You are on page 1of 9

CONTROL DE GESTIÓN.

Con el objeto de facilitar la preparación del caso, se propone centrar el análisis en los siguientes puntos:
1.- ¿Cuáles son los objetivos de la compañía? ¿Con qué áreas claves cuenta TEXTRON COMPANY?
2.- ¿Cómo compite TEXTRON COMPANY? ¿Cuál cree Ud. es su ventaja competitiva?
3.- ¿Qué opinión le merecen los indicadores definidos por la compañía?
4.- ¿Qué le parece el equilibrio entre corto y largo plazo dentro de la empresa, a la luz de lo expuesto en el
caso?
5.- ¿Qué efectos prevé tendrán los indicadores en la empresa?
6.- ¿Qué sugerencias haría a la compañía?
TEXTRON COMPANY
Textron Company es un gran complejo industrial establecido en muchísimos lugares, dedicado a fabricar y
comercializar una extensa variedad de aparatos eléctricos y otros afines. En 1994 abarcaba casi 400 ramas
distintas de producción y en su catálogo figuraban más de tres millones de artículos. La cifra de ventas de
aquel año alcanzó un total de 4.941 millones de dólares, y sus beneficios netos ascendieron a 237 millones
de dólares. El número total de empleados era de unos 262.000.
A principios de los años 1990, Textron Company inició en la explotación de la empresa, una amplia
descentralización de mandos y responsabilidades. El "departamento de productos" se convirtió en unidad
fundamental de la organización. En 1994 había más de cien departamentos de esta índole.
La empresa reconocía que si esta descentralización había de ser realmente eficaz, se necesitaba un sistema
perfeccionado de control de dirección. También reconocía que cualquier sistema perfeccionado de control
precisaría un mejor sistema de medir los resultados de la gestión. Para satisfacer esta necesidad, la empresa
formuló un "proyecto de mediciones" y creó un organismo especial para llevar a cabo este proyecto. Este
caso resume las principales características de este proyecto, con especial atención a la medida de los
resultados de la gestión en los "departamentos de productos".
El Proyecto de Mediciones
El proyecto de mediciones se formuló en 1992. La responsabilidad del proyecto recayó sobre los servicios
contables, uno de los departamentos de servicios funcionales de la empresa. Para llevar a cabo este
proyecto, se creó un organismo permanente denominado en principio "Servicio de Mediciones".
Uno de los primeros pasos en el proyecto de mediciones, fue el de fijar una serie de principios por los que
se debía regir el proyecto. Cinco de los principios fijados fueron:
1. Las mediciones estaban destinadas a medir los resultados de la gestión de las unidades que componen la
organización, más que las de los directores de aquellas unidades.
2.

Las mediciones habían de servirse de índices comunes de resultados, pero no estándares comunes de
resultados. (Por ejemplo, el porcentaje de rendimiento de las inversiones podría ser el índice de resultados
común a todos los departamentos de productos, pero el estándar según este índice podría ser 12 por ciento
para un departamento y 25 por ciento para otro).

