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UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA: INDUSTRIAL
CÁTEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MARACAIBO, MARZO DE 2008

ESQUEMA

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO .............................................................1
1.1. Generalidades ...........................................................................................2
1.2. Conceptos básicos ....................................................................................4
1.2.1. Unidad de mando ..............................................................................5
1.2.2. Amplitud de control ...........................................................................4
1.2.3. Homogeneidad de las tareas .............................................................4
1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad .........................................4
1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo ...................................................4
1.4. Políticas generales de mantenimiento ...................................................4
1.4.1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo ..................4
1.4.2. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo .......................................4
1.5. Empresa y Organización ......................................................................4
1.5.1. Principios Fundamentales de una Organización ..................................4
1.6. La Función de Mantenimiento .......................................................................4
1.7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento ....................4
1.8. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento ................................4
1.9. Centralización o descentralización .................................................................4
1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) ..................................4
1.9.2. Mantenimiento Descentralizado..............................................................4
1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado .....................................4
1.11. Manuales de mantenimiento ........................................................................4

2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS ..............................................................................4
2.1. Recurso humano ..........................................................................................4
2.1.1. Generalidades ..................................................................................4
2.1.2. El Personal de Mantenimiento ...........................................................4
2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento .....................................................4
2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento..............4
2.3.1. Adquisición y Compra ......................................................................4
2

2.3.2. Recepción y almacenamiento ............................................................4
2.3.3. Control de inventarios ........................................................................4
2.3.4. Solicitud y despacho .........................................................................4
2.4. Utilización de contratistas ..............................................................................4
3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO ..................................................4
3.1. Definición ....................................................................................................4
3.2. Importancia ..................................................................................................4
3.3. Características de un sistema de control eficiente ..............................................4
3.4. Áreas de control .................................................................................................4
3.5. Informes de Variaciones................................................................................4
3.6. Centros de responsabilidad ...........................................................................4

- Bibliografía...............................................................................................................4

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
3

1.1.

Generalidades
La organización es una manera útil de actuar y no un fin en sí misma. Justamente

por esta falta de celo organizativo, los elementos que la componen deben ser creativos.
En cuanto a como debe ser la organización, existen tres proposiciones generales:
La primera considera que una organización establecida es teóricamente correcta y
que las personas son instrumentos básicos que deben adaptarse a ella, capaces
de realizar el trabajo y aceptar órdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia.
La segunda proposición considera que la organización debe ser un medio para
lograr el funcionamiento correcto de cualquier área, y requiere tomar en cuenta a
las personas que la están utilizando, éstas traen actitudes, valores, objetivos y
tienen un motivo o son inducidos a participar en el sistema de comportamientos de
la organización.
La tercera supone que "los miembros de la organización son autores de decisiones
y 'solucionadores' de problemas, y que los procesos de percepción y pensamiento
son de importancia central para la explicación de comportamiento en la
organización".
La figura 1.1 muestra la organización de una empresa de Jardinería, en esta se
incluye la organización de mantenimiento.

Figura 1.1 Organización de una empresa de Jardinería.

4

Las personas que se ocupan recientemente del análisis de organización de mantenimiento consideran que ésta es una acción dinámica dada al propio movimiento empresarial y el alto desarrollo industrial.Otros autores recomiendan que se debe diseñar una organización de estructura flexible que sea revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios en el personal y en el ambiente. es una combinación voluntaria de personas y recursos. diseñada para satisfacer situaciones específicas técnicas.1.2. homogeneidad de las tareas y delegación de autoridad y responsabilidad. se debe asegurar la máxima uniformidad posible en la emanación de las órdenes y directrices a fin de facilitar el control de su cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quién. dirigida a la conservación de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen. 5 . geográficas y de personal. La organización. la tendencia de la mayoría es la de considerar que se debe cumplir con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento de la organizaciones de mantenimiento. • Cada jefe debe saber quiénes son sus subordinados. Bibliografía especializada considera que estos principios pueden agruparse en unidad de mando. 1.2. el objeto de alcanzar los fines propuestos a un costo total de operación mínimo. en general. amplitud de control. 1. por lo que es difícil llegar a una conclusión debido al infinito número de detalles que implica la subdivisión de trabajo que hay que hacer con. A pesar de esto. Conceptos básicos No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos los casos. La puesta en práctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan algunas normas ya establecidas: • Cada subordinado debe saber quién es sujete y que sólo tiene uno. Unidad de mando Para que una organización sea eficaz.

• De distancias. pero no obstaculizante. 1. Homogeneidad de las tareas Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organización de mantenimiento deben tener un contenido homogéneo posible y asignado de tal manera que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad. artificialmente burocrático.2. crea nuevas fuentes de tensión y nuevos puntos de inercia. Se considera que la cantidad óptima de personas que se pueden controlar es de 3 ó 6. 1. • La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones específicas en todas las actividades. 6 . por tanto. a saber: • De personal. • De tiempo. éstos son inútiles e irracionales. • A esto es necesario agregar que cada escalafón jerárquico adicional dificulta la realización de una dirección común y deforma los objetivos. Cuando los controles se imparten desde lejos. es decir. que se debe adaptar a las necesidades prácticas de la organización. pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa dotados de funciones de responsabilidad. y como excepción de 10 a 12.• Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en flujogramas preparados para los sistemas de operación o para las actividades propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control. duplicidad de esfuerzos. Amplitud de control El área a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible. Existen algunas limitaciones. éstos debe mantenerse a un nivel mínimo práctico. Los controles deben ser oportunos y constantes. Todo esto depende de la complejidad.2.2. Es decir. variedad y afinidad de los trabajadores que le son encomendados.3.

El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender todos los deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades. enseñar y supervisar a los subordinados. En la asignación de las tareas específicas a cada individuo se han de tener en cuenta los límites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar. En lo que atañe a la responsabilidad y autoridad. En la práctica. conviene que éstos queden definidos por escrito.Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan simple como sea posible. Si el esfuerzo que se gasta en asegurar una autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relación interdepartamental adecuada. atribuciones. instruir. De lo contrario sería responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no tienen posibilidades de influir. dándole correspondencia a los dos. que tenga la misma extensión.4. responsabilidades y autoridad. es decir. por lo menos con respecto a los principales cuadros de ella. se debe tratar de que se delegue tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la acción o la ubicación de la decisión. Es importante destacar que la ejecución basada en la autoridad no puede ser tan efectiva como la que se basa en el esfuerzo cooperativo. 1. y consistente en principios sanos. el grupo de Ingeniería de Mantenimiento debe informar a una persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse. es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma más eficiente. las cuales. 7 . Delegación de autoridad y responsabilidad Está demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinación de las funciones. orientación y control del subordinado al cual ha delegado la autoridad. El propósito perseguido de dar órdenes. aleccionar.2. A pesar de esta delegación de labores. la cooperación resultante mejoraría la efectividad del departamento de Ingeniería de Mantenimiento como miembro del equipo de producción. la dirección sigue ejerciendo sus responsabilidades a través de la supervisión.

sin incluir el costo de los terrenos. 1. pero esta afirmación puede conducir a errores debido a que una planta con máxima instrumentación y equipos requiere cantidad mínima de personal de producción y puede requerir un alto número de técnicos de mantenimiento o personal especializado. pero no excesivo.3. Para una planta nueva. puede funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea sólo una fracción de personal de producción. es una medida de adecuación y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento. Así que el tipo de maquinaria y equipos implícitos en una organización pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y mantenimiento. se deben considerar varios puntos de vista. Mientras que con referencia al mantenimiento de edificios. Kneigh recomienda que esta relación debe estar entre el 7% al 15%. la Fiscalía General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto de los entes. Teniendo presente lo anterior. tomando en cuenta el valor del equipo a los precios actuales. de operarios en cada especialidad para hacer frente a la demanda máxima. Al estimar el número de personas necesarias para cubrir el mantenimiento de una organización. Mientras que una planta que emplee una gran cantidad de personas en labores manuales con un mínimo de máquinas. el traslado provisional de algunos operarios desde la producción al mantenimiento puede eliminar la necesidad de mantener un personal permanente. Políticas generales de mantenimiento 8 . Uno de los factores más utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza de trabajo en mantenimiento es su relación con el costo anual de mantenimiento y la inversión de la planta promedio.1. Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relación del personal de mantenimiento con respecto al de producción. En algunas ocasiones. estaría entre el 40 y 60% del total de ellos. Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo de los inmuebles aprecio actual. eliminando gastos. se estima que el costo de la mano de obra. En Venezuela. la cifra recomendada por Kneigh deberá variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversión anual. Requerimiento de la fuerza de trabajo Un requisito fundamental para conseguir mi mantenimiento adecuado es disponer de un número suficiente.4.

Una diferencia notable entre la planeación y la programación es que la primera es de aspecto estático y la segunda es dinámica. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo El aspecto básico a decir en este punto es si se debe o no programar. por ejemplo. se deben tener presentes los siguientes principios básicos cuando se está programando: 9 . Según Newbroght. de gran ayuda para aumentar la eficiencia de cualquier organización.1. Una actividad importante dentro de la programación es la relación con el registro y con el manejo de información concentrada en las historias de los elementos del sistema considerado. La programación se puede considerar como una herramienta efectiva. Según Kneight. y estima que debe haber tanta planeación como sea necesaria para aumentar la eficiencia total hasta que esa inversión arroje mejores resultados que el costo de operar sin ella". con respecto a: • La asignación del trabajo • La fuerza de trabajo • Las relaciones entre los departamentos • Al control Se presentarán algunos aspectos y comparaciones a fin de presentar las distintas alternativas que permitan tomar decisiones en cada una de las categorías. 1. Kneight recomienda que estas políticas generales puedan agruparse en cuatro categorías generales.4. El aspecto de la planeación puede ser un medio para ejercer un mejor control (horas-hombre y material utilizado). "la planeación es una forma de programar. así como un instrumento de reducción de los costos de operación. y se pueden traducir en objetivos y metas propuestos por el sistema para ser puestas en práctica.Las grandes directrices son necesarias a implementar en una organización de mantenimiento son llamadas políticas. ya que su utilización permite conocer el comportamiento general y es un medio para rectificar los planes de mantenimiento.

pero con posibilidades de modificarlo diariamente. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo 10 . Un buen indicador de esto es el siguiente: Si las realizaciones están en un porcentaje adecuado. 1. • Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes correspondientes a máquinas. así como de la fecha de entrega. • Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para conseguir material. deben comprender el mínimo de detalles necesarios para predecir entregas y suministrar un plan de acción. departamentos o grupos de personal. más que en lo deseable. • Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios al programa. • Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos más bajo. • El programa es un medio para conseguir un fin.4. esto disminuiría la importancia que tiene esta acción. El elemento básico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuarlas labores de mantenimiento. se puede considerar que la programación es efectiva. efectuar trámites y planear. • Materiales. así como obtener máquinas y mano de obra adecuada.2. herramientas. y no un fin en sí mismo. Las limitaciones en el alcance de la programación son debidos a la cantidad de emergencias que se pueden presentar. sin olvidar la reflexión anterior. Todo esto está sujeto al análisis que se haga en cada organización. considerándose que un porcentaje de esta carga no debe programarse para ser utilizado en las emergencias.• Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra. personal y accesorios tienen que hallarse oportunamente en cada uno de los puntos de control. Una solución es hacerlo funcionar semanalmente. por ejemplo del 60% al 80% de adhesión al programa de operaciones normales. Una pregunta que a menudo se hace el programador es referente a la duración del proceso de programación.

las exigencias de los trabajadores son mayores. y a esto se le debe agregar que cada año que pasa. Los factores de análisis están en función directa con el costo mínimo.2 1. tiempo requerido. sin olvidar otros factores como tipo y calidad de trabajo. experiencia de la organización propia o externa. disponibilidad de los ejecutores del trabajo de mantenimiento y posibilidad de dejar al descubierto las debilidades y procedimientos de la organización cuando se utiliza personal externo. Si se tiene presente que supervisar y manejar un grupo de trabajadores en cualquier actividad significa un costo fijo por los sueldos y prestaciones que se tienen que pagar constantemente. grado de especialización. La mayoría de las veces. esta distribución es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la figura 1. Por tanto. se hace necesario un análisis cuidadoso de la distribución de la fuerza de trabajo.La referencia principal de este párrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar contratistas externos a la organización de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia. Tratar de tener impersonal para cubrir las necesidades mayores situación no práctica y costosa (nivel máximo). y al analista de esta situación se le presentan cuatro alternativas: Figura 1. 11 .2).

