La mejora continua requiere la evaluacin de datos obtenidos de las

actividades diarias para tomar decisiones que ayuden a incrementar

el desempeo.
Administrar la calidad es un proceso continuo que incluye la evaluacin permanente de los resultados que se
van obteniendo da con da en la cadena de valor compuesta por la sucesin de procesos productivos desde
la entrada de insumos hasta su distribucin como productos o servicios.
La medicin de la calidad desde el punto de vista del proveedor y el cliente requiere una minuciosa
recopilacin de datos para determinar si el sistema de gestin est funcionando correctamente. La
informacin generada con el anlisis de estos datos proporciona indicadores y parmetros para medir y
determinar el grado de conformidad que se ha alcanzado con respecto a los objetivos del plan estratgico.

Los instrumentos de recopilacin y anlisis de datos son un aliado no un enemigo

La estadstica es una disciplina que facilita la tarea de recopilar y analizar datos con sencillas frmulas
aritmticas, y solo en la estadstica avanzada se emplean modelos matemticos complejos, por lo que
podemos verla como una aliada que permite llevar a cabo anlisis de datos de manera sencilla pero con un
alto valor para medir el desempeo.
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Desde la dcada de los 50 del pasado siglo, estudiosos del control de la calidad como Kaoru Ishikawa
principalmente, Joseph Juran y Edwards Deming, propusieron el uso de algunas herramientas de estadstica
como parte del sistema de gestin, dando impulso a siete instrumentos bsicos de anlisis.

Las siete herramientas estadsticas para la medicin, anlisis e interpretacin de datos

Aunque existen muchas ms, las propuestas de instrumentos estadsticos generalmente aceptadas para la
gestin de la calidad son entre otras:
1.
2.

Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado (Causa y efecto)

Hoja de registro o verificacin (hojas de recogida de datos)

3.

Histograma

4.

Diagrama de flujo

5.

Diagrama de Pareto

6.

Diagrama de correlacin o dispersin

7.

Grficos o cartas de control

Diagrama de Ishikawa (Causa y efecto)

Es un instrumento de anlisis que se utiliza para identificar las posibles causas raz de problemas que tiene
efecto sobre los resultados de los procesos. El grupo de anlisis enumera las posibles causas que producen
un efecto especfico que se desea erradicar o corregir. Se agrupan las causas en 4, 5 o 6 categoras
relacionadas con materiales, mtodos, maquinaria y herramienta, mano de obra, entre otras, de manera que
se pueda clasificar lo ms especficamente posible las causas raz.

Hoja de registro o verificacin, formato de recogida de datos

Son formas estructuradas que facilitan la recopilacin de informacin, previamente diseadas con base en las
necesidades y caractersticas de los datos que se requieren para medir y evaluar uno o varios procesos. Los
formatos pueden ser sencillas listas en las que se escriben nmero de piezas producidas, cantidades de
insumos utilizados para el proceso, nmero de rechazos, consumos en unidades de medida especificas como
gramos, piezas, litros, metros, etc. hasta matrices ms completas para correlacionar variables por ejemplo:
Proporcin de insumos con respecto a tiempo de proceso y resultado obtenido.

ARTCULOS RELACIONADOS

Las oportunidades pueden ser aprovechadas o perdidas

Cmo mejorar nuestras fotografas con ayuda del histograma
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Histograma o diagrama de distribucin de frecuencias

Es un diagrama de frecuencias o incidencia obtenida de la hoja de recogida de datos. Para su elaboracin se
clasifica en grupos de datos que formarn una categora que se representa comnmente como una barra,
punto o lnea; la distribucin de frecuencias de las distintas categoras formarn un grfico bastante claro que
con la simple observacin facilita la interpretacin de los datos y la toma de decisiones posterior.

Diagrama de flujo
Es una grfica o representacin de las fases, etapas o actividades de un proceso para obtener un resultado
especfico. Con este tipo de diagramas es fcil hacer el seguimiento de las causas probables que inciden en
un efecto indeseado y que previamente han sido identificadas a travs del anlisis hecho con el diagrama de
Ishikawa.

Diagrama de Pareto
Esta herramienta sirve para distribuir las causas probables de un efecto por orden de importancia, con el fin
de atender las que requieren ser corregidas o eliminadas inmediatamente (las vitales) y cules pueden ser
discriminadas como de menor importancia (las triviales). Para realizar este diagrama se ordenan los datos de
acuerdo a su frecuencia o incidencia, del mayor al menor; luego se obtiene su proporcin y se eligen aquellas
causas o variables que sumen el 80%, lo que indica que sern estas las que se atendern primero,
descartando las que ocupen el restante 20% de incidencia.
Por experiencia se suele encontrar que el nmero de variables o causas consideradas como vitales suele ser
de tres a seis.

Diagrama de correlacin o dispersin

Es una variacin del histograma y se utiliza para evaluar si existe relacin entre dos variables que podran
incidir entre s, con lo cual se valida si una causa raz est directamente vinculada con un efecto detectado. Si
el grfico muestra una fuerte relacin entre variables, entonces la causa raz analizada s es culpable del
efecto indeseado.

Grficos o cartas de control

Una vez detectadas las causas principales de un efecto indeseado se puede establecer lmites o rangos de
control y medir el comportamiento de las actividades o procesos que ocasionan las desviaciones o fallas. Los
lmites establecidos se podrn incluir en un grfico (histograma o diagrama de distribucin) en el que se podr
ejercer un control visual de las variables sujetas a observacin, facilitando la evaluacin y posterior toma de
decisiones para eliminar o corregir las fallas o no conformidades.

La unin hace la fuerza, la buena gestin combina las diversas herramientas

Lograr una buena gestin de la organizacin as como de la calidad de sus productos y/o servicios requiere un
control efectivo, el cual se logra combinando las siete herramientas estadsticas de la calidad para
confeccionar un sistema nico y personalizado para la empresa, que las emplea como parte de su sistema de
aseguramiento y control.
Una gran ventaja de estas herramientas es que son fciles de aprender y utilizar en muy poco tiempo,
usualmente unas cuantas horas (entre 8 y 20 horas es lo ms comn) lo que resulta conveniente para
involucrar al personal de todos los niveles, desde operativos hasta directivos, incrementando sus habilidades
y competencias laborales en beneficio de su trabajo y de ellos mismos.

Leer ms en Suite101: Siete herramientas estadsticas de gestin de la calidad |

Suite101.net http://suite101.net/article/7-herramientas-estadisticas-de-gestion-de-la-calidada18580#ixzz28xMtfMf8

Para llevar a cabo una gestin de la Calidad en las mejores condiciones posibles, es
necesario contar con el apoyo de algunas tcnicas que ayuden a su desarrollo.
Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la participacin del
personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y, a
partir del anlisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados.
En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los resultados estn
dentro de los lmites que se hayan establecido para cada proceso, diremos que dicho proceso
est controlado. Si no, habr que actuar sobre l aplicando acciones correctivas.
Otras veces, nicamente nos interesar ver los resultados de un proceso con una
representacin grfica.
En general, existe un gran nmero de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de
mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad.
Sin embargo, algunas de las ms conocidas y usadas son las llamadas herramientas bsicas de
la Calidad.

9.1 Tcnicas para la mejora y resolucin de problemas

En un ambiente de calidad, la identificacin y resolucin de problemas debe ser la prctica
habitual en el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir en estas
actividades si tienen los conocimientos y las tcnicas adecuadas.
Los pasos a seguir para la resolucin de un problema pueden establecerse con el ciclo PHVA
de mejora continua (Figura 9.1).
Sabas que:
Pablo Ruiz Picassoafirm:
"La inspiracin existe, pero tiene que encontrarte trabajando."
Sabas que:
Robertine Maynardafirm:
"Cualquiera comete un error. Slo un tonto insiste en repetirlo."

Figura 9.1. Ciclo de mejora continua PHVA para la resolucin de problemas

1. Encontrar un problema
Puede
ser
muy
til
hacerse
estas
preguntas:
Qu
ocurre
(sntomas).
Dnde
ocurre.
Desde
cundo
ocurre.
Cmo
se
ha
venido
resolviendo
hasta
ahora.
Cul es el impacto econmico del problema y/o el impacto en el negocio.
Ejemplo 9.1
El servicio de atencin de garantas de una empresa de equipos informticos ha detectado
un nmero de reclamaciones por averas en la pantalla de uno de los modelos de ordenador
porttil vendido. Se ha podido comprobar que estos ordenadores han sido montados en el taller
Norte desde hace dos meses. Hasta ahora se ha intentado reparar los equipos, pero el coste
econmico est siendo elevado y los clientes insatisfechos estn haciendo or su voz a travs de
los foros de Internet.
2. Identificar las posibles causas del problema
Puede
ser
muy
til
hacerse
estas
preguntas:
Por
qu
ocurre?
Cundo
ocurre?
Dnde
ocurre?
Quin
lo
produce?
Cmo
ocurre?
Cuntas veces ocurre?
Ejemplo 9.2
Despus de analizar los sntomas y el proceso en el que se produce el problema, un equipo
de trabajo ha encontrado diez causas que podran originar el fallo en la pantalla del ordenador.
3. Seleccionar las causas que parecen ms importantes
Ejemplo 9.3

Despus de un estudio en profundidad, el equipo de trabajo concluye que las causas que
producen los fallos parecen ser las siguientes: a) El 30% de las pantallas que suministra el
proveedor poseen un tamao ligeramente superior. b) En el proceso de montaje de la pantalla se
fuerzan los contactos.
4. Fijar la solucin al problema
Aqu
se
tendrn
en
cuenta
los
siguientes
aspectos:
Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolucin del problema.
Coste
de
la
solucin.
Tiempo
de
implantacin.
Relacin coste/beneficio.
Ejemplo 9.4
Dado que el proveedor suministra las pantallas a muy buen precio y a tiempo, se ha
decidido optar por modificar el proceso de montaje con una pequea inversin en una nueva
tecnologa.
5. Implantar la solucin
Aqu
se
debe
proceder
a:
Disear
los
nuevos
procesos.
Modificar
las
instalaciones
o
adquirir
unas
nuevas.
Estudiar
las
necesidades
del
personal.
Aportar
los
recursos
materiales
necesarios.
Establecer los nuevos parmetros a controlar y disear los procedimientos de control.
6. Comprobar los resultados obtenidos
En este paso se debe verificar si las medidas tomadas dieron el resultado esperado.
7. Aplicar cambios
Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios necesarios a
toda la organizacin y se documenta el sistema.
Estos pasos que hemos indicado para la resolucin de problemas podran ser igualmente vlidos
para implantar pequeas mejoras. Para poder actuar de la forma correcta en cada uno de estos
pasos
se
debe
contar
fundamentalmente
con:
La capacidad de resolucin e innovacin del equipo de personas de la organizacin.
Tcnicas estadsticas que nos ayuden a comprender mejor los datos, de tal forma que las
decisiones que se tomen estn fundamentadas y no se basen nicamente en la intuicin o en
corazonadas.

