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ADMINISTRAO DA

PRODUO

PROFESSOR MS: HAROLDO MACEDO FONTOURA


FEVEREIRO /2014

CONTEDO PROGRAMTICO
CAPTULO 1-HISTRICO DA PRODUO,
ADMINISTRAO DA PRODUO.

CONCEPO

GESTO

DA

CAPITULO 2: SISTEMAS DE PRODUO


CAPITULO 3: PREVISO DE ESTOQUE E DEMANDA E COMPRAS
CAPITULO 4 : MEDIADAS E AVALIAO DE DESEMPENHO NA PRODUO
CAPITULO 5:
PRODUO

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO

DO

CONTROLE

DA

CAPITULO 6 : PROJETO E LAYOUT DA PRODUO


CAPITULO 7 : ESTUDO DO ESTOQUE E LOTE ECONMICO DE FABRICAO
CAPITULO 8: ESTRATGIA DE LOCALIZAO DE EMPRESAS
CAPITULO 9: SISTEMA DE GESTO E FERRAMENTAS DE CONTROLE DA
QUALIDADE NA PRODUO.

HISTRICO DA
PRODUO,CONCEPO E
GESTO DA ADMINISTRAO
DA PRODUO

1. Introduo
A Gesto da Produo e Operaes trata da maneira pela
qual as organizaes produzem bens e servios.
As atividades de produo constituem a base do sistema
econmico de uma organizao, j que so elas as
responsveis pela transformao dos recursos de capital,
material e humanos em bens e servios de maior valor,
visando atender as necessidades e/ou desejos de qualidade,
tempo e custo de seus clientes.
Basicamente, as organizaes existem para criar valor para
os clientes que excedam o custo de faz-lo. a meta de
qualquer organizao, visando lucro ou no. Por esta razo
dentro das reas funcionais da organizao, rea de
produo a que tem sido mais pressionada por mudanas
nos ltimos anos.
4

A M B IE N T E

O b j e t iv o s
e s tr a t g ic o s d a
p ro d u o

P a p e l e p o s i o
c o m p e t i t iv a d a
p ro d u o

E s tra t g ic a
d a p ro d u o
R e c u rs o s d e
e n tra d a a s e re m
tra n s fo rm a d o s
M a te ria is
in fo r m a o
C o n s u m id o r e s
In s ta la o
P essoal
R e c u rs o s d e
e n tra d a d e
tra n s fo rm a o

P r o je t o

M e lh o r ia

R ec u rs o s d e
e n tra d a

S a d a : p r o d u t o s e
s e r v i o s ( o u tp u t )

C o n s u m id o r e s

P la n e ja m e n to
e c o n tr o le

Figura 1 Modelo geral da administrao de produo (Fonte: Slack)

M o d e lo g e r a l d a a d m in is t r a o d e p r o d u t o s

O que Produo?
- o resultado prtico, tangvel ou intangvel, gerado
intencionalmente por um conjunto organizado de fatores,
para ter alguma utilizao.
- o ato intencional de produzir bens ou servios.
O que Gesto da Produo?
a atividade pela qual os recursos (insumos) fluindo dentro
de um sistema definido, so reunidos e transformados de
forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os
objetivos empresariais.
O que Gesto de Operaes?
o conjunto das aes de planejamento, gerenciamento e
controle das atividades operacionais necessrias
obteno de produtos e servios oferecidos a mercado
consumidor.
6

ENTRADA

P ro c e s s o d e
T ra n s fo rm a o

S A D A

CONTROLE

Figura 2 Esquema da produo: modelo entrada transformao - sada.


7

A definio de Gesto da Produo


contm os seguintes conceitos:
Recursos;
Sistema;
Processo de Transformao;
Controle.
8

C lie n te s in te r n o s e
e x te rn o s

R . M a t e r ia is
R . H um anos
R . C a p ita l
R . In fo rm a o

PRO CESSO E
O PERA ES
DE
TR ANSFO RM A O

P ro d u to
( b e n s /s e r v i o s )

R . C o n h e c im e n to

In fo r m a o s o b r e o
dew sem penho

Fatores de Produo

Terra (ou natureza )

Capital

Trabalho

Tecnologias

10

Fatores de Produo

Terra (ou natureza ):

so os recursos
naturais
usados na
produo, provenientes
da natureza.
11

Fatores de Produo

Capital: so bens materiais


produzidos pelo o homem e que
sero utilizados na produo mas
no se destinam imediata
satisfao das necessidades. O
capital
pode
tambm
ser
expresso como valor monetrio,
pois, alm de facilitar, remunera o
trabalho.
12

Fatores de Produo

Trabalho: o esforo do
homem to necessrio em
qualquer tarefa. Os materiais
retirados da natureza o so
pela fora do trabalho, tanto
atravs de atividades fsicas
como empresariais O trabalho
humano responsvel pela
transformao dos produtos.
13

Fatores de Produo

Tecnologias:
corpo de
conhecimentos que
a empresa conta
para produzir bens
e/ou servios.
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Evoluo do desenvolvimento do
sistema de produo
1 Fase: Artesanal (antes de 1900)
Adam Smith 1766 publicou o livro: A Riqueza das
Naes que discutia a diviso do trabalho nas indstrias
inglesas.
Pode-se dizer que existem dois tipos de diviso do trabalho:
Quantitativa: a tarefa dividida entre os trabalhadores, que
executam as mesmas operaes em paralelo.
Qualitativa: uma operao dividida em operaes
elementares que a compem, sendo cada uma delas
designadas aos operadores com as habilidades necessrias
correspondentes.
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Evoluo do desenvolvimento do
sistema de produo
James Watt 1766 inventou o motor a vapor.
Eli Whitney intercambialidade de peas.
M. Singer organizao de manufatura flexvel.
Samuel Colt layout funcional unidades fabris integradas.
Daniel Mc. Callum princpios de estruturas organizacional
com linha de autoridade.
Charles Babbage (1792 1871) props a participao de
lucros, pelos trabalhadores; inventou a calculadora mecnica.

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2 Fase: Cincia do Trabalho/Administrao Cientfica


ENFOQUE

TAREFA

Frederick Taylor Administrao Cientfica. Estudo dos


tempos e movimentos.
Henry Ford Produo em massa em linha de montagem.
Promoveu a maior revoluo na forma de remunerao de
seus empregados.
Harrington Emerson melhoria da eficincia empresarial.
F.W. Harris - criou o lote econmico de compra (LEC).
Henry Gantt uso de sistemas de planejamento e
avaliao de processo de projetos (Grfico de Gantt).
Frank e Lillian Gilberth estudo dos movimentos e criou
os 18 movimentos humanos bsicos, chamados Therbligs.
Walter Shewhart controle estatstico da qualidade.
L.H. C. Tippett amostragem do trabalho.
Elton Mayo fatores comportamentais.
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Evoluo Histrica
Final do Sculo XIX Surge Taylor Pai da
Administrao Cientfica

18

Ford T

Dcada de 1910 Henry Ford Cria a linha de montagem.


Surge o conceito - produo em massa.
Jargo do Ford (os carros dele podem ser de qualquer modelo e

qualquer cor, desde que sejam do modelo T e pretos)


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3 Fase: Abordagem Comportamental


(relaes humanas) mtodo Hawthorne
Os fatores intrnsecos aos operadores podem ser motivadores,
afetando diretamente a produtividade. Instituto Tavistock abordagem
scio-tcnica.
McGegor: teoria X e teoria Y.
Teoria X: (autocrtica) enfoque tarefa.
Teoria Y: (democrtica) enfoque pessoas.
Maslow: identificou a escala das necessidades bsicas do ser humano
(hierarquia de necessidades).
Herzberg: fazendo uma inter-relao entre as tarefas e as pessoas,
definiram os fatores motivacionais (provoca a satisfao) e os
fatores higinicos (elimina a insatisfao).
Ludwing Von Berlanftfy: teoria sistmica.
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4 Fase: Produo com Estoque Zero e com


Foco na Qualidade

Taiichi Ohio Just in time (Sistema Toyota).


Produo puxada com Kanban;
Reduo sistemtica de desperdcios;
Melhoramento contnuo;
Celularizao.
W. Edwards Deming
Programa de controle de qualidade no Japo;
Ciclo PDCA.
Joseph Juran
.
21

4 Fase: Produo com Estoque Zero e com


Foco na Qualidade

Planejamento estratgico de qualidade;


Conceito da no-qualidade.
Koaru Ishikawa
Controle qualidade total;
As ferramentas da qualidade.
Shigeru Mizuno e Yoj Akao Quality
Function Deployment (Q.F.D.), mtodo de
garantia da qualidade.

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5 Fase: Tcnicas de Programao e


Anlise Matemtica

A. K. Erlang Criou a teoria das filas.


Royal Air Force Criou a pesquisa operacional.
CLM Logstica.
Forrester Dinmica Industrial (sistemas retro
alimentados).
Morgan Walker COM.
D. G. Malcolm PERT.
Dantzig Programao Linear.
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6 Fase: Teorias Modernas


Orlicky MRP.
Skinner estratgia da manufatura.
IBM MRP II.
Hayes Gesto de operaes de servio.
Goldratt Teoria das restries.
Burbidge Tecnologia de grupo.
Armand Feigenbaum Controle de qualidade total
(TQM).
Genichi Taguchi Mtodo Taguchi e a funo de perda
social da qualidade.
Robert Camp Benchmarking.
Volvo Semi-autonomia e modelo antropocntrico.
MIT Lean production.
Motorola Seis sigma.
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Sistema de produo
um conjunto de partes inter-relacionadas, as
quais, quando ligadas, atuam de acordo com
padres estabelecidos sobre inputs (entradas) no
sentido de produzir outputs (sadas).
um processo organizado, que utiliza insumos e
os transforma em bens ou executa servios: ambos
devem apresentar-se dentro dos padres de
qualidade, preo e demanda efetiva.

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UM MODELO DE SISTEMA DE PRODUO

E n tra d a s

E x te rn a s
L e g a is /P o ltic a s
S o c ia is
E c o n m ic a s
T e c n o l g ic a s

M e rc ad o
C o n c o r r n c ia
In fo rm a o s o b re o P ro d u to
D e s e jo s d e C l ie n t e

R
M
P
C
S

e c u r s o s P r im r io s
a t e r ia is e S u p r im e n to s
e sso al
a p it a l e B e n s d e C a p ita l
e r v i o s P b lic o s

S u b s is t e m a
d e tra n s fo rm a o

S a d a s

F s ic o
(M a n u fa tu r a o , M in e r a o )
S e r v i o d e L o c a o
(T ra n s p o rte s )
S e r v i o s d e T r o c a
( V e n d a a V a r e jo / V e n d a
A ta c a d o )

p or

S e r v i o s d e A r m a z e n a m e n t o
(A rm a z n s )
O u tr o s S e r v i o s P r iv a d o s
( S e g u r o s ,
F i n a n a s ,
Im o b ili r io s , d e P e s s o a l e t c )

S a d a s D ir e ta s
P ro d u to s
S e r v i o s
S a d a s In d ir e ta s
Im p o s to s
R e m u n e r a e s e S a l rio s
D e s e n v o lv im e n to T e c n o l g ic o s
I m p a c t o A m b ie n ta l
Im p a c to s o b re o E m p re g a d o
Im p a c to s o b r e a S o c ie d a d e

S e r v i o s G o v e r n a m e n t a i s
( M u n ic iip a l, E s ta d u a l,

S u b s is t e m a d e
C o n tr o le

In fo rm a o d e
F eedbak
26

Classificao do sistema de produo


Quanto ao grau de padronizao dos produtos
Produtos Padronizados:
So bens ou servios que apresentam alto grau de
uniformidade, so produzidas em alta escala, os
clientes esperam encontr-los a sua disposio no
mercado.
Ex: eletrodomsticos, combustveis, automveis,
servios bancrios, servio das linhas areas,
servios de correios.
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Produtos sob medida ou atendimento por


encomenda:

So bens ou servios desenvolvidos para um


cliente especfico. So produzidos para lotes
unitrios, possuem grande capacidade ociosa
e dificuldade em padronizar o mtodo de
trabalho.
Ex: construo civil, estaleiros, restaurantes,
clnicas mdicas.

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Quanto ao tipo de operao


Processos contnuos ou de fluxo em linha
(flow shop):
Envolve a produo de bens e servios que no podem ser
identificados individualmente.
Aplicados quando existe uma alta uniformidade na produo
(padronizao).
Apresentam uma sequncia linear para se fazer o produto ou
servio.
Facilmente automatizados.
Acentuada inflexibilidade no sistema.
Lead time baixo.
Custo de produo baixo.
Alta eficincia.
Investimentos iniciais elevados com equipamentos, instalaes.
Monotonia dos trabalhos para os empregados.
Ex: energia eltrica, petrleo, produtos qumicos.
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Processos discretos:
Envolve a produo de bens e servios que podem ser
isolados em lotes ou unidades diferenciados um dos outros.
Podem ser subdivididos em quatro grupos:
I) Processos repetitivos em massa ou processo em linha
(flow shop)
So empregados na produo em grande escala de produtos
altamente padronizados.
Com demanda estvel.
Pouco flexvel.
Os investimentos elevados so amortizados durante um
longo prazo.
Utiliza mo-de-obra pouco qualificada e pouco polivalente.
Ex: automveis, eletrodomsticos, editorao de jornais e
revistas, beneficiamento
30

(II) Processo repetitivo em lote:


(job shop)
Caracteriza-se pela produo de um volume mdio de
bens ou servios padronizados em lotes.
Sistema relativamente flexvel.
Fluxo intermitente.
Dificuldade de controle, devido ao fluxo desordenado.
Mo-de-obra polivalente.
Flutuaes de demanda.
Equipamentos pouco especializados.
Possui estoques como forma de garantir o
atendimento da etapa seguinte de produo.
Ex: oficinas de reparos (automvel, eletrodomsticos)
laboratrios de anlises qumicas, restaurantes,
produo de um lote de livros.
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III) Processo repetitivo por tarefa


Caracteriza-se em criar a flexibilidade necessria
para produzir uma variedade de produtos ou servios
em quantidades significativas.
Cada novo pedido processado como uma unidade
especifica.
Organiza os recursos similares em torno de si
mesmo.
Ex: Equipe de consultoria interna em empresa
industrial, clinica mdica de atendimento geral,
processo de atendimento ao cliente em um banco.
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IV) Processos por projeto ou


customizados
Utilizado para o atendimento de uma necessidade
especfica ao cliente, com todas as suas atividades
voltadas para esta meta.
Cada projeto um produto nico.
Exige uma ligao muito prxima com o cliente.
Exige alta flexibilidade.
Detm alta ociosidade de recursos.
Dificuldades gerenciais no planejamento e controle.
Ex: fabricao de navios, avies, hidroeltricas,
agncia de propaganda, escritrios de advocacia,
arquitetura.
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Sistema de produo
Critrios

Processos
Contnuos

Repetitivo
em Massa

Repetitivo em Projeto
Lotes

Volume de Produo

Alto

Alto

Mdio

Baixo

Variedade de Produtos Pequena

Mdia

Grande

Pequena

Flexibilidade

Baixa

Media

Alta

Alta

Qualificao da MO

Baixa

Media

Alta

Alta

Layout

Por produto Por produto Por processo Por posio

Capacidade Ociosa

Baixa

Baixa

Media

Alta

Lead Time

Baixo

Baixo

Mdio

Alto

Fluxo de Informaes

Baixo

Mdio

Alto

Alto

Produtos

Contnuos

Em lotes

Em lotes

Unitrio
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Quanto natureza do produto


Distino entre produtos e servios
Tangibilidade
Servio: intangvel - experincias vivenciadas pelo cliente.
Bens: tangvel - possudo pelo cliente.
Estocabilidade
Servio: impossvel - pois o mesmo executado no
momento que o cliente deseja.
Bens: possvel - de ser estocado aguardando o cliente.
Transportabilidade
Servio: impossvel.
Bens: possvel.
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Simultaneidade
Servio: possvel so utilizados
simultaneamente com a produo, ou seja, h
necessidade do cliente para que a ao ocorra,
pois a produo e consumo ocorrem
simultaneamente.
Bens: impossvel so produzidos para depois
serem utilizados.
Contato com o consumidor
Servio: alto nvel.
Bens: baixo nvel.
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Padronizao dos insumos


Servio: difcil.
Bens: comum matria-prima, componentes e
produtos.
Influncia da mo-de-obra
Servio: grande.
Bens: mdia/pequena.
Outras diferenas
Servio: orientado para ao.
Produto: orientado para o produto.

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Quanto forma de integrao


com o cliente
Orientados para o estoque
A empresa deve prover o cliente com produtos
padronizados, tirados do estoque, com certo
nvel de atendimento. O estoque criado antes
da demanda e usado para atender as
necessidades dessa demanda ou para suavizar
as necessidades de capacidade, segundo o que
foi determinado pelo planejamento agregado da
produo.

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FOCO DA PRODUO

REPRODUO DE ESTOQUES

Orientados para a encomenda


As operaes so ligadas a um cliente
em particular, com o qual se discute o
preo e o prazo de entrega da
mercadoria em questo.

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Sistema de produo
FOCO DA PRODUO
Orientao para estoque
- Refinaria de petrleo
Fluxo em linha
(processo contnuo)

Processo repetitivo

Processo por projeto

CLIENTE
Orientao para encomenda
-Veculos especiais

- Ind. qumicas de grandes -Companhia telefnica


volumes
- Eletricidade
- Fbrica de papel
- Gs

- Mveis

- Mveis sob medida

- Metalrgicas

- Peas especiais

- Restaurante fast food

- Restaurante

- Arte p/ exposio

- Edifcios

- Casas pr-fabricadas

- Navios

- Fotografia artstica

- Avies

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Segundo Buffa e Sarin


Os sistemas de produo so classificados
baseados na tecnologia de produo empregada:
Sistema focalizado no processo
So voltados para a produo de produtos
customizados, so flexveis e utilizam os tradicionais
layouts funcionais (processo).
Sistema focalizado no produto
So voltadas para a produo de produtos
padronizados, altas produtividades e utilizam o
layout por produto/ em linha.
41

Sistemas localizados x integrao


com o cliente
Sistema focalizado no produto
So voltadas para a produo de produtos padronizados, altas
produtividades e utilizam o layout por produto/ em linha.