que la administración del personal propio se minimiza en lo referente a la organización de mantenimiento. teniendo en consideración la alternativa anterior que la naturaleza de trabajo durante los períodos de gran acumulación sea tal que no pueda diferirse o adelantarse para nivelar los períodos flojos. teniendo siempre en cuenta la necesidad de la organización en cuanto a equipos de trabajo. y asegurar buena calidad de trabajo. conservándose aún flexibilidad en las operaciones y también la posibilidad de manejar los picos de la carga de trabajo o de los trabajos de emergencia. ya sea con base intermedia o de rutina.2. Según Star. 4. Cuando se usa esta posibilidad. Al efectuar comparaciones de costo puede resultar que el costo de utilizar contratistas sea más alto que el uso del personal propio. o sea. técnicas. la organización de mantenimiento sólo necesita disponer de una fuerza técnica de supervisores para planear y coordinar los trabajos con el. se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta. Todos los aspectos relacionados con el personal supervisión. a los cuales pertenece: • La disponibilidad. La última alternativa está dirigida a escoger un nivel mínimo de trabajo de personal propio y utilizar al contratista sobre una base de rutina. los contratos deben responder a diferentes requerimientos. pago y despido de empleados. ya que el contratista debe pagar salarios más altos hacerse cargo de sus gastos indirectos de operación y obtener su utilidad. El contratista debe estar disponible cuando se le necesita. 12 . Es este caso se debe analizar la conveniencia de utilizar contratistas externos (base intermitente). Pero al escoger esta última alternativa de la organización se está evitando una serie de problemas a sus ejecutivos y pérdidas de tiempo de concentración. la fuerza media. lo que redunda en que los directivos aumentan su creatividad y logran incrementar la productividad de las actividades de la organización. supervisores y capacidad requerida. son responsabilidad del contratista. para tratar de que la organización siempre esté ocupada. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio. 3. se deben estudiar todos los contratistas de la zona con posibilidad de ser seleccionados dentro del área que se está necesitando. Puede suceder. O los contratistas. es decir. En el caso de que se considere la necesidad de utilizar contratistas.

aunque ese interés pueda deberse a motivos muy diferentes. el problema reside en que no funciona adecuadamente como tal organización humana que es. relaciones con los trabajadores. y a veces otros aspectos. seguro. El secreto del éxito en cualquier tarea se ha definido como organización.• Organización. 1. El contratista es tan efectivo como la organización que dirige. así como una lista del equipo que tiene disponible su compañía. de tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa establecido. • Financiero. para conseguir unos objetivos que a todos interesan. el tipo de actividades que desarrolla o las características de los procesos. • Experiencia. experiencia de las principales personas de su empresa. El contratista debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. • Administrativas. Cada contratista debe agregar un resumen de los trabajos y organizaciones para las que han sido ejecutados. En este punto se deben considerar las habilidades administrativas de los contratistas. • Carácter. Lo verdaderamente 13 . que está formada por personas que trabajan. métodos de trabajo en lo que se refiere a estimaciones. incluyendo la obra en consideración. cargo. Empresa y Organización Todo el mundo está consciente de que una empresa es una organización de personas. coordinadas de algún modo. es decir. como podrían ser el número de sus componentes. Para que exista organización no basta con que exista el conjunto de personas ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. Cuando falla el lado humano de la empresa. Uno de los factores más importantes es el referente a la experiencia que tiene el contratista en el tipo de trabajo considerado. y no debe buscarse la razón del fallo en aquellas propiedades o aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organización. toma de tiempo. Una buena regla es que el capital de activos líquidos y fijos debe ser igual aproximadamente al veinticinco por ciento de todos los trabajas contratados. Los contratistas seleccionados deben ser confiables y seguros.5.

La forma de una organización es tan importante para su funcionamiento como las capacidades del personal que la componen. de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planificación. Formulación del propósito de la organización. Tan solo cuando existe cohesión y esfuerzo unificado puede desarrollar el personal su potencial completo.decisivo es que esas personas se organicen. máquinas. Tradicionalmente. Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado. 2. 14 . y cuyo logro permita aplicar los incentivos de modo que las personas reciban aquello que esperaban de la organización. ordenando esa acción conjunta hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar. Definición de unos resultados que puedan ser verdaderamente alcanzados a través del sistema de operaciones. se enuncian tres puntos considerados como las tareas o funciones esenciales de una organización. La persona más competente se frustra y se hace inefectiva en una organización fragmentada donde las partes separadas operan en pugna. Comunicación del propósito.). 1. coordinen su actividad. etc. Que las personas que actúan en la organización sepan y sean capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para el logro de los objetivos. disponiendo los recursos de la empresa (hombres. materiales.

A.3 se muestra el organigrama de C.3. 15 . Que las personas de la organización quieran efectivamente llevar a cabo las acciones encaminadas a la consecución de los resultados y se esfuercen en conseguirlos. En la figura 1. Metro de Caracas. Motivación.

es sorprendente la unanimidad que existe entre teóricas y prácticos sobre la validez de buen número de aquellos. Organigrama de C.3. Principios Fundamentales de una Organización Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organización ha avanzado hasta el punto de que sus principios constituyen leyes infalibles. 16 .Figura 1.A. Estos principios son criterios para lograr una buena organización.5. Metro de Caracas 1.1.

La responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado. puesto que trata con decisiones que están compuestas de comunicaciones. el área de mando es la causa. el lazo que la hace posible. La Estructura de la Organización: Autoridad La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organización. el medio a través del cual los grupos de actividades pueden situarse bajo un administrador y la coordinación de las unidades organizacionales puede promoverse. Principio de Responsabilidad Absoluta. La autoridad proporciona la línea primordial de comunicación en una empresa. Principios de Delegación. Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el cual éstos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el propósito. La autoridad delegada en los administradores individuales deberá ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los resultados que de ellos se esperan. es necesario que quien la reciba tome las decisiones que sean de su competencia. más efectivos serán el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organización. Asimismo.Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organización. la estructura y el proceso de la organización. Para que se mantenga la delegación de autoridad tal como se planeó. Principios de Jerarquía. puede decirse que el logro de un objetivo es el propósito de la organización. Cuanto más claras sean las líneas de autoridad que van desde el más alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado. Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad. 17 . Para exponer estos aspectos en forma de principios. y de contemplarlos dentro de un marco lógico. sin transferirlas a los niveles superiores de la organización. y la efectividad es la medida de la ejecución. el superior es responsable por las actividades de sus subordinados dentro de la organización. La responsabilidad de los subordinados ante sus supervisores por la ejecución es absoluta. las actividades departamentales son el marco. su causa. Principios del Nivel de Autoridad. la autoridad es el aglutinante.

Cuanto más clara sea la definición que tenga un puesto o departamento de los resultados esperados. los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si informan al departamento cuya actividad deben evaluar. Principio de la Definición Funcional. Principio de Separación. la autoridad y la agrupación de actividades. y cuanto más se elaboren las funciones para ajustarse a la capacidad y motivación de las personas responsable de ejecutarlas. Si algunas actividades están estructuradas para realizar comprobaciones sobre otras. de las actividades que han de llevarse a cabo. de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de autoridad y de información con otros puestos. Específicamente. Principio de equilibrio. más eficiente y eficaz será la estructura de la organización. La aplicación de principios o técnicas debe estar equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al logro de los objetivos empresariales. Principio de la División del Trabajo. existen tres que son de vital importancia. Aunque en esta área se podrían resumir un número de verdades fundamentales. Existen otros principios que parecen tratar del proceso de organizar como un todo. más adecuadamente podrán los individuos responsabilizados contribuir al logro de los objetivos de la empresa.La Estructura de la Organización: Actividades Dapartamentalizadas Este aspecto de la organización abarca tanto el marco de la departamentalización en si mismo como los problemas de asignar actividades a estas unidades. tratan de las fases de sus dos aspectos primordiales. Cuantos más mecanismos se incorporen para introducir flexibilidad en las estructuras de la organización. Principio de Flexibilidad. y es precisamente a través de su aplicación que se obtiene un sentido de proporción o una medida del proceso de organizar. El Proceso de Organizar En un sentido real. más adecuadamente podrá la estructura 18 . Cuanto más refleje la estructura organizacional una clasificación de las tareas o actividades necesarias para alcanzar las metas. los distintos principios de la delegación de autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales que tratan del proceso de organizar. y asista en su coordinación.

1. la organización de Mantenimiento requiere conocer una serie de factores propios y externos que le conduzcan a determinar las acciones necesarias para "Atender todos los servicios de todo lo que es preciso para conseguir todos los fines propuestos". es una función de servicio de la misma. organizar. político y social.6. que le permite a ésta conservar y/o modificar las instalaciones y equipos de manera que se obtenga un mejor rendimiento o porcentaje de disponibilidad que resulte en un mayor beneficio final. Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en asuntos de detalle. procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado firmes. integrar. económico o utilitario. Principio de Oportunidades para el Liderazgo. o sí la autoridad real para planear. Esto indica que para cumplir esa función. es decir se hace imperante conocer: • ¿Qué y dónde se mantiene? (Inventario) • ¿Cómo se mantiene? (Política de mantenimiento) • ¿Cuándo se mantiene? (Programa de servicios) • ¿Cuan cualitativo es el mantenimiento? 19 . dirigir y ser líderes o controlar sus departamentos está fuera de sus manos. corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los desafíos del cambio económico.de la misma cumplir con su propósito. Este principio tiene que ver con la incorporación. la estructura de la organización habrá fallado y sus administradores estarán disminuidos y frustrados. La Función de Mantenimiento La función do Mantenimiento dentro de una industria cualquiera. Cuanto más una estructura organizacional y su delegación de autoridad hagan posible que los administradores planeen y mantengan un ambiente que permita el buen desempeño. técnico. de dispositivos. ya sea resistencia al cambio. técnicas y otros factores ambientales que permitan anticipar el cambio y reaccionar a él. dentro de cada estructura. biológico. al combinarlo con la necesidad de utilización operacional. la estructuración ha cumplido con una tarea esencial. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la cual los jefes de departamento tiendan a ser líderes y en la cual su tarea de liderazgo sea facilitada. más se facilitará el ejercicio de su capacidad para el liderazgo. La empresa que desarrolla inflexibilidades.

higiene y sanitización del establecimiento.4 se puede observar el organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay. tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicación general. debe tenerse presente que. dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento. Paralelamente. análisis y emisión de información. calórica bajo sus distintas formas (vapor. se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica. líquidos y gaseosos que se generan en ella. En consecuencia. coexisten elementos de gestión (Supervisión y Control) y operativos (atención de los servicios.). agua (en la industria alimenticia potable). cada empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus características propias. Como tales. Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan. etc.• ¿Qué variante puede aplicarse en el mantenimiento para reducir los costos o aumentar el beneficio final de la empresa? Todo lo anterior implica la necesidad de establecer una organización que permita llevar a cabo las tareas de recolección. eficaz y al menor costo. también de la colecta. refrigeración. tratamiento y disposición de los residuos sólidos. aire comprimido. A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa. ejecución de las intervenciones. Incluso. para lograr de una manera óptima la función de mantenimiento. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y. En la figura 1. etc. en algunas plantas. la atención de los servicios al establecimiento. tibia). Organigrama del Departamento de Mantenimiento Organigrama del Departamento de Mantenimiento (Hospital Central de Maracay) 20 . además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad. vacío. la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente. mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza. agua caliente.

Figura 1.(Hospital Central de Maracay) Jefe de Departamento Mantenimiento Supervisor Electromecánic o Electricid ad Sección Refrigeraci ón Supervisor de Obras Civiles Mecánic a Plomería Carpinterí a Pintura Albañilerí a Figura 1. Mantenimiento de una empresa: Organigramas simplificados 21 .5 se muestran diferentes ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las características particulares de las empresas. Organización del Depto. Organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay En la figura 1.4.5.

Figura 1.5. (Continuación) 22 .