9.2 Tcnicas de trabajo en grupo

El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor el trabajo
que aquel que lo realiza diariamente. Adems, con estas tcnicas se consigue aumentar el grado

de participacin e implicacin de todas las personas que integran la organizacin. Existen

muchas tcnicas que nos ayudarn a la resolucin de problemas; entre ellas destacaremos la
tormenta de ideas, el diagrama de afinidades y el catchball.
9.2.1 Tormenta de ideas (brainstorming)
Sabas que:
Linus Caral Paulingafirm:
"La mejor forma de tener una buena idea es... tener un montn de ideas."

La tormenta de ideas es una tcnica bsica de trabajo en grupo que se utiliza con el fin de
generar multitud de ideas en un corto periodo de tiempo.
Con esta tcnica se aprovecha la capacidad creativa y de innovacin de los participantes.
Esta tcnica se puede utilizar en cualquiera de las etapas del proceso de mejora y
resolucin de problemas (resolver problemas, analizar las posibles causas, buscar soluciones
alternativas, etc.).
Para ello se forma un grupo reducido de personas (de 3 a 8) que conozcan perfectamente
el problema a tratar y se estimula a los integrantes a que participen sin complejos en la
aportacin de ideas que sirvan para resolver una determinada situacin.
Sabas que:
Noel Claras Serratafirm:
"Las grandes ideas son aquellas de las que lo nico que nos sorprende es que no se nos hayan ocurrido antes."

Para que estas reuniones resulten un xito es importante que las personas se puedan
expresar con libertad, evitando las crticas hacia los dems y las discusiones. Se debe aceptar
todo tipo de ideas, por muy absurdas que parezcan; lo importante es la espontaneidad.
Para llevar a cabo una sesin de tormenta de ideas es necesario que exista un lder o
moderador, y que ser el que coordine las siguientes fases:
1.
Definicin
del
tema
El moderador inicia la sesin explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que se van
a discutir. Aqu es importante que el ambiente sea distendido y agradable y que todos los
participantes
estn
seguros
de
haber
entendido
el
tema.
2.
Reflexin
Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
3.
Emisin
de
ideas
Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
4.
Analisis
y
seleccin
de
ideas
El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el
problema planteado. Aqu es importante intentar buscar el acuerdo. Para facilitar el trabajo es
conveniente agrupar las ideas y eliminar las duplicadas y las que parezcan inviables. En el caso
de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a una votacin.
9.2.2 Diagrama de afinidades
El diagrama de afinidades es una herramienta que nos ayuda muy bien a resolver grandes
problemas, tales como la planificacin de toda una organizacin. Para ello se realizan reuniones
en las que los empleados y directivos utilizan el diagrama de afinidades para proponer nuevos
objetivos organizativos, as como sugerir las frmulas que harn posibles las mejoras deseadas.
He aqu los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta tcnica:
1. Se selecciona el problema a resolver.

2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.

Se forman grupos de entre 5 y 10 personas, se intercambian ideas sobre el

tema y se confecciona un borrador con las preguntas clave para desarrollar
nuevas ideas.
Utilizando la tcnica de la tormenta de ideas se escribe cada una de ellas en
post-it.
Se sitan los post-it en un panel.
Los post-it se van moviendo para conseguir que las ideas queden agrupadas
segn su afinidad.
Escribir pequeos textos muy breves en etiquetas que expresen las ideas de
cada grupo de post-it afn.
Hacer un esfuerzo por ordenar los grupos de ideas hasta conseguir entre tres
y siete grupos.
Escribir un documento que incluya slo los textos correspondientes a los
grupos de ideas para as poder intercambiarlas con otros grupos de trabajo o
con la direccin.

Figura 9.4. En el Diagrama de Afinidades las ideas escritas en unos post-it se agrupan hasta conseguir grupos de
ideas afines

Figura 9.5. Catchball

9.2.3 Catchball
Esta herramienta desarrollada por los japoneses contribuye a cultivar la cultura de la
colaboracin de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar frmulas que
mejoren y den solucin a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades de mejora
(Figura 9.5).
1. Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.
2. Atrapar y reflexionar: Los que reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan
comprenderla.
3. Mejorar: A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original.
4. Volver a lanzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los dems la atrapen y
vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.

Este ciclo se repite hasta conseguir algn resultado que aporte una verdadera mejora.

9.3 Las 7 herramientas estadsticas de la Calidad

Sabas que:
Vilfredo Pareto,economista y socilogo italiano, naci en Turn en el ao 1848.
El nombre de la "Ley de Pareto" fue dado a este principio de la Economa por el Dr. Joseph Juran en honor de este
economista, quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la
poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la mayor parte de la pobreza. Con
esto estableci la llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en cualquier
sociedad.

La calidad de un producto o servicio se puede determinar por suscaractersticas de calidad,

como, por ejemplo: acabado, dimensiones, esttica, tiempos de entrega, etc.
Para establecer la calidad del producto se realizan mediciones de estas caractersticas y se
obtienen datos numricos. Lo habitual es que estos datos presenten pequeas variaciones de un
producto a otro. El anlisis de estos datos nos aportar una informacin valiosa sobre el
funcionamiento y eficacia de los procesos que nos permitir estudiar y corregir cualquier
desviacin detectada.
Para analizar estos datos se hace necesario recurrir a tcnicas estadsticas que permitan
visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. Existen multitud de
tcnicas y herramientas a este respecto, siendo las ms conocidas las siete herramientas de la
Calidad.
Estas siete herramientas fueron recopiladas en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa y la
experiencia ha demostrado que el uso de estas sencillas herramientas permite resolver el 80%
de los problemas que se presentan en las organizaciones.

9.3.1 Hoja de recogida de datos

La hoja de recogida de datos, tambin llamada hoja de registro, consiste en un
documento donde se pueda recoger de forma fcil y estructurada todo tipo de datos para su
posterior anlisis. En funcin de los datos a recoger, se disea la hoja y se apuntan los datos
indicando la frecuencia de observacin.
Las
hojas
de
recogida
de
datos
pueden
servir
para
recoger
datos
de:
Localizacin
de
defectos
de
productos.
Causas
de
los
defectos.
Clasificacin
de
productos
defectuosos.
Variacin de las caractersticas de los productos (dimensiones, peso, acabado, etc.).
Etc.
Y
permite
observar:
Nmero
de
veces
en
el
que
sucede
algo.
Tiempo
necesario
para
que
algo
suceda.

Costo de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de tiempo.

Impacto de una actividad a lo largo de un perodo de tiempo.
9.3.2 Diagrama de Pareto
Sabas que:
En 1930 Walter A. Shewart (1891-1967), de la Bell Telephone Laboratories, desarroll un nuevo concepto de la
Calidad, conocido como "Control estadstico de procesos (SPC)", que se basa en el siguiente principio:
"Los sistemas, an los naturales, no se comportan de acuerdo con un patrn exacto, sino ms bien probable; esto
es, tienen que ser explicados en trminos estadsticos".

El diagrama de Pareto es una forma de representar los datos en un grfico de frecuencias,

de manera que los datos aparecen ordenados de mayor a menor. As se pueden identificar las
principales causas de la mayor parte de los efectos producidos.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80% del problema.
El diagrama de Pareto es de gran utilidad para identificar y dar prioridad a los problemas
ms significativos de un proceso.
Recuerda que:
Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:
La minora de los clientes que representan la mayora de las ventas.
La minora de los productos, procesos, o caractersticas de la Calidad causantes de la mayora
de los costos por las no conformidades.
La minora de los rechazos que representan la mayora de las quejas de los clientes.
La minora de los problemas causantes de la mayor partes de los retrasos de un proceso.
La minora de los productos que representan la mayora de los beneficios obtenidos.
9.3.3 Diagrama de dispersin
Sabas que:
En el Congreso de Calidad en Japn de 1985, el presidente Matsushita lanz al mundo empresarial de Occidente un
gran desafo que caus una gran conmocin:
"Nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrn evitarlo porque son portadores de
una enfermedad mortal: tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes tambin lo son. Ustedes estn
satisfechos de cmo hacen funcionar sus empresas, distinguiendo por un lado a los que piensan y por otro a los que
aprietan tornillos...".

El diagrama de dispersin o de correlacin es una representacin grfica que nos permite

estudiar si existe una relacin entre dos variables. Este diagrama puede resultar de gran utilidad
para la solucin de problemas en un proceso, ya que nos permite comprobar qu causas
(factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o
variable del proceso a controlar.
De la forma en que se hallan dispersos los puntos obtenidos en el diagrama se puede
obtener diferente informacin, siendo las formas ms comunes (vase la Figura 9.10):
Correlacin lineal positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta el de la otra.
Correlacin lineal negativa: cuando aumenta una variable, la otra disminuye.
De correlacin no lineal: existe relacin entre las dos variables en forma de curva.
Sin correlacin: no existe relacin alguna de influencia entre las dos variables.

Figura 9.10.
Formas ms comunes que puede adoptar el diagrama de dispersin

9.3.4 Diagrama causa-efecto

Sabas que:
Kaoru Ishikawa fue el fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), entidad que se
encargaba de promover la Calidad en Japn durante la poca de la post guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:
Creacin del diagrama causa-efecto.
Demostr la importancia de las 7 herramientas de la Calidad.
Trabaj con los crculos de calidad.

En general se puede afirmar que no existe ningn proceso que no est sometido a
variaciones. Es decir, el resultado del proceso nunca es el mismo. Si las variaciones son
pequeas y no afectan de forma significativa al resultado, podremos decir que el proceso
funciona de forma estable y controlada y con gran capacidad (no se producen productos no
conformes). Ahora bien, cuando estas variaciones son significativas y afectan a las
caractersticas de calidad del producto, ser necesario estudiar cules son las posibles causas de
tales variaciones para poder reducirlas o eliminarlas.
El diagrama de causa-efecto, tambin conocido como diagrama de espina de pescado, por
la forma que adopta, es una herramienta que nos ayuda a estudiar de forma estructurada todas
las posibles causas que pueden producir variaciones en un proceso.
Por lo general, las causas ms comunes que pueden ocasionar variaciones en los procesos
son (las 6 M):
Variaciones en las Mquinas o equipos (las mquinas producen variaciones demasiado
intensas)
Variaciones en el Material de entrada al proceso (la materia prima utilizada no es uniforme)
Variaciones en el Mtodo o procedimiento (se aplican procedimientos de trabajo diferentes)
Variaciones en los operarios o Mano obra (las personas trabajan de forma diferente)
Variaciones en el Medio ambiente (el medio ambiente afecta al proceso)
Variaciones en las Medidas (fallos en el sistema de medida)
En la Figura 9.11 se muestra la estructura bsica de un diagrama de causa-efecto.
Sabas que:
Los fundamentos del pensamiento del Dr.Kaoru Ishikawase resumen en:
La Calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
El primer paso a la Calidad es conocer lo que el cliente necesita.
El estado ideal de la Calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.
Hay que encontrar y resolver la raz del problema, no los sntomas.
El control de la Calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la Calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo.
Los directivos de las organizaciones no deben tener envidia cuando un operario da una opinin valiosa.
Cualquier tipo de problema puede ser resuelto con el uso de simples herramientas para el anlisis.
Sabas que:
Thomas Alva Edisonafirm:

"Las personas no son recordadas por el nmero de veces que fracasan, sino por el nmero de veces que tienen
xito.

