You are on page 1of 55

UNIVERSITATEA ATHENAEUM

ADMINISTRAREA AFACERILOR

dr. tefan Nedelea


profesor universitar

Bucureti
2011

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

ADMINISTRAREA AFACERILOR
CUPRINS:
Tema: 1
Locul de construirea i realizare a afacerii: organizaia i piaa.
Tema: 2
Costurile i influena lor n fundamentarea economic a deciziei privind oferta
de mrfuri a organizaiei cu impact asupra evalurii afacerii
Tema: 3
Instrumente folosite n administrarea afacerilor: planul de afaceri
Tema: 4
Competitivitatea i avantajul competitiv

Bibliografie:
tefan Nedelea, Microeconomie aplicat, Editura ASE, Bucureti, 2004,
reeditare 2006
tefan Nedelea, Competitivitate i costuri, Editura ASE, Bucureti, 2004,
reeditare 2010

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

Tema: 1
Locul de construirea i realizare a afacerii: organizaia i piaa
1. Organizaia
Pluralitatea definiiilor organizaiei arat nu numai punctul de vedere al autorilor privind
modul de interpretare al funcionalitii acesteia ntr-un anumit domeniu de activitate, dar i stadiul
evoluiei cercetrilor n economie.
Dintre definiiile ntlnite n literatura de specialitate se pot meniona:
sistem structurat de interaciune a oamenilor n vederea realizrii unor obiective comune;
ansamblu de persoane care interacioneaz n vederea atingerii unor scopuri i care se
bazeaz pe reguli, norme, valori;
ansamblu de persoane care interacioneaz pe baza unor norme bine stabilite, de obicei
scrise, n vederea atingerii unor scopuri delimitate;
coordonare raional a activitii unui numr de oameni n vederea atingerii unor scopuri
comune, explicit formulate, prin diviziunea muncii i a funciilor determinate precum i
prin stabilirea unei ierarhii a autoritii i a responsabilitii;
grup de persoane fizice avnd o organizare de sine stttoare, un patrimoniu propriu
(ambele afectate realizrii unui scop) i personalitate juridic.
Definiia utilizat n cadrul acestei lucrri, i care corespunde modului de abordare al
problematicii organizaiilor, ine seama de reglementrile actuale privind aprecierea calitii (conform
standardelor internaionale ISO-9000:2001) i de modalitatea de interpretare a managementului. Ca
urmare, prin organizaie se nelege o companie, corporaie, firm, ntreprindere sau instituie, sau
parte din acestea, cu statutul de societate pe aciuni sau nu, public sau particular, care are propriile ei
funcii i administraii.
Pornind de la aspectele menionate, organizaia se caracterizeaz prin cteva elemente:
 Orice organizaie este format dintr-un numr de persoane care asigur, potrivit calificrii
i pregtirii profesionale, desfurarea de activiti pentru realizarea de produse sau servicii.
 Relaiile personalului organizaiei pot fi ordonate ntr-o anumit structur prin care se
asigur atingerea de obiective comune.
 Organizaia funcioneaz ntr-un anumit domeniu de activitate i dispune de resurse
materiale, financiare, umane la un nivel determinat de rolul i importana lor n cadrul sistemului
economico-social naional din care face parte.
 Activitile organizaiei sunt influenate de: mediul intern naional i internaional, relaiile
interne sau externe, deciziile manageriale, cantitatea i calitatea resurselor materiale i umane de
care dispune, nivelul resurselor financiare.
 Rezultatele activitilor organizaiei pot fi produse sau servicii, care atunci cnd apar pe
pia poart numele de mrfuri. n administrarea afacerilor se folosete pentru produse i denumirea
de bunuri economice, exprimate prin cteva trsturi: asigur o anumit necesitate social, exist n
cantiti delimitate, se exprim pe pia prin preuri sau tarife. Deoarece microeconomia are ca
domeniu principal de aciune piaa, se va folosi pe parcursul ntregii lucrri conceptul de marf.
 Dinamica sau ineria organizaiei n cadrul sistemului economico-social naional este
determinat de aciunea unor factori: populaia, resursele materiale i financiare, rspunsul la
comenzile macroeconomice, reglementrile normative (legi, decrete, hotrri), mrimea consumului
pe anumite intervale de timp.
 Prin stocarea i prelucrarea informaiilor organizaia faciliteaz asigurarea i transmiterea
cunotinelor, ajutnd astfel managerii s ia decizii n conformitate cu cerinele fenomenului aprut sau
dorit.
 Existena organizaiei asigur controlul i reducerea conflictelor ce apar la nivel economic
i social, d posibilitatea lurii deciziilor consensuale pe plan local, permite limitarea incertitudinii i
adaptarea la condiiile impuse de mediul intern i extern.

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
 Organizaia reprezint un spaiu al deciziei, al formulrii i aplicrii de strategii, al
exprimrii motivaiei i performanei, al selectrii, angajrii, perfecionrii, promovrii n ierarhie, al
planificrii carierei.
 Formele de proprietate pot fi: private, publice sau mixte.
 Fiecare organizaie i are propria cultur, care, n mod implicit trebuie s asigure
coeziunea membrilor ei.

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

2. Piaa
Din punct de vedere al afaceri, locul unde se desfoar tranzaciile dintre mrfuri
afacerea este piaa. n ceea ce privete definirea pieei exist diverse puncte de vedere:
 piaa este un proces n care cumprtorii i productorii determin ceea ce vor s
cumpere i s vnd;
 pia poate fi totalitatea relaiilor dintre productori i consumatori privind o marf
sau un grup de mrfuri cu delimitarea zonei geografice i a intervalului de timp la
care se refer;
 piaa reprezint sfera manifestrii i confruntrii ofertei i cererii, a realizrii lor
prin intermediul actelor de vnzare-cumprare;
 piaa reprezint sfera economic n care producia de mrfuri apare sub form de
ofert, iar nevoile (solvabile) de consum sub forma cererii de mrfuri.
Pornind de la punctele de vedere menionate se poate spune c piaa este locul de
ntlnire, la un moment dat, a dorinelor consumatorului exprimate prin cerere i a dorinelor
productorului determinate de ofert.
La descrierea unei piee, n general, sunt necesare a fi stabilite urmtoarele elemente:
mrfurile; productorii; consumatorii; relaiile dintre consumatori i productori; zona
geografic; perioada de timp n care se desfoar tranzaciile de mrfuri.
Un rol important n cadrul acestor elemente l au relaiile dintre consumator i productor
care pot fi de urmtoarele categorii:

 relaii de comunicare;
 relaii de cooperare;
 relaii de concuren;
 relaii de poziie;
 relaii de distribuire (a rolurilor).
Relaiile de comunicare ntre productor i consumator constau n: discuii comerciale,
coresponden, reclam prin mass-media, promovare n scopul influenrii comportamentului
consumatorului.
Relaiile de cooperare se pot realiza pe orizontal sau vertical. n cazul unei
cooperri orizontale, organizaiile independente aflate pe aceeai poziie a pieei conlucreaz.
De exemplu, se poate realiza o reclam comun tuturor productorilor dintr-un domeniu sau
comercianilor individuali din cadrul unui centru comercial. n cazul unei cooperri pe
vertical are loc cooperarea ntre organizaii aflate pe poziii diferite ale pieei cum ar fi, de
exemplu, cooperarea ntre productori i organizaiile comerciale.
Relaiile de concuren care se caracterizeaz prin aceea c iau forma unei concurene
ntre productorii dintr-un domeniu prin produsele sau serviciile oferite, astfel nct acetia s
atrag consumatorii prin diverse mijloace promoionale.
Relaiile de for de pe pia constau n aceea c fiecare participant pe pia ncearc s
influeneze activitatea partenerilor concureni i s ctige poziii dominante pe pia. Un
exemplu, n acest sens, l constituie faptul c poziia conductoare a unei organizaii const n
aceea c ceilali concureni trebuie s se adapteze politicii duse de conductorul pieei.
Relaiile de distribuire a rolurilor, apar sub forma delimitrii atribuiilor i sarcinilor
ce revin fiecrui partener de pia n timpul desfurrii tranzaciilor. De exemplu,
productorii ateapt ca organizaiile comerciale s preia anumite sarcini cum ar fi:
depozitarea, prezentarea mrfurilor i ndrumarea cumprtorilor.

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
n literatura de specialitate pentru analiza pieei se folosesc diverse tipologii dintre
care cele mai ntlnite sunt urmtoarele:
a) dup natura mrfurilor ce formeaz obiectul tranzaciilor:
 piaa produselor;
 piaa serviciilor;
 piaa factorilor de producie.
b) dup criteriul geografic:
 piaa local;
 piaa regional;
 piaa naional;
 piaa internaional.
c) dup cantitatea cererii i ofertei:
Cerere
numr
mare
numr mic

numr mare
concuren
perfect
oligopson

unicitate

monopson

Ofert
numr mic

unicitate

oligopol

monopol

oligopol bilateral
monopsonoligopol

monopol-oligopol
monopol bilateral

Desigur c sunt i alte clasificri ale pieei, ns cele menionate sunt utilizate n cadrul
lucrrii.
Multe organizaii se ntreab cum este piaa pe care doresc s-i plaseze produsele,
serviciile sau resursele disponibile. Este eficient sau nu?
Cel mai adesea, organizaiile neleg prin eficiena pieei capacitatea acesteia de a le
permite obinerea de profit satisfctor (dup ce au fost stabilite costurile de tranzacionare i
dup ajustarea rentabilitii la riscul asumat). ns, din punctul de vedere al celor care
analizeaz comportamentul pieelor, inclusiv al participanilor pe aceste piee, eficiena
acestora are cu totul alt neles.
Determinanii eficienei pieelor, de care trebuie s in seama orice organizaie ce
acioneaz ntr-un mediu concurenial, sunt considerai ca fiind n legtur cu alocarea
resurselor, modul de operaionalizare n aciunile de tranzacionare i aspectul informaional.
Astfel:
Rolul pieelor ntr-o economie competitiv este acela de a aloca resursele
disponibile astfel nct acestea s fie folosite n modul cel mai productiv posibil.
Cu alte cuvinte, cel care face cea mai bun ofert de utilizare a resurselor este
cel care are prioritate s le primeasc.
Eficiena pieelor este privit i din punct de vedere operaional. O pia este
considerat eficient din punct de vedere operaional atunci cnd costurile de
tranzacionare, necesare pentru operarea pe pia, sunt determinate n mod
competitiv, ele trebuie s exprime efortul real al organizaiei pentru a realiza
produse i servicii utile.
De asemenea, o pia este considerat a fi eficient i din punct de vedere
informaional, dac ofer complet i exact informaiile relevante despre produsele
sau serviciile pe care le realizeaz i le comercializeaz.
Aadar, o pia este considerat a fi eficient dac ea este influenat simultan de
determinanii menionai. n ultimele trei decenii ale secolului XX, precum i la nceputul
secolului XXI, cea mai frecvent analizat form a eficienei pieelor este eficiena

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
informaional. n legtur cu acest tip de eficien a aprut teoria legat de ipoteza pieelor
eficiente.
Principalele caracteristici, strns legate ntre ele, ale ipotezei pieelor eficiente sunt:
preurile curente de pia sunt reflectate n orice moment printr-o serie de informaii
disponibile oricrui solicitant, persoan fizic sau juridic;
dac afirmaia anterioar este adevrat, combinarea forelor organizaiilor n
scopul de a obine i a exploata informaiile trebuie s conduc la faptul c preurile
practicate trebuie s reflecte valoarea real (denumit i valoare fundamental) a
produselor i serviciilor oferite;
informaiile trebuie s fie ieftine, adic s se obin cu un cost sczut sau s fie
gratuite, i, n plus, ele trebuie s fie disponibile pentru majoritatea participanilor
pe pia;
preurile afiate pentru orice produs sau serviciu urmeaz o evoluie imprevizibil,
cu alte cuvinte, variaia preului nregistrat la momentul t+1 este independent de
variaia acestuia din momentul t, variaie care deja s-a realizat.
Din studiile efectuate pe diverse piee, s-a demonstrat c acestea anticipeaz corect
modificrile ce vor avea loc cel puin n ce privete profitabilitatea organizaiilor, nainte ca
respectiva informaie s devin public. Apariia acestei situaii este posibil, deoarece acestea
folosesc mai multe surse de informare (cum ar fi rapoartele brokerilor, rapoartele diverilor
analiti, studiile de pia etc.) pe care i bazeaz deciziile de vnzare-cumprare a mrfurilor.
Dac semnalele primite n legtur cu o organizaie sunt considerate corecte, preul stabilit
de aceasta va crete i majoritatea acestor creteri vor aprea nainte ca informaiile favorabile
s fie publicate de organizaia n cauz. Evident, preurile scad dac se anticipeaz apariia
unor informaii nefavorabile.
Rezultatele testelor bazate pe observaii au artat c, n cazul tirilor bune, n medie
90% din creterea preului apar n cele dousprezece luni, care preced anunarea public a
acestor tiri i numai 10% din cretere apare n urmtoarele luni. Situaia este similar, n
cazul tirilor nefavorabile.
Testele s-au efectuat i asupra altor tipuri de informaii, pe lng cele privind
profitabilitatea, iar rezultatele au fost asemntoare. Toate acestea au dovedit c nu se poate
gsi o tehnic de tranzacionare, bazat numai pe exploatarea informaiilor deja publicate,
care s permit obinerea unei rentabiliti suplimentare fa de strategia pasiv de tipul
cumpr i pstreaz (buy and hold).
Pentru a asigura cel puin aceast form a eficienei pieei, toi participanii pe pia
joac un rol important prin modul n care acioneaz i utilizeaz informaiile deinute.
Evident, pieele pot s fie ineficiente pe termen scurt i s asigure doar obinerea de
profit suplimentar pentru una sau alta din categoriile de participani la pia. Dar aceste
dezechilibre pe termen scurt tind s fie anulate de includerea informaiei, pe care se bazeaz
respectivele tranzacii n pre i astfel s reapar forma eficient a pieei
Toate aceste afirmaii arat c regulile pieei eficiente sunt importante pentru orice
participant (productor, consumator) pe pia deoarece:
pieele nu au memorie, informaiile despre evoluiile pieei nu conin nici un
indiciu cu privire la evoluiile viitoare, mai ales ale preurilor;
participanii trebuie s aib ncredere n preurile afiate pe pia, deoarece
acestea includ majoritatea informaiilor disponibile despre mrfuri;
nu exist iluzii financiare, organizaiile sunt interesate de rezultatele financiare
obinute pe baza tranzaciilor indiferent de modul n care se contabilizeaz
veniturile i cheltuielile sau de modul n care se calculeaz profitul i rentabilitatea.
este de preferat alternativa care aduce rezultatele financiare cele mai importante
cu eforturi acceptabile;
7

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

dac s-a urmrit cu atenie evoluia pieei, se poate spune c s-a urmrit, destul de
bine, comportamentul majoritii partici-panilor;
numai interpretarea particular a datelor disponibile i, eventual, intuiia pot s
determine previziuni privind evoluiile preurilor i ale participanilor pe pia, dar
fr nici o garanie c acestea s-ar putea realiza.

