You are on page 1of 11

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Proiect management
Westpac Banking Corporation

Grupa 2125:
Costan Andreea
Hulub Andreea
Creţu Andreea Daniela

1

........................................7 3................... Cultura organizaţională............................4 2.....1......7 3........................... Descrierea organizaţiei............................. Australia..........3 2............................... România.................5 2.....................2013 CUPRINS 1............5 3...................1............1...........................................................................Hofstede........................................................ Analiză comparativă între cultura naţională a ţării în care se află sediul central şi România 7 3.......................................................................2....................................................2....................... Elementele culturii organizationale........2...8 2 ............ Dimensiunile definite de G....................................2..........................................................2.7 3...................... Elementele culturii organizaţionale în cadrul Westpac Banking Corporation:....................... Analiza comparativă........................

.............................................................................................................10 5...........10 3 .. Implicaţiile specificităţii culturale asupra managementului organizaţional.4............... Bibliografie:...........

4 .Pe 23 august 2002.George Banking Group este responsabilă de vânzări.304 mil $. Timp de 6 luni până la data de 31 martie 2013 Westpac a raportat un profit. banca SA şi brandurile RAMS. St. St. Mai cuprinde de asemeni şi produsele bancare de gestionare a riscurilor. Astăzi Westpac Group are sucursale şi entităţi controlate în Australia.000 de oameni(cu norma întreagă) în Australia. America . Sydney.George. Noua Zeelandă. Westpac Insitutional Bank(WIB) se ocupă de o serie de servicii financiare şi comerciale pentru clienţii juridici din Australia şi Noua Zeelandă. serviciile bancare. Aproape 570. Descrierea organizaţiei Westpac Banking Corporation a fost fondata în 1817 şi a fost prima bancă stabilită în Australia.după plata impozitului pe venit de 3. asigurari sociale şi de sănătate destinate persoanelor fizice şi juridice din Noua Zeelandă. Westpac şi-a început activitatea pe 8 aprilie 1817 sub numele de Bank of New South Wales cu un singur sediu în Macquaire Place.1. Westpac Group are 3 centre principale care sunt puse la dispoziţia a 12 mil de clienţi. servicii clienţi şi afaceri în Australia prin intermediul băncii St. Aceşti clienţi sunt gestionaţi prin intermediul filialelor localizate în Australia. în Australia. Alte subdiviziuni ale bancii sunt:  Westpac Pacific.5 mil $. New Zeeland Banking este responsabilă de vânzările. banca din Melbourn.000 de oameni şi instituţii din Australia şi de peste hotare sunt acţionari Wespac. Noua Zeelandă şi în întreaga lume şi a avut active globale în valoare de 677. Westpac este clasată printre primele 5 companii pe piaţa bursieră a Australiei. Hong Kong şi Singapore. Australian Financial Services(AFS) cuprinde serviciile bancare din Australia şi include sediile Westpac Retail&Business Banking. Pe 31 Martie 2013 a angajat aproximativ 36. Marea Britanie şi Asia. În decembrie 2008 Westpac s-a asociat cu St. Westpac Retail&Business Banking(NRBB) este responsabilă de vanzări şi servicii clienţi pentru consumatori.George Bank Limited. În 1982 prin fuzionarea cu Banca Centrală a Australiei şi-a schimbat denumirea în Westpac Banking Corporation. Westpac a fost înregistrată ca şi companie publică limitată de acţiuni în conformitate cu Legea societăţilor Australiene(2001). sub marca Westpac.George Banking Group şi BT Financial Group. Noua Zeelandă şi în Regiunea Pacific şi menţine sedii în principalele centre financiare ale lumii incluzând Londra.New York. întreprinderi mici şi mijlocii. BT Financial Group Australia(BTFG) este o filială care se ocupă cu asigurări sociale şi de sănătate.

