LA CONDUCCION ESTRATEGICA

TERRESTRE Y SU METODO
TCL. Gabriel Rivera Vivanco

CONFLICTO, PERCEPCIONES
DE AMENAZAS Y LA POLITICA DE DEFENSA
113

TCL. Andrs A v e n d a o Rojas

CENTRO DE ESTUDIOS
E INVESTIGACIONES MILITARES
DISCURSO CON MOTIVO DE LA CELEBRACION DEL PRIMER
ANIVERSARIO DEL CESIM.
BGL. Vctor Lizrraga Arias -------------------- 1 2 6

1 3 0 CUENTA DE LA GESTION DEL

DIRECTOR EJECUTIVO DEL CESIM 1 9 9 5
BGL. Roberto Arancibia Clavel
138

LA VARIABLE ESTRATEGICA EN EL ANALISIS

DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES
BGL. Fernando Arancibia Reyes

UNA APROXIMACION JURIDICA A LA VIOLENCIA A TRAVES

DEL CONFLICTO
Don Ral Leal Osorio

---------------------

152

EL MUNDO EN TRANSICION

UNA APROXIMACION A LA
PROBLEMATICA DEL LIDERAZGO
CRL. Alfredo Ewing Pinochet

n esta primera edicin de la Revista "Memorial

del Ejrcito de Chile", junto con saludar a nuestros lectores y agradecer a quienes con mucho
esfuerzo y dedicacin contribuyeron a la difusin del
pensamiento militar durante el ao 1995, queremos
entregar al conocimiento y a la discusin acadmica
una serie de interesantes trabajos de investigacin e
informativos que fortalecern nuestra presencia
institucional.
En sus pginas encontrarn artculos que representan el quehacer del Ejrcito en diversas reas de
las ciencias militares, as como tambin aquellos que
tanto la Academia de Guerra del Ejrcito como el
Centro de Estudios e Investigaciones Militares, CESIM,
han preparado para difundir su actividad acadmica.
El "Memorial", como publicacin oficial del Ejrcito de Chile y la ms antigua de Iberoamrica, est
destinada a la difusin del pensamiento militar y
pretende constituirse en un punto de encuentro,
donde confluyan las diversas expresiones del quehacer profesional - militar. Ella est abierta a la participacin de autores civiles y militares. Es, adems, la
instancia que disponen las Academias de Guerra y
Militar Politcnica para difundir sus trabajos e investigaciones.
En el ao 1995, la Academia de Guerra desarroll en forma exitosa ms de veinte encuentros acad-

micos destinados a la formacin del Oficial de Estado

Mayor, integrando en algunos de ellos a la Familia
Militar. Estos comprendieron seminarios, jornadas
de extensin, conferencias y otras, que se realizaron
tanto en sus aulas como en otros centros de estudios.
Fruto de este trabajo son varios de los artculos que
hemos incorporado a esta edicin y que entregamos
a vuestra consideracin.
Durante el ao 1995 nuestras pginas contribuyeron tambin a la difusin de las actividades del
recin creado Centro de Estudios e Investigaciones
Militares, CESIM. Fuimos testigos del fructfero trabajo
de un ao, el que se manifest en un positivo balance,
donde se busc abarcar en una visin prospectiva,
integradora y amplia, la generacin de opiniones
fundadas sobre la realidad mundial, regional y nacional, desde las perspectivas estratgica y geopoltica,
a fin de entregar informacin y conclusiones tiles,
oportunas y consistentes sobre la evolucin de las
distintas tendencias para contribuir a los diversos
procesos de toma de decisiones.
As, entonces, esperamos que en este ao podamos encontrar acogida en cada uno de ustedes, que
aprovechemos esta instancia para difundir nuestras
ideas, opiniones, estudios e investigaciones y que
podamos, en conjunto, contribuir al fortalecimiento
de nuestros valores y de nuestra cultura profesional.

Lo dedico con el mayor afecto y aprecio al 2 Libertador de

Chile, Comandante en Jefe del Ejrcito, Capitn General don
Augusto Pinochet Ugarte y al Estado Mayor del Glorioso
Ejrcito de nuestra Patria.

LA CONSTITUCION DE 1980
En la imposibilidad, por razones obvias, de referirme inextenso al
Nuevo orden Constitucional que consagra la Carta Fundamental de 1 980,
abordar slo las materias ms esenciales y aquellas que han sido objeto de
injustificadas crticas o de controversia.

GENESIS DE LA CONSTITUCION DE 1980

Uno de los primeros actos del Gobierno Militar fue designar una Comisin de
Juristas encargada de elaborar un anteproyecto de Carta Fundamental, en cumplimiento del compromiso patritico que contrajeron los integrantes de la H. Junta de Gobierno
en el Decreto Ley N 1, del mismo 11 de Septiembre, en el sentido de restaurar la
chilenidad, la justicia y la institucionalidad quebrantadas.
Se ha objetado que la Comisin funcion a puertas cerradas. Absolutamente
falso. Durante su trabajo solicit la opinin de los Profesores de Derecho Constitucional
y Derecho Pblico de las distintas Universidades de la poca y escuch a representantes de los diversos sectores que componen toda la gama social, desde pobladores hasta
el Consejo de Rectores y la Excelentsima Corte Suprema.
Adems, su Presidente informaba permanentemente a la prensa de sus debates
y conclusiones, los que tenan lugar con la ms ampla libertad, sin perjuicio de haber
considerado con el mayor inters las valiosas pautas y orientaciones que nos hiciera
llegar el Jefe del Estado por oficio de Noviembre de 1977.
El estudio y trabajo de la Comisin consta del Informe que entregu a S. E. el
Presidente de la Repblica en Agosto de 1978 y de los 11 Tomos en que se contienen
las Actas correspondientes a sus debates, las que en virtud de un Decreto dictado al
efecto, se consideran como historia fidedigna de la Constitucin y en tal sentido se
aplican da a da por nuestros Tribunales, como norma de interpretacin de la misma.
Adems, el Proyecto fue visado por el Consejo de Estado del que formaban parte dos
ex Presidentes de la Repblica. Finalmente, estudiado y aprobado por la Junta de
Gobierno, fue sometido al plebiscito que se llev a efecto el 11 de septiembre de 1980;
y la Constitucin, junto con la designacin del General Pinochet como Presidente de la
Repblica, fue aprobada por la inmensa mayora del pueblo de Chile, ms del 67% de
la ciudadana.

5
As naci el Nuevo orden Constitucional que configura una moderna, vigorosa y
ejemplar democracia.
LA CONSTITUCION, REFLEJO DE LA REALIDAD NACIONAL
Es un hecho que las circunstancias polticas y sociales imperantes hace ms de
medio siglo, cuando se dict la Carta de 1925, eran absolutamente diferentes de las que
prevalecen en el mundo de hoy, por lo que el rgimen poltico institucional que ella
concibi, adecuado para aquella poca, result a la postre absolutamente ineficaz.
En efecto, dicha realidad, agravada por obra de la demagogia y de los malos
hbitos polticos que surgieron a su amparo, hizo crisis final con el advenimiento de un
rgimen totalitario, de odio, violencia y terrorismo, contrario a la manera de ser de
nuestro pueblo. Un sistema, entonces, que condujo al pas al mayor caos moral, poltico,
social y econmico de su historia; que no pudo preservar la dignidad, la libertad y los
derechos fundamentales de la persona y que llev a la Nacin no slo al quiebre de la
institucionalidad y derrumbe de su democracia, sino que la expuso al riesgo inminente
de perder su soberana, era un rgimen que hacia 1973 estaba definitivamente agotado.
La gesta de liberacin del 11 de Septiembre de 1973 constituy la ms trascendental revolucin que haya vivido Chile desde su Independencia, pues signific una
profunda mutacin en el orden moral, poltico, social y econmico de la Nacin.
Es as, como en el orden moral el pas march a un reencuentro con lo que
podramos llamar el alma del ser nacional, restaurando aquellos principios y valores que
en el pasado lo hicieron grande y respetado; en lo poltico, se acentu el concepto de
que deba irse a un rgimen en el cual se pudieran conjugar la libertad y la autoridad,
junto a una ampla participacin de la comunidad en el conocimiento y solucin de sus
problemas; en lo social, se hizo cada vez ms presente el anhelo de superar los
antagonismos de clases, substituyndolos por una integracin de todos los sectores de
la Nacin, que permita a sta, unida y cohesionada, lograr sus grandes objetivos; y,
finalmente, en lo econmico, se revel la necesidad de cambiar la perniciosa prctica
del intervencionismo exagerado del Estado, por una concepcin de la economa que
respetara e hiciera posible la iniciativa creadora del hombre, buscando la primaca de
la eficiencia dentro de un esquema realista e impersonal y no demaggico y discrecional.
La Constitucin de 1980 es el reflejo de esta nueva realidad nacional.
PRINCIPIOS Y VALORES QUE INFORMAN LA CONSTITUCION DEL 80
Yo dira que la Carta de 1925 tena un carcter neutro, careca de una inspiracin
filosfica y, por lo tanto, no estaba comprometida con los grandes principios y valores
que inspiran a la Constitucin de 1980, propios de la concepcin humanista cristiana del

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hombre y de la sociedad, y segn la cual los derechos del ser son anteriores y superiores
al Estado.
Cules son estos grandes principios y valores?
Se contienen en el Captulo 1 Bases de la Institucionalidad y son:
La dignidad de la persona humana, que dira constituye una emanacin de su
Creador;
La libertad con que Este la dot, y que nos permite realizar nuestro propio destino;
La familia, ncleo bsico de la sociedad, en que se forman nuestros hijos;
El principio esencial - que inspira toda la Carta Fundamental - de que el Estado debe
estar al servicio de la persona humana y que su finalidad es promover el bien comn;
El respeto a la autonoma de los cuerpos intermedios entre el hombre y el Estado,
a travs de los cuales se estructura y organizaba sociedad;
El concepto de integracin armnica de todos los sectores de la comunidad,
opuesto al de la lucha de clases, ya que slo una Nacin unida y cohesionada
puede defender su soberana y preservar la identidad histrica cultural de la
Patria;
El principio del Estado de Derecho, considerado como orden jurdico objetivo e
impersonal, que obliga por igual a gobernantes y gobernados;
El derecho de las personas a participar con igualdad de oportunidades en la vida
nacional;
El principio de subsidiariedad del Estado que tiene por objeto preservar la
capacidad creadora del hombre y su iniciativa privada, verdadero motor del
desarrollo de los pueblos;
Con respecto al Estado, reafirma el principio de que el Estado de Chile es unitario,
pero establece que su territorio se divide en regiones y que su administracin es
funcional y territorialmente descentralizada, o desconcentrada en su caso, en conformidad con la ley.
En cuanto a la forma de gobierno, por cierto que establece que Chile es una
Repblica democrtica, en que la soberana reside esencialmente en la Nacin, pero
que su ejercicio reconoce como limitacin los derechos esenciales que emanan de la
naturaleza humana.

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Finalmente, la Constitucin, como expresin de la chilenidad y del reencuentro
con el ser nacional, consagra como emblemas nacionales la Bandera, el Escudo de
Armas de la Repblica y el Himno Nacional.
Si Chile es una Repblica democrtica, Cmo la Constitucin de 1980 preserva
la democracia?
Evitando que sus enemigos, la demagogia, la politiquera, los movimientos
totalitarios y el terrorismo terminen por destruirla.
La lacra del terrorismo est afectando hoy da gravemente al mundo y a nuestro
pas. Qu disposicin contempla al respecto la Constitucin?
El Art. 9 del Captulo I dispone que el terrorismo, en cualquiera de sus formas, es
por esencia contrario a los derechos humanos y estableca que no proceda respecto de
estos delitos la amnista ni el indulto, como tampoco la libertad provisional de sus
procesados.
Pero la reforma a este artculo, que tuvo lugar en el ao 1991, autoriz al
Presidente de la Repblica para indultar a los responsables de conductas terroristas y,
en ciertas circunstancias, permite obtener la libertad provisional a los procesados.
Sin comentarios!
Ms adelante, al tratar de los partidos polticos, me referir a los vicios de la
demagogia y de la politiquera y a los movimientos totalitarios.
DE LOS DERECHOS Y DEBERES CONSTITUCIONALES
Derechos constitucionales
En una democracia real, como sistema de vida, lo ms importante son los
derechos de las personas.
La actual Constitucin fortalece y perfecciona las garantas establecidas en la
Carta de 1925 y consagra, adems, nuevos derechos constitucionales.
a) Garantas que fortalece
Debo destacar, en primer trmino, el derecho de propiedad, que es bsico para
la existencia de una verdadera democracia, ya que un rgimen que, desconozca o debilite este derecho, desconoce o debilita la democracia y asfixia la
capacidad creadora del hombre.

Si la satisfaccin de las necesidades ms primordiales de la persona y de su

familia dependen de la voluntad omnmoda del Estado, no hay ni puede haber
libertad poltica.
Y cual era la situacin de este derecho con antelacin a la Constitucin de
1980?
Puedo decir que con las reformas que sufri, especialmente durante el
Gobierno marxista de la Unidad Popular, fue de tal modo conculcado que dej
de existir.
Destacara, asimismo, entre las garantas que fortalece, el derecho a la libertad
personal y seguridad individual; la libertad de expresin y de enseanza, el
derecho a la salud, al trabajo y a la seguridad social. Estos ltimos permitieron
al Gobierno Militar llevar a efecto las reformas relativas a la educacin,
proteccin de la salud y las de carcter laboral y provisional.
b) Algunas nuevas garantas de la Constitucin del 80.
Por cierto, que en primer trmino el derecho a la vida y a la integridad fsica y
psquica de la persona; adems, dispone que la ley proteger la vida del que
est por nacer.
Hoy da hay quienes propician proyectos, incluso para legitimar el aborto!...
Con respecto a la Igualdad ante la ley, prescribe que ni la ley ni autoridad
alguna podrn establecer diferencias arbitrarias.
Esta igualdad, segn qued constancia en las Actas de la Comisin, comprende la plena igualdad de derechos del hombre y de la mujer, sin perjuicio
obviamente de sus diferencias naturales, por lo que un proyecto de reforma a
la Constitucin en este sentido no tiene razn de ser.
Adems, contempla la igual proteccin de la ley en el ejercicio de los derechos.
Todos los aspectos que considera esta nueva garanta constitucional son de
importancia. Sin embargo, me limitar solamente a destacar tres: el derecho
que asegura un racional y justo procedimiento, el principio de que toda persona
tendr derecho a que se presuma su inocencia mientras no se pruebe
judicialmente su culpabilidad en conformidad a la ley y el de que ninguna ley
podr establecer penas sin que la conducta que se sanciona est completa y
expresamente descrita en ella.
El primero, bsico en un Estado de Derecho, constituye un resguardo de tal
trascendencia, que de haber existido en la Constitucin de 1925 habra hecho

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imposible los intentos que se pretendieron en el rgimen pasado de crear los
llamados tribunales populares.
La presuncin de inocencia no slo est inspirada en un principio de justicia,
sino en el propsito de defender la honra de las personas, ya que en nuestro
pas existe el concepto errado y generalizado de que toda persona sujeta a
proceso es realmente un delincuente.
La prohibicin de que el legislador establezca penas sin que la conducta que
se sanciona est descrita de un modo claro y completo en la ley, tiene por
objeto evitar que se dicten las llamadas "leyes penales en blanco", en que las
conductas que se castigan quedan entregadas, a veces, a la determinacin de
organismos administrativos.
La honra de las personas es otra importante garanta que contempla la Carta.
Al efecto, consagra un precepto destinado a defender este bien jurdico tan
trascendente, como es el respeto y proteccin a la vida privada y pblica y a
la honra de la persona y de su familia y establece las responsabilidades
consiguientes para los medios de comunicacin a travs de los cuales se
infrinja.
Nunca he olvidado las expresiones del eminente Jurista de nuestra Amrica,
don Andrs Bello, quien deca: "Es acaso el buen nombre una propiedad
menos sagrada que la de los bienes materiales? O son los golpes que se
asestan a la reputacin heridas menos dolorosas?"
El problema de la educacin y de la formacin de huestra juventud, es hoy da
de la mxima actualidad.
A este respecto, y por primera vez en nuestra historia, la Constitucin
contempla como garanta constitucional el derecho a la educacin y establece
que ella tiene por objeto el pleno desarrollo de la persona en las distintas etapas
de su vida, a la vez que consagra el principio fundamental de que los padres
tienen el derecho preferente y el deber de educar a sus hijos. Nada de escuela
marxista unificada, como lo pretendi la Unidad Popular!
Mucho se ha discutido sobre la tributacin que debe gravar a las personas y
a las empresas.
Contempl la Constitucin de 1980 alguna garanta constitucional sobre esta
materia?
S, ella establece un principio muy importante, cuya aplicacin corresponde a
nuestros Tribunales y segn el cual la ley, en caso alguno, puede establecer
tributos manifiestamente desproporcionados o injustos.

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Pasando a otro tema de actualidad, el problema del smog y de la contaminacin, en general, estn afectando cada da ms gravemente a la poblacin.
La Constitucin del 80, adelantndose a la mayor parte de las Constituciones,
consagr como garanta constitucional el derecho de toda persona a vivir en
un ambiente libre de toda contaminacin e impuso al Estado la obligacin de
velar por la preservacin de la naturaleza.
En otro orden de cosas, tambin, tiene plena vigencia hoy da, la situacin de
los partidos polticos. Contempla algn precepto la Constitucin a fin de evitar
que los partidos polticos incurran en los vicios de la demagogia y de la
politiquera y tengan el carcter de totalitarios, que constituyeron las causas
determinantes del desquiciamiento institucional que sufri la Nacin durante el
rgimen de la Unidad Popular?
Por primera vez en la historia constitucional de nuestro pas se contempla una
disposicin relativa a los partidos polticos, segn la cual no pueden intervenir
en actividades ajenas a las que le son propias, ni tener privilegio alguno o
monopolio de la participacin ciudadana.
Podra decirse, sin embargo, que el Gobierno Militar derog el Artculo 89, que
declaraba inconstitucionales a las organizaciones y a los movimientos o
partidos polticos que propugnen la violencia o sean de carcter totalitario.
S, es cierto, pero probablemente se olvida que se introdujo una modificacin
al precepto relativo a los partidos polticos que, tal vez, resulte ms dura que
el artculo 82 para quienes no respeten la democracia. Es la disposicin del N
15 del artculo 19 de la Constitucin que en su inciso 69 dispone lo siguiente:
"La Constitucin Poltica garantiza el pluralismo poltico. Son inconstitucionales los partidos, movimientos u otras formas de organizacin cuyos
objetivos, actos o conductas no respeten los principios bsicos del rgimen
democrtico y constitucional procuren el establecimiento de un sistema
totalitario, como asimismo aquellos que hagan uso de la violencia, la
propugnen o inciten a ella como mtodo de accin poltica. Corresponder
al Tribunal Constitucional declarar esta inconstitucionalidad".
Y el inciso siguiente establece sanciones similares a las que contemplaba el
artculo 8
A fin de evitar la politiquera y la demagogia en la actividad gremial el
Constituyente dispuso, adems, que los cargos directivos superiores de las
organizaciones gremiales son incompatibles con los cargos directivos superiores nacionales y regionales de los partidos polticos.

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Finalmente, la Constitucin consagra como garanta constitucional: "La seguridad de que los preceptos legales que por mandato de la Constitucin regulen
o complementen las garantas que sta establece o que las limiten en los casos
en que ella lo autoriza, no podrn afectar los derechos en su esencia, ni
imponer condiciones, tributos o requisitos que impidan su libre ejercicio.
Es obvio que el legislador a pretexto de interpretar, regular o complementar un
derecho constitucional o de limitarlo en los casos en que la Constitucin lo
autoriza, no puede afectar los derechos en su esencia, porque ello equivaldra
a desconocer la garanta y violar la voluntad del constituyente.
Preceptuarlo expresamente reviste singular trascedencia jurdica, ya que
exige de modo inequvoco que los rganos juridiccionales encargados de velar
por la supremaca constitucional eviten, en conformidad a los procedimientos
y normas pertinentes, la aprobacin o aplicacin de un proyecto o de un
precepto legal que incurra en el exceso antes sealado sin que ello signifique
estar invadiendo la rbita del legislador".
c) Orden pblico econmico
La demagogia poltica que imperara en Chile en los ltimos 40 aos signific
graves consecuencias para la economa del pas.
Producto de esta demagogia fue la desestabilizacin cada vez mayor del pas
y con ello el aumento considerable del gasto pblico y de la tributacin. Era el
precio que la demagogia deba pagar por los servicios polticos y electorales.
Por otra parte, gravitaba, tambin, sobre el erario nacional la grave y perniciosa
prctica que consista en el despacho frecuente por el Parlamento de leyes
desfinanciadas y destinadas, no pocas veces, a mejoramiento de remuneraciones y otros beneficios discriminatorios en favor de los grupos de presin
mejor organizados.
Las consideraciones anteriores llevaron al Constituyente a la conviccin de
que el nuevo ordenamiento jurdico debe contemplar algunas normas fundamentales destinadas a regular la accin del Estado en la economa y a
preservar la iniciativa creadora del hombre necesaria para el desarrollo de la
Nacin, de modo que ellas conduzcan a la consecucin del bien comn.
Muchas de estas normas que constituyen el llamado Orden Pblico Econmico, dicen relacin con el principio de subsidiariedad del Estado; algunas
estn insertas en las garantas constitucionales, como la libre iniciativa para
desarrollar cualquier actividad econmica que no sea contraria a la moral, al
orden pblico o a la seguridad nacional y la igualdad en el trato que las

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personas deben recibir de parte del, Estado y sus organismos; el derecho a la
propiedad para adquirir cualquier clase de bienes, el derecho de propiedad en
sus diversas especies, el derecho al trabajo y otras que se consagran en el
Captulo relativo a las materias propias de ley, especialmente aquellas que
dicen relacin con el gasto pblico y el endeudamiento del Estado y sus
organismos y empresas.
d) Deberes constitucionales
El constituyente en el captulo que se ha venido analizando contempl un precepto relativo a los deberes constitucionales ms sagrados para con la Patria.
En nuestro pas ha sido costumbre exaltar los derechos de las personas con
olvido de sus deberes y responsabilidades. Sin duda que la demagogia
imperante durante largos aos contribuy a acentuar este hbito.
No se pretende establecer una enumeracin de todas las obligaciones que la
Constitucin impone a las personas.
Slo se ha querido destacar los deberes de mayor significacin que todo
habitante tiene para con el pas, con lo cual se contribuye a formar conciencia
de que los deberes son tan sagrados como los derechos.
El Art. 22 de la Carta dispone al efecto textualmente:
"Art. 22. Todo habitante de la Repblica debe respeto a Chile y a sus emblemas
nacionales.
Los chilenos tienen el deber fundamental de honrar a la patria, de defender su
soberana y de contribuir a preservar la seguridad nacional y los valores
esenciales de la tradicin chilena.
El servicio militar y dems cargas personales que imponga la ley son obligatorios en los trminos y formas que sta determine.
Los chilenos en estado de cargar armas debern hallarse inscritos en los
Registros Militares, si no estn legalmente exceptuados".
e) Recursos procesales
Muy significativos, se dir, son los derechos que consagra la Constitucin
vigente, pero durante el rgimen de la Unidad Popular fueron frecuentes sus
violaciones, especialmente al derecho a la seguridad individual y libertad
personal, a la libertad de expresin y al de propiedad, entre otros.

13

Contempla la Constitucin del 80 algn procedimiento para evitar la conculcacin de todos estos derechos?.
La Carta de 1980 es una de las ms avanzadas en esta materia y cre recursos
procesales muy eficaces para preservarlos.
Al respecto ampli y perfeccion el recurso de habeas corpus y cre el recurso
de amparo preventivo que puede ser deducido por toda persona que llegalmente sufra amenaza en su derecho a la libertad personal y seguridad
individual.
Adems, contempla el recurso de proteccin destinado precisamente a preservar las garantas constitucionales -que por su naturaleza lo permiten- de
cualquier acto u omisin arbitrario o legal, sea que provengan de la autoridad
o de particulares y que priven, perturben o amenacen el legtimo ejercicio de
estos derechos, para lo cual basta recurrir a la Corte de Apelaciones respectiva, la que adoptar de inmediato las providencias que juzgue necesarias para
restablecer el imperio del derecho y asegurar la debida proteccin al afectado.
Este recurso se ejerce hoy, da a da, ante nuestros Tribunales de Justicia.
PODERES Y ORGANOS DEL ESTADO
La Constitucin consagra el principio tradicional de la separacin de los tres
Poderes del Estado: Gobierno o Ejecutivo, Legislativo y Judicial, sin perjuicio del
equilibrio y de la debida interrelacin que debe existir entre ellos.
Adems contempla como Organos de gran relevancia, el Tribunal Constitucional,
nuestras Fuerzas Armadas y de Orden, el Consejo de Seguridad Nacional, la Contralora
General de la Repblica y el Banco Central.
GOBIERNO
En cuanto al Poder Ejecutivo Qu tipo de Gobierno establece la Constitucin de
1980?
Sin dudarlo puedo afirmar que un rgimen presidencial con una autoridad fuerte,
justa e impersonal, dira yo, de carcter Portaliano y que le permita al Presidente de la
Repblica mantener el orden pblico y la paz social y, a la vez, resolver con la urgencia
que requieren, los grandes problemas de la hora presente que son fundamentalmente
tcnicos y socioeconmicos.
Al efecto otorga nuevas atribuciones al Presidente de la Repblica.
Es as como precisa las facultades que la Constitucin le confiere -mucho ms
amplias y exhaustivas que las que le otorgaba la Carta del 25- en los llamados estados

14
de excepcin constitucional, nicos casos en que el ejercicio de los derechos y garantas
que la Constitucin asegura a todas las personas puede ser afectado.
A este respecto, en el Art. 39 contempla las siguientes situaciones de excepcin:
guerra externa o interna, conmocin interior, emergencia y calamidad pblica.
El Art. 41 Q , por su parte, precisa las facultades que tiene el Presidente de la
Repblica en cada uno de dichos estados y a las que me refiero, enseguida, en lo
esencial:
1 En situacin de guerra externa, el Presidente de la Repblica, con acuerdo del
Consejo de Seguridad Nacional, podr declarar todo o parte del territorio
nacional en estado de asamblea.
2- En caso de guerra Interna o conmocin Interior, el Presidente de la Repblica
podr, con acuerdo del Congreso, declarar todo o parte del territorio nacional
en estado de sitio hasta por un plazo de 90 das prorrogable.
Sin embargo, el Presidente de la Repblica, previo acuerdo del Consejo de
Seguridad Nacional, podr aplicar el estado de sitio de inmediato, mientras el
Congreso se pronuncia sobre la declaracin.
32 El Presidente de la Repblica, con acuerdo del Consejo de Seguridad Nacional, podr declarar todo o parte del territorio nacional en estado de emergencia,
en casos graves de alteracin del orden pblico, dao o peligro para la
seguridad nacional, sea por causa de origen interno o externo.
Dicho estado no podr exceder de 90 das, pudiendo declararse nuevamente
si se mantienen las circunstancias.
49 En caso de calamidad pblica, el Presidente de la Repblica, con acuerdo del
Consejo de Seguridad Nacional, podr declarar la zona afectada o cualquiera
otra que lo requiera como consecuencia de la calamidad producida, en estado
de catstrofe.
5 El Presidente de la Repblica podr decretar simultneamente dos o ms
estados de excepcin si concurren las causales que permiten su declaracin.
6 El Presidente de la Repblica podr, en cualquier tiempo, poner trmino a
dichos estados.
El Art. 41 de la Carta seala taxativamente los derechos y libertades que pueden
suspenderse o restringiese en cada uno de los estados de excepcin referidos
precedentemente. Se comprenden con su sola lectura y en obsequio a la brevedad omito

15
sealarlos, pero s conviene destacar que el nmero 39 de este artculo establece que
los tribunales de justicia no podrn, en caso alguno, entrar a calificar los fundamentos
ni las circunstancias de hecho invocadas por la autoridad para adoptar las medidas en
el ejercicio de las facultades excepcionales que le confiere esta Constitucin. La
interposicin y tramitacin de los recursos de amparo y de proteccin que conozcan los
tribunales no suspendern los efectos de las medidas decretadas, sin perjuicio de lo que
resuelvan en definitiva respecto de tales recursos.
En el orden de la administracin del Estado, la ms importante de las nuevas
atribuciones que la Constitucin confiere al Presidente de la Repblica, es la de haber
fortalecido su potestad reglamentaria, estableciendo taxativamente las materias que
necesariamente deben ser objeto de ley y disponiendo que las dems podrn ser
reguladas a travs de decretos y reglamentos, lo que permite una solucin ms oportuna
y eficaz a los problemas de la Nacin que son esencialmente tcnicos y socio
econmicos como lo expresara anteriormente.
Es un hecho que en el pasado el Parlamento incurri en excesos que afectaron
gravemente la economa nacional e invadieron atribuciones propias del Presidente de
la Repblica.
La Carta del 80 establece al respecto diversas medidas, que sera largo enumerar
en esta oportunidad, destinadas a evitar los excesos de los parlamentarios en aquellas
materias relativas al gasto pblico, lo que se justifica plenamente ya que es el Presidente
de la Repblica el responsable de la administracin econmica del pas.
Con motivo especialmente de estas atribuciones que la Constitucin de 1980
concede al Presidente de la Repblica, ha sido injustamente criticada de antidemocrtica, sostenindose que confiere poderes, poco menos que omnmodos, al Presidente
de la Repblica.
Nada ms inexacto, ya que la Constitucin establece contrapesos y mecanismos
de control a que est sometido el Jefe del Estado.
En efecto, el Presidente est sujeto a la fiscalizacin y control en el orden
administrativo de la Contralora General de la Repblica; en el orden poltico, a la
fiscalizacin de la Cmara de Diputados y del Senado, cuando le corresponde actuar
como jurado en el caso de las acusaciones constitucionales; y en el orden judicial, y en
cuanto pueda incurrir en cualquier acto arbitrario o legal que afecte a las garantas
constitucionales, al Poder Judicial. Adems existen los contrapesos que significan las
atribuciones que la Constitucin confiere al Tribunal Constitucional, cuya misin
esencial es velar por la supremaca de la Carta Fundamental, a nuestras Fuerzas
Armadas y de Orden y al Consejo de Seguridad Nacional, encargados de garantizar el
orden Institucional de la Repblica.

16
CONGRESO NACIONAL
La Constitucin de 1980, fiel a la tradicin constitucional de Chile, conserva el
rgimen bicameral con una Cmara renovadora, poltica y fiscalizadora; y un Senado de
carcter moderador, consultivo y de jurado, pero contempla importantes modificaciones
en relacin con la integracin tanto de la Cmara de Diputados, como del Senado.
La Cmara de Diputados est integrada por 120 miembros, elegidos en votacin
directa por los distintos distritos electorales que establece la Ley orgnica Constitucional
respectiva y se renovar en su totalidad cada 4 aos.
El Senado, en cambio, tiene una composicin dual. Por una parte, se compone de
miembros elegidos, tambin, en votacin directa, en consideracin a las 13 regiones del
pas y a la subdivisin de algunas que tuvo lugar posteriormente eligindose dos
Senadores por cada una de ellas; y por otra, por representantes de las altas funciones
de la Nacin, llamados Senadores institucionales o designados y que son: los ex
Presidentes de la Repblica, por derecho propio; dos ex Ministros de la Corte Suprema
elegidos por sta; un ex Contralor General de la Repblica, tambin elegido por este Alto
Tribunal; un ex Comandante en Jefe del Ejrcito; uno de la Armada, otro de la Fuerza
Area y un ex General Director de Carabineros elegidos por el Consejo de Seguridad
Nacional; y, adems, por un ex Rector de Universidad estatal o reconocida por el Estado
un ex Ministro de Estado, designados por el Presidente de la Repblica.
Los Senadores durarn 8 aos en sus cargos, pero los elegidos por votacin
directa se renovarn alternadamente cada 4 aos, correspondiendo hacerlo en un
perodo a los representantes de las regiones de nmero impar y en el siguiente a los de
las regiones de nmero par y la Regin Metropolitana.
La institucin de los Senadores designados es democrtica
Se ha sostenido que la institucin de los Senadores designados sera antidemocrtica.
Es curioso que quienes lo afirman incurren, como se ver, en una notable
contradiccin.
En efecto, tanto el Parlamento, hace algn tiempo, como S. E. el Presidente de la
Repblica con motivo de la inauguracin del monumento al ex-Presidente Alessandri,
lo consideraron como el demcrata por excelencia.
Cul era la opinin al respecto del ex Presidente Alessandri?
En su Proyecto de Reforma Constitucional de 1964, en el que tuve el honor de
colaborarle como su Ministro de Justicia, deca textualmente:

17
Es urgente modificar la composicin del Senado. Resulta absurdo que este
tenga tambin un origen exclusivamente popular al igual que la Cmara de Diputados
y que, en consecuencia, prevalezcan en l, lo mismo que en sta, las preocupaciones
electorales por sobre cualquier otra consideracin. Y agregaba: Para que haya una
Cmara que sea ajena a cualquier inters local y que est en lo posible constituida por
los mejores hombres de que dispone el pas y los partidos, quienes lleguen al Senado
por sufragio popular deben ser elegidos por todos los ciudadanos. Adems, con el objeto
de asegurar el predominio de la experiencia y la capacidad en sus resoluciones y que
ellas se aparten del inters meramente electoral, se hace necesario complementar su
composicin con miembros que no tengan ese origen y que los haya en representacin
de distintas actividades nacionales.
Y ms adelante, al comentar el Art. 40 de su Proyecto -que contemplaba 17
Senadores designados y 30 elegidos por votacin popular- expresaba literalmente: En
esta forma el Senado pasa a tener un carcter mixto, en parte representativo del
electorado de todo el pas y en parte en representacin de algunas importantes
funciones de la Nacin, lo que incuestionablemente va a elevar el valor del mismo,
alejndolo de los intereses polticos y locales y permitir a aqul ejercer en mejores
condiciones sus altas funciones de rgano colegislador y consultivo.
Por lo dems, son muchas las Constituciones del mundo que contemplan
Senadores designados o por derecho propio.
Por otra parte, estimo que la funcin que han cumplido los actuales Senadores
institucionales ha sido altamente eficaz y que ella ha significado un elemento moderador
en el Senado.
Dignificacin de la funcin parlamentaria
Dada la trascendencia de la funcin parlamentaria, la Constitucin contempl
diversas medidas destinadas a dignificarla.
Al efecto, junto con ampliar el rgimen de inhabilidades e incompatibilidades
establecido para los Diputados y Senadores en la Constitucin del 25, estableci nuevas
e importantes causales de cesacin en el cargo, contemplando responsabilidades que
no existan en el sistema anterior.
Es as como en el Art. 57 establece que cesar en el cargo el Diputado o Senador
que ejercite cualquier influencia ante las autoridades administrativas o judiciales en
favor o representacin del empleador o de los trabajadores en negociaciones o
conflictos laborales, sean del sector pblico o privado, o que intervengan en ellos ante
cualquiera de las partes. Igual sancin se aplicar al parlamentario que acte o
intervenga en actividades estudiantiles, cualquiera que sea la rama de la enseanza,
con el objeto de atentar contra su normal desenvolvimiento.

18
Adems, prescribe que cesar, asimismo, en sus funciones el Diputado o
Senador que de palabra o por escrito incite a la alteracin del orden pblico o propicie
el cambio del orden jurdico institucional por medios distintos de los que establece esta
Constitucin, o que comprometa gravemente la seguridad o el honor de la Nacin.
Normas Legales
En cuanto al carcter que pueden revestir las normas legales, la actual Constitucin, con el objeto de darle mayor estabilidad al orden jurdico, distingue, al efecto, cuatro
categoras de leyes que requieren de un qurum distinto para su aprobacin, segn su
importancia. Las leyes que interpretan la Constitucin; aquellas a las cuales la Constitucin confiere el carcter de Ley orgnica Constitucional y que cumplen la funcin
trascendente de complementar la Carta Fundamental; las leyes de qurum calificado
para ciertas materias de importancia; y las normas legales comunes.
Al respecto el Art. 63 prescribe textualmente:
"Art. 63 Las normas legales que interpreten preceptos constitucionales necesitarn, para su aprobacin, modificacin o derogacin, de las tres quintas partes
de los diputados y senadores en ejercicio.
Las normas legales a las cuales la Constitucin confiere el carcter de ley
orgnica constitucional requerirn, para su aprobacin, modificacin o derogacin, de las cuatro sptimas partes de los Diputados y Senadores en ejercicio.
Las normas legales de qurum calificado se establecern, modificarn o derogarn por la mayora absoluta de los Diputados y Senadores en ejercicio.
Las dems normas legales requerirn la mayora de los miembros presentes de
cada Cmara, o las mayoras que sean aplicables conforme a los artculos 652 y
siguientes".
En cuanto a la formacin de la ley, la Constitucin contiene importantes modificaciones a la Carta de 1925, que tienen por objeto que la ley, en lo posible, sea la expresin
del acuerdo de ambas Cmaras. El rgimen de insistencias que rega, para el caso de
desacuerdo entre ellas, que resultaba engorroso y dilatorio, lo ha reemplazado por otro,
basado en la formacin de Comisiones Mixtas de Diputados y Senadores llamadas a
resolver dentro de breve plazo los desacuerdos.
PODER JUDICIAL
Teniendo presente que de este Poder del Estado depende la vida, honra y bienes
de las personas, el Constituyente de 1980 afianz su independencia y conserv el
sistema de generacin mixta que da intervencin tanto a dicho Poder como al Presidente

19
de la Repblica, con lo cual se evita todo peligro de politizacin de este importante
rgano del Estado y, adems, dentro del mismo propsito de afianzar su independencia
ampla la prohibicin que le asiste al Presidente de la Repblica y al Congreso de ejercer
funciones judiciales, sealando que tampoco podrn revisar los fundamentos o contenidos de las mismas, como lamentablemente ha ocurrido.
Con el objeto de asegurar la facultad de las personas de recurrir a la Justicia
siempre que estimen amagado alguno de sus derechos, la Constitucin contempla el
llamado principio de inexcusabilidad, segn el cual reclamada su intervencin en forma
legal y en negocios de su competencia, no podrn excusarse de ejercer su autoridad,
ni aun por falta de ley que resuelva la contienda o asunto sometidos a su, decisin.
Durante el rgimen de la Unidad Popular quedaron ms de 8. 000 resoluciones
dictadas por los Tribunales de Justicia sin cumplirse, porque el Ejecutivo de entonces
se neg a otorgar el correspondiente auxilio de la fuerza pblica.
Contempla la Constitucin algn precepto sobre este particular?.
Por cierto. La Carta de 1980 faculta al Poder Judicial para impartir rdenes
directas a la fuerza pblica, con el fin de hacer ejecutar sus resoluciones y prescribe que
la autoridad requerida deber cumplir sin ms trmite el mandato Judicial y no podr
calificar su fundamento u oportunidad, ni la justicia o legalidad de la resolucin que se
trata de ejecutar.
En cuanto a la Superintendencia directiva, correccional y econmica que la Corte
Suprema tiene sobre todos los tribunales de la nacin, excepta de esta norma al
Tribunal Constitucional, al Tribunal Calificador de Elecciones, los tribunales electorales
regionales y los tribunales militares de tiempo de guerra.
TRIBUNAL CONSTITUCIONAL
Otro Organo de mucha importancia que contempla la Constitucin de 1980, es el
Tribunal Constitucional.
Casi todas las Constituciones dictadas en los ltimos 30 aos contemplan la
existencia de un Tribunal Constitucional llamado a velar por la supremaca de la
Constitucin y a resolver los conflictos de orden
que surjan entre
los diversos rganos del Estado y, especialmente entre el Poder Ejecutivo y el
Legislativo.
La naturaleza y trascendencia de la funcin que est llamado a cumplir, exigen
que la composicin del Tribunal tenga un carcter eminentemente jurdico y no poltico,
error este ltimo en que incurri la reforma constitucional de 1970.

20
Est integrado por tres ministros de la Corte Suprema, un abogado designado por
el Presidente de la Repblica, dos abogados designados por el Consejo de Seguridad
Nacional y uno elegido por el Senado por la mayora absoluta de los Senadores en
ejercicio.
Los miembros del Tribunal Constitucional durarn 8 aos en sus cargos, se
renovarn por parcialidades cada 4 aos y sern inamovibles.
Se ha criticado que el Consejo de Seguridad Nacional designe dos miembros, del
Tribunal Constitucional, pero se olvida que nuestras Fuerzas Armadas y de Orden -que
integran dicho Consejo- tienen como misin esencial garantizar el orden institucional de
la Repblica y que el Tribunal Constitucional debe velar tambin por dicho orden, puesto
que su funcin esencial es preservar la supremaca de la Constitucin. Es pues, de toda
lgica esta designacin.
Cules son algunas de sus importantes funciones?.
Todas son trascendentes, pero puede estimarse como las ms significativas las
sealadas en los nmeros 1, 2, 3, 4, 5, 6, 11 y 12 del Art. 82 de la Carta que
literalmente disponen:
1 Ejercer el control de la constitucionalidad de las leyes orgnicas constitucionales antes de su promulgacin y de las leyes que interpreten algn precepto de
la Constitucin;
22 Resolver las cuestiones sobre constitucionalidad que se susciten durante la
tramitacin de los proyectos de ley o de reforma constitucional y de los tratados
sometidos a la aprobacin del Congreso;
32 Resolver las cuestiones que se susciten sobre la constitucionalidad de un
decreto con fuerza de ley;
42 Resolver las cuestiones que se susciten sobre constitucionalidad con relacin
a la convocatoria a un plebiscito, sin perjuicio de las atribuciones que correspondan al Tribunal Calificador de Elecciones;
52 Resolver los reclamos en caso de que el Presidente de la Repblica no
promulgue una ley cuando deba hacerlo, promulgue un texto diverso del que
constitucionalmente corresponda o dicte un decreto inconstitucional;
62 Resolver sobre la constitucionalidad de un decreto o resolucin del Presidente de la Repblica que la Contralora haya representado por estimarlo
inconstitucional, cuando sea requerido por el Presidente en conformidad al
artculo 88;

11 Pronunciarse sobre las inhabilidades, incompatibilidades y causales de cesacin en el cargo de los parlamentarios, y
12 Resolver sobre la constitucionalidad de los decretos supremos dictados en el
ejercicio de la potestad reglamentaria del Presidente de la Repblica, cuando
ellos se refieran a materias que pudieran estar reservadas a la ley por mandato
del artculo 60. 11
El mismo Art. 82 precisa detalladamente la forma en que le corresponde conocer
de las materias propias de sus atribuciones y seala quines pueden requerir su
intervencin.
Especial importancia tiene el Art. 83- que textualmente expresa:
"Art. 83 Contra las resoluciones del Tribunal Constitucional no proceder recurso
alguno, sin perjuicio de que puede el mismo Tribunal, conforme a la ley, rectificar
los errores de hecho en que hubiere incurrido.
Las disposiciones que el Tribunal declara inconstitucionales no podrn convertirse en ley en el proyecto o decreto con fuerza de ley de que se trate. En los casos
de los nmeros 5 y 12 del Artculo 82, el decreto supremo impugnado quedar
sin efecto de pleno derecho, con el solo mrito de la sentencia del Tribunal que
acoja el reclamo.
Resuelto por el Tribunal que un precepto legal determinado es constitucional, la
Corte Suprema no podr declararlo inaplicable por el mismo vicio que fue materia
de la sentencia".

CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA

La Carta del 80 la contempla, por primera vez, con rango constitucional, como un
organismo autnomo cuya funcin principal es ejercer el control de la legalidad de los
actos de la Administracin y fiscalizar el ingreso y la inversin de los fondos pblicos.
La designacin del Contralor corresponde al Presidente de la Repblica con
acuerdo del Senado, adoptado por la mayora de sus miembros en ejercicio y es
inamovible en su cargo.
FUERZAS ARMADAS, DE ORDEN Y SEGURIDAD PUBLICA
Especial importancia le atribuye la Constitucin del 80 a las Fuerzas Armadas, de
Orden y Seguridad Pblica.
Ellas tienen una alta misin que cumplir y una trascendental responsabilidad en
los destinos de la Patria.

22
Demostraron ser la gran reserva moral del pas, sin la cual no habra podido tener
lugar la legtima rebelin del pueblo de Chile en contra del rgimen que, desconociendo
su ser nacional, esencialmente libertario y altivo, quiso someterlo al yugo totalitario
forneo.
Con orgullo digo que realizaron la reconstruccin material y moral de la Patria.
Las Fuerzas Armadas estn Integradas slo por el Ejrcito, la Armada y la Fuerza
Area.
Las Fuerzas de orden y de Seguridad Pblica estn integradas slo por Carabineros e Investigaciones.
Las Fuerzas Armadas existen para indefensa de la Patria, son esenciales para la
seguridad nacional y garantizan el orden institucional de la Repblica.
Las Fuerzas de Orden y Seguridad Pblica constituyen la fuerza pblica y existen
para dar eficacia al derecho, garantizar el orden pblicp y la seguridad interior. Adems
se integran con las Fuerzas Armadas en la misin de garantizar el orden institucional de
la Repblica.
Si las Fuerzas Armadas son esenciales para la seguridad nacional, cabe preguntarse Cul es el concepto de la seguridad nacional?
La seguridad nacional tiene hoy, en su concepcin moderna, una amplia y
profunda significacin, ya que no slo comprende la defensa de la Patria, de la integridad
territorial de la Nacin y su soberana, sino que involucra, tambin, el concepto de un
desarrollo integral, que capacite al pas para lograr el cumplimiento de los grandes
objetivos nacionales y precaver o superar con xito las situaciones de emergencia que
pongan en peligro el cumplimiento de estos objetivos.
Por qu la Constitucin del 80 encomend a las Fuerzas de la Defensa Nacional
garantizar el orden institucional de la Repblica?
La respuesta es simple. La dolorosa experiencia que vivi Chile demostr que
ningn otro Poder u rgano del Estado pudo impedir la violacin sistemtica de la
Constitucin y del Estado de Derecho, ni menos responder al clamor del pueblo de Chile
de poner trmino a un Gobierno marxista que violaba los derechos fundamentales de
las personas.
Las relaciones cvico militares durante este Gobierno han puesto de actualidad el
tema de la autonoma de las Fuerzas Armadas y de Orden.
Qu puedo decir sobre tan trascendente y controvertida materia?

23
La Constitucin de 1980 como medio de fortalecer la estabilidad del ordenamiento
institucional quiso vigorizar la Independencia de nuestras Fuerzas Armadas y de orden,
colocndolas al margen de toda influencia poltica, sin perjuicio de su carcter de
instituciones obedientes y no deliberantes, esencialmente profesionales, jerarquizadas
y disciplinadas.
En las funciones que le son propias obviamente que son deliberantes.
Y yendo al punto lgido de la cuestin. De quien dependen?
El Art. 90 de la Constitucin establece que son dependientes del Ministerio
encargado de la defensa nacional; pero operativamente de los Jefes institucionales
respectivos.
Se ha controvertido si el Presidente de la Repblica es el Generalsimo de
nuestras Fuerzas Armadas.
El Art. 32 N 20 de la Constitucin establece que es atribucin especial del
Presidente de la Repblica Asumir, en caso de guerra, la jefatura suprema de las
Fuerzas Armadas (El nfasis es mo).
El Gobierno de la Unidad Popular pretendi aplicar este precepto en el sentido de
una sumisin incondicional a la persona del Presidente de la Repblica, lo que habra
significado politizar a estas Fuerzas que pertenecen a la Nacin toda.
En cuanto a la designacin de los Comandantes en Jefe del Ejrcito, de la Armada,
de la Fuerza Area y del General Director de Carabineros, el Art. 93 de la Carta dispone
que son designados por el Presidente de la Repblica entre los 5 oficiales Generales de
mayor antigedad, que renan las calidades que los Estatutos de las respectivas
Instituciones exigen para tales cargos. Ellos duran 4 aos en sus funciones, no podrn
ser nombrados por un nuevo periodo y gozan de inamovilidad en sus cargos. Esta
inamovilidad, como es sabido, ha sido objeto de grandes controversias.
Se trata de una inamovilidad absoluta? No, no es absoluta. Pueden ser
destituidos de sus cargos mediante el juicio poltico que contempla la Constitucin y,
adems, en casos calificados el Presidente de la Repblica, con acuerdo del Consejo
de Seguridad Nacional, podr llamar a retiro a los Comandantes en Jefe del Ejrcito, de
la Armada, de la Fuerza Area y al General Director de Carabineros, en su caso.
Y qu dispone la Carta Fundamental en cuanto a los nombramientos, ascensos
y retiros de los oficiales de las Fuerzas Armadas y de Orden?
A fin de evitar su politizacin y el principio de que son fuerzas profesionales
jerarquizadas y disciplinadas, el Art. 94 de la Constitucin prescribe que se efectuarn

24
por Decreto Supremo, en conformidad a la Ley Orgnica Constitucional correspondiente, la que determinar las normas bsicas respectivas, as como las normas
bsicas referidas a la carrera profesional, incorporacin a sus plantas, previsin,
antigedad, mando, sucesin de mando y presupuesto de las Fuerzas Armadas y
Carabineros.
Si se otorgara al Presidente de la Repblica -y no me refiero al actual- la facultad
de nombrar y de remover a su voluntad a los oficiales de las Fuerzas Armadas y de orden,
ellas perderan su carcter de profesionalesy jerarquizadas, y lo que es ms grave, an,
se las politizara, lo que equivaldra a su aniquilamiento y destruccin.
CONSEJO DE SEGURIDAD NACIONAL
La Carta Fundamental contempla como rgano Constitucional al Consejo de
Seguridad Nacional.
Cmo est constituido y cules son sus funciones esenciales?
El Consejo de Seguridad Nacional es presidido por el Presidente de la Repblica
y est integrado por los Presidentes del Senado y de la Corte Suprema, por los
Comandantes en Jefe de las Fuerzas Armadas, por el General Director de Carabineros
y por el Contralor General de la Repblica.
Participan en l, tambin, algunos Ministros de Estado, pero slo con derecho a
voz.
Los acuerdos se adoptarn por la mayora absoluta de los miembros en ejercicio
con derecho a voto.
Dada la naturaleza de sus funciones no debe prevalecer en l, el inters poltico.
Las ms trascendentes que contempla este captulo -sin perjuicio de las que
le corresponden en los estados de excepcin constitucional y otras que la Carta
confiere al Consejo de Seguridad Nacional- son asesorar al Presidente de la
Repblica en cualquiera materia vinculada a la seguridad nacional en que ste lo
solicite y hacer presente al Presidente de la Repblica, al Congreso o al Tribunal
Constitucional, su opinin frente a algn hecho, acto o materia que, a su juicio,
atente gravemente en contra de las bases de la institucionalidad o pueda comprometer la seguridad nacional.
Muchos se preguntarn qu habra sucedido si hubiera existido este precepto en
la Constitucin anterior?

25
Pues nada habra sido innecesario el pronunciamiento militar, ya que habra
bastado el tngase presente del Consejo de Seguridad Nacional al Presidente de la
Repblica.
Puedo agregar que hay constancia expresa en las Actas de la Comisin de que
este artculo se contempl precisamente con la finalidad de evitar un nuevo 11 de
Septiembre.
BANCO CENTRAL DE CHILE
Que indujo al Constituyente a darle relevancia constitucional al Banco Central de
Chile?
Los excesos de la demagogia poltica en los ltimos cuarenta aos haban
afectado gravemente a la economa de la Nacin y provocado una inflacin endmica
que deterior en forma importante el desarrollo econmico del pas.
La experiencia revel la necesidad de crear un rgano autnomo de rango
constitucional y de carcter tcnico ajeno a las influencias polticas y cuya composicin,
organizacin, funciones y atribuciones estn especficamente sealadas en la Ley
orgnica Constitucional respectiva.
Es conveniente sealar que las atribuciones que esta ley le concede, que no es
del caso enumerar, no significan en modo alguno privar al Presidente de la Repblica
de su facultad de ejercer la administracin econmica del pas.
GOBIERNO Y ADMINISTRACION INTERIOR DEL ESTADO
Qu principio prevaleci en la Constitucin de 1980 en cuanto al Gobierno y
administracin interior del Estado?
Dividi el territorio en regiones, provincias y comunas y prevaleci el criterio de
hacer realidad el concepto de que su administracin sea funcional y territorialmente
descentralizada.
Y como sera muy extenso precisar los diversos rganos que contemplaba y sus
funciones, me limitar a decir que ella estaba inspirada fundamentalmente en el principio
de la plena participacin social, expresada en los Consejos Regionales de Desarrollo,
presididos por el Intendente y encargados de hacer efectiva la participacin de la
comunidad en el progreso econmico, social y cultural de la Regin; y en los Consejos
de Desarrollo Comunal presididos por el Alcalde y Cuya misin era hacer efectiva igual
participacin en la Comuna.
En la Constitucin de 1980 estos Consejos no tenan origen poltico -como lo
tienen actualmente en virtud de las modificaciones introducidas por el actual Gobierno

26
a las leyes orgnicas constitucionales respectivas- sino que estaban integrados por los
correspondientes Gobernadores de las Provincias, por un Representante de cada una
de las instituciones de las Fuerzas Armadas y de Carabineros con asiento en la Regin
y por miembros designados por los principales organismos pblicos y privados que
ejercan actividades en ella; y en el caso de la Comuna, por representantes de las
organizaciones comunitarias de carcter territorial y funcional y de las actividades ms
relevantes dentro de la Comuna.
La Carta de 1980, de este modo, puso trmino al origen poltico que tenan las
Municipalidades en la Constitucin de 1925 y que hoy lamentablemente vuelven a tener,
no obstante haber sido en el pasado la cuna de la politiquera y de la demagogia.
Es relevante a este respecto recordar la opinin del ex Presidente Alessandri
"demcrata por excelencia" - como lo denominaran el Presidente Frei y el Parlamentoquien en su Proyecto de Reforma a la Constitucin ya citado, deca textualmente:
"El fracaso y los inconvenientes de las actuales Municipalidades, salvo excepciones muy dignas de respeto y estimacin aconsejan su rpida reforma. Se las
considera la clula primaria de la democracia, lo que no pasa de ser una teora
porque la experiencia ha demostrado que constituyen a menudo la cuna de la
politiquera y las incubadoras de las peores prcticas poltico-administrativas".
Y terminaba expresando:
"No es extrao, por lo tanto, el fracaso que por regla general significa la accin de
ellas y de ah la necesidad de ir a una modificacin fundamental".
REFORMA DE LA CONSTITUCION
Se ha dicho que la Constitucin sera muy rgida y establecera qurum muy altos
para su modificacin.
Para que un pas tenga la estabilidad necesaria que haga posible su progreso,
debe contar con una Carta Fundamental en que las normas bsicas de la sociedad estn
lo suficientemente protegidas de manera que no puedan cambiarse por mayoras
polticas transitorias u ocasionales.
Al respecto el Art. 116, inciso 3 de la Carta, con las modificaciones introducidas
por el Gobierno Militar por la ley de Reforma Constitucional N18. 825, de 17 de Agosto
de 1989, prescribe que el proyecto para ser aprobado, en cada Cmara, requiere el voto
conforme de las tres quintas partes de los diputados y senadores en ejercicio; pero que
si la reforma recayere sobre los Captulos I, Bases de la institucionalidad; III De los
Derechos y Deberes Constitucionales; VI: Tribunal Constitucional; X Fuerzas
Armadas, de Orden y Seguridad Pblica; XI Consejo de Seguridad Nacional y XIV

27
Reforma de la Constitucin, necesitarn, en cada Cmara, la aprobacin de las dos
terceras partes de los diputados y senadores en ejercicio.
Los Captulos mencionados son precisamente los grandes pilares de la
institucionalidad establecida por el Gobierno Militar y, de ah, el inters poltico del actual
Gobierno en demolerlos.
Para terminar deseo rendir mi ms clido y sentido homenaje al General Pinochet,
Segundo Libertador de Chile, cuyo Gobierno situ al pas en un lugar de liderazgo en
Amrica Latina; al Almirante Merino; -a la poca- al General Leigh; al General Mendoza,
y a nuestras Gloriosas Fuerzas Armadas y de Orden por haber liberado a nuestra Patria
de la que habra sido la ms abyecta dictadura comunista y habernos legado una
Constitucin que, inspirada en el alma del ser nacional, contempla una moderna, salida
y ejemplar democracia que garantiza la soberana de Chile y la libertad y derechos
fundamentales de sus hijos.

ENRIQUE ORTUZAR ESCOBAR

ex Presidente de la Comisin de Estudio
de la Constitucin de 1980

Akal Ediciones, 1995.

El presente anuario econmico y geopoltico presenta un actualizado estudio de los grandes cambios que
ha sufrido la humanidad, principalmente referidos a:
orden mundial, sistema monetario internacional, nueva
situacin en el espacio Asia Pacfico, retorno al poder de
los ex comunistas en Europa Central, islamismo,
intervencionismo en conflictos civiles, etc. Incluye, adems, un detallado anlisis econmico, poltico, diplomtico y social sobre 225 Estados soberanos y territorios
bajo tutela del mundo: el estado actual de los principales
conflictos y tensiones; un completo panorama de la
economa mundial; numerosos cuadros estadsticos con
ndices de desarrollo humano-comercio internacional y
demografa y un repertorio de organizaciones internacionales y regionales.

Maurice Schiff
SANTIAGO: CINDE. 1996.
El presente volumen incluye las presentaciones de
una conferencia sobre Chile y el NAFTA que se realiz
recientemente en Chile, organizada por el Banco Mundial, en colaboracin con el Ministerio de Hacienda. Los
participantes provienen del mundo acadmico, del gobierno, del sector privado y fundamentalmente de organismos internacionales. Uno de los objetivos principales
de este encuentro fue examinar las ventajas y desventajas sectoriales y globales de diversos esquemas de
integracin comercial (preferentemente del NAFTA y el
MERCOSUR). Los temas especficos que se estudian son:
Agricultura -Servicios y derechos de propiedad intelectual
- Polticas del mercado financiero - El acuerdo y la
estructura de proteccin en Chile y USA - Los efectos
macroeconmicos del acuerdo - Las consideraciones
estratgicas - Las negociaciones venideras.

Jostein Gaarder la. Madrid: Ediciones Siruela, 1994.

Foco antes de cumplir los quince aos, la joven SOFA (protagonista de la obra) recibe una carta
annima con las siguientes preguntas: Quin eres? De dnde viene el mundo?
Este es el punto de partida de una apasionada expedicin a travs del mundo de la filosofa escrita por
un eminente profesor de filosofa de Noruega. A lo largo de la novela, SOFA ir desarrollando su
identidad a medida que va ampliando su pensamiento a travs de estas enseanzas: Porque la verdad
es mucho ms interesante y ms compleja de lo que podra haber imaginado en una principio. El mundo
de Sofa no es slo una novela de misterio, tambin es
la primera en su gnero que presenta una completa y
entretenida historia de la filosofa desde sus inicios hasta
nuestros das.

FLACSO. CLADDE: IPRI; 1 9 9 5 . : CUADROS,

GRAPS.
El estudio estratgico de Amrica Latina es una publicacin anual de la Facultad Latinoamericana de Ciencias
Sociales, FLACSO - CHILE que para 1994/1995 incluye
el tratamiento especial de la proyeccin brasilea y
chilena hacia la Cuenca del Pacfico. Esta edicin cuenta
con el patrocinio de CLADDE y del Instituto de Investigaciones en Relaciones Internacionales de la Fundacin
Alexandre Guzmn, incluye artculos vinculados a seguridad hemisfrica y medidas de confianza mutua; la
postura de Brasil frente al desarrollo de Asia -Pacfico; y
la proyeccin chilena en el Pacfico y sus implicancias en temas de seguridad. La segunda parte de este
estudio estratgico presenta un anlisis de las tendencias regionales y subregionales del gasto militar;
informacin estadstica acerca del personal y presupuesto en fuerzas armadas por cada pas desde
1983; y una cronologa de los acontecimientos ms importantes vinculados a la defensa de cada uno
de ellos.
Principales temas tratados:
I. - Redefiniendo la Seguridad nacional en el Hemisferio Occidental; El Rol del Multilateralismo/
Esquemas de Seguridad Nacional; Una Perspectiva Comparada. / La Seguridad Hemisfrica Cooperativa
de Post-Guerra Fra/Amrica Latina: Concertacn Poltica y Seguridad Regional. /Nuevas Propuestas
de Seguridad en Amrica Latina / La Poltica de Defensa de Chile en el contexto de la Seguridad en
Amrica Latina / La Visin Chilena en el mbito de Seguridad.
II. - Brasil y Chile frente a Asia Pacfico / Brasil frente al modelo asitico / El Pacfico Norte: Un Desafio
para las Diplomacias Brasilea y Chilena / Asia del Pacfico: Pacfico Norte Visin Brasilea. El Aspecto
de Seguridad / La Poltica Exterior Chilena hacia la Cuenca del Pacfico / Perspectivas econmicas de
la Cuenca del Pacfico Norte: Visin desde Chile/ El Creciente Papel Econmico de Japn en Chile /El
Desarrollo Asitico y su Importancia para Chile.
III. - Tendencias Regionales y Subregionales del gasto militar.
IV. Fuerzas Armadas y Relaciones Militares (Estudio por pases de Amrica).

Pedro Orive Riva.

1era. Madrid: Editorial Complutense,
1994.
El presente libro elaborado por un
equipo de destacados especialistas del
rea militar y de las ciencias de la informacin trata los conflictos ms importantes
de los ltimos tiempos (Balcanes y Golfo
Prsico) con un enfoque militar por un lado,
describiendo en detalle el hecho blico, las
repercusiones internacionales, el papel de
los organismos internacionales, el nacionalismo balcnico y toda la problemtica
poltica estratgica inherente a ambos
enfrentamientos y, por otra parte, desde
la perspectiva del rol desempeado por los
medios de comunicacin y, por ende, de la
percepcin de la opinin pblica y del
grado de conocimiento de los hechos y el
acceso a la informacin por parte de quienes fueron responsables de la cobertura periodstica los que, segn expresan en forma textual
sus autores, despus de las dos semanas posteriores a la guerra se enteraron de ms cosas
que durante todo el conflicto". Principales temas tratados:
I. - Desafo mundial del petrleo y el fanatismo.
1) La guerra del Golfo: El armamentismo y la informacin pblica- Los medios de comunicacin
ante la Guerra del Golfo - El debate informativo abierto por la guerra del Golfo.
2) Etapas de la guerra tratada por los medios de comunicacin - De la invasin del emirato al
comienzo de la batalla area - La batalla area - Los organismos internacionales - La
participacin europea ante la guerra - Guerra del Golfo: Conclusiones.
11. - Nacionalismo balcnico en guerra sin retorno - Etiologa de la guerra en la antigua
Yugoslavia - Las Fuerzas Armadas Yugoslavas - Nacionalismo sin nacin - El Tribunal
Internacional de Crmenes de Guerra - Las Zonas de Seguridad en Bosnia - Los Cascos
Azules - Las posturas de la OTAN y de la CE - La autogestin y la defensa no provocativa.

