You are on page 1of 33
I. Intoducere În Decembrie 2000, compania Airbus a anunțat formal cheltuirea a 11.9 miliarde de dolari pentru a dezvolta și lansa un avion cu o capacitate de 555 de locuri, cunoscut ca A380. Înaintea acestui anunț formal de catre Airbus, Boeing a lua inițiativa de a construi un avion cu o capacitate între avioanele sale existente (747) si viitorul avion Airbus, oprindu-se astfel din acest efort, după care și-a reluat inițiativa. După anunțul oficial al Airbus, Boeing a oprit dezvoltarea pentru un moment (aparent final). Se poate acorda o importanță acestui caz, pentru cel puțin două motive. Primul, super avionul este mai mult un angajament strategic decât un interes datorită mărimii sale, impactul poten țial și ireversibil asupra texturii industriei. Super avionul reprezintă una dintre cele mai mari decizii de lansare a unui produs din istoria companiei Airbus, proiectul la lansare având un cost de 11.9 miliarde de dolari ceea ce reprezenta 26% din totalul veniturilor din această industrie (45.6 miliarde) și mai mult de 70% din veniturile total Airbus(17.2 miliarde) în anul 2000. Riscul care apare în această cheltuială este mărit de faptul că Airbus trebuie să cheltuiască aproape toată suma înainte de a face prima livrare, într-o industrie în care multe firme, spre exemplu Glenn Martin, General Dynamics și multe altele, recent Lockheed, au avut eșec în eforturile de dezvoltate a unui produs. Dacă, pe de altă parte, lansarea va fi un succes, Airbus se a șteaptă să înlăture firma Beoing din poziția de lider pe piața aviatică după mai mult de 40 de ani de dominanță. Incidentul “pariuri colorate”, folosind un termen popularizat de către John Newhouse (1982) în carte sa de industrie în general și lansarea Boeing-ului 757 în particular, sugerează că industria din domeniul aviatic poate, mai mult decât posibil, să fie una în care efectele sunt determinate în general de câteva contracte strategice. Cel de-al doilea motiv, cazul super avionului extins face ca anumite caracteristici structurale să fie împărtășite prin modele teoretice precedente. În acel moment se aflau doar doi competitori pe piața avioanelo, în consecință doi potențiali concurenți în cursa de dezvoltare a avioanelor foarte mari (VLA- very large aircraft, definite ca avioane care au o capacitate mai mare de 400 de pasageri în configurația standard). Mișcările celor doi competitori au fost clar descrise și expuse într-o interdependență strategică. Astfel, a fost foarte clar dacă fiecare competitor dezvoltă un VLA nou, ambele vor suferi pierderi foarte mari și competi ția intensă în ceea ce prive ște pre țul unui VLA va crește presiunea asupra prețului unui Boeing 747. Având aceste considerații, s-ar putea merge atât de departe pentru a porni bătălia asupra segmentul de piață a avioanelor foarte mari printr-un studiu de caz critic pentru modelele teoretice inovative din jocuri. Această lucrare prezintă o analiză teoretică a angajamentului Airbus în privința super avionului și esecul firmei Beoing de a săvârși avionul extins. În mod specific, o linie particulară de modelare oferă o perspectivă nu foarte clară a firmei Boeing, din care aceasta ar câștiga profituri mai mari dacă ar putea opri competitorii, Airbus, de la dezvoltarea super avionului, descurajarea prin introducerea de produse noi ar fi incredibilă chiar dacă ar suferi costuri mai mari în dezvoltarea de produse (spre exemplu din cauza extinderii liniei de producție). Se dovedește a fi ușor de configurat modele simple pentru jocuri în care peemp țiunea este incredibilă chiar și dacă inovezi la costuri minime, spre deosebire de concurență. Efectele interactive puse în evidență de către joc se dovedesc a fi suficiente nu doar pentru a explica lansare/prototipul rezultatului în cazul unui super avion, dar în unele privințe, esențial de asemenea. Diferite explicații alternative, în care angajamentul Airbus a fost determinat (în cea mai mare parte) de subvenții, că Beoing a fost împiedicată de către criza din Asia de lansarea avionului, chiar și că Boeing a înșelat Airbus spre a face exact ce Boeing dorea, au fost luate în considerare și respinse. Având în vedere varietatea de explicații, o arie largă de evidențe – incluzând pro forma evaluării financiare, datele de piață a produselor( cu privire la prețul inițial și cantitatea estimată), reac țiile pieței de capital la evenimente, și informația calitativă cu privire la structura organiza țională a firmei Boeing și schimbările recente din cadrul acesteia, au fost luate în considerare. Ca urmare, consider că este eficientă organizarea acestei lucrări în funcție de tipul probelor. Pentru a oferi o imagine de ansamblu a lucrării, ne focusăm asupra analizei interac țiunii liniei de productie din segmentul VLA pe două întrebări cheie. Prima, de ce Airbus, și nu Boeing, să lanseze supe ravionul? Și a doua, de ce eforturile Boeing de a lansa un avion intermediar au eșuat? Secțiunea a doua oferă informații despre industria comercială a avioanelor, cei doi competitori majori, și interacțiunea dintre ei în jumătatea anului 2001. Secțiunea a treia prezintă niște analize financiare care ajută la stabilirea, printre alte lucruri, că a fost loc pentru cel mult un produs de acest gen. Secțiunea a patra leagă interacțiunile dintre Airbus și Boeing care sunt influente în determinare dacă deținătorul de top poate îngrădi intrarea unui posibil competitor(Airbus) prin dezvoltarea unui produs nou. Sectiunea cinci până la șapte fac referire la piața produsului, piața de capital și dovezi de organizare internă prin care efectele strategice sau interactive sunt marcate de către modelele din jocuri, actualmente conturate în interac țiunile dintre Boeing si Airbus. Sectiunea opt va cuprind concluziile. II. Contextul cazului Cu vânzări de 45.6 miliarde de dolari în anul 2000, fabricarea și vânzarea de avioane cu jet este cel mai mare segment din industria comercială aviatică de 140 de miliarde de dolari. Două firma, The Boeing Company și Airbus Industrie, domină fabricarea avioanelor comerciale largi. La un loc, cele două firme, au livrat 790 de avioane în anul 2000, variind de la avioane cu un singur coridor cu o capacitate de 100-200 de pasageri până la avioane Boeing 747 cu două coridoare cu peste 400 de locuri. Liniile de producție variază în funcție de capacitate(numărul de locuri în configurație) și avengură. Pentru a începe relatarea la nivel de companie, Boeing a fost în prim plan în avia ția civilă pentru mai mult de 40 de ani. Începând de la B17 și B29 din Al Doilea Război Mondial, până la B53 din Războiul Rece, a influențat fabricarea și experiența defensivă spre a deveni liderul mondial în producerea de avioane comerciale. Flota comercială Boeing este compusă din 14 modele răspândite în 5 familii de avioane. A construit aproximativ 85% din flota curentă din industrie și, până recent, a captat regulat 60-80% din cereri și livrări. Produsul care reprezinta firma Boeing, avionul 747-400, cuprinde 412 pasageri în configurația standard de trei clase și 550 în configurația folosită de obicei în rutele din Asia. Mai mult de trei decade după ce a fost introdus avionul cu reacție, comenzile pentru acesta au rămas la fel de puternice. Boeing a livrat 25 de avioane 747 în anul 2000, scăzând de la 47 de avioane în anul 1999, și a avut mai mult de 80 de comenzi. La nivel de corpora ție, Boeing a înregistrat venituri de 51.3 miliarde de dolari, câștiguri nete de 2.1 miliarde, o capitalizare de piață de capital de 58 de miliarde, 198 de mii de angajați la sfârșitul anului 2000. Vânzările de avioane comerciale generează aproape două treimi din veniturile totale în timp restul sunt vânzările de aeronave militare, rachete. În plus pentru a deveni cel de-al doilea contractor la SUA în cadrul defensivei, Boeing a fost singurul cel mai mare exportator al SUA. Celălalt competitor major, Airbus Industrie, a fost fondat în anul 1970 ca un consortiu a principalelor companii aerospațiale ale Germaniei (Deutsche Aerospace, acum Daimler-Chrysler), Franța (Aerospatiale Matra), Anglia (Britain Hawker Siddeley, mai tâzriu BAE Systems) și Spania (Construcciones Aeronauticas). Airbus are o flotă care se compune din nouă modele de bază, aproximativ 171 de clienti, și o cerere de 1445 de avioane. Toate avioanele sale folosesc tehnologia “fly-by-wire” care substituie controlul computerizat pentru racordurile mecanice dintre pilot și suprafetele de control ale aeronavei. Această tehnologie combinată cu un design de carlingă ajută la explicarea faptului de ce Airbus a primit mai mult de jumătate din cererile de avioane mari pentru prima dată în 1999, chiar dacă aportul livrărilor a fost de numai 33% ca număr și 30% ca valoare pe an. În ciuda cre șterii cotelor de piață, Airbus tot nu are un avion cu reacție care să se compare cu Boeing 747 pe pia ța avioanelor mari. Un executiv de la Aerospatiale a spus: “Problema este monopolul avionului 747, care este avantaj fantastic. Ei au un produs. Noi nu avem nimic”. La începutul anilor 1990 Airbus și Boeing au început independent să studieze fezabilitatea lansării unui “superjumbo” capabil să susțină 500 până la 1000 de pasageri. Amândouă au ajuns la concluzia ca există o cerere în creștere pentru super avioane din cauza creșterii congestiilor din centrele majore cum ar fi New York, Los Angeles, Londra și Tokyo. Alternativele la avioanele largi au fost văzute ca irealizabile, în cazul unor frecvențe mari de zbor, sau ineficiente în cazul zborurilor către aeroporturi secundare. Ceea ce părea să fie mai mult o înțelegere, a fost ideea că există loc pe pia ță pentru cel mult un competitor. În timpul acestei perioade, apare de asemenea sa fie interesantă ideea de implicare a unor negocieri private între Boeing și anumiți membrii din Airbus. În prealabil alăturării for țelor cu Airbus pentru a explora posibilitatea de colaborare în cadrul unui super avion, Boeing i-a abordat în secret și separat pe Daimler Benz AG și British Aerospace PLC cu privire la posibilitatea unirii forțelor în cadrul unui super avion cu reacție. Conform raporturilor de știri Europene, negate ulterior de purtătorii de cuvânt din cadrul Boeing și Airbus, Boeing i-a invitat pe DaimlerBenz si British Aerospace să colaboreze într-o companie formată între ei. Ca urmare a unor astfel de negări, Boeing și Airbus au agreat să colaboreze la o fuziune de studiu de fezabilitate pentru un VLA care ar putea sutține între 550 și 800 de pasageri. Când a început colaborarea în Ianuarie 1993, si-au imaginat că avionul ar costa între 10 și 15 miliarde de dolari pentru dezvoltare (cu estimări variate între 5 și 20 de miliarde) și ar vinde bucata pentru 150- 200 de milioane. Investigațiile lor preliminare estimau o cerere în jur la 500 de avioane pentru următorii 