You are on page 1of 3

erea tuturor obiectivelor proiectului, persoanele, comunicatiile, activitatiile

si resursele trebuie sa fie bine organizate. Fiecare are ideile sale proprii pri
vind modul in care se organizeaza si lucreaza si poate avea acelasi succes ca o
alta companie organizata diferit, ceea ce arata ca nu se poate spune ca exista d
oar o singura solutie optima de organizare.
Organizarea si comunicatiile eficiente
Organizarea eficienta a unui proiect inseamna existenta unor linii de comanda cl
are si ca fiecare participant la proiect stie ce are de facut pentru a asigura s
uccesul lucrarii. Toate acestea fac parte din cadrul de comunicare manageriala s
i sunt esentiale pentru motivarea intregului personal angajat.
Pentru o buna comunicare la nivel managerial este necesara asigurarea unor cai a
decvate de feedback in intreaga companie si dincolo de ea, acestea permitand mon
itorizarea evolutiei proiectului.
Comunicatiile si nevoia de a avea un manager de proiect
Toate proiectele tehnologice, ca de altfel mai toate proiectele de finantare din
partea clientilor, sunt de natura ciclica. Proiectele sunt concepute la primul
contact dintre client si departamentul de vanzari si capata existenta reala prin
lansarea comenzii sau semnarea contractului.
Pe masura ce se emit instructiuni de la un departament la altul, informatiile tr
ebuie retransmise inapoi prin canalele de comunicarepentru a semnala rezultatele
obtinute prin executarea fiecarei instructiuni. Aceste date de feedback sunt ut
ilizate pentru corectarea erorilor care pot aparea la proiectare sau in timpul p
roductiei, fiind utile si in activitatea, absolut esentiala, de control al evolu
tiei proiectului in general. Majoritatea informatiilor legate de proiect circula
de-a lungul liniilor ierarhice stabilite dar si intre acestea, formand o retea
complexa si mobila.
pozitia si rolul managementului de proiect
in organizatie
Managerul de proiect are o pozitie suficient de importanta pentru a fi acreditat
ca atare cu norma intreaga, dar situatia poate deveni neclara din cauza multitu
dinii de titulaturi folosite pentru a descrie activitatea sa: managerul de contr
act, manager de planificare si estimare, inginer coordonator de proiect etc. Gra
dul de responsabilitate si autoritate cu care sunt investiti managerii de proiec
t difera de la o organizatie la alta. Uneori acestia sunt simpli planificatori s
i coordonatori, alteori ei raspund integral de realizarea obiectivelor proiectul
ui sau proiectelor atribuite lor, desi de multe ori nu au si o autoritate direct
a asupra tuturor participantilor.
Functiile managementului de proiect intr-o companie mica pot fi exercitate ocazi
onal de unul din sefii existenti de departamente sau de o alta persoana. Alte co
mpanii pot avea nevoie de manager de proiect cu norma intreaga, pe care sa-l fac
a responsabil fie de un singur proiect, fie de mai multe proiecte simultane.
Organizarea in echipe de proiect
sau in grupe functionale
O posibila structura de organizare este aceea in care echipele de proiect vor r
ealiza toata munca necesara pentru proiectarea proceselor tehnologice, achizitio
narea utilajelor si echipamentelor de care este nevoie. Este o echipa formata sp
ecial in acest scop. Managerul de proiect comanda nemijlocit, avand autoritate d
eplina sa-i coordoneze pe participanti in vederea atingerii tuturor obiectivelor
propuse. Pe masura ce se finalizeaza diferitele aspecte ale proiectului, echipa
se micsoreaza treptat, pana la terminarea proiectului, cand se desfiinteaza com
plet.
Organizarea functionala sau de tip matrice
O structura de organizare diferita, este cea in care nu exista o echipa special
constituita pentru proiect. Sunt organizate in schimb grupuri permanente de oame
ni pe profesii si domenii. Fiecare proiect realizat de firma in cadrul acestei f

orme de organizare are propriul sau manager de proiect, toti folosind forta de m
unca si celelalte resurse provenind din grupuri specializate.
