You are on page 1of 12

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Clasificari, Abordare si Strategii de Rezolvare

Definiii
Conflictul este rezultatul manifestrii diferenelor. Ca urmare, recunoaterea unei stri conflictuale i intervenia n
soluionarea sa implic acceptarea diferenelor.

Clasificri ale conflictului

Din punct de vedere al nivelului de apariie:

Conflict individual interior apare atunci cnd individului nu i este clar direcia n care trebuie s se
ndrepte, primete sarcini contradictorii sau atunci cnd ceea ce trebuie s fac contravine posibilitilor, intereselor
sau valorilor sale. n general o astfel de stare conflictual interioar poteneaz cu timpul toate celelalte tipuri de
conflict.

Conflictul dintre indivizi (aparinnd aceluiai grup, la grupuri diferite sau chiar organizaii diferite)
acestea apar, de regul, din cauza diferenelor de personalitate.

Conflictul dintre indivizi i grupuri poate fi un efect al presiunii pe care grupul l exercit asupra
individului. Uneori individul este pus n situaia s suporte consecinele unor aciuni ale grupului de care el se
delimiteaz. De multe ori, la baza acestor conflicte stau relaii interpersonale tensionate sau conflicte individuale
interioare puternice. n principiu, acestea sunt conflicte care apar n grupuri tinere sau cu cultur slab.

Conflictul inter-grupuri este principalul tip de conflict inclus n categoria conflictelor organizaionale.
Stingerea acestui tip de conflict intr deja n competena managerilor superiori. Adeseori asemenea conflicte apar
ntre compartimente, sectoare cu profiluri foarte diferite.

Conflictul ntre organizaii n mod frecvent acest tip de conflict se manifest sub forma competiiei pentru
lansarea unui produs, serviciu etc. Un asemenea tip de conflict se poate nate n urma competiiei pentru surse de
finanare.

Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz:

Conflicte distructive este conflictul n care resursele personale i organizaionale se consum n condiii
de ostilitate, fr beneficii mari, existnd o permanent stare de nemulumire. Asemenea conflicte se pot solda cu
destrmarea organizaiilor, pierderea unor membri, acte de violen etc. Capacitatea fiecrei pri de a ine cont de
argumentele celeilalte este serios afectat. Comunicarea dintre competitori dispare.

Conflictul benefic atunci cnd conflictele sunt recunoscute de timpuriu i corect abordate, ele pot face ca
indivizii, grupurile, organizaiile s ctige n creativitate i eficien. Conflictul, atunci cnd este benefic, st la baza
procesului schimbrii. n orice organizaie, un anumit grad de conflict este absolut necesar, pentru ca dinamica
dezvoltrii organizaiei s fie bun. Conflictul benefic este acela care poate avea o soluie acceptabil pentru toate
prile implicate. n cadrul unui asemenea conflict, prile sunt capabile s comunice corect i s stea la masa
tratativelor.

Din punct de vedere al esenei lor:

Conflictele eseniale / de substan determinate de existena unor obiective diferite (fie c individul are
obiective diferite de ale grupului din care face parte, fie c diferenele apar ntre obiectivele a 2 sau mai muli
indivizi/grupuri). Acest tip de conflicte se manifest cel mai puternic n cazul n care indivizii tind s i satisfac
nevoile individuale folosindu-se de grup. Cu ct obiectivele sunt mai clar definite, cu att ansele soluionrii unui
asemenea conflict cresc. O situaie fericit este aceea n care realizarea obiectivelor presupune competiie bazat pe
standarde de performan caz n care conflictul este o surs de progres.

Conflictele afective sunt cele generate de stri emoionale i apar n cadrul relaiilor interindividuale.

Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) sunt n general efectul comportamentelor duplicitare i


lipsei de comunicare i transparen. Ele apar n general ntre grupuri i sunt rezultatul practicilor politicianiste. Spre
exemplu, un pseudoconflict poate fi lansat atunci cnd dou grupuri ntre care exist interese comune ar aduce
prejudicii grupului dominant n relaia sa cu alte grupuri, dac ar continua coabitarea. Pentru reuita acestei strategii,
de regul conflictele sunt mediatizate puternic.

Din punct de vedere al intensitii:

Criza se manifest n general prin reacii violente, hotrri nenegociate (i uneori nenegociabile). n timpul
crizei, oamenii se las de obicei dominai de sentimente.

