You are on page 1of 15

e-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol. 1 No.

1 Februari 2015

E-ISSN : 2442-4315

PENGARUH SUMBER DAYA PEKERJAAN (JOB RESOURCES)
DENGAN KETERIKATAN KERJA (WORK ENGAGEMENT) SEBAGAI
MEDIATOR TERHADAP PERILAKU PROAKTIF
( STUDI PADA KARYAWAN PT RGA INTERNATIONAL INDONESIA )
Oleh:
A.D. Deviyanti1)
Agus Dwi Sasono
E-mail: addevitanti@gmail.com
1)

Mahasiswa Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Narotama

ABSTRACT
Keterikatan kerja merupakan dimensi dasar motivasi intrinsik, yang memperkuat perilaku
berorientasi tujuan dan keteguhan mencapai tujuan dengan semangat tinggi, juga rasa
antusiasme, serta bangga terhadap pekerjaan. Keterikatan kerja dapat ditingkatkan melalui
peningkatan sumber daya pekerjaan (job resources), karena faktor-faktor sumber daya
pekerjan dapat secara intrinsik memotivasi untuk memenuhi keinginan dasar karyawan, atau
memotivasi secara ekstrinsik karena berkontribusi untuk pencapaian tujuan kerja. Oleh karena
keterikatan kerja merupakan tingkatan tinggi dari energi, keteguhan, identifikasi dan tujuan
yang terarah, maka akan meningkatkan perilaku kerja proaktif dalam konteks insiatif personal.
Ketika karyawan berdedikasi terhadap pekerjaan dan sangat antusias, maka cenderung lebih
terlibat dalam tindakan proaktif untuk menjamin situasi positif dan mengembangkannya lebih
baik. Penelitian bertujuan untuk menelaah pengaruh sumber daya pekerjaan yang terdiri dari
variasi keahlian, otonomi, dan kesempatan berkembang terhadap perilaku proaktif dengan
keterikatan kerja sebagai variabel moderator. Responden penelitian adalah karyawan bagian
operasional PT. RGA Internasional. Untuk menguji hipotesis yang diajukan digunakan teknik
analisis path. Variabel-variabel variasi keahlian, otonomi, dan kesempatan berkembang
merupakan variabel eksogen, sedangkan keterikatan kerja merupakan variabel endogen
moderator, dan perilaku proaktif merupakan variabel endogen. Hasil analisis menunjukkan
bahwa baik secara parsial maupun simultan variabel-variabel sumber daya pekerjaan yang
terdiri dari variasi keahlian, otonomi, dan kesempatan berkembang berpengaruh signifikan
positif terhadap keterikatan kerja karyawan. Keterikatan kerja juga menunjukkan pengaruh
signifikan positif terhadap perilaku proaktif. Selain itu, hasil penelitian juga menyimpulkan
bahwa variabel variasi keahlian, otonomi, dan kesempatan berkembang berpengaruh positif
terhadap perilaku proaktif karyawan melalui keterikatan kerja, dengan bentuk pengaruh
mediasi yang bersifat full mediation.
Kata Kunci:

Sumber Daya Pekerjaan, Keterikatan Kerja, Perilaku Proaktif.

16

Hal ini menghambat penyelesaian target kerja untuk masingmasing karyawan operasional. Bidang usaha logistik dan forwarder juga terkena imbas diterapkannya ASEAN Economic Community (AEC) pada 2015. dan hal-hal yang terkait dengan sumberdaya kerja yang mendukung pekerjaan. Kegiatannya berbasis internasional berhubungan erat dengan peraturan dalam perdagangan internasional. Selain itu melalui keterikatan kerja karyawan juga diharapkan dapat diketahui bagaimana pengaruhnya terhadap tingkat perilaku proaktif karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Fleksibilitas dan inisiatif personal pada karyawan operasional sangat dibutuhkan dalam menghadapi tantangan kerja yang setiap saat terjadi. Hal ini dikarenakan kondisi yang berbeda-beda dalam situasi pekerjaan. 1 No. PT RGA International Indonesia yang merupakan perusahaan logistik yang bergerak pada bidang jasa pengiriman cargo berbasis internasional yang memiliki jaringan di seluruh dunia dan 4 kantor di Indonesia (Jakarta. Medan) juga tidak luput terkena imbas AEC. dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif tidak hanya dibutuhkan karyawan yang memiliki kemampuan di atas rata-rata. dan bertujuan untuk melayani segala kebutuhan pengiriman melalui udara. 17 . laut dan darat. Surabaya. sehingga membutuhkan tenaga kerja yang terampil dan kompetitif dalam menghadapi persaingan. seluruh rangkaian proses kerja menjadi terhambat. Selama ini kendala masih banyak dihadapi ketika karyawan diharuskan mengambil keputusan yang cepat dalam menghadapi persoalan yang terjadi. proaktif. dan tenaga terampil secara bebas dan tanpa hambatan tarif dan non-tarif. Melalui penelitian ini diharapkan dapat ditelaah permasalahan-permasalahan yang terjadi terutama terkait dengan inisiatif karyawan dalam menghadapi tantangan dalam pekerjaan. terutama karyawan bagian operasional menghadapi tantangan yang cukup berat ketika bekerja di lapangan. namun juga mampu menginvestasikan diri mereka sendiri untuk terlibat secara penuh dalam pekerjaan. Karena AEC sudah menjadi keputusan dan ketetapan politik yang harus dihadapi semua negara ASEAN. Dengan kata lain. Asean Economic Community (AEC) merupakan kesepakatan yang dibangun oleh sepuluh negara anggota ASEAN. Perusahaan memiliki visi menjadi perusahan logistik terdepan di Indonesia.-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol. konsekuensi diberlakukannya AEC adalah liberalisasi perdagangan barang. atau dengan kata lain perusahaan membutuhkan karyawan yang bisa terikat dengan pekerjaannya. Indonesia harus siap dalam menghadapi AEC 2015. dan permasalahanpermasalahan yang muncul setiap saat ketika pelaksanaan pekerjaan.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 PENDAHULUAN Negara-negara di Asia Tenggara tidak lama lagi akan akan menemui babak baru yaitu diterapkannya ASEAN Economic Community per 31 Desember 2015. Saat ini sumberdaya manusia PT. dan yang paling utama adalah mengurangi kemiskinan Dalam pelaksanaan AEC. Oleh sebab itu. Sektor logistik dalam negeri juga harus siap untuk bersaing dengan negara lain. terkait dengan peluang dan ancaman yang mungkin terjadi. RGA International Indonesia. juga meningkatkan taraf hidup masyarakat. negara-negara ASEAN harus memegang teguh prinsip pasar terbuka dan ekonomi yang digerakkan oleh pasar. Semarang. Terutama di bidang ekonomi dalam upaya meningkatkan perekonomian di kawasan dengan meningkatkan daya saing di kancah internasional agar ekonomi bisa tumbuh merata. dan bahkan dalam kondisi tertentu karyawan masih harus membutuhkan supervisi. apakah mereka telah memilikinya dan menggunakannya dengan baik. jasa. dan memiliki komitmen tinggi terhadap standar kualitas kinerja. Ketika karyawan tidak dapat mengambil keputusan yang tepat dan cepat di lapangan.