20 de ani. Însă în Iulie 1995, colaborarea a luat sfârșit. Un angajat Airbus a făcut remarca cinică că participarea Boeing în eforturile fuziunii s-ar rezuma doar la “… blocarea pieței astfel ca Airbus să nu dezvolte nimic independent”. Astfel de deducții au fost susținute prin utilizarea aparentă a unei asocia ții “cooperative” pentru a preveni competiția în alte situații. Citată frecvent în acest context este participarea Boeing, în anul 1980, ca partener străin într-un proiect întârziat Japonez de dezvoltarea a unei aeronave de 150 de locuri și ar fi ajutat să eșueze. Conform unui analist în industrie, o mare parte din dezacordul dintre Boeing și airbus în studiul lor comun de fezabilitate a VLA cu privire la capacitatea noului avion: considerațiile strategice competitive au fost de asemenea un factor pentru Boeing și pentru membrii Airbus. Firma Boeing din Seattle nu a vrut ca super avionul să aibă o capacitate mai mică de 600 de pasageri, astfel a putut menține piața pentru orice altă versiune a modelului 747, care avea în acel moment o capacitate de 420 de locuri. O parte din membrii Airbus au dorit ca orice linie afiliată SUA-Europa să înceapă cu o versiune de 500 de locuri pentru a preveni Boeing să î și sporească ponderea pe piețele aeriene. Cele două firme nu au ajuns la o înțelegere la nivel fundamental despre dinamica avionului. Boeing a susținut că mărirea fragmentației sub formă de călători punct-la-punct ar rezolva problemele congestiei din aeroporturile majore. Airbus, pe de altă parte, a crezut că călătoriile hub-to-hub, în particular la aeroporturile majore din Londra, New York, Los Angeles și Tokyo ar continua să crească. Ajungând la o înțelegere cu Boeing că majorarea în fragmenta ție și în frecvență se va petrece, nu a crezut că reprezintă o soluție de termen lung pentru a cre ște cursele, în special în centrele majore din Asia. Ca rezultat, Airbus a văzut esențială dezvoltarea aeronavelor cu o capacitate superioară. Odată ce colaborarea a luat sfârșit, ambii competitori au revenit la eforturile independente în spațiul producției. Airbus a stabilit foarte repede o decizie cu privire la un avion de dimensiuni mari pentru a urmări oportunitatea din piața VLA. La rândul său, Boeing a avut în vedere două versiuni noi și alungite a popularului 747, versiunile 747-500x care susțineau pana la 490 de pasageri si 747-600X care avea 550 de locuri,la un cost total de 5 până la 7 miliarde. Totodată analiștii s-au așteptat ca Boeing să anunțe noile avione la Show-ul din Farnborough din Septembrie 1996, ceea ce nu s-a întâmplat. De fapt, Boeing nu a anun țat niciodată formal că va dezvolta versiunea mărită, dar în Ianuarie 1997, a anunțat că a oprit eforturile de dezvoltare. La mai puțin de trei ani, în Septembrie 1999, Boeing a inversat cursul din nou și a spus că va construi un avion alungit la un cost de 4 miliarde de dolari. Avionul 747X-Stretch trebuia să aibe 520 de pasageri și, potrivit Boeing, va fi disponibil în 2004, la doi ani înaintea Airbus A380. Boeing a estimat o cerere de 600 de avioane, cuprinzând 330 de avioane pentru pasageri și 270 pentru transport marfă, în această categorie de mărime până în 2019. În același timp, Airbus a plănuit dezvoltarea unui super avion cu reacție și a finalizat planurile în 1999 pentru a oferi o familie de avioane mari. Primul model, A380-100, avea 555 de pasageri în configurația standard de trei clase și putea să deservească non-stop ruta Sydney spre Los Angeles, Singapore spre London Heathrow, sau New York spre Tokyo, aceleași rute deservite de avionul Boeing. Un al doile model de avion de pasageri, A380-200, avea 650 de locuri în configurația standard de trei clase și până la 990 în versiunea all-economy. Airbus a plănuit de asemenea să construiască o versiune cargobot, A380-800F, capabil să transporte până la 150 de tone de marfă. De asemenea mărirea în dimensiune relativă la Boeing 747 este mare, Airbus argumentând că reprezintă o creștere relativ mică față de 747 decât a fost Boeing 747 față de cel mai mare avion introdus în 1969: A380 este cu 35% mai mare decât 747 , în timp ce 747 a fost cu 150% mai mare decât 707. Vorbind despre preț, modelul A380 este cu mult mai scump decât prețul modelului 747, 220 de milioane vs 185 de milioane, totuși Airbus susține că combinația de capacitate crescută și costurile de operare reduse oferă economie superioară Potrivit documentelor companiei, costul de exploatare pe zbor va fi cu 12% mai mare decât costul unui 747, dar având în vedere faptul ca are o capacitate de 35% mai mare ,acesta va furniza cu aproape 25% mai mult volum gratuit. Pentru a putea dezvolta primul model pentru pasageri și versiunea cargobot al avionul gigant este estimat un cost de 10.7 miliarde dolari, plătită prin 2500000000 dolari sub forma unui "ajutor de lansare" de la guvernul europeean, 3,1 miliarde de dolari din partajare de capital de la furnizori precum Saab risc, și 5.1 miliarde de dolari provenite din capitaluri proprii de la Airbus Industrie. În plus, Airbus estimează că ar mai avea nevoie de 1.2 miliarde dolari în plus pentru cheltuieli de capital fapt care ar aduce un total de 11,9 miliarde de dolari necesari pentru dezvoltarea și lansarea produselor. În perioada iunie 2000, când Consiliul de Supraveghere Airbus și-a dat acordul pentru a începe planul de marketing , și decembrie 2000, companiile aeriene au plasat comenzi pentru 50 de superjumbos și au cumpărat opțiuni pentru încă 42 de avioane. Cu aceste comenzi în mână, incluzând și un număr de clienți importanți ai 747 precum Singapore Airlines și Qantas Airlines, consiliul Airbus a lansat oficial noul avion.Conform previziunilor sale interne, Airbus prognoza o nevoie de 1.500 de avioane de această dimensiune pentru următorii 20 de ani, așteaptându-se să capteze până la jumatate din piata, și să câștige marje de pre-impozitare de 20% . În plus, Airbus se estimează că ar ajunge în pragul de rentabilitate chiar și cu 250 de avioane vândute și că ar avea 100 de comenzi ferme până la sfâr șitul anului 2001. La începutul anului 2002, Airbus a avut 97 de comenzi și 41 de opțiuni pentru A380. În 29 martie 2001, Boeing a anunțat limitarea dezvoltării jumboului și că va începe dezvoltarea unui nou avion cunoscut sub numele de Sonic Cruiser. Acest plan ar zbura mai repede, mai sus, și mai silențios decât restul aeronavelor existente. Ar fi, de asemenea, semnificativ mai mici decât jumbo-urile (200 pasagerii vs 520 pasageri). Sonic Cruiser este în concordan ță cu previziunile Boeing în ceea ce privește evoluția către o industrie mai mare de turism punct-lapunct. Atacurile teroriste din 11 septembrie 2001 și scăderea însoțitorilor în transportul aerian au exercitat o presiune semnificativă atât pe Boeing cât și pe EADS ( părintele Airbus-ului). Boeing, în special, a anunțat reduceri semnificative ale locurilor de muncă oferite ( 30.000 de oameni dintr-o forță de muncă de 92.000. La începutul anului ambele stocurile au ajuns sub presiune: Boeing a scăzut cu 5% și EADS, cu aproape 20% de la prețurile lor de închidere de pe 10 septembrie 2001. La începutul anului 2002, programul superjumbo este pe drumul cel bun, ajutat de un ordin extins de la Emirates Airlines făcâdul cel mai mare proiect pentru clienți (interesant este faptul că Emirates Airlines și-a exprimat și interesul pentru Sonic Cruiser ) . Astefl, analiza care urmează este stabilită pentru mijlocul anului 2001. Accentul pus în prezenta analiză privind manevrele competitive din jurul unui anumit angajament strategic este diferit de cel adoptatăîn analizele mai largi de economiști privind evoluția industriei aeronavelor comerciale ca un întreg. Deși industria este de mult invocată ca exemplu în cadrul politicii comerciale strategice (de exemplu,Dixit și Kyle [1985]), cele mai influente două componente recente ale cercetării empirice au fost furnizate de munca care calibrează și rulează modele de simulare ale industriei (de exemplu, Baldwin și Krugman [1987], Klepper [1990] și Neven și Seabright [1995]) și, mai recent, de munca care utilizează modele discrete de utilizare aleatorie care deduc structura cererii pentru diferite op țiuni de avion și, adaosurilor pret cost (de exemplu, Benkard [2000]),care reușește să încorporeze elemente ale industriei de simulare în analiza sa, precum și, Irwin si Pavcnik [2001], care utilizează o structură a cerere mai bogată).O astfel de activitate completează dar nu substituie o analiză detaliată a unui anumit angajament strategic: cea din urmă se poate presupune că are o valoare distinctă, cel puțin într-o industrie considerată că urmărește cel mai mult să aibă rezultate. Ca urmare, prezenta analiză se aseamănă cu cazului clasic al lui Porter și Spence [1982], cel al studiului porumbului, decât cercetarea academică anterioară referitoare la industria de aeronave comerciale.Ca Porter si Spence, mă voi concentra pe un anumit set de oportunită ți al angajamentului și mă voi baza pe o serie de probe pentru a afla ce sa întâmplat: pro forma modelelor de payoffs pe care cele două companii le-au atașat, sau ar fi trebui să le ata șeze, la diverse opțiuni, datele de piață ale produselor și previziunile, reacțiile pie ței de capital la evenimentele-cheie, și profilarea concurenților acțiune / răspuns. Dar există și unele diferen țe care ar trebui subliniate. Ne concentrăm pe un context în care enorme economii de scară în relație cu cererea de piață au ca și efect asigurarea că nu există decât doi concurenți (versus o duzină în porumbul de măcinare umedă) și că mișcările discrete sunt delimitate în mod clar (evitând necesitatea de a delimita în mod artificial un număr mic de opțiuni strategice), și că informațiile financiare fin granulate la nivelul competitorului sunt disponibile . Există, de asemenea, mai mult de 20 de ani de joc de modelare teoretică în organizarea astfel reușesc să raporteze analiza empirică la modele specifice în introducerea de produse strategice. III. Modelarea financiară Pentru a ajuta la evaluarea impactului diverselor acțiuni strategice în această secvență de interacțiuni intre concurente, am construit modele financiare de dezvoltare superjumbo Airbus " si franciza Boeing 747 . Vom începe evaluarea noastra a acestor modele cu o proiec ție de investiții Airbus " și a profiturilor provenite datorita avionului superjumbo pe o perioada de 20 de ani (plus o valoare terminală). Modelul foloseste intrări din Airbus, precum și din rapoarte de cercetare de capitaluri proprii cu privire la Airbus și EADS realizate de analistii de la Lehman Brothers (LB), CS First Boston (CSFB), Dresdner Kleinwort Benson (DKB), și Monitorul Airline (TAM), o companie de consultanta industriala și servicii de urmărire a datelor. Inainte de a ajunge la mai multe detalii cu privire la