You are on page 1of 29

ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC

1. Hiệu quả là gì? Hiệu suất là gì? So sánh giữa hiệu quả và hiệu suất. Nêu nhận
xét của bạn.

 Khái niệm
Hiê êu quả (effectiveness) chính là làm đúng việc (do right things) để đưa tổ chức đi
đúng hướng.
 Hiệu quả là phép so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đúng đắn đã
đặt ra.
Hiệu suất (efficiency) chỉ có được khi làm đúng cách, đúng phương pháp (do
things right)
=> Hiệu suất càng cao khi tỉ lệ giữa kết quả đạt được/ chi phí bỏ ra càng lớn.
 So sánh
Giong nhau: Hiệu quả và hiệu suất đều được xác định dựa vào kết quả đạt được
của quá trình thực hiện.
Khác nhau:
Chỉ tiêu

Hiệu quả

Hiệu suất

Cơ sở xác định

KQ đạt được/Mục tiêu

KQ đạt được/Chi phí

Cơ sở đánh giá

Mức độ thực hiện mục tiêu

Mục đích

Làm đúng việc

Cách thức thực hiện mục
tiêu
Làm đúng cách

Yếu tố cấu thành

Mục tiêu đúng, mức độ phù
hợp và kế hoạch hợp lý

Phương tiện thích hợp ,cách
thức phù hợp và quản lý
hợp lý

 Nhận xét
Như vậy, trong quản trị làm đúng việc là điều đầu tiên chúng ta cần quan tâm. Rõ
ràng vấn đề quan trọng hơn cả là đạt được hiệu quả, đạt được mục tiêu đề ra. Tiếp
theo đó là phải biết kết hợp hiệu quả đi đôi với hiệu suất, để tiết kiệm chi phí.

Nếu xác định mục tiêu ban đầu đúng đắn thì cho dù ban đầu chưa phải làm bằng
cách tốt nhất, thì từ từ tổ chức sẽ rút kinh nghiệm và tự động điều chỉnh cách làm.
Kết quả là đạt được yêu cầu công việc đề ra, đạt được ý nghĩa của quản trị.
2. Theo Robert Kazt, nhà quản trị cần có đầy đủ ba kỹ năng, bạn hãy nêu tên
với yêu cầu và ảnh hưởng của từng kỹ năng. Vẽ sơ đồ kỹ năng của nhà quản
trị các cấp trong tổ chức và nêu nhận xét của bạn.
Theo Robert Katz mỗi nhà quản trị viên phải có 3 kỹ năng cơ bản sau:
-

Kỹ năng tư duy (Conceptual Skills)

-

Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

-

Kỹ năng kỹ thuâ tâ (Technical Skills)

KỸ NĂNG

NỘI DUNG

ẢNH HƯỞNG

- Năng lực phân tích;
- Suy nghĩ logic;

TƯ DUY
(NHÂêN
THỨC)

- Khái niê âm và khái quát hóa những quan hê â phức
tạp giữa các sự vâ ât hiê ân tượng;

- Đề ra các ý tưởng và giải quyết các vấn đề;
- Có khả năng phân tích các sự kiê nâ và các xu thế
để đoán trước được những thay đổi và thời cơ.
- Có kiến thức về hành vi con người và quá trình
tương tác giữa các cá nhân;

NHÂN SƯ
(QUAN HÊê)

- Có năng lực trong viê âc hiểu biết, cảm giác, thái
đô â và đô âng cơ của người khác;
- Có năng lực trong viê âc thiết lâ âp những quan hê â
hợp tác, khéo léo, ngoại giao và hiểu biết về các
hành vi được chấp nhâ ân bởi xã hô âi

Giúp cho viê câ
hoạch định
(Đă âc biê ât là
xác định mục
tiêu và lâ âp các
kế hoạch chiến
lược), tổ chức
thực hiê nâ .

Giúp cho viê âc
thiết lâ pâ các
quan hê â với
cấp trên, cấp
dưới, với đồng
sự và bên ngoài
tổ chức. Kỹ
năng này phải
được nhà quản
trị thực hiện
liên tục và nhất

nhà quản trị có những vai trò gì? Hãy liệt kê từng vai trò và biểu hiện khi thực hiện các vai trò này của nhà quản trị. . Theo Henry Minterberg. 3. nhưng xét theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất. Cấp quản trị càng cao yêu cầu kỹ năng tư duy càng nhiều và ngược lại cấp quản trị càng thấp yêu cầu kỹ thuâ ât càng nhiều.  Sơ đồ kĩ năng của nhà quản trị các cấp trong tổ chức:  Nhận xét: Đối với mọi cấp quản trị cần phải có đầy đủ 3 kỹ năng trên. trên thực tế những đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân sự có thể có sự khác nhau tùy theo loại cấp bậc quản trị. quy trình.Các kiến thức về phương pháp. Riêng kỹ năng nhân sự. kiểm tra và đánh giá năng lực cấp dưới. ẢNH HƯỞNG quán. Mặc dù vậy. Theo Henry Minterberg. đối với các cấp đều quan trọng như nhau. Giúp cho viê âc chỉ đạo. thủ tục và kỹ thuâ ât để thực hiê ân công viê âc chuyên môn. nhà quản trị có những vai trò sau: . điều hành công viê âc.Có năng lực trong viê âc sử dụng các công cụ và thiết bị. góp phần làm cho các nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng khác.KỸ NĂNG KỸ THUÂêT (TÁC NGHIỆP) NỘI DUNG .