identifikasi dan tujuan yang terarah. mereka akan menunjukkan performa terbaik. 1 No. kesempatan seseorang untuk mengembangkan keahlian presentasi akan memuaskan kebutuhannya untuk merasa kompeten dalam pekerjaannya. maka tingkatan keterikatan tinggi akan meningkatkan perilaku kerja proaktif dalam konteks insiatif personal (Morrison dan Phelps. Karyawan yang terikat dalam pekerjaan mereka akan lebih mencurahkan perhatiannya pada pekerjaan tergantung pada besarnya job resources (sumber daya pekerjaan) yang tersedia. sumberdaya kerja dapat berpengaruh positif terhadap keterikatan kerja. Jika karyawan memiliki tingkat keterikatan kerja yang tinggi. performa kerja yang ditunjukkan akan semakin baik. Sumberdaya kerja dapat secara ekstrinsik memotivasi karena berkontribusi untuk pencapaian tujuan kerja dan secara intrinsik memotivasi ketika dapat memenuhi keinginan dasar karyawan. 2007). yaitu semangat (vigor). dan kesempatan untuk berkembang (developmental opportunities) dapat meningkatkan keterikatan kerja karena faktor-faktor sumber daya kerja tersebut. 2012). Oleh karenanya. keterlibatan penuh dalam melakukan pekerjaan dan dikarakteristikkan oleh tiga dimensi utama. 2010). Semakin tinggi rasa keterikatan karyawan terhadap perusahaan. Keterikatan kerja merupakan dimensi dasar dari motivasi intrinsik. Crant (2000) mendefinisikan perilaku proaktif sebagai perilaku dimana seseorang bersedia mengambil inisiatif dalam memperbaiki kondisi saat ini atau menciptakan suatu hal 18 . Kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk berkembang akan menciptakan kondisi dimana karyawan percaya bahwa organisasi mereka menghargai kontribusinya dan menaruh perhatian terhadap status ketenagakerjaan mereka. otonomi (autonomy). Oleh karena itu. Karyawan lebih terikat dengan pekerjaannya sehari-hari ketika semakin banyak sumberdaya kerja yang tersedia. serta penyerapan terhadap pekerjaan (absorption) (Baker dan Bal. keteguhan. Keterikatan kerja merupakan aspek yang meliputi emosi positif. kesempatan berkembang bagi karyawan merupakan hal yang vital dalam mempertahankan dan mengembangkan kemampuan individual karyawan dan organisasi secara keseluruhan. Karena keterikatan kerja merupakan tingkatan yang tinggi dari energi. dedikasi (dedication). Hal ini karena karyawan tersebut menikmati pekerjaan yang mereka lakukan (Bakker dan Bal. serta bangga terhadap pekerjaannya. sehingga dedikasinya terhadap pekerjaan juga akan semakin kuat. 2010). baik secara intrinsik atau ekstrinsik dapat memotivasi karyawan (Bakker dan Demerouti. 2012). yang memperkuat perilaku berorientasi tujuan dan keteguhan dalam mencapai tujuan dengan semangat yang tinggi. dan kemudian memicu kesediaan karyawan untuk bekerja keras untuk meningkatkan efektivitas organisasinya. Sumberdaya kerja (job resources) yang beberapa diantaranya adalah variasi keahlian (skill variety). variasi keahlian. Sumber daya-sumber daya ini kemudian akan berpengaruh positif pada keterikatan kerja. Sebagai contoh. karyawan akan lebih terikat dengan pekerjaan apabila mereka memiliki otonomi dan menerima pelatihan yang lebih baik (Xanthopoulou dan Baker. 1999).-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol. dan kesempatan untuk berkembang). juga rasa antusiasme. 2012). karena keterikatan karyawan dengan pekerjaan berpengaruh terhadap performa kerja seseorang (Xanthopolou dan Baker. Kesempatan berkembang meningkatkan tanggung jawab yang lebih besar dalam diri karyawan terhadap organisasi.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 KERANGKA TEORI Keterikatan kerja (work engagement) penting bagi perusahaan. Selain itu. penting bagi karyawan agar selalu dikelilingi oleh lingkungan pekerjaan yang mendukung (seperti otonomi. Keterikatan kerja berbeda untuk tiap-tiap orang (Xanthopoulou dan Baker. Menurut Lee dan Bruvold (2003).