5. identificada de acuerdo con el análisis más arriba citado. no para restringir dicha acción. fabricación comercialización. Áreas Clave de Resultados A fin de determinar si un área. Mediciones operacionales de los resultados de un departamento de productos. Actitud de los empleados. El primer paso a dar en el subproyecto relativo a las mediciones operacionales consistía en responder a la siguiente pregunta: "Teniendo en cuenta que una buena medida del resultado conjunto ha de reflejar que existe un equilibrio entre las distintas funciones y entre los distintos aspectos de la dirección (por ejemplo. Penetración en el mercado. era suficientemente fundamental para llenar los requisitos de "área clave de resultados". 4. 4. 5. Primacía en los productos. 2. organización) ¿cuáles son las áreas concretas para las que se deberían idear índices de medida de resultados?". Las mediciones se habían de concebir como una ayuda a la formación de un juicio para la valoración de los resultados. 2. 3. A continuación se describe cada una de estas áreas clave de resultados. Las mediciones se habían de seleccionar para que facilitasen la acción constructiva. planeamiento.planeamiento. laboral. Mediciones de la labor de dirección en sí . no a toda la empresa. 6. 3. Para encontrar una respuesta a esta pregunta. Como resultado del análisis y aplicación de este criterio se eligieron ocho áreas clave de resultados. integración y de los resultados de aplicar las mediciones mismas. 7. a fin de facilitar la conservación del equilibrio entre los resultados a largo y corto plazo. organización.3. Estas fueron las siguientes: 1. 1La palabra "negocio" se toma aquí como refiriéndose a un departamento de productos. Rentabilidad. Las mediciones habían de dar el peso específico adecuado a los resultados futuros así como a los actuales. relaciones humanas en la fábrica y de los componentes legales de la organización. pero no debían reemplazar al juicio. Responsabilidad pública. con el fin de escoger aquellos objetivos funcionales que fuesen de suficiente importancia en bien del negocio 1en su conjunto y que se había de denominar "áreas clave de resultados". la empresa realizó un cuidadoso análisis de la naturaleza y el objeto de los aspectos fundamentales del trabajo realizado por cada unidad funcional. . El proyecto global de mediciones se dividió en tres subproyectos principales: 1. financiación. aún cuando los resultados de todas las demás áreas clave fueron buenos?". la empresa formuló un criterio en forma de la siguiente pregunta: "El fracaso continuado en esta área ¿impediría el progreso de Textron Company y su hegemonía dentro de una economía recia y competitiva. Formación del personal. Productividad. 8. Equilibrio entre objetivos de largo y corto alcance. Mediciones funcionales de la labor de ingeniería.

Penetración en el mercado Los resultados en esta área se midieron en términos de la parte del mercado total que se hubiese conseguido durante un determinado período. más que en mejorar la cuantía total de los beneficios. o puede obedecer a una clasificación más concreta. el 6 por ciento) del activo neto asignado al departamento. Además. se expresaba en dinero u otro tipo de unidades: kilowatios-amperios. Todos ellos tienden a disimular la tendencia a centrar la atención en el mejoramiento de los índices. La línea de productos se puede definir como la agrupación de productos según los objetivos para que sirven o las necesidades fundamentales que satisfacen. ya que los esfuerzos de los directores funcionales tienden naturalmente a mejorar los resultados de su propio departamento en términos del índice utilizado para su valoración. 3. Esta medición se expresó como "porcentaje del mercado total". Los conceptos que se manejaron a fin de establecer una medida satisfactoria de la rentabilidad. "porcentaje beneficios respecto a las ventas" y "porcentaje de beneficios respecto al valor añadido". teniendo en cuenta: . La primera consideración de importancia al formular las mediciones de la posición en el mercado. un departamento que obtenga buenos resultados en términos del índice tendrá tendencia a tomar decisiones considerando más el cambio que dichas decisiones producirían en el valor actual del índice para ese departamento que los dólares de beneficio que están en juego en la decisión. Puede que haya grandes diferencias en la interpretación de los que constituye el mercado de una determinada línea de productos. relojes de cocina o relojes de chimenea. en este sentido. Esto tiende a poner un freno en el proceso de crecimiento y expansión porque tiende a frenar el incentivo a crecer en aquellos negocios que son más rentables". las líneas de productos pueden interponerse de modo que determinado producto puede estar incluido en varias líneas. que estuviera de acuerdo con las necesidades de Textron Company y los objetivos de toda la organización). Concretamente. Por consiguiente. La escasa consistencia de estos coeficientes o índices se expresó así: ". conceptualmente era equivalente a un cargo en concepto de intereses por el capital invertido. 