Gestin por competencias

Surgimiento de la gestin por competencias:

Basada en los estudios de motivacin de

David McClelland, pues el inters por
alcanzar un objetivo, lleva al individuo a
orientar
y
seleccionar
ciertos
comportamientos que le permitan
realizarlo: un motivo puede darse cuando
se piensa acerca de un objetivo con
frecuencia, es decir, se trata de un inters
recurrente y no de pensamientos
ocasionales (Alles, 2000).

Surgimiento de la gestin por competencias:

McClelland
define
3
sistemas
motivacionales
que
gobiernan
el
comportamiento humano:
Los logros como motivacin.

El poder como motivacin.

La pertenencia como motivacin.

Surgimiento de la gestin por competencias:

Los logros como motivacin: las

personas son atradas por las situaciones
donde existen posibilidad de alcanzar algo,
no se esfuerzan por situaciones donde no
hay posibilidades de lograr mejoras (sea
porque el trabajo es muy fcil o muy
difcil). Prefieren tener responsabilidad
personal por el resultado.

Surgimiento de la gestin por competencias:

El poder como motivacin:

las
personas son atradas por actividades
competitivas y asertivas con inters en
obtener prestigio y reputacin.

La pertenencia como motivacin: se

relaciona con la necesidad de estar cerca
de otras personas. Combinada con otras
caractersticas, tiende a generar accin.

Definiciones de competencia:

Caracterstica subyacente en el individuo

que est causalmente relacionada a un
estndar de efectividad en un trabajo o
situacin (Spencer y Spencer, 1993).

Caracterstica de una persona, ya sea

innata o adquirida, que est relacionada
con una actuacin de xito en un puesto
de trabajo (Ernst & Young, 1998).

Definiciones de competencia:

Comportamiento que posee una

persona ms que otras, que la
transforman en ms eficaz para una
situacin dada (Levy-Levoyer, 1992).

Clasificacin de competencias:
Spencer & Spencer definen 5 tipos de
competencias:
1. Motivacin: intereses.
2. Caractersticas: fsicas (buena vista).
3. Concepto propio: actitudes, valores e
imagen propia
4. Conocimiento: informacin.
5. Habilidad: capacidad de desempeo.

Clasificacin de competencias:

Boyatzis:
Separa
competencias
diferenciadoras de las competencias
de umbral. Las primeras distinguen a los
trabajadores de mejor rendimiento de los
que tienen un rendimiento promedio. Las
segundas son las imprescindibles para un
desempeo mnimo del puesto, pero no
se relacionan directamente con un
desempeo ptimo.

Clasificacin de competencias:

Garca Siz: este autor plantea que la

competencia tiene cinco elementos:
- Saber: conocimiento
- Saber hacer: habilidades, aptitudes
- Saber estar/ser: actitudes
- Querer hacer: motivacin
- Poder hacer: relacin entre la capacidad
personal y el medio organizacional.

Clasificacin de competencias:
Nadine Jolis las clasifica en tericas,
prcticas, sociales y de conocimiento.
Spencer & Spencer tambin mencionan
competencias de punto inicial y
competencias diferenciales. Las primeras
son las que todos necesitan en cualquier
empleo para desempearse bien (ej.
lectura) y las segundas distinguen a
personas de niveles superiores.

Clasificacin de competencias:

Ernst & Young mencionan 3: los

conocimientos que se derivan de la
aplicacin de una tcnica especfica, las
habilidades
que
normalmente
se
adquieren mediante entrenamiento y
experiencia y las cualidades, algunas de las
cuales estn relacionadas con rasgos o
caractersticas personales y son ms
difciles de obtener en corto plazo.

Clasificacin de competencias:

Alles engloba conocimientos y habilidades

dentro de la categora de competencias
tcnicas y denomina cualidades como
competencias de gestin. Estas ltimas
son definidas como comportamientos de
las personas en el trabajo o en una
situacin de trabajo. Ej: iniciativa,
autonoma, orientacin
al
cliente,
liderazgo, trabajo en equipo.

Aplicacin del modelo:

En primer lugar es indispensable definir la
misin y visin de la empresa, con el fin
de orientar el resto del proceso.
Definicin de competencias: cada empresa
deber definir sus propias competencias o
factores claves de xito. Esta definicin se
realiza a los niveles ms altos, con la
mxima lnea de conduccin. El producto
de esta etapa es un diccionario o
inventario de competencias.

Aplicacin del modelo:

Grados de competencia: es necesario fijar
distintos grados de importancia para cada
competencia y qu implica cada uno.
Adems, asignar el nivel requerido para
cada puesto.
Realizar anlisis y descripcin de puestos
basados en competencias (perfil).
Analizar las competencias del personal
(prueba y validacin).
Implantar el sistema.