En relación al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en atención a su organización. existen una serie de funciones que se relacionan de una 23 .

el mantenimiento y las inversiones de capital. Es quien inicia o solicita el trabajo que deberá ejecutarse. que deberán ser los fijados al realizar el enfoque inicial del departamento.manera directa con los mismos. Asesor Proporciona los conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo y ejecución de los proyectos de Ingeniería requeridos para cumplir con los niveles de producción aprobados. Revisiones frecuentes de las máquinas y un mínimo de interrupciones en la producción. ASESOR y MANTENEDOR. El objetivo de los mantenedores es asegurarse que los equipos e instalaciones satisfagan los requerimientos disponibilidad especificados por el operador. las planifican. El objetivo del Operador es reducir al mínimo el costo total de producción. estas funciones son: a. Mantenedor Es la persona encargada de mantener el equipo. Proporciona la pericia necesaria para solucionar los problemas que le presenta Mantenimiento u Operaciones. Operador Es la persona encargada de la operación o manejo del equipo y/o instalación. La actividad de los mantenedores se divide en varias funciones principales. Son los que reciben las solicitudes de trabajo. 24 . estas funciones se titulan OPERADOR. programan su ejecución y las ejecutan. a un costo mínimo. incluyendo las perdidas por operaciones. Funciones puramente operacionales Toda la actividad de mantenimiento debe ir encaminada a alcanzar unos objetivos específicos. Muchas veces. A continuación se definen estos conceptos indicando sus objetivos. las cuales son esenciales para obtener óptimos resultados. habrá que solventar exigencias encontradas como pueden ser: 1.

2. Una buena calidad de servicio y un presupuesto no muy grande de
mantenimiento.
3. Maximizar la vida de la instalación a la vez de tratar de mantener la
obsolescencia de la maquinaria dentro de unos límites económicos de
operación y en equilibrio con la estructura financiera de la empresa.

b. Funciones de Registro
Para controlar y contratar la labor a realizar se debe tener al día el inventario de
todo el activo físico de la empresa. Esto se materializará en el archivo de fichas de
máquinas e instalaciones, en el cual se recogerán todos los datos e incidentes referentes
a las mismas.

c. Funciones Organizativas
Para la ejecución material de los trabajos de mantenimiento, se agruparán los
efectivos en equipos que podrán ser profesionales (por especialidades) o funcionales
(según los trabajos) dependiendo del tamaño y características de la empresa, y de
manera que el tipo de organización adoptada contribuya a que los mencionados trabajos
se realicen con la máxima, garantía de calidad, en el tiempo más corto posible y al costo
más bajo compatible con dicha calidad.

d. Funciones de Planificación
Se deberá calcular, prever y distribuir la carga de trabajo entra los efectivos
disponibles, equilibrando en lo posible las reparaciones de urgencia y los trabajos
irregulares con los servicios regulares de rutina, revisiones planificadas de las máquinas y
las ampliaciones o modificaciones previstas. Además se deberá coordinar el uso de los
otros departamentos, tales como Transporte y Materiales, con el fin de hacer el mejor
empleo de los recursos de la Empresa.

e. Funciones Administrativas

25

El departamento de Mantenimiento tiene que llevar toda la labor administrativa
necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como es el registro de toda clase de
datos, el establecer los calendarios de mantenimiento, la puesta al día de los manuales, la
gestión de stocks de piezas de repuestos, etc., así como el seguimiento y control de los
costos de mantenimiento.

f. Funciones de Control
El control es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a
cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. El control en si es
un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen
las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo
el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico.
El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de la
producción y con la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando
todo esto a obtener una mejor coordinación y mejorando, consecuentemente, los
rendimientos.
En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la
administración y control del Mantenimiento.

Fuentes de información
- Datos relativos a los equipos e instalaciones.
a) Características constructivas de los mismos,
b) Problemas surgidos durante su operación,
c) Repuestos,
d) Programación mantenimiento preventivo,
e) Mantenimiento de emergencia.
- Datos relativos a la gestión de mantenimiento.
a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos,
b) Analizar las causas de desviación de los presupuestos,
26

c) Determinación de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por
unidad de producto, por departamento o sector, etc.).
- Datos relativos a las averías.
a) Clasificación y consecuencias,
b) Causas (seguras o probables),
c) Efecto sobre los programas de mantenimiento,
d) Efectos en el tiempo.
- Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento.
a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos,
b) Resultados técnicos y económicos de los anteriores,
c) Rendimiento.

Documentos
- Ficha de máquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de
inventario: Es el documento informativo básico y fundamental que resume las
características originales de cada equipo y los datos operativos de él y de cada uno de
sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o
computarizado de la administración de mantenimiento) se deben incluir sin excepción los
siguientes datos e informaciones:
a) Instalación de la que forma parte,
b) Ubicación exacta dentro de la instalación,
c) Tipo de máquina,
d) Datos específicos físicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y
tecnológicos (parámetros operativos),
e) Proveedor y fecha de la compra con el número de pedido
correspondiente Costo de la máquina puesta en planta y luego de montada,
f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicación en el archivo,

27

g) Lista y codificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para
encontrar su posición en almacén, así como los planos correspondientes,
h) Indicación del centro de costos a que pertenece,
i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas,
- Ficha de Historial de cada máquina y/o equipo: Consiste en un informe
detallado ordenado cronológicamente de todas las intervenciones de mantenimiento
realizadas en cada equipo o en sus componentes,
- Orden de Trabajo: Consiste en una descripción del trabajo específico a
realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos
incurridos. Como complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse:
a) Planilla de Aplicación de mano de obra,
b) Planilla de Salida de materiales de almacén.
- Sistema de prioridad:
Es la definición de la urgencia en encarar los trabajos y de los plazos
estimados para su ejecución. Un modo de establecerla es el siguiente:
a) Ejecución inmediata: 1
b) Ejecución al día siguiente de indicado: 2
c) En la primer parada de producción: 3
d) En el tiempo que se indique: 4

Flujo de información: diagrama esquemático
Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma esquemática la
circulación de información con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de
mantenimiento, calcular el costo de éstas, analizar las fallas, etc., así como su revisión y
análisis.
La revisión diaria de la aplicación de mano de obra y de materiales permite hacer
que el mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se
produzcan, tales como tardar más tiempo que el debido en completar una tarea.

28

gestión y capacitación del Área de Mantenimiento.Costo mantenimiento/Unidad producida en un período dado: Costo incluye mano de obra propia o contratada. previo análisis.Estimación de disponibilidad: Se aplica a una línea. Permite poner en evidencia qué porcentaje del tiempo nominal de producción de esa área está afectado por paradas debidas a roturas y/o reparaciones. modificaciones. . registros de fallas y paradas de equipos (ver parte de averías) y del historial de los equipos y se 29 . . repuestos. El método de cálculo se basa en detectar la línea.Señalar los trabajos que representan intervenciones repetidas para.11 ilustra sobre el procedimiento a seguir para su cálculo. reducirlas significativamente. salida de materiales de almacenes. materiales. departamento que mayores problemas de mantenimiento tiene. o el remplazo del equipo por otro.A título ilustrativo los Cuadros 1. La Figura 1. Cálculo de algunos indicadores de la eficiencia del mantenimiento Se recomienda incluir en los manuales los siguientes cálculos: . .Justificarla adquisición de herramientas para reducirlas horas de trabajo insumidos. un departamento o una planta productiva. Resultado del análisis de la información procesada de mantenimiento Proviene de las órdenes de trabajo.10 inclusive muestran ejemplos de distintos diagramas empleados en diferentes empresas Revisión de la información relevada La revisión de la información relevada es imprescindible para: . administración.Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para así controlarlos mejor.6 a 1.

Se identificarán las unidades. línea de producción y globales para la planta. .Se compararán los costos de mantenimiento de unidades. . líneas y plantas similares ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas. en particular Mantenimiento Preventivo.Se verificará la evolución de estos indicadores. línea de producción. .Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar rápidamente su comportamiento.resume con una frecuencia mensual constituyéndose en un informe a la Gerencia de Área.Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión. etc. líneas con los mayores costos de mantenimiento y/o tiempos de parada más prolongados. . .Costos de mantenimiento por período discriminados en mano de obra directa e indirecta y materiales clasificados por equipo. Con base es estos dos aspectos: .Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o línea productiva. El análisis de la información procesada permite detectar los siguientes aspectos: . . 30 . Procedimientos Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se utilizan en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas. volúmenes de producción y disponibilidad discriminados por equipo.Tiempos de parada por mantenimiento.

Figura 1.6. Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Hojas revisión/inspección 31 .

Figura 1. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Carga y actualización del historial de equipo e instalaciones Figura 1.7.8. Depto. Depto. Mantenimiento: Administración y control Diagrama de flujo Órdenes de trabajo e información 32 .

Figura 1. Depto. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información: Órdenes de trabajo 33 .9.

por ejemplo). insumos consumidos. que corresponden a cada uno de ellos. • Por razones de correcta administración se recomienda. se incluye el procesamiento de la información. Depto.Figura 1. en consecuencia. etc. tal como sucede en esta empresa que el almacén de Mantenimiento sea manejado por otra Gerencia (Administrativa.10.. horas de operación. • Las urgencias se comunican directamente por Producción/Servicios de Supervisión de Mantenimiento. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información en la empresa a continuación Nota: • En esta Empresa de mantenimiento también operan los Servicios a la Producción. observación. 34 .

Procesamiento de cálculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la productividad al aumentar dicha disponibilidad 35 .11.Figura 1.

Depto.12.Figura 1. Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las intervenciones no planificadas (Ejemplo) 36 .

(Continuación) Responsabilidades y Perfiles de Capacitación 37 .Figura 1.12.

divulgación de datos y formulación de los informes correspondientes. procesamiento. • Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial. • Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento.Gerente departamental Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa. 38 . así como conceptos de limpieza. • Actualizar el Manual de Gestión de Mantenimiento. es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnología involucrada en los procesos productivos. por lo menos. • Definir y administrarlos recursos físicos y humanos para cumplir satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas. • Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y "modus operandi" establecidos. a los demás departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en las temáticas propias del ámbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular. El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación preferentemente universitaria con formación básica que cubra. Esto implica. • Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilación. • Establecer presupuesto y costos de mantenimiento. • Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal. • Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminación efectivas. la mayoría de las técnicas de trabajo departamental. Paralelamente. entre otras funciones: • Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y políticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff. higiene y seguridad industriales.

Por último. un acatamiento exclusivo al Área de Mantenimiento. etc. la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el Área de Mantenimiento. operación de los servicios a la producción. En algunos países se requiere también superar algunas pruebas de capacitación para habilitarlos como operadores idóneos. preferentemente bi o multivalente. paralelamente. es decir. Personal operativo • Taller Se requiere de capacitación técnica básica. También en este nivel se requiere que sean líderes. dispongan de conocimiento de la tecnología de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden. • Servicios Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la tecnología de los procesos a atender. pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores. higiene y seguridad industriales. También debe contar con un conocimiento general de la tecnología de los procesos productivos y de los servicios a atender. que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular. Supervisores o mandos medios Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas. además de capacitación técnica básica como mecánicos montadores. cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecución de las tareas. debe ser "líder". Ejemplos. operadores de generadores de 39 . así como conocer los conceptos básicos de limpieza. así como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y. Su capacitación debe ser preferentemente técnica que cubra también. y como mínimo. • Zonas Para este segmento del Área de Mantenimiento se requiere que. debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos.

los "staff" o servicios de apoyo de las secciones ejecutoras. Cada función esencial de mantenimiento. ya que la práctica demuestra que su eficacia es mayor en esta forma. será función de su importancia y de la "autonomía" que se precise para cumplir su función. Los Jefes de Sección y los órganos bajo su mandato. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento Con respecto a estas estructuras organizativas es necesario tener en cuenta una serie de reglas y principios de organización aplicados al mantenimiento. En consecuencia. deben ser homogéneos. 1. 2. Las funciones y responsabilidades de cada puesto de mantenimiento deben estar plenamente definidas. etc. Obviamente. La estructura finalmente diseñada debe: 40 . 4. 3. deben ser lo más centralizados posible.7. En general. Todas las actividades de mantenimiento. puede así conseguirse una ocupación razonable de los efectivos. El número de niveles de autoridad deberá ser mínimo. 1. reparaciones y nuevas construcciones deben estar bajo una sola autoridad. Periódicamente se deberán poner al día estas descripciones y evitar los posibles desfases. 5.vapor. Esto ha de hacerse procurando evitar al máximo el dejar lagunas o zonas solapadas en autoridad. es decir: manejar el mismo lenguaje y tener unos objetivos comunes. 6. 7. al poder emplear en necesidades urgentes un potencial humano ocupado en trabajos "diferentes". en caso de corresponder. La dependencia entre sí de cada sección u órgano dentro de la estructura elegida. debe disponer de la dotación precisa para cumplir dicha función. Cada Jefe no debe tener un número de subordinadas excesivo que le impida controlarlos y atenderlos. Todo ello facultará al personal para que actúe con confianza y seguridad dentro de unos límites bien definidos. de equipos de refrigeración. se incluirán en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitación a tener en cuenta.

