DESARROLLO TEXTO

ADMINISTRACIÒN Y DIRECCIÒN

AUTORES: EMILIO PABLO DIEZ DE CASTRO JULIO GARCÌA DEL JUNCO FRANCISCA MARTINEZ JIMENEZ RAFAEL PERIAÑES CRISTO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA SEDE LA PLATA (HUILA) ALUMNOS PROGRAMA DE ADMON DE ENPRESAS III SEMESTRE AÑO 2009

ANEXO
EJERCICIOS A.1 Proyecto “JUNCO Ayuntamiento de una capital de provincia,

El “Proyecto Marco”, dependientemente del

viene actuando desde 1990 en una zona de la ciudad con especiales problemáticas sociales, típicas de la exclusión social y económica. La filosofía que sustenta este proyecto se basa en actuar a través de un programa integral que trata los problemas de la población desde una metodología globalizadota y multidimensional. Sus principales ejes de actuación son: hábitat, inserción socio-laboral, asociacionismo y educación. Este proyecto esta ubicado en la zona de actuación, en unos módulos prefabricados y comparte espacio con el Equipo de Servicios Sociales Municipales de la zona. Los profesionales que conforman ambos equipos (“Proyecto Marco” y Servicios Sociales Municipales) procuran actuar en la base de forma coordinada. Uno de los graves problemas que afecta a la población es la exclusión laboral de4 jóvenes en alto riesgo social (drogas, delincuencia,…). Entre las acciones que se realizan para paliar estas problemáticas se encuentran el “Proyecto Junco” que tiene por objeto la integración social y laboral de los jóvenes excluidos a través de su calificación profesional, mediante la participación de estos en trabajos de conservación y recuperación de espacios urbanos en una zona, todo ello con un acompañamiento integral educativo (Centro de Educación de Adultos) y social (Equipo de Servicios Sociales). El “”Proyecto Junco, que es subvencionado por la Administración autonómica, se pone en marcha en enero de 1997, acoge a un total de 40 jóvenes y tiene una duración de 1 año. Lo profesionales que han participado directamente en el diseño, gestión y desarrollo del proyecto han sido los siguientes:  Coordinador técnica del “Proyecto Marco”

 Coordinador técnico del “Proyecto Junco”  Agente de Dinamizacion Laboral,  Psicología del Equipo de Servicios Sociales,  Trabajadora Social del Equipo de Servicios Sociales,  Educador del Equipo de Servicios Sociales,  Monitor de albañilería,  Profesora del Programa de Educación de Adultos,  Técnica del Eje de Inserción Socio-Laboral del “Proyecto Marco” A falta de un mes para la finalización del Programa se detecta un descontento general entre los profesionales que han intervenido. Sondeando cada uno de estos a través de una misma pregunta. ¿Que obstáculos y dificultades, según su criterio han existido en el Proyecto “Junco”? Cada una de las partes, en base a sus competencias expresó lo siguiente: o El coordinador Técnico del “Proyecto Marco” expresa que “la dependencia del dentro del

programa de dos Delegaciones Municipales (Bienestar Social y Fomento y Empleo) no están coordinadas entre si; la integración presupuestaria procedimiento habitual cuando existe presupuesto propio y el proyecto requiere una gestión dinámica; la ubicación del mismo en su centro publico con escasos espacios y con cesión de usos a un centro de Secundaria privado-concertado, hace difícil la coordinación, así como la ausencia de criterios de actuación en cuanto a las practicas de formación, dependiente de tres Delegaciones Municipales distintas (a nivel de coordinación en la base) entre equipos técnicos del “Proyecto Marco” y SS. SS. CC, han sido los principales obstáculos que han dificultado el proceso” o El Coordinador del “Proyecto Junco” se queja de la falta de implicación de alguno de los departamento del Ayuntamiento que tenia que facilitar los espacios urbanos, objeto de actuación “esto a provocado una ausencia de obras a realizar que han entorpecido el proceso de aprendizaje”; de la lentitud de los tramites burocráticos (recibos, gasolina, becas,…); de los graves problemas que han ocasionado el impacto de facturas de materiales (de 90 facturas se han pagado 4), ocasionando desconfianza en los proveedores, negándose a servir materiales, viéndose sometido

a trabajar sobre lo urgente y no en lo importante”, se han reunido los participantes ante hechos concretos, para resolver problemáticas urgentes y no de una forma organizada, planificada ni establecida. o El Equipo de Servicios Sociales (psicología, trabajadora Social), muestra su descontento por falta de coordinación entre las partes que intervienen de forma directa, así como la ausencia de definición previa y durante el programa respecto a funcionamiento y funciones de las partes y profesionales “no tenemos sensación de formar parte de un equipo socio-laboral, sino de un equipo social corriendo detrás de lo laboral en una buena prueba atlética distinta a la laboral. Desde el diseño, la presentación y la ejecución se han presentado por separado lo social del resto del programa y buscándose “hueco”, no se produce una intervención integrada de forma estructural, sino como algo de añadido a la estructura formalizada, provocando la sensación el los profesionales de lo social de estar participando mas bajo la premisa de la voluntad personal y profesional que como parte integrante de la estructuras del programa” o El Agente de Dinamizacion Laboral expresa que las dificultades han estado principalmente en una nula sensibilidad de la institución (Ayuntamiento) hacia el programa que hubiese requerido una mayor flexibilidad por parte de su estructura. Esto ha supuesto una tardanza en la adquisición de materiales necesarios para las prácticas, carencia de espacios susceptibles de actuación dentro de la zona. Por otro lado, carencia de una estrategia conjunta de intervención entre los distintos agentes que intervienen directamente en n el programa, que han derivado en determinados momentos en indefinición de funciones y descoordinación. Y por ultimo la conflictividad de un grupo de alumnos, durante un periodo de tiempo frente al equipo docente y técnico y la escasa integración de la población vecinal con la cual no se han establecido mecanismos de participación. o El monitor de albañilería piensa que con respecto a los jóvenes que han participado han surgido problemas y conflictos que han distorsionado el ritmo de aprendizaje del grupo general. Entiende que el proyecto no ha dado respuesta a determinados problemas que hubiera precisado un tratamiento individual u otros procesos diferentes. Aun así quiere resaltar que el balance es positivo; si tuviera que puntuar de 0 a 10 el nivel de destrezas adquiridas en el oficio, les daría un 8. Por otro lado,

estima que en la selección del alumnado deberían haber estado presentes los monitores: “esto hubiese permitido ajustar al perfil del alumno al oficio”. Opina que el mayor obstáculo esta en el Ayuntamiento, que no valoran seriamente estos proyectos (lentitud en los tramites “burocracia”, retraso en los pagos de becas, etc.), este hecho hace que los alumnos tampoco lo tomen serio. A pesar de todas las dificultades, el esfuerzo de los profesionales participantes ha sido excepcional, superando las adversidades, manteniendo la dinámica del proceso y buscando soluciones a los continuos problemas imprevistos. (Damos las gracias a A. Macias, C. Lopez y J.C. Fernández, directivos de la ONG “Marismas del Odiel”, que hicieron posible la elaboración del caso.) Cuestiones ¿Dónde esta la clave que nos permita trabajar de una manera mas organizada, relajada, en definitiva con menor esfuerzo y un mayor grado de consecución de objetivos? Relaciónelo con todo lo estudiado en este capitulo. A.2 Sentido del Trabajo en la Organización

Objetivo: Conocer la satisfacción laboral en distintos subsistemas de la organización. Metodología: Formar grupos de 9 alumnos. Tantos grupos como permita el total de la clase. En cada grupo de nueve, se formaran tres grupos de tres. a) Cada grupo de tres alumnos entrevistara a: 6 personas del núcleo de operaciones. 6 personas de oficinas 2 directivos. ¿Qué es lo que mas le agrada de su trabajo? 2. trabajar? 3. 4. 5. De 1 a 5 ¿Cuánto repercute el trabajo en su vida familiar? ¿Que mejoraría de su entorno laboral? ¿Qué suprimiría de su trabajo? ¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a

b) El cuestionario convendrá que tenga el siguiente formato:

c) Elabore un informe fundamentando sus resultados, en lo estudiado en este capitulo. Justifique su posición, de un planteamiento y rebata la postura del otro. A.3 Método de las situaciones

A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada una de ellas por separado, en el orden que aparece. Y después, haciendo abstracción de las mismas, responda a las preguntas del final. Situación 1. Sartenes Carla Ramírez García (SACARAGA) El mercado de sartenes antiadherentes en España tenía el precedente de que todas las innovaciones tecnológicas y prestaciones venían del extranjero. Progresivamente estaba introduciendo y ofreciendo nuevas prestaciones al consumidor. Esto hacia preciso aprovechar esta corriente que diferenciaba a los artículos de importación con los de fabricación nacional y ofrecer al mercado español un artículo de fabricación española con las mismas innovaciones que ofrecían las de importación y, por otro lado adelantarse y diferenciarse de las demás fabricaciones nacionales, que se seguían aun ignorando la nueva corriente de prestaciones. La publicidad era el medio más rápido y eficaz para llevar a término el objetivo. La designación de un capitulo presupuestario para publicitar la sartén “SACARAGA” no solo consiguió un objetivo de comunicación, traducido en un incremento de la demanda, sino que además lo posiciono como líder. No solo el departamento de Marketing tuvo un importante papel, sino que la acción combinada de los distintos departamentos delimitó tanto la esencia misma del producto como imagen y presentación, estudiándose cada pequeño detalle y todos los elementos que poseía la sartén. El color mereció un estudio especial y se siguió la preferencia determinada por las amas de casa que anteriormente se había estudiado en un análisis de mercado. Con el producto se debía montar una estrategia comercial que fuera capaz de romper el fuerte freno de compra de este artículo: su precio era casi el doble que el de la sartén líder del mercado. La estrategia era arriesgada. Se preparaba un artículo para el futuro y, de alguna manera, cambiando los hábitos de consumo. Seria muy difícil hacer comprender al

ama de casa que cuando adquiriese una sartén estaría realizando una inversión muy rentable para su economía domestica en base a la duración, calidad y precio. Aun así SACARAGA, se lanzó al proyecto. La empresa hacia alarde de poseer un personal muy bueno, y la cultura corporativa siempre potenció el desarrollo de los grupos informales en el trabajo como motor importante de la eficacia. E s mas, este principio tenia su base en la propia historia de la vida empresarial de SACARAGA, que nunca pensó que la colaboración grupal se produjera espontáneamente. Se consiguieron plenamente los objetivos, se reforzó la posición de liderazgo en el mercado de antiadherentes, así como la imagen innovadora que ya se poseía. Posibilitó que en un breve periodo de tiempo se e incrementara la gama de artículos posicionándolos y argumentándolos de idéntica manera. Situación 2. Sotonor S.A. Sotonor S.A., dedica especialmente su actividad innovadora a los programas por ordenador y ensayos de magnitud de estructuras. Desarrolla sistemas de procesos por ordenador. Su director y propietario, D. Ignacio Soto Rodríguez, esta convencido de que el paso de una sociedad establecida a una sociedad de adaptación condiciona el ambiente de su empresa y por supuesto las relaciones humanas en el interior de la misma. Y llega a decir mucho mas: “la actitud y eficacia del trabajador están condicionadas por la demanda social” Las innovaciones introducidas en la empresa han sido fruto de un proceso de investigación desarrollado por la propia empresa. La innovación se desarrollo para adaptarse y anticiparse a los cambios de la demanda por los problemas derivados de la competencia en mercado extranjero, así como por el propio mercado español. También han señalado la mejora de la calidad, el diseño de los productos y la diversificación de su gama. En el transcurso de los años. Sotonor S.A. ha desarrollado un conjunto de estándares propios que le permiten llevar a cabo los trabajos encomendados con las garantías de calidad mas exigentes. Para ello dispone de los recursos técnicos necesarios (manuales, procedimientos, normas, etc.) para la realización de sus trabajos con eficacia probada.

La clave del éxito de Sotonor es que su dueño gana dinero y no lo gasta. El merito, según Ignacio Soto, empresario de 30 años, cuyo negocio alcanzo ya los 1.000 millones de pesetas, que controla mas de 150 tiendas especializadas en informática en toda España, y que ya suena con conquistar América, ha consistido en basar su carrera empresarial en la atención a un publico que demandaba lo que no le proporcionaban ni los grandes almacenes ni el resto del comercio. A lo siete años estudiaba en el colegio Altair y a los diecisiete años, para ganar algo de dinero se dedicaba a vender programas. Alos veintidós años ya vendía su producción en varios comercios. Su primera inversión –todos sus ahorros—de 195.000 pesetas, mas un préstamo personal de 1.000.000 de pesetas, la realizado en un pequeño local, de 100 metros cuadrados, en una céntrica calle de la capital. Al año había logrado vender 11 millones de pesetas, lo suficiente para hacerse con un local un poco mayor. En la actualidad, Ignacio Soto emplea directamente, entre todas las empresas y negocios a unas 75 personas, pero indirectamente da trabajo a un 400 ó 500. Con todo, aun estima Soto que su penetración a nivel nacional no alcanza más que un 50 por 100. Situación 3 Antecedentes Confecciones S.A. se constituye como sociedad anónima en el año 1965; con el objetivo inicial de atender las necesidades de las tareas de confección de prendas de vestir par la más importante cadena de almacenes del país. En esta primera etapa de la empresa esta supeditada a esta actividad, aun cuando ya dispone, desde su creación, de su propio departamento de diseño e interviene en la toma de decisiones para el lanzamiento de nuevos modelos de acuerdo con la evolución de la moda, políticas de marketing, etc. Su actividad se define como confección y venta de toda clase de prensas de vestir, empleando cualquier medio de fabricación. La consolidación y renovación Después de los años de un desarrollo económico espectacular, comienza en 1975 un periodo de crisis que, aparte de conllevar una retracción de la demanda, se caracteriza por la exigencia, por parte del consumidor, de una variabilidad y diversificación de producto.

Atraviesa durante 1977 y 1978 algunas dificultades – aunque no tan graves como para adoptar soluciones dramáticas- relacionadas con una doble decisión. Por un lado, emprende un planteamiento empresarial totalmente renovador, ampliando su mercado más allá de las necesidades estrictas exigidas por la cadena de grandes almacenes; este planteamiento obliga a la empresa a realizar un detenido estudio de las exigencias de los clientes potenciales y a la toma de posiciones ante un mercado de alta competencia. Por otra parte, este planteamiento, que debe tener en cuenta las nuevas características de la demanda, la personalización y diversidad de los diseños frente a la uniformidad de los mismos y la variabilidad de las ventas con series de fabricación mas cortas, necesita de la creación de nuevos artículos y modelos y de un cambio profundo en las estructuras productivas que incluya la aplicación de innovaciones y nuevas tecnologías. Además de un cambio drástico en las formas de trabajo de los diferentes departamentos que componen Confecciones S.A. Necesidad de diseñar estrategias que posibiliten el trabajo en grupo. Los diseños Se ha desarrollado la comercialización de una serie de marcas, todas ellas de su propiedad, que, además de su diversificación y de su lanzamiento como unidades independientes en cuanto a la capacidad de diseño y a diferentes líneas de fabricación, han aparecido en el mercado con un único nombre, creando una supramarca, CONFEC, que reúne todos los diversos elementos del variado arco de la moda, contemplando su versatilidad (que atiende a las diferencias según la edad, el sexo, las diferentes situaciones, actividades específicas como las deportivas, etc.), pero reforzando, al mismo tiempo, una imagen de carácter unitario muy favorable para el conocimiento de la empresa por los clientes inmediatos, aparte de la cadena de grandes almacenes. Concretamente, CONFEC ha cuadruplicado el muestrario de que se disponía en el año de 1975, consiguiendo de este modo, por primera vez, ofrecer una amplia gama de prendas de vestir de confección que, además de su diversificación, están avaladas por una marca concreta, en sello común y la pervivencia de un estilo coherente y propio que evita las contradicciones y que, continuadas innovaciones. La estrategia general sin uniformizar, garantiza una idea de continuidad y de integración en el mercado, con

La empresa pretende llevar la integración al máximo, y un ejemplo vivo de ello es el acometer la fabricación de sus propios bienes de equipo con sistemas automatizados, idóneos para resolver las necesidades y problemas específicos de sus procesos de producción, CONFEC plantea su estrategia empresarial a partir de su imagen de empresa solidamente afirmada en el mercado, que en la actualidad no solo atiende las necesidades de una cadena de grandes almacenes, sino que tiene una importante participación en el mercado exterior, que representa casi una tercera parte de su cifra total de negocios, planteando asimismo una política comercial dirigida a la exportación. Cuestión a) ¿Que diría sobre las distintas teorías que hemos estudiado en la evolución del pensamiento administrativo, a la luz de las situaciones presentadas en el caso? A.4 El debate de Fayol y Taylor

1. Organizar la clase en grupos de diez alumnos. Tantos grupos como alumnos hay en el aula. 2. Cada grupo deberá designar un portavoz. 3. Se dividirá el número de grupos en dos equipos. Es decir, la misión de los grupos que forma el equipo A, intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración general frente a olo9s grupos que forman el equipo B, que intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración científica. 4. Cada grupo escribirá argumentos a favor de su postura durante 30 minutos. 5. Transcurridos los 30 minutos, los portavoces designados al principio de la clase, accederán a la mesa del profesor y se abrirá el debate, que durara otros 30 minutos. 6. El profesor actuaras de moderador, nunca intervendrá con sus opiniones u otras intervenciones. Solo modera. Nota: Este ejercicio se encarga en la clase anterior, para que el alumno pueda recabar más información para argumentar sus posturas. A.5 Lea la prensa económica y financiera

a. Organice la clase en grupos de diez alumnos y encargue para la clase siguiente que cada grupo traiga un artículo de revista o periódico que pueda servir como ejemplo de: la escuela clásica, el factor humano, relaciones humanas, teoría del comportamiento, escuela del desarrollo de la organización, métodos cuantitativos, teoría neoclásica, teoría estructuralista, teoría de sistemas y teoría de contingencia. b. A continuación, forme nuevos grupos, tanto como las Escuelas señaladas arriba. Reparta todos los artículos comunes a cada grupo. Es decir, al grupo deberá tener por ejemplo, todos los artículos recogidos sobre la escuela clásica. c. Durante la clase, los grupos tendrán que desarrollar por escrito, la realidad practica de la teoría que le haya correspondido trabajar. No deberá exceder su extensión de dos páginas. Siempre justificando sus explicaciones citando el párrafo del articulo que se trate.

EJERCICIOS CAPITULO 1
EJERCICIOS 1.1 Tortas Inés Rosales

Castilleja de la Cuesta (Sevilla), año 1925. Los Rosales formaban una familia modesta, a la cabeza de la cual esta Alfonso Adorna, obrero empleado en la Cartuja de Sevilla. Alfonso esta casado con Inés Rosales, que un buen día comienza a hacer tortas para venderlas y para probar así una forma de paliar los apuros económicos que atraviesan y que no desaparecen.

Después de cinco años de venta, Inés Rosales comprende que las tortas le han abierto un camino dentro del mercado y ya son “legión” las familias que en los años treinta compran para los suyos las famosas tortas envueltas en papel parafinado. Con todo, el sistema de producción sigue desarrollándolo ella, si bien ahora cuenta con cinco empleados para la venta. Todo marcha adelante y la familia se hace con una casa un poco mas grande, de dos pisos: uno para ellos yb otro para la fabrica de tortas. Ahora trabajan allí diez empleados y en el negocio participan también dos sobrinos del matrimonio, más el hermano

de ella, Manuel, que mas adelante será el gerente de la fábrica. Y en 1934 comienzan a distribuir el producto por toda Andalucía, tal es el interés que había despertado. Ese mismo año fallece Inés, dejando al frente de la fabrica a su marido Alfonso y a su hermano Manuel.

Dos años más tarde el mercado se ha consolidado en Andalucía y, por esas fechas, Alfonso enferma y Manuel se queda al frente de toda la empresa familiar. Además, la guerra civil se deja sentir y surgen problemas para atender el mercado, falta materia prima para fabricar tortas y tienen que buscarlas fuera de Andalucía; la harina de Salamanca y de Valladolid y el papel parafinado de Logroño. Unos años mas tarde, en 1942, Francisco, hijo de Alfonso e Inés, termina el bachillerato y hace planes para marcharse para Madrid a cursar la carrera de ingenieros, pero la situación económica en que se encuentra la familia no le permite finalmente matricularse mas que en Ciencias Químicas en la Universidad de Sevilla. Todavía tendrá que rehacer sus planes, pues una vez que ha cumplido los 18 años su padre Alfonso le propone hacerse cargo del negocio, cosa que Francisco acepta de buena gana a pesar de la ilusión que tenia por empezar los estudios universitarios. Al poco tiempo fallece Alfonso y su hijo queda al frente del negocio junto a su tío Manuel, que le pone al corriente de la situación de la empresa. La etapa comprendida por Francisco dentro del Negocio familiar esta señalada por el comienzo de la segunda guerra mundial, hecho que repercute notablemente en la economía y, por supuesto, en la empresa de los Rosales. Llegan los años cincuenta y, con ellos, una época de crecimientos para la fábrica; se establecen nuevos canales de distribución y se moderniza la fábrica de tortas. El producto es conocido ya en toda España y la familia Rosales continúa trabajando si cabe con más ilusión y esfuerzo que nunca. Manuel trabaja a pie de fábrica y mira por la productividad. A Francisco, en cambio, lo que le gusta es dirigir el trabajo desde su despacho; el organiza, fija las metas, mide los resultados y controla el rendimiento; mientras su tío organiza la fabrica, el gestiona la organización. Pasan los años y la empresa sigue creciendo; mas instalaciones, mas empleados, mas trabajo, mas productividad, mas rendimiento. En los años sesenta la fabrica cuenta ya con 100 empleados y se están poniendo las bases para la gran época que vivirá la empresa en

los años setenta; con un mercado bien asentado en España, los Rosales miran el extranjero, concretamente a Suiza y Alemania. Además, un miembro mas de la familia entra en el negocio; es el hijo de Manuel, que lleva también su nombre, tiene 22 años y va a colaborar con su padre en la dirección de producción para tomar el relevo una vez que este se retire. Y mas crecimiento; 13.000 docenas de tortas diarias fabricadas por 170 obreros a los que Francisco exige un trabajo constante y bien hecho. Manuel, hijo, vela por la buena marcha de la producción. Ese es el ritmo de crecimiento de un trabajo exigente, no en vano la coordinación entre Francisco y Manuel es perfecta; pasan a despachar a las nueve de la mañana cuando llevan ya algunas horas de trabajo desde primera hora. Analizan la productividad y organizan el plan de trabajo. Luego Francisco lee la correspondencia, realiza las gestiones oportunas que le impone el negocio y despacha con el jefe de oficinas que lleva la contabilidad, con un administrativo que se encarga de caja y con otro empleado que se encarga de pedidos. Todo marcha tal como Francisco lo tiene previsto, por eso no necesita elaborar ningún plan comercial. El ejerce el control a través de los partes que todas la s tardes le lleva a su despacho, los albaranes que recibe y las gestiones que cree oportunas realizar. A partir de 1975tiene que afrontar una serie de problemas con los sindicatos. Ese modelo que hasta entonces había funcionado a la perfección comienza a tener dificultades por los problemas con los obreros quienes apoyan y alientan los sindicatos con la estrategia de presentar una visión negativa de la figura del empresario. La situación desemboca en 1981, año en que se forma una sociedad. En 1982 se venden las acciones. Cuestiones a. ¿Cuál es su opinión sobre este caso? b. Conociendo el concepto de administración ¿Cómo ve este caso? c. ¿Qué piensa de la eficiencia y la eficacia en este caso? d. Analice el proceso por el que se logra que las actividades lleguen a término. e. Enjuicie el desarrollo de las funciones administrativas que aparecen. 1.2 Una ONG de ayuda al desarrollo*

En una barriada de mas de cuatro mil habitantes de clase media trabajadora, situada en la periferia de la ciudad de Huelva, se encuentra ubicado un centro de Formación Profesional de carácter privado, que es percibido por un sector de la población de su entorno como un centro para jóvenes problemáticos, hecho este que, provoca que esa misma población rechace la participación de sus hijos en dicho centro, además de propiciar cierto rechazo social hacia los jóvenes allí matriculados. Ante el comienzo de un nuevo curso, uno de los equipos multidisciplinares del centro compuesto por: -Andrés, 27 años, soltero, trabajador social, de carácter responsable y trabajador, muy comprometido con el centro, con un contrato de trabajo de 8 horas, aunque suele dedicar mas tiempo y sus funciones son las de coordinar al equipo multidisciplinar, siendo el responsable ultimo de la intervención, además de ejercer de responsable del programa de seguimiento psicosocial de los jóvenes. -Marina, 24 años, trabajadora social, soltera, responsable y muy comprometida con el centro, es su primer año de contrato y cumple las funciones de responsable del programa de intervención familiar, con una contratación de 8 horas. -Encarnación, 29 años, cada, con un carácter fuerte, monitora de Formación Profesional, es esta su primera experiencia tanto laboral como de monitora, con un contrato a media jornada. -Manuela, 45 años, casada y con dos niños, su carácter es abierto, muy preocupada por su trabajo, profesora de EGB y cumple las funciones de profesora de Formación Básica con contrato de media jornada. -Antonio, 29 años, soltero, con un carácter prudente e introvertido, profesor de EGB y que cumple las funciones de profesor de Formación Básica con un contrato a media jornada. -Carmen, 28 años, soltera, carácter alegre y extravertido con un contrato a media jornada, sin titulación pero con larga experiencia en la animación de jóvenes y lleva a cabo las funciones de monitora de tiempo libre. Este equipo tiene a su cargo un total de 40 alumnos, divididos en dos grupos de 15 jóvenes y un grupo de 10, con una característica común que es la situación de fracaso escolar,

apareciendo otros fenómenos como agresividad, desmotivación, carencia de referentes educativos, dificultad de asunción de roles sociales, etc. El horario previsto para los tres grupos durante este curso es de 9 a 11 horas, clases de Formación Básica, de 11 a 11,30 horas descanso y de 11,30 a 15 horas, talleres de Formación Profesional, visitando individualmente cada alumno a Andrés cuando fuese necesario.

A la vez se detecta preocupación por gran parte del resto de los alumnos por la “mala fama” que parece tener el centro, ya que expresan que “para mucha gente esta lleno de jóvenes insertos en el mundo de la delincuencia y las drogas”. Ante esta situación, el Equipo Técnico decide intervenir en primer lugar presentando la situación a la Directora de otro centro vecino, dedicado a reinserción social de toxicómanos, con la finalidad de buscar asesoramiento y/o una posible derivación de los jóvenes. La respuesta que este otro Centro realizo a la demanda planteada fue que en el seno de su actividad no existía ninguna línea de intervención enfocada ala atención y/o prevención de este tipo de jóvenes (adolescentes con un primer contacto mas o menos habitual con sustancias toxicas). No obstante, se propone la posibilidad de incluir tanto a los padres de los citados alumnos como a los profesionales del Equipo Técnico demandante en una escuela de padres, próxima línea de intervención a implantar en este ultimo centro. Una vez estudiada la propuesta por parte del Equipo Técnico dados los requisitos de la escuela de padres (asistencia continuidad de padre y madre) y debido a las características de objeto de intervención (desentendimiento generalizado por parte de los padres en la educación de los hijos además de situaciones de consumo de sustancias toxicas en los mismos), se valora muy difícil la continuidad de los mismos en la citada escuela de padres. Una vez realizada esta valoración, Marina y Andrés, pasan a entrevistarse con los padres o tutores de los alumnos implicados así como ellos mismo APRA informar de cual es la situación además de consensuar las posibles actuaciones y/o compromisos que se van a llevar a cabo por cada una de las partes implicadas. En esta reunión establecieron los siguientes compromisos:

Por parte de los padres, algunos se comprometieron a asistir a la escuela de padres y a la mayoría ase dispuso a establecer una mayor atención y seguimiento de sus hijos a la vez que estar en mayor contacto con los técnicos del centro.

Y por parte del centro, se acordó la asistencia de uno o dos de sus técnicos a la escuela de padres a la vez de mantener una línea de entrevistas tanto con lo padres como con los alumnos para realizar un seguimiento del proceso cada joven. Unas semanas después de haber empezado a desarrollar los compromisos por cada una de las partes, Andrés descubre que los jóvenes en cuestión puedan estar empleando los espacios de recreo para consumir estas sustancias en lugares próximos al centro. El descubrimiento proviene de parte de algunos compañeros, quienes expresan una cada vez mayor crispación por el comportamiento de sus compañeros. Dichos rumores se confirman en posteriores entrevistas. Por otra parte, antes de comprobar si el compromiso de realizar un mayor seguimiento de la situaciones por parte de los padres se esta llevando a cabo, los técnicos del centro son conscientes de que otros compromisos adquiridos no se están ejecutando. Cuestión a. ¿Qué actuaciones se deberían poner en marcha para solucionar esta situación? 1.3 Viaje al fondo de la historia

Siéntese cómodamente, cierre os ojos y pulse el botón que tiene a su mano derecha. Túnel profundo y oscuro, año 1980, año 1800 …año 1000 … año 100--- año 297 a. C. Aparece en un foro romano comienza a hablar con Flavio, nieto de un liberto, le mira asombrado; usted viste una ropa “repugnante” para la época. “Oiga, señor Flavio”, le dice usted, “¿puedo hacerle una pregunta?”. “Extraño hombrecillo”, responde él.

USTED -He leído todos los libros de Asterix, por supuesto. ¿Verdaderamente ustedes eran unos fenómenos?

FLAVIO -¿De que me habla? Despreciable criaturilla. USTED -Bueno, olvídelo. El caso es que me llama la atención como actuaban los campamentos de las tropas romanas, ¿Tiene algún secreto? FLAVIO -Le responderé si antes me dice usted de qué va disfrazado USTED -Me pone en un aprietorum, Sr. Flavio. FLAVIO -Le cuento, esquelético esperpento. Los romanos no acampan nunca sin fortificarse. Al llegar al termino de una jornada, establecen un campamento, rodeándolo de un foso o zanja de unos tres metros de ancho por dos metros y medio profundo, cuya tierra amontonan en la parte exterior, formando un terraplén o agger, que defiende con una empalizada de estacas. Deciden el campamento por medio de dos calles en cruz, poniendo en el centro el foro y el tribunal, y en derredor levantan alineadas las tiendas de cuero, capaces cada una para diez hombres. Rodas de caballería y centinelas colocados a trechos, velando por la seguridad del campamento, en el cual no solo descansan las legiones, sino que guardan todo el material. Los romanos han aprendido muy pronto el “Arte de los sitios” (poliorcética). Para ellos, no solo rodeaban la ciudad de foso y zanjas, semejantes a la de sus campamentos, sino que construyen torres de madera, más altas que los muros, para poder desde ellas dominar a los defensores. Tienen además maquinas de guerra para batirlos, de las que son las principales el ariete, la balista y la catapulta. Para acercarse impunemente a los muros forman con sus escudos la “testudo”.

USTED –La verdad, es que usted me alucina, señor Flavio. FLAVIO –Aluqué… USTED -¡Que me alucina! FLAVIO –Ya ves. Pero ¿me quiere decir de qué cloaca sale usted? USTED –De la civilización del siglo XX.

FLAVIO – (Se desmaya) USTED -¡¡Despierte!! Cuestiones ¿Le parece que los romanos realizan algún tipo de administración? b. 1.4 ¿Qué tiene que decir sobre el fin de la administración en este caso concreto?

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Modelice sistemicamente su caso

Organice en el aula grupos de cinco alumnos. Tantos grupos como múltiplos de cinco haya. Dicho de otra manera: resultaran tantos grupos de dividir el total de alumnos de la clase por cinco. Se le encomendara a cada grupo seleccionar y preparar un caso que permita explicar el modelo sistémico de la administración. Se encargara para la clase siguiente, traer de la prensa una noticia extensa (caso), que pueda servir de ejemplo para justificar el funcionamiento sistémico de ese caso concreto. El grupo se reunirá para preparar mediante transparencias su exposición al resto de los alumnos de la clase. 1.5 Sea internacional

Seleccione varias revistas y periódicos de carácter económico, los que necesite, para reunir un ejemplo que contenga y reflejen alguna característica propia de la administración de los siguientes países: Francia Gran Bretaña Alemania España

Se presentara un ejemplo por cada país. 1.6 Método de las situaciones

A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada uno de ellos por separados, en el orden que se presentan. Y después, haciendo abstracciones de los tres, responda a las preguntas finales.

Situación 1 CASTOR BOVEDA Leer sus catálogos hace que el estomago evoque manjares con el toque casero de otras épocas: botillo de El Bierzo, carnicol de matanza tradicional, morcilla de León; sean complementos o no de aluviones de El Barco o de lentejas pardina de los Oteros; compitiendo con los nicanores de Boñar, las mantecadas de Astorga o las pastas artesanas de Orbigo, a la hora de los dulces. Son manjares de denominaciones punteadas en la memoria que harían palidecer a la magdalena de Proust. “La empresa surge para apoyar a los pequeños artesanos leoneses que no tienen recursos, experiencia, ni la capacidad para salir al mercado. León tiene mucho potencial como para crear renta en el medio rural, pero eso implica luchar con problemas enormes. Basta fijarse en las legumbres, por ejemplo, que si no se apoyan, no se siembran, y si no se siembran, ¿de que sirve el agricultor? ¿Del girasol subvencionado? ¿Y que pasa cuando Europa termine de dar subvenciones? Pues que todo un patrimonio cultural habrá desaparecido y habrá desaparecido una posibilidad de crear en el entorno rural”. En tienda y en Internet “Intentamos montar una red de ventas directamente en tiendas, organizando distribuidores, que es la forma tradicional de vender”, explica Cesar. Así se va implantando El Lambrón (es uno de los picos de Europa, pero en Leones también significa ‘glotón’). A la distribución en tiendas de delicatessen, se le unió la oferta en La Despensa (venta por catalogo). “Tenemos muy claro que los clientes son fieles si ofrecemos y cumplimos a rajatabla normas de máxima calidad, precio excelente y con buen servicio, llevándole los productos a su casa. También estamos presentes en Internet, con nuestra pagina, ya que estoy convencido que dentro de unos añ0os un 25 por 100 de la alimentación se venderá por ordenador. Además hay que tener en cuenta que los productos de León van dirigidos fácilmente a los consumidores de la provincia que los conoce, pero también a quienes saben apreciar los ingredientes mimados y las elaboraciones realizadas con el cuidado de hace 50 años. Y esta gente en cualquier punto de la geografía española, y el mundo, si me apuras” añade este joven.

Un barco con muchos remeros Los primero pasos fueron la realización de un estudio de mercado para ver la posibilidad de comercialización, empezando en León y pasando a grandes ciudades. Pero aun siendo un negocio unipersonal, este navío empresarial avanza con el empuje de mucha gente: “En primer lugar está el apoyo de los artesanos. Al principio, al explicarles la idea de distribuir sus quesos o sus chorizos o sus setas de cardo en las ciudades, me miraban como si estuviese pirao”, explica Cesar. “Pero al ver que se va dando salida a sus productos, necesariamente empiezan a sentir entusiasmo por su propio trabajo” añade. En la empresa hay momentos fuertes por temporalidad bien por las cosechas o bien por la demanda, por ejemplo en época de Navidades; por ello este emprendedor cuenta con un equipo de confianza. Además de un comercial “que es o poco mi mano derecha, esta mi padre, que me ayuda en la contabilidad, mi novia en la nave y en la distribución, y un grupo de amigos que en cuanto ven que la cosa esta apurada no dudan en arrimar el hombro para sacarnos del embolado”, comenta. Cesar no recuerda momentos especialmente duros, aunque los comienzos fueron casi un proceso de conquista, tanto a los artesanos y agricultores como a los clientes, podría decirse que los primeros dos años fueron de una dureza prolongada. Con alguna anécdota acida, como el conseguir a través de un prestamos familiar tres millones con que adquirir la infraestructura empresarial. Fue una solución extrema al fallar una solicitud de subvención y el respaldo de un crédito para jóvenes emprendedores en una caja de ahorrosLo demás es la lucha cotidiana por sacar adelante el proyecto, incluyendo los papeleos o los constantes desplazamientos. En este negocio hay que hacer mucha carretera. Cesar prefiere comentar momentos dulces: “Es muy agradable cuando te llama una persona con conocimientos gastronomitos, o simplemente una señora mayor, para decirte que ‘este chorizo es lo mejor que he comido desde que dejamos el pueblo’” Ayudas extras “Pero hay otras cosa que me complace, ya como persona, y es que tenemos un convenio con un colegio de disminuidos psíquicos de la Bañeza, de forma que están haciendo los saquitos de aspillera con que envasamos las legumbres a granel. Se perfectamente que podíamos comprarlos ya hechos en Cataluña, donde hay grandes fabricas, por ejemplo.

Pero preferimos hacer el encargo a estos chicos. Así le estamos dando una renta al colegio, a los muchachos y, claro, a la provincia”, relata. Estos también ponen las etiquetas que van atadas alrededor de los frascos. Hace poco han contactado con un colegio similar en Astorga, donde les van a hacer unas cajitas de madera para unos lotes navideños.

“Son cosas que el consumidor no conoce, ni tiene por que, pero que personalmente me causan una profunda satisfacción”, redondea este joven emprendedor.
Fuente: Su Dinero, Domingo, 6-XII-1998, p-16

Situación 2 SAGNA DE SAURINA CREA DOS CADENAS DE BELLEZA Y ESTETICA Emma y Matilde Taurina llevan 25 años vinculadas al mundo de la estoica y la cosmética, una experiencia que ahora pondrán al servicio de dos nuevas cadenas que ellas mismas ponen en marcha. Mientras una de las franquicias estará dedicada a la belleza, la segunda operará como unidad médica para clínicas de cirugía estética donde realizara, según indica Emma Taurina, creadora, junto a su hermana Matilde, de Sagna de Saurina, “el seguimiento de los preoperatorios y postoperatorios de cirugía”. La idea es abrir del orden de 15 establecimientos en España, tanto del instituto de belleza como de la Unidad medica. La primera de las ciudades en la que sea abrirá un centro es en Madrid, tanto allí como en Barcelona piensan contar con dos centros para después seguir la expansión por el resto de ciudades españolas. El instituto de belleza contara con un promedio de diez cabinas y unos 300 metros cuadrados con una inversión media de 60 millones de pesetas y un canon de entrada de siete millones. Estará formado por un mínimo de 10 cabinas y ocho personas en plantilla. Además, el instituto creara una escuela de formación para sus franquiciados que estará abierta próximamente. “en un máximo de dos meses”, indica Saurina.

Por su parte, la franquicia de la unidad medica contara entre dos y cuatro cabinas de tratamiento y requiere una inversión del orden de 25 millones de pesetas, con un canon de entrada de cinco millones.

El perfil

del franquiciado para este tipo de cadena esta muy definido, “tan solo

frnaquiciaremos la unidad médica a cirujanos, ya que será una especie de apoyo al doctor que opera”. Para esta franquicia el instituto trabajara tan solo con dos marcas diferentes de aparatos y cosmética mientras que en el de belleza lo hace con cinco marcas de alta cosmética. El instituto Saurina empezó su andadura en los años setenta con un objetivo claro llegar a la estética a través del equilibrio. Hasta el momento, desarrollaba su actividad de forma cerrada, “nuestros clientes accedían al instituto recomendados por otros”, explica Saurina. Conseguir llevar ese servicio al mayor número de personas ha sido el motivo que les ha empujado a franquiciar.
Fuente: La Gaceta de los Negocios, Año XI, n, 2.965, p, 53

Situación 3 NIÑOS DEL MUNDO, ESPECIE PROTEGIDA Carne de cañón de las guerras y mano de obra barata en la paz en gran parte del mundo, los niños no aparecen en la agenda de los políticos. En nuestro país la situación parece menos dramática pero la infancia esta lejos de gozar de todos los derechos que le confiere4 la convención desde naciones unidas sobre los derechos del nuño. Muchas niñas, y también niños, sufren algún tipo de abuso sexual y los maltratos son, desgraciadamente una realidad cotidiana, como lo demuestran las 40.000 denuncias anuales. Cambiar la realidad “Save the children” es una ONG que se dedica a luchar contra esta realidad. Fue fundada hace exactamente ochenta años por la Inglesa Eglantyne Jebb, una mujer luchadora ya en las primeras décadas de nuestro siglo denuncio la atroz situación de infancia en las guerras europeas. En 1923 Jebb redacto el primer borrador de una revolucionaria “Declaración de

los Derechos del Niño” que fue adoptada un año más tarde por la Uga de Naciones de Ginebra.

Con el tiempo, la Liga se convirtió en Naciones Unidas y la Declaración en la actual Convención sobre los Derechos del Niño, redactada en 1989. Diez años después, ya ha sido firmada por todos los países del mundo, excepto Estados Unidos y Somalia. Apoyo educativo Profesores voluntarios de la organización acuden al domicilio de los niños para dar clases a los chavales o apoyarlos con ejercicios y juegos para evitar, sobre todo, que pierdan su autoestima y abandonen sus estudios. No se trata tanto de una clase en el estricto sentido de la palabra, sino más bien de un apoyo socio-educativo para mantener o recuperar los hábitos de estudio. “Save the children” realiza este programa desde 1995 en Madrid, Castilla-León y Castilla-La Mancha y, desde hace escasos días, en Andalucía, donde ya hay mas de 36 niños y niñas esperando un profesor. La ONG también esta presente en los colegios, donde distribuye una revista trimestral gratuita de educación en valores, llamada Jatun Sungu (que significa ‘corazón grande’ en quechua, el idioma de los incas). Las campañas son otro fuerte de la organización, que profundizara este año en la lucha contra el castigo físico a la infancia, ya que atenta contra la dignidad de los niños, puede causarles daños psicológicos o físicos y, sobre todo, no es educativo. Otra lacra en nuestra sociedad es el abuso sexual infantil, un tema tabú todavía para muchas familias, aunque las cifras hablan con voz propia: un 23 por 100 de las niñas y un 15 por 100 de los niños menores de diecisiete años han sufrido algún tipo de abuso sexual. Este dato incluye tanto el acoso verbal o el exhibicionismo como las agresiones mas graves. La mayoría de los casos no se denuncian.

La vocación internacional de la organización se opone de manifiesto en los proyectos de cooperación al desarrollo que “Save the children” mantiene en Bolivia, Guatemala, Honduras, Cuba, Marruecos, siempre a través de organizaciones locales arraigadas en la población.
Fuente: ABC Dominical, 17 enero 1999, p, 66.

Cuestiones a) b) c)
d)

Señale que enfoque de la administración es común a los tres casos. A partir de ahí conceptualícelo, es decir, justifíquelo teóricamente. Explique la naturaleza de la administración as partir de los tres casos. Localice contenidos de la administración comunes a los tres casos. Indique características comunes a los tres casos que distingan una organización formal (empresa) de un grupo social (organización informal).

