You are on page 1of 19

Specialitatea Management

REFERAT

TEMA
Etapele elaborrii structurii organizatorice de conducere

Elaborat:
Verificat:

CHISINU 2015Cuprinsul

INTRODUCERE...........................................................................................................................3
CAPITOLUL I: STRUCTURA ORGANIZATORIC..............................................................3
I.1 Definiia i rolul structurii organizatorice..............................................................................3
I.2 Elementele structurii organizatorice ......................................................................................5
CAPITOLUL II: PRINCIPIILE ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICE.......7
II.1 Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice .....................................................7
II.2 Principiile de baza ale alctuirii structurii organizatorice.....................................................8
II.3 Etapele elaborrii structurii organizatorice.........................................................................11
CONCLUZIE:..............................................................................................................................17
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................18

INTRODUCERE
Organizarea structural reprezint una din componentele de baz a unei organiza ii. Prin
organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu
necesitile i posibilitile fiecrei organizaii.
Actualitatea temei: n condiiile actuale este necesar de a pune un accent puternic asupra
structurii organizatorice a ntreprinderii, deoarece acest element al managementului contribuie, n
mod direct, la succesul organizaiei. Structura organizatoric stimuleaz creterea eficienei
economice i particip la o coordonare reuit n cadrul organizaiei. Iniierea afacerii presupune
i proiectarea unei structuri organizatorice, care ar corespunde specificului de activitate.
Structurile organizatorice joac un rol important n asigurarea succesului n afaceri
determinnd permanente cutri privind conceperea i utilizarea unor noi tipuri de structurare sau
a unor variante de derivate din formele tradiionale.
Structura lucrrii: lucrarea este alctuit din Introducere unde este reflectat actualitatea
temei, structura lucrrii i suportul teoretico-tiinific folosit. Capitolul I Structura
organizatoric, analizeaz noiunea de structur organizatoric, componentele structurii
organizatorice i tipurile de structurii organizatorice existente. Capitolul II Principiile elaborrii
structurii organizatorice abordeaz modul de proiectare i perfecionare, principiile de baz de
alctuire a structurii organizatorice, care sunt etapele de elaborare a unei structuri organizatorice.
La final este prezentat concluzia la care am ajuns dup studierea acestei teme.
Suportul tiinifico-teoretic: pentru ntocmirea acestei lucrri am consultat literaturi de
specialitate i anume am atras atenia asupra lucrrilor scrise de : O. Nicolescu, I. Verboncu, E.
Burdu, G. Cprrescu, N Burlacu, E. Graur., P. Nica, D. Lock, Th. Peters, R. Waterman, T.
Moga, R. Voicu, C. V. Radulescu.
Capitolul I: STRUCTURA ORGANIZATORIC
I.1 Definiia i rolul structurii organizatorice
Procesul de management nu se poate desfura ntr-un spaiu vid, ci ntr-un anumit cadru
organizatoric.
Conceput pentru a putea oferi forma concret de desfurare a funciunilor i
activitilor organizaiei, structura organizatoric este remarcabil prin caracterul ei concret.

Structura vizibil, formal a organizaiei const n oameni aflai pe posturi, posturi grupate n
servicii i birouri plasate ntr-o vertical a ierarhiilor sau o orizontal a cooperrii.1
Una din definiiile date organizrii este c aceasta const n stabilirea i delimitarea
proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii,
lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, comportamente
etc., corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea
realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate.2
Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase lucrri, asupra sa
nu s-a ajuns la o definire riguros tiinific. Majoritatea abordrilor o definesc de o manier
destul de general, ceea ce las o u larg deschis impreviziunilor i confuziilor.
ntr-o abordare funcional, biologic, structura organizatoric poate fi considerat
structura de rezisten a ntregii organizaii, sistemul osos al acestui organism economicosocial. Funcionarea organizaiei ntr-un mediu, ai crui parametri sunt frecvent marcai de
dinamism, incertitudine i, deseori, de ostilitate, depinde hotrtor de modul n care sunt plasate
i utilizate resursele umane, astfel nct sistemul osos s asigure u urin a i flexibilitatea n
micrile de adaptare la mediu.3
Marea importan acordat de specialiti n domeniul structurii organizatorice este
ilustrat prin abundena i diversitatea abordrilor i definiiilor. O imagine mai complet i mai
precis asupra acestui mecanism att de complicat o furnizeaz definiia:
Structura

organizaional

caracterizeaz

componena

ei

intern,

prezint

interconexiunea subdiviziunilor ca o entitate, ce-i realizeaz func iile delegate individual.


