You are on page 1of 32

PERTEMUAN 1 - MANAGEMENT AND CONTROL AND RESULTS

CONTROLS

Chapter 1 : Management and Control


Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh
manajemen untuk mengendalikan aktivitas organisasi agar sesuai dengan
tujuan organisasi
Elemen Sistem Pengendalian Manajemen
Perencanaan strategis Penganggaran Alokasi sumber daya Pengukuran
kinerja Penetapan pusat pertanggungjawaban Transfer pricing
Tujuan & Fungsi Management Control System :

Melakukan apa yang manajemen ingin lakukan dari rencana yang telah dibuat
untuk mencapai tujuan organisasi

Mempengaruhi perilaku orang dengan cara yang diinginkan agar sesuai dengan
ketentuan

Manfaat :

Meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan tercapai

Elemen-Elemen Sistem Pengendalian

Detector perangkat yang mengukur apa yang sebenarnya terjadi dalam proses
yang sedang dikendalikan

Assessor perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan


cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa
yang seharusnya terjadi

Effector

perangkat

mengubah

perilaku

jika

assessor

mengindikasikan

kebutuhan untuk melakukan hal tersebut

Jaringan komunikasi perangkat yang meneruskan informasi antara detector


dengan assessor dan antara assessor dengan effector

1 | Page

Manajemen

adalah

mempengaruhi

anggota

proses

pengendalian

organisasi

manajemen

adalah

untuk mengimplementasikan

proses
strategi

perusahaan.
Sistem adalah suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu
aktivitas (rutin,terkoordinasi, dan berulang)

Pengendalian Manajemen
Aspek pengendalian manajemen : kegiatan pengendalian manajemen, keselarasan
tujuan, perangkat penerapan strategi, tekanan finansial dan nonfinansial, bantuan
dalam mengembangkan strategi baru
Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi :

Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan (Planning)


Mengkoordinasikan
aktivitas-aktivitas dari beberapa

(Coordinating)
Mengkomunikasikan informasi (Communicating)
Mengevaluasi informasi (Evaluating)
Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada (Deciding)
Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka (Influencing)

bagian

organisasi

Chapter 2 : Results Control

Result Controls & the Control Problems

Direction problems
Motivational problems
Personal limitation problems
Non motivational problems

Elements of Result Controls


1.

Menetapkan dimensi apa saja yang tepat untuk menilai kinerja unit suatu

2.
3.
4.
5.

organisasi
Menetapkan bagaimana mengukur dimensi kinerja tersebut
Menetapkan target
Melakukan monitoring atas kinerja yang diperoleh
Memberikan reward

2 | Page

Kondisi yang Menentukan Efektivitas atas Result Controls


1.

Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di daerah yang di

2.

control
Karyawan yang diberi tanggung jawab memiliki pengaruh signifikan terhadap

3.

hasil yang diharapkan


Organisasi dapat mengukur hasil secara efektif

3 | Page

PERTEMUAN 2 - ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS

Action Controls
Definisi :
Action control merupakan bentuk pengendalian langsung dari pihak manajemen
untuk memastikan bahwa karyawan dapat bertindak sebaik mungkin dalam
perusahaan dimana mereka bekerja dengan langkah-langkah yg ditetapkan dan
membentuk sikap karyawan terfokus pada pengendalian yang diberikan.
Bentuk Action controls
1.

Behavioral Constraint :
Physical
Administrative
2. Preaction Reviews :
Formal
Informal
3. Action Accountability, implementasinya :
Mendefinisikan sikap apa yang dapat diterima / tidak diterima
Mengkomunikasikan definisi yang telah diterapkan
Mengamati dan menelusuri kegiatan apa yg dilakukan oleh karyawan
Memberikan reward dan punishment
4. Redundancy
Cara untuk menelusuri tindakan yang dilakukan :
Secara langsung dan berkesinambungan
Secara periodic
Menguji bukti dan tindakan yang telah diambil
Action Controls & Control Problems

Preaction review dapat mengatasi masalah pengendalian


Action accountability dapat mengatasi masalah pengendalian
Redundancy efektif menyelesaikan tugas tertentu jika terjadi keraguan

Action control efektif dilakukan, jika :

Manajer mengetahui tindakan apa yang benar dan salah


Manajer memiliki kemampuan untuk memastikan tindakan yang benar-benar
terjadi

4 | Page

Personnel Controls
Definisi :
Serangkaian pengendalian yang tidak tertulis yang ditekankan pada sikap dan
motivasi orang yang terlibat dalam organisasi.
Tujuan dasar personnel control :

Klarifikasi ekspektasi
Membantu meyakinkan bahwa tiap karyawan punya kemampuan kerja yang baik
Meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan punya kemampuan kerja yang

baik
Meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan akan terlibat self-monitoring

Implementasi Personnel Control

Seleksi dan penempatan


Pelatihan
Desain kerja

Cultural Controls
Definisi :
Didesain untuk mendorong terjadinya mutual monitoring yang merupakan bentuk
paling kuat dari kontrol yang dilakukan oleh kelp. kepada individu yang melakukan
pelanggaran terhadap nilai dan norma yang berlaku pd kelompok tsb.
Cara membentuk budaya organisasi :
(1) Codes of conduct Kode dan statement ini dibuat untuk membantu karyawan
memahami perilaku seperti apa yang diharapkan oleh organisasi untuk mereka
milikimeskipun tanpa adanya aturan khusus. Statement ini bisa berisi pesanpesan

tentang

dedikasi

terhadap

kualitaskepuasan pelanggan, perlakuan yang adil dari staf dan pemasok, kesela
matan karyawan, inovasi, pengambilan risiko, kepatuhan terhadap prinsip etika,
komunikasi terbuka,
keinginan untuk berubah
(2) Group rewards Memberikan imbalan berdasarkan pencapaian kolektif juga
dapat mendorong kontrol budaya.Imbalan yang diberikan atas pencapaian
5 | Page

kolektif ini dapat berupa bonus, profit sharing, ataugain sharing dimana imbalan
ini

diberikan

berdasarkan

kinerja

perusahaan

atau

entitas

dalamhal

pengembalian akuntansi, profit, atau pengurangan biaya. Group reward pada


dasarnya mendelegasikan pemantauan(monitoring) aktivitas karyawan kepada
rekan kerjanya.
(3) Pendekatan lainnya, diantaranya :
Rotasi karyawan
Physical/social arrangement
Proper tone at the top
Control Problems