2.p.103). Group servicies.2.2004. Din perspectiva lui E. Simbolurile de adâncime sunt elemente indirecte şi anume:valorile. Westpac Group îşi concentrează toată atenţia lor pe cei 11. în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării externe şi integrării interne.1.normele comportamentale. de a construe relaţii maiputernice şi mai profunde cu aceştia.8 mil clienţi. Strategia lor urmăreşte un impact pozitiv asupra acţionarilor.sloganurile. cum ar fi modul de îmbrăcare al angajaţilor. comunităţile şi oamenii să prospere şi să crească). 2. prezumţii care au funcţionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii grupului şi pentru a fi învăţate de către noii membri ca modalităţi corecte de a percepe. obiectivul lor este de a-şi mări numărul de clienti.NouaZeelanda şi Pacific. Simbolurile de suprafaţă sunt reprezentate de elemente vizibile. descoperit şi dezvoltat ca urmare a învăţării. Valorile reprezintă metoda de interpretare a lucrurilor bune sau de dorit pentru organizaţie. Sloganurile sunt fraze ce reprezintă valorile cheie ale instituţiilor. Simbolurile sunt reprezentări grafice.săconstruiască şi să menţină relaţiile cu clienţii. ajutându-i să-şi atingă scopurile financiare. simţi şi gândi”(Schein. Cultura organizaţională Cultura organizaţionată poate fi explicată pe baza mai multor abordări conceptuale cuprinzând aceleaşi aspecte însă din alte puncte de vedere. obiecte cu diferite semnificaţii prin care este transmis un mesaj.Schein cultura organizaţională reprezintă „un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat. Elementele culturii organizaţionale în cadrul Westpac Banking Corporation: Moto-ul băncii Westpac este”To be one of the world’s great companies helping our customers.  Group Treasury. ca aceştia să poată folosi cu încredere serviciile bancare.Având o poziţie puternică pe piaţa financiară şi aproape 12 mil de clienţi. Normele reprezintă reguli de conduită ce descriu modul de abordare al anumitor situaţii din cadrul instituţiilor. communities and people to prosper and grow” (Să fie una din cele mai bune companii ale lumii ajutându-şi clienţii.  Core Support.limbajul. Organizaţia Westpac Banking Corporation se concentrează pe pieţele din Australia. 2. undeo feră o gamă completă de produse şi servicii financiare ce îi ajută în îndeplinireane voilor clienţilor.fiind lideri în comunitate şi un loc unde vor să lucreze cei mai buni oameni. citat de Iacob şi Cismaru. 5 . Elementele culturii organizationale Cultura organizaţională se poate analiza atât la nivel de suprafaţă cât şi la nivel de adâncime.

Pentru a implemanta această strategie urmăresc să îşi crească numarul de clienţi pe anumite segmente şi numarul de produse financiare per client. ale echipei şi excelează în afaceri. Astfel urmaresc:  să anticipeze marile schimbări demografice şi culturale. Pentru a face faţă provocărilor din mediul curent şi a urma strategia organizaţiei. există un set de priorităţi. astfel micşorând costurile unitare. -păstrarea unei reputaţii şi dezvoltarea continuă.Aceste sunt:  menţinerea unei companii puternice prin: -păstrarea unui capital ridicat. Această abordare caută să facă parte din modelul lor de a face afaceri. Mediul tot mai competitiv pe piaţa bancară le-a impus să se concentreze pe consolidarea poziţiei lor financiare şi în acelaşi timp să fie mai eficienţi.  realizarea -urmareşte scopurile personale. Pentru a veni în sprijinul clienţilor se bazează pe un set de valori culturale:  mulţumirea clienţilor -prin înţelegerea profundă şi depăşirea aşteptărilor.  o singură echipă -munca în echipă şi respectul reciproc pentru a oferi cele mai bune rezultate pentru organizaţie. prin flexibilitate. impactul lor asupra locului de muncă şi a clienţilor.pentru a satisface nevoile tuturor. Strategia de sustenabilitate(durabilitate/dezvoltare durabilă) sprijină această abordare prin anticiparea şi modelarea celor mai importante probleme sociale având experienţa şi abilităţile necesare pentru a se diferenţia de ceilalţi şi pentru a conduce o afacere de succes. oferindu-le soluţii personalizate.  construirea de relaţii strânse cu clienţii prin: 6 .  să ajute clienţii să beneficieze de soluţii financiare optime. în funcţie de nevoile acestora. fiind integrată în strategia şi valorile companiei. să fie inovativi. vor continua să caute metode de a eficientiza şi simplifica afacerea.Un element cheie al acestei abordări este portofoliul de servicii financiare care le permite să se adreseze unei game largi de clienţi. Deşi în prezent au costuri relativ scăzute.  curajul -a avea curajul să facă faţă schimbărilor. pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor şi experienţa clienţilor.  să creeze soluţii economice pentru aceste schimbări.  integritate -fiecare angajat este răspunzător pentru acţiunile sale şi îşi cunoaşte îndatoririle. punând accent pe depozitele bancare. care sunt revizuite şi actualizate anual.