chịu trách nhiê âm cuối cùng về kết quả hoạt đô âng sản xuất kinh doanh.Phát huy các mối liên hê â.Trong các cuô âc nghi lễ. nhân sự. đô âng viên tạo ra điều kiê ân thuâ ân lợi để người dưới quyền thực hiê ân tốt công viê âc. .Thay mă ât tổ chức trong hoạt động thương lượng về những hợp đồng kinh tế hoă âc các quan hê â với đối tác. công chúng. giữa các đơn vị trực thuộc của tổ chức..Thiết lâ âp hê â thống thu thâ âp thông tin có hiê âu quả cho phép biết được diễn biến môi trường bên trong và bên ngoài. Giai quyết xung đột . .. quan hê â nhằm gắn liền cả bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức..) cho các hoạt đô âng của tổ chức. Phân phối .. Các thông tin này sẽ giúp cho cấp dưới thực hiê ân tốt nghĩa vụ của họ. ra lê ânh. đài phát thanh.Khởi xướng các dự án mới về hoạt đô âng sản xuất kinh doanh. thông tin Thu thâ âp thông tin Doanh nhân QUYẾT ĐỊNH .Chỉ dẫn. ký kết văn bản. nguồn lực Đàm phán . báo chí. chấp nhâ ân rủi ro. Truyền đạt . tài chính. tổ chức có liên quan (Khách hàng. Truyền thông ra bên ngoài . phóng viên.Truyền tải thông tin mô ât cách nguyên xi hoă âc có thể được xử lý bởi người lãnh đạo.NHÓM VT VAI TRÒ BIỂU HIỆN Người đại diện .Cung cấp các thông tin cho các cá nhân. truyền hình.)..Quyết định về viê âc phân bổ và sử dụng nguồn lực (Cơ sở vâ ât chất. QUAN HỆ CON NGƯỜI Người lãnh đạo Người liên lạc THÔNG TIN .Giải quyết những mối quan hệ mâu thuẫn trong nô âi bô â giữa các cá nhân. . máy móc thiết bị.. hợp đồng với khách hàng. cá nhân và các tổ chức có liên quan.

tổ chức quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằm hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó”. . lãnh đạo.  Điểm chung của các khái niệm QT . tổ chức.  Cách hiểu thuật ngữ quản trị rất đa dạng và phức tạp.Khai thác tối đa những nguồn tài nguyên có hạn. và do cách tiếp cận khác nhau nên có nhiều khái niệm khác nhau: - Koontz và O’Donnell: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý. .Hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định” (Harold Koontz. kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến đổi”. .Luôn xem xét đến kết quả và hiệu quả.Đối phó và thích ứng với môi trường biến đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiê êu quả nguồn lực có hạn”.Làm việc với và thông qua người khác. Hãy nêu các khái niệm khác nhau về quản trị. (Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội. . 2006) - Lý thuyết hành vi (Behaviourism): “Quản trị là hoàn thành công việc thông qua con người” - Theo Mary Parker Follett: “Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác” - Theo Robert Kreitner: “Quản trị là tiến trình làm viêcê với con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong mô êt môi trường luôn luôn thay đổi.  Khái niệm phổ biến nhất:“Quản trị là quá trình lập kế hoạch. . 1994) - Theo James Stoner và Stephen Robbins: “Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định. liệt kê một số ý chính liên quan đến các khái niệm này và phân tích từng ý để đưa ra một khái niệm phổ biến nhất.4.

Hoạch định giúp tổ chức phát huy tối đa nội lực hiện có: như tài sản.Tại sao nói hoạch định là chức năng quan trọng nhất. do môi trường luôn thay đổi và tổ chức luôn phát triển nên hoạch định là chiếc cầu nối giữa quá khứ.. mục đích.Quan tâm vấn đề năng suất lao động và chủ trương: .5.Hoạch định xác định mục tiêu. . đối phó với những bất chấp rủi ro . để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức để dự kiến và tránh khỏi các nguy cơ.Hoach định giúp các nhà quản trị điều tra và điều chỉnh các hoạt động của mình: hoạch định nhận diện được các thời cơ trong tương lai để triển khai kịp thời các chương trình hoạt động. nó mở đường cho các chức năng quản trị khác. hiện tại với tương lai. trường phái quản trị tổng quát và trường phái tâm lý xã hội? Cho biết tên các tác giả nổi bật của mỗi trường phái lý thuyết quản trị này. Henry Gantt và ông Gillbreth. là cơ sở để hình thành chiến lược hoạt động của tổ chức. hoạt động của tổ chức. Trình bày quan điểm nhận thức về con người và hướng quan tâm của các trường phái lý thuyết quản trị cổ điển khoa học. khó khăn => Vì vậy. . nói hoạch định là chức năng đầu tiên và là chức năng quan trọng nhất trong các chức năng.Hoạch định giúp tổ chức thích nghi với sự thay đổi của môi trường: do môi trường luôn thay đổi tạo ra thách thức đối với tổ chức nên phải hoạch định để dự trù với những thách thức. là căn cứ để lập kế hoạch mục tiêu cho tương lai . con người. Taylor.là chức năng nền tảng? Nói hoạch định là chức năng quan trọng nhất.Hoạch định giúp các nhà quản trị tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm của tổ chức .là chức năng nền tảng vì: Hoạch định là việc xác định mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quy định về thách thức để đạt được mục tiêu đó. vì người ta ví hoạch định là chiếc cầu nối giữa quá khứ. -Quan điểm nhận thức về con người:”Duy lý-Mang nặng bản chất kinh tế” .. hiện tại va tương lai. 6. • Trường phái quản trị khoa học -Tác giả tiêu biểu: Fredrick W. hoạch định giúp ta vượt qua rủi ro này. phương tiện.

