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Historique Stratégique

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry

Les stratégies concurrentielles
Notes pédagogiques des illustrations des précédentes éditions

La stratégie hybride de IKEA
Il n’est pas facile de mener une stratégie hybride simplement en imitant la sophistication des
concurrents mais à un niveau de prix inférieur. En effet, la différenciation risque alors d’être
dévalorisée par les clients et l’entreprise sera perçue comme un imitateur à bas prix.
L’exemple de IKEA illustre une stratégie hybride réussie, fondée sur des coûts réduits et une
approche différente du marché, qui n’a pas eu comme point de départ une sophistication. De fait, il
apparaît qu’à l’origine IKEA a suivi une stratégie d’épuration (élimination de la plupart des coûts tels
que montage, vente et livraison, mais baisse limitée des prix), puis est monté en gamme au fur et à
mesure de son succès. D’autres exemples de cette trajectoire peuvent être proposés :

Les hypermarchés, après avoir commencé par une stratégie d’épuration par rapport au commerce
traditionnel, ont très fortement amélioré leur offre, ce qui les positionne dans une stratégie
hybride.

Certains sites de vente sur Internet (voyages, musique, produits informatiques, etc.) offrent plus de
valeur pour les clients à un prix inférieur à celui pratiqué par la distribution classique, ce qui
correspond bien à des stratégies hybrides.

De fait, on retrouve l’idée que la stratégie hybride correspond à la notion de progrès : elle
caractérise des approches nouvelles, des innovations de rupture et des modèles économiques inédits
qui précipitent l’évolution d’une industrie. Cependant, ce positionnement finit toujours par être
rattrapé par l’offre de référence (dont il précipite l’évolution).
La troisième question concerne les conseils que l’on pourrait donner à une entreprise
souhaitant adopter une stratégie hybride. Le premier conseil – c’est la définition de cette stratégie – est
de concevoir une nouvelle approche permettant de simultanément réduire les prix et de créer plus de
valeur pour les clients. Le deuxième – au moins en théorie – est de mener un audit des ressources et
compétences grâce aux méthodes présentées dans le chapitre 4, de manière à identifier quels peuvent
être les fondements d’une différenciation robuste et à l’inverse quelles activités peuvent faire l’objet
d’économies. On peut ainsi espérer construire une différenciation tout en obtenant une position de
coûts plus favorable que celle des concurrents.

NXT écoute les leçons de Dolby
En utilisant les sections 7.5.2 et 7.5.3, le tableau de la page suivante résume la manière dont
NXT et Dolby ont cherché à maintenir leur avantage concurrentiel.
Il est clair que NXT tente de suivre l’exemple de Dolby, qui a réussi à verrouiller son
marché. On peut cependant se demander si cette ambition est réaliste. En effet, plusieurs menaces sont
identifiables :

© 2003, 2005, Pearson Education France

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Quels conseils donneriez-vous à une entreprise souhaitant suivre une telle stratégie ? © 2003. voyageait en classe économique et ne descendait que dans des hôtels modestes. À la fin des années 1990. un fabricant de chemises avait été choisi pour produire des revêtements de fauteuils. 1993. pour lequel 15 % du chiffre d’affaires étaient systématiquement réinvestis. l’entreprise avait été délocalisée au Danemark pour échapper à la taxation suédoise. ce qui permettait de réduire le personnel de vente. Le directeur général de l’entreprise. Tous les cadres étaient censés se comporter de cette manière. restaurants. Norman et R. Ramirez. ces valeurs avaient été étendues à toute l’entreprise. entourés de vastes parkings. Même si la procédure permettant de devenir un fournisseur de IKEA était très contraignante. louer des équipements et obtenir des conseils afin de hisser sa production à la hauteur des standards internationaux de qualité. pp. IKEA possédait 30 bureaux d’achat répartis à travers le monde. Depuis sa fondation en Suède en 1953. dont le rôle principal consistait à identifier des fournisseurs potentiels. En effet. 71. 4. Des mètres rubans. des meubles en kit au design scandinave que les clients transportaient et assemblaient eux-mêmes. vol. Les designers du quartier général assuraient alors la sélection de chaque fournisseur pour chaque produit. à un prix si bas que la majorité des gens peuvent les acheter ». « From value chain to value constellation: designing interactive strategy ». De fait. Pour autant. Sources : R. son concept de distribution était resté le même : « offrir une large gamme de produits d’ameublement fonctionnels et au design soigné. Les énormes magasins situés à la périphérie des grandes agglomérations. intégraient des services tels que cafés. Ainsi. recevoir de l’assistance technique. s’habillait de manière informelle comme les autres employés. Ainsi. Le succès d’IKEA reposait sur la simplicité des produits. De plus. 65-77. Afin de proposer des produits de bonne qualité à bas prix. Pearson Education France 1 . l’information sur les produits était diffusée au moyen d’un catalogue soigné. pointait en arrivant à son bureau. Les clients réclamaient des meubles de style et de qualité. IKEA s’était toujours caractérisé par une culture extrêmement économe. Anders Moberg. au prix raisonnable et aisément disponibles. obtenus auprès de 1 800 fournisseurs répartis dans 45 pays et vendus à des prix 20 à 40 % moins élevés que ceux des concurrents. dont les actions n’étaient pas cotées. no. Kevan Scholes. Harvard Business Review. IKEA avait répondu à leur attente en les incitant à participer eux-mêmes à la création de valeur en prenant en charge certaines des tâches traditionnellement dévolues au fabricant ou au distributeur. Richard Whittington. dans les premières années. des crayons et du papier étaient fournis aux clients dans les magasins. les candidats n’avaient jamais manqué. 2005. comme l’assemblage et la livraison des produits. IKEA avait construit un réseau global de magasins présent dans 28 pays. Quelles sont les difficultés spécifiques à la stratégie hybride ? 3. personnifiait cette philosophie : il circulait dans une Nissan Primera de fonction. Identifiez d’autres entreprises qui suivent une stratégie hybride. De même. à condition de se montrer innovant. accès pour handicapés et même garderies pour enfants. Les fournisseurs les moins chers étaient toujours préférés aux plus expérimentés. Frédéric Fréry Les stratégies concurrentielles Illustrations des précédentes éditions La stratégie hybride de IKEA Combiner prix bas et création de valeur peut être une stratégie gagnante. comprenant plus de deux cent pages. mais détenues par une fondation néerlandaise. une fois admis dans le système. avec pour critères principaux le coût et la facilité de fabrication.Historique Stratégique Gerry Johnson. voire spartiate. la stratégie d’expansion de IKEA n’avait jamais reposé sur d’autres ressources que l’autofinancement. 2. Questions 1. la gamme de IKEA comprenait ainsi 12 000 produits. un fournisseur pouvait accéder à un marché global.

