Predmet:

Menadment operacija

SEMINARSKI RAD

TEMA:

INOVACIJE

www.maturski.org

Sadraj
1. UVOD.................................................................................................................3

2. Inovacija kao konkurentska prednost..................................................................4

3. Svrsishodne inovacije i izvori inovativne mogunosti........................................6
4. Proces realizacije inovacija.................................................................................6
5. Generisanje ideja.................................................................................................8
6. Selekcija ideja...................................................................................................10
7. Implementacija ideja.........................................................................................12
8. Komponente inovativne organizacije................................................................15
9. Nacionalna inovaciona sposobnost...................................................................15
10.

Inovativna organizacija..................................................................................16

11.

Inovacija u Kini - autobusi koji voze iznad automobila................................18

12.

Zakljuak........................................................................................................20

13.

LITERATURA...............................................................................................21

1. UVOD
Moemo rei da ne postoji precizna definicija inovacija i inovativnosti. Inovaciju
moemo definisati kao skup aktivnosti koje preduzee preduzima, koje predstavljaju izvor za
nove proizvode ili proizvodne procese. Razvoj preduzea se uglavnom vezuje za postojanje
inovacija. Inovacija je komercijalizacija nove ideje odnosno njeno prevoenje u konkretan
proizvod, proces ili uslugu.
Savremeno poslovno okruenje karakterie visoka turbulentnost, neizvesnost i rizik i da
bi preduzee opstalo u takvom okruenje neophodno je da neprestano ulau u istraivanje i
razvoj i inovativne aktivnosti. Preduzea nastoje da kombinuju svoje postojee resurse i
sposobnosti i da ih iskoriste na novi, najbolji mogui nain. Iz tih njihovih aktivnosti upravo
proizilazi inovativnost i raaju se inovativne organizacije. Inovacije su neto to se vezuje za
pojam preduzetnika koji nastoji da uvek uoava promene, reaguje na njih i prihvata visok nivo
rizika, i koristi to kao mogunost u svom poslovanju. Ali i pored toga, velike kompanije su
upravo te koje imaju mogunost i neophodna finansijska sredstva da sprovode inovacije.
To je proces, kojim je kao i svakim drugim procesom neophodno upravljati na pravi
nain. Tu dolazi do izraaja uloza menadera na svim nivoima i njihovih sposobnosti da naprave
balans i optimizaciju izmeu svih inovativnih aktivnosti u preduzeu. Sve tee, sve se menja,
samo su promene konstantne, je metafora koja u potpunosti oslikava savremene uslove
poslovanja. U prethodnim vremenima, poslovne strategije su bile definisane I implementirane
najee na reaktivan nain u odnosu na procese u okruenju, ali i unutar samih organizacija.
Danas veina organizacija deluje proaktivno, odnosno uoava mogue dogaaje pre njihovog
nastajanja i reaguju na njih. Prilagoavanje brojnim i raznovrsnim promenama, rast
konkurentnosti i stalno poboljanje performansi, predstavljaju osnovni uslov za opstanak i uspeh
savremenih preduzea.
U ovom radu e se govoriti o tome kako organizacije realizuju svoje inovacije, kako
njima upravljaju i koje strategije pri tome koriste.

2. Inovacija kao konkurentska prednost

Poetak razvoja teorije inovacija pre svega, vezujemo za ime J. Schumpetera, koji je tokom prve
polovine prolog veka inovacije oznaio kao osnovni faktor za postizanje tehnolokog i
ekonomskog razvoja. On je najee mislio na zamenu stare tehnologije sa novom tehnologijom,
to je i opisao kao kreativnu destrukciju.
Takoe, veina autora smatra da su inovacije pre svega povezane sa tehnologijom i da se one
najvie realizuju na tom polju tj. mi danas moemo da govorimo o tehnolokim inovacijama.
Nova tehnologija, kao rezultat inovacije, ima za posledicu pojavu novih privrednih grana i firmi.
Tehnoloke promene igraju veoma vanu ulogu u konkurentskoj dinamici. Promene koje one
donose mogu da imaju nekoliko ishoda:
Donose sa sobom nove proizvode i procese;
Menjaju vrednost lanca i vrednost konstalacije firme;
Menjaju i prirodu rivaliteta izmeu firmi. [1]
U dvadesetprvom veku tehnologija je osnovni izvor konkurentskih prednosti. Tehnoloke
inovacije predstavljaju prvu primenu nauke i tehnologije u novom smeru sa komercijalnom
upotrebom. Jedan od glavnih pokretaa ekonomskog rasta je svakako difuzija ili irenje inovacija
kroz ekonomski sistem. Radi se o veoma sloenom procesu u kome su pored trita prisutni
brojni netrini elementi, kao to su sistemi podrke R&D, saradnje izmeu firmi i slino. Veoma
je bitno na pravi nain razumeti odvijanje inovacionog procesa. Dugo vremena je bila
zastupljena politika da se inovacioni proces odvija po linearnom modelu, gde kljunu ulogu ima
ulaganje u istraivanje i razvoj.
U okruenju gde se ivotni ciklusi proizvoda znaajno smanjuju, inovacija predstavlja jedini
nain da kompanija uspe da opstane u takvom promenljivom i neizvesnom okruenju. Neke od
karakteristika dananjeg poslovnog ambijenta:
Deregulacija i liberalizacija trgovine sputaju barijere za ulazak u raznovrsne industrijske
delatnosti, kao to su bankarstvo, vazduni saobraaj i telekomunikacije.
Snaga mrea se ogleda u injenici da nove kompanije ne moraju da grade svetsku
infrastrukturu da bi dospele na svetsko trite. Na taj nain kompanije kao to su Gugl (Google),
iBej (eBay), i Majspejs (MySpace) izuzetno su brzo uspele da razgranaju svoj posao.
Dezintegracija velikih kompanija, putem devertikalizacije i autsorsinga, isto je pomogla
novim uesnicima na tritu. Predajui sve vei broj aktivnosti izvoaima treih strana, velike
kompanije su spremne da svoje usluge prodaju bilo kome. Koristei svetsku bazu dizajnera,
konsultanata za brend i onih koji po ugovoru proizvode komponente ili proizvode za nekoga,
nove snage iz povoja mogu da izau potpuno razvijene.
Velike kompanije isto tako moraju da se bore sa velikim brojem konkurenata koji nude niske
cene. Ikea, Zara, ErAzija (AirAsia) su samo neke od kompanija koje su radikalno izmenile
strukturu trokova industrijske delatnosti.
1

Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009, str. 20

 Postoji dosta klijenata koji je Internet dao ogromnu mo da odreuju mare. Pre Interneta,
veina klijenata nije mogla da bude sigurna da li dobija najbolje ponude kada su u pitanju
hipoteka, dug po kreditnoj kartici ili kredit za automobil. Nije postojala mogunost da se u
potpunosti sagleda situacija koja je odraavala maru, ali danas svakim danom potroai postaju
sve upoznatiji.
Osim toga, Internet eliminie i trokove poslovanja. Provizije koje su dobijali kreatori trita
svih vrsta dileri, brokeri i agenti doivljavaju drastian pad, ili e ga uskoro doiveti.
Distribucioni monopoli su snano napadnuti. Za razliku od izdavaa novina i asopisa,
blogerima nisu potrebne fizike distributivne mree da bi doli do svojih italaca. Slino tome,
novi brendovi ne moraju da se ulizuju predstavnicima izdavakih kua da bi mogli da steknu
oboavaoce putem sajtova drutvenih mrea kao to je Fejsbuk i Majspejs.[2]
Ruenje barijere za ulazak na trite, hiperefikasni konkurenti, mo klijenata - sve to e smanjiti
mare u narednim godinama. U najveem delu inovacija se jo nalazi na nivoima organizacionih
jedinica, koje imaju za nadlenost razvoj novih proizvoda, razvoj i istraivanje.
Inovatori su po svojoj prirodi kontrai. U mnogim sluajevima, prava prepreka stratekoj
inovaciji je upravo otpor starih mentalnih modela, odnosno verovanja koja postoje i koja se
uvaju u organizaciji u njihovoj organizacionoj kulturi. Ono to u najveim kompanijama
spreava inovacije, nije nedostatak preduzimanja rizika. Velike kompanije su upravo te koje
svakodnevno preuzimaju na sebe velike i esto nepotrebne rizike. Osnivaima je teko da odaju
priznanje idejama koje predstavljaju pretnju temeljima poslovnih modela koje su oni osmislili.
Zbog toga se obim inovacija suava, a rizik od ograniene vizije raste, a mladi inovatori prelaze
u druge kompanije i tamo pokuavaju da pronau priliku za svoje ideje.
Nastojei da ostvare efikasnost, kompanije su uspele da izbace dosta nepotrebnih aktivnosti iz
svoga rada. Problem je u tome to ako se izbace sve nepotrebne aktivnosti iz kompanije, velika je
verovatnoa da e se izbaciti inovacija ili e ostati neprimeena. Inovacija je proces, koji sam po
sebi zahteva vreme. Kao to je rekao Peka Himanen: ... najznaajniji izvor produktivnosti
informacione ekonomije jeste kreativnost, a nije mogue stvoriti neto interesantno neprestano
jurcajui ili na regulisan nain od devet do pet sati. [3]
Evo nekoliko pitanja kojima bi menaderi trebalo da se rukovode da bi postali uspeni menaderi
inovatori:
Kako je mogue ukljuiti svakog pojedinca unutar organizacije u rad na inoviranju i svakog
opremiti neophodnim alatima koji podstiu kreativnost?
Kako obezbediti da verovanja ugraena u organizacionu kulturu ne budu otpor kreativnosti i
razvoju inovacija?
Kako se moe stvoriti vreme i prostor za osnovno inoviranje u organizaciji? [4]
Sve ovo zahteva dosta vremena i angaovanja menadmenta preduzea da bi rezultati doli do
izraaja.

2
3
4

Grin B., Hamel G., Budunost menadmenta, Novi Sad, ASEE, 2009, str. 63-65
Himanen P., The Hackers Ethic and the Spirit of the Information Age, New York, Random House, 2001, p. 72
Grin B., Hamel G., Budunost menadmenta, Novi Sad, ASEE, 2009, str. 71-72

3. Svrsishodne inovacije i izvori inovativne mogunosti

Inovacija predstavlja promenu koja omoguuje stvaranje bogatstva. Inovacija, u stvari, kreira
resurs. Isto tako, inovaciju ini i sve ono to donosi promene u potencijalu proizvoenja
bogatstva kod ve postojeih resursa. Inovacija uopte ne mora da bude tehnika, ne mora uopte
da bude stvar. Bez obzira na to gde je bila i kako je bila uvedena, inovacija uvek donosi promene
u ekonomskom sistemu jedne zemlje.
Sistematska inovacija, dakle, sastoji se od svrsishodnog i organizovanog traganja za
promenama, tako da se u okviru sistemske analize mogunosti takvih promena mogu prihvatiti
kao ekonomske ili socijalne inovacije. [5] Sistemska inovacija omoguuje kontrolisanje izvora
inovativne mogunosti.
Postoje etiri izvora inovativnih mogunosti koji su istovremeno i veoma sigurni indikatori
promena:
neoekivano - neoekivani uspeh, neoekivani promaaj, neoekivani spoljni dogaaj;
nepodudarnost izmeu stvarnosti kakva trenutno jeste, i stvarnosti kakva bi trebalo da bude;
inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa npr. proizvodnje;
promene u strukturi privrede ili trita, koje svakoga mogu da iznenade. [6]
Drugi set izvora inovativnih mogunosti, set od tri takva izvora, obuhvata promene van
preduzea, odnosno van privrede:
demografska kretanja promene;
promene u opaanjima, raspoloenjima i znaenjima;
nova saznanja, nauna i nenauna. [7]
Linije razgranienja izmeu ovih sedam izvora inovativnih mogunosti su prilino nejasne i
moglo bi se rei da meu njima postoji preplitanje u znaajnom stepenu. Svaki od ovih izvora
podvrgnut je posebnoj analizi, jer svaki od njih ima neke svoje posebne karakteristike. Svi ovi
izvori su poreani po redosledu opadajue pouzdanosti i predvidljivosti. I pored svog njenog
znaaja, nauno zasnovana inovacija je, u stvari, najmanje pouzdana i predvidljiva. Sa druge
strane, neoekivani uspeh ili promaaj nosi sa sobom vrlo mali rizik i neizvesnost.