Structura unei organizaii reprezint rezultatul muncii concrete, inclusiv al iscusinei
managerilor, care gestioneaz acest complicat mecanism constituit dintr-un numr impuntor de
elemente ale activitii desfurate. Elaborarea unei structuri organizatorice reuite va asigura i
o competitivitate, pe potriv, care la rndul su, va garanta optimizarea utilizrii sinergiei
disponibile.4

1 E.Burdu, G. Cprrescu Fundamentele managementului organizaiei Bucureti: Editura


economic, 1999
2 Nicolescu O., Verboncu I. Management Ediia a III-a revizuit, Bucureti: Editura
Economic, 1999
3 E.Burdu, G. Cprrescu lucrare citat
4

Managerul care are drept sarcin elaborarea designului organizaional, primordial,


neaprat, va analiza factorii, definitorii i eseniali n selecia deciziilor organizaionale. Printre
aceti factori, se nscriu: perioadele de activitate, parametrii cantitativi ai mediului intern i
extern. Conceptul privind structura organizatoric va fi definit de ctre administraia superioar
a organizaiei. Aceasta va lua decizia referitor la numrul de subdiviziuni necesare, la direc iile
de activitate, la funciile ce urmeaz a fi executate, inclusiv la tipul legturilor dintre acestea.
n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri:
structura de conducere sau funcional
structura de producie sau operaional.
Structura

de

conducere

sau

funcional

reunete

ansamblul

persoanelor,

compartimentelor i relaiilor dintre ele astfel constituite i ordonate, nct s asigure condiiile
economice, tehnice i de control cerute de desfurarea integral a proceselor manageriale i de
execuie.
Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor,
compartimentelor i a relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor
i/sau serviciilor care intr n obiectul de activitate al organizaiei.
I.2 Elementele structurii organizatorice 5
Ambele pri ale structurii sunt constituite din aceleai categorii de componente primare.
Definite de la simplu la complex, aceste componente sunt: postul, funcia, compartimentul
relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.
Postul

este

alctuit

din

ansamblul

obiectivelor, sarcinilor, competenelor

responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din organizaie.


Obiectivele postului, regsite n sistemul piramidal al obiectivelor organiza iei ca
obiective individuale, asigur, prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent, realizarea
scopului, elului final al organizaiei.
Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.

4 Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor formelor de
studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006

5 E.Burdu, G. Cprrescu Fundamentele managementului organizaiei Bucureti: Editura


economic, 1999
5

Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i


respectiv funciile pot fi grupate n:
-

posturi/funcii de conducere caracterizate printr-o pondere ridicat a competenelor,


sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea funciilor managementului i
adoptarea de decizii, ei dein uzual sub sau peste 5% din total numr de salariai ai

unei ntreprinderi;
posturi/funcii de execuie, n a cror competen se gsesc sarcini, competene i
responsabiliti, a cror desfurare implic transpunerea n via a deciziilor emise de
titularii posturilor de conducere i ei dein uzual 90-95% din total numr de salariai
ai unei firme.