veniturile financiare preconizate din investirea în avionul superjumbo, apar două limitări pentru analiza noastră ce sunt de remarcat. Mai întâi, aceasta investiție este incredibil de complexa și am simplificat , din necesitate, mult intrările în a crea un model mai usor de manuit. În mod specific, vom folosi analiza fluxurilor de numerar actualizate, mai degrabă decât analiza opțiunilor reale, la valoarea avionul superjumbo. În timp ce unul ar trebui să recunoască opționalitățile încorporate într-o decizie de lansare, valorificarea aceste "opțiuni reale" este extrem de dificila având în vedere complexitatea lor (de exemplu, multi-ani, cheltuielile de construcție secvențială, incapacitatea de a observa activului suport, etc.), precum și lipsa de date disponibile publicului. Atentia noastra se concentreza pe analiza fluxului de numerar actualizat pot conteze mai puțin decât pare la prima vedere datorita constrângerii semnificative asupra opționalității în lansarea avionul gigant (a se vedea discu ția în Anexa 1). Ca urmare, noi credem că am capturat esența acestei investi ții într-un mod care este de aproximativ corect. Cea de a doua problemă este că multe dintre intrări sunt estimari deoarece Airbus a lansat putine detalii, inafara de cele legate de costurile de investiții. Detalii critice legate de prețuri, volumul și, în special, finanțarea rămân învăluite în secret. De exemplu, The Economist a remarcat, "termenii ajutorului de stat britanic sunt suspect de secrete. . . (Care) pot indica faptul ca regulile au fost întinse. " Cu aceste rezerve, ne vom concentra aici ipotezele-cheie ale modelului și Rezultatele principale: discuții suplimentare de intrări-cheie și o serie de factori pot găsite în Anexa 1. Ipoteza cea mai critica este ca vom trata investiția ca fiind una pe cont propriu finan țata cu 100% capital propriu. Întrucât investițiile Airbus "sunt în mod clar capitaluri proprii, este mai puțin clar modul de a trata partajarea riscurilor fiind implicat si guvernul ca si ajutor de lansare. Se poate argumenta că, aceste forme de capital se aseamănă mai mult actiunilor preferentiale cumulative decât ca si datorii pentru că rambursarea se produce printr-o taxă pe plan: dacă Airbus nu vinde nici un avioan, aceasta nu datorează nimic .22 Cu această ipoteză, este necesar să se reducă fluxurile de numerar de la un cost levered de capital (costul activelor de capital, descrise mai jos). Dacă s-ar vedea riscurile capitalul partajat sau a lansarii contribuțiilor de ajutor ca datorie, atunci ar fi necesar să se țină seama de valoarea derivată din impozitul pe dobânzi folosind fie un cost levered de capital, cum ar fi costul mediu ponderat al capitalului (WACC) sau o metodă de evaluare alternativă, cum ar fi valoarea actualizată ajustată (VP, a se vedea Myers, 1974). Această presupunere înseamnă, de asemenea, că marjele noastre de operare trebuie să fie înainte de rambursarea contribuțiilor de capital. O a doua ipoteza importanta este ca estimăm valoarea proiectului și a sfârșitului anului 2000, data la care consiliul de supraveghere Airbus "a făcut Decizie "merge / nu merge", și-au ignorat toate cheltuielile înainte de această dată. Prin propriul sau risc, Airbus a cheltuit 700 milioane dolari pe plan până în decembrie 2000 (Airbus Briefing, 2000). În cele din urmă, vom calcula valoarile provenite din anii 1 la 20 (2001-2020) și vom utiliza o valoare terminală pentru a capta fluxurile de numerar din anii 21 până la infinit. Cazul de bază, care este reprodus în tabelele I și II, poate fi citit ca o dura analiza "What-if": cat de optimisti trebuie să fim cu privire la volumele de și marjelor pe superjumbos pentru a face proiectul o propunere valoaroasa pentru consolidarea Airbus? In cazul de baza, presupunem Airbus va vinde 50 de avioane pe an, în starea de echilibru, după o primă rampă-up avand ulterior un total de 701 de avioane până în 2020. Acest număr este puțin mai mic decât obiectivul declarat de a captura jumătate din piața proiectata pentru superjumbos (1/2 * 1550 avioane = 775 avioane). Prin comparație, analiștii prezic că Airbus va vinde de la 515 de avioane (Monitorul Airline, Jan / februarie 2000, p.13) la 665 avioane (LB, 1999, pp. 22-23), 23 Este interesant de remarcat că nici una dintre aceste estimări nu se apropie de nivelul în cazul nostru de bază, nu contează Airbus "a declarat obiectiv. Mai interesant, Airbus " ipoteză depășește numărul mediu de 747 de Boeing a vândut în ultimii 30 ani (35,2 avioane pe an). De asemenea, vom presupune că prețul realizat în 2008 va fi de 225 milioane dolari, care va produce o marja operationala de 15%. Acesta este un nivel de marjă substanțial mai mare decât cel raportat de Airbus general, sau pe care contează Boeing, deși nu se încadrează între estimările din rapoartele analistilor de la Lehman Brothers (1999, p. 9) și DKB (2000, p. 30) care să î și asuma marje medii de 14% și 19%, respectiv avionul gigant in următorii 20 de ani. Unele analize prezic marje la fel de mari ca 20-30% în timp, cu motivul ca marjele tind să fie mai mari pentru avioane mai mari, dar astfel de predictii par atine la o parte presiunile concurențiale. De asemenea, ele par in mare în raport cu estimările Boeing, cu mai mult de 1.000 de avioane de producție cumulative, are marje de exploatare a 15% până la 20% la 747 jumbo sale, care a monopolizat nisa înainte de avionul gigant. Locul tabelele I și II de aproximativ aici Utilizând o rată de actualizare de 11,0%, aceste intrări implică o VAN de 348 milioane dolari. De această sumă, ieșirile de investiții au o VAN de negativ 5.69 miliarde dolari, numerar din exploatare intrări prin 2020 au o VAN de 4.23 miliarde dolari, iar valoarea finală are un NPV de 1.81 miliarde dolari, presupunând o creștere de 2%. Rețineți că, fără valoarea finală pentru vânzare după 2020, are o VAN negativ de 1,46 miliarde de dolari. Tabelul I, de asemenea, prezintă Analizele de sensibilitate de-a lungul mai multor dimensiuni: marjele de operare, rata de actualizare, rata de impozitare, rata inflației, vânzărilor, cheltuielile de investi ții, pre ț realizat, și vânzările rampa-up.Reducerea marjei de operare de la 15% la 10% reduce scenariul de bază VAN de 2.0 dolari miliarde, iar la 5% în alți 2,0 miliarde $. Reducerea numărului de echilibru de avioane de stat vândute 50-30 reduce VAN cu 1,8 miliarde de dolari. Cre șterea costurilor investițiilor în cercetare și dezvoltare de la 9,7 miliarde dolari la 11.7 $ reduce VAN de 1,0 miliarde de dolari. In cele din urma, întârziind vânzările inițiale cu doi ani reduce VAN de 1,0 miliarde de dolari. Acest model poate fi, de asemenea, folosit pentru a accentua sentimentul de duopolistsi în VLA-ul piaței . Presupunând că atât Airbus și Boeing investesc necesarii 12 miliarde de euro pentru a dezvolta un superjumbo, și că concuren ța în segmentul VLA conduce marje până la 10%, fiecare concurent va avea o VAN negativă, cu excepția cazului în care a vândut mai mult de 70 avioane pe an. Cu alte cuvinte, fiecare concurent va trebui să vândă cu 40% mai multe avioane decât Airbus este prezice poate vinde ca un monopolist în segmentul VLA Și dacă concurența a condus marjele de operare până la 5%, fiecare ar trebui sa vândă mai mult de 140 de avioane pe an, în mod clar un număr imposibil. Vânzările unui numar mai rezonabil de avioane-30-50 pe an, ar duce la pierderi masive pentru ambele firme, confirmând concluziile firmelor de la începutul anilor 1990, atunci când au decis să colaboreze. Modelarea deci financiară a avionul gigant sugerează că în timp ce poate exista locîn pia ță pentru un produs nou de acest fel, nu există cu siguranță loc pentru două produse complet noi. Având în vedere că cel mult o superjumbo urma să fie lansat, este , Boeing nu, a decis să lanseze un plan superjumbo. Cu alte cuvinte, de ce Boeing anticipeaza Airbus în noul segment? În timp ce secțiunea următoare se va dezvolta un răspuns teoretic la această întrebare, poate cea mai evidenta ipoteza alternativă despre de ce Airbus, spre deosebire de Boeing,a construit avionul gigant este că a primit un project specific si o subven ție să facă acest lucru în timp ce Boeing nu a făcut-o. Având în vedere că NPVs estimat pentru Gama superjumbo este foarte negativ pana la ușor pozitiv, argumentul că Valoarea actuală a componentei subvenției a ajutorului de lansare de 2,5 miliarde dolari a fost decisiv în Decizia Airbus "pentru a continua, nu poate fi respinsă pur și simplu. Dar dacă Airbus nevoie de o subvenție pentru a construi avionul gigant, asta nu înseamnă că un proiect nu a fost viabil nesubvenționat pentru Boeing. Pentru a fi mai explicit, pentru Airbus nu implică o nesubvenționare non-viabila pentru Boeing deoarece valoarea ce revine este mai mult decât valoarea de intrare la operator. Asimetria rezultă din anticiparea că intrarea și concurența de preț ulterior va reduce profiturile. Se poate obține un sentiment dacă acest efect teoretic este empiric semnificativ prin ceva mai mult pro forma de modelare financiara, de data aceasta de venituri Boeing și fluxuri de venituri din avion jumbo. Să presupunem că Boeing vinde 38 jumbo (747-400 avioane) pe an în fiecare din următorii 15 ani. Aceste ipoteze se bazează pe faptul că Boeing a vândut o medie de 38 de avioane pe an 19951999, și că alte 15 de ani de vanzari va da această versiune a planului o durata de viata, care este putin mai mult decat durata de viata a versiunii anterioare, 747-1 / 300. Acum își asuma un pre ț realizat de 165 dolari milioane de euro pe plan (în creștere cu 2% pe an pentru infla ție); o marja operationala de 20%; și un rata de impozitare de 34%. Utilizând o rată de actualizare de 9,0% (calculat WACC Boeing), în prezent Valoarea fluxului de anuitate este de aproximativ 7.5 miliarde dolari. Această sumă reprezintă 12,7% din Totală capitalizare de piață de capital Boeing, la sfârșitul anului 2000. Preluare cu privire la valabilitatea acestui model financiar simplu, fiecare 747 vandut adaugă aproximativ 2,5 centi la câștigurile Boeing pe actiune, ceea ce este în concordanță cu ceea ce analiștii își asumă în analizele lor. Acum, în cazul în care Airbus introduce un superjumbo, care se încheie poziția de monopol Boeing în segmentul VLA, marja de profit Boeing pe 747 ar putea scădea de la 20% la 10% sau mai puțin, care este mai tipic pentru avioane mari cu care se confruntă competitia directă Potrivit Modelul anuitate, această reducere a marjei se traduce într-o pierdere de 3,8 miliarde dolari în valoare actuală sau o scădere de 6% în total valoare de pia ță valoarea netă Boeing este de 3.7 miliarde dolari. În mod evident, anticiparea de intrare și concurența de preț ulterior are efecte mari asupra valorii a 747-produs mai mare, în special, decât valoarea actuală a orice