You are on page 1of 2

1.

Introducere

1. INTRODUCERE
Toate activitile organizate i conduse de oameni au la baz proiecte.
nc din cele mai ndeprtate timpuri, omenirea a fost implicat n astfel de
activiti. Construciile din antichitate, realizate de egipteni, romani sau chinezi,
sunt o dovad n acest sens.
Realizarea planurilor i construirea piramidelor, cu mai bine de 4000 ani
n urm, constituie un exemplu de cea ce se poate numi proiect la scar
mare. Cu toate acestea, chiar nainte de realizarea piramidelor s-au dezvoltat
proiecte de dimensiuni impresionante. Astfel, biblia descrie proiecte ce au
necesitat organizarea i conducerea a mii de oameni de exemplu, exodul
evreilor din sclavia egiptean.
De la aceste recorduri timpurii, natura proiectelor s-a schimbat n mod
evident i atta timp ct va exista omenirea, vor exista i proiecte. Cea ce
numim Management de Proiect - n sensul modern pe care l percepem astzi
i are originea n Statele Unite ale Americii ctre sfritul deceniului 19511960. La acea epoc, dou importante organizaii - Marina SUA i Compania
de produse chimice Dupont - au iniiat , independent una de cealalt, cercetri
menite s furnizeze metode de reducere a timpului i riscului n realizarea unor
proiecte importante.
Marina american era angajat n realizarea submarinului nuclear
POLARIS i ntmpina dificulti n coordonarea execuiei diferitelor lucrri.
n aceste mprejurri, conducerea marinei a solicitat colaborarea consultantului
n management Booz Allen Hamilton. n anul 1958, acesta a elaborat o tehnic
deosebit de util n administrarea proiectelor, denumit PERT (Program
Evaluation and Researh Task = Program de evaluare i analiz tehnic).
Tehnica elaborat de Booz Allen Hamilton se baza pe reprezentarea lucrrilor
din proiect sub forma unui graf de activiti, a cror durat se stabilea probabilistic.
n acelai timp, compania Dupont investiga ci de reducere a timpului
devenit revolttor de mare alocat lucrrilor majore de reparaii i ntreinere a
uzinelor chimice. Compania a pus la punct o metod, denumit CPM (Critical
Path Method = Metoda drumului critic). Aceast metod opera tot cu
ajutorul grafurilor de activiti dar, spre deosebire de PERT, duratele
activitilor erau deterministe.
13

Managementul operaional al proiectelor

Aceste dou evenimente, petrecute n anul 1958, constituie naterea


Managementului de Proiect.
Astfel, dei managementul de proiect nu este nou, anul 1958 reprezint
punctul zero n istoria sa, datorit introducerii, pentru prima dat, a unei baze
conceptuale proprii.
In cei aproape 50 de ani, de la apariie, PERT i CPM au fost dezvoltate i
rafinate continuu, ns bazele programrii n reea se menin i astzi, aproape
neschimbate. ntruct aceste baze sunt comune, n lucrarea de fa se folosete o
metod de tratare unic, izvort din contopirea i rafinarea celor dou PERT i
CPM.
ntregul corp de cunotine al Managementului de Proiect cuprinde
i alte domenii de interes precum: resursele umane, comunicaiile, costul,
calitatea, riscul etc. Din 1958 i pn astzi, toi cei implicai n dezvoltarea
artei i tiinei Managementului de Proiect au introdus un numr impresionant
de metode i tehnici de abordare managerial, ce pun n eviden dinamica
formidabil a acestui domeniu relativ nou.
Managementul de proiect s-a dezvoltat, cu precdere, n SUA. n
cursul primilor 10 ani (decada anilor 60) s-au experimentat diferite structuri
organizatorice. Urmtorii zece ani se caracterizeaz printr-o abordare a laturii
umane a proiectelor. n cursul anilor 80 organizaiile s-au concentrat asupra
unor tehnici i proceduri care s garanteze o implicare mai eficient a oamenilor
n cadrul structurilor organizatorice. Dup 1990, se poate considera c acest
domeniu atinge perioada de maturitate.
O analiz a Managementului de Proiect n Europa demonstreaz, cu
unele excepii, c atingerea stadiului de maturitate este nc departe. Dac n
unele ri occidentale (Frana, Germania, Anglia) progresele sunt incontestabile,
rile din centrul i estul Europei, de curnd eliberate de sub dominaia unor
regimuri totalitare, au nc multe de fcut n acest domeniu. Din pcate,
Romnia nu face excepie de la regul.
Incapacitatea diferitelor organizaii i organisme (unele guvernamentale)
de a iniia i dezvolta proiecte, chiar n condiiile unor finanri externe, cu
fonduri nerambursabile, este binecunoscut.
Iat nc un argument care ne-a ndemnat s scriem i s publicm
aceast carte, cu toate limitele inerente pe care, suntem contieni, le are.
14