You are on page 1of 81

MANAGEMENTUL PE PRODUS

LA S.C. GUSLACT S.A. PLOIEŞTI
CUPRINS
1 .Introducere...........................................................................................5
2.Managementul pe produs.....................................................................7
2.1.

Conceptul, metodologia şi avantajele managementului

pe produs..................................................................................7
2.1.1 .Stabilirea produsului sau grupei de produse..............9
2.1.2.Efectuarea de către conducătorul de produs de
modificări de ordin structural organizatoric,
informaţional, decizional şi metodologic....................9
2.1.3. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării
produsului sau produselor........................................10
2.2.Strategia de marketing a produselor noi............................12
2.2.1. Strategiile de produs...............................................12
2.2.2.Inovaţia....................................................................14
2.3. Organizarea producţiei utilizând metoda "Exact la timp". .21
2.4. Pregătirea, programarea, lansarea şi urmărirea producţiei
..25
2.4.1. Pregătirea producţiei...............................................25
2.4.2. Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei........29

1

2.5.Metode evaluate de asigurare a calităţii..........................35
2.5.1. Costurile de prevenire a defectelor.........................37
2.5.2. Costurile defectelor.................................................37
2.6. Creşterea rolului factorului uman....................................41
2.7.Sisteme informatice pentru conducerea producţiei...........48
3.Studiu de caz privind aplicarea managementului pe produs
la S.C. Guslact S.A. Ploieşti............................................53
3.1.

Date generale legate de societate..............................53

3.2.

Identificarea simptomelor semnificative......................60

3.2.1. Stabilirea deficienţelor şi cauzelor care le generează
61
3.2.2. Stabilirea punctelor forte şi a cauzelor care le
determină.. 61
3.2.3. Formularea recomandărilor.....................................62
4.Concluzii............................................................................................63
Bibliografie.............................................................................................64

2

1. Introducere
Managementul, nefiind o colecţie de reţete, de şabloane obligatoriu de aplicat,
presupune capacitate de discernământ, pricepere şi talent din partea managerilor
pentru a folosi cele mai adecvate metode şi procedee, în funcţie de împrejurările
concrete. Datorită acestui fapt, managementul este considerat deopotrivă, o artă şi o
ştiinţă.
Ştiinţa şi arta deopotrivă, managementul, constituie astăzi unul dintre domeniile
cele mai fascinante şi cu o încărcătură intelectuală, emoţională şi socială dintre cele
mai ridicate ale activităţii umane. Managementul ca ştiinţă preia tot ce este pozitiv de
la managementul ca artă. Din această armonie rezultă inevitabil managementul
ştiinţific modern,care operează cu noile categorii de resurse, practic inepuizabile
:informaţie-cunoaştere-creativitate. Managementul ştiinţific modern, prin complexitatea
problematicii pe care este chemat să o abordeze întruneşte toate însuşirile celei mai
consistente "ştiinţe a acţiunii umane". In prezent, complexitatea şi diversitatea
impresionantă a acţiunii conferă managementului statutul structural de ştiinţă mulţi şi
interdisciplinară. Managementul ca ştiinţă permite formularea celor mai potrivite
răspunsuri la întrebările executanţilor: Ce anume să facă? Cine să execute? Unde şi
cu ce resurse? Cum să execute? Când şi cu ce rezultate? Acestea sunt cele cinci
exigenţe ale managementului ştiinţific. Ştiinţa managementului nu există de dragul
ştiinţei ,ea trebuie aplicată, dar a aplica această ştiinţă este o artă (măiestrie).
Managementul este o ştiinţă ,pentru că astăzi nu pot fi exercitate procese de
management, nu poate fi proiectată şi întreţinută funcţionarea sistemelor de
management şi ale componentelor acestora, fără existenţa unor principii, legităţi,
instrumente

manageriale

ştiinţifice.

Managementul

este

o

artă,

pentru

operaţionalizarea elementelor ştiinţifice nu este posibilă fără punerea în mişcare a
unor calităţi şi aptitudini manageriale specifice: flerul, intuiţia, talentul, capacitatea de a
lupta în colectiv, abilitatea de a dirija oamenii, caracter, inteligenţa s.a.m.d.
Imbinarea elementelor de natură ştiinţifică cu cele "artistice" trebuie realizată
nuanţat, în funcţie de poziţia ierarhică a managerului, de complexitatea, diversitatea şi
dificultatea problemelor cu care acesta se confruntă şi pe care trebuie să le rezolve,
3

precum şi valoarea personalului condus. Imbinarea optimă a acestor factori, reprezintă
un factor de bază al creşterii economice la nivel microeconomic şi al sporirii eficienţei la
nivel de firmă.
Contribuţia managementului nu se rezumă doar la latura economică, deosebit
de importantă este şi eficienţa socială, care se referă la aspectele necuantificabile
direct, dar cu multiple consecinţe asupra tuturor factorilor implicaţi în activităţile
firmelor şi în primul rând asupra factorului uman.
În prezent, managementul fundamentat pe conceptele, metodele, tehnicile puse
la dispoziţie de ştiinţa managementului, reprezintă un factor de bază al creşterii
economice. Pentru economia românească - aflată în plină tranziţie de la forma
planificării centralizate administrativ - birocratice la cea de piaţă, puternic
descentralizată, în care orientarea şi conducerea întregii activităţi se face prin pârghii
economico-financiare - o problemă deosebit de importantă care se impune a fi
rezolvată, este remodelarea întreprinderilor prin reconceperea şi totodată proiectarea
în mod riguros, a unor sisteme de management funcţionale şi eficace şi, prin acestea,
transformarea vechilor întreprinderi nerentabile şi susţinute de stat în concurenţi
importanţi pentru noii agenţi ai pieţei.
Restructurarea economiei româneşti în condiţiile privatizării şi accesului
capitalului străin, trecerea treptată spre o economie de piaţă, vor determina
valorificarea crescândă a valenţelor managementului, de sporire a eficienţei
economice. Fără un

management riguros, societăţile comerciale şi regiile autonome

româneşti nu vor fi în măsură să sesizeze dimensiunea şi structura actuală şi viitoare
a cerinţelor pieţei, să elaboreze şi implementeze strategii şi politici naţionale, să-şi
remodeleze sistemul de management pentru a manifesta dinamismul, creativitatea,
flexibilitatea şi funcţionalitatea, inerente economiei de piaţă.
De capacitatea managerilor de a se adapta noilor realităţi, de a-şi însuşi
atributele indispensabile de profesionalism, iniţiativă, perspicacitate şi de a se dovedi
capabili să opereze eficace într-un cadru economic şi dinamic concurenţial, depind
şansele economiei româneşti de a se înscrie pe traiectoria unei dezvoltări reale şi
accelerate, de a dobândi valenţe certe de vitalitate, modernitate şi competitivitate.
Tabelul nr. 1
4