4. Proces realizacije inovacija

Jedno od najee postavljanih pitanja je: ta je potrebno uiniti da se inovacija realizuje?
Moemo rei da se radi o procesu koji se sastoji od 3 koraka. Te aktivnosti moemo predstaviti i
grafiki na sledei nain:

GENERISANJE
SELEKCIJA
5

IMPLEMENTACIJA

Drucker P., Inovacije i preduzetnitvo praksa i principi, Beograd, Privredni pregled, 1991, str. 61
6
Drucker P., Inovacije i preduzetnitvo praksa i principi, Beograd, Privredni pregled, 1991, str. 62
7
Drucker P., Inovacije i preduzetnitvo praksa i principi, Beograd, Privredni pregled, 1991, str. 62

Slika 1. Proces realizacije inovacija

Prva faza je faza generisanja inovativnih mogunosti. U okviru ove faze kompanije preduzimaju
aktivnosti skeniranja i prouavanja svog okruenja, kako internog, tako i eksternog. One na taj
nain nastoje da uoe signale koji bi mogli da ih usmere ka potencijalnoj inovaciji. Kompanije su
obavezne da pronau one mogunosti na koje su one sposobne da odgovore.
Druga faza procesa impementacije inovacija se odnosi na strateku selekciju ve odabranih
opcija. Trebalo bi napraviti izbor izmeu potencijalnih inovativnih mogunosti, koje treba da su
pre svega usklaene sa raspoloivim resursima u organizaciji. ak i one organizacije koje imaju
najbolje resurse, nisu u mogunosti da iskoriste ba sve prilike koje se pred njima pruaju.
Poslednja odnosno trea faza procesa implementacije inovacija se odnosi na njihovu
implementaciji odnosno na ono to je potrebno preduzeti da se inovacija dogodi. Kada je ve
izabrana opcija, organizacije bi trebalo da tu ideju sprovedu kroz razliite stupnjeve, kako bi ona
bila konano lansirana na trite. Naroito, treba da se bore i uine sve protiv visokog rizika i
neizvesnosti.
Takoe, ono to se javlja kao neophodnost je merenje performansi inovacije. Sada emo navesti
neke od moguih merenje i indikatora:
Merenje specifinih outputa razliitih vrsta na primer, patenti, licence, know how
(utvrivanje procenata prodaje ili profita koji nam oni donose). Svi ovi indikatori su proizvod
uspene inovacije odnosno inovacionog procesa.
Merenje zadovoljstva kupaca, poboljanja kvaliteta ili fleksibilnosti u poslovanju.
Merenje odreenih indikatora koji mogu da se porede u okviru nekog sektora ili podruja na
primer, cene proizvoda, udeo na tritu, performanse kvaliteta.
Merenje uspenosti sprovedene strategije, ostvarenih benefita, direktno ili indirektno kroz
inovaciju na primer, rast trinog udela, poboljanje profitabilnosti, poveana dodatna
vrednost.
Takoe, potrebno je uzeti u obzir i neka specifina merenja, i pojedinane elemente u okviru
njih. Na primer, misli se na:
Broj novih ideja koje mogu da se odnose na proizvod, proces ili usluge, koje se nalaze na
poetku inovacionog procesa;
Stope neuspeha, u okviru razvojnog procesa na tritu;
Procenat prekoraenja i trokova budeta;
ta je ono to kupci zapravo ele?;
Potrebno vreme za kompletiranje inovacije;
Merenje kontinuiranog poboljanja - sugestije zaposlenih, broj reenih problema i postojanje
timova za reavanje problema...
Sada emo grafiki prikazati pojednostavljen model inovativnog menadmenta:
7

Strateko vostvo, direktive i

razvoj

Generisanje
Proaktivne
veze

Selekcija

Implementacija

Inovativna organizacija
Slika 2. Model inovativnog menadmenta
Sutina uspenog inovativnog menadmenta je u prepoznavanju pravih prilika koje se javljaju
kako u organizaciji, tako i u njenom okruenju. Uglavnom je sve skoncentrisano na male grupe
odnosno timove koji poseduju tu kreativnu energiju potrebnu da bi se stvorilo neto novo u
organizaciji. Takoe je neophodan entuzijazam, spreavanje otpora promenama, nepostojanje
predrasuda. Veoma je duga tenzija izmeu cilja koji inovacija sa sobom nosi i onogo to bi ona
trebala da ostvari odnosno da stvori neto potpuno drugaije diskontinuirana inovacija.

5. Generisanje ideja
Ideje dolaze sa raznih strana. Bez obzira na to odakle one potiu, organizacije moraju da odaberu
one prave ideje, koje bi bile uspene u inovacionom procesu. Ne postoji neki standardni recept
kako da otkrijemo dobru ideju, ali u visoko razvijenim organizacijama postoje paralelni
mehanizmi koji obezbeuju sistemsku analizu i kontrolu odabranih ideja.
Jedna od mogunosti za generisanje ideja bi bila preko slube za istraivanje i razvoj (R&D), to
za nju predstavlja i veliki izazov. Sluba istraivanja i razvoja nosi sa sobom i veliki rizik i
takoe je veoma skupa. Ona moe da kota organizaciju i do 20% od njenih ukupnih godinjih
prihoda.