Lack-of-direction problem merupakan situasi dimana orang-orang dalam


organisasi tidak memahami sepenuhnya apa yang dimaui oleh organisasi dari
dirinya. Ex : Visi dan misi organisasi belum terinternalisasi ke sebagian besar
jajaran struktural karyawan. Ketidakpahaman ini mengakibatkan tidak adanya
spirit dan rasa memiliki para karyawan terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Motivational problem merupakan situasi dimana orang-orang dalam organisasi


tidak mau bekerja sekeras yang seharusnya. Ex : Sistem punishment and
reward belum diterapkan dengan baik. Hal ini menyebabkan karyawan tidak terdorong untuk
berprestasi karena bekerja baik maupun tidak baik akan sama saja akibatnya, Sistem
kompensasi yang disamaratakan\

Personal limitation merupakan situasi dimana orang-orang yang melaksanakan


tugas

tidak

mampu

mengerjakan

tugas

tersebut

dengan

baik

karena

keterbatasan kemampuan mereka. Ex : Perekrutan sumber daya manusia yang


cenderung non-formal dan kekeluargaan sehingga kurang dapat menempatkan SDM sesuai
dengan kompetensinya. Kurangnya program pelatihan dan pengembangan ketrampilan baru
bagi SDM, sehingga tidak menambah keahlian, ketrampilan, dan pengalaman baru bagi
karyawan.
Efektivitas dari personnel / cultural culture
(1) Keuntungan yang dimiliki personnel / cultural control
(2) Tingkat efektivitas personel / cultural control.

6 | Page

PERTEMUAN 3 - CONTROL SYSTEM TIGHTNESS

Tight Action Control


Tight action control pada awalnya muncul karena action control yang semakin ketat
dalam sebuah perusahaan. Menurut Merchant (1998), pada dasarnya suatu action
control dikatakan ketat hanya jika kontrol tersebut memungkinkan para karyawan,
7 | Page

melaksanakan tugasnya dengan konsisten untuk mencapai tujuan perusahaan dan


tidak mengambil suatu tindakan yang membahayakan yang mungkin menghambat
tercapainya tujuan perusahaan.
Behavioral Constraints
Ada beberapa hal yang harus

diperhatikan

sebagai

syarat

terciptanya

Behavioral Constraints yang ketat. Behavioral Constraints ini sendiri adalah


bentuk sistem control formal. Menurut Anthony & Govindarajan (1998), harus
ada rules atau peraturan yang mendukung terciptanya suatu formal control
yang baik. Wujud dari rules ini antara lain :
Physical Control
Pengendalian pada tindakan karyawan dilakukan dengan memberikan
hambatan secara fisik yang meliputi sistem identifikasi personal, password,
serta pembatas akses pada area dimana inventaris dan informasi vital

disimpan.
Administrative Control
Selain Physical Control juga terdapat Administrative control. Contoh dari
Administrative Control ini adalah pembatasan pembuatan keputusan. Jadi
terdapat pemisahan jabatan dalam perusahaan. Top manajement diberi
wewenang dalam mengambil keputusan lebih luas daripada lower dan di
harapkan kemampuan dalam pengambilan keputusan lebih baik daripada
lower manajement.

Preaction Review
Preaction review ini biasanya menyebabkan pertimbangan sistem pengendalian
yang sangat ketat yang melibatkan alokasi sumber daya karena merupakan
investasi yang menentukan kesuksesan atau kegagalan suatu bisnis dalam
perusahaan. Preaction control yang ketat ini sering diterapkan keseluruhan pada
tingkat direktur, karena mereka adalah orang orang yang terlalu sibuk dan
tidak mempunyai waktu untuk menjelaskan proposal perusahaan yang ada,
sehingga tidak tahu apakah itu salah atau tidak.
Action Accountability
Ada beberapa hal yang

perlu

diperhatikan

agar

tercipta

suatu

action

accountability yang ketat. Menurut Merchant (1998), definisi dari action


accountability itu harus :
Congruent

8 | Page

Congruent berarti pelaksanaan dari action yang ditegaskan dalam sistem


pengendalian akan sungguh sungguh menunjukan pencapaian tujuan

organisasi.
Specific
Adanya penjelasan tentang kinerja yang diinginkan dalam bentuk peraturan
kerja atau kebijakan spesifik. Jadi peraturan yang ada harus dijelaskan

dengan detil dan terperinci.


Well Communicated
Pada pengendalian yang ketat, orang harus mengerti dan menerima semua
peraturan sehingga peraturan tersebut mampu mempengaruhi mereka.
Pada dasarnya, seseorang yang tidak mengerti tentang peraturan akan
melanggar peraturan tersebut. Jadi kepatuhan karyawan terhadap peraturan
tersebut

bergantung

pada

cara

penyampaian

perusahaan

terhadap

karyawannya.
Complete
Complete artinya adalah bahwa hal hal yang boleh ataupun tidak boleh
dilakukan dijelaskan semua dengan lengkap. Artinya jangan sampai ada
peraturan yang mungkin tidak dijelaskan yang dapat menjadi kelemahan
dalam peraturan itu sendiri.