Tensiunea tensiunea interioar distorsioneaz imaginea realitii sau imaginea altei persoane i aciunile
sale. Relaia este afectat de atitudini negative i idei preconcepute i fixe. Tensiunea crete atunci cnd prile
refuz s recunoasc faptul c exist un conflict.

Nenelegerea provine din faptul c oamenii uit foarte des s-i verifice percepiile i se neleg greit unii
cu alii, trgnd concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoas.

Incidentul este acea mic problem, care, dei de obicei perfect rezolvabil pe loc prin comunicare,
atunci cnd este neglijat i evitat duce n mod frecvent la nenelegere.

Disconfortul este sentimentul intuitiv c ceva nu este n ordine. .

Din punct de vedere al nivelelor cauzelor declanatoare de conflict:

Conflicte de nivel informaional declanate de lipsa unor informaii, transmiterea unor informaii greite
sau distorsionate etc. Sunt cel mai simplu de rezolvat, din moment ce informaiile lips pot fi completate, iar cele
greite, corectate.

Conflicte la nivelul strategiilor apar atunci cnd exist diferene de opinie n ceea ce privete modul n
care trebuie fcut ceva.

Conflicte la nivelul scopurilor apar atunci cnd exist diferene n privina rezultatului ce trebuie obinut.

Conflicte la nivelul normelor apar atunci cnd comportamentele manifestate nu sunt cele ateptate nu
sunt conforme cu normele acceptate sau impuse.

Conflicte la nivel de valori dac primele 4 nivele de conflict pot fi soluionate prin obinere/oferire de
informaii, comunicare i negocierea unei soluii, acest tip de conflict este mai dificil de abordat. Oamenii reacioneaz
de obicei violent atunci cnd le sunt clcate n picioare valorile.

Cauzele conflictelor
1) Comunicarea defectuoas oferirea de informaii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale
de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form ori coninut), sunt exemple
de poteniale cauze de conflict. Dac cei antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentru gsirea unei
soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod deschis i corect, informaii relevante.
2) Sistemele de valori dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele i modalitile n care trebuie exercitat
puterea, etc. Una dintre soluii este ca prile implicate s ajung s recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd
soluii de aciune n care s se evite punctele nevralgice.
3) Existena unor scopuri diferite nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie
fcut. Uneori problemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos
atunci cnd indivizi sau grupuri au o agend ascuns, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale
organizaiei, pe care le urmresc n detrimentul acesteia.
4) Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale unii manageri alimenteaz conflicte inter-personale
tocmai pentru a-i ntri poziia (dezbin i conduce!). Managerii autoritari care i simt poziiile ameninate tiu c
dac grupul pe care l conduc este fragmentat va deveni mai uor de condus. Incoerena sistemului managerial,
inconsecvena msurilor luate, necunoaterea i nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea
deciziilor (delegarea absolut i necontrolat), inexistena unui sistem coerent de apreciere a performanei i de
motivare sunt toate posibile cauze de conflict.
5) Resurse limitate limitarea oricrei resurse poate da natere la conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele
umane i informaia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele s fie nelimitate i la dispoziia
tuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva dect s
stimuleze concurena neloial, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de
resurse, ci planificarea defectuoas: fie c au fost stabilite obiective prea ambiioase, fie c nu au fost prevzute
anumite situaii.
6) Dependen departamental reciproc atunci cnd dou sau mai multe departamente, colective,
compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaiile dintre
departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea
schimbului de informaii, de corecta evaluarea a performanelor i eforturile fiecruia, de atitudinea membrilor unui

departament fa de alte departamente i membrii acestora. Acest gen de situaii este cu att mai dificil cu ct
departamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru diferite.
7)Diferene intergrup de statut social faptul c membrii unui grup au un statut profesional considerat n exterior
mai bun fa de cel al membrilor (de acelai nivel socio-profesional) din alt grup, constituie o important cauz de
conflict.
Motive desfiintare comunitate

Evoluia conflictelor inter-grupuri

Starea tensional n care condiiile de declanare a conflictului exist, ns nu sunt nc sesizate.

Recunoaterea strii conflictuale de ctre cei aflai n conflict sau de persoane/grupuri din afar.
Conflictul neles reprezint o faz incipient, n care prile nu au reacionat nc afectiv. Ameninrile sunt
percepute, ns nc nu li se d o atenie foarte mare. Conflictul neles nu devine ntotdeauna conflict
resimit. Accentuarea strii conflictuale n aceast faz conflictul, nc nedeclanat, devine inevitabil.