+ Xác định chức năng hoạch định. Nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. • Trường phái quản trị tổng quát -Tác giả tiêu biểu: Henry Fayol (Pháp) và Max Weber (Đức). tổ chức. Mọi quyết định trong tổ chức đều phải mang tính khách quan. Elton Mayo . coi đó là một trong các chức năng hoạt đô âng của tổ chức và là yếu tố quyết định năng suất của công nhân. Xác định năm chức năng chủ yếu của nhà quản trị tổng quát (Dự báo. Max Weber: - Phát triển một tổ chức “quan liêu” bàn giấy. - Quan điểm nhận thức về con người: . điều khiển và kiểm soát là chức năng chủ yếu của nhà quản trị. ông đề xuất thiết lập một bô â máy quản trị theo kiểu thư lại (Hệ thống thứ bậc quyền lực có tôn ti trật tự còn gọi là quản trị hành chính quan liêu bàn giấy) với các đă âc trưng chủ yếu sau: o Mọi hoạt đô âng của tổ chức đều căn cứ vào văn bản quy định trước. Chỉ có những người có chức vụ mới được giao quyền quyết định. Henry Fayol: Quan tâm đến năng suất lao động. tuy nhiên họ quá đề cao vai trò của hoạt động quản trị tổng quát. tổ chức. • Trường phái tâm lý XH - Tác giả tiêu biểu: Mary Parker Follette. Luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người.+ Tổ chức lao đô âng khoa học thay đổi cho lối làm viê âc theo kinh nghiê âm. -Quan điểm nhận thức về con người: Năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. bố trí nhân sự và kiểm tra). lâ âp kế hoạch. Chỉ có những người có năng lực mới được giao nhiê m â vụ. bản năng của công nhân.

tâm lý xã hội và lý thuyết quản trị Nhật Bản. 8.  Cơ sở lý thuyết: Từ quan điểm nhận thức về con người có sự khác biệt với trường phái cổ điển và trường phái tâm lý xã hội về lý thuyết quan hệ con người.  Tên tác giả: William Ouchi  Đặc điểm: -Công việc dài hạn -Quyết định thuận lợi -Trách nhiệm cá nhận -Xét thăng thưởng chậm -Kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai -Quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên.Bạn hãy cho biết cơ sở của lý thuyết quản trị Nhật Bản (Lý thuyết Z) là gì? Nêu tên tác giả và đặc điểm của lý thuyết.“Thừa nhận rằng thỏa mãn yếu tố vật chất là biện pháp tăng năng suất lao động. Theo ông. Tuy nhiên có sự khác biệt là yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất lao động. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tùy thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể. 7. Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học.Quan tâm tới nhu cầu của người lao động với yêu cầu nhận thức đúng nguyên tắc vận động nhu cầu để áp dụng biện pháp động viên phù hợp nhằm tạo được động cơ thúc đẩy tinh thần làm việc. . nhưng nếu biết quan tâm tới yếu tố tâm lý trong quan hệ làm việc thì năng suất lao động sẽ tăng cao hơn nữa”.  Yếu tố tinh thần của người lao đô âng có ảnh hưởng quyết định đến hành vi và năng suất. Bạn rút ra được điều gì qua sự đóng góp của các lý thuyết này để áp dụng cho công tác lãnh đạo trong thực tiễn hoạt động của một tổ chức? . đó chỉ là “thái độ lao động” và trên cơ sở này cùng với việc áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong công ty Mỹ mà lý thuyết Z ra đời.Trình bày các biện pháp tăng năng suất lao động chủ yếu của các lý thuyết quản trị cổ điển. Ông William Ouchi đã phản bác với quan niệm cho rằng: “thích làm việc hoặc không thích làm việc là bản chất con người”.

Thống nhất định hướng. tổ chức xí nghiệp cần tuân thủ 14 nguyên tắc: 1. Kỷ luật. huấn luyện. Thống nhất chỉ huy. Những nhà quản trị đảm nhận tất cả những công việc thích hợp với bản thân hơn so với công nhân (Trước kia gần như toàn bộ công việc và phần lớn trách nhiệm đều phó thác cho các công nhân). mọi việc đều được làm đúng theo khoa học đã được phát triển. Tuyển chọn một cách khoa học. Quyền lực quản lý. 2. 7. 4.  Trường phái quản trị hành chính: -Max Weber: o Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ ràng và được hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức o Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy . dạy và bồi dưỡng công nhân (Trước kia công nhân tự lựa chọn công việc của mình và ra sức tập luyện). 3. o Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử. Hệ thống lương thưởng tương xứng. Phát triển khoa học thay thế phương pháp kinh nghiệm cũ cho từng yếu tố công việc của mỗi người. .mỗi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn. Thừa nhận rằng hầu như bao giờ cũng có sự chia đều công việc và trách nhiệm giữa những nhà quản trị với công nhân. Lợi ích cá nhân đặt dưới lợi ích tập thể. 3. 5. 6. Hợp tác với công nhân để đảm bảo chắc chắn rằng. huấn luyện và kinh nghiệm -Henry Fayol: Để có thể làm tốt việc sắp xếp. 4.Biện pháp tăng năng suất lao động chủ yếu của các lý thuyết quản trị:  Trường phái quản trị khoa học: 4 nguyên tắc quản trị khoa học của Taylor 1. 2. Chuyên môn hóa nhân sự.