Perilaku proaktif merupakan hal yang krusial dalam organisasi modern. yang melibatkan tantangan mendobrak kondisi status quo. Untuk menunjukkan fleksibilitas. 1 No. 2006) dan bertujuan untuk memperbaiki metode dan prosedur kerja saat ini. daripada secara pasif beradaptasi dengan kondisi sekarang. individu cenderung lebih terlibat dalam tindakan proaktif untuk menjamin situasi positif dan mengembangkannya lebih baik. juga mengembangkan keahlian personal untuk memenuhi tuntutan kerja di masa mendatang. 2000). organisasi membutuhkan karyawan yang bekerja diluar batas tanggung jawab tugas dan yang memiliki pendekatan kerja secara proaktif dengan mengambil inisiatif serta aktif untuk melakukan pembelajaran (Crant. penting bagi individu untuk terlibat aktif dalam pekerjaannya. Bagi individu yang terlibat dalam perilaku proaktif. tujuan penelitian serta dan landasan teori yang digunakan dalam penelitian ini. dan untuk berkompetisi dalam ekonomi global. maka kerangka konseptual yang dikembangkan dalam penelitian ini dapat digambarkan seperti gambar 3.-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol. Perilaku proaktif mengimplikasikan pendekatan aktif terhadap pekerjaan (Parker et al. mereka memberikan perhatian penuh pada pekerjaannya dan menganggapnya sebagai suatu hal yang penting. sebagai konsekuensinya akan dapat memperlihatkan perilaku proaktif. Untuk memberikan ruang bagi perilaku proaktif dan mempertahankannya. sehingga mereka rela menginvestasikan usaha-usaha ekstra. rumusan masalah.. yang dikarakterisasikan dengan perubahan yang serba cepat dan supervisi yang lebih longgar.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 baru. Perilaku proaktif juga terkait aktivitas mencari kesempatan untuk belajar dan terlibat dalam aktivitas pembelajaran. Individu yang terlibat secara aktif pada pekerjaannya. Kerangka Konseptual Berdasarkan pada latar belakang. 1999). serta terkait erat dengan orientasi peran yang lebih fleksibel (Morrison dan Phelps. Ketika seseorang berdedikasi terhadap pekerjaannya dan sangat antusias.1 di bawah ini Kerangka Konsep Penelitian Variasi Keahlian (X1 ) Otonomi (X2) Perilaku Proaktif (Y) Keterikatan Kerja (Z) Kesempatan Berkembang (X3) 19 . Meliputi perilaku seperti insiatif personal dan pengambil alihan tanggung jawab. memenuhi keinginan konsumen.

dan yang dapat digunakan untuk mempersiapkan karyawan untuk mengantisipasi dan siap sedia bagi tuntutan kerja yang baru. dan konsentrasi (absorption). Teknik sampling yang digunakandalam penelitian ini termasuk dalam kategori non-probability sampling. 1 No. Identifikasi Variabel Berdasarkan permasalahan dan hipotesis yang diajukan serta kerangka konseptual yang digunakan. • Variabel otonomi (X2) merupkan variabel eksogen. RGA International. yaitu perilaku seseorang yang relatif tidak didesak oleh kekuatan situasional dan mempengaruhi perubahan lingkungan. Pengukuran keterikatan kerja pada karyawan didasarkan atas Utrecht Work Engagement Scale (UWES) dari Schaufeli dan Salanova (2006) • Variabel perilaku proaktif (Y) merupakan variabel endogen. yaitu semangat (vigor). Pengukuran variabel penelitian dengan kuesioner menggunakan skala Likert 5 poin dengan skala ordinal. yaitu suatu tingkatan dimana pekerjaan memberikan karyawan kebebasan secara mendasar. • Variabel keterikatan kerja (Z) merupakan variabel moderator / intervening. RGA International yang tidak banyak. Skala Likert yang digunakan menunjukkan tingkat kesetujuan (agreement) dan ketidaksetujuan (disagreement) responden terhadap pertanyaanpertanyaan yang diajukan. yaitu kesempatan yang diberikan organisasi kepada karyawan untuk melengkapi pengetahuan dan keahlian baru.-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol. 2006). dimana penelitian-penelitian tersebut membutuhkan dukungan. Mengingat jumlah populasi karyawan operasional PT. yaitu sejauh mana suatu pekerjaan menuntut aktivitas dan keragaman tindakan dalam penanganannya yang melibatkan sejumlah keahlian dan kemampuan yang berbeda dari seseorang. X3). Definisi operasional dari variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini : • Variabel variasi keahlian (X1) merupakan variabel eksogen.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 METODE PENELITIAN Pendekatan Penelitian Penelitian ini termasuk dalam penelitian explanatory. karena melibatkan seluruh anggota populasi. variabel moderator / intervening (Z) dan variabel variabel endogen/dependen (Y). maka variabel yang di analisis terdiri dari tiga variabel bebas/eksogen(X1. Penelitian dilakukan pada seluruh karyawan bagian operasional PT. maka seluruh 20 . karena permasalahan yang ditampilkan dalam penelitian ini merupakan permasalahan yang digali dari penelitianpenelitian yang dilakukan sebelumnya. ketidaktergantungan dan keleluasaan yang cukup besar untuk menentukan prosedur yang harus digunakan dalam menyelesaikan pekerjaan • Variabel kesempatan berkembang (X3) merupakan variabel eksogen. Pengumpulan data dilakukan dengan alat penelitian berupa kuesioner yang terdiri atas pertanyaan-pertanyaan yang sesuaiuntuk mengukur variabel penelitian yang mengacu pada kerangka konseptual.X2. yaitu kondisi pikiran karyawan yang dipenuhi dengan hal positif ketika bekerja yang ditandai oleh adanya tiga komponen. dedikasi (dedication). pengujian dan pengembangan konseptualisasi dari fakta-fakta yang terbaru (Ferdinand.

