You are on page 1of 23

Menadment

Je proces planiranja ciljeva, organiziranja resursa i aktivnosti , upravljanje ljudskim potencijalima i


kontroliranje, da bi se postigle efikasne kombinacije kojim se kontinuirano postie efikasne
kombinacije ogranienih resursa i ljudskih potencijala za efektivno postizanje organizacijskih
ciljeva u promjenljivoj okolini

Prema Peteru Druckeru sastoji od vrlo malog broja bitnih naela:


o Menadment se bavi ljudskim biima. Njegova je zadaa uiniti ljude sposobnim za
zajedniki uspjean rad, postii da njihova snaga bude djelotvorna a njihova slabost
nevana.
o Menadment je duboko ukorijenjen u kulturi
o Poduzee mora imati jednostavne, jasne i ujedinjujue ciljeve. Misija organizacije mora
biti dovoljno jasna i velika da osigura zajedniku viziju. Ciljevi koji je utjelovljuju
moraju biti jasni, javni i neprestano iznova potvreni.
o Menadment mora omoguiti da poduzee i svaki pojedini lan raste i razvija se u skladu
s potrebama i prilikama koje se mijenjaju.
o Poduzee mora biti izgraeno na komunikaciji i pojedinanoj odgovornosti. Svako
poduzee sastoji se od razliitih vjetina i znanja koji obavljaju razliite vrste posla.
o Trina pozicija, inovacija, proizvodnost, razvoj ljudi i kakvoa, financijski rezultat sve
je to bitno za uspjeno funkcioniranje poduzea i za njegovo preivljavanje.
o Najvanije rezultati postoje samo vani. Rezultat nekog posla je zadovoljan potroa .
unutar samog poduzea postoje samo trokovi.

po Mintzbergu, menadment se definira kao skup razliitih uloga, grupiranih u tri skupine:
o Uloge s podruja meuljudskih odnosa (voenje, uspostavljanje veza i poznanstava,
zastupanje interesa organizacije u javnosti) .
o Uloge s podruja informacija (kontrolna uloga, uloga prijenosa informacija i uloga
predstavnika)
o Uloge s podruja donoenja odluka (poduzetnik, voenje u uvjetima nemira turbulencije
, alokator resursa i pregovaraa).
Strukturiranje sustava menadmenta
Vrhovni menadment
(strategijski podsustav)
Srednji menadment

(koordinativni podsustav)

Nii menadment
(operativni podsustav)
strategijski podsustav (vrhovni menadment): utvruju se dugoroni planovi i ciljevi, od
menadera se zahtjeva irok horizont znanja i sposobnosti kako bi uspjeno obavljali temeljnu
ulogu odluivanja.
Koordinativni podsustav (srednji menadment): orijentiran je na dugorone ciljeve i njihovu
pretvorbu u konkretne specifine ciljeve i zadatke organizacijskih jedinica.
Menaderi srednje razine moraju imati sposobnost uspjenog komuniciranja, motivacije i voenja
pojedinca i grupa, te sposobnost izgradnje odnosa suradnje i timskog rada.
Operativni podsustav (nii menadment): usmjeren je na ostvarenje kratkoronih ciljeva
poduzea. Menaderi niih razina orijentirani su na ostvarenje dnevnih zadataka i postizanje
osnovnih ciljeva.
u budunosti e sve vie preuzimati informacijsku ulogu u organizacijskoj strukturi menadmenta
poduzea.
Budunost menadmenta e se usmjeriti na:
o Ukljuivanje u meunarodno poslovanje cjelokupna organizacija promatra se kao
meuovisan sustav koji djeluje u vie zemalja, odnos izmeu sredinjice i podrunice je
suradnike prirode, a komuniciranje tee u oba smjera. Menadment koji djeluje u nekoj
stranoj zemlji mora mnogo nauiti o obrazovnom, ekonomskom, pravnom i politikom
sustavu, a posebice o sociokulturnom okruenju u toj zemlji.
o Upravljanje u Austriji i Njemakoj obiljeava samopotvrivanje i vodstvo.
o Cijene su neovisnost i natjecateljski duh.
o Razvijen je irok sustav sudjelovanja radnika u donoenju odluka, a tolerancija rizika je
doista niska.
Ameriki sustav menadmenta:
o Slobodno poduzetnitvo i stremljenje zadovoljenju vlastitih interesa su moralno
opravdani
o Sloboda poslodavca u angairanju i otputanju radnika
Japan dobra obuka, napredovanje u karijeri.
Teorija Z- modifikacija japanske prakse menadmenta- odgovornost ostaje na pojedincu za razliku
od klasine Japanske prakse koja naglaava kolektivnu odgovornost.

Ono najrazliitije menadment u islamskim zemljama.


o Zabranjena je naplata kamate u financijskom poslovanju , jer se smatra nepravednim
nagraivati one koji imaju viak sredstava a kanjavati one koji moraju posuivati i
preuzimati rizik da bi proizvodila dobra i usluge.
o Od poslovnih se ljudi trai da daju prednost duhovnom ispunjenju, a ne stjecanju
materijalnih dobara.
o Naelo podjele dobiti je iroko primijenjeno.
o Dobit dobavljaa financijskih sredstava je islamski ekvivalent kamata kod potroakih
kredita.
o Preferiraju pismeni sporazum za koje postoje dva svjedoka.
Proaktivna odnos prema okolini:
o velika brzina neizvjesnoti promjena kao stvarnost u kojoj djeluje suvremeno poduzee
zahtjeva novi pit poduzetnika koji e kaos percipirati kao izvor poslovnih i razvojnih
mogunosti.
o Taj novi tip poduzetnika je poduzetniki menadment koji ne slijedi pasivno ono to se
dogaa nego proaktivno djeluje na promjene.
Proaktivno djelovanje odnosi se na:
o Opsesivna orijentacija na potroae
o Konstantne inovacije u svim podrujima
o Partnerstvo i maksimalna participacija svih ljudi povezanih s organizacijom
o Vodstvo koje voli promjene , umjesto da ih se plai
o Kontrola pomou jednostavnih sustava podrke kojima je svrha da mjere sutinu stvari
Participacija zaposlenih u upravljanju:
o Upravljanje ljudskim potencijalima kroz njihovo upravljanje poduzeem, postoje
najznaajnije funkcije menadmenta i strateka orijentacija suvremenog menadmenta.
o Suvremeni menadment mora:
Razvijati vrlo intenzivne formalne i neformalne komunikacije
Stalno sluati, sakupljati ili sudjelovati u idejama.
Uvesti stalno eksperimentiranje i pravo na pogreku
Stalno poticati promjene, te priznavati i slaviti uspjeh
Biti tamo gdje se stvari odvijaju i voditi primjerom i sl.
Najvaniji instrumentarij menadmenta postaje delegiranje.
Vlasnici kapitala u suvremenim uvjetima organizacije poduzea pojavljuju se kao poduzetni
rentijeri koji ulau kapital oekuju od menadmenta da ga uvea.
Adizes smatra da etiri uloge dobrog menadmenta obavljaju razliiti menaderi koji ine
menaderski tim:
o Menader proizvoa: to treba initi, a zadatak mu je da uspjeno obavlja poslove i
postie rezultate.
o Menader upravitelj: kako raditi, predvieno i djelotvorno postizati eljen rezultate.
o Menader integrator: orijentiran na ljude, uloga mu je izgradnja tima i duha za stabilno
funkcioniranje organizacije.
o Menader poduzetnik: odluuje o ciljevima, strategiji, planove koje ima menadment,a
to nuno ukljuuje poduzetnitvo.
EVOLUCIJA TEORIJE I PRAKSE MENADMENTA
Menadment kao praksa upravlja i voenja organizacije, postoji jo od prapovijesti.
Pojava teorije menadmenta vezana je za novije vrijeme, poetkom prolog stoljea i odnosno za
rad F. W. Taylora principi znanstvenog upravljanja.
KONVENCIONALNI PRISTUP MENADMENTA
Znanstveni pristup menadmenta:
o U razdoblju ubrzanog razvoja industrije znaajnu ulogu u poveanju uinkovitosti rada i
upravljanja odigrao je Taylor; orijentiran je na poveanje efikasnosti i proizvodnje ne
samo sniavanjem trokova i poveanjem profita, nego i veim motiviranjem rada za
poveanje produktivnosti .
o Polazi od pretpostavke da su fiziki radnici motivirani mogunou visoke financijske
dobiti, te dolaze do zakljuka da menadment mora radnicima postaviti visoke ciljeve s
precizno opisanim radnjama koje trebaju obaviti, te ih nagraivati po ostvarenom uinku.
o Vjerovao je da se interesi radnika, menadmenta i vlasnika ne suprotstavljaju jedni
drugima ve da zajedniko djelovanje poveava zaradu svih.
Sustav menadmenta se prema Tayloru zasniva na dvije pretpostavke:
o Diferencija umnih i fizikih osoba -mora biti odvojeno planiranje od izvrenja.
o Supstituciji hijerarhijskog sustava rukovoenja sustavom funkcionalnih odnosa radnik
prima naredbe i upute od vie poslodavaca; od rukovoditelja se zahtjeva specijaliziranost
Podreeni podnose kratka, saeta izvjea o standardnim rezultatima, a opirna izvjea o
odstupanjima postignutih od postavljenih standarda (kao njegovi sljedbenici) .

Frank i Lillian Gilbreth kao njegovi sljedbenici su pokuali Taylarove metode uinuti humanijima i
demokratinijima za radnike.

Procesni pristup menadmenta:


o Francuski industrijalac Henri svojom monografijom obavljenom 1916 godine polazi od
priblino istog cilja kao i Taylor poveat uinkovitost rada putem znanstvenog
upravljanja ali mu razliito pristupa jer razmatra probleme upravljanja u svim
aktivnostima i poduzeima u cjelini.
o Poduzea podrazumijeva est oblika aktivnosti:
Tehnike
Komercijalne
Sigurnosne
Financijske
Raunovodstvene
Menaderske: najvanija aktivnost
Planiranje
Organiziranje
Komandiranje
Koordiniranje
Kontroliranje
Planiranje podrazumijeva gledanje u budunost, te donoenje odluka.
Organiziranje je proces podijele rada, te prenoenje na osobe i odjele.
Komandiranje znai davanje uputa u cilju osiguravanja eljnog uinka.
Koordinacija objedinjavanje rada.
Kontrola zahtjeva postavljenje ciljeve, praenje aktivnosti sa ciljem njihova ispunjenja.
Socioloki pristup menadmentu:
o Socioloki pristup menadmentu ima polazite u promatranju ljudi kao proizvoda
skupnog ponaanja u drutvenom sustavu.
o Max Weber , tvorac teorije birokracije, tvrdi da se maksimalna efikasnost postie
primjenom idealnog tipa organizacije, koju je nazvao birokracijom.
o U birokratskog organizaciji postoji specijalizacija funkcija s preciznim definiranjem
autoriteta i odgovornosti.
o Prisutno je puno planiranje, mnogo razina autoriteta, menader se oslanja na pravila i
procedure to oslobaa slubenike od donoenja odluka temelju vlastitih prosudba.
o Birokracija je vladavina pomou znanja, a predstavlja visok stupanj podijele rada u kojoj
svaki lan organizacije zauzima odgovornost poloaja i ima tono odreena prava i
obveze. Znaajna je stroga hijerarhija i formalizacija .
o Elton Mayoa je eksperimentalno utvrdio da su meuljudski odnosi daleko bitniji za
ponaanje radnika nego fiziki uvjeti rada i visina plae.
o ovjek se treba tretirati kao socijalno a onda kao ekonomsko bie.
Sustavni pristup menadmenta:
o Osnova razvoja sustavnog pristupa menadmentu je sustavna teorija.
o Sustavna teorija promatra organizacije kao cjeline, sastavljene od meusobno povezanih
podsustava koji zajedniki preureuju inpute rada, materijala, financijskih i drugih
resursa u outputu proizvoda ili usluga.
o Ti podsustavi su:
Psihosocijalni pristup ine meuodnosi pojedinca i grupa
Tehniki podsustav odreuje svojstva upotrebljivog inputa i proizvodnog
outputa , te transformacija.
Informacijski podsustav prikuplja i analizira informacije potrebne procesu
donoenja odluka
Menaderski podsustav kreira i upravlja organizacijom.
Osnovne postavke teorije sustava:
o Poduzee je otvoreni sustav, istovremeno je podsustav, sustava vieg reda tj. okoline
o Podsustavi poduzea u stalnoj se meusobnoj interakciji
Kontingencijski pristup menadmenta:
o Plod je nastupanja mnogih teoretiara i praktiara menadmenta da ponude najbolja
rjeenja primjenjiva u svim situacijama.
o Kompromis je izmeu istog situacijskog i sustavnog pristupa.
o Kontingnecijski pristup temelji se na postavkama da se situacije mogu kategorizirati i na
temelju toga postavljati odreena pravila karakteristina za svaku kategoriju situacije, a
ne za svaku pojedinanu situaciju.
o Kon. Pristu eliminira nedostatke sustavnog pristupa kao suvie openitog i apstraktnog
ali i istog situacijskog pristupa koji inzistira na unikatnosti svake pojedine situacije.