Ako organizacije ide ka sistemu otvorenih inovacija one moraju da imaju visoko razvijene
mree i eksterne izvore koje mogu da ponude, i sposobnost da najnoviju tehnologiju efektivno
iskoriste.
Razliiti naini za dobijanje tehnolokih ideja:
Tabela 1. Naini za dobijanje tehnolokih ideja
Mehanizam
Prednosti

Nedostaci

Mobilisanje preutnog znanja Interno, teko za kopiranje, specifino

Teko za sakupljanje
Zahteva proces

Interni i formalni R&D

Puna kontrola
Znanje kroz iskustvo
Znanje u okviru firme
Direktno orjentisani na strategiju

Visoki trokovi
Visok rizik
Nema garancije uspeha

Interni R&D i veze sa

okruenjem

Direktan kontakt i pravo na

intelektualnu svojinu

Trokovi i rizik

Tehnoloki transfer i
apsorpcija

Lake stizanje do znanja

Drugi otkrivaju znanje i ire

Teko usklaivanje
eksternog znanja sa
internim potrebama

R&D po ugovoru

Brzina i fokusiranost

Trokovi i rizik
Trokovi
Nedostatak kontrole

Strateki R&D i
Partnerstva

Adresiranje problema
Veze sa komplementarnim
znanjem

Trokovi
Rizik u partnerstvu
ne funkcionie

Licenciranje

Brzi pristup znanju

Trokovi
Restrikcija uenja
Ogranieno vreme trajanja

Kupovina

Brzi pristup

Trokovi
Nedostatak uenja

Zajedniko ulaganje

Veze sa komplementarnim znanjem

Adresiranje problema

Trokovi
Rizik u partnerstvu
ne funkcionie

Akvizicija

Brzi pristup znanju

Kontrola znanja

Trokovi
Nemogunost apsorpcije
znanja
Izvor: Bessant, J. and Tidd, J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons,
Chichester, 2007, p.420
9

Ono to je neophodno naglasiti je da je potrebno da kompanije ne trae ideje samo u onim

oblastima gde se oekuju razvoj, ve da i istrae i one druge krajnosti gde uspeh i nije ba tako
oigledan.
Mnoge organizacije izgrauju danas drutvene mree, koje obezbeuju protok idejama. uvari
kapija su obino dobro pozicionirani u IT komunikacijama, i uglavnom imaju ulogu prevodilaca
i posrednika kljunih informacija.
Takoe, kljuan element je u istraivanju trita, da bi smo bolje razumeli njegovu veliinu,
irinu i dinamiku.
Uenje od drugih je veoma bitno pri generisanju novih ideja. Jedna od monih varijanti uenja
od drugih bi bila benmarking. Taj proces podrazumeva poreenje izmeu organizacija, koje
posluje u istim sektorima, istim granama industrije, ili moe da se odnosi i na neke druge sektore
ili grane koji nude sline proizvode, usluge ili procese. Preuzimaju se odreeni uspeni
mehanizmi koje koriste druge organizacije i nastoji se da se oni usklade sa njihovim
poslovanjem, strategijom i ciljem. Najee se kopiraju slini procesi koji postoje u drugim
organizacijama, a vezani su za logistiku i distribuciju.
Jedna od potekoa sa kojom bi se mogle susresti mnoge organizacije se odnosi na istraivanje
budueg prostora odnosno udela na tritu. Potrebno je uoiti neki do sada neotkriveni prostor ili
obratiti panju na one, gde bi poslovanje moglo da se pokrene u sasvim drugom pravcu.
Ukljuivanje stejkholdera je vrlo znaajan element pri generisanju ideja. Radi se o kljunom
pristupu koji podrazumeva ukljuivanje stejkholdera kako bi smo dobili informacije iz prve ruke
kakve oni proizvode i usluge zapravo ele. U novije vreme javlja se trend tzv. deljenja procesa
inovacija, gde kupci i ponuai zajedno rade na redukovanju trokova i poboljanju kvaliteta
svog proizvoda ili usluge i ostalih performansi. Veoma vana vrsta ovog procesa ukljuivanja
stejkholdera u koncept razvoja ideja bi bila rad sa voom korisnika. Uoavanje novih potreba
korisnika je u rukama svega nekoliko organizacija, koje ujedno zauzimaju vodee mesto, u svom
sektoru. Takoe, potrebno je obratiti panju i na one industrije koje najloije stoji u grani.
Uspena inovacija zavisi od odravanja potreba i zahteva korisnika tokom vremena.

6. Selekcija ideja
Najvei problem koji se javlja sa idejama je taj da postoji mogunost da organizacije imaju u
jednom trenutku vie dobrih ideja. Dobro razvijeni razvojni proces e odbaciti sve pogrene ideje
i sortirati sve mogunosti. U obzir se uzimaju one ideje koje su usklaene sa raspoloivim
resursima organizacije. Nema organizacije za koju bi se moglo rei da poseduje beskonano
mnogo resursa, stoga treba doneti pravu odluku, kojoj ideji posvetiti panju i zbog ega. Radi se
o veoma rizinom procesu, gde se donosi odluka o idejama koje se nalaze u najranijem
stadijumu, a koje pretenduju da donesu uspeh, a isto tako je mogue i da dovedu do entropije
sistema, stoga se zahteva dodatan oprez.

10

Za preduzetnika, ovo predstavlja veliki izazov i esto ovaj proces moe i da ih obeshrabri. Oni
nastoje da pronau neto jo do sada neotkriveno, da imaju garanciju da e njihova ideja uspeti
na tritu, da e ljudi kupovati i koristiti njihov izum, i to je najbitnije, da e ostvariti povraaja
investiranih sredstava u svoju ideju.

Mnogo potencijalnih
dobrih ideja

Ogranieni resursi vreme,

novac, ljudi

Koju ideju
odabrati i zbog
ega?