Folosirea în mod exclusiv a experienţei (procesul este similar conducerii unui automobil privind numai oglinda retrovizoare). Observarea experimentelor şi acumularea experienţei. 5 . bun simţ. Informaţie limitată şi unilaterală. identificarea principiilor şi legităţilor.Managementul: Artă şi Ştiinţă ARTA ŞTIINŢĂ Bazarea pe calităţi personale (intuiţie. imaginaţie. Bazarea pe calităţi personale şi cunoaşterea realităţii cu mijloace ştiinţifice. Dezvoltarea problemelor după metoda "încercărilor şi erorilor". creativitate şi adaptabilitate. Corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a evoluţiei şi impactului factorilor interni şi externi. Informaţie completă şi complexă. Analiza complexă a acţiunii diverşilor factori de influentă. Orientarea prioritară pe termen lung. Orientarea prioritară pe termen scurt. Capacitate redusă de inovare şi adaptare la schimbări. Analiza proceselor. talent). capacitate de reacţie. Orientare spre acţiune.

semnifică o descentralizare a managementului producţiei. Managementul pe produs este o soluţie viabilă a armonizării cererii cu oferta. prin poziţia sa. Germania) s-a ajuns la concluzia că la nivelurile superioare ale managementului nu se mai pot cuprinde în coordonare toţi factorii care asigură succesul pe piaţă al ofertei lor. Potrivit metodei managerul are menirea să urmărească produsul de la concepere până la punerea acestuia la dispoziţia cumpărătorului. În numeroase firme din ţările industrializate (SUA. gradul de pătrundere pe piaţă. beneficii etc. de modernizare a produselor existente şi accelerare a introducerii celor noi. Conceptul. nivelul rentabilităţii produsului de care răspunde. de capacitatea de a proiecta. dezvoltare. Conceperea sistemului managementului pe produs este un rezultat al accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiintifico-tehnice şi a intensificării concurenţei pe piaţă. Eficienţa activităţii managerului de produs este aplicată în funcţie de creşterea vânzărilor. Din acest motiv. ceea ce devine un instrument de maximizare a profitului organizaţiei. asigurând o abordare specializată a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene) pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestui: cercetare. Anglia. pentru a înviora politica dezvoltării producţiei şi pentru a mări forţa de penetrare pe 6 .1. metodologia şi avantajele managementului pe produs Managementul pe produs. a asimila. fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ reduse. are posibilităţi de intervenţie oportună şi operativă pentru stimularea vânzărilor şi ridicarea rentabilităţii. al dependenţei din ce în ce mai pronunţate a eficienţei firmelor. Managementul pe produs 2. Prima reacţie de răspuns a organizaţiilor contemporane la dinamica pieţei fiind cea de diversificare a fabricaţiei. desfacere. producţie.2. Cu alte cuvinte managerul de produs. Franţa. rentabilitate. cât şi financiar (control direct al rentabilităţii produsului). Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este justificată atât din punct de vedere comercial (promovarea şi optimizarea vânzărilor).

• Condiţii de informare şi documentare cu privire la pieţele de desfacere. întrucât nu pot exista probleme de coordonare descentralizată a realizării produsului respectiv. în domeniul căruia s-au conturat mai multe variante de proiectare şi implementarea a sa. atunci când există în fabricaţie un singur produs. care după opinia specialiştilor corespunde în bună măsură condiţiilor existente în întreprinderile româneşti în actuala etapă de tranziţie spre economia de piaţă şi retehnologizare. multe firme au recurs la descentralizarea structurii organizatorice de management a producţiei prin instituirea funcţiei de "manager de produs". Cu toate acestea. tehnologice ce se impun în producţie pentru adaptarea unicului produs la cerinţele consumatorilor de pe piaţa respectivă. • Posibilităţi de descentralizare a managementului producţiei. ca sistem de management de sine stătător. O asemenea metodologie de realizare a managementului pe produs. Managementul pe produs. Prin această operaţie se grupează la un loc (sub coordonarea directă a managerului de produs) toate activităţile referitoare la un produs sau grupă de produse 7 . Una din condiţiile de succes ale managementului pe produs este crearea posibilităţilor de instituţionalizare. care nu au delimitare şi sunt rentabile în timp. bunuri de consum. are o istorie de circa două decenii. În concepţia metodei. în cadrul structurii existente. a "managerului de produs". metoda este aplicabilă secvenţial. dar care se realizează într-o mare gamă coloristică sau tipodimensională şi se oferă spre vânzare pe un număr de pieţe. sub forma "managerului de piaţă" care răspunde direct de toate operaţiile specifice secvenţei pieţei de desfacere care i-au fost incredinţate. În aceste condiţii managerul de produs (piaţă) are obligaţia să semnaleze managementului de vârf al organizaţiei posibilităţile de dezvoltare a pieţei pe termen lung şi modificările tehnice. Acolo unde se realizează un singur produs. Printre aceste realizări menţionăm: produs industrial sau grupe de produse. produsul înseamnă "orice realizare pe care o produce o întreprindere şi o oferă pe piaţă". Introducerea conducerii pe produs este indicată şi are succes numai în organizaţiile cu o producţie diversificată.piaţa mondială a produselor fabricate. pentru succesul aplicării ei următoarele trei condiţii: • Existenţa unei activităţi diversificate şi rentabile în timp. prestări servicii etc. metoda îşi pierde sensul şi nu este adaptabilă. implică.

un asemenea concept de organizare pune în dificultate şefii de compartimente subordonându-i intereselor managerului.Prin descentralizarea managementului producţiei. din analiza conţinutului a numeroase studii publicate în ţară şi străinătate se pot preciza următoarele etape principale ale metodei de management pe produs: 2. relaţie specifică. Întrucât metoda conducerii pe produs este puternic orientată spre piaţă. In caz contrar. fiecare produs sau grupă de produse vor avea un manager cu drept de îndrumare în legătură cu întregul ciclu de realizare. se asigură succesul metodei prin creşterea condiţiei de coordonare optimă a măsurilor. de regulă consiliul de administraţie sau comitetul de direcţie. Criteriile în funcţie de care se face selectarea produsului sunt: 8 . Stabilirea produsului sau grupei de produse Stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs care formează obiectul managementului pe produs se realizează de către conducerea superioară a societăţii comerciale. O asemenea cunoaştere se poate realiza prin existenţa şi funcţionarea unui compartiment de marketing şi a unor grupe specializate în studiul pieţii (grupe de marketing).1.1. pentru succesul practic al metodei sunt necesare condiţii de cunoaştere temeinică a cerinţelor pieţei. În locul structurii tradiţionale intervine un tip de organizare matricială. Dirijarea activităţilor se face în funcţie de relaţia produs-piaţă. iar cele funcţionale din partea şefilor de compartimente. fapt ce va determina insuccesul metodei. ce impune cunoaşterea de către întreaga structură (nu numai de către managerul produsului) a condiţiilor pieţelor de desfacere. în care fiecare lucrător (executant) va primi îndrumări din partea a doi superiori: cele referitoare la produs din partea managerului de produs. pe baza cărora se modifică strategia comercială a organizaţiei. deciziilor şi planurilor organizaţiei. Deşi în literatura de specialitate nu sunt suficient conturate etapele de aplicare a metodei de management pe produs. referitoare la produsul respectiv.şi care sunt scoase de sub tutela compartimentelor funcţionale ale organizaţiei. Astfel. fapt ce poate duce la stări conflictuale. managerul de produs se va izbi mereu de neprevăzutul joc al pieţei. Desigur.