Declanarea conflictului conflictul devine vizibil chiar i pentru cei neimplicai direct.

Sfritul conflictului se caracterizeaz prin schimbarea condiiilor iniiale, n care s-a declanat conflictul.
Apar condiiile n care devine posibil cooperarea sau declanarea unui nou conflict.

Efectele conflictelor inter-grupuri

Asupra grupurilor competitive:

crete coeziunea i loialitatea. Diferendele interne tind s se estompeze.

climatul grupului tinde s piard din informalism, grupul devenind din ce n ce mai organizat, mai orientat
ctre atingerea obiectivelor.

grupul este dispus s tolereze o conducere mai autoritar.

crete intolerana fa de membrii care nu rspund nevoilor grupului sau care nu trec satisfacerea nevoilor
individuale pe planul doi.

Asupra relaiilor dintre grupurile aflate n conflict:

fiecare grup percepe cellalt grup ca fiind inamic

membrii grupului au distorsiuni de percepie: sesizeaz numai prile bune din propriul grup i numai pe cele
negative ale celuilalt grup. Slbiciunile grupului propriu i fora grupului opus sunt ignorate.

scade interaciunea i comunicarea ntre grupuri proporional cu creterea ostilitii. Cu ct comunicarea


este mai redus, cu att probabilitatea corectrii percepiilor distorsionate scade. Cu ct grupul advers pare mai puin
demn de respect, cu att atitudinea ostil este mai uor de meninut i ansele de reconciliere mai reduse.

Asupra grupului nvingtor:

i menine (sau chiar ntrete) coeziunea.

devine mai neorganizat

i crete disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri.

tinde s se supraevalueze i acest lucru l poate face vulnerabil

din cauza automulumirii, are tendina de a se arunca n ntreprinderi riscante.

Asupra grupului nvins:

va gsi evadri: scuze, explicaii, motive externe (ghinionul, juriu prtinitor, jocul murdar al oponentului
etc.), care s-l absolve de responsabilitatea nfrngerii.

se va dezorganiza. Conflictele latente se vor acutiza i vor fi cutai api ispitori n interiorul grupului.

n principiu, capul conductorului este primul care se clatin.

tinde s ncerce s redeschid lupta pierdut.

devine necooperant, nchis, fa de alte grupuri.

Procedee de abordare a conflictelor fr lupt i fr a ceda

Negocierile

Constau n discuii nemijlocite, purtate n scopul de a ajunge la o nelegere, la ncheierea unei tranzacii sau la
rezolvarea unei probleme. nelegerea se stabilete atunci cnd este acceptat de toate prile: ea trebuie deci s
satisfac nevoile tuturor prilor implicate.

Medierea
Uneori, mai ales atunci cnd prile sunt numeroase sau problema foarte complex, se ntmpin greuti n
stabilirea i respectarea regulilor i procedurilor. n acest caz exist riscul ca negocierile s devin haotice i s se
termine ntr-un eec. O soluie este folosirea unuia sau mai multor facilitatori, persoane impariale i neutre care au n
sarcin modul de desfurare a discuiilor.

Arbitrajul
Atunci cnd prile nu reuesc s gseasc o cale de a elabora mpreun soluia unei probleme, se pot adresa
arbitrajului. Acest lucru se ntmpl de obicei cnd prile nu se simt competente s judece situaia, cnd ntre ele
exist diferene ireconciliabile sau cnd comunicarea este profund alterat. Prile trebuie s se oblige s respecte
decizia arbitrajului, indiferent care va fi ea. Arbitrul este un expert independent care analizeaz i interpreteaz
aspectele diferendului i propune o soluie. Participanii au influen numai n alegerea arbitrului.

Judecata
Oamenii prefer adesea procedurile juridice deoarece accepiunea general este c ele sunt cele mai legitime i
definitive. Ele judec litigiile conform unui sistem de legi n vigoare, care nu sunt altceva dect un sistem de norme
oficial. Demersul juridic constituie un procedeu care nu necesit acordul celeilalte pri.

Strategii de rezolvare a conflictelor

Abandonul
Retragerea fizic sau emoional din conflict, n general de teama confruntrii directe. n general, adoptarea acestei
atitudini implic renunarea la dreptul de a avea un cuvnt de spus. Este acceptabil s te retragi atunci cnd un
conflict nu te privete, sau atunci cnd retragerea nu afecteaz cursul evenimentelor. Retragerea poate acutiza i mai
mult un conflict. Uneori, prin retragere putei duna cuiva sau putei da ap la moar adversarilor. Cteodat ne
retragem din dorina ca ceilali s ne roage s revenim Uneori putem fi dezamgii s constatm c nu suntem att
de indispensabili!