Slika 3. Proces selekcije ideja

Selekcija ideja mora da bude dobro organizovana i sa njom se mora upravljati. Model dobre
prakse se najee koristi, iz njega organizacije ue i adaptiraju svoje ideje. Pametne
organizacije se ne kockaju sa ovakvom odlukom, one donose odluke na osnovu pravila i
osnovnih kriterijuma. Najee koriste savremenu tehnologiju, kao pomo u tom procesu, koji
treba da je pre svega fleksibilan. Ako neto poe kako ne treba, organizacije poseduju svoje
mehanizme, kako da zaustave takav proces, ili da se vrate unazad nekoliko koraka kako bi
ispravili greke. Ako se radi o jednoj velikoj ideji postoji sistem specijalnih kriterijuma koji prave
proraun rizika u odnosu na profit. U najveem broju sluajeva glavni problem bi se odnosio na
poreenje jedne inovativne mogunosti sa nekom drugom, prema razliitim parametrima. Svi ovi
prorauni su bazirani na teoriji verovatnoe.
Postoje tri glavna pristupa koja se koriste u okviru portfolio menadmenta tehnike za merenje
benefita, ekonomini modeli i portfolio modeli. Tehnike za merenje benefita su obino bazirane
na jednostavnim subjektivnim stavovima. Glavni nedostatak ovde je to je svaki projekat
izolovan od drugog.
Ekonomini modeli koriste se finansijskim i drugim kvantitativnih informacijama u obraunu.
Na primer, misli se na rokove povraaja investicija, cash flow. Oni isto tretiraju projekte
odvojeno, i prilino su nezavisni. Trea grupa portfolio metoda pokuava da pronae balans
izmeu vie razliitih projekata. Koristi se matricama, koje mere rizik naspam nagrade. Najee
koriena portfolio matrica je dijagram mehura, gde su razliiti projekti predstavljeni kao
mehuri, ija veliina zavisi od jaine projekta i njegove veliine. Ovaj pristup nam daje brzi
izvetaj o tome kakav je balans izmeu razliitih veliina projekta u odnosu na rizik/nagrade.
Sada emo grafiki prikazati izgled ove matrice:

11

Visok

Povraaj

Niak
Inkrementalne

Radikalne

Fundamentalne

Rizik
Predenje

Tkanje

Seenje

ivenje

Pakovanje

Slika 4. Dijagram mehura

Za preduzetnike je jako bitan proces tzv. bacanja ideja. Pametni igrai ne doputaju da njihove
ideje prou neopaeno, ve anticipiraju budunost i mogue negativne dogaaje po njih.
Nekoliko tehnika su dostupne kao podrka u ovom procesu, a to su: mapiranje proizvoda, fokus
grupe koje slue da uoe budue potencijale na tritu. Najvanije je to da ovi alati mogu da
pomognu organizacijama da vide kako bi njihova inovacija trebalo da izgleda, i da naprave
koncept koji je realan i koji e potencijalni stejkholderi moi da prate i prihvate.
Mapiranje procesa je iroko rasprostranjena tehnika, naroito kod funkcionalnih procesa, gde
tokovi rada nisu ba jednostavni. Takoe rasprostranjene su i drugi alati kao to su simulacije i
prototipi koji se koristi menadment preduzea.

7. Implementacija ideja
Najvei problem kod ideja vezano za inovacije bi bio: Kako da uinimo da se one realizuju? To
nije balansiranje izmeu resursa, vremena i novca i donete odluke o inovaciji. Mi zapravo ne
znamo ta e se dogoditi sa inovacijom, dok ne krenemo da je realizujemo, to nosi sa sobom
veliki rizik. Jedini nain da za to vreme umanjimo rizik i neizvesnost je da uimo konstantno, i
isprobavamo razne kombinacije, ak i onda kada stvari ne idu onim tokom kojim smo se nadali.
Postoje dva kljuna momenta vezana za inovacije:

Tehnologija Da li e ideja uspeti?

Trite Da li postoji potreba za naom idejom?

12

Kljuni moment pri realizaciji inovacija je da budemo sigurni da pretnje koje se mogu javiti e
biti otklonjene uspeno. U praksi to znai, da pravi ljudi budu na pravom mestu, dovoljno dugo,
dok se ta inovacija u potpunosti ne realizuje. Inovacije se obino opisuju kao jedno putovanje,
gde je najvanije deo njihove implementacije. Bilo bi glupo da organizacije bace puno novca na
lou ideju, zato mnoge organizacije imaju i menadment za rizik koji upravlja procesom
implementacije inovacije. Dosta modela su iroko rasprostanjeni u razliitim sektorima, od
proizvodnje do pruanja usluga. Svaki od tih modela se prilagoava karakteristika organizacije
koja ga koristi.
Slika 5. Razvoj inovacije

Koncept
strukture

Glavni projekat

Testiranje

Lansiranje

Upravljanje inovacionim projektom nije ni najmanje jednostavno. Ono podrazumeva

rasporeivanje resursa naspram vremena i raspoloivog budeta. Sve to zahteva visok nivo
fleksibilnosti i kreativnosti.
Stvaranje bolje miolovke koju niko ne eli je jedan od osnovnih razloga za neuspeh
inovacije. ak i kada je taj proizvod ili usluga tehniki savrena, nema garancije da e se ljudi
odluiti ba njega da kupe i private na dugi rok. Postavlja se pitanje: Kako je mogue da
poboljamo anse nae inovacije da bude prihvaena na dugi rok na tritu?
Potrebno je anticipirati budue dogaaje i pratiti zahteve kupaca i ono to oni favorizuju prilikom
kupovine. Takoe je poeljna primena strategija koje podrazumevaju rano ukljuivanje korisnika
da bi pomogli da se izgradi sigurnija inovacija proizvoda, usluge ili procesa.
Tabela 2. Mehanizmi, alati i strukture koje podravaju razvoj inovacionog projekta
Potrebe organizacije
Kljuni mehanizmi
Sistematski proces za razvoj novog proizvoda