Những chuẩn mực không chính thức của nhóm và những thủ lĩnh không chính thức. Khuyến khích sáng tạo. 10. 13. Công bằng.  Lý thuyết tâm lý xã hội o Quan hê â giữa người lãnh đạo và người dưới quyền. Bố trí nhân sự theo nhiệm kỳ.8. sự tôn trọng ý kiến và sáng kiến của người lao đô âng. . Tập trung quyền hành. Chuỗi cấp bậc (dây chuyền mệnh lệnh). nhưng còn trung thành với tổ chức và muốn tổ chức thành công. Trật tự. 12. o Đạo đức của người lao đô âng (sự quan tâm gắn bó của người lao đô âng với sự tồn tại và phát triển của tâ âp thể. sự tôn trọng những chuẩn mực chung của tâ âp thể). o Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội. o Quan tâm tới nhu cầu của người lao động với yêu cầu nhận thức đúng nguyên tắc vận động nhu cầu để áp dụng biện pháp động viên phù hợp nhằm tạo được động cơ thúc đẩy tinh thần làm việc. 11. o Quan tâm đối với người lao đô âng. 9. Tinh thần tập thể.  Lý thuyết quản trị Nhật Bản: Thuyết Z: o Nhân viên biết tự động (self – motivated) không chỉ với công việc. 14. của nhóm.

nêu đặc điểm và liệt kê tên từng nhóm yếu tố môi trường. o Nên để nhân viên tham gia vào quá trình quyết định của tổ chức. o Nhân viên sẽ trung thành với tổ chức hơn nếu tổ chức tạo được công việc lâu dài cho họ. chúng thường xuyên biến đổi tạo ra xu hướng làm ảnh hưởng khách quan đến hoạt đô âng quản trị của tổ chức (Doanh nghiê âp). khuyến khích và đặt niềm tin nơi nhân viên để nhân viên tự phát triển và đóng góp vào tổ chức một cách tích cực. Khái niệm môi trường quản trị. o Để nhân viên tự kiểm soát vai trò làm việc của mình. Bài học rút ra qua sự đóng góp của các lý thuyết này để áp dụng cho công tác lãnh đạo trong thực tiễn hoạt động của một tổ chức: 9. các lực lượng và thể chế từ bên ngoài và bên trong của tổ chức.  Phân loại : Gồm 2 loại môi trường: -Môi trường vĩ mô: +Đặc điểm: . Và nhà quản trị cần nâng đỡ. o Để tạo sự liên kết chặt chẽ. làm việc suốt đời (life – time employment).o Làm việc theo tập thể đạt hiệu năng hơn là làm việc theo cá nhân. Thuyết cải tiến Kaizen: Kaizen nhấn mạnh tới vai trò của người quản lý trong việc ủng hộ và khuyến khích các nỗ lực của công nhân để cải tiến quy trình làm việc. vì tập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân. Phân loại.  Khái niệm: Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố. ban lãnh đạo nên tạo những cơ hội đối thoại (two – way communication) thường xuyên hơn đối với nhân viên.

o Tác đô âng trực tiếp. tuy nhiên mức đô â và tính chất tác đô âng không giống nhau. mặt yếu hiê ân tại của tổ chức. Tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc gia. o Có ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động. dịch vụ. Hôn nhân và gia đình. o Mối quan hệ . o Tổ chức ít có ảnh hưởng/ kiểm soát tới nó. chất lượng các sản phẩm. o Môi trường khoa học – kỹ thuật và công nghệ. Văn hoá. o Sản phẩm/ dịch vụ thay thế. -Môi trường vi mô: +Đặc điểm: o Gắn liền với từng ngành. Tỷ giá hối đoái. o Môi trường văn hoá – xã hội: Dân số và dân tộc. -Các nhóm yếu tố môi trường vi mô: o Khách hàng. o Tổ chức có thể kiểm soát và điều chỉnh nó. o Môi trường thiên nhiên. o Môi trường quốc tế: Xu thế hội nhập quốc tế và toàn cầu hoá kinh tế. rất năng đô âng. Tiền lương và thu nhập. Nghề nghiệp. o Đối thủ cạnh tranh. o Nhà cung ứng. vị thế cạnh tranh của tổ chức. từng tổ chức.o Ảnh hưởng đến tất cả các tổ chức. o Môi trường chính trị và pháp luật. +Các nhóm yếu tố môi trường vĩ mô: o Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế: tăng trưởng và suy thoái. o Thể hiê ân những mă ât mạnh. Lãi suất ngân hàng. Lạm phát và giảm phát.

 Tỷ giá hối đoái.  Hôn nhân và gia đình.  Lãi suất ngân hàng Môi trường quốc tế:  Xu thế hội nhập quốc tế và toàn cầu hoá kinh tế.  Môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế:  Chu kỳ kinh tế: tăng trưởng và suy thoái. .  Văn hoá.  Tiền lương và thu nhập.  Nghề nghiệp.10. Môi trường thiên nhiên. o Đối thủ cạnh tranh.  Lạm phát và giảm phát. Môi trường chính trị và pháp luật.  Tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc gia: GDP và GNP. Môi trường văn hoá – xã hội:  Dân số và dân tộc.  Tôn giáo.  Môi trường vi mô: o Khách hàng. Môi trường khoa học – kỹ thuật và công nghệ. Trình bày nội dung xu hướng ảnh hưởng của các nhóm yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

Cho biết xu hướng ảnh hưởng của nó đối với sự hoạt động của một tổ chức cụ thể. o Nhà cung ứng. o Mối quan hệ 11. . như mô ât nghê â thuâ ât hay quá trình tác đô âng tới con người sao cho họ sẽ tự nguyê ân và nhiê ât tình phấn đấu trong thực hiê ân nhiê âm vụ được giao để góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Nêu tính bất định của một yếu tố môi trường mang tính thời sự trong bối cảnh kinh tế hiện nay của nước ta. với chức năng hoạch định bạn phải làm gì để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. 12.  Lãnh đạo:được xác định như sự tác đô âng.o Sản phẩm / dịch vụ thay thế. Là giám đốc tổ chức này.Lãnh đạo là gì? Sự lãnh đạo được cấu thành bởi những yếu tố gì? Hãy trình bày nội dung từng yếu tố đó.