2. como relojes despertadores. Un índice que reconociese lo que el trabajo y el esfuerzo humano aportan a los beneficios. el Servicio de Mediciones estudió otros varios índices más comúnmente usados tales como el "rendimiento sobre las inversiones". Un índice que sirviera para que los directores pudieran tomar decisiones que fuesen consistentes con el interés de la empresa en su conjunto.Rentabilidad El índice utilizado por Textron Company para medir la rentabilidad era la "cuantía de los beneficios residuales". Esta definición es algo imprecisa ya que una línea de productos puede tener una amplia clasificación. la piedra de toque de un índice debe ser su eficacia para conducir la dirección descentralizada a tomar decisiones en el mayor interés de toda la empresa. De aquí que la agrupación concreta de los productos por líneas de productos se tiene que conocer exactamente. es muy importante que los departamentos de productos identifiquen cada una de sus líneas. En el curso de selección y perfeccionamiento de la medida de rentabilidad.. Un índice que reconociese la contribución de las inversiones de capital a la obtención de beneficios. como relojes. 4. se expresaban así: 1. Los beneficios residuales se definían como el beneficio neto (después de pagados los impuestos) deducido el coste del capital invertido. El mercado. Un índice que reconociese las "realidades de la vida de toda la empresa" (es decir.. es la determinación de lo que constituye una línea de productos y lo que constituye el mercado de cada línea de productos del negocio. etc. Esta prueba pone de relieve la poca consistencia del índice de "rendimiento sobre la inversión" y de todos los restantes índices tales como "porcentaje de beneficios sobre las ventas". Este "coste del capital" era un determinado porcentaje (digamos.

naturalmente. fabricación y comercialización para el desarrollo de nuevos productos y el perfeccionamiento de la calidad o para aumentar el valor de los productos existentes". el de evitar que se caiga en el error de creer que progresamos más de lo que en realidad lo estamos haciendo. al establecer mediciones para conocer la posición en el mercado debe existir un claro acuerdo sobre lo que concretamente se incluye en la línea de productos y lo que constituye el mercado. Si el mercado incluye las ventas para la exportación. detallistas o consumidores. o si en el mercado nacional compiten vendedores extranjeros. La inclusión de las cargas de amortización intentaba reflejar el consumo de recursos de capital. En la economía nacional en general. Los imputs se calcularon como la suma del importe de la nómina más las cantidades destinadas a amortizaciones. La decisión de tomar como variable el importe de la nómina en lugar de las horas trabajadas se justificó en términos de dar un cierto peso a los distintos grados de trabajos y habilidad requerida para desempeñarlos. Si se considera el mercado representado por las ventas a distribuidores. . Todos los factores debían reajustarse según los cambios que se produjeran en el nivel de los precios para que los cambios en el consiguiente coeficiente reflejaran más aproximadamente los verdaderos cambios de la productividad. Por consiguiente. El objeto de establecer definiciones precisas para estos dos factores es.1. Si el mercado incluye las importaciones. En otras palabras. no solamente productos en competencia directa. de gas. cocinas eléctricas contra toda clase de cocina . ha habido la costumbre de considerar la productividad simplemente en cuanto al volumen de la producción por unidad de trabajo realizado. el trabajo es solamente uno de los factores que contribuyen a la producción. 6. Si el mercado incluye. 4. En cuanto a los outputs (bien producidos o servicios prestados) la empresa se decidió por medirlos en términos de "valor añadido" (es decir. sino también productos en competencia indirecta (cocina eléctrica contra cocinas eléctricas. en cualquier industria determinada. y 2) suprimir de la medida aquellas mejoras aportadas por los proveedores de materiales. 3. simplemente por causa de un fallo en identificar la naturaleza y el alcance de nuestra competencia.eléctricas. Si el mercado incluye ventas de todos los competidores nacionales o solamente de aquellos que facilitan sus datos a las asociaciones de fabricantes. Primacía en los productos La primacía en los productos se definió como "la capacidad de un departamento para encabezar a la industria en lo que respecta a la creación y aplicación de los conocimientos científicos y técnicos más avanzados en las esferas de la ingeniería. Sin embargo. Productividad Aunque el concepto de productividad es relativamente sencillo -una relación entre la producción de productos y servicios (outputs) y los recursos consumidos en su producción (imputs) este concepto resultó difícil de operacionalizar para hacerlo servir de medida de resultados. Si el mercado incluye ventas circunstanciales. la empresa trató de encontrar un índice que cumpliera dos condiciones: 1) ampliar la definición de factores que contribuyen a la producción para recoger el hecho de que tanto el capital como el trabajo contribuyen a mejorar la productividad. de petróleo y demás). 5. 2. ventas realizadas menos coste de los productos o servicios comprados a proveedores exteriores).