subvenție inerente ajutorul de lansare (care este probabil să fie doar o fracțiune de 2,5 miliarde de dolari). Amploarea specifică a câștigurilor la Boeing la preemțiune în acest context depinde, desigur, de ipoteze cu privire la marjele care predomină în cazul în care reușește să monopolizeze atat Jumbo si superjumbo. Presupunând (oarecum liberal), ca Boeing atinge marjele de operare pe superjumbo de la Airbus "țintă nivelul de 15%, că margini pe jumbo sa rămân la 20%, iar volumul nu sunt afectate la 50 superjumbo-uri și 38 jumbo pe an peste perioadele de timp specificate mai sus, atunci valoarea actuală a fluxul profit operațional de Boeing la ambele monopoluri Jumbo avionul gigant pieța este 13.5 miliarde dolari (7,5 miliarde dolari de la Jumbo 6,0 miliarde dolari de la superjumbo). Valoarea actualizată a costurilor de dezvoltare și lansare este 5.7 miliarde dolari, ceea ce implică un câștig net de 7,8 miliarde dolari de la lansarea unui superjumbo și monopolizeze această nișă. Această sumă depășește substanțial payoff net 3700000000 dolari, care Boeing se pot aștepta sa concesioneze nisa superjumbo la Airbus și pentru a reduce prețurile de pe jumbo. Și dacă cererea superjumbo scade la nivelul scăzut de 30 de avioane pe an, apoi, în ipoteza că nu, de la sine, afectează preturile- jumbo Boeing pentru a face 5.4 miliarde dolari de la ocuparea și monopolizarea avionul gigant versus 3.7 miliarde dolari de la cedand Airbus. În mod evident, este substanțial pentru Boeing a experimenta volume mai mici decât a construi în caz, poate ca urmare a din marjele ridicate asumat- și totu și se pare profitabil să prevină Airbus. mai mult de 3 miliarde dolari in valoarea de piață în joc pe 747 conduce o pană mare între recompensele a doi concurenți de la o investi ție în avionul gigant care il exclude în mod eficient pe celălalt. Ca urmare, pentru a spune că subven țiile au avut un rol în decizia Airbus "de a construi avionul gigant nu este suficient pentru a explica de ce Boeing, care a avut cvasi-chiriile pentru a proteja, nu a construit în loc. Acest model financiar poate fi de asemenea utilizat pentru a forma estimări brute adi ționale de la care Boeing ar putea aștepta să obțină de la 747 de întârzierea decât descurajarea lansarea avionul gigant. Presupunând că Boeing întârzie lansarea superjumbo din 2006-2007, el primește încă un an de profituri de monopol în 2006 cu privire la 747 (de exemplu, un an a unui flux viitor de numerar actualizate). În loc de a câștiga profituri elementare după 2005, nu primește profituri incrementale după 2006 (există o concurență deplină între cele doua firme). Din anexa 2, pierderea este valoarea actualizată a fluxurilor de numerar 2006, care este egal cu $ 509.9m la an 7 în foaia de calcul. Astfel, valoarea la Boeing de un an întârziere în lansarea A380 a fost de aproximativ 500 milioane dolari la 31 decembrie, 1999. În cele din urmă, ar trebui să încheie această discuție a jumbo B747 și A380 superjumbo menționând că prin concentrarea asupra acestor două avioane, ignorăm impactul lansarii din urmă cu privire la alte corpuri, dintre care A330 și A340 sunt de cel mai mare interes din punct de vedere Airbus ". Acest fapt oarecum în contradicție cu concluziile din alegerea discreta a modelului de utilitate aleatoare estimat de Irwin și Pavcnik [2001] pentru a deduce structura cererii de oferte avion diferențiate: ajung la concluzia că intrarea A380 va înăspri într-adevăr, concurența de preț și reduce cota de piață 747, dar că canibalizare a A330 și A340 va fi chiar mai mare (deși cota cumulată Airbus ", inclusiv A380, va crește). Rezultatele lor par a fi condus, cu toate acestea, prin presupunerea lor la faptul că elasticitatea încrucișată a prețurilor sunt aceleași pentru toate produsele în rază lungă de segment-o ipoteza că cei mai multi analiști și directori din industrie ar respinge ideea sa se concentreze asupra cotei de piață schimbări care rezulta dacă produsele revin vor ajusta prețurile ca răspuns la intrare: prețul de semnificativ 747 cade, astfel încât pierderea cotei de piață este limitată, în timp ce prețurile A330 și A340 optim nu, astfel încât acestea să experimenteze mai pierderi cota de pia ță. Dar, rețineți că, chiar dacă A330 și A340 ajunge sa rezulte la o cotă de piață la A380 decât o face 747, ar fi o greșeală să concluzioneze că din criza financiară impactul canibalizare de avionul gigant este mai rău din punct de vedere Airbus "(deoarece efectelor asupra A330 și A340) decât din perspectiva Boeing (din cauza B747). Amintiți-vă că 747 este atât de mult mai profitabil, înainte de lansarea superjumbo, decât A330 și A340, și aproape în spațiu produs noul produs. Sau pentru a face același punct într-un mod diferit, chiar dacă A380 nu canibaliza semnificativ A330 și A340, care pur și simplu scade atractivitatea financiară a superjumbo din perspectiva Airbus "; dacă Boeing continuă să aibă o mai mare suficient cantitate de valoarea de pia ță în joc pe produs cheie, 747, de ce Boeing nu a persistat. Teoria jocurilor, sau luarea în considerare explicită a strategiei de interacțiuni, pare a fi modul cel mai convingator pentru a face sens de lipsa de preemptiune. III. Modele de Strategie de Introducere a produsului În larg s-a intuit că teoretic ceea ce motivează analiza noastra teoretica este dorin ța de a proteja un flux al cvasi-chiriilor (în cazul Boeing, pe jumbo de 747) care se poate face o preemțiune profitabila, dar nu este suficientă, în sine, pentru a se asigura că preemptia se va produce.Aceasta preemțiune trebuie să fie, de asemenea, credibila. Facem aceste puncte concrete de modelare a concurenței în segmentul VLA în termenii unui model standard de tip Hotelling de spațiale concurența pe o piață constând dintr-un segment de linie de unitatea de lungime, cu client (Companii aeriene) cerere distribuită uniform de-a lungul acestui interval. La un capăt al intervalului, exercițiu oferă deja un produs (Boeing 747). Distribuția de client Cererea peste intervalul este cel mai bun gând în cazul VLA ca reflectând orizontal diferen țiere în capacită ți preferate bazate pe diferențele dintre structurile rutelor aeriene. Aceeași bază set-up ar putea fi, de asemenea, folosita, desigur, pentru a analiza concurenței, atunci când clienții sunt dispersati geografic, mai degrabă decât produsul spațiu atribut în moduri care duc la costuri semnificative de transport. Concuren ța pentru a furniza produse noi la acest continuum de cerere client se presupune că se desfășoară în trei etape. În prima etapă sau "inovație", firmele decid dacă sa investeasca în inovarea de produs, în al doilea sau "intrare" etapă, în cazul în care au investit în prima etapă de (și au avut succes), se decide dacă să intre pe piață cu produse noi și în a treia sau "de stabilire a pre țurilor" etapa, ei decid pre țurile pentru produsele care ele se termină ofertă. Rezultate similare s-ar fi obținut dacă se prăbușesc etapele de inovare și intrarea în introducerea de produse ca etapa 1 și a adăugat într-un produs retragere / stadiu de ieșire ca etapa 2, înainte de a ajunge la stadiul de 3 decizii de stabilire a prețurilor. Oricum, trebuie sa lucreze înapoi prin cele trei etape, începând cu prețurile de echilibru în etapa 3 și implicațiile pentru profitul de exploatare preconizate ca o modalitate de a obține, în cele din urmă, la implicațiile pe termen lung pentru structura pieței. Să beneficiile nete ale unui client situat la x la cumpararea unui produs situat la s și la pretul de p este dată de u - p - t (s-x) 2. (1) Notă, în special, de la premisa că "costurile de transport", care poate fi gândit costul imperfect între caracteristicile produsului și preferințele clienților, sunt patratice in distanta. În cazul în care beneficiul net de la (1) este negativ, atunci clienții la acest Locul de amplasare nu cumpara produsul; dacă beneficiul net este mai mare sau egal cu zero, atunci fiecare astfel de client achiziționează o unitate de produs sau, în cazul în care piața conține mai mult de un produs, o unitate de produs care maximizează beneficiile nete. Inițial, există doar un singur tip de produs oferit pe piata, cred că de acest lucru ca Jumbo Boeing. Acesta este situat la 0 și produsul de o firmă în exercițiu, I. firma Presupunând costurile marginale de c, u c + 1,25 t (a se vedea Tirole [1988], capitolul 7). Condiția de acoperire pare să caracterizeze cazul fiind considerat apelul suprapunere a Jumbo avionul gigant la unii clienții. De exemplu, Singapore Airlines, unul dintre cele mai mari Boeing 747 clienti, a fost unul dintre primii "lansare" clienții pentru A380. Cu toate acestea, în absența unor oferte mai mari, Singapore, probabil, ar fi cumpărat mai multe 747. În plus, fără vreo suprapunere, nu ar exista interactiuni a cererii între cele două produse, și nici diferență între operatorul istoric și operator cu privire la stimulentele pentru a lansa produse noi. Ca urmare, vom presupune că aceste două (sau mai multe) produse acopera piața. Presupunând că piața este acoperită, profitul din exploatare industria nu mai este invariant dacă firma I sau E firmă introduce noul produs la sediul 1.30 Dacă firma I introduce noul produs, prețurile vor fi dat de u - .25t care, în cazul în care inegalitatea în punctul anterior de ține, este mai mare decât c + t, nivelul prețurilor, dacă firma E introduce noi produs. Acesta este rezultatul familiar că monopolul este mai eficient la profituri generatoare decât duopol. Un "efect de eficiență" de acest fel este ceea ce face de preemțiune de către revin profitabile. Dar chiar dacă aceasta preemțiune este profitabilă pentru exercițiu, aceasta nu poate fi fezabil. O mare parte din literatura de specialitate analizeaza teoretic privind interacțiunile exerci țiuintrate în industrial organizație (IO)si este format din încercările de a construi modele de diferite de excludere mecanisme care pot face preemțiune eficiente: preemțiune fizic, drepturile de proprietate, controlul standardelor, relații privilegiate / statut juridic, angajamente contractuale, ieșire costurilor, cresterea randamentelor de scară (inclusiv economii de scară, domeniul de aplicare și de învățare),reputație pentru tenacitate, informații strategice de transport / informa țiile asimetrice, et cetera (de exemplu, Tirole [1988]). În contextul inovare de produs strategic, mecanismele care au fost evidențiate cel mai mult sunt brevete / alta proprietate intelectuala drepturile și revin în creștere la scară create de costurile fixe ale unui nou produs Dar în contextul aeronavelor foarte mari, de preemțiune în baza patentului nu nu pare să fi fost posibil. Și în lipsa unei astfel de excluderi bazate pe tehnologie si mecanisme, previn costurile de dezvoltare de eficacitate limitată si permițând