Compartimentul este ansamblul persoanelor care desfoar activiti omoge i/sau


complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit unui
manager.
Compartimentele sunt elemente constitutive care, de regul, asigur realizarea
obiectivelor derivate.
Modul n care contribuie diversele compartimente la realizarea obiectivelor ale
organizaiei se difereniaz n: operaionale i funcionale. Compartimentele operaionale
contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor, deoarece n cadrul lor fie c se ob in produse,
servicii sau componente ale acestora, fie c se presteaz o serie de servicii absolut necesare
obinerii produsului sau serviciului final. Acestea sunt: atelierele i seciile de producere,
serviciile CTC, aprovizionare, desfacere, depozitare.
Compartimentele funcionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale,
prin intermediul lor se fundamenteaz deciziile adoptate de managementul de nivel superior i
mediu, asigurnd n acelai timp asisten de specialitate (tehnic, economic, organizatoric)
tuturor compartimentelor organizaiei. Acestea includ: diviziile, birourile care elaboreaz
strategii globale sau n domeniile: concepie-tehnic, personal-nvmnt, comercial etc.
Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor care se stabilesc ntre
componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale.

n funcie de coninutul lor relaiile se pot divide n:


-

Relaii de autoritate. n aceast categorie se includ trei tipuri:


Relaii ierarhice ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de

execuie;
Relaii funcionale sunt rezultate din exercitarea autoritii funcionale de care
dispun compartimente, materializate n indicaii metodologice, studii, regulamente,
prescripii;
6

Relaii de stat major iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autoritii i


responsabilitii de managementul de nivel superior unor persoane sau colective n
vederea soluionrii unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau a mai
multor compartimente.
Relaii de cooperare - se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic,
dar n compartimente diferite, ca urmare a necesitii de a realiza n comun unele
sarcini

sau

aciuni

complexe.

Deoarece

apariia

funcionarea

lor

descongestioneaz liniile ierarhice stabilind puni de legtur ntre posturi sau


compartimente, relaiile de cooperare se mai numesc relaii de pasarel;
Relaii de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate i care
dein atribuii n efectuarea controlului i celelalte compartimente ale structurii;

Relaii de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau


reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii unor organizaii
profesionale, sindicale, din organizaie, ori persoanele fizice i juridice din afara
acesteia.
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al organizaiei.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n directa subordine a unui
manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul
compartimentelor. Cu ct numrul nivelurilor ierarhice crete, cu att ponderea ierarhic scade i
invers.
Capitolul II: PRINCIPIILE ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICE
II.1 Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice 6
Mutaiile care au loc n economie reprezint generatorul cauzelor care impun proiectarea
unor structuri optime, menite s asigure cadrul organizatoric n care se desf oar activitatea
complex de obinere a produselor i serviciilor. Complexitatea activit ilor din unit ile
economice este determinat de tendinele de restructurare i de elaborare a strategiilor i
politicilor de dezvoltare care se manifest n etapa actual. Astfel au loc: desfacerea i formarea
dintr-o unitate mare a dou sau a mai multor uniti de sine stttoare, cu personalitate juridic;
manifestarea mai frecvent a fenomenului de profilare i specializare n vederea valorificrii
6
Proiectarea
i
perfecionarea
structurilor
http://www.rasfoiesc.com/business/management/Proiectarea-si-perfectionarea-34.php

organizatorice

superioare a condiiilor materiale i economice de care dispun unitile economice i de adaptare


a produciei la clientela pieei.
Adaptarea unitilor economice la noile condiii impun o analiz amnunit a
structurilor organizatorice existente i actualizarea lor, astfel nct sa asigure funcionarea optim
acestora. n procesul de elaborare a strategiilor unitilor economice apar noi activit i iar altele
se restrng fapt care trebuie s se reflecte cu fidelitate n structura organizatoric a
acestora. Analiza i proiectarea structurilor organizatorice se poate referi la o unitate economic
existent, sau la situaia unei uniti nou nfiinate. Indiferent de situaie, activitatea de proiectare
trebuie s respecte anumite principii de baz i s urmreasc succesiunea logica a lucrrilor,
sistematizate pe etape.
II. 2 Principiile de baza ale alctuirii structurii organizatorice
Obiectivul general urmrit prin proiectarea unei structuri organizatorice este, n final,
utilizarea optim a potenialului uman existent n unitate, ca o condi ie de baza a realizrii
profitabilitii acesteia. Aceasta ridic trei aspecte mai importante i anume: economic, dinamic
i uman.
Aspectul economic are n vedere folosirea deplin a forei de munc i obinerea celui mai bun
randament de la fiecare component al unitii, prin repartizarea echilibrat, a sarcinilor. Astfel,
fiecare conductor, la nivelul compartimentului operaional pe care-l coordoneaz, trebuie s
realizeze un profit ct mai mare.
Aspectul dinamic presupune transmiterea operativ a deciziilor, dispoziiilor i a informaiilor,
astfel nct ele s ajung la executant fr ntrzieri sau deformate. Acest lucru presupune ca
fluxul informaional s funcioneze optim pentru a asigura o operativitate sporit n derularea
procesului decizional.
Aspectul uman presupune elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei, nct s se manifeste
stimuli de natur, s mobilizeze componenii unitii, s-i realizeze obiectivele postului pe carel ocup, la un nivel calitativ superior.
Prin natura sa, activitatea de proiectare i de transpunere n practic a structurii
organizatorice are un caracter creativ, determinat de manifestarea a dou tendine contradictorii
n alctuirea i funcionarea ei. Prima tendin se refer la necesitatea stabilirii unei structuri
organizatorice, a unui flux informaional-decizional i a unui sistem de subordonri relativ
stabile. Cea de a doua tendin decurge din necesitatea adaptrii structurii la muta iile care au loc
att n interiorul unitii ct i n exteriorul acesteia.