À l’inverse.Historique Stratégique Gerry Johnson.3 (sur le verrouillage des marchés). officiellement afin de ne pas concurrencer ses licenciés. Selon les responsables de Dolby. • NXT s’assurait toujours que sa marque apparaissait sur les produits proposés par ses licenciés. L’essentiel des revenus de Dolby provenait des licences de ses technologies audio. NXT avait commencé à construire ses propres connexions : 200 licences avaient été cédées à des entreprises telles que Philips. plastique mince) capables de diffuser des ondes sonores avec la même fidélité de reproduction que des haut-parleurs conventionnels de haut de gamme. les innovateurs entraient spontanément en contact avec NXT. de la protection d’un brevet et de relations étroites avec d’autres entreprises. le spécialiste des technologies audio dont le nom apparaissait sur la quasi-totalité des génériques de film. Richard Whittington. des chaînes stéréo à la sonorisation des lieux publics. que l’entreprise avait accordées à environ 500 entreprises de biens de grande consommation. Stratégiquement.2 (sur la manière de maintenir la différenciation) et 7. Contractuellement. Kevan Scholes. dont la plupart des grands fabricants japonais d’électronique. 2005. Dolby était une société non cotée dont le chiffre d’affaires avait dépassé les 140 millions d’euros en 2000 et dont le profit était qualifié de « substantiel ». des autoradios aux téléphones mobiles. En 20 ans. NXT ne souhaitait pas avoir d’activité de production. Chrysler ou Siemens. Questions (les numérotations font référence à la 2e édition de Stratégique. • NXT envisageait de céder des licences concernant des technologies associées à la reproduction sonore. Issus des recherches militaires dans le domaine de l’insonorisation des avions. Pensez-vous que les prétentions de NXT sont réalistes ? Qu’est-ce qui pourrait les contrecarrer ? © 2003. Cependant. NXT pensait que sa technologie – les haut-parleurs plats – pouvait trouver sa place dans toutes sortes d’applications. protégées par de nombreux brevets et reconnues grâce à une habile politique de marque. Dolby avait utilisé cet excellent réseau de relations pour diffuser des produits complémentaires aux siens.4. Source : adapté du Financial Times. développés par d’autres entreprises. son logo était devenu un symbole de qualité sonore. Un tiers des revenus de Dolby provenait en effet du développement de systèmes utilisés par le cinéma. même si l’entreprise était en déficit (pour un chiffre d’affaires 2000 de plus de 21 millions d’euros). Pearson Education France 2 . 2. telles que la reconnaissance de la parole. Daimler. En utilisant les sections 7. • Les licenciés devaient travailler en étroite collaboration avec NXT lorsqu’ils adaptaient ses technologies. 2003) 1. 6 février 2001. son cours d’action était au plus haut. il existait une différence avec l’approche de Dolby. des téléviseurs ou des chaînes stéréo. NXT avait déposé plus de 1500 brevets dans 70 pays. De fait. identifiez de quelle manière NXT d’une part et Dolby d’autre part pourraient maintenir leur avantage concurrentiel. De fait. les haut-parleurs plats utilisaient des matériaux (carton. L’approche de NXT était comparable à celle de Dolby à plusieurs titres : • Afin de protéger sa technologie. bien plus que Dolby. l’entreprise avait un droit de veto sur les produits dont elle estimait la qualité insuffisante. ces licenciés avaient vendu près de 800 millions d’appareils utilisant les technologies de Dolby. Frédéric Fréry NXT écoute les leçons de Dolby Pour imposer un standard. que ce soit en studio ou dans les salles. au détriment de ses concurrents.4. NXT s’inspirait directement de l’approche de Dolby. cela lui permettait de rester en contact avec la création cinématographique et de glaner des idées pouvant avoir des applications pour ses clients. Comme Dolby. Ces brevets couvraient non seulement la technologie des haut-parleurs plats mais également leurs applications (par exemple des cartes d’anniversaire parlantes). il faut disposer d’une marque reconnue.