Las "tendencias" reveladas por estas valoraciones en determinado plazo de tiempo. Revisión y asesoramiento. se utilizaban impresos estándar. Tres medidas se integraron en la medición de los resultados en esta área clave. Y al mismo tiempo. ¿Se realizaba bien la labor de selección de candidatos para el proceso de formación?. ¿Cómo se comparaba cada producto con el de la competencia y con los estándares de la misma empresa? 2. ¿Quién era el creador del producto básico y de los perfeccionamientos posteriores? Los procedimientos de valoración se basaban principalmente en consideraciones cualitativas más que cuantitativas. estos programas habían de fomentar la competencia y la iniciativa para un mayor mejoramiento individual". se consideraban tan importantes como la información concreta revelada por una valoración correspondiente a un período concreto. como son la ingeniería. Adiestramiento sobre la marcha. . ¿Existía alguna disposición para revisar periódicamente la actuación de los empleados. y programas destinados a desarrollar la profunda comprensión de los principios de dirección. 1) valoración de la calidad fundamental de los distintos programas o técnicas patrocinados por un departamento de productos para la formación de sus empleados. 2) confección de una lista de los hombres adiestrados disponibles. La primera medida consistía en unos juicios respecto a lo adecuado de los siguientes elementos del proceso de formación. para aportar colaboración y asesoramiento y para identificar talentos especialmente prometedores?. contabilidad y fabricación. y para el adiestramiento avanzado de aquellos que ya habían estado algún tiempo en su puesto de trabajo?. Reclutamiento. facilitar información y conocimientos. tanto sobre los asuntos generales de la empresa como detalles del trabajo. Estos programas debían concebirse para facilitar una corriente continua de empleados promocionales en potencia. para discutir con una persona el calibre de su labor. la formación del personal se definió como "el sistemático adiestramiento de jefes y especialistas para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la empresa. Para facilitar el mayor grado de uniformidad posible. La dirección de Textron Company definía la formación del personal como constituida por "programas en cada área funcional. estos técnicos trabajaban en el departamento de productos para el cual se estaba realizando la valoración. mercados. Dentro de la empresa ¿dónde se llevó a cabo la investigación sobre la cual se basó el producto? 3. ¿Qué se hacía para procurar que el personal reclutado se colocara en puestos de trabajo ajustados a sus intereses y capacidades. y 3) valoración de la eficacia con que el departamento realizaba los programas de formación de personal. En general. fabricación.Para que esta definición fuese práctica. Formación del personal Al objeto de medición. que los más prometedores se turnasen y que los ascensos se concedieran a los más merecedores?. y facilitar el crecimiento y la expansión de la empresa". Colocación. comercialización y finanzas. Estas valoraciones se encaminaban a facilitar repuestas a las siguientes preguntas: 1. en número suficiente para cada cargo. así como sus méritos para los puestos claves que eventualmente se habrían de llenar dentro del departamento. ¿Qué programas había disponibles para el entrenamiento de candidatos. Las valoraciones las realizaban los técnicos especialistas de los sectores de ingeniería. hacer reserva para un mayor mejoramiento individual y para paliar efectos de jubilaciones. se establecieron procedimientos para la periódica valoración de los productos de cada departamento.