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

Tema: 2
Costurile i influena lor n fundamentarea economic a deciziei privind
oferta de mrfuri a organizaiei cu impact asupra evalurii afacerii
1. Definirea costului i importana acestuia n administrarea afacerilor
n diverse lucrri de specialitate exist mai multe definiii i explicaii ale conceptului
de cost.
Cea mai simpl definiie consider costul ca fiind totalitatea cheltuielilor determinate
de realizarea mrfurilor (produse sau servicii).
Majoritatea definiiilor despre cost se refer la cheltuielile ce apar n relaia
aprovizionare producie desfacere.
La nivelul organizaiilor cunoaterea i nelegerea costurilor prezint importan din
urmtoarele motive:
reprezint informaii pentru calcularea indicatorilor economico-financiari ai
organizaiei;
stau la baza determinrii nivelului produciei i a preului de vnzare;
exprim baza de referin pentru stabilirea coninutului contractelor de
aprovizionare i desfacere;
asigur informaii privind identificarea aciunilor necesare eficientizrii activitii
organizaiei;
sunt elemente de informare pentru conducerea organizaiei i stau la baza
fundamentrii unor decizii privind evoluia organizaiei.
Culegerea i prelucrarea informaiilor privind costurile, ct i utilizarea lor n procesul
decizional presupune cunoaterea modului de desfurare n timp i spaiu a produciei.
Din punct de vedere a timpului, producia ofer managementului conceptul de
perioade de gestiune. Acest concept exprim intervalul de timp n care se desfoar procesul
de producie, se efectueaz cheltuielile i se calculeaz costurile.
Desfurarea n spaiu a produciei pune n discuie noiunea de loc generator de
costuri care reprezint, de fapt, expresia tehnico-economic a structurii organizatorice n care
se desfoar operaii tehnologice sau activiti distincte din punct de vedere structuralinformaional (sau tehnico-structural), locurile generatoare de costuri se mpart n patru
categorii: locurile de producie; centre de producie; secii sau ateliere de producie; sectoare
de cheltuieli (activiti de aprovizionare, desfacere, administrative).
O alt clasificare care mparte organizaia n diviziuni fictive i care are ca scop
identificarea mai uoar a costurilor directe i indirecte scoate n eviden dou categorii ale
locurilor generatoare de costuri: centre de analiz (sau de activiti) i centre de
responsabilitate.
Apreciat ca form concret de materializare a activitii desfurate i generatoare de
costuri producia utilizeaz n acest sens conceptul de purttori de costuri care reprezint de
fapt un produs, o lucrare executat sau un serviciu concret.
Purttorii de costuri se constituie ca entiti pentru care se antecalculeaz sau
postcalculeaz diverse costuri utiliznd metode i tehnici specifice.
n determinarea purttorilor de costuri se au n vedere o serie de factori, cum sunt:
nomenclatorul de produse/servicii; modul de organizare a produciei; tehnologia utilizat;
calitatea produselor/serviciilor; structura i componentele produselor/serviciilor (intern sau
extern).
Importana utilizrii conceptului de purttori de costuri se explic prin faptul c:
9

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
permite organizarea activitilor de culegere i de repartizare a costurilor pe produs
sau servicii;
ofer criteriile de alegere a metodelor i a procedeelor de determinare a costului;
asigur determinarea corect a rezultatelor financiare la sfritul perioadelor de
gestiune.
O abordare sistematic a costului impune clasificarea acestuia.
Astfel, costurile sunt:
a) dup nivelul domeniul pe care-l exprim:
costurile individuale;
costurile sociale.
Costurile individuale reprezint categoria de informaii care exprim cheltuielile
efectuate de organizaie pentru realizarea unui produs/serviciu sau a unei grupe de
produse/servicii bine definite.
Costurile sociale exprim totalitatea cheltuielilor rezultate ale problemelor sociale din
activitatea organizaiei i care afecteaz att performanele acesteia, ct i echilibrul financiar.
b) dup momentul efecturii:
costurile curente;
costurile preliminate;
costuri anticipate.
Costurile curente se refer la producerea i nregistrarea consumului de mijloace de
producie i de munc dintr-o anumit perioad de timp (de gestiune).
Costurile preliminate sunt stabilite atunci cnd nu a avut consumul respectiv fiind
necesare pentru aprecierea unei situaii reale.
Costurile anticipate sunt determinri de cheltuieli care se refer la costuri ale
perioadelor urmtoare de realizare a produselor/serviciilor.
c) dup profilul activitii:
costuri neproductive.
costuri productive
Costurile neproductive exprim cheltuielile care depesc limitele cadrului normativ
stabilit pentru realizarea produselor/serviciilor i care sunt consecina unor disfuncionaliti
ale desfurrii activitilor organizaiei.
Costurile productive reprezint cheltuielile determinate de desfurarea procesului de
realizare a produselor i dotarea tehnic existent.
d) dup modul de identificare:
costuri directe;
costuri indirecte.
Costurile directe arat posibilitatea identificrii n momentul efecturii lor i a
msurrii pe fiecare produs/serviciu n vederea repartizrii imediate asupra acestuia.
Costurile indirecte reprezint categorii de cheltuieli determinate de realizarea ntregii
producii sau a prestrii serviciilor ele fiind repartizate asupra produselor/serviciilor pe baza
unor criterii convenionale dup ce au fost colectate pe locurile de cheltuieli care le-au
ocazionat.
e) dup coninut
costuri complete;
costuri pariale.
Costurile complete se refer la toate cheltuielile ocazionate de fabricarea unui produs
sau prestarea unui serviciu.
Costurile pariale cuprind numai o parte din cheltuielile ocazionate de realizarea unui
produs sau prestarea unui serviciu i pot fi: variabile, directe, marginale etc.
f) dup modul de atribuire:
10

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
costurile produselor/serviciilor;
costurile perioadei.
Costurile produselor/serviciilor sunt cheltuielile ocazionate cu produsele fabricate sau
cumprate pentru a fi vndute, respectiv revndute, ct i pentru serviciile prestate.
Costurile perioadei se refer la cheltuielile care influeneaz rezultatul, fr a avea
legtur cu vnzrile i celelalte venituri, cum sunt: cheltuielile generale de administraie,
cheltuielile de desfacere, cheltuielile financiare i cheltuielile excepionale.
g) dup sfera economic (cmpul de aplicare):
costuri de aprovizionare;
costuri de distribuie (sau de desfacere);
costuri de producie (sau de fabricaie).
Costurile de aprovizionare cuprind cheltuielile referitoare la procurarea i stocarea
capitalului circulant (materii prime, materiale, combustibili, energie etc.
Costurile de distribuie se refer la ansamblul cheltuielilor de tipar de la finalizarea
produciei pn la ajungerea acesteia la beneficiari.
Microeconomia se ocup, n special, de costul de producie care reprezint expresia
bneasc a consumului factorilor de producie necesari realizrii unui volum stabilit de
produse/servicii.
Costul de producie, fiind n strns legtur cu evoluia nivelului produciei, este
considerat n literatura de specialitate ca o funcie a volumului fizic al produciei.
Deci:
C = f(Q),
n care Q este volumul produciei.
De asemenea, costul de producie este, totodat, i un factor determinant n stabilirea
mrimii preurilor sau al alegerii politicii de pre. Deosebirea ntre costul de producie (numit
n unele pri din lucrare i cost) i cheltuial se exprim prin faptul c prin cheltuial se
asigur plata factorilor de producie necesari organizaiei pentru realizarea unei mrfi, iar
costul, aa cum s-a menionat, este expresia bneasc a consumului factorilor de producie.
n practic, pentru cunoaterea i nelegerea fenomenelor microeconomice la nivelul
productorului i al ofertei acestuia, exist urmtoarea tipologie a costurilor de producie:
a) dup orizontul temporal i variaia volumului produciei:
costuri variabile;
costuri convenional-constante.
b) dup folosirea alternativ a resurselor:
costuri contabile;
costuri economice (de oportunitate).
c) dup volumul produciei folosit ca baz de calcul:
costuri medii;
costuri marginale.
2. Caracterizarea categoriilor de costuri utilizate
n practica organizaiei
Pornind de la tipologia costurilor prezentate n subcapitolul anterior se pot face
urmtoarele aprecieri:
A. Costuri variabile
Costurile variabile reprezint categoria de costuri care se modific sub influena
schimbrii nivelului produciei.
Trebuie subliniat c pe termen lung toate costurile sunt considerate variabile.

11

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Pe termen scurt numai o parte din costuri pot fi variabile. n aceast categorie se pot
include costurile referitoare la consumul de materii prime, materiale, combustibil i energie
pentru necesiti tehnologice, salariile personalului direct productiv i adiionalele la salarii
etc.
Relaia dintre costuri i volumul produciei se exprim prin indicele de variabilitate, i
anume:
C1 C0
100
C
0
Iv =
Q1 Q0
100
Q0
unde:
Iv
= indicele de variabilitate;
C1, C0 = costurile (de producie) din perioada curent i de baz;
Q1, Q0 = volumul produciei n perioada curent i de baz.
Raportate la indicele de variabilitate (Iv), costurile variabile pot fi:
1) costuri proporionale;
2) costuri nonproporionale.
1) Costurile proporionale reprezint categoriile de costuri ale cror modificri sunt
influenate direct i n acelai sens (deci proporional) de ctre schimbarea nivelului
volumului de producie.
Costurile proporionale au Iv = 1.
Multiplicarea volumului produciei determin o cretere n aceeai proporie a
costurilor.
Grafic, relaia dintre costuri i volumul produciei se prezint astfel (figura 1):

 Figura 1 Costuri proporionale


n practic, proporionalitatea se pstreaz pe anumite intervale de timp, cnd sub
influena unor factori (cum ar fi modificarea normelor, preurilor, etc.) se schimb nivelul
acesteia (figura 2 pentru ntregul volum al produciei i figura 3 pe unitatea de produs).

12

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
C

Factori de influen

C3
C

C1

t1

Q2

t
3

Q3

 Figura 2 Modificarea proporionalitii


C

Factori de influen

C3
2
1

t1

Q1

t2

Q2

t3

Q3

 Figura 3 Modificarea proporionalitii


2) Costurile nonproporionale reprezint categoriile de costuri al cror nivel se modific
diferit fa de schimbarea volumului produciei.
Costurile nonproporionale se mpart n urmtoarele categorii:
a) costuri progresive;
b) costuri degresive;
c) costuri regresive;
d) costuri flexibile.
a) Costurile progresive se caracterizeaz prin faptul c nivelul crete n proporie mai
mare i mai rapid dect volumul produciei.
Costurile progresive au Iv > 1
Relaia dintre costurile progresive, att pe total, ct i pe unitatea de
produs, se exprim grafic astfel (figura 4):

13

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
C

Q1

Q2

 Figura 4 Costuri progresive


n figura 4 se poate observa c la o dublare a volumului produciei (de la Q1 la Q2)
are loc o cretere de 3 ori a costurilor (de la C1 la C3).
b) Costurile degresive (cunoscute i sub denumirea de costuri subproporionale) se
particularizeaz prin faptul c ele cresc n proporie mai mic dect crete volumul produciei.
Costurile degresive au Iv < 1
Reprezentarea grafic a costurilor degresive pentru ntreaga producie (figura 5) arat
un raport diferit al creterii celor dou elemente (producia avnd o modificare superioar
costurilor degresive), iar pe unitatea de produs (figura 6) exprim faptul c la nceput curba
costurilor este mai accentuat ca efect al degresiunii costurilor convenional-constante, dup
care scade mai lent, ele afectnd un numr mai mare de produse fabricate.

C
C6
C5
C4
C3

C2
C1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

 Figura 5 Costuri degresive pentru ntreaga producie

14

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
C
C6
C5
C4
C3
C2

Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

 Figura 6 Costuri degresive pe unitatea de produs


Costurile degresive (din care se pot meniona cheltuielile cu ntreinerea i
funcionarea utilajelor, salariile muncitorilor din seciile auxiliare etc.), dei fac parte din
categoria costurilor variabile, au totui o structur fix i variabil (atunci cnd este luat n
consideraie ntregul volum al produciei realizate). n acest caz, relaia de calcul a costurilor
degresive este urmtoarea:
Cd = cvQ + CF
unde:
Cd = costul degresiv (total)
cv = costul variabil unitar
Q = volumul produciei dintr-o perioad viitoare de gestiune
CF = costul convenional-constant
Relaia de calcul menionat anticipeaz nivelul costurilor degresive dintr-o anumit
perioad de timp (numit i perioad viitoare de gestiune) iar determinarea elementelor
componente se realizeaz cu ajutorul procedeului de maxim i minim care cuprinde
urmtoarele faze:
1) Stabilirea costului variabil unitar (cv) din perioada curent cu ajutorul formulei:

cv =

C1 C0
Q1 Q0

unde:
C1, C0 = costurile (de producie) din perioada curent i perioada de baz;
Q1,Q0 = volumul produciei din perioada curent i perioada de baz.
C1 i C0 sunt considerate cost maxim (Cmax) i respectiv cost minim (Cmin), iar Q1 i
Q0 producia maxim (Qmax) i producia minim
(Qmin).
n aceast situaie, formula de calcul devine:

15

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

cv =

Cmax Cmin
Qmax Qmin

2) Stabilirea costurilor convenional-constante (CF) ale perioadei curente:


CF = C1 - cvQ1
Sau
CF = Cmax - cvQmax
3) Calculul costurilor degresive pentru o perioad viitoare de gestiune (Q):
Cd = cvQ + CF

Exemplu:

Pe baza urmtoarelor date: Q1 = 20000 buc.; Q0 = 15000 buc.,


C1 = 220000 uv; C0 = 180000 buc. s se determine costurile degresive ale unei perioade
viitoare de gestiune tiind c volumul produciei
Q = 23000 buc.
Aplicnd fazele procedeului de maxim i minim se obin urmtoarele rezultate:
cv =

220000 - 180000
= 8uv/buc.
20000 15000

CF = 220000 uv - 8 uv x 20000 buc. = 60000 uv


Cd = 8 uv/buc. x 23000 buc. + 60000 uv = 244000 uv.
Analiza nivelului anticipat al costurilor degresive (exprimat %) se poate realiza cu
ajutorul altor indicatori i anume gradul de degresiune (dg) i efectul degresiunii (Ed).
Astfel, pentru determinarea gradului de degresiune (dg) se aplic formula:
C1 C0
100
C
0
dg =
Q1 - Q0
100
Q0
unde:
C1, C0, Q1 i Q0 au semnificaiile prezentate la relaia de calcul a indicelui de
variabilitate (Iv).
Gradul de degresiune poate avea urmtoarele valori:
1 < dg < 0 pentru costurile nonproporionale (deci i a costurilor degresive);
dg = 1 pentru costurile proporionale;
dg = 0 pentru costurile convenional-constante.
De exemplu, un dg = 0,6 n cazul creterii volumului produciei cu 1% arat o cretere
a costurilor degresive cu 0,6% ntr-o perioad viitoare de gestiune.
Efectul degresiunii (Ed) se stabilete conform relaiei de calcul:

16

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

Ed = C0 (

Q1
- 1) (1 dg)
Q0

n care:
C0
= costuri (de producie) din perioada de baz;
Q1, Q0 = volumul produciei n perioada curent i de baz;
dg

= gradul de degresiune.

Expresia (1-dg) arat c nivelul gradului de degresiune se afl ntr-o relaie invers
fa de profit.
Cu ct valoarea lui dg este mai mare (mai apropiat de 1) sau mai apropiat de 0 cu
att scade sau crete profitul (valoarea creterii sau descreterii profitului fiind chiar diferena
dintre efectul degresiunii calculat n dou perioade de evoluie a organizaiei).
c) Costurile regresive se caracterizeaz prin faptul c au nivelul cel mai ridicat cnd
volumul produciei este mic i scad puternic pe msura creterii accentuate a acestuia.
Costurile regresive au Iv < 1.

n categoria costurilor regresive se includ cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea


utilajului, cheltuielile comune ale seciei, costurile n siderurgie cnd prima arj preia cele
mai mari costuri cu nclzirea cuptorului.
Costurile regresive (att pe total, ct i pe unitatea de produs) se prezint grafic astfel
(figura 7):
C

C1
Q

Q
1

Q
3

Q
4

 Figura 7 Costuri regresive


d) Costurile flexibile reprezint categoria de costuri care variaz aleator sub influena
schimbrii volumului produciei i a altor factori.
Ca urmare, n anumite perioade de timp costurile flexibile pot avea caracteristici ale
costurilor proporionale, degresive, regresive, sau progresive (figura 8):

17

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
C

 Figura 8 Costuri flexibile


n schimb, n cazul costurilor flexibile pe unitatea de produs, nivelul minim al acestora
este n punctul de transformare a costului degresiv n cost progresiv (figura 9).
C

 Figura 9 Relaia cost degresiv cost progresiv


B. Costuri convenional-constante.
Costurile convenional-constante (numite, n practica organizaiei, costuri fixe)
reprezint categoria de costuri care nu-i schimb mrimea sau i-o schimb nesemnificativ
sub influena modificrii volumului produciei (figura 10).
Aceast categorie de costuri (cum ar fi cele referitoare la amortizarea mainilor,
instalaiilor, cldirilor sau salariile personalului din structura de conducere) trebuie suportate
de organizaie chiar dac ntr-o anumit perioad nu realizeaz producie.

18

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
C

C1

 Figura 10 Costuri convenional - constante


Costurile convenional-constante se mpart n dou categorii:
costuri fixe care rmn constante n raport cu modificarea (creterea, descreterea)
volumului produciei;
costuri relativ-fixe care se modific n proporie nensemnat fa de variaia
volumului produciei.
n timp, costurile convenional-constante cunosc o evoluie n salturi ascendente sau
descendente (figura 11), dup cum se manifest influena diverilor factori interni (dotarea
tehnic, normele de consum etc.) sau externi (modificri legislative etc.).
C

Ascendent

Descendent

Q4

Q1

Q2 Q3

 Figura 11 Modificarea costurilor convenional - constante

Pe unitatea de produs graficul costurilor convenional-constante prezint o curb


descendent (figura 12) care este influen at de urmtorii factori:
nivelul costurilor fixe totale;
gradul de ncrcare a capacitilor de producie;
nivelul produciei realizate.

19

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

Q4

 Figura 12 Costurile convenional constante sub influena unor factori


Costurile convenional-constante (CF) mpreun cu toate categoriile de costuri
variabile (CV) formeaz costul total (CT).