3. Los objetivos fundamentales son: a. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento Los principios básicos de una organización de Mantenimiento son: 1. y debe controlar el costo de mantenimiento de esa instalación o equipo. Dirigir el mantenimiento para obtener un mínimo "costo total operacional". En caso de existir más de una solución para los planteamientos propuestos deberá calcularse el costo esperado de cada alternativa. Una sola persona. debe ser el responsable por una instalación o equipo. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante como las operaciones. • Detectar dichas capacidades.• Facilitar la utilización de las capacidades individuales disponibles. 1. 41 . etc. a fin de procurar la necesaria estabilidad del personal. Mantener las instalaciones y equipos en operación durante un óptimo porcentaje del tiempo. • Tener en cuenta la promoción dentro del departamento. transporte. materiales. evaluando los costos parciales producidos por las personas. 2. b. Solamente esa persona o un supervisor de esa persona. • Favorecer la formación y desarrollo del personal de mantenimiento.8. Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de operación. maquinaria. puede autorizar trabajos en "su" instalación o equipo (este principio es conocido con el nombre de concepto de "operador-dueño"). A la vista de estas condiciones económicas. • Conseguir una motivación eficaz del mismo. locales. El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. c. se elegirá la solución más favorable para proceder a su implantación. 8. normalmente un Supervisor de Operaciones.

(Salvo casos de emergencia). limpieza. b. Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de órdenes de trabajo escritos. 6. Autorización. d. Exceptuando los casos de emergencia. Ejecución. por alguien diferente al ejecutor. Planificación. Evaluación. El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendrá un estimado del costo antes de autorizar el trabajo. y estos programas se deben cumplir la gran mayoría de las veces. f. y debe mantenerse en el mínimo nivel posible. Periódicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes. a. 8. c. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relación con la fuerza-hombre disponible. 9. Petición del trabajo. 5. Mantenimiento Operacional. trabajo rutinario. b. Este sistema se diseña basándose en las siguientes 6 etapas para una Orden de Trabajo: a. para asegurar que lo anterior se cumpla. revisión ligera y ajustes. todo trabajo de mantenimiento debe ser planificado antes de comenzar. La Organización de Mantenimiento se diseña basándose en tres niveles de mantenimiento. en sitio. 42 . 7. Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los equipos para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones. Programación. tal como lubricación periódica. e. Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado. El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a los obreros) debe ser previamente programado. la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma mis eficiente posible.4.

El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en Mantenimiento. comparándolos con patrones establecidos. analizar el rendimiento de la organización. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo. Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados automáticamente. Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los equipos. 16. Calidad del Trabajo. Este nivel de mantenimiento cubre: fabricación de piezas. La eficiencia de la Organización de Mantenimiento debe medirse en forma rutinaria y compararse con índices pre-establecidos. preferiblemente por excepción. El concepto de "mantenimiento óptimo" debe tomarse en cuenta en el diseño de las nuevas instalaciones. 13. Operaciones y Mantenimiento deben trabajar juntos para el logro de este objetivo. 10. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones. Productividad de la fuerza-hombre. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de mantener una instalación o equipo mayor pueda determinar con facilidad. reparaciones y reacondicionamientos mayores.c. Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad. efectuar estudios de métodos y preparar estándares. Los ejecutores tienen dos responsabilidades básicas: a. El personal de Mantenimiento en el campo es asignado por área. 11. 14. o puede estar en Operaciones. preferiblemente por excepción. 15. ensamblaje. b. Ingeniería. El personal de Mantenimiento en el Taller está organizado por especialidad. en tal forma que se familiaricen con el equipo en sus respectivas áreas (hay algunas excepciones a esto). 12. centralizado. asignado por áreas. Debe investigarse y tomarse acción 43 .

ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las dificultades en la distribución del trabajo. 1. Al personal se le transfiere a cualquier área donde haya problemas y concluida su labor regresa a su base central. y ha resultado ser más efectivo. utilización de repuestos. Centralización o descentralización Éste es un aspecto de mucha discusión y encaja perfectamente en las decisiones más importantes que hay que tomar para optimar la fuerza de trabajo. para el mantenimiento centralizado pueden señalarse las siguientes características: • Personal transferible de un área a otra donde haya problemas y control de supervisión por su propia organización. la cual debe guiarlo en lo que se refiere a la reparación del equipo de producción. El mantenimiento de este tipo debe trabajar en estrecha armonía con la producción. rendimiento.9.correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas. Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos tanto para enseñar nuevos oficios como para optimizar los existentes. Este punto se limita a señalar las diferencias y semejanzas de los sistemas en relación con sus características. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) Se entiende por Mantenimiento Centralizado. los talleres están centrados en cuanto a localización. • El tipo de organización proporciona personal bien adiestrado que conoce todos los equipos de la planta. si está bien organizado. 1. 44 . Este tipo de arreglo. aquel mantenimiento que se controla en una localización central. Bibliografía especializada sobre mantenimiento recomienda un sistema de transacción en que coexistan ambos. el mantenimiento centralizado y el descentralizado o de área.1.9. 17. Según Fohl. hace que el mantenimiento tenga un flujo continuo. En la práctica. Así mismo. o costos de mantenimiento.

• Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado. Organización Monoartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están separados por especialidades (Fig. los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. Durante los períodos flojos. 1.13) se divide a su vez. en: a. • El tipo de organización permite que disminuyan los problemas referentes al transporte. este tipo de mantenimiento requiere de controles muy estrictos. generalmente bien equipados y con muy buena experiencia. El Mantenimiento Centralizado (Fig.4). compra y reparaciones. construir nuevos equipos o reparar equipos en reserva. • Puede funcionar como múltiartesana1 mediante una programación integral. los trabajadores pueden preparar mejoras. Desventajas: • Tiende a incrementar los costos de transporte y los tiempos de viaje. 1. 45 . Ventajas: • Minimiza asignaciones fijas (disminución del sobretiempo). Estos factores guardan relación directa con las distancias entre los centros de operación y la localización de las cuadrillas. • Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organización. • Mejor utilización del personal especializado.• Talleres centralizados en cuanto a la localización y especialización. costo de manejo debido a procedimiento más sencillo y prácticas de prioridades. • Es relativamente fácil de implantar. ordenación. Por tal motivo. • Dificultad da coordinación y comunicación.

• El personal debe ser bien adiestrado en el conocimiento de todos los equipos/instalaciones de la empresa. • Programación exigente.• Relación discontinua con operaciones. • La programación es más sencilla que en la organización monoartesanal. b. Organización Múltiartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están formados por personal de diferentes especialidades (Fig. la organización monoartesanal. Ventajas: • Tiende a eliminar barreras artesanales. 46 . Desventajas: • Todas las de.15). pero con menores costos de transporte y tiempos de viaje. • Tiende a incrementar la flexibilidad de la mano de obra. • Difícil de implantar por razones sindicales. • Estimula la función gerencial del supervisor de primer nivel.1.

13 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO CENTRALIZADO 47 .Figura 1.

15 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MULTIARTESANAL Procedimiento de Trabajo 48 .Figura 1.14 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MONOARTESANAL Figura 1.

El flujo de autoridad resulta un procedimiento sencillo con muy pocas posibilidades de falla.El procedimiento utilizado. los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. y la supervisión departamental que realiza el trabajo se encuentra libre de esa responsabilidad. Este programa elimina cualquier posibilidad de que un departamento conceda demasiada importancia a su autoridad o no siga las instrucciones de la inspección. los controles deben ser muy estrechos. El centro de control notifica posteriormente a todos los departamentos colaboradores. en el sistema centralizado comienza luego de la falla. utilizando un talonario de finalización agregado a la orden. La requisición se envía a un centro de control.9. de acuerdo con sus demandas de emergencia y prioridades. con una requisición dé materiales y mano de obra. El gerente de la división del departamento de mantenimiento delega autoridad a la supervisión del departamento de mantenimiento) incluyendo en esto a todos los departamentos que colaboran y talleres. el departamento en que se encuentra. las decisiones se toman en el punto central. se debe notificar al centro de control. que incluye mantenimiento. Por lo tanto. hay una comprobación doble. En el sistema centralizado. la inspección es un programa tripartido. ingeniería e inspección. 1. de tal forma que se pueden acumular todos los costos. la fecha de envío. Por lo tanto. la fecha en que se requiere el servicio y la descripción del trabajo que se desea. sin añadir obligaciones extras al personal de mantenimiento. Cuando se ha terminado una orden de un departamento. el sistema para mantener controlados estos costos puede ser casi el mismo que para el mantenimiento descentralizado. firmada por el supervisor. la identificación del equipo.2. sin embargo. Esta requisición debe incluir el número de solicitud. ningún departamento específico). de su propia organización y no tiene enlace directo con. La organización del mantenimiento centralizado recibe su autoridad directamente del gerente general o de la oficina del superintendente. Mantenimiento Descentralizado 49 . El centro de control programa todas las órdenes. Debido a que bajo el mantenimiento centralizado (que goza de amplitud total.

cada una con su propia cuadrilla de mantenimiento. proporciona las órdenes de trabajo que se originan dentro del área. implica la división de la planta en áreas. Tal información. pero cuando se le utiliza en otras áreas. porque las oficinas centrales de mantenimiento de área y los talleres se sitúan en la proximidad de los departamentos de producción a los que sirven. la responsabilidad y prioridad se convierte en un problema de los supervisores que deben realizar el trabajo. el problema de prioridad tiene que resolverse en niéveles superiores. La oficina del superintendente de áreas debe tener los esquemas de los programas y se le debe avisar de las fechas de terminación de los trabajos.El Mantenimiento Descentralizado (Fig. también llamado de zona-área. 50 . El personal resulta eficiente en la conservación de equipo dentro de sus propias áreas. Si varias áreas solicitan trabajos de emergencia al mismo tiempo. Esto se hace para mayor eficiencia y economía.16). que a menudo utiliza a los empleados de producción como refuerzos de las fuerzas de mantenimiento para casos de emergencia. es posible que hagan que aumenten los costos de mantenimiento. Cuando el sistema de áreas está adecuadamente organizado. El trabajo realizado dentro de las áreas de producción. debe trasmitirse a la supervisión de mantenimiento dentro del área. tiempo y almacenes. 1. el superintendente de áreas debe decidir los aspectos de prioridad. y emanadas directamente de la superintendencia de producción a los departamentos que harán el trabajo. costos. que tiene que ver con el trabajo realizado afuera del área. normalmente se autoriza a través de una requisición escrita y firmada por el capataz o supervisor que solicita el trabajo. como talleres que sirven de apoyo. normalmente reciben su notificación directa de los departamentos que están llevando a cabo el trabajo. SI el trabajo va a ser enviado fuera de su área. ya sea por mantenimiento o producción. Este tipo de organización normalmente se controla por la supervisión de producción de nivel superior. en las que las personas no conocen el equipo. Los departamento que colaboran como. Bajo este arreglo.

Figura 1.16 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO 51 .

• Responsabilidad supervisoria única. Desventajas del Mantenimiento Descentralizado: • Competencia entre cuadrillas. • No es posible que los costos se salgan de control. por lo que se refiere a trabajo para satisfacer lo que se le asigna. • Multiplicación del inventario de repuestos. La organización recibe su autoridad del gerente de producción. Cuando el mantenimiento depende de estos talleres. se encontrará con demoras. Debido a que una cantidad de áreas se disputan los servicios de los talleres. las líneas de autoridad deben ser definitivas. la decisión de que procedimiento seguir se toma como regla. • La fuerza laboral es mayor. la inspección es normalmente una función del personal de mantenimiento. Cuando el área de mantenimiento está sujeta al control de producción. por el tipo de organización y por el estrecho contacto de la supervisión de área con su equipo y con las cuadrillas de mantenimiento. debido a la dificultad de desplazarse el trabajador de un área a otra. • Desconocimientos de otras áreas. Esto puede originar mantenedores ociosos cuando todo el equipo de un área esté en buenas condiciones. o se esperan fallas. Ventajas del Mantenimiento Descentralizado: • El personal es eficiente en la conservación de los equipos dentro de su propia área. a nivel superior. a menos que se haya establecido un centro de compensación para controlar las prioridades de dichos talleres.La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por áreas. o el sistema no funcionará. 52 . • Fácil programación. normalmente es mayor que en el mantenimiento centralizado. Si se detectan complicaciones. La gerencia de producción dirige su autoridad a los diferentes niveles de supervisores de mantenimiento y a los diferentes talleres.