los índices solamente descubrían las fallos cuando el daño ya estaba hechos. empleados. De acuerdo con esto. Al final de cada ciclo de revisión de resultados. 4) las tendencias desfavorables de algunos de estos índices. al . falta de mano de obra). Actitud de los empleados Al objeto de encontrar medidas de resultados en esta área clave. aquellos contratados fuera de la empresa y aquellos que alcanzaban sus puestos sin haberse beneficiado de ningún programa patrocinado por la empresa. la validez de los estudios. insistiendo en que todos los empleados dirigentes y profesionales realizaran estudios periódicos (al menos una vez al año) sobre las actividades de aquellos que les estaban subordinados. 3) debido a que estos índices solían estar relacionados con las funciones de las secciones de personal. como son el ritmo de producción. como ciudadano corporativo. podía medirse mejor bajo el punto de vista global más que departamental de la empresa. esta costumbre contribuía a proteger el anonimato de las repuestas y. la acción emprendida por un departamento de productos (incluso los actos personales de los empleados de ese departamento) podía. 1) los índices estadísticos facilitan escasa o ninguna información acerca de las causas latentes. El primero de aquellos fue el coeficiente del número de individuos promovidos (tanto dentro del departamento como por traslado a otro departamento) en un plazo dado (normalmente un año). las instituciones docentes y el gobierno federal. no obstante. Estos aspectos se examinaban con cada individuo quien. La empresa creía que su progreso precisaba no solamente un reconocimiento efectivo del interés público general. El segundo enfoque exigía el examen periódicos de los empleados por medio de cuestionarios. a saber. accionistas. aquellas con título de alguno de los programas patrocinados por la empresa. Si bien la responsabilidad ante ciertos públicos. El primero exigía la utilización de índices estadísticos. Las tabulaciones se hacían por grupos de trabajo y no por empleados individuales. la empresa trató de asegurar la sincera observación de los estándares legal y ético del negocio. podían ser debidos a factores extraños (por ejemplo. y c) empeoraba. El segundo enfoque utilizaba un cuestionario estándar concebido para revelar la actitud de los empleados en varias áreas de amplio contenido. más que a algunos defectos de la dirección. cumpliendo fielmente las leyes y la ética que gobernaban las relaciones de negocios. se analizaban las hojas de calificación de un departamento determinado para determinar las proporciones de empleados cuya actuación se consideraba que. el absentismo. Este estudio se realizaba a intervalo de unos dieciocho meses. por ejemplo. Las actitudes recogidas para cada área se tabulaban según la proporción de respuestas favorables. b) no había variado. Para la medición de las actitudes. por consiguiente. El grupo de investigación señaló dos coeficientes estadísticos para obtener la tercera medida.La segunda medida se hacía sobre la base de cuadros de antecedentes personales y procedimientos similares. a) mejoraba. En el primer enfoque se notaron algunas deficiencias. distribuidores. las faltas de puntualidad y los accidentes sufridos. se utilizaron dos sistemas de enfoque fundamentales. Estos procedimientos se dirigían principalmente a la determinación de los antecedentes de adiestramiento de cada uno de los individuos que figuraban en la lista. comunidad de fábrica. como los accionistas. El segundo coeficiente estaba ligado al procedimiento para calificar el personal utilizado por toda la empresa. acontecimientos o personas. con respecto al total de individuos considerados como "merecedores de promoción" durante el mismo período. el número de quejas. al conflicto entre intereses y a otros aspectos de la práctica en los negocios. producir un fuerte impacto en el prestigio de la empresa globalmente. comerciantes. los directores tenían tendencia a minimizar su importancia o bien a cargar la responsabilidad de mejoramiento a dichas secciones. que puede servir para influir en la conducta futura". instituciones culturales y Gobierno. en lo relativo al cumplimiento de las leyes antimonopolio. 2) en general. el grupo definió la actitud como "un punto de vista general hacia los objetos. vendedores. Responsabilidad pública Esta área clave de resultados surgió del hecho de que Textron Company reconocía su obligación de comportarse como un buen ciudadano dentro de la sociedad. clientes. sino también una especial sensibilidad ante ciertos sectores especiales del público que tenían interés en el éxito del negocio.