Reprimarea

Refuzul de a accepta existena unui conflict este un comportament la care recurgem din dorina de a avea linite cu
orice pre. Este bine s nu supradimensionm un conflict minor i s nu ne lsm dui de val, ns atunci cnd
conflictul este real singura soluie este s avem curajul s-i recunoatem existena: mai devreme sau mai trziu el va
iei oricum la iveal!

Victorie/nfrngere
Acest stil este adeseori rezultatul tendinei incontiente de a v proteja de durerea eecului. n strategia
victorie/nfrngere se produce o etalare de fore din care obligatoriu o parte iese nfrnt. Aceast strategie poate
avea efecte ntrziate: nvinsul poate s nu suporte eecul, revenind n for dup un timp. n plus, relaiile dintre
prile implicate vor fi cu siguran iremediabil afectate. nvinsul de astzi poate refuza s coopereze mine

Compromisul
Este o strategie care reclam anumite capaciti de negociator pentru ca fiecare s ctige cte ceva. El d impresia
de corectitudine, dar asta poate s nu fie suficient deoarece fiecare parte lupt pentru ceva mai mult. Dezavantajul
compromisului este c n general una dintre pri va prea mai mrinimoas dnd celeilalte pri un sentiment de
nfrngere.

Victorie/victorie
Este strategia ideal, care nu presupune un nvingtor i un nvins. Procesul de gsire a soluiei poate fi mai lung i
mai anevoios, ns cu siguran relaiile se vor consolida, iar soluia va fi mai durabil. Cnd ambele pri ctig,
ambele vor susine soluia , iar probabilitatea declanrii unor conflicte ulterioare va fi foarte mic.

Paii abordrii strategiei victorie/victorie:


1) Aflai de ce le trebuie ceea ce cer clarificai cerinele fiecrei pri i motivaiile lor
2) Depistai punctele de complementaritate dou persoane pot dori acelai lucru din motive diferite.
3) Identificai ideile de rezolvare ncepei prin a vedea care sunt soluiile propuse de ctre fiecare parte.
4) Cooperai continuai prin a gsi mpreun noi soluii posibile. Coopernd, artai clar celuilalt c l tratai
ca partener, nu ca oponent. Astfel, chiar dac relaia nu va fi ntrit, ea va fi cel puin meninut. ncercai
permanent s disociai problema de persoane. Concentrai-v pe corectitudine, nu pe for. Fii dur cu
problema i blnd cu oamenii!

Etape

Formularea problemei

Identificarea prilor implicate (direct sau indirect)

Cunoaterea nevoilor reale / de baz / din spatele celor declarate, afiate. (Este util ntocmirea Hrii
conflictului, cuprinznd nevoile i temerile pentru fiecare parte implicat).

Gsirea punctelor de ntlnire a nevoilor.

Generarea de soluii posibile (prin metode de stimulare a produciei de idei, de genul brainstorming-ului).

Cooperarea, transformarea adversarului n partener pentru alegerea unei soluii acceptate de ambele pri
ca permanent.

Oricine poate fi mnios, cci e lucru uor; dar s te mnii pe persoana indicat, n gradul potrivit,
la timpul potrivit, pentru pricina potrivit i n felul potrivit - aceasta nu se afl n puterea oricui i
nici nu e uor.
Aristotel, Etica Nicomahic

Conflictul face parte din via. El exist de cnd lumea i va dinui ct omul va fi pe pmnt.
Conflictul este natural i, prin urmare, inevitabil n toate relaiile umane, pentru c i are
sorgintea n nsei diferenele dintre noi : diferene de mediu, educaie, perspective , nevoi, valori
, obiective sau ateptri. Conflictele la locul de munc nu reprezint o excepie de la aceast lege
natural, cu att mai mult cu ct mediul de lucru de astzi ne nfieaz o uria diversitate. Un
amestec de culturi, generaii i perspective care nu este ntotdeauna uor de gestionat i
echilibrat.
Existena conflictelor ns nu constituie neaprat o tragedie. n ciuda reputaiei proaste dobndite
din pricina consecinelor sale de multe ori dramatice, conflictul are totui potenialul de a crea