CT = CF +CV
Costul total reprezint expresia bneasc a consumului de factori de producie
determinat de realizarea ntregului volum de producie, stabilit ntr-o perioad de timp dat.
Exemplu:
Presupunem urmtoarele categorii de date:
Costuri
convenional-constante
CF
100000
100000
100000
100000

Producia
Q
0
5
8
10

Costuri variabile
CV
0
150000
200000
280000

Costuri totale
CT = CF + CV
100000
250000
300000
380000

Cosutri mii uv

Reprezentarea grafic (figura 13) a datelor din tabelul de mai sus arat evoluia
costurilor pentru fiecare nivel al produciei specificat:
400

CT

350
300

CV

250
200
150
CF

100
50
0

8
9 10
Nivelul produciei (Q)

 Figura 13 Exemplificare categorii de costuri


20

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
C. Costuri contabile
Costurile contabile reprezint expresia bneasc a consumurilor de resurse
determinate de fabricarea i desfacerea unor mrfuri.
Costurile contabile prezint cteva caracteristici:
sunt costurile reale, constante i nregistrate n evidena contabil a organizaiei;
exprim efortul productorului pentru a achiziiona factori de producie necesari
realizrii unor mrfuri i pentru asigurarea nivelului consumurilor din fazele de fabricaie ale
acestora;
nu au n vedere folosirea alternativ a capitalului organizaiei i a forei de munc n
alte afaceri.
n practica organizaiei folosirea acestor categorii de costuri impune adugarea la
denumirea unor indicatori economici a termenului de contabil (de exemplu profit net i brut
contabil etc.)
Exemplu:

Considerm c o firm care are un singur proprietar a nregistrat ntr-un an urmtoarea


situaie:
600000 uv
Venituri
400000
Costuri (contabile)
200000
Profit brut (contabil)
76000
Impozit pe profit (38%)
124000
Profit net (contabil)
Profitul net (contabil) obinut de proprietarul firmei se poate aprecia numai dac se are
n vedere folosirea alternativ a resurselor (for de munc, capital) ntr-o alt afacere. n acest
caz, este necesar analiza situaiei dup ce s-au avut n vedere costurile economice.
D. Costuri economice (de oportunitate)
Costurile economice (sau de oportunitate) reprezint expresia bneasc a opiunii
pentru producerea sau desfacerea unor mrfuri n detrimentul altor mrfuri.

Costurile economice (de oportunitate) prezint, la rndul lor, o serie de caracteristici:


stau la baza calculelor previzionate ale costurilor;
asigur corectarea i adaptarea costurilor calculate n contabilitate;
exprim dac un productor a selectat decizia optim de a produce o marf, pornind
de la valorificarea cea mai bun a resurselor disponibile.
ntre costurile economice i costurile contabile se poate pune semnul egalitii dac se
corecteaz costurile contabile cu pierderile rezultate din nefolosirea capitalului i a forei de
munc n alte alternative de afaceri (desfurate n cadrul organizaiei sau n afara acesteia).
Ca i n cazul costurilor contabile, aceast categorie de costuri adaug la denumirea
unor indicatori economici termenii normal sau economic (de exemplu, profit normal,
profit economic etc.).
Astfel, dac din profitul net contabil se scade profitul normal, se poate obine
profit/pierdere economic/economic.

21

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Exemplu:

Pornind de la datele din exemplul anterior, firma nregistreaz dup o anumit


perioad, urmtoarea situaie:
Profit net (contabil)
ncasri din alt afacere
Dobnd calculat la ncasri prin depunerea
banilor la banc (52%)
Profit normal
Profit/pierdere (profit net contabil - profit
normal) = 124000 - 152000

124000 uv
100000
52000
152000
-28000 uv

n aceast perioad firma a nregistrat pierderi, ceea ce arat o utilizare


necorespunztoare a resurselor.
E. Costuri medii
Costul mediu exprim categoria de cost stabilit pe unitatea de marf (produs,
serviciu) ca urmare a raportrii costului (de producie) la volumul produciei.
Formula de calcul utilizat:
C
Cm =
Q
unde:
Cm = costul mediu;
C = costul de producie;
Q = volumul produciei.

n literatura de specialitate se utilizeaz urmtoarele categorii de costuri medii (dup


tipologia costului folosit):
cost convenional-constant mediu;
cost variabil mediu;
cost total mediu (numit cost unitar).
Costul mediu este folosit n analiza mrimii economice a produciei organizaiei
(MEP), ct i n exprimarea economiilor de scar.
F. Costuri marginale
Costurile marginale reprezint categoria de costuri care exprim cu cte uniti
crete sau scade costul total atunci cnd volumul produciei variaz (crete sau scade) cu o
unitate sau cu un numr de uniti bine determinate.
Ca urmare, formulele de calcul sunt urmtoarele:
a) pe unitatea de produs:

CM =

CT
CT1 CT0
=
Q
Q1 Q0

unde:
CT
= modificarea absolut a costurilor totale;
Q
= modificarea absolut a volumului produciei;
CT1, CT0 = costurile totale n dou perioade de evoluie (numite curent i de baz);

22

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

Q1, Q0

= volumul produciei n dou perioade de evoluie (numite curent i de


baz);
CM
= costul marginal.
b) pe numr de uniti de producie bine determinate:
CM = CT = CT1-CT0
Costul marginal se caracterizeaz prin faptul c:
exprim rata creterii sau descreterii costurilor totale;
este independent de costul convenional-constant, deoarece acesta nu influeneaz
volumul produciei;
este n mod necesar pozitiv ntruct costul variabil reprezint, n general, funcie
cresctoare de volumul produciei.
Exemplu:

Pentru realizarea a 1000 produse, costul total este de 10000 uv, iar pentru obinerea a
1100 produse reprezint 10900 uv.
n acest caz, costul marginal are urmtoarea valoarea pentru o unitate de produs:
CM =

Pentru
100 produse):

un

10900 - 10000
= 9 uv/produs.
1100 1000

numr

de

uniti

bine

determinate

(n

acest

caz,

CM = 10900 - 10000 = 900 uv.


Costul marginal poate fi utilizat i n determinarea altor categorii de costuri, cum sunt:
costul proporional total i costul convenional-constant.
Astfel, pentru stabilirea costului proporional total se folosete formula de calcul:
Cpt = Q x CMu
unde:
Cpt
Q

= costul proporional total;


= volumul produciei obinut ntr-o anumit perioad de timp
stabilit;
CMu = costul managerial pe unitatea de produs.
Folosind datele din exemplul anterior se poate calcula costul proporional total (Cpt)
pentru cele dou niveluri ale produciei (1000 i respectiv 1100 buci) astfel:
Cpt =
Cpt =

1000 buc. X 9 uv/buc.


1100 buc. x 9 uv/buc.

= 9000 uv
= 9900 uv

Costurile convenional-constante (CF) se determin ca diferen ntre costurile totale


(CT) i costurile proporionale totale (Cpt).
innd seama de datele existente:

23

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

CF
CF

= 10000 uv 9000 uv
= 10900 uv 9900 uv

= 1000 uv
= 1000 uv

n teoria costurilor, exist cteva principii care se refer la costurile marginale:


 principiul diferenial;
 principiul rezidual;
 principiul marginal.
Cunoaterea principiilor menionate este important pentru management, ele fiind
utilizate n aprecierea modului de realizare a unor noi cantiti (serii) de produse/servicii cu
dotarea tehnic existent sau prin mbuntirea acesteia.
Principiul diferenial pune n discuie gradul de utilizare a mainilor, utilajelor i a
echipamentelor din dotarea organizaiei.
Acest principiu are n vedere costul diferenial (care uneori se identific cu costul
marginal).
Referitor la costul diferenial trebuie subliniat c acesta se determin pe total producie
sau pe unitatea de produs, folosindu-se formulele de calcul:
Cd = Ctn - Cta
sau
Cdu =

Cd
Qn Qa

unde:
Cd
Cdu
Ctn
Cta
Qn
Qa

=
=
=
=
=
=

costul diferenial total;


costul diferenial unitar;
costul total nou (perioada curent);
costul total anterior (perioada de baz);
volumul nou al produciei (perioada curent);
volumul anterior al produciei (perioada de baz).

innd seama de modul de stabilire a costului diferenial unitar (Cdu) se poate aprecia
c acesta reprezint costul marginal unitar.
Exemplu:

Cd = 10900 uv 10000 uv = 900 uv


900 uv
= 9 uv/buc.
1100 buc. - 1000 buc.
Cnd se realizeaz o nou serie de producie, prin utilizarea superioar a capacitilor
de producie, costurile difereniale vor avea variaie proporional sau nonproporional, iar
modificarea nivelului costurilor marginale prezint un caracter adiional.
Principiul rezidual arat c nivelul costurilor convenional-constante corespunztor
volumului fizic al unei serii de produse realizate nu trebuie eliminat n luarea deciziei privind
obinerea unei noi serii de producie (a unei noi cantiti), deoarece aceste costuri sunt
considerate costuri reziduale ale produciei obinute i se menin constant de la o serie de
producie la alta.
Cdu =

24

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Principiul marginal urmrete stabilirea limitelor de evoluie a costurilor influenate
de o serie de factori: nivelul normelor, situaia costurilor.
Acest principiu este important n luarea unor decizii privind nivelul optim al produciei
ce trebuie realizat, situaie n care trebuie s se in seama i de costurile marginale. De
asemenea, costul marginal este important n analiza creterii sau descreterii volumului
produciei.

25

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

Tema: 3
Instrumente folosite n administrarea afacerilor:
planul de afaceri
Planul de afacere

Multi autori considera ca realizarea planului de afacere este cea mai importanta etapa din
procesul de lansare a unei noi afaceri (sau de dezvoltare a unei afaceri existente).
Intocmirea unui plan de afaceri coerent necesita un timp si un efort important, inclusiv pentru
oamenii care au experienta in domeniu. El reprezinta o harta a viitoarei afaceri, imbunatatind
sansele intreprinzatorului de a atinge tinta propusa.
Nu exista doua afaceri la fel. Nu exista doua organizatii la fel.
In acelasi fel, nu exista o formula magica pentru elaborarea planurilor de afaceri. Exista insa
anumite aspecte tipice care trebuie atinse in elaborarea planului de afaceri, astfel incat planul
sa fie un instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic.
In acest fel, intreprinzatorul demonstreaza ca are o perceptie globala asupra afacerii, ca
intelege toate aspectele ei, atat cele tehnice cat si cele financiare sau de resurse umane. El
demonstreaza mediului exterior (dar si celui interior) ca stapaneste situatia.
Pentru ca viitorul afacerii sa nu devina o necunoscuta imposibil de controlat, intreprinzatorul
trebuie sa raspunda, inca din faza de initiere a afacerii, la cateva intrebari (din care de
dezvolta, practic, planul de afaceri):
- Cine este utilizatorul produselor?
- Cine este clientul produselor oferite?
- Care este amplasamentul adecvat pentru afacere?
- Ce pret este potrivit pentru situatia pietei?
- Cum vor fi distribuite produsele catre clienti?
- Care sunt perspectivele pietei pe termen scurt si lung?
- Cum poate fi extinsa gama de produse?
- Cine sunt concurentii si care sunt punctele lor tari si slabe?
- Ce motivatii va avea un client pentru a cumpara produsul?
- Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea?
- Care este necesarul de capital?
- Care este forma juridica cea mai potrivita pentru afacere?
Realizarea planului de afaceri are cateva avantaje:
- Analiza detaliata a activitatii viitoare pe care o presupune realizarea planului de afaceri
permite evitarea multor greseli cauzate de lipsa de informare (cunoasterea insuficienta a
concurentilor sau clientilor, cunoasterea insuficienta a unor concepte economice sau tehnice
implicate in activitate);
- Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala necesara, in ce se va
investi si cum va fi recuperata investitia. in acest fel, se reduce semnificativ riscul aparitiei
unor probleme cu cash-flow - ul (fluxurile de numerar), una din cauzele principale de esec in
primele etape de functionare ale noilor afaceri.
In plus, intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finantare.
Mai mult, un plan de afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatorului in fata
investitorilor si partenerilor de afacere.
- Realizarea planului de afaceri intareste abilitatile de planificare ale intreprinzatorului. Chiar

26

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

daca planul de afaceri nu va putea fi pus in practica in toate detaliile sale, pentru ca mediul
economic este in continua schimbare, intreprinzatorul va fi mai bine pregatit si capabil sa se
adapteze mai rapid.
Daca intreprinzatorul dispune de resurse financiare pentru a incepe afacerea, el prefera deseori
sa nu mai realizeze un plan de afaceri, fiind inclinat sa actioneze pentru a valorifica mai rapid
oportunitatea identificata, in loc de a consuma timp cu activitati birocratice. Totusi, de obicei,
multi clienti si furnizori nu respecta regulile teoretice ale jocului economic, nu platesc la timp
sau nu livreaza produsele contractele in conditii optime, iar intreprinzatorul ajunge deseori sa
se confrunte cu intarzieri si blocaje.
De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca foarte optimist afacerea pe care
vrea sa o initieze. Pentru investitor, afacerea este interesanta numai daca asigura recuperarea,
suficient de rapida, a investitiei initiale si obtinerea unui profit. intreprinzatorul care adopta o
optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat:
- Sa fie orientat spre piata: oricat de novator este produsul realizat, o afacere reuseste atunci
cand realizeaza vanzari, iar pentru aceasta identificarea precisa a nevoilor clientilor potentiali
este esentiala. Intreprinzatorul trebuie sa poata sa faca 1-2 lucruri foarte bine, iar afacerea sa
trebuie sa se concentreze pe realizarea lor atunci cand exista o oportunitate clara de afaceri.
- Sa dovedeasca interesul clar al clientilor: dincolo de parerea personala despre produsul
realizat, este necesara o evaluare mai obiectiva a interesului manifestat de clientii potentiali.
In acest scop, sunt utile testele practice realizate preliminar de cativa clienti.
- Sa se bazeze pe previziuni realiste: intreprinzatorul trebuie sa fie atent ca optimismul sau sa
nu se transfere fara argumente solide asupra estimarilor privind evolutia afacerii. In acest fel,
cresc sansele de atingere a obiectivelor propuse si credibilitatea in fata investitorilor.
Procesul complex de auto-evaluare a intreprinzatorului, a resurselor de care dispune acesta si
a ideii de afacere necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face mai usoara evitarea
unor erori frecvente:
- aptitudinile si abilitatile personale sau calificarea profesionala ale intreprinzatorului sunt
insuficiente.
- lipsa unei strategii clare de piata;
- cunoasterea insuficienta a competitorilor;
- organizarea interna a firmei defectuoasa;
- dependenta excesiva de anumiti furnizori;
- capacitate insuficienta de recrutare si selectie a personalului;
- necunoasterea reglementarilor legale relevante;
- resurse financiare insuficiente;
- evaluare gresita a cheltuielilor de functionare a afacerii;
- supraestimarea capacitatii de a realiza profit;
- profitabilitate prea redusa pentru a permite rambursarea creditelor;
- politica imprudenta in domeniul investitiilor;
- calculatie gresita a costurilor;
- contabilitate necorespunzatoare si incompleta;
- necunoasterea obligatiilor fiscale;
- alegere neadecvata a partenerilor de afaceri;
- alegerea necorespunzatoare a amplasamentului afacerii.
Necesitatea unui plan

Multi intreprinzatori sunt nevoiti sa intocmeasca un plan de afaceri abia atunci cand acesta le

27

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

este solicitat de un potential investitor.


Un plan de afaceri este insa util nu numai finantatorilor externi, ci si proprietarilor firmei; in
fapt, redactarea sa ar trebui sa fie unul din primii pasi in initierea oricarei afaceri.
Planul de afaceri poate da o prima imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi
astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile inainte ca ele sa se fi produs efectiv.
Intocmirea planului de afaceri permite:
- stabilirea realista a necesarului de resurse si a surselor din care acestea pot fi obtinute;
- incadrarea in timp a etapelor afacerii;
- coordonarea fazelor viitoare ale afacerii si rezolvarea eventualelor neconcordante.
Intreprinzatorii sunt fortati sa ia in considerare aspecte care le-ar putea scapa la o abordare
mai superficiala. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea sa
ii sporeasca rentabilitatea. Nimeni nu se asteapta ca previziunile planului de afaceri sa se
regaseasca integral in realizarile efective; totusi, in cazul in care planul este bine intocmit,
datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor obtinute.
Planul de afaceri reprezinta, in acelasi timp, o cerinta a investitorilor externi (creditori sau
actionari potentiali).
Acestia trebuie sa afle dintr-un plan de afaceri:
- in ce consta afacerea;
- motivele pentru care afacerea este profitabila;
- capitalul necesar;
- rentabilitatea scontata.
Planul de afaceri nu este singurul aspect luat in considerare de potentialii finantatori; insa un
plan de afaceri care dovedeste ca nu exista o strategie coerenta a proprietarilor afacerii va
indeparta cu siguranta orice investitor.
Cum trebuie sa arate un plan

Nu exista o structura fixa a planului de afaceri, aceasta poate varia functie de cerintele
informationale carora trebuie sa le raspunda planul de afaceri - de exemplu, functie de:
- destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potentiali;
- vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firma noua va fi diferit de cel pentru un proiect
al unei firme existente;
- specificul activitatii firmei;
- amploarea proiectului de afaceri.
Exista insa elemente de baza care se regasesc in majoritatea planurilor de afaceri:
- scurta prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor si strategiei sale;
- descrierea produsului sau serviciului sau si a pietei careia i se adreseaza;
- descrierea strategiei de vanzari;
- descrierea concurentei;
- diverse proiectii financiare.
Planul de afaceri destinat potentialilor finantatori trebuie sa ii convinga pe acestia de
viabilitatea proiectului propus.
Autorul sau va trebui sa aiba capacitatea de a pune in lumina avantajele afacerii, fara ca
aceasta sa dauneze insa realismului planului prezentat.
Persoanele care vor examina planul au in general suficienta experienta pentru a detecta
aprecierile exagerat de optimiste.
Daca dezvoltarea afacerii este mai lenta decat se aprecia, s-ar putea ca firma sa fi atras prea
multe resurse costisitoare; daca aceasta e prea rapida, firma s-ar putea sa nu poata utiliza

28

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

intregul potential din cauza lipsei de fonduri.


