to se postie i samom operacionalizacijom ciljeva. Takvi ciljevi
ine poboljanja vidljivijima i smanjuju otpor prema promjenama.
Upravljanje pomou ciljeva (MBO) Procesni ciljevi i ciljevi zaposlenih trebali
bi biti povezani.
Sustav nagraivanja Plaa treba biti temeljena na uinku ili prema nekom
drugom kriteriju koji potie i podrava ostvarivanje ciljeva.
Poduzetnitvo Procesi su entiteti s nezavisnom odgovornou za svoje
rezultate, u kojima se zaposlenici u velikoj mjeri mogu organizirati shodno
postavljenim ciljevima.178
Procesno razmiljanje predstavlja veliki odmak od uobiajene orijentacije na ljude te
odjeli koji se odlue na procesno putovanje moraju biti svjesni snanih napada
koje e pretrpjeti uvoenjem tog novog poslovnog koncepta.179
Uvoenje procesne orijentacije moe biti vierazinsko odnosno procesi se ne moraju
nuno implementirati na razini cijelog poduzea, ve mogu i na manjim
organizacijskim dijelovima, kao i na inter-organizacijskoj razini, to ve prelazi u
upravljanje lancima dobave. Drugim rijeima, horizontalna organizacija moe se
primijeniti:
Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 33.
Osterle, H. (1995), Business in the Information Age: Heading for New Processes, Springer, Berlin,
str. 127-128.
179 Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and Process Management, Paton Press
LCC, Chico, California, str. 10.
177
178

44

na vie od jedne kompanije;


na razini djelatnosti, odnosno na razini cijele korporacije;
na brojnim poslovnim jedinicama unutar poduzea;
unutar pojedine poslovne jedinice;
na kljunim procesima grupiranim unutar poslovne jedinice;
na operativnoj razini (tvornica ili ured), unutar poslovne jedinice.180
Zbog popularnosti samog koncepta poslovnih procesa mnoge kompanije nazivaju se
procesno orijentiranima,181 no ipak veina organizacijskih oblika su funkcijskog ili
divizijskog karaktera (dominira proizvodni oblik), sa malo ili bez procesne
orijentacije. Istraivanja pokazuju kako se broj poduzea koja shvaaju vanost
procesne orijentacije eksponencijalno poveava. Veliku prepreku uvoenju
procesnog koncepta predstavlja fokusiranost na izvravanje zadataka, poslove i
strukturni pogled to uvjetuje da veina poslovnih ljudi niti ne razmilja o
poslovnim procesima.

3.2. Razvoj procesnog pristupa poslovanju


Procesna organizacijska struktura predstavlja kulminaciju triju stratekih
inicijativa koje su se usredotoile na tijek radnih procesa i borile protiv rigidnosti
funkcijske organizacijske strukture. Prva inicijativa bila je potpuna kvaliteta (eng.
Total Quality). Tenja prema potpunoj kvaliteti poticala je razumijevanje procesa,
njihovo kontroliranje i unaprjeenje kako bi se zadovoljili kriteriji postavljeni od
strane potroaa. Pritom se kros-funkcijska koordinacija pokazala esencijalnom.
Druga inicijativa bila je smanjenje vremena obrade (eng. Cycle time reduction).
Dobivanje na brzini zahtijeva snanu koordinaciju izmeu poslovnih funkcija.
Konano, reinenjering poslovnih procesa je uveo informacijsku tehnologiju kako bi
ona redizajnirala procese. Iz prethodnog je vidljivo kako se procesna orijentacija
due vrijeme razvijala.182
U proizvodnji, procesna perspektiva je prisutna dui niz godina. Proizvodnoorijentirana poduzea ve dugo koriste procesni pogled na proizvodnju. Montana
traka je primjer procesne optimizacije u proizvodno-orijentiranom poduzeu. Upravo
zbog toga vano je naglasiti kako procesna orijentacija ne znai primjenu
proizvodnih naela na administrativni posao, iako niti takvo poimanje nije rijetko
meu menaderima i strunjacima.183 Gledajui iz proizvodne perspektive, moe se
rei kako Taylorizam predstavlja prvu fazu menadmenta poslovnih procesa (eng.
Business Process Management BPM). Procesi su bili implicitni i nisu bili
automatizirani. Druga faza menadmenta poslovnih procesa se poistovjeuje sa
Ostroff, F. (1999), The Horizontal Organization, Oxford University Press, New York, str. 75-76.
Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 53.
182 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 32-33.
183 Kai, S. A. (1999), Organizational Change and Information Technology, Doktorska disertacija,
Gteborg University, Gteborg, str. 55.
180
181

45

Porterovim lancem vrijednosti 1980-tih godina, koja je kasnije, preko RummlerBracheove metodologije, reinenjeringa poslovnih procesa, ERP i WfM sustava, kao i
raznih inicijativa upravljanja kvalitetom, prela u svoju treu fazu.184
Posebice je vano osvrnuti se na drugi i trei val BPM-a. U drugom valu procesi su
bili mijenjani na brutalan nain. M. Hammer i J. Champy (1993.) u svojoj knjizi
Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution opisali su
transformaciju poslovanja kao novi poetak. etiri temeljne rijei koje su
karakterizirale BPR su bile: temeljit, korjenit, dramatian i procesi.185 U drugu fazu
spadaju i ERP sustavi (eng. Enterprise Resource Planning - ERP). Fokus je prebaen
na potpuno upravljanje kvalitetom (eng. Total Quality Management - TQM) i kasnije
na ISO standarde. Desetljee statistike analize povealo je potrebu za suvislim
upravljanjem podataka. Procesi su bili runo redizajnirani i spojeni na ERP sustav
ili neki drugi softverski paket.186 U devedesetima, kompanije su reinenjeringom
poslovnih procesa pokuale olakati upravljanje svojim poslovnim procesima. BPR
je obino predstavljao dizajniranje novog procesa te njegovu implementaciju kroz
jednokratni program organizacijskih promjena. Dizajniranje je bilo samo sebi svrha
jer nije olakalo daljnju promjenu i prilagodbu procesa procesima poslovnih
partnera. Isti problemi su ostali i nakon pojavljivanja ERP sustava i ostalih
softverskih rjeenja ija je namjena bila ispraviti nedostatke BPR-a. Ovi sustavi su
implementirali procese najbolje prakse, ali na nain da su oni bili sastavni dio
softverskih aplikacija.187
Trei val zapoeo je sredinom 1990-tih i jo uvijek traje u nadolazeem vremenu
procesno-orijentiranog poslovanja. Tehnologija vie nije pokreta procesne
orijentacije ve ona ju omoguava.188 U treoj fazi BPM-a ispravljeni su nedostaci
prethodnih tako da ona podrava matematiki, formalni opis poslovnih procesa,
postupno poboljanje poslovnih procesa, poznate standarde za opis i odvijanje
poslovnih procesa te poticajno i razvojno okruenje poduprto informacijskom
tehnologijom.189 Ljudi na poslovne procese mogu gledati kao na informacije, dok ih
strojevi vide kao izvrni kod. Otvoreni standardi se koriste za opisivanje svih
poslovnih procesa. Procesi se dizajniraju i odozgo prema dolje na razini poslovne
strategije i dizajna poslovnih procesa i odozdo prema gore na razini koritenja
postojeih informacijskih sustava.190

Gerak, P. (2005), Management poslovnih procesov, Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani, str.
23.
185 Hammer, M., Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution, HarperCollins Publishers, New York, str. 42-45.
186 Smith, H., Fingar, P. (2003), Business Process Management The Third Wave, Meghan-Kiffer Press,
Tampa, str. 18-19.
187 Smith, H., Fingar, P. (2003), op. cit., str. 73.
188 Lusk, S., Paley, S., Spanyi A. (2005), The Evolution of Business Process Management as a
Professional Discipline, Business Process Trends, str. 3, http://www.bptrends.com
189 Gerak, P. (2005), op. cit., str. 2.
190 Smith, H., Fingar, P. (2003), op. cit., str. 83-84.
184

46

Unutar irokog shvaanja koncepta procesne orijentacije nalaze se brojni razliiti


pristupi koji u nekoj mjeri koriste procesnu perspektivu kod sagledavanja
organizacijskog razvoja.191 Neki su ve prethodno spomenuti, no moe se rei kako
se u posljednjih petnaestak godina pojavilo pet glavnih metodologija za
unaprjeenje poslovnih organizacija: Upravo na vrijeme proizvodnja (eng. Just-inTime Production - JIT), Potpuno upravljanje kvalitetom (eng. Total Quality
Management - TQM), Kontinuirano unaprjeenje procesa (eng. Continuous Process
Improvement - CPI), Kompjuterski integrirana proizvodnja (eng. Computer-Integrated
Manufacturing - CID) i Reinenjering poslovnih procesa (eng. Business Process
Reengineering - BPR).192 Procesno razmiljanje se proirilo uslijed potrebe za
poboljanjem kvalitete operacija. Jednom kada organizacija pone sagledavati svoje
poslovanje u terminima poslovnih procesa obino postoji znaajan obujam unutar
kojeg se njeni procesi mogu redizajnirati kako bi se ostvarila drastina
poboljanja.193
Uz prethodno navedene, postoje i drugi pristupi organizacijskom razvoju koji
ukljuuju procesnu dimenziju, poput vitke proizvodnje (eng. Lean production),
upravljanja lancem dobave (eng. Supply Chain Management) ili uee organizacije
(eng. Learning Organization). Njihove definicije i glavne karakteristike prikazane su
u sljedeoj tablici.

Lindfors, C., Leiringer, R. (2002), op. cit., str. 2.


Oden, H. W. (1999), Transforming the Organization: A Social-Technical Approach, Quorum books,
Westport, str. 114.
193 Valiris, G., Glykas, M. (2004), Business analysis metrics for business process redesign, Business
Process Management Journal, Vol. 10. No. 4, str. 445.
191
192

47

Tablica 3.1. Pristupi organizacijskom razvoju koji koriste procesni fokus

TQM

Proces koji osigurava maksimalnu efektivnost i efikasnost unutar


kompanije i osigurava vodstvo na tritu uvoenjem poslovnih procesa i
sustava koji e promovirati izvrsnost. On sprjeava greke i osigurava da
svaki aspekt poslovanja bude u skladu sa zahtjevima potroaa kao i
poboljanju poslovnih ciljeva bez redundancije (Pike i Barnes, 1993.).

BPR

Fundamentalna promjena miljenja i radikalni redizajn poslovnih


procesa u svrhu ostvarivanja poboljanja u kritinim mjerama
uspjenosti, poput trokova, kvalitete, usluge i brzine (Hammer i
Champy, 1993.).

Upravljanje
lancem
dobave

Integrirana filozofija upravljanja ukupnog tijeka u lancu vrijednosti od


dobavljaa do krajnjeg potroaa (Paulson i sur., 2000.).

Uea
organizacija

Organizacija sposobna u kreiranju, prikupljanju i transferiranju znanja


i u modifikaciji svojeg ponaanja kako bi reflektirala novo znanje i nove
poglede (Garvin, 1993.).

Vitka
proizvodnja

Vitko razmiljanje omoguava kompanijama da pronau najbolji nain


utvrivanja vrijednosti za potoaa, da utvrde tok vrijednosti za svaki
proizvod, da omogue nesmetan tijek proizvoda od njegovog poetka do
kraja, da omogui potroau stjecanje vrijednosti te da se napravi
pomak prema optimalnom poslovanju (Womack i Jones, 1996.).

Izvor: Lindfors, C., Leiringer, R. (2002), Creating Lean Enterprises Through Process
Orientation models for new business opportunities, First International Conference in the
21st Century: Challenges and Opportunities in Management and Technology, Miami, str. 3.

3.2.1. Sistemski pristup organizaciji


Dvije nedavne tendencije u menaderskoj teoriji zasluuju posebnu panju. Jedna
je popularizacija sistemskog razmiljanja, dok je druga formalizacija ideje lanca
vrijednosti.194
Znanost o sistemima je moda nova, no sistemsko razmiljanje je staro, jer se moe
rei kako ve 5000 godina stari kineski pogled na yin i yang, gdje sve utjee na
svoju okolinu i okolina utjee na sve, predstavlja rani primjer traenja logike u
sistemima (Lundhal i Oquist, 2002.)195
Sistemski pristup predstavlja novu perspektivu prouavanja organizacijskog
strukturnog aspekta. Oslanja se na S. Younga (1968.), R. G. Murdica i J. E. Rossa
(1975.) koji su tvrdili kako najvei doprinos dolazi iz same organizacijske strukture.
Tradicionalna organizacijska teorija i praksa naglaavali su strukturu i autoritet.
Harmon, P. (2003), Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and
Automating Processes, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco, str. 20.
195 Isaksson, R. (2004), op. cit., str. 28.
194

48

No, pod okriljem sistemskog pristupa koncept organizacije se mijenja iz strukture


prema procesu. Organizacije trebaju biti interpretirane u pogledu razliitih
dinaminih i preklapajuih procesa koji se simultano javljaju u raznim fiksnim
preklapajuim konfiguracijama kako bi kreirali dodatni tip organizacijske
strukture.196
Sistemska perspektiva istie da je sve povezano sa svime i kako je esto korisno
modelirati poduzea i poslovne procese kroz tijek odvijanja posla i davanje povratne
informacije.197 Sistemsko razmiljanje naglaava veze, odnose i protok aktivnosti.
Ono istie kako je svaki zaposlenik, organizacijska jedinica ili aktivnost dio veeg
entiteta i kako ti entiteti zajednikim djelovanjem opravdavaju sami sebe kroz
rezultate koje postiu.198
Procesno razmiljanje zapravo je podskup sistemskog razmiljanja. Sistemsko
razmiljanje stavlja naglasak na razumijevanje organizacije kao cjeline, dok se
procesno razmiljanje fokusira na dio sistema koji proizvodi specifine rezultate.
Zahvaljujui svojim karakteristikama, sistemski pristup prua novi pogled na
analizu i redizajn poslovnih procesa.199 Kljuno je da se razmilja o procesu kao
cjelini odnosno potrebno je shvatiti kako se specifini proces uklapa u vei proces,
tj. u konanici, u lanac vrijednosti.200
Kako poslovni svijet i tehnologija postaju sve kompleksniji, tako i upravljanje tom
kompleksnou postaje cilj sistemskog razmiljanja. Ono se fokusira na cjelinu, a
ne na dijelove kompleksnog sistema. Koncentrira se na suelje i granice
komponenti, na njihove veze i razmjetaj, na potencijal holistikih sustava da
ostvare sinergijski uinak. Ovladavanje sistemskim razmiljanjem vodi ka
prevladavanju prepreka poput izgradnje procesno upravljanog poduzea za svaki
poslovni proces kao vlastiti sustav. Tei dio procesnog reinenjeringa predstavlja
razumijevanje meupovezanosti i interakcija izmeu poslovnih procesa i
potprocesa, varijabli koje utjeu na procese, i na ope utjecaje odluka koje donose
procesni dizajneri. Sistemski pristup prua osnovu za razumijevanje prouavane
okoline te kroz koritenje simulacija omoguuje dugorone koristi pojedinih
modela.201

3.2.2. Porterov koncept lanca vrijednosti


Pokretaem usmjeravanja panje na poslovne procese moe se smatrati knjiga koju
je napisao M. E. Porter (1985.) pod naslovom Competitive Advantage: Creating and
Telem, M. (1985), The Process Organizational Structure, Journal of Management Studies, Vol. 22,
No. 1, str. 38.
197 Harmon, P. (2003), op. cit., str. 20.
198 Harmon, P. (2003), op. cit., str. 21.
199 Smith, H., Fingar, P. (2003), op. cit., str. 164.
200 Harmon, P. (2003), op. cit., str. 110.
201 Smith, H., Fingar, P. (2003), op. cit., str. 164-165.
196

49

Sustaining Superior Performance, u kojoj je prikazao koncept poduzea kao lanca


vrijednosti sveobuhvatne kolekcije svih aktivnosti koje se odvijaju kako bi se
dizajnirala, proizvela, promovirala, dostavila i pruila podrka proizvodnoj liniji. 202
Slika 3.2. Generiki lanac vrijednosti
Infrastruktura poduzea
Upravljanje ljudskim potencijalima
Istraivanje i razvoj

Profitt

Nabava
Opskrba
inputima

Proizvodnja

Marketing i Opskrba Usluivanje


prodaja
outputima potroaa

Izvor: Porter, M. E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior


Performance, The Free Press, New York, str. 37.

M. E. Porter (1985.) naglaava potrebu upravljanja procesima te praenja i mjerenja


realizacije postavljenih ciljeva, jednako na razini procesa u cjelini, kao i na razini
potprocesa, aktivnosti i konkretnih radnih zadataka. Na taj nain jasno je definiran
utjecaj promjene poslovne strategije na promjenu poslovnih procesa, kao i povratna
veza, tj. utjecaj efikasnosti poslovnih procesa na ostvarivanje stratekih ciljeva.203
Ideja lanca vrijednosti je uvedena kako bi se naglasilo da kompanije trebaju
razmiljati o procesima kao kompletnim entitetima koji zapoinju sa razvojem novih
proizvoda i zahtjevima potroaa, a zavravaju sa zadovoljavanjem potroaevih
potreba. Ignoriranje procesa ili njihovo shvaanje kao neega to se javlja unutar
funkcijskog silosa jednostavna je formula kreiranja suboptimizirajueg poduzea.
M. E. Porter sugerira kako menaderi trebaju konceptualizirati velike procese, koje
naziva lancima vrijednosti, kao entitete koji ukljuuju svaku aktivnost koja dodaje
vrijednost proizvodu ili usluzi koje poduzee prodaje.204
Aktivnosti unutar lanca vrijednosti mogu se podijeliti na primarne i na sekundarne,
slino podjeli procesa na kljune i potporne procese. Zajednikim djelovanjem
primarnih i potpornih aktivnosti dolazi do ostvarivanja profita odnosno iznosa
razlike dodane vrijednosti i trokova za dobivanje dodane vrijednosti.205 Moe se rei
da upravljanje lancima vrijednosti naglaava analiziranje i prouavanje cjelokupnog
lanca vrijednosti kao najbolju opciju za poboljanje uspjenosti, a ne njegovih

Harmon, P. (2003), op. cit., str. 21.


Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), Upravljanje poslovnim procesima, Sinergija-nakladnitvo
d.o.o., Zagreb, str. 10.
204 Harmon, P. (2003), op. cit., str. 57.
205 Andersen, B. (1999), Business Process Improvement Toolbox, ASQ Quality Press, Milwaukee, str. 5.
202
203

50

pojedinanih aktivnosti koje se odvijaju prema procesnom tijeku, jer na taj nain
menaderi lake i jasnije razumiju lanac vrijednosti.206
Veliki izvor konkurentske prednosti u lancu vrijednosti prema M. E. Porteru
predstavlja upravljanje vezama i odnosima. Veze su zapravo odnosi izmeu naina
na koji se obavlja jedna aktivnost i trokova izvoenja druge. Koordiniranje i
optimiziranje tih veza moe dovesti do konkurentske prednosti jer sposobnost
koordiniranja spojnih toki esto smanjuje trokove i potie diferencijaciju.207
Udruivanje poduzea u lance vrijednosti pomae i olakava poslovanje.208 Ipak, taj
inter-organizacijski oblik ima odreene prednosti i nedostatke na koje je potrebno
skrenuti panju. Stoga, kako bi se iskoristile prilike i prijetnje koje takav novi model
poslovanja omoguuje treba obratiti panju na elemente koji su prikazani u
sljedeoj tablici.
Tablica 3.2. Prednosti i potencijalne opasnosti/nedostaci udruivanja u lance
vrijednosti
Prednosti udruivanja

smanjenje birokracije i organizacijske


kompleksnosti

svako poduzee se koncentrira na srnu


aktivnost

potencijal kombinacije vrhunskih


kompetencija

fleksibilnost i agilnost

Potencijalne opasnosti/nedostaci

potrebno povjerenje meu partnerima


gubitak dijela autonomije

potreba za standardizacijom procedura,


procesa i kultura unutar mree

potreba za efikasnim kontrolnim


sustavom na razini cijele mree (obino
zahtijeva sofisticirani informacijski sustav)

precizni dogovor o podjeli dodane


vrijednosti meu partnerima
Izvor: prilagoeno prema Morden, T. (2004), Principles of Management, Ashgate, Aldershot,
str. 88.

Lanac vrijednosti predstavlja vaan alat koji pomae organizacijama identificirati


procese koji e najvjerojatnije stvarati dodanu vrijednost i koji optimizira veze
izmeu tih procesa. Drugim rijeima, bolja povezanost izmeu organizacijske
strukture i naina na koji su procesi organizirani potaknut e bolju internu
koordinaciju i pozitivnu organizacijsku kulturu, to e u konanici rezultirati boljim
poslovnim rezultatima.209

Lindfors, C. (2003), op. cit., str. 55.


McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 18-20.
208 Chopra, S., Mendl, A. (2004), Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operations,
Prentice Hall, New Jersey, detaljno elaboriraju udruivanje poduzea u lance vrijednosti ukljuujui i
ugovore operacionalizacije udruivanja u mree
209 McCormack, K. P., Johnson, W. C., Walker, W. T. (2003), Supply Chain Networks and Business
Process Orientation, St. Lucie Press, Florida, str. 15.
206
207

51

3.2.3. Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM)


Potpuno upravljanje kvalitetom (eng. Total Quality Management TQM) je
menaderska filozofija koja je danas postala sastavni dio poslovnih strategija
mnogih organizacija. Proizala je iz elje japanskih korporacija da unaprijede
kvalitetu svojih proizvoda kako bi mogli konkurirati amerikim proizvoaima. TQM
se moe definirati kao pristup poboljanja efikasnosti i fleksibilnosti poduzea kao
cjeline. Naelno, rije je o nainu organiziranja i ukljuivanja cijele organizacije,
svakog odjela, svake aktivnosti i svakog pojedinca na svim razinama.210 TQM
konstantno nastoji uz minimalne trokove zadovoljiti potrebe i oekivanja potroaa
i to kontinuiranim unaprjeenjima, kojima su svi posveeni. Ono se odnosi na
sprjeavanje, mijenjanje i unaprjeenje, a ne na kontroliranje ili popravljanje. Rije
je o dugotrajnom procesu koji razvija ne samo procese i proizvode, ve isto tako i
ljude. Koncept potpunog upravljanja kvalitetom znai da se razmiljanje o kvaliteti
treba penetrirati u svaku funkciju poduzea kako bi se postigla optimalna
kvaliteta.211
TQM se temelji na potroau odnosno potroa se nalazi u njegovom fokusu. Vano
je ne zaboraviti da krajnji korisnik nije jedini potroa. Svaki korak, faza u procesu
proizvodnje u organizaciji takoer se smatra potroaem, samo internim. Ukoliko je
interna kvaliteta slaba, teko e biti mogue postii dovoljnu eksternu kvalitetu.212
Moe se rei kako ovaj pristup ukljuuje veliki broj metodologija poput procesnog
menadmenta, benchmarkinga, razvoja funkcija kvalitete, reduciranja varijabilnosti, Six Sigme, samoprocjene i primjena ISO standarda. Fokus na procese je
kljuna vrijednost TQM-a, i on povezuje procesni menadment sa alatima poput
procesnih grafova i sustava procesnih indikatora.213 TQM takoer naglaava
kontinuirano unaprjeenje i pristup odozdo prema gore odnosno participaciju,
koji se prakticira unutar svake poslovne funkcije, isto kao i kontinuiranu evaluaciju
trenutne prakse koja rezultira inkrementalnim promjenama dizajna posla.214
Osnovni principi potpunog upravljanja kvalitetom su: kontinuirano unaprjeenje
procesa, procesno znanje, fokus na potroae, predanost, odozgo prema dolje
implementacija, kontinuitet svrhe, potpuna ukljuenost, timski rad i ulaganje u
ljude. Kao to je prethodno navedeno, fokus je na kontinuiranom unaprjeenju
procesa, ne na udovoljavanju standarda; motivacija je unaprijediti iznutra radije
nego ekati prigovore i zahtjeve potroaa; ukljuenost svih funkcija, ne samo odjela
kvalitete; zaposlenici se motiviraju i ukljuuju kako bi bili glavni pokretai

Al-Mashari, M., Zairi, M. (2000), Revisiting BPR: a holistic review of practice and development,
Business Process Management Journal, Vol. 6 No. 1, str. 18-19.
211 Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives, Magistarski rad,
Lule University of Technology, Lule, str. 9-10.
212 Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 11.
213 Isaksson, R. (2004), op. cit., str. 17-18.
214 Laguna, M., Marklund, J. (2005), Business Process Modeling, Simulation and Design, Prentice Hall,
Ney Jersey, str. 52.
210

52

unaprjeenja; zadovoljavanje potroaa, ne samo zadovoljavanje zahtjeva; koritenje


vodia i ciljanih vrijednosti kao ciljeva za unaprjeenje, ne standarda kojima se
treba udovoljiti; koritenje modernih tehnika kontrole procesa; i razumijevanje
utjecaja varijacije na procese i njenih implikacija na unaprjeenje procesa.215
Pristup potpunog upravljanja kvalitetom bio je jako popularan tijekom 1980-tih.
Milijuni dolara bili su troeni na obrazovanje i trening. Neke organizacije imale su
velike uspjehe, no neke su doivjele i razoarenja. Danas se vie ne govori toliko o
TQM-u, njeno mjesto je zauzela Six Sigma.216

3.2.4. BPR Reinenjering poslovnih procesa


Reinenjering poslovnih procesa (eng. Business Process Reengineering BPR) je
temeljno promiljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa kako bi se
postigla dramatina poboljanja u kritinim suvremenim mjerilima uspjeha kao to
su trokovi, kvaliteta, usluga i brzina.217 On se moe definirati i kao kreiranje
potpuno novih i efikasnijih poslovnih procesa, bez obzira na prijanju praksu. BPR
koristi brojne alate i tehnike unutar jasne strukture i u svom fokusu primarno je
kros-funkcijski, posebice na makro-organizacijskoj razini. To znai da su potprocesi
ponekad unutar poslovnih funkcija ili odjela te da se BPR moe primijeniti i na
njima.218
Koncept reinenjeringa, mijenjanjem fokusa promatranja poslovnih procesa, djeluje
na temeljite promjene cjelokupne organizacije, i to kroz utjecaj na njezine najvanije
komponente: organizacijsku strukturu, nain obavljanja operativnih poslova u
poduzeu (a samim time i poloaj operativnih djelatnika), kao i sustav njenog
menadmenta.219 Ipak, BPR je organiziran samo na projektnoj osnovi, on nije
koncept tj. nije cjelokupan i jedinstven nain upravljanja organizacijom. 220
Usmjeravanje panje na poslovne procese kulminiralo je nakon izlaska lanaka M.
Hammera Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate (1990.) te T. H.
Davenporta i J. Shorta The New Industrial Engineering: Information Technology and
Business Process Redesign (1990.), a zatim i knjiga Process Innovation:
Reengineering Work through Information Technology (Davenport, 1993.) i

Ibrahim, R. L., Hirmanpour, I. (1995), The Subject Matter of Process Improvement: A Topic and
Reference Source for Software Engineering Educators and Trainers, Technical Report, Software
Engineering Institute, Pittsburgh, str. 25.
216 Madison, D. (2005), op. cit., str. 9.
217 Hammer, M., Champy, J. (2004), Reinenjering tvrtke Manifest za poslovnu revoluciju, Mate,
Zagreb, str. 34.
218 Robson, M., Ullah, P. (1996), A practical guide to business process re-engineering, Gower, Vermont,
str. 4-6.
219 Alfirevi, N. (1999), Organizacijsko restrukturiranje velikih hrvatskih poduzea kroz reinenjering
poslovnih procesa, Magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 34.
220 Robson, M., Ullah, P. (1996), op. cit., str. 6.
215

53

Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (Hammer i


Champy, 1993.).221
BPR ukljuuje poetak sa praznim papirom, i na mnoge naine, sa praznim umom
ili barem sa onim koji je ist i sposoban razmiljati izvan ogranienja postojeeg
sustava, naina razmiljanja ili pretpostavki. Nadalje, BPR ukljuuje preispitivanje
pretpostavki. Kao posljedica same definicije BPR zahtijeva znaajnu kreativnost,
koja se sastoji od povezivanja objekata i ideja koje prije nisu bile povezane.
Karakterizira ga i koritenje informacijske tehnologije, kao i zamjena postojeeg
procesa sa novim koji je mnogo efikasniji, kako za potroaa, tako i za samu
organizaciju.222
Reinenjering poslovnih procesa i potpuno upravljanje kvalitetom nisu identini niti
su u suprotnosti, oni se nadopunjuju. Zajedniki im je fokus na potroae i
procese, ali se razlikuju u vanim stvarima. BPR je brzi proces, dok je TQM neto
sporiji. Reinenjering poslovnih procesa stvara radikalne, dramatine promjene;
potpuno upravljanje kvalitetom se razvija postepeno. Oba naina imaju svoje
mjesto. TQM treba koristiti za fino namjetanje procesa izmeu periodinih zamjena
procesa koje se mogu postii samo reinenjeringom poslovnih procesa. Nadalje, kad
se jednom TQM ugradi u kulturu poduzea, on moe nastaviti s radom bez
svakodnevnog nadgledanja menadmenta. Suprotno tome, BPR je intenzivno,
vizionarsko nastojanje koje se kree od vrha prema dnu i zahtijeva neprekidno
sudjelovanje i podrku vieg menadmenta.223
Slika 3.3. Reinenjering poslovnih procesa (BPR) i potpuno upravljanje kvalitetom
(TQM)
uspjenost
TQM

BPR
TQM

BPR

vrijeme
221
222
223

Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), op. cit., str. 11.


Robson, M., Ullah, P. (1996), op. cit., str. 4-6.
Hammer, M., Champy, J. (2004), op. cit., str. 235.

54

Procesna orijentacija predstavlja najvaniji aspekt BPR-a.224 Tonije, BPR je


popularizirao procesno razmiljanje i eksplicitno vlasnitvo nad procesima. 225 Prvi
val pokretanja projekata BPR-a obuhvaa period od poetka do polovine 90-tih
godina prolog stoljea kad je veina poduzea razvijenih zemalja provela takve
projekte. U tom razdoblju vie od 50% projekata BPR-a u SAD-u i oko 70%
projekata u Europi zavrilo je neuspjehom. Razloge prvenstveno treba traiti u
orijentaciji prema drastinoj promjeni poslovnih procesa koja je kao posljedicu esto
imala neopravdano odbacivanje postojee organizacije i dobre poslovne prakse, kao
i u sveobuhvatnosti projekata za iju provedbu je bilo potrebno puno vremena,
financijskih sredstava i ljudskih resursa.226 Drugi val promjena u poduzeima
odnosi se na razdoblje od 1996. godine do danas, a njegova najvanija obiljeja jesu:
djelomina promjena i/ili inovacija postojeih poslovnih procesa; manji opseg
promjena; mijenjanje osnovnih, sredinjih procesa poduzea; i usmjerenost prema
eksternim poslovnim procesima (El Sawy, 2001.; Kalakota i Robinson, 2001.,
Harmon, 2003.). Vano obiljeje drugog vala promjena vei je postotak uspjenosti
projekata (oko 65% u SAD-u i oko 50% u Europi), a u skladu s promjenama
koncepta BPR-a, nastaju i novi nazivi: unapreenje poslovnih procesa (eng. Business
Process Improvement), inoviranje poslovnih procesa (eng. Business Process
Innovation), restrukturiranje poslovnih procesa (eng. Business Process Restructuring),
redizajniranje poslovnih procesa (eng. Business Process Redesign) i umreavanje
poslovnih procesa (eng. Business Process Networking).227
Iako neki autori svrstavaju BPR u dva vala, moe se rei kako postoji samo jedan
val reinenjeringa poslovnih procesa, jer onaj drugi predstavlja upravljanje
poslovnim procesima (eng. Business Process Management BPM). Naime, T. H.
Davenport (1996.), jedan od pionira BPR-a, tvrdi kako je vrijeme reinenjeringa
poslovnih procesa zavrilo, barem u SAD-u. Nadalje, on govori kako pojam
reinenjeringa veinu amerikih poslovnih ljudi asocira na restrukturiranje, sa
brojnim otputanjima i propalim programima promjena. T. H. Davenport priznaje
kako je razlog neuspjeha u ljudima i u injenici kako oni ne vole promjene. ak je i
M. Hammer (1996.) ubrzo shvatio kako radikalne promjene nisu poeljne, ve da bi
se umjesto na reinenjering poslovnih procesa trebalo usredotoiti na potrebu za
procesnom usmjerenou. Iako e se izraz reinenjering poslovnih procesa sve rjee
i rjee koristiti, fokus na poslovne procese i dalje ne gubi na vanosti jer poslovni
procesi predstavljaju prirodni nain odvijanja posla u organizacijama, nain kojim
se stvara vrijednost za interne i eksterne potroae.228

Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering, Magistarski
rad, Gteborg University, Gteborg, str. 13.
225 O'Connell, J., Pyke, J., Whitehead, R. (2006), Mastering Your Organization's Processes, Cambridge
University Press, London, str. 19-20.
226 Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), op. cit., str. 12-13.
227 Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), op. cit., str. 13.
228 Melo, N., Pidd, M. (2000), A conceptual framework for understanding business processes and
business process modeling, Information Systems Journal, Vol. 10, str. 108.
224

55

3.2.5. Six Sigma filozofija


Six Sigma se moe definirati kao program unaprjeenja koji ima za cilj reducirati
varijabilnost i eliminirati gotovo sve defekte iz proizvoda, procesa ili transakcije. U
irem smislu, program Six Sigme moe se opisati kao strateka inicijativa
kompanije za procesnim unaprjeenjem. Ona ima jasan cilj reduciranja trokova i
poveanja prihoda, tj. poveanja procesne efikasnosti i procesne efektivnosti. 229
Drugim rijeima, ona se temelji na principima poslovnih procesa. 230 Poslovni procesi
pruaju kontekst za DMAIC Six Sigma metodologiju.231 Prije samog zapoinjanja Six
Sigma projekta, kompanija treba napraviti SIPOC model232 svojih procesa, povezati
problem koji je potrebno rijeiti sa specifinim poslovnim procesima i mapirati taj
proces tj. dokumentirati njegove korake. U tome pomae procesna mapa kao
analitiki okvir za identificiranje specifinih akcija koje uzrokuju promatrani
problem.233
Sam pojam Six Sigma (6 ) temelji se na statistikoj mjeri koja predstavlja 3,4 ili
manje greaka tj. defekata na milijun prilika. Krajnji cilj svih organizacija koje
primjenjuju Six Sigma filozofiju je dovesti sve svoje kritine procese, neovisno o
funkcijskom podruju, na razinu 6 djelovanja.234 Ipak, svaka organizacija drugaije
gleda na Six Sigma inicijativu. Ona se moe sagledati na tri razine: kao mjerni
pokazatelj, kao metodologija, i tek odnedavno, i kao sustav menadmenta.235
Six Sigma kao metodologija nadograuje se na prvi oblik mjernog pokazatelja.
Koritenjem DMAIC metodologije za analizu procesa u cilju otkrivanja glavnih izvora
neprihvatljive varijacije, kao i za razvoj rjeenja, ona nastoji eliminirati ili smanjiti
pogreke i varijacije. Koritenjem mjernih pokazatelja i njihovim integriranjem
putem DMAIC metodologije, Six Sigma postaje snaan model rjeavanja problema i
provoenja kontinuiranog unaprjeenja.236
Meutim, Six Sigma kao najbolja praksa u posljednje vrijeme predstavlja znatno
vie od samog alata za rjeavanje problema i za unaprjeenje procesa. Na najvioj
razini, ona se razvila u praktian sustav menadmenta za kontinuirano
unaprjeenje poslovanja koji usredotouje menadment i organizaciju na etiri
kljuna podruja:
razumijevanje i zadovoljavanje potreba potroaa;
Laguna, M., Marklund, J. (2005), op. cit., str. 39.
Spanyi, A. (2004), Six Sigma and Business Process Management, BPM Group, str. 2,
http://www.spanyi.com
231 DMAIC metodologija predstavlja korake u provoenju Six Sigma projekta: definiraj, mjeri,
analiziraj, unaprijedi, kontroliraj (eng. DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
232 SIPOC je naziv dijagrama koji analizira dobavljae, inpute, proces, outpute i potroae (eng. SIPOC
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers).
233 Levi, M. H. (2002), op. cit., str. 31.
234 Evans, J. R., Lindsay, W. M. (2005), An Introduction to Six Sigma & Process Improvement, SouthWestern College Pub, London, str. 4.
235 McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P. (2005), The Six Sigma Black Belt Handbook,
McGraw-Hill, New York, str. 3.
236 McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P. (2005), op. cit., str. 5.
229
230

56

usklaivanje kljunih procesa kako bi se ispunile potrebe potroaa;


provoenje kompleksnih analiza podataka kako bi se razumjela i smanjila
varijacija u kljunim procesima; i
poticanje brzog i odrivog unaprjeenja poslovnih procesa.
Kao takav, sustav Six Sigma menadmenta ukljuuje i mjerne pokazatelje i Six
Sigma metodologiju. Tek po implementaciji Six Sigma sustava menadmenta, Six
Sigma prua najvei doprinos organizaciji.237
Slika 3.4. Razliiti pogledi na Six Sigma inicijativu

Sustav menadmenta
Metodologija
Mjerni pokazatelj

Izvor: McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P. (2005), The Six Sigma Black Belt
Handbook, McGraw-Hill, New York, str. 3.

Six Sigma kao sustav menadmenta (eng. Six Sigma Management System) sadri i
model upravljanja poslovnim procesima. On zapravo tretira poslovne procese kao
fundamentalne organizacijske gradivne blokove. Drugim rijeima, poslovni proces
predstavlja operativnu jedinicu koja se mjeri, upravlja i kontinuirano unaprjeuje
putem Six Sigma sustava menadmenta.238
Temeljna karakteristika Six Sigme koja ju razluuje od ostalih inicijativa
upravljanja kvalitetom jest da je ona iskljuivo orijentirana na operativne rezultate.
Kljuni prioriteti i eksplicitni ciljevi svakog Six Sigma projekta su ve prethodno
navedeno smanjivanje trokova kroz poveanje efikasnosti procesa i poveanje
prihoda kroz poveanje efektivnosti procesa.239
Six Sigma je koncept koji povezuje niz statistikih tehnika za mjerenje performansi
procesa. Iako je u poetku koritena za mjerenje procesa u proizvodnji doivjela je
veliku popularnost i poela se primjenjivati u svim djelatnostima. Cilj je metode
mjeriti procese i njihova odstupanja od srednje vrijednosti te baviti se poboljanjem
procesa sve dok rezultati ne budu ekvivalenti eljenom stanju, pri emu treba
naglasiti da je Six Sigma idealno stanje kojemu treba teiti, ali ga nije uvijek
mogue i ostvariti. Iako se u knjigama esto spominje da se tom metodom
poboljavaju sredinji poslovni procesi, u stvarnosti su Six Sigma projekti
237
238
239

McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P. (2005), op. cit., str. 6-7.
McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P. (2005), op. cit., str. 11.
Laguna, M., Marklund, J. (2005), op. cit., str. 40.

57

orijentirani na potprocese i aktivnosti. Upravo zbog toga su projekti kratki (1-6


mjeseci) i kontinuirani (Odbor za arhitekturu procesa svakih est mjeseci bira dva ili
tri procesa za poboljanje). Ako nakon prve iteracije nije postignuta eljena razina
kvalitete, poboljanje se nastavlja sve dok stanje ne bude odgovaralo definiranim
mjerama.240
Filozofija Six Sigme trenutno je iznimno popularna u poslovnom svijetu.
Svakodnevno izlaze brojne knjige na tu temu u kojima se mogu pronai tri
vrste/naina provoenja procesnih promjena: (1) procesni menadment; (2)
unaprjeenje procesa; i (3) redizajn procesa. Procesni menadment, u svijetu Six
Sigme, znai razvoj prikaza procesa poduzea, njihovo povezivanje sa strategijom i
koritenje te veze za postavljanje prioriteta prilikom nunih intervencija u
procesima. Drugim rijeima, ono to Six Sigma strunjaci nazivaju procesnim
menadmentom, P. Harmon (2003.) naziva procesnom arhitekturom. Unaprjeenje
procesa, sa aspekta gledanja Six Sigme, odnosi se na skup tehnika koje se koriste
za inkrementalno poboljanje i odravanje kvalitete procesa. Konano, pod pojmom
redizajn procesa podrazumijevaju se velike promjene u procesu.241
Kljuna filozofija Six Sigme temelji se na sljedeim postavkama:
1. Potrebno je razmiljati kroz kljune poslovne procese i zahtjeve potroaa sa
istim fokusom na postavljene strateke ciljeve.
2. Fokus na korporativne sponzore odgovorne za odvijanje projekata, aktivnosti
potpornog tima, kao i prevladavanje otpora na promjene i prikupljanje
resursa.
3. Naglaavanje kvantitativnih mjera poput broja defekata na milijun prilika koje
se mogu primijeniti na sve organizacijske dijelove: proizvodnju, administraciju, softver itd.
4. Osigurati da su odgovarajui mjerni pokazatelji identificirani rano u procesu i
da su usredotoeni na poslovne rezultate, pritom omoguavajui nagrade i
odgovornost.
5. Pruanje opsenog treninga popraenog sa uvoenjem projektnog tima u cilju
poboljanja profitabilnosti, reduciranja aktivnosti koje ne dodaju vrijednost i
skraivanja vremena obrade.
6. Stvaranje visoko kvalificiranih strunjaka za unaprjeenje procesa koji mogu
koristiti alate za unaprjeenje i voditi timove.
7. Postaviti izazovne ciljeve za unaprjeenje.
Ova naela pruaju logian i discipliniran pristup unaprjeenju uspjenosti
poduzea, ukljuujui zaposlenike, i zadovoljavajui ciljeve vrhovnog menadmenta.
Na taj se nain, Six Sigma, za razliku od mnogih pristupa unaprjeenju poput BPRa, dobro uklapa u postojeu organizacijsku strukturu.242

240
241
242

Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), op. cit., str. 47-49.


Harmon, P. (2003), op. cit., str. 181-182.
Evans, J. R., Lindsay, W. M. (2005), op. cit., str. 4.

58

Six Sigma pretpostavlja kako je postojei dizajn procesa u osnovi ispravan i kako su
potrebne samo neznatne promjene za poboljanje efikasnosti. Takva pretpostavka
ne predstavlja put prema dramatinim unaprjeenjima. Six Sigma nije sustav za
izvoenje ili upravljanje poslovanjem. Ona ne transformira poduzee u procesnu
organizaciju niti naglaava promjene u kulturi i mentalnom sklopu, mjerenju i
sustavu nagraivanja, organizacijskim strukturama i drugim menaderskim
sustavima potrebnim za postavljanje procesa u samo sredite organizacije. ak i
vlasnitvo procesa je jako slabo i samo se nadovezuje na postojeu organizacijsku
strukturu.243
Najbolji nain za upravljanje Six Sigma filozofijom jest da ona bude samo jedno od
oruja u oruarnici procesnog menadmenta.244 Potpomognuta upravljanjem
poslovnim procesima, Six Sigma bit e vidljiva svima u poduzeu, to e ubrzati
njenu primjenu preko poslovnih jedinica i poslovnih partnera. Sve prednosti
promjene, integracije i suradnje koju BPM prua poslovnom procesu moe se
iskoristiti za provoenje Six Sigma projekta.245

3.3. Karakteristike procesne orijentacije


Prilikom utvrivanja glavnih karakteristika procesnog pristupa odnosno procesne
orijentacije, posebno je vano naglasiti horizontalnu (lateralnu) komunikaciju kao
jednu od njenih najvanijih karakteristika. Naime, nedostatak komunikacije izmeu
odjela esto moe biti jedan od najveih prepreka implementiranju efikasnih
promjena.246 Lateralnom komunikacijom prevladavaju se te barijere izmeu odjela i
zaposlenicima se omoguava da kroz koordinaciju lake ostvare organizacijske
ciljeve.247 Uvoenjem specifinih mehanizama (veza) potie se kros-funkcijska
interakcija koja predstavlja vaan element u odvijanju procesa.248 Te horizontalne
veze odnose se na stupanj komunikacije i koordinacije kroz organizacijske jedinice.
One vrlo esto nisu vidljive na organizacijskom dijagramu, no bez obzira na to,
predstavljaju vaan dio organizacijske strukture.249
S obzirom da je procesno-orijentirana organizacija dizajnirana s ciljem upravljanja
procesima, razumljivo je kako nema potrebe za velikim brojem razina
menadmenta.250 Sniavanje organizacije takoer upuuje na vanost lateralne
integracije, koja e, prema J. R. Galbraithu, okarakterizirati organizacije budunosti.
Naime, Galbraithov opis nadolazeih oblika organizacijskih jedinica vezan je uz
preporuke o vanosti procesa koji povezuju ljude i organizacijske jedinice irom
organizacije. Tradicionalni organizacijski model funkcijskih jedinica integriran od
243
244
245
246
247
248
249
250

Levi, M. H. (2002), op. cit., str. 31-32.


Levi, M. H. (2002), op. cit., str. 31.
Smith, H., Fingar, P. (2003), op. cit., str. 147.
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 217-218.
Daft, R. L. (2004), Organization Theory and Design, Thompson, Mason, Ohio, str. 91.
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 217-218.
Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 91.
Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 91-92.

59

strane generalnog menadera sve vie se zamjenjuje organizacijskim oblicima sa


mehanizmima za integriranje vie funkcija, koje imaju zajednike fokuse na
potroae, proizvode, projekte ili procese.251 Lateralni procesi koriste se kao dodatak
vertikalnim procesima, nisu njihova zamjena. Nunost njihove primjene proizlazi iz
potrebe da se sve vie odluka donosi na niim hijerarhijskim razinama. 252 Zbog
njihove iznimne vanosti, lateralni integrativni mehanizmi bit e detaljnije obraeni
u sljedeem poglavlju ovog rada.
Uz horizontalnu komunikaciju, dva kljuna obiljeja procesno-orijentirane
organizacije predstavljaju i postojanje nove uloge, nazvane vlasnitvo nad procesima
tj. vlasnik procesa, te injenica kako se ciljevi i resursi poduzea rasporeuju
funkcijama putem poslovnih procesa. Time se osigurava da su funkcije u
potpunosti usklaene i sposobne suoiti se s novim potrebama procesa koje
podupiru.253
Brojni autori su pokuavali sistematizirati osnovne karakteristike procesnog
pristupa. Tako su P. E. D. Love i A. Gunasekaran (1998.) kreirali listu od 10
principa koji predstavljaju sr horizontalne organizacije:
1. Organiziranje oko procesa, ne oko zadataka.
2. Izravnanje hijerarhije minimiziranjem broja dijelova radnog toka i aktivnosti
bez dodane vrijednosti.
3. Zaduivanje za nadlenost procesa i procesnih performansi.
4. Povezivanje ciljeva uspjenosti sa zadovoljstvom potroaa.
5. Stavljanje timova, a ne pojedinaca, kao temelja uspjenosti poslovanja i
organizacijskog dizajna.
6. to ee kombiniranje menaderskih i nemenaderskih aktivnosti.
7. Tretiranje viestrukih kompetencija kao pravila, a ne kao iznimke.
8. Informiranje i treniranje zaposlenih po naelu just-in-time izvriti, a ne na
naelu kako neto trebaju znati.
9. Maksimiziranje kontakata sa potroaima i dobavljaima.
10. Nagraivanje razvoja individualnih vjetina i timskih postignua, a ne samo
individualnih postignua.254
Navedena naela u velikoj mjeri se poklapaju sa osnovnim karakteristikama
horizontalne organizacije koje je definirao F. Ostroff (1999.), guru tog
organizacijskog oblika. On dijeli karakteristike na dvije kategorije: one vezane uz
sam organizacijski dizajn, te na one vezane uz institucionalizaciju tj.
implementaciju i provedbu u organizaciji. Tako, u prvu kategoriju ukljuuje

Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), Organizing for the future, Jossey-Bass, San
Francisco, str. 109.
252 Galbraith, J. R. (1977), Organization Design, Addison-Wesley, Reading, str. 122.
253 Gardner, R. A. (2004), The process-focused organization, ASQ Quality Press, Milwaukee, str. 39.
254 Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), Putting an Engine into Re-engineering: Toward a Processoriented Organisation, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18, No.
9/10, str. 152-166.
251

60

sljedee: (1) organiziranje oko kros-funkcijskih kljunih procesa, ne oko zadataka i


funkcija; (2) zaduenje nadlenih za procese, koji e preuzimati odgovornost za
kljune procese u potpunosti; (3) formiranje timova, ne pojedinaca, kao kamena
temeljca organizacijskog dizajna i uspjenosti poslovanja; (4) smanjivanje
hijerarhije eliminiranjem poslova koji ne stvaraju dodanu vrijednost te davanjem
autoriteta za donoenje odluka lanovima tima (nisu nuno glavni menaderi) koje
su direktno vezane uz aktivnosti unutar toka procesa; (5) integriranje s potroaima
i dobavljaima; dok druga kategorija sadri: (6) davanje ovlasti zaposlenicima na
nain da im se daju alati, vjetine, motivacija i autoritet za donoenje odluka koje
su bitne za timski rad; (7) koritenje informacijske tehnologije kako bi se pomoglo
ljudima u realizaciji organizacijskih ciljeva i stvaranju vrijednosti za potroae; (8)
naglaavanje viestrukih kompetencija i treniranje ljudi za suoavanje s
problemima i produktivan rad u kros-funkcijskim podrujima unutar nove
organizacije; (9) promoviranje vie vjetina, sposobnosti za kreativno razmiljanje i
fleksibilno odgovaranje na nove izazove koji proizlaze iz posla kojeg tim obavlja; (10)
redizajniranje funkcijskih odjela ili podruja na nain da rade kao partneri u
izvravanju procesa s grupama za kljune procese; (11) mjerenje ostvarivanja
ciljeva na kraju izvrenja procesa, kao i potroaevog zadovoljstva, zadovoljstva
zaposlenika, financijskog doprinosa; i (12) razvijanje suradnje i otvorenosti, kao i
korporativne kulture koja se fokusira na kontinuirano poboljanje uspjenosti,
cijeni davanje ovlasti i odgovornosti te potie dobrobit zaposlenika.255
U sljedeoj tablici prikazana je usporedba karakteristika procesno-orijentirane
organizacije prema razliitim autorima. Iz usporedbe je vidljivo kako prijelaz na
procesni nain razmiljanja predstavlja veliki pomak od tradicionalne filozofije te
kako se fundamentalno mijenjaju brojni aspekti poslovanja.

255

Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 10-11.

61

Tablica 3.3. Pregled karakteristika procesno-orijentirane organizacije


Daft

Ostroff

Hammer

Love i
Gunasekaran

organizacija oko kljunih procesa

manje hijerarhijskih razina

vlasnici procesa

procesni timovi

treniranje i obrazovanje zaposlenih

promjena prirode posla viestruke


kompetencije

kros-funkcijski pristup

orijentacija prema potroaima

ovlaivanje zaposlenih

novi sustavi nagraivanja

koritenje informacijske tehnologije

kombiniranje menaderskih i
nemenaderskih aktivnosti

Karakteristike procesnoorijentirane organizacije

Procesni pogled na organizaciju nudi nekoliko prednosti. Prvo, prua disagregiran


model poduzea, ali na nain da omoguava lake i eksplicitnije praenje analize
implementacije. Drugim rijeima, ukoliko su organizacije sustavi za obavljanje
posla, procesi predstavljaju detaljne opise sredstava. Drugo, procesni dijagram
sugerira povezanost izmeu razliitih tipova procesa i istie beskorisnost njihove
analize u izolaciji. Iznimno je teko, a ponekad i nemogue, razumjeti odreeni
proces ne uzevi u obzir sve ostale procese koji ga okruuju i o kojima ovisi. 256
Prednosti procesne organizacijske strukture u odnosu na funkcijsku organizacijsku
strukturu ogledaju se u ekonominom nainu oblikovanja poslovnih procesa kao i u
skraivanju vremena potrebnog za obavljanje nekog posla.257 Dramatino se
poveava fleksibilnost poduzea i sposobnost prilagoavanja zahtjevima potroaa.
Naime, ova vrsta strukture usmjerava svu panju na potroaa, to u konanici
vodi veem zadovoljstvu potroaa, isto kao i poboljanju produktivnosti, brzini i
efikasnosti. Nadalje, zbog toga to ne postoje granice izmeu funkcijskih odjela,
zaposlenici imaju iri pogled na organizacijske ciljeve, to je bolje u odnosu na
fokusiranost na ciljeve samo jednog odjela. Procesna organizacijska struktura
promovira i naglaava timski rad i kooperaciju, kao to je dijeljenje obveze za
postizanjem zajednikih ciljeva. Naposljetku, takva struktura moe poboljati

256
257

Garvin, D. A. (1998), op. cit., str. 42.


Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 184.

62

kvalitetu ivota zaposlenika tako da im prua mogunost dijeljenja odgovornosti,


donoenja odluka i znaajnog doprinosa organizaciji.258
Meutim, ni procesna organizacijska struktura, kao uostalom ni sve organizacijske
strukture, nije savren oblik organizacije. Ona zahtijeva dodatna sredstva za
koordinaciju aktivnosti kros-funkcijskih timova, koje treba povezati u cjelokupni
rezultat poduzea kao cjeline.259 Slabost ove strukture je ta to, u situaciji kada
menaderi paljivo ne odrede kljune procese za donoenje vrijednosti potroaima,
prouzroava vie tete nego koristi. Definiranje procesa oko kojih se poslovanje
treba organizirati moe biti vrlo teko i vremenski zahtjevno. Pomak prema
procesnoj organizacijskoj strukturi vremenski je zahtijevan zato to iziskuje
znaajne promjene u kulturi, opisu posla, filozofiji menadmenta te sustavima
informiranja i nagraivanja. Tradicionalni menaderi teko prihvaaju situaciju u
kojoj se moraju odrei dijela svoje moi i autoriteta kako bi djelovali poput trenera i
bili promicatelji procesnog tima. Zaposlenici moraju savladati vjetine efikasnog
rada u timskom okruenju. Naposljetku, ako se ne poduzmu mjere koje e
zaposlenicima omoguiti odravanje i razvoj tehnikih vjetina, zbog kros-funkcijske
prirode posla, procesna organizacijska struktura moe ograniiti razvoj specifinih
znanja i vjetina.260
Iako je samo F. Ostroff (1999.), od teoretiara organizacije, izriito naglasio vanost
informacijske tehnologije i njenog koritenja u procesno-orijentiranoj organizaciji,
ne smije se zanemariti njena uloga jer primjena informacijske tehnologije
omoguava laku, jednostavniju i bru prilagodbu na poslovne procese. Naime,
informacijska tehnologija predstavlja jedan od glavnih faktora koji omoguavaju
odvijanje procesa preko funkcijskih i organizacijskih granica i procesno-orijentirane
organizacije pruajui im podrku. Ipak, nju ne treba koristiti kao objekt kojim se
unapreuju postojee aktivnosti i nain poslovanja, kao to se obino smatra, nego
kao element koji omoguava novu organizaciju.261 Ona omoguava odvijanje
poslovnih procesa i procesnu praksu, a ne stvara sama po sebi dodanu
vrijednost.262 Ako se zamisli da su poslovni procesi vlak koji donosi vrijednost
potroaima, onda informacijska tehnologija predstavlja tranice po kojima procesi
putuju. Oito, uspjenost poslovnih procesa sve vie ovisi o tehnologiji i
automatizaciji procesa.263
Jedan od glavnih trendova koji podupire koncept kljunog integriteta informacija
poduzea je sustav za planiranje resursa poduzea (eng. Enterprise Resource
Planning - ERP), kojeg podravaju razna tehnoloka rjeenja poput SAP-a, Baan-a,

Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 113.


Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 184.
260 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 114.
261 Kai, S. A. (1994), op. cit., str. 16.
262 Smith, H., Fingar, P. (2003a), IT Doesn't Matter Business Processes Do, Meghan-Kiffer Press,
Tampa, str. 20.
263 Spanyi, A. (2003), Transforming the Traditional Functional Mindset, BPM Group, str. 7,
http://www.spanyi.com
258
259

63

Oracle-a i PeopleSoft-a.264 ERP sustavi imaju znaajnu ulogu pomaganja


kompanijama da to lake prihvate sve vie procesno-orijentirane pristupe
upravljanja koji se javljaju u 1990-tim i poetkom 21. stoljea.265 Ovaj pristup
pokuava kreirati jedinstveno mjesto za spremanje i upravljanje informacijama o
imovini poduzea. Sastoji se od dijelova koji podravaju upravljanje informacijama o
razliitim podrujima, od financija, ljudskih potencijala, marketinga i dr. Integracija
informacija koja se postie ima znaajne procesne implikacije. Meutim, teka
implementacija ERP sustava vie proizlazi iz neophodnih procesa i poslovnih
promjena nego iz koncepta integriranih podataka koje je neophodno prema potrebi
distribuirati u razliite dijelove kompanije. Jedna od negativnih posljedica
implementacije ovakvih sustava je nemogunost smislenog uobliavanja
prikupljenih informacija. Kako bi se to izbjeglo, vrlo esto se koriste skladita
podataka (eng. Data Warehouse).266 Ipak, veina ERP sustava ve dolazi
implementirana unutar procesa to onemoguava prilagodbu njegovim korisnicima.
tovie, takvi sustavi zapravo diktiraju kako bi se trebao odvijati poslovni proces,
to je upravo suprotno od onog to bi trebalo biti. Sustavi trebaju biti dizajnirani na
nain da pruaju podrku poslovnim procesima i omogue fleksibilnost prilikom
definiranja poslovnih procesa.267

3.4. Odrednice procesnog pristupa organizaciji


Organizacijski dizajn koji potie lateralnu integraciju te hijerarhijsku koordinaciju i
kontrolu omoguava laki prijelaz na procesni nain poslovanja. Integracija i
koordinacija predstavljaju dva kljuna preduvjeta za poveanje uspjenosti i
stvaranje organizacijske kohezije, neovisno o samom izboru organizacijske
strukture poduzea.
Integracija se definira kao kvaliteta razine suradnje koja postoji izmeu
organizacijskih jedinica koja je potrebna za ostvarivanje napora jedinica u svrhu
zadovoljavanja okoline. Ona se postie kroz strukturna rjeenja kojima se udruuju
napori razliitih odjela i hijerarhijskih razina. S jedne strane, hijerarhije su efikasne
u ostvarivanju integracije zato to aktivnosti razliitih jedinica mogu biti
koordinirane odozgo. Ukoliko vie hijerarhijske razine vide to treba napraviti,
potencijalni konflikti se mogu razrijeiti na efikasan nain. Meutim, integracija se
treba vriti i lateralno, a ne samo vertikalno.268 Lateralna integracija zahtijeva
uspostavu komunikacije kako bi se kros-funkcijski procesi glatko odvijali i kako bi
svaka funkcija bila informirana o aktivnostima ostalih, u kontekstu resursa koje
dijele ili za koje se nadmeu, kao i procesa kojeg dijele. Nadalje, integracija
Burlton, R. T. (2001), Business Process Management: Profiting from Process, Sams, Indianapolis, str.
31.
265 Cobb, C. G. (2005), Enterprise Process Mapping Integrating Systems for Compliance and Business
Excellence, ASQ Press, Milwaukee, str. 4.
266 Burlton, R. T. (2001), op. cit., str. 31.
267 Cobb, C. G. (2005), op. cit., str. 4.
268 Robey, D., Sales, C. A. (1994), Designing Organizations, Irwin, Boston, str. 167-169.
264

64

poslovnih funkcija zahtijeva da njihovi ciljevi budu integrirani. Ona je poeljna iz


nekoliko razloga:
organizacijske jedinice ovise jedna o drugoj zbog inputa (sekvencijalna ili
reciprona ovisnost);
organizacijske jedinice esto trebaju suraivati kako bi se izvrili razliiti
dijelovi procesa;
integracija moe znaiti efikasniju podjelu resursa i razvoj organizacijskih
standarda;
funkcijska integracija prua potporu procesnoj integraciji zato to funkcijski
menaderi bolje koordiniraju svoje odluke sukladno procesnim zahtjevima.269
Efikasna organizacijska rjeenja istovremeno omoguuju lateralnu i vertikalnu
integraciju.270
Koordinacija predstavlja upravljanje ovisnosti izmeu aktivnosti. Takva definicija
konzistentna je sa injenicom kako u sluaju da nema meuovisnosti, nita nije
potrebno ni koordinirati. Ona je takoer konzistentna i sa dugom povijesti teorije
organizacije koja je naglaavala vanost meuzavisnosti.271 U klasinom pogledu na
organizaciju, koordinacija i integracija su ostvarivane kontroliranim delegiranjem
autoriteta odnosno hijerarhijskom kontrolom. Ipak, realnost je da se veliki dio
poslovnih aktivnosti odvija kroz procese u kojima se posao prenosi sa ovjeka na
ovjeka, iz odjela u odjel.272 Stoga se moe rei kako meu-odjelna i kros-funkcijska
interakcija predstavlja kritini faktor uspjeha u dananjem poslovnom okruenju.
Bez obzira na odabrani oblik organizacijske strukture, mnoge e aktivnosti
zahtijevati koordinaciju kroz vie odjela,273 uslijed promjene samih zahtjeva
potroaa. Oni sve vie trae integrirane proizvode, koji uzrokuju samu integraciju
divizija. Prijanje samodostatne organizacijske jedinice (divizije), temeljene na
efikasnosti, zamjenjuju se proizvodno povezanim divizijama temeljenim na znanju,
koje karakterizira povezanost proizvodnih i procesnih tehnologija, zahtjev za
zajednikim vjetinama i kompetencijama te proizvod koji postaje dio vee cjeline.
Procesi koji integriraju lateralnu dimenziju organizacije postaju jednako vani kao i
hijerarhijski procesi koji su dominirali tradicionalnom organizacijskom strukturom i
pripadajuom literaturom.274
Brojni koncepti istiu vanost kros-funkcijske interakcije, poput potpunog
upravljanja kvalitetom, reinenjeringa poslovnih procesa, procesne orijentacije,
horizontalne organizacije i drugih. Meutim, ti koncepti samo spominju njenu
vanost, pritom dovoljno detaljno ne preispitujui to zapravo potie i omoguava
takav oblik interakcije.
Stohr, E., Nickerson, J. V. (2003), Enterprise Integration: Methods and Direction, u Luftman, J. (ur.),
Strategic Alignment, Oxford University Press, London, str. 385.
270 Robey, D., Sales, C. A. (1994), op. cit., str. 167.
271 Malone, T. W., Crowston, K., Herman, G. A. (2003), Organizing Business Knowledge: The MIT
Process Handbook, The MIT Press, Boston, str. 50.
272 Stohr, E., Nickerson, J. V. (2003), op. cit., str. 386.
273 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 38.
274 Mohrman, S. A. (1992), The Emerging Prominence of The Lateral Organization, CEO Publication, G
93-1 (221), University of Southern California, Los Angeles, str. 4.
269

65

Klju uspjeha je u boljem koritenju resursa, imovine i aktivnosti kroz kreiranje


kvalitetnijih organizacijskih veza (strukture i procesa) koje omoguavaju
ostvarivanje sinergije, snaniji trini utjecaj i manje trokove. Mnoge kompanije
krivo shvaaju kros-funkcijsku suradnju i ne uviaju kako kros-funkcijski timovi
moraju imati zajednike ciljeve, zajednike resurse i meuovisne zadatke.
Kombinacija vertikalne i horizontalne dimenzije najbolje se moe sagledati kroz
koncept organizacijskog ljepila (eng. Organizational glue). U vertikalnu dimenziju
ukljuuju se hijerarhijska kontrola, ciljevi, planovi, mjerni instrumenti i pokazatelji
te standardni procesi, procedure i propisana pravila. Horizontalna dimenzija
ukljuuje lateralne integrativne mehanizme koji slue za povezivanje razliitih
samodostatnih organizacijskih jedinica (divizija) u cilju odvijanja poslovnih procesa.
Slika 3.5. Organizacijsko ljepilo vertikalna i horizontalna integracija

Hijerarhijska kontrola
Ciljevi, planovi i mjerni
instrumenti
Vertikalni informacijski sustavi
Standardni procesi

Kros-funkcijski lateralni mehanizmi


Samodostatne
jedinice
Izvor: Mohrman, S. A. (2006.), Strategic Organization Design Workshop, Center for Effective
Organizations, University of Southern California, Los Angeles

Prema G. Regeru i A. Gerybadze (1997.) mehanizmi koordinacije se mogu razvrstati


u sljedee kategorije:
strukturni i formalni mehanizmi (centralizacija, standardizacija, kontrola,
strukturna tijela menaderske pozicije, matrine strukture);
preklapajui mehanizmi (radne grupe, preklapajui timovi);

66

neformalni
mehanizmi
(osobni
kontakti/neformalna
komunikacija,
socijalizacija, rotacija posla, sustavi nagraivanja, zajedniki ciljevi,
obrazovanje).275
U tradicionalnim organizacijama hijerarhija predstavlja kostur koordinacije, no
osim nje, dodatni su koordinacijski mehanizmi, prema H. Mintzbergu, jo i
standardizacija radne prakse i zajednika prilagodba (eng. Mutual adjustment).
Zajednika prilagodba, poznata i pod imenom horizontalna integracija, ukljuuje
strukturna rjeenja i procesnu integraciju, ali u konanici se temelji na
meusobnom razumijevanju. Stoga se moe zakljuiti kako u sluaju kada se
komunikacija odvija u svrhu zajednikog razumijevanja, rije je o integrativnom
mehanizmu, ali istovremeno i o koordinacijskom mehanizmu.276
Na osnovu prethodnog moe se rei kako su integracija i koordinacija lice i nalije te
kako se one mogu sagledati kroz tri razine varijabli koje omoguavaju procesni
pristup organizaciji, i to:
(1) decentralizacija/centralizacija;
(2) lateralni integrativni mehanizmi;
(3) meu-odjelna povezanost i meu-odjelni konflikti.
Slika 3.6. Odrednice procesnog pristupa organizaciji

Tradicionalni
pristup

Procesni
pristup

Decentralizacija/centralizacija

Lateralni integrativni mehanizmi

Meu-odjelna povezanost i
meu-odjelni konflikti

Tri navedene razine predstavljaju odrednice procesne orijentacije i one su


meusobno uvjetovane. Tako je ponajprije potrebno postignuti dogovor o nunoj
razini decentralizacije koja bi uope omoguila razmiljanje o lateralnim
Reger, G., Gerybadze, A. (1997), New Coordination Mechanisms and Flexible Lateral Organisation
within Transnational Corporations, Discussion Paper on International Management and Innovation,
Stuttgart, str. 6.
276 Weigand, H., van der Poll, F., de Moor, A. (2003), Coordination through Communication,
Proceedings of the 8th International Working Conference on the Language-Action Perspective on
Communication Modelling LAP 2003, Tilburg, str. 123.
275

67

mehanizmima. Nakon detaljne analize i odabira odgovarajueg lateralnog


mehanizma, kako bi se izbjegao dobar stari Murphyjev zakon,277 potrebno je i dalje
ostati usredotoen na meu-odjelnu povezanost i na suzbijanje meu-odjelnih
konflikata. Poto su konflikti neizbjeni, neophodno je znati njima upravljati. Radi
boljeg razumijevanja i stvaranja uvjeta za implementaciju procesnog rjeenja,
potrebno je svaku razinu detaljnije razmotriti, jer njihovo razumijevanje uvelike
olakava prijelaz na procesni nain razmiljanja i poslovanja.

3.4.1. Decentralizacija/centralizacija
Velika organizacijska dilema u prolosti, ali i danas predstavlja izbor izmeu
centralizacije i decentralizacije. Naime, opepoznati trend formiranja organizacija
budunosti jest da one postaju sve plie.278 Prema principu minimiziranja
zapovjednog lanca, organizacija bi trebala odabrati minimum organizacijskih razina
koji odgovara njenim ciljevima i okruenju u kojem se nalazi. Na taj nain plitke,
decentralizirane organizacije ipak moraju imati osnovnu strukturu koja e ih drati
na okupu. Promjene se dogaaju i na razini poslovnih jedinica gdje one vie nee
biti podlone snanoj kontroli sjedita, ve e same odgovarati za svoje rezultate. Na
taj nain izbjegavajui tradicionalnu kontrolu, velike organizacije moi e nastaviti
smanjivanje administrativnih trokova.
Pojmovi centralizacija i decentralizacija predmet su rasprave od samih poetaka
prouavanja organizacija. Ipak, oni jo uvijek predstavljaju pojmove koji esto nisu
shvaeni. Kada sve ovlasti za donoenje odluka u organizaciji lee u jedinstvenoj
toki znai u rukama jednog pojedinca takvu organizaciju se naziva
centraliziranom, a kada vie ljudi posjeduje ovlasti, govori se o decentraliziranoj
organizaciji.279 Centralizaciju i decentralizaciju ne treba doivljavati kao
sveobuhvatne pojmove, ve kao dvije krajnosti jednog kontinuuma.280
Centralizacija predstavlja najstroe sredstvo koordinacije odluivanja u organizaciji.
Sve odluke donosi jedna osoba, jedan mozak, a odluke se provode putem
direktnog nadzora. Zato bi onda trebalo decentralizirati organizacije? Iz
jednostavnog razloga to jedna osoba ne moe razumjeti i pravilno donijeti svaku
odluku. Centralizacija odluivanja je moda i najea pogreka koja se javlja
prilikom dizajniranja organizacije. Vrhovni menaderi, koji imaju ovlasti za
dizajniranje strukture, uviaju greke koje nastaju na niim razinama i vjeruju da
oni sami mogu bolje obaviti posao i to iz razloga to misle da su pametniji ili zato
to smatraju da mogu lake koordinirati odluivanje. Naalost, u kompleksnim
uvjetima, centralizacija neizbjeno vodi ka stanju poznatom pod nazivom
Svari preputene same sebi imaju tendenciju da idu sa loeg na jo gore, prema
http://www.murphy-laws.com
278 Robey, D., Sales, C. A. (1994), op. cit., str. 458.
279 Mintzberg, H. (1983), Structure in Fives Designing Effective Organizations, Prentice Hall, New
Jersey, str. 94.
280 Mintzberg, H. (1983), op. cit., str. 98.
277

68

informacijsko preoptereenje. to vie informacija mozak pokuava primiti,


ukupna koliina zaista prihvaenih informacija se smanjuje. Ljudi na dnu
hijerarhije koji posjeduju potrebna znanja, na kraju moraju popustiti menaderima
na vrhu koji nisu u toku sa stvarnim stanjem poslovanja,281 ime se nanosi teta
cjelokupnoj organizaciji.
Decentralizacija podrazumijeva pomak ovlasti i odluivanja na periferiju
organizacije, to rezultira fleksibilnou u ophoenju s lokalnim varijacijama
trinih uvjeta, te moe dovesti i do veeg zadovoljstva zaposlenika na niim
razinama.282
to je vei stupanj specijalizacije, to e biti potrebna vea razina strunosti ili
vjetina potrebna za obavljanje pojedinog zadatka. S druge strane, to je vei
stupanj specijalizacije, postaje tee integrirati podzadatke kako bi se postigao
optimalni uinak zadatka kao cjeline. Ovo je jedna od brojnih dilema u
organizacijskom dizajnu koja zahtijeva preciznu prosudbu. Moderni trendovi tee
manjoj specijalizaciji u zamjenu za vei broj vjetina kada je rije o manje ili srednje
zahtjevnim poslovima kako bi se postigla kvalitetna koordinacija i postiglo
zadovoljstvo poslom, te stalnom poveanju stupnja specijalizacije kod visoko
zahtjevnih poslova, pogotovo u vrlo velikim organizacijama.283
Razlikuju se horizontalna i vertikalna decentralizacija. Paralelna (horizontalna)
decentralizacija odnosi se na rasporeivanje ovlasti za veliki broj odluka na jednakoj
razini u hijerarhiji. Vertikalna decentralizacija predstavlja delegiranje ovlasti za
odluivanje niz zapovjedni lanac i to od stratekog vrha prema srednjoj liniji. Ovdje
se fokus stavlja na formalne ovlasti ovlasti za donoenje i odobravanje odluka
nasuprot neformalnim ovlastima koje se manifestiraju putem savjetovanja i
provoenja. Selektivna vertikalna decentralizacija logiki se povezuje s poslovima
rasporeenim po funkcijskom principu. Paralelna decentralizacija u vertikalnoj
dimenziji (prema trino-utemeljenim jedinicama) regulira se primarno putem
sustava kontrole uinka. Organizacijskim jedinicama se postavljaju standardi koje
moraju postii i dokle god one udovoljavaju tim standardima, mogu zadrati i svoju
autonomiju.284
Kada se govori o horizontalnoj decentralizaciji, rasprava se moe proiriti u dva
smjera. Kao prvo, prilikom transfera ovlasti izvan linijske strukture, dotie se
podruje neformalnih ovlasti, a posebice kontrole nad prikupljanjem informacija i
davanjem savjeta linijskim menaderima te provoenja njihovih odluka, nasuprot
donoenju i odobravanju ovakvih odluka. Kao drugo, raspravljajui o horizontalnoj

Mintzberg, H. (1983), op. cit., str. 95-96.


Sadler, P. (2001), The Seamless Organization: Building the Company of Tomorrow, 4th edition,
Kogan Page, London, str. 18-19.
283 Sadler, P. (2001), op. cit., str. 19.
284 Mintzberg, H. (1983), op. cit., str. 100-102.
281
282

69

decentralizaciji izostavlja se pretpostavka da se formalne ovlasti nuno nalaze u


linijskoj strukturi, primarno na stratekom vrhu.285
Centralizacija odnosno decentralizacija razliito utjee na razliite dijelove
organizacije. U svakodnevnoj poslovnoj praksi javlja se pet razliitih tipova
vertikalne i horizontalne decentralizacije:
Tip A: Vertikalna i horizontalna centralizacija. Ovlasti za odluivanje nalaze se
u rukama jednog pojedinca, menadera na vrhu linijske hijerarhije odnosno
glavnog izvrnog menadera. Ovlasti se gomilaju na stratekom vrhu. Glavni
izvrni menader zadrava formalne i neformalne ovlasti na nain da sve
vane odluke donosi sam, a njihovo provoenje koordinira izravnim
nadgledanjem. Takav menader nema potrebe dijeliti ovlasti sa svojim
zaposlenicima, menaderima srednje razine ili operativnim zaposlenicima.
Tip B: Ograniena horizontalna decentralizacija (selektivna). Kod ovog tipa rije
je o birokratskoj organizaciji u kojoj zadaci ne zahtijevaju mnogo vjetina i
koja se prilikom koordinacije oslanja na standardizaciju poslovnih procesa.
Analitiari imaju kljunu ulogu i to putem formaliziranja ponaanja ostalih
lanova, uglavnom operativaca, koji su kao posljedica toga bez velikih ovlasti.
Standardizacija umanjuje vanost izravnog nadgledanja kao mehanizma
koordinacije poslovanja pa prema tome takoer smanjuje i ovlasti srednjeg
menadmenta, a naroito najniih razina menadmenta. Kao rezultat toga,
struktura je centralizirana u svojoj vertikalnoj dimenziji, a formalne su ovlasti
koncentrirane u gornjim slojevima linijske hijerarhije, odnosno, na stratekom
vrhu. Zbog njihove uloge u formaliziranju ponaanja, analitiari su u poziciji u
kojoj mogu stei odreene neformalne ovlasti, to predstavlja ogranienu
horizontalnu decentralizaciju. Poto su oni donekle povezani s ostalim
nerukovodeim osobljem i njihovim aktivnostima smanjuju se ovlasti te
skupine ljudi i stjee se dojam ogranienosti horizontalne diversifikacije. Ona
je u svakom sluaju selektivna, poto su analitiari ukljueni samo u
odluivanje koje se odnosi na formalizaciju poslovanja.
Tip C: Ograniena vertikalna decentralizacija (paralelna). U ovom sluaju
organizacija je podijeljena na trine jedinice odnosno divizije, a menaderima
divizija delegira se (paralelno) dobar dio formalnih ovlasti za donoenje odluka
koje se tiu njihovih trita. No, kako se ovlasti ne mogu delegirati dalje niz
zapovjedni lanac, vertikalna decentralizacija je po prirodi ograniena. Isto
tako, zato to menaderi divizija ne moraju dijeliti svoje ovlasti s ostalim
zaposlenicima ili operativcima, organizacija se moe opisati kao centralizirana
u horizontalnoj dimenziji. Naravno, strateki vrh zadrava konane ovlasti nad
divizijama. Zbog toga to se njihovo ponaanje koordinira putem
standardizacije outputa, na koju utjeu sustavi kontrole uinka u
tehnostrukturi, nekoliko planera visoke razine takoer zadrava stanovitu
koliinu ovlasti.