Model uvara kapija

Monitoring i evaluacija svake faze

Rana ukljuenost u sve relevantne funkcije

Rana detekcija problema i reavanje

Paralelni rad

Konkurencija i sumultano inenjerstvo

Odgovarajua struktura projekt menadera

Projekt menaderi u skladu sa uslovima

i zadatkom
13

Uenje i kontinualno napredovanje

Primenjivanje nauenih lekcija

Razvoj i negovanje kulture napretka

Napredni alati za podrku

Korienje CAD-a
Kompjuterska podrka kooperaciji

Izvor: Bessant, J. and Tidd, J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons,
Chichester, 2007, p. 426
Veoma je bitno naglasiti da originalni koncept treba da se odri za svo vreme trajanje
implementacije. Kod kompleksnijih projekata bie potrebno da dozvolimo korisnicima neko
vreme da koriste na inovirani proizvod, proces ili uslugu, da bi videli ta je presudno da se ta
inovacija koristi.
Da bi ovaj proces iao kako treba, potrebno je da razvijemo adekvatan menadment u
organizaciji, a ukoliko ga ne posedujemo, onda je neophodno da sprovedemo neke od sledeih
koraka kako bi na menadment konano postao efektivan:
Primena nove strategije za promenu menadmenta na vrhovnom nivou - Ovo podrazumeva
davanje mogunosti svim zaposlenima u preduzeu da uestvuju u kreiranju vizije i razvoju
inovacije.
Aktivne i otvorene komunikacije Komunikacije koje se sprovode meu svim nivoima u
organizaciji, i to najee dvosmerno. Postoje odreeni kanali preko kojih ljudi mogu da alju
svoje ideje i utiske, i da uestvuju u donoenju odluka. Najee se misli na komunikaciju od
vrha prema dole.
Rano ukljuivanje Postoje dva benefita koji dozvoljavaju uee i doputaju u ranim fazama
promenu procesa. Prvi benefit se odnosi na mogunost konsultovanja i informisanja izmeu
zaposlenih u organizaciji. Drugi benefit se odnosi na to da rano ukljuivanje i odlunost mogu
da doprinesu kvalitetu projekta inovacije.
Stvaranje otvorene klime Ovde postoji mogunost da individue mogu da slobodno
izraavaju svoje znanje, koje u sienergetskom efektu sa znanjem organizacije, ostvaruje
pozitivne efekte na inovacioni projekat.
Ulaganje u obuku Misli se na neprestano uenje i sticanje novih znanja, razumevanje svih
promena koje se deavaju, i mogunost upravljanja svim nepredvidivim situacijama u kojima se
organizacija bude nala.
Nijedna organizacija nema resurse koje bi mogla da protrai, svaka inovacija zahteva ozbiljnu
strategiju. Svaka organizacija koristi razliite alate i tehnike pri realizaciji inovacija. Izvetaji u
14

neku ruku mogu da prue pristup u sve podatke koji se tiu konkurencije, trinog uea i daju
nam mogunost da razvijamo adekvatnu konkurentsku prednost.

8. Komponente inovativne organizacije

Inovativna organizacija je najpogodniji oblik organizacije koji se javlja u turbulentnom
okruenju. Najee se vezuje za velike organizacije, koje poseduju ogromnu finansijsku snagu.
Uspeni preduzetnici i inovativne organizacije se prepoznaju po tome to koriste razliite
strukture, alate i tehnike, koje e im pomoi da odre balans u svom poslovanju.
Neke od osnovnih komponenti koje karakteriu inovativnu organizaciju bi bile:
-

Deljenje vizije, rukovoenja i elje za inoviranje sa svima u organizaciji;

Odgovorajua struktura;
Kljunu ulogu imaju pojedinci u organizaciji;
Efektivan timski rad;
Kontinualan i individualan razvoj;
Obimne komunikacije;
Visoko uee u inovacionom procesu;
Eksterna fokusiranost;
Klima pogodna za izraavanje kreativnosti;
Organizacija koja ui.

Inovativnost organizacija predstavlja osnovu razvoja, u smislu dugorone profitabilnosti i

konkurentnosti, te odravanja balansa izmeu efikasnosti i efektivnosti. Najpovoljniji odnos
izmeu svih stratekih orjentacija moe se postii, ukoliko se pravilno formulie inovaciona
strategija preduzea. Znaajna je uloga projektnog tima za inovacije, u kojim bi trebalo da bude
ukljuen i top menadment, kako bi se na uspean nain upravljalo svim fazama inovacionog
procesa. [8]

9. Nacionalna inovaciona sposobnost

Inovaciona sposobnost je sposobnost kreiranja, razvoja, primene i difuzije novih ili usavravanja
postojeih tehnolokih sredstava, procesa, metoda i postupaka. Inovaciona sposobnost se
manifestuje u promenama i poboljanjima starih i pronalaenju novih proizvoda i usluga, novih
kanala prodaje, novih potencijala trita, bilo po veliini, bilo po raznovrsnosti.
Inovaciona sposobnost jedne firme ne zavisi samo od njenih unutranjih karakteristika, ve od
okruenja: organizacija, institucija, regulative koje utiu na poslovanje u velikoj meri.
Na makro nivou problem inovativnosti zemlje odreen je kvalitetom interakcije izmeu
istraivanja i razvoja, potranje za inovacijama, apsorpcionom sposobnosti i difuzijom znanja i
inovacija putem trita i netrine saradnje. [9]
8

Stoi B., Menadment inovacija ekspertni sistemi, modeli i metodi, Univerzitet u Beogradu, Fakultet
organizacionih nauka, Beograd, 2007, str. 5-6
9
Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009, str. 41
10
Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009, str. 43