Anthony & Govindarajan (1998), menambahkan agar tercipta suatu sistem


control formal yang baik, dalam hal ini accountability, yang harus diperhatikan
adalah :

Action Tracking
Adalah suatu proses yang menjamin bahwa suatu tugas telah dilaksanakan
secara efisien dan efektif. Biasanya tugas tugas ini dikontrol oleh
peraturan peraturan atau jika dijalankan secara otomatis, maka sistem
otomatis itu sendiri biasanya menyediakan kontrol. Hal ini sama dengan
yang dikemukakan oleh Merchant (1998), pada dasarnya seorang karyawan
yang tahu bahwa ia sedang diawasi akan melakukan tugasnya dengan
sebaik mungkin disbanding karyawan yang tidak tahu bahwa ia sedang
diawasi atau merasa bahwa perusahaan tidak mengetahui apa yang
dilakukannya. Dengan mengefektifkan action tracking, maka pengendalian
terhadap action accountability dapat diperketat.

Terakhir, Goold (1993) melengkapi dengan :


Reward
9 | Page

Adalah suatu bentuk balas jasa perusahaan terhadap karyawan yang


memberikan

kontribusi

luar

biasa.

Reward

ini

cukup

efektif

dalam

memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik.


Sanctions
Adalah bentuk hukuman kepada karyawan yang melakukan hal yang
merugikan perusahaan. Pengendalian dapat diperketat dengan pemberian
hadiah

atau

hukuman

sehingga

dapat

mempengaruhi

tingkah

laku

karyawan. Dengan pemberian hadiah atau hukuman sehingga dapat


mempengaruhi tingkah laku karyawan. Dengan pemberian hadiah dan
hukuman yang berbeda beda setiap individu, maka reaksi yang
ditimbulkan juga akan berbeda pula. Hal ini untuk meminimalkan karyawan
melakukan pelanggaran yang mungkin mengakibatkan tujuan perusahaan
menjadi terganggu atau bahkan tidak tercapai.
Tight Personnel (Cultural Control)
Management Control System yang didominasi oleh personnel atau cultural
control terkadang dapat sangat ketat. Dalam organisasi nir-laba, personnel control
akan sangat berpengaruh bagi kinerja organisasi, karena kebanyakan sukarelawan
mendapatkan rasa puas hanya dengan melakukan pekerjaan dengan baik sehingga
termotivasi untuk melakukan yang terbaik.
Personnel control dan cultural control yang ketat juga terdapat dalam
berbagai situasi bisnis. Control yang ketat ini sering terjadi dalam bisnis dengan
skala kecil yang dikelola oleh keluarga. Pada kondisi ini personel control yang ada
dapat berjalan efektif karena adanya kesesuaian tujuan individu dan perusahaan,
serta rendahnya tingkat keragaman orang orang di dalamnya.
Secara umum, personnel control yang efektif adalah suatu fungsi dari
pengetahuan yang tersedia untuk menghubungkan mekanisme pengendalian
dengan solusi atas problem pengendalian yang sudah terjadi. Tingkat efektivitas
langkah langkah yang digunakan untuk meningkatkan kekuatan personnel control
biasanya sulit untuk dinilai.

Informasi tentang

seberapa baik

faktor yang

mempengaruhi kinerja seperti pendidikan, pengalaman dan kepribadian, seringkali


tidak dapat diandalkan.
Disisi lain, cultural contol seringkali lebih kuat dan stabil. Budaya melibatkan
sekumpulan kepercayaan dan nilai bersama yang digunakan para karyawan sebagai
petunjuk

dan

10 | P a g e

pandangan

dalam

berperilaku

baik.

Budaya

dalan

beberapa

perusahaan bisa dikatakan kuat karena budaya itu berisi kepercayaan dan nilai
nilai yang dipegang erat dan dibagi bersama.
Bagi perusahaan yang mempunyai

budaya

organisasi

yang

kuay,

pengendalian yang ketat mungkin tidak dapat dipengaruhi hanya dengan personnel
atau cultural control saja. Kebanyakan personnel atau cultural control lebih fleksibel.
Hal ini disebabkan karena dalam sebuah organisasi terdiri dari beragam individu
yang memiliki cara pandang yang berbeda.

11 | P a g e

PERTEMUAN 4 - CONTROL SYSTEM COSTS

Direct And Indirect Control System Costs


Out of Pocket costs

Biaya out of pocket adalah biaya yang dapat secara langsung terlihat ketika

mengimplementasikan suatu system pengendalian manajemen.


Biaya out of pocket dapat dengan mudah diukur, tetapi biaya waktu yang
dihabiskan

karyawan

dalam

dalam

aktivitas

perencanaan

dan

kegiatan

pembuatan anggaran atau preaction reviews secara umum hanya dapat

diestimasikan.
Biaya out of pocket yang berlebih dapat mengakibatkan kegagalan system
pengandalian manajemen.

System pengendalian manajemen dapat menyebabakan indirect cost lebih besar


dari direct cost. Hal ini disebabkan adanya :
Behavioral Displacement
Penyimpangan perilaku merupakan

efek

samping

penerapan

system

pengendalian manajemen yang paling umum dan membebani perusahaan


dengan indirect cost yang signifikan. Penyimpangan perilaku ini terjadi karena
MSC memicu terjadinya perilaku yang tidak konsisten pada tujuan perusahaan
maupun strategi yang diterapkan.
Behavioral displacement ini identik dengan control type accountability dimana
spesifikasi dari result atau kebutuhan action tidak sejalan atau tidak terpenuhi.
Beberapa bentuk dari pengendalian dapat menyebabkan masalah, yaitu:
Penyimpangan perilaku dan result control
Dalam result control system, penyimpangan perilaku terjadi ketika perusahan
atau organisasi mendefinisikan suatu ukuran terhadap hasil yang tidak
sejalan dengan tujuan perusahaan yang sebenarnya.
Tidak sesuainya sasaran perusahaan dengan hasil yang didapatkan
disebabkan karena:
(1) Rendahnya/ kurangnya pengertian tentang hasil yang diharapkan
perusahaan.

