Unidad II 2.3 Proceso de Mejora Continua.

La ruta del mejoramiento continuo incluye a la estandarizació n de los procesos que están dirigidos a mantener las acciones exitosas, y del reconocimiento efectivo al personal que hizo posible los

as personas , entonces habrá calidad en los productos . del logro y reconocimiento por lo emprendido por los trabajadores , es el punto

MEJORA CONTINUA

ividades de una empresa , sino a la vida social , familiar y laboral de cada miem e capacita a los trabajadores, pueden enlazar estos principios en su trabajo y buscar de manera

CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Aunque se pueden dar muchas definiciones de “calidad” y de “servicios de calidad”, el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Los juicios sobre la alta o baja calidad del servicio dependen de cómo perciben los clientes la realización del

consecución declientes yy porvisión, ,desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo nden de sus la misión , la tanto deben comprender

s y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en s

Liderazgo

Orientación hacia el cliente .

Participación del personal

Planteamiento de Gestión por Procesos l personal, a todos los niveles, es la esencia de una Organización, y su total compromiso po isma. s principios de la Calidad Total y de Gestión de la Calidad exige adoptar en la Organización una Gestió

onar los procesos interrelacionados como un eficacia y eficiencia de una Organización en el logro sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la cap Enfoque de sistema para la gestión

Planes de mejora continua Relaciones mutuamente beneficiosas con los prov

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

vicios que proporciona una Organización debe adas basándose en las necesidades, quejas y expectativas esperan los clientes, la percepción que nte en los datos obtenidos en estas mediciones : lo que

ustituir al hecho de conocer lo que está sucediendo.

LA MEJORA CONTINUA Y LA PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS EN LA ORGANIZACIÓN.

OBJETIVOS OPERATIVOS

kaizen
Estrategia o metodología de calidad tanto individual como colectiva , esta asociada al sistema de producción Toyota ( Mejora Continua ). Filosofía ( Hoy mejor que ayer , mañana mejor que hoy ).

CARACTERÍSTICAS :

KAIZEN

BENEFICIOS :

KAIZEN

Unidad II 2.4 Hoshin Kanri

onesas en cuanto a control estadístico de la calidad. s ideas de Ishikawa y el refuerzo de Juran en el año de

Una manera particular de Planificar en las e

Hoshin Kanri

Objetivo

Consiste

Resultados

trabajadores a analizar políticas todos compañía. troComola empresa lassituaciones, de la planes de sus esfuerzos llevar de beneficio principal el que crear enfocan mejoramiento, hacia

Hoshin Kanri

todología que puede ser traducida de diversas manera

ministración de políticas” “Planeación Hoshin”

“Despliegue de polític

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control.

HOSHIN KANRI.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. HOSHIN
KANRI

Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad (TQM).

HOSHIN KANRI

OBJETIVOS

as la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los un sentimie tilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando objetivos c

Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de ento

Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

HOSHIN KANRI
Involucra

Fuertemente a la alta dirección
Y

Sería impensable su implementación sin un fuerte

ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI
el Ciclo Deming PHVA.

Hoshin mas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integ Kanri se asienta dos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivo sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad

El

echos.H

O s y metas en cascada en toda la organización basada en modelos d S etivosH críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de I ncieros relacionándolos directamente con los resultados de los ind N K A N R I

H e las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectiv O asarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herra S H res que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objet I N K A N R I

acciones correctivas, evaluación continua.

H O vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención S H documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad d I N K A N R I

VENTAJAS DE HOSHIN KANRI

CONCLUSIÓN…
Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace posible incrementando la comunicación, participación e interacción de los distintos niveles operativos. Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan Estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos.

El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de administración para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora

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