 Bầu không khí của tổ chức ảnh hưởng tới động cơ thúc đẩy(Khơi dậy hoặc kìm hãm)  Yêu cầu phông cách lãnh đạo thích hợp 13. Lãnh đạo là quá trình chỉ dẫn .  Niềm hy vọng và sự cố gắng đối với những nhiê âm vụ cần làm của cấp dưới phụ thuô âc vào đô âng cơ thúc đẩy. Khả năng hành đô êng tạo ra mô ât bầu không khí hữu ích cho sự hưởng ứng đáp lại và khơi dâ yâ các đô âng cơ thúc đẩy. Trình bày tóm tắt nội dung các lý thuyết về sự động viên? .ra lệnh. Khả năng khích lệ Có những tác đô âng thành công trong viê âc thuyết phục những người cấp dưới sử dụng hết năng lực của họ trong thực hiê ân nhiê âm vụ. động viên thúc đẩy những người dưới quyền làm việc với hiệu quả cao. Kỹ năng trong nghê ê thuâ êt lãnh đạo Khả năng thuyết phục người dưới quyền. thống nhất và đoàn kết tạo ra động cơ. Bằng viê âc sử dụng đô âng cơ thúc đẩy tâ âp trung vào cấp dưới và nhu cầu của họ để tạo ra sự khích lê â làm cho cấp dưới trung thành và tâ nâ tâm tâ nâ lực.  Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo: YẾU TỐ NỘI DUNG Khả năng nhâ ên thức về con người có những đô nâ g cơ thúc đẩy khác nhau trong các thời điểm khác nhau. đôn đốc. Phong cách lãnh đạo Bầu không khí của tổ chức Chọn lựa và sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp theo tình huống để tạo ra bầu không khí của tổ chức.  Sự hợp tác.

. Doughlas Mc Gregor và Herzberg. sẵn sàng nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc. không muốn nhận trách nhiệm. • Lý thuyết về sự công bằng -Nhà quản trị phải luôn quan tâm tới sự công bằng đối với người lao động. W TAYLOR “Đảm bảo công nhân sẽ thực hiê ân những công viê âc thường xuyên. tác giả đề cập tới hai loại bản chất khác nhau: Bản chất X: Không thích làm việc. . Sự công bằng ở đây không phải là được bao nhiêu mà là nhận thức về sự công bằng của người lao động. -Nhà quản trị không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow Nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu thỏa mãn của con người và đáp ứng cho họ mọi thỏa mãn nhu cầu đó. lặp đi lặp lại mô ât cách nhàm chán nhưng với năng suất và quyền lợi cao bằng cách: tìm ra phương pháp dạy tốt nhất cho công nhân và dùng các kích thích về kinh tế để đô âng viên”. . • - Lý thuyết tâm lý xã hô êi Cho người lao đô âng nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công viê âc được giao. - Thông tin nhiều hơn cho cấp dưới biết về các kế hoạch và hoạt đô âng của tổ chức. - Quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong tổ chức. kiểm soát chặt chẽ. Bản chất X: Kích thích bằng vâ tâ chất.• Lý thuyết cổ điển: F. biết tự kiểm soát để hoàn thành nhiệm vụ.Thuyết của Douglas Mc Gregor: Quan niệm về bản chất con người. • Lý thuyết hiê ên đại về động cơ và đô êng viên Hiê ân nay người ta quan tâm nhắc tới các lý thuyết của 3 tác giả: Abraham Maslow.  Tùy bản chất của con người mà áp dụng biê ên pháp đô êng viên. kiểm tra. Bản chất Y:Siêng năng thích làm việc.

tôn trọng sáng kiến của họ. tạo điều kiê ân cho họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra đôn đốc. cho họ được làm những công viê âc thích thú hoă âc có ý nghĩa. giao phó trách nhiê âm cho họ và tạo điều kiê ân cho họ phát triển.Họ là người ngang tàng hay gây gổ. sự dễ dàng thực hiê ân theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng.Bản chất Y: Dành nhiều quyền quyết định trong công viê âc.Nêu khái niệm phong cách lãnh đạo của nhà quản trị? Bạn hãy vận dụng các lý thuyết quản trị về quan hệ bản chất con người để đề xuất các biện pháp tạo động cơ thúc đẩy động cơ tinh thần làm việc đối với từng đối tượng nhân viên khác nhau và kết luận việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong quá trình quản trị. . kiểu cách. Nhà quản trị phải hiểu biết những mong đợi của người dưới quyền và gắn những mong đợi ấy với các mục tiêu của tổ chức.Do đó phương pháp độc tài sẽ được áp dụng để chế ngự tính khí đó. Vì vậy đối với họ cần phải có những quy định cứng rắn. .phương pháp và cách ứng xử bền vững của các nhà quản trị trong việc chỉ huy nhân viên thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó.Thuyết mong đợi Quan tâm tới nhâ ân thức về sự mong đợi của cá nhân liên quan đến các phần thưởng.  Khái niệm :Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị là lề lối.Họ thường thấy lo âu và bất định nên cần có nhà lãnh đạo đầy uy quyền và giàu năng lực từ đó tạo niềm tin cho họ.  Vận dụng: -Cần sử dụng phương pháp độc đoán với những loại người sau: o Người hay có thái độ chống đối: Họ không thích quyền lực.Thuyết của Herzberg Thừa nhâ ân và trân trọng sự đóng góp của nhân viên. sự bảo đảm phần thưởng sẽ được trả. hướng năng lực của họ vào những mục tiêu mong muốn o Người không tự chủ: Loại người này luôn thiếu ý chí và nghị lực. -Cần sử dụng phương pháp dân chủ với những loại người sau: o Người có tinh thần hợp tác: . 14.