trebuie să participe compartimentul de marketing şi compartimentele funcţionale interesate (comerciale. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor care fac obiectul acestui sistem de management.) şi toţi managerii numiţi pentru organizarea coordonării produselor sau grupelor de produse. informaţional. astfel încât să se asigure premisele necesare implementării în bune condiţii a respectivei strategii. Efectuarea de către conducătorul de produs de modificări de ordin structural organizatoric. cu ponderi semnificative în cifra de afaceri. de control al calităţii. • Noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă. numai pentru produsele fabricate în cantităţi mari. tehnice. Schimbările preconizate se recomandă să fie reduse la strictul necesar şi concomitent. astfel încât sarcinile cantitative şi calitative privind produsul respectiv să fie îndeplinite întocmai. Bilanţul 9 . să fie organic armonizate cu parametrii constructivi şi funcţionali de ansamblu al sistemului de management al unităţii. • Strategia generală a dezvoltării întreprinderii. cu cele două faze: bilanţul activităţii personale şi bilanţul activităţii generale şi angajarea de noi sarcini.3.2. O atenţie deosebită se recomandă să se acorde procedurilor de control. asigurând posibilitatea adoptării operative de decizii şi acţiuni cu caracter profilactic sau colectiv. La evaluarea factorilor de succes şi insucces a produsului pe piaţă . Din punct de vedere economic este absurd să realizezi produse care nu se vând sau pentru care nu se identifică cerere pe piaţă. decizional şi metodologic Aceste modificări se operează în compartimentele de producţie implicate. financiare etc.1. 2. astfel încât derularea tuturor activităţilor implicate să fie exact cunoscută. 2. competitivitate ridicată. de proiectare. Logic se va recurge la managementul pe produs. • Gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale.• Volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei. care prezintă perspective apreciabile de vânzare şi profit pe piaţa externă şi internă.1.

Abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate în fabricarea şi valorificarea anumitor produse se reflectă şi în comercializarea lor în condiţii superioare. pentru realizarea în cele mai bune condiţii a produsului respectiv. centrate pe eficienţă. Adecvarea cantitativă şi calitativă 10 a ofertei de produse la . acesta va întocmi o situaţie în care va consemna rezultatele ce vor fi cuprinse în bugetul de venituri şi cheltuieli al produsului. În cazul în care intrarea în faza de declin a produsului este inevitabilă. Proliferarea din ce în ce mai accentuată. înregistrată de acest sistem de management.activităţii personale se face în mod independent de către fiecare manager de produs. reprezintă un "centru de profit". făcând posibilă comparaţia dintre bugetul-program şi realizări. an) întrucât fiecare manager de produs. Între acestea. se constată o diminuare a gradului de uzură morală a produselor. menţionăm în primul rând creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse. La baza funcţionării şi eficienţei managementului pe produs. pentru a obţine şi dezvolta motivarea personalului. De remarcat că acest avantaj se manifestă adesea pe fondul accelerării perfecţionării tehnologice şi constructive a produsului respectiv. constituie dovada cea mai elocventă a eficienţei sale. ca urmare a abordării lor sistematice.In consecinţă. Un alt avantaj major al acestui sistem rezidă în accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor de producţie ca urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricaţie şi promovare a produselor. concomitent cu accelerarea ritmului de înnoire atât a tehnologiilor şi sistemelor de organizare utilizate cât şi a produselor rezultate. Se recomandă ca întotdeauna evaluarea să se facă vis a vis de curba de viaţă. prin activitatea de realizare a produsului său. se află multiple avantaje care îi sunt proprii. prin strategii adecvate trebuie asigurate din timp premisele pentru înlocuirea sa la momentul oportun. aceştia pregătindu-şi rapoartele finale asupra activităţii unei etape calendaristice încheiate (lună. trimestru. astfel încât prin decizii şi acţiuni cu caracter previzional. Evaluarea activităţii este necesar să se concretizeze în recompense şi sancţiuni corespunzătoare situaţiei concrete. să se asigure în permanenţă ca produsul fabricat să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic.

au ca urmare creşterea prestigiului mărcii întreprinderii respective. managementul pe produs nu este lipsit nici de limite ce decurg în principal din dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a managementului pe produs în cadrul unităţii economice . competenţe şi responsabilităţii de conducere privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare ca pondere semnificativă în producţia întreprinderii. 11 . responsabilităţii. iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem şi pregătit pentru a colabora activ şi eficace la realizarea managementului pe produs. în societăţile comerciale şi regiile autonome româneşti. ceea ce reprezintă un capitol cu o pondere în continuă creştere în economia contemporană. Prin prisma celor arătate. mai ales între cadrele de conducere implicate. putem defini managementul pe produs ca un sistem de conducere caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini. şi din desincronizările ce apar la joncţiunea managementului pe produs cu sistemul de management al întreprinderii. Aceste două dificultăţi se răsfrâng din probabilitatea relativ ridicată de apariţie a unor situaţii conflictuale.cerinţele diferitelor segmente de piaţă se răsfrânge nemijlocit în sporirea atât a volumului vânzărilor cât şi a profiturilor obţinute. In acest timp. Acestor avantaje majore li se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii. care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate. din insuficienta sprijinire de către toţi factorii de decizie a realizării obiectivelor specifice managementului pe produs. unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale. pe de o parte . Atât avantajele cât şi dezavantajele impun o analiză riguroasă a posibilităţilor şi condiţiilor de aplicare a metodei de management pe produs. decizia fundamentându-se în primul rând. pe principiul creşterii eficienţei activităţii productive. Desigur. Limitele potenţiale ale managementului pe produs se diminuează puternic atunci când conducătorul desemnat are potenţialul şi prestigiul necesar. disciplinei. aceste rezultate concrete ale unei fabricaţii bine puse la punct şi ale unei abordări de marketing eficace.