• Especialización mayor o menor de los mismos. con una sola especialización y con un costo de paradas pequeño. mejor distribución del trabajo y una dotación de los talleres y almacenes ventajosa con respecto a los sistemas descentralizados. la utilización de los elementos disponibles es baja. con ello se consigue una mayor utilización y aprovechamiento de la maquinaria y dotación de utillaje. es necesario equipar a todos los talleres. Descentralizado Los criterios a considerar para decidir una "descentralización" mayor o menor del servicio de mantenimiento son: • Dispersión de las instalaciones o talleres. con muchos talleres dispersos. Mantenimiento Centralizado Vs. compras. El control es mediocre. de fabricaciones muy especializadas o de marcha continua y con costos de paradas muy elevados no resistirían los inconvenientes de un sistema centralizado. Es evidente que en fábricas pequeñas. 53 . El planteamiento inicial deberá ser la centralización. el sistema ideal es el centralizado. por las ventajas de este sistema en cuanto al control de personal. • Proceso de fabricación continuo o discontinuo. pueden producirse conflictos de autoridad con los mandos de producción y. 1.• Origina problemas complejos como prioridades. • Costo de las paradas. mejores reparaciones y en general un mantenimiento más homogéneo debido al mejor control en los talleres centrales. etc. • Número de fábricas o talleres. en general. En este tipo de empresa ninguno de los dos sistemas es la solución' óptima para las dificultades en la distribución de los trabajos.10. ha resultado ser el más efectivo. transporte. En este caso habría que pensar en una descentralización sin embargo esta traería consigo una dispersión notable de los efectivos de mantenimiento con un menor aprovechamiento global de los mismos. fábricas de gran extensión. En este caso un sistema de mantenimiento en el que coexisten arabos tipos. En el otro extremo.

Al asumir la presidencia Sloan en 1921 el decidió sustituir los antiguos dueños por gerentes profesionales y desarrollo un programa de organización descentralizada que llevo a general motors a la posición de mayor empresa automovilística estadounidense en sus primeros 5 años. al contrario de la Ford. El primer paso de Sloan fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una corporación. Además. los trabajos de mantenimiento preventivo y similares. Con esto fortalecía la alta administración y se concentraba en las tareas más importantes de la organización. quien comenzó con una pequeña industria individual y centralizada en extremo. no habrá necesidad de que el personal de mantenimiento pierda el tiempo discutiendo el método más apropiado de cumplir un cierto trabajo o el procedimiento correcto para una condición particular. excepto los cambios autorizados en los casos que se observe que el estándar es deficiente. al mismo tiempo que concedía cierto grado de libertad e independencia a sus divisiones operacionales. Se pueden establecer y mantener normas para dirigir la práctica de reparaciones y construcciones. funciones y responsabilidades facilitarán mucho la cooperación entre las unidades de producción y el servicio de mantenimiento. En otros términos Sloan buscaba que cada división de la compañía tomase sus propias dediciones dentro de límites de ciertas directrices y políticas generales.11. es necesario que la dirección de mantenimiento requiera que todos los estándares se sigan sin desviación. Para que estas normas cumplan el fin deseado. Manuales de mantenimiento 54 . de manera que por naturaleza abarquen todo el conjunto y se cumplan fácilmente. Así surgió el moderno concepto de corporación. Cuando los estándares se preparan cuidadosamente. haciendo hincapié de un modo especial en la importancia de las personas y en que un contacto más estrecho y una buena comprensión de las tareas. fue presidente. los tiempos estándares para elementos de trabajo. general motors. 1. Sloan partió del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una industria causaba profundos problemas a la moral interna de la organización.Para la solución adoptada se tendrán siempre en cuenta los principios generales de organización. Sloan fue el primer presidente profesional de una gran organización. Ejemplo de una organización centralizada: GENERAL MOTORS En la de década de 1920 ocurrió la descentralización en general motors en la cual Alfredo Sloan. los métodos y procedimientos de mantenimiento.

• Un incremento en el "status" y en el prestigio del mantenimiento. • Facilitar una pronta referencia para las guías de los responsables de la administración y para el personal en el área del mantenimiento. Esto se consigue dividiendo el manual en dos partes. una administrativa y otra técnica. Un manual representa una herramienta primordial que es utilizada en el adiestramiento para la utilización de equipos. en el cual se describen los procedimientos. formularios e inconvenientes. • Establece un mecanismo de control para la administración. • Una mejor respuesta a las necesidades de mantenimiento con unos costos decrecientes. Es relevante tomar en cuenta el costo de mantenimiento ya que tiene cierta magnitud por lo cual la tarea de mantenimiento no se puede tomar a la ligera y colocando a la primera persona que se presente ya que esto la mayoría de las veces no resulta rentable por lo cual se deben establecer métodos que se basen en criterios económicos pero a la vez efectivos. El contenido de un manual de mantenimiento puede ser de varios tipos: administrativo. • Elimina la interferencia de responsabilidades. Presenta también desventajas entre las cuales están: 55 . organización y normas que se usan en una empresa para realizar la labor de mantenimiento.Es un recurso muy efectivo ya que por medio de él se puede realizar la comunicación de procedimientos adecuados para llevar a término una tarea. • Un menor costo de los programas de adiestramiento del personal. El factor más importante a considerar es el de la separación de los aspectos administrativos de los técnicos. técnico o una combinación de ambos. Algunas ventajas de establecer un manual de mantenimiento pueden ser: • Elimina la duplicidad de esfuerzos. Un manual de mantenimiento es un excelente medio para lograr este propósito y puede usarse también como medio para la determinación clara de normas y además como una base para el adiestramiento y capacitación del personal existente. • Elimina papeleos.

cambiar el asiento del disco y. En caso afirmativo. b) Vaciar la tubería del lado plano del disco. c) Identificar los puntos de fuga de agua. d) Determinar si existe daño en el asiento del disco. 56 . Si se utilizan los manuales de una forma eficaz se pueden reducir los costos de mantenimiento. Equipo: Válvula con un diámetro de 30 pulgadas Procedimiento para ajustar el asiento del disco (para válvulas mayores de 30 pulgadas) a) Cerrar totalmente la válvula. quitar el anillo retén y el asiento. Tenga cuidado de no deformar el anillo retén. Asegurarse de que no sea operada mientras dure el trabajo. c) Aflojar los tornillos.• La sumisión rígida a los procedimientos tiende a disminuir la iniciativa del personal para las innovaciones y mejoras. EJEMPLO Aquí se muestra un ejemplo de manual de mantenimiento. e) Ajustar los tornillos en la zona afectada. b) Marcar la posición del anillo retén (en dos puntos como mínimo). • Para que los manuales sean eficaces es obligatoria una revisión y puesta al día de los mismos. si el daño es en el asiento del cuerpo. en el anillo retén o en el asiento del cuerpo. es preferible que sea reparado por el fabricante. elaborado para el ajuste y reemplazo del asiento del disco para válvulas mayores de 30 pulgadas de diámetro. así como también se puede incrementar la moral de trabajo de los trabajadores y dar la importancia que le corresponde a la gestión del mantenimiento. Procedimiento para reemplazar el asiento del disco a) Aislar el tramo de tubería donde se encuentra la válvula (si es posible. retirarla de la línea). ya que en este sentido se encuentra el asiento de hule y retén.

f) Señalar con un marcador la posición del asiento respecto al disco. Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo diámetro que los tornillos). Dibujar con un lápiz sobre el asiento del disco las marcas de los agujeros del retén. colocar el asiento. indicada gracias a las marcas que se hicieron previamente (inciso b). de preferencia con ayuda de lija. e) Ensayar la posición del nuevo asiento y el anillo retén.d) Limpiar la superficie correspondiente al asiento. 57 . g) Hechas las perforaciones. usando el anillo retén como plantilla para el trazo.

Características de los Recursos Humanos • No pueden ser propiedad de la organización ya que son parte del patrimonio de cada persona (conocimientos. esto solo se dará si cada persona se siente que los objetivos de la organización concuerdan con los suyos. Generalidades Actualmente en las empresas. etc. habilidad. las habilidades. Los recursos humanos son los más importantes ya que pueden mejorar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos. • El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. los conocimientos.).1. a través de la educación. Para que esta eficacia y calidad domine en las industrias es de vital importancia contar con el recurso humano calificado para el logro de esa función además es importante también contar con los recursos materiales y técnicos necesarios. la capacitación y el desarrollo) • Los recursos humanos son escasos ya que no todo el mundo posee las mismas habilidades. Nadie es obligado a hacer el trabajo sin una justa retribución. INTEGRACIÓN DE RECURSOS 2. son intangibles. etc. Hay muy pocas personas que se 58 .. Recurso humano 2. en su mayoría por la calidad del mantenimiento.1.. etc. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento (intereses poco conocidos por las personas) y mejoramiento (proveer mayores conocimientos. • No por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros. • Las experiencias. solo se perciben a través del comportamiento de las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. lo cual no sucede a la inversa.1.2. nuevas ideas. La seguridad de tener un equipo siempre disponible cada vez es más complejo y está vinculada muy de cerca con la calidad de la labor de mantenimiento. las utilidades y pérdidas son determinadas. conocimientos.

2. de acuerdo a los equipos que va a mantener. personal para la manutención y administración de los inventarios e incluso se puede incurrir en pérdidas causadas por deterioros. operación y mantenimiento de los aparatos que debe cuidar. En definitiva. Su entrenamiento debe basarse en métodos teóricos y prácticos utilizando equipos adecuados para la enseñanza. razón por la cual es necesario antes de contratar más personal capacitar bien a los ya existentes para mejorar su calidad. Por lo cual hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros. enfocando los programas hacia el objetivo de que el personal obtenga un conocimiento técnico y profundo del diseño. Almacenes y materiales de mantenimiento La gestión de inventarios en mantenimiento La gestión de inventarios comprende la regulación de la cantidad y variedad de los géneros que se mantienen almacenados. los cuales deben involucrar materias tanto técnicas corno administrativas. surgiendo así los mercados de trabajo.2. El Personal de Mantenimiento El personal debe ser calificado con una preparación intelectual media y capacitad para discernir de una manera lógica. Las fallas de este personal producen defectos cada vez que interviene en los equipos. Cuanto más existencias haya de un producto. así como tener la habilidad manual necesaria.destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos. 59 . El desarrollo del personal de mantenimiento debe lograrse por la combinación de su esfuerzo y la cooperación de la empresa en suministrarle los medios y programas. Se supone que los productos se almacenan siempre que se compren antes de que sea necesaria su utilización. obsolescencia. Es necesario considerar qué tipo de productos conviene almacenar y una vez decidida su especificación se tiene que determinar qué cantidad interesa mantener de cada uno de los productos indicados. habrá menos complicaciones para su empleo ya que estarán disponibles cuando se necesiten pero esto a la vez es muy costoso. También es preciso disponer de lugares para el almacenamiento. función. 2.1. 2. etc. a fin de lograr su proyección hacia la maquinaria de producción. robos.

agrupándolos de acuerdo con el costo de su gasto anual. siendo su valor de uso (atención. Estos problemas son los tres fundamentales en relación con el control de inventarios: • ¿Qué hay que pedir? • ¿Cuándo hay que pedir? • ¿Cuánto hay que pedir? Clasificación de los artículos según su valor de uso Cuando se manejan almacenes es necesario realizar una clasificación de los artículos según su valor de uso anual (podría ser según otro parámetro). aproximadamente en término medio. Una vez que se haya hecho esto. siguen la siguiente ley: • El grupo A representa generalmente el 10% de los artículos. cantidad utilizada (consumida.todos estos últimos factores generan más costos conforme aumenta el volumen de piezas y repuestos en almacén. con lo que se logran muchas más ventajas que si se utilizara el mismo procedimiento para todos los artículos de la gama. comparando porcentajes de valor de uso por porcentajes en número de artículos. B. vendida. más seguridad se obtiene. Prevenir las carencias almacenando mucho inventario es equivalente a tener una especie de seguro. representa una distribución clásica de los artículos. se llega a la decisión sobre el nivel de inventarío a partir del cual se piden u ordenan más existencias. concretamente la decisión sobre cuándo hacer el pedido. y se puede decir que. se adoptarán procedimientos diferentes de control de inventarios para cada grupo de los obtenidos. Ponderando los costos provocados por rupturas de inventario con los costos de prevenir esas carencias. los tres grupos de artículos A. cuanto más se paga. La curva de la figura 2. Hace unos treinta años se descubrió la propiedad de que la mayoría de las gamas de existencias almacenadas se distribuyen según una ley logarítmica normal (estadísticamente hablando).1. Lo contrario ocurre al almacenar existencias en poca cantidad. Hay que considerar un tipo de equilibrio ya que mantener grandes inventarios significa reducir las carencias de modo sustancial. empleada. C. no su valor en existencias) comprendido entre el 60% y el 80% del total.) costo unitario (o precio unitario). etc. 60 .