un fabricant de systèmes téléphoniques pour PC. La chronologie des opérations fut la suivante : Avril 1997 : Barrett demande à ses troupes de rompre leurs vieilles habitudes et de se diversifier. Ceux-ci affirment qu’ils recherchent des serveurs simples d’utilisation qui remplissent certaines tâches telles que l’encodage. dont des téléviseurs permettant l’accès au web et des décodeurs numériques. En quoi l’approche de Intel s’apparente-t-elle à une stratégie hypercompétitive ? 2. Février 1998 : afin de lancer son activité réseaux. Mars 1998 : afin de restaurer sa part de marché dans les microprocesseurs d’entrée de gamme.Historique Stratégique Gerry Johnson. Intel lance son modèle Celeron. lancement d’un site permettant aux clients de passer leurs commandes sur le web. Questions 1. durant laquelle sont présentés plusieurs dizaines de produits. Septembre 1998 : étude de l’opportunité du lancement d’une activité d’hébergeur de sites Internet. En 1999. Février 1999 : annonce du développement d’un processeur numérique spécialisé. qui en accélérant le trafic sur Internet mettent Intel en concurrence avec Cisco Systems. Intel s’était trop focalisé sur les microprocesseurs et avait adopté un fonctionnement de plus en plus centralisé. À peine nommé. ses concurrents s’étaient montrés incapables d’anticiper ses manœuvres stratégiques. Février 2000 : lancement de la gamme de serveurs NetStructure (7 modèles). Richard Whittington. Kevan Scholes. Janvier 1998 : réalisation d’une enquête auprès de 2000 fournisseurs d’accès à Internet. après 10 ans de croissance moyenne annuelle de 30 %. Septembre 1999 : annonce de 13 composants de réseau et ouverture du premier centre d’hébergement de sites Internet. L’accord inclut des droits sur le processeur StrongARM. une société qui a mis au point une technologie permettant d’accélérer les transactions sécurisées sur Internet. Octobre 1999 : acquisition de DSP Communication (un spécialiste de la téléphonie mobile) et de Ipivot. les ventes sur Internet s’envolent. Avril 1999 : annonce d’un kit de réseau local pour particuliers. l’avantage concurrentiel peut être obtenu au travers de stratégies hypercompétitives. Frédéric Fréry La stratégie hypercompétitive de Intel Dans un environnement turbulent. en coopération avec Analog Devices. fabricant spécialisé dans des composants permettant d’utiliser le réseau électrique pour faire communiquer les ordinateurs. Novembre 1998 : après seulement 12 mois de développement. Pearson Education France 3 . dont des routeurs. Avec une capacité de 10 000 serveurs. Mars 1999 : acquisition de Level One. Intel n’a jamais hésité à passer d’une technologie à l’autre pour assurer son développement : mémoires. 13 mars 2000. De fait. destinés à imaginer de nouvelles activités. premier produit Intel à être vendu directement aux clients finaux par Internet. l’année 1998 fut marquée par un net ralentissement. pp. En dépit de l’éloignement par rapport aux DAS historiques du groupe. 2005. ce centre peut héberger des centaines d’entreprises de e-commerce. Quels sont les risques de l’approche de Barrett ? © 2003. Intel lance le développement d’une gamme de serveurs. Octobre 1997 : achat de la division composants de DEC. Tout au long de son histoire. composants spécialisés. le comité de direction donne son accord au bout de 6 semaines. le financement de start-ups internes à l’entreprise. le nouveau P-DG Craig Barrett s’engagea dans une stratégie ouvertement hypercompétitive. L’accueil du marché est au départ peu enthousiaste. Il compare l’activité microprocesseurs de Intel avec un créosote. Août 1998 : création d’une division chargée de développer des produits ménagers utilisant Internet. cartes mères d’ordinateurs. 56-61. pour atteindre un milliard de dollars par mois. Cependant. processeurs. Ce composant est destiné aux téléphones mobiles et à l’électronique grand public. Juillet 1997 : Barret lance le premier d’une série de huit séminaires rassemblant son état-major. Juin 1999 : acquisition de Dialogic. Intel tient une conférence de presse à San Francisco. une plante qui tue toute végétation environnante. Il s’agit d’un système utilisant les lignes téléphoniques. Porté par son succès. Source : adapté de Business Week. qui permet à Intel d’accéder aux technologies de convergence entre voix et données. que Intel adapte pour des produits mobiles et des technologies de réseau. Juillet 1998 : lancement d’une nouvelle activité.