Figura 9.11. Diagrama de causa-efecto

El diagrama de causa-efecto trata de encontrar todas aquellas causas que producen un

determinado efecto en la calidad final del producto.
El diagrama de causa-efecto es tambin una buena herramienta para que las personas que
trabajan en un proceso lo conozcan en profundidad, ya que de esta forma se visualizan las
relaciones que entre lo que se hace (causa) y lo que se produce (efecto).
9.3.5 Diagrama de flujo
Esta sencilla herramienta, que ya conocemos, nos permite representar, de forma sencilla y
grfica, la secuencia que se produce en un proceso. Con el diagrama de flujo obtenemos una
visin general del sistema y cmo se relacionan todos los elementos que lo componen. Es una
herramienta muy til para analizar un proceso y estudiar la manera de simplificarlo, mejorarlo y
resolver todos aquellos problemas que se presenten.
La figura 9.14 representa un diagrama de flujo sencillo de la secuencia de actividades que se
realizan cuando se va a arrancar el motor de un automvil, e indica las posibilidades en el caso
de que el motor no arranque.

Figura 9.14. Diagrama de flujo

9.4 Orden y limpieza: las 5 S

Son numerosos los accidentes que se producen por golpes y cadas como consecuencia de un ambiente
desordenado o sucio, suelos resbaladizos, materiales colocados fuera de su lugar y acumulacin de material
sobrante o de desperdicio. Ello puede constituir a su vez, cuando se trata de productos combustibles o inflamables,
un factor importante de riesgo de incendio que ponga en peligro los bienes patrimoniales de la empresa e incluso
poner en peligro la vida de los trabajadores si los materiales dificultan y obstruyen las vas de evacuacin.
(Francisco Rey Sacristn. Fundacin Confemetal)

Aunque no parece una herramienta como tal, de todas las estrategias que hemos analizado
hasta ahora para conseguir Calidad, quizs sea esta del orden y limpieza la ms importante.
Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creacin de una nueva cultura en la forma
de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos tomar como una cuestin esttica, sino como
algo necesario para mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad y la eficacia.
Estas actividades consistentes en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabajo fueron
desarrolladas por empresas japonesas y se estn aplicando hoy en da en todo el mundo con un
gran xito.

Figura 9.15. Las 5 S

Los japoneses les han dado el nombre de 5 S porque corresponden a las iniciales de cinco
palabras japonesas que dan nombre a las cinco fases de que consta esta filosofa (vese la Tabla
9.8).
Sabas que:
Samuel Johnsonafirm:
"Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia.

Tabla 9.8. Orden

y limpieza: las 5 S

En la Tabla 9.9 se hace una comparacin entre una organizacin que no sigue las 5 S
cuando se detecta la necesidad de aplicarlas y otra que s las aplica.

Tabla 9.9.
Comparativa entre una organizacin que no aplica las 5 S y otra que s las aplica

1) Seiri: Despejar
Es el primer paso que se da y consiste en realizar una identificacin de todos los elementos
necesarios para el desempeo de las tareas y separarlos de los que son innecesarios y eliminar
estos ltimos.
Si observamos atentamente nuestros puestos de trabajo diarios podemos comprobar que
realmente slo se necesita un pequeo nmero de elementos para el desarrollo de nuestro
desempeo, y que los restantes no se utilizan nunca o se usan en contadas ocasiones. Esta
acumulacin de objetos dificulta nuestros movimientos y reduce drsticamente nuestra eficacia.
He aqu una estrategia que podra seguirse para despejar un entorno de trabajo:
1. El equipo de personas que trabajan directamente en esa rea se renen y
deciden ir colocando unas tarjetas rojas sobre todos aquellos elementos que
consideren innecesarios. Si el conjunto de usuarios que trabaja con esos
elementos no demuestra que son tiles, deberan ser retirados del puesto de
trabajo e incluso eliminados.
2. Los elementos que no se prevea que vayan a ser utilizados en un futuro y que
no sean valiosos se eliminan (se pueden reciclar, vender, alquilar, prestar,
etc.).
3. Los elementos que se prevea que no se van a necesitar en los prximos 30
das pero que podran utilizarse en algn momento del futuro inmediato se
sitan en un sitio adecuado.
En la Figura 9.17 se muestra un esquema de cmo podra organizarse un rea de trabajo
en funcin del grado de necesidad de uso de los elementos disponibles.

Tabla 9.17. Organizacin del rea de trabajo en funcin del grado de necesidad de uso

2) Seiton: Orden
Sabas que:
C. C. Cortez afirm:
"El xito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.

Una vez despejada el rea de trabajo con los elementos mnimos y necesarios, se ponen en
orden, de tal forma que sea fcil encontrarlos y manejarlos. Un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar:
Una buena estrategia para ordenar el entorno de trabajo podra ser la siguiente:
1. Cada elemento debe tener una ubicacin fija en funcin de su frecuencia de
uso y comodidad de utilizacin.
2. A cada elemento se le asocia con un nombre de ubicacin, indicando a su vez
el nmero mximo de elementos que se permite en el puesto de trabajo.
3. Para el caso de mercancas en trnsito constante, se delimita en el suelo la
zona a la que le corresponde a cada una, indicando el nmero mximo de
mercancas acumuladas y estableciendo un procedimiento para que lo primero
que entra sea tambin lo primero en salir.
4. Las herramientas y equipos de uso frecuente deben ser fciles de encontrar,
tomar y devolver a su sitio original. A este respecto son de gran utilidad los
paneles con siluetas pintadas con la forma de las herramientas (Figura 9.18).
3) Seiso: Limpieza y mantenimiento
Una gran parte de las averas en las mquinas y equipos suelen producirse por la presencia
de partculas de polvo y suciedad en los elementos mviles o por una lubricacin o
mantenimiento inadecuado.
Una vez que tenemos los elementos indispensables para el desempeo de nuestra tarea
diaria y hallamos ordenado nuestro entorno de trabajo, el siguiente paso es realizar las acciones
necesarias para dejarlos en condiciones ptimas de uso, es decir que estn limpios, puestos a
punto, seguros, fiables, etc. Para ello se recomienda:

Quitar
la
suciedad
(aspirar,
cepillar,
barrer,
fregar,
etc.).
Reparar los elementos que funcionan incorrectamente o a los que les falta alguna pieza.
Adecuar
los
medios
para
que
su
uso
sea
ms
eficaz.
Ajustar y poner a punto mquinas, herramientas y todo tipo de medios para que funcionen de
forma eficaz.
4) Seiketsu: Normalizar
No basta con despejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que este sistema funcione hay
que seguir trabajando de forma continua todos los das con esta cultura del orden y la limpieza,
ya que si no la situacin volver por inercia al desorden. Por eso es necesario que exista un
procedimiento que fije con qu frecuencia se deben llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y adems
qu personas son las que estn implicadas en el proceso. Para conseguirlo se recomienda:
Redactar
procedimientos
de
cmo
llevar
este
tipo
de
tareas.
Formar
a
las
personas
en
estos
temas.
Proveer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo estas tareas (contenedores,
carteles
de
sealizacin,
equipos
de
mantenimiento
y
limpieza,
etc.).
Establecer controles que detecten el origen de problemas (focos de suciedad, desorden, etc.).
Para facilitar estos controles se deben establecer sistemas que permitan un rpido control
visual, como, por ejemplo, flechas de direccin, carteles de ubicacin, alarmas para detectar
fallos, paneles con siluetas de herramientas, esquemas de procesos, herramientas con colores
dependiendo de la mquina en que se utilicen, tapas trasparentes en las mquinas para poder
ver en su interior, marcas de nivel mximo y mnimo de existencias, etc.
5) Shitsuke: Disciplina
"El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.

Evidentemente toda esta filosofa no es posible sin la total implicacin y convencimiento de

las personas que integran la organizacin. Las personas se autoexigen convencidas de que lo
que hacen facilita su trabajo. Las personas que practican continuamente el orden y la limpieza
adquieren el hbito de hacer estas tareas en su trabajo diario. Esto requiere autodisciplina,
aunque con el tiempo se convertir en otra actividad ms dentro de las habituales en un entorno
de trabajo de calidad.

4. Herramientas de la gestin de
la calidad

4.1. Fundamentos de las herramientas

El control y la reduccin de los costes de calidad puede ir apoyado por un
grupo de herramientas que, entre otras cosas, buscarn los mayores
costes de calidad, para as poder tomar medidas para reducirlos, o las
causas que los provocan, para poder eliminarlas; vigilando cmo se
reducen y, en caso contrario, intentando averiguar los motivos que llevan
a que no se reduzcan; y buscando oportunidades para reducir los costes.
El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura,
establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace
trabajar en equipo, adems de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia
el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en
sus operaciones. El hacer esto exige vencer obstculos que se irn
presentando a lo largo del camino. Estos obstculos, traducidos en
problemas, se deben resolver conforme se presentan. Para esto es
necesario basarse en hechos, en el sentido comn, en la experiencia o la
audacia. De all surge la necesidad de aplicar herramientas de medicin,
anlisis y resolucin de problemas y de grupo o creatividad de fcil
comprensin.
Es conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la
calidad, seleccionando en cada rea o departamento los indicadores ms
adecuados; ya que de esta forma se pueden observar los progresos y
establecer cursos de accin. Los indicadores son el mecanismo de
diagnstico y gestin que nos servirn de informacin para las
herramientas de calidad y que ayudarn a saber que reas son las
problemticas y, de ste modo, poder enfocar los esfuerzos y los recursos
hacia ellas. Ahora bien, los indicadores no deben de servir para encontrar
culpables de los fallos cometidos; el liderazgo y la participacin de todo el
personal favorecern el uso correcto de los indicadores. (Popplell y
Wilsmith, 1993 pp. 14 y ss.)
Para analizar las herramientas de gestin de calidad las hemos dividido en
tres grupos: 1. Herramientas de medicin y control. 2. Anlisis y
resolucin de problemas y 3. De grupo y ayuda a la creatividad.
4.2 Herramientas de medicin y control
En este grupo de hemos situado las herramientas que se caracterizan por
dar informacin para poder observar y seleccionar los problemas y as,
poder actuar de forma que se incremente el grado de acierto en la

resolucin de problemas para poder optimizar los costes. Hemos

seleccionado 12 como las que ms habitualmente son utilizadas en los
sistemas de calidad estas son:
1) Diagrama de Pareto
2) Grficos de control.
3) Hoja de recogida de datos.
4) Histograma.
5) Diagrama de correlacin.
6) La funcin de prdida de Taguchi.
7) Hoja de registro de tiempo o mtodos de control de tiempo.
8) Estudios de precisin.
9) Encuestas o cuestionarios.
10) Quejas o sugerencias.
11) Anlisis de tendencias.
12) Evaluacin 360.