• El grupo B abarca alrededor del 30% de los artículos y representa el 1530% del valor total de uso. el 50-70% del total de los mismos. Fig. o sea. y sólo significa el 5-10% del valor total de uso.1. 2. El sistema de clasificación ABC nos ayuda a clasificar los inventarios en tres categorías: A: Muy importantes. B: Medianamente importantes. Clasificación de los artículos según su valor Es una necesidad en casi todas las compañías saber la composición de sus inventarios. C: Poco o nada importantes 61 . • El grupo C representa el resto de los artículos. Es por ello que existen formas de clasificarlos según su importancia.

62 .A 50 -.2. artículos comestibles. vestidos para hombres y mujeres. Hay varias formas por las que el método ABC puede simplificar las cuentas físicas: • Contar los artículos A más a menudo que los C. de esta forma se contará más veces A que C.1. comprobando físicamente los artículos realmente almacenados se puede hacer también de un modo más eficaz si se aplica la clasificación según el valor de uso.B 75 -. • Contar las existencias cada vez que se hace un pedido. • Incluir una proporción más elevada de A que de C en cada muestra aleatoria a inspeccionar. Resumen de clasificación de los artículos En este ejemplo se utilizó un criterio de clasificación para determinar la importancia de los artículos dentro del inventario que es la cantidad promedio en dinero del artículo (Cantidad en artículos promedio * Costo unitario).C 100 -. artículos de papelería.EJEMPLO: Suponga que un almacén de cadena maneja 4 tipos de artículos: Electrodomésticos. COSTO INVENTARIO ARTÍCULO UNITARIO INVENTARIO % COSTO % ARTÍCULOS (UNIDADES) PROMEDIO PROMEDIO ACUM ACUM ($) ($) 3 20 18 100 300000 10000 5000 100 900000 200000 90000 10000 75 92 99 100 25 -.C PROMEDIO Electrodomestic Ropa Alimentos Papelería Tabla. Realización de los inventarios La realización de inventarios es un trabajo tedioso pero muy necesario. • Asignar personal menos calificado para los artículos C que para los A. • Contar los A por unidades y los C por envases.

La requisición que inicia el proceso de adquisición.1. Piezas de recambio Solo sirven para el mantenimiento. es necesario que contenga toda la información detallada del artículo y sea práctico y fácil de personal de compras. 2.• Desarrollar un sistema de muestreo estadístico. 63 .3. donde se pueda verificar la calidad. información técnica producción de los artículos. a través de requisiciones del almacén que reunirán los artículos que hayan llegado a su punto de pedido en su existencia o que por escasez se amerite su pronta adquisición. pero es conveniente destacar que todo ello se debe basar en los lineamientos de las Normas Venezolanas COVENIN. similar a los que se emplean en el control de calidad. deben estar en la gente de mantenimiento. por lo cual se hace más factible colocarlo bajo la gestión única del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicación de empleos con el almacén general. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento. especificaciones técnicas.3. 2. Para asegurar las mejores condiciones en el criterio de selección se deben tomar en cuenta varios factores • Tener un directorio de proveedores y fabricantes. Luego de esto se procede a la elaboración de la orden de compra. • Tener un formato de inspección al proveedor. aunque el procedimiento administrativo de adquisición y compra debe ser ejercido por el departamento de compras. • Tener un registro de proveedores • Índice y archivo de catálogos. de la producción si es fabricante o del inventario si es distribuidor. en la recepción de artículos. Los formatos se pueden adaptar a las circunstancias particulares de cada uno de los interesados. Para la adquisición de material es necesaria la elaboración de la orden de compra que puede ser elaborada en el departamento de compra. Adquisición y Compra Lo más conveniente es que las cantidades a almacenar.

en tareas que no son de naturaleza repetitiva y que caen dentro de la categoría ocasional y/o en la de trabajos de emergencia.3. etc. El control del inventario es uno de los aspectos que en la micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido. ya que será la base primordial de la organización del almacén. un responsable.3. por lo cual la función principal es la inspección a que se somete un material recibido con el objeto de verificar y comprobar que está en orden y en buenas condiciones. Este material puede ser solicitado a través de una requisición al almacén. precios. que debe ser tan práctico que permita la agilidad de localización del material en el depósito. 2.2. políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea. la cantidad necesitada. sin tenerse registros. proveedor.4. el artículo es identificado mediante una codificación y existirá otra que corresponderá a la ubicación en el almacén. el punto de reorden. Solicitud y despacho Esta es la fase en la que el material se necesita para ser usado por el personal de mantenimiento.3.2. Utilización de contratistas Los contratistas pueden usarse solamente durante los periodos de fuertes cargas de trabajo. 2.4. las personas que solicitan y la autorizada para la solicitud. Este formato se conoce también como Tarjeta de borde saliente para almacén. Normalmente. donde se describa el material. número de orden de trabajo de mantenimiento donde será usado y algo muy importante. clasifica e identifica el material comprado para luego ser depositado. Control de inventarios Se requiere de un formato en el almacén que contenga toda la identificación del renglón.3. 2. La clasificación e identificación es una de las funciones importantes. En algunas plantas todo el 64 . Recepción y almacenamiento En los almacenes debe existir una zona donde se recibe.

conservando aún flexibilidad en la operación y la posibilidad de manejar los picos de las cargas de trabajo o de los trabajos de emergencia. Generalidades. mientras que dicho equipo puede no requerirse normalmente o no estar disponible para ser usado en la planta. la administración de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que se refiere a la compañía. 65 . supervisión. sobre base rutinaria. carácter. Un contratista es un poco más flexible en lo que se refiere a obtener dichas técnicas especiales y equipo. experiencia y condición financiera. • Base Intermitente: Cuando se usa un contratista sobre una base intermitente. En otras plantas que tienen sus propios técnicos. son realizados por el contratista. Calificación de los Contratistas. cuando los llame. tiene una gran reserva de trabajadores rápidamente disponibles que están dispuestos a hacerse cargo de las demandas de trabajo pesado. pago y despido de empleados. a través de la pérdida de incentivos de eficiencia por parte del contratista y su fuerza de trabajo. a menos que al contratista se le dé dirección continua en la programación y ejecución del trabajo. Aunque un contratista trata de proporcionar empleo estable para la cantidad fija de trabajadores que él considera de confianza. procura. • Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base rutinaria. Todos los aspectos que se refieren al personal. se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta. organización. El empleo de un contratista. El uso de la forma de contrato de administración puede llevar a un incremento en el trabajo de mantenimiento y de construcción. Algunos trabajos en las plantas requieren equipo especial y técnicas especiales durante un periodo limitado. ayudará a descargar estos problemas y proporciona un medio de lograr la realización del trabajo sin sacrificar el servicio de rutina.trabajo de mantenimiento y construcción se lleva a cabo por contratistas. Los contratistas deben clasificarse en relación con la disponibilidad. cuando se necesite.

seguro y a veces otros aspectos. relaciones con los trabajadores. El estudio debe incluir los métodos del contratista en lo que se refiere a estimaciones. dirigir y organizar a los trabajadores para realizar tareas en un tiempo. Consideraciones administrativas. Organización: La organización de supervisión del contratista debe integrarse por personas con una base de experiencia en sus campos específicos. Estimación: La estimación de los costos es generalmente la base para aprobar o desaprobar los proyectos propuestos. independientemente de los demás compromisos que pueda tener.Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite. toma de tiempo. Cada contratista debe tener 66 . porque los cargos van a basarse en estos registros. en tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa previamente arreglado. sobre cualquier tarea que se maneje en forma de contrato de administración. con técnicas de calidad. cada contratista puede ser calificado de acuerdo con sus posibilidades. confiables y seguros. que se organizan con este fin. lo que quiere decir que cada contratista pueda obtener y colocar a los trabajadores en la obra rápidamente. Tal clasificación debe incluir lo siguiente: Finanzas: Debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. Esto protegerá al propietario contra embargos y paros del trabajo. Con esta información. cargo. Carácter: Deben ser hombres de negocios con una reputación de alta integridad. mínimo. Cuando un contratista va a encargarse de un trabajo que se va a ejecutar sobre base de administración. La información en relación con la situación financiera de un contratista se puede obtener del mismo contratista o por medio de una investigación realizada a través de agencias mercantiles independientes. Las estimaciones detalladas se basan en estimaciones cuantitativas de las tareas que se consideran. una lista de la experiencia de las personas principales de su empresa. Experiencia: Cada contratista debe proporcionar un resumen de los trabajos terminados. es importante que este método de estimación sea realista y exacto. y capaces de manejar. Registro de tiempo: Los métodos de registrar el tiempo del contratista son importantes. incluyendo las organizaciones para quienes han sido ejecutados. así como una lista del equipo que tiene disponible a su compañía.

aproximadamente de la misma magnitud. • Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente. Una vez que se ha obtenido toda la in formación sobre contratistas potenciales. lo que se usa es la oferta de concurso (Licitación). se debe hacer un estudio completo de los contratos de la planta con su propia fuerza laboral y con el contrato del sindicato al que está afiliado el contratista. se debe hacer un análisis final y comparación de las calificaciones totales. gastos indirectos y honorarios de cada contratista. Cuando se usa un contratista. Cargos: Los cargos hechos por un contratista.una oficina adecuada y fuerzas de campo para registrar con exactitud el tiempo y materiales usados en todas las operaciones que se desarrollan. Los tipos de seguro y las cantidades aseguradas están influidas por el trabajo. • Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado. generalmente deben estar estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el área. seguro. teniendo en mente las calificaciones mínimas necesarias para el trabajo considerado. con una buena reputación basa en carácter y cumplimiento. Para otras formas de contratos. Si un contratista se compromete sobre la base de administración. renta del equipo. Esto también ayuda a prevenir muchas disputas. Antes de emplear a cualquier contratista deben mostrarse los certificados de seguro para ser aprobados por el propietario. Selección de contratistas. es bueno conocer las tasas de mano de obra por hora de las diferentes cuadrillas. en relación con trabajos anteriores 67 . Relaciones labores: Antes de emplear al contratista. por su localización y por las leyes estatales bajo las que se ejecuta el trabajo. Para satisfacer estos requerimientos mínimos un contratista debe: • Estar disponible para el trabajo. • Tener experiencia previa en la realización de un contrato semejante. • Tener una organización efectiva. es de vital importancia definir su alcance de trabajo en forma tan clara que sepa dónde detenerse. Seguro: Los contratistas deben asegurarse o desear tener un seguro amplio para proteger al propietario mientras están empleados en una planta.

Si se considera cualquier trabajo que puede entregar a varios contratistas. Enlistar a los contratistas. Tipos de trabajo. el contratista general se responsabiliza de la administración coordinación total de los subcontratistas. de la flexibilidad requerida por un trabajo y de la ventaja que tiene uno sobre el otro. 68 . sus capacidades y equipo disponible sumamente importante para que el ingeniero de la planta tenga una referencia futura. esto es específicamente válido cuando surgen emergencias. Si se deja una obra general para que administre todos los técnicos que no va a un contratista son suyos propios por subcontratos. Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para terminarla con éxito. o si se va a controlar el trabajo de varios técnicos en forma separada. en algunas tareas grandes este arreglo puede ser deseable. en una situación determinada con respecto al propietario. Un factor compensante es que el contratista general permite normalmente que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden en manos de subcontratistas que él conozca. La forma de contrato usada depende del tipo de trabajo. en calidad de subcontratos. Se debe invitar por lo menos a tres contratistas. La forma en que se cabo la tarea depende del tamaño. Contratos generales vs separados. de la complejidad y de las a llevar a habilidades de los representantes del ingeniero de la planta.• Tener estabilidad financiera. el trabajo de los técnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia. para que actúen en forma competitiva cuando se programa tal trabajo. los calificados deben enlistarse en un rol prospectos preferentes en que se señalen las capacidades de cada contratista. de precio unitario y de administración. debido a los honorarios del contratista general por administrar los subcontratos. se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como contratista general y que él administre. El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos generales de contratos: de suma total. Aunque ciertamente y el costo de una tarea que se realiza en esa forma es mayor.