nhà quản trị cần phải căn cứ . 15.Họ cần rất ít sự giám sát mà vẫn phát huy được năng lực tối đa và họ làm việc vì mục đích của tập thể là chủ yếu. miễn là họ nhận thức được công việc họ làm. o Người thích lối sống tập thể: Những người này thường thích được làm việc trong tập thể anh em bạn đồng nghiệp. cá tính của mình. thái độ. tạo điều kiện cho họ làm việc và phát huy tốt năng lực của họ • Kết luận việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong quá trình quản trị:Muốn sử dụng thành công con người và lãnh đạo công ty một cách đạt hiệu quả thì nhà quản trị phải đánh giá được cá tính của nhân viên và từ đó chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp.trong nhóm …các nhà quản trị cũng càn phải biết cách lựa chọn. sử dụng kết hợp những phương pháp lãnh đạo một cách hợp lý theo từng trường hợp cụ thể và sử dụng những nhân viên thích hợp.Trên cơ sở hiểu biết về con người cùng động cơ. -Đối với những người sau nên để họ tự do hoạt động: o Những người hay có đầu óc cá nhân: Những người này thường được phát huy năng lực cao nhất nếu được lãnh đạo bằng phương pháp tự do hoạt động. Tổ chức bộ máy là gì? Tầm hạn quản trị là gì? Hãy cho biết khi xác định tầm hạn quản trị trong công tác tổ chức bộ máy. Tuy nhiên một nhân viên có cá tính như thế sẽ phát huy năng lực cao nhất nếu được lãnh đạo theo phương pháp dân chủ . và họ rất ít cần sự lãnh đạo.Họ sẽ cảm thấy thoải mái nếu làm việc trong môi trường tập thể đoàn kết gắn bó và hữu nghị..Họ sẵn lòng cộng tác với những người khác không có nghĩa là phủ nhận tài năng. hành vi ở nơi làm việc. Họ thường thích lời khen và được mọi người chú ý đến năng lực của mình o Những người không thích giao tiếp xã hội: Phương pháp này sẽ tạo ra bầu không khí thích hợp cho họ.

. • Khái niệm tổ chức bộ máy: Theo Harold Koontz. Năng lực nhà quản trị . 2.Khi được ủy quyền: tầm hạn quản trị rô âng.Năng lực kém: tầm hạn quản trị hẹp. (2) nhóm gộp các hoạt động này thành hệ thống phòng. đồng thời hoạt đô âng kém hiê âu quả. phối hợp quyền hạn và thông tin theo chiều ngang chiều dọc bên trong cơ cấu tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chung đạt hiệu quả” (Harold Koontz. • Khi xác định tầm hạn quản trị trong công tác tổ chức bộ máy. Mức đô ê ủy quyền của cấp trên .Trình đô â kém: tầm hạn quản trị hẹp. . - Tầm hạn quản trị rô âng: Quản lý số lượng nhân viên nhiều - Tầm hạn quản trị hẹp: Quản lý số lượng nhân viên ít hơn - Tầng nấc càng nhiều.vào các yếu tố gì? Trình bày nội dung. tầm hạn quản trị càng hẹp và thông thường tốn kém hơn. (4) giao phó quyền hạn để thực hiện hoạt động và (5) chuẩn bị đầy đủ cho sự phối hợp các hoạt động.Năng lực giỏi:có khả năng phối hợp nhiều cấp dưới. (3) bố trí lực lượng nhân sự và phân công cho các đơn vị. Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich “Tổ chức bộ máy hay còn gọi là xây dựng tổ chức là một quá trình bao gồm (1) xác định những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu. cá nhân đảm nhận công việc đó. cho cấp dưới.Trình đô â khá: tầm hạn quản trị rô âng. 1994). . Trình đô ê cấp dưới . nhà quản trị cần phải căn cứ vào các yếu tố Yếu tố căn cứ Ảnh hưởng 1. tầm quản trị rô âng. 3. • Tầm hạn quản trị: Tầm hạn quản trị là phạm vi số lượng nhân viên mà nhà quản trị có thể quản lý được mô ât cách trực tiếp. ảnh hưởng của các yếu tố đối với việc thiết lập tầng nấc quản trị. ban và bộ phận.