Konkretna primjena menadmenta u odreenom poduzeu ovisna je o brojnim initeljima koji na


njega djeluju na interne i eksterne okoline poduzea u razliitim situacijama.

SUVREMENI PRISTUP MENADMENTU


Potpuno upravljanje kvalitetom:
o Je suvremeni pristup manadmentu razvijen krajem prolog stoljea a polazite mu je
maksimum vrijednost putem maksimalnog zadovoljstva kupca potroaa uz najnie
mogue trokove.
o Posao se vodi na dugi rok, ne rtvuje se kvaliteta za kratkorone profite.
o Pristup potpunom upravljaju kvalitetom karakteriziraju temeljne koncepcije i naela:
1. usmjerenost na kupce (korisnike , potroae):
Pridobivanje potroaa i sluenje njima s ciljem da ih se trajno zadri krajnja je svrha
poduzea.
Potroai znaju to je prava stvar, a poduzee treba saznati i nai pravi nain za
raanje pravih stvari .
2. Kontinuirano upravljanje procesa:
Planiranje ini provjeri djeluj
Dobrovoljno stalno poboljavanje svih imbenika povezanih u procesu pretvaranja
inputa u outpute.
Posveenost kvaliteti:
Kvaliteta mora biti ugraena u misiju poduzea.
To je kamen temeljac sustava potpunog upravljanja kvalitetom.
Potpuna participacija zaposlenika:
Velika pozornost obuci i razvoju ljudskih potencijala.
Svaki pojedinac treba biti ukljuen u proces i imati odgovornost za unapreenje
kvalitete.
Pojedinac i poduzee moraju kontinuirano investirati znanje, to se redovito pokazuje
kao rentabilna investicija.
Strategija orijentacije:
Koncept potpunog upravljanja kvalitetom treba ukljuiti u strateku orijentaciju
poduzea, a kupce u definiranje strategije poduzea.
Orijentacija za kvalitetu za potroae je u svojoj biti dugorona.
Razvoj partnerstva:
Razvija sustav potpunog upravljanja kvalitetom mora tretirati kupce i dobavljae kao
dio svog opskrbnog lanca.
Razvoj partnerskih odnosa okoline: poduzea koja se pretvaraju u virtualnu
organizaciju bez jasnih ograda od okoline.
Menadment usmjeren na sustav:
Perspektiva sustava usmjerena je na interaktivno djelovanje procesa koji ine sustav.
Univerzalni okvir za osiguranje kvalitete je ISO 9000.
REINENJERING
Promjene koje se dogaaju u poduzeu koje provodi reinenjering su:
o Organizacijske jedinice se mijenjaju od funkcionalnih jedinica u procesne timove.
Rad se ponovno ujedinjuje u procesne timove tj. jedinice koje su prirodne spojene za
realizaciju cijelog posla procesa.
o Poslovi se mijenjaju od jednostavnih zadataka u viedimenzionalni posao.
Reinenjering uklanja poslove koji ne donose vrijednost.
Radnici nisu usko specijalizirani i odgovorni, ve imaju na umu sve faze procesa.
o Uloga radnika se mijenja: od kontroliranih u ovlatene za odluivanje.
Poduzea koja provode reinenjering ne ele radnike koji slijede pravila; ele ljude koji
e sami meusobno stvarati svoja pravila.
o Mijenja se priprema za posao : od vjebe u obrazovanje
Obuka kako da obave odreeni posao ili rijee odreene situacije.
Poduzea koja us prola reinenjering naglasak usmjeravaju sa obuke na obrazovanje.
Obuka ui zaposlenike kako - tradicija poduzea
Obrazovanje - zato - poduzea koja su prola reinenjering.
o Fokus mjerila izvedbe i naknade se pomie od aktivnosti u rezultate
Nakon reinenjeringa osnove za naknadu su doprinos i uinak koji se mjere stvorenim
stvorenom vrijednou.
o Mijenja se kriterija za napredovanje: od uinkovitosti u sposobnost.
Bonus je odgovarajua naknada za uinkovito obavljen posao.
Reinenjering omoguuje razlikovanje uinkovitosti i napredovanja.
Suvremena poduzea plaaju uinkovitost, a unapreuju sposobnost.

Vrijednost se mijenja: od zatitnikih u stvaralake.


Reinenjering zahtjeva da zaposleni vjeruju da rade za klijente a ne za menadment.
Da je svaki posao u poduzeu bitan i vaan kao i svaki radnik koji ga obavlja, da je stalno
uenje dio posla i sl.
o Mijenja se struktura organizacije: od hijerarhijske u horizontalnu
Smanjuje se tradicionalna uloga menadmenta.
Menadmenti od kontrolora postaju treneri, odnosno voe.
Posao obavljaju procesni timovi.
Komunikacija i organizacija struktura postaju horizontalne.
Zakljuimo: tri su temeljna stupa na kojima poiva pristup reinenjeringu poslovnih procesa:
o Informacijska tehnologija, poslovni procesi i ljudski potencijali.
Reinenjeringom se ne popravlja postojei procesi brzina, usluga, kvaliteta, trokovi ve se
radikalno mijenjaju.
Temeljne karakteristike reinenjeringa:
o Orijentacija na proces koji se protee izvan organizacijskih granica
o Ambicija za radikalne promjene , za velike rezultate
o Krenje pravila, naputanje tradicije i razvoj nove poslovne paradigme
o Kreativna upotreba informacijske tehnologije
Komponenti uea organizacije:
Sustavno miljenje:
o procesi poduzea ine jednostavni sustav sastavljen od velikog broja poslova i utjecajnih
imbenika.
o Svi zaposleni moraju razumjeti proces poduzea i svoju ulogu njima.
o Moraju djelovati na nain koji koristi poduzee u cjelini.
Osobno usavravanje:
o Proiavanje i produljivanje osobne vizije i objektivno sagledavanje stvarnosti , to je
duhovni temelj uee organizacije.
Mentalni modeli:
o Duboko ukorijenjene pretpostavke koje utjeu na nain poimanja svijeta i na nain
djelovanja osoba.
o Ljudi esto nisu svjesni svojih mentalnih modela i njihova utjecaja na ponaanje.
Gradnja zajednike vizije:
o Sposobnost odravanja zajednike slike budunosti koju organizacija eli stvoriti.
o Voe su oni koji imaju sposobnost pretvaranja osobne vizije u zajedniku, organizacijsku.
Timsko uenje:
o Slobodna razmjena miljenja omoguuje skupini dolaenje do spoznaje do kojih
pojedinci ne bi mogli doi.
o Timsko uenje, tj. timovi a ne pojedinci su temeljne jedinice uenja u suvremenoj
organizaciji.
o Pristup - zajednikom miljenju
Temeljen karakteristike uee organizacije:
o Vodstvo voe imaju ulogu kreiranja zajednike vizije, dizajniranja strukture, poveanje
vrijednosti ljudskih potencijala u organizaciji.
o Horizontalna struktura: vertikalna nepodesna za samostalno djelovanje timova koji
stvaraju vrijednosti uei i razvijajui se zajedno, razvijajui istovremeno i poduzee.
o Opunomoenje zaposlenika: predstavlja delegiranje ovlasti i odgovornosti za radnike,
odnosno radne timove koji dobivaju slobodu da razviju znanja i slobodno rade bez
nadzora, uz osobnu odgovornost.
o Komuniciranje: pospjeuje razmjenu informacija i znanja, tj. komunikacijsku mreu, a
tome i poslovanje poduzea.
o Organizacijska kultura: ueu organizaciju karakterizira snana poduzetnika
organizacijska kultura, koja stvara osjeaj zajednitva, zajednikog stvaranja vrijednosti i
razumijevanja cjeline dijelova poduzea tj. poduzea i njegove okoline.
Uea organizacija ona u kojoj su svi zaposleni ovlateni i odgovorni za identificiranje i
rjeavanje problema kako bi zajedniki jedinstveno usmjereni udovoljili problemima kupaca.
LOGISTIKI KONCEPT MENADMENTA
Temeljni cilj poslovne logistike je optimalno opskrbljiva poslovnog sustava potrebnim inputima u
svim fazama transformacije, te optimalna opskrba korisnika proizvodnje i uslugama u traenoj
koliini, kvaliteti, vremenu i mjestu.
Temelji na kojima poiva logistika koncepcija menadmenta:
o Holistiki sustavni pristup poduzea kao podsustavu okruenja
o Orijentacija na procese prostorno vremenske transformacije dobara
o Informacijsko logistika tehnologija kao infrastruktura menadmenta
o Maksimalna participacija zaposlenih u upravljakim procesima
o Ekumenizam poslovanja poduzea = ekonomija + etika + ekologija
o

Pretpostavke na kojima se zasniva logistiki koncept menadmenta:


o Orijentacija na kupce
o Kvaliteta proizvoda
o Promjene
o Redizajniranje poslovnih procesa
o Oslonac na organizirano znanje svih u poduzea

UPRAVLJANJE POMOU CILJEVA


Najcelovitije razraena i najrasprostranjenija suvremena metoda, odnosno pristup menadmentu.
To je sustav menadmenta usmjeren na ostvarenje sustava ciljeva koje zajedniki utvruju
menadment i radnici.
Suvremena poduzea danas su nezamisliva bez participacije i motivacije zaposlenih.
Uspjenost poslovanja suvremenog poduzea presudno ovisi o motivaciji i kreativnom doprinosu
radnika njegovim ciljevima kroz participativno upravljanje.
Ciljevi su polazite i kraj svakog upravljenog djelovanje a njihovo ostvarenje je mjera
uinkovitosti.
Zajedniki postavljeni ciljevi su polazite cjelokupne organizacije poduzea.
Standardi moraju biti jasno postavljeni i mjerljivi da bi mogli sluiti kao pogonsko gorivo
samokontrole.
Usporedbom postignutih rezultata s postavljenim ciljem utvruju se razlozi odstupanja.
To je metoda koja povezuje sve funkcije na svim razinama menadmenta u jedinstven sustav
participativnog menadmenta.
Metoda upravljanja pomou ciljeva sastoji se od:
o Zajednikog utvrivanja ciljeva (uprava i radnici)
o Planiranja i razrade aktivnosti
o Periodinih analiza
o Ocjene uspjenosti
Ciljevi moraju biti izazovni i motivirajui, ali istovremeno realni i ostvarljivi.
Ostvarenje kratkoronih ciljeva, zanemarivi dugorone, najvie je nedostatak ove metode, zbog
ega je treba koristiti u kombinacijama s drugim metodama.
UPRAVLJANJE NA OSNOVU IZNIMKI
Djelotvorna metoda menadmenta primijenjena suvremenom poduzeu.
Predstavlja decentralizirani oblik menadmenta u kojem menader daje velik slobodu suradnicima a
oni se ukljuuju u rjeavanje samo veim problemima i u iznimnim sluajevima.
Metoda menadera pomou iznimki, kao i ona pomou ciljeva ukljuuje participaciju radnika.
To je specifina metoda menadmenta : menadment se ukljuuje u rjeavanje pojava koje
odstupaju od normale , a radnici rjeavaju samostalno rutinske probleme.
I ova metoda predstavlja definiranje ciljeva i granica doputenih odstupanju, te stalno praenje
rezultata.
Karakteristika:
o Podreeni nadreenima dostavljaju opsena izvjea o veim odstupanjima.
MRENA ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA
Suvremeno poduzee koje je prvenstveno orijentirano na stvaranje znanja, zahtjeva povezivanje
poduzea u jednu, samoorganizirajuu povezanu cjelinu.
U takvom sustavu svi dijelovi poduzea jednako su vani i niti jedan ne moe funkcionirati bez
drugih (nuna uspjena razmjena informacija izmeu svih zaposlenih).
Odluujuu ulogu u transformaciji poduzea ima menadment.
Postajanje jasne vizije i ujedinjujuih ciljeva, pretpostavka je funkcioniranje mrene organizacije
upravljanja.
ANTICIPATIVNO UPRAVLJANJE
Brza promjena okruenja iskazuje brzu promjenu i adaptaciju poduzea promjenjivim uvjetima.
Anticipativno upravljanje zasniva se na tzv. principu otvorene povratne veze - upravljanje ili
voenje poduzea odvija se na temelju informacija o uzorku promjena u procesu.
Uspjena primjena anticipativnog upravljanja zahtjeva znanje, iskustvo i sposobnost menadmenta
da organizira sebe , informacijsko komuniciranje sustav, kao i samo poduzee.
Anticipativno se upravljanje zasniva na koritenju prijevremenih informacija i anticipiranju
buduih dogaaja okolini poduzea
Generalno provesti opredjeljenje poduzea za strategiju budunosti - usvajanje strategije
orijentirano na budunost. Nita nije tako dobro da ne bi moglo biti bolje i novije.
Obnoviti unutarnju orijentaciju kolektiva prema budunosti poticati kreativnost i inovatorske
sposobnosti suradnika. Svaka ideja koja se ve ostvaruje prolost ili eventualno sadanjost.
Obui sebe i suradnike suvremenim metodama i tehnikama prikupljanja informacija o
budunosti upoznati se i uporabljivo nauiti metode prognoziranja buduih dogaaja. Osposobiti
sebe i suradnike za donoenje odluka.