în funcţie de gama sortimentală pe care o alege şi de cantităţile pe care le produce din fiecare sortiment. Strategiile de produs Produsele şi serviciile.1. Se ştie că pentru desfăşurarea activităţii. Ea poate combina aceste resurse în procesul de producţie. Strategia de marketing a produselor noi 2. paralel cu descoperirea nevoilor imediate şi de perspectivă ale pieţei. De asemenea. atât a produselor care apar pe piaţă cât şi a cerinţelor şi pretenţiilor consumatorilor. Pe măsura progresului societăţii. creşte în ritm ascendent numărul şi gama produselor pe care le utilizăm.atitudini ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă. reuşita depinde şi de măsura în care produsele noi satisfac cerinţele şi preferinţele consumatorilor. este ca acesta să fie superior din punct de vedere tehnic şi funcţional faţă de produsele deja existente pe piaţă. Din această cauză.2. joacă un rol hotărâtor în satisfacerea trebuinţelor tot mai ample şi mai variate ale indivizilor şi ale societăţii în ansamblul ei. Prin obţinerea şi analiza unor 12 . în sens larg bunurile economice.în diferite variante. Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă firma referitor la dimensiunile.2. structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul propriei sale activităţi. Alegerea gamei sortimentale.umane şi financiare. mai ales atunci când este vorba de produse noi.fiecare întreprindere dispune de o anumită cantitate de resurse materiale.este astăzi o problemă deosebit de complexă. Aceasta se explică prin faptul că dintre toate problemele unei întreprinderi.2. la tendinţele manifestate de ceilalţi concurenţi. datorită faptului că procesul tehnicoştiinţific contemporan determină o mare diversificare. Principala condiţie pentru ca un produs nou să reprezinte o reuşită pentru producător. In sfârşit succesul lansării unor noi produse este condiţionat şi de ceea ce îşi propun şi alte întreprinderi în programul lor de producţie. Strategia produsului constituie punctul de plecare şi baza întregii activităţi a întreprinderii în orice ramură a economiei naţionale. cea mai importantă este determinarea programului de producţie al acesteia. întreprinderea trebuie să studieze permanent produsele similare ale unor întreprinderi existente pe piaţă sau în curs de apariţie.

amplificarea dorinţei lor de cumpărare.etc. declin). • Informarea tuturor verigilor de pe diferitele canale de distribuţie. a firmei. În funcţie de scopul urmărit. când se iau decizii privind modalităţile de lichidare a stocurilor. modernizarea şi înlocuirea produselor vechi. Centrul de greutate al promovării se mută în mod treptat de la prezentarea. Treptat se pot opera reduceri de preturi pentru a atrage şi segmentele sensibile faţă de preţ. O asemenea strategie reuneşte un număr mare de decizii. acelea care urmăresc mărirea volumului sau gamei de activitate a întreprinderii. 13 . creştere. Prin astfel de strategii se poate amplifica capacitatea concurenţială a produsului.astfel de informaţii..O strategie de selecţie are de asemenea în vedere pătrunderea numai pe acele segmente de piaţă care oferă cele mai mari avantaje pe termen lung. regiuni. printr-o mai mare integrare cu reţeaua de distribuţie (de exemplu deschiderea unor magazine proprii de prezentare şi desfacere). strategiile de produs se împart în următoarele categorii: a) Strategii de creştere.maturitate-saturaţie. durata perioadei cât mai continuă fabricarea şi ofertarea pieselor de schimb (dacă este cazul) şi/sau a unor produse complementare. ţări. prin diversificarea produselor şi pe această bază prin expansiunea la nivelul diferitelor segmente de consumatori. b) Strategii de selecţie. a mărcii. serviciile post vânzare. popularizarea produsului. Asemenea strategii se pot realiza prin saturarea pieţelor existente cu produse deja existente în gama de fabricaţie a întreprinderii sau prin penetrarea pe pieţe noi. politica şi structura preţurilor.Retragerea produsului trebuie pregătită în cele mai mici amănunte şi presupune parcurgerea mai multor etape: • Pregătirea încetării fabricaţiei. a căror cerere este în scădere şi pe de altă parte alegerea din diferite alternative de produse noi. între care cele mai importante se referă la: gama sortimentală. reprofilarea şi utilizarea capacităţilor de producţie eliberate. pe convingerea cumpărătorilor.ţinânduse seama de fazele specifice ale ciclului de viaţă a produselor (lansare. acelea care au în vedere pe de o parte scoaterea din fabricaţie a produselor aflate în faza de declin. întreprinderea îşi poate stabili viitoarea strategie de produs. introducerea produselor noi.

• Dacă firma producătoare oferă un nou produs superior care înlocuieşte pe cel retras. c) Strategii ale productivităţii. de regulă. se declanşează amplul proces de pregătire pentru primirea favorabilă de către distribuitori şi consumatori. • • Afaceri noi. ea se poate realiza prin: • Inovaţii majore. Practica a demonstrat că cele mai mari incertitudini şi cele mai mari riscuri planează asupra strategiilor de creştere şi mai ales a strategiilor de lansare a produselor noi care definesc tipurile de produse pe care le va fabrica întreprinderea valorificând oportuniăţile proprii în cadrul restricţiilor mediului său economic. pentru pieţe existente. care comportă riscuri mari.dar şi profitul realizat în caz de succes poate fi considerabil.• Informarea consumatorilor şi sfătuirea lor cu privire la posibilităţile de reprofilare.a celei comerciale ci dimpotrivă. În cadrul procesului de retragere se au în vedere. procesul în ansamblu să fie profitabil sau în cazuri excepţionale (de ex. să nu afecteze interesele consumatorilor.Strategia dezvoltării produsului implică produse noi. acelea care vizează îmbunătăţirea produselor şi utilizarea lor. Îmbunătăţirea produsului. Lansarea unui produs nou pe o piaţă existentă. care implică modificări neesenţiale ale unor elemente tangibile de produs. în sensul modificării unora sau a tuturor caracteristicilor de bază ale produsului. • • Extinderea liniei de produse. • Modificarea stilului produsului. firma utilizând clienţii existenţi pentru a vinde şi alte produse. îmbunătăţirea producţiei sau a metodelor de organizare şi conducere a întreprinderii. o prăbuşire bruscă) să se realizeze cu pierderi minime. trei obiective: neafectarea în mod negativ a imaginii firmei producătoare. 14 .