285

Mintzberg, H. (1983), op. cit., str. 105.

70

Tip D: Selektivna vertikalna i horizontalna decentralizacija. U ovom se sluaju


karakteristike selektivne decentralizacije u dvije dimenzije spajaju. U
vertikalnoj dimenziji, ovlasti za razliite tipove odluka delegiraju se skupinama
zadataka na razliitoj razini hijerarhije. U horizontalnoj dimenziji ove skupine
zadataka selektivno koriste strune zaposlenike i to ovisno o tome koliko su
tehniki zahtjevne odluke koje oni donose: u nekim sluajevima strunjaci
slue tek kao savjetnici linijskom menadmentu, dok se u drugim sluajevima
pridruuju menaderima u timovima i na zadacima, a ponekad ak i sami
kontroliraju odluke. Koordinacija unutar, isto kao i izvan timova, postie se
prvenstveno kroz zajedniku prilagodbu.
Tip E: Vertikalna i horizontalna decentralizacija. Ovlasti za odluivanje
koncentrirane su uglavnom u operativnoj jezgri i to zato to su njeni lanovi
profesionalci, ija je djelatnost uvelike koordinirana putem standardizacije
sposobnosti. Organizacija je znatno decentralizirana u vertikalnoj dimenziji
zato to ove ovlasti egzistiraju na samom dnu hijerarhije. Takoer, ona je
snano decentralizirana i u horizontalnoj dimenziji zbog toga to ovlasti lee u
rukama znatnog broja nerukovodeeg osoblja uglavnom operatera.286
Centralizirana organizacija uinkovitija je pod odreenim uvjetima, a pogotovo u
ranim fazama poslovanja. Nasuprot tome, horizontalno decentralizirana organizacija
demokratska organizacija djeluje bolje na moral. No, decentralizacija moe
djelovati nestabilno te se naposljetku moe pretvoriti u vie hijerarhijsku i
centraliziranu strukturu, kako bi se dovrili njeni zadaci.287
Decentralizacija sama po sebi ne mora eliminirati potrebu za brojnim hijerarhijskim
razinama u velikim i kompleksnim organizacijama koje moraju kontrolirati poslovne
aktivnosti brojnih podjedinica. Meutim, ona moe smanjiti koliinu direktnog
nadgledanja koja je potrebna unutar podjedinice i moe relativno visokim
strukturama omoguiti fleksibilnost prilikom odgovaranja na promjene u vanjskom
okruenju, kao i na ostale izazove.288

3.4.2. Lateralni integrativni mehanizmi


Najosnovniji oblik integracije predstavljaju integrativni procesi, jer bez njih
integrativni strukturni elementi i uloge ne mogu biti u potpunosti efikasni.
Integrativni procesi ukljuuju: (1) definiranje misije, strategije i vrijednosti za
utvrivanje smjera organizacije; (2) postavljanje ciljeva i utvrivanje budeta za
odvijanje operacija; (3) povezivanje razliitih dijelova organizacije i pojedinaca kroz
integrativnu upotrebu informacijskih sustava; (4) putove karijere i pristupe razvoja
zaposlenih za djelovanje u lateralno integriranim organizacijama; i (5) praksu

286
287
288

Mintzberg, H. (1983), op. cit., str. 114-116.


Mintzberg, H. (1983), op. cit., str. 113.
Jones, G. R. (2004), Organizational Theory, Design, and Change, Prentice Hall, New Jersey, str. 143.

71

upravljanja radnim uinkom koja potie individualnu, grupnu i organizacijsku


efikasnost.289
Neovisno o vrsti izabrane organizacijske strukture, neke aktivnosti zahtijevaju
koordinaciju izmeu odjela.290 Potreba za lateralnom koordinacijom nadii e
mogunosti menaderskog vrha kada strategije i zadaci ukljuuju sljedee:
raznolikost; brze promjene; meuzavisnost organizacijskih jedinica; procesni fokus;
brzinu. Kako bi se nosio sa tim silama, menadment e vrlo esto biti prisiljen
mijenjati cjelokupnu organizacijsku strukturu. No, alternativu predstavlja
utvrivanje lateralnih procesa. Lateralni procesi pruaju drugaiji, suptilniji pristup
decentralizaciji odluka i poveanju kapaciteta donoenja odluka. Pritom posebno
treba naglasiti njihov procesni fokus, koji vodi poveanju kros-funkcijske
koordinacije i neizbjenom lateralnom upravljanju procesima.291
Posljednjih godina prisutan je sve vei interes za pronalaenje naina koordiniranja
aktivnosti kompleksnih sustava.292 Svi znakovi upuuju na vanost lateralne
integracije u organizaciji budunosti. Tako se na primjer Galbraithov opis poslovnih
jedinica budunosti oslanja na naglasku vanosti procesa povezivanja ljudi i
organizacijskih jedinica poprijeko organizacije.293 Usprkos vanosti i interesu za
lateralne organizacijske oblike, postoji iznenaujue malo empirijskih istraivanja
na tu temu, pri emu preteno prevladavaju analize sluajeva.294 Koordinacijski
mehanizmi esto nisu eksplicitno sistematizirani i u veini sluajeva prikazani su i
analizirani samo neki od postojeih instrumenata.295 P. R. Lawrence i J. W. Lorsch
(1967.), S. M. Davis i P. R. Lawrence (1977.), J. Burns (1989.) i J. R. Galbraith
(1994.) izmeu ostalih, tvrde kako organizacije koriste lateralne integrativne
mehanizme kako bi poveale svoj kapacitet procesuiranja informacija.296
Neke organizacije ubrzavaju donoenje odluka i stvaranjem ekvivalentnih struktura
na niim hijerarhijskim razinama.297 Rije je o zrcalnoj strukturi (eng. Mirror Image
Structure) kod koje su funkcijska podruja u razliitim divizijama identina, ili
obrnuto, proizvodi se proimaju kroz sve funkcije. Takav organizacijski oblik ima
vanu ulogu u poboljanju koordinacije unutar kompanije. Zrcalna struktura stvara
jasnu liniju pregleda du cijele organizacije. Naime, veliki broj razliitih suelja
predstavlja glavnu prepreku pri koordinaciji poslovnih aktivnosti. Zrcalna struktura

Mohrman, S. A. (1992), op. cit., str. 15.


Galbraith, J. R. (1995), Designing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, str. 41.
291 Galbraith, J. R. (1995), op. cit., str. 43-45.
292 Malone, T. W., Crowston, K., Herman, G. A. (2003), op. cit., str. 47.
293 Mohrman, S. A. (1992), op. cit., str. 1.
294 Joyce, W. F., Slocum Jr., J. W. (1997), Designing Lateral Organizations: An Analysis of the
Benefits, Costs, and Enablers of Nonhierarchical Organizational Forms, Decision Sciences, Vol. 28, No.
1, str. 4-5.
295 Reger, G., Gerybadze, A. (1997), op. cit., str. 6.
296 Joyce, W. F., Slocum Jr., J. W. (1997), op. cit., str. 3.
297 Galbraith, J. R. (1992), Designing Informal Networks, CEO Publication, G 92-5 (208), University of
Southern California, Los Angeles, str. 12.
289
290

72

reducira broj tih suelja na taj nain potiui neformalnu organizaciju. 298 Osim
breg donoenja odluka, u ovakvom organizacijskom obliku i komunikacija postaje
bra, kao i vrijeme reakcije na dogaaje iz okoline. Ipak, kod zrcalne strukture
postoji opasnost da funkcije izgube dubinu specijalizacije tj. da doe do dupliciranja
ljudi na istom proizvodu. Kakogod, ovakav tip strukture prebacuje teite unutar
funkcija radije nego izmeu njih i omoguava bolju povezanost menadera koji
mogu dijeliti svoje zajednike poglede, probleme i odgovornosti.299
Slika 3.7. Zrcalna funkcijska struktura
Direktor

Dizajniranje

Proizvodnja

Sastavljanje

Nabava

Krilo

Krilo

Krilo

Krilo

Rep

Rep

Rep

Rep

Kabina

Kabina

Kabina

Kabina

Trup

Trup

Trup

Trup

Avio
elektronika

Avio
elektronika

Avio
elektronika

Avio
elektronika

Izvor: Galbraith, J. R. (1994), Competing with Flexible Lateral Organizations, Addison Wesley,
Reading, str. 57.

Koordinacija izmeu funkcija zahvaljujui lateralnim vezama moe biti znaajno


poboljana i bez reorganiziranja oko poslovnih procesa.300 Ipak, potrebno je
naglasiti kako lateralni naglasak utjee na dizajniranje poslovnih jedinica na
makro-razini, ali i na nain obavljanja posla na mikro-razini.301 Lateralni procesi
sve vie postaju osnovno sredstvo koordiniranja aktivnosti. Oni predstavljaju
informacije i procese odluivanja koji koordiniraju aktivnosti u razliitim
organizacijskim jedinicama te tako predstavljaju mehanizam decentralizacije
odluivanja vrhovnog menadmenta.302 Lateralne strukture i procesi moraju biti
paljivo dizajnirani kako bi osigurali organizacijsku ravnoteu izmeu viestrukog
Galbraith, J. R. (1994), Competing with Flexible Lateral Organizations, Addison Wesley, Reading,
str. 54.
299 Galbraith, J. R. (1994), op. cit., str. 56-57.
300 Majchrzak, A., Wang, Q. (1996), Breaking the Functional Mind-Set in Process Organizations,
Harvard Business Review, Vol. 74, No. 5, str. 95.
301 Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), op. cit., str. 139.
302 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 38.
298

73

fokusa.303 Lateralni nain poslovanja moe se poistovjetiti sa konceptom poslovanja


bez granica. Bezgraninost se odnosi na irenje organizacijskih granica i
zamjenjivanje betonskih zidova propusnim strukturama.304 Svako poduzee
pritom treba preoblikovati etiri vrste granica, koje su ve i prethodno spomenute:
Vertikalne granice (podovi i stropovi organizacije), koje razdvajaju ljude
prema hijerarhijskim razinama, titulama, statusu i rangu;
Horizontalne granice (unutarnji zidovi organizacije), koje razdvajaju ljude u
organizaciji po funkcijama, poslovnim jedinicama, skupinama proizvoda ili
divizijama;
Vanjske granice (vanjski zidovi organizacije), koje razdvajaju kompanije od
njihovih dobavljaa, kupaca, zajednice i ostalih vanjskih institucija;
Zemljopisne granice (kulturalni zidovi organizacije), koje ukljuuju elemente
prethodno navedenih oblika, ali se ti elementi primjenjuju u vremenu i
prostoru, nerijetko preko razliitih kultura.
Svaka od ovih granica treba prikladnu propusnost i fleksibilnost tako da ideje,
informacije i resursi mogu slobodno putovati gore i dolje, unutra i van, i poprijeko
organizacije. Ideja nije formiranje potpuno propusnih granica ili njihovo ukidanje
to bi bilo dezorganiziranje. Umjesto toga, potrebno je odrediti dovoljnu razinu
propusnosti kako bi dozvolili organizaciji da se brzo i kreativno prilagodi
promjenama u okolini,305 te ostvari sinergijski uinak.
Lateralna integracija se postie dizajniranjem uloga koje presijecaju vertikalne linije
autoriteta u organizacijama. Svrha lateralnih procesa je smanjiti broj odluka koje se
nuno moraju donijeti na samom vrhu organizacije.306 Zbog toga to lateralni
procesi decentraliziraju odluke vrhovnog menadmenta, one oslobaaju vrhovne
menadere velikog broja taktikih i operativnih odluka. Na taj nain, poveava se
kapacitet organizacije i prua mogunost donoenja veeg broja odluka te njihovog
donoenja na pravim hijerarhijskim razinama. Organizacija se samim time lake
prilagoava konstantnim promjenama.307
Organizacijski dizajner mora uskladiti koliinu lateralne koordinacije koja je
potrebna kako bi se provela viedimenzionalna strategija sa razliitim tipovima i
koliinama lateralnih procesa.308 Uspostavljanje lateralnih mehanizama na
mjestima gdje integracija i koordinacija nisu potrebne predstavlja gubitak vremena i
novca to jo vie postaje vano ukoliko se uzme u obzir kako su za veinu
organizacija trokovi lateralnog fokusa veliki.309

Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), op. cit., str. 139.
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization, Jossey-Bass,
San Francisco, str. xii.
305 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. xviii-xix.
306 Galbraith, J. R. (1977), op. cit., str. 111.
307 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 44.
308 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 39.
309 Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993),op. cit., str. 138-139.
303
304

74

Prema H. Mintzbergu (1983.), kao izmeu ostalog i prema J. R. Galbraithu (1977.) i


S. A. Mohrman (1995.), mehanizmi koordinacije formiraju kontinuum.310 Njihovo
vienje lateralnih mehanizama u mnogoemu je slino. Ponajprije, H. Mintzberg je
mehanizme tradicionalno podijelio u tri skupine: (1) standardizacija (u razliitim
oblicima); (2) hijerarhija ili direktno nadgledanje (tipino kao dodatak standardnim
procedurama za rjeavanje rijetkih situacija u kojima procedure ne mogu dovesti do
rjeenja problema); i (3) zajednika prilagodba, koja se opet nadovezuje na
standardizaciju i hijerarhiju.311 Detaljnije su Mintzbergovi mehanizmi prikazani u
sljedeoj tablici.
Tablica 3.4. Koordinacijski mehanizmi u organizaciji prema H. Mintzbergu
Koordinacijski mehanizam

Nain ostvarivanja koordinacije

zajednika prilagodba

neformalna komunikacija

direktno nadgledanje

princip zapovjednog lanca

standardizacija planova
standardizacija radnih procesa
standardizacija outputa
standardizacija vjetina i znanja
standardizacija normi

raspored odvijanja aktivnosti


specifikacija radnih procesa od strane ljudi koji
rade na njemu
specifikacija rezultata posla
trening zaposlenika
kontroliranje normi koje utjeu na zadatke i koje
obino vrijede za cijelu organizaciju

Izvor: Weigand, H., van der Poll, F., de Moor, A. (2003), Coordination through
Communication, Proceedings of the 8th International Working Conference on the LanguageAction Perspective on Communication Modelling LAP 2003, Tilburg, str. 120.

Prema J. R. Galbraithu (2002.), postoji pet osnovnih tipova lateralnih procesa: (1)
izravan kontakt (neformalne grupe); (2) elektronika koordinacija; (3) formalne grupe;
(4) uloga integratora; i (5) matrina organizacija. Oni se razlikuju prema vremenu i
energiji koju menader mora uloiti kako bi se procesi nesmetano odvijali.312
Prijelazom na vie razine povezanosti poveavaju se i trokovi, ali i stupanj
decentralizacije prilikom donoenja odluka.
S. A. Mohrman (2006.) jo je detaljnije razradila Galbraithovu tipologiju lateralnih
mehanizama te utvrdila kako na kontinuumu postoji 8 razliitih tipova mehanizama
koji su prikazani na sljedeoj slici.

310
311
312

Mintzberg, H. (1983), op. cit., str. 108.


Weigand, H., van der Poll, F., de Moor, A. (2003), op. cit., str. 120.
Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 45.

75

Slika 3.8. Tipovi lateralnih procesa/mehanizama


visoka
LINIJSKA ORG. JEDINICA
Formalni,
strukturni
elementi

MATRINA ORGANIZACIJA
MENADERSKE POZICIJE
(sponzori, projektni menaderi, vlasnici procesa)

FORMALNE RADNE GRUPE


Kompleksnost i
decentralizacija
ovlasti

(privremeni timovi, dugotrajni timovi)

INTEGRATIVNE ULOGE
Neformalni
elementi

(uloga koordinatora, zrcalna struktura, preklapajue lanstvo)

ELEKTRONIKA KOORDINACIJA
(Project-Ware, Group-Ware, CRM sustavi)

IZGRADNJA NEFORMALNIH TEMELJA SURADNJE


(osobne mree, smjetaj, rotiranje, meu-odjelni dogaaji, IT povezanost)

ORGANIZACIJSKI PROCESI
(standardni procesi, ciljevi, mjere, planovi i izvjea)

niska
Izvor: Mohrman, S. A. (2006.), Strategic Organization Design Workshop, Center for Effective
Organizations, University of Southern California, Los Angeles

Organizacijski procesi (eng. Organizational Processes) su kljuni elementi


organizacije koji se ne mijenjaju ve predstavljaju konstantu te zahtijevaju najmanje
vremena (naime, kod kreiranja novog procesa polazi se od tih standardnih
procedura). Rije je o najjednostavnijem obliku tj. o polaznoj toki lateralnog
kontinuuma.
Neformalni odnosi (eng. Informal Relationships) predstavljaju temelje za sve lateralne
oblike. Izravan kontakt izmeu zaposlenika koji imaju zajedniki problem je
najjednostavniji i najjeftiniji oblik lateralne veze. Proizlaze iz ljudske prisnosti i
povezanosti ljudskih potreba. Dijeljenje ili blizina radnog prostora, rotacije na poslu,
meusobni kontakti putem sastanaka, zajedniki rad u timovima, zajedniki
treninzi i drutvena dogaanja predstavljaju potencijalne prilike za razvoj
neformalnih odnosa. Istraivanja komunikacije u organizaciji su pokazala kako
zaposlenici sa kros-funkcijskim iskustvom ee surauju i potiu suradnju izmeu
razliitih organizacijskih jedinica.313 U kompleksnim sustavima ovaj oblik nije tako
efikasan. Kako bi osigurala donoenje dobre odluke koritenjem samo ovog
lateralnog mehanizma, organizacija bi trebala imati menadere koji posjeduju

313

Galbraith, J. R. (1994), op. cit., str. 46.

76

interpersonalne vjetine, norme koje ozakonjuju ovakvu suradnju i jasno vidljive


ciljeve odjela.314
Elektronika koordinacija (eng. E-coordination) ukljuuje koritenje informacijske
tehnologije (ukljuujui i Internet tehnologiju) za komuniciranje i koordinaciju
izmeu odjela. Prvi korak u povezivanju informacijskom tehnologijom bio bi
uspostavljanje organizacijskih sustava za svako funkcijsko podruje, a u konanici
cilj je integrirati sve poslovne funkcije na razini jedinstvenog informacijskog
sustava.315 Temelj ovog lateralnog oblika su formalizirani, dobro definirani radni
procesi koji jasno propisuju koje je korake potrebno poduzeti i kako posao tee
izmeu organizacijskih podjedinica, koje se informacije izmjenjuju itd. Elektronika
koordinacija je uinkovita u situacijama kada posao slijedi rutinske korake sa
prisutnom, ali jako niskom, razinom nesigurnosti. Kakogod, ukoliko je rije o estim
iznimkama i velikoj nesigurnosti, potrebna je uestalija koordinacija pa ak i
strukturne veze koje bi nadopunile formalne procese sa svakodnevnom procjenom i
nunom koordinacijom.
Integrativne uloge (eng. Integrative roles) jo uvijek spadaju u neformalne lateralne
oblike koji se pojavljuju u tri modaliteta. Pojedinci koji se nau u integrativnim
ulogama zapravo ne nadgledaju neki specifini posao. Oni asistiraju menaderima u
cilju koordiniranja posla u najboljem interesu organizacije.316 Uloga koordinatora
(eng. Liaison role) obino povezuje dva odjela. Tonije, zaduuje se osoba za kontakt
sa drugim odjelom. Ona ima formalnu odgovornost za komuniciranje sa drugim
odjelom s odreenom namjerom, i odgovorna je za koordinaciju izmeu odjela.
Takve uloge se esto dodjeljuju iako ljudi zapravo nemaju vremena za obavljanje
dodatnih aktivnosti. Preklapajue lanstvo (eng. Overlapping membership) znai da
je pojedinac rasporeen u dvije organizacijske jedinice. Iako mu jedna
organizacijska jedinica predstavlja bazu, on je rasporeen na privremeni rad u
drugu organizacijsku jedinicu. Unato tome to je ovaj oblik slian matrinoj ulozi,
treba naglasiti kako pojedinac odgovara samo svom bazinom nadreenom.
Zrcalna struktura, koja je prethodno objanjena, predstavlja trei oblik integrativne
uloge, iako je u njenom sluaju rije o neformalnom povezivanju zaposlenika sa
istim ulogama, zadacima i odgovornostima iz razliitih dijelova organizacije. Ukoliko
se koordinira vei broj odjela, potrebno je koristiti sloeniji oblik integracije, poput
radnih grupa.317
Formalne radne grupe (eng. Formal groups, Task forces) skuplji su oblik povezivanja
i to zato to slue kao dodatak dobrovoljnim grupama, a ne zamjenjuju ih.
Organizacija treba i dobrovoljni trud i formalne grupe kako bi mogla podrati krosfunkcijsku koordinaciju u organizaciji.318 Sa veom potrebom za lateralnom
integracijom organizacijskih procesa, pojavljuje se i potreba za hijerarhijom timova
314
315
316
317
318

Galbraith,
Galbraith,
Galbraith,
Daft, R. L.
Galbraith,

J. R. (2002), op. cit., str.


J. R. (2002), op. cit., str.
J. R. (1977), op. cit., str.
(2004), op. cit., str. 92.
J. R. (2002), op. cit., str.

46.
46.
152.
46.

77

koji djeluju na razliitim razinama organizacijskog sustava.319 Takoer, s obzirom


na trajanje razlikuju se dvije vrste timova: privremeni i dugotrajni timovi. Privremeni
formalni timovi se formiraju za obavljanje jednokratnog posla, poput razvoja
proizvoda, uvoenja nove proizvodne linije, unaprjeenja poslovnih procesa itd. Oni
imaju misiju i rasputaju se po njenom ostvarenju. Dugotrajni formalni timovi
formiraju se za obavljanje nekog dugoronog posla (funkcije, aktivnosti), poput
pruanja usluge ili proizvoda kljunim potroaima, utvrivanje proizvodne
strategije, ili donoenje odluka o lancu vrijednosti. Sudjelovanje u radu obaju
timova moe za pojedince predstavljati jedinu radnu obvezu, ili samo jednu u nizu
zadataka za koje su zadueni.
Menaderske pozicije (eng. Management positions) predstavljaju najskuplji lateralni
proces jer se kreiraju radna mjesta iskljuivo za koordinaciju.320 Ova kategorija
spada u integrativne uloge, no zasebno je izdvojena uslijed svog formalnog
karaktera. Menadersku ulogu integratora najtee je provesti. Ona zahtijeva
zapoljavanje skupine zaposlenika/menadera koji e raditi puno radno vrijeme i
iji e zadatak biti integracija napora ostalih zaposlenika. Integratori unose
konfuznost u uloge i odgovornosti, a javljaju se i elementi konflikta. 321 Najei
nazivi za ovakve pozicije su sponzori, projektni menaderi ili vlasnici procesa. Osobe
na ovim pozicijama posjeduju formalni autoritet.
Najtei oblik lateralnih procesa predstavlja matrina organizacija (eng. Matrix
organization). Kako bi se stvorila matrica, uloga integratora postaje pozicija u
linijskoj organizaciji. Osoba koja radi u funkcijskom odjelu ili u projektnom timu,
dobiva drugog efa. Poduzee ima dvije linije organizacije. Matrica se koristi samo
kad postoji potreba za uravnoteenjem moi.322
Posljednji oblik, linijska organizacijska jedinica (eng. Line organization unit)
predstavlja najsnaniji kros-funkcijski mehanizam kod kojeg su kljune
organizacijske jedinice zapravo one lateralne. Moe se rei kako bi ovaj oblik bio
istovjetan procesnoj organizacijskoj strukturi, gdje kljuni poslovni procesi
predstavljaju linijske jedinice.
Prethodno navedeni lateralni integrativni mehanizmi su kumulativni. Prvih etiri
mehanizama na kontinuumu (organizacijski procesi, neformalni odnosi,
elektronika koordinacija, integrativne uloge) su neformalni elementi, temeljeni na
neobvezujuoj komunikaciji i suradnji izmeu razliitih pojedinaca i organizacijskih
jedinica. Preostalih etiri (formalni radni timovi, menaderske pozicije, matrina
organizacija, linijska organizacijska jedinica) strukturnog su karaktera i njihova
koordinacija se formalizira i propisuje organizacijskom strukturom. Koritenjem tih
formalnih, kompleksnijih lateralnih mehanizama poveavaju se i trokovi te
319
320
321
322

Mohrman, S. A. (1992), op. cit., str. 13.


Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 46.
Galbraith, J. R. (1977), op. cit., str. 152.
Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 47.

78

koordinacija postaje vremenski sve zahtjevnija. Iz tog razloga, organizacije trebaju


koristiti sloenije oblike mehanizama samo onoliko koliko je potrebno.
Lateralna integracija u organizaciji ukljuuje mnogo vie od samog definiranja
formalnog radnog tima ili integrativne uloge tj. utvrivanja lateralnog mehanizma.
Ona zahtijeva da se lateralna integracija dogodi na vie hijerarhijskih razina, i da
razliite strukture i uloge budu meusobno usklaene, ali i sa utvrenim
procesima. Ironino, lateralna integracija zahtijeva i vertikalnu integraciju, koja je
vidljiva i kroz prethodno spomenuti koncept hijerarhije timova.323
Prilikom uvoenja lateralne dimenzije, pojavljuju se dva povezana zadatka
organizacijskog dizajna: (1) utvrivanje kljunih organizacijskih jedinica; i (2)
utvrivanje potrebnih lateralnih mehanizama za podrku kljunim organizacijskim
jedinicama. Naime, veina organizacija simultano upravlja razliitim segmentima
procesa, funkcija, teritorija i potroaa. Utvrivanjem kljunih jedinica, koje se
moraju temeljiti na odreenom kriteriju podjele, vrlo vjerojatno e doi do
razdvajanja nekih aktivnosti koje trebaju biti koordinirane kako bi se optimalno
poslovalo. Stoga je neophodno, prilikom donoenja odluke o uvoenju lateralnih
mehanizama: (1) definirati vertikalni i horizontalni posao za svaku organizacijsku
jedinicu; i (2) odabrati kljune lateralne mehanizme za pojedine kros-funkcijske
procese. Definiranje vertikalnog i horizontalnog posla usredotoeno je na
organizacijske jedinice i omoguuje utvrivanje lateralne povezanosti tj.
ukljuenosti razliitih funkcija u pojedine organizacijske poslove. Ono slui za
pronalaenje horizontalnih i vertikalnih zadataka. Nakon to se utvrde kljune veze
tj. ukoliko se one poistovjete sa kros-funkcijskim procesima, definira se
odgovarajui lateralni mehanizam te se odreuju odgovornosti pojedinih jedinica,
kao i nain upravljanja samim procesom. Ovakav odozdo prema gore pristup
zatim se usporeuje sa svojim antipodom, pristupom odozgo prema dolje, te u
sluaju preklapanja dolazi se do zakljuka kako odabrani lateralni mehanizam
odgovara potrebama organizacije. Primjerice, Proctor & Gamble koristi oba pristupa.
Nakon to se utvrdi lateralna struktura, potrebno je definirati uloge i odgovornosti.
Uloge trebaju biti utvrene za svaku organizacijsku jedinicu, za lateralnu jedinicu, i
za poziciju lateralnog voe. Time se potvruje zakljuak S. M. Davisa i P. R.
Lawrencea (1977.) koji su tvrdili kako efikasne lateralne organizacije zahtijevaju
istovremeno i lateralne procese i lateralne strukture. Pritom, lateralni procesi
ukljuuju rotaciju posla, sustave nagraivanja (koji trebaju potaknuti pojedince za
pruanje doprinosa i funkcijskim i kros-funkcijskim ciljevima), i razvoj internih
naina bre distribucije znanja kao i nove putove karijere.324
Koristi od lateralnih procesa vidljive su u mogunosti kompanije da donosi vie
odluka, razliite vrste odluka i bolje i bre odluke. Sve do odreene toke, lateralni
procesi donose prednosti, a nakon toga oni mogu poveati trokove i oteati

323
324

Mohrman, S. A. (1992), op. cit., str. 14.


Joyce, W. F., Slocum Jr., J. W. (1997), op. cit., str. 4.

79

poslovanje.325 Upotreba lateralnih odnosa moe rijeiti problem informacijskog


preoptereenja ali zato moe kreirati neke druge. Kada procesi presijecaju linije
autoriteta u organizaciji, uvijek postoji mogunost naruavanja odgovornosti.
Koritenje menaderskih pozicija i ostalih lateralnih odnosa naruava naelo
jedinstva zapovijedanja, jo davno definiranog od strane oca menadmenta,
klasiara teorije menadmenta H. Fayola, ali kreira i konflikt uloga te naglaava
pojedinca.326
Lateralni procesi mogu stvoriti trokove jer decentralizirane odluke nisu uvijek
nuno bolje od odluka vrhovnog menadmenta. Zaposlenici na prvoj liniji moda
nemaju dovoljno iroku perspektivu i iskustvo koje ima vrhovni menadment za
odreene prosudbe. Meutim, ovi se trokovi mogu minimizirati, i to na nain da
organizacijska baza podataka bude svima dostupna, da se zaposlenici treniraju i da
im se ponude dobri poticaji (povlastice). Troak se moe javiti i u obliku vremena
koje decentralizacija oduzima ukljuenim zaposlenicima. Uz dananje plosnate i
plitke hijerarhijske strukture, vrijeme zaposlenika postaje vrlo znaajno. Vrijeme
provedeno u timu za restrukturiranje predstavlja vrijeme koje nije provedeno s
potroaima ili u razvoju novih zaposlenika. to se vie vremena provodi u
timovima, vei su i trokovi. Lateralni procesi mogu se promatrati kao investicija
menaderskog vremena kako bi se postigli krai vremenski ciklusi. Trea vrsta
troka javlja se u obliku poveanja razine konflikata. Kros-funkcijski timovi sastoje
se od zaposlenika koji stvari vide na drugaiji nain. Mnogo vremena provedenog u
kros-funkcijskim procesima posveeno je komuniciranju, rjeavanju problema i
rjeavanju konflikata. Poduzee koje je izvjebano u rjeavanju konflikata moe
smanjiti trokove i vrijeme potrebno da bi se dolo do odluke.327 Primjenom
lateralnih veza mogu se poveati i administrativni poslovi. Neumjereno oslanjanje
na lateralno donoenje odluka moe dovesti do pretjeranih sastanaka i odgaanja
donoenja odluka. Takoer, javljaju se i dodatni trokovi obrazovanja, praenja,
kontrole i koordinacije.328
Evidentno je kako organizacija brzo postaje optereena kompleksnou svojih
integrativnih mehanizama, kao i trokova integracije. Stoga, potrebno je strukturno
identificirati jedinice koje se razlikuju od ostatka organizacije i omoguiti im
optimiziranje osloboeno nepotrebnih sustavnih ogranienja.329 Kada se razmilja o
lateralnim mehanizmima, treba odrediti koliko e povezanost biti jaka i gdje e se
nalaziti mo, odnosno tko e kontrolirati budet. Jer, iako lateralno orijentirani
zaposlenici mogu odreeno vrijeme kompenzirati nedostatak lateralne povezanosti i
integracije u organizaciji, prije ili kasnije i ti ljudi e biti preoptereeni i nee se
moi boriti sa organizacijskom kompleksnou.

325
326
327
328
329

Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 44.


Galbraith, J. R. (1977), op. cit., str. 167.
Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 45.
Joyce, W. F., Slocum Jr., J. W. (1997), op. cit., str. 4.
Mohrman, S. A. (1992), op. cit., str. 14.

80

3.4.3. Meu-odjelna povezanost i meu-odjelni konflikti


Organizacije su kroz povijest smatrale kros-funkcijske timove jako efikasnima za
ostvarivanje specifinih ciljeva. Najea vrsta takvih timova, koja je bila prisutna u
veini organizacija tijekom prolih nekoliko desetljea, jesu projektni timovi. 330
Pojavom orijentacije na poslovne procese, kros-funkcijski timovi ponovno su dobili
na vanosti. tovie, moe se rei kako procesna dimenzija igra vrlo znaajnu ulogu
u povezivanju cjelokupnog poduzea.
P. S. Aysar i W. C. Johnson (2003.) tvrde kako je koncept procesne orijentacije
vrsto povezan sa modelom meu-odjelne dinamike razvijenim od strane B. J.
Jaworskog i A. K. Kohlija, tj. modelom meu-funkcijske koordinacije J. C. Narvera i
S. F. Slatera. Tonije, oni navode kako postoji mogunost da meu-odjelna
dinamika proizlazi iz orijentacije na poslovne procese.331
Meu-odjelna dinamika predstavlja formalne i neformalne interakcije i odnose
izmeu organizacijskih jedinica.332 Prva istraivanja na tu temu proveli su B. J.
Jaworski i A. K. Kohli (1990.). Oni su izmeu ostalog pokuali utvrditi koji faktori
utjeu na trinu orijentaciju. Dokazali su kako meu-odjelna povezanost i meuodjelni konflikti imaju utjecaj na razinu trine usmjerenosti. Meu-odjelni konflikti
bili su obrnuto proporcionalni trinoj orijentaciji, dok je meu-odjelna povezanost
bila proporcionalna i olakavala ju je.333 Primijenivi slian model, K. P. McCormack
i W. C. Johnson (2001.) ustanovili su kako dvije nezavisne varijable, meu-odjelna
povezanost i meu-odjelni konflikti zapravo predstavljaju interni organizacijski
utjecaj procesne orijentacije.
Meu-funkcijski ili meu-odjelni konflikti definiraju se kao tenzije izmeu odjela koje
proizlaze iz nekompatibilnosti stvarnih ili eljenih odgovora.334 Meu-funkcijski
konflikti mogu proizai iz prirodne elje pojedinih odjela da budu vaniji ili snaniji.
Istraivanja sugeriraju kako oni sprjeavaju komunikaciju izmeu odjela. 335 Ipak,
meu-odjelni konflikti ne bi trebali utjecati na proces prikupljanja informacija u
odreenom odjelu.336
S druge strane, meu-funkcijska ili meu-odjelna povezanost, slino Narverovoj i
Slaterovoj komponenti trine orijentacije, definirana je kao koordinirano
iskoritavanje organizacijskih resursa u svrhu kreiranja superiorne vrijednosti za

Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), Process Re-engineering, Organizational Change and Performance
Improvement, The INSEAD Global Management Series, McGraw-Hill, London, str. 399.
331 Aysar, P. S., Johnson, W. C. (2003), Strategic Capabilities of Business Process: Looking for
Competitive Advantage, Competitiveness Review, Vol. 13, No. 2, str. 48.
332 Kohli, A. K., Jaworski, B. J. (1990), Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and
Managerial Implications, Journal of Marketing, Vol. 54, No. 2, str. 9.
333 Jaworski, B. J., Kohli, A. K. (1993), Market Orientation: Antecedents and Consequences, Journal of
Marketing, Vol. 57, No. 3, str. 64.
334 McCormack, K. P., Johnson, W. C., Walker, W. T. (2003), op. cit., str. 24.
335 Kohli, A. K., Jaworski, B. J. (1990), op. cit., str. 9.
336 Jaworski, B. J., Kohli, A. K. (1993), op. cit., str. 56.
330

81

ciljane potroae.337 Ona predstavlja stupanj formalnih i neformalnih direktnih


kontakata izmeu zaposlenika razliitih organizacijskih jedinica. Poveanje meuodjelne povezanosti, mjereno jednostavnou protoka informacija izmeu odjela i
niskom razinom tenzija izmeu lanova pojedinog odjela, pokazalo se kako
doprinosi uspjenosti poslovanja. Uslijed toga, implementacija procesnog pristupa
kao naina organiziranja i poslovanja moe poboljati internu koordinaciju i razbiti
funkcijske silose koji postoje u veini kompanija. Takvo poveanje suradnje i
smanjenje konflikata kroz istraivanja se pokazalo kao faktor koji i kratkorono i
dugorono poveava organizacijsku uspjenost.338 Tonije, to je organizacija vie
procesno-orijentirana, ona e bolje poslovati i na makro-razini (na razini cijelog
sustava) i na mikro-razini (na razini radnog mjesta odnosno zaposlenika).
Procesna orijentacija doprinosi poboljanju uspjenosti organizacije smanjujui
konflikte i poboljavajui meu-odjelnu suradnju. Kompanije koje su strukturirane
pomou procesnih timova imat e manje internih konflikata i snaniji timski duh od
onih organiziranih u uske funkcijske odjele. Nadalje, potrebno je istaknuti kako
procesna orijentacija ne ovisi o karizmatskom voi nego o osnovnoj organizacijskoj
dinamici. Ona se nee promijeniti odlaskom voe, kao to je to est sluaj u
tradicionalnim organizacijama, te se moe rei kako prua stabilan pristup
poboljanju uspjenosti i organizacijskog zdravlja.339
Prvi korak prema poboljanju meu-odjelne povezanosti predstavlja njena analiza.
Preesto se na suradnju gleda kao na ope dobro ili na uniformnu moralnu
vrijednost. Naime, ona moe biti razliitog intenziteta. Svaka via razina suradnje
sve je zahtjevnija, stoga ima smisla teiti potrebnoj, optimalnoj razini u odreenoj
situaciji.340

337
338
339
340

Aysar, P. S., Johnson, W. C. (2003), op. cit., str. 47.


McCormack, K. P., Johnson, W. C., Walker, W. T. (2003), op. cit., str. 24.
McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 48.
Madison, D. (2005), op. cit., str. 195.

82

Tablica 3.5. Razine meu-odjelne suradnje


Stupanj

Kratki opis

Razina 0

Potpuna nezavisnost. Grupe su potpuno odvojene i ne postoji potreba za


koordiniranom akcijom.

Razina 1

Dijeljenje informacija. Grupe trebaju informacije o drugim aktivnostima kako bi


u potpunosti mogle izvriti svoje obveze. Radne aktivnosti su nezavisne osim
povremene razmjene podataka.

Razina 2

Zajedniko rjeavanje problema. Grupe moraju povremeno zajedno rjeavati


probleme. Niti jedna grupa nema sve potrebne informacije i/ili resurse kako bi
samostalno mogla ponuditi kompletno rjeenje.

Razina 3

Zajedniki projektni menadment. Grupe se moraju posvetiti zajednikim


rezultatima, dijelei resurse i koordinirajui vremenski slijed, kao i due i
kompleksnije meuodnose vezane uz vanija pitanja. Potreba za suradnjom
zavrava ostvarivanjem projektnih ciljeva.

Razina 4

Zajedniko suelje menadmenta. Grupe sa uestalom komunikacijom mogu se


usredotoiti na upravljanje sueljem izmeu odjela. Posao se i dalje smatra
odjelnim, ali priznaje se potreba za meusobnim nadovezivanjem. Moe
postojati malo ili nimalo razumijevanja o tome otkuda proizvodi dolaze i kako
su koriteni.

Razina 5

Zajedniko odravanje procesa. Grupe moraju kontinuirano suraivati kako bi


pratile i poboljavale kljune radne procese, jer nije samo rezultat
problematian, ve i proces. Potreba za suradnjom je stalna.

Razina 6

Optimizacija. Grupe moraju prilagoditi aktivnosti kako bi pruile bolje rezultate


za kompaniju. Neke grupe moraju suboptimizirati za postizanje dobrobiti
cjeline. Optimiziranje jedne grupe naruava i kompromitira druge dijelove
organizacije.

Izvor: Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and Process Management,
Paton Press LCC, Chico, California, str. 196-197.

M. Goold i A. Campbell (2002.) koriste pojam tekih veza za one koordinacijske


odnose koji vrlo vjerojatno nee tei lagano ili nee nikako funkcionirati kroz
spontanu mreu izmeu ukljuenih organizacijskih jedinica. Te veze su teke jer
jedinice jednostavno ne ele uvidjeti koristi koordinacije, ne ele raditi zajedno, ili je
prisutan sukob interesa. Kako bi se postigao dogovor, vie razine menadmenta
moraju postaviti mehanizam koordinacije i/ili direktno intervenirati. Kao ekstrem,
namee se rjeenje preraspodjele odgovornosti tako da je koordinacija pod
kontrolom odreene jedinice.341 Isti autori razvili su i test tekih veza koji
preispituje organizacijsko rjeenje kompanije i pokuava utvrditi postoje li takva
mjesta u organizaciji kod kojih nee biti mogue ostvariti koordinaciju. Koncept
tekih veza pomae menaderima da razmiljaju o pitanjima koordinacije i o tome
Goold, M., Campbell, A. (2002), Designing Effective Organizations How to Create Structured
Networks, Jossey-Bass, San Francisco, str. 62.
341

83

koji segmenti koordinacije mogu biti preputeni samostalnom umreavanju


razliitih jedinica, koji se moraju odvijati putem mehanizama koordinacije, a koje je
potrebno rijeiti strukturnim promjenama.342
Poboljanje informacijskih procesa zahtijeva kros-funkcijske timove zaposlenika u
cilju kako bi se dobila iskustva iz prve ruke vezana uz razliite dijelove procesa.343
Vana metoda horizontalnog povezivanja predstavlja koritenje kros-funkcijskih
informacijskih sustava. Kompjutorizirani informacijski sustavi omoguavaju
menaderima i zaposlenicima irom organizacije rutinsku izmjenu informacija o
problemima, prilikama, aktivnostima ili odlukama.344 Jedan od alata koordinacije i
integracije posla u tradicionalnim organizacijama jest vertikalni informacijski
sustav, koji prua menaderima agregirane podatke na temelju kojih donose odluke
i poduzimaju akcije. to je menader vie u hijerarhiji, ima vei pristup
informacijama. No, u procesno-orijentiranim organizacijama jednako su vani i
znaajni lateralni/horizontalni informacijski sustavi.345
Horizontalni informacijski sustavi temelje se na spoznaji da je posao primarni uzrok
trokova i da jedini posao kojeg treba obavljati jest onaj koji zadovoljava potrebe
potroaa.346 Oni ne zahtijevaju posebni oblik organizacijske strukture, ve se mogu
implementirati neovisno o organizacijskom rjeenju.347 Kako se procesnoorijentirane organizacije oslanjanju na ljude koji e lateralno donositi operativne
odluke, potrebna je disperziranost informacija i mogunost irokog pristupa.
Procesni timovi trebaju pristup informacijama koje su prije bile dostupne samo
najviim razinama menadmenta. Nadalje, informacijski sustavi u organizaciji
trebaju biti meusobno kompatibilni jer optimalno upravljanje integriranim
procesima zahtijeva da informacijski sustavi integriraju razliite dijelove procesa.348
Poznati softverski paket SAP, kao i veina ostalih informacijskih paketa, funkcijski
su orijentirani i tek po njihovom uvoenju se shvaa kako treba uvesti lateralnu
dimenziju. No, sve vie se pojavljuju veliki horizontalni informacijski sustavi poput
ERP sustava, koji pokuavaju integrirati i standardizirati organizacijske poslovne
procese.349
Kako bi se omoguila kros-funkcijska suradnja, zaposlenici moraju prihvatiti
vertikalne i horizontalne odnose i preuzeti odgovornost za aktivnosti kod kojih
imaju samo ogranienu kontrolu. Takvo ponaanje moe se pojaviti jedino u
Goold, M., Campbell, A. (2002), op. cit., str. 67-68.
Graham, B. B. (2004), Detail process charting: speaking the language of process, John Wiley &
Sons, New York, str. xiv.
344 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 91.
345 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), Designing Team-Based Organizations New
Forms for Knowledge Work, Jossey-Bass, San Francisco, str. 185.
346 Hope, T., Hope, J. (1996), Transforming the Bottom Line Managing Performance With the Real
Numbers, Harvard Business School Press, Boston, str. 12.
347 Braa, K., Rolland, K. H. (2000), Horizontal Information Systems: Emergent Trends and Perspectives,
str. 5, u Baskerville, R., Stage, J., deGross, J. I. (ur.), Organizational and Social Perspectives on
Information Technology, Kluwer Academic Publishers, Boston
348 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 185.
349 Braa, K., Rolland, K. H. (2000), op. cit., str. 3.
342
343

84

okruenju ispunjenom povjerenjem, u kojem se ljudi mogu osloniti na tue procjene


i ovisiti o tuoj predanosti.350 Funkcioniranje procesno-orijentirane organizacije
nezamislivo je bez kros-funkcijske suradnje, stoga, potrebno je poduzeti sve
predradnje kako bi horizontalna komunikacija predstavljala dodanu vrijednost, a ne
oteavajui faktor poslovanja.

3.5. Vanost procesne orijentacije


Procesni menadment predstavlja renesansu kroz procesno razmiljanje i procesnoorijentiran organizacijski dizajn. Meutim, renesansa nije voena samo tehnolokim
inovacijama. Dapae, glavni pokretai preobrazbe su ekonomske prirode. Poslovni
procesi, a ne aplikacije ili baze podataka, predstavljaju najvrjedniju imovinu u
dananjem poslovanju, pri emu njihova vrijednost ne lei samo u njihovom
izvravanju ve na sposobnosti njihovog upravljanja.351 Nova procesna orijentacija
preko internih funkcija, kao i novi fokus na procese sa potroaima i dobavljaima
kao sastavnim elementom elektronike trgovine i CRM sustava, dodali su
organizacijskim strukturama novu dimenziju kompleksnosti. Uslijed toga, poeli su
se koristiti novi organizacijski oblici (npr. matrini, globalni) i horizontalni
mehanizmi (npr. nove uloge koordinatora i kros-funkcijski timovi) kako bi
organizacije to bre mogle odgovarati na trine promjene.352
Iako se procesi ne pojavljuju u bilancama kao zasebne stavke, menaderi intuitivno
prepoznaju kako oni predstavljaju imovinu, a ne trokove.353 Kljuni izvor koristi
poslovnih procesa predstavlja poboljanje dodirnih toaka izmeu funkcija, do ega
se moe doi jedino kada su procesi potpuno definirani.354 Nadalje, procesnoorijentirana organizacija smanjuje i odreene trokove. Krai vremenski ciklusi
znae smanjenje zaliha i bri priljev novanih sredstava. Ostali trokovi su smanjeni
uslijed eliminiranja redundancije posla u poslovnim funkcijama jer procesnoorijentirana
organizacija
eliminira
redundantne
aktivnosti
jednokratno
provjeravajui inpute za sve funkcije.355
Koncepcija poslovnih procesa moe biti vrijedan alat i za sagledavanje organizacije
sa kontingencijske perspektive, koja gleda na organizacijsku strukturu kao na
fundamentalni faktor za razumijevanje organizacijskih procesa i organizacijskog
ponaanja te koji nastoji uspostaviti funkcijske odnose izmeu organizacijskih
varijabli i varijabli iz okoline (Lee i sur., 1982.).356 Pritom, treba naglasiti kako

Ghoshal, S. Bartlett, C. A. (2000), Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to
Processes, Harvard Business Review, Vol. 73, No.1, str. 93.
351 Smith, H., Fingar, P. (2003), op. cit., str. 79.
352 Brown, C. L., Ross, J. W. (2003), Designing a Process-Based IT Organization, Information Strategy:
The Executive's Journal, Vol. 19 No. 4, str. 35.
353 Keen, P. G. W. (1997), op. cit., str. 20.
354 Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 145.
355 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 34.
356 Telem, M. (1985), op. cit., str. 50.
350

85

temeljne promjene u poslovnim procesima utjeu na mnoge druge dijelove i aspekte


organizacije u stvari, na sve njezine dijelove.357
Simboli kvalitete poput ISO 9000 standarda, EFQM modela izvrsnosti i Malcolm
Baldrige nagrade u SAD-u eksplicitno u svoj opseg vrednovanja ukljuuju kvalitetu
procesa.358 Procesi takoer igraju vanu ulogu u nekim trenutno koritenim
metodologijama unaprjeenja poslovanja poput samoprocjene temeljene na
kriterijima Modela poslovne izvrsnosti (eng. Business Excellence Model), Six Sigma
unaprjeenja, BPR-a ili procesnog menadmenta.359 Openito, posljednjih godina
mnoge organizacije poele su provoditi samoprocjenu temeljenu na kriterijima
raznih nagrada kvalitete. Kriteriji za evaluaciju u tim nagradama vie su ili manje
definirani nezavisnim dimenzijama procesa.360 Naime, u amerikom sluaju
(Malcolm Baldrige National Quality Award) kriterij se sastoji od sedam kategorija:
vodstvo, strateko planiranje, fokusiranost na potroae i trite, informacije i
njihova analiza, razvoj ljudskih potencijala, procesni menadment i poslovni uspjeh.
S druge strane, europski EFQM model izvrsnosti361 ukljuuje devet kategorija:
vodstvo, orijentacija na ljude, politika i strategija, resursi, procesi, zadovoljstvo
zaposlenih, zadovoljstvo potroaa, drutvena odgovornost i poslovni uspjeh.362 Ono
to je zanimljivo jest da su poslovni procesi odnosno procesni pristup prisutni u
obje klasifikacije, ime svakako dobivaju na vanosti. I nova inaica normi ISO
9001:2000 procesno je usmjerena jer propisuje da poduzee koje eli uinkovito
poslovati mora identificirati sve svoje aktivnosti i resurse koji u njima sudjeluju,
povezati ih i njima upravljati. Ovaj pristup pridonosi jasnijoj raspodjeli odgovornosti
kroz vlasnitvo nad procesima, olakava pojedincima prepoznavanje njihove uloge
u poslovnom sustavu, omoguuje mjerenje njihova doprinosa i potie motivaciju.363
Procesi moraju biti dokumentirani i kontinuirano praeni iako sam izbor naina
dokumentiranja nije striktno propisan. Najvanije je da organizacija u svakom
trenutku moe dokumentirano pokazati to tono radi i da radi tono ono to i
treba.364
Tendencija prema upravljanju poslovnim procesima sve je snanija jer BPM
omoguava kompanijama da nastave sa diferencijacijom koritenja informacijske
tehnologije i uspostave kontrolu ivotnog ciklusa nad svim svojim procesima. U
budunosti, BPM e se koristiti za diferencijaciju najbolje prakse, ali i za njenu
standardizaciju.365 Tako je 1992. godine Ameriki centar za produktivnost i kvalitetu
(eng. American Productivity and Quality Center APQC) postavio Okvir za
klasifikaciju procesa (eng. Process classification framework) koji neizmjerno pomae

357
358
359
360
361
362
363
364
365

Hammer, M., Champy, J. (2004), op. cit., str. 67.


O'Connell, J., Pyke, J., Whitehead, R. (2006), op. cit., str. 20.
Isaksson, R. (2004), op. cit., str. 3.
Andersen, B. (1999), op. cit., str. 42.
EFQM - European Foundation for Quality Management
Kueng, P. (1999), op. cit., str. 152-153.
Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), op. cit., str. 30.
Graham, B. B. (2004), op. cit., str. 159.
Smith, H., Fingar, P. (2003a), op. cit., str. 44.

86

prilikom definiranja procesa unutar organizacije, bez obzira na specifinost


industrije.366
ini se da je procesno razmiljanje sveprisutno. ak ukoliko ono i izostane,
regulatorni i pravni pritisci obvezuju menadere da razmiljaju u procesnim
okvirima. Naime, ameriki Sarbanes-Oxley Act367 i Check 21368 zakoni, kao i Basel
II369 u Europi, izmeu ostalog, usmjeravaju panju i na procese.370 Tako je, na
primjer, jedna od kljunih karakteristika Sarbanes-Oxley Acta obveza da korporacije
moraju dokumentirati svoje poslovne procese.371
Veina Fortune 500 kompanija, kao i mnogo manjih amerikih kompanija, ve su
znaajno investirale u novi izvor konkurentske prednosti kros-funkcijsku
procesnu orijentaciju. Taj novi procesni fokus omoguila je informacijska
tehnologija i to izbacivanjem raznih sistemskih paketa poput ERP softvera i sl.372
to se tie Europe, jo 1994. godine I. Hinterhuber (1995.) je istraio kako
upravljanje poslovnim procesima za 34% europskih kompanija iz uzorka predstavlja
prioritet broj jedan.373 Prema istraivanju Cutter Consortiuma provedenog 2001.
godine na uzorku od 230 organizacija, 49% kompanija je potvrdilo kako su jo od
sredine 1990-tih aktivno ukljuene u redizajn poslovnih procesa. Takoer, 83%
ispitanika je reklo kako trenutno rade na projektima vezanima uz poslovne
procese.374
Iako veliki broj kompanija razmilja o poslovnim procesima, tek mali broj njih se
odluio primijeniti procesnu organizacijsku strukturu. Pitanje primjene takvog
organizacijskog rjeenja u uskoj je vezi s razinama agregiranja obavljanja pojedinih
poslova odnosno procesa. U najmanjim poduzeima s jednostavnom proizvodnjom,
tj. proizvodnjom samo jednog proizvoda i funkcijska organizacijska struktura ima
karakteristike procesne organizacijske strukture, jer svaka poslovna funkcija
objedinjava odreene srodne ili sline poslove sveukupnog poslovnog procesa, koji
zapoinje s novcem i zavrava s novcem, po mogunosti uveanim u odnosu na onaj
novac s kojim se ulo u poslovni pothvat. Naime, kod funkcijskih organizacijskih
struktura, kada se unutar pojedinih poslovnih funkcija, a i u poduzeu kao cjelini,
Madison, D. (2005), op. cit., str. 2.
Sarbanes-Oxley Act je zakon kojeg je donio Kongres SAD-a 30. srpnja 2002. godine kao odgovor na
velike financijske skandale Enrona i WorldComa, u cilju zatite dioniara i ope javnosti od
raunovodstvenih pogreaka i nezakonitih radnji u poduzeima.
368 Check 21 je federalni zakon SAD-a donesen kako bi se potaknulo elektroniko koritenje ekova,
ime bi se cijeli proces ubrzao i postao efikasniji. Zakon je stupio na snagu 28. listopada 2004. godine.
(http://www.federalreserve.gov)
369 Basel II (International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards - A Revised
Framework) predstavlja preporuke sredinjih banaka 13 europskih zemalja za revidiranje
meunarodnih standarda mjerenja dostatnosti bankovnog kapitala. Donesen je kako bi se na razini
Europske zajednice usuglasio pristup upravljanju rizicima.
370 O'Connell, J., Pyke, J., Whitehead, R. (2006), op. cit., str. 32.
371 Graham, B. B. (2004), op. cit., str. 159.
372 Brown, C. L., Ross, J. W. (2003), op. cit, str. 35.
373 Jaworski, B. J., Kohli, A. K. (1993), op. cit., str. 44.
374 Harmon, P. (2003), op. cit., str. 3.
366
367

87

odvija vei broj razliitih procesa (koji jo uvijek nisu toliko izdiferencirani da bi
zahtijevali divizijski ili projektni oblik organizacije), dobro e doi primjena procesne
organizacijske strukture. U takvim sluajevima, procesna organizacijska struktura
posluit e kao prijenosnica prema divizijskoj ili projektnoj organizacijskoj
strukturi. Problem se javlja u veim poduzeima s funkcijskom organizacijskom
strukturom unutar koje se odvija vei broj poslovnih procesa. Ti procesi su
vertikalno ispresijecani funkcijskim jedinicama, te u takvoj situaciji neophodno je
interpolirati elemente procesne organizacijske strukture, kako bi se kros-funkcijski
povezali ispresijecani poslovni procesi.375
Moe se rei kako poslovni procesi sve vie zauzimaju mjesto u sredini, u srcu nove
poslovne arhitekture i sustava koji je podrava.376 Suradnja putem procesnog
menadmenta, izgradnjom nebrojeno mnogo procesnih veza koje se zatim mogu
povezati na vioj razini, predstavljat e znaajan izvor konkurentske prednosti
tijekom iduih desetljea.377 Kako su koncepti i alati procesno-orijentirane
organizacije primjenjivi na sve kompanije, moe se rei kako je rije o globalnim
alatima. No, svaka je kompanija jedinstvena u pogledu svoje organizacijske kulture
i naina na koji utvruje svoju poslovnu strategiju. ak i u dvije kompanije koje
proizvode potpuno isti proizvod, ti koncepti e se drugaije primjenjivati, uslijed
injenice da su njihovi gradivni elementi razliiti: razliiti ljudi, razliiti procesi, i
razliite tehnologije.378 Konzultantska kua Gartner zakljuuje: Upravljanje
poslovnim procesima osvaja trostruku krunu u utedi novca, utedi vremena i
dodavanju vrijednosti. Ono takoer iri poslovanje i naglaava tehnoloki jaz u
svrhu kreiranja strategije koja donosi rezultate. Konano, upravljanje poslovnim
procesima donosi kompaniji istovremeno i kratkoroni povrat na investicije (ROI) i
dugoronu vrijednost (VOI).379

375
376
377
378
379

Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 185.


Smith, H., Fingar, P. (2003), op. cit., str. 5.
Smith, H., Fingar, P. (2003), op. cit., str. 27.
Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), op. cit., str. 98.
Smith, H., Fingar, P. (2003a), op. cit., str. 23.

88

4. Transformacija organizacije prema procesnoj orijentaciji


Nita ne predstavlja vei izazov za provoenje, niti delikatnije za upravljanje, niti
korisnije za implementiranje, od organizacijske transformacije. Proces transformiranja organizacije stvara neprijatelje, donosi rizik, nesigurnost, promjene,
negativne posljedice, ali i ono najvanije, nagrade, koje su korisne pojedincima,
organizacijama i drutvu u cjelini.380
Transformacija je promjena, ali ne mogu se sve promjene okarakterizirati kao
procesi transformacije. Kako bi se pojam transformacije poopio i bio konzistentan,
potrebno ga je odrediti jasnim skupom definiranih promjena. Teoretiari
organizacije teko su uspijevali klasificirati proces transformacije i organizacijskih
promjena. Tako se moe rei kako, s obzirom na raznovrsnost teoretskih
perspektiva i oblika istraivanja, ne postoji jedinstvena znanstvena klasifikacija. H.
E. Aldrich i M. Ruef (2006.) definirali su transformaciju kao veliku ili znaajnu
promjenu u organizaciji i utvrdili njene tipove sukladno dimenzijama kojima se
definiraju organizacije: ciljevima, granicama i aktivnostima. Kada se govori o
transformaciji potrebno je razluiti pojmove znaajne i velike organizacijske
promjene. Vanost promjena moe se utvrditi bilo da se pokua utvrditi utjee li ona
na cijelu organizaciju ili utvrivanjem vrijednosti resursa koje obuhvaa. Openito,
promjene do kojih dolazi u redovitim ciklusima, periodino, ili u skladu sa
normalnim promjenama ivotnog ciklusa organizacije, ne smatraju se
transformacijama.381
Transformacije predstavljaju dramatine dogaaje, uvoenje diskontinuiteta u
organizacijski ivot. Posljedice transformacije nisu jedinstvene i one se razlikuju od
razliitih organizacijskih oblika do razliitih vrsta proizvoda.382 Ono to
transformaciju razlikuje od ostalih vrsta promjena jesu obiljeja radikalnosti i
diskontinuiteta promjena oblika, strukture i prirode organizacija. Do transformacije
dolazi uslijed djelovanja neke sile iz okruenja te ona dovodi do dubokih i
sveobuhvatnih promjena koje zahtijevaju potpuno nove naine obavljanja posla.383
Transformacija je znaajna za organizacijsku evoluciju jer organizacija, koja
fundamentalno ne moe promijeniti nain svog poslovanja, stalno e biti pod
pritiskom uslijed mogue promjene njene okoline, te nee se moi nositi sa nastalim
promjenama.384
Postoje dva glavna pristupa unaprjeenja, inkrementalni (evolucionarni) i radikalni
(revolucionarni) pristup. Organizacije preteno vie trebaju inkrementalno
Edosomwan, J. A. (1996), Organizational Transformation and Process Reengineering, St. Lucie
Press, Del Ray Beach, Florida, str. 1.
381 Aldrich, H. E., Ruef, M. (2006), Organizations Evolving, Sage Publications, London, str. 133-137.
382 Aldrich, H. E., Ruef, M. (2006), op. cit., str. 155-156.
383 Oden, H. W. (1999), Transforming the Organization: A Social-Technical Approach, Quorum books,
Westport, str. 13-14.
384 Aldrich, H. E., Ruef, M. (2006), op. cit., str. 157.
380

89

unaprjeenje, ali s vremena na vrijeme pojavljuje se potreba i za provoenjem


drastinih mjera za reinenjering odnosno za naputanje starih praksi u nadi da e
se pronai novi i bolji nain organiziranja posla.385
Revolucionarni model promjena (eng. Revolutionary change model) temelji se na tzv.
paradigmi isprekidane uravnoteenosti. On ukljuuje brze promjene koje utjeu na
organizacijsku strukturu, njenu poslovnu praksu i kulturu. Ovakvu vrstu promjene
karakterizira nered, nesigurnost i kriza identiteta. Revolucionarna promjena okree
cijelu organizaciju naglavake, postoji prilika za ostvarivanjem velikog unaprjeenja
ali prisutan je i rizik, te uslijed neuspjeha ona moe prouzrokovati vie tete nego
koristi.386
Evolucionarni model promjena (eng. Evolutionary change model) zasniva se na
pretpostavci da e ljudi koji su direktno ukljueni u proces promjene igrati aktivnu
ulogu u njenom dizajniranju i implementaciji. Ovaj model zastupa teoriju kako se
promjena dogaa i pokree unutar organizacije, njome upravlja sadanje vodstvo, a
provode ju sadanji zaposlenici.387 Horizontalni pogled bez kompletnog
restrukturiranja moe se postii kreiranjem timova grupa ljudi organiziranih oko
specifinih poslovnih procesa ili potprocesa.388
Oito je kako prethodno navedeni modeli promjena predstavljaju krajnje toke
kontinuuma razliitih strategija provoenja promjena i kako ne postoje recepti za
pravovremeno koritenje odreenog pristupa promjenama.389 Ipak, prijelaz na
procesnu orijentaciju mogao bi se klasificirati kao radikalni oblik promjene.
Transformacija na procesno-orijentiranu organizaciju zahtjevna je jer ona u osnovi
predstavlja rastavljanje funkcijski orijentirane organizacije i njeno ponovno
sastavljanje, ali prema procesnim principima.390 Ona ne bi trebala zavriti
agresivnim sniavanjem organizacije odnosno smanjivanjem broja zaposlenih i
samih hijerarhijskih razina. Ukoliko je to potrebno, treba priekati sa procesom
transformacije na poslovne procese odnosno neophodno je napraviti distinkciju
izmeu te dvije faze, jer u protivnom, ljudi e u samom startu negativno percipirati
novo, procesno organizacijsko rjeenje.
Poetna toka transformacijskog procesa ovisi o tome koliko su kompanije prisiljene
provesti promjenu i modificirati svoje procese, tehnologiju i kulturu, odnosno koliko
mogu odgaati promjenu dok ona ne bude neizbjena, esto i zakanjela.391 Krajnji

Lindfors, C. (2003), Process Oriented information management in construction, Doktorska disertacija,


The Royal Institute of Technology, Stockholm, str. 64-65.
386 Laguna, M., Marklund, J. (2005), Business Process Modeling, Simulation and Design, Prentice Hall,
Ney Jersey, str. 62.
387 Laguna, M., Marklund, J. (2005), op. cit., str. 62.
388 Hurson, K., Latham, J., Moran, L. (1996), Looking at Work Horizontally, Zenger Miller Inc., str. 8.
389 Laguna, M., Marklund, J. (2005), op. cit., str. 63.
390 Evans, J. R. (2004), Total Quality Management, Organization and Strategy, South-Western College
Pub, London, str. 206.
391 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), The Process-Based Organization A Natural Organization
Strategy, HRD Press, Amherst, str. 323.
385

90

cilj transformacije trebao bi biti kreiranje savrene strukture za sljedei korak:


kontinuirano unaprjeenje.392 Ipak, rijetke su kompanije koje se odluuju za
prijelaz na isti procesni oblik. Veina ih se odluuje za provoenje revolucije kroz
poznatu evoluciju.393
Prije donoenja odluke o prijelazu na procesno-orijentiranu organizaciju, menaderi
bi trebali odgovoriti na dva pitanja:
Postoji li zbilja potreba za eksplicitnom procesnom organizacijskom
strukturom? Naime, svaka organizacija, ukljuujui i rigidnu funkcijsku
hijerarhiju, moe identificirati poslovne procese. Drugim rijeima, menaderi
moraju biti svjesni kako se procesna orijentacija ponekad moe poveati bez
provoenja radikalnih promjena na formalnoj strukturi, npr. primjenom
lateralnih integrativnih mehanizama.
Ukoliko se donese odluka za modificiranjem strukture, koliko je potrebno
procesne orijentacije inkorporirati u organizacijski dizajn? U praksi, postoji
kontinuum procesno-orijentiranih organizacijskih rjeenja koji se protee od
rigidne funkcijske hijerarhije pa sve do iste procesne organizacijske
strukture. Shodno svojim potrebama, svaka organizacija bi trebala odluiti o
svom organizacijskom obliku.394
Prethodna pitanja naglaavaju vanost jasnog definiranja strategije, jer ona treba
usmjeravati i voditi proces redizajniranja organizacijskih procesa. Strategija
predstavlja polaznu toku procesa transformacije jer strateka misija i strateki cilj
pruaju kompaniji stabilan put za razvoj u budunosti.395
Sama transformacija prema procesnom poduzeu zahtijeva mnogo vie od promjena
na organizacijskom dijagramu. Naime, ona uzrokuje fundamentalne promjene
naina upravljanja i djelovanja koje nisu nimalo jednostavne. Pritom je neophodna
potpuna panja i predanost organizacije.396 Proces transformacije mora obuhvatiti
sustav upravljanja, socijalni sustav, tehniki sustav, sustav ponaanja i kritinih
konkurentskih faktora. Drugim rijeima, od promjena nije poteen niti jedan
vaniji organizacijski element.397
S. F. Dichter, C. Gagnon i A. Alexander (1993.) tvrde kako transformacija esto ne
uspijeva uslijed paralize jedne ili vie osi promjene: odozgo prema dolje, odozdo
prema gore, ili dijagonalno kroz kljune procese. Tri navedene osi zajedno ine
transformacijski trokut (eng. Transformation triangle) kojeg autori definiraju kao
uravnoteen, integriran okvir za kombiniranje nekoliko inicijativa u usklaene
cjelovite programe.398
Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), op. cit., str. 203-204.
Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), op. cit., str. 323.
394 Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), Process Re-engineering, Organizational Change and Performance
Improvement, The INSEAD Global Management Series, McGraw-Hill, London, str. 397.
395 Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 137.
396 Hammer, M., Stanton, S. (2001), How Process Enterprises Really Work, Harvard Business Review,
Vol. 77, No. 6, str. 9.
397 Edosomwan, J. A. (1996), op. cit., str. 3.
398 Ostroff, F. (1999), The Horizontal Organization, Oxford University Press, New York, str. 162-163.
392
393

91

Slika 4.1. Transformacijski trokut

Postavljanje ciljeva
odozgo prema dolje

Procesni redizajn
kljunih krosfunkcijskih
procesa

Unaprjeenje uspjenosti
odozdo prema gore
Izvor: Ostroff, F. (1999), The Horizontal Organization, Oxford University Press, New York, str.
160.

Kako bi osigurali provoenje promjena, menaderi moraju proiriti ideju o


transformaciji kroz organizaciju. Na dnu organizacije potrebno je utvrditi mjere
uspjenosti koje e podravati ostvarivanje organizacijskih ciljeva te zaposlenike
aktivno ukljuiti u aktivnosti usmjerene na poboljanje uspjenosti. Trea,
horizontalna os, predstavlja kros-funkcijske veze kojima upravljaju ljudi sa
odgovornou za manji broj kljunih procesa. Ti procesi predstavljaju srce
nastojanja kompanije za kreiranjem vrijednosti.399
Otpori koji se javljaju prilikom razmatranja prelaska na procesnu organizacijsku
strukturu nadilaze jednostavno nepoznavanje karakteristika procesa kao
organizacijske jedinice. Razlozi koje menaderi navode kao ograniavajue faktore
prelaska izmeu ostalih su i strah da e se, ukoliko funkcije vie ne budu primarni
kriterij podjele organizacije, izgubiti funkcijske vjetine, te uvjerenje kako procesi
predstavljaju nestabilnu osnovu za organizacije zato to se oni mijenjaju znatno
bre nego funkcije.400
Strah se najlake moe izbjei znanjem. Ako su zaposlenici upoznati sa prirodom
promjena, njenim posljedicama kako za pojedince tako i za cijelu organizaciju, te
Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 160-163.
Davenport, T. H. (1993), Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology,
Harvard Business School Press, Boston, str. 162.
399
400

92

znaju to se od njih oekuje, transformacija e se provesti mnogo lake. Ponajprije,


zaposlenici moraju shvatiti o kakvoj je promjeni rije tj. koliko se eljeno stanje
razlikuje od trenutnog, kako se druge organizacije nose sa tim promjenama
(filozofija ako mogu oni, moemo i mi), zato je neophodno provesti
transformaciju, i konano, od kojih se koraka taj proces transformacije sastoji. Tek
po razumijevanju svega prethodno navedenog, zaposlenici nee predstavljati
prepreku, naprotiv, oni e biti pokretai i pruit e veliki doprinos kako bi se
organizacija transformirala.
Kako bi se mogla donijeti odluka o procesnoj transformaciji, potrebno je ponajprije
sagledati slinosti i razlike dvaju pristupa, naglasiti nerazdvojivost organizacijske
strukture i poslovnih procesa te iz brojnih metodologija transformacije i modela
procesne zrelosti izdvojiti one koji najbolje odgovaraju promatranoj organizaciji tj.
njenim specifinim karakteristikama i situaciji u kojoj se nalazi. Jedino na taj nain
mogue je ispravno provesti transformacijski proces i iekivati njegove pozitivne
efekte.

4.1. Slinosti i razlike funkcijski i procesno-orijentirane organizacije


Prije same komparacije dviju razliitih organizacijskih struktura, funkcijske i
procesne, potrebno je objasniti razliku izmeu procesa i funkcije. Proces predstavlja
niz operacija koji proizvodi output koristan za potroaa. On ne samo da proizvodi
identificirajui output, ve proizvodi output koji predstavlja vrijednost za potroaa.
S druge strane, funkcija grupira sline operacije sa outputom, ali output obino nije
mogue identificirati, i obino ima malo direktne vrijednosti za potroaa. 401
Funkcije predstavljaju linije odgovornosti u poduzeu. Pritom su divizije i odjeli
zapravo organizacije u malom, dok su procesi skupovi aktivnosti koje poduzimaju
zaposlenici iz funkcijskih jedinica te kojima upravljaju funkcijski menaderi.
Funkcijske jedinice opisuju tijek ovlasti i odgovornosti, dok procesi opisuju tijek
posla.402
Iz razlika osnovnih pojmova funkcije i procesa proizlaze i razlike promatranih
organizacijskih oblika. Razlike izmeu funkcijski i procesno-orijentirane
organizacije su suptilne, ali duboke. Dok su funkcije glavni gradivni element u
funkcijskoj organizacijskoj strukturi, proces preuzima glavnu ulogu u procesnoj
organizacijskoj strukturi. Funkcije jo uvijek postoje u procesno-orijentiranoj
organizaciji, ali njihova svrha je drugaija nastoje zadovoljiti potrebe poslovnih
procesa koji kreiraju vrijednost.403 J. A. Byrne (1993.) u svom lanku The horizontal
corporation prvi je napravio usporedbu vertikalne i horizontalne organizacije te
njime naglasio vanost za pokretanje istraivanja o procesnom dizajnu. On je opisao
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 111.
Harmon, P. (2003), Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and
Automating Processes, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco, str. 109.
403 Gardner, R. A. (2004), The process-focused organization, ASQ Quality Press, Milwaukee, str. 39.
401
402

93

vertikalnu organizaciju kao onu iji lanovi gledaju prema svojim nadreenima
umjesto prema potroaima. Lojalnost i posveenost je usmjerena ka funkcijskim
silosima, a ne organizacijskim ciljevima.404 Takav razliiti pristup poslu naglasili su
i K. P. McCormack i W. C. Johnson (2001.), istiui kako procesni pristup ima znatno
iru perspektivu jer pokuava zadovoljiti i interne potroae (unutar poduzea), ali i
krajnje potroae.405
Za razliku od funkcijskih organizacijskih
suboptimizaciji, procesna orijentacija
sistematizirani menadment, mjerenje
kompanije, to se ostvaruje putem
zaposlenih.406

struktura, gdje funkcijski fokus doprinosi


je usredotoena na potroaa kroz
i unaprjeenje svih procesa unutar
kros-funkcijskih timova i ovlaivanja

Detaljan prikaz slinosti i razlika izmeu tradicionalne/funkcijske organizacijske


strukture i procesne organizacijske strukture dan je u sljedeoj tablici. Do podataka
navedenih u tablici dolo se analizom razliitih usporednih prikaza 407 ta dva
organizacijska pristupa.