....05 maka terdapat pengaruh yang signifikan dan apabila nilai probabilitas kesalahan > 0.........05 maka tidak terdapat pengaruh yang signifikan. e2 = Pengaruh dari variabel lain diluar variabel yang diteliti (error) Menerjemahkan hipotesis penelitian ke dalam hipotesis statistik......-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol................ Apa yang dilakukan oleh analisis jalur adalah menentukan pola hubungan antara tiga atau lebih variabel........05....................................……......... Hubungan kausalitas antar variabel telah dibentuk dengan model berdasarkan landasan teoritis... ...(1) Y = b4 Z + e2 .. 2009:210). yaitu cara pengumpulan data dengan mengambil elemen atau anggota populasi secara keseluruhan (Kerlinger.. Hubungan tidak langsung terjadi jika ada variabel ketiga yang memediasi hubungan kedua variabel tersebut.... Jika nilai probabilitas kesalahan < 0.. Metode analisis yang digunakan adalah metode analisis jalur (path analysis)....... 1 No... Jumlah keseluruhan sampel penelitian adalah 57 responden....... 2000:192)... b3........ Menguji koefisien jalur (path) dengan membandingkan nilai probabilitas kesalahan (Sig... Dengan demikian teknik penentuan sampel yang digunakan adalah teknik sensus atau complete enumeration....... atau analisis jalur adalah penggunaan analisis regresi untuk menaksir hubungan kausalitas antar variabel yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan teori (Ghozali.. 21 ... Pada setiap variabel endogen terdapat nilai error (ei) yang berfungsi menjelaskan jumlah variance yang tak dapat dijelaskan oleh variabel (unexplained variance) tersebut (Ghozali. b2. b4 = Koefisien jalur e1................. adalah sebagai berikut: Identifikasi sub struktur (persamaan) Persamaan struktural untuk diagram jalur...... Untuk melakukan penyebaran kuesioner pada karyawan.. 2009:211)...... adalah: Z = b1 X1 + b2 X2 + b3 X3 + e1 ..) masing-masing koefisien jalur dengan tingkat signifikansi (α) 5% atau 0...... Analisis ini dimaksudkan untuk menerangkan akibat langsung dan tidak langsung dari suatu variabel terhadap variabel lainnya.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 anggota populasi dipilih sebagai responden. dilakukan melalui pengiriman kuesioner lewat email kepada karyawan.(2) Keterangan: X1 = Variasi Keahlian X2 = Otonomi X3 = Kesempatan Berkembang Z = Keterikatan Kerja Y = Perilaku Proaktif b1. Setelah beberapa pengujian tersebut maka selanjutnya dilakukan analisis path.... Hubungan langsung terjadi jika satu variabel mempengaruhi variabel lainnya tanpa ada variabel ketiga yang memediasi (intervening) hubungan kedua variabel tadi... Analisis jalur merupakan perluasan analisis regresi linier berganda... Adapun langkah-langkah yang harus dilakukan dalam analisis Path.....

875.858. kesempatan berkembang (X3).833 0. otonomi (X2).517 0.790 0.1 X3. (2005:67).736 Analisis Tahap I (Pengaruh Variasi Keahlian.770 0. maka dapat dinyatakan reliable TabelHasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas Variabel Indikator Variasi Keahlian (X1) X1.649 0. Karena masing-masing memiliki nilai Cronbach Alpha lebih besar daripada nilai cutoff 0.699 0.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 PEMBAHASAN Uji Validitas.3 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7 Z8 Z9 Y1 Y2 Y3 Otonomi (X2) Kesempatan Berkembang (X3) Keterikatan Kerja (Z) Perilaku Proaktif (Y) Corected Item-Total Correlation 0. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel variasi keahlian (X1) memiliki nilai Cronbach Alpha sebesar 0. dan perilaku proaktif (Y) dinyatakan valid.568 0. dan kesempatan berkembang (X3) terhadap keterikatan kerja (Z) dapat dilakukan dengan melakukan analisis regresi variabel 22 .646 0. keterikatan kerja (Z) sebesar 0. otonomi (X2) sebesar 0.3 X3.856.567 0.60.592 0. apabila nilai item-total correlation negatif atau terlalu rendah (di bawah 0.30. karena memiliki nilai item-total correlation diatas nilai cutoff 0. keterikatan kerja (Z).774 0.647 0. kesempatan berkembang (X3) sebesar 0. Hasil pengujian menunjukkan bahwa seluruh indikator variabel variasi keahlian (X1). 1 No. dan perilaku proaktif sebesar 0.856 0.730 0.637 0.637 0. Leech et al. Uji reliabilitas.624 Cronbach Alpha 0.2 X3.602 0.60. Otonomi.794 0.2 X1.858 0.1 X1.3 X2.624 0.613 0. dan Kesempatan Berkembang Terhadap Keterikatan Kerja) Untuk mengetahui pengaruh variasi keahlian (X1).736.-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol.1 X2.758 0. Ghozali (2009:46) menyatakan bahwa suatu konstruk atau variabel dikatakan reliable jika memberikan nilai Cronbach Alpha di atas 0.30) maka item pernyataan dinyatakan tidak valid.605 0.2 X2.833.875 0. otonomi (X2).