Elaborarea unei structuri organizatorice care asigur mbinarea optim a celor dou
tendine poate avea loc numai dac, n aceast activitate complex se aplic principiile i
tehnicile managementului tiinific.7

n elaborarea unei structuri organizatorice raional se pot avea n vedere mai multe
principii, cum sunt:8
Principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme de antrenare a
angajailor la adoptarea deciziilor;
Principiul supremaiei obiectivelor, a crui aplicare impune ca fiecare subdiviziune
organizatoric a unitii economice s adopte astfel de decizii nct s asigure realizarea unor
obiective precise care decurg din cele generale ale unitii. Nerespectarea acestui principiu pune
n pericol realizarea obiectivelor generale ale unitii economice.
Principiul unitii de decizie i aciune , conform cruia, fiecare titular al unui post de
conducere sau execuie trebuie sa fie subordonat unui singur ef ierarhic. Existena multiplelor
subordonri ierarhice genereaz disfuncionaliti i stri conflictuale ntre componeni. Prin
sistemul de subordonri funcionale nu se ncalc coninutul acestui principiu, ele au rolul de a
completa ndrumarea subordonailor n probleme de specialitate, asigurnd conducerea unitar.
Principiul apropierii managementului de execuie prin aplicarea cruia se asigur
reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice i stabilirea unui numr optim de relee
informaionale. Prin aceasta se poate asigura prelucrarea informaiilor la fiecare nivel ierarhic,
astfel nct la managerii din ealonul superior s ajung numai informaii de tip agregat cu o
putere mai mare de reflectare a fenomenelor i proceselor economice din unitatea economic.
Nerespectarea coninutului acestui principiu va genera fenomene negative cum ar fi:
multiplicarea nivelurilor ierarhice i a numrului de manageri; sporirea substan ial a
cheltuielilor cu personalul administrativ; complicarea nejustificat a fluxului informa ional,
mrind ansele de apariie a fenomenului de distorsionare a informaiilor.

7 Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice


http://www.rasfoiesc.com/business/management/Proiectarea-si-perfectionarea-34.php
8 Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice
http://www.rasfoiesc.com/business/management/Proiectarea-si-perfectionarea-34.php
9

Principiul interdependenei minime a crui respectare presupune definirea clar a


obiectivelor generale, derivate i individuale ct i stabilirea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor astfel nct s reduc la minim dependenele i paralelismele. Ignorarea
coninutului acestui principiu n alctuirea structurilor organizatorice va genera dificult i n
realizarea sarcinilor de serviciu concretizate n amplificarea timpului afectat fiecrei sarcini,
determinnd n final creterea cheltuielilor cu funcionarea structurii.
Principiul permanenei managementului, potrivit cruia, fiecare post de conducere
trebuie prevzut cu un cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul su. Neglijarea
coninutului acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvrii unor probleme urgente, n
lipsa controlului si a continuitii n desfurarea unor aciuni declanate, cnd titularul lipsete
din unitate.
Principiul economiei de comunicaii, n conformitate cu care volumul i structura
informaiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune promovarea ntr-o msur mai
mare a relaiilor organizatorice directe i stabilirea unui flux informaional astfel nct
informaiile s circule operativ pstrndu-i acurateea.
Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor , a crui aplicare asigur
corespondena