31

CRL. JAIME GARCIA COVARRUBIAS

Ocupo esta tribuna en mi condicin

de Director de la Academia de Guerra del
Ejrcito para compartir con ustedes la
celebracin de 109 aos de intensa, responsable y fructfera labor formativa en el
mando y en la asesora de estado mayor.
La solemnidad de esta ceremonia se
fundamenta en la sencillez propia de nuestra profesin, caracterizada por
el servicio incondicional, silencioso y
comprometido con
la patria.
Esta ltima, la expresin articulada
de un pueblo
valiente, solidario y pujante de
slidos principios
que debieran regir
la convivencia nacional y con una
policroma de costumbres que se han
forjado a
travs de una historia, escrita con la sangre y el esfuerzo de muchas generaciones
de chilenos.

El Ejrcito, por su parte, durante las

distintas edades de transcurrir de la patria ha colocado sus armas al servicio de
la ms noble de las causas cual es asegurar la continuidad del Estado-Nacin,
su soberana y su integridad territorial, entendida esta ltima como el

espacio fsico heredado de nuestros antepasados quienes con el cincel de la

valenta concedieron forma a nuestra
patria a travs de sus montaas, desiertos, bosques, mares y hielos eternos.

32

Forma territorial que nos legaron y

que nos ha permitido desarrollarnos,
trabajar, progresar, crecer y construir un
futuro pleno de posibilidades. De no
haber existido este aporte de nuestros
predecesores seguramente la realidad
habra sido diferente ya que, ciertamente, habran disminuido las posibilidades
de desarrollo.
El nacimiento de la Academia de Guerra se remonta a fines del siglo pasado,
cuando a solicitud del mando institucional
de la poca se resuelve la contratacin de
instructores alemanes para reorganizar al
Ejrcito - vencedor en la Guerra del Pacfico - pero consciente de la necesidad de
adoptar las nuevas modalidades de la
guerra probadas por los prusianos en los
campos de batalla europeos.
Entusiasmados con estas victorias experimentados oficiales chilenos concurren
a participar en diversos cursos de especializacin en el extranjero conociendo
ms cercanamente los adelantos operativos, tcticos, tcnicos y logsticos en
boga, proponiendo su adopcin al mando
de la poca.
Los esfuerzos del Sargento Mayor
Jorge Boonen y del Teniente Coronel de
nacionalidad alemana Emilio Krner encauzados a travs del Inspector General
del Ejrcito, General Domingo Amuntegui, rinden finalmente sus frutos cuando el
Presidente de la Repblica Domingo Santa Mara y su Ministro de Guerra Carlos
Antnez firman el decreto de fundacin el
9 de Septiembre de 1886, que en su
artculo 12 reza: Establcesecon el nombre de Academia de Guerra un curso de
instruccin superior militar y cientfica para
oficiales del Ejrcito.

El primero de ellos comenz a funcionar el 15 de junio de 1887 con diecisiete

oficiales y desde esa fecha hasta hoy se
han realizado 82 cursos regulares obteniendo la especialidad de Estado Mayor
ms de 1. 800 oficiales. Muchos de stos
de pases amigos se han formado en
nuestras aulas asimismo distinguidos
miembros de las instituciones hermanas
han obtenido su ttulo de Estado Mayor en
esta Academia.
Coherente con la trascendencia de su
funcin, la doctrina de la especialidad se
ha ido plasmando en la severidad de los
juegos de guerra y en las horas de estudio
y de trabajo en las salas de clases y en el
terreno. Con esta perspectiva, cuando ha
sido menester revisar conceptos o innovar procedimientos, se ha conciliado la
teora y la prctica con prudencia profesional y acertado criterio.
Su caminar ha estado marcado por la
integracin de muchos esfuerzos desde
los ms diversos niveles a travs de su
historia. Por lo tanto, su experiencia es
acumulativa del quehacer de destacados
soldados que ocuparon cargos como director, subdirectores, profesores o bien
personal del cuadro permanente, muchos
de los cuales ya estrechan filas en el infinito
y cuyo recuerdo rememoro en este da.
Hoy, nuestro Instituto se encuentra
comprometido firmemente con el proyecto de modernizacin institucional, inspirado, enunciado y detallado por nuestro
Comandante en Jefe en las clases magistrales de los aos 1992, 1993 y 1994.
Esto significa que los futuros oficiales
de Estado Mayor deben estar en condiciones de ser capaces de asumir el desafo,

33

que implica mandar y participar de un

ejrcito altamente profesional y tecnificado, estas ltimas exigencias fundamentales en el mundo actual.
Para que esto ocurra es necesario
tener la voluntad y la decisin de modernizar procedimientos y sobre todo de desarrollar una actitud personal comprometida
con el proceso. Lo sealado constituye el
norte de nuestra academia y orienta el
nuevo programa de estudios, estrenado
este ao, inicialmente, por un perodo de
prueba de tres aos.
Este programa de corte moderno y
resuelto despus de dos aos de anlisis
por especialistas en educacin, considera
una mayor integracin de las cuatro funciones primaras del mando, asimismo
como una preeminencia de la investigacin por sobre las clases en sala. Se
aade una profundizacin de los idiomas
extranjeros y de los estudios tecnolgicos
y cientficos. Todo este plan de estudios
se inscribe en la idea siempre vigente de
que la naturaleza y razn de ser del Instituto es formar principalmente comandantes y asesores de Estado Mayor, dotados
fsica y mentalmente para los rigores de la
profesin militar.
Adems, se ha tratado de conciliar la
planificacin con la ejecucin participando los cursos regulares de Estado Mayor
activamente en ejercicios en terreno con
la Escuela de Montaa y Escuela de Paracaidistas y Fuerzas Especiales.
Todo este nuevo diseo curricular ha
generado un nuevo desafo tanto para
profesores como alumnos ya que exige un
mayor estudio y preparacin de la temtica a impartir.

Sin embargo, estos profesionales no

seran completos ni aprovecharan integralmente una institucin en plena fase de
modernizacin sino se constituyiran en
lderes de este proceso, naturalmente desde las respectivas esferas donde les corresponda actuar.
La Academia de Guerra intenta formar lderes militares modernos, de arraigada vocacin que conozcan y amen
profundamente su carrera y que se definan por su capacidad para establecer
siempre la direccin adecuada, alcanzar la motivacin precisa y superar los
niveles de eficiencia. Comandantes serenos, seguros, justos e ntegros que
comprendan que la confianza entre superior y subalterno es la piedra angular
de un buen mando.
En su calidad de asesores se les
prepara para consolidar una mentalidad
abierta al anlisis y a la reflexin. Sin
temor al debate de las ideas ya que este
ltimo siempre enriquecer una decisin.
Asesores pragmticos y realistas que entiendan que siempre sern los soldados
los beneficiados o perjudicados con sus
planes. Asesores que sepan que la correcta lealtad es decir siempre la verdad
advirtiendo oportunamente los aspectos
negativos.
Profesionales conscientes de que en
el mando militar la suerte no existe sino
que simplemente son las circunstancias
favorables o desfavorables que la propia
previsin o carencia de sta produce. Todos los militares lo sabemos desde siempre y por ello no en vano, cuando a Federico El Grande le proponan un oficial para
un ascenso, invariablemente preguntaba
tiene suerte?

34

En suma, oficiales de Estado Mayor

en clara sintona con los principios, valores y la doctrina institucional precepto
normativo, este ltimo, que armoniza las
disonancias entre la teora y la prctica.
Estamos, por tanto, absolutamente
conscientes de nuestra responsabilidad
en la formacin del futuro mando del Ejrcito y de prepararlo para enfrentar la realidad. Por ello y considerando que es necesario conocer el escenario probable,
observamos el entorno y le analizamos
con detencin. En tal sentido, centrar
este anlisis en dos puntos relevantes que
condicionan nuestra actividad. Me refiero
a los conflictos y a los ejrcitos.
Est ya aceptado por los especialistas que el conflicto es un fenmeno social,
inherente a la sociedad, imposible de erradicar y slo factible de regular o parcialmente de controlar. Por su lado, los organismos internacionales no han demostrado mayor eficacia en derrotarlo.
Se deduce, entonces, que la guerra
forma parte de la sociedad y del hombre
ya que es un fenmeno consciente y voluntario. Los postulados de paz perpetua
no pasan de ser buenos propsitos, interpretacin errada de los escritos del filsofo Inmanuel Kant o simplemente un error
de apreciacin.
En nuestros tiempos y quizs por
mucho tiempo ms, el conflicto ser polifactico y multidireccional. La primera caracterstica debido a que se genera por
muchos factores ya sea desequilibrados
polticos, econmicos, sociales, tnicos o
religiosos. La segunda, porque debido a la
globalizacin puede sobrevenir de pases
muy distantes, superndose la antigua

tesis de que la guerra nicamente podra

suceder con los vecinos.
Los resultados de este tipo de conflictos sern inciertos e impredecibles, debido a su connotacin y condiciones.
El conflicto en los tiempos actuales
se genera donde colisionan los intereses!
Los ejrcitos, en tanto, se encuentran
en el evento de que es vital su polivalencia
y movilidad, para adecuarse a la
condicionante sealada precedentemente. Deben organizarse ms livianos y aceptablemente equipados. Esto ltimo, porque
la estrategia de disuasin no solamente se
lleva a cabo solamente demostrando una
real voluntad de empleo de la fuerza sino
que tambin por su poder mismo.
Sin embargo, estas consideraciones
no nos distancian de nuestra propia situacin y realidad, dotada de particulares
matices.
Entrelas actividadesprximasy siempre pensando en alinearnos lo ms efectivamente posible con la modernizacin
del Ejrcito, hemos considerado imprescindible alcanzar una mayor simetra con
el sistema universitario con el fin de facilitar los reconocimientos de programas.
Desde una perspectiva netamente
castrense se afianzar la vinculacin con
los Ingenieros Militares Politcnicos, mediante un perodo integrado y la elaboracin de memorias en conjunto.
Tambin es nuestro inters proponer
un replanteamiento de los cursos de Informaciones de Armas y Servicios, tendientes a una mayor modernizacin, especia-

35

lizacin y aprovechamiento de los mismos.

En el mbito del avance tecnolgico
continuaremos perfeccionando el sistema
de entrenamiento tctico con el aporte
compartido de oficiales de Estado Mayor,
Ingenieros Militares Politcnicos y profesionales civiles.
En lo que respecta a los programas
de postgrado y extensin al Magister de
Poltica de Defensa se agregarn nuevos
cursos en materias especficas y propias
de nuestro dominio. Tambin se continuar complementando la formacin del oficial y de sus familiares con ciclos de charlas y seminarios similares a las realizadas
este ao con singular xito.
Por su parte, el inters por estrechar
lazos con ios ejrcitos de pases amigos
continuar intensificndose. Este ao, en
nuestras aulas, se desempean oficiales
en calidad de profesores auxiliares de las
repblicas de Ecuador, El Salvador, Colombia, Mxico y Venezuela y como alumnos de la Repblica de Corea y de los
Estados Unidos de Amrica.
Seoras y Seores:
La Academia de Guerra en este da,
en que celebra sus 109 aos de vida, tiene
mucho de que enorgullecerse. Su aporte
por ms de un siglo ha sido reconocido
como muy significativo y su quehacer e
influencia han excedido largamente las
fronteras.
Hoy y al igual que siempre entrega
todo su esfuerzo en beneficio de nuestra
Institucin a la que todos sus integrantes
sirven con cario y dedicacin. Institucin

permanente por el carcter inalterable de

los valores que le inspiran ms que por la
permanencia en el tiempo de su estructura orgnica. Valores, finalmente, que acepta, comparte y respeta el pueblo chileno.
Por ello, en este da presentamos la
ms irrestricta lealtad y adhesin en su
gestin de mando a quien ha apoyado
permanentemente los progresos de esta
Academia, nuestro Comandante en Jefe
del Ejrcito, Capitn Genera! don Augusto
Pinochet Ugarte, quien adems durante
su carrera se desempeara como profesor y ms tarde como Subdirector de la
Academia entre los aos 1964 y 1967.
Al concluir estas palabras quiero recoger las imgenes simblicas de los dioses que inspiran nuestra funcin. Minerva,
diosa de la sabidura, y Marte, dios de la
guerra, que se funden en esta Academia.
Minerva, personificacin del arte militar y del valor, pero de un valor reflexivo y
sereno. Por su parte, Marte es arrojado e
impetuoso. Minerva, inspiradora de ideas
sabias y prudentes resoluciones, conduce
a los ejrcitos al combate y protege del
peligro a sus hroes favoritos. Marte, un
guerrero colosal, de gran fuerza fsica que
armado de lanza y espada ataca sin vacilaciones.
Seoras y Seores:
En esta Academia de Guerra, con el
peso de la historia militar de Chile y el
desafo del futuro, a nuestros alumnos los
formamos para cumplir con su deber de
comandantes y asesores con la sabidura
de Minerva y la fortaleza de Marte.
Muchas Gracias

36

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA

MODERNIZACION
GONZALO SANTELICES CUEVAS
Teniente Coronel
Profesor Titular ACAGUE
Magisteren Filosofa Poltica

El Comandante en Jefe del Ejrcito, en sus clases magistrales denominadas

Ejrcito de Chile trayectoria y futuro" (1992) "Ejrcito de Chile, posibles elementos a
considerar en su proyeccin futura" (1993)", "Modernizacin del Ejrcito: realidad y
futuros alcances" (1994), " El Ejrcito de Chile y las nuevas proyecciones del conflicto"
(1995), ha dado las orientaciones para la modernizacin del Ejrcito.
Siendo esta etapa en la vida institucional una de las ms importantes del presente
siglo, especialmente porque ella va acompaada de una serie de cambios en la sociedad
occidental, es necesario reflexionar y profundizar sobre este tema.
La resistencia es un componente natural de todo proceso de cambio, las personas
activamente se oponen a la mayor transicin cuando sienten sus principios o intereses
amenazados, o si ellos no saben como acomodarse a los cambios, lo que ser
expresado en un abandono de la tarea modernizadora, o una critica permanente,
generando desconcierto.
El militar debe ser realista, lo que no es otra cosa que mantener una atencin
completa a los signos de los tiempos, de tal forma que el proceso de modernizacin debe
efectuarsebasado en este realismo, nica forma de obtener el fin deseado, "Readecuacin
del Ejrcito que nos lleve a conformar una Institucin acorde con tas exigencias de un
mundo que est cambiando; que considere la realidad social poltica y econmica de
Chile"
El punto de partida de cualquier definicin de modernizacin no reside en la ndole
de la Institucin, sino que, en la de los hombres que la conforman, de ah que esto
presupone la existencia de personas que tengan una capacidad creciente para comprender los secretos de la profesin militar y aplicarlos al desarrollo de ella. "Introducir
cambios en una organizacin como el Ejrcito requiere de una combinacin de
prudencia y decisin que emanan del conocimiento previo de quienes lo han propuesto,
evaluado y finalmente puesto en prctica" 2.
1
2

Clase Magistral "Ejrcito de Chile, Posibles Elementos a Considerar en su Proyeccin Futura" 1993.
lbidem. 1993.

37

Algunos psiclogos sealan que son cualidades del hombre moderno la

confianza en s mismo y una orientacin de logro, otros, al escribir sobre educacin,
subrayan la necesidad de desarrollar la destreza y un espritu creativo, en resumen
todas estas definiciones hacen posible que los hombres puedan crear instituciones
modernas.
Para lograr la modernizacin debemos tener la disposicin para aceptar nuevas
ideas y emplear nuevos mtodos, desarrollar un sentido del tiempo que haga interesarnos ms en el futuro que en el pasado, lo que no significa olvidarnos de los principios,
valores y la tradicin. "La modernizacin no Implica de ningn modo, la renuncia a las
tradiciones en las que con legtimo orgullo nos apoyamos" 3.
Debemos considerar que nos modernizamos y desarrollamos en la medida que
captamos y canalizamos, hacia el ideal, los valores que sustentan a la Institucin y las
energas latentes de cada uno de sus integrantes.
Numerosos eruditos han sugerido que se debe hacer una distincin entre tradicin
y tradicionalismo. La tradicin se refiere a las creencias y prcticas heredadas del
pasado; en la misma medida que reinterpretamos nuestro pasado, cambian nuestras
tradiciones. En contraste, el tradicionalismo glorifica las creencias y prcticas del
pasado como inmutables. Los tradicionalistas consideran la tradicin como esttica;
insisten en que la gente debe hacer las cosas solamente en la misma forma que se
hacan antes.
Cuando la gente se aterra al pasado en forma tal que no quiere aceptar nuevas
prcticas que pueden modificar el comportamiento pasado, nos enfrentamos a una
ideologa de tradicionalismo.
El tradicionalismo, en virtud de su hostilidad a la innovacin, es claramente
antitico al desarrollo de la modernizacin; las tradiciones, que estn sujetas a
constantes reinterpretaciones y modificaciones, no constituyen barrera alguna para
modernizamos.
Hay algunos que sostienen que el esfuerzo para justificar los cambios dentro del
contexto de la tradicin, es en s antifuncional para el cambio y que una poltica de
rechazo de las tradiciones es la forma ms eficaz de crear en los individuos una
propensin hacia el cambio. Los regmenes revolucionarios, frecuentemente, adoptan
este punto de vista y por lo tanto descartan el pasado en un esfuerzo por crear nuevos
valores rpidamente, "El Ejrcito es apegado a las tradiciones y valores que caracterizan
a la sociedad chilena y a nuestra Institucin"4 " Lo que se pretende es lograr las

Clase Magistral "Ejrcito de Chile, Trayectoria y Futuro" 1992.

4

lbidem. 1992.

38

modificaciones mediante un cambio gradual y no con una revolucin brusca radical que
no considere que siempre existirn muchos aspectos que ser conveniente mantener,
y quizs fortalecer. Las revoluciones suelen forzar los acontecimientos provocando
costos lamentables y muchas veces irremediables"5.
La modernizacin debe ser asumida con un espritu positivo y optimista, centrada
en lo ya existente, confiando en lo bueno de nuestra naturaleza que ya tenemos. Es una
evolucin no una revolucin, es progreso, o sea un movimiento hacia adelante, hacia la
perfeccin a travs del conocimiento o la actividad de la voluntad.
La modernizacin es posible nicamente sobre la base de una identidad indiscutida, podemos y debemos abrirnos a ella, lo que se lograr slo cuando estemos
verdaderamente seguros de nuestras propias convicciones. "La modernizacin no es un
fin, sino un medio para lograr un instrumento armado eficaz"6.
La identidad firme es condicin de apertura, la predisposicin a aceptar el cambio
no slo nos viene desde afuera sino que fundamentalmente es una actitud interior del
espritu militar; debemos creer en la necesidad de l y trabajar para ello
desinteresadamente "Para continuar avanzando es vital que todos los integrantes del
Ejrcito desde el Comandante en Jefe del Ejrcito hasta el soldado menos antiguo,
estemos involucrados en este proceso modernizador con la firme voluntad de llevarlo
adelante"7.
Para emprender las tareas que el proceso nos demanda, inicialmente debemos
asegurarnos que entendamos completamente la base de nuestra doctrina, ningn grupo
ha logrado jams xitos continuos sin una firme comprensin de lo bsico y fundamental.
"Que cuente con una doctrina actualizada y consistente capaz de iluminar nuestro
quehacer constitucional"8.
En este sentido, un pequeo cambio de actitud respecto a la forma de hacer un
trabajo puede tener un tremendo efecto modernizador, el deseo infatigable de mejorar
constantemente puede desintegrar tradiciones sociales arraigadas en la bsqueda de
nuevas maneras de hacer las cosas en mejor forma. Hacer las cosas porque siempre
se hacen de esta manera no es precisamente lo que puede llevarnos a lograr la
modernizacin, el impulso hacia la modernizacin en trminos sicolgicos ideales
parece consistir en una actitud personal y en parte de una virtud social, reflejada en el
inters por el engrandecimiento de la Institucin en general.
5

Clase Magistral 'Modernizacin del Ejrcito, realidad y futuros alcances" 1994.

Op. cit. 1992.

Clase Magistral "Ejrcito de Chile y las nuevas proyecciones del conflicto" 1995.
8

O p . Cit. 1992.

39
Segn algunos estudiosos, la modernizacin slo se puede lograr mejorando y
ampliando la educacin, sta es requisito indispensable antes de que se pueda obtener
un progreso tecnolgico. Un Ejrcito moderno necesita de personal preparado y
entrenado de acuerdo a los avances del conocimiento. "El sistema docente del Ejrcito
es fundamental si se tiene presente que la educacin es una de las reas donde se inicia
todo proceso que aspire a proyectar cualquier organizacin hacia el futuro"9. Casi todas
las investigaciones cientficas serias que se han hecho sobre la cuestin muestran que
el grado de modernidad de un individuo aumenta en funcin con el mayor grado de
educacin que ha recibido.
Pero no es suficiente nada ms comprender que la educacin es necesaria, cada
uno de los integrantes de la Institucin tiene que aprender cmo comportarse de manera
que sta pueda ser una Institucin moderna y eficaz.
Es indispensable, en una nueva perspectiva, la incorporacin de la variable
cientfica y tecnolgica en todos los niveles de toma de decisiones dentro de la
Institucin, para lo cual cada uno de los integrantes de ella deben estar predispuestos
al aprendizaje y uso de los adelantos cientficos y tecnolgicos.
La educacin contribuye a la modernizacin de la Institucin, pero a la vez las
mismas academias y escuelas sirven como agentes conservadores, las cuales deben
velar por mantener y actualizar la doctrina institucional.
Se debe tener presente que la educacin no es una medicina mgica que por s
sola transforma a una Institucin. Los cambios institucionales son muy complejos, de ah
que no se puede establecer para la educacin metas mucho ms altas de las que
realmente se requieren, no hay que exagerar la necesidad de la educacin y menospreciar la importancia de un medio institucional estimulante que abarque a todo el Ejrcito.
La actitud de los hombres de armas debe apuntar a una permanente actualizacin
de sus conocimientos, y a un constante e inteligente esfuerzo en pro de sustituir, con
imaginacin e iniciativa, las falencias que la obligada austeridad de nuestro tiempo
provoca.
La clave en la educacin militar de hoy radica en que sta debe entregar la
capacidad de resolver problemas, eso determina el avance futuro de las organizaciones,
las escuelas y academias deben colocar a los alumnos en un ambiente desafiante, que
estimule el libre pensamiento. Los fracasos llevan a la introspeccin, lo que produce
cambios en la forma de pensar, creando soluciones nicas y factibles. "Existe consenso
en que el poder ya no proviene slo de la fuerza y de la posesin de las riquezas
materiales sino fundamentalmente de la calidad y cantidad de la informacin que se es

Op. Cit. 1995.

40

capaz de obtener y manejar, la cual est directamente vinculada al tema del conocimiento y su evolucin. Ello nos obliga a disear nuestros planes futuros poniendo nfasis en
la educacin de nuestros hombres, en su capacitacin y adiestramiento y en el estmulo
de su capacidad creadora"10.
La diseminacin de cualquier nueva idea o prctica depende no solamente de la
publicidad que se le d por medios masivos o de comunicacin institucional, sino que
tambin de la conversacin y discusin frente a frente en relacin con tal idea prctica
entre la gente11.
El proceso de modernizacin, para su ejecucin, requiere de dos condiciones: la
primera, que est toda la Institucin organizada en forma tal que pueda prestarse a la
transmisin de las ideas y de los impulsos modernizadores necesarios. Y la segunda,
que, una vez creada esta estructura orgnica, la idea pura del deber sea expresada bajo
una forma positiva, adecuada al espritu y a la constitucin material del Ejrcito.
Es importante que las ideas para la modernizacin, en los distintos niveles sean
conversadas y discutidas, no adoptadas a puerta cerrada, es la nica forma de que todos
los integrantes de la Institucin se sientan partcipes del proceso modernizador, slo as
se logra la identificacin necesaria con el proyecto emprendido.
Antes que los integrantes de la Institucin obren conforme a una nueva informacin, tiene que ser alentada por los Comandantes correspondientes. La situacin, en lo
que concierne a las actitudes es compleja. Respecto a muchas cuestiones, la gente tiene
actitudes bastante dbiles y mal difundidas. Es muy importante lo que sucede respecto
a las actitudes que tienen un gran significado para la gente, que inciden en importantes
aspectos de sus vidas, y que son controversibles.
Se debe desarrollar la capacidad de eficacia en la toma de decisiones en equipo,
tarea importante que debe ser desarrollada, especialmente en la recepcin de diferentes
opiniones o juicios respecto al tipo de Ejrcito que vamos a dejar a futuro.
El primer elemento en la definicin de un hombre moderno es su buena disposicin para aceptar nuevas experiencias y su falta de reparos para las innovaciones y los
cambios. Se considera que un hombre tradicional est menos dispuesto a aceptar
nuevas ideas, nuevas formas de sentir y de obrar. En consecuencia, se est hablando
de algo que de por s es un estado mental, una disposicin sicolgica, un estado interno
de nimo, ms bien que de tcnicas o destrezas especficas que un hombre o unidad
pueden poseer por el nivel tecnolgico que han logrado. As, es de pensar que un
soldado puede ser ms moderno en espritu, aun cuando trabaje con un fusil Mauser,
que alguien que trabaje con un fusil M-16.
10

Op. Cit. 1993.

Evert Rogers, diffusion of Innovation (Glencoe, III: the Free Press 1963).

41

Definimos como ms modernos a un hombre que est dispuesto a formar o

sostener opiniones sobre un gran nmero de los problemas y puntos controversibles que
surgen, no solamente en su medio ambiente sino que fuera de l.
Algunos estudiosos creen que el hombre ms tradicional se interesa en pocas
cosas, especialmente en aquellas que lo afectan en forma inmediata e ntima y aun en
los momentos de sostener opiniones sobre asuntos ms distantes, es ms circunspecto
al expresarlas.
Lo que s todos deberan tener presente, es que, el inters general se compone
tanto de los intereses de corto plazo de los hoy integrantes de la Institucin, como de los
intereses an inexpresados de las generaciones futuras. Por ello, la modernizacin
corporiza el principio de que el presente es responsable ante el futuro.
Aunque el trabajo de pensar tanto en el futuro como en el presente es complejo
y frustrante, es la mejor forma de prepararse para los cambios venideros, de ah lo
importante de estar en una continua apreciacin y evaluacin de la realidad del
Ejrcito.
Como hemos visto, la modernizacin tiene mltiples dimensiones que estn
interrelacionadas entre ellas y su materializacin es mucho ms compleja que una
simple modernizacin de estructuras, armamentos, infraestructura, o una racionalizacin
de unidades como muchas veces se cree.
Las reformas modernizadoras exigen tiempo, paciencia y entraan riesgos, pero
no es lcito decir: " dejemos de hacerlas, porque son peligrosas".
En la vida profesional resulta evidente un trabajo con esfuerzo, sistemtico y con
metas concretas; la experiencia nos dice que si no nos alimentamos en forma regular,
nuestro organismo comienza a fallar y se agota, de ah que la modernizacin no debe
ser slo entendida como un proceso de cambios en un mundo en cambios, sino que
tambin debe ser entendida como una necesidad vital.
Sin lugar a dudas, el desafo planteado por el Comandante en Jefe del Ejrcito es
grande, es un proceso irreversible, que requiere visin de futuro y sustento en los valores
y la tradicin, donde las improvisaciones, golpes de timn, las irresoluciones, los
egosmos, son factores que atentan contra el proceso.
La modernizacin exige de todos los integrantes del Ejrcito, de una renuncia
activa y pasiva de todos aquellos intereses personales que de alguna manera pueden
detener el proceso iniciado por la Institucin, tener presente que cuando hablamos de
modernizacin, destacamos la importancia de la actividad propia, una institucin se
legitima en trminos de valores y normas, es decir, de un objetivo que trasciende el
inters individual en favor de un bien presumiblemente ms alto.

42

En el proceso de modernizacin es necesario mantener las formas, que expresen,

sirvan y aseguren el espritu, se debe tener cuidado eso s, de que las formas no pasen
a ser lo ms importante, dado que ello lleva a un formalismo, que nace de la obsesin
y de la angustia, de que todo salga bien, de un perfeccionismo escrupuloso, no pueden
haber errores ni fracasos, pues hay que rendir y tener xito. El resultado del formalismo
es que el individuo termina despersonalizndose, pierde su identidad con el proceso.
Cuando nos seducen las soluciones de ayer, terminamos perfeccionando la
bayoneta en la poca de la ametralladora. El estudio de la historia nos ayuda a aclarar
el presente, y los eventos del pasado, pero el futuro se definir a s mismo en detalle.
Existen limitaciones ms all dado que la historia del futuro no puede estudiarse por
adelantado.
La modernizacin slo ser alcanzada por aquellos que realmente tengan
vocacin militar, vocacin que ha de traducirse en un estado de nimo general, proclive
a mayores logros y, simultneamente, capaz de impulsar hacia los sacrificios necesarios
para alcanzarlos.

43

EL CONFLICTO PERU-ECUADOR. ANALISIS

ESTRATEGICO DE LA CRISIS DE 1995*
CRL. Hugo Harvey Parada.
TCL. Gabriel Rivera Vivanco.
TCL. Andrs Avendao Rojas.

I. INTRODUCCION
A comienzos del presente ao, la acostumbrada calma estival se extenda sobre
todo el territorio americano. Nada haca
presagiar que en un sector de la Amazonia la tranquilidad era slo aparente, y que
sin mediar mayores indicaciones comenzara una serie de combates entre fuerzas
de Per y Ecuador, combates que amenazaran con escalar hacia una guerra clsica no declarada.
Tal como si se tratara de un nuevo
ciclo de una enfermedad crnica, el conflicto peruano ecuatoriano volvi a surgir, y al involucrar a los pases garantes
de su principal acuerdo de paz, se transform en una crisis con implicancias
hemisfricas.
El conflicto, adems, record a varios
otros pases del rea que ellos presentan
una situacin similar en sus sectores limtrofes, y que en una forma, en un momento
y con acciones absolutamente inesperadas se podran ver involucrados en una
crisis fronteriza.
Todas esas consideraciones hacen
que el caso merezca un estudio de sus
Conferencia dictada a la Academia de Guerra del
Ejrcito por los profesores del Departamento de
Historia Militar y Estrategia. Octubre de 1995.

aspectos estratgicos, buscando extraer

enseanzas y conclusiones de inters
general, dentro de las cuales desde ya se
puede adelantar que el conflicto y su expresin ms extrema, la guerra, contina
teniendo plena vigencia en la sociedad
actual.
El anlisis que se entrega a continuacin, se ha hecho bajo un concepto acadmico, vale decir, tiene un carcter doctrinario, docente, sistemtico, riguroso y
no especulativo.
A la vez, conviene hacer presente
desde su inicio que se ha buscado establecer la verdad, tarea en la cual se ha
debido conciliar toda la informacin disponible y los intereses -siempre presentesde las partes involucradas.
La metodologa empleada considera en primer lugar una revisin de las
races histricas del diferendo, luego se
entrega una descripcin geogrfica del
escenario de los enfrentamientos para
continuar sealando el potencial blico
de los adversarios. Ms adelante se
describe especficamente la crisis de
1995 y se analiza la forma en que fue
manejada y las maniobras Poltico-Estratgicas efectuadas por ambos pases. Finaliza el presente trabajo con
unas conclusiones sobre la labor de
investigacin realizada.

44

II. ANTECEDENTES HISTORICOS

Los problemas limtrofes entre Per
y Ecuador, as como los de Chile y la
mayora de los estados de Latinoamrica, derivan de la compleja estructura
territorial heredada de la Colonia Espaola al momento de su independencia e
incluso del perodo de la colonizacin de
Amrica.
Con la llegada de los espaoles, el
territorio sudamericano fue dividido por
Espaa formando las Gobernaciones de
Nueva Castilla, Nueva Toledo, del Ro de
La Plata y de las Tierras Magallnicas,
todas las cuales ms tarde se constituyeron en naciones independientes.
La Gobernacin de Nueva Castilla,
otorgada a Francisco de Pizarro, y la Gobernacin de Nueva Toledo, entregada a
Diego de Almagro, desaparecieron ms
tarde para unificarse en la denominada
Gobernacin del Per, a base de la cual,
por Real Cdula del 1 mayo de 1543 se
cre el Virreynato del mismo nombre, donde se centraliz el gobierno y la administracin de tan vastos territorios. En consecuencia, en el siglo XVII la influencia de
este Virreynato se extenda desde Panam hasta Magallanes.
La extensin del territorio provoc la
temprana aparicin de una serie de ncleos regionales que constituyeron ms
tarde el germen de los futuros Estados
independientes de Amrica del Sur.
Como Espaa consideraba que en el
territorio de Quito se asentaba una unidad
sociopoltica y geogrfica bien determinada, se cre la Real Audiencia de Quito en
1563, y de ella la Presidencia de Quito, la

cual modific sus lmites de acuerdo a los

nuevos descubrimientos y posesin de
territorios. De esa manera se incorporan
losterritorios de Canela y Quijos, de Mainas
y Aguarzongo, y las hoyas del Huallaga y
Ucayali. Esta Real Cdula constituye para
Ecuador el principal ttulo de derecho territorial, por cuanto fij los lmites como
Estado Colonial de la Audiencia de Quito,
entregndole incluso derechos en la regin Amaznica.
Luego de una serie de modificaciones
territoriales realizadas a los Virreynatos y
Audiencias existentes, y despus de haber fijado en 1740 como lmite entre ambos Virreynatos el ro Tumbes, en 1802 se
crea el Obispado de Mainas, dejando bajo
la jurisdiccin eclesistica de Lima las
provincias de Jan y Mainas.
Este hecho es interpretado de forma
distinta por Per y Ecuador. El primero lo
usa como antecedente que avala su posesin territorial, mientras el segundo lo interpreta nada ms que como una administracin eclesistica y, por lo tanto, no de
tipo poltico administrativa.
El 10 de agosto de 1809, en Quito, se
proclama la emancipacin de Espaa, incluyendo bajo su jurisdiccin todos los
territorios que haban formado parte del
antiguo Reino de Quito y las provincias de
Mainas y Guijos, que se haban adherido
a la Revolucin.
En mayo de 1822, luego de la victoria
de Pichincha, con la cual se pone fin a la
dominacin espaola en los territorios de
la Presidencia de Quito, se suscribe conjuntamente con la Capitana General de
Venezuela y el Virreynato de Nueva Granada, el acta de incorporacin a la Rep-

45

blica de Colombia, donde toma el nombre

de Distrito del Sur.
Conformada a Gran Colombia, se
producen los primeros problemas territoriales con el Per, a causa de un llamado
a elecciones en las provincias de Jan y
Mainas por parte de este ltimo pas, lo
que es considerado por Colombia como
un atentado a su soberana. La crisis producida no pudo ser controlada, llegndose a un conflicto armado que termin con
la derrota de Per, la firma del Convenio
de Girn y ms tarde el Tratado de Guayaquil en septiembre de 1829, en el cual se
reconoce por ambos pases como lmites
territoriales los mismos que tenan antes
de su independencia, comprometindose
a fijar la lnea divisoria en forma exacta,
pacfica y de comn acuerdo.
Durante el cumplimiento de ello Per
vuelve a su tesis derivada de la administracin eclesistica de las provincias en
conflicto, por lo que mediante el Protocolo
Pedemonte Mosquera suscrito por los representantes de Per y la Gran Colombia,
el ao 1830 en Lima, se determina el lmite
entre ambos pases, el cual en lo general
correr por la lnea general TumbesAlamor-Macar-Cordillera del Cndor-ro
Huancabamba.
Al disolverse la Gran Colombia ese
mismo ao, Ecuador le sucede en los
derechos territoriales, dentro de los cuales se hereda la frontera sur, defendida
siempre con los ttulos de la antigua Audiencia y Presidencia de Quito.
Per estima que al disolverse la Gran
Colombia queda relevada de sus compromisos hacia esa nacin que ya no existe.
Respecto de Mainas y Quijos, sostiene

que la Real Cdula de 1802 implic segregacin territorial en perjuicio de la Audiencia de Quito y en beneficio del Virreynato
del Per. Acerca de Jan y Tumbes, no
alega ttulo sino posesin. Adems, Per
dice que Mainas y Jan declararon en
1821 su voluntad de ser peruanos.
Ecuador, por el contrario, indica que
no hizo ms que retirar el aporte territorial
que haba llevado a la sociedad grancolombiana, por lo cual los compromisos contrados con Colombia deben seguir vigentes, no existiendo adems ninguna causa
para anular el Tratado de Guayaquil, ratificado por ambos Estados. Por otra parte,
Ecuador niega la existencia de la autodeterminacin de Mainas y Jan por corresponder slo a un pedido de proteccin
frente a las fuerzas espaolas enviado al
Libertador General San Martn, en ese
entonces en Per.
Durante el siglo XIX y comienzos del
siglo XX, la controversia territorial pas
por diferentes etapas, a lo largo de las
cuales Ecuador y Per reiteradamente se
manifestaron dispuestos a buscar una
solucin pacfica, pero dentro de un sentido de justicia.
El problema se prolong por aos,
hasta que en 1887 se firm un Tratado de
Arbitraje entre Ecuador y Per, en el que
se sealaba que ambos pases se someteran a un laudo del Rey de Espaa.
Lamentablemente la resolucin de dicho
tribunal nunca fue dictada. Slo se conoci en forma extraoficial y fue rechazada
por ambos Estados.
Durante las dcadas siguientes la tensin fue en aumento, hasta que en 1924,
se acuerda la firma de otro protocolo que

46

sealaba la conveniencia de llegar a un

acuerdo definitivo de este problema limtrofe, ya fuera por la va del arbitraje o la
negociacin directa. Las nuevas conversaciones se realizaron en Washington, sin
resultados positivos y estableciendo para
1936 un statu quo en relacin a los territorios que cada uno de los pases controlaba a la fecha.

Santiago con el Yaupi". Apenas iniciada la

demarcacin de la frontera de esta zona,
surgieron problemas de identificacin geogrfica, por lo cual los dos pases solicitaron la colaboracin de la Fuerza Area de
los Estados Unidos (USAF) para que elaborara un mapa aerofotogramtrico de la
regin, el que fue entregado a las partes
en febrero de 1947.

Ni el arbitraje ante el Rey de Espaa,

ni las negociaciones directas, ni las conversaciones con el Presidente de EE. UU.
culminaron con xito.

Ese mapa demostr que entre los ros

Zamora y Santiago se extiende, en una
longitud de ms de 190 kilmetros, un
nuevo sistema fluvial independiente, el
del ro Cenepa, afluente directo del Maron, que llega con sus nacientes a las
estribaciones septentrionales de la Cordillera del Cndor. Este extenso y caudaloso ro haba sido considerado como una
quebrada de poca consideracin y corto
recorrido. En consecuencia, como el ro
Cenepa se interpona entre los otros dos,
no haba un slo divortium aquarum, sino
dos divisorias principales de aguas: una
entre el Cenepa y el Zamora y otra entre el
Cenepa y el Santiago, ninguna de las
cuales se hallaba prevista como lnea de
frontera en el texto del Protocolo.

De esta manera se lleg al conflicto

blico de 1941, en el cual luego de una
serie de enfrentamientos Per invadi
Ecuador ocupando la mayor parte de cuatro de sus provincias. Fruto directo de la
ocupacin, se firm el Acta de Talara y
ms tarde, el 29 de enero de 1942 en Ro
de Janeiro el "Protocolo de Paz, Amistad
y Lmites" ms conocido como Protocolo
de Ro de Janeiro.
Este acuerdo, en el que actuaron como
garantes Argentina, Brasil, Chile y EE. UU.,
fue ratificado por los congresos de Per y
Ecuador el 26 de febrero de 1942. Su
objeto era el de solucionar el conflicto en
forma definitiva por lo cual se fij la lnea
fronteriza, pero dej al arbitrio de los peritos la posibilidad de adecuarla segn fuera necesario debido a los accidentes geogrficos existentes en la zona, lo cual se
hara con la ayuda de los pases garantes.
El Protocolo de 1942 dice en el prrafo I, letra b del artculo VIII, que la frontera
seguir "de la quebrada de San Francisco,
el divortium aquarum, entre el ro Santiago
y el ro Zamora hasta la confluencia del ro

La inexistencia del accidente geogrfico al que se refiere el Protocolo de 1942

determin la inexistencia de lnea de frontera en el sector. Por un error sustancial e
inevitable del Tratado, este result
inejecutable en la zona y, como no haba
lnea que demarcar, estos trabajos no
pudieron continuar. Derivado de lo anterior, Ecuador retir sus peritos aduciendo
que este nuevo ro cambiaba la aplicacin
del principio del divorcio de las aguas y,
por lo tanto, el tratado era inejecutable,
argumentando adems que el Protocolo
haba sido firmado bajo presin.

47
Para solucionar este nuevo inconveniente, en 1949 Ecuador propuso a Per
la constitucin de una Comisin Mixta
Especial que se encargara de verificar la
realidad geogrfica de la zona ZamoraSantiago. Per no acept la propuesta.
En vista de la resistencia de Per para
acceder a las sugerencias que Ecuador le
haca, la Cancillera ecuatoriana puso la
divergencia en manos de los pases garantes del Protocolo de 1942, quienes
sugirieron la conveniencia de efectuar un
levantamiento topogrfico que podraconfiarse al Servicio Interamericano de Geodesia. La proposicin fue aceptada inmediatamente por Ecuador, no as por Per,
que se ha mantenido en la tesis de que no
existe litigio ecuatoriano-peruanopendiente, por cuanto ste ya fue solucionado por
el fallo del Arbitro brasileo Das de Aquilar,
dictado el 15 de junio de 1945, en relacin
con varias divergencias surgidas en la
demarcacin de la lnea del Protocolo de
Ro de Janeiro, en el sector oriental. Per
ha aadido que solucionado este problema por un fallo, no cabe seguir discutindolo.
Antes que se conociera la exacta realidad de la zona Zamora-Santiago, las
comisiones demarcadoras colocaron indebidamente en la lnea de la Cordillera
del Cndor 10 hitos, bajo el supuesto
errneo de que se demarcaba la lnea
dispuesta en el Protocolo de Ro. Estos 10
hitos fueron aprobados por los Presidentes de las Comisiones Demarcadoras.
Los trabajos de demarcacin en la
zona se suspendieron por algn tiempo y
al reanudarse en 1947 se llegaron a inaugura 2 hitos ms. Para esa fecha Ecuador
ya dispona del mapa aerofoto-gramtrico

elaborado por la USAF, y pudo constatar

que los trabajos realizados no se hallaban
en el accidente dispuesto por el Protocolo,
por lo que los ltimos hitos no fueron
aprobados.
Per quiso encontrar una prueba de
la existencia de la lnea en el sector meridional de la zona Zamora-Santiago en el
hecho de haber colocado los 12 hitos
mencionados, a lo que Ecuador replic
que, los ros Zamora y Santiago no est
delimitada y no existe instrumento alguno,
ni se ha dado ningn paso importante
entre los pases para suplir este vaco.
En 1960, el Presidente Jos Mara
Velasco Ibarra declar en forma unilateral, la nulidad del Protocolo, ante lo cual
los pases garantes reiteraron su validez.
Este desacuerdo ha suscitado constantes denuncias e incursiones de fuerzas
en ambos territorios. De hecho el ao
1978 se produjo un enfrentamiento que no
tuvo mayores consecuencias y fue solucionado a nivel de Altos Mandos Militares.
Entre enero y febrero de 1981 se
produjo un nuevo incidente armado en el
cual Per atac las guarniciones militares
ecuatorianas de Paquisha, Machinaza, y
Mayaycu, ubicadas dentro de la zona
Zamora-Santiago, sector donde -como
hemos dicho- no existe lnea de frontera.
Este nuevo enfrentamiento fue solucionado con la intervencin de los pases garantes, pero no se lleg a una solucin
definitiva en la demarcacin de la frontera
en el sector conocido como la Cordillera
del Cndor, lo que gener un nuevo enfrentamiento armado en agosto de 1991,
en el que nuevamente intervinieron los
garantes del Protocolo de Ro, y que dio

48

origen al Pacto de Caballeros, acuerdo

verbal y genrico en el que se precisaron
cuatro puntos fundamentales: el retiro de
las patrullas militares desde el rea en
conflicto, reposicin del hito 1424
Cusumaza-Buimbiza, establecimiento de
una zona de seguridad y establecimiento
de un marco de negociaciones en un plazo de 30 das.
Desde esta fecha se estableci una
serie de puestos fronterizos a travs de la
linea demarcatoria, no habindose producido incidentes de importancia hasta el
mes de diciembre de 1994, en que se da
inicio a un nuevo perodo de tensin y
enfrentamientos armados.
III. ANTECEDENTES GEOGRAFICOS
CORDILLERA DEL CONDOR
A. Ubicacin
La regin de la Cordillera del Cndor
en Per est situada en el noroccidente
selvtico del territorio, ocupando parte de
las provincias de Cndorcanqui y Bagua
del Departamento de Amazonas, y el distrito de San Jos de Lourdes de la provincia de San Ignacio del Departamento de
Cajamarca. Se encuentra comprendida
dentro de los siguientes Imites:
Por el Este; desde la confluencia de los
ros Santiago y Yaupi, el ro Santiago
en todo su curso de aguas abajo hasta
su confluencia con el ro Maran, en
Teniente Pinglo cerca del Pongo de
Maseriche.
Por el Oeste y al Norte: entre la quebrada de San Francisco, el divortium
aquarum de la Cordillera del Cndor,

hasta la confluencia de los ros Santiago y Yaupi.

Por el Sur y Suroeste: de la confluencia
de los ros Santiago y Maran, aguas
arriba, hasta boca Cus y de all una
recta que va a encontrar el ro Chirinos,
pasando por la confluencia de los ros
Numpatkay y Tunduza; el ro Chirinos
aguas abajo hasta su confluencia con
el ro Chinchipe, este ro aguas arriba,
hasta la confluencia con la quebrada
de San Francisco.
Posee una rea aproximada de 12. 312
kms2, casi la misma extensin del Departamento de Tacna.
En Ecuador, el sistema montaoso
de los Andes que atraviesa el pas de
norte a sur, forma dos altas cordilleras
que son la Occidental y la Oriental,
estructurando tres regiones naturales y
geogrficas, cada una de diferentes caractersticas. Existe adems otra cordillera subandina, menos alta y casi paralela a
la Cordillera Oriental, que se conoce como
la Tercera Cordillera o Cordillera del Cndor.
As, la Cordillera del Cndor forma
parte de una estructura de direccin nortesur, que corresponde a la tercera cordillera paralela a las que forman la estructura
principal de los Andes ecuatorianos. La
parte Norte se denomina Cordillera NapoGalera, la Central, Cordillera del Cutuc y
la Austral Cordillera del Cndor. En este
sector, la regin de la Cordillera del Cndor comprende la vertiente occidental y
sus limites son:
Por el Norte: desde la confluencia de
los ros Zamora y Namangoza, el ro

49
Santiago aguas abajo hasta su confluencia con el ro Yaupi.

dilleras secundarias, siendo las principales las siguientes:

Por Este y Sureste: la parte occidental

del divortium aquarum.

Contrafuerte de Cangasa (500 a 2. 000

mts. snm.
Cordillera de Huaracayo ( 500 a 1. 800
mts. snm.
Contrafuerte del Comaina (500 a 2. 000
mts. snm.
Contrafuerte de San Francisco (500 a
2. 500 mts. snm.

Por el Sur: desde la confluencia de los

ros Canchis y Mayo hasta la confluencia de los ros Canchis y San Francisco.
Por el Suroeste: desde la confluencia
de los ros Canchis con el Mayo, aguas
arriba de este ro hasta sus nacimientos.
Por el Oeste: naciente del ro
Bombuscara, la poblacin de Zamora,
el ro Zamora aguas abajo hasta su
confluencia con el ro Namagoza.
Su extensin es de aproximadamente
8. 214 kms2.
B. Relieve
En el sector peruano el territorio se
presenta muy accidentado, siendo completamente abrupto en el lado occidental
con pendientes que sobrepasan el 60%, y
relativamente ondulado al este y sur en las
inmediaciones de los ros Santiago y Maran.
La Cordillera del Cndor, que es
una prolongacin de la Cordillera de los
Andes, nace en la confluencia de los
ros Chanchis y San Francisco, sigue
una direccin noroeste y termina a 2, 5
kms. aproximadamente antes de la confluencia de los ros Santiago y Yaupi,
con una longitud aproximada de 320
kms. y una altitud promedia de 2. 200
metros snm. De esta cordillera, se desprenden numerosos contrafuertes o cor-

Entre estos contrafuertes se extienden numerosos, profundos y angostos

valles y desfiladeros, algunos de los cuales permanecen pantanosos durante todo
el ao. Su longitud vara entre los 18 y los
45 kms., con ancho promedio de 1, 5 kms.
En el sector ecuatoriano, al igual que
en el peruano, el territorio se presenta
abrupto, con pendientes que alcanzan el
50%. De la Cordillera del Cndor se desprenden los siguientes contrafuertes, de
norte a sur
Contrafuerte
Contrafuerte
Contrafuerte
Contrafuerte
Contrafuerte

de Mayarico.
de Coangos.
de Machinaza.
de Paquisha.
del Nangaritza.

Al igual que en Per, estos contrafuertes dan origen a profundos y angostos

valles con un ancho promedio de 3 a 4
kms.
C. Hidrografa
En Per, la orografa de la regin est
determinada por tres cuencas hidrogrficas principales, la del Santiago, la del
Maran y la del Cenepa. Todos los ros
de la regin oriental, as como los de la

50
Cordillera del Cndor, pertenecen a la
vertiente del Amazonas. El ro Cenepa se
encuentra entre el Zamora y el curso superior del Santiago. Como se ha dicho en
pginas anteriores, se descubri recin
en 1947 a raz de los trabajos aerofotogramtricos de la USAF, dando lugar a la
declaracin de inejecutabilidad del Protocolo por parte de Ecuador, por cuanto el
Cenepa no haba sido considerado en
1942. Tiene una extensin de 190 kms. y
es afluente directo del Maran, que forma parte del Amazonas.
En Ecuador, por su parte, la orografa
de la regin determina la existencia de las
cuencas del: Mayo, Nangaritza, Zamoray
Santiago. Estos ros son navegables todo
el ao por embarcaciones de menor calado (1, 5 a 3 pies).

temperatura promedio de 15, 2 a

20, 2C y una precipitacin pluvial anual
de 2. 000 a 3. 000 mm.
Las lluvias se presentan de corta duracin y violentas, y de larga duracin y no
violentas. En igual forma es comn la
ocurrencia de huracanes y tormentas.
El sector ecuatoriano, por su parte,
acepta la siguiente clasificacin:
Bosque muy hmedo tropical, regiones de la parte media y baja del ro
Zamoray la de! ro Santiago; comprende el 25% del territorio.
Bosque pluvial premontano tropical,
comprende las regiones del Alto
Zamora y todo el territorio entre los 600
a los 2. 000 mts.

D. Clima
En general, el sector peruano se puede clasificar en:
Bosque muy hmedo tropical, con una
temperatura media de 24, 2C y una
precipitacin pluvial anual entre los
2. 700 a 3. 000 mm. Comprende las
cuencas de los ros Santiago, Cenepa,
Comaina, Numpatkay y Maran.
Bosque pluvial premontano tropical, ubicado entre los 600 a 2. 000 mts. snm.
Presenta una temperatura promedio de
22, 2 a 24, 2C; con noches fras y un
promedio pluvial anual de 3. 000 mm.
Comprende la margen noroccidental del
ro Cenepa, principalmente la parte oriental de la Cordillera del Cndor.
Bosque pluvial montano tropical, situado sobre los 2. 000 mts. snm, con una

Bosque pluvial montano tropical, situado sobre los 2. 000 mts.; comprende la
mayor parte sur del territorio y las zonas contiguas a las cumbres de la
Cordillera del Cndor
E. Accesibilidad
En el sector peruano, las caractersticas orogrficas de la regin (pendientes
superiores al 60% y ros slo navegables
en su periferia), hacen que su accesibilidad sea muy difcil. Slo el helicptero y
los vehculos de doble traccin permiten el
acceso y el trnsito en la zona.
En Ecuador, si bien esta regin es
accidentada, la proximidad a las poblaciones de Santiago, General Plaza, Gualiquiza y Zamora, y la existencia de la carretera
longitudinal que corre sensiblemente paralela a una distancia promedio de 15

51
kms. de la Cordillera de Cndor, hacen
que esta regin tenga un mayor grado de
accesibilidad que su contraparte peruana.
F. Poblacin
La poblacin peruana de la zona est
compuesta por un sector minoritario de no
nativos, que se concentran principalmente en las cabeceras de los departamentos
y cumplen actividades administrativas del

Estado o prestan servicios en las industrias de la zona. El resto de la poblacin

forma parte de las comunidades indgenas alcanzando una poblacin aproximada de 20. 000 indgenas, diseminados por
toda la regin.
La composicin de la poblacin ecuatoriana es similar en este sector, alcanzando la poblacin indgena una cantidad
aproximada de 36. 000 miembros.

IV. LOS POTENCIALES ENFRENTADOS

Las revistas especializadas entregan la siguiente informacin al respecto
PERU

ECUADOR

Total efectivos

115. 000

57. 500

Paramilitares

40. 000

6. 800

Reservas

188. 000

100. 000

Ejrcito

78. 000

49. 000

Tanques

300 T54/55/62
110 AMX-13

45 M-3
108 AMX- 1 3

Artillera

180 piezas 105 mm

36 piezas 155 mm
24 piezas 155 mm
30 piezas 122 mm

50 piezas 105 mm
10 piezas 155 mm AP
AP 10 piezas 155 mm

Armada

2 Cruceros ciase De Ruyter

5 Destructores clase Friesiand
4 Fragatas tipo Lupo
6 Corbetas clase PR-72-560
6 SS tipo 209
3 SS clase 2 de Mayo

1
2
6
2

Inf. de Marina

5 Batallones

3 Batallones

Fuerza Area

30 SU-22
20 Mirage 5 P
24Mirage 5 DP
10 Mirage 2000
25 A-37
15 Canberra

10 Jaguar B/S
13 Mirage F-LJE
10 Kfir C-2
10 F-5E
20 A-37
9 Strikemaster

HH. de ataque

15 MI-25

Destructor clase Gearing

Fragatas clase Lawrence
Corbetas clase Esmeralda
SS tipo 209

52

V. LAS ACCIONES
EFECTUADAS EN 1995
Las relaciones entre Per y Ecuador
previas al inicio de las acciones militares
se encontraban en un estado de normalidad relativa, ya que el conflicto motivado
por la delimitacin territorial en la Cordillera del Cndor, por haberse mantenido en
un estado de latencia desde los ltimos
incidentes de consideracin en 1981, constitua un elemento enturbiador de las relaciones entre ambos pases.
Es por ello que los incidentes fronterizos entre fuerzas militares fueron comunes en la zona en disputa desde hace
muchos aos. Ninguno de los dos pases
renunci a la consecucin de los objetivos
que en esta materia los contrapona, lo
que hizo que el conflicto continuara existiendo y permita suponer, a un observador atento, que en cualquier momento
podra escalar.
Es as como el 14 de diciembre de 1994
se produjo un enfrenamiento en el sector
suroriental de la Cordillera del Cndor entre
patrullas peruanas y ecuatorianas. A raz de
este incidente, las FF. AA. ecuatorianas subieron su grado de alerta y ambos gobiernos iniciaron gestiones diplomticas bilaterales, reunindose los Cancilleres de los
dos pases en Lima el 19 de diciembre.
Pese a lo anterior, en esa misma fecha se
cerr la frontera comn.
La alerta militar en Ecuador fue cancelada la primera semana de enero y este
incidente no transcendi a la opinin pblica.
El 9 de enero de 1995, una patrulla
peruana del Batalln de Selva N2 25 "Ca-

llao" fue capturada en territorio aparentemente ecuatoriano. El da 10 enero los

soldados peruanos fueron entregados a
su unidad conforme al procedimiento acordado entre ambos ejrcitos. De acuerdo a
los antecedentes disponibles, este fue el
primer incidente de gravedad que ocurri
en la frontera con conocimiento pblico.
El 11 de enero tropas ecuatorianas
detectaron en el mismo sector anterior
una nueva patrulla peruana, la cual abri
fuego al darse la orden de alto. Se produjo
una escaramuza entre ambas patrullas
sin registrarse bajas. Ese mismo da el
gobierno ecuatoriano concedi autorizacin para que soldados peruanos buscaran a miembros perdidos durante la accin,
El 12 de enero el gobierno ecuatoriano present ante el de Per una enrgica
protesta por la violacin de la soberana
nacional. A partir de esa fecha, continan
en forma creciente los enfrentamientos
militares en la zona en disputa. Se llevan
a cabo acciones areas peruanas en el
alto Cenepa y acciones terrestres y areas ecuatorianas sobre destacamentos
peruanos en la lnea en conflicto.
Producto de los ataques areos ecuatorianos, el presidente Fujimori declar
que el Consejo de Defensa se encontraba
en sesin permanente y la Cancillera
peruana emiti un comunicado informando del hecho a la opinin pblica nacional
e internacional.
Desde el inicio de los incidentes destaca el gran uso de la prensa que hace el
gobierno ecuatoriano, y la adopcin de
una lnea bastante ms reservada y de
bajo perfil por la que opta el gobierno del

53

presidente Fujimori para el tratamiento del

tema.
Fue el gobierno ecuatoriano quien
tom la iniciativa, al citar el 24 de enero a
su Cancillera a los embajadores de los
pases garantes del Protocolo de Ro de
Janeiro. La reunin se inici con la exposicin del Ministro de Defensa, General
Jos Gallardo, quien seal los siguientes
hechos como generadores de la crisis:
El 12 diciembre de 1994, el General al
mando de las fuerzas peruanas en la
zona en disputa habra conminado al
Comandante ecuatoriano a hacer abandono de sta.
El 19 de enero de 1995 se comprob
que en el sector Cuevas de Los Tayos,
en el curso superior del ro Cenepa
(sector norte de la Cordillera del Cndor), el ejrcito peruano estaba construyendo instalaciones militares de tipo
permanente y un helipuerto, hecho que
fue considerado como una provocacin.
Se detect la infiltracin, por medios
areos, de fuerzas peruanas en la zona
general de Coangas, las que tendran
la misin de establecer un puesto militar en el nacimiento del ro Cenepa.
El Ministro finaliz su intervencin
sealando que ya se haban impartido las
rdenes para que se expulsase a dichas
fuerzas de territorio ecuatoriano, por lo
que se deban esperar enfrentamientos
de mayor intensidad y magnitud.
Posteriormente, intervino el Presidente Sixto Durn Balln, quien expres a los
embajadores:

Que el gobierno peruano y sus FF. AA.

no reconocan como ecuatoriano el
curso superior del ro Cenepa, con lo
cual se neutralizaba cualquier intento
de su pas de tener acceso soberano al
ro Amazonas.
Si Per insistiese en continuar ocupando la zona en disputa, tendra una
respuesta militar por parte de Ecuador.
Adems, inst a los pases garantes a
velar por que Per se abstuviera de nuevas ocupaciones y as se evitaran nuevos
incidentes fronterizos. De igual forma, los
llam a recuperar el espritu del Protocolo
de Ro de Janeiro y aplicar la "divisoria de
las aguas" para la delimitacin del rea en
disputa.
Hacia el 25 de enero trascendi a la
opinin pblica que las FF. AA. ecuatorianas estaban acuarteladas y que se haba
trasladado una Brigada de Paracaidistas
a la zona del conflicto.
En esta misma fecha se inform de la
reunin del Consejo de Seguridad Nacional de Ecuador, hacindose pblico por
medio de un boletn de prensa que el
gobierno y el alto mando de las FF. AA.
haban otorgado libertad de accin a los
Comandantes de las unidades que se
encontraban en la zona en conflicto, a fin
de que accionaran en forma ofensiva si
era necesario rechazar intentos de penetracin peruanos.
Los pases garantes del Protocolo de
Ro de Janeiro, reunidos en Brasilia, emitieron una declaracin instando a las partes a proseguir el dilogo para evitar cualquier agravamiento de las tensiones en la
zona.

54

El 26 de enero a las 20. 30 hrs. en la

Cordillera del Cndor fuerzas ecuatorianas detectaron unidades peruanas con el
apoyo de helicpteros artillados a espalda
de su dispositivo, producindose diversos
enfrentamientos.

Ambos pases continuaron movilizando y trasladando fuerzas al rea de conflicto. La prensa entregaba antecedentes de
una ataque masivo iniciado por Per sobre
los sectores de Coangas, Destacamento
Teniente Ortiz y Destacamento Etza.

El mismo da, a las 23. 00 hrs., el

Canciller ecuatoriano llam al Embajador
de Chile en Quito para informarle que se
estaban produciendo enfrentamientos
en la zona en disputa. El gobierno peruano emiti una declaracin en la que acusaba a Ecuador de haber bombardeado
un puesto de vigilancia en la zona de
Coangos.

El 30 de enero el gobierno ecuatoriano solicit que se reuniera el Consejo

Consultivo de Ministros de RR. EE. de la
O. E. A. Haban transcurrido 21 das desde
el inicio de las acciones militares de dominio pblico, y Ecuador iniciaba una ofensiva diplomtica de conquista y atraccin
internacional a su causa.

El 27 de enero los enfrentamientos

recrudecieron, pudindose observar que
el equipo militar que haba sido movilizado
hacia la zona al inicio de la crisis comenzaba a ser empleado. Ambas fuerzas
empleaban artillera de largo alcance en
las proximidades del nacimiento del ro
Cenepa.
Este da el presidente ecuatoriano
decret la Movilizacin Nacional y se comenz a llamar al servicio activo a Oficiales en retiro.
La Cancillera peruana dio a conocer
a la opinin pblica un comunicado oficial
que sealaba lo siguiente:
Fuerzas ecuatorianas, con medios de
helicpteros artillados, atacaron un
puesto peruano fronterizo en la zona
de Alto ro Cenepa, desconocindose
el resultado de bajas.
El presidente Fujimori conden el hecho y llam a reunin al Consejo de
Defensa Nacional, el cual preside.