dan kesempatan berkembang (X3) terhadap keterikatan kerja (Z).) sebesar 0.383 0. Variabel otonomi memiliki koefisien standardized beta positif.000) Otonomi (X2) 0. sedangkan sisanya sebesar 39. 2.245 0.) sebesar 0.605 Kesempatan Berkembang (X3) 0.000 yang lebih kecil dari tingkat signifikansi sebesar 5% atau 0.13 .Z Berdasarkan hasil analisis tersebut. dan Kesempatan Berkembang Terhadap Keterikatan Kerja F Standardized Signifikan t Variabel R Square (Sig.001 (0. dan kesempatan berkembang (X3) terhadap keterikatan kerja (Z). 5.Hasil Analisis Regresi Variasi Keahlian. Variabel kesempatan berkembang memiliki koefisien standardized beta positif.) Variasi Keahlian (X1) 27. berarti jika terjadi peningkatan kesempatan berkembang maka keterikatan kerja juga mengalami peningkatan sebesar nilai standardized beta-nya yaitu 0. karena memiliki nilai signifikan t (Sig.) Beta (Sig. Variasi keahlian memiliki pengaruh signifikan terhadap keterikatan kerja. yang lebih kecil dari tingkat signifikansi sebesar 5% (0. 3. ditunjukkan dengan besarnya nilai R square sebesar 0.383.05).05).-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol. Otonomi.) sebesar 0.245. Kesempatan berkembang memiliki pengaruh signifikan terhadap keterikatan kerja. 23 . otonomi (X2). otonomi.030 0.605. dan kesempatan berkembang memiliki pengaruh signifikan terhadap keterikatan kerja. karena memiliki nilai signifikan F (Sig. X2. berarti jika terjadi peningkatan otonomi maka keterikatan kerja juga mengalami peningkatan sebesar nilai standardized beta-nya yaitu 0.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 variasi keahlian (X1).348 0. otonomi (X2). Hal ini berarti 60.05).13. Variabel variasi keahlian memiliki koefisien standardized beta positif. Besarnya kontribusi variabel variasi keahlian (X1). Hasil uji F menunjukkan bahwa secara simultan variasi keahlian. dan kesempatan berkembang (X3). yang lebih kecil dari tingkat signifikansi sebesar 5% (0. otonomi (X2). karena memiliki nilai signifikan t (Sig. Otonomi memiliki pengaruh signifikan terhadap keterikatan kerja. X3 .001 Sumber: Hasil Analisis Regresi X1.348. 4.5% masih ditentukan oleh faktorfaktor lainnya yang tidak diteliti. berarti jika pada variasi keahlian terjadi peningkatan maka keterikatan kerja juga mengalami peningkatan sebesar nilai standardized beta-nya yaitu 0.5% variasi perubahan keterikatan kerja (Z) ditentukan oleh perubahan pada variasi keahlian (X1). Tabel 5.001. maka dapat diketahui bahwa: 1.033 0. karena memiliki nilai signifikan t (Sig. yang lebih kecil dari tingkat signifikansi sebesar 5% (0. Hasil ringkasan analisis tersebut dapat dilihat pada Tabel 5.)sebesar 0.05.001. 1 No.030.

383 Untuk melihat lebih jelas perbandingan pengaruh langsung dan tidak langsung variasi keahlian. maka dapat diketahui bahwa: 1.-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol.497 0.497 Perilaku Proaktif (Y) (0.000 0.969 0. 2.796 Nilai e2 = √ሺ૚ − ૙. Variabel Keseluruhan hasil analisis tahap I dan tahap II dapat digambarkan ke dalam analisis path seperti yang diperlihatkan pada Gambar 5.796 0. maka nilai masing-masing e1 dan e2 adalah sebagai berikut: Nilai e1 = √ሺ૚ − ૙.7% tingkat perubahan perilaku proaktif (Y) ditentukan oleh keterikatan kerja (Z). Keterikatan kerja (Z) memiliki pengaruh signifikan terhadap perilaku proaktif (Y).245 0.05).969 Gambar 5. Besarnya kontribusi variabel keterikatan kerja (Z) terhadap perilaku proaktif (Y). Hasil analisis tersebut dapat dilihat pada tabel 5.15. ૟૙૞૛ ሻ = 0.Hasil Analisis Regresi Keterikatan Kerja Terhadap Perilaku Proaktif Standardized Signifikan t R Square Beta (Sig) Keterikatan kerja (Z) 0.1. sedangkan sisanya sebesar 75. yang lebih kecil dari tingkat signifikansi sebesar 5% (0.Y Berdasarkan hasil analisis tersebut. Variabel keterikatan kerja (Z) memiliki koefisien standardized beta positif.605) 0. ditunjukkan dengan besarnya koefisien R square sebesar 0. Besarnya nilai ei dan e2 dapat dihitung dengan rumus ei = √ሺ૚ − ࡾ૛ ሻ.348 Keterikatan Kerja (Z) (0.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 Analisis Tahap II (Pengaruh Keterikatan Kerja Terhadap Perilaku Proaktif) Untuk mengetahui pengaruh keterikatan kerja (Z) terhadap perilaku proaktif (Y) dapat dilakukan dengan melakukan analisis regresi variabel keterikatan kerja (Z) terhadap perilaku proaktif (Y).247 Sumber: Hasil Analisis Regresi Z . karena memiliki nilai signifikan t (Sig. Hal ini berarti 24. otonomi. 24 .) sebesar 0.497.14. ૛૝ૠ૛ ሻ = 0.247) 0.000.3% masih ditentukan oleh faktor-faktor lainnya yang tidak diteliti. 1 No. dan kesempatan berkembang terhadap perilaku proaktif dengan mediator keterikatan kerja dapat dilihat Tabel 5. berarti jika terjadi peningkatan keterikatan kerja (Z) maka perilaku proaktif juga akan mengalami peningkatan sebesar nilai standardized beta-nya yaitu 0. Tabel 5.14 .247.1 Hasil Analisis Path e2 e1 Variasi Keahlian (X1) Otonomi (X2) Kesempatan Berkembang (X3) 0.