org/files/logos/scoobjay/westpacTP.Hofstede a elaborat un model de analiză ce caracterizează cultura naţională prin cinci dimensiuni:  distanţa faţă de putere –arată măsura în care membrii unei culturi cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.  simplificarea semnificativă a proceselor şi serviciilor prin: -finalizarea programelor de investiţii. -continua dezvoltare a serviciilor digitale pentru a sprijini mai mulţi clienţi online. de-a lungul vieţii lor.-plasarea clienţilor în centrul a tot ceea ce fac.png 3. Dimensiunile definite de G. Logo Sursa: http://www. cu accent pe satisfacerea nevoilor financiare. Culoarea roşie a acestuia are rolul de a stimula. Acesta transmite un sentiment de încredere şi siguranţă a serviciilor oferite.1.userlogos. 7 . fiind una din valorile principale ale organizaţiei.oferindu-le servicii financiare complete. -sporirea diversităţii forţei de muncă. Logo-ul băncii (W) a fost al primei bănci cu care instituţia şi-a început activitatea la data de 8 aprilie 1817. -consolidarea competenţelor personalului pentru a oferi un sprijin mai bun clienţilor. -îmbunătăţirea serviciilor prin simplificarea produselor şi proceselor organizaţiei.Hofstede G.  dezvoltarea lucrului în echipa prin: -îmbunătăţirea abilităţilor personalului. Bank of New Sowth Wales care mai era cunoscută în termeni populari sub numele de "the Wales". îndemnând cât mai mulţi clienţi să le folosească serviciile bancare.Analiză comparativă între cultura naţională a ţării în care se află sediul central şi România 3. Figura 1. -inovaţia digitală pentru satisfacerea mai bună a cerinţelor clienţilor.pentru a oferi un suport mai bun clienţilor. Sloganul organizaţiei „Your future is our future” aduce în prim plan relaţia profundă cu clienţii săi. -o concentrare atât pe venituri cât şi pe costuri.

oamenii fiind destul de relaxati şi dispuşi să-şi asume riscuri.Analiza comparativă 3. În acelaşi timp.scopul fiind acela de a câştiga.2. Australia Distanţa faţă de putere: Australia are un scor mic(36). individualismul –fiecare persoană pune accent pe propriile interese şi nevoi în detrimentul grupului. Ca urmare se axează pe tradiţii si pe îndeplinirea obligaţiilor sociale. Evitarea incertitudinii: În ceea ce priveşte evitarea incertitudinii.incerte. Având în vedere aceste perspective. Orientarea pe termen lung: Australia a obţinut un scor de 31 fiind o cultură orientată pe termen scurt. Prin urmare există un grad mai mare în dorinţa de a încerca ceva nou. directă şi participativă. dar planurile se pot modifica într-un timp relativ scurt apelând la improvizaţii. Individualism: Australia.1. Masculinitate-feminitate: Australia are un scor de 61.  orientarea pe termen lung – măsura în care o comunitate caută soluţii pe termen lung sau preferă tradiţiile. Comportamentul în şcoli. ierarhia este stabilită prin convenţie. comunicarea este informală.Se pune accent pe planificare. Australia a obţinut un scor de 51.  masculinitatea –diferenţa între sexe are un rol important în dezvoltarea socială.2. fiind considerată o societate ``masculină``. 8 . 3.  evitarea incertitudinii –membrii unei societăţi acceptă sau nu comportamente şi situaţii neconvenţionale. fiind o cultură destul de pragmatică. Aceasta înseamnă că are nevoie atât de generalisti cât şi de experţi. Australienii sunt mândri de succesul şi reuşitele din viaţa lor. reprezentand o bază pentru deciziile de angajare şi promovare. diferit chiar dacă se referă la tehnologii. declaraţiile de profit şi pierdere fiind emise trimestrial. Atât managerii cât şi angajaţii se asteaptă să fie consultaţi iar informaţia este transmisă frecvent. În domeniul afacerilor se asteaptă ca angajaţii să aibă iniţiativa. la muncă sau în jocuri are la baza ideea că oamenii trebuie să depună eforturi pentru a fi cât de cât buni pe principiul ``castigătorul ia totul``. Emoţiile nu sunt arătate prea des în Australia.De asemenea decizia de angajare şi/sau promovare este bazată pe merit si pe dovada a ceea ce au făcut sau pot face. are o cultură extrem de individualistă.superiorii sunt membri accesibili iar managerii se bazează pe angajaţii individuali şi pe echipe pentru a-şi îndeplini sarcinile. În cadrul instituţiilor australiene.Conflictele sunt rezolvate într-o manieră individualistă. practici de afaceri sau produse alimentare. companiile australiene îşi măsoară performanţa pe termen scurt. are un scor de 90 pentru această dimensiune.