Pourquoi les concurrents établis (VW. Renault. Bristol Business School. Trajectoire 3 À la fin des années 1980. Fiat. Pearson Education France 4 . déjà suivie avec succès aux États-Unis.) n’ont-ils pas réagi à la montée en puissance des constructeurs japonais lorsque ceux-ci sont passés aux trajectoires 2 et 3 ? 3. car ils estimaient que cette position ne serait pas défendue par les Européens. Trajectoire 1 Dans les années 1960 et au début des années 1970. qui de fait ne constituait plus une différenciation. ce qui leur permit d’accroître leurs parts de marché. qui admirent que les véhicules Toyota. Sa gamme de produits était perçue comme insuffisamment attractive. BMW ou Jaguar. Questions 1. Au début des années 2000. Sur quelle trajectoire de l’horloge stratégique serait-il pertinent de repositionner votre gamme ? © 2003. etc. Trajectoire 5 Toyota tenta d’imposer en Europe sa division d’automobiles de luxe. 2005. Frédéric Fréry Les stratégies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe L’horloge stratégique permet d’expliquer comment les stratégies des constructeurs automobiles japonais ont évolué au cours du temps. avec par exemple le lancement simultané de six nouveaux modèles fin 2004. Leurs produits étaient basiques et considérés comme tels par les clients. Cependant. PSA. la qualité et la fiabilité des automobiles japonaises étaient devenues supérieures à celles de leurs concurrentes européennes. Nissan et Honda étaient aussi fiables que leurs équivalents européens. Ils proposèrent également de nouveaux concepts de véhicules. alors que leurs prix de vente continuaient à être très compétitifs. En mars 1999. fut cependant plus difficile à mettre en œuvre en Europe. les constructeurs japonais continuèrent à pratiquer une politique de prix bas. les principaux constructeurs japonais. comme les « 4x4 de loisir » (Toyota RAV 4 ou Honda CR-V). ainsi que des extensions de garantie et de service. Nissan s’enlisait sur la trajectoire 8. Lexus. Trajectoire 2 À la fin des années 1970 et au début des années 1980. Lexus ne disposait pas de la même image de prestige. Les volumes de ventes et l’expérience accumulée grâce à cette approche permirent aux Japonais d’établir une tête de pont en Europe avant de déployer d’autres stratégies plus profitables. Renault prit le contrôle de Nissan et entreprit une vaste opération de développement de nouveaux produits. qui n’avaient pas d’attentes particulières en termes de valeur. Cette stratégie. les campagnes de communication visèrent à persuader les clients que les caractéristiques objectives d’une automobile importaient plus que son nom. En tant que nouvel entrant. Serait-il possible de pénétrer sur le marché par la trajectoire 5. Préparé par Tony Jacobs. pour ensuite évoluer vers d’autres positions ? Quelles seraient alors les évolutions les plus faciles et les plus difficiles ? 4. Trajectoire 8 À la fin des années 1990. Au moment de la prise de contrôle par Renault. comme un concurrent crédible face à Mercedes. Trajectoire 4 Au milieu des années 1990. Pourquoi les nouveaux entrants dans une industrie choisissent-ils généralement de pénétrer sur le marché par la trajectoire 1 de l’horloge stratégique ? 2. tout comme certains de leurs concurrents. Kevan Scholes.Historique Stratégique Gerry Johnson. Supposez que vous êtes alors le nouveau directeur général de Nissan. l’amélioration de la qualité des automobiles japonaises modifia profondément leur image auprès des clients. Aussi. Richard Whittington. Nissan perdait des parts de marché en Europe. les constructeurs automobiles japonais pénétrèrent sur le marché européen en adoptant un positionnement à bas prix et valeur réduite. Les constructeurs européens tentèrent de répliquer en mettant en place des programmes de qualité totale et en réduisant leurs prix de vente. les constructeurs européens suivirent cette tendance. cherchèrent à différencier leurs produits en proposant – sans augmentation de tarif – des équipements supplémentaires comme les airbags ou la climatisation.

2005. Pearson Education France 5 .4 surmonte ces défauts ? 2. Richard Whittington. Kevan Scholes. 2005) Cet exemple illustre trois erreurs classiques des stratégies de différenciation : (a) La valeur créée est mal évaluée car on n’identifie par le client pertinent (ou la partie prenante concernée). Questions (les numérotations font référence à la 7e édition de Stratégique. » Dans la discussion qui suivit. S’il y avait là le moindre avantage concurrentiel – et l’on était en droit d’en douter – celui-ci était aisément imitable. Frédéric Fréry Des biscuits dentelés comme avantage concurrentiel ? En construisant une stratégie de différenciation. Est-ce que la stratégie de sophistication de BMW présentée dans l’illustration 5. l’identification des besoins des clients était fondée sur une enquête qui avait présélectionné a priori certaines caractéristiques des biscuits. En gardant à l’esprit ces trois points. le point de référence pour envisager cette stratégie était le consommateur final. il apparut qu’il y avait au moins trois failles dans cette déclaration. Deuxièmement. Lors d’un atelier stratégique. Nous sommes les leaders sur cette stratégie. L’entreprise qualifiait la grande distribution de concurrent. l’entreprise n’avait pas de stratégie claire lui permettant de construire un avantage concurrentiel à leur niveau. Ils veulent une dentelure régulière et bien découpée. les managers ne doivent pas se laisser leurrer par des critères fallacieux. nous savons ce que les clients veulent et nous avons investi pour pouvoir y répondre. les cadres supérieurs d’une multinationale de l’agroalimentaire discutèrent les fondements de l’avantage concurrentiel pour chacun des domaines d’activité stratégique dont ils étaient responsables. Enfin. responsable de l’assurance qualité d’une marque de biscuits. En quoi aurait consisté un critère de différenciation pertinent pour l’entreprise de biscuits ? © 2003. devant ces objections. parmi lesquelles figurait la « régularité de la dentelure ». La notion d’avantage fondé sur l’identification des besoins des clients fut rapidement évoquée et l’un des managers. répondez aux questions suivantes : 1. (b) Les bénéfices de la différenciation sont mal définis. Nous venons d’investir 650 000 euros en outillage pour produire ce type de dentelure tout en limitant les déchets. Nos enquêtes montrent que les clients donnent beaucoup d’importance à la dentelure sur le bord des biscuits. Dans notre activité. (c) La différenciation supposée est facile à imiter. du fait de l’existence de marques de distributeurs contrôlant 50 % du marché et de la menace constante de ne plus être référencé dans les magasins. le responsable qualité finit par admettre que rien ne pouvait empêcher un concurrent d’acquérir un outillage identique lui permettant d’obtenir des dentelures tout aussi parfaites.Historique Stratégique Gerry Johnson. les clients véritablement stratégiques étaient les distributeurs. Même si le point de vue du consommateur final était bien évidemment important. fit le commentaire suivant : « Je suis tout à fait d’accord. Or. Tout d’abord. Certains participants à l’atelier stratégique soulignèrent que ce n’était certainement pas parce que « les clients ont coché une case qu’un type du département R&D a décidé de mettre dans le questionnaire » que l’on devait en déduire un critère de différenciation et encore moins investir de fortes sommes pour y répondre.