EJERCICIOS CAPITULO 2
2.1 Un día de trabajo A continuación se relata la actividad desarrollada por un directivo en un día normal de trabajo. La persona en esta situación se corresponde con Miguel Rodríguez, director general de una empresa de manufacturas industriales. 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje, de negocios, durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior. Abre su cartera, saca la agenda, toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana, 8:40 Juan Blázquez llega a su despacho, que esta justo al lado del suyo. Una de las tareas de Blázquez es actuar como ayudante de Rodríguez,

8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. Rodríguez enseña el premio a Blázquez, así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano, 9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados, 9:20 Entra Francisco Valdivieso, otro subordinado. Le plantea varias cuestiones sobre como debe plantear el despido de un empleado y luego se une a la conversación. Esta es directa, rápida y ágil, 9:30 Llega Federico Ortiz, presidente de la firma y jefe de Rodríguez, y entra también en la conversación. Pregunta por una cita programada para las 12h., y aporta también nuevos temas de conversación, 9:40 Rodríguez sale a buscar más café. Ortiz, Blázquez y Valdivieso continúan conversando, 9:42 Regresa Rodríguez. Un subordinado de otro subordinado entra y le saluda. Los otros se marchan, 9:43 Blázquez trae un informe, se lo entrega a Rodríguez junto con las instrucciones que lo acompañan, 9:45 Llega Ana Solís, secretaria de Rodríguez. Hablan sobre un nuevo apartamento y sobre los preparativos para una entrevista que ha de celebrarse avanzada la mañana. 9:49 Rodríguez recibe una llamada telefónica de un subordinado que le devuelve otra suya del viernes anterior. Hablan principalmente sobre el informe que Rodríguez acaba de recibir, 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. Hay allí unas treinta personas, Rodríguez lee durante la reunión. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad, 10:09 Termina la reunión, Rodríguez se detiene allí a hablar brevemente con una de las personas,

10:15 Se dirige al despacho de uno de los subordinados, que es asesor jurídico. Su jefe, Ortiz, esta allí también. Comentan una llamada telefónica que acaba de recibir el abogado. Los tres hablan de pie sobre las posibles soluciones al problema. Como antes, la charla ligera y ágil, 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste también a la reunión otra persona, que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. La conversación es cordial. Abarca muchos temas, desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. 10:50 El visitante y el subordinado del subordinado se marchan. Rodríguez abre la puerta que da al despacho de Blázquez y le hace una pregunta. 10:52 La secretaria de Rodríguez entra con cinco asuntos de trabajo, 10:55 Entra Blázquez, hace una pregunta sobre un cliente y se marcha, 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico. A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos, hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar, y lo fijan para las 9 del siguiente día. 11:35 Se marcha, Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa, coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo. Le pide que haga unas correcciones. 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo, Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta, 11:50 Recibe una llamada telefónica y luego vuelve a los papeles de encima de la mesa, 12:03 Entra su jefe. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar, Rodríguez recibe otra llamada. Después de la llamada, dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió, y le pide que envíe otra,

12:05 Ortiz saca un par de asuntos, y entra Blázquez. Los tres empiezan a hablar sobre Jaime Pérez, que se ha convertido en un problema difícil, Blázquez lleva la voz cantante, diciendo a los otros lo que ha hecho durante los últimos días en relación con ese asunto. Rodríguez y Ortiz le hacen preguntas. Poco después, Rodríguez empieza a tomar notas. La charla es ágil y directa. Tratan de definir el problema y de esbozar posibles medidas alternativas a tomar, Rodríguez deja que la discusión se aleje y vuelva sobre el tema una y otra vez. Finalmente, se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. 13:00 Rodríguez pide el almuerzo para el y para Blázquez, Blázquez entra y despacha una docena de asuntos. Valdivieso pasa un momento para decir que ya se ha ocupado del asunto del que han hablado 13:10 Un miembro del personal pasa un momento con unas cuentas que Rodríguez le había pedido. Le da las gracias y mantiene una corta y amigable conversación, 13:20 Traen el almuerzo, Rodríguez y Blázquez entran en la sala de conferencia para comer. Durante el almuerzo tratan de asuntos de negocios y ajenos a los mismos. Ríen a menudo y existe un clima agradable. Terminan el almuerzo hablando de un potencial importante, 14:15 De vuelta en el despacho de Rodríguez continúan la conversación sobre ese cliente, Blázquez coge un cuaderno y entre los dos preparan en detalle un entrevista con él. Luego se marcha Blázquez, 14:40 Rodríguez echa un vistazo a un nuevo folleto comercial, 14:50 Blázquez vuelve a entrar. El y Rodríguez se ocupan de algunos asuntos relativos a la entrevista con el posible cliente, Blázquez sale, 14:55 Entra Jesús Teruel, subordinado de Rodríguez. Ambos han de proceder a unas importantes valoraciones de rendimiento. Hablan brevemente sobre la forma en que harán cada valoración, 15:00 Entra Fernando Giner (subordinado de Teruel), Teruel dirige la reunión. Habla de la prima de Giner de ese año y de las razones de la misma. Luego, los tres hablan del papel de Giner en el año próximo. Están de acuerdo en las líneas generales, y Giner se marcha, cliente

15:30 Entra Elisa Ramírez. La valoración sigue el mismo plan que la de Fernando Giner, Rodríguez hace muchas preguntas y alaba a Ramírez a veces. La reunión termina con una conclusión amistosa de acuerdo, 16:00 Entra Genaro Hostalet, se repite de nuevo el plan de valoración, 16:30 Cuando Hostales se marcha, Rodríguez y Teruel hablan brevemente de lo bien que han conseguido sus objetivos en las reuniones. Luego, hablan brevemente sobre algunos de los otros subordinados de Teruel, Teruel se marcha, 16:45 Rodríguez recibe una breve llamada telefónica. Su secretaria y Blázquez entran con una lista de puntos, 16:50 Rodríguez recibe una llamada de Jaime Pérez. Coge las notas que tomo sobre Pérez en la reunión de las 12h., la conversación telefónica discurre con altibajos en torno a la perdida de operaciones, el descontento de los subordinados, quien hizo esto o aquello y no que debería hacerse ahora. Es una conversación circular y a veces cargada. Casi al final, Pérez se pone de acuerdo con Rodríguez sobre el paso siguiente, y le da las gracias. 17:35 Blázquez, Valdivieso y Ortiz entran al mismo tiempo. Cada uno de ellos se esta ocupando de temas que se hablaron antes, Rodríguez les habla brevemente de su conversación con Pérez, Blázquez y Ortiz se marchan, 18:10 Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre tres o cuatro asuntos, 18:20 Entra Jesús Teruel. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar, 18:30 Rodríguez comienza a guardar sus cosas en la cartera. Pasan cinco personas, algunas al mismo tiempo, para despedirse hasta el día siguiente, 18:45 Sale del despacho, en las puerta se encuentra con Isabel Martínez, representante sindical, entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores, 19:20 Sale de la empresa dirección a su domicilio,

21:00 Llega, con su esposa, al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada, entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. Mantienen una animada conversación, y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h.
Fuente: Houston (40)

Cuestiones a) b) Indicar, en función de las distintas habilidades administrativas, como Señalar los distintos papeles, roles, (según Mintzberg) que desempeña el

distribuye su tiempo el Señor Rodríguez. Señor Rodríguez durante una jornada laboral. Justifique con ejemplos del caso. 2.2. Hispania de aviación civil

La compañía aérea Hispania de Aviación Civil (HAC) es la mayor compañía aérea que opera bajo bandera española. Realiza vuelos por todo el mundo, aunque sus principales destinos son Península Ibérica, Europa y América Latina. HAC emplea a más de 23.000 personas en más de 145 instalaciones ubicadas en todo el mundo y cuenta con 975 aeronaves, HAC tiene rutas reguladas, realiza vuelos charter y también alquila aeronaves a empresas y particulares. A mediados de los años ochenta, HAC tenia problemas debido a que un tercio de sus aviones no estaban en condiciones de vuelo; mas de 50 aviones permanecían en los hangares durante al menos tres semanas, por termino medio, sin poder usarse debido a que los recambios no estaban disponibles o las revisiones de mantenimiento no se podían llevar a cabo; mas aun, el mantenimiento deficiente habían elevado en forma considerable el índice de accidentes. EN 1988, El comandante López Amador, veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio, fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía.

El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones. Los procedimientos para llevar a cabo estas tareas eran burocráticos y lentos debido a una administración centralizada que necesitan varios días para obtener una pieza y efectuar una reparación sencilla. La calidad también era problemática pues muchas veces las reparaciones las efectuaban los trabajadores de mantenimiento con experiencia y, como resultado, mas de 80 por 100 de los aviones que necesitaban reparación no lograban estar listos en un tiempo promedio de un turno de ocho horas. Los retrasos provocaban que los aviones no se pudieran utilizar. En 1978, un avión volaba un promedio de 123 vuelos por año; en 1988, el numero había bajado a 75. Así, los resultados de la compañía habían entrado en un claro procede de declive. Para eliminar estos problemas, el comandante López Amador reestructuro a HAC, introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). Se obtuvieron un total de 39 GOT. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas, y por supuestos los empleados, tripulación y mantenimiento, asignados a dichas aeronaves. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT, teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades. Para reforzar la estrategia de creación de los GOT, el comandante López Amador introdujo dos tipos de acciones. La primera relacionada con la gestión, y era considerar a cada GOT como un centro de beneficio independiente. La segunda acción relacionada con la motivación a través de la introducción de signos visuales distintivos. De esta manera se introdujo la posibilidad de poner distintos emblemas y enseñas (a la usanza militar), para cada GOT, en sus ropas de trabajo. Una vez que los miembros de las tripulaciones y de los equipos de mantenimiento se percataron del compromiso adquirido, surgió entre ellos la camaradería y, para fomentarla, el comandante López Amador permitió que cada GOT pintara sus colores en los aviones, hecho que estaba prohibido anteriormente. De esta manera surgió la competencia entre los GOT, tanto el desempeño de los pilotos como en la calidad del mantenimiento, y el

comandante López Amador estableció una ceremonia anual donde se reconocían públicamente la labor de los mejores GOT y eran recompensados. El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos, tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir, así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar. Además de lo anterior, López Amador simplifico el sistema de piezas de recambio, que en el pasado había sido muy lento, pues para pedir y recibir una pieza se requerían 179 entradas de datos de 9 diferentes formularios y 12 horas de trabajo administrativo. Informatizaron el sistema y compraron miniordenadores para los cupos GOT, con lo que cada uno podía pedir las piezas que se necesitaba desde sus terminales y, en un instante, los proveedores podrían surtir el pedido; la obtención de las piezas de recambio se redujo a la quinta parte del tiempo anteriormente requerido.

Con la creencia de que una operación de alta calidad debería parecer realmente de alta calidad, López Amador ordeno la limpieza escrupulosa de todas y cada una de las instalaciones de mantenimiento de HAC. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización, pues traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. Esa resistencia provenía, como es de suponer, de los mandos intermedios de las oficinas centrales, pues veían que su autoridad había disminuido. De cualquier modo, con el tiempo los resultados de todo ese esfuerzo fueron logrando cada vez más partidarios; se elevo en numero de vuelos medios diarios de 175. ahora, en cualquier día, el 95 por 100 de los aviones HAC están listos para volar en cualquier momento y solamente se mantiene en los hangares aquellos aviones que necesitan reparación. Las averías han disminuido sustancialmente y pocas de ellas se deben a problemas de mantenimiento. Tal vez el aspecto mas impresionante de los cambios en HAC es que se lograron sin aviones, personal, ni recursos adicionales.

Fuente: Finegan (41)

Cuestiones a) Identifique las habilidades administrativas que empleo López Amador para lograr los cambios en HAC. Ponga ejemplos de cada una de ellas con frases y situaciones del texto. b) Identifique los diferentes niveles de administración detectados en el caso. Analice la evolución en las funciones gerenciales de cada uno . c) ¿Qué papeles de la gerencia “fueron los mas importantes para llevar a cabo la tarea del cambio?. Ejemplifíquelo con situaciones del texto. d) ¿Cómo se refleja la teoría de liderazgo de la rejilla gerencial?

2.6

Análisis de roles

Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales, describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos. 2.7 Simulación

Seleccione acontecimientos significativos, para empresas de relevancia situadas en su entorno, aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya

asignado. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia, FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel, cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada,

FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos, después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo, cada grupo deberá justificar su actuación. FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información, o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar, es decir, tomar decisiones, actuaciones y dar y transmitir mandatos, en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio. FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª, pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio. FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores).

Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades. Actuar desde los distintos niveles de gerencia es una situación muy próxima a la realidad. Analizar las actuaciones y comportamientos en los distintos niveles gerenciales. Conocer mas en profundidad empresas de su comunidad lo que en su futuro de podrían permitir un acercamiento mas fácil q las mismas.

EJERCICIOS CAPITULO 3
3.1 Analizando culturas organizacionales distintas

Analice los perfiles culturales de los modelos organizativos estructuralmente diferentes: la organización militar y la universidad. Cuestiones a) ¿Seria capaz de identificar las diferentes subculturas dentro de cada institución? b) ¿Qué características poseen dichas subcultura? c) ¿Qué explicación le encuentra usted al fenómeno? d) ¿En que medida la existencia de tales subculturas puede controvertirse en un elemento disfuncional para el logro de los objetivos organizacionales? 3.2 La cultura de mi centro

Seguramente es usted consciente de que la escuela o facultad en la que se encuentra posee una cultura diferenciada respecto a otro centro perteneciente a la misma universidad. Cuestiones a) Intente encontrar dentro de la cultura de su organización elementos que pudieran ser englobados en los apartados de: Factores de personalidad Factores simbólicos Factores de comunicación. suyo? c) ¿De donde cree que nacen las diferencias? ¿Cumplen estas diferencias alguna o algunas funciones a efectos internos o externos de la organización? 3.3 La subcultura y el problema de las multinacionales

b) ¿Qué diferencias encuentra al respecto con otros centros universitarios cercanos al

Identifique y analice los problemas ante los que podría encontrarse una empresa multinacional como consecuencia de las diferencias culturales existentes en sus distintas divisiones geográficas. Intente anticipar posibles situaciones. 3.4 La cultura de mi familia no son conocimientos que juntamos entre todos

Considere su familia como una organización. Haga un análisis lo mas objetivo posible de ella intentando identificar los rasgos mas relevantes de su perfil cultural así como sus

posibles elementos simbólicos y no simbólicos. ¿En que medida la “cultura organizacional” de su familia condiciona y regula los comportamientos de sus miembros? ¿Qué finalidad considera que tiene esa cultura? 3.5 “Esto es otra historia: cámbiese al chip”

Pepín Fernández responde al tipo de hombre “hecho a si mismo”, y fue el fundador de Galerías Preciados, los grandes almacenes que, tras diversos avatares en la composición de la propiedad de la empresas desde la expropiación de Rumasa, paso a finales de diciembre de 1995 a manso del grande indiscutible del sector. El Corte Ingles, 52000 empleados, formados bajo la dirección de Fernández y posteriormente zarandeados por los juegos especulativos de sus sucesivos propietarios, entrarían a formar parte de la plantilla de una empresa cuya solidez, modos de funcionamiento y, empresarial, dista mucho de la forma de ser de Galerías Preciados. La cultura empresarial de Galerías ha sido generalmente reconocida como un modelo de debilidad y fragmentación, de alguna forma provocada por la falta de consistencia y por la provisionalidad de la gestión y el liderazgo de la empresa. Según el editorial de El País de 6 de mayo de 1995, “{tras Pepín Fernández} ni el grupo venezolano Cisneros, que dio un pelotazo (una operación especulativa de alto rendimiento y mínimo plazo de recuperación) comprando la empresa por 700 millones y vendiéndola por 30.000; ni los británicos de Mountleigh que se desprendieron de ellas tras intentar sospechosas operaciones inmobiliarias; ni los últimos propietarios, el mal avenido dúo Fernando Sada – Justo López Tello, que han aprovechado la situación de la empresa para beneficiar a otras de su entorno con contratos inflados respecto a los precios de mercado” según rezaba el informe de los interventores judiciales, que habían puesto de manifiesto que la empresa se encontraba en practica quiebra, descapitalizada y con deudas que superan al activo en mas de 2.000 millones. Tras el calvario no resulta extraña la frase que por aquellos tiempos pronunciaba un empleado del centro de la calle Goya de Madrid; “Resulta cada vez mas difícil levantarse para venir a atrabajar”. La plantilla veía entonces su futuro inmediato tan negro como el de la empresa que, no siempre, les pagaba. La conflictividad laboral era creciente, y tenía su reflejo en el servicio que se prestaban los centros de Galerías. Era de esperar que los en definitiva, cultura

trabajadores recibieran con esperanza la noticia de la compra por parte de la mayor empresa privada española.

Ahora tocaba aprender la cultura del nuevo dueño. El diario económico Cinco Días de 30 de noviembre de 1995 titula “Cámbiese el chip, esto es El Corte Ingles”, un artículos sobre los cursos de formación que, en el plazo de dos o tres semanas, les convertirá en chicos y chicas de El Corte Ingles. El mensaje con que el ponente les recibía era el siguiente; “¡Bienvenidos al curso! Les animo a que participen con interés y hagan participar a este manual para su propia utilidad. Por favor, dejen sobre la bandeja los bolígrafos de Galerías Preciado” sobre el pupitre un prolijo manual les recuerda que ellos ya conocen su oficio y ahora lo que se trata es de descubrir la cultura empresarial de su nueva compañía. “Nuestra filosofía se basa en el servicio al cliente, en la reinversión de beneficios y en la promoción interna” dice el manual “Olvidasen del pasado, Galerías Preciado ha muerto”, subraya uno de los monitores. Los ex-empleados de Pepín Fernández están de acuerdo, quieren olvidad; las intrigas políticas, los dispendios económicos y saqueos encubiertos; también los salarios exiguos y a una parte de los mandos intermedios poco proclive a asumir sus responsabilidades y mas bien dispuestos a delatar a un compañero. Un nuevo horizonte profesional se abre entre ellos; un contrato de trabajo fijo y el mismo salario que cobraban en el momento del cierre de Galerías. Además, los trabajadores de El Corte Ingles perciben comisiones desde la primera peseta que venden (en Galería era a partir de la 2501 pesetas) y tienen un descuento del 15 por 100 en todos los productos; además los empleados con mas de 25 años de antigüedad reciben un sobresueldo en forma de acciones de compañía. Se les conoce con el nombre de interesados y una enseña en la solapa les distingue por su fidelidad. La clase continua; un video traslada a los alumnos a la etapa del desarrollismo y les muestra aun joven Isidoro Álvarez (fundador del El Corte Ingles) departiendo con las dependientas. El corte Ingles es una empresa importante con un origen humilde, recuerda una voz en off “Recuerde –el manual sigue adoctrinando- antes de contactar con el cliente, el vendedor debe asegurarse de que su aspecto físico es correcto y su actitud mental es de cooperación; mire a la cara y sea amable. Para entender lo que el cliente necesita haga preguntas abiertas y escuche las respuestas. Muestre la mercancía. Haga que el cliente la

toque y la pruebe. Anime a comprar, transmita confianza. No olvide ofrecerle algún producto complementario. Después de vender, mientras cobra, siga en contacto. Acompañe cuando se retire de su zona.” En El Corte Ingles existen otras pautas culturales; un clan adicto a la paz social. Todos los empleados hablan en verres (revés); “¡que tarabas son estas medias!” (¡Que baratas!) Exclaman entre guiños las dependientas, “¿Cuándo te sascas?” (¿Cuando te casas?) Le pregunta una compañera a otra que va a contraer matrimonio, “¡Menuda bonka!”, dicen cuando han realizado una venta muy importante, “Voy al bola”, advierten cuando van al baño. Hablar en verres es una manera de participar en la cultura de la empresa y, curiosamente, representa la recuperación de una costumbre muy extendida que existía antiguamente entre los dependientes de los pequeños comercios cuando aun no se habían instituido las grandes superficies de ventas. El de El Corte Inglés es un mundo es un mundo endogámico, donde los padres entregan el testigo a los hijos y donde pueblos enteros se reparten los puertos de trabajo. Allí esta el lobby cacereño y los famosos gallegos de Vigo. “¿Tu de quien eres?”. Te preguntan al entrar. Nadie que vaya a trabajar en la compañía se salva, sin embargo, de ser investigado. A cambio la empresa les dispensa un trato casi fraternal. Los empleados pueden comprar a precios de coste multitud de productos. Al fin y al cabo reinvierten muchote lo que gana en la compañía. Pero todos los empleados deben ser de confianza; si algo teme es un trabajador conflictivo. “Paz social” firmaron los sindicatos el día que se hizo el traspaso de poderes; antisindicalismo es la contraseña entre los trabajadores. Los ex-empleados de Galerías estaban, por el contrario, especialmente sindicalizados, y era una incógnita si Isidro Álvarez dejaría espacio sindical a sus nuevos trabajadores. Cuestiones a) Analice los factores y rasgos culturales más destacables de El Corte Ingles frente a los de Galerías Preciados a partir de la información que suministra el texto del caso. b) Partiendo de la relación entre la fuerza de la cultura y los resultados organizacionales, compare de nuevo ambas organizaciones. c) Comente el papel de los fundadores de Galerías y El Corte Ingles, y analice porque su influencia respectiva ha sido tan distinta en su empresa a lo largo del tiempo.

d) Identifique elementos simbólicos de transmisión de la cultura de El Corte Ingles. e) Por ultimo, intente dilucidar la posibilidad de adaptación cultural de los empleados de Galerías que se integraron en El Corte Ingles. 3.6 Cartobox

En el suplemento de información del Club Gestión de la Calidad llamado “noticiero” corresponde al mes de marzo de 1998 aparece una carta de D. Alberto García-Belenguer, Director de Producción de la empresas CARTOBOX en la que contesta a una pregunta anterior de otro lector (también ocupante de una cargo directivo pero en otra empresa) sobre todo mas adecuado de generar “unos niveles óptimos de compromiso, por parte de todos nuestros empleados, con las tareas y responsabilidades encomendadas a lo largo y ancho de nuestra organización”. El texto exacto de la respuesta dada por el Sr. García-Balenguer es el siguiente: “El objetivo principal de todos nuestro esfuerzos es alcanzar la máxima satisfacción del cliente”. Esto se logra aunando tres aspectos; precio, consiguiendo la mas alta productividad de los recursos empleados; calidad, dándole al cliente lo que precisa, y servicio en el justo momento. La tarea principal del directivo es definir la forma y estilo para conseguir este fin. El éxito del proyecto se centra en definir el objetivo, el modelo y añadirle la máxima fe e ilusión posible. Estos son los factores clave. Para conseguir mayor compromiso debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: apoyar y arropar a aquellas personas cuyo perfil se corresponda con el líder. Este es el papel del grupo de mejora que nos influye en conseguir el éxito y que más difícil es de mantener motivado. Darles la información económica y técnica relacionada con el proyecto con total transparencia y la posibilidad de analizar los resultados a corto, medio y largo plazo. Trabajando juntos, dándole responsabilidades, es como se les ilusiona, haciéndoles participes del proyecto empresarial, haciendo valer la confianza y colaboración del grupo. Promover la participación activa. No aceptar que se planteen problemas sin que se aporte un abanico de soluciones. Quien lo plantea debe presentar al menos una

solución y esta no puede en ningún caso, perjudicar la seguridad de las personas, del proyecto o de las instalaciones. Ir al grano. Desterrando de los equipos de trabajo todos aquellos aspectos que no vayan enfocados al mejor cumplimiento del proyecto (satisfacción del cliente). Estar abierto al cambio. Compromiso de todos los niveles jerárquicos en que es necesario mantener una actitud de cambio permanente para mejorar. Reestructuración de plantillas. Si uno de los objetivos de la empresa es difundir la cifra de venta en pocos años, deduzco que la reestructuración pasara por nuevas incorporaciones. El factor clave es realizar una selección interna y externa muy cuidada. Teniendo claro o que se precisa se puede elegir el perfil mas adecuado. Las luchas por mantener las parcelas de poder se deben desterrar mediante una política organizativa transparente. Formación. La formación continuada y bien organizada debe ser una de las máximas prioridades.

Las personas mas formadas son las que mejor aseguran el futuro de la empresa y, por tanto, del puesto de trabajo. Difusión del modelo: Todos los empleados deben tener una visión de la empresa conociendo sus operaciones y esfuerzos así como su papel en este objetivo para apoyarlo al máximo. Cuestiones a) Intente decir de las palabras de su director de producción los rasgos del perfil cultural de la empresa CARTOBOX. b) Suponga que las palabras del Sr. García-Balenguer fueran solo una declaración de buenas intenciones. ¿Qué actuaciones concretas emprendería usted en CARTOBOX (representativas tanto de elementos simbólicos como no simbólicos) para hacer posible que esa filosofía se hiciera realizad as todos los niveles de la organización.”

EJERCICIOS CAPITULO 4
4.1 Caso Gestosa S.A.

La empresa Gestosa S.A. se dedica a la compraventa de abonos de cultivo. Su sede principal se encuentra en Sevilla, en un edificio de oficinas que tiene por nombre Viapol. Desde este epicentro de los negocios Gestosa S.A. desarrolla una actividad comercial que se extiende por todo el territorio nacionalAhora conocerá usted esta emprendedora empresa. Estamos a los pies del edificio Viapol. Entramos educadamente y nos dirigimos al ascensor cilíndrico que nos deja en la tercera planta. Lo encontramos; 2Gestosa S.A.“. cruzamos la puerta y allí, entre ordenadores, teléfonos, ficheros y papeles nos reciben las señoritas Sara Martín Rubio y Carolina Pérez Márquez. Nos ven y nos piden con las miradas que esperemos, “por favor” dicen. Tomamos asiento mientras las secretarias atienden la trigésima cuarta llamada, atienden al vigésimo noveno fax, despachan cientos y cientos de papeles y reciben a uno de los múltiples proveedores que intentan ponerse en contacto con el director de la empresa… Nosotros no tenemos prisa, solo veníamos a ver la empresa… a curiosear por los pasillos… y… nos dan las 14:30 de la tarde. Es hora de irse. Las señoritas Sara y Carolina comienzan a recoger el traspapeleo de una frenética

mañana y, justo en ese momento, oportunísimo, llega el proveedor Fernando Ruperez y Galán, amigo y conocido de todo Viapol por llegar siempre a la hora de cierre. Las secretarias en un heroico alarde de profesionalidad para con el visitante, le ponen buena cara, sonríen incluso y, muy a su pesar, aunque de modo correcto, comienzan a atenderle. La serenidad y el buen hacer de estas secretarias es, desde hace mucho tiempo, un voto de confianza para el señor Ruperez. Y este, educado y bien agradecido, viene a recompensar sus atenciones. -

¡Muy buenos días!... o, mejor dicho, ¡buenas tardes! ¿Qué desea, Sr, Ruperez? – pregunta Sara. Miren ustedes; mi empresa ha comprado lotería… y les traigo de re-ga-lo… ¡Un décimo para cada una!... Si, si, ya se que les costara aceptarlo… pero mi relación profesional con la empresa… ya saben, ¿no?... Bueno, ahí queda eso… ¿Qué les parece?

-

¡Muchas gracias, Sr. Ruperez!- dice carolina ¡Es todo un detallazo por su parte, Sr. Ruperez!- añade Sara.

Después de charlar confiadamente un rato, nos vamos todos; el Sr. Ruperez, satisfecho de su capacidad de relación como proveedor, las secretarias, henchidas del reconocimiento a su trabajo; y nosotros, un tanto impresionados. Mes y medio mas tarde, el Sr. Ruperez vuelve a la sede Gestosa. Llega otra vez a su hora… ¡enhorabuena, señoritas!... ¿Se acuerdan de aquellos decimos de lotería?, ¿si?... ¡les ha tocado doscientas mil pesetas a cada una! ¡Ay, por Dios! – exclama a la vez las secretarias- ¡Muchísimas gracias, Sr. Ruperez! Al final, todos felices. Cuestión a) ¿Qué habría hecho usted, si fuera una de las dos secretarias de Gestosa S.A., ¿Cómo habría actuado frente al Sr. Ruperez o ante una situación similar a esta?. 4.2 Caso Alicante

Juan Jesús Cabrillana es un economista abogado de 45 años. Está casado y tiene tres hijos. Su primer empleo lo desarrollo como analista financiero de una empresa inmobiliaria, y hace tan solo dos años se convirtió en un afamado directivo de la firma Técnicas Financieras S.A. Cuando son las 12:00 horas de un día cualquiera, Juan Jesús sale del despacho que tiene en la calle Asunción del barrio los Remedios. No por casualidad, se topa con un tipo alto que acaba de aparcar su pequeña moto en la acera. Este señor, después de quitarse un casco rojo (que no sabe si es suyo), se dirige sonriente a Juan Jesús. ¡Hombre, Juan Jesús! ¿Qué hay, Manuel? (es Manuel Fandila Sánchez) Pues mira, precisamente venia buscandote4. ¿Te importa acompañarme a mi despacho? Y Juan Jesús, que sabe que Manuel le insistirá aunque diga que no, accede y sube al despacho. Cada uno se acomoda en un sillón y el señor Fandila dice sin preámbulos:

- mira, Juan Jesús; necesito que lleve este maletín a Alicante. Confío en que sabrás protegerlo…por que contiene trescientos millones de pesetas. Cunado llegue a Alicante, te diriges al aeropuerto, busca la sala VIP y allí encontrará a un señor que te esperas para recibir el maletín. No te perderé tu opinión porque se que lo harás. Gracias.

Juan Jesús, que siempre ha confiado en el Señor Fandila, obedece y se pone en camino. Toma para ello el Audi 100 y sale a la carretera. A lo largo del trayecto, su acción pesa sobre su conciencia… “Trescientos millones”… “Un señor esperándome”…. “Alicante”… “Una orden nada menos que del señor Fandila”… y, para colmo aparecía que un coche de la Policía le sigue y hasta le hace señales para que se detenga. Con mas miedo que seguridad, pisa el acelerador de su Audi y despista a la Policía. Por fin llega al aeropuerto, localiza la sala VBIP y encuentra al tipo que andaba buscando. No duda de su destinatario y le entrega el maletín. A continuación se dirige con naturalidad al aparcamiento del aeropuerto estaciona allí el Audi y coge el primer vuelo de regreso a Sevilla. Unos días mas tarde, el señor Fandila recibe en su despacho una notificación de la Policía. En ella se dice que el Audi 100 de la empresa ha sido precintado en el aeropuerto de Alicante. La nota añade que en pocos días se pedirá a la empresa que justifique quien conducía ese coche camino de Alicante. Puesto que para el señor Fandila no existen problemas, llama a su despacho a un empleado de la empresa. Allí, otra vez, sobre la marcha, convence a este señor de 65 años para que se presente a la Policía… y todo a cambio de dos millones de pesetas. El respetable anciano a punto de jubilarse, no cabe dentro de si y, aunque tiene miedo, acude a la Policía. Allí, lleno de inocencia, se reconoce culpable. Y para su sorpresa, solo es multado por exceso de velocidad y es desprendido “de por vida” de su carnet de conducir. Ríe por dentro, se va y… del maletín… nada…. Nada… no paso nada. Cuestiones Si Ud. Fuera el Señor Cabrillana: a) ¿Qué habría hecho cuando recibió la orden del señor Fandila?

b) ¿Qué hará después del desenlace final del suceso? c) Analice el comportamiento ético de los personajes que aparecen en el caso. 4.3 Caso del balance

Es usted una eficiente y eficaz directora de finanzas. Con el buen hacer que le ha caracterizado durante esos dos años de ejercicio profesional, se ha convertido en un baluarte para su jefe. Usted además tiene merito trabaja con eficacia, organiza el plan financiero que va a despachar su jefe, es metódica, y, día a día fabrica y mejora la imagen financiera que su jefe se ha ganado en el exterior. Por si fuera poco, usted esta convencida de que la buena directora de finanzas ese la que se estrena cada día en su trabajo, por eso sigue perfeccionando dos idiomas. Por eso acude a un master de Gestión Financiera. Y por eso asiste – y esto dice mucho de su categoría- a un cargo de doctorado en Análisis Técnico de Valores. Un buen día, su jefe le explica que quiere su asesoramiento para un asunto de contabilidad, para lo cual le aumenta a usted su sueldo en un 25 por 100. después de dos meses como asesora de su jefe, le piden lo siguiente; “realice usted tres balances diferentes sobre el ejercicio de nuestra empresa en 1994. Cada balance será entregado luego a tres bancos distintos”. Un tanto sorprendida, se pone a ello, termina en una mañana y lo deja en la mesa de su jefe. Asunto resuelto. Se va a su casa. Por la tarde regresa a su trabajo. Lo primero que hace es ver a su jefe para decirle que los balances están listos desde la mañana. Su jefe, que no levanta cabeza de aquello que esta estudiando, le dice que los envíe a los tres bancos. Y usted, una ves mas advierte que los tres balances no están firmados por su jefe. Se lo dice y el, sumergido en aquellos papeles, le contesta: “Señorita, fírmelos usted misma, por favor”. Cuestión a) ¿Firmaría usted esos balances de la empresa? ¡Explique!, ¿porque si o porque no? 4.4 Caso diseño GM

La psicosis por el diseño de estilo no mes nueva. En 1957, en General Motors, la sección de Carrocerías produjo alrededor de setenta y cinco estilos de carrocerías diferentes. A

esto añadámosle infinidad de combinaciones de tapicerías, más de cuatrocientas y numerosas posibilidades en lo que a pintura de carrocería se refiere. El protagonismo que tiene el diseño en la venta de automóviles es muy importante, elemento clave a la hora de promoción y publicidad. El bombardeo al cliente no tiene descanso. Se consigue dar razones sin razonar para comprar nuevos automóviles. General Motors es el mayor partidario del estilismo. Es en 1927 cuando se monta la primera sección independiente de diseño. Se bautizo con el nombre de “sección de arte y color”. Pasa a un segundo plano el papel del ingeniero dentro de la fabricación de coches. A finales de los años cuarenta GM introduce en el diseño del Cadillac unas aletas en forma de cola que alcanza su máximo tamaño y forma rebuscada hasta que es eliminada en 1966. el punto de vista de su creador es que evitar los accidentes es mas asunto del conductor que de las características de los coches. Hay quien culpa a la forma de cola de las aletas del Cadillac de numerosos accidentes. En 164 un accidente de moto hizo que su propietario quedase ensartado en la aleta de uno de esos vehículos. En el año de 1963 se conoce otro caso; una niña de nueve años, jugando con su bicicleta se choco contra un coche aparcado, en el típico accidente infantil. Falleció a causa del choque que tuvo con la aleta en forma de cola. En el año de 1962, a uno de estos coches, aparcado en cuesta, le falla el freno y se estampa contra una señora, causándole la muerte las mencionadas aletas. En el año de 1960 un niño de trece años corría para coger una pelota al vuelo y, en el descuido se choca contra la aleta de uno de estos coches. Le atravesó el corazón. Murió en el acto. General Motors ha recibido muy pocas notificaciones por daños a peatones debido a las aletas, reconociendo que siempre existirá la probabilidad de que se produzca accidentes de los más extraños tipos. La falta de quejas es una defensa habitual y típica de las empresas de automóviles cuando se les piden que expliquen la característica peligrosa de su diseño. Transcribimos una interesante conversación entre un ingeniero y un diseñador de la GM: Ingeniero: Eso de que las empresas automovilísticas reciben pocas no es verificable por ninguna fuente objetiva que haya hecho algún estudio.

Diseñador: ¿Por qué no te convences de que cuando un peatón sufre un accidente por coche, no tiene ninguna importancia el diseño del coche? I.: Estamos en tiempos donde se le concede un papel importante al diseño. D.: Ahora que tenemos un 50 por 100 del mercado, y el mercado acoge este diseño, no vamos a cambiarlo. Además, la moda es quien marca la pauta. Se demandan estos modelos. Nosotros no tenemos la culpa de ser líderes en el mercado con nuestro diseño.

Cuestión a) Analice en el caso las responsabilidades de la empresa en un contexto legal, ético y empresarial. Caso Es un medicamento que los expertos consideran perjudicial para la salud del consumidor. Este medicamento se vende con receta. Ha tenido mucho éxito y se viene vendiendo desde hace diez años. Los resultados son muy positivos y genera grandes beneficios a los laboratorios farmacéuticos que fabrican el medicamento. Se vende también en Europa con unos beneficios altos. Es un medicamento en plena expansión. Cuestión a) Suponga que no tiene datos concretos sobre el nivel de gravedad que supone el medicamento, tan solo una afirmación general como la que se recoge en el texto. b) ¿Éticamente, que seria lo correcto hacer con el producto? Retirar el producto del mercado Detener la producción pero vender lo que hay en almacenes 3. Detener la publicidad y seguir adelante hasta poseer más datos sobre la importancia del asunto. Esperar a que se prohíba la venta Poner todos los medios para impedir la prohibición de la venta.

c) Supongas ahora que se conoce los efectos perniciosos del medicamento. En el 10 por 100 de los casos que se conocen, a las madres en periodo de embarazo, en los tres primeros meses les provoca el aborto. d) Vuelve a repetir las preguntas del supuesto. 4.5 Elabore un código ético para su clase

Forma grupos de 10 personas en la clase. A continuación dar un tiempo aproximado de 30 minutos para que cada grupo analice el ambiente ético de la clase. Después, los grupos tendrán una hora para elaborar el código ético que necesite la clase. Cunado todos los grupos tengan elaborado su código ético, entre los códigos presentados, se elaborará uno con la participación de todos los grupos.

EJERCICIOS CAPITULO 5
5.1 Perdidos en el desierto (35)

Es una actividad para hacer en clase, en donde los alumnos son los personajes enfrentados a una situación problemática. En su desarrollo, fácilmente se puede experimentar las diferencias entre la toma de decisiones en grupo de manera individual, sus ventajas e inconvenientes. Asimismo, se puede comprobar la importante orientación que nos facilita el seguir los pasos indicados en el proceso racional de toma de decisiones. 5.2 ¡Peligro: se eliminan las notas en… Feudalia! (36)

Los estudiantes de segundo curso de una universidad en el sur de Feudalia, habían llevado a cabo durante mucho tiempo una protesta organizada en contra del sistema convencional de evaluación de dicha institución. La intensidad de la protesta aumentó hasta el punto en que ya no se podía ignorar. La administración reacciono y nombro un comité integrado por los directores de los distintos departamentos del cuerpo docente para que revise el sistema. El comité, eventualmente, hizo algunas recomendaciones, entre las que se encontraban el paso a una evaluación continuada donde la nota final estaría formada por distintos conceptos de la siguiente manea: 70 por 100 de la evaluación y el resto sería para los

trabajos que en relación con los temas abortados en clase el alumno realizara. Estos cambios fueron rechazados tácitamente, tanto por los profesores como por los estudiantes, aunque por diferentes razones. Entonces, los estudiantes exigieron que se les diera voz activa en el rediseño del sistema, formándose un nuevo comité en el que entraron a formar parte algunos estudiantes de la delegación de alumnos, obteniendo de esta manera una representación simbólica. Las sugerencias del segundo comité no tuvieron mejor aceptación que las anteriores. Rápidamente, la protesta estudiantil se intensifico y alcanzo caracteres alarmantes por lo que la administración, desesperada, comunicó al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas al cuerpo docente y a los estudiantes para su aprobación. Se selecciono y se reunió rápidamente un comité formado solo por estudiantes. Al iniciar la primera reunión, unos de los miembros sugirió que el comité propusiera la eliminación de las calificaciones. Tras una corta pero animadísima discusión, se aprobó la moción. El presidente del nuevo comité sugirió que antes de enviar a la Junta de Centro la propuesta aprobada, se elaborara una defensa de la misma y se adjuntara a dicha propuesta. El resto del comité estuvo de acuerdo, iniciándose una discusión sobre la naturaleza a la defensa. Después de diversas proposiciones, un estudiante sugirió que el comité determinara lo que pasaría cuando él y otros alumnos hicieran solicitud de admisión en otra universidad y no pudieran presentar sus calificaciones. Todo estuvieron de acuerdo en que esto se debía investigar. El presidente pidió a cada miembro del comité que hicieran las averiguaciones necesarias en las escuelas que el mismo escogió, y que estuvieran listos para presentar un informe un informe en la siguiente junta. La segunda junta se inicio con los informes de las encuestas que, por cierto, resultaron ser todos prácticamente iguales. Parecía haber coincidencia en que los estudiantes sin calificaciones no se les admitirían en ninguna de las escuelas en que habían realizado las investigaciones. El comité se desanimo, pero pronto recapacito. En primer lugar, retiro la moción previamente aprobada de proponer la eliminación de las calificaciones. Después, inicio una discusión sería, dirigida a encontrar lo que tenia de objetable el sistema de evaluación. La discusión continua durante unas serie de reuniones.

Se encontraron dos deficiencias y se hallaron las soluciones para ambas. Primeramente, los estudiantes se oponían a la competencia creada publicar sus calificaciones. Por tanto, propusieron que no se diera nadie información respecto a las calificaciones de los estudiantes, sino solo a los interesados. En segundo lugar, sentían que la preocupación por calificaciones limitaba la exploración de las áreas de interés, como tomar cursos en los que temían que su actuación no fuese buena como ellos quisieran. Por lo tanto, propusieron que se permitiera a los estudiantes tomar cada semestre un curso optativo con la sencilla base de acreditó o no-acredito. Ambos propuestas fueron abrumadoramente aceptadas por los cuerpos docente y estudiantil. Cuestiones a) Identificar, según el diamante de encuadramiento de los problemas, las dimensiones que se ven afectadas en este caso. b) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase inicial. Considere que la fase inicial abarca hasta que los estudiantes exigen que se les de una voz activa en el asunto. c) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase final. Considere que esta fase abarca desde que la administración comunica al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas.

5.3

Emprendedor veinteañero

“Un emprendedor veinteañero tiene una margen para equivocarse, pues siempre puede volver a empezar”. Entrevista a Javier Bazaco, director general de ADL Computers. Aparecida en el dominical del diario ABC correspondiente al 13-05-98 dentro de la sección “nuevo trabajo” “¿Quién dice que en nuestro país un muchacho que termina su carrera no encuentra un lugar bajo el sol? ¿Quién dice que es imposible triunfar? A los 21 años, cuando no era mas que un simple estudiante de Empresariales, Javier Bazaco monta su propia empresa. Hoy tiene 29 años, ha conseguido aplicar la tecnología punta en la fabricación de los

ordenadores personales mas avanzados del mercado con una facturación de 13.000 millones, ha montado una fábrica de mas de 5.000 m2, que ahora va a ampliar, y su plantilla supera las cien personas. La compañía tiene una capacidad anual de fabricación de 160.000 PCs y, gracias a la reinmersión del 90 por 100 de las ganancias, ha logrado convertirse en una de las firmas lideres del mercado español, en competencia con poderosas multinacionales. El triunfo, una difícil conquista llena de riesgos, sobre todo cuando se tiene muchas ideas en la cabeza y veinte años en el corazón. P.- ¿Cómo se desarrolla esa larga carrera hasta ocupar los primeros puestos en la meta? R.Procedo de una familia de empresarios. Mi padre tenía una cadena de

electrodomésticos y muy pronto empecé a interesarme por el trabajo. En cualquier reunión que tuviera mi padre, si descubría alguna posibilidad de aprender iba a escuchar. Era un chaval normal, de buenas notas y siempre me ha gustado mucho esquiar y el tenis. En 2º de BUIP me fui a Estados Unidos; supuso una experiencia muy útil porque nuestro negocio es internacional, el poder hablar bien ingles nos abrió muchas puertas. Luego estudie Empresariales y, como tenia mucho tiempo libre, empecé a trabajar en una de las tiendas de mi padre de manera estable. Aprendizaje P.- El equilibrio de la teoría y la práctica, la formula mas ajustada para afrontar los problemas de la empresa. ¿Resulto positiva esta experiencia? R.- Si, me hice cargo de una de las tiendas, iba a clase cuando podía y así transcurrieron los tres primeros años. Justo en ese momento, en que la tienda nos empezó a ir muy bien la venta de ordenadores, así que decidí irme a la central que tenia mi padre para venderlos allí también. Se trataba de un establecimiento con muchos mas potencial y que hoy conservamos en la calle Alcalá, 76, en Madrid. En 1990 surgió la idea de montar unos ordenadores propios con una marca que en aquel momento nos inventamos: ADL. Mi padre seguía con su trabajo de toda la vida y a mi me dejaba hacer, porque los resultados se iban viendo sobre la marcha. Mientras tanto sacaba bien la carrera y me dedicaba a vender ordenadores a todos los amigos de la clase, incluso a los profesores. Por entonces tenia 21 años y me planteé lanzarme con la nueva empresa. Empezamos desde cero en un local del barrio de la Elipa, con tres personas, y

tuvimos un crecimiento muy importante

durante los dos primeros años, así que

rápidamente fuimos incorporando gente. Vimos que era una oportunidad, un momento de que las empresas pasaban de no tener un aparato de fax a necesitar cada vez más herramientas informáticas. Todos los trabajos exigen mucho esfuerzo, pero también influye la suerte y cogimos muy buenos años en el arranque. P.- ADL, el estallido de una especie de relámpago que consiguió introducirse en el mercado con la frescura innovadora de su juventud y con la solidez de un gran equipo. ¿Cómo se han ido desarrollando hasta su consolidación actual’ R.- Desde que empezamos en 1990 hemos tenido un crecimiento que algunos años han sido muy espectaculares, a veces hasta el 400 por 100 sobre el año anterior. Hoy trabajamos en la empresa 104 personas, este año pensamos facturar 13.000 millones de pesetas y tenemos muy buenas perspectivas de futuro en cuánto a planes de desarrollo y nuevas líneas de productos, de manera que nos mantengamos como, lideres en el mercado nacional. Contamos con línea de producción que posee una tecnología de las más desarrolladas de toda Europa. Esto nos esta permitiendo competir con cualquier multinacional del sector y poder ofertar y conseguir contratos, concursos y ventas en todos los rincones del país y Portugal, donde parece imposible que hayamos podido salir adelante con aquella falta de medios. Búsqueda de recursos P.- En esta especie de maratón donde han conseguido correr más de prisa que la propia evolución de la tecnología informática, ¿Cuáles han sido los obstáculos que se han visto obligados a superar? R.- No hemos tenido problemas muy serios, aunque en determinados momentos de crecimiento necesitas financiación. Esto es difícil, porque a veces los bancos cuando los necesita no te dan, y cuando no lo necesitas están deseando darte. Hemos tenido que pasar por esa situación. En aquellos momentos resultaba bastante laborioso porque había que negociar mucho para conseguirlo. En cambio, hoy día la situación nos permite marcar las condiciones a algunos de nuestros proveedores de recursos financieros. P.- En esta empresa formada por un capita del 100 por 100 español, ¿posee las características de una empresa familiar? ¿Qué ventajas reporta esta situación?