familie extinsă sau relaţii de prietenie între membrii grupului. Evitarea incertitudinii: Legat de evitarea incertitudinii România a obţinut un scor mare (90). Timpul înseamnă bani. Comunitatea are grijă de membrii săi şi toţi îşi asumă responsabilitatea pentru colegii din grupul lor.securitatea este un element important în motivarea individuală. Subordonaţii asteaptă să li se spună ce să facă. Orientarea pe termen lung: Înregistrând un scor de 41.2. precizia şi punctualitatea sunt reguli/norme. Ierarhia într-o organizaţie este văzută ca reflectând inegalităţile. România este o tară cu înclinaţii spre trecut.com/australia. În aceste culturi există o nevoie emoţională pentru reguli(chiar dacă acestea par să nu funcţioneze).managementul fiind de gestionare a grupurilor. Relaţiile angajator/angajati sunt percepute în termeni morali(ca o familie). Stimulentele precum timpul liber şi flexibilitatea sunt încurajate. Figura 2. fiind o societate orientată pe termen scurt.familie. 3. În astfel de tări accentul este pus pe ideea de ``a munci pentru a trăi``. managerii depunând eforturi pentru a ajunge la un consens. oamnenii preţuiesc egalitatea. pentru ei şeful ideal fiind un conducător binevoit.2. Ţările cu o preferinţă pentru evitarea incertitudinii menţin coduri rigide de convingeri şi comportamente şi sunt intolerante faţă de ideile şi manifestările neortodoxe. deciziile de angajare şi promovare ţinând cont de grupul de angajaţi. solidaritatea şi calitatea în mediul de lucru. În societatea de tip colectivist mustrările conduc la ruşine şi pierderea încrederii. Individualism: Având un punctaj de 30. O astfel de societate se bazează în principal pe instrumentele de credit.Reprezentarea statistică a analizei Sursa: http://geert-hofstede. Masculinitate: România este considerată a fi o societate relativ feminină cu un scor de 42.oamenii au un îndemn interior de a fi ocupaţi şi de a munci din greu. România preferă să-şi rezolve problemele din prezent referindu-se la experienţele din trecut. România Distanta fata de putere: Cu un scor ridicat(90).html 9 .Conflictele sunt rezolvate prin compromise şi negociere.Acest lucru duce la eforturi din partea locuitorilor pentru a obţine rezultate rapide la locul de muncă.Accentul este pus pe bunăstare şi nu pe statut. Loialitatea într-o societate colectivistă este primordiala şi surclasează majoritatea regulilor şi regulamentelor din societate. România se evidentiaza printr-un angajament pe termen lung pentru ``grup`` indiferent de alcătuire. în România oamenii acceptă o ordine ierarhică unde fiecare îşi are locul său şi nu mai necesită nici o justificare.

4. managerul din Australia va trebui sa incerce prin abilitatile sale.Hofstede se poate observa uşor faptul că România şi Australia se află la poli opuşi. Obişnuit cu ideea de egalitate şi colaborare atât cu superiorii cât şi cu echipa sa. Una din problemele cu care s-ar confrunta un manager din Australia în ţara noastră ar fi comunicarea. Managerul australian este deschis spre nou şi dispus să-şi asume riscuri încercând să vină cu abordări noi şi schimbări dese spre obţinerea unor rezultate optime. Ca subordonat va trebui să primească şi să respecte ordinele date de sefi. Implicaţiile specificităţii culturale asupra managementului organizaţional Analizând situaţia celor două ţări din perspectiva celor cinci dimensiuni ale lui G. subordonat. în România acest lucru ar putea fi privit ca o metodă de „a intra pe sub pielea sefului”. în România va trebui să se obişnuiască cu sistemul ierarhic. şi implicaţiile acestor funcţii. Deşi instinctul îl îndeamnă să iasă în evidenţă şi să-şi demonstreze abilităţile. fără să iasă prea mult în evidenţă. Va fi nevoit să înţeleagă ideea de superior. fie sa se adapteze la situatia tarii si sa conduca intr-o maniera reprezentativa pentru valorile societatii-mama. fie sa schimbe modul de abordare in cadrul filialei din Romania. Ca superior va trebui să stabilească reguli clare pentru cei pe care îi coordonează şi să încerce să adopte o atitudine potrivită pentru a fi respectat. 10 . El va prefera să urmeze un set de reguli care să-i ofere ideea de siguranţă. Pe de altă parte pentru managerul român securitatea este un element important. Spiritul pragmatic poate fi de asemenea un obstacol. Avand in vedere diferentele mari intre cele doua tari.

BRANDUL INSTITUŢIONAL ŞI IMPACTUL SĂU ÎN DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ CONTINUĂ pp 5 3.com.training. TEZĂ DE DOCTORAT 2. http://www.au 4.G.pdf pg 8 6.com 5. Bibliografie: 1. Panaite N şi Aurelian IMANAGEMENT Conceptii si aplicatii Editura SEDCOM LIBRIS pp 54-63 11 . Fulger (Muscalu) A.westpac. http://www.ro/docs/studiu2. http://geert-hofstede.5.