El 2 de febrero el gobierno peruano

propuso. un alto al fuego y la creacin de
una zona desmilitarizada en la zona de
conflicto.
En Brasilia, despus de intensas jornadas de negociaciones, el pesimismo
comenzaba a apoderarse de los mediadores a raz de las seales emitidas por la
delegacin ecuatoriana, que hacan presagiar el rechazo de la ltima propuesta
de cese de las hostilidades.
Hacia esa fecha el presidente ecuatoriano asisti a la reunin cumbre de los
Pases Bolivarianos, en Venezuela. Este
viaje del Presidente Durn, a una reunin
fuera del pas en momentos tan difciles,
se encuadra dentro de la ofensiva diplomtica iniciada por Ecuador. El presidente
Fujimori no asisti a dicha conferencia,
aparentemente para evitar tener que reunirse con el presidente ecuatoriano.
En el mismo contexto de las acciones
diplomticas anteriormente sealadas, el
presidente Durn realiza a partir del 4 de
febrero una visita a los pases garantes

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del Protocolo de Ro de Janeiro, para dar

conocer personalmente a los diferentes
mandatarios la posicin ecuatoriana.
En esa misma fecha el gobierno peruano acept, en Ro de Janeiro, una
propuesta de paz de los pases garantes
que contemplaba el cese del fuego, un
retiro de fuerzas y desmovilizacin, la desmilitarizacin de la zona y el envo de una
misin para observar el cumplimiento del
acuerdo mientras se discuta una solucin
definitiva al conflicto.
La aviacin peruana atac el 6 de
febrero el destacamento ecuatoriano "Cndor Mirador", amplindose las acciones
blicas hacia reas alejadas de la lnea en
disputa. Se inform, adems, del ataque
de aviones A-37, escoltados por aviones
Mirage, de la Fuerza Area peruana a los
puestos militares de Cuevas de los Tayos,
Base sur, Coangos y Tiwinza.
El 7 de febrero el presidente. ecuatoriano rechaz la propuesta de Ro, argumentando que era imposible desmilitarizar la zona por que las fuerzas ecuatorianas se encontraban en su territorio, presentando una nueva propuesta, alternativa ai acuerdo de principio alcanzado el 4
de febrero en Brasil. La respuesta del
Vicecanciller peruano rechaz el planteamiento ecuatoriano, porque perpetuaba
la presencia ecuatoriana en la zona en
disputa. Se haba vuelto a la situacin
inicial.
Con fecha 12 de febrero se confirm
que la Fuerza Area ecuatoriana realiz
operaciones de apoyo a los puestos militares atacados desde el aire por aviones
peruanos. Como resultado de las acciones el gobierno de Quito inform del derri-

bo de dos aviones Sukoi y un A-37 pertenecientes a la Fuerza Area peruana.

En esta fecha adquiere su mxima
intensidad la guerra de declaraciones por
parte de ambos gobiernos, especialmente
para convencer a la opinin pblica de a
posesin de la localidad de Tiwinza, que
cada uno afirma tener.
El martes 14 de febrero, el presidente
de Per anunci un cese unilateral del
fuego a partir de las 12. 00 hrs., indicando
que dicha decisin era adoptada dado
que las fuerzas ecuatorianas haban sido
desalojadas desde territorio peruano.
Ecuador acept la propuesta, entendiendo que ella era la respuesta a una proposicin similar efectuada con anterioridad.
El 16 de febrero se conoci de nuevos
enfrentamientos menores en la zona de
conflicto. Mientras fuerzas peruanas iniciaban una ofensiva en la cabecera del ro
Cenepa, fuentes militares ecuatorianas
confirmaron enfrentamientos aislados en
la Cordillera del Cndor.
En la madrugada del 17 de febrero,
los gobiernos de Per y Ecuador, luego de
intensas gestiones de los pases garantes
del Protocolo de Ro de Janeiro, firmaron
en Brasilia un acuerdo de paz.
Tal acuerdo, conocido como el "Acta
o la Declaracin de Paz de Itamaraty",
estableci que los gobiernos de los dos
pases confirmaban el cese de hostilidades, de acuerdo al cese unilateral de fuego anunciado por Lima el martes 14 y su
posterior aceptacin de Quito.
Tambin aceptaron el envo de una
misin de observadores de los garantes al

56

rea de conflicto y se comprometieron a

separar inmediata y simultneamente todas las tropas comprometidas en los
enfrentamientos. Las tropas de Ecuador
se concentraran en el puesto Coangos y
las de Per en el Puesto de Vigilancia
Nmero 1 (P. V. l). Adems, se obligaron a
una desmovilizacin gradual en zonas fronterizas no involucradas directamente en
los hechos.
VI. ANALISIS DE LA CRISIS
Y, SU MANEJO
A. Los objetivos contrapuestos
Es sabido que los conflictos se generan producto de objetivos contrapuestos
sobre valores, poder, prestigio o recursos
que son escasos. Los conflictos internacionales son los que se desarrollan entre
Estados-naciones, producto de esa contraposicin, y su expresin ms extrema
es la guerra.
En la situacin que se analiza es
factible expresar que ya en el nivel poltico
los objetivos de Per y Ecuador eran -y
continan siendo- incompatibles. Segn
la revisin de los intereses y los comportamientos histricos de ambos pases efectuada al comienzo del presente trabajo, se
puede deducir que para Ecuador forma
parte de sus objetivos polticos el lograr, a
travs de una mediacin, la demarcacin
definitiva del lmite poltico internacional
siguiendo la lnea general del ro Cenepa.
Ya se mencion que ello le permitira un
acceso al ro Maran y luego al ro Amazonas, con la consiguiente proyeccin
hacia el Ocano Atlntico. Ello le permitira concretar en forma definitiva y real el
convenio suscrito con Brasil para la materializacin de la va interocenica que uni-

r los puertos de Manaos (Brasil) y San

Lorenzo (Ecuador).
La posicin de Per es que no es
posible modificar los lmites, por cuanto
estn vigentes distintos instrumentos internacionales de fronteras, entre ellos el
Protocolo de Ro de Janeiro, y lo que
establecen dichos instrumentos es perpetuo e imperturbable.
Ecuador jams ha renunciado a los
territorios en disputa. Ms an, aprovecha
casi toda oportunidad para repetir la frase
"Ecuador es y ser un pas amaznico".
Esto es exactamente opuesto a la intencin de Per de mantener bajo su dominio
la regin amaznica en discusin, negando a Ecuador el acceso a la Amazonia.
Se suma a lo anterior el hecho que
Ecuador declar primero la inejecutabilidad
y luego la nulidad del sealado Protocolo,
arguyendo "errores geogrficos esenciales" o "vicios, irregularidades y fallas", y
que fue obligado a firmarlo cuando tropas
peruanas an ocupaban su jurisdiccin
nacional. Obviamente este aspecto, al igual
que los anteriores, se contrapone a la
voluntad de Per de apegarse a los artculos del Protocolo, sin aceptar ningn tipo
de variaciones o mediacin internacional.
Tal como se sealara ms arriba, es
posible apreciar que las posiciones son
intolerables, y que cada pas involucrado
estima que la suya adquiere un carcter
vital para su desarrollo y seguridad, tanto
por los recursos que encierran los territorios en mencin, como por las ventajas
que involucr su dominio. Cabe hacer
presente que no hay datos exactos sobre
las riquezas de la zona, pero diversos
estudios sealan que tiene un enorme

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potencial econmico, materializado por

mantos petrolferos, a los cuales se deben
agregar yacimientos de oro y uranio.
Lo anterior se ve incrementado con la
facilidades de navegacin que presentan
los ros anteriormente identificados, los
cuales constituyen el acceso al Amazonas, por ser el Maran tributario de ste.
En cualquier caso, como se ha mencionado en prrafos anteriores, la contraposicin de intereses descrita no es propia slo de la crisis producida este ao,
sino que es permanente y la situacin de
tensin se ha mantenido sin mayores variaciones en el tiempo.
B. El manejo de la crisis
El trmino "crisis" no tiene un sentido
claro y excluyente, pero en general se
acepta que una crisis internacional es el
preludio de una guerra y que lo usual es
que muestre una trayectoria y determinadas fases que posibilitan su estudio y
manejo por parte de las autoridades responsables.
Tambin se est de acuerdo, en general, en que una situacin de crisis se
mueve en la difusa zona ubicada entre la
paz y la guerra, lo cual implica que el
sealado manejo tiene por finalidad principal evitar el enfrentamiento armado.
No obstante, en la crisis del presente
ao los esquemas y fases tradicionales se
vieron trastocados y no es posible identificarlos de manera precisa. Es as como,
por ejemplo, acciones que normalmente
se desarrollan antes de! inicio de las hostilidades, en este caso se llevaron a cabo
durante las acciones blicas. Vale decir, lo

que se pretende evitar en un manejo de

crisis ya estaba en ejecucin.
Es necesario recordar que las relaciones entre Per y Ecuador, previas a la
crisis, se encontraban en un estado de
paz relativa, o de Situacin Deliberativa
segn la clasificacin de Hermann (en su
Cubo Situacional), lo que implica que exista un conflicto latente en esta parte de sus
fronteras.
Como se ha explicado, la presente
crisis comenz a gestarse en diciembre
de 1994, con el enfrentamiento entre fuerzas menores de ambos pases en el sector suroriental de la Cordillera del Cndor.
Sin embargo, con los antecedentes
disponibles se puede concluir que su Punto de Inicio o de Sorpresa se ubica el da
9 de enero, con la captura de una patrulla
peruana por fuerzas ecuatorianas en el
territorio en disputa. Este fue el primer
incidente de gravedad que ocurri en la
frontera y se puede afirmar que fue una
situacin que sorprendi a ambos gobiernos. De tal forma, coincide con la primera
gran caracterstica que se le atribuye a
toda crisis: su carcter sorpresivo, tambin conocida como la aparicin repentina
de eventos no previstos, que alteran un
proceso de normalidad. Ello reafirma su
condicin de Punto de Inicio.
El hecho anterior tambin puede ser
considerado el Reto o Desafo, a partir del
cual se deriva la Respuesta o Reaccin,
fase que desde una perspectiva terica
tradicional habra sido abordada por la
accin diplomtica del gobierno emplazado para contrarrestar las acciones del
otro y recuperar la libertad de accin. Esta
accin diplomtica, por las caractersticas

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peculiares de esta crisis, no se efectu,

sino que fue reemplazada por los hechos
ocurridos el da 11 de enero, en que tropas
ecuatorianas detectaron, en el mismo sector, una nueva patrulla peruana, la cual
abre fuego al drsele la orden de alto. En
la escaramuza no se registraron bajas.
A continuacin, se produce lo que los
autores reconocen como la Conduccin
de la crisis, entendindose por tal al conjunto de acciones que realiza cada oponente ya sea para estabilizar las relaciones y evitar llegar al enfrentamiento armado, o para convencer al otro que debe ser
l la parte que ha de ceder para evitar
desastres mayores.
Esta fase, tambin llamada el Control, es la ms trascendente dentro de una
crisis, ya que se pretende satisfacer el
propio objetivo evitando que se produzca
la Escalada.
Sin embargo, los hechos demuestran
que luego de producidos los primeros
enfrentamientos fronterizos, no se evidenci una intencin de controlar o conducir la crisis por parte de ninguno de los
gobiernos. Recin el 24 de enero el gobierno ecuatoriano inici acciones, aun
cuando stas fueron ms bien para lograr
apoyo a su causa que para controlar la
crisis. Ms an, se sabe que el Consejo de
Seguridad Nacional autoriz a los Comandantes para accionar coercitivamente
contra los peruanos en caso de ser necesario. Si bien esto puede ser positivo desde el punto de vista militar, en ningn caso
fue beneficioso para bajar la tensin, como
se ver luego.
El presidente Fujimori, por su parte,
declar que el Consejo de Defensa se

encontraba en sesin permanente, y la

Cancillera peruana emiti un comunicado informando del hecho a la opinin pblica tanto nacional como internacional.
Esta declaracin se puede catalogar como
una accin de amenaza, hecho considerado dentro de las seales y percepciones que se ubican en el estrato medio de
la fase de la escalada.
Ni la accin ecuatoriana ni la reaccin
peruana contribuyeron a disminuir el nivel
de violencia, y fue as como entre los das
24 y 26 de enero continuaron los
enfrentamientos militares en la zona en
disputa, llevndose a cabo incluso acciones areas.
Entre el 11 y el 26 de enero la crisis
evolucion desde lo que se puede llamar
una crisis ostensible a una crisis real de
carcter intenso. El tiempo de reaccin
para ambos actores ha sido muy escaso y
se advierte que las reacciones diplomticas son dbiles y no han acompaado a
las acciones militares.
El tono comenz a escalar y el 27 de
enero los enfrentamientos recrudecieron,
emplendose los medios desplazados
hacia la zona al inicio de la crisis. Se
evidenci que ambas fuerzas hicieron uso
de artillera pesada de largo alcance en el
nacimiento del ro Cenepa.
Este mismo da el presidente ecuatoriano decret la movilizacin nacional. Si
bien hasta la fecha -de acuerdo a los
eventos ocurridos- la crisis an se encuentra en la fase de escalada, con esta
accin se acerca rpidamente al Punto
de no retorno, que es aquel en que se
pierde toda posibilidad de arreglo pacfico
y en el cual el que toma las resoluciones

59
no tiene ms alternativa que la guerra.
Cabe recordar que normalmente la movilizacin nacional se asocia con el da "D",
y corresponde al inicio de la fase Empleo
del Potencial Blico de nuestra doctrina.
El 30 de enero Ecuador solicit que se
reuniera el Consejo Consultivo de Ministros de RR. EE. de la O. E. A. Tal peticin
fue el primer acto diplomtico concreto
que inici uno de los pases en conflicto en
relacin a controlar la crisis, a 21 das de
su inicio. Esto es lo que tericamente se
conoce como una seal, es decir, una
intencin que se desea comunicar al adversario, la que puede ser percibido positiva o negativamente (como signo de debilidad o de fortaleza, de hostilidad o de
apaciguamiento, o como de flexibilidad o
intransigencia). Junto a lo anterior, aparentemente Ecuador dej entrever que
tena la firme voluntad de emplear la fuerza militar hasta las ltimas consecuencias.
Los acontecimientos demuestran que
hubo una percepcin positiva por parte de
Per de las dos seales enviadas por
Ecuador, ya que -como se vio en el captulo anterior- entre el 31 de enero y el 2 de
febrero propuso un alto al fuego y la creacin de una zona desmilitarizada. Incluso
el 3 de febrero anunci un cese unilateral
del fuego. Con ello comienza a vislumbrarse un intento por dar una solucin a la
crisis, aun cuando el presidente peruano
puntualiz que dicha decisin era adoptada considerando que las fuerzas ecuatorianas haban sido desalojadas desde su
territorio.
Ecuador acept la proposicin, pero
la prensa informaba de la continuacin de
los enfrentamientos en la zona cordilierana.

Esto confirma el carcter anmalo de la

crisis en estudio, en que se intenta su
manejo y control con los combates en
pleno desarrollo. Dados los acontecimientos blicos producidos con posterioridad
al principio de arreglo, es posible pensar
que estas medidas fueron acciones diplomticas para ganar tiempo y as mejorar
las respectivas posiciones.
Pero lo que interesa ahora es que en
este punto se distingue lo que se conoce
como el Acuerdo, que es aquella instancia en que la crisis comienza a revertirse y
los actores llegan al Punto de Retorno.
A partir de esta fecha comienzan las
negociaciones, bajo el auspicio de los
pases garantes del Protocolo de Ro de
Janeiro. Durante estas negociaciones se
suceden una serie de ofertas y
contraofertas, declaraciones unilaterales
de ceses del fuego, envo de misiones
diplomticas y continuacin de los
enfrentamientos. Incluso se informaba que
Per habra realizado desplazamientos
de tropas a lo largo de la lnea costera, lo
que aada un nuevo ingrediente a la
crisis.
No obstante, el 14 de febrero Per
declar unilateralmente un nuevo cese
del fuego, lo que fue aceptado por Ecuador. Al da siguiente la prensa anunciaba
que se haba llegado a entendimientos
para la firma de un documento en Brasil.
Tal como se mencion, dicho documento se firm en la madrugada del 17 de
Febrero, y es conocido como el "Acta o la
Declaracin de Paz de Itamaraty". Sus
puntos principales establecen la confirmacin del alto del fuego anunciado por
Lima y aceptado por Quito, el envo de una

60

misin de observadores militares, la separacin de las tropas en el rea comprometida y la desmovilizacin gradual en aquellas zonas no involucradas en las operaciones.
Con este acto se pone trmino a la
crisis, lo que no significa que la situacin
de conflicto haya sido superada, al contrario, se mantiene.
C. Aplicacin de las normas para
enfrentar crisis
Si bien se ha sealado que esta crisis
presenta caractersticas propias -en realidad, no hay una crisis igual a otra- es
posible su estudio a la luz de las enseanzas de la teora para extraer conclusiones
y lograr un mejor entendimiento de su
desarrollo.
De acuerdo con lo anterior, se ver el
comportamiento de las siguientes normas:
1. Evitar la violencia
Esta norma seala que se debe evitar
por todos los medios que aparezcan actos
de violencia, ya sean deliberados o inadvertidas, especialmente aquellos que
involucren a fuerzas militares. Esta norma
no se respet, por cuanto la violencia
provino principalmente de los medios militares, producindose una situacin que
escal rpidamente en el plano blico
primero y en el diplomtico despus.
2. Limitar las demandas y objetivos
En relacin con esta norma, la limitacin se efecta teniendo en cuenta que el
otro Estado no puede perder mucho. En la
crisis que se analiza, las exigencias estu-

vieron limitadas a solucionar el problema

que la origin y circunscritas al escenario
geogrfico en que se realizaron las acciones tcticas.
3. Evitar no dejar vas de retirada al otro
actor
Este aspecto se refiere a que se deben mostrar caminos de retirada que efectivamente le sirvan al actor que se opone
a las intenciones propias. Esto fue observado por los gobiernos, ya que ninguno
adopt una posicin de intransigencia tal
que cerrara las vas al otro.
4. Mantener las comunicaciones
En directa relacin con la norma anterior, seala la teora al respecto que no
slo conviene mantener abiertas las comunicaciones con el adversario, sino que
se deben acentuar a medida que la crisis
se haga ms aguda. Inicialmente ni Per
ni Ecuador establecieron puentes de comunicacin, pero esta tendencia fue variando con el transcurrir de los das hasta
llegar a la etapa de Acuerdo de la crisis. En
gran medida esto fue posible por la accin
de los pases garantes, que con sus esfuerzos crearon las condiciones necesarias para establecer puntos de encuentro
entre los contendores.
5. Tratar de disminuir el ritmo de los acontecimientos
Segn esta norma, los actores no
interesados en llegar a una guerra generalizada deben tratar de reducir la velocidad de las acciones que se estn realizando. Esto tiene por finalidad evitar la escalada y apaciguar las tensiones. En la crisis
que se analiza incialmente se produjo la

61

situacin inversa, vale decir, los actores

adoptaron una serie de medidas, especialmente militares, que aumentaron el
ritmo de los hechos en desarrollo. Slo
cuando se produjo la intervencin de los
pases garantes, a los quince das de
iniciada la crisis, los gobiernos evidenciaron una disminucin de los actos hostiles.

maniobras Poltico-Estratgicas que realizaron los involucrados, se tomar como

base lo sealado por el General Andr
Beaufre, quien al plantear su teora de la
Estrategia Total seala que la "Estrategia
es el arte de las dialcticas de las fuerzas,
o ms exactamente, el arte de las
dialcticas de las voluntades que emplean
la fuerza para resolver un conflicto".

6. Evitar acciones extremas

Esta norma tiende a evitar que algn
actor adopte una resolucin exagerada,
concluyente e irrevocable; la que -ademsdado su carcter extremo seria sumamente
peligrosa. Quizs Per estuvo ms cerca
de trasgredirla cuando anunci o dej entrever que realizara una ofensiva general,
entendindose que involucrara a sectores
no directamente comprometidos en los
enfrentamientos. No obstante, ello no se
produjo y las acciones pudieron estar bajo
un relativo grado de control.
Producto de la observancia, en mayor
o menor medida, de las normas antes
sealadas, se logr retrotraer la situacin
a la existente el da 9 de enero, aunque
hay que advertir que nunca las condiciones sern las mismas a las existentes con
anterioridad a la crisis.
En cualquier caso, ha sido posible
enviar observadores a la zona en disputa,
mientras se espera que progresen los
acuerdos en prximas rondas de negociaciones.
D. La Maniobra Poltico-Estratgica

En este orden de cosas, se debe

tener presente que la Estrategia para el
logro del objetivo poltico deseado dispondr no slo de los medios militares, sino
que tambin podr y deber utilizar los
polticos, diplomticos y sicolgicos. La
adecuada combinacin de unos y otros se
denominar Maniobra Poltico-Estratgica, maniobra que buscar obtener el objetivo poltico utilizando lo mejor posible los
medios a su alcance.
La esencia de sta estar en saber
elegir entre los medios disponibles y combinar su accin para que concurran a
producir el efecto deseado. La eleccin de
los medios, por otra parte, habr de depender de una confrontacin entre las
vulnerabilidades del adversario y nuestras posibilidades.
Lo importante en la concepcin de la
maniobra Poltico-Estratgica es lograr una
decisin, la que ms que un acontecimiento fsico, es de carcter sicolgico.
Naturalmente, agrega el General Beaufre,
el logro de la decisin puede obtenerse
por intermedio de una Victoria Militar, pero
sta a veces es irrealizable o hasta inconveniente.

1. Breve revisin de la teora

Para analizar los incidentes entre Per
y Ecuador desde el punto de vista de las

En la elaboracin del Plan Estratgico de este nivel, es decir en la concepcin

de la maniobra Poltico-Estratgica habr

62

que prever las reacciones adversas posibles frente a cada una de las acciones
consideradas y asegurarse la posibilidad
de enfrentaras en forma adecuada. El
General Beaufre en este sentido seala
"naturalmente, la maniobra estratgica
debe considerar toda la sucesin de acontecimientos que llevan hasta la decisin.
Agreguemos tambin que el esquema dialctico de los adversarios se complica con
la existencia del contexto internacionai. El
peso de los aliados e incluso de los neutrales puede revelarse decisivo".
As, segn sean los medios relativos
de los dos adversarios, la libertad de accin de que se dispone y la importancia del
objetivo buscado, la maniobra PolticoEstratgica se sustentar, en la adecuada
combinacin de diferentes modelos de
accin. Los ms caractersticos son la
Amenaza Directa, la Presin indirecta, las
Acciones Sucesivas, la Lucha Total Prolongada y la Victoria Militar.
La eleccin de uno u otro modelo
estar condicionada por el "Modo Estratgico o actitud de conjunto por la cual se
opte", pudindose as optar por un Modo
Directo, en el que se buscar la decisin
por el empleo o accionar principalmente
de las fuerzas militares, o bien optando
por un Modo Indirecto, en la que la decisin se busca por procedimientos menos
directos, sean stos en el orden poltico,
diplomtico o militar.
2. Modos y modelos estratgicos utilizados por Per y Ecuador
Inicialmente es necesario reiterar que
no es posible aislar los acontecimientos
de diciembre de 1994 -enero de 1995, del
contexto general del conflicto peruano -

ecuatoriano. Es decir, el Modelo Estratgico utilizado por uno y otro bando est
directamente influido por la lnea poltica
general que han seguido Per y Ecuador
para enfrentar el tema.
Es por ello que habiendo ambos pases optado por un Modo Estratgico Indirecto, las caractersticas, motivaciones e
intenciones de uno y otro son diametralmente diferentes.
Per, a partir del Tratado de Ro de
Janeiro, ha privilegiado la va diplomtica
para la consecucin de sus objetivos. Su
apego y exigencia de cumplimiento del
Tratado, como nica va de solucin del
conflicto, ha sido lo que ha orientado su
visin estratgica del problema, descansando para ello fundamentalmente en su
mayor potencial militar disuasivo.
Por lo anterior, es que se puede sealar que, habiendo Per optado por un
Modo Estratgico Indirecto, ste ha considerado fundamentalmente acciones de
ndole diplomtica y poltica. La fuerza
militar slo ha sido utilizada como medio
para disuadir y para proteger su integridad
territorial, por lo que, ms que respaldar la
lnea poltica escogida, slo la ha acompaado.
Estando para Per la delimitacin claramente establecida, sintindose respaldado por un Tratado, teniendo conciencia
de disponer de una fuerza militar ms
poderosa que la de Ecuador, y no contando con respaldo de la opinin pblica -que
no se siente impactada por un problema
que ha sido-recurrente y cclico por una
parte, y que se produce en reas alejadas
y escasamente pobladas por otra- no ha
optado por un actuar ms ofensivo y fun-

63

damentalmente se ha limitado a reaccionar. Pareciera, en sntesis, que no dispona de una concepcin Poltico-Estratgica que le permitiera accionar ante la escalada del conflicto.
Producto de su inaccin el gobierno
peruano comenz paulatina y crecientemente a perder libertad de accin a
partir de diciembre de 1994, en parte a raz
de la acertada Maniobra Exterior realizada por Ecuador y en parte por carecer,
como ya se insinu, de una maniobra
Poltico-Estratgica que respaldara la lnea poltica por la que haba optado.
Eso explica que inicialmente se haya
buscado enfrentar el problema en forma
bilateral, posteriormente se haya buscado
la solucin en el mbito del Tratado de Ro
de Janeiro, y que en el frente de combate
se haya sido dbil y slo se haya reaccionado cuando se comenz a recibir fuertes
presiones de la opinin pblica. Las declaraciones unilaterales de cese del fuego,
aparte del efecto poltico de buena voluntad deseado, parecieron ms bien destinadas a detener una situacin que slo
poda seguir empeorando.
En lo que a Ecuador respecta, este
pas tambin opt por un Modelo Estratgico Indirecto. Sin embargo las razones
que lo impulsaron a ello son totalmente
diferentes a las de Per.
Ecuador, consciente del estrecho
margen de libertad de accin de que dispona para emplear sus medios militares,
concibi una maniobra en la que el peso
de las acciones no residan en la accin
misma de la fuerza. Por el contrario, la
clave de sta estaba en las acciones polticas y diplomticas que se desarrollaron

en el escenario internacional. Es ascomo

se pudo observar una accin coherente y
consecuente de sus campos de accin
Diplomtico, Interno, Blico y Econmico.
El campo de accin Diplomtico busc el respaldo, o al menos la comprensin,
para las acciones militares que con justicia se estaban desarrollando en el rea de
inters. El presidente Durn busc personalmente contactarse con los actores relacionados, de manera de transmitir directa y certeramente la posicin de su gobierno, actuando con oportunidad e iniciativa,
lo que adems de incrementar la libertad
de accin de su gobierno contribua a
disminuir la de Per. En el mismo orden de
cosas se inscribe la visita del presidente
del Congreso ecuatoriano a EE. UU.
En lo que al campo de accin interno
se refiere, se destaca la capacidad del
gobierno para lograr que prcticamente
no hubiesen voces disidentes -en contraste con lo sucedido en Per- respecto de la
justicia de su causa. El incremento de la
popularidad del Presidente Durn fue reflejo del apoyo que recibi del pueblo
ecuatoriano.
El gobierno pudo de esta manera disponer de la libertad de accin necesaria
para adoptar diferentes medidas, tales
como la elaboracin de un proyecto de ley
para recaudar impuestos extraordinarios
a fin de ayudar a financiar el conflicto,
sabiendo que stas contaran con el respaldo de la ciudadana y mostraran hacia
el exterior un pueblo unido en torno a lo
que estimaban era la justicia de su causa.
Factor de especial importancia en el
logro de lo anterior fue la labor orientadora
y de respaldo a la gestin gubernamental

64

que estimularon los medios de comunicacin social ecuatorianos.

En lo que al campo de accin Blico
se refiere, es importante destacar las caractersticas de las acciones militares desarrolladas, las que deben ser observadas desde una perspectiva de largo plazo,
limitadas en fuerzas y espacio, y realizadas por una fuerza militar que se mostr
eficiente y por ende disuasiva.
El equilibrio entre las acciones militares realizadas, en relacin a! objetivo poltico perseguido, complementado con "lo
posible" de lograr en el escenario internacional, permitieron que Ecuador avanzara
un paso ms en la que debe ser su Maniobra Poltico-Estratgica de largo plazo y
en la que el statuo quo es no avanzar.

Ello contradice a quienes hoy sostienen que a raz de los cambios acaecidos en el sistema internacional hemos
alcanzado un seudo estado de "paz
perpetua", en el que no tendran cabida
los tradicionales supuestos de conflictos del pasado. De igual forma contradice a los que aaden a lo anterior que,
producto del retorno a los sistemas de
gobierno democrtico en prcticamente todos los pases del rea, las posibilidades de conflictos interestatales deben ser desechados o, a lo menos, ser
considerados como remotos.

1. Los acontecimientos analizados ratifican que la raz de todo conflicto se encuentra ligada a la disputa por un derecho, el que podr tener distintas expresiones, pero que en general se refiere a
un bien, que o ya se est gozando (Per)
y cuya prdida (Ecuador) -efectiva, eventual o posible- se percibe como un despojo; o que en contrario, por el valor que
se le asigna toma forma de objetivo a
lograr o recuperar.

3. Los acontecimientos demuestran que

esa posicin adolece de un exceso de
optimismo, ya que ha quedado demostrado que el "nuevo orden internacional" en ningn caso ha sido sinnimo
de paz. La influencia que de manera
directa o indirecta han tenido los problemas limtrofes en la generacin de
conflictos sigue igualmente vigente, y
habra sido mucho deducir que con el
trmino de la rivalidad Este - Oeste, se
terminaran las diferencias peruanoecuatorianas por la delimitacin fronteriza en la Cordillera del Cndor. O que
cesaran las aspiraciones bolivianas
por obtener una salida al ocano Pacfico y que se solucionaran las diferencias colombo-venezolanas por la delimitacin del golfo de Venezuela, slo
por nombrar algunos potenciales conflictos en Amrica Latina.

2. En Amrica Latina, en lo que a conflictos interestatales respecta, producto

fundamentalmente de la herencia recibida de la corona espaola al momento
de la independencia, el "bien" en disputa ha estado tradicionalmente ligado a
problemas de demarcacin limtrofe.

Por otra parte, el hecho que la totalidad

de los pases del rea tengan sistemas
democrticos de gobierno no permite
concluir con certeza que los conflictos
antes mencionados van a ser solucionados por medios pacficos, o que ese
factor por s slo contribuya a que s-

VIL CONCLUSIONES
A. Poltico-Estratgicas

65

tos se mantengan en estado de latencia.

As como Argentina inici la guerra de
las Falkland o Malvinas durante un
gobierno militar, fue el gobierno militar
de Chile el que dos veces durante los
ltimos veinte aos evit la guerra y
gan la paz con Per y Argentina. Vistas as las cosas, un sistema de gobierno, por s slo, no explica ni la guerra ni
la paz.
4. Desde el punto de vista del Modo Estratgico utilizado, se puede sealar
que los dos optaron por un Modo Estratgico Indirecto. Ecuador, por una parte, en la consecucin de los objetivos
deseados no contaba con la potencialidad ni la libertad de accin necesarias
para obtenerlos ms directamente; y
Per, por otra, dada la lnea poltica
escogida respecto al lema, privilegi el
uso de medios no militares para lograr
sus objetivos, centrando su accionar
casi exclusivamente en el mbito diplomtico.
Pese a que ambos gobiernos optaron
por el mismo Modo Estratgico, la finalidad buscada tuvo grandes diferencias. Por parte de Ecuador fue posible
observar que actuando con iniciativa
luch por incrementar los mrgenes de
libertad de accin que le permitieran
realizar y continuar realizando las acciones militares limitadas en lazona de
inters y a la vez reducir, en este mismo sentido, la de Per, buscando mantener las hostilidades a objetivo limitado.
Per por otra parte, apost sus acciones a mantener el statuo quo existente;
pero por esa misma inaccin fue perdiendo, en forma creciente, su capaci-

dad de influir en los acontecimientos,

vindose obligado a actuar no para
crear situaciones, sino que por el contrario, para impedir que las situaciones
creadas por su antagonista continuaran empeorando su situacin.
5. De lo sealado se infiere que en el caso
de uno de los pases participantes en el
conflicto existi una maniobra -entendida sta como el conjunto de acciones
y movimientos orientados a alcanzar
un objetivo- que complement y otorg
coherencia a las acciones que se desarrollaron en y con los diferentes campos de accin. Quizs lo ms
destacable sea que con dicha maniobra se crearon y ampliaron los espacios para que la fuerza militar -siempre
en un contexto limitado- pudiese respaldar efectivamente las acciones desarrolladas.
6. El gobierno peruano careci de una
Maniobra Poltico-Estratgica que integrara y complementara las acciones
a desarrollar en busca de la decisin.
Esto es comprensible si se tiene presente que para Per el presente litigio
ya est zanjado, por lo que las acciones desarrolladas en esta materia fueron ms bien tendientes a asegurar
que se mantuviese el statuo quo, y no
a anular las acciones de la contraparte.
De ah que una vez iniciadas las hostilidades, el gobierno careciera de una
meta y de un sentido en torno a la cual
articular su propio accionar.
B. Respecto a la crisis y su manejo
1. Las teoras de manejo de crisis, basadas en una secuencia preestablecida

66

de eventos lgicos que aumentan paulatinamente en intensidad y que permiten anticipar acciones y reacciones, no
tuvieron validez en este particular caso.
2. Dicha circunstancia comprueba lo afirmado con anterioridad en el presente
trabajo: no existe una crisis igual a otra.
Cada una presenta caractersticas especficas y diferentes, aunque sean
menores. Las fases secuenciales pueden desaparecer o manifestarse en
forma simultnea.
3. La crisis analizada tuvo una fase previa, representada por el primer incidente ocurrido el 14 de diciembre de 1994.
No obstante, ste tuvo el carcter de
aislado, sin que alcanzara a formar
parte de los acontecimientos que se
empezaron a producir en enero del ao
siguiente.
4. Se confirma que las crisis pueden surgir en el momento y en la forma ms
imprevista. De hecho, una de sus principales caractersticas es su caracter
sorpresivo, lo que normalmente afecta
por igual a todos los gobiernos
involucrados. As ocurri en este caso,
en que aparentemente ninguno de los
actores tena previsto provocar deliberadamente la situacin vivida.
5. Tambin se puede sealar que tanto
los actores principales (Ecuador y Per)
como los restantes Estados presentaron un alto grado de incertidumbre respecto al desarrollo de los hechos. Los
gobiernos de Per y Ecuador lo evidenciaron en especial durante las fases
iniciales de la crisis, en las cuales su
control sobre los acontecimientos y sus
efectos disminuy en gran medida.

6. En cuanto a su clasificacin, en primer

lugar hay que entender que la crisis
analizada se encuadra en una situacin de conflicto que se prolonga hace
aos entre Per y Ecuador. Aceptado
lo anterior, se puede decir que se trat
de una crisis situacional, por cuanto
tuvo un carcter coyuntual y slo lleg
a producir cambios menores en las
posiciones de los participantes. En ningn caso se puso en peligro la existencia misma de los pases enfrentados.
Ahora, atendiendo a su duracin, las
crisis pueden ser cortas (hasta 7 das),
medianas (entre 8 y 29 das) y largas
(ms de 30 das). El evento que se
analiza tuvo una permanencia de 40
das, entre el 9 de enero y el 17 de
febrero, por lo que se clasifica como
una crisis de larga duracin.
7. Se confirma que el tiempo es un elemento fundamental en el manejo de
crisis, y la concertacin de una alianza
o el planteamiento de una posicin
ante algn organismo internacional
antes que el adversario lo haga, genera excelentes condiciones para obtener mayor libertad de accin. As lo
entendieron ambos gobiernos y emprendieron acciones para concretar
aspectos favorables a sus causas. En
ello se puede destacar la accin diplomtica anticipada de Ecuador.
8. La sensacin de corto tiempo para tomar decisiones se agudiza en situaciones de crisis, lo que tiene efectos similares en las acciones que de ellas se
derivan. Tal situacin hace imprescindible mantener personas, instrumentos y planes permanentemente capacitados y preparados para hacer frente a

67

lo imprevisto. Producto del presente

anlisis, se puede inferir que obtiene
mejores resultados el que improvisa
menos.
9. Los medios a emplear en una crisis son
variados, pero el instrumento militar se
manifiesta totalmente vlido y efectivo
durante su control y manejo. Sin embargo no hay que olvidar que ello ser
el resultado de su apropiada preparacin y equipamiento, ya que de no
contarse con buenos niveles se puede
producir el efecto contrario, es decir, la
escalada de la crisis en lugar de evitarla.
10. Tal como se ha sealado en los captulos precedentes, termin la crisis
particular que se vivi en enero de
1995, pero la situacin de conflicto
latente se mantiene sin variaciones. En
otras palabras, los gobiernos involucrados slo buscaron volver a una situacin de menor complejidadp riesgo
que les permitiera seguir negociando
tras el logro de sus objetivos.
C. De carcter estratgico
1. Para Per, la mantencin de la integridad territorial constituye un objetivo de
carcter vital y permanente. Ms aun
cuando el territorio en disputa reviste
importancia econmica y es la llave
que le permite una proyeccin al ocano Atlntico.
2. Ecuador, por su parte, considera irrenunciable su derecho sobre la regin
oriental y el Amazonas, manteniendo
en plena vigencia su definicin como
pas amaznico. Por lo anterior, la recuperacin de los espacios perdidos

con Per constituye una aspiracin permanente. Al igual que en el caso de

Per, la posesin del territorio en disputa le asegurara una proyeccin al
Atlntico a travs de la cuenca del
Amazonas.
3. Es dable suponer que existen planificaciones en ambos pases para dar
satisfaccin a las aspiraciones del nivel poltico, es decir, la recuperacin o
la mantencin de los territorios, ya sea
por medio de la diplomacia o por medio
de la violencia. No obstante, pareciera
que no se puso en ejecucin ningn
plan de guerra de nivel nacional o de
FF. AA., como tampoco se aplic plan
de campaa alguno.
4. Aceptado lo anterior, se entender que
en estos enfrentamientos no se efectuaron maniobras estratgicas, en primer lugar por una voluntad de no
generalizarlos y en segundo trmino
por las caractersticas geogrficas del
escenario. La espesa selva amaznica
impide el empleo de grandes contingentes y hace relativamente inefectivo
el empleo de la fuerza area. Estas dos
circunstancias hicieron que los actores
emplearan un potencial blico reducido.
5. El surgimiento de la crisis y la reaccin
de las partes, hace pensar que Per no
se encontraba preparado para un conflicto de esta naturaleza y que tampoco
tuvo la precaucin de mantener fuerzas en forma permanente en la zona
del conflicto, pues haba puestos de
vigilancia fronterizos que se encontraban abandonados al comienzo de las
hostilidades. Por ello se infiere que la
vigilancia que haba ejercido en la zona

68
despus del conflicto de 1981 decay
considerablemente.
6. En relacin con ello, las informaciones
disponibles reflejan que la actuacin
de las tropas peruanas no estuvo al
mismo nivel de las ecuatorianas. Ello
hace pensar en alguna falla de sus
organismos de Inteligencia, especialmente en los niveles estratgicos, lo
que habra causado una sorpresa a las
FF. AA. de Per.
7. Hay que tener en consideracin que en
los ltimos diez aos las FF. AA. peruanas han centrado sus actividades en la
lucha antisubversiva y en el control del

narcotrfico. Es probable que ello haya

producido un descuido de sus otras
tareas, lo cual puede explicar la mejor
actuacin de las fuerzas ecuatorianas.
9. La evolucin atpica de esta crisis, dado
el corto tiempo transcurrido desde el
brote de la misma hasta el empleo de la
fuerza, y la existencia de otras zonas
donde tambin existen problemas limtrofes pendientes, produce una combinacin peligrosa que hace difcil predecir situaciones riesgosas en la regin.
Es necesario enfatizar la necesidad de
contar con FF. AA. bien equipadas y
entrenadas, sin importar lo cordial que
pueda ser la relacin con los vecinos.

69

LA AMAZONIA, UN GIGANTE
DESCONOCIDO
JORGE VILLAGRAN CALDERON
Teniente Coronel 1

INTRODUCCION
Los orgenes del conflicto entre Per y Ecuador son de antigua data y no es la
primera oportunidad en que se produce un enfrentamiento armado entre ambos pases
desde que se firmara el llamado Protocolo de Ro de Janeiro. El recrudecimiento del
conflicto nos lleva posar nuestra mirada en la zona de tensin, muy en especial en la
Cordillera del Cndor. Sin embargo, para comprender a cabaiidad el contexto global del
escenario geogrfico debemos obligatoriamente conocer la regin de la Amazonia.
Dada la importancia, no slo geogrfica, que ha ido adquiriendo esta zona como
reserva mundial, se ha estimado pertinente resear los aspectos de mayor trascendecia
relacionados con este desconocido y aun parcialmente inexplorado territorio, para
posteriormente centrar la descripcin en la zona del conflicto.
ANTECEDENTES HISTORICOS
Antes del descubrimiento de la Amazonia, los aborgenes se distribuian en
pequeas tribus. Sus formas de vida se caracterizaban por la adaptacin al medio
selvtico y el aprovechamiento directo de los recursos disponibles. Situacin que an
hoy es posible encontrar.
Amrico Vespucio avist la desembocadura del Amazonas en 1499, pero fue
Vicente Yez Pinzn quien a principios de 1500 se adentr por primera vez en su curso
bautizndolo con el nombre del ro de Santa Mara de la Mar Dulce,2
Posteriormente, Francisco de Orellana, lugarteniente de Gonzalo Pizarro, fue
quien entre 1541 y 1542 partiendo desde Quito recorre todo el curso del ro desde los
Andes, a travs del Coca y del Napo, hasta el Atlntico, bautiza este ro con el nombre
de "Amazonas"3, debido a que durante el viaje su expedicin fue atacado por una tribu

El autor es Oficial de Estado Mayor, profesor de Geografa Militar y Geopoltica.

Enciclopedia Hispnica. Enciclopedia Britnica Publicaciones 1994. Pg. 254.
Op. Cit. Enciclopedie Hispanica, p. 250.

70

de mujeres guerreras a las que compar con las legendarias amazonas de la antigedad.4
A lo largo del siglo XVII los portugueses iniciaron la penetracin por la desembocadura a partir del fuerte de Prespio, primer asentamiento de lo que despus sera
Belm, donde los misioneros jesutas intentaron crear colonias agrcolas utilizando la
mano de obra indgena. Entre 1637 y 1638 Pedro Texeira remont el ro desde Belm
a Quito, y en 1669 Francisco da Mota Facao construy el fuerte de Sao Jos do Rio
Negro en el lugar donde hoy se levanta Manaus.
Durante el siglo XVIII los portugueses se hicieron con el control de la mayor parte
del ro y crearon dos colonias autnomas en la desembocadura los estados de GraoPar y Maranhao. En 1750 se ampliaron las fronteras de las colonias portuguesas en
la Amazonia y cinco aos ms tarde se fund la capitana de Sao Jos de Ro Negro en
Mariu (posteriormente Barcelos). En la segunda mitad del siglo XVIII y la primera del
siglo XIX se registraron grandes expediciones cientficas a la regin; entre ellas
destacaron la del astrnomo y gegrafo Charles de la Condamine (1751), la del
cosmlogo Alexander von Humbolt y el botnico Aim Bonpland (principios del siglo
XIX), y la del naturalista Henry Walter Ates (1848-1849).5
Durante la segunda mitad del siglo XIX se produjo la penetracin colonial en los
valles de la Amazonia, Madeira, Purs y el Juru, estimulada por la produccin de
caucho. Cuando las plantaciones de rboles del caucho en Asia hundieron la produccin
brasilea, basada en la recoleccin del ltex en la selva, la Amazonia comenz a
despoblarse.
CARACTERISTICAS DEL SISTEMA AMAZONICO
El ro Amazonas y sus afluentes ocupan la casi totalidad de la parte septentrional
de Amrica del Sur. Se extiende a ambos lados de la lnea ecuatorial abarcando la mitad
norte del Brasil (Estados de Acre, Amazonas, Par, Rondnia y norte del Mato Grosso
y Maranhao y territorios de Roraima y Amap) y diversas regiones del Per (Departamento de Amazonas), el Ecuador (Provincias de Napo Pataza, Santiago y Zamora
Chinchipe), Colombia (Comisara de la Amazonia) Venezuela (territorio de la Amazonia),
las Guayanas y Bolivia (Anexo N 1 - 2).
Como regin natural la Amazonia constituye la zona atravesada por el ro
Amazonas y sus afluentes que colectan las aguas de las vertientes atlnticas de los
El mito de las amazonas, pueblo compuesto nicamente por mujeres guerreras y cazadoras, hall su formulacin clsica en la
antigua Grecia, pero hunde sus raices en los orgenes mticos del matriarcado. Descendientes de Ares, dios de la Guerra, y de
la ninfa Harmona, las amazonas no compartan su vida con los hombres, salvo en los casos en que la procreacin se haca
Inevitable. El hombre "amazonas", que en griego quiere decir "sin senos", se ha interpretado en el sentido que se les amputaba
uno de los ellos para facilitar el manejo del arco y la lanza.
5

Op. Cit. Enciclopedia Hispnica. p. 254.

71
Andes, del macizo de las Guyanas y del Planalto central brasileo, constituyendo la
cuenca hidrogrfica ms grande del mundo; su rea ha sido calculada por distintos
gegrafos y varan entre los 6 millones 200 mil y los 7 millones 900 mil kilmetros
cuadrados6, como factor de referencia, el lector debe tener presente que el continente
europeo tiene una superficie de 10. 868. 700 kilmetros cuadrados, excluyendo la parte
de la ex URSS al Oeste de los Urales. 7 (Anexo N 3)
El Amazonas discurre de oeste a este a lo largo de una gran depresin sinclinal8
relleno de sedimentos de la era terciaria y situada entre dos mesetas. Su caudal,
superior a cualquier otro ro del mundo, alcanza los 180. 000 metros cbicos por segundo
(media anual) en la desembocadura. Se calcula que el Amazonas transporta entre el 20
y el 25% del agua existente en toda la Tierra. Su curso recorre unos 6. 400 km. del
Pacfico, hasta el ocano Atlntico, lo que significa la mayor longitud fluvial despus de
la del Nilo9. La profundidad media es de treinta metros alcanzando 80 metros al final de
su curso. La anchura media es de 8 km., alcanzando en su desembocadura junto con
la del Paran, una anchura de 333 km.
La cuenca del Amazonas recibe las aguas de ms de mil afluentes procedentes
de los Andes, del macizo de las Guayanas y de la meseta brasilea.
La vertiente andina configura una enorme cuenca triangular con vrtice en
Manaus, por la que circulan largos ros como el Vaups, afluente del Negro; el Apaporis
y el Caqueta, que se unen en la frontera entre Colombia y Brasil para formar el Japur;
el Putumayo, que forma la frontera de Colombia con el Ecuador y el Per; el Maran
y el Ucayali, que se disputan el honor de ser las fuentes del Amazonas; el Javar, en la
frontera entre Brasil y el Per; y diversos afluentes meriodionales del Solimoes. En
Leticia en el vrtice entre las fronteras de Colombia, Per y Brasil, se unen el Maran
y el Javar para constituir el Solimoes. Esto ltimo y dadas las caractersticas de
navegavilidad del ro permiten emplearlo como medio de comunicacin y de esa manera
acceder al Atlntico.
Los llanos venezolanos y el macizo de las Guayanas conforman la vertiente
septentrional de la cuenca amaznica.
En torno al Amazonas y a sus afluentes se ha desarrollado la selva ms extensa
del mundo. El clima amaznico esta determinado bsicamente por la latitud ecuatorial
y por la ausencia de alturas en la cuenca, lo que se ve favorecida la penetracin de
Atphonse Max, "... importancia geopoltica y econmica del Tratado de Cooperacin Amaznica. Tecnologa Militar N- 3/1980.
Guayaquil, Ecuador, pgs. 2-4.
Almanaque Norma 1994. Editorial Norma. Colombia.
Geol. pliegue hundido de un terreno estratificado.
9

Op. Cit. Enciclopedia Hispnica p. 250.

72
vientos hmedos del Atlntico hasta la barrera andina. La selva amaznica es un
ecosistema denso e impenetrable caracterizado por la coexistencia de numerosas
especies vegetales, sin que se manifieste un dominio generalizado de un tipo concreto
de rbol, como ocurre en los bosques de otras latitudes.
Los distintos medios de la selva amaznica - acutico, anfibio y arboricola - han
desarrollado una extraordinaria riqueza animal, cuyas formas de adaptacin han
superado en muchos casos a las especies de otras regiones del mundo.10
En relacin a la explotacin de los recursos naturales11, el potencial hidroelctrico
de la regin se estima en 5. 500 millones de kw., en este sentido Brasil esta ejecutando
una serie de proyectos y otros se encuentran en estudio. Sin embargo este gran
potencial se ve limitado por cuanto no existe un topografa apropiada para la construccin de centrales hidrolectricas de cada12. La madera que es el principal rubro de la
exuberante vegetacin amaznica, constituye la parte crtica en lo que a explotacin se
refiere, pues de esto depende la biodiversidad del sistema.
La riqueza mineral an no ha podido ser cuantificacia, siendo el petrleo el rubro
ms destacado (Colombia, Ecuador, Per, Guyana, Surinam y Brasil), tanto por su
incidencia en la economa mundial como por el inters demostrado por los inversionistas
extranjeros. Tambin es posible encontrar grandes depsitos de carbn (Colombia),
bauxita (Brasil, Surinam, Guyana, Venezuela), oro (Bolivia, Brasil, Ecuadro, Per). De
igual forma se confirma la existencia de mantos calcreos, la mayor reserva del mundo
de hierro, caoln, fosfatos, manganeso, titanio, uranio y otros.13
Si se considera que en la Amazonia estn representadas todas las edades
geolgicas, hasta el cuaternario, se admite la existencia de grandes recursos minerales,
pero siendo una regin poco conocida o investigada tampoco es conocida la verdadera
potencialidad minera.14
El sistema amaznico constituye el medio de integracin subregional, para lo cual
se han diseado estrategias polticas con este fin, como es el Tratado de Integracin
Amaznico. En conjuncin con el sistema de comunicaciones terrestres permite la
interconexin entre el ocano Pacfico y el Atlntico, al igual que constituye un nexo
integrador entre los pases que integran dicha cuenca.

Op. Cit. Enciclopedia Hispnica. pp. 251 a 253.

CEPAL, Resumen anual correspondiente al ao 1990.
Rigoberto Garca, F. Cordero y A. Izquierdo, Economa y geografa del desarrollo en Amrica Latina (Fondo de Cultura
Econmica, Mxico. 1987) p. 325.
13 TCL. J. Salinas M. (Ejrcito del Ecuador) Memoria para optar al ttulo de Profesor de Academia "Desarrollo geopolltico del sistema
amaznico" Academia de Guerra del Ejrcito de Chile. 1992. pp. 46-47.
14

Op. Cit Salinas, 1992, p. 47.

73

CARACTERISTICAS DE LA CORDILLERA DEL CONDOR15 (Anexo N 3)

Ubicacin Sector Peruano
La regin de la Cordillera del Cndor, en el Per, esta situada en el noroccidente
selvtico del territorio peruano, ocupando parte de las provincias de Condorcanqui y
Bagua del Departamento de Amazonas, y el distrito de San Jos de Lourdes de la
provincia de San Ignacio del Departamento de Cajamarca, y se encuentra comprendida
dentro de los siguientes lmites.
Por el Este: desde la confluencia de los ros Santiago y Yaupi, el ro Santiago en
todo su curso de aguas abajo hasta su confluencia con el ro Maran, en Teniente
Pinglo cerca del Pongo de Maseriche.
Por el Oeste y al Norte: entre la quebrada de San Francisco, el "divortium
aquarum" de la Cordillera del Cndor, hasta la confluencia de los ros Santiago y
Yaupi.
Por el Sur y Sudoeste: de la confluencia de los ros Santiago y Maran, aguas
arriba por la margen izquierda de este ro, hasta boca Cusu y de all una recta
que vaya a encontrar el ro Chirinos, pasando por la confluencia de los ros
Numpatkay y Tunduza, el ro Chirinos aguas abajo hasta su confluencia con el
ro Chinchipe, este ro aguas arriba, hasta la confluencia con la quebrada de San
Francisco.
Posee una rea aproximadamente de 12. 312 kilmetros cuadrados.
Ubicacin Sector Ecuatoriano
El sistema montaoso de los Andes que atraviesa el Ecuador desde el norte al sur,
forma dos altas Cordilleras que son la occidental y la oriental, estructurando tres
regiones naturales y geogrficas, cada una de diferentes caractersticas.
En la regin amaznica ecuatoriana, existe adems otra cordillera subandina,
casi paralela a la cordillera oriental, pero menos alta, que se la conoce como la Tercera
Cordillera o Cordillera del Cndor As, la Cordillera del Cndor forma parte de una
estructura de direccin norte-sur, que corresponde a la tercera cordillera paralela a las
que forman la estructura principal de los Andes ecuatorianos.
La parte norte, se denomina Cordillera Napo-Galera, la central Cordillera del
Cutuco y la austral, Cordillera del Cndor.

Eleazar Gutarra Maravi, La Cordillera del Cndor, (Lima; Talleres Grficos IGM, 1984).

74
En este sector, la regin de la Cordillera del Cndor comprende la vertiente
occidental y sus lmites son:
Por el Norte: desde la confluencia de los ros Zamora y Namangoza, el ro
Santiago aguas abajo hasta su confluencia con el ro Yaupi.
Por Este y Sudeste: la parte occidental del divortium aquarum.
Por el Sur: desde la confluencia de los ros Canchis y Mayo hasta la confluencia
de los ros Canchis y San Francisco.
Por el Sudoeste: desde la confluencia de los ros Canchis con el Mayo, aguas
arriba de este ro hasta sus nacimientos.
Por el Oeste: naciente del ro Bombuscara, la poblacin de Zamora, el ro Zamora
aguas abajo hasta su confluencia con el ro Namangoza.
Su extensin es de aproximadamente 8. 214 km. cuadrados.
Relieve
Sector Peruano
El territorio se presenta muy accidentado, siendo completamente abrupto en el
lado occidental con pendientes que sobrepasan el 60% y relativamente ondulado al este
y sur en las inmediaciones de los ros Santiago y Maran.
La Cordillera del Cndor, que es una prolongacin de la Cordillera de los Andes,
nace en la confluencia de los ros Chanchis y San Francisco, sigue una direccin
noroeste y termina a 2. 5 kilmetros aproximadamente antes de la confluencia de los ros
Santiago y Yaupi, con una longitud aproximada de 320 kilmetros y una altitud promedia
de 2. 200 metros sobre el nivel del mar.
De esta cordillera se desprenden numerosos contrafuertes, siendo los siguientes:
Contrafuerte de Cangasa ( 500 a 2. 000 mt. snm)
Cordillera de Huaracayo { 500 a 1, 800 mt. snm)
Contrafuerte del Comana ( 500 a 2. 000 mt. snm)
Contrafuerte de San Francisco (500 a 2. 500 mt. snm)
Entre los contrafuertes se extienden numerosos, profundos y angostos valles y
desfiladeros, algunos de los cuales permanecen pantanosos durante todo el ao. Su
longitud vara entre los 18 y los 45 km., con ancho promedio de 1, 5 km.

Sector Ecuatoriano
Al igual que en el sector peruano, el territorio se presenta abrupto, con pendientes
que alcanzan el 50%.
De la Cordillera del Cndor se desprenden los siguientes contrafuertes, de norte
a sur:
Contrafuerte de Mayarico.
Contrafuerte de Coangos.
Contrafuerte de Machinaza.
Contrafuerte de Paquisha.
Contrafuerte del Nangaritza.
Al igual que en el sector peruano, estos contrafuertes dan origen a profundos y
angostos valles con un ancho promedio de 3 a 4 km.
Hidrografa
Sector Peruano
La orografa de la regin determina tres cuencas hidrogrficas principales, la del
Santiago, la del Maran y la del Cenepa.
Todos los ros de la regin oriental, as como los de la Cordillera del Cndor,
pertenecen a la vertiente del Amazonas. El ro Cenepa se encuentra entre el Zamora y
el curso superior del Santiago, se descubri su existencia en 1947 a raz de los trabajos
aerofotogramtricos de la USAF, dando lugar a la inejecutabiiidad del Protocolo de Ro
de Janeiro por parte de Ecuador, dado que este ro no fue considerado en 1942. Tiene
una extensin de 180 kilmetros y es afluente directo del ro Maran, que forma parte
del Amazonas. (Anexo N 5).
Sector Ecuatoriano
La orografa de la regin determina la existencia de cuatro cuencas: del Mayo, del
Nangaritza, del Zamora y del Santiago.
Estos ros son navegables durante todo el ao por embarcaciones de menor
calado (1. 5 a 3 pies).
Clima
Sector Peruano
En general, este sector se puede clasificar en:

76

Bosque muy hmedo tropical, con una temperatura media de 24C y una
precipitacin pluvial anual entre los 2. 700 a 3. 000 mm. Comprende las cuencas de los
ros Santiago, Cenepa, Comaina, Numpatkay y el Maran.
Bosque pluvial premontano tropical, ubicado entre los 600 a 2. 000 mt. snm.
Presenta una temperatura promedio de 22 a 24C; con noches fras y un promedio
pluvial anual de 3. 000 mm. Comprende la margen izquierda del ro Cenepa principalmente abarca la parte oriental de la Cordillera del Cndor.
Bosque pluvial montano tropical, situado sobre los 2. 000 mt. snm, con una temperatura promedio de 15 a 20 C y una precipitacin pluvial anual de 2. 000 a 3. 000 mm.
Las lluvias se presentan violentas y de corta duracin y de larga duracin, pero sin
violencia, de igual forma es comn la ocurrencia de huracanes y tormentas.
Sector Ecuatoriano
Clasificacin:
Bosque muy hmedo tropical, regiones de la parte media y baja del ro Zamora y
la del ro Santiago; comprende el 25 % del territorio.
Bosque pluvial premontano tropical, comprende las regiones del Alto Zamora y
todo el territorio entre los 600 y los 2. 000 metros.
Bosque pluvial montano tropical, situado sobre los 2. 000 mt.; comprende la mayor
parte sur del territorio y las zonas contiguas a las cumbres de la Cordillera del Cndor.
Accesibilidad
Sector Peruano
Esta regin, por sus caractersticas orogrficas muy difciles, con pendientes
superiores al 60%, con ros slo navegables en su periferia, hace que su accesibilidad
sea muy difcil.
El ancho de la trocha permite el trnsito terrestre en condiciones de difciles
accesos, limitada a vehculos de doble traccin, por lo que el helicptero constituye un
medio de transporte de gran utilidad.
Sector Ecuatoriano
Si bien esta regin es accidentada, la proximidad a las poblaciones de Santiago,
General Plaza, Gualiquiza y Zamora y la existencia de la carretera longitudinal que corre

77

sensiblemente paralela a una distancia promedio de 15 km. de la Cordillera de Cndor,

hacen que esta regin tenga un mayor grado de accesibilidad que su contraparte
peruana.
Poblacin
Sector Peruano
La poblacin de la zona est compuesta por un sector minoritario de no nativos,
que se concentran principalmente en las cabeceras de los departamentos y cumplen
actividades administrativas del estado o prestan servicios en las industrias de la zona.
El resto de la poblacin forma parte de las comunidades indgenas alcanzando
una poblacin aproximada de 20. 000 indgenas, diseminados por toda la regin.
Sector Ecuatoriano
La composicin es similar en este sector, alcanzando la poblacin indgena una
cantidad aproximada de 36. 000 miembros.
Importancia econmica de la zona
La zona de la Cordillera del Cndor y en especial la correspondiente a las cuencas
de los ros Cenepa y Maran tiene un potencial econmico indiscutible por cuanto
existe la certeza de la existencia de abundantes mantos petrolferos, a los cuales se les
deben agregar yacimientos de oro y uranio.
Lo anterior se ve incrementado con las facilidades de navegacin que presentan
los ros anteriormente identificados, los cuales constituyen el acceso ai Amazonas, por
ser el Maran tributario de ste.
Importancia geopoltica de la zona
Per
Para este pas la mantencin de la integridad territorial constituye un objetivo
permanente. Ms an cuando el territorio en disputa es de gran importancia econmica
y es la llave que le permite acceder al ocano Atlntico.
Para lo anterior, Per debe desarrollar estrategias que le permitan integrar
plenamente estos territorios al pas, mediante la adopcin de polticas que busquen
hacer llegar la influencia del ncleo vital del pas.
Lo anterior posibilitar el acceso pleno a la cuenca amaznica, su prdida
acarrear no slo consecuencias econmicas, sino que tambin la prdida de parte de
su presencia amaznica.

78

Ecuador
El estado ecuatoriano considera irrenunciable su derecho sobre la regin oriente
y el Amazonas, manteniendo en plena vigencia su definicin como pas amaznico. Por
lo anterior, la reivindicacin territorial sobre los espacios perdidos con el Per constituye
una aspiracin permanente.
La posesin del territorio en disputa le asegura una salida libre y soberana al
Atlntico y la cuenca del Amazonas a travs del ro del mismo nombre. Ello le permitir
concretar en forma definitiva y real el convenio suscrito con Brasil, para la materializacin de la va interocenica que unir los puertos de Manaos (Brasil) y San Lorenzo o
Macholo (Ecuador).
De igual forma la recuperacin de la zona, rica en recursos econmicos, se
traduce en una mayor independencia econmica, lo que finalmente incrementar las
oportunidades de desarrollo.
CONSIDERACIONES FINALES
La Amazonia, que ocupa actualmente el 7% de la superficie del mundo, seguir
ocupando un lugar importante en la preocupacin no slo de los pases soberanos de
este territorio, sino que de la humanidad. Ello por cuanto constituye una reserva mundial,
condicin que ha sido reconocida por las principales potencias del mundo, las que estn
presionando a los pases amaznicos a adoptar resoluciones destinadas a mantener
este patrimonio biolgico del mundo, situacin que puede llevar a intentos de limitar las
soberanas nacionales.
Pero este inters no slo reside en los pases desarrollados, sino tambin en los
pases que perteneciendo al mbito de influencia del Amazonas, desean aumentar su
presencia y acceso. Es por ello que esta zona no slo continuar siendo fuente de
conflictos locales, sino que no es descartable la ocurrencia de tensiones ante la
intromisin de potencias mundiales en el rea o de organizaciones internacionales de
corte ambientalistas.