Menader, menaderski tim ili poduzetnik trebaju maksimum svojih operativnih zadataka o
prolosti i sadanjosti prepustiti suradnicima, a sebe orijentirati na dugoronija rjeenja
poslovanja rjeavati bitne probleme prije nego to se ovi pojave.
Od statikog pristupa planiranja, poslovanju i razvoju prijei na dinamino sve se mijenja u
vremenu. Mijenjaju se ciljevi, planovi, organizacija itd.
Za uspjeno ostvarenje anticipativnog upravljanja trai se fleksibilan nain miljenja i
predvianja rjeavanja problema u alternativnim strategijama provodi se koncept to ako

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Sustav unutarnjih veza i odnosa.
Ono to je anatomija za ljudski organizam, to je organizacijska struktura za poduzee.
Sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar svih podsustava poduzea s imbenicima utjecaja
okoline.
Struktura organizacije sastoji se od tri komponente:
Prva se odnosi na sloenost . Sloenost se moe razmatrati kroz tri sastavna dijela:
o Vodoravna stupanj diferencije izmeu radnika , prirodu zadataka koje izvravaju, te
utemeljenje obrazovanja i struno osposobljavanje.
o Okomita odnosi se na dubinu organizacijske hijerarhije. to je via razina koje postoje
izmeu menadmenta i operative, to je vea mogunost komunikacijskih smetnji.
o Prostorna stupanj do kojeg je poslovanje poduzea prostorno dispenzirano.
Formalizacija: stupanj do kojeg se koriste pravila i postupci.
Centralizacija: stupanj do kojeg je odluivanje koncentrirano na prvom mjestu u organizaciji.
Na izbor organizacijske strukture postoje mnogi imbenici:
o Strategija organizacijska struktura treba slijediti strategiju.
o Veliina organizacije u korelaciji sa sloenou i formalizacijom , a u obrnutoj
korelaciji sa centralizacijom.
o Tehnologija ovisno da li se radi o pojedinanoj, masovnoj ili procesnoj proizvodnji,
primjenjuju se razliite organizacijske strukture.
o Okolina statina okolina stvara znatno manju neizvjesnosti za menadment od dinamike
okoline, a jedna od naina smanjenja neizvjesnosti je oblikovanje odgovarajue
organizacijske strukture
Organizacijski resursi:
Prirodna i proizvodna sredstva, te ljudske potencijale koji se koriste za organiziranu proizvodnju
sredstava za zadovoljavanje potreba, kako osobne tako i proizvodne potroae.
Organizacijski resursi se mogu sistematizirati u etiri temeljne funkcije:
o Ljudski resursi kljuni imbenik uspjenosti poduzea, integrira ostale organizacijske
resurse i kreativnou, inovativnou i djelotvornou predstavlja temeljni kapital
suvremenog poduzea, izvor snage, konkurentnosti suvremenog poduzea.
o Fiziki resursi materijalnu osnovicu poslovanja poduzea, izraenu kroz zemljita,
zgrade, opremu, sirovine, materijale i druge oblike. Njihovo efikasno koritenje
pretpostavka je uspjenosti poslovanja poduzea. U novijoj kreativnoj ekonomiji znanja
fiziki resursi se uzimaju kao pretpostavke. Dinamiki prilagodljivi i fleksibilni.
o Informacijski resursi predstavljaju infrastrukturu prikupljanja, obrade, staranja i
prijenosa kljunog resursa poslovanja poduzea u suvremenim uvjetima informacije.
Informacijsko komunikacijska tehnologija usmjerava oblikovanje organizacijske
kulture i strukture. Informacijski i ljudski resursi su osnovica adaptibilnosti i fleksibilnosti
poslovanja suvremenog poduzea.
o Financijski resursi financijski tokovi su pretpostavka i odraz materijalnih i
informacijskih tokova poduzea koji preteito stvaraju dodatnu vrijednost. Pretpostavljaju
pretpostavke funkcioniranja suvremenog poduzea, ali nisu znaajan imbenik njegove
konkurentnosti.
MENADERSKA ETIKA
Obuhvaa standarde za kritino ocjenjivanje ponaanje menadmenta, moralnih prosudbi koje
menaderi koriste u svom djelovanju prema drugima u organizaciji i prema eksternoj okolini. Etika
se bavi etikim principima i etikim kodeksom kojemu su obuhvaa naela pravila i politike za
usmjeravanje ponaanje pojedinca i grupe.
Etiki problemi se pojavljuju u situacijama kada menaderske odluke tete ili koriste drugima, tj.
redovito.
Etika osobno uvjerenje o onome to je dobro, a to loe.
Podruje menaderske etike omeeno je s jedne strane zakonskim propisanim ponaanje, a s druge
strane podrujem osobne slobode izvora ponaanja.
Stabilna okolina s razvijenim sociokulturnim i institucionalnim sustavima pozitivno utjee ne
etinost ponaanja menadera i obrnuto.
Nelojalna karakteristika izaziva neetian odgovor menadmenta.

Na etiki izbor menadera utjeu 3 temeljne grupe:


o Individualne karakteristike:
Osobni sustav vrijednosti: temeljna uvjerenja o tome to je dobro, a to loe (to
je pravo a to krivo). Postojanje karakteristike koje se formiraju u obitelji, koli,
drutvu s kojima pojedinac dolazi u poduzee.
Snaga ega : osobna mjera snage uvjerenja. Osobe koje imaju jaku snagu ega
otpornije su na vanjske utjecaje, slijede svoja uvjerenja, postupaju prema onome
to misle da je ispravno (suprotno osobe su pod utjecajem eksternih varijabli).
Osobnost -Locus kontrole: atribut osobnosti koji mjeri stupanj vjerovanja ljudi
da su gospodari vlastite sudbine. Ljudi s interesnim locusom kontrole vjeruju da
kontroliraju svoju sudbinu, dok ljudi s eksternim locusom kontrole vjeruju da je
sve to im se dogaa u ivotu rezultata sree ili anse.
o Strukturne varijacije:
Formalna pravila i propisi: kroz opise poslova i pravila ponaanja reduciraju
nejasnoe i etike dileme, te promiu etino ponaanje. Njihov nedostatak
ostavlja prostor etikim dilemama, koji ovisno o individualnim karakteristikama,
mogu voditi neetinom ponaanju.
Ponaanje nadreenih: putokaz za ponaanje podreenima. Podreeni slijedi
etinost ponaanja nadreenih.
Sustav procjene performanci: mjerila uspjenosti znaajno utjeu na ponaanje
menadmenta i radnika u poduzeu. Sustav motivacije usmjeren na
maksimaliziranje profita tjera menadere na poduzimanje svega to je
neophodno da se maksimalizira profitabilnost poslovanja to pogoduje razvoju
neetinog ponaanja menadmenta i radnika.
Pritisak posla: obavlja veliki obujam posla u to kraim rokovima i sa to niim
trokovima u suvremenim uvjetima turbulentne okoline poduzea, stvaraju
ogroman pritisak menadmentu i dovode ga u situaciju da ponekad iznevjeri
svoje etike principe.
Organizacijska kultura: predstavlja prevladavajui sustav miljenja i ponaanja koji djeluje zaposlen
u nekim poduzeu i daje osobnost poduzeu kojeg razlikuje od drugih poduzea i odnosi se na
stavove.
Menadersko upravljanje etikom i drutvenom odgovornou:
Menadment upravlja etikim ponaanjem i drutvenom odgovornou svjesno ili nesvjesno.
Drutvena odgovornost podrazumijeva obvezu menadmenta pridonosi dobrobiti i interesima i
poduzea i drutva.
U tom kontekstu javlja se dilema:
o Da li je poduzee ekonomski entitet, kojemu je cilj ostvarenje profita za vlasnike
klasini ekonomski model
o Ili je poduzee socioekonomski entitet, kojemu je cilj ostvarenje ekonomskog i socijalnog
doprinosa drutva suvremeni socioekonomski model.
Etika organizacijska klima mogua je organizacijom:
o Etikog kodeksa formalan iskaz vrijednosti poduzea u odnosu na etika i drutvena
pitanja, vrsto uporite za prosuivanje etikih dvojbi i donoenje odluka sukladno
promoviranim etikim naelima.
o Voenje pomou primjera najbolji nain utjecaja menadmenta na etiko ponaanje
zaposlenih je njegovo etino ponaanje.
o Etiki treninzi i etike vrue linije organizirano uenje etikog ponaanja je nain da
ono postane dio organizacijske kulture poduzea, a etike vrue linije pomau da
zaposleni bez neugodnosti prijavljuju etike dileme ili probleme koje uoavaju kod sebe
ili suradnika.
Nemoralni menadment problem je sociokulturne i institucionalne okoline poduzea.
Funkcije organizacijske kulture proizlaze iz odnosa prema potroaima i radnicima.
o Poticanje kreativnosti i inventivnosti
o Poticaj skladnih meuljudskih odnosa i timskog rada
o Odravanje visoke razine motivacije zaposlenih
o Usmjeravanje zaposlenih prema ciljevima poduzea
o Stvaranje pozitivnom imida poduzea u oima potroaa i zaposlenih
o Promoviranje identinosti ciljeva poduzea i zaposlenih
Stabilna okolina birokratska organizacijska kultura, kultura uloga
Nestabilna okolina timska kultura tj. kultura zadataka
TEMELJNE FUNKCIJE MENADMENTA
H. Fayol:
o Planiranje
o Organiziranje

P. Drucker:
- Postavljanje ciljeva
- Organiziranje

o Nareivanje
o Koordiniranje
o Kontroliranje
Rezultata
-

- Motiviranje i komuniciranje
- Razvoj kadrova
- Mjerenje i ocjenjivanje postignutih

Temeljne funkcije suvremenog menadmenta:


o Planiranje
o Organiziranje
o Upravljanje ljudskim potencijalima
o Kontroliranje
PLANIRANJE:
Sadraj i vremenski horizont planiranja.
Metode razvijene za predvianje buduih uvjeta okoline:
o Metode ekstrapolacije koriste se kod homogenijih procesa promjena, kada se varijable
mogu kvantitativno izraziti tako da se budue stanje predvia na temelju ekstrapolacije
trendova odreenih parametara i funkcionalnih karakteristika iz prolosti.
o Metode procjene eksperata razvijene su za predvianje sloenijih procesa promjena
koje se ne daju kvantitativno izraziti i jednostavno matematiki modelirati.
o Metode simulacije pomau menadmentu da testira predvidivu buduu stvarnost prije
nego se nae u njoj (to ako). Promjenama varijabli simulira se ponaanje poduzea u
budunosti. Koristi se za prognozu efekata predvienih stanja okoline. Menadment
izbire onu odluku u odreenoj situaciji rezultira maksimalnim efektima za poduzee.
Vremenski horizont planiranja:
o Dugorono razdoblje planiranja (od 5 10 godina)
Odnosi se na neke kljune aspekte. Buduih kretanja tehnolokog razvoja, trinih
potreba, proizvodnih resursa i sl.
o Srednjorono razdoblje planiranja (1- 5 godina). Razrada dugoronih planova s
preciznijim odreenjem sredstava i naina ostvarenja postavljenih ciljeva.
o Kratkorono razdoblje planiranja (do 1 godine). Uz poslovne uvode se i operativni
planovi, odnose se na funkcioniranje pojedine funkcije i organizacijske jedinice u kraim
razdobljima, operativni poslovi podupiru poslovni plan poduzea stvarajui podlogu za
kontinuirano praenje i poduzimanje korektivnih akcija za njegovo ostvarenje.
planiranje je prva funkcija i osnova procesa menadmenta i putokaz za sve ostale funkcije,
ukljuuje odluke o ciljevima i akcijama za njihovo ostvarenje.
Usmjerava se na budui poloaj poduzea u nekom planskom razdoblju.
Daje odgovor na pitanje kako od postojeeg stei budue eljno, realno mogue stanje.
Neizvjesnost okoline i ogranienost resursa presudno utjee na potrebu i sadraj planiranja.
Najvaniji i poetni koraci planiranja vezani su za okolinu i njezine promjene i utjecaje na budui
dugoroni poloaj poduzea, zato je strategijsko planiranje znaajno i zbog toga se na pripremanju
stratekih planova angairaju najbolji strunjaci, a strategijske smjerove, resurse i ciljeve odreuje
vrhovni menader.
Faze procesa planiranja:
o Situacijska analiza: i tek tada menadment moe postaviti realne ciljeve poduzea.
Potrebo je vidjeti u kojoj poziciji je poduzee u odnosu na prilike i prijetnje u okolini i
snage i slabosti poduzea. Metodama predvianja menadment procjenjuje dinaminost
kljunih varijabli okoline i poduzea.
o Postavljenje ciljeva: ciljevi pokazuju kamo se eli stii i to se namjerava ostvariti i kada
se to predvia postii kljuni element planiranja. Kombinirana metoda postavljanja
ciljeva odozgo prema dolje i odozdo prema gore pokazuje se najuinkovitijom u
suvremenim uvjetima turbulentne okoline poduzea. Ciljevi formiraju hijerarhiju
participativno se sudjeluje u postavljanju ciljeva.
o Identificiranje alternativa: kada su ciljevi jasno postavljeni, menadment treba
identificirati alternativne smjerove akcija pomou kojih je mogue ostvariti postavljene
ciljeve.
o Izabiranje najboljih alternativa: djelotvornost primjene alternative je odreena
pretpostavkama. Stvarna toka odluivanja , odabran pravac akcije nakon to su ispitani
svi alternativni smjerovi akcija.
o Formuliranje planova: nakon to je izabrana najbolja alternativa, poinje planiranje i
formuliranje planova koje slijedi izabranu alternativu. Potrebno je izabrati vie
izvedbenih planova koje e podrava osnovni plan poduzea.
o Budetiranje: nakon to su doneseni planovi, treba osigurati i financijske izvore koji e
poduprijeti njihovo izvoenje bez ega nije mogue ostvariti ciljeve poduzea. Potreban
je proraun (prihod i troak po stavkama te dobiti). On je istovremeno i instrument
kontrole.