Componentele planului

De regula, un plan de afaceri contine o serie de componente obligatorii:


rezumatul planului de afaceri;
cuprinsul planului;
prezentarea produsului firmei;
piata-tinta si concurenta;
procesul de productie si furnizorii;
strategia de marketing;
vanzarile preconizate;
previziunile financiare;
necesarul de finantare.
1. Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri?
Rezumatul planului de afaceri trebuie sa contina, intr-o forma succinta, date referitoare la:
- istoricul firmei (in cazul firmelor deja existente);
- domeniul/domeniile de activitate;
- misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt;
- conducerea firmei (experienta, rezultate);
- caracteristicile produsului/serviciului;
- descrierea pietei (perspective de crestere, concurenta);
- sumarul proiectiilor financiare si suma de bani solicitata.
2. Ce cuprinde descrierea firmei?
In cazul firmelor deja existente, este necesara o prezentare a trecutului firmei si a
performantelor sale. Aceasta prezentare trebuie sa contina referiri la:
- Conducerea firmei: responsabilitati, pregatire, experienta/ locuri de munca anterioare (Se pot
anexa si CV-urile persoanelor-cheie implicate in activitatea respectiva). Prezentarea
conducerii firmei/a initiatorilor afacerii este necesara si in cazul noilor afaceri.
- Contributia proprietarilor/managerilor la capitalul firmei. O participare importanta poate fi
interpretata ca un semn clar al interesului si implicarii proprietarilor in afacere, ceea ce
reprezinta una din cheile succesului acesteia.
- Numarul de salariati existenti. Se poate face o detaliere pe domenii de activitate (de exemplu
personal direct productiv/personal administrativ), pe niveluri de pregatire profesionala etc. Ca
o anexa suplimentara, poate fi prezentata organigrama firmei.
- Produsele/serviciile actuale (enumerare, caracteristici, rentabilitate, avantaje competitive).
- Locul in care se desfasoara activitatea si implicatiile acestei situatii (de exemplu privind
utilitatile, forta de munca etc.).
- Principalii furnizori de materii prime si materiale (enumerare, ponderea fiecaruia, eventual si
date referitoare la forma lor de proprietate si la localizarea geografica - poate fi relevanta, de
exemplu, distinctia intre furnizorii interni si cei externi si, in cazul celor din urma, intre cei
din tarile membre ale Uniunii Europene si cei din alte zone ale lumii).
- Dotarile cu masini, utilaje, mijloace de transport etc., imobilele detinute (trebuie precizat
daca acestea sunt proprietatea firmei sau sunt numai inchiriate sau obtinute prin leasing).
- Clientii actuali. Garantia viitorului oricarei firme este reprezentata de orientarea spre piata;
din acest motiv, firma trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clientilor sai. in cazul in care
exista un numar redus de clienti, pot fi prezentate date referitoare la fiecare. Daca care este

29

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

vorba, de exemplu, de desfacere cu amanuntul, vor fi prezentate date care caracterizeaza


grupul/grupurile de cumparatori.
- Principalii concurenti (enumerare, ponderea lor pe piata si pozitia firmei fata de acestia,
explicatii ale acestei situatii).
3. Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii?
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca initiatorii proiectului au o idee clara asupra a ceea
ce isi propun sa realizeze.
Un finantator care citeste un plan de afaceri trebuie sa vada care sunt scopurile afacerii si care
sunt obiectivele in urmatoarele luni sau in urmatorii ani.
Vor trebui prezentate misiunea/scopul principal al firmei, obiectivele sale pe termen mediu
(unde vrem sa ajungem in urmatorii 3-5-7 ani?), precum si cele pe termen scurt (ce urmeaza
sa facem imediat?).
Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie de asemenea prezentata intr-un mod
convingator. Prezentarea obiectivelor firmei trebuie sa evite exprimarile vagi sau excesiv de
optimiste.
Formularile care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate - sau numai intr-o lume ideala
- reprezinta o dovada a lipsei unei strategii coerente.
E bine sa evitati aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totusi, cei care citesc planul de
afaceri trebuie sa inteleaga ideile principale ale afacerii.
4. Cum trebuie prezentat produsul?
Este esential sa faceti cat mai bine inteleasa nevoile consumatorilor carora le raspunde
produsul/serviciul dumneavoastra.
Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsului/serviciului
firmei. In cazul in care un investitor potential nu intelege in ce consta produsul respectiv, s-ar
putea sa nu mai aveti ocazia sa oferiti explicatii suplimentare. In cazul in care este vorba de
un produs/serviciu existent, poate fi prezentata experienta firmei in domeniu, capacitatile de
productie existente, competentele tehnice acumulate, performanta in domeniul vanzarilor etc.
In cazul in care este vorba de un produs/serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit
firmei obtinerea acestuia si actiunile care mai trebuie intreprinse pana la inceperea activitatii
normale.
Poate fi anexat si un buget special al lucrarilor necesare pana la iesirea pe piata sau un buget
de cercetare.
Existenta unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului
reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur mentionata in planul de afaceri.
Calitatea si pretul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de
afaceri. Ele sunt esentiale in pozitionarea firmei fata de clienti si concurenta.
O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de pierdere a clientilor in fata concurentilor; in
acelasi timp, cheltuielile pentru imbunatatirea produsului nu vor fi recuperate daca nu
corespund perceptiilor clientilor.
Imaginea despre calitatea produsului poate fi imbunatatita prin garantiile sau alte servicii
postvanzare oferite. Alegerea pretului produsului este un aspect extrem de important.
Multe modele de planuri de afaceri sugerate de finantatori solicita aprecieri ale pretului
produsului in comparatie cu cele ale concurentei.
In cazul in care pretul este mai ridicat, trebuie sa aratati ce ii va determina pe clienti sa
cumpere de la dumneavoastra.
Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de pret.
Daca aveti mai multe produse sau servicii, veti prezenta caracteristicile fiecaruia si ponderea

30

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

estimata in totalul vanzarilor.


Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un risc, in special in cazul in care
piata este ingusta sau preferintele consumatorilor se modifica rapid. in acelasi timp,
extinderea in domenii in care nu aveti experienta reprezinta si ea un risc.
Un produs sau serviciu usor de imitat s-ar putea sa nu ofere suficienta protectie in fata
concurentei.
Diverse documentatii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri - sau pot fi
preluate in cadrul unui studiu de fezabilitate.
5. Cum trebuie prezentata piata?
Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea pietei potentiale.
Trebuie sa estimati marimea pietei pentru produsul respectiv (si pentru categoria de produse
din care face parte), precum si cota de piata pe care o detineti/va propuneti sa o detineti.
Daca este o piata prea ingusta, s-ar putea sa nu mai fie loc pentru inca un producator. A spune
ca firma detine o cota insignifianta dintr-o piata foarte mare nu are o relevanta prea mare.
Identificarea segmentelor pietei careia va adresati este foarte importanta pentru determinarea
ariei pe care o va deservi efectiv firma.
Prin delimitarea segmentului de piata al firmei determinati si caracteristicile principale ale
viitorilor clienti.
O definire prea vaga poate fi interpretata ca un semn al unei strategii neclare; acumularea de
prea multe caracteristici in definirea segmentului de piata poate avea insa un efect similar.
Este bine daca aduceti o sustinere solida a criteriilor alese in segmentarea pietei.
De asemenea, trebuie sa identificati si tendintele de viitor de pe piata: potentialul de crestere,
orientarile viitoare ale consumatorilor, posibilitatea intrarii/iesirii de pe piata a unor
concurenti etc.
6. Cum trebuie prezentati clientii?
Orice intreprinzator trebuie sa fie orientat catre piata. O afacere nu va avea succes daca nu
raspunde unor necesitati reale ale consumatorilor. Planul de afaceri trebuie sa dovedeasca o
buna cunoastere a clientilor potentiali.
In cazul in care exista un numar limitat de cumparatori - de exemplu firme interesate de un
anumit tip de utilaj - se poate face o prezentare detaliata a acestora cuprinzand, de exemplu,
date referitoare la:
- numele/denumirea clientilor;
- forma de proprietate;
- localizarea geografica;
- domeniul de activitate;
- cifra de afaceri;
- marimea estimata a comenzilor si ponderea in totalul vanzarilor estimate etc.
- in cazul in care aveti deja comenzi sau contracte incheiate cu clientii respectivi, acest lucru
trebuie mentionat. Copii ale contractelor/comenzilor respective pot fi anexate la planul de
afaceri.
- In cazul in care exista multi cumparatori - de exemplu, in cazul unui magazin cu amanuntul
datele prezentate vor fi diferite:
- numarul potential al cumparatorilor;
- caracteristicile clientilor: venituri medii, varsta, statut social, interes pentru produsele noi;
- valoarea medie a unei cumparari si frecventa cumpararilor etc.
In cazul in care exista mai multe produse, analiza trebuie facuta pentru clientii fiecarui
produs. Planul de afaceri trebuie sa prezinte foarte clar caror necesitati ale clientilor se

31

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

adreseaza produsul respectiv si care sunt factorii care ii determina pe clienti sa cumpere
produsele firmei. In cazul in care firma se orienteaza spre un segment specific de piata, acesta
trebuie clar delimitat.
Este posibil ca, intr-o prima faza, produsul sa atraga numai clientii 'inovatori , urmand ca
persoanele/firmele care vor constitui piata de baza a firmei sa inceapa sa cumpere mai tarziu.
Acest lucru trebuie avut in vedere la intocmirea planului de afaceri.
In intocmirea planului de afaceri ar trebui luata in considerare si sensibilitatea clientilor fata
de pretul produsului. in anumite cazuri, s-ar putea ca un pret mai ridicat sa constituie pentru
cumparatori un semn al unei calitati mai ridicate, iar un pret redus poate parea suspect.
In cazul in care exista o piata captiva sau este vorba de produse de baza, cresterea preturilor
poate creste incasarile firmei; acest lucru nu este insa deloc adevarat in orice situatie!
Ar fi de preferat ca intocmirea planului de afaceri sa fie precedata de efectuarea unui studiu de
piata care sa sondeze interesul clientilor potentiali pentru produsul/serviciului respectiv.
Acest studiu poate parea costisitor, dar este in orice caz mai ieftin decat o afacere inceputa si
esuata din cauza aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor. Evident ca rezultatele studiului
de piata nu vor fi intotdeauna confirmate intocmai de evolutiile ulterioare si ca intuitia
intreprinzatorului isi are si ea rolul ei - dar necunoasterea interesului real al clientilor pentru
produs este cauza principala a esecului unei afaceri.
7. Cum trebuie prezentata concurenta?
Datele referitoare la concurenti sunt adesea greu de obtinut, dar se pot dovedi extrem de utile.
Daca aflati, de exemplu, ca o firma importanta din domeniu intentioneaza sa se extinda pe
piata pe care v-ati propus sa o acoperiti, s-ar putea sa trebuiasca sa va modificati strategia.
In general, un plan de afaceri trebuie sa indice:
- care sunt principalii concurenti, localizarea lor si segmentele de piata pe care le deservesc;
- care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc;
- calitatea si preturile produselor, reducerile de pret oferite clientilor, garantii, servicii postvanzare; - care sunt cotele de piata ale concurentilor;
- avantajele competitorilor in ceea ce priveste reputatia, fidelitatea clientelei, canalele de
distributie.
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca exista un segment de piata care poate fi deservit in
mod profitabil de catre firma si sa arate de ce acesta nu este si nu va fi preluat de catre
concurenti.
Este important de asemenea sa previzionati reactia concurentei la aparitia/ extinderea afacerii
dumneavoastra si sa prezentati strategia prin care ii veti face fata.
8. Cum trebuie prezentati furnizorii?
Planul de afaceri trebuie sa contina si date referitoare la furnizorii de materii prime, materiale,
utilaje si servicii ale firmei. Vor fi prezentate:
- caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experienta in domeniu, forma de
proprietate etc.);
- materii prime, servicii etc. furnizate, valoarea achizitiilor preconizate;
- modul in care se va derula activitatea de aprovizionare (transport, eventuali intermediari,
depozitare etc.);
- modalitati de plata.
La planul de afaceri se pot anexa si oferte ale furnizorilor. Un eventual finantator trebuie sa
fie convins ca aveti asigurate conditiile de desfasurare a afacerii, ca v-ati ales bine furnizorii si
ca nu vor aparea costuri neprevazute pe parcurs.

32

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
9. Cum trebuie prezentat procesul tehnologic?
In cazul in care este vorba de o activitate de productie, va trebui sa dati si detalii in legatura cu
procesul tehnologic:
- etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar fiecarei etape;
- cerinte privind aprovizionarea cu materii prime si materiale, calitatea si pretul acestora;
- necesarul de utilaje;
- asigurarea cu utilitati;
- organizarea productiei, servicii anexe;
- impactul asupra mediului (eventual studiu de impact).
10. Cum trebuie descrisa investitia propusa?
In cazul in care afacerea prezentata implica si efectuarea de investitii, planul de afaceri va
trebui sa contina date referitoare la:
- obiectul investitiei;
- necesitatile de proiectare;
- modul de realizare (in regie/in antrepriza) si etape;
- furnizorii de utilaje si materiale;
- etape/graficul de realizare a investitiei;
- modificari necesare la cladirile si echipamentele existente;
- valoarea investitiei;
- durata de recuperare a investitiei, rata interna de rentabilitate.
Descrierea investitiei inclusa in planul de afaceri trebuie sa cuprinda datele esentiale, evitand
insa aspectele prea tehnice.
Documentatia detaliata poate fi anexata la plan (se pot anexa proiecte, avize, oferte ale
furnizorilor de utilaje etc).
11. Cum trebuie prezentat personalul necesar?
Initierea/extinderea unei afaceri implica gasirea angajatilor potriviti. Succesul afacerii va
depinde in mare masura de existenta unui personal bine pregatit si motivat. Planul de afaceri
va trebui sa prezinte numarul de angajati necesari si calificarile acestora.
Trebuie sa precizati de unde vor proveniti acesti angajati: pot fi angajati existenti ai firmei,
redistribuiti de la alte compartimente sau pot fi angajati noi.
Angajarea de persoane aflate in somaj poate fi un avantaj in obtinerea unor finantari.
Este de asteptat ca afacerea sa se extinda in anii urmatori; in acest caz, ar fi bine sa aratati de
unde vor proveni angajatii necesari (eventual, cum veti asigura nivelul de calificare
corespunzator).
In cazul in care veti organiza cursuri de pregatire in cadrul firmei, va trebui sa includeti si o
estimare a acestui tip de cheltuieli. Preocuparea pentru perfectionarea personalului reprezinta
un aspect pozitiv, dar va trebui sa prezentati si modul in care va asigurati de fidelitatea
angajatilor in care ati investit.
Planul de afaceri va trebui sa contina si o scurta referire la responsabilitatile angajatilor; se
poate anexa si o organigrama. Un potential investitor poate fi interesat de exemplu de raportul
dintre personalul administrativ si cel direct productiv.
Veti include de asemenea si date referitoare la salarizarea personalului, la totalul cheltuielilor
cu personalul si la ponderea acestora in totalul cheltuielilor firmei.
Trebuie sa conturati o imagine clara cu privire la modul de motivare si coordonare a
angajatilor.
12. Cum trebuie prezentate activitatile de desfacere?