CUENCA AMAZNICA

CUENCA AMAZNICA

A N E X O N9 3

QUAYANA FRANCESA

Ocano
Atlntico

Meseta Brasilea
(Planalto Central)
Brasilia

ANEXO N 4

MAPA DE LA REGION DE LA CORDILLERA DEL CONDOR

ANEXO N 5
ZONA ZAMORA - CENEPA - SANTIAGO

DE RIO DE JANEIRO

79
DESTACAMENTO ECUATORIANO
O DESTACAMENTO PERUANO

FUENTEr REVISTA FF. AA. DEL ECUADOR

N 114 MAYO 1995

84

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

INTERMEDIOS EN LA REGULACION
DE LOS ESFUERZOS DE UNA
MANIOBRA TACTICA
HERNAN MARDONES RIOS
Teniente Coronel
Prof. Academia de Guerra |1}

A. INTRODUCCION
La conduccin tctica es aquella que
ejerce un comandante sobre sus unidades subordinadas mediante un control estrecho de las actividades y acciones tcticas a realizar, las que se disponen a
travs de rdenes que contienen elementos coordinadores, que reflejan la mayor
injerencia del comandante en el accionar
de sus rganos de maniobra y unidades
subordinadas. En consecuencia, el Cdte.
superior restringe la libertad de accin a
sus UU. SS., para coordinadamente moverlas de acuerdo a la maniobra prevista.
La maniobra tctica son los movimientos que realiza una fuerza en el terreno en pos de objetivos fsicos, los cuales
se logran coordinados en tiempo y espacio con unidades acordes a ellos, integrando debidamente a lo anterior, los apoyos de combate, logsticos y administrativos del caso y otras actividades que com-

plementen la intencin del Cdte. que

estructur la maniobra.
As, entonces, uno de los elementos
ms importantes de la conduccin tctica
lo constituye el o los objetivos, que es la
meta que debe lograr una unidad mediante la ejecucin de una accin tctica fundamental.
Los objetivos son la parte ms importante de la maniobra que se haya estructurado, ya que ellos coordinan el movimiento o ubicacin de los rganos de
maniobra en el terreno, en un momento
establecido por el Cdte. como parte de su
idea general de accin. El logro de cada

(1) El TCL. HERNAN MARDONES RIOS pertenece al Arma de

Infantera, es Profesor Militarde Escuela en la asignatura de

Tctica y Tcnica de su Arma, Licenciado en Ciencias
Militares, especialista en Estado Mayor y Profesor de Academia en la asignatura de Tctica y Operaciones. Es egresado
del Programa de Magister en Ciencias Militares con mencin
en Anlisis Poltico Estratgico de la Academia de Guerra
del Ejrcito.

85
uno de ellos permite la obtencin del
objetivo tctico de la unidad en su conjunto.
El arte del conductor tctico consiste en que a partir del objetivo recibido, l
debe determinar en el terreno cules
sern los objetivos fsicos sucesivos y/o
simultneos que dar a sus rganos de
maniobra para que el logro de ellos
materialice o mejore el logro del objetivo
de la unidad, cumpliendo con ello la
misin. Nacen de esta manera la determinacin de objetivos intermedios y el
concepto de regulacin de la maniobra
tctica.{2)
Pero cundo visualizar si se debe
o no marcar objetivos intermedios y cmo
coordinar y regular los esfuerzos de una
maniobra de ataque, en la conquista de
un objetivo tctico asignado a una unidad?
Para dar solucin a esta inquietud
profesional se expondrn a continuacin algunos elementos que, relacionados entre s, intentarn satisfacerla desde un punto de vista acadmico y sin
que por ello se atente contra la doctrina,
toda vez que ella contempla dichos conceptos en diversos textos y reglamentos
institucionales en forma implcita.
B. LOS OBJETIVOS INTERMEDIOS
Al analizar el objetivo fsico que
se debe lograr por parte de una Uni-

(2) OP. (R) N 846 'Conduccin Tctica'. Ed. 1992, Pg. 22.

dad, el Cdte., durante la apreciacin

de situacin, puede establecer que
ciertos terrenos crticos son necesarios conquistar previamente para el
logro del objetivo de la misin. Estos
terrenos crticos pasan a denominarse conceptualmente "objetivos intermedios" y que debern ser conquistados por los OO. MM. que se organicen.
La conquista sucesiva y/o simultnea de ellos por las UU. SS., da origen a
la maniobra de ataque, ya que regulan el
avance coordinado en tiempo y espacio,
permitiendo la destruccin de los diferentes ncleos defensivos dentro del
dispositivo adversario, el que normalmente ser profundo. Para el logro de
estos objetivos, la unidad que debaconquistarlo tendr que ejecutar un ataque
-es por ello que su determinacin debe
ser analizada con profundidad-, puesto
que si un rgano de maniobra debe
conquistar varios objetivos sucesivos,
sufrir gran desgaste, dificultndose con
ello la conduccin de la maniobra en
general.
Por tanto, su determinacin debe
obedecer a una necesidad para el ataque por existir evidencias que dichos
terrenos crticos sern defendidos por el
adversario. Si slo se requiere que un
rgano de maniobra alcance un terreno
crtico en un momento especfico, slo
como una forma de coordinar el ataque,
ste constituye un punto de control y no
un objetivo intermedio (Art. 189 del R.
OP. (R) 846 "Conduccin Tctica",
Pg. 93). (2) R.

86

La infantera es la principal arma de combate, cuyos esfuerzos se regulan con objetivos intermedios

C. FACTORES A CONSIDERAR
PARA LA DETERMINACION
DE OBJETIVOS INTERMEDIOS (3)
1. Tiempo previsto para el cumplimiento
de la misin y lo que restar para alcanzar el objetivo final, por lo que se deber determinar la disponibilidad o no
de tiempo para marcar objetivos intermedios (asociar al factor rapidez si
ste ha sido impuesto por el Escaln
Superior). Algunos elementos a considerar.
Velocidades promedios estimadas
para la Infantera en el ataque:

(3)

Memento operacional. Ejrcito de Brasil, ESAO, Curso Int.,

1980.

Con el apoyo de tanques: 100 mt. /

15 minutos.
Sin el apoyo de tanques: 100 mt. /
10 minutos.
Tiempos mnimos de detencin en
los Objetivos Intermedios, estimados necesarios para regular los
esfuerzos de una maniobra tctica de ataque, en las UU. que se
indican:
Marcado por una Unidad
Operativa magnitud Brigada: 1
hora y 30 minutos aprox.
Marcado por una Unidad de Combate de Infantera: 1 hora aprox.
2. Posibilidad del Cdte. de visualizar o no
la maniobra hasta el objetivo final,

87

permitiendo dar o completar rdenes

claras y precisas a todos los OO. MM.
subordinados.
3. Previsiones de combate difcil y prolongado, condicionando el cambio en
la velocidad de progresin de las UU.
de primera lnea (verificar las posibilidades de refuerzo del enemigo, la
existencia de posiciones defensivas
preparadas y no ocupadas en la profundidad de su dispositivo y la distancia para alcanzar el objetivo de la
misin).
4. Limitacin de la observacin (6 kms.,
lmite mximo de la observacin terrestre en condiciones normales de visibilidad).
5. Permitir un apoyo de fuego ms estrecho y cercano a las UU. de primera
lnea (considerar la limitacin en el
alcance de las armas de apoyo de
fuego orgnicas o asignadas con que
cuenta la unidad que ejecuta el ataque. )
6. Convergencia e irradiacin de las direcciones de aproximacin que llegan o nacen en un determinado terreno crtico y que condicionan cambios
en la direccin y dispositivo de ataque.
7. Objetivo compatible con los rganos
de maniobra empleados.
8. Caractersticas favorables del terreno
crtico que se determinar como objetivo intermedio; dominante y fcilmente identificable.

D. REGULACION DE LA MANIOBRA
TACTICA
Se estima que una accin tctica fundamental est regulada, cuando su ejecucin est determinada hasta un objetivo
tal, a partir del cual no estn definidas las
misiones a los rganos de maniobra subordinados, y la progresin de las unidades empleadas en el ataque slo debe
continuar, previa apreciacin y en cuanto
se ordene.
En el campo o rea de la conduccin tctica tambin se presenta el problema de que no siempre es posible
visualizar todos los elementos de una
decisin hasta el cumplimiento de la misin. La amplitud de la secuencia de las
acciones a ejecutar, la profundidad del
objetivo final, las condiciones de observacin y visibilidad, la capacidad de los medios de exploracin y reconocimiento, las
caractersticas del enemigo en relacin a
las propias tropas y otros factores, pueden
impedir la determinacin "a priori" de todos los antecedentes necesarios, para
llevar con xito hasta el final la accin
tctica fundamental.
La regulacin de una maniobra tctica surge, entonces, como un imperativo
que tiene el Cdte. de definir la forma en
que impondr y/o racionalizar los esfuerzos que sucesiva o alternadamente debern realizar sus respectivos OO. MM., en
la progresin y conquista de los objetivos
que les sern asignados, con el objeto de
asegurar una maniobra tctica concreta,
oportuna, coherente y realista, que permita el logro del objetivo tctico asignado a
su Unidad por el Escaln Superior.

88

Puede que una unidad, despus de la conquista de un objetivo, no pueda continuar al siguiente. Ello constituye
el fundamento de la regulacin de la maniobra tctica.

Por tanto, regular una maniobra lleva

implcita la definicin de todos los elementos de una decisin. Dicha definicin la
har el Cdte. hasta donde las informaciones y antecedentes en su poder as se lo
permitan, dejndose para resolver posteriormente y de acuerdo a los resultados y
consecuencias de las acciones de combate, aquellos aspectos que no pudieron
definirse con anterioridad y que slo es
posible concretarlos en un determinado
momento de la etapa de ejecucin, evitando de esta manera traspasar a sus U U. SS.,
antecedentes, definiciones, procedimientos, y responsabilidades de ejecucin de
una maniobra tctica, que son de su exclusiva responsabilidad hasta la conquista del objetivo final.
Sin embargo, pese a que una accin
tctica fundamental debe ser planificada
para la conquista del objetivo tctico final
(PlanTctico), la regulacin corresponder a la parte de la planificacin hasta
donde puedan ser definidos todos los ele-

mentos de la decisin con todos sus detalles, para asegurar de esta manera la
conduccin realista de los OO. MM. en el
combate. As, la oportunidad para decidir
sobre la regulacin de la maniobra es el
momento de las consideraciones que anteceden a la estructuracin de los cursos
de accin, cuando son analizados los factores que influyen en su adopcin: misin,
terreno, enemigo y medios.
La regulacin de la maniobra constituye la esencia de la conduccin tctica y
para su definicin, debern ser analizados los factores de la decisin como se
indica:

Misin
Enemigo
Terreno
Tiempo atmosfrico
Tropas disponibles
Tambin ser una consideracin
importante, la personalidad que pueda tener el Cdte. de la Unidad.

89
1. Misin:
Profundidad del objetivo impuesto.
Valorizacin del tiempo: imposicin del Escaln Superior, exigiendo o no rapidez en el cumplimiento de la misin.
2. Enemigo:
Informaciones que disponemos
del enemigo
Naturaleza o composicin de sus
Unidades (Inf. - Mont. - Blind. )
Dispositivo del enemigo:
Fuerte en contacto y dbil en
profundidad
Dbil en contacto y fuerte en
profundidad
Posibilidades de refuerzo y plazos de empleo de los mismos.
3. Terreno:
Condiciones de observacin visibilidad
Valor defensivo del terreno
Informaciones sobre el terreno
4. Tiempo atmosfrico:
Condiciones que afecten la progresin y los plazos hasta el objetivo final.
5. Tropas disponibles (medios):
Movilidad en relacin al enemigo
Superioridad en fuerzas
Superioridad area

Algunos ejemplos que podemos

mencionar son,
Terreno muy accidentado-, indica regulacin corta.
Enemigo que se defiende enfrente sobreentendido-, indica regulacin larga.
Previsiones de cambios en el
dispositivo de ataque- indica regulacin corta.
Unidad propia con elementos
blindados o mecanizados-, indica regulacin larga.
E. CONCLUSIONES.
1. Un objetivo intermedio es un objetivo
cuya conquista colabora concretamente al cumplimiento de la misin, ayuda
a la conquista del objetivo final y facilita
el control de los rganos de maniobra.
2. Los Comandantes de Unidades que
actan en el nivel tctico deben dominar la determinacin de los objetivos
intermedios y el concepto de regulacin de la maniobra. Ello materializa la
esencia de la conduccin tctica.
3. La definicin sobre la regulacion de la
maniobra surgir de la integracin de
los factores de la decisin antes sealados, siendo que, conforme a la situacin, podr haber uno o ms factores
preponderantes. Por ser de responsabilidad del Cdte., la regulacin de la
maniobra tctica sufre influencia de su
personalidad, principalmente cuando
no hay preponderancia entre los factores enunciados.
4. Deber tenerse en cuenta, adems,
como punto bsico en cualquier situa-

90
cin, que el Cdte. deber regular la
maniobra de su unidad hasta donde
pueda efectivamente dar rdenes claras y precisas a sus unidades subordinadas.
5. La planificacin tctica no sufre alteraciones por la regulacin de la manio-

bra. Al contrario, ella se hace ms

realista y coherente, porque permite
conducir los rganos de maniobra subordinados a travs de rdenes tcticas concretas, que emanarn sucesivamente de acuerdo con las verdaderas previsiones que se han tomado
para enfrentar al enemigo.

91

ORGANIZACION DE LOS EJERCITOS:

TENDENCIAS Y REALIDAD
GABRIEL RIVERA VIVANCO1
Teniente Coronel

INTRODUCCION
Desde tiempos inmemoriales todas las organizaciones sociales, fundamentalmente los Estados, se han preocupado de la creacin y organizacin de sus ejrcitos.
Los pueblos antiguos como los egipcios, asirios, babilonios, etc. contaban con fuerzas
organizadas, instruidas y equipadas, segn las necesidades de su poca.
A medida que las caractersticas de la guerra fueron evolucionando, los ejrcitos
modificaron y readecuaron su orgnica. De esta forma, los que al comienzo no eran ms
que un grupo desordenado de guerreros, se transformaron en tribus y ms tarde en
ejrcitos bien organizados, instruidos y equipados. Se evolucion de un grupo desordenado a la tribu, de ella a la Falange, luego a la Legin, despus a las grandes
agrupaciones compactas y en orden cerrado y finalmente a las estructuras que hoy
conocemos. A manera de ejemplo, cabe mencionar a grandes reformadores de sus
ejrcitos, como Filipo I de Macedonia, el que "leg a su hijo Alejandro un instrumento ya
dispuesto para la conquista del mundo de ese entonces. Era un ejrcito en el cabal
sentido moderno de la palabra, incluyendo un Estado Mayor, un cuerpo de Ingenieros,
uno de Intendencia, adems de las armas de Infantera, Caballera y Artillera"2.
Con la llegada de la Edad Media, la estructura de las fuerzas cambia totalmente,
con gran preeminencia de la caballera. Luego, con el "descubrimiento de la plvora y
la invencin de las armas porttiles y de la artillera, pareci ser que la armadura del
caballero estaba sentenciada a desaparecer y a volverse inevitable el derrumbe de la
organizacin de la Edad Media"3. En consecuencia, al igual que en otros momentos de
la historia, la organizacin militar formaba parte integral del mundo de la poca y, por lo
tanto, tuvo su declinacin al desintegrarse la estructura social existente en ese perodo.
Un nuevo cambio trascendental se produce con la transicin de las dinastas a las
nacionalidades como forma de Estado, la que sumada a las consecuencias de los
trastornos producidos por la Revolucin Francesa, llevan a que la guerra sea ms un
1

Profesor de Historia Militar y Estrategia. Magisier <C) en Ciencias Militares, mencin en Anlisis Poltico-Estratgico.

Montross Lynn, Historia de las Guerras. Ed. Jano. Barcelona 1963. p. 18

Gilbert Flix, Creadores de la Estrategia Moderna. Escuela de Guerra Naval. B. Aires. 1948 p. 5 Tomo 1.

92
choque entre Estados que entre gobernantes, siendo reemplazados los ejrcitos
profesionales por los ejrcitos ciudadanos y apareciendo con ello, los conceptos de
guerra total y pueblo en armas.
El paso siguiente fue que los grandes ejrcitos de la poca dejaron de ser una
inmensa masa de hombres armados que combatan en orden cerrado en un frente
continuo, para transformarse en conjuntos adecuadamente articulados y capacitados
para maniobrar en forma semi independientes, lo que les otorgaba nuevas capacidades.
La I y II Guerra Mundial produjeron nuevos cambios en la organizacin, todos ellos
tendientes a hacer las fuerzas cada vez ms numerosas, potentes y eficientes.
Como consecuencia de los ltimos cambios producidos en el escenario mundial,
donde las amenazas a la segundad de los Estados no han desaparecido, pero se
perciben en forma diferente y existe un alto grado de incertidumbre, se est produciendo
un proceso de reestructuracin de las Fuerzas Armadas en Europa, EE. UU. y Canad,
que se encuentra en pleno desarrollo. Este hecho est ocasionando un efecto similar en
diferentes pases del mundo, aunque no los involucra a todos, como lo veremos ms
adelante. Tambin ha tocado al Ejrcito de Chile, el cual el ao 1992 inici un proceso
de planificacin tendiente a lograr la modernizacin de la Institucin.
ANTECEDENTES A CONSIDERAR
Al tocar el tema de la reestructuracin de las FF. AA., y particularmente de los
ejrcitos, es necesario tener presente que existen una serie de afirmaciones bastante
difundidas y que no siempre tienen una fundamentacin slida, razn por la cual
requieren de un anlisis ms profundo.
Una de estas afirmaciones se relaciona con la reduccin de las FF. AA. A nivel
mundial, esto no es as, por cuanto la mayora de los pases africanos, asiticos y
americanos no perciben los cambios en las amenazas, en la forma que lo hacen los de
la OTAN. Por esta razn o han mantenido sus fuerzas cualitativa y cuantitativamente
iguales o, incluso, han continuado incrementndolas.
En los pases de la OTAN se justifica plenamente una reestructuracin, si se tiene
presente que la amenaza que significaba el bloque comunista, realmente ha desaparecido. Sin embargo, si el tema es estudiado con mayor profundidad, es posible verificar
que la reestructuracin o reduccin de fuerzas es bastante relativa, toda vez que
simultneamente han aumentado las capacidades y por lo tanto su potencial militar.
Llama tambin la atencin, el hecho que la proporcin de sus FF. AA., en relacin a la
extensin del territorio y la poblacin a defender, se mantiene bastante elevada, sin
considerar la gran ventaja que les otorga el pertenecer a una alianza como la OTAN.
En consecuencia, cada Estado organiza sus FF. AA., primero, de acuerdo a sus
objetivos nacionales y los propios intereses a defender y luego, segn otras variables.

93
De ello deriva el hecho que en ocasiones aparecen grandes diferencias en su poder
militar, en la forma de organizacin y en su equipamiento.
Para fundamentar lo anterior basta analizar algunos datos obtenidos de la
publicacin del Instituto Internacional de Estudios Estratgicos del Reino Unido, The
Military Balance (1992-1994), en el cual se seleccionaron algunos pases de diferentes
regiones del mundo, con su poblacin, efectivos de sus FF. AA., Ejrcito y el presupuesto
de defensa de los aos 1992 y 1994 *(ver cuadro anexo).
Adems de lo anterior, es conveniente tener en cuenta que Latinoamrica es una
de las regiones con menor gasto militar y menos militarizada del mundo. Posee un
porcentaje inmensamente inferior en efectivos militares y armamento. A manera de
Ejemplo, mientras Brasil, con una poblacin de 159. 075. 000 Hbs., tiene un ejrcito de
196. 000 efectivos y alrededor de520 tanques; Francia, con una poblacin de 57. 842. 440
Hbs., cuenta con un ejrcito de 241. 400 soldados y 1. 000 tanques. Mientras Dinamarca,
con una poblacin de 5. 196. 600 Hbs. tiene un ejrcito de 16. 300 hombres y 462 tanques;
Bolivia, con 7. 949. 400 Hbs., posee un ejrcito de 25. 000 hombres y 36 tanques. 4
De los datos incluidos en el cuadro precedente, es posible concluir que la ruidosa
reduccin de los ejrcitos no es tan real como aparece; que Latinoamrica es una de las
regiones menos militarizadas del mundo; que los pases que impulsan la reduccin de
las FF. AA. poseen un elevado potencial militar, incrementado por sus alianzas polticas
y militares; y que los pases asiticos tambin asignan gran importancia al poder militar.
Otro aspecto del que se habla en forma generalizada, es la presunta prdida de
valor de las misiones tradicionales de las FF. AA., donde supuestamente pierden
importancia la defensa de la soberana, la integridad del territorio, la herencia histrico
cultural de la nacin, todo ello, a consecuencia de la globalizacin. Sin embargo, frente a
la supuesta prdida de importancia de estos conceptos universales y a la idealizada
desaparicin de amenazas a la integridad y soberana nacional, sta se mantiene como
la principal misin de los cuerpos armados. Son ejemplos de ello, misiones como: el
garantizar la soberana e independencia de Espaa y defender su integridad territorial y
el ordenamiento constitucional, para el caso de Espaa; la proteccin de Alemania y sus
ciudadanos; el defender el Reino Unido y sus territorios dependientes, para Inglaterra la
defensa de las fronteras en Italia, etc. 5 Adems, todos estos pases realizan un importante
gasto en defensa y mantienen un nmero considerable de efectivos militares.
Tambin se suele argumentar que los conflictos blicos desaparecen con la
llegada de las democracias. Esta idea es una de las ms populares en la actualidad
en Latinoamrica, donde los regmenes democrticos estn logrando consolidarse.
Pero no hay que engaarse con ilusiones. Un sistema de gobierno, por s solo, no explica
ni la guerra ni la paz. Los hechos demuestran lo contrario. Latinoamrica no se ha
Datos obtenidos en The Military Balance 1994-1995, The International Institute for Strategic Studies, Londres, p. 44-46 y 207-208.
5

Revista Espaola de Defensa N 79, Sep. 1994, Nueva Organizacin del Ejrcito de Tierra, p. 18-23.

94
caracterizado por ser una de las regiones ms democrticas en dcadas pasadas, sin
embargo s lo hizo, por ser una de las reas en las cuales se produjeron menos conflictos
armados. Y dos ejemplos ms: primero, recientemente surgi un conflicto blico en
Amrica del Sur, en pases democrticos; Chile bajo un gobierno militar, logr evitar dos
guerras, en 1974 y 1979.
TENDENCIAS ACTUALES EN LA ORGANIZACION DE LOS EJERCITOS
En la actualidad las amenazas a la seguridad de los estados se percibe de forma
distinta a lo que era en el perodo de la guerra fra. Samuel Huntington plantea su teora
del "choque de civilizaciones", donde establece que, "los campos de batalla y conflictos
del futuro se darn entre civilizaciones y precisamente en los bordes de la frontera de
separacin de las mismas". Por otra parte, el ex secretario de Defensa de EE. UU., Les
Aspin, indica como nuevos riesgos post guerra fra: el peligro nuclear proveniente de
cabezas nucleares en manos de Estados que pertenecieron a la URSS.; conflictos
religiosos, tnicos o regionales, que amenacen intereses norteamericanos; posibilidad
de fracaso de reformas democrticas especialmente en la URSS.; y aspectos econmicos 6. Luego de la cada de los regmenes totalitarios, las amenazas slo se han
transformado, generando nuevos conflictos cuya caracterstica principal es la incertidumbre, lo que ha llevado a que el antiguo concepto de defensa individual, se est
transformando cada vez ms en uno de segundad colectiva, dando prioridad a la
prevencin y control de los conflictos. Sin embargo, frente a todos estos planteamientos,
hay que tener presente que sta no es la realidad de todos los pases, ni para todos los
continentes.
A la misin fundamental de defender el territorio y la soberana nacional se agrega,
en la actualidad, la de garantizar la paz y seguridad internacional, de donde nace la
necesidad de participar en misiones de restablecimientoy mantenimiento de la paz, ayuda
humanitaria, etc. En consecuencia, los ejrcitos del futuro requieren de una adecuada
capacidad de proyeccin internacional, de generacin de fuerzas (ante un conflicto
generalizado), mejorar su flexibilidad, aumentar su alto nivel tecnolgicoy especializacin,
adems de alcanzar una gran capacidad de integracin con otras fuerzas.
En la actualidad casi todos los Estados modernos cuentan con ejrcitos con una
organizacin similar, por consiguiente, sus diferencias fundamentales se refieren
principalmente a aspectos como la cantidad de efectivos, el tipo de equipamiento, el
mayor o menor empleo de la tecnologa, la forma de organizar o reunir las unidades u
rganos de maniobra, una mayor o menor integracin entre las instituciones de las
FF. AA., diferentes doctrinas de guerra, nivel de preparacin, entrenamiento y experiencia de sus efectivos, etc., todos aspectos que marcan una importante diferencia en
cuanto a las capacidades reales de cada institucin.
Normalmente existe una organizacin diferente para tiempo de paz y de guerra.
En el primero de los casos, las fuerzas son ms reducidas, siendo incrementadas ante
Aspin Les, la Nueva Poltica NA. de Defensa, Revista Espaola de Defensa, Jul-Ago. 1993, p. 80.

95
situaciones de crisis, con medios provenientes de un proceso de movilizacin que
permite un mayor empleo del potencial humano del Estado.
Su composicin, en general, corresponde a un ejrcito profesional o mixto, en el
cual se integra una mayor o menor cantidad de soldados proveniente del Servicio Militar.
Se tiende a la profesionalizaron de las fuerzas, pero se tiene claro que ello no es
suficiente para enfrentar un conflicto global o regional. Este es el caso de Espaa, Italia,
Francia, Alemania y Holanda (en este ltimo pas ser suprimido en 1998), por dar
algunos ejemplos. Por otro lado estn los pases que se han inclinado por un ejrcito
profesional, como es el caso del Reino Unido, Blgica y Holanda a futuro.
En general, todos los ejrcitos modernos cuentan en la actualidad, con:
Un Comandante en Jefe o Jefe de Estado Mayor, asesorado por un Estado
Mayor.
Una Fuerza de Accin Rpida, integrada por medios de gran movilidad,
potencia, capacidad de proyeccin y versatilidad.
Una Fuerza de Maniobra, integrada por varias Unidades de tipo CE., D. E.., y
Brigada, las cuales cuentan con medios de Infantera, Caballera Blindada,
Artillera, Ingenieros, Telecomunicaciones y otros medios de apoyo.
Una cierta capacidad de movilizacin para incrementar las fuerzas de tiempo
de paz, a fin de contar con los medios suficientes para enfrentar un conflicto de
mayores proporciones.
EL EJERCITO DE CHILE
El Ejrcito de Chile ha pasado por cuatro grandes momentos, los cuales han
tenido una importante influencia tanto en su orgnica como en su doctrina. El primero
de ellos corresponde al perodo de la influencia espaola, cuando el Capitn General
Alonso de Rivera organiz el primer Ejrcito profesional. Ms tarde, O'Higgins tom
como modelo para reorganizar el Ejrcito Patriota, al francs, donde destaca el
importante papel que tuvieron una serie de oficiales de esa nacionalidad y que lucharon
por la Independencia de Chile. Terminada la Guerra del Pacfico y ante la necesidad de
corregir los problemas existentes a la fecha y mejorar la preparacin profesional, se
inici un importante intercambio con el Ejrcito prusiano, con lo cual se inicia un nuevo
proceso de reestructuracin del Ejrcito. Finalmente, los ltimos aportes recibidos
principalmente desde los EE. UU. y otros pases como Israel, Francia y Espaa han
tenido influencia en la doctrina y organizacin. 7
A lo largo de todos estos aos la Institucin se ha ido adaptando a los tiempos y
las necesidades de seguridad que el pas ha requerido. Se crearon nuevos organismos,
nuevas Armas y especialidades, otras Armas se fusionaron, etc.
7

Para mayores antecedentes, consultar "Ejrcito de Chile: trayectoria y futuro". Clase Magistral del C. J. E., ao 1992.

96
De acuerdo a las orientaciones impartidas por el CJE. el ao 1992, y como
consecuencia de los cambios globales producidos en el escenario internacional, la Institucin inici un proceso de modernizacin tendiente a adecuarse a la nueva realidad y a fin
de contar, al trmino de ello, con un ejrcito que posea una doctrina actualizada; sea potente
y equilibrado, con capacidad de incrementarse con medios provenientes de la movilizacin;
sea flexible y rpido, de manera que pueda actuar en cualquier parte del territorio nacional;
posea un ptimo entrenamiento; y tenga un alto nivel tecnolgico; y por lo tanto sea capaz
de disuadir a los potenciales adversarios u obtener la victoria, si la guerra en inevitablee.
Para lograr lo anterior y de acuerdo a las orientaciones del CJE., deben introducirse
importantes cambios en su estructura orgnica, en los los sistemas de instruccin y
entrenamiento, incrementando el uso de la tecnologa. Adems, se buscar una mayor
integracin y participacin en el desarrollo del Estado, para continuar cooperando en el
progreso que ha logrado el pas y en el cual el Ejrcito ha sido un actor importante.
Para llevar a la prctica estas orientaciones, se hace necesario realizar un
detallado diagnstico institucional para determinar qu aspectos requieren modificaciones y pensar en forma genera! en las principales caractersticas que debera tener ese
ejrcito del futuro, de acuerdo a los posibles escenarios. Adems, partiendo de la base
de que por principio las personas tienden a rechazar el cambio, ser fundamental
incentivar la participacin de la mayor parte de sus integrantes, haciendo tomar
conciencia de la importancia y beneficios que esta tarea tiene.
El Ejrcito del futuro deber contar con una importante capacidad de alerta, que
permita el despliegue oportuno de las fuerzas en el Teatro de Operaciones amagado y
la ejecucin de la movilizacin. Luego, segn las caractersticas que la contingencia
haya tomado, la extensin territorial que sta abarque y cuando los medios en el rea
sean insuficientes, ser necesario la proyeccin de fuerzas desde otros Teatros de
Operaciones. Lo anterior permitir responder rpidamente a una situacin de crisis.
Ahora bien, para alcanzar estas capacidades, ser necesario disear un ejrcito
ms liviano, mvil y por lo tanto fcil de proyectar hacia distintos escenarios. A mi manera
de ver, ello obliga a:
1. Disear un Ejrcito balanceado operativamente, es decir, que cuente con una
cantidad de unidades de Armas de Combate, Apoyo de Combate y Servicios,
en una proporcin tal que le permita cumplir las misiones para las cuales ha
sido organizado, sin carencias ni exceso de medios de tales caractersticas.
Para lograrlo ser necesario estudiar racionalmente cada caso en particular y
desde una perspectiva netamente institucional y racional.
2. Revisar las Tablas de Organizacin y Equipo actuales, entregando a las
Unidades armamento y equipo moderno, con dotaciones de personal ms
reducidas, pero mejor instruidas y entrenadas.
Pinochet Augusto, Ejrcito de Chile: trayectoria y futuro. Clase magistral ao 1992. p. 42.

97

3. Mejorar su eficiencia, mediante el agrupamiento de unidades de diferentes

Armas y Servicios, bajo un mando comn y posicionadas en reas que faciliten
su rpido despliegue. Prximas a carreteras, redes ferroviarias, puertos o
aeropuertos, dependiendo de la organizacin de sus fuerzas y posibles zonas
de empleo. Ello favorece y facilita su nivel la instruccin operacional; y,
fundamentamente el entrenamiento de unidades combinadas, disminuye las
actividades administrativas sobre los Comandantes de Unidades Tcticas,
beneficiando la instruccin, entrenamiento y preparacin profesional; permite
economa de esfuerzos y recursos; disminuye la burocracia, etc.
4. Revisar con profundidad y en forma racional, la doctrina de la Institucin, 9
partiendo por la doctrina de Guerra del Ejrcito, lo cual servir como elemento
orientador de la forma cmo debern emplearse los medios para el cumplimiento de los objetivos y tareas que corresponda. En este proceso sera
conveniente la participacin del mximo de personal y, especialmente, de
aquellos que sirven en unidades y organismos docentes como son las
Academias y Escuela Matrices y de las Armas.
5. Incrementar el empleo de la tecnologa, haciendo un uso intensivo de la
informtica, la computacin y los simuladores computacionales, lo cual permite ahorrar tiempos, recursos y mejora la eficiencia de la Institucin como un
todo, de los Comandantes de los diferentes grados y del soldado en particular.
6. Revisar y modernizar procedimientos administrativos y de gestin para disminuir la burocracia que toda institucin de gran envergadura tiene normalmente.
En este cometido ser de gran ayuda, el empleo de redes computacionales y
los modernos sistemas de comunicaciones y administracin.
7. Junto con lo anterior, mantener y reforzar los valores y tradiciones del Ejrcito,
incentivando el estudio de la Historia de Chile y del Ejrcito en particular;
conociendo los valores y fundamentos de la sociedad cristiano-occidental;
entendiendo las bases conceptuales de la profesin militar, etc.
Todas estas medidas, muchas de las cuales ya se encuentran en ejecucin o en
estudio, permitirn contar con un Ejrcito moderno, con una adecuada capacidad de
respuesta y sincronizacin para responder a situaciones de crisis nacionales o
internacionales, mediante una rpida proyeccin de sus fuerzas, otorgando de esa
manera, una mayor capacidad al Estado para aplicar los elementos del poder nacional,
contribuyendo a la disuasin y a aumentar la estabilidad regional, el desarrollo y la paz
mundial.

Entre las orientaciones de! C J . E. para la modernizacin del Ejrcito, se indica q u e . . . cuente con una doctrina actualizada y
consistente, capaz de iluminar nuestro quehacer institucional'. Augusto Pinochel, op. cit., p. 42.

99

LA CONDUCCION ESTRATEGICA
TERRESTRE Y SU METODO DE
PLANEAMIENTO
GABRIEL RIVERA VIVANCO1
Teniente Coronel

I. INTRODUCCION
Algunas dcadas atrs existieron diferentes corrientes de opinin respecto de si
puede o no ser enseada la guerra, dentro de las cuales el mariscal FOCH hizo un
importante aporte en su libro "Los Principios de la Guerra", donde fundamenta las
razones por las cuales puede y debe ser enseada. Creo que hoy ya no quedan dudas
de su factibilidad y ms que eso, es la conveniencia absoluta de ensearla.
La enseanza de la guerra entrega al Oficial de Estado Mayor una teora que
constituir su principal herramienta frente a los problemas que la conduccin estratgica
presenta. La teora a la que me refiero y que se basa en una serie de principios, reglas
de aplicacin variable, un mtodo de planeamiento, una secuencia de actividades, etc.,
se entrega al conductor militar como una doctrina que es necesario conocer, pero que
fundamentalmente debe saber aplicarse en el momento de preparar o ejecutar una
campaa. Dentro de esta doctrina es de fundamental importancia profundizar en los
aspectos prcticos, como es el caso de la planificacin.
"Estructuralmente hablando, la estrategia es concepcin de planes, como quiere
Clausewitz y funcionalmente, como quiereThiers, es conduccin de los ejrcitos"2. Por
consiguiente, parte importante de su quehacer es el concebir el plan de Guerra o
Campaa y en l establecer todas aquellas previsiones que permitan el cumplimiento
de las metas fijadas por el escaln superior.
Dentro de los objetivos que toda nacin se fija, aparecern en algunas ocasiones
obstculos que dificultan su obtencin. Normalmente el problema se produce por la
existencia de objetivos contrapuestos entre dos o ms estados, de donde derivarn las
diferentes Hiptesis de Guerra.
Frente a esta situacin y cuando su solucin no es posible mediante medios
pacficos, el nivel poltico-estratgico debe prever su obtencin mediante el empleo de
la fuerza, es decir, mediante la guerra. En este caso, la estrategia acta como un
instrumento de la poltica para dar solucin al problema existente.
1
2

Profesor de Historia Militar y Estrategia- Magister (C) en Ciencias Militares, mencin en Anlisis Poltico-Estratgico.
Baquer Miguel Alfonso, Cuatro proposiciones en busca de una definicin de la Estrategia. Temas seleccionados E. M., 1991,

p. 16.

100
A fin de enfrentar esta situacin con xito, el nivel de la estrategia de gobierno
(poltico-estratgico) debe encargarse de "la preparacin del Estado para la guerra y de
la direccin global de ella"3, como nica forma de obtener los objetivos que el pas se
fij. Por lo tanto, ser necesario dar a las FF. AA. una misin donde la importancia del
objetivo asignado, por ser de carcter estratgico, hace necesario que sea logrado por
medio de la realizacin de una campaa.
Surge entonces un problema estratgico para el conductor militar, cuando la misin
recibida contiene un Objetivo Estratgico que lo obliga a realizar una Campaa, empresa
estratgica que requiere la realizacin de todo un proceso de anlisis, concepcin,
elaboracin de documentos directivos y ejecutivos, difusin, ejecucin y control.
Napolen deca, "no es un genio quien me revela de repente y en secreto lo que
tengo que decir o hacer en una circunstancia inesperada para los dems, sino, es la
reflexin y la meditacin". Parodiando la frase anterior, podramos indicar ahora que, "no
es un genio quien revela de repente y en secreto lo que un C. J. debe hacer durante la
conduccin de la guerra o una campaa, sino, es una correcta planificacin estratgica".
Ahora, para que esta planificacin pueda ser correcta requiere de un mtodo adecuado.
Para dar solucin a esta situacin existe un mtodo enmarcado en un proceso de
planificacin, que constituye una actividad de Estado Mayor consistente en un trabajo de
razonamiento profundo, detallado, metdico y completo y que permite crear o concebir
una maniobra estratgica que dar marco a las que posteriormente se realicen en los
niveles operativos y tcticos. En otras palabras, que permite establecer las previsiones
necesarias para dar cumplimiento a los objetivos fijados por el escaln superior.
Un mtodo es un camino a seguir, un procedimiento para aprender a elegir y llegar
finalmente a una solucin frente a un problema determinado.
Si el proceso se efecta en mala forma, el Nivel Estratgico no cumple su
importante rol orientador y de concepcin. De ello deriva la trascendencia de identificar
correctamente cundo se est frente a un problema estratgico, emplear un mtodo
adecuado y hacerlo correctamente para alcanzar la mejor solucin.
La conduccin estratgica terrestre, de acuerdo a lo establecido en la doctrina del
Ejrcito de Chile, consiste en la preparacin y ejecucin de la o las campaas terrestres
que materializan la guerra. Es de responsabilidad del mando encargado de realizarlas,
pudiendo ser, segn el caso, el C. J. E. y/o los comandantes de las UU. OO. MM. que
cubren los TT. OO. Terrestres.
En la prctica, se materializa por un conjunto de actividades realizadas en las
etapas de preparacin y ejecucin de una campaa y que se orientan a definir los
siguientes problemas fundamentales:
3

R. Op. (R)800, Reglto. Conduccin Estratgica Terrestre. Art 5, p. 12 I. G. M. Ed. 1986.

R. Op. (R) 800 op. cit. Art. 77 a. p. 71.

101
Determinacin de los OO. EE. PP.
Seleccin de una actitud estratgica.
Estructuracin de una maniobra estratgica y configuracin del Objetivo
Estratgico Final.
Organizacin del mando y de las fuerzas.
Asignacin de misiones a los OO. MM.
Ejecucin de la maniobra estratgica planificada.
Readecuacin de las previsiones conforme a la situacin 5.
La conduccin estratgica se realiza en dos etapas, que son la Preparacin y la
Ejecucin.
La Preparacin de la campaa es la 1 ra. Etapa de la conduccin militar, se inicia
con la recepcin de la misin y termina con el momento en que se decreta la Movilizacin
Secreta. Comprende la actividad de Planificacin que es de responsabilidad del C. J. y
su Cuartel General, la cual se materializa mediante la concepcin de la campaa y su
posterior protocolizacin. Comprende tambin la actividad de Direccin, que se realiza
mediante la difusin de los documentos directivos y ejecutivos y a travs del control de
lo planificado mediante inspecciones, revistas, ejercicios, maniobras, juegos de guerra,
etc. (Ver grfico N1)

ETAPAS Y ACTIVIDADES DE LA CONDUCCIN MILITAR

p
R
E
P
A
R
A
C
I
0

Concepcin
Planificacin
Protocolizacin

Difusin

cU
r\J
i
r\

1 Escln. Superior/Plan
UU. Subordinadas/Doc. Ejec.

Control

Comprobacin/J. G., Ejerc. Man.

Supervigilancia/lnspecc, visitas

Concepcin

Readecuacin Pl.
Prxima Campaa

Protocolizacin

Doc. Direct. y Ejecut.

Difusin

Escln. Sup. /Parte Resolucin

Subord. /Doc. Ejecut.

Control

Comprobacin
Supervigiancia

Planificacin

Documentos Directivos
Documentos Ejecutivos

Direccin

Estudio de Anteced.
Aprec. deSt. Estr.
Resolucin Estratgica

Direccin

U
M
IN

R. Op. (R) 800 op. cit. Alt. 77 b. p. 72.

102
La gran cantidad de actividades que ser necesario realizar se formaliza en un
documento denominado Programa de Planificacin, y que determina todo un Ciclo de
Planificacin, en el cual se establece la secuencia en que se irn cumpliendo las
diferentes actividades que comprende la planificacin de la Campaa. Este documento
considera desde la recepcin del documento ejecutivo que dar origen al ciclo de
planificacin y debe incluir el tiempo necesario para la planificacin de los OO. MM. de
la unidad, debiendo por otra parte coincidir con los plazos dados por el escaln superior.6
La etapa de Ejecucin se inicia cuando el C. J. pone en ejecucin las actividades
previstas para enfrentar el conflicto, a partir de la fase de Peligro de Guerra y que
comprende el momento en que se decreta la Movilizacin Secreta, hasta el logro del
objetivo estratgico que dio origen a la campaa. Esta etapa tambin se materializa
mediante las actividades de Planificacin y Direccin, pero en ellas el centro de
gravedad cambia. Junto con la conduccin de la campaa en desarrollo y que incluye
su readecuacin, de acuerdo a la forma como se cumplan las previsiones del plan, ser
necesario planificar la siguiente, si ella existiera.
Es posible observar, por lo tanto, que la primera campaa se prepara en el perodo
de paz y ejecuta en la 1ra. fase de la guerra. Por el contrario, las campaas que se
desarrollan en las fases posteriores, se prepararn durante el desarrollo del conflicto.
II. EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
A. Caractersticas.
"Los planes estratgicos tienen que ser, gracias a la Estrategia, coherentes con
la Poltica y decisivos respecto de la Tctica. La coherencia debe percibirse desde la
concepcin misma del plan. La posibilidad de ser decisivos le viene de la certera eleccin
de los objetivos. De aqu que sea lcito clasificarles a stos, mejor que en tiles o vitales,
en decisivos en s mismos"7.
Es necesario tener presente que la planificacin estratgica tiene caractersticas
particulares, entre las cuales se podran enunciar las siguientes por ser las ms
importantes:
Se planifica con un alto grado de incertidumbre, lo que obliga recopilar gran
cantidad de informacin que permita disminuir la incertidumbre el mximo
posible y en la medida que ello se logre, estar en condiciones de readecuar las
previsiones. De esta caracterstica deriva la necesidad que la maniobra
estructurada sea simple y flexible, nica forma que permite, si es necesario,
adaptarla o readecuarla a medida que se van conociendo los antecedentes
R. Op. (R) 800. op. Cit. Afi. 92 j. y 93. pp. 80-81.
Baquer, op. dt. p. 35.

103

necesarios para la ejecucin de la maniobra y luego, segn los resultados de

las 1ras, operaciones.
Toda la planificacin se basa en una idea matriz, en una concepcin estratgica que estructura una maniobra que para que sea llevada a cabo con xito,
debe ser meticulosamente coordinada, integrando todas las variables posibles, a todas las Funciones Primarias del Mando y teniendo siempre presente
toda esa enseaza de la guerra que aluda al inicio de este artculo. En
consecuencia, deber ser lo ms detallada posible, de tal manera de no dejar
nada al azar.
En contraposicin con lo anterior, existe quienes opinan que el plan puede
llegar slo a la primera batalla, incluso se atribuye a Napolen la frase "Je nai
jamais eu un plan d'opration". Esta aparente contradiccin no es tal si se la
analiza y entiende correctamente. La estrategia entrega las grandes ideas
matrices, el eje conductor de la campaa. Estos lineamientos generales son
los que deben ser claros y detallados, de tal manera que permitan coordinar
una gran cantidad de medios en un amplio escenario, considerando todos
aquellos supuestos que sea necesario, para conducir la campaa y contar con
una forma general de actuar ante cualquier imprevisto. Pero ello no significa
que en el nivel estratgico deba planificarse detalles que corresponden a los
niveles operativo y tctico.
Lo que s es efectivo es que de la concepcin de la campaa slo puede
planificarse en detalle la primera o 1ras, maniobras simultneas que se
realizarn, ya que las operaciones posteriores sern producto del resultado de
las primeras y por lo tanto de la situacin estratgica que se logre.
Se planifica a largo plazo no slo a consecuencia de tener que planear para
toda la duracin de la campaa o laguerra, sino tambin porque se hace mucho
antes que se ejecute lo previsto en los planes (se planifica durante la paz). Por
lo tanto, adems de prever la forma de alcanzar el objetivo, prepararse para ello
y para lo que el adversario pueda ejecutar en contra nuestra mediante su
maniobra, tambin se deben planificar las adecuaciones que requiere la fuerza
(organizacin, equipamiento, instruccin, entrenamiento), para prepararla
adecuadamente a fin de dar cumplimiento a la concepcin estratgica.
En consecuencia, ser necesario proyectar los acontecimientos desde el
instante en que se planifica, hasta el logro del objetivo. Frente a ello, la iniciativa
juega un rol preponderante, por cuanto debe ser la que gua la campaa y, por
lo tanto, debe existir un esfuerzo constante por obligar al aversario a ceirse
a la propia maniobra, negndole la posibilidad de reaccionar en buena forma,
presentndole hechos consumados e inesperados. La movilidad, el engao, el
secreto, la flexibilidad de los planes, la libertad de accin de los Cdtes., etc.
juegan un rol fundamental en el logro del efecto antes indicado.

104
La solucin a un problema estratgico requiere, entonces, dado la trascendencia
que este tiene, de un largo proceso de planificacin, el cual permitir llegar a la mejor
solucin posible, materializndola mediante la ejecucin de una Campaa. Esta ser
producto de un detallado anlisis de todos los antecedentes con los cuales se cuenta
para dar cumplimiento a la misin asignada y que en el caso de preparacin de una
campaa corresponde a los siguientes:
Estudio de los antecedentes
Apreciacin de Situacin Estratgica
Elaboracin del Plan de Campaa
Elaboracin de los Planes Anexos
Elaboracin de los Documentos Ejecutivos
B. El Mtodo
El mtodo empleado en el Ejrcito para dar solucin al problema estratgico se
relaciona en lo general con el mtodo cartesiano, toda vez que es un proceso racional
y que busca evitar partir de supuestos falsos e ideas preconcebidas.
Teniendo presente lo anterior, creo conveniente recordar los principales aspectos
del mtodo cartesiano, a fin de dar a ste el justo valor que para efectos de la
planificacin adquiere. Sin embargo, debe tenerse presente la conveniencia de actualizar y renovar aquellos mtodos cuando se haga necesario. De hecho, existe en la
actualidad una serie de mtodos de anlisis ms modernos y cientficos que pueden ser
empleados en la planificacin estratgica.
Descartes, en su clebre libro "El Discurso del Mtodo", plantea su propia forma
de enfrentar el anlisis de un problema. Para ello, se basa en cuatro preceptos bsicos,
todos los cuales deben ser cumplidos a fin de llegar a la solucin del problema existente.
Ellos son los siguientes:
Primera Regla, no tomar nunca lo falso por verdadero y llegar al conocimiento
de todas las cosas. Indica que se debe partir del hecho de no aceptar nada como
verdadero, mientras no se tenga la seguridad de ello. Para lograr lo anterior,
deben existir ciertas reglas que permitan no confundir lo verdadero con lo que
no lo es, por lo que se hace necesario aprender los actos del entendimiento, que
son los nicos que permiten llegar al conocimiento de las cosas.
De acuerdo a la posicin de Descartes, estos actos del entendimiento son la
intuicin y la deduccin. Entiende la intuicin como aquella concepcin del
espritu que no deja duda respecto de algo y que brota de la razn que cada
ser posee. Es lo que conocemos como un hecho cierto8. Por otra parte, la
deduccin es aquella que deriva de otra cosa o verdad ya conocida con
Por ejemplo, en el caso nacional sabemos que es un problema permanente la falla de profundidad estratgica en el sentido
este-oeste.

105
certeza. Es decir, la suma de intuiciones que permiten llegar a una nueva
verdad 9. Esta regla se cumple en general en todo el proceso, especialmente
en la elaboracin de memorndums y los primeros prrafos de la apreciacin.
De esta primera regla se puede deducir tambin la necesidad de evitar ideas
preconcebidas, como es el inclinarse por un curso de accin en forma
anticipada, hecho que ocurre con mucha frecuencia especialmente en los
trabajos realizados por varias personas 10.
Segunda Regla, dividir cada una de las dificultades en tantas partes como sea
necesario. Lo anterior, a fin de poder analizarlas una por una, de manera de
determinar clara y metdicamente las verdades que contiene un determinado
problema. El anlisis de la misin, del enemigo, del terreno, del clima, etc., son
ejemplos de su aplicacin.
Tercera Regla, ordenar cada una de las partes, comenzando por la ms
sencilla y terminando por la ms compleja. De esta forma ser posible analizar
y descubrir gradualmente cada una de las verdades que contiene un determinado problema. En aquellos casos en que sea posible o necesario, se podr
analizar un mismo hecho desde diferentes puntos de vista, como una manera
de comprobar si se llega o no al mismo resultado. Prueba de ello son el ciclo
de planificacin y el ordenamiento en que se elaboran primero los
memorndums, luego el anlisis de la misin, el escenario, el enemigo,
CC. AA., posibilidades, enfrentamiento de los CC. AA. y posibilidades, comparacin de CC. AA. y finalmente la resolucin.
La Cuarta Regla de Descartes se refiere a hacer enumeraciones completas y
generales del problema. Sistema que permitir tener la seguridad de no haber
omitido ningn aspecto o hecho del problema en estudio. De ms est recordar
que una prueba de su cumplimiento es la existencia de esquemas para
apreciaciones, planes, directivas, rdenes, listas, chequeo, programa, planificacin y otros.
C. Los memorndums
El mtodo de planificacin estratgica se inicia entonces con el estudio de los
antecedentes y que corresponde a la elaboracin de tres documentos de vital importancia para la continuacin del proceso de planificacin. El Memorndum de la Misin, el
Porejemplo, la existencia de terrenos pianos, con escasos obstculos, buenas LL. CC. etc. permiten deducir que se ve favorecida
la ofensiva.
Exisie toda una teora respecto de la existencia de una serie de patologas producidas en la toma de decisiones burocrticas,
siendo una de las ms comunes, el groupthink. En ella, los asesores van perdiendo su pensamiento critico independiente, por
efecto de la presin del grupo y se dejan llevar por deas preconcebidas o por las alternativas del efe u organismo aparentemente
ms especializado.

106
Memorndum de la Valorizacin Geoestratgica del Escenario y el Memorndum de la
Valorizacin de los Potenciales Adversarios y Propios.
Un Memorndum es una exposicin breve sobre algn asunto de importancia y
cuyo propsito es proporcionar al Comandante antecedentes claros y concretos para el
posterior anlisis de la Misin, determinando conclusiones que le permitan orientar en
mejor forma el trabajo de su Estado Mayor. Su principal caracterstica es que corresponde a documentos breves, que contienen conclusiones iluminadas por la misin y
permiten aclarar la misin recibida, evaluar el escenario (LL. OO., principal secundaria,
Zonas Vitales, etc. ) y conocer las fuerzas que intervendrn en la campaa, de tal manera
de enfrentar la Apreciacin de Situacin con la informacin ms adecuada y completa
posibles. Es una forma de ir disminuyendo la incertidumbre.
Los dos primeros memorndums pueden ser elaborados simultneamente por el
E-2 y E-3 respectivamente, mientras el Memorndum de los Potenciales deber ser
elaborado por ambos en conjunto. En esta fase, el resto de los departamentos del E. M.
podr aportar datos de importancia adems de actualizar sus propios antecedentes para
el momento de iniciar sus apreciaciones.
D. La Apreciacin de Situacin Estratgica
Conociendo estos antecedentes preliminares, se inicia la Apreciacin de Situacin Estratgica, cuyo objeto es llegar a concebir una maniobra que permita cumplir la
misin recibida y entregar los lineamientos generales de cmo se desarrollar la
campaa. En lo particular, se aboca a resolver la fase de Empleo del Potencial Blico,
por cuanto el resto de las fases deber servir a sta.
Se protocolizar en un documento secreto de uso interno del Cuartel General cuyo
contenido deber ser actualizado en forma permanente.
Su esquema se encuentra explicado en detalle en el R. Op. (R) 800, Reglamento
de Conduccin Estratgica Terrestre, sin embargo me detendr en algunos puntos que
estimo conveniente aclarar.
En el Prrafo LA. se deben definir los Imperativos Estratgicos, definidos como
aquellas actividades estratgicas que no pueden dejar de hacerse para cumplir la
misin. Se deducen o nacen como consecuencia del anlisis del Objetivo Estratgico
recibido y ms tarde darn origen a los OO. EE. PP. para la propia unidad. Normalmente
se establecen en orden de prioridad.
Son Imperativos Estratgicos por ejemplo:
Conquista de un espacio de segundad, o una Z. G. determinada.
Mantencin de una Z. G. que permita cumplir la misin de mantener la
integridad territorial o la frontera militar.

107
La recuperacin de la integridad territorial en aquellos casos que sea necesario
iniciar la campaa con una fase defensiva cediendo espacio en beneficio de
una intencin posterior.
Normalmente cada uno de los imperativos obligar a definir determinados aspectos, como zonas crticas que permitan su conquista o mantencin, tipo de UU. a emplear,
etc. Se debe hacer un corto anlisis de ellos, determinando su implicancia en la maniobra,
teniendo presente la capacidad de los medios, tiempo y espacio disponibles, caractersticas del terreno, LL. OO., direcciones de aproximacin, etc. Tambin podrn existir
aspectos de la situacin y la misin que sea necesario tener presente en este momento,
por cuanto condicionan el momento de la decisin, como son el apoyo areo a partir de
un momento determinado, uso de una O. A. T. en una fase o perodo determinado, etc.
En el Concepto del Comandante se establece la forma ideal de cumplir la misin,
sin condicionarla al adversario o la situacin existente, siendo por lo tanto el punto de
partida y gua del trabajo del C. G.
Teniendo presente el tiempo que toma la planificacin estratgica, ste no podr
ser vago, sino mucho ms definido que en los otros niveles de la conduccin y
aprovechando todo el trabajo previo de estudio de antecedentes, de tal manera de
constituir realmente un elemento orientador de todo el trabajo a realizar por el E. M., lo
cual no significa que por esta causa se vaya a dejar influenciar por ideas preconcebidas
o derivadas de antecedentes que no se han originado en un anlisis racional de los
antecedentes. Debe tenerse en consideracin que cada situacin tiene aspectos
particulares y, por lo tanto, ser el adecuado anlisis de todos los antecedentes
existentes la doctrina estratgica aprendida y la experiencia de cada uno, lo que indicar
el grado de detalle que en cada caso requerir un correcto Concepto del Comandante.
Tambin es importante tener presente algunos aspectos relacionados con la
elaboracin de los CC. AA. estratgicos, los cuales son la base del proceso posterior de
anlisis y determinacin de la resolucin y del posterior proceso de elaboracin de
planes. El curso de accin ser esa idea matriz que refleja la concepcin estratgica a
la que se ha llegado. Es un dibujo genrico que contiene la esencia de la maniobra, es
decir, de la forma cmo se desea aplicar la fuerza para el logro del objetivo. Por lo tanto,
su estructuracin nace de una idea inicial, un dibujo mental que luego debe ser llevado
a la carta, para establecer con ms detalle las direcciones de aproximacin o zonas por
mantener, la magnitud de las unidades para cada OO. MM., los plazos requeridos para
el logro de cada objetivo, etc.
Pero, luego, cada uno de estos aspectos que nacieron de una idea matriz debe
comprobarse en cuanto a su factibilidad. Ello requerir de clculos de distancia para
establecer el tiempo que demorarn las unidades en la conquista de un objetivo, definir
el tiempo que una zona podr ser mantenida, tiempo necesario para el redespliegue de
fuerzas de uno a otro frente, posibilidad de cruzar los obstculos existentes, asesora de
especialistas para determinar el correcto empleo de unidades blindadas, de artillera, etc.

108
El Anlisis de los CC. AA. en relacin con las posibilidades es elaborado en
conjunto por los Deptos. II y III, siendo conveniente tambin la participacin de otros
integrantes del E. M. o asesores.
Consiste en el enfrentamiento de cada curso de accin, con cada una de las
posibilidades estructuradas, analizando su comportamiento respecto del adversario, el
escenario, capacidades propias, etc., obteniendo conclusiones que permitirn detectar
los problemas que se presentan para posteriormente mejorar los CC. AA. Su trabajo se
asimila a lo que es un juego de guerra. Donde el E-3 busca ejecutar su maniobra y el E2 con el conocimiento del terreno y el adversario, intenta oponerse. De este enfrentamiento nacer una serie de conclusiones que permita mejorar los CC. AA., as como
resolver los diferentes problemas que se presenten para su ejecucin.
Deben enfrentarse respecto de la actitud, el centro de gravedad, el cmputo de
fuerzas, los refuerzos, las reservas disponibles, etc. Aunque ser necesario realizar un
enfrentamiento por frentes para poder obtener detalles respecto del posible comportamiento de las unidades, no debe perderse de vista la necesidad de hacer un anlisis
general de todo el escenario.
Para la realizacin del enfrentamiento, es posible en la actualidad hacerse uso de
simuladores computacionales, los cuales permiten determinar la factibilidad de una
maniobra en relacin a las capacidades propias y del adversario, as como a una serie
de aspectos como el escenario, el clima, etc.
Es ste uno de los momentos cruciales de la planificacin y ser cuando con mayor
fuerza saldrn a la luz los aspectos que posteriormente servirn como factores de
comparacin, as como tambin aparecern ms claramente las presunciones bsicas.
Es conveniente recordar en esta parte de la apreciacin y para un mejor resultado
del trabajo que se realiza, los conceptos tericos enunciados por Clausewitz en relacin
al concepto de punto culminante (que se produce en el momento en que por efectos del
combate se debilita la ofensiva)11. Al respecto, indica que, "la determinacin de este
punto es importante al proyectar el plan de campaa, tanto para el agresor, de modo que
no emprenda lo que est ms all de sus fuerzas y que incurra en deudas, por as decir,
como para el defensor, de suerte que pueda percibir y sacar provecho de este error, si
lo cometiera el agresor"12. En la actualidad, este concepto ha sido rescatado por el
Ejrcito norteamericano en sus ltimas formulaciones doctrinarias.
La comparacin de los CC. AA. se realiza en base de los factores de comparacin
que debern ser definidos al comienzo del prrafo y se han obtenido a lo largo de todo
el proceso, principalmente durante el prrafo III.
11

Ver referencias a este concepto, en Clausewitz Karl. De la Guerra. Cap. VIII del Libro VI y los Caps. V y XXII del Libro VIl.

12

Clausewitz Karl, De la Guerra, Ed. Mar Ocano. B. Aires. Cap. XXII p. 534.

109

Se analiza cada curso de accin respecto de los factores de comparacin

definidos, estableciendo las ventajas y desventajas existentes. Es importante en este
momento definir la capacidad de apoyo Logstico y Administrativo para cada CC. AA., por
lo tanto deben participar los integrantes de los otros departamentos del E. M.
Finalmente para llegar a determinar cul es el curso de accin ms favorable,
basndose en los resultados del enfrentamiento anterior, se otorga un puntaje o
coeficiente a cada factor de comparacin, de acuerdo a la importancia que ste tiene
para la realizacin de la maniobra. De esta manera ser posible definir cul de los
CC. AA. obtiene un puntaje mayor y por lo tanto resulta ser el ms favorable.
Para establecer el curso de accin ms favorable se puede emplear un mtodo
ms cientfico y ya en uso en otros ejrcitos, como es el caso de la elaboracin de una
Matriz de Decisiones.
Para su elaboracin, se hace necesario confeccionar un cuadro (o matriz), en el
que se coloca en las filas, cada uno de los factores de comparacin empleados en el
anlisis y en las columnas, primero un coeficiente para cada factor de comparacin y a
continuacin los CC. AA. elaborados. Ser de vital importancia asignar un coeficiente
para cada factor de comparacin, de acuerdo al nivel de importancia que ste tenga, el
que a su vez permitir diferenciar los diferentes niveles de influencia que este factor
puede tener en la maniobra estructurada. (Ver grfico N 2).
A continuacin se otorga un puntaje a cada curso de accin de acuerdo a su
comportamiento respecto del factor de comparacin, lo cual se hace tomando en cuenta las
ventajas o desventajas deducidas del anlisis realizado en la primera parte de la comparacin. Este puntaje deber ser multiplicado por el coeficiente del factor de comparacin.

Factor de
Comparacin

Coeficiente

C. A. 1

C. A. 2

C. A. 3

Centro de...

1/3

2/6

1/3

Capacidad de...

1/2

2/4

1/2

Empleo de Rva...

1/2

1/2

2/4

Etc..

1/1

1/1

0/0

13

TOTAL

Observaciones

110

Finalmente, para definir cul es el C. A. ms favorable, se sumarn los puntajes

otorgados a cada C. A.
Al trmino de los prrafos III y IV se deber readecuar o mejorar los CC. AA., |
buscando que cada uno de ellos permita el cumplimiento del objetivo en la mejor forma
posible. Al final de la comparacin de los CC. AA., se deber indicar cul es el curso de
accin ms favorable, sus conclusiones y fundamentos que lo avalan.
Junto con la Apreciacin Estratgica se estarn elaborando las apreciaciones del
resto de los Departamentos del E. M., donde existe una serie de antecedentes y
conclusiones de los anlisis realizados que sirven a otras funciones, por lo tanto su
trabajo debe ser coordinado en detalle por el Jefe de Estado Mayor. {Ver grfico N3).1
SECUENCIA GENERAL Y RUTA CRITICA DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA

Elaborado con la colaboracin de 3 alumnos del I y II CREM. ao 1994.