dintre

volumul,

natura

complexitatea

sarcinilor, competenelor

responsabilitilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena


titularului de post. Ignorarea coninutului acestui principiu nseamn ncadrarea unor posturi cu
persoane ce nu dispun de nivelul su structura pregtirii profesionale solicitat de realizarea
sarcinilor, care genereaz dificulti n exercitarea atribuiilor pentru realizarea obiectivelor
individuale i derivate.
Principiul flexibilitii structurii, care presupune continua adaptare la realitile existente
si la cerinele de dezvoltare n perspectiv. Nerespectarea acestui principiu va ngreuna realizarea
obiectivelor, rigiditate i "imbtrnirea" structurii care se manifest cel mai frecvent n sistemul
de relaii de subordonare.
Principiul variantelor de structur, potrivit coninutului acestui principiu, n activitatea
de elaborare a structurii organizatorice, este necesar s se alctuiasc mai multe variante care
urmeaz a fi evaluate, urmnd ca opiunea s fie pentru cea care prezint avantajul maxim.
Principiul eficienei structurii, prin care este redat necesitatea comensurrii permanente
a cheltuielilor ocazionate de fiecare element component i pe ansamblul structurii cu efectele
economice pe care le genereaz.
Principiul instituirii de colective intercompartimentale, a crui respectare impune
alctuirea unor grupe de specialiti de profesii diferite pentru solu ionarea unor probleme
10

complexe care implic cunotine din mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter
permanent i nu reprezint un organism de conducere, ele i desfoar activitatea numai cnd
situaia o impune, au rolul de a accelera procesul decizional n problema dat. Efectele negative
cu privire la nerespectarea acestui principiu se refer la intrzierea sau rezolvarea
necorespunztoare a unor probleme importante care pot pune n pericol rezultatele economice ale
unitii economice.

II.3 Etapele elaborrii structurii organizatorice


Organizarea muncii n cadrul unei ntreprinderi decurge n trei etape:
Etapa I. Diviziunea muncii.9 Managerul divizeaz activitatea n segmente de mrime
medie, fiecare din acestea coninnd o sarcin, care poate fi executat de ctre un singur om.
n procesul de divizare i repartizare a muncii, se va lua n calcul, att calificarea
angajatului, ct i gradul de complexitate al activitii acestuia. Productivitatea muncii va spori
considerabil doar atunci, cnd fiecare angajat va avea de executat nite sarcini clare i nu prea
complicate.
Astfel, specializarea va avea efectul scontat, contribuind, deopotriv, la maximizarea
profitului i diviziunea raional a muncii. Cu toate acestea, specializarea are i unele
dezavantaje: spre exemplu, ea genereaz monotonia n munc i-l priveaz pe angajat, ceea ce
conduce la crearea unui disconfort moral i n final, nu-i exclus ca aceasta s prseasc
organizaia.
Colectivele de munc din cadrul unei organizaii, n conformitate cu tipul muncii prestate,
pot distinge trei categorii:
1. Diviziunea operativ, prin care se execut nemijlocit procesele de conducere, de comercializare
operativ. De ex: serviciile prestate de membrii birourilor comerciale, serviciile realizate de ctre
angajaii birourilor de producie etc.
2. Diviziunea funcional, incluznd colective i lucrtori a cror activitate nu are o legtur direct,
ci una indirect cu procesele operative de vnzare-cumprare, pstrare etc.
3. Diviziunea cu caracter administrativ, care include angajai ai birourilor sau compartimentelor
administrative i de secretariat etc., care se vor ocupa cu soluionarea diferitor probleme de ordin
organizaional.