otonomi (autonomy). 1 No. 25 . hipotesis kedua yang menyatakan bahwa diduga secara simultan variasi keahlian (skill variety).) sebesar 0. dan kesempatan berkembang (developmental opportunities) berpengaruh terhadap keterikatan kerja karyawan.) F adalah sebesar 0. variasi keahlian (X1).088 0.) sebesar 0. hal ini menunjukkan bahwa variabel kesempatan berkembang (X3) berpengaruh signifikan positif terhadap keterikatan kerja (Z). otonomi (autonomy). 3. diterima. dan kesempatan berkembang (developmental opportunities) berpengaruh terhadap keterikatan kerja karyawan. secara simultan memiliki pengaruh signifikan terhadap keterikatan kerja (Y). Kesempatan berkembang memiliki koefisien regresi positif dengan nilai signifikan t (Sig.15 Direct. otonomi (autonomy). Karena nilai signifikansi F lebih kecil dari nilai tingkat signifikansi sebesar 5% atau 0. hal ini menunjukkan bahwa variabel variasi keahlian (X1) berpengaruh signifikan positif terhadap keterikatan kerja (Z). dan kesempatan berkembang (X3). Berdasarkan hasil analisis terlihat bahwa nilai signifikansi (Sig.190 0.034 Kesempatan Berkembang (X3) 0.136 0. dan kesempatan berkembang (developmental opportunities) berpengaruh terhadap keterikatan kerja karyawan. Oleh karena itu. Berdasarkan hasil analisis dapat disimpulkan sebagai berikut: 1.037 Otonomi (X2) -0.001 < nilai taraf signifikan (α) sebesar 0.05. 2.000. Pengujian Hipotesis Kedua Hipotesis kedua menyatakan bahwa diduga secara simultan variasi keahlian (skill variety). otonomi (autonomy).262 Sumber: Hasil Analisis Regresi yang diolah Pengujian Hipotesis Pertama Hipotesis pertama menyatakan bahwa diduga secara parsial variasi keahlian (skill variety).05 (5%).001 < nilai taraf signifikan (α) sebesar 0.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 Tabel 5. dan kesempatan berkembang (developmental opportunities) berpengaruh terhadap keterikatan kerja karyawan.030 < nilai taraf signifikan (α) sebesar 0. Otonomi memiliki koefisien regresi positif dengan nilai signifikan t (Sig. Atas dasar hasil analisis tersebut maka hipotesis pertama yang menyatakan bahwa diduga secara parsial variasi keahlian (skill variety). Otonomi.) sebesar 0. Kesempatan Berkembang Terhadap Perilaku Proaktif dengan Mediator Keterikatan Kerja Variabel Eksogen Direct Effect Indirect Effect Total Effect (Dengan Mediator Keterikatan Kerja) Variasi Keahlian (X1) -0. diterima.122 0. Variasi keahlian memiliki koefisien regresi positif dengan nilai signifikan t (Sig. Indirect dan Total Effect Variasi Keahlian. hal ini menunjukkan bahwa variabel otonomi (X2) berpengaruh signifikan positif terhadap keterikatan kerja (Z).072 0.05 (5%).173 0. maka variabel-variabel eksogen.05 (5%). otonomi (X2).-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol.

26 . Otonomi. otonomi (X2).15 menunjukkan pengaruh variabel-variabel eksogen variasi keahlian. Tabel 5. (2004). Oleh karena itu. otonomi.583. dan kesempatan berkembang (X3) tidak berpengaruh signifikan terhadap perilaku proaktif karena memiliki nilai signifikan t (Sig. Kesempatan Berkembang dan Keterikatan Kerja Terhadap Perilaku Proaktif F Standardized Signifikan t Variabel (Sig. otonomi.Hasil Analisis Regresi Variasi Keahlian. Menurut Baron dan Kenny (1986).) adalah sebesar 0. Berdasarkan hasil analisis terlihat bahwa nilai signifikan t (Sig. Pengujian Hipotesis Keempat Hipotesis keempat menyatakan bahwa diduga variasi keahlian (skill variety). 4.136 0.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 Pengujian Hipotesis Ketiga Hipotesis ketiga menyatakan bahwa diduga keterikatan kerja berpengaruh terhadap perilaku proaktif karyawan.734 (0. hipotesis pertama.072 0. hal ini menunjukkan bahwa variabel keterikatan kerja (Z) berpengaruh signifikan terhadap perilaku proaktif (Y).583 4. Pengaruh variabel eksogen (X) terhadap variabel endogen (Y) tidak signifikan (tanpa variabel mediator/intervening). 3.585 0. atau signifikan. X2. Tabel 5. 0.365. menunjukkan bahwa masing-masing variabel eksogen yaitu variasi keahlian. dalam Frazier et al.003 yang lebih kecil dari tingkat signifikansi 5% atau 0.05. Z . otonomi (autonomy). X3.05. dan kesempatan berkembang dengan memasukkan variabel moderator keterikatan kerja terhadap perilaku proaktif. 1 No.) berturut-turut sebesar 0. untuk membuktikan adanya pengaruh mediasi (pengaruh tidak langsung atau intervening) dilakukan evaluasi terhadap kriteria sebagai berikut: 1.) Beta (Sig. Pengaruh variabel eksogen (X) terhadap variabel endogen mediator (Z) harus signifikan. Jika pengaruh variabel eksogen (X) terhadap variabel endogen (Y) signifikan dengan adanya variabel endogen mediator (Z) maka disebut partial mediation.000 < nilai taraf signifikan (α) sebesar 0.659 yang lebih besar dari tingkat signifikansi 5% atau 0.088 0.003 Sumber: Hasil Analisis Regresi X1.16 .659 Keterikatan Kerja (Z) 0. dan kesempatan berkembang (developmental opportunities) berpengaruh terhadap perilaku proaktif karyawan melalui keterikatan kerja. 0.365 Otonomi (X2) -0. atau jika pengaruh variabel eskogen (X) tidak signifikan dengan adanya variabel endogen mediator (Z) maka disebut full mediation. 2.) sebesar 0. Pengaruh variabel endogen mediator (Z) terhadap variabel endogen (Y) harus signifikan. Pada pengujian hipotesis sebelumnya.05 (5%).Y Hasil analisis regresi tersebut menunjukkan bahwa variasi keahlian (X1). diterima. hipotesis keempat yang menyatakan bahwa diduga keterikatan kerja berpengaruh terhadap perilaku proaktif karyawan.) Variasi Keahlian (X1) -0.002) Kesempatan Berkembang (X3) 0. sedangkan keterikatan kerja (Z) berpengaruh signifikan terhadap perilaku proaktif karena memiliki nilai signifikan t (Sig.-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol. dan kesempatan berkembang berpengaruh signifikan terhadap keterikatan kerja.