SISTEMA

Focalizado no
produto

Focalizado no
processo

PARA ESTOQUE

SOB ENCOMENDA

Calculadora,
nibus, caminhes,
televisores, foto
componentes
copiadoras, mquinas eletrnicos, fios e cabos.
fotogrficas.

Instrumentos mdicos,
equipamentos para
teste, peas
sobressalente.

Mquinas, ferramentas,
navios, foguetes
espaciais, componentes
eletrnicos.

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Segundo Burbidge
Os sistemas produtivos so classificados atravs de dois critrios
distintos:
De acordo com a variedade apresentada de materiais e produtos:
Processo: converte uma pequena variedade de materiais numa
pequena variedade de produtos.
Implosivo: converte uma pequena variedade de materiais numa grande
variedade de produtos.
Quadrado: converte uma grande variedade de materiais numa grande
variedade de produtos.
Explosivo: converte uma grande variedade de materiais numa pequena
variedade de produtos.
De acordo com a tecnologia de produo empregada:
Jobbing: produzem produtos especiais numa quantidade nica ou em
lotes nicos.
Batch: produzem produtos repetitivos de forma intermitente e em lotes.
Contnua: produzem produtos repetitivos de forma contnua.
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Tecnologia de produo x variedade


de materiais e produtos
Sistema

Processo

Fundio,
Cermica

Jobbing

Batch

Contnuo

Implosivo

Cervejas,
Tijolos

Cimento,
Acar,
Qumico

Quadrado

Explosivo

Produo
Sistema
de de navios,
Aquecimento e de construo civil
Raios-X

Fundio,
Cermica, Tinturaria Txtil
Vidros

Mquinas,
Ferramentas,
Tecelagem,
Compressores

Carros,
Tratores,
Televisores

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Quanto ao ambiente de produo


Make to stock (MTS) Produzir para estoque:
So produtos padronizados, com rpido atendimento
ao cliente. Baseiam-se fortemente em presses de
demanda e apresentam alto custo de estoque.
Assemble to orden (ATO) Montagem sob
encomenda:
So produtos cuja caracterstica a possibilidade de
pr-fabricar subconjunto (mdulos) que sero
posteriormente montados de acordo com o pedido do
cliente. Possibilitando a diferenciao e o aumento da
variabilidade.
Ex: computadores pessoais.
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Make to order (MTO) Produzir sob encomenda:


A produo s se inicia aps o recebimento formal
do cliente.
Ex: produtos personalizados, servios em geral.
Engineer to order (ETO) Engenharia por
encomenda:
Aplicado aos projetos dos quais o cliente participa
desde o inicio, antes mesmo da colocao do
pedido. No h estoque de matria-prima
antecipada, complexidade do fluxo de materiais,
variabilidade alta, volume baixo, custo alto.
Ex: construo de navio, avio, obras publicas.
46

Classificao

ETAPAS DO PROCESSO PRODUTIVO

MTS

Fabricao

Montagem

Entrega

ATO

Fabricao

Estoque

Montagem

Entrega

MTO

Estoque

Fabricao

Montagem

Entrega

ETO

Projeto

Aquisio
matria-prima

da Fabricao

Entrega

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Operaes de servios
Profissionais: alta variedade, baixo volume, altos
nveis de personalizao, so baseados em pessoas.
Ex: consultores, advogados, mdicos.
Loja de Servio: caracterizada pelos nveis de
contato com o cliente, grande diferenciao da
equipe.
Ex: bancos, restaurantes, hotis, hospitais.
Em Massa: muitas transaes de clientes e pouca
personalizao. So orientados para o produto.
Ex: supermercado, transporte coletivo.
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Competitividade
o grau de eficincia de uma organizao no mercado,
quando comparado com o de outras organizaes que
oferecem produtos ou servios semelhantes.
Caractersticas:
Possuem um elevado nvel de automatizao;
Serem multinacionais;
Serem capazes de passarem de uma produo para
outra com uma perda de tempo mnimo na mudana de
ferramentas e de adaptaes-flexibilidade;
Serem constitudos de clulas de manufatura modulidade;
Serem orientados no sentido de integrao, como todos
os setores envolvidos no processo. integrao.
49

Funes dos sistemas de produo


Para atingir seus objetivos, o sistema de produo
deve exercer uma srie de funes operacionais
que so agrupadas em trs funes bsicas:
Finanas: consiste em assegurar recursos em
condies vantajosas, administr-lo e aloc-los
onde forem necessrios.
Operao: consiste em adicionar valor aos bens
ou servios durante o processo de transformao.

50

INSUMO

PRODUTO
TRANSFORMAO

Marketing: consiste em vender e promover


os bens e servios produzidos por uma
empresa, tomando decises sobre estratgias
de publicidade e estimativas de preos para
os mesmos.

51

Funes complementares
Engenharia: assume todas as funes tcnicas do projeto ao
produto e pelos padres de desempenho, pelos mtodos de
trabalho, pelo controle de qualidade e manuseio de materiais.
Compras/suprimentos: tem por responsabilidade suprir o SP
com matrias-primas, componentes, materiais indiretos e
equipamentos necessrios a produo de bens ou servios.
Manuteno: encarrega-se em conservar e reparar os
equipamentos e instalaes do sistema de produo em
perfeito estado de uso.
Recursos Humanos: encarrega-se de recrutar e treinar os
funcionrios, estabelecer as relaes trabalhistas, da poltica
salarial e fazer com que os mesmos se sintam prestigiados,
envolvidos e comprometidos com a eficincia do S. P.
52

Relaes interfuncionais da produo


F u n o e n g e n h a r ia /
s u p o r t e t c n ic o

Funo
c o n t b i l/ f in a n c e ir a

F o r n e c im e n t o d e
d a d o s r e le v a n t e s

A n li s e f in a n c e ir a
p a ra d e s e m p e n h o
e d e c is e s

E n t e n d im e n t o d a s
n e c e s s id a d e s d e
re c u rs o s h u m a n o s

F u n o re c u rs o s
hum anos

A n lis e d a s
aes de nova
te c n o lo g ia

E n t e n d im e n t o d a s
n e c e s s id a d e s
te c n o l g ic a s d o
p ro c e s s o

E n t e n d im e n t o d a s
c a p a c it a e s e
r e s tri e s d o s
p ro c e s s o s d e p ro d u o

Funo
d e s e n v o lv im e n t o
d e p ro d u o

I d ia s d e n o v o s
p r o d u to s e s e r v i o s

F u n o p ro d u o
o p e ra e s

D e s e n v o lv im e n to
d e re c r u ta m e n to e
tr e in a m e n to

F o r n e c im e n t o d e
s is t e m a s p a r a
p r o j e t o , p la n e ja m e n t o
e c o n t r o le , e m e lh o r ia

E n t e n d im e n t o d a s
c a p a c it a e s e r e s t r i e s
d o s p ro c e s s o s d e p ro d u o

E x i g n c ia s d e
m e rc a d o

F u n o m a r k e tin g

E n t e n d im e n t o d a s
n e c e s s id a d e s d e
s is t e m a e i n f r a - e s t r u t u r a

F u n o in f o r m a o /
t e c n o lo g i a

53

SISTEMAS DE PRODUO

54

Sistema de produo
O sistema MRP II/ ERP: baseia-se fundamentalmente na
lgica do clculo de necessidades de recursos a partir das
necessidades futuras de produtos.
O sistema Just in Time: baseia-se em produzir bens e
servios na medida em que so necessrios no antes
para que no se transformem em estoque, e no depois
para que seus clientes no tenham que esperar.
O sistema de Programao da Produo Capacidade
Finita: utilizam fundamentalmente das tcnicas de
simulao em computador.

55

Material Requirements planning- (Planejamento das


necessidades de materiais)

O MRP-I um sistema que permite que as


empresas calculem quantos materiais de
determinado tipo so necessrios e em que
momento.
O processo tem inicio a partir da informao de
QUANTO e QUANDO o consumidor deseja
receber o produto. Ento, o MRP EXPLODE,
essas informaes para cada componente do
produto final.
56

REPRESENTAO GRFICA DO MRP

Carteira de
pedidos

Programa-Mestre de
produo

Previso de vendas

Lista de materiais

Planejamento das
necessidades de:

Registros de
estoque

Ordens de
compra

Planos de materiais
Ordens de trabalho

57

MRP- I E MRP-II
O MRP-I calcula as quantidades de materiais necessrios ,
tomando por base o programa mestre de produo e realizando
esse programa atravs da lista de materiais, identificando
quantos itens so necessrios para compor o produto final.
Dessa forma o MRP-I, possibilita a determinao da quantidade
adequada de itens necessrios a produo, evitando a falta ou
excesso de estoque.
Com o avano tecnolgico o conceito de MRP-I, ampliou para
MRP-II (Planejamento dos recursos de manufatura), assim sendo
o MRP-II, um mtodo formal e total de planejamento e
programao eficiente de pessoas, instalaes, materiais,
ferramentas de uma empresa de manufatura.
58

ESQUEMA DE UM MRP- I
Projeo da Demanda

Plano de Produo
Software MRP

Lista de materiais

Projeo da Demanda
Lista de necessidades
de materiais
Consulta de estoques

H disponibilidade

Libera fabricao

Item fabricado
ou comprado

Libera fabricao
do item

Fbrica

Libera compra

Fornecedor

59

SISTEMA KANBAN
Kanban um mtodo de fabricao orientado para
produo em srie, sendo seu desenvolvimento
creditado a Toyota Motor Company. Ele s era
aplicvel em sistemas de produo direta, mas nos
ltimos tempos tem sua aplicao mais abrangente
em outros processos.
Kanban uma palavra japonesa que significa
Etiqueta ou Carto.

60

OS PRINCPIOS DO KANBAN SO:


a)Regular internamente as flutuaes da procura e do volume de
produo dos postos de trabalho a fim de evitar a transmisso e a
ampliao dessas flutuaes.
b)Minimizar as flutuaes do estoque de fabricao, com o
objetivo de melhorara gesto (Sua meta o estoque zero).
c) Descentralizar a gesto da fbrica de maneira a melhorar o
nvel de gesto, criando condies para as chefias diretas
desempenharem um papel de gesto efetiva da produo e dos
estoques em curso de produo.
d) Regular as flutuaes do estoque de fabricao entre os postos
de trabalho devido a diferena de capacidade entre eles.
e) Produzir a quantidade solicitada no momento requisitado.
61

JUST IN TIME
JUST-IN-TIME: Estoque certo na medida certa
OS PRINCPIOS DO JUST IN TIME SO:
Os produtos acabados no momento exato em que se
tornam necessrios para venda.
Os subconjuntos no momento exato em que so
necessrios para montagem dos produtos finais.
Os componentes no momento exato em que so
necessrios para montagem dos subconjuntos
As matrias primas no momento exato em que so
utilizados para fabricao dos componentes.

62

AS 12 REGRAS DO JUST IN TIME SO:


S produzir o que pedido pelo cliente e s quando ele
pretende, por tanto no possuir estoques, seja de produtos
acabados ou intermedirios em qualquer altura.
Ter prazos de fabricao curtos
Dispor de uma grande flexibilidade, de forma a poder
responder rapidamente as alteraes no mercado.
Fabricar pequenas quantidades de cada tipo de pea,
subconjuntos ou produtos finais.
Conseguir efetuar uma rpida mudana de ferramentas e
uma disposio eficaz de maquinas.
S comprar as quantidades necessrias produo que
foi pedida ou encomendada.

63

AS 12 REGRAS DO JUST IN TIME SO


Dispor de maquinas e organizar a produo de modo que se
minimizem as esperas ou perdas.
Armazenar as matrias-primas e os produtos semiacabados
junto dos locais onde so necessrios, para evitar pardas de
tempo e deficincia no transporte.
Dispor de maquinas e ferramentas altamente confiveis, de
modo que no se avariem no momento exato em que so
necessrias.
Controlar com muito rigor a qualidade das peas a serem
fabricadas.
S comprar as matrias primas e os componentes que
assegurem uma qualidade superior.
Empregar recursos humanos polivalentes e que se adaptem a
uma produo descontinuada.
64

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO JUST-IN-TIME


A principal vantagem desse modelo deriva diretamente de sua definio:
Reduzir os custos, essencialmente por trs vias.
Reduo de estoque- No necessrio disponibilizar espao e Rh, para
controlar a MP ou produto final.
Reduo de tempo- O mesmo nvel de produo pode ser atingido em
menos tempo
Aumento da Qualidade Evita-se custo com peas ou produtos
defeituosos, alm de ser um bom argumento de vendas que refora a
presena no mercado.
DESVANTAGEM
A maior desvantagem vem da incerteza da produo, se algo no
funcionar como, por exemplo: uma greve dos transportes etc.. j
compromete a produo, tanto que algumas empresas mantem um
just- in- case, que um estoque de segurana que permite evitar perdas
quando de um problema.
65

Escolha do sistema de gesto:


A simulao o tipo mais conhecido de
abordagem, devido a sua capacidade para
resolver sistemas complexos.
A anlise matemtica utiliza como ferramenta
de abordagem a teoria das filas de espera e as
redes de Perti. Quando utilizamos uma
abordagem matemtica ou a simulao, a
avaliao do sistema de produo acontece
em trs etapas: a modelizao, a resoluo do
modelo e a avaliao do sistema
66

PREVISO DE
ESTOQUE E
DEMANDA

67

PREVISO DE ESTOQUE
Alguns fatores podem influenciar na previso de
estoque tais como:
Informaes quantitativas
Influncia da propaganda
Evoluo das vendas no tempo
Variaes decorrentes de modismos
Variaes decorrentes da situao econmica
Crescimento populacional
Informaes qualitativas
Opinio de gerentes
Opinio dos vendedores
Opinio de compradores
Pesquisa de mercado

68

EVOLUO DE CONSUMO CONSTANTE (ECC)


Neste caso, o volume de consumo permanece constante, sem
grandes variaes no decorrer do tempo, e no sofre influncias
conjunturais, ambientais e mercadolgicas, mantendo-se um valor
mdio no decorrer do tempo.

69

EVOLUO DE CONSUMO SAZONAL (ECS)


Neste caso, o volume de consumo passa por oscilaes
regulares no decorrer de certos perodos ou do ano, e
influenciado por fatores culturais e ambientais, acarretando
desvios de demanda superiores a 30% de valores mdios.

70

EVOLUO DE CONSUMO DE TENDNCIA (ECT)


Neste caso, o volume de consumo aumenta ou diminui
drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, e
influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e
econmicos, acarretando desvios de demanda positiva ou
negativamente.

71

MTODOS DE PREVISO DE ESTOQUE

1 Mtodo do ltimo Perodo (MUP)\


2 Mtodo da Mdia Aritmtica (MMA)
3 Mtodo da Mdia Ponderada (MMP)
4 Mtodo da Mdia com Suavizao
Exponencial (MMSE)
5 Mtodo da Mdia dos Mnimos Quadrados
(MMMQ)
72

1- MTODO DO LTIMO PERODO


o mtodo mais simples de todos e sem fundamento
matemtico e consiste em simplesmente utilizar como
previso para o prximo perodo o valor real do perodo
anterior. Esse modelo bastante utilizado por empresas
pequenas e por administradores sem maior conhecimento
tcnico.
EXEMPLO:
A empresa fabricante de peas S.A. teve neste ano o
seguinte volume de vendas para seu produto Bomba
injetora YZ.
73

CLCULE A PREVISO DE DEMANDA PARA AGOSTO

MESES

QUANTIDADES

JANEIRO

2.500

FEVEREIRO

2.200

MARO

2.650

ABRIL

2.800

MAIO

2.850

JUNHO

2.900

JULHO

3.000
74

Pagosto (MUP) = O ltimo perodo foi julho, 3.000


unidades ento a previso para agosto ser de 3.000
unidades.
O procedimento pegar a demanda do ltimo ms e
utilizar para o ms seguinte; no caso a demanda do
ltimo ms (Julho) foi de 3.000 unidade e o que
utilizaremos para Agosto.
2- MTODO DA MDIA ARITIMTICA (MMA)
Nesse mtodo, a previso do prximo perodo
obtida por meio do clculo da mdia aritmtica do
consumo dos perodos anteriores.
75

O resultado deste modelo nos mostrar valores menores do que


os ocorridos caso o consumo tenha tendncia crescente, e
maiores se o consumo tiver tendncia decrescente nos ltimos
perodos.
Esse modelo tambm bastante utilizado por empresas
pequenas e por administradores sem maior conhecimento
tcnico:
EXEMPLO:
Ppp(MMA) = (C1 + C2 + C3 +......Cn):n
Onde:
Ppp(MMA) = Previso do prximo perodo Mtodo da
medida aritimtica
C1 + C2 + C3= Consumo nos perodos anteriores
N = Nmero de perodos

76

CLCULO
Para clculo da previso de Agosto, neste caso de
exemplo utilizaremos os dados de janeiro a julho que
correspondem a sete perodos
Ppp(MMA) = (C1 + C2 + C3 +......Cn):n

Pagosto (MMA) =2.500+2.200+2.650+2.800+2.850+2.900+3.000


_________________________________________
7
Pagosto (MMA) = 18.900
_____________ = 2.700
7
A previso para Agosto ser de 2.700 unidades.