rezultate pozitive. Cum este posibil un astfel de lucru? Ei bine, totul depinde de modul n care
conflictul este gestionat i ndreptat cu succes pe calea rezolvrii.
Dac este soluionat n mod eficient, conflictul ne poate descoperi o nou viziune i ne poate
ajuta s evolum, att din punct de vedere personal, ct i profesional. n felul su surprinztor,
conflictul este o for salutar care aduce la lumin multe dintre problemele pe care pn acum
nu am vrut s le recunoatem i s le nfruntm sau de care pur i simplu nu am fost contieni.
Iar beneficiile acestei revelaii sunt la fel de neateptate:
O nelegere superioar : Dezbaterea necesar pentru rezolvarea conflictului crete gradul de
contientizare a situaiei, oferindu-le oamenilor idei constructive cu privire la modul n care i pot
atinge obiectivele proprii fra a submina voina celorlali
O coeziune mai puternic a echipei: Rezolvarea conflictelor i ajut pe membrii echipei s
consolideze respectul reciproc i restabilete ncrederea n capacitatea de colaborare i
comunicare .
Auto-cunoatere: Conflictul i ajut pe oameni s neleag mai bine sau s-i reevalueze
valorile sau obiectivele, s i focalizeze mai mult eforturile i s devin mai productivi.
Toate bune i frumoase, dar, pentru de a ajunge la astfel de rezultate, este nevoie de investiii
serioase de timp i efort pentru a nchega un plan de soluionare a conflictului: pentru c, dac
escaladm conflictul, consecinele nu ne vor ncnta de loc. Animoziti, suspiciuni, zvonuri, lips
de colaborare, un moral sczut i un potenial oprit din cretere. Conflictele nesoluionate de la
locul de munc pot avea un efect duntor asupra performanei i competitivitii companiei,
asupra satisfaciei clienilor i imaginii publice. Dac vrei ca lucrurile s mearg bine n echipa
sau n organizaia ta, trebuie s veghezi ca situaia conflictual s nu degenereze n criz. Pentru
o bun gestionare a problemei, s-ar putea s-i fie de folos cteva elemente de teorie a
soluionrii conflictelor.

Stiluri de gestionare a conflictelor


Contientizarea propriului stil de gestionare a conflictelor ne permite s ne modificm rspunsul
la conflict i, astfel, s influenm n mod pozitiv rezultatul acestuia. Stilul individual de abordare
a conflictului se dezvolt de-a lungul timpului. Dei are la baz tendine naturale ale
personalitii, stilul de gestionare este dobndit prin experien, ca atare, poate fi schimbat.

n anii 1970, cercettorii Kenneth Thomas i Ralph Kilmann au identificat cinci stiluri generale de
abordare a conflictelor, rezultate din combinarea a dou dimensiuni fundamentale: preocuparea
pentru cellalt sau cooperarea i preocuparea pentru sine sau asertivitatea. Cele cinci strategii
principale de soluionare a conflictelor sunt: competiia, colaborarea, compromisul, acomodarea
i evitarea. Este demn de reinut faptul c nici un stil nu este mai bun dect altul pentru toate
circumstanele. Anumite stiluri ns sunt mai puin potrivite pentru gestionarea conflictelor (cum
ar fi evitarea sau stilul competitiv), n timp ce colaborarea este n general acceptat drept cea
mai eficient cale de rezolvare a unui conflict. n continuare, v prezentm o descriere a celor
cinci stiluri de gestionare a conflictelor:

Competiia: Persoanele cu un stil competitiv au o abordare de tip ctig-pierdere. Ele tiu exact
ce vor i i susin cu ncpnare punctul de vedere. Este vorba, de obicei, despre indivizi aflai
pe o poziie de putere, n virtutea rangului, competenei sau capacitii de persuasiune. Ei
acioneaz ntr-un mod puternic asertiv pentru a-i atinge obiectivele i sunt mai puin interesai
de opiniile sau problemele altora. Pur i simplu nu gsesc un sens n cooperarea cu partenerul de
conflict i acest lucru poate fi de multe ori n detrimentul celuilalt. Pe scurt, tipul competitiv
iubete victoria de dragul victoriei. i practic un fel de joc cu sum nul. O abordare de altfel
util atunci cnd avem de-a face cu situaii urgente, sub presiunea nevoii de a lua o decizie
rapid sau nepopular (cum ar fi concedieri sau reduceri bugetare) sau n situaii care impun o
defensiv mpotriva ambiiilor sau egoismului unei tere pri. Totui, atunci cnd este aplicat
unor situaii mai puin urgente, un stil competitiv nu aduce dect prejudicii celeilalte pri,
promovnd un climat de furie, frustrare i resentimente.