9 Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor
formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006
11

Diviziunea muncii pe anumite segmente, n conformitate cu tipul ocupa iei va asigura


sporirea productivitii muncii. Diviznd munca n 12 operaii, firma Mac-Donalds reuete s
deserveasc de 100 ori mai muli oameni dect un restaurant obinuit, care are n state un buctar
i 2-3 chelneri.
Diviziunea muncii este cea mai important caracteristic a organizaiei, spre exemplu,
organizaia constituit din doi oameni antrenai n atingerea unui scop comun, impui de situa ie,
CEO

vor diviza munca.


Presupunem c au ca scop s plece pe mare cu un vas cu pnze, n acest caz, vor mpr i
lucrul cam aa: unul din ei va sta la crma vasului, iar cellalt va avea grij de pnze.
A organiza
activitatea
Se constituie departamente, direcii,
compartimente
etc.

unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a

muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal.10


Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai
eficient, realizndu-se prin separarea activitilor i gruparea lor n posturi i compartimente.
Aadar, n cazul diviziunii orizontale a structurii organizatorice a unei firme este vorba de
partajarea piramidei organizaionale pe diverse departamente/direcii/compartimente, servicii
sau birouri, pe unul sau mai multe nivele ierarhice existente, respectiv:

La departamentarea unei firme pot fi avute n vedere diferite criterii de grupare a


activitilor nrudite (natura activitilor, produsele realizate sau serviciile prestate, clienii, zona
geografic); n raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structur funcional, pe uniti de
afaceri (produse/clieni) sau geografic. Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate n
considerare dou sau mai multe criterii, iar structurile pot fi matriceale, pe uniti strategice de
profit sau de tip conglomerat.
10 P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994
12

Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate,


precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme. Caracteristica de baz a cesteia este
efectuat direct de la fiecare nivel, unde managerul superior poate s aib n subordinea sa
civa manageri medii care reprezint diferite domenii funcionale.11
Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera controlului este un
aspect important n fiecare organizaie. Dac managerului i se supun muli oameni, sfera lui de
control este destul de larg, iar structura organizaiei este plat.12
Aadar, diviziunea vertical presupune partajarea piramidei organizaionale dinspre
vrf spre baza ei, respectiv:13
CEO
nivele ierarhice

linii ierarhice

canale de comunicaii

Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra n


colectiv. Fr o conducere pe vertical, zonele de funcionare i personale pot s se reorienteze
pentru a realiza eficient nite interese personale, dar nu pe cele ale organizaiei.
Unul din mecanismele de coordonare este procesul de formulare i de declarare a unor
scopuri concrete.
n exemplul cu vasul cu pnze, este nevoie de nc o persoan, care ar ndeplini func iile
cpitanului, pentru a coordona manevrele cu crma i cu pnzele, n caz contrar, aceasta nu va
ajunge la destinaie, aadar, n fiecare organizaie se definesc dou tipuri de diviziune a muncii:
-

diviziunea n segmentele componente pe orizontal, formndu-se subdiviziunile;

11 Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor
formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006
12 Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor
formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006
13 P. Nica, coord. Managementul firmei Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994
13

diviziunea vertical, care delimiteaz activitatea de coordonare a oamenilor, numit activitate de


dirijare.
O dirijare eficient este justificat pe deplin, dac sunt atinse anumite scopuri.
Organizaia i va coordona sarcinile, bazndu-se pe respectarea diviziunii verticale a muncii, n
anumite situaii ea i ajusteaz scopurile iniiale n funcie de prezen a factorilor imprevizibili i
dinamica mediului ambiant.14
Etapa II. Gruparea sarcinilor n blocuri logice. Caracteristica esenial a acestei etape
const n construirea, descrierea i asamblarea compartimentelor (operaionale i funcionale) i
a posturilor de conducere, n mai multe variante. Asamblarea compartimentelor i posturilor de
conducere se realizeaz prin elaborarea variantelor de amplasare a acestora pe niveluri ierarhice,
stabilirea subordonrilor etc. Reprezentate grafic, acestea sunt variante ce se deosebesc ntre ele
prin: numr de niveluri ierarhice, ponderea ierarhic, numr diferit de compartimente, sistem de
subordonare, etc.15
n orice organizaie, oamenii care profeseaz acelai gen de activitate sunt organizai
dup interese i abiliti. n unele organizaii gruparea se efectueaz conform principiului
funcional, n altele n baza produsului lansat, tipul de consum, dup principiul geografic.16
Pentru a realiza o ct mai eficient grupare, se va ine seama de msura n care activitile
strategice, de importan major pentru succesul firmei, necesit compartimente distincte,
vizibile n cadrul organigramei; pentru orice obiectiv major propus de firm este nevoie de o
anume echip care s supervizeze realizarea lui.17
Structurile organizatorice se delimiteaz n:18