4.2.1. Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las
frecuencias de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor
(http://www.comadrid.es, 2002; Kume 1998b). Es una representacin
grfica de los datos obtenidos sobre un problema generalmente los
resultados que se suelen obtener indican que el 80% de los problemas
estn ocasionados por un 20% de causas que los provocan.
Segn Alexander y Serfass (2002, pp. 1-11) y Harrigton (1990 p. 112) se
utiliza para la seleccin del problema y para determinar los problemas ms
importantes. Tambin se utiliza para la implementacin de la solucin para
conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible,
obteniendo un ahorro de costes considerable a partir de la planificacin de
la resolucin de problemas ya que distingue entre los pocos elementos
esenciales de los muchos secundarios.
Entre sus objetivos se encuentran (http://www.umh.es 2002):

 Identificar las reas prioritarias de intervencin.

Atraer la atencin de todos sobre dichas prioridades.
Concentrar los recursos sobre stas. Su aplicacin sigue la siguiente
secuencia:
1. Anotar las causas que provocan los problemas.
2. Ponderarlas segn los incidentes o valor de stos.
3. Ordenarlas de mayor a menor.
4. Obtener los porcentajes acumulados.
5. Representar los porcentajes relativos y los absolutos.
En el grfico n 2 y en la tabla n 5, podemos ver un ejemplo de una
empresa de confeccin de prendas de confeccin en piel, en donde se han
encontrado que el nmero de devoluciones en el ltimo mes se les ha
disparado, y se plantean, en primer lugar, buscar los motivos que han
producido estas devoluciones, para despus atajar el problema; para ello
han elegido un anlisis por medio del diagrama de Pareto.

Tabla n5 Devoluciones por falta de calidad

Und.
devueltas.

%
acumulado

Defectos de forrera

265 60,09%

60,09%

Diferencia de tonos

89 20,18%

80,27%

Defectos por transporte

45 10,20%

90,48%

Defectos de piel

23

5,22%

95,69%

Defecto de patronaje

1,81%

97,51%

Otros

0,91%

98,41%

Defectos de medida

0,68%

99,09%

Rotura de piel

0,45%

99,55%

Defectos de planchado

0,45%

100,00%

Rotura de costuras

0,00%

100,00%

Total

441 100,00%

Ventas en unidades
Devoluciones en unidades

10000
441

4,41%

En este caso, vemos como el 80% de las devoluciones vienen motivadas

por defectos de forrera y por diferencia de tonos en el color de las piezas
de piel. Una vez detectadas las principales causas, se tomaran medidas
para solucionarlas; en este caso se estudiaran en primer lugar las
secciones de forrera y la de eleccin de tonos de piel.
Ahora bien, si nos fijamos en analizar las causas de estas devoluciones, no
slo midiendo las unidades sino valorando el coste que tendrn, teniendo
en cuenta que puede que algunos de los defectos se podrn solucionar con
algn reproceso, y en otros se tendr que perder todo el producto;
entonces los resultados del anlisis sern diferentes. En este, caso como
podemos ver en el grfico n 2b y la tabla n 6, las prioridades, tomando
en cuenta los costes, sern la diferencia de tonos y el transporte;
quedando la seccin de forrera en un porcentaje muy pequeo, a causa
de que con un reproceso de poco coste se puede solucionar el problema.

Tabla n 6
Coste de las
devoluciones
por calidad

Unidades.

%
acumulado

Valor
por
unidad

Euros

%
del
total

%
acumulado

Diferencia de tonos

89 20,18%

80,27%

155

13795 51,78%

51,78%

Def. a causa del

transp.

45 10,20%

90,48%

155

6975 26,18%

77,95%

Defectos de piel

23

5,22%

95,69%

155

3565 13,38%

91,33%

1,81%

97,51%

155

1240

4,65%

95,99%

265 60,09%

60,09%

530

1,99%

97,98%

Defecto de
patronaje
Defectos de forrera
Defectos de medida

0,68%

99,09%

155

465

1,75%

99,72%

Rotura de piel

0,45%

99,55%

25

50

0,19%

99,91%

Otros

0,91%

98,41%

20

0,08%

99,98%

Defectos de
planchado

0,45%

100,00%

0,02%

100,00%

Rotura de costuras

0,00%

100,00%

0,00%

100,00%

Total

441100,00%

Ventas
Devoluciones 200

26.644100,00%

Unid.

Euros

10000

1.550.000

441

4,41%

26644

1,72%

Una vez analizados los dos casos, se tendr que decidir por cules de las
causas se empezar a tomar medidas para dar soluciones; ya que, si bien
es verdad que si nos fijamos en el coste se tendr en cuenta el anlisis de
costes, no hay que olvidar que, en cuanto a satisfaccin del cliente, puede
tener costes intangibles elevados por la prdida de imagen de la marca.
En este caso, tendremos que tomar como referencia el anlisis por
unidades, pues el valor de los costes implcitos que conlleva la satisfaccin
del cliente tambin pueden ser elevados, como incremento y/o
disminucin de la cuota de mercado, imagen de la empresa, introduccin
de nuevos modelos etc.
4.2.2. Grficos de control.
Los grficos de control son una herramienta para medir si el proceso se
encuentra dentro de los lmites deseados. Su aplicacin ms frecuente es
en los procesos industriales, aunque como indican Pea y Prat (1990), son
vlidos para cualquier proceso en toda organizacin, por ejemplo: como

indica Rosander (1985 pp. 10-4) esta herramienta es de uso muy

generalizado en las instituciones financieras para el control de sus cuentas
y actividades administrativas, vigilando las caractersticas que son ms
relevantes para ofrecer un servicio de calidad (Heskett, Sasser y Hart
1993). Son un diagrama, donde se van anotando los valores sucesivos de
la caracterstica de calidad que se est controlando los datos se registran
durante el funcionamiento y a medida que se obtienen (Barca 2000, pp. 16). Permiten un control visual del proceso (Ozeki y Asaka (1992), y
suministra una base para la accin que servir para que los responsables
de la toma de decisiones acten a partir de la informacin que revela
dicho grfico (Charbonneau y Webster, 1983 p. 74).
Los grficos de control se utilizan para conocer qu parte de variabilidad
de un proceso es debida a variaciones aleatorias y qu parte a la
existencia de sucesos o acciones individuales. Nos permitir conocer si un
proceso es estable o no. Los lmites calculados estadsticamente nos
indican el rango de variacin de los promedios de datos individuales
tomados del proceso, cuando esta variacin es consecuencia slo de la
aleatoriedad del proceso. Por lo tanto, un proceso ser estable cuando
repita por s mismo los resultados durante un perodo largo de tiempo. En
este caso, los resultados seguirn una distribucin estadstica normal
(Kume 1985b). Cuando los valores que aparecen en el grfico de control
se sitan dentro de los lmites de control y, sin ninguna disposicin
particular, las diferencias entre los distintos valores se deben a motivos de
aleatoriedad. Las causas que dan lugar a ste tipo de disposicin se
denominan causas comunes. Slo sern significativos los puntos fuera de
los lmites de control a la hora de buscar motivaciones y causas para estos
resultados concretos. stas sern las causas especiales, cuyo origen no
descansa en el propio sistema sino en razones ajenas al mismo. En la
figura 9, podemos comprobar dos procesos.

No se debe de confundir los lmites de control con el que los productos

cumplan las especificaciones, ya que puede ser que los requisitos de las
especificaciones estn dentro de los lmites de control o fuera. El que se
est en los lmites de control lo que nos asegura es que el proceso es
estable, por lo que los fallos no son asignables a causas especiales sino a

causas comunes (Ouchi, 1979 pp. 833-848). El que el nivel de tolerancia

de las especificaciones est dentro del control (especificaciones 1) o no
(especificaciones 2) depender de las exigencias que tengamos en cuanto
a tolerancias. As, vemos en la figura B que el proceso no es estable, ya
que los limites de control en 3 sigma no se cumplen. Como podemos
observar, la curva de la normal est desplazada hacia la derecha, por lo
que tendremos causas especiales que se deben de corregir.
Las causas comunes tambin se pueden mejorar, pero en este caso ser
perfeccionando el proceso o las mquinas que estn implicados en l. Las
causas especiales estarn motivadas por otras causas: mal reglaje, fallos
de operador etc. (Galbraith, 1973 p 65). Fayol (inc. en Pinillos 1995 pp.
281-282).
4.2.3. Hoja de recogida de datos.
La hoja de recogida de datos recopila la informacin necesaria para poder
responder a las preguntas que se nos puedan plantear (Ishikawa, 1982 p.
29). Lo esencial de los datos es que el propsito est claro y que los datos
reflejen la verdad, siendo fciles de recoger y de usar (Mohr y Mohr,
1983). Entre las funciones que se pueden utilizar podemos destacar las
siguientes (Kume, 1985b p. 21-30):
Distribucin de variables de los artculos producidos.
Clasificacin de artculos defectuosos.
Localizacin de los defectos de las piezas.
Causas de los defectos.
Verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.
Siempre haciendo fcil la recogida de datos y realizndola de forma que
los datos puedan ser usados fcilmente y analizados automticamente.
Una vez fijadas las razones para recoger los datos, se deben de analizar
las siguientes cuestiones (Kume, 1985b pp. 21-30):
Cmo se deben de recoger los datos y con qu tipo de documento
se realizar.
Cmo se debe utilizar la informacin recogida.
Cmo se analizar.
Quin debe ser el encargado de la recogida de los datos.
Qu frecuencia se debe de realizar.

 Y dnde se realizar.
La recogida de los datos puede ser en ocasiones muy costosa Douglas D.
Danforth, (1986, p. 17) presidente de Westinghouse Elctric afirm que el
60% de sus empleados eran administrativos ocupados en la informacin. Y
que los costes administrativos eran ms de la mitad de los costes totales
de calidad de la compaa. Para la optimizacin de la recogida de datos
Harrinton (1990, p. 82-84) propone que la recogida de datos se realice
por un auditor experimentado y en una muestra aleatoria de las
actividades, de las personas y de los equipos de las reas que se deben de
observar. Segn Harrinton (1990) entre las ventajas que tiene este
sistema estn:
Datos ms exactos.
Menos variacin de los datos.
Menos distracciones de los empleados.
Menos papeleo de los empleados.
Informes menos sesgados.
Menor tiempo para analizar los datos.
Entre las desventajas destaca las siguientes:
Es necesario un auditor experimentado y bien preparado.
En algunas ocasiones las impresiones que se obtienen no reflejan el
estado real del trabajo.
Puede ser que los empleados reacciones de forma diferente cuado
se ven observados por el auditor, proporcionando datos que no son
representativos del proceso normal.
En todas las empresas la recogida de datos es fundamental, lo que
pretende esta herramienta es organizar y optimizar esta recogida para
sacar el mayor provecho posible.
4.2.4. Histograma
El histograma es una representacin grfica de la variacin de un conjunto
de datos, que indica cmo se distribuyen los valores de una o varias
caractersticas (variables) de los elementos de una muestra o poblacin,
obtenidos mediante un determinado proceso, mostrando el grado de
variacin del mismo. Se utiliza para la ordenacin de datos y hechos que
son utilizados en la medicin de datos para poder seleccionar los
problemas para su resolucin y para la mejora de la calidad (Kume
1985b).