un terminal de connexion ADSL remis à tous les nouveaux abonnés. Cegetel.net. Tiscali. qui était devenu le moins cher et le plus concurrentiel d’Europe. mais aussi avec le satellite ou le câble pour la télévision.99 euros. N9uf Telecom. les investissements prioritaires de Free concernaient avant tout son infrastructure technologique (un réseau de 12 000 kilomètres de fibres optiques. Début 2004. le tout grâce à la Freebox. près de 2000 serveurs et routeurs.99 euros. les concurrents réagirent en abaissant progressivement leurs prix : fin 2003. derrière l’opérateur historique France Telecom mais loin devant les autres concurrents. 2005. Cependant. Free représentait les deux tiers de ce chiffre. mais proposait un service beaucoup plus élaboré qui le plaçait en concurrence non seulement avec France Telecom pour Internet et pour la téléphonie. tous ou presque proposaient un accès à 512 Kbit/s pour environ 30 euros. Free avait proposé trois innovations majeures : alors que son tarif était maintenu à 29. Soucieux de s’affranchir le plus possible de sa dépendance vis-à-vis du réseau de France Telecom.99 euros. De fait. Free en 1999. racheté la filiale française de l’opérateur australien de téléphonie fixe One. un entrepreneur qui avait fait fortune dans les années 1980 en créant puis en revendant des services de Minitel rose. Tele2) facturaient un abonnement. puis en décembre 2003 une offre de télévision numérique (une centaine de chaînes dont une soixantaine gratuites). le nombre d’abonnés ADSL de Free avait été multiplié par cinq cent. le fournisseur d’accès Internet Free présenta la première démonstration en France de diffusion de télévision haute définition (TVHD) par ADSL. Le chiffre d’affaires de Iliad avait atteint les 491 millions d’euros en 2004. Xavier Niel avait également fondé le service d’annuaire inversé 3617annu en 1997. alors qu’un accord était signé avec Canal+. Club Internet. au point de se retrouver cinq ans plus tard positionné comme un fournisseur haut de gamme. l’offre comparable la moins chère était à 45 euros. Free était devenu le numéro deux français de l’accès à Internet. le service clientèle n’avait pas crû en conséquence. Si entre 2002 et 2004.Historique Stratégique Gerry Johnson. Le maintien de l’abonnement à 29. la vitesse fut portée à 6 Mbit/s puis à 15 Mbit/s en octobre 2004. le groupe Iliad fut introduit en Bourse avec succès. Kevan Scholes. Ce succès couronnait une année 2004 particulièrement riche en rebondissements pour Free. dans l’intervalle. Cependant. Petite société cotée en Bourse. alors que tous ses concurrents (France Telecom. s’il écarta Xavier Niel du devant de la scène au profit de son directeur général Michaël Boukobza. Ce rebondissement. semblait être à ce prix. ajout de nouvelles fonctionnalités à la Freebox) et non le service clientèle ou la publicité.Tel en 2001 et la société de cartes téléphoniques prépayées Kertel en 2003. Pearson Education France 6 . Le fondateur de Free était Xavier Niel. auxquelles s’ajoutait l’hébergeur de sites Internet Online. dont Xavier Niel était actionnaire à 70 %. avec plus de 1 million de clients en ADSL et 17 % de part de marché. en collaboration avec France Télévisions. malgré la multiplication de la vitesse par trente et l’ajout du téléphone et de la télévision. mais Xavier Niel fut mis en examen pour proxénétisme aggravé et abus de biens sociaux. Free était plus cher que ses concurrents qui en étaient restés à une offre d’accès à Internet (comme AOL). Parti d’une simple offre d’accès à Internet à bas prix en 1999. Free était confronté à de puissantes multinationales. avaient été rassemblées au sein du groupe Iliad. Le 15 décembre 2004. À cette époque. Worldnet. avant de créer en 1993 le premier fournisseur d’accès à Internet en France. à condition de se montrer innovant. au point de décourager certains clients. Ces sociétés. Toujours sans augmentation du prix de l’abonnement. Richard Whittington. Cette expansion effrénée provoquait cependant quelques déboires pour les clients. ne freina en rien l’expansion de Free. C’est en octobre 2002 que Free lança son offre d’accès illimité par ADSL (à 512 Kbit/s) pour 29. Début 2005. auquel il suffisait de relier son ordinateur. permettant de diffuser la chaîne cryptée et son bouquet CanalSatDSL sur la Freebox. Au départ. mais les autres activités du groupe connaissaient également une très forte croissance. l’opérateur avait doublé sa vitesse d’accès à 1 024 Kbit/s et surtout ajouté en août 2003 un service de téléphonie gratuit et illimité. Frédéric Fréry Free bouscule l’Internet français Combiner prix bas et création de valeur peut être une stratégie gagnante. Free avait bouleversé l’offre de référence du marché. les délais d’activation des lignes et de remplacement des vieux modems par des Freebox ou encore le temps d’attente pour obtenir le service de support téléphonique pouvaient être très longs. son téléphone et son téléviseur. revendu en 2000 pour 40 millions d’euros. Free proposa un accès à Internet sans surcoût par rapport au prix d’une communication locale. en croissance de 68 % par rapport à 2003. mais sa stratégie avait modelé le paysage français de l’Internet à haut débit. AOL. © 2003. Il était accusé d’avoir investi dans les années 1990 dans trois peep-shows qui auraient servi de couverture à des activités de prostitution.