McCormack, K. P., Johnson, W. C., Walker, W. T. (2003), Supply Chain Networks and Business
Process Orientation, St. Lucie Press, Florida, str. 19.
405 McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business
Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 106.
406 Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), Making Companies More Efficient by Process Orientation
Describing and Mapping Business Processes, Magistarski rad, Chalmers University of Technology i
Royal Institute of Technology, Gteborg/Stockholm, str. 7.
407 Prilikom kreiranja tablice uzimani su podaci iz sljedeih izvora: (1) Bosilj-Vuki, V., Kovai, A.
(2004), Upravljanje poslovnim procesima, Sinergija-nakladnitvo d.o.o., Zagreb, str. 13.; (2) Rummler,
G. A., Brache, A. P. (1995), Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization
Chart, Jossey-Bass, San Francisco, str. 177.; (3) Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for
Managing Processes by Objectives, Magistarski rad, Lule University of Technology, Lule, str. 19. (4)
Isaksson, R. (2004), Total Quality Management for Sustainable Development Focus on Processes,
Doktorska disertacija, Lule University of Technology, Lule, str. 21.; 5) McCormack, K. P., Johnson,
W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business Competitive Advantage, St. Lucie
Press, Florida, str. 5.; 6) Cochran C. (2006), Breaking Down the Walls,
http://www.saferpak.com/process_management_art4.htm; (7) Levi, M. H. (2002), The Business
Process (Quiet) Revolution: Transformation to Process Organization, Interfacing Technologies
Corporation, str. 28.,
http://www.interfacing.com/rtecontent/document/CreatingProcessOrganization03.pdf; (8)
Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a total quality
management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 187.; (9) Summers, D. C. S. (2005),
Quality Management Creating and Sustaining Organizational Effectiveness, Prentice Hall, New Jersey,
str. 204-206.; (10) Armistead, C., Rowland, P. (1996), Managing Business Processes BPR and Beyond,
John Wiley & Sons, New York, str. 46.
404

94

Tablica 4.1. Slinosti i razlike funkcijske i procesne organizacijske strukture


Kategorija

Funkcijska org. struktura

Procesna org. struktura

glavni fokus

poslovne funkcije

poslovni procesi

usklaenost sa
organizacijskim ciljevima i
misijom

nerazumijevanje misije i
ciljeva organizacije

fokus na organizacijsku
misiju i ciljeve

proizvod

jednostavan, standardiziran
proizvod

fleksibilan proizvod
prilagodljiv potroau

fokus zaposlenih

zaposlenici funkcijski
orijentirani prema
zadovoljavanju nadreenih

zaposlenici procesno
orijentirani prema
zadovoljavanju potroaa

osnovne organizacijske
jedinice

funkcije

procesni timovi

radni zadaci, poslovi

radni zadaci i poslovi su


usko definirani

radni zadaci i poslovi su


irokog opsega i fleksibilni

stil upravljanja

nadzor (centralizacija)

mentorstvo (decentralizacija)

kljuna osoba

direktor odjela (posl.


funkcije)

vlasnik poslovnog procesa

visina organizacije

visoka (hijerarhijska)

plitka

tip strukture

birokratska

organska

radni tijekovi

isprekidani

pojednostavljeni/povezani

(sub)optimizacija

suboptimiziranje operacija
uslijed optimizacije pojedinih
funkcija

optimizacija procesa iako


ona iziskuje suboptimizaciju
pojedinih funkcija

tehnologija

specifina

fleksibilna

utvrivanje odgovornosti

subjekt pogreke

uzrok pogreke

svrha kontrole

ispravljanje pogreki

smanjenje varijacije

mjerenje uspjenosti

rezultati

rezultati i procesi

provoenje kontrole

post-kontrola (pojavom
problema)

preventivna kontrola

raspodjela resursa

konkurencija

zajedniki resursi

vjetine zaposlenih

individualna i funkcijska
specijalizacija

integracija vjetina (iroke


kompetencije)

sustav nagraivanja

na temelju funkcijskog
doprinosa

na temelju organizacijskog
doprinosa

ORGANIZACIJSKI FOKUS

STRUKTURNI ELEMENTI

OPERATIVNI PROCESI

LJUDI

95

fleksibilnost

nema fleksibilnosti

fleksibilnost prilikom
promjena

nain ophoenja s ljudima

upravljanje ljudima

razvijanje ljudi

odgovornost

uska

iroka

smjer

vertikalna

horizontalna

protonost

prepreke izmeu odjela

organizacija bez granica

najei oblik komunikacije

nadreeni-podreeni

dobavlja-potroa

koordinacija izmeu funkcija

funkcije ne surauju

meu-funkcijska suradnja

brzina

spor protok informacija

brz protok informacija

razumijevanje posla

razumijevanje posla samo


svoje funkcije

razumijevanje povezanosti sa
ostalim funkcijama

distribucija informacija

informacije se ne dijele
redovito izmeu funkcija

informacije od zajednikog
interesa rutinski se dijele
izmeu funkcija

promjene

odravanje statusa quo

sklonost promjenama

stil razmiljanja

kratkorono razmiljanje

dugorono razmiljanje pruanje podrke

vrsta kulture

individualistika kultura

timski rad

KOMUNIKACIJA

KULTURA

Iz usporedbe je vidljivo kako je procesna orijentacija u gotovo svemu superiornija u


odnosu na tradicionalnu funkcijsku strukturu. Uslijed vieslojnih razlika, ta dva
organizacijska oblika mogu se analizirati kroz est kategorija: organizacijski fokus;
strukturni elementi; operativni procesi; ljudi; komunikacija; i kultura.
Organizacijski fokus. Primarnu razliku u samom pristupu predstavljaju poslovni
procesi nasuprot tradicionalnim poslovnim funkcijama. Poslovanje se poinje
usklaivati sa organizacijskim ciljevima i u konanici samom misijom poduzea to
ranije nije bio sluaj. Takoer, sa jednostavnog, standardiziranog proizvoda prelazi
se na fleksibilni proizvod koji je lako prilagoditi potrebama potroaa. Poveanjem
fleksibilnosti proizvoda i sami zaposlenici mijenjaju svoj fokus sa funkcijski
usmjerenog zadovoljavanja nadreenih na procesno-orijentirano zadovoljavanje
potroaa. Takva promjena dovodi do kontinuiranog unaprjeenja svakog procesa u
cilju zadovoljavanja dananjih, ali i buduih potreba potroaa.408
Strukturni elementi. Kljuna razlika u podjeli posla, odgovornosti i ovlasti u samom
je nainu grupiranja organizacijskih jedinica. U tradicionalnoj, funkcijskoj
organizacijskoj strukturi posao se odvija u poslovnim funkcijama to omoguava
Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a total quality
management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 191.
408

96

podjelu resursa na razliite poslove i potie specijalizaciju, uslijed ega su radni


zadaci i poslovi usko definirani (statini pogled). Vlast se nalazi u rukama
nekolicine koji strogo nadziru svoje podreene i koji jedini vide cjelovitu ulogu
organizacijske jedinice u poduzeu. Hijerarhijska struktura ima puno razina i jako
je birokratizirana. S druge strane, procesna organizacijska struktura temelji se na
procesnim timovima koji omoguavaju radne zadatke i poslove ireg opsega, samim
time pruajui zaposlenicima fleksibilnost (dinamini pogled). Menaderi/vlasnici
procesa decentralizirano upravljaju kroz mentorstvo lanova svojih procesnih
timova, to samoj strukturi daje organsku dimenziju.
Operativni procesi. Kod funkcijske organizacijske strukture fokus je na rezultatima i
optimiziranju rada svake pojedine funkcije, to vrlo esto dovodi do suboptimizacije.
Kao odgovor procesna organizacijska struktura mjeri i uspjenost svojih procesa.
Kontrola se vri preventivno i usredotoena je na smanjivanje varijacije, a ne tek na
ispravljanje pogreaka po njihovom pojavljivanju. Nain odvijanja poslova se
pojednostavljuje jer tehnologija postaje fleksibilnija, a resursi zajedniki, ime se
izbjegava nepotrebna konkurencija izmeu organizacijskih jedinica.
Ljudi. Tradicionalna organizacija zahtijeva od zaposlenika individualnu i funkcijsku
specijalizaciju, dok procesna naglaava integraciju vjetina i znanja svojih
zaposlenih, ime oni postaju generalisti sa irokim kompetencijama. Shodno tome,
dolazi i do promjene sustava nagraivanja iji se fokus pomie sa funkcija na
procese tj. na cjelokupnu organizaciju. Zaposlenici postaju fleksibilniji prema
promjenama i njima se vie ne upravlja ve ih se usmjerava i razvija kako bi
preuzeli veu odgovornost.
Komunikacija/koordinacija. U funkcijskoj organizacijskoj strukturi informacije se
ire vertikalno unutar organizacije. Komunikacija sa potroaima spada u domenu
poslovnih funkcija marketinga i prodaje. S druge strane, u procesnoj organizacijskoj
strukturi informacije se prenose uzdu procesa tj. horizontalno poprijeko
organizacije. To je mogue zato to ne postoje organizacijske granice odnosno one
ne predstavljaju prepreku u odvijanju poslovanja. Time se omoguava bri protok i
dijeljenje informacija. Koordinacija aktivnosti je kljuna za ostvarivanje
organizacijskih ciljeva i ona se zapravo odvija kroz komunikacijske kanale, a ne
linijski kao to je to sluaj kod tradicionalnog pristupa.
Kultura. Kultura funkcijski-orijentirane organizacije zasniva se na pretpostavci kako
promjena predstavlja prijetnju za organizaciju stoga se nastoji zadrati status quo.
Nju karakterizira kratkorono razmiljanje i individualistiki pristup. U procesnoorijentiranoj organizaciji, kultura se temelji na vjerovanju kako su promjene
neophodne i kako one omoguavaju ostvarivanje zajednikih ciljeva i poveanje
efikasnosti. Dugoroni pogled na organizaciju karakterizira zajednitvo svih njezinih
lanova.

97

Osim prethodno utvrenih i pojanjenih razlika, treba naglasiti i specifinosti


horizontalnog fokusa s obzirom na stvaranje vrijednosti po emu se takoer
razlikuje od tradicionalnog poimanja vertikalnih organizacija:
horizontalna organizacija usmjerava panju svih kategorija zaposlenih prema
stvaranju i pruanju vrijednosti za potroaa;
kreiranje vrijednosti direktno utjee na dizajn i integraciju svih tih kategorija,
za razliku od fragmentiranih aktivnosti svake pojedine funkcijske grupe u
tradicionalnoj organizaciji;
horizontalni pristup proizvodi znatno snaniji, sveobuhvatniji i usklaeniji
instrument za stvaranje vrijednosti.409
Dok je tradicionalna organizacija uspjena u upravljanju zasebnim dijelovima
funkcijskim podrujima, nije toliko uspjena u razumijevanju i upravljanju cjeline.
S druge strane, procesna organizacija prua bolji uvid u cjelinu odnosno u
cjelokupni proces stvaranja vrijednosti i odrava jasne veze izmeu internih
sposobnosti i konanih outputa.410
Fundamentalni prijelaz sa funkcijski na procesno-orijentiranu organizaciju
zahtijevat e razumijevanje prednosti i nedostataka funkcija u odnosu na poslovne
procese koji premouju stare funkcijske granice. Dok se ne postigne ta razina
razumijevanja, postoji mogunost da se pozitivne strane funkcijskog pristupa
izgube u samom procesu transformacije. Pritom se misli na vjetine i strunost
vezane uz poslovne funkcije koje unutar sebe mogu sadravati vlastite interne
procese koji mogu predstavljati svojevrsni katalizator za unaprjeenje procesa vie
razine, procesa na razini organizacije. Mnoge organizacije upravo pokuavaju
implementirati neke aspekte procesnog menadmenta pritom zadravajui i neke
funkcijske elemente. Stoga, prilikom razmatranja o prijelazu na procesni
menadment vrlo vjerojatno e biti potrebno napraviti trade-off izmeu nekoliko
koristi funkcija odnosno poslovnih procesa. Ti trade-off izbori mogu biti samo
kratkoroni, ali mogu biti neophodni i kroz due vremensko razdoblje. Neovisno o
vremenskoj dimenziji, njih treba prepoznati i njima upravljati.411
Skoro sve organizacije e se suoiti sa razliitim oblicima trade-offa i sa njihovim
drugaijim intenzitetom. Osnovni alternativni izbori kojih bi svaki menader trebao
biti svjestan su:
1. Orijentacija na potroae nasuprot koritenju vjetina. Disperzija funkcijskih
vjetina iz poslovnih funkcija u brojne procese moe dovesti do nepotpunog
koritenja funkcijskog znanja. S druge strane, kao lanovi procesa
orijentiranog na potroae, funkcijski specijalisti mogu postati inovativni
direktno uei od potreba potroaa.

Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 16-17.


Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 42.
411 Armistead, C., Rowland, P. (1996), Managing Business Processes BPR and Beyond, John Wiley &
Sons, New York, str. 45-48.
409
410

98

2. Procesi nasuprot funkcijskim silosima. Promjenom strukture organizacija


moe samo djelomino biti okrenuta na stranu redistribuiranjem ljudi u
procese to dovodi do kreiranja prepreka izmeu poslovnih procesa, istih
koje su karakterizirale i funkcijsku strukturu. Stoga, veina organizacija
pokuava pronai ravnoteu izmeu tih dvaju ekstrema.
3. Ovlaivanje nasuprot nametnutoj kontroli. Procesni menadment sugerira
razvoj i ovlaivanje procesnih timova to moe predstavljati prijetnju
kontroliranju uspjenosti. Pojedinci se takoer mogu osjeati nedovoljno
sposobnima za prihvaanje vee odgovornosti koju ovlaivanje donosi.
4. Nejasna matrica nasuprot strukturne jasnoe. Ljudi uspijevaju shvatiti nain
rada u funkcijskim organizacijskim strukturama unato njihovoj
kompleksnosti. Struktura procesno-orijentirane organizacije nije nuno lako
shvatljiva. Ona vie predstavlja nejasnu matricu posebice ako pojedinci
sudjeluju u radu vie procesa. Neshvaanje uloga i strukture moe
uzrokovati probleme u motivaciji i uspjenosti zaposlenih.
5. Procesno znanje nasuprot funkcijskoj strunosti. Dok razmjetanje ljudi u
poslovne procese moe dovesti do boljeg razumijevanja procesa i potreba
potroaa, promjene mogu sprjeavati kontinuirani razvoj funkcijskog znanja
kritine mase strunjaka.
6. Lojalnost i motivacija nasuprot smanjenju trokova. Ukoliko se na primjenu
procesnog menadmenta gleda jedino kao na nain smanjenja broja
zaposlenih, zaposlenici koji ostaju mogu biti manje lojalni i manje
motivirani.412
Kako bi se bolje razumio stupanj distinkcije izmeu razliitih organizacijskih oblika,
na organizacijski dizajn se moe gledati kao na kontinuum na kojem s jedne strane
veina zaposlenih radi u procesnim timovima te postoji slaba, minimalna vertikalna
hijerarhija kojom se odvijaju samo osnovni menadmentski procesi, dok s druge
strane se nalaze potpuno vertikalno-orijentirane organizacije. Veina organizacija e
se nakon detaljne analize svojih sposobnosti, vjetina i naina kreiranja vrijednosti
odluiti na organizacijski oblik izmeu ta dva ekstrema.413 Takvi hibridni oblici
funkcijske i procesne organizacijske strukture predstavljaju najbolje rjeenje za obje
filozofije. Funkcijske organizacijske strukture tako mogu zadrati svoju
specijaliziranu strunost, dok se plia, procesna organizacijska struktura moe
primjenjivati u situacijama gdje se moe uspjenije poslovati kroz istovremeno,
integrirano, paralelno obavljanje poslova.414

Armistead, C., Rowland, P. (1996), op. cit., str. 48-49.


Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 26.
414 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), Process Redesign: The Implementation Guide For Managers,
Prentice Hall, New Jersey, str. 19.
412
413

99

4.2. Nerazdvojivost organizacijske strukture i poslovnih procesa


O usklaivanju organizacijske strukture sa poslovnim procesima raspravljalo se u
organizacijskoj literaturi jo od 1930-tih. Autori poput F. Nordsieka (1931.) i K. W.
Henninga (1934.) napravili su razliku izmeu statine strukture organizacije i
njenih organizacijskih procesa. Ta podjela dovela je do dualnosti unutar podruja
organizacijskog istraivanja, koja je prisutna primarno u njemakoj literaturi. Meu
amerikim autorima, E. D. Chapple i L. R. Sayles (1961.) su bili najraniji zagovornici
procesne orijentacije. Usprkos ranom interesu za temu, procesno-orijentirano
strukturiranje organizacija nije prihvaeno u poslovnoj praksi sve do dijela M. E.
Portera, T. H. Davenporta, J. H. Harringtona, i ponajvie M. Hammera i J. Champyja,
koji su doveli do naglog poveanja interesa u procesne koncepte i njihovu
implementaciju. Danas, kreiranje procesne organizacijske strukture iroko se
smatra nainom na koji se mogu premostiti problemi koordinacije izmeu
funkcijskih jedinica, koji rezultiraju duim vremenima obrade, niskoj kvaliteti
proizvoda i obavljanju redundantnih zadataka.415
Pluralnost funkcije, strukture i procesa u osnovi je i sistemskog pristupa razvoju
organizacije. Ona jednostavno gradi sustave koji mogu imati viestruke strukture i
viestruke funkcije, te kojima mogu upravljati viestruki procesi. Pluralnost negira
klasini pogled na jednostavnu strukturu pod pretpostavkom kako se svaka
funkcija nalazi samo u jednom uzrono-posljedinom odnosu.416
Ukoliko se eli generalizirati pluralnost izmeu funkcija, strukture i procesa, ona se
moe poistovjetiti sa tri poznata naina razmiljanja (analitiko razmiljanje,
sintetiko razmiljanje i bihevioralna znanost), koja se jo uvijek nisu usuglasila u
percepciji cjelokupnog sustava:
Analiza je bila osnova klasine znanosti. Znanstvena metoda pretpostavlja da
cjelina nije nita drugo nego suma njenih dijelova, i stoga je razumijevanje
strukture neophodno i dovoljno za razumijevanje cjeline, tj. u ovom sluaju,
organizacije.
Sinteza je uglavnom bila instrument funkcijskog pristupa. Definirajui sustav
na osnovu njegovog outputa, sinteza stavlja subjekt u kontekst veeg sustava
iji je sastavni dio, i onda prouava efekte koje on postie u svojoj okolini.
Procesna orijentacija, s druge strane, dugo je bila u fokusu bihevioralne
znanosti, te ona kroz odgovor na pitanje kako dobiva neophodan odgovor za
definiranje cjeline.
Kakogod, jasno je kako sagledavanje cjeline zahtijeva razumijevanje i strukture, i
funkcija, i procesa u isto vrijeme. Oni predstavljaju tri aspekta iste stvari i, sa
pripadajuom okolinom, sainjavaju komplementarni sklad. Na taj nain struktura,
funkcije i procesi u sklopu konteksta definiraju cjelinu ili omoguavaju
razumijevanje cjeline. Struktura definira komponente i njihove odnose, funkcije
zur Muehlen, M. (2002), Workflow-based Process Controlling, Logos Verlag, Berlin, str. 2.
Gharajedaghi, J. (2006), Systems Thinking Managing Chaos and Complexity, Elsevier, London, str.
43.
415
416

100

utvruju outpute i rezultate tih odnosa, dok procesi eksplicitno definiraju slijed
aktivnosti i neophodna struna znanja za stvaranje outputa; pritom kontekst
oznaava jedinstveno okruje u kojem se sustav nalazi. Prethodno izloeni pristup
odnosno koritenje ovih triju perspektiva (strukture, funkcija i procesa) kao osnove
holistike metodologije opravdano je i u teoriji i u praksi to neprijeporno naglaava
vanost njihovog zajednikog sagledavanja i primjene.417
Iako postoje razliiti pristupi i pogledi na odnos izmeu organizacijske strukture i
poslovnih procesa, R. N. Anthony, J. Dearden i R. F. Vancil (1972.) su izjednaili
njihovu vanost. Oni su rekli kako postoje dva aspekta procesnih organizacijskih
struktura: (a) struktura; i (b) procesi. Ta dva aspekta su meusobno isprepletena
to znai da se proces pojavljuje unutar strukture i tee kroz nju.418 Drugim
rijeima, iako procesna orijentacija ukljuuje horizontalno razmiljanje, ona ne
iskljuuje postojanje vertikalnog menadmenta u organizaciji, koji je i dalje
neophodan.419
Njemaki ekonomist E. Kosiol (1962.) gledao je na razliku izmeu strukture i
procesa kao na znanstveni trik, koji ima namjeru smanjiti kompleksnost
organizacijske analize. On je tvrdio kako organizacijska struktura i poslovni procesi
predstavljaju dvije perspektive istog fenomena, i kako je u konanici podjela na
strukture i procese apstraktna. Kao posljedica, organizacijski dizajn mora se
istovremeno usredotoiti na analizu i dizajn oba elementa,420 neovisno o tome to je
samo struktura vidljiva, tj. to su procesi tee uoljivi.421
Meusobna komplementarnost organizacijske strukture i poslovnih procesa
prisutna je u svim sferama ivota, pri emu se moda i najoitija u sportu. Naime,
sportska nadmetanja klasian su primjer procesnih aktivnosti, kojima potporu
pruaju razliiti strukturni elementi. Na primjer, nogometna kontinentalna i
nacionalna klupska natjecanja odravaju se repetitivno u odreenim vremenskim
intervalima, najee iz godine u godinu. Tako u Europi postoje dva glavna
kontinentalna klupska natjecanja: Liga prvaka i Kup Uefa, u kojima sudjeluju
klubovi iz svih europskih zemalja. Pravo na predstavljanje svoje zemlje klubovi
pokuavaju izboriti kroz nacionalna prvenstva. Kroz 30-tak utakmica nacionalnog
prvenstva oni skupljaju bodove sa ciljem to boljeg plasmana i ostvarivanja
postavljenih klupskih ciljeva. Pritom se za utakmice moe rei kako predstavljaju
procese, koji se dalje mogu razdvojiti i na jo manje elemente (poluvremena,
slobodne udarce itd.). Nogometne momadi predstavljaju procesne timove
sastavljene od igraa razliite orijentacije (obrambenih igraa, veznih igraa i
Gharajedaghi, J. (2006), op. cit., str. 109-110.
Telem, M. (1985), The Process Organizational Structure, Journal of Management Studies, Vol. 22,
No. 1, str. 41.
419 Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives, Magistarski rad,
Lulea University of Technology, Goteborg, str. 35.
420 Kai, S. A. (1999), Organizational Change and Information Technology, Doktorska disertacija,
Gteborg University, Gteborg, str. 54.
421 Holtham, C. (1997), Business Process Re-engineering Contrasting what it is with what it is not, str.
69, u Coulson-Thomas, C. (ur.), Business Process Re-engineering: myth of reality, Kogan Page, London
417
418

101

napadaa), koji neovisno o svojoj primarnoj poziciji, sudjeluju i u ostalim


elementima igre/procesa. Tako nije rijetki sluaj da obrambreni igrai postiu
golove, dok napadai esto sudjeluju i u obrambenim zadaama. Analogija izmeu
procesno-orijentirane organizacije i nogometne momadi prikazana je na sljedeoj
slici.
Slika 4.2. Analogija procesno-orijentirane organizacije i nogometne momadi
Procesno-orijentirana organizacija
Vlasnik
procesa

Kros-funkcijski procesni tim

Potporna funkcijska podruja

Nogometna momad
Kapetan
momadi

Napad

Sredina

Obrana

Klupa sa zamjenama; treneri; ostali klupski dunosnici


Izvor: Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), The Process-Based Organization A Natural
Organization Strategy, HRD Press, Amherst, str. 11.

No, odigravanje utakmica, a kroz njih i odvijanje cijelog natjecanja, ne bi bilo


mogue bez postojanja strukturnih elemenata odnosno nogometnih institucija
poput samih klubova (koji okupljaju nogometae, treniraju ih i uigravaju),
nacionalnih saveza (koji udruuju klubove odreene zemlje), sudake organizacije
(koja brine za transparentno dijeljenje nogometne pravde) kao i krovne Europske
nogometne asocijacije UEFA-e (koja predstavlja vrhovni europski nogometni organ
i nadzire sve aktivnosti). Te strukturne institucije utvruju brojna pravila i
procedure (interna ili eksterna) koje je potrebno potivati i zadovoljiti, kako bi svi
igrai/klubovi mogli imati iste uvjete, odnosno kako bi sve utakmice i sva
natjecanja bila transparentna. Jedino na taj nain mogu se privui navijai na
tribine to u konanici i predstavlja smisao nogometne igre pruiti zadovoljstvo
gledateljima potroaima. Ono je mogue jedino uz simbiozu prethodno navedenih
nogometnih institucija - struktura i igranje/odravanje utakmica procesa.
Bilo u sportu, ili u poslovnom svijetu, procesi do odreene mjere mogu biti i
supstitut strukturama. Na primjer, proces stratekog planiranja koji prua okvir za
usklaivanje ciljeva izmeu razliitih organizacijskih jedinica, i sustav nagraivanja
koji potie cjelokupnu uspjenost organizacije, mogu biti adekvatni za usmjeravanje

102

jedinica u istom smjeru, bez kreiranja kros-funkcijskih timova. Ipak, razlika izmeu
procesa i strukture moe biti semantika, poto je neophodno kreirati mehanizam
koji e strateko planiranje povezati sa perspektivama razliitih organizacijskih
jedinica. Taj mehanizam moe biti preklapajua struktura,422 poput Odbora za
strateko planiranje, koja je esencijalna za razvojni tim. Openito, mogue je
koristiti razliite kombinacije integriranja procesa, struktura i uloga. S poveanjem
potrebe za integracijom dolazi do vee potrebe za koritenjem sva tri elementa.
Pritom se procesi moraju uklopiti u definirane strukture i uloge.423
Pitanje diferencijacije i integracije predstavlja jedan od fundamentalnih koncepata
organizacijskog dizajna. Diferencijacija se odnosi na utvrivanje osnovnih jedinica
organizacije koje poslove treba odvojiti i smjestiti u potrebne organizacijske
funkcije. Integracija predstavlja upravo suprotan koncept, kako osigurati zajedniko
djelovanje razliitih dijelova, tj. kako osigurati da dijelovi organizacije mogu
suraivati u cilju pruanja potrebnog koordiniranog outputa. U velikim,
kompleksnim, visoko meuzavisnim organizacijama, posebice je vano obratiti
panju na ravnoteu izmeu ta dva koncepta kako bi se omoguila potrebna
suradnja. Stoga, prilikom dizajniranja organizacije, kada se dotakne pitanje
diferencijacije, potrebno je obratiti panju i na integraciju, jer organizacijska
struktura kreira diferencijaciju, dok poslovni procesi omoguuju integraciju.424
Organizacijska struktura definira kako e se grupirati i raspodijeliti organizacijski
resursi. Ona takoer specificira i linije odgovornosti, razine menadmenta, poziciju
moi i ovlasti, dizajn posla kao i meusobne odnose izmeu funkcija, grupa,
operacija i zadataka i razliitih stakeholdera. Dimenzije oko kojih su organizacije
najee diferencirane odnosno strukturirane su: proizvodi, potroai i geografska
podruja. Organizacijske strukture takoer mogu biti vertikalne ili lateralne. To
ovisi o broju razina menadera i njima odgovarajuih timova, kao i o raspodjeli moi
i autoriteta unutar organizacije. Tako e visoka hijerarhija imati puno razina pri
emu e mo i autoritet biti koncentrirani na vrhu. Plitka organizacija sastojat e se
od manjeg broja menaderskih razina, pri emu e svaka imati iri raspon kontrole.
S obzirom da menader sam ne moe upravljati svim aktivnostima, ili donijeti sve
odluke, vie autoriteta i moi daje se radnim grupama, timovima i pojedincima.
Takav organizacijski oblik zahtijeva i vie integrirajuih procesa.425
Procesi omoguuju organizacijama veu uspjenost po pitanju brzine, trokova,
kvalitete i inovacija. Oni ukljuuju i poslovne (radne) procese (npr. sustave
kvalitete, ispunjavanje narudbi i financijsko izvjeivanje) i procese koji omoguuju
ljudsku interakciju ili upravljaju sueljem izmeu zaposlenika i posla, poput
procjene radnog uinka, rjeavanja problema i donoenja odluka ili komunikacije.
eng. Overlaid structure
Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), Organizing for the future, Jossey-Bass, San
Francisco, str. 133-134.
424 NN (2001), Structure and processes: The reciprocals of organization design, Brenowitz Consulting
Newsletter, No. 7, http://www.brenowitzconsulting.com/pub/newsletter_7.html
425 NN (2001), op. cit.
422
423

103

Ti procesi pruaju znanje, vjetine i sposobnosti veem broju ljudi, grupa i funkcija
te oni omoguavaju da vei broj zaposlenih bude ukljuen u rjeavanje problema i
proizvodnju kompleksnih outputa koji zahtijevaju strunost iz razliitih funkcijskih
podruja. Procesi, isto kao i strukture, mogu biti vertikalni i lateralni. Vertikalni
procesi upravljaju alokacijom oskudnih resursa, dok lateralni ili horizontalni
procesi potiu koordinaciju kroz razne korake u kontinuiranom ili meuzavisnom
poslovnom procesu, koji se protee preko brojnih organizacijskih jedinica i/ili
organizacija.426
U cilju dizajniranja organizacije koja uspjeno i efikasno posluje, i strukture i
procesi moraju biti razmotreni te zajedniki i interaktivno razvijeni. esta pogreka
u organizacijskom dizajnu je razmiljanje kako postoji samo struktura te da je
dovoljno samo nacrtati njene linije i kuice, dok se malo panje posveuje
procesima koji definiraju, fokusiraju i omoguavaju potrebnu koordinaciju i
suradnju izmeu razliitih organizacijskih entiteta.427 Njihovo zajedniko
sagledavanje omoguava integriranje svih aktivnosti unutar poduzea u smjeru
ostvarivanja postavljenih ciljeva.428
Cilj procesnog menadmenta nije zamijeniti vertikalne strukture sa horizontalnima
nego djelovati i potaknuti najbolje od oba pristupa snanu funkcijsku strunost i
fleksibilne prilagodljive procese. Moderna organizacija treba sadravati oboje.429
G. A. Rummler i A. P. Brache (1995.) razvili su pristup razvoju strategije koji
prepoznaje potrebe i horizontalnih i vertikalnih dimenzija uspjenosti poslovanja.
Njihova ideja je jednostavna i utemeljena umjesto da se korporativna strategija i
njeni ciljevi sputaju dolje prema funkcijskim silosima, nju je prvo potrebno
usmjeriti horizontalno kroz funkcijske procese, i onda je uzlazno agregirati u
funkcijskim silosima.430
Za svaku organizaciju neophodna je prisutnost osnovne funkcijske strukture kako
bi se zadrala i razvijala funkcijska kompetentnost. Prirodno, odgovornost za
operacije treba biti u domeni procesnog menadmenta, ali i zadravanje funkcija
kao preklapajuih struktura moe biti korisno.431 Procesni menadment moe mirno
koegzistirati sa funkcijskom organizacijskom strukturom zato to:
ne mijenja smjer poslovanja;
nuno ne mijenja organizacijsku strukturu i linije odgovornosti;
osigurava usklaivanje funkcijskih i procesnih ciljeva;
ne mijenja poziciju odgovornosti ili moi;
NN (2001), op. cit.
NN (2001), op. cit.
428 Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering, Magistarski
rad, Gteborg University, Gteborg, str. 33.
429 Stalk Jr., G. , Black, J. E. (1994), The Myth of the Horizontal Organization, Canadian Business
Review, Vol. 21, No. 4, str. 26.
430 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 44.
431 Kai, S. A. (1994), op. cit., str. 63.
426
427

104

mijenja nain obavljanja posla samo racionalizacijom ve postojeih


procesa.432
Drugim rijeima, G. A. Rummler i P. A. Brache (1995.) tvrde kako unaprjeenje
poslovnih procesa ne zahtijeva nuno strukturne promjene. Prema njima, to se
organizacijska struktura vie orijentira na poslovne procese, ona postaje manje
znaajna.433 No, hijerarhija moe biti minimalna jedino dok horizontalni raspored
meusobno direktno povezuje razliite radne tijekove odnosno poslovne procese.434
Tradicionalne organizacijske jedinice po svojoj prirodi su neprijateljski raspoloene
prema integrirajuim procesima, jer u njima vide prijetnju njihovim ovlastima i
moi. Uslijed toga, potrebno je fundamentalno promijeniti njihov odnos. Iako
horizontalne i vertikalne upravljake strukture i dalje trebaju postojati, njihov
odnos treba biti partnerski. Ne samo da kompanija mora redistribuirati
menadersku odgovornost, ve ona mora promijeniti svoje osnovne sustave
upravljanja, kao i kulturu, kako bi mogla podrati novu ravnoteu moi.435
Prilikom donoenja odluke o procesnoj orijentaciji treba biti oprezan jer ona nije
nuno bolji pristup organiziranju. Procesna organizacijska struktura moe
eliminirati prazan prostor izmeu organizacijskih jedinica, ali moe i stvoriti prazan
prostor izmeu poslovnih procesa, koji donosi jednake nedostatke. Nadalje,
dizajniranje organizacijske strukture koja zadovoljava potrebe jednog procesa moe
suboptimizirati drugi proces. I konano, ako se eliminiraju funkcije, poput financija,
i financijski strunjaci se razbacaju po razliitim procesima gdje su potrebni, vrlo
vjerojatno e se poveati broj potrebne radne snage,436 smanjit e se dijeljenje
znanja i funkcijskih resursa te e se stvoriti prepreke tradicionalno definiranim
putovima karijere.437
Pruanjem izbora organizacijama izmeu horizontalnog rasporeda oko kljunih
procesa ili funkcijski orijentiranog vertikalnog pristupa, kao i njihovih raznih
hibridnih oblika, poveava se broj opcija odnosno znatno su vee mogunosti
pronalaska odgovarajueg organizacijskog rjeenja.438
Idealno, dizajn organizacijske strukture bi uvijek trebao biti usko vezan uz procesni
redizajn, jer nema smisla temeljiti strukturu na neefikasnim procesima.439 Upravo
prilagoavanje organizacijske strukture da bude u skladu sa novodefiniranim
procesima predstavlja krucijalni zadatak prilikom provoenja transformacije ili
drugih oblika organizacijskog restrukturiranja. Iako neke organizacijske jedinice
Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), Improving Performance: How to Manage the White Space on
the Organization Chart, Jossey-Bass, San Francisco, str. 170.
433 Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 129.
434 Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 63.
435 Hammer, M., Stanton, S. (2001), op. cit., str. 4.
436 Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 183.
437 Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 169.
438 Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 20.
439 Sadler, P. (2001), The Seamless Organization: Building the Company of Tomorrow, Kogan Page,
London, str. 22.
432

105

mogu, i u veini sluajeva e ostati funkcijski orijentirane, primarni cilj


organizacijske transformacije u organizaciju orijentiranu na poslovne procese bit e
izgradnja kros-funkcijske operabilnosti kako bi se poveala organizacijska
uspjenost.440 Stoga, ne udi pojava dvoline organizacije,441 koja ukljuuje
razliite oblike strukturiranja odreenih organizacijskih dijelova. Kroz takav
organizacijski oblik jednostavno se mogu naglasiti kljuni poslovni procesi, a pritom
zadrati funkcijski centri izvrsnosti.
Postizanje ravnotee izmeu stupnja funkcijske specijalizacije i procesne integracije
predstavlja delikatan izbor. Svaka kompanija treba traiti vlastite trade-offove
prilikom utvrivanja naglaenosti pojedine dimenzije. esto, taj izbor rezultira u
konstantnim promjenama organizacijske strukture u potrazi za optimalnim
organizacijskim rjeenjem. U ostalim sluajevima, izbor vodi do usvajanja
viestrukih struktura unutar kompanije, svake primijenjene u odreenom dijelu
organizacije. Kao smjernice prilikom izbora izmeu funkcijske specijalizacije i
procesne integracije mogu posluiti sljedei pokazatelji:
Stupanj tehnolokih promjena. Kada je razina promjene osnovne tehnologije na
kojoj se temelji poslovanje poduzea velika, onda su i velike koristi od
funkcijskog pristupa. Funkcijske grupe omoguavaju razvoj novog znanja i
pomau organizacijama da ostanu u toku sa promjenama tehnologije. Po
kreiranju procesnih timova, organizacije esto osjeaju da su njihove
funkcijske vjetine ugroene.
Stupanj trinih promjena. Kada se trite brzo mijenja, procesna orijentacija
treba biti naglaenija. Procesni timovi pruaju izravan i trajan fokus prema
vrijednosti za potroae, aspekt koji je esto zanemaren u linijskim
hijerarhijama. Prisutnost strunjaka iz razliitih funkcija omoguava
procesnom timu fleksibilan odgovor na promjenjive potrebe potroaa u cilju
osiguravanja vrijednosti.
Meuovisnost procesnih aktivnosti. Svi organizacijski procesi su drugaiji
odnosno ne postoje dva identina procesa u organizaciji. Svaki proces se
sastoji od nekolicine podzadataka, koji mogu biti povezani sa razliitim
stupnjem kompleksnosti. Kada su procesne aktivnosti stabilne, sa malim
stupnjem meuovisnosti, one se mogu obavljati relativno samostalno unutar
funkcijskih grupa. Takav tip okoline potie specijalizaciju zadataka. No, kada
procesne aktivnosti nisu dobro definirane ili su jako meuzavisne, tada
procesna integracija postaje neophodna. Procesni timovi omoguavaju visoku
razinu komunikacije izmeu svojih lanova ime se potie efikasno kreiranje
vrijednosti, kako za potroaa, tako i za samu organizaciju.442
Kao to je prethodno ve i spomenuto, svaka kompanija treba traiti svoju
ravnoteu izmeu vertikalnih i horizontalnih karakteristika neophodnih za
postizanje uspjenosti. Postizanje ravnotee povlai za sobom i definiranje uloga i
Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 183.
Prvi put se pojavljuje u lanku OReilly III, C. A., Tushrman, M. L. (2004), Ambidextrous
Organization, Harvard Business Review, Vol. 82, No. 4, str. 74-81.
442 Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), op. cit., str. 404-405.
440
441

106

odgovornosti funkcijskih menadera i procesnih timova,443 kako bi se taj postignuti


sklad mogao i operacionalizirati odnosno u potpunosti provesti u poslovnu praksu.
Vano je napomenuti da procesi ne mogu biti jedini temelj za organizacijsku
strukturu. Funkcijska znanja i vjetine, kao i upravljanje proizvodima, ostaju
jednako vani u procesnoj orijentaciji. ista procesno-orijentirana organizacija
suoava se s problemima vezanim uz aktivnosti iz raznih procesa te bi krosprocesna integracija mogla postati nuna. U tu svrhu, viedimenzionalna struktura
s pripadajuim nadlenostima nad procesom kao kljunom dimenzijom mogla bi biti
zanimljivija nego ista procesno-orijentirana organizacija. Nadlenost nad procesom
bi trebala biti kljuna dimenzija jer esta pogreka je nametanje procesnog
menadmenta kao dodatne strukturne dimenzije na postojeu funkcijsku ili
proizvodnu dimenziju oblikovanja organizacijske strukture. Na taj nain,
organiziranje na temelju procesa dolazi u konflikt s ostalim dimenzijama te
odgovornost za procese nema organizacijsku legitimnost.444
Velike promjene uzrokovane pojavom procesne orijentacije i njezinom vanou
rezultirale su i novim pristupom tj. pogledom na organizaciju arhitekturom
poduzea (eng. Enterprise architecture, Business architecture). Naime, poduzea su
tek nedavno poela koristiti koncept arhitekture poduzea kako bi lake razumjeli
sve veu organizacijsku kompleksnost i na bolji nain utvrivali organizacijsku
strategiju, definirali ciljeve i nain njihova ostvarivanja, i upravljali standardima,
politikama, procedurama i brojnim praksama koje su prisutne u cijeloj organizaciji.
Potreba za razvojem arhitekture poduzea znak je zrelosti i predstavlja odgovor
funkcijskim ogranienjima.445
Arhitektura poduzea predstavlja opi opis sustava. Ona identificira njegovu svrhu,
vitalne funkcije, aktivne elemente i kritine procese te definira prirodu interakcije
meu njima. Ona se sastoji od niza razliitih, ali meusobno povezanih platformi,
time kreirajui viedimenzionalni modularni sustav. Svaka platforma predstavlja
dimenziju sustava, oznaavajui poseban oblik ponaanja sukladan prethodno
utvrenim kriterijima uspjenosti i mjernim pokazateljima.446
Moda najvei pojedinani utjecaj na razvoj arhitekture poduzea i organizacijskog
dizajna imala je evolucija informacijske tehnologije. Veina modernih teorija
organizacijskog dizajna smatra da je kljuna zadaa organizacijske strukture
obraivanje informacija prosljeivanje informacija meu pojedincima i grupama
unutar organizacije kako bi se koordinirale njihove poslovne aktivnosti. Osnovno
sredstvo prosljeivanja informacija je hijerarhija, izgraena putem grupiranja
Galbraith, J. R. (2002), Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and
Process, Jossey-Bass, San Francisco, str. 156.
444 Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), Organizational structure in process-based organizations,
Netherlands Institute of Business Organization and Strategy Research, str. 1.
445 Marks, E. A., Bell, M. (2006), Service-Oriented Architecture, John Wiley & Sons, New Jersey, str.
284.
446 Gharajedaghi, J. (2006), op. cit., str. 152.
443

107

zadataka i uloga u poslovne jedinice, koje su meusobno povezane zajednikim


vezama izvjetavanja i uzastopnim razinama menaderske kontrole.447
Iako su informatiari postavili temelje arhitekture poduzea i ona je prije svega
razraena u informatikoj literaturi,448 vrlo vano je sagledati koncept arhitekture
poduzea i sa organizacijske toke gledanja. S tog stajalita, moe se rei kako ona
objedinjuje razliite organizacijske elemente bitne za svakodnevno odvijanje
poslovnih aktivnosti. Ve prethodno su spomenute razliite klasifikacije elemenata
arhitekture poduzea, a neke su izdvojene i prikazane i u sljedeoj tablici.
Tablica 4.2. Razliiti koncepti organizacijske arhitekture
Nadler i
Tudhman
(1997.)

Churchill
(1997.)

Corporate
Transitions
International
(2004.)

Merron
(1995.)

Galbraith
(1995.)

Henning
(1997.)

vizija, strateki
ciljevi i
strateko
upravljanje

strategija

uloga
organizacije

neformalna
organizacija

organizacijska
kultura

sustavi
nagraivanja

sustavi
nagraivanja

organizacijska organizacijska
kultura
kultura

formalna
organizacija

organizacijska organizacijska
struktura
struktura

grupiranja

organizacijska organizacijska
struktura
struktura

poslovni
procesi

procesi i
lateralne veze

poslovni
procesi i
oblikovanje
rada

ljudski
potencijali

ljudski
potencijali

strategija

razvoj ljudskih
komunikacija
potencijala

Izvor: ugaj, M., Schatten, M. (2005), Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir,


Varadinske Toplice, str. 3.

Analizom sastavnih elemenata arhitekture poduzea, kao i prisutnih trendova u


organizacijskom dizajnu, mogue je arhitekturu poduzea podijeliti na:
a) organizacijsku arhitekturu;
b) procesnu arhitekturu.
Organizacijska arhitektura (eng. Organizational architecture) predstavlja segment
organizacije usko vezan uz izbor odgovarajue organizacijske strukture, linija
ovlasti i odgovornosti. Kod nje naglasak je na formalnoj organizaciji. S druge strane,
procesna arhitektura (eng. Process architecture) zaduena je za procesnu
komponentu odnosno za horizontalni tijek poslovnih aktivnosti. Ona se vie
orijentira na neformalnu komunikaciju i koordinaciju meu funkcijama. Zapravo,
moe se rei kako organizacijska arhitektura prua prometnu infrastrukturu
prometnice, dok procesna arhitektura predstavlja protok prometnih vozila po
Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. i sur. (1992), Organizational architecture: designs for
changing organizations, Jossey-Bass, San Francisco, str. 5.
448 Svega nekoliko autora su sagledali koncept arhitekture poduzea sa organizacijskog stajalita, kao
npr. D. A. Nadler, M. S. Gerstein i R. B. Shaw.
447

108

prometnicama. Ova dva sastavna elementa arhitekture poduzea nisu meusobno


iskljuivi to znai da se pojavljuju zajedno na taj nain realno sagledavajui
organizaciju i jasno utvrujui uloge i odgovornosti pojedinaca unutar organizacije.
Kao to je vidljivo i na sljedeoj slici, zajednikim djelovanjem organizacijska i
procesna arhitektura bolje pojanjavaju elementarne radne zadatke, izbjegavajui
time efekt suboptimizacije odnosno potiui lateralnu suradnju.
Slika 4.3. Nerazdvojivost organizacijske i procesne arhitekture
Procesna mapa

Organizacijski dijagram

Organizacija

Elementarni radni zadaci

Izvor: Burlton R. T. (2006), Business Process Management, IRM UK Strategic IT Training,


London

Dizajniranje arhitekture poduzea prati osnovna pravila interaktivno-idealnog


dizajna. Ono poinje sa pretpostavkom da je sustav predmet redizajna, uniten
preko noi, ali da je sve ostalo, to se nalazi u okolini, ostalo nepromijenjeno
(pretpostavka ceteris paribus). Drugim rijeima, prilikom kreiranja arhitekture
poduzea dizajneri imaju slobodu krenuti od samog poetka.449 Iako sam proces
dizajniranja podsjea na koncept reinenjeringa poslovnih procesa, koji je takoer
zanemarivao postojeu praksu i poinjao ispoetka, ovakav pristup zagovara ideju

449

Gharajedaghi, J. (2006), op. cit., str. 152.

109

kako kuu nije mogue napraviti na loim temeljima, ve ukoliko se arhitektura


poduzea eli ispravno izgraditi, potrebno je postaviti vrste temelje.
Analizom nekoliko razliitih koncepata, mogu se izdvojiti pet osnovnih komponenti
arhitekture poduzea: formalna organizacija (organizacijska struktura), neformalna
organizacija (organizacijska kultura), poslovni procesi, strategija i ljudski potencijali.
Pri razvoju adekvatne arhitekture poduzea, projektant organizacije tipino pristupa
dizajniranju organizacije na dvije razine makro-razini (dizajniranje cijelog
poduzea) i mikro-razini (dizajniranje organizacijske jedinice),450 pritom ukljuujui
svih pet komponenti u obje razine jer, u konanici, cilj arhitekture poduzea je
stvoriti organizaciju koja e biti u stanju konstantno stvarati vrijednost za sadanje
i potencijalne potroae, istovremeno organizirajui i optimizirajui samu sebe.451
U organizacijskoj literaturi, termin organizacijska arhitektura predstavlja okvir za
provoenje organizacijskog ivota. M. S. Gerstein predlae kako organizacijska
arhitektura oblikuje organizacijski prostor na nain da on zadovolji ljudske potrebe
i aspiracije, dok je D. A. Nadler ponudio sustavni pogled na organizacijsku
arhitekturu koja se prema njemu sastoji od razliitih sustava, struktura,
upravljakih procesa, tehnologija i strategija, koji sainjavaju modus operandi
poduzea.452 No, kako je o organizacijskoj arhitekturi puno toga ve reeno u
poglavlju 2. ovog rada, potrebno je malo poblie definirati procesnu arhitekturu.
Ona se definira s obzirom na vrstu i fiziki raspored resursa koji se koriste kako bi
se izvravale aktivnosti u procesnoj mrei. Procesna arhitektura snano utjee na
procesne kompetencije i veina ih spada negdje izmeu dva ekstrema: job shop
procesa (na razini radnog mjesta pojedinaca) i flow shop procesa (na razini
grupe).453 Kroz procesnu arhitekturu moe se ostvariti irenje procesnog znanja u
organizaciji jer ona sustavno gleda na sve poslovne procese u organizaciji. Pritom,
postoje dva alternativna pristupa razvoju procesne arhitekture: kao procesna
arhitektura specifina za pojedinu kompaniju; ili kao generika procesna
arhitektura (primjenjiva na veem broju organizacija, najee na razini
industrije).454
Neovisno o pristupu, procesna arhitektura predstavlja najviu razinu dizajna
procesa raspored funkcijskih elemenata proizvoda u fizike blokove. One dolaze do
izraaja tijekom organizacijskog redizajna. To se dogaa neformalno u skicama,
funkcijskim dijagramima i procesnim mapama poduzea. Kakogod, zavrna odluka

Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. i sur. (1992), op. cit., str. 31.
ugaj, M., Schatten, M. (2005), Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice,
str. 2.
452 Mohrman, S. A., Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1998), Tommorows Organization, JosseyBass, San Francisco, str. 333.
453 Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A., Zemel, E. (2006), Managing
Business Process Flows, Prentice Hall, New Jersey, str. 13.
454 Maull, R. S., Tranfield, D. R., Maull, W. (2003), Factors characterising the maturity of BPR
programmes, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No 6, str. 601.
450
451

110

o arhitekturi treba biti donesena tek nakon to je odabran procesni koncept, a prije
izrade detaljnog dizajna procesa.455
Svrha procesne arhitekture je definiranje osnovnih fizikih gradivnih blokova
procesa u smislu to oni rade i kako se uklapaju u ostatak procesa. Ona prua
strukturu za odvijanje potprocesa, isto kao to i fabula daje strukturu romanu.
Takoer, procesna arhitektura utvruje kako organizacija moe koristiti
tehnologiju, koje e funkcije biti centralizirane ili decentralizirane, i prirodu veza
izmeu organizacijskih dijelova i organizacije kao i prema potroaima i
dobavljaima.456 Procesna arhitektura postaje sve vanija i dobiva kljunu ulogu u
upravljanju modernom, distribuiranom kompanijom. Ponekad, ona moe zamijeniti
organizacijski dijagram kao alat kojim se menaderi slue za razumijevanje
operacija u poduzeu, a moe sluiti i kao osnova za mjerenje rezultata i donoenje
odluka koje osiguravaju optimalno funkcioniranje modernih organizacija.457
Interakciju izmeu dva elementa arhitekture poduzea (organizacijskog i procesnog)
treba paljivo definirati jer koncept arhitekture poduzea moe omoguiti brojne
koristi. U svojoj knjizi Paradigm Shift: The New Promise of Information D. Tapscott i
A. Caston (1992.) naveli su razloge za koritenje tog koncepta:
zapoinje sa glavnim planom;
zahtijeva dizajnerski tim za njeno osmiljavanje;
primjenjuje razne teoretske okvire i principe;
osigurava standarde i smjernice;
rjeava meuovisnosti;
definira i rasporeuje komponente sustava;
pojednostavljuje odvijanje poslovnih aktivnosti;
omoguava manje devijacije.458
Ipak, mogui su i ozbiljni problemi ukoliko se procesna arhitektura i organizacijska
struktura tj. arhitektura dizajniraju zasebno, kao to je to esti sluaj u poslovnoj
praksi.459

4.3. Pregled modela transformacije organizacije na poslovne procese


Kada je poznati asopis Fortune pitao McKinseyevog konzultanta Franka Ostroffa za
putokaz kako stii od funkcijske do procesne organizacijske strukture, on je odgovorio:
Prvo je potrebno napraviti analitiku zadau i razumjeti to je nuno za ostvarivanje
konkurentske prednosti. Zatim treba utvrditi koji su kljuni procesi zasluni za to i
hoe li kros-funkcijska, procesna organizacijska struktura osigurati tu konkurentsku
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 164.
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 164.
457 Harmon, P. (2005), Centralizing Control in the Decentralized Company, Business Process Trends,
Vol. 3, No. 1, str. 5.
458 O'Connell, J., Pyke, J., Whitehead, R. (2006), Mastering Your Organization's Processes, Cambridge
University Press, Cambridge, str. 200-201.
459 Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 164.
455
456

111

prednost. Jer, prilikom transformacije ne redizajnira se samo posao, ve se dizajnira i


kreira organizacija koja omoguuje ostvarivanje konkurentske prednosti. 460

Procesni pogled moe se razmatrati kao osnovni zahtjev za prisutnost procesne


orijentacije u organizaciji. Razina procesne orijentacije moe varirati od funkcijske
organizacijske strukture, koja je identificirala nekoliko procesa, do procesne
organizacijske strukture, u kojoj postoji samo nekoliko ili uope ne postoje funkcije.
O. Rentzhog (1998.) je utvrdio kako procesni pogled moe voditi do tri razliita
pristupa:
1. poboljanje odvijanja procesa;
2. stvaranje procesno-orijentirane strukture menadmenta;
3. postizanje orijentacije ljudi u svakodnevnoj djelatnosti na procese.461
Neovisno o odabranom pristupu, organizacijski dizajneri i menaderi trebaju biti
upoznati sa osnovnim karakteristikama organizacijskih transformacija, kao i sa
brojnim razvijenim modelima kako bi mogli upotrijebiti ili razviti najprikladniji
model.

4.3.1. Procesna transformacija kao vrsta organizacijske promjene


U literaturi se jako malo pie o implikacijama koje organizacijska struktura moe
imati uslijed prijelaza na procesno-orijentiranu organizaciju.462 Razbijanje
birokratske kulture esencijalan je korak u transformacijskom procesu.463 Ipak, za
efikasan prijelaz na procesnu orijentaciju, potrebno je naglasiti brojne
kontekstualne varijable poput:
integracije organizacijske strukture i poslovnih procesa (npr. alokacija i
distribucija odgovornosti i planiranje prijelaza iz funkcijski na procesnoorijentiranu organizaciju);
tehnikih dimenzija procesa (npr. iskoristivost tehnologije); i
socijalnih dimenzija procesa (npr. utvrivanje potrebnih vjetina zaposlenih i
neophodnih treninga).464
Drugim rijeima, iako je organizacijska struktura esto najnaglaeniji organizacijski
element, zbog svojeg utjecaja na status i mo, u promjenjivoj poslovnoj okolini sve
vanijim postaju i drugi elementi poput poslovnih procesa, sustava nagraivanja i
kompetencija zaposlenih.465
Veina pokuaja organizacijskog redizajna sa fokusom na makro-razini slijedi
nekoliko standardnih faza:
Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), op. cit., str. 19.
Isaksson, R. (2004), Total Quality Management for Sustainable Development Focus on Processes,
Doktorska disertacija, Lule University of Technology, Lule, str. 21.
462 Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 4.
463 Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 199.
464 Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), Putting an Engine into Re-engineering: Toward a Processoriented Organisation, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18, No.
9/10, str. 152-166.
465 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 14.
460
461

112

1. razvoj konkurentske strategije;


2. organizacijska analiza;
3. strateki organizacijski dizajn (kreiranje dvije-tri najvie razine menadmenta
i komplementarnih mehanizama za povezivanje grupa ili funkcija);
4. operativni organizacijski dizajn (izrada opisa poslova i sustava zapoljavanja
od dna prema vrhu hijerarhije);
5. plan implementacije i izvedba.
Ovaj standardni pristup organizacijskom redizajnu stavlja procese i sustave u drugi
plan, jer se o njima raspravlja tek nakon to se utvrdi makrostruktura temeljena na
funkcijama. Kako bi se uspjeno proveo redizajn, potreban je malo drugaiji pristup
koji bi sagledao organizaciju sa aspekta stratekog dizajna, poslovnih procesa i
operativnog dizajna.466
Distinkcija izmeu horizontalnog i vertikalnog pogleda je kritina prilikom
redizajniranja organizacije. Cilj reorganizacije je poveati njenu uspjenost. Ipak, u
veini sluajeva uspjenost poslovanja je rezultat efikasnosti kros-funkcijskih
procesa (horizontalni sustav). Stoga bi cilj veine reorganizacija trebao biti
poboljanje efikasnosti i efektivnosti horizontalne organizacije to upuuje na
sljedea dva koraka:
1. analiza i redizajniranje horizontalnog sustava kritinih kros-funkcijskih
procesa kako bi mogli zadovoljiti potrebe potroaa i ostvariti organizacijske
ciljeve;
2. promjena organizacijskih granica (redizajn sustava ovlasti i odgovornosti)
kako bi se potaknula efikasnost i efektivnost horizontalnog sustava.467
Naalost, mnogo reorganizacija se provodi sa naglaskom na vertikalnom pogledu
odnosima moi bez stvarnog razumijevanja potreba horizontalnog sustava.
Najgore rjeenje jest da reorganizacija zavri optimiziranjem poslovanja odreene
funkcije i suboptimizacijom horizontalnog sustava, samim time i uspjenosti
poslovanja. Upravo suprotno, najbolje rjeenje bilo bi restrukturiranjem pospjeiti
funkcioniranje horizontalnog sustava.468
S. Ghoshal i C. A. Bartlett (1995.), iako se nisu u potpunosti orijentirali na
procesno-orijentiranu organizaciju, imaju pogled na menaderske uloge koji je u
skladu sa zahtjevima procesno-orijentirane kompanije. Oni tvrde kako kompanije
trebaju mijenjati svoj bihevioralni kontekst nain na koji se pojedinci u
organizaciji ponaaju kako bi opstale. Vie ne doivljavaju sposobne kompanije u
kontekstu njihove strukture i organizacijskog dijagrama, ve kao portfelj kljunih
organizacijskih procesa koji, ili prekrivaju, ili dominiraju nad vertikalnim procesima
hijerarhijske strukture temeljenim na autoritetu.469

Percher, D. (2004), Process-centric Organization Design: Integrating Structure and Process Redesign
Methodologies, Percher Consulting, str. 1-2., http://www.percherconsulting.com/Processcentric.pdf
467 Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 179.
468 Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 180.
469 Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 13.
466

113

Tek nekolicina dananjih organizacija su potpuno procesno-orijentirane ili potpuno


funkcijski-orijentirane. G. Stalk Jr. i J. E. Black (1994.) koriste etiri razliita modela
kako bi vizualizirali mogue organizacijske oblike u kontinuumu izmeu funkcijske
i procesne organizacijske strukture. Kao to je vidljivo i na sljedeoj slici, tamniji
oblici simboliziraju pasivnije odjele ili funkcije u organizaciji, dok su svjetliji znatno
aktivniji. Prema njima, postoje etiri tipa organizacijskih struktura:
vertikalna funkcijska organizacijska struktura;
funkcijska organizacijska struktura sa horizontalnim procesima;
procesna organizacijska struktura sa funkcijskim jedinicama;
procesna organizacijska struktura.470
L. Applegate (1994.) tvrdi kako organizacije najee direktno ne mijenjaju svoju
strukturu, ve radije to rade postupno, uvodei kros-funkcijske timove koji
prekrivaju postojeu organizaciju.471 Njegovo miljenje potkrjepljuju i rezultati
istraivanja koji su pokazali kako 32% promatranih kompanija posjeduju vertikalnu
funkcijsku organizacijsku strukturu, dok ak 68% kompanija spada u dva
prijelazna oblika (38% posjeduje funkcijsku organizacijsku strukturu sa
horizontalnim procesima; 30% posjeduje procesnu organizacijsku strukturu sa
funkcijskim jedinicama), dok isti oblik procesne organizacijske strukture nije
zabiljeen.472

Kueng, P. (1999), Building a Process Performance Measurement System: some early experiences,
Journal of Scientific and Industrial Research, Vol. 58, No. 3/4, str. 150.
471Al-Mashari, M., Zairi, M. (2000), Revisiting BPR: a holistic review of practice and development,
Business Process Management Journal, Vol. 6 No. 1, str. 34-35.
472 Stalk Jr., G. , Black, J. E. (1994), op. cit., str. 26.
470

114

Slika 4.4. Raspon funkcijskih i procesnih organizacijskih struktura


Vertikalna
funkcijska
organizacijska
struktura

Funkcijska
organizacijska
struktura sa
horizontalnim
procesima

Procesna
organizacijska
struktura sa
funkcijskim
jedinicama

Procesna
organizacijska
struktura

Izvor: Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives,


Magistarski rad, Lule University of Technology, Lule, str. 18.

Ukoliko organizacije ele implementirati procesno-orijentirane organizacijske oblike,


moraju se drati odreenih smjernica koje pomau prilikom samog prijelaza:
Transformacija treba slijediti strategiju. Jasan plan transformacije u kojemu
struktura slijedi strategiju osnova je za osiguranje usklaenosti transformacijskog procesa sa strategijom.
Skeniranje vanjske okoline i kretanje od potreba potroaa. Transformacija se
treba fokusirati na kljune procese i prepoznati kako je potroa taj koji na
kraju odluuje to predstavlja kljuni proces u poslovanju.
Implementacija procesnog dizajna u oba smjera, i odozgo prema dolje i
odozdo prema gore. Potrebno je osigurati da e vrhovni menadment biti
spreman dijeliti informacije. Dok dijeljenje informacija moe smanjiti mo
viih razina menadmenta, ono je kljuno za ohrabrivanje uenja i inovacija
na svim razinama.
Izgradnja povjerenja sa dunim potovanjem prema ljudskom sustavu. Treba
promovirati organizacijsku kulturu sklonu promjenama i kontinuiranim
unaprjeenjima te dizajnirati sustav nagraivanja koji potie timsko
ponaanje i grupnu uspjenost.

115

Efikasno koritenje informacijske tehnologije kako bi se organizacija


strukturirala oko procesa. Koritenje sistemskog pristupa kako bi se poslovni
procesi integrirali sa tehnolokim sustavom, ljudskim sustavom i cjelokupnim
sustavom upravljanja.
Osiguranje razumijevanja vrhovnog menadmenta za procesni pristup, njihove
predanosti promjenama i samog vodstva. Potrebno je ohrabriti vodstvo sa
pogledom na organizaciju kao na otvoreni sustav koji je predan
organizacijskim promjenama i fleksibilnosti, i to ne samo zbog prilagodbe
promjenama iz okoline, ve i uslijed uvoenja promjena.473
Iz prethodno navedenih smjernica evidentno je kako transformacija na procesnoorijentiranu organizaciju predstavlja tehniki kompleksnu promjenu, no jo veu
vanost imaju ljudi i njihov otpor prema promjenama.474

4.3.2. Prikaz metodologija transformacije i njihova usporedba


Svaka organizacija koja eli provesti transformaciju mora koristiti odnosno obino
koristi neku metodologiju. Detaljna analiza istraivanja o reinenjeringu poslovnih
procesa, posljednjoj velikoj menaderskoj filozofiji sa naglaskom na radikalne
promjene, pokazuje kako kompanije trebaju koristiti metodologije u cilju
ostvarivanja holistikog pogleda na organizaciju.475 Poznavanje raznih pristupa tj.
metodologija omoguava organizacijama njihovo lake razumijevanje, usporedbu,
analizu dijelova, sintezu ili prilagoavanje koraka uslijed specifinosti situacije, ili
kreiranje novog modela.476
Ti pristupi se izmeu ostalog razlikuju i u samom fokusu. Neki su usredotoeni na
pitanja organizacijske transformacije poput strukture menadmenta, kulturne
promjene i na faktore okoline, dok se drugi fokusiraju na ue podruje
unaprjeenja poslovnih procesa. Svi pristupi zagovaraju odozgo prema dolje
filozofiju naglaavajui potporu vrhovnog menadmenta i sveobuhvatno
organizacijsko planiranje. Takoer, sve metodologije vode ka odabiru i unaprjeenju
specifinih procesa. Veina metodologija su generike i mogu se koristiti za
ostvarivanje razliitih ciljeva unaprjeenja.477
Unato razliitom fokusu, naelno se moe napraviti podjela na dvije kategorije
metodologija transformacije:
1. konceptualne (neizravne) metodologije; i
2. specifine (izravne) metodologije.
Weihrich, H., Belardo, S. (1997), Beyond Reengineering Toward a Systems Approach to
Management by Processes, str. 30-31., u Berndt, R. (ur.), Business Reengineering, Springer, Berlin
474 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), op. cit., str. 70.
475 Stoica, M., Chawat, N., Shin, N. (2004), An Investigation of the Methodologies of Business Process
Reengineering, Information System Education Journal, Vol. 2, No. 11, str. 9.
476 Ibrahim, R. L., Hirmanpour, I. (1995), The Subject Matter of Process Improvement: A Topic and
Reference Source for Software Engineering Educators and Trainers, Technical Report, Software
Engineering Institute, Pittsburgh, str. 34.
477 Ibrahim, R. L., Hirmanpour, I. (1995), op. cit., str. 34.
473

116

Prva grupa, konceptualne metodologije, predstavlja modele transformacije koji


izriito sagledavaju transformacijski proces odnosno razmatrani problem sa
holistike perspektive. Oni znatno ire gledaju na planirane promjene i pokuavaju
utvrditi brojne interne i eksterne odnose i elemente koje treba uzeti u obzir prilikom
donoenja novog organizacijskog rjeenja. Druga grupa, specifine metodologije, nije
toliko strateki orijentirana i nije usredotoena na okolinu, ve ona predstavlja
operativne korake koji vode kroz transformacijski proces. Izriito se naglaavaju
koraci i njihov slijed kako bi se provela organizacijska promjena.
Kako postoji veliki broj metodologija nemogue ih je sve obraditi. Stoga je u
nastavku dan prikaz 10 vanijih metodologija provoenja organizacijske
transformacije, s time da je potrebno naglasiti kako su iz pregleda iskljuene brojne
BPR metodologije koje su preplavile literaturu u prolom desetljeu.
Kanadska konzultantska kua Process Renewal Group razvila je svoj BPM okvir
(eng. PRGs Business Process Management Framework) koji je preteno usmjeren
unaprjeenju poslovnih procesa, ali moe biti koriten i za uvoenje poslovnih
procesa u organizaciju. Model se sastoji od 8 koraka: (1) razumijevanje konteksta;
(2) izgradnja i usklaivanje; (3) definiranje procesnog projekta; (4) razumijevanje
procesa; (5) promjena procesa; (6) razvoj sposobnosti; (7) implementacija; i (8)
kontinuirano unaprjeenje.478 Tih osam koraka moe se podijeliti u etiri kategorije
pri emu prva dva spadaju u strateku razinu, idua tri u sam proces dizajna,
zatim idua dva u fazu realizacije te posljednji obuhvaa operativnu razinu.

Materijali sa seminara Burlton, R. T. (2006), Business Process Management, IRM UK Strategic IT


Training Ltd, London
478

117

Slika 4.5. Process Renewal Group BPM okvir

Operativna razina

kontinuirano
unaprjeenje

Faza realizacije

implementacija
razvoj
sposobnosti
promjena
procesa

Proces redizajna

razumijevanje
procesa
definiranje
procesnog
projekta
razumijevanje
konteksta

izgradnja i
usklaivanje

Strateka razina
Izvor: Burlton, R. T. (2001), Business Process Management: Profiting from Process, SAMS,
Indianapolis, str. 126.

G. A. Rummler i A. P. Brache (1995.) razvili su svoju tzv. Rummler-Brache


metodologiju unaprjeenja procesa i menadmenta (eng. The Rummler-Brache
Process Improvement and Management Methodology). Njihov fokus je na dilemi kako
strukturirati procese i aktivnosti koji bi garantirali efikasan rad svih organizacijskih
lanova. Sve poinje od strategije, prema kojoj se razvija plan unaprjeenja, ije faze
ovise o tome je li promatrani proces efikasan ili su prisutni problemi u njegovoj
izvedbi. U sluaju problematinog procesa, potrebno je definirati projekt, provesti
njegovu analizu i dizajn, te u konanici implementirati rjeenja. Nakon procesnog
unaprjeenja, slijedi kontinuirano unaprjeivanje procesne aktivnosti putem
procesnog menadmenta. Rummler-Bracheova metodologija unaprjeenja procesa i
menadmenta postala je jako popularna i bila je esto koritena sredinom 1990tih.479

479

Harmon, P. (2003), op. cit., str. 30-31.

118

Slika 4.6. Rummler-Brache metodologija unaprjeenja procesa i menadmenta


UPRAVLJANJE ORGANIZACIJOM KAO SUSTAVOM

Faza 4
Procesni menadment

procesi bez
problema
strategija

Faza 0
Planiranje
unaprjeenja
uspjenosti

kontinuirano
unaprjeenje

UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PROCESIMA


plan

procesi sa
problemima

problemi

Faza 1

Faza 2

Definiranje
projekta

Analiza i dizajn
procesa

Faza 3

Implementacija

projekt unaprjeenja procesa


ciljevi projekta,
uloge i granice

plan potrebne
implementacije

unaprjeeni
proces

Izvor: Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), Improving Performance: How to Manage the
White Space on the Organization Chart, Jossey-Bass, San Francisco, str. 117.

R. A. Gardner (2004.) je razvio klasian primjer specifinog, izravnog modela koji se


temelji na konceptu procesne zrelosti. On je utvrdio est razina procesne zrelosti
koje tvore okvir koji reflektira: (1) razinu razumijevanja unutar procesa; (2)
koritenje prakse procesnog menadmenta (npr. standardizacija, mjerenje,
korektivne akcije, obrazovanje); i (3) postignute rezultate/outpute (npr. zadovoljstvo
potroaa, procesne sposobnosti, kompetencije i efikasnost). Kako procesi
napreduju kroz kontinuum zrelosti, oni pokazuju veu razinu efikasnosti i
efektivnosti. Metodologija opisuje pet koraka koji omoguavaju napredovanje u
spomenutom kontinuumu. Svaki korak se nadograuje na onaj prethodni kako bi
primijenio strategije unaprjeenja prikladne za postojei stupanj zrelosti.480

480

Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 61.

119

Slika 4.7. Putokaz unaprjeenja procesa za sustavni razvoj procesne zrelosti

Procesna zrelost

niska

visoka
Razina 5
efikasna
Razina 4
sposobna

Razina 3
ponavljajua
Razina 2
stabilizirana
Razina 1
shvaena
Razina 0
nepoznata

Procesni
elementi su
nepoznati
isto kao i
njihova
uspjenost

Putokaz

Procesni
elementi i
njihovo
mjerenje
prepoznati su
kao osnova
za procjenu
uspjenosti

Identificirani
su kljuni
uzroci
glavnih
operativnih
problema i
implementirana su
rjeenja

1.
osnova

2.
unaprijediti

Izvrenje
prati
standardni
dizajn,
koristei
dokumentirane
procedure
podrane
treningom i
programima
osposobljavanja

3.
standardizirati

Izvrenje
procesa prati
se putem
sustava
pokazatelja
orijentiranih
prema
outputu i
njima se
upravlja
sustavom
prediktivnih
mjera

4.
upravljati

Kontinuirano
poboljanje
sposobnosti,
minimalni
kart i sve
vea prilagodljivost

5.
optimizirati

Izvor: Gardner, R. A. (2004), The process-focused organization, ASQ Quality Press,


Milwaukee, str. 62.

J. H. Harrington (1991.) predlae pristup prema procesnom menadmentu u pet


faza: (1) organiziranje za kvalitetu; (2) razumijevanje procesa; (3) poboljanje
procesa; (4) implementacija, mjerenje i kontrola; i (5) kontinuirano unaprjeenje.481
Prema E. H. Melanu (1993.), kljuni principi uspjenog procesnog menadmenta
ukljuuje sljedee: (1) postavljanje vlasnika procesa; (2) analizu granica i suelja; (3)
definiranje procesa putem dokumentiranja naina obavljanja posla; (4) identifikacija
kontrolnih toki i mjernih pokazatelja; (5) praenje procesa u kontrolne svrhe
putem implementacije procesnih pokazatelja; i (6) poduzimanje korektivne akcije i
pruanje povratne informacije ukoliko devijacije pokau da proces nije vie pod

481

Isaksson, R. (2004), op. cit., str. 10.

120

kontrolom. Na temelju ovih kljunih naela, put prema procesnom menadmentu se


moe podijeliti na tri dijela: inicijacija; definicija i kontrola.482
Pristup gradivnih blokova N. D. Meyera (2002.) predstavlja proces kojim se
organizacija redizajnira. On se zasniva na pet osnovnih sustava posla unutar svake
organizacije: kultura (obrasci ponaanja i vrijednosti koje su prihvaene od strane
organizacije); struktura (definicije radnih mjesta i linija autoriteta, kao i procesa koji
ukljuuju ljude u kros-funkcijske timove sukladno radnom tijeku); interna
ekonomija (nain novanog tijeka i upravljanja resursima, ukljuujui budetiranje,
podmirivanje obveza i dr.); metode i vjetine (procedure, metodologije, vjetine i alati
koje zaposlenici koriste za obavljanje svojih zadataka); mjerni instrumenti i sustavi
nagraivanja (pruanje povratne informacije to prua zaposlenicima uvid u nain
kako obavljaju posao i priliku da prilagode svoje ponaanje, kao i poticaji za
poboljanje uspjenosti). Ovih pet fundamentalnih gradivnih elemenata prisutni su
u svakoj organizaciji. Nain na koji su oni kombinirani u organizacijskom dijagramu
utvruje njeno zdravlje i uspjenost, dok mehanizmi timskog rada (odnosno krosfunkcijski radni tijekovi) pokazuju njezinu funkcionalnost.483
J. A. Edosomwan (1996.) kreirao je model koji integrira oba pristupa i
konceptualni i specifini. On tvrdi kako se transformacijski proces mora fokusirati
na sustav menadmenta, socijalni sustav, tehniki sustav, sustav ponaanja i
kritine faktore konkurencije. Nadalje, on definira est kljunih elemenata odnosno
aktivnosti koje je potrebno poduzeti prilikom transformacije (eng. Edosomwan 6 R's
of Organizational Transformation and Reengineering):
zahtjevi (eng. Requirements) potroai, vlasnici procesa, dobavljai, proizvodi,
usluge;
promiljanje (eng. Rethink) strukture, sustavi, procedure, pravila, procesi,
tehnologije);
redizajn (eng. Redesign) ukupnog sustava, eliminiranje karta, optimiziranje
procesa, optimiziranje outputa;
primjena alata (eng. Retool) konkurentske tehnologije i tehnoloki sustavi,
sustavi dostave, modeli transformacije;
procjenjivanje (eng. Reevaluate) rezultati, pokazatelji uspjenosti, ciljevi;
realizacija (eng. Realization) potrebe, izazovi, prijetnje, prilike, snage.

Laguna, M., Marklund, J. (2005), op. cit., str. 26.


Meyer, N. D. (2002), The Building Blocks Approach to Organization Charts, NDMA Publishing,
Ridgefield, str. 4.
482
483

121

Slika 4.8. Edosomwanov 6 R model organizacije i procesne transformacije

Realizacija

Zahtjevi

Procjenjivanje
Edosomwan
6 R model
organizacije i
procesne
transformacije

Primjena

Promiljanje

alata

Redizajn

Izvor: Edosomwan, J. A. (1996), Organizational Transformation and Process Reengineering,


St. Lucie Press, Del Ray Beach, Florida, str. 6.

est kljunih elemenata/aktivnosti obavljaju se kroz 10 koraka, od procjene


trenutne okoline i izobrazbe menadmenta (1. korak) do provoenja kontinuiranog
procesnog reinenjeringa i unaprjeenja (10. korak), a sve u cilju ostvarivanja
outputa i rezultata poput zadovoljstva potroaa, produktivnosti i smanjenja
trokova, kvalitete proizvoda/usluge, efikasnosti i efektivnosti te visokog morala
zaposlenih. Detaljni koraci cjelokupne Metodologije organizacijske transformacije i
reinenjeringa prikazani su na sljedeoj slici.

122

Slika 4.9. Metodologija organizacijske transformacije i reinenjeringa


1
Procjena trenutne
okoline i izobrazba
menadmenta

10
Kontinuirani pro-=
cesni reinenjering
i unaprjeenje

9
Implementacija
unaprjeenja i
njhova evaluacija

2
Usklaivanje vizije,
misije i ciljeva
reinenjeringa

3
Trening tima za
reinenjering i
definiranje procesa

Dokumentiranje i
mapiranje
sadanjih procesa

zadovoljstvo potroaa
produktivnost i smanjenje trokova
kvaliteta proizvoda/usluge
efikasnost i efektivnost
zadovoljstvo poslom/moral

Redizajn, unaprjeenje i prototip


novih procesa

7
Odabir pilot
projekata za
reinenjering

Definiranje vlasnika procesa, dobavljaa i potroaa

Outputi i rezultati

6
Definiranje podruja rezultata, CSFa i mjera

Izvor: Edosomwan, J. A. (1996), Organizational Transformation and Process Reengineering,


St. Lucie Press, Del Ray Beach, Florida, str. 27.

Rapid Re je detaljno razraena metodologija koja se sastoji od 5 faza ili tonije od 54


koraka, koja omoguava organizacijama da ostvare znatna poboljanja kroz
provoenje radikalnih promjena u stratekim poslovnim procesima. U metodologiju
su ukljuene brojne menaderske tehnike koje se koriste za analiziranje potrebnih
informacija kako bi se identificirale prilike i redizajnirali kljuni poslovni procesi.
Metodologija je razvijena kako bi koristila internim timovima zaduenima za
reinenjering, bez potrebe za vanjskim strunjacima. Svaka od pet faza naglaava
logian dio procesa reinenjeringa i proizvodi rezultate koji se koriste u iduoj fazi:
(1) priprema; (2) identifikacija; (3) vizija; (4) rjeenje tehniki i socijalni dizajn; i (5)
transformacija.484 Takoer, u sklopu svake faze koriste se brojne tehnike
menadmenta koje pospjeuju samo provoenje transformacije.

Manganelli, R. L., Klein, M. M. (1994), The Reengineering Handbook, AMACOM, New York, str. 3031.
484

123

Slika 4.10. Faze i zadaci Re rapid metodologije


4a. Rjeenje:
Tehniki dizajn
1. Priprema
1.1. Prepoznavanje
potrebe
1.2. Razvoj konsenzusa
menadera
1.3. Obrazovanje tima
1.4. Plan promjena

2. Identifikacija
2.1. modeliranje
potroaa
2.2. definiranje i mjerenje
uspjenosti
2.3. definiranje entiteta
2.4. modeliranje procesa
2.5. identificiranje
aktivnosti
2.6. proireni model
procesa
2.7. mapiranje
organizacije
2.8. mapiranje resursa
2.9. utvrivanje
prioritetnih procesa

3. Vizija
3.1. razumijevanje
procesne strukture
3.2. razumijevanje
procesnog tijeka
3.3. identificiranje
aktivnosti koje
donose vrijednost
3.4. benchmarking
uspjenosti
3.5. utvrivanje pokretaa uspjenosti
3.6. procjena prilika
3.7. razvoj idealnog
rjeenja (eksterno)
3.8. razvoj idealnog
rjeenja (interno)
3.9. integriranje vizija
3.10. definiranje vizija
manjih cjelina

4a.1. utvrivanje veza


izmeu entiteta
4a.2. ispitivanje
procesnih veza
4a.3. instrument i
informiranje
4a.4. konsolidacija suelja i informacija
4a.5. izrada moguih
rjeenja
4a.6. promjena kontrolnih sustava
4a.7. moduliranje
4a.8. specifikacija
provedbe
4a.9. primjena tehnologije
4a.10. plan implementacije

4b. Rjeenje:
Socijalni dizajn
4b.1. ovlaivanje zaposlenika za kontakt
s potroaima
4b.2. identifikacija
klastera poslova
4b.3. definiranje radnih
mjesta/timova
4b.4. definiranje vjetina
i potrebne radne
snage
4b.5. specifikacija strukture upravljanja
4b.6. crtanje organizacijskih granica
4b.7. utvrivanje promjena radnih mjesta
4b.8. dizajniranje putova
karijere
4b.9. definiranje prijelazne organizacije
4b.10. dizajniranje programa upravljanja
promjenama
4b.11. dizajn sustava
nagraivanja
4b.12. plan
implementacije

5. Transformacija
5.1. razvoj kompletnog
poslovnog sustava
5.2. provoenje
tehnikog dizajna
5.3. razvoj planova
testiranja i provedbe
5.4. procjena zaposlenih
5.5. konstruiranje
sustava
5.6. obrazovanje
zaposlenih
5.7. piloti novih procesa
5.8. podeavanje i prijelaz
5.9. kontinuirano
unaprjeenje

Izvor: Manganelli, R. L., Klein, M. M. (1994), The Reengineering Handbook, AMACOM, New
York, str. 49.

124

Konzultantska kua Arthur Andersen razvila je Model poslovne integracije (eng.