33

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

Veti prezenta date referitoare la modalitatea de vanzare a produsului/serviciului (de exemplu,


prin magazine proprii, prin mici magazine de cartier sau prin supermagazine, comenzi prin
posta etc.).
Pot fi alese mai multe metode, dar orice alegere trebuie justificata. in cazul in care hotarati sa
vindeti produsul prin distribuitori specializati, va trebui sa prezentati ponderea fiecaruia, aria
geografica/categoriile de clienti acoperite, contractele/comenzile deja existente, avantajele pe
care le acordati acestora pentru a va asigura de fidelitatea lor.
13. Cum trebuie prezentate activitatile de promovare a vanzarilor?
Prezentarea strategiei de marketing trebuie sa se regaseasca si ea in planul de afaceri.
Va trebui sa prezentati principalele actiuni legate de produs, pret, promovare si distributie care
vor atrage si pastra interesul clientilor. Pentru a intocmi un buget de promovare a vanzarilor,
va trebui sa va decideti mai intai asupra metodelor de promovare adecvate.
Trebuie sa definiti mesajul pe care vreti sa il transmiteti clientilor si sa alegeti mijloacele
potrivite pentru a-l transmite (publicitate, lansare oficiala, reduceri promotionale de preturi,
relatii publice etc.).
In fiecare caz trebuie sa comparati cheltuielile necesare cu beneficiile care se pot obtine.
Bugetul de marketing nu se refera numai de publicitate.
Va trebui sa includeti aici si alte cheltuieli, de genul celor de explorare sau monitorizare a
pietei.
14. Cum trebuie prezentate diferitele aspecte legale ale activitatii?
In cadrul planului de afaceri va trebui prezentata si situatia aprobarilor si avizelor oficiale
obtinute deja sau care vor trebui obtinute, precum si alte aspecte relevante legate de legislatia
in domeniu (de exemplu calificari necesare, existenta unor licente sau brevete, probleme de
mediu etc.).
Produsele firmei

Este esential sa faceti cat mai bine inteleasa nevoile consumatorilor carora le raspunde
produsul/serviciul dumneavoastra.
Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsului/serviciului
firmei. In cazul in care un investitor potential nu intelege in ce consta produsul respectiv, s-ar
putea sa nu mai aveti ocazia sa oferiti explicatii suplimentare.
In cazul in care este vorba de un produs/serviciu existent, poate fi prezentata experienta firmei
in domeniu, capacitatile de productie existente, competentele tehnice acumulate, performanta
in domeniul vanzarilor etc.
In cazul in care este vorba de un produs/serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit
firmei obtinerea acestuia si actiunile care mai trebuie intreprinse pana la inceperea activitatii
normale.
Poate fi anexat si un buget special al lucrarilor necesare pana la iesirea pe piata sau un buget
de cercetare.
Existenta unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului
reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur mentionata in planul de afaceri.
Calitatea si pretul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de
afaceri. Ele sunt esentiale in pozitionarea firmei fata de clienti si concurenta.
O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de pierdere a clientilor in fata concurentilor; in
acelasi timp, cheltuielile pentru imbunatatirea produsului nu vor fi recuperate daca nu
corespund perceptiilor clientilor.

34

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

Imaginea despre calitatea produsului poate fi imbunatatita prin garantiile sau alte servicii
postvanzare oferite. Alegerea pretului produsului este un aspect extrem de important.
Multe modele de planuri de afaceri sugerate de finantatori solicita aprecieri ale pretului
produsului in comparatie cu cele ale concurentei.
In cazul in care pretul este mai ridicat, trebuie sa aratati ce ii va determina pe clienti sa
cumpere de la dumneavoastra.
Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de pret.
Daca aveti mai multe produse sau servicii, veti prezenta caracteristicile fiecaruia si ponderea
estimata in totalul vanzarilor.
Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un risc, in special in cazul in care
piata este ingusta sau preferintele consumatorilor se modifica rapid. In acelasi timp,
extinderea in domenii in care nu aveti experienta reprezinta si ea un risc.
Un produs sau serviciu usor de imitat s-ar putea sa nu ofere suficienta protectie in fata
concurentei.
Diverse documentatii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri - sau pot fi
preluate in cadrul unui studiu de fezabilitate.
Marketingul

Un intreprinzator nu trebuie sa invete pe de rost definitii ale conceptului de marketing. Desi


utile, acestea nu au nici un rost, daca intreprinzatorul nu intelege acest concept si nu
constientizeaza adevaratul rol al marketingului.
Pe larg, marketingul implica actiunea directa a intreprinzatorului pe piata. Acesta trebuie sa
gandeasca inteligent strategii de marketing clare prin care sa dezvolte si sa plaseze produse
acolo unde exista, e nevoie pentru ele si celor care le doresc.
Pentru a face asta, intreprinzatorul trebuie: sa cerceteze, sa identifice nevoile si dorintele
clientilor actuali si potentiali, sa realizeze produse care sa raspunda necesitatilor si dorintelor
existente, sa distribuie produsele acolo unde sunt solicitate constient sau nu, sa stabileasca un
nivel optim al pretului, sa promoveze produsele astfel incat piata sa le cunoasca, sa le
inteleaga, sa fie convinsi de utilitatea lor, sa le doreasca si apoi sa actioneze (adica sa le
cumpere).
Intreprinzatorul trebuie sa urmareasca, asadar, ca afacerea sa satisfaca nevoile si dorintele
clientilor actuali si potentiali.
Dar, pentru a fi si eficient, el trebuie sa mearga mai departe si sa se gandeasca cum ar putea sa
satisfaca aceste nevoi si in acelasi timp sa actioneze pe piata prin costurile cele mai mici
posibile.
Pentru a putea actiona intocmai, coerent si eficient, intreprinzatorul trebuie sa realizeze un
plan de marketing pentru afacerea sa. in general, acesta cuprinde urmatoarele etape: Analiza
SWOT - Oportunitati, Amenintari, Puncte tari, Puncte slabe, care presupune: observarea
mediului intern si extern al firmei; Obiectivele de marketing si strategii viabile; mixul de
marketing optim; Actiunea directa pe piata; Urmarirea pietei.
A. Cercetarea de marketing este un proces prin care se culeg, se prelucreaza, se analizeaza si
se interpreteaza informatii despre piata - concurenti, consumatori, furnizori, salariati etc.
pentru ca apoi sa fie difuzate si exploatate in vederea luarii unei decizii.
Pentru a realiza o cercetare de marketing intreprinzatorul trebuie sa parcurga cateva etape:
- stabilirea exacta a cauzei care trebuie cercetata (Atentie: nu trebuie confundat efectul cu
cauza: faptul ca numarul clientilor a scazut nu constituie problema, ci doar efectul).
- strangerea informatiilor. Exista doua surse principale de culegere a datelor: surse

35

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

interne (registrele de evidenta, inregistrarile contabile ale firmei, bonurile, cecurile,


facturile, etc., constituie surse de informatii utile in functie de situatia existenta); surse
externe (care provin din doua surse: secundare - informatii care exista deja si care pot
fi accesate gratis sau contra cost, si primare - informatii culese direct de catre
intreprinzator prin metode diverse: testul, observarea, experimentul, ancheta etc.);
- analiza datelor si interpretarea - se da o semnificatie datelor culese;
- concluziile - este important ca informatiile rezultate in urma studiului sa fie si
folosite.
Intreprinzatorul trebuie sa urmareasca permanent ca produsele firmei sa fie mai bune
ca ale concurentilor, iar clientii sa perceapa intocmai acest lucru.
Astfel, intreprinzatorul trebuie sa alega o directie asupra careia sa se concentreze.
Aceste directii pot fi: Consumatorul - si atunci se urmareste ca tot ce tine de afacere sa
raspunda nevoilor acestora; Calitatea si Inovatia - adica capacitatea de a oferi constant
produse noi si serviciile ireprosabile.
B. Intreprinzatorul trebuie sa dezvolte strategii de marketing viabile. Pentru aceasta, el
trebuie sa urmareasca si sa aprecieze, in primul rand punctele tari si slabe, precum si
oportunitatile si amenintarile firmei. Astfel el va putea stabili o strategie eficienta.
- Strategia penetrarii pietei - se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vanzarilor prin
practicarea unor preturi scazute sub nivelul concurentilor si prin reclama.
- Strategia dezvoltarii pietei - se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vanzarilor
prin dezvoltarea de noi produse si servicii pe piete noi.
- Strategia dezvoltarii produsului - se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al
vanzarilor prin dezvoltarea produselor si serviciilor actuale - imbunatatiri, largirea
gamei etc.
- Strategia pietei - urmareste obtinerea celor mai bune rezultate prin concentrarea
asupra unor segmente de piata omogene, suficient de mari, profitabile si accesibile.
- Strategia de nisa - se urmareste patrunderea pe un singur segment de piata urmarind
obtinerea unor rezultate maxime.
C. Intreprinzatorul trebuie sa dezvolte un mix de marketing optim, care sa raspunda
nevoilor si dorintelor clientilor actuali si potentiali.
Mixul de marketing este un concept care cuprinde patru variabile principale: produsul,
plasarea (distributia), promovarea si pretul.
1. Produsul constituie totalitatea elementelor materiale si abstracte care sunt
percepute de client sub forma unor avantaje si functii. intreprinzatorul trebuie sa
cunoasca toate elementele care compun un produs - numele, marca, modalitatea de
folosire a produsului, de livrare, de plata, garantiile, service-ul, ambalajul, eticheta,
culoarea, gustul etc. si sa le acorde o importanta deosebita in faza de constructie si
apoi de dezvoltare a produsului, tinand cont de nevoile clientilor si de necesitatea de a
o opera prin costuri reduse.
2. Distributia reprezinta caile prin care intreprinzatorul ajunge la clientii sai. Pentru a
alege o strategie de distributie eficienta, intreprinzatorul trebuie sa ia in considerare, in
mare: natura produselor pe care le vinde, clientii sai si modul in care acestia percep
produsul, infrastructura existenta, si bineinteles puterea financiara existenta.
Astfel el va putea alege trei strategii de distributie principale: distributia exclusiva care presupune distribuirea produsului intr-o zona anume de catre un singur
distribuitor; distributia intensiva - care presupune distribuirea produsului prin orice
cale si in orice zona posibila; distributia selectiva - care presupune o alegere atenta a

36

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

zonei si distribuitorilor care sa se ocupe de plasarea produselor.


3. Pretul este o componenta importanta, in stabilirea sa trebuind sa se tina cont de
cateva aspecte: cat de mult isi doresc clientii acel produs, care sunt costurile pe care le
suporta intreprinzatorul pentru realizarea acelui produs, concurenta si perioada de cand
exista acest produs pe piata. Cantarind bine aceste aspecte, intreprinzatorul va putea
alege mai multe strategii de pret, in functie de raspunsurile date.
Strategia reducerii treptate a pretului - presupune reducerea in timp a pretului
produsului, care initial pleaca de la un nivel ridicat.
- Strategia pretului minim presupune stabilirea unui nivel minim al pretului sub cel al
concurentei pentru a castiga cota de piata, atunci cand se intra pe o piata noua.
- Strategia pretului diferentiat in functie de volumul cererii si in functie de natura
clientului presupune stabilirea unor niveluri diferite ale preturilor: - in timp, pentru
fiecare nivel al cererii (de exemplu: preturi diferite pentru fiecare moment al zilei); tinand cont de cantitatea cumparata de client; - pentru fiecare categorie de client in
parte (de exemplu: preturi diferite pentru pensionari, studenti etc).
- Strategia pretului final presupune impunerea de catre producator a unui pret final fix.
- Strategia pretului psihologic presupune stabilirea unui in functie de modul in care
persoanele percep cifrele si forma acestora.
4. Promovarea presupune comunicarea cu clientii si transmiterea de informatii despre
produsele oferite de intreprinzator. Exista patru astfel de forme de comunicare:
- Publicitatea (reclama), o forma de comunicarea realizata prin diferite canale media
care necesita investitii de natura financiara;
- Promotiile (promovarea vanzarilor) constituie un ansamblu de tehnici specifice prin
care se urmareste ca intr-un timp limitat sa se obtina un anumit nivel al vanzarilor;
- Relatiile publice (PR-ul), aspect important al unei afaceri care cuprinde toate
modalitatile prin care un intreprinzator realizeaza o comunicare permanenta si
eficienta cu mass-media, clientii, salariatii, partenerii etc.;
- Vanzarea personala, o forma de promovare eficienta deoarece presupune contactul
direct al unei persoane (vanzatorul) cu clientul.
-

Resursele umane

Datorita importantei fundamentale a resurselor umane in succesul oricarei afaceri, este


necesara realizarea unui plan de organizare a personalului bine pus la punct.
In faza de inceput a unei afaceri, multi intreprinzatori considera nejustificata realizarea unei
structuri de personal clare si a unor fise de post, pentru ca activitatile au dimensiuni reduse si
pot fi realizate de mai multi membri ai echipei pe care intreprinzatorul a angajat-o in afacere.
O astfel de situatie creeaza, in fapt, frictiuni si frustrari: nimeni nu stie tot ceea ce are de facut
si care ii sunt responsabilitatile, procesul decizional este confuz, este dificil de realizat un plan
de activitati de catre fiecare angajat (ceea ce duce invariabil la intarzieri si rezultate de calitate
redusa).
Gestiunea personalului se bazeaza pe:
- Realizarea fiselor de post, cuprinzand descrierea activitatilor specifice fiecarui loc de munca
si a relatiilor ierarhice si functionale cu celelalte posturi.
- Compartimentarea interna, cele mai intalnite metode fiind compartimentarea functionala
(functie de natura activitatii: productie, financiar, marketing etc.) si ierarhica (salariatii
desfasoara activitati similare si raporteaza direct managerului). Trebuie avuta in vedere si

37

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

compartimentarea informala care poate aparea in diferite situatii (existenta unor relatii
anterioare intre unii angajati, dezacord fata de unele decizii ale conducerii etc.). In masura in
care este posibila, structurile informale trebuie transformate in structuri formale.
- Stabilirea ariei de control a fiecarui post, respectiv a persoanelor care se afla in subordinea
ierarhica a fiecarui post. Cu cat marimea afacerii si a resurselor umane implicate este mai
mare, este din ce in ce mai importanta delegarea sarcinilor si responsabilitatilor.
Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajatilor sai, intreprinzatorul trebuie sa recruteze, sa
selecteze, sa asigure instruirea, sa evalueze si sa recompenseze fiecare angajat astfel incat sa
existe permanent motivatia pentru a lucra cu maxima eficienta.
A. Recrutarea
Recrutarea are drept scop identificarea potentialilor candidati pentru diferite posturi in cadrul
firmei.
In cazul recrutarii din interiorul firmei, avantajele principale sunt cunoasterea salariatului si a
deprinderilor sale de lucru, costul angajarii (legat practic numai de asimilarea noilor
deprinderi necesare), posibilitatea preluarii sarcinilor fara intreruperea activitatii, precum si
crearea motivatiei salariatilor de a munci mai bine pentru a fi promovati la randul lor.
Dezavantajele principale sunt legate, in principal, de experienta superioara si de ideile noi pe
care le poate avea un specialist adus din afara organizatiei.
Recrutarea din exteriorul firmei se poate baza pe prietenii sau cunostintele intreprinzatorului,
informatiile furnizate de Oficiul fortelor de munca sau institutii de invatamant, fostii salariati,
recomandari din partea unor angajati, furnizori sau clienti, anunturi in mass-media. O sursa cu
o importanta particulara o reprezinta concurentii, ai caror fosti angajati pot aduce
intreprinzatorului nu numai experienta ci si informatii privind fostul angajator.
B. Selectia
Intreprinzatorul trebuie sa evalueze capacitatea fiecarui solicitant de a rezolva problemele
specifice locului de munca vizat. Pentru aceasta, informatiile obtinute in momentul recrutarii
trebuie completate cu informatii mai detaliate privind studiile pe care le are solicitantul,
experienta in munca, deprinderi aplicabile in munca, istoricul muncii, pregatirea speciala
ceruta, experienta manageriala. Sunt importante si referintele profesionale sau cele personale.
Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizeaza informatii suplimentare foarte
utile. Pot fi utilizate teste de performanta in realizarea diferitelor tipuri de activitati specifice
postului, teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligenta.
Decizia finala se ia, de regula, numai dupa ce solicitantii au fost si intervievati.
C. Pregatirea angajatilor
Personalul selectat si angajat trebuie introdus rapid in mediul de lucru al activitatii ce se va
desfasura.
Intreprinzatorul trebuie sa familiarizeze noii salariati cu firma si cu munca pe care o vor
desfasura. In primele zile vor avea loc intalniri cu ceilalti salariati, vor fi prezentate facilitatile
fizice, procedurile si politicile firmei. Un accent deosebit trebuie pus pe modul in care este
prezentat noul venit celorlalti salariati, pentru ca acestia sa nu-1 respinga.
Chiar daca noul angajat are calificarea necesara postului respectiv, un anumit grad de instruire
este probabil necesar. intr-o firma mica este deosebit de important ca salariatii sa poata realiza
mai multe activitati. Ei reprezinta un activ puternic pentru intreprinzator, in lipsa altora, ei ii
pot suplini pe cei absenti, asigurand continuitatea activitatii. De asemenea, salariatii bine
instruiti nu trebuie supravegheati permanent, asa ca intreprinzatorul va avea mai mult timp
disponibil pentru alte activitati.