111

E. El Plan de Campaa
Terminada la Apreciacin se elabora el Plan de Campaa, documento de carcter
directivo, que contiene todas las previsiones para el desarrollo de una Campaa y que
protocoliza la resolucin del Comandante en Jefe de la Unidad. Coordinar las
operaciones y eventualmente las acciones tcticas de sus OO. M M . . Al respecto, es
necesario tener presente que las acciones tcticas que se coordinan en el Plan de
Campaa se pueden dar en dos casos diferentes:
1. El primer caso y que es excepcional, corresponde a aquel en que a consecuencia de la situacin estratgica, las caractersticas del escenario u algunos otros
factores de importancia, se hace necesario la obtencin de objetivos tcticos
y que por lo tanto no justifican la realizacin de una operacin para los OO. MM.
En este caso, la maniobra de la Unidad Teatro de Operaciones puede incluir
una accin tctica dentro de las fases de la campaa. Esta situacin es
diferente de aquella en la cual, por actuar dos o ms OO. MM. en una misma
Lnea de Operaciones y tras la obtencin de un mismo objetivo (O. E. P. ), el
Teatro es el que debe elaborar el Plan de Operaciones para coordinar esa
maniobra y por lo tanto tendr que conducir tcticamente.
2. El segundo caso y que es ms comn, ocurre en aquellos frentes donde existen
DD. AA. o LL. OO. secundarias donde no se prev operaciones de importancia
-lo que no significa que no puedan existir enfrentamientos con el adversariolo cual genera la signacin de misiones de carcter tctico a las unidades que
cubran dichas reas, que en la prctica materializan el principio de economa
de las fuerzas, cubriendo la marginalidad de las LL. OO. 15
El Plan de Campaa establece las misiones para cada uno de los OO. MM. y
UU. SS., as como todos aquellos aspectos que permitan coordinar tanto la maniobra
como sus apoyos de fuego, aspectos tcnicos, logsticos y administrativos para las
unidades dependientes del C. J. del T. O., establecindose aquellas materias que sean
demasiado extensas, en unos planes anexos. 16
El Plan de Campaa es la respuesta al problema estratgico planteado al
Comandante, contiene todas las previsiones de la campaa y constituye una (la mejor),
de las muchas soluciones existentes. Su elaboracin se realiza despus de un largo
proceso de anlisis, pero aun bajo un ambiente de incertidumbre. Es por esta razn que
ser necesario flexibilizarlo, es decir hacerlo ms realista, diversificando o multiplicando
las propias opciones, de manera tal de estar en condiciones de explotar las vulnerabilidades del adversario, o prever soluciones ante situaciones difciles que afecten la
propia concepcin estratgica.
Ver Arts. 15-17 del R. Op. (R) 831 Reglamento de Conduccin de Operaciones, donde se indica ios diferentes casos para
elaboracin de los Pls. de Opns.
15

VerArt. 34 del R. Op. (R) 800.

16

Ver Arts. 95 y 112 del R. Op. (R) 800.

112
Conocido es que en el nivel estratgico la guerra es una lucha constante por la
libertad de accin, concepto que por su importancia constituye uno de los principios de
la guerra. Pero, qu es la Libertad de Accin?. De acuerdo a lo que establece el R. Op.
(R) 800 en su Art. 14, ''significa actuar con iniciativa, obligando al enemigo a someterse
a nuestra voluntad", es decir haciendo que ste se vea obligado a reaccionar frente a
los apremios y situaciones a las que se ve enfrentado y para las cuales ojal no est
preparado, con lo cual no tiene tiempo o la oportunidad de accionar o hacer uso de su
propia iniciativa.
Ahora bien, las reacciones del adversario deben ser en lo posible acordes a lo que
nosotros esperamos. Para ello se requiere tener una planificacin que permita ir
manejando esa situacin. No hay que olvidar que el adversario estar tratando de hacer
lo mismo y por lo tanto la dialctica de las voluntades se traducir, en parte, en la lucha
por la libertad de accin.
Entonces, cmo se aplica la Libertad de Accin? Por una parte ser necesario
proteger la maniobra y las fuerzas propias. Para ello debe contarse con un adecuado grado
de seguridad, es decir capacidad para evitar ser sorprendido por el enemigo, sea ello
mediante un adecuado sistema de prevencin (conocirniento de capacidades del Adv.,
medidas de seguridad activas y pasivas, adecuado grado de alistamiento, flexibilidad en
la planificacin, etc. ) y de ocurrir una situacin inesperada, ser capaz de reaccionar con
oportunidad, para lo que en el nivel estratgico se cuenta con una Reserva Estratgica.
Tambin se hace necesario privar al adversario de su propia iniciativa y para ello
habr que actuar por sorpresa, con rapidez, sin interferencias, de acuerdo a las propias
necesidades, presentando al adversario hechos consumados y colocndolo en situaciones para las cuales no est preparado. Para ello, frente a cada accin del adversario,
deber existir una actitud prevista que permita solucionarla, pero idealmente debe existir
otra que permita producirle un apremio, aqu aparece el ejemplo que pone Beaufre
asemejando esta situacin con la esgrima. Ello permitir que la planificacin sea
contraaleatoria, es decir que no se deje nada al azar.
Son precisamente los planes de Vanante y Alternativa los que tienen como objetivo
principal otorgar flexibilidad a la maniobra estructurada, de tal manera de contar con
diferentes opciones para el cumplimiento del objetivo. Ellos permiten contar con previsiones adicionales para poder hacer frente a las situaciones a las que la unidad se puede ver
enfrentada, de tal manera de no ser paralizada por el adversario y. de esa manera perder
la iniciativa y, a la vez, contar con previsiones para diversificar las alternativas de accin
frente a la gran gama de situaciones o posibilidades que se le pueden presentar.
Tambin ser fundamental que todo plan de nivel estratgico cuente con una serie
de planes anexos que permitan complementar la maniobra. Slo de esta manera ser
posible que la planificacin sea completa, sin dejar nada al azar y, por lo tanto, permita
lograr las mejores condiciones para el cumplimiento del objetivo estratgico asignado.

113

CONFLICTO, PERCEPCIONES DE
AMENAZA Y LA POLITICA DE DEFENSA*
ANDRES AVENDAO ROJAS
Teniente Coronel
Prof. de Hist. Mil. y Estrat.
Acad. de Guerra del Ejrcito

I. INTRODUCCION
Durante el ltimo tiempo se ha generado una interesante discusin acadmica en torno a los efectos que el seudo
nuevo orden mundial, surgido despus de
la desaparicin de la Unin Sovitica, ha
tenido en las causas generadores de conflictos y en las percepciones de amenaza
que de stos se desprenden.
En trminos generales se sostiene
que este nuevo orden habra generado un
estado de relaciones en el que las causas
que en el pasado activaron los conflictos
intra o nter estatales han desaparecido y,
lo que es ms importante, hoy existiran
condiciones y operaran instancias que de
haberlos, stos seran solucionados sin
que sea necesario recurrir al uso, o amenaza de uso, de la fuerza.
El imperio de la democracia representativa como forma de gobierno, el predominio de la cooperacin e integracin
como medio principal para impulsar el
desarrollo y la revitalizacin de los organismos internacionales y de los sistemas
de seguridad colectiva en el escenario
internacional, se han constituido en los
Ponencia presentada por el autor en el seminario sobre
Poltica de Defensa realizado en la Universidad San
Sebastin de Concepcin, octubre 1995.

pilares bsicos de quienes privilegian esta

visin del mundo actual.
Snembargo en ios ltimoscincoaos
se ha podido observar un surgimiento de
conflictos y guerras, que miradas desde la
perspectiva de los cambios acaecidos en
el mundo, no encuentran una explicacin
lgica ni razonable, y en los hechos, convierten en deseos y esperanzas lo que
algunos prematuramente anunciaban
como una realidad.
En el presente trabajo se intentar
interrelacionar los tres factores ya sealados, el conflicto, las percepciones de amenazas que del l se derivan y la necesidad
de contar con una poltica de defensa que
permita enfrentar, o lo que quizs es ms
importante, prevenir dichas amenazas a
objeto de asegurar el normal desenvolvimiento del estado-nacin.
II. LAS PERCEPCIONES DE AMENAZA Y EL CONFLICTO
Las opiniones predominantes en torno al impacto que los cambios acaecidos
en el sistema internacional han tenido en
la generacin de conflictos, en la seguridad y en la defensa, se articulan en lo
general en tomo a tres grandes visiones
de la situacin.

114
La primera de stas destaca el carcter transicional de la actual coyuntura, la
necesidad de estructurar determinadas
instituciones y destaca la relevancia en
materias de seguridad de los organismos
internacionales. El fenmeno de la globalizacin tendera a borrar las fronteras de
lo nacional y de lo internacional. Este
enfoque enfatiza el valor internacional de
la seguridad, ya que en la actual situacin
estaran dadas las condiciones para ello.
Una segunda visin reclama la necesidad de nuevos paradigmas ante los
cambios acaecidos. Para ello se basa en
la existencia de condiciones objetivas
tales c o m o : el fortalecimiento de las
democracias representativas, la tendencia internacional hacia la reduccin de
gastos militares, la inexistencia en la regin de conflictos mayores y la creciente
tendencia a la interdependencia econmica y poltica. La globalizacin de la
economa y la supremaca de la democracia como sistema de gobierno son su
fundamento bsico.
La tercera visin -a la cual suscribopercibe que el comportamiento de los estados sigue siendo bsicamente el mismo
del pasado. Hoy los intereses se han transformado y entremezclado y por lo tanto las
causas que impulsan la contraposicin
generadora del conflicto han variado, se
han diversificado y, lo que es peor, se han
desdibujado. Pero la prevencin de ste y
la seguridad siguen y seguirn siendo una
responsabilidad indelegable del estado
nacin.
Si se analiza en detalle y con detencin las diferentes tendencias sealadas,
se podr observar que en lo global, tal
como lo dice Kenneth Waltz, en su obra "El

hombre, el estado y la guerra"1, se tiende a

centrar el problema de la generacin de
conflictosy de la bsqueda de su anulacin
o prevencin, haciendo nfasis en alguna,
o todas, de estas tres grandes visiones:
En la primera se ve la raz del conflicto en
las caractersticas del hombre, ya sea en
su naturaleza misma o en las estructuras
que ste se da para vivir en sociedad.
Una segunda visin se orienta hacia la
bsqueda a las respuestas a sus preguntas, en las estructuras polticas donde actan los hombres y ser en este
mbito donde se buscarn las soluciones.
La tercera visin es la de aquellos que
ven en la anarqua del sistema internacional la principal de las causas generadores de conflictos y guerras, por lo
que ser en ese ambiente donde centrarn sus esfuerzos para prevenirlas.
De la interpretacin de las visiones ya
sealadas se desprenden como deas fuerzas centrales -a nuestro juicio en forma
equivocada, pero entendible si se recurre
a la teora formulada por Kenneth Waltz y
a la que ya se hiciera mencin, el que a
raz de los cambios acaecidos en el sistema internacional a partir de la cada de la
Unin Sovitica, habramos alcanzado un
seudo estado de "paz perpetua", en el que
no tendran cabida los tradicionales supuestos de conflictos del pasado. A lo
anterior se agrega, como una afirmacin
recurrente, que el producto del retorno a
los sistemas de gobierno democrticos en

WALTZ Kenneih. El hombre: el Estado y la guerra. Buenos

Aires. Biblioteca Econmica, Sociolgica y Ciencias Polticas. 1953, pgs. 9-24.

115
prcticamente todos los pases, las posibilidades de conflictos interestatales, generados por diferencias limtrofes y de
conflictos intra-estatales, motivados por
diferencias ideolgicas deben ser desechados o a lo menos deben ser considerados como remotos.
A nuestro juicio, estas posiciones adolecen de un exceso de optimismo, ya que ha
quedado demostrado que el "nuevo orden
internacional" en ningn caso ha sido sinnimo de paz. La influencia que de manera
directa o indirecta han tenido los problemas
limtrofes en la generacin de conflictos
siguen igualmente vigentes y ha quedado
demostrado que es mucho concluir o deducir, que con el trmino del conflicto EsteOeste se terminaran las diferencias peruano-ecuatorianas por la delimitacin fronteriza en la Cordillera del Cndor, cesaran las
aspiraciones bolivianas por obtener una
salida al Ocano Pacfico, y se solucionarn las diferencias colombo-venezolanas
por la delimitacin del golfo de Venezuela,
slo por nombrar algunos potenciales conflictos en Amrica Latina.
Por otra parte, el hecho de que la
totalidad de los pases del rea tengan
sistemas democrticos de gobierno, no
quiere decir que ello permita deducir con
certeza que los conflictos antes mencionados van a ser solucionados por medios
pacficos, o que ese factor por s solo,
contribuya a que stos se mantengan en
estado de latencia.
As como Argentina inici la guerra de
las Falkland o Malvinas durante un gobierno militar, fue el gobierno militar de Chile
el que dos veces durante los ltimos veinte aos evit la guerra y gan la paz con
Per y Argentina.

A comienzos del presente ao el continente qued impactado cuando fuerzas

militares de Per y Ecuador se enfrentaron
en el sector del Alto Cenepa de la Cordillera del Cndor; y ambos pases tenan y
tienen gobiernos democrticos. Vistas as
las cosas, un sistema de gobierno, por s
solo, no explica ni la guerra ni la paz.
Absolutamente pertinente parecen las
palabras del siclogo norteamericano
Lawrence LeShan, quien en su obra de
reciente publicacin "La Sicologa de la
Guerra" 2 seala:
A pesar de lo que afirman muchas
teoras simplistas sobre la guerra, a menudo muy difundidas, las guerras son entabladas por seres humanos educados
bajo cualquiera de los diferentes mtodos
de crianza infantil y en todas las formas
conocidas de sociedad. Aunque una persona se cre en una tribu, en una ciudad,
una comunidad agrcola, un pueblo o una
metrpoli; viva en una comuna, una autocracia o una repblica, o en un estado
fascista, democrtico o comunista, la tendencia a marchar al son del clarn parece
ms o menos la misma en cualquier caso.
Tanto en un matriarcado como en un
patriarcado; una sociedad donde los nios se eduquen con amor y calidez o con
dureza y restricciones; sean o no prsperas las condiciones econmicas, estables
o fluctuantes...; ninguna de esas variables parece modificar esa tendencia. Finalmente, todo se reduce a que los seres
humanos se identifican con unidades sociales que frecuentemente se declaran la
guerra, toman las armas y hacen lo posible por matarse entre s.

LESHAN Lawrence. La Sicologa de la Guerra. Santiago.

Editorial Andrs Bello. 1994.

116
Para entender por qu suscribimos la
opinin de aquellos que sostienen que los
cambios producidos en el sistema internacional no han modificado sustantivamente
el comportamiento de los estados y que
ste sigue siendo bsicamente el mismo
del pasado, por lo que hoy slo es posible
afirmar que son los intereses los que se
han transformado y entremezclado impulsando una variacin en las contraposiciones generadores de conflictos, se hace
necesario efectuar una breve revisin de
cules son los principales problemas estratgicos que en este "nuevo orden mundial" hoy se enfrentan.
A nivel mundial, el escenario poltico
se caracteriza por la diversidad de temas
y actores, el espacio estratgico por la
incertidumbre, el mbito de la seguridad
por la inestabilidad, y la dimensin econmica por el dficit, la globalizacin y la
competencia.
Durante la mayor parte del perodo
comprendido entre el fin de la 11 G. M. y la
cada de la U. R. S. S., la problemtica estratgica de Occidente se centr en el
intento fsico, poltico y econmico de
"contener" a la U. R. S. S. y sus aliados.
Consecuencialmente, las polticas de seguridad que durante el perodo se adoptaron tendan hacia este fin. En este contexto el problema estratgico que enfrent
Occidente era ntido y concreto; las dudas, vacilaciones y diferencias pudieron
surgir respecto de la mejor, o ms adecuada, manera de darle solucin
Desde el punto de vista de la seguridad y de la estrategia, se puede sealar
que la descomposicin de la U. R. S. S. y el
trmino de la Guerra Fra ha trado entre
otras las siguientes consecuencias:

a. La generacin no slo de un vaco

geopoltico en toda la masa continental
euroasitica, con todas las consecuencias que ello deriva, sino tambin un
vaco geoestratgico de proyeccin de
poder. El rea se encuentra hoy sometida a una ola de crisis, inestabilidad y
conflagraciones que van desde Bosnia
en los Balcanes, hasta Tayikistn en el
centro de Asia, pasando por el conflicto
entre Armenia y Azerbaiyn por el control de Nagorno-Karabaj y la rebelda
de Chechenia.
b. El proceso de pacificacin de aquellos
conflictos donde existan luchas de intereses, de ideologas o de hegemona
entre las dos superpotencias; los casos de Nicaragua, El Salvador, Etiopa,
Angola, Afganistn o Camboya son
paradigmticos.
c. A lo descrito se agrega la profusin de
conflictos o la falta de control ascendente que se evidencia respecto de los
ya en desarrollo. Lo que se explica por
que los pases iniciadores o responsables de los mismos ya no estn sometidos a la presin econmica, poltica,
diplomtica o militar detentada por el
equilibrio u orden de la bipolaridad.
d. La proliferacin mundial de armas de
destruccin masiva a que puede conducir, y de hecho ya est conduciendo,
la venta o traspaso del ex arsenal sovitico a terceros pases, efectuado de
forma legal o cuantificable hacia China
o India; o de una manera desconocida
y no controlable como pudiera ser hacia Irn, Irak, Siria o Corea del Norte.
Habiendo expuesto hasta aqu algunas de las primeras consecuencias gene-

117
radas por la desaparicin de la bipolaridad
y la cada de la antigua U. R. S. S., veamos
ahora cmo y por qu, en este ambiente
cambiante e indefinido, ha comenzado a
desarrollarse un conjunto de fuerzas de
muy difcil control y precisin; veamos por
qu insistimos en que las c ausas generadores de conflicto se han diversificado,
cmo la amenaza en vez de desaparecer
se ha transfigurado, cmo el sistema ha
tendido a "reordenarse", y por qu todo
ello ha generado nuevos problemas de
defensa y seguridad.
Despus de la Guerra del Golfo, cuando se crey que los nacionalismos se
haban extinguido y cuando el mundo se
encaminaba hacia una forma asociativa
superior, de nivel supranacional, donde el
estado-nacin perda su poder absoluto,
han surgido de repente odios, reivindicaciones y exaltaciones nacionalistas que
parecan olvidadas y enterradas. As, mientras la Europa occidental, la desarrollada,
la del bienestar, compuesta por estadosnacin maduros, trata, no sin dificultades,
de alcanzar una asociacin supranacional:
la Unin Europea; en el Este, el nacionalismo rompe violentamente con el sistema
interestatal establecido, intentando cada
grupo tnico encontrar su identidad como
nacin independiente. A la Europa centrpeta del Oeste se opone la Europa centrfuga del Este.
El dptico Balcanizacin-Libanizacin
est impregnando un sector importante de
las relaciones de la sociedad mundial. Por
balcanizacin se debe entender la lucha
entre los pueblos en razn de diferencias
tnicas y nacionalistas, as como de ndole
histrica y tradicional, y por libanizacin, la
lucha entre pueblos principalmente a causa de diferencias religiosas apareciendo

sectarismos y fanatismos de muy difcil

armona. Las consecuencias de estos procesos violentosy sangrientos estn conduciendo al quiebre del orden interestatal
planetario. Recordemos los efectos que
sobre Francia estn teniendo las disputas
internas de Argelia.
Los acontecimientos actualmente en
desarrollo en lugares tales como la ex
Yugoslavia, Georgia, Moldavia, Armenia,
Azerbaiyn, Uzbekistn, Tayikistn, Osetia
del Norte y Chechenia slo por nombrar
algunas reas de la ex URSS; Afganistn;
India-Pakistn; Somalia; Israel; Ruanda,
nos indican la constatacin de un movimiento de carcter planetario disgregador
del actual sistema estatal.
A lo anterior se debe agregar que
desde la Guerra del Golfo en adelante, se
ha podido observar un
mayor
protagonismo de instituciones internacionales, especialmente de la O. N. U., con lo
que la direccin y forma de las decisiones
y acciones han tendido a ser ms racionales; pero no por ello ms efectivas como
los acontecimientos de Somalia y la ex
Yugoslavia lo demuestran.
Todo lo previamente expuesto debe
ser compatibilizado con la dinmica que
generan pequeas y grandes potencias
en la bsqueda de su lugar en el tablero
mundial. En esta dinmica destaca el nuevo ambiente estratgico creado por Rusia
con sus especiales relaciones con EE. UU.
y con los pases de la Europa del Oeste.
Una nueva China decididamente inclinada hacia la economa de mercado. Una
Alemania reunificada, expandindose poltica y econmicamente hacia el Este,
relacionndose estrechamente con Rusia
y actuando como motor de la Comunidad

118
Europea. Los cuatro "Dragones del Pacfico" (Japn, Corea del Sur, Taiwan y
Singapur) aumentando su presencia tecnolgica y poltica en todo el entorno del
este de Asia y una Corea del Norte que
derrama incertidumbre.
En lo que a nuestro continente respecta, se suma a este panorama general las
crisis polticas, econmicas y sociales que
estn generando factores tales como la
desigual distribucin de la riqueza, la corrupcin, y el trfico y produccin de drogas.
Es as como ante el panorama mundial descrito, y desde una perspectiva de
la problemtica estratgica, podemos concluir lo siguiente:
a. En orden de peligrosidad para la seguridad planetaria, los conflictos caracterizados por el fenmeno "balcanizacinlibanizacin" sern los producidos en el
territorio euroasitico, en Oriente Medio
y en Africa. Al primero se aade el
ambiente nuclear que sustenta y al segundo su importancia econmica y comercial. Para todos, el uso puro y simple
de la fuerza no ser una excepcin.
b. El nfasis en las polticas de seguridad
estar puesto en la distensin y disuasin, en oposicin a la contencin y
potenciamiento ofensivo defensivo, de
tiempos pretritos.
c. La incertidumbre en la generacin de
conflictos y consecuencialmente en las
caractersticas, delimitacin y mbito
de la amenazas, ser otro elemento
presente en el nuevo ambiente.
d. Los fundamentalismos religiosos sern un factor desestabilizador, dentro

de los cuales destaca el Islam, integrando una poderosa y peligrosa mezcla de petrleo, religin y un fuerte
sentimiento antioccidental.
e. A diferencia del pasado, la influencia
recproca de fuerzas opuestas, tales
como el auge de las organizaciones
internacionales en el campo de la integracin del comercio y economa mundiales, y el crecimiento de los movimientos desintegradores de componente nacionalista e impulsados por
desigualdades sociales o lucha por
mercados, le proporcionan, a lo menos
potencialmente, a las cada vez ms
estrechas interacciones internacionales un componente estratgico que
antes no tena.
Esa es la realidad de este nuevo orden mundial. La que como ustedes podrn apreciar est muy lejos de ese ideal
de paz perpetua formulado hace tantos
aos por Immanuel Kant.
Para entender el porqu de la vigencia de los conflictos, pese a los profundos
y variados cambios acaecidos, se hace
necesario que efectuemos una revisin
terica de esta realidad social.
La definicin semntica de la palabra
conflicto nos dice que ste es choque. Si
se trata de choque, tiene que existir ms
de un actor, por lo que tiene que haber una
relacin social.
Vilfredo Pareto, Max Weber, Talcott
Parsons y Elton Mayo son algunos de los
pensadores que en mayor medida aportaron para sentar las bases del estudio sistemtico del conflicto. Estudio que no se;
inici sino hasta despus de la II G. M.

119

momento en el que surgieron varios movimientos intelectuales que, en el amparo

de Institutos de Polemologa, desarrollaron sendas Teoras del Conflicto, las que
aunque diversas en su estructuracin y
metodologa, tuvieron una caracterstica
comn: pretendieron todas establecer
una serie de leyes que permitan explicar el
fenmeno de los enfrentamientos entre
grupos sociales o naciones, independientemente de su muy variable morfologa.
Como queda implcito de lo expuesto,
no hay una Teora del Conflicto unnimemente aceptada, ni tampoco el objeto de
las existentes es exactamente el mismo.
Sin embargo, nos parece que la conceptualizacin que del conflicto hace Julien
Freund3 es la ms completa y aceptable
para los fines que buscamos.
Dice Freund que "El conflicto consiste
en un desacuerdo, enfrentamiento o choque, entre dos entes de la misma especie,
que manifiestan unos de los otros una
intencin hostil en general a propsito de
UN DERECHO y quienes, por mantener,
afirmar o restablecer tal derecho, intentan
quebrantar la resistencia del otro, eventualmente recurriendo a la violencia, lo
cual puede tender llegado el caso al aniquilamiento fsico del otro".
Del enunciado desacuerdo, enfrentamiento o choque, se desprende que se
refiere a una oposicin dialctica de voluntades, como dira el general francs
Andr Beaufre. Los tres trminos alternativos sealan ya tres grados diferentes de
intensidad en que se puede dar el conflicto. Adems, se debe agregar que si uno de
FREUND Julin, Sociologa dei Conflicto. Fundacin Ceren.
Buenos Aires, 1987.

los entes en oposicin dispone de herramientas para imponer una solucin a la

citada oposicin, no podra hablarse de
conflicto.
Adems, de lo sealado surge ntida
la diferencia del conflicto con la guerra, la
que slo ser el extremo de ste. La
existencia de un conflicto no quiere decir
que se est en guerra. A la inversa, toda
guerra implica la existencia de un conflicto
previo.
La expresin de la intencin hostil
es, generalmente, unilateral; es uno de
los entes el que procedi con esa intencin; en trminos militares diramos "el
que ejerce la ofensiva". La otra voluntad, la defensiva, tiene la llave para el
ulterior desarrollo del conflicto. Ello es
as, por que si no replica no habr oposicin, pues estar cediendo el derecho
en disputa.
Contina la definicin aportando la
nocin de derecho, a propsito del cual se
manifestar la oposicin de voluntades. El
derecho en el campo del conflicto tiene
distintas expresiones. Para el bando en posicin defensiva la oposicin dialctica corresponde a un bien del cual ya est gozando y cuya prdida (efectiva, eventual o
posible) la siente como un despojo. Para el
bando en actitud ofensiva el derecho toma
forma de objetivo a lograr o recuperar.
En general un derecho, en el sentido
de la definicin de Freund, es un "bien"
que se relaciona con:
La propia identidad (libre albedro, libertad, identidad, respeto)
Una cosa (posesin o usufructo de
ella)

120
Una concesin (privilegio, franquicia,
poder)
Una idea (religin, ideologa, justicia).
Progresando en la definicin aparece
la violencia, que se diferencia de la agresividad en cuanto esta ltima es la propensin al empleo de la violencia, no la violencia misma. El grado de intensidad y de
presencia de sta nos brinda otra
tipificacin, segn cul de las actitudes
prime en cada bando y en cada estadio del
conflicto en estudio.
El Vicealmirante argentino, Fernando
Milia seala al respecto4, "Un buen ejemplo
lo constituye nuestro sempiterno conflicto
con Chile en el que, como en muchos otros,
la agresividad persiste aunque hayan desaparecido o hayan sido atenuadas las causas primigenias que originaron el conflicto. Es decir un conflicto puede desarrollarse aun en ausencia de causas objetivas".
As, entonces, el conflicto en el que
existiendo contraposicin de voluntades y
no muestras visibles, ni percepcin objetiva de violencia, se denominar Conflicto
Latente. Ante la existencia de violencia,
cualquiera que sea su tipo, el conflicto
iniciar su ascensin y se tomar manifiesto.
Culmina la definicin de Freund con la
posibilidad de que el uso de la violencia
tienda al aniquilamiento fsico del otro.
Estadio en el cual la definicin abarca el
tipo ms cruento y salvaje de conflicto, o
sea la guerra.
MILIA, Femando, Tipologas de los Conclictos, Buenos
Aites. Ponencia presentada en el Simposio El Conflicto', su
problemtica y vinculaciones con la Estrategia. 1988.

Y en este sentido es necesario

desprejuiciarse respecto de la guerra. La
paz, es al decir de Santo Toms, "La
tranquilidad en el orden", y sta slo ser
posible en la medida que exista la justicia,
ya que de no ser as, nunca habr tranquilidad ni orden. Paz y guerra no son valores
absolutos, la paz no siempre es justa-por
lo que no siempre es un bien, y la guerra
no siempre es injusta, por lo que no siempre ser un mal. He ah la larga tradicin
cristiana de guerra justa, sobre la cual no
me quiero extender, pero que desde
Cicern, pasando por San Agustn y Santo Toms fuera sistematizada por Francisco de Vitoria.
Algunos momentos atrs seal que
concordaba con aquellos que sostenan
que son los intereses los que en el mundo
de hoy se han transformado y entremezclado, impulsando una variacin en las
clsicas contraposiciones generadores de
conflictos del pasado. Ello por que se
insiste que para aproximarse al sentido
verdadero del conflicto se debe tener presente que su raz se encuentra invariablemente ligada a la disputa por un derecho,
el que como ya vimos, podr tener distintas expresiones, pero que en general se
refiere a un bien.
En este orden de cosas, en Amrica
Latina, en lo que a los conflictos
interestatales respecta, producto fundamentalmente de la herencia recibida de la
corona espaola al momento de la independencia, el "bien" en disputa ha estado
tradicionalmente ligado a problemas de
demarcacin limtrofe. Por otra parte, en
lo que a los conflictos intraestatales se
refiere, stos estuvieron profundamente
marcados por ingredientes de corte ideolgico.

121
Sin embargo, hoy en da muchos de
los conflictos internos -entre ellos los
ms graves- no derivan de competencias territoriales ms o menos agudas,
ni de diferencias ideolgicas, sino de la
imposibilidad de satisfacer unas comunidades polticas que aspiran a la soberana o a mejores condiciones de vida,
cansados de las desigualdades sociales
que se ven acrecentadas producto de la
lentitud con que los efectos del desarrollo llegan a los estratos ms desposedos. Los sucesos de Chiapas son un
claro ejemplo de ello.
El mismo origen tienen los movimientos migratorios, que en busca de mejores
expectativas se generan hacia aquellos
pases con mayores niveles de desarrollo;
un buen ejemplo es la afluencia y creciente
atraccin de ciudadanos extranjeros hacia
la I y II Regiones de Chile. Hecho que en s
mismo no tiene nada de negativo, pero que
puede llegar a constituir la base de conflictos tnicos o nacionalistas, si las condiciones varan y la disputa por las fuentes de
trabajo o privilegios sociales se extreman,
como ya en alguna medida est sucediendo en algunos pases europeos.
La internacionalizacin de estos conflictos corresponde a una lgica triangular
que hace muy difcil su control. Se entremezclan comunidades que proclaman su
voluntad de salir del orden poltico o social
en que han sido insertadas; solidaridades
transnacionales que, producto de los intereses en juego, se estructuran y endurecen apoyndolas y todo un mundo de Estados que dispone de recursos suficientes
para hacerlas resistir y reafirmarse acorde
a sus conveniencias particulares.
Recapitulando, y a modo de conclusiones parciales, se puede sealar:

La existencia de problemas fronterizos

podr continuar siendo la principal causa generadora de conflictos en Amrica Latina.
A lo anterior se deben agregar nuevos
tipos de conflictos inter-estatales surgidos de la competencia por mercados,
recursos energticos, dependencia
econmica y medidas de resguardo
surgidas ante las crecientes inversiones de un estado en otro.
Las corrientes migratorias interestatales, si no son adecuadamente controladas y reguladas, pueden constituir el
primer paso de un camino, que pasando por el despertar de los nacionalismos, de los racismos y de la xenofobia,
no se sabe dnde finaliza.
En lo que a conflictos intraestatales se
refiere, es importante considerar las
insatisfacciones, frustraciones y sentimientos de legtima rebelin ante la
injusticia social, que pese al creciente
desarrollo, se pueden despertar en
los grupos sociales o tnicos ms postergados. Lo expuesto, se podr ver
agravado en aquellos pases en que a
la situacin descrita, se agregan las
evidentes seales de corrupcin entre
las clases dirigentes. Y todo ello podr
internacionalizarse en la medida que
la interdependencia y los efectos sobre intereses de terceros sean mayores.
MI. LA POLITICA DE DEFENSA
Si se asume que las posibilidades de
conflictos y por lo tanto de guerras siempre estarn presentes, por muchos y variados que sean los cambios que en el

122
sistema internacional se puedan haber
producido, se podr concordar entonces
que la necesidad de seguridad y capacidad de defensa del estado constituyen
una dimensin inseparable del bien comn general.
Antes de continuar, y ya que fueron
mencionados, se hace necesario precisar
el real significado de los conceptos de
Seguridad y Defensa. Ambas expresiones son normalmente usadas como sinnimos, sin embrago es conveniente tener
presente que el concepto Seguridad hace
referencia a la condicin de estar libre de
todo dao, peligro o riesgo; mientras que
Defensa implica la proteccin frente a una
amenaza determinada.
La idea de Defensa Nacional no slo
supone la mantencin fisica del territorio
por parte de las fuerzas militares, sino
que afectando las amenazas a la sociedad poltica toda, la defensa se concibe
como una accin colectiva de parte de
sus integrantes. Es se el fundamento de
su carcter nacional, y su correcta comprensin permitir desechar el error de
asociar la defensa nacional a un sector
del Estado o con un ministerio de ste.
Son estos dos conceptos diferentes pero
estrechamente ligados entre s, el primero involucra al segundo, es decir la defensa nacional ser una parte de la seguridad nacional.
De los conceptos anteriores se puede
concluir que toda idea de defensa involucra -al menos- los siguientes aspectos,
que generalmente se relacionan cronolgicamente de la siguiente manera:
La existencia de una sociedad poltica,
objeto de la defensa.

La existencia, real o probable, de una

amenaza o intencin hostil en contra
de la sociedad antes sealada.
La voluntad de precaverse de las amenazas reales o probables. Es decir, una
voluntad de lograr y mantener el grado
de seguridad necesario que permita el
trnsito hacia el bien comn, ya sea a
travs de la disuasin o de la accin.
Y finalmente, la traduccin de esa voluntad en una realidad. Lo que se logra
a travs de una poltica, al mismo nivel
de las otras polticas del gobierno, que
oriente y dirija la defensa nacional, a la
vez que sistematice la necesidad de
seguridad del pas.
Un Estado-nacin puede en trminos
generales presentar alguna de las siguientes situaciones en relacin a su sistema
de defensa5:
Puede considerar el empleo de la fuerza como un elemento clave de su poltica exterior, a fin de asumir la iniciativa
y asegurar el logro de algn objetivo.
Tal podra ser el caso de Irak, especialmente en relacin con los pases del
rea.
Puede prever el empleo de la fuerza
como respuesta ante un ataque proveniente desde un enemigo exterior. Dentro de esta situacin podran encontrase Estados Unidos e Israel, los que en
gran medida se mueven en un ambiente
internacional y vecinal que le es hostil.

HARVEY Parada, Hugo. Poltica de Defensa: Una Poltica

de Estado. Ponencia presentada en la mesa redonda de
Poltica de Defensa realizada en la Academia de Guerra en
uni de 1995.

123
Finalmente, un Estado-nacin puede
mantener una fuerza con intenciones
eminentemente disuasivas, aunque en
condiciones de reaccionar violentamente en defensa de sus intereses. Esa es
la situacin de la mayora de los pases
del mundo y de, obviamente, Chile.
Es as como la definicin de una poltica de defensa para nuestro pas estar
directamente influida por la intencin de
defender el territorio nacional y su poblacin, por una voluntad de eliminar tensiones y de racionalizar el empleo de la
fuerza ante la existencia real o probable
de determinadas amenazas y de constituirse en un complemento de la poltica
exterior del pas.
La poltica de defensa tendr entonces como objetivo determinar las actividades nacionales tendientes a dotar a la
sociedad del grado de seguridad necesario, dndole coherencia y permanencia, a
fin de preservar la integridad territorial,
resguardar la soberana e independencia
nacional, y la identidad histrico-cultural
de sta.
Yo no me voy a referir a las caractersticas que debiera tener la poltica de defensa, ya que este aspecto fue detalladamente abordado por el expositor que me
antecedi, pero en este orden de cosas
quisiera sealar que hay quienes sostienen que la poltica de defensa debe sustentarse en una clara definicin de las
amenazas, para as tener objetivos claros
que la orienten.
Agregan a ello, que dadas las excepcionales circunstancias de integracin con
nuestros vecinos, dada lasolucin de prcticamente la totalidad de diferencias li-

mtrofes que habran tensionado nuestro

pasado recientey dados los cambios acaecidos en el sistema internacional, a los
que hiciera referencia al comienzo de la
exposicin, hoy en da se carece de referencias vlidas y objetivas para la definicin de una poltica de defensa nacional,
y el tema debe necesariamente ser abordado desde una perspectiva regional. La
seguridad y la defensa en este mundo
interdependiente, sostienen, deben ser
enfrentadas desde una dimensin colectiva.
Estas afirmaciones no nos parecen
ciertas. En primer trmino, porque no es
correcto sealar que una poltica de defensa deba ser diseada en torno a las
amenazas de las cuales se desea precaverse, ya que stas de por s son cambiantes y evolutivas y ello obligara un rediseo
permanente de la poltica de defensa. El
sistema inmunogico del cuerpo humano
no est orientado por la idea de enfrentar
tal o cual infeccin. La filosofa de su
funcionamiento es la de proveer una capacidad de defensa ante las diferentes
agresiones que el cuerpo pueda sufrir. La
poltica de defensa busca lo mismo, es
decir, proveer a la sociedad poltica de
una capacidad tal, que le permita resguardarse ante cualquier tipo de amenaza.
En lo que se relaciona con la dimensin colectiva de la defensa que algunos
propugnan, se debe tener presente que es
una inmensa vulnerabilidad para un estado-nacin que su seguridad dependa de
terceros. Las alianzas o coaliciones durarn lo que duren los intereses de los aliados y, por otro lado, se ponen en ejecucin
cuando se ven afectados los objetivos del
sistema, los que no siempre coinciden con
los de sus integrantes. El fracaso del Trata-

124
los de sus integrantes. El fracaso del Tratado Interamericano de Asistencia Recproca durante la guerra anglo-argentina de
1982 es un buen ejemplo de las limitaciones de los sistemas colectivos de seguridad.
La poltica de defensa debe satisfacer
intereses nacionales, debe obedecer a
una realidad nacional y debe formar un
todo coherente con las otras polticas de
Estado. El probable ingreso de Chile como
miembro no permanente del Consejo de
Seguridad de las Naciones Unidas implica
por ejemplo una estrecha coordinacin y
consecuencia entre la poltica exterior y la
poltica de defensa, toda vez que se tenga
en consideracin las nuevas responsabilidades que nuestro pas deber asumir
en materia de seguridad internacional.
Finalmente, y antes de terminar, quisiera citar algunas palabras del historia-

dor ingls John Keegan. Palabras que me

parece siempre se debern tener presentes en el momento de disear una poltica
de defensa. Keegan en su libro "Historia
de la Guerra"6, seala:
El hombre ha aprendido, a lo largo de
los cuatro mil aos en que han existido
ejrcitos organizados, a entrenarlos y equiparlos, a reunir los fondos necesarios para
su mantenimiento y a aceptar y aplaudir
su intervencin en momentos en que la
mayora se siente en peligro. Pero hay
que decir ms: no se podra vivir en un
mundo sin ejrcitos - ejrcitos disciplinados, obedientes y sumisos a la ley-. Los
ejrcitos de este tenor son instrumento y
seal de civilizacin, y sin su existencia la
humanidad tendra que amoldarse a vivir,
a un nivel primitivo, por debajo de horizonte militar o en un caos sin ley en el que las
masas entraran en guerra "unas contra
otras" al modo que deca Hobbes.

KEEGAN John. Historia de la Guerra. Editorial Planeta,

Barcelona, 1995. pg. 457.

126

DISCURSO DEL JEFE DEL COMITE ASESOR DEL

C. J. E. CON MOTIVO DE LA CELEBRACION DEL
PRIMER ANIVERSARIO DEL CENTRO
DE ESTUDIOS E INVESTIGACIONES MILITARES

BGL. Vctor Lizrraga Arias

Brigadier Generan

El da 12 de diciembre de 1994, por resolucin del seor Comandante en Jefe del

Ejrcito, Capitn General don
Augusto Pinochet Ugarte y formando
parte del proceso de modernizacin institucional,
fue creado el Centro de Estudios
e Investigaciones Militares, organismo acadmico destinado
a satisfacer las necesidades
de investigacin y extensin
formales que requiere la Institucin en el campo de las Ciencias Militares y de todas aquellas materias de la Defensa
Nacional vinculadas con el
quehacer poltico, social,
econmico y tecnolgico del
pas.
La preocupacin del
Ejrcito de Chile por contar con organismos que,
por sus capacidades y
metodologa de trabajo,
puedan realizar investigacin cientfica
no es reciente, sino que se remonta al siglo pasado con la
El Brigadier General Vctor Lizrraga Arias pertenece al Arma de Ingenieros, es Oficial de Estado Mayor y Profesor de Academia
en las asignaturas de Historia Militar y Estrategia e Inteligencia. Durante su carrera profesional se ha desempeado en
diferentes Unidades y Reparticiones del Ejrcito, entre las que destacan los cargos de Profesor en la Academia de Guerra,
Comandante del Regimiento de Ingenieros N 6 "Azapa", Director de la Escuela de Ingenieros y Comandante de la Guarnicin
Militar de Tejas Verdes y Vice Comandante en Jefe de la III Divisin de Ejrcito. En el extranjero ha cumplido destinaciones
como Profesor en la Academia de Guerra del Ejrcito de Ecuador y Agregado Militar a la Embajada de Chile en Israel. En la
actualidad se desempea como Jefe del Comit Asesor del Comandante en Jefe del Ejrcito.

127
creacin del Servicio Geogrfico del Ejrcito -actual Instituto Geogrfico Militar- el que
ha coordinado y ejecutado innumerables investigaciones para las universidades nacionales y centros de estudios del extranjero, cuyos resultados le han permitido alcanzar
un grado de excelencia y prestigio que trasciende nuestras fronteras.
Durante este siglo nuestra Institucin ha desarrollado importantes proyectos de
investigacin en las diferentes reas del quehacer castrense a travs de las Academias de Guerra y Militar Politcnica, en las reas de la estrategia y la Defensa
Nacional; del Hospital Militar en el campo de la salud; y de las Fbricas y Maestranzas
del Ejrcito en lo referido a la investigacin y desarrollo de la tecnologa blica, cuyos
resultados han tenido un efecto determinante en el continuo proceso de desarrollo del
Ejrcito.
De igual modo, nuestra permanente preocupacin por la investigacin y la ciencia
se ha traducido en innumerables y significativos aportes al desarrollo y bienestar de los
chilenos, y no podra haber sido de otra manera
pues el Ejrcito entiende
que su razn de ser est
en la sociedad en que
est inserto y a la cual
sirve en el marco de la
institucionalidad vigente.
As ha sido en el
pasado, lo es en el presente y lo ser en el futuro, para el cual hoy estamos dando los pasos
necesarios!
Es justamente la
conciencia de su papel
El Sr. Comandante en Jefe del Ejrcito CGL. Augusto Pinochet
en la sociedad y, particuUgarte, a su llegada al Auditorio del Estado Mayor General,
larmente, del aporte que
durante la ceremonia del Aniversario del CESIM.
est llamado a entregar
para contribuir junto al resto de las Instituciones y actores del pas a la estructuracin de
un Chile moderno, social y econmicamente desarrollado, unido en torno a los valores
y tradiciones de su legado histrico, creativo y proyectado a los nuevos horizontes de
un mundo en cambio, lo que ha motivado al Ejrcito a la creacin del Centro de Estudios
e Investigaciones Militares.
Es esta concepcin que amalgama el convencimiento de su destino y de su papel
en la sociedad chilena con la conciencia de los desafos y oportunidades que presenta

128
el cambio, la que orienta el proceso de modernizacin del Ejrcito, que busca evolucionar en medio de las circunstancias y los efectos de los cambios mismos que a nivel
mundial, regional y nacional se estn produciendo, pero sin renunciar a sus principios
ni a sus propsitos fundamentales.
En este sentido creo conveniente y oportuno citar lo planteado por nuestro
Comandante en Jefe en su Clase Magistral de 1992: Las Fuerzas Armadas existen, se
organizan, funcionan, se estructuran y adecuan a una determinada sociedad. Elias son
parte de una sociedad concreta. Es decir, tienen en todos sus aspectos una relacin
directa con la soberana nacional, y no son efectivas sino estn de acuerdo con la poca
que se vive.
En efecto, las Fuerzas Armadas no son instituciones abstractas. A travs del
espritu y la carne de sus integrantes forman parte activa de la sociedad. Existen para
servir sus necesidades, tanto en su campo especfico de la defensa como aportando con
sus capacidades y experiencias al desarrollo y bienestar del cuerpo social. En consecuencia, su adecuacin a esa determinada realidad no slo debe ser en lo militar y en
lo tcnico, sino que tambin en lo sociolgico y poltico, entendida la poltica como la
ciencia y el arte de conducir la integridad de la Nacin.
La creacin del Centro de Estudios e Investigaciones Militares surge, entonces, de la necesidad del Ejrcito de contar con un organismo con las capacidades
requeridas para profundizar con rigor acadmico y aportar con investigaciones al
estudio de materias propias de las Ciencias Militares y, de manera particular, de la
Defensa Nacional y del papel que desempean en la sociedad los cuerpos castrenses.
Ello, porque la importancia de disponer de antecedentes trabajados
sistemticamente, basados en investigaciones cientficas que buscan la generacin de
nuevos conocimientos que son tiles como herramientas para la toma de decisiones y
como instrumentos analticos para detectar y enfrentar adecuada y anticipadamente las
oportunidades y situaciones de riesgo, en la actualidad resulta fundamental para
cualquier organizacin.
En esta perspectiva, el Ejrcito requiere contar con estudios sobre aquellas
materias que puedan afectar la Seguridad y la Defensa Nacional, como asimismo, de
la temtica relacionada con las Ciencias Militares y el aporte de los cuerpos castrenses
al desarrollo del pas, tarea que es necesario asumirla a travs de organismos como el
Centro de Estudios e Investigaciones Militares que por su metodologa, capacidades y
caractersticas, pueden cumplir este tipo de trabajo contribuyendo, por una parte, a
ubicar en su debida dimensin el debate acadmico de temas de tanta trascendencia
para Chile y, por otra, colaborar en la formulacin de un cuerpo terico consistente en
estas materias.

129
Seoras y seores:
Lo que pretende lograr el Ejrcito con la creacin de este Centro de Estudios es
generar nuevas instancias de reflexin e intercambio de nociones que faciliten a civiles
y militares trabajar juntos en la articulacin de ideas y conceptos que, basados en
nuestra historia, cultura, principios y tradiciones, colaboren al desarrollo de nuestra nacin.
Esa es la razn
porque hemos querido
celebrar, a travs de
esta ceremonia de carcter acadmico, el primer aniversario del Centro de Estudios e Investigaciones Militares.
Ese es el fundamento de la firma del
Convenio de Colaboracin Acadmica que en
unos instantes ms suscribirn nuestro Comandante en Jefe y el
Rector de la Universidad Finis Terrae.

En la fotografa el Sr. Comandante en Jefe del Ejrcito CGL. Augusto

Pinochet Ugarte, junto al Rector le la Universidad Finis Terrae,
proceden a firmar al Convenio de Colaboracin Acadmica.

Ese es el motivo por el cual el Director Ejecutivo rendir cuenta pblica de la

gestin desarrollada por el Centro durante su primer ao de vida.
Y esa es, tambin, la razn de haberlos invitado a compartir las reflexiones de una
clase magistral, aspectos todos que se enmarcan en el nico norte de nuestro Ejrcito
cual es servir a Chile entregando lo mejor de sus capacidades y las de sus integrantes.
Muchas gracias.

130

CUENTA DE LA GESTION DEL

DIRECTOR EJECUTIVO DEL CENTRO
DE ESTUDIOS E INVESTIGACIONES
MILITARES DEL AO 1995
ROBERTO ARANCIBIA CLAVEL
Brigadier General1

Para el Director Ejecutivo del Centro

de Estudios e Investigaciones Militares
que les habla, es un legtimo orgullo poder
dirigirse a tan selecto auditorio, con ocasin de celebrarse el da de hoy el primer
aniversario de creacin de este organismo, oportunidad en que el mando de la
Institucin ha resuelto hacer su presentacin pblica ante la comunidad acadmica nacional, y en la que daremos a conocer sus tareas fundamentales, organizacin y las actividades desarrolladas a lo
largo de estos pocos meses de actividad,
como asimismo sus proyectos y su enfoque para enfrentar el futuro.
Las necesidades de la Institucin referidas a los aspectos de modernizacin y
1

de integracin al quehacer acadmico,

tanto nacional como internacional, que
llevaron al seor Comandante en Jefe del
Ejrcito a la creacin de este Centro de
Estudios e Investigaciones Militares, cuya
misin fundamental ha sido enunciada
por el seor Jefe del Comit Asesor, nos
han llevado a la necesidad de superar un
sinnmero de etapas y retos de variado
tipo, cuyo logro y superacin han dado
como resultado lo que hemos calificado
como un ao de fructfero trabajo y cuyos
aspectos pasar a detallar en una breve
sntesis.
El cumplimiento de la misin asignada al Centro nos impuso la necesidad de
generar una organizacin que le permitie-

El Brigadier General de Eircito Roberto Arancibia Clavel pertenece al Arma de Caballera Blindada, es Oficial de Estado Mayor
y Profesor de Academia en las asignaturas de Historia Militar y Estrategia y Geopoltica. Posee el titulo de intrprete en ingls.
Se ha desempeado en diferentes Unidades y Reparticiones del Ejrcito y en el extranjero, destacndose en otras
destinaciones, como la de Comandante del Regimiento de Caballera Blindada N 9 Vencedores en la Guarnicin de Arica
y Director de la Escuela de Caballera Blindada en la Guarnicin de Quillota. Fue observador militar en Palestina, con base en
Israel y Siria y se desempe como Agregado Militar a la Embajada de Chile en Londres.
Es graduado en la pontificia Universidad Catlica de Chile como Magister en Ciencia Poltica, con mencin en Relaciones
Internacionales y se encuentra realizando un Doctorado en Historia. Es autor de las obras tituladas "Breve Historia Militar de
Arica, "La toma de decisiones en las crisis internacionales: Teora y casos y Tras la huella de Bernardo Riquelme en
Inglaterra 1795-1799".
Director Ejecutivo del Centro de Estudios e Investigaciones Militares. Actualmente se desempea como Director de laAcademia
Nacional de Estudios Polticos y Estratgicos (ANEPE).

131
ra realizar, en forma eficiente, la totalidad
de las responsabilidades que constituyen
la natural actividad de este tipo de organismos. Es as que se lleg a determinar
que ste debera estructurarse a base de
una Direccin Ejecutiva, con la responsabilidad de orientar las tareas de investigacin y extensin; una Secretara de Coordinacin Acadmica, principal y ms directo colaborador del Director Ejecutivo y
en quien recaen las responsabilidades de
direccin, coordinacin y control de las
actividades de investigacin y extensin a
las que debe abocarse el Centro; un Departamento de Investigacin Acadmica,
responsable de llevar a cabo las actividades que se definan para cada una de las
reas y lneas de investigacin dispuestas
por el Ejrcito; un Departamento de Extensin Acadmica, el que tiene la responsabilidad de los procesos de edicin, publicacin y difusin de los diferentes
trabajos e investigaciones realizadas,
como asimismo la preparacin y ejecucin de las actividades acadmicas organizadas por el CESIM y un Departamento
de Apoyo General, al que le competen las
materias referidas a la administracin, procesamiento y control del uso de la informacin acadmica, manteniendo operacional y actualizado el Banco de Datos, el
Centro de Documentacin y el sistema
computacional del Centro.

Basado en la misin ya descrita y con

la organizacin que detallamos, el Centro
de Estudios e Investigaciones Militares
desarrolla las actividades derivadas del
cumplimiento de sus tareas fundamentales en el marco del Sistema de Investigacin y Desarrollo del Ejrcito, conjunto de
procedimientos que se orienta a lograr la
articulacin de todos los organismos
institucionales con misiones de investiga-

cin, a fin de generar un conocimiento

actualizado y adecuado que coopere en
los procesos de toma de decisiones y que
simultneamente permita la generacin
de nuevas ideas para el futuro.
Es por lo anterior que su orientacin
bsica, en el campo de la investigacin, es
la de mantener actualizado el bagaje de
conocimientos militares, de desarrollo tecnolgico y de la evolucin institucional en
el contexto de los cambios que se experimentan en los niveles mundial, regional y
nacional, para lo cual, en lo fundamental,
desarrolla sus trabajos en las reas d e :
- Estrategia Militar y Defensa Nacional.
- Fuerzas Armadas y Sociedad.
- Colaboracin y Desarrollo Nacional
e
- Ingeniera Militar y Desarrollo Tecnolgico.
En la determinacin de las prioridades de las reas y lneas de investigacin
que guan el desarrollo de los diferentes
proyectos y estudios, el CESIM orienta
sus actividades de acuerdo a determinados factores o criterios de seleccin, entre
los cuales, a manera de ejemplo, se pueden citar los siguientes:
- Objetivo, misiones y tareas fundamentales del Centro.
- Necesidades de desarrollo derivadas de la Planificacin Institucional y
de sus requerimientos tecnolgicos.
- Papel del CESIM en las reas del
conocimiento relacionadas con la Defensa y Seguridad.
- Necesidades surgidas de los cambios del entorno poltico-estratgico
y estratgico nacional.

132

es
- La permanente evaluacin del costo-beneficio de los proyectos y actividades a realizar.

En lo que respecta al rea de Extensin Acadmica, sus tareas fundamentales se encuentran orientadas bsicamente a fomentar e incentivar el inters por la
investigacin, a cooperar en la formacin
de investigadores militares de un alto nivel
acadmico; a promover y difundir, oportuna y adecuadamente, los resultados de
los trabajos realizados por el Centro o por
los integrantes de la Institucin y a mantener el enlace y coordinacin con los Centros de Estudios e Investigaciones del
pas y del extranjero, a la vez que un
adecuado nivel de presencia, participacin e intercambio de informacin actualizada en materias de inters del Ejrcito.
Sobre la base de estas orientaciones
y lneas directrices, durante el presente
ao se seleccionaron los posibles proyectos de investigacin y estudios que desarrollara el Centro, para lo cual fue necesario efectuar un catastro de proyectos
institucionales de manera coordinada con
los dems organismos e Institutos que
desarrollan esta actividad, llegndose a
establecer la existencia de 120 posibles
temas de investigacin, los cuales, atendiendo a nuestras reales disponibilidades
y capacidades, debieron ser sometidos a
un proceso de seleccin y priorizacin a
travs de una matriz computarizada diseada por la Institucin, considerando criterios de seleccin relacionados con aspectos tales como:
-Necesidades de desarrollo derivadas de la planificacin y requerimientos tecnolgicos del Ejrcito.

-Coherencia con el proceso de modernizacin institucional.

- Proactividad en relacin al proceso
de cambios del entorno Poltico-Estratgico y Estratgico Nacional, respecto de los posibles efectos sobre
la profesin militar o el Ejrcito.
- Relacin con el objetivo y tareas
fundamentales del CESIM.
Como consecuencia de este proceso
de seleccin y priorizacin, se definieron 4
Proyectos de Investigacin los que fueron
puestos a consideracin del alto mando
institucional y que, una vez aprobados,
fueron considerados en un concurso en el
que participaron Oficiales en Servicio Activo y en Retiro, adems de algunos investigadores asociados.
Estos proyectos que constituyen la
razn de ser del CESIM, fueron presentados en su oportunidad por los investigadores responsables y evaluados por el Centro, sobre la base de exigencias similares
a las consideradas por CONICYT.
Consecuentemente, en la actualidad
se encuentran en desarrollo los Proyectos
de Investigacin relacionados con:
- Asignacin de Recursos en el Ejrcito, en la perspectiva de la Defensa
Nacional;
-Capacitacin y especializacin del
los integrantes del Ejrcito: necesidades y proyeccin futura;
- Sistema de reclutamiento de Oficiales y Clases en el Ejrcito de Chile:
necesidades actuales y proyeccin
futura y;
- Conceptualizacin de la Poltica de
Defensa.

133
Si bien los Proyectos de Investigacin Formal a los que se encuentran
abocados los investigadores constituyen
el aspecto ms relevante de las actividades del CESIM en el campo de la investigacin, se realizan otros trabajos que,
por sus caractersticas y alcances, tienen
especial importancia para la Institucin,
como es el caso de los estudios relacionados con:
-Las Relaciones Civiles-Militares.
- La funcin de asesora de las FF. AA.
en las democracias latinoamericanas.
- La participacin chilena en Fuerzas
de Paz.
- Medidas de confianza mutua.
- Estudios referidos a una posible ley
de Inteligencia.
-Influencias de los tratados de libre
comercio en la Seguridad y Defensa
Nacional (Nafta, Mercosur, Cuenca
del Pacfico, CEE).
- El Servicio Militar Obligatorio.
-Influencia de los corredores
biocenicos en la Seguridad y Defensa Nacional.
- Metodologa de la investigacin cientfica.
- Rol de las FF. AA. como garantes del
Orden Institucional.
-Aportes del Ejrcito al Desarrollo
Nacional.
De esta forma, el trabajo desarrollado
en el rea de las investigaciones, el CESIM.
entrega un permanente e importante aporte
como elemento de opinin para el personal del Ejrcito y de intercambio con otros
Centros de Estudios e Institutos de Educacin Superior, tanto de las Instituciones
de la Defensa como en el mbito acadmico nacional e internacional.

Adems de las actividades de investigacin, cobran especial importancia las

relacionadas con extensin, que desde
el momento mismo de la creacin del
CESIM. ha orientado su trabajo a la
generacin de los adecuados canales
de intercambio de documentacin e informacin actualizada, adems de las referidas a la participacin y organizacin de
actividades acadmicas tanto al interior
de la Institucin y de las FF. AA. como
hacia el mbito acadmico civil, nacional e
internacional.
Es as que hasta la fecha ha materializado contactos epistolares con un
total de 67 Universidades, 12 Institutos
y Academias de Estudios Superiores y
19 Corporaciones y Centros de Estudios relacionados con el rea de Defensa, adems de la totalidad de las Misiones y Agregaduras Militares de Chile en
el Extranjero.
Por otra parte, se ha obtenido respuesta, integracin y vinculacin con 115
organismos, que incluyen contactos con
Centros de Estudios de las Instituciones
armadas de pases amigos.
De igual modo, dentro de este mbito
le corresponde al CESIM la preparacin,
desarrollo y participacin en actividades
acadmicas relacionadas con materias
de inters de la Institucin en los mbitos
civil y militar, nacional y extranjero.
En este primer ao de vida el CESIM
ha participado entre otras, en las siguientes actividades acadmicas:
-5 Jornadas Internacionales, entre
las que se considera la efectuada en
Buenos Aires, relacionada con las

134
Medidas de Confianza Mutua en
Sudamrica.
- En el mbito nacional, le ha correspondido la participacin en un total
de 12 conferencias, 3 mesas redondas, 11 seminarios y simposios, 4
jornadas acadmicas y 4 foros panel.

ltimo nmero del presente ano del Memorial del Ejrcito de Chile sea dedicada
al Centro de Estudios, y en la cual se han
publicado algunos de los trabajos realizados, ya sea por personal del Centro o por
Investigadores asociados o colaboradores, documento que se encuentra en poder de los asistentes.

En el mbito acadmico, al CESIM,

en forma independiente o en coordinacin
con Unidades del Ejrcito, le ha correspondido la organizacin de diversas actividades acadmicas, entre las que es
posible destacar el Foro Panel realizado
en esta misma Sala Auditorium sobre el
papel Centros de Estudios de las FF. AA. y
otro en la IV. Divisin, con guarnicin en
Valdivia, referido al Servicio Militar Obligatorio, con la asistencia de autoridades
nacionales y regionales.

La participacin del CESIM en el mbito acadmico, adems de los aspectos

descritos, se materializa tambin a travs
de la colaboracin permanente y activa
con los medios de comunicacin social,
en temas de actualidad relacionados con
la Defensa o mediante la entrega de opiniones acadmicas en aspectos polticoestratgicos y estratgicos internacionales, adems de la permanente asesora y
entrega de antecedentes prestada al personal de Oficiales que, por las responsabilidades de sus cargos, deben representar al Ejrcito en las Guarniciones a lo
largo del pas.

En cuanto a la edicin y difusin de los

trabajos realizados por el CESIM, stas se
realizan a travs de una separata en el
Memorial del Ejrcito de Chile y de una
publicacin de carcter reservado denominada Escenarios Actuales, que tiene
por finalidad dar a conocer al alto mando
del Ejrcito aspectos de inters para la
Institucin, dentro de los que destacan los
trabajos relacionados con la participacin
chilena en fuerzas de paz y el estudio
esquemtico de los cambios estratgicos
experimentados por el Ministerio de Defensa y el Ejrcito de Tierra de Espaa,
durante el perodo 1977 a 1994.
En este mbito, es de justicia destacar en esta oportunidad el apoyo del seor
Comandante en Jefe del Ejrcito en la
difusin de los trabajos del CESIM, quien
con motivo del aniversario que hoy se
celebra, ha dispuesto que la edicin del

Especial relevancia en este campo

tiene la responsabilidad de materializar
convenios de colaboracin acadmica,
como es el caso del que se firmar posteriormente en esta misma ceremonia con la
Universidad Finis Terrae, y cuya finalidad
es la de abrir las alternativas de perfeccionamiento, capacitacin e investigacin
para el personal de la Institucin, deforma
recproca con las instituciones comprometidas.
Considerando el corto tiempo de vida
de este Centro de Estudios e Investigaciones Militares y las necesidades materiales
para el desarrollo de sus mltiples actividades, especiales responsabilidades han
recado en el rea de Apoyo General, que
ha debido efectuar un proceso de

135

implementacin del Centro, lo que ha significado la ejecucin de variados trabajos

y organizacin de sistemas.
Dentro de estas actividades, especial
mencin merece la creacin y organizacin de un Centro de Documentacin, que
ha permitido la recopilacin de documentos y publicaciones, tanto nacionales como
extranjeras, relacionadas con materias
poltico-estratgicas, estratgicas y de
defensa, con el objetivo de que los investigadores cuenten con un sistema que
permita y facilite la bsqueda de la informacin relacionada con los trabajos que
desarrollan, a la vez que cooperar con
otros organismos con los que existe intercambio, en la entrega de antecedentes
actualizados.
Este Centro de Documentacin, que
cuenta con un Banco de Datos en el que
se encuentra en forma sistematizada y
con su correspondiente evaluacin y anlisis la totalidad de la documentacin llegada, se ha complementado con un sistema computarizado que permite reducir y
optimizar el tiempo de bsqueda de los
antecedentes requeridos.

como navegantes del sistema, con lo que,

de acuerdo a los requerimientos de los
investigadores, la bsqueda y obtencin
de los antecedentes se agiliza, logrndose
un trabajo eficaz y oportuno del Centro.
Seoras y seores, desde el momento de su creacin, el CESIM ha realizado
las actividades acadmicas que le corresponden en el marco del sistema de Investigacin y Extensin del Ejrcito, con la
finalidad de aportar en la actualizacin de
los conocimientos en el mbito militar, de
su desarrollo tecnolgico y de la evolucin
de la Institucin en el contexto de los
cambios que se producen a nivel mundial,
regional y nacional.
Ello nos ha permitido generar los contactos necesarios con otros Centros de
Investigacin e Institutos de Educacin
Superior, tanto nacionales como extranjeros, civiles y militares, que implican una
permanente retroalimentacin e informacin, asegurando el efectivo posicionamiento del CESIM en el mbito acadmico
y abriendo nuevas perspectivas de participacin y seguimiento de los temas que
concitan la atencin de la opinin pblica
en todos los mbitos.