Andersen Consultings Business Integration Model) temeljen na pretpostavci kako
poslovna uspjenost organizacije proizlazi iz usklaenosti njenih zaposlenika,
procesa i tehnologije sa strategijom. Stoga, model zagovara kako konzistentan i
sveobuhvatan program organizacijskih promjena treba obuhvatiti, nezavisno ili
zavisno, sljedea etiri aspekta organizacije: (1) strategiju uspostavljanje strateke
vizije orijentirane prema potroaima koja e optimizirati dugoroni uspjeh; (2) ljude
organiziranje, motiviranje i ovlaivanje ljudi; (3) poslovne procese redefiniranje i
optimiziranje poslovnih procesa kako bi se implementirala strateka vizija i postigla
maksimalna iskoritenost resursa; (4) tehnologiju primjena odgovarajue
tehnologije koja e podravati optimizirane procese, zaposlenicima pruiti
informacije i alate te potaknuti odnose potroa-dobavlja.485
Slika 4.11. Andersenov model poslovne integracije
Trina/konkurentska strategija
Poslovna strategija
Organizacijska strategija
Informacije i tehnologija

Strategija
Organizacijska
struktura
Struktura poslova i
opisi radnih mjesta
Stil vodstva
Upravljanje radnim
uinkom
Kultura

Ljudi

Tehnologija

Poslovni
procesi

Digitalni prikaz
Ekspertni sustavi ili
sustavi temeljeni na
znanju
Telekomunikacije i
mree
Interaktivni video
diskovi
Klijentski server i
grafiko suelje

Definicije kljunih procesa


Definicije outputa
Radni tijekovi
Mjere uspjenosti
Izvor: Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), Process Re-engineering, Organizational Change and
Performance Improvement, The INSEAD Global Management Series, McGraw-Hill, London,
str. 6.

J. R. Galbraith (1977.), poznati guru organizacijskog dizajna, razvio je Model


zvijezde. Njegov model, kao i veina ostalih, definira elemente organizacije koje
treba uskladiti kako bi organizacija bila efikasna. Dizajniranje organizacije
485

Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), op. cit., str. 5.

125

predstavlja proces usklaivanja tih organizacijskih elemenata kako bi se potaknula


uspjenost poslovanja, povealo zadovoljstvo potroaa, kao i sama proizvodnost
zaposlenih. U Modelu zvijezde, pravila i politike organizacijskog dizajna su
podijeljeni u pet kategorija: (1) poslovni procesi; (2) organizacijska struktura; (3)
upravljaki procesi; (4) sustav nagraivanja; (5) kompetencije zaposlenih. Iznad tih
kategorija odnosno elemenata nalazi se strategija, kojom se utvruje smjer u kojem
e se organizacija kretati i iz koje proizlaze svi ostali elementi.
Slika 4.12. Model zvijezde
Strategija

Radni procesi

Ljudi

Nagrade

Org. struktura

Upravljaki
procesi

Izvor: Galbraith, J. R. (2002), Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy,


Structure, and Process, Jossey-Bass, San Francisco, str. 10.

Strategija predstavlja formulu za uspjeh. Njome se utvruju ciljevi koje treba


ostvariti isto kao i vrijednosti koje treba potivati. Ona ima veliku ulogu u procesu
organizacijskog dizajna zato to ona definira kriterij za odabir izmeu raznih
organizacijskih rjeenja. Takoer, strategija naglaava koje su kljune aktivnosti za
organizaciju te postavlja osnovu za provoenje optimalnog trade-offa izmeu
razliitih organizacijskih elemenata i jedinica.486
Radni procesi predstavljaju jezgru obavljanja posla u organizaciji. Osnovna podjela
je na kljune i na potporne radne/poslovne procese, iako se vrlo esto govori i o
vertikalnim i horizontalnim radnim/poslovnim procesima. Prvi se koriste kod
alokacije oskudnih novanih resursa ili strunih ljudi. Drugi, poznati jo i pod
nazivom lateralni, usredotoeni su na radni tijek. Cilj je utvrditi kljune
radne/poslovne procese koji stvaraju vrijednost za potroae. Oni su najee
povezani u lance vrijednosti i od velike su vanosti za organizaciju.

486

Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 9-11.

126

Organizacijska struktura utvruje kojim kljunim dimenzijama treba upravljati


(funkcijama, proizvodima, procesima, potroaima, geografskim podrujima).
Njome se utvruje formalni autoritet u organizaciji odnosno pozicionira se mo
donoenja odluka. Politike vezane uz strukturu mogu se svrstati u sljedee
kategorije: specijalizacija; oblik; distribucija moi; departmentalizacija.
Upravljaki procesi usko su povezani sa organizacijskom strukturom. Tonije, ako
struktura predstavlja kostur organizacije, onda su upravljaki procesi njen krvotok.
Upravljaki procesi mogu takoer biti i vertikalni i horizontalni, i njima se utvruje
kako se odreuju ciljevi u organizaciji te nain njihovog kaskadnog sputanja na
nie razine. Takoer, upravljaki procesi obuhvaaju i pitanja donoenja odluka,
komunikacije, kao i upravljanja znanjem.
Svrha sustava nagraivanja je usklaivanje organizacijskih ciljeva sa individualnim
ciljevima svakog radnika. On utjee na motivaciju i prua poticaje za ostvarivanje
stratekih zamisli. Model zvijezde sugerira kako bi sustav nagraivanja trebao biti
usklaen sa organizacijskom strukturom i poslovnim procesima da bi utjecao na
ostvarivanje stratekih zamisli.
Pod kompetencijama zaposlenih obuhvaene su vjetine, znanja i iskustvo
zaposlenih. U vremenu velikih promjena potrebno je procijeniti koje e se
kompetencije oekivati od zaposlenih u skoroj budunosti kako bi se spremno
doekalo nadolazee promjene. Takoer, ovaj organizacijski element bavi se i
razvojem karijere te predanou zaposlenih u provoenju strategije.487
Svi prethodno navedeni modeli prikazani su u sljedeoj tablici.
Tablica 4.3. Pregled metodologija transformacije
Naziv
metodologije/autor

Model zvijezde
(J. R. Galbraith)

Model poslovne
integracije
(konzultantska kua
Arthur Andersen)

487

Priroda pristupa

Elementi

Koraci

konceptualni

strategija
radni procesi
struktura
upravljaki procesi
sustav nagraivanja
kompetencije
zaposlenih

konceptualni

strategija
tehnologija
poslovni procesi
ljudi

Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 14.

127

Rapid Re
(M. M. Klein i R. L.
Manganelli)

Edosomwanova
metodologija
organizacijske
transformacije i
reinenjeringa
(J. A. Edosomwan)

Pristup gradivnih
blokova
(N. D. Meyer)

Principi uspjenog
procesnog
menadmenta
(E. H. Melan)

Pristup procesnom
menadmentu
(J. H. Harrington)

Unaprjeenje
procesa za sustavni
razvoj procesne
zrelosti
(R. A. Gardner)
Rummler-Brache
metodologija
unaprjeenja

specifini

specifini

konceptualni

specifini

specifini

specifini

specifini

1. priprema
2. identifikacija
3. vizija
4a. tehniki dizajn
4b. socijalni dizajn
5. transformacija

1.
2.
3.
4.
5.
6.

kultura
struktura
interna ekonomija
metode i vjetine
mjerni instrumenti i
sustav nagraivanja

zahtjevi
promiljanje
dizajn
primjena alata
procjenjivanje
realizacija

1. postavljanje
vlasnika procesa
2. analiza granica i
suelja
3. definiranje procesa
4. identifikacija kontrolnih toki i mjernih pokazatelja
5. praenje procesa
6. korektivna akcija

1. organiziranje za
kvalitetu
2. razumijevanje
procesa
3. poboljanje
procesa
4. implementacija,
mjerenje i kontrola
5. kontinuirano
unaprjeenje

1.
2.
3.
4.
5.

1. planiranje unaprjeenja uspjenosti


2. definiranje

osnova
unaprijediti
standardizirati
upravljati
optimizirati

128

procesa i
menadmenta
(G. A. Rummler i A. P.
Brache)

Process Renewal
Group BPM okvir
(Process Renewal
Group)

projekta
3. analiza i dizajn
procesa
4. implementacija
5. procesni
menadment

specifini

1. razumijevanje
konteksta
2. izgradnja i
usklaivanje
3. definiranje
procesnog projekta
4. razumijevanje
procesa
5. promjena procesa
6. razvoj sposobnosti
7. implementacija
8. kontinuirano
unaprjeenje

Kod konceptualnih metodologija najee zastupljeni elementi su strategija,


poslovni procesi, organizacijska struktura, kompetencije zaposlenih te sustav
nagraivanja, dok specifine metodologije slijede klasian niz od analize tj.
razumijevanja konteksta, preko razvoja idejnog rjeenja do njegove implementacije i
daljnjeg kontinuiranog unaprjeenja. Kljuno je shvatiti kako svaki organizacijski
sustav, neovisno o modelu konceptualizacije, ukljuuje vie od same strukture
svojih jedinica. On ukljuuje i karakteristike i kompetencije ljudi, sustave
nagraivanja, procese i sustave upravljanja ljudskim potencijalima, poput putova
karijere i procesa pribavljanja i selekcije, praksu praenja radne uspjenosti,
ukljuujui postavljanje ciljeva, ocjenu radne uspjenosti i davanje povratne
informacije, kao i druge procese poput procesa donoenja odluka, protoka
informacija i komunikacije te implementirane tehnologije za obavljanje radnih
zadataka. Tome svakako treba pridodati i lateralne integrativne mehanizme, koji
znaajno doprinose usklaivanju i povezivanju razliitih aspekata organizacijskog
sustava te pospjeuju samo obavljanje posla.488 Jedino takvim, sveobuhvatnim
pogledom mogue je provesti organizacijsku transformaciju, jer ako se izostavi tj. ne
prilagodi samo jedan element, pokuaj provoenja transformacije moe zavriti
neslavno sa negativnim posljedicama.

Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), Designing Team-Based Organizations New
Forms for Knowledge Work, Jossey-Bass, San Francisco, str. 25-26.
488

129

4.3.3. Razvoj Generikog modela procesne transformacije


Postojanje brojnih konceptualnih i specifinih metodologija vrlo esto zbunjuje
menadere prilikom donoenja odluke o provoenju ili neprovoenju organizacijske
transformacije. Kako oni nemaju vremena prouavati razliite modele potrebno je
razviti generiki model koji bi predstavljao okvir za provoenje razliitih oblika
transformacije. Kako je fokus ovog rada na procesnoj transformaciji, odnosno na
prijelazu ka procesno-orijentiranoj organizaciji, razvijena je opa metodologija sa
ciljem to lake transformacije.
Tonije, rije je tek o poetnoj fazi razvoja metodologije, kreiranju inicijalnog
modela, jer kako bi ponueni model bio validan, potrebno je provesti jo brojna
testiranja. No, holistiki gledano, Generiki model procesne transformacije (eng.
Generic Process Transformation Model), obuhvaao bi i konceptualnu i specifinu
dimenziju metodologije, tj. on istie bitne elemente kojih se treba dotaknuti i na
koje treba obratiti panju, ali i odreeni sekvencijalni slijed koji treba potivati,
prilikom provoenja same transformacije.
Generiki model procesne transformacije sastoji se od 8 elemenata/koraka koji se
mogu razvrstati u tri faze: (1) strateka faza kreiranja rjeenja; (2) prijelazna faza
faza prilagodbe; i (3) zavrna faza implementacije procesno-orijentirana
organizacija. Pritom treba rei kako trea faza zapravo predstavlja potpuni prijelaz
na procesno-orijentiranu organizaciju sa svim potrebnim procesnim elementima,
odnosno procesno obavljanje posla u organizaciji. Cjelokupni model prikazan je na
sljedeoj slici.

130

Slika 4.13. Generiki model procesne transformacije


Strateka
analiza

Definiranje
kljunih org.
procesa

Strukturiranje
oko kljunih
procesa

Prijelazni
organizacijski
oblik

PRIJELAZNA ORGANIZACIJA

Funkcijska org. struktura sa


horizontalnim procesima
Procesna org. struktura sa
funkcijskim jedinicama

Razvoj sustava
podrke transf.
procesu

Razvoj
procesne
kulture
PROCESNI MEHANIZMI

Uvoenje
procesnih
mehanizama

Sustav procesnog menadmenta


Procesni mjerni i kontrolni sustavi
Obrazovanje o procesima
Sustav nagraivanja
Putovi karijere

Kontinuirano
unaprjeenje

Donoenje odluke o smjeru kojim e organizacija krenuti zahtijeva provoenje


strateke analize kako bi se utvrdilo to zapravo predstavlja kljunu vrijednost za
organizaciju. Nakon to se utvrdi stvarni izvor konkurentske prednosti,
menadment moe odluiti o samoj transformaciji i njenom opsegu restrukturirati
cijelu organizaciju ili samo neke njene dijelove. Rezultati strateke analize, uz
principe horizontalne organizacije, mogu se usporediti sa sadanjom strategijom i
organizacijom kako bi se ustanovio stupanj potrebnih promjena.489

489

Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 153-154.

131

Po redefiniranju kljunih organizacijskih procesa, poinje se sa strukturiranjem


organizacijskih jedinica oko tih procesa. Utvrivanje procesne organizacijske
strukture pritom predstavlja veliki izazov zbog teine usklaivanja dvaju osnovnih
strukturnih elemenata funkcija i procesa. A. Majchrzak i Q. Wang (1996.) pokazali
su kako jednostavna promjena organizacijske strukture sa funkcijskih jedinica na
procesno-orijentirane jedinice nije dovoljna garancija poveanja uspjenosti.
Novokreirane jedinice trebaju usvojiti i kolektivnu odgovornost tj. kulturu suradnje,
jer samo pomicanje kuica na organizacijskom dijagramu ne moe osigurati
uinkovitost.490 Razvoj procesne kulture predstavlja kljunu aktivnost u
transformacijskom procesu, jer jedino promjena organizacijske kulture moe
osigurati dugoroni fokus na poslovnim procesima, tj. promjenu cjelokupne
poslovne filozofije. Upravo zbog svoje vanosti, ali i vremena potrebnog za promjenu,
faza razvoja procesne kulture traje kontinuirano kroz cjelokupni transformacijski
proces, pa ak niti ne zavrava sa njime, ve i po implementaciji procesnoorijentiranog rjeenja, nju treba stalno odravati i unaprjeivati.
Nadalje, potrebno je i definirati organizaciju koja e postojati za vrijeme
transformacije, tzv. prijelazni organizacijski oblik. Na neki nain, ti prijelazni oblici
su dva oblika spomenuta i utvrena od strane G. Stalk Jr. i J. E. Black (1994.)
funkcijska organizacijska struktura sa horizontalnim procesima odnosno procesna
organizacijska struktura sa funkcijskim jedinicama. Iako prijelazni oblici nisu
konana rjeenja i imaju svoje nedostatke oni osiguravaju ostvarivanje
kontinuiteta za vrijeme transformacije. Veina radnih timova se po zavretku posla
rasputa, a to se ee oni rasputaju, time se i birokracija procesa transformacije
smanjuje. U konanici, poput ahure u kojoj se gusjenica preobraava u leptira,
razdvaja se i struktura prijelazne organizacije. Preklapajui procesi odnosno
funkcijske jedinice ne predstavljaju dodatne formalne elemente, ve oni slue za
preraspodjelu zaposlenika iz funkcija, preko prijelaznih oblika, na procese.491
Kompanije koje pokuavaju primijeniti ta dva prijelazna oblika, odnosno
pokuavaju uskladiti procese sa funkcijskim disciplinama, implementiraju
infrastrukturu koja se temelji na pet osnovnih pravila:
Potrebno je prihvatiti injenicu kako e postojati tenzija izmeu funkcija i
procesa te ugraditi te tenzije u ciljeve obje dimenzije.
Vrhovni menaderi trebaju imati dualne uloge svaki funkcijski menader
treba imati i procesnu odgovornost, kao i obrnuto.
Za svaku menadersku poziciju potrebno je naglasiti i procesne uloge, ali i
funkcijske pozicije.
Neophodno je nagraivanje ljudi koji doprinose obim dimenzijama. Potrebno je
potaknuti ljude da doprinose i funkcijama i procesima stoga treba nagraditi
najbolje ljude koji su doprinijeli tom prijelazu.
Potrebno je ukloniti jednodimenzionalne barune.492
Vanhaverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 8-9.
Johansson, H. J., McHugh, P., Pendlebury, A., Wheeler III, W. A. (1993), Business Process
Reengineering Breakpoint Strategies for Market Dominance, John Wiley & Sons, New York, str. 201.
492 Stalk Jr., G., Black, J. E. (1994), op. cit., str. 26.
490
491

132

Pritom, potrebno je naglasiti kako se tijekom razdoblja transformacije takoer


mijenja i ravnotea tj. odnos koliko ljudi obavljaju funkcijske, a koliko procesnoorijentirane zadatke.
Kompanije koje su uspjene u prijelazu prema procesno-orijentiranoj organizaciji
stalnim poboljanjima slijede proces za postavljanje infrastrukture koja podrava
novu organizaciju. Prvo, njihov menadment u cijeloj organizaciji stvara kontekst
razumijevanja zato se prelazi na procesnu organizaciju. Nakon toga, ovisno o tome
je li organizacija temeljena na funkcijama ili procesima, razlikovat e se naglasak
menadmenta. U sluaju funkcijske organizacijske strukture sa horizontalnim
procesima, usmjerenost na procese mora se kontinuirano poticati te funkcijske
mjere moraju biti usklaene sa procesnim mjerama. Ukoliko je rije o procesnoj
organizaciji sa funkcijskim jedinicama, fokus vrhovnog menadmenta e biti na
ouvanju i izgradnji dugotrajnih funkcijskih sposobnosti.493
Drugim rijeima, prijelaz na procesnu orijentaciju ne moe biti uspjean ukoliko
nisu prisutni mehanizmi i sustavi podrke transformacijskom procesu. Strategija bi
trebala biti posjedovanje kratkoronih i dugoronih planova za provoenje
transformacije, ali i za nove projekte unaprjeenja, koji e u potpunosti zadovoljiti
zahtjeve potroaa i same organizacije. Ljude koji su aktivno ukljueni u proces
transformacije treba obrazovati o samom procesu, a promjene se moraju vriti
inkrementalno.494
Organizacije ne trebaju odjednom implementirati procesni menadment, ve vrhovni
menaderi mogu uvesti procesnu orijentaciju i na mala vrata, kroz nekoliko
projekata procesnog unaprjeenja. Ukoliko se ti projekti pokau uspjenima,
dobivaju se dodatni argumenti za institucionalizaciju procesnog pristupa, barem
kljunih kros-funkcijskih procesa.495 Naime, veina organizacija jednostavno nije u
mogunosti radikalno promijeniti svoju poslovnu praksu nego one su primorane
paralelno redizajnirati postojeu organizaciju i obavljati poslovnu djelatnost. U tome
znaajno doprinose lateralni mehanizmi odnosno detaljno utvren redoslijed
provoenja promjena.496 Postupno, inkrementalno uvoenje procesnih mehanizama
poput sustava nagraivanja, putova karijere, obrazovanja te mjernih i kontrolnih
sustava, esto nailazi na manji otpor nego to je to sluaj sa radikalnim
promjenama preko noi.
Inkrementalno provoenje promjena podravaju i brojne moderne menaderske
tehnike poput razvoja funkcija kvalitete (eng. Quality Function Deployment QFD),
procesnog menadmenta, razvoja politika i procedura te benchmarkinga. Kako bi
iskoristile koritenje ovih tehnika, organizacije trebaju biti vie ili manje procesnoorijentirane, to one ve i jesu u ovoj fazi transformacije. Razvoj funkcija kvalitete
493
494
495
496

Stalk Jr., G., Black, J. E. (1994), op. cit., str. 26.


Edosomwan, J. A. (1996), op. cit., str. 159.
Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 170.
Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 339-340.

133

kao tehnika se moe koristiti i u funkcijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj postoji


interes za promjenu strukture prema procesno-orijentiranoj. S druge strane,
benchmarking vjerojatno ne bi mnogo doprinio organizaciji sa malo ili bez procesne
orijentacije. Navedene tehnike, osim to podravaju prijelaz, mogu takoer i
potaknuti proces promjene organizacije iz funkcijskog prema procesnom obliku.
Tako npr. u funkcijskoj organizacijskoj strukturi i u individualistikoj kulturi,
razvoj funkcije kvalitete moe pomoi u promjeni organizacijske kulture prema
fokusu na timski rad. Takoer, poveat e se i interes i posveenost procesnom
nainu obavljanja posla uslijed ukljuenosti zaposlenih u proces razvoja proizvoda
koji zahtijeva neophodnu kros-funkcijsku suradnju.497 Osnovne karakteristike
svake od etiri prethodno navedene tehnike prikazane su u sljedeoj tablici.
Tablica 4.4. Moderni menaderski alati i tehnike koji podupiru prijelaz sa funkcijske
na procesnu organizacijsku strukturu
1. korak

2. korak

3. korak

4. korak

Razvoj funkcija
kvalitete

Procesni
menadment

Razvoj politika i
procedura

Benchmarking

podjela posla

funkcije

funkcije/procesi

procesi

procesi

koordinacija

standardizacija
radnih procesa

standardizacija
radnih procesa

zajednika
prilagodba

zajednika
prilagodba

organizacijski
fokus

zadovoljstvo
potroaa kroz
funkcije

zadovoljstvo
potroaa kroz
procese

zadovoljstvo
potroaa kroz
procese

zadovoljstvo
potroaa kroz
procese

odnos
potroadobavlja

eksterni

interni/eksterni

interni/eksterni

interni/eksterni

kontinuirano
unaprjeenje

interno

interno

interno

eksterno

Izvor: Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a
total quality management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 196.

Koritenje ovih etiriju menaderskih tehnika moe biti priprema za provoenje


transformacije, ali i pokuaj da se kroz jedan inkrementalni proces provede
organizacijska promjena. Njihov odnos prema dimenzijama strukture i kulture
prikazan je na sljedeoj slici, sa koje je vidljivo kako organizacija ponajprije treba
mijenjati kulturu, a zatim se usmjeriti na promjenu same strukture i naina
obavljanja posla.

Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a total quality
management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 194-195.
497

134

Slika 4.14. Prijelaz iz funkcijski u procesno-orijentiranu organizaciju koritenjem


menaderskih alata i tehnika
Kultura
timski rad koji
podrava promjene

4. Benchmarking
3. Razvoj politika
i procedura

hijerarhijske
funkcijske
jedinice

2. Procesni
menadment

Struktura
niski
poslovni
procesi

1. Razvoj funkcija
kvalitete

individualizam

Izvor: Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a
total quality management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 195.

Osim prethodno navedenih elemenata i prilagodbe organizacijske kulture, R. A.


Gardner (2004). je utvrdio i druge aktivnosti odnosno elemente koji olakavaju
odnosno koji su neophodni za sam proces transformacije:
1. Procesno razmiljanje. Nastojanje da se menadere i zaposlenike upozna sa
principima procesno-orijentirane organizacije. Utvrivanje strategije, dizajn
posla, upravljanje radnim uinkom i metode unaprjeenja trebaju doivjeti
znaajnu prilagodbu procesnom pristupu.
2. Upravljanje promjenama. Znanje o upravljanju promjenama potie koritenje
principa organizacijskih promjena, identificira uloge i odgovornosti voa u
samom procesu promjena te ih ukljuuje u sam proces.
3. Sustavi procesnog menadmenta. Menadere i vlasnike procesa potrebno je
poduiti osnovama procesnog menadmenta, ukljuujui postavljanju
procesnih ciljeva, nainima mjerenja, statistikim tehnikama i dr.
4. Metode unaprjeenja procesa. Potrebno je koristiti brojne dokazane metode
za unaprjeenje poslovnih procesa. Primjena Six Sigma treninga moe
pomoi u pripremi zaposlenika za provoenje unaprjeenja poslovnih
procesa.
5. Upravljanje u procesnom okruenju. Kako se procesno okruenje znatno
razlikuje od upravljanja u funkcijskoj okolini, potrebno je pripremiti
menadere nie razine na prijelaz kako bi bili u mogunosti od samog
poetka postizati dobre rezultate.

135

6. Procesna transparentnost. Neophodno je kontinuirano informiranje


zaposlenih o ulogama, dizajnu i razinama uspjenosti organizacijskih
procesa.498
Iako se navedene aktivnosti preklapaju sa onima spomenutim u Generikom modelu
procesne transformacije, one samo potvruju kako postoje brojni aspekti koji se ne
smiju zanemariti prilikom razmiljanja o transformaciji organizacije u organizaciju
orijentiranu na poslovne procese, te kako njihovim postupnim prilagoavanjem
organizacija moe to bezbolnije napraviti veliki odmak od tradicionalnog naina
poslovanja.

4.4. BPO Maturity Model model utvrivanja stupnja procesne


orijentacije
Trendovi ukazuju na to kako e sljedei korak u organizacijskom dizajnu biti plitke
procesno-orijentirane strukture. Ipak, takvim strukturama nee biti mogue
upravljati konvencionalnim nainom kontrole i uvrijeenim paradigmama. Njihova
implementacija nije kratkorona ili ad hoc proces, ve ona zahtijeva od organizacije
da postepeno sazrijeva kako bi mogla poveati stupnjeve slobode i decentralizirati
donoenje odluka, a pritom jo uvijek zadravajui kontrolu nad procesom.499
Razvoj i operacionalizacija modela procjene procesne orijentacije moe znaajno
doprinijeti pomaku procesnog pristupa kroz ponudu teoretskih okvira za bolje
razumijevanje pokuaja reinenjeringa poslovnih procesa i upravljanja poslovnim
procesima.500
Procesna orijentacija organizacije moe se okarakterizirati na razliitim razinama.
Postoje brojni motivi za ostvarivanje vieg stupnja procesne orijentacije. Na primjer,
on omoguava bolji fokus na potroae i spoznaje o tomu kako potroai
procjenjuju vrijednost proizvoda, ili bolju suradnju izmeu organizacijskih lanova.
Procesna orijentacija takoer prua mogunost utjecanja na vrijeme obrade i
kvalitetu proizvoda u namjeri da se proizvede atraktivniji proizvod za potroaa i
to bre i kvalitetnije.501
Openito, moe se rei kako postoje tri razliita pristupa koritenja odnosno razine
prisutnosti procesne orijentacije:
Koritenje procesnog pristupa. Procesni pristup moe se koristiti kao
metodologija za unaprjeenje pojedinanog procesa to rezultira u
beznaajnom utjecaju na kulturu, organizaciju, njene uloge i podruja
Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 85-86.
Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), op. cit., str. 152-166.
500 Aysar, P. S., Johnson, W. C. (2003), Strategic Capabilities of Business Process: Looking for
Competitive Advantage, Competitiveness Review, Vol. 13, No. 2, str. 50.
501 Tolis, C., Nilsson, G. A. (1996), Using Business Models in Process Orientation, str. 2, u Lundeberg,
M., Sundgren, B. (ur.), Advancing your business: People and Information Systems in Concert, EFI,
Stockholm School of Economics, Stockholm
498
499

136

odgovornosti. Procesni pristup moe se koristiti za osiguranje kvalitete ili za


promjenu kulture prema poveanoj orijentaciji na potroae unutar
organizacije, to utjee, ali ogranieno, i na uloge i podruja odgovornosti.
Razina procesne orijentacije je takoer ograniena.
Uspostavljanje procesne organizacije ili strukture za procesni menadment.
Menadment daje vano mjesto organizacijskim procesima to rezultira u
umjerenom, negdje ak i velikom utjecaju na strukturu, uloge i podruja
odgovornosti. Razina procesne orijentacije moe biti znaajna.
Uspostavljanje procesne organizacijske strukture. Organizacijom se upravlja
kroz procese. Ovaj oblik rezultira istom procesnom strukturom i potpunom
procesnom orijentacijom.
Ovakva podjela vrlo je slina prethodno ve spomenutoj Renthzogovoj klasifikaciji,
to samo potvruje njenu utemeljenost. Iz obje klasifikacije vidljivo je kako se na
procese sve vie gleda kao na imovinu koja kako sazrijeva zahtijeva ulaganje i
razvoj.
Sukladno procesnom sazrijevanju, pojavljuje se i koncept procesne zrelosti (eng.
Process maturity), koji postaje iznimno vaan uslijed prihvaanja procesnog pogleda
od strane organizacija. On pretpostavlja kako proces ima svoj ivotni ciklus koji se
procjenjuje s obzirom na stupanj na kojem je proces eksplicitno definiran,
upravljan, mjeren i kontroliran. Koncept procesne zrelosti analogan je ivotnom
ciklusu, koji se pojavljuje u razvojnim fazama.502 On prua koristan teoretski okvir
za usmjeravanje aktivnosti unaprjeenja procesa zato to: (1) prua osnovu za
usporeivanje procesa; (2) prepoznaje napredak karakteristika potrebnih za
izgradnju dobrih procesa; i (3) prepoznaje potrebu za primjenom razliitih strategija
unaprjeenja u razliitim fazama procesne zrelosti.503 Ovaj koncept takoer
ukljuuje porast procesne kompetentnosti, prisutnosti i konzistentnosti irom
organizacije (Dorfman i Thayer, 1997). Kako organizacija poveava svoju razinu
procesne zrelosti, tako dolazi do institucionalizacije putem utvrivanja politika,
standarda i organizacijskih struktura (Hammer, 1996).504
Strunjaci koji su zainteresirani za procjenjivanje procesne usmjerenosti
organizacije koja se kree prema procesnoj kompetentnosti trebaju procijeniti model
procesne zrelosti i uiti na temelju prijanjih iskustava.505 Naime, uslijed
popularnosti koncepta, razvijeno je mnogo modela procesne zrelosti. Prema B.
Champlinu, predsjedniku Udruenja BPM profesionalaca (eng. The Association of
Business Process Management Professionals ABPMP), postoji preko 150 takvih
modela.506 Osim to je pokuao identificirati postojee modele, B. Champlin je razvio
i svoj Generiki model procesne zrelosti, koji je prikazan na slici.
Lockamy III, A., McCormack, K. (2004), The development of a supply chain management process
maturity model using the concepts of business process orientation, Supply Chain Management: An
International Journal, Vol. 9, No. 4, str. 273.
503 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 61.
504 Lockamy III, A., McCormack, K. (2004), op. cit., str. 273.
505 Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, str. 7, http://www.spanyi.com
506 Spanyi, A. (2004), op. cit., str. 5.
502

137

Slika 4.15. Generiki model zrelosti


Integrirani
(6)

procesna
integracija

Optimizirani
(5)

procesna
kontrola

Mjerljivi procesi

Definirani
(3)
Standardni procesi

Repetitivni
(2)

osnovna
menaderska
kontrola

Efikasni procesi

Upravljani
(4)

mjerenje
procesa

definiranje
procesa

Stabilni procesi

Inicijalni
(1)
Ad hoc procesi

Koordinirani procesi

kooperativna
optimizacija

kontinuirano
unaprjeenje

unaprjeenje kvalitete
i produktivnosti

konzistentno
izvravanje

kontrolirana
okolina

kaotino
stanje

Izvor: Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, str. 6, http://www.spanyi.com

Champlinov model sastoji se od 6 razina procesne zrelosti, pri emu on tono


specificira koja je tehnika procesnog menadmenta neophodna za prijelaz u viu
kategoriju, kao to su osnovna menaderska kontrola, definiranje procesa, mjerenje
i procesa itd. Takoer, B. Champlin svaku razinu opisuje uz pomo filozofije i
kulture koja vlada u organizaciji, gdje krajnju, eljenu toku predstavljaju
kontinuirano unaprjeenje i kooperativna optimizacija.
Pokret kvalitete 1970-tih i 1980-tih godina rezultirao je brojnim modelima zrelosti i
moe se rei kako je on zapravo i uveo na velika vrata takvu vrstu instrumenta u
poslovni svijet. Crosbyjev Model zrelosti upravljanja kvalitetom (eng. Quality
Management Maturity Grid QMMG) jedan je od najreferenciranijih iz tog podruja.
Njegov model prepoznaje vanost potpore menadmenta, ukljuuje potrebu za krosfunkcijskom suradnjom i pokuava kvantificirati uspjenost na temelju troka
kvalitete mjerenog postotkom od prodaje. Sastoji se od pet razina: (1) nesvjesnost;
(2) buenje; (3) prosvijetljenje; (4) mudrost; i (5) sigurnost.507

507

Spanyi, A. (2004), op. cit., str. 2.

138

Tablica 4.5. Model zrelosti upravljanja kvalitetom QMMG


Mjerne
kategorije

Faza 1:
nesvjesnost

Faza 2:
buenje

Faza 3:
prosvijetljenje

Razumijevanje
i potpora
menadmenta

kvaliteta se ne smatra
menaderskim alatom
dok se odjel kvalitete
optuuje se za probleme kvalitete

upravljanje kvalitetom
se smatra vrijednim,
ali se ne osigurava
novac i vrijeme za
njeno provoenje

provoenjem unaprjeenja kvalitete vie se


ui o upravljanju kvalitetom, menadment
sve vie prua potporu

kvaliteta je smjetena
Poloaj kvalitete u u proizvodnu funkciju
organizaciji
ili inenjering; ne postoji inspekcija

Rjeavanje
problema

problemi se rjeavaju
kako se i pojavljuju;
prisutno je meusobno optuivanje

Troak kvalitete
prijavljena: kao % prihoda od
stvarna: 20%
prodaje

Aktivnosti
unaprjeenja
kvalitete

Stav kompanije
prema kvaliteti

Faza 5:
sigurnost

menadment aktivno
sudjeluje i u potpunoupravljanje kvalitetom
sti razumije upravljapredstavlja osnovni
nje kvalitetom; menadio poslovanja
deri prepoznaju svoje
uloge

uvodi se pozicija meodjel kvalitete odgovanadera kvalitete iako


ra vrhovnom menaje kvaliteta jo uvijek
dmentu
u sklopu proizvodnje

menader kvalitete
menader kvalitete je
izvjetava o efikasnolan Uprave; prevesti poslovanja i o prentiva je najbitnija
ventivnim akcijama

komunicira se o koreformirani su timovi za


ktivnim akcijama;
rjeavanje glavnih
otvoreno se pristupa
problema; ne razvijaju
problemima i njihose dugorona rjeenja
vom rjeavanju

problemi se identificiraju rano u njihoosim u iznimnim sluvom nastanku; sve


ajevima, problemi su
funkcije mogu sugeripreventivno sprijeeni
rati i provesti unaprjeenje

prijavljena: 3%
stvarna: 18%

prijavljena: 8%
stvarna: 12%

prijavljena: 6,5%
stvarna: 8%

implementacija programa kvalitete sa potpunim razumijevanjem i provoenjem


svakog njegovog koraka

nastavak provoenja
unaprjeenje kvalitete
programa i osiguraje normalna i stalna
vanje njegovog opstaaktivnost
nka

nema organizirane
ostvarivanje kratkoaktivnosti i shvaanje ronih poboljanja
potrebe za istima
motivacije

Ne zna se zato su
prisutni problemi sa
kvalitetom.

Faza 4:
mudrost

prijavljena: 2,5%
stvarna: 2,5%

Kroz posveenost meJe li stvarno potrenadmenta i unaprje- Sprijeavanje karta Zna se zato nema
bno stalno imati pro- enje kvalitete identifi- je rutinski dio poslo- problema sa kvalitebleme sa kvalitetom? ciraju se i rjeavaju
vnih operacija.
tom.
problemi.

Izvor: Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, str. 3, http://www.spanyi.com

U ranim 1990-tim godinama pokret procesnog unaprjeenja odnosno reinenjeringa


poslovnih procesa takoer je izbacio nekolicinu modela zrelosti. Jedan od
reprezentativnih modela je i onaj razvijen od strane Rummler-Brache grupe.508 Model
je temeljen na 6 razina procesne zrelosti, pri emu je napravljena velika distinkcija
izmeu pete razine, na kojoj se kontinuirano, ali pojedinano upravlja procesima, i
este razine, koja predstavlja upravljanje poduzeem kao sustavom integriranih
procesa.

508

Spanyi, A. (2004), op. cit., str. 4.

139

Slika 4.16. Rummler-Bracheov model procesne zrelosti

nema
svijesti o
potrebi za
orijentacijom
na poslovne
procese

prisutna je
svijest o
potrebi
procesne
orijentacije,
ali postoji
malo
projekata
redizajna
procesa

umjereno
uspjeni
projekti
redizajna
procesa

visoko
uspjeni
projekti
redizajna
procesa
kroz cijelu
organizaciju

kontinuirano upravljanje pojedinanim


procesima

upravljanje
poduzeem
kao
sustavom
integriranih
procesa

Izvor: Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, str. 4, http://www.spanyi.com

Tijekom posljednjeg desetljea, moda i najpoznatiji model zrelosti je CMM model


(eng. Capability Maturity Model). Njega je razvio Institut softverskog inenjeringa
(eng. Software Engineering Institute SEI), istraivaki centar amerike Vlade pri
Carnegie Mellon sveuilitu.509 CMM model je poznat irom svijeta kao instrument
za usporedbu procesne zrelosti softverskih organizacija i koristi se za procjenu
kvalitete procesa izgradnje softvera u IT organizacijama.510 On zapravo predstavlja
standard procesnog menadmenta, a ne procesni tijek ili standard procesne
uspjenosti.511 Tim strunjaka definirao je pet faza kroz koje organizacije prolaze u
svom prijelazu iz nezrelosti u zrelo razumijevanje poslovnih procesa. 512 Svaka od pet
razina (inicijacija, ponavljanje, definiranje, upravljanje, optimiziranje) definira veliku
koliinu menaderske kontrole i sofistikacije.513 Iako su te faze definirane na
temelju softverskih organizacija, one se mogu primijeniti i na bilo koju veliku
organizaciju.514 Ovim modelom po prvi put je naglaena i vremenska dimenzija
odnosno koliko je potrebno uloiti napora za prijelaz na viu razinu zrelosti.
Rezultati istraivanja provedenog od strane Carnegie Mellon Universityja, o vremenu
potrebnom da se napreduje na viu razinu (u koje su bile ukljuene organizacije
koje su uvele CMM model i pokuavale ga implementirati od 1992. godine nadalje),
ukazuju na sljedee vrijednosti:
za prijelaz sa prve razine zrelosti na drugu razinu zrelosti organizacijama je
bilo potrebno 19 mjeseci;
za prijelaz sa druge razine zrelosti na treu razinu zrelosti organizacijama je
bilo potrebno 20 mjeseci;

Spanyi, A. (2004), op. cit., str. 4.


McGarry, F., Decker, B., Haskell, J., Parra, A. (1999), Attaining Level 5 in CMM Process Maturity,
str. 1, http://sel.gsfc.nasa.gov/website/sew/1999/topics/McGarry_SEW99paper.pdf
511 Davenport, T. H. (2005), The Coming Commodization of Processes, Harvard Business Review, str.
105.
512 Harmon, P. (2003), op. cit., str. 6.
513 Davenport, T. H. (2005), op. cit., str. 5.
514 Harmon, P. (2003), op. cit., str. 6.
509
510

140

za prijelaz sa tree razine zrelosti na etvrtu razinu zrelosti organizacijama je


bilo potrebno 25 mjeseci; i
za prijelaz sa etvrte razine zrelosti na petu razinu zrelosti organizacijama je
bilo potrebno 15 mjeseci.515
Pritom treba naglasiti kako nije mogue preskakanje sekvencijalnih razina. Ono je
kontra-produktivno zato jer svaka razina gradi osnove za razvoj vie razine.
Takoer, ukoliko organizacija evoluira sukladno definiranim razinama, uspostavlja
se kultura procesne izvrsnosti.516
Tablica 4.6. SEIs Capability Maturity Model (CMM)
Razina

Opis

Procesna podruja

kontinuirano procesno unaprjeenje


omogueno je pruanjem kvantitativnog
feedbacka o procesu i od inovativnih
ideja i tehnologija

sprjeavanje karta
upravljanje tehnolokim
promjenama
upravljanje procesnim
promjenama

detaljna mjerenja softverskih procesa i


kvalitete proizvoda; softverski procesi i
proizvodi kvantitativno su shvaeni i
kontrolirani

kvantitativno upravljanje
procesima
upravljanje kvalitetom softvera

softverski procesi su za potrebe menadmenta i inenjeringa dokumentirani,


standardizirani i integrirani u standardni
softverski proces; svi projekti koriste
jedinstven organizacijski standariziran
softverski proces za razvoj i odravanje
softvera

fokus na organizacijske procese


definiranje organizacijske
procese
programi obrazovanja
upravljanje integriranim
softverom
meugrupna suradnja
ocjena od strane kolega

ponavljanje

Osnovni procesi projektnog menadmenta su uspostavljeni za praenje trokova, rasporeda i funkcionalnosti; neophodna procesna disciplina je uvedena kako
bi se ponovili proli uspjeni projekti sa
slinim aplikacijama

upravljanje zahtjevima
planiranje softverskih projekata
praenje i nadzor projekta
razvoja softvera
osiguranje kvalitete softvera
nema potrebnih procesa

inicijacija

softverski proces je okarakteriziran kao


ad hoc i na trenutke kaotian; neki procesi su definirani i uspjeh ovisi o pojedincima

optimiziranje

upravljanje

definiranje

Izvor: Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, str. 5, http://www.spanyi.com

NN (2005), Process Maturity Profile Software CMM 2005 Mid-Year Update, Carnegie Mellon
University, Software Engineering Institute, str. 28, http://www.sei.cmu.edu
516 Lockamy III, A., McCormack, K. (2004), op. cit., str. 275.
515

141

Jo jedan vrijedan spomena model je onaj kojeg su razvili M. Rosemann i njegova


BPM istraivaka grupa na Queensland University of Technology u Australiji. Grupa
je razvila holistiki model zrelosti upravljanja poslovnim procesima (eng. QUT's BPM
Maturity). U osnovi, M. Rosemann i sur. proirili su CMM model na tri dimenzije i
pokuali su koordinirati vei broj varijabli u pokuaju utvrivanja razine zrelosti.517
Njihov model obuhvaa viedimenzionalnu prirodu procesnog menadmenta i
prikazan je na sljedeoj slici.

Pogled #2

Slika 4.17. Trodimenzionalni pogled na uvoenje procesne orijentacije

Organizacija

Kontrola

Mjerenje
uspjenosti

Metodologija

Odgovornost

Kultura

Divizija C

Unaprjeenje

IT/IS

Perspektiva

Izvrenje

Divizija A

Dizajn

Divizija B

Usklaivanje

Obujam
Pogled #3

Faktor

Pogled #1

Izvor: Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, str. 6, http://www.spanyi.com

Zanimljivo je kako je Rosemannov model privukao interes amerike istraivake


grupe pod vodstvom Babson Collegea iji lanovi su bili i T. H. Davenport, P. Harmon
i J. Champy.518 Dodatni doprinos modela bio je taj da je on omoguio varijaciju
analizirane jedinice tj. model se moe primijeniti na cijelu organizaciju, njenu
organizacijsku jedinicu, odreeni projekt ili pojedinani poslovni proces. Upravo
mjerenje i usporedba BPM zrelosti razliitih jedinica prua vane informacije o
internoj praksi te omoguava usporedbu izmeu tih jedinica u razliitim
vremenskim razmacima, to moe predstavljati prvi korak u standardizaciji
upravljanja poslovnim procesima u organizaciji.519

517
518
519

Harmon, P. (2005), CMM and BPM, Business Process Trends, Vol. 3, No. 20, str. 3.
Rosemann, M. (2004), Measuring BPM Maturity, The University of Queensland, Brisbane
Rosemann, M. (2004), op. cit.

142

Konano, model koji je izmeu ostalog koriten za empirijsko istraivanje provedeno


u Hrvatskoj i Sloveniji odnosno za potrebe izrade ovog rada, jest BPO model zrelosti
(eng. BPO maturity model). Model su razvili K. P. McCormack i W. C. Johnson (2001.)
na temelju koncepta procesne zrelosti, procesne orijentacije i prethodno
spomenutog CMM modela, dok je glavna inspiracija dola od P. Crosbyja i njegovog
QMMG modela. Prilikom kreiranja BPO modela zrelosti oni su definirali zrelost kroz
faze koje organizacija prolazi ka orijentaciji na poslovne procese, konano postajui
potpuno procesno integriranom.520
Analizirajui podatke prikupljene u razdoblju od 1997. do 1999. godine, K. P.
McCormack i W. C. Johnson primijetili su obrasce i jasne faze evolucije. Nakon
detaljnije analize tih obrazaca i faza kvantificiranih sa mjernim instrumentom
procesne orijentacije, razvili su definicije i numerike rangove (0-5) za faze koje
organizacija prolazi na putu ka procesnoj orijentaciji:
Ad Hoc procesi: Procesi su nestrukturirani i loe definirani. Procesne mjere
nisu prisutne i radna mjesta i organizacijske strukture se temelje na
tradicionalnim funkcijama.
Definirani procesi: Osnovni procesi su definirani i dokumentirani procesnim
mapama. Promjene u tim procesima moraju ii kroz formalne procedure.
Radna mjesta i organizacijske strukture ukljuuju procesni aspekt, ali u
osnovi su jo uvijek funkcijske prirode. Predstavnici razliitih funkcija
redovito se nalaze kako bi meusobno koordinirali obavljanje posla, ali jo
uvijek samo predstavnici, ne i svi zaposlenici.
Povezani procesi: Razina promjene. Menaderi uvode procesni menadment
sa stratekom okolinom i rezultatima. iroko definirana procesna radna
mjesta i strukture su prisutne izvan tradicionalnih funkcija.
Integrirani procesi: Kompanija, njeni dobavljai i potroai, surauju na
procesnoj razini. Organizacijske strukture i radna mjesta se temelje na
procesima, a tradicionalne funkcije poinju biti ravnopravne ili podreene
procesima. Procesne mjere i procesni menaderski sustavi su duboko
prisutni u organizaciji.521

McCormack, K. (2003), Benchmarking using the BPO Maturity Model, BPM Opinions Series, str. 2,
http://www.bpmresources.com
521 McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 52.
520

143

Slika 4.18. BPO model zrelosti i njegove faze

Integrirani
Poveanje
procesne zrelosti

Povezani
Funkcijski i procesno
snana

Definirani
Funkcijski i procesno snana,
ali procesi su nepovezani

Ad Hoc
Funkcijski snana,
procesne granice vidljive

Procesna orijentacija
Funkcijski snana,
procesi jedva vidljivi

Funkcijska orijentacija

Izvor: krinjar, R., Hernaus, T., Indihar-temberger, M. (2006), Business Process


Orientation Construct Analysis Slovenia and Croatia, 3rd International Conference An
Enterprise Odyssey: Integration or Disintegration, Zagreb, str. 1437.

Kombiniranjem BPO mjernog instrumenta i modela zrelosti svaka organizacija moe


se grafiki smjestiti na kontinuum. Pritom, raspon izmeu razina predstavljaju
srednje vrijednosti svake BPO razine zrelosti: rezultat izmeu 0-2 predstavlja ad hoc
procese (1,5); izmeu 2-3 definirane procese (2,5); 3-4 povezane procese (3,5); i 4-5
integrirane procese (4,5).522 Kako procesi odnosno organizacije postaju zrelije, to se
njihov fokus prebacuje iz interno-fokusirane perspektive prema eksternofokusiranoj, sistemskoj perspektivi.523 Shodno tome, A. Lockamy III i K. P.
McCormack (2004.) su nadopunili inicijalni model sa petom razinom, koju nazivaju
produeni procesi, koja obuhvaa procese unutar lanca vrijednosti izmeu vie
organizacija.524 Kako je rije o razini koja se vie odnosi na upravljanje lancima
dobave, ona nee biti obuhvaena ovim radom i popratnim istraivanjem.
Postizanje pojedine razine zrelosti osigurava organizaciji visoku razinu procesne
sposobnosti. Ta sposobnost se moe definirati pomou:
McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 53.
Lockamy III, A., McCormack, K. (2004), op. cit., str. 273.
524 krinjar, R., Indihar-temberger, M., Dimovski, V., kerlavaj, M. (2005), Procesna usmerjenost
temelj uspenega poslovanja, Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani, Ljubljana, str. 12.
522
523

144

kontrole opisane kao razlike izmeu ciljeva i ostvarenog, kao i varijacije


izmeu tih ciljeva;
predvidivosti mjerena varijabilnou u ostvarivanju ciljeva vezanih uz
trokove i uspjenost;
efikasnosti ostvarivanje postavljenih rezultata i sposobnost poveanja
ciljeva.
Kontrola, predvidivost i efikasnost kritini su aspekti procesne zrelosti. Poveanjem
zrelosti, poboljava se i kontrola procesa. Razlika izmeu eljene i postignute
uspjenosti je poznata i ona je obrnuto proporcionalna sa razinom procesne
zrelosti.525
BPO mjerni instrument i model zrelosti mogu biti korisni alati koji pomau
procjenjivanje trenutne pozicije organizacija na putu prema procesnoj orijentaciji i u
razvoju strategije za izgradnju procesno integriranog poduzea. Razumijevanje na
to se treba fokusirati i posjedovanje alata za mjerenje napretka moe biti jako
korisno za kompanije koje se ele izgraditi sukladno orijentaciji na poslovne
procese. No, to nije dovoljno, ve organizacije moraju promijeniti i svoju
organizacijsku kulturu u procesnu kulturu. Ve su A. Majchrzak i Q. Wang (1996.)
u svom lanku Breaking the Functional Mindset in Organizations naglasili kako je
neophodno promijeniti mentalni sklop ljudi ukoliko se ele poluiti koristi od
prijelaza na procesno-orijentirane odjele, J. Champy (2002.) je u svojoj knjizi XEngineering the Corporation: Reinventing Your Business in the Digital Age definirao
etiri razine participacije zaposlenih u projektima BPR-a, dok je N. Lofts (2002.), u
knjizi Process Visualization: an executive guide to business process design
najdetaljnije razvio koncept procesne kulture i nain prijelaza iz tradicionalnog na
procesni pristup. tovie, on je utvrdio model kojim se u bilo kojem trenutku moe
provjeriti koliko je organizacija napredovala u stvaranju procesne kulture.526
Modeli procesne zrelosti u mnogoemu su slini, i svi pokuavaju ublaiti prijelaz
prema procesnoj organizacijskoj strukturi. Poueni negativnim iskustvima
reinenjeringa poslovnih procesa, strunjaci su shvatili kako je mogue jedino
provoenjem kontinuiranih, inkrementalnih promjena ostvariti prijelaz ka
organizaciji orijentiranoj na poslovne procese. U sljedeoj tablici prikazana je
usporedba nekih modela procesne zrelosti.

McCormack, K. P., Johnson, W. C., Walker, W. T. (2003), op. cit., str. 47.
Lofts, N. (2002), Process Visualization: an executive guide to business process design, John Wiley &
Sons, Ontario, str. 49.
525
526

145

Tablica 4.7. Usporedba modela procesne zrelosti


Razina
zrelosti
1

Generiki
Process
model zrelosti Maturity model

QUT's BPM
Maturity

CMM model
(SEI)

BPO Maturity
model

(Chapman)

(Rummler-Brache)

(Rosemann)

(McComack)

inicijalni

nema svijesti o
procesima

usklaivanje

inicijacija

ad hoc procesi

repetitivni

prisutna je svijest o
procesima

dizajn

ponavljanje

definirani
procesi

definirani

Umjereno
uspjeni projekti
redizajna
procesa

izvrenje

definiranje

povezani
procesi

upravljani

visoko uspjeni
projekti
redizajna
procesa

kontrola

upravljanje

integrirani
procesi

optimizirani

kontinuirano
upravljanje
pojedinanim
procesima

unaprjeenje

optimiziranje

integrirani

upravljanje
poduzeem kao
sustavom
integriranih
procesa

Prilikom odabira odgovarajueg modela za procjenu razine procesne zrelosti ili


kompetentnosti postoje brojni kritini atributi. Odabrani model treba razumjeti
kako je procesna kompetentnost u potpunosti povezana sa uspjenou. injenica
je da u situaciji kada voe ne shvaaju na isti nain organizacijske poslovne procese
i kada poslovni procesi nisu redovito mjereni, njima je gotovo nemogue upravljati.
Dok je procesno definiranje i mjerenje procesa vano, ono nije dostatno za
osiguranje poboljanja uspjenosti. Procjena potreba za procesnim kompetencijama
treba naglasiti razinu do koje e poslovni procesi poduzea biti definirani, mjereni,
poboljani i upravljani. Odabrani model mora eksplicitno prepoznati da procesna
kompetentnost na organizacijskoj razini ukljuuje uravnoteenu kombinaciju
prakse unaprjeenja i upravljanja velikim kros-funkcijskim poslovnim procesima i
pristup mjerenju poslovnih aktivnosti u procesnim terminima. Takoer, model treba
omoguiti samoprocjenu od strane kros-funkcijskog tima ili procjenu organizacije
od strane eksternog strunjaka. To znai da model treba biti dovoljno robustan
kako bi uhvatio sliku trenutne organizacijske uspjenosti i bio dovoljno aplikativan
za ponovnu primjenu na organizacijskoj i niim razinama. Idealno, odabrani model
bi trebao biti dizajniran tako da omoguava usporedbu uspjenosti poduzea sa

146

industrijskim standardima za veinu kljunih poslovnih procesa.527 Neovisno o


izboru modela, evidentno je kako je dugotrajan put prema najvioj razini zrelosti, te
kako organizacije samo ozbiljnim pristupom mogu postati vie procesno usmjerene
tj. dosei vii stupanj procesne zrelosti.

527

Spanyi, A. (2004), op. cit., str. 8-9.

147

5. Procesno-orijentirana organizacija
Ne ini sustav ovjeka velikim, ve ovjek je taj koji moe uiniti sustav velikim.

Konfucije528
Djelovanje kroz procese zadrava fokus na svemu to omoguava uspjene procesne
rezultate i to ini procesne potroae zadovoljnima. Drugim rijeima, institucionalizacija procesnog menadmenta ukljuuje ne samo primjenu procesnog pogleda i
redizajna poslovnih procesa, ve takoer i promjene u drugim aspektima
menadmenta u cilju prijelaza na procesnu orijentaciju.529
A. D. Chandler (1962.) rekao je kako struktura slijedi strategiju. Tome se moe
dodati jo meukorak koji kae kako direktno iz strategije proizlazi jasna definicija
kljunih procesa potrebnih za njeno izvravanje, omoguavajui na taj nain
izgradnju organizacije koja prua podrku postavljenoj strategiji.530 Vanost procesa
uvidjele su kompanije irom svijeta, koje pogledom na svoju organizaciju zapravo ne
vide strukturu, ve poslovne procese. Naime, one esto vide kljune organizacijske
procese koji prekrivaju, ak i dominiraju, nad vertikalnim procesima hijerarhijske
strukture temeljenima na autoritetu.531
Za uspjeno sagledavanje procesno-orijentirane organizacije i svih njenih gradivnih
elemenata i karakteristika, potrebno je kreirati Procesni teoretski okvir (eng. Process
Framework) koji se pojavljuje ve sa procesnim pogledom na razini poduzea
odnosno procesnom mapom. Takav okvir prua dobro definiranu strukturu za
mreu procesa koja ispreplie poduzee. Svi kljuni procesi i njihovi meuodnosi,
veze sa objektima poduzea, ljudskim resursima, imovinom, informacijama,
znanjem i potpornim aplikacijama, u konanici ine taj okvir. Pritom, procesi mogu
biti definirani na mnogo razina i sa raznim granicama. Stoga, kako bi se iskoristile
vane prednosti koje procesi donose menaderskoj infrastrukturi poduzea,
potrebno je razmotriti nekoliko vanih procesnih karakteristika:
Procesne granice. Granice definiraju opseg procesa, njegovu poetnu i zavrnu
toku. tovie, one utvruju dodirne toke sa drugim procesima.
Procesni rezultati. Oni predstavljaju jasne ciljeve uspjenosti koji su povezani
sa organizacijskim stratekim ciljevima i dizajnirani kako bi podrali misiju i
strateko usmjerenje poduzea.
Procesni menader/vlasnik procesa. Pozicija u kojoj se nalazi odgovornost za
uspjenost procesa.
Procesni timovi. Cjelokupni posao odvija se putem kros-funkcijskih timova
zaposlenika.
Graham, B. B. (2004), Detail process charting: speaking the language of process, John Wiley &
Sons, New York, str. 181.
529 Davenport, T. H. (1995), Business Process Reengineering: Its Past, Present, and Possible Future,
Harvard Business Cases, str. 8.
530 Browning, J. (1993), The Power of Process Redesign, McKinsey Quarterly, No. 1, str. 49.
531 Ghoshal, S., Bartlett, C. A. (1995), Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to
Processes, Harvard Business Review, Vol. 73, No. 1, str. 89.
528

148

Procesne kompetencije. Najvie e napredovati zaposlenici koji e imati opa


znanja odnosno znanja iz vie razliitih funkcijskih podruja.
Procesni mjerni pokazatelji. Tradicionalni sustavi mjerenja nisu dostatni, ve
je potrebno uvesti specifine mjere vezane uz efikasnost poslovnih procesa.
Na samom poetku kreiranja procesnog teoretskog okvira odreene organizacije,
potrebno je pokrenuti vrhovni menadment koji ponajprije treba definirati jasnu
viziju i strukturu, a tek onda se prelazi na ukljuivanje niih razina, koje dalje
razvijaju postupak efikasne i jasne distribucije procesa kroz organizacijske
funkcije.532

5.1. Pojmovno definiranje poslovnih procesa


Sredinji fokus procesno-orijentiranog organizacijskog dizajna je tijek posla unutar
organizacije. Unato tome kako se u znanstvenoj i popularnoj literaturi ve cijelo
desetljee govori o procesnoj tematici, do danas jo uvijek nije utvrena jedinstvena
definicija procesa. Njegovo definiranje je vrlo vano jer bez toga se ne moe ii na
njegovo identificiranje.
Rije proces ima svoje korijene u latinskoj rijei processus to znai ii prema
naprijed.533 Popularnost samog termina rezultirala je brojnim definicijama
poslovnih procesa. Velika veina definicija proizlazi iz literature o reinenjeringu
poslovnih procesa nastale 1990-tih godina. Jedna od najsnanijih definicija je ona
od strane gurua BPR-a, M. Hammera i J. Champya (1993.), koji su se usredotoili
na eksterno ponaanje procesa istiui kako je proces skup aktivnosti koji koristi
jedan ili vie inputa i stvara output donosei vrijednost potroau. T. H. Davenport
(1993.) je ponudio detaljniju definiciju: Proces je strukturiran, mjerljiv skup
aktivnosti dizajniran za proizvodnju specifinog outputa za pojedinog potroaa ili
trite. Drugim rijeima, proces predstavlja specifian redoslijed radnih aktivnosti
kroz vrijeme i mjesto, sa svojim poetkom i zavretkom, te sa jasno identificiranim
inputima i outputima odnosno strukturom djelovanja. Nadalje, J. H. Harrington
(1991.) definira proces kao svaku aktivnost ili grupu aktivnosti koja uzima input,
dodaje mu vrijednost, i prua output, bilo internim ili eksternim potroaima.
Prema njemu, procesi koriste organizacijske resurse kako bi omoguili konane
rezultate. O. Rentzhog (1998.) nudi drugaiju definiciju, koja ne ukljuuje dodavanje
vrijednosti, ali progovara o repetitivnosti procesa: Proces je aktivnost ili skup
poredanih i povezanih aktivnosti koje transformiraju inpute u outpute za potroae
u repetitivnom tijeku. G. A. Rummler i A. P. Brache (1995.) opisuju rad sa
procesima kao nain upravljanja praznim prostorom na organizacijskom
dijagramu. Time su htjeli rei kako horizontalna priroda procesa pokriva prostor
Levi, M. H. (2002), The Business Process (Quiet) Revolution: Transformation to Process Organization,
Interfacing Technologies Corporation, str. 4,
http://www.interfacing.com/rtecontent/document/CreatingProcessOrganization03.pdf
533 Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives, Magistarski rad,
Lule University of Technology, Lule, str. 13.
532

149

izmeu razliitih funkcija u organizaciji, jer se upravo izmeu funkcija pojavljuju


brojni problemi.534 Konano, sagledavajui razne definicije procesa, moe se rei
kako je proces strukturiran, analitian, kros-funkcijski skup aktivnosti koji
zahtijeva kontinuirano unaprjeenje. On predstavlja tijek aktivnosti sa jasno
definiranim poetkom i zavretkom te u vie ili manje konstantnim intervalima,
kreira vrijednost za potroae.535
Definirajui sam pojam procesa potrebno je dotaknuti se i estog nerazumijevanja
razlike izmeu procesa i projekta. Naime, projektni menadment ve je neko due
vrijeme prisutan u znanstvenoj literaturi i poslovnoj praksi, tako da mnogi ljudi
jednostavno poistovjeuju ta dva pojma. Ipak, primjenjivanje projektnog
menadmenta na procese i obrnuto je jako neefikasno. Iako su po pitanju rada u
timovima (projektnim, procesnim) pristupi vrlo slini, osnovnu razliku predstavlja
vremenska dimenzija kao i sama priroda outputa, te nain podjele zadataka.
Najvanije razlike prikazane su u sljedeoj tablici.
Tablica 5.1. Razlika izmeu projekta i poslovnog procesa
Projekt

Poslovni proces

kratkotrajan ima svoj poetak i kraj


(vremenski odreeno trajanje)

kontinuiran isti proces se ponavlja


ispoetka
i
ispoetka
(vremenski
neodreeno trajanje)

proizvodi jedinstveni output

proizvodi isti output svaki put kada se


proces pokree

radni zadaci nisu predefinirani u odnosu


na funkcijsku filozofiju

radni zadaci su predefinirani u odnosu


na funkcijsku filozofiju

Izvor: Martin, P., Tate, K. (2001), Getting Started in Project Management, John Wiley & Sons,
New York, str. 8.

Procesi pruaju organizacijskim strukturama i sustavima znaenje i trebali bi


oblikovati njihov izgled i operacije. Procesi takoer oblikuju i izgled dizajna posla,
odgovornosti i potrebne vjetine sve to znaajno utjee na kulturu i
kompetencije.536 Oni se definiraju tako da ljudi u organizaciji mogu bolje razumjeti
svoje uloge, odgovornosti, ovisnosti i nain kako treba obavljati posao. Konano,
moe se rei kako je definicija procesa omotana oko procesnog modela i njena
svrha je voditi zaposlenike u obavljanju njihovih zadataka.537

Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 13.


Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), Making Companies More Efficient by Process Orientation
Describing and Mapping Business Processes, Magistarski rad, Chalmers University of Technology i
Royal Institute of Technology, Gteborg/Stockholm, str. 11.
536 Gardner, R. A. (2004), The process-focused organization, ASQ Quality Press, Milwaukee, str. 27.
537 Ibrahim, R. L., Hirmanpour, I. (1995), The Subject Matter of Process Improvement: A Topic and
Reference Source for Software Engineering Educators and Trainers, Technical Report, Software
Engineering Institute, Pittsburgh, str. 71.
534
535

150

Strunjaci su razvili tri razliita pristupa organizacijskim procesima odnosno


utvrdili su tri njihove razliite kategorije. Svaka kategorija obuhvaa odreenu vrstu
procesa sa specifinim karakteristikama i izazovima. Razumijevanje istih iznimno je
vano za samo upravljanje poslovnim procesima, jer se time zapravo utvruje njihov
opseg tj. granice. Tri kategorije su:
1. radni/poslovni procesi;
2. bihevioralni procesi; i
3. procesi promjene.
Kategorija poslovnih procesa menaderima je vjerojatno najpoznatija. Ona
predstavlja temeljni fokus cijele discipline upravljanja poslovnim procesima, pri
emu svoje temelje ima u pokretu kvalitete i reinenjeringu poslovnih procesa. Oba
ta pravca su se usredotoila na redizajniranje procesa kako bi se poboljala
kvaliteta, smanjili trokovi, skratilo vrijeme obrade, ili na neki drugi nain poveala
operativna uspjenost.
Kategorija bihevioralnih procesa svoje korijene ima u organizacijskoj teoriji i grupnoj
dinamici i fokusira se na uvrijeene obrasce ponaanja. Ti obrasci reflektiraju
karakteristian nain djelovanja i interakcije u organizaciji. Ona se moe podijeliti
na tri potkategorije: proces donoenja odluka; komunikaciju; i na procese
organizacijskog uenja. Sve potkategorije ukljuuju prikupljanje, protok i
interpretaciju informacija, kao i oblike interpersonalne interakcije.
Kategorija procesa promjene, koja ima korijene u stratekom menadmentu,
organizacijskoj teoriji, socijalnoj psihologiji i poslovnoj povijesti, fokusira se na slijed
dogaaja tijekom vremena. Te sekvence, nazivane procesima, opisuju kako se
pojedinci, grupe i organizacije prilagoavaju, razvijaju i rastu. Procesi promjena
eksplicitno su dinamini i meuvremenski. Brojni takvi procesi ukljuuju ivotni
ciklus poduzea i Darwinovu organizacijsku evoluciju.538

Garvin, D. A. (1998), The Processes of Organization and Management, MIT Sloan Management
Review, Vol. 39, No. 4, str. 35-40.
538

151

Tablica 5.2. Kategorije organizacijskih procesa


Poslovni procesi

Bihevioralni procesi

Procesi promjena

slijed aktivnosti koji


pretvara inpute u
outpute

iroko prisutni obrasci


ponaanja i naini
ponaanja/interakcije

slijed dogaaja tijekom


vremena

uloga

obavljanje posla u
organizaciji

oblikovanje naina
obavljanja posla kroz
utjecanje na nain
ponaanja pojedinaca i
grupa

promjena veliine,
karaktera i identiteta
organizacije

glavne
potkategorije

operativni ili
administrativni

pojedinani ili
interpersonalni

autonomni ili inicirani;


inkrementalni ili
revolucionarni

primjeri

razvoj novog proizvoda,


ispunjenje narudbi,
strateko planiranje

donoenje odluka,
komunikacija,
organizacijsko uenje

kreiranje, rast,
transformacija, pad

definicija

Izvor: Garvin, D. A. (1998), The Processes of Organization and Management, MIT Sloan
Management Review, Vol. 39, No. 4, str. 41.

Vrlo esto se u udbenicima iz menadmenta moe vidjeti kako se pod terminom


organizacijski procesi mijeaju razne menaderske funkcije, procedure i tehnike.
Naravno, svaka ovjekova aktivnost, bilo na privatnom ili na poslovnom planu,
moe se nazvati procesom. No, meu njima potrebno je razluiti opipljive procese
one koji obuhvaaju zajedniki rad, djelovanje veeg broja ljudi i koji su
usredotoeni na optimiziranje poslovanja. Poslovni procesi su se nametnuli kao
dominantna kategorija te e u ostatku rada primarno fokus biti na njima, iako
bihevioralni procesi postaju sve vaniji, jer promjena kulture i naina
komuniciranja uvelike utjee i doprinosi racionalnom odvijanju poslovnih procesa.
Konano, procesi promjene su intenzitetom znatno rjei, iako oni predstavljaju
holistiki pogled na organizacijske procese koji nadgledaju njihovo odvijanje i prema
potrebi provode neophodna unaprjeenja.
Procesi se mogu sagledati kroz razliite perspektive. Svaki stakeholder ima
drugaiju perspektivu, ali jednu od sljedeih:
s obzirom na obujam proces je aktivnost inicirana i terminirana od strane
jednog ili vie vanih poslovnih dogaaja za stakeholdere;
s obzirom na odnose proces je zavren tek kada su svi vani poslovni outputi
dostavljeni svim relevantnim stakeholderima;
s obzirom na radni tijek proces transformira razliite vrste inputa u outpute,
prema utvrenim politikama, standardima, procedurama i pravilima, pritom
koristei upotrebljive resurse svih vrsta;
s obzirom na uspjenost proces ima pokazatelje uspjenosti za koje se mogu
postaviti mjerljivi ciljevi i mjeriti procesna uspjenost;

152

funkcijski/organizacijski pogled proces se sastoji od loginih koraka koji


zahtijevaju skup funkcijskih sposobnosti koje se esto nalaze u razliitim
organizacijskim jedinicama.
Neovisno o perspektivi gledanja, poslovni procesi trebali bi biti sastavljeni od
definiranih, konzistentnih i predvidljivih aktivnosti. Cilj je imati konzistentne i
predvidljive poslovne procese koji proizvode uniformne, predvidljive outpute. Kada
svi obavljaju svoj posao sukladno dogovorenoj procesnoj proceduri, zna se gdje
treba traiti probleme u samom procesu, a ne u nekonzitentnom nainu
obavljanja posla. Time se napori usmjeravaju direktno na potencijalna podruja
unaprjeenja.539
Maksimalna korist od poslovnih procesa, odnosno od procesnog pristupa, mogua
je kada su procesi definirani iz perspektive potroaa (izvana prema unutra) na
stratekoj razini. U sluaju da se procesi definiraju na operativnoj razini, esto
dolazi do njihovog ograniavanja unutar pojedinih funkcijskih jedinica u
organizaciji, to bi se svakako trebalo izbjei, jer procesi zapoinju i zavravaju
tamo gdje zapoinje i zavrava organizacijska odgovornost.
Operativno uspostavljanje procesno-orijentirane organizacije uvijek zapoinje sa
definiranjem njenih kljunih poslovnih procesa na stratekoj razini. Kljuni procesi
razlikuju se od industrije do industrije, odnosno metodologija utvrivanja se
prilagoava specifinostima svake pojedine industrije.540 Generiki poslovni procesi
su: ispunjenje narudbi, proizvodnja, dostava, lanac dobave, usluni centar, razvoj
novog proizvoda, tijek novca i dr.541 injenica je kako veina organizacija ima samo
dio svojih procesa dobro definirane i kako tek poinju koristiti procesne mjere i
tehnike procesnog menadmenta u svrhu provoenja organizacijske kontrole.542
Openito, moe se rei kako organizacija profitira kada se njeni poslovni procesi
proteu kroz cijelu organizaciju. Ipak, takve iroke procese jako je teko
kontrolirati, to u konanici zahtijeva neminovno koritenje procesnih tehnika
upravljanja.
Postoje brojni naini kako posao u organizaciji moe biti strukturiran u procese, i to
uslijed injenice kako se veina procesa sastoji od potprocesa i tako dalje u nekoliko
razina podjele. Neka poduzea su identificirala 5-6, a neka ak preko 100 procesa
unutar svoje organizacije. Te razlike nisu nuno odraz relativne kompleksnosti
poslovanja ve posljedica samog pristupa identifikaciji poslovnih procesa. Neke
organizacije su pokuale razviti sheme procesne klasifikacije kako bi pomogle

539

Hurson, K., Latham, J., Moran, L. (1996), Looking at Work Horizontally, Zenger Miller, Ontario, str.

6.
Stoica, M., Chawat, N., Shin, N. (2004), An Investigation of the Methodologies of Business Process
Reengineering, Information System Education Journal, Vol. 2, No. 11, str. 3.
541 Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A., Zemel, E. (2006), Managing
Business Process Flows, Prentice Hall, New Jersey, str. 4.
542 Harmon, P. (2003), Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and
Automating Processes, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco, str. 167.
540

153

kompanijama identificirati njihove procese. Tako je, prije nekoliko godina, grupa
istraivaa na MIT-u543 izradila The Process Handbook, on-line knjinicu sa vie od
5000 poslovnih procesa i aktivnosti. S druge strane, Ameriki centar za
produktivnost i kvalitetu (The American Productivity and Quality Center APQC)
kreirao je Okvir za klasificiranje procesa koji opisuje sve procese u organizaciji.
Centar izmeu ostalog koristi taj Okvir i za provoenje procesnog
benchmarkinga.544 No, sheme i klasifikacije su jako iscrpne. U velikom broju
sluajeva one identificiraju veliki broj procesa, ne pridajui relativnu vanost
utvrenim procesima,545 odnosno ne istiui kljune procese.
T. H. Davenport (1993.) sugerira kako se poduzee treba gledati kroz kljune
procese, a ne putem poslovnih funkcija, divizija ili proizvoda. Jedan od kljunih
Davenportovih prijedloga jest da e uvoenje procesnog pristupa poslovanju, sa
primjenom inovacija u kljunim procesima, rezultirati u velikom smanjenju
procesnih trokova, vremena trajanja, poveanju kvalitete, fleksibilnosti, razine
usluge i ostalih poslovnih ciljeva, to sve vodi ka veoj profitabilnosti.546
D. H. Carr i H. J. Johansson (1995.) smatraju da je korisno i praktino prepoznati ne
vie od 15, a ne manje od 3 kljuna ili osnovna procesa. De facto, ti autori upuuju
na 7 2 osnovna procesa analogno pristupu poslovnim funkcijama. Oni takoer
upuuju i na izvjesnu simetriju izmeu sedam osnovnih funkcija i moguih sedam
osnovnih procesa.547
Kategorizacija poslovnih procesa je korisna jer ona olakava njihovo opisivanje.
Ukoliko se poslovni procesi mogu brzo kategorizirati, to omoguava i prikaz slinosti
i razlika meu njima.548 Poslovni procesi se kategoriziraju prema razliitim
principima. Postoje brojne podjele oblika i vrsta poslovnih procesa, no vano je
istaknuti 3 elementarne dimenzije na temelju kojih, i u okviru kojih, se utvruju
procesi kojima e se izvoditi projekt odnosno ukupni zadatak: (1) poloaj procesa;
(2) priroda procesa; i (3) vrijednost procesa.
Najosnovnija podjela poslovnih procesa, koju skoro svi strunjaci i teoretiari
ukljuuju u svoje procesno razmiljanje, jest podjela prema poloaju procesa u
organizaciji, na kljune i potporne procese. Kljuni procesi organizacije su oni
procesi koji ispunjavaju misiju poduzea. No, ne trebaju svi operativni procesi
istovremeno biti i kljuni, iako su kljuni procesi najee operativni procesi

543
544

Massachussets Institute of Technology, Boston


Davenport, T. H. (2005), The Coming Commodization of Processes, Harvard Business Review, str.

3.
Manganelli, R. L., Klein, M. M. (1994), The Reengineering Handbook, AMACOM, New York, str. 7677.
546 McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business
Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 25.
547 Bebek, B. (2006), Projektiranje procesa i strukture organizacije, Sinergija, Zagreb, str. 17, prema
Carr, D. H., Johansson, H. J. (1995), Concept Design, Mc Graw Hill, New York, str. 10.
548 Chase, R. B., Aquilano, N. J., Jabobs, R. F. (2001), Operations Management for Competitive
Advantage, McGraw-Hill, New York, str. 96.
545

154

poduzea koji rezultiraju proizvodnjom zahtijevanih outputa od strane potroaa. 549


Potporni procesi omoguavaju odvijanje tih kljunih procesa i pruaju im
podrku.550
Procesni koncept u organizacijskom smislu ima svoje korijene u tehnikim
procesima. Jedna podjela koja se temelji na prirodi procesa odvaja proizvodne
procese od uslunih i poslovnih procesa, o emu detaljnije govore J. H. Harrington
(1991.) i E. H. Melan (1992.). Druga podjela prema prirodi procesa je podjela na
menadmentske, operativne i potporne procese odnosno procese podrke (Ould,
1995.; Bergman i Klefsjo, 2003.; Cakar, Bititci, MacBryde, 2003.):
Menadmentski procesi. Procesi koji slue za usmjeravanje i upravljanje
poduzeem. Najee ih provode menaderi najvie razine kako bi postavili
organizacijske ciljeve, razvili i implementirali strategiju u svrhu ostvarivanja
ciljeva, utvrdili organizacijske modele i njima upravljali te upravljali
uspjenou poslovanja. Menadmentski procesi takoer oblikuju i upravljaju
poslovnim i potpornim procesima poduzea.
Poslovni procesi. Procesi koji reflektiraju jedinstvene kompetencije poduzea i
kritini su za njegovu misiju. Obino se temelje tj. jako su blizu izvoru
kreiranja vrijednosti i predstavljaju procese koji su vidljivi i doivljeni od
strane eksternih potroaa. Poslovni procesi koji stvaraju vrijednost poinju i
zavravaju sa eksternim potroaem, veliki su u svom obujmu, i zajedno
ukljuuju viestruke organizacijske komponente. Dok organizacije mogu imati
stotine radnih procesa, obino imaju jako mali broj poslovnih procesa (pet do
sedam). Poto ova vrsta procesa predstavlja kljune organizacijske
kompetencije, trebala bi primarno biti u fokusu unaprjeenja poslovanja.
Potporni procesi (Procesi podrke). Postoje kako bi pruili podrku poslovanju
poduzea. Kako su potrebe poslovnih organizacija za funkcijama podrke
sline, procesi podrke su prilino standardizirani i esto predstavljaju
kandidate za outsourcing. Njihovi potroai su interni, znai unutar
organizacije.551

Isaksson, R. (2004), Total Quality Management for Sustainable Development Focus on Processes,
Doktorska disertacija, Lule University of Technology, Lule, str. 23.
550 Robson, M., Ullah, P. (1996), A practical guide to business process re-engineering, Gower, Vermont,
str. 17.
551 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 31.
549

155

Slika 5.1. Tri vrste poslovnih procesa


Menadmentski procesi

Zahtjevi
potroaa

Kljuni procesi

Zadovoljstvo
potroaa

Potporni procesi
Izvor: Ould, M. A. (1995), Business Processes Modelling and Analysis for Re-engineering
and Improvement, John Wiley & Sons, New York, str. 2.