+ Liệt kê những hoạt động cần thiết. . + Định hướng các nhiệm vụ thực hiện mục tiêu. . Trình bày tiến trình của tổ chức bộ máy?Nêu nội dung. Sự thay đổi của công viê êc 6. 5. + Phân loại các hoạt động. Xác định những hoạt động cần thực hiện + Mô tả những nhiệm vụ liên quan.Đầy đủ kỹ thuâ ât và phương tiê ân thông đạt: tầm quản trị rô âng 16. + Xác định tính quan trọng của từng loại hoạt động.Tính tác nghiê âp. cụ thể: tầm hạn quản trị hẹp. Phân chia hoạt động + Phân chia các hoạt động quan trọng thành những nhiệm vụ chủ yếu. Nhận thức rõ mục tiêu của tổ chức + Phân tích và tổng hợp các mối liên hệ giữa các mục tiêu.Tính kế hoạch: tầm hạn quản trị rô âng .Yếu tố căn cứ Ảnh hưởng 4.Công viê âc ổn định thường xuyên: tầm hạn quản trị rô âng. Tiến trình của tổ chức bộ máy: NHIỆM VỤ CỦA CÁC BƯỚC NỘI DUNG + Xem xét mục tiêu hoạt động của tổ chức. Tính chất kế hoạch công viê êc . Kỹ thuâ êt và phương tiê ên truyền đạt .

+ Thiết lập bộ khung (Sơ đồ bộ máy tổ chức) với các chức năng cụ thể của các phòng ban và bộ phận. + Xem xét tính chất của từng loại nhiệm vụ. + Dựa vào hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức và pháp luật lao động.NHIỆM VỤ CỦA CÁC BƯỚC NỘI DUNG theo chức năng + Hệ thống hóa nhiệm vụ theo từng nhóm chức năng. + Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá. + Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức. bộ phận. + Thiết lập văn bản qui chế hoạt động cho bộ máy tổ chức. + Xác định số lượng nhân sự cần thiết cho từng phòng ban. Định biên + Đánh giá khả năng nhân sự. bộ phận với tiêu chuẩn. thưởng phạt. Xây dựng qui chế hoạt động + Qui định chức năng. + Sử dụng bản mô tả nhiệm vụ. nhiệm vụ. + Qui định các chế độ đãi ngộ. bộ phận. trách nhiệm của từng phòng ban và bộ phận. + Lựa chọn mô hình tổ chức. Thẩm định và tái tổ chức + Đo lường kết quả hoạt động của từng phòng ban. + Xem xét hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức. quyền hạn. + Xác định nhu cầu nhiệm vụ của từng phòng ban. + Chỉ rõ mối quan hệ phối hợp thực hiện nhiệm vụ. bộ phận + Xác định yêu cầu thực hiện nhiệm vụ. Xây dựng chính sách sử dụng nhân sự + Xây dựng các tiêu chuẩn sử dụng nhân sự với mối quan hệ giữa quyền và nghĩa vụ. Thiết lập phòng ban. . + Phân định nhiệm vụ theo từng chức năng.

o Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến. + Áp dụng biện pháp điều chỉnh bộ máy tổ chức. .Đặc điểm o Mỗi cấp chỉ có một cấp trên trực tiếp. o Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc. • Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến GIÁM ĐỐC Phó Giám đốc sản xuất Phân xưởngPhân 1 xưởng Phân 2 xưởng 3 Phó Giám đốc tiêu thụ Cửa hàng sốCửa 1 hàng sốCửa 2 hàng số 3 Hình 7. + Xác định nguyên nhân. 17. Vẽ sơ đồ và trình bày đặc điểm.NHIỆM VỤ CỦA CÁC BƯỚC NỘI DUNG + Xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ.Ưu điểm o Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng. . ưu nhược điểm của mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến và mô hình tổ chức theo kiểu chức năng.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến .

Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải đa năng.Nhược điểm o Không chuyên môn hóa.o Tạo sự thống nhất.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị chức năng . tập trung cao độ. • Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng GIÁM ĐỐC Phó Giám đốc sản xuất Phòng KH Phòng TC Phó Giám đốc tiêu thụ Phòng KT Phân xưởngPhân 1 xưởngPhân 2 xưởng 3 Phòng NS Phòng KCS Cửa hàng sốCửa 1 hàng sốCửa 2 hàng số 3 Hình 7. o Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng. . sản xuất không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục. Tuy nhiên. o Chế độ trách nhiệm rõ ràng.Đặc điểm . cơ cấu này lại rất phù hợp với những tổ chức có qui mô nhỏ. o Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ.

so sánh với các tiêu chuẩn là những chỉ tiêu được xác định từ mục tiêu và kế hoạch đã đề ra nhằm phát hiện những sai lệch chệch hướng. do đó mỗi người có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình. o Khó xác định trách nhiệm và hay đỗ trách nhiệm cho nhau. o Chế độ trách nhiệm không rõ ràng. .Nêu khái niệm kiểm tra? Trình bày những nguyên tắc cơ bản trong kiểm tra.Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân của các nhà quản trị.  Những nguyên tắc cơ bản trong kiểm tra: .Tiết kiệm và đảm bảo tính hiệu quả kinh tế. .Đưa đến hành động.  Khái niệm kiểm tra/kiểm soát Kiểm tra/kiểm sóat là tiến trình đo lường kết quả thực hiện. 19. 18. .Ưu điểm o Cơ cấu này được sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu. . o Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện. o Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.Căn cứ trên các hoạt động của tổ chức và theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.Phù hợp với bầu không khí của tổ chức.Thực hiện tại những điểm trọng yếu. . đa năng. . . .o Có sự tồn tại các đơn vị chức năng. o Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị.Khách quan.Nhược điểm o Vi phạm chế độ một thủ trưởng. đồng thời có những biện pháp điều chỉnh để đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu kế hoạch. o Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng và giữa các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn. .Vẽ tiến trình kiểm tra/kiểm soát?Trình bày nội dung. o Không theo tuyến.