y en el incremento del valor de "su porción" de las inversiones de los accionistas de la empresa. y 4) la información periódica y la medición de los resultados. ya que una indebida presión para el logro de beneficios en la actualidad podría. equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo. Para los demás públicos. tato a corto como a largo plazo. Los objetivos y los resultados a corto plazo se habían de equilibrar con unos resultados satisfactorios en un futuro de cinco. se utilizaron varios medios. firmaba una declaración afirmando su comprensión y cumplimiento. quince años. las contribuciones hechas a la beneficencia local y la participación en los organismos cívicos. También aquí se tenían que realizar estudios destinados a revelar el impacto de las acciones de un departamento de productos sobre los individuos que lo componen. con la idea de hacer resaltar la importancia de la supervivencia y del crecimiento de la empresa a largo plazo. previsiones. diez. se habían de complementar por medio de la utilización de las tendencias deducidas de las distintas clases de datos. entraron a formar parte del planeamiento de los presupuestos. La octava esfera. los investigadores repasaron las recomendaciones en cada área con el personal de explotación y con los jefes. el volumen de las compras realizadas en la localidad. información y sistemas de medición. presupuestos y previsiones de la empresa. como son los tipos de salarios de la comunidad. El programa de planeamiento. se recomendaron las siguientes medidas: Accionistas. cada una de las siete primeras tenía dimensiones de largo y corto plazo. comerciantes y distribuidores. Por consiguiente.final. puestas al descubierto por las encuestas sobre opinión pública. Respecto al cumplimiento de las obligaciones para con los clientes. 2) la determinación de estándares para cada departamento. se realizó una profunda labor de investigación para fijar las mediciones concretas para cada una de las ocho áreas de resultados. Antes de comunicar estas medidas a los departamentos de productos. en efecto. los planes. 3) el planeamiento para alcanzar estos estándares. para conocer su parecer. Durante el período que siguió a la puesta en marcha del proyecto de mediciones. incorporó la utilización de las áreas claves de resultados en 1) el examen de la historia reciente y la posición relativa actual. . sus observaciones y obtener su aprobación final. Equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo Este factor se trató por separado como esfera clave de resultados. se acordó que los mejores índices eran: la esfera antes mencionada de la primacía en los productos y la posición en el mercado. Sin embargo. metas y acciones en cada una de las demás áreas. se valoraron en cuanto a sus posibles consecuencias. hipotecar el futuro. vale la pena observar que cuando se hubieron establecido las ocho áreas claves de resultados. También se había de entrevistar de vez en cuando a los comerciantes detallistas y distribuidores para averiguar si se estaban conservando estas importantes relaciones con sentido de responsabilidad. se había ideado especialmente para asegurar que la salud de la em presa a largo plazo no se sacrificaría en aras de los beneficios a corto plazo. el número de solicitudes de empleo recibidas. religiosos y mercantiles. Como las cuatro primeras áreas de resultados se prestaban fácilmente a las valoraciones aritméticas. Relaciones en fábrica. Estas reacciones. Otras mediciones se referían a la eficacia de la actuación del departamento en el fortalecimiento del prestigio de la empresa y de las relaciones comerciales. La totalidad de las acciones de Textron Company se "asignaron" a los distintos componentes de la explotación a los cuales se les responsabilizó en la conservación. Para experimentar con las medidas propuestas en esta área clave de resultados. Los abastecedores de materias primas y piezas habían de examinarse periódicamente para conocer su apreciación de la manera con que el departamento llevaba el negocio en contraste con la manera de hacerlo de otros clientes que les compraban a ellos. Vendedores.