Maka keterikatan kerja karyawan akan menjadi semakin tinggi. dan kesempatan berkembang terhadap perilaku proaktif dengan memasukkan variabel mediator keterikatan kerja menunjukkan bahwa masing-masing variabel eksogen. dengan keterikatan kerja dan perilaku proaktif. otonomi. Oleh karena itu. Hasil penelitian menghasilkan beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. 2. diterima. dan kesempatan berkembang (developmental opportunities) berpengaruh signifikan positif terhadap keterikatan kerja karyawan. otonomi. sehingga keterikatan kerja menjadi semakin meningkat. Oleh karena pekerjaan memberikan karyawan kesempatan untuk berkembang lebih baik maka karyawan akan semakin terikat dengan pekerjaannya. Secara simultan variasi keahlian (skill variety). karena dapat menghadapi tuntutan pekerjaan dengan baik. dan kesempatan berkembang (developmental opportunities) berpengaruh terhadap perilaku proaktif karyawan melalui keterikatan kerja. Keterikatan kerja berpengaruh signifikan positif terhadap perilaku proaktif karyawan. KESIMPULAN Penelitian ini menelaah keterkaitan faktor-faktor sumber daya pekerjaan. 3. otonomi (autonomy). dan kesempatan berkembang. karena karyawan yang terikat dengan pekerjaan akan memiliki emosi positif sehingga 27 . karena memperoleh pengalaman yang berguna untuk mengatasi berbagai permasalahan dalam pekerjaan. dan kesempatan berkembang (developmental opportunities) berpengaruh terhadap keterikatan kerja karyawan. Kondisi ini akan dapat meningkatkan keterikatan kerja karyawan lebih baik. yang menunjukkan bahwa tantangan kerja yang lebih tinggi akan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk dapat berkembang lebih baik. Otonomi juga berpengaruh signifikan positif terhadap keterikatan kerja karyawan. otonomi (autonomy). otonomi (autonomy). dan kesempatan berkembang terhadap keterikatan kerja. Secara parsial variasi keahlian (skill variety). dan pengaruh keterikatan kerja terhadap perilaku proaktif karyawan. Fokus utama penelitian adalah menguji pengaruh sumberdaya kerja yang terdiri dari variasi keahlian. apabila tantangan kerja menuntut keragaman keahlian yang tinggi maka karyawan akan dapat menambah wawasan kerjanya sehingga dapat mengasah kemampuan karyawan lebih baik dan tidak membosankan. Artinya hipotesis keempat yang menyatakan bahwa diduga variasi keahlian (skill variety). otonomi. apabila karyawan memiliki otoritas yang tinggi atas pekerjaannya maka akan lebih mudah untuk mengatasi tuntutan kerja.-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol. karena karyawan dapat lebih cepat untuk mengambil keputusan dalam memecahkan masalah yang sedang dihadapi.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 Kemudian pada pengujian hipotesis ketiga juga menunjukkan bahwa keterikatan kerja berpengaruh signifikan terhadap perilaku proaktif. yaitu variasi keahlian. yang terdiri dari variasi keahlian. dan kesempatan berkembang tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap perilaku proaktif. Selanjutnya hasil regresi variabel-variabel eksogen variasi keahlian. Maka dapat dikatakan bahwa sumberdaya kerja memiliki peran sebagai motivasi ekstrinsik. 1 No. kesempatan berkembang (developmental opportunities) juga terlihat berpengaruh signifikan positif terhadap keterikatan kerja karyawan. Selanjutnya. otonomi. karena lingkungan kerja yang penuh sumberdaya dapat mendukung kesediaan karyawan untuk mendedikasikan usaha-usahanya dalam tugas kerja.

Elex Media. and Cardy. Health and Well-Being. dan bentuk pengaruh tidak langsungnya bersifat full mediation.43: 83– 104. dan semakin produktif. D. K. A. D. Journal of Management. Gomez-Meija. 28 . (2006). Weekly work engagement and performance: A study among starting teachers. and Taris. Balkin. (2000). and Demerouti. (2007). T. Demerouti. Mason: Thomson Higher Education. Job Insecurity: Review of The International Literature on Definitions. 1:115-134... otonomi (autonomy). Impact. Belgium: Research Center On Stress. Vol. A. R. Vol. (2004).W. J.B. Prevalence. Work & Stress.B. Antecedents and Consequences. P. Edisi Kedua. dan kesempatan berkembang (developmental opportunities) tidak berpengaruh langsung terhadap perilaku proaktif.. dan kesempatan berkembang (developmental opportunities) berpengaruh terhadap perilaku proaktif karyawan melalui keterikatan kerja. and Bal. 22: 309–328. T.. M. New Jersey: Pearson Education. No. Variasi keahlian (skill variety). B. A. A.B. Karyawan akan memiliki kemampuan untuk memberdayakan sumberdaya-sumberdaya dalam dirinya sehingga menghasilkan tindakan-tindakan yang lebih proaktif. and Frese. H. Daft. R. akan tetapi memiliki pengaruh tidak langsung terhadap perilaku proaktif melalui variabel mediator keterikatan kerja. A. Business Horizons..P.. Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Journal of Occupational and Organizational Psychology. New York: Psychology Press. (1995).R.. (2005). W.B. De Witte. Bateman. P. Proactive Behaviour in Organizations. Recommendations. 187200. A.. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. (2004). (1999). Tix. Leiter. Understanding The Theory and Design of Organizations. The concept of personal initiative: An overview of validity studies. otonomi (autonomy). (2001). A.P. Bakker. and Lodge.Human Resource Management. and Crant. W. 83: 189–206. E.M. The Job Demands-Resources model: State of the art. J. Schaufeli. (2007). Metode Penelitian Manajemen. 4. 1 No.. Furnham.M. 51. Using the job demands-resources model to predict burnout and performance. (2007). DAFTAR PUSTAKA Bakker. Organizational Behavior Design. 42(3): 63-74 Cushway.L. (2010). Proactive Behavior: Meaning.-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol. Journal of Managerial Psychology.. L. Jakarta: PT. Testing Moderator and Mediator Effects in Counseling Psychology Research. Inc. 14: 97–124. Human Performance.Bakker.E. Hal ini menunjukkan bahwa variasi keahlian (skill variety). Bakker. Frazier. and Verbeke.A. D.B. (2006).1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 memiliki rasa ketertarikan yang tinggi atas pekerjaan dan memiliki usaha-usaha yang lebih gigih untuk membuatnya semakin berkembang.. 22. Fay. (2008). Managing Human Resource. Journal of Counseling Psychology. and Barron.L. 26: 435 –462. E. Ferdinand. Crant. The Psychology of Behavior at Work. Semarang. M.