revenirea pentru a bloca operatorii de pe pia ță. Cu alte cuvinte, probabil cea mai importanta înțelegere de joc teoretic modelare IO în contextul actual este unul negativ care inseamna ca costurile mari de dezvoltare a produselor și introducere poate fi bine o bază insuficientă pentru preemțiune de succes. Argumentul relevant implică o analiză mai atentă a concurenților " spații de strategie și a fost ini țial dezvoltate în cadrul unui model circular de produs diferențiere de Judd (1985). În contextul de față, liniar, reconsiderarea celor două firme " Deciziile de produse noi , pentru simplificare, care încearcă la inovarea reușesc întotdeauna. Dacă ambele firme au introdus cumva un produs nou la locatie 1 de stadiul 3, preturile la acea locație ar scădea la costul marginal comun de c, și nu de exploatare profiturile ar fi câștigat pe noul produs de oricare firmă. Acest lucru ar pune, de asemenea, o presiune pe prețul firmei I, la locația 0, care, în echilibru ar scădea la c + 0.5T, asigurând o totale profituri de operare ale t / 8. În absența unor costuri de ieșire, ar putea îmbunătă ți rezultatele sale prin retragerea produsului de la locație 1 și lăsând firma E sa monopolizeze. În acest sens, ar putea ridica prețul la locatia 0 C + t (firma E prețul de echilibru la Locul de amplasare 1 care, acum este c + t), câștigând profituri de operare de t / 2. Implicit, în lipsa costurilor de ieșire, dacă ambele firme se intra pe locul 1, acesta este o dominanta strategie pentru firma I de a se retrage de la locația 1 și, deoarece nu este credibil pentru firma I sa amenințe ca va rămâne pe piață, pentru ca firma E sa rămâna. Anticipând acest rezultat, se economisesc niște bani prin abținerea de la inovatii, chiar dacă este sigur că firma E va intra cu siguranță. Este demn de subliniat faptul că această predicție nu nu depinde de costurile fixe de inovare / intrare: costurile de ieșire sunt necesare pentru a permite firmei I sa stabileasca locația 1 ca cea a primului venit (Judd, 1985). Chiar dacă Boeing a amenințat ca va construi un superjumbo, Airbus ar fi tras concluzia ca acest lucru nu este adevarat si ar fi continuat cu propriile sale planuri de a lansa propriul superjumbo, cel puțin în ipoteza că ambele firme au fost maximizatori de valoare, lucruri pe care le vom examina mai târziu. Este momentul sa ne intoarcem la cea de-a doua întrebare cheie despre interacțiunile lor: de ce Boeing considerat, de asemenea, dar nu a reușit în încercările sale de a continua cu un "stretch jumbo" intermediar jumbo și Airbus "superjumbo fiind planificat în termeni de capacitate. Analiza se va concentra pe utilizarea profiturilor așteptate de operare la sfârșitul etapei 3 pentru a ajuta la identificarea de configurații de produse pe termen lung. IV (ii) trei loca ții de produse Considera un model care permite trei locatii de produs: produsul exercițiu la 0 (jumbo), produsul participantului la 1 (avionul gigant), și un posibil produs intermediar (jumbo întindere), introdus prin revenirea la locația r [Є (0,1)]. Limita Punct de r = 0 corespunde rezultatului piață a produselor în cazul în care se decide să nu revina la a introduce un nou produs de la toate (de exemplu, firma I oferă un produs la 0 și E firmă oferă un produs la 1), în timp ce punctul de limită r = 1 corespunde rezultatul, deja stabilite a fi dominate de r = 0 din perspectiva operatorului tradițional, în cazul în care îi revin ofera produse la atât 0 și 1 și participantul oferă un produs la 1. Creșterea valorii r poate fi considerata ca fiind o scădere de substituire în linia de produse a firmei I în timp ce crește în firma E. Rezultate relativ generale pentru jocurile cu această structură arată că cresterea valorii r are un efect direct pozitiv asupra profitabilității firmei I, dar că acesta este întotdeauna combatut de măsuri compensatorii strategic negative asociat cu concurența de preț cu firma E care rezultă ca r crește (Cabral și Villas Boas, 2001). Din păcate, este imposibil de a face predicții generale despre mărimea relativă a celor două efecte. Dar parametrizari specifice, cum ar fi modelul cu costuri pătratice și distribuția uniformă a cererii dezvoltate în ultima subsecțiune, indică faptul că este posibil ca efectul strategic negativ este de a domina efectul direct pozitiv pentru toate alegerile pozitive r. Pentru a prelucra modelul în contextul actual, este util să începem prin specificarea locatiile, dependentele de prețuri, la care clientii sunt indiferenti cand e vorba de produse adiacente. Fie x denota punctul de indiferență între produsul situat la 0 și la pretul de P0 și produsul intermediar situat la r și la pretul de pr, și y Punct de indiferență între acel produs intermediar și produsul situat la 1 și la pretul de p1. Publicați Tabelul III aproximativ aici Mai multe modele de evidente în Tabelul III merita subliniate. În primul rând, normalizate prin t (o Măsură a posibilităților de diferențiere a produselor / eterogenitatea care intră profit firmele " Funcțiile linear), marjele de preț de cost declin monoton pe toate trei produse ca r Crește de la 0 la 1.0. Marja de cost preț scade 1.0-0.5 în cazul produs situat la 0, și 1.0-0 pentru celelalte două produse (rapiditate în special în cazul produsului participantului, situat la 1). În al doilea rând, pentru că piața participantului scăderi de acțiuni, profitul operațional normalizat (ΠE / t) scade, precum: de la 0,5 la punctul limită de r = 0-0 de la punctul limită de r = 1. În al treilea rând, în timp ce piața revine în Acțiuni si crește cu r, această creștere este insuficientă pentru a compensa realizările , firma E reacționand prin reducerea prețurilor agresiv. Ca urmare, pi / t este de asemenea invers proporțională cu r: scade de la 0,5 la punctul limită de r = 0-0.125 de la punctul limită de r = 1 (în caz în care tot profitul operațional este generat de produsul situat la 0). În altă ordine de cuvinte, efectul strategic domină efectul direct pentru toate valorile lui r. Ultimul punct implică, prin analogie cu argumentul angajat de mai sus în cazul celor doua produse, că lansarea a unui produs intermediar (jumbo întindere) nu denota exact același test de credibilitate pentru descurajare, la fel ca opțiunea de lansare a produsului cu adevărat nou, situat la 1 (avionul gigant). Echilibrul ii revine din profitul din exploatare mai mare, fără a produsului intermediar ca urmare, vor prefera să se retragă produsul, chiar și după ce acesta a fost introdus, cu excep ția cazului, desigur, in care există costuri semnificative de ieșire. Aceasta este o concluzie izbitoare nu din cauza caracterului general al acestui rezultat, care a fost stabilit numai în contextul unei cereri specifice, dar pentru că demonstrează lipsa de fiabilitate a unei predicții care ar comanda probabil avantaje mari de eficiență pentru produsul intermediar fata de cel cu adevărat nou (de exemplu, costurile de dezvoltare semnificativ mai reduse și / sau viteza pe piață) face primul produs un vehicul eficient pentru un exercițiu de a descuraja intrarea pe urmă, dacă economiile din urmă sunt suficient marginale inca de la inceput. Boeing se pare a pus unele accente pe acest avantaj de stretch jumbo pe avionul gigant, cel puțin în comunicările sale publice. Potrivit unui raport de presă, "Boeing se sprijina pe faptul că aceasta ar trebui să-i coste mult mai putin pentru a modifica existentul 747-400 fata de cât ii va costa pe Airbus sa construiasca un avio complet nou. " Ce modelul teoretic în această subsecțiune sugerează, este că poate Boeing nu ar fi trebuit să mizeze la fel de mult cum se afirmă că a făcut cu privire la Avantajele de eficiență ale jumbostretch. Mai pe larg, doar pe bază de predictii de eficiență, din care produsul le va depasi pe celalalte nu sunt întotdeauna adecvate. Trebuie să fie completate cu atenții strategice (în sensul de auto-conștient interactiv) considerente. Aceste puncte sunt subliniate de probele prezentate în următoarele trei secțiuni, ceea ce indică că aspectele interactive păreau să aibă influență semnificativă asupra rezultatelor observate până în prezent în segmentul VLA. V. Product Data Market Modelele strategice ale introducerii de produse în secțiunea raționaliza precedent de ce Airbus,si nu Boeing , a lansat avionul gigant, și, de asemenea, de ce Boeing nu a reușit să continua cu "jumbo stretch." Dar, cu un număr foarte limitat de evenimente cheie, este de asemenea, ușor de imaginat raționalizări non-strategice suplimentare la cele deja respinse (Ca rezultat a maximizarii industriei profitului obținut, sau că subvențiile au fost decisive). Pentru a testa efectele strategice împotriva unora dintre aceste ipoteze alternative, vom începe, așa cum este uzual într-o organizare industrială, uitandu-ne la dovezi de piață despre prețuri și cantități. Dar în alte privințe, programul nu este foarte ortodox. Folosirea anticipată de pro forma evaluărilor financiare s-a ridicat la utilizărea măsurilor disponibile de rentabilitate de exploatare, chiar dacă costurile sunt în general tratate ca neobservabile în lucru econometric crescator pe analiza industriei. Secțiunile care urmează pun accentul pe importanta pe care o are decizia de a merge dincolo de accentul tradi țional pe dovezi de pia ță a produselor să se uite, de asemenea, la reacțiile pieței de capital la știri despre programele de dezvoltare, în special de Boeing și la dovezi despre angajamentele sale organizatorice interne chiar dacă dovezile în ultima categorie sunt in cea mai mare parte calitative. Și chiar în această secțiune, abordarea adoptată a fost foarte afectată de nivelul superior de compromisuri între amploarea și profunzimea de acoperire, care au fost, în general, soluționate în favoarea celei dintâi. În general, au încercat să-i înfățișeze interacțiunii Boeing și Airbus "într-o modalitate relativ completa, chiar dacă vag, în unele indicații, cu obiectivul de a evalua greutatea cumulată a unui corp de probă într-o situație în care nu poate fi posibil să se efectueze un test decisiv al ipotezelor pe masa. Pentru a examina concluzii, greutatea probelor favorizează, în general ipoteza intenționat, si incredibil, prin urmare, în cele din urmă imposibil, de preemțiune al Boeing-ului. V (i) Modele Prețuri Modele de stabilire a prețurilor în avioanele foarte mare sunt de interes special pentru că pentru a stabili prețurile, presiunile conduc predicțiile teoretice la care participantul va introduce noul produs (Avionul gigant, în acest caz) și că produsele intermediare va fi neprofitabile . Dacă cineva nu a respectat, de fapt presiunile de stabilire a preturilor pe segmentul VLA ca urmare a angajamentului Airbus "pentru a introduce un superjumbo și eforturile Boeing de a introduce cu produse intermediare, credibilitatea