il faut disposer d’une marque reconnue. En vingt ans. la procédure de Visa fixe des pénalités prohibitives et érige des barrières à la sortie qui limitent drastiquement les options des émetteurs ». protégées par de nombreux brevets et reconnues grâce à une habile politique de marque. des téléviseurs ou des chaînes stéréo. Le Monde. Questions (les numérotations font référence à la 7e édition de Stratégique. Ils veulent instaurer une procédure d’intimidation afin de rendre le changement de marque virtuellement impossible. développés par d’autres entreprises. L’avocat de Mastercard analysait la situation de la manière suivante : « Les intentions de Visa sont claires : au lieu de développer des programmes à valeur ajoutée et des solutions qui bénéficient aux émetteurs. Frédéric Fréry Sources : iliad. ils cherchent à verrouiller leur position dominante sur les transactions en magasin en pénalisant les membres de leur réseau qui voudraient les quitter. Richard Whittington. cela permettait de rester en contact avec la création cinématographique et de glaner des idées pouvant avoir des applications pour les clients. Les Echos.Historique Stratégique Gerry Johnson. Les institutions financières qui émettent des cartes Mastercard et Visa devraient avoir le droit de prendre des décisions fondées sur leur propre évaluation du pouvoir de la marque. Cette nouvelle procédure permettait à Visa de faire subir des pénalités financières prohibitives à ses cent principaux émetteurs si jamais ils diminuaient leur volume de transactions. Par ailleurs. 17 décembre 2003 et 12 février 2005 . Que pourraient faire leurs concurrents pour riposter à cette situation de verrouillage ? © 2003. de relations étroites avec d’autres entreprises et de la volonté de les protéger. 12 novembre 2004. de la qualité de service et d’autres facteurs de concurrence qui peuvent bénéficier à leurs clients. en quoi peut-on dire que Free suit une stratégie hybride ? 5. Mastercard International intenta un procès contre Visa aux États-Unis afin de bloquer l’instauration d’un « droit d’interruption de service ». 6 février 2001 . Identifiez d’autres entreprises qui suivent une stratégie hybride. Kevan Scholes. Que conseilleriez-vous aux concurrents de Free ? 6.3 (sur le verrouillage des marchés). C’est comme si une compagnie aérienne annonçait à ses passagers au milieu d’un vol que s’ils désirent utiliser une autre compagnie au cours des dix prochaines années. dont la plupart des grands fabricants japonais d’électronique. Dolby utilisait également son excellent réseau de partenariats afin de diffuser des produits complémentaires aux siens. Il s’agissait d’une société non cotée dont le chiffre d’affaires dépassait les 140 millions d’euros et dont les bénéfices étaient qualifiés de « substantiels ». Sources : adapté du Financial Times.3. ils devront payer une forte amende rien que pour pouvoir descendre de l’avion. ces licenciés avaient vendu près de 800 millions d’appareils utilisant les technologies de Dolby. Au lieu de cela.4. Quels conseils donneriez-vous à une entreprise souhaitant suivre une telle stratégie ? Dolby et Visa verrouillent leur marché Pour imposer un standard. Business Wire. L’essentiel des revenus de Dolby provenait des licences de ses technologies audio. 2005) 3. Questions (les numérotations font référence à la 7e édition de Stratégique. identifiez de quelle manière Dolby et Visa tentent de maintenir leur avantage concurrentiel. qui cherche à contraindre injustement la liberté de choix des émetteurs. n’est pas fondée sur un attachement légitime à la marque.fr . 2005. Ce n’est rien d’autre qu’une manœuvre à peine déguisée visant à empêcher toute concurrence et à enfermer des clients qu’ils risqueraient de perdre.2 (sur la manière de maintenir la différenciation) et 5. En contournant la concurrence.4.com . Visa Fin 2003. Dolby Dolby était le spécialiste des technologies audio dont le nom apparaissait sur la quasi-totalité des génériques de film. 4. que ce soit en studio ou dans les salles. En référence au schéma 5. un tiers des revenus de Dolby provenait du développement de systèmes utilisés par le cinéma. Cette procédure. Selon les responsables de Dolby. En utilisant les sections 5. 2005) 4. elle finira nécessairement par pénaliser les consommateurs. 18 septembre 2003. lexpansion. aux commerçants et aux consommateurs. Pearson Education France 7 . que l’entreprise avait accordées à environ 500 entreprises de biens de grande consommation.