15

Podruje inovacija definitivno vie nije vezano samo za tehniko tehnoloki progres. Ogromno
polje inovacija postoji u kombinovanju postojeih tehnolokih sredstava i stvaranju nove
vrednosti za potroaa.
Drava ostvaruje znaajnu ulogu u podsticanju inovativnosti jedne zemlje. To dokazuju i primeri
svih razvijenih privreda u svetu u kojima se znaajna sredstva ulau u inovacione centre.
Japanski preduzetnici su razvili svoj put ka uspehu, tako to su se osposobili da vrlo brzo
kopiraju uspene prakse, pre svega iz SAD-a. Kasnije su oni sami tome dodali posveenost
kvalitetu i kao logina posledica dolo je generisanja obilja inovacija. Razvoj je uglavnom
predvoen informacionim tehnologijama, s jedne, doprinosi ubrzanom poveanju produktivnosti,
a sa druge strane, utie na globalizaciju jaajui stvarne i finansijske veze.
Nacionalna inovaciona sposobnost je sposobnost jedne zemlje da proizvodi i komercijalizuje
nove proizvode na dui period. [10] Nacionalna inovaciona sposobnosti koristi tri kljuna
koncepta zasnovana na:
Teoriji endogenog rasta;
Teoriji konkurentskih prednosti drava;
I istraivanju nacionalnog inovacionog sistema.
Svaki koncept ima specifine faktore za zemlju koji odreuju inovaciju. Nacionalni inovacioni
system istie aktivnu ulogu politike vlade i drugih specijalizovanih institucija. I pored nekih
optih karakteristika, Porter istie inovacije koje oblikuju specijalizovani inputi i znanje, pritiske
tranje, konkurentsku dinamiku i eksternalije, proimajui se u svim firmama i privrednim
granama. Nacionalnu inovacionu sposobnost moemo da definiemo i kao potencijal jedne
zemlje. Koncept nacionalne inovacione sposobnosti ine tri dela: inovaciona infrastruktura,
klaster specifini uslovi i kvalitet meusobnih veza.

10. Inovativna organizacija

Moemo prihvatiti definiciju pojma inovacije i inovativnosti prema kojoj se tehnoloke inovacije
odnose pre svega na promene u tehnologiji (proizvodima, procesima), a inovativnost je pojam
koji se vezuje za samu organizaciju: inovacija je proces usvajanja novih ideja. Inovativnost, s
druge strane, je svojstvo jedinice koja se bavi usvajanjem... u pojmu procesa koji ovde
koristimo; inovativnost nije u krajnjem ishodu zavisna promenljiva, ve pre uticajna promenljiva
koja se moe predvideti s aspekta efikasnosti organizacije"11
Poruka je jasna: proces inovacije ili inovacije kao procesi mogu se smatrati nunim ili
uspenim samo u odnosu prema irim ciljevima organizacije. Osnovna promenljiva koja se
sagledava je efektivnost organizacije kao stenen ispunjenosti ciljeva organizacije. Detaljnijim
razmatranjem nrirode i osnovnih karakteristika inovacija, zakljuuje se da je osnovna filozofija
nastanka tehnoloke inovacije, u stvari povezivanje tehnikih mogunosti i potreba trita.
Drugim reima, da 6i inovacije bile uspene, mora se polaziti od potreba trita i tehnikih
sredstava kojima se te potrebe zadovoljavaju.
10
11

Levi Jaki M., Komazec G., Menadment operacija, Megatrend univerzitet, Beograd, 2008., str. 41.

16

Uterbakov model prikazuje proces inovacije koji je pod uticajem dve osnovne grupe faktora
iz okruenja:
1.
stanjem tehnikog znanja i nainom korienja proizvoda i procesa, i
2. potrebama i tranjom za novim proizvodima i procesima.
Da bi se prednosti nove, najee fleksibilne nroizvodne tehnologije moglo u potpunosti da
iskoriste, predlae se nova organizacpona struktura, specifini oblik organizacije proizvodnje fleksibilni sistemi upravljanja proizvodnjom (FSUP). Ovo se smatra optimalnim oblikom
organizacionog ustrojstva proizvodnje koji e odgovarati fabrici budunosti.12
Industrijalizovane zemlje Zapada i dalje su u ulozi sledbenika filozofije imperativa
tehnologije, emu je suprotstavljen japanski koncept imperativa trita i trinih zahteva.
Koncept FSUP sadran je u modelu inovativne organizacije, u skladu sa osnovnim zahtevom
da organizacije moraju u savremenim uslovima veoma brzo da reaguju na impulse iz okruenja.
Ukoliko bi organizaciona struktura bila suvie rigidna i mehanistiki postavljena, strateki
potencijali sadrani u fleksibilnosti savremenih tehnologija bili bi dovedeni u pitanje.13
S druge strane, nuno je da organizaciona struktura ne bude suvie labavo postavljena.
Potrebno je obezbediti zadovoljavajui stepen homogenosti u okviru organizacije, da bi se
inovacije mogle to uspenije da primene. To znai da su potrebne organizacione strukture u
dovoljnoj meri organski postavljene da omogue razvoj kreativnosti i otvorenost ka inovacijama,
a da su, s druge strane, u dovoljnoj meri i mehanistike i rigidne da bi se inovacije mogle
uspeno da prihvate i primene.
Imajui sve ovo u vidu, predlae se nova organizaciona struktura, u modelu inovativne
organizacije, koja najbolje odgovara svim ovim zahtevima novih tehnologija.
Osnovna svojstva inovativne organizacije obuhvataju:
1.
2.
3.
4.
5.

viziju o kompaniji kao celini i njenoj ulozi i mestu;

okrenutost ka kupcima i tritu;
oslanjanje na tehnologijs kao resursa za postizanje konkurentnosti;
plitke organizacione strukture i to da ne bude vie od pet nivoa odozgo nadole;
internu konkurenciju meu projektantskim timovima kako bi se rizik ublaio i to
argumentovanije branili inovacioni projekti;
6. prihvatanje neortodoksnih ideja i reenja;
7. pozitivni odnos prema upravljanju promenama;
8. sistem nagraivanja u susret podsticanju inovacija.
U savremeno doba, sve vie se, kada je re o usnenoj primeni novih tehnologija, govori o
organizacionoj kulturi. Organizaciona kultura se definie kao skup vrednosnih sudova, stavova i
miljenja, verovanja ljudi koji se nalaze unutar jedne organizacije.