R.- S e trata de una empresa netamente familiar, o mejor bifamiliar, en la cual mi familia y yo participamos con un porcentaje y también otra familia amiga que se unió al proyecto y hoy continúa con nosotros. De todos modos, con la globalización de los mercados, la situación tiende a internacionalizarse. Estamos contemplando todos los días absorciones y fusiones de la empresa. Los mercados facilitan que las economías de escala sean importantes, se tiende a globalizar empresas y a que todas encuentren oportunidades de negocio en todos los países, al menos de nuestro entorno europeo, y eso hace que las situaciones de mercado vayan cambiando. La competencia es dura y en nuestro sector se va produciendo diversas integraciones. Sin embargo, nos encontramos con una posición muy buena, que nos esta permitiendo poder luchar en esos puestos de cabeza. Tenemos la ventaja de que nuestra empresa las decisiones se toman de una forma muy ágil y muy rápida. No necesitamos grandes reuniones, sino que en el día a día estamos tomando decisiones estratégicas. Es la gran ventaja que tiene una empresa familiar sobre una multinacional, esta se mueve despacio y para cuando quiere reaccionar ha perdido el tren. Savia joven P.- Todavía no han superado su propia primavera en el ciclo de las estaciones económicas, rebosan juventud y actividad por los cuatro costados y viven inmersos en el nacimiento de mil proyectos. ¿Cómo se estructura una empresa de estas características? R.- He intentado de que el equipo fuera joven por el dinamismo que necesitamos y, también, propia situación personal. A mi, con 22 años, me hubiera resultado violento dirigir a personas de 40, aunque de hecho pueden ser muy validad. Por eso siempre hemos buscado en todos los puestos, y a todos los niveles gente joven. Hoy la edad media de la plantilla se sitúa entre los 25 y los 30 años y, en la mayoría de los casos, este ha sido su primer trabajo después de la carrera. Nos preocupamos mucho de la promoción interna. Si una persona demuestra que es valiosa se le ofrece oportunidades de subir. La empresa se encuentra dividida en cinco departamentos, cada uno de ellos encabezado por una persona, y entre este equipo de directivos y todo el personal intentamos que el proyecto continué hacia arriba P.- Un vertiginoso huracán parece recorrer el mundo de la informática inmerso en un proceso de constante transformación. ¿Qué nuevos retos plantea?

R.- Estamos intentando conseguir nuevos contratos de distribución de algunos de los principales suministradores de productos en nuestro mercado. También vamos a impulsar mucho la faceta de Portugal, puesto que entendemos que allí la empresa tiene un potencial muy alto con posibilidades de crecimiento importantísimas. Ahora trabajamos con nuevos canales de comercialización que hace unos años no utilizábamos, como son las empresas de venta por catalogo o las grandes superficies. Estamos ofertando y consiguiendo algunas adjudicaciones De proyectos de Ibero América. Nos encontramos compitiendo con otras empresas, porque la ventaja del idioma nos proporciona un valor añadido y la verdad es que hemos logrado contratos de relativa importancia en ese segmento. También tenemos la distribución en exclusiva para España de algunos productos, como toda la gama de fotografía digital de Casio, que hemos integrado a nuestro catalogo hace año y medio y que esta teniendo muchísimo éxito. Dentro de unos años todo el mundo tendrá una cámara en casa donde ya no existe el carrete. Ahora rondan las 40.000 pesetas, pero se abarataran muy pronto. A medida que la empresa va creciendo, se nos abren muchas oportunidades. Pero nuestro autentico motor continúa siendo el PC que fabricamos. Buenas vibraciones P.- Desde la perspectiva que le ofrece su envidiable situación. ¿Animaría a la gente joven a montar su propia empresa? R.- Si, yo les diría que se lancen, porque con 20 o 25 años tienen tiempo de equivocarse y no pasa nada, solo hay que volver a empezar. Por supuesto, no ir a lo loco, penar las cosas dos veces antes de tomar decisiones importantes, pero es muy probable que haciendo las cosas bien y dedicándole muchas horas y mucho trabajo salgan adelante. Si eres empresario no puedes estar solo el día en la piscina. Hoy día la coyuntura econo0mica facilita el que cualquier proyecto tenga alguna posibilidad, desde luego, superior a la que hubiera tenido hace algunos años, donde la situación de crisis cambiaba mucho las cosas. La administración esta trabajando y cada vez es mas fácil la formula de ventanillas únicas para temas de fiscalidad. Es cuestión de asesorarse bien y conocer todos los trámites para crear una empresa, licencia de todo tipo, homologaciones y demás. También es verdad que en España la banca es demasiado conservadora. No sucede lo mismo en otros países, ya

que un banco americano, ante un buen proyecto, enseguida presta el dinero. En España, en cambio, no les importa el proyecto. Solo les preocupa si tiene pisoTienen la mirada clara y segura y podría convertirse en nuestro Bil Gates. Sabe muy bien quien es, de donde viene y hacia donde se dirige, despejando cualquier incertidumbre filosofía. Actúa en las estrategias de su empresa con la precisión de una computadora y su mayor orgullo es, sin duda, su equipo humano. ¿La formula mágica para triunfar? Legar el primero a su despacho y marcharse el último. Un secreto al alcance de todos los bolsillos.”’ Cuestiones a) Dimensiones básicas que sustentan el estilo de decisión del personaje entrevistado. b) Con los datos anteriores ¿podríamos decir que tiene un estilo de decisión único? 5.4 Outsourcing: nuevo sistema de trabajo

Opel España subcontrata la distribución de componentes y se centra en la producción. Noticia aparecida en el diario Cinco Días del viernes 28-11-97: “Opel España está acentuando la subcontratación de servicios y actividades productivas en un intento de reducir sus costos de fabricación. La multinacional ha comunicado al comité de empresa su intención de confiar a una empresa auxiliar el servicio de almacenaje y suministro de piezas a las plantas de Eisenach (Alemania) y Asambuja (Portugal), que actualmente ocupa a 75 trabajadores de la planta de Figueruelas (Zaragoza). Según un informe realizado por la Federación Siderometalúrgica del Sindicato de Comisiones Obreras, al que ha tendido acceso Cinco Días, este proceso de externalizacion productiva – outsourcing- esta provocando un rápido crecimiento de las industrias auxiliares, en detrimento de la fabrica central. Si bien Opel España ha sido la única empresa del sector que ha ido capeando las diversas crisis automovilísticas sin recurrir a la aplicación de regulaciones de empleo, el outsourcing ha experimentado un avance en los últimos año9s. Con anterioridad a la subcontratación ahora anunciada, loa firma ha sacado de la planta matriz las divisiones de asientos, transferida a IGF, tubos de escape (encargada a Bosal) y bisagras (Lunke), que ocupaba a cerca de 500 trabajadores en Figueruelas, a ellos deberán sumarse ahora los 75 productores de la rama de almacenaje y suministro de piezas. Según asegura el informe

elaborado por la central sindical, la transferencia productiva se traduce generalmente en un empeoramiento de las condiciones laborales, ya que los salarios pagados por la industria auxiliar son notablemente inferiores a los satisfechos por Opel España. El estudio reconoce que la descentralización productiva no ha tenido consecuencias dramáticas sobre el empleo afectivo (458 personas en tres años), pero si sobre el que hubiera podido crearse si el outsourcing no se hubiera aplicado. Si con la productividad obtenida 10.900.000 pesetas por trabajador, se hubiera mantenido el porcentaje de valor añadido sobre la producción, el numero de empleados en la matriz hubiera superado en 1.284 empleos a los realmente existentes. Sin embargo, esta racionalización productiva, en la que Opel España se ha adelantado a las recomendaciones de Templante Study, ha influido muy positivamente sobre los resultados de la planta, que han sido considerados satisfactorios por la multinacional estadounidense. La segregación de actividades es defendida por al empresa, ya que el permite concentrarse exclusivamente en la fabricación de vehículos y mejora la calidad de las piezas a través de la especialización.” Cuestiones a) ¿En que nivel o niveles de gestión encuadraría la decisión de Opel España? b) Atendiendo a la naturaleza del problema, ¿podríamos decir que este es organizativo, competitivo o estratégico?

EJERCICIOS CAPITULO 6
6.1 Discusión.

Plantear un debate sobre la veracidad o falsedad de la siguiente afirmación: Cuando en la técnica Electra I se fija un valor p=1, o un q=0, el otro umbral no tiene ningún significado practico. 6.2 Reflexión. a). Reflexionar sobre la veracidad de las siguientes ecuaciones: - La suma de los valores p y q ha de ser necesariamente igual a 1. - Si Cij = 1 eso quiere decir que en todos los casos la alternativa i es mejor que la j. b). Suponga que ha decidido utilizar tres criterios para tomar una decisión, con pesos de 7, 2 y 1 respectivamente. ¿Cuánto sería el valor más pequeño que debería tener p para que solo pudiéramos afirmar que una alternativa h sobre clasifica a otra k cuando demostrara ser mejor o igual que ésta última, al menos, en el criterio de mayor importancia y en cualquiera de los otros dos indistintamente?. ¿Y si la exigencia fuera solo mejor o igual en dos criterios cualesquiera?.

6.3 Grafico de sobreclasificacion. Imagine en Electra I una situación en la que el grafico de sobre calificación contuviera situaciones como la siguiente:

h

k

Cuestiones a) Busque razones genéricas que pudieran haber provocado esta situación.
b) ¿Cómo resolvería el problema a efectos prácticos?

6.4 Selección bibliográfica.

En la bibliografía recomendada para el seguimiento de determinada asignatura están referenciados cinco libros. Sus disponibilidades financieras no alcanzan más que a comprar uno o dos de ellos (según la combinación elegida). Supuesto que ya tuviere establecidos los criterios de decisión que desea utilizar en el proceso. Cuestión.
a) ¿Cómo resolvería la situación siguiendo la técnica Electra I y sin que el precio fuera ninguno de los criterios?.

6.5 Feudalia News Week “Por mil millones de feudo dólares”. En el último número de la revista Feudalia News Week apareció la siguiente noticia: “En Feudalia el fútbol es ya algo más que un deporte: es un gran espectáculo. Es el entretenimiento preferido de las cabeza de familia; la cruz casi diaria de las amas de casa; el principal tema de conversación en el trabajo, y uno de los negocios más interesantes por su volumen y expectativas de crecimiento. Prueba de ellos son los millones de “Feudo dólares” que se están gastando los distintos equipos de Feudalia al calor de los contratos televisivos. Queda ya lejano el tiempo en que los futbolistas cambiaban en verano los colores de su camiseta. Ahora cualquier momento de la temporada es bueno para realizar nuevos fichajes. El ejemplo más destacado es la búsqueda desesperada de un nuevo delantero centro por parte del Real Feudalia C.F., que se ve como la única solución a la crisis de resultados del equipo. En plena liga existe un mercado importante de jugadores a disposición de los equipos para hacer fichajes. Jugadores con una edad comprendida entre 20 y 30 años; con una altura entre los 150 y los 200 cm, jugadores por los que se tienen que pagar entre 0 y 1.500 millones de feudo dólares, aunque existe la posibilidad a veces de aplazar el pago de la ficha entre 0 y cinco meses. Como se puede apreciar estamos ante una extensa oferta de uno de los activos más importantes del negocio futbolístico. El Real Feudalia ha estudiado concienzudamente el mercado de los que juegan en la posición de delantero centro y, aunque no puede aspirar a contratar a Romairiño, el máximo anotador de la temporada pasada con sus 40 goles, su cuerpo técnico está estudiando hacer un fichaje de entre cuatro buenos rematadores: Oblongo, el pichichi camerunés de 27

años, con una amplia experiencia, 1,85 de estatura y 24 goles la temporada anterior. Cuesta sólo 150 millones a pagar en un mes y medio. Herrerita V (nieto del famoso herrerita III, que en la temporada 46/47 intentó tres veces seguidas transformar un penalti de cabeza9, con 22 años y 1.80 de estatura, sería una buena opción pero no es fácil olvidar que la temporada pasada no marcó ningún gol. Su fichaje cuesta 1.050 millones al contado. Sucre, con 1.75 m, 21 años y 28 goles, vale 1.200 millones, que se pueden pagar en tres meses. Por último está Aguileño, el pequeño y hábil jugador del equipo rival por excelencia, el Feudalia Balompié Hacerse con los servicios de este joven de 20 años, 1.60 m y 20 goles el año pasado, le costaría al Real Feudalia 750 millones a pagar en dos meses.

Claro que las características de los jugadores o tienen una importancia uniforme para el cuerpo técnico. La edad del jugador supone el 10 por 100 del peso total de la decisión (se prefieren, lógicamente, jugadores jóvenes): la capacidad de juego aéreo medida por la altura del delantero, un 20 por 100: su coste monetario, un 30 por 100; y el peso relativo del olfato goleador, medido por los goles marcados en la anterior temporada, es del 40 por 100. Pero la decisión definitiva, como va siendo habitual en la nueva estructura organizativa de los clubes de fútbol, corresponde al presidente, a los propietarios del club – empresa. El presidente considera tres factores para elegir al nuevo delantero de entre la tripleta de candidatos presentados por el cuerpo técnico, una vez descartado el jugador peor situado según los criterios de dicho cuerpo técnico (que ya han sido analizados): la posición en la clasificación realizada por el cuerpo técnico (entre los primeros elegidos), el tiempo en que se puede aplazar el pago de la ficha y la posibilidad de robarle un jugador al Feudalia Balompié con el que existe una rivalidad ancestral. El segundo criterio tiene triple valor que el primero y el tercero para el Presidente. Hagan apuestas. La elección del Real Feudalia se sabrá la próxima semana, pero incluso entonces se mantendrá nuestra dificultad de incluir este episodio dentro de los artículos deportivos o de negocios.” Cuestión

a) Haga un pronóstico de cuál sería la elección más acertada de entre los cuatro delanteros utilizando los métodos de análisis multicriterio que conoce. En concreto, utilice el método Electra I para la decisión del Presidente. Use los niveles C1 = 0,8 C2 = 0,6 C3 = 0,5 d1 = 4d2, = g, p = 0,8 y q=1 .

Utilice escalas de 0 – 10.

6.6 Primate La empresa Primate S.A. perteneciente al sector de la hostelería, va a presentarse al concurso oficialmente convocado para designar el que será adjudicatario en los próximos cinco años del servicio de bar, cafetería y restaurante instalado en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla. La entidad finalmente designada será aquella que en sobre cerrado y con anterioridad a la fecha tope fijada para ello presente una mayor oferta. La Directora General de la empresa, Da Jane Tarzán Chita, ha analizado la situación y ha encontrado tres posibles alternativas de actuación de cara a la participación en el citado concurso: presentar una oferta de 15 millones de pts, por la concesión (oferta alta), presentarla de 12 millones (oferta media), o presentarla de 10 millones (oferta baja). Entre las condiciones de la convocatoria del concurso se incluyen una cláusula que obliga a los interesados a incluir en el sobre de su oferta un aval bancario por el importe total de la misma. Los costos derivados de este aval corren de cuenta de cada una de las empresas concursantes y, en ningún caso, se les indemnizará por este concepto una vez concluido el concurso. Las gestiones bancarias realizadas por Primate, le indican que el coste del mencionado aval será de 1 millón de pts., si la oferta finalmente presentada es la de 15 millones, 750.000 pts, si es la de 12, y 500.000 pts, si se presenta la de 10 millones. Lógicamente, la probabilidad de que la empresa sea la designada como adjudicataria, se va incrementando a medida que aumenta el montante económico de la oferta presentada, ya que, previsiblemente, el número de competidores se irá reduciendo. Por los estudios previos realizados, se estima que las probabilidades de obtener o no la concesión en función de la oferta que finalmente se presente, serán las que se incluyen en la tabla siguiente:

Concesión Oferta alta (15 m.) Oferta media (12 m.) Oferta baja (10 m.) 0,8 0,5 0,3

No. Concesión 0,2 0,5 0,7

Ante la hipótesis de que se diera la concesión a Primate, su Director de Operaciones, el Sr Mandril, se está planteando dos posibilidades en cuanto al acondicionamiento del nuevo bar. De un lado, podría adquirir el equipo fijo necesario para hacer del restaurante un autoservicio, y, de otro, podría descartar esta posibilidad y contratar los camareros precisos para atender a los clientes en las mesas. Cada una de las dos alternativas se adecua mejor a un determinado volumen de demanda, Si ésta resultara ser alta, el autoservicio hubiera sido la mejor opción, ya que permite una mayor agilización del trabajo, y, por tanto, una más rápida atención a los clientes, con el consiguiente incremento de la facturación. Por el contrario, si la demanda fuera baja, la fuerte inversión que requiere un autoservicio sería innecesaria, ya que la contratación de camareros a tiempo parcial para la cobertura del servicio en las horas punta sería una opción mucho más económica. Con relación a este tema, el Sr Mandril ya tiene hechas sus cuentas, y ha llegado a la conclusión de que las probabilidades de que la demanda sea alta o baja, así como los resultados de explotación previstos para el conjunto de los próximos 5 años en función de que se instale un autoservicio o que se opte por contratar camareros, son los que se recogen en la tabla siguiente: Demanda alta Probabilidad Autoservicio Camareros 0,6 150 m. 130 m. Demanda baja 0,4 75 m. 100 m.

El Sr Mandril ha enviado ya estos datos a la Sra. Jane, incluyendo una nota que indica textualmente lo siguiente: “Los datos económicos que le aporto están ya actualizados. Perdóneme por ello, pero soy “pelota” por naturaleza”. Cuestión
a) Resuelva el problema decisional planteado utilizando para ello la técnica de los árboles de decisión. que, por otra parte, es la que mejor domina la Sra. Jane.

6.7 Malarbolismo (17) Suponga que se le ofrece la posibilidad de participar en el siguiente juego: 1. Si decide participar, deberá pagar 500 pts., y sacar al azar una bola de una urna que contiene 45 bolas blancas y 55 rojas. Las bolas son idénticas salvo en lo relativo a su color. 2. Terminada esta primera fase, usted puede decidirse por continuar con la segunda etapa o bien dar por concluido el juego. 3. Si en la primera fase sacó una bola blanca y ha decidido continuar el juego, esto le obliga a sacar una bola de otra urna que contiene 70 bolas azules y 30 verdes. 4. Si en la primera fase sacó una bola roja y ha decidido continuar con el juego, deberá entonces extraer una bola de otra urna que contiene 10 bolas azules y 90 verdes. 5. Realizada la segunda extracción, el jugador recibe 5.000 ptd, si ha sacado una bola azul. Si la bola extraída ha sido verde, el jugador no percibe absolutamente nada y pierde lo que hubiera aportado. Cuestiones a) Mediante un árbol de decisión, identifique la estrategia óptima de actuación que maximiza su esperanza matemática de beneficio. b) Indique la cantidad de dinero que por término medio espera obtener con la secuencia decisional optima. Así mismo, indique la ganancia máxima que podría obtener con el juego. c) Usted se ha encontrado con un amigo al que ha informado del juego que se le propone y de la estrategia que hubiera seguido en caso de jugar (la secuencia

decisional que se deduce del árbol del apartado a). Sin embargo, y aunque dispone del dinero suficiente para participar en solitario en el juego, usted le comenta que sólo dispone momentáneamente de 500 pts. Por ello, le ofrece a su amigo la posibilidad de jugar juntos (aunque la intervención de él en el juego se limitaría a aportar el dinero que le corresponde, pero no a tomar decisiones sobre lo que haya de hacerse durante el transcurso de éste). La oferta completa que usted le hace a su amigo es la siguiente: Si decide jugar con usted, él ( su amigo) deberá financiar obligatoriamente el primer pago del juego, mientras que usted se haría cargo, llegado el caso, de la financiación de la segunda fase. A cambio, se llevará el 60 por 100 del premio – Si es que al final se consigue – y usted el 40 por 100 restantes. Apoyándose en otro árbol de decisión, diga cuál será previsiblemente la respuesta de su amigo. Para responder correctamente este apartado, es posible que necesite saber que su amigo estima igualmente probable el hecho de que usted decida continuar con el juego o dejarlo si en la primera extracción la bola ha resultado ser roja.
Desde su punto de vista, ¿Cree usted que la estrategia que de deduce del apartado a) sigue siendo la más acertada si en lugar de jugar en solitario lo hace en compañía de su amigo y según las reglas que usted le ha propuesto? Razone la respuesta realizando nuevamente un árbol de decisión.

6.8 El Agente Usted, D. _____________________________________, que es un agente de la propiedad inmobiliaria, desea aumentar su cartera de fincas. Debido a su interés en prestar el mejor servicio no acepta cualquier encargo de mediación, teniendo fama de profesional selectivo y competente dentro de su sector. Un buen cliente, con gran cantidad de propiedades, le permite que elija 3 pisos de entre los 5 que tiene disponibles. Después de visitarlos uno por uno, evalúa cada uno de los pisos respecto a los tres criterios más importantes (Según su punto de vista y cuya enumeración resulta ahora innecesaria). Las ponderaciones y puntuaciones fruto de la valoración se adjuntan en la tabla. 10 Criterio 1 8 Criterio 2 12 Criterio 3

Pesos

Piso A Piso B Piso C Piso D Piso E

7 6 4 7 8

8 6 9 7 7

6 9 7 8 9

Los precios (en u.m.) a los que el propietario exige vender los pisos son de 6.000.000 para el A, 7.000.000 para el B, 6.500.000 para el C, 7.200.000 para el D y 8.000.000 para el E. El propietario le impone ciertas condiciones tras aceptar que Usted, como agente, cobre un 5 por 100 de comisión sobre el precio del piso vendido. Estas condiciones, que de aceptarse se plasmarían en un contrato, se podrían resumir en:

1. El agente debe intentar vender en primer lugar la casa más barata de las seleccionadas. Si no la vende el plazo de treinta días, se anula el acuerdo en su totalidad.
2. Si vende la más barata, el agente cobrará un 5 por 100 de la venta. En este

momento el agente puede dar por terminada su actividad o puede intentar vender uno de las otras dos restantes en el espacio de treinta días. Pero si no vende una, no se le dará la oportunidad de vender otra. 3. Cuando venda las dos primeras casas podrá intentar vender la tercera. Usted sabe que, aunque no venda las propiedades, incurrirá en ciertos gastos por las gestiones realizadas. Estos gastos, así como las probabilidades de vender o no vender las propiedades se adjuntan en la tabla siguiente: Probabilidad de Piso Gastos vender (%) A 85.000 70 Probabilidad de no vender (%) 30

B C D D

100.000 95.000 100.000 120.000

70 70 60 50

30 30 40 50

Estas probabilidades han sido establecidas de forma subjetiva en función del conocimiento y la experiencia que ha adquirido del mercado inmobiliario en su ejercicio profesional.

Sabiendo que los umbrales de concordancia fijados por usted son de C 1= 0.9, C2 = 0.8, C3 = 0.7 ≥ 0 y los de discordancia d2 = 2 y d1 = 1, resuelva las cuestiones que se le plantean a continuación: Cuestiones. a) Debe seleccionar los tres pisos más interesantes.
b) A continuación, debe determinar si le resulta interesante firmar el contrato en los

términos que le exige el propietario actual. Señale la estrategia óptima que maximice la esperanza matemática de ganancia neta. Y, para finalizar, indique cuál es la esperanza matemática de ganancia de la estrategia óptima. Para este fin debe recordar que si vende el piso más barato, debe decidir posteriormente si da por terminada la operación o si venderás las otras dos propiedades en cuyo caso debe contestar a la pregunta ¿Cuál debo vender primero?

EJERCICIOS CAPITULO 7
7.1 La comunicación cotidiana Reflexione acerca de la importancia de la comunicación no verbal en sus actuaciones cotidianas. Comente con su compañero componentes no verbales de la comunicación que sirven para expresar determinados significados, como por ejemplo alegría, tristeza, emoción, tensión, aburrimiento, etc. 7.2 Comunicación sin fronteras

Debata con sus compañeros de clase los problemas de comunicación que pueden surgir en empresas multinacionales en las que trabajan personas de culturas e idiomas diversos. 7.3 Una revista interna para todos Diseñe los diferentes apartados que debería tener una publicación interna de su centro. No olvide comenzar por definir los objetivos de comunicación de ese soporte. Plantéense la posibilidad de hacer un número cero de la misma. 7.4 Los soportes de comunicación en la empresa Comente el Cuadro 7.5 sobre los soportes de comunicación más usados por las empresas españolas en su comunicación interna. Estudie las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías a la comunicación empresarial. 7.5 El argot de la empresa Si conoce una organización específica, intente elaborar un memorándum con algunos de los términos propios del “argot” de esa empresa, resaltando las diferencias existentes con el significado tradicional de los términos que identifique. Si no tiene fácil acceso a ninguna organización, puede hacer este mismo ejercicio respecto a sus propios compañeros de clase. 7.6 La coherencia en la comunicación de El Chafardero Indomable (23) Luis Rupérez es el jefe de redacción de El Chafardero Indomable, un periódico de gran

difusión. A su cargo tiene a tres redactores jefes, que controlan cada uno a otros tantos jefes de secciones. Estos últimos supervisan el trabajo de los 25 redactores que componen la plantilla del periódico. Rupérez aspira a la dirección del diario al que ha dedicado 10 duros años de su vida. Tanto más en cuanto que el actual director, don Pablo Modesto, le felicitó el otro dí tras el consejo de redacción diciéndole: “Rupérez, algún di serás un estupendo director de periódico”. Sin embargo, las cosas no iban muy bien en la organización. Uno de los periodistas de la sección de “Política” le comento que el Gobierno estaba presionando para la destitución don Pablo Modesto, debido a las duras declaraciones que hizo en una tertulia radiofónica

sobre la corrupción de un ministro (que denominaremos Señor X) y el artículo que sobre la misma personalidad apareció al día siguiente en el rotativo. A pesar de que las presiones son algo habitual en un medio de comunicación, en este caso preocuparon especialmente a don Pablo Modesto debido al memorando que había recibido esa misma mañana del editor: “Estimado Sr. Modesto; Ayer volvió a relucir en primera página la noticia sobre el Señor X. Este asunto lo hemos discutido tantas veces que ya se me agotaron argumentos y ganas de usarlos. Sólo digo que ni el consejo, ni yo, no los dirigentes de esta casa, creemos que nuestra investigación sobre este señor resuma las condiciones de imparcialidad y veracidad propias de un gran periódico. Hemos condenado al Señor X sin juzgarle y ya todo lo demás es añadidura, una añadidura que se repite sin parar y ocupa la primera en estos días, a pesar de que el Consejo y yo te hemos dicho que bajes el tono de lo que aparece más como caza de brujas que como investigación imparcial”. Don Pablo Modesto le comentó a su jefe de redacción que esta era la gota que colmaba el vaso, y que estaba dispuesto a dejar el periódico, ya que contaba con una magnifica oferta de empleo en la competencia. Todo esto circulaba en forma de rumor por la redacción y generaba un clima tenso, en el que los redactores no sabían muy bien a qué atenerse, si mantener la actual orientación de independencia del diario u optar por una actitud más conservadora que parecía ser la tendencia marcada por el editor y propietario de la empresa. Rupérez tampoco tenía claro que partido tomar, o si debía tomar alguno. En cierto modo él era responsable, en gran medida, de la información publicada, y además mantenía buenas relaciones de amistad con don Pablo Modesto. Pero por otra parte, si ocurría lo que todos se temían, probablemente se necesitaría un nuevo director, y quien mejor para ello que un hombre de la casa, que había salido en la revista interna de la empresa como jefe ejemplar, querido y admirado por todos sus subordinados.

Los miembros de la redacción se reunieron y decidieron apoyar a su director en esta situación crítica. Pidieron a Rupérez su opinión y éste expreso su adhesión a la postura del grupo, pero los convenció de que antes de emprender cualquier acción debían esperar un

poco, ya que todo estaba en el aire y un movimiento precipitado podría provocar acontecimientos indeseables. Lo que realmente ocurría es que Rupérez estaba temeroso de enfrentarse con el editor y romper su cómoda situación de ambigüedad. Tras varios días de conversaciones entre el editor y don Pablo Modesto este último amenazó con dejar la empresa si no le dejaban hacer el periódico de calidad e independiente que habían proyectado juntos hace 5 años. El editor no esperó a la dimisión. A la mañana siguiente don Pablo Modesto se encontró una carta de despido sobre la mesa de su despacho en la que se argumentaba la pérdida de confianza como motivo. Al día siguiente el editor escribió la editorial del rotativo donde informaba a la sociedad de lo acontecido. Muchos de los empleados se enteraron de la noticia al leerla impresa en su propio periódico, lo que causó un gran malestar en toda la empresa. Rupérez recibió la noticia al mismo tiempo que D. Pablo Modesto abría la carta en su despacho de amplios ventanales. El editor le informo por teléfono que la editorial de ese día la escribiría él y que el contenido iba a versar sobre el despido del director. Los demás medios de comunicación rápidamente se hicieron eco de la noticia, algunas de las emisoras, de radio trataron de contrastar las opiniones de los dos implicados mediante un debate telefónico en directo, pero en dos ocasiones el editor colgó abruptamente el auricular cuando se dio cuenta de que el director estaba al otro lado. Las revistas más importantes del país dieron una extensa cobertura al acontecimiento y en ellas se ofrecían extensas entrevistas al ex director del El Chafardero. Incluso el Instituto Internacional de la Prensa (IPI) elaboró un comunicado, en el que se consideraba que lo ocurrido era un acontecimiento muy negativo desde el punto de vista de la libertad de expresión y que significaba un ataque a la independencia de la labor de un periodista. Esta protesta se reprodujo en la primera página del boletín de la IPI, que llega a cincuenta países y a varios miles de profesionales del más alto nivel. Tras esta crisis el editor asumió el papel de director en funciones mientras se buscaba un sustituto. Se barajaban tres nombres, el corresponsal en Londres del periódico, antiguo jefe de prensa del ministro de interior; el director de un periódico competidor que estaba a punto de quebrar y el jefe de redacción. Rupérez. Este último era el que contaba con menos

opciones, ya que los empleados no parecían estar muy contentos con él, además la dirección sospechaba que podrían estar tramando irse con don Pablo Modesto a un nuevo proyecto editorial, por lo que se pensaba en despedirlo. Gran parte de los lectores del periódico que seguían con avidez la corrupción del gobierno en las páginas de El Chafardero protestaron enérgicamente y dejaron de comprar el periódico. La inversión publicitaria también se redujo por la notoriedad negativa alcanzada por el periódico. Don Pablo Modesto lanzo a la calle un nuevo periódico en el periodo record de 6 meses, se llevó consigo al gerente y al responsable del departamento comercial de El Chafardero. También muchos de los redactores se arriesgaron en la aventura del nuevo negocio, lo que sumió al diario en una época de confusión e inseguridad que necesariamente se trasladaba a la calidad final del producto ofrecido. Hoy en día El Chafardero Indomable ha dejado de ser un periódico de referencia y se debate por subsistir en un mercado cada vez más competitivo. Rupérez no pudo superar que un corresponsal ocupara la dirección del periódico y solicito un empleo de redactor en el periódico de don Pablo Modesto.

Cuestiones a) Identifique en el texto los diversos flujos de comunicación que aparecen (formales e informales). b) Identifique los diversos soportes de comunicación empleados y opine acerca de la pertinencia de su empleo. c) Analice las consecuencias de una mala comunicación y trate de identificar las causas. d) ¿Qué hubiera hecho usted de encontrarse en el lugar de Rupérez? 7.7 Las sugerencias internacionales William Ouchi (27), en su Libro La Teoría Z nos comenta la siguiente experiencia: “Una empresa norteamericana instalada en Japón puso en marcha un sistema de sugerencias muy parecido al que utilizaban en las filiales estadounidenses. Se instó a los

trabajadores a depositar en cajas especiales las recomendaciones que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad. Por cada idea que se aceptara, la persona recibiría un porcentaje del ahorro que su sugerencia significara para el nivel de productividad. Tras un periodo de seis meses no se había presentado ninguna recomendación. Los directivos norteamericanos se vieron sumamente sorprendidos. Habían oído infinidad de historias acerca de la inventiva, dedicación y lealtad del trabajador japonés; no obstante, las sugerencias brillaban por su ausencia”. Sin embargo, Renault (28) dispone de un plan de sugerencias para los empleados que incluso está registrado en el convenio de los trabajadores y que goza de un notable éxito. Este sistema surgió en Francia y ha ido extendiéndose por todo el mundo en todas sus compañías filiales y subsidiarias. Mediante su aplicación la empresa ahorro alrededor de 6.000 millones de pesetas en el año 1993. El operario que presenta una sugerencia de mejora efectiva se lleva un porcentaje sobre el beneficio que se obtenga. Si la cuantía es inferior a las 15.000 ó 20.000 pesetas, el dinero suele ir al fondo de sugerencias y se destina a actividades de ocio entre los operarios. A partir de ahí se da un porcentaje en algunas ocasiones ha supuestos hasta dos millones de pesetas. Éste es el caso de un empleado de Palencia que con una sugerencia sobre el movimiento de materiales dentro de la empresa permitía el ahorro de alrededor de siete millones de pesetas al año. La participación en el sistema es voluntaria, aunque se incentiva a los trabajadores con sorteos y regalos para que participen el mayor número de ellos, En 1993 se presentaron más de 140.000 sugerencias en el total de factorías que Renault tiene repartidas por todo el mundo (Francia, España, Portugal, Eslovenia, Turquía y México), lo que supone una media de 1,6 sugerencias por persona, con una tasa de participación del 56 por 100 del personal. En España se han presentado 29.500 sugerencias, con una media de 2.5 ideas por persona. La tasa de participación ha sido del 62 por 100, y todas las sugerencias han supuesto un ahorro bruto de 464 millones de pesetas.

Cuestiones a) ¿Qué tipo de comunicación empresarial es la que se describe en el texto? ¿Para qué se utiliza normalmente en las organizaciones? b) ¿Qué otros soportes de comunicación, aparte del plan de sugerencias, se pueden emplear para recabar las ideas de sus empleados? c) ¿Qué explicaciones puedes dar sobre el fracaso del sistema de sugerencias implantado por la empresa norteamericana en Japón? d) ¿Cuáles son los factores que hacen que el sistema de sugerencias de Renault tenga éxito? ¿Podrían aplicarse algunos de esos factores a la empresa norteamericana en Japón?
e) ¿Son aplicables las formas de comunicación organizacional (y en concreto los planes

de sugerencias) de las empresas matrices multinacionales a sus filiales cuando éstas están situadas en países con culturas diferentes?

EJERCICIOS CAPITULO 8
8.1 Diario de Cádiz, el decano de la prensa en Andalucía El Diario de Cádiz, es el decano de la prensa andaluza y vio la luz por primera vez en junio de 1867 y en la actualidad es el líder de la prensa en la provincia superando a otros periódicos nacionales, regionales y locales. La publicación es un producto de la editorial Federico Joly y Cía., al que también pertenecen otros dos periódicos de la provincia, Diario de Jerez y Europa Sur. La historia del Diario de Cádiz ha marcado con la de la ciudad y su entorno desde su fundación, casi con la llegada de la I República, y ha atravesado etapas tan difíciles como los primeros años de la dictadura franquista en los que la crisis económica, ahondada por la autotarquia, trajo una etapa de racionamiento de papel y de otros elementos tipográficos que además acababa de forma preferente en los diarios oficiales y en la prensa del Movimiento. En aquel tiempo el censor asignado por el Gobierno al Diario de Cádiz corregía las pruebas y después se pasaba a la impresión donde las matrices y el plomo eran la base en la elaboración de las noticias de los toros, cofradías y deportes, los contenidos estrella en una época marcada por la falta de libertad de prensa y escaso dinamismo cultural. Sin embargo, en los últimos tiempos el periódico ha sufrido un acusado proceso de modernización dando entrada a las nuevas tecnologías en la confección y en la impresión y complementándolo con otros productos como los suplementos dominicales, de televisión o especiales, como el de Carnaval. Aunque también se distribuye en Sevilla, Madrid y Barcelona, el Diario de Cádiz es el periódico de una ciudad y de una provincia. Con algo más de un millón de habitantes, un bajo nivel de renta y una elevada tasa de desempleo, Cádiz es, no obstante, la provincia andaluza con un mayor índice de difusión de prensa y el Diario de Cádiz tiene mucho que ver en ello, habiéndose convertido en un elemento esencial de la vida cultural y social de la capital. A ello contribuye también cierto carácter tradicionalista que lleva a incluir en sus contenidos desde ascensos militares y noticias de las cofradías y hermandades hasta temas locales como los referidos a urbanismo, tráfico o sanidad. Mención aparte merece la difusión en el popular carnaval gaditano del Diario de Carnaval. Sin embargo, la empresa viene rechazando los distintos premios y distinciones que distintas entidades de la ciudad le han querido otorgar desde sus bodas de oro. Los otros 42 pueblos de la provincia tampoco son dejados de lado con la impresión de los otros dos periódicos provinciales, con las

ediciones especiales para las principales poblaciones de la bahía gaditana y con la existencia de corresponsales en los demás pueblos de la provincia, con lo que todos sus habitantes pueden encontrar los temas que les son más cercanos. Desde hace pocos años el Diario de Cádiz, ha adoptado un nuevo formato en tabloide y ha dado entrada al color en sus páginas. Esto ha sido posible gracias a la impresión en offset proporcionada por la rotativa Unimam 4/2 del fabricante alemán Man Roland, que es capaz de imprimir 25.000 periódicos de 96 páginas (16 en color) a la hora. También dispone de una rotativa Newsmaster del fabricante Lynotype adquirida con anterioridad. Sin embargo, la verdadera revolución del Diario de Cádiz ha venido de la mano de la informática y las telecomunicaciones. Los modernos ordenadores de gran capacidad son gestionados por el sistema Edicomp 4000 de la firma española Protec, que es una de las suministradoras más importantes del sector. Estos medios están al servicio de una cuarentena de jóvenes profesionales que llegan al periódico, generalmente a través de prácticas, desde las distintas facultades de Ciencias de la Información y que tienen que integrar la información local que ellos mismos recogen con la proveniente de las distintas agencias con las que el Diario de Cádiz trabaja como EFE, Colpisa (en la que participa la empresa Federico Joly y Cía.), Europa Press, OTR/Press, Asscociated Press, United Press International o Reuter. Si las noticias y el material gráfico no es precisamente escaso, sí lo es el papel, cuyo precio ha pasado desde las 60 a las 110 mil pesetas la tonelada en los primeros meses de 1995. El Diario de Cádiz, es el periódico más vendido en la provincia con el 34.55 por 100 del total de la difusión en 1994, al que hay que unir el de sus publicaciones satélites en Jerez (11.25 por 100) y el Campo de Gibraltar (5.73 por 100); con esto la Empresa Federico Joly y Cía, controla el 51.54 por 100 de la difusión de la prensa en Cádiz. La prensa nacional tiene un porcentaje del 19.14 por 100, el resto de periódicos provinciales y regionales un 12.32 por 100, los deportivos un 16.24 por 100 y los económicos un escaso de 0.7 por 100. En total son 14 los diarios de distinto tipo que se difunden en la provincia. Los gaditanos compran diariamente una media de 47 mil ejemplares de la empresa. Pero la mayor parte de los ingresos provienen de la publicidad y, en este sentido, un antiguo redactor señalaba que ésta entrañaba cierto tipo de censura al informar sobre las empresas que se anuncian en el periódico, algo parecido a lo que ocurre con los ecologistas que proporcionan algunos montajes fotográficos, De todas formas, la contratación de publicidad será una de las

magnitudes más difíciles de mantener en el futuro por la competencia de otros medios, y sobre todo, por el desarrollo de la televisión local y el cable. Cuestiones
a) Analice los elementos del entorno del Diario de Cádiz distinguiendo entre entorno

especifico y general. b) Analice las diferencias entre el entorno de la posguerra y el actual. 8.2 Justino Justino Rodríguez S.L. y Sevilla Importación tienen algunas cosas en común, las más destacables son que se encuentran en el mismo negocio, el comercio al por mayor de frutas y verduras, que ambas empresas estan ubicadas en el mercado central de Sevilla (Mercasevilla), pero, sobre todo, que detrás de las dos está la misma persona, Justino Rodríguez, mayorista y asentador, que es su propietario. Actualmente Justino atraviesa por una situación crítica y cara al futuro no tiene más remedio que apostar por uno de los dos proyectos, Justino Rodríguez S. L. es el negocio familiar del que se hizo cargo a la muerte de su padre y que siempre ha considerado como la herencia natural de su hijo, el tercer Justino Rodríguez. Su existencia data desde que el mercado central de fruta encontraba en el centro de Sevilla y ha ido creciendo con el tiempo hasta convertirse en el líder en ventas entre los asentadores de Mercasevilla. No es poco competir con otros ochenta empresarios con las mismas características, en un espacio reducido en el que todos se conocen, con unos productos muy similares, de hecho los proveedores son comunes, y con el precio como factor clave por el que los clientes efectúan sus compras. La empresa tiene tres tipos de clientes bien diferenciados y en los dos últimos periodos las ventas se repartieron de forma similar entre ellos. Un tercio correspondió a los clientes habituales, los minoristas, los fruteros de los distintos mercados y barrios. Estos compraban a primera hora de la mañana pequeñas cantidades y soportaban los mayores márgenes. Otro tercio del negocio se realizaba con otros mayoristas de poblaciones cercanas a la capital que abastecían a los minoristas de sus respectivos pueblos. El resto correspondía a los hipermercados y grandes superficies. Las ventas a estos últimos y a los otros mayoristas tiene unos rasgos comunes: su progresivo crecimiento relativo en total del negocio, precios con unos márgenes muy bajos (a veces sin llegar al coste) y ser ventas de

grandes volúmenes de mercancía paletizada y realizadas en el momento de la descarga de la mercancía por parte de los proveedores, con lo que se minimizaban los costes de manipulación y almacenamiento de ésta. La mercancía llegaba cada mañana a Justino Rodríguez S. L. de las empresas de distribución de frutas y verduras nacionales y extranjeras, y cada vez en menor medida de las cooperativas agrícolas y otros grandes productores y de algunos pequeños agricultores. La empresa lucha por obtener la distribución exclusiva, sobre todo de algunos productores estrella, pero los proveedores se niegan sistemáticamente a esta fórmula. La empresa como el resto de los asentadores de Mercasevilla, realiza sus operaciones con una de las cuatro entidades bancarias que existen dentro del recinto del mercado y en estos momentos ninguna está especialmente generosa en la concesión de unos créditos que serían la salvación de Justino. Su último foco de interés es renegociar una deuda importante con la empresa pública que gestiona el mercado proveniente del canon de utilización de las naves y servicios que ofrece. Sevilla Importación se presenta para Justino con una perspectiva distinta. Con sólo tres años de vida, hace unos meses que fue abandonada por el socio de Justino, que es otro asentador de Mercasevilla, y se enfrenta a un futuro incierto. Se dedica a la importación directa de frutas y verduras desde los grandes distribuidores europeos para introducirlas en el mercado andaluz y extremeño vía asentadores y mayoristas de Mercasevilla (Justino Rodríguez S. L. es su mejor cliente) y para su venta e hipermercados. Sus agentes comerciales permiten a Sevilla Importación conectar con los principales productores y canales de la U.E. y de la Europa del Este y comprar toda la fruta de una temporada o campaña para comercializarla posteriormente. Sus vendedores colocan mercancía en grandes cantidades y normalmente mediante televenta, permitiendo esto un importante volumen de negocio basado cada vez más en la intermediación y no en la manipulación física de los productos. Sin embargo, el mínimo almacenamiento necesario es muy costoso ya que el volumen aumenta las necesidades de frío en cámaras. También es muy costosa la financiación de las transacciones comerciales realizadas, cuestión ésta que cada día pone en peligro la supervivencia de la empresa. Ante el dilema de en qué empresa centrarse y cuál abandonar, Justino Rodríguez S. L. que han destacado siempre por su fidelidad en el mercado laboral muy cerrado, el de los

administrativos, mozos, vendedores y metedores del mercado, pero en el que producen continuos cambios de empresa y comentados «fichajes». Por otra parte piensa en el futuro de ambos negocios. El mercado mayorista en los «merca» tiende a desaparecer con el comercio tradicional y cada día son más los supermercados e hipermercados los que centralizan las compras de frutas de consumidores. Estos no siempre negocian en Mercasevilla ya que sus poderosas centrales de compras se dirigen directamente a los productores y distribuidores en origen. Precisamente Sevilla Importación se encuentra dentro del subsector de los distribuidores «virtuales», que actúan más como brokers que como empresas centrales tradicionales y que parecen ser el futuro de la comercialización de frutas. Cuestiones a) ¿Están Justino Rodríguez S. L. y Sevilla Importación en el mismo sector? ¿Tienen el mismo entorno específico? b) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Justino Rodríguez S. L.
c) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Sevilla Importación

8.3 Befesa. Lo verde cotiza «La “OPV manía” que sacude la bolsa española ha llegado a Befesa. El holding medioambiental controlado en un 50,01 por 100, por el grupo alemán Berzelius Umwelt Service (BUS) sacara a bolsa el próximo 1 de julio el 29,99 por 100 del capital, un porcentaje que puede ser ampliable hasta un 33,14 por 100. Teniendo en cuenta que los oferentes han situado el precio de las acciones entre las 1.700 y las 2.000 pesetas, esto quiere decir que la compañía vale entre 39,153 millones de pesetas y 46,063 millones de pesetas. Con estas cifras se consolida como líder nacional de tratamiento de residuos industriales, y se convertirá además en la primera empresa medio ambiental seguida que cotiza en España. Sin embargo, Befesa llega al parque en un momento delicado. A los vaivenes de las bolsas europeas se suma un mercado durante este año bastante saturado de OPV. Se da la paradoja de que muchas de las últimas OPV (Endesa Tabacalera MIA o Koipe), han estado cotizadas durante esta semana por debajo de su precio de colocación.