38

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de munca, rotatia
posturilor, cursuri de calificare.
Perfectionarea profesionala are drept consecinta imediata o munca mai eficienta si o crestere a
productivitati. Astfel, cheltuielile pentru pregatirea personalului reprezinta o investitie ca
oricare alta.
Pregatirea angajatilor poate fi realizata la locul de munca si in afara locului de munca.
Micile intreprinderi folosesc in special metoda pregatirii la locul de munca, care are un mare
impact asupra angajatilor, intrucat este legata direct de performante.
Pregatirea in afara locului de munca presupune urmarea unor scoli, seminarii ori lucrul in
afara locului de munca.
Ca o regula generala, impulsul principal al perfectionarii profesionale trebuie sa il dea
intreprinzatorul. Daca el va continua pregatirea, ceilalti il vor urma.
Amplasare si amenajare
A. Amplasarea afacerii
Functie de specificul afacerii, amplasamentul poate constitui un element de baza al succesului
sau esecului sau.
Pentru alegerea amplasamentului, intreprinzatorul trebuie sa tina cont de o serie de aspecte:
- Conditiile economico-sociale din regiune, respectiv situatia economica si tendintele
privind dezvoltarea regiunii si a localitatii.
Semne care indica o situatie de declin pot fi: declinul productiei industriale locale, reducerea
activitatii comerciale, lipsa initiativelor din partea comunitatii de afaceri locale, dificultati
majore la obtinerea unui loc de munca etc.
Semne specifice unei conjuncturi favorabile: existenta unei zone industriale dezvoltate,
activitate importanta in domeniul constructiilor, existenta unor institutii de invatamant
superior etc.
De mare importanta este analiza situatiei si a tendintelor demografice, mai ales atunci cand
afacerea presupune vanzarea produsului catre populatie.
O zona aflata in proces de dezvoltare ofera mai multe posibilitati de actiune pentru
intreprinzatori. In acelasi timp, insa, ea se caracterizeaza, de regula, de o concurenta ridicata,
ceea ce poate face dificila initierea unei noi afaceri si pune la incercare experienta si abilitatile
intreprinzatorului.
- Preferinte personale. De multe ori, intreprinzatorul decide sa initieze noua afacere in
localitatea sa de domiciliu, profitand de avantajul de a cunoaste mai bine comunitatea de
afaceri locala si clientii potentiali locali, pentru ca are o credibilitate mai mare in fata
partenerilor, investitorilor, furnizorilor, clientilor si pentru ca poate obtine mai usor sprijin de
la familie sau prieteni.
Exista insa si afaceri care depind atat de mult de comunitatea locala incat o situatie
nefavorabila a localitatii poate condamna afacerea inca de la lansare.
- Pozitionarea in cadrul localitatii. Functie de caracteristicile afacerii, intreprinzatorul este
interesat de diferite aspecte:
- Activitati industriale: deoarece mutarea unei asemenea afaceri este, de regula, extrem de
costisitoare, intreprinzatorul trebuie sa aleaga cu maxima atentie zona de amplasare, tinand
cont de posibilitatile de acces la materiile prime (in particular, accesul la resurse perisabile),
costurile de aprovizionare si de desfacere, structura si costurile legate de personal, costul
terenurilor si al utilitatilor industriale, posibilitatile de extindere etc.
- Comert cu amanuntul: relatia cu clientii este esentiala, de aceea intreprinzatorul va fi

39

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

interesat de asigurarea accesului facil al acestora (vizibilitate, acces la mijloacele de transport


in comun, asigurarea de spatiu pentru parcare).
- Servicii: in multe cazuri, cerintele specifice sunt asemanatoare activitatilor de comert cu
amanuntul (de exemplu, in cazul unui studio fotografic sau al unei frizerii). Deseori, insa,
afacerea se bazeaza pe crearea unei imagini deosebite despre serviciile oferite, astfel incat
calitatea acestora este cea mai importanta, chiar in conditiile unui acces mai dificil.
Pe de alta parte, atunci cand afacerea se bazeaza pe prestarea de servicii la domiciliul
clientilor, amplasamentul se stabileste functie de costurile implicate si mai putin de
accesibilitatea imediata.
- Comert cu ridicata : intreprinzatorul este interesat in principal de costul aprovizionarii si al
distributiei, respectiv de accesul la cai de transport, la sursele de aprovizionare, accesul
clientilor.
B. Amenajarea sediului activitatii
Odata ales amplasamentul cel mai favorabil pentru afacere, trebuie amenajate facilitatile
fizice necesare (in principal, cladiri si echipamente).
In cazul cladirilor, sunt determinante caracteristici precum dimensiunile spatiului disponibil,
configuratia cladirii si adaptabilitatea sa la specificul afacerii, accesul catre si in interiorul
cladirii, impactul asupra vizitatorului.
Pentru ca, de cele mai multe ori, intreprinzatorul nu dispune de resurse suficiente pentru a
construi cladirea ideala pentru afacerea sa, ii raman ca alternative inchirierea sau cumpararea
unei cladiri existente.
- Inchirierea are ca avantaje principale investitia redusa solicitata, existenta unor
responsabilitati mai reduse in calitate de chirias si libertatea de miscare in cazul in care se
doreste schimbarea sediului. Cele mai importante dezavantaje sunt, de regula, dificultatea
operarii unor modificari ale cladirii (dupa necesitati), interesul mai redus al unor proprietari
pentru intretinerea corespunzatoare a cladirii dupa semnarea contractului de chirie,
dificultatea mutarii intr-un alt sediu in cazul unor contracte de chirie pe termen lung.
- Cumpararea are ca avantaje principale libertatea de a amenaja sediul afacerii in functie de
necesitati si de a o intretine in conditii optime, precum si detinerea unui bun al carei valoare
crestere, de regula, in timp. Dezavantajele cele mai importante sunt capitalul mare necesar la
inceputul afacerii si costurile ridicate cu reparatiile si intretinerea, precum si cresterea riscului
asumat (legat de producerea unor evenimente neprevazute: incendii, inundatii, cutremure,
alunecari de teren).
Sediul afacerii trebuie apoi amenajat la exterior si la interior pentru a facilita desfasurarea
activitatii cu eficienta maxima. Data fiind complexitatea factorilor obiectivi si subiectivi
implicati, rezultatele maxime se obtin prin colaborarea cu specialisti in domeniu.
In cazul echipamentelor necesare, amenajarea depinde de specificul afacerii, existand criterii
specifice pentru cazul desfasurarii unor activitati industriale, a unor activitati de comert cu
amanuntul, a unor prestari de servicii sau a unor activitati de comert cu ridicata.
Controlul activitatii

Cum este utilizat planul de afaceri in activitatea de control al activitatii?


Planul de afaceri ar trebui sa serveasca, ulterior demararii activitatii, ca punct de reper in
determinarea viabilitatii afacerii.
El poate fi corectat pe parcurs in cazul in care apar evenimente neasteptate.
Controlul afacerii se poate concentra pe doua aspecte principale:
- Controlul aspectelor financiare. Urmarirea indicatorilor financiari da "pulsul" afacerii,

40

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

evitandu-se situatiile in care intreprinzatorul este atat de absorbit de activitatea curenta incat
nu isi da seama in timp util ca afacerea devine neprofitabila. In cazul in care este vorba si de o
finantare externa urmarirea profitabilitatii si a cash-flow-ului este absolut necesara.
- Controlul vanzarilor. Scopul oricarei afaceri este vanzarea unor produse. Urmarirea evolutiei
vanzarilor explica situatia financiara a firmei si permite luarea masurilor necesare pentru
imbunatatirea ei.
Proiectii financiare

Oricat de interesanta si de novatoare este o afacere, un investitor este interesat, in cele din
urma, de aspectele financiare ale afacerii in care se implica.
Din acest motiv, trebuie acordata toata atentia documentelor referitoare la aspectele financiare
ale afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri (evolutia estimata a veniturilor si
cheltuielilor afacerii pentru urmatoarea perioada de timp - de regula urmatorii cativa ani,
indicatori de rentabilitate etc.).
1. Ce venituri va aduce afacerea?
Un element cheie al oricarui plan de afaceri il reprezinta volumul anticipat al vanzarilor.
Analiza nevoilor clientilor, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pietei si a strategiilor
concurentilor va vor ajuta in acest sens.
Este important de cunoscut numarul cumparatorilor potentiali, posibilitatea de a stabili
legaturi pe termen lung cu acestia, frecventa si marimea comenzilor, cota de piata pe care o
veti detine etc.
In functie de aceste date va puteti ajusta si politica de preturi. in cazul in care vanzarile au o
sezonalitate accentuata, acest lucru trebuie luat in considerare in elaborarea bugetului afacerii
si determinarea necesarului de finantare.
Trebuie sa evitati atat perioadele cu resurse neutilizate, cat si insuficienta acestora. Este bine
sa evaluati si cat de solide sunt estimarile dumneavoastra cu privire la venituri.
Daca sunteti vulnerabil la un atac din partea concurentei sau la o schimbare brusca in
preferintele consumatorilor este indicat sa verificati daca aveti capacitatea de a depasi aceste
situatii.
2. Care vor fi cheltuielile?
Un volum mare al incasarilor nu este o realizare prea mare daca nivelul cheltuielilor este inca
si mai ridicat.
Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atentie si monitorizat pe tot parcursul derularii
afacerii. Cheltuielile pe care urmeaza sa le angajati nu vor avea o structura omogena si, din
acest motiv, trebuie sa distingeti intre diferitele destinatii ale resurselor de care dispuneti.
O prima distinctie importanta este cea dintre cheltuielile initiale care vor fi efectuate
pentru a pune in miscare noua afacere - si cele aferente activitatii curente dupa atingerea
parametrilor propusi.
Primele trebuie efectuate de regula o singura data, in perioada initiala, perioada in care si
afacerea este mai vulnerabil. Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea un nivel mai stabil
in timp, dar este si mai indepartata in timp fata de momentul intocmirii planului de afaceri.
Este foarte important sa aveti un grafic al celor doua categorii de cheltuieli si sa determinati
cu precizie momentul in care afacerea va incepe sa functioneze la capacitatea normala.
In cazul in care acest moment este mai indepartat in realitate decat ati crezut initial, s-ar putea
ca rentabilitatea afacerii sa nu mai fie cea scontata. Atunci cand previzionati cheltuielile cu
activitatea curenta, va trebui sa determinati si marimea stocurilor necesare.
Un volum prea mare va tine resurse imobilizate in mod inutil, in timp ce un volum prea redus

41

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

creeaza riscul unor intreruperi fortate ale activitatii. Va trebui sa puteti justifica nivelul pentru
care ati optat.
O alta distinctie importanta este cea intre cheltuielile fixe cele care trebuie suportate si
atunci cand nu se desfasoara vreo activitate 'productiva si cele variabile de
exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv. Este
recomandabil ca aceasta grupare a cheltuielilor sa fie precedata de o analiza atenta
distinctia perfecta dintre cele doua categorii exista mai degraba in teorie decat in practica.
De exemplu, banii investiti intr-un utilaj specializat vor fi mai greu de recuperat decat cei
investiti intr-un utilaj cu mai multe intrebuintari posibile in cazul esecului afacerii, este mai
usor sa reduceti volumul aprovizionarilor cu materii prime decat sa concediati salariati, fie ei
si 'direct productivi .
Chiar daca formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii, ele sunt
necesare in formarea unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales in cazul in care
aveti mai multe produse/servicii, este bine sa determinati cheltuielile, veniturile si
rentabilitatea pe unitate de produs.
3. Care va fi rentabilitatea scontata a afacerii?
Datele referitoare la veniturile si cheltuielile previzionate vor da o imagine asupra
rentabilitatii afacerii. In aprecierea acestei rentabilitati este bine sa evaluati cum vor arata
rezultatele in cazul in care apar evenimente neprevazute.
Daca rezultatele arata bine pe hartie dar, de exemplu, intarzierea in obtinerea unui spatiu
adecvat cu cateva luni transforma profitul in pierderi, este bine sa va luati masuri de siguranta.
Analiza de sensibilitate da imaginea evolutiei rezultatelor in cazul in care anumite evolutii
nefavorabile afecteaza activitatea firmei.
De exemplu, puteti estima profitul firmei in cazul in care vanzarile sunt cu 20% sub cele
programate, sau costurile cresc cu 10%. Probabil nu veti putea anticipa toate lucrurile care sar putea intampla, dar este bine sa analizati macar impactul unor evenimente cat de cat
previzibile.
In plus, includerea unei analize de sensibilitate in planul de afaceri creeaza o impresie pozitiva
unui potential finantator.
4. Care vor fi principalii indicatori financiari?
Indicatorii financiari sunt deosebit de importanti pentru un potential investitor. De obicei,
trebuie inclusi:
- Indicatori de rentabilitate - de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (profit net/active
totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit net/capitaluri proprii);
- Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curenta de lichiditate (active circulante/obligatii
curente), rata imediata de lichiditate (disponibilitati banesti/ datorii pe termen scurt);
- Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de indatorare (datorii totale/ total pasiv);
- Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotatie a stocurilor (cifra de
afaceri/stoc mediu), durata medie de incasare a creantelor si de plata a furnizorilor etc.
5. Care sunt documente financiare necesare?
Acestea sunt componente foarte importante in cadrul unui plan de afaceri. in cazul in care este
vorba de o firma deja existenta, de obicei trebuie anexate cel putin:
- bilanturile pe ultimii 2-3 ani de activitate;
- ultima balanta de verificare contabila.
De asemenea, trebuie anexate:
- bilantul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform standardelor din tarile occidentale,

42

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

bilanturile previzionate lunare pentru primul an si bilanturile anuale pentru urmatorii 3 ani);
- contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi perioada;
- previziunea cash-flow-ului.
Desi acesta nu este o cerinta traditionala a contabilitatii in Romania, este totusi un element
esential. Veniturile si cheltuielile inregistrate intr-un cont de profit si pierderi nu coincid cu
intrarile si iesirile de numerar.
Multe firme pot avea profituri pe hartie, dar ajung la faliment din cauza lipsei de lichiditati.
6. Cum se determina suma necesara?
Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui plan de afaceri.
Datele colectate in etapele anterioare ar trebui sa contureze o imagine destul de clara asupra
acestui aspect.
Determinarea cat mai realista a sumei necesare este necesara pentru a evita blocarea afacerii
din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate.
In cazul in care planul de afaceri urmareste atragerea unui finantator, este esential sa veniti cu
o suma realista, dand in acelasi timp asigurari suficiente in legatura cu participarea
dumneavoastra la succesul afacerii.
In cazul in care acordarea sumei este conditionata de un anumit nivel al participarii proprii la
finantarea afacerii, este recomandabil ca suma cu care veti contribui sa depaseasca suficient
de mult nivelul minim impus.
Sursele de finantare ale afacerilor

Sursele potentiale de fonduri pentru finantarea activitatii sunt:


- fondurile proprii si fondurile imprumutate de la familie si prieteni;
- creditele bancare;
- emiterea de actiuni;
- emiterea de obligatiuni;
- finantarile din programe speciale;
- fondurile de cfapital de risc;
- leasingul;
- creditele de la furnizori si clienti;
- creditele pe efecte de comert (factoringul si scontarea)
A. Fondurile proprii si cele imprumutate de la persoane apropiate
Acestea reprezinta cel mai frecvent punct de plecare in cazul afacerilor mici si noi. Institutiile
financiare sunt mai putin deschise - in special in perioade de instabilitate economica - firmelor
aflate la inceput decat celor cu o "istorie" deja bine conturata. Aceasta decizie se bazeaza pe
ratele mari de "mortalitate"? inregistrate de afacerile noi.
Fondurile proprii ofera avantajul unei sigurante mai mari - nu vor fi retrase in cazul
deteriorarii situatiei financiare, ca in cazul unui credit bancar. Nu este necesara expunerea
detaliata a planului de afaceri in fata unor parteneri externi, si nici aprobarea acestora pentru
luarea deciziilor importante.
Aceasta sursa de finantare asigura deci flexibilitate, siguranta si independenta. Totodata, in
perspectiva atragerii de surse de finantare exterioare firmei angajarea unor fonduri proprii
reprezinta o garantie a motivatiei intreprinzatorului pentru asigurarea succesului afacerii.
Dezavantajele finantarii din surse proprii sunt si ele importante:
- fondurile proprii sunt in general destul de limitate si pot frana dezvoltarea afacerii;
- in caz de nereusita, pierderea va fi suportata in intregime de intreprinzator (sau de apropiatii

43

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

sai);
- firma va fi putin cunoscuta de institutiile financiare si va putea mai greu mobiliza fonduri in
situatii speciale.
Data fiind conjunctura economica care a caracterizat evolutia economiei romanesti in
perioada de tranzitie, majoritatea intreprinzatorilor nu au avut rezerve suficiente si nici nu au
avut intotdeauna posibilitatea sau curajul de a apela la credite bancare.
Aproape fara exceptie, prietenii si cunoscutii au reprezentat una din cele mai importante surse
de capital initial de imprumut pentru exemplele de afaceri prezentate in cadrul acestui curs.
B. Creditul bancar
Creditul bancar reprezinta o sursa principala de fonduri, in special pentru firmele mici si
mijlocii. In cazul Romaniei, accesul la credit al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai
dificil.
Avantajele creditului bancar:
- obtinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
- stabilirea unei relatii cu o institutie financiara cunoscuta, accesul mai usor la alte servicii
furnizate de catre banca;
- obtinerea unui credit poate functiona ca un semnal ce atesta viabilitatea afacerii in fata altor
investitori potentiali;
- in cazul anumitor forme de credit exista un grad de flexibilitate in ceea ce priveste sumele
angajate, datele la care se angajeaza sumele respective, dobanzile si termenele de rambursare;
- necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla completare a unei cereri
de creditare poate "forta" intreprinzatorul sa isi analizeze in mod obiectiv afacerea, sa obtina o
imagine clara a situatiei sale financiare si un tablou al punctelor slabe, punctelor tari,
oportunitatilor si amenintarilor care caracterizeaza situatia firmei.
Dezavantaje ale creditului bancar:
- reticenta bancilor in ceea ce priveste finantarea noilor firme, banca avand nevoie de
siguranta ca va primi inapoi banii acordati drept credit, in timp ce firmele nou-infiintate nu
ofera aceasta garantie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experienta, nu au foarte multe
elemente care sa faca din aceste firme elemente stabile in cadrul economiei);
- riscul de a pierde garantiile depuse sau chiar riscul de faliment in cazul nerestituirii
creditului;
- implicarea unui factor "extern" in managementul firmei, aparitia unor restrictii;
- expunerea la riscuri noi - de exemplu riscul ratei dobanzii;
- riscul intreruperii creditarii in cazul unor evenimente nefavorabile pentru firma.
C. Emiterea de actiuni si obligatiuni reprezinta o sursa importanta de finantare pentru
firmele mari, dar sunt foarte putin accesibile firmelor aflate la inceput.
D. Programe speciale de finantare
Firmele au acces la diferite programe de finantare nerambursabile. Surse potentiale de
finantare sunt programele Uniunii Europene, cele ale guvernului Romaniei, ale USAID etc.
Obtinerea unor astfel de finantari presupune:
- informarea permanenta asupra programelor existente;
- studierea criteriilor de eligibilitate, a documentatiei necesare, a termenelor de depunere a
cererilor de finantare si a conditiilor de derulare a finantarii si de evaluare a proiectului;
- selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei;
- alcatuirea documentatiei necesare si depunerea proiectului.
Este recomandabila evaluarea riguroasa a sanselor de reusita ale cererii de finantare inainte de

44

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

a o initia; pot fi astfel evitate consumuri ineficiente de timp si bani.