Putanje plana u izvoenje: nuno je da u fazi realizacije planova stalno preispitati


adekvatnost planiranih akcija postavljenim ciljevima u postojeim uvjetima planske
realizacije jer je nekad mogue nadmaiti postavljene ciljeve to treba iskoristiti.
HIJERARHIJA PLANOVA U PODUZEU
Opeprihvaena i najpoznatija hijerarhija planova je ona koja dijeli planiranje na strateko i na
taktiko (strateko planiranje je dugorono i ono ukljuuje utvrenje:
o Svrha i misija: misija predstavlja temeljnu svrhu poduzea, razlog za postojanje i
djelovanje. Poduzee nastaje i razvija se sa svrhom da zadovolji odreenu ljudsku
potrebu, odnosno da stvori odreenu dodatnu vrijednost ; misija odreuje identitet i
metode ostvarenja svrhe postojanja i djelovanja; usmjerava ponaanje zaposlenih i
organizacijsku kulturu i potie etino ponaanje, putokaz za poslovanje ciljeva
oblikovanje strategije.
o Ciljevi: predstavljaju krajnje rezultate koje valja postii da bi se ispunila misija
poduzea; na vrhu hijerarhije nalaze se vrni ciljevi a ispod njih su derivirani ciljevi
divizijskih jedinica, prema njim je usmjereno organizacijsko upravljanje ljudskim
potencijalima i kontroliranje moraju biti razumni, dosljedni, hijerarhijski postavljeni i
ukazati na odgovornost i vrijeme za njihovo ispunjenje.
o Strategije: nakon formuliranja misije, utvrenja ciljeva i njihove hijerarhije, slijedi
oblikovanje i izbor strategije koja treba osigurati njihovo ostvarenje. Obuhvaa
odreivanje osnovnih dugoronih ciljeva poduzea pomou nje menadment utvruje
zamiljenu buduu sliku poduzea.
o Politike: openite izjave ili sporazumi. Predstavljaju unaprijed zauzete stavove u vezi s
pitanjima koja e se pojaviti u poslovanju poduzea i zahtijevati da se o njima donese
odluka. Sredstvo su ohrabrivanja slobode odluivanja i poduzetnitvo u poduzeu ali
unutar odreenih granica. Temeljne politike su izraene u pisanom obliku.
o Procedure: detaljno se utvruje nain postupanja u buduim akcijama. Njima se opisuje
najbolji nain obavljanja, posebno rutinskih i repetitivnih poslova. Preciziraju toan nain
na koji odreena aktivnost mora biti obavljena.
o Pravila : najjednostavniji tip planova . predstavljaju specifine zahtjeve koji ne doputaju
slobodu odluivanja, to znai da su direktne naravi. Treba ih koristiti samo iznimno kada
se eli da ljudi u poduzeu ne postupaju po svom nagoenju. Po tome se pravila razlikuju
i od politika i od procedura ali se ona nalaze i u politikama i procedurama.
o Programi: (projekti)odnose se na izvravanje jednokratnih ciljeva nekog veeg pothvata
koji se sastoji od jedan ili vie projekata. Smatraju se kompleksima ciljeva, politika,
pravila i procedura kojima se utvruje zadatak i njegovo izvrenje.
o Prorauni: numeriki prikaz oekivanih rezultata. Planski dokument koji dovodi u vezu
financijske mogunosti poduzea s planiranim aktivnostima. Instrument kontrole. Tjera
menadment i sve zaposlene na realno i konzistentno planiranje.
STRATEGIJSKO PLANIRANJE
Svrha strategijskog planiranja je da osniva opstanak i prosperitet poduzea u budunosti, to je s
obzirom na stalne promjene okoline i porast konkurencije vrlo sloen i prestian zadatak. Zbog toga
strategijske okoline donosi i vrhovni menadment.
Strategijsko planiranje odvija se kroz nekoliko faza:
o Analiza okoline: predmet analize su svi imbenici koji djeluju na poduzee iz njegove
interne i eksterne okoline. Najee se koristi SWOT analiza.
SO strategija najpoeljniju situaciju u kojoj poduzee moe upotrijebiti svoje
snage da bi iskoristilo prilike u okolini. Cilj je svakog poduzea dostii svoj
poloaj.
ST strategija zasniva se na snagama poduzea kojim e se ono nositi s
prijetnjama iz okoline. Cilj je maksimalizirati snage da bi se minimalizirao efekt
prijetnji.
WO strategija pokuava minimalizirati interne slabosti poduzea i time
istovremeno maksimalizirati iskoristivost eksternih prilika.
WT strategija usmjerena je na minimaliziranje slabosti poduzea i prijetnji
njegove okoline.
FORMULIRANJE STRATEGIJ:
1. Cjelovita strategija poduzea korporacijska strategija. Oblikovanje misije, ciljeva i ambicija.
Primarno se bavi razvojem portfolija poslovnih podruja poduzea, uravnoteenjem tokova dobiti,
rizika i novaca, tokova u poduzeu, te oekivanim poslovnim rezervama poslovnih jedinica
poduzea. Strategija rasta, stabilizacije ili redukcije.
2. strategija poslovnih jedinica poslovne strategije
Matrica rasta i udjela BCG
Porterov model generickih strategija: Sugerira izbor 1 od 3 temeljne strategije:
o Strategija diferencijacije konkurencija putem unikatnih proizvoda na cijelom tritu,
pogodna u uvjetima diverzificirane potranje.
o

10

Strategija trokovnog vodstva konkurencija putem niskih trokova na cjelokupnom


tritu, pogodna za masovna trina osjetljiva na promjenu.
o Strategija fokusiranja konkurentska prednost usmjerena Na odreeni trini segment
putem unikatnih proizvoda ili putem niskih trokova i pogodna u situacijama znaajne
segmentacije trita za velike trine segmente uglavnom stopom rasta.
Poslovne strategije ivotnog ciklusa proizvoda
Uvoenje
- Strategija koja doputa
- Profiti drastino opadaju
visoke prodajne cijene za
- razrauju se modeli strategijskog
visoke trokove voenja.
iz poslovnog podruja
- Potreba ulaganja u promociju
- Dobit se jo ne oekuje.
o

Strategijsko planiranje je upravljaki proces razvijanja i odravanja vitalnosti ciljeva i


proizvodnih mogunosti poduzea u skladu s razvojnim potrebama i uvjetima njegove okoline.
Ukljuuje:
o Racionalan pristup definiranju temeljnih dugoronih ciljeva poduzea
o Odreivanje koncepcije poslovnih aktivnosti
o Odabir resursa za postizanje definiranih ciljeva
strategije funkcijskih podruja funkcijske strategije
o Usredotouju se na maksimaliziranje uinkovitost resursa poduzea i povezivanja
funkcijskih i nefunkcijskih djelatnosti, podupiru ostvarenje korporacijske i poslovnih
strategija poduzea.
o Scenario analiza nain miljenja i komuniciranja s okolinom ime potie razvoj
kreativne, uee atmosfere u poduzeu u traganju za eljnim poloajem poduzea u
budunosti i nainom kako to ostvariti.
formuliranje strategija uspjeni e menadment uvijek izvoditi primjenom odgovarajuih metoda:
BCG matrica rasta i udjela
GE matrica trine aktivnosti
Strategijski plan kroz razvoj politika, procedura, pravila, programa i budeta.
Implementacija strategije:
o Proces kojim se aktivira formulirana strategija
o Zamjena stare strategije novom koja bi trebala doprinijeti organizacijskom razvoju tj.
uspjenijem poslovanju poduzea u budunosti.
o Cilj je strateka promjena koja donosi veu uspjenost poslovanja poduzea, rezultat
stratekih planiranja je strategijski plan koji predstavlja viziju poduzea strateki plan
mora imati jasne, konkretne, mjerljive ciljeve.
o Uspjeno provoenje strategije ovisi o pristupima menadmenta ili je treba mijenjati:
Organizacijska struktura - treba biti kompatibilna s planiranim strategijskim
ciljevima i novim pristupom menadmenta ili je valja promijeniti.
Ljudski potencijal moraju posjedovati potrebna znanja, vjetine i sposobnosti
za ostvarenje oblikovanja strategije.
Kontrolni sustav treba omoguiti menadmentu praenje i usmjeravanje
procesa i implementaciju nove poslovne strategije.
Evaluacija i kontrola primjene strategije:
o Predstavljaju zavrnu fazu i povratnu vezu cjelokupnog procesa stratekog planiranja.
o Potrebna je kontrola ostvarenja kako bi se uoila odstupanja i poduzele konkretne akcije.
o Ponekad se zbog mnogobrojnih promjena u fazi realizacije strategije se moraju korigirati
prije donesene odluke procesom kontrole:
Mjere se ostvareni rezultati,
Usporeuju sa postavljenim standardima,
Utvruju se odstupanja i uzroci,
Poduzimaju se korektivne akcije.
Strateki planovi usredoeni na provedbu osnovne strategije kako bi se ostvarili egzistencijalni
ciljevi, i opravdala svrha postojanja poduzea. To se postie postavljanjem ciljeva, koje menader
mora ostvariti da bi poduzetnitvo opstalo i ostvarilo eljni uspjeh a planovi predstavljaju akcije za
ostvarenje tih ciljeva. Ono je dugorono i ukljuuje utvrivanje misije, postavljanje ciljeva i
odreivanje strategije.
Taktiki ili operativni planovi: znatno ue podruje u poduzeu od stratekih planova a njihov se
utjecaj uglavnom svodi na djelovanje pojedinih funkcija poduzea. Oni su kratkoronog vremena i
ukljuuju politike, postupke, pravila i programe, koji se podupiru budetu.
ORGANIZIRANJE:
Organizaciju tvori skupina ljudi koja koordiniranim radom nastoji ostvariti zajednike ciljeve, a
pritom se slui podjelom poslova i upravljakom kontrolom.
Izabrana strategija presudno utjee na oblikovanje organizacijske strukture. Organiziranje je stalna
aktivnost menadmenta, jer je projektirana organizacija nije stalna, ve je pod utjecajem imbenika
interne i eksterne okoline podloena kontinuiranim promjenama.