Pero esta situación no parece preocupar en Befesa: “es un buen momento para salir”, explica Manuel Barrenechea, Consejero delegado, “esta inestabilidad no nos va a afectar. El momento es oportuno para Befesa porque queremos ser la primera empresa medio ambiental que salga adelante”.

Lo constatable es que Befesa es una Compañía agresiva en su estrategia y que busca un crecimiento rápido apoyándose en tres patas el aumento de la capacidad de producción de las plantas – en estos momentos tienen en España tres instalaciones en siete comunidades autónomas -, el desarrollo de nuevos productos y servicios, y la adquisición de empresas, son duda uno de los capítulos fuertes de la compañía. Para todas estas actividades estan previstas unas inversiones en los próximos cuatro años del 12.500 millones de pesetas, de los que unos 6.000 millones irán dirigidos al incremento de productividad y el resto a la adquisición de empresa. “La estrategia es ir comprando a medida que vayamos necesitando masa crítica”. Esta frase del consejero delegado de Befesa tiene nombres y apellidos: Remetal. El pasado 5 de mayo, Befesa compraba por unos 6.800 millones de pesetas esta compañía vasea dedicada a la gestión integral de residuos de aluminio. Uno de los objetivos de la adquisición de Remetal fue la de aumentar el tamaño del grupo para la salida a bolsa: se buscaba la masa crítica, es decir, un tamaño lo suficientemente grande. Pero la fiebre por crecer ni se ha acabado todavía. En estos momentos se está estudiando la implantación de una fábrica en Cataluña, y también ha acudido a la subasta de la empresa en quiebra Aluminios Alzamia. Toda esta política agresiva cabría suponer que se ha hecho sobre una alta tasa de endeudamiento. Befesa lo desmiente. Así se puede leer en el folleto informativo de oferta pública de venta de acciones: “La política [de endeudamiento] del grupo ha sido conservadora. Pese a las importantes inversiones y adquisiciones en los últimos años (…), el equipo directivo piensa seguir una política conservadora financiando las nuevas inversiones, principalmente con la generación interna de flujos de caja”.

Pero las adquisiciones de empresas, tienen sus reglas. Así lo explica Barrenechea: “A nosotros nos interesan empresas pequeñas, que sean capaces de integrarse dentro de un grupo más grande”.

Pero el holding busca crecer también fuera de casa. En el plazo de un año, Befesa tiene previsto hacerse con el control de las plantas de aluminio de Intersplay (Ucrania), donde tiene el 40 por 100, Krasbilmet (Rusia) – cuenta con el 32 por 100 y Resal (Rusia) – posee un 33.3 por 100. Estados Unidos es otro de los puntos de destino, no ha corto plazo, pero sí en tres o cuatro años. ¿De dónde viene toda esa fe en el desarrollo del sector a nivel internacional, pero sobre todo nacional? La respuesta pasa por tener en mente la radiografía del medio ambiente en España. Actualmente hay unas 350 empresas operando, generalmente compañías pequeñas. Esto hace que para una empresa grande y consolidada sea «un sector sin competencia». Y si a estos condicionantes sumamos que el sector crece, según datos del Gobierno vasco, entre un 8 por 100 y un 10 por 100 anual y, que se espera que la UE endurezca la legislación de tratamiento de residuos industriales, la ecuación de las posibilidades de negocio ya están completas. Este mensaje es el que han estado repitiendo insistentemente los responsables de Befesa esta semana en sus presentaciones de la OPV en Bilbao y Madrid. El precio del medio ambiente Después de su salida a bolsa, Befesa, que logro unos ingresos de explotación de 32.185 millones de pesetas el pasado año, tendrá como máximos accionistas a la empresa alemana BUS (50,01) Serveco (7,78 por 100) e Ibersuizas (7,05 por 100). La compañía va a poner en el parqué 6.907.280 acciones que serán ampliables hasta las 7.632.120. La idea es colocar en el mercado entre el 29,99 por 100 y el 33,14 por 100 del capital. Según Barrenechea, “a corto plazo no hay posibilidad de salida de más capital” “supongo – añade – “que los socios de referencia seguirán con las participaciones que actualmente tienen”.

En la salida de Befesa se han preparado dos tramos, ambos institucionales, uno nacional y otro extranjero, del que se ha excluido a Estados Unidos. La oferta está coordinada y asegurada en los dos tramos por Argentaria Bolsa y Merrill Lynch. En el tramo tradicional también estan presentes como aseguradores BCH Bolsa, AB Aseguradores Bursátiles Bolsa y Beta Capital. En el tramo internacional, la aseguración corre a cargo de Robert Fleming. Respecto al consejo de Administración, Barrenechea no provee grandes cambios: “Entrará un consejero independiente probablemente dos, pero los demás serán en delegado”. Después de la salida a bolsa, la empresa repartirá un dividendo inferior al 25 por 100 de su beneficio. Pero como ellos mismos advierten, la distribución de dividendos estará sujeta a la existencia de oportunidades de inversión o adquisición, de acuerdo con la política de crecimiento del grupo. Por ello, en caso de que el consejo de administración lo considerara oportuno, podría proponer a la Junta General que no se repartan dividendos en un determinado ejercicio. Históricamente, Befesa nunca ha repartido dividendos.»
Befesa Medio Ambiente S. A.

su mayoría

representantes de BUS, un miembro de Ibersuizas, de Serveco, y yo como consejero

Prima, S. L. 100%

Allagran, S. L. 90,4%

Lunagua, S. L. 35%

Felguera Fluidos, S. L 100%

Metal Recycling Holding, S. L. 100 %

Rontealde, S. A. 90%

Aureca, S. L. 100% Aurecan, S. L 90%

Tramedel, S. L 60% Aureval, S. L. 100%

BF Tiver, S. L. 70% Remetal, S. A 100% Aser, S. A. 100%

Recycling Logistic, S.A. 100%

FIGURA 8.5 Estructura del grupo Befesa

Cuestiones a) ¿Cuáles son las condiciones del ambiente que ha llevado a Befesa a salir a bolsa? b) ¿Cuáles son los cambios esenciales que van a provocar la nueva situación? c) ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que se le presentan a Befesa? 8.4 Medición de la estabilidad del ambiente Existen dos métodos principales para medir el grado de estabilidad del ambiente: Las medidas objetivas. Rutinas de respuestas subjetivas.

1. Medidas Objetivas A. Para medir la volatilidad del ambiente Tosi, Aldag y Storey (27) utilizan las siguientes variables: 1. Volatilidad del mercado. 2. Volatilidad de la tecnología. 3. Volatilidad de las ganancias. B. Para medir la estabilidad/inestabilidad de la industria, Dess (28) emplea las variables: 1. Grado de cambio en las ventas de la industria. 2. Márgenes coste/precio. 3. Valor añadido. C. Para la caracterización del ambiente competitivo en el que se encuentra la empresa, Hart y Banbury (29) utilizan cuatro dimensiones: 1. Cambio. 2. Impredictibilidad. 3. Complejidad. 4. Munificencia. Estas medidas objetivas no deben ser usadas cuando la empresa trabaje en un entorno multinacional en el que la naturaleza de los mercados y las características

del ambiente pueden ser muy diferentes de unas regiones a otras y, por tanto, los indicadores de estabilidad del ambiente serían inapropiados. 2. Rutinas de respuestas subjetivas Fueron usados originalmente en los trabajos de Lawrence y Lorsch (30) para determinar la volatilidad del ambiente. A los encuestados se les pide que seleccionen por sí mismos uno de los cuatro tipos de ambiente que más se ajuste a la descripción del ambiente de la industria en la que encuadra su negocio. Cada elección describe un ambiente diferente que va desde un ambiente maduro y estable a otro en el extremo contrario en que se recoge un ambiente joven y altamente inestable. El cuadro 8.5 presenta las cuatro elecciones. CUADRO 8.5 Categorización de la estabilidad del ambiente Tipo de ambiente Grupo 1: Presenta un contexto de una industria estable y madura donde los cambios son relativamente pequeños, la tecnología es extremadamente estable y conocida y en general las tendencias pueden ser previstas. Aunque pueda existir alguna incertidumbre la estabilidad y la predictibilidad son dimensiones con más fuerza que el cambio. Son infrecuentes nuevas entradas de empresas dentro del sector por lo cual se puede decir que los competidores son conocidos. Tanto las reglas de la competencia y las posiciones de los competidores actuales están razonablemente bien establecidas y son estables. Gripo 2: Un contexto de un sector maduro el cual en el pasado fue estable pero actualmente está experimentando considerables cambios y realineamientos debido a factores tales como desregulación, cambio tecnológico y nuevas entradas de poderosos competidores. La racionalización de la industria y el realineamiento están produciéndose bajo condiciones de cambio, incertidumbre y discontinuidad. Las reglas de la competencia y de la posición de los competidores actuales están cambiando considerablemente. Grupo 3: Un contexto en donde los cambios de la tecnología son rápidos y/o la obsolescencia de los productos es muy grande y/o la innovación es muy alta. Las

tendencias son difíciles de prever y la incertidumbre es alta. La mayoría de las decisiones son complejas, lo que se une a la información deficiente bajo condiciones de cambio rápido y continuo. Aunque existen algunos competidores establecidos, lo habitual es que la competencia esté cambiando y la rivalidad competitiva sea intensa. Grupo 4: Una joven industria en la cual las reglas de la competencia están emergiendo actualmente y es en este momento cuando empiezan a definirse. Aunque existen líderes en la industria, la tecnología y las reglas de la competencia se están todavía desarrollando y la incertidumbre es alta. Las tendencias son difíciles de prever. Muchas decisiones son complejas, tomadas con información imperfecta, bajo condiciones de cambio rápido y continuo.

Un segundo método para establecer la volatilidad del ambiente, consiste en lo siguiente: se formulan diez preguntas en relación con determinados aspectos de la volatilidad de variables y se pide a los encuestados que den una clasificación a cada una de las diez preguntas, utilizando una escala de 1 a 7, tal como se muestra más abajo.
Muy bajo o nada Bajo Bajo a moderado Moderado Moderado a alto Alto Muy alto

1

2

3

4

5

6

7

1. Volatilidad en ventas, sobre una base anual. 2. Volatilidad en ganancias, sobre una base anual. 3. Ratio de cambio en la tecnología, velocidad de desarrollo tecnológico. 4. Grado de complejidad tecnológica. 5. Ratio de cambio en la regulación gubernamental. 6. Grado presión percibida en relación con los competidores actuales o futuros. 7. Ratio de obsolescencia del producto. 8. Grado presión para investigar y desarrollar nuevos productos, aplicaciones, etc. 9. Grado de dificultad en prever los cambios, desarrollos y tendencias del mercado/industria.

10.Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas. Un tercer método consiste en la valoración de pares descriptores de la estabilidad de la industria (Industry Stability Score, IS Score). A los encuestados se les presentan tres pares de alternativas para calificar el ambiente de su industria: a) Cambio bajo o rápido. b) Estable o inestable. c) Predecible o impredecible. Se les pide que contesten a las tres cuestiones planteadas otorgando la siguiente valoración: En los casos de cambios bajo, estable o predecible, la puntuación debe ser de – 1. En los casos de cambios rápido, inestable o impredecible, la puntuación debe ser de 1. En el caso de que se considere que no corresponde otorgar ninguna de las dos puntuaciones anteriores, se puntuara con un 0.

La puntuación se obtiene por la suma de las puntuaciones correspondientes a las tres preguntas formuladas. Cuestión a) Determínese la volatilidad del ambiente en un sector elegido al efecto, en base a las rutinas de respuestas subjetivas. Puede utilizarse como fuente de información básica la prensa periódica especializada o bien acudir a alguna empresa para que los directivos den una respuesta a las cuestiones planteadas siguiendo los métodos descritos anteriormente.

EJERCICIOS CAPITULO 9
9.1. Estrategia corporativa

Una empresa tiene tres centros de estrategia: A, B y C. la unidad de negocios A tiene una participaron absoluta del 52 por 100 de un mercado de fuerte crecimiento, siendo además una unidad potenciada por la empresa con un crecimiento por encima del mercado. El centro B es un negocio nuevo que compite en un sector naciente y en crecimiento, comparte el liderato (en cuanto a participación en el mercado) con otro negocio y desarrolla una política de inversiones agresiva que provoca un alto crecimiento. El negocio C es el tradicional de la empresa y se encuentra en un sector maduro. Aunque su participación en el mercado es del 60 por 100, esta se ha ido reduciendo de forma sistemática debido a que la empresa no invierte en dicho negocio. Cuestión a) Represente la matriz de crecimiento-participación del BCG para la cartera de negocios de esta empresa 9.2. Un directivo emprendedor

Un plan de acción y un equipo brillante son los dos ingredientes que Juan Silva, consejero delegado de “La Andaluza de Seguros”, considera imprescindibles para tener éxito. Superada la reestructuración del negocio que vivió a comienzos de los años noventa, la apuesta de “La Andaluza” para el próximo siglo es la ampliación del negocio por la geografía española. La compañía quiere incrementar el actual 15 por 100 de cuota del mercado que tiene en el seguro sanitario –con una facturación de 50.000 millones extendiendo su presencia por las principales capitales de provincia. En la actualidad, la compañía sigue acusando su origen Andaluz y solo en esta comunidad concentra el 50 por 100 de su actividad. Para romper esta dependencia, sus miras se han entrado en Madrid, Barcelona y Valencia. La política de crecimiento se encauza tanto por inversiones directas como por la compra de carteras de empresas que no resulten seductoras, como las de AGF o Amaya. De todas formas, la cabeza de Silva esta puesta ya en pilotar operaciones de mayor calado, como la salida internacional a Latinoamérica, inicialmente en Argentina, aunque Chile y Brasil son también países de referencia. Hasta 1989, la aseguradora era prototipo de empresa familiar que termina en manos de una compañía extranjera. Ahora, “La Andaluza” factura 50.000 millones de pesetas y tiene 740.000 clientes. El 99.5 por 100 de su capital esta en manos de la matriz.

El cambio en “La Andaluza” se ha basado, según Silva, en tres decisiones “dramáticas”. La primera de ellas fue no renovar con Muface, la mutualidad a la que estaban afiliados 200.000 funcionarios del Estado, ya que no proporcionaba rentabilidad y ya no se podía mantener el nivel de servicios. En segundo lugar, se aplico una subida de primas del 33 por 100 y se establecieron tramos por edades. Ambas decisiones supusieron la perdida de 350.000 clientes en un solo año. En 1992, introdujo la tarjeta con banda magnética, que supuso la eliminación de talonarios, y mas tarde repartieron datafonos a los médicos, conectados a la central, para autorizar volantes. “El próximo paso será el pecé”, prevé Silva. Porque lo que realmente apasiona a este directivo es la tecnología. No en vano su principal meta consiste en cambiar “de una cultura de aseguradora tradicional a la de una empresa de alta tecnología” Entre las formulas mas punteras que han desarrollado “La Andaluza” están las consultas básicas por Internet; y la segmentación de las tarifas dependiendo de las necesidades, con producto como “La Andaluza Oro”, que cubre las necesidades de los mayores de 60 años por 10.500 pesetas al mes. También esta la apuesta decidida por capturar a nuevos socios a través de convenios con grandes empresas – El Corte Ingles, Airtel, Repsol, Banco Santander… -, que hoy supone el 50 por 100 de los asegurados de “La Andaluza”. El interés por la tecnología no es solo cuestión operativa. También de imagen. Por ello en la adjudicación del proyecto del nuevo edificio que planea construir para el año 2000, ha decidido la propuesta más innovadora. El inmueble, ubicado en el madrileño Campo de las Naciones y que costara unos 4.000 millones de pesetas, será el primer edificio ecológico de España: “Habrá aparcamiento para todos y mi despacho estará en medio de la primera planta, en medio de todo. Queremos romper con la estratificación de niveles” Silva realiza cada cuatro años un metódico plan estratégico para “La Andaluza” y opina que “la mayoría de las compañías no hacen una verdadera planificación estratégica. Las presiones para obtener resultados a corto plazo impiden que las empresas se centren en una planificación sólida de futuro” Cuestiones Aplique los conceptos y fases de la planificación estratégica al caso.

b)

¿Qué diferencia existe entre la planificación de la compañía antes y después de 1989?

c)

¿Qué tipo y cual es el contenido del plan emprendido por Juan Silva en “La Andaluza”?

d) Explíquelo.

¿Ha contribuido la planificación al éxito de “La Andaluza”?

9.3.

El método Delphi

Suponga que desea conocer el futuro de la televisión en España para dentro de veinticinco años. Usted esta interesado en aspectos tales como el número de telespectadores, cadenas de televisión existentes, etc. Plantee una investigación al respecto mediante el método Delphi. ¿Qué tipo de expertos seleccionaría’ Diseñe el cuestionario y aplique la metodología con un panel ficticio de expertos. 9.4. Análisis de vulnerabilidad

Una pequeña empresa dedicada a la venta de café para hosteleria se plantea analizar los puntos débiles. Para ello reúne los principales directivos en una sesión de tormenta de ideas, de la que el secretario hace finalmente el siguiente extracto de lo abordado. “El director de marketing expuso su preocupación acerca de ciertos informes médicos que denuncian los efectos nocivos del café para la salud. Este directivo teme que cada vez mas clientes puedan pasarse a otras infusiones, en principios mas sanas (te, manzanilla, etc.), sin que tenga idea de cómo evitarlo. Asi mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiado elevada. Esto es un problema, ya que el mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiada elevada. Esto es un problema, ya que en el sector es fundamental la relación personal entre los establecimientos hosteleros y los vendedores, por lo que habría que contratar a vendedores más jóvenes que vayan constituyendo poco a poco a los tradicionales. El director de producción estaba preocupado por el envase del producto que esta presentando demasiados fallos, lo que podría redundar en problemas de calidad del

producto. También por el continuo peligro que supone la subida del precio de la materia prima y del azúcar (que regalan a los bares y restaurantes). Ante el primer problema, plantea la posibilidad de renovar la maquina de envasado, mientras que ante el segundo manifiesta que su poder de negociación frente a sus proveedores es prácticamente nulo. Por ultimo, el director general comenta la posibilidad de que entren en el sector algunas multinacionales extranjeras que por su gran tamaño presentan costos muy reducidos, ya que en el sector apenas hay barreras de entrada.” Cuestión a) Indique, en función de su propia opinión y basándose en el texto, cuales son las principales debilidades de la empresas y que posición ocuparían en la matriz de vulnerabilidad.
Amenaza Consecuencia Impacto 0-10 Prob. 0-1 Reacción 0-10 Matriz

9.5.

Modelo SPACE

Dadas las siguientes dimensiones de la posición estratégica de una empresa, represente gráficamente dicha posición indicando la postura estratégica de la misma.
Dimensiones de la posición estratégica Inferior (0) Puntos Superior (0)

Barreras de entrada

Pocas

3

Muchas

Barreras de salida Beneficio
Calidad de los productos Cambios tecnológicos Capital requerido/disponible Cash flor Ciclo de reemplazamiento del producto Ciclo de vida del producto Crecimiento potencial Dispersión de los precios Elasticidad de la demanda Estabilidad financiera Facilidad de entrada al mercado Flexibilidad, adaptación Integración vertical Intensidad de capital Know-how tecnológico Know-how tecnológico Lealtad de los consumidores Liquidez Participación en el mercado Presión competitiva Ratio de inflación Rentabilidad Riesgo del negocio Rotación de existencias Utilización de los recursos Utilización de la capacidad Utilización relativa de la capacidad

Alto Bajo
Inferior Muchos Alto Bajo Variable Tarde Bajo Amplia Elástica Bajo Fácil Bajo Bajo Alta Bajo Simple Bajo Baja Pequeña Alta Alto Bajo Mucho Lento Ineficiente Bajo Bajo

4 5
6 1 1 1 4 3 4 1 4 2 1 5 2 2 4 5 4 0 2 2 1 4 1 1 4 5 4

Fácil Alto
Superior Pocos Bajo Alto Fijo Temprano Alto Estrecha Inelástica Alto Difícil Alto Alto Baja Alto Complejo Alto Alta Grande Baja Bajo Alto Pequeño Rápido Eficiente Alto Alto

Variabilidad de la demanda

grande

4

pequeña

9.6.

Análisis financiero de la estrategia

Razone de acuerdo con el modelo ROI Du Pont y la Matriz ROI-ROS de Sallenave como opera una bajada de precios sabiendo que los consumidores son extremadamente sensibles a las modificaciones de precios.

EJERCICIOS CAPITULO 10
10.1. Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad, realizando un comentario al respecto. 10.2. Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe, Huelva. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos, pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. Estos objetivos se expresaron así:

“Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica, innovadora social y moderna, que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional, un aumento de la rentabilidad, una mejor adaptación a las necesidades de la clientela, una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y, en definitiva, un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. Esta fusión, planteada voluntariamente y en términos de igualdad, es un nuevo paso para aglutinar mas fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho mas fuertes,

que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades, se reconocen como objetivos principales de la fusión, los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo ultimo de la fusión es conseguir una nueva entidad mas competitiva, moderna, social e innovadora, para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales, y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas, organizativas y financieras. Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión, que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales, en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. Potenciar la obra social, en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes, con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación. Contribuir, de manera equilibrada, al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. Cuestiones a) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? b) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? c) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? 10.3. Explosión en Telefónica

“El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable, un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente, pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. Hasta el propio Jesús Polanco, quien lo iba a decir, se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga, en el curso de la fiesta/celebración, en los jardines del Palacio Real, del onomástico del Rey Juan Carlos. Aznar termino por ceder. Y Villalonga cogió su fusil. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades; incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel, un puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas, un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después, es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales, el sonido y la furia, hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones.

Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio. Le importaba un rábano, vino a decir, la gestión de la compañía, la satisfacción de los clientes, o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista. Crear valor para el accionista. Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo. Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil, de primera importancia para el futuro de la multinacional -, decisiones que toma él solo y por sorpresa, en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada, gesto que, sin embargo, sólo adopta después de haber escuchado y sopesado, aparentemente de forma distraída, las opiniones de quienes le rodean.”
(Jesús Cacho, “¿Héroe o villano?”, El Mundo, 20 febrero 2000.)

Cuestión

a) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores.

EJERCICIOS CAPITULO 11
11.1. El Puerto de Santa Maria planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa Maria, que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas. De hecho, ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales.

Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas, mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial, con una lonja que factura en torno a los 5.000 millones de pesetas al año. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa Maria esta en sus polígonos industriales. La economía de El Puerto, al depender del sector terciario, provoca mucha estacionalidad en el empleo, con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. De ahí, que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año. Raro es el fin de semana en que El Puerto, no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia, congresos y turismo”. La otra apuesta es industrial, con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”, dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”, con una extensión de 250.000 m2, para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800.000 m2), lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”, siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. Por otra parte, en

el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial, el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. Con todo ello, los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos, de forma que se sigan creando empresas y generando empleo. Además de estos dos polígonos industriales, las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22.000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios. Para ello, el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1.200 millones de pesetas, con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz, el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC, que pretende invertir 5.000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local; una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana.”
FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”. Andalucía Económica, No. 86, febrero de 1998, pp.22 y 23.

Cuestiones a) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso. b) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa Maria? c) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa Maria? ¿Por qué? d) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia, comente la ventaja competitiva. 11.2. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de mas de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cause del río Guadiamar, afluente del Guadalquivir, que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana.

Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque, mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención. Mientras tanto, el desastre ecológico ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba. En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar, y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados, iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. Según las estimaciones ofrecidas, se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión, entre otras cosas, en el número de peonadas, así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores; el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana, hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro, quedando a salvo, al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez, está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico, lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. Tras este tratamiento y su posterior análisis, las aguas serán devueltas al cauce del río, sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos mas preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa.
FUENTE: Elaboración propia a partir de la información publica en el diario ABC de Sevilla, del 26 de abril al 3 de mayo de 1998.

Cuestiones a) ¿Cuáles son los problemas mas graves que se plantean en una situación como la del caso? b) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? c) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? 11.3. Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el

caramelo mientras se saborea. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. Una idea simple que, con el paso de los años, ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64.000 millones de pesetas. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo, unas bolas azucaradas llamadas perlas. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos, sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. Cuando los consumían, se lo sacaban de la boca, pringándose las manos”. De este modo, ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. En poco tiempo, los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto, la exportación. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores, desde Estados Unidos a Japón. Así, mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo, una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos. Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia, China, México y Colombia, estando actualmente presente en 164 países. Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación, una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa.

Tecnología. A través de su filial Confipack, el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías. Más sabores. Si hace 40 años comenzó con siete sabores, ahora ofrece 50, y desarrolla una media de diez nuevos al año. Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato, con bolígrafo, giratorio, etc.). Embalajes multiculturales. Ha renovado las presentaciones de sus productos, en función de los gustos o de las preferencias de cada país. Así puede encontrarse un envase en forma lechera, un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls, con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. La imagen de los famosos. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo, Enric Bernat visito a Salvador Dalí, quien, en apenas una hora, creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción, destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles. Ha asociado su producto a actividades como el deporte, el espectáculo, la música y la moda, con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson, Johan Cruyff, Michael Jackson, Madonna o las Spice Girls. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4.500 millones de pesetas. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas), caribú-Lemur (ropa interior), Torá (ropa de cama), Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. Equipo. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. Según Xavier Bernat, “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades.
FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998.

Cuestiones

a) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups? b) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? c) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. d) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups?

11.4. El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria, cuya importancia puede estimarse reducida, el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores), mayoristas e instaladores. Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista, mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria; no obstante, a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente, entrando en un periodo de recesión que todavía continua.

Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens, ABB, Merlin Gerin, Teletemática), la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban, productos de naturaleza estándar y de baja calidad. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios. En la última década han penetrado en España, mediante la adquisición de empresas existentes, muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlin Gerin, Teletemática e Himel al grupo frances Schneider; Unelec, Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -; Melco al Grupo Japonés Mitsubishi;…).

Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria. Los fabricantes extranjeros más antiguos en nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes, ofreciéndoles una gama amplia de productos. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco, aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario, razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores, los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. Así, Himel se encuentra especializada en “envolventes”, Simón en “pequeño material”, Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “aparamenta de baja”. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas, medias y bajas. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB, Himel, Merlin Gerin, Siemens, Simón y Telemecánica. Ventas medias tendrían Agut, BJC, Klockner Moeller y Legrand. Finalmente, Lemag, Melco y Unelec tiene ventas bajas. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut, Simón y BJC) no tienen las mayores ventas. Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB, Merlin Gerin, Himel,…), aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing, sobre todo en publicidad y promoción, y en I+D, ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. En general, las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut, Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno, perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica). El grupo francés Legrant, que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional, aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español, debido a su reciente introducción en nuestro mercado, aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. En general, el resto de compañías extranjeras poseo una alta

diferenciación del producto, sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D. Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Sin embargo, recientemente los fabricantes, principalmente extranjeros, están realizando promociones directamente a los instaladores, constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. La gran líder del sector es la empresa francesa Merlin Gerin (MG). Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas, existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente; gestión de la calidad, promociones de sus productos a los clientes, investigaciones de mercado, contratación de servicios de trasporte de sus productos, diseño de nuevos productos, procedimientos estandarizados de atención a los clientes, fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. El líder Merlin Gerin pertenece al Grupo Scheneider, que en España, posee otras compañías como Himel y Telemecanica. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos. Cuestiones a) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico. Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos. b) Al comentar el caso de la empresa Merlin Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor, a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades.

EJERCICIOS CAPITULO 12
12.1. El viaje de fin de curso

Los alumnos del 2° curso de una escuela universitaria dedicada a la formación empresarial están firmemente decididos a hacer un viaje de fin de curso que se convierte en referencia obligada para cualquier otro grupo de universitarios que en el futuro desee hacer algo parecido. Como estudiante que son de materias relacionadas con el mundo de las organizaciones, han decidido no dar verosimilitud al refrán que reza: “en casa del herrero cuchillo de palo”. Y para ello han diseñado un plan que les debe llevar a conseguir el ansiado objetivo. De manera muy esquemática, los aspectos mas relevantes del plan son los siguientes:

Misión y objetivos de la organización a crear Obtener fondos suficientes, en los próximos 9 meses. Para realizar un viaje a Holanda de una semana de duración. El volumen total de recursos obtenidos debe ser suficiente para 100 personas, y debe incluir el desplazamiento en avión (ida i vuelta) a la ciudad de destino y el alojamiento en régimen de pensión completa en un hotel de 4 estrellas. El coste estimado de este proyecto por cada uno de los alumnos es de 75.000 ptas., lo que obliga a obtener un total de 7.500.000 ptas. Todos los trabajos precisos deberán ser ejecutados de manera no retribuida por los 100 alumnos inscritos para el viaje. Programa de trabajo Para obtener estos fondos, se ha pensado en realizar diversas actividades. De cada una de ellas, se especifica a continuación su denominación genérica y el porcentaje estimad de ingresos que aportará en relación con el objetivo global. 1. Barriladas (10 por 100). 2. Venta de artículos en la tienda de la escuela (5 por 100). 3. Subvenciones de empresas en las que trabajen antiguos alumnos del centro (5 por 100). 4. Organización de fiestas y conciertos (10 por 100). 5. Sorteos (10 por 100). 6. Aportaciones individualizadas (50 por 100).

Cuestiones a) Diseñe una estructura para la organización que haga posible el objetivos fijados. b) Analice las interdependencias que se observan en el diseño realizado y describa los mecanismos de coordinación que, en su opinión, podrían ser utilizados para manejarlas. cumplimiento de los

12.2. El trabajo en equipo y los mandos intermedios La compañía Arthur Andersen en una empresa dedicada a la consultoría. Posee una “División de Recursos Humanos” que elabora y publica anualmente lo que se denomina “Estudio interempresarial de Retribución”. Tomando como base la publicación efectuada por la consultaría para el ejercicio 1996, el diario 5 días publico un articulo el 4 de febrero siguiente bajo el titulo, “El trabajo en equipo expulsa de la empresa a los mandos intermedios”. Transcribimos a continuación parte del contenido literal del citado artículo: “Los jefes ya no son tan necesarios en la empresa; al menos los mandos intermedios. Los cambios de estrategia y de organización de las compañías de todo el mundo han provocado que los jefes intermedios pierdan el tradicional peso que tuvieron dentro de las organizaciones. Este tipo de personal ha sido uno de los principales damnificados de las reestructuraciones realizadas en las empresas españolas durante los últimos años. Según una investigación realizada por Arthur Andersen, los mandos intermedios suponían en 1993 un 32 por 100 del total de personal de las empresas españolas. En 1995 esta cifra se redujo al 20,5 por 100 de la plantilla y al cierre del ejercicio 1996 los mandos intermedios suponían sólo un 15,5 por 100 de los empleados de las empresas españolas. La reducción del número de mandos intermedios hasta la mitad tiene su origen en el cambio de filosofía de la empresa y en el auge del trabajo en equipo. Los trabajadores del nivel básico en las compañías cada vez tienen un mayor grado de autonomía al ejecutar sus tareas. Tienen más competencias y mayores capacidades

técnicas para desarrollarlas. Esto es, al menos, lo que afirma Javier Bugallo, responsable del área de consultoría de recursos humanos de Arthur Andesen. Uno de los elementos fundamentales en el declive de los mandos intermedios es sin duda el auge del trabajo en equipo, que ha obligado a la reconversión de los mandos intermedios. Este tipo de profesionales está perdiendo día a día sus funciones de supervisar a un grupo pequeño de subordinados. Ahora se tienen que esmerar más en labores de coordinación de los equipos de trabajo que encabezan y en la colaboración con otros equipos dentro y fuera de la organización. En opinión de Juan de Blas, director de gestión del cambio en la consultora Price Waterhouse, “los cambios en la empresa han motivado un declive de los mandos intermedios que aún se acentuará mas en el futuro”. Y es que las técnicas de gestión de los recursos humanos en las empresas de todo el mundo – España no parece una excepción en este caso – apuntan a una mayor responsabilidad y participación de los empleados (los ingleses lo llaman empowermen). La citada consultora atisba nuevas técnicas de retribución que consistirán en una mayor individualización de las recompensas por productividad. De esta forma, el rendimiento de los equipos no será tan decisivo como ahora y pensará más la productividad individual de cada persona dentro de los equipos. El estudio de Arthur Andersen demuestra que uno de los elementos catalizadores de las mayores competencias de los empleados en la formación. Según los datos de esta investigación, en 1993 el 13,4 por 100 de la plantilla de una empresa media estaba compuesta por licenciados superiores. En 1995, segundo año del estudio, el porcentaje se elevó al 17,5 por 100 de la plantilla; mientras que en el último año cerrado, 1996, el porcentaje asciende al 19,26 por 100. Según los autores del estudio, el incremento de la formación del personal se base de las empresas ha supuesto un importante instrumento para incrementar las competencias profesionales y la responsabilidad. La tendencia en este sentido es de un incremento decidido de la cualificación básica y ocupacional”.

Cuestiones a) Describe las consecuencias que con carácter general tendrá el proceso apuntado de reducción del número de mandos intermedios sobre el diseño de la superestructura de las empresas. b) Describe desde el punto de vista de los parámetros del diseño de puestos las variaciones que se están produciendo, según el articulo, en los puestos operativos de base de las empresas. c) En el artículo se menciona que la tendencia observada en las empresas apunta hacia un cambio en el contenido del trabajo de los jefes. Indique en qué podría concretarse este cambio en cuanto a mecanismos de coordinación.

12.3. EAFESA: La empresa de aguas de la Republica de Feudalia. Decía Benjamín Franklin que se debe tomar consejo del vino para luego decidir con agua. En el reino de Feudalia, la empresa que se encarga de que tal consejo pueda ponerse en práctica en EAFESA (Empresa de Aguas de Feudalia, S.A.). Su trabajo consiste en el abastecimiento y saneamiento de aguas, siendo, por tanto, la compañía que controla el ciclo completo, desde que el preciado líquido sale de los embases para ser consumido por la población, hasta que se devuelva ya usado y depurado a los cauces naturales (ríos, arroyos, etc.). La institución posee ya una antigüedad de 25 años, y en el último ejercicio facturó algo más de 12.000 millones de feudolólares. A pesar se su dilatada historia y de su gran volumen de negocio, sólo en época reciente ha sido capaz de plasmar por escrito el diseño de su superestructura. Concretamente, a mediados del pasado año, su director general, el señor Aguado, presentaba a bombo y platillo ante los medios de comunicación feudalitos lo que, según sus propias palabras, era el primer paro para un profundo proceso de “esclarecimiento estructural”. En una transparencia de mostraba con todo lujo de detalles el organigrama de la compañía, y se resaltaban con un color diferenciado las unidades que el Director calificaba como de “staff”. En el anexo 1 hemos reproducido fielmente dicho organigrama, aunque en lugar de colorear las unidades de staff a las que se refería el Director General, las hemos sombreado en tonos grises.

Como fácilmente puede observarse, la primera línea del organigrama está formada por seis unidades que configuran, a su vez, las seis grandes agrupaciones departamentales de la empresa: Estructura y Recursos Humanos. Finanzas y Control Económico – Financiero. Producción y Distribución. Comercial y Clientes. Investigación y desarrollo. Control de Gestión.

Tanto en esto departamentos como en sus respectivas unidades dependientes, resulta fácil hacerse una idea del trabajo que se desarrolla al interior de cada uno de ellos, ya que sus propias denominaciones los describen con absoluta precisión. En su alocución, el Director General se refirió también a los nuevos proyectos de la compañía y, de forma especial, al denominado “Plan Tres”. En virtud de este nuevo proyecto, la compañía pretende ampliar la gama de sus productos y servicios, dedicándose al embotellado de aguas para su posterior comercialización. Comentaba el seños Aguado que se había alcanzado tal nivel Feudalia mas allá de sus fronteras. El proyecto, sin embargo, presentaba algunas complejidades no resueltas. Desde luego, sería necesario adquirir una nueva tecnología que permitiera la operación de embotellado; habría que contratar nuevo personal, etc. Sin embargo, el problema que mas preocupaba al señor Aguado era el de cómo encajar las nuevas actividades en el actual organigrama de la compañía. En realidad, la producción de agua envasada implicaba la necesidad de colaboración y participación de todos los departamentos actualmente existentes. Por ello, lo primero que había hecho era renunciar a los jefes de los seis grandes departamentos de la compañía para pedirles que cada uno de ellos designara a dos de sus miembros como integrantes de un equipo multidisciplinar que se encargaría de planificar e implantar todas las actuaciones previas a la puesta en marcha del nuevo proceso de producción. Asimismo, sería también competencia del equipo formado la toma de decisiones sobre el modo en que las nuevas actividades se integrarían en el actual diseño estructural. de calidad en el suministro, que resultaba factible embarcarse en una tercera actividad: un proceso de envasado para llevar el agua de

Transcurridos ya unos meses desde la intervención pública del Director General, el grupo interdepartamental creado se había reunido ya en múltiples ocasiones. Sus miembros se quejaban de que esta nueva actividad no había mermado ni un ápice sus obligaciones habituales, habiéndoles supuesto una carga añadida de trabajo con relación a la situación procedente. En cualquier caso, lo que más les fastidiaba era que las reuniones fueran siempre tumultuosas, especialmente en lo que se refiere a la manera de afrontar el problema de la integración estructural de la nueva actividad. Una parte del grupo sostenía que la mejor solución consistía en no alterar sustancialmente el organigrama. Según ellos, bastaría con crear una nueva unidad – en dependencia directa del Subdirector de Producción – que se encargaría expresamente de todas las cuestiones productivas relacionadas con la nueva actividad. Argumentaban su opinión diciendo que, en esencia, lo único que variaba con la introducción del nuevo producto era, precisamente, la necesidad de producirlo. Afirmaban que el abastecimiento, la comercialización y las actividades (financieras, de personal, etc.) ya las venía desarrollando la compañía desde antiguo, lo que hacía innecesario introducir más modificaciones sobre la estructura actual. Otros miembros del equipo sostenían una opinión claramente opuesta. Entendían que la fabricación del nuevo producto debía suponer un cambio radical en el diseño estructural, la compañía siembre había trabajado en condiciones monopolísticas, debido a que era la única empresa expresamente autorizada para extraer agua de los embalses de la Republica. Esta ausencia de competencia había hecho posible el mantenimiento de un sistema fuertemente normalizado en el que los directivos y los empleados se preocupaban fundamentalmente del estricto cumplimiento de las reglas establecidas, sin hacerse demasiados planteamientos sobre cuestiones de eficiencia. El nuevo producto, sin embargo, tendría que entrar en competencia con otras aguas embotelladas que ya se venían comercializando en los países de destino. Ciertos miembros del equipo creían que este hecho era determinante. Si no se provocaba un drástico cambio estructural, la nueva actividad se seguiría rigiendo por los mismos parámetros normalizados que venían funcionando hasta el momento presente, ocasionando con ello una falta de agilidad que, sin duda, se dejaría notar sobre la capacidad para competir en condiciones de igualdad con otras empresas. Basándose en ello, los partidarios de esta segunda solución abogaban por crear una nueva unidad al mismo nivel que los seis departamentos de la primera línea del organigrama. Dicha unidad estaría presidida por un “Director de Agua Envasada” y de él

dependerían todas las personas y actividades que, directa o indirectamente, tuvieron que ver con todas las fases de la cadena de valor de dicho producto. El resto del organigrama se mantendría como hasta ahora, y sus unidades seguirían estando dedicadas a las labores tradicionales de abastecimiento y saneamiento de aguas para la población de Feudalia. El director del nuevo departamento tendría marcado unos objetivos claros de rendimiento en cuanto a volumen de ventas y rentabilidad, y de su cumplimiento deberán dar cuentas periódicamente a la Dirección General. Los sistemas de funcionamiento serían aquí bastante menos estrictos que en el resto de la organización gozando los individuos de una mayor autonomía en la realización de su trabajo y de un menor sometimiento a reglas y procedimientos formales. Cuestiones a) b) c) d) e) Describa el organigrama de EAFESA en cuento a los parámetros del diseño de la superestructura. Comente de manera razonada si son acertadas o no las afirmaciones del Sr. Aguado en cuanto a las unidades staff del organigrama. Con relación a los parámetros del diseño de puestos, conteste razonablemente a las siguientes cuestiones: ¿A cuál de ellos se alude en el enunciado al hablar del modo en que viene trabajando EAFESA hasta el momento presente? ¿Cómo calificaría, en este sentido, la estructura actual? ¿En qué han cambiado los puestos de trabajo de las personas que participan en el equipo que debe decidir sobre las cuestiones relativas al nuevo producto? Si llegara a montarse el nuevo Departamento de Agua Envasada, ¿en qué diferenciaría sus puestos de trabajo de los del resto de la organización? Indique razonablemente los parámetros de diseño de conexiones laterales que identifica en el enunciado del caso. ¿Qué incidencia tendría sobre el diseño de la superestructura el que se implantara una u otra solución de las que se vienen barajando en el equipo de trabajo? 12.4. Feudalia Telecom Multimedia

A continuación trascribimos la entrevista publicada en la sección de Negocios del Feudalia Daily News de ayer. Lea atentamente la información sobre la empresa Feudalia Telecom y ayúdenos a analizar su organigrama. “Hoy entrevistaremos a Telesforo Pérez, Director General de Feudalia Telecom Multimedia, una de las unidades más dinámicas de la operadora telefónica de Feudalia que en estos momentos está experimentando una serie de cambios acordes con la situación del sector a finales de siglo. Pregunta: ¿Qué ha pasado en la última década en el sector de las telecomunicaciones? Respuesta: bueno, en todo el mundo y en concreto en los países de nuestra área como Francia, Gran Bretaña, España, Alemania o Estados Unidos se está produciendo un proceso de liberalización, desregulación y privatización que unido a la convergencia de las tecnologías de las comunicaciones, la informática y los audiovisuales ha transformado a las grandes compañías que operaban en cada país como monopolios en el servicio telefónico en empresas que ofrecen servicios que hace 10 años no podíamos imaginar. P. ¿Cuál ha sido la respuesta a estos cambios en Feudalia Telecom? R. Desde nuestra empresa se ha aprovechado esta situación para cambiar la visión de una cultura casi funcionaria, propia de un monopolio con participación estatal, hacia una organización dirigida fundamentalmente a nuestros clientes; lo que se ha traducido también en amplias transformaciones internas. P. ¿Podría desarrollar esto último? R. Sí, antes las decisiones y el control de las actividades pasaba básicamente por aquellas personas y unidades que mejor conocían cada tema, las relaciones entre unidades se daban normalmente dentro de un ámbito de actuación concreto y entre especialistas de la materia. Así del Director General de Administración y Finanzas dependían los directores de Intervención y Contabilidad, de Finanzas, de Compras y Suministros y de Recursos Humanos y Organización, teniendo cada uno las competencias en su área respectiva. Del director general de Explotación dependían el director de informática, responsable de la gestión de los diferentes servicios que ofrecen la compañía en los que la tecnología informática juega un papel principal, el de Redes de Transito y el de Redes de Acceso,

cuyos departamentos estaban encargados de la instalación y administración de las distintas redes que son soportes de nuestros servicios que hemos ido incorporando como telefónica móvil, satélites, transmisión de datos y otros. Es director general de Comercial, Servicios y Red supervisada a los directores de Marketing y Ventas, de Comunicación, encargado de la publicidad y la imagen corporativa, de Servicios Post-venta y por ultimo al de Grandes Cuentas encargado de la contratación, venta y gestión de servicios a grandes empresas y a administraciones públicas. El director general de Desarrollo Corporativo sólo controlaba la dirección de Planificación y Tecnología que incluía desde la planificación estratégica de la corporación hasta el desarrollo de nuevos servicios a partir de las actividades de I+D. por ultimo y dependiendo al igual que los directores generales del Presidente, el Director Adjunto al Presidente se encarga de suplir a éste cuando era preciso y de la política de Calidad de la empresa que ya se inició hace 15 años. Ahora todo esto ha cambiado. P. ¿No era una buena estructura? R. Bien. Realmente este esquema funcionó perfectamente durante los últimos 40 años. Entonces sólo éramos una compañía que prestaba el servicio telefónico básico, pero ahora e ha querido potenciar la perspectiva del cliente que recibe cada uno de los servicios que la compañía ya presta o que ofrecerá muy pronto. En el reciente cambio nuestra organización sólo permanecen con los mismos papeles el Director Adjunto al Presidente y el propio Presidente del que ahora dependen los directores generales de Telefonía Básica y Pública, de Móviles, de Negocios Internacionales (encargado de la gestión de las numerosas filiales de nuestra compañía en otros países), el de Publicidad (responsable de los soportes publicitarios que ofrecemos sobre todo en cabinas y del lucrativo negocio de las paginas amarillas), el de Transmisión de Datos y mi propia división de Multimedia. Cada uno dirigimos nuestra unidad de forma independiente, aunque debemos respetar ciertos objetivos anuales y trimestrales establecidos para cada una. P. Entrando en su área particular, ¿Cuál es la apuesta de Feudalia Telecom en servicio multimedia? R. Hoy por hoy son tres los servicios que estamos poniendo a punto y que aun no has sido lanzados en su fase comercial; en concreto la televisión por cable, la venta de todo tipo de productos a través de las telecomunicaciones creando así el primer gran centro comercial virtual y la puesta en marcha de un dispositivo portátil, del tamaño de una calculadora, que

sirva para la comunicación personal, para la transformación de datos y como vía de acceso a toda la información útil necesaria en la vida urbana, desde programación de los cines hasta menús y precios de los restaurantes ese día, llamado Telemagic. P. ¿Es difícil la tarea de dirección en un sector como éste? R. Efectivamente para mis directivos y para mi el trabajo no es fácil. Por un lado, todas las personas que trabajan en esta división tienen un alto nivel de formación y esto obliga a los directivos a ser expertos en una materia y conocer perfectamente las áreas tecnológicas vecinas. La supervisión en ellas es muy distendida y existe bastante libertad para realizar el trabajo que se compone de tareas administrativas, técnicas, de dirección y planificación o de relaciones con el exterior. Son cavidades nuevas y el contenido del trabajo es difícil de prever. Por otro lado, la coordinación de unas actividades todavía en fase experimental y de desarrollo hizo que optásemos por una doble supervisión para los miembros del departamento que son técnicos en materias tan dispares como el diseño, las telecomunicaciones, la informática, el marketing o la dirección cinematográfica: de una parte, los gerentes de cada servicio; es decir gerente de TV Cable, de Telemagic y de Virtual Shop; y de otra, los gerentes de cada trabajo a realizar. Por tanto, también dependen de mi el gerente de Investigación y Tecnología, que esta poniendo a punto los tres servicios, el de Contenidos, encargado de preparar las programaciones y las bases de datos que se van a ofrecer y el de Servicios, encargados de la preparación de próximo lanzamiento comercial de estos. Los seis directivos están en permanente contacto entre ellos y conmigo, aunque sea de manera informal. P. Para finalizar, ¿Qué perspectivas existen en este sector naciente? R. En principio es un subsector complicado dentro de las comunicaciones: la convergencia tecnológica todavía no ha terminado, no sabemos bien qué va salir nuevo mañana, que estándar se va a imponer o quienes van a participar en el negocio. La misma tecnología está en un constante proceso de transformación y es difícil acomodarse a lo que los laboratorios de todo el mundo están produciendo. Probablemente todos los esfuerzos sean inútiles hasta que no se fije y desarrolle una forma homogénea de transmisión digital en banda ancha, incluso para comunicaciones remotas. Por ahora tenemos que seguir trabajando y experimentando con diferentes modos de prestar unos mismos servicios.”