+ So sánh sự khác biệt giữa tiêu chuẩn với kết quả thực hiện. + Phát hiện sự sai lệch. + Áp dụng biện pháp điều chỉnh. + Xác định nguyên nhân. cụ thể cho từng nhiệm vụ. + Hệ thống hóa các chỉ tiêu thành bản tiêu chuẩn. phân loại mục tiêu. Xây dựng các tiêu chuẩn + Hình thành các chỉ tiêu hợp lý. 20. Tiến trình kiểm tra (1) Xây dựng các tiêu chuẩn (3) Đo lường việc thực hiện (4) Điều chỉnh các sai lệch  Nội dung: NHIỆM VỤ CÁC BƯỚC NỘI DUNG + Xem xét mục tiêu và kế hoạch nhiệm vụ cần thực hiện. + Đánh giá hoàn cảnh thực hiện nhiệm vụ. Điều chỉnh các sai lệch + Xem xét các điều kiện liên tới nhiệm vụ cần thực hiện.trình bày vai trò của mục tiêu? . Đo lường việc thực hiện + Đánh giá sự khác biệt.Khái niệm mục tiêu. chệch hướng.

khách hàng …) .  Phân loại mục tiêu: GÓC ĐỘ TIẾP CẬN CÁC LOẠI MỤC TIÊU CỤ THỂ Theo thời gian - Mục tiêu dài hạn Mục tiêu trung hạn Mục tiêu ngắn hạn Theo cấp độ - Mục tiêu công ty Mục tiêu xí nghiệp Mục tiêu bộ phận chức năng - Mục tiêu định tính Mục tiêu định lượng Theo bản chất - Mục tiêu kinh tế Mục tiêu chính trị Mục tiêu xã hội Theo tốc độ tăng trưởng - Mục tiêu tăng trưởng nhanh Mục tiêu tăng trưởng ổn định Mục tiêu suy giảm Theo hình thức  Vai trò của mục tiêu - Là phương tiện để đạt mục đích - Nhận dạng các ưu tiên (Cơ sở cho lập kế hoạch hoạt động.) - Làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan (Cổ đông. Hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. phân bổ nguồn lực) - Thiết lập những tiêu chuẩn hoạt động (Cơ sở cho việc lập kế hoạch. Khái niệm: Mục tiêu là vấn đề của hoạch định. tổ chức thực hiện…. là cái đích hay kết quả cuối cùng mà công tác hoạch định cần đạt được.

- Là chức năng cơ bản đầu tiên quan trọng nhất và là cơ sở để triển khai các công viê âc quản trị còn lại. 21.  Khái niệm: - Quyết định trước xem phải làm gì? Làm thế nào? Khi nào làm? Và ai làm? - Chức năng hoạch định bao gồm hoạt đô âng quản trị nhằm xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiê ân thích hợp để đạt được mục tiêu. . + Thu thập. phân loại và chọn lọc thông tin.  Sơ đồ của hoạch định :  Nội dung: (1) Tìm hiểu và nhận thức vấn đề (5) Đánh giá so sánh các phương án (2) Thiết lập các mục tiêu (6) Lựa chọn phương án tối ưu (3) Xem xét những tiền đề và cơ sở khách quan (4) Xác định các phương án có khả năng thực hiện NHIỆM VỤ CÁC BƯỚC Tìm hiểu và nhận thức vấn đề (7) Lập kế hoạch hỗ trợ (8) Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện NỘI DUNG + Xác định vấn đề.Hoạch định là gì?Vẽ sơ đồ của hoạch định và nêu nội dung cơ bản mỗi bước của tiến trình.  Là quá trình ấn định mục tiêu và đề ra biê n ê pháp để thực hiê n ê mục tiêu ấy mô êt cách hiê u ê quả.- Quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.

+ Chỉ rõ các công việc cần làm. + Định tính (xác định ưu nhược điểm của mỗi phương án). không có hậu quả gián tiếp. Lập kế hoạch hỗ trợ + Thiết lập chương trình hành động hỗ trợ. đánh giá nội dung dự báo và các điều kiện khách quan về môi trường. Đánh giá và so sánh + Định lượng (so sánh giữa các lợi ích và chi phí của mỗi phương án). Lựa chọn phương án + Chọn phương án có lợi thế về tiêu chuẩn. tối ưu + Xác định các hoạt động phụ để đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch chính. + Phân tích. . + Nhận thức cơ hội. tính an toàn. + Xác định những gì cần đạt tới trong tương lai với kết quả cụ thể. sự tiện nghi…) để đánh giá. có tính khả thi cao. Thiết lập mục tiêu + Xác định các công việc cần phải làm. + Xây dựng chương trình hành động. + Đánh giá khả năng về các mặt mạnh của tổ chức. + Phải đề xuất nhiều phương án (phát hiện các khả năng khác nhau cho việc thực hiện mục tiêu). thời gian kết thúc với kết quả mong đợi cụ thể. thời điểm bắt đầu. các phương án + So sánh nhiều phương án khác nhau và dựa trên cơ sở tiêu chuẩn (giá thành. vốn đầu tư. Xem xét các tiền đề và cơ sở khách quan Xác định các phương án khả thi + Giải thích và tạo điều kiện cho những người dưới quyền nhận thức rõ và chính xác những tiền đề này.NHIỆM VỤ CÁC BƯỚC NỘI DUNG + Thiết lập dự báo (quan trọng nhất). thời gian thu hồi vốn. có nhiều lợi thế cạnh tranh và có khả năng phát triển.

lợi nhuận…làm tiêu chuẩn để tổ chức thực hiện và đánh giá. các khoản thu nhập. các chi phí thực hiện NỘI DUNG + Lượng hóa các mục tiêu. chi phí.NHIỆM VỤ CÁC BƯỚC Lập ngân quỹ. .