nivel de precios y funcionalidad para el último consumidor. que debe ser competente y capaz de llevar a cabo una persuasiva planificación directiva. otros trabajadores profesionales y todos los empleados. aceptando los consiguientes riesgos del negocio con el fin de satisfacer las cambiantes necesidades del consumidor y ofrecer a éste posibilidades de elección en los productos y servicios disponibles de que precise o desee. beneficios y servicio público mediante una selección sistemática y desarrollo del personal directivo.TEXTRON COMPANY (Anexo) Objetivos de Textron Company 1. 5. para asegurar un constante flujo de conocimientos nuevos cuya aplicación se traduzca en nuevos productos válidos y útiles al igual que nuevos servicios. Conseguir la confianza del público y una continua corriente de simpatía hacia los productos y servicios que lleven nombre y marca de la compañía. satisfacciones en el trabajo. métodos y modelos de organización. creciente y rentable a nivel mundial. esfuerzo. Para atraer y retener al inversor obteniendo sumas de capital suficientes para financiar la empresa satisfactoriamente mediante retornos atractivos como incentivo continuado para la amplia participación y apoyo del inversor. especialmente planificando la línea de producto o servicio por medio de un sistema de dirección de operaciones descentralizado que se base en una investigación continuada sobre mercados. productos. integración y valoración para la mejor utilización de los recursos. canales de distribución y competencia. promoción. consiguiendo así esfuerzo dinámicos tanto en el trabajo individual como en el trabajo en equipo. todo ello a cambio de la lealtad. planificación. piezas de recambio y suministros y también de materiales asociados. previsiones. salarios. Avanzar en investigación en todos los campos científicos y en todas las áreas de trabajo relacionados con los negocios. mediante publicidad competitiva. . atención y trabajo en equipo por parte de los trabajadores. 4. 9. consumidores. dirección de costos y rotación planificada de modo eficaz de todas las cuentas de la empresa. En resumen lograr que se cumpla el lema de la compañía: "El progreso es nuestro producto más importante". el comercio. procesos. sistemas y servicios para la industria. la comunidad y la vivienda. instalación de los productos de la compañía y prestación de servicios de manera que todos estén integrados para hacer posible un progreso rentable y competitivo. cuidado. dedicado a la fabricación de aparatos eléctricos. utilizando una estructura de organización clara y que exprese con claridad los objetivos y políticas como vía para dar un margen de libertad a las habilidades. garantizando dichos retornos mediante un negocio seguro. iniciativa. contribuciones del trabajador individual que se traducen en "Valor de la Compañía" que es por lo que se paga al trabajador. capacidades. Dirigir la compañía a una continuidad en el constante progreso. crecimiento. 2. Ofrecer buenos puestos de trabajo. a precios justos en relación con dicha calidad y valor. Realizar cada operación arriesgada ("venture") de negocios de forma que consiga la aceptación del público y dé resultados satisfactorios. investigación económica. 7. la agricultura. el gobierno. ingenio e iniciativa de todos los directivos. imagen. carácter distintivos de los productos y los servicios. montar y comercializar todos los productos y servicios de la compañía de buena calidad y con un valor inherente para el consumidor. incluyendo la actividad de dirigir como trabajo específicos y profesional. servicio y contacto personal con el usuario. a la vez que todo lo referente a organización. 6. destreza. 3. condiciones laborales. tanto humanos como materiales del negocio. Tirar adelante un negocio diversificado. Diseñar. venta. 8. Cooperar tanto con los proveedores como con los distribuidores y otros para facilitar la distribución. oportunidades de ascenso que estimulen para una mayor productividad y también un empleo lo más estable posible.

Adaptar las políticas de la compañía. éxito y naturaleza del negocio y por la confianza en él depositada como empresa (corporate). las responsabilidades sociales. cívicas. imaginativa y voluntariosa. los planes y los proyectos para satisfacer continuamente de manera progresiva.10. económicas en función de las oportunidades alcanzadas por el tamaño. los productos y los servicios. .