Result

control

itu

sendiri

dapat

mengakibatkan

penyimpangan apabila adanya ketidaksempurnaan dari hasil yang ingin


dicapai.
(2) Kecenderungan untuk mengkonsentrasikan pada persoalan yang konkret
dan dapat diperhitungkan daripada konsep, intagible yang mungkin
lebih penting.
12 | P a g e

Penyimpangan perilaku dan action control


Penyimpangan perilaku dapat terjadi ketika action control digunakan. Salah
satu bentuk penyimpangan perilaku yang terjadi adalah Means-ends
inversion yaitu karyawan terdorong untuk lebih memperhatikan mengenai
apa yang mereka lakukan (the means) daripada apa yang harus mereka
capai (the ends). Terkadang penyimpangan perilaku terkait dengan tindakan
juga terjadi ketika seperangkat tindakan yang telah ditetapkan tidak sejalan
dengan apa yang diinginkan perusahaan (ketidaksamaan persepsi).
Pengendalian tindakan akan sangat berguna untuk membuat perilaku
karyawan lebih teratur dalam jangka waktu tertentu. Namun setelah itu,
pengendalian tersebut dapat menyurutkan niat karyawan untuk berinovasi
dalam hal pekerjaan atau memikirkan cara bekerja yang lebih baik. Hal ini
dapat berakibat buruk apabila karyawan hanya berfokus untuk mengejar
bahwa ia telah melaksanakan apa yang sesuai dengan aturan yang ada,
tanpa memikirkan sisi lain dibalik hal tersebut.

Penyimpangan perilaku dan personnel / cultural control


Penyimpangan ini dapat terjadi ketika perusahaan menempatkan orang
yang salah untuk sebuah posisi atau mengadakan pelatihan yang salah.
Selain

itu

pengaruh

budaya

yang

kuat

juga

dapat

menimbulkan

penyimpangan, dimana tata tertib dalam suatu kelompok terkait dengan


reward untuk kinerja kelompok tidak sejalan dengan apa yang diinginkan
perusahaan.
Penyimpangan perilaku juga dapat terjadi karena penerapan pengendalian
personnel atau cultural dalam lingkungan yang salah.
Solusi untuk penyimpangan perilaku
Kunci untuk mengatasi masalah penyimpangan perilaku ini adalah ketepatan
dan keakuratan dalam mengidentifikasi masalah dan mengenali penyebab penyebabnya. Proses ini memerlukan pemikiran lebih lanjut apabila terjadi
perbedaan

antara

tindakan

karyawan

yang

seharusnya

dan

pengaruh

penerapan system pengendalian yang diinginkan terhadap perilaku karyawan.

Gamesmanship

13 | P a g e

Gamesmanship berarti tindakan yang diambil karyawan untuk seolah-olah


menunjukan peningkatan indikator kinerja mereka tetapi tindakan tersebut tidak
menghasilkan

sesuatu

efek

ekonomis

yang

positif.

Ada

dua

bentuk

gamesmanship :
Creation of slack resources
Slack pada bagian ini terkait dengan konsumsi sumber daya dari suatu
organisasi oleh karyawan melebihi dari yang dibutuhkan, dimana sumber
daya tersebut tidak sebanding dengan kontribusinya terhadap pencapaian

tujuan organisasi.
Data Manipulation
Manipulasi merupakan suatu usaha dari karyawan agar terlihat baik dengan
cara memalsukan data atau melaporkan data yang salah (falsification) dan
mengubah hasil laporan (data management), dimana hal ini kadangkala
dapat menyebabkan kerugian pada perusahaan. Selain itu efek yang
ditimbulkan dari manipulasi yang terlalu besar dapat merusak keakuratan
semua sistem informasi pada sistem pengendalian manajemen (MCS) pada
perusahaan.

Operating Delays
Penundaan operasi merupakan suatu konsekuensi yang sering tidak dapat
dihindari dari preaction review dalam action control review dan dari hambatan
perilaku. Operating delays sering dihubungkan dengan action control, karena
adanya:
Pre-action review Peninjauan kembali atas tindakan yang telah dilakukan.
Behavioral constrain Pemaksaan mengenai apa yang harus dilakukan.
Bureaucratic organizations Tata cara yang harus dilakukan oleh
perusahaan.
Operating delays ini lebih efisien dalam situasi jangka panjang, sehingga tidak
cocok bila digunakan pada perusahaan yang menerapkan fast action. Operating
delays ini dapat menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin diinginkan.
Negative Attitude
Walaupun suatu control telah dirancang dengan baik, masih saja dapat
menimbulkan suatu perilaku negatif, seperti tekanan dalam pekerjaan, konflik,
frustasi dan pertentangan. Perilaku perilaku tersebut penting karena tidak
hanya digunakan sebagai indikator kesejahteraan karyawan, tetapi juga karena
14 | P a g e

dapat menyebabkan banyak perilaku yang merugikan, misalnya sikap main


main, kurangnya usaha, bolos kerja dan tingginya tingkat keluar-masuk
karyawan.
Faktor faktor penyebab perilaku negatif berasal dari kondisi ekonomi, struktur
organisasi dan proses administrasi.

Perilaku negatif yang disebabkan action control


Kebanyakan orang, khususnya para profesional, bereaksi negatif terhadap
penggunaan action control. Pre-action review dapat menyebabkan rasa
frustasi pada manager ketika mereka merasa bahwa tidak ada manfaat
yang berguna pada review. Sama halnya yang terjadi pada bawahan karena
mereka merasa bahwa semua aspek pekerjaan mereka diatur sedemikian
rupa. Misalnya banyaknya larangan larangan bahkan hingga ke hal yang
kecil.

Perilaku negatif yang disebabkan result control


Beberapa penyebab terjadinya perilaku negatif:
Kurangnya komitmen karyawan untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan dalam sistem pengendalian manajemen. Ini dikarenakan
karyawan merasa bahwa tujuan tersebut terlalu

sulit, tidak berarti,

tidak terkendali, tidak bijaksana, ilegal dan tidak etis.


Sistem penilaian kinerja yang dirasa tidak fair.
Reward dan punishment. Dimana reward dianggap tidak sebanding dan
sebagian besar bentuk punishment cenderung untuk menciptakan
perilaku negatif. Sebaiknya, para karyawan diajak berpartisipasi dalam
menentukan target, sehingga dapat mengurangi pikiran negatif mereka
pada control system yang berorientasi pada hasil (result).