12
13

Levi Jaki M., Komazec G., Menadment operacija, Megatrend univerzitet, Beograd, 2008., str. 42.
Levi Jaki M., Komazec G., Menadment operacija, Megatrend univerzitet, Beograd, 2008., str. 43.

17

11. Inovacija u Kini - autobusi koji voze iznad automobila

Kina je pronala ekoloki prihvatljiv nain da utedi novac i smanji guve na gradskim
saobraajnicama. Umesto da potroe ogromnu sumu novca kako bi proirili mreu puteva,
Kinezi su se odluili za inovativno reenje, autobus koji se kree iznad automobila, objavio je
"Huffington Post". Kineska kompanija "Shenzen Huashi Parking Equipment" razvija takozvani
"3D Express Coach", poznat kao trodimenzionalni brzi autobus koji e se kretati iznad vozila na
visini od dva metra i tako prevoziti putnike.

Slike 5. i 6.: Idejna reenja automobili u autobusima

Internet-stranica "China Hush" otkriva detalje ovog fascinantnog projekta. Novo
prevozno sredstvo podsea na metro i laku gradsku eleznicu. Ukupna visina inovativnog
autobusa bi bila 4-4,5 metara i imao bi dva sprata.
18

Na drugom spratu bi bili putnici, a na mestu prvog bi bio otvor kroz koji bi automobili
nesmetano prolazili. Za kretanje bi koristio sunevu i elektrinu energiju i postizao brzinu do 60
km/h. Ovaj autobus bi mogao prevoziti 1.200 do 1.400 putnika pri emu ne bi ometao saobraaj.
Cena izgradnje ovakvog transportnog vozila i podloge duge 40 km za njegovo kretanje je oko 50
miliona eura, to je samo 10% od trokova za izgradnju metroa. Kompanija tvrdi da e autobus
smanjiti guve za 20-30%.
Prema pisanju internet-stranice "Engadged", konstrukcija podloge za autobus duge 185
km e poeti u pekinkom distriktu Mentougou krajem ove godine.14

14

http://www.polovniautomobili.com/wiki-Zanimljivosti/autobusi-koji-voze-iznadautomobila.php 17.09.2011. 14:00h

19

12. Zakljuak
Na osnovu svega napred izloenog moemo zakljuiti da inovacija se javlja kao
neophodnost danas. Velike organizacije da bi opstale u turbulentnom okruenju moraju da
neprestano inoviraju svoje proizvode, procese i usluge.
Realizacija inovacija mora da se sprovode veoma organizovano i uz neprestani nadzor
menadmenta zaduenog za inovacije. On mora da kontrolie proces, vri evaluaciju, ispravlja
greke koje mu se nau na putu. Menadment neprestano mora da oslukuje impulse trita, pre
svega se misli na zahteve za inovativnou.
Sve organizacije danas bi trebalo da tee ka inovativnoj organizaciji, koja je fleksibilna,
kreativna, prua mogunost participacije u odluivanju i mogunost da se pojedinci dokau u
organizacije. Svaka organizacija u savremenim uslovima, mora da bude organizacija koja ui i to
kontinuirano, i koja ima posebne mehanizme i alate za primenu svojih znanja u poslovanju.
Firme koje ne inoviraju, vrlo brzo propadaju, odnosno nestaju sa trita. ak i male
kompanije moraju svojski da se potrude kako ne bi bile zbrisane od strane velikih giganata.
Strategije koje e pritom primeniti zavise od veliine organizacije, njihove delatnosti, cilja
poslovanja, misije, vizije. Postoji irok spektar strategija, ali je sutina da se prilagoavaju
trenutnim deavanjima u okruenju, jer samo kompanije koje uspeju u tome, mogu da oekuju
pozitivan rezultat na dugi rok.

20

13. LITERATURA
1. Ansoff , Igor. Corporate Strategy Business Policy for Growth and Expansion. McGrawHill Book Company,1965.
2. Bessant, J. and Tidd, J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons,
Chichester, 2007.
3. Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to
Manage It, Measure It,and Profit from It, Wharton School Publishing, 2006.
4. Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Sarajevo, 1996.
5. Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled,
Beograd, 1991.
6. Forbes N., Wield D., From Folowers to Leaders Managing technology and innovation
in newlz industrializing contruies, British council, Beograd, 2002.
7. Grin B., Hamel G., Budunost menadmenta, Novi Sad, ASEE, 2009.
8. Kotler, Filip i Kevin Lejn Keler, Marketing menadment, 12. izdanje. Beograd, Data
Status, 2006.
9. Levi Jaki M. i Komazec G., Menadment operacija, 3. izmenjeno i dopunjeno
izdanje, Megatrend univerzitet Beograd, Beograd, 2008.
10. Levitt, Theodore. Ted Levitt on Marketing. Harvard Business Press, 2006.
11. Loveridge, Ray and Martyn Pitt. The Strategic Management of Technological Innovation.
John Wiley & Sons,1992.
12. Roberts, Edward B. and Alan R. Fusfeld. Staffing the Innovative Technology-Based
Organization. Sloan Management Review, 1981.
13. Stoi, Biljana. Menadment inovacija - ekspertni sistemi, modeli i metodi. Beograd,
FON, 2007.
14. Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi,
Beograd, 2009.
15. http://www.polovniautomobili.com/wiki-Zanimljivosti/autobusi-koji-voze-iznadautomobila.php 17.09.2011. 14:00h

asopisi:
1. Innovation models and design, Andrea Filippetti, Italian National Research Center
CNR-IRPPS, Rome, Italy and School of Business, Economics and Informatics, Birkbeck
College, University of London, London, UK
2. Organization culture as determinate of product innovation, Julia Naranjo Valencia,
Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, Colombia, and Raquel Sanz Valle
and Daniel Jimenez Jimenez, Facultad de Economa y Empresa, Universidad de
Murcia, Murci
3. The open innovation paradox, Marcel Bogers Mads Clausen Institute for Product
Innovation, SPIRE Research Center, University of Southern Denmark, Snderborg,
Denmark

21