Handbook of work and organizational psychology..B. Work environments and performance. K... Second Edition. Seppala. Journal of Vocational Behavior. A.F. (2004). (2006). Black. The International Journal of Human Resources Management. R. J. and Phelps. Cetakan IV. Hakanen.. Thierry (Eds. Gadjah Mada University Press.K. J. W.B. The Measurement of Work Engagement with a Short Questionnaire A Cross-National Study. Cetakan Ketujuh. Vol.B. H. and Anderson. A Cross-National Study of Work Engagement as a Mediator Between Job Resources and Proactive Behavior. Kerlinger. Antecedents and Consequences of Employee Engagement. Lee. (2006). M. Williams. Employee Engagement: A Literature Review. 2: Work psychology (pp.T. N. (2003). B. vol. Multivariate Data Analysis. (1999). (2008). Babin. (2000). Work and organizational psychology a European perspective (pp.D. Rees. Academy of Management Journal. Journal of Applied Psychology. (2009). Hove: Psychology Press. A. and Bruvold. Journal Happiness Study. Leech. Seventh Edition.C. and Noe.M. 10:459-481. S. Educational and Psychological Measurement. N. In P. S.. Kingston Business School. R. 91(3): 636-652. 19(1): 116-131.... N. C. Positive Gain Spirals at Work: From Job Resources to Work Engagement..-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol.C. G.. Hakanen.). B. England: Basil Blackwell. and Bakker..F. P. Saks. Creating Value for Employees: Investment in Employee Development. Hair. Hockey. Gatenby.J. C. Modeling The Antecedents of Proactive Behavior at Work. Vol. (2005).. Chmiel (Ed. Salesperson Engagement and Performance: A Theoritical Model.H. SPSS for Intermediate Statistics: Use and Interpretation. A. International Journal of Human Resource Management. (2000).. M. Kular.. (2008). Volume 66(4): 701-716.. W.. Feldt.J. M.B. Journal of Management and Organization. W.. (2008). 1 No. U. J. Perhoniemi. W. Schaufeli. T. Kinnunen. (1998). S. K.). and Salanova.M. job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. S. and Albrecht. and Schaufeli. Soane. Salanova. Drenth and H. (2006).. S.J.Yogyakarta. I. G. Vol. and Mulder. and Turner. Terjemahan. G. Mondy. Meijman. Asas-Asas Penelitian Behavioral. Taking Charge at Work: Extra-role Efforts to Initiate Workplace Change. Schaufeli.16(6): 981-1000.Tolvanen. In N. Inc. Schaufeli. Human Resource Management. (2005). 42: 403– 419. The Construct Validity of The Utrecth Work Engagement Scale: Multisample and Longitudinal Evidence.. R. Parker.M. Canada: University of Toronto. 29 . and Morgan. F. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. A. Mauno. R. N. 73: 78-91. E. (2014)..C. Oxford. 25: 293-315. W. (2009). and Truss. New Jersey: PrenticeHall. 5-33).E.W. (2011). Toppinen-Tanner.. Psychological aspects of workload. Journal of Organizational Behavior.. J. 206–230). T.L.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 Ghozali.A. Medhurst. 17(3): 398-411.W. Job demands. C. Morrison. Pearson Education Limited.. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. R. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Barret. Personal Initiative and Work-Unit Innovativeness.

C.. In A. G. Xanthopoulou. M.M. 40: 82-111. A. A day in the life of a happy worker (pp. Work Engagement. S. Sonnentag. S. B. Shore. (1997). Mason: Thomson Higher Education. Perceived Organizational Support and Leader-Member Exchange: A Social Exchange Perspective. Bakker. Whitener.1 Februari 2015 E-ISSN : 2442-4315 Snell. (2003). Daily work engagement: The significance of within-person fluctuations. Do High Commitment Human Resource Practices Affect Employee Commitment? A Cross-Level Analysis Using Hierarchical Linear Modeling.. (2001). & K. Wrzesniewski. J. R. E. (2001).J. Recovery. 27: 515-535. and Bohlander. Journal of Management. and Dutton.. Academy of Management Journal. 179–201. Wayne. and Liden.B.E.. Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. (2007). Journal of Applied Psychology. and Bakker. S. Hove Sussex: Psychology Press 30 . (2012). D. 1 No. Daniels (Eds.-Jurnal Ilmu Manajemen MAGISTRA Vol. A. and Proactive Bahvior: A New Look at The Interface Between Nonwork and Work. 26. 88(3): 518-528.). Academy of Management Review. Human Resource Management. 25–40).