11

Pet karakteristinih organizacijskih struktura:


o FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA podjela zadataka, grupiranje i
povezivanje poslova kao i formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema
odgovarajuim poslovnim funkcijama u poduzeu, npr. nabavi, proizvodnji, prodaji
o Poduzea obino zapoinju s funkcijskom organizacijskom strukturom da je ona
najpodesnija za manja poduzea s jednostavnijim proizvodnim programom.
o Prednosti: visok stupanj specijalizacije i podjele rada, struno voenje i jednostavna
koordinacija poslova iste funkcije, primjena jednoobraznih metoda i postupka, efikasna
uporaba resursa, efektivniji nadzor okoline.
o Nedostaci: sporo prilagoavanje promjenama okoline, orijentacija na rutinske zadatke i
kratkoroni vremenski horizont, sporo donoenje odluka, rascjepkanost poslova i
oteanost koordinacije, odsustvo suradnje i timskog rada.
o Funkcijska struktura slabo je adaptibilna promjenama okoline.
o Divizijska organizacijska struktura- javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzea
uslijed diverzifikacije proizvodnje i irenja asortimana proizvoda ekspanzijom na novo
trite, usmjeravanje na odreene kategorije kupca.
o Dizerzifikacija divizionalizacija decentralizacija.
o Predmetni oblik divizijske organizacijske strukture: podjela zadataka, formiranje,
grupiranje poslova, kao formiranje organizacijske jedinice obavlja se prema proizvodima
ili uslugama. Primjenjuje se u velikim poduzeima sa irokim i raznovrsnim asortimanom
poduzea.
o Prednost: vea decentralizacija odluivanja u poduzeu, vea horizontalna suradnja
procesnih timova, razvoj ljudskih potencijala, adaptibilnost i fleksibilnost promjenama
okoline.
o Teritorijalni oblik divizijske organizacijske strukture:
o Primjenjuje se kada poduzee djeluje ne velikom podruju, radi lakeg prilagoavanja
razliitim segmentima okoline. Svaka teritorijalna organizacijska jedinica objedinjava
sve funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju na svom podruju. Poskupljuje
organizacijske trokovi zbog zasebnog angairanja resursa i razvoja funkcije svake
teritorijalne jedinice.
o Projektna organizacijska struktura: privremeni oblik za realizaciju odreenog projekta,
vrlo je fleksibilna jer omoguava brzo prilagoavanje promjenama tehnologije i
zahtjevima okoline. Projektna organizacijska struktura uvijek je dopunska, ugraena u
postojeu primjenu organizacijske strukture poduzea. lanovi projektnog tima
funkcionalno se izdvajaju iz hijerarhijske organizacije, formiraju u zasebne projektne
grupe koje vode projektni menaderi kojim su lanovi struno i disciplinirani odgovorni.
o Kada poduzea rade istovremeno na veem broju projekata ista projektna organizacija se
transformira u matrinu organizacijsku strukturu koja pokuava iskoristiti prednosti
funkcijske i projektne organizacijske strukture.
o Matrina organizacijska struktura: prikladna je za poduzea koja istovremeno
realiziraju vei broj projekata i u kojima se kriaju funkcijska i projektna organizacijska
struktura. Osnovnu strukture ine funkcijska i projektna org. Struktura. Osnovnu
strukturu ine funkcijske org. Jedinice, a njihovi zaposleni istovremeno rade za potrebe
pojedinih projekata. Karakteristina je dvostruka odgovornost lanova projektnog tima
koji su odgovorni voditelju projekta i disciplinski voditelju funk. Organizacijske jedinice.
To je najvei nedostatak tj. slabost matrine org. Strukture.
o Konflikti izmeu funkcijskih i projektni menadera esto dovodi do sukoba lojalnosti
zaposlenih.
o Procesna organizacijska struktura: u osnovi je funkcijska, a strukturiranje se obavlja
fazama proizvodnje proizvoda, odnosno usluga za kupca. Potrebo je osigurati resurse te
uz efikasni efektivno upravljanje usluiti proizvod kupcu na odgovarajuem mjestu, u
odgovarajuoj kvaliteti, cijeni, i vremenu isporuke . sugerira delegiranje ovlasti i
odgovornosti procesnim timovima potiui participativno upravljanje procesima tj.
poduzeima. Razvija horizontalne suradnike odnose, eliminira tzv. srednji menadment.
Velika adaptibilnost promjenama okoline i fleksibilnosti. Procesno organiziranje stvaranje
vrijednosti za kupca zasnovano je na informacijsko komunikacijskoj mrei.
Organizacija sustava menda,emta:
o Linijski sustav menadmenta: je strogo hijerarhijski, piramidalni sustav organizacije
menadmenta, teorijski razvijen jo od H. Fayola. Jasno i precizno su definirano donosi
nadreenih i podreenih, svaki podreeni prima naredbe od jednog neposredno
pretpostavljajueg menadera. Nareenja, upute i kontrole hijerarhijski se prijenose od
vrha do dna hijerarhijske piramide poduzea. Centraliziran nain odluivanja pa je linijski
sustav menadmenta kod duljih organizacija nesposoban za brzo adaptiranje poduzea
promjenama. U uvjetima sve brih promjena okoline menadment reagira sporo, radnici
nemaju motiva niti mogunosti za reakciju. Linijski sustav menadmenta karakteristian
je za manja poduzea u poetnoj fazi razvoja s funkcijskom organizacijskom strukturom.

12

Funkcijski sustav menadmenta: pliminira slabosti linijskog sustava u uvjetima rasta i


razvoja poduzea koje djeluje u dinaminoj okolini. Teorijsku osnovicu postavio je Taylor
primijenivi princip specijalizacije radnika na organizaciju menadmenta. Svaki
menader se specijalizira za odreeni segment menaderske aktivnosti. Izvritelji
dobivaju nareenja od veeg broja neposredno nadreenih specijaliziranih menadera.
Funkcijski sustav u komunikaciji s linijskim pogodan je za poduzea koja razvijaju
divizijsku organizacijsku strukturu. Kombinacija koristi prednosti specijalizacije
funkcijskog sustava i zapovjedni lanac linijskog sustava menadmenta.
o Projektni sustav menadmenta: razvija se oblikovanjem projektne organizacije strukture
poduzea. Projektni menader objedinjuje sve aktivnosti i resurse potrebne za realizaciju
projekta i odgovoran je za njegovu realizaciju. Nema obiljeje klasinih hijerarhijskih
odnosa. Projektni menader se javlja kao koordinator suradnik koji su rasporeeni u funk.
Organizacijske jedinice i privremeno za realizaciju posla s definiranim rokom trajanja
rada. Djelotvornije je primjenjiv za upravljanje novim znaajnim poslovima, a do tada
nepoznatom poduzeu. Ubrzani tehnoloki razvoj i nestabilna okolina istiu sve vei
znaaj projektnog menadmenta za razvoj suvremenog poduzea .
o Matrini sustav menadmenta:primjenjuje se u situacijama kada se funkcijski
organizirane jedinice kriaju u projektnu MN , tj. kada se kriaju dva zapovjedna lanca
- vertikalni linijski i horizontalni projektni. To krianje je istovremeno i najvea slabost
ovog sustava MN. Vertikalna disciplina odgovara linijskom menadmentu i struna
odgovornost projektnom menadmentu izbor je estih konflikata, na konfliktnost moe
biti i prednost u suvremenim uvjetima poslovanja poduzea.
Upravljanje promjenama i org. Razvoj:
Sposobnost upravljanja promjenama prvi je i temeljni zahtjev za uspjeh suvremenom
menadmenta. Promjena kao planirani ili neplanirani odgovor na sile iz okoline i zahtjeva brze
fleksibilne transfromacije iz jednog stanja poduzea u drugo.
Inovacija je kljuan imbenik uspjenosti poduzea . osnovni razlog za izvoenje promjena je
nesklad izmeu postavljenih ciljeva i ostvarenih rezultata. Najbolji rezultati postiu se proaktivnim
promjenama, koje ukljuuju particip. Zaposlenih.
K. Levin razvio je model uspjenog uvoenja promjena:
o 1. Odluivanje- radi se zapravo o stvaranju motivacije i klime za promjenu.
o 2. Mijenjanje ukljuuje uvoenje novih oblika ponaanja
o 3. Ponovno zaleivanje- uvrivanje novih oblika ponaanja.
KAOS I SAMOORGANIZIRANJE:
Sve ljudske org. Su sustavi koji djeluju na granici izmeu stabilnosti i nestabilnosti. Odreeni input
ne vodi tono odreenom outputu. Ograniena nestabilnost ili kaos, kreativnost proizlazi iz
nestabilnosti, a inovativnost iz kaosa.
U poduzeu kaos ima oblik suprotnosti, MN- eri npr. provode budetski kontrolu kako bi odrali
stabilnost org. A istovremeno se angairaju na poticanju kreativnosti i inovacija ime potkopavaju
stabilnost.
Samoorganizacija je spontano oblikovanje interesnih skupina oko specifinih problema,
komunikacija o tim problemima, suradnja i oblikovanja konsenzusa o reakciji na probleme i
predanost toj reakciji
Hijerarhijski propisani zadaci ne motiviraju na uenje. Stabilnost ravnotee dovodi suvremeno
poduzee u propast.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Angairanje i razvoj ljudskih potencijala.
Planiranje ljudskih realizira se kroz tri faze:
o Definiranje ciljeva i planova:odreuje zadatke i potrebne aktivnosti , a time i ljudi
odreenih vjetina i znanja, koji e ostvarili te aktivnosti i zadatke, kako bi ostvarili
ciljeve poduzea.
o Analiziranje postojeeg osoblja: izuavanje podudarnosti znanja i sposobnosti ljudi sa
zahtjevima zadataka i poslova koji su im organizacijski namijenjeni.
o Utvrivanje potreba za zapoljavanje: ukoliko postojee ljudski potencijali ne
zadovoljavaju potrebe poduzea za realizaciju ciljeva zapoljavanje odgovarajuih ljudi.
o Programiranje zapoljavanja: mogunost pronalaenja potrebnih ljudi u predvienom
vremenu, uz odgovarajue trokove izvan poduzea.
II FAZA: je premjetanje ljudi unutar poduzea, njihovo prilagoavanje potrebama planiranih
poslova ili angairanje odgovarajuih ljudi izvan poduzea i njihovo usklaenje s postojeim
ljudima.
III FAZA: Usklaivanje potreba s ponudom da li su ljudi potrebni za ostvarenje ciljeva dostupni
ili se zbog odgovarajuih ljudi moraju ak mijenjati ciljevi.
Da bi poduzee bilo sposobno kontinuirano ostvarivati planiranje ciljeve u njemu mora bit
pokrenuta aktivnost uenja radi poboljavanja uspjeha i razvoja pojedinaca i cijelog poduzea. To
obuhvaa:
o

13

Individualni razvoj: poboljanje ponaanja pojedinca povezano s podlom kojeg obavlja


ili e obavljati.
o Profesionalni razvoj pojedinca unutar organizacije: razvoj karijere, odnosi se na
planirane napore u kojem sudjeluju i pojedinci i organizacija s ciljem optimalizacije
obostranih interesa.
o Razvoj organizacije: odnosi se na razvoj novih, kreativnih rjeenja za poboljavanje
rezultata.
- Koordiniranje i upravljanje konfliktima:
- Do formiranja grupa unutar poduzea dolazi organizacijskim odlukama menadmenta, ali esto i
spontano. Da ne bi dolo do suprotstavljanja cilja grupe ciljevima poduzea, menadment se mora
angairati u koordinaciji i rjeavanju konflikata.
- Individualni napori pojedinaca u suvremenom poduzeu ne daju zadovoljavajue rezultate bez
koordinacije koja osigurava integraciju individualnih grupnih napora u pravcu ostvarenja ciljeva
poduzea. Potie se timski rad u kojem lanovi dobrovoljno koordiniraju vlastite napore.
- Konflikt ima i pozitivnih aspekata, ali u pravilu izaziva pogreno usmjeravanje protiv suradnika ak
je neupravljen.
- Komunikacija je pretpostavka koordiniranog inetrnog funkcioniranje poduzea.
Racionalan pristup u rjeavanju konflikta:
- Sukobljene strane zajedniki definiraju problem i ciljeve koji se mogu ostvariti rjeenjem problema
- Skupine razrauju alternativna rjeenja i raspravljaju o njihovim nedostatcima
- Postie se dogovor o rjeenju i akciji te o nainu provedbe
Voenje:
- Kada su angairani ljudski potencijali i uspostavljeni sustav komunikacije, ime je omogueno
koordiniranje , pred menadment se postavlja zadatak da ljude provede ostvarenju planiranih
ciljeva.
- Voenje definira kaos kao proces utjecaja na ljude sa svrhom da zajedno radei pridonose ciljevima
organizacije.
- Voa inspirira i motivira ljude da ga slijede:
- Model poboljavanja vodstvenog potencijala menadmenta:
o Vizionarska misija- Sposobnost da se vidi cijela slika, te da se razvije plan aktivnosti koji vode do visokog postavljenih
ciljeva.
o odluno donoenje odluka- Sposobnost donoenja ispravnih i pravovremenih odlika.
o Teorija uzajamnog nagraivanja- Sposobnost da se odnosi meu ljudima unaprjeuju na osnovi ravnotee u nagraivanju svih ljudi
koji sudjeluju u poslu)
o Efikasna komunikacija
- Sposobnost da se izrazi miljenje koje e drugi razumjeti.
o Mo utjecaja na druge- Sposobnost da se usmjeri druge prema eljnim akcijama.
- Tri glavna izvora moi voe:
o Mo uloge vezana je s poloajem u organizaciji , uglavnom se prihvaa bez
prigovaranja, ljudi ne reagiraju pozitivno na zloupotrebu te moi.
o Mo linosti karizmatine osobe posjeduju oblike voe, koje potiu ljude da ih slijede.
Karizma osobina koja privlai druge ljude.
o Mo znanja znanje automatski stvara mo, znanje je glavni izvor moi, ljudi biti voeni
od onih koji znaju rjeavati probleme, voa koji ne zna sluati sljedbenike, brzo ih gubi i
prestaju biti voa.
- Stilovi utemeljeni na upotrebi autoriteta:
o Autokratski voa djeluje izdavanjem detaljnih uputa i vrstim nadzorom. Zapovijeda,
oekuje pokoravanje. Odnosi izmeu podreenih i menadera strogo su formalni.
o Demokratski ili participativni voa konzultira provoenje o predloenim akcijama i
odlukama te ohrabruje njihovo sudjelovanje.
o Voa odrijeenih ruku- koristi svoju mo, ako ju uope koristi, u vrlo maloj mjeri,
dajui podreenima visok stupanj neovisnosti u njihovim postupcima. Pomau
podreenima na nain da ih opskrbljuju informacijama i djeluju kao veza s vanjskom
okolinom grupe, doputaju pod. da postavljaju vlastite ciljeve.
- Likertova etiri sustava voenja:
o Ekstremno autoritativni menader je vrlo autokratski orijentiran, ima malo
povjerenja u podreene, motivira strahom i kaznim. Ukljuen je samo u komunikaciju
prema dolje, sam odluuje o svemu.
o Benevolento autoritativni menaderi motiviraju nagradom te samo ponekad kaznom.
Doputaju neto komunikacije prema gore.
o

14

Konzultativni menaderi imaju veliko povjerenje u podreene. Za motiviranje koriste


nagrade, povremeno kazne i dijelom participaciju. Ukljuen je u komunikaciju i prema
dolje i prema gore.
o Participativna skupina menaderi ovog sustava imaju u svim situacijama potpuno
povjerenje u podreene. Ukljueni su u komunikaciju prema dolje, prema gore
vodoravno prema menaderu iste razine. Rade s podreenima kao skupina, odnosno tim.
Menaderska mrea: pristup definiranju stilova vodstva.
Mrea ima dvije dimenzije : brigu za ljude i brigu za proizvodnju.
Osiromaeni menadment: menaderi vrlo malo brinu o proizvodnji, ali ne i o ljudima. Minimalno
su angairani na vlastitom poslu. Voenje nastoji zadrati status quo, pa djeluje demotivirajue na
zaposlene.
Menadment lokalnog kluba : menaderi ne pokazuju brigu za proizvodnju, ve brinu samo za
ljude. Oekuju da e se proizvodnja uspjeno odvijati sama po sebi, bez posebne kontrole
menadmenta.
Autokratski menadment zadataka: pokazuje brigu za maksimalnu proizvodnju, a zanemaruje
ljudsku dimenziju , voenje se zasniva na poslunosti i podvrgavanju nalazima.
Timski menadment: sposoban je uskladiti brigu za proizvodnju i brigu za ljude, pa ga
karakterizira najvea uspjenost.
o

Kontinuum vodstva: prilagoavanje stilovima vodstva razliitim situacijama.