El histograma es como una radiografa del proceso en un momento

determinado y puede suministrarnos varias caractersticas como:
Media de los valores del mismo (centrado).
Distribucin de las medidas (distribucin).
Tipo de distribucin (forma).
Visin clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
Mostrar el resultado de un cambio de sistema.
Identificar anormalidades examinando la forma.
Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.
Un ejemplo de este tipo de herramientas sera un grfico mostrando la
evolucin de las no conformidades detectadas en la organizacin durante
un periodo de tiempo determinado.
4.2.5. Diagrama de correlacin.
El diagrama de correlacin es una representacin grfica en un eje de
coordenadas de los datos que se recogen sobre dos variables para poder
estudiar si existe relacin de causa efecto entre ellas (Kume 1985b).
Se utiliza para comprender si se encuentran vinculadas entre s dos
magnitudes y en qu medida. Sirve para verificar causas reales, definir y
medir relaciones existentes entre dos variables. Se instrumentaliza en
cuatro fases (Kume 1985b):

Recogida de datos.
Representacin de datos.

Interpretacin.
Medicin de la correlacin.

Puede ser de cuatro tipos (ver en la figura n 10).

De correlacin positiva: al aumentar el valor de una variable,
aumenta la de la otra.
De correlacin negativa: cuando aumenta una variable la otra
disminuye.
De correlacin no lineal: la relacin estadstica entre las dos
variables no est descrita por una recta.
Sin correlacin.

Esta herramienta es adecuada para sacar conclusiones de determinadas

relaciones del tipo de causaefecto, como p. e. incremento del
presupuesto en publicidad e incremento de ventas.
4.2.6. La funcin de prdida de Taguchi.
En los aos ochenta el Dr. Taguchi (1979, 1986) desarroll en Japn un
mtodo para calcular las prdidas de un producto de mala calidad. Su
definicin de calidad es: (evitar) la prdida que un producto causa
despus de terminarlo. La Funcin de Prdida la define como una
combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir
rpidas mejoras en costes y calidad, mediante la optimizacin del diseo
de los productos y sus procesos de fabricacin (www.calidad.com,
www.calidad.com.mx,
www.hispacal.com,
www.egr.msu.edu,
www.asq.org).
Para Taguchi la prdida incluye (Taguchi, 1979, 1986):
los costes incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del
cliente,
los costes por no cumplir el producto con las caractersticas de
funcionamiento, y
los costes causados por los efectos peligrosos secundarios causados por
el producto.
Muchas empresas quedan satisfechas cuando las caractersticas de calidad
de un producto quedan dentro de las especificaciones. Se piensa que
mientras estamos dentro de la tolerancia, no existen prdidas asociadas.

Supongamos, p. e. que las especificaciones de un determinado producto

son 0,600 0,003 (Ver figura n 11). Taguchi define en su Funcin de
Prdida, como las caractersticas de un producto, a medida que se alejan
de su objetivo, incrementan las prdidas de acuerdo a una funcin
parablica. Segn Taguchi, mientras menor sea la variacin con respecto
al valor objetivo, mejor ser la calidad. La prdida aumenta, como funcin
cuadrtica, cuando uno se aleja ms del valor objetivo. La Funcin de
Prdida est representada por la siguiente ecuacin: L(x) = k(x-T) 2, donde
L(x) es la funcin de prdida, x es cualquier valor de la caracterstica de la
calidad, T el valor deseado y k una constante en relacin con el valor del
coste.

Figura Nmero 11 Funcin de prdida de Taguchi

Modelo tradicional

funcin de prdida de Taguchi

sta funcin es una herramienta para la ingeniera. El punto clave de su

aplicacin son los costes, que es necesario reducirlos a los mnimos
(Jimnez y Nevado 2000 p. 270), mediante un proceso de optimizacin,
unido a una evolucin de la fabricacin, la justificacin econmica es la
funcin de prdida o como se conoce con su nombre en ingles Quality loss
Function (QLF). As, puede ser utilizado para determinar el coste de
insatisfaccin ocasionado por la produccin de unidades que presentan
desviaciones respecto al valor objetivo.
4.2.7. Hoja de registro de tiempo o mtodos de control de tiempo
Se trata simplemente de anotar en unas hojas de registro los datos de los
tiempos de las distintas fases de los procesos, para compararlos con los

parmetros establecidos. Sirve para el clculo de tiempo empleado en la

realizacin de tareas.
Uno de los factores ms importantes es el clculo del precio del
incumplimiento (Jimnez y Nevado, 2000). Las hojas de registro de
tiempos facilitan esta labor. Como componentes de este factor se puede
incorporar: el tiempo empleado por el departamento de calidad en
detectar y corregir errores de registro y de codificacin contable, el tiempo
para la realizacin de los informes de seguridad, el tiempo de cualquier
proceso de fabricacin, el tiempo muerto en la cadena de produccin, etc.
4.2.8. Estudios de precisin.
Se trata de la calibracin de los instrumentos que se utilizan para la
medicin y comprobacin de los productos fabricados.
Los estudios de precisin pueden permitir determinar los defectos e
identificarlos correctamente de manera que nos muestre los costes de
calidad que puede acarrear, separando las unidades defectuosas de las
buenas, multiplicando el costes de las defectuosas por su valor y
extrapolando su coste para calcular los costes de calidad (Jimnez y
Nevado 2000). Los sistemas de gestin de la calidad, deben incluir los
procedimientos tcnicos necesarios para garantizar que las decisiones de
aceptacin y rechazo de productos y procesos sean correctas, tras
considerar la incertidumbre de los equipos de medida empleados.
Para que los usuarios puedan establecer procedimientos de aseguramiento
de la calidad de sus mediciones, existen algunas normas ISO que es
posible aplicar, algunas de ellas publicadas en espaol como las normas
UNE. Entre stas destacan la serie ISO 8322, partes 1 a 10, que presenta
procedimientos para determinar la exactitud de utilizacin de los
instrumentos de medida..
4.2.9. Encuestas o cuestionarios
La encuesta es un mtodo de recogida de informacin mediante preguntas
realizadas de distintas formas a las personas que disponen de la
informacin deseada. Herramienta superconocida que se puede utilizar
para gran variedad de estudios, entre los cuales pueden ser para estimar
los costes intangibles y satisfaccin de los clientes (Jimnez y Nevado
2000). La informacin es un elemento esencial para la toma de decisiones,
y una buena informacin permite a los directores de empresas saber,
prever, seguir y controlar (Ortega 1994 p. 69).
Para el lanzamiento de una encuesta se debe de confeccionar primero el
cuestionario, para lo cual se debe de plantear una serie de temas para
encarar el problema, temas como (Lebret 1961):
Orden del cuestionario.

 Tipos de preguntas.
Lenguaje que se debe de utilizar.
Tiempo de duracin mximo.
Presentacin
entrevistado.

del

cuestionario

al

Trato de la informacin que se va a

obtener.
Otra de las cuestiones importantes en el diseo del cuestionario es como
va a ser la encuesta, ya que pueden ser de tres tipos, personal, postal y
telefnica, pasamos a mostrar los principales ventajas e inconvenientes de
cada una (Ginhan y Moore, 1960; Lebret, 1961; Ortega, 1994) (ver tablas
n 7, 8 y 9).
Encuesta personal. Consiste en una entrevista personal entre dos
personas, a iniciativa del entrevistador, para obtener informacin del
entrevistado sobre unos objetivos determinados.

Tabla n 7 ventajas e inconvenientes de la encuesta personal

Ventajas:

Inconvenientes:

Elevado ndice de respuestas.

Es un mtodo muy caro.

No hay influencia al entrevistado.

Es lento.

Se conoce con certeza la persona que realiza la

encuesta.

Cualificacin de los entrevistadores sobre al tema de la

investigacin.

Se pueden aclarar las dudas de interpretacin de

cualquier pregunta.

Es posible que el entrevistador distorsione parte de los

resultados, influyendo al entrevistado influyendo al
entrevistado.

Pueden obtenerse datos secundarios del

entrevistado respecto al objetivo.

Encuesta postal. La recogida de informacin se realiza mediante un

cuestionario que se enva y devuelve por correo.

Tabla n 8: ventajas e inconvenientes de la encuesta postal

Ventajas:

Inconvenientes:

Es un mtodo ms econmico.

Bajo ndice de respuestas en general.

Flexibilidad en el tiempo para el entrevistado.

No se conoce con certeza la identidad de la persona que

realiza la encuesta.

Puede llegar a muchas personas, por lejanas que se

encuentren.

Pueden existir influencias de otras personas.

Interpretacin de las algunas preguntas.

Ms rpido en el tiempo de desarrollo de la

investigacin.

Pueden haber distorsiones por las encuestas que no se

devuelven cumplimentadas.

Elimina las influencias del entrevistador.

El cuestionario debe de ser ms reducido.

No se pueden obtener datos secundarios
Muchas veces es difcil de conocer el censo de las
personas u organizaciones a quien va dirigida la
encuesta.

Encuesta telefnica:

Tabla n 9 ventajas e inconvenientes de la encuesta telefnica.

Ventajas:

Inconvenientes:

Es un sistema relativamente econmico.

Brevedad de la entrevista.

Es rpido.
Permite entrevistar personas muy ocupadas.

No se pueden obtener datos secundarios.

Existe una inclinacin mayor a responder por telfono.

No existen deformaciones de las preguntas por su lectura
y falta de interpretacin correcta.
Mayor sinceridad en algunos casos.

Desconfianza del entrevistado.

Elevado ndice de respuestas.

4.2.10. Quejas o sugerencias.

Son unas hojas que estn a disposicin de los clientes para que
manifiesten su quejas y su falta de satisfaccin de los productos y o
servicios adquiridos, de tal forma que lleguen a la direccin de la

organizacin. Se trata de que el cliente que no est satisfecho por un

determinado producto, o por la prestacin de un servicio, rellene un
formulario en donde manifieste las causas de su disconformidad.
Aunque, es una de las herramientas ms implantada en todas las
organizaciones, e incluso, es obligatorio su uso por parte de las
autoridades para que la tengan al servicio de los clientes; sin embargo, no
es una herramienta muy eficaz, ya que la mayor parte de clientes no se
molestan en rellenar el formulario describiendo las causas que no les ha
satisfecho el producto o servicio, sino ms bien no compran el producto o
no demandan ms el servicio.
Hay algunas tcnicas de incentivar esta herramienta como: el estimular
econmicamente a los clientes que las presente, lneas 900, etc., de este
modo la empresa obtiene datos de fallos externos para poder corregirlos.
El conocimiento de las quejas de los clientes interesa entre otras por las
siguientes razones (Larrea, 1992, pp. 225-241):
Estabiliza la relacin quejas/fallos. El conocimiento del nmero de quejas
permite obtener una idea global del nivel de fallos incurridos.
Permite conocer y corregir sus causas.
Esta herramienta se debe de incentivar su utilizacin ya que la lealtad de
recompra de los que se quejan es sensiblemente superior a la de los
insatisfechos no quejosos. Ya que el cliente insatisfecho puede recuperarse
si se le reconoce su queja, hay una accin inmediata y no se le cicatea en
la restitucin. Un defecto de calidad es una oportunidad para convertir a la
persona insatisfecha en el centro de atencin de la organizacin por unos
momentos. Adems, puede servir para poner en marcha la creatividad
para redisear el producto o servicio, y resolver el motivo de la queja
sorprendiendo al cliente y de esta forma fidelizndolo. La quejas se deben
de registrar todas, as como sus soluciones, de forma centralizada,
formalizada y completa, de esta forma se enriquecer la memoria
corporativa.