unul din factorii în funcţie de care aceasta trebuie să-şi orienteze acţiunile. strategii de producţie.2. în faţa tuturor întreprinderilor se impune în mod deosebit necesitatea dezvoltării permanenete a produselor noi. volumul comercializării şi nivelul profitului sunt variabile. majoritatea produselor au un anumit ciclu de viată. schimbarea destinaţiei sale. Important este şi faptul că mediul industrial actual sporeşte şi gradul de risc cuprins în lanţul noilor produse. În fiecare dintre aceste etape. În diferitele faze ale ciclului de viaţă sunt diferite sau cel puţin nuanţate fenomenele şi procesele de piaţă întâlnite. Durata de viaţă a oricărui produs este finită. orientarea acestuia spre alte segmente de cumpărători. Comercializarea cu succes a produsului presupune acţiuni.2. etc. Futurologii prevăd că peste 50% din produsele care se vor utiliza în următorii 10 ani în ţările dezvoltate din punct de vedere economic nu există încă pe piaţă. strategii şi tactici de marketing specifice etapelor parcurse. se impun politici financiare. 15 . compus din mai multe faze: lansare. care reduce foarte mult acest ciclu. din analiza ciclului de viaţă al unui produs. canale de marketing diferite. Pentru fiecare întreprindere. de-a lungul duratei de viaţă putem identifica mai multe etape. După cum se ştie. introducerea în producţie şi lansarea pe piaţă a acestora. iar în condiţiile actuale. fapt care duce la un înalt grad de "mortalitate infantilă" a produselor. saturare şi declin. maturitate. Ciclul de viaţă orientează întreprinderea şi asupra lansării unor noi produse. Ciclul de viată al produsului este intervalul de timp cuprins între momentul lansării unui produs pe piaţă şi cel al retragerii sale definitive de pe piaţa respectivă. creştere. aceasta este influenţată foarte mult de consecinţele revoluţiei tehnico-ştiinţifice. se nasc ideile pentru relansarea la momentul oportun a produsului.2. ca o consecinţă a diminuării accentuate a duratei ciclului de viaţă al produselor aflate în fabricaţie. Inovaţia Pentru ca rezultatele strategiei de produs a întreprinderii să corespundă obiectivelor propuse. depind fără îndoială şi de natura produsului. Durata ciclului de viaţă a unui produs şi a fazelor acestuia. Dar în epoca noastră. este etapa de viaţă a fiecărui produs.

Produsele noi care au la origine cercetarea-dezvoltarea. La acest nivel. staţie pilot şi până la lansarea produselor noi pe piaţă este lung şi greu.ceea ce generează că este nevoie de o formă specială de produs. De asemenea se poate elabora conceptul unui nou produs şi pe baza studierii replicii consumatorilor faţă de intrarea pe piaţă a unui nou concurent sau din dorinţa de a extinde unele caracteristici care s-au relevat fructuoase la o altă categorie de produse. Ideile unui nou produs în cazul produselor de mare consumaţie se nasc fie în cadrul serviciilor de cercetare-dezvoltare. întreprinderile trebuie să asigure înlocuirea tuturor produselor existente în fabricaţie înainte ca ele să ajungă în faza de declin. produsul potenţial este un produs psihic în căutarea unei condiţionări. a unei campanii publicitare şi a unui plan de marketing sau chiar a unui concept. pentru a asigura un grad de rentabilitate ridicat şi continuu. Produsele care se nasc în cadrul compartimentelor de marketing sunt mult mai diverse. prototip. Instrumentul principal al realizării acestui obiectiv major al întreprinderii este inovaţia. O astfel de acţiune răspunde nu numai intereselor întreprinderii ci şi ale societăţii în ansamblu şi ale fiecărui individ în parte. cele mai mari eforturi fiind reclamate în faza industrializării rezultatelor 16 . Putem avea deci un produs fără concept sau un concept fără produs. Studiile de piaţă pot conduce la constatarea existenţei unei frecvenţe ridicate a cererii sau folosirii pentru o anumită caracteristică sau combinaţie de caracteristici. cel al studiilor de piaţă şi al agenţiilor de publicitate. fie în cadrul celor de marketing. a unui nume. De aici ideea pentru ca noul produs să fie efectiv realizat şi lansat pe piaţă este necesar să întrunească aprobarea concomitentă a serviciului de marketing. compartimentului de cercetare-dezvoltare. pot proveni din transpunerea unei tehnologii utilizate într-un alt sector. dezvoltare.din dorinţa de a realiza un produs care există deja în alte ţări sau din crearea unui produs care a întrunit un ansamblu de caracteristici date.Aşadar. compartimente care au orizonturi dintre cele mai diferite. şi rezultă în urma prelucrării informaţiilor culese din studiile de piaţă şi formularea pe această bază a unui nou concept de produs adaptat unei anumite clientele. Procesul complex al inovaţiei care merge de la cercetarea ştiinţifică la studiul pieţei.

noile idei sunt rezultatul imaginaţiei sau hazardului. Patru factori pot concura la acest lucru: • prezenţa unei echipe competente de specialişti pentru selectarea corectă a proiectelor. • ei trebuie să dispună de resurse financiare. Pentru ca o inovaţie să vadă lumina zilei. sinectica. a cunoştiinţelor tehnologice. istoria unui produs se poate rezuma la următoarele faze: căutarea ideilor. • un buget de marketing convenabil. a observării nevoilor profunde ale pieţei. a efectuării judicioase. a) Căutarea ideilor Ideile noilor produse se nasc dintr-o combinaţie a imaginaţiei creatoare. In general. analiza variantelor alese prin aprofundări succesive şi lansarea propriu-zisă. calităţile produsului existent apreciat de către consumatori şi posibilităţile de îmbunătăţire a acestora. Activitatea de căutare a ideilor de produse noi cade în general în sarcina unor grupuri de creativitate şi se desfăşoară prin folosirea tehnicilor de previziune şi planificare tehnologică. • organizarea eficientă a cercetării şi dezvoltării. 17 . din care două sunt esenţiale: • factorii responsabili ai acestor inovaţii trebuie să fie dispuşi să-şi asume riscul pentru darea lor în folosinţă. filtrarea şi selectarea celor mai bune variante. inventica. De obicei. materiale şi umane necesare lansării în fabricaţie a unui nou produs.cererii. se poate reduce la minimum riscul prezentat de inovaţie. Dacă se concepe corect programul de dezvoltare şi se asigură dirijarea ei competentă. • existenţa unor modele de planificare şi previziune a vânzărilor noului produs. precum şi pe baza studiului nevoii. plecând de la structura pieţei existente. trebuie să fie întrunite un număr de condiţii. Exploatarea sistematică a resurselor imaginaţiei şi hazardului se face cu ajutorul unor tehnici cum ar fi: brainstormingul. etc.