Este posibil ca insusi programul sa sugereze posibilitati de extindere/diversificare a activitatii
firmei.
Inainte de a se angaja pe aceasta cale, intreprinzatorul va trebui sa estimeze corect efectele
unei astfel de miscari strategice. Fondurile acordate in conditii teoretic avantajoase se pot
dovedi o problema in cazul in care firma nu are capacitatea de a le folosi in conditiile
prevazute de finantator.
In plus, intreprinzatorul trebuie sa fie constient de importanta conditiilor referitoare la
contributia proprie in cadrul proiectului, precum si la eventualele garantii.
Mai mult, contractarea unui consultant pentru realizarea unei cereri de finantare este, in ea
insati, a activitate care comporta o serie de riscuri: pe langa riscurile legate de
confidentialitatea datelor privind firma, uneori consultantul nici nu are intentia de a realiza
macar documentatia solicitata.
De obicei, persoanele care incearca asemenea actiuni se incadreaza intr-un anumit "portret
robot":
- Se arata foarte sigure pe ele;
- Se lauda cu relatii in institutiile care deruleaza programul de finantare;
- Pot incerca sa obtina bani pentru ghidul solicitantului sau pentru alte documente din
pachetul informativ, care sunt disponibile gratuit la sediile agentiilor si pe Internet;
- Cer toti banii inainte: de regula, in cazul consultantei reale, se solicita o parte din bani
inainte - procentual din valoarea finantarii, aproximativ 2% - si un comision de succes - de
exemplu, 5% - daca proiectul e aprobat;
- Sumele cerute variaza foarte mult de la un client la altul;
- Pot practica preturi de dumping, foarte reduse in comparatie cu firme concurente sau,
dimpotriva, pot cere foarte mult.
E. Fondurile de capital de risc sunt surse de finantare specializate in investitii in cazul
carora probabilitatea unui esec este mai mare - dar cazurile de succes sunt suficiente pentru a
compensa pierderile.
Fondul de risc investeste in capitalul firmei - de regula ca actionar minoritar -, urmand sa isi
retraga aceasta participatie dupa o anumita perioada (de regula 3-5 ani). Fondul de risc castiga
din diferenta dintre valoarea participatiei intre momentul efectuarii investitiei si cel al
lichidarii participatiei la capitalul firmei.
Principalele avantaje ale acestei forme de finantare sunt:
- primirea unei infuzii de capital pe o perioada indelungata, timp in care nu trebuie platite
dobanzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond);
- primirea unei sume care nu figureaza in evidentele firmei ca datorii ci ca surse financiare
proprii. Prin urmare, capacitatea de indatorare a firmei nu este afectata;
- o data cu banii, fondul aduce si specialistii sai care vor asista intreprinzatorul la
managementul firmei;
- pastrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;
- existenta unui semnal asupra viabilitatii firmei pe termen mediu.
Exista si dezavantaje ale acestei forme de finantare, cum ar fi:
- dificultatea de obtinere a fondurilor (in general, in economiile dezvoltate, se apreciaza ca
numai 1% din cererile de finantare sunt aprobate);
- necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile de risc sunt
de regula actionari minoritari);
- implicarea unui partener extern in managementul firmei;
- necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulata a situatiei firmei catre

45

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

fondul de investitii;
- necesitatea gasirii unei surse alternative de finantare in momentul retragerii fondului de risc
si posibilitatea interpretarii acestei retrageri ca un semnal negativ privind firma.
In Romania, fondurile de capital de risc nu sunt destinate in special IMM-urilor, ci mai ales
firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumita perioada.
Evident, exista posibilitatea ca un fond de risc sa doreasca sa fie partener si cu o firma nouinfiintata.
F. Leasing
Leasing - ul este o forma speciala de realizare a operatiei de creditare pe termen mediu si lung
pentru procurarea, de regula, de echipament industrial.
Echipamentul este cumparat de catre societatea de leasing si se inchiriaza ulterior
solicitantului. De multe ori, solicitantul insusi este mandatat in numele societatii de leasing sa
cumpere echipamentul de care are nevoie.
Contractul de leasing se incheie apoi intre societatea de leasing si solicitant si prin acest
contract solicitantul primeste in folosinta echipamentul. Aceasta forma de leasing se mai
numeste si leasing comercial, si reprezinta forma principala de leasing.
Forme speciale de leasing sunt lease-back si time-sharing:
- in forma de lease-back, posesorul echipamentului se confunda cu solicitantul care are nevoie
urgenta de bani. In acest caz, el vinde utilajul unei societati de leasing, inchiriindu-l apoi de la
aceasta;
- in forma de time-sharing, sunt mai multi solicitanti care vor sa utilizeze acelasi echipament,
dar fiecare il foloseste o anumita perioada de timp.
Indiferent de forma in care se face leasingul, la sfarsitul perioadei solicitantul are mai multe
optiuni:
1. Incetarea contractului;
2. Continuarea lui pentru o noua perioada de timp;
3. Cumpararea utilajului la pretul prestabilit.
G. Creditele de la furnizori si clienti
Din momentul in care firma a primit bunurile/serviciile livrate de catre furnizori si pana in
momentul platii efective, intreprinzatorul beneficiaza efectiv de un credit din partea
furnizorului. O situatie asemanatoare apare in cazul in care clientii firmei platesc anticipat.
Evident, acest tip de finantare reciproca se face intre parteneri de afaceri care prezinta
incredere unul pentru celalalt, iar sumele care se vehiculeaza nu sunt foarte mari, dar sunt
suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioada scurta de timp.
Este in interesul firmei sa prelungeasca perioada de plata a furnizorilor si, in acelasi timp, sa
isi incaseze cat mai repede creantele. Aceasta "optimizare" nu trebuie totusi sa afecteze
relatiile de afaceri ale firmei.
Acumularea unor datorii excesive intre parteneri poate duce la blocaje financiare. Cunoasterea
metodelor alternative de plata si negocierea avantajoasa a contractelor sub acest aspect se pot
dovedi extrem de utile in managementul firmei.
H. Factoringul si scontarea
Factoringul reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin
compensarea creditului furnizor. Creditul se garanteaza cu o factura inainte de scadenta
aparuta dintr-un contract de vanzare-cumparare intre un furnizor si un cumparator.
Din punct de vedere juridic, factoringul reprezinta un contract incheiat intre banca (factor) si
client (aderent) prin care factorul (banca) se obliga sa plateasca la prezentarea documentelor

46

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

care atesta o creanta comerciala o anumita suma de bani in schimbul unui comision.
Suma de bani pe care o plateste banca la prezentarea facturilor poarta denumirea de finantare
imediata sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achita in momentul incasarii
facturilor poarta denumirea de finantare la incasare sau factoring indisponibil.
In cazul in care exista o factura achitabila la scadenta, dar necesitatea de bani apare inainte de
scadenta, atunci factura va fi achitata de catre banca la un pret mai mic decat cel inscris pe
factura, urmand ca banca sa incaseze pretul total.
Din diferenta intre pretul platit de banca si cel incasat de ea la scadenta facturii, banca isi
acopera cheltuielile si se formeaza profitul ei. Banca va cumpara, practic, factura la un pret
mai mic.
In Romania factoringul are o raspandire redusa, este accesibil pentru firmele cu o reputatie
deja constituita si presupune garantii importante solicitate de catre banca.
Scontarea reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin
achitarea inainte de scadenta a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.).
Scontarea reprezinta o operatiune de cumparare de catre banci a efectelor de comert detinute
de clientii lor in schimbul acordarii creditului de scont si retinerii de catre banca a unei sume
denumita agio formata din valoarea scontului adunata cu comisioanele.
Ca orice operatiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei garantii stabilite de
comun acord si concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominala a efectelor
scontate.
Un efect comercial reprezinta un angajament pe care un tragator il ia in numele unui tras in
favoarea unui beneficiar.
De exemplu, un platitor (tragator), depune banii la o banca comerciala (trasul) si emite un cec
(efectul comercial) catre un furnizor (beneficiarul), urmand ca furnizorul (beneficiarul) sa
recupereze banii de la banca comerciala (trasul) la scadenta prin prezentarea cecului (efectul
comercial).
In cazul in care beneficiarul are nevoie de bani inainte de scadenta, el poate sconta efectul
comercial respectiv la o banca comerciala, urmand ca banca sa-l onoreze la o suma mai mica
decat cea inscrisa pe efectul comercial, si sa recupereze la scadenta banii de la tras, sau sa
resconteze efectul comercial inainte de scadenta la alta banca sau chiar la Banca Nationala.

47

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

Tema: 4
Competitivitatea i avantajul competitiv
1. Competitivitatea: definiie, factori de influen, tipologie.
n literatura de specialitate exist o pluralitate de preri fa de conceptul de
competitivitate prin care se ncearc s se explice, de fapt, poziia organizaiei pe pia.
Competitivitatea nseamn:
- creterea nivelului calitii produselor combinat cu un nivel minim al costurilor;
- pstrarea calitii la un nivel stabil avnd ns ca restricii creterea productivitii;
- reducerea costurilor de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor, creterea
gradului de utilizare a materialelor, considerarea rolului cercetrilor de pia i a
preferinelor clienilor;
- spor de performane tehnice i economii de exploatare oferite de productori pe
pia, fa de alte produse sau servicii similare sau considerate standard;
- capacitatea organizaiei de a ctiga n condiii concureniale pe piaa intern i
extern.
Din definiiile menionate rezult cteva aspecte:
- competitivitatea este un concept cu dubl funcie: de apreciere (evaluare) a evoluiei
organizaiei pe pia i de orientare pe diverse ci (calitate, pre, cost, fiabilitate,
schimbare) a evoluiei acesteia n condiii de competi ie;
- competitivitatea oblig organizaiile s fie ntr-o permanent stare de concurs pe
pia, unde, n funcie de nivelul de evoluie i de gradul de cunoatere a
concurenilor deine o anumit poziie;
- ntr-un mediu concurenial orice organizaie trebuie s cunoasc i s asigure
necesitile consumatorilor;
- competitivitatea este legat de o serie de noiuni (competiie, concuren,
concurenial etc) care devin complementare n nelegerea conceptului.
De asemenea, o parte din elementele cuprinse n definiii sunt considerate ca fiind
factori generatori i declanatori ai competitivitii. Astfel, generatorii principali ai
competitivitii sunt: cererea i oferta, calitatea produselor sau a serviciilor, preurile,
necesitatea social, adaptabilitatea, iar declanatori ai competitivitii cuprind din punct de
vedere al:
mediului extern: produsele sau serviciile, clienii, piaa i preurile;
mediului intern: calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, sigurana n funcionare
a organizaiei, dimensiunea organizaiei.
Factorii care permit rectigarea competitivit ii sunt considerai: schimbarea, calitatea
i flexibilitatea.
Dup modul cum sunt folosii, factorii generatori i declanatori ai
competitivitii ai organizaiei pot s rspund lent, rapid sau instantaneu la modul de
manifestare a mediului intern i extern sau la cerinele beneficiarilor produselor sau serviciilor
oferite pe pia.
In analiza competitivitii organiza iei se utilizeaz urmtoarea tipologie:
 competitivitatea vizibil;
 competitivitatea invizibil (relaional);
 competitivitatea ignorat.

48

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

a) competitivitatea vizibil exprim aspecte comune, accesibile cum sunt: forma de


prezentare a obiectului de activitate, livrarea, ambalarea, preul, calitatea exprimat prin
mentenabilitate i fiabilitate, publicitatea agresiv;
b) competitivitatea invizibil (relaional) exprim aspecte privind organizarea intern,
particularitile managementului, adaptabilitatea la noile cerine i necesiti ale clienilor,
acceptarea schimbrii;
c) competitivitatea ignorat se refer la aspecte privind monopolul de producie sau
dimensional, relaia dintre cerere i ofert, legislaia protecionist, situaia de pionierat.
Pentru nelegerea conceptului de competitivitate se folosesc n practic cteva noiuni
complementare, i anume:

2. Avantajul competitiv: definiie, factori de influen


Avantajul competitiv poate fi definit n funcie de preocuprile pentru orientarea n
competiie i de poziia n competiie.
n funcie de preocuprile pentru orientarea n competiie, avantajul competitiv
reprezint realizarea de ctre organizaie a unor produse sau servicii superioare din punct de
vedere a cerinelor consumatorilor sau a unor produse sau servicii similare cu cele ale
concurenilor.
Aceast defini ie ine seama de efortul organizaiei de a accepta i implementa
schimbarea, de a efectua controlul resurselor (n special a resurselor materiale) pentru evitarea
unor costuri inutile sau supradimensionate i de a asigura respectarea cerinelor cuprinse n
standarde naionale i internaionale de calitate.
n funcie de poziia n competiie, avantajul competitiv reprezint locul pe care l ocup
organizaia n arena concurenial dintr-un domeniu de activitate fa de ali concureni i care
i permite acesteia s obin profit i prestigiu pe pia.
Aceast definiie exprim gradul de difereniere al organizaiei pe pia fa de ali
concureni prin modul n care produsele sau serviciile satisfac cerinele consumatorilor, prin
felul n care tiu s furnizeze mai mult valoare de cumprare i astfel s dispun de preuri pe
care s le controleze sau s le supun unui proces de negociere i prin gradul de cunoatere a
comportamentului i a evoluiei concurenilor.
Avantajul competitiv este determinat de mai muli factori de influen: tipul organizaiei
(naional, multina ional, transnaional), forma concurenei (perfect, imperfect, loial,
neloial), domeniul de activitate i impactul acestuia asupra necesitilor sociale, economia
organizaiei, nivelul cunoaterii informaiilor concureniale i dimensiunea noutilor
acceptate i implementate.
Pentru a aprecia avantajul competitiv este necesar s se adopte o viziune dezagregat
asupra organizaiei, viziune cunoscut i sub denumirea de lan semnificativ. Aceasta
nseamn c fiecare organizaie este o sum de activiti distincte sau procese distincte
desfurate pentru a realiza obiectivele preconizate, denumite activiti sau procese
semnificative. La nivelul acestor activiti semnificative se manifest declanatorii
competitivitii, ceea ce permite nelegerea modului de exprimare a avantajului competitiv
privit din cele dou puncte de vedere.
n afara celor dou preri despre avantajul competitiv, n teoria organizaiei a aprut n
urm cu 10 ani i conceptul de avantaj competitiv sustenabil, cnd s-a pus problema sprijinirii
avantajului competitiv prin strategie. La baza conceptului de avantaj competitiv sustenabil sau evideniat dou componente care erau sprijinite de ctre management: diferenierea
imaginii organizaiei i a produselor i preurile de vnzare reduse practicate de unele
organizaii pentru produsele i serviciile realizate i existente pe pia. Pornind de la aceste
elemente s-a apreciat c o organiza ie are avantaj competitiv sustenabil dac aplic o strategie
49

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

de creare de valoare care nu este implementat n acelai timp de alte organizaii i care nu
urmeaz a fi aplicat de potenialii concuren i. Strategia de creare de valoare i permite
organizaiei s se poziioneze pe pia naintea altora.
Exist dou surse care pot asigura avantaj competitiv sustenabil: experiena superioar
(personal, licene cumprate, calitate, invenii, inovaii) i existena unor resurse variate.
Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil resursele trebuie s se caracterizeze prin patru
atribute: raritate, valoare, imposibilitate de imitare i imposibilitate de substituire. Din acest
punct de vedere resursele pot fi mprite n resurse financiare, materiale, informaionale,
umane, legale (toate reglementrile normative de care se folosete o organizaie pentru a
exista), organizaionale (metode, tehnici i rezultatele aplicrii lor n cadrul organizaiei),
relaionale (legturile interne i externe necesare organizaiei pentru a funciona).
Prin combinarea resurselor i a experienei, organizaia obine un avantaj competitiv
care i permite s fac fa fluctuaiilor mediului de afaceri. Experiena i resursele susin
avantajul competitiv al organizaiei, iar combinarea lor permite organizaiei s ating
conceptul de nvare colectiv (efectuat de ntreg personalul) pentru asigurarea unei poziii
superioare pe pia i pentru a include organizaia ntr-o reea de afaceri.