15 | P a g e

PERTEMUAN 5 - DESIGNING AND EVALUATING MANAGEMENT


CONTROL SYSTEM

Dalam mendesign kerangka umum spm ada 2 pertanyaan yang menjadi


dasar
A. Apa yang diinginkan?
B. Apa yang mungkin terjadi
Jika antara apa yang diinginkan dan yang terjadi berbeda,manajer harus
memperhatikan pertanyaan design spm berikutnya :

C. Pengendalian apa yang seharusnya digunakan?


D. Seberapa ketat setiap pengendalian harus diaplikasikan?
Apa yang diinginkan dan apa yang mungkin terjadi
Apa itu tujuan?
Dimulain dengan penatapan tujuan dan strategi yang tepat
berdasarkan tujuan yang sudah ditetapkan.Selain menentukan tujuan
dan strategi juga harus menilai apa yang mungkin akan terjadi.Karna
pada dasarnya pada saat penetapan tujuan dan strategi resiko telah
ada atau akan terjadi.Dengan kata lain sseharusnya perushaan
bertanya : apakah karyawan memahami apa yang harus mereka
lakukan, apakah mereka termotivasi sebagai mestinya dan apakah
mereka dapat memenuhi tugas yang seharusnya.
Mengidentifikasi Key action
Mengidentifikasi Key result

16 | P a g e

PERTEMUAN 6 - FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS

Tiga elemen inti :


(1) Pusat Tanggung Jawab Keuangan
Membagi secara adil akuntabilitas untuk hasil keuangan dalam organisasi .
(2) Proses Manajemen Formal (Perencanaan & Penganggaran)
Untuk menentukan ekspektasi kinerja dan standar untuk mengevaluasi kinerja .
(3) Kontrak Motivasi
Untuk menentukan hubungan antara hasil dan berbagai insentif organisasi

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Definisi :
Suatu unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang bertanggung jawab atas
aktivitas

unit

organisasinya.S

pertanggungjawaban

ada

untuk

ifat

pusat

memenuhi

pertanggungjawabanPusat

tujuan

perusahaan,

karena

membantumengimplementasikan strategi perusahaan. Hubungan antara input dan


ouput.
Contoh pengendalian di departemen produksi berfokus pada penggunaan input
yang minimal untuk memproduksi output yang dibutuhkan sesuai spesifikasi yang
tepat dan kualitas standar, pada saatdiminta dan dalam jumlah yang diinginkan.
Pengukuran input dan ouput efisiensi dan efektivitas. Efisiensi terkait jumlah
ouput per unit input. Sedangkan efektivitas merupakan hubungan antaraouput
dengan tujuannya (outcome).
PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTRE)
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung
jawab atas pendapatan. Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan
atas hal-hal yang dapat meningkatkan pendapatan, seperti menentukan harga
jual dan biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa relevan atau tidak sama
sekali.
Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor
eksternal (sentiment pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak
17 | P a g e

sebanding lurus dengan pengorbanan atau biaya yang terjadi. Hal ini menjadi
isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji pengendalian biaya yang
relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya : Biaya Riset
Pemasaran.
Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:
1) ORDER-GETTING, adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup
iklan, promosi, dan mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.
2) ORDER-FILLING (LOGISTIC ACTIVITIES), adalah kegiatan kasat mata yang
sifatnya berulang, contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang
berhubungan dengan pemasaran atau penjualan.
Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat
dari

sisi

kemampuannya

dalam

menghasilkan

laba,

tetapi

juga

harus

diperhatikan tingkat penguasaan pasar yang dapat dicakup. Dalam hal ini,
analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun tahapan dalam pemakaian
analsis industry adalah sebagai berikut:

Membuat proyeksi permintaan pasar


Menilai posisi perusahaan dalam persaingan, dapat dihitung dengan

PUSAT BIAYA (Cost Centre)


Pusat

biaya

merupakan

pusat

pertanggungjawaban

yang

memiliki

ciri

(karakteristik) :
1) Melaksanakan

tugas/pekerjaan

yang

tidak

terkait

dengan

perolehan

pendapatan atau laba.


2) Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan
pekerjaan yang menjadi tugasnya.
3) Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan
dengan realisasinya. Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit
moneter (nilai uang) tetapi output-nya tidak selalu dapat diukur dalam unit
moneter.
Pusat biaya terdiri atas:

18 | P a g e

1) Pusat biaya tekhnik (engineered expenpense center)


Merupakan

pusat

biaya

yang

sebagian

besar

biayanya

mempunyai

hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Karakteristiknya :

Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter

Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik

Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output
produksi bisa diukur.

Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu


produk dan volume produksinya.
Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.

2) Pusat biaya kebijakan (discreationary expense center),


Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai
hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Karakteristiknya :

Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter

Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)

Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output
produksi tidak bisa diukur. Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih
realisasi dan anggaran atau efisiensi, melainkan peran manajer dalam
perencanaan program kerja serta pengendalian dalam pengeluaran uang
harus disetujui oleh atasannya.
Contoh : Biaya administrasi dan pendukung, biaya penelitian atau
pengembangan, serta sebagian biaya pemasaran.

Walaupun konotasinya kebijakan, tidak berarti bahwa pertimbangan


manajemen tidak dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu

19 | P a g e

biaya yang telah ditetapkan harus diawasi agar tidak melewati jumlah
yang

telah

ditetapkan

(anggarannya).

Terdapat empat jenis pusat biaya kebijakan, yaitu sebagai berikut:


1.

Pusat Administratif (Administrative Center), meliputi manajemen


senior korporat (kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para
manajer unit pendukung.

2.

Pusat Pendukung (Support Centre) adalah unit-unit pendukung yang


menyediakan layanan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut :

Kesulitan mengukur outputnya.

Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf


departemen dengan cita-cita perusahaan secara keseluruhan (lack
of

goal

congruence).

Hal

ini

disebabkan

karena

manajer

administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.

Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi


apakah program kerja yang diajukan telah secara rinci yang
mencakup biaya administratif dan pendukung termasuk untuk
tetap dalam bisnis-nya (being in business), kebijakan pusat
tersebut termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan
semua tambahan biaya di luar inflasi.

3.

Pusat Penelitian dan Pengembangan (Rersearch and Development


Centre), adalah suatu unit perusahaan yang mempunyai tugas dan
tanggung jawab melakukan penelitian dan pengembangan produkproduk baru, proses baru dan patent. Karakteristik pengendaliannya
adalah sebagai berikut:

Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk


penelitian pada tahun-tahun sebelumnya.

20 | P a g e

Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin


mencapai penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya
mahal (lack of goal congruence).

Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir


pengujian produk, sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu
yang lama serta berjangka panjang.

Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan


skala optimum anggaran litbang.

Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan


cara kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.

Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual


dengan anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya.

4.

Pusat Pemasaran (Marketing Centre), meliputi aktivitas pemenuhan


pesanan (order filling) dan aktivitas penciptaan pendapatan dan
aktivitas

pencarian

pesanan

(order

getting).

Karakteristik

pengendaliannya adalah sebagai berikut:

Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat


biaya di pabrik, sehingga biayanya disusun secara standar sesuai
dengan berbagai tingkatan volume, tetapi dengan adanya internet
aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat dan biayanya rendah.

Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah


membandingkan antara pendapatan (unit moneter) dan kuantitas
fisik aktual yang dijual dengan pendapatan dan kuantitas fisik yang
dianggarkan, seperti pada Pusat Pendapatan.

Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah


biaya pencarian pesanan merupakan biaya kebijakan, sehingga
tidak seorangpun tahu akurasi berapa jumlah optimal yang harus

21 | P a g e

dikeluarkan. Dengan demikian Pusat Pemasaran bisa bersifat


campuran (hybrid).
PUSAT LABA (PROFIT CENTRE)
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya
diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan
pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator
yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.
Keberadaan

suatu

pusat

laba

akan

relevan

ketika

perencanaan

dan

pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran


dari pusat laba yang bersangkutan. Manfaat pusat laba yaitu :
1.

Keputusan

operasional

dapat

dilakukan

lebih

cepat

karena

tidak

memerlukan pertimbangan dari kantor pusat.


2.

Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang
benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.

3.

Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih
focus pada keputusan yang lebih luas.

4.

Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat


laba, karena ukuran prestasinya adalah laba.

5.

Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada
pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.

6.

Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.

7.

Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena
pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.

8.

Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari


komponen produk-produk perusahaan.

22 | P a g e

9.

Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau


jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.

Kelemahan pusat laba adalah :


1.

Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang


telah didelegasikan.

2.

Manajer

pusat

laba

cenderung

hanya

memperhatikan

laba

jangka

pendek.\Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu


dengan lainnya menjadi saling bersaing.
3.

Terdapat

kemungkinan

peningkatan

perbedaan

pendapat

dalam

pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat


pertanggungjawaban.
4.

Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat


laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.

5.

Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek
daripada manajer puncak.

6.

Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan


manajerial divisi.

7.

Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

PUSAT INVESTASI (Investment Centre)


Yaitu

pusat

prestasinya

pertanggungjawaban
memanfaatkan

asset

yang

kinerja

perusahaan,

pimpinannya
sehingga

dinilai

dari

menghasilkan

pendapatan atau laba yang maksimal bagi perusahaan.


Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas
pendapatan dan biaya) serta mengelola asset yang dipergunakan untuk
memperoleh laba. Pusat investasi prestasinya diukur berdasarkan perbandingan

23 | P a g e

antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi) yang dipergunakan. Tujuan
dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:
1.

Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan


mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi
mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.

2.

Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.

3.

Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan


alokasi sumber ekonomi.

Masalah yang mungkin muncul dapat diidentifikasi sebagai berikut :

Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang
memuaskan dari investasi yang ditanamkan.

Laba yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh
laba tersebut.

Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.:

Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut :

Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap


hubungan antara penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi
focus bagi manajer investasi.

Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang berlebihan.


Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:

Manajer

pusat

menurunkan

investasi

ROI

pusat

cenderung

menolak

investasi

pertanggungjawabannya,

yang

walaupun

bisa
akan

meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa


memperhatikan kepentingan jangka panjang.

24 | P a g e

TRANSFER PRICING
Merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang dihasilkan dari
penjualansuatu produk jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama
atas pengembangan, pembuatan,dan pemasaran produk tersebut.Mekanisme harga
transfer ini harus dirancang dengan sedemikian rupa guna memenuhi sejumlah
tujuan:

Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk


menenentukan

feed

back yang

optimum

antara

biaya

dan

perusahaan
Menghasilkan

congruence)
Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
Menghasilkan suatu sistem yang mudah dimengerti dan dikelola.

25 | P a g e

keputusan

yang

selaras

dengan

tujuan

pendapatan

perusahaan

(goal

PERTEMUAN 7 - PLANNING AND BUDGETING


Anggaran merupakan rencana terperinci pemerolehan dan penggunaan sumber
daya perusahaan dalam satu periode tertentu.
Tujuan perencanaan dan penganggaran
1. Fungsi perencanaan
Perusahaan melakukan operasinya, pimpinan dari perusahaan tersebut harus
lebih dahulu merumuskan kegiatan-kegiatan apa yang akan dilaksanakan di
masa datang dan hasil yang akan dicapai dari kegiatan-kegiatan tersebut,
serta bagaimana melaksanakannya. Dengan adanya rencana tersebut, maka
aktifitas akan dapat terlaksana dengan baik.
2. Fungsi pengawasan
Pengawasan itu merupakan usaha-usaha yang ditempuh agar rencana yang
telah disusun sebelurnnya dapat dicapai. Dengan demikian pengawasan
adalah mengevaluasi prestasi kerja dan tindakan perbaikan apabila perlu.
ujuan pengawasan itu bukanlah mencari kesalahan akan tetapi mencegah
dan nemperbaiki kesalahan
3. Fungsi Koordinasi
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa
untuk menciptakan adanya koordinasi diperlukan perencanaan yang baik,
yang dapat menunjukkan keselarasan rencana antara satu bagian dengan
bagian lainnya. Anggaran yang berfungsi sebagai perencanaan harus dapat
menyesuaikan

rencana

yang

dibuat

untuk

berbagai

bagian

dalam

perusahaan, sehingga rencana kegiatan yang satu akan selaras dengan


lainnya. Untuk itu anggaran dapat dipakai sebagai alat koordinasi untuk
seluruh bagian yang ada dalam perusahaan, karena semua kegiatan yang
saling berkaitan antara satu bagian dengan bagian lainnya sudah diatur
dengan baik.
26 | P a g e