4.2.11. Anlisis de tendencias

Consiste en confeccionar grficos referentes a informacin diversa de la
organizacin y comparar los niveles actuales con los del pasado (Jimnez
Nevado 2000). Su utilizacin muestra de forma grfica una visualizacin
general de las tendencias de las variables que se estudian. Los costes de
cada uno de los grupos se pueden separar por meses y cuantificar en
euros tanto en valores absolutos como relativos como porcentajes
respecto a variables directamente implicadas.
Como ejemplo de esta herramientas podemos citar la evolucin de las

ventas de la empresa, o de cada uno de los productos. Esta herramienta al

estudiar a lo largo del tiempo la evolucin de las ventas de un producto
nos mostrara el ciclo de vida de mismo.

4.2.12. Evaluacin 360.

Se trata de conseguir informacin de una o de un grupo de personas, pero
de forma extensiva, para poder determinar diferentes posibilidades de
formacin, de correccin de errores etc. Esta herramienta es utilizada cada
vez ms por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da
a la evaluacin de 360 son las siguientes (IESE 2002):
- Medir la eficacia del personal.
- Medir las competencias (conductas).
- Disear programas de desarrollo.
La evaluacin de 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de
su cometido, lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, etc. Si bien, en sus
inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente est utilizndose para medir la eficacia, para medir
competencias y otras aplicaciones administrativas.
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
cometido, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro. Para que tenga xito, se
requiere el compromiso de la alta direccin y una formacin adecuada de
todos los involucrados en el proceso. En especial, es clave que el jefe del
evaluado acte no slo como juez, sino tambin como formador. La
evaluacin de 360 tiene las siguientes ventajas e inconvenientes (IESE,
2000):

Tabla n 10 ventajas e inconvenientes de la evaluacin de 360

Ventajas:

Inconvenientes:

El sistema es ms amplio, en el sentido de que las

respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos,

al combinar todas las respuestas.

La calidad de la informacin es mejor (la calidad de

quienes responden es ms importante que la cantidad).

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar

resentimientos si el empleado siente que quienes
respondieron se confabularon.

Complementa las iniciativas de administracin de calidad

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser
total, al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y
precisas desde los respectivos puntos de vista.
en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la
retroinformacin procede de ms personas, no slo de
una.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere

capacitacin.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems

podr incentivar el desarrollo del empleado.

Los empleados pueden engaar al sistema dando

evaluaciones no vlidas.

4.3. Herramientas para el anlisis y resolucin de problemas.

En la clasificacin de este grupo de herramientas hemos escogido
las herramientas que se utilizan para analizar y resolver los
problemas una vez estos ya estn identificados y tenemos
informacin de su importancia, informacin tanto de su
envergadura, de los costes de ocasiona etc. esta informacin se
habr obtenido mediante la utilizacin de las herramientas
estudiadas anteriormente (las herramientas de medicin y control).

4.3.1 Diagrama de flujo.

El Diagrama de flujo es una representacin grfica utilizada para
mostrar la secuencia de pasos que se realizan para obtener un
cierto resultado. ste puede ser un proceso, un servicio, o bien una
combinacin de ambos (Calidad.com; 2002). Consiste en la
representacin o descripcin bsica de un problema, que nos
ayudar a entender el funcionamiento de un proceso antes de
tomar una solucin. Es una herramienta til para examinar cmo se
relacionan entre s las distintas fases de un proceso.

En el diagrama de flujo se utilizan smbolos fcilmente identificables para

representar el tipo de proceso desarrollado en cada fase (en la figura 12
podemos ver un ejemplo). Se utiliza cuando se necesita identificar el
camino real que un producto o servicio sigue, a fin de identificar
desviaciones. Los diagramas de flujo procuran una visin grfica de los
pasos requeridos en la obtencin de un producto o en la prestacin de un
servicio, e identifican aquellos puntos de proceso que son crticos para el
xito del producto o servicio (Shostack 1987 pp. 45-48).
Esta herramienta permite una visualizacin completa del proceso y de sus
posibles problemas, dando una imagen de conjunto que permite un
anlisis mucho ms eficaz.

4.3.2. Diagrama causa efecto o Ishikawa (espina de pescado o

rbol de causas)
El diagrama de causaefecto o Isikawa (tambien conocido por otros
nombres como espina de pescado, o rbol de causas) es una

representacin grfica de las relaciones lgicas que existen entre las

causas que producen el efecto definido. Permite visualizar, en una sola
figura, todas las causas asociadas a una disfuncin y sus posibles
relaciones y permite analizar el encadenamiento de los acontecimientos
(Kume 1985b).
Se utiliza entre otras motivos para: establecer un proceso por primera vez,
aumentar la eficacia de un proceso, mejorar un bien o servicio, reducir o
eliminar las deficiencias, modificar procedimientos o mtodos de trabajo,
identificar puntos dbiles, guiar discusiones, dar soporte didctico etc.
En la figura n 13 podemos ver un ejemplo en donde el problema que
tenemos es ndice elevado de impagados.

Para su aplicacinse debe precisar el efecto de anlisis, respondiendo a

preguntas tales como: quin?, cmo?, cundo?, dnde? y cunto? de
diferentes problemas, tales como: qu problema/defecto/ineficiencia

tenemos?, dnde se sita?, quin es la persona o grupo implicado en

l?, cundo ha aparecido por primera vez?, etc. Para encontrar las
posibles causas se puede utilizar el brainstorming. Posteriormente se
deben de subdividir las causas en familias a travs de elementos comunes,
siguiendo alguno de los siguientes criterios (Kume 1985b):
Las 5M. Se consideran 5 familias (mtodos, mquinas, materiales,
mano de obra y medio ambiente).
Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso
y se reparten las causas probables.
Causas encadenadas: se identifican cules, entre las causas
probables consideradas, constituyen "racimos de causas".
Esta herramienta permite combinar varias herramientas y obtener unos
anlisis mucho ms pormenorizados de los distintos problemas, as, por
ejemplo en cada una de las familias de las causas se puede utilizar un
anlisis de Pareto para cuantificar la importancia de las mismas.

4.3.3. Matriz de criterios

La matriz de criterios consiste en una matriz de doble entrada, por medio
de la cual se obtiene la solucin ms idnea al problema que se quiere
resolver. Sirve para reducir la subjetividad cuando se desea determinar
cul de las soluciones previstas se ajusta ms a los criterios prefijados. En
las filas se sitan las soluciones que tenemos previstas y en las columnas
los criterios bajo los cuales nos queremos regir. Entre estos criterios
podemos citar algunos ms generales tales: como: rapidez, fiabilidad,
sencillez, coste, efectividad, etc. Lo podemos ver en el ejemplo de la figura
14.

Esta herramienta es la que hemos utilizado para decidir que medio

utilizbamos para hacer llegar la encuesta a las empresas que hemos
utilizado para realizar el trabajo emprico, una vez obtenido las
ponderaciones y aplicadas las mismas se decidi realizarla por correo.
4.3.4. DAFO
El anlisis DAFO es un acrnimo cuyas letras significan: D debilidades (p.
e. falta de comunicacin entre reas de una misma empresa), la A
amenazas externas a la organizacin (p.e., la situacin poltico-econmica
de un pas) la F fortalezas intrnsecas de la organizacin (p. e., una poltica
de mercado clara, una filosofa de trabajo propia de la empresa) y la O
oportunidades externas, (p. e. del mercado).
Fue introducida en 1982 por Heinz Weihrich (1982, pp. 54-66). Esta
considerado como una valiosa herramienta para formular la estrategia de
unidad de negocio (Garcia, 1987; p. 439). Koontz y Weihrich, (1991, p.
98) lo definen como: "una estructura conceptual para el anlisis
sistemtico, que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades
externas con las fuerzas y debilidades internas de la organizacin." Su
confeccin requiere la determinacin de los puntos fuertes y dbiles de la
empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno, estos aspectos
se pueden agrupar en una doble clasificacin: factores externos y factores
internos (Benavides, 1998, pp. 342-345).

Los factores externos afectan a la empresa en su funcionamiento. Se trata

de identificar los factores exgenos que configuran el entorno de la
organizacin y que les pueden afectar como la estructura del sector que
segn Porter (1982 pp 1014;
1987 25-45
) est compuesta
por cinco fuerzas: el poder de negociacin de los clientes, el poder de
negociacin de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes al sector,
la amenaza de productos sustitutos producidos por otros sectores y la
rivalidad entre los competidores del sector. Estas fuerzas y el gobierno
constituyen el micro entorno de la empresa, el cual est, a su vez,
afectado por las fuerzas y tendencias del macro entorno y del ambiente
internacional (Austin 1993).
Los factores internos identifican las situaciones o factores endgenos de la
organizacin que afecten al logro de sus objetivos.
Para realizar el anlisis DAFO se deben de tener en cuenta aspectos tales
como: la misin de la empresa, las reas clave del entorno y las reas
clave internas (ver figura n 15).
Figura 15 - Anlisis DAFO

Esta herramienta nos permite centrar las coordenadas bsicas del negocio,
conocer con detalles a los competidores, las condiciones de crecimiento
del mercado en donde se acta, detectar cambios en el entorno y en los
consumidores, etc. As, como conocer en profundidad la empresa, en
aspectos como: las interreleciones que existen, los recursos humanos que
se dispones, la tecnologa que se dispone, las redes de comunicacin
formales o informales etc.
Como criticas a esta herramienta podemos citar la que hacen los autores
Hamel y Prahald (1989) en donde consideran que el anlisis DAFO es una
foto instantnea que se le toma a la empresa que no permite ver su
dinmica competitiva por lo que el anlisis DAFO no indica a que velocidad
van los competidores y cul es su direccin a largo plazo.