Cuestiones a) Dibuja el organigrama de Feudalia Telecom antes de su reestructuración. b) Indique qué unidades realizaban actividades de línea y cuales de staff en ese momento. c) Dibuje el organigrama actual de Feudalia Telecom. d) ¿Qué bases de agrupación se están utilizando actualmente para las distintas unidades? e) Analice la descentralización en ambas estructuras. f) Analice las características de los puestos directivos de la división de Multimedia. g) ¿Qué dispositivos de enlace se utilizaban en esa división de Multimedia? h) ¿Por qué es adecuado el cambio de una estructura funcional a una de mercados en Feudalia Telecom. i) Analice el entorno de la división Multimedia y, según esto, explique si se utilizan las estructuras organizativas adecuadas.

12.5. Grupo de Empresas Pacheco Pacheco, S.A., es una empresa que opera en el ámbito regional andaluz en el negocio de la construcción, fundamentalmente en la ejecución de obras publicas y producción – venta de asfaltos. El cambio que la propiedad de la compañía se propone para sus negocios es el que se describe a continuación, para lo cual extractaremos las líneas maestras de su Plan estratégico. Su objetivo primordial es crear un grupo configurado con varias empresas con distintos posicionamientos buscando explotar oportunamente hasta ahora no atendidas, aprovechando sinergias de grupo derivadas de una estrategia común, economías de escala y amortiguamiento de las oscilaciones del mercado. La situación actual La empresa va a sufrir un cambio radical en su estructura y modos de funcionamiento. Hasta ahora, el esquema organizativo era en apariencia simple: una unidad de Administración (dirigida por D. Luís Pacheco) en la que se engloban un gran número de funciones de apoyo, y una unidad de Producción (dirigida por D. Joaquín Pacheco) que

engloba todos los aspectos técnico-productivos. Ambos macro-departamentos dependen directamente de la tutela de D. Javier Pacheco (Director General). Funciones del departamento de administración Contabilidad: Un jefe de contabilidad (7 personas a su mando) está al cargo de los aspectos fiscales, de auditoria, informáticos y propiamente contables, incluido el desarrollo y mantenimiento del sistema de costes. Para diseñar este sistema, se creo el Comité de Costes, formado por el Jefe de Contabilidad, su subordinado encargado de la informática, el Director de Talleres, el Director de Mezclas Asfálticas y el Director de Obra Civil (estos tres últimos cargos pertenecen al Dpto. de Producción). Este grupo reportaba directamente en sus conclusiones durante el tiempo que llevó el diseño del sistema a D. Luís Pacheco, Director del Dpto. de Administración, quien decidía en ultima instancia sobre las acciones a seguir. Además, el Jefe de Contabilidad tiene a su cargo a los administrativos destacados en cada Obra Civil, así como a aquellos destacados en Talleres y en Mezclas Asfálticas. Finanzas: Un Jefe de Finanzas (con 4 personas a su cargo) reporta directamente a D. Luís Pacheco sobre los asuntos bancarios, cobros, pagos, provisiones… este Jefe de Finanzas asume también la gestión de ventas (facturación y cobros a clientes) y de todas las compras del Dpto. de Administración (es decir, todas aquellas que no son del ámbito técnico-productivo). Con vocación de permanencia se reúne quincenalmente para tratar los aspectos financieros un grupo formado por las siguientes personas: D. Luís Pacheco, (Dpto. de Administración), el Jefe de Contabilidad, el Jefe de Finanzas, el Director de Producción, un consultor externo y el Consejero –Delegado. Esta última persona pertenece a la plantilla aun, a pesar de su elevada edad, y se considera interesante su pertenencia al grupo por su conocimiento de la historia de la compañía y por su capacidad de interpretar los lenguajes de los diversos ámbitos de la empresa, sin que sus opiniones sean vinculantes. Personal: un Graduado Social (con dos ayudantes a su cargo) realiza todas las tareas relativas a formalización de contratos, seguros sociales, retenciones de IRPF y nóminas.

Secretaria General: Un empleado veterano se encarga de toda la documentación oficial (avales, poderes, escrituras) y la relativa a la licitación de obras publicas, además de otras gestiones administrativas de las oficinas (relativas a servicio de limpieza, reparaciones, etc.). Funciones del departamento de producción D. Joaquín Pacheco tiene a su cargo a D. Agustín Opere (Director de Obra Civil: carretera, puentes, hidráulicas, etc., para MOPT o Junta de Andalucía), a D. Carlos Bitume (Director de Mezclas Asfálticas: venta y extendido de asfalto para cualquier cliente, ya sean particulares, otras empresas de obras públicas o la propia sub-unidad de Obra Civil) y a D. Ismael Polo (Director de Tálleres, parque de Maquinara y Mantenimiento). La independencia funcional de estas tres sub-unidades no esta establecida, a pesar de tener nominalmente jefes distintos: comparten recursos, espacios físicos y maquinaria. No existen cánones ni precios de transferencia interna para los servicios que las tres áreas se prestan entre si, lo cual supone problemas para el correcto funcionamiento del sistema de costes y la valoración del rendimiento de los centros de costes y/o beneficios. Esta falta de independencia era considerada una ventaja por causa de la flexibilidad necesaria en tiempos en los que la dimensión de la empresa no aconsejaba establecer unidades diferenciadas, que además suponían una inversión antaño no asumible. En la actualidad, el notable crecimiento y complejidad de la empresa y su entorno han intensificado los problemas de coordinación y asignación de recursos, que se han convertido en una constante fuente de conflicto, lagunas en la asunción de responsabilidades, ineficiencia e insatisfacción por parte del personal directivo. Estos problemas, así como la diferenciación y dimensionamiento de las dos sub-unidades productivas hasta ahora existentes (Obra Civil y Mezclas Asfálticas), el grado de capitalización de la empresa, y el posible aprovechamiento de economías de escala en parcelas diversas de actividad vinculadas o no a la construcción hacen necesario un replanteamiento de la estructura de la compañía, proyecto que a continuación se describe. La situación proyectada La estructura deseada por el Consejo de Administración de la compañía se corresponde con el establecimiento de un verdadero Grupo de Empresas Pacheco, compuesto por una serie de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) y una serie de áreas centralizadas que

sirven a todas las UEN, todo ello bajo la responsabilidad y mando de la Dirección General, órgano responsable de llevar a cabo la planificación estratégica del nuevo grupo. La Dirección General será un órgano colegiado. Se ha contratado a D. Manuel Santamaría, ingeniero de caminos y economía, que sustituye a D. Javier Pacheco en el cargo de Director General, que será apoyado directamente por tres Subdirectores Generales que tendrán responsabilidades sobre las tres zonas en que el Grupo piensa desarrollar sus actividades en la Comunidad Autónoma andaluza. Son en todo caso la estructura directa de apoyo del Director General, no significando su responsabilidad zonal el establecimiento de estructura autónoma bajo el mando de los subdirectores. Más en detalles, el proyecto de transformación y diversificación consta de los siguientes elementos. Área de Administración El Grupo de Empresas Pacheco será administrado de forma centralizada por una sola unidad, con lo que se busca obtener economías de escala, beneficios fiscales y contables, y reforzar la posición negociadora. Este departamento será dirigido por D. Maria Luisa Beltrán, economista, auditora y experta fiscal, que sustituye en el cargo a D. Luis Pacheco. De ella dependerán cuatro sub-unidades: el departamento Contable-Fiscal, el departamento Financiero, la Secretaria General y el departamento de Personal y Recursos Humanos. Como se ve, esta área no sufre formalmente muchos cambios, aunque tiene ante sí el reto de desarrollar la nueva política presupuestaria y de consolidación. Área de Calidad y Sistemas de Información Esta área está formada por D. Rosario Palacio (ingeniero industrial) y D. Juan Sebastián (informático y economista). Su misión es apoyar a la Dirección General en la confección del “Manual de Calidad” y en el desarrollo del sistema de calidad, así como el del sistema de información. Así, deberán asesorar en cada una del resto de las unidades del Grupo sobre los principios y requisitos relacionados con la gestión y el control de calidad. No se considera necesario que esta unidad tenga más personal, dado que el objetivo es inculcar en toda la organización una cultura para la calidad. Área Obra Civil Esta unidad se independiza funcionalmente de Mezclas Asfálticas. Sus objetivos son: crecimiento de la contratación de obras publicas y diversificación de actividades, superando

la mera realización de carreteras y puentes, entrando en otros segmentos: urbanizaciones, obras marítimas, etc. La tendencia es a subcontratar a terceras empresas la realización de las distintas unidades de cada gran obra pública, de manera que su estructura queda a un nivel casi virtual: el Gerente de la UEN (D. Agustín Opere, ingeniero de caminos) y un mínimo personal de apoyo comercial. A pesas de ello, cuenta con el 40 por 100 de la facturación total del Grupo, lo cual supone liderazgo regional en cuanto a cuota de mercado. No obstante el crecimiento de la contratación de obras publicas en España se espera sea mínimo, dada la necesidad de reducción del déficit público, aunque en cualquier caso las necesidades de infraestructura regional siguen siendo importantes. Área Mezclas Asfálticas Esta es la unidad estrella del Grupo. Se le puede considerara líder indiscutible en Andalucía en la venta y extendido de aglomerado asfáltico. El crecimiento del sector es alto (por encima del 10 por 100). En principal competidor suspendió pagos recientemente, y los otros dos competidores directo también afrontan serios problemas financieros y están reduciendo su capacidad de plantas asfálticas instaladas, por lo que esta UEN se encuentra ante el reto de asumir de manera aplastante su liderazgo. Esta unidad (que supone mas del 50 por 100 de la facturación del grupo) cuenta la ventaja de disponer de solera e imagen de marca, un personal muy conocedor de su oficio y comprometido con la organización, una localización estratégica de las instalaciones optima y una maquinaria punta. Acostumbrada a funcionar de manera flexible y poco burocratizada, esto choca con las necesidades de control presupuestario derivadas del gran crecimiento reciente y de la formación del Grupo de Empresas. El mercado andaluz tiene como se ha dicho potencial de crecimiento, por lo que grandes grupos franceses e italianos están considerando entrar en este negocio posicionándose mediante la adquisición de empresas de mediana dimensión con dificultades. En cuanto a la estructura de la que se va a dotar a Mezclas Asfálticas, al frente seguirá D. Carlos Bitume, que tendrá bajo su cargo tres unidades y sus jefes: Un Jefe de Parque de Maquinaria, del que dependen el encargado del taller que supervisa directamente la labor de los mecánicos. Un Jefe de Producción que coordina directamente la producción y actividades de los seis jefes de plantas asfálticas distribuidas por la región. Cada Jefe de Planta tiene a

su cargo no sólo la producción, también dirige a un Encargado de un Equipo de Extendido de asfalto (cuyo número medio de obreros es 5). Un Jefe de Ensayo de Calidad que coordina la labor de los Jefes de Laboratorio de Sevilla, Córdoba y Málaga. Área Inmobiliaria A pesar de ser un mercado en recesión, y de ser un negocio en el que Pacheco ha entrado ocasionalmente, el hecho de contar con varios terrenos y solares de interesante ubicación, además de contar con la clasificación suficiente y de tener una red comercial de apoyo que no obliga a grandes inversiones en personal, hace que el Grupo se plantee entrar en el negocio de la edificación e inmobiliario. Por el momento, sólo se ha contratado a un Gerente (D. Jacobo del Solar). Área Ingeniería Medio Ambiente Varios técnicos anteriormente asignados a la antigua unidad de Obra Civil desarrollarán esta UEN, que intentará posicionarse en los negocios de depuración y proyectos de impacto medioambiental, donde se cuenta ya con una participación minoritaria, aunque la contratación pública en este sector esta en fuerte expansión, por encima del 20 por 100 anual. Cuestiones a) Con respecto a Pacheco S.A., descrita en el apartado situación actual: Representar la estructura organizativa, comentando las bases de agrupación de las unidades y sub-unidades. Identificar razonablemente las actividades de línea y staff. Identificar y comentar los dispositivos de enlace lateral que observé en la estructura. proyectada: Representar la estructura organizativa, comentando las bases de agrupación de las unidades. Identificar razonablemente las unidades staff.

b) Con respecto al Grupo de Empresas Pacheco, descrito en el apartado de la situación

12.6. COTTO

Giovanni Buonamico es el actual Presidente de la hasta hace poco monopolística “Compañía Operadora de Telefonía y Telecomunicaciones Occidentales” (COTTO) de la Republica de los Emiratos Mediterráneos, que hoy encuentra dificultades para competir en un mercado globalizado de creciente concentración empresarial y nivel de competitividad, máxime con la reciente entrada en la escena competitiva del nuevo operador nacional NETVIEW. La cada vez mayor deficiencia y diversificación de los mercados en que opera la empresa va implicando variaciones en la organización y formas de operar de COTTO. Desde hace años, Buonamico creía que la diversidad que afrontaba su organización venía dada por la necesidad de atender de manera diferente a cada uno de los emiratos que integraban la nación, ya que todos poseían su propio idioma y sus habitantes pertenecían a etnias distintas. Ahora, en cambio, las cosas son algo distintas. Aunque la diversidad cultural e idiomática de los emiratos persiste, COTTO tiene estos momento la posibilidad de operar en otros países. Sin embargo, para hacerlo adecuadamente, debe ofrecer toda la gama de servicios de telefonía y telecomunicaciones propia de los tiempos modernos; debe estar muy pendiente de las peculiaridades de cada tipo de clientes y además, debe cuidar de un modo muy especial las cuestiones de “producto enriquecido” que tanta influencia poseen para los clientes en los esquemas competitivos actuales. A la vista de la nueva situación, Buonamico ha cambiado radicalmente su anterior estructura organizativa territorial, eliminando un primer escalón jerárquico donde se ubicaban los diferentes “Directores Federales” (máximos responsables de la actividad de la compañía en cada emirato de la republica), para establecer a ese mismo nivel cuatro áreas de negocio encabezadas cada una de ellas por un Director General: de Gran Público, de Empresas, de Internacional y de Móviles. Concretamente, el Director General de empresas supervisa la labor de cuatro Subdirectores: de Coordinación y Control, de Marketing, de PYME y de Grandes Empresas. La creación de estas dos últimas subdirecciones supone reconocer que, en lo que a empresas se refiere, COTTO tiene dos tipos de clientes bien diferenciados; sin embargo, Coordinación y Control y Marketing son actividades que, estructuralmente, la Dirección General cree conveniente mantener desgajadas para que presten simultáneamente sus servicios a las otras dos divisiones. Según el presidente, el nuevo organigrama “supone el paso a una estructura basada en nuevas unidades de negocio que irá acompañada de una reducción en el numero de niveles jerárquicos, de forma que la gestión pueda ser mas eficaz”. También afirma que “ya

no habrá un interlocutor único de COTTO en cara emirato para le negociación con las administraciones locales o los sindicatos, sin una gestión centralizada en la capital de la Republica”, donde reside la sede central. Aunque las nuevas unidades de negocio son bastante autónomas en su funcionamiento, los Directores Generales no asumen todas las funciones empresariales necesarias para que puedan ser consideradas independientes unas de otras y totalmente auto contenidas, aunque si en bastante medida (en cualquier caso están orientadas a servir a un tipo de cliente, producir un determinado producto o servicio, o cubrir un mercado concreto). Por ejemplo, no realizan una completa gestión presupuestaria, ni son responsables directos de las relaciones institucionales, la contabilidad o los sistemas de información interna. Estas actividades, entre otras, se llevan a cavo en la sede central. En concreto, hay cinco departamentos cuyos responsables están al mismo nivel jerárquico que los de las unidades de negocio (o sea, inmediatamente bajo Buonamico): Planificación y Control Presupuestario, Relaciones Institucionales, Secretaría General, Infraestructura y Recursos. En concreto, el Director de Recursos tiene a su cargo una serie de funciones cada una con su respectivo responsable jerárquico: Intervención y Contabilidad, Compras, Gestión del Inmovilizado, Sistemas de Información Interna y Recursos Humanos. El responsable de Recursos Humanos, Pierluigi Motivante, tiene en su agenda un asunto urgente y de alto peso especifico. Se trata de urdir un sistema de captación de datos para poder disponer en su departamento de toda la información relativa a las necesidades de formación del personal de COTTO, que cuenta con 25.000 empleados. Para ello, tiene decidido pedir 18 nuevos empleados bajo su mando, de forma que en cada una de las nuevas direcciones inmediatamente bajo el Presidente Buonamico se destinarán dos de ellos, que analizarán dichas necesidades de formación e información posteriormente a Motivante, en sucesivas reuniones, hasta que el informe de la situación y el correspondiente plan de acción estén perfectamente confeccionados. Cuestiones a) Representar un organigrama lo mas completo posible de la nueva situación, a partir de la información. b) Analice el cambio estructural operado en el primer escalón directivo desde la perspectiva del parámetro de diseño denominado “Bases de agrupación”.

c) A partir de la consideración del entorno como factor de contingencia, analice la idoneidad o no de las estructuras antigua y moderna de COTTO en lo que se refiere al primer nivel de organigrama. d) ¿Qué dispositivo/s de enlace lateral observa al analizar el departamento de Recursos Humanos que dirige Pierluigi Motivante? 12.7. La extraña familia Gates Todas las familias tienen sus rarezas, pero los Gates siempren fueron “punto y aparte”. El matrimonio solo habia tenido dos hijos – Soft y Hard Gates – a los que desde su más tierna infancia habían introducido en el complejo mundo de la informática. Los diálogos de la familia Gates siempre resultando algo crípticos para cualquier visitante. A modo de ejemplo, si sonaba el telefono, papá Gates indicaba: “por favor, que alguien atienda el módem”; si alguno de los hijos olvidaba alguna cosa en el colegio, mamá Gates terminaba su reprimenda afirmando: “tienes que echar un poco más de disco duro”. En definitiva, los miembros de la familia Gates no hubieran testimoniado la menor sorpresa si alguien les hubiera comentado que su casa estaba llena d “ratones”. Para provocar autentica alarma el mensaje debía incluir el termino “roedor”. Los pequeños Gates crecieron en este peculiar ambiente. No debe extrañarnos, por tanto, que al paso de los años cada uno de ellos decidiera montar una empresa de desarrollo y comercialización de software. Con una formación como la que había tenido, resultó casi inevitable que, pronto, ambas empresas se convirtieran en dos gigantes dentro del mundo de la informática. Los hermanos Gates, sin embargo, no eran coincidentes en lo relativo al diseño estructural de sus respectivas organizaciones. Aunque ambas se dedicaban a lo mismo (el desarrollo de software especifico por encarga del cliente y la comercialización de programas tipo), una simple mirada a los dos organigramas demostraba a las claras que sus conceptos sobre lo que debe ser una organización resultaban diametralmente opuestos. Para que se vean aún mas claro, a continuación daremos algunos detalles de ambas compañías.

Soft Gates, S.A.

El Sr. Soft era la persona que entraba en contacto con los potenciales clientes para indagar en sus problemas informáticos y plantear la posibilidad de que su empresa los resolviera. Si tras un primer contacto, Soft detectaba que el problema del cliente podía ser resuelto con alguno de los programas estándar que la empresa ya tenía en catalogó, el siguiente paso consistía en concertar una cita para realizarle una demostración de las potencialidades del programa. Esta “demo” – como el solía llamarla – la realizaba el Director Comercial de Soft Gates, S.A. en el domicilio del cliente y, si la operación llegaba finalmente a materializarse, los integrantes del departamento comercial se encargaban de facturar y cobrar el precio estimulado, de instalar el nuevo programa y de adiestrar a los usuarios del mismo. En estos casos el proceso resultaba bien sencillo; pero si, por el contrario, los problemas del cliente no podían ser resueltos con los programas ya elaborados por Soft Gates, S.A., se ponía en marcha un dispositivo organizacional bastante más complejo. En primer lugar, el Sr. Soft pasaba presupuesto al cliente del coste total del diseño, programación, instalación y adiestramiento de la nueva solución informática. Si este era finalmente aceptado por el cliente, el Director de Investigación Empresarial, al frente de un equipo de personan pertenecientes a su departamento, se personaba durante varios días en las oficinas del cliente para recabar sobre el terreno toda la información posible sobre las formas en que se venían ejecutando actualmente los procesos implicados en la solución del problema, las informaciones que se procesaban y los resultados que de ella se obtenían o se deseaban obtener en el futuro. Terminaba esta face, el Director de Investigación elaboraba un completo informe que era pasado al Director de Analisis Funcional. Este estudiaba minuciosamente la información que se le presentaba y marcaba las lineas por las que se deberían guiar el diseño funcional de la nueva aplicación, que era materialmente realizado por el personal a su cargo.

El proceso continuaba en el departamento de Programación. Aquí – tomando como base el análisis funcional previamente realizado – su director supervisaba personalmente la confección y compilación de los programas. Sin embargo, y antes de materializar la entrega al cliente, los programas ya terminados se ponían en manos del departamento de Testeo y Control de Calidad que, a la vista del dossier completo del trabajo realizando, sometía el software a duras pruebas para asegurar que su fiabilidad y adecuación a la problemática

del cliente era total y absoluta. Si por cualquier razón se detectaba alguna anomalía, el programa era nuevamente enviado al departamento de Programación para que aquella fuera inmediatamente subsanada. Solo cuando el programa estaba completamente contrastado entraban en juego los departamentos de Control de Gestión y Comercial. Este último, tras familiarizarse con el funcionamiento del nuevo programa, lo instalaba en los equipos del cliente y adiestraba en su funcionamiento a los usuarios finales de la aplicación. Cada vez que un departamento intervenía en el flujo operativo de la organización, su Director debía rellenar y firmar unos partes diarios en los que se reseñaban las horas empleadas por el personal a su cargo en la realización de cada trabajo. Estos partes se iban incorporando al expediente abierto para el producto que se estaba elaborando y, por último, toda la información era pasada al departamento de Control de Gestión para que realizara un exhaustivo análisis del coste efectivo del servicio prestado y éste pudiera ser comparado con el precio de venta acordado con el cliente. El informe que redactaba el departamento de Control de Gestión se enviaba al Director General que lo estudiaba detalladamente para afirmar lo más posible en los próximos presupuestos que hubiera de realizar a futuros clientes. Soft Gates tenía en su cabeza las ideas bastante claras. Los resultados de los trabajos específicos encargados por los clientes solían ser siempre negativos: su coste de elaboración e implantación superaba frecuentemente el precio cobrado al cliente. A pesar de ello, Soft entendía que la rentabilidad de estos productos que se elaboran sobre pedido debía ser analizada en la perspectiva del largo plazo. Aunque en un primer momento generaran pérdidas, una vez terminados se incorporaban al catálogo general de productos estándar de la empresa y la segunda y sucesivas ventas del mismo – ya como paquete informativo cerrado -, generaban pingues benéficos que compensaban las perdidas iniciales. A pesar de todo, Soft no hacía participe de este hecho a los miembros de su organización. Por el contrario, cada vez que recibía un informe del departamento de Control de Gestión convocaba por urgencias a todos sus directores a una reunión en la que – con una teatralidad digna de un gran actor – les expresaba su indignación por el resultado obtenido, les pedía explicaciones sobre las causas y les incitaba a ser en el futuro mas eficientes en el desempeño de sus funciones. La confección material de los presupuestos, las labores

comerciales y la permanente vigilancia del trabajo de todos los departamentos, hacían de Soft un hombre muy ocupado. Hard Gates, S.A. Hard era otro tipo de personas. El pensaba que trabajar para uno mismo debía tener sus compensaciones. No entendía que su hermano se implicara tanto en su negocio, y que, como consecuencia de ello, resultara difícil encontrar un hueco en su agenda – por supuesto, electrónica – hasta para poder comer juntos (por cierto, que desde antiguo a este tipo de encuentros familiares se le denominaba en casa de los Gates “comer en red”). Hard creía que todos los productos “elaborados por encargo de los clientes” no debían tener el mismo tratamiento. Las grandes empresas disponían, por regla general, de mejores equipos y de una mayor experiencia en el mundo de la informática. Valoraban mucho más la calidad que el coste del producto final. El trato con ellas debía ser por tanto mucho mas cuidadoso que con las PYMES. En estas últimas, cualquier aporte a la solución de un problema de gestión por mínimo que fuera, era percibido como un gran avance. Sin embargo, las disponibilidades financieras de estas empresas eran mucho mas reducidas y había que aquilatar los costes al céntimo para poder mantenerse en ese mercado.

Los organismos públicos, por su parte, estaban sometidos a procedimientos burocráticos muy bien definidos. El trato con ellos y sobre todo, la forma en que se hicieran los desarrollos de software estaban fuertemente marcados por la necesidad de seguir unas pautas formales muy estrictas, lo que obligaba a disponer de una sólida formación administrativa como complemento a los conocimientos informáticos: los programas eran buenos o malos en función no solo de su presentación, calidad de diseño, agilidad de uso, etc., sino también en tanto en cuanto respetaran escrupulosamente las normas administrativas de trabajo. En opinión de Hard estos y otros matrices justificaban con creces que el diseño estructural de su empresa no fuera el mismo para todos los tipos de clientes. Cuando un nuevo empleado se incorporaba a la organización se le asignaba al departamento de PYMES, que funcionaba como una especie de escuela de formación

interna donde los recién llegados perfeccionaban sus conocimientos informáticos participando en la elaboración de soluciones informáticas para empresas de reducido tamaño que, por regla general, no presentaran una excesiva complejidad. El Director del departamento de PYMES ejercía la supervisión de un modo especialmente intenso con sus subordinados. Sólo transcurrido unos años, y obtenida ya una cualificación de cierto nivel, los empleados eran promocionados hasta el departamento de Grandes Empresas, donde realizarían a partir de entonces trabajos de una mayor envergadura, obteniendo a la vez un incremento retributivo y un mayor estatus profesional. El departamento de Organismos Públicos se nutría de personal contratado del exterior. No era fácil, de todos modos, entrar a formar parte de este departamento. Los requisitos que se exigían eran: tener experiencia de trabajo en organismos públicos, acreditar la posibilidad de establecer contactos de cierto nivel dentro de ellos y por supuesto, ser un buen profesional de la informática. Estos difíciles procesos de selección se encargaban a empresas externas, reservándose siempre Hard la decisión final sobre la incorporación o no del candidato a la empresa. Salvando las diferencias ya apuntadas, los departamentos de Grandes Empresas, PYMES y Organismos Públicos funcionaban de un modo muy similar. Cada uno de ellos tenía al frente un Director que se encargaba de contactar personalmente con los distintos clientes potenciales y de distribuir y supervisar el trabajo que hacían sus subordinados. Por cierto, que estos últimos trabajaban en equipos (tal como se indica en el organigrama) que se continúan para la ejecución material de un trabajo de ese departamento y que se deshacían una vez que éste había finalizado. Con ello se pretendía evitar los encasillamientos profesionales estrictos, de manera que el reparto de las cargas de trabajo fuera más fácil y equitativo y que la organización no se viera nunca seriamente perjudicada por posibles ausencias puntuales o definitivas. Los directores de los distintos departamentos eran cuidadosamente seleccionados por Hard. Todos ellos debían ser personas de su entera confianza y con un alto locus de control interno. A cada uno de ellos se le asignaba anualmente un objetivo de facturación y un presupuesto maximo de gastos. Una parte nada despreciable de su retribución anual la percibían como “participación en beneficios”, siempre y cuando pudieran demostrar que el

coste efectivo anual había sido inferior al inicialmente presupuestado y que la facturación total había alcanzado, como mínimo, las cotas previstas. Del departamento llamado “Comercial” era el encargado de efectuar las ventas de los productos de catálogo de la empresa. El catálogo se nutría de los programas que anteriormente habían comercializado cualquiera de los otros tres departamentos como productos a medida, pero a los que el propio departamento comercial introducía algunos retoques para que fueran auténticamente estándar. Al director de este departamento comercial se le asignaba también anualmente un objetivo de facturación, cobrando la consabida participación en beneficios solo a partir de la superación de dicho objetivo. Con esta configuración estructural, Hard se reservaba para las “relaciones públicas”, para la elaboración del presupuesto anual de común acuerdo con cada uno de los directores y para el seguimiento periódico del avance de sus departamentos hacia la consecución de los objetivos marcados al comienzo del año. Si algún cliente contactaba con él para que se le hiciera cualquier trabajo, automáticamente lo ponía en contacto con el Director de departamento correspondiente y se desentendía del asunto. Aunque con estructuras bien diferenciadas, como acabamos de ver, los rendimientos de ambas empresas corrían en paralelo y eran muy elevadas. Hard Gates, sin embargo, siempre comentaba que la calidad de vida de la que él disfrutaba era muy superior a la de su hermano, a lo que éste respondía que, aunque eso pudiera ser cierto, prefería mantener un control más estricto de su organización porque no creía demasiado en el hombre. Estaba convencido de que, más pronto que tarde, a su hermano le acabaría dando problemas la excesiva autonomía, en su opinión, que depositaba en los Directores de sus departamentos de PYMES, Grandes Empresas, Organismos Públicos y Comerciales. Cuestiones a) ¿En qué parte de la organización encuadraría al Director del departamento de Control de Gestión de Sotf Gates, S.A.?
SOFT GATES, S.A.

Sr. Soft Gates Director General

Director de Control de gestión

Director e gestión comercial

Director de
Investigación empresarial

Director de análisis Funcional

Director de Programación

Director de Testeo y control de Calidad

Operarios del departament o de control de gestión

Operarios del departame nto Comercial

Operarios del departamento de investigación Empresarial

Operarios del departame nto de Análisis Funcional

Operarios del departamento de Programación

Operarios del departamento de Calidad

HARD GATES, S.A.

Sr. Soft Gates Director General
Director Grandes empresas

Director De PYMES

Director de Organismo s Públicos
Eq. 3.1

Director de Gestión Comercial Operarios del departamento de Comercial

Eq. 1.1

Eq. 1.2

Eq. 1.3

Eq. 2.1

Eq. 2.2

Eq. 2.3

Eq. 3.2

Eq. 3.3

b) Como habrá observado en el texto del caso, dentro de algunos departamentos de Hard Gates, S.A. se trabaja en base a grupos que se crean y se deshacen en función del trabajo que en cada momento haya que realizar. Comente este hecho y relaciónelo con la cuestión de los enlaces laterales. c) Desde el punto de vista de los mecanismos de coordinación, ¿Cómo calificaría la decisión de Hard Gates de controlar su negocio sobre la base de un presupuesto anual de gastos e ingresos para cada departamento?

d) Identifique con la mayor precisión que le sea posible las interdependencias que se plantean entre los distintos departamentos de Soft Gates, S.A. e) ¿Cuál es en su opinión el tipo de descentralización que impera en Hard Gates, S.A.? f) ¿Qué criterio o criterios de agrupación entiende que se han utilizado para crear las unidades organizativas de Soft Gates, S.A.? ¿Y en Hard Gates, S.A.? g) Habrá observado que entre las funciones de cada Director de departamento de Soft Gates, S.A. se incluye la de rellenar un parte diario con las horas dedicadas por sus subordinados a cada trabajo. ¿con qué elementos del diseño estructural de la organización asociaría este fenómeno?

EJERCICIOS CAPITULO 13
13.1. Usted como agente del cambio ¿Cree usted tener las cualidades personales que se requieren para ser un buen agente del cambio? ¿Qué tipo de habilidades cree que debería desarrollar para ser un buen agente de cambio organizativo, en concreto, en la fase de implantación del mismo? 13.2. Reingeniería del viaje Todos tenemos nuestras pequeñas manías y las trasladamos con nosotros allá donde vamos. Se manifiestan en formas tan diversas que sería imposible enumerarlas. Una de estas manifestaciones es, por ejemplo, el proceso que seguimos para preparar nuestro equipaje antes de emprender un viaje. Haga un diagrama lo más completo que pueda para representar su modo habitual de hacer la maleta y aplique luego sobre el proceso un enfoque de reingeniería. Haga un nuevo diagrama con el proceso resultante y analice las diferencias aparecidas con relación al primero. Estudio. Simule luego que se propone aplicar la reingeniería de procesos. Simule una reingeniería de su proceso de estudio habitual. 13.3. ¿Cómo se comportaría ante una situación de crisis? Reproducimos a continuación el cuestionario publicado en el número 18 (enero, 1988) de la revista Excelencia (65).

“cualquier acontecimiento inesperado – un accidente, descubrir que se padece una enfermedad incurable o la visita del presidente de la compañía – pueden desencadenar una crisis. En ocasiones, se trata de una oportunidad disfrazada”. Es importante que los directivos se pongan a prueba y conozcan tanto su nivel de inmunidad ante una posible crisis, como su capacidad para gestionar situaciones difíciles. Para responder a este cuestionario debes tener en cuenta tus experiencias pasadas y cómo crees que abordaría las futuras. Cuestiones Para cada pregunta selecciona la respuesta que consideres mas adecuada. 1. Al declararse en bancarrota uno de tus clientes, tú y tu empresa vais a perder mucho dinero. Elige con sinceridad tu reacción más probable. a) Culparme a mí mismo durante varias semanas porque no tuve suficiente cuidado. b) Dar por perdida la deuda y considerarla como un riesgo normal del negocio. c) Duplicar mi actividad para incrementar el negocio y compensar las pérdidas. d) Cerrar el negocio y dedicarme a otra cosa. 2. descubres que uno de tus empleados ha abierto una empresa de la competencia y te ha estado quitando clientes. ¿Cuál sería tu reacción más probable?

a) Hablo mal de él a los nuevos clientes b) Le Felicito c) Me digo a mí mismo “muy bien, ¿a quién le interesa contar con gente desleal”. d) Me culpo por no haber prestado más atención a las muestras de insatisfacción personal. 3. Tras muchos años de servir fielmente a la empresa te despiden sin previo aviso. Es difícil encontrar otro trabajo en el mismo campo y con el mismo sueldo. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Abro un negocio por mi cuenta. Considero el despido como una oportunidad. b) Busco trabajo en un campo distinto mientras exploro las posibilidades que se me ofrecen dentro del antiguo.

c) Me culpo a mí mismo por no haber trabajado más. Me deprimo por no haberme preparado para esta eventualidad. d) Me vuelvo contra la empresa dirigiendo mi ira contra ella. 4. Has gastado por encima de tus posibilidades y tu empresa no puede afrontar los gastos. Además, las empresas de la competencia están decididas a que cierres. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Consigo un nuevo crédito y empiezo otra vez b) Consigo un trabajo en otra empresa c) Pongo un pleito a mis competidores d) Me siento derrotado. Después de todo, quizá no tenga madera de empresario 5. Uno de tus socios ha cometido un error grave que ha dañado seriamente a tu empresa o división. Se les exigen responsabilidades ¿Qué actitud considerarías más aceptable en él? a) Sentirse insultado b) Estar excesivamente a la defensiva c) Aceptar la critica y pedir ayuda d) Tomárselo a broma

Puntuaciones e interpretaciones del cuestionario Calcula tu puntuación según los valores de esta tabla: Preg. 1 A=2 B=3 C=4 D=1 Preg. 2 A=2 B=4 C=3 D=1 Preg. 3 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg, 4 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. 5 A=1 B=2 C=4 D=3

La puntuación mas alta, entre 16 y 20 puntos, indica que, como directivo eres capaz de seleccionar la solución más constructiva. Es esta una capacidad importante, un prerrequisito para un directivo de alto nivel.

Un puntaje entre 10 y 15 indica que necesitas aún reflexionar sobre ti mismo. ¿Qué área te ponen nervioso? ¿Tiendes a ser vengativo o a buscar un culpable en lugar de examinar tu propio comportamiento? Una puntuación baja, entre 5 y 9, indica, en general, una actitud derrotista.” 13.4. ¿Tienen los proyectos de cambio resultados claros y rápidos? El 80 por 100 de los proyectos para implantar sistemas de calidad total no producen resultados tangibles. Los datos son peores en los proyectos de reingeniería; 09 por 100 sin efectos significativos. El 70 por 100 de otro gran saco que podemos llamar proyectos corporativos de cambio sigue la misma pauta. El 75 por 100 de los esfuerzos de transformación fracasan.

Estos datos (diario El País, 1/2/98) se incluyen en un informe realizado por Price Waterhouse-Mori sobre el nivel de funcionamiento en el mundo de la gestión del cambio. En este estudio se publican los resultados de las entrevistas con responsables de 500 multinacionales y empresas del sector público, planteando 70 pregustas relativas a las siguientes cuestiones: factores de cambio, barreras y papel, comportamiento y habilidades de los líderes. Los entrevistados desarrollaban su actividad, entre otros, en los sectores del retail, fabricación, energía, servicios, transportes, banca y seguros, distribución mayorista y sector público. Las principales razones para acometes programas de cambio son, según el estudio, los cambios en las necesidades de los clientes, la reducción de costes y que los programas de cambio son el soporte de nuestro productos o de modificaciones en el mercado. Las barreras mas frecuentes para efectuar el cambio fueron el conflicto en las prioridades asignadas a los recursos, las fronteras funcionales, las habilidades para el cambio, los directivos, los plazos de las tecnologías de información, comunicación insuficiente, oposición de los empleados y fatiga.