77

3 MTODO DA MDIA PONDERADA (MMP)


Neste mtodo a previso do prximo perodo obtida por
meio de ponderao dada a cada perodo, sendo que o
perodo mais prximo recebe peso maior e, vamos
reduzindo os pesos para os perodos mais distantes.
A soma das ponderaes deve ser sempre 100%
Os valores das ponderaes como geral devem ter um
peso de 40% a 60% para o perodo mais recente e para
o ultimo perodo 5%.
Essa alocao ser sempre em funo da sensibilidade
do administrador em relao as variveis e mudanas
de mercado.
78

Tal modelo tende a eliminar algumas das fragilidades


apresentadas nos modelos anteriores.
EXEMPLO:

n
Ppp(MMP)= Ci x Pi
i=1

Simplificando:
Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+......(CnxPn)
Onde: Ppp(MMP)=Previso do prximo perodoMdia da mdia ponderada.
C1, C2, C3, Cn = Consumo nos perodos anteriores
P1, P2, P3, Pn = ponderao dada a cada perodo
79

No exemplo temos sete perodos e daremos as seguintes


ponderaes para cada ms, sendo a ponderao maior
para o perodo mais recente

MESES
JULHO
JUNHO
MAIO
ABRIL
MARO
FEVEREIRO
JANEIRO

PONDERAES
40%
20%
15%
8%
7%
5%
5%
80

CLCULOS
Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+(C4xP4)+(C4xP4)+ (C5xP5)+(C6xP6)+
(C7xP7)

PAgosto=(MMP) = (3.000x0,4)+(2.900x0,2)+(2.850x0,15)+(2.800x0,08)+(2.650x0,07)
+ (2.200x0,05)+(2.500x0,05)=

PAgosto=(MMP) = (1.200)+(580)+(427,5)+(224)+(185,5)+(110)+(125)

PAgosto=(MMP) = 2.852

A previso de agosto ser de 2852 unidades


81

4 Mtodo da Mdia com Suavizao


Exponencial (MMSE)
Neste mtodo a previso do prximo perodo obtida
mediante a ponderao dada ao ltimo perodo, e
teremos que utilizar tambm a previso do ltimo
perodo. Esse modelo procura eliminar as variaes
exageradas que ocorrem em perodos anteriores.
A ponderao utilizada denominada constante de
suavizao exponencial que tem smbolo @ e pode
variar de 1>@>0. Na utilizao prtica nas empresas @
tm geralmente um valor que varia de 0,1 a 0,3,
dependendo dos fatores que esto afetando a demanda.

82

Mtodo da Mdia com Suavizao


Exponencial (MMSE)
EXEMPLO:
A empresa fabricante de peas S.A. teve neste ano o seguinte volume de
vendas para seu produto Bomba injetora YZ, de acordo com a seguinte
tabela abaixo:
MESES

QUANTIDADES

JANEIRO

2.500

FEVEREIRO

2.200

MARO

2.650

ABRIL

2.800

MAIO

2.850

JUNHO

2.900

JULHO

3.000

Sabendo-se que a previso de julho pelo MMSE foi de 3.100 unidades,


calcule a previso de demanda para agosto com uma constante de
83
suavizao exponencial de 0,15.

Mtodo da Mdia com Suavizao


Exponencial (MMSE)
CALCULO:
FORMULA: Ppp(MMSE) = [(Ra x @) + (1- @) x Pa]
ONDE:

Ppp (MMSE) Previso do prximo perodo Mtodo


da mdia com suavizao exponencial.
Ra = Consumo real no perodo anterior
Pa = Previso do perodo anterior
@ = Constante de suavizao exponencial

84

Mtodo da Mdia com Suavizao


Exponencial (MMSE)
CALCULO:
FORMULA: Ppp(MMSE) = [(Ra x @) + (1- @) x Pa]

Pagosto (MMSE) [(3.000 x 0,15) + (1- 0,15) x 3.100]


Pagosto (MMSE) [(450) + (0,85) x 3.100]
Pagosto (MMSE) [(450) + 2635]
Pagosto (MMSE) 3.085.
A previso para agosto ser de aproximadamente 3.085
unidades
85

ESTOQUE DE SEGURANA
/LOTE DE COMPRAS

86

ESTOQUE DE SEGURANA

Tambm conhecido como estoque mnimo ou


estoque de reserva, a quantidade mnima que
se deve ter em estoque para cobrir as
variaes do sistema que podem ser:
a)

Eventuais atrasos no tempo de fornecimento


pelo fornecedor

b)

Rejeio do lote de compra ou aumento na


demanda do produto
87

Mtodos para calcular o estoque de segurana


Mtodo do Grau de Risco
Este o modelo mais simples e fcil de utilizar, e no
requer nenhum conhecimento profundo matemtico.
Tal modelo usa um fator de risco dado em porcentagem,
que definido pelo administrador em funo de sua
sensibilidade de mercado e informaes que colhe junto a
vendas e a suprimentos.
ES = estoque de segurana
C = Consumo mdio no perodo
K = Coeficiente de grau de atendimento
88

Mtodo do Grau de Risco


Exemplo:

Demanda mensal do produto em uma determinada


empresa = 600 unidades.
Grau de risco determinado pelo administrador 35%
E=CXK
ES = 600 X 0,35
ES = 210 unidades
89

Mtodo com variaes de consumo e/ou tempo de reposio


(MVC)
Este modelo somente utilizado quando as variaes de
demanda e/ou tempo de reposio forem maiores que os dados
definidos, ou seja, quando houver atrasos na entrega e/ou
aumento nas vendas.

ES =(Cm Cn) + Cm X Ptr


Onde:
ES = Estoque de Segurana
Cn = Consumo normal do produto
Cm = Consumo maior previsto do produto
Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de90 reposio

Mtodo com variaes de consumo e/ou tempo de


reposio (MVC)
Exemplo:
Uma empresa precisa definir o Estoque de segurana
de determinado produto que tem uma demanda mdia
mensal de 600 unidades e o gerente de materiais e
logstica esta prevendo um aumento de demanda de
25% e recebeu informaes de seu fornecedor que
haver um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo
prazo normalmente de um ms. Qual ser o Estoque
de segurana.
91

ES =(Cm Cn) + Cm X Ptr 1 passo os elementos


da frmula
Cm = (600 X 1,25) = 750
TR =1 ms = 30 dias
Ptr = 10 dias/30 dias = 33,3%
ES =(Cm Cn) + Cm X Ptr
ES = (750 600) + 750 X 0,333)
ES = 150 + 250

ES = 400 unidades
92

Mtodo com variaes de consumo e/ou tempo de


reposio (MVC)
Exemplo:
Se no mesmo exemplo, no ocorressem:
a)atraso na entrega do pedido; ou
b)aumento da demanda, qual seria o estoque de
segurana?
a)Atraso

no tempo de reposio
ES =(Cm Cn) + Cm X Ptr

No ocorrendo aumento nas vendas, Cm = Cn ento


Cm -Cn = 0
ES = 600 x 0,333
93
ES = 200 unidades

GESTO DE MATERIAIS

b) Aumento das vendas


ES =(Cm Cn) + Cm X Ptr
O tempo de reposio no ter atraso, Ptr = Zero ento
750 x 0 = 0
ES =(Cm Cn) + 0
Como esto previstos 25% a mais nas vendas, ento:
Cm = (600 X 1,25) = 750
ES = (750 600) + 0
ES = (150 unidades)
94

LOTE DE COMPRAS

95

LOTE
COMPRAS

DE

quantidade de peas especificadas no pedido de compra,


que estar
sujeita poltica de estoque de cada empresa.
ESTOQUE MAXIMO
o resultado da soma de estoque de segurana mais o lote de compra.
O nvel Mximo de estoque determinado de forma que seu
volume ultrapasse a somatria da quantidade do estoque de
segurana com o lote, em um valor que seja suficiente para
suportar variaes de estoque em face da dinmica do mercado.

Emax = ES +LC
96

Exemplo:
Qual o estoque Maximo de uma pea cujo
lote de compra de 1.000 unidades e o
estoque de segurana igual a metade do
lote de compra.
Emax = ES + LC
Emax = (1.000 : 2) + 1.000
Emax = 500 + 1.000 = 1.500 unidades

97

Lote Econmico de Compras


Conceito: lote econmico de compras o equilbrio
econmico entre o custo de posse (manuteno dos
estoques) e o custo de aquisies (obteno de material, em
determinao das qualidades a compras).
1.Custos dos Estoques
a) Custo de aquisio (A): o ato de compras implica
determinados nus que encarem o processo de
compra do material. A emisso de uma ordem de
compra representa determinado custo para a empresa
expresso basicamente pelos seguintes elementos.
-Mo de obra: salrios, impostos e taxas, correio, aluguel,
despesas dirias, despesas gerais.
98

EXEMPLO:
Considerando que uma fbrica de bombas hidrulicas
comercializa 9.000 unidades mensalmente, totalizando
vendas anuais de 108.000 bombas, definiu-se que seu
estoque de segurana seria zero e a compra de
carcaas fundidas que a empresa utiliza na fabricao
das bombas seria por meio de lote econmico de
compra. Sabe-se que cada bomba utiliza uma carcaa
e os custos envolvidos para o clculo do lote
econmico so:
Custo da carcaa, sem considerar o volume que se
compra em qualquer tempo R$ 50,00 por unidade.
Custo de emisso do pedido R$ 400,00 (por pedido)
Custo de transporte, recebimento e manuseio R$
99
1.600,00 (por pedido).

Continuao do exerccio
Como os custos adicionais so elevados, o melhor e fazer
compras de lotes relativamente grandes.
Para o clculo, devemos considerar alguns elementos:
Considerar o custo de armazenagem de carcaa de R$
20,00 por unidade/ano
Custo de deteriorizao e obsolescncia de R$ 6,00 por
unidade/ano
Outros consumos R$ 9.00 por unidade/ano
Qual o lote econmico para compra de carcaa.
Para compras de um lote de 9.000 unidade que = a sua
venda mensal teremos.
100

Formula de trabalho para o clculo de


lote econmico
O custo anual de compras ser dado pelo total de carcaas
no ano dividido pelo lote, multiplicado pelo custo de
movimentao de estoque e pelo custo do pedido e mais o
custo de manuteno dos estoques.
[Custo anual de compras] + (Custo mdio de estoque)
[(108.000:9.000)x(400,00+1.600,00)]+(20,00+6,00+9,00)X9000
=(157. 500,00)
2
[12 x 2,000,00] +157.500,00 =
24.000,00 + 157.500,00 =
R$ 181.500,00 custo anual total

101

Lote de 6000 unidades


[(108.000: 6.000) x (400,00 + 1.600,00)] + (105. 000,00) =
[18 x 2.000,00] +105.000,00 = 36.000,00 + 105.000,00 =
R$ 141.000,00 custo anual total
Lote de 3000 unidades
[(108.000: 3.000) x (400,00 + 1.600,00)] + (52.500,00) =
[36 x 2.000,00] +52.500,00 = 72.000,00 + 52.500,00 =
R$ 124.000,00 custo anual total

102

Para eliminar o processo exaustivo de mltiplas tentativas


de clculo do lote econmico, foi desenvolvida a seguinte
formula:

LE =

2C x Cp
CA

Onde:
LE Lote econmico
C = Quantidade consumida
Cp = Custo do pedido
CA = Custo de armazenagem unitrio anual
103

Levando-se em conta o mesmo exemplo:

LE =

2x108.000 x 2.000,00
35,00
12. 324.857

LE =
LE = 3.513 unidade
Portanto o lote econmico de compra de carcaa da
bomba hidrulica ser de 3.513 unidades por pedido.
Que deve ser arredondado para 3.500 unidades.
104

No exemplo anterior o preo do produto constante


para qualquer quantidade, na prtica se comprarmos
lotes maiores podemos obter desconto no preo por
produto.
Suponhamos que o fornecedor faa um desconto de
3,5% para lotes acima de 18.000 unidade, o que fazer:
Comprar no lote econmico de 3.500 unidades.
Comprar lote com desconto acima de 18.000 unidades.
Neste caso nos deparamos com uma varivel a mais, a
deciso deve ser tomada comparando os custos totais
anuais das duas propostas.
105

A formula para calcular os custos anuais :

CTA = CMC + CP + CM + CA
Onde:
CMC = Custo do material comprado(quantidade anual
vezes preo unitrio)
CP = Custo do pedido
Cm = Custo do manuseio
CA = Custo de armazenagem

106

Proposta do lote econmico.


Custos

Valores/clculos

Totais

Custo do material
comprado

R$ 50,00 x 108,000

R$ 5.400.000,00

Custo dos pedidos e


manuseio

[108.000:3.500] x 2000

R$ 61.714,30

Custo de armazenagem

[3.500:2].(50x0,4) +15,00) R$ 61.250,00


R$ 5.522.964,30

Custo anual total

Custo anual total custo de armazenagem anual =

R$ 122.964,30
107

Proposta do lote com desconto


Custos

Valores/clculos

Totais

Custo do material comprado

R$ 48,25 x 108.000

R$ 5.211.000,00

Custo dos pedidos e


manuseio

[108.000:18.000] x 2.000

R$12.000,00

Custo de armazenagem

[18.000:2]x(48,25x0,4+15,00)

R$ 308.700

Custo anual total

R$ 5.531.700,00

Custo anual total custo de armazenagem anual = R$ 320.700,00


Nesse contexto, comprar lote econmico de 3.500 unidades seria
a quantidade de mais econmica para empresa.
108

MEDIDAS E AVALIAO DE
DESEMPENHO NA PRODUO

109

Medidas de capacidade de produo


o resultado mximo potencial de um sistema que pode ser
produzido em um perodo especifico determinado pelo
tamanho, escala e configurao dos insumos de
transformao, ou seja, o mximo nvel de afinidade de
valor adicionado em determinado perodo de tempo, que o
processo pode realizar sob condies normais de operao.
Podemos ainda definir capacidade como sendo a quantidade
mxima de produtos ou servios que podem ser produzidos
numa unidade produtiva (fbrica, departamento, setor,
armazm, loja, posto de atendimento, mquina), num
determinado perodo de tempo em condies fixas destes
ativos ou instalaes.

110

Fatores que afetam a capacidade


Uma variedade de fatores pode interferir no grau de
utilizao da capacidade, estes fatores so:
Internos: instalaes (tamanho, layout, condies
locais, economia e deseconomia de escala), fatores
humanos (experincias, habilidades e motivao dos
empregados) composio dos produtos e servios,
projeto do produto e do processo, gesto de
materiais, sistemas de controle de qualidade, formas
de gesto, custos operacionais;

111

Medidas de capacidade de produo


Externos: legislao governamental (trabalho, segurana,
ambiente), acordos com sindicatos, capacidade de fornecedores,
exigncia de clientes, concorrncia, poltica econmica,
globalizao.
Para neutralizar os efeitos resultantes dessas interferncias e
suas possveis implicaes no sistema de produo so
sugeridas as seguintes alternativas:
Acrescentar capacidade aqueles estgios que so gargalos
(horas-extras, locar equipamentos, subcontratao, contratar
empregados temporrios);
Uso de estoques de amortecimento frente do estgio de gargalo
(para garantir que sempre tenha algo a ser trabalhado);
Duplicao das instalaes/equipamentos para o estagio gargalo
(eliminao do gargalo).
112

Medidas de capacidade de produo


Em operaes de servios, devido interao direta do cliente com as
instalaes e com o prestador do servio, defronta-se com as situaes:
A demanda excede a capacidade mxima, afastando os clientes;
A demanda excede a capacidade tima, resultando em mau atendimento
aos clientes;
A demanda iguala a capacidade tima;
A demanda menor que a capacidade tima, resultando em capacidade
ociosa.
Segundo Gianesi e Corra (1994, p. 156-7) as decises sobre
capacidade de produo de servio envolvem o seguinte:
Avaliao da capacidade existente;

113

Medidas de capacidade de produo


Previso de necessidades futuras de capacidade;
Identificao de diferentes formas de alterar a capacidade
no curto, mdio e longo prazo;
Identificao de diferentes formas de alterar a demanda;
Avaliao do impacto de decises a respeito de capacidade
sobre a qualidade do servio prestado;
Avaliao econmica, operacional e tecnolgica de
alternativas de incrementar a capacidade;
Seleo de alternativas para obteno de capacidade
adicional.

114

Medidas de capacidade
Um cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada
sesso dura cerca de duas horas, se for considerado o
intervalo entre uma sesso e outra, verifica-se que o cinema
pode processar 1.200 espectadores por dia de oito horas
(realizao de trs sesses).
Embora a definio de capacidade parecesse simples, no
existe uma forma nica de mensurar a capacidade. Autores
diferentes tm interpretaes diferentes do significado de
capacidade e as unidades de medidas muitas vezes so
diferentes. A tabela do texto mostra alguns exemplos de como
a capacidade pode ser mensurada por diferentes
organizaes.

115

Medidas de capacidade
A capacidade pode ser expressa em termos de medidas de
insumos ou de produo. As medidas de produo
indicando o nmero de produtos ou servios completados
em um perodo de tempo so teis quando uma empresa
fornece um nmero pequeno de produtos ou presta servios
padronizados, sendo aplicado ainda em processos
individuais no mbito de toda empresa.
No entanto, uma constatao do nmero de produtos ou
servios customizados completados em um perodo de
tempo no tem significado, porque o contedo do trabalho
por unidade varia. A demanda por produtos e servios
customizados precisa ser traduzida em medidas de insumo,
como necessidade de horas de mo-de-obra, horas mquina e material.
116

Organizao

Capacidade de Insumo

Faculdade

Qtde de salas, carteiras,


de vagas disponveis.

Teatro ou Cinema

Supermercado

Capacidade de Produo
n Qtde de alunos formados
por ano

Qtde de assentos na sala de N de frequentadores por


espetculo ou exibio

semana

rea de vendas em m

Faturamento

mensal

por

m
Hospital

N de leitos disponveis

Qtde

de

pacientes

atendidos por ms

117

Tipos capacidade
Capacidade instalada: a capacidade mxima de um produto
especfico ou composto de produtos que uma unidade de
produo pode produzir se trabalhar ininterruptamente.
Ex: Uma empresa do ramo de alimentos tem capacidade de
produzir, em um forno contnuo, duas toneladas de biscoitos
por hora. Qual a capacidade mensal instalada desta
empresa?
Capacidade instalada = 30 dias X 24 horas X 2 toneladas por hora

= 1.440 toneladas de biscoitos por ms

118

Capacidade disponvel
a quantidade mxima que uma unidade produtiva
pode produzir durante a jornada de trabalho
disponvel, sem levar em considerao qualquer tipo
de perda.
Ex: Para os dados do exerccio anterior, considere
que a empresa adota uma jornada de trabalho de oito
horas/dia.
Capacidade disponvel = 30 dias X 8 horas X 2 T/h
= 480 toneladas de biscoitos ms

119

Formas para aumentar a capacidade


disponvel:

Aumento da capacidade instalada;


Aumento de turnos de trabalho.
Grau de disponibilidade:
indica, em forma percentual, quanto
uma unidade produtiva est disponvel.
Capacidade instalada
Grau de disponibilidade
Capacidade disponivel
120

Capacidade efetiva ou carga:


Representa a capacidade disponvel subtraindo-se
as perdas planejadas desta capacidade.
Perdas de capacidade planejadas: perdas que se
sabe que iro acontecer:
Necessidade de setups para alteraes no mix de
produtos;
Manutenes preventivas peridicas;
Tempos perdidos em trocas de turnos;
Amostragens da qualidade.
121

Capacidade realizada ou real:


obtida subtraindo-se as perdas no planejadas
da capacidade efetiva.
Perdas de capacidade no planejadas: perdas
que no se consegue antever:
Falta de matria-prima;
Falta de energia;
Falta de funcionrios;
Paradas para manuteno corretiva;
Investigaes de problemas da qualidade.
122

Capacidade do projeto:
aquela que o fornecedor ou fabricante dos
equipamentos apresentam para o produto, ou
seja, a taxa ideal de sada atravs da qual
uma empresa deseja produzir em condies
normais e para o qual o sistema foi projetado.
Grau de utilizao: a proporo entre o volume
de produo realmente conseguido por uma
operao e sua capacidade de projeto.