Od prethodno navedenih vrsta procesa, menadmentski procesi su najslabije


definirani i postoji najmanja vjerojatnost za njihovo sagledavanje u procesnim
terminima. Neki e tvrditi kako je sam naziv menadmentski procesi oksimoron.
Naime, struktura menaderskih aktivnosti je rijetko dokumentirana te takve
aktivnosti esto izravno ne utjeu na pruanje proizvoda/usluge potroaima. Ipak,
procesni pristup doprinosi poboljanju uspjenosti obavljanja menaderskog posla
te bi menaderi trebali prihvatiti malo vie strukturiranosti u svom poslu koji
donosi procesna orijentacija. Time bi i njihov napor postao mnogo efikasniji i
efektivniji.552
O. Rentzhog (1998.) je malo nadopunio prethodnu klasifikaciju, svrstavi sve vrste
procesa u sljedea podruja djelovanja: proizvodni procesi (oni koji imaju direktni
kontakt sa fizikim proizvodom); poslovni procesi (oni koji nemaju direktni kontakt
sa fizikim proizvodom); funkcijski procesi (oni koji se odvijaju unutar funkcijske
jedinice); potporni procesi (oni koji donose resurse operativnim procesima);
menadmentski procesi (oni koji upravljaju organizacijom pruajui viziju, strategiju
i ciljeve); i operativni/kljuni procesi (oni koji stvaraju vrijednost organizacijskim
proizvodima i uslugama).553
R. T. Burlton i Process Renewal Group zastupaju podjelu procesa na kljune,
usmjeravajue i omoguavajue. Pritom, usmjeravajui poslovni procesi (eng.
Guiding business processes) pruaju smjer, pravila i praksu (daju ogranienja,

Davenport, T. H. (1993), Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology,


Harvard Business School Press, Boston, str. 275.
553 Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 11.
552

156

pruaju znanje, zajedno prate uspjenost), dok omoguavajui poslovni procesi


(eng. Enabling business processes) osiguravaju potrebne resurse za odvijanje
procesa. Usmjeravajue i omoguavajue poslovne procese treba promatrati iz
perspektive kako doprinose kljunim procesima, jer kljuni razlog zato stvari ne
funkcioniraju najee je uslijed neusklaenosti ciljeva.554
Na procese se moe gledati i sa aspekta novanog tijeka tj. moe se rei kako
procesi mogu predstavljati imovinu, ali i obveze. Kada se govori o onima koji
predstavljaju imovinu, prema P. G. W. Keenu (1997.) postoje tri razliite vrste, iako
samo jedna od njih direktno generira ekonomsku vrijednost:
1. Procesi koji stvaraju vrijednost (eng. Value-generating processes). Rije je o
procesima koji jasno pruaju vrijednost potroaima ili stvaraju vrijednost
samom poduzeu smanjujui trokove. Primjeri ovakvih procesa su
marketing, proizvodnja, prodaja itd.
2. Procesi koji nude opcije (eng. Option-enabling processes). Zahvaljujui ovoj
vrsti procesa, poduzee stjee prednost u uvjetima nesigurnosti i promjena.
Oni direktno ne stvaraju vrijednost ve omoguavaju poduzeu takav poloaj
iz kojega ono moe iskoritavati nove prilike za stvaranje vrijednosti. Ova
vrsta procesa potie korporativnu fleksibilnost, smanjuje vrijeme reakcije i
uenja, otri fokus i potie opu posveenost poslu. Istraivanje i razvoj,
obrazovanje, team-building i planiranje primjeri su takvih procesa.
3. Procesi
koji
uvaju
vrijednost
(eng.
Value-preserving
processes).
Zanemarivanje procesa koji uvaju vrijednost poduzeu smanjuje mogunost
natjecanja i stvaranja ekonomske vrijednosti. Iako ovi procesi ne stvaraju
ekonomsku vrijednost direktno, u sluaju njihovog nepostojanja ostvario bi
se gubitak vrijednosti. Mnogi procesi vezani uz oglaavanje i procese podrke
potroaima spadaju u ovu kategoriju. Tijekom vremena, neki procesi koji
kreiraju vrijednost postaju procesima koji uvaju vrijednost.555
J. H. Harrington (1991.) je takoer na procese gledao s aspekta vrijednosti i ponudio
malo drugaiju klasifikaciju u kojoj su sve aktivnosti svrstane u tri primarne
kategorije: (1) Aktivnosti koje dodaju veliku vrijednost (eng. High value-added
activities) aktivnosti kritine za ostvarivanje postojee organizacijske strategije
koje imaju snaan utjecaj na kvalitetu proizvoda i zadovoljstvo potroaa; (2)
Aktivnosti koje dodaju vrijednost poslovanju (eng. Business value-added activities)
aktivnosti kritine za odvijanje osnovnih poslovnih operacija koje obino pruaju
podrku prethodno spomenutoj kategoriji; (3) Aktivnosti koje dodaju malu vrijednost
(eng. Low value-added activities) aktivnosti koje pruaju beznaajnu vrijednost iz
perspektive proizvoda, potroaa ili strategije poduzea. Razlika izmeu kljunih
(onih koji dodaju veliku vrijednost) i sporednih (oni koji dodaju manju vrijednost)
procesa donekle je arbitrarna. U praksi, kompanije daju prioritet svim procesima
Materiali sa seminara Burlton, R. T. (2006), Business Process Management, IRM UK IT Strategic
Training, London
555 Keen, P. G. W. (1997), The Process Edge Creating Value Where It Counts, Harvard Business School
Press, Boston, str. 66-67.
554

157

koji donose vrijednost, i onda izmeu njih one najvanije okarakteriziraju


kljunim.556
Obje prethodno navedene podjele obuhvaaju samo one procese koji donose
vrijednost. Meutim, u svakodnevnom poslovanju osim aktivnosti/procesa koji
stvaraju vrijednost, postoje i oni koji troe organizacijske resurse bez pruanja
odgovarajuih koristi. Rije je o aktivnostima koje je mogue i potrebno eliminirati
bez bojazni da e to utjecati na oblik, sklad ili funkcionalnost proizvoda/usluge.
Takve aktivnosti se esto dupliciraju u drugim odjelima ili poslovnom procesu
dodaju nepotrebne korake.557 Uzevi to u obzir, moe se napraviti sljedea
klasifikacija:
Aktivnosti koje dodaju vrijednost;
Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost;
Aktivnosti koje predstavljaju troak.
U svrhu utvrivanja vrijednosti poslovnih procesa esto se provode analize
(ne)dodavanja vrijednosti, koje otkrivaju kako organizacije troe oko 65% svojih
resursa na aktivnosti koje stvaraju vrijednost, a preostalih 35% na aktivnosti koje
im ne donose koristi.558 Ovaj pristup sagledava vrijednost procesa kroz njegove
ekonomske vrijednosti koje prua poduzeu. Proces moe biti radikalno
unaprijeen, pruajui zavidne, mjerljive koristi, ali koje ne predstavljaju vrijednost.
Drugim rijeima, ukoliko proces kota vie nego to zarauje, on zapravo smanjuje
vrijednost poduzea. Dio procesnog paradoksa proizlazi iz ulaganja u procese bez
odgovarajueg raunovodstva njihovih stvarnih trokova i, samim time, i nedostatka
razumijevanja kako koristi promjene nisu vrijedne uloenim sredstvima.559
Nadalje, M. A. Ould (1995.) razlikuje procese s obzirom na njihovo vremensko
trajanje na one koji traju neko vrijeme i oni koji su kontinuirani. Prvi su vrlo slini
projektima, no razlikuju se u tome to su repetitivni.560
Poslovnim procesima moe se pristupiti i sa aspekta njihovog obujma. Pritom se
razlikuju dvije vrste procesa: intra-organizacijski i inter-organizacijski procesi.
Procesi unutar organizacije (intra-organizacijski procesi) inicirani su unutar
organizacije (kao na primjer dizajn nove promotivne broure). Kompanija ima
potpunu kontrolu nad resursima ukljuenima u te procese kao i nad
implementacijom individualnih aktivnosti.561 S obzirom na njihov obujam unutar
organizacije, procesi mogu biti okarakterizirani kao individualni procesi (koje
obavljaju pojedinci), vertikalni ili funkcijski procesi (koji se obavljaju u sklopu
Oden, H. W. (1999), Transforming the Organization: A Social-Technical Approach, Quorum books,
Westport, str. 117.
557 Pryor, T. (2000), Using Activity Based Management for Continuous Improvement, ICMS, Arlington,
str. 57.
558 Pryor, T. (2000), op. cit., str. 18.
559 Keen, P. G. W. (1997), op. cit., str. 16.
560 Ould, M. A. (1995), Business Processes Modelling and Analysis for Re-engineering and
Improvement, John Wiley & Sons, New York, str. 3.
561 zur Muehlen, M. (2002), Workflow-based Process Controlling, Logos Verlag, Berlin, str. 43.
556

158

organizacijske jedinice); i horizontalni ili kros-funkcijski procesi (koji se odvijaju kroz


nekoliko organizacijskih jedinica, ili u pogledu lanca vrijednosti, kroz nekoliko
organizacija).562 Meutim, M. Kugeler (2000.) istie kako su veina korporativnih
procesa inter-organizacijske prirode. To je jo tonije ukoliko se usredotoi na
procese koji dodaju vrijednost i koji direktno podravaju korporativne ciljeve. Interorganizacijski procesi prisutni su u situacijama kada se jedna ili vie aktivnosti
procesa izvravaju izvan kontrolne sfere kompanije, na primjer, ukoliko su dijelovi
procesa eksternalizirani.563 Upravljanje poslovnim tijekovima izmeu organizacija
spada u podruje upravljanja lancima dobave (eng. Supply Chain Management).
Pritom je potrebno rei kako lanac dobave obuhvaa vie poslovnih procesa. Proces
je zapravo dio lanca dobave, a on se ovisno o sloenosti moe podijeliti na manje
dijelove potprocese. Aktivnost je najmanji dio procesa koji ima smisla modelirati i
prikazivati dijagramom.564 Povezivanjem poslovnih procesa, bilo horizontalno ili
vertikalno, znatno se smanjuju trokovi odnosno omoguuje se ostvarivanje brojnih
koristi. Inter-organizacijski proces trebao bi biti zajedniki dizajniran i upravljan od
strane organizacija kroz ije granice prolazi. Trokovi i uska grla ne bi se trebali
prebacivati s organizacije na organizaciju, ve bi trebali biti uklonjeni iz procesa.
Takva promjena prema mrenom pogledu procesa ve ima znaajne posljedice za
svakodnevno upravljanje i organizacije.565 Vanu ulogu u tome ima i outsourcing
poslovnih procesa tj. eksternalizacija poslovanja (eng. Business Process
Outsourcing), koji se definira jednostavno kao pomak poslovnih procesa iz
organizacije prema eksternim pruateljima usluge.566
Konano, L. Roberts (1994.) ini razliku izmeu formalnih i neformalnih poslovnih
procesa. Formalni procesi za razliku od neformalnih su tipino voeni skupom
pisanih pravila i procedura. Oni su takoer najvei kandidati za unaprjeenje zato
to najee ukljuuju vie organizacijskih jedinica i vei broj zaposlenih. Kao
rezultat njihovog opsega i kompleksnosti, ti procesi imaju najvie potencijala za
unaprjeenje.567

Laguna, M., Marklund, J. (2005), Business Process Modeling, Simulation and Design, Prentice Hall,
Ney Jersey, str. 3.
563 zur Muehlen, M. (2002), op. cit., str. 42-43.
564 Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), Upravljanje poslovnim procesima, Sinergija-nakladnitvo
d.o.o., Zagreb, str. 9.
565 Davenport, T. H. (1993), op. cit., str. 16.
566 Duening, T. N., Click, R. L. (2005), Essentials of Business Process Outsourcing, John Wiley & Sons,
New York, str. 2.
567 Laguna, M., Marklund, J. (2005), op. cit., str. 56.
562

159

Tablica 5.3. Razliite podjele poslovnih procesa


Burlton (2001)
Poloaj
procesa

1. kljuni
2. usmjeravajui
3. omoguavajui

1. kljuni
2. potporni

Harrington (2001)
Priroda
procesa

1. proizvodni
2. usluni
3. poslovni

Ould (1995)
1. menadmentski
2. poslovni
3. potporni

Keen (1997)

Vrijednost
procesa

1. procesi koji
stvaraju vrijednost
2. procesi koji nude
opcije
3. procesi koji uvaju
vrijednost

1. trajni
2. kontinuirani

Rentzhog (1998)
1.
2.
3.
4.
5.

proizvodni
poslovni
funkcijski
menadmentski
operativni/kljuni

Harrington (1991)
1. aktivnosti koje dodaju 1. aktivnosti koje
veliku vrijednost
dodaju vrijednost
2. aktivnosti koje dodaju 2. aktivnosti koje ne
vrijednost poslov.
doda ju vrijednost
3. aktivnosti koje dodaju 3. aktivnosti koje premalu vrijednost
dstavljaju trokove

Ould (1995)
Ostalo

1. strateki
2. taktiki
3. operativni

Laguna, Marklund (2005)


1. intra-organizacijski
2. inter-organizacijski

1. trajni
2. kontinuirani

Roberts (2005)
1. formalni
2. neformalni

Osim to postoje razne podjele poslovnih procesa, moe se rei kako postoji i
procesna hijerarhija. Tonije, treba naglasiti dva aspekta procesne hijerarhije. Prvi
je vezan uz samu prirodu procesa tj. razinu detaljnosti, dok se drugi odnosi na
povezivanje poslovnih procesa u organizaciji.
E. H. Melan (1993.) predlae hijerarhiju klasifikacije procesa s obzirom na razinu
detaljnosti do etvrte razine zadataka, no tome se moe dodati i peta razina
koraci, te u tom sluaju hijerarhija je sljedea:
1. Proces
1.1. Potproces
1.1.1. Aktivnost
1.1.1.1. Zadatak
1.1.1.1.1. Koraci
Jednom utvrena, procesna hijerarhija mora biti potivana, kao to je to sluaj i
kod organizacijskog dijagrama,568 odnosno hijerarhijskih razina u poduzeu.

568

Levi, M. H. (2002), op. cit., str. 2.

160

Slika 5.2. Hijerarhijske razine poslovnog procesa

PROCES

POTPROCES

AKTIVNOSTI

ZADACI

Izvor: Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives,


Magistarski rad, Lule University of Technology, Lule, str. 16.

Procesna hijerarhija posebice dolazi do izraaja kod kljunih poslovnih procesa, koji
se proteu kroz cijelu organizaciju. Ti veliki procesi sastavljeni su od vie potprocesa
koji djeluje svaki u svojoj domeni. Potprocese se moe podijeliti na aktivnosti, koje
zapravo predstavljaju odgovor na pitanje to organizacija radi. Veina kompanija
moe efikasno opisati izmeu 200 i 250 razliitih aktivnosti. Jo manji element koji
predstavlja podskup aktivnosti je zadatak. Upravo analiza zadataka odreene
aktivnosti je dobar nain za utvrivanje potrebnih unaprjeenja.569 Pojedinci su
najee zadueni za obavljanje pojedinih zadataka, koje mogu rastaviti i u korake,
kao najmanji gradivni element poslovnog procesa.
Osim prethodne podjele procesa prema stupnju njihove detaljnosti, moe se rei
kako u organizacijama najee postoji nekoliko razina procesa, koje su sukladne
prijanjoj podjeli, kao to su:
Strateki korporativni procesi koji utjeu na sve organizacijske entitete i koji
definiraju opa pravila i strategiju;

569

Pryor, T. (2000), op. cit., str. 15-16.

161

Menadmentski procesi koji se odnose na nain kako se obavlja i upravlja


poslom, npr. vodstvo, komunikacija, razvoj strategije, utvrivanje pravila i
njihova primjena itd.;
Kljuni kljuni proizvodni procesi koji su direktno ukljueni u pretvaranje
inputa u outpute. U ISO 9001:2000 standardu ti procesi mogu biti jo
nazvani i procesi realizacije proizvoda;
Potporni temeljna funkcijska podruja u svakom poduzeu poput ljudskih
potencijala, administracije, kontrolinga itd.;
Kontinuirano unaprjeenje preventivni i korektivni procesi, kao i oni procesi
koji potiu ideje zaposlenih.
Jednom kada se identificiraju ove razine procesa, potrebno ih je smisleno i
povezati.570 Pritom e vrlo vana aktivnost biti definiranje zavretka jednog i poetka
drugog procesa. Rije je o subjektivnoj procjeni koja se jo moe nazvati i procesna
mudrost. No, osim te kreativne dimenzije, postoji i tehnika strana procesne
povezanosti. Tako se razlikuju linearni i paralelni procesi. Linearne procese
karakterizira dugo vrijeme obrade i oni zahtijevaju da prije poetka svake aktivnosti
treba zavriti prethodna aktivnost. S druge strane, paralelni procesi mogu se lako
ostvariti kroz drugaiju raspodjelu procesa. Oni smanjuju vrijeme obrade,
izbjegavaju procesna uska grla i zastoje koji utjeu na zadovoljstvo potroaa. 571
Slika 5.3. Linearni i paralelni procesi

Linearni procesi

Paralelni procesi

Izvor: Edosomwan, J. A. (1996), Organizational Transformation and Process Reengineering,


St. Lucie Press, Del Ray Beach, Florida, str. 23.

Granice procesa predstavljaju toke u kojima inputi i outputi ulaze odnosno izlaze
iz procesa. Po njihovom definiranju, potrebno je napraviti listu inputa i outputa
kako bi se dobila kompletna slika. Pritom se moe napraviti razlika izmeu
primarnih inputa (oni koji su neophodni za poetak odvijanja procesa) i
sekundarnih inputa (oni koji se tek kasnije ukljuuju u proces). Ista distinkcija
vrijedi i za primarne i sekundarne outpute, gdje ovi drugi zapravo predstavljaju
poluproizvode procesa.572
O'Hanlon, T. (2003), Process Landscapes, str. 1,
http://www.saferpak.com/process_manage_articles/Process%20Landscapes.pdf
571 Edosomwan, J. A. (1996), Organizational Transformation and Process Reengineering, St. Lucie
Press, Del Ray Beach, Florida, str. 22.
572 Robson, M., Ullah, P. (1996), op. cit., str. 77.
570

162

Prilikom definiranja procesa treba paziti kako procesi ne bi bili previe komplicirani.
Bolje je imati vei broj procesa, ali jednostavnijih, nego njih tek nekoliko, ali izrazito
kompleksne prirode.573 Pri samom definiranju potrebno je imati na umu kako se
svaki poslovni proces sastoji od pet elemenata:
1. poslovni proces ima svoje potroae;
2. poslovni proces predstavlja skup aktivnosti;
3. aktivnosti procesa trebaju stvarati vrijednost potroaima;
4. aktivnosti izvode ljudi ili strojevi; i
5. poslovni proces esto ukljuuje nekoliko organizacijskih jedinica koje su
odgovorne za cjelokupni proces (Davenport, 1993., Hammer i Champy,
1993.).574
Iz prethodnog proizlazi kako poslovni procesi trebaju biti organski, a ne mehaniki.
Naime, prilikom dizajniranja treba kreirati odrive procese koji e djelovati danas,
sutra i due vrijeme u budunosti drugim rijeima, procese koji e se povezati sa
drugim procesima i uspjeno obavljati svoje poslovne aktivnosti. Kako bi se to
postiglo, treba kreirati procese koji nisu samo brzi i efikasni, ve koji potiu i visok
stupanj grupne kohezije i inovativnosti lanova procesnog tima,575 u cilju
zadovoljavanja potreba potroaa. U sluaju da procesi nisu dobro definirani,
zaposlenici su ti koji mogu svojim dodatnim naporom kompenzirati njegove
nedostatke, iako to vrijedi samo u kratkom roku.
Glavnu svrhu procesa predstavlja zadovoljavanje potreba potroaa, pri emu se
potroai mogu razvrstati u nekoliko kategorija: (1) primarni potroai koji dobivaju
primarni output; (2) sekundarni potroai koji se nalaze izvan procesa i dobivaju
sekundarni output; (3) indirektni potroai koji ne dobivaju primarni output ali su
sljedei u nizu tako da e biti oteeni ukoliko output kasni ili je defektan u bilo
kojem smislu; (4) eksterni potroai koji se nalaze izvan poduzea i koji dobivaju
output procesa distributeri, agenti, prodavai i sl.; (5) indirektni eksterni potroai
koji predstavljaju krajnje potroae u trgovinama. Nee uvijek biti prisutne sve
prethodno navedene kategorije potroaa, ali mogua su preklapanja, tako da
istovremeno isti potroai mogu biti i primarni i eksterni (npr. restoran).576
Vanost kvalitetnog definiranja poslovnih procesa ogleda se u injenici kako se
najee moe naii na procese koji su nepregledni, nedokumentirani i
neprilagodljivi. Oni prolaze kroz razliite funkcijske jedinice pritom nailazei na
probleme, koji se tradicionalno pojavljuju prilikom prijelaza iz jednog u drugi
odjel.577
van der Aalst, W., van Hee, K. (2004), Workflow Management: Models, Methods and Systems, The
MIT Press, Boston, str. 8.
574 Lin, F. R., Yang, M. C., Pai, Y. H. (2002), A generic structure for business process modeling,
Business Process Management Journal, Vol. 8, No. 1, str. 21.
575 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), The Process-Based Organization A Natural Organization
Strategy, HRD Press, Amherst, str. 58-59.
576 Robson, M., Ullah, P. (1996), op. cit., str. 17.
577 Gerak, P. (2005), Management poslovnih procesov, Magistarski rad, Ekonomska fakulteta,
Univerza v Ljubljani, str. 7-8.
573

163

Kako bi se proces uspjeno definirao, potrebno je znati i njegove karakteristike.


Prema A. Kovaiu i V. Bosilj-Vuki (2005.) osnovne karakteristike svakog
poslovnog procesa su sljedee:
svaki proces ima svoj cilj;
svaki proces ima svog vlasnika;
svaki proces ima svoj poetak i zavretak;
u proces ulaze inputi, a izlaze outputi;
proces je sastavljen od sekvencijalno izvodivih aktivnosti;
promatrajui ulaze i izlaze procesa lako se utvruje uspjenost procesa;
kako bi proces opstao treba imati poznate interne i/ili vanjske potroae i
dobavljae;
neizbjeno unaprjeenje procesa.
Nije nuno da je svaki proces koji ispunjava ove navedene uvjete dobar proces. Za
stjecanje takvog epiteta potrebno je zadovoljiti i sljedee uvjete:
proces treba biti orijentiran na potroae;
outputi procesa trebaju stalno dodavati dodanu vrijednost;
proces treba imati sposobnog vlasnika;
proces je razumljiv od strane svih i svi njegovi lanovi su ukljueni u
odluivanje;
postavljene su mjere uspjenosti i uinkovitosti procesa; i ponovno
kontinuirano unaprjeenje procesa.578
Kako bi se lake i kvalitetnije upravljalo poslovnim procesima, organizacije ih
pokuavaju standardizirati. Standardizirani procesi nude brojne prednosti kao to
su pojednostavnjenje mjerenja, manje trokove informatikog menadmenta kao i
poveanje organizacijske fleksibilnosti kroz prezentiranje jedinstvenog imida
dobavljaima i potroaima (Hammer i Stanton, 2001.). Takvi procesi takoer
omoguavaju preraspodjelu ljudi uslijed injenice kako se odreeni procesi odvijaju
na razliitim mjestima na vrlo slian nain. Rezultati standardizacije su vrlo esto i
smanjivanje vremena obrade, vea kvaliteta, bri rezultati i manji broj defekata.
Ovaj strukturni element procesa je klju za ostvarivanje koristi procesne orijentacije
osiguravajui odgovarajuu i naprednu razinu analize. inei organizaciju
vidljivijom i jasnijom, devijacije i problemi su izloeni i predstavljaju nove ciljeve
unaprjeenja. Naglaavajui takve procese, organizacije imaju sposobnost
kapitalizirati nove prilike, eliminirati uzroke koji vode do devijacija i poboljati
cjelokupnu uspjenost poslovanja.579
U konanici, procesni pristup esto se bavi upravo sa dizajniranjem i
unaprjeenjem standardiziranih procesa. Poduzea nastoje standardizirati svoje
procese iz nekoliko razloga. Unutar kompanije, standardizacija potie komunikaciju
o tome kako se obavlja posao, omoguava jednostavni prijelaz izmeu procesnih
Kovai, A., Bosilj-Vuki, V. (2005), Management poslovnih procesov, GV Zaloba, Ljubljana, str.
30.
579 Lindfors, C. (2003), Process Oriented information management in construction, Doktorska disertacija,
The Royal Institute of Technology, Stockholm, str. 63.
578

164

granica te komparativno mjerenje uspjenosti. Meu kompanijama, standardizirani


procesi mogu olakati trgovinu i to uslijed bolje komunikacije, efikasnijeg prijelaza
kroz procesne granice i benchmarkinga uspjenosti. Kako informacijski sustavi
pruaju podrku poslovnim procesima, standardizacija omoguava poduzeima i
uvoenje jedinstvenih informacijskih sustava, kao i standardizirana suelja izmeu
razliitih poduzea.580
Poslovni procesi su srce svake organizacije. Svaka aktivnost koju obavljaju
zaposlenici zapravo predstavlja dio nekog ireg procesa. Meutim, svakako treba
teiti optimizaciji poslovnih procesa, to ne znai da nuno svaki proces treba i
redizajnirati. Naime, neke kompanije su se suoile sa procesnim paradoksom
provele su procesnu reformu, a rezultati su i dalje ostali isti ili su ak postali
negativni. Neki od procesnih paradoksa dogodili su se uslijed ulaganja u procese
bez procjene njihovih trokova i samim time bez razumijevanja koristi koje moe
donijeti reforma.581 Stoga, nije bitno samo unaprijediti procese, ve je nuno
unaprijediti prave procese, tj. procese koji donose vrijednost.

5.2. Struktura procesno-orijentirane organizacije


Mnogi organizacijski problemi kros-funkcijske su prirode te se postavlja pitanje
kako se koncept poslovnih procesa moe primijeniti u praksi kako bi se pomoglo
menadmentu u nastojanju da bude to efikasniji i uspjeniji. Postoje tri razliita
oblika odnosno razine ukljuenosti samog koncepta: kros-funkcijsko rjeavanje
problema; definiranje procesa i njihovo upravljanje; i uvoenje procesnih struktura.
(1) Kros-funkcijsko rjeavanje problema. Prva i najjednostavnija opcija je
koritenje koncepta poslovnih procesa u svrhu identificiranja odgovarajuih
subjekata za grupno rjeavanje problema, koje moe biti sa viom ili niom
razinom formalnosti.
(2) Definiranje procesa i njihovo upravljanje. Druga opcija za koritenje znanja o
poslovnim procesima vie je strukturirana. Prije svega, ona ukljuuje definiranje
relevantnih poslovnih procesa na koherentan i cjelovit nain, za to uspjenu
metodu predstavlja menadment procesne kvalitete (eng. Process Quality
Management PQM).
(3) Procesne strukture. Trei nain koritenja znanja o poslovnim procesima je
definiranje organizacijske strukture i njeno upravljanje. Nain na koji se
organizacije strukturiraju ima kljuan utjecaj na njihovu uspjenost i, tovie,
takav organizacijski oblik ne samo da podrava postojeu, ve potie jo i veu
razinu uspjenosti.582 Fokus treba biti upravo na ovoj treoj, najvioj razini
ukljuenosti, jer ona donosi i najvee koristi.

580
581
582

Davenport, T. H. (2005), op. cit., str. 2.


Keen, P. G. W. (1997), op. cit., str. 16.
Robson, M., Ullah, P. (1996), op. cit., str. 18-21.

165

Organizacijski oblik, koji se esto naziva i procesno-orijentirana organizacija,


prepoznaje integrativnu i uskladivu prirodu procesa. Procesno-orijentirane
organizacije se razlikuju od tradicionalnih u nekoliko stvari: (1) dizajniraju i
upravljaju cjelokupnim procesima, radije nego zadacima; (2) mjere i upravljaju
rezultatima na procesnoj razini umjesto efikasnosti pojedinih odjela; i (3)
razmiljaju u terminima ciljeva usmjerenih prema potroaima prije nego
lokaliziranih funkcijskih ciljeva. One nude snaniju i cjelovitu paradigmu koritenja
snage poslovnih procesa.583
Kada se govori o procesnoj organizacijskoj strukturi (kao novom trendu u
oblikovanju organizacije), prvenstveno se misli na procesno fokusiranu i timski
orijentiranu organizaciju, u kojoj se unutar primarne funkcijske organizacijske
strukture javlja veliki broj klastera fokusiranih na objedinjavanje obavljanja poslova
pojedinih poslovnih procesa.584 Vrlo esto se procesna organizacijska struktura
poistovjeuje sa timskom organizacijom, iako je ve prethodno spomenuta
distinkcija izmeu organizacijskih struktura i organizacijskih filozofija. Drugim
rijeima, moe se rei kako je procesna organizacijska struktura znatno formalniji
oblik timske organizacije, iako se moe percipirati i kao njen podskup.
Prilikom objanjavanja razliitih organizacijskih struktura pa tako i procesne, ve je
napomenuto kako su dva kljuna obiljeja procesno-orijentirane organizacije
postojanje nove uloge vlasnika procesa, te nain rasporeivanja ciljeva i resursa
poduzea funkcijama putem procesa. Time se osigurava usklaenost funkcija te se
one osposobljavaju za suoavanje s novim potrebama procesa koje podupiru.585
Usklaivanje nikada ne prestaje jer poslovne procese treba kontinuirano pratiti i
unaprjeivati.586
Cilj procesno-orijentirane organizacije jest postati procesno strukturirano poduzee
odnosno organizacija koja prepoznaje svoju usredotoenost na procese kroz
poveanje uspjenosti poslovanja. Ta spoznaja usmjerava poduzee na upravljanje
vlastitim procesima i tretira iste kao imovinu u koju treba ulagati. Zaposlenici su
dijelovi procesa i tee kreiranju vrijednosti za potroaa neogranienim fokusom na
poslovne procese.587 Iako je jasno vidljiva razlika izmeu ta dva organizacijska
oblika, u ovom radu se pod terminima procesno-orijentirana organizacija,
horizontalna organizacija i procesna organizacijska struktura podrazumijeva
onaj najrazvijeniji oblik procesne usmjerenosti, koji je u potpunosti usmjeren na
poslovne procese odnosno koji se nalazi na najvioj razini procesne zrelosti.
Horizontalna organizacija ima sljedee elemente:

Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 39.


Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 185-186.
585 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 39.
586 Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 33.
587 Chang, J. F. (2006), Business Process Management Systems Strategy and Implementation,
Auerbach Publications, Boca Raton, Florida, str. 42-43.
583
584

166

Strukturirana je oko procesa, a ne oko funkcijskih zadataka. U praksi, to


zahtijeva identificiranje kljunih organizacijskih procesa i formiranje krosfunkcijskih timova koji preuzimaju odgovornost za uspjenost kljunih
poslovnih procesa.
Hijerarhija je sniena, smanjeno je nadgledanje, kombiniraju se fragmentirani
zadaci, eliminirane su aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost, procesne
aktivnosti su minimalno rascjepkane, i na odreenom procesu radi to je
mogue manji broj timova.
Timovi upravljanju poslovnim aktivnostima i oni su glavni gradivni blok
organizacije, sa zajednikom svrhom i odgovornou za ostvarivanje
postavljenih ciljeva uspjenosti.
Kontakti sa dobavljaima i potroaima su na maksimalnoj razini to znai da
zaposlenici izravno i redovito kontaktiraju dobavljae i potroae. tovie,
predstavnici dobavljaa i potroaa ponekad su i stalni lanovi procesnih
timova.
Svi zaposlenici su informirani i osposobljeni za donoenje odluka.
Potroai doprinose poveanju uspjenosti. Zadovoljstvo potroaa, a ne
trina vrijednost ili profitabilnost, primarni je pokreta i mjera uspjenosti.
Sa zadovoljnim potroaima doi e i via cijena dionica.
Ciljevi uspjenosti i sustavi evaluacije su povezani sa procesnim ciljevima. To
zahtijeva usmjerenost na kljune parametre procesne uspjenosti i
redizajniranje organizacijskih sustava oko njih. Nagrauje se timska
uspjenost tj. sustavi nagraivanja i plaa potiu timske rezultate, a ne samo
pojedinane. Potie se i nagrauje zaposlenike za razvoj razliitih vjetina prije
nego specijaliziranih znanja.
Menaderi poprimaju ulogu trenera i vode zaposlenike, umjesto da
prakticiraju svakodnevnu kontrolu.
Implementacija prethodno navedenih naela obino zahtijeva radikalni redizajn
cjelokupne organizacijske strukture i organizacijskog sustava.588
Procesno-orijentirana organizacija naglaava usklaivanje ponajprije kljunih
poslovnih procesa sa ciljevima i strategijom poduzea, a onda i sa cjelokupnim
organizacijskim aparatom (strukturama, sustavima i resursima), kako bi se
zadovoljile potrebe procesa. Pritom, ona istovremeno zahtijeva visoku razinu
formalizacije i neformalne suradnje. Drugim rijeima, moe se rei kako
formalizacija organizacijske strukture i poslovnih procesa omoguava osnivanje
procesno-orijentirane organizacije. Davanjem prednosti horizontalnoj dimenziji,
procesno-orijentirana organizacija upravlja odnosima izmeu funkcija kao i samim
funkcijama.589 U takvoj organizaciji, kljuno strukturno pitanje nije vie dilema
izmeu centralizacije i decentralizacije ve standardizacija procesa nasuprot

Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), Process Re-engineering, Organizational Change and Performance
Improvement, The INSEAD Global Management Series, McGraw-Hill, London, str. 402.; McCormack, K.
P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 27-28.
589 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 42.
588

167

procesne raznolikosti. Pritom, ne postoji optimalna ravnotea, ve ona ovisi o


konkretnoj situaciji.590
Unato njenom uspjehu, literatura o procesno-orijentiranim organizacijama ima
slijepe toke kada je rije o definiranju procesno-orijentiranih jedinica i samih
organizacija, poevi od procesnih timova. Sigurno jedno od pitanja koje zasluuje
veu panju jest nain na koji su procesno-orijentirane organizacije
strukturirane.591
Procesni dizajn naglaava operativni pogled na kompaniju, posebice na organizaciju
poslovnog tijeka.592 Procesna struktura se definira u terminima aktivnosti, koraka,
inputa, outputa i stimulativnih poticaja. Nuno je definirati aktivnosti kao glavne
podcjeline procesa. Svaka aktivnost predstavlja jedinicu mentalnog ili fizikog rada i
proizvodi rezultat (output). Ona koristi fiziki i/ili informacijski output neke druge
aktivnosti (input). Ukoliko input koji potie aktivnost dolazi izvan organizacije, on se
naziva stimulativni poticaj.593 Konano, aktivnosti se dalje dijele na zadatke, a
zadaci na korake.
U procesno-orijentiranoj organizaciji hijerarhija je reducirana, granice izmeu odjela
eliminirane, a organizacijom upravljaju multidisciplinarni procesni timovi. Ideja je
da se upravlja preko funkcijskih podruja radije nego prema dolje odnosno kroz
funkcijsku strukturu. Fokus je na potroaima, a ne na interesima pojedinih
funkcijskih podruja.594 Ipak, ak i u horizontalnoj organizaciji odreena koliina
hijerarhije treba postojati. No ona mora biti minimalna. Velika procesnoorijentirana organizacija moe imati samo tri ili etiri razine menadmenta. Nain
sniavanja hijerarhije moe biti kroz kombiniranje povezanih, ranije fragmentiranih
zadataka, eliminiranjem aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost ili koje ne doprinose
ostvarivanju ciljeva uspjenosti, te izbjegavanjem postojanja velikog broja kljunih
poslovnih procesa, kao i velikog broja aktivnosti unutar svakog kljunog poslovnog
procesa.595

Hammer, M., Stanton, S. (2001), How Process Enterprises Really Work, Harvard Business Review,
Vol. 77, No. 6, str. 7.
591 Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), Organizational structure in process-based organizations,
Netherlands Institute of Business Organization and Strategy Research, str. 14.
592 Osterle, H. (1995), Business in the Information Age: Heading for New Processes, Springer, Berlin,
str. 6.
593 Manganelli, R. L., Klein, M. M. (1994), op. cit., str. 108.
594 Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 113.
595 Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), Putting an Engine into Re-engineering: Toward a Processoriented Organisation, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18, No.
9/10, str. 157.
590

168

Slika 5.4. Horizontalna organizacija nia hijerarhija


Glavni direktor

Menaderski tim

Grupe

Grupe

Divizije

Poslovne jedinice

Funkcije

Eksterni resursi

Procesni timovi

Eksterni resursi

hijerarhija posla

Izvor: Tomasko, R. M. (1993), Rethinking the Corporation The Architecture of Change,


AMACOM, New York, str. 121.

Neovisno o nainu organizacije menaderske hijerarhije, primarno pitanje koje treba


razmotriti je sustav nagraivanja. Naime, menaderi trebaju biti nagraeni za
procesni uspjeh. U najboljem sluaju, kompanija utvruje ciljeve uspjenosti oko
lanaca vrijednosti ili poslovnih procesa i onda uspostavlja sustav nagraivanja koji
se temelji na ostvarivanju tih ciljeva, raspodjeljujui nagrade prema odreenom
kriteriju koji osigurava da svaki menader ima kontinuirani interes za uspjeh
cjelokupnog procesa.596
U procesno-orijentiranoj organizaciji menaderska odgovornost je podijeljena meu
vlasnicima procesa koji su zadueni za odvijanje prethodno definiranih procesa.
Radna mjesta su znatno ireg obujma, dok je autoritet sputen blie najnioj razini,
a komunikacija je preteno horizontalna.597 Vrhovni i srednji menadment u
procesno-orijentiranoj organizaciji prua znaajno veu potporu, potie
poduzetniki duh na najnioj razini i integrira disperzirano znanje i najbolju praksu
kroz poslovne jedinice.598 Manja je potreba za menaderima srednje razine nego u
tradicionalnim poduzeima.599 Tonije, njihov broj se smanjuje ak i do 50%,600 to
dovodi do pojave rizika da potpuno procesno-orijentirane organizacije ne zavre u
596
597
598
599
600

Harmon, P. (2005), BPM Governance, Business Process Trends, Vol. 3, No. 3, str. 2.
Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 39.
Vanhaverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 15.
Hammer, M., Stanton, S. (2001), op. cit., str. 8.
Chang, J. F. (2006), op. cit., str. 36.

169

situaciji, uslijed nepostojanja integrativne uloge srednjeg menadmenta, u kojoj


koordinacija izmeu procesa nije dovoljna.601
Iako se smanjuje broj menadera srednje razine, horizontalno organiziranje nuno
ne znai tj. ne zahtijeva sniavanje organizacije (eng. Downsizing). Hijerarhija se
sniava kroz redizajniranje i restrukturiranje uloga i eliminiranje veine aktivnosti
koje ne dodaju vrijednost, integriranje poslovnih tijekova, i sputanjem procesa
donoenja odluka na nie razine.602 Nain na koji organizacija distribuira funkcijske
menadere izmeu procesnih menadera zapravo definira koliko e biti plitka
organizacijska struktura.603
Samo poznavanje i razumijevanje procesne organizacijske strukture, formalnih i
neformalnih organizacijskih struktura i odnosa meu njima, omoguit e
razumijevanje organizacijske strukture i naina na koji ona djeluje u
organizacijskom prostoru. Okvir procesne organizacijske strukture karakteriziraju
tri elementa: (a) procesne strukture koje predstavljaju kljune jedinice procesne
organizacijske strukture, (b) hijerarhijski uzorak podjedinica procesnih struktura i (c)
razliiti uzorci i oblici koje procesna organizacijska struktura istovremeno
zauzima.604 Usuglaen hijerarhijski slijed procesnih organizacijskih struktura ne
postoji. Prema tome, M. Telem (1985.) predlae sljedei hijerarhijski slijed i
pripadajuu terminologiju kao osnovni model podjele procesnih struktura u
organizaciji:
1. Supersustavi
2. Sustavi gornje razine
3. Primarni sustavi
4. Podsustavi Razina 1
Razina 2
Razina 3
to je organizacija vea i kompleksnija te to vie komunicira s organizacijama iz
svoje okoline, to e biti vei i njeni supersustavi, sustavi gornje razine i primarni
sustavi. Takoer, samim time e i podjela primarnih sustava na podsustave, a
podsustava na sekundarne razine i tako dalje, biti brojnija i raznolikija. Razina
diferencijacije, kao i iskljuivost donoenja odluka, u svim sustavima i/ili
podsustavima shodno tome e se poveati.605
Nova procesna organizacijska struktura, stoga, mora se temeljiti na kljunim
procesima i procesnim timovima. Na njih se mogu dodavati potporne razine, centri
izvrsnosti ili menaderske pozicije u organizacijskoj strukturi, ali jedino ako ti

Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering, Magistarski
rad, Gteborg University, Gteborg, str. 65.
602 Ostroff, F. (1999), The Horizontal Organization, Oxford University Press, New York, str. 122.
603 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), Designing Team-Based Organizations New
Forms for Knowledge Work, Jossey-Bass, San Francisco, str. 159.
604 Telem, M. (1985), The Process Organizational Structure, Journal of Management Studies, Vol. 22,
No. 1, str. 39-40.
605 Telem, M. (1985), op. cit., str. 45-46.
601

170

dodaci pruaju vrijednost u dodanoj usluzi procesnim timovima, i u konanici,


dodanoj vrijednosti potroaima. Razine menadmenta, grupe, ili pojedinci koji ne
donose vrijednost ne bi trebali biti dio strukture. Oni samo poveavaju trokove i
vode do uestalog problema sa kojim se suoavaju organizacije danas,
informacijskog preoptereenja. Dizajniranjem strukture odozdo prema gore, radije
nego odozgo prema dolje, mogue je eliminirati neeljenu akumulaciju podataka i
informacija koji protiu kroz strukturu. To bi omoguilo procesne timove da se
fokusiraju na informacije koje su im potrebne za obavljanje posla.606
Procesni timovi zapravo predstavljaju organizacijsku hijerarhiju. Oni uvijek
odgovaraju menaderu ili timu menadera na vioj razini, ak i kada su razine
menadmenta uklonjene. Menaderi imaju obuhvatniji pogled i povezuju procesni
tim sa veim sustavom. To rade kroz formulaciju i komuniciranje strategija i
prioriteta, alokaciju resursa i razvoj organizacijskih sposobnosti.607 Ti menaderi, tj.
vlasnici procesa, dizajniraju i mjere procese, dok procesni timovi obavljaju posao,
nadgledajui vlastite aktivnosti i donosei svakodnevne operativne odluke potrebne
za njegovo nesmetano odvijanje. Kao rezultat svega, uklanja se veina nedostataka
tradicionalnih menaderskih putova karijere. Stoga procesno-orijentirana
organizacija treba razviti nove modele razvoja karijere, koji se nee temeljiti na
tradicionalnom napredovanju po hijerarhijskoj ljestvici.608
Timovi, a ne pojedinci, trebaju biti osnovni gradivni elementi organizacijske
uspjenosti i organizacijskog dizajna u procesnom okruenju. Timovi najee
nadmauju pojedince jer oni mogu usmjeriti vei skup vjetina, perspektiva i
aktivnosti prema odreenom problemu i to na nain da se izbjegnu zastoji i
problemi sa preklapanjem.609
Procesno-orijentirana organizacija (ili organizacijska jedinica) zahtijeva odreene
komplementarne procese koji trebaju biti usklaeni kako bi sve funkcioniralo kao
cjelina. Iako vlasnici procesa i procesni timovi trebaju inkorporirati vei stupanj
samostalnosti u odluivanju, ipak treba postojati pozicija ili tijelo koje e udruiti
razliite poslovne procese i osigurati njihovo odvijanje na efikasan i koherentan
nain (Hammer, 1996.). Poto su procesno-orijentirane organizacije izgraene oko
nezavisnih procesa i autonomnih organizacijskih jedinica, potreban je snaan
naglasak na razvoju skupa zajednikih ciljeva i pokazatelja uspjenosti za svaku
jedinicu. Oni trebaju proizai direktno iz strategije povezujui strateke izbore sa
razvojnim procesima i procesima direktno vezanim uz potroae. 610
Kljune procesne grupe su formalne organizacijske jedinice horizontalne
organizacije. No, one nisu funkcije. Zapravo, one se razlikuju od tradicionalnih
vertikalnih silosa na tri vana naina:
606
607
608
609
610

Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 235.


Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 151.
Hammer, M., Stanton, S. (2001), op. cit., str. 8.
Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), op. cit., str. 159-160.
Vanhaverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 11.

171

kljuna procesna grupa dizajnirana je kako bi ostvarila eksterne ciljeve


zadovoljavanja potroaa, a ne interne funkcijske ciljeve;
kao rezultat procesnog dizajna i pruanja mogunosti donoenja odluka
veem broju zaposlenih, kljuna procesna grupa je nia od funkcijske jedinice
i ona integrira posao razliitih ljudi u visoko koordiniranim naporima kako bi
se ostvarili postavljeni ciljevi uspjenosti;
tradicionalni funkcijski odjeli su sastavljeni od pojedinaca sa relativno uskim,
homogenim skupom vjetina neovisno o krajnjem kreiranju vrijednosti, dok
kljune procesne grupe obino ukljuuju ljude sa multidisciplinarnim
vjetinama to se definira bitnim vjetinama za kreiranje vrijednosti.
Ova distinkcija izmeu kljunih procesnih grupa i tradicionalnih funkcijskih odjela
su krucijalni za razumijevanje naina transformacije kompanija u horizontalne
organizacije. Za provoenje procesne transformacije nije dovoljno samo pomaknuti
jednu organizacijsku kuicu na neko drugo mjesto u organizacijskom dijagramu,
ve esencijalno je stvaranje kljunih procesnih grupa.611
Meutim, kreiranje trajnih procesnih timova poveava kompleksnost organizacijske
strukture poduzea. Ono takoer nudi mnoge prilike za konflikte ili za neusklaene
ciljeve preko funkcijskih i timskih struktura, to poveava potrebu za paljivim
razgranienjem uloga i odgovornosti izmeu procesnih timova i funkcijskih divizija,
to nije uvijek lako postii.612 Kako bi se izbjeglo funkcijsko razmiljanje potprocesi
moraju biti rezultat procesnog tijeka. Ukoliko aktivnosti ne mogu biti povezane u
jedinstveni poslovni tijek, njima treba upravljati pojedinano. Inae, postoji rizik
definiranja procesa sa tipinim funkcijskim elementima.613
A. Majchrzak i Q. Wang (1996.) proveli su istraivanje usmjereno na operativno
obavljanje poslovnih procesa i utvrdili kako procesno-orijentirane organizacijske
jedinice nisu nuno imale bre vremenske cikluse obrade od tradicionalnih,
funkcijskih organizacijskih jedinica. Tonije, utvrdili su kako je razlika bila prisutna
samo kod onih jedinica iji su menaderi napravili kulturni pomak, u pristupu i
nainu obavljanja posla, te stvorili zajedniki osjeaj odgovornosti meu
zaposlenicima. Autori tvrde kako se taj zajedniki osjeaj moe stvoriti na vie
naina: strukturiranjem poslova sa preklapajuim odgovornostima; nagradama
temeljenim na grupnoj uspjenosti; pruanjem ire slike tako da zaposlenici vide
tko to radi i kako to doprinosi cjelokupnoj organizaciji; i utvrivanjem procedura
kako zaposlenici mogu meusobno lake suraivati.614
Kako bi jo bolje pojasnile uloge poslovnih funkcija i procesnih timova, neke
organizacije eksperimentiraju i sa novim organizacijskim oblikom, koji se naziva
model procesnog znanja (eng. Knowledge-process model). Taj oblik prepoznaje

Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 188-189.


Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), op. cit., str. 401.
613 Isaksson, R. (2004), op. cit., str. 12.
614 Majchrzak, A., Wang, Q. (1996), Breaking the Functional Mind-Set in Process Organizations,
Harvard Business Review, Vol. 74, No. 5, str. 94.
611
612

172

potrebu za funkcijskom osnovom i za kros-funkcijskim procesnim timovima, na taj


nain eksplicitno naglaavajui dualne potrebe organizacije: potrebu za kreiranjem
znanja i potrebu za kreiranjem vrijednosti za potroae koristei to znanje unutar
kljunih procesa orijentiranih prema potroaima. Funkcije imaju obvezu razvijati
znanje, dok su procesni timovi odgovorni za kreiranje vrijednosti za potroae.615
Model procesnog znanja pomie odgovornosti za izvrenje zadataka koji donose
vrijednost iskljuivo na procesne timove. Funkcije postaju vie poput kola kojima
su dodijeljene dvije kljune odgovornosti: (1) saimanje trenutnog znanja i njegovo
irenje na ostale lanove organizacije; i (2) razvijanje smjernica ili najbolje prakse za
primjenu znanja unutar procesa koji stvaraju vrijednost. Efikasnost i efektivnost
organizacije proizlazi iz zajednikog djelovanja poslovnih procesa, ljudi i tehnologije
u svrhu ostvarivanja zajednike vizije.616
No, ak i u procesno-orijentiranim organizacijama, odreeni broj zaposlenika nee
biti lanovi procesnih timova. To mogu biti strunjaci koji istrauju krajnje
mogunosti tehnologije ili pojedini specijalisti (poput procesnih konzultanata).
Openito, ti pojedinci bit e smjeteni ili unutar organizacijske jedinice, ili e
pruati potporu toj jedinici, odnosno veem broju jedinica, ili kombinacija
prethodnih oblika.617
Sustavi organizacijske podrke su dio organizacijske infrastrukture koja omoguava
odvijanje procesa neophodnih za odvijanje poslovnih aktivnosti, za upravljanje,
kontrolu, koordiniranje i njihovo unaprjeenje, kao i za upravljanje ljudima koji ih
obavljaju. Ti sustavi trebaju pruati podrku kljunim poslovnim aktivnostima i
trebaju biti u skladu sa nainom na koji je organizacija dizajnirana. Kako se mijenja
dizajn organizacije i nain obavljanja posla, sustavi podrke se takoer trebaju
promijeniti tj. prilagoditi novoj logici.618 Potporne jedinice se formiraju sa namjerom
da usmjeravaju prirodu i kvalitetu postojeih procesa.619
Sustavi podrke pruaju infrastrukturu za tri vrste organizacijskih procesa:
transformacijske procese, procese organizacijske integracije (koji omoguuju
koordinirano djelovanje razliitih organizacijskih podsustava u cilju omoguavanja
uspjenosti sustava u cijelosti), i procese praenja uspjenosti (koji omoguavaju
upravljanje uspjenou razliitih organizacijskih jedinica). Svi ovi procesi se
odvijaju na drugaiji nain u procesno-orijentiranoj organizaciji nego to je to sluaj
u tradicionalnoj, pa se sukladno tome trebaju promijeniti i sustavi podrke.620
Prilikom razmatranja prijelaza na procesno-orijentiranu organizaciju, treba izbjei
ekstreme. S jedne strane, procesi ne mogu biti jedini temelj organizacijske strukture
Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), op. cit., str. 403.
Lofts, N. (2002), Process Visualization: an executive guide to business process design, John Wiley &
Sons, Ontario, str. 47.
617 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 236-237.
618 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 297.
619 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 248.
620 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 301.
615
616

173

zato to funkcijske vjetine, kao i upravljanje proizvodom, ostaje i dalje vanim. Niti
sve aktivnosti ne mogu biti vezane uz procese, tako da u istoj procesnoorijentiranoj organizaciji moe biti potrebna kros-procesna integracija. Nadalje, na
viim razinama procesa potrebna je znaajna kontrola i planiranje. S druge strane,
veina poduzea prilikom utvrivanja procesno-orijentiranih poslovnih jedinica ili
organizacija jednostavno namee procesni menadment kao dodatnu strukturnu
dimenziju na vrh postojee funkcijske ili proizvodne dimenzije. Na taj nain,
procesna strukturiranost nalazi se u konfliktu sa ostalim dimenzijama i procesna
odgovornost ne dobiva organizacijski legimitet. Stoga se multidivizijska struktura sa
procesnim vlasnitvom kao dominantnom dimenzijom namee kao mogue rjeenje
velikom broju kompanija.621
U knjizi Total Improvement Management: The Next Generation in Performance
Improvement, strunjaci za kvalitetu J. H. Harrington i J. S. Harrington (1994.)
razvili su dva razliita modela koje su nazvali mrenim organizacijama. Jedna od
njih bila je i horizontalna struktura procesnog menadmenta. U tom
organizacijskom obliku funkcijski odjeli su jo uvijek postojali kao prva dimenzija.
Drugu dimenziju predstavljali su procesi. Organizacija bi kreirala vlasnike procesa
koji su odgovorni za kljune procese. Autori su takoer naveli kako bi u takvom
modelu zaposlenik linijski odgovarao vlasniku procesa, dok bi tabno bio vezan uz
funkcijskog menadera. Kakogod, takvo strukturno rjeenje nuno ne vodi ka
uspjenoj primjeni procesnog menadmenta. U konanici, nije toliko bitno koja se
vrsta organizacijske strukture primjenjuje, ve ima li organizacija kulturu koja
podrava procesnu orijentaciju.622
Na temelju Harringtonove horizontalne strukture procesnog menadmenta, modela
procesnog znanja, kao i sagledavanjem Stalkovih inaica procesne organizacijske
strukture, dolazi se do sljedeeg organizacijskog oblika procesne organizacijske
strukture.

621
622

Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 14.


Chang, J. F. (2006), op. cit., str. 34-35.

174

Slika 5.5. Procesna organizacijska struktura


Direktor

Poslovne
funkcije
podrke

Centar
izvrsnosti

VP

VP

Procesno
vijee

Centar
izvrsnosti

VP

Centar
izvrsnosti

VP

VP

Centar
izvrsnosti

VP

Procesni
savjetnici
Procesni
savjetnici

VP

VP

VP

VP

VP

VP

Procesni
savjetnici

VP

VP

- Vlasnik procesa

VP

- Kljuni proces

Procesni
savjetnici

- Potproces

Procesna organizacijska struktura sastoji se od: (1) nekolicine kljunih poslovnih


procesa na elu kojih su vlasnici procesa, a kojima direktnu potporu pruaju
procesni savjetnici; (2) centara izvrsnosti u kojima se koncentriraju funkcijska
znanja i koja povezuju zaposlenike iz istih funkcijskih podruja (npr. proizvodnja,
istraivanje i razvoj, marketing); (3) tabnih funkcija odnosno poslovnih funkcija
podrke, zaduenih za administrativne poslove i korporativne poslove (npr. HRM,
raunovodstvo, informatika, pravni poslovi, korporativne komunikacije); te (4)
procesnog vijea, organa koji je zaduen za meusobno povezivanje razliitih
procesa tj. za lateralnu koordinaciju. Prikazani model procesne organizacijske
strukture vrlo je slian Mintzbergovom poimanju organizacijske strukture odnosno
njezinim elementima: operativni dio (koji ine svi izvrni radnici); strateki dio (koji
ini vrhovno rukovodstvo); srednji dio (koji ine menaderi srednje razine); d)
tehnostruktura (koju ine strunjaci s velikim stvarnim autoritetom, s obzirom na
njihovu visoku profesionalnu razinu, tj. razinu znanja, iako se nalaze izvan
formalne organizacijske strukture menadmenta; tabni dio (koji ima zadatak

175

pomagati linijskom menadmentu).623 Pritom, posebno je vano naglasiti elemente


koje je H. Mintzberg nazvao tehnostrukturom (centri izvrsnosti) i tabnim dijelom
(poslovne funkcije podrke), odnosno nuno je napraviti razliku meu njima, jer dok
zaposlenici u tabnim funkcijama predstavljaju jedinstvene, formalne organizacijske
jedinice, centri izvrsnosti su vie konceptualne prirode, povezujui ljude iskljuivo
zbog kreiranja, akumuliranja i irenja znanja.
Organizacija mora smisliti vlastitu horizontalnu strukturu usklaenu s procesima
koje dizajnira kako bi realizirala predloenu vrijednost. Ne postoje dvije organizacije
koje e na isti nain dizajnirati svoje kljune procese (unato povrinskoj slinosti),
isto kako ne postoje ni dva pojedinca koji bi imali istu osobnost, povijest i ciljeve
(iako moda imaju isto ime). Poto organizacije nee imati iste kljune procese,
dizajnirane na isti nain, njihovi horizontalni organizacijski nacrti e se u skladu s
navedenim razlikovati esto na istanan, ali ipak znaajan nain.624
Koncept procesno-orijentirane organizacije temelji se na promjenama. Takve
organizacije omoguavaju razliitim poslovnim jedinicama da na vlastiti nain
obavljaju posao i da paljivo prate procesnu efikasnost. Provoenje procesnih
promjena i onda dijeljenje ideja o tome, kao i samih rezultata, kroz procesna vijea,
klju je upravljanja znanjem i organizacijskog uenja. Procesno-orijentirane
globalne organizacije imaju efikasne naine dijeljenja ideja, one uspijevaju
premostiti jezine barijere, kulturne razliitosti, i razliite funkcijske strunosti.625
Implementiranje procesnih koncepata unutar organizacija tek je jedan korak prema
ostvarivanju korporativnog procesnog fokusa. Kako bi se ostvarivale kontinuirane
koristi od procesne orijentacije, potrebno je kontinuirano odravanje i kontrola
poslovnih procesa. Ono se sastoji od planiranja, implementacije, formalizacije i
kontroliranja procesa, te kreiranja ivotnog ciklusa koji vodi ka kontinuiranom
procesnom unaprjeenju. Procesni menadment naglaava potrebe kompanija za
adaptabilnou na promjene u okolini, kao i na interne promjene. Istovremeno, on
pomae kompanijama shvatiti mogue koristi u efikasnosti koje mogu postii kroz
efikasnu proizvodnju dobara i usluga.626

5.3. Procesni menadment


Posljednjih godina brojne kompanije pokuavaju napraviti prijelaz sa procesnog
redizajna na procesni menadment odnosno sa dugoronim pristupom upravljanja
procesima nadovezati se na jednokratnu promjenu organizacijske strukture. One su
neke od svojih najboljih menadera imenovale vlasnicima procesa, i dale su im
ovlasti nad poslom i budetom. One su takoer prebacile i fokus svojih mjernih
623
624
625
626

Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 143.


Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 185.
Lofts, N. (2002), op. cit., str. 61-63.
zur Muehlen, M. (2002), op. cit., str. 3.

176

sustava na procesne ciljeve, te su na procesnoj uspjenosti utemeljile i svoje


kompenzacijske politike i sustave napredovanja. Nain asigniranja i treniranja
zaposlenih takoer se promijenio, naglaavajui proces u cijelosti radije nego uske
zadatke. I konano, one su napravile suptilne, ali temeljne promjene u svojim
organizacijskim kulturama, istiui timski rad i potroae ispred hijerarhije i
samovlasti. Iz svih tih promjena, one su proizale kao procesna poduzea
kompanije ije su strukture menadmenta u ravnotei radije nego u sukobu sa
svojim kljunim procesima i zahvaljujui tome, ostvaruju velike koristi koje se
odraavaju na konanom rezultatu.627
R. L. Manganelli i M. M. Klein (1994.) predlau brojne menaderske tehnike koje se
mogu koristiti kako bi se dizajnirala prethodno naglaena socijalna dimenzija
procesa. Tehnike ukljuuju:
Ovlaivanje zaposlenika. Ova se tehnika koristi za definiranje odgovornosti,
posebice pri odluivanju, koje mogu biti naknadno ponovno dodijeljene na
razini zaposlenika, tako da budu bliske poslu koji se obavlja. Uvoenje
ovlaivanja zaposlenika moe zahtijevati dodatne vjetine, znanja itd. Jednom
kada zaposlenici steknu te vjetine i znanja, i postanu visoko orijentirani na
zadatke, tada postaju sposobni za uinkovito obavljanje novog posla.
Samoupravljani i kros-funkcijski timovi. Oni mogu biti uvedeni kao strukturalni
osposobitelji (Love i Gunasekaran, 1997.). Pretpostavljaju upravljanje
radnim timovima i usmjeravanje njihovog rada bez formalnog voe. Ovakva
struktura moe se usvojiti kako bi se zaposlenici dodatno motivirali. Ovi
timovi uglavnom su odgovorni za odluivanje vezano uz proizvodnju,
terminiranje, nabavu materijala i sl. Pozitivni meusobni utjecaj lanova
samoupravljanih timova rezultira znaajnim poboljanjem produktivnosti i
kvalitete. Samoupravljani timovi imaju kontrolu nad svojim poslovanjem,
zadacima i poslovnim okruenjem. Jednu potkategoriju samoupravljanih
timova predstavljaju i kros-funkcijski timovi, koji kombiniraju vie funkcija u
jednu jedinicu, to rezultira sueljavanjem funkcija i paralelnim dizajniranjem
aktivnosti. lanovi takvog tima trebaju imati irok spektar vjetina i gledita.
Kao posljedica toga, kros-funkcijski timovi poveavaju izglede da rezultati tima
odgovaraju multi-funkcijskim zahtjevima poslovanja.
Redizajniranje i mapiranje organizacije. Koriste se kako bi se ponovno
uspostavila i prikazala organizacija, to je prikladno za upravljanje i odvijanje
poslovnih procesa. Organizacijska struktura se mijenja kako bi se svaki tim
mogao uklopiti u jedinstvenu organizaciju. Organizacijske granice koje djeluju
kao prepreke integraciji procesa i koordinacija smanjene su na minimum ili u
potpunosti eliminirane. Timovi angairani za rad na redizajniranim procesima
znatno se razlikuju od odabranih projektnih timova. Timovi koriteni za
procesno-orijentiranu organizaciju trajna su karakteristika poslovnih procesa.

627

Hammer, M., Stanton, S. (2001), op. cit., str. 3.

177

Oni su dizajnirani kako bi obavljali aktivnosti, potprocese ili cjelokupne


procese,628 i to u dugom roku.
Iako postoje brojni elementi socijalne dimenzije procesa na koje treba obratiti
pozornost, meu najvanijima su procesni timovi i uloge njihovih lanova, kao i
sustavi motiviranja, koji potiu procesno ponaanje zaposlenika, te e stoga ti
elementi biti detaljnije razraeni u nastavku.

5.3.1. Procesni tim i njegovi lanovi


Procesni menadment esto se tretira kao timski napor, pri emu se formiraju
timovi menadera kako bi se raspravljalo o cjelovitom procesu. Kao rezultat toga,
moe se rei kako su procesni menaderi zapravo koordinatori procesnih timova.629
Implementacija multi-disciplinarnih, kros-funkcijskih timova jedan je od kritinih
faktora uspjeha evolucije prema procesno-orijentiranoj organizaciji. Ti timovi
pruaju vie odgovornosti, mogunosti donoenja odluka i fleksibilnosti tamo gdje je
to potrebno, pa uspjenost poslovanja sve vie ovisi o procesnim timovima i
njihovim lanovima. Poslovi postaju kompleksniji i izazovniji, a zaposlenike je
potrebno ovlaivati jer je njihov posao vie samousmjeravajui.630
Procesno-orijentirana organizacija iri pojedinanu odgovornost i zahtijeva veu
meugrupnu suradnju od funkcijski-orijentirane organizacije. Potiui usklaivanje
poslovnih procesa, organizacija smanjuje mogunost organizacijske podjele koja
proizlazi iz pojedinanih interesa.631
Stvaranje trajnih procesnih timova poveava kompleksnost organizacijske strukture
poduzea. Ono ujedno stvara i brojne prilike za konfliktne situacije i pogreno
postavljene ciljeve u funkcijskim i timskim strukturama, poveavajui potrebu za
paljivim razgranienjem uloga i odgovornosti izmeu procesnih timova i
funkcijskih divizija, to nije uvijek lako postii.632
Suprotno popularnom miljenju, horizontalna organizacija ne transformira
zaposlenike u generaliste (barem ne sve) koji su u potpunosti sposobni nositi se sa
tehnikim problemima koji se javljaju tijekom odvijanja procesa. 633 Takav se dojam
moda stjee uslijed paljivog niveliranja i odabira lanova procesnog tima sa eljom
da se pokriju sva relevantna podruja poslovanja. No, to samo naglaava kako
integracija zaposlenih sa specifinim vjetinama i kljunim kompetencijama u krosfunkcijske timove predstavlja specijalni izazov. Procesni timovi tj. procesne
organizacijske jedinice kompleksna su mjeavina generalista i specijalista, koji
628
629
630
631
632
633

Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), op. cit., str. 152-166.


Harmon, P. (2005), op. cit., str. 2.
Vanhaverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 12.
Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 41.
Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), op. cit., str. 401.
Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 210.

178

mogu biti vezani uz pojedinu jedinicu na razliite naine.634 Pritom, svaki pojedinac
je hijerarhijski rasporeen i cijenjen na temelju svojih kompetencija i znanja.635
Razumijevanje kako se proces odvija zahtijeva drugaiji mentalni sklop od
razumijevanja kako djeluju funkcijski odjeli. Drugim rijeima, horizontalni pogled
od zaposlenika zahtijeva odreene vjetine, kao to su sposobnosti:
voenja i sudjelovanja na sastancima;
primjene standardnih procedura za rjeavanje problema;
prikupljanja i analize podataka;
efikasnog suraivanja sa ostalima (npr. davanje i primanje povratne
informacije);
donoenja odluka na temelju konsenzusa.636
Upravo je orijentacija prema procesnoj uspjenosti timova jedna od najsnanijih
strukturnih promjena koja potie procesno-orijentirano ponaanje, jer kompanije
koje prelaze na rad u timovima trae kros-funkcijske vjetine u pojedinim radnim
jedinicama, koje omoguavaju funkcijsku strunost kroz paralelno odvijanje
aktivnosti.637
Ukoliko se eli promijeniti mentalni sklop zaposlenih potrebno je uvesti programe
obrazovanja koji e im pomoi u premoivanju jaza s obzirom na potrebno znanje i
postojee kompetencije, koji je neizbjean prilikom sagledavanja razliitih tehnikih
i ljudskih aspekata procesnog posla.638 U sljedeoj tablici prikazan je model za
utvrivanje jaza kompetencija, razlike izmeu postojeih tehnikih i kulturnih
kompetencija i onih koje e biti potrebne u budunosti, u procesno-orijentiranoj
okolini. Iskustva su pokazala kako su najvea odstupanja prisutna upravo u
kompetencijama vezanima uz organizacijsku kulturu.639

Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), Organizing for the future, Jossey-Bass Publishers,
San Francisco, str. 131.
635 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), op. cit., str. 153.
636 Hurson, K., Latham, J., Moran, L. (1996), op. cit., str. 12.
637 Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 175.
638 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), op. cit., str. 263-264.
639 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization, Jossey-Bass,
San Francisco, str. 80.
634

179

Tablica 5.4. Model za utvrivanje jaza kompetencija


Vrsta
kompetencije

Vjetine koje
trenutno postoje

Promjene koje
utjeu na
poslovanje

Vjetine koje su
potrebne u
budunosti

Tehnike

Kulturne

Jaz kompetencija
Izvor: Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization,
Jossey-Bass, San Francisco, str. 81.

Osim razliitih vrsta programa obrazovanja i treninga koji su neophodni, poput


specifinog procesnog treninga, anticipativnog treninga odnosno treninga na
radnom mjestu,640 procesno znanje se moe osigurati i kroz rotaciju posla, gdje
zaposlenici prolaze kroz razliite segmente procesa, upoznavajui se sa svim
aktivnostima. Rotacija posla predstavlja, ba kao i poput putova karijere,
dugoroniju tehniku koja moe doprinijeti poboljanju koordinacije i irenju
procesne orijentacije u poduzeu.
Istraivanje S. A. Mohrman, S. G. Cohen i A. M. Mohrman (1995.) pokazalo je kako
to je vie kros-funkcijskih timova u organizaciji, i to vie ljudi u timovima trebaju
suraivati sa ljudima iz drugih timova, to vanijim postaje menadment odnosno
njegova sposobnost koritenja alata i tehnika u cilju ostvarivanja zajednikog
razumijevanja onoga emu organizacija tei. U takvim situacijama, prisutne su
snane sile koje razdjeljuju ljude i oteavaju im da efikasno povezuju svoje znanje i
ostvaruju zajedniko razumijevanje. Stoga, menadment ne moe jednostavno
kreirati timove i oekivati da oni sami rjeavaju trade-off situacije ve, prije svega,
rjeavanje takvih situacija je njihova dunost.641

640
641

Davenport, T. H. (1993), op. cit., str. 107.


Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 24-25.