liniar;

funcional;
14 Burlacu N., Graur E. lucrare citat
15 Moga T. , Voicu R., Radulescu C. V. Management http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?
id=148&idb=

16 Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor
formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006
17 P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994
18 Burlacu N., Graur E. lucrare citat
14

liniar-funcional;

structura de comitet;

structura de matrice;

structura de tip program-el, program-scop.

1. Structura liniar include toate subdiviziunile, sectoarele care sunt subordonate unui conductor
i sunt dirijate de un conductor.
2. Structura funcional cuprinde aparatul de gestiune pe funcii de conducere (astfel, fiecare
lucrtor, n dependen de funcia sa, mai are un conductor funcional).
3. Structura liniar-funcional mbin structura liniar cu cea funcional.
4. Structura de comitet (comisie) reprezint un organ de conducere colectiv (consiliul, congresul,
crmuirea).
5. Structura de matrice gestioneaz cazurile cnd un lucrtor sau specialist se subordoneaz la doi
sau mai muli conductori.
6. Structura program-scop de regul, se formeaz din specialitii mai multor secii i subdiviziuni
pentru realizarea unor sarcini.
Se va mai ine cont c fiecare organizaie are un sistem de dirijare. Cu excepia nivelului
managerial superior, fiecare colaborator activeaz n subordinea unei persoane, care verific
activitatea angajailor de la nivelul succesiv inferior. O astfel de structur a organiza iei este
numit liniar.
Organizaia cu o organigram managerial de tip liniar, de obicei, stpnete, un ir de
posturi funcionale. n vrful piramidei ierarhice, se afl conductorul, secondat de o suit de
consilieri, nvestii cu funcia de a elucida diverse probleme de planificare i prognozare, precum
i a altor tipuri de operaii.
Operaiile liniare sunt mult mai rezonabile att pentru organizaiile mici, ct i pentru cele
mari. Organizaiile mari au nevoie de juriti, experi financiari, specialiti n planificare, care
ofer sugestii i dau anumite consultaii. Acest personal nu face parte din sistemul de dirijare i
nici nu este mputernicit s dea dispoziii, ordine angajailor de la nivelurile ierarhice superioare.
Acest tip de organizaie este funcional. Organizaiile mari, pentru a-i executa funciile mult
mai eficient, au nevoie de o structur liniar-funcional.19

19 Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor
formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006
15

Etapa III. Coordonarea activitii (Evaluarea structurii). Modalitatea de coordonare a


activitii organizatorice pentru fiecare departament/compartiment se stabilete n corelare cu
poziia lor n ierarhia firmei.
a) Mediul extern
Principalele componente ale mediului, care i pun amprenta asupra activitii firmei,
dup Modelul PESTLE, respectiv componentele acestuia sunt factorii politici, economici,
sociali, tehnici, legislativi i de mediu natural; schematizat grafic aceast influen se sugereaz
astfel:20
Factorii din
Modelul PESTLE

ORGANIGRAM

c) Natura tehnologiilor
Ca regul general, companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizeaz tehnologii
complexe, recurg la producia de mas sau serie mare de fabricaie (industria auto, industria
naval, industria chimic, petrol, gaze naturale etc.), includ n structura lor active de mare
complexitate i care se localizeaz fizic dup criteriile impuse de fluxul tehnologic; n astfel de
firme vom ntlni de regul organigrame mai complexe i structurate pe un numr mai mare de
nivele ierarhice.
Prin antitez, n cazul firmelor din domeniul prestrilor de servicii, cum ar fi consultan,
servicii financiare, turism etc., ntruct tehnologiile utilizate sunt relativ mai simple,
organigramele pe care le vom ntlni sunt relativ mai standardizate, cu un numr mai redus de
nivele ierarhice etc. 19
Aadar, ca o regul general vom avea:
mai complexe