modelului teoretic ar suferi. Este util pentru a începe această examinare a prețurilor , observând mai multe fapte de bază despre l. În primul rând, atât Boeing și Airbus posteaza prețurile pentru liniile lor întregi de produse. Boeing, de exemplu, arată o gamă de preț pentru fiecare aeronavă pe site-ul corporativ, unde Gama depinde de configurația specifică. În al doilea rând, ambele companii anunță anual modificări nominale în listele de preturi . În cazul în care Boeing, modificările de preț sunt legate la o formulă explicită care pune o greutate de 65% din costurile forței de muncă și o greutate de 35% pe evoluția indicelui prețurilor de producător (PPI). În al treilea rând, avioane se vind la reduceri mari, variind 18-40% pentru Boeing și 16-27% pentru Airbus conform datelor recente din Monitorul Airline. În cele din urmă, deși producătorii și clienții lor dezvăluie prețurile realizate doar în mod excepțional, analistii si revistele comerciale cum ar fi Monitorul Airline stabilesc informații rezonabil de exacte de inversă inginerie publicate in situațiile financiare și înregistrările de livrare a avionului. Re ține ți că capacitatea de a inversa prețurile realizate de-ingineri se îmbunătă țește în timp, mai multe date devenind disponibile. In acest context, mai mulți indicatori de presiune de stabilire a prețurilor în segmentul de aeronave foarte mari pot fi citate. Incepand cu Airbus A380 ", care are o lista de pret de $ 218240 milioane dolari in 2000. Avand in vedere reducerea 17-21% tipica pentru cele mai mari avioane Airbus, prețurile ar trebui să fie realizate în jur 176 milioane dolari, presupunând o lista de pret de 220 milioane dolari și o reducere de 20%. În conformitate cu CFO Airbus ", se asteapta sa faca marjele de pre-fiscale 20% în următorii 20 de ani. Pe un pret realizat de 176 milioane dolari, acest lucru implică 35 milioane de dolari , profit de operare pe partea de sus a costurilor de operare de aproximativ 140 milioane dolari. Așa cum pare, totuși, la început vânzările au avut loc la prețuri mici de 135 - 140 milioane $ sau, cu alte cuvinte, în esen ță, la costuri pentru pastrarea "starii de echilibru". În timp ce unii de la lansarea timpurie , clienti ca Qantas și Virgin au platit aproximativ 150 milioane dolari pe avion, Singapore Airlines platit doar 140 milioane dolari atunci când a cumpărat 10 de aeronave în Septembrie 2000. Mai mult decât atât, Boeing a fost, de asemenea, raportat că au tăiat pretul cerut pe produsul intermediar la 140 milioane dolari în încercarea nereusita de a câștiga comanda celor de la Singapore Airlines (la un preț de listă de 185 milioane dolari). O modalitate de a pune aceste prețuri în perspectivă este remarcarea faptului că acestea fac parte din categoria low-end chiar și pentru avioanele mici 747. Într-un eveniment rar, Thai Airways dezvăluie în ianuarie 2001 că a plătit 147 milioane de euro pentru noi avioane 747-400s, o reducere de 20% din lista de preturi. Mărimea acestui discount, în special pentru numărul limitat de avioane la comandă, i-a surprins pe analiști, fapt care ia determinat să observe, "Nu e genul de numărul pe care noi il avem în modelele noastre.Ne gândim că o 747-400 este vândut pentru mai mult decât atât. " De fapt, din 1996, atunci când eforturile Airbus "pentru a dezvolta un superjumbo a început să prindă contur clar, datele din Monitorul Airline indică o rată anuală reală de declin de 2% prin 2000, în medie,fata de pretul realizat pe Boeing 747. Acesta arata o diferenta mare fata de dinamica tarifara anterioara: între 1978 (anul 10 livrări de 747) și 1984, prețurile au crescut realizate la o rată anuală reală estimată de 4%, iar între 1984 și 1996 la 0,5% (ajutat de un model de schimbare a 747-400, care a început să fie livrate în 1989). Cu titlu de comparație, aplicarea curbe de invatare de 80% la livrarile 747 indică faptul că costurile de producție au scăzut cu o rată anuală reală de 1-2%, poate depăși limita superioară a intervalului, după trecerea la 747400 și la limita capătul inferior mai recent. Deci, perioada din 1996 se evidențiază în ultimii 20 de ani ai istoriei de prețuri a 747 ca fiind unul compresie , decat unul de expansiune. Concurență pare să fi pus deja presiuni asupra prețurilor aeronavelor foarte mari, deși diferite au aparut cu privire la cine " a început-o. "O bucată suplimentară de dovezi care arată în aceea și direcție implică compararea prețurilor la VLA cu restul liniilor de produse Boeing și Airbus. Figura 3 Datele indică o pauză vizibila în corelația pozitivă dintre prețurile pe scaun și a capacită ții. Acest lucru sugerează, încă o dată, o presiune semnificativă asupra prețurilor pe segmentul VLA, deși a consolida această sugestie ar necesita o analiză a costurilor pe scaun, precum și prețul pe loc versus capacitate. Locul Figura 3 aproximativ aici Desigur, anularea Boeing la începutul anului 2001 a produsului intermediar nu elimina o sursă de presiune de stabilire a prețurilor. Un analist a subliniat că o modalitate de a gândi despre reacția pozitivă a prețurilor acțiunilor celor două companii la discutarea anularii, prezentata mai mult în secțiunea următoare, a fost că Boeing anunța efectiv că va abandona politica sa de prețuri acerbă și ar stabili prețurile avioanelor astfel incat sa faca bani, pentru a nu pt a deține pe cota de piață. Dar anularea produsului intermediar nu, de la sine, inversa trendul descendent pe care se pare că a caracterizat prețurile din 1996 747 de. V (ii) Previziuni Cantitative Datele disponibile privind cantitățile VLA sunt chiar mai limitate decât datele privind prețurile, din motive evidente. Dovada cea mai relevantă pare a fi cea oferită de Airbus "și evoluția previziunilor de 20 de ani pentru livrările VLA la Boeing. Deoarece marile aeronave au nevoie de ani pentru a fi proiectate si dezvoltate, necesită investiții în avans enorm, și au durate de viata de peste 30 de ani (unii oameni cred că 747, de exemplu, va avea o durată de via ță utilă de Ani 50-plus), Airbus și Boeing, atât a genereaza și elibereaza public pe termen lung proiecțiile pentru produsele lor. Global Market Forecast Airbus "(GMF), se bazează pe cererea anuală de aeronave noi pentru fiecare 10.000 de rute de pasageri care leagă aproape 2000 aeroporturi. Modelul presupune că marfa și cererea de pasageri va urmări creșterea PIB pentru ultimii 50 de ani și estimează, pentru fiecare companie aeriană, pe fiecare pereche de traseu, necesitatea aeronavelor specifice, și compară acest număr cu stocul existent de aeronave. În contrast, piața actuală Outlook Boeing (OCP) prognozează o creștere economică în 12 regiuni din întreaga lume și apoi folosește aceste ipoteze despre creștere, pentru a realiza prognoza de trafic care curge în 51 de piețe intra- și inter-regionale. Începând cu anul 2000, Boeing și Airbus prognozau rate relativ similare de creștere traficul aerian total: 4,8% și, respectiv, 4,9%. Ei nu sunt de acord brusc, cu toate acestea, despre cererea pe segmentul VLA. În mod specific, în timp ce previziunile de cerere de 20 de ani pentru avioane cargo VLA fost aproape (270 de Boeing versus 315 de Airbus), previziunile de Cererea de 20 de ani pentru avioane de pasageri VLA nu (330 au fost cu Boeing versus 1235 de Airbus). Această diferență reflectă diferențele în perspectivele lor asupra industriei Evoluția-Boeing indreptandu-se spre o mai mare fragmentare și Airbus spre capacitata mai mare a avioanelor. Tabelul IV sintetizează evoluția previziunilor de 20 de ani Airbus și Boeing referitoare la numărul de VLA livrări jet de pasageri. În ceea ce a sugerat comparația 2000, Prognoze de piață Airbus "au fost recent de mai multe ori la fel de mari ca și a lui Boeing. În timp ce prognozele ambelor companii a scăzut la sfârșitul anilor 1990, în primul rând din cauza crizei din Asia, iar prognoza Boeing a scăzut mult mai mult decat cea a Airbus. Publicați Tabelul IV aproximativ aici Criza din Asia merita a fi studiata mai în detaliu, deoarece aceasta reprezintă o ipoteză alternativă despre ce sa întâmplat cu VLA introduceri de produse și retracții: în esență, că unul și jumătate avioane noi (noua avionul gigant și halfnew jumbo întindere) urmau să fie construite, dar că, în urma crizei asiatice, a devenit clar că doar un produs nou ar putea fi cazaț de către piață. Impactul general al crizei asiatice asupra cererii de noi aeronave nu poate fi trecute cu vederea, deoarece Boeing și Airbus au continuat, chiar și după ce criza s-a terminat, pentru a prezice că regiunea ar înregistra cele mai mari rate de creștere din lume în următorii 20 de years. Dar este greu, în special, de a raționaliza anunțuri Boeing despre stretch- jumbo discutatmai în detaliu în secțiunea următoare, ca fiind determinată de schimbări în percepțiile de piață din cauza crizei din Asia. Rețineți că jumbo-stretch a fost anulat pentru prima data înainte ca criza asiatică sa izbucneasca mai întâi în Thailanda în primăvara anului 1997, și că, la doua venire, de la anuntul de anulare, a durat din septembrie 1999 .Prin urmare, a doua inițiativă Boeing cu jumbo stretch a început sa încheiat după economiile din regiune au fost, în general, percepute a fi sfarsite. Revenind la magnitudinea divergenței dintre prognozele Airbus "și lui Boeing , care devine cu atât mai surprinzătoare cu eforturile lor de colaborare la inceputul si mijlocul anilor 1990, un proces care a implicat o discuție detaliată a tehnicilor de prognoză a pieței . Cu toate acestea, faptul că prognozele actuale diferă atât de mult este sugestivă fata de ambiguitățile mari inerente venite cu previziunile cererii pe termen lung pentru produsele cum ar fi VLA. De asemenea, interesanta este direcția diferenței: previziunile Boeing sunt mai mici decât Airbus ", nu invers. Deși previziunile mici ale Boeing pot reflecta pur si simplu cele mai bune estimări a cererii de viitor , o perspectivă pe termen lung ridică întrebări cu privire această interpretare. Considerand previziunile cererii Boeing pentru aeronavele de mare capacitate: 747 plus întindere / avionul gigant plus avioane cargo de mare. Între 1990 și 1994, prognoza de 20 de ani Boeing pentru avioane de acest tip aproape sa dublat de la 1692 la 3268. După stagnarea din 1995, cu toate acestea, prognoza cererii a scazut cu mai mult de 70% prin anul 1999, la doar 933 de avioane în ultimul an, sau abia jumătate din nivelul societatii a prognozei în 1990, înainte de marea crestere in prima parte a deceniului. Declinul prognozei de 20 de ani pentru Boeing între 1995 și 1996 sa ridicat la mai mult de 50%. Un executiv Airbus a prezentat-o astfel, "Este greu să nu observam discontinuitatea după încetarea exercitării VLCT și Anunțul Airbus "a formării unei divizii a aeronavelor mari pentru a exercita A3XX. "subestimarea