Pr oduo Real
Grau de Utilizao
Capacidade de Projeto
123

ndice de eficincia
fornece a porcentagem de eficincia da
unidade produtora em realizar o trabalho
programado.

Capacidade Real
ndice de Eficncia
Capacidade Efetiva

124

Polticas alternativas de capacidade


Poltica de capacidade constante: ignorar as
flutuaes e manter os nveis das atividades
constantes.
Caractersticas:
Nvel de emprego estvel;
Alta utilizao do processo;
Alta produtividade com baixos custos unitrios;
Baixos custos unitrios;
Altos custos de estoque;
Clientes esperam muito.
125

Poltica de acompanhamento da demanda


Ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda.
Para isso utiliza mtodos de ajuste de capacidade, tais como:
Mtodos para ajustar a capacidade (curto prazo):
Horas extras e tempo ocioso;
Variar o tamanho da fora de trabalho;
Usar pessoal em tempo parcial;
Subcontratao.
Mtodos para ajustar a capacidade (mdio e longo prazo):
Terceirizao;
Franqueamento.
Mtodos para absorver as variaes de demanda nas empresas de
servios:
Formao de filas (para serem atendidas mais tarde);
Sistemas de reservas (vendas futuras);
126

Partio da demanda
Identificao de diversas fontes de demanda, com
comportamento e expectativas diferenciadas. (caixas
expressos e normais em supermercados).
Gesto da demanda: tentar mudar a demanda para
ajust-la disponibilidade da capacidade transferindo a
demanda dos perodos de pico para perodos de baixa
demanda. Para isso utilizam-se mtodos para ajust-la
demanda, tais como:
Mtodos para alterar a demanda:
Polticas de preos: trata-se de oferecer preos atrativos
para pocas de baixa demanda ou impor preos mais
altos em poca de pico. (entradas de cinemas mais
baratas no meio de semana);
127

Promoes de demanda fora do pico


(nibus escolares atendem turistas em frias
escolares);
Atravs de propaganda adequada;
Atravs de produtos e servios complementares;
(clubes noturnos viram restaurantes na hora do
almoo);
Comunicao com o cliente: informar o cliente
sobre a melhor hora para usar o servio
(antecipao de compras de Natal);
Distribuio de servios aos clientes: (atendimento
bancrio por telefone, fax ou rede de computador)
128

EXERCCIO
Num setor de montagem de uma pea trabalham 5
empregados, com uma jornada diria de 8 horas.
Cada empregado monta 20 peas a cada hora.
Determine sua capacidade.
Capacidade = 5 (empregados) X 8 (horas/dia) X 20
(peas/hora-empregado)
Capacidade = 800 peas/dia

129

EXERCCIO
Uma fbrica de ar-condicionado produz trs modelos (luxo, padro,
econmico) com respectivo tempo de montagem. A indstria tem
capacidade de 800 horas de pessoal por semana e fabrica num mix
2:3:2 . Qual capacidade real do sistema?

Modelo

Tempo de montagem

Quantidade

Luxo

1,5 horas

Padro

1,0 hora

Econmico

0,75 hora

Total

3,25 horas

Capacidade = 2 x 1,5 + 3 x 1 + 2 x 0,75 = 7,5 horas ou


Capacidade = 800 x 7 / 7,5 = 746,7 unidades por semanas

130

EXERCCIO
O setor de tingimento de uma tecelagem tem um equipamento com
capacidade para tingir 300 Kg de determinado tecido/hora. O setor
trabalha em 2 turnos de 8 horas, 5 dias por semana. Os registros de
produo apresentam os seguintes apontamentos de tempos perdidos:
Ocorrncia

Tempo parado

Mudana de cor

4,5 horas

Amostragem da qualidade

3 horas

Falta de pessoal

4 horas

Tempo de troca de turno

50 minutos

Falta de tecido

2 horas

Manuteno preventiva regular

4 horas

Nenhum trabalho programado

2 horas

Investigao de falta de qualidade

40 minutos

Acidente de trabalho

25 minutos

Falta de energia eltrica

131

2,15 horas

EXERCCIO
Calcular a capacidade instalada, disponvel, efetiva, realizada e o grau
de disponibilidade, e o ndice de eficincia do setor de tingimento na
semana.
Capacidade instalada = 7 dias X 24 horas X 300 Kg = 50.400 Kg/semana
Capacidade disponvel = 2 X 8 horas X 5 dias X 300 Kg = 24.000
Kg/semana
Capacidade efetiva: perdas planejadas (4,5 h + 3 h + 50 min + 4 h + 2 h) =
14,33 horas, portanto a capacidade efetiva ser: 80 14,33 = 65,67 horas,
logo 65,67 X 300 = 19.700 Kg/semana.
Capacidade realizada: perdas no planejadas (4 h + 2 h + 40 min + 25
min + 2,15 h) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi de 65,67
- 9,23 = 56,44 horas, logo 56,44 X 300 = 16.932 Kg/semana.
Grau de disponibilidade =

ndice de eficincia =

24.000
x100 47,62%
50.400
16.932
x100 85,94%
19.700
132

Indicadores, medidas e avaliao de


desempenho
Indicadores de desempenho
grande a importncia do estabelecimento correto do
indicador de produtividade, pois ele instrumento de medio e
de aferio do desempenho dos processos e da prpria
organizao.
De uma maneira geral os indicadores de desempenho so
utilizados para:
Medir e analisar o desempenho dos processos orientados para
as necessidades e expectativas dos clientes;
Possibilitar o estabelecimento e o desdobramento das metas
organizacionais;
Analisar criticamente os resultados dos processos e permitir a
tomada de deciso;
Verificar a eficincia e eficcia dos processos organizacionais.
133

Indicadores de desempenho
Garantir a eficincia e a eficcia dos processos
organizacionais um dos objetivos a serem
alcanados pelas empresas que desejam ser
reconhecidas pelo mercado.
Eficcia: reflete a qualidade e adaptabilidade dos
produtos e servios, ou ainda quo bem as
expectativas do cliente esto sendo atendidas frente
aos seus requisitos. A eficcia pode ser medida por
meio dos resultados alcanados pela organizao
frente ao que foi planejado.

134

Indicadores de desempenho

Eficincia: reflete no desempenho interno


de produtividade da organizao e quo
bem os recursos so utilizados.
A eficincia pode ser medida pela relao
entre os resultados alcanados e os
recursos utilizados.
Portanto, de uma forma resumida, podemos
descrever a eficincia e a eficcia como:
135

EFICINCIA

EFICCIA

Relacionada com os meios


Relacionada

com

Relacionada com os fins

os Relacionada

mtodos e procedimentos de resultados


trabalho

com
a

os
serem

alcanados

Procura a melhor aplicao Procuras o melhor alcance


dos recursos

dos objetivos e resultados

Resolver problemas

Atingir resultados

Busca a execuo correta da Busca a tarefa importante


tarefa

para

resultados
136

alcance

dos

De uma forma geral a eficincia e a eficcia


de um processo podem ser evidenciadas
pelos indicadores a seguir:
Indicadores de qualidade (eficcia)
Avalia a relao entre os itens conformes,
realizados pelo processo, pelo total de
produtos/servios produzidos num dado
perodo.

137

N de Atendimentos com Atraso


X 100
Total de Atendimentos Realizados

138

Indicadores de capacidade (efetividade)


Medem a capacidade de resposta de um
processo por meio da relao entre as
sadas produzidas por unidades de tempo:
n de peas produzidas/hora e n de clientes
visitados/ano
Indicadores de produtividade (eficincia)
So ligados eficincia dos processos,
tratando da utilizao dos recursos para a
gerao de produtos e servios.
139

Re ceita
Custos
Montante de Investimentos
Projetos Implantados

140

Indicadores da produtividade
Escopo da Produtividade
A verificao do desempenho operacional da produo requer
necessariamente uma adaptao do sistema contbil-financeiro
ao novo ambiente produtivo da empresa. Esta considerao se
justifica pelo fato de que os bens e servios produzidos pela
empresa no so fisicamente homogneos, tornando impossvel
a agregao desses bens e servios em uma nica quantidade
fsica total de bens e servios produzidos pela empresa, assim
sendo as medidas tradicionais de medidas de desempenho,
conhecidas como indicadores de produtividade tornam-se
ineficazes para traduzir o nvel de desempenho da organizao,
justamente por estarem vinculadas a um sistema contbil, que
controla basicamente apenas os elementos tangveis da
estrutura de custos.

141

A medida da produtividade permite avaliar o


desempenho de uma organizao, fornecendo
elementos ao processo de planejamento das
operaes e de definies das polticas
organizacionais, assim como na tarefa de
identificar onde os esforos devem ser
concentrados
O conceito de produtividade vai alm dos
aspectos restritos ao processo de produo,
pois a gerao de valor tambm depende
fundamentalmente das demais etapas do
processo produtivo.
142

Definio de Produtividade
A produtividade, entendida como eficincia na
utilizao dos recursos de um sistema de
agregao de valor transformada em um
conjunto de sadas, no pode ser calculada
diretamente.
A definio formal da produtividade confunde-se
assim com a expresso que traduz o seu clculo.
Nesse sentido, tradicionalmente a produtividade
definida como sendo a relao entre as sadas
geradas por um sistema e as entradas de um
sistema de produo.
143

Em termos de taxa, a produtividade


pode ser definida da seguinte forma:

Sada
Entrada

Volume
de
Produo
ou Produtividade=
Recursos Utilizados

144

Na verdade, esta definio tem um carter


bastante limitado, uma vez que no se
considera o aspecto da eficincia de
utilizao dos recursos.
Esta eficincia, tanto pode resultar da
reduo da quantidade de entradas
necessrias produo de um dado
volume de sadas, como do aumento da
quantidade produzida a partir de um
mesmo volume de entradas, ou ainda, de
uma combinao destes dois fenmenos.
145

Ou seja, a produtividade aumenta quando:


Acrscimo da sada > acrscimo da entrada;
Entrada constante e acrscimo de sada;
Reduo entrada > reduo sada;
Sada constante e reduo da entrada;
Acrscimo sada e reduo da entrada.
146

Causas da variao da produtividade?


A produtividade sofre influncias de fatores externos
e internos empresa?
Os fatores internos esto relacionados com a cultura
e os valores da organizao:

Atitude perante o trabalho;


Propenso para poupana e investimento;
Propenso para a inovao e a assuno de riscos;
Formao cientifica e tecnolgica;
A eficincia operativa: motivao e incentivos;
Investigao, desenvolvimento e as novas tecnologias;
Economia de escala, qualidade e reduo de custos;
A formao profissional;
A legislao e os sindicatos;
Diversificao dos produtos.
147

Os fatores externos esto relacionados com as


polticas do estado, mercado e demanda:

Situao econmica, cientfica e tecnolgica


do pas;
Regulamentao governamental e legislao
trabalhista;
Mercado: concorrncia, presso de procura e
sazonalidade;
Fornecedores de insumos.
148

Alguns tpicos-chave so importantes


para a produtividade de uma organizao

Viso longo prazo;

Planejamento;

Ateno total a voz do cliente;

Focalizao das energias nos processos


estratgicos e no produto;

Flexibilidade para mudar de direo de


estratgia.
149

ndices de Produtividade
So vrios os fatores que determinam os ndices de
produtividade de uma empresa, merecendo destaque:
Relao entre trabalho e capital: indica o nvel de
investimento em mquinas, equipamentos e
instalaes em relao mo-de-obra empregada;
Escassez de recursos: algumas matrias-primas so
de difcil aquisio ou de fornecedores exclusivos
gerando ao produto final, aumentos de custos e
consequentemente um grande impacto nos
processos produtivos e o encarecimento do produto
final;
150

Mudanas na mo-de-obra: no adianta ter mo-de-obra barata, se a


mesma no produtiva, a empresa para tornar-se competitiva
necessita de trabalhador com conhecimento, embora a custos
maiores, entretanto so recompensados por uma produo elevada
e de qualidade;
Inovao e tecnologia: investimentos em pesquisa e
desenvolvimento do indicativos das perspectivas de aumento da
produtividade a mdio e longo prazo;
Restries legais: legislao antiquada, inadequada e protecionista
produz impactos na produtividade;
Qualidade de vida no trabalho e preocupao ambiental como um
todo, dos colaboradores e clientes em geral;
Fatores gerenciais: capacidade intelectual de gestores em estarem
preparados para mudanas e melhorias de produtividade da
empresa.
151

Assim sendo, haver tantas medidas


diferentes de produtividade quantas
sejam as combinaes possveis entre
medidas de produo e insumos.
Em particular, reveste-se de interesse
a seguinte classificao dos ndices
de produtividade:

152

Parciais: quando se considera apenas um dos


insumos usados, podendo-se ter a produtividade da
mo-de-obra, do capital, da energia, das matriasprimas, etc. no h dvida que, de longe, a
produtividade da mo-de-obra a mais amplamente
utilizada.
Por esta razo chegou-se inclusive a supor que
fosse o prprio sinnimo da produtividade.
O principal motivo que a mo-de-obra insumo
mais fcil de ser medido e praticamente disponvel
para qualquer empresa.
153

Trs fatores importantes afetam a


produtividade da mo-de-obra:
Desempenho do empregado no trabalho;
Tecnologias, mquinas, ferramentas e
mtodos de trabalho que sustentam e
auxiliam na execuo de suas tarefas;
Qualidade do produto.

154

Global: a medida mais ampla da produtividade,


sendo expressa como a razo entre o produto
bruto mensurvel e a combinao (soma) de
todos os componentes insumos mensurveis.

Produtividade =

Sada
Trabalho Material Energia Capital Diversos

155

De um modo geral, as definies de produtividade se


enquadram em trs categorias:
Os conceitos de natureza tecnologia, econmica e de
engenharia.

O conceito tecnolgico sugere que a produtividade deve


ser definida em termos de rateio entre o resultado e os
insumos gastos na produo.
A engenharia, por sua vez, trata a produtividade numa
viso de eficincia, definida pela relao entre os
resultados atual e potencial de um processo.
Finalmente, a teoria econmica estabelece que a
produtividade deva ser definida como a eficincia da
alocao de recursos.
156

Administrao da produtividade
O estudo sistemtico da produtividade j faz parte dos
processos de gesto de inmeras empresas, como
forma de medirem os seus desempenhos, detalhando
por vezes esta medida, para todas as reas da
empresa.
A produtividade um indicador relativo, ou seja,
precisa ser comparado com algum fator externo
investigado e identificado de outra empresa
concorrente ou no, atravs do benchmarking, ou
comparado a um fator interno identificado e j atingido
em outras unidades da empresa, relacionados com a
sua cultura e valores.
157

Administrao da produtividade

A qualquer tempo uma empresa


envolvida em um programa de
melhoria da produtividade estar em
uma das quatro fases do ciclo da
produtividade:
Medida da produtividade
Avaliao da produtividade
Planejamento da produtividade
Melhoria da produtividade
158

As empresas tomam uma srie de estratgias para


obter a melhoria da produtividade, tais como:
Criar ndices de produtividade para todas as operaes;
Identificar as operaes mais crticas, analisar o sistema
como um todo;
Desenvolver mtodos para melhorias da produtividade;
Estabelecer metas razoveis de melhorias;
Tornar claro que a direo apoia e incentiva o aumento na
produtividade;
Medir as melhorias e divulg-las.
159

Para operacionalizar as estratgias de melhorias,


algumas tcnicas so aplicadas, que so agrupadas em
funo dos objetivos a serem alcanados:

Com base nas pessoas: incentivos pecunirios,


benefcios sociais, enriquecimento de tarefas,
comunicao, formao profissional, crculos de
qualidade;
Com base na tecnologia: robotizao, CAD/CAN,
CIM, eficcia energtica;
Com base no produto: investigao e
desenvolvimento de novos produtos, inovao,
simplificao, estandardizao/diversificao;
160

Para operacionalizar as estratgias de melhorias,


algumas tcnicas so aplicadas, que so agrupadas em
funo dos objetivos a serem alcanados:

Com base no processo: engenharia de


mtodos, medio do trabalho (ergonomia),
aperfeioamento do layout do posto de
trabalho, simplificao de processos;
Com base nos materiais: controle de
inventrios, reciclagem de materiais, MRP,
JIT.
161

Produtividade nas operaes de servios

Tratando-se da produo de servios


e decorrente de suas especificidades,
a tarefa de definir e medir
produtividade no so triviais.
Alm disso, no podemos esquecer
que pelo menos parte da produo de
servio intangvel
162

Um especial desafio a medio precisa da


produtividade e a sua melhoria, em razo da
operao de servio ser:

Tipicamente intensivo em mo-de-obra;


Frequentemente processado de maneira
individual e executado por profissionais;
Difcil de mecanizar ou automatizar;
Difcil de ter a qualidade avaliada.
163

EXERCCIOS
Determinar a produtividade parcial da M.O de uma empresa
que faturou R$ 70 milhes em certo ano no qual 350
colaboradores trabalharam em media, 170 horas por ms.
Soluo:
Mo-de-obra = 350h x 170h/ms x 12 ms/ano = 714.000
H.hora/ano
Faturamento: 70.000.000,00
Produtividade =

70.000.000
98,04
714.000

Produtividade = R$ 98,04/ H.h


164

Achar a produtividade total da empresa ABC fabricante


de autopeas, no perodo de um ms, quando
produziu 35000 unidades, que foram vendidas a R$
12,00/unidade. Foram gastos R$ 357.000,00/ ms.
Soluo:
Sadas: 35.000 p x R$ 12,00/p = R$ 420.000,00
Custos: R$ 357.000,00
Produtividade =

420.000
1.18
357.000
165

Em janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do


produto Alfa e empregou, para tanto, 800 homens/hora.
Em fevereiro, produziu 1.100 unidades e usou 700
homens/hora. Determinar a produtividade total em janeiro
e fevereiro, assim como sua variao.
Soluo:

PT jan =
PT fev =

PT =

1250
1,56 unid/H.h
800

1100
1,57 unid/H.h
700
1,57
1,006
1,56

Ou seja, aumentou 0,6% entre janeiro e fevereiro.