Organigrame mai complexe

TEHNOLOGII
mai simple

Organigrame mai simple

d) Resursele umane
Calificarea, experiena i motivarea angajailor au un rol important n definirea
configuraiei structurale a unei firme; evident c numrul de salariai va influena considerabil
numrul de nivele ierarhice i sfera de autoritate pe diverse nivele; n plus, constituirea de echipe
20 P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994
16

distincte pentru obiective distincte, vor conduce la o anumit configuraie a organigramei,


simplificat vom putea considera urmtoarea schem grafic:21
numr mare

Numr mare de nivele


ierarhice/span of control

numr mic

Numr mic de nivele


ierarhice/span of control

SALARIAI

Etapa IV. Corespunderea experimentrii structurii. Dup ce s-a precizat varianta ce


ofer avantajele maxime se trece la aplicarea ei n practic. n aceast etap se urmrete
funcionalitatea tuturor componentelor, se stabilesc punctele critice, se analizeaz i apoi se aduc
corectivele ce se impun. 22
Etapele artate mai sus i gsesc aplicabilitate n toate situaiile de proiectare a unei
structuri organizatorice.
Pentru unitile nou nfiinate este necesar o atenie sporit, n mod deosebit, n primele
etape cnd se culeg informaiile necesare, se prelucreaz i se sistematizeaz pentru formarea
compartimentelor.23
CONCLUZIE:
Structura organizatoric a unei firme este influenat de o multitudine de factori de natur
economic, politic, tehnologic i social; un puternic impact asupra structurii organizatorice l
au competitorii, guvernul, grupurile publice de presiune, furnizorii i clienii (stakeholders). Nu
exist o metod universal valabil de trasare a organigramei unei firme, respectiv faptul c
fiecare firm/companie reprezint un caz distinct ce trebuie gndit separat.
n elaborarea structurii organizatorice, echipa de analiti/manageri trebuie s aib n
vedere c nu exist o organizaie ideal i nici reguli universal valabile; cea mi bun structur
21 P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994
22 Moga T. , Voicu R., Radulescu C. V. Management http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?
id=148&idb=

23 Moga T. , Voicu R., Radulescu C. V. Management http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?


id=148&idb=

17

organizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor prezente ale firmei. 24 Structura
organizatoric are un caracter dinamic, schimbrile sunt nu numai inevitabile, dar i previzibile;
aadar, periodic se impune a adapta/modifica organigrama existent ntr-o companie.
Desfurarea activitii unei uniti economice sub multiplele ei aspecte (tehnice,
economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funciunilor sale, presupune
conceperea i realizarea unei structuri organizaionale care s favorizeze atingerea obiectivelor
pe care i le-a fixat i, implicit, a scopurilor urmrite de componenii si.
Structurile organizatorice joac un rol important n asigurarea succesului n afaceri
determinnd permanente cutri privind conceperea i utilizarea unor noi tipuri de structurare sau
a unor variante de derivate din formele tradiionale.

24 P. Nica, coord. Lucr. cit.


18

BIBLIOGRAFIE
1. Burdu E., Cprrescu G. Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti:
Editura economic, 1999, 512 p.;
2. Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile
tuturor formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova,
2006, 207 p.;
3. Nica P., coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994, 233 p.;
4. Nicolescu O., Verboncu I. Management Ediia a III-a revizuit, Bucureti: Editura
Economic, 1999, 596 p.;
5. Lock D. (editor) Handbook of Management, Gower, UK, 1992, 198 p.;
6. Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
7. Moga T. , Voicu R., Radulescu C. V. Management http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=148&idb= (accesat la 22.01.2015);
8. Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice
http://www.rasfoiesc.com/business/management/Proiectarea-si-perfectionarea-34.php
(accesat la 18.01.2015)

19