Los mayores programas de cambio han correspondido a Estados Unidos. El 20 por 100 de ellos afectaron a 10.000 personas. Los cambios en el personal y los cambios culturales, fueron los aspectos de mayor incidencia en Gran Bretaña y EE.UU., seguidos por enfoques hacia el cliente y reestructuraciones. En el resto de Europa, aunque también importantes, los aspectos relacionados con la cultura y el personal desempeñaron un papel menos fundamental. El 36 por 100 de los encuestados evaluó el liderazgo como el factor de éxito más importante. Sin embargo, poco más del 50 por 100 de las empresas piensa que tiene los líderes necesarios para responder al cambio. El personal relacionado con Recursos Humanos lidera el 46 por 100 de los programas y los directivos de marketing de alto nivel proporcional el enfoque a los temas relativos a clientes. Cuestiones Utilizando los conceptos, datos e ideas contenidas en el capitulo, aplíquelos a la noticia y responsa a las siguientes preguntas: a) Identifique las formas de resistencia al cambio. ¿Qué técnicas utilizaría para vencerlas? b) Identifique agentes del cambio de los programas citados en el caso

13.5. “Si no se cambia, no se progresa” (Resumen de un estudio de Price Waterhouse – 1997 – sobre maneras en los programas corporativos de cambio.) La cuestión Aunque los programas de cambio se han convertido cada vez más en algo indispensable, las compañías todavía se enfrentan, día a día con problemas significativos para su desarrollo. La situación y la cultura tienen un efecto importante en las razones y barreras para cambiar. Metodología

Más de 500 directivos calve de organizaciones en procesos de cambio, durante tres años, contestaron a un cuestionario de 23 preguntas. Las compañías procedían de 14 países diferentes, de distintos continentes, y perteneciente a varios sectores, con el fin de dar a la encuesta una perspectiva global. Conclusiones 1. La mayor parte de las compañías llevaban los programas de cambio internamente, aunque el 74 por 100 recurrió a la consultoría externa. El departamento de Recursos Humanos, en un 35 por 100 de los casos, proporcionó una gran parte de la labor de cambio directivo. En un 15 por 100 de los casos, se asignaron directivos específicos para el cambio. 2. El cambio de las necesidades de los clientes es el mayor catalizador del cambio, citado por un 25 por 100 de las organizaciones, seguido de la reducción de los costes (24 por 100) y por los mercados cambiantes (21 por 100). 3. Hay una gran disparidad geográfica en el enfoque del cambio: por ejemplo, mientras que organizaciones de Europa continental concretan sus programas de cambio en la reducción de plantillas y en la globalización, muchas de Gran Bretaña se centran más en la gente o en el cambio cultural. 4. Cuestiones relativas al personal y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras más grandes del cambio. En ambos casos, el 31 por 100 de las organizaciones los consideran como un obstáculo al cambio en cualquier nivel del proceso. 5. Las fronteras funcionales internas fueron identificadas como “al menos una pequeña barrera” al cambio por un 75 por 100 de los encuestados, mientras que un 9 por 100 las consideraban la mayor barrera para el cambio. Esto resalta el problema que se le plantea a muchas organizaciones cuando piensan en cruzar las fronteras nacionales. 6. Principales barreras identificadas por orden decreciente de frecuencia en su mención en la encuesta: problema de personal (31 por 100), problemas en las direcciones del proyecto (31 por 100), problemas de comunicación (19 por 100), cuestiones de integración (15 por 100), otros (4 por 100).

Cuestiones a) Identifique desencadenantes o fuerzas que impulsan el cambio. Incida especialmente en los elementos del entorno general y del entorno específico. Valore el papel de la cultura organizativa como motor o freno del cambio. b) ¿Qué aspectos o áreas de cambio se observan en el caso?

13.6. El Libro Blanco de los servicios publico En su número de primavera del año 2000 la revista MUFACE (que se difunde entre buena parte de los funcionarios públicos españoles) se deba cuenta de la aparición publica del denominado “Libro blanco para la mejora de los servicios públicos”. Concientes de la necesidad de dar un giro al servicio que las administraciones públicas ofrecen a los ciudadanos, el MAP, tras muchas consultas y debates, había conseguido sacar a la luz un documento de consenso y de extensa aplicabilidad. En su primera parte, bajo el título “Desafíos”, deja constancia de la necesidad del cambio, debido fundamentalmente a la nueva actitud del ciudadano frente a La Administración. Se puntualiza que el ciudadano de hoy es conciente de ser el que financia los servicios públicos y que, por tanto, exige que los fondos se utilicen de manera eficiente y que se ofrezcan dichos servicios en las mejores condiciones de calidad y a los menores costes. Inmediatamente después de definir los objetivos, el informe se detiene a perfilar las políticas y estrategias que se podrán en marcha: ventanilla única, interconexión de registros, incorporación de Internet a la tramitación administrativa, etc. Una de las líneas de actuación que mas espacio ocupa dentro del informe es la de implantar un sistema de calidad total. Para ello se plantea la necesidad de evaluar los servicios, los procesos y sus resultados a fin de conocer si el servicio prestado coincide con las demandas ciudadanas. El proyecto es – formalmente al menos – muy ambicioso. Se estima que las evaluaciones de los servicios serán el punto de arranque para el diseño e implantación de planes específicos de mejora, el establecimiento de compromisos públicos de calidad, etc. Se puntualiza que todo ello sólo será posible si mejora la regulación, se simplifican los trámites y se da voz y participación tanto a los usuarios como a los empleados públicos que se encargan de las gestiones.

En la tercera parte del Libro Blanco se encuentran detalladas las actuaciones concretas estructuradas en seis apartados. Se trata de una selección de cambios programados para que los órganos competentes, que también se especifican, los inicien en los próximos años. A cada una de las estructuras se corresponde a su vez, una posterior evaluación de los resultados. Algunas de estas iniciativas son: no se crearán nuevos organismos cuyas funciones puedan efectuarse directamente por la Administración o los particulares. Evaluaciones de eficacia y eficiencia de los organismos públicos, analizándose sus resultados, el cumplimiento de objetivos y la adecuación a sus fines, eliminándose, en consecuencia, los que resulten innecesario. Ampliación de los mecanismos de cooperación interadministrativa (intercambio de la información, etc.) y promoción del desarrollo de proyectos conjuntos con otras administraciones. Extender a partir del 2001 las Cartas de Servicio a toda la Administración General del Estado (AGE). Se recogerá de forma sistemática y periódica la opinión de los usuarios directos del servicio y se medirá su grado de satisfacción. Se implantaran programas de colaboración entre el sector privado y la Administración para la transferencia y adaptación de las mejores prácticas de gestión. Todos los registros de las administraciones públicas serán, a partir de 2003, registros distintos para todos los ciudadanos. Potenciación de diversas acciones formativas de los empleados públicos. Simplificación de la normativa para la creación de empresas y agilización de la gestión para facilitar la competencia de las PYMES. El texto del artículo concluye remiendo al lector a la página Web del MAP (www.map.es) para conocer mas detalles del Libro Blanco.

Cuestiones

a)

Antes de contestar el resto de cuestiones, colóquese en la posición de ciudadano que usa los servicios prestados por el estado y haga una exhaustiva relación de las deficiencias que observa en su funcionamiento.

b) c) d) e)

Desde el punto de vista, el cambio al que alude el artículo es ¿planificado, adoptivo o simplemente natural? Justifique su afirmación. ¿Cuál o cuáles entiende usted que han sido los desencadenantes del proceso? ¿Qué factores de resistencia estima que se presentarán en el proceso de cambio? Si usted formara parte del equipo que fuera a encargarse de gestionar el cambio, ¿Qué problemas técnicos intuye que se podrían presentar durante el proceso de avance hacia los objetivos? ¿de qué tipo de personas se rodearían en el equipo para solucionarlos?

f) g)

¿Que principios TQM observa usted en el artículo y cuáles echa en falta? Explique, desde su punto de vista, qué posibilidades entiende que existirían de usar el enfoque BPR en la Administración pública española. ¿De qué premisas prácticas habría que partir?

13.7. ¡Que viene el euro! El euro esta ya aquí. Parecía que nunca iba a llegar pero dentro de no demasiados meses la economía española deberá adaptarse a una realidad completamente nueva. A lo largo del año 2002 se producirá la supresión de la peseta como moneda de tráfico para pasar el uso del euro. Diferentes instituciones públicas han editado información variada para dar a conocer las consecuencias que tendrá la implantación de la moneda única sobre las empresas y sobre el público en general. Utilice esa información para realizar las siguientes actividades:

a)

Infórmese de manera detallada del calendario completo previsto para la entrada en vigor de la moneda única y analice cuáles serán las consecuencias que este hecho tendrá sobre las empresas y sobre el público en general.

b)

Suponga ahora que usted es el gerente de un hotel de playa con 50 habitaciones en el que se presentan los servicios habituales de cualquier instalación hotelera. Diseñe un

plan de actuación cuyo objetivo sea la adecuación completa de su negocio a la nueva situación económica.

EJERCICIOS CAPITULO 14
14.1. Nuestros valores Extraiga de las fuentes que estime oportunas una relación lo más detallada posible de los valores genéricos existentes en nuestra sociedad. Escoja posteriormente un grupo de personas cercanas a su actividad profesional, laboral o académica e invítelos a describir su jerarquía de valores tomando como referencia la lista que localizado. Describa las conclusiones que extrae del estudio efectuado. 14.2. El contrato complejo Tomando como base un contrato de trabajo de los que habitualmente circulan en el mundo laboral, intente elaborar un contrato tipo en el que se recojan, no solo las condiciones jurídico-económicas que habitualmente incorpora una relación laboral, sino también las cláusulas habitualmente ocultas – por parte del trabajador y de la organización – que configuran lo que hemos dado a llamar el “contrato psicológico”. 14.3. Comportamiento organizacional y trabajo temporal Propuesta de debates: Diario Cinco Días del 23-7-96. El titular de la noticia que se propone a debate reza del siguiente modo: “La OCDE matiza los logros del modelo anglosajón para el mercado de trabajo”. En la parte final del artículo se reseñan los datos de un reciente estudio con relación a la situación española, bajo el título: “El trabajo temporal no es un puente al permanente”. 14.4. Los ejecutivos y el comportamiento organizacional Propuesta de debate. Diario El País del 10-3-1996. En la página 43 de la separara “Negocios” se reconoce un articulo bajo el siguiente titular: “¿Por qué se va un ejecutivo?”. En caracteres tipográficos menores se especifica: “No sentirse a gusto con el estilo de dirección y los conflictos de valores suelen ser las causas mas frecuentes del distanciamiento de un profesional con la compañía”. Asimismo y en el lateral de la página,

otro artículo de dimensiones más reducidas lleva por titulo: “Motivaciones diferentes en la vinculación a una empresa. 14.5. Los españoles y el trabajo Propuesta de debate. Diario Cinco Días del 22-3-96. En la página 11 se inserta un artículo bajo el siguiente titular: “¿vivir para trabajar o trabajar para vivir?. Solo el 30 por 100 de los españoles consideran su tiempo libre lo más importante de su existencia. La cultura del trabajo predomina en España, Francia y Suecia. Los gallegos son lo mas mentalizados en trabajo”. 14.6. ¿Pilotos o intermitentes? En el periódico Cinco Días del 7 de noviembre de 1995 aparecía una viñeta en la que dos personas (padre e hijo) situadas en la Terminal de un aeropuerto, hacían comentarios con relación a un piloto que pasaba. Concretamente, el padre informaba a su hijo de que “No son pilotos, son intermitentes. Funcionan ahora si, ahora no, ahora si,…”. La realidad empresarial y social que sirvió de base para el agudo comentario no fue, sin embargo, una broma o, al menos, no fue de las que por regla general se denominan de “buen gusto”. En los meses de noviembre y diciembre de 1995 los conflictos laborales dentro de las compañías aéreas españolas cobraron nueva actualidad, impidiendo que un elevado número de usuarios pudiera utilizar con normalidad sus servicios y generando un importante volumen de pérdidas para las empresas. Del conjunto de trabajadores que integraban las empresas de transporte aéreo, fueron los pilotos y las azafatas los grupos que adquirieron un mayor protagonismo, siendo ellos los desencadenantes del conflicto. En esta ocasión, los argumentos que se esgrimían para justificar la actitud de huelga estaban relacionados con el supuesto incumplimiento por parte de la dirección de la empresa de los compromisos adquiridos con ocasión del acuerdo firmado en diciembre del año 1994 entre ésta y los sindicatos mas representativos del conjunto de los trabajadores de la compañía; acuerdo en el que se incluía un importante plan de ajuste que debía garantizar la supervivencia de la empresa y su adecuación a las nuevas realidades del mercado. Sin embargo, las raíces del conflicto habría que buscarlas algunos años atrás. En el mes de junio del año 1984 el SEPLA (Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas) convocó una

de las huelgas que peor imagen pública ha tenido en la sociedad española en los últimos años. Las reivindicaciones de los pilotos eran las de ser convocados en igualdad de condiciones con otros sindicatos a la mesa negociadora, una reducción drástica de las horas extraordinarias – afirmaban realizar un 50 por 100 más de horas extras que los pilotos del resto del mundo –, la contratación de los 34 pilotos que la compañía IBERIA se había comprometido a integra en plantilla en el convenio de 1983 y por ultimo, el respeto y la galanía de sus elevados interese económicos. En el transcurso del conflicto estas peticiones se vieron incrementadas con las de la supresión de las sanciones impuestas a diversos comandantes de vuelo por su conducta durante la huelga y la retirada del expediente de regulación de empleo que afectaba a 60 puestos del personal de vuelo y a 690 del personal de tierra. Las consecuencias económicas y sociales de la huelga fueron muy graves para la compañía y para el conjunto de los ciudadanos: el coste final de los treinta y cinco días de huelga superó los 3.000 millones de pesetas y 7.000 pasajeros diarios se quedaron en tierra durante ese periodo de conflicto. Para colmo de males, a la huelga tradicionalmente entendida, los pilotos añadieron el llamado “Plan Charly” que no era sino una encubierta huelga de celo que hacía aún más difícil la situación. Incluso después de determinado el conflicto persistieron algunas irregularidades en los vuelos, que oficialmente se achacaban a dificultades técnicas, pero que en realidad estaban ocasionadas por el mantenimiento encubierto del citado “plan”. El conflicto colectivo se cerró en falso. Tras hacerse preciso el nombramiento de un arbitraje, el laudo final de obligado cumplimiento para las partes contemplaba una subida salarial del 3,5 por 100, la suspensión de empleo y sueldo para 10 comandantes – uno de los cuales era el máximo responsable del SEPLA –, y la obligación por parte de IBERIA de respetar las condiciones de trabajo y regulación de empleo tal como estaban al comienzo del conflicto. Ya en el año 1983 IBERIA había cerrado el ejercicio con unas perdidas que rondaban los 30.000 millones de pesetas. Los 88 aviones que entonces tenía la compañía estaban siendo pagados con recursos ajenos por un montante total de 165.000 millones de pesetas, lo cual originaba una carga financiera de más de 20.000 millones de pesetas anuales. La situación, en una empresa aérea de carácter privado, hubiera sido calificada sin la menor

duda de “quiebra”; sin embargo, la dependencia del Estado materializada en la partencia al entonces aún existente Instituto Nacional de Industria (INI) había hecho posible el mantenimiento de su actividad. Para poder hacernos una idea de la situación laborar de IBERIA en aquellos tiempos y de las consecuencias que se derivan del contenido final del laudo, es preciso indicar que su plantilla total estaba formada por 24.000 trabajadores (la cuarta empresa del país según el número de empleados) de los que sólo 857 eran pilotos. Las comparaciones que en los medios de comunicación se efectuaron durante los días que duró la huelga resultaban escandalosas. Las retribuciones brutas de los pilotos superaban en muchos casos los 11 millones de pesetas al año y, en ningún caso, resultaban inferiores a los 5 millones. Estas cifras fueron puestas en relación con las percibidas, por ejemplo, por el propio Presidente de Iberia, por los miembros del Congreso o por el mismísimo Presidente del Gobierno. Tomando como base los datos de 1982, los ingresos de los pilotos, por término medio, se situaban en 68.576 dólares, lo cual suponía algo más de 14 veces la renta per capital del país para ese año (4.880 dólares). Las comparaciones con las retribuciones de los pilotos pertenecientes a otras compañías aéreas y las rentas per capital de sus respectivos países tampoco les hacían ganar, desde luego, demasiada imagen pública a los pilotos de IBERIA. Por citar algunos ejemplos, en AIR FRANCE el índice se situaba en 9,65, en LUFTHANSA era del 7,26 y en ALITALIA el 6,06. Los pilotos eran en su mayoría personal militar que, tras concluir sus estudios dentro del ejército, solicitaban la excedencia y se pasaban a la aviación civil, donde las retribuciones eran muy superiores. Además, cuando les llegaba el momento de la jubilación en IBERIA, aún podían reincorporarse nuevamente al ejercito aprovechado que su situación era la de excedencia y la de la baja definitiva. Cuando la huelga había adquirido ya tintes alarmantes, los responsables de la compañía hablaron, incluso, de militarizar el servicio. La situación de excedencia en el ejército de que venían disfrutando los pilotos les hubiera obligado a realizar sus trabajos dentro de la empresa no ya como personal asalariado de ella, sino como miembros de las Fuerzas Armadas. Ante esta perspectiva, alrededor de 70 pilotos de IBERIA solicitaron la baja voluntaria del ejército. El respeto a las condiciones laborales preexistentes en la empresa se percibían como una pesada losa, y hacia que muchos de sus máximos responsables se plantearan como alternativa al conflicto de declaración del

expediente de crisis, el cierre de la compañía y su reapertura al día siguiente sin las limitaciones que este fenómeno les ocasionaba. Retomamos el curso de los acontecimientos más recientes, el Plan de viabilidad que se firmo a finales de 1994, contemplaba para 1995 un recorte de 3.000 millones de pesetas en los salarios de los pilotos y de 7.000 millones en los del resto de empleados de la compañía. Además, se contemplaba en el acuerdo a recapitalización de la compañía por un montante total de 130.000 millones de pesetas, la profesionalización del consejo de administración, la renovación de la flota y la reestructuración del organigrama del grupo para evitar duplicidades en los mandos. Según un estudio publicado en noviembre de 1995, la compañía AVIACO (una de las decisiones más emblemáticas de IBERIA) tenía una plantilla en torno a 1990 empleados. De ellos, el 18 por 100 aproximadamente eran pilotos, el 26 por 100 correspondían a otros miembros de las tripulaciones y el 56 por 100 a personal de tierra. Este reparto, sin embargo, no se correspondía con el que en paralelo se elaboraba para el análisis de los costes salariales totales. Sobre un total de más de 7.000 millones de pesetas año, el 44,7 por 100 correspondía a las retribuciones de los pilotos (por termino medio cada uno de ellos percibía ya un salario de 18 millones de pesetas), el 21,3 por 100 a las de los otros miembros de las tripulaciones (una azafata cobrada en torno a 5,53 millones de pesetas al año) y el 33,9 por 100 restante a las del personal de tierra. A estos datos hay que añadir que las cantidades mencionadas superaban en todos los casos a las percibidas por los empleados de otras compañía aéreas que competían directamente con AVIACO) British Midland, Air U.K., Lufthansa City Line, etc.) y que sus tasas de productividad eran sensiblemente inferiores. El incumplimiento de la parte del acuerdo asignada a la empresa alegado por los pilotos, trajo como consecuencia la convocatoria de huelgas para varios días clave del mes de noviembre. En palabras de un portavoz de IBERIA, las estimaciones del coste diario del conflicto rondaban los 600 millones de pesetas, aunque la cifra podía incrementarse hasta los 8.000 millones se si consideraban los clientes perdidos por la empresa durante el mes de noviembre. Curiosamente, un representante del SEPLA hacía una lectura bien distinta del conflicto afirmando que cada día de huelga reportaría a IBERIA un beneficio de 63,5

millones de pesetas ya que ésta se producía en el mes de menor ocupación del año y los vuelos cancelados eran deficitarios.

Cuestiones a) Intente localizar en el caso hechos que tengan relación directa con las siguientes variables del comportamiento organizacional: satisfacción, absentismo, rendimiento y rotación. b) Con relación a los pilotos de líneas aéreas y tomando como base los hechos relatados en el caso, localice en él los diferentes factores a los que alude el modelo propuesto por Homans. c) d) Describe las consecuencias que de la aplicación de dicho modelo pudieran haberse extraído para reconducir la situación y modificar los comportamientos de los pilotos. Partiendo de las definiciones de dirección que se han aportado en el capítulo, exponga sus opiniones en relación con el éxito o fracaso de los administradores de la empresa.

14.7. Principios desorganizativos Si ha tenido la oportunidad de conocer con cierta profundidad el funcionamiento interno de algunas empresas y los modos según los cuales actúan algunos de sus empleados, seguramente habrá podido escuchar (o simplemente constatar a partir de los hechos) algunos de los siguientes “principios”(26):
1. principio de rendimiento mínimo: No trabajes demasiado rápido, te darán más trabajo y

ganarás lo mismo. Además, pondrás en evidencia a tus compañeros ya que demostrarás a los jefes su incapacidad o negligencia, y tus compañeros pueden boicotearte. No dejes para mañana lo que pueda hacer pasado.
2. Principio de no colaboración intradepartamental: Si enseñas algo a algún compañero

hazlo siempre en voz alta, y si no, no lo hagas… peligra tu lugar en la organización.

3. Principio de no colaboración interdepartamental: Pon siempre la colaboración con otros

departamentos y servicios en ultimo lugar ya que siempre reconocerán la labor de tu jefe y no la tuya.
4. Principios de equivocación y responsabilidad ajena: Por siempre en evidencia los

errores de los demás. Desde luego hazlo en voz baja y coméntalo sólo con tu jefe. Jamás asumas responsabilidades. Los errores son siempre ajenos.
5. Principio de trabajo innecesario: Si te aburre tu ocupación, búscate algo en que

entretenerte. El caso es que no te vean parado. Comienza muchas cosas y déjalas sin terminar. Ya vendrá alguien que las concluya.
6. Principio de resignación máxima: Jamás te preguntes por qué son así las cosas, o si se

pueden hacer mejor… limítate a cumplir estrictamente tus funciones… si se equivocan la culpa es suya… Tú obedecías órdenes.
7. Principios de obstaculación permanentes: Si quieres que algo no llegue a su fin ponle

trámites, condiciona su aprobación, haz que presenten proyectos por escrito… Te demostrara el interés de la iniciativa – y la capacidad del individuo para no desalentarse – y te dará tiempo para que no te pille de improviso.
8. Principio de aislamiento de la innovación: Si deseas frenar iniciativas e ideas, pon de

responsable a quien las tiene y déjale sólo.
9. Principio de mínima dificultad. Si tienes una tarea fácil y otra difícil, comienza por la

fácil. Puedes argumentar que estas estudiando la difícil.
10.

Principio de cumplimiento estricto del horario: Los horarios son sagrados… sobre

todo en los desayunos y salidas.

Cuestiones a) ¿Cómo justificaría la existencia de comportamiento como los descritos anteriormente sobre la base del modelo de Homas? ¿En cuál o cuáles de los elementos del modelo encuadraría tales situaciones? b) Imagine situaciones concretas en términos de características estructurales de la organización o de los propios individuales que pudieran haber dado origen a actitudes como las descritas.

EJERCICIOS CAPITULO 15
15.1. Fasa Renault En el número 19 de la revista Excelencia aparece un artículo de D. Fernando Coello, Director de Formación de Recursos Humanos en la empresa Fasa Renault, del que reproducimos a continuación algunos párrafos (47). “Si un trabajador regresara hoy a Fasa Renault tras quince años de ausencia, por encima de las profundas innovaciones tecnológicas o de los espectaculares modos de producción, sin duda destacarían entre todos los cambios producidos la presencia de las Unidades Elementales de Trabajo como soportes de toda la nervadura organizativa y exponentes de la nueva cultura de trabajo de la empresa. ¿Dónde ha quedado la empresa que él conoció basada en la jerarquía, la disciplina, el orden, la rigidez, la verticalidad, la obediencia o el silencio? ¿Qué ha pasado para que hoy prime, por encima de todo, el trabajo en un equipo formado por personas con capacidad de decisión, un profundo conocimiento de las competencias y una autonomía en su tarea? Ciertamente, en poco tiempo han ocurrido muchas cosas. Mejor dicho, están ocurriendo. Porque hay un dato cierto y definitivo: hoy, el 95 por 100 del personal de Fasa Renault trabaja organizado en torno a una Unidad Elemental de Trabajo, y la cifra asciende al 100 por 100 si nos referimos a las personas vinculadas directamente al proceso de fabricación. A las puertas del año 2000, Renault puso en marcha un sistema de gestión capaz de desarrollar su visión y su ambición como empresa: la calidad total. Y desplegó a través de 7 grandes ejes lo que eso quería decir. El sexto, “Trabajar mejor junto”, atesora en su anunciado la nueva filosofía relacionada con los recursos humanos que, poco a poco, deberán propagarse en toda la empresa. Se trata de una nueva cultura con unos principios que van a suponer cambios profundos en todos los órdenes: generalización de las relaciones cliente-proveedor, desarrollo de estructuras de proyectos, potenciación del trabajo transversal, capitalización del saber y del saber hacer, disminución del número de escalones jerárquicos, simplificación de los procedimientos, flexibilización del tiempo de trabajo, anticipación desde la competencia y, en fin, la creación de un clima de trabajo que

favorezca la transparencia de información, la asociación en la toma de decisiones, el dialogo y la iniciativa. La aplicación de este sexto eje obliga a un cambio de organización: nacen las Unidades Elementales de Trabajo (UET). Las UET son grupos de trabajo que reproducen en su interior los principios y modos planteados por la empresa a gran escala. Es decir, orientan su trabajo hacia el cliente en una relación cliente-proveedor; tienen delimitada una misión y una visión; establecen su Plan Progreso con unos indicadores; desarrollan su Plan de Animación; trabajan de manera transversal… las UET se convierten en unidades vivas, con entidad propia. Por decirlo de una manera grafica, no se ha dividido la empresa, el gran elefante, en trozos mas o menos grandes, sino que se han creado pequeñas fabricas, pequeños elefantes, que, juntos conforman el gran proyecto en común. Este cambio de organización solo es posible con un cambio en las personas. Sin duda, el buen hombre que visita la fabrica quince años después, hoy no podría trabajar en ella. No sabría hacerlo. Esperaría a que alguien le dijera lo que tiene que hacer; no tomaría decisiones por si mismo. Operaría bajo el principio del miedo y de la disciplina, no de la responsabilidad. No reuniría los conocimientos ni la polivalencia necesaria.” La empresa Fasa Renault cree que la competitividad de cualquier empresa esta basada en la calidad, los costes, los plazos y los recursos humanos. En lo relativo a estos últimos, existen una serie de actuaciones que contribuyen, en la opinión del Sr. Coello, a conseguir el nivel de actuación requerido. En primer lugar esta “el papel del mando”. “como responsable de un equipo de trabajo, el es el encargado de trasmitir y ejemplarizar los valores de un nuevo estilo de trabajo. Por eso, al igual que lo hace la empresa, es preciso que el mando lleve a cabo profundos cambios en sus actitudes, modelos de dirección, comportamiento o los valores mantenidos hasta ahora. Hoy precisamos mandos con capacidad no solo para dirigir sus equipos de trabajo, sino para liderarlos. Un mando que recibe el poder no de la organización para convertirlo en jefe ( y que suele ser visto con la capacidad de premiar o castigar), sino que basa su prestigio y carisma en el reconocimiento de sus propios subordinados. Un líder porque anima, reconoce, da autonomía, motiva, planifica, comunica y, en suma, porque es capaz de gestionar y potenciar los núcleos de energía de las personas y de los equipos para provocar cambios.”

Otro de los pilares básicos es la gestión “transversal” de los proyectos: “Los proyectos acometidos transversalmente son un claro exponente de la implantación del trabajo en red. Se trata de un nuevo estilo de trabajo, una nueva manera de afrontar los proyectos que, además de ofrecer unos mejores resultados finales, impregna poco a poco todos los estamentos de la empresa de los valores que atesora. Que duda cabe de que el trabajo abordado a través de equipos transversales multidisciplinares abandona la concepción de la empresa como pirámide, multiplica exponencialmente la experiencia individual y colectiva y contribuye a hacer definitivo el paso de la empresa de la obediencia a la de la responsabilidad de la empresa del orden a la de la auto-organización o, en fin, de una cultura rígida a otra flexible y viva. Este cambio es aún más profundo si tenemos en cuenta que en estos momentos nuestras fábricas están modificando su organización, antes establecida de acuerdo a los procesos. Surgen así equipos de trabajo en los que la especialización se diluye, la cultura del trabajo en equipo adquiere una importancia capital, grupos vertebrados en torno a un proyecto en los uqe prima la relación funcional sobre la jerarquía y que solo son posibles sustentados sobre paradigmas como la cooperación, la confianza mutua, la orientación hacia el cliente, el progreso personal, la autonomía, la responsabilidad o la flexibilidad.” Otra de las apuestas decisivas de Fasa Renault parece haber sido la de ofrecer a sus trabajadores todo un “bagaje formativo” para poder llevar adelante el dominado TPM o “Mantenimiento Productivo Total”, en virtud del cual el trabajador “dispone de los conocimientos precisos para prevenir los problemas y solventar las pequeñas averías. Ahora él es el responsable de su estado y funcionamiento. Ahora puede realizar sugerencia para mejorar los rendimientos y los modos de trabajo. Hay cosas que dependen de él. Es protagonista. Es actor”. En este contesto, la formación se entiende como un “requisito imprescindible no sólo para mejorar los perfiles profesionales y acrecentar las competencias, sino para favorecer los cambios sustanciales en las actitudes y la personalidad del trabajador”. Asimismo, la formación es atendida como el cambio hacia la polivalencia. Se trata de de disponer de “personas con una visión de conjunto, que dominan los procesos de manera global, que entienden lo que aporta su trabajo al conjunto del proyecto, con capacidad para asumir riesgos y resolver diversos cometidos”.

Mediante entrevistas individualizadas “el mando intermedio ayuda al trabajador a establecer y planificar su proyecto de evolución. La entrevista no trata de marcar unos objetivos de producción o de rendimiento, por ejemplo, sino de favorecer el progreso del trabajador en las dimensiones que tradicionalmente se contemplan en los programas de calidad total, como: profesionalismo, implicación en la dinámica de progreso, relaciones proveedorcliente, calidad, medio ambiente… Poco a poco, el mando va percibiendo las potencialidades que atesora un uso adecuado del reconocimiento en su tarea de management. El sistema de reconocimiento se desarrolla en Fasa Renault mediante tres líneas de acción simultáneas. En primer lugar, todas las factorías y direcciones tienen establecidos a nivel institucional sus propios planes de reconocimiento a través de la línea jerárquica. En segundo lugar, el Premio Renault a la Excelencia reconoce el más alto nivel a las personas y equipo de trabajo mas destacados a lo largo de un año. Durante el pasado año, Fasa Renault celebro un total de 361 actos institucionales de reconocimiento, lo que supuso una inversión presupuestaria de 31 millones de pesetas: En tercer lugar, el Código de estilo de mando establece diez principios de conducta que todos los mandos de la empresa deben asumir e incorporar a su manera de realizar el management de su equipo de trabajo. A partir de un primer punto que dice: Todas las personas tienen derecho a ser valoradas por sus aportaciones personales más allá de lo estrictamente obligatorio en el trabajo, este código establece una línea de actuaciones que va más allá de simples cambios funcionales u operaciones, para delimitar un estilo de comportamiento, una forma de ver, de entender y de hacer, que debe ser percibida con nitidez por todos los miembros de su equipo de trabajo. Animar la iniciativa y la creatividad y la creatividad de los trabajadores es uno de los objetivos primordiales del sistema de sugerencias, una excente herramienta para el desarrollo de la participación y la implicación de las personas y los equipos de trabajo. Algunos datos ponen de relieve la implantación de este sistema dentro de Fasa Renault. Durante 1997 se presentaron un total de 62.841 sugerencias, lo que supuso una media de 5.33 sugerencias presentadas por persona. De ellas, fueron aplicadas 46.798, de decir 3,7 sugerencias por personal. La tasa de participación se elevo al 72 por 100. Como dato especialmente significativo cabe destacar que el 80 por 100 de las sugerencias

presentadas tuvieron un carácter local, es decir, eran ideas o mejoras relacionadas con la propia área de trabajo del sugerente. Esto supone sin duda un paso cualitativo mas, al participar el propio sugerente en la aplicación de la idea por el presentada. Además, la evolución del número de sugerencias presentadas en los últimos años muestra con claridad la apuesta decidida por potenciar este sistema de animación en la empresa. Así, en los últimos cinco años, tanto la tasa de presentación como de aplicación se ha duplicado, pasando la primera de 2,57 a 5,33 y la segunda de 1.62 a 3,70”. El artículo termina afirmando que “Estamos reclamando de todos los trabajos un cambio de actitud, una nueva manera de entender su papel en la empresa. Y un cambio de este calibre ni se consigue de la primavera al verano, ni a golpe de silbato. Venimos de una cultura milenaria en la que conceptos como responsabilidad, trabajo en equipo, autonomía o creatividad han tenido poco predicamento en la relación laboral. Ahora necesitamos personas protagonistas de su propio trabajo, capaces de interpretar solos y en grupos. Llegar a esto no es tarea fácil y nos obliga a todos a un proceso de madurez profundo. Este es hoy nuestro reto y estamos dispuestos a superarlo”. Cuestiones a) b) Comente a la luz de las teorías de Maslow y de Herzberg la estrategia de motivación de los recursos humanos seguida por Fasa Renault. Identifique en el texto del caso algunas acciones de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con el enfoque de diseño de puesto motivantes. ¿Cuál o cuales de los rasgos que según dicho enfoque deberían poseer todos los puestos no aparecen en el relato del caso? c) Identifique en el caso actuación concretas de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con los consejos motivacionales aportados en el texto del capitulo. Indique también, en relación a aquellos otros cuyo seguimiento no haya observado en el caso, modos específicos de ponerlos en marcha. d) Si tuviera que elegir uno solo de los conceptos desarrollados en el transcurso del capítulo para definir la estrategia motivacional de Fasa Renault, ¿con cuál se quedaría?; ¿Qué razones le inducen a hacer esa elección?.

15.2. El programa de recompensas de Price Waterhouse

Price Waterhouse ha introducido un programa llamado “Flex”, en el cual se calcula la “recompensa total” para toda su plantilla. Cada empleado puede elegir que el 20 por 100 que le corresponde de esa cifra se le dé, no como salario monetario, sino en especie. Dicho empleado puede elegir de entre 19 tipos de beneficios, desde un bono para el cuidado de los niños o un seguro de vida hasta coches de la compañía y vacaciones más largas. Cuestiones a) b) ¿Qué ideas sobre motivación de las mencionadas en el capitulo se ponen de manifiesto con esta medida? Piense en algunos tipos de recompensas no monetarias que pudieran ser de utilidad para fomentar la motivación del personal de una empresa.

15.3. Motivación en el aula Aunque haya que pagar por recibirla, la formación universitaria requiere tambien del alumno un cierto grado de motivación para que puedan obtenerse buenos resultados finales en el aprendizaje. Cuestiones a) Elabore una lista de factores que, en su opinión, contribuirían a alcanzar los niveles de motivación deseables en el alumnado universitario. Agrupe cada uno de ellos en alguna de las 5 categorías siguientes: 1. Factores asociados al profesorado 2. Factores asociados a las características individualizadas o a las actitudes del propio alumno y se sus compañeros de clase. 3. Factores asociados a las características de la tarea que deben ejecutar alumnos y profesores tanto dentro como fuera de clase. b) Para cada una de las categorías enunciadas, intente encontrar los paralelismos y diferencias que aparecerían si se intentaran trasladar las mismas al mundo real de las organizaciones. c) Una vez elaborada la lista según las directrices propuestas en el enunciado, intente aplicar al trabajo que ha realizado la sistemática y las propuestas de los enfoques teóricos que ha podido conocer en este capítulo.

d) e)

¿Qué implicaciones docentes y no docentes tendría cada una de las teorías en lo relativo a la manera especifica de gestionar la universidad?. Finalmente, forme un grupo con otros tres compañeros que hayan hecho el mismo trabajo que usted y contraste los resultados obtenidos en cada caso, intentando alcanzar una opinión unánime.

15.4. La Generacion X En uno de los apartados del capítulo nos hemos referido a las dificultades añadidas que el problema de la motivación presenta para los directivos de final de este siglo y de comienzos del próximo. Si la evolución de su formación y de su posterior vida profesional sigue un ritmo norma, cuando entre a trabajar en un puesto directivo de una organización se encontrara, seguramente, con algunas de las dificultades ya apuntadas para conseguir la motivación del personal a su cargo. Asimismo, si su edad esta aproximadamente en la media de la que acostumbran a tener los universitarios españoles cuando estudian estas materias, usted es también uno de los integrantes de la denomina “Generacion X”, lo que le hará también ser protagonista de esa situación laboral difícil, pero ahora vivida desde el ángulo de los empleados de base de las organizaciones.

Cuestiones a) Analice desde su perspectiva personal cuales son los factores que desearía encontrarse en la organización para la que trabajara en el futuro en aras de poder ofrecer lo mejor de usted mismo. b) ¿Cuál o cuales de las necesidades de McClelland cree que predominan en usted actualmente?. ¿cree que existen en usted algunas otras necesidades que no se ajustan a las propuestas por dicho autor?.

c) d)

¿En qué medida percibe que las circunstancias reales a las que se enfrentará en su futuro profesional se adecuan a sus deseos? Si usted tuviera ya una responsabilidad directiva en una organización, indique algunas de las decisiones concretas que tomarían para evitar los posibles efectos negativos que la situación por usted percibida tendría sobre la motivación de sus subordinados.

e)

¿En cuál o cuáles de las teorías motivacionales estudiadas apoyaría sus propuestas?

15.5. El problema del Jefe de Planta Suponga que usted es Jefe de Planta de unos grandes almacenes y que tiene a su cargo a diez secciones que agrupan un total de 80 trabajadores dedicados en su mayor parte a la venta directa al cliente, a la vigilancia y la seguridad, a la limpieza de las instalaciones, al mantenimiento y a las labores de recepción, clasificación y almacenaje. También se cuentan entre sus subordinados un pequeño grupo de personas dedicadas a labores administrativas (compras, conformidad de facturar, gestión de pagos aplazados, tarjetas de compra, etc.). Desde la Dirección General de la empresa le han solicitado un informe en el que le piden ideas para diseñar un sistema de recompensas e incentivos que ayude a mejorar los bajos niveles de motivación existentes hasta el momento. Usted ha decidido apoyarse en la teoría de las metas, la del diseño de puestos motivantes, la de la equidad y la de las expectativas.

Cuestiones a) Indique con acciones concretas el modo en que usted llevaría a la práctica las recomendaciones de la teoría de las metas y la de los puestos motivantes para cada uno de los tipos de trabajo que realizan las personas a su cargo. b) c) ¿Qué actuaciones emprendería para apoyar sus recomendaciones anteriores dando por válidas las afirmaciones que se derivan de la teoría de las expectativas? ¿Dónde podrían surgir problemas como consecuencia de la posible utilización por parte de sus subordinados de la teoría de las expectativas? ¿Cómo intentaría hacerles frente?

15.6. Entre los europeos más insatisfechos Los trabajadores españoles se encuentran entre los menos satisfechos de Europa, si se comparan los resultados obtenidos en los 19 países europeos considerados a través de las consultas realizadas por Internacional Survey Research (48) durante el año 1997 y parte de 1998. España se sitúa, con una media de respuestas favorables del 50 por 100, en decimoquinto lugar, por delante de Italia, Reino Unido, Francia y Hungría en términos de satisfacción global, pero muy por detrás de países como Suiza – que cuenta con los trabajadores mas satisfechos de Europa con un 66 por 100 de resultados positivos -, Dinamarca (65 por 100), Noruega y Holanda (64 por 100). Los trabajadores españoles demuestran actitudes netamente más favorables que sus homólogos europeos en tan solo dos de los quince aspectos considerados. Estos dos aspectos son la identificación de los trabajadores con la empresa, que supera en cuatro puntos a la media europea; y la satisfacción en las relaciones de trabajo. El primero de estos aspectos no solo arroja los resultados absolutos mas favorables en el presente ejercicio de 1998, sino que también registra la mayor diferencia positiva en el periodo comprendido entre los ejercicios de 1993 y 1998. Los 12 aspectos en los que España se encuentra por debajo de la medida europea se pueden dividir en dos grupos. Uno es aquel en que se registran diferencias que no superan los tres puntos. Se trata de supervisión (-2), estabilidad en el empleo (-3). El otro grupo, que registra diferencias por encima de los cuatro puntos, está constituido por comunicación interna (-4), sueldo (-5), dirección (-6), satisfacción con el trabajo (-7), desempeño y desarrollo (-7) y benéficos sociales, con diez puntos de diferencia en contra. El consultor de la mencionada compañía Internacional Survey Research, Trevor Stewart, explica que las distintas actitudes por países están motivadas por las diferentes condiciones

de empleo y prácticas en el trabajo, así como por las influencias culturales en las expectativas de los trabajadores y en su nivel de satisfacción. Cuestiones a) b) Según la teoría bifactorial de Herzberg, ¿se ha hecho un correcto uso de los términos “satisfacción” e “insatisfacción” en el artículo? Razone su respuesta. ¿Cómo lograría usted reducir la insatisfacción de los trabajadores españoles y aumentar su nivel de motivación?

15.7. La motivación a debate En el número 1 de la revista Executive Exelente correspondiente a 1997 aparece un artículo de Elaine Beaubien bajo el título “motivación myth” (Mitos en torno a la motivación) en el que se aconseja que, antes de poner en marcha un plan de motivación, han de desterrase cinco mitos que suelen estar presente en la mente de los directivos. Estos cinco mitos son, en opinión de la autora, los siguientes. 1. A las personas sólo les motiva el dinero. 2. Se puede motivar a cualquier persona. 3. Cuando la gente no trabaja al máximo nivel, el problema es siempre de motivación. 4. Si no se le puede decir a alguien algo agradable, lo que hay que hacer es no decirle nada. 5. La motivación surge a partir de fuerzas externas.

Cuestiones a) Sométase a debate entre los alumnos el acuerdo o desacuerdo con estas afirmaciones procurando hacer una relación lo mas exhaustiva posible de argumentos a favor y en contra de cada una de ellas tomando como base la experiencia personal de cada uno de los participante así como las aseveraciones de cada una de las teorías motivacionales estudiadas.

EJERCICIOS CAPITULO 16

16.1. Ideas para potenciar el liderazgo El 26 de noviembre de 1997 en el diario Cinco Dias se recogía la siguiente noticia: “Una macroencuesta realizada en todo el mundo por la consultora Watson Wayatt, en la que han intervenido 2.157 sociedades de todo el mundo, refleja un avance hacia el enfoque cultural, basado en la potenciacion del liderazgo y en la gestion de recursos humanos”.

La trascendencia de esta noticia para el tenia concreto que se trata, exige conocer las posibles formas de potenciar el liderazgo en las organizaciones. Por ello, formen grupos de trabajo de 5 miembros, que durnate un maximo de 30 minutos, decidian posibles ideas que sean utiles para potenciar el liderazgo. 16.2. El estilo de liderazgo Haciendo uso del modelo contingencional de Fred Fiedler, analice cuál es su estilo de liderazgo. 16.3. Los Gemelos Desde niños, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los negocios al trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gusta recordar como el 31 de diciembre se quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que celebraban el fin de año en el hotel o cómo jugaba el Monopoly con su hermano y apilaba hoteles y casas. Al parecer todo ese aprendizaje precoz rindió unos frutos. El año pasado Ramiro y Roberto Hidalgo, a sus 26 años de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena de hoteles LELIÁ. ¿Es un buen negocio para LELIÁ tener a los dos hermanos Hidalgo en puestos de alta dirección? A muchas empresas les preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre ambos líderes. Otros opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja bien, es una buena fuente de talento. Tras una año trabajado a su lado. Andrea Turnes, presidente de la compañía, hace el siguiente balance: “Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que

es sumamente agradable trabajar, quizá por eso generan tanta lealtad y respeto a su alrededor. Sin embargo, mientras Roberto, persona carismática donde las haya, se preocupa por ser considerado y prestar apoyo a sus subalternos. Ramiro es un buen administrador, preocupado únicamente por la eficiencia de la tarea. Los dos han conseguido éxitos importantes para la compañía a nivel nacional e internacional: negociación satisfactoria para ambas partes (sindicatos y patronal) del convenio colectivo del próximo año, expansión internacional hacia Indonesia y Nicaragua y diseño del Plan de calidad total para el próximo lustro. Sólo recuerdo una ocasión donde Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en funcionamiento de un nuevo hotel en San Juan del Sur (Nicaragua). Mediado el pasado año, Roberto parte, con poder absoluto, rumbo a Nicaragua para ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente claros; al cavo de un mes, regresa triste y abatido, sin haber conseguido el objetivo que origino su viaje. Una semana más tarde, partió Ramiro hacia Centroamérica y en tres semanas soluciono el problema. Al ser cuestionado sobre la rapidez con que había solucionado el problema respondió que solo había sido necesario enseñar a los subordinados a realizar las tareas y en eso el era un experto”. Cuestiones a) Definir en que posición de la cuadrícula gerencial se ubican Ramiro y Roberto. Explicar, además, según el mismo modelo, por que el desempeño de ambos es tan alto. b) Justificar el fracaso de Roberto y el éxito de Ramiro cuando se pone en funcionamiento el hotel de Nicaragua, tomando como referencia el modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. c) Según la teoría situacional del Hersey y Blanchard, ¿Qué grado de madurez tenían los subordinados nicaragüenses antes de la llegada de Ramiro al país? Justificar la respuesta. d) De los dos tipos de liderazgo identificados por Bernard Bass, ¿en cual se encuadra Ramiro? ¿y Roberto? Justificar respuesta. 16.4. El profesor y sus alumnos

Sin duda, una parte de la actividad del profesor universitario durante el ejercicio de su trabajo docente consistente en ejercer un cierto liderazgo sobre el alumnado (24). En primer lugar, tal como sucede en el mundo de las organizaciones, existe un conjunto de medios materiales y humanos que deben ser utilizados del modo más eficiente posible de cara a la consecución de unos objetivos. Además, la consecución de dichas metas solo es posible mediante un cierto reparto del trabajo. Si el profesor consigue con su esfuerzo plantear los conceptos de manera clara y que el alumno desarrolle el esfuerzo preciso, de forma tal que dicho esfuerzo no sea inútil sino que alcance la recompensa deseada, podría decirse que tanto la universidad como sus clientes (los alumnos) han alcanzado sus metas. Aunque se puede entrar en consideraciones mas especificas, parece claro que una parte del éxito o del fracaso del alumnado en el desempeño de su labor puede ser atribuida al modo en que el profesor “dirige” su formación. Desde esta óptica, es probable que su conocimiento de las diferentes teorías sobre el liderazgo pudiera aportar cierta luz en relación al modo en que deberían ser ejecutadas las labores docentes. Si sólo se consideran las teorías contingentes, se debería analizar, en primer lugar, las características específicas que definen la situación en cada caso y, posteriormente, hacer recomendaciones en cuanto a cuál sería el liderazgo más adecuado. Eso, y algo más, es precisamente lo que se le pide. Cuestiones a) Desde su percepción de la situación que se vive en clase, utilizar el modelo de Hersey y Blanchard para sugerir recomendaciones en relación al mejor estilo de liderazgo que debería poner en práctica al profesor. b) c) Actuar de forma similar, aplicando las recomendaciones del modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. Explicar, basándose en la teoría de las expectativas explicada en el capítulo relativo a la motivación. Cómo se vería afectada la fuerza motivacional del alumno, condicionada al ejercicio por parte del profesor de un liderazgo transaccional o transformacional. 16.5. Entrevista a un líder Concertar una cita con un administrador conocido y cercano al que le atribuya el rol de líder y considerar las teorías de liderazgo pertinentes.