b) Filtrarea şi selectarea ideilor De cele mai multe ori numărul de idei plauzibile depăşeşte mult posibilităţile întreprinderii şi reclama fiind necesar un filtraj care să prevină eşecurile înainte de angajarea întreprinderii în cheltuieli de dezvoltare. sub rezerva unei informaţii asupra perioadei şi mijloacelor puse în cauză. 18 . adică de cantitatea care se va putea vinde din acest produs în cursul diverselor faze ale ciclului său de viaţă. În măsura în care atenţia organelor de decizie se concentrează asupra aspectului financiar al proiectului. fiind vorba de compararea unei cheltuieli imediate şi definitive cu un venit viitor şi mai ales incert. în aşa fel încât să se renunţe la toate proiectele care sunt sortite eşecului şi să se păstreze numai acele produse a căror comercializare va avea succes. tehnica de clasament şi selecţie a ideilor de produse noi este cea a rentabilităţii investiţiei. Metodele sale amintesc de geneza previziunii economice: fie că se ataşează de o caracteristică psihică a unui proces şi se proiectează în timp istoria sa observată-exploatarea tendinţei. Atribuind fiecărui factor o pondere specifică subiectivă. Incertitudinea leagă în esenţă de piaţa noului produs. fie ea se adresează unui grup de experţi-metoda Delphi sau metoda intuitivă a previziunii tehnologice.Prognoza tehnica studiază posibilitatea apariţiei unui eveniment tehnic. În cazul analizei beneficiului se porneşte de la un recensământ al factorilor care joacă un anumit rol în succesul noului produs. face ca majoritatea calculelor să se concentreze asupra acestei variabile. Se defineşte un prag de rentabilitate a investiţiei şi se clasifică proiectele în funcţie de randamentul lor prin compararea investiţiilor necesare cu resursele financiare ale întreprinderii în cauză. organele de decizie determină o pondere medie şi un clasament pe baza căruia se face selecţia produselor. alegerea noului produs se aseamănă foarte mult cu cea a unei investiţii. Cele mai adecvate metode în vederea realiării filtrajului ideilor de produse noi sunt la ora actuală următoarele: • analiza pragului de rentabilitate • analiza beneficiului În cazul folosirii analizei pragului de rentabilitate.

definindu-se astfel sistemul de notaţie şi nota minimă corespunzătoare pragului de rentabilitate. Scopul studiilor efectuate este ameliorarea beneficiului şi/sau diminuarea incertitudinilor asociate. In cadrul estimărilor diferenţiale. Decizia de lansare va fi luată în funcţie de randamentul probabil al investiţiei. trebuie să se lanseze deci un produs nou. De la acest prag de rentabilitate costul probabil al abordării este superior celui al lansării. 19 . Cererea este legală de un plan de marketing de referinţă şi vizează cantităţile din noul produs care se vor vinde în cursul perioadelor viitoare. incertitudinii. incertitudinea fiind măsurată prin variaţia distribuţiei beneficiului. imprecizia artistică şi slaba cunoaştere a viitorului. Analiza trebuie să aibă în vedere patru categorii de factori: ai cererii. Este vorba de a se individualiza permanent caracteristicile pieţei pentru a se putea stabili un raport optim între produsele unei întreprinderi şi componentele pieţei. Beneficiul va apare eşalonat în timp şi se poate estima fie diferenţial. investiţiilor personale şi a nivelurilor acceptate ale riscurilor exprimate în termeni de probabilitate se pot elabora regulile de decizie în cazul în care beneficiul actualizat întrece investiţia. concurenţa şi interdependenţa cu celelalte produse. fie actualizat. dar mai ales din incertitudinile asociate de beneficiu. care pot proveni din erorile experienţelor. Preţul de cost este o funcţie a tehnicii şi a instalaţiilor utilizate. beneficiului şi ai deciziei. sarcina analizei este să individualizeze şi să specifice acele produse care se adaptează cel mai bine cerinţelor acestei pieţe. c) Analiza proiectelor Date fiind anumite pieţe. preţului de cost. Prin intermediul funcţiilor de răspuns se poate estima rezultatul lansării.De ajutor real pentru organul de decizie este şi analiza discriminatorie a politicilor de alegere folosite în trecut şi care au asigurat cele mai bune rezultate. adică în ultimă instanţă consumatorii. tinându-se seama de abaterile de la acest plan. în cazul în care investiţia este mai mare decât beneficiul diferenţial actualizat se va decide abandonarea produsului. Prin combinarea beneficiului. se măsoară decalajul dintre beneficiul total adus după lansare şi beneficiul total care s-ar obţine în cazul în care noul produs nu ar fi lansat.

finanţe. reţeaua luând aspectul unui cuib de viespi. preţuri. acţiuni promoţionale. etc. materii prime şi forţa de munca sunt la dispoziţia întregului ansamblu de acţiuni. Colaboratorii desfăşoară cele mai diverse activităţi: cercetare. măsurarea eventualelor decalaje (avansuri sau întârzieri) faţă de plan şi efectuarea unei urmăriri eficiente a derulării executării produselor. etc. analiza financiară. resursele de echipament. Metoda PERT permite urmărirea în permanenţă a derulării operaţiunilor de lansare şi deci începerea fiecărei acţiuni în timp optim. în cadrul cărora. studiul diverselor politici concurente pe planul marketingului - distribuţie. anchete. care este preluată din ingineria militară şi începând cu anul 1958 cunoaşte o mare generalizare în construcţii şi industrie. În general. responsabilii deciziei evaluează rezultatele obţinute până în momentul respectiv şi în funcţie de ele hotărăsc continuarea sau oprirea acţiunii. În acest caz 20 . Dezvoltarea unui produs trece prin mai multe faze. respectarea datelor finale având o importanţă capitală pentru succesul lansării. Pentru fiecare acţiune se planifică o anumită perioadă de realizare. când o întreprindere este interesată numai în lansarea unui singur produs. Lansarea unui produs nou trece prin etape decizionare succesive. caracterul prioritar al operaţiunii îi asigură mijloacele care-i sunt necesare. fabricaţie. publicitate.promovare. În felul acesta diferitele secvenţe de activitate paralele se grupează într-un punct comun aşteptând decizia de continuare. În planificarea şi coordonarea lansării noilor produse. de un real folos este metoda PERT. În cazul realizării simultane a mai multor produse pe an (de exemplu cazul unei întreprinderi care produce bunuri de larg consum). Strânsa interconexiune a acestor acţiuni a căror rezultate au efecte retroactive una asupra celeilalte ridică complexe probleme decizionale fiind necesară o perfectă coordonare a diverselor sectoare ale întreprinderii în cauză. lansările de încercare. Cea mai dificilă problemă a lansării noului produs este concilierea tuturor punctelor de vedere divergente în scopul asigurării succesului deplin în toate planurile.d) Lansarea pe piaţă Dezvoltarea şi lansarea unui produs pune în mişcare numeroşi participanţi care provin din diverse servicii ale întreprinderii. După reţinerea ideii urmează dezvoltarea tehnică a produsului. cât şi din exterior.