Najvaniji instrumenti koji mogu utjecati na sile voenja su:
Sile koje proizlaze iz menaderove osobnosti:
o Njegov sustav vrijednosti
o Povjerenje u podreene
o Sklonost k odreenom stilu vodstva
o Osjeaj sigurnosti u nesigurnim situacijama
Sile koje dolaze od podreenih:
o Njegova spremnost da prihvate odgovornost
o Njihovo znanje i iskustvo koje utjee na menaderovo ponaanje
Sile koje odreuju situaciju:
o Organizacijske vrijednosti, tradicija
o Kvaliteta podreenih
o Vremenski pritisak
Situacijski, odnosno kontignecijski pristupi uspjenosti vodstva:
Fidlerov situacijski pristup vodstvu:
o 1. pozicija moi autoritet voe s obzirom na hijerarhijski poloaj; voa s jasnim
hijerarhijskom pozicijom puno jednostavnije moe osigurati da ga ljudi slijede u
organizaciji i voa bez takve moi.
o 2. struktura zadataka - dobro strukturirani zadaci omoguuju jednostavniju kontrolu
ostvarenja, a lanovi i skupine ne mogu odreenije drati odgovorima za ostvarenje.
o 3. Odnosi voe i lanova skupine stupanj spremnosti da slijede vou, ova dimenzija s
gledalita voe najvanija.
House ova teorija put do cilja:
o Podravajue vodstvo: uzima u razmatranje potrebe podreenih, ima najvei utjecaj na
njih kada su frustrirani i nezadovoljni, iskazuje brigu za njihovu dobrobit i stvara ugodnu
organizacijsku klimu . participativno u vodstvo doputa podreenima da utjee na
odluke nadreenih poveana motivacija podreenih.
o Instrumentalno vodstvo daje podreenima specifine smjernice i pojanjava to se od
njih oekuje, ukljuuje aspekte planiranja, organiziranja, koordiniranja i kontrole od
strane voe. Vodstvo orijentirano na postignue oekuje se od podreenih da e ostvariti
visoko postavljenje (izazovne) ciljeve.
MOTIVACIJA I NAGRAIVANJE
Motiviranje proces pokretanja ljudi u pravcu ostvarenja zacrtanih ciljeva.
Teorija hijerarhijske potrebe (Maslowa):
Fizioloke potrebe : esencijalne potrebe za hranom, odjeom sklonitem i slini zahtjevi nunog
opstanka. Plae kao rezultat zaposlenja trebaju omoguiti pojedincima zadovoljenje ovih potreba
Sigurnosne potrebe sigurnost zaposljenja, doma te zatitu protiv umanjenja razine ivotnog
standarda. Primjer: nabava ivotnog osiguranja, osiguranja imovine, zdravstvenog osiguranja te
akolektivna aktivnost unutar sindikalnih organizacija.
Drutvene potrebe potrebe za privrenou, pripadanja odreenoj zajednici te osjeaj poeljnosti.
Pokuaj zadovoljenja drutvenih potreba rezultiraju pripadnou drutvenim, kulturnim, sportskim i
sl. organizacijama, tj. Sudjelovanje u formalnim i neformalnim sustavima komuniciranja.
Potrebe za ugledom ukljuuje potrebe za priznavanjem od strane drugih, za vlau nad drugima te
za posjedovanjem dobara. Zadovoljenje rezultiraju samopotovanjem i samopouzdanjem a
neispunjenje ovih potreba raa osjeaj inferiornosti u slabosti to negativno utjee na motivaciju.

15

Potrebe za Samoaktualizacijom potraga za osobnim razvojem, samoispunjenjem i realizacijom


osobnih potencijala. Ostvarivi sve druge potrebe pojedinci ele ostvariti sve to su sposobni,
razviti svoje individualne potencijale, talente i prirodne sklonosti. Malo je takvih koji stignu do
ovog karjnjeg stupnja.
Teorija motivacije postignuem (Mclellanda):
1. Ljudi s visokim potrebama za mo:
o Tee pozicijama voe
o Uivanje u poveanju i javnim nastupima
o Pridaju veliku panju utjecaju i kontroli
2. Ljudi s velikim potrebama za povezivanjem:
o Tee djelovanje u skupinama
o Razumijevaju druge ljude, s njima uspostavljaju prijateljske odnose
3. Ljudi s velikim potrebama za postignuem:
o Intenzivno tee uspjehu, jako se boje neuspjeha
o Postavljaju izazovne ciljeve
o Preferiraju osobnu odgovornost za obavljanje poslova,
o ele precizne i pravodobne povratne informacije o svom radu
Dvoimbenika teorija motivacije (Fredericka Herzberga):
U grupu smjeta imbenike konteksta posla:
o Politiku poduzea
o Uvjete rada
nisu motivirani
o Meuljudske odnose
ne
o Plae
izazivaju
o Status
zadovoljstvo
o Sigurnost posla
U drugoj grupi potreba su imbenici sadraja posla:
o Izazovan posao
o Postignue
Izazivaju zadovoljstvo
o Priznanje
ili izostanak zadovoljstva, ali ne
o Napredovanje
i nezadovoljstvo; motivatori
o Razvoj na poslu
McGregorova teorija x i teorija y:
Teorija x tradicionalne pretpostavke o ljudskoj prirodi. Tipinom rodniku manjka inicijative, on
brine iskljuivo samo o sebi, nije zainteresirana za dobrobit poduzea, izbjegava ulaganje truda. Ne
eli odgovornost, trai da mu se tono kae to treba raditi. Nuno je uvesti sustav nagraivanja,
kanjavanja i vrste kontrole.
Teorija y radnicima nije potreban prisila da bi radila. Ljudi su kreativni, spremni na maksimalno
zalaganje, samousmjeravanje i samokontrola. Ljudi trae odgovornost ali i nagrade sukladne
ostvarenim rezultatima.
Teorija odluivanja:
psiholog Vroom istie znaenje oekivanja zaposlenih u vezi s primitkom pravde nagrade zaslueni
trud. Ukazuje da pojedinci imaju osobne ciljeve razliite od organizacijskih, ali se mogu uskladiti.
Parter i Lawler dalje se razdvojili model oekivanja.
Trud koji pojedinac ulae u obavljanje posla ovisi o dva imbenika:
o Stupnja do kojeg e nagrada za obavljeni posao zadovoljiti njegove potrebe
o Stupanj povezanosti velikog truda i visoke nagrade.
Teorija privatnosti:
Objanjava kako pojedinci usporeuju vlastite nagrade s nagradama drugih zaposlenih za koje
dre da ulau sline inpute.
Rezultat pojedinca
= Rezultat drugih osoba
Inputi koje pojedinac ulae
Inputi koje druge osobe ulau
Teorija participacije :
Uspjeno poslovanje suvremenog poduzea, koje djeluje u okolini dinaminih promjena temelje se
na informacijama, komunikacijama, znanju i poduzetnikom upravljanju. Ljudski potencijal , tj.
znanje temeljni je imbenik fleksibilnosti i adaptibilnosti, odnosno uspjenosti suvremenog
poduzea.
Daljnji razvoj poduzetnitva zahtjeva preraspodjelu moi i nagraivanja u poduzeu izmeu
vlasnika financijskog kapitala i kapitala znanja.
Participacija u upravljanju poslovanjem poduzea motivira zaposlene na djelotvornije koritenje
svojih potencijala.
Uspjenost poduzea, poduzetnitva, gospodarstva i drutva u cjelini zahtjeva praktino
oivotvorenje Svetog Trojstva:
Materija + energija = razvoj
Ekonomija + etika
= drutveni razvoj
Potreba je dosljedna raspodjela dohotka:
o Financijskom kapitalu kamata

16

o Poduzetniku profit
Radniku plaa
Participativni menadment kao proces u kojem svi zaposleni preuzimaju osobnu procesnu
odgovornost sukladno usvojenoj organizaciji ostvarenja ciljeva poduzea, razbija poduzetniko
poduzee.
Metode kontrole strategije:
1. Kontrola temeljena na angairanim prognozama. Polazi od injenice da se okruenje poduzea
vrlo brzo mijenja. Tome se valja prilagoditi tako da se s vremena na vrijeme zajedno s revizijom
dugoronih planova ili kada se dogodi neka znaajnija promjena u okolini, rade nove prognoze.
2. kontrola temeljena na praenju okoline poduzea. Strategija je uvijek temeljena na nekim vie ili
manje vrstim pretpostavkama te je stoga nuno pratiti nije li dolo do nekih izmjena koje trae
izmjenu ili prilagoavanje strategije.
3. primjena eksternih standarda za kontrolu strategije. Kao dobri parametri mogu se koristiti
usporedbe sa slinim poduzeima i zatim odreivati relativna uspjeha ili neuspjeha. Polazi od
pretpostavke da su sva srodna poduzea djeluju u identinoj okolini .
4. kontrola procesa generiranja strategije. Poduzee je toliko jednostavno da ak i gruba usporedba
s drugim poduzeima ne prua odgovarajuu sliku. Bolja je korektna procedura.
5. naknadno utvrivanje osobne odgovornosti za strategiju. Spada u naknadnu kontrolu, igra
znaajnu ulogu u upravljanju poduzeem. Ima veliko psiholoko znaenje upozoravajui svakog
menadera da mora s maks. odgovornou donositi odluke i odgovornosti za njih.