inten ționată a cererii ar fi fost destinate pentru a descuraja intrarea airbus ". Sau intenția ar fi fost pur și simplu să întârzie intrarea pe piață, din moment ce ar putea crește în mod semnificativ valoarea francizei Boeing 747, astfel cum a fost calculat mai devreme. Reduceri ascuțite în previziunile cererii Boeing ar putea, de exemplu, forța Airbus înapoi în testarea de piață pentru încă un an. În mod similar, perioada premergătoare în previziunile cererii anterioare , atunci când Boeing a colaborarat cu Airbus, poate fi raționalizată și creșterea credibilității, care impinge Boeing ca fiind o aeronavă foarte mare, care nu ar concura cu 747, spre deosebire de un avion-superjumbo. Din nou, orice întârziere ar fi fost valoroasa. Ca urmare, posibilitatea de manipulare strategică a previziunilor merită menționată, chiar dacă puterea statistică cu care acesta poate fi testată pe cont propriu (în opozi ție cu alte probe de intenție preventive) este limitată. Pornim acum să ne uităm la unele dovezi suplimentare. VI. Dovezile pieței de capital Dovezile piaței de capital beneficiază de mult mai puțină atenție în cercetare IO decât dovezile de piață ale produselor, într-o măsură care este, probabil, suboptimală. Atunci când nivelurile de diversificare sunt relativ scăzute și angajamentele cheie atârnă în balanță, reacțiile pieței de capital la anunțurile despre ele întruchipează informații considerabile care merită presate în serviciu. În cea mai mare parte se concentrează pe știri despre Boeing și implicațiile pentru prețul de vînzare Boeing, deoarece știrile despre intențiile Airbus "din VLA în mare parte au ieșit afară treptat în timp și că, înainte de a regruparea recentă în EADS (plus British Aerospace), operațiunile Airbus "au fost încorporate în câteva societăți mult mai mari. VI (i) Reacțiile la Jumbo Stretch Predicția cheie de la modelul cu trei locații este că, dacă (Boeing) nu încearcă să introducă un produs intermediar pentru a contracara o amenințare intrată (Superjumbo Airbus "), anunțul de intenție va reduce piața în măsura în care aceasta " veste" nu este luată în serios și este de așteptat să conducă la pierderi care sunt ireversibile. În schimb, retragerea intenției de a urmări o investiție strategică care nu ar trebui să maximizeze valoarea, în condiții similare auxiliare,ar crește valoarea de piață a operatorului tradițional. Este demn de subliniat că aceste reac ții prezise ale pieței de capital sunt opuse unei reacții pozitive - un profit anormal de 2 zile se întoarce la 5,6% (semnificativ la nicelul de 5% ) – că Boeing a experimentat când a anunțat ini țial reîntoarcerea 747-ului în 1966 precum și o dovadă mai mare indicând reacțiile pieței de capital pozitive, în medie, la anunțuri corporative despre noi investiții. De exemplu, atât McConnell cât și Muscarella (1985) , Chung, Wright, și Charoenwong (1998) au găsit că firmele au experimentat că, randamentele pozitive de stoc anormale revin în medie la 1,3% în cazul în care anunțau creșteri ale cheltuielilor de capital. În mod similar, Chan, Martin, și Kensinger (1990) au găsit că firmele au experimentat întoarceri anormale semnificative, pozitive în medie de 1,4% atunci când anunțau noi cheltuieli de cercetare și dezvoltare (R & D). Deoarece dezvoltarea unui nou avion implică atât cheltuieli de cercetare, dezvoltare și de capital, aceste modele largi sunt de luat în vedere când ne uităm la reacțiile pieței de capital la introducerile și anulările produselor intermediare de la Boeing.Boeing nu a anunțat oficial că au planificare un produs intermediar după colaborarea cu Airbus pe aeronave foarte mari când s-a încheiat în iulie 1995; în schimb, știri despre intențiile Boeing par a ieși afară în timp. Cu toate acestea, se pot identifica patru evenimente distincte din acel moment în care un avion intermediar pentru Jumbo și Super Jumbo a fost vizibil implicat: a se vedea tabelul V. Toate evenimentele sunt Așa cum a-a prezis mai sus: reacția pieței de capital a fost negativă, atunci când Boeing a anunțat că produsul intermediar ar costa mai mult decât era de așteptat, a fost pozitiv când Boeing a anulat produsul intermediar, a fost negativ atunci când Boeing repornit acest program, și a fost pozitiv când Boeing a anulat pentru a doua oară programul. În plus, reacțiile la primele două evenimente sunt semnificative statistic. De asemenea, rețineți că pentru primele 3 evenimente din tabelul IV, nu ne putem uita la întoarcerea EADS "/ Airbus" pentru că EADS nu a început tranzacționareapublică până în iulie 2000. Reacția pre țului de vânzare al EADS la al patrulea eveniment a fost pozitiv, dar din moment ce acest eveniment nu a fost limitat la îndinderea jombo-ului - Boeing a anunțat, de asemenea, un nou avion, Sonic Cruiser - se va discuta în continuare în următoarea subsecțiune. În cele din urmă, este, de asemenea, demn de remarcat reac țiile pieței de capital la anunțul Airbus din 19 decembrie 2000, care a anunțat în mod oficial promisiunea de a lansa superjumbo – deși acest anunț a fost parțial așteptat de la Airbus, pe puterea mai multor comenzi față de luna precedentă, au trecut pragul de 50 de comenzi de care au spus că ar avea nevoie pentru a merge mai departe cu lansarea. Airbus a cunoscut o revenire pozitivă de 2 zile de 8.0%, care a fost semnificativă la nivelul față de 5%, în timp ce Boeing a cunoscut o negativă, dar nesemnificativă întoarcere de -4.2%. Luate împreună, aceste evenimente și reacțiile la acestea indică faptul că pie țele de capital au considerat că produsele intermediare investigate de Boeing ar putea distruge valoarea acționarilor dacă ar fi urmărită în mod serios. Aceste constatari sunt în concordanta cu efectele strategice identificate în modelul cu trei locații dezvoltat mai devreme. Sonic Cruiser Al patrulea eveniment din tabelul V a fost un eveniment compus: Boeing a anunțat "Sonic Cruiser-ul ", în același timp în care a anulat Stretch Jumbo pentru a doua oară. Acestă cuplare a servit ca bază pentru o ipoteză complet diferită despre interacțiunilecompetitive în VLA. Gordon Bethune, care a supervizat dezvoltarea avioanelor 737 și 757 la Boeing înainte de a deveni CEO al Continental Airlines, a descris mișcările succesive ca o încercare explicită de la Boeing pentru a întinde o cursă (,,sandbag”) pentru Airbus: "Au așteptat până s-a lansat proiectul [A380] și ceilalți competitori erau dedicați proiectului, iar apoi ei spun: mergem mai repede, nu mai mari ... [Airbus] nu ne poate prinde din urmă. Ei nu au suficiente resurse, deoarece atât mult sunt dedicați avionului mare. " În conformitate cu această interpretare, departe de a fi forțați de constrângerile de credibilitate să cedeze piața superjumbo-ului, Boeing așteptat și chiar încurajat ca Airbus să se blocheze într-un program de dezvoltare scump. Și odată ce Airbus s-au angajat să dezvolte superjumbo-ul, Boeing a anunțat o schimbare în jocul pentru aeronavele mari, de la un accent pe mărime la un accent pe viteza (și o gamă), știind că Airbus nu poate imita. Pentru a pune ipoteza ,,Sandbagging” în perspectivă, rețineți că, dacă ar fi fost corectă, al patrulea eveniment enumerat în tabelul V ar fi dus la o revenire negativă pentru părintele principal al Airbus: EADS (European Aeronautic Defense and Space Company), precum și o revenire pozitivă pentru Boeing. Interesant, EADS a cunoscut o pozitivă, deși nesemnificative 2 zile de întoarcere anormală de 4,68% în jurul acel eveniment (ceea ce produce o anormală modificare a valorii de piață de 640 milioane de dolari). Pentru a lua o atitudine pozitivă față de efectele nete văzute de anularea simultană a produsului intermediar Boeing și anunțarea unui (posibil) Sonic Cruiser pe Airbus, investitorii, aparent, au pus mai mult accent pe beneficiile de anulare la Airbus și mai puțin pe amenin țarea de la Sonic Cruiser. Acestă reacție a pieței de capital pune la îndoială interpretarea "Sandbagging". Potrivit unui analist, "Această știre este extrem de importantă pentru Airbus și EADS, deoarece crește în mod semnificativ probabilitatea că A380 va fi un succes comercial. " Desigur, Sonic Cruiser ar putea plăti pentru Boeing fără a face neapărat rău lui Airbus. Abordarea aceastei posibilități presupune evaluarea economiei de bază ale Sonic Cruiser care sunt încă tulburi, nu în ultimul rând pentru că programul de dezvoltare este cu un an sau doi dărtare de a fi inițiat chiar dacă Boeing nu ar decide să continue cu planul. Factori pozitivi includ economii de timp evaluate nu numai de pasageri, dar și de companiile aeriene ca facilitatori de planuri de excusiiși o gamă extinsă: de la 9000 la 11.000 mile marine față de 8.100 pentru A380. Pe de altă parte, există probleme semnificative și cu Sonic Cruiser. Costurile de dezvoltare și lansare totale sunt proiectate pentru a fi de la 8 de miliarde de dolari 10 de miliarde de dolari, mai mică decât suma Airbus bugetată pentru A380, dar încă suficient pentru a mari necesită un flux de profit foarte mare pentru a fi justificată. Mai mult, Sonic Cruiser este perceput că solicită mai multe tehnologii noi decât A380 și, ca urmare vor fi implicite "Necunoscute necunoscute," a fi predispus la depășiri proporționale mai mari. Alte dezavantaje includ costurile de operare ridicate asociate cu deplasarea la viteze chiar sub bariera sunetului și o nevoie probabilă de a se concentreza asupra pasagerilor high-end, cum ar fi de călătorii de afaceri (ceea ce implică provocări de agregare). Concorde-uș, capabil să zboare de două ori mai repede ca și noul plan propus atunci când este permis să rupă bariera sunetului, exemplifică în formă extremă cât de limitate aceste dezavantaje pot fi. De asemenea, în cazul în care Sonic Cruise este lansat, va canibaliza cererea pentru unele dintre cele mai profitabile avioane Boeing, precum Airbus ". În cele din urmă, reînceperea și reoprirea Stretch Jumbo-ului probabil complică lansarea Sonic Cruiser-ului prin reducerea credibilității Boeing față de companiile . Pentru toate aceste motive, și faptul că Boeing încă nu s-a dedicat la Sonic Cruiser, acesta poate (încă) să fie privită ca o fentă sau un avion fantomă care pur și simplu a dat Boeing-ului ceva pozitiv să anunțe ca și cum ar fi fost forțată, de constrângeri legate de credibilitate, să se retragă din concursul dezvoltării de noi aeronave foarte mari. După cum vom vedea în următoarea secțiune, acest lucru a fost, probabil, important pentru motive interne și externe. VII. Dovezi de organizare Ultima categorie de dovezi la care ne vom uita în această lucrare este de natură organizațională și este importantă dacă se dorește să înțelegem nu numai de ce Boeing în cele din urmă a decis să nu continue cu Jumbo Stretch ,cât și, de ce ales să anunțe produsul intermediar în primul și al