Colaborarea: Colaboratorii ncearc s satisfac doleanele tuturor celor implicai n conflict.


Nu sunt neaprat lipsii de asertivitate, dar respect poziia celuilalt i se strduiesc s menin o
atmosfer de parteneriat n scopul de a mplini obiectivele ambelor pri. Spre deosebire de tipul
competitiv, ei caut mai degrab un rezultat ctig-ctig. Acest stil este util n scenarii
complexe, n care devine necesar mpletirea unei varieti de perspective, pentru a obine
soluia optima; atunci cnd mizele sunt prea importante de ambele pri i nu exist loc de
compromis sau atunci cnd grupul respectiv are n spate o istorie de conflicte. Aceast abordare
reclam ns un grad ridicat de ncredere reciproc, iar obinerea unui consens poate necesita
mult timp i efort. Colaborarea este cea mai eficient modalitate de gestionare a conflictelor
atunci cnd oamenii doresc s rmn n relaii bune i dup ncetarea disputei.

Compromisul: un scenariu ctig i pierdere-pierdere i ctig, n care prile recurg la concesii,


alegnd s cedeze la capitole mai puin importante pentru a obine victorii mai mari.
Compromisul este comun n situaii unde se impune negociarea resurselor sau gsirea unei soluii
temporare, atunci cnd exist un raport de fore egal sau obiective de o importan egal, sau, n
fine, sub presiunea unui termen-limit. Compromisul slujete adesea ca metod alternativ de
soluionare a conflictelor atunci cnd colaborarea sau competiia au euat. S ne ferim ns de
capcana de a recurge la compromis de la bun nceput, doar pentru a scpa mai uor de
responsabilitate, fr a ncerca n prealabil o abordare de tip colaborare .

Acomodarea: Este tipul preocupat de nevoile altora i de relaiile cu ceilali, adesea n


detrimentul propriilor interese i obiective. Aceste persoane sunt extrem de cooperante, putnd fi
ns uor de convins s cedeze chiar i atunci cnd nu este necesar. Stilul se poate explica prin
altruism sau pur i simplu printr-o lips de ncredere n sine i chiar team. Acomodarea este o
abordare potrivit atunci cnd obiectivele celuilalt primeaz ca importan, atunci cnd
adversarul este expertul sau deine o soluie mai bun, atunci cnd pacea este mai de pre dect
victoria, sau atunci cnd dorim s pstrm relaii armonioase n schimbul unor viitoare favoruri.
Totui, trebuie s fim contieni c aceste favoruri nu pot fi mereu ntoarse, prin urmare
acomodarea nu este tocmai cea mai bun soluie de gestionare a conflictelor.

Evitarea: Cei care aleg aceast abordare ncearc s se sustrag complet situaiei. Nu i
preocup nici interesele celorlali, nici interesele proprii. De ce? Fie pentru c se tem s i asume
responsabilitatea pentru o decizie controversat, fie pentru c nu vor s accepte o deciziile
impus sau pur i simplu nu vor s rneasc sentimentele celor din jur. Este stilul cel mai potrivit
atunci cnd nu ai nicio ans de a ctiga, atunci cnd miza conflictului nu este important sau
atunci cnd altcineva se afl ntr-o poziie mai bun s rezolve conflictul. De asemenea, evitarea
poate reprezenta o soluie de temporizare, atunci cnd avem nevoie de timp pentru a analiza
situaia i pentru a elabora o strategie de rezolvare a conflictului. Acest stil este, de asemenea,
eficient ntr-o atmosfer ncrcat emoional, ntruct permite calmarea spiritelor i analiza la
rece a problemei. De cele mai multe ori ns, problemele nu se rezolv de la sine, iar evitarea
confruntrii nu face altceva dect s nruteasc lucrurile.

Odat ce ai neles aceste cinci stiluri, le poi folosi n conceperea celei mai potrivite strategii de
gestionare a conflictelor pentru situaia respectiv. Poi recurge la o combinaie de metode, dar

poi, n egal msur, s-i pui la treab propriile instincte: mbin teoria cu experiena pentru a
te adapta la fiecare caz n parte i nvinge conflictul. n a doua parte a articolului vom discuta
despre binecunoscutul model de soluionare a disputelor propus de Thomas i Kilmann i denumit
Abordare Relaional Bazat pe Interese.