180

Menaderi formiraju procesne timove i u njih rasporeuju zaposlenike koji kroz svoj
rad u timu pruaju doprinos organizaciji.642 Pod procesnim timom se podrazumijeva
tim koji je usredotoen oko kljunog poslovnog procesa, bilo kako bi ostvario
kontinuiranu integraciju njegovih potprocesa i osigurao odvijanje poslovnog procesa
na eljeni nain, ili kako bi redizajniranjem unaprijedio poslovni proces.643 Ve iz
prethodne definicije mogue je vidjeti kako postoje razliite vrste procesnih timova,
od kojih odgovarajua vrsta ovisi o prirodi posla koji se obavlja. Osnovna podjela je
upravo na stalne i privremene procesne timove. Stalni procesni timovi kontinuirano,
repetitivno sudjeluju u odvijanju poslovnih procesa i oni su vrlo esto formalizirani.
Privremeni procesni timovi, iako mogu biti i zadueni za odvijanje nekih povremenih
poslovnih procesa, prije svega orijentirani su na provoenje redizajna poslovnih
procesa. Kako su takvi oblici timova detaljno obraeni u Hammerovoj i Champyjevoj
knjizi Reinenjering tvrtke Manifest za poslovnu revoluciju (2004.), kao i u knjizi
D. Madisona Process Mapping, Process Improvement, and Process Management
(2005.), oni nee biti detaljnije razraeni, ve e u nastavku biti fokus na stalnim
procesnim timovima, timovima koji predstavljaju gradivni element procesnoorijentirane organizacije.
Timovi mogu biti formalne jedinice koje se pojavljuju na organizacijskom dijagramu
i predstavljaju jo jednu organizacijsku razinu, ili mogu biti preklapajue strukture
koje ukljuuju pojedince, lanove razliitih formalnih jedinica odgovornih razliitim
menaderima.644
Moe se rei kako procesni timovi, specifini oblik radnog tima, zapravo ne
predstavljaju skup radnih mjesta, ve skup uloga. U procesno-orijentiranoj
organizaciji, razlikuju se sljedee osnovne procesne uloge:
procesni izvrni direktor (eng. Process executive) ili procesni sponzor (eng.
Proces sponsor, Proces champion), koji nadgleda loginom grupom kljunih
poslovnih procesa na konceptualnoj razini kompleksnih i velikih poduzea;
procesni nadzornik (eng. Process steward) ili vlasnik procesa (eng. Process
owner), koji dizajnira kljune poslovne procese, usmjerava i omoguava
njihovo odvijanje, planira i upravlja njihovim razvojem i provoenjem, prati
njihovo odvijanje i njihovu uspjenost te procjenjuje njihov kontinuirani sklad
sa trinim uvjetima;
procesni menader (eng. Process manager) planira, usmjerava i prati definirani
skup procesa i resursa kako bi oni proizveli oekivani skup outputa i
poslovnih rezultata;
procesni savjetnik (eng. Process consultant ili Process advisor), koji svojim
strunim znanjem o cjelokupnom procesu prua neophodne savjete kako
vlasniku procesa, tako i samom procesnom sponzoru, no on takoer prati i

Hammer, M., Champy, J. (2004), Reinenjering tvrtke Manifest za poslovnu revoluciju, Mate,
Zagreb, str. 68-69.
643 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 48.
644 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 43.
642

181

uspjenost samog procesa te predlae podruja njegovog kontinuiranog


unaprjeenja;
procesni analitiar (eng. Process analyst), koji ima najvie znanja o procesu i
zaduen je za izradu procesne dokumentacije, kao i za modeliranje postojeih,
ali i buduih poslovnih procesa;
procesni radnik (eng. Process lead), koji je odgovoran za obavljanje specifine
aktivnosti od njenog poetka do kraja odnosno koji sudjeluje na operativnoj
izvedbi dijela poslovnog procesa;
procesni IT dizajner (eng. IT designer), koji predstavlja potporu procesnom
analitiaru u pogledu strunosti vezane uz informatika pitanja.645
Na sljedeoj slici prikazana je procesna hijerarhija uloga i pozicija u procesnoorijentiranoj organizaciji. Model je razvijen za potrebe velikih organizacija, koje se
sastoje od nekolicine kljunih procesa i veeg broja potprocesa. U navedenom
primjeru, napravljena je razlika izmeu vlasnika procesa, koji je zaduen za kljuni
proces, i izmeu procesnog menadera, koji je nadlean i odgovoran za odreeni
potproces. Uslijed toga, vidljivo je kako u organizaciji postoji 4 hijerarhijskih razina,
to je prihvatljivo za velike, kompleksne organizacije kojima prikazani model
procesne hijerarhije uloga i pozicija i odgovara. U sluaju manjih organizacija, uloge
vlasnika procesa i procesnog menadera bit e inkorporirane, to znai kako e
postojati jedna hijerarhijska jedinica manje.
Hijerarhijska ljestvica procesno-orijentirane organizacije moe se podijeliti na tri
cjeline: Upravu, menadment i procesne timove. Pri Upravi postoji Procesno vijee
(ili Odbor za arhitekturu poduzea), savjetodavno tijelo koje na najvioj, stratekoj
razini, raspravlja o procesnim problemima i njihovoj efikasnosti. Za grupe kljunih
procesa zadueni su lanovi Uprave koji predstavljaju i procesne sponzore. Oni
nadziru odvijanje odreenih kljunih procesa. Takoer, zbog boljeg shvaanja
odvijanja procesa, svaki procesni sponzor ima svojeg procesnog savjetnika, kao i
svaki vlasnik procesa. Razlika u tim savjetnicima je ta to su prvi holistiki
orijentirani na vei broj kljunih procesa, dok drugi u svom fokusu imaju specifini
kljuni proces i sve njegove potprocese. Druga cjelina, menadment, sastoji se od
procesnog i funkcijskog menadmenta. Za procesni menadment zadueni su
vlasnici procesa te oni usko surauju sa funkcijskim menaderima koji su na elu
centara izvrsnosti ili poslovnih funkcija podrke. Na taj nain osiguravaju se
neophodni resursi za odvijanje poslovnih procesa kao i neophodna podrka
kljunim poslovnim aktivnostima. Konano, trea cjelina obuhvaa procesne timove,
osnovni gradivni element procesno-orijentirane organizacije, koji operativno, na elu
sa procesnim menaderima, osiguravaju efikasno odvijanje poslovnih procesa u
organizaciji.

prilagoeno prema materijalima sa seminara Burlton, R. T. (2006), Business Process Management,


IRM UK IT Strategic Training, London
645

182

Slika 5.6. Procesna hijerarhija uloga i pozicija


UPRAVA
Predsjednik Uprave

Procesno
vijee

lan Uprave

lan Uprave

lan Uprave

lan Uprave

Posl. funkcije
podrke

Procesni sponzor
grupe procesa A

Procesni sponzor
grupe procesa B

Funkcijski centri
izvrsnosti

Procesni
savjetnik
MENADMENT
procesni

funkcijski
Vlasnik procesa

Vlasnik procesa

Vlasnik procesa

Funkcijski
menader

Procesni
savjetnik

PROCESNI TIMOVI

Procesni menader

Funkcijski
menader

Procesni menader

Procesni menader

Procesni
analitiar

IT dizajner

Procesni
radnik

Kljuni procesi
Potprocesi

Procesni
radnik

183

Kako je prethodno i spomenuto, u procesno-orijentiranoj organizaciji, procesni


nadzornik (vlasnik procesa) i procesni menader su najee jedna osoba ili procesni
menader moe linijski odgovarati vlasniku procesa (kao to je prikazano i na slici).
Procesni radnici odgovorni su procesnom menaderu i oni imaju potpunu
odgovornost za aktivnosti koje obavljaju, iako neke od njih mogu i eksternalizirati.
Iznimno vano za uspjeno uvoenje procesnog pristupa jest postavljanje
sposobnih, respektiranih menadera na mjesto vlasnika procesa. Postavljanjem
svojih najboljih ljudi u te uloge, menadment naglaava visoki prioritet koji daje
procesnoj dimenziji odnosno procesnom menadmentu te omoguava da se nove
uloge vlasnika procesa ozbiljno shvate.646
Termin vlasnik procesa preuzet je iz prakse TQM-a, to moe dovesti do odreenih
terminolokih problema. Naime, vlasnik procesa nije menader privremenog
projekta, ve se radi o permanentnoj ulozi menadera poslovnog procesa. Ujedno,
pojam vlasnika ne smije se tumaiti u tradicionalnom smislu posjedovanja
autoriteta i pozicijske moi u odnosu na tim odnosno procesne radnike koji
obavljaju poslovni proces. Za istu ulogu esto se koriste i pojmovi poput procesnog
menadera ili voe procesa, iako, kako je ve i spomenuto, postoji razlika u tim
ulogama.647 Vlasnik procesa ima potpunu odgovornost za efikasno i efektivno
odvijanje procesa. On vodi procesni tim, iako u velikoj mjeri tim moe i samostalno
djelovati, to u konanici vodi do potrebe da se menaderske uloge drastino
promjene od distribucije budeta i kontrole prema voenju i pruanju potpore
operativnim jedinicama.648 U operativnom smislu, vlasnitvo nad procesom
ukljuuje i nadzor nad procesnom dokumentacijom i obrazovnim materijalima,
praenjem integriteta sukladnosti i efikasnosti operacija te poticanje kontinuiranog
unaprjeenja. Iako vlasnik procesa ne upravlja svakodnevnim procesnim
operacijama (time jo uvijek upravljaju operativni menaderi), esencijalno je da on
bude informiran vezano za operacijsko usklaivanje i efikasnost procesa.649
Potrebno je naglasiti kako vlasnitvo nad procesom ne podrazumijeva posjedovanje
resursa koritenih u procesu, ve se ono odnosi na odgovornost za odvijanje
procesnih aktivnosti i za output procesa. Neke osnovne smjernice upuuju na to
kako vlasnik procesa treba biti menader sa najvie ukljuenih resursa u proces tj.
menader iji najvei dio posla je vezan uz proces. U svakom sluaju, vano je da on
ima dovoljno visoku poziciju u organizaciji kako bi mogao vidjeti kako se proces
uklapa u cjelokupno poslovanje poduzea.650 Kako je rije o novoj ulozi, koja do
sada nije bila poznata u sistematizaciji radnih mjesta, potrebno je jasno definirati
konkretne dunosti i odgovornosti vlasnika procesa, koje su prikazane u sljedeoj
tablici.
Hammer, M., Stanton, S. (2001), op. cit., str. 8.
Alfirevi, N. (1999), Organizacijsko restrukturiranje velikih hrvatskih poduzea kroz reinenjering
poslovnih procesa, Magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 42.
648 Vanhaverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 4.
649 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 95-96.
650 Laguna, M., Marklund, J. (2005), op. cit., str. 27.
646
647

184

Tablica 5.5. Uloge i odgovornosti vlasnika procesa


Dunosti
predlaganje strategije unaprjeenja i
potrebnih aktivnosti za njeno
provoenje
utvrivanje procesnih ciljeva odnosno
mjernih toaka
osiguranje posveenosti lanova
procesnog tima
suradnja sa funkcijskim menaderima
i sa vlasnicima drugih procesa
kontinuirano izvjetavanje nadreenih
o procesnim aktivnostima
poboljanje uinkovitosti procesa

Odgovornosti
odgovornost za kontinuirano
unaprjeenje
kontinuirano zadovoljavanje utvrene
razine procesne uspjenosti
odgovornost za zadovoljstvo potroaa
odgovornost za optimalno odvijanje
poslovnog procesa
osiguravanje neophodne
organizacijske potpore

Iz tablice je vidljivo kako je vlasnik procesa izmeu ostalog zaduen i za suradnju s


menaderima iji se procesi prepliu sa njegovim, odnosno sa funkcijskim
menaderima potpornih jedinica. Ukoliko se ne govori o istoj procesnoj
organizacijskoj strukturi, moe se zakljuiti kako su kod mnogih organizacijskih
rjeenja vlasnitvo nad procesom i linijska menaderska odgovornost sjedinjeni u
jednoj osobi. To najee dovodi do situacije u kojoj procesni pristup nema utjecaja,
stoga, potrebno je te dvije uloge drati odvojenima. Kritini faktor predstavlja
odravanje holistikog pogleda na ciljeve, ba kao i mjerenje i upravljanje sustavima
podrke. Sve dok ciljevi i sustavi nisu izgraeni na holistikom pogledu koji
proizlazi iz poslovnih procesa, procesna dimenzija bi trebala biti zatiena
odvajanjem procesne odgovornosti i linijske menaderske odgovornosti, to je
primjenjivo primarno kada su procesi definirani na stratekoj razini.
Ukoliko se nova pozicija vlasnika procesa i tradicionalna pozicija funkcijskog
menadera ne preklapaju, odnosno ako u organizaciji paralelno postoje obje
funkcije, kao to je to sluaj u veini organizacija, odnosi se kompliciraju. Naime,
veina organizacija je funkcijski dizajnirana. Funkcijski menaderi kontroliraju
resurse, ljude, prioritete i odluke unutar svojih podruja. Na taj nain, vlasnik
procesa nema nikakvu kontrolu osim one koju moe postii putem neformalnog
utjecaja. Kako bi odnos izmeu dviju potencijalno konfliktnih pozicija bio bolji, prije
svega vlasnik procesa, kao nova uloga, ali i ona koja je u podreenom poloaju,
treba:
razumjeti prioritete funkcijskih menadera;
pruati povratne informacije o mjerenjima procesne uspjenosti;
zajedno sa funkcijskim menaderima raspravljati o problemima, prioritetima i
resursima;
pomagati funkcijskom menaderu kada god je to potrebno;

185

stalno komunicirati sa funkcijskim menaderom.651


Upravo kako bi se izbjegao ovaj nedostatak vlasnitva i odgovornosti, u
tradicionalnim organizacijama koje pokuavaju uvesti procesnu orijentaciju esto se
osmiljava pozicija procesnog sponzora. Taj menader najvie razine je obino onaj
ija funkcija ima najvei udjel u kljunom poslovnom procesu. Iako e on
posveivati samo dio svog radnog mjesta na poslovni proces, postavit e vlasnika
procesa, menadera nie razine koji e biti u potpunosti posveen poslovnom
procesu i njegovom unaprjeenju.652
Bez obzira na tenju ka izgradnji sve pliih organizacijskih struktura, evidentno je
kako struktura menadmenta relativno velikih i sloenih poduzea ne moe
sadravati samo pojedinane vlasnike procesa, tj. procesne menadere. Zasigurno
e u takvim sluajevima od koristi biti tradicionalni tabni model, koji pojedinom
menaderu dodjeljuje pomono tehniko osoblje koje obavlja razliite potporne
procese.653
Pored vlasnika procesa i procesnog sponzora, kljunu ulogu predstavlja i procesni
analitiar. On je kljuni lan procesnog tima, strunjak za procesni dizajn. Njegov
posao vie je organizacijske prirode (on nije softverski programer te alati koje koristi
su intuitivni i zahtijevaju malo ili nimalo programerskog znanja), i ukljuuje: izradu
radnih/procesnih tijekova i procesnih mapa; definiranje posebnih uvjeta i iznimki
na koje automatizirani proces treba obratiti panju; modeliranje procesnog tijeka
kako bi se testirale pretpostavke i identificirali potencijalni problemi ve rano u
samom procesu; razumijevanje organizacijskih struktura i linija odgovornosti;
dokumentiranje svih aspekata procesa za lanove tima, korisnike i nove
zaposlenike; analiziranje rezultata po zavretku procesa; i provoenje kontinuiranih
unaprjeenja procesa.654 Koristei alate procesne simulacije, primarna uloga
procesnog analitiara mijenja se iz operativnog istraivaa prema pokretau jasnog
razmiljanja i komunikacije izmeu ireg tima pridruenog simuliranom procesu.
No, neovisno o njihovom znanju, vlasnici procesa, kojima su procesni analitiari od
velike pomoi, trebali bi i sami izotriti svoje vjetine procesnog dizajna.655 Razlog
zato su vlasnici procesa vie u hijerarhiji jest taj to procesni analitiari nemaju
doticaja sa lancima vrijednosti, ve se fokusiraju na specifine procese nie razine.
Shodno tome, oni esto ignoriraju razliku izmeu kljunih i potpornih aktivnosti i
usredotouju se samo na specifine aktivnosti unutar procesa za iju analizu su
zadueni.656

Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and Process Management, Paton Press
LCC, Chico, California, str. 185-186.
652 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), Process Redesign: The Implementation Guide For Managers,
Prentice Hall, New Jersey, str. 66.
653 Alfirevi, N. (1999), op. cit., str. 52.
654 Khan, R. (2004), Supporting BPM Teams, KMWorld, http://www.findarticles.com
655 Madison, D. (2005), op. cit., str. 239.
656 Harmon, P. (2005a), Core, Management, and Enabling Processes, Business Process Trends, Vol. 3,
No. 22, str. 1.
651

186

Procesni IT dizajneri (eng. IT Designers) trebaju usko suraivati sa procesnim


analitiarima kako bi zajedno izgradili automatizirane procese. Oni najee dobro
razumiju funkcijsku infrastrukturu IT okruenja, ali takoer nisu programeri.
Njihove sposobnosti obuhvaaju: lagani pristup procesnim tijekovima kreiranim od
strane procesnih analitiara; dizajniranje oblika ili koritenje postojeih
elektronikih oblika i definiranje elemenata podataka tih oblika, bez potrebe za
strunou u kreiranju baza podataka; razvijanje pravila za utvrivanje radnih
tokova i upravljanje iznimkama, bez potrebe za pisanjem koda; integriranje sa
direktorijima, drugim aplikacijama, Web servisima i bazama podataka; kao i
testiranje i simuliranje procesa prije njihove implementacije.657
Jasno je i kako kroz uvoenje vlasnika procesa te preraspodjelom odgovornosti
funkcijskih menadera, srednji i vrhovni menadment u procesno-orijentiranoj
organizaciji mora igrati potpuno drugaiju ulogu nego to je to sluaj u
tradicionalno strukturiranim kompanijama. Nain na koji je procesno-orijentirana
organizacija strukturirana vie se ne moe zamisliti unutar tradicionalne paradigme
kod koje vrhovni menadment razvija strategiju koju implementira prema strogom
odozgo prema dolje principu, koristei alate za planiranje i kontrolu. Vrhovni i
srednji menadment u procesno-orijentiranoj organizaciji prua podrku te potie
poduzetniki pristup izvrioca i nastoji integrirati raspreno znanje i najbolje
poslovne principe u svim poslovnim jedinicama. Ova nova uloga razliitih razina
menadmenta omoguava kompaniji bru reakciju na nove konkurentske zahtjeve
koji se, u kompleksnoj i dinaminoj okolini, u vrlo kratkom roku mijenjaju. Na ovaj
nain, procesno-orijentirane organizacije imaju mnogo bolje i dinaminije
sposobnosti u odnosu na tradicionalno strukturirane kompanije.658
Procesni timovi, prema W. Vanheverbekeu i H. Torremansu (1998.), trebali bi
posvetiti 80-90% svog vremena aktivnostima koje pripadaju kljunim procesima,
koji predstavljaju i glavni fokus tih jedinica. Ciljevi raznih organizacijskih jedinica
trebali bi biti dio ukupne misije ili strategije poduzea, to se postie na drugaiji
nain nego u tradicionalnim funkcijski-orijentiranim organizacijama. Svaka
organizacijska jedinica provodi jasno definiran dio procesa (koji je uvijek cjelovit
proces) i pripadajui ciljevi su uvijek povezani sa vrijednostima koje potroai trae.
Za razliku od toga, u tradicionalnoj organizaciji, ciljevi organizacijskih jedinica,
mogu biti povezani sa potroaima jedino na nain da ih se prenosi (uglavnom se to
radi odozgo prema dolje). Strukturiranje poslovanja ili poduzea na principu
procesa, pretpostavlja da se koordinacija meu procesnim jedinicama dri na
minimumu.659
Radnici procesnog tima snose zajedniku odgovornost sa lanovima njihovog tima
za obavljanje cijelog procesa, a ne samo njegovog malog dijela. Oni ne samo da

657
658
659

Khan, R. (2004), op. cit.


Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 15.
Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 6.

187

svaki dan koriste vei raspon znanja, ve moraju imati na umu puno veu sliku.660
Drugim rijeima, kako bi procesni tim bio uspjean, svi njegovi lanovi trebaju
razumjeti proces u cjelini i nain na koji svaki pojedinac doprinosi.661

5.3.2. Sustav nagraivanja i napredovanja u procesno-orijentiranoj organizaciji


Neophodno je dotaknuti se i sustava nagraivanja i napredovanja, koji se takoer
znatno razlikuju prijelazom na procesnu organizacijsku strukturu. U tom novom
organizacijskom obliku, nagrade imaju dva cilja: prepoznati prolu uspjenost i
stimulirati kompetentnu (ili drugaiju) uspjenost u budunosti. Ti ciljevi mijenjaju
samu logiku. Radije nego da se plaaju sama radna mjesta i da se ljudi motiviraju
kako bi napredovali na viu stepenicu u hijerarhiji, procesno-orijentirane
organizacije nagrauju ljude za irenje svojih sposobnosti jednako kao i za pruanje
doprinosa organizaciji. Drugim rijeima, ljudi koji znaajno doprinose ostvarivanju
organizacijskih ciljeva i poboljavaju svoje vjetine i nagraeni su, dok kod ostalih
nagrada je znatno manja ili vrlo esto izostaje.662
Ukoliko se zaposlenike i menadere eli usredotoiti na procese, njihove
kompenzacije, u cijelosti ili barem dio, trebale bi se temeljiti na procesnoj
uspjenosti (Hammer i Stanton, 2001.; Harmon, 2003.)663 Posebice menaderi
trebaju biti nagraeni na osnovi procesne uspjenosti. Oni se trebaju poistovjetiti sa
svojim procesom i zadovoljstvom potroaa, a ne samo sa uskim funkcijskim
ciljevima. U najboljem sluaju, poduzee prvo postavlja ciljeve odnosno utvruje
eljenu uspjenost koja se oekuje od lanca vrijednosti ili poslovnog procesa, a
zatim uspostavlja i prikladan sustav nagraivanja koji nastoji ostvariti zacrtane
ciljeve te prikladno nagraditi zaposlene prema unaprijed odreenim kriterijima,
ime se osigurava da svaki menader zadrava interes za uspjehom itavog
procesa.664 No, dobri sustavi nagraivanja prije svega zahtijevaju dobre sustave
procjene radne uspjenosti.665
Plae se sve vie temelje na vjetinama zaposlenih, a sve manje na samom opisu
radnog mjesta, uslijed preeste promjene radnih obveza. Ali, ne mijenjaju se samo
radna mjesta, ve i ljudi, te stimulira se uenje jer to vie zaposlenici naue, to e
biti i bolje plaeni. Meutim, plaa temeljena na vjetinama daje kao jednokratni
bonus za uloeni trud u uenje, jer vjetine nisu trajne i ukoliko se ne odravaju,
one dou i prou. Na taj nain zaposlenici dobivaju manje poviica ali vie

660
661
662
663
664
665

Hammer, M., Champy, J. (2004), op. cit., str. 70.


Hammer, M., Stanton, S. (2001), op. cit., str. 7.
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 51.
Hammer, M., Stanton, S. (2001), op. cit., str. 8.
Harmon, P. (2005), op. cit., str. 2.
Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 231.

188

jednokratnih bonusa, koji nagrauju njihov trenutno uloeni trud bez generiranja
dugoronih financijskih obveza za kompaniju.666
U procesno-orijentiranim organizacijama, kao i u nogometnim momadima,
igra/zaposlenik ne moe biti nadreen drugom igrau/zaposleniku osim ako nije
kapetan momadi/vlasnik procesa (iako i ta titula ima drugaije konotacije od
nadreenog). Kakogod, uvijek postoje igrai u momadi koji su cjenjeniji od strane
ostalih zbog svoje sposobnosti, iskustva, znanja i dareljivosti. Taj respekt se jo
vie poveava ako iskusni igra ui ostale biti uspjenima kao to je i on. I nije
rijetkost da su to igrai koji zarauju vie od ostalih, vie i od kapetana momadi,
takvi odnosi prihvaaju se kao neto prirodno u svijetu sporta.667
Procesne nagrade svakako se trebaju temeljiti na timskoj uspjenosti, jer u
procesno-orijentiranim organizacijama posao se obavlja kroz timove. Timskim
nagraivanjem povezuju se interesi pojedinih lanova tima i usklauju se sa
uspjenou cjelokupnog organizacijskog sustava.668 Prouavajui timske
organizacije, S. A. Mohrman, S. G. Cohen i A. M. Mohrman (1995.) utvrdili su kako
unato velikoj orijentaciji na timsko obavljanje posla, veina promatranih
kompanija nije implementirala sustave nagraivanja u potpunosti kompatibilne sa
novim pristupom. One su nastavile u velikoj mjeri koristiti tradicionalne sustave
plaanja,
usmjerene
prema
pojedinim
zaposlenicima
kao
kljunom
kompenzacijskom praksom. To je zbog injenice kako je vrlo teko promijeniti
korporativnu praksu, ali i zbog jo uvijek nepotpunog razumijevanja odgovarajueg
sustava plaanja i nagraivanja u takvom, timskom okruenju.669
Kao i u sluaju nogometaa, u procesno-orijentiranim organizacijama nije nuno da
svi lanovi tima budu podjednako nagraeni. Potrebno je utvrditi ravnoteu izmeu
timskih nagrada i pojedinanih nagrada uslijed poboljanja vjetina zaposlenih. Jer,
jedno od osnovnih pravila stimuliranja jest da se posao koji se nagrauje i izvrava,
odnosno da se ponaanje koje se nagrauje i ponavlja. U procesno-orijentiranoj
organizaciji, cilj je maksimizirati vrijednost koju stvara poslovni proces. Drugim
rijeima, i nagrade zaposlenih trebaju biti usklaene sa uspjenou poslovnih
procesa, kako bi oni bili to vrjedniji.670
Osim sustava nagraivanja, procesni pogled na organizaciju vrlo esto implicira i
putove karijere tj. naine napredovanja, koji su razliiti od onih prisutnih u tipinim
funkcijskim, hijerarhijskim organizacijama. Krivulja karijere postaje sve vie
lateralna nego uzlazna, a same titule vie ne odraavaju vanost uloge u
organizaciji.671 Veina stepenica tradicionalne menaderske karijere nestaju kao
Galbraith, J. R. (2002), Designing Organizations: An Executive guide to strategy, structure, and
process, Jossey-Bass, San Francisco, str. 87.
667 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), op. cit., str. 153.
668 Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), op. cit., str. 132.
669 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 230.
670 Chang, J. F. (2006), op. cit., str. 39.
671 Davenport, T. H. (1993), op. cit., str. 111.
666

189

posljedica manjeg broja menaderskih pozicija u hijerarhiji odnosno plie


organizacijske strukture. Procesno poduzee prema tome treba razviti nove modele
napredovanja i to takve koji se ne temelje na tradicionalnom hijerarhijskom
napretku.672 Plaanje ljudima ovisno o njihovom poloaju u organizaciji to su vie
u hijerarhiji, vie i zarauju nije u skladu s principima procesne orijentacije.
Tradicionalna shema bodova, u kojoj je visina neije plae matematika funkcija
broja podreenih koji rade za tu osobu i veliine njezinog/njegovog budeta kojim
raspolae, takoer se ne uklapa u okolinu usmjerenu na proces. Tono
stupnjevanje hijerarhije sa brojnim poloajima analitiar 1, analitiar 2, vii
analitiar itd. svaki s uskim rasponom naknade, mora biti odbaeno. U procesnoorijentiranim organizacijama prvenstvenu osnovu za naknadu predstavljaju
doprinos i uinak. Kao posljedica procesnog pristupa, nastaje jasna razlika izmeu
napredovanja i uinkovitosti. Napredovanje na drugim poslovima unutar
organizacije rezultat je sposobnosti, a ne uinkovitosti.673
U procesno-orijentiranim organizacijama, isto kao i u timskim, puno je manje
prilika za napredovanje na menaderske pozicije, no poveana je mogunost razvoja
kroz stjecanje iskustva obavljanjem irih i zahtjevnijih zadataka i koritenjem
liderskih sposobnosti. Stoga, potrebno je postaviti sustave koji iskoritavaju te
prednosti i izgraditi sustave plaanja koji e podravati razvoj tih dodatnih
kompetencija te ohrabrivati lateralno kretanje u organizaciji.674
Scheinov trodimenzionalni model u obliku stoca najbolje prikazuje dananje
znatno sloenije putove karijere, koji se kreu u razliitim pravcima. Naime, E. H.
Schein (1971.) je ustanovio kako se kretanje u organizaciji zbiva u
trodimenzionalnom prostoru tj. kako ono moe biti:
1. vertikalno kretanje gore i dolje u hijerarhiji kroz promocije i democije;
2. radijalno kretanje prema unutarnjem krugu i jezgri sustava ili od njih. Ono
vodi ljude blie ili dalje od sredinjih, nosivih zadataka, ljudi ili moi.
3. kruno prema razliitim funkcijama, programima, proizvodima ili
projektima u organizaciji. Takvo kretanje moe biti korisno jer iri i iskustvo i
vjetine, osiguravajui temelj za budue vertikalno kretanje.675

Hammer, M., Stanton, S. (2001), op. cit., str. 8.


Hammer, M., Champy, J. (2004), op. cit., str. 76-77.
674 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 311-312.
675 Bahtijarevi-iber, F. (1999), Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, str.
846-847.
672
673

190

A
PRODAJ

MA R

Razina
.
ITD

DNJA
PROIZVO

K ET
ING

Slika 5.7. Scheinov trodimenzionalni model razvoja karijere

Ukljuivanje ili centralnost

Funkcija

Izvor: Bahtijarevi-iber, F. (1999), Management ljudskih potencijala, Golden Marketing,


Zagreb, str. 847.

Karijere mogu ukljuiti i pomak zaposlenika iz uloge generalista u ulogu specijalista


i obrnuto, na taj nain omoguavajui pojedincima da ostanu u kontaktu sa
potrebnim vjetinama te da primjene raznolikost vjetina u generalistikim
ulogama.676
R. M. Tomasko (1993.) definirao je pojam paralelne hijerarhije, prema kojoj se nemenaderske karijere mogu razvijati u profesionalnom pravcu, uglavnom razlikujui
takav razvojni put od prethodne ue ideje o tehnikoj ljestvici. Rije
profesionalan koristi se kako bi se ukljuili svi radnici znanja (eng. Knowledge
workers) koji pojedinano doprinose, a ne samo lanovi odabranih grupa u
tradicionalnim profesijama tj. lanove procesnih timova. Cilj paralelne hijerarhije je
jo snanije vezati zaposlenika uz kompaniju, nego to je on vezan uz samo
podruje ili disciplinu u kojoj djeluje. Klju njenog ostvarenja je pruanje poticaja
koji ohrabruju i nagrauju interdisciplinarno razmiljanje i spremnost na promjenu
vlastite perspektive.677
Kako bi paralelna hijerarhija stvarala najveu vrijednost, ona mora biti prisutna
skroz do samog vrha piramide. Nemogunost pronalaska produktivnih uloga za
starije individualne kontributore na viim razinama hijerarhije jednostavan je
pokazatelj kako ideja o dualnom putu karijere nije ispravna za odabranu
kompaniju.
Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), op. cit., str. 131.
Tomasko, R. M. (1993), Rethinking the Corporation The Architecture of Change, AMACOM, New
York, str. 144-146.
676
677

191

Slika 5.8. Kreiranje paralelne hijerarhije


sposobnosti

vrijeme
Vrh

koje donose
konkurentsku
prednost

10 godina

Grupa

5 godina

kritine

Poduzee

kljune i
komplementarne

Proces

1 godina

Tim

3 mjeseca

Profesionalna
karijera

2-3 godine

Menaderska
karijera

Izvor: Tomasko, R. M. (1993), Rethinking the Corporation The Architecture of Change,


AMACOM, New York, str. 156.

Ohrabruje injenica kako sve veem broju kompanija takva dualna ljestvica karijere
ne predstavlja prevelike probleme. U budunosti, velika je vjerojatnost da stariji
menaderi najvie razine, koji su trenutno dio menaderske hijerarhije, prijeu na
profesionalnu hijerarhiju.678
Sustavi nagraivanja i putovi karijere u horizontalnim organizacijama mogu
znaajno doprinijeti razvoju vjetina, vrijednosti i ponaanja neophodnog za
poveanje uspjenosti poslovanja. Njihov naglasak na irenju uloge pojedinca u
timu pa ak i ire, u kljunom procesu, znaajno je drugaiji nego fokus na uskoorijentirana radna mjesta koji karakterizira tradicionalne vertikalne organizacije.679
Novi sustavi zapravo zahtijevaju prijelaz na procesnu kulturu, kulturu koja je krosfunkcijska, orijentirana prema potroaima, kao i prema procesnom i sistemskom
pristupu organizaciji.680 Iako procesni koncept izgleda relativno lako razumljiv,
potrebno je puno vremena kako bi se on implementirao u svakodnevno obavljanje
posla u organizacijama, to su dokazala i Garvareova istraivanja (2002.).681
Neophodno je postii ukljuenost zaposlenih ba kao to je to sluaj u starim
amerikim ratnim filmovima u kojima porunik esto govori svojim vojnicima da
naue voljeti svoje puke. Isti princip potreban je i u poduzeima. Radnici koji vole
Tomasko, R. M. (1993), op. cit., str. 148-150.
Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), op. cit., str. 165-166.
680 Aysar, P. S., Johnson, W. C. (2003), Strategic Capabilities of Business Process: Looking for
Competitive Advantage, Competitiveness Review, Vol. 13, No. 2, str. 48.
681 Isaksson, R. (2004), op. cit., str. 5.
678
679

192

svoje strojeve vodit e i brigu o njima. I kako vojnik isti i odrava svoju puku,
radnici trebaju voditi brigu o svojim strojevima i preuzeti odgovornost za sve
popravke koji e biti potrebni. Stroj je sada njegovo dijete, i svaki zastoj je njegova
odgovornost, niija tua.682

5.4. Upravljanje poslovnim procesima i njihovo optimiziranje


Menadment poslovnih procesa (eng. Business Process Management BPM) je
metoda kojom poduzee prilagoava poslovne procese svojoj poslovnoj strategiji, to
vodi optimizaciji njihovog ukupnog poslovanja putem poboljanja specifinih
poslovnih aktivnosti unutar pojedinih odjela, u cijelom poduzeu ili izmeu
korporacija.683 BPM moe uspostaviti model automatizacije, upravljanja i
optimiziranja poslovnih procesa u cijelom poduzeu. On omoguava pokretanje
manjih promjena, u samo jednom ili nekoliko poslovnih procesa, kao i proirivanje
optimizacije na nain koji odgovara organizaciji.684
Iako BPM koristi softver i informacijsku tehnologiju, osnova BPM-a se temelji na
samom procesu (njegovoj organizacijskoj dimenziji), a tek potom se usmjerava na
unaprjeenje procesa putem koritenja pojedinanih aplikacija. Nadalje, BPM
provjerava nain na koji se poslovi u praksi obavljaju, ukljuujui procesne
aktivnosti koje postoje izvan aplikacija. Naime, poetna toka poslovnog procesa
esto se nalazi izvan klasinog ERP ili CRM sustava kao to je, na primjer,
trenutak kada potroa podnosi narudbu, koji se razlikuje od trenutka unosa
narudbe u sustav. Krajnja toka procesa moe biti trenutak u kojem je proizvod
dostavljen potroau ili trenutak u kojem je zabiljeena uplata. Sve to se odvija
izmeu ove dvije toke sastavni je dio poslovnog procesa.685
Upravljanje poslovnim procesima temelji se na organizacijskom dizajnu,
komunikaciji i razliitim stavovima ljudi, jednako kao i na tehnologiji.686 Ono prua
procesnom menaderu pristup kritinim i svjeim procesnim informacijama.687 U
procesno-orijentiranim organizacijama, BPM ne govori zaposlenicima kako trebaju
obaviti svoj posao, ve samo to treba napraviti. Takva filozofija bitno se razlikuje od
samih poetaka i F. W. Taylora (1903.), koji je naglaavao kako se treba obavljati
posao.688 Iako horizontalni pogled na posao donosi velike koristi, to je mogue tek

Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), op. cit., str. 114-115.


Lusk, S., Paley, S., Spanyi, A. (2005), The Evolution of Business Process Management as a
Professional Discipline, Business Process Trends, str. 5.
684 NN (2004), The Myth of Process Improvement, Ziff Davis Media Custom Publishing, str. 2.
685 NN (2004), op. cit., str. 2.
686 O'Connell, J., Pyke, J., Whitehead, R. (2006), Mastering Your Organization's Processes, Cambridge
University Press, Cambridge, str. 19.
687 Levi, M. H. (2002), op. cit., str. 3.
688 NN (2001), In Process: The Changing Role of Business Process Management in Todays Economy,
Delphi Group, str. 6.
682
683

193

ako proces poinje od samog vrha, sa ljudima koji imaju najveu odgovornost za
organizacijsku sadanjost, kao i njenu budunost.689
Inicijativa za upravljanje poslovnim procesima proizlazi iz holistike analize
poslovnih aktivnosti. Prilikom pokretanja inicijative, potrebno je izbjei dva osnovna
problema:
Paraliza analize procesa. Razumijevanje procesa moe biti vrlo zahtjevno,
pogotovo iz razloga to se procesi nerijetko razmatraju kao openit termin,
bez detaljne analize odgovora na pitanja to, kada i zato se proces dogaa.
Klju predstavlja fokusiranje na probleme koji uzrokuju potekoe i njihovo
brzo unaprjeenje. Treba prihvatiti injenicu da savrenstvo znanja nije
mogue te da se treba pripremiti na prilagodbe i poboljanja i nakon
implementiranja odreenog rjeenja.
Procesi usmjeravani putem aplikacija. Drugi se problem javlja kada se
mogunosti i ogranienja postojeih aplikacija koriste za definiranje procesa.
Ovo esto uzrokuje limitirani, uski pogled na zadatak jer fokus je na tome
kako se zadaci obavljaju u aplikacijama, a ne u cijelom procesu.690
Institut za upravljanje poslovnim projektima (eng. The Business Project Management
Institute) istie kako efikasna strategija BPM-a moe smanjiti vrijeme kreiranja
proizvoda za ak 50%, rezultirajui kraim vremenom potrebnim za izlazak na
trite, konkurentnijim proizvodima i veim prihodima. Ona isto tako moe skratiti
vrijeme ekanja narudbe za 80%, vodei ka smanjenju trokova, veem
zadovoljstvu potroaa i ostvarivanju profita.691
Ukoliko se procesima kontinuirano upravlja, menaderi trebaju uspostaviti
infrastrukturu koju mnoge organizacije poinju nazivati procesni menadment.692
Rije je o sustavnoj metodi organiziranja, upravljanja i kontinuiranog
unaprjeivanja poslovnih procesa organizacije. Drugim rijeima, moe se rei kako
je u potpunosti usredotoen na upravljanje i shvaanje organizacije kao sustava
kros-funkcijskih procesa umjesto tradicionalnog sustava vertikalnih funkcija
(Egnell, 1994.).693
Kako bi se uspjeno implementirao procesni menadment, potrebno je obratiti
panju i na organizacijsku kulturu i na organizacijsku strukturu. Organizacijska
kultura ukljuuje vrijednost, pristup i stavove, dok se struktura odnosi na sustave,
regulative i rutine koje su kreirane kako bi se upravljalo i potaknulo obavljanje
posla. Prilagodbu kulturnih i strukturnih dijelova treba napraviti istovremeno, jer u

Hurson, K., Latham, J., Moran, L. (1996), op. cit., str. 2.


NN (2004), op. cit., str. 2.
691 NN (2004), op. cit., str. 2.
692 Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), Improving Performance: How to Manage the White Space on
the Organization Chart, Jossey-Bass, San Francisco, str. 45.
693 Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 19.
689
690

194

protivnom moe se postii kontra-efekt koji jo vie oteava implementaciju


procesnog menadmenta (Rentzhog, 1998).694
Slika 5.9. Heksagon upravljanja poslovnim procesima
Uloge i
poslovi
Politike,
pravila,
regulative

Poslovni

Org.
struktura

Uspjenost
poslovanja

Ljudski
potencijali

procesi

Tehnologija

Infrastruktura

Izvor: Burlton, R. T. (2001), Business Process Management: Profiting from Process, Sams,
Indianapolis, str. 73.

Ve prethodno u nekoliko navrata je naglaena vanost koordinacije, lateralnih


mehanizama i procesne integracije. Stoga je korisno razmotriti i odnos izmeu
koordinacije i ciljeva BPM-a.

694

Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 19.

195

Tablica 5.6. Odnos izmeu koordinacije i ciljeva BPM-a


Koordinacija

Procesna
efikasnost

Koordinacija
aktivnosti

procesnoorijentirano
izvrenje
aktivnosti
skraenje
vremena
procesuiranja
standardizacija
procesa
transparentnost

procesnoorijentirani zadaci
efekti uenja
transparentnost
smanjenje
lutanja

definirano vrijeme
dostave
fleksibilnost
prema
potroaima
transparentnost

transparentnost
delegiranje cijelih
zadataka
delegiranje cijelih
poslovnih
procesa

nerutinski poslovi
sofisticiraniji
zadaci
transparentnost
procesna
orijentacija

procesnoorijentirana
suradnja
paralelno
odvijanje
aktivnosti
koritenje radnog
rasporeda

procesnoorijentirani zadaci
paralelno
odvijanje
aktivnosti
ravnotea
optereenosti
upravljanje
radnim
rasporedom

smanjenje
trokova
povezivanje sa
partnerima
jedinstveni
pristup
potroaima

podjela zadataka
prema
kompetencijama
adekvatno
organizacijsko
uenje

nerutinski poslovi
sofisticiraniji
zadaci
ravnotea
optereenja
bolja samoorganiziranost

Koordinacija
sustava
aplikacija

direktni pristup
aplikacijskim
sustavima

Jednostavnost
upotrebe

jednostavnost
upotrebe

jednostavnost
upotrebe

Koordinacija
podataka

procesnoorijentirani
transfer podataka
konzistentnost/in
tegritet
sigurnost
cjelovitost

Laki prijenos
podataka
uteda papira
smanjeno vrijeme
ekanja
bre procesuiranje
informacija

Praenje i
kontroliranje

transparentnost
pouzdanost
procesa
potivanje rokova
stopa pogreke

optereenost
stopa pogreke
koritenje ISO
certifikata

Koordinacija
zaposlenika

Efikasno
koritenje resursa

Trina
efikasnost

sposobnost
trenutnog uvida u
stanje procesa

Efikasnost
delegiranja

Efikasno
motiviranje

decentraliziranost i dostupnost

upravljaki
informacijski
sustavi
bre davanje
feedbacka

plaa temeljena
na uinku

Izvor: Becker, J., von Uthmann, C., zur Mhlen, M., Rosemann, M. (1999), Identifying the
Workflow Potential of Business Processes, Proceedings of the 32nd Hawaii International
Conference on System Sciences, str. 5.

Vrlo vano je osigurati ostvarivanje svih pet navedenih ciljeva BPM-a, a to je mogue
jedino uz efikasnu koordinaciju svih pet elemenata te uz neizbjeno koritenje
informacijske tehnologije, koja prua potporu takvom efikasnom nainu poslovanja.
Upravljanje poslovnim procesima esto se smatra kao alternativa, ili paralelna
aktivnost provoenju reinenjeringa poslovnih procesa. Razlika je u tome to BPM
predstavlja metodologiju za svakodnevno koritenje u stabilnim uvjetima, dok je
BPR proces promjene odnosno jednokratni projekt.695 Takoer, mnogi su zbunjeni i
razlikom izmeu upravljanja poslovnim tokovima (eng. Workflow) i BPM-a.

695

Isaksson, R. (2004), op. cit., str. 22.

196

Workflow je termin koji opisuje automatizaciju uobiajenih ljudskih operacija,


zadataka i transakcija te pokriva cijeli spektar od sluajeva rjeavanja iznimaka, do
visoko-intenzivnih protoka transakcija. No, dok workflow sustavi izvrsno
automatiziraju manualne procese, oni predstavljaju tek dio cjelokupnog BPM
sustava, obzirom da uspjeni BPM sustav treba omoguiti automatizaciju,
integraciju i optimizaciju svih poslovnih procesa u poduzeu.696
BPM se sve vie usko vee i uz upravljanje znanjem, pri emu je njegova uloga
trostruka: (1) poslovni procesi, ukoliko su modelirani i ukljueni u repozitorij
poslovnih procesa, dio su kodificiranog intelektualnog kapitala organizacije; (2)
procesi znanja u organizaciji trebali bi biti dio repozitorija poslovnih procesa; i (3)
repozitorij poslovnih procesa moe se koristiti za kreiranje znanja, njegovo
prenoenje i distribuciju. Poslovna pravila mogu se shvatiti kao podskup
organizacijskog znanja, ili kao izjava koja opisuje poslovnu politiku ili proceduru
donoenja odluke. Ona se najee nalaze u tehnologiji ili dokumentima, pruajui
smjernice za odvijanje poslovnih procesa. Razvojem repozitorija poslovnih procesa i
poslovnih pravila, mogue je klasificirati postojee znanje i uiniti ga
transparentnim, takoer mogue je identificirati nositelje tog znanja i njegove
korisnike te dati im specifine uloge.697
Upravljanje poslovnim procesima usmjereno je razvoju platforme (sustava) za
integraciju arhitekture poduzea, modela poslovnih procesa, sustava za upravljanje
poslovnim tokovima i informacijske infrastrukture kao potpore izvoenju poslovnih
procesa, koji se jo naziva i Sustavom za upravljanje poslovnim procesima (eng.
Business Process Management System BPMS). Primjenom BPMS-a prevladava se
postojei jaz izmeu stratekog planiranja, uvoenja novog modela poslovanja i
razvoja modela poslovnih procesa u odnosu na razvoj odgovarajuih programskih
rjeenja u kojemu sudjeluju informatiari.698 Sustav omoguuje i praenje, mjerenje
i davanje izvjetaja o uspjenosti poslovnog sustava to se jo naziva praenje
poslovnih aktivnosti (eng. Business Activity Monitoring BAM). Takav nadzor prua
organizacijama u svakom trenutku mogunost uvida u njeno poslovanje. Sustav
kontinuirano zaprima podatke i nadzire izvoenje poslovnih procesa. Iz tih
primarnih podataka izvlai korisne informacije, o novom trendovima ili o
anomalijama prisutnima u poslovnom procesu. Cilj BAM sustava je praenje
kritinih poslovnih pokazatelja i pokazatelja uspjenosti u realnom vremenu, sa
namjerom poboljanja uspjenosti i poveanja brzine poslovne reakcije na nastale
promjene (Hayes, 2005.).699

Elmuti, D., Kathawala, Y. (2000), Business Reengineering: Revolutionary Management Tool, or


Fading Fad?, Business Forum, Vol. 25, No. 1/2, str. 4.
697 Bosilj-Vuki, V., Lonar, A. (2006), Process Based Knowledge Management and Information
System Development: Case Study of a Croatian Ministry, 28th International Conference on Information
Technology Interfaces ITI 2006, June 19-22, Cavtat, Croatia, str. 395.
698 Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), op. cit., , str. 135.
699 Gerak, P. (2005), op. cit., str. 42-43.
696

197

Koristi od upravljanja poslovnim procesima ostvarive su u svim organizacijama,


neovisno o njihovoj veliini ili vrsti. Takoer, BPM nije ogranien na posebne vrste
procesa, ve je primjenjiv u svim sluajevima.700 Velika vjerojatnost je da e se
upravljanje poslovnim procesima vrlo brzo razviti u zasebnu profesionalnu
disciplinu, uslijed sve vee vanosti procesne orijentacije i sve uestalije potrebe za
zaposlenicima sa specifinim procesnim vjetinama i znanjima.

5.4.1. Utvrivanje kljunih poslovnih procesa


Ve prethodno je navedeno kako glavna podjela poslovnih procesa jest ona na
kljune i potporne procese. Takva podjela vezana je i uz ivotni ciklus poduzea.
Naime, u samim poecima postojanja poduzea, kada je ono malo, i kada se sve to
se radi ini esencijalnim za opstanak, lako je sve aktivnosti nazivati kljunim. No,
sa njegovim rastom, administracija postaje sve vea, i pojavljuju se brojne ostale
aktivnosti koje donose velike trokove, a zapravo nisu direktno ukljuene u
ostvarivanje prihoda.701 Orijentacija poslovne aktivnosti oko kljunih procesa
predstavlja prvi korak za premoivanje horizontalnih granica i smanjenje tih
trokova. Ta orijentacija naglaava prijelaz sa tehnikog ili sistemskog shvaanja
posla, koje je interno fokusirano, na kros-funkcijsko shvaanje posla, koje je prema
definiciji eksterno orijentirano prema potroaima. Sagledavanje kljunih procesa
zapravo predstavlja temelje na kojima se mogu graditi ostali elementi procesnog
unaprjeenja.702
Fokus na kljune procese stvara sliku kako odjeli u organizaciji doprinose i
obavljaju svoje poslovne aktivnosti u sklopu obavljanja poslovnog koncepta
poduzea te kako rad pojedinaca doprinosi ostvarivanju tog koncepta.703
Fokusiranjem na kljune procese, procesni pogled se moe primijeniti na svim
organizacijskim razinama, gledajui na organizaciju kao na jedinstveni sustav.704
Dok dugoroni plan moe biti uvoenje procesnog menadmenta za sve poslovne
procese u poduzeu, veina organizacija zapoinje sa identificiranjem nekolicine
kritinih procesa koji e opravdati ulaganja u procesni menadment. Ti procesi su
oni koji imaju najvei utjecaj na strateki uspjeh organizacije.705 Upravo ti, kljuni
procesi, predstavljaju pokretae organizacijske promjene iz vertikalnog na
horizontalni oblik, usmjerujui svu energiju prema ostvarivanju zadovoljstva
potroaa.706
Kada se organizacija temelji na horizontalnom obliku, uglavnom se govori o
kljunim procesima esencijalnim procesima za opstanak poduzea. Organizacije
700
701
702
703
704
705
706

O'Connell, J., Pyke, J., Whitehead, R. (2006), op. cit., str. 24.
Duening, T. N., Click, R. L. (2005), op. cit., str. 21-22.
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 139.
Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 11.
Lindfors, C. (2003), op. cit., str. 3.
Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 166.
Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 7.

198

mogu odabrati razliite kljune procese. Sama definicija kljunih procesa je


arbitrarna jer ono to predstavlja kljunu aktivnost za jedno poduzee, ne mora
nuno predstavljati i za drugo.707 Kljuni procesi su definirani prema K. F. Crossu i
sur. (1994.) kao sve funkcije i slijed aktivnosti (neovisno gdje su one smjetene u
organizaciji), politike i procedure te sustavi podrke potrebni za zadovoljenje
trinih potreba kroz specifinu strategiju. Kljuni proces ukljuuje sve funkcije
vezane uz razvoj, proizvodnju i pruanje specifinih proizvoda ili usluga odreenim
potroaima.708
Postoji nekoliko pristupa identificiranju kljunih poslovnih procesa. Jedan od
pristupa prepoznavanja poslovnih procesa jest praenjem kljunih promjena stanja
koje se javljaju kroz tijek stvaranja vrijednosti. Drugi pristup identifikaciji poslovnih
procesa jest definiranje kontakt-toaka sa kljunim potroaima. Te toke (ponekad
okarakterizirane kao trenuci istine) kljune su toke poluge za stjecanje
zadovoljstva odnosno nezadovoljstva potroaa. Definiranje dijagrama ivotnog
ciklusa potroaa pomae u utvrivanju kontakt-toaka i grupe potroaa koji su
povezani sa procesom.709 Kako bi se definirali kljuni procesi, potrebno je postaviti
sljedea pitanja: Tko su kljuni potroai? Koji dijelovi radnog tijeka aktivnosti
(izmeu inputa i outputa) dodaju vrijednost tim potroaima? Koji su glavni
proizvodi/usluge koje potroai ele od kompanije? Koji su koraci neophodni za
proizvodnju tih outputa?710 Ova dva pristupa interni i eksterni, moraju biti
usklaeni prije provoenja analize potroaa kljunih organizacijskih procesa.711
Takoer, razraeni su i neki alati koji se mogu koristiti za definiranje kljunih
organizacijskih procesa. Uglavnom, do kljunih procesa se najprije dolazi analizom
interesno-utjecajnih skupina, koja rezultira utvrivanjem kljunih odnosa, kojima
se pripisuju odreene poslovne aktivnosti. Tako se sa Matricom kreiranja procesne
vrijednosti za stakeholdere (eng. Process/Stakeholder Value-Delivery Matrix) moe
promatrati veza izmeu stakeholdera (interesno-utjecajnih skupina) i procesa te
utvrditi koji su procesi najvrjedniji. Tom tehnikom se zapravo gleda za koje je
stakeholdere pojedini proces bitan.

707
708
709
710
711

Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), op. cit., str. 64.


Laguna, M., Marklund, J. (2005), op. cit., str. 4.
Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 78.
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 140.
Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), op. cit., str. 68.

199

Tablica 5.7. Matrica kreiranja procesne vrijednosti za stakeholdere


Stakeholder

Ponder

Proces #1

Proces #2

Proces #3

Stakeholder #1
Stakeholder #2
Stakeholder #3

Ukupno
Rang
Ljestvica: ne postoji povezanost (0); slaba povezanost (1); srednja povezanost (2); jaka povezanost (3)

Izvor: Burlton R. T. (2006), Business Process Management, IRM UK Strategic IT Training,


London

Ukoliko se ele utvrditi procesi koje treba unaprijediti, pristupa se analizi jaza
uspjenosti izmeu procesa i stakeholdera, te slinom tablicom se utvruju procesi
koji najvie odstupaju od oekivanog doprinosa.
Matrica isticanja vrijednosti (eng. Salience/worth matrix) predstavlja jo jedan
osnovni alat za analizu i utvrivanje procesa koji najvie zasluuju panju i u koje
treba ulagati. Matrica jasno pokazuje vrijednost procesa za kompaniju i prua
informaciju o tome stvara li taj proces vrijednost ili ne. S obzirom na poziciju
procesa u matrici, menaderi mogu donijeti odluku o daljnjim mjerama.712
Tablica 5.8. Matrica isticanja vrijednosti
VRIJEDNOST
Vrsta procesa
IMOVINA

OBVEZE

Procesi identiteta
Procesi prioriteta
Procesi pozadine
Obvezujui procesi
Izvor: Keen, P. G. W. (1997), The Process Edge Creating Value Where It Counts, Harvard
Business School Press, Boston, str. 26.

Matrica razlikuje etiri razliite kategorije procesa. Procesi identiteta (eng. Identity
processes) su oni procesi koji definiraju kompaniju, njene potroae i ulagae. Oni
diferenciraju poduzee od njene konkurencije i predstavljaju sr uspjeha. Procesi
prioriteta (eng. Priority processes) su motori organizacijske uspjenosti. Oni snano
712

Keen, P. G. W. (1997), op. cit., str. 25.

200

utjeu na odvijanje procesa identiteta i na konkurentski poloaj na tritu. Procesi


pozadine (eng. Background processes) neophodni su jer pruaju podrku
svakodnevnim operacijama. Mnogi administrativni procesi spadaju u ovu
kategoriju. I konano, obvezujui procesi (eng. Mandated processes) su oni procesi
koje kompanija mora provoditi jer su propisani zakonom. Oni rijetko kreiraju
ekonomsku vrijednost i mogu vezivati veliku koliinu kapitala. Peta kategorija, koja
se ne pojavljuje na matrici, jest folklorni procesi (eng. Folklore processes), procesi
koji se odvijaju samo zato to su se i prije odvijali. Kako oni ne predstavljaju
nikakvu vrijednost ve su samo trokovi, potrebno ih je eliminirati.713
Primarna svrha matrice isticanja vrijednosti, ali i drugih slinih alata, jest bolje
razumijevanje organizacijskih procesa i njihovo reduciranje kroz eliminiranje onih
koji ne stvaraju vrijednost, to smanjuje trokove i ini poslovanje uspjenijim. 714
Takvi alati mogu se koristiti i za donoenje odluke o outsourcingu tj. eksternalizaciji
poslovanja. U konanici, organizacija se treba usredotoiti na one aktivnosti koje
radi najbolje, a sve ostale eksternalizirati ili eliminirati.

5.4.2. Analiza i prikazivanje poslovnih procesa


Opis stvarnog naina obavljanja poslova u organizaciji mogu biti najvrjedniji podaci
koji se mogu prikupiti. Tonije, razlikovanje izmeu stvarnog procesa i prethodno
definiranog procesa indikator je potrebe za novom organizacijskom strukturom.715
Postoje brojne, ve provjerene metodologije i alati koje slue za analiziranje
organizacijske strukture, poslovnih procesa, poslovnih funkcija, dunosti i
komunikacijskih obrazaca organizacije. Neovisno o tome koja se metodologija ili alat
koristi, jasno je kako je potrebno analizirati procese u cilju osiguranja potpore
kljunim poslovnim ciljevima. Analiza procesa je posebice korisna za ostvarivanje
ciljeva vezanih uz potroae, efikasnost, efektivnost i profitabilnost. tovie,
holistika analiza procesa moe pomoi u provjeri jesu li kontrolni sustavi na
mjestu kako bi se minimizirali rizici i izloenost.716
Analiza poslovnih procesa ponajprije se provodi kako bi se identificiralo: aktivnosti
koje ne dodaju vrijednost; redundantne aktivnosti ili zadatke (koji se ponavljaju u
razliitim dijelovima organizacije ili se ponavljaju uslijed pogreaka); sekvencijalne
aktivnosti i zadatke koji se mogu odvijati i paralelno odnosno mogu se preklapati;
aktivnosti koje se odvijaju samo na temelju iskustva (to moe biti jako opasno zbog
nedokumentiranosti poslovne prakse); neuravnoteenost usmjeravajuih i
omoguavajuih procesa (IGOE's);717 neadekvatnu upotrebu tehnologije; nedostatak
treninga, obrazovanja i znanja/iskustva; naine davanja povratne informacije; veze
Keen, P. G. W. (1997), op. cit., str. 25-27.
Keen, P. G. W. (1997), op. cit., str. 83-84.
715 Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 225-226.
716 Jacka, M. J., Keller, P. J. (2002), Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction, John
Wiley & Sons, New York, str. 8.
717 IGOE je skraenica za Inputs, Guides, Outputs, Eanblers
713
714

201

izmeu procesa koje nedostaju; nepotrebna izvjea; te neodgovarajua pravila i


procedure.718
Cilj provoenja analize poslovnih procesa nije definiranje organizacijskih jedinica
kao takvih, ve opisivanje poslovnih procesa. Meutim, kako bi se zaista shvatilo i
upravljalo poslovnim procesima, treba znati koje su jedinice i menaderi ili
nadglednici odgovorni za koju aktivnost u promatranom procesu. Pritom, potrebno
je simultano provesti i funkcijsku ili organizacijsku analizu i procesnu analizu, jer
one se meusobno nadopunjavaju.719
Neke od esto primjenjivanih tehnika analize poslovnih procesa su: usporedba
dokumentacijskih procedura; mapiranje procesa; promatranje cjelovitog procesa;
Root Cause analiza; analiza kritinog puta; analiza matrice; korelacijska matrica;
Pareto analiza; analiza sila polja; analiza procesnih ogranienja; analiza kulturnih
faktora; analiza dodane vrijednosti; scenario analiza i dr.
Neovisno o odabiru tehnike, prilikom analiziranja specifinog poslovnog procesa,
uglavnom se zapoinje analizom trenutnih aktivnosti. Prouava se dijagram procesa
koji dokumentira postojee procese poput AS-IS procesnog dijagrama. Jednom kada
se utvrdi kako se trenutno odvija posao, esto se nastoje pronai druge opcije
odvijanja procesa koje se usporeuju. Kada se kreiraju novi, potencijalni dijagrami,
esto ih se naziva COULD procesnim dijagramima. Naposljetku, prilikom definiranja
novog procesa, dolazi se do TO-BE procesnog dijagrama.720 Treba naglasiti kako je
analiza postojeeg procesa najtea, jer on nuno ne treba biti logian tj. imati
smisla, dok predloeni proces u velikom broju sluajeva to najee jest.
Analiza sadanjeg procesa pokuava utvrditi njegovu kvalitetu i njegova uska grla.
Ona pokuava utvrditi podruja u kojima je proces slab, kao i podruja koja su
kritina za unaprjeenje.721 Meutim, potrebno je inzistirati da analiza procesa,
provedena bilo na visokoj ili niskoj razini, nije zavrena ukoliko su analizirani samo
operativni procesi. Menadmentski i potporni procesi koji omoguuju i kontroliraju
zadani slijed operacija jednako su vani kao i sami operativni procesi. Kvalitetna
analiza ukljuuje sagledavanje svih aktivnosti unutar zadanog procesa i utvrivanje
naina mjerenja svih ostalih procesa koji doprinose uspjehu odreenog procesa. S
vremenom, nuno je i poticati raspravu o procesima, njihovom odvijanju, kao i
objanjavati menadmentske i potporne procese.722
Ukoliko ele, organizacije mogu analizirati pojedini proces do najsitnijih detalja, do
njegovih najmanjih gradivnih blokova. Takav pristup zahtijeva bolje razumijevanje,
ali i mnogo vie vremena te vee trokove provoenja same analize. Optimalni broj
Materijali sa seminara Long, K. (2006), Business Process Modelling, Analysis and Design, IRM UK
Strategic IT Training, London
719 Harmon, P. (2003), op. cit., str. 105.
720 Harmon, P. (2003), op. cit., str. 124-125.
721 Gerak, P. (2005), op. cit., str. 67.
722 Harmon, P. (2005a), op. cit., str. 1.
718

202

analiziranih razina procesa i potprocesa ovisit e o konkretnoj situaciji i o samoj


organizaciji. U pravilu, broj promatranih razina e se poveavati proporcionalno sa
veliinom organizacije.723 Ipak, sa analizom odnosno modeliranjem procesa trebalo
bi stati na razini aktivnosti, jer sve ostalo predstavlja ulaenje u detalje koji donose
vie trokova nego koristi. Drugim rijeima, moe se rei kako je potrebno 100%
znanje o samom procesu, ali je dovoljno modelirati tek 20% tog ukupnog znanja.
Slika 5.10. Modeliranje postojeeg procesa na razliitim razinama
Pruanje
usluge
dostave hrane

TO?

Pozdrav
potrosu

TO?

K2

K3

K10

Workflow

Z3

K4

K11

Z4

Z5

K5

K6

K12

K20

K13

Vrijeme
dostave

Z6

K7

K14

K21

Z7

K8

K15

K22

Z8

Potproces

Narudba
za dostavu

Z9

Z10

Z11

20%

Z12

K9

K16

K23

K17

K24

K18

K25

Koraci

K1

Z2

Priprema
hrane

Zavretak
dostave

Zadaci

Z1

KAKO?

Predaja
paketa

K19

K26

K27

K28

K29

Izvor: prilagoeno prema materijalima sa seminara Long, K. (2006), Business Process


Modelling, Analysis and Design, IRM UK Strategic IT Training, London

Prema T. Pryoru (2000.) analiza procesa sastoji se od sljedeih koraka: (1) odabir
poslovnog procesa za analizu; (2) identificiranje svrhe odabranog procesa; (3)
definiranje procesnih granica; (4) utvrivanje AS-IS procesa; (5) Utvrivanje TOBE procesa.724

723
724

Aktivnosti

Uzimanje
narudbe

KAKO?

Kljuni proces

Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), op. cit., str. 61.


Pryor, T. (2000), op. cit., str. 70.

203

100%

Postoje brojni alati kojima se poboljava protonost procesa. Neki alati koji se
koriste za prilagodbu protonosti procesa potjeu od metoda kontrole kvalitete i
reinenjeringa poslovnih procesa na primjer, mapiranje procesa, crtanje dijagrama
toka, analiza uzroka problema, Pareto dijagrami i statistiki procesi kontrole. Klju
koritenja ovih alata je kombiniranje s ranije utvrenim koracima, odnosno,
mjerljivim ciljevima orijentiranima prema potroaima, kros-funkcijskim timovima i
procesnim voama koji dre cijelu konstrukciju na okupu. U suprotnom, svi alati
su korisni koliko i obian eki nije bitno tko i to se sa njime udara, jer rezultati
vjerojatno nee biti konstruktivni.725
Kao sastavni dio procesne analize moe se okarakterizirati i postupak prikazivanja
poslovnih procesa. Iako, nevezano uz samu analizu, prikazivanje poslovnih procesa
ima veliku ulogu u cjelokupnom procesnom konceptu, jer uz lake prikazivanje
procesi su pristupaniji zaposlenicima te cijela procesna filozofija lake je
prihvaena.
Postoje brojni naini notiranja poslovnih procesa. Oni su ili tekstualno-orijentirani,
ili predstavljaju kombinaciju grafike i teksta. Uzrok tomu je to se na proces gleda
iz razliitih perspektiva: funkcijske (utvruje procesne korake); organizacijske
(pokazuje tko to radi); bihevioralne (identificira stanje procesa); ili informacijske
(utvruje informacijsku strukturu i informacijske odnose). Trenutno ne postoji
notacija koja jednako pokriva proces iz svih prethodno navedenih perspektiva.726
Crtanje poslovnih procesa moe biti napravljeno na nekoliko naina od
najjednostavnijeg crtanja dijagrama do upravljanja vierazinskim i kompleksnim
mapama sa razliitim organizacijskim objektima vezanim uz sustave, informacije,
mree i ostale dimenzije.727
Kako bi se razumjeli novi naini prikazivanja, potrebno je ukratko dotaknuti se i
tradicionalnih naina. Najrasprostranjenije sredstvo za prikazivanje organizacija
jest organizacijski dijagram ili organigram. On predstavlja kontraverznu sliku
strukture, koju veina organizacija jo uvijek smatraju neprocjenjivom, iako ga
mnogi teoretiari organizacije odbacuju kao nedostatan opis onoga to se stvarno
dogaa u organizacijama.728 Organigram pokazuje funkcijska podruja, ponekad i
imena i titule menadera ali ne obuhvaa proizvode, procese ili potroae
ponekad ak niti linije poslovanja. Takoer, lateralni integrativni mehanizmi, iako
su sastavni dio organizacijske strukture, esto su iskljueni iz takvog prikaza
organizacije.729 Unato pojavi nekolicine softverskih rjeenja za prikazivanje
organigrama (OrgChart, OrgPlus), takav prikaz vie nije dostatan. Pojavom

Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 142.
Ibrahim, R. L., Hirmanpour, I. (1995), op. cit., str. 71.
727 Levi, M. H. (2002), op. cit., str. 4.
728 Mintzberg, H. (1983), Structuring in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, New
Jersey, str. 19.
729 Daft, R. L. (2004), Organization Theory and Design, Thompson, Mason, Ohio, str. 91.
725
726

204

orijentacije na poslovne procese, sveprisutnija je nunost prikazivanja i poslovnih


procesa, odnosno naina na koji se odvija posao u organizaciji.
Poslovni procesi se nerijetko prikazuju kao procesne mape koje pokazuju kako
aktivnosti meusobno djeluju i nain njihova povezivanja. Mapiranje procesa (eng.
Process Mapping) je odlian alat procesnog menadmenta koji se moe iskoristiti za
bolje razumijevanje postojeih procesa i za eliminiranje ili pojednostavljivanje onih
koje je potrebno mijenjati.730 Inae, procesni dijagrami su razvijeni za potrebe
koordiniranja velikih projekata koji su ukljuivali kompleksne skupove aktivnosti i
znaajne resurse. No, pokazali su se korisnima i za razumijevanje, dokumentiranje i
analizu poslovnih procesa.731
Postoje razliiti naini na koje se stvara procesna mapa nekog poduzea.
Zaposlenici koji rade u sklopu odreenog procesa trebali bi imati opu sliku naina
na koji se njihov posao uklapa u glavni zadatak procesa i kako on stvara vrijednost
za potroaa (Rentzhog, 1998.; Nystrom, 1999.).732 Procesni dijagrami prikazuju to
zaposlenici rade, i to korak po korak, prema aktivnostima procesa. Linije toka
predstavljaju pojedine elemente, a simboli predstavljaju aktivnosti. Svaki je element
razliit i svaki je korak razliit, tako da ne moe doi do nesporazuma oko toga to
se i kako dogaa u svakom trenutku odvijanja poslovnog procesa.733
Format procesne mape omoguava jednostavan pregled doprinosa svake funkcije u
odvijanju poslovnog procesa.734 On prua pogled sa visoke razine sustava na
procese i procesne meuzavisnosti koje su prisutne u poduzeu.735 Procesna mapa
najvie razine zapravo predstavlja prikaz procesne arhitekture. Prilikom izrade
procesnih mapa, najee se i kree od najvie razine, koja predstavlja prvu
strukturnu razinu analize. Na toj prvoj razini, koriste se zajedniki termini
poslovnih jedinica sa organizacijskog dijagrama i te jedinice se povezuju u loginu
strukturu. Druga strukturna razina odnosi se na aktivnosti koje se javljaju izmeu
tih odjela u svrhu obavljanja raznih zadataka. Te aktivnosti se esto nazivaju i
potprocesima. Mnoge kompanije su otkrile kako je, dok nije u interesu
eksternalizacija na funkcijskoj razini, korisno odnosno efikasno eksternalizirati
mnoge aktivnosti unutar funkcija. Analiza strukture i tijeka aktivnosti unutar
funkcije najee zahtijeva da se u mapiranje procesa ukljue i zaposlenici
promatrane funkcije. I trea strukturna razina, usredotoena je na identificiranje
resursa koji podravaju prvu i drugu razinu, zajedno sa ljudskim potencijalima. U
tom dijelu analize trokovi aktivnosti i funkcija su identificirani, i pojedinana
odgovornost je direktno vezana uz razliite aktivnosti.736

Hunt, D. V. (1996), Process Mapping How to Reengineer Your Business Processes, John Wiley &
Sons, New York, str. 23.
731 Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A., Zemel, E. (2006), op. cit., str. 76.
732 Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 14.
733 Graham, B. B. (2004), op. cit., str. 36.
734 Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 144.
735 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 78.
736 Duening, T. N., Click, R. L. (2005), op. cit., str. 36.
730

205

Slika 5.11. Kaskadni prikaz procesnih dijagrama


Makro-razina
podnoenje
molbe za
dozvolom

izdavanje
dozvole

pregled
molbe

Funkcijska razina aktivnosti

Razina zadataka/procedura
Redoslijed Vrijeme Simbol Frustracija

Opis

Zato ovaj korak?

Izvor: Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and Process Management,
Paton Press LCC, Chico, California, str. 34.

206

Tri strukturne razine zapravo predstavljaju tj. mogu se poistovjetiti sa tri razine
detaljnosti izrade procesnih mapa: makro-razina, funkcijska razina aktivnosti, i
razina zadataka/procedura. Svaka od razina ima svoje prednosti i nedostatke i
koristi se prema potrebi.737 Najee se na istom dijagramu ne pokazuju procesi,
potprocesi i aktivnosti, odnosno ne mijeaju se razliite razine detaljnosti. 738 Uz
uporabu suvremenih softverskih rjeenja za izradu dijagrama izrada mape procesa
ne bi trebala trajati due od nekoliko tjedana niti bi gotova mapa procesa, ukoliko je
dobro konstruirana, smjela izazvati velike nedoumice.739
Mapiranje procesa je snaan alat za stimuliranje unaprjeenja. Texas Instruments je
meu prvima poeo koristiti tu tehniku poetkom 1990-tih godina.740 Koristei
mapiranje procesa, Motorola je reducirala potrebno vrijeme proizvodnje svojih
pagera sa 40 dana na manje od 1 sata. Citibank je takoer koristila ovaj pristup i
uspjela smanjiti interne pozive u svojoj poslovnoj mrei za 80% odnosno vrijeme
izdavanja kredita za 50%.741 Osim to donosi velika smanjenja trokova, ova
tehnika vrlo je korisna i u obrazovne svrhe.742
Prilikom dokumentiranja poslovnih procesa, postoje dva osnovna pristupa: statini i
dinamini. I dok statini predstavlja samo dokumentiranje tijeka poslovnih
aktivnosti na papiru, sve su prisutniji dinamini alati, temeljeni na informacijskoj
tehnologiji, koji osim to prikazuju poslovne procese, istovremeno ih i mogu
simulirati tj. povezati sa ostalim organizacijskim sustavima i izvorima informacija. U
tom sluaju, rije je o modeliranju poslovnih procesa (eng. Business Process
Modeling). Iako su dinamini alati sve prisutniji, V. Dimovski, M. kerlavaj, M.
Indihar-temberger i R. krinjar (2005.) su utvrdili kako za popisivanje procesa
samo 43,5% poduzea koristi specijalizirane alate za modeliranje poslovnih procesa
(Aris, Income, Visio, Bann DEM, PowerDesigner, iScala...), dok ostatak jo uvijek
dokumentira procese na tradicionalni nain.743
Osim procesnih mapa, koje su najpoznatiji i najpopularniji alat za prikazivanje
odnosno analizu poslovnih procesa, kroz popularizaciju Six Sigma metodologije, na
vanosti je dobila i SIPOC mapa (eng. SIPOC map), koja prua iroki pogled na
kljune elemente procesa i pomae davanjem objanjenja o tome koji su procesni
inputi, tko su stakeholderi procesa, i kako sam proces dodaje vrijednost.744 SIPOC
metoda odlian je alat za irenje razumijevanja o procesnom tijeku koji rezultira
utvrivanjem kritinih aspekata procesa, mjera efikasnosti i drugih faktora. Ona

Madison, D. (2005), op. cit., str. 21.


Harmon, P. (2003), op. cit., str. 113.
739 Alfirevi, N. (1999), op. cit., str 68.
740 Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), op. cit., str. 64.
741 Evans, J. R., Lindsay, W. M. (2005), An Introduction to Six Sigma & Process Improvement, SouthWestern College Pub, London, str. 169.
742 Jacka, M. J., Keller, P. J. (2002), op. cit., str. 290.
743 Dimovski, V., kerlavaj, M., Indihar-temberger, M., krinjar, R. (2005), Procesna organiziranost
element uvajanja uee se organizacije, Zbornik posvetovanja: Dnevi slovenske informatike 2005.,
Ljubljana, Slovensko drutvo Informatika, str. 43.
744 Evans, J. R., Lindsay, W. M. (2005), op. cit., str. 78.
737
738

207

moe otkriti probleme u promatranom procesu, bilo da su oni vezani uz output ili
odreene inpute.745
Slika 5.12. Osnovna struktura SIPOC mape

Dobavljai

Inputi

Proces

Outputi

Potroai

Izvor: Evans, J. R., Lindsay, W. M. (2005), An Introduction to Six Sigma & Process
Improvement, South-Western College Pub, London, str. 78.

Usporeujui organizacijske dijagrame (organigrame) i procesne mape, dolazi se do


zakljuka kako oni dokumentiraju istu organizaciju, ali pritom primjenjujui
drugaiju tehniku prikazivanja, tradicionalne organizacijske kuice ili procesne
aktivnosti i korake. Neovisno o tehnici i njihovim razliitim prikazima, organizacija
je ista. Upravo zbog toga, kako bi se dobila potpuna slika promatrane organizacije,
neophodno je istovremeno provesti obje tehnike. Zateene razlike ukazuju na
potrebne prilagodbe iako je potrebno vie se usredotoiti na pogreke u procesnim
mapama. Jer, kako i H. W. Oden (1999.) naglaava, procesne mape e biti temelj za
budui tehniki i socijalni dizajn, dok e organigrami uskoro biti marginalizirani. 746
Stoga, organizacije ne bi trebale previe vremena provoditi na aktualiziranje svojih
organizacijskih dijagrama i pravilnika, posebice u kontekstu transformacije u
organizaciju orijentiranu na poslovne procese, jer u takvom organizacijskom obliku
oni e biti beskorisni.747

5.4.3. Unaprjeenje poslovnih procesa


Postoje dva osnovna naina na koja se procesi mogu poboljati: inoviranje procesa i
njihovo temeljito poboljanje. Iako za navedene aktivnosti postoje brojni nazivi,
moe se rei kako je u prvom sluaju rije o unaprjeenju/poboljanju postojeih
poslovnih procesa (eng. Business Process Improvement), a u drugom o
reinenjeringu poslovnih procesa (eng. Business Process Reengineering). Ako je
proces relativno stabilan, a cilj je uvesti inkrementalne promjene, tada se preferira
izraz unaprjeenje poslovnog procesa. Ako je proces vrlo velik i treba ga redizajnirati
na razumljiv nain, tada se koristi termin reinenjering poslovnih procesa. Kljuna je
razlika izmeu ta dva koncepta to se unaprjeenje zapravo oslanja na pristup
rjeavanja problema, a reinenjering na promjenu koncepcije naina na koji
funkcionira poslovni proces. Prvi je termin taktiki, a drugi strateki. Za veinu

745
746
747

Gupta, P. (2005), The Six Sigma Performance Handbook, McGraw-Hill, New York, str. 159.
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 226.
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 224.

208

projekata promjene procesa koji se nalaze izmeu ovih krajnosti, koristi se termin
redizajniranje procesa.748
BPR ukljuuje preispitivanje postojeih poslovnih procesa u organizaciji. Kako
poslovni procesi prelaze funkcijske granice, odnosno granice odjela, tim za
reinenjering poslovnih procesa mora biti kros-funkcijski. On podrazumijeva
obavljanje postojeih poslovnih procesa na radikalno novi nain. Cilj BPR-a je
poboljanje produktivnosti za 95%. Ono uglavnom vodi do promjena u
organizacijskoj strukturi i kulturi. BPR moe ukljuiti: eliminiranje redundantnih
aktivnosti, pojednostavljenje aktivnosti, usmjeravanje procesa i usklaivanje
aktivnosti unutar procesa. S druge strane, unaprjeenje poslovnih procesa
ukljuuje obavljanje istog poslovnog procesa uz samo malo poveanje efikasnosti
odnosno uinkovitosti. Takav pristup uglavnom vodi 5-20%-tnom smanjenju
trokova, potrebnog vremena, odnosno poboljanju kvalitete procesa. 749 Drugim
rijeima, organizacije mogu znaajno poveati produktivnost i kvalitetu primarno
putem reinenjeringa poslovnih procesa na razini cijelog poduzea. No, kod
unaprjeenja je prisutna vea fleksibilnost jer se ono moe provesti na
individualnoj, grupnoj, poslovnoj i/ili organizacijskoj razini. Takoer, unaprjeenje
poslovnih procesa nije jednokratna aktivnost, ve ono predstavlja kontinuirani
proces koji nikada ne prestaje.750
Tablica 5.9. BPR nasuprot unaprjeenju poslovnih procesa
Unaprjeenje poslovnih procesa

BPR

stupanj promjene

inkrementalna

radikalna

poetna toka

postojei proces

bijeli papir

uestalost promjene

kontinuirano

jednokratno

vrijeme trajanja

kratkotrajno

dugotrajno

ukljuenost

odozdo prema gore pristup

odozgo prema dolje pristup

uobiajen obuhvat

uzak, unutar funkcije

irok, kros-funkcijski

rizik

umjeren

visok

primarno sredstvo

statistika kontrola

informacijska tehnologija

vrsta promjene

kulturalna

kulturalna/strukturna

Izvor: Davenport, T. H. (1993), Process Innovation: Reengineering Work through Information


Technology, Harvard Business School Press, Boston, str. 11.

Koliko god su po prirodi razliiti, kontinuirano unaprjeenje i BPR predstavljaju


sline izazove. Oboje zahtijevaju jaku kulturalnu predanost i visok stupanj
organizacijske discipline, procesni pristup, orijentaciju na mjerljive rezultate i elju
za promjenom. Poduzee koje nije uspjeno u jednom od navedenih aspekata
748
749
750

Harmon, P. (2003), op. cit., str. 39-40.


Pryor, T. (2000), op. cit., str. 38.
Edosomwan, J. A. (1996), op. cit., str. 99.

209

vjerojatno nee uspjeti niti u ostalim. U praksi, veina poduzea mora kombinirati
unaprjeenje i reinenjering poslovnih procesa putem trajnog programa poveanja
kvalitete. Idealno (iako ne i nuno), poduzee e nastojati stabilizirati proces i
zapoeti kontinuirano unaprjeenje, a zatim krenuti na inoviranje procesa (BPR).
Ukoliko se ne oklizne na nesigurnom terenu degradacije procesa, poduzee bi
trebalo nastojati uvesti program kontinuiranog unaprjeenja nakon provedenog
reinenjeringa. Nadalje, u cijeloj organizaciji, za neke e procese biti prikladan
reinenjering, dok e kod drugih procesa biti potrebno inicirati kontinuirana
unaprjeenja.751
Svaki menader odgovoran za neki proces trebao bi razmatrati mogua podruja
unaprjeenja procesa. Potreba za unaprjeenjem javlja se uslijed nastalih
promjena, koje zahtijevaju to bru prilagodbu organizacije novim uvjetima. Prema
snazi i opsegu promjena poslovnih procesa te primjeni razliitih metoda i alata za
njihovu provedbu, razlikuje se vie vrsta promjena:
automatizacija i informatizacija poslovnih procesa odnosi se na
automatizaciju i informatizaciju postojeih procesa uvoenjem informacijske
tehnologije (gotova programska rjeenja, integralni informacijski sustavi i
razvoj programskih rjeenja), pri emu su promjene poslovnih procesa
odreene i ograniene zahtjevima koje postavljaju programska rjeenja
(procesi se prilagoavaju potrebama softvera).
upravljanje poslovnim procesima nije orijentirano promjenama procesa, ve
upravljanju procesima. Ostvaruje se primjenom metoda i alata za praenje i
kontrolu odvijanja poslovnih procesa i mjerenjem njihovih rezultata od strane
menadera. Ako rezultati mjerenja pokazuju odstupanja od zadanih ciljeva,
jedna od posljedica moe biti donoenje odluke o potrebi mijenjanja poslovnih
procesa.
outsourcing u osnovi se ne odnosi na promjenu poslovnih procesa ve na
odluku o izvoenju poslovnih procesa od strane drugih poduzea koja e to
initi na racionalniji i efikasniji nain.
projekti promjene poslovanja podrazumijevaju promjene postojeih poslovnih
procesa i/ili uvoenje novih poslovnih procesa, uz provedbu odgovarajuih
organizacijskih i kulturolokih promjena u poduzeu te prilagodbu
informacijske tehnologije novim potrebama poslovanja. Projekti promjene
poslovanja su razliiti prema opsegu i sadraju pa se moe govoriti o
projektima unaprjeenja i o projektima cjelovite promjene poslovanja.752
Prilikom razmatranja naina kako odgovoriti na nastale promjene, i kako provesti
neophodne promjene u vlastitom poslovanju, kompanije mogu koristiti brojne
pristupe, od kojih su u sljedeoj tablici navedene tri najee metodologije.

751
752

Davenport, T. H. (1993), op. cit., str. 14-15.


Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), op. cit., 20-21.

210

Tablica 5.10. Usporedba metodologija provoenja promjena


Metodologija

Koliina
promjene

Opseg
promjene

Subjekt
promjene

Kljuni alati

Reinenjering
poslovnih
procesa

smanjivanje
trokova,
vremena obrade
i problema za
vie od 50%

kros-funkcijski
ili unutar
odreenog
odjela

ljudi (radna
mjesta); proces;
kontrolni
mehanizmi;
struktura

procesne mape;
principi
organizacijskog
dizajna;
benchmarking i
najbolja praksa

Unaprjeenje
procesa

smanjivanje
trokova,
vremena obrade
i problema za
20% i manje

kros-funkcijski
ili unutar
odreenog
odjela

ljudi (radna
mjesta); proces

isto kao i
prethodno, uz
dodatak Six
Sigma alata

Kontinuirano
unaprjeenje
procesa

malo
smanjivanje
trokova,
vremena obrade
i problema

potproces
aktivnosti i
zadaci jedne
osobe

potprocesi;
zadaci

Sig sigma alati

Metodologija

Ukljuenost
zaposlenih

Ukljuenost
vrhovnog
menadmenta

Vjerojatnost
uspjeha

primjer

Reinenjering
poslovnih
procesa

minimalno
jedan dan u
tjednu

potpuna
(moraju stajati
iza svega)

manje od 40%

redizajniranje
cjelokupnog
sustava
budetiranja to
je prepolovilo
potrebno
vrijeme

Unaprjeenje
procesa

manje od jednog
dana u tjednu

ovisi o politikoj
osjetljivosti
procesa

70% i vie

redizajniranje
odjelnog procesa
budetiranja

Kontinuirano
unaprjeenje
procesa

minimalni
angaman
nekoliko
sastanaka

90% i vie

inkrementalno
unaprjeenje
izgleda odjelnog
procesa
budetiranja

nema je

Izvor: Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and Process Management,
Paton Press LCC, Chico, California, str. 62.