KONTROLIRANJE:
Instrument kontrole rezultata je analiza odstupanja kojom se ostvarenja usporeuju s planskim veliinama.
- Sa stajalita upravljanja poslovnim sustavima, razlikuju se tri temeljne vrste kontrole:
o Naknadna kontrola: cilj je utvrditi zasluge ili odgovornost te nagraditi ili kazniti
izvritelje. Najjednostavniji oblik kontrole kada je posao obavljen, mjere se rezultati i
usporeuju sa ciljem tj. s planom. Najmanje djelotvoran oblik kontrole.
o Test kontrola: provodi se da bi se izbjegle greke. Proces se dijeli na korake ili faze, na
kraju svake faze potrebno je proi test i dobiti odobrenje za nastavak.
o Anticipativna kontrola: najuspjeniji ali i najtei sustav kontrole. Rezultati operacije
nastoje se predvidjeti, a korekcije se obavljaju putem npr. simulacije i drugih sloenih
modela. Korektivne akcije se poduzimaju dok je proces koji se kontrolira jo u toku.
- Kontroliranje osigurava odvijanje procesa u skladu sa zacrtanim planovima.
- Instrument kontrole rezultat je ANALIZA ODSTUPANJA, kojom ostvarenja usporeuju planskim
veliinama.
- Koncept potpunog upravljanja kvalitetom mora biti ugraen u kontrolni sustav.
- Postupak kontrole: postavljanje standarda, mjerenje ostvarenja, usporeivanje standarda i
ostvarenja, otklanjanje odstupanja ostvarenja od standarda.
- Menaderska kontrola sustavom povratne veze:
- Planovi predstavljaju standarde prema kojima se mjere poduzete akcije ostvareni rezultate jer:
o Planiranje je formalni proces donoenja odluka o ciljevima, strategijama i taktikama i
alokaciji resursa.
o Planiranje opisuje eljna ponaanja i rezultate.
o Za planiranje je potrebna tona, pravovremena i adekvatna informacija.
o Planovi moraju oznaiti svrhu procesa kontrole.
o Primarni standardi pogodni za kljune indikatore kontrole sustavom povratne veze:
o Produktivnost
Indeks produktivnosti = Output = efektivnost
Input
efikasnost
o Profitibilnost: odnos poslovnog dobitka i uloenog kapitala .
o Dodatna ekonomska vrijednost = neto dobit
- Kontrola ljudskih potencijala: tri tipine reakcije na kontrolni signal:
o Pozitivna ljudska reakcija:
Pojedinac kojemu je upuen kontrolni signal reagira izuzetnim osobnim
angamanom.
Sve snage usmjerava na postizanje eljnog rezultata
Ciljevi poduzea za zaposlene imaju smisla i kada ih oni prihvaaju kao svoje
o Pasivna ljudska reakcija:
Pojedinac tei djelovanju po upozorenju kontrolnog sustava, tek toliko je
potrebo da se izbjegne neki vei gubitak.
o Negativna ljudska reakcija:
Situacija u kojoj pojedinac ne prihvaajui ciljeve poduzea kao svoje, nastoji
oduprijeti svakoj akciji, izbjegavajui da bilo to poduzme, nastojei prikriti
rezultate kontrole.
- Pri dizajniranju NOVOG kontrolnog sustava menadment mora uzeti u obzir 3 imbenika:

17

Svaka promjena u ljudima raa zabrinutost i otpor


Novi kontrolni sustav treba nauiti koristiti
Uenje i osloboenje od zabrinutosti pomau da se izgradi pouzdanje i sigurnost potrebi
da bi novi sustav djelotvornije funkcionirao.
- Kontrola strategijskog upravljanja:
- Kontrola strategija izuzetno je sloena zbog:
o Rezultati strategije vide se tek na dugi rok, a kako o njima ovisi sam opstanak poduzea
potrebno je reagirati to bre.
o Nepredvidljivost procesa u poduzeu, a posebno u okolini
o Strategiju je pri realizaciji esto potrebno mijenjati u skladu s uoenim grekama, novim
ansama ili novim problemima.
- Metode kontrole strategije:
o Metoda temeljena na angairanim prognozama polazi od injenice da se s vremena na
vrijeme zajedno s revizijom dugoronih planova ili kada se dogodi neka znaajnija
promjena u okolini, rade nove prognoze.
o Kontrola temeljena na praenju okoline poduzea strategija je uvijek temeljena na
nekim vie ili manje vrstim pretpostavkama (cijene) te je stoga nuno pratiti nije li
dolo do nekih izmjena koje trae izmjenu ili prilagoavanje strategija.
o Primjena eksternih standarda za kontrolu strategije kao dobri parametri mogu se
koristiti usporedbe sa slinim proizvodima i zatim odreivati relativna uspjenost ili
neuspjeh.
o Kontrola procesa generiranja strategija primjenjuje se u situaciji kada je poduzee
toliko jednostavno da ak i gruba usporedba s drugim poduzeima ne prua
zadovoljavajuu sliku.
o Naknadno utvrivanje osobne odgovornosti za strategiju spada u naknadnu kontrolu i
igra znaajnu ulogu u upravljanju poduzea.
- Anticipativna kontrola cjelokupnog poslovanja:
Djelotvorno organizirano uenje i znanje osnova je antic. kontrola . u praksi menadmenta
suvremenog poduzea primjenjuje se kombinacija kontrolnih sustava otvorene i zatvorene povratne
veze, tj. preventivne i naknade kontrole.
- Kontrolni sustav u pravili su financijske naravi. Financijska analiza i izvjee pruaju dobru osnovu
za ocjenu postojee.
- Dobra kontrola sredstva; Raun dobiti i gubitka, bilanca poslovanja i proraun.
- Najbolji nain otklanjanja pogreaka je njihovo izbjegavanje.
- Naelo preventivne kontrole: potreba za izravnom kontrolom bit e manja to je vea kvaliteta
menadmenta i njihovih podreenih (znanje i vjetina).
Poeljnost preventivne kontrole: Kvalificirani menaderi rade minimum pogreaka, upravljaki uinak
moe se mjeriti, a upravljaki koncepti, naela i tehnike korisna su diagnostika mjerila u mjerenju
upravljakog uinka, primjena upravljakih temelja moe se vrjednovati
ODLUIVANJE glavna uloga menadmenta
- Dinamika promjena okoline i kompleksnost djelovanja njenih utjecajnih imbenika na poslovanje
poduzea diktiraju potrebu brzog, efikasnog i efektivnog sustava odluivanja.
- Pretpostavke procesa odluivanja:
o Postojanje nesklada izmeu stanja i cilja,
o Svijest donositelja odluke o znaenju tog nesklada,
o Motiviranost donositelja odluka da djeluju na taj nesklad i
o Raspolaganje donositelja odluke adekvatnim resursima za djelovanje na uklanjanje tog
nesklada
- Proces odluivanja:
o Formuliranje problema
faza priprema
o Kreiranje odgovarajueg modela
odluka
o Rjeavanje problema
faza donoenja odluka
Generiranje alternative
Evaluacija alternativa prema postavljenom cilju
Izbor alternative tj. donoenje odluka
o Provedbe odluka, kontrola i korekcije
faza realizacije odluka
- Pri izboru alternative, odnosno rjeavanja nekog problema menaderi koriste tri osnovna
pristupa:
o Iskustvo:temeljem analogije iz prijanjih situacija donose kvalitetne odluke. Iskustvo
zastarijeva i sve manje pomae menadmentu u rjeavanju novih , sve raznovrsnijih
problema, koji zahtijevaju originalan, inovativan pristup odluivanja.
o Eksperimentiranje:ukljuuje iskuavanje alternativa da bi se utvrdila najbolja. Skup
pristup a budunost ne mora nuno odgovarati slici sadanjosti u kojoj se provodi
eksperiment.
o
o
o

18

Istraivanje i analiza: najefikasnija tehnika selekcije alternativnih rjeenja. Modelima


koji simuliraju praktini problem, suvremeni menadment moe efikasno i kreativno
rjeavati i nove sloene probleme odluivanja u poslovanju poduzea.
S obzirom na kriterij vezan uz informacijsku podlogu, proces odluivanja se moe segmentirati
sukladno razinama sustava menadmenta:
o Odluivanje u uvjetima neizvjesnosti izvode se u situacijama za koje su nepoznata i
stanja okoline; rezultat su inovativne odluke tj. strateke odluke.
o Odluivanje u uvjetima rizika: poznato je stanje okoline i vjerojatnosti nastupanja
posljedice svake odluke unaprijed su poznate. Rezultat su taktike odluke.
o Odluivanje u uvjetima izvjesnosti: poznato stanje okoline i vjerojatnosti njihova
nastupanja. Svi imbenici su pod kontrolom menadmenta i posljedice svake odluke
unaprijed su poznate. Rezultat su operativne odluke, rutinske, tj. programirane
svakodnevne odluke.
INFORMACIJSKI SUSTAV ZA PODRKU ODLUIVANJA
Klasini transakcijski informacijski sustav:
o Odgovara sirovom informacijom
o Osigurava detaljna izvjea o svakodnevnim poslovnim dogaajima
o Orijentiran na operativnu razinu menadmenta
Upravljaki informacijski sustav (MIS):
o Via razina klasinog informacijskog sustava
o Osnovno svojstvo je podravanje procesa donoenja poznatih ponavljakih strukturnih
odluka srednje razine menadmenta
Sustav za podrku odluivanja (DSS):
o Prua bitno nadograene informacije
o Pomau menadmentu u donoenju kvalitetnijih odluka o polustrukturiranim i
nestrukturiranim problemima.
Ekspertni sustav (ES):
o Raunski program za rjeavanje problema koji zahtijevaju ekspertna znanja i specijalno
razvijene metode
o Koriste pravila zakljuavanja tipa ako onda
o Pomau rjeavanju nestrukturiranih problema
o Imaju svojstvo zakljuavanja za razliku od DSS
Inteligentni sustav za podrku odluivanja :
o Pored podataka i modela imaju i znanja kao novi entitet
o Imaju sposobnost prepoznavanja problema, pa omoguavaju poduzeu uenje.
Modeli odluivanja mogu se klasificirati po raznim kriterijima:
o Prema nainu ostvarenja cilja modela: razlikujemo: preskriptivne modele ( ine modeli
operacijskih istraivanja tj. kvanititativni model) i deskriptivne modele (simulacije, te
ekspertni sustav i razni sustavi za podrku odluivanja).
o Prema namjeni razlikujemo : model utvrivanja koji su bili preskriptivni modeli.
Informacije iz jednog tipa modela slue kao input za drugi tip modela.
o Prema cilju upravljanja razlikujemo:
Predikativni modeli: predstavljaju instrumentarij za predvianje budueg
ponaanja sustava u smislu efekata. Takvi tipovi modela daju odgovor na pitanje
to ako, a najznaajniju skupinu ine simulacijski modeli.
Model evaluacije: kao ulaz imaju izlaz iz predikativnih modela. Rezultat takvih
modela slue kao osnovica za izbor alternativne koja daje ishod najblii cilju
odluivanja tj. rjeavanju problema.
Model optimalizacije: kombinacija predikativnih modela i modela evaluacije .
predstavljaju model operacijskih istraivanja. Meu modelima optimalizacije
najee se koriste modeli matematikog programiranja linearnog, nelinearnog
i stohastikog.
Menadment koristi razliite tehnike odluivanja:
o Tehnika odluivanja u uvjetima izvjesnosti: sa sigurnou se mogu predvidjeti situacije i
vjerojatnosti njihovog nastupanja. Simpleks tehnika; raunsku postupak alogaritam za
rjeavanje problema; prua menadmentu dodatne informacije za definitivno donoenje
odluka.
o Tehnika odluivanja u uvjetima rizika:
Monet Carlo tehnika: sastoji se od nove upotrebe starog postupka tj. prakse.
Sastoji se od simulacije eksperimenata, kako bi se utvrdila vjerojatnost ciljeva ili
dogaaja iz skupa upotrebom sluajnog izbora.
Monte Carlo tehnika + tehnika oekivane vrijednosti : tako da se oekivanim
vrijednostima dogaajima pridruuju procjene vrijednosti nastupanja, te na
temelju toga izraunava aritmetika sredina vrijednosti dogaaja, tj. oekivana
vrijednost.
o

19

Tabela odluivanja u uvjetima neizvjesnosti.


Tehnika odluivanja u uvjetima neizvjesnoti:
o Waldov kriterij pesimizma (max / min):
o Sugeriraju krajnju opreznost
o Za svaku alternativu treba odrediti najpovoljnije rezultate a zatim odabrati onu alternativu
koja osigurava najbolje rezultate.
o Ova strategija osigurava maksimum od minimuma.
o Hurwiczov kriterij optimizma (max /min):
o Pretpostavlja najpovoljnije stanje.
o Donositelj odluke odabire najbolje rjeenje tj. izabire najbolje rjeenje
o Rizina tehnika, hazarderska i mnoge je stajala bankrota.
o Savageov kriterij minimalnog aljenja (min / max):
o Mjere aljenja: razlika izmeu rezultata koje se mogu ostvariti izborom najbolje
alternative i ostvarenih rezultata.
o aljenje treba shvatiti kao proputenu priliku da se donese odluka koja osigurava najbolji
rezultat.
o Donositelj odluke u trenutku donoenja odluke ne raspolae informacijama koje e od
moguih stanja nastupati, a on se mora odluiti za neku od alternativa.
o Laplaceov kriterij racionalnosti:
o Kad nema razlike u stanjima , one su jednako vjerojatna i najbolje je svim stanjima
dodijeliti jednaku vjerojatnost nastupanja.