calculele efectuându-se uneori chiar manual. In general experienţa responsabilităţilor lansării este imperfectă. pesimistă) pentru fiecare estimare existând un plan de schimb corespunzător diferitelor puncte de vedere asupra rezultatelor. suprimând acţiunile care antrenează întârzieri sau suprasolicită resursele sale pe de o parte. Decizia de lansare finală intervine în urma unor suite de teste complete. verosimilă. se continuă dezvoltarea produsului sau se întrerupe şi se trece eventual la alt proiect. Pentru altele însă. Deciziile de lansare au efecte imediate şi ireversibile fiind aproape imposibil de a se reuşi o lansare după un prim eşec. Pe parcursul definirii produsului pe plan tehnic şi publicitar se fac şi estimările financiare pe baza unor teste fragmentare asupra consumatorilor potenţiali. De aici rezultă marea importanţă a traducerii corecte a tuturor ipotezelor făcute asupra mecanismelor pieţei sub forma unui model.sarcina firmei este de a respecta nivelurile de disponibilitate existente. Plecând de la evoluţia pieţei potenţiale. în acest caz ele au o alură liniară. Bineînţeles decizia finală nu este luată odată pentru totdeauna. a unei structuri logice a legăturilor dintre toate acţiunile firmelor concurente şi toate răspunsurile pieţei. Dispunând de un asemenea model. Unele sarcini au durate relativ fixe şi uşor de estimat. Când însă analiza se aprofundează.şi evitând subfolosirea acestor resurse. deoarece produsul are întotdeauna caracteristici mai mult sau mai puţin noi care îngreunează sau fac chiar imposibilă o simplă comparare cu situaţiile anterioare. De obicei reţelele PERT comportă un număr mic de sarcini. de exemplu cele efectuate pe o piaţă test. pe de altă parte. un computer poate simula care va fi volumul vânzărilor noului produs în cazul aplicării diferitelor planuri de marketing. iar prin prisma acestor evaluări. reţeaua traduce o serie de interconexiuni. a căror durată este foarte variabilă şi dificil de prevăzut se va utiliza o tehnică statistică cu trei estimări de durată (optimistă. Prin aceste teste se 21 . managerul trebuie să hotărască dacă lansarea va avea loc sau nu. Succesul unei strategii de lansare depinde în cea mai mare parte de înţelegerea fără eroare şi cât mai operativ posibil a mecanismelor pieţei de către toţi responsabilii deciziilor de marketing. prezentându-se sub forma de subrete legate prin etape sau sarcini decizionale care jalonează realitatea. Deseori operaţiile conduse se pot reduce pentru o întreprindere la un număr mic de proiecte-tip cărora le corespund reţele standard.

urmăreşte să se cunoască în primul rând care va fi volumul vânzărilor lună de lună. După ce s-a finalizat bugetul de lansare a existat o infinitate de moduri de repartizare a acestuia între diferitele acţiuni de marketing. Cum se explică acest lucru? Informaţiile obţinute de obicei de pe pieţele test ne permit să decidem dacă produsul trebuie lansat sau nu şi fac posibilă previziunea unor "gâtuiri" care ar putea interveni în difuzarea produsului. un anumit timp (2-3ani). alocarea publicităţii asupra locurilor de vânzare. inclusiv cele de producţie. Dacă experienţele efectuate pe pieţele test sunt analizate în profunzime. indicând dacă produsul şi strategia sunt bune sau 22 . deoarece în felul acesta se lărgeşte considerabil câmpul strategiilor explorate şi devine posibil să se răspundă la majoritatea problemelor arătate mai sus. alegerea diferitelor planuri-media şi determinarea ponderilor acordate mesajelor publicitare ale diferitelor teme posibile. Practica a demonstrat însă că este mai bine să se simuleze o strategie de lansare pe un computer decât pe o pistă. Aceste concluzii au însă valoare numai pentru strategia pentru care a fost testată. condiţiile impuse distribuitorilor. se dovedeşte a fi analiza bayesiană. În această fază. preţurile. volumul eşantioanelor. distribuţie. Mai dificilă este previzionarea reacţiilor concurenţei. Din aceste variante. În cadrul unei acţiuni de lansare se ridică problema repartizării tipurilor de vânzări între diferitele canale de distribuţie sau între diferitele tipuri de magazine. etc. managerul trebuie să ştie să aleagă cea mai bună strategie de lansare. concentrarea publicităţii la televiziune în decursul timpului. precum şi de eşalonare în timp a cheltuielilor. test. pot fi deosebit de instructive în vederea alegerii combinaţiei optime. care se prevede a fi pus în practică în mod real şi ale căror rezultate pot fi observate în zonele pieţelor teste este destul de limitat. de un real folos. Numărul de combinaţii dintre toate aceste acţiuni. promovare. precum şi cheltuielile corespunzătoare. Singura posibilitate existentă este luarea în consideraţie a mai multor variante de strategii posibile şi evaluarea rezultatelor aplicării fiecăreia dintre ele. Reacţiile posibile ale distribuitorilor şi consumatorilor potenţiali faţă de noul produs se sintetizează în bilanţuri previzionale care permit să se evalueze pentru fiecare perioadă volumul probabil al profiturilor şi pierderilor. publicitate.

piese de 23 .I. fiind considerată de specialişti o condiţie esenţială a competitivităţii. filtraj. metoda "Exact la timp" (Just in time -J. constituie baza ofensivei comerciale a firmei. Odată stabilită o strategie de lansare nu înseamnă că ea nu mai necesită îmbunătăţiri. Sintetic.T. modelul de simulare este un bun instrument la dispoziţia responsabilităţilor de marketing. un model de simulare este capabil să analizeze rezultatele altor strategii decât cele ale pieţei test. Lansarea pe piaţă cu toate fazele sale. furnizându-le previziunile şi evaluările financiare necesare şi ajutându-i să orienteze ansamblul acţiunilor lor. In felul acesta.3. în practică trebuie să se modifice unele elemente ale planului de marketing. explorare. pe baza cărora el poate perfecţiona strategia de lansare. El integrează măsurile la toate nivelurile în care fiecare acţiune de marketing poate avea un efect. Metoda J. în condiţii de competitivitate şi eficienţă economică ridicată.I.) s-a impus în ultima perioadă. de la apariţia ideii până la comercializare cuprinde următoarele faze de evoluţie: stabilirea obiectivelor generale. dacă un concurent adoptă o strategie care înainte de lansare i s-a părut a fi puţin probabilă sau dacă unele din acţiunile firmei dezamăgesc ori sunt dificil de executat. strategia devine din aproape în aproape tot mai bună incluzând la fiecare moment tot ceea ce se cunoaşte în legătură cu noul produs care este în curs de lansare. Pentru fiecare fază de evoluţie sunt diferite punctele de decizie. Nu apare eventualitatea obţinerii unor beneficii superioare cu o strategie diferită. Organizarea producţiei utilizând metoda "Exact la timp" În domeniul metodelor de organizare şi conducere. Astfel. responsabilului lansării îi parvin alte noi informaţii. procesul de lansare a unui produs. Spre deosebire de piaţa test. Pe parcurs însă. pe măsură ce lansarea se efectuează. testare şi comercializare. Nu putem prevede pentru cât timp strategia care s-a relevat a fi bună în timpul testului va fi cea mai bună la scară operaţională. În acest caz. cât şi responsabilităţile interdepartamentale. 2. materiale.T. are drept idee de bază reducerea cantităţii de muncă trecută şi/sau înglobată în stocurile de materii prime. dezvoltare. a pătrunderii şi menţinerii acesteia pe diverse segmente de piaţă.trebuie să se renunţe la ele.