U prethodnom prikazu, D. Madison (2005.) napravio je distinkciju izmeu


unaprjeenja procesa i kontinuiranog unaprjeenja procesa, gdje je najvea razlika
u vremenskoj dinamici iste koliine promjena. Neovisno za koji se oblik kompanija
opredijeli, prije same implementacije promjena odnosno provoenja unaprjeenja
procesa nuno je procijeniti njegovu uinkovitost. Drugim rijeima, kompanije

211

trebaju slijediti jasni, izravni pristup procjeni postojeih procesa tj. prije svega
trebaju definirati to konkretno rade i u kojem smjeru planiraju razvijati svoje
poslovanje.753
Gledajui jo specifinije, veina projekata unaprjeenja moe se svrstati u est
kategorija: (1) projekti dokumentiranja; (2) projekti unaprjeenja; (3) projekti
obnove; (4) projekti standardizacije; (5) razvojni projekti; i (6) projekti odravanja. 754
Projekti dokumentiranja ukljuuju jedino postojei proces. Oni nemaju namjeru
unaprijediti ga. Ovakvi projekti su vrlo esti u samom poetku izgradnje procesne
dokumentacije u poduzeu. Projekti unaprjeenja i projekti obnove ukljuuju i
postojee procese i kreiranje novih procesa. Razlika je jedino u razmjeru
istraivanja. Kod projekata unaprjeenja, tim trai promjene koje mogu biti
provedene uz minimalnu tetu, obino se pritom izbjegavaju velika restrukturiranja
odjela i uvoenje potpuno novih sustava. Kod projekata obnove, ne postoje takva
ogranienja. Projekti standardizacije ukljuuju najee usporedbu dva postojea
procesa koja rezultira jedinstvenim novim procesom. Oni su korisni nakon
provedenog stratekog pothvata. Razvojni procesi ukljuuju samo budui proces
koji jo ne postoji. Drugim rijeima, on istrauje mogue potencijalne procese koji bi
se mogli implementirati u budunosti. I konano, projekti odravanja predstavljaju
kostur procesne knjinice i kontinuiranog unaprjeenja. Oni su najee najbri i
najlaki projekti.755
Prilikom donoenja odluke o tome koji proces unaprijediti, korisno je napraviti
Matricu odabira procesa za unaprjeenje (eng. Process improvement selection matrix),
koja kreira ljestvicu procesa prema prioritetu za unaprjeivanje. Na samom
poetku, tim menadera najvie razine kreira popis procesa koji su kandidati za
unaprjeenje. Nakon toga, generira se kriterij odabira, koji moe ukljuiti: potencijal
smanjenja trokova; vjerojatnost pojave problema kvalitete; vremensko trajanje;
mogunost prilagodbe promjenama; nezadovoljstvo zaposlenih; pritube potroaa,
izvodljivost itd. Najee, svaki tim definira jedinstvene kriterije odabira. Po
definiranju kriterija, izrauje se matrica sa procesima poredanima na ordinati tj.
navedenim kriterijima odabira na apscisi. Prema svakom kriteriju, ocjenjuju se
problemi u pojedinim procesima (od 1 do 5), i onaj koji ima najvei zbroj jest proces
koji pokazuje najveu potencijalnu priliku za unaprjeenje.756

753
754
755
756

McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 8.


Graham, B. B. (2004), op. cit., str. 18.
Graham, B. B. (2004), op. cit., str. 152-153.
Madison, D. (2005), op. cit., str. 59.

212

Tablica 5.11. Primjer matrice odabira procesa za unaprjeenje


proces

potencijal
smanjenja
trokova

pritube
zaposlenih

nezadovoljstvo
zaposlenih

UKUPNO

ispunjenje
narudbi

18

nabava
sirovina

17

razvoj
novog
proizvoda

14

mogunost
izvodljivost
prilagodbe

Izvor: prilagoeno prema Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and
Process Management, Paton Press LCC, Chico, California, 2005., str. 60.

Odabir procesa za unaprjeenje znai gledati brojne kriterije i raspravljati o vanosti


svakog od njih. Iako je u prethodnoj tablici prikazan pojednostavljen nain odabira,
vrlo esto potrebno je i ponderirati kriterije, jer mala vjerojatnost je da su svi
kriteriji jednako vani.
Organizacije trebaju unaprjeivati cijeli proces, a ne samo njegove izolirane dijelove.
One takoer trebaju meusobno usporeivati poslovne procese unutar kompanije,
posebice one procese iji je doprinos nezadovoljavajui.757 Rije je o benchmarkingu,
koji prema B. Bergmanu i B. Klefsju (1994.), predstavlja nain pronalaska prilika za
procesna unaprjeenja. Osnovna ideja je provesti usporedbu vlastitog procesa sa
identinim ili slinim procesom neke druge kompanije i izvui koristi iz te
usporedbe. Kako bi se moglo izvui koristi iz takvog procesnog benchmarkinga,
organizacija mora biti procesno-orijentirana.758
Od iznimne vanosti za provoenje benchmarkinga poslovnih procesa je nain kako
se analiziraju prikupljeni podaci. Za kvalitetnu usporedbu potrebni su i operativni i
strukturni pokazatelji uspjenosti.759 Benchmarking studije mogu se provesti, i
trebale bi se provoditi, u tri aspekta: usporedba sa direktnim konkurentima;
usporedba sa drugim organizacijama u industriji, ali koji nisu konkurenti; i sa
najuspjenijim organizacijama neovisno o industriji. Ovo posljednje je mogue,
pogotovo kod generikih poslovnih procesa, jer npr. procesi ljudskih potencijala su
jako slini neovisno o promatranoj industriji. Ono je moda i najlake, jer ne postoji
bojazan od zatite strogo povjerljivih podataka i poslovnih tajni.

Burlton, R. T. (2001), Business Process Management: Profiting from Process, Sams, Indianapolis, str.
165.
758 Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a total quality
management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 193.
759 Hope, T., Hope, J. (1996), Transforming the Bottom Line Managing Performance With the Real
Numbers, Harvard Business School Press, Boston, str. 108.
757

213

Kako bi se potaknulo provoenje benchmarkinga, pokrenuto je ve nekoliko


inicijativa. Tako npr. APQC Procesni okvir (eng. APQC Process Classification
Framework - PCF) predstavlja industrijski neutralan model na visokoj razini koji
omoguava organizacijama da usporede svoje aktivnosti sa kros-industrijskog
procesnog pogleda. Okvir je kreiran jo 1992. godine, i vie od desetljea ga koriste
na stotine organizacija irom svijeta.760 K. P. McCormack i W. C. Johnson (2001.)
takoer su razvili model za provoenje benchmarkinga poslovnih procesa, kojim se
kompanije mogu meusobno usporeivati s obzirom na razinu procesne zrelosti,
kao i svake pojedinane procesne dimenzije (procesni pogled, procesna radna
mjesta, menadment i mjerenje procesa). Koritenje prakse benchmarkinga usko je
vezano i uz mjerenje uspjenosti, koje e u nastavku biti detaljnije obraeno.

5.4.4. Mjerenje uspjenosti poslovnih procesa


Ako se ne moe mjeriti, ne moe se ni kontrolirati. Ako se ne moe kontrolirati, ne
moe se upravljati. Ako se ne moe upravljati, ne moe se unaprijediti. 761

Implementacija procesnih koncepata unutar organizacija samo je jedan korak


prema postizanju korporativnog procesnog fokusa. Kako bi se ostvarile
kontinuirane koristi od procesno-orijentirane organizacije, poslovne procese
potrebno je stalno odravati i kontrolirati. Procesni menadment odnosi se na
efikasno i uinkovito odvijanje poslovnih procesa. Sastoji se od planiranja,
implementacije, djelovanja i kontroliranja procesa i oblika ivotnog ciklusa koji vode
kontinuiranom poboljanju procesa. On pomae poduzeima ostvariti ciljeve
efikasnosti putem iskoritavanja trokovno-uinkovitih naina proizvodnje dobara i
pruanja usluga.762
Tradicionalno kroz povijest, poslovni svijet je mjerio financijsku uspjenost i obujam
prodaje. Poetkom 21. stoljea, te mjere nisu krive, ve su jednostavno
nedostatne.763 Sve vei broj znanstvenika istie sredinju ulogu poslovnih procesa,
u svim segmentima poslovanja, pa posljedino i u poboljanju uspjenosti. U
nedavno objavljenoj knjizi Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible
Outcomes R. S. Kaplan i D. P. Norton (2004.) stavljaju poslovne procese u sredite
fokusa mjerenja napretka poduzea.764 Time su eljeli naglasiti kako prilikom
prijelaza na procesnu orijentaciju, menaderi trebaju provesti ozbiljne analize
kojima bi se aspekti procesne uspjenosti utvrdili pokazateljima koji su najvie
vezani uz ostvarivanje cjelokupnih organizacijskih ciljeva.765

Madison, D. (2005), op. cit., str. 269.


Andersen, B. (1999), Business Process Improvement Toolbox, ASQ Quality Press, Milwaukee, str. 32.
762 zur Muehlen, M. (2002), op. cit., str. 3.
763 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), op. cit., str. 75.
764 Spanyi, A. (2004), Six Sigma and Business Process Management, BPM Group, str. 3,
http://www.spanyi.com
765 Hammer, M., Stanton, S. (2001), op. cit., str. 8.
760
761

214

R. L. Lynch i K. F. Cross (1995.) saeli su osnovne razlike izmeu starih i novih


mjernih sustava,766 odnosno izmeu tradicionalnog i suvremenog pogleda na
uspjenost poslovanja, kao to je vidljivo u sljedeoj tablici.
Tablica 5.12. Razlike izmeu starih i novih mjernih sustava
Tradicionalni mjerni sustavi

Moderni mjerni sustavi

financijski fokus

procesni fokus

optimizacija pojedine funkcije

optimizacija cijele organizacije

fragmentirani

integrirajui

naglasak na pojedincima

naglasak na timovima

Izvor: Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives,


Magistarski rad, Lule University of Technology, Lule, str. 25.

Vrlo vano je razumjeti odnos izmeu tradicionalnih pokazatelja rezultata, i


sveprisutnijih procesnih pokazatelja. Pokazatelji rezultata openito reflektiraju
pokazatelje koji su po svojoj prirodi strateki. Oni reflektiraju kljune prediktore
uspjeha kompanije i njenog dugoronog zdravlja. S druge strane, procesni
pokazatelji su malo vie taktiki orijentirani i tipino pokazuju prediktivne elemente
pokazatelja rezultata. Oni esto imaju znaajan utjecaj na, ili predstavljaju kljuan
doprinos prema, ukupnoj uspjenosti pokazatelja rezultata. Postoji jasna i oito
dinamina povezanost izmeu pokazatelja rezultata i procesnih pokazatelja. Niti
jedna kategorija nije samodostatna i svaki dobar sustav mjerenja trebao bi traiti
odgovarajuu ravnoteu obaju vrsta indikatora. Poznavanje rezultata na kraju igre
je kritino; no poznavanje kako se taj rezultat kretao tijekom vremena takoer je
podjednako vano. Procesni pokazatelji pruaju informacije o prediktivnom
kapacitetu tj. o tome kako e se igra odvijati i pruaju mogunost za intervencijom
ukoliko to bude potrebno, kako bi se aktivnosti usmjerile prema eljenom stanju.767
Kao argumente za mjerenje procesa, P-O. Egnell (2001.) navodi nekoliko razloga:
znanje o uspjenosti procesa;
fokusiranje posla unaprjeivanja na prave stvari;
usporedba opih i procesnih ciljeva te utvrivanje devijacija;
praenje trendova;
motiviranje zaposlenika za unaprjeenje posla;
eliminiranje aktivnosti koje ne dodaju vrijednost.
Svi kritini dijelovi procesa trebaju se mjeriti. Prije svega, to zahtijeva razumijevanje
procesa i kreiranje sposobnosti da se utvrde kritini dijelovi. Tek ukoliko se oni

Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 25.


Henderson, M. (2006), Balancing Performance Metrics: Establishing Process and Results Measures,
http://www.saferpak.com/process_management_art1.htm
766
767

215

mogu utvrditi bit e mogue i njihovo mjerenje, to znatno olakava nain


upravljanja i kontrole poslovnih procesa.768
Procesne mjere predstavljaju parametre koji direktno kontroliraju integraciju ljudi,
materijala, metoda, strojeva i okruenja unutar procesa. Mjere procesne efikasnosti
kvantificiraju sposobnost procesa da kreira proizvode/usluge prema njihovim
specifikacijama. Takve mjere predstavljaju specifina obiljeja, vrijednosti i atribute
svakog proizvoda ili usluge koji se oekuju od potroaa.769 Efikasni procesni
menadment zahtijeva irok spektar mjernih pokazatelja. Tako su potrebni i
financijski i nefinancijski podaci, kako kvalitativni, tako i oni kvantitativni.770
Procesni pokazatelji mogu se svrstati u dvije kategorije: operativni i strukturni.
Operativni pokazatelji su oni koji mjere kako se proces odvija kroz vrijeme.
Specifini pokazatelji koji se mogu koristiti ovise o svrsi odreenog procesa. Dok su
operativni pokazatelji izravno usredotoeni na dinamike karakteristike poslovnih
procesa, strukturni pokazatelji su orijentirani na statike karakteristike. One
takoer snano utjeu na uspjenost procesa, jer indirektno utjeu i na dinamike
karakteristike.771
Tri najea operativna pokazatelja su: (1) vrijeme trajanja procesa; (2) usko grlo
procesa; i (3) vrijeme ekanja. Vrijeme trajanja procesa (eng. Cycle time) je prosjeno
vrijeme izmeu zavretka aktivnosti uzastopnih jedinica. Ono se istovjetno moe
definirati i za odreene dijelove procesa. Vrijeme trajanja odreene aktivnosti u
procesu reflektira prosjeno vrijeme izmeu zavretka aktivnosti za jednu jedinicu i
zavretka aktivnosti za sljedeu jedinicu.772 Vrijeme trajanja odreene aktivnosti u
procesu predstavlja prosjeno vrijeme izmeu dovravanja aktivnosti u jednoj
jedinici i dovravanje aktivnosti u sljedeoj jedinici. Usko grlo procesa (eng.
Bottleneck) je imbenik koji ograniava proizvodnju. Obino, kad se radi o uskom
grlu, misli se na aktivnost s najduim vremenom trajanja. Ba kao to grlo boce
ograniava brzinu istjecanja tekuine, usko grlo procesa ograniava brzinu kojom
proizvodi mogu prolaziti kroz proces te tako odreuje i vrijeme trajanja procesa.
Vrijeme ekanja (eng. Idle time) odnosi se na vrijeme u kojem se ne izvrava korisna
aktivnost. Taj se termin moe odnositi na radnika ili na stroj. Vrijeme koje je
utroeno za primanje ili dostavljanje jedinice predstavlja prazan hod ukoliko se u to
vrijeme moe obavljati neka druga, korisnija aktivnost.773
Ako se provodi previe mjerenja, gubi se glavni fokus. Predloeni broj procesnih
mjera je: za glavne procese (3-5 mjernih pokazatelja), za potprocese (5-8 mjernih

Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 28-29.


Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), op. cit., str. 77.
770 Kueng, P. (1999), Building a Process Performance Measurement System: some early experiences,
Journal of Scientific and Industrial Research, Vol. 58, No. 3/4, str. 155.
771 Tjarden, G. S. (1999), Business Process Structural Analysis, str. 3,
http://www.ces.gatech.edu/BP_Structural_Analysis.PDF
772 Leonard, J., Gray, A. E. (1999), Process Fundamentals, Harvard Business School Cases, str. 9.
773 Leonard, J., Gray, A. E. (1999), op. cit., str. 10.
768
769

216

pokazatelja). Razlog zato je predloen vei broj mjera za potprocese je taj to su


potprocesi manje veliine, i samim time, vie se mjernih pokazatelja moe koristiti
bez dobivanja kontradiktornih rezultata.774
Utvrivanje procesnih mjera predstavlja samo jedan korak u cjelokupnom procesu
mjerenja procesne uspjenosti. Kada se eli mjeriti procesna uspjenost, potrebno
je: (1) razumjeti ogranienja; (2) razviti/pojasniti kriterij mjerenja; (3) utvrditi proces
koji e se mjeriti; (4) razviti nain prikupljanja rezultata; (5) pregledati ciljeve
procesne uspjenosti; (6) identificirati odgovarajue razine uspjenosti; i (7)
razumjeti razliite aspekte mjerenja. tovie, prilikom mjerenja procesa, potrebno je
posebnu panju posvetiti odnosu izmeu potprocesa i funkcijskih odjela u
poduzeu.
U veini sluajeva, procesne mjere i mjerenje procesne uspjenosti uvodi se kroz
cjelovite korporativne programe. Na taj nain, mjerni instrumenti su implementirani
u organizaciji ve na stratekoj razini. U sljedeoj tablici dan je prikaz najeih
mjernih sustava/korporativnih programa koji u sebi imaju procesnu dimenziju.

774

Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 64.

217

Tablica 5.13. Karakteristike odabranih mjernih sustava


Objekt
mjerenja

Uestalost
mjerenja

Vrsta mjerenja

Korisnici
podataka

DuPont shema

poduzee

ponavljajue

financijska

srednji i vrhovni
menadment

Upravljanje
trokovima prema
aktivnostima
(ABC)

aktivnosti i
procesi

ponavljajue

financijska

financijska
funkcija

Sustav
uravnoteenih
ciljeva
(Balanced
Scorecard)

poduzee ili
organizacijske
jedinice

ponavljajue

financijska i
nefinancijska,
kvantitativna i
kvalitativna

uglavnom vrhovni
menadment

Samoprocjenjivanje
(EFQM model)

poduzee ili
organizacijske
jedinice

jednokratno ili
ponavljajue

uglavnom
nefinancijska

srednji i vrhovni
menadment

Benchmarking

poduzee,
organizacijske
jedinice i procesi

jednokratno ili
ponavljajue

uglavnom
nefinancijska i
kvantitativna

srednji i vrhovni
menadment

kontinuirano

uglavnom
nefinancijska i
kvantitativna

srednji
menadment i
lanovi procesnog
tima

kontinuirano

uglavnom
nefinancijska i
kvantitativna

srednji
menadment i
lanovi procesnog
tima

Statistika
kontrola procesa

Praenje radnih
tokova

CMM model

Sustav procesne
uspjenosti
(PPMS)

procesi

procesi

softverski procesi

ponavljajue

nefinancijska

srednji
menadment i
lanovi procesnog
tima

procesi

ponavljajue ili
kontinuirano

financijska i
nefinancijska,
kvantitativna i
kvalitativna

srednji
menadment i
lanovi procesnog
tima

Izvor: Kueng, P. (1999), Building a Process Performance Measurement System: some early
experiences, Journal of Scientific and Industrial Research, Vol. 58, No. 3/4, str. 155.

Iako svaki od navedenih mjernih sustava u sebi sadri veu ili manju orijentaciju i
sklonost procesnom pristupu, potrebno je detaljnije neto rei o upravljanju
trokovima prema aktivnostima (eng. Activity-based costing ABC), metodi koja
predstavlja raunovodstveni odgovor na orijentaciju na poslovne procese. Obraun
trokova prema aktivnostima u posljednjih 15 godina snano se promovira u

218

strunoj literaturi, a postaje sve prisutniji i u praksi.775 Razvijen je od strane


harvardskih profesora R. S. Kaplana i R. Coopera, kao odgovor na spoznaju da
tradicionalni sustavi obrauna trokova ne osiguravaju kontrolu opih trokova,
niti pruaju informacijsku podlogu za poveanje profitabilnosti proizvoda, to je
bitna pretpostavka za osiguravanje trajne i odrive konkurentske prednosti i
sposobnosti poduzea.776
ABC je korisna tehnika za raunanje procesnih trokova sa veom tonou od
tradicionalnog pristupa raunovodstvu.777 Ona prepoznaje uzronu vezu izmeu
trokova i procesnih aktivnosti.778 Takav raunovodstveni pristup temelji se na
Sustavu upravljanja trokovima prema aktivnostima (eng. Activity-based cost system)
koji prati i obrauje financijske i operativne podatke o resursima poduzea,
aktivnostima, trokovnim objektima, uzrocima trokova i o mjernim pokazateljima
aktivnosti. ABC sustav takoer dodjeljuje trokove aktivnostima i trokovnim
objektima.779 Razvoj takvog sustava zahtijeva detaljnu analizu skroz do najnie
razine aktivnosti u kompaniji.780
Praksa je pokazala kako se uz implementaciju metode upravljanja trokova prema
aktivnostima vrlo esto implementira i menadment utemeljen na aktivnostima (eng.
Activity-Based Management ABM). Osnovni njegov cilj je upravljanje aktivnostima
na nain da se povea vrijednost koju potroai primaju od poduzea, to rezultira
poveanjem profita. ABM objedinjuje trokovni i procesni pogled na poduzee. 781
Moe se rei kako on zapravo predstavlja procesni menadment, koji je znatno iri
pojam, no do razlike u terminologiji je dolo upravo zbog tradicionalnog, funkcijskog
odnosno raunovodstvenog pristupa problemu.
Dok je metoda upravljanja trokovima prema aktivnostima napravila znaajan
korak u pokuaju to tonijeg utvrivanja i dodjeljivanja proizvodnih trokova, ona
je pokazala i odreene nedostatke. Vrlo esto se ABC metoda suoava sa
problemima prikupljanja podataka i nedostatkom integriteta financijskog sustava.
Uslijed toga, J. A. Ness i T. G. Cacuzza su procijenili kako ak 90% projekta
uvoenja ABC metode propadne.782 Iako je rije o pretjeranom postotku, i iako ABC
ne prua potpuni odgovor na procjenjivanje trokova pojedinih procesa, moe se
rei kako on relativno tono pripisuje trokove aktivnostima koje ih i stvaraju, te

Cinquini, L., Mitchell, F. (2005), Success in management accounting: lessons from the activitybased costing/management experience, Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 1, No. 1,
str. 63.
776 Kaplan, R. S., Atkinson, A. A. (1998), Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New Jersey,
str. 97.
777 Keen, P. G. W. (1997), op. cit., str. 61.
778 Hunt, D. V. (1996), op. cit., str. 23.
779 Glad, E., Becker, H. (1997), Activity-Based Costing and Management, John Wiley & Sons, New York,
str. 26.
780 Davenport, T. H. (1993), op. cit., str. 143.
781 Trussel, J. M., Bitner, L. N. (1998), Strategic Cost Management: an activity-based management
approach, Management Decision Vol. 36, No. 7, str. 441.
782 Hope, T., Hope, J. (1996), op. cit., str. 123-124.
775

219

pomae prilikom utvrivanja procesnih trokova koji se proteu kroz brojne


organizacijske jedinice.783

783

Keen, P. G. W. (1997), op. cit., str. 63.

220

6. Procesna usmjerenost hrvatskih poduzea


Jedna od najveih ivotnih pogreaka jest prihvatiti poznato i pruati otpor
nepoznatom. Zapravo, trebalo bi napraviti potpuno suprotno. Ispitati poznato i
prihvatiti nepoznato.
G. Kawasaki, suosniva Apple Computersa (1996.)

K. P. McCormack zapoeo je 1996. godine dugogodinje istraivanje sa ciljem


razvijanja i testiranja valjanog i pouzdanog instrumenta za mjerenje procesne
orijentacije.784 U to vrijeme procesna orijentacija bila je tema broj jedan u
amerikim poslovnim krugovima. Paralela se moe povui i sa trenutnom situacijom
u Hrvatskoj, koja sve vie govori odnosno ija poduzea su primorana, uslijed velike
strane konkurencije, razmiljati o procesnom pogledu i implementaciji procesne
orijentacije u svoje poslovanje. Hrvatska se nalazi u situaciji kada je neophodno
procijeniti poziciju u odnosu na Europu i zapadni svijet, uslijed ega je i provedeno
empirijsko istraivanje o procesnoj usmjerenosti hrvatskih poduzea. Istraivanje je
istovremeno provedeno i u Sloveniji to omoguava usporedbu procesnih
usmjerenosti dviju zemalja, a to je jo vanije, prua Hrvatskoj komparaciju sa
jednom od lanica Europske unije, sa poduzeima koja su se ve suoila sa
snanom konkurencijom europskih kompanija.

6.1. Hipoteze istraivanja


Postoje dva razliita pristupa na kojima se moe provesti istraivanje, induktivni i
deduktivni pristup. Induktivni pristup se temelji na promatranjima, na temelju
kojih se definira teorija. S druge strane, deduktivni pristup zapoinje sa analizom
trenutne situacije, iz koje se razvijaju hipoteze. Kako bi se potvrdila podudarnost sa
promatranom teorijom, pristupa se testiranju hipoteza.785
Za potrebe istraivanja procesne usmjerenosti hrvatskih poduzea postavljene su tri
hipoteze:
H1: Procesna usmjerenost utjee na organizacijsku uspjenost.
H2: Procesna usmjerenost doprinosi razvoju kros-funkcijske suradnje
unutar poduzea.
H3: Hrvatska poduzea su manje procesno-orijentirane organizacije od
slovenskih poduzea.
U literaturi se mnogo pie o procesnom pristupu, procesnoj orijentaciji i koristima
ili trokovima (pritom se misli na koncept BPR-a koji se nije ba proslavio, a temelji
se na procesnoj orijentaciji) koje oni donose organizacijama. Iz svih tih navoda moe
se pretpostaviti kako procesna usmjerenost utjee na organizacijsku uspjenost,
McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business
Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 35.
785 Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives, Magistarski rad,
Lule University of Technology, Lule, str. 3.
784

221

odnosno kako ona doprinosi njenom poveanju. Primarni cilj istraivanja bio je
utvrditi postoji li veza izmeu te dvije varijable i koliko je ona snana, a tek onda i
sagledavanje smjera njihove veze. Za dokazivanje hipoteze H1 koritena je
regresijska analiza izmeu razine procesne zrelosti (kao i procesnih dimenzija koji
ju ine) i uspjenosti poslovanja.
Hipoteza H2 usredotoena je na kategorije povezanost odjela i konflikti meu
odjelima kao odrednicama procesne usmjerenosti. Primarno korelacijska analiza,
ali i regresijska analiza, posluile su za utvrivanje smjera veze izmeu tih
individualnih faktora kros-funkcijske suradnje i razine procesne usmjerenosti.
Naime, u svakoj knjizi o procesnoj orijentaciji kros-funkcijska suradnja se
naglaava kao glavna karakteristika tog pristupa no ne postoji mnogo empirijskih
dokaza toj tvrdnji. Stoga je namjera bila utvrditi koliko zapravo procesna dimenzija
doprinosi razvoju kros-funkcijske suradnje.
Nadalje, prvotna ideja bila je usporediti rezultate istraivanja sa originalnim
McCormackovim rezultatima, no kako je anketni upitnik doivio odreene
modifikacije, to nije bilo mogue. Ipak, vrijednosti tih dvaju istraivanja mogu se
okvirno usporediti iako njihovoj interpretaciji treba pristupiti sa zadrkom. No, kako
bi procesna usmjerenost hrvatskih poduzea bila usporediva, u suradnji sa
Ekonomskom fakultetom u Ljubljani provedeno je identino istraivanje i u
Sloveniji. Polazna pretpostavka bila je kako su slovenska poduzea ispred hrvatskih
u stupnju procesne usmjerenosti. Naime, i odreene prethodne studije786 upuivale
su na prisutnu razliku izmeu dviju promatranih zemalja odnosno pokazale su
kako su slovenska poduzea vie orijentirana prema poslovnim procesima. Hipoteza
H3 testirana je na temelju prvog dijela upitnika odnosno na pitanjima vezanim uz tri
procesne dimenzije (procesni pogled, procesna radna mjesta, menadment i mjerenje
procesa). Sporost prijelaza odnosno trenutna razina procesne usmjerenosti
hrvatskih i slovenskih poduzea ogledat e se u samoj razini procesne zrelosti.
Iako je istraivanje provedeno u dvije zemlje (Hrvatska i Slovenija), samo za potrebe
dokazivanja tree hipoteze (H3) koriteni su podaci i za slovenska poduzea, dok se
dokazivanje preostalih dviju hipoteza (H1 i H2) temeljilo iskljuivo na rezultatima
prikupljenim od strane hrvatskih poduzea.

6.2. Metodoloki okvir


Metodologija, kao i svaki alat, treba biti paljivo utvrena kako bi reflektirala
jedinstvene potrebe organizacije i naglasila specifine probleme. Odabir
metodolokog okvira trebao bi se temeljiti na objektivnoj procjeni potreba za
poboljanjem i poveanjem procesne orijentacije. Faktori koje treba razmotriti
prilikom odabira metode unaprjeenja procesa ukljuuju: (1) prirodu i stupanj
Kao npr. Kovai, A., Bosilj-Vuki, V. (2000), Business Process Renovation in Slovenia: Problems
and a Comparison with Croatia, Economic and Business Review, Vol. 2, No. 2, str. 1-8.
786

222

potrebnog poboljanja; (2) vrijeme potrebno za ostvarivanje poboljanja; (3)


organizacijsku kompetentnost u procesno-orijentiranim zadacima; i (4) stupanj
prihvatljivog rizika.787
Postoje dva aspekta prikupljanja podataka; jedan predstavlja koritenje
kvantitativnog ili kvalitativnog pristupa, a drugi se odnosi na prikupljanje
primarnih i sekundarnih podataka. Kvantitativna istraivanja naglaavaju dranje
razmaka izmeu istraivaa i izvora. Informacije koje se koriste su hard karaktera
to znai kako se mogu koristiti za statistiku obradu. Rije je o jako formaliziranoj
i strukturiranoj metodi. S druge strane, kvalitativna istraivanja karakterizira
upoznavanje istraivaa sa izvorom i davanje vlastitog vienja njegove perspektive.
Kod tog pristupa koriste se soft podaci, koji se ne mogu izraziti u brojevima. Ta
metoda omoguuje postizanje dubljeg razumijevanja promatranog problema, i
trebala bi potaknuti holistiki opis.788
Evidentno je kako postoji mnogo razliitih naina provoenja istraivanja te izbor
ovisi o samoj definiciji promatranog problema.789 U sluaju provedenog istraivanja
procesne usmjerenosti hrvatskih poduzea, koriten je kvantitativni pristup gdje se
uz pomo ordinalnih varijabli pokuala utvrditi razina procesne zrelosti, odnosno
prikazati meuzavisnost izmeu dimenzija procesne zrelosti, kategorija i pokazatelja
organizacijske uspjenosti kao i meu-odjelne dinamike tj. povezanosti odjela i
meu-odjelnih konflikata.

6.2.1. Instrument mjerenja procesne orijentacije


Podlogu za istraivanje prije svega ini znanstveni doprinos K. P. McCormacka, koji
je u svojim radovima razvio Model procesne zrelosti poduzea. Kreirajui spomenuti
model, K. P. McCormack je definirao procesnu zrelost kroz faze koje organizacija
treba proi u poveanju svoje procesne usmjerenosti do konanog stanja, potpune
procesne integriranosti. Glavna inspiracija za izradu modela stigla je od P. Crosbya,
koji je razvio Model zrelosti za poboljanje kvalitete. P. Crosby je vjerovao, a isto
vrijedi i za procesnu zrelost, kako su mali, evolucijski koraci, prije nego oni
revolucionarni, temelj kontinuiranog unaprjeenja procesa.
U svrhu prihvaanja ili odbijanja hipoteza koriten je anketni upitnik koji se
sastojao od etiri grupe pitanja: (1) pitanja vezanih uz utvrivanje procesne
usmjerenosti poduzea procesne dimenzije; (2) pitanja vezanih uz utvrivanje
meu-odjelne dinamike tj. meu-odjelne povezanosti i meu-odjelnih konflikata; (3)
pitanja vezanih uz ocjenjivanje uspjenosti poslovanja; te (3) opeg dijela koji
opisuje nezavisne karakteristike ispitanih poduzea.

787
788
789

Gardner, R. A. (2004), The process-focused organization, ASQ Quality Press, Milwaukee, str. 23.
Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 3.
Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 4.

223

Prva grupa pitanja, procesna dimenzija odnosno procesna usmjerenost, moe se


rastaviti na tri elementa:
Procesni pogled (PROCV) detaljna dokumentacija i razumijevanje procesnog
koncepta od vrha do dna organizacije i od poetka do kraja procesa;
Procesna radna mjesta (PROCJ) ovlaena, viedimenzionalna radna mjesta
orijentirana radu u procesnim timovima;
Menadment i mjerenje procesa (MMPROC) procesni sustavi menadmenta,
nagrade za unaprjeenje procesa, procesne mjere usmjerene outputima i
potroaima, sustavi nagraivanja koji se temelje na timskom doprinosu i
stvaranju vrijednosti za potroaa.
Ova grupa pitanja sastoji se od 15 estica (5+3+7) i slina je originalnoj
McCormackovoj verziji, unato injenici kako su dodane etiri estice jedna kod
procesnog pogleda (PROCV5) i tri kod menadmenta i mjerenja procesa (MMPROC5,
MMPROC6 i MMPROC7).
Kako je K. P. McCormack proveo faktorsku analizu pomou koje je od prvotnih 200
estica doao na konanu verziju sa samo njih 11, instrument nije bilo potrebno
ponovno provjeravati ve je pretpostavljena njegova validnost. U sljedeoj tablici
prikazan je operacionaliziran model procesne usmjerenosti koji se, kako je ve
prethodno napomenuto, sastoji od tri dimenzije odnosno 15 estica. Svaka estica
mjerena je na Likertovoj skali od 1 do 5 (od 1= uope nije tono, do 5= u potpunosti
je tono).

224

Tablica 6.1. Operacionalizacija modela procesne usmjerenosti poduzea


Varijabla
mjerenja

Procesni pogled

PROCV1
PROCV2
PROCV3
PROCV4

Menadment i mjerenje procesa

Procesna
radna
mjesta

PROCV5
PROCJ1

estica

Prosjeni zaposlenik vidi poslovanje poduzea kao niz povezanih


procesa.
U organizaciji se esto koriste izrazi kao to su: proces, ulaz u proces
(input), izlaz iz procesa (output, rezultat) i skrbnik (vlasnik) procesa.
Procesi unutar organizacije su definirani i dokumentirani s jasno
odreenim ulazima/izlazima za nae potroae i dobavljae.
Poslovni procesi su definirani tako, da veina zaposlenih razumije
kako se odvijaju.
Informatizacija poslovanja temelji se na procesima (a ne na
poslovnim funkcijama).
Radna mjesta zahtijevaju izdavanje veeg broja vie-dimenzionalnih
(sloenih) zadataka.

PROCJ2

Zaposleni mogu samostalno rjeavati probleme na radnom mjestu.

PROCJ3

Zbog promjene procesa zaposleni moraju stalno uiti.

MMPROC1

U poduzeu mjerimo uinkovitost (vrijeme, trokovi ) poslovnih


procesa.

MMPROC2

Mjere uinkovitosti procesa su definirane.

MMPROC3
MMPROC4

Resursi se rasporeuju ovisno o procesima (a ne poslovnim


funkcijama).
Postavljeni su konkretni ciljevi za individualne mjere uinkovitosti
procesa.

MMPROC5

U poduzeu se mjeri kvaliteta izlaza (rezultata) procesa.

MMPROC6

U procesima je uspostavljena on-line kontrola kvalitete podataka.

MMPROC7

Protok informacija kroz proces je neometan i uinkovit (npr. nije


potreban viekratan unos istih podataka).

Druga grupa pitanja, vezana uz meu-odjelnu dinamiku, preuzeta je iz opsenih


istraivanja trine usmjerenosti A. K. Kohlija i B. J. Jaworskog (1990.). Sastoji se
od 14 estica, po 7 za svaku dimenziju. Svaka estica mjerena je, kao i u
prethodnom sluaju, na Likertovoj skali od 1 do 5 (od 1= uope nije tono, do 5= u
potpunosti je tono).

225

Tablica 6.2. Operacionalizacija meu-odjelne dinamike


Varijabla
mjerenja

Meu-odjelna povezanost

KONFODJ1
KONFODJ2
KONFODJ3
KONFODJ4

Veina odjela u organizaciji meusobno dobro surauju.


Kada se zaposlenici iz razliitih odjela nau, esto dolazi do
napetosti.
Zaposlenici iz jednog odjela u principu ne vole suraivati sa
zaposlenicima drugih odjela.
Zaposlenici razliitih odjela smatraju da su ciljevi svih odjela
meusobno usklaeni.

KONFODJ5

Zatita terena odjela normalna je pojava u svakoj poslovnoj jedinici.

KONFODJ6

Ciljevi marketinkog odjela nisu kompatibilni s ciljevima odjela


proizvodnje.

KONFODJ7

U poduzeu konflikti meu odjelima su rijetki ili ih uope nema.

POVODJ1
POVODJ2
Meu-odjelni konflikti

estica

POVODJ3
POVODJ4
POVODJ5
POVODJ6
POVODJ7

U naem poduzeu lako je razgovarati sa svima, bez obzira na njihov


poloaj ili radno mjesto.
Postoje brojne prilike za neformalan razgovor meu zaposlenicima
razliitih odjela.
Zaposlenici iz razliitih odjela prema potrebi, bez neugodnosti,
meusobno pozivaju jedni druge u pomo.
Menaderi obeshrabruju zaposlenike da razgovaraju o poslovnim
situacijama sa bilo kim tko nije njima direktno podreen ili
nadreen.
Ljudi u naem poduzeu uvijek su dostupni kolegama iz drugih
odjela.
Oekuje se da se sva komunikacija meu odjelima odvija
slubenim/propisanim kanalima.
Mlai menaderi jednog odjela mogu bez problema ugovoriti sastanak
sa mlaim menaderima nekog drugog odjela.

Trea grupa pitanja sastavljena je od 19 estica o uspjenosti poslovanja definiranih


od strane M. kerlavaja i V. Dimovskog (2004). Iako su njihova istraivanja
usredotoena na disciplinu organizacijskog uenja,790 dio upitnika o organizacijskoj
uspjenosti primjenjiv je na sva podruja. Tih 19 estica odnosno pokazatelja
uspjenosti mogue je rasporediti u etiri kategorije: financijski pokazatelji (estice
1-2.); pokazatelji odnosa sa dobavljaima (estica 3.); pokazatelji vezani uz
zaposlenike (estice 3-15.); i pokazatelji zadovoljstva potroaa (estice 16-19.)
Ispitanici su trebali ocijeniti izmeu dvije suprotne tvrdnje odnosno smjestiti svoju
organizaciju na kontinuum izmeu njih. U sljedeoj tablici detaljno su prikazane
sve estice, ali zbog jednostavnijeg prikaza, navedene su samo najnie vrijednosti.

npr. vidi kerlavaj, M., Dimovski, V., Hernaus, T. (2006), Comparative Analysis of Organizational
Learning Construct: Slovenia and Croatia, 3rd International Conference An Enterprise Odyssey:
Integration or Disintegration, Zagreb, str. 1421-1434.
790

226

Tablica 6.3. Operacionalizacija pokazatelja uspjenosti poslovanja

Fin. pok.

USPJE3

Potroai

Zaposlenici

USPJE1

Dob
avlj
ai

Varijabla
mjerenja

USPJE2

estica

Povrat imovine na aktivu (ROA u %) u naem poduzeu je bila znatno


ispod prosjeka djelatnosti.
Dodana vrijednost po zaposlenom u naem poduzeu bila je znatno
ispod prosjeka djelatnosti.
Odnosi s dobavljaima su jako slabi i nestabilni, te najee
kratkotrajni.

USPJE4

Neto fluktuacija zaposlenih je u naem poduzeu jako visoka.

USPJE5

Produktivnost rada zaposlenih je puno nia od prosjeka djelatnosti.

USPJE6

Povjerenje u vodstvo od strane zaposlenih je nisko.

USPJE7

Meusobno povjerenje zaposlenih je vrlo nisko.

USPJE8

Organizacija rada zaposlenih je prilino neuinkovita.

USPJE9

Zaposleni ne osjeaju posebnu pripadnost poduzeu.

USPJE10

Marljivost zaposlenih je jako niska.

USPJE11

Trokovi rada po zaposlenom su znatno iznad prosjeka djelatnosti.

USPJE12

Odsutnost s posla je u naem poduzeu (u odnosu na konkurenciju)


jako visoka.

USPJE13

Zaposleni nisu zadovoljni s odnosima u poduzeu.

USPJE14

Sposobnost uenja i prilagodljivost zaposlenih je niska (u odnosu na


konkurenciju).

USPJE15

Odnos prema poslovnom riziku u poduzeu je slab.

USPJE16

Broj pritubi potroaa u posljednje vrijeme jako se poveao.

USPJE17

Brzina rjeavanja pritubi potroaa (u odnosu na konkurenciju) je


niska.

USPJE18

Gubimo postojee stranke i ne uspijevamo pridobiti nove.

USPJE19

Ugled naeg poduzea kod stranaka je znatno pao.

Konano, posljednja grupa pitanja odnosila se na nezavisne karakteristike


poduzea kao i na nezavisne karakteristike ispitanika. Ona su obuhvaala podatke
poput udjela radnog vremena kojeg zaposleni u poduzeu koriste za izobrazbu i
osposobljavanje; glavne djelatnosti poduzea; prosjenom broju zaposlenih; opsegu
godinjeg prometa i samoj organizacijskoj funkciji/poziciji ispitanika koji je popunio
upitnik.

6.2.2. Prijanja istraivanja procesne orijentacije


K. P. McCormack i W. C. Johnson (2001.) proveli su empirijska istraivanja kako bi
istraili odnos procesne orijentacije i uspjenosti poslovanja. Rezultati istraivanja
pokazali su kako je procesna orijentacija kritina u smanjenju konflikta i poticanju

227

velike povezanosti unutar organizacije, istodobno poveavajui organizacijsku


uspjenost. Utvreno je da to je poduzee vie orijentirano na poslovne procese,
ono bolje posluje i na razini organizacije, ali i na razini samih zaposlenika.
Njihovo istraivanje bilo je podijeljeno u dvije faze. U prvoj fazi oni su razvijali
validnu mjeru procesne usmjerenosti, dok su u drugoj testirali utvrene mjere
pomou anketnog upitnika na velikom broju amerikih poduzea.791
Prilikom operacionalizacije modela procesne orijentacije, koristili su se ponajprije
Delphi metodom kako bi, uz pomonih brojnih strunjaka, doli do 200 pitanja
kljunih za ocjenu procesne orijentacije. Ta pitanja su bila razvrstana u pet
kategorija, predstavljajui mjere procesno-orijentirane organizacije:
procesni pogled poduzea;
strukture koje odgovaraju tim procesima;
radna mjesta u sklopu tih procesa;
sustav menadmenta i mjerni sustavi koji usmjeravaju i procjenjuju te
procese; i
vrijednosti i kulturu orijentiranu prema potroaima, ovlaivanju i
kontinuiranom unaprjeenju.
Takva lista pitanja ponovno je poslana na adrese nekoliko stotina strunjaka.
Strunjaci su trebali ocijeniti estice koristei Likertovu ljestvicu od 1 do 5.
Statistikom obradom prikupljenih podataka i primjenom faktorske analize dolo se
do mnogo elegantnije mjere procesne orijentacije, koja se sastojala od triju
dimenzija sastavljenih ukupno od 11 estica.792
Cilj druge faze istraivanja bilo je daljnje testiranje i provjera validnosti definicija i
utvrenih mjera. To su napravili na dva naina, najprije ponavljanjem istih testova
provedenih u prvoj fazi, ali na znatno veem uzorku kako bi vidjeli da li se rezultati
podudaraju, a zatim su usporedili procesnu orijentaciju sa nekoliko organizacijskih
varijabli kako bi utvrdili postoji li stvarno povezanost izmeu njih. Ispitivane
organizacijske varijable ukljuivale su utvrivanje konflikta i povezanosti izmeu
organizacijskih funkcija, uspjenost poslovanja te opi osjeaj zajednitva u
organizaciji. Utvreno je kako postoji snana, signifikantna i pozitivna veza izmeu
procesne orijentacije te duha zajednitva i uspjenosti poslovanja, to znai da se
poveanjem procesne usmjerenosti poveavaju i te dvije varijable. Odnosi sa meuodjelnim ili meu-funkcijskim konfliktom tj. povezanost je takoer bila snana i
znaajna. Upravo kako se i pretpostavljalo, pokazalo se kako su meu-odjelni
konflikti imali obrnuto proporcionalnu, negativnu vezu sa procesnom
orijentacijom.793

791
792
793

McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 36.


McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 37.
McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 38-41.

228

Slika 6.1. Rezultati regresijske analize originalnog istraivanja


(+) 0,500*

Meu-odjelni
konflikti

(-) 0,497

Duh
zajednitva

(+) 0,542*

(-) 0,380*

Procesna zrelost
(BPO)
(-) 0,468*
(+) 0,365

Meu-odjelna
povezanost

(+) 0,255**

Uspjenost
poslovanja

(+) 0,279*
Napomena: Svi prikazani brojevi su koeficijenti regresije odnosa
* Korelacija na razini znaajnosti p<0,001
** Korelacija na razini znaajnosti p<0,007

Izvor: McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the
E-Business Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 49.

Analizirajui podatke na razini pojedine procesne dimenzije (procesni pogled,


procesna radna mjesta, menadment i mjerenje procesa), takoer su doli do
nekoliko zanimljivih spoznaja. Prvo, opi odnos izmeu svih komponenti i meuodjelnih konflikata je negativan to pokazuje kako poveanje tih procesnih
dimenzija utjee na smanjenje meu-odjelnog konflikta. Drugo, dimenzija
Menadment i mjerenje procesa najjae je povezana sa promatranim
organizacijskim varijablama od svih procesnih dimenzija, pa ak i od same procesne
orijentacije, to govori kako je ona najvanija komponenta modela. Konano, druga
po vanosti dimenzija pokazala se komponenta Procesna radna mjesta, dok je
Procesni pogled bio najmanje vaan, ali jo uvijek znaajan.794

6.2.3. Analiza uzorka istraivanja


ivotni ciklus poduzea razvrstava poduzee po fazama njegovog razvoja. Svaka faza
rasta posjeduje specifine karakteristike. Tako se za manja poduzea (do 50
794

McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 46.

229

zaposlenih) smatra kako ne postoje vrste granice izmeu funkcijskih podruja jer,
zbog nedovoljnog broja zaposlenih, menaderi su odgovorni za vie razliitih
funkcijskih podruja. S obzirom kako u takvim poduzeima vlada obiteljska
atmosfera, moe se rei kako su ona sama po sebi procesno-orijentirana. Iz tog
razloga, u uzorak istraivanja su ukljuena srednja i velika poduzea sa 50 ili vie
zaposlenih. Na temelju prikupljenih podataka, pokuala se, izmeu ostalog, utvrditi
povezanost procesne usmjerenosti i uspjenosti poslovanja. Takoer, kako je
upitnik poslan poduzeima iz raznih industrija, namjera je bila utvrditi koliko je
procesna orijentacija prisutna u pojedinoj industrijskoj grani.
Temeljeno na originalnom istraivanju procesne orijentacije K. P. McCormacka i W.
C. Johnsona (2001.) u rujnu i listopadu 2005. godine u Hrvatskoj i Sloveniji je
provedeno zajedniko empirijsko istraivanje. Glavni izvor podataka za slovenska
poduzea bio je Poslovni imenik Slovenije (IPIS). Anketni upitnik je poslan svim
kompanijama, njima 1237, koje su zadovoljile kriterij 50 i vie zaposlenih. U
Hrvatskoj, podaci o poduzeima su prikupljeni iz baze podataka Instituta za
poslovna istraivanja, pri emu je anketni upitnik sluajnim odabirom poslan na
polovinu populacije to iznosi 1750 kompanija. U obje zemlje, anketni upitnici su
bili naslovljeni na predsjednike Uprave ili direktore poduzea, dakle na vodee ljude
u kompaniji, jer se pretpostavljalo da su oni najkompetentniji za njegovo
popunjavanje, ili u suprotnom, proslijedit e anketni upitnik na popunjavanje
najkompetentnijoj osobi u svojoj organizaciji.
U slovenskom sluaju, prikupljena su 203 odgovora (stopa responzivnosti od
16,5%), dok su u Hrvatskoj 202 poduzea odgovorila na anketni upitnik (stopa
responzivnosti 11,5%). Uzorak promatranih kompanija u Sloveniji u apsolutnom
smislu skoro je identian hrvatskom uzorku, dok u relativnom smislu hrvatski
uzorak je manji, to ipak ne utjee na objektivnost i pouzdanost komparacije.
Prikupljeni upitnici iz obaju zemalja omoguili su usporedbu rezultata i implicitno
testiranje utjecaja raznih faktora na procesnu orijentaciju. Slovenski i hrvatski
metodoloki okvir moe se usporediti i analizirati s obzirom na etiri faktora: udio
uzorka u populaciji; kriteriju odabira kompanija prema broju zaposlenih i
ostvarenim prihodima); pokrivenosti industrijskih djelatnosti; i prema hijerarhijskoj
poziciji osoba koje su popunile anketni upitnik.
Veliina poduzea moe se utvrditi po nekoliko osnova (prema broju zaposlenih,
prema ostvarenom prihodu, prema trinom udjelu itd.). Odabrane kompanije
analizirane su prema kriteriju broja zaposlenih. Skoro dvije treine obuhvaenih
slovenskih i hrvatskih poduzea imalo je izmeu 50 i 250 zaposlenih, oko 16%
izmeu 250 i 499 zaposlenih, a njih 12% ak i preko 500 zaposlenih.
S obzirom na ostvarene prihode u 2004. godini, prisutna je mala razlika izmeu
slovenskih i hrvatskih poduzea. Naime, slovenska poduzea iz uzorka imala su

230

vee godinje prihode u 2004. godini nego to je to bio sluaj kod hrvatskih
poduzea, to je vidljivo i sa sljedee slike.
Slika 6.2. Distribucija poduzea s obzirom na ostvarene prihode u 2004. godini
60%
51%

Postotak kompanija

50%
40%

43%
37%

34%

30%
20%
15%

20%
10%
0%
ispod 50 mil. kn.

od 50 do 200 mil. kn.

iznad 200 mil. kn.

Prihodi u milijunima kuna


Hrvatska

Slovenija

Slovenski i hrvatski uzorak najvie se razlikuju prema treem kriteriju


pokrivenosti razliitih industrijskih djelatnosti. Pritom treba rei kako je koritena
klasifikacija industrijskih djelatnosti prema Europskoj klasifikaciji ekonomskih
aktivnosti NACE Rev 1 (eng. The European Classification of Economic Activities NACE
Rev 1), koja je obvezna za sve zemlje lanice Europske unije. Ipak, postotak
kompanija je vrlo slian u dvjema promatranim zemljama za skoro sve vrste, osim
to je najvea razlika prisutna kod preraivakih djelatnosti. Frekvencije i postotci
prema industrijskim granama prikazani su u sljedeoj tablici.

231

Tablica 6.4. Promatrane kompanije prema vrsti industrijske grane


Industrijska grana

Hrvatska

Slovenija

Frekvencija Postotak Frekvencija Postotak


A

Poljoprivreda, lov, stoarstvo

2,5%

2,5%

Ribarstvo

0%

0%

Rudarstvo

1,5%

1,0%

Preraivake djelatnosti

64

31,7%

95

46,8%

Opskrba elektrinom energijom, plinom i vodom

10

5,0%

1,5%

Graditeljstvo

32

15,8%

21

10,3%

Trgovina, popravak motornih vozila

27

13,4%

21

10,3%

Ugostiteljstvo

13

6,4%

3,4%

Promet, skladitenje, veze

11

5,4%

13

6,4%

Financijsko posrednitvo

3,0%

3,4%

Javna uprava, najam, poslovne usluge

0%

1,0%

Druge javne, skupne i osobne usluge

26

12,4%

20

9,9%

2,5%

3,4%

Nepoznato

Ukoliko se gleda teritorijalna pokrivenost po upanijama, prema broju odgovora


najzastupljeniji su Grad Zagreb (26,2%), Zagrebaka upanija i Primorsko-goranska
upanija (7,9%) te Splitsko-dalmatinska upanija (6,4%). Istraivanjem su bila
obuhvaena poduzea iz svih upanija, pri emu je Bjelovarsko-bilogorska upanija
bila najslabije zastupljena, sa samo 2 poduzea.
U Hrvatskoj, anketni upitnik popunjavali su preteno menaderi srednje razine
(direktori funkcijskih jedinica), iako su i lanovi vrhovnog menadmenta znatno
zastupljeni. U Sloveniji, menaderi najvie i srednje razine podjednako su
zastupljeni u uzorku. Za bolje razumijevanje uzoraka, podaci vezani uz nezavisne
karakteristike kompanija i ispitanika su prikazane u sljedeoj tablici.

232

Tablica 6.5. Nezavisne karakteristike poduzea i ispitanika iz uzorka


Hrvatska

Slovenija

Nezavisne karakteristike poduzea

Broj zaposlenih
50-249

71,3%

72,4%

250-499

16,3%

16,1%

500 +

11,8%

11,5%

nedostupno

Godinji prihodi u 2004. (mil. kuna)


ispod 50

50,0%

37,4%

50-200

33,7%

42,8%

iznad 200

14,4%

19,8%

2,0%

7,9%

vrhovni menadment

22,4%

31,5%

menadment srednje razine

55,7%

31,5%

nii menadment i operativna razina

13,0%

12,8%

8,9%

24,2%

nedostupno

Nezavisne
karakteristike
ispitanika

0,5%

Hijerarhijska pozicija ispitanika (osoba koje


su ispunjavale upitnik u poduzeima)

nedostupno

Analiza uzoraka pokazala je kako se promatrana hrvatska i slovenska poduzea


mogu usporediti jer su uzorci slini prema veliini (broju zaposlenih), godinjim
prihodima i hijerarhijskoj razini ispitanika, dok utvrena razlika s obzirom na
industriju iz koje dolaze ispitana poduzea ne utjee na rezultate istraivanja.
Takoer, ako se uzme u obzir kako su u obje zemlje koriteni identini anketni
upitnici, moe se pristupiti analizi podataka i traenju odgovora na postavljene
hipoteze.

6.2.4. Koritene metode istraivanja


Analizi podataka pristupilo se na dvije razine. Na prvoj, agregiranoj razini analize,
gledalo se na razinu procesne orijentacije hrvatskih i slovenskih poduzea kroz
Model procesne zrelosti.
Druga razina analize detaljnije je gledala na pojedinane procesne dimenzije od
kojih je sastavljen model (procesni pogled, procesna radna mjesta, menadment i
mjerenje procesa).

233

Za potrebe statistike obrade prikupljenih podataka koritene su metode kako


deskriptivne tako i inferencijalne statistike. Tonije, deskriptivna statistika
koritena je za izraunavanje razine procesne zrelosti svakog pojedinog hrvatskog ili
slovenskog poduzea, ali i za provoenje analize promatranih uzoraka.
Inferencijalna statistika zastupljena je u samom dokazivanju postavljenih hipoteza
kroz sljedee statistike metode:
regresijska analiza (koritena za utvrivanje jaine veze izmeu raznih
varijabli, od razine procesne zrelosti i njenih procesnih dimenzija, preko
pokazatelja uspjenosti poslovanja i njenih kategorija i samih estica, do
utvrivanja
povezanosti
izmeu
modela
procesne
usmjerenosti i
organizacijskih varijabli na koje utjee (uspjenost poslovanja, meu-odjelna
povezanost, meu-odjelni konflikti).
korelacijska analiza (koritena za utvrivanje smjera povezanosti izmeu
razine procesne orijentacije i varijabli meu-odjelne dinamike, tj. meuodjelne povezanosti i meu-odjelnog konflikta).
neparametarski t-test za dva nezavisna uzorka (koriten prilikom usporedbe
hrvatskog i slovenskog uzorka tj. prilikom dokazivanja hipoteze H 3).
Osim prethodno navedenih statistikih metoda, za teoretski dio ovog rada koritene
su i brojne druge znanstvene metode poput analize i sinteze, generalizacije i
specijalizacije, klasifikacije, deskripcije, komparacije itd.

6.3. Rezultati istraivanja procesne usmjerenosti hrvatskih poduzea


Prije provoenja analize prikupljenih podataka potrebno je provjeriti njihovu
pouzdanost. Pouzdanost podataka oznaava preciznost izabranog naina mjerenja
odnosno procjenjuje stupanj konzistentnosti izmeu viestrukih mjerenja odreene
varijable.795 Ukoliko je stupanj pouzdanosti visok, to znai da rezultat nije ovisan o
objektu, vremenu, mjestu provedbe istraivanja, odnosno da je istraivanje jako
pouzdano.796 Najee koritena mjera pouzdanosti podataka jest Cronbach alfa.
Rije je o pokazatelju koji ima raspon izmeu 0 i 1, pri emu vrijednosti od 0,60 ili
0,70 predstavljaju najniu razinu prihvatljive pouzdanosti.797 S obzirom da je
analiza pouzdanosti promatranog uzorka hrvatskih poduzea pokazala kako taj
pokazatelj iznosi 0,87, moe se zakljuiti kako su prikupljeni podaci pouzdani i
kako se moe pristupiti detaljnijoj statistikoj analizi istih. Prije same analize
potrebno je jo spomenuti kako se za obradu podataka koristio statistiki softverski
paket SPSS 13.0 (eng. Statistical Package for the Social Sciences).
Kako bi se utvrdilo postoji li veza izmeu razine procesne zrelosti i organizacijske
uspjenosti koritene su regresijska i korelacijska analiza. Prva utvruje postoji li
Hair Jr., J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., Black, W. C. (1998), Multivariate data analysis,
Prentice Hall, New Jersey, str. 118.
796 Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives, Magistarski rad,
Lule University of Technology, Lule, str. 5.
797 Hair Jr., J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., Black, W. C. (1998), op. cit., str. 88.
795

234

veza izmeu dvije promatrane varijable odnosno utvruje jainu veze, dok druga
utvruje smjer povezanosti. Pritom, procesna zrelost predstavlja nezavisnu
varijablu, a organizacijska uspjenost zavisnu varijablu. Kako su obje varijable
sloene (procesna zrelost se sastoji od tri procesne dimenzije procesni pogled,
procesna radna mjesta, menadment i mjerenje procesa; organizacijska uspjenost
se sastoji od etiri razliite grupe pokazatelja financijski pokazatelji, pokazatelji
odnosa sa dobavljaima, pokazatelji vezani uz zaposlenike, pokazatelji zadovoljstva
potroaa), analiziran je i utjecaj svake potkategorije, kako bi se dubinski utvrdila
veza izmeu promatranih varijabli.
Ve prethodno je napomenuto kako se za pokazatelje organizacijske uspjenosti
koristio instrument razvijen od strane V. Dimovskog i M. kerlavaja (2004.) sa 19
estica podijeljenih u 4 kategorije. Prvi korak u analizi bio je utvrivanje najvanijih
estica odnosno pokazatelja organizacijske uspjenosti. One su uzete kao nezavisne
varijable dok su procesna zrelost, kao i njene tri dimenzije, predstavljale zavisne
varijable.798
Na temelju koeficijenta regresije (R), koji za sve zavisne varijable iznosi preko 0,3 a
za procesnu zrelost ak 0,434, moe se rei kako postoji vrsta veza izmeu
promatranih varijabli. Tonije, koriteni pokazatelji uspjenosti snano utjeu na
stupanj procesne zrelosti. Nadalje, koeficijent determinacije (R2) pokazuje tono
koliki utjecaj ima promjena nezavisne varijable na zavisnu. U navedenom sluaju,
npr. kod procesne zrelosti, on iznosi 0,19 to znai da promjena organizacijske
uspjenosti za 1 mijenja stupanj procesne zrelosti za 0,19 tj. za 19%.
Kao najvanija kategorija organizacijske uspjenosti koja utjee na stupanj
procesne zrelosti pokazali su se pokazatelji zaposlenih. Oni pokazuju statistiki
znaajnu povezanost na razini znaajnosti od 95% (p<0,05), razini koja je
primijenjena na rezultate cjelokupnog istraivanja. Tonije, rije je o pozitivnoj
korelaciji ( =0,415, p<0,004, N=173) to se moe protumaiti na nain da se
poveanjem razine procesne zrelosti poveava i organizacijska uspjenost kroz
prizmu nefinancijskih podataka orijentiranih na zaposlenike. Kao najslabija
kategorija pokazali su se financijski pokazatelji. S obzirom na dimenzije procesne
zrelosti, takoer u svim sluajevima, pokazatelji zaposlenih su najvaniji to je
vidljivo i sa sljedee tablice.

798

za svaku zavisnu varijablu je napravljen zasebni izraun

235

Tablica 6.6. Najvanije kategorije pokazatelja uspjenosti za utvrivanje procesne


zrelosti
Zavisna varijabla

Nezavisne varijable sa
najjaom i najslabijom
vezom

Pearsonov
koeficijent
korelacije

Pokazatelji zaposlenih

0,415*

R2

0,434

0,188

Razina
znaajnosti

Procesna zrelost
max.
min.

Financijski pokazatelji

0,233

Pokazatelji zaposlenih

0,403*

p<0,004
p<0,838

Procesni pogled
max.

p<0,659
0,429

min.

Financijski pokazatelji

0,184

0,175

p<0,357

p<0,083

Procesna radna mjesta


max.

Pokazatelji zaposlenih

0,283

min.

Pokazatelji odnosa sa
dob.

0,178

0,305

0,093
p<0,577

Menadment i mjerenje procesa


max.

Pokazatelji zaposlenih

0,305*

min.

Financijski pokazatelji

0,198

0,352

0,124

p<0,047
p<0,742

* Korelacija na razini znaajnosti p<0,05

Kako bi se jo tonije definirao utjecaj organizacijske uspjenosti na razinu


procesne zrelosti, potrebno je takoer i na pojedinanoj razini svakog od 19
pokazatelja organizacijske uspjenosti utvrditi postoji li povezanost. Analiza je
pokazala kako su dvije najvanije estice marljivost zaposlenika ( =0,369,
p<0,034, N=173) i sposobnost uenja i prilagodljivost zaposlenih ( =0,350),
p<0,177, N=173), koje spadaju u kategoriju pokazatelja zaposlenih. Drugim
rijeima, to su zaposlenici marljiviji, prilagodljiviji i spremniji na uenje, to e se
vie poveati i razina procesne zrelosti samog poduzea. S druge strane, dodana
vrijednost po zaposlenom predstavlja najslabiji pokazatelj razine procesne zrelosti
( =0,102, p<0,002, N=173).
Koeficijent regresije izmeu razine procesne zrelosti kao zavisne varijable i 19
pokazatelja organizacijske uspjenosti iznosi R=0,640 to govori kako su odabrani
pokazatelji dobri prediktori (ne)uspjenosti procesne zrelosti.
Ukoliko se gleda utjecaj pokazatelja uspjenosti na pojedinu procesnu dimenziju,
moe se zakljuiti kako se u dvije dimenzije kao najjai pokazatelj namee
uinkovita organizacija rada zaposlenih (procesni pogled, procesna radna mjesta)
dok se kao najslabiji pokazatelj, takoer u dvije dimenzije (procesni pogled,

236

menadment i mjerenje procesa), pojavljuje odsutnost s posla. Detaljniji rezultati su


prikazani u sljedeoj tablici.
Tablica 6.7. Utjecaj pokazatelja organizacijske uspjenosti na razinu procesne zrelosti
Zavisna varijabla

Nezavisne varijable sa
najjaom i najslabijom
vezom

Pearsonov
koeficijent
korelacije

marljivost zaposlenih

0,369

R2

0,640

0,409

Razina
znaajnosti

Procesna zrelost
max.
min.

DV po zaposlenom

0,102

uinkovita org. rada

0,351*

p<0,034
p<0,002

Procesni pogled
max.

p<0,011
0,586

min.

odsutnost s posla

0,343

0,137

p<0,063

p<0,014

Procesna radna mjesta


max.

uinkovita org. rada

0,285*

min.

brzina rjeavanja
pritubi

0,080

0,531

0,281
p<0,063

Menadment i mjerenje procesa


max.

odnos prema posl.


riziku

0,294

min.

odsutnost s posla

0,057

0,586

0,343

p<0,362
p<0,019

* Korelacija na razini znaajnosti p<0,05

Nakon to su utvreni kljuni pokazatelji organizacijske uspjenosti, za dokazivanje


prve hipoteze istraivanja (H1), potrebno je utvrditi kako razina procesne zrelosti
utjee na njih odnosno na organizacijsku uspjenost. Kao nezavisna varijabla uzeta
je razina procesne zrelosti odnosno procesne kategorije, dok su kao zavisne
varijable uzete mjere organizacijske uspjenosti na tri razine: najvia razina
cjelokupna organizacijska uspjenost; srednja razina kategorije pokazatelja
organizacijske uspjenosti; i najnia razina dva pokazatelja koji su se u
prethodnom koraku pokazala najvanijima: marljivost zaposlenih i sposobnost
uenja i prilagodljivost zaposlenih.
Na najvioj razini utvreno je postojanje statistiki znaajne pozitivne korelacije
izmeu organizacijske uspjenosti i procesne zrelosti ( =0,253, p<0,008, N=201) to
znai da vea razina procesne zrelosti vodi ka veoj organizacijskoj uspjenosti.
Rezultati za svaku pojedinanu procesnu dimenziju potvruju prvu tvrdnju i
prikazani su u sljedeoj tablici.

237

Tablica 6.8. Utjecaj razine procesne zrelosti i njenih dimenzija na uspjenost


poslovanja
Zavisna varijabla

Uspjenost
poslovanja

Financijski
pokazatelji

Pokazatelji
odnosa sa
dobavljaima

Pokazatelji
zaposlenih

Pokazatelji
zadovoljstva
potroaa

Marljivost
zaposlenih

Sposobnost
uenja i
prilagodljivost
zaposlenih

Nezavisne varijable sa
najjaom i najslabijom
vezom

Pearsonov
koeficijent
korelacije

Procesna zrelost

0,253*

Procesni pogled

0,256*

R2

Razina
znaajnosti
p<0,008
p<0,010

0,332

0,110

Procesna radna mjesta

0,199*

p<0,010

Menadment i mjerenje
procesa

0,182*

p<0,008

Procesna zrelost

0,235*

p<0,000

Procesni pogled

0,176*

p<0,000
0,391

0,153

Procesna radna mjesta

0,205*

p<0,000

Menadment i mjerenje
procesa

0,201*

p<0,000

Procesna zrelost

0,318

p<0,067

Procesni pogled

0,351

p<0,091
0,374

0,122

Procesna radna mjesta

0,145

p<0,069

Menadment i mjerenje
procesa

0,246

p<0,069

Procesna zrelost

0,381

p<0,403

Procesni pogled

0,380

p<0,476
0,408

0,167

Procesna radna mjesta

0,263

p<0,466

Menadment i mjerenje
procesa

0,293

p<0,415

Procesna zrelost

0,172

p<0,209

Procesni pogled

0,170

p<0,228
0,229

0,052

Procesna radna mjesta

0,181

p<0,250

Menadment i mjerenje
procesa

0,111

p<0,209

Procesna zrelost

0,414

p<0,768

Procesni pogled

0,409

p<0,870
0,436

0,190

Procesna radna mjesta

0,276

Menadment i mjerenje
procesa

0,325

p<0,789

Procesna zrelost

0,339

p<0,537

Procesni pogled

0,320

p<0,482

Procesna radna mjesta

0,227

Menadment i mjerenje
procesa

0,263

0,358

0,128

p<0,853

p<0,479
p<0,519

* Korelacija na razini znaajnosti p<0,05

238

Zanimljivo je kako rezultati istraivanja potvruju Grahamovu tvrdnju da je


procesni fokus srce unaprjeenja organizacijske uspjenosti,799 jer on uistinu sa
uspjenou pokazuje najveu povezanost.
Na osnovu provedene analize odnosa izmeu procesne zrelosti i njenih dimenzija s
jedne strane, te organizacijske uspjenosti, njenih kategorija i pokazatelja s druge
strane, prihvaa se hipoteza H1 odnosno zakljuak je kako procesna usmjerenost
utjee na organizacijsku uspjenost, tovie, moe se rei kako ju ona i poveava.
Slian postupak kao za dokazivanje prethodne hipoteze je koriten i za dokazivanje
hipoteze H2 odnosno za utvrivanje doprinosi li procesna usmjerenost razvoju krosfunkcijske suradnje.
Regresijska i korelacijska analiza su koritene kako bi se utvrdila jaina i smjer veze
izmeu nezavisne varijable razine procesne zrelosti (kao i njenih dimenzija) i
zavisne varijable povezanosti odjela (u cjelini i na razini svake od sedam estica).
Rezultati su prikazani u sljedeoj tablici.
Tablica 6.9. Korelacijska matrica razine procesne zrelosti i povezanosti odjela
nezavisne

Procesna zrelost

Procesni pogled

Procesna radna
mjesta

Menadment i
mjerenje procesa

POVODJ1

0,318

0,293

0,210

0,264

POVODJ2

0,171

0,129

0,223

0,125

POVODJ3

0,306

0,258

0,177

0,278*

POVODJ4

-0,196

-0,189

-0,239*

-0,120

POVODJ5

0,256

0,251

0,197

0,193

POVODJ6

0,124

0,061

-0,011

0,170

POVODJ7

0,204

0,148

0,229

0,166

Povezanost odjela

0,310

0,247

0,188

0,289

zavisne

* Korelacija na razini znaajnosti p<0,05

Vidljivo je kako postoji pozitivna korelacija izmeu povezanosti odjela i razine


procesne zrelosti ( =0,310, p<0,437, N=202) to znai da procesna usmjerenost
stvarno doprinosi poveanju kros-funkcijske suradnje. Promatrajui na nioj razini
procesnih dimenzija, najjai utjecaj ima procesni menadment i mjerenje procesa.
Jedina estica povezanosti odjela koja negativno korelira sa razinom procesne
usmjerenosti jest POVODJ4, no to je uslijed njenog obrnutog smjera (Menaderi

Graham, B. B. (2004), Detail process charting: speaking the language of process, John Wiley &
Sons, New York, str. 164.
799

239

obeshrabruju zaposlenike da razgovaraju o poslovnim situacijama sa bilo kim tko nije


njima direktno podreen ili nadreen.).
Procesna orijentacija omoguuje i razvoj neformalne komunikacije, odnosno ona
olakava komunikaciju neovisno o poloaju u hijerarhiji. No, zanimljivo je to
razvoju kros-funkcijske komunikacije prethodi formalizacija odnosa. Naime, postoji
statistiki znaajna pozitivna korelacija izmeu POVODJ3 (Zaposlenici iz razliitih
odjela prema potrebi, bez neugodnosti, meusobno pozivaju jedni druge u pomo.) i
procesne dimenzije MMPROC, to govori kako se zaposlenici uslijed formaliziranih
mjernih sustava lake usuuju kontaktirati svoje kolege iz drugih odjela. To
potvruje i pozitivna korelacija izmeu POVODJ6 (Oekuje se da se sva
komunikacija meu odjelima odvija slubenim/propisanim kanalima.) i razine
procesne zrelosti gdje vea usmjerenost na procese doprinosi formalizaciji krosfunkcijske komunikacije. Ljudi u hrvatskim poduzeima osjeaju se lagodnije
kontaktirati svoje kolege iz drugih organizacijskih jedinica ukoliko postoji slubeni
kanal komuniciranja.
Iz prethodnog se moe zakljuiti kako procesna orijentacija poboljava meusobnu
komunikaciju i suradnju izmeu odjela, ime se potvruje hipoteza H2.
Analizirajui nezavisne karakteristike poduzea, poput udjela radnog vremena kojeg
zaposleni u poduzeu u prosjeku koriste za izobrazbu i osposobljavanje, pokazalo se
kako ne postoji statistiki znaajna korelacija, iako je veza pozitivna ( =0,078,
p<0,277, N=197). Takoer, veliina poduzea prema kriteriju prosjenog broja
zaposlenih, nije se pokazala od znatnog utjecaja na razinu procesne usmjerenosti
( =0,037, p<0,60, N=201)
Nakon dokazivanja prvih dviju hipoteza, moe se utvrditi kako i koliko procesne
dimenzije utjeu na pojedine faktore poput meu-odjelne povezanosti, meuodjelnih konflikata ili organizacijsku uspjenost.
Tablica 6.10. Korelacijska matrica: Procesne dimenzije i faktori na koje utjee
PROCESNA DIMENZIJA

Procesni pogled

Procesna radna
mjesta

Menadment i
mjerenje procesa

Meu-odjelni konflikti

0,078

0,069

0,102

Meu-odjelna povezanost

0,247

0,188

0,289

Organizacijska uspjenost

0,256*

0,199*

0,182*

* Korelacija na razini znaajnosti p<0,05

Svi odnosi su pozitivni, iako procesne dimenzije najmanje utjeu na meu-odjelni


konflikt. Pozitivna veza izmeu tih varijabli moe se protumaiti na nain da uslijed
ee komunikacije i veeg broja dodirnih toaka, postoji i vea mogunost

240

pojavljivanja konfliktnih situacija. Ipak, jedino za organizacijsku uspjenost je


utvrena statistiki znaajna povezanost, dok to nije sluaj kod ostalih faktora.
Konano, koritenjem regresijske analize razvijen je model koji prikazuje jainu
odnosa izmeu individualnih faktora na koje procesna zrelost utjee. Tako je
utvreno da procesna orijentacija poveava organizacijsku uspjenost, potie meuodjelnu povezanost i suradnju, ali i potie meu-odjelne konflikte. U tom segmentu,
rezultati ovog istraivanja se razlikuju od izvornih rezultata istraivanja K. P.
McCormacka i W. C. Johnsona (2001.) provedenog na uzorku od 115 amerikih
kompanija, to upuuje i na kulturoloke razlike izmeu dviju zemalja. to se tie
meu-odjelne povezanosti, ona pozitivno utjee na organizacijsku uspjenost,
odnosno to organizacijske jedinice vie meusobno surauju, to je vea
vjerojatnost izbjegavanja efekta suboptimizacije.
Slika 6.3. Povezanost modela procesne usmjerenosti i organizacijskih varijabli na koje
utjee
Meu-odjelni
konflikti

(-) 0,490

(+) 0,106

Procesna zrelost
(BPO)

Organizacijska
uspjenost

(+) 0,310

Meu-odjelna
povezanost

(+) 0,155*

(+) 0,253*
Napomena: Svi prikazani brojevi su koeficijenti regresije odnosa
* Korelacija na razini znaajnosti p<0,05

Jedini negativni odnos prisutan je izmeu meu-odjelnih konflikata i organizacijske


uspjenosti, no on je i logian zbog ve prethodno spomenutog negativnog smjera
prvo spomenutog faktora. Drugim rijeima, to su prisutniji sukobi u organizaciji,
to je slabija suradnja izmeu odjela te se ne ostvaruju sinergijski uinci, to se u
konanici odraava i na samu organizacijsku uspjenost. Analogija se moe povui i
sa proizvodnjom, gdje u proizvodnom procesu uslijed postojanja otpora dolazi do
pojave trenja, ime se smanjuje vrijednost konanog outputa.

241

6.4. Usporedba procesne usmjerenosti hrvatskih i slovenskih poduzea


Jedan od ciljeva empirijskog istraivanja provedenog za potrebe ovog magistarskog
rada bio je i istraiti razumijevanje procesnog pogleda i razine procesne zrelosti
hrvatskih i slovenskih poduzea te usporediti rezultate. Uzorci su analizirani uz
pomo deskriptivne statistike i neparametarskim t-testom za dva nezavisna uzorka.
Koristei prethodno navedene statistike metode, utvrene su slinosti i razlike u
dvama promatranim zemljama.
Prvo, analizirana je procesna zrelost hrvatskih i slovenskih poduzea. Analizirajui
pojedinane vrijednosti utvreno je stanje procesne usmjerenosti. Tako prosjena
vrijednost procesne zrelosti slovenskih poduzea iznosi 3,63, dok za hrvatska
poduzea ona iznosi 3,47. Obje zemlje se nalaze izmeu drugog i treeg stupnja
procesne usmjerenosti, odnosno izmeu definiranog i povezanog stupnja
procesne zrelosti. Tonije, iako se vrijednosti ne razlikuju, njihova razlika se
pokazala statistiki znaajnom (t(403)=2,893, p<0,005), iz ega se moe izvui
zakljuak kako su slovenska poduzea vie procesno-orijentirana od hrvatskih, to
je i razumljivo s obzirom na geopolitiku situaciju Hrvatske u prolom desetljeu,
koja je zasigurno utjecala na njen razvoj. U konanici, hrvatska poduzea su ipak
svoj transformacijski proces zapoela sa vremenskim odmakom u odnosu na
slovenska poduzea, to takoer dovodi do prisutne razlike.
Kako bi se pronale specifine razlike izmeu usporeenih razina procesne zrelosti,
potrebno je analizirati pojedinane estice. Deskriptivna statistika pojedinih estica
prikazana je u sljedeoj tablici.