166

Uma empresa fabricou 120.000 produtos em um


determinado perodo, com 15 operadores
trabalhando oito horas/dia. Qual a produtividade da
M.O da empresa?
Soluo:
Mo-de-obra: 15 H X 8h = 120 H.h
Produo = 120 000 und.

120.000
1.000 und/H.h
Produtividade =
120

167

Quantos funcionrios a indstria Malta vai


precisar para produzir 1.008.000 produtos, se
sua produtividade de 120 und/H.h e trabalha
200 horas no perodo?
Soluo:

Mo-de-obra: 200h x H

1.008.000
1.008.000
ento H=
120 =
120 x200
200 H
logo; H = 42
So necessrios 42 colaborados para que a produtividade
seja atingida
168

PLANEJAMENTO
DA PRODUO

PLANEJAMENTO E CONTROLE

responsvel pelo planejamento e


controle do fluxo de materiais atravs
do processo de produo.
as principais atividades so:
planejamento da produo
implementao e controles
administrao do estoque

PLANEJAMENTO DA PRODUO

produo deve atender demanda de mercado,


encontrar nveis compatveis de produtividade,
estabelecer prioridades corretas, ( o que
necessrio e quando )
Certificar se a capacidade produtiva est
adequada para atender as prioridades, isso
envolve:
previso
plano mestre
planejamento de necessidade de materiais
planejamento de capacidade

IMPLEMENTAO E CONTROLE

responsvel por colocar em ao e alcanar


os planos realizados pelo planejamento da
produo.

essas responsabilidades so atingidas por meio


da atividade produtiva ( tambm chamada
controle de cho de fbrica ) e compras.

ADMINISTRAO DE ESTOQUE

so materiais e suprimentos disponveis.


(tanto para venda quanto para o processo
produtivo)

so parte do processo de planejamento e


fornecem uma reserva para atender
diferenas.

PLANEJAMENTO

a formalizao de o que se pretende que


acontea em determinado momento no futuro.

um plano no garante que um evento v


realmente acontecer.

uma declarao de inteno que acontea.

os planos so baseados em expectativas.

um plano possui muitas e diferentes variveis.

SISTEMA DE PLANEJAMENTO

Um bom sistema de planejamento deve


responder quatro questes:
O que se pretende fabricar ?
O que necessrio para fabricar o que se
pretende ?
O que a empresa possui ?
De que a empresa precisa ?

SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE


DA PRODUO

H cinco nveis principais no sistema de


planejamento e controle de produo (PCP):

Plano estratgico de negcios.


Plano de produo ( plano de vendas e operaes ).
Master production schedule.
Material requeriments plan.
Controle das atividades de compras e de produo.
CADA NVEL VARIA NO PROPSITO, PERODO DE
TEMPO E NVEL DE DETALHAMENTO.

HIERARQUIA DE PLANEJAMENTO
PLANO ESTRATGICO DO
DO NEGCIO

PLANO DE
PRODUO

PLANO
MESTRE

MSP
PLANEJAMENTO
MRP

CONTROLE DA ATIVIDADE
DE PROJETO E COMPRAS

IMPLEMENTAO

PLANO DE PRODUO

A administrao da produo envolve-se :


quantidades de produtos a fabricar e em que perodo,
nveis de estoque desejados,
recursos necessrios; fora de trabalho e materiais

necessrios a cada perodo,


disponibilidade de recursos necessrios
H cinco nveis principais no sistema de planejamento e

controle de produo (PCP)

PROGRAMA MESTRE DE PRODUO

Master production schedule um plano para


fabricao de itens individuais finais ( MPS ).
divide o plano de produo, visando mostrar, em

cada perodo, qual a quantidade de cada item a


ser fabricada,
o nvel de detalhamento do MPS maior que o
plano de produo,
enquanto o Plano de Produo baseia-se em
famlias de produtos, o MPS desenvolvido para
itens finais individuais,
o horizonte de planejamento geralmente de trs
at dezoito meses.

PLANEJAMENTO E
E
PLANEJAMENTO
CONTROLE DA
DA
CONTROLE
PRODUO
PRODUO

Planejamento e Controle da Produo

Previso de Vendas
Pedidos em Carteira

Planejamento Mestre
da Produo
Plano Mestre de Produo

Departamento
de Compras

Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao de Ordens
Ordens
Ordens
Ordens
de
de
de
Compras
Fabricao
Montagem

Pedido de Compras
Fornecedores

Estoques

Fabricao e Montagem

Clientes

Acompanhamento e Controle da Produo

Departamento
de Marketing

Planejamento Estratgico
da Produo
Plano de Produo

Avaliao de Desempenho

Viso Geral das Atividades do PCP

Planejamento e Controle da Produo

Viso Geral dos Sistemas de Produo

Em um sistema produtivo ao serem definidas


suas metas estratgias, faz-se necessrio:
formular planos para atingi-las;
administrar os recursos humanos e fsicos com
base nestes planos;
direcionar a ao dos recursos humanos sobre
os fsicos e
acompanhar esta ao permitindo a correo
de provveis desvios.

Planejamento e Controle da Produo

Viso Geral dos Sistemas de Produo

Como departamento de apoio, o PCP


responsvel
pela
coordenao
e
aplicao dos recursos produtivos de
forma a atender da melhor maneira
possvel os planos estabelecidos a
nveis
estratgico,
ttico
e
operacional.

Planejamento e Controle da Produo

Viso Geral dos Sistemas de Produo


Engenharia de Produto
lista de materiais
desenhos
Engenharia de Processo
roteiros de fabricao
lead time
Marketing
plano de vendas
pedidos firmes
Finanas
plano de investimentos
fluxo de caixa
Recursos Humanos
programa de treinamento
Manuteno
plano de
manuteno

Planejamento Estratgico
da Produo
Planejamento
Mestre
da produo
Programao
da Produo
ordens de compra
ordens de fabricao
ordens de montagem
Acompanhamento
da Produo

Compras
entradas e sadas de materiais

Planejamento Estratgico da Produo

Viso Geral dos Sistemas de Produo

Consiste em estabelecer um plano de


produo para determinado perodo (longo
prazo) segundo as estimativas de vendas e a
disponibilidade
de recursos financeiros e
produtivos.
A estimativa de vendas serve para prever os tipos e
quantidades de produtos que espera-se vender no
horizonte de planejamento estabelecido.
A capacidade de produo o fator fsico limitante
do processo produtivo, e pode ser incrementada ou
reduzida, desde que planejada a tempo, pela adio
de recursos financeiros.

Planejamento Mestre de Produo

Viso Geral dos Sistemas de Produo

Consiste em estabelecer um plano mestre de


produo (PMP) de produtos finais, detalhado no mdio
prazo, perodo a perodo, a partir do plano de produo,
com base nas previses de vendas de mdio prazo
ou dos pedidos firmes j confirmados.
Onde o plano de produo considera famlias de
produtos, o Plano Mestre especifica itens finais que
fazem parte destas famlias.
A partir do estabelecimento do Plano Mestre, o sistema
produtivo passa a assumir compromissos de fabricao
e montagem dos bens ou servios.

Programao da Produo

Viso Geral dos Sistemas de Produo

Com base no plano mestre de produo e

nos registros
de controle de
estoques, a
programao da produo estabelece no curto
prazo quanto e quando comprar, fabricar ou
montar de cada item necessrio composio dos
produtos finais.
Para tanto, so emitidas ordens de compra para os
itens comprados, ordens de fabricao para os itens
fabricados internamente, e ordens de montagem para
as submontagens intermedirias e montagem final
dos produtos definidos no Plano Mestre de Produo.

Acompanhamento e Controle da Produo

Viso Geral dos Sistemas de Produo

Atravs da coleta e anlise dos dados, busca


garantir que o programa de produo emitido seja
executado a contento.
Quanto mais rpido os problemas forem
identificados, mais efetivas sero as medidas
corretivas visando o cumprimento do programa
de produo.

Acompanhamento e Controle da Produo

Viso Geral dos Sistemas de Produo

Os sistemas puxados de produo,


baseados
na
filosofia
Just-in-Time,
simplificam em muito a necessidade de
acompanhamento da produo pelo PCP,
visto que os mesmos so auto regulveis e
projetados para apontar de forma imediata
quaisquer problemas que ocorram.

Classificao dos Sistemas de Produo


Implicaes no PCP

Planejar e controlar as atividades de uma


empresa que produz produtos padronizados para
estoque bastante diferente de planejar e
controlar produtos sob encomenda.
Com produtos padronizados, pode-se iniciar a
produo em cima de uma previso de vendas e
ir equilibrando-se as vendas realizadas com o
nvel de estoque.

Classificao dos Sistemas de Produo


Implicaes no PCP

Com produtos sob encomenda, o PCP


espera a manifestao dos clientes para
agir.
Os produtos padronizados por se
repetirem, assim como os processos
necessrios a produo destes, so mais
passveis de controle e acompanhamento.

Classificao dos Sistemas de Produo

Implicaes no PCP

O tipo de processo produtivo define a


complexidade do planejamento e controle das
atividades.
As atividades de planejamento e controle da
produo so simplificadas a medida que se reduz a
variedade de produtos concorrentes por uma mesma
gama de recursos.
Os processos contnuos e os processos intermitentes
em massa so mais fceis de serem administrados
do que os processos repetitivos em lote e sob
encomenda, pois a variedade de produtos pequena
e o fluxo produtivo uniforme.

Classificao dos Sistemas de Produo

Implicaes no PCP

Nos processos intermitentes em lote e


sob encomenda, uma alterao na
composio da demanda exige o
replanejamento de todos os recursos
produtivos.

Classificao dos Sistemas de Produo

Implicaes no PCP

O fato do produto ser um bem ou um servio


tambm tem seu reflexo na complexidade do
sistema de planejamento e controle da produo.
Bens so tangveis, em grande parte fabricados
por mquinas que recebem matrias primas e as
transformam em produtos acabados, dentro de
padres previsveis, consequentemente o seu
planejamento e controle mais consistente.

Classificao dos Sistemas de Produo

Implicaes no PCP

J a produo de servios envolve uma


maior participao das pessoas, por
natureza
mais
difceis
de
serem
padronizadas, e a necessidade da
presena dos clientes no momento da
produo, tornando a colocao de
estoques
amortecedores
entre
os
processos uma tarefa complicada de difcil
administrao.

Planejamento Estratgico da Produo

O planejamento estratgico busca maximizar


os resultados das operaes e minimizar os
riscos nas tomadas de decises das
empresas.

O impacto de suas decises so de longo


prazo e afetam a natureza e as
caractersticas das empresas no sentido
de garantir o atendimento de sua
misso.

Planejamento Estratgico da Produo

Para
efetuar
um
planejamento
estratgico, a empresa deve entender
os limites de suas foras e habilidades
no relacionamento com o meio
ambiente,
de
maneira
a
criar
vantagens competitivas em relao
concorrncia,
aproveitando-se
de
todas as situaes que lhe trouxerem
ganhos.

Planejamento Estratgico da Produo


Misso

Estratgia Corporativa

estratgias globais

Estratgia Competitiva

estratgias das unidades

Estratgia Funcional
Finanas
Plano Financeiro

Marketing

Produo

estratgias
das reas

Plano de Marketing Plano de Produo

Tticas

Operaes Financeiras

Operaes de Marketing

Operaes de Produo

Estratgia Corporativa

A Misso

Estratgia Corporativa

Estratgia
Competitiva
A

Estratgia
Competitiva
B

Estratgia
Competitiva
C

Planejamento Estratgico da Produo

Estratgia Competitiva
Prope a base na qual os diferentes negcios da
empresa iro competir no mercado, suas metas de
desempenho e as estratgias que sero formuladas
para as vrias reas funcionais do negcio, no
sentido de suportar a competio e buscar tais
metas.
Tambm conhecida como estratgia da unidade de
negcios.
Pode-se dizer que uma estratgia competitiva, em
dado instante, a escolha por uma determinada
posio competitiva.

Estratgia Competitiva

A escolha de uma determinada


estratgia
competitiva define a alocao de recursos e as
habilidades organizacionais necessrias para a
produo dos bens e/ou servios oferecidos ao
mercado.
Benefcios
para Clientes
Estratgia
Competitiva

Margem de Lucro
Volume de Vendas
Custos
para Empresa

Dinmica
Dinmicada
daEstratgia
EstratgiaCompetitiva
Competitiva

Estratgia Competitiva

Definida a posio competitiva da empresa, podese ento


passar
ao
detalhamento
das
estratgias funcionais adequadas ao atendimento
desta questo.
Estratgia Competitiva
Unidade de Negcio A

Estratgia
Funcional
Marketing

Estratgia
Funcional
Produo

Estratgia
Funcional
Finanas

Planejamento Estratgico da Produo

Estratgia de Produo
Consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da
funo de produo, que d sustentao posio competitiva
da unidade de negcios da empresa.
A estratgia produtiva deve especificar como a produo ir
suportar uma vantagem competitiva, e como ela ir
complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.
Prioridades dos
Critrios de
Desempenho
Estratgia de
Produo
reas de
Deciso

Polticas de
Produo

Estratgia de Produo
Critrios Estratgicos de Produo

O objetivo da estratgia de produo


fornecer
empresa um conjunto de caractersticas produtivas que
dem
suporte

obteno
de
vantagens
competitivas de longo prazo.
O ponto de partida consiste em estabelecer quais

critrios, ou parmetros, de desempenho so relevantes


para a empresa e que prioridades relativas devem ser
dadas aos mesmos.
Estes critrios devero refletir as necessidades dos
clientes que se buscam atingir para um determinado
produto de maneira a mant-los fieis empresa.

Critrios Estratgicos de Produo

Principais Critrios
CUSTO: produzir bens/servios a um custo mais baixo
do que a concorrncia.
QUALIDADE:
produzir
bens/servios
com
desempenho de qualidade melhor que a
concorrncia.
DESEMPENHO DE ENTREGA: ter confiabilidade e
velocidade nos prazos de entrega dos bens/servios
melhores que a concorrncia
FLEXIBILIDADE: Ser capaz de reagir de forma
rpida a eventos repentinos e inesperados.

Estratgia de Produo

reas de Deciso na Produo

As polticas definidas para cada rea do sistema de produo


orientam a operao e evoluo deste sistema.
INSTALAES: qual a localizao geogrfica, tamanho,
volume e mix de produo, que grau de especializao,
arranjo fsico e forma de manuteno.
CAPACIDADE DE PRODUO: que nvel, como obt-la e
como increment-la.
TECNOLOGIA: quais equipamentos e sistemas, com que grau
de automao e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la.
INTEGRAO VERTICAL: o que a empresa ir produzir
internamente, o que ir comprar de terceiros, e qual poltica
implementar com fornecedores.

Estratgia de Produo
reas de Deciso na Produo
ORGANIZAO: qual a estrutura organizacional, nvel de
centralizao, formas de comunicao e controles das
atividades.
RECURSOS HUMANOS: como recrutar, selecionar, contratar,
desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mo-de-obra.
QUALIDADE: atribuio de responsabilidades, que controles,
normas e ferramentas de decises empregar, quais os
padres e formas de comparao.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO: que
sistema de PCP empregar, que poltica de compras e
estoques, que nvel de informatizao das informaes, que
ritmo de produo manter e formas de controles.
NOVOS PRODUTOS: com que frequncia lanar, como
desenvolver e qual a relao entre produtos e processos.

Estratgia de Produo
Dinmica da Estratgia de Produo

As decises estratgicas devem ser entendidas como um


processo dinmico, sofrendo alteraes conforme o mercado
e a concorrncia forem se posicionando.
Posio Competitiva

Prioridades entre os critrios


de desempenho e polticas
de produo desejveis

F
u
t
u
r
o

Posies Competitivas
Alternativas de

Estratgia de Produo atual

E
v
o
l
u

Plano de Produo
Entradas para o Plano de Produo

Ao traarmos os rumos estratgicos da produo,


decidindo em cima das variveis que influenciam
na taxa de demanda e de produo, ns temos
trs grupos de alternativas bsicas que
podero ser seguidas:
Manter uma taxa de produo constante;
Manter uma taxa de produo casada com a
demanda;
Variar a taxa de produo em patamares.

Preparao do Plano de Produo

Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na


elaborao de um plano de produo. Algumas delas
procuram solues otimizadas, outras aproveitam-se da
experincia e do bom senso dos planejadores.
As
tcnicas
matemticas
empregam
modelos
matemticos (programao linear, programao por
objetivos, simulao, algoritmos genticos e outros)
para buscar a melhor alternativa.
As tcnicas informais de tentativa e erro empregam
tabelas e grficos para visualizar as situaes
planejadas e decidir pela mais vivel.

Preparao do Plano de Produo

Passos bsicos para gerar um plano de produo


Agrupar os produtos em famlias afins;
Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a
serem includos no plano;
Determinar a previso da demanda destas famlias
para os perodos, no horizonte de planejamento;
determinar a capacidade de produo pretendida
por perodo, para cada alternativa disponvel (turno
normal, turno extra, subcontrataes ou outros).

Preparao do Plano de Produo


Definir as polticas de produo e estoques que
balizaro o plano;
Determinar os custos de cada alternativa de produo
disponvel;
Desenvolver planos de produo alternativos e
calcular os custos decorrentes;
Analisar as restries de capacidade produtiva; e
Eleger o plano mais vivel estrategicamente.

Anlise da Capacidade de Produo

Um bom planejamento estratgico da produo deve se


preocupar em balancear os recursos produtivos de
forma a atender a demanda com uma carga adequada
para os recursos da empresa.
Se os recursos disponveis e previstos no forem
suficientes, mais recursos devero ser planejados ou o
plano reduzido.
Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade,
a demanda planejada no plano poder ser aumentada ou
os recursos excessivos podero ser dispensados e
transformados em capital.