POSTANAK I RAZVOJ PODUZEA


Zaeci su vezani uz razvijanje trgovine i trgovanja s dalekim zemljama u Italiji krajem XIV
stoljea.
Poduzee je: gospodarski organizirana pravna cjelina, zajednica osoba i imovinska vrijednost koja
kombiniranjem raspoloivih ogranienih resursa proizvodi proizvode i usluge za trite, radi
ostvarenja dodatne vrijednosti za nositelja domin. inetr. Njegovog djelovanja.
Poduzee je multifunk. Kvaziotovreni podustav gospodsrstva
Ne postoji bezuvjetna harmonija izmeu poduzea i drutva
Struktura i procesi u poduzeu kao soc. sustava vidi se u kooperaciji, u osobnom spajanju ljudi koji
razliito pridonose funkc. sposobnosti poduzea
Tri kljune toke u razvoju poduzea:
o Inokosno poduzee poduzee u vlasnitvu jednog individualnog vlasnika.
o Ortaka drutva s dva ili vie vlasnika
o Dionika drutva korporacija s velikim brojem vlasnika dioniara.
To nisu samo povijesne razvojne faze poduzea, nego i modeli organizacijskih oblika poduzea.
Objektivni nositelj poduzetnitva je poduzee, a njegov subjektivni nositelj je poduzetnik.
Teorijske misli o poduzetnitvu:
o Richard Cantillon:
opa rasprava o prirodi trgovine
Poduzetnik je osoba koja kupuje po poznatim, a prodaje po nepoznatim cijenama
koje e se tek formirati.
Poduzetnik ne moe biti svatko, svaka osoba nema poduzetnikih sklonosti i
sposobnosti jer je to osoba koja snosi rizik koji je vei to je vea neizvjesnost u
pogledu buduih poslovnih prilika.
Poduzetnik je zapravo osoba koja umanjuje rizik poslovnih aktivnosti.
o Jean Baptiste Say:
Razlikuju poduzetniki profit od profita na kapital i od nadnica.
Poduzetnik je sredinja linost jer upravo on kombinira initelje proizvodnje i
stvara profit posebnu pozornost pridaje sposobnosti za osmiljavanje
poslovnog pothvata, nadzora i upravljanja u vezi s njim.
o Schumpeter:
Poduzetnik je uvijek inovator; on u ekonomski ivot uvodi nove proizvodne
kombinacije na osnovi nove tehnologije i nove organizacije.
Poduzetnik ne snosi rizik inovacija, rizik je funkcija kapitaliste koji osigurava
kapital.
Poduzetniku funkciju vidi u ekonomskom ostvarenju tehnolokog napretka.
U okviru konvencionalnih teorija poduzetnitva susreu se tri karakteristina teorijska pristupa:
o Personalno - psiholoki:

20

Poduzetnitvo je djelatnost ljudi (kreativnost, inovativnost, akcijska usmjerenost


, sklonost riziku i sl.) posebnih psiholokih karakteristika.
Prihvaanje ovog pristupa znailo bi da se poduzetnitvo ne moe nauiti, ve da
postoji uroena sposobnost odreenih ljudi za bavljenje poduzetnitvom, no
praksa pokazuje da se moe nauiti, pri emu pomau prirodne sklonosti
odreene osobe.
o Neoklasini:
Poduzetnitvo je djelatnost u kojoj se postie najbolja kombinacija proizvodnih
initelja i maksimalizira profit.
Ovaj pristup nedovoljno uvaava neizvjesnost i rizik koji odreeno ljudsko
djelovanje i ine poduzetnikim.
o Sociokulturni:
Ljudi djelotvorno koriste svoje drutveno ekonomske potencijale.
Poduzetnitvo je takva ekonomska djelatnost gdje:
o Peter Drucker: kae da poduzetnitvo nije ni znanost ni umjetnost ve praksa koja se
temelji na znanju.
o Poduzetnici nisu kapitalisti, premda im je potreban kapital kao i za sve ekonomske
djelatnosti (a i veinu ne ekonomskih).
o Nisu ni inovatori. Oni naravno riskiraju ali ti ini svatko tko se uputa u bilo kakvu
ekonomsku aktivnost.
o Poduzetnici su inovatori koji prebacuju resurse iz podruja niske produktivnosti i dobiti u
podruju vee produktivnosti i dobiti.
o Poduzetnitvo dri da je najvanija zadaa u drutvu, a osobiti u ekonomiji, raditi neto
na drugi nain, ne raditi neto bolje od onog to ve postoji.
o Rizik- unaprijed poznata vjerojatnost, buduih dogaaja.
o Neizvjesnost- nije poznata vjerojatnost, buduih dogaaja.
Poduzee: ekonomski podsustav gospodarstva.
Nositelj temeljnog intresa i ekonomske moi pojavljuje se u menadmentu.
Poduzee je temeljni gospodarski subjekt specijaliziran za stvaranje proizvoda i usluga, tj. dodatne
vrijednosti, obavljajui taj posao ekonominije nego to bi to bili u stanju krajnji potroai.
Poduzee kombinira initelje i elemente proizvodnje te ima cilj nabaviti sredstva ili utroke usluga
rada i kapitala i sirovina radi preobrazbe u proizvode i usluge za prodaju.
Cilj vlasnika poduzea je ostvarenje profita na uloeni kapital.
Poduzee pravni podsustav gospodarstva.
Pravni oblik poduzea je zakonom doputena vrsta i tip organizacije pod kojom se ovlateno moe
obavljati ekonomski propisan okvir djelovanja poduzetnitva.
U Hrvatskoj su mogui ovi pravni oblici poduzea :
o Trgovac, kao pravna i fizika osoba koja samostalno trajno obavlja gospodarsku
djelatnost radi ostvarenja dobiti proizvodnjom, prometom robe ili pruanjem usluga na
tritu.
o Trgovaka drutva u koja spadaju javno trgovako drutvo, komanditno drutvo,
dioniko drutvo i drutvo s ogranienom odgovornou.
Javno trgovako drutvo i komanditno drutvo su drutva osoba, a dioniko drutvo i
drutvo s ogranienom odgovornou su drutva kapitala.
Javno trgovako drutvo: je trgovako drutvo u koje se udruuju dvije ili vie osoba zbog trajnog
obavljanja djelatnosti pod zajednikom tvrtkom.
Svaki lan drutva odgovara vjerovnicima drutva neogranieno solidarno cijelom svojom
imovinom, te ima pravi i obvezu voenja poslova drutva.
Komanditno drutvo: je trgovako drutvo u koje se udruuju dvije ili vie osoba radi trajnog
obavljanja djelatnosti pod zajednikom tvrtkom.
Od njih najmanje jedna odgovara za obveze drutva solidarno i neogranieno cijelom svojom
imovinom (komplementar) a najmanje jedna odgovara za obveze drutva samo do iznosa
odreenog imovinskog uloga u drutvu (komanditor).
Drutvom upravlja komplementari a komanditori imaju pravo uvida u poslovanje.
Dioniko drutvo: je trgovako drutvo u kojem lanovi (dioniari) sudjeluju ulozima u temeljnom
kapitalu podijeljenom na dionice.
Dionice daju dioniarima:
o Pravo glasa na skuptini dioniara
o Pravo na isplatu dijela dobiti drutva (dividende)
dioniari ne odgovaraju za obveze drutva. Oni svoja prava u poslovnom drutvu ostvaruju na
glavnoj skuptini gdje imenuju nadzorni odbor.
lan uprave ili nadzornog odbora moe bit svaka fizika osoba koja je potpuno poslovno sposobna,
bez obzira dali je dioniar drutva ili ne.
Drutvo s ogranienom odgovornou: je trgovako drutvo u kojoj jedna ili vie pravnih osoba
ulee temeljen uloge s kojima sudjeluje u unaprijed dogovorenom temeljnom kapitalu.
lanovi ne odgovaraju za obveze drutva.

21

SUVREMENI RESURSI RAZVOJA PODUZEA


- Tradicionalni resursi gospodarskog rasta zemlja, rad i kapital, zamijenjeni su suvremenim
imbenicima gospodarskog razvoja informacijama, komunikacijama, znanjem i upravljanjem.
- Izvor preustrojstva poduzea:
o Informacija: temeljni resurs drutveno ekonomske uspjenosti poduzea (suvremenih).
Informacija je neiscrpan resurs , daje mogunost neogranienog koritenja
Troenje se ne unitava sadraj informacije, za razliku od dosadanjih resursa
Informacija podnosi istodobno mnotvo korisnika
Tijekom koritenja ne smanjuje se vrijednost informacija.
Koritenjem informacija ne troi se mnogo energije niti se djeluje tetno na
okolinu.
- suvremeni razvoj poduzea zasniva se na informacijama i njihovoj razmjeni s okolinom.
- Srednji menadment posrednik u prenoenju informacija
- Vanosti informacija kao resursa vidljiva je u proizvodnji usluga.
- Vertikalna horizontalna organizacija.
- Komunikacija- informacija poprima svoj smisao pod uvjetom njezine razmjene izmeu izvora i
primatelja informacija.
- Razmjena informacija obavlja se informacijskim komunikacijama i komuniciranjem.
- Kupac se tretira kao izvor informacije, a tek onda potom kao promatra.
- Informacijama opskrbljen radnik problem rjeava u njihovu nastanu
- Razvoj informacije ubrzava komunikaciju.
- raspon nadlenostizamjenjuje se rasponom komuniciranja
- Prije je vrh piramide bio okrenut k informaciji, a sada ovom resursu treba biti okrenuto dno
(izvritelji)
- Informacija je pretpostavka komunikacije, a razmjenom informacija kroz komunikacijske kanale
stvara se znanje.
- Znanje: glavni poticaj stvaranja novog znanja dolazi do osobe angairanja svih zaposlenih i njihove
spremnosti.
- Radnici znanja proizvode ideje , informacije, koncepcije
- Vani su izdaci za istraivanje i razvoj za ekonomiju zasnovanu n a znanju.
- Znanje karakterizira rastui prinosi.
- Za pretvaranje podataka u informacijama potrebno je znanje
- Organizacija zahtjeva vie specijalista
- Upravljanje- vanije je proizvodnim resursima znati upravljati nego posjedovati.
- Upravljaka informacija:
o odnosi se na problem koji se rjeava ,
o za primatelja je razumljiva,
o dovoljno je pouzdana,
o pravovremena i na pravom mjestu,
o ekonomski racionalna
- Upravljanje : podrazumijeva usmjeravanje ili voenje nekog objekta ili procesa prema odreenom
cilju ili rezultatu.
- Upravljanje je uspjeno ako se zasniva na ZNANJU!!!
- Zakljuak:
o Suvremenim poduzeima kao kompleksnih, dinamikih i stohastikim ciljnim sustavom,
u okolni, diskontinuiranim promjenama mogue je efikasno upravljati sustavom.
o Povratne veze i stimulacijskim modelima.
OKOLINA PODUZEA U FOKUSU MENADMENTA
EKSTERNA OKOLINA
Promjene utjeu na :
Pojavu organizacijskog darvinizma po kojemu se opstanak poduzea vezuje uz njegovu sposobnost
neprekidnog praenja promjena i adekvatnoga prilagoavanja promjenama
Razvoj poduzea koji se vezuje uz sposobnost adaptacije poduzea okolini i stupanj fleksibilnosti njegove
organizacijske strukture .
Prilike i prijetnje najee nisu datost niti konstanta . Ono to je nekome prijetnja , drugome je prilika , ono
to je danas prijetnja , ve suta moe postati prilika .
GOSPODARSKA OKOLINA
Najei utjecaji na poslovanje poduzea kao ekonomskoga sustava dolaze upravo iz gospodarske okoline i
najee su oni promjene kojima se menadment mora prilagoavati
Poduzee iz gospodarske okoline prima ulazne sadraje materijal , rad , kapital , informacije ... koje u
transformacijskom procesu pretvara u proizvode i usluge na tritu tj. Gospodarsku okolinu . Na proces
transfomacije dijeluju i drugi elementi iz gospodarske okoline , a najvaniji su mjere monetarne i fiskalne
politike drave te kupci ( kupovna mo ).
Vrlo vaan input za poslovanje poduzea koji dolazi iz gosp okoline je i dostupnost , kvaliteta i cijena rada .
Promjena razine cijena inputa i outputa je vaan imbenik na koji menadment ne moe utjecati
ZNANSTVENO TEHNOLOKA OKOLINA

22

Tehnologija je jedan id najutjecajnijih imbenika koji iz okoline djeluje na funkcioniranje poduzea ,


odnosno na njegov menadment . Znanost daje znanje , a tehnologija ga koristi . Tehnologija predstavlja
sveukupno znanje koje postoji o nainu na koji se stvari obavljaju .
Izmeu znanosti i tehnologije nema vie otre granice , one su sve vie meuzavisne .
Konkurencija inovacijama postaje jedini put do uspjeha suvremenog poduzea , a poduzetnitvo jedini
djelotvoran nain ponaanja suvremenog menadmenta .
SOCIOKULTURNA OKOLINA
Sociokulturni uvjeti okoline su sastavljeni od stavova , elja , oekivanja , stupnjeva inteligencije i
obrazovanja , vjerovanja i obiaja ljudi u odreenoj sredini ili drutvu . Elementom sociokulturne okoline
moe se smatrati i etika okolina , koja ukljuuje skupine openito prihvaenih i provoenih standarda
osobnog ponaanja .
INSTITUCIONALNA OKOLINA
Institucionalni okviri , koji su zadani distribucijom politike moi i pravnim normama , definiraju ope
zakonske okvire za osnivanje , funkcioniranje i prestanak rada poduzea . To je prvenstveno skup zakona ,
propisa i akcija dravnih vlasti , koji utjeu na sve vrste poduzea , esto u razliitoj mjeri .
U pogledu poduzea drave djeluju u dvije glavne uloge : promie i ograniava gospodarske aktivnosti .
INTERNA OKOLINA
Interna ili unutarnja okolina poduzea pod znaajnom je kontrolom menadmenta .
Menadment treba oblikovati dinaminu organizacijsku strukturu koja e uspjeno povezati ljudske
potencijale i druge organizacijske resurse u skladnu cjelinu te razvijati poduzetniku organizacijsku
kulturu , kontinuirano eliminirajui slabosti razvijanjem snaga za koritenje povoljnih prilika i izbjegavanje
opasnosti iz eksterne okoline poduzea .

23