4.3.5. Despliegue de la funcin de calidad, QFD.

El despliegue de la funcin de calidad (Quality, Function, Deployment)

(QFD) es una herramienta que ayuda al equipo interfuncional a organizar

y relacionar la informacin obtenida durante las etapas del proceso de
planificacin (Hauser y Clausing, 1989, pp. 31-43). QFD es una
metodologa de planificacin que introduce el control de calidad en la
etapa del diseo y desarrollo de un producto o servicio. Es un mecanismo
formal para asegurar que la "voz del consumidor" sea escuchada y tomada
en cuenta en todas las etapas del desarrollo del producto o servicio. El
QFD colabora en el equipo interfuncional de marketing, I+D (investigacin
y desarrollo), fabricacin y ventas, ayudndolos a centrarse en el
desarrollo de productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la
comunicacin centrndose en el lenguaje del cliente. El significado de cada
una de las palabras que forman su nombre son:
Quality: Calidad, caractersticas, atributos o cualidades que los
clientes requieren de cierto producto y/o servicio.
Function: Funcin, actividades que se requiere instrumentar para
lograr las caractersticas deseadas.
Deployment: Desarrollo, integracin o sistematizacin de las
actividades que ayudarn al logro de los requerimientos del
producto o servicio.
Yoji Akao (1993) desarroll el Despliegue de la funcin de calidad, en el
astillero de la Mitsubishi en Kobe. La QFD tiene como objetivo transformar
los requerimientos o necesidades de los clientes en acciones para
satisfacerlos (NASA 2002; Pola, y Palom,1995).
Se desarrolla en cuatro fases que son las siguientes: (ver tabla 11 )

Tabla 11 desarrollo del QFD

Fase

Descripcin

1. Planificacin del producto

Se identifican los requerimientos del consumidor (voz del cliente).

2. Diseo del producto

Se establecen las caractersticas que deben tener los componentes del

producto o servicio.

3. Diseo del proceso

Se estructuran las actividades necesarias para lograr los componentes

establecidos.

4. Preparacin de la produccin

Se determina el programa de elaboracin de cada uno de los componentes

y la integracin de los mismos.

Don P. Clausing (1989, p.1) seal que el QFD involucra dos conceptos
primordialmente: el formato y el comportamiento organizativo. En el

formato se establece que existe una estructura de trabajo definida adems

de las herramientas que apoyan la generacin de informacin y la
documentacin de la misma sirve de apoyo para estructurar la informacin
obtenida. El comportamiento organizacional menciona que existe un
nfasis total en el trabajo de equipos multidisciplinarios o multifuncionales,
con representantes de diferentes reas de la empresa, y que se utiliza un
estilo de toma de decisiones que se basa en el consenso.
La analoga ms usada para explicar como est estructurado el QFD es
una casa. La figura 16 muestra como se rene una matriz QFD bsica. La
pared de la casa en el costado izquierdo, componente 1, es el input del
cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los
requerimientos del cliente relacionados con el producto. El techo interior
de la casa es el componente 2 y se utiliza para satisfacer los requisitos de
los clientes para lo cual la organizacin trabaja ciertas especificaciones de
cometido, y pide a sus proveedores que hagan lo mismo.

La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planificacin,

es el componente que se usa para traducir los requerimientos del cliente
en planes para satisfacerlos o sobrepasarlos. Se marcan los requisitos del
cliente en una matriz y los procesos de desarrollo en otra, jerarquizando
los requisitos del cliente y tomando decisiones relacionadas para las
mejoras necesarias en los procesos de manufactura. El centro de la casa,
componente 4, es donde se convierten los requisitos del cliente en
trminos o expresiones concretas, p.e. si un cliente quiere que la vida

operativa (til) de tu producto sea de doce meses en lugar de seis, qu

significa esto en trminos de los materiales empleados?, diseo?,
procesos? etc.
El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los
requisitos del proceso que son crticos. Qu requisito es ms importante
en trminos de satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente?, cul es
el siguiente, y as sucesivamente?.
El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican las
interrelaciones. Estas interrelaciones tienen que ver con los requisitos de
la organizacin. En vista de los requisitos de su cliente y de sus
capacidades, qu es lo mejor que puede hacer la organizacin? Este tipo
de pregunta se contesta aqu.
En un estudio sobre el Despliegue de la Funcin de Calidad realizado en
los Estados Unidos (Griffin 1992 pp 171-187) sugiere que el mayor
impacto del QFD ha sido una mejora en el proceso de desarrollo de
productos, para su eficacia en el largo plazo.
Los sistemas de calidad necesitan que los distintos departamentos de las
empresas cooperen entre s, porque es imprescindible la relacin y
cooperacin entre todos los departamentos de las empresas. El QFD
mejora la comunicacin, adems mejora el xito del mercado, asegurando
que cada una de funciones de la empresa se oriente a brindar beneficios al
consumidor.

4.4. Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad

La obtencin de ideas de calidad es un tema de mxima importancia. Se
necesitan ideas para generar nuevos productos, para resolver problemas,
para tomar decisiones acertadas....; para ello, en muchas ocasiones se
debe de recurrir a la creatividad y apoyarse en herramientas que faciliten
su obtencin (Escorsa y Valls 1997 p. 91).
La creatividad se puede definir como el proceso mental que ayuda a
generar ideas con un conjunto de tcnicas y metodologas susceptibles de
estimular e incrementar la capacidad innata de crear (Majaro, 1992).
Otros autores como Diaz Carrera (1991) opinan que la creatividad
equivale a la capacidad de generar ideas y se mide por la fluidez, la
flexibilidad y originalidad de stas. Para Barcel (1984) la creatividad es
buscar nuevas soluciones a viejos problemas mediante mtodos lgicos.
Podramos resumir diciendo que la creatividad es la habilidad para
abandonar las vas estructuradas y las maneras de pensar habituales y
reunir secciones de conocimiento y experiencia no conectados
previamente para llegar a la idea que permita solucionar un determinado
problema. Por lo tanto las empresas deben de seleccionar y aprovechar las
ideas creativas, tanto internas como externas, y gestionarlas de forma
sistemtica, pues estas ideas son la materia prima para la innovacin y la

solucin de problemas.
Una vez vistas diferentes definiciones de creatividad vamos a ver
determinadas herramientas que nos pueden ayudar a estimular la
creatividad.
4.4.1. La lluvia o tormenta de ideas
La lluvia de ideas o como ms se le conoce, el brainstorming, es una
tcnica mediante la cual un grupo de personas intenta encontrar
soluciones a un problema especfico, generando ideas de forma
espontnea (Escorsa y Valls, 1998, pp. 89-103).
En 1938 el psiclogo norteamericano Alex Osborn (1948, 1965) fue uno de
los pioneros de los mtodos para la generacin de ideas creativas al poner
a punto la tcnica del brainstorming(literalmente tormenta de cerebros)
(Robson, 1982).
El brainstorming o tormenta de ideas se ha perfeccionado y actualmente
se concibe como una tcnica para generar ideas, en la cual un grupo de
personas van exponiendo sus ideas, a medida que van surgiendo, de
modo que cada cual tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de
otros. Se desarrolla mediante reuniones en donde no se distinguen ni
critican las ideas que van
apareciendo. Todo est permitido, incluso las ideas ms absurdas y
desbaratadas que fluyen libremente. Esta atmsfera relajada e informal,
libre de todo espritu crtico, es bsica. (Majaro 1992). Los participantes no
se han de sentir nunca cohibidos. La evaluacin de las ideas generadas se
hace posteriormente. De esta forma pone en marcha el flujo de ideas y
proporciona al grupo confianza en s mismo.
El Brainstorming se desarrolla en cinco fases (Gonzlez Merio, 2000 pp 814), (Richards Tudor, Et al 1988 ):
1) Preparacin: creacin de las condiciones para el desarrollo de la
reunin y provisin de documentacin.
2) Calentamiento: desinhibicin y relajamiento del grupo antes de
pasar a la sesin oficial de generacin de ideas.
3) Se presenta el tema y se marcan los lmites del mismo, de forma
que todos los participantes tengan una visin exacta del objetivo de
la reunin.
4) Cada uno de los participantes da una idea, la cual es registrada.
5) Evaluacin: toma de decisiones por expertos o con el grupo,
basndose en tcnicas de consenso.

La tormenta de ideas se desarrolla bsicamente por tres mtodos

(Sociedad Latinoamericana de la Calidad 2002).
1 No estructurado (flujo libre) se trata de escoger a un miembro
que apunte las ideas que van surgiendo. Se debe de fomentar la
creatividad, por ejemplo, construyendo sobre las ideas de otros.
2 Estructurada. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que
cada miembro del equipo presenta sus ideas de forma ordenada
(por turno).
3 Silenciosa. En este caso, los participantes piensan las ideas y las
escriben en un papel. Posteriormente se intercambian las ideas
escritas y se pueden aadir ms ideas al papel del otro miembro del
equipo.
Las ventajas de cada uno de stos mtodos los podemos ver en la Tabla
12.

Tabla n 12 Ventajas y desventajas de los mtodos de brainstorming

Estructurado o rueda libre
Ventajas

Desventajas

Muy espontneo.

Individuos fuertes pueden dominar la

sesin.

Tiende a ser creativo.

Sobrevive la confusin.

Facilita contribuir a las ideas de otros.

Pueden perderse ideas cuando hablan

demasiados a la vez.

No estructurado o por turno

Es ms difcil que un individuo

Se hace difcil aguardar por el turno.

Es ms difcil que un individuo domine.

Se hace difcil aguardar por el turno.

Las discusiones tienden a ser ms

centradas.

Hay cierta prdida de energa.

Se alienta a todo el mundo a que participe. Resistencia a dar una opinin.

No es tan fcil trabajar sobre las ideas de
otros.
Silencioso o mtodo de la "tira de papel"
El anonimato permite que tpicos delicados Es muy lento.
afloren.
Se puede aplicar en grupos muy
numerosos.

Puede ser que algunas ideas sean ilegibles

e incomprensibles.

 No es necesario hablar.

No es posible contribuir a la ideas de otros.

Es difcil aclarar ideas.

Esta herramienta es de las ms utilizadas actualmente dentro de

los sistemas de calidad, potenciando la colaboracin entre los
miembros de la organizacin.

4.4.2. El benchmarking
El benchmarking cuya traduccin en espaol podra ser colaboracin
entre diferentes grupos para la mejora del sistema, es un proceso
estratgico y analtico que consiste en identificar a los competidores
o compaas, que obtienen las mejores prcticas en alguna
actividad, funcin o proceso con el fin de medirlas, analizarlas y
comparar los productos, servicios y prcticas de la organizacin
frente al lder reconocido en el rea estudiada.

Algunas definiciones de benchmarking son:

Robert C. Camp
(1989)

Bengt Kallf y
Svante stblom
(1993).

Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un

desempeo excelente.

Es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia

en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones lderes en excelencia.

Michael J.
Spendolini (1994)

Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.

Benchmarking
(2002)

Es un proceso abierto, dinmico y adaptable a todas las funciones del

negocio. Es un proceso continuo de medir nuestros productos, servicios y
prcticas contra el competidor ms fuerte contra aquellas compaas
reconocidas como lderes

Boxwell
(1994, pp. 1319)

Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de

los otros, y aprendiendo cunto y cmo.