• On peut également se demander si tous les utilisateurs des technologies de NXT sont disposés à signer des accords d’exclusivité qui leur interdisent de recourir à des technologies concurrentes.3 est une bonne description de ce qu’il a tenté de faire. - Ambiguïté causale Les réseaux de licences s’appuient sur des relations avec d’autres entreprises et les renforcent. Pearson Education France 2 . Il s’agit d’un point de négociation particulièrement délicat : il est plus que probable que NXT insistera pour obtenir ce type d’accord. • Est-il pertinent de détenir un outil de production ? NXT s’y refuse afin de ne pas concurrencer ses licenciés. À l’inverse. Il a essayé de « casser le moule » en © 2003. Frédéric Fréry • NXT est un nouveau venu qui ne bénéficie pas encore d’une position concurrentielle dominante susceptible de l’inscrire dans le même type de boucle de rétroaction positive que celle dont bénéficie Dolby. 2005. mais vraisemblablement pas au point de décourager certains utilisateurs potentiels. Richard Whittington. De fait. La section 7. La stratégie de Barrett a été une réponse à cette situation.8.Historique Stratégique Gerry Johnson.7. points qui font justement défaut à NXT. son verrouillage du marché risque d’être moins efficace que celui qui a été mis en place par Dolby. NXT est un nouveau venu Difficultés de transfert - Actifs intangibles La marque et la réputation de Dolby NXT doit encore établir sa marque sont bien établies et sa réputation - Coûts de transfert Dolby a la confiance de ses utilisateurs - Co-spécialisation Dolby et NXT cherchent à susciter le développement conjoint de produits sous licence NXT cherche à s’assurer que toutes ses technologies sont protégées Verrouillage - Dominance Dolby est en position dominante NXT est suiveur - Position de pionnier Dolby et NXT ont été des pionniers - Boucle de rétroaction En place - Préservation rigoureuse Dolby et NXT protègent rigoureusement leurs technologies Encore à démontrer La stratégie hypercompétitive de Intel Il est clair que Intel a été impliqué dans une escalade hypercompétitive du type de celle qui est décrite dans le schéma 7. Kevan Scholes. - Encastrement dans la culture Dolby a recours à des pratiques établies de longue date Par rapport à Dolby. Causes de la pérennité • • • Dolby NXT Difficultés d’imitation - Complexité Dolby et NXT ont développé une stratégie complexe de protection juridique et d’accords de licences. Dolby y voit une manifestation physique de sa présence et de son identité sur le marché.

• Cette approche repose également sur l’hypothèse que si l’une des initiatives est couronnée de succès. • Pénétrer un marché à partir de la trajectoire 5 implique de réduire les prix – et donc les coûts.Historique Stratégique Gerry Johnson. Les stratégies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe Cette illustration permet aux participants de distinguer les différentes stratégies génériques qui composent l’horloge stratégique du schéma 5. Frédéric Fréry mettant en doute les fondements établis de l’avantage concurrentiel de Intel. Pour réussir une évolution de ce type. Or. Tous ces signaux discordants ont également rendu la stratégie de Intel particulièrement imprévisible pour ses concurrents. voire abandonnées. il convient de définir avec précision quelles sont les compétences requises pour la différenciation et quelles sont celles qui peuvent être sous-traitées. afin de réduire la position de coûts. Intel a parfois été critiqué pour la myopie et sa lenteur. elles risquent d’être surpassées par celles des concurrents. Richard Whittington. que leur capacité d’innovation – notamment en termes de procédés – était insuffisante ou qu’ils étaient victimes de l’inertie qui touche souvent les leaders établis. • Enfin. Quels sont les risques de ce type d’approche ? • Le nombre et la diversité des initiatives peuvent plonger dans la confusion non seulement les concurrents. une entreprise qui a construit des compétences à partir de la sophistication risque d’éprouver d’importantes difficultés à réduire ses coûts.3. même si certaines des initiatives de Intel sont pertinentes. De même. • On peut se demander pourquoi les occidentaux n’ont pas réagi lorsque les Japonais ont évolué vers les trajectoires 2 et 3. Passer de la sophistication à la stratégie hybride revient à réduire les prix tout en maintenant la sophistication. Par conséquent. On peut supposer que leur structure de coûts ne le leur permettait pas. • Nissan avait dérivé sur la trajectoire 8 et devait donc se repositionner. • Il existe un risque de gaspillage des ressources de l’entreprise entre un nombre trop élevé d’activités. On peut estimer que le repositionnement le plus pertinent consiste à s’orienter sur la trajectoire 3 (stratégie hybride) en proposant des produits qui présentent une valeur plus élevée pour un prix moindre. Pearson Education France 3 . Kevan Scholes. il a lancé toute une série d’initiatives. les constructeurs automobiles européens supportaient des coûts bien plus élevés que les Japonais. C’est en grande partie la stratégie qui a été déployée par Carlos Ghosn. Dans les années 1960 et 1970. Quoiqu’il en soit. il n’a fallu que 25 ans aux Japonais pour s’imposer comme des concurrents non seulement crédibles mais menaçants. ce repositionnement nécessite une très fine compréhension de ce que les clients valorisent et des compétences requises pour proposer ces fonctionnalités. © 2003. le dirigeant nommé par Renault pour redresser Nissan. pour lesquels leur absence de réputation n’était pas rédhibitoire. un certain nombre de concurrents cherchent eux aussi à expérimenter de nouvelles idées. dans le passé. 2005. les managers de Intel seront capables de l’identifier et de la développer rapidement. mais aussi les actionnaires et les salariés. restructurées. Cependant. Or. en supposant vraisemblablement que certaines réussiraient alors que d’autres échoueraient. Pour cela. le marché peut réagir négativement à ce qu’il considèrera comme une descente en gamme. qui ainsi ont pu se spécialiser sur des véhicules à bas prix. • La trajectoire 1 permet souvent de pénétrer sur un marché car il est probable que les plus gros concurrents en place se positionnent sur des stratégies plus génératrices de valeur.