Cuestiones a) b) c) d) Enumere sus rasgos más destacados. Observe que clase de comportamiento exhibe. Formule preguntas que permitan definir genéricamente variables relativas a la situación habitual de sus subordinados y de la tarea a realizar. Juzgue en qué medida su comportamiento está adaptado a sus subordinados y a la tarea que hay que ejecutar. 16.6. ¿Tienes carisma? Para comprobar si usted es una persona con carisma, conteste a las preguntas del siguiente cuestionario (25). 1. Me preocupo más de: a) b) a) b) a) b) 4. Prefiero a) b) a) b) a) b) 7. Creo que: a) Siempre hay una forma de minimizar el riesgo. Fomentar las tradiciones que nos hacen grandes. Promover nuevas tradiciones. Un mensaje escrito. Un esquema de una página. ¿Cómo podemos hacerlo mejor? ¿Por qué hacemos esto? Mis actuales competidores. Mis futuros competidores. Generalidades. Particularidades. Las oportunidades perdidas. Las oportunidades conseguidas.

2. Pienso más fácilmente en:

3. Tengo tendencia a estar enfocado en:

5. Mes gusta comunicar una idea vía:

6. Tiendo a preguntar

b) a) b) a) b) 10. a) b)

Algunos riesgos son demasiado elevados. Mimarlo con dulzura para modificar su punto de vista. Le digo con franqueza “estas equivocado”. La emoción. La lógica. Ridículo. Fascinante

8. Cuando no estoy de acuerdo con mi jefe, tiendo a:

9. Tiendo a influir en la gente usando:

Pienso que este cuestionario es:

Respuestas: 1 b: 2 a: 3 a: 4 b: 5 b: 6 b: 7 a: 8 b: 9 a: 10 a. Resultados: si sólo contestas correctamente menos de 5 preguntas, probablemente no tienes mucho carisma: si contestas más de 6, lo tienes. 16.7. Medición del éxito del liderazgo a) Plantear a un grupo de 6 personas el siguiente problema: es necesario decidir, ante el resto de la clase y en un periodo maximo de 30 minutos, cuál debe ser el orden que una ONG debe otorgar a los siguientes valores. Realización personal Honestidad Sensibilidad Creatividad Transparencia Profesionalidad

b)

Mientras el grupo toma la decisión, el resto de la clase debe valorar a cada miembro del grupo en función de los ítems reflejados en la siguiente tabla:
0 Nada en absoluto 1 Comparativamente poco 2 En cierto grado 3 Bastante 4 Alto Grado

Grado

en

que

muestra iniciativa. Grado en que es eficiente diciendo lo que quiere decir. Grado en que

motiva a los demás a participar. Grado diferencia problemas. Grado en que en que los

influye en los demás miembros. Grado conduce discusión. Grado en que aporta buenas soluciones a los problemas. Tiempo interviene. que en que la

c)
d)

Sumar las puntuaciones otorgadas por el resto de la clase a cada candidato para cada ítem. Tomando en consideración que el éxito del liderazgo se determina en función de que el líder logre cambios en la conducta de otros, conlleve esto o no las satisfacciones esperadas en las personas cuyas conductas han cambiado; y que cuanto mayor sea el valor otorgado a cada candidato en cada ítem, mas éxito tendrá su forma de ejercer el liderazgo. Determinar quien es el líder con mayor éxito.

EJERCICIOS CAPITULO 17
17.1. Ejercicio Enuncie y explique brevemente algún aspecto práctico y concreto que merezca la atención del control en cada una de las funciones administrativas. 17.2. Ejercicio McDonald´s se considera prototipo de organización en la que los empleados interiorizan su cultura. La cultura de esta empresa incluye valores y normas que favorecen el autocontrol y paralelamente, disminuye la necesidad de controles de supervisión. ¿Dónde radica el problema de aplicar este sistema a otras organizaciones? Escriba su respuesta. 17.3. Ejercicio Reflexione sobre el grado de conocimiento del funcionamiento del sistema que requiere el control por feedback y feedforward. 17.4. Ejercicio Analice las similitudes y diferencias de las ideas de control anticipante o a priori y la planificación. 17.5. Debate Seleccione alguna noticia de la prensa en la que se ponga de manifiesto algún problema de control en cualquier tipo de organización humana. En el aula se seleccionara una noticia y se discutirá sobre sus causas y posibles soluciones. 17.6. Administrar un restaurante Fatal es un restaurante de moda en un distrito céntrico de una ciudad centroeuropea. Este negocio ha sido concebido como restaurante de comida típica de la región y es asiduamente visitado tanto por extranjeros como residentes en la ciudad. Este hecho hace que la dependencia del turismo sea lo suficientemente importante como para que no pueda descubrirse la atención a los visitantes de otros países, por esta razón los camareros hablan aceptablemente el inglés y tienen algún camarero para atender en otras lenguas

menos habituales. De todas formas los menús se entregan en al menos cinco idiomas. Se ha buscado la normalización que permita el trabajo eficiente en la cocina sin que se disparen los costes. El objetivo que buscan es servir comida de calidad a un precio relativamente bajo. El menú contiene: 15 aperitivos calientes, incluyendo cuatro vegetarianos, 12 ensaladas, 10 tipos de pasta casera, 6 tipos de comidas frías, 9 formas de preparar la ternera, 19 especialidades en sartén o cuenco de madera, solo 8 tipos de pescado, 3 formas de cocer la verdura y cuatro guarniciones. En total unos 36 tipos de alimentos sólidos que unidos a 12 postres diferentes y las bebidas y combinados confieren cierta complejidad a la elaboración de las comidas y por supuesto a la compra de los ingredientes y planificación de la “producción”. De la cocina se ocupan 5 empleados, el cocinero jefe y sus subordinados que realizan todas las tareas desde el pelado de patatas hasta la introducción de las vajillas en el lavaplatos o incluso el lavado a manos en caso de necesidad. Las bebidas las preparan 3 trabajadores que se encuentran detrás de una barra en una habitación colindante con la cocina. En ocasiones cuando se produce alguna sobrecarga a trabajo en alguna actividad pueden recibir ayuda del personal de las otras actividades. Así, por ejemplo, cuando se producen las esporádicas sobrecargas en la cocina reciben ayuda, si es posible de los preparadores de bebidas, o incluso de algún camarero. Con una pequeña diferencia, aunque tanto los preparadores de bebidas como los otros 9 camareros dependen del jefe de camareros, para solicitar auxilio el jefe de cocina, primero se dirige a los preparadores de bebidas que pueden decidir si acudir o no a la ayuda de la cocina, mientras que para solicitar el apoyo de algún camarero de atención al público, el jefe de cocina debe hablar con el jefe de los camareros que puede seleccionar a algunos para la tarea solicitada, las razones de estos aparentemente curiosos comportamientos están en que es este restaurante se sirve cuanto antes la bebida y que se trata de dar el mejor servicio de atención al cliente. Las cuarenta y seis mesas de que dispone este negocio, exigen a los camareros mucha dedicación. A cargo de Fatal ahora se encuentra Harold Grunfeld, que ha venido a sustituir a Habberman. Harold es hijo de Roy Grunfeld, uno de los fundadores de la sociedad que controla unos 17 negocios de restauración en ésta y otras ciudades centroeuropeas, Harold, aunque es hijo de uno de los “dueños”, se ha preparado duro para gestionar empresas. Es una persona capaz con el único defecto de su falta de experiencia. Los

negocios de la restauración requieren un control muy próximo y unas habilidades muy especiales. En el momento actual, los restaurantes se controlan por el nivel de beneficios que obtienen y la calidad del servicio que prestan a sus clientes. La rentabilidad de este negocio es excelente como lo demuestran las cifras semestrales de rentabilidad de Fatal sobre la rentabilidad promedio de todos los negocios.
89(2) 90(1) 90(2) 91(1) 91(2) 92(1) 92(2) 93(1) 93(2) 94(1) 94(2) 95(1) 95(2) 96(1)

1,21

1,27

1,33

1,42

1,40

1,45

1,52

1,53

1,56

1,55

1,57

1,56

1,55

1,48

Aun asi, Harold esta preocupado. Desde que él tomo el negocio en 1996 la rentabilidad ha bajado ligeramente respeto a la de los demás. A la vista de los resultados mensuales de otros años, espera que el segundo semestre de 1996 una disminución de la rentabilidad relativa, si todo sigue como hasta ahora, probablemente el ratio se encontrara entre un 1,28 – con la previsión pesimista – y un 1,36 – en la más optimista. Los socios de la compañía están muy interesados en mejorar la calidad del servicio. Por este motivo incorporaron un sistema de observación de las reclamaciones de los clientes. Para este sistema se emplearían los datos que aparecen en las hojas de reclamación de los clientes. Trataban de extraer la información obtenida con las quejas para determinar los fallos cometidos en cada establecimiento. La calidad del servicio se medía mediante un número determinado. La revolución del número de reclamaciones de Fatal y el promedio de todos los negocios aparecen en el grafico. Durante estos años el número máximo de reclamaciones aceptables ha disminuido hasta la cifra ya aceptada para el año 1997 de 21 reclamaciones.

Fatal ha cumplido siempre el máximo de reclamaciones marcadas por la dirección. Para ello cuenta con la cooperación de unos consumidores no excesivamente críticos con la actuación de los camareros. Quizá la actuación más peculiar la observo Harold cuando durante su primera semana de director, el jefe de los camareros le pidió que resolviese un problema con un cliente. El camarero, primero, y el jefe de los camareros después, habían intentado disuadirse. Se disculparon durante un largo rato y como no conseguían

convencer al cliente de que no reclamase llamaron la encargado del negocio. Harold, recién llegado, atendió la petición de su jefe de camareros y consiguió disuadir el interés del cliente, que abandono sin duda por aburrimiento y la compasión ante los tres empleados. Harold supo que esto era una práctica habitual entre los negocios de la compañía: cuando se aproximaban al límite, intentar por todos los medios evitar la reclamación escrita del cliente. Reflexionó sobre este hecho. Cuestiones a) b) Diseñe un sistema de control para el trabajo de los camareros. Tenga para ello presente la teoría estudiada. Describa el sistema de “control corporativo” utilizado. Comente las debilidades y disfunciones que conlleva al sistema empleado en Fatal. Proponga algún sistema de control alternativo. c) ¿Piensa que en Fatal hay motivos para la preocupación por la hipotética disminución de la rentabilidad que la situaría entre un 1,28 y un 1,36? Razone su respuesta.

17.7. Control de la fuerza de ventas Antonio Sánchez es el nuevo jefe de ventas de una empresa que se dedica a la fabricación de muebles. Ha sido contratado para poner orden en el departamento de ventas. Durante los últimos años la empresa había obtenido resultados aceptables. Sin embargo, a partir de una disminución de los ingresos, la dirección comprobó que en el departamento de ventas se habían instaurado practicas tan indeseables como la realización de informes falsos sobre los clientes y cuentas de gastos falsas o infladas, en el mejor se los casos. Comprobó inmediatamente que sus suposiciones se habían confirmado. Había que poner en marcha un nuevo sistema de control. Como primer paso, cogió un papel y comenzó a anotar las medidas que podía establecer para controlar el trabajo de sus vendedores. La lista obtenida se muestra a continuación. Medidas cuantitativas: relacionadas con las ventas Número de pedidos Tamaño medio del pedido (unidades físicas o monetarias)

Número de pedidos cancelados por los clientes Volumen de las ventas por vendedor por: a) b) Tipo de cliente Categoría de producto

Cuota de mercado Márgenes obtenidos Número de nuevos clientes Número de clientes perdidos Número de clientes morosos por vendedor Volumen total de ventas a morosos por vendedor Medidas cuantitativas: relacionadas con los esfuerzos por la venta Número de llamadas de los vendedores a) b) A clientes actuales A clientes potenciales

Tiempo medio consumido por llamada Numero de presentaciones Tiempo de venta real de los vendedores Cuantía de los gastos de cada vendedor Ratio de ventas de cada vendedor por los gastos adjuntados Número de llamadas de servicio Coste de la entrega por unidad vencida Número de quejas de los clientes El porcentaje de productos devueltos defectuosos

Medidas cualitativas Nivel de habilidades del vendedor Grado de conocimiento de las normas y políticas de la empresa Conocimiento de las técnicas de la venta Conocimiento del producto Conocimiento del cliente Ejecución de técnicas de la venta Calidad de las presentaciones de las ventas Habilidades de comunicación Recogida de nuevas ideas aportadas por los clientes Relaciones del cliente con el vendedor Calidad de los informes y disciplina Características personales del vendedor 1. Relaciones humanas 2. Entusiasmo 3. Motivación 4. Buen juicio 5. Imagen de los vendedores 6. Esfuerzos de mejora continua 7. Paciencia 8. Puntualidad 9. Iniciativa Nivel de conducta ética y moral Cuestiones

a)

Antonio Sánchez apunto una serie de variables cualitativas que pueden servir para evaluar a los vendedores. Analice las repercusiones positivas y negativas del empleo de este tipo de indicadores.

b)

De las variables que se listan como indicadores – tanto cuantitativos como cualitativos – enumere cuales considera más valiosas para mejorar el control en la compañía. Justifique los motivos de su elección.

c)

Indique el proceso que seguiría para controlar el trabajo de los vendedores.

EJERCICIOS CAPITULO 18
18.1. Ejercicio Empleando la filosofía del diagrama de Ishikawa, analice las posibles causas de unos malos resultados – obtenidos por un alumno desafortunado – durante el primer curso de los estudios universitarios. 18.2. Ejercicio Analice la preparación de un grafico de control para la fracción de unidades defectuosas Pi=ri/ni. Siendo ri el numero de unidades defectuosas y ni el número de unidades de la muestra o tamaño del subgrupo. 18.3. Ejercicio Estudie como deberían ser los limites de control superior y limites de control inferior en un grafico de control para el número de unidades defectuosas. 18.4. Ejercicio Investigue la construcción de los gráficos de control para medidas individuales o para puntos de datos individuales. Indique las ventajas y desventajas del empleo de estos gráficos.

18.5. Ejercicio

Interprete el significado de 18.6. Debate

3

en la distribución normal.

Discutir la siguiente firmación de Vladimir I. Lenin: “La estadística en la sociedad capitalista era asunto exclusivamente de un circulo reducido de funcionarios o expertos; nosotros debemos llevar la estadística entre las masas, popularizarla para que los mismos trabajadores, antes o después, comprendan y vean como y cuanto tienen que trabajar, como y cuanto pueden descansa, para que la economía de cada comuna y la comparación de los resultados de sus negocios se convierta en objeto de interés y estudio general”. 18.7. Ejercicio Dados los siguientes datos para la variable X e y, dibuje el diagrama de dispersión y calcule el coeficiente de correlacion. En vista de los datos aportados, realice los comentarios oportunos. Los datos se presentaran en pares donde el primero representa el valor X y el segundo el y. (119,9; 64,5), (103,6; 65,8), (102,2; 68,5), (99,3; 69,4), (99,7; 70,5), (97,6; 71,1), (95,0; 72,1); (94,1; 74,0), (91,7; 75,2), (87,8; 76,3), (84,3; 77,8), (85,2; 79,5) (84,2; 81,7), (80,0; 82,5), (75,4; 83,6), (75,0; 84,5). Cuestión a) ¿Se puede afirmar que existe relación causal entre la variable x e y? defienda su contestación.

18.8. Ejercicio En una empresa se seleccionaron muestras de clientes insatisfechos para observar la evolución del coste medio semanal del servicio de atención al cliente y gestión de las reclamaciones. Para este fin se seleccionaron de la base de datos del departamento de atención al cliente seis clientes insatisfechos y se calculo el coste en miles de u.m. que cada cliente supuso a la empresa. Los datos se obtienen en el cuadro adjunto. El servicio al

cliente para la empresa resulta cada vez mas importante, cobre todo ahora que en las ultimas semanas se a producido un fuerte aumento de hostilidad ambiental. Cuestiones a) a)
b)

Analizar críticamente hasta que punto se han producido desviaciones significativas en el coste medio durante las 21 ultimas semanas. Realice un análisis de la valides del sistema empleado por la compañía y sugiera alguna mejora. ¿Tiene sentido el uso del recorrido R en esta situación concreta? Suponga que se produce una desviación considerada excesiva, indique algunas estrategias para analizar sus causas. ¿Cómo podría comparar la dirección si el aumento del coste de servicio repercute en un aumento de la satisfacción del cliente? Razone su respuesta.

c) d)

Numero del subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

X1 5 8 2 7,1 2 8,8 3 5 3,6 7,8 10,2 5,7 3,7 2,9 7,2 7,9 5,1 10,1 6,2 8,3 10,1

X2 4,9 4,0 1,4 4,2 2,9 5,7 4,7 4,2 4,4 7,7 4,0 3,9 6,3 5,3 7,8 7,7 3,3 9,8 5,4 5,7 15

X3 6,5 4,4 2,2 5,6 3,8 8,9 5,5 7,1 5,4 8 9,9 5,7 4,5 7,6 2,6 8,1 7,5 7,7 5,7 8,3 23

X4 3 1,5 5 2,3 4 4 10,2 3,3 37 61 5 9,3 6,3 1,5 1,4 5,4 3,9 7,4 5,9 7,8 5

X5 1 2 5,2 2,5 4,5 4 2,1 4,5 4,9 5 4 4,5 4 6,8 4,9 5,1 6,1 4,3 7,8 8,1 10

X6 4,4 8,4 4,2 15,5 5,1 5,1 7,6 6,0 3,3 5,6 4,9 4,9 6,8 6,3 6,1 8 6,2 7 3,2 9,2 11,2

INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON

UNIDAD No 1

OBJETIVO: Determinar la importancia de la evolución del pensamiento administrativo como base para el desarrollo intelectual e innovador del estudiante en la gestión administrativa en las diferentes organizaciones.

La acción de administrar es inherente a todo tipo de organización, pública o privada, con ánimo o no de lucro, hasta el ser humano como ser racional deben asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos; por lo tanto, la administración tiene tantas concepciones como teóricos existan, a continuación se expondrán algunos conceptos de la misma.

LA ADMINISTRACIÒN
Pág. 14

a.)Que es un logro significativo de una pequeña empresa familiar que se proyecta pero carece de una verdadera organización.

b.) Este caso es típico de una empresa que demanda asesoraría para aplicar una administración eficaz y eficiente.

c.)Que lo eficaz y la eficiencia se aplica a la producción por descuido al recurso humano, es decir, los obreros y el proceso eficaz y eficiente en una organización deber ser integral.

d.) Existe una perspectiva estructural, ideas, recursos materiales y personas. Hay organización, coordinación pero no una eficiente planificación que permita vislumbrar los problemas su futuro.

e.) Se

debería estructurar mejor la organización siguiendo las funciones secuenciales de la administración, es decir, planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, aquí en este caso se evidencia falta de planificación, coordinación y control de esto es más fácil controlar a los jóvenes y reducir su problema o espacios para que continúen en el.

Pág. 16 a.)Si evidentemente tenían ideas, materiales, personas lanzaban decisiones, las comunicaban, planificaban, organizaban, dirigían, controlaban aunque de forma autoritaria.

b.) Que

tenía un fin de seguridad a su ejército a su ciudad pues la organización era para su defensa.

Pág. 19

a.) Enfoque de organización, es decir, se trata de delimitar qué recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización.

b.) La naturaleza de la administración se fundamenta en planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar en los 3 casos no se puede prescindir de estos elementos porque de hacerlo los resultados no serán óptimos.

c.)Contenido planificación, ningún caso surge al azar; organización en los casos se debe organizar, dirigir, coordinar, controlar para lograr los objetivos.

d.)

Organización formal

 Intentamos montar una red de ventas  La empresa surge para apoyar pequeñas artesanos  La idea es abrir 15 establecimientos en España  Venta por catálogos

e) Organización Informal.  La ONG está presente en colegios donde distribuye la revista trimestral.  Las campañas son otra fuente de la organización.

 Save the children” es una ONG dedicada a luchar contra el abuso de los niños.

INTEGRANTES: CLAUDIA MARCELA SUAREZ ANYELA JULIETH GÒMEZ

GRUPO N. 2 UNIDAD 2: LOS ADMINISTRADORES UNIDAD 3: LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN

APRECIACIÒN GRUPAL
Los administradores son los responsables de la administración general del sistema para todo lo referente a los datos de la institución y la gestión de usuarios. La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura

de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito. El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones.

CAPITULO DOS LOS ADMINISTRADORES
Pág. 38
a.)

Cabeza visible de la organización.

Respuesta: El señor Rodríguez, es una persona muy comprometida con su trabajo y las diferentes labores que debe realizar día a día; el señor tiene en cuenta la Habilidad conceptual, puesto que esta le permitió obtener respuestas apropiadas ante las diferentes situaciones que se le presentaron, el análisis e interpretación a los eventos.

En este caso el recopilo los elementos significativos de una situación, se hizo algunos interrogantes y les dio respuestas inmediatas; claro está que también para la planeación tuvo en cuenta las Habilidades humanas, supo coordinar y llegar a un acuerdo no solo con sus subordinados sino también con sus jefes, su Capacidad de relacionarse con las personas ( liderazgo, comunicación, respeto opiniones), entender a los demás, dentro y fuera de la organización, gracias a este aspecto pudo llegar a acuerdos de programación de

actividades como reuniones o encuentros, también se reflejo el trabajo en equipo, fomento del esfuerzo cooperativo, la creación de un ambiente positivo.

Se reflejaron las Habilidades técnicas; además de distribuir su tiempo para darle respuesta a todos sus compromisos, utilizo sus conocimientos, procedimientos, herramientas y recursos específicos para cerrar un negocio, El señor Rodríguez tiene conocimiento acerca de toda la empresa, esto conlleva a dar información de ella en cualquier momento. Aplica a su jornada laborar la Habilidad de diseño, el tiene la Capacidad para solucionar problemas en forma total; analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa. Gracias a la aplicación de estas habilidades el señor Rodriguez puede dar respuestas y resultados acertados a su organización; el fortalecimiento de ellas contribuye a que distribución de la jornada laborar será efectiva.

 Líder responsable de la motivación y más aún cuando ha ganado un premio a la calidad.

 Rol de información porque comunico sus subalternos y empleador.  Monitor porque dialoga y sugiere los cambios oportunos.

 Difusor porque transmite información a los subordinados.

 Roles de decisión, porque se fundamenta para la toma de decisiones.

 Negociador porque negocia dialogo con otras organizaciones sobre futuros negocios.

b.) Líder, se reúne con 30 personas donde presenta el éxito de su premio.

 Negociador; llega al restaurante para cenar y dialogar con un importante cliente de la empresa.

 Monitor; Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre 3 o 4 asuntos.

También se resaltaron los siguientes: ROLES INTERPERSONALES: Son los papeles derivados de la autoridad formal de la posición o estatus que ocupa dentro de la organización en este caso nos referimos según el ejemplo. El señor Rodriguez toma el Rol de Enlace, las relaciones del gerente fuera de su unidad o área de dominio, (enlazar a su organización con el entorno, a través de este crea y mantiene una red de contactos e informadores externos que proporcionan informaciones y hechos pertinentes para su actividad).

21:00 Llega, con su esposa, al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada, entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. Mantienen una animada conversación, y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h.

Rol Cabeza visible símbolo que representa a la organización, (cumple con actividades de carácter legal o social), dar bienvenida a los visitantes, firmar documentos legales, recoger premios otorgados a la organización.

8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje, de negocios, durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior.

Abre su cartera, saca la agenda, toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana,

8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. Rodríguez enseña el premio a Blázquez, así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano,

12:03 Entra su jefe. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar, Rodríguez recibe otra llamada. Después de la llamada, dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió, y le pide que envíe otra,

11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo, Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta.

Rol de Líder: Responsable de la motivación y activación de los mismos.

10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste también a la reunión otra persona, que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. La conversación es cordial. Abarca muchos temas, desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España.

ROLES INFORMATIVOS: manejo de información, (centros neurológicos de todo flujo de información relevante para la unidad). Rol de Monitor: Examinar el ambiente para reunir información sobre cambios, oportunidades y problemas que pueden afectar la unidad, -Rol de Difusor: Consiste en proporcionar información importante o privilegiada externa de otros subordinados al interior de la organización. (reuniones con los subordinados). Rol de Portavoz: el directivo a de transmitir información de su unidad hacia el exterior (fuera de su unidad pero dentro de la empresa o fuera de la propia empresa). información centrada en planes, políticas, acciones y resultados

Esta

11:35 Se marcha, Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa, coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo. Le pide que haga unas correcciones.

18:20 Entra Jesús Teruel. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar,

18:45 Sale del despacho, en las puerta se encuentra con Isabel Martínez, representante sindical, entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores, 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. Hay allí unas treinta personas, Rodríguez lee durante la reunión. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad,

ROLES DE DECISIÓN: obligaciones importantes del gerente.

Rol de empresario, Rol arbitro de conflictos, Rol de negociador, Rol asignador de recursos: Buscando iniciativas y supervisando nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. (oportunidades, descubrir fuerzas y debilidades, analizar las situaciones de riesgo), finalidad de mejorar la posición de la organización.

9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados,

10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste también a la reunión otra persona, que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. La conversación es cordial. Abarca muchos temas, desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España.

10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico. A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos, hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar, y lo fijan para las 9 del siguiente día.

Pag-39. a.) Introdujo el grupo operativo de trabajo GOT, se obtuvieron 39GOT.

 Simplifico el proceso de pedido de piezas de recambio.

 Descentralizo los procesos para ganar eficiencia. Traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. Teniendo en cuenta el texto el señor Lopez, introdujo a su plan de mejoramiento y reconstrucción de la empresa HAC, la habilidad conceptual, como primer paso identifico como estaba conformada la empresa, evaluando asi paso a paso que dependencias estaban fallando obteniendo con ello elementos claves para iniciar el proceso. • El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones. Como segunda labor el Comandante Lopez se dirigió hacia el área de Talento Humano (desarrollo de las Habilidades humanas), creo un grupo de trabajo, en el cual fomento el esfuerzo cooperativo este trajo resultados muy positivos para la organización ejemplo: • Para eliminar estos problemas, el comandante López Amador reestructuro a HAC, introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). Se obtuvieron un total de 39 GOT. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas, y por supuestos los empleados, tripulación y mantenimiento, asignados a dichas aeronaves. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT, teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades.

Las

Habilidades técnicas, habilidades de diseño, también fueron utilizadas por el

comandante Lopez pues gracias a su experiencia y entrega a su labor, le permitieron

utilizar herramientas y recursos de toda clase para traer los mejores resultados para su organización y las personas que la integran.

b.) Nivel de planificación fue afectado porque se modifico sustancialmente. Dirección; porque se descentralizo la autoridad facilitando operatividad. Control; porque se puso mayor control con los GOT. Cuando en 1988, El comandante López Amador, veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio, fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía, al iniciar su labor como director asumió con responsabilidad y entrega el papel a desempeñar algo fundamental para el desarrollo de una óptima gestión empresarial llegando a convertir la empresa HAC, en un entorno dinámico y cambiante. Las funciones gerenciales sobresalientes fueron:

Solución

de problemas (identifico puntos desfavorables y fallas en el sistema

organización).

Toma de decisiones (en cuanto a cambios en la distribución de tareas y nuevos grupos de trabajo). Capacidad de asumir riesgos (introdujo a la organización un nuevo plan de trabajo). Adaptación (capacidad de liderar procesos, motivación y incentivos atrajeron mayor sentido de pertenencia, ambiente agradable). Logro, trabajo, diseño, humanas y de comunicación

• •

c.)

El papel de descentralización de autoridad. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización.

Cualquier persona encargada de una organización, independiente mente de su tamaño o actividad, ha de realizar diversas tareas directivas la capacidad para tomar decisiones es una de las funciones más importantes en el trabajo de un administrador o cabeza de la

organización, al igual que la solución de problemas, toma de decisiones, su labor como líder, su trabajo colectivo e integro, el entusiasmo y motivación, aplicación de sus conocimientos e imaginación en cuanto a la creación de estrategias y mejoras y sobre todo la buena disposición para trabajar arduamente, capacidad de análisis. • El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos, tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir, así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar.

d.) La teoría del liderazgo se refleja, el directivo define el tipo de cultura y de clima que desea que predomine en su organización.

Las organizaciones están comprendidas por un conjunto de individuos, los cuales tienen un propósito distintivo en el que se establecen reglas y normas que define y limita la conducta de sus miembros, teniendo en cuenta una estructura de autoridad. Para lograr los objetivos previamente establecidos se necesita un líder dentro de la organización. La teoría del liderazgo se refleja de la rejilla gerencial cuando este tiene la capacidad y poder de convencimiento sobre las personas con la finalidad de conseguir las metas propuestas, sin utilizar fuerza ni mentiras; entonces cuando este papel se maneja de manera correcta se verá reflejado en el ambiente colectivo y no será una un aspecto a recordar sino que será algo del ámbito laboral.

2.8

Análisis de roles

Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales, describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos. Respuesta: Tomamos como ejemplos empresas del Municipio de La Plata, Departamento del Huila. 1. Empresa Agro veterinario, Administrador Ismael Muñoz Perdomo. agropecuarios, droga veterinaria y consultas veterinarias. Su empresa

privada, su actividad comercial: se dedica a la compra y venta de productos Lleva su agenda con todos las tareas que realizara durante el transcurso del dia, esta pendiente de la organización (atención al cliente, limpieza, menejo de bodega).

2. Comercializadora Electro muebles, Representante Legal, Alcides Mosos, actividad

comercial: venta al por mayor y de tal de Electrodomésticos. Tiene una agenda con los puntos a desarrollar durante el mes, además maneja listado de clientes y esta pendiente de las necesidades de los mismos, vigila que su personal este laborando y desarrollando correctamente los objetivos previstos, fija en el horario de entrada de su empleados, el como administrador es el primero que llega para ver que todo este en orden.
3. Empresa Auto la Plata, Administrador Mariela Uvajoa, actividad comercial compra y

venta de repuestos para automotores. Lleva su agenda para tomar nota de todas las mejoras que puede hacerle a su negocio, atiende las sugerencias de sus clientes, se preocupa por el servicio al cliente.

Solución: Los tres administradores seleccionados tienen un mismo nivel, sus empresas ofrecen a la comunidad productos básicos, ánimo y motivación y vista hacia el futuro pues se preocupan por que todas las partes que la componen funcionen de manera correcta, detectan fallas y aplican restructuraciones obviamente basándose en opiniones y estudio del caso. Como son empresas medianas es mucho más fácil llevar un control sobre las la mismas, estas empresas son unas de las pioneras en el municipio por su excelente servicio y distribución de productos, ya basándose en la pregunta podemos comparar que empresa Electromuebles tiene una secretaria (ayuda de forma coordinada a agilizar procesos, manejo de documentación), mientras que las otras dos la manejan solo los administradores.

En las tres empresas manejan muy bien el flujo de información los Administradores, toman la iniciativa para que su trabajo sea prospero demuestran su rol Cabeza visible (símbolos de su organización, Líderes en tomas de decisiones y buen manejo del personal, capacitación para ellos, son responsables de de la motivación y activación de los mismos, Enlace: las relaciones del gerente fuera de su unidad.

Las tres empresas estas al tanto de los cambios en los aspectos legales, debido a que manejan buzón de sugerencias (roles informativos) están al tanto de las posibles irregularidades de la organización (roles de decisión).

2.9

Simulación

Seleccione acontecimientos significativos, para empresas de relevancia situadas en su entorno, aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: RESPUESTAS Teniendo en cuenta que el desarrollo de las unidades fue elaborados por sus integrantes, asi que tomamos como ejemplo una empresa (identificamos todas las fases). FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya

asignado. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia, Respuesta: • Empresa Agroveterinario: • Empresa dedicada a la compra y venta al por mayor y de tal de productos agropecuarios, droga veterinaria y abonos. • Ubicada en el Municipio de La Plata, Huila • Ubicada en la carrera 4 N| 4-35 • Representante legal: Ismael Muñoz Perdomo. • Número de empleados tres. • Región que cubre: Municipio de La Plata y Oriente Caucano.

FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel, cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada. Respuesta: Para la aplicación de este caso, gerentes de alta dirección, identificamos que nuestro ámbito de responsabilidad se extiende al ámbito general, cubre la totalidad de la organización. (Nuestra responsabilidad determinar y establecer los objetivos a largo plazo y el camino que ha de seguir la organización), como primer paso desarrollaríamos un estudio detallado de todas las partes que conforman esta organización con la finalidad de identificar posibles falencias y mejoras para el futuro, identificar en si que es lo que le estamos ofreciendo a la comunidad, con el ánimo de reestructurar todas las dependencias.

FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos, después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo, cada grupo deberá justificar su actuación. Respuesta: Habilidades de diseño: como primer paso para que la empresa tome el camino hacia el éxito, retomaremos esta habilidad (Capacidad exigida a los gerentes para solucionar problemas en forma total; analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa). FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información, o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar, es decir, tomar decisiones, actuaciones y dar y transmitir mandatos, en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio. Respuesta: Gerente nivel medio, como es el encargado de Coordinar las actividades de nivel operativo en este caso los empleados de la organización son pocos por lo cual las relaciones interpersonales son fundamentales para que la empresa funciones de la mejor manera (contactos laterales). En cuanto a los (contactos diagonales, aquellos individuos que

ocupan el lugar más alto o más bajo en el organigrama de la empresa pero que no son subordinados ni superiores directos suyos), es decir para el Administrador de la empresa es mucho más fácil relacionarse con los miembros de la organización, puesto que su contacto es directo.

FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª, pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio. Respuesta: Todos los administradores que quieren lo mejor para su organización buscar que esta se fortalezca a través del tiempo, la turbulencia y dinamismo del entorno donde los cambios en las condiciones se suceden cada vez mas rápidamente y donde adquieren un interés fundamental las orientaciones de índole estratégica en base al enfoque inseguro de la administración. Se hace pues necesario el concurso de personas altamente cualificadas capaces de gestionar toda la información que tanto la empresa como el entorno genera, tomando decisiones en función tanto del entorno presente como del entorno futuro previsto. FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores). Respuesta: Supervisor: encargados de vigilar las operaciones o actividades de determinada unidad. En esta empresa cada subordinado tiene una determinada función dentro de la organización: 1. Subordinado: dentro del manual de funciones esta el de coordinar todo lo relacionado con servicio al cliente y ventas. 2. Subordinado: encargado dentro de manual de funciones es de estar pendiente de la mercancía que entra y sale de las diferentes dependencias y facturación. 3. Encargado de logística de la organización. Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades.

CAPITULO 3

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN
Pag.58 a.)Si, en la organización la forma de vestir, hablar, andar, comunicarse diferente a la universidad que es más abierta, menos jerárquica, más participativa.

b.) Características especificas, la primera de línea segundo de proyección social e intelectual.

de autoridad, lo

c.)Que se dan porque obedecen a los principios y estilos, valores y proyecciones en la realidad social.

d.) En que se radicalizan muchas veces e impiden un desarrollo armónico o frustran determinadas proyecciones.

Factores personalidad a.)satisfacción a los clientes  Calidad en el servicio  Competitividad

Factores simbólicos  Rutinas de cumpleaños

 Fiestas de navidad  Ceremonias de inauguración sedes.

Factores comunicación  El espacio físico de SIN  La distribución estratégica.

b.) Se hallan diferencias en los factores de personalidad simbólicos y de comunicación puesto que cada universidad tiene una proyección diferente en su visión, misión, objetivo, metas.

c.) Las diferencias surgen del enfoque de administración de la organización, cumplen funciones internas y externas, ya que fueron creadas con los fines que los hacen diferentes o hacen la diferencia.

Pág.60.

a.)El corte Ingles tenia solidez, prestigio, eficiencia, atención al cliente una empresa reconocida, distinguida, Galerías preciado, tiene una cultura desorganizada no hay una verdadera cooperación, no se promueve el recurso humano, hay desorden organizacional.

b.) El Corte Ingles es una empresa pujante que proyecta un gran futuro, su posicionamiento es envidiable, la fuerza de su cultura se mantiene con valores. Galerías preciado, es diferente como empresa su futuro no es muy claro, los valores culturales no se promueven, son y están desconocidos.

c.)Galerías ha seguido una línea autoritaria, jerárquica, oportunista, sin un verdadero horizonte definido. Corte Ingles, ha mantenido una línea de orden, cooperación está evolucionando estratégicamente bien. proyección,

d.)

Trato paternal, Lobby Cacereño hablar en verrés, la paz social.

e.)Es posible que los empleados de Galerías se integren porque están más incentivados, remunerados, valorados a una nueva cultura empresarial que no poseían.

Pág.61.

a.)Satisfacción al cliente  Alta productividad  Trabajo coordinado  Cambio permanente  Formación continúa.

b.) Reforzaría los valores, fortalecería una cultura de cooperación y liderazgo a través de la acción practica, fortalecería el lenguaje para transmitir valores, acondicionaría los espacios físicos para la cooperación y fortalecería la dinámica de los valores culturales.

INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ

APRECIACION DE LA UNIDAD 4

Los conceptos de Responsabilidad Social y Ética van estrechamente ligados entre sí, Ya que la ética es el saber que nos orienta la conducta reflexivamente y cuyo fin es la toma de decisiones prudentes y justas; y la responsabilidad social es una forma de gestión que tiene, que debe guiarse por la toma de decisiones prudentes y Justas. Una organización ética busca equilibrar de manera adecuada ambos tipos de bienes. Por eso decimos que una organización puede actuar en varios niveles: si le da más importancia a los bienes externos que a los internos, entonces decimos que esa organización actúa de manera irresponsable, por ejemplo: busca vender sus productos sin ofrecer la calidad ni las garantías necesarias para su aprovechamiento CAPITULO 4 Responsabilidad Social y Ética de las Organizaciones
Pag.81.

a.) Habría rechazado de plano la oferta con educación pero con determinación, para no terminar en un circulo permanente y repetitivo del mismo proceso y de esta manera eliminaría cualesquier desorden en la atención al cliente

a. No aceptaría esta responsabilidad ya que existen otros medios propios de los sistemas financieros.

b. Informaría a las autoridades sobre el hecho para evitar futuros problemas.

c. No es un comportamiento ético adecuado, dado que están privando intereses de orden personal y manipulaciones por dinero. Pág.82.
a.) No firmaría los balances porque no corresponden a la realidad es autentico y estaría

cometiendo una irregularidad.

Pág.83. a.) En un contexto legal parece que esté todo bien no hay demandas, en un contexto ético y empresarial es irregular, es antiético continuar creando o sosteniendo un problema que afecte a los clientes, a los consumidores así la empresa obtiene beneficios, el fin no justifica los medios.

a. Siempre existiría la duda, la necesidad de conocer la realidad del medicamento.

b. 1 retirar el producto del mercado

c. Al repetirse los efectos procedería de igual forma

d. Retiraría el producto del mercado.

Pág. 84 Código de 5 puntos: 1. Responsabilidad y eficiencia en el estudio. 2. Cooperación, honestidad y respeto en clase 3. Proyección humana social e intelectual 4. Profesionalismo y disciplina en las actividades de investigación 5. Conocimiento, valores y ética permanentemente.

CAPITULO 5 Problemas y decisiones
Pág. 114

a.) El poder, la participación, la gestión, la información. b.) Poder c.) Participación

Pág. 116 a.) El comportamiento como guía de organización. El líder basa su comportamiento en las ideas, es una persona de acción.

b.) No existe una coexistencia de estilos en el caso específico analítico y conceptual.

Pág. 117

a.) Nivel técnico-económico, porque su enfoque tiene que ver con cuestiones técnicas y dentro de ellas también el aspecto económico.

b.) En el nivel competitivo, porque se busca ser rentable y OPEL, desea reducir costo, es decir, incrementar rentabilidad.

CAPITULO 6 Herramientas de apoyo a la toma de decisiones
Pág. 152 a.) Lo eficiente al cociente de suma de pesos  Mayores deficiencias de las alternativas b.) Haciendo cálculos adicionales  Hacer indicadores de concordancia.

Pág. 153

a.) C=3+5/1n 08 C2=0.6/1n=06 C3=4/1n=4 P=2+6/1n 08 y q 1/1n=1

Pág. 154

VN k= (100x0.5)+(100x05)+(100x05=150

Pág. 154 Demanda alta Probabilidad Autoservicio camarero 0.6 150m 130m Demanda baja 0.4 75m 100m

Aceptación baja

Pag. 156 PISO A B C D E VALOR 6000000 7000000 6500000 7200000 8000000 GASTOS 85000 100000 95000 100000= 120000= PROBABILIDA DES DE VENDER 70 70 70 60 50 PROBABILIDA DES DE NO VENDER % 30 30 30 40 50

C1= 09, C2=0.8, C3=07 D2=2 y d1=1

D= (2-1)/10=0.1 a.) Los 3 pasos más interesantes A, D y E Debe vender el 1 y continuar.

CAPITULO 7 Comunicación
Pág. 178 a.) Flujos de comunicación formales, fomentando por la dirección de la empresa y que fluye por los canales formales establecidos.

 Tecnológicos, cara a la pantalla, video-conferencia, videos.  Tecnología de voz y datos.  Comunicación cruzada

Comunicación informal, surge de forma espontánea de la organización:  Rumores  Chismes  Comentarios  Informes de pasillo

b.) Memorandos, rumores, datos de periódicos, se les da una sobredimensión, en cierta forma es exagerada o se infla la noticia, y no se miden las consecuencias de su impacto

c.) Una mala comunicación genera problemas de comprensión, de flujo de información, distorsiona, impide la coordinación, reduce la accesibilidad a directivos, disminuye la motivación moral, las causas, falta de interacciones, espacios al dialogo, actualización tecnológica.

d.) Suministrar la información precisa y adecuada, decidir con base a información acertada no a rumores o por precipitud. La información es una herramienta clave en las organizaciones y mal utilizada puede generar consecuencias funestas.