Considerando la dificultad de obtener

todo el volumen de informacin actualizada que se requiere, el sistema computacional del Centro ha sido incorporado a la
Red Internet, con lo que es posible acceder a importantes bibliotecas y centros de
informacin, tanto en el pas como en el
extranjero, obtenindose con ello un mayor flujo de antecedentes para el desarrollo de las actividades de investigacin.

En el futuro, este Centro de Estudios

e Investigaciones Militares pretende orientar sus esfuerzos a mantener su presencia
y acrecentar su participacin en el mbito
acadmico, con el objeto de entregar valiosos antecedentes que permitan y cooperen en los procesos de toma de decisiones, orientados a fortalecer y alcanzar
los superiores objetivos nacionales.

Esta incorporacin a Internet ha obligado a la capacitacin de personal con el

objeto de lograr un eficiente desempeo

Es en este contexto donde debe insertarse la actividad del CESIM, cuya preocupacin fundamental ser la de abor-

136

es

dar, con permanencia e integracin

multidisciplinaria, las reas y lneas de
investigacin que ocupan nuestro inters,
abarcando en una visin prospectiva e
integradora un panorama ms amplio que
el desarrollado hasta la fecha.
De esta forma, estimamos de fundamental importancia la generacin de opiniones fundadas sobre la realidad mundial desde la perspectiva de la Estrategia
y de la Geopoltica. La globalizacin de las
comunicaciones y el adelanto tecnolgico
permiten mantenerse actualizado respecto de la evolucin de las tendencias producidas en este campo, lo que constituir un
importante aporte a los procesos de apreciacin institucionales y para las decisiones polticas, econmicas y estratgicas
de las autoridades del Estado.
Es por lo anterior que el CESIM entiende que debe enfrentar sus tareas especficas y buscar el logro de sus objetivos
acadmicos y de asesora al mando
institucional, realizando sus actividades
de acuerdo a los lineamientos que le dieron origen y considerando la positiva predisposicin encontrada en el mbito acadmico civil para colaborar y realizar proyectos en conjunto, en los mbitos de la
investigacin y la extensin.
Nuestra percepcin nos seala las
lneas y campos especficos en los que es
posible avanzar en el corto plazo y que,
por ello, conforman parte de nuestros objetivos para el ao que se inicia:
-Continuar generando espacios e instancias de reflexin, para civiles y
militares, sobre temas relacionados
con la Defensa Nacional y las Fuerzas Armadas.

Acentuar el nfasis en los procesos

de las relaciones civiles-militares,
buscando crear instancias de trabajo conjunto, que permitan superar desconfianzas y eliminar prejuicios.
Desarrollar actividades acadmicas
que se caractericen por su especializacin, el enfoque de mediano y
largo plazo y la participacin de especialistas civiles y militares.
Constituirse en un elemento de enlace y articulacin entre los centros
acadmicos civiles y de las otras
Instituciones de las FF. AA.
Facilitar el intercambio de informacin en todos los campos con los
centros de estudios civiles.
. Desarrollar las siguientes reas y
lneas de investigacin:
. Insercin de Chile en la Regin.
. Proceso de decisiones en la Defensa Nacional.
. Modernizacin del Estado y Defensa Nacional.
. Participacin de Chile en el Consejo de Seguridad de la O. N. U.
. La relacin vecinal.
. La integracin econmicay los efectos en la Defensa Nacional.
. Vinculacin entre las polticas Exterior y de Defensa.
. La interpenetracin poltico-estratgica.
-Adems de las anteriores actividades a desarrollar, es necesario continuar con el intercambio acadmico
desarrollando instancias nacionales
e internacionales orientadas a obtener informacin actualizada y experiencias que permitan un mejor desarrollo, no slo de este Centro de
Estudios, sino de la globalidad de la

137
Institucin y por su intermedio cooperar en el desarrollo nacional.
Por los antecedentes anteriormente
expuestos queda en evidencia la importancia que encierra la creacin del Centro
de Estudios e Investigaciones Militares, el
que de acuerdo con su misin fundamental entiende que debe enfrentar tareas
especficas y buscar con dedicacin, sacrificio y slidos conocimientos profesionales el logro de los objetivos acadmicos
y de asesora al mando institucional, presentndose el da de hoy ante la comunidad acadmica nacional e internacional,
en primer lugar, con la tranquilidad de
haber pasado por un breve pero productivo proceso de puesta en marcha, con
importantes logros en los trabajos emprendidos, a la vez que con una participacin activa en el campo del saber, entregando importantes aportes en el rea de
las Ciencias Militares y, en segundo lugar,
con la seguridad de que los objetivos
alcanzados nos permiten afrontar con seguridad los desafos futuros en el permanente deseo de realizar un efectivo aporte
a los objetivos superiores de la Patria.
Los logros alcanzados no son consecuencia exclusiva del trabajo desarrollado
por el personal que se desempea en el

Centro, sino que son el producto de la

abierta y efectiva cooperacin de la totalidad de los organismos institucionales, del
evidente inters del Comandante en Jefe
del Ejrcito y del desinteresado apoyo de
diferentes Centros de Estudios, Institutos
de Educacin Superior y personalidades
del quehacer acadmico, que han mostrado su confianza en las actividades emprendidas y nos han abierto las puertas
para alcanzar los objetivos buscados.
Estos hechos nos comprometen profundamente en la continuacin y
reforzamiento de los esfuerzos que cooperen a alcanzar el ansiado sueo de
pertenecer a una Patria libre, unida, soberana y en paz.
Es por ello que, como lo dijera al inicio
de mi exposicin, ha sido un verdadero
orgullo poder dirigirme a tan selecto auditorio y hago oportuna la ocasin para
extenderles una cordial invitacin para
que continen cooperando y participando
en las actividades del CESIM, cuya principal tarea es la de orientar y reforzar sus
esfuerzos en las actividades de asesora
al alto mando institucional, alcanzando los
objetivos para los que fuera creado y dedicando sus mejores capacidades en
beneficio del Ejrcito de Chile y de nuestra
Patria.

138

LA VARIABLE ESTRATEGICA EN EL
ANALISIS DE LAS RELACIONES
INTERNACIONALES
(Clase Magistral dictada por el BGL. Fernando Arancibia Reyes1 en el aniversario del Centro de Estudios e Investigaciones Militares)
Cuando ordenaba algunas ideas para dar satisfaccin al tema que se me ha
solicitado: "LA VARIABLE ESTRATEGICA EN EL ANALISIS DE LAS RELACIONES
INTERNACIONALES", record algo que el insigne filsofo contemporneo Raymon
Aron escribiera en una de sus obras ms destacadas, "GUERRA Y PAZ ENTRE LAS
NACIONES". Al hacer un anlisis de los desencuentros que suelen producirse entre
polticos y militares al definir los roles que corresponden a la estrategia y a la diplomacia
en tiempo de paz y de conflicto, deca el ilustre pensador: "Lo peor que puede ocurrir es
que el jefe poltico y el mando militar se ignoren reciprocamente... A ello se debi que
la direccin de la poltica exterior norteamericana hasta la guerra de Corea (el libro fue
escrito antes de la de Vietnam) oscilara de un lado a otro, obsesionada exclusivamente
por la victoria militar en tiempo de guerra e indiferente a las consideraciones militares en
tiempo de paz". Terminaba diciendo: "Lo racional exige, muy por el contrario, pensar en
la paz por encima del estruendo de los combates, y no olvidar la guerra a pesar del
silencio de las armas".2
La historia nos muestra que ilusorios perodos de paz, en los que las potencias
dominantes de la poca monopolizaron el poder dando origen a la "Pax Romana", la
"Pax Britnica"o la "Pax Americana", no fueron sino efmeros parntesis entre nuevas
y cada vez ms violentas confrontaciones. Los esfuerzos para eliminar la guerra,
aunque notablemente bien inspirados y realizados con diligencia, han tenido muy
pobres resultados. Un reciente estudio revela que desde el ao 901 (dC) Rusia ha
estado en guerra 46 aos de cada 100 y Espaa todava ms. Cualesquiera que sean
1

El BGL. Fernando Arancibia Reyes es Oficial de Ejrcito (R), pertenece al Arma de Artillera, es Profesor de Academia en las
asignaturas Historia Militar, Estrategia y Geografa Militar y Geopoltica y Seguridad Nacional. Es graduado del Curso Avanzado
de Artillera en los EE. UU. y diplomado en Teora Poltica en el Instituto de Ciencia Poltica de la Universidad de Chile. Entre
sus actividades profesionales y acadmicas destacan su desempeo como Profesor de Estrategia en la Academia de Guerra
del Ejrcito y de Guerra Terrestre en la Academia de Guerra Naval. Fue Subdirector de la Academia de Guerra del Ejrcito y
Agregado Militar a la Embajada de Chile en Argentina, Comandante en Jefe de la IV Divisin de Ejrcito, Gobernador de
Valdivia, Presidente del Directorio del Instituto de Normalizacin Previsional, Vice Ministro de Relaciones Exteriores y Cnsul
General de Chile en Miami. Desde 1987 integra el Cuerpo Acadmico de la Academia Nacional de Estudios Polticos y
Estratgicos y en la actualidad es miembro del Instituto de Estudios Internacionales.
B. Aron. Guerra y Paz entre las Naciones - Revista de Occidente 1993, p. 65

sus causas, pareciera que definitivamente hay algo de la guerra que atrae al ser
humano.3
Sin embargo, todos los grandes acontecimientos que conmocionan a la humanidad, entre otros las dos grandes guerras del presente siglo, suelen ser asumidos por la
dirigencia poltica como verdaderos hitos histricos, en que tras el triunfo del bien sobre
el mal (siempre los que triunfan son los buenos), como por arte de magia se debiera
producir un cambio radical de los usos y costumbres de la sociedad y como lgico
corolario una modernizacin de las prcticas de la vida internacional.
El Tratado de Versalles y la Liga de las Naciones buscaron plasmar el ilusorio
sueo de paz y hermandad contenido en los 14 puntos del Presidente Wilson. Fue el
efmero perodo de auge de los "utopistas", aquellos tericos de las relaciones internacionales que basan sus planteamientos en el "cmo deberan comportarse los Estados
en sus relaciones y no en el cmo se comportan".
En la medida que el deterioro de la situacin haca que la II Guerra Mundial
apareca como una posibilidad muy probable, se fortaleci la posicin de quienes
valorizaban en el poder y el inters nacional ms que los ideales en las negociaciones
entre unidades polticas. Estos, a los que hasta hoy se les identifica como "realistas", son
bsicamente conservadores, empricos y prudentes; dudan de la efectividad de la moral
internacional, si es que aceptan su existencia, y son tremendamente respetuosos de las
lecciones de la historia. Ms de alguien los ha calificado de pesimistas, pero nadie les
ha podido calificar de ingenuos.
La II Guerra Mundial hizo mucho ms pragmtico y realista el pensamiento de los
encargados de la poltica exterior. Incluso muchos idealistas que haban apoyado el
esfuerzo blico occidental por razones del ms alto contenido moral, se volvieron
escpticos sobre la validez de las teoras utopistas, especialmente cuando conocieron
que los horrores atribuidos a los nazis eran una visin sesgada de los hechos, pues los
aliados tambin cometieron enormes e injustificados excesos.4
Las ideas que tuvieron un mayor impacto entre los estudiosos del tema fueron las
del muy conocido profesor y politlogo norteamericano Hans Morgenthau, el que explica
el comportamiento de los Estados-Naciones sobre la base del inters nacional,
respaldado en trminos5 de poder.
1

La cada del Muro de Berln, smbolo del derrumbe del Imperio Sovitico, abri en
la humanidad un nuevo parntesis y revitaliz a los utopistas; dentro de este contexto

3
4

LeShan - La Psicologa de la Guerra. De. A. Bello 1995, p. 90

LeShan Op. cit. Los aliados no solamente usaron el arma atmica sobre Hiroshima y Nagasaki, sino que se aprob que el rea
alrededor del primero de estos blancos incluyera una fbrica llena de obreros, asi como sector densamente poblado por
complejos habitacionales de trabajadores. Por otra parte, el bombardeo de Dresden, que mat a ciento treinta y cinco mil
personas en veinticuatro horas, se decidi empleando criterios parecidos.
H. Morgenthau. Politics Among Nations (Nueva York) Knopf 1948, 54, 60, 67.

140
se inscriben las optimistas declaraciones del ex Presidente Bush augurando la emergencia de un "Nuevo Orden Internacional" signado por la estabilidad y la ausencia de
conflictos. Lamentablemente, tan halageas expectativas fueron rpidamente frustradas con la guerra del Golfo Prsico. Desde entonces se ha producido una seguidilla de
sangrientas confrontaciones, muchas de ellas entre pueblos que, con sus naturales
diferencias, hasta ahora haban podido convivir en relativas condiciones de paz. Las
motivaciones han sido diversas: algunas tnicas, otras religiosas, nacionalismos
exacerbados, indefinicin de fronteras, o una combinacin de las mismas. Lo que s han
mostrado en comn es muerte, sufrimiento y daos irreparables.
Los territorios de la ex Yugoslavia, de Chechenia, del Medio Oriente, Ruanda,
Burundi, Somalia, Hait, Nicaragua, Per y Ecuador son algunos de los escenarios de
esta violencia extrema, e incluso de prcticas propias de un perodo de oscurantismo de
la humanidad que creamos largamente superado (limpieza tnica llevada a cabo por los
serbios en Bosnia).
Es cierto que en las actuales circunstancias es remota la posibilidad de una
confrontacin de nivel planetario, el gran fantasma de la Segunda Guerra Mundial, pero
los conflictos que afectan a los pases de menor importancia relativa, son conflictos
"perifricos" para las grandes potencias, pero que de ninguna manera los son para las
vctimas de la lucha. Para quienes lloran a sus muertos y ven destruido todo lo que
poseen, es evidente que no tiene mayor importancia que la amplitud de la conflagracin
sea mundial, regional o vecinal.
Traigo esto a colacin porque se tiende a asumir como propias las percepciones
de seguridad de las grandes potencias, olvidando sus enormes capacidades, los
escenarios en que actan y la ninguna coincidencia entre sus intereses y los de los
pases pequeos.
Por ello me parece absurdo traspasar sin el menor anlisis los efectos del trmino
de la confrontacin Este-Oeste percibidos por los grandes del quehacer internacional,
hacia regiones o reas en donde no han variado las condiciones que pueden dar origen
a conflictos de distintas caractersticas, pero no menos graves para quienes fuesen
afectados.
Es que han visto satisfechas sus aspiraciones los japoneses con respecto a las
islas Kuriles? No persiste el problema entre Gran Bretaa y Argentina por las Islas
Malvinas? No hemos visto hace unos das solamente las amenazas y demostraciones
de fuerza de la Repblica Popular China sobre Taiwn para reintegrarlo a su soberana?
Est resuelto el diferendo Per-Ecuador? Nos faltara tiempo para indicar todos los
conflictos insolutos.
Podemos decir que dentro de este esquema bipolar que dio origen a la era
conocida como "Guerra Fra", bajo el terror del holocausto nuclear las grandes potencias
emplearon todas sus capacidades en su lucha por la hegemona mundial. A consecuen-

141
ca del equiiilbrio de poder alcanzado por sus principales actores, el resultado fue un
escenario internacional tremendamente confrontacional, pero de una gran estabilidad.
Desaparecida la URSS, los EE. UU. han emergido como nica superpotencia, lo
que ha dejado a los pases pequeos en una situacin muy precaria. Con todas sus
imperfecciones, el sistema que desaparece permita un relativo equilibrio en el escenario internacional y ante la presin desusada de una potencia sobre un pas dbil, exista
la posibilidad de buscar el apoyo del bando contrario, dentro del esquema de la
confrontacin Este-Oeste. En las actuales circunstancias ello no es posible, pues no
existe un contrapeso a los EE. UU. y quiz pase mucho tiempo antes de que lo haya. No
es de extraar que el ex Jefe del Estado Mayor Conjunto, General Collin Powell, haya
manifestado en una reunin de prensa en febrero de 1992 que "la potencia militar de
EE. UU. debe atemorizar al mundo para mantener el orden y la estabilidad. Quiero que
todo el mundo tenga miedo de nosotros, y no lo digo en sentido belicoso, sinceramente
lo digo de manera pacfica"6.
Sin duda que contribuye a la situacin de inestabilidad e inseguridad existentes
la enorme desigualdad del desarrollo econmico y social que muestra el panorama
internacional. Todo parece indicar que el fin de la Guerra Fra no ha terminado con la
confrontacin Norte-Sur, la que parece haberse agudizado con el creciente proteccionismo de los grandes bloques econmicos, que no hace sino agrandar la brecha entre
pases ricos y pobres.
En efecto, coexisten en un escenario plenamente intercomunicado gracias a la
tecnologa moderna, lo que les permite tomar conciencia de sus respectivas realidades;
en un extremo los pases del mundo desarrollado, que conscientes de su poder tratan
por todos los medios de asegurar la mantencin de su alto nivel de vida y, en el otro, la
gran mayora de los pases del Tercer Mundo, con enormes sectores poblacionales
debatindose en la ms abyecta miseria y con muy pocas esperanzas de revertir esta
situacin, toda vez que la imposibilidad que tienen de acceder a la tecnologa moderna
hace cada da mayor la brecha Norte-Sur.
Al terminar el siglo XX hay mil millones de seres humanos que no consumen los
alimentos suficientes para llevar una vida sana y productiva. Se estima que Africa y
Medio Oriente, de continuar su explosivo crecimiento demogrfico, en el corto plazo
tendrn un dficit veinte veces superior al actual. Paradojalmente, los bien abastecidos
pases del mundo desarrollado han tenido un decrecimiento poblacional que no ha
logrado ser revertido por sus gobernantes. De esta manera se han convertido en
sociedades ms pequeas y ms viejas. El demgrafo Herv Le Bras ha dicho que "si
durante los cien aos prximos Alemania conserva su fecundidad actual, no quedarn
ms que quince millones de alemanes. Y si los kenianos mantienen sus intensa
reproduccin, llegarn a los 900 millones en el mismo perodo. De continuar as las

El Mercurio EFE 5. II 1992.

142
cosas, las masas africanas y asiticas se volcarn a la antigua Europa, mientras que
Amrica Latina invadir a los EE. UU. y Canad. "7
Con respecto al proceso de transformacin que experimentan las Repblicas de
la ex URSS, que sin duda tiene una enorme importancia para la estabilidad y seguridad
internacionales, toda vez que Rusia sigue siendo una gran potencia militar y nuclear,
est en plena evolucin y genera ms de una incgnita sobre su futuro. La disposicin
al dilogo y al entendimiento que muestra cuando necesita obtener desesperadamente
el apoyo econmico de Occidente, no es la misma que cuando se le pide poner trmino
a la cruenta accin militar en Chechenia. Dgase lo que se diga, las elecciones del
domingo 17 han trado incertidumbre sobre la evolucin del proceso ser la votacin
slo el sentir de una ciudadana frustrada por los magros resultados alcanzados hasta
ahora, bajo una dirigencia poltica ineficiente y mal preparada para asumir sus responsabilidades en un rgimen de libertad? Ser que el sector comunista conservador, con
un fuerte apoyo del estamento castrense, no solamente repotenciar el papel del Estado
en la economa, sino que retomara las histricas aoranzas imperiales que nacieran con
la Rusia zarista y tan fielmente se proyectaran en la URSS? El Ministro de Defensa Pavel
Grachev ha manifestado recientemente que su pas5 redesplegar sus armas atmicas
y se negar a ratificar el Tratado de Desarme Nuclear Star II - como medida de respuesta
adecuada - si la OTAN se contina extendiendo hacia el Este.
En el intertanto, las grandes potencias han continuado la produccin de sofisticadas
armas convencionales, de enorme precisin y efecto destructivo, como pudimos
comprobarlo en la Guerra del Golfo, y mantienen un cuantioso arsenal nuclear, capaz
de destruir al mundo varias veces,9 y China y Francia persisten en sus experimentos
atmicos.
Ante este cuadro uno se puede preguntar, pero por qu este entusiasmo por
mantener una capacidad militar tan importante, cuando estamos en el tan proclamado
pacfico nuevo orden del que con tanto nfasis nos quieren convencer? La respuesta es
simple, no creen en la paz de este nuevo orden. Sin ir ms lejos, el Presidente Clinton
ha difundido un documento denominado la "Poltica de Seguridad de la Nueva Administracin Norteamericana"10 en la que dice "Necesitamos una estrategia coherente que
nos permita liderar el mundo que hemos luchado por construir y que sirva de apoyo a
nuestros esfuerzos por cuidar lo propio... la cada del comunismo no significa el final del
riesgo. Existe una nueva serie de amenazas en un mundo an menos estable, que nos
obliga a reestructurar nuestras defensas, a estar alerta".

7 El Mercurio EFE 10. 11. 1995 Cuerpo E. p. 15

8 El Mercurio del 22 de julio de 1993. Rusia mantiene un contingente militarque despus de las reducciones alcanzan a 1. 300. 000
hombres y un arsenal de armas que, cuantitativa y cualitativamente, sin duda que sigue siendo importante en el mundo.
9 El Mercurio (EFE) 6. VII. 95. El arsenal atmico ruso puede destruir 250. 000 Hiroshimas segn Greenpeace de Rusia. Segn
los ecologistas, en todos los Estados del Club Nuclear (Rusia, EE. UU., Gran Bretaa y China) tienen megatones suficientes
para convertir en escombros 423. 000 Hiroshimas. Rusia con sus 8. 500 armas atmicas es el pas con mayor capacidad
destructora, seguido por los EE. UU con 7. 770.
10 Revista de Ciencia Poltica 7. IV trimestre 1992.

143
Quienes no obstante tantas evidencias quieren autoconvencerse de que vivimos
en una era de paz, en la que los gastos de defensa aparecen como un anacronismo,
seguramente argumentaran que EE. UU. y algunas potencias han disminuido sus
inventarios blicos, lo que es cierto. Pero lo que tambin es cierto es que no podra haber
sido de otro modo pues la desintegracin del Bloque Oriental cambi el escenario
poltico-estratgico de la Guerra Fra. Es lgico entonces que EE. UU. y sus aliados
europeos, que no perciben como una amenaza inmediata a Rusia, no obstante que
continan fortaleciendo a la OTAN y aproximndola hacia sus fronteras, hayan reorganizado sus fuerzas privilegiando la disponibilidad de ncleos de gran potencia y
movilidad, capaces de concurrir en el ms breve plazo a aquellos escenarios en que
vean amenazados sus intereses fundamentales.
Por lo dems, estas reducciones no solamente se justifican por el cambio de la
amenaza, sino que porque la incorporacin a su industria militar de sofisticada
tecnologa les ha permitido disponer de armas de extraordinaria precisin y enorme
potencia destructiva, a lo que hay que agregar los avances espectaculares en la guerra
electrnica y en el uso de satlites con fines militares. Sus efectos los vimos en los
escenarios del Golfo Prsico, en donde qued de manifiesto la diferencia incontrarrestable
entre una fuerza numricamente menor, pero de avanzada tecnologa y con una
conduccin poltico-estratgica coherente, que aprendi las lecciones de Vietnam, y un
muy poderoso Ejrcito de un pas del Tercer Mundo, como lo fue el de Irak, conducido
en forma omnmoda por Sadam Hussein.
Con respecto a la Organizacin de las Naciones Unidas, con todas sus limitaciones, debemos reconocer que constituye a lo menos una tribuna de encuentro de los
pases grandes y pequeos, sin embargo, tambin deberamos reconocer que este
dilogo no es fcil, si tenemos en cuenta que muchos de los Estados que en la actualidad
forman parte de la organizacin, hasta hace muy poco eran colonias de los grandes
imperios del siglo XIX y XX y, obviamente, tienen un desarrollo poltico, econmico y
cultural muy distinto.
En lo que a paz se refiere, sus resultados han sido pobres, por decir lo menos. Su
actual Secretario General Boutros Ghali, ha hecho esfuerzos loables por fortalecer a la
organizacin. En un documento de profusa difusin intitulado "Un mensaje de Paz",
reflej en su momento un marcado optimismo sobre el papel que podra jugar la ONU
en el futuro. Los hechos han demostrado que su optimismo era prematuro; es efectivo
que se ha producido una transitoria bonanza en lo que al uso del derecho a veto se
refiere, debido a las muy particulares circunstancias porque atraviesan los otrora "nios
terribles"'del Consejo de Seguridad, China y Rusia, tan necesitados de ayuda econmica de Occidente. Pero con toda propiedad, podemos pensar que nuevamente se
paralizar la organizacin si se intenta adoptar alguna medida que afecte los intereses
de alguno de los miembros permanentes del Consejo de Seguridad. Este pareciera ser
el caso de los EE. UU. quien reinici el uso de veto, cuando no hace mucho bloqueara
una resolucin que peda a Israel que dejara de expropiar tierras en Jerusaln Oriental.

144
Ahora bien, la diligencia que demostrara la ONU en el conflicto del Golfo, cuando
se afectaban los intereses de las grandes potencias, o en la invasin de Hait, cuando
el conllamativo argumento de restablecer la democracia, se pona fin a las indeseadas
migraciones hacia las costas de Florida (EE. UU. ), no se ha visto en los Balcanes, en
donde sus resoluciones han sido dbiles y su aplicacin lenta, adems de que las
fuerzas de paz han visto muy limitado su accionar y sufrido importantes bajas, y han sido
objeto de inaceptables vejaciones. Este injusto doble estndar del que hay muchos
ejemplos, y esta tendencia a utilizar a la Organizacin con fines no siempre claros lo que
no es de responsabilidad de su Secretario General, sino que del sistema, es un factor
que me parece se debe tener en cuenta al definir nuestro aporte a sus tareas o al evaluar
su grado de confiabilidad para resolver los diferendos entre los Estados.
En este nuevo escenario la democracia y la economa libre han tenido notables
avances, lo que parece muy positivo, pero de ah a que la democracia constituya una
garanta de estabilidad y paz "per se" hay mucho camino por recorrer. La asimilacin de
la democracia requiere de un proceso gradual; pretender que las poblaciones de
algunos pases africanos que han vivido por cientos de aos en la anarqua y el
caudillismo tribal asimilen de un da para otro conductas colectivas propias de sociedades cultas y de alto nivel de desarrollo, es utpico, si-no irresponsable.
Hait me parece un buen ejemplo. A! comprobado fraude de los anteriores
comicios, cuando se elegan los representantes al Congreso, debemos agregar que el
Presidente Aristide tuvo que ser "disuadido"de perpetuarse en el poder al trmino de su
mandato, lo que demuestra que sus autoridades no han internalizado las responsabilidades que exige una institucionalidad democrtica. El resultado de las elecciones del
domingo 17 de Diciembre, en que slo un 5 o 20% de electores concurrieron a las urnas
para elegir Presidente de entre 14 candidatos, pone de manifiesto el resultado de la
desilusin que en las masas ha producido el comprobar que la democracia no les ha
trado ninguna mejora en sus misrrimas condiciones de vida, al margen de permitirles
la accin mecnica de ejercer un derecho a voto, cuyo fin, en estas circunstancias,
difcilmente puede comprender.
El Profesor Jos Miguel Insulza, nuestro actual Canciller, en unos comentarios
contenidos en el libro "El Fin del Fantasma"11 dice al respecto "Hace 20 aos Chu En
Lai dijo refirindose a la distensin y a las diferentes interpretaciones que los norteamericanos tenan sobre contenido y efectos: Las superpotencias duermen en el mismo
lecho, pero no suean los mismos sueos"y contina ms adelante "La duda que uno
tiene cuando se habla de la democracia como el objetivo comn de todas las naciones
del hemisferio, es si efectivamente en este lecho comn de la democracia, norteamericanos y latinoamericanos son capaces de soar los mismos sueos".
Ahora bien, cul es el actual contexto poltico estratgico de Amrica Latina. Con
excepcin de Cuba, Latinoamrica est viviendo un perodo que se caracteriza por la
11 Compilado por Heraldo Muoz El fin del fantasma De. Hachette - 1992, pg. 147.

145
existencia de regmenes democrticos, en cuya generacin EE. UU. se ha autoasignado
un importante papel. Las presiones e influencias ejercidas sobre la dirigencia poltica en
el rea tras este propsito, igualaron con mucho el entusiasmo demostrado en un
pasado no lejano, para apoyar dciles gobiernos de facto que satisfacan sus intereses
en la regin.
Como ha sido usual, una vez ms ha querido establecer las reglas del juego en
el hemisferio, en lo que se refiere a la definicin de las amenazas. Ello no es de extraar,
si recordamos que durante la Segunda Guerra Mundial nos vimos fuertemente "estimulados"'a entrar al conflicto en contra de los pases del Eje.
Con la victoria militar aliada y los desastrosos resultados polticos que dieron
origen a la Guerra Fra, el aliado sovitico se convirti en enemigo y cerramos filas con
Occidente en contra del Bloque Oriental liderado por la URSS. Justo es reconocer que
no nos fue difcil, habida consideracin de nuestra posicin mayoritariamente
anticomunista y de la agresin permanente que suframos.
En las actuales circunstancias, de muchos documentos que difunden las agencias
oficiales norteamericanas, concretamente del Informe del Pentgono intitulado "Estrategia Para la Seguridad de las Americas''he extractado lo que estimo es el pensamiento
del Gobierno y algunos sectores importantes de los EE. UU. sobre la actual problemtica
de seguridad de Latinoamrica.
En primer lugar, que el advenimiento de la democracia y el mpetu de la integracin
dentro del marco de una economa de mercado, han hecho que los conflictos interestatales
sean asuntos del pasado.
Que, habiendo terminado la presin del expansionismo sovitico, las nuevas
amenazas a la seguridad hemisfrica son el narcotrfico, el terrorismo, la destruccin
del equilibrio ecolgico, las migraciones y la proliferacin de las armas nucleares.
Que, en consecuencia, habra que redefinir el papel de las FF. AA. y reorganizarlas, toda vez que es en esta rea en donde deberan comprometer sus esfuerzos
principales, adems de contribuir activamente a las misiones de paz de la ONU.
En segundo lugar, me parece que las definiciones que puedan adoptarse en
materias de seguridad y defensa del hemisferio deben ser el resultado de un anlisis con
participacin activa de todos los pases, cualquiera sea su poder relativo. Slo de esta
manera podremos llegar a un consenso que nos permita sentir que las amenazas no se
nos han impuesto y que realmente afectan intereses que consideramos comunes.
Concuerdo en que Rusia, en su actual coyuntura, no es una amenaza y que
tampoco se vislumbra otra equivalente en el futuro inmediato. Con respecto a las otras
amenazas, sin duda que son preocupantes y deben ser enfrentadas con decisin. En
el combate al narcotrfico nuestro pas ha demostrado una gran seriedad y ha tenido

146
muy buenos resultados, pero definir a esta lacra social como la amenaza principal a
nuestra seguridad me parece un evidente exceso, y mucho ms pretender redefinir el
rol de nuestra defensa. No olvidemos que durante los momentos ms lgidos de la
Guerra Fra, en los que Chile adopt una decidida posicin pro-occidental, nuestros
principales problemas de seguridad siempre se encontraron en el mbito regional y
vecinal, y nunca pensamos que los conflictos que aqu pudiesen producirse iban a ser
solucionados por los organismos internacionales o por las grandes potencias, excepto
que viesen compometidos sus intereses vitales o sus zonas de influencia.
Pero, es que ha cambiado el nuevo orden, radicalmente la situacin polticoestratgica vecinal? Me atrevera a decir que ha tenido algunas variaciones positivas,
pero que no dicen relacin con los problemas de fondo. Los gobiernos han manifestado
su voluntad de lograr un mejoramiento de la relaciones diplomticas y aumentar los
procesos de integracin que les permitan potenciar un desarrollo compartido que, desde
sus puntos de vista, contribuir a terminar con las tradicionales hiptesis de conflicto.
Con todas sus dificultades, los procesos de integracin econmica son una alternativa
interesante que debe comprometer nuestros esfuerzos, toda vez que es una va vlida
para enfrentar el creciente proteccionismo de los bloques econmicos que, al decir de
Lester Thurrow, desarrollarn en este mbito de sus relaciones externas las guerras del
siglo XXI.
Sin embargo, todo aconseja evitar el triunfalismo que se deriva de fugaces
entendimientos internacionales y actuar con prudencia. La repetida cantinela de que las
fronteras han perdido su significado tradicional, a mi juicio se malinterpreta, no s si
intencionadamente.
Desde mi punto de vista ello no tiene otro alcance que gratificar un cambio en los
procesos de desarrollo al haberse pasado de concepciones autrquicas, que privilegiaban el desarrollo hacia dentro, muy en boga hasta la dcada del 70, a la apertura al
comercio internacional. A ello hay que agregar un notable incremento del turismo y un
enorme avance de las comunicaciones que ha hecho, al decir de algunos, del mundo
una "aldea global". Pero pensar que ello significa que los Estados les restan importancia
a las demarcaciones limtrofes, es una falacia, por lo dems extremadamente peligrosa.
Cuando revisaba estas notas, le que el Yemen y Eritrea se enfrentaban
cruentamente por la definicin de una frontera martima y no quiero recordarles los
muchos problemas limtrofes que mantienen conflictos ms o menos activos, a algunos
de los cuales me refer. El Canciller de la Repblica Federal Alemana, Konrad Adenauer,
en una conversacin poco antes de su muerte manifest lo siguiente: "El negocio es el
negocio. Las naciones establecen relaciones comerciales con el propsito de obtener
beneficios, y es lgico esperar que una nacin con intenciones agresivas utilice tales
beneficios para hacer realidad sus intentos". 12
12 Nixon. La verdadera paz. Editorial Planeta, p. 111.

147
Es evidente que ni los contactos del ms alto nivel ni el intercambio comercial entre
unidades polticas que mantienen divergencias profundas en asuntos tan importantes
como lo son los que ataen a la soberana, puedan garantizar la no existencia de
conflictos futuros. Adems, pareciera necesario tener en cuenta que son los presidentes
los que han demostrado el mayor inters es esta materia, pero tambin estn los
parlamentos, en donde el manejo de los asuntos territoriales es un tema de gran
sensibilidad y enormes consecuencias polticas, ms an en pases en donde una
prdica sistemtica y persistente ha internalizado en la ciudadana sentimientos de
animadversin y revanchismos, que muy poco contribuyen a facilitar el entendimiento
vecinal. Debo suponer que fue dentro de este contexto que el Presidente Fujimori se vio
obligado a pedirle la renuncia al Canciller de la Puente,13 cuando manifestara pblicamente que los acuerdos de Lima "no slo no alteraban la letra y espritu del tratado de
1929, sino que consagraban e incluso ampliaban los derechos y servidumbres del Per,
reconocidos por Chile en Arica". u
El Profesor Juan Velit, acadmico e investigador del Centro de Estudios Internacionales del Per, en una exposicin que realizara en Valparaso, manifest: "Las
hiptesis de guerra que se plantean los polticos en el Per varan de acuerdo a su
tendencia, sean de izquierda, centro o derecha; sin embargo en algo coinciden todos,
dichas hiptesis no parten de una apreciacin poltico estratgica sino que estn
basadas en ideas preconcebidas y prejuicios".
Con respecto a Bolivia, nuestro pas ha buscado la forma de solucionarle todos
sus problemas de acceso al mar, sin embargo, permanentemente ha llevado a los
organismos internacionales el asunto de su mediterraneidad, buscando crear la percepcin de que hay un asunto pendiente con Chile, en circunstancia que es materia juzgada
definitivamente por el Tratado de 1904. Si bien pareciera ser uno de nuestros vecinos
ms dbiles en una expresin militar, no hay que ser muy versado en temas de defensa
para imaginarse a quin sumar sus capacidades, de verse comprometido nuestro pas
en un conflicto mayor.
Ahora bien, nuestras relaciones con nuestro vecino del Este, que tan
auspiciosamente se iniciaran durante la poca de la Independencia, han sido desde
entonces siempre difciles. Un senador chileno, don Exequiel Gonzlez Madariaga, que
se interes apasionadamente en el tema, las calific en una de sus obras como "Una
Historia Deprimente". Alejandro Magnet, nuestro actual embajador en Per, en su libro
"Nuestros vecinos Justicialistas"es grfico y muy ameno en su apreciacin sobre esta
relacin: "Un breve aforismo ha tenido la fortuna de definir claramente, si no con
exactitud, las mutuas posiciones de Chile y la Argentina, se respetan pero no se
quieren... colocados uno al lado del otro por la geografa, nacidos juntos por obra de

13 En la dudad de Tacna se realiz un acto popular de protesta en contra de los acuerdos de Lima de mayo de 1993, exhibindose
una pancarta publicada en la prensa que muy posiblemente todos ustedes han visto y que deca textualmente "No se borra con
tinta lo que se escribi con sangre".
14 El Mercurio Editorial del 31 de agosto de 1993.

148
esfuerzos comunes, no han podido entenderse bien y mantener una amistad de
cordialidad duradera. Sus relaciones han oscilado entre el abrazo y el puntapi pegado
con ms o menos disimulo, por debajo de la mesa a que se sientan para conversar sus
asuntos". 15 La verdad es que el Abrazo del Estrecho es uno de los tantos con que hemos
dado solucin definitiva a nuestras discordias.
El argumento de que en democracia esto no suceder no es absolutamente
valedero, porque tambin hemos tenido malas experiencias con gobiernos civiles. El
Almirante Emilio Jos Osses, cuando se desempeaba como Jefe del E. M. Conjunto en
1992, fue muy preciso al respecto: "la excelencia de la democracia como sistema
poltico, lamentablemente no es por s misma garanta absoluta de negociaciones
exitosas que excluyan las posibilidades de un conflicto, ya que la historia demuestra a
menudo la invariable intervencin del actor irracional. Por tal razn, no existe pas en el
mundo que no cuente con un brazo armado para respaldar sus intereses o defender sus
derechos. Acontecimientos recientes y actuales lejanos a nuestro pas y cercanos a l,
demuestran que la paz contina siendo un propsito deseado ms que una realidad
lograda y que la incertidumbre pareciera ser lo nico previsible. Todos los pueblos
prefieren vivir en paz, lo desean y lo buscan, pero no al elevado precio de sacrificar su
libertad y seguridad". No puedo sino concordar con el seor Almirante.
Algunas conclusiones sobre lo expuesto:
Es evidente que el nuevo orden internacional no ha trado la esperada paz y
estabilidad pregonadas por sus prematuros augures. Por lo dems, y aunque el
holocausto nuclear que mantuvo a la humanidad bajo una "Espada de Damocles"
durante la Guerra Fra, es muy poco probable en las actuales circunstancias. Las
grandes potencias mantienen cuantiosos arsenales con los que podran destruir la
civilizacin existente varias veces. Nadie puede predecir con las futuras generaciones
que van a utilizar esta "herencia diablica", cuando deban resolver sus propios
problemas.
Los efectos del progreso definitivamente no han llegado a todas las estructuras
sociales, al decir de Alvin Toffler "la humanidad se dirige cada vez ms de prisa hacia
una estructura de poder totalmente distinta que crear un mundo dividido en tres
civilizaciones tajantemente separadas: la primera, simbolizada por la azada, la segunda
por la cadena de montaje y la tercera por el computador". 16 Ello no hace sino predecir
el aumento de las tensiones Norte-Sur.
Los conflictos actuales, si bien no de una dimensin planetaria, son muchos, sus
causas son vanadas y sus efectos tremendamente graves para los pases involucrados.
El grado de comprometimiento que las grandes potencias ponen en su solucin
depende de la forma que afecte a sus intereses y del costo material, y muy especialmen15 A. Magnel. Nuestros Vecinos Justicialistas. Editorial del Pacifico. 1953, pg. 7.
16 A y H. Toffler - Las Guerras del Futuro. Plaza & Jones.

149
te humano que les irrogue. Todo parece indicar que en esta nueva versin de la "Pax
Americana" que vivimos, los intereses de la gran potencia del Norte estn prioritariamente
en Rusia y la Europa del Este.
Para desarrollar su accin, la ONU continuar dependiendo de las potencias que
integran en forma permanente el Consejo de Seguridad, por lo que es dable esperar que
no haya cambios significativos en su efectividad para mantener la paz. El Ministro de
Defensa de Argentina seor Oscar Camilin, en un artculo aparecido en el diario Clarn
de Buenos Aires ha dicho sobre la organizacin: "Es cierto que el sistema de seguridad
colectiva global que proponen las Naciones Unidas y que se encuentra en pleno
desarrollo en el curso de los ltimos aos, pretende disuadir a los agresores y
tericamente dispone de los mecanismos adecuados para hacer efectiva esa disuasin.
Sin embargo, la prohibicin internacional del uso de la fuerza o de su amenaza, no
equivale a la instalacin de un eficaz monopolio del uso legtimo de la fuerza a escala
mundial. Las Fuerzas Armadas son la avanzada en el ejercicio de la defensa frente a
riesgos externos, la que es una funcin esencial e indelegable del Estado".17 Definitivamente y como ha sido siempre, los problemas que surjan en el hemisferio y particularmente en nuestra rea vecinal, tendrn que ser solucionados por nosotros mismos.
Entre la mayora de los pases de Amrica Latina existen an muchos problemas
territoriales de difcil solucin. Sin duda que la va diplomtica es la mejor forma de
enfrentarlos, pero una diplomacia sin el necesario respaldo de la fuerza queda en una
posicin tremendamente desmedrada en la mesa de negociaciones, y no debemos
olvidar que los elementos en juego forman parte sustancial del inters nacional.
Es probable que una crisis que derive a una confrontacin militar, que la
experiencia de Per y Ecuador ha demostrado que es una posibilidad real, no alcance
las caractersticas de un conflicto prolongado, pero en el corto espacio de tiempo en que
sedesarrollen las operaciones militares, los resultados sern decisivos, y bien sabemos
el valor que en las negociaciones de paz tiene la aplicacin de la poltica de "hechos
consumados".

Podemos concluir que las consideraciones de la variable estratgica en el diseo

de la poltica exterior de los Estados tiene la ms absoluta vigencia. Su expresin
tangible se debe traducir en una Poltica de Defensa que permita dimensionar una fuerza
capaz de producir un real efecto disuasivo en potenciales agresores lo que slo es viable
si se tiene una capacidad efectiva de enfrentarlos en el campo de batalla con razonable
posibilidades de xito.
Paradojalmente, cuando los pases han logrado un efecto disuasivo sobre
potenciales agresores por muchos aos, la ciudadana suele no comprender el papel
decisivo que ha tenido en ello la preparacin militar, y considera como superfluos, si no
17 Clarn de Buenos Aires, 18. VIII. 1993.

150
intiles, los gastos en defensa. Se dice, y con razn, que en estos casos los militares son
vctimas de su propio xito.18
La incorporacin de la tecnologa a la ciencia militar ha permitido que los ejrcitos
modernos alcancen una enorme efectividad en el cumplimiento de sus tareas. Mediante
el uso de armas convencionales "inteligentes" estn cambiando los conceptos orgnicos, estratgicos y tcticos, privilegindose la estructuracin de unidades ms pequeas, muy bien equipadas y con gran movilidad. En lugar de los clsicos objetivos que
se neutralizaban con un fuego masivo, se est priorizando la destruccin de los sistemas
de mando y control, lo que requiere de un ptimo uso de la informacin y el empleo de
armas de gran alcance y precisin. La Guerra del Golfo, sin lugar a dudas, marca un hito
en esta materia y ha dejado de manifiesto la diferencia abismal que existe entre un
ejrcito numricamente menor, pero con capacidades de ltima generacin y un enorme
ejrcito, el cuarto del mundo en su momento, pero con tecnologa y concepciones
estratgicas obsoletas.
Sera desproporcionado pretender que un pas en desarrollo privilegie los gastos
en costosos armamentos habiendo tantas necesidades de orden social, pero tampoco
es prudente tener una defensa que difcilmente se merezca este calificativo, o que haya
sido adecuada para triunfar en una guerra del pasado. Francis Fukuyama, en su muy
conocido libro "El Fin de la Historia y el Ultimo Hombre" dice al respecto: "La tecnologa
confiere una ventaja militar decisiva a los pases que la poseen y dada la permanente
posibilidad de guerra en el sistema internacional de Estados, ninguno que aprecie su
independencia suele ignorar la necesidad de una modernizacin defensiva"19 Si bien
el liderazgo, el valor y la capacidad fsica siguen siendo muy importantes, el conocimiento ha pasado a formar parte fundamental del poder militar y reduce las exigencias de
otras aportaciones.
Seores, el anlisis de la "Variable Estratgica en las Relaciones Internacionales"
es un tema de suyo interesante y sobre el cual se puede decir mucho. Utilizando algunos
argumentos tericos, experiencias histricas y vivencias de todos los das, he pretendido en el tiempo disponible y abusando de vuestra paciencia, entregarles con mucha
franqueza mis puntos de vista sobre una materia sobre la que, sin duda, hay muchos
enfoques, no siempre coincidentes. Es comprensible que en el "discurso internacional"
el lenguaje sea distinto; los representantes diplomticos, en nombre de sus respectivos
pases, invocan y hace suyas expresiones morales como la libertad, la justicia, los
derechos humanos, el honor nacional y el cumplimiento de la palabra empeada, sin
embargo, la realidad normalmente difiere de la retrica. Maquiavelo, ilustre pensador
florentino manifest ya en el siglo XV: "Usted puede poseer esplndidos objetivos
morales, pero sino tiene el poder suficiente y la voluntad para llevarlos a la prctica, nada
lograr".20
18 Parecieran ilustrativas las declaraciones que el Presidente Fujimori formul a la prensa durante el conflicto.
19 Nixon, Op. cit. Pg. 15.
20 Roskin/Military Review - Marzo - Abril de 1995, p. 21

151

21 La Guerra y la Paz.

152

UNA APROXIMACION JURIDICA A LA

VIOLENCIA A TRAVES DEL CONFLICTO
RAUL LEAL OSORIO
Investigador Asociado1

I. VISION JURIDICA DEL CONFLICTO

dividen. La poltica tiene sentido, precisamente, porque ello es as4.

A. El conflicto en trminos generales.

El conflicto es un tipo de relacin
humana que adquiere diferentes dimensiones que van desde los que se producen
en el interior de la propia persona hasta
aquellos que se producen entre los Estados2. Segn Lewis Coser3, el conflicto se
produce por una lucha por acceso a recursos, status y/o poder que son escasos, de
donde surge la incompatibilidad de los
actores al pretender aquellos valores, de
todo tipo, que no alcanzan para todos.
Internamente, los hombres tienen intereses divergentes y contrapuestos, y
tambin sus percepciones de la realidad y
sus valores se contraponen. La religin, la
raza, la cultura, la economa, son factores
que unen a los hombres, pero tambin los
El autor, empleado civil de planta del Ejrcito en el escalafn de Tcnicos de Justicia Militar, se desempea en la
Subsecretara de Guerra - Ministerio Pblico Militar. Es
Abogado y Licenciado en Ciencias Jurdicas y Sociales de
la Universidad de Chile; Profesor de las asignaturas de
Introduccin al Derecho, Derecho Comercial y Derecho
del Trabajo. Actualmente cursa el Magister en Ciencias
Militares, con mencin en Poltica de Defensa, en la
Academia de Guerra del Ejrcito.
El Conflicto Hoy y sus Repercusiones en la Estrategia
Contempornea, en Memorial del Ejrcito de Chile, N 423,
1986, pgina 49.
Lewis A. Coser, Las Funciones del Conflicto Social, New
York: The Free Press, 1956, pg. 3, en Op. cit. pg. 49 y
en MAGE V. A. 1 Conceptos Bsicos el Conflicto la Guerra
y la Estrategia, Academia de Guerra, Santiago, pgina 7.

Consecuente con lo anterior, el conflicto estar siempre presente al interiorde

las sociedades y, en lo que respecta a sus
soluciones, la violencia no puede ser excluida en ningn caso, como lo analizaremos ms adelante.
Es por ello que se dice que la guerra,
en cuanto conflicto internacional, no es
ms que una de las diferentes formas de
conflicto entre una inmensa gama de ellas,
y se cita, a este respecto: la guerra civil, la
revolucin, la guerra subversiva, el terrorismo, las huelgas, las amenazas, los despliegues de fuerza, las sanciones econmicas, la guerra psicolgica, la propaganda, los asaltos, etc.
Al aparecer el Estado, en cuanto forma de organizar la cosa pblica hacia
fines del siglo XV y comienzos del siglo
XVI, se expuls al "hostis", es decir, a
quien se opona a la existencia. misma del
Estado fuera de las fronteras estatales. Es
este el factor que implica una pacificacin
mnima y elemental de la vida al interior
del Estado.
Augusto Merino Medina, Visin del Conflicto desde la
Politologla, Documentos de Estudio N3, 1989, Centro de
Estudios Sociedad y Fuerzas Armadas, Instituto de Ciencia Poltica, Universidad de Chile, pgina 3.

153
De ac deriva el surgimiento de un
poder, el estatal, que controla el grado
mximo de hostilidad, aquel que se refiere
a la vida misma de la unidad poltica nacional. Esto, en el entendido de conservacin
de la existencia del Estado en cuanto
nacin jurdicamente organizada dentro
de un territorio y no en cuanto al mantenimiento del poder por parte del gobierno de
turno que se vea atacado polmicamente
por un adversario o un "hostis"5. En este
caso, el ataque a un determinado gobierno por parte de un adversario minoritario,
que no cuenta con un apoyo ciudadano
que lo sustente, que no puede, por ello,
alegar legitimidad de sus actos, ni mucho
menos ampararse en el derecho de rebelin, lo que en realidad ataca es la seguridad del Estado e incluso su propia existencia, haciendo que, desde este particular punto de vista, los conceptos de Estado y Gobierno se confundan, pudiendo
decir que el concepto de Estado subsume
al de Gobierno6.

dem, pg 5. Segn el profesor Merino Medina, al precisar

el concepto de enemigo, dice que en latn existen dos
trminos para referirse a esta realidad: inimicus, que es
el enemigo particular de un hombre, su enemigo privado,
con quien establece una relacin de odio o antipata
derivada del conocimiento que se tiene de ese hombre; y
hostis, que es el enemigo pblico, aquel que pertenece
a una colectividad, a una polis, colectividad cuyos intereses parecen inconclliables con los de la colectividad de ese
hombre en particular. El concepto de hostis trasladado
al interior de una sociedad se transforma en adversario...
El uso del trmino polmica est tomado en el sentido
que, acertadamente, le da el profesor Merino Medina,
quien distingue en todo conflicto una modalidad polmica
y otra agonal; lo polmico se refiere a la violencia y lo
agonal, en cambio, se refiere a la competencia, es decir, a
un conflicto sin violencia, manifestndose la primera forma, normalmente, en los conflictos internacionales y la
segunda, normalmente, en los conflictos al interior del
Estado, aun cuando sus limites son difusos.
La subsuncin es un trmino jurdico que implica que una
figura incluye a la otra, la que pasa por eso a incorporarse
a aquel concepto mayor perdiendo, para ese caso, su
propia identidad y pasando a tener los efectos y consecuencias propias de la institucin mayor que la est
incluyendo dentro de si.

Para definir el conflicto, seguiremos al

catedrtico Augusto Merino Medina, quien,
citando a Julien Freund, dice que "el conflicto consiste en un enfrentamiento o choque intencional entre dos individuos o grupos de la misma especie que se manifiestan recprocamente una intencin hostil, en
general a propsito de un derecho, para
cuya mantencin, reafirmacin o restablecimiento tratan de doblegar la resistencia
del otro, recurriendo eventualmente a la
violencia, la cual puede, llegado el caso,
tender a la aniquilacin fsica del otro"7.
Para aproximarse al estudio de este
tema, existen, en general, tres grandes
posiciones, las cuales slo mencionaremos por exceder los lmites de este trabajo:
1. Las corrientes que niegan la realidad del conflicto, reducindolo slo
a problemas psicolgicos o
semnticos;
2. Las que afirman el carcter
irreductible del mismo, postulando
que slo una revolucin profunda
podra transformar la naturaleza
del hombre y la sociedad, para
crear un mundo sin conflictos, y
3. Las que estiman que el conflicto es
real e inseparable de cualquier organizacin social y por lo mismo
estudian sus funciones y lmites
como un fenmeno normal8.
Creemos, por nuestra parte, que la
tercera posicin es la que ms se ajusta a
la realidad y que el conflicto es un fenme7
8

Augusto Merino Medina, Op. Cit., pgina 8.

Para un estudio ms detallado de esta materia ver MAGE
V. A. 1, citada, pginas 8 y siguientes.

154
no de carcter permanente en todo grupo
social, no siendo relevantes en este punto
las causas que lo originan, pero que s es
importante definirlo claramente para los
efectos de enfrentarlo adecuadamente y
para solucionarlo de manera eficaz, por
cuanto lo ms probable es que la erradicacin del conflicto sea imposible. Basta leer
la prensa diariamente para comprobar lo
que sostenemos, pudiendo apreciar la
existencia de distintos tipos de conflictos:
familiares, educacionales, laborales, econmicos, religiosos, polticos, etc.
En cuanto a las clases de conflictos,
no existe consenso entre los autores en
torno a eventuales clasificaciones que
pudieran llevarse a cabo, puesto que si se
pretendiera encasillar los conflictos dentro de distintas categoras, la verdad es
que la tarea sera casi un imposible, desde
el momento en que ste es un fenmeno
que se presenta en todos los rdenes de
cosas. Teniendo en cuenta lo anterior,
centraremos nuestra atencin, en su oportunidad, en el llamado conflicto interno, es
decir en el conflicto que se produce al
interior de los Estados.

dentro de una misma especie; que el conflicto supone una intencin hostil, que es
la de daar; que el objeto del conflicto es
el derecho que se estima se tiene sobre
algo y normalmente se entra en l, por la
definicin de derechos mutuos, en tomo a
la determinacin de que corresponde a
cada una de las partes10.
Como se puede apreciar, el conflicto
implica una lucha de intereses, intereses a
los cuales las partes no renunciarn de
ninguna manera puesto que estn en la
creencia que su derecho es el que debe
prevalecer sobre el presunto derecho de
su contraparte o antagonista. Como las
cosas no pueden permanecer en un estado de indefinicin, se deber determinar
cul de los derechos es el que habr de
prevalecer sobre el otro, en buenas cuentas, quin es el que tiene la razn. Esto, a
su vez, supone que una de las partes
habr de ceder en sus pretensiones, perdiendo, total o parcialmente, el derecho
que crea tener.

Teniendo como base el concepto de

conflicto que sealramos de Julien Freund
en relacin con el de Lewis Coser9, diremos, resumidamente, que los elementos
de todo conflicto, copulativamente, son
los siguientes: que todo conflicto implica
voluntad, ya que no hay choque o enfrentamiento sino porque existe voluntad de
entrar en l; que el conflicto siempre se da

En trminos generales, y desde un

punto de vista estrictamente jurdico, puesto que este es el enfoque que le hemos
dado a esta investigacin, diremos que
una comunidad tiene una convivencia
pacfica en la medida que se logre sustituir
la violencia por la accin jurisdiccional que,
en trminos generales, significa la facultad
que tiene un miembro de esa comunidad
para recurrir a un tribunal pidiendo la proteccin o tutela de su derecho que ha sido
menoscabado, para obtener una decisin
de justicia, reemplazando de ese modo la
fuerza como forma de solucin de conflictos, por lo que se denomina "proceso".

10 MAGE V. A. 1 citada, pginas 8 y 9.

B. El conflicto desde un punto de

vista jurdico.

Ver notas 6 y 2.

155
En toda comunidad, como ya ha quedado claro, siempre se presentan conflictos, porque el conflicto es un atributo de la
naturaleza del ser humano, afirmacin en
la cual no entraremos en mayores detalles por estimarla un hecho notorio. En la
convivencia de dos o ms personas, ya
sea en el plano individual o colectivo, en
el campo nacional o internacional, se
producen proposiciones, desacuerdos y
conflictos.
La solucin de estos conflictos, por
otra parte, desde los tiempos ms antiguos, ha sido la preocupacin especial de
legisladores y gobernantes.
Como decamos, creemos evidente
que en las mltiples relaciones de los
hombres se presentan conflictos, y es
igualmente evidente la necesidad de
solucionar o terminar estos conflictos
por medios adecuados, siendo al Estado a quien le corresponde dictar y establecer las medidas para prevenirlos y,
cuando se produzcan, arbitrar los medios o mecanismos necesarios para una
justa solucin.
De modo, entonces, que la existencia
del conflicto es el requisito "sine qua non"
para que el Estado le ponga trmino a
travs de la herramienta jurdica denominada proceso, el cual se materializa
por medio de una decisin jurisdiccional.
Lo que el legislador pretende, al establecer en diversas disposiciones constitucionales y legales el proceso como forma
normal de solucin de conflictos, es solucionarlos por vas que escapen de la violencia, con lo cual est reconociendo im-

plcitamente que existen otras maneras o

formas de ponerles trmino.
Este trabajo no pretende sealar en
detalle cules son las maneras por las que,
de acuerdo a la normativa que nos rige, se
solucionan los conflictos. Solamente haremos una breve mencin a las otras formas
de solucin de conflictos, para volver sobre
ellas cuando tratemos especficamente la
violencia como manera para solucionarlos.
Estas otras maneras de ponerle trmino al
conflicto son la autocomposicin, o sea la
solucin del conflicto por las propias partes
y la autotutela, vale decir, la accin directa
y personal del que se hace justicia por su
propia mano, en donde el ordenamiento
jurdico interviene para autorizarla en forma excepcional o prohibiendo su empleo,
y, en caso contrario, imponiendo sanciones penales y civiles a quienes recurran a
este ltimo recurso.
Por todo lo dicho en este prrafo es
importante que, en este punto, determinemos cundo hay conflicto, jurdicamente
hablando. El conflicto se presenta cuando
una persona o la ley exige de otra la
ejecucin de un acto, la realizacin de un
hecho o su abstencin y el obligado se
resiste a cumplir su obligacin. Estas
situaciones aparecen de manifiesto en
todo tipo de obligaciones cuando no se
cumplen. En general, un conflicto nace
cuando hay una pretensin de una parte
y la resistencia de la otra a cumplir esa
pretensin, por lo que todo conflicto implica discordia o desavenencias de voluntades.
Un conflicto que nace por la accin u
omisin de una persona en relacin con
otra, puede solucionarse o resolverse de

156
las siguientes formas o maneras, las que
en Derecho Procesal11 se denominan
autocomposicin, autotutela y proceso.
En trminos generales, nos referiremos a
cada una de estas formas de solucionar
los conflictos.
1. Autocomposicin
Es la forma de poner trmino a un
conflicto por un acuerdo directo de las
partes interesadas o afectadas por l,
forma de solucin que presupone la existencia de una discordia y su posterior
solucin por los sujetos comprometidos
en el conflicto.
Desde un punto de vista general, es la
forma normal y lgica de resolver los problemas y, en el hecho, la mayora o muchos de los conflictos se resuelven por
este medio.
La autocomposicin es tcnicamente
procedente cuando el conflicto gira en
torno al inters privado de las partes en
discordia y es improcedente, incluso prohibida, cuando se encuentra comprometido el inters pblico, como sucede en
materia penal con los llamados delitos de
accin penal pblica, y en materia de
derecho privado con los asuntos de familia y tributarios, entre otros.

solucionar un conflicto en virtud de la cual

cualquiera de los sujetos en disputa est
facultado para resolverlo por mano propia.
Es una forma primitiva y, tal vez, la
ms injusta de poner trmino a un conflicto, puesto que estamos hablando de una
reaccin de tipo directa y personal de
quien se hace justicia con manos propias.
En otras palabras, este medio representa
el imperio de "la ley del ms fuerte", en
donde resulta triunfador no siempre quien
tiene efectivamente la razn, pero s, siempre, quien cuenta con los medios coercitivos para imponer sus decisiones. Desde
este punto de vista, la autotutela est en
pugna con la ms elemental idea de justicia, no obstante lo cual tiene un campo de
aplicacin aun en nuestros das en que es
la norma jurdica el principal elemento
regulador de la conducta del hombre en
sociedad.
Por ello, y por incidir directamente en
el uso de la violencia como forma de
solucin de conflictos, examinaremos por
separado la autotutela en tres de sus
principales expresiones, a saber, las relaciones entre sujetos, las relaciones entre
el Estado y los particularesy, brevemente,
las relaciones de los Estados entre s12.

2. Autotutela

2. a. Relaciones entre sujetos.

La autotutela, que se denomina tambin autodefensa, es aquella forma de

En Chile, la autotutela est reida con

nuestros mecanismos constitucionales y
legales porque la igualdad ante la ley y la

11

El Derecho Procesal es el conjunto de normas jurdicas

que establece la organizacin de los Tribunales de Justicia
y los procedimientos a que han de ceirse los sujetos que
concurran ante los Tribunales en materia contenciosa
(juicios) o no contenciosas (trmites que no implican
juicios, como, por ejemplo, la posesin electiva de una
herencia), segn la elemental definicin dada por Jaime de
Solminihac Iturria, en Derecho Bsico, Nociones Fundamentales de Derecho Civil, editado por R. Budd y Co.,
Santiago, Chile, 1984, pginas 13 y 14.