El puede empezar examinando los planos de ingeniería en lo que se refiere a terminación o corrección. él de nuevo puede actuar como el ingeniero encargado de la obra. como la excavación.Como resultado. algunas partes de un contrato grande. Por ejemplo. pagos. Control de contratistas. Aspectos como correspondencia. Sin embargo. reunir a los concurrentes. Antes de emplear a un contratista se debe adoptar un procedimiento administrativo para manejar todos los documentos que son parte de un procedimiento contractual. Si el trabajo se va a manejar por concurso. boletines. él puede preparar suficientes copias de especificaciones y planos. cambio de órdenes. facturas. El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del contratista. a menos que el grupo de ingeniería esté bien organizado. en trabajos más grandes se pueden encontrar dificultades. y luego integrarlos con las especificaciones que sean necesarias para definir el alcance del trabajo. pueden ser manejados por subcontratistas responsables de esos aspectos. Si se deja que los diferentes trabajos se realicen o ejecuten por contratistas diferentes. la carga de la administración y coordinación de la obra corresponderá por entero a los representantes del ingeniero de la planta. Se deben arreglar procedimientos para que estos documentos puedan seguir un flujo a través de los canales prescritos. En tareas relativamente pequeñas se puede hacer esto y se puede obtener un ahorro igual a la cantidad de los honorarios que se le pagarían a un contratista general. interpretando planos y especificaciones cuando sea necesario y dirigiendo y coordinando las actividades del 69 . mientras que todas las tareas especializadas. para recibir el tratamiento y aprobación adecuados por parte del personal de la administración de nivel superior. requisiciones y contratos. especificaciones. el apilamiento y los trabajos mecánicos. visitar con ellos la obra. y recibir y tabular proposiciones para que sean aprobadas por el ingeniero de la planta y por la administración de nivel superior. como es el aspecto arquitectónico. pueden manejarse por un contratista. juegan un papel importante en la ejecución de una tarea contratada. cada subcontratista se encuentra más posibilitado para integrar mejor su fuerza de trabajo con la de otros subcontratistas. mejorando con ello la realización y calidad de la obra. Cuando se inicia el trabajo. Se pueden realizar muchos trabajos ventajosamente por medio de una combinación de los métodos descritos.

Garantías y multas. Después de la terminación de la obra y antes del pago final. Como este funcionario está tan estrechamente involucrado con la obra. para cubrir fallas en las instalaciones originadas por mano de obra defectuosa o por materiales incorrectos proporcionados por el contratista. es natural esperar que él intervenga en el examen y aprobación de las facturas del contratista y en los documentos adicionales. Sin embargo. es asegurar la calidad de mano de obra por parte del contratista. En estrecho contacto con la obra. remitidos por les abastecedores y documentos referentes a la renta del equipo. pueden requerirse únicamente cuando se usa un tipo de contrato de administración. en caso de que se requiera. se debe hacer una última inspección para proceder a la aceptación en presencia del contratista. Siempre que sea posible se deben establecer garantías en las especificaciones. y otras fases como aspectos arquitectónicos pueden no incluir garantía. Estos documentos. se asegurará de que se realice un buen trabajo por su personal. Por ejemplo. puede determinar los cambios necesarios en el trabajo que no han sido cubiertos por el contratista y hacer recomendaciones rápidas para aprobar cambios de órdenes antes que el trabajo del contratista se interrumpa debido al cambio que se necesita. para asegurar la satisfacción y corrección de detalles pequeños en el trabajo. que apoyan las facturas del contratista. Una de las ventajas más importantes que se obtienen con el uso de un representante de campo. como hojas comprobantes de materiales diarias de tiempo. el trabajo mecánico y de estructuras de acero puede garantizarse por un año. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspección. Las multas pueden usarse bajo ciertas condiciones. para evitar costos indebidos después de la terminación de la obra. se puede usar una multa a discreción del propietario para protegerlo y dar un incentivo adicional al contratista 70 . cuando resulta aplicable. los techos pueden garantizarse por un período de diez a veinte años después de su terminación.contratista con las operaciones de la planta y los asesores de ingeniería de la planta. Si la consideración del tiempo es lo crítico para terminar una instalación en una fecha precisa y desde el punto de vista financiero le costará al propietario. El periodo garantizado varía con los materiales usados. es aconsejable que un contratista firme un contrato de garantía para salvaguardar al propietario.

el uso de una multa puede llevar a la realización de un trabajo malo o defectuoso. Contratista independiente. si se emplea un contratista respetable. no se reembolsarán los gastos correspondientes al 71 . Gastos. EJEMPLO: ACUERDO DE CONTRATISTA INDEPENDIENTE 1. el plazo de contratación.para terminar el trabajo de acuerdo con lo programado. los que se incorporan conjuntamente al presente a modo de referencia. 3. 4. Obligaciones. Sin embargo. el contratista facturará a la empresa y ésta le reembolsará todo gasto en efectivo razonable autorizado que se haya realizado en conexión con el cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente. 2. la remuneración y las disposiciones de pago se estipularán en el presupuesto previamente suministrado a la empresa por el contratista. Mientras se encuentre vigente el plazo del presente contrato. No obstante lo anterior. que se adjunta al presente como Anexo A y que se podrá modificar oportunamente o complementar con presupuestos posteriores relativos a los servicios que prestará el contratista que sean aceptados por la empresa. entre [nombre de la empresa] (“la empresa”) y [nombre del prestador de servicios] (“el contratista”). Conforme a los términos y condiciones del presente contrato. plazo y remuneración. no se necesitan las multas. Las obligaciones. En general. Se celebra el presente contrato a los [ ] días del mes de [ ] de 200[ ]. la empresa contrata al contratista en calidad de contratista independiente a fin de que preste los servicios que se estipulan en el presente contrato. y el contratista acepta prestar dichos servicios. para asegurar la terminación de acuerdo con lo programado.

Toda invención. descubrimiento. Invenciones. descubrimiento. invenciones. procesos. propiedad e interés sobre los mismos. informes de avance y un informe final de resultados en forma mensual. desarrollo e innovación concebidos por el contratista durante su contratación en relación con las obligaciones que emanan del presente contrato son propiedad exclusiva de la empresa y el contratista por el presente cede a la empresa todo derecho. que deberá presentarse ante la empresa en la forma de un informe escrito de carácter confidencial. registros y especificaciones que son propiedad de la empresa. El contratista comprende que conocerá y tendrá acceso. El informe de resultados deberá observar el formato y contener la información necesaria de acuerdo con la solicitud razonable de la empresa. innovaciones. El contratista acuerda no divulgar ninguno de los anteriores. 6. en forma directa o indirecta. desarrollo e innovación concebidos por el contratista con anterioridad al plazo del presente contrato y utilizados en la prestación de servicios a la empresa. a diversos secretos comerciales. mientras esté vigente el presente. Confidencialidad. los procesos comerciales y relativos a productos. La empresa podrá requerir que el consultor le proporcione planes de proyecto. Esta licencia es de carácter no exclusivo y la empresa podrá cederla a una subsidiaria totalmente controlada sin que sea necesaria la autorización escrita del contratista. o de los que la empresa posee la licencia y/o que son utilizados en conexión con la operación de sus negocios. los métodos.tiempo que le haya insumido al consultor el transporte hasta las instalaciones de la empresa. por tiempo ilimitado. 5. o usarlos en modo alguno. ya sea durante la vigencia del presente 72 . la cartera de clientes. información. de toda invención. se otorga a la empresa la licencia de uso en sus operaciones. incluyendo. Informes escritos. las cuentas y procedimientos de la empresa. Al concluir el proyecto. Por el presente. se deberá realizar un informe final de resultados. entre otros. 7.

salvo conforme sea necesario en el curso de la prestación de servicios a la empresa. Asimismo. El contratista no conservará copia alguna de los mismos sin el previo consentimiento de la empresa. documentos. consultor o contratista de la empresa. Al producirse la resolución del presente contrato.contrato o posteriormente. sin contar previamente con el consentimiento escrito de la empresa y preservará en todo momento la naturaleza confidencial de su vinculación con la empresa y de los servicios prestados conforme al presente. notas. la energía y las habilidades que sean necesarios para desempeñar las tareas solicitadas de manera ordenada y productiva. cartas. serán propiedad exclusiva de la empresa. registros. no podrá contratar a 73 . información y demás elementos que se encuentren en su poder. el contratista no podrá contratar. 8. el contratista dedicará al cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente la cantidad de tiempo productivo. el contratista deberá entregar en forma inmediata a la empresa todos los archivos. registros. información. El contratista manifiesta que no tiene impedimentos para celebrar el presente contrato y que esta contratación no infringe los términos de ningún contrato que pudiera haber celebrado con un tercero. ilustraciones o diseños originales. Del mismo modo. Asimismo. especificaciones. Conflictos de interés. bosquejos. documentos. listados de medios. mejora. Durante el plazo del presente contrato. Durante un período de seis meses posteriores a cualquier terminación. descubrimiento. el contratista acuerda no divulgar su carácter de contratista independiente o los términos del presente contrato a persona alguna. libros o elementos similares que estén vinculados a la actividad de la empresa. innovación o secreto comercial que no sea de su propiedad. o en cualquier momento en que la empresa así lo solicite. El contratista posee la libertad expresa de prestar servicios a terceros mientras presta servicios a la empresa. el contratista no utilizará en la prestación de sus servicios ninguna invención. especificaciones. Todos los archivos. ya sea que fueran preparados por el contratista o sean de su propiedad de otra manera. desarrollo. o una terminación previa. ya sea en forma directa o indirecta. disposición de no contratar. solicitar o alentar a abandonar la empresa a ningún empleado. otorgado por escrito.

previa notificación escrita al contratista. la utilización de dicho recurso compensatorio no deberá interpretarse en modo alguno como una renuncia a otros derechos o recursos que pueda tener la empresa. o para impedir que esto suceda. incurra en una seria mala conducta en relación con la prestación de sus servicios o en la violación material de las disposiciones del presente contrato. ya sea relativos a daños y perjuicios o de otro tipo. La fusión o consolidación de la empresa con otra entidad no implicará la terminación del presente contrato. lo que les aporta un valor extraordinario cuya pérdida no podría resarcirse en forma razonable o adecuada a través de daños y perjuicios en ninguna acción legal y que la violación de cualquiera de las disposiciones del presente contrato por parte del contratista podría ocasionar un daño irreparable a la empresa. No obstante. o de que no cumpla o se niegue a cumplir las políticas escritas o las indicaciones razonables de la empresa. en caso de que el contratista sea culpable de algún delito o contravención. La empresa podrá terminar el presente contrato en cualquier momento. Las partes del presente comprenden que los servicios que prestará el contratista y los derechos y privilegios otorgados a la empresa conforme al presente son de naturaleza especial. El contratista acuerda expresamente que la empresa tendrá derecho a recurrir a medidas cautelares y otro tipo de recursos compensatorios en caso de que el contratista no cumpla alguna de las disposiciones del presente contrato. con 10 días hábiles de antelación. Asimismo. 10. Terminación. 9. Fusión. única y singular. 11.ningún empleado. la empresa podrá en cualquier 74 . Se interpretará que los diversos derechos y recursos de los que goza la empresa conforme al presente contrato o a otras fuentes son de naturaleza acumulativa y que ninguno de ellos significará la exclusión del otro o de cualquier otro derecho o recurso contemplado por el derecho. Medidas cautelares. consultor o contratista que se haya desvinculado de la empresa por un período de un año de finalizada dicha vinculación.

Seguro. 16. 14. beneficios médicos o por discapacidad. por el presente o de otro modo. 12. conforme lo estipula el reglamento de la Asociación de Arbitraje de los Estados Unidos. 75 . Toda disputa que surja de los términos del presente contrato o de su interpretación será resuelta en [ ]. La empresa no será responsable de la retención impositiva sobre la remuneración percibida por el contratista conforme al presente. beneficios de jubilación. licencia por enfermedad.momento terminar la vinculación con el contratista en forma inmediata y sin necesidad de notificación escrita previa. derecho a reclamo alguno ante la empresa respecto de vacaciones pagadas. de ser necesario) respecto de todo servicio que preste a la empresa. Ley aplicable. Sucesores a título universal y particular. y la decisión al respecto podrá registrarse en el tribunal competente. socio. y a sus sucesores a título universal y particular. 15. seguro social. El contratista no tendrá. El contratista es un contratista independiente y conservará este estado en su vinculación con la empresa. resarcimiento laboral. Todas las disposiciones del presente contrato serán vinculantes y beneficiarán a las partes y a sus herederos. Arbitraje. representante o socio transitorio de la empresa para propósito alguno. beneficios de seguro de desempleo o beneficios para los empleados de cualquier tipo. El contratista deberá poseer seguro de responsabilidad civil (incluyendo seguro contra mala praxis. 13. Contratista independiente. la interpretación de sus términos y la interpretación de los derechos y obligaciones de las partes. de existir. La legislación del estado de [ ] regirá la validez del presente contrato. El presente contrato no convierte al contratista en un empleado.