Care tip de organizare este mai bun ?
Echipele de proiect au avantajul ca pot fi orientate fiecare catre un singur sco
p: finalizarea cu succes a unuia dintre proiecte. O echipa poate fi complet auto
noma, ea dispunand de propriile sale resurse, limitandu-se la acestea. Este foar
te importanta motivarea oamenilor care lucreaza in proiecte, un aspect important
al motivarii fiind crearea unui spirit de echipa, care sa-i faca pe toti membri
i sa urmareasca aceleasi scopuri. Este mai usor acest spirit de echipa atunci ca
nd echipa de proiect exista fizic, spre deosebire de cazul cand oamenii sunt dis
persati dintr-o organizare matriciala care se ocupa de mai multe proiecte.
Chiar daca proiectul este suficient de mare incat sa justifice o echipa dedicata
exclusiv, aceasta nu inseamna ca toate problemele de coordonare de proiect sunt
obligatoriu rezolvate. Desi organizarea in echipa poate parea logica si ideala
pentru un proiect, este posibil ca aceasta sa duca la o oarecare lipsa de coordo
nare intre functii la nivel general. O alta problema legata de organizarea in ec
hipa este ce se intampla la terminarea proiectului. Cand proiectul este finaliza
t si echipa se desfiinteaza, membrii ei pot simtii frustrarii grave, chiar traum
atice.
Optiunea matriciala permite crearea de grupuri functionale de specialisti, indep
endente de durata fiecarui proiect in parte. Aceasta continuitate a muncii stimu
leaza acumularea de competenta profesionala si de experienta. Toti membrii grupu
rilor
de specialisti se bucura de stabilitate a locului de munca. Posibilitatile de pr
omovare sunt evidente in acest grup. Organizarea matriciala are si anumite dezav
antaje, unul dintre ele fiind subordonarea dubla a membrilor grupului, fata de m
anagerul de linie si cel de proiect.
Proiectele mari, de lunga durata sunt avantajate de organizarea pe echipe de pro
iect iar organizarea functionala este indicata pentru companiile care executa ma
i multe proiecte mici, unde cantitatea de resurse si timpul de executie nu sunt
prea mari.
optiunea mixta
Uneori companiile adopta solutiile mixte, folosind, in general, organizarea matr
iciala dar formand, atunci cand nevoie, si echipe pentru unele proiecte.
Schema de organizare este in general cea a unei matrici formate din grupuri de s
pecialisti condusi de ingineri sefi cu multa experienta.
Grupul de management de proiect cuprinde manageri si ingineri de proiect , care,
in cursul celor mai multe proiecte, apeleaza la resursele reprezentate de grupu
rile specializate ori de cate ori au nevoie de un inginer specialist sau de sfat
ul unui expert. Daca apare insa un proiect care tine predominant de domeniul unu
ia din grupurile specializate, compania poate decide sa desemneze ca manager de
proiect pe unul din membrii grupului respectiv, acesta urmand sa conduca o echip
a interna, inclusa in grup.
O varianta a organizarii mixte se poate intalni in companiile care functioneaza
in general in regim matricial, dar infiinteaza echipe de proiect separate si au
tonome, ori de cate ori marimea si domeniul proiectului justifica o astfel de or
ganizare.
Este foarte probabil ca schemele de organizare ale majoritatii proiectelor mari
sa cuprinda mai mult de un manager de proiect.
Daca beneficiarul proiectului va dori sa monitorizeze evolutia lucrarii pentru a
se asigura ca aceasta are toate sansele sa fie finalizata in conditiile prevaz
ute in contract, acest rol poate fi indeplinit de departamentul de achizitie al
clientului, sau clientul isi poate numi propriul sau manager de proiect, care sa
supravegheze contractul. Daca contractorul proiectului este un client considera
bil, fiind obligat sa investeasca foarte mult in cumpararea de echipamente , de
componente si servicii, unele dintre aceste subcontractari putand deveni proiect

e in sine. Unii subcontractori pot avea nevoie de proprii lor manageri de proiec
t pentru aceste subproiecte.