Anlise da Capacidade de Produo

Passos bsicos para anlise da capacidade de


produo
identificar os grupos de recursos a serem includos na
anlise;
obter o padro de consumo (horas/unidade) de cada
famlia includa no plano para cada grupo de recursos;
multiplicar o padro de consumo de cada famlia para
cada grupo de recursos pela quantidade de produo
prpria prevista no plano para cada famlia; e
consolidar as necessidades de capacidade para cada
grupo. Fim do 1 bimestre

PROJETOS E
LAYOUT DA
PRODUO

O que projeto:
o processo conceitual atravs do qual algumas
exigncias funcionais de pessoas, individualmente ou
em massa, so satisfeitas atravs do uso de um
produto ou de um sistema que deriva da traduo
fsica do conceito.
Exemplos:
Produtos

individuais
que
satisfazem
uma
necessidade pblica ou de mercado: automvel,
televiso, geladeira, pratos, sapatos, fraldas, pintura,
escultura e a msica.
Sistemas: telefone, ferrovia, rodovia, supermercado,
orquestra, utilidades, etc.
Ricardo Oliveira

216

PROJETO
Pontos importantes a destacar:
O objetivo da atividade de projeto satisfazer as necessidades dos
consumidores.
A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou servios)
como a sistemas (processos).
A atividade de projeto em si mesma um processo de
transformao.
O projeto comea com um conceito e termina na traduo desse
conceito em uma especificao de algo que pode ser produzido.

Ricardo Oliveira

217

PROJETO
Objetivos de
desempenho

Influncia de bom projeto de


produto

Influncia de bom projeto de


processo

Qualidade

Pode eliminar pontos falhos


potenciais e aspectos
"propensos a erros" do produto
ou servio.

Pode prover os recursos


adequados que so capazes de
produzir o produto ou servio
conforme suas especificaes de
projeto.

Rapidez

Confiabilidade

Pode especificar produtos que


podem ser feitos rapidamente
Pode movimentar materiais,
(por exemplo, usando princpios informaes ou clientes atravs de
de projeto modular) ou servios
cada estgio do processo, sem
que evitam demoras
demoras.
desnecessrias.
Pode ajudar a tornar previsvel
cada estgio do processo ao
exigir processos padronizados e
previsveis.

Pode fornecer tecnologia e


pessoal que so intrinsecamente
confiveis.

Pode permitir variaes que


Pode prover recursos que podem
proporcionam uma gama de
ser modificados rapidamente de
Flexibilidade
produtos ou servios oferecidos
forma a criar uma gama de
aos clientes.
produtos ou servios.
Pode reduzir custos de cada
Pode assegurar alta utilizao de
pea componente do produto ou
Custo
recursos e, portanto, processos
servio e tambm reduzir o
eficientes e de baixo custo.
custo de combin-los.
Tabela 4.1 - Impacto do projeto de produto/ servio e processo nos objetivos de
desempenho.

Ricardo Oliveira

218

PROJETO
Relao entre projeto de produtos/servios e projeto
de processos:
Durante o projeto do produto deve ser considerado noes como o
mesmo deve ser produzido.
Pequenas mudanas no projeto do produto podem ter grandes
impactos de custo no modo como ser produzido.
O projeto de um processo pode restringir a liberdade do projetista
do produto.

- Nos primeiros dias de vo, os engenheiros de projeto


que projetaram o avio eram tambm pilotos de teste .
Conseqncia: segurana como item significativo da
atividade de projeto.
Ricardo Oliveira
219

PROJETO
Atividades de projeto:
Idia geral, mal definida concepo do projeto.
Detalhamento especificaes.

Conseqncias da evoluo do projeto:


As decises que vo sendo tomadas pelo projetista reduzem as
alternativas seguintes.
O custo da mudana do projeto aumenta a medida que o projeto
evolui.

A natureza da atividade de projeto caracterizada por:


Criatividade

Complexidade

Compromisso

EscolhaRicardo Oliveira

220

PROJETO
O projeto envolve a identificao e avaliao de
opes:
A viabilidade da opo de projeto podemos faz-la?
A aceitabilidade da opo de projeto queremos faz-la?
A vulnerabilidade de cada opo de projeto queremos correr o
risco?
VIABILIDADE
qual a dificuldade?

ACEITABILIDADE
Quanto vale a
pena?

VULNERABILIDADE
Que pode dar
errado?

Quais
investimentos
financeiros e
gerenciais sero
necessrios?

Qual retorno em
melhoria de
desempenho e
financeira dar?

Quais riscos
corremos se as
coisas sarem
errado?

Fig. 4.6 - Categorias gerais de critrios de avaliao de opes de projeto.

Ricardo Oliveira

221

PROJETO
Questes-chaves para avaliar a viabilidade de um projeto:
Temos as habilidades para realizar essa opo?
Temos capacidade organizacional (quantidade de recursos)?
Temos os recursos financeiros?

Questes-chaves para avaliar a aceitabilidade de um


projeto:
A opo satisfaz os critrios de desempenho pretendidos?
Dar um retorno financeiro satisfatrio?

Questes-chaves para avaliar a vulnerabilidade de um


projeto:
Entendermos todas as conseqncias da adoo da opo?
O que poder dar errado e quais as Ricardo
conseqncias
(pessimista)?222
Oliveira

CONTROLE

o processo de lidar com muitas variveis,

o conjunto de aes que visam o direcionamento


do plano,

inclui monitoramento do que ocorreu na realidade,

a comparao com que fora planejado,

inclui aes para providenciar as mudanas


necessrias de realinhamento do plano.

ARRANJO FSICO LAYOUT

PROF. HAROLDO FONTOURA

Introduo

O espao fsico organizacional influi no


trabalho desenvolvido pelos indivduos dentro
da empresa.
Importa mais o fluxo entre papis e pessoas
que o aspecto visual e de conforto.
Estabelecido a partir do estudo do sistema
de informaes relacionado com a distribuio
dos mveis, equipamentos e pessoas.
Maior economia e produtividade
Pode influir na motivao
PROF. HAROLDO FONTOURA

SINTOMAS DE PROBLEMAS
Demora excessiva
Perda de tempo no deslocamento
Fluxo confuso de trabalho
Decises errneas e consultas desnecessrias, por
proximidade.

Excesso de fluxos secundrios


Excessiva acumulao de pessoas e documentos
As unidades incham e aumentar o espao fsico
difcil.
Projeto deficiente de locais de trabalho
Devido a vontades do grupo ou preferncias
Pessoais
PROF. HAROLDO FONTOURA

OBJETIVOS
a)Obter um fluxo de informaes eficiente
b)Obter um fluxo de trabalho eficiente
c)Utilizar melhor a rea disponvel
d)Facilitar a superviso e a coordenao
e)Reduzir a fadiga do empregado
f)Isolar elementos insalubres (rudos, vapores,
iluminao, etc.)
g)Aumentar a flexibilidade para as variaes
necessrias

h)Clima favorvel para o trabalho (motivao)


i)Impressionar favoravelmente clientes e
visitantes
PROF. HAROLDO FONTOURA

LEVANTAMENTO DA SITUAO ATUAL


Planta baixa (escala prefervel 1:50)
Vias de acesso e anlise do ponto de
localizao
Anlise das instalaes do imvel
Ar-condicionado, elevadores, sadas de
emergncia,
geradores, reas de circulao, instalaes
eltricas e lgicas, etc.
Possibilidades de adaptaes (reforma)
Flexibilidade do imvel
Limite de carga do imvel
Preo do m2 (compra e locao)
PROF. HAROLDO FONTOURA

LEVANTAMENTO DA SITUAO ATUAL


Formato e amplitude das salas
Medidas e quantidade de mveis e
equipamentos
Preparar miniaturas de acordo com a escala da
planta baixa.
Forma de uso das salas, mveis e equipamentos
Identificados.
Identificao e anlise das atividades dos
funcionrios
Estudo do fluxo de trabalho
Movimentos dos funcionrios no desempenho
de suas tarefas.
Tempos de execuo das vrias operaes
Adequao das mquinas e equipamentos
PROF. HAROLDO FONTOURA

LEVANTAMENTO DA SITUAO ATUAL


Temperatura do ambiente
A ideal entre 16 e 22 Celsius
Umidade
O ideal baixa umidade
Ventilao
Espao
Tipo e cores das pinturas
Iluminao
Rudo e poeira
PROF. HAROLDO FONTOURA

SOLUES ALTERNATIVAS
PADRES DE REA PARA
ARRANJO FSICO DE
REA
ESCRITRIOS

Nvel
Hierrquico

Discriminao

rea em m2

Presidente e
diretores
(alta administrao)

Salas
Salas de reunies
Salas de assessores
Salas de espera

30
15
15
12

Gerentes
(mdia
administrao)

Salas ou salas de
reunies
Salas de assessores
Salas de auxiliares
Salas de espera

20 a 25
10
6a7
6

Chefes e
demais funcionrios

Chefias
Nvel superior
Demais
funcionrios30
PROF. HAROLDO FONTOURA

16
7a8
5

SOLUES ALTERNATIVAS DISTNCIA


PADRES DE DISTNCIA PARA ARRANJO FSICO
DE ESCRITRIOS

Nvel
Hierrquico

Distncia
entre

Metros

Presidente e
diretores
(alta administrao)

Mesa e armrio
Mesas (com
passagem)
Mesas e parede
Armrios

1,60
1,90
1,40
2,40

Gerentes
(mdia
administrao)

Mesa e armrio
Mesas (com
passagem)
Mesas e parede
Armrios

1,20
1,60
1,20
2,00

Chefes e
demais funcionrios

Mesa e armrio
Mesas (com
passagem)
Mesas e parede
Armrios
PROF. HAROLDO FONTOURA

1,00
1,40
1,00
1,80

SOLUES ALTERNATIVAS
Outras medidas:
Bebedouros Mximo de 10 metros de
distncia
Circulao principal largura de 2,00 metros
Corredores internos largura de 0,85 a 1,00
metro
Medidas-padro podem ser alteradas de acordo
com:
Caractersticas da empresa
Recursos da empresa
Natureza do trabalho desenvolvido pela
empresa
Natureza do trabalho desenvolvido na rea
PROF. HAROLDO FONTOURA

PROF. HAROLDO FONTOURA

PROF. HAROLDO FONTOURA

PROF. HAROLDO FONTOURA

RECOMENDAES FINAIS
Funes inter-relacionadas devem ficar prximas
Aproximar as pessoas com contatos frequentes
Servios centrais e equipamentos muito
utilizados devem ficar prximos aos usurios.
O trabalho deve seguir um fluxo contnuo e para
a frente, de preferncia em linha reta.
Mobilirio deve ficar em linha reta (ou em
simetria)
Posies angulares devem ser restritas
superviso
Chefia em posio que facilite a superviso
Salas particulares somente quando justificadas
Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande
PROF. HAROLDO FONTOURA

RECOMENDAES FINAIS
Separar as reas com rudos
Os funcionrios devem ficar numa mesma direo
reas com contato de pblico devem ficar
prximas entrada.
Balces de atendimento ao pblico devem ter
divisrias ou gavetas.
O trnsito at a gerencia no deve perturbar o
trabalho
Espao adequado s necessidades de trabalho e
conforto
Usar reas grandes e contnuas quando possvel
Melhor iluminao e superviso (layout
panormico)
A iluminao deve atingir o posto de trabalho por
trs, acima e ligeiramente esquerda (se o
PROF. HAROLDO FONTOURA

RECOMENDAES FINAIS
Mveis e equipamentos com tamanho uniforme e
mesma marca permitem:
Maior flexibilidade de remanejamento
Melhor aparncia esttica
Reduzir o custo de compra e manuteno
Localizao de equipamentos pesados
Observar a capacidade de carga
Instalao de equipamentos de segurana
Combate a incndio
Evitar cobrir superfcies de trabalho (tampo de
mesa)
com material reflexivo
PROF. HAROLDO FONTOURA

PROF. HAROLDO FONTOURA

PROF. HAROLDO FONTOURA

PROF. HAROLDO FONTOURA

PROF. HAROLDO FONTOURA

PROF. HAROLDO FONTOURA

PROF. HAROLDO FONTOURA

PROF. HAROLDO FONTOURA

PROF. HAROLDO FONTOURA

NVEIS DE
ESTOUQE/CUSTO DE
ARMAZENAGEM
248

AVALIAO DOS NVEIS DE ESTOQUE


Uma das premissas dos administradores de materiais dimensionar
estoques mnimos e mximos.
Cada produto ou material recebe quatro informes bsicos.
Estoque mnimo que se deseja manter (Emin)
O momento em que as novas quantidades de peas devem ser
compradas (PP)
O tempo necessrio para por a pea (TR)
A quantidades de peas que devem ser compradas, ou seja, o lote de
compras (LC).
OBS: Quando este lote de compras chega a empresa temos o estoque
Maximo (Emax).
249

GESTO DE MATERIAIS

TR TEMPO DE REPOSIO
1 Tempo para elaborar e conformar o pedido junto ao fornecedor
2 Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o pedido
3 Tempo para processar a liberao do pedido na empresa

TR = 1+2+3
Duas das trs variveis dependem diretamente da nossa
empresa, 1 e 3, as quais devem ser reduzidas ao Maximo
tendendo a zero.
A outra varivel depende de uma boa negociao com
fornecedor para tentar diminu-la o Maximo possvel.
250

GESTO DE MATERIAIS

PP - PONTO DE PEDIDO
Para que no falta material na produo necessrio que ao se atingir
o ponto de pedido, fazer imediatamente o suprimento do estoque,
solicitando a compra.
O ponto de pedido calculado com a seguinte frmula

Pp = (C X TR) + ES
Onde:
PP = Ponto de pedido
C = Consumo normal da peas
TR = Tempo de reposio
ES =Estoque de segurana
251

CUSTOS DE
ARMAZENAGEM

252

CUSTO DE ARMZENAGEM
Para que possamos melhor administrar os estoques,
devemos calcular quais os custos que os afetam.
Os fatores que compem o custo de armazenagem so:
Custo de edificaes
Custo de manuteno
Custo de materiais
Custo de pessoal
o valor real de todos os materiais que esto na
empresa, parados ou sendo usados para atender a
demanda de mercado. Custo de materiais o custo
financeiro do dinheiro correspondente a todos os
materiais parados.
253

Custo de pessoal envolvido


o custo mensal de toda a mo- de- obra envolvida em
atividades de estoque, tais como pessoal de manuseio,
de controle e gerenciamento, inclusive com os encargos
trabalhistas.
Custo de equipamentos e manuteno- So as despesas
mensais para manter os estoque, incluindo a
depreciao dos equipamentos, o maquinrio utilizado e
suas despesas de manuteno.
Custo de edificaes
o custo correspondente ao aluguel das edificaes
que so destinadas estocagem, seus impostos e
seguros.
254

Clculo para Custo de armazenagem


Esses fatores componentes do custo de
armazenagem so calculados com base
nos estoques mdios das matrias-primas
e produtos e nas despesas mensais dos
demais componentes.
O custo de armazenagem e diretamente
proporcional ao tempo e a quantidade de
peas em estoque.
255

Os custos podem ser calculados no


geral ou por peas:

CA = [Q:2] X P X T X i
Custo geral

CA = {[(Q:2)] + Df} T X i
Onde:
CA = Custo de armazenagem anual
Q = Quantidade de peas em estoque
P = Preo unitrio por pea
T = Perodo de estocagem
Df = Despesas de material auxiliar, de manuteno, de
edificaes, de equipamentos, de mo- de- obra etc...
i = Taxa de juros, custo do dinheiro no perodo.
256

EXEMPLO:
Calcular o custo de armazenagem anual de um item de estoque, a
engrenagem XYZ e do todo o estoque de uma empresa que nos
forneceu os seguintes dados:
200 engrenagens XYZ em estoque, que custa R$ 25,00 a unidade.
R$ 1.250.000,00 de estoque (matria prima, WIP e estoque
acabado);
R$ 85.000,00 mensais de gastos gerais da rea de materiais;
R$ 15.000,00 mensais de gastos com pessoal (sem encargos);
80% de encargos da folha salarial;
22% do custo do dinheiro no ano

257

1 Clculo de custo de armazenagem


da engrenagem xyz.
CA = [Q:2] x P x T x I
CA = [200:2] x R$ 25,00 x 1 x 0,22
CA = 100 x R$ 25,00 x 0,22

CA = R$ 550,00
Este o custo anual de
armazenagem da engrenagem.
258

2 Clculo do custo de armazenagem


de todo o estoque
CA = {[(Q:2)] + Df} T x I
{[(Q:2)]} = R$ 1.250.000,00 : 2 = R$ 625.000,00
Df = R$ 85.000,00 + (R$ 15.000,00 x 1,8) = R$
112.000,00
CA = {R$ 625.000,00 + 112.000,00} x 1 x 0,22
CA = R$ 737.000,00 x 0,22
CA = R$ 162.140,00. o custo anual de
armazenagem.