Entrevista por competencias:

Luego de incorporar las competencias a

los perfiles hay que analizar cmo se
evalan en el proceso de seleccin. Una
entrevista por competencias es similar a
una tradicional, con un agregado
fundamental: una serie de preguntas
destinadas a explorar de qu manera se
presentan en el entrevistado las
competencias que requiere la posicin a
cubrir.

Entrevista por competencias:

La informacin de la entrevista debe
registrar cada una de las competencias
requeridas y el desempeo del
entrevistado en cada una de ellas. Primero
identificar las competencias requeridas
por el perfil y luego preguntar solo por
las competencias requeridas.
STAR

Evaluaciones para seleccin:

Su utilizacin depende del caso, del tipo
de puesto a cubrir y del postulante. No
hay un nico mtodo y la mayor habilidad
que debe desarrollar un especialista en
recursos humanos es detectar cul o
cules de ellos debe utilizar en cada caso.
Las evaluaciones sern tiles si son
aplicadas por personas expertas y si se
incorporan las ventajas de las diferencias.

Evaluaciones para seleccin :

Psicolgicas de administracin individual o

grupal: cuando se buscan competencias el
carcter de las pruebas psicolgicas no ser
eliminatorio, salvo cuando sean detectados
posibles estados patolgicos de los
candidatos o se perciban caractersticas
incapacitantes para el desempeo correcto
del puesto de trabajo. Ej: CI muy bajo,
combinaciones de personalidad neurtica o
psictica con bajos ndices de control
emocional.

Evaluaciones para seleccin :

Tcnicas: tienen como finalidad comprobar

las destrezas tcnicas y el grado de habilidad
para la puesta en prctica de los
conocimientos tericos y experiencia que el
candidato posee. Se pueden utilizar
exmenes
escritos,
entrevistas
estructuradas, entrevistas abiertas sobre
temas tcnicos, pruebas de conocimientos
especficos (como manejo de software),
evaluaciones de idioma.

Evaluaciones para seleccin :

Assessment center: tcnica que implica la creacin de

pruebas situacionales de diversa ndole con el fin de
analizar caractersticas y comportamientos deseables
entre los candidatos. Ej: juegos de negocios, entrevistas
simuladas, discusin en grupos, ejercicios para su anlisis,
etc. Su xito depende de que se contemplen las
caractersticas de los candidatos, se dedique tiempo para
una correcta planificacin y diseo del caso, que se
armen grupos homogneos, que los evaluadores sean
entrenados, que se utilice un entorno fsico adecuado,
que no haya ms de 12 candidatos a la vez y al menos 3
o 4 evaluadores, que los evaluadores tomen nota en
formularios diseados exclusivamente para el ejercicio y
que debatan resultados lo antes posible, que el
assessment sea revisado por el departamento que
solicita el puesto y de ser posible participe en l.

Desempeo laboral:
Es el rendimiento en los criterios de xito
de un puesto de trabajo.
Las tcnicas de evaluacin del desempeo
laboral ms utilizadas son las evaluaciones
de 360 y la entrevista de evaluacin.
Entrevista 360:
busca una valoracin
completa del rendimiento de los
trabajadores, tomando la informacin de
supervisores, compaeros, colaboradores,
clientes, proveedores y la misma persona
evaluada.

Desempeo laboral:

Entrevista de evaluacin: es una entrevista

realizada entre el evaluador y el evaluado
que se centra en aspectos puramente
competenciales: qu hace el empleado en su
puesto y cules son las consecuencias de
esa actuacin. Se orienta hacia el futuro
partiendo del pasado, es decir, basado en la
retroalimentacin. El experto debe conocer
muy bien la tarea para no dejarse influenciar.

Desarrollo y formacin de
competencias:
Est orientado a satisfacer las necesidades
organizacionales e individuales.
Entre las organizacionales est la necesidad
de adaptacin sistemtica a las nuevas
necesidades de la organizacin.
Entre las individuales est la posibilidad real
de desarrollo y estabilidad profesional, as
como incentivos ligados al desempeo.

Consideraciones:

Las competencias difieren segn las

especialidades
y
los
niveles
de
funcionamiento dentro de un esquema
general de la compaa. Una competencia
como el liderazgo puede ser requerida
para jvenes profesionales y para
mximos ejecutivos, pero su importancia
es distinta entre ambos.

Consideraciones:

Todas las personas tienen atributos y

conocimientos adquiridos o innatos que
definen su competencia para cierta
actividad. Sin embargo, las que realmente
interesan son aquellas caractersticas que
hagan eficaces a la persona dentro de la
empresa y el puesto determinado.

Consideraciones:

La mayora de las empresas seleccionan

en base a conocimientos y habilidades
(ttulos obtenidos y experiencia laboral),
asumiendo que las personas tienen las
caractersticas y la motivacin necesarias
para un buen desempeo.

Muchas gracias.