3. Problematica competitivitii organizaiilor


n abordarea problemei competitivitii, indiferent de forma de proprietate i de
dimensiune a organizaiei, exist dou aspecte:
1) Organizaiile trebuie s aib capacitatea de a se menine permanent i activ pe o
pia concurenial i evolutiv, realiznd un nivel al profitului care s-i permit finanarea
prin fore (resurse) proprii a obiectivelor preconizate.
2) Trecerea pe plan mondial de la ideea competitivitii obinute numai prin calitate
superioar i preuri reduse la un nou concept n care accentul se deplaseaz spre factorii
privind cunoaterea pieei i a concurenei, adaptabilitatea la schimbare, flexibilitatea n
introducerea noului, rapiditatea de nsuire a unor noi forme de comunicare.
Asigurarea capacitii de competitivitate necesit modificarea comportamentului
organizaiilor, identificarea direciilor de aciune capabile s orienteze efortul acestora att n
vederea optimizrii activitii curente ct i a pregtirii premiselor tehnice i economice
pentru dezvoltarea viitoare, pentru crearea condiiilor de adaptare rapid la mutaiile mediului
nconjurtor, incert i ostil.
Identificarea direciilor concrete de asigurare a competitivitii presupune ca n paralel
s se acioneze din punct de vedere managerial n urmtoarele direcii:
A) Reexaminarea rolului i a locului fiecrei funciuni a organizaiei, stabilirea cadrului
de manifestare a acestora, creterea sau reducerea sferei lor de cuprindere, determinarea
legturilor ntre acestea astfel nct s fie n concordan cu dezideratul realizrii obiectivelor
ns n condiii de competitivitate.
n aceast situaie se pot meniona urmtoarele schimbri:
1) Redimensionarea func iunii de cercetare-dezvoltare efectuat prin eforturi proprii
sau prin colaborare cu institute de specialitate;
2) Realizarea n cadrul funciunii comerciale a unor activiti care urmresc studierea
pieei interne i externe, negocierea i contractarea direct cu beneficiarii externi, promovarea
produselor i crearea imaginii de marc, procurarea de materii prime i materiale innd cont
de modificrile aprute n tehnic i tehnologie;
3) Conceperea i realizarea de activiti n cadrul funciunii de personal n care un rol
important l au pregtirea i perfecionarea de specialitate n raport cu coninutul strategiei de
dezvoltare elaborate, investigarea strii psihologice a personalului i elaborarea unor strategii
50

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

de motivare pozitiv care s asigure legtura dintre satisfacerea necesitilor, aspiraiilor i


intereselor personale cu atingerea obiectivelor organizaiei. Toate acestea trebuie s
influeneze comportamentul personalului ctre creativitate i performan.
B) Modificarea viziunii managerilor asupra concepiei structurii organizatorice n
concordan cu cerinele care se impun pentru redimensionarea funciunilor de cercetaredezvoltare, comercial i de personal.
n acest caz trebuie s se asigure:
- cunoaterea din timp a tendinelor de evoluie ale pieei, ale tehnicii i tehnologiei;
- favorizarea introducerii unor produse i tehnologii noi chiar nainte de apariia
cererii pentru acestea, conferind astfel un comportament ofensiv organizaiei;
- simplificarea logic a obiectivelor organiza iei n funcie de care sunt evaluate i
ierarhizate celelalte componente concomitent cu folosirea n fundamentarea
deciziilor a unor noiuni cu caracter variabil: riscul tehnologic i comercial, rata
difuzrii inovaiei, ciclul de via al produselor sau serviciilor, ciclul de via al
organizaiei;
- remodelarea structurii organizatorice prin: nfiinri, comasri, desfiinri de
compartimente, constituirea unor grupe sau colective de lucru ad-hoc pentru
rezolvarea problemelor legate de apariia unor noi activiti neprogramate sau n
cazul activitilor existente atunci cnd colectivele sau persoanele care lucreaz n
aceste activiti nu sunt capabile s le rezolve.
C) Existena unor noi modaliti de repartizare a venitului i a profitului ntre
organizaie i stat printr-un sistem de impozite acceptabile, precum i ntre aceasta i
personalul ei astfel nct s se asigure premisele unei fore capabile s susin strategiile i
politicile de asigurare a competitivitii.
Acionnd n aceste trei direcii, organizaia i creeaz premisele acceptrii schimbrii
i trecerii la o dimensiune inovativ sau virtual cu implicaii pozitive asupra poziiei acesteia
pe pia.
Se apreciaz c pe plan internaional exist fore i elemente favorizante ale
competitivitii organiza iei.
Forele competitivitii pe plan interna ional sunt considerate urmtoarele:
- creterea similaritii rilor (prin apariia de elemente asemntoare n
infrastructur, n canalele de distribuie, n abordrile de marketing ale
organizaiilor);
- pieele de capital global;
- renunarea la barierele tarifare n unele ri;
- restructurarea tehnologiei ;
- integrarea tehnicii i a tehnologiei n aciunile organizaiei i coordonarea n acest
fel de activiti complexe distribuite n diferite zone geografice mai ales prin
intermediul informaiilor.
Elementele favorizante ale competitivitii pe plan mondial se refer la:
- discontinuitile economice din ultimele decenii n numeroase ri;
- erodarea tipurilor de avantaje competitive tradiionale cum ar fi, de exemplu,
asigurarea calitii n conformitate cu standardele internaionale;
- existena formelor de protecionism din care cel tarifar a devenit semnificativ;
- forme de stimulare guvernamental prin ncurajarea potenialilor investitori ca
urmare a unor faciliti legislative;
- accentuarea coaliiilor dintre organizaii care caut s-i combine puterile, s-i
nving slbiciunile i astfel s se poziioneze superior pe pia pentru a elimina
concurena.

51

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor

4. Concepia organizaiei asupra competitivitii


Pentru a-i identifica avantajele sau dezavantajele concureniale i pentru a se apra de
atacurile celorlali concureni, organizaia trebuie s aib o anumit concepie asupra
competitivitii sale, concepie care se apreciaz prin elementele urmtoare:
A)
B)
C)
D)
E)

Identificarea concurenilor sau a concurenei;


Descoperirea obiectivelor concurenilor;
Evaluarea punctelor forte i a punctelor slabe ale concurenilor;
Anticiparea modalitilor de reacie a concurenilor;
Selectarea concurentului care trebuie nfruntat.

A. Identificarea concurenilor sau a concurenei


n realitatea economico-social exist pentru fiecare organizaie patru niveluri de
concuren:
Nivelul 1: Concureni care ofer produse sau servicii cu o serie de caracteristici
asemntoare, la acelai nivel al preului sau la un nivel foarte apropiat.
Nivelul 2: Concureni care ofer acelai produs sau serviciu indiferent de pre i
caracteristici.
Nivelul 3: Toi concurenii care ofer produse sau servicii ce satisfac aceeai necesitate
social sau diferite nevoi ale consumatorilor.
Nivelul 4: Toi concurenii care realizeaz produse sau servicii complementare sau
substituibile cu cele ale unei organizaii i care pot fi cumprate de consumatori pentru
satisfacerea unor nevoi sociale apropiate.
Identificarea nivelurilor de concuren presupune analiza acesteia n dou direcii:
 concurena n cadrul sectorului de activitate;
 concurena n cadrul pieei.
In cadrul fiecrei direcii de aciune exist factori de influen, elemente de structur iar
n cadrul acestora determinan i care determin pozi ia pe pia a organizaiei.
a) Concurena n cadrul sectorului de activitate
n cazul concurenei n cadrul sectorului de activitate se analizeaz urmtorii factori:
 condiiile cererii i ale ofertei;
 structura sectorului de activitate;
 practicile specifice ale concurenilor;
 performanele concurenilor.

Factori
condiiile cererii i ale
ofertei

Elemente de structur

- numrul furnizorilor i diferenierea produselor sau


serviciilor oferite.
structura sectorului de - barierele de intrare
activitate
- barierele de ieire
- integrarea pe vertical a organizaiilor
- aria de aciune
practicile specifice ale
concurenilor
performanele
concurenilor

52

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
1) Condiiile cererii i ale ofertei

n situaia cererii se ine seama de: preul produselor sau serviciilor, produsele sau
serviciile substituibile, comportamentul consumatorului, elasticitatea cererii.
Pentru ofert se au n vedere urmtoarele elemente: materii prime, materiale,
echipamente i tehnologie, personalul i calificrile lui, durata de via a produselor sau
serviciilor, legislaia, modul de intervenie a statului pe pia, elasticitatea ofertei.
2) Structura sectorului de activitate
a) Numrul furnizorilor i diferenierea produselor sau serviciilor oferite.
Primul grup de elemente care formeaz structura sectorului de activitate sunt: numrul
furnizorilor i diferenierea produselor sau serviciilor oferite.
Organizaia trebuie s tie n acest caz pe ce poziie se situeaz n cadrul pieei i ce tip
de pia reprezint. n literatura de specialitate se cunosc urmtoarele tipuri de pia grupate n
funcie de diferenierea sau nediferenierea produselor sau a serviciilor i de numrul de
furnizori.

Un singur
furnizor
Produs,
serviciu
nedifereniat
Produs,
serviciu
difereniat

Mai muli
furnizori
Oligopol
pur

Monopol
Oligopol
difereniat

Foarte muli
furnizori
Concuren
pur
(perfect)
Concuren
monopolist

b) Barierele de intrare
Barierele de intrare cuprind urmtorii determinani:
capitalul impus de lege;
economiile de scar;
brevete i licene:
constrngerile de imagine i reputaie;
dificultatea obinerii materialelor necesare realizrii produsului sau prestrii
serviciului;
numr redus de distribuitori.
c) Bariere de ieire
Barierele de ieire se refer la o serie de determinani:
reglementri normative:
valoarea sczut a activelor (prin supraspecializarea sau nvechirea);
constrngerile contractuale;
absena alternativelor privind livrarea produselor sau prestarea serviciilor.
d) Structura costului
Componentele costului care pentru ntreg sectorul de activitate din care face parte
organizaia se caracterizeaz printr-o form special de repartiie a acestora pe elemente cu
influene asupra stabilirii caracteristicilor strategiilor elaborate;
e) Integrarea vertical a organizaiilor
n unele sectoare de activitate integrarea vertical a organizaiei poate fi n amonte sau
aval unele fa de altele i nseamn o reducere a costurilor sau uurin n stabilirea sau
negocierea preurilor;

53

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
f) Aria de aciune
Aria de aciune este pentru unele organizaii, datorit specificului sectorului de
activitate, mai restrns sau n alte cazuri exist tendina de a se mondializa situaie care
oblig organizaii le respective s-i conceap strategii capabile s menin avansul
concurenial.
3) Practicile specifice ale concurenilor
Acest factor are n vedere urmtoarele elementele: preuri, strategia de produs i
publicitate, importana acordat activitii de cercetare-dezvoltare, nivelul investiiilor, modul
de respectare a reglementrilor normative privind concurena.
4) Performanele concurenilor
Rezultatele (performanele) obinute de concureni se interpreteaz n corelaie cu
aspectele privind comportamentul acestora adic: expansiunea pe pia, dezvoltarea
organizaiei, modalitile de gestionare a resurselor, calitatea produselor sau a serviciilor.
b) Concurena n cadrul pieei
Analiza concurenei trebuie orientat att asupra produselor sau serviciilor ct i asupra
pieei. n cazul pieei se identific nevoile sociale i consumatorii int ai produselor sau
serviciilor. Luarea n discuie a nevoilor pieei sensibilizeaz implicit organizaia pentru a
produce schimbri. Relaia produs-serviciu-pia devine fundamental pentru dezvoltarea
organizaiei i meninerea ei pe pia. Schimbarea segmentului de pia oblig organizaiile la
studierea atent a cotei de pia a fiecrui concurent, la cunoaterea capacitii acestuia de
reacie pe pia, la determinarea formei de prezentare a produselor sau serviciilor pe care le
ofer cat la dimensionarea corespunztoare a reelei de distribuie. .
B) Descoperirea obiectivelor concurenilor
In situaia acestui element trebuie s se in seama de urmtorii factori:
orizontul de timp al performanelor preconizate de organizaie;
modalitile de obinere a rentabilitii;
atingerea unui anumit nivel al cotei de pia;
situaia avansului tehnologic;
forma de exprimare a imaginii societii;
tipologia strategiei adoptate;
nivelul resurselor folosite.
C) Evaluarea punctelor forte i a punctelor slabe ale concurenilor
Identificarea obiectivelor i a strategiei concurenilor trebuie legat de analiza
resurselor necesare punerii lor n practic. Pentru fiecare concurent trebuie corelate
informaiile i evaluate punctele forte i punctele slabe privind cifra de afaceri, rentabilitatea,
cota de pia, adaptabilitatea la schimbare, nivelul preului, rata de rotaie a activelor,
lichiditatea, solvabilitatea, rata de securitate bursier, calitatea produselor sau serviciilor,
programul de investiii, competena comercial. Evaluarea punctelor forte i a punctelor slabe
are n vedere relaia cauz-problem-efect i ine seama de oportunitile i pericolele din
mediul extern organizaiei.
D) Anticiparea modalitilor de reacie ale concurenilor
Pentru anticiparea modalitilor de reacie ale concurenilor, al patrulea element al
concepiei organizaiei privind competitivitatea, se utilizeaz urmtoarea tipologie a acestora
care prezint cteva particulariti:
54

tefan Nedelea
Administrarea afacerilor
1) Concurentul depit
Particulariti: reacie lent la evoluia organizaiilor concurente, resurse financiare
limitate, orientare spre clieni tradiionali n a cror fidelitate cred, reticen la schimbare.
2) Concurentul selectiv
Particulariti: reacie lent la comportamentul agresiv al concurenilor, aliniere la
preurile pieei, acceptarea schimbrilor ns dup analize complexe ale consecinelor, resurse
financiare limitate orientate spre publicitate, spre obinerea imaginii pe care le consider ca
fiind consumatoare de resurse cu consecine negative asupra organizaiei.
3) Concurentul agresiv
Particulariti: reacie violent la atacurile lansate de ctre concureni cnd acetia
ptrund pe arena concurenial, dorina permanent pentru schimbare, folosirea unor resurse
financiare ridicate pentru publicitate i imagine.
4) Concurentul imprevizibil
Particulariti: reacii contradictorii la atacurile pe pia ale concurenilor, receptarea
schimbrii ca un element esenial pentru asigurarea competitivitii i a dezvoltrii
organizaiei, pasivitate aparent la evoluia pieei.
n func ie de tipurile de concureni ct i de atitudinea lor pe pia n anumite momente
ale evoluiei lor, poate exista sau nu un echilibru concurenial. Pentru a exista un echilibru
concurenial organizaia trebuie s respecte anumite reguli de comportament:
- s se asigure c organizaiile concurente cunosc riscurile pe care le-ar avea dac
renun la cooperarea lor;
- s evite iniiativa neloial care s destabilizeze organizaia rival, iniiativ ce ar
determina-o pe aceasta s reacioneze agresiv printr-un comportament necontrolat;
- s conving organizaiile concurente att ct este posibil i legal, de respectarea
regulilor pieei i a reglementrilor normative.
E) Selectarea concurentului care trebuie nfruntat
Selectarea concurentului care trebuie nfruntat se bazeaz pe cunoaterea profilului
concurenial al organizaiilor existente pe pia pentru a aprecia dac sunt concureni reali sau
poteniali.
Dintre informaiile care ajut la stabilirea profilului concurenial al organizaiei se pot
meniona: obiectul de activitate; poziia organizaiei n cadrul unei zone geografice i aria de
rspndire a eventualelor filiale; caracteristicile produselor i serviciilor realizate; punctele
forte ale obiectului de activitate; numrul furnizorilor i a clienilor; situaia economicofinanciar; importana mrcii de fabric; intenii i proiecte.
Pe baza informaiilor ce asigur conturarea profilului concurenial i care au fost
obinute prin surse directe sau indirecte, organizaiile stabilesc puterea concurenial a
adversarilor, alegnd n funcie de aceasta concurenii pe care urmeaz s-i nfrunte. n
legtur cu modalitatea de reacie a concurenilor, Porter apreciaz c n fiecare domeniu de
activitate exist concureni buni i ri.
Un concurent bun se recunoate dup mai multe trsturi: evalueaz potenialul de
dezvoltare al pieei, stabilete preuri rezonabile, favorizeaz func ionarea corect a sectorului
de activitate, mbuntete continuu produsele i serviciile sale, se limiteaz la poziia atins
pe un segment de activitate bine determinat i unde i menine avantajul competitiv.
Concurentul ru nu are aceste trsturi, el cumpr n ascuns alte organizaii, i asum
riscuri mari, uneori inutile, investete fr limit, amenin prin comportamentul su
echilibrul sectorului de activitate. n general, n situaia apariiei unor concureni ri se
formeaz coaliii ntre concureni mpotriva celor care nu respect regulile pieei.

55