259

RESUMO
A Gesto dos estoques uma ao que sofre interferncia e
influencia de diversos fatores e que acarreta benefcios,
facilidades e pronto atendimento ao cliente, e custos
decorrentes de manter produtos estocados.
O Gestor deve estabelecer regras e mtodos de decises sobre
os itens e suas quantidades em estoque para que o
desempenho e o controle de todos os recursos de
armazenagem sejam eficientes e possamos otimiza-los.
A analise detalhada e constante dos estoques imperiosa para
que o Gestor da rea de materiais possa ter controle de seus
recursos afim de que seja compatvel com a demanda
esperada, visto que ele estar ditando os volumes de capital
envolvido em estoque como, tambm, poder levar sua
organizao vantagem competitiva.
260

LOTE ECONMICO
DE FABRICAO

261

LOTE ECONMICO DE FABRICAO

O lote econmico de fabricao serve para que a


empresa
saiba
quanto
ela
deve
fabricar
internamente, levando em contas o plano mestre de
produo, detalhado no capitulo anterior.
A sua aplicao possvel sempre que o item de
produo for fabricado em lotes, utilizando-se
maquinas que servem tambm a outros produtos,
dentro do sistema de produo intermitente por lotes.
A essa quantidade tima que se ir produzir dar-se o
nome de LEF (Lote econmico de fabricao).
262

EXERCCIO

Uma armao de madeira, usado como suporte para leitura


de livros de grande dimenses, manufaturada por uma
companhia a razo de 8.000 unidades por ano de 250 dias
teis. O suporte, uma vez iniciada uma rodada de
produo, entregue ao almoxarifado taxa de 50
unidades por dia. Os custos de preparar as maquinas
montam em R$ 250,00 e o custo unitrio de manuteno
em R$ 12,00 por unidade por ano. Costuma-se deixar
permanentemente um estoque de reserva de 200 unidades.
a)Calcular o Lote econmico de fabricao
b)Calcular o intervalo entre duas rodadas consecutivas de
produo
c)Calcular a durao da rodada de produo
d)Calcular o custo total anual de estoque
263

SOLUO
RESUMO DE DADOS
D= 8.000 UNID/ANO
Taxa de produo X = 50UNID/DIA
CPREP= R% 250,00

= R$ 12,00/UNID/ANO
ANO DE 250 DIAS TEIS
MANUT

a) Lote econmico de fabricao


Para o calculo do LEF, neste caso em que a produo e
o consumo se do concomitantemente, preciso
conhecer a taxa de consumo diria.
Taxa de consumo y = 8000 = 32unid/dia
250
264

SOLUO
O LEF SER

2C

PREP

LEF =

CM (X-Y)

2(250) . (8000)
12(50-32)

50

962 unidades
b) Intervalo entre duas rodadas consecutivas de produo
O nmero de rodadas de produo por ano :
Nmero de rodadas = 8000

962
265

=8

SOLUO
Para um ano de 250 dias teis, o intervalo entre duas
rodadas consecutivas :
Intervalo de rodadas

250

= 31 dias

c) Durao da rodada de produo


Como a rodada de produo de 962 unidades, fabricando-se
50 unidade por dia temos:

Durao da rodada

266

962
50

= 19dias

SOLUO
d) Custo total anual de estoque:

CT = CPREP. D
LEF

250 8000
962

+
+

CM(X-Y) LEF
X
2

12(50-32) 962
2
50

= 2.079 + 2.078 = R$ 4.157,00


Os custos de pedir e manter so ligeiramente diferentes
Devido aos arredondamentos.

267

ESTRATGIAS DE
LOCALIZAO DE
EMPRESAS

268

Fatores que influem nas decises de


localizao

Os fatores mais relevantes que influem na


localizao de uma empresa industrial so:
Fatores humanos: disponibilidade de pessoal
qualificado, atitude sindical, custo da mo-de-obra;
Proximidade com os mercados consumidores e rede
de transporte, custo de transporte;
Qualidade de vida e servios: aspectos culturais,
escolas, hospitais, bancos, arquitetura da cidade e da
regio, clima;
Materiais e fornecedores: existncia de suprimentos
com qualidade, quantidade e preos competitivos;
269

Servios pblicos: gua, energia eltrica,


telecomunicaes;
Facilidades: iseno de taxas e impostos;
Outros fatores: proximidade de empresas de
mesmo tipo, custo do terreno, custo de
construo,
regulamentos
ambientais,
atitudes da comunidade, existncia de
prestadoras de servios de vigilncia,
limpeza e outros servios especializados.
270

Para as empresas de servio, os fatores


importantes so
Rede de transporte;
Rede de comunicao;
Proximidade com o mercado;
Facilidade de comunicao com os clientes;
Renda mdia familiar regional;
Tamanho da famlia da regio;
Densidade populacional da regio.
271

Procedimento geral para tomada de


deciso de localizao
O procedimento geral para a tomada de deciso de
localizao consiste nos seguintes passos:
Definir o objetivo da localizao e as variveis a ela
ligadas;
Decidir quais critrios (qualitativo ou quantitativo) utilizar
para avaliar as alternativas de localizao;
Identificar os aspectos de relevncia, como a
localizao dos mercados e das fontes de matriasprimas;
Descrever os objetivos para o critrio na forma de um
modelo;
Criar os dados necessrios, e usar o modelo para
avaliar os locais alternativos;
Identificar alternativas de localizao;
Avaliar as alternativas e fazer a seleo.
272

Modelo de avaliao das


alternativas de localizao
Dadas vrias localizaes alternativas, muitos modelos tm sido
desenvolvidos para auxiliar na escolha final. Alguns desses
modelos consideram como problema localizao de uma s
unidade, enquanto outros trabalham com diversas unidades ao
mesmo tempo. Por outro lado, os modelos tambm variam em
relao aos dados que exigem desde os que usam apenas
informaes qualitativas at os que partem para apurao
numrica rigorosas. No entanto, mesmo com dados puramente
qualitativos comum usar-se algum sistema de quantificao e
ponderao.
Veremos os seguintes importantes modelos, todos eles
dedicados ao problema de localizar uma s unidade: a avaliao
de fatores qualitativos, a anlise do ponto de equilbrio da
localizao, o modelo do centro de gravidade, o modelo dos
momentos e o modelo de Ardalan e o modelo dos transportes.
273

Avaliao de Fatores Qualitativos


Existem muitos fatores, qualitativos e quantitativos, a
serem considerados na escolha de uma localizao.
A ponderao qualitativa pode ser usada quando no
se conseguir apropriar uma estrutura de custos a
cada localidade considerada. Alguns desses fatores
so mais importantes que outros, de maneira que os
gerentes podem usar pesos para tornar o processo
de deciso mais objetivo. A avaliao de fatores
qualitativos uma simples formalizao deste
processo intuitivo que til como um instrumento
primrio de seleo para se saber o local onde
instalar uma empresa.

274

O modelo de avaliao de fatores qualitativos


tem seis etapas:
Desenvolver uma lista de fatores relevantes;
Atribuir um peso a cada fator para refletir sua importncia
relativa quanto aos objetivos da empresa;
Desenvolver uma escala para cada fator (por exemplo, 1 a 10
ou 1 a 100 pontos);
Fazer com que a administrao atribua pontos de cada
localizao quanto a cada fator, utilizando uma escala;
Multiplicar a pontuao pelos pesos de cada fator e totalizar a
pontuao ponderada para cada localizao;
Fazer uma recomendao com base na pontuao mxima,
considerando tambm os resultados das abordagens
quantitativas.
275

Para calcular a melhor escolha da localidade pelo


modelo da avaliao de fatores qualitativos utiliza-se a
seguinte formula:
k

Ni = Fij.Pj
j 1

ONDE
Sejam k fatores, indicados por Fij, onde i refere-se
localidade e j ao particular fator, e chamando de Pj ao
peso relativo do fator j.
A tabela a seguir ilustra numericamente o modelo, para
um complexo turstico no litoral com localizaes
possveis em trs cidades do Maranho.
276

Fator
Locacional
Relevante
Dias de sol/ano

Import
ncia
(peso)
8

Local-1 Local 2 Local 3

Local 1

Local 2

Local 3

8 x 5 = 40

8 x 4 = 32 8 x 3 = 24

Topografia

9 x 4 = 36

9 x 5 = 45 9 x 4 = 36

Tamanho
do
mercado local

7 x 3 = 21

7 x 2 = 14 7 x 5 = 35

Sistema
transporte

de

5 x 4 = 20

5 x 4 = 20 5 x 5 = 25

Incentivos
governamentais

3x3=9

3 x 4 = 12 3 x 4 = 12

Numero e porte
dos
concorrentes

3x2=6

3 x 5 = 15 3 x 5 = 15

Totais

132

277

138

147

Escala de avaliao dos fatores:


5 excelente;
4 bom;
3 mdio;
2 ruim;
1 inaceitvel.
Analisando os resultados da tabela acima,
conclumos que o melhor local para a
instalao do complexo turstico a local 3,
pois, apresenta a maior ponderao.
278

Anlise do Ponto de
Equilbrio da Localizao

A anlise do ponto de equilbrio da


localizao a utilizao da anlise de
volume-custo para fazer a comparao
econmica das alternativas de localizao.
As trs etapas da anlise do ponto de
equilbrio so:

279

Determinar os custos fixos e variveis para cada


localizao;
Classificar os custos para cada local em custos fixo
(CF) e custos variveis unitrios (Cvu);
Marcar os custos de cada localizao, com os
custos no eixo vertical do grfico e o volume no eixo
horizontal;
Selecionar a localizao que tem o custo total mais
baixo para o volume esperado de produo.
280

A anlise do ponto de equilbrio pode ser usada de outra


maneira para a deciso sobre a localizao da seguinte
forma:
Dispondo-se de uma estimativa da quantidade que se ir
produzir, pode-se calcular o lucro associado a cada localidade
alternativa, escolhendo-se a que propiciar o maior lucro;
Considerando que o custo total (CT) a soma do custo fixo
(CF) com o custo varivel (CV), pode-se ento escrever que:
CT = CF + Q. Cvu.
Considerando que receita (Re) resultado do produto da
quantidade produzida e vendida (Q) pelo preo de venda
unitrio (Pvu), ento: Re = Q. Pvu.
Considerando que lucro (L) a diferena entre a receita e o
custo total, temos:
L = Re - CT
281

Calcula-se, para cada localidade, o ponto de


equilbrio, ou seja, a quantidade a produzir
que iguala os custos e as receitas. Escolhese ento a localidade com menor ponto de
equilbrio, na qual se espera mais
rapidamente recuperar os investimentos
efetuados.
A quantidade do ponto de equilbrio determinada pela
expresso:

CF
q=
Pvu - Cvu
282

EXERCCIO
Uma empresa produz camisas e deseja construir
uma filial para atender a uma demanda reprimida.
Duas localidades foram previamente selecionadas
(Morros e Altos), sendo determinados em cada uma
os custos fixos anuais e os custos variveis
unitrios. A empresa tem uma estimativa de vendas
de 100.000 camisas por ano, ao preo mdio de R$
80,00 cada. Os custos obtidos so os seguintes:
Morros

Altos

Custos fixos anuais (R$)

320.000

280.000

Cvu (R$)

40

50

283

Qual a melhor localizao para a instalao da filial considerando-se


o lucro esperado em cada localidade?
R = Q X Pvu, em ambas as localidades a receita ser:
R = 100.000 X 80 = R$ 8.000.000,00
Os custos totais so determinados: CT = CF + Q X Cvu
Para Morros, temos: CT = 320.000 + 100.000 X 40 = 320.000 +
4.000.000
CT = R$ 4.320.000,00
Para Altos, temos:
5.000.000

CT = 280.000 + 100.000 X 50 = 280.000 +


CT = R$ 5.280.000,00

Os lucros so determinados por: L = Re CT


Para Morros, temos: L = 8.000.000 4.320.000 = R$ 3.680.000,00
284

Para Altos, temos:

L = 8.000.000 5.280.000 = R$ 2.720.000,00


,

Localidade com o maior lucro esperado Morros, logo deve ser a


escolhida.
Haveria alguma diferena se a escolha da localidade fosse feita
com base no menor ponto de equilbrio?

Sabe-se que

CF
q
pvu - cvu

logo para:

320.000
320.000
Morros: q
=
= 8.000 camisas
80 - 40
40
280.000
Altos: q
= 280.000
80 - 50
30
285

= 9.333,3 camisas

Como podemos observar, Morros tem o


menor ponto de equilbrio, logo, necessitar
produzir menos para ter lucro. Podemos
ento concluir que no h nenhuma
diferena. Morros continua sendo o melhor
local para a implantao da nova filial.

286

Modelo do Centro de Gravidade


uma tcnica matemtica usada para se encontrar a
localizao de um centro de distribuio que ir
minimizar os custos de distribuio, ou seja, o local
de menor custo para instalao da empresa. O
modelo leva em considerao a localizao dos
mercados, o volume de produtos transportados para
esses mercados e os custos de transporte para
encontrar a melhor localizao para um centro de
distribuio. O modelo trata o custo de distribuio
como uma funo linear da distncia percorrida e da
quantidade expedida. A quantidade a ser expedida
para cada destino considerada fixa. O modelo
utiliza um mapa que mostra a localizao dos
destinos.
287

Para determinar as coordenadas (H, V) do local a ser


escolhido e considerando que o volume a ser
distribudo (Q), o custo unitrio de distribuio (Ctu),
e (d) as coordenadas horizontal e vertical das
localidades alternativas extradas do mapa, utiliza-se
a seguinte expresso:
H ou V =

Q.Ctu. d
Q.Ctu

= H ou V =

(custo de transporte x distancia x volume)


(custo de transporte x volume)
288

Uma empresa deseja localizar um novo depsito para


atender trs novos centros de consumo, situados nas
localidades A, B e C. Utilizando o mtodo do centro de
gravidade e os dados da tabela abaixo, determine as
coordenadas do novo depsito.
Lo
cal

Quantidade por ms
(unidades)

4.000

B
C

H
(km)

V
(km)

100

200

3.000

400

100

4.000

100

100

289

Custo de
transporte
(R$unidade km)

(4.000 x3x100 3.000x1x400 4.000x3x100


H
4000x3 3.000x1 4.000x3
H=

1.200.000 1.200.000 1.200.000


12.000 3.000 12.000

= 133,33 km

4000 x 3 x 200 3000 x 1 x 100 4000 x 3 x 100


V
4000 x 3 3000 x 1 4000 x 3
2400000 300000 1200000
V
= 144,44 km
12000 3000 12000

Logo as coordenadas do novo depsito so


(133,33 e 144,44)
290

SISTEMA DE GESTO E
FERRAMENTAS DE CONTRLE
DA QUALIDADE NA
PRODUO.

6?
ISO?

5S?

O QUE QUALIDADE?
CCQ ?

GQT?
292


A ADEQUAO
AO USO

DESEJOS

(Juran -1990)

SATISFAO

293

um Mtodo Gerencial
Fundamentado nos princpios de:
foco no cliente;
participao de todos;
deciso com base em dados e fatos;
gerenciamento de processos;
aperfeioamento contnuo

294

ATENDER AS EXPECTATIVAS DE TODOS

CLIENTES

Preo
Preo
Qualidade
Qualidadedo
do
produtos
produtos
Qualidade
Qualidadedos
dos
servios
servios

ACIONISTAS

Valor
Valoragregado
agregado

EMPREGADOS

VIZINHOS

Satisfao
Satisfaodo
do
empregado
empregado
Valorizao
Valorizaoprofissional
profissional
Vantagens
Vantagenseebenefcios
benefcios

Aes
Aescomunitrias
comunitrias
Defesa
Defesado
domeio
meio
ambiente
ambiente
295

Controle da Qualidade

CONTROLE
DA
QUALIDADE

PARA ELIMINAR AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS
DOS PROBLEMAS

ANLISE DE PROCESSO

PARA IDENTIFICAR AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS
DOS PROBLEMAS

PADRONIZAO

PARA PRENDER AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS
NUMA JAULA

ITENS DE CONTROLE

PARA VIGIVAR AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS
E CONFIRMAR QUE
ESTO PRESAS NA JAULA

PARA MANTER SOB CONTROLE

Bases do controle segundo Miyauchi


296

ADMINISTRAO DA QUALIDADE
A ERA DA QUALIDADE

A ERA DA QUALIDADE
TOTAL

PRODUTOS E SERVIOS DEFINIDOS


COM BASE NOS INTERESSES DO
CONSUMIDOR.
OBSERVAO DE PRODUTOS E
SERVIOS DURANTE O PROCESSO
PRODUTIVO.
QUALIDADE GARANTIDA DO
FORNECEDOR AO CLIENTE.

CONTROLE

DA QUALIDADE TOTAL (TQC TOTAL QUALITY


CONTROL) TINHA COMO PEDRA FUNDAMENTAL UMA DEFINIO
DE QUALIDADE EM QUE O INTERESSE DO CLIENTE ERA O
PONTO DE PARTIDA.

Viso evolutiva para o TQM


Gesto da
Qualidade Total

Desdobramento das diretrizes


Gesto por processos
Medio de performance
Envolvimento clientes
Envolvimento fornecedores

Gesto da Qualidade
Total
Garantia da
Qualidade

Planejamento da qualidade
Custos da qualidade
Sistema da qualidade

Garantia da
qualidade

Controle da
qualidade

Controle da
Qualidade

Dados de processos
Manual da qualidade
Introduo de meios de
controle de Estatstica bsica

Inspeo

Aes corretivas
Identificar no conformidade

Inspeo

ADMINISTRAO DA QUALIDADE
A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE TOTAL

A J U S E encontra D E M I N G

D E M I N G PROCUROU SENSIBILIZAR OS ALTOS


DIRIGENTES DE UM GRUPO DAS PRINCIPAIS EMPRESAS DO
JAPO.

D E M I N G E SUAS MENSAGENS:

PREDOMINANCIA DO CLIENTE;
IMPORTNCIA DA MENTALIDADE PREVENTIVA; E
NECESSIDADE DO ENVOLVIMENTO DA ALTA CPULA.

JUSE (Union of Japnanese Scientists and


Engineers) ou (Sindicato dos Cientistas e
Engenheiros do Japo).
DEMING (Americano, estudioso da qualidade,
especialista em amostragem).

A ERA DA QUALIDADE TOTAL ATINGE A


MATURIDADE

300

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE


PRINCPIOS MAIS IMPORTANTES DE UM SGQ.

ELIMINAO DE DESPERDCIOS:
PRODUO ENXUTA FABRICAR COM O MXIMO DE ECONOMIA
DE RECURSOS (ESFORO HUMANO, MATERIAIS, ESPAO E
TEMPO).

FABRICAO COM QUALIDADE:


PRODUZIR VIRTUALMENTE SEM DEFEITOS.

RESULTANDO
RESULTANDOEM:
EM: PRODUTOS
PRODUTOSDE
DEALTA
ALTA
QUALIDADE
E
BAIXO
PREO.
QUALIDADE E BAIXO PREO.

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE


PRINCIPAIS TIPOS DE DESPERDCIOS

TEMPO PERDIDO EM CONSERTO OU REFUGO;

PRODUO ALM DO VOLUME NECESSRIO OU


ANTES DO MOMENTO NECESSRIO;

OPERAES DESNECESSRIAS NO PROCESSO


DE MANUFATURA;

TRANSPORTE;

MOVIMENTO HUMANO;

ESPERA.