Pág. 179 a.) Comunicación interna, se utiliza para la circulación de información ascendente, descendente, lateral a través de diferentes soportes dentro de las cuales está el buzón de sugerencias

b.) Se pueden emplear boletines, correos electrónicos, informe o sugerencias de grupo de trabajo, peticiones, solicitudes.

c.) De que resulta difícil implantar un sistema si no se conoce la cultura del país donde trabaja la empresa u organización, el factor cultural es de trascendental importancia.

d.) Los estímulos, la motivación, el promover la participación con aportes que beneficien

el fondo de sugerencias, desde luego la empresa de E.U. puede seguir el mismo plan o plan similar a este para obtener éxito en su tarea.

e.) No, es importante entender la cultura de cada país, no se pueden imponer costumbres, es más fácil aceptar las costumbres de las empresas locales, es decir, las multinacionales deben aprender del entorno cultural, esto facilitaría el éxito.

INTEGRANTES: SANDRA MILENA ALVIRA CASTILLO GLORIA AMPARO SANCHEZ ANDELA DIANA RIVERA ORDOÑEZ

CAPITULO 8

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN

Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. El entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes incluidos). Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a una organización son el entorno organizativo. El entorno organizativo está formado por elementos externos a las fronteras de la organización. Dicho entorno se compone de ocho áreas o sectores. Aunque casa organización viven un entorno organizativo general, este entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas, pues éstas difieren de

tamaño, sector, metas, tecnología, ubicación, estrategia y otras muchas características. Ámbitos del entorno general

CAPITULO 8

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN

Pág. 201 a.) El entorno especifico del Diario de Cádiz es amable, acogedor, limitado, culturalmente acepta el periódico que no tiene mayores problemas de aceptación en la población, el entorno general demanda expansión uso de tecnología, de color, de proyección y de ingreso al proceso de globalización y ampliar su interacción e integración a otros medios.

b.) El periodo de la posguerra es un periodo difícil, en situaciones complejas y limitadas desde el punto de vista, económico, político, social, sin libertad de prensa.

El periodo actual es más libre, amplio y versátil, facilita procesos tecnológicos y mejores medios de comunicación escrita.

a. Si están en el mismo sector del producto pero con perspectivas distintas de antaño,

no tiene al mismo entorno Justino Rodríguez S.L. tiene un espacio mas cerrado y Sevilla importaciones más abiertas.

b. El entorno especifico de Rodríguez SL, es más cerrado, tiene menos proteccionismo se limita en la producción y comercialización, es un negocio tradicional.

Sevilla Importaciones es de cambio, acepta los cambios de expectativa del consumidor avanza en uso de tecnología. La globalización incide porque se involucra en las telecomunicaciones para vender sus productos es la empresa más abierta comercialmente.

Pág. 204 a.) La caída de la bolsa, la imposibilidad de aplicar sus políticas agresivas, el endeudamiento o créditos adquiridos que le han afectado

b.) La nueva situación obliga a cambio como repartir dividendos y entrada de consejero al consejo de administración.

c.) La amenaza repartir dividendo y disminuir capital, el crecimiento crédito de la empresa, la baja de la bolsa. Oportunidades, no aceptar repartir dividendos, el alza de sus acciones con bolsa, mantener la unidad como empresa. Pág. 206

a.) Empresa CorpoAcero SA.

Muy bajo o nada

Baj o

Bajo o mod erad

Moder Mode ado rado o alto

Alto

Muy alto

o Volatilidad en las 1 ventas sobre una base anual Volatilidad en las ganancias sobre una base anual Radio de cambios en la tecnología, velocidad de desarrollo tecnológico Grado complejidad tecnológica Ratio de cambio en la regulación gubernamental Grado de precios percibidos con los capitales aludes o futuros Ratio obsecuencia del producto Grado tecnológico desarrollo de nuevos productos Grado de dificultad en prever cambios, desarrollo y tendencias de mercado producto. Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas

3 2

2 3 5

4 6 7

3

CAPITULO 9

Dirección y planificación estratégica
Pág. 236 a.) Matriz BCG Centros de estrategia Estrella Vacas cajeras Centro B ALTA BAJA Centro A Dilemas Pesos muertos Negocio C

Pag.237 a.) La planificación es una función directiva sigue un proceso lógico 1. Identifica oportunidades 2. Especifica objetivos 3. Determinación de premisas 4. Determinación de los cursos de acción alternativos 5. Evaluación de alternativas 6. Selección de alternativas 7. Implementación 8. Control

Juan Silva identifica oportunidades, sigue el proceso, toma 3 decisiones  No renovar con Muface  Subir primas  Eliminación de talonarios implementar datos magnéticos

b.) Que la compañía seguía metodología tradicional y no podía sostener su rentabilidad, necesita mejoramiento, planificación estratégica. En la actualidad innova, efectúa mundial planificación estratégica acerca de la realidad

c.) Un plan estratégico de modernización a la competitividad de inversión modernización y crecimiento.

d.) Si porque reduce costos, maximiza utilidades, existe mejor atención al cliente mejora la imagen de la empresa. Pág. 239 a.) AMENAZAS O DEBILIDADES CONSECU E. Negativa IMPACTO 0-10 9 PROBABILI . 0-1 1 REACCI . 0-10 1 MATRIZ IMPACTO Impacto alto

No hay dirección estratégica definida

Hay una amenaza externa de competidores

Reducción ventas

7

1

0

Vulnerable

Posibles cambios en el gusto de los consumidores

Reducción clientes

8

1

2

Alto

Hay deficiencia de marketing del producto

Desconoci miento producto

8

1

3

Vulnerable

Hay deficiencias tecnológicas para el manejo del producto

Negativa

7

1

0

alto

INTEGRANTES: OSWALDO RUBIO PLAZAS MAIDY FERNANDA TRIANA LUISA FERNANDA RODRÌGUEZ

EJERCICIOS CAPITULO 10

10.1. Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad, realizando un comentario al respecto.

MISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA La Universidad Sur colombiana tiene como misión la formación integral de ciudadanos profesionales a través de la asimilación, producción, aplicación y difusión de conocimientos científico, humanístico, tecnológico, artístico y cultural, con espíritu crítico, para que aborden eficazmente la solución de los problemas del desarrollo humano integral de la región surcolombiana con proyección nacional e internacional, dentro de un marco de libertad de pensamiento, pluralismo ideológico y de conformidad con una ética que consolide la solidaridad y la dignidad humana. COMENTARIO:

La Universidad surcolombiana posee una Misión acorde a la modernidad de todos los procesos educativos y construyendo saber en cada una de las personas que buscan en ella la superación personal de tal manera que puedan contribuir en una sociedad de constante transformación y que les permite una satisfacción de necesidades económicas, políticas, sociales y también que sea abierta a su desempeño a nivel nacional e internacional. Creemos y estamos convecidos que esta misión es pertinente y competente a las necesidades que el medio social lo exige. VISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA En las dos primeras décadas del Siglo XXI, la Universidad Surcolombiana será una Institución universitaria líder de la dinamización de los procesos académicos-culturales necesarios para que la comunidad regional surcolombiana se constituya y autodetermine democráticamente en una perspectiva de paz con justicia social, identidad regional y nacional, integración latinoamericana, fraternidad universal y desarrollo sostenible. COMENTARIO: En la universidad surcolombiana podemos esperar que su visión se cumpla siendo profesionales comprometidos con las necesidades sociales contribuyentes a los cambios que se presentan en una sociedad que está en constante evolucion y que hoy por hoy los cambios se están dando de manera acelerada de acuerdo a los avances científicos y la influencia de estos en la sociedad. Creemos que como futuros profesionales debemos de hacer de esta visión un compromiso de parte de cada uno de nosotros para así mismo acreditar nuestra carrera y por ende la Universidad a Nivel Nacional e internacional.

10.2. Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe, Huelva. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos, pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. Estos objetivos se expresaron así:

“Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica, innovadora social y moderna, que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional, un aumento de la rentabilidad, una mejor adaptación a las necesidades de la clientela, una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y, en definitiva, un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. Esta fusión, planteada voluntariamente y en términos de igualdad, es un nuevo paso para aglutinar más fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho más fuertes, que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades, se reconocen como objetivos principales de la fusión, los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo último de la fusión es conseguir una nueva entidad más competitiva, moderna, social e innovadora, para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales, y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas, organizativas y financieras. Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión, que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales, en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. Potenciar la obra social, en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes, con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación. Contribuir, de manera equilibrada, al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”.

Cuestiones d) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? Los objetivos planteados para la nueva empresa resultante de la fusión presentan los siguientes Bloques de Interés: OBJETIVOS Mayor grado de competitividad y penetración de mediante los la eficaz orientación y eficiente asignación recursos Clientes de de las escala humanos y materiales, y el aprovechamiento económicas BLOQUE DE INTERES

-

provenientes de la fusión. Potenciar la obra social, en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes, con un enfoque Sociedad descentralizado en su decisión y orientación. Contribuir, de manera equilibrada, al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”.

-

Generar optimismo ofreciendo

ilusión y las

infundiendo y mejores Personal Laboral

motivación

perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales, en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. Conseguir nuevas informáticas, financieras. Obtener una institución Objetivos Económicos. financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión, que ejerza y de liderazgo mercado. tecnológico una permanente tecnologías organizativas y

innovación y aplicación de las

e) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? Desde luego podemos Identificar una Nueva Misión para la Empresa Fusionada, ya que tenemos en claro los objetivos generales y los objetivos intermedios y partiendo de este principio podemos decir que la nueva misión resultante de la empresa fusionada es:

MISION DE LA NUEVA EMPRESA.

La nueva entidad financiera es una empresa dinámica, innovadora social y moderna, posicionada y reconocida en el mercado financiero regional y nacional, con mayor rentabilidad, satisfaciendo de manera oportuna las necesidades de la clientela, con mayor productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala con un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales.

f) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? RESPUESTA: Creemos que siempre que ocurre una fusión, los cambios que se originan son causales de riesgos, deserción y desconfianza por parte de los clientes para con todo el proceso que esto signifique, pero a su vez podemos mostrar fortalezas de la nueva empresa en donde podamos dar seguridad y garantías a nuestros clientes de que están en una gran empresa que la fusión es para garantizar continuidad, mejoramiento de servicio, avances tecnológicos, mayor inversión, capacidad competitiva, posicionamiento en el mercado. Los nuevos objetivos hacen que todos estos aspectos sean motivacionales ya que de los cambios siempre se esperan nuevos resultados y mayor atención por parte de nuestra clientela. 10.3. Explosión en Telefónica “El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable, un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente, pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. Hasta el propio Jesús Polanco, quien lo iba a decir, se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga, en el curso de la fiesta/celebración, en los jardines del Palacio Real, del onomástico del Rey Juan Carlos. Aznar termino por ceder. Y Villalonga cogió su fusil. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades; incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel, un

puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas, un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después, es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales, el sonido y la furia, hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones.

Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio. Le importaba un rábano, vino a decir, la gestión de la compañía, la satisfacción de los clientes, o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista. Crear valor para el accionista. Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo. Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil, de primera importancia para el futuro de la multinacional -, decisiones que toma él solo y por sorpresa, en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada, gesto que, sin embargo, sólo adopta después de haber escuchado y sopesado, aparentemente de forma distraída, las opiniones de quienes le rodean.”
(Jesús Cacho, “¿Héroe o villano?”, El Mundo, 20 febrero 2000.)

Cuestión b) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores. Creemos que la Osadía en sus decisiones fue afortunada ya que una empresa de índole Tecnológico fundamentada en la modernidad y en los cambios de nuevas tecnologías hicieron que de esta decisión tuvieran acierto y no por sus clientes sino por entrar a satisfacer necesidades primarias que es la comunicación hoy en día pero no creemos del todo que no haya pensado en sus clientes ya que se tuvo que satisfacer una necesidad de manera acertada para que el éxito se lograra, que no partió de los principios comunes sino de los deseos particulares y esto hizo que el riesgo que tomara fuera una decisión compleja

de comprender pero con el objetivo claro de lucrar sus accionistas. De igual manera el producto ofrecido y en el tiempo que se ofreció era una necesidad el cambio a la modernidad en las comunicaciones y en busca de la globalización de lo mismo. Pero hoy en día tomar esa misma decisión puede ser muy arriesgado.

EJERCICIOS CAPITULO 11

11.1. El Puerto de Santa María planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa María, que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas. De hecho, ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales.

Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas, mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial, con una lonja que factura en torno a los 5.000 millones de pesetas al año. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa María esta en sus polígonos industriales. La economía de El Puerto, al depender del sector terciario, provoca mucha estacionalidad en el empleo, con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. De ahí, que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año. Raro es el fin de semana en que El Puerto, no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia, congresos y turismo”.

La otra apuesta es industrial, con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”, dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”, con una extensión de 250.000 m2, para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800.000 m2), lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”, siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. Por otra parte, en el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial, el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. Con todo ello, los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos, de forma que se sigan creando empresas y generando empleo. Además de estos dos polígonos industriales, las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22.000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios. Para ello, el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1.200 millones de pesetas, con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz, el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC, que pretende invertir 5.000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local; una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana.”
FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”. Andalucía Económica, No. 86, febrero de 1998, pp.22 y 23.

Cuestiones e) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso.

Identificación de Oportunidades: Creemos que la Ubicación geográfica, la historia y el desarrollo que se tuvo en esta empresa hizo de este sitio un buen atractivo turística, como también de inversión, de desarrollo industrial y de oportunidades laborales. Especificación de Objetivos: Los objetivos trazados eran de rescatar de esta zona una oportunidad de inversión, de desarrollo económico a través del turismo, sus antecedentes históricos y su oportunidad de trasmitir experiencias y conocimientos de acuerdo a las visitas que se recibían para sus seminarios, como también el de lograr una mayor inversión por parte de la industria. Determinación de las Premisas: Las grandes posibilidades de inversión y la visión que se tiene sobre el cambio del puerto hizo de las estrategias y de la planificación una gran oportunidad pensando en la atracción que se deba de tener creando un mundo lleno de comodidades y de lograr satisfacer necesidades. Detección de los Recursos: Los recursos provienen de los distintos capitales particulares, o públicos que garantizaban una inversión con proyecciones de éxito aprovechando las fortalezas y oportunidad que se tienen a raíz de la historia y de la ubicación geográfica.

f) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa María? Los Tipos de planes que se llevaron a cabo en el Puerto de Santa María hace referencia a las políticas implantadas: Como planes generales podemos decir que todos pensaron y establecieron estrategias para hacer de este puerto una zona industrial, turística y de servicios. Los Planes de estrategia y tácticos, su ubicación geográfica, sus antecedentes

históricos hicieron que este puerto se volviera una zona turística, de gran capacidad de

jalonar recursos de inversión proyectándose a futuro como un gran sector en donde encontraran oportunidades de inversión y zonas de ocio. Planes de Programas, visualizarse a futuro hizo de este proyecto que oportunidades se abrieran para la inversión y lograr la aceptación de sus visitantes, clientes y desde luego los inversionista con sus capitales. Además las Políticas y Reglas, jugaron un papel importante para la toma de

decisiones y lograr cumplir el fin común. g) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa María? ¿Por qué? Los Factores de contingencia que pueden afectar la planificación del Puerto de Santa María h) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia, comente la ventaja competitiva. La ventaja competitiva está radicada en su Historia, en la posición geográfica que hace de un sitio turístico llamativo, la capacidad de inversión que se tiene para crear industria.

11.2. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de más de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cauce del río Guadiamar, afluente del Guadalquivir, que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana. Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque, mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención. Mientras tanto, el desastre ecológico

ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba. En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar, y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados, iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. Según las estimaciones ofrecidas, se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión, entre otras cosas, en el número de peonadas, así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores; el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana, hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro, quedando a salvo, al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez, está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico, lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. Tras este tratamiento y su posterior análisis, las aguas serán devueltas al cauce del río, sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos más preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa.
FUENTE: Elaboración propia a partir de la información pública en el diario ABC de Sevilla, del 26 de abril al 3 de mayo de 1998.

Cuestiones d) ¿Cuáles son los problemas más graves que se plantean en una situación como la del caso?

Por el título que maneja el articulo “Un desastre anunciado”, creo que ya se había avisado de las posibilidades de que ocurriera este desastre y no tomar las decisiones a tiempo a través de un plan de contingencias para evitar la catástrofe. Segundo no haber coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. No tener una planificación estratégica para afrontar este tipo de situaciones. e) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? Haber realizado controles previos a esta organización para verificar el normal funcionamiento de la organización como también de haber dado las sugerencias oportunas para evitar los errores que se cometieron. Establecer un manual de procedimientos y reglas para poder controlar, evitar y planificar el funcionamiento de este tipo de empresas. Realizar Evaluaciones periódicas para verificar el normal funcionamiento y el cumplimiento de las reglas establecidas. Aclarar los objetivos perseguidos por la empresa priorizando en la seguridad de la sociedad y desde luego del medio ambiente.

f) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? Desde luego. Si se aplicaran contingencias se lograría evitar este tipo de situaciones o por lo menos si se ocurría minimizar al máximo el impacto social y ambiental que una catástrofe como estas conlleva.

La Planificación de Contingencias nos permite evaluar y controlar de manera oportuna los distintos procesos administrativos y evitar al máximo los errores o por lo menos identificarlos de manera oportuna.

11.3. Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el

caramelo mientras se saborea. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. Una idea simple que, con el paso de los años, ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64.000 millones de pesetas. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo, unas bolas azucaradas llamadas perlas. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos, sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. Cuando los consumían, se lo sacaban de la boca, pringándose las manos”. De este modo, ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. En poco tiempo, los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto, la exportación. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores, desde Estados Unidos a Japón. Así, mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo, una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos. Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia, China, México y Colombia, estando actualmente presente en 164 países. Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación, una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa. Tecnología. A través de su filial Confipack, el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías.

Más sabores. Si hace 40 años comenzó con siete sabores, ahora ofrece 50, y desarrolla una media de diez nuevos al año. Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato, con bolígrafo, giratorio, etc.). Embalajes multiculturales. Ha renovado las presentaciones de sus productos, en función de los gustos o de las preferencias de cada país. Así puede encontrarse un envase en forma lechera, un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls, con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. La imagen de los famosos. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo, Enric Bernat visito a Salvador Dalí, quien, en apenas una hora, creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción, destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles. Ha asociado su producto a actividades como el deporte, el espectáculo, la música y la moda, con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson, Johan Cruyff, Michael Jackson, Madonna o las Spice Girls. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4.500 millones de pesetas. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas), caribú-Lémur (ropa interior), Torá (ropa de cama), Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. Equipo. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. Según Xavier Bernat, “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades.
FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998.

Cuestiones e) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups?

• Lograron ser pioneros en la innovación de un producto que ya existía pero haciéndolo mas cómodo para la población infantil y desde luego para los adultos. • Su constante transformación y posicionamiento en el mercado a través de nuevos sabores del producto. • Contar con buena publicidad a través de los famosos a nivel mundial. • Tener el reconocimiento mundial por mas de 164 países.

f) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? • • • Que el producto esta destinado a una población infantil. Que cuenta con el reconocimiento de distintos personajes, eventos y publicidad a nivel internacional. Que ha trascendido a nivel mundial su reconocimiento.

g) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. Los intangibles creemos que juegan un papel importante en el éxito de cualquier empresa, ya que si se trabaja una buena idea y esta es acogida por personas reconocidas, personas que socialmente influyen en las demás hacen que sea la mayor carta de presentación para un producto. El buen nombre de un producto también nos permite obtener un good will que sea valorado por nuestros clientes.

h) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups?

Su constante innovación con los distintos sabores que tienen.

Su constante participación en la económica a través de su publicidad. Tener una teconologia aplicada y eficiente para satisfacer las necesidades de sus clientes. Manejar la imagen corporativa.

11.4. El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria, cuya importancia puede estimarse reducida, el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores), mayoristas e instaladores. Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista, mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria; no obstante, a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente, entrando en un periodo de recesión que todavía continua.

Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens, ABB, Merlín Gerin, Teletemática), la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban, productos de naturaleza estándar y de baja calidad. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios. En la última década han penetrado en España, mediante la adquisición de empresas existentes, muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlín Gerin, Teletemática e Himel al grupo francés Schneider; Unelec, Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -; Melco al Grupo Japonés Mitsubishi;…). Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria. Los fabricantes extranjeros más antiguos en

nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes, ofreciéndoles una gama amplia de productos. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco, aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario, razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores, los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. Así, Himel se encuentra especializada en “envolventes”, Simón en “pequeño material”, Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “a paramenta de baja”. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas, medias y bajas. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB, Himel, Merlín Gerin, Siemens, Simón y Telemecánica. Ventas medias tendrían Agut, BJC, Klockner Moeller y Legrand. Finalmente, Lemag, Melco y Unelec tiene ventas bajas. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut, Simón y BJC) no tienen las mayores ventas. Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB, Merlín Gerin, Himel,…), aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing, sobre todo en publicidad y promoción, y en I+D, ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. En general, las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut, Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno, perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica). El grupo francés Legrant, que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional, aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español, debido a su reciente introducción en nuestro mercado, aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. En general, el resto de compañías extranjeras poseo una alta diferenciación del producto, sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D.

Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Sin embargo, recientemente los fabricantes, principalmente extranjeros, están realizando promociones directamente a los instaladores, constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. La gran líder del sector es la empresa francesa Merlín Gerin (MG). Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas, existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente; gestión de la calidad, promociones de sus productos a los clientes, investigaciones de mercado, contratación de servicios de trasporte de sus productos, diseño de nuevos productos, procedimientos estandarizados de atención a los clientes, fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. El líder Merlín Gerin pertenece al Grupo Schneider, que en España, posee otras compañías como Himel y Telemecanica. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos. Cuestiones c) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico. Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos.

La Industria de Materiales eléctricos de baja tensión en España esta organizada por tres grandes sectores representativos la cual son Los Mayoristas quienes son los encargados de la distribución de los materiales, Los instaladores quienes son los que utilizan los materiales y los Suministradores quienes son los Fabricantes y/o importadores, estos últimos están representados en su mayoría por empresas extranjeras y unas pocas por empresas extranjeras con capital español. El grupo estratégico esta dado por el Grupo Schneider, grupo Francés que lidera y está representado y reconocido en el mercado español por la Marca Merlín Gerin pero a su vez también comercializa dentro del grupo las marcas Himel y Telemática. El resto de empresas hacen parte del mercado con ventas inferiores pero participan de manera significativa, por ejemplo las marcas BJC y SIMON son quienes cuentan con capital Español.

Estas Empresas GM es la que lidera el mercado en España. d) Al comentar el caso de la empresa Merlín Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor, a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades.

ACTIVIDADES 1. Ventas elevadas. 2. Marketing, Publicidad y promoción. 3. Productos Novedosos 4. Productos de calidad 5. Promoción de productos

CADENA DE VALOR MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA OPERACIONES OPERACIONES MERCADOTECNIA SERVICIO LOGISTICA INTERNA INFRAESTRUCTURA DE LA E LOGISTICA EXTERNA

6. Procedimientos estandarizados de atención al cliente. 7. Fabricación de productos. 8. Estrategias coordinadas. 9. Participación en ferias y exposiciones.

INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ ANEXO CAPITULO 10 Y 11 POR PARTE DEL GRUPO No 3
Misión y Objetivos Pág. 257

a.) Económicos:  Mejor competitividad financiera  Posicionamiento del mercado financiero  Rentabilidad  Respecto a clientes:  Innovación social  Ofrecer mejores perspectivas de ahorro  Oportunidades a clientes.

Respecto a la sociedad:  Garantía al empleo  Impacto en la economía local  Implicación en la comunidad local

b.) Misión de lograr una entidad mas sólida competitiva, eficiente aprovechando recursos humanos, materiales y la economía de escala proveniente de la fusión.

c.) Hay un plan estratégico de buscar una mayor fuerza y solidez para evitar ser desplazado por el poder de la competencia a la vez que se revierte la fusión en beneficios del orden social, con la caja de ahorro en la que todos ganan y significa un avance positivo en el mercado financiero

CAPITULO 11

Estrategia competitiva
Pág. 276 a.) Proceso tradicional seguido por muchos años, fase de modernización que significa ingreso de nuevas empresas y alianzas, fase de desarrollo de polígonos industriales, fase industrial con participación de multinacional AMC, norteamericana.

b.) Varios planes de formación empresa la Salina, polígonos industriales, porque comercial la Isleta, creación centro de ocio por multinacional de E.U.

c.) Los factores de contingencia, son las presiones políticas, la falta de recursos, la lógica dominante, el medio ambiente.

d.) La ventaja competitiva cuando se traduce en rentabilidad es positiva y cuando una empresa adecua cambios exterior y estos le son favorable, inciden en su desarrollo, además los cambios externos de la empresa pueden facilitar ventajas competitivas porque tiene ventaja en costos más bajos y en este sentido la empresa debe conocer cómo lograr su ventaja.

Pág. 277

a.) La magnitud del desastre es el primer problema, se afecta la imagen de la empresa responsable, la falta de planificación, se afecta la vida, el entorno, el medio ambiente, los recursos.

b.) Una planificación estratégicas, planes de contingencia, es decir planear desde el presente el futuro y evitar esta clase de desastres

c.) Si, es imprescindible un plan de contingencia, resulta sin sentido que no se haya tenido un plan de contingencia, la planificación estratégica así lo requiere.

Pág. 278 a.) Su diseño  Innovación en sus productos  Creación de nuevos sabores  La publicidad
 La marca

b.) La innovación, la publicidad, que como comúnmente se dice vende, igualmente la investigación de mercados que le permite satisfacción al cliente con el producto.

c.) Influye de manera trascendental la propaganda no se puede oler, tocar muchas veces pero influye psicológicamente la publicidad, la marca puede ser algo abstracto pero que se identifique es decir algo intangible influye a la hora de comprar y esto es lo que permite el posicionamiento del producto

d.) La investigación de mercados

 La asesoría especializada  La diversidad del producto  La planeación estratégica  La estrategia competitiva Pág. 279 a)

a.

Manejan el sector eléctrico los productos de la empresa del sector se dirigen principalmente a 2 tipos de clientes; terciario (construcción, hogar) o industria. La gran líder es la francesa Merlín Gerin MG que pertenece al grupo Schneider.

ACTIVIDADES Gestión de calidad

CADENA DE VALOR Infraestructura

Participación ferias promociones y ventas a Mercadotecnia y costos clientes Investigación de mercado diseño nuevos marketing producto estandarización de servicio al cliente. Contratación servicios de transporte. Logística externa.

INTEGRANTES: LUZ ADRIANA ROJAS YOLIMA ARTUNDUAGA RONALD ARTUNDUAGA

CAPITULO 12 INTRODUCCIÒN FUNDAMENTOS DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa. Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacion de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

FUNDAMENTOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Pág. 310 a.)

b.) Se crean interrelaciones en las líneas respetando la jerarquía y autoridad y siguiendo los canales de acción se establecen relaciones consultativas y relaciones funcionales, auxiliares de conexión y colaboración y laterales

Pág. 311

a.)Tendrá un cambio sustancial porque se reduce el personal, de cierta forma se desburocratizó la empresa, los procesos se agilizan, aunque puede existir descontento con los mandos medios.

b.) Los trabajos según la empresa se diversifican y varían hay una proyección permanente al trabajo en equipo, luego se prescinde de mandos medios, se recurre a la técnica de gestión de la empresa.

c.)Un flujo de mayor información e interrelación directa, mayor participación porque se reducen intermediarios en actividades y procesos.

Pág. 313 a.)La superestructura de una organización surge al acometer al proceso de departamentalización sobre la base de esta actuación y para facilitar el empleo de ciertos mecanismos de coordinación especialmente la adaptación mutua.

Bajo este sentido el organismo es lógico y está correctamente desarrollado, sin embargo esto no excluye modificaciones.

b.) Si son acertadas, en cuanto un organigrama en unidades de staf admite modificaciones y es visible son posibilidades de cambios siempre en sentido de funcionalidad.

c.)Se alude a producción y distribución.

 En que no es modificaciones.

lo

suficientemente

funcional

y

demanda

En que la compañía trabaja con visión monopolista y trabajan de manera rígida y estructurada y demanda cambios en el recurso humano.

 En que fundamentaría una visión más técnica, abierta al mercado con mayor proyección participativa.

d.) Conexiones bilaterales interacciones por trabajo.

con

grupos

del

mismo

nivel

de

e.)Incidirá en modificaciones, porque debe asumir los retos que representa nuevos cargos, nuevas funciones en una dinámica de modificaciones propias del cambio.

Pág. 316
a.)

b.) Actividades de línea las primarias y las actividades de apoyo de Staf

c)

c.)Las bases de conocimiento y tecnológicas los profesionales que ingresan están mejor preparados y capacitados para sus tareas

d.) La descentralización es favorable porque facilita el avance progresivo dado que una infraestructura rígida y centralizada ha impedido que la empresa logre un mejor nivel de desarrollo y proyección con su producto.

e.)Los procesos directivos han sido lento poco ágiles y esto ha permitido un modelo tradicional de direcciones jerárquico que ha afectado a la empresa sustancialmente.

f.) Dispositivos básicos funcionales, esto impide un mejor flujo de comunicación, avance y desarrollo

g.)Porque el mercado lo demanda y de no hacerlo la empresa se frustra

h.)No se utilizan las estructuras organizacionales adecuadas porque el entorno es actualizado y la estructura es tradicional, es decir, el modelo este desfasado

Pág. 320
a.) El

grupo de empresa Pacheco posee una estructura organizacional con dirección, departamentos de administración, producción y áreas de finanzas, áreas de mezcla asfáltica, personal, secretaria general, las unidades son de mando, sub-unidades, subordinadas.

 Las actividades de línea son primarias y las actividades de Staf son de apoyo.

 Los dispositivos laterales de la empresa programación de acciones y control de rendimiento, grupos ocasionales, control de rendimiento, de calidad de sectores de información.

b.) La estructura organizativa del grupo está estructurado en unidades que le permiten mayor flexibilidad y eficiencia en los procesos, no es cuestión de capricho, sino de actualización hacia una mayor funcionalidad.

 Unidades staff corresponden al apoyo en el caso concreto y especifico los materiales tecnológicos, los técnicos, asesores, elementos directos que sirven a  las operaciones de la organización.
Pág. 321 a.)

b.) El diseño “bases de agrupación” posibilita mayor eficiencia en los negocios porque permite superar la intermediación con mecanismos más ágiles y funcionales permitiendo superar la estructura jerárquica y centralizada dando flexibilidad y cambio al organismo inicial.

c.)El factor administrativo que demanda mejor planeación estratégica y diseño de planes estructurales alternos que le permitan mejorar dado que una estructura rígida y centralizada frena los procesos y la eficiencia de la empresa.

d.) Un dispositivo de interacción con captación para capacitación y formación al personal porque la empresa necesita un personal preparado, eficiente y eficaz para el éxito de su trabajo.

Pág. 324 a.)En el departamento de gestión comercial

b.) Que obedecen a políticas de la empresa en tal sentido las empresas modernas son flexibles en sus políticas y no inmodificables es sus organizaciones.

c.)Como funcional porque es importante presupuestos para cada departamento y un presupuesto general que posibilite un mejor control.

d.)

La gestión, la calidad, la búsqueda de eficiencia, la proyección.

e.)Una descentralización funcional dinámica, sin que ello signifique anarquía.

f.) Criterios de organización.

eficiencia,

calidad,

proyección,

funcionalidad,

g.) La

asociación con formalización o proceso de estandarización o normalización de los procesos de trabajo.

CAPITULO 13 LA GESTIÒN DEL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES
Pág. 364 a.)Desarrollo tecnológicos

 Aparición de nuevos materiales cambio en gustos y necesidades de clientes.

 Acciones de innovación de la competencia

 Cambios de políticas gubernamentales y en la legislación

 Cambios en la economía nacional e internacional

 Cambio en los valores sociales y culturales

La cultura es importante debe ser fundamentada y de ello depende de que se constituyan en motor o en freno organizacional, aunque es resistente al cambio pero directamente proporcional a los factores; de cambio propuesto y de cultura imperante.

b.) En el personal, la dirección, las barreras situacionales, culturales, comunicaciones, integración. Pág. 365 a.)El estado no es un 100% eficiente en servicios, aunque teóricamente pretende serlo, carece de recursos económicos, aumenta los niveles de pobreza y déficit de servicios, necesita cambios de fondo en sus políticas y estrategias para ser un Estado más eficaz

b.) Cambio implantado, podría enfocarse como planificado, aunque adolece de falta de estudio o diagnostico de la solución

c.)Los problemas que le impiden funcionar de forma adecuada, la rigidez de la estructura que demanda cambios porque se vuelve difícil su funcionamiento

d.) Los culturales, de personal, de directivos de ciudadanos que siempre estarán reacios a cambiar, hasta lograr una nueva adaptación al nuevo sistema

e.)Los problemas técnicos de información en la base de datos congestionamiento en el proceso inicial, me rodearía de técnicos y asesores especializados para superar el problema en el menor tiempo posible reduciendo demoras y situaciones incomodas.

f.) Naturaleza evolutiva, cultura de mejora continua, aproximación participativa haría falta esquema a largo plazo, carencia de impacto estratégico, dificultades para medir el progreso.

g.)Habría que partir de la innovación con resultados rápidos, aprovechamiento de las tecnologías de información, aprovechando la naturales multifuncional de BPR, para optimización de procesos y la importancia trascendental de medir los resultados y progresos.

INTEGRANTES: JHON JAÌR CAMPOS YINETH IMBACHI RODELIDA PÈREZ

CAPITULO 14

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INDIVIDUOS Y GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.

Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal.

Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas.

Pág. 389 a.) Satisfacción recapitalización de la compañía, la retribución de los pilotos superaban los 11 millones de pesetas al año Absentismo: “no son pilotos, son intermitentes” las consecuencias de la huelga fueron graves.

Rendimiento: la huelga costo 3 mil millones de pesetas

Rotación: los pilotos del ejército pasaban a la aviación civil.

b.) Factores económicos en recortes de salarios, la recapitalización de la compañía, renovación de la flota, reestructuración del organigrama.

c.) Habría generado posibilidades de acuerdo de consolidación de la organización, habría generado cambios favorables, viables de ajuste en su desarrollo.

d.) El éxito o fracaso en la organización de la empresa depende de múltiples factores resulta importante las meta, los variables el comportamiento organización, las capacidades de los individuos y las implicaciones del grupo, si no se logra unidad

resulta difícil que la organización funcione siempre habría problema y situaciones complejas, el éxito depende la unidad organizacional

Pág. 390 a.) Encajaría en el principio de trabajo innecesario ya que la huelga surge por el trabajo dado que el salario de 11 millones de pesetas al año para el piloto era bueno, luego no hay un esfuerzo al encaje laboral.

b.) Estos principios son comunes en muchas organizaciones debido a múltiples razones por ejemplo el aislamiento a la innovación, porque los individuos se habitúan y no se desean el cambio.

La obstaculización permanente, porque no se aplican políticas de calidad, el trabajo innecesario porque se ampara en ineficiencia, en huelgas o absentismos.

CAPITULO 15 MOTIVACIÒN

Pág. 422 a.) La estrategia de motivación se fundamenta en la teoría de Maslow al promover en los trabajadores la satisfacción de las necesidades de nivel superior;

social, estima, autorrealización y de nivel inferior; fisiológicos y de seguridad en lo relacionado a Herzberg son casi idénticas las necesidades de nivel superior, Renault no desconoce la trascendencia de la motivación y la aplica.

b.)

El TMP, Mantenimiento Productivo Total, porque es política integral de la empresa; el código de mando que se aplica el magnamet del equipo de trabajo.

c.) En marcha la teoría de reforzamiento de conducto, metas, necesidades, equidad; considero no están presentes el diseño de puestos motivantes se ponen en prácticas a través de acciones y practicas reglamentadas para su eficiencia y cumplimiento, no se limitan a ser pura teoría.

d.) La teoría de las metas “si las personas saben específicamente lo que se espera de ellos, movieron cielo y tierra por conseguirlo” la Fasa Renault trabaja con claridad hacia metas definidas, no marcha al azar a la incertidumbre.

a.) Motivadores de reconocimiento dado que los individuos libremente pueden elegir y se les reconoce la recompensa, esto refuerza su conducto y fortalece su conducta futura en base a logros

b.) Vacaciones, títulos honoríficos, menciones de honor, certificaciones, obsequios simbólicos, ser miembros honorarios de la compañía, etc.

Pág. 422-423 a.) 1. Profesorado:  Excelente pedagogía  Capacidad autoritaria

2. Características Individuales:  Interesado  Limitado  Participativo  Marginado  Realizado

3. Características De tarea:  Interesantes  Motivantes  Marginales

4. Contexto físico:

 Estructura  Localización  Planes de estudio  Equipos

5. Otros factores:  Situacional  Ambiental  Contexto

b.) Al mundo real de las organizaciones habría un paralelismo entre las necesidades de logros de estudiantes y profesores, de autorrealización en el nivel superior pues cada quien necesita llegar a metas claras.

c.) Enfoque de satisfacción de necesidades a través de las teorías de las metas ya que todo estudiante se enfoca a una meta de realización clara y definida dentro del área o disciplina de estudio primando la necesidad de logro que se traduce en las notas de cada área.

d.) Existen diferentes teorías y se podría decir que inciden de manera múltiple porque tanto docentes como estudiantes tienen motivaciones y la universidad también tiene una misión, visión objetivos, pero primordialmente se prioriza el logro de las metas trazadas.

e.)

La opinión unánime es que; resulta imposible alcanzar objetivos, metas, realizaciones, sino existen las motivaciones adecuadas y precisas para ello sea en el estudia empresa u organización.

Pág. 423

a.) Factores personales  Factores laborales  Factores motivacionales  Factores de conocimiento b.) Necesidades de logro, de afiliación, de poder.

Considero que estas tres necesidades se ajustan, pero vistas desde el ángulo de estudiante universitario, no de político o administrador de una empresa, porque en tal caso si habría variaciones; igualmente el poder no se traduciría en influencia sobre otros, sino sobre el logro del conocimiento.

c.) En que la evolución técnica, es permanente pero las necesidades, proyecciones, anotaciones del ser humano generalmente siempre obedecen a las teorías expuestas y al estudio se fundamenta un conocimiento y proyección humana

d.) Reforzaría las metas para posibilitar un mejor desarrollo integral, dedo que en el aprendizaje este sistema es favorable.

e.) En la teoría de las metas que es sencilla y al establecer metas en un arma infalible o logros.

Pág. 424 a.) Crearía un sistema de recompensa a nivel individual, de departamentos en reconocimientos económicos sobre mejor producción y también reconocimientos honoríficos

b.) Posibilitaría hacer realidad el hecho de que logrado el desempeño deseado obtiene una recompensa. c.) Surgiría el problema al priorizar el estimulo, sobre los valores de cultura de la empresa es decir trabajar solo par recompensas. Sería viable solucionar al diversificar la recompensa que no necesariamente debe ser en dinero para crecer una nueva cultura. Pág. 425 a.) Los argumentos tienen o no validez dependiendo de la empresa y la aplicación de las teorías motivacionales, a las personas no solo se les motiva con dinero, cualquier persona puede ser motivada, no siempre la motivación es externa, todos pueden trabajar pero la motivación como afirma el artículo de la revista son simples mitos.

INTEGRANTES: RONALD ARTUNDUAGA YYOLIMA ARTUNDUAGA MAIDY TRIANA

CAPITULO 16 LIDERAZGO El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.

El liderazgo

Pág. 446 En la cuadricula gerencial a.)Ramiro, estilo de equipo. Roberto en estilo empobrecido; el éxito se debe a que Ramiro es administrador y Roberto es apoyo subalterno

b.) Si porque Roberto no sabe modificar su forma de actuar según la situación, es un líder más de apoyo, que directivo, su posición de poder es débil.

c.)M4. Los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Porque una vez conectados Ramiro es posible solucionar el problema y si los subordinados fueron incapaces el problema no habría sido posible solucionar.

d.) Ramiro encuadra en el líder, Roberto en el administrador y hay claras diferencias

e.)M3. El líder más adecuado es participativo porque un líder que no se involucra, no innova está condenado a realizar cualquier otra tarea menos la de líder, liderar es trabajar activamente, participativamente al cambio el maestro o profesor debe liderar el cambio.

Pág. 447 a.)Imaginativo, preocupado por ideas, busca oportunidades habilidad de comunicar.

b.) Comportamiento convincente, alegre, emprendedor, dinámico, activo.

c.)Lidera procesos, es dinámico, mantiene flujo de comunicación con sus subordinados y las tareas

d.) Su comportamiento está adaptado a los subordinados conoce los procesos, se adelanta a los problemas, es objetivo, racional y cociente con sus subordinados.

CAPITULO 17 Fundamentos del control Pág. 470 a.)Inventario general

 Numero de pedidos de clientes

 Volúmenes de venta diaria

 Números de pedidos empleados

 Tiempo de atención cada servicio

 Tiempo duración productos

 Conocimiento del producto o servicio

 Calidad de presentación

 Relaciones cliente-empleado

 Calidad de informes

b.) El sistema “control corporativo” no es eficiente hay debilidades, el control ante todo es de tipo cuantitativo, mas no cualitativo, no hay un control diario secuencial, se miden estadísticas, se demanda de un control interno más eficiente. Un control alternativo sano viable un control interno diario de las operaciones del restaurante

c.)Si hay preocupación porque ninguna entidad o empresa puede presentar decrecimiento y no existen las causas o no conocerlas y más aun cuando d.) estos están relacionadas con una falta de control efectiva en los procesos que posibilita estos desfases.

Pág. 471 a.)Las repercusiones positivas están; en permitir un control más eficiente, fundamentar datos estadísticos, facilitar el mejoramiento. Las

repercusiones negativas el no ser posible medir lo cualitativo, ni tener un fundamento más preciso para medir lo ético y lo moral, buen juicio.

b.) Las medidas cuantitativas relacionadas con las ventas las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos del vendedor y la empresa

La elección se fundamenta en que en una empresa de producción y comercialización es indispensable medir cuantitativamente las ventas y obtener utilidades.

c.)El proceso de control a vendedores sería

 Capacidad de venta cuantitativamente

 Índices de resultados

 Proyecciones

 Relaciones humanas

 Puntualidad

 Imagen

 Motivación

 Iniciativa

 Ética y moral

CAPITULO 18 CONTROL EN LA GESTIÒN DE CALIDAD
Pág. 492 a.)Si, el diagrama de dispersión o nube de puntos y método grafico de análisis de la covariacion, el diagrama está bajo a control funciona. Luego hay una relación causal entre las variables

a.)Evidentemente se observan las desviaciones en aumento, ello demanda medidas de solución, evidencia que hay desviaciones evidentes que exigen ajusten prioritarios. b.) Sugeriría un grafico de control de recorrido que fuera posible ser r=1 y no r=0.

c.)Si tiene sentido porque a medida que los valores se encuentran más próximas a 0 habría correlaciones más bajas y mientras más se aproximan a 1 o a -1 mayor será la correlación

d.) Necesariamente deberá implementarse correctivos una vez revisados los datos y buscar las causas que inciden en la desviación para evitar que la desviación se perpetúe y la empresa deteriore su imagen.

e.)A través de un grafico de control, que podría determinar el grafico sea de ausencia de correlación, de alta correlación positiva, negativa.

INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON

ANEXO EVOLUCIÒN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Pág. 513 CUESTONARIO PARA APLICAR EN LA ORGANIZACIÒN

1. ¿Que es lo que más le agrada de su trabajo?

2.

¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a

trabajar? 3. ¿De 1 a 5 cuánto repercute el trabajo en su vida familiar?

4. ¿Qué mejoraría de su entorno laboral?

5. ¿Que suprimirá de su trabajo?

Pàg.515 a) La administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams, La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.

Koontz & O'Donnell, La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Henry Fayol, Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar. E. F. L. Brench, Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado. Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo común se propone la siguiente definición: El proceso que conjunta principios y técnicas para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. Jorge Terry, define la administración en atención a su objeto y también como un proceso. En atención a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo determinado mediante el esfuerzo humano y la utilización de un conjunto de procesos" en atención al proceso: "administrar es un proceso distintivo que consiste en la planificación, organización ejecución y control empleados para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos.

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