4. Anggaran sebagai pedoman kerja


Lazimnya penyusunan anggaran berdasarkan pengalaman masa lalu dan
taksir-taksiran pada masa yang akan datang, maka ini dapat menjadi
pedoman kerja bagi setiap bagian dalam perusahaan untuk menjalankan
kegiatannya.
Tujuan yang paling utama dari anggaran adalah untuk pengawasan luar,
yaitu untuk membatasi sumber-sumber daya keseluruhan yang tersedia
untuk suatu instansi dan untuk
mencegah pengeluaran-pengeluaran bagi hal-hal atau aktivitas-aktivitas
yang tidak dibenarkan oleh undang-undang.
Hieraki siklus perencanaan

Perencanaan Strategi
Dimana perusahaan menetapka visi,misi dan tujuan yang ingin dicapai oleh
perusahaan.
Capital Budget
Setelah melakuakan perencanaan,perusahaan pasti membutuhkan modal untuk
menjalankan apa yang sudah dicapai.Para proses ini perusahaan mengelola dana

yang dijadikan modal (diinvestasikan) untuk memperoleh keuntungan.


Penganggaran Oprasional
Adalah penganggaran tahunan,peganggaran yang bersifat jangka
pendek.Biasanya hanya digunakan untuk 1 tahun,pada tahun berikutnya.

Karakteristik Anggaran :

Mengestimasi potensi laba unit bisnis


Dinyatakan dalam istilah moneter
Biasanya mencakup periode satu tahun
Komitmen manajemen untuk bertanggung jawab memenuhi anggaran
Direview dan disahkan otoritas yanglebih tinggi
Anggaran yang telah disahkan hanya bisa diubah dalam kondisi khusus
Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan selisihnya dianalisis

Keunggulan dan Kelemahan Anggaran


Menurut Tendi Haruman & Sri Rahayu (2007:8) keunggulan yang dapat diperoleh
bila perusahaan menerapkan penyusunan anggaran yang baik, antara lain :
1.

Hasil yang diharapkan dari suatu rencana tertentu diproyeksikan sebelum


rencana tersebut dilaksanakan. Bagi manajemen, hasil proyeksi ini menciptakan

27 | P a g e

peluang
2.

untuk

memilih

rencana

yang

paling

menguntungkan

untuk

dilaksanakan.
Dalam menyusun anggaran, diperlukan anlisis yang sangat teliti terhadap setiap
tindakan yang akan dilakukan. Analisis ini sangat bermanfaat bagi manajemen

3.

sekalipun ada pilihan untuk tidak melanjutkan keputusan tersebut.


Anggaran merupakan penelitian untuk kerja sehingga dapat dijadikan patokan

4.

untuk menilai baik buruknya suatu hasil yang diperoleh.


Anggaran memerlukan adanya dukungan organisasi yang baik sehingga setiap
manajer mengetahui kekuasaan, kewenangan dan kewajibannya. Anggaran
sekaligus berfungsi sebagai alat pengendalian pola kerja karyawan dalam

5.

melakukan suatu kegiatan.


Mengingat setiap manajer dan atau penyelia dilibatkan dalam penyusunan
anggaran, maka memungkinkan terciptanya perasaan ikut berperan serta
(sense of participation).

Di samping beberapa keunggulan tersebut di atas, terdapat pula beberapa


kelemahan antara lain :
1.

Karena anggaran disusun berdasarkan estimasi (permintaan efektif, kapasitas


produksi dan lain-lain) maka terlaksananya dengan baik kegiatan-kegiatan

2.

tergantung pada ketepatan estimasi tersebut.


Anggaran hanya merupakan rencana dan rencana tersebut baru berhasil

3.

apabila dilaksanakan secara sungguh-sungguh.


Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk membantu

4.

manajer dalam melaksanakan tugas-tugasnya, bukan menggantikannya.


Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang diramalkan
sebelumnya, sebab itu anggaran perlu memiliki sifat yang luwes.

Jenis-Jenis Anggaran
1. Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari :
Anggaran variabel adalah anggaran yang disusun berdasarkan interval
(kisar), kapasitas (aktivitas) tertentu dan pada intinya merupakan suatu seri
anggaran yang dapat disesuaikan pada tingkat-tingkat aktivitas (kegiatan)
yang berbeda.
Anggaran tetap adalah anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat
kapasitas tertentu.
2. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari :
28 | P a g e