12 Las ideas generales contenidas en este prrafo y en los

siguientes han sido extractadas de Edgardo Lpez Pescio,
Nociones Generales de Derecho Procesal, Derecho Procesal Orgnico, Primera Parte, Tomo I, Ediciones Universidad de Valparaso, Chile, Facultad de Ciencias Jurdicas, Econmicas y Sociales, Escuela de Derecho, 1986,
pginas 54 a 62.

157
justicia excluye la autotutela como medio de solucin de conflictos, principio
consagrado en nuestra Carta Fundamental en el artculo 19, nmeros 2 y 3.
Adems de ello, el ordenamiento jurdico prohibe la autotutela y, ms an la
sanciona penal y civilmente, por regla
general13.
Sin embargo, en casos muy excepcionales, la propia ley legitima el empleo
de la fuerza como medio de solucin de
conflictos. El caso ms clsico y tpico
se encuentra en materia penal en la
legtima defensa, establecida como causal eximente de responsabilidad penal14;
tambin podemos citar, en materia civil,
dentro de los derechos y obligaciones
entre los padres y los hijos legtimos, la
facultad que tienen aqullos para corregir y castigar moderadamente a sus hijos15.
En suma, la autotutela est prohibida
en nuestra legislacin y cuando se la eje-

13 Como sucede con el articulo 494, N 20 del Cdigo Penal

que sanciona como falta a quien con violencia se apoderare
de una cosa perteneciente a su deudor para hacerse pago
con ella; o en el caso del articulo 21 de la Ley de Matrimonio
Civil que sanciona civilmente los malos tratamientos de
obra y de palabra, graves y repetidos que se infieran los
cnyuges, como causal de divorcio perpetuo. Adems, el
Cdigo Civil consagra una regla general al establecer que
la fuerza vicia el consentimiento y es causal de nulidad de
los actos realizados bajo su imperio. Asi, el artculo 1456,
en su jnciso primero, dispone que la tuerza no vicia el
consentimiento, sino cuando es capaz de producir una
impresin fuerte en una persona de sano juicio, tomando
en cuenta su edad, sexo y condicin. Se mira como una
fuerza de este gnero todo acto que infunde a una persona
un justo temor de verse expuesta ella, su consorte o
descendientes a un mal irreparable y grave.
14 Causal que se encuentra establecida en el articulo 10, N
4 del Cdigo Penal que establece que se encuentran
exentos de responsabilidad criminal los que cometen un
delito cuando concurren las circunstancias que la norma
expresa.
15 Situacin que se encuentra contemplada en el artculo 233
del Cdigo Civil.

cuta est castigada en la mayora de los

casos. Slo de manera excepcional, y por
causas precisas establecidas en la propia
ley, se encuentra autorizada y legitimada.
Sin embargo, en el terreno netamente
prctico lo cual es, evidentemente, una
cuestin de carcter sociolgico ms que
jurdico, en las relaciones entre particulares al interior de la sociedad, el empleo de
la violencia como medio para solucionar
conflictos tiene una ocurrencia bastante
frecuente.
De lo contrario, no sera necesaria la
existencia de Tribunales de Justicia para
arbitrar soluciones a los conflictos que se
plantean entre los individuos o para aplicar una sancin cuando no se ha cumplido
con una obligacin. As, en materia penal,
cuando los conflictos o divergencias entre
particulares se solucionan por la violencia, implican siempre la comisin de un
delito, forma a travs de la cual el ordenamiento jurdico sanciona, precisamente, a
quien emplea la violencia como medio de
solucionar conflictos.
2. b. Relaciones entre el Estado y los particulares.
Las relaciones que se plantean entre
el Estado y los particulares se rigen por la
Constitucin Poltica y sus leyes complementarias. En este campo, la autotutela
est absolutamente prohibida y, adems,
sancionada. As, en los Cdigos Penales
y, en general, en los cuerpos legales relativos a la seguridad de los Estados existen
ttulos completos que castigan severamente todo intento de aplicar la fuerza
como mtodo de solucin de conflictos e
impiden que se use la fuerza y la violencia
para derribar al Gobierno constituido o lo
sustituya por otro y, en general, cuando

158
afecte a las relaciones de Derecho Pblico16.
No obstante lo anterior, la autotutela
es un medio de solucin de conflictos en
este campo y, cuando se produce, el que
vence legitima su accin. Volvemos, nuevamente, a un plano netamente sociolgico en cuanto al efectivo acatamiento por
parte de ciertos grupos sociales de las
normas de Derecho Pblico. Al respecto,
podemos afirmar que existen dentro de la
sociedad, determinados conglomerados
que hacen de la violencia el modo natural
de solucin de conflictos, materia que
analizaremos con cierto detalle dentro del
prrafo correspondiente, ya que ese constituye el eje central de esta investigacin.
2. c. Relaciones entre los Estados.
Entre los Estados, tanto la autocomposicin cuanto la autotutela constituyen
la forma general de solucin de sus conflictos. La guerra entre los pases es una
clara demostracin de la forma de terminar los conflictos que se producen entre
los Estados. De manera excepcional, y
muy lentamente, se ha empezado a recurrir a la va de los arbitrajes internacionales para lograr un medio de solucin de los
conflictos. Los grandes organismos internacionales, como las Naciones Unidas y
la Organizacin de Estados Americanos,
por ejemplo, tratan de solucionar los con-

16 En trminos muy generales, el Derecho Publico comprende el conjunto de normas jurdicas que determinan la
organizacin del Estado y la relacin que existe entre el
Estado y los particulares cuando el Estado acta como
poder. En Jaime de Solminihac Iturra, Derecho Bsico,
citado, pgina 13.
En el caso de Chile, la situacin descrita est plasmada en
el Cdigo Penal, en el Cdigo de Justicia Militar, en la Ley
de Seguridad Interior del Estado, en la Ley sobre Control
de Armas y en la Ley sobre Conductas Terroristas.

flictos por la va de la autocomposicin,

escapando el detalle de estas materias
del marco sealado como referencia para
este trabajo.
3. El proceso.
El proceso es la forma de solucionar
los conflictos por parte del Estado, quien
lo hace a travs de funcionarios imparciales denominados jueces. De esta forma, el
Estado compensa la abolicin de la
autodefensa sustituyndola por el denominado derecho a la accin jurisdiccional,
esto es, a la posibilidad de recurrir a los
Tribunales de Justicia que tiene toda persona para peticionar lo que estima pertenecerle en derecho. No entraremos en
mayores detalles a este respecto, por cuanto, como lo dijimos, en esta parte de la
investigacin slo entregaremos ciertas
nociones elementales acerca de los conceptos recin esbozados.
C. A modo de resumen.
Hasta el momento, hemos dicho en
qu consiste el conflicto y hemos hecho
un breve anlisis del enfoque que se puede hacer de este fenmeno desde un
punto de vista jurdico, materia que, con
limitaciones, tratamos de dominar. Esto
ltimo, para tratar de aportar una visin
distinta a aquellas que normalmente se
usan en la Academia de Guerra del Ejrcito para acceder a la materia en estudio.
De lo tratado hasta aqu, podemos
concluir que el conflicto muestra una permanencia innegable en las sociedades
modernas, por ser algo innato a la naturaleza humana, ante lo cual, aqullas se
organizan para solucionarlo del mejor
modo posible. Subyace en lo anterior que

159
es el Estado el que debe otorgar a los
particulares las formas adecuadas en
cuanto a establecer los medios de solucin de los conflictos; y ello, tanto para
llevar a cabo el logro del bien comn
cuanto para el mantenimiento y conservacin de su propia seguridad como tal.
Cabe entonces preguntarse qu sucede con la violencia autotutela desde un
punto de vista jurdico a este respecto. Sostenemos la validez de la interrogante porque
es notorio que pese a los avances de la
civilizacin en muchas materias, la violencia
no ha desaparecido. Es ms, pareciera que
a medida que las sociedades modernas se
desarrollan, las formas de emplear la violencia son cada vez ms sofisticadas.
Es indiscutible que la violencia est
presente en nuestros tiempos. Pero la cuestin a dilucidar es si sta constituye una
manera legtima de solucionar los conflictos. La respuesta debe ser negativa. Ya
dijimos que si se pretende solucionar un
conflicto por medio de la violencia, el Estado, a travs de su Ordenamiento Jurdico,
la castiga severamente tipificando como
delitos aquellas acciones que se basen en
el uso de la fuerza como modo de solucionar conflictos. No obstante lo anterior, y
sabiendo que se arriesgan a graves sanciones con su accionar, existen dentro de la
sociedad determinados conglomerados
polticos que hacen de la violencia el modo
natural de solucin de conflictos. Es el
punto que trataremos a continuacin.
Ahora bien, para los efectos de delimitar claramente la forma en que analizaremos el problema, diremos que el Estado y, por ende, la sociedad que lo conforma puede verse afectado por la violencia
cuando los individuos solucionan sus

conflictos particulares recurriendo a ella,

materia que excluiremos del anlisis por
incidir en el campo de la criminologa17 y
que, por consiguiente, est ms bien relacionada con aspectos netamente
delictuales; por lo mismo, escapa a un
anlisis de este tipo la comisin de delitos
llevados a cabo con violencia y que no se
refieren precisamente a la solucin de
conflictos que pudiera haber entre el delincuente y su vctima, situacin que esbozamos al hablar de las relaciones entre
sujetos. Pero tambin se emplea la violencia en las relaciones entre el Estado y
los particulares, campo en el cual la
autotutela est absolutamente prohibida,
ya sea para solucionar eventuales conflictos o para derribar al Gobierno constituido o sustituirlo por otro. Es ac en
donde centraremos nuestro anlisis, tanto para dilucidar si en este campo realmente existe conflicto cuanto para ver
qu es lo que ocurre con la violencia en
esta materia.
II. EL CONFLICTO Y LA VIOLENCIA
EN LAS RELACIONES ENTRE EL
ESTADO Y LOS PARTICULARES
A- Conflicto y Gobierno.
Al tratar del conflicto en trminos generales decamos que el ataque a un
determinado gobierno por parte de un
adversario minoritario, que no cuenta con
un apoyo ciudadano que lo sustente, que
no puede, por ello, alegar legitimidad de
sus actos, ni mucho menos ampararse en
el derecho de rebelin, cuando ataca violenta o polmicamente a ese gobierno, lo
que en realidad ataca es la seguridad del
Estado e incluso su propia existencia, ha17 Ciencia que estudia las causas u orgenes del delito.

160
ciendo que, desde este particular punto de
vista, los conceptos de Estado y Gobierno
se confundan. Tambin decamos que se
emplea la violencia en las relaciones entre
el Estado y los particulares, campo en el
cual la autotutela est absolutamente prohibida, ya sea para solucionar eventuales
conflictos, para derribar al Gobierno constituido o sustituirlo por otro.
Teniendo en cuenta el marco recin
sealado, cuando un grupo de tendencias polticas opuestas al gobierno de
turno emplea la violencia ya sea para
desestabilizarlo, derribarlo e, incluso, para
sustituirlo por otro, cabe preguntarse si
efectivamente existe conflicto. Lo que
est claro es que si una masa de individuos lleva a cabo acciones de fuerza en
contra del Gobierno legtimamente constituido concepto que, en este caso y por
lo sealado, se confunde con el concepto
de Estado, estar cometiendo los delitos
que la legislacin vigente se encarga de
sealar y se le aplicarn, por consiguiente, las sanciones que el Ordenamiento
Jurdico prev para tales ilcitos18.
B. La violencia como mtodo de
solucin de conflictos.
La violencia, por definicin, implica
obrar fuera de un natural estado, situacin
o modo u obrar con mpetu y fuerza19.
18 Para responder a la interrogante planteada, creemos
necesario e imprescindible al menos sealar que en Chile,
en el perodo del Gobierno Militar, han sido grupos de
tendencias polticas marxistas los que recurrieron a las
vas violentas para tratar, derechamente, de derribar al
Gobierno legtimamente constituido. Este es un aspecto
de hecho que no puede ser desconocido. Basta sealar el
atentado que sufriera el Presidente de la Repblica el 7 de
septiembre de 1986, asi como la internacin ilegal de
armas que se produjera en agosto de ese mismo ao.
19 Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Espaola.

Teniendo en cuenta la simple definicin anterior y siendo el objetivo de la

poltica el logro del bien comn, para evitar desastres polticos, no se debe cerrar
los ojos a la realidad del conflicto y la
violencia. Tomar al hombre por un ngel
es uno de los errores ms crasos de la
poltica de la modernidad20. La poltica,
entonces, tendr sentido porque existe un
hostis en el exterior de la colectividad y un
adversario al interior de ella, adversario
que puede llegar a transformarse en hostis,
circunstancia que explica la existencia de
las guerras civiles21.
Siguiendo en este punto al profesor
Merino Medina, concordamos con l en
cuanto a que la poltica impone una relacin de desigualdad entre los hombres, fo
cual lo lleva a sostener que, a "contraro
sensu", la amistad no puede existir en
poltica, porque tampoco puede sostenerse que, a la inversa, todas las relaciones
sean de enemistad, de donde surge que
habr "formas de amistad poltica" que
son la concordia y la alianza22. Lo relevante es que estas dos formas recin sealadas siempre cobran sentido en relacin a
un adversario u "hostis".

20 Augusto Merino Medina, Op. cit., pgina 2.

21 dem, pg. 5.
22 dem, pginas 6 y 7. El citado autor dice que la concordia
es el sentimiento de comn pertenencia a una colectividad
poltica, de participacin en la empresa de hacer posible la
vida colectiva, de comn herencia en una tradicin y una
historia. La alianza, por su parte, es una forma de amistad
que se funda, como dice tambin Aristteles, en la utilidad,
a diferencia de la amistad en sentido estricto, que se basa
en el placer y la intimidad. A diferencia de la verdadera
amistad, la alianza es pactada, organizada con vistas a
acrecentar el poder que uno tiene, y nace de la dificultad
que opone la existencia de adversarios y hostis. Pero se
trata de una forma a menudo difcil de amistad y frecuentemente efmera, cambiante segn las circunstancias polticas interiores a internacionales: es una amistad que
nace de la rivalidad entre adversarios u "hostis.

161
Sostiene luego el profesor Merino que
la lgica de estas relaciones es la misma
al interior del Estado como en las relaciones exteriores del mismo, y que la diferencia estriba en que, al interior de la colectividad estatal, se excluye la posibilidad de
derrotar por la violencia al adversario, en
tanto que esa posibilidad subsiste en las
relaciones exteriores23.
La afirmacin anterior no la compartimos en lo absoluto. Ello, porque desde un
punto de vista doctrinal, existen grupos que
hacen o por lo menos hicieron hasta hace
algn tiempo de la violencia el dogma de un
accionar poltico; y aplican violencia a travs de los denominados actos terroristas.
Y aun cuando no recurran a la fuerza,
siempre existir la posibilidad latente de
aplicarla, con lo cual estos grupos, sin
saberlo, aplican una especie de germen de
disuasin a su accionar poltico.
Profundizando lo recin expuesto, diremos que si estos dogmas polticos fueran
puramente tericos, la sola posibilidad
doctrinaria de aplicacin de violencia al
interior de las colectividades estatales sera argumento suficiente para no compartir
la opinin del profesor Merino. Pero, a
mayor abundamiento, la verdad es que los
grupos recin mencionados no se quedan
slo en lo terico, sino que aplican la violencia para los efectos de lograr sus cometidos polticos24. Adems, el mismo catedrtico reconoce que en los conflictos
agonales la situacin polmica siempre
constituye una amenaza o posibilidad 25 .
Luego, seala que el enemigo no existe slo desde que aparece la violencia, y
que no siempre la aparicin de la violencia
23 dem, p g . 7.
24 Ver nota 17,
25 Augusto Merino Medina, Op. cit., pgina 10,

es indicio de intencin de liquidar al adversario para reconocer, despus, que desde

la aparicin del Estado moderno se ha
tendido a expulsar al enemigo del interior
de la polis e identificarlo con el extranjero,
pero que las crisis porque ha comenzado
a pasar el Estado en el siglo XX han tenido
por consecuencia el que el enemigo ha
reingresado, a menudo, al interior del Estado, con o cual est siempre implcita la
latencia de la violencia al interior del Estado26.
C. Conflicto en las relaciones entre el
Estado y los particulares.
Sabemos que desde un punto de vista jurdico, la autotutela est prohibida en
este campo, pero que pese a esa prohibicin se recurre a la violencia ya para
derribar al gobierno constituido, ya para
sustituirlo por otro. Pero, existe realmente conflicto en este campo? Para responder esta pregunta se hace necesario, por
una parte, recurrir a ciertas nociones elementales sobre el origen de los grupos
que hacen la violencia, llamados comnmente grupos terroristas, un modo natural
de actuar y, por otra, aplicar los conceptos
sealados al establecer los elementos del
conflicto y ver si realmente estamos en
presencia de una disputa.
1. Motivos de la violencia revolucionaria.
Es sabido que la gran mayora de los
grupos terroristas invocan a Karl Marx en
cuanto inspirador de sus teoras, si es que
pudiera hablarse de teoras.
La verdad es que los terroristas han
existido mucho antes que Marx, de modo
que l no puede ser responsable de toda
26 dem pg. 12,

162
clase de terror. Es tambin cierto que
profesar la doctrina de Marx no tiene que
llevar necesariamente al terrorismo. Pero
pareciera que el marxismo favorece al
terrorismo, que justifica a los terroristas y
ellos, por tal motivo, se apresuran a aprovechar ese respaldo27.
Eric Hoffer28 indica algunos elementos motivantes de las acciones violentas o revolucionarias: por una parte,
descontento extremo; por otra parte, una
doctrina poderosa o un lder infalible. A
estos elementos podran agregarse las
ansias de excederse y las depresiones
psicognicas29.
En lo que se refiere al terrorismo y
Marx, diremos que en trminos generales,
la mayora de los terroristas se apoyan en
Karl Marx. Si tenemos presente que un
descontento extremo proporciona las mejores condiciones para el desarrollo del
terrorismo, no podemos dejar de examinar
la persona, la agitacin y la teora de Marx.
El, rebelde innato contra todo lo que
pueda ofrecer un apoyo moral y dar un
sentido a la vida: la casa paterna, el pueblo, la nacin, la cultura, la religin, el
liberalismo, el conservadurismo; l, que
verdaderamente personifica la negacin y
convierte en principio la "critica despiadada
contra todo lo existente", encuentra una
resonancia casi automtica entre aquellos que, por cualesquiera motivos, presentan una personalidad de estructura
semejante. Marx los confirma y puede
aparecer como su famoso precursor30.
27 Konrad Lw, La Fascinacin del Comunismo, una Investigacin Sistemtica, Editorial Andrs Bello, Santiago de
Chile, 1983, pg. 71.
28 Eric Hoffer, Der Fanatiker Eine Pathologie des
Parteigngers, Friburgo, 1978, pg. 17, citado por Konrad
Lw, Op. cit., pg. 72.
29 dem, pgina 73.
30 dem, pgina 74.

Segn Lw, quien a este respecto

sigue a Martin Rock31, la conclusin es
que el propio Karl Marx, en cuanto persona, independientemente de sus teoras,
tena todas las caractersticas que tiene
un terrorista: egocentrismo sensible, alta
cuota de frustracin, extrema impaciencia, desarrollo prematuro; inmadurez, falta de consideracin, sentimentalismo y,
por ltimo, adicin a los extremismos y
que esas caractersticas, quirase o no,
se plasman en las teoras elaboradas por
Marx, en cuanto la cohesin a la agitacin
revolucionaria es el ncleo del Manifiesto
Comunista.
La aplicacin de la violencia revolucionaria es esencialmente marxista32 y
esas doctrinas son recogidas por todos
los partidos comunistas del mundo33.
31

Martin Rock, Anarchismus und Teiror, Treveris, 1977,

pgina 75, en Konrad Lw, Op. cit. pginas 74 y 75.
32 dem, pgs. 73 y siguientes.
33 El caso chileno es digno de destacar en cuanto se puede
calificar al Partido Comunista de Chile como excesivamente dogmtico, aplicador puro de las teoras marxistas, lo
que implica recurrir al uso de la fuerza cuando las condiciones de existencia del Estado no son lo que ellos creen que
debieran ser. Sin entrar a detallar hechos, por cuanto ello
escapa al marco conceptual fijado para la realizacin de
este trabajo, incluiremos aqu una breve referencia a la
situacin producida en agosto del ao 1986, cuando el
grupo terrorista denominado Frente Patritico Manuel
Rodrguez, interna ilegalmente armamento a Chile en el
lugar denominado Carrizal Bajo. Lo incluimos a modo
ejemplar, para demostrar con ello que la lucha armada, el
terrorismo propiciado por grupos de inspiracin marxista,
como ste, es una realidad latente en nuestra sociedad,
siendo lo relevante a este respecto que la violencia se
justifica plenamente por parte de miembros del grupo
delictual mencionado. Conveniente es ver las declaraciones efectuadas por el principa! inculpado en el proceso rol
N 1797-86 que se sigue en la Segunda Fiscala Militar de
Santiago, Sergio Buschmann Silva, al momento se hacer
abandono de la Crcel de Alta Seguridad; declaraciones
en las que justifica plenamente la internacin clandestina
de las armas a Chile con el propsito de derribar el
Gobierno legtimamente constituido en el pas en ese
tiempo y en donde, adems, subyacentemente, da a
entender que si las condiciones de vida de la sociedad
chilena lo exigieran, desde su propio punto de vista,
obviamente no habria inconveniente alguno en recurrir a la
violencia. Ver diario "La Epoca, mircoles 8 de noviembre de 1995, pgina 20 y diario La Segunda", viernes 10
de noviembre de 1995, pginas 16 a 19.

161
Sostiene luego el profesor Merino que
la lgica de estas relaciones es la misma
al interior del Estado como en las relaciones exteriores del mismo, y que la diferencia estriba en que, al interior de la colectividad estatal, se excluye la posibilidad de
derrotar por la violencia al adversario, en
tanto que esa posibilidad subsiste en las
relaciones exteriores23.
La afirmacin anterior no la compartimos en lo absoluto. Ello, porque desde un
punto de vista doctrinal, existen grupos que
hacen o por lo menos hicieron hasta hace
algn tiempo de la violencia el dogma de un
accionar poltico; y aplican violencia a travs de los denominados actos terroristas.
Y aun cuando no recurran a la fuerza,
siempre existir la posibilidad latente de
aplicarla, con lo cual estos grupos, sin
saberlo, aplican una especie de germen de
disuasin a su accionar poltico.
Profundizando lo recin expuesto, diremos que si estos dogmas polticos fueran
puramente tericos, la sola posibilidad
doctrinaria de aplicacin de violencia al
interior de las colectividades estatales sera argumento suficiente para no compartir
la opinin del profesor Merino. Pero, a
mayor abundamiento, la verdad es que los
grupos recin mencionados no se quedan
slo en lo terico, sino que aplican la violencia para los efectos de lograr sus cometidos polticos24. Adems, el mismo catedrtico reconoce que en los conflictos
agonales la situacin polmica siempre
constituye una amenaza o posibilidad 25 .
Luego, seala que el enemigo no existe slo desde que aparece la violencia, y
que no siempre la aparicin de la violencia
23 dem, p g . 7.
24 Ver nota 17,
25 Augusto Merino Medina, Op. cit., pgina 10,

es indicio de intencin de liquidar al adversario para reconocer, despus, que desde

la aparicin del Estado moderno se ha
tendido a expulsar al enemigo del interior
de la polis e identificarlo con el extranjero,
pero que las crisis porque ha comenzado
a pasar el Estado en el siglo XX han tenido
por consecuencia el que el enemigo ha
reingresado, a menudo, al interior del Estado, con o cual est siempre implcita la
latencia de la violencia al interior del Estado26.
C. Conflicto en las relaciones entre el
Estado y los particulares.
Sabemos que desde un punto de vista jurdico, la autotutela est prohibida en
este campo, pero que pese a esa prohibicin se recurre a la violencia ya para
derribar al gobierno constituido, ya para
sustituirlo por otro. Pero, existe realmente conflicto en este campo? Para responder esta pregunta se hace necesario, por
una parte, recurrir a ciertas nociones elementales sobre el origen de los grupos
que hacen la violencia, llamados comnmente grupos terroristas, un modo natural
de actuar y, por otra, aplicar los conceptos
sealados al establecer los elementos del
conflicto y ver si realmente estamos en
presencia de una disputa.
1. Motivos de la violencia revolucionaria.
Es sabido que la gran mayora de los
grupos terroristas invocan a Karl Marx en
cuanto inspirador de sus teoras, si es que
pudiera hablarse de teoras.
La verdad es que los terroristas han
existido mucho antes que Marx, de modo
que l no puede ser responsable de toda
26 dem pg. 12,

164
Por ltimo, decamos que el objeto del
conflicto es el derecho que se estima se
tiene sobre algo y que normalmente se
entra en l, por la definicin de derechos
mutuos, en torno a la determinacin de
qu corresponde de cada una de las partes.
Aceptando que, dentro de una
especialsima ptica, un terrorista est en
un total convencimiento de tener derecho
a atacar al resto de la sociedad, al Estado,
ya que si se sigue la mxima "propiedad
es robo", de modo que el robo de lo robado, es decir, la expropiacin de los expropiadores, no es un crimen, sino la restauracin del estado original, dialcticamente
ese violentista revolucionario tendra derecho a ejecutar actos de violencia, porque dentro de la visin marxista, si se
logra hacer aparecer los propios actos
como la realizacin de un mandato tico o
histrico36 para el bien de la humanidad,
entonces el asesino se coloca la corona
de mrtir con la solemnidad del hroe37.
Pero ac no se est entrando a definir
derechos mutuos para determinar qu
grado de esos derechos corresponderan
a los violentistas, ya que el terrorista, el
que est usando la violencia, lo que est

36 Nos remitimos a lo sealado en la nota nmero 32,

haciendo una simple referencia a la situacin, lindante
entre lo risible y lo ridiculo, en que se pretende hacer creer
que el delincuente terrorista Buschmann habra cumplido,
precisamente, un mandato histrico y tico al participar en
la internacin ilegal de armas a Chile.
37 Alexander Soljenitzyn, Archipilago Gulag III, pgina 172,
en Konrad Lw, Op. cit. pg. 73. Como lo expone Soljenitzyn
en Archipilago Gulag, "la ideologa es la que proporciona
al delito la anhelada justificacin y al delincuente, la
necesaria dureza y tenacidad. Es aquella teora social que
la ayuda a purificar sus actos ante si mismo y ante los
dems, a no escuchar reproches ni condenaciones, sino
alabanza y veneracin".

tratando de hacer es simplemente imponer sus ideas al resto de la comunidad

estatal. Por esto mismo, cuando el Estado
reacciona frente a conductas de ese tipo,
no es que est tratando de solucionar un
conflicto en el cual interviene sino que
simplemente est haciendo aplicacin de
los medios que el propio ordenamiento
jurdico le otorga para defenderse.
Respondiendo ahora a la pregunta
planteada al inicio de este apartado, esto
es, si realmente existe conflicto en el campo de las relaciones entre el Estado y los
particulares cuando grupos de individuos
pretenden imponer sus ideas o alterar el
orden establecido por medio de la violencia, nos inclinamos por una respuesta
negativa.
Ello, porque a la luz del anlisis recin
realizado, estimamos que en estricto rigor
los violentistas no son sino delincuentes
que quebrantan el ordenamiento jurdico,
a los cuales el Estado no har sino aplicar
las sanciones que en Derecho correspondan ante los actos ilcitos cometidos.
Decamos que nos parece claro que
si una masa de individuos lleva a cabo
acciones de fuerza en contra del Gobierno
legtimamente constituido, concepto confundido con el de Estado, estar cometiendo los delitos que la legislacin vigente
se encarga de sealar y se le aplicarn,
por consiguiente, las sanciones que las
normas jurdicas establecen.
Es ms, creemos que incluso el empleo de la fuerza por parte de los organismos estatales encargados de la seguridad pblica, es decir, por parte de las
autoridades, es legtimo no slo desde un

165
punto de vista jurdico, por autorizarlas
para ello la normativa vigente con los
requisitos y en las condiciones que ella
misma prescribe, sino, adems, desde un
punto de vista moral, porque, en el fondo,
al hacerlo, y no porque se quiera sino

porque el Estado se ve forzado a ello, se

est resguardando la seguridad del Estadoy, porende, de todos los individuos que
lo conforman, con lo cual se est cumpliendo con el objetivo final de la Poltica,
que no es otro que el bien comn.

BIBLIOGRAFIA
CODIGO CIVIL, Dcima Edicin, Editorial Jurdica de Chile, 1991.
CODIGO PENAL, Sptima Edicin, Editorial Jurdica de Chile, 1978.
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAOLA, 1989.
DE SOLMINIHAC ITURRIA, ' JAIME, Derecho Bsico, Nociones Fundamentales de Derecho Civil,
editado por R. Budd y Co., Santiago, Chile, 1984.
Diario La Epoca., mircoles 8 de noviembre de 1995.
Diario La Segunda, viernes 10 de noviembre de 1995.
LOPEZ PESCIO, EDGARDO, Nociones Generales de Derecho Procesal, Derecho Procesal Orgnico,
Primera Parte, Tomo I, Ediciones Universidad de Valparaso, Chile, Facultad de Ciencias
Jurdicas, Econmicas y Sociajes, Escuela de Derecho, 1986.
LW, KONRAD, La Fascinacin del Comunismo, una Investigacin Sistemtica, Editorial Andrs
Bello, Santiago de Chile, 1983.
MAGE V. A. 1 Conceptos Bsicos: el Conflicto la Guerra y la Estrategia, Academia de Guerra, Santiago
de Chile.
MEMORIAL DEL EJERCITO DE CHILE, N 423, 1986, El Conflicto Hoy y sus Repercusiones en la
Estrategia Contempornea.
MERINO MEDINA, AUGUSTO, Visin del Conflicto desde la Politologa, Documentos de Estudio N
3,. 1989, Centro de Estudios Sociedad y Fuerzas Armadas, Instituto de Ciencia Poltica,
Universidad de Chile.

166

UNA APROXIMACION A LA
PROBLEMATICA DEL LIDERAZGO
CONTEMPORANEO
ALFREDO EWING PINOCHET
Coronel1
I. INTRODUCCION
Al tratar el presente tema como una aproximacin, se busca sacarlo de la
perspectiva del liderazgo militar y llevarlo hacia el mbito del liderazgo en organizaciones civiles, as como tambin apreciar instituciones que los directivos conducen, en su
interior, pero teniendo presente lo que ha venido sucediendo en su entorno y las
naturales relaciones que se producen entre lder, entorno y organizacin.
Para intentar esta aproximacin se ha trabajado con opiniones y publicaciones
de catedrticos de alto nivel, analistas internacionales, consultores globales y lderes
que en general se desenvuelven en el rea de las ciencias econmicas y empresariales,
particularmente en la organizacin y administracin de instituciones. Tambin se ha
buscado un equilibrio cultural al considerar autores tanto de Europa, Asia y Amrica.
El intento es de acercarnos hacia las lneas de pensamiento de la ltima dcada,
principalmente en lo que se relaciona con el entorno a que se ven enfrentadas las
organizaciones, la influencia que mutuamente se ejercen, para situar el mundo en que
el lder contemporneo se debe desenvolver y, para ello, definir las caractersticas que
debe cumplir.
La situacin actual del mundo y, de manera particular, su evolucin en el ltimo
tiempo nos obligan a reflexionar continuamente sobre las formas en que debemos i
desempear nuestro rol de Comandantes, especialmente de quienes tienen la responsabilidad de dirigir los destinos institucionales.
Intentar dirigir organizaciones por el camino del xito pasa obligatoriamente por
llevar adelante un razonado proceso de apreciacin y direccin estratgica, el cual debe

El autores Coronel de Ejrcito, licenciado en Ciencias Militares, Olida! de Estado Mayor, Profesor de Academia en Inteligencia
en Historia Militar y Estrategia. Diplomado en Gestin de Empresas, Univ. de Chile; Magisler en Direccin de Empresas, Univ.
Adolfo Ibez; Master en Recursos Humanos, Univ. Pontilicia de Comillas, Ph. D (c) en Ciencias Econmicas y Empresariales,
Univ. Autnoma de Madrid. Actualmente es Cdte. del R. A. N 1 "Tacna".

167
contemplar al menos la evolucin del entorno en que la institucin se encuentra, las
formas cmo las organizaciones han venido cambiando su quehacer profesional en
busca de la excelencia, y el papel que en dicho proceso les compete a los lderes o
Comandantes, en el caso de las unidades militares.
Conocida es la situacin, y as se encuentra establecido en diferentes escritos
sobre administracin de organizaciones, que la institucin militar, durante un tiempo,
sirvi de modelo de anlisis y de imitacin para la estructuracin de compaas civiles,
habiendo sido decisivo este estudio para el xito de dichas empresas. Asimismo,
durante las ltimas dcadas la complejidad en las relaciones del comercio, en general,
y la dinmica de la competencia en el mundo de los negocios han obligado a las
organizaciones a una evolucin en sus formas de gestin, en las concepciones y los
procesos de soluciones estratgicas, en su estructuracin, etc., para poder cumplir con
los objetivos de su origen en la forma ms eficiente. Todo este fenmeno ha permitido
la generacin de comits de investigacin y diseo de teoras de administracin en los
distintos momentos, los cuales han pasado a constituir herramientas fundamentales
para poder comprender dicho proceso.
Al respecto, se ha estimado de inters observar estos aspectos de las organizaciones, a fin de poder reflexionar sobre los cambios en cuestin y determinar las
variables que pudieran influir en el desarrollo institucional, siempre bajo la ptica de la
influencia que stas tienen en el conocimiento y comportamiento de los lderes
contemporneos, factor que, sin duda, tiene una proyeccin mucho ms profunda en el
mbito militar, pero a la vez puntos de contacto con el que se ejerce en el mbito civii.
Este es el espritu con que se ha enfrentado el presente trabajo, y para lograr la
finalidad descrita se ha estructurado de la siguiente manera:
- Inicialmente, a la luz de opiniones de estudiosos del tema, se efecta una
revisin de los cambios ms trascendentes del entorno, y de cules son las
tendencias ms claras que se estn dando;
- Seguidamente, se hace un anlisis de los cambios que se estn produciendo al
interior de las organizaciones empresariales, puesto que tanto los anteriores
como stos son fundamentales para el quehacer directivo;
- Posteriormente, se consignan las caractersticas que, ajuicio de los especialistas, deberan caracterizar a los lderes actuales, a fin de enmarcar los parmetros
de sus condiciones ideales; y
- Finalmente, del contraste de las partes del trabajo y de cada una de ellas se
formulan algunas conclusiones respecto de la situacin de la tarea del lder
contemporneo.

168
II. LOS CAMBIOS DEL ENTORNO EN EL ULTIMO TIEMPO Y PROBABLES
TENDENCIAS.
"Est surgiendo un imperio ms grande que un continente, la ECONOMIA ENTRELAZADA DE LA TRIADA, a la que
se han unido las economas ms agresivas del mundo,
como lo son Taiwn, Hong Kong y Singapur.
Se trata de un imperio tan poderoso que ya ha absorbido
a la mayora de ios consumidores y de las compaas, ha
logrado la casi virtual desaparicin de las fronteras nacionales tradicionales y ha reducido a los burcratas, los
polticos y los militares al estatus de industrias en vas da
extincin". 2
Son muchos y muy variados los pensadores que se atreven a aventurar sobre lo
que ser el mundo en el prximo tiempo, pero los acontecimientos acaecidos en la ltima
dcada pareciera que han demostrado que las previsiones que sobre ellos existan no
fueron capaces de apuntar correctamente sobre lo que en definitiva pas. Esto pone de
manifiesto la importancia y las dificultades que conlleva el intentar definir el entorno y sus
cambios.
Una manera de enfrentar este desafo es a travs del estudio de los planteamientos relativos a los cambios del entorno que podran afectar a las organizaciones, desde
el punto de vista de investigadores internacionales de estas variables y de catedrticos
que han centrado parte de sus estudios en estas materias.
Es as como desde la perspectiva macroeconmica internacional, Lester Thurow
en su ltimo libro3 razona sobre el cambio que se ha producido en el mundo en cuanto
al tipo de enfrentamiento bipolar que se vena sosteniendo y la situacin actual,
planteando que a pesar de ser prematuro tal vez intentar definirla respecto de lo que ser
el mundo futuro, s se puede considerar que el enfoque del enfrentamiento ha variado
tanto por los actores principales que intervienen y su correlacin de fuerzas, como por
el plano en que se producir, pasando del militar principalmente al econmico.

2
3

Ohmae K. (1991): El Mundo sin Fronteras. Ed. Mc. Graw Hilt/lnteramericanade Espaa S. A. Madrid.
Thurow L. (1992): La Guerra del Siglo XXI Ed. J. Vergara Buenos Aires.

169

EL ENFRENTAMIENTO BIPOLAR

Representa reas de influencia URSS - USA -dcada 70 - 80.

Al respecto, se estima pertinente considerar los factores ms relevantes de este

planteamiento, ya que puede servir para aclararnos respecto del cambiante entorno:
- La transicin del comunismo al capitalismo ser difcil. Algunos pases del
segundo mundo se incorporarn al primer mundo, pero otros pasarn al tercer
mundo. Este problema obligar a Europa a preocuparse por desarrollar las
condiciones para que no se desate un desplazamiento masivo de ciudadanos
del oeste y del sur hacia su espacio vital.
- Gran Bretaa defini las reglas del juego del siglo XIX, Estados Unidos lo hizo
durante el siglo XX y ser Europa la que las definir durante el siglo XXI.
- Europa tiene la posibilidad de convertirse en la regin del mundo de crecimiento
ms rpido en la dcada de 1990, lo que depender de las polticas y acciones
alemanas.
- Al elaborar sus normas de integracin econmica, los europeos, en la prctica,
asumirn la tarea de redactar las normas de trnsito de la economa mundial.

170
EL MUNDO EN TRANSICION

Para lo anterior cuentan con el respaldo de su inmenso mercado interno de 337

millones de habitantes y alrededor de 850 millones cuando se incorporen el
resto de los pases de Europa occidental, la Europa del este y la ex Rusia,
pudiendo, adems, establecer un esquema de cuasi bloques comerciales.
Las ventajas que tiene Japn son el impulso, la inversin y una cultura interna
cohesiva, pero tendr que innovar en tecnologa de productos tanto como de
procesos, expandir su mercado interno y trabajar ms eficazmente con lderes
no japoneses.
Para mantener el nivel de vida de primer mundo, Estados Unidos deber aceptar
la necesidad del cambio, y pasar del capitalismo individualista al capitalismo
comunitario.
Producto de la Unin Europea, cada empresa y cada regin geogrfica est
pidiendo a sus expertos que determinen las probabilidades de que ella sea una
ganadora o perdedora despus de 1992. Los estudios revelan que la mayora
de las empresas europeas perdern cierto nivel de participacin en mercado en
favor de unos pocos gigantes nuevos, y que muchas empresas sern expulsadas de sus negocios.
Es posible que las empresas orientadas a la conquista estratgica sean las que
tengan mayor xito sobre las que se basan en la maximizacin de los beneficios.
Este es un resultado que est por verse en este nuevo tiempo.

171
- Las tendencias salariales en la empresa han cambiado y seguirn cambiando,
desde las diferencias brutales en los Estados Unidos hacia las ms razonables
de Japn.
- En esta lucha en desarrollo entre Japn, Estados Unidos y Europa, los primeros
estn favorecidos por el impulso adquirido; los segundos poseen flexibilidad y
una capacidad para organizarse, y si afrontan un reto directo comienzan con
ms poder y riqueza que nadie; pero la posicin estratgica est de parte de
Europa, de ella depender liderar la economa del siglo XXI.
MERCADO MUNDIAL 1991

Representa el 65% del Comercio Mundial

(En miles de millones de dlares).

Las caractersticas y los alcances de este trabajo impiden profundizar ms en este

autor. Sin embargo, se estima que los planteamientos enunciados ayudan a visualizar
la dinmica actual del cambio del mundo en que vivimos y el papel preponderante que
en l se le asigna a Europa, respecto de la construccin del futuro mundial, situacin de
primera importancia para las organizaciones y sus lderes, puesto que es factible que
ms de alguna de estas variables pueda llegar a materializarse y, naturalmente,
entraran a condicionar el entorno en el cual se encuentran insertas dichas empresas y
por lo tanto deben ser consideradas por el lder responsable de su direccin estratgica.
Otro especialista en anlisis de temas sobre los cambios a nivel mundial es Paul
Kennedy, el cual en su libro Hacia el Siglo XXI, * expone, en general, los problemas
Kennedy P. (1993): Hacia el Siglo XXI. Ed. Plaza & Janes. Barcelona

172
que enfrentar el mundo en los inicios del prximo siglo, considerando, entre otros
factores la superpoblacin, la presin sobre la tierra, la emigracin e inestabilidad social
por un lado, y el poder de la tecnologa para aumentar la productividad y sustituir las
ocupaciones tradicionales por otro.
Este autor estima que la coincidencia de una explosin demogrfica con una
explosin del saber en tecnologa y produccin hacen que uno de los principales
problemas de futuro sea cmo utilizar dicha tecnologa. Esta es generada en los pases
industrializados, mientras que el crecimiento demogrfico sucede explosivamente en
los pases en vas de desarrollo, donde, incluso, en algunos de ellos se est agotando
la tierra por la sobreexplotacin.
Considera tambin que las actuales fuerzas renovadoras globales nos estn
sacando de los esquemas tradicionales para situarnos ante un singular conjunto de
circunstancias nuevas, donde las organizaciones sociales pueden no estar a la altura
de los retos planteados por la superpoblacin, el dao ecolgico y las revoluciones
tecnolgicas.
Ante los retos expuestos, los pases reaccionan de maneras distintas, fundamentalmente por razones de tipo cultural, de actitudes sociales y de creencias religiosas. Los
obstculos culturales al cambio son comunes en todas las sociedades, porque la
llegada de una transformacin amenaza los hbitos, los modos de vida, las creencias
y los prejuicios sociales existentes. Responder al cambio puede significar alterar las
prioridades sociales, el sistema educativo, los modelos de consumo y ahorro e incluso 1
las creencias bsicas respecto a la relacin entre el individuo y la sociedad.
Este autor se aboca al estudio de la complejidad a la que se ve enfrentada la
sociedad actual, refirindose en lo especfico a lo que l considera como los mayores
desafos o cambios del entorno que se darn a nivel global, los que sintetiza en: la
relacin entre la explosin demogrfica global y la creciente inmigracin ilegal; la
revolucin de la robtica; la demanda global de trabajo; la tecnologa y la reduccin de
la soberana nacional.
Kennedy, al concluir su libro, destaca especialmente entre otros aspectos que la
sociedad global de hoy se enfrenta a la tarea de reconciliar el cambio tecnolgico y la
integracin econmica con las estructuras polticas tradicionales, la conciencia nacional, las necesidades sociales, los arreglos institucionales y los modos habituales de
hacer las cosas.
Esto se complica por tres tendencias:
- Primero, por el crecimiento de la poblacin del planeta y los crecientes
desequilibrios demogrficos entre pases ricos y pobres.

173
- Segundo, por el modo como la tecnologa est convirtiendo en superfluos
trabajos tradicionales, sustituyndolos por sistemas de produccin completamente nuevos, y
- Tercero, por la intensidad de la revolucin global de las finanzas y las
comunicaciones.
Como resultado de estos cambios, algunas comunidades e incluso pases
enteros, parecen tener un control cada vez menor sobre sus propios destinos, lo que se
traduce en que las estructuras de poder tradicionales se encuentren desconcertadas por
las tasas de fecundidad inferiores al nivel de sustitucin, la inmigracin ilegal y los flujos
monetarios masivos y en que carezcan de respuestas satisfactorias o sencillamente no
tengan respuestas.
Por ltimo, respecto del futuro, Kennedy plantea que sigue siendo vlido que,
como no conocemos el devenir, es imposible afirmar con certeza si las tendencias
globales conducirn hacia terribles desastres o sern desviadas por los sorprendentes
avances de la adaptacin humana. Lo que est claro es que, tras el desvanecimiento
de la guerra fra, no nos enfrentamos a un nuevo orden mundial, sino a un planeta
perturbado y fracturado, cuyos problemas merecen que tanto polticos como electores
los consideren seriamente.
Un enfoque distinto, en parte, es el que entrega el matrimonio Toffler en su ltimo
libro sobre la guerra, 5 donde respecto de la geoeconoma, como ciencia para el estudio
de los fenmenos de cambios en el mundo, sealan que est absoleta, toda vez que ha
sido una ingenuidad alimentada por muchos intelectuales que planteaban que los
pases se haban vuelto tan econmicamente independientes, que se sera el nuevo
escenario del poder y no la guerra. En este sentido citan a Thurov, antes mencionado
en el presente trabajo. Clasifican la geoeconoma como simplista y obsoleta. Lo primero,
porque pretende explicar el mundo slo por factores econmicos y militares, y obsoleta,
porque no considera el creciente rol del conocimiento (ciencia y tecnologa), la religin,
lacultura y los valores, que son la fuente de todo avance econmico, y porque no tiene
en cuenta que estamos en la era de la geoinformtica.
Respecto del poder en el sistema global, los autores indican que otros dos
importantes contendores son las grandes transnacionales y las religiones. Las corporaciones como Unilever, que posee 500 filiales en 75 estados, o Exxon, con un 75% de
sus ganancias provenientes de fuera de Estados Unidos, y otras como IBM y Siemens,
pueden ser pronto llamadas compaas-naciones. Sealan que AT & T, una de las
principales compaas de telecomunicaciones del mundo, estima que hay unas dos mil
o tres mil grandes compaas que necesitan sus servicios globales. Las Naciones
Unidas sealan que existen unas treinta y cinco mil corporaciones transnacionales, las

5 Toffler Alvin y Heidi (1993): War and AtitiWar. Ed. Little Brown and Company. EE. UU.

174
cuales poseen unas ciento cincuenta mil filiales. Toda esta red realiza operaciones
comerciales entre ellas, que equivalen a una cuarta parte de todo el comercio mundial.
Estos organismos colectivos, que muy pronto constituirn una fuerte amenaza al
Estado-Nacin, son un elemento inicial del nuevo orden. Lo mismo ocurre con las
religiones, que tambin sern actores principales del siglo XXI.

En una perspectiva diferente, y de manera mucho ms prxima a las organizaciones propiamente tales, es pertinente considerar en esta breve exposicin de ideas sobre
lo que est pasando con el entorno, algunas reflexiones que se hicieron con motivo del
Congreso Mundial de Direccin de Personal, realizado en Madrid en junio de 1992.6
En la introduccin de la obra editada con motivo de dicho Congreso, don Manuel
Herrn Romero-Girn, refirindose a las conferencias que se realizaron, e intentando
hacer una sntesis de ellas, a fin de rescatar la esencia del encuentro, seala que la
empresa actual enfrenta una situacin de cambio de una intensidad y caractersticas
muy distintas a las de pocas anteriores, y que, entre otros aspectos, est relacionada
con ciertas condiciones del entorno, que clasifica de la manera siguiente:
- Internacionalizacin y globalizacin de los negocios.
- Liberalizacin de los mercados.

AEDIPE. (1992) La Dimensin Humana de la Empresa del Futuro. Ed. Deuslo. Bilbao.

175
-

Transformacin de la matriz tecnolgica bsica mundial.

Importancia de los sistemas de informacin.
Transformacin total del mundo de las comunicaciones.
Modificacin de los valores de cultura y actitudes del factor humano de la
empresa.
- Nuevas demandas sociales.
- Extraordinaria importancia del medio ambiente. La cultura ecolgica.
- Inestabilidad, imprevisibilidad.
CONFIGURACION DEL ROL DE LAS TELECOMUNICACIONES (85)

Todas estas caractersticas del entorno, que se sealan escuetamente en este

trabajo, tienen una razonada explicacin en la obra citada, pero son el fruto de
investigaciones de diferentes expositores que han trabajado esta temtica, por lo que
son variables del entorno vigentes y que inciden directamente en las organizaciones.
En una apretada sntesis podemos sealar que, de acuerdo a los estudios del
profesor doctor don Eduardo Bueno C.,7 los ltimos cambios del entorno competitivo
actual son los siguientes:
- Nuevo orden econmico internacional.
7 Bueno E. (1987): Direccin Estratgica de la Empresa Ed. Pirmide. Madrid.

176
-

Generalizacin de los modelos de consumo.

Internacionalizacin de la produccin.
Liberazacin econmica y desregulacin de los mercados.
Combinacin de los fenmenos de la desregulacin y de la innovacin tcnica.
Cambio en las barreras de entrada y de movilidad.
Cambio de la competencia mundial de la multidomstica a la de sectores
mundiales.
- Prdida del proteccionismo nacional.
- Tendencia a la globalizacin.

Asimismo, el profesor doctor don Jos Mara Gasalla D.8 seala que los nuevos
escenarios globales estn apareciendo o van a ir tomando un progresivo protagonismo
y significado. Indicando que la evolucin de la situacin actual hacia la futura, se
estructurar sobre la base de las siguientes variables:
- De la competencia hacia la supertenencia.
- De los mercados nacionales hacia la internacionalizacin de los mercados,
mercado global y mercado local.
- De las tecnologas limitadas y aisladas hacia la extensin de la tecnologa a
distintos campos e interactividad entre ellos.
- De diferenciacin clara entre empresa privada y empresa pblica hacia el
mercado abierto de economas mixtas con empresas pblicas y privadas e
interrelacionadas.
- De estrategias empresariales a nivel individuo/autnomo hacia estrategias
empresariales conjuntas.
- De viejas industrias hacia nuevas industrias.
- De la democracia estructurada hacia la democracia multiforme.
- De un papel restringido de la mujer hacia la potenciacin y expansin del papel
de la mujer.
- De la degradacin del sistema natural hacia el movimiento ecolgico, ocupacin
y gestin del entorno.
Por otra parte, Naisbitt, en su reciente publicacin, Paradoja Global,9 prev
cambios cruciales a corto plazo en el actual panorama poltico, cultural y econmico del
mundo, cuyo eje fundamental ser el decrecimiento de Europa y el ascenso de los
pases astticos a un sitial superior al de Estados Unidos. La tesis central del libro es
la paradoja entre un mundo cada vez ms globalizado, pero al mismo tiempo fragmentado en pequeos grupos y organizaciones cada vez ms autnomas y poderosas. Esta
tendencia implica que la integracin eficaz se da permitiendo que cada pequeo grupo-

8
9

Gasalla J. M. (1993) La Nueva Direccin de Personas. Ed. Pirmide. Madrid.

Naisbitt J. (1994): Global Paradox: The bigger the world economy, the more powerful its smallest players. Ed. William Morrow
and Company. EE. UU.

177
pases, culturas o empresas- mantengan su propia identidad dentro de un mundo
interdependiente.
Segn el autor, el entorno del prximo tiempo se presentar de acuerdo con los
siguientes parmetros:
- La clave est en que, en un mundo globalizado, la gente quiere estrechar lazos
econmicos entre los diferentes pases, pero a la vez quiere ser cada vez ms
libre.
- La corriente mundial camina hacia grandes alianzas econmicas, pero con
independencia poltica y autogobiernos.
- Las empresas necesitan desmantelar las burocracias para sobrevivir.
- La economa global est creciendo mientras que el tamao de las partes se est
encogiendo.
- Las predicciones de que en una economa global las multinacionales dominarn
el mundo no podan estar ms equivocadas.
- Los cambios son una consecuencia de la revolucin tecnolgica de las telecomunicaciones.
- En este mundo globalizado las fuerzas econmicas y tecnolgicas han debilitado al Estado-Nacin, pero a la vez han reforzado las identidades tradicionales
de cada pas.
- Surgimiento del tribalismo, o fidelidad hacia un grupo especfico de individuos,
definido por raza, idioma, cultura o religin.
- El idioma ingls es un bien estratgico en el mercado global, pero se refuerzan
las lenguas nativas,
- Los pases sern menos importantes, porque estarn unidos a travs de
millones de redes de trabajo conectadas entre ellas. El debilitamiento del
Estado-Nacin es universal.
- La revolucin de las telecomunicaciones hace todo transparente, es decir todo
el mundo puede ver lo que est ocurriendo en todas partes.
- Est emergiendo un cdigo universal de conducta. En el siglo XXI, ciudadanos
de la comunidad global sern mucho menos tolerantes ante cualquier tipo de
injusticias.
- Est surgiendo un consenso global sobre la necesidad de proteger la tierra y la
naturaleza.
- A diferencia de tiempos anteriores, ya no es posible mantener la informacin en
manos de pocos.
- El eje de la economa mundial se ha trasladado del Atlntico hacia el Pacfico.
- Las grandes empresas se estn descentralizando y se reconstituyen como
redes de empresas.
- En los prximos aos, todas las grandes empresas encontrarn muy difcil
competir con empresas pequeas, rpidas e innovadoras. Se trata de un
proceso que va aliado al de las alianzas estratgicas.

178
- Una de las razones de las alianzas estratgicas es que las compaas evitan
crecer, pero ganan fortalezas, lo que permite, segn Milton Friedman, producir
un producto en cualquier lugar, utilizando recursos de cualquier lugar, por una
compaa ubicada en cualquier lugar, para que venda en cualquier parte.
REDES DE ALIANZAS ESTRATEGICAS

Se considera que a travs de la presentacin de las reflexiones que sobre el

entorno han hecho pblicas los autores citados, se puede apreciar la complejidad que
ste tiene, ya que, desde la perspectiva que se quiera estudiar, aparecen nuevas
variables que van demostrando que su dinmica de cambio es percibida como cada vez
ms acelerada, lo que naturalmente agrega un factor ms de dificultad para la
organizacin en su empeo de intentar sobrevivir en un ambiente en el cual la variable
exterior cada vez tiene mayor importancia.

179
En todo caso, no cabe la menor duda de que, de diferentes maneras y enfoques,
quienes reflexionan sobre el entorno coinciden en su alto ritmo de cambio y lo difcil que
es intentar predecir hacia dnde se mueve, razn por la cual slo intentan definir las
tendencias que tienen mayores posibilidades de ocurrencia, para, de esta manera,
intentar acotar el marco en el cual las organizaciones debern competir y, a la vez, para
que quienes tienen la responsabilidad de su direccin posean ciertas informaciones que,
cotejadas o evaluadas con las variables internas de la competencia, de los proveedores
y clientes, etc., puedan concebir, planificar, ejecutar y dirigir todo el proceso estratgico
de los negocios con mayores posibilidades de xito.
Se considera que todas estas tendencias se han ido generando como producto
de las transformaciones de la sociedad mundial, pero basadas principalmente en lo que
ha venido en llamarse el triunfo del individuo, en cuanto a su crecimiento como ser en
este entorno, al cual ha sido capaz de ir ayudando a iniciar el cambio.
Finalmente, del listado de posibles tendencias, se puede desprender que, tal
como el profesor Gasalla lo planteara y Naisbitt lo afirmar recientemente, dichas
variables o tendencias refuerzan !o paradojal del entorno actual, ya que, al verificarlas,
podemos constatar que hay posibilidades de ocurrencia de algunas que son casi
incongruentes entre s.
Se puede concluir que la complejidad y lo paradojal se han incrementado, puesto
que los cambios comentados no se desarrollan de manera uniforme en el mundo, sino
que stos varan dependiendo de la regin de que se trate, los sistemas polticos, las
religiones, las etnias, etc., en general, de conjunto de variables polticas, econmicas
y sociales que las caracterizan.
III.

LOS CAMBIOS INTERNOS DE LAS ORGANIZACIONES

"Existe una autntica difuminacin en cuanto a los lmites
del sistema y resulta muy difcil diferenciar taxativamente lo
que es externo y lo que es interno, ya que las organizaciones
son cada vez ms uno con el medio que coexisten". 10

Es por esta razn, principalmente, que las configuraciones organizacionales da

a da se han venido comportando como sistemas ms abiertos, lo que ha supuesto de
manera natural que al interior de las organizaciones tambin se hayan generando
importantes cambios directamente relacionados con los externos.
Se considera que, a la luz de los estudios de expertos en organizaciones, se puede
apreciar cmo se ha venido comportando y cambiando lo referido a sistemas, cultura,

10 Gasalla J. M. Op. cil.

180
personas y estrategia, tanto de modo independiente como en las relaciones que se
producen entre estas variables, de manera tal que es posible conocer algunos de los
cambios internos ms trascendentes.
Antes de desarrollar algunas ideas de lo expuesto en el prrafo precedente, se
expondrn ciertas consideraciones respecto a una de las variables de cambio; la
innovacin tecnolgica, que incide fuertemente tanto en el entorno como al interior de
las organizaciones, como una manera de demostrar la dificultad que conlleva definir los
lmites de estos dos mbitos, a la vez de ser una variable que afecta internamente a la
organizacin.
El doctor Patricio Morcillo11 plantea que la adopcin de nuevas tecnologas
siempre tiene, al principio, un carcter desestabilizador en la organizacin. La primera
reaccin obedece a un instinto de preservacin, generando un rechazo, para pasar
luego a un estado de incertidumbre propio de lo desconocido y, finalmente, de
convencimiento, cuando se demuestran las posibilidades de xito del cambio.
Por la trascendencia que esta variable est teniendo en el ltimo tiempo se
desarrollarn algunos puntos que, segn el autor citado, permitirn comprender mejor
el fenmeno y sus posibles efectos en el mbito de inters del trabajo.
En diversos estudios del tema se han podido evidenciar los siguientes efectos de
las innovaciones:
-

Supresin de puestos de trabajo.

Desplazamiento de mano de obra.
Descalificacin de puestos de trabajo.
Supresin de empleos especializados.

A su vez, a juicio del doctor Morcillo, hay ciertos efectos compensadores de las
nuevas tecnologas:
-

Permiten a la empresa ampliar su nivel de competitividad.

Innovacin del producto: mejora la ventaja en diferenciacin.
Innovacin del proceso: mejora la ventaja en costos.
Innovaciones sociales: tiempo de trabajo, jubilacin anticipada, trabajo a la
carta, tiempo parcial, trabajo compartido, trabajo a domicilio, etc.

Al hacer un balance de las conveniencias o inconveniencias de las innovaciones

en relacin al empleo se debe tener en cuenta que:

11

Morcillo P. (1991): La dimensin estratgica de la tecnologa. Ed. Ariel. Madrid.

181
- Los pases que ms innovan presentan menores tasas de paro y mayores
niveles de competitividad.
- La totalidad de las empresas en crisis econmica recurren a la innovacin para
salir adelante y seguir creciendo.
- El uso de equipos obsoletos tiene consecuencias mucho ms nefastas sobre el
empleo que introducir nuevas tecnologas.
- El progreso tcnico es un factor de produccin que en cierta medida sustituye
al trabajo.
- Las innovaciones crean nuevos puestos.
Se considera que, en relacin al empleo, los aspectos cuantitativos de la
innovacin tecnolgica son tan importantes como los efectos cualitativos. Este aspecto
se puede ver a la luz de un informe tcnico referido a la cualificacin laboral en la
Comunidad Europea.12
En el documento citado se establece que el efecto de la explosin tecnolgica en
la demanda de las cualificaciones han generado las siguientes situaciones:
- El avance tecnolgico ha creado un mercado y una competencia a nivel mundial.
- La competitividad no slo depende de la innovacin, sino tambin de la rapidez.
- Los ganadores sern aquellos cuya mano de obra est mejor preparada y
formada en todos los niveles.
- El mercado nico ofrecer oportunidades a quienes perciban, conciban, exploten y administren el cambio tecnolgico.
- La revolucin de la informacin est haciendo caer en desuso la enseanza y
la formacin de base.
- La necesidad de enseanza y formacin continua se intensificarn.
- El resultado de los sistemas de enseanza y formacin es el primer determinante del nivel de productividad industrial y, por lo tanto, de la competitividad de un
pas.
Como puede observarse en los planteamientos precedentes, hay un aumento de
las exigencias para los trabajadores respecto de las mayores cualificaciones para
ingresar y permanecer en el mundo laboral de este tiempo y del prximo tiempo.
El mayor reto que presenta el avance tecnolgico no es la adquisicin de
conocimientos, sino ms bien una necesidad de formacin en la gestin del cambio
tecnolgico.

12 Comit Consultivo de Investigacin y Desarrollo Industrial de la CEE. (1991): Enseanza y Formacin Europea, Recursos
Humanos y Competitividad.
Nota: el comit sealado ha llevado a cabo un estudio que busca precisar lo que se entiende por insuficiencia de cualificaciones;
luego analiza el escenario europeo a la luz de las tendencias demogrficas y sus implicancias en la mano de obra, acceso a
la educacin y cambios en las cualificaciones y competencias, la demanda las nuevas tecnologas y el empleo.

182
El problema de la innovacin tecnolgica y su posterior implantacin en los
sectores industriales donde se llevan a cabo dichos procesos, acarrea la necesidad
de cambios en el interior de las organizaciones por la trascendencia de las innovaciones para el negocio mismo. De all que haya estudiosos que sostienen que el xito de
la empresa del futuro se encontrar en la capacidad de gestionar una estrategia de
cambio permanente o ms bien una cultura o filosofa de innovacin y cambio
permanente.
Pareciera ser que esta importante variable de cambio del entorno no nos
permite definir exactamente el lmite de su proyeccin hacia el interior de las
organizaciones, sino que se puede ver como una fuerza bidireccional: externa-interna
y viceversa.
Otra forma de intentar comprender lo que ha venido sucediendo con los cambios
internos es la de seguir la lnea de lo que ha sido la investigacin y la formulacin de
las diferentes teoras de la administracin a travs del tiempo. En esta perspectiva, los
autores Hodgetts y Altman,13 en un cuadro comparativo de las teoras de la administracin, adaptado de Raymond E. Miles, Theories of Management: Implications for
Organizational Behavior and Development {Nueva York: Me. Graw-Hill Book Company,
1975), comparan tres grupos de teoras clasificndolas en modelo clsico, modelo de
relaciones humanas y modelo de recursos humanos, en las cuales se pueden observar
los cambios internos desde la ptica del papel que en estos tres enfoques le ha cabido
al directivo.
Es as como, en el primer modelo, el gerente supervisaba y controlaba a los
subordinados, para lo cual divida el trabajo en operaciones simples, estableca rutinas
y procedimientos de trabajo; en el modelo de relaciones humanas, el gerente procuraba
que los trabajadores se sintieran tiles e importantes, para lo cual informaba y
escuchaba a los subordinados, los cuales tenan una autodireccin y autocontrol; en el
caso del ltimo modelo, el gerente deba utilizar sus recursos humanos ilimitados, para
lo cual deba crear un ambiente de contribucin y alentar la participacin plena en las
cuestiones importantes.
Para lo anterior, cada modelo tena ciertas suposiciones respecto de las personas, comenzando por las que no les gusta el trabajo, las que desean sentirse
importantes y tiles hasta las que desean contribuir a la obtencin de metas significativas.