242

Tablica 6.11. Model procesne usmjerenosti Deskriptivna statistika


Hrvatska

Slovenija

Prosjena
vrijednost

Standardna
devijacija

Prosjena
vrijednost

Standardna
devijacija

PROCV1

3,42

0,884

3,45

0,852

PROCV2

2,87

1,052

3,15

1,157

PROCV3

3,75

0,887

3,82

0,918

PROCV4

3,72

0,781

3,72

0,774

PROCV5

3,57

0,868

3,62

0,839

PROCV

3,47

3,55

PROCJ1

3,24

0,869

3,77

0,896

PROCJ2

3,55

0,752

3,69

0,735

PROCJ3

3,71

0,816

3,79

0,783

PROCJ

3,50

3,75

MMPROC1

3,60

0,988

3,79

0,926

MMPROC2

3,43

0,966

3,61

0,911

MMPROC3

3,65

0,778

3,53

0,769

MMPROC4

3,48

1,023

3,66

0,846

MMPROC5

3,74

0,895

3,80

0,833

MMPROC6

2,94

1,118

3,64

0,873

MMPROC7

3,34

1,136

3,42

0,886

MMPROC

3,45

3,64

BPO zrelost

3,47

3,63

Promatrajui odgovore na pojedinane estice dolazi se do nekoliko zanimljivih


zakljuaka. Prvo, kompanije u Hrvatskoj i Sloveniji najviom su ocijenile esticu
PROCV3, to govori o tome kako su njihovi procesi definirani i dokumentirani, to je
jedan od najvanijih aspekata procesne orijentacije, i moe predstavljati temeljni
korak prema procesnoj orijentaciji. Ipak, na temelju prijanjih istraivanja, poput
onog V. Dimovskog i sur. (Dimovski, kerlavaj, Indihar-temberger, krinjar, 2005.)
koje je pokazalo kako mnoge kompanije dokumentiraju svoje procese kao dio
zahtjeva ISO 9000:2000 standarda kvalitete, treba biti oprezan po pitanju ove
visoko ocijenjene estice. Naime, procesna dokumentacija standarda ISO kvalitete
nije dovoljna za razumijevanje naina kako organizacija posluje i ne moe se
koristiti za provoenje same transformacije. tovie, praktina iskustva potvruju
kako hrvatski i slovenski menaderi preiroko shvaaju procesnu dokumentaciju i
modeliranje procesa na taj nain tvrdei kako su njihovi procesi dokumentirani. 800

krinjar, R., Hernaus, T., Indihar-temberger, M. (2006), Business Process Orientation Construct
Analysis Slovenia and Croatia, 3rd International Conference An Enterprise Odyssey: Integration or
Disintegration, Zagreb, str. 1443.
800

243

Odgovor sa najniim rezultatom upravo potvruje gore navedeno. Naime, ispitanici


u oba uzorka najslabije su ocijenili esticu PROCV2 (U organizaciji se esto koriste
izrazi kao to su: proces, ulaz u proces (input), izlaz iz procesa (output, rezultat) i
skrbnik (vlasnik) procesa.). Procesni termini poput inputa, outputa, procesa i
vlasnika procesa nisu dovoljno koriteni u promatranim organizacijama. To
pokazuje kako zaposlenici ne percipiraju svoje organizacije procesno-orijentiranima.
Evidentno je kako nije dovoljno da procesi budu samo definirani i dokumentirani
na papiru, ve oni moraju biti stvarno implementirani, te se posao mora odvijati
na nain kako je definirano u procesnim modelima. Kako bi se to dogodilo,
zaposlenici moraju prihvatiti procesni nain razmiljanja i bolje se upoznati sa
procesima u kojima sudjeluju. Istraivanje je pokazalo kako to jo uvijek nije sluaj,
jer su ispitanici u obje zemlje esticu PROCV1 (Prosjeni zaposlenik vidi poslovanje
poduzea kao niz povezanih procesa.) ocijenili ispod prosjeka, tvrdei kako ne
gledaju na poduzee odnosno na njenu djelatnost kao na skup povezanih procesa.
injenica da je procesna paradigma jo uvijek u sjeni funkcijskog pristupa
potkrijepljena je i niskim vrijednostima za estice MMPROC7 (Protok informacija
kroz proces je neometan i uinkovit.) i MMPROC3 (Resursi se rasporeuju ovisno o
procesima, a ne poslovnim funkcijama.). S druge strane, mnoge aktivnosti se
provode kako bi organizacije prele na viu razinu procesne zrelosti. U promatranim
zemljama, znaajan broj poduzea mjeri kvalitetu procesnih rezultata outputa
(MMPROC5) te ima sustave za mjerenje uinkovitosti poslovnih procesa (MMPROC1)
kako bi se uspjenije pratila efikasnost i efektivnost procesa. Meutim, vano je
spomenuti i kako je razvoj informacijskih sustava esto temeljen na poslovnim
procesima to se moe potkrijepiti injenicom kako ERP rjeenja postaju sve
znaajnija i sve se ee implementiraju u obje zemlje. No, treba naglasiti i vrlo
estu zabludu oko toga, jer sama implementacija ERP sustava ne ini organizaciju
procesno-orijentiranom.
Usporeujui standardne devijacije pojedinih estica vidljivo je kako je prisutan
svojevrstan konsenzus oko odreenih aspekata procesne orijentacije. Tvrdnja da
poslovi ukljuuju esto rjeavanje problema (PROCJ2) je estica sa najmanjom
varijacijom, kako u Hrvatskoj tako i u Sloveniji. S druge strane, najvea varijacija, u
Sloveniji, utvrena je kod estice PROCV2 (U organizaciji se esto koriste izrazi kao
to su: proces, ulaz u proces (input), izlaz iz procesa (output, rezultat) i skrbnik
(vlasnik) procesa.), to znai da su u nekim kompanijama procesni termini iroko
koriteni, dok u drugima znatno rjee. U Hrvatskoj, najvie fluktuiraju odgovori na
esticu MMPROC7 (Protok informacija kroz proces je neometan i uinkovit tj. nije
potreban viekratan unos istih podataka.).
Osim deskriptivne statistike, za potrebe usporedbe izmeu hrvatskog i slovenskog
uzorka, koriten je i neparametarski t-test za dva nezavisna uzorka. U sljedeoj
tablici prikazani su rezultati odnosno razlike izmeu uzoraka dviju promatranih
zemalja. estice koje su podebljane su one kod kojih postoje statistiki znaajne
razlike. Razlika je najvea kod estice MMPROC6 (t(403)=7,003, p<0,00). To znai

244

kako slovenske kompanije stavljaju puno vei naglasak na kvalitetu procesnih


podataka i imaju implementirane sustave praenja i kontrole kako bi osigurali te
procesne podatke, dok u Hrvatskoj, razina prisutnosti takvih sustava i openito
takvog pristupa jedna je od najslabije ocijenjenih estica. Drugim rijeima, kvaliteta
procesnih podataka trenutno nije od velikog znaaja za poduzea u Hrvatskoj.
Tablica 6.12. Rezultati neparametarskog t-testa za dva nezavisna uzorka (Hrvatska i
Slovenija)
estica

Pretpostavka
jednake varijance

Leveneov test za
jednakost varijanci

t-test za jednakost prosjeka

F-omjer

Sig.

df

Sig. (2-tailed) razlika prosjeka

PROCV1

da

0,454

0,501

0,276

403

0,783

0,024

PROCV2

da

3,419

0,065

2,560

403

0,011

0,281

PROCV3

da

0,028

0,867

0,773

403

0,440

0,069

PROCV4

da

0,138

0,710

-0,046

403

0,963

-0,004

PROCV5

da

0,030

0,863

0,592

403

0,554

0,050

PROCJ1

da

0,205

0,651

6,041

403

0,000

0,530

PROCJ2

da

0,512

0,474

1,993

403

0,047

0,147

PROCJ3

da

1,218

0,270

0,984

403

0,326

0,078

MMPROC1

ne

4,339

0,038

1,966

401,040

0,050

0,187

MMPROC2

da

1,575

0,210

1,942

403

0,053

0,181

MMPROC3

da

0,184

0,669

-1,668

403

0,096

-0,128

MMPROC4

ne

5,828

0,016

1,943

388,614

0,053

0,181

MMPROC5

da

0,642

0,423

0,726

403

0,468

0,062

MMPROC6

da

2,721

0,100

7,003

403

0,000

0,698

MMPROC7

ne

4,641

0,032

0,708

379,603

0,479

0,072

Znaajne razlike utvrene su i kod estice PROCJ1 (t(403)=6,041, p<0,000). Radna


mjesta u slovenskim poduzeima ee se mogu okarakterizirati viedimenzionalnima od hrvatske prakse. Ona predstavljaju vaan aspekt procesne
orijentacije jer zaposlenici trebaju biti oboruani sa irokim arsenalom znanja i
vjetina kako bi mogli sudjelovati u djelovanju razliitih segmenata procesa.
Konano, najvea razlika je utvrena u estici, koja, prema miljenju autora, ima
najvaniju ulogu u promjeni mentalnog sklopa zaposlenika i predstavlja glavni
katalizator za napredovanje u procesnoj zrelosti, PROCV2 (t(403)=2,560, p<0,011).
Iako je osnovna terminologija procesne paradigme ee koritena u slovenskim
poduzeima, obje zemlje trebaju jo mnogo poraditi po tom pitanju.
Zanimljiva opservacija je i injenica kako osim kod MMPROC5 i MMPROC6, i kod tri
dodatne estice (MMPROC1, MMPROC2, MMPROC4) iz dimenzije menadmenta i
mjerenja procesa, su utvrene statistiki znaajne razlike. Oito je kako su u tom
podruju slovenske kompanije znatno vie napredovale, time inei jedan korak

245

blie procesnoj orijentaciji. Jer, kako je i prethodno ve napomenuto, kompanije ne


mogu postii integriranu razinu procesne zrelosti fokusirajui se samo na dimenzije
procesnog pogleda i procesnih radnih mjesta.
Od 15 estica koje sainjavaju Model procesne usmjerenosti, hrvatska poduzea
imaju veu vrijednost samo u jednoj estici MMPROC3 (Resursi se rasporeuju
ovisno o procesima, a ne poslovnim funkcijama.), dok su kod estice PROCV4
(Poslovni procesi su definirani tako, da veina zaposlenih razumije kako se odvijaju.)
vrijednosti identine. Kod preostalih 13 estica, poduzea iz slovenskog uzorka
imaju vee prosjene vrijednosti.
Sagledavi sve utvrene razlike, poevi od prosjene vrijednosti procesne zrelosti,
preko razlike u vrijednostima procesnih dimenzija, do samih pojedinanih
odstupanja, moe se zakljuiti kako se hipoteza H3 potvruje odnosno kako su
hrvatska poduzea prema svim trima procesnim dimenzijama kao i prema srednjoj
vrijednosti procesne zrelosti, manje procesno-orijentirana od slovenskih poduzea.

6.5. Ogranienja istraivanja


Potrebno je biti svjestan i odreenih ogranienja istraivanja, kako bi se njegovi
zakljuci mogli koristiti za donoenje induktivnih zakljuaka. U konkretnom
sluaju, ogranienja provedenog istraivanja pokrivaju nekoliko bitnih kategorija,
poevi od samog metodolokog okvira, preko odabira uzorka, do nepokrivenosti
nekih vanih tema vezanih uz procesnu filozofiju.
U prethodnom dijelu ovog rada spomenuto je kako postoji veliki broj razvijenih
modela procesne zrelosti. Neki od njih su mnogo poznatiji i bolje provjereni od
odabranog McCormackovog modela, pa postoji i objektivna opasnost mogueg
izostavljanja varijabli i estica koje mogu imati statistiki znaajan utjecaj na
razliitost promatranih zemalja. Stoga je u budunosti potrebno jo jednom
revidirati anketni upitnik kako bi on jo bolje uspio prikupiti podatke o procesnoj
orijentaciji. Koritenje Likertove ljestvice i samopopunjavajueg anketnog upitnika
neizbjeno dovodi do odreene razine subjektivnosti koju je nemogue izbjei.
Naime, neovisno o samom modelu i njegovoj dokazanoj validnosti, postavlja se
pitanje objektivnosti samih ispitanika prilikom popunjavanja anketnih upitnika.
Treba imati na umu kako je rije o percepciji ispitanika gdje subjektivna procjena
moe dovesti do odreenih pogreaka u utvrivanju stanja. Pritom postoje dva
faktora koja su mogla utjecati na subjektivnost procjene: (1) ispitanici su eljeli
prikazati svoje poduzee u ljepem svijetlu, iako je istraivanje bilo anonimno; i (2)
uslijed nepoznavanja procesne terminologije i procesne tematike ispitanici su mogli
krivo odgovarati na postavljena pitanja. Takav problem se moe donekle ublaiti
velikim uzorkom, kao to je sluaj i u ovom istraivanju, no jedini nain da se u
potpunosti izuzme problem subjektivnosti je koritenje drugaije metode
prikupljanja podataka, npr. polustrukturiranog intervjua.

246

Vezano uz odabir uzorka, slovenski uzorak obuhvatio je sva slovenska poduzea sa


vie od 50 zaposlenih (njih 1237), dok je u Hrvatskoj anketni upitnik poslan samo
na 50% takvih poduzea (njih 1750). Drugim rijeima, istraivanjem su s jedne
strane obuhvaena sva slovenska poduzea pripadajue veliine dok je sa druge
strane ukljuena tek polovina hrvatskih poduzea, to predstavlja znaajnu razliku
u usporedbi.
Nadalje, provoenjem paralelnog istraivanja u Hrvatskoj i Sloveniji pokuala se
usporediti hrvatska praksa sa praksom jedne od lanica Europske unije. Ipak,
Slovenija je tek odnedavno lanica Europske unije i moda ne odraava u
potpunosti zapadnoeuropsku praksu. Stoga bi trebalo proiriti istraivanje i na vie
europskih zemalja, kako bi se utvrdio europski standard razine procesne zrelosti.
Tek tada bi se transparentno mogli usporeivati uzorci razliitih zemalja. Neovisno
o proirivanju buduih istraivanja, uvoenje kros-kulturne dimenzije predstavlja
ogranienje uzrokovano specifinostima svake zemlje i njihovih subkultura, to
moe rezultirati prikupljanjem netransparentnih podataka.
Ve su M. Hammer i J. Champy (1993.) utvrdili kako distribucija poduzea u raznim
industrijama koje aktivno provode reinenjering nije uniformirana. Kompanije u
odreenim industrijama naginju grupiranju u tri iroke kategorije: kompanije koje
su uznapredovale u reinenjeringu, kompanije koje zapoinju reinenjering i
kompanije koje su jo u pozadini.801 Ukoliko se povue paralela izmeu
reinenjeringa poslovnih procesa i procesne orijentacije odnosno razine procesne
zrelosti, moe se zakljuiti kako su neke industrije vie procesno-orijentirane
odnosno posjeduju viu razinu procesne zrelosti od drugih. Naalost, uslijed
nedovoljno velikog uzorka, kao i slabe responzivnosti, nije bilo mogue provesti
detaljniju analizu o veoj ili manjoj prisutnosti procesne orijentacije u odreenoj
industrijskoj grani.
Analiza podataka je pokazala kako je stanje procesne orijentacije u hrvatskim i
slovenskim poduzeima obeavajue. No, jedno od kljunih podruja organizacijske
transformacije u organizaciju orijentiranu na poslovne procese je promjena
mentalnog sklopa ljudi odnosno promjena organizacijske kulture. Iako je N. Lofts
(2002.) pokuao utvrditi razine promjene organizacijske kulture iz tradicionalne
prema procesnoj, tu izuzetno vanu varijablu bi trebalo povezati sa modelom
procesne zrelosti, odnosno operacionalizirati ju.
Zakljuno, moe se rei kako u budunosti treba poduzeti sljedee korake: (1)
revidirati anketni upitnik i cijeli instrument utvrivanja procesne orijentacije; (2)
proiriti istraivanje na vie zemalja kako bi ono dobilo kros-kulturalni karakter; (3)
provesti dubinske analize sluajeva na organizacijama kako bi se utvrdili svi
relevantni faktori razlike izmeu razliitih stupnjeva procesne zrelosti; te (4)
detaljnije prouiti varijable koje utjeu na transformacijski proces koji su njeni
Hammer, M., Champy, J. (2004), Reinenjering tvrtke Manifest za poslovnu revoluciju, Mate,
Zagreb, str. 26-27.
801

247

pokretai, koje se metodologije, tehnike i alati koriste i koliko je vremena potrebno


za provoenje pojedine faze transformacijskog procesa.
Nastavak istraivanja na temu procesne orijentacije znaajno e popularizirati samu
filozofiju i potaknuti organizacije da ponu razmiljati o njenoj implementaciji. Iako
su budui ciljevi visoko postavljeni, moe se rei kako je ovo pionirsko istraivanje
procesne orijentacije poluilo svoj uspjeh, jer ako nita drugo, organizacije su se
kroz dobivene anketne upitnike upoznale sa procesnom filozofijom, procesnim
pogledom, procesnim radnim mjestima i procesnim menadmentom i mjerenjem
procesa.

248

7. Zakljuna razmatranja
Uslijed promjena koje se dogaaju u svakodnevnom poslovanju, pojavljuje se novi
pristup, kako organizaciji poslovanja, tako i samom shvaanju odvijanja posla.
Tradicionalni, funkcijski pristup, iako jo uvijek najrasprostranjeniji, sve vie
uzmie nad nadolazeim procesnim pristupom. Pojavljuju se brojni novi
organizacijski oblici koji pokuavaju efikasnije koristiti organizacijske resurse, na
taj nain osiguravajui poduzeima konkurentsku prednost.
Kako se pojavom novih, uz one stare organizacijske oblike, znaajno poveao broj
moguih organizacijskih rjeenja, dolo je i do pomutnje u shvaanju postojeih
opcija. Stoga, radi lakeg razumijevanja, neophodno je razgraniiti dvije temeljne
kategorije organizacijskih oblika koje olakavaju njihovo razumijevanje: (1)
organizacijske strukture; i (2) organizacijske filozofije organizacije. U fokusu ovog
magistarskog rada nalazi se upravo najmoderniji oblik organizacijske strukture:
procesna organizacijska struktura. No, osim same procesne organizacijske
strukture, prije svega, stavljen je naglasak na procesnu filozofiju, koja veim ili
manjim intenzitetom, ulazi i prisutna je u svakodnevnom poslovanju.
Naime, od same pojave procesnog pristupa, nailazi se na kontroverzna miljenja o
njegovoj korisnosti. BPR, kao glavna pretea dananjem upravljanju poslovnim
procesima, svojim radikalnim pristupom, popularizirao je sam koncept, no uslijed
velikog postotka neuspjelih projekata, izazvao je nevjericu u poslovnim krugovima.
Upravo uslijed njegove neefikasnosti, strunjaci iz poslovne prakse usredotoili su
se na daljnji razvoj procesnog koncepta shvativi kako ideja o poslovnim procesima
zasluuje panju, ali uz drugaiji pristup. Shodno tome, krajem 1990-tih, razvijena
je disciplina upravljanja poslovnim procesima, koja na procese gleda dugoronije,
kao na infrastrukturne elemente svake organizacije, a ne samo kratkorone
projekte (BPR).
Nova disciplina predstavlja interdisciplinarnu kombinaciju organizacijske i
informacijske dimenzije poslovnih procesa, ija se meuzavisnost esto ignorira,
kako u organizacijskim, tako i u informatikim krugovima. No, jedino njihovo
zajedniko sagledavanje i njihovo meusobno nadopunjavanje, moe rezultirati
optimiziranjem poslovnih procesa, a samim time i cjelokupnog poslovanja.
Vanost procesnog razmiljanja tj. procesno-orijentiranog organizacijskog dizajna
neupitna je to je vidljivo i iz njene implementacije u najuspjenijim kompanijama
irom svijeta. ak i institucionalni faktori uvjetuju dokumentiranje poslovnih
procesa, to predstavlja znaajan korak ka irenju procesnog koncepta. No, iako
veliki broj kompanija razmilja o poslovnim procesima, tek mali broj njih se odluio
primijeniti istu procesnu organizacijsku strukturu. Naime, uestalija je primjena
manje ekstremnih rjeenja, poput procesne organizacijske strukture sa funkcijskim
jedinicama, ili funkcijske organizacijske strukture sa horizontalnim procesima.
Razlog tomu je i neadekvatno shvaanje procesne organizacijske strukture, gdje se

249

ona percipira kao iskljuivo sastavljena od poslovnih procesa, bez strukturnih


elemenata. No, kako je i u radu naglaeno, nemogue je razdvojiti organizacijsku
strukturu i poslovne procese. Njihova meusobna komplementarnost prisutna je u
svim sferama poslovanja. U cilju dizajniranja organizacije koja uspjeno i efikasno
posluje, i strukture i procesi moraju biti razmotreni te zajedniki i interaktivno
razvijeni. Pristup arhitekture poduzea pojavljuje se kao odgovor na prethodno
spomenutu komplementarnost, jer on objedinjuje procesnu i organizacijsku
arhitekturu, samim time pokrivajui cjelokupno poslovanje poduzea. On nastoji
obuhvatiti i neophodnu razinu procesne integracije, ali i strukturne/funkcijske
diferencijacije. Meutim, ne postoji savrena kombinacija procesne integracije i
strukturne/funkcijske diferencijacije, ve je njihov odnos kontingencijske prirode.
Stoga, prilikom dizajniranja organizacije, neophodan je individualan pristup
problemu koji obuhvaa obje dimenzije, jer organizacijska struktura kreira
diferencijaciju, dok poslovni procesi omoguuju integraciju poduzea.
Svojevrsne odrednice procesnog pristupa predstavljaju (de)centralizacija, lateralni
integrativni mehanizmi, kao i meu-odjelna suradnja tj. meu-odjelni konflikti.
Njihovo sagledavanje i koritenje u velikoj mjeri pomae u prijelazu na procesnoorijentiranu organizaciju. No, pitanje primjene procesnog organizacijskog rjeenja u
uskoj je vezi i sa samim nainom transformacije organizacije. Veliki strah od
organizacijskih promjena zahtijeva njihovo to bezbolnije provoenje, posebice ako
je rije o promjenama velikih razmjera, okarakteriziranih kao transformacije. U tu
svrhu, neophodno je postojanje metodologije ili modela transformacije, koji e voditi
organizaciju u cjelokupnom procesu pre-orijentacije na poslovne procese.
Sagledavanjem postojeih modela transformacije, kao i usporedbe funkcijski i
procesno-orijentiranih organizacija, kreiran je Generiki model procesne
transformacije. Kljune poruke tog modela su kako je od iznimne vanosti potrebno
uskladiti transformacijski proces sa strategijom, te postupnim mijenjanjem
organizacijske kulture, kroz primjenu tzv. prijelaznog organizacijskog oblika, kao i
postavljanjem adekvatnih mehanizama i sustava podrke, uspjeno implementirati
promjenu. Kako je rije o promjeni velikih razmjera, potrebno je sagledati sve
tehnike, ali i socijalne aspekte transformacije. Uslijed toga, neophodne strukturne
promjene bit e popraene sa promjenom sustava nagraivanja i napredovanja, kao
i prijelazom na procesne timove i procesno shvaanje poslovanja.
U tom procesu, osim dosljednog koritenja metodologije transformacije, vrlo korisni
mogu biti i modeli procesne zrelosti. Oni u svakom trenutku pruaju organizacijama
uvid u trenutno stanje, odnosno njihovu procesnu zrelost. Sukladno odabranom
modelu procesne zrelosti K. P. McCormacka i W. C. Johnsona (2001.), prilagoen je
koriteni Model procesne usmjerenosti te je prema njemu je provedeno i empirijsko
istraivanje na hrvatskim i slovenskim poduzeima.
Istraivanje je provedeno na uzorku od 202 hrvatska poduzea sa vie od 50
zaposlenih, dok se slovenski uzorak sastojao od 203 prikupljena odgovorena
upitnika. Analiza uzoraka pokazala je kako se promatrana hrvatska i slovenska

250

poduzea mogu usporediti jer su uzorci slini prema veliini (broju zaposlenih),
godinjim prihodima i hijerarhijskoj razini ispitanika, dok utvrena razlika s
obzirom na industriju iz koje dolaze ispitana poduzea ne utjee na rezultate
istraivanja.
Analizi podataka pristupilo se na dvije razine. Na prvoj, agregiranoj razini analize,
gledao se na razinu procesne orijentacije hrvatskih i slovenskih poduzea kroz
Model procesne zrelosti. Druga razina analize detaljnije je gledala na pojedinane
procesne dimenzije od kojih je sastavljen model (procesni pogled, procesna radna
mjesta, menadment i mjerenje procesa).
Na osnovu provedene analize odnosa izmeu procesne zrelosti i njenih dimenzija s
jedne strane, te organizacijske uspjenosti, njenih kategorija i pokazatelja s druge
strane, prihvaa se hipoteza H1 odnosno zakljuak je kako procesna usmjerenost
utjee na organizacijsku uspjenost, tovie, moe se rei kako ju ona i poveava.
Naime, utvrena je pozitivna korelacijska veza izmeu svake pojedine procesne
dimenzije i procesne zrelosti u cijelosti sa pokazateljima organizacijske uspjenosti.
Nadalje, potvrena je i hipoteza H2. Regresijska i korelacijska analiza, koritene
kako bi se utvrdila jaina i smjer veze izmeu nezavisne varijable razine procesne
zrelosti (kao i njenih dimenzija) i zavisne varijable povezanosti odjela, pokazale su
kako procesna orijentacija poboljava meusobnu komunikaciju i suradnju izmeu
odjela.
Jedan od ciljeva empirijskog istraivanja provedenog za potrebe ovog magistarskog
rada bio je i istraiti razumijevanje procesnog pogleda i razine procesne zrelosti
hrvatskih i slovenskih poduzea te usporediti rezultate. Analizom deskriptivne
statistike utvreno je kako su slovenska poduzea vie procesno-orijentirana (3,63)
od hrvatskih poduzea (3,47) odnosno kako se obje zemlje nalaze izmeu drugog i
treeg stupnja procesne usmjerenosti, izmeu definiranog i povezanog stupnja
procesne zrelosti. Daljnjim provoenjem neparametarskog t-testa za dva nezavisna
uzorka utvrene su neke specifine razlike. Tako je utvreno kako od 15 estica
koje sainjavaju Model procesne usmjerenosti, hrvatska poduzea imaju veu
vrijednost samo u jednoj estici MMPROC3 (Resursi se rasporeuju ovisno o
procesima, a ne poslovnim funkcijama.), dok su kod estice PROCV4 (Poslovni
procesi su definirani tako, da veina zaposlenih razumije kako se odvijaju.)
vrijednosti identine. Kod preostalih 13 estica, poduzea iz slovenskog uzorka
imaju vee prosjene vrijednosti. Takoer, pokazalo se kako su u dimenziji
menadmenta i mjerenja procesa utvrene najvee statistiki znaajne razlike
izmeu promatranih uzoraka. Oito je kako su u tom podruju slovenska poduzea
znatno vie napredovala, time inei jedan korak blie procesnoj orijentaciji.
Sagledavi sve utvrene razlike, moe se zakljuiti kako se hipoteza H3 potvruje
odnosno kako su hrvatska poduzea prema svim trima procesnim dimenzijama kao
i prema srednjoj vrijednosti procesne zrelosti, manje procesno-orijentirana od
slovenskih poduzea.

251

Analizirajui nezavisne karakteristike poduzea, poput udjela radnog vremena kojeg


zaposleni u poduzeu u prosjeku koriste za izobrazbu i osposobljavanje, pokazalo se
kako ne postoji statistiki znaajna korelacija sa razinom procesne zrelosti.
Iako je provedeno istraivanje pruilo uvid u trenutanu procesnu usmjerenost
hrvatskih poduzea, te potvrdilo kako su poduzea sa veom razinom procesne
zrelosti i uspjenija, postoje i odreena ogranienja istraivanja. Kao najvanije,
potrebno je istaknuti koriteni instrument anketni upitnik kojeg su popunjavali
odabrani predstavnici svakog poduzea. Takav instrument istraivanja sam po sebi
upuuje na mogunost subjektivne procjene stvarne situacije odnosno prikazivanja
stanja ljepim, nego to ono stvarno jest. Takoer, istraivanjem nije bilo mogue na
adekvatan nain obuhvatiti ostala relevantna podruja procesnog pristupa
poslovanju. Uslijed toga, moe se zakljuiti kako postoji veliki potencijal za razvoj
ove relativne mlade znanstvene discipline, koja jo uvijek krije veliki dio svojih
spoznaja i koristi prilikom implementacije u stvarnom, poslovnom svijetu.

252

POPIS SLIKA
SLIKA 1.1. STRUKTURA MAGISTARSKOG RADA ............................................................................ 6
SLIKA 2.1. DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ..................................................................16
SLIKA 2.2. MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ...................................................................18
SLIKA 2.3. KONTINUUM ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA ...............................................................21
SLIKA 2.4. FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ................................................................24
SLIKA 2.5. FENOMEN SUBOPTIMIZACIJE FUNKCIJSKIH SILOSA ......................................................25
SLIKA 3.1. PRIKAZ ODVIJANJA POSLOVNIH PROCESA TRADICIONALNI I PROCESNI PRISTUP ................43
SLIKA 3.2. GENERIKI LANAC VRIJEDNOSTI ..............................................................................50
SLIKA 3.3. REINENJERING POSLOVNIH PROCESA (BPR) I POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM) 54
SLIKA 3.4. RAZLIITI POGLEDI NA SIX SIGMA INICIJATIVU ............................................................57
SLIKA 3.5. ORGANIZACIJSKO LJEPILO VERTIKALNA I HORIZONTALNA INTEGRACIJA ..........................66
SLIKA 3.6. ODREDNICE PROCESNOG PRISTUPA ORGANIZACIJI .......................................................67
SLIKA 3.7. ZRCALNA FUNKCIJSKA STRUKTURA ...........................................................................73
SLIKA 3.8. TIPOVI LATERALNIH PROCESA/MEHANIZAMA ..............................................................76
SLIKA 4.1. TRANSFORMACIJSKI TROKUT...................................................................................92
SLIKA 4.2. ANALOGIJA PROCESNO-ORIJENTIRANE ORGANIZACIJE I NOGOMETNE MOMADI ............... 102
SLIKA 4.3. NERAZDVOJIVOST ORGANIZACIJSKE I PROCESNE ARHITEKTURE ...................................109
SLIKA 4.4. RASPON FUNKCIJSKIH I PROCESNIH ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA ............................... 115
SLIKA 4.5. PROCESS RENEWAL GROUP BPM OKVIR .................................................................118
SLIKA 4.6. RUMMLER-BRACHE METODOLOGIJA UNAPRJEENJA PROCESA I MENADMENTA ............. 119
SLIKA 4.7. PUTOKAZ UNAPRJEENJA PROCESA ZA SUSTAVNI RAZVOJ PROCESNE ZRELOSTI............... 120
SLIKA 4.8. EDOSOMWANOV 6 R MODEL ORGANIZACIJE I PROCESNE TRANSFORMACIJE .................... 122
SLIKA 4.9. METODOLOGIJA ORGANIZACIJSKE TRANSFORMACIJE I REINENJERINGA ........................ 123
SLIKA 4.10. FAZE I ZADACI RE RAPID METODOLOGIJE .............................................................. 124
SLIKA 4.11. ANDERSENOV MODEL POSLOVNE INTEGRACIJE ....................................................... 125
SLIKA 4.12. MODEL ZVIJEZDE ............................................................................................. 126
SLIKA 4.13. GENERIKI MODEL PROCESNE TRANSFORMACIJE .................................................... 131
SLIKA 4.14. PRIJELAZ IZ FUNKCIJSKI U PROCESNO-ORIJENTIRANU ORGANIZACIJU KORITENJEM
MENADERSKIH ALATA I TEHNIKA ................................................................................... 135

SLIKA 4.15. GENERIKI MODEL ZRELOSTI .............................................................................. 138


SLIKA 4.16. RUMMLER-BRACHEOV MODEL PROCESNE ZRELOSTI ................................................ 140
SLIKA 4.17. TRODIMENZIONALNI POGLED NA UVOENJE PROCESNE ORIJENTACIJE......................... 142
SLIKA 4.18. BPO MODEL ZRELOSTI I NJEGOVE FAZE ................................................................ 144
SLIKA 5.1. TRI VRSTE POSLOVNIH PROCESA ............................................................................ 156
SLIKA 5.2. HIJERARHIJSKE RAZINE POSLOVNOG PROCESA ......................................................... 161
SLIKA 5.3. LINEARNI I PARALELNI PROCESI ............................................................................. 162
SLIKA 5.4. HORIZONTALNA ORGANIZACIJA NIA HIJERARHIJA ................................................... 169
SLIKA 5.5. PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ................................................................ 175

253

SLIKA 5.6. PROCESNA HIJERARHIJA ULOGA I POZICIJA .............................................................. 183


SLIKA 5.7. SCHEINOV TRODIMENZIONALNI MODEL RAZVOJA KARIJERE ......................................... 191
SLIKA 5.8. KREIRANJE PARALELNE HIJERARHIJE ..................................................................... 192
SLIKA 5.9. HEKSAGON UPRAVLJANJA POSLOVNIM PROCESIMA .................................................... 195
SLIKA 5.10. MODELIRANJE POSTOJEEG PROCESA NA RAZLIITIM RAZINAMA ................................ 203
SLIKA 5.11. KASKADNI PRIKAZ PROCESNIH DIJAGRAMA ............................................................. 206
SLIKA 5.12. OSNOVNA STRUKTURA SIPOC MAPE .................................................................... 208
SLIKA 6.1. REZULTATI REGRESIJSKE ANALIZE ORIGINALNOG ISTRAIVANJA ...................................229
SLIKA 6.2. DISTRIBUCIJA PODUZEA S OBZIROM NA OSTVARENE PRIHODE U 2004. GODINI ............. 231
SLIKA 6.3. POVEZANOST MODELA PROCESNE USMJERENOSTI I ORGANIZACIJSKIH VARIJABLI NA KOJE
UTJEE .................................................................................................................... 241

254

POPIS TABLICA

TABLICA 2.1. TRADICIONALNI I MODERNI POGLED NA ORGANIZACIJU..............................................11


TABLICA 2.2. PREGLED ORGANIZACIJSKIH OBLIKA .....................................................................14
TABLICA 2.3. DISTRIBUCIJA ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA U HRVATSKIM I SLOVENSKIM PODUZEIMA .22
TABLICA 2.4. USPOREDBA ORGANIZACIJSKOG DIZAJNA I PRAVILA DIZAJNIRANJA ..............................31
TABLICA 3.1. PRISTUPI ORGANIZACIJSKOM RAZVOJU KOJI KORISTE PROCESNI FOKUS........................48
TABLICA 3.2. PREDNOSTI I POTENCIJALNE OPASNOSTI/NEDOSTACI UDRUIVANJA U LANCE VRIJEDNOSTI
................................................................................................................................51
TABLICA 3.3. PREGLED KARAKTERISTIKA PROCESNO-ORIJENTIRANE ORGANIZACIJE ..........................62
TABLICA 3.4. KOORDINACIJSKI MEHANIZMI U ORGANIZACIJI PREMA H. MINTZBERGU ........................75
TABLICA 3.5. RAZINE MEU-ODJELNE SURADNJE ......................................................................83
TABLICA 4.1. SLINOSTI I RAZLIKE FUNKCIJSKE I PROCESNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ................95
TABLICA 4.2. RAZLIITI KONCEPTI ORGANIZACIJSKE ARHITEKTURE .............................................. 108
TABLICA 4.3. PREGLED METODOLOGIJA TRANSFORMACIJE ........................................................ 127
TABLICA 4.4. MODERNI MENADERSKI ALATI I TEHNIKE KOJI PODUPIRU PRIJELAZ SA FUNKCIJSKE NA
PROCESNU ORGANIZACIJSKU STRUKTURU ........................................................................ 134

TABLICA 4.5. MODEL ZRELOSTI UPRAVLJANJA KVALITETOM QMMG ......................................... 139


TABLICA 4.6. SEIS CAPABILITY MATURITY MODEL (CMM) ....................................................... 141
TABLICA 4.7. USPOREDBA MODELA PROCESNE ZRELOSTI .......................................................... 146
TABLICA 5.1. RAZLIKA IZMEU PROJEKTA I POSLOVNOG PROCESA ............................................... 150
TABLICA 5.2. KATEGORIJE ORGANIZACIJSKIH PROCESA ............................................................ 152
TABLICA 5.3. RAZLIITE PODJELE POSLOVNIH PROCESA ............................................................ 160
TABLICA 5.4. MODEL ZA UTVRIVANJE JAZA KOMPETENCIJA ..................................................... 180
TABLICA 5.5. ULOGE I ODGOVORNOSTI VLASNIKA PROCESA ....................................................... 185
TABLICA 5.6. ODNOS IZMEU KOORDINACIJE I CILJEVA BPM-A ................................................. 196
TABLICA 5.7. MATRICA KREIRANJA PROCESNE VRIJEDNOSTI ZA STAKEHOLDERE ............................ 200
TABLICA 5.8. MATRICA ISTICANJA VRIJEDNOSTI....................................................................... 200
TABLICA 5.9. BPR NASUPROT UNAPRJEENJU POSLOVNIH PROCESA ........................................... 209
TABLICA 5.10. USPOREDBA METODOLOGIJA PROVOENJA PROMJENA ......................................... 211
TABLICA 5.11. PRIMJER MATRICE ODABIRA PROCESA ZA UNAPRJEENJE...................................... 213
TABLICA 5.12. RAZLIKE IZMEU STARIH I NOVIH MJERNIH SUSTAVA ............................................ 215
TABLICA 5.13. KARAKTERISTIKE ODABRANIH MJERNIH SUSTAVA ................................................. 218
TABLICA 6.1. OPERACIONALIZACIJA MODELA PROCESNE USMJERENOSTI PODUZEA ....................... 225
TABLICA 6.2. OPERACIONALIZACIJA MEU-ODJELNE DINAMIKE .................................................. 226
TABLICA 6.3. OPERACIONALIZACIJA POKAZATELJA USPJENOSTI POSLOVANJA ............................... 227
TABLICA 6.4. PROMATRANE KOMPANIJE PREMA VRSTI INDUSTRIJSKE GRANE .................................232
TABLICA 6.5. NEZAVISNE KARAKTERISTIKE PODUZEA I ISPITANIKA IZ UZORKA............................... 233

255

TABLICA 6.6. NAJVANIJE KATEGORIJE POKAZATELJA USPJENOSTI ZA UTVRIVANJE PROCESNE


ZRELOSTI .................................................................................................................. 236

TABLICA 6.7. UTJECAJ POKAZATELJA ORGANIZACIJSKE USPJENOSTI NA RAZINU PROCESNE ZRELOSTI


.............................................................................................................................. 237
TABLICA 6.8. UTJECAJ RAZINE PROCESNE ZRELOSTI I NJENIH DIMENZIJA NA USPJENOST POSLOVANJA
.............................................................................................................................. 238
TABLICA 6.9. KORELACIJSKA MATRICA RAZINE PROCESNE ZRELOSTI I POVEZANOSTI ODJELA ............ 239
TABLICA 6.10. KORELACIJSKA MATRICA: PROCESNE DIMENZIJE I FAKTORI NA KOJE UTJEE ............ 240
TABLICA 6.11. MODEL PROCESNE USMJERENOSTI DESKRIPTIVNA STATISTIKA ............................. 243
TABLICA 6.12. REZULTATI NEPARAMETARSKOG T-TESTA ZA DVA NEZAVISNA UZORKA (HRVATSKA I
SLOVENIJA) .............................................................................................................. 245

256

LITERATURA
1.

Aldrich, H. E., Ruef, M. (2006), Organizations Evolving, Sage Publications, London

2.

Alfirevi, N. (1999), Organizacijsko restrukturiranje velikih hrvatskih poduzea kroz


reinenjering poslovnih procesa, Magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb

3.

Al-Mashari, M., Zairi, M. (2000), Revisiting BPR: a holistic review of practice and
development, Business Process Management Journal, Vol. 6 No. 1, str. 10-42.

4.

Andersen, B. (1999), Business Process Improvement Toolbox, ASQ Quality Press,


Milwaukee

5.

Andersen, B., Fagerhaug, T. (2001), Advantages and disadvantages of using


predefined process models, Proceedings of Strategic Manufacturing IFIP WG5.7, Aalborg

6.

Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A., Zemel, E. (2006),
Managing Business Process Flows, Prentice Hall, New Jersey

7.

Armistead, C., Rowland, P. (1996), Managing Business Processes BPR and Beyond,
John Wiley & Sons, New York

8.

Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization,
Jossey-Bass, San Francisco

9.

Aysar, P. S., Johnson, W. C. (2003), Strategic Capabilities of Business Process:


Looking for Competitive Advantage, Competitiveness Review, Vol. 13, No. 2, str. 46-52.

10.

Bahtijarevi-iber, F. (1999), Management ljudskih potencijala, Golden Marketing,


Zagreb

11.

Bebek, B. (2006), Projektiranje procesa i strukture organizacije, Sinergija, Zagreb

12.

Becker, J., von Uthmann, C., zur Mhlen, M., Rosemann, M. (1999), Identifying the
Workflow Potential of Business Processes, Proceedings of the 32nd Hawaii
International Conference on System Sciences

13.

Berndt, R. (1997), Business Reengineering, Springer, Berlin

14.

Borgatti, S. P. (2001), 21st Century Organizational Trends,


http://www.analytictech.com/mb021/trendsin.htm

15.

Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), Upravljanje poslovnim procesima, Sinergijanakladnitvo d.o.o., Zagreb

16.

Bosilj-Vuki, V., Lonar, A. (2006), Process Based Knowledge Management and


Information System Development: Case Study of a Croatian Ministry, 28th
International Conference on Information Technology Interfaces ITI 2006, June 19-22,
Cavtat, Croatia, str. 393-399.

17.

Braa, K., Rolland, K. H. (2000), Horizontal Information Systems: Emergent Trends and
Perspectives, u Baskerville, R., Stage, J., deGross, J. I. (ur.), Organizational and Social
Perspectives on Information Technology, Kluwer Academic Publishers, Boston

18.

Brown, C. L., Ross, J. W. (2003), Designing a Process-Based IT Organization,


Information Strategy: The Executive's Journal, Vol. 19 No. 4, str. 35-41.

19.

Browning, J. (1993), The Power of Process Redesign, McKinsey Quarterly, No. 1, str.
47-58.

257

20.

Burlton, R. T. (2006), Business Process Management, IRM UK IT Strategic Training,


London

21.

Burlton, R. T. (2001), Business Process Management: Profiting from Process, Sams,


Indianapolis

22.

Burton, R. M., Obel, B. (2004), Strategic Organizational Diagnosis and Design,


Springer, Berlin

23.

Chang, J. F. (2006), Business Process Management Systems Strategy and


Implementation, Auerbach Publications, Boca Raton, Florida

24.

Chase, R. B., Aquilano, N. J., Jabobs, R. F. (2001), Operations Management for


Competitive Advantage, McGraw-Hill Irwin, New York, str. 96.

25.

Chopra, S., Mendl, A. (2004), Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operations, Prentice Hall, New Jersey

26.

Cinquini, L., Mitchell, F. (2005), Success in management accounting: lessons from the
activity-based costing/management experience, Journal of Accounting &
Organizational Change, Vol. 1, No. 1, str. 63-78.

27.

Clemmer, J. (2006), Process Management Improves the Horizontal Flow,


http://www.clemmer.net/excerpts/process_mflow.shtml

28.

Cobb, C. G. (2005), Enterprise Process Mapping Integrating Systems for Compliance


and Business Excellence, ASQ Press, Milwaukee

29.

Cochran, C. (2006), Breaking Down the Walls,


http://www.saferpak.com/process_management_art4.htm

30.

Coulson-Thomas, C. (1997), Business Process Re-engineering: myth of reality, Kogan


Page, London

31.

Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), The Process-Based Organization A Natural


Organization Strategy, HRD Press, Amherst

32.

Daft, R. L. (2004), Organization Theory and Design, Thompson, Mason, Ohio

33.

Davenport, T. H. (1993), Process Innovation: Reengineering Work through Information


Technology, Harvard Business School Press, Boston

34.

Davenport, T. H. (1995), Business Process Reengineering: Its Past, Present, and


Possible Future, Harvard Business Cases

35.

Davenport, T. H. (1995), Reengineering a Business Process, Harvard Business School


Press, Boston

36.

Davenport, T. H. (2005), The Coming Commodization of Processes, Harvard Business


Review

37.

Day, G. (1999), Aligning Organizational Structure to the Market, Business Strategy


Review, Vol. 10, No. 3, str. 33-46.

38.

Dimovski, V., kerlavaj, M., Indihar-temberger, M., krinjar, R. (2005), Procesna


organiziranost element uvajanja uee se organizacije, Zbornik posvetovanja: Dnevi
slovenske informatike 2005., Ljubljana, Slovensko drutvo Informatika, str. 39-45.

39.

Duening, T. N., Click, R. L. (2005), Essentials of Business Process Outsourcing, John


Wiley & Sons, New York

258

40.

Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), Process Re-engineering, Organizational Change and


Performance Improvement, The INSEAD Global Management Series, McGraw-Hill
Publishing Company, London

41.

Edosomwan, J. A. (1996), Organizational Transformation and Process Reengineering,


St. Lucie Press, Del Ray Beach, Florida

42.

Elmuti, D., Kathawala, Y. (2000), Business Reengineering: Revolutionary Management


Tool, or Fading Fad?, Business Forum, Vol. 25, No. 1/2, str. 29-36.

43.

Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives,


Magistarski rad, Lulea University of Technology, Goteborg

44.

Evans, J. R. (2004), Total Quality Management, Organization and Strategy, SouthWestern College Pub, London

45.

Evans, J. R., Lindsay, W. M. (2005), An Introduction to Six Sigma & Process


Improvement, South-Western College Pub, London

46.

Frizzelle, G., Richards, H. (ur.), Tackling industrial complexity: The ideas that make a
difference, Institute of Manufacturing, University of Cambridge, Cambridge

47.

Galbraith, J. R. (1977), Organization Design, Addison-Wesley, Reading

48.

Galbraith, J. R. (1992), Designing Informal Networks, CEO Publication, G 92-5 (208),


University of Southern California, Los Angeles

49.

Galbraith, J. R. (1994), Competing with Flexible Lateral Organizations, Addison Wesley,


Reading

50.

Galbraith, J. R. (1995), Designing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco

51.

Galbraith, J. R. (2002), Designing Organizations: An Executive guide to strategy,


structure, and process, Jossey-Bass, San Francisco

52.

Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), Organizing for the future, Jossey-Bass
Publishers, San Francisco

53.

Galeti, L. (2005), Organizational Characteristics of Croatian Enterprises: An


Empirical Study, Zagreb International Review of Economics & Business, Vol. 8, No. 2,
str. 23-40.

54.

Gardner, R. A. (2004), The process-focused organization, ASQ Quality Press,


Milwaukee

55.

Garvin, D. A. (1998), The Processes of Organization and Management, MIT Sloan


Management Review, Vol. 39, No. 4, str. 33-50.

56.

Gerak, P. (2005), Management poslovnih procesov, Ekonomska fakulteta, Univerza v


Ljubljani, Ljubljana

57.

Gharajedaghi, J. (2006), Systems Thinking Managing Chaos and Complexity,


Elsevier, London

58.

Ghoshal, S. Bartlett, C. A. (2000), Changing the Role of Top Management: Beyond


Structure to Processes, Harvard Business Review, Vol. 73, No.1, str. 87-96.

59.

Glad, E., Becker, H. (1997), Activity-Based Costing and Management, John Wiley &
Sons, New York

259

60.

Goold, M., Campbell, A. (2002), Designing Effective Organizations How to Create


Structured Networks, Jossey-Bass, San Francisco

61.

Graham, B. B. (2004), Detail process charting: speaking the language of process, John
Wiley & Sons, New York

62.

Gupta, P. (2005), The Six Sigma Performance Handbook, McGraw-Hill, New York

63.

Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), Making Companies More Efficient by Process


Orientation Describing and Mapping Business Processes, Magistarski rad, Chalmers
University of Technology i Royal Institute of Technology, Gteborg/Stockholm

64.

Hair, J. F. Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L., Black, W. C. (1998), Multivariate data
analysis, Prentice Hall, New Jersey

65.

Hall, R. H., Tolbert, P. S. (2005), Organizations Structures, Processes, and Outcomes,


Prentice Hall, New Jersey

66.

Hammer, M., Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for


Business Revolution, HarperCollins Publishers, New York

67.

Hammer, M., Champy, J. (2004), Reinenjering tvrtke Manifest za poslovnu


revoluciju, Mate, Zagreb

68.

Hammer, M., Stanton, S. (2001), How Process Enterprises Really Work, Harvard
Business Review, Vol. 77, No. 6, str. 108-118.

69.

Harmon, P. (2003), Business Process Change: A Manager's Guide to Improving,


Redesigning, and Automating Processes, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco

70.

Harmon, P. (2005), BPM Governance, Business Process Trends, Vol. 3, No. 3,


http://www.bptrends.com

71.

Harmon, P. (2005), Centralizing Control in the Decentralized Company, Business


Process Trends, Vol. 3, No. 1, http://www.bptrends.com

72.

Harmon, P. (2005), CMM and BPM, Business Process Trends, Vol. 3, No. 20,
http://www.bptrends.com

73.

Harmon, P. (2005), Core, Management, and Enabling Processes, Business Process


Trends, Vol. 3, No. 22, http://www.bptrends.com

74.

Henderson, M. (2006), Balancing Performance Metrics: Establishing Process and


Results Measures, http://www.saferpak.com/process_management_art1.htm

75.

Hope, T., Hope, J. (1996), Transforming the Bottom Line Managing Performance With
the Real Numbers, Harvard Business School Press, Boston

76.

Hunt, D. V. (1996), Process Mapping How to Reengineer Your Business Processes,


John Wiley & Sons, New York

77.

Hurson, K., Latham, J., Moran, L. (1996), Looking at Work Horizontally, Zenger Miller
Inc.

78.

Ibrahim, M. K. M. (2003), Interorganizational Systems From Different Perspectives,


Conferentie Informatiewetenschap, Technische Universiteit Eindhoven,
http://wwwis.win.tue.nl/infwet03/proceedings/6.pdf

260

79.

Ibrahim, R. L., Hirmanpour, I. (1995), The Subject Matter of Process Improvement: A


Topic and Reference Source for Software Engineering Educators and Trainers, Technical
Report, Software Engineering Institute, Pittsburgh

80.

Isaksson, R. (2004), Total Quality Management for Sustainable Development Focus on


Processes, Doktorska disertacija, Lule University of Technology, Lule

81.

Jacka, M. J., Keller, P. J. (2002), Business Process Mapping: Improving Customer


Satisfaction, John Wiley & Sons, New York

82.

Jaworski, B. J., Kohli, A. K. (1993), Market Orientation: Antecedents and


Consequences, Journal of Marketing, Vol. 57, No. 3, str. 53-70.

83.

Johansson, H. J., McHugh, P., Pendlebury, A., Wheeler III, W. A. (1993), Business
Process Reengineering Breakpoint Strategies for Market Dominance, John Wiley &
Sons, New York

84.

Jones, G. R. (2004), Organizational Theory, Design, and Change, Prentice Hall, New
Jersey

85.

Joyce, W. F., Slocum Jr., J. W. (1997), Designing Lateral Organizations: An Analysis


of the Benefits, Costs, and Enablers of Nonhierarchical Organizational Forms,
Decision Sciences, Vol. 28, No. 1, str. 1-25.

86.

Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering,


Magistarski rad, Gteborg University, Gteborg

87.

Kai, S. A. (1999), Organizational Change and Information Technology, Doktorska


disertacija, Gteborg Univesity, Gteborg

88.

Kaplan, R. S., Atkinson, A. A. (1998), Advanced Management Accounting, Prentice


Hall, New Jersey

89.

Keen, P. G. W. (1997), The Process Edge Creating Value Where It Counts, Harvard
Business School Press, Boston

90.

Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a


total quality management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 187197.

91.

Khan, R. (2004), Supporting BPM Teams, KMWorld, http://www.findarticles.com

92.

Knudsen, T., Eriksen, B. (2002), The Architecture of New Organizational Forms,


http://ep.lib.cbs.dk/download/ISBN/x656406118.pdf

93.

Kohli, A. K. Jaworski, B. J. (1990), Market Orientation: The Construct, Research


Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing, Vol. 54, No. 2, str. 118.

94.

Kovai, A., Bosilj-Vuki, V. (2000), Business Process Renovation in Slovenia:


Problems and a Comparison with Croatia, Economic and Business Review, Vol. 2, No.
2, str. 145-161.

95.

Kovai, A., Bosilj-Vuki, V. (2005), Management poslovnih procesov, GV Zaloba,


Ljubljana

96.

Kueng, P. (1999), Building a Process Performance Measurement System: some early


experiences, Journal of Scientific and Industrial Research, Vol. 58, No. 3/4, str. 149159.

261

97.

Laguna, M., Marklund, J. (2005), Business Process Modeling, Simulation and Design,
Prentice Hall, Ney Jersey

98.

Leavitt, H. J. (2003), Why Hierarchies Thrive, Harvard Business Review, Vol. 81, No.
3, str. 96-102.

99.

Leonard, J., Gray, A. E. (1999), Process Fundamentals, Harvard Business School


Cases

100. Levi, M. H. (2002), The Business Process (Quiet) Revolution: Transformation to Process
Organization, Interfacing Technologies Corporation,
http://www.interfacing.com/rtecontent/document/CreatingProcessOrganization03.p
df
101. Lin, F. R., Yang M. C., Pai, Y. H. (2002), A generic structure for business process
modeling, Business Process Management Journal, Vol. 8, No. 1, str. 19-41.
102. Lindfors, C. (2003), Process Oriented information management in construction,
Doktorska disertacija, The Royal Institute of Technology, Stockholm
103. Lindfors, C. (2003), Process orientation: An approach for organizations to function
effectively, http://cic.vtt.fi/lean/singapore/LindforsFinal.pdf
104. Lindfors, C., Leiringer, R. (2002), Creating Lean Enterprises Through Process
Orientation models for new business opportunities, First International Conference in
the 21st Century (CITC2002) Challenges and Opportunities in Management and
Technology, Miami, Florida
105. Lockamy III, A., McCormack, K. (2004), The development of a supply chain
management process maturity model using the concepts of business process
orientation, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 9, No. 4, str.
272-278.
106. Lofts, N. (2002), Process Visualization: an executive guide to business process design,
John Wiley & Sons, Ontario
107. Long, K. (2006), Business Process Modelling, Analysis and Design, IRM UK Strategic IT
Training, London
108. Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), Putting an Engine into Re-engineering:
Toward a Process-oriented Organisation, International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 18, Issue 9/10, str. 152-166.
109. Luftman, J. (ur.) (2003), Strategic Alignment, Oxford University Press, London
110. Lundeberg, M., Sundgren, B. (ur.) (1996), Advancing your business: People and
Information Systems in Concert, EFI, Stockholm School of Economics, Stockholm
111. Lusk, S., Paley, S., Spanyi A. (2005), The Evolution of Business Process Management
as a Professional Discipline, Business Process Trends, http://www.bptrends.com
112. Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and Process Management,
Paton Press LCC, Chico, California
113. Majchrzak, A., Wang, Q. (1996), Breaking the Functional Mind-Set in Process
Organizations, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 5, str. 93-99.
114. Malone, T. W., Crowston, K., Herman, G. A. (2003), Organizing Business Knowledge:
The MIT Process Handbook, The MIT Press, Boston

262

115. Manganelli, R. L., Klein, M. M. (1994), The Reengineering Handbook, AMACOM, New
York
116. Marks, E. A., Bell, M. (2006), Service-Oriented Architecture, John Wiley & Sons, New
Jersey
117. Maull, R. S., Tranfield, D. R., Maull, W. (2003), Factors characterising the maturity of
BPR programmes, International Journal of Operations & Production Management, Vol.
23, No. 6, str. 596-624.
118. McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P. (2005), The Six Sigma Black Belt
Handbook, McGraw-Hill, New York
119. McCormack, K. (1999), Business Process Orientation (BPO): What is it and How do you
know when you have it?,
http://www.asq.org/pub/qualityprogress/past/0101/qp0101mccormack.pdf
120. McCormack, K. (2001), Business Process Orientation: Do You Have It?, Quality
Progress
121. McCormack, K. (2003), Benchmarking using the BPO Maturity Model, BPM Opinions
Series, http://www.bpmresources.com
122. McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the
E-Business Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida
123. McCormack, K. P., Johnson, W. C., Walker, W. T. (2003), Supply Chain Networks and
Business Process Orientation, St. Lucie Press, Florida
124. McGarry, F., Decker, B., Haskell, J., Parra, A. (1999), Attaining Level 5 in CMM Process
Maturity,
http://sel.gsfc.nasa.gov/website/sew/1999/topics/McGarry_SEW99paper.pdf
125. Melo, N., Pidd, M. (2000), A conceptual framework for understanding business
processes and business process modeling, Information Systems Journal, Vol. 10, str.
105-129.
126. Meyer, N. D. (2002), The Building Blocks Approach to Organization Charts, NDMA
Publishing, Ridgefield
127. Mintzberg, H. (1983), Structure in Fives Designing Effective Organizations, Prentice
Hall, New Jersey
128. Mohrman, S. A. (1992), The Emerging Prominence of The Lateral Organization, CEO
Publication, G 93-1 (221), University of Southern California, Los Angeles
129. Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), Designing Team-Based
Organizations New Forms for Knowledge Work, Jossey-Bass, San Francisco
130. Mohrman, S. A., Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1998), Tommorows
Organization, Jossey-Bass, San Francisco
131. Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. et al. (1992), Organizational architecture:
designs for changing organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco
132. Nikolenko, A., Kleiner, B. H. (1996), Global trends in organizational design, Work
Study, Vol. 45, No. 7, str. 23-26.
133. NN (2001), In Process: The Changing Role of Business Process Management in Todays
Economy, Delphi Group

263

134. NN (2001), Structure and processes: The reciprocals of organization design, Brenowitz
Consulting Newsletter, No. 7,
http://www.brenowitzconsulting.com/pub/newsletter_7.html
135. NN (2004), The Myth of Process Improvement, Ziff Davis Media Custom Publishing
136. NN (2005), Process Maturity Profile Software CMM 2005 Mid-Year Update, Carnegie
Mellon University, Software Engineering Institute, http://www.sei.cmu.edu
137. OReilly III, C. A., Tushrman, M. L. (2004), Ambidextrous Organization, Harvard
Business Review, Vol. 82, No. 4, str. 74-81.
138. O'Connell, J., Pyke, J., Whitehead, R. (2006), Mastering Your Organization's Processes,
Cambridge University Press, London
139. Oden, H. W. (1999), Transforming the Organization: A Social-Technical Approach,
Quorum books, Westport
140. O'Hanlon, T. (2003), Process Landscapes,
http://saferpak.com/process_manage_articles/Process%20Landscapes.pdf
141. Osterle, H. (1995), Business in the Information Age: Heading for New Processes,
Springer, Berlin
142. Ostroff, F. (1999), The Horizontal Organization, Oxford University Press, New York
143. Ould, M. A. (1995), Business Processes Modelling and Analysis for Re-engineering
and Improvement, John Wiley & Sons, New York
144. Percher, D. (2004), Process-centric Organization Design: Integrating Structure and
Process Redesign Methodologies, Percher Consulting,
http://www.percherconsulting.com/Processcentric.pdf
145. Pryor, T. (2000), Using Activity Based Management for Continuous Improvement, ICMS,
Arlington
146. Reger, G., Gerybadze, A. (1997), New Coordination Mechanisms and Flexible Lateral
Organisation within Transnational Corporations, Discussion Paper on International
Management and Innovation, Stuttgart
147. Robey, D., Sales, C. A. (1994), Designing organizations, Irwin, Boston
148. Robson, M., Ullah, P. (1996), A practical guide to business process re-engineering,
Gower,Vermont
149. Rosemann, M. (2004), Measuring BPM Maturity, The University of Queensland,
Brisbane
150. Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), Improving Performance: How to Manage the
White Space on the Organization Chart, Jossey-Bass, San Francisco
151. Sadler, P. (2001), The Seamless Organization: Building the Company of Tomorrow,
Kogan Page, London
152. Seltsikas, P. (2001), Organizing the Information Management Process in ProcessBased Organizations, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on
System Sciences
153. Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb

264

154. kerlavaj, M., Dimovski, V., Hernaus, T. (2006), Comparative Analysis of


Organizational Learning Construct: Slovenia and Croatia, 3rd International Conference
An Enterprise Odyssey: Integration or Disintegration, Zagreb, str. 1421-1434.
155. krinjar, R., Hernaus, T., Indihar-temberger, M. (2006), Business Process
Orientation Construct Analysis Slovenia and Croatia, 3rd International Conference
An Enterprise Odyssey: Integration or Disintegration, Zagreb, str. 1435-1447.
156. krinjar, R., Indihar-temberger, M., Dimovski, V., kerlavaj, M. (2005), Procesna
usmerjenost temelj uspenega poslovanja, Ekonomska fakulteta, Univerza v
Ljubljani, Ljubljana
157. Smith, H., Fingar, P. (2003), Business Process Management The Third Wave,
Meghan-Kiffer Press, Tampa
158. Smith, H., Fingar, P. (2003), IT Doesn't Matter Business Processes Do, Meghan-Kiffer
Press, Tampa
159. Spanyi, A. (2003), Transforming the Traditional Functional Mindset, BPM Group,
http://www.spanyi.com
160. Spanyi, A. (2004), Six Sigma and Business Process Management, BPM Group,
http://www.spanyi.com
161. Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, http://www.spanyi.com
162. Stalk Jr., G., Black, J. E. (1994), The Myth of the Horizontal Organization, Canadian
Business Review, Vol. 21, No. 4, str. 26-29.
163. Stewart, T. A., Jacoby, R. (1992), The Search for the Organization of Tomorrow,
Fortune, Vol. 125, No. 10, str. 92-98.
164. Stoica, M., Chawat, N., Shin, N. (2004), An Investigation of the Methodologies of
Business Process Reengineering, Information System Education Journal, Vol. 2, No. 11,
str. 3-10.
165. Summers, D. C. S. (2005), Quality Management Creating and Sustaining
Organizational Effectiveness, Prentice Hall, New Jersey
166. Telem, M. (1985), The Process Organizational Structure, Journal of Management
Studies, Vol. 22, No. 1, str. 38-52.
167. Tenner, A . R., DeToro, I. J. (1996), Process Redesign: The Implementation Guide For
Managers, Prentice Hall, New Jersey
168. Tjarden, G. S. (1999), Business Process Structural Analysis,
http://www.ces.gatech.edu/BP_Structural_Analysis.PDF
169. Tomasko, R. M. (1993), Rethinking the Corporation The Architecture of Change,
AMACOM, New York
170. Trussel, J. M., Bitner, L. N. (1998), Strategic Cost Management: an activity-based
management approach, Management Decision Vol. 36, No. 7, str. 441-447.
171. Vaidyanathan, S. (2005), Enterprise Architecture in the Context of Organizational
Strategy, Business Process Trends, http://www.bptrends.com
172. Valiris, G., Glykas, M. (2004), Business analysis metrics for business process
redesign, Business Process Management Journal, Vol. 10. No. 4, str. 445-480.

265

173. van der Aalst, W., van Hee, K. (2004), Workflow Management: Models, Methods and
Systems, The MIT Press, Boston
174. Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), Organizational structure in process-based
organizations, Netherlands Institute of Business Organization and Strategy Research
175. Weigand, H., van der Poll, F., de Moor, A. (2003), Coordination through
Communication, Proceedings of the 8th International Working Conference on the
Language-Action Perspective on Communication Modelling LAP 2003, Tilburg
176. Williams, T. (2005), Cooperation by design: structure and cooperation in
interorganizational networks, Journal of Business Research, Vol. 58, No. 2, str. 222231.
177. Youker, R. (1977), Organizational Alternatives for Project Managers, Project
Management Quarterly, Vol. 8, No.1, str. 169-179.
178. Zook, C., Allen, J. (2001), Profit from the Core Growth Strategy in an Era of
Turbulence, Harvard Business School Press, Boston
179. zur Muehlen, M. (2002), Workflow-based Process Controlling, Logos Verlag, Berlin
180. ugaj, M., Schatten, M. (2005), Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir,
Varadinske Toplice

266

Anketni upitnik

Utjecaj procesne usmjerenosti na uspjenost poslovanja

PRILOG 1. Utjecaj procesne usmjerenosti na uspjenost poslovanja


A.

Ocijenite u kojoj mjeri sljedee tvrdnje o procesnoj usmjerenosti odgovaraju stanju u


Vaoj organizaciji:

A.I

PROCESNI POGLED

Uz svaku tvrdnju zaokruite ocjenu koja najbolje odgovara stanju u vaem


poduzeu.

(1 = uope nije tono, 2 = nije tono, 3


= niti tono, niti netono, 4 = tono, 5 =
u potpunosti tono; X = ne znam)

1.

Prosjeni zaposlenik vidi poslovanje poduzea kao niz


povezanih procesa.

1 2 3 4 5 X

2.

U organizaciji se esto koriste izrazi kao to su: proces,


ulaz u proces (input), izlaz iz procesa (output, rezultat) i
skrbnik (vlasnik) procesa.

1 2 3 4 5 X

Procesi unutar organizacije su definirani i dokumentirani


sa jasno odreenim ulazima/izlazima za nae kupce i
dobavljae.

1 2 3 4 5 X

4.

Poslovni procesi su definirani tako, da veina zaposlenih


razumije kako se odvijaju.

1 2 3 4 5 X

5.

Informatizacija poslovanja temelji se na procesima (ne na


poslovnim funkcijama).

1 2 3 4 5 X

3.

A.II

PROCESNA RADNA MJESTA

Uz svaku tvrdnju zaokruite ocjenu koja najbolje odgovara stanju u vaem


poduzeu.

(1 = uope nije tono, 2 = nije tono, 3


= niti tono, niti netono, 4 = tono, 5 =
u potpunosti tono; X = ne znam)

1.

Radna mjesta zahtijevaju izdavanje veeg broja viedimenzionalnih (sloenih) zadataka.

1 2 3 4 5 X

2.

Zaposleni mogu samostalno rjeavati probleme na radnom


mjestu.

1 2 3 4 5 X

3.

Zbog promjene procesa zaposleni moraju stalno uiti.

1 2 3 4 5 X

A.III

MENADMENT I MJERENJE PROCESA

Uz svaku tvrdnju zaokruite ocjenu koja najbolje odgovara stanju u vaem


poduzeu.

(1 = uope nije tono, 2 = nije tono, 3


= niti tono, niti netono, 4 = tono, 5 =
u potpunosti tono; X = ne znam)

1.

U poduzeu mjerimo uinkovitost (vrijeme, trokovi )


poslovnih procesa.

1 2 3 4 5 X

2.

Mjere uinkovitosti procesa su definirane.

1 2 3 4 5 X

3.

Resursi se rasporeuju ovisno o procesima (a ne


poslovnim funkcijama).

1 2 3 4 5 X

4.

Postavljeni su konkretni ciljevi za individualne mjere


uinkovitosti procesa.

1 2 3 4 5 X

5.

U poduzeu mjerimo kvalitetu izlaza (rezultata) procesa.

1 2 3 4 5 X

6.

U procesima je uspostavljena on-line kontrola kvalitete


podataka.

1 2 3 4 5 X

7.

Protok informacija kroz proces je neometan i uinkovit


(npr. nije potreban viekratan unos istih podataka).

1 2 3 4 5 X

Anketni upitnik

A.IV

Utjecaj procesne usmjerenosti na uspjenost poslovanja

KONFLIKTI MEU ODJELIMA

Uz svaku tvrdnju zaokruite ocjenu koja najbolje odgovara stanju u vaem


poduzeu.

(1 = uope nije tono, 2 = nije tono, 3


= niti tono, niti netono, 4 = tono, 5 =
u potpunosti tono; X = ne znam)

1.

Veina odjela u organizaciji meusobno dobro surauju.

1 2 3 4 5 X

2.

Kada se zaposlenici iz razliitih odjela nau, esto dolazi


do napetosti.

1 2 3 4 5 X

3.

Zaposlenici iz jednog odjela u principu ne vole suraivati s


zaposlenicima drugih odjela.

1 2 3 4 5 X

4.

Zaposlenici razliitih odjela smatraju da su ciljevi svih


odjela meusobno usklaeni.

1 2 3 4 5 X

5.

Zatita terena odjela normalna je pojava u svakoj


poslovnoj jedinici.

1 2 3 4 5 X

6.

Ciljevi marketinkog odjela nisu kompatibilni s ciljevima


odjela proizvodnje.

1 2 3 4 5 X

7.

U poduzeu konflikti meu odjelima su rijetki ili ih uope


nema.

1 2 3 4 5 X

A.V

POVEZANOST ODJELA

Uz svaku tvrdnju zaokruite ocjenu koja najbolje odgovara stanju u vaem


poduzeu.

(1 = uope nije tono, 2 = nije tono, 3


= niti tono, niti netono, 4 = tono, 5 =
u potpunosti tono; X = ne znam)

1.

U naem poduzeu lako je razgovarati sa svima, bez obzira


na njihov poloaj ili radno mjesto.

1 2 3 4 5 X

2.

Postoje brojne prilike za neformalan razgovor meu


zaposlenicima razliitih odjela.

1 2 3 4 5 X

3.

Zaposlenici iz razliitih odjela prema potrebi, bez


neugodnosti, meusobno pozivaju jedni druge u pomo.

1 2 3 4 5 X

4.

Menaderi obeshrabruju zaposlenike da razgovaraju o


poslovnim situacijama sa bilo kim tko nije njima direktno
podreen ili nadreen.

1 2 3 4 5 X

5.

Ljudi u naem poduzeu uvijek su dostupni kolegama iz


drugih odjela.

1 2 3 4 5 X

6.

Oekuje se da sva komunikacija meu odjelima se odvija


slubenim/propisanim kanalima.

1 2 3 4 5 X

7.

Mlai menaderi jednog odjela mogu bez problema


ugovoriti sastanak sa mlaim menaderima nekog drugog
odjela.

1 2 3 4 5 X

ii

Anketni upitnik

B.

Utjecaj procesne usmjerenosti na uspjenost poslovanja

Molimo ocijenite uspjenost poslovanja u zadnje tri godine koristei sljedee


(meusobno suprotne) tvrdnje:

B.

USPJENOST POSLOVANJA

Zaokruite ocjenu koja odgovara vaoj organizaciji (tako da ocjena bude to blia jednoj od dvije suprotne tvrdnje)
X = ne znam, nemam pristup podacima

Tvrdnja A

Tvrdnja B

Povrat imovine na aktivu


1.

(ROA802, u %) u naem poduzeu

3
X

3
X

3
X

je bila znatno ispod prosjeka


djelatnosti.
2

3.

4.

Dodana vrijednost po zaposlenom


u naem poduzeu bila je znatno
ispod prosjeka djelatnosti.
Odnosi s dobavljaima su jako
slabi i nestabilni, te najee
kratkotrajni.
Neto fluktuacija zaposlenih (broj
izmijenjenog osoblja u razdoblju
zbog nezadovoljstva plaom,
mogunostima za napredovanje,
odnosima na poslu itd.
unutarnji razlozi) je u naem
poduzeu jako visoka.

3
X

Povrat imovine na aktivu (ROA803,


u %) u naem poduzeu je bila
znatno iznad prosjeka djelatnosti.
Dodana vrijednost po zaposlenom u
naem poduzeu bila je znatno
iznad prosjeka djelatnosti.
Odnose s dobavljaima smatramo
izvrsnima, udruujemo se u trajne
partnerske odnose.
U naem poduzeu nema primjera
odlaska zaposlenika zbog
nezadovoljstva plaom,
mogunostima za napredovanje,
odnosima na poslu itd. unutarnji
razlozi).

5.

Produktivnost rada zaposlenih je


puno nia od prosjeka djelatnosti.

3
X

Produktivnost rada zaposlenih je


puno via od prosjeka djelatnosti.

6.

Povjerenje u vodstvo od strane


zaposlenih je nisko.

3
X

Povjerenje u vodstvo od strane


zaposlenih je visoko.

7.

Meusobno povjerenje zaposlenih


je vrlo nisko.

3
X

Meusobno povjerenje zaposlenih je


vrlo visoko.

8.

Organizacija rada zaposlenih je


prilino neuinkovita.

3
X

Organizacija rada zaposlenih je jako


uinkovita.

9.

Zaposleni ne osjeaju posebnu


pripadnost poduzeu.

3
X

Pripadnost zaposlenih poduzeu je


na visokom nivou.

10.

Marljivost zaposlenih je jako


niska.

3
X

Marljivost zaposlenih je jako visoka.

11.

Trokovi rada po zaposlenom su


znatno iznad prosjeka djelatnosti.

3
X

Trokovi rada po zaposlenom su


znatno nii od prosjeka djelatnosti.

12.

Odsutnost s posla je u naem


poduzeu (u odnosu na
konkurenciju) jako visoka.

3
X

13.

Zaposleni nisu zadovoljni s


odnosima u poduzeu.

3
X

14.

Sposobnost uenja i
prilagodljivost zaposlenih je niska
(u odnosu na konkurenciju).

3
X

15.

Odnos prema poslovnom riziku u

802
803

Odsutnost s posla je u naem


poduzeu (u odnosu na
konkurenciju) jako niska.
Zadovoljstvo zaposlenih je jako
visoko.
Sposobnost uenja i prilagodljivost
zaposlenih je puno bolja od
konkurencije.
Odnos prema poslovnom riziku u

Povrat imovine na aktivu = ista dobit u godini/ prosjeno stanje poslovnih sredstava u razdoblju
Povrat imovine na aktivu (ROA) = ista dobit u godini/ prosjeno stanje poslovnih sredstava u razdoblju

iii

5.2.

Anketni upitnik

Utjecaj procesne usmjerenosti na uspjenost poslovanja

poduzeu je slab.
16.

Broj pritubi kupaca u razdoblju


se jako poveao.

poduzeu je dobar.

3
X

3
X

Broj pritubi kupaca u razdoblju se


jako smanjio.

17.

Brzina rjeavanja pritubi kupaca


(u odnosu na konkurenciju) je
niska.

Pritube kupaca rjeavamo znatno


bre od konkurencije.

18.

Gubimo postojee stranke i ne


uspijevamo pridobiti nove.

3
X

Zadravamo postojee stranke i


uspijevamo pridobiti sve vie novih.

19.

Ugled naeg poduzea kod


stranaka je znatno pao.

3
X

Ugled naeg poduzea kod stranaka


se jako poboljao.

Udio radnog vremena kojeg zaposleni u poduzeu u prosjeku koriste za izobrazbu i osposobljavanje:
1) ispod 1 sata na tjedan;
2) o 1 do 2 sata na tjedan;
3) od 2 do 3 sata na tjedan;
4) od 3 do 4 sata na tjedan;
5) 4 sata, i vie, na tjedan;
6) nemamo taj podatak
Koja je vaa glavna djelatnost (zaokruite odgovarajue slovo):
A Poljoprivreda, lov, stoarstvo

Promet, skladitenje, veze

B Ribarstvo

Financijsko posrednitvo

C Rudarstvo

K Nekretnine, najam, poslovne usluge

D Preraivake djelatnosti

L Javna uprava, obrana, socijalno osiguranje

E Opskrba elektrinom energijom, plinom, vodom

M Prosvjeta

F Graditeljstvo

N Zdravstvo, socijalna pomo.

G Trgovina, popravak motornih vozila

O Druge javne, skupne i osobne usluge

H Ugostiteljstvo
Prosjean broj zaposlenih u 2004.:
1) 1 50
2) 50 99
3) 100 249
4) 250 499
5) 500 999
6) 1000 i vie
Opseg godinjeg prometa (isti prihodi od prodaje) u 2004.:
1) ispod 50 milijuna kn
2) od 50 milijuna kn do 200 milijuna kn
3) od 200 milijuna kn
U sluaju da trebamo dodatne informacije, bili bismo Vam zahvalni za podatke o osobi koja je
ispunila upitnik.
Vae prezime i ime:
______________________________________________
Vaa funkcija u organizaciji: ______________________________________________
Va e-mail:
______________________________________________

Zahvaljujem Vam na Vaoj pomoi i strpljivosti!

iv