Anggaran periodik adalah anggaran yang disusun untuk suatu periode


tertentu, pada umumnya periodenya satu tahun yang disusun setiap akhir
periode anggaran.
Anggaran kontinyu adalah anggaran yang dibuat untuk mengadakan
perbaikan anggaran yang pernah dibuat misalnya tiap bulan diadakan
perbaikan sehingga anggaran yang dibuat setahun mengalami perubahan.
3. Menurut jangka waktu, anggaran terdiri dari :
Anggaran jangka pendek (anggaran taktis) adalah anggaran yang dibuat
dalam jangka waktu paling lama sampai satu tahun. Anggaran untuk
keperluan modal kerja merupakan anggaran jangka pendek.
Anggaran jangka panjang (anggaran strategis) adalah anggaran yang dibuat
dengan jangka waktu lebih dari satu tahun. Anggaran yang dibuat untuk
keperluan investasi barang modal merupakan anggaran jangka panjang yang
disebut anggaran modal (capital budget). Anggaran jangka panjang tidak
harus berupa anggaran modal. Anggaran jangka panjang diperlukan sebagai
dasar penyusunan anggaran jangka pendek.
4. Menurut bidangnya, anggaran terdiri dari:
Anggaran Operasional
Anggaran Keuangan
Kedua anggaran ini bila digabungkan disebut anggaran induk (master budget).
Anggaran induk adalah suatu jaringan kerja yang berisi berbagai macam anggaran
yang terpisah namun saling berhubungan dan saling berkaitan satu sama lain.
Anggaran induk yang mengkonsolidasikan rencana keseluruhan perusahaan untuk
jangka pendek, biasanya disusun atas dasar tahunan. Anggaran tahunan dipecah
lagi menjadi anggaran triwulan dan anggaran triwulan dipecah lagi menjadi
anggaran-anggaran bulanan.
Tipe Target Kinerja Keuangan:
1.

Target berbasis model, historis, dan negosiasi


Target kinerja dapat:

Diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya dijalankan.


Berdasarkan pada kerja historis

29 | P a g e


2.

Diturunkan dari proses negosiasi antara manajer level bawah dan manajer

level atas
Target tetap atau fleksibel
Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan. Target fleksibel

berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu.
3. Target internal atau eksternal
Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan
penetapan target yang berfokus secara internal. Manajer memerhatikan apa
yang mungkin dalam organisasi dan fokus pada periode ke periode, perbaikan
terus- menerus. Tetapi, proses perencanaan dan penganggaran juga dapat
melibatkan pendekatan penentuan target yang berfokus secara eksternal. Kasus
ini terjadi ketika organisasi menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif
untuk kinerja dan praktik mereka dengan perusahaan lain.
Pendekatan dalam penyusunan Anggaran
Dari atas ke bawah (Top-down)
Proses penyusunan anggaran dari atas ke bawah ini secara garis besar berupa
pemberian sejumlah uang dari pihak atasan kepada para karyawannya agar
menggunakan uang yang diberikan tersebut untuk menjalankan sebuah program.
Terdapat 5 metode penyusunan anggaran dari atas ke bawah:

Metode kemampuan (The affordable method) adalah metode dimana


perusahaan

menggunakan

sejumlah

operasional

dan

tanpa

produksi

uang

yang

ada

mepertimbangkan

untuk

efek

kegiatan

pengeluaran

tersebut.
Metode pembagian semena-mena (Arbitrary allocation method) merupakan
proses

pendistribusian

anggaran

yang

tidak

lebih

baik

dari

metode

sebelumnya. Metode ini tidak berdasar pada teori, tidak memiliki tujuan yang

jelas, dan tidak membuat konsep pendistribusian anggaran dengan baik.


Metode persentase penjualan (Percentage of sales) menggambarkan efek
yang terjadi antara kegiatan iklan dan promosi yang dilakukan dengan
persentase peningkatan penjualan di lapangan. Metode ini mendasarkan
pada dua hal, yaitu presentase penjualan dan sejumlah pengembalian yang

diterima dari aktivitas periklanan dan promosi yang dilakukan.


Melihat pesaing (Competitive parity) karena sebenarnya

tidak

ada

perusahaan yang tidak mau tahu akan keadaan pesaingnya. Tiap perusahaan
30 | P a g e

akan berusaha untuk melakukan promosi yang lebih baik dari para

pesaingnya dengan tujuan untuk menguasai pangsa pasar.


Pengembalian investasi (Return of investment) merupakan pengembalian
keuntungan yang diharapkan oleh perusahaan terkait dengan sejumlah uang
yang telah dikeluarkan untuk iklan dan aktivitas promosi lainnya. Sesuai
dengan arti katanya, investasi berarti penanaman modal dengan harapan
akan adanya pengembalian modal suatu hari.

Dari bawah ke atas (Bottom-up)


Merupakan proses penyusunan anggaran berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya dan anggaran ditentukan belakangan setelah tujuan selesai disusun.
Proses penyusunan anggaran dari bawah ke atas merupakan komunikasi strategis
antara tujuan dengan anggaran Terdapat 3 metode dasar proses penyusunan
anggaran dari bawah ke atas, yakni:

Metode tujuan dan tugas (Objective and task method) dengan menegaskan
pada penentuan tujuan dan anggaran yang disusun secara beriringan.
Terdapat 3 langkah yang ditempuh dalam langkah ini, yakni penentuan
tujuan, penentuan strategi dan tugas yang harus dikerjakan, dan perkiraan

anggaran yang dibutuhkan untuk mencapai tugas dan strategi tersebut.


Metode pengembalian berkala (Payout planning) menggunakan prinsip
investasi dimana pengembalian modal diterima setelah waktu tertentu.
Selama tahun pertama, perusahaan akan mengalami rugi dikarenakan biaya
promosi dan iklan masih melebihi keuntungan yang diterima dari hasil
penjualan. Pada tahun kedua, perusahaan akan mencapai titik impas (break

even point) antara biaya promosi dengan keuntungan


Metode perhitungan kuantitatif (Quantitative models) menggunakan sistem
perhitungan statistik dengan mengolah data yang dimasukkan dalam
komputer dengan teknik analisis regresi berganda (multiple regression
analysis). Metode ini jarang digunakan karena kompleks dalam
pemakaiannya.

Kurva / grafik good vs ineffective management

31 | P a g e

teams ini menunjukkan hubungan antara efektif/ tidak efektif nya manajemen tim
dengan target yang akan di capai.
Good management team
Manajemen tim yang bagus/efektif dan bekerja keras akan mencapai target yang
tinggi yaitu sekitar 90% dari target yang telah ditentukan
Ineffective management team
Manajemen tim yang buruk/tidak efektif dan kurang bekerja keras akan mencapai
target yang rendah yaitu berkisar antara 20-40% dari target yang telah di tentukan

32 | P a g e

You might also like