13

Hodgetts R. y Aftman S. (1981): Comportamiento en las Organizaciones. Ed. Me. Graw-Hill. Mxico.

183
HODGETTS Y ALTMAN
MODELO CLASICO

MODELO DE RELACIONES
HUMANAS

MODELO DE RECURSOS
HUMANOS

El trabajo bsico del gerente

es supervisar y controlar a los
subordinados.

La tarea bsica del gerente es

hacer que los trabajadores se
sientan tiles e importantes.

La tarea bsica del gerente es

utilizar sus recursos humanos
"limitados".

Al hacer esto, el gerente necesita subdividir los trabajos en

operaciones simples, repetitivas y de fcil aprendizaje.

El gerente debe mantener informado a su personal y escuchar sus objeciones a sus planes.

Los gerentes deben crear un

ambiente en el que todos puedan contribuir hasta el lmite de
sus habilidades.

Finalmente, el gerente debe

establecer rutinas y procedimientos de trabajo detallados
que se implanten con firmeza
y justicia.

Los subordinados deben tener

la libertad de ejercer cierta
autodireccin y autocontrol en
cuestiones rutinarias.

Se debe alentar una participacin plena en cuestiones importantes, as como el desarrollo continuo de la autodireccin
y control de los subordinados.

Estas concepciones estn relacionadas tambin con el paso del tiempo y se

puede decir que se ha producido una evolucin de los modelos en el mismo orden en
que se expusieron, lo que pone de manifiesto que al interior de las organizaciones (ya
que de ellas se han estudiado los modelos), se ha venido produciendo un cambio
constante.
Por otra parte, en el estudio que hace Idalberto Chiavenato sobre la teora general
de la administracin,14 al analizar las teoras administrativas y sus principales enfoques,
con el nfasis particular de cada una de ellas, se puede ver cmo a travs del tiempo
dicho nfasis se va trasladando de unas materias a otras dentro de la organizacin, con
lo que es posible constatar los cambios a los cuales el interior de las entidades se ha
visto expuesto.

14 Chiavenato, Idalberto (1977): Introduccin a la Teora General de la Administracin. Ed. Me. Graw-Hill. Mxico.

184

Es as que el esfuerzo ha estado marcado en algn tiempo en las tareas, luego

en la estructura, en las personas, en el ambiente, y/o en la tecnologa, lo que se asume
como diferentes esfuerzos de concepcin, planificacin, implantacin, organizacin y
funcionamiento de las organizaciones, con una resultante prctica de cambios internos.
En este sentido, el autor citado considera que las diferentes teoras de la
administracin han contribuido a la teora que, a su juicio, actualmente responde a la
manera cmo se debe enfrentar la compleja tarea de organizar y hacer funcionar las

185
empresas: la teora de la contingencia, la cual, con un enfoque de sistema, recoge la
tecnologa de la administracin cientfica; la estructura formal de la anatoma y fisiologa
de la organizacin; la estructura informal de las relaciones humanas; el sistema social
de la burocracia; las exigencias ambientales del estructuralismo; los objetivos
organizacionales de la neoclsica; las fuerzas del comportamiento de la behavorista; el
proceso de toma de decisiones de las ciencias y tcnicas cuantitativas, y el equilibrio
organizacin - ambiente de la ciberntica y la teora general de sistemas. La diferencia
con esta ltima radica en la trascendencia que el autor asigna a la tecnologa en la
estructuracin y funcionamiento de las organizaciones, ampliando la visin de la teora
general de sistemas.
En el fondo, lo que se puede percibir es que a travs del tiempo las relaciones de
trabajo al interior de las empresas han sufrido y seguirn sufriendo cambios, en la
bsqueda de mayores niveles de eficiencia y eficacia, ante un entorno que de alguna
manera las obliga a ello. Por supuesto que estos esfuerzos de cambio afectan a todas
las variables organizacionales, ya que han debido ir cambiando las estrategias y las
estructuras de las instituciones, a la vez que los sistemas de las entidades van
cambiando su posicin dentro de ellas y esto afecta a las personas directamente y
genera cambios en la cultura.
Retomando la idea de la tecnologa, en el caso de las teoras de administracin
viene a constituir el nfasis actual, al considerarla como un imperativo para el xito de
las organizaciones. Al respecto, Dennis J. Kravetz15 seala que la modificacin en la
tecnologa del centro de trabajo ha sido grande, pero mucho mayor an ha sido el efecto
queesas modificaciones han tenido sobre los empleados que trabajan en l. De ah que
estime que el camino de todo directivo para la obtencin de buenos resultados pasa por
enfocar su gestin ms en el aspecto de las personas que en el aspecto de las cosas,
ya que, adems, el mundo laboral en la empresa ha cambiado en cuanto a nivel de
responsabilidades, a nivel de conocimientos y capacidades, a modificaciones de
estructuras, a expectativas de los trabajadores, etc., todo lo cual constituye un reto para
el directivo actual.
El autor que se comenta considera que el perodo de recursos humanos, a
diferencia del perodo anterior llamado industrial, y del precedente denominado cazarecoleccin o de agricultura, se caracteriza porque en la actualidad los recursos
humanos resultan esenciales para obtener el xito econmico de la empresa.
Visualiza tambin el centro de trabajo ms prximo a las caractersticas de la
etapa de la agricultura que a la de la industria, estableciendo como propias de este
perodo de los recursos humanos en relacin a las del perodo industrial, las
siguientes:

15 Kravetz J. Dennis (1990): La Revolucin de los Recursos Humanos. Ed. Deusto. Madrid.

186
-

Contenido de la tarea: generalista / especialista.

Utilidad aparente de la tarea: elevada / poca.
Libertad en el centro de trabajo: grande/ mnima.
Satisfaccin de las necesidades individuales: muchas necesidades / muy
bsicas.
Cultura del centro de trabajo: fuerte / moderada.
Elegibilidad de carrera: grandes posibilidades / alguna posibilidad.
Ubicacin del trabajo: el hogar/ la fbrica, la oficina.
Estilo de liderazgo: participativo /autoritario.
Tecnologa: ordenadores / de mquinas.
Centralizacin: descentralizado/centralizado.
Formacin, tcnicas: larga, muchas/corta, pocas.
Costumbres migratorias: a cualquier lugar / de las tierras de cultivo a las
ciudades.

En este ambiente de trabajo, que a la luz de las caractersticas antes expuestas

claramente se encuentra en etapa de transicin de un perodo a otro en la mayora de
las organizaciones, y slo en las ms avanzadas hacia una aplicacin total de dichas
caractersticas, aparece un cambio fundamental en la persona que es actor principal de
este medio, el trabajador, que para estos tiempos se le caracteriza como: con
automotivacin para el trabajo, con capacidad para trabajar de forma independiente, con
disposicin para adaptarse a los cambios rpidos, con dotes mentales ms que fsicas,
con facilidad para aprender y planificados organizado y creativo. Pero, a la vez, se
puede observar, desde otro prisma, que en las caractersticas sealadas, tanto la
estrategia, los sistemas, la cultura y, fundamentalmente las personas, se han visto
afectadas por los cambios que internamente se han materializado en los perodos
presentados.
Todos estos rasgos son en general parecidos a los del perodo de la agricultura.
Hay como un retorno al pasado, rescatando al hombre de la vorgine mecanicista del
perodo industrial.
Respecto de los planteamientos de Kravetz, se puede concluir que su estudio,
basado en las quinientas empresas que analiza la revista Forbes, de manera
clara nos indica que, a travs del tiempo, se ha dado un cambio en el centro de
trabajo.
En la parte anterior de este estudio se citaban las conclusiones sobre el entorno a que
se haba llegado en el Congreso Mundial de Direccin de Personal, el ao 1992 en Madrid,
En esta misma reunin se analiz, tambin, cmo la empresa deba responder o estaba
respondiendo a los cambios del entorno. Fue as como a travs de las diferentes
intervenciones en dicho congreso se perfil la empresa avanzada, emergente, que se
enfrenta de forma dinmica a las circunstancias actuales, que se manifiesta por sus
polticas estratgicas en las diferentes reas de funcionamiento. De esta manera, las

187
empresas que son capaces de convertir el cambio en oportunidades se caracterizan, segn
la publicacin de la Asociacin de Especialistas en Direccin de Personal, por:
- Modificaciones profundas en la estructura organizativa.
Cada vez se ir generalizando ms la denominada estructura de trbol irlands,
que implica la potenciacin de las actividades corporativas claves con abandono de todas las funciones no esenciales o perifricas.
Otro aspecto estructural de las organizaciones es la tendencia al aplanamiento
y la horizontalidad de ellas, con lo que se busca la flexibilidad y una mayor
operatividad. Se disminuyen los niveles jerrquicos y se facilita la comunicacin;
la iniciativa se convierte en una fuerza vital.
CAZA-RECOLECCION
AGRICULTURA

INDUSTRIA

RECURSOS
HUMANOS

Contenido de la tarea

generalista.

especialista.

generalista.

Utilidad aparente de la
tarea.

elevada.

poca.

elevada.

Libertad en el centro
del trabajo.

grande.

mnima.

grande.

Satisfaccin de las necesidades individuales.

moderada.

muy bsica.

muchas necesidades.

Cultura del centro de

trabajo.

fuerte.

moderada.

fuerte.

Elegibilidad de carrera.

limitada.

alguna posibilidad.

grandes posibilidades.

Ubicacin de trabajo.

el hogar.

la fbrica/oficina.

el hogar.

Estilo de liderazgo.

participativo.

autoritario.

participativo.

Tecnologa.

produccin de
alimentos.

de mquinas.

ordenadores.

Centralizacin.

descentralizacin.

centralizado.

descentralizado.

Formacin tcnica.

larga, muchas.

corta, pocas.

larga, muchas.

Costumbres migratorias.

de nmada a tierra de de las tierras de cultivo a cualquier lugar.

cultivo.
a las ciudades.

188
El francs Hubert Landier considera que la ltima etapa de esta evolucin es la
denominada organizacin policelular, que se caracteriza por una profusin de
relaciones interpersonales que constituyen una tupida red centralizada en la
que se da la mxima flexibilidad operativa y fluidez en la informacin.
Nuevos sistemas de direccin.
El nuevo management se construye sobre la cultura del consenso. Dirigir ahora
resulta tarea ms difcil que en el pasado. Los elementos bsicos del sistema
nuevo de direccin son: la descentralizacin, la delegacin y el fortalecimiento
del liderazgo.
Respecto de esta ltima caracterstica, cabe sealar que es destacada como
fundamental para el xito de la empresa. Las nuevas organizaciones necesitan
de nuevas personas para dirigirlas, con nuevas habilidades, nuevas capacidades y diferentes perfiles profesionales. Deben ser, a la vez, managers, lderes
de grupos, jefes de proyectos, coordinadores, etc.
Cultura de la calidad y de la excelencia.
La nueva empresa avanzada ha llegado al convencimiento de que para
mantenerse competitiva ha de ofrecer en todo momento lo mejor. Consecuencia de ello es la generalizacin de los sistemas total quality management y de
la puesta en marcha de procesos de excelencia. Hoy en da son muchas las
empresas que se inspiran en una filosofa de direccin para la excelencia. La
prctica constante y ferviente de esta filosofa conduce a la cultura de la
excelencia.
La gestin de los recursos humanos como funcin estratgica de la empresa.
La interaccin entre la estrategia de la empresa y la funcin social es una
realidad entre las organizaciones ms competitivas. Como se comprueba en
una encuesta recientemente realizada en Francia, la participacin de los
responsables de la gestin del tema social en la elaboracin y aplicacin de la
estrategia de la empresa tiende a generalizarse en las grandes corporaciones.
La sinergia entre lo social y lo econmico es ya una realidad no discutida en el
mundo de las empresas destacadas por su agresividad y competitividad en los
mercados internacionales. La tendencia ms avanzada y moderna de las
empresas en punta, es la de ver en su personal un autntico recurso en el que
hay que invertir para su motivacin y desarrollo.
Reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa.
El compromiso de las grandes corporaciones con la sociedad est recogido en
cuatro principales vertientes que son las que configuran los principios y valores
de las empresas modernas, que se refieren a los clientes, los accionistas, los
empleados y el entorno.

189
La actuacin empresarial debe estar regida por normas ticas y morales. El
empresario, al actuar, no ha de perder nunca de vista los intereses de la
comunidad y en general de la sociedad donde opera. El gran reto empresarial
surge de la necesidad de armonizar los intereses del negocio con los de la
colectividad, sin que ello afecte a la competitividad que exige el mercado
mundial.
- Individualizacin de las relaciones laborales.
La incorporacin masiva de profesionales a la empresa y la intelectualizacin
del trabajo {a fines del siglo, el 75% de los puestos, en Europa Occidental, sern
predominantemente intelectuales) han llevado a las direcciones de las compaas a revalorizar la atencin particularizada del individuo buscando su implicacin y su compromiso personal en la organizacin. Estos factores han modificado el enfoque y las prcticas tradicionales de direccin.
- Desarrollo de la innovacin tecnolgica. Sistema de informacin sin fronteras.
No son los que dominan los activos econmicos los que saldrn mejor librados
en estos nuevos escenarios de cambio y complejidad, sino los que posean ms
y mejores conocimientos e informacin. La nueva organizacin es la que obtiene
su valor aadido del conocimiento.
Debido a la ineludible introduccin de innovaciones tecnolgicas en todos los
sectores de la empresa, las direcciones de I+D (investigacin y desarrollo)
adquieren la mxima relevancia en las organizaciones avanzadas.
- Nuevas reestructuraciones de los negocios.
Entre las respuestas que las empresas competitivas y avanzadas estn dando
ante las nuevas circunstancias del mundo de los negocios, figura el fenmeno
singularsimo del aumento sin precedentes que en los ltimos tiempos se est
produciendo en materia de privatizaciones, fusiones y adquisiciones, en una
palabra, de nuevas reestructuraciones de los negocios. Se constata de manera
especial la frecuencia de procesos de fusin y de adquisicin de empresas como
consecuencia de la dinmica de globalizacin e internacionalizacin de los
mercados y de la necesidad de mejorar la competitividad. Ante estas situaciones
la responsabilidad social de la empresa tiene especial relevancia, dado el
impacto traumtico de estos procesos en el personal de las organizaciones.
- Importancia del servicio al cliente.
Uno de los rasgos ms caractersticos de las empresas avanzadas es, sin duda,
la orientacin de toda su actividad hacia la satisfaccin del cliente en forma
ptima, fiable y competitiva. La nocin de servicio al cliente no es un aspecto
ms de las empresas competitivas, sino que es la autntica razn de existir de
las mismas, ya que determina la estrategia de la empresa, da forma a su
organizacin e impone las prioridades.

190
Estas variables, segn la publicacin La Dimensin Humana de la Empresa del
Futuro,16 son y sern las que marcarn el enfrentamiento de las empresas ms
competitivas, variables todas ellas que, en mayor o menor medida, estn
replanteando la manera de concebir, planificar, aplicar y desarrollar las organizaciones desde una perspectiva interna y como respuesta al entorno antes
estudiado.
Las consideraciones establecidas como fundamentales o claves para el xito
empresarial de hoy y de! prximo tiempo, unidas a las otras variables de los
cambios a que se ha venido enfrentando la empresa en el perodo actual que,
en gran medida se complementan o son presentadas de diferentes formas por
sus autores, vienen a reclamar una realidad: el interior est en cambio y los
responsables de la direccin deben conjugar esto con las caractersticas de sus
propias organizaciones y buscar las mejores soluciones.
Esta es la direccin que, en las ltimas dcadas, han seguido determinadas
empresas que han sido capaces de darse cuenta de la necesidad del cambio y
lo han convertido en verdaderas oportunidades mediante la ejecucin del
proceso de transformacin necesario para seguir siendo competitivas en un
mercado tan dinmico como el que se describiera en el captulo anterior.
Estos particulares esfuerzos de reorganizacin son los que Hammery Champy'7
analizan como xitos cuando se lleva adelante el proceso de la reingeniera. Al
respecto, los autores realizaron un estudio sobre las empresas donde comenzaron a notar drsticas mejoras, desde hace diez aos, en su forma de trabajar,
reconociendo que se haba utilizado un set comn de tcnicas y tcticas, que
bautizaron como Business Reengineering. Su pensamiento los ha llevado a
concluir que en los Estados Unidos la baja productividad de las compaas no
se debe a la mala capacidad o falta de inters de los trabajadores, sino a que
el mundo en que operaban ha cambiado ms all de los lmites de su capacidad
de ajuste. Renovar la capacidad competitiva no significa que la gente trabaje
ms duro, sino que aprenda a trabajar diferente.
A su juicio, en la era postindustrial hay que reunificar las tareas de la empresa
en coherentes procesos de negocios, para lo cual hay que utilizar tres fuerzas,
separadas y en combinacin, que estn llevando a las compaas a territorios
cada vez ms desconocidos. Estas son los clientes, la competencia y los
cambios. De ellas destacan que: los clientes han ganado el control en su relacin
con los vendedores, en parte a que ahora tienen fcil acceso a una enorme

16 Op. cit. AEDIPE.

17 HammerM. y Champy J. (1993); The Reengineering Corporation: a Manifest for Business Revolution. Ed. Harper Business.
EE. UU.

191
cantidad de informacin, la competencia se ha intensificado, y lo ms serio es
que los principiantes ya no juegan de acuerdo con las reglas, sino que escriben
nuevas reglas; el cambio se hace constante, por la internacionalizacn de la
economa y por el desarrollo de la tecnologa principalmente. Estas tres
variables han creado un nuevo mundo y se hace cada vez ms evidente que
una organizacin diseada para operar en un entorno no puede ser reparada
para funcionar bien en otro.
Hacer reingeniera significa dejar de lado los viejos sistemas y empezar de
nuevo. Inventar una mejor manera de hacer el trabajo es repensar los fundamentos y las races de los procesos del negocio para lograr dramticas mejoras
en el desempeo: fundamental, obliga a mirar las reglas tcitas y las presunciones implcitas en la forma de conducir los negocios; radical, exige olvidarse de
todas las estructuras existentes e inventar maneras completamente nuevas de
hacer el trabajo; dramtica, apunta a lograr verdaderos saltos en el desempeo.
Se puede decir que la reingeniera se caracteriza, entre otros aspectos, por:
- Para cumplir con las demandas de calidad, servicio, flexibilidad y bajos costos,
los procesos deben seguir siendo simples.
- Varios trabajos se combinan en uno.
- Especial importancia para quien es el punto de contacto con el cliente.
- En el caso de procesos que requieren de ms de una persona se conforman los
equipos de casos.
- Se desarrollan estructuras organizativas ms horizontales.
- No se quieren empleados que sigan las reglas, sino gente que pueda hacer sus
propias reglas.
- Se propone el fin de la estandarizacin.
- Sus procesos rompen las barreras dentro de la organizacin.
- Hbrida mezcla entre operaciones centralizadas y descentralizadas.
- Cambio de estructuras funcionales por equipos de procesos, con un cambio de
la naturaleza del trabajo, pasando de tareas nicas a tareas multidimensionales.
- Eliminacin de trabajo que no genera valor agregado al producto.
- Las compensaciones salariales son proporcionales a la aportacin a trabajos
que agregan valor a los productos.
En definitiva, la reingeniera involucra invencin y descubrimiento, creatividad y
sntesis, trabajo en equipo y en la ambigedad.
Este problema de cmo enfrentar los cambios e incertidumbres de la dcada de
los 90 tambin es tratado en el libro de la coleccin del Financial Times, 18 en el cual

18 Lorenz C. y Leslie N.: La Direccin de Empresas. The Financial Times on Management. Ed. Folio. Barcelona, 1994.

192
Christopher Lorenz en su primera parte expone el tema de los cambios y las incertidumbres, al considerar el estudio de una serie de importantes empresas, especialmente
IBM, por la importancia y caractersticas de dicha compaa, la cual en el ltimo tiempo
ha venido desarrollando un profundo proceso de cambio y que actualmente puede ser
aventurado intentar calificar sus resultados definitivos.
El libro en comento viene a sealar lo que, a juicio de sus autores, son las
tendencias que se dan en los negocios respecto de lo que est ocurriendo en cuanto a
los cambios internos. Es as como describen una serie de mensajes que se reflejan en
lo que el libro estudia, mensajes que, en definitiva, son las experiencias que la obra
intenta dejar, los cuales se citan a continuacin:
- La semilla del futuro fracaso de muchas empresas est oculta en su xito actual.
- Las culturas de las empresas no slo son bastante ms fuertes de lo que creen
muchos empresarios, sino que cambiarlas plantea problemas todava mayores.
- Incluso mientras se est produciendo, y sin que haya concluido este largo proceso
de cambio de mentalidad, las empresas deben empezar a moverse como rayos
para reaccionar ante los cambios en su entorno competitivo y tecnolgico.
- La direccin del nanosegundo no consiste solamente en adoptar estrategias de respuesta, adaptndose a los cambios de la corriente, sino que es
tambin una estrategia activa en el sentido de moldear el entorno antes de que
lo haga la competencia anticipndose a los cambios de corriente o, incluso,
dirigindolos.
- Ningn directivo u organizacin podr no ya prosperar, sino sobrevivir, si se
limita a permanecer inmvil. Constantemente deben poner al da sus capacidades, sus conocimientos, sus actitudes y su comportamiento. No se trata slo
de formacin, sino de educacin y desarrollo en el sentido ms amplio de la
expresin. Para que esto produzca resultados es imprescindible que la empresa, en todos sus niveles, adopte con decisin una actitud abierta para compartir
informacin, y para absorberla del exterior. El directivo y la empresa de hoy no
slo deben, como dicen las expresiones al uso, aprender a aprender, o
convertirse en organizaciones de formacin. Como afirma un grupo de
expertos japoneses, deben tambin ser capaces de desaprender las caducas
lecciones del pasado.
- Confan, a todos los niveles, en equipos de gente que procede de diferentes
campos, ms que en individuos o en departamentos concretos.
- La fuerza de la competitividad hay que buscarla all donde haya algo nico,
notable y potencialmente duradero de ofrecer.

193
- Gestionar la ambigedad y complejidad de la organizacin que todo esto
comporta es uno de los retos ms difciles del momento presente.
- La importancia de reconocer que el estilo de gestin y la capacidad de
organizacin deben ser contemplados como aspectos tan centrales, tan
nucleares de la empresa, como su potencial estratgico, de marketing y
tecnolgico.
Finalmente, los autores sealan que en el Reino Unido existe una creciente
corriente de opinin, alentada por el profesor Charles Handy, que afirma: una empresa
slo prosperar si pone los intereses de sus clientes y de sus empleados por lo menos
al mismo nivel que el objetivo convencional de ofrecer a los accionistas el mayor
beneficio posible.
Al analizar lo que estudiosos como los citados visualizan de lo que ha sucedido
y est sucediendo al interior de las organizaciones, se puede sealar que hay una
dinmica bsqueda de soluciones para enfrentar al entorno cambiante y poder lograr los
objetivos para los cuales fueron creadas. Esta situacin nos obliga a reflexionar sobre
la necesidad de repensar permanentemente los objetivos, las estrategias, los procesos,
la gestin, las estructuras, los tipos de relaciones, etc., de las instituciones en las cuales
laboramos, a fin de poder determinar sus fortalezas y debilidades, para poder adoptar
las medidas que maximicen las primeras y minimicen las segundas, con el fin ltimo de
estar en las mejores condiciones para enfrentar las amenazas y aprovechar las
oportunidades que nos brinda el entorno.
IV. CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES.

"Las organizaciones de cualquier tamao y propsito

triunfan o fracasan corno resultado directo de las acciones
de sus lderes "
Talvez la afirmacin precedente pueda parecer absoluta, ya que se considera que
el xito o el fracaso de una organizacin es el resultado de un conjunto de acciones y
a veces hasta de omisiones como resultado de innumerables interacciones, tanto con
el entorno como en la organizacin, pero esta afirmacin se ajusta a la realidad, ya que
todos los esfuerzos del conjunto de la organizacin pueden fracasar con un directivo
ineficiente o irresoluto. De ah la importancia que tiene el poder determinar en su justa
dimensin tanto el rol como las caractersticas de dichos directivos.
Una manera de abordar las caractersticas actuales de los directivos o lderes
empresariales es utilizar el juicio que al respecto tienen determinados estudiosos del
tema, para de esta forma extraer un perfil de aceptacin generalizada.
19 Crosby L. (1991): Liderazgo: El arle de convertirse en un buen gerente. Ed. Me. Graw-Hill. Madrid.

194
En esta perspectiva, al comparar la gestin empresarial y el liderazgo, J. P. Kotter20
seala como responsabilidades de los lderes las siguientes:
- Creacin de un programa y fijacin del rumbo.
Ayudar a conseguir los cambios necesarios para enfrentarse a un ambiente de
cambio permanente. Dar una visin que describa los aspectos fundamentales
de una organizacin o actividad en el futuro, junto a una estrategia para llegar
a tal situacin futura. Hacerlo merced a un proceso inductivo de recogida de una
vasta gama de informacin sobre la organizacin o actividad, responder a
preguntas bsicas en este campo, poner a prueba rumbos alternativos, experimentando quizs algunas opciones y decidindose luego por una de ellas.
- Creacin de una red humana para convertir el programa en realidad.
Coordinar a la gente tras una visin y un conjunto de estrategias para ayudar a
conseguir el cambio necesario. Un importante reto de comunicacin: conseguir
que la gente entienda y crea en la visin y estrategias, comunicando todo lo
posible a todos aquellos cuya colaboracin y compromiso puedan resultar
necesarios para que dicha visin se convierta en realidad, y hacerlo de la forma
ms clara y creble que sea posible.
- Responsabilidad en la ejecucin del programa.
En cuanto a motivacin e inspiracin del personal, transmitir energa a las
personas para que superen los enormes obstculos que se oponen a la
consecucin de la visin y, as, ayudar a conseguir el cambio necesario para
hacer frente al entorno cambiante.
- Respecto de los papeles mltiples del liderazgo.
Finas redes informales y visiones superpuestas. La multitud de buenos canales
de comunicacin existentes y la gran confianza que existe entre la gente que
forma slidas redes informales, permiten que se desarrolle un continuo proceso
de adaptacin sobre quien desempea determinado papel y sobre los conflictos
entre papeles.
- En cuanto a resultados.
Produce cambios y cuenta con el potencial necesario para que stos sean de
enorme importancia y valor.
En un enfoque diferente, Philip Crosby21, considera que es fundamental para
quienes van a aprender a ser directivos, analizar lo que podra considerarse
como las caractersticas del liderazgo. A su juicio, los lderes autnticos son
personas:
20 Kolter J. P. (1992): Una fuerza para el cambio. Ed. Daz de Santos. Madrid.
21 Crosby P. (1991): Liderazgo. Ed. Mc. Graw-Hill/Interamencanade Madrid, Espaa.

195

- Dispuestas a aprender.
Si de algo podemos estar seguros es del cambio. El mundo para el cual
planificamos en el presente no ser el mismo del maana. El flujo constante
de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar.
- Eticas.
El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en cualquier
circunstancia. Quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de
los dems.
- Disponibles.
Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir
que pueden acudir a l en el momento preciso. Todo seguidor desea que su lder
sea un individuo de carne y hueso.
- Decididas.
Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo
del lder.
- Enrgicas.
El entusiasmo surge cuando una persona enrgica trabaja en algo que
considera muy interesante. Esto implica que un lder no debe aceptar proyectos que no provoquen una sacudida hasta los niveles ms bajos de la
organizacin.
i

- Fiables.
Un comportamiento estable es la clave de la fiabilidad. Nada provoca ante la
ineficiencia de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que
puede agradar o desagradar al jefe. La fiabilidad es uno de los primeros indicios
de un jefe maduro.
- Sensatas.
Se relaciona con no hacer cosas que todo el mundo percibe como fuera de todo
lo razonable, llevar a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que,
en realidad, pueden deteriorar a la organizacin.
- Modestas.
Los gerentes deben evitar llegar a la conclusin de que son el principio y el fin
de todo lo que acontece.
- Apasionadas.
Centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado, en el mejor sentido
posible. Dedicado y pendiente de todos los aspectos del funcionamiento de la
organizacin.

196
- Agradables.
Deben disponer de tiempo para ser corteses y preocuparse de los
dems.
En el anlisis del perfil de los lderes, John P. Kotter22 considera algunos de los
requisitos para un liderazgo efectivo en puestos de alta direccin en organizaciones
empresariales complejas, como ser:
- Conocimientos del sector industrial y de la organizacin. Amplio conocimiento
del mercado, competencia, productos, tecnologas. Vasto conocimiento de las
personas de la empresa, las importantes y por qu lo son, cultura, historia y
sistemas.
- Relaciones en la empresa y en el sector industrial.
- Reputacin e historial. Excelente reputacin y slido historial en una vasta
gama de actividades.
- Potencial y habilidad. Agudeza mental, capacidad econmica moderadamente
slida, buen criterio, capacidad de pensar deforma estratgica y multidimensional.
Slida habilidad para relacionarse con otras personas, capacidad para desarrollar rpidamente buenas relaciones de trabajo, compatibilidad, capacidad de
venta, sensibilidad ante las personas y la naturaleza humana.
- Valores personales. Alto grado de honestidad, en general valora a todo tipo de
personas y grupos.
- Motivacin.
- Alto nivel de energa. Fuerte impulso rector, necesidad de poder y de realizacin
basados en la confianza en s mismo.
El autor citado llega a este tipo de perfil como producto del estudio de los lderes
en accin, donde concluye que el lder efectivo es aquel que dentro de una organizacin
compleja:
- Crea una visin que tiene en cuenta los intereses legtimos de otras personas
y otros grupos en la empresa.
- Crea y pone en marcha una red que incluye a los jefes, colegas, subordinados
y personas ajenas a la empresa.

22 Kotter P. J. (1990): El factor liderazgo. Ed. Daz de Santos. Madrid.

197
- Crea un programa para el cambio:
. Que incluya una visin de lo que pueda y deba ser.
. Una visin que tenga en cuenta los legtimos intereses a largo plazo de las
partes involucradas.
. Que incluya una estrategia para llegar a dicha visin.
. Una estrategia que tenga en cuenta todas las fuerzas organizativas y ambientales involucradas.
- Establece una fuerte red de implementacin:
. Que incluya relaciones de apoyo con las fuentes principales de poder,
necesarias para llevar la estrategia a la prctica.
. Relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboracin,
cumplimiento y cuando sea necesario trabajo de equipo.
. Que incluya un grupo central de personas fuertemente motivadas.
. Un grupo central que se comprometa a convertir la visin en realidad.
Todo este enfoque de estudio respecto del liderazgo eficaz que plantea Kotter se
encuentra enmarcado en consideraciones referidas a los trascendentales cambios que
en el ltimo tiempo se estn dando, tanto ambientales como organizativos, los cuales
son coincidentes con los expuestos en las dos partes precedentes del presente trabajo
y que llevan a considerar que cada vez hay ms puestos de trabajo que requieren el
factor liderazgo, y que cada vez se hace ms difcil conseguir un liderazgo efectivo, por
lo que ha pasado a ser significativamente ms importante.
Con una perspectiva desde dentro de las organizaciones, Henry Mintzberg23
reflexiona sobre la direccin de e|las y el papel de los directivos. En una aproximacin
hacia el trabajo del directivo, el autor seala que hay cuatro mitos que no se sostienen
bajo un escrutinio cuidadoso de los hechos:
- El directivo es un planificador reflexivo y sistemtico.
Un estudio tras otro han demostrado que los directivos trabajan a un ritmo
incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y
discontinuidad, que estn fuertemente orientados hacia la accin y que no les
gustan las actividades reflexivas.
- El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.
Adems de tratar las excepciones, el trabajo de direccin implica la ejecucin
de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, procesar informacin blanda que enlaza la organizacin con su entorno.
- El alto directivo necesita que la informacin est resumida.
Lo que se consigue mejor mediante un sistema formal de informacin para la
direccin. Los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones.
23 Mintzberg H. (1989): Mintzberg y la Direccin. Ed. Diaz de Santos. Madrid-

198
- La direccin e s , o por lo menos se est convirtiendo rpidamente en una ciencia
y profesin.
Los programas de los directivos, programar el tiempo, procesar informacin,
tomar decisiones, y as sucesivamente, permanecen profundamente encerrados en sus cerebros.
Como una manera de plantear el trabajo del directivo, el autor define al directivo
como la persona que est a cargo de una organizacin o de una de sus
subunidades, y su trabajo lo describe en funcin de diversos papeles, o
conjuntos organizados de comportamiento identificados con una posicin.
- Papeles interpersonales:
. Cabeza visible.
Implica algunos deberes de naturaleza ceremonial, a veces rutinarios, con
poca informacin seria, pero que son importantes para el funcionamiento
fluido de la organizacin y que el directivo no puede ignorar.
. Lder.
Responsable del trabajo de las personas de su unidad, de motivarlas y de
ejercer la autoridad formal con la cual es investido el directivo, a fin de lograr
de manera positiva y coordinada los objetivos de la organizacin.
. Enlace.
Papel poco mencionado, mediante el cual el directivo mantiene contacto con
su cadena vertical de mando, as como tambin con una amplia gama de
personas que se relacionan con la organizacin, fundamentalmente para la
bsqueda de informacin, de manera informal, oral, privada y eficaz.
- Papeles informativos:
. Monitor.
El directivo observa continuamente su entorno buscando informacin, interroga a los contactos de enlace y subordinados, y recibe informacin que no ha
solicitado a travs de su red de contactos personales.
. Difusor.
La informacin antes sealada los directivos deben compartirla y distribuirla;
por lo tanto, como difusores pasan parte de dicha informacin a sus subordinados, quienes de otro modo no tendran acceso a ella.
. Portavoz.
En este carcter los directivos pasan informacin a personas fuera de la
organizacin, as como tambin a personas influyentes que controlan su
unidad organizativa.

199

- Papeles decisorios:
. Gestor de anomalas.
Implica al directivo en un papel de enfrentar aquellos aspectos que han
quedado fuera del control. Ninguna organizacin se puede dirigir tan bien,
estar tan normalizada, que haya tenido en cuenta todas las contingencias.
Adems de que no es posible que los buenos directivos anticipen todas las
consecuencias de las acciones que realizan.
. Asignador de recursos.
Es la responsabilidad de decidir quin tendr qu en la unidad organizativa.
Va desde la asignacin de su propio tiempo, responsabilidades, diseo de
estructuras, etc.
. Negociador.
Las negociaciones son deberes en el trabajo del directivo; quizs rutinas, pero
no se han de eludir. Es as por qu slo el directivo posee la autoridad para
consignar los recursos organizativos en tiempo real.
Mintzberg considera tambin que la eficacia de los directivos est influida
significativamente por la idea que tienen de su propio trabajo. Es as como
al contemplar tres reas de inters en la direccin podemos establecer
que:
.. El directivo tiene el reto de encontrar formas sistemticas para compartir su
informacin privilegiada.
.. Tiene el reto de tratar conscientemente las presiones que tiene para ser
superficial, prestando atencin seriamente a los asuntos que lo requieran,
alejndose de los fragmentos de informacin con el objeto de ver un cuadro
ms amplio y haciendo uso de los inputs analticos.
.. Tiene el reto de conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho
de sus obligaciones y transformando en obligaciones aquellas cosas que
desea hacer.
En otra ptica, Hammer y Champy,24 en su libro antes comentado, respecto de
los lderes, sealan que se requiere un nuevo tipo de directivos, desde supervisores a
entrenadores, quienes ayudan a resolver los problemas. Tanto su entorno, ambiente
y caractersticas las resumen en las ideas siguientes:

24 Hammer y Champy Op. cit.

200

- Ahora el trabajo del ejecutivo es el desarrollo de la gente y de sus habilidades,

de forma que esa gente por s misma le entregue valor agregado al proceso.
- Los directivos de las compaas que aplican reingeniera necesitan de fuertes
habilidades personales y deben sentirse orgullosos de los logros de los otros.
- Organizaciones ms planas permiten que los altos ejecutivos estn ms cerca
de los clientes y de quienes desempean el trabajo que le da valor agregado a
la compaa.
- Los ejecutivos deben ser lderes que puedan influenciar y reforzar los valores
y creencias de los empleados con sus palabras y sus actos.
- El lder es el que logra que se haga reingeniera. Un alto ejecutivo con suficiente
poder efectivo para dar vuelta de arriba a abajo la organizacin y persuadir a la
gente para que acepte los cambios radicales.
- El principal rol del lder es actuar como un visionario o un motivador. De la
conviccin y entusiasmo del lder, la compaa saca la energa espiritual para
embarcarse en este viaje a lo desconocido. Incansable y de gran curiosidad
intelectual son las marcas ms claras de un lder.
- El lder no es slo la persona que hace que los dems hagan las cosas que l
quiere, sino que logra que ellos quieran hacer las cosas que l quiere.
En un artculo sobre Los nuevos lderes,25 de la revista Qu Pasa, se hace un
anlisis del notable cambio del estilo de liderazgo, que incorpora estructuras horizontales y participativas en numerosas compaas norteamericanas. Se cita a Warren
Beennis, experto en liderazgo, quien sostiene que la presin ha llevado a construir el
camino del dilogo, ya que hoy se logra ser lder slo con comunicacin abierta con los
empleados, con un equipo de trabajo eficiente e ideas claras de qu es lo que se quiere
hacer con la organizacin.
Se han venido a llamar lderes virtuales a aquellos directivos que se enfrentan al
desafo crucial de no tanto en cmo estructurar una empresa, sino en conseguir
personas que vayan en la misma direccin y estn dispuestas al dilogo abierto.
Considera como una especie de mandamientos de los lderes:
- Justicia
: Hay que dedicarse a conservarla.
- Compromiso: Si lo haces, hay que mantenerlo. Cada cual debe hacerse uno
asi mismo.
25 Revista Qu Pasa" N 1193 del 19 de febrero de 1994. Los nuevos lderes. Santiago de Chile.

201
- Libertad

: La organizacin debe permitir a los individuos la libertad de

crecer ms all de lo que estn haciendo y se espera que ellos
la usen.

En una perspectiva diferente, John E. Rehfeld, en la publicacin La Alquimia de

un Lder25, busca presentar la frmula del triunfo, basada en lo mejor de la cultura del
trabajo occidental y japonesa con miras a competir en el complejo e interdependiente
mercado global del siglo XXI. El autor se define como un alquimista al haber trabajado
en Toshiba Amrica y en Seiko Instruments USA, donde descubri cmo mejorar el
estilo occidental de administracin con algunas tcnicas japonesas muy especficas.
Segn l, cualquier empresario que quiera triunfar en estos tiempos debe
absorber conocimientos de muchas culturas y transformarlos en nuevas habilidades
que le ayuden a competir en el mercado global. El mundo de los negocios no conoce
de barreras idiomticas, raciales o religiosas. Oriente y Occidente han unido capitales
y se ven uno al otro como excelentes objetivos de inversin.
Pero tras esto se encuentran los empresarios, ejecutivos y gerentes, todos ellos
seres humanos productos de sus propias culturas, en donde aprendieron a comunicarse, a resolver problemas y a tomar decisiones. Esas caractersticas tan especiales de
cada hombre ya no son suficientes para subsistir en los negocios de la actualidad. Para
hoy se necesita una nueva alquimia que convierta las cosas comunes en algo especial
y as ayude a los empresarios y hombres de negocios acombinar mtodos operacionales
de diversas culturas ampliando sus posibilidades creativas.
El autor propone un listado de consejos para un alquimista de xito, basados en
su experiencia de trabajo en empresas japonesas, como ser:
- Deshgase de Julio Csar, establezca un sistema presupuestario semestral.
Debe reconsiderarse el tiempo y los presupuestos, la manera de medir el tiempo
en doce meses no tiene que ver con los negocios. Estima que es un perodo muy
largo para los cambios constantes por tecnologa, adems de que los planes
semestrales permiten un mayor contacto con el personal, la frecuencia de
contacto es mayor. Esta planificacin semestral est encuadrada en otra de un
horizonte de tres aos.
- El error ms grande que usted puede cometer es no admitir que cometi un
error. Si no lo hace no podr resolverlo y los efectos negativos se sentirn en
la empresa. El progreso continuo es otro aspecto que tiene relacin con un
sistema, en el cual los implicados en un trabajo de equipo se renen constantemente y revisan sus actuaciones individuales para ver las causas de los
errores de cada uno.
26 RehfeldEJ. (1994): Alchemy of a Leader Combining and Japanese Management Skills to Transform Your Company. Ed. John
WileyAnd Sons. EE. UU.

202

- La necesidad de centrarse en los procesos y no en los resultados, tal como en

Occidente, en el sentido que se debe entender que hay muchos resultados de
una empresa, tales como produccin y ventas, que no podran ser alcanzados
sin haber puesto atencin al proceso que hay detrs de este trabajo y que
involucra muchas ms realidades que un mero resultado.
- Trabaje la relacin personal antes de arrojarse ansiosamente a cerrar el trato.
Los japoneses prefieren una relacin de larga duracin antes que un negocio
que no dure mucho. El conocimiento entre las partes refuerza este tipo de
relacin y permite dar consistencia en el tiempo.
- Maneje el mximo de informacin sobre los empleados que estn bajo su
responsabilidad. Conozca a la persona entera, no slo al individuo que se
sienta en un escritorio de lunes a viernes. En la evaluacin de los empleados
la atencin se focaliza primero en la actitud, luego en el esfuerzo y, por ltimo,
en los resultados.
- Cree el sentido del honor o Gir en su organizacin, actuando siempre
honorablemente con sus empleados y clientes. Es el reconocimiento a que las
cosas salieron bien no por una simple casualidad, sino gracias a la buena
voluntad de una o ambas partes involucradas. Es el resultado de todo el proceso
de construccin de relaciones interpersonales en la cultura japonesa. Se logra
desarrollar una identidad colectiva que genera lealtades recprocas: no t o yo
sino que nosotros.
- Dle poder de actuacin a su departamento de personal y djelo tomar un rol
importante en la realizacin de evaluaciones y en el proceso de ascensos,
Denominado como la fbrica de la armona, el papel de este departamento es
fundamental y tiene gran poder al interior de la compaa, realiza una labora
travs de toda la vida del trabajador y procura desarrollar y aumentar las
conductas comunicativas entre jefes y subalternos.
- El dinero habla, por lo tanto disee un esquema de compensacin que sea
equitativo y que una en vez de dividir a su personal.
- Compense a los altos ejecutivos con beneficios extras que los comprometan a
la compaa en vez de premiarlos con excesivos montos de dinero.
- Use la paciencia agresiva para mover el proceso de toma de decisiones. Sea
suficientemente paciente para que as est seguro de conocer bien todas las
alternativas que se le ofrecen.
El autor, junto con presentar las caractersticas del estilo japons de hacer
empresa y de su direccin, deja claro que sus recomendaciones sobre las claves del

203
xito de dichos empresarios a nivel global no se pueden tomar directamente, ya que hay
prcticas propias de la milenaria cultura de esa nacin y que no son traspasables a
Occidente. Pero lo que s se puede considerar es un estudio de cada una de ellas, para
que a la luz de las caractersticas culturales propias se puedan utilizar adecuadamente.
Se estima que las consideraciones de Rehfeld tienen validez en el sentido de que
en la actual globalizacin de los negocios no es difcil que el empresario occidental se
encuentre negociando con empresarios japoneses u orientales, ya sea por negocios que
stos traigan a Occidente o por el afn de intentar el desarrollo de negocios conjuntos
o por el inters de exportar hacia sus reas de influencia.
En un enfoque parecido, desde el mbito de la cultura, el profesor doctor don
Santiago Garca Echevarra,27 en el artculo citado, estudia si el desarrollo de la cultura
corporativa o empresarial constituye un elemento de moda transitorio, o si verdaderamente afecta a un nuevo concepto de la entidad empresarial. En esta dimensin, y tras
el anlisis de las variables ms trascendentes que estn afectando a la empresa,
especialmente las transformaciones del entorno, las orientaciones de la cultura y la
situacin de la empresa espaola en cuanto a los cambios a que se encuentra
enfrentada, reflexiona sobre los aspectos que se deben tener en cuenta para que
apoyados en la cultura de la empresa y la filosofa empresarial se definan las estrategias
de adaptacin, tanto internas como externas, y definir los cambios organizativos que
llevarn al xito empresarial.
En todo el quehacer precedentemente descrito no es difcil reconocer que el
directivo juega un papel fundamental, ya que en la bsqueda de la organizacin
eficiente, su gestin en cuanto a coordinar las oportunidades de mercado con las
capacidades de la empresa es decisiva.
En su artculo, el profesor Garca Echevarra expone las exigencias futuras del
directivo y las nuevas formas de dirigir empresas y hombres, las que se detallan a
continuacin:
- El reto se plantea al directivo del futuro no slo por lo que se refiere al hecho del
dominio de una determinada funcin o tarea, sino que fundamentalmente se le
exige el dominio de la corporacin o institucin empresarial en la que est
integrado; se trata de esa dimensin de globalidad corporativa por una parte, y,
por otra, del dominio de la capacidad singular para poder responder a los
problemas funcionales especficos que se le plantean en su rea.
- El perfil que debe reunir el directivo en los prximos aos viene definido por:
necesidad de desarrollo de su capacidad para descubrir y conocer dnde estn

27 Alta Direccin N 163, mayo-junio 1992, Cultura, Identidad e Imagen Corporativa, Santiago Garca E.

204
los potenciales de la empresa; capacidad de trabajo en equipo; capacidad para
resolver adecuadamente el diseo del clculo econmico correspondiente a su
rea de responsabilidad; amplia capacidad para asumir riesgos; capacidad de
intuicin o percepcin de los problemas.
El autor complementa esta concepcin del directivo antes descrita con los
resultados de los anlisis empricos que se estn realizando para las diferentes culturas
a nivel mundial, que, a su juicio, van marcando una serie de caractersticas que definirn
al empresario del futuro, como ser:
- Principios ticos:
en el sentido de los valores, normas y comportamientos que rigen en la
coordinacin de las personas implicadas en la direccin de procesos empresariales.
- Lealtad:
considerada como la base de la confianza, que permite el diseo y desarrollo de
una actividad empresarial con costos menores de coordinacin.
- Inteligencia:
en el sentido de la capacidad humana para poder descubrir, disear y aflorar
las posibilidades de la empresa.
- Capaz de entusiasmar:
o motivar e integrar al individuo en el proyecto empresarial, tanto en su
dimensin global corporativa como en el proceso especfico en el que el hombre
realiza su papel.
- Fuerza de realizacin:
que ante los obstculos y problemas se cree una capacidad, empuje, que asuma
sin traumas las dificultades que se opongan al proceso de cambio.
- Pensamiento analtico:
capacidad para trabajar con distintos niveles de agregacin o desagregacin de
cada uno de los problemas, segn las situaciones, peculiaridades y posibles
soluciones.
- Promocin de colaboradores:
capacidad de no establecer filtros que dificulten en el transcurso del tiempo el
acceso de las personas a nuevas funciones.
- Hombre abierto:
que facilite la comunicacin en el sentido de la claridad de valores con lo que
fundamenta el pilar de relacin entre directivo y personal.

205
- Comunicar ideas:
para involucrar al otro que asuma el proyecto, lo motive, lo integre, y le genere
el potencial de fuerza necesario para que lo realice.
- Intuicin:
capacidad que le permite apreciar por la va no analtica posibles situaciones.
La intuicin es una pieza clave en el clculo de las expectativas.
MINTZBERG

HAMMER Y
CHAMPY

Conocimiento
del sector

Cabeza

Habilidades
interpersonales

Justicia

Presupuesto
semestral

Dominio
corporacin

Eticas

Reputacin

Lder

Desarrollo de
la gente

Compromiso

Progreso
continuo

Capacidad de
apreciacin

Disponibles

Potencial

Enlace

Proximidad

Libertad

Centrarse en
las personas

Trabajo en
equipo

Decididas

Valores
personales

Monitor

Ejemplos, palabras y actos

Relaciones
personales

Clculo
econmico

Enrgicas

Motivacin

Defensor

Logra
reingeniera

Conocer
al personal

Etica, lealtad

Rabies

Crea visin

Portavoz

Visionario

Sentido del
honor
"nosotros"

Inteligencia,
intuicin

Sensatas

Crea equipo

Gestor de
anomalas

Motivador

Delegacin

Capaz de
entusiasmar

Modestas

Crea programa
de cambio

Asignador de
recursos

Logro de
quereres

Compensacin
equitativa

Fuerza de
realizacin

Apasionadas

Establece red de
implementacin

Negociador

Paciencia
agresiva

Pensamiento
analtico

CROSBY

KOTTER

Dispuestas a
aprender

Agradables

BEENNIS

REHFELD

GARCIA
ECHEVARRIA

Equipo abierto
Comunicador

Concluye el autor en que todo el diseo del directivo del futuro est descansando,
en primer lugar, en la capacidad o potencial humano, tanto como individuos como en las
formas de integrar y motivar en el proyecto empresarial a los efectos de reducir los costos
de coordinacin.
Pareciera ser que el conjunto de responsabilidades de los directivos y las
caractersticas que debieran tener para poder dar cumplimiento a dichas responsabili-

206

dades fueran muy difciles de encontrar en el comn de las personas que actan en el
plano empresarial y de la direccin de organizaciones especficamente y en el mundo
del trabajo en general.
Naturalmente se estima que quienes acceden a directivos, lo debieran hacer
apoyados en algunos e idealmente la mayora de los factores que hemos visto que
tipifican a un lder contemporneo, puesto que de dicha manera existen mayores
posibilidades de que su gestin sea exitosa, con lo cual se benefician la organizacin,
sus integrantes y todos aquellos que tienen relacin con ella.
Otro aspecto que aparece muy claro en relacin al lder actual es que, por la
dinmica del mundo de hoy, por la vertiginosidad de los cambios del entorno, por e
mbito en el cual se estn desarrollando o se desarrollarn en un futuro cercano los
negocios, as como tambin por la dinmica interna de las organizaciones, cada da su
papel es ms trascendente y obliga a reflexionar en la necesidad que las entidades se
lideren, tanto por la gestin e impulso de lderes reales as como por el proceso de
liderazgo que en torno a ellos se desarrolle.
Quienes no lo entiendan as, podra ser que arrastren a sus organizaciones por
el camino de la amargura, lo que en negocios puede significar tambin fracaso, factible
de traducir en bajas utilidades o en definitiva en la quiebra, con la fuerte falta de piedad
que dichos procesos tienen con quienes se relacionan con la organizacin.
V. CONCLUSIONES
Se considera que la recopilacin de opiniones en relacin a la que es el actual
entorno de las organizaciones, los procesos de cambio en los cuales se encuentran
insertas y el papel de los lderes contemporneos revisado, ameritan intentar concluir
tanto sobre cada uno de los aspectos sealados como de la interrelacin que de forma
natural se produce entre ellos.
Es as como se puede constatar que:
1. Del anlisis de lo citado, respecto del entorno, de autores tales como Lester
Thurow, Paul Kennedy, Alvin y Heidi Toffler, Naisbitt, Eduardo Bueno, Jos
Mara Gasalla, y de lo expuesto en el Congreso Mundial de Direccin de
Personal de 1992, se puede concluir certeramente que el entorno se encuentra
en un proceso de cambio que, a diferencia de otros tiempos, es ms complejo,
por su dinamismo y celeridad, junto al creciente nmero de actores que en l
participan, con un constante cambio de posiciones y factores de poder entre
dichos actores. Es en este nuevo y complejo medio donde las organizaciones
y quienes las dirigen o lideran deben actuar, se puede ver que los tiempos
actuales han colocado una valla mucho ms alta a quienes quieran o puedan
desempearse en el plano directivo.

207

En lo inmediato, las relaciones comerciales entre Estados Unidos, Japn y

Europa, el nuevo marco de la Unin de Comercio Internacional, los acuerdos
regionales, la internacionalizacin de los negocios, la globalizacin, etc.,
obligan a estudiar este entorno a fin de encontrar las oportunidades y
prepararse para soportar, enfrentar y/o eludir las amenazas que en l se
generan.
2. El listado de tendencias que se pueden dar y que se estn dando en el mundo
de acuerdo a los autores citados confirman lo dicho: la existencia de un entorno
ms complejo, y convivencias de situaciones paradojales, como muy bien lo
definen algunos de ellos. Pareciera ser que la ptica multicolor es la adecuada
para mirar este nuevo entorno, o sea, no el ver las cosas en el tradicional blanco
y negro, ya que la ambigedad del entorno nos obliga a ello.
3. Concordando con lo sealado respecto a que en el ltimo tiempo el individuo
ha ganado espacios en este entorno, me atrevo a indicar que esto es posible
slo en determinadas sociedades, y que lo que mayoritariamente est sucediendo es un perodo de recomposicin del poder real entre Estados-Naciones,
grandes multinacionales, grupos de intereses determinados, etc., por lo que
parece muy optimista pensar que las personas se llevan el triunfo en este
perodo. Son muchas las variables o factores del entorno que hacen pensar
que continuarn existiendo los conflictos en las organizaciones por el influjo
que tendrn las tendencias del entorno consignadas.
4. Se estima que lo expuesto en relacin a la dificultad de determinar las fronteras
entre el entorno y las organizaciones es una realidad que hace ms compleja
la interaccin. A la vez que se puede ver cmo a travs de la variable de la
tecnologa es posible facilitar dicho proceso. Este aspecto ha aumentado la
complejidad de la adaptacin al cambio por parte de las organizaciones, a la
vez que genera un conflicto potencial a nivel microeconmico, ya que hace
perder puestos de trabajo y presiona a cambios en las relaciones internas del
trabajo, pero paradojalmente a nivel macroeconmico genera un estado que
posibilita el incremento de estos aspectos, lo que se constata en los pases con
mayor desarrollo tecnolgico, ya que sus ndices de paro son menores y su
capacidad para producir empleos es mayor.
5. Al igual que la influencia de la tecnologa, son mltiples las variables que desde
el entorno han venido impactando a las empresas en su organizacin,
estructuracin y formas de actuar. Por lo conocido a la luz de las opiniones de
Patricio Morcillo, Hodgetts y Altman, Idalberto Chiavenato, Dennis Kravetz,
Hammer y Champy, Chrstopher Lorenz y las conclusiones del Congreso
Mundial de Direccin de Personal, queda de manifiesto el proceso de cambio
en que las organizaciones se han visto envueltas en el ltimo tiempo,
principalmente por la necesidad de responder al tipo de entorno en el que se

208

encuentran insertas en los lmites de tiempo adecuados. Para ello, aquellas

empresas exitosas han debido revisar sus sistemas, estructuras, procesos,
gestin, etc., es decir, como lo sealan algunos de los autores, estn repensando el negocio, algo esencial para no ser sobrepasado por los acontecimientos. Claro est, eso s, que esto depende de la regin geogrfica y del sector
industrial en que se acta, ya que no hay modelos o prototipos de organizaciones que aseguren el xito.
6. Lo que no cabe duda es que el interior de las organizaciones est el cambio
tambin, y que quienes tienen la responsabilidad de dirigirlas deben tener
conciencia, tanto de este tipo de procesos como el de los cambios del entorno,
puesto que en dichos procesos estn directamente relacionados e
interdependientes el entorno, el interior, fortalezas y debilidades, amenazas y
oportunidades. De la capacidad de visualizar estos aspectos y de encontrar
las verdaderas oportunidades de desarrollo y las estrategias respectivas para
lograr los objetivos que se definan, depender el xito de la organizacin.
7. Por otra parte, podemos decir que este entorno y este interior deben equilibrarse y el trabajo para enfrentar este proceso de cambio ser siempre responsabilidad de quienes dirigen las organizaciones. Es as como, a la luz de las
opiniones de John Kotter, Philip Crosby, Rodrguez Porrs, Henry Mintzberg,
Hammer y Champy, Warren Beennis, John Rehfeld, Santiago Garca Echevarra
y Jos Mara Gasalla, podemos constatar cul es el conjunto de cualidades,
virtudes, requisitos y condiciones que un directivo contemporneo debe tener
para poder enfrentar los procesos de cambios que antes se explicaran. Se
puede apreciar que en general los diferentes autores citados concuerdan con
este conjunto de requisitos y tambin en la dificultad que en la actualidad hay
para encontrar este tipo de directivo, en el cual se encarna lo que se define
como lder. Es fcil comprender esta dificultad, ya que el concepto de lder ha
venido conjugando un complemento entre el nacer y el hacer de ste, dado que
los lderes contemporneos son una mezcla de vocacin y preparacin
profesional permanente, requisitos no fciles de conjugar en la actualidad.
Cabe sealar, adems, que paralelamente al lder, como gua y director de la
organizacin, es importante que ste sea capaz de ejercer el liderazgo,
entendido como el proceso de direccin participativa o de inclusin del
conjunto de mandos superiores e intermedios y personal de la empresa, ya que
est demostrado en las empresas contemporneas exitosas que ste es el
camino adecuado.
8. Para poder apreciar de una manera coherente lo que est sucediendo entre el
entorno y las organizaciones, en primer lugar se estima conveniente entenderlas como sistemas abiertos, de naturaleza sicosociotcnica y en equilibrio
dinmico, manera razonable de buscar armona entre las personas, grupos,
tecnologas, recursos, etc., de manera activa, donde tiene un papel prepon-

209
derante que desarrollar el lder, como elemento de unin o como gran
coordinador en la bsqueda de dicho equilibrio.
Bajo este enfoque queda de manifiesto, y as se puede comprobar tambin en
la parte segunda del presente trabajo, la manera cmo el mundo est
cambiando, en todos los aspectos polticos, econmicos, sociolgicos, etc.,
as como tambin el constatar la velocidad de dicho cambio, que da a da
vemos una aceleracin de acontecimientos que impide identificar sus inicios
y trminos, lo que adems dificulta el poder delimitar los mrgenes de
influencia de ese entorno con las organizaciones.
Curioso resulta poder constatar las posturas coincidentes en determinados
tpicos de quienes han sido citados para analizar el entorno actual, as como
tambin las posturas encontradas entre otros, lo que viene a reforzar la idea
de lo paradjico del mundo de hoy, donde es posible ver la convivencia de
situaciones que parecen antagnicas y que pueden sostenerse paralelamente
en el tiempo; se considera que este tipo de situaciones ocurre porque el cambio
no es lineal ni paralelo entre los diferentes Estados, sectores, organizaciones,
etc., sino que hay una diferenciacin en el tiempo y en el espacio que
posibilitan la convivencia antes sealada.
9. Para el lder contemporneo es fundamental tomar conciencia de que las
empresas, ante los cambios del entorno y su interrelacin e influencia con las
organizaciones, deben responder para adecuarse y poder cumplir con sus
objetivos. Luego, al conocer cmo se est produciendo este cambio interno,
a travs del estudio de las organizaciones ms exitosas, podemos ver que ellas
nos estn mostrando ciertas tendencias de gestin que permiten afrontar de
mejor manera las actividades de administracin. De ah que sea funcin
trascendente del directivo de hoy y del prximo tiempo, el conocer y buscar la
manera de, a la luz de las caractersticas de su organizacin, concebir,
planificar, dirigir y liderar los procesos de cambio necesarios para responder
a las exigencias ambientales.
10. Retomando la idea inicial de la organizacin como sistema, sta debe hacer
frente a los cambios permanentes tanto externos como internos, apoyada en
las personas, la armona de los grupos, en la capacidad de direccin, ya que
la base de su xito estar en la parte sicosocial, pero apoyada en la tcnica.
Es en este mbito, en que al observar cmo en general las organizaciones se
enfrentan a un tipo de cambio, en el cual la tecnologa juega un papel
fundamental, se estima que hay una carencia o miopa para visualizar la
necesidad de emprender esfuerzos innovadores tanto a nivel macro como
microeconmico, ya que normalmente los horizontes para buscar resultados
son cortos, con el agravante de que es difcil medir la contribucin directa de

210
este tipo de esfuerzos y que mayoritariamente obedecen a estrategias de
reaccin cuando las empresas o sectores se encuentran en crisis y no son fruto
de una planificacin estratgica determinada.
11. Sin duda se puede sostener que el aspecto en el cual el directivo del prximo
tiempo debe hacer mayor nfasis, es en su capacidad para gestionar el
cambio, puesto que se considera que debe ser capaz de verlo como oportunidad ms que como una amenaza; en ambas dimensiones es la variable
entorno, nuevamente, la que aparece afectando claramente a la organizacin,
sobre todo por su dinmica, velocidad y turbulencia con que va evolucionando.
Ante esta realidad, el cambio no es algo prescindible; por lo tanto hay que
intentar gestionarlo de la mejor manera posible, a fin de transformarlo en
oportunidades de desarrollo de la organizacin.
Aqu es donde el directivo debe ser capaz de entusiasmar a las personas de
la empresa y con su ejemplo impulsarlas para que, en conjunto, exploten
dichas oportunidades y las logren desarrollar.
Para lo anterior, el directivo no debe olvidar las caractersticas del comportamiento humano organizativo y que las personas son el factor crtico y
diferencial de las nuevas organizaciones, donde se debe contemplar las
necesidades de desarrollo de stas. Es ante la dinmica del cambio donde la
persona aparece como el centro y fin ltimo del sistema, ya que ser ella la que
permanecer en la organizacin, por mucho que sta evolucione. Por lo tanto,
quien dirige debe ser consciente de que la direccin de personas ser el eje o
motor que impulsar los cambios en la organizacin, generndose por parte de
ella una proyeccin hacia el estamento directivo, a la vez que promoviendo que
stos se transformen en verdaderos conductores de personas.
Finalmente, cabe sealar que intentar ver la problemtica del liderazgo
contemporneo, aproximndose desde las perspectiva explicada al inicio del
estudio, ha buscado motivar a la reflexin sobre nuestro conocimiento del
entorno presente y futuro, las tendencias de la dinmica de las organizaciones
de hoy y del prximo tiempo, as como el papel del liderazgo en esta
interaccin, puesto que, en definitiva, no se puede olvidar que las concepciones y planificaciones de quienes dirigen las ejecutarn personas.