El Benchmarking presenta, segn Eccles (1991, p. 133), dos

caractersticas: Primera, da a la direccin una metodologa que
puede ser aplicada con cualquier medida, financiera o no financiera.
Segunda, ha propiciado un efecto transformador sobre los
directivos en cuanto a sus perspectivas y actitudes deseadas. A
este respecto, lvarez y Blanco (1993, p. 778) subrayan que el uso
de benchmarking implica "buscar la mejor performance dentro o
fuera de la empresa y estudiarla para determinar por qu es la
mejor y cmo se consigue, a fin de aplicarlo su propia compaa".
Esta tcnica se utiliza tanto en el mbito estratgico, para
determinar los estndares de rendimiento, como en el mbito
operativo, para comprender mejor las prcticas y procesos que
conducen a la consecucin de rendimientos superiores. El objetivo
que se persigue es lograr la superioridad en todas las reas:
calidad, fiabilidad del producto y coste. Para el benchmarking la
implicacin del personal tiene un papel clave en la solucin de
problemas del negocio, ya que, la implicacin del personal asegura
que el talento de las personas ejerza influencia sobre el negocio y
los problemas laborales para lograr el xito.
El proceso para aplicar elBenchmarking segn Camp (1998, pp. 10
20) y Spendolini. (1992) consta de cinco fases:
I.- Fase de Planeacin: Identificar qu se va a someter
a benchmarking, y determinar el mtodo para recopilacin de
datos. Los pasos esenciales son, qu, quin y cmo
II. Fase de anlisis: recopilacin y anlisis de los datos. Comprensin de
las prcticas de los socios del benchmarking y proyectar los niveles de
actuacin futuros.
III. Integracin: Utilizar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Comunicar los hallazgos
de benchmarking y establecer metas funcionales.
IV.
Accin: convertir
en
accin
los
hallazgos
de benchmarking desarrollando planes de accin e implementando acciones
especficas y supervisar el progreso.
V. Madurez: incorporar las mejores prcticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Existen varios tipos de benchmarking, segn con los socios con los que se
realiza. As los podemos clasificar como lvarez y Blanco (1993, p. 778),

(Kraft,1997) y (Heras 2000):

Benchmarking de actividades internas: se trata de comparar las
operaciones internas de la unidad de negocio que mejor performance tiene
con todas las dems, con el fin de imitar al mejor. En la tabla n 13
podemos ves las ventajas y desventajas del benchmarking interno.

Tabla n 13 Ventajas y desventajas del benchmarking interno

VENTAJAS

INCONVENIENTES

El ms eficiente en costes

Incentiva la mediocridad

Relativamente sencillo

Limita las opciones de crecimiento

Bajo coste

Bajo rendimiento

Conocimiento ms profundo de la propia

empresa

Puede crear una atmsfera no cooperativa dentro

de la empresa

Distribucin de la informacin

Posibilidad de degeneracin interna

Fcil de aplicar lo aprendido

No suele ser contra el mejor

Rpido

No es un reto

Un buen punto de arranque

Benchmarking competitivo: La comparacin se realiza entre competidores

y con las mejores empresas, con la intencin de comprender y aprender
de ellos. Permite conocer mejor a nuestra competencia, aplicar las
mejores prcticas a problemas comunes que afecten a la sociedad. En la
tabla
n
14
podemos
ver
las
ventajas
y
desventajas
del benchmarking competitivo

Tabla n 14 ventajas y desventajas del benchmarking competitivo

VENTAJAS

INCONVENIENTES

Comparar procesos comunes

Puede facilitarse informacin falsa o anticuada

Cooperacin entre empresas

Secretos industriales

Problemtica comn

La competencia puede aprovechar tu

debilidad
Problemas legales

Rendimiento del 20% aproximadamente

Benchmarking funcional: permite compararnos con las mejores prcticas

en reas relacionadas, sean de la empresa que sean. Realiza el anlisis de
procesos similares dentro de un mismo sector y entre compaas que no
compiten directamente un ejemplo que se dio en nuestra comunidad fue el
de una naviera y una empresa de fabricacin de trenes. En la tabla 15
mostramos las ventajas e inconvenientes de este tipo de benchmarking

Benchmarking genrico: Se centra en la innovacin y se acerca los

procesos excelentes empleados por otras compaas. Se trata de comparar
procesos iguales con independencia del sector. Como ejemplo podemos
citar el efectuado en 1992 por el First National Bank de Chicago con 14
compaas de diferentes sectores como, servicios, manufacturero,
fotocopiadoras, productos de consumo, farmacuticas, etc. (Heras 2000
261-277). En la tabla n 16 podemos ver ventajas e inconvenientes
del benchmarking genrico

Tabla n 16 ventajas e inconvenientes del benchmarking genrico

VENTAJAS

INCONVENIENTES

No es una "amenaza" para la otra empresa

Alto coste

Innovacin

Difcil

Alta mejora.

Mucho tiempo

Nueva perspectiva a problemas conocidos

Alto riesgo de fracaso

Mallo y Merlo (1995, pp. 67-68) proponen una clasificacin por su

funcionamiento con dos enfoques: el benchmarking conducido por el coste
y el benchmarking conducido por los procesos.
En el Benchmarking conducido por el coste se compara a la empresa con
los competidores, teniendo como finalidad la reduccin de costes.
En cuanto al Benchmarking conducido por los procesos la comparacin, no
se hace entre competidores sino entre socios y no se basa en la reduccin
de costes sino en la filosofa de mejora continua; si bien esta situacin se
traducir
inevitablemente
en
rendimientos
superiores
y
como
consecuencia, en reducciones significativas de costes.
Para nosotros el benchmarking es ms que una simple comparacin de las
prcticas de una empresa frente a las de otra con el fin de mejorarlas.
El benchmarking es una poderosa herramienta de decisin basada en
datos reales, y dado que el estado de perfeccin no es eterno y las
prcticas de los mejores cambian con el tiempo, nos obliga a un proceso
de mejora continua. El benchmarkinges de gran ayuda para empresas que
tienen grandes costes de calidad y pretenden establecer objetivos en base
al conocimiento de lo alcanzado por otros. El objetivo no es slo alcanzar
las mejores prcticas sino superarlas.

4.4.3. los crculos de calidad

Los Crculos de Calidad son el resultado de las investigaciones llevadas a
cabo en el rea humanstica de Maslow (1943, pp. 370-396), McGregor
(1969, pp. 33-40) y Hersberg (1959, pp. 45-48), as como de las tcnicas
desarrolladas por los doctores Deming (1966, pp. 5659 ) y Juran (1974)
y que el profesor Ishikawa (1986, pp. 65 -69) concret hacia 1961 en el
Japn .
Los Crculos de Calidad tuvieron su origen en el Japn en 1962 (Peir y
Gonzlez 1993, p. 10), y se extendieron en dicho pas hasta constituir un
sistema altamente desarrollado por las compaas japonesas. Un crculo
era un grupo reducido de personas, que realizaban trabajos similares y se
reunan al menos una vez por semana para hablar de su trabajo,
identificar problemas y proponer posibles soluciones.
El objetivo de los crculos de calidad es lograr incorporar a los trabajadores
voluntariamente a un movimiento productivo en el que se esfuercen en
hacer mejor su trabajo con sus compaeros y optimicen los recursos que
manejan (Han 1984, pp. 84-85).
Sus sistemas de trabajo se encuentran normalizados para toda la

compaa. Este esquema permite involucrar a la gerencia en la

optimizacin de las mejoras desarrolladas por los grupos operativos.
Tambin orienta a los jefes de rea, y lderes en las funciones y
responsabilidades con lo que se logra desarrollar un progreso (Hutchins,
1981, 1985).
El anlisis de los resultados y el nmero de progresos obtenidos muestra
factores que no se pueden controlar sin la ayuda de los jefes de rea,
stos son (Robson 1982; 1984):
Facilitar el tiempo de reunin de los crculos. No permitir aplazar
reuniones por exceso de trabajo.
Motivar a los lderes desanimados.
Facilitar los recursos en la ejecucin de las mejoras.
En los crculos de calidad el sistema parte del principio de que quien mejor
conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede
optimizar. Los crculos de calidad se concentran en una sola rea con
trabajadores de la misma y con sus propios problemas; esto les permite
entender a todos la naturaleza del problema, actitud que facilita el
planteamiento de soluciones factibles (Mohr y Mohr 1983; Hutchins,
1985). Como son los trabajadores mismos los encargados de llevarlo a la
prctica, se aseguran que sus ideas alcancen el xito y, por lo tanto,
tienen el orgullo de ser ellos mismos quienes lograron la solucin .
Los crculos de calidad persiguen los siguientes objetivos Mohr y Mohr,
1983; Pickler, 1983, pp. 82-89, 1983; Rieker, 1979, pp. 989- 984 Shaw,
1981, pp. 24 29 ):
Reducir los errores y los costes y aumentar la
calidad.
Generar ms efectividad en los resultados.
Promover el involucramiento en el trabajo.
Incrementar la motivacin.
Crear una actitud para prevenir problemas.
Crear la capacidad de resolver problemas.
Mejorar la comunicacin.
Mejorar las relaciones entre jefes y subordinados.
Establecer
seguridad.

un

genuino

ambiente

de

higiene

 Reduccin de tiempos muertos.

Reduccin de absentismo.
Desarrollo como persona.

4.4.4. Seis sombreros para pensar

Se trata de una tcnica de creatividad para la de resolucin de problemas
en la cual se discute ordenadamente sobre la adopcin de una decisin
determinada (Escorsa y Valls 1997 p. 101). Cuando se est pensando se
suele tratar de hacer mucho al mismo tiempo y se termina siendo confuso
e ineficaz. Esta herramienta describe un camino sencillo pero efectivo para
convertirse en mejor pensador.
Separa el pensamiento en seis modos distintos, que identifica como "seis
sombreros para pensar". Al ponerse un sombrero puede centrar y enfocar
el pensamiento. Si cambia de sombrero puede redirigir el pensamiento
(Edward De Bono 1991, 1996, pp. 45-49). Durante la reunin, de una
forma simblica, los asistentes utilizan consecutivamente seis sombreros
con colores diferentes. Cada color tiene asociada una actitud. De esta
forma se consigue tratar un tema de una forma exhaustiva y evitar las
discusiones estriles, acortando la duracin de las reuniones. Sirve para
elevar el nivel de integracin y, por consiguiente, el de comunicacin y
colaboracin.
Este mtodo puede incorporar pensamiento lateral. Los seis sombreros se
deben considerar como direcciones de pensamiento ms que etiquetas
para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan
proactivamente y no reactivamente (De Bono (1991).
El pensamiento con el sombrero blanco. tiene que ver con hechos, cifras,
necesidades y ausencias de informacin significa: argumentos,
propuestas, datos y cifras.
El pensamiento con el sombrero rojo tiene que ver con la intuicin, los
sentimientos y las emociones. El sombrero rojo le permite al participante
exponer una intuicin sin tener que justificarla.
Pensamiento con el sombrero negro. Es el sombrero del juicio y la cautela.
En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El
sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja
en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado o la poltica
que se est siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico.
Pensamiento con el Sombrero Amarillo tiene que ver con la lgica positiva.
Por qu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Debe ser
utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta,

pero tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha

ocurrido.
Pensamiento con el sombrero verde. Es el sombrero de la creatividad,
alternativas, propuestas, lo que es interesante, estmulos y cambios.
Pensamiento con el sombrero azul. Es le sombrero de la vista global y del
control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en
el "pensamiento" acerca del asunto.