Toda notificación. estado. 19. En caso de que la notificación. y con confirmación de recibo por correo. con franqueo postal pagado. La renuncia de alguna de las partes respecto del incumplimiento de alguna de las disposiciones del presente contrato no deberá interpretarse como una renuncia a ningún otro derecho. Renuncia. Cesión. Notificaciones. código postal] En caso de estar dirigida a la empresa: [Nombre] 76 . otorgado por escrito. exigencia o comunicación que deba cursarse en virtud del presente contrato se cursará por escrito y se considerará cursada cuando se la haya entregado en persona. demanda o comunicación sea enviada por correo. Los títulos de cada sección no se deben considerar parte del presente contrato y no deberán interpretarse como una descripción exacta del contenido de dicha sección. Títulos. 18. se considerará que la notificación fue cursada en el momento de dicha entrega. enviado por correo certificado o por correo de envío registrado de los Estados Unidos.17. se considerará cursada después de cinco días de ser depositada en el correo de los Estados Unidos. En caso de que la notificación o comunicación sea entregada personalmente. demanda o comunicación de la manera que se detalla a continuación: En caso de estar dirigida al contratista: [Nombre] [Dirección] [Ciudad. 20. El contratista no deberá ceder ninguno de los derechos emanados del presente contrato o delegar el cumplimiento de las obligaciones contempladas sin el consentimiento previo de la empresa. dirigida a la parte destinataria de dicha notificación.

21. no es válida o no se puede cumplir. contrato o entendimiento anterior. Imposibilidad de cumplimiento. 23. Las partes acuerdan que las firmas suministradas por fax tendrán la misma validez que las originales. estado. esto no afectará la validez y vigencia del resto del contrato. código postal] Cualquiera de las partes podrá modificar su dirección para recibir notificaciones a través de una notificación por escrito. Totalidad. [Nombre de la empresa] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] [Nombre del contratista] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] 77 . El presente documento y sus anexos adjuntos constituyen la totalidad del contrato y acuerdo entre las partes y termina y cancela todo acuerdo.[Dirección] [Ciudad. alteración o enmienda al presente contrato. Modificaciones o enmiendas. las partes que suscriben otorgan el presente contrato en la fecha indicada anteriormente. dejándolos sin efecto. 22. No se considerará válida ninguna modificación. En caso de que se considere que alguna disposición. EN FE DE LO CUAL. cursada en la forma mencionada arriba. salvo estipulación escrita firmada por las partes. o parte de la misma.

la empresa pagará los servicios del contratista a una tarifa por hora de [monto en dólares]. pagaderos [fecha y condiciones de pago]. PLAZO: La contratación comenzará con la celebración del presente contrato y permanecerá vigente hasta el [fecha] o con anterioridad a dicha fecha.Obligaciones. el contrato sólo podrá extenderse por acuerdo mutuo entre las partes. Responderá directamente ante [nombre] y ante cualquier otra parte designada a tal efecto por [nombre] en conexión con el cumplimiento de las obligaciones emanadas en virtud del presente contrato. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente. cuando se completen las obligaciones del contratista en virtud del presente contrato. otorgada por un representante de la empresa. Asimismo. la empresa pagará al contratista la suma de [monto en dólares]. el pago total no deberá superar un monto de [monto en dólares] sin autorización previa por escrito. B. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente contrato. desempeñará cualquier otra tarea que acepte a solicitud razonable de la empresa. salvo terminación anticipada en virtud del presente contrato REMUNERACIÓN: (Elija A o B) A. Dicha remuneración será pagadera en un plazo de 30 días a contar a partir de la recepción de la factura mensual del contratista en concepto de servicios prestados. 78 . acompañada de la documentación correspondiente. A partir de ese momento. Plazos y Remuneración OBLIGACIONES: El contratista deberá [describir las tareas a desempeñar o los servicios a prestar].

1. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino. • Localiza a los lectores responsables de la administración. • Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones. Importancia • Establece medidas para corregir las actividades. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO 3. para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Fig. La función administrativa del control se encarga de inspeccionar. Definición Es un proceso que consiste en asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Control del mantenimiento 3. . desde el momento en que se establecen medidas correctivas.2. para con esto asegurar que los planes y metas trazadas de la organización se están llevando a cabo.3. evaluar y corregir el trabajo de los subordinados. de tal forma que se alcancen planes exitosamente.

Características de un sistema de control eficiente • Adecuarse a los planes/puestos y ser comparativos. • Ser objetivos e independientes.3. sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. • Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. • Ser flexibles. • Señalar las excepciones y los puntos críticos. en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. • Conducir a la acción correctiva. Áreas de control Control Contable: se refiere al análisis de los costos incurridos por la función de mantenimiento. Entre sus características se encuentran: • Rápido y flexible • Permanente • Comprensible • Informativo Control Operativo: se enfoca ejecutora del mantenimiento. • Ser frecuentes.• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes.4. • Plantearse según cada administrador y su personalidad. • Ser oportunos. 3. 3. • Ser económicos. con el propósito de evaluar la asignación de trabajos y recursos. Entre sus objetivos están: . • Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente.

Índices de control Planificación: Permiten medir la eficacia o el desempeño en el proceso de planificación. Índices de planificación • ODT totales planificadas / ODT totales recibidas. • Mantener equilibradas las cargas de trabajo. • HH reales de ODT prioridad 1 /HH reales de ODT totales. Costos: Permiten medir y controlar efectivamente los costos de mantenimiento. • Curvas de progreso físico. • HH trabajadas / HH disponibles.• Alertar sobre el volumen de órdenes de trabajo atrasadas o sobre su ejecución fuera del horario normal de trabajo. • Mantener a los usuarios dentro de la asignación presupuestaria. • Total planificadores / Personal total mantenimiento. • HH estimadas de la ODTi / HH reales de la ODTi. • ODT totales con prioridad 1 / ODT totales recibidas. • Diagramas y gráficos de control estadístico. • Redes de trabajo (PERT – CPM). • Mantener el nivel de mantenimiento adecuado. Índices de mano de obra • Personal de mantenimiento / Personal total de la empresa. según tipo y cantidad de trabajos solicitados. la forma como es utilizado el personal de mantenimiento. Mano de Obra: Reflejan. • Contribuir con la optimización de los recursos utilizados en la función de mantenimiento. • ODT totales ejecutadas / ODT totales programadas. Herramientas de control • Índices de control. así como también la carga de trabajo de mantenimiento. .

• HH extraordinarias / HH disponibles.). • HH mantenimiento / HH producción. • Costo mantenimiento por avería / Costo total mantenimiento. • Costo mantenimiento preventivo / Costo total mantenimiento. etc. mano de obra. / Costo total mantenimiento. • Costo mantenimiento contratado/Costo mantenimiento propio. • Costo tiempo extraordinario / Costo tiempo ordinario. • Costo total repuestos / Costo total mantenimiento. Índices de costos • Costo total de mantenimiento / Costos totales. • Costo total mano de obra mant. Presupuesto de mantenimiento Costos de mantenimiento Parámetros de costos • Repuestos • Materiales • Mano de obra • Equipos y herramientas Centros de costos Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos (material. Elementos de costos • Materiales directos • Mano de obra directa • Costos indirectos de fabricación Fuentes de información para la elaboración de presupuestos .

de la organización del departamento de mantenimiento. • Inexistencia o desactualización de un manual para la recolección y manejo de información. gráficos de control estadístico. • Adiestrar al personal en la utilización de los procedimientos. • Utilizar técnicas que conduzcan al adecuado uso del presupuesto. • Velar por el adecuado manejo de la información. • Deficiencias a nivel. basados en registros anteriores y en una evaluación de las necesidades actuales de la planta. centros de costos y los montos respectivos. Razones por las que se generan deficiencias en la asignación de costos a los centros y elementos • Falta de procedimientos para la ejecución y control de los trabajos de mantenimiento. • Acatar los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos y manejo de la información. principalmente elementos. por ejemplo. • Estructura organizativa deficiente. para evitar pérdidas. • División y subdivisión inapropiada de los centros de costos. • Elaborar el presupuesto.• Registros de costos • Historial de vida de los equipos • Programas de producción • Tendencias en los costos de mano de obra y materiales Recomendaciones para reducir las variaciones del presupuesto • Verificar que la información contenida en los formatos sea correcta. • Falta de planificación. • Falta de adiestramiento del personal. Ventajas del registro de costos y tiempo .

antes de que termine la vigencia del presupuesto. 3. Por esta razón. una variación de esta magnitud siempre positiva o siempre negativa puede resultar en una variación acumulativa de proporciones considerables en un largo período. La gerencia de la compañía reconoce esto con frecuencia fijando límites. En estos informes deberán hacerse constar tanto los sobregastos como los bajogastos. La dirección del mantenimiento entiende que hay una fluctuación normal en el costo de las reparaciones y que es imposible una adhesión exacta a los gastos mensuales pronosticados. toda variación deberá investigarse y ser explicada. • Elaborar presupuestos acordes a las necesidades. digamos el 5 al 10% en más o en menos como razonables. • Reducir los costos totales de mantenimiento. • Establecer costos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento. El control mediante el presupuesto permite al Director Empresarial saber si el desempeño se efectúa en forma satisfactoria o dar los pasos indispensables para corregir cualquier problema. excepto para maniobras en gran escala. Los informes de variaciones mensuales son el medio por el cual el controlador notifica al ingeniero de fábrica de cualquier deficiencia en el desempeño.5. . • Proyectar los costos de mantenimiento. Pero para que el presupuesto pueda ser un instrumento de control es preciso que el desempeño se compare con él y se haga una valoración. tanto por equipo como por centro de costos. la variación acumulativa deberá recibir tanta atención como los totales a corto plazo. Informes de Variaciones El presupuesto es un plan de acción que fija normas económicas o me-tas para que se base en ellas el departamento de mantenimiento durante el ejercicio presupuestario. Sin embargo. • Detectar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado. • Suministrar información para una mejor planificación y programación del mantenimiento.• Establecer tiempos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento.

Universidad Católica Santo Toribio De Mogrovejo. lo que ocurre en las empresas organizadas de manera fuertemente centralizada. si no existe delegación de esta autonomía. http://www. BIBLIOGRAFIA • Molina. no se puede hablar de centros de responsabilidad. Jose. el directivo responsable del cumplimiento de las funciones asignadas. Dichos centros son la médula del sistema de control. Editoria Pidra Santa. DESCENTRALIZACION (2008). Mantenimiento y seguridad industrial. MARACAY. Claudia Soledad y Romero García. Katherin. tiene que haber recibido la delegación de la autonomía para la toma de decisiones.scribd. http://catarina. Toda organización puede considerarse como un conjunto ordenado y jerárquicamente interrelacionado de centros de responsabilidad.com/doc/2602908/centralizacion-y-descentralizacion- . • Carrillo Campos. que goza de cierta autonomía.ve/institucion/archivo/ORGANIGRAMA %202007.pdf • Prado.com/trabajos15/mantenimientoindustrial/mantenimiento-industrial. Raul R. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL (2007) http://www. Manual Gestion de Mantenimiento a la Medida (1996). y al que se le asigna un conjunto de objetivos y los recursos para lograrlos. CENTRALIZACION vs. Centros de responsabilidad Los centros de responsabilidad son unidades organizacionales a cargo de un ejecutivo responsable. METRO DE CARACAS.3. la evaluación se realiza en base al cumplimiento de los objetivos asignados a cada una de estas unidades organizacionales.com. Anwar Aram Propuesta de un plan de mejora continua para una empresa de jardinería (2005 ).6.metrodecaracas.monografias. http://www. Puebla. Para que un centro de responsabilidad pueda ser considerado como tal. El principal objetivo de los distintos CR en la empresa es apoyar la implementación de la estrategia.shtml • Marcín Guzmán. Cholula. Guatemala. Venezuela.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/marcin_g_cs/ • C.udlap.A.