on retrouve l’idée que la stratégie hybride correspond à la notion de progrès : elle caractérise des approches nouvelles. C’est ainsi qu’à partir de fin 2004 France Telecom a lancé sa Livebox.4) échappe aux erreurs classiques de la différenciation. un système logistique l’est généralement beaucoup moins. le consommateur final est important. sportivité. ce qui signale bien que Free a redéfini l’offre de référence. afin de ne pas créer un différentiel de prix/valeur trop important aux yeux des clients.Historique Stratégique Gerry Johnson. La stratégie de différenciation doit donc être conçue de manière à mieux répondre à ces attentes. Les concurrents de Free ont pour la plupart choisi de suivre son positionnement. à la participation aux promotions. Si une marque forte est difficile à imiter. Selon les principes énumérés ci-dessus. • La durabilité de l’avantage concurrentiel est plus difficile à estimer. etc. • Les bénéfices de la différenciation sont bien définis : qualité. Kevan Scholes. En effet. Cependant. à la vitesse et à la fiabilité de livraison. On peut affirmer que dans le cas de BMW : • La valeur est correctement évaluée et les clients clairement ciblés : les acheteurs de BMW sont généralement fidèles et le chiffre d’affaires de l’entreprise connaît une forte croissance. Free bouscule l’Internet français La stratégie de Free est typique d’une stratégie hybride (trajectoire 3 sur le schéma 5. notamment en ce qui concerne la télévision par ADSL. Soulignons tout de même que le lancement de la Livebox par France Telecom a été perturbé par de nombreux problèmes techniques. qu’est-ce qui est le plus valorisé par les distributeurs ? On peut penser à la marque. Pearson Education France 4 . ce positionnement novateur finit toujours par être rattrapé par l’offre de référence. Il n’est pas facile de mener une stratégie hybride simplement en imitant la sophistication des concurrents mais à un niveau de prix inférieur. Free a su éviter cet écueil en se montrant innovateur à plusieurs reprises. exclusivité. au partage d’information. • Par conséquent. mais il est nettement plus difficile d’établir des relations de confiance étroites avec les distributeurs. notamment celle de France Telecom). • Est-il possible de maintenir une différenciation de ce type ? Tout dépend des ressources et compétences sous-jacentes. on peut partir des questions suivantes : • Qui est le client le plus déterminant en termes stratégiques ? Certes. On peut remarquer que ces concurrents ont poussé l’imitation du positionnement de Free jusqu’à adopter une marque faisant explicitement référence à la Freebox. des innovations de rupture et des modèles économiques inédits qui précipitent l’évolution d’une industrie. Néanmoins. la différenciation risque alors d’être dévalorisée par les clients et l’entreprise sera perçue comme un imitateur à bas prix. ce qui doit alerter les dirigeants de Free en termes de pérennité : une fois les clients conquis par la richesse de l’offre. mais le distributeur est vital. N9uf Telecom sa Neuf Box ou Cegetel sa C-Box. mais également du fait des progrès constants – notamment en terme de qualité ou de perfectionnement technologique – des constructeurs généralistes. la qualité de service est indispensable pour les fidéliser. © 2003. cette surenchère technologique a été financée au détriment du niveau de service. en particulier face à la pression croissante des autres constructeurs spécialisés sur ce même créneau. De fait. La deuxième question pose la question d’une différenciation pertinente pour une entreprise de biscuits. Tous les fournisseurs de la grande distribution participent aux promotions. Richard Whittington. Le service de support téléphonique a été rapidement débordé par les réclamations des clients et plusieurs responsables ont été sanctionnés.3) : offrir une offre plus élaborée mais moins coûteuse que l’offre de référence (qui correspondait au départ à l’offre des puissants concurrents. Frédéric Fréry Des biscuits dentelés comme avantage concurrentiel ? Les participants sont appelés à discuter dans quelle mesure BMW (illustration 5. 2005.

car son avantage de marché subit une évidente érosion. Le premier conseil – c’est la définition de cette stratégie – est de concevoir une nouvelle approche permettant de simultanément réduire les prix et de créer plus de valeur pour les clients.2 et 5. Pearson Education France 5 . de manière à identifier quels peuvent être les fondements d’une différenciation robuste et à l’inverse quelles activités peuvent faire l’objet d’économies (le service clientèle dans le cas de Free). Richard Whittington.4. On peut ainsi espérer construire une différenciation tout en obtenant une position de coûts plus favorable que celle des concurrents. Causes de la pérennité Dolby Visa • Difficultés d’imitation - Complexité Stratégie complexe de protection juridique et d’accords de licences Plus de complexité - Ambiguïté causale Relations fondées sur des réseaux de licences Les concurrents ont réussi à imiter - Enchâssement dans la culture Dolby a recours à des pratiques établies de longue date Probablement encore un avantage • Difficultés de transfert - Actifs intangibles La marque et la réputation de Dolby La marque est toujours forte sont bien établies - Coûts de transfert Dolby a la confiance de ses utilisateurs - Co-spécialisation Développement conjoint de produits Une partie du système est sous licence développée conjointement Fortes pénalités de sortie pour les distributeurs • Verrouillage - Dominance Dolby est en position dominante Partage de la position dominante avec Mastercard - Position de pionnier Dolby a été un pionnier Visa a été un pionnier - Boucle de rétroaction En place Principale cause du succès passé - Préservation rigoureuse Dolby protège rigoureusement ses standards techniques Fortes pénalités de sortie pour les distributeurs Il ressort de cette comparaison que Visa protège sa position dominante à tout prix. Le deuxième – au moins en théorie – est de mener un audit de la capacité stratégique grâce aux méthodes présentées dans le chapitre 4. Kevan Scholes.4. Au contraire. Frédéric Fréry La troisième question concerne les conseils que l’on pourrait donner à une entreprise souhaitant adopter une stratégie hybride. Dolby et Visa verrouillent leur marché En utilisant les sections 5. 2005.3.Historique Stratégique Gerry Johnson. la position dominante de Dolby est toujours fondée sur un positionnement réellement différencié de celui de ses concurrents. le tableau suivant résume la manière dont Dolby et Visa ont cherché à maintenir leur avantage concurrentiel. © 2003.