doilea rând. Capitalul negativ al reacției pieței la anunțul inițial sugerează că investitorii, cel puțin, au atașat o probabilitate semnificativă la ideea că Boeing ar putea continua de fapt o suboptimal, devalorizare cale prin introducerea unui Jumbo Strech. Este o astfel de greșeală plauzibilă în contextul dezbătut? Literatura jocului teoretic pe greșelile de acest fel este rară și, în general, caută ra ționalizarea dintre intrarea excesivă cu maximizarea profitului destinate invocării lag-urilor observaționale și de intrare (de exemplu, Cabral, 1997). Dar pentru a aborda posibilitatea deliberată a nonmaximiării valorii corporative, trebuie să ne uităm pe plan intern, la structura organizatorică și procesul de alocare a resurselor de la Boeing. În timp ce cea mai mare parte analiza calitativă de acest fel este mai frecventă la, să zicem, în științele politice sau sociologie decât este în organizarea industrială, studii de caz anterioare sugerează că aceasta poate fi extrem de valorosă în organizarea industrială. În prezentul caz, analiza organizațională sugerează că nu a fost un impuls considerabil în Boeing pentru a dezvolta propria aeronavă foarte mare, crescând probabilitatea percepută că societatea ar putea continua chiar cu un astfel de proiect chiar dacă era de așteptat să distrugă valoarea acționarilor, și că sunt necesare unele modificări macroorganizatorice fundamentale înfunda acel impuls. De necesitate, raționamentul în această privință poate fi revizuită numai în formă foarte prescurtată. Există o serie de motive istorice de ce grupul de aeronave comerciale Boeing ar fi fost așteptat,ca la sfârșitul anilor 1990,să fia avut un anumit grad de apreciere pentru a influența urmărirea unor strategii care au accentuat investițiile și planurile de dezvoltare în loc de maximizarea valorii. De zeci de ani după ce a fost fondată în 1915, Boeing s-a concentrat pe avioane militare. Dar, în 1952, a decis să parieze o parte substanțială din valorile sale nete cu privire la introducerea primei aeronave jet comerciale, Boeing 707, la un moment dat când Douglas, lider în segmentul comercial și alți producători au continuat să parieze pe avioane cu elice. Acest pariu "sport" a făcut din Boeing un lider în aeronave comerciale, și a urmat în cele din urmă de succes angajamente față de 727 și 747 în anii 1960. Ca urmare, asumarea de riscuri și "bravadă tehnică "au devenit valori profund inoculate la Boeing, si au fost chiar sărbătoritr public. În conformitate cu James Collins, co-autor al unei cărți best-seller pe companii vizionare intitulate ,,Construit pentru a dăinui” (Collins și Porras [1994]): Există un lucru foarte mare făcut de Boeing de-a lungul timpului. Întotdeauna, au în țeles că ei au fost o companie condusă de inginerie, nu o firma condusă de motive financiare. Ei au fost întotdeauna de gândire gen "Ce am putea construi?" Nu "Ce are sens să construiesc?" Dacă ei nu iși mai onorează misiunea lor centrală [cu concesiune a segmentului foarte mare de aeronave Airbus a], vor deveni de-a lungul timpului doar o altă companie. " În a doua jumătate a anilor 1990, programul Jumbo Strech părea esențial: facea fără pauză un nou avion pe placa de desen. Zvonurile au fost raportate să circule la Boeing că s-ar putea închide grupul responsabil pentru design avansat. Și în 1999 Airbus s-a depășit pentru prima dată în ceea ce privește ordinele de unități. În fața acestor evenimente, impuls considerabil construit aparent în cadrul grupului de aeronave comerciale este considerabilă și în creștere de numerar liber flow-a se vedea figura 4-de a continua cu un nou plan în loc de cedarea pieței VLA pentru Airbus. Managementul senior de conducere Boeing părea a găsi revendicările grupului de aeronave comerciale pe avere corporativă greu de rezistat deoarece divizia încă reprezenta mai mult de 60% din veniturile totale Boeing și a fost o parte esențială a identității companiei. Figura 4 de aproximativ aici Faptul că managementul de top al Boeing a reușit în cele din urmă să reziste impulsului intern de a construi un avion foarte mare pare să reflecte, în parte, trei macro-organizatorice modificări la companie la sfârșitul anilor 1990. În primul rând, Boeing a construit apărarea, spa țiul și comunicațiile afacerilor prin achiziționarea de afaceri aerospațiale Rockwell International în 1996, McDonnell-Douglas în1997, și Hughes Space și Comunicațiilor în anul 2000. Aceste achiziții și un accent dobândit pe serviciile de aeronave comerciale a ajutat în creerea op țiunilor de creștere în afara domeniului tradițional de construcție de aeronave comerciale: la sfâr șitul anului 2001, directorii Boeing au declarat public că societatea ar miza pe viitor pe cre ștere sa în spațiul Californiei de Sud, comunicații și operațiuni de rachete în loc de aeronave comerciale. În al doilea rând, Boeing a instituit un sistem mult mai detaliat de măsurare a controalelor financiare și de performanță. Un sistem de urmărire a profitabilității liniilor de produse a fost raportat prima dată, și pentru a promova obiectivele declarate ale companiei de cre ștere a stocului prețul de cinci ori în cinci ani, Consiliul a instituit un nou program, care legat compensare cu aprecierea prețurilor acțiunilor,și au fost stbilite orientările stoc pentru directori de top. Aceste modificări au facilitat o schimbări în modul de alocare a resurselor punând accentul mai mult pe eficiență și valoarea acționarilor, mai degrabă decât dreptul istoric, provocările inginerești, și o serie de alte criterii non-economice. În al treilea rând și cel mai recent, Boeing a decis să mute sediul companiei de la Seattle la Chicago. Un motiv important pentru trecerea, în conformitate cu top Boeing management, a fost convingerea că centrul corporativ ar rămâne prea predispus la influența grupului de aeronave comerciale, atâta timp cât cele două sedii ar rămâne colocate in Seattle. CEO Philip Condit a spus într-un interviu, după mutare, că sediul anterior în Seattle a fost "în mod clar legat de avioanele comerciale." Pentru a rezuma, dovezile de organizare prezentate prezenta subsecțiune ajută în a explica de ce Boeing a fost aproape de dezvoltarea Jumbo Stretch și de ce în cele din urmă a decis să nu facă acest lucru. Analiza sugerează, de asemenea o concentrație mai mare pe motive interne pentru pre-anunțul Boeing al Sonic Cruiser-ului - ar putea fi putut fi necesară un nou program pentru a angajainginerii să urmărească anularea Jumbo Stretch-ului. VIII. Concluzie În plus pentru a arunca lumină asupra unui caz care a atras considerabil aten ția publicului, această lucrare sugerează că teoria jocului poate fi utilă pentru strategia de afaceri și că metoda de caz poate ajuta conectarea celor două. Pentru a începe cu teoria jocurilor, a oferit o limbă și un set de instrumente logice pentru analiza interacțiunilor competitive pe pia ță pentru aeronavelelor foarte mari. De asemenea, a ajutat la explicarea modelelor reale ale introduceri ( și anulări) produsului pentru avioane foarte mari. În plus față de aceste scopuri analitice și descriptive, a oferit oarecum contraintuitiv, și prin urmare, probabil perspective valoroase . Revenind la metoda de caz, contribuția cea mai evidentă în contextul actual a fost de a ajuta la generarea unui exemplu relativ curat de prevedere a unui efect teoretic - importanța unor constrângeri de credibilitate în prezumțiune - care a fost discutat extensiv, dar într-un fel de un vid empiric. Procesul de raportare a cauzei într-un cadru teoretic sugerat, de asemenea a sugerat o extensie particulară a modelelor spațiale standard de introducere a produselor strategice, de la două locații la trei. Și, în sfârșit, în metoda cazului a fost utilizată pentru a testa importan ța efectelor strategice evidențiate de astfel de modele pe lângă exemplificarea și adăugarea lor. Testele s-au bazat pe calitate ca și dovezi cantitative și a atras foarte mult pe financiar și organizațional, precum și analiză strategică. Ei au subliniat astfel importanța imagina ției în alegerea metodei de deducere dat fiind faptul că multe dintre cazurile de interes dintr-o strategic perspectivă nu se pretează, de multe ori, la o analiză tradiționale ca și probă. Asta fiind spus, această lucrare sugerează, de asemenea, mai multe cai suplimentare pentru cercetare. Una din zonele interesante este cea organizațională. Au fost schimbări macroorganizaționale la nivel corporativ ,un fel de răspuns endogen la predispozi ții organizaționale spre stagnare la nivelul grupului de aeronave comerciale (care ar sugera că stagnarea , ca și profiturile, tinde să fie caracterizată de un grad de medie-revenire)? A făcut optimă (maximizarea profitului ) alegerea Boeing între maximizarea valorii și maximizarea vânzării - depinde de convingerile alegerii Airbus "între aceste roluri-sau ar trebui să fi făcut? Ar putea o, după ce unele ipoteze care ar permite pro evaluarea forma de jumbo stretch, dezagrega reacții piața de capital să-l în lor două componente: schimbari in probabilitatea apreciat că Boeing ar proceda cu un Valoarea distruge curs de acțiune și consecințele de a face, astfel? Poate un studiu motivațiile și comportamentul de inginerii de dezvoltare, care par să fi fost o cheie circumscripție intern care Boeing a trebuit să încerce să co-opt, mai în detaliu? Și a șa mai departe. Un alt domeniu interesant, care a fost tratat doar în formă simplificată în foarte această lucrare este că implică interacțiuni și relații cu clienții. Se poate relaxa ipoteza de uniformă postat (uniforme) prețurile din modelele teoretice dezvoltate în Secțiunea IV, pentru a permite client-client prin negociere? Metodele dezvoltate de Thisse și Vives (1988) pot fi aplicate în mod echitabil direct demonstreze că centrale înțelegere de la modelul cu două locație, despre caracter incredibil de auto-canibalizare, continuă să se aplice cu client-de client (deși simultan) de stabilire a prețurilor în loc de uniform preturi postat, dar extensia de trei locație ar fi, de asemenea, în valoare de întreprindere. Poate previziunile care sunt testate cont intr-un mod mult mai satisfăcătoare pentru durabilitatea produsul? Rețineți că aceasta este o problemă care afectează chiar și studii, care sunt altfel foarte elaborează, în estimările lor de structuri cererii diferențiate. Și este posibil să măsura, chiar aproximativ, deprecierea reputației Boeing cu clienții avion ca un rezultat al eforturilor sale de la nou off-câștig pentru a lansa jumbo intindere? Acestea și alte întrebări rămân în valoare de cer și răspunde. Această lucrare a stabilit mai modeste Sarcina metodologică ilustrează câștigurile care pot fi avut de dincolo Date uzuale privind prețurile și cantitățile să ia în considerare alte tipuri de probe, de asemenea.