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE


TRS ESTRATGIAS PARA ELIMINAR DESPERDCIOS

ELIMINAO DE
DESPERDCIOS

RACIONALIZAO
DA FORA DE
TRABALHO

JUST IN TIME
(BEM NA HORA)

PRODUO
FLEXVEL

FORMAO DE
EQUIPES COM
UM LDER

FLUXO CONTNUO
DE MATERIAIS
COM POUCOS
FORNECEDORES

FABRICAO DE
PRODUTOS EM
PEQUENOS
LOTES

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

TRS PRINCPIOS PARA FABRICAR COM


QUALIDADE

FABRICAO COM
QUALIDADE

FAZER CERTO

CORRIGIR

UTILIZAR

DA PRIMEIRA VEZ

CAUSAS

CRCULOS DA

FUNDAMENTAIS

QUALIDADE

DOS ERROS

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

QUALIDADE
INTRNSCECA

MORAL

QUALIDADE

SEGURANA

ATENDIMENTO

CUSTO

DIMENSES DA QUALIDADE
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimenses
Qualidade

Produto

Cliente
Comunidade

Servio
Custo
Custo
Preo

Atendimento

Moral

Segurana

Prazo Certo
Local Certo
Quantidade Certa

Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade

Cliente

Empregados

Empregado

Empregados

Cliente
Empregado
Comunidade

Usurio

306

REGRAS EM USO
O PROBLEMA
A CAUSA
A SOLUO
AS AES
MEDIO E
307
CONTROLE

O PROBLEMA
O QUE DEVERIA ESTAR
ACONTECENDO (IDEAL)

CONDIO ATUAL

TEMPO

DESVIO
DO
IDEAL
308

A CAUSA
O QUE DEVERIA ESTAR
ACONTECENDO (IDEAL)

A
C

A
POR
QUE
?
S
U
POR QUE ?
POR QUE ?
POR QUE ?
POR QUE ?

DESVIO
DO
IDEAL

TEMPO

309

A SOLUO
O QUE DEVERIA ESTAR
ACONTECENDO (IDEAL)

A
S
U
A
C

DESVIO
DO
IDEAL

TEMPO
310

AS AES
O QUE DEVERIA ESTAR
ACONTECENDO (IDEAL)

A
S
U
A
C

DESVIO
DO
IDEAL

TEMPO
311

AS MEDIOES E CONTROLE

INDICADOR

TEMPO

MEDIDAS
DE
PROGRESSO

312

RAPIDEZ NA

IDENTIFICAO DO
PROBLEMA

TOMADA DE AO
CORRETA
313

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MASP - METODOLOGA E ANLISE DE SOLUO DE
PROBLEMAS
IDENTIFICAO
QUALIFICAO

DO PROBLEMA FOLHA DE VERIFICAO

DO PROBLEMA FOLHA E GRFICO DE PARETO

LEVANTAMENTO

DAS CAUSAS - BRAINSTORMING

IDENTIFICAO

DA CAUSA PRINCIPAL - ISHIKAWA

INDICAO

DA MELHORIA DIGRAMA DE RVORE

PRIORIZAO

MATRIZ GUT

PLANEJAMENTO
PADRONIAO

MATRIZ DE PLANEJAMENTO

FLUXOGRAMA

FOLHA DE VERIFICAO
PERODO: _____/_____/_____ _____/_____/_____
TIPOS DE PROBLEMAS

VIRIFICAO

TOTAL

TOTAL GERAL
315

21

MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO


METODOLOGIA DOS CRCULOS DA QUALIDADE
PRINCPIO DE PARETO (OU ANLISE DE PARETO)

CAUSAS

EFEITOS

POUCAS CAUSAS
SIGNIFICATIVAS

20% DAS
CAUSAS

80% DOS
EFEITOS

MUITAS CAUSAS
SIGNIFICATIVAS

80% DAS
CAUSAS

20% DAS
CAUSAS

TCNICA

QUE PERMITE SELECIONAR PRIORIDADES QUANDO H


GRANDE NMERO DE PROBLEMAS.

Diagrama de Pareto
Pareto: Recebimento por Fornecedor
100%
330.000,00

100%

300.000,00

90%
80%

270.000,00

80%

74%
68%

70%

61%

210.000,00

60%

53%

180.000,00

50%
150.000,00

39%

40%

120.000,00
90.000,00

30%

25%

20%

60.000,00

10%

30.000,00
0,00

0%
Spectra

V. Diesel

Busscar

Carrier

Philtec

Pirelli

Comal

Outros

317

% Acumulada

Valores em reais

240.000,00

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE


METODOLOGIA DOS CRCULOS DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE OU 6M

CAUSAS
MTODO

MAQUINA

MEIOAMBIENTE

ESPINHA
DORSAL

EFEITO
ESPINHA
PRIMRIA
MEDIDA

MATERIAIS

MO DE
OBRA

Quais as causas que, provavelmente, provocaram o efeito?


Obs: 6M MO-DE-OBRA, MTODO, MATERIAIS,MQUINAS,
318
MEIO - AMBIENTE E MEDIDAS

DIAGRAMA DE CAUSAS E EFEITOS


MEDIDA

MTODO

MO-DE-OBRA

FALTA DE
M
N EXCESSIVO
TREINAMENTO
ADMINISTRAO
DE REUNIES
DO TEMPO
BAIXA
AUSNCIA
POUCO TEMPO
MOTIVAO
DE
PARA PESQUISA
ROTINA
POUCA
BIBLIOGRAFIA
MATERIAL
ESCRITRIO
INSUFICIENTE

MATERIAL

DEFEITO NO
COMPUTADOR

MQUINA

TEMPO
EXCESSIVO
NA EMISSO
DE
PARECER
TCNICO

ALTO
NVEL DE
RIDO
EXCESSIVO
NMERO DE
TELEFONEMAS

MEIO AMBIENTE
319

DIAGRAMA DE CAUSAS E EFEITOS


SADE

MORAL

FALTA DE
DESCANSO
REFEIO
INADEQUADA

BAIXA
CONCENTRAO

FALTA DE
DEVOO
FALTA DE ESPRITO
DE LUTA
FALTA DE
SERENIDADE

TEMPO DE
SONO
INSUFICIENTE
REGRAS
INDEFINIDAS
PLANEJAMENTO
MAL
ELABORADO
TEORIA MAL
ASSIMILADA
ESTRATGIA

DERROTA DE
UMA
COMPETIO
ESPORTIVA

POUCO ESTUDO
DO ADVERSRIO

POUCA
EXPERINCIA
NESSE JOGO
TCNICA

POUCO
TRABALHO EM
EQUIPE
FALTA DE COOPERAO
POUCO EXERCCIO
320

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE


DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE
PROFESSORES

ALUNOS
DISPONIBILIDADE
PR-REQUISITOS

ATUALIZAO

MOTIVAO

MOTIVAO

VISO
SADE

REGIME DE
TRABALHO

ALTO NDICE
DE
REPROVAO

AUDIO
PROVA

CALCULADORA

LIVROS

AUDIOVISUAL
APOSTILAS

FORMAO ANTERIOR

FORMAO

SALRIO

PREPARAO
DA AULA

RECURSOS

EXERCCIOS
CARGA-HORRIA

MTODO

ILUMINAO
VENTILAO

LOCAL

321
Quais as causas que, provavelmente, provocaram
o
efeito?

PROBLEMA: BAIXA PRODUTIVIDADE DE UMA


INDUSTRIA
BRAINSTORMING: TCNICA USADA PARA
LEVANTAMENTO DE CAUSAS.
IDIAS DO GRUPO
1-Baixa qualidade do produto

7-Produto ultrapassado

13 -Empregados mal
distribudos

2-Tecnologia obsoleta

8-Baixos salrios

14 Baixa demanda de
mercado

3-Clima organizacional (-)

9-Baixa motivao

15 Equipamentos com
defeito

4-Empresa familiar

10-Lay-out no funcional

16 Falta de manuteno

5-Sem mtodos de produo

11-Ruidos na comunicao

17 - Retrabalho

6-Sem liderana

12-Falta de matria prima


322

DIAGRAMA DE CAUSAS E EFEITO iSHIKAUA OU


ESPINHA DE PEIXE.
MO DE
OBRA

MATERIAL

MTODO
6

7
9

17

1
8
12
16

10
3

MEIO
AMBIENTE

5
BAIXA
PRODUTIVIDADE

14
13

15

MAQUINA

11

MEDIDA
323

DIAGRAMA DE FLUXO OU DE RVORE


MELHORAR
TECNOLOGIA

MELHORAR
MTODO DE
PRODUO

DESENVOLVER
MANUAL DE
PROCEDIMENTOS

QUALIFICAR O
PESSOAL

MODERNIZAR O PARQUE
INDUSTRIAL
USO DE SOFTWARES MODERNOS
PARA CONTROLE DE QUALIDADE

FLUXOGRAMAR AS
ROTINAS
DEFINIR ITENS DE
CONTROLE

EM SALA DE AULA
324
NO LOCAL DE
TRABALHO

Ferramenta 5W 2H ou 4Q 1POC
5W 2H

4Q 1POC

What?

O Qu?

Why?

Por qu?

Who?

Quem?

When?

Quando?

Where?

How?

How Much Cost?

Objetivo
Definio de aes para
atingir determinado objetivo
Definio do valor agregado
na ao
Definio de
responsabilidades
Definio do momento de
execuo ou trmino da ao

Perguntas que devem ser feitas?


O que deve ser feito? O Que
isso? O que aconteceu?
Por que isso acontece? Por que
isso deve ser feito? Por que est
errado? Por que a falha
aconteceu?
Quem fez? Quem responsvel?
Quem observou? A quem
interessa?
A que horas? Em qual data?
Quando aconteceu? Quando deve
ser feito? Quanto tempo leva para
fazer?

Onde?

Definio do local da
execuo da ao

Onde fica isso? Onde o fato


aconteceu? Onde a ao deve ser
tomada?

Como?

Definir em detalhes as aes


da execuo

Como isso acontece? Como


proceder para obter os resultados
desejados? Como evitar erros?

Quanto custa ou
quanto em
Definio dos custos da ao
receita?

Quanto custam os objetos para


execuo da ao? Quanto custa
em termos de hora de trabalho?
Quanto em receita ?
325

PLANEJAMENTO ESTRATGICO - MATRIZ 5W e 2H


O QUE

QUEM

QUANDO

ONDE

PORQUE

COMO

326

QUANTO

Matriz GUT
A matriz GUT utilizada para separar e Classificar os problemas numa
organizao ou projeto.
A regra dar notas de 5 a 1 para a Gravidade do problema ou situao,
Urgncia e Tendncia,

Pontos

G
GRAVIDADE
Conseqncia se nada
for feito

U
URGNCIA
Prazo para uma ao

T
TENDNCIA
Proporo do problema no
futuro

Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves

necessria uma ao
imediata

Se nada for feito o


agravamento da situao
ser imediato e de
propores graves

Muito graves

Com alguma urgncia

Vai piorar a curto prazo

Graves

O mais cedo possvel

Vai piorar a mdio prazo

Pouco graves

Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo

Sem gravidade

No tem pressa

No vai piorar ou pode at


327 melhorar

PROBLEMAS

CLASSIFICA
O
45
4

TOTAL

Inexistncia de pesquisa de satisfao

Irregularidade atendimento aos


distribudos
Falta incentivo ao pessoal

125

27

No h planejamento produo

80

Aumento custos da produo

125

Multiplicar os fatores
GUT

Os critrios de desempate devem levar em conta primeiro a nota da GRAVIDADE, depois a


nota da URGNCIA e finalmente a nota da TENDNCIA. Se ainda sim persistir o empate,
pode-se utilizar a Tcnica Nominal de Grupo para o desempate ou uma votao simples
para a escolha do problema de mais impacto na empresa.
328

FLUXOGRAMA
Definio:
Grfico que representa o fluxo de um
processo ou uma seqncia normal de
gerao de um produto ou servio.
Smbolo

Significado
Incio, Fim e
Conexo com
outro processo

Processamento,
ou operao,
ou atividades.

Deciso

Instrues
Incio, Fim , entrada
ou sada para outro
fluxo. Inscrever a
identificao do
fluxo conectado.
Descrever,
sucintamente a
operao, no
interior do smbolo.
Inscrever a pergunta
sob a qual ser
tomada a deciso.

Conector de pgina

Inscrever o nmero
da conexo.

Linha de fluxo

Para interligar os
smbolos

329

Teoria das
Restries
330

Teoria das Restries

Gargalo um ponto do sistema produtivo (mquina,


transporte, espao, homens, demanda, etc.) que limita
o fluxo de itens no sistema.
Pode-se identificar quatro tipos bsicos de

relacionamento entre recursos gargalos e no-gargalos:


Gargalo

No-Gargalo

No-Gargalo

Tipo 1

Gargalo
Tipo 2

Montagem
Gargalo

No-Gargalo
Tipo 3

No-Gargalo

Gargalo
Tipo 4
331

Teoria das Restries

Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso


no-gargalo no determinada por sua
capacidade de produo, mas sim por
alguma outra restrio do sistema.
O fluxo produtivo sempre estar limitado por um

recurso (interno ou externo) gargalo, de nada


adiantando programar um recurso no-gargalo para
produzir 100% de sua capacidade, pois estaremos
apenas gerando estoques intermedirios e despesas
operacionais. Neste sentido, a teoria das restries
procura deixar claro a diferena entre utilizar um
recurso e ativar um recurso, gerando a seguinte
regra:
332

Teoria das Restries

Regra 2: Utilizao e ativao de um recurso


no so sinnimos.
Convencionalmente, os recursos so utilizados 100%

do seu tempo, um recurso parado visto como perda


de eficincia. A teoria das restries advoga que os
recursos devem ser ativados apenas na medida em
que incrementarem o fluxo produtivo, ficando parados
sempre que atingirem as limitaes dos gargalos.

333

Teoria das Restries

Regra 3: Uma hora perdida num recurso


gargalo uma hora perdida em todo o
sistema produtivo.
Como os recursos gargalos no possuem tempos

ociosos, caso algum problema venha a acontecer com


estes recursos, a perda de produo se repercutir em
todo o sistema, reduzindo o fluxo. Da mesma forma,
ao se transformar tempo improdutivo (como paradas
para setup ou manuteno corretiva) em tempos
produtivos nos recursos gargalos, todo o sistema
estar ganhando pois aumentaremos a capacidade do
fluxo produtivo
334

Teoria das Restries

Regra 4: Uma hora ganha num recurso nogargalo no representa nada.


Como os recursos no-gargalos, por definio,

possuem tempos ociosos, qualquer ao que venha


apenas acelerar o tempo produtivo destes recursos
estar transformando tempo produtivo em mais tempo
ocioso. Neste sentido, uma melhora nos tempos de
setup nos recursos no-gargalos, por si s, no
incrementa o fluxo produtivo. Porm, uma diminuio
no tamanho dos lotes que passam por estes recursos,
visando agilizar a chegada dos mesmos aos recursos
gargalos, bem vista pois estar agilizando o fluxo
apenas pela transformao dos tempos ociosos em
tempos de setup.
335

Teoria das Restries

Regra 5: Os lotes de processamento devem


ser variveis e no fixos.
Como consequncia das regras 3 e 4, o tamanho dos

lotes de processamento devem variar conforme o tipo


de recurso pelo qual esto passando. Em um recurso
gargalo os lotes devem ser grandes para diluir os
tempos de preparao, transformando-os em tempos
produtivos. J nos recursos no-gargalos, os lotes
devem ser pequenos para reduzir os custos dos
estoques em processo e agilizar o fluxo de produo
dos gargalos.
336

Teoria das Restries

Regra 6: Os lotes de processamento e de


transferncia no necessitam ser iguais.
Convencionalmente, os lotes de produo s so

movimentados quando totalmente concludos. Isto


simplifica o fluxo de informaes dentro do
sistema, mas gera um aumento no lead time mdio
dos itens (pois o primeiro item ter que esperar o
ltimo para ser transferido) e nos estoques em
processo dentro do sistema. Segundo a teoria das
restries, para evitar estes problemas, os lotes de
transferncia devem ser considerados segundo a
tica do fluxo, enquanto os lotes de
processamento segundo a tica do recurso no qual
ser trabalhado.
337

Teoria das Restries

Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo


como os estoques do sistema.
No sentido de garantir a mxima utilizao dos recursos

gargalos, ns devemos no s sequenciar o programa


de produo de acordo com suas restries de
capacidade, como tambm projetar estoques de
segurana na frente dos mesmos buscando evitar
interrupes no fluxo. Os estoques de segurana dentro
da teoria das restries so conhecidos como "time
buffer", pois procura-se antecipar no tempo a entrega
dos lotes que iro abastecer os gargalos, dando-se
tempo para corrigir eventuais problemas antes que os
mesmos afetem o fluxo dos gargalos.
338

Teoria das Restries

Regra 8: A capacidade do sistema e a


programao das ordens devem ser
consideradas simultaneamente e no
sequencialmente.
Nos sistemas convencionais, baseados na lgica do

MRP, o sequenciamento das ordens realizado tendo


por base ndices (ICR, IFO, IFA) que empregam lead
times padres predeterminados. J a teoria das
restries, como trabalha olhando a lista de materiais e
a rotina de operaes simultaneamente, considera que
os lead times no so fixos, mas sim resultado da
sequncia escolhida para o programa de produo.
Desta forma, para cada alternativa de sequenciamento
analisada, diferentes lead times sero obtidos.
339

Teoria das Restries

Regra 9: Balanceie o fluxo e no a


capacidade.
Assim como a filosofia JIT/TQC, a teoria das restries

considera que o importante em um sistema produtivo


em lotes, sujeito a passar por recursos gargalos,
buscar um fluxo contnuo destes lotes, acelerando a
transformao de matrias-primas em produtos
acabados. A utilizao dos recursos, aqui chamada de
ativao, deve se dar no sentido de maximizar o fluxo,
justificando todas as decises que convencionalmente
so consideradas improdutivas (movimentar pequenos
lotes, duplicar setups, deixar recursos parados, etc.).
340

Teoria das Restries

Regra 10: A soma dos timos locais no igual


ao timo global.
Esta ltima regra sintetiza todas as demais ao
considerar que em um sistema produtivo as
solues devem ser pensadas de forma
global (em relao ao fluxo), pois um conjunto
solues otimizadoras individuais para cada
recurso, ou grupos de recursos
(departamentos), geralmente no leva ao
timo global.
341

Teoria das Restries

Existindo uma certa constncia dos pontos limitantes do


sistema, podemos empregar uma heurstica de cinco passos
como forma de direcionar as aes da programao da
produo dentro destas regras:
Identificar os gargalos restritivos do sistema;
Programar estes gargalos de forma a obter o mximo de
benefcios (lucro, atendimento de entrega, reduo dos
WIP, etc.);
Programar os demais recursos em funo da programao
anterior;
Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos
gargalos restritivos do sistema;
Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao
passo1.
342