In cazul proiectelor foarte mari , mai multe companii pot cadea de acord sa impa
rta intre ele problemele tehnice, cheltuielile prin formarea unui consortiu, cee
a ce complica si mai mult modul de organizare, sporind numarul de manageri de pr
oiect cu unul sau mai multi.
Managerul de proiect
Exista doua tipuri posibile de manager de proiect: cel care inspira frica printr
e colegi, a carui fiecare vorba este luata drept ordin ce trebuie imediat execut
at si cel care poate ajunge la aceleasi rezultate folosindu-se de puterea convin
gerii, cu blandete dar si fermitate. Elementul esential este capacitatea de a mo
tiva oameni, indiferent care ar fi mijloacele, pentru ca un manager cu experient
a isi poate schimba stilul de conducere in functie de reactia persoanelor pe car
e le conduce.
Alte caracteristici esentiale ale managerului de proiect pot fi grupate sub nume
le de receptivitate . El trebuie sa poata discerne ce este esential intr-un set
de date sau intr-o anumita conjunctura de evenimente si sa fie in stare sa folo
seasca aceste informatii cat mai bine, filtrand totodata materialele neimportant
e sau nerelevante. Managerii de proiect nu trebuie sa fie prea creduli, ci sa se
obisnuiasca sa verifice majoritatea informatiilor primite.
O alta caracteristica esentiala a managerului de proiect este capacitatea de a a
duce si evalua datele relevante. Managerul trebuie sa manifeste un interes activ
- si sa fie vazut ca-l manifesta. Trebuie sa apara regulat in departamentele de
care depinde munca sa (,,management prin deplasare in teren ), fiind cateodata nev
oit sa-si viziteze furnizorii, subcontractorii sau clientul.
Managerul de proiect trebuie sa inteleaga procedurile administrative aplicate pe
parcursul proiectului. El trebuie sa fie in stare sa discute cu discernamant de
spre orice, sa inteleaga toate datele comerciale si tehnice primite si sa stie s
a ia in calcul (sau sa puna la indoiala) toate problemele raportate. Managerii
de proiect trebuie sa faca fata evolutiei tehnicilor de planificare si control a
l proiectelor, instruindu-se si reinstruindu-se ori de cate ori este necesar si
transmitand cand este cazul mai departe aceasta instruire celorlalti membrii ai
firmei.
Un manager de proiect nu poate lucra eficient fara un sprijin si o cooperare ade
cvate, acestea incluzand cooperarea prompta a intregului personal angajat in pro
iect, dar si sprijinul din partea managerilor superiori ai organizatiei, care tr
ebuie sa asigure finantarea necesara, spatiile, echipamentele, forta de munca
si celelalte resurse atunci cand este nevoie de ele.
Manifestarea autoritatii pe care o poate exercita managerul de proiect izvoraste
din propria lui personalitate, din capacitatea sa de a convinge si a-i motiva p
e ceilalti. Abordarea eficienta consta in cooperare si instituirea unui climat c
are sa ofere satisfactii profesionale, dar cateodata este nevoie de sprijinul co
nducerii superioare. Managerul de proiect trebuie sa stie ca poate apela la aces
t sprijin, in ultima instanta, ca la o forta de rezerva pe care o poate folosi l
a nevoie.
Pentru a mentine competitivitatea companiei, managerul de proiect trebuie sa se
mentina la curent cu noile evolutii din domeniul teoriei si tehnicilor de manage
ment si control al proiectelor. Superiorii lui trebuie sa inteleaga ca aceasta
instruire a managerului de proiect este un proces continuu si nu trimiterea, pur
si simplu, a unui persoane la un curs de doua zile despre analiza retelelor, de
exemplu .
La fel de importanta ca instruirea managerului de proiect este crearea, in randu
l organizatiei contractorului proiectului, a unei atitudinii luminate si bine in
formate fata de tehnicile de management de proiect si procedurile de organizare
moderne. Managerul trebuie sa se asigure ca personalului angajat in proiect i sa facut cel putin o instruire elementara despre analiza retelelor, programarea
resurselor, interpretarea rapoartelor executate pe computer , toate acestea fiin
d importante pentru proiectul respectiv.