I. necesitând o durată de timp apreciabilă pentru punerea la punct a tuturor amănuntelor şi în primul rând pregătirea adecvată a forţei de muncă.T. şi implicit reducerea globală a costurilor aferente acestor stocuri. subansambluri. necesită schimbări la nivelul programării producţiei şi a planificării ca şi în fabricaţia propriu-zisă. Implementarea metodei J. ordine de fabricaţie primind doar ultimul centru (secţia sau atelierul de montaj).T.I. dar este absolut obligatorie sincronizarea şi corelarea proceselor de fabricaţie pentru a produce atunci când trebuie. Aplicarea metodei J.T. se face pe două planuri distincte: în interiorul sistemului productiv şi în relaţiile cu furnizorii.T.T. atât cât trebuie.schimb. să nu realizeze produse în ipoteza că va găsi un cumpărător şi până atunci să fie stocate. În mod ideal.I. are la bază principiul după care un sistem de producţie trebuie să funcţioneze cât mai aproape de situaţia ideală.I. mai este cunoscută sub denumirea "Zero stocuri". Introducerea metodei J.I. indiferent de volumul producţiei.I. o unitate trebuie să deţină stocuri doar pentru realizarea producţiei solicitate de beneficiar. În cazul aplicării acestei metode. Primul pas trebuie făcut în cadrul sistemului productiv propriu al firmei şi în ultima fază trebuie abordaţi furnizorii. nefiind necesare sisteme informatice sofisticate. planificarea producţiei şi prelucrarea informaţiilor nu necesită sisteme automate de calcul. De la bun început trebuie specificat faptul că metoda J. Din această cauză. ateliere) anterioare celui de montaj.I.I.T.T. Metoda J. Metoda J. prin aceasta ea se deosebeşte de sistemul maşinist care se bazează pe principiul "împingerii" 24 . în interiorul firmei are avantajul că pot fi stăpânite toate pârghiile necesare şi se capătă o bună experienţă care poate fi apoi folosită la îndrumarea furnizorilor. A solicita beneficiarilor de la început să se facă livrări zilnice este o greşeală comună pe care o fac cei care implementează metoda J. poate fi aplicată la orice tip de fabricaţie. şi anume cu stocuri la nivel zero şi numai întâmplător să fie deţinute stocuri mai mari de o zi.T. se bazează pe principiul "cerere-tragere" a subansamblelor şi pieselor de la centrele de fabricaţie (secţii. metoda J.

prin modificarea planurilor globale adoptate cu trei luni în urmă. Metoda Seiban pusă la punct în Japonia în deceniul trecut. Orice activitate din întreprindere este dictată de secţia (atelierul) de montaj. în vederea scurtării timpilor de aşteptare. Deoarece orice piesă se execută doar în cantitatea strict necesară şi neexistând stocuri intermediare. Acest loc de muncă este punctul de unde începe implementarea metodei J. în funcţie de condiţiile concrete apărute în fabricaţie.. în luna în curs. Punerea la punct a unei astfel de metode de organizare şi conducere a producţiei cere o perioadă destul de mare de timp în care trebuie acţionat la nivelul propriilor linii de fabricaţie. care este una simplă şi constituie o bună posibilitate de învăţare şi experimentare a acestui nou mod de lucru. marketing.I. • punerea la punct. Un prim pas în atingerea acestui scop poate fi adoptarea metodei Seiban. Fiecare piesă este produsă pe baza acestui principiu doar pentru a satisface o cerere care vine de la următorul loc de muncă. piesele cu defecţiuni compromit producţia zilnică şi pot duce la oprirea fabricaţiei. trebuie asigurată o calitate ireproşabilă a pieselor produse în întreprindere. este compusă din trei faze principale: • stabilirea planurilor globale lunare de producţie pentru trei luni în avans.T. producându-se şi livrându-se produsele doar la cererea unui beneficiar. în primul rând prin eliminarea stocurilor intermediare dintre secţii şi a stocurilor de produse finite. Ordinele de materiale şi de piese primite de ultimul centru de fabricaţie. 25 .înainte a pieselor realizate fără a interesa faptul dacă ele vor intra în fabricaţie sau în magazie. a programelor de asamblare sau zilnice. În al doilea rând. desfacere. • lansarea comenzilor de materiale după stabilirea planurilor globale şi planificarea producţiei pe centre de producţie până la asamblarea finală. de obicei montajul final sunt transmise centrului imediat următor care retransmite ordinul mai departe. pentru acesta este nevoie ca procesul de fabricaţie să fie raţionalizat şi simplificat. Această formă de organizare a producţiei presupune gruparea operţiunilor similare.

se referă la relaţiile cu furnizorii care trebuie convinşi să livreze produse de calitate. a început realizarea produsului. dacă se va convinge de beneficiile metodei J. deoarece orice lot de produse defecte duce la oprirea fabricaţiei. durabile. trebuie să se concentreze asupra celor care livrează mari cantităţi de produse şi ocupă mult spaţiu. Deci furnizorii trebuie convinşi să livreze produse de calitate la timp şi în cantităţi bine determinate. Cea mai bună soluţie este ca beneficiarul să încheie cu furnizorul un contract pe termen lung. Convertirea acestora la J. Deşi aparent. încrederea în partener.Lansarea ordinelor de execuţie-expediere a produselor şi de aprovizionare au la bază.I.I. Eforturile iniţiale de a converti furnizorii la metoda J. presupunerile făcute cu trei luni în urmă. de 26 .I. este simplă. De asemenea. seriozitatea acestuia) şi realizarea unor relaţii strânse. Livrările sunt uzual programate din oră în oră sau din două în două ore. piese şi subansamble se lansează telefonic.este dificilă. între beneficiari şi furnizori în condiţiile scăderii importanţei acordate preţului de achiziţie. iar transportul se face cu camionul.T. secţia conducătoare în această metodă.T. de gradul de calificare a forţei de muncă. Comenzile de materiale.I. Furnizorul are adesea mai puţin de opt ore la dispoziţie pentru a răspunde la cererea beneficiarilor.T.I. să o pună în practică. dar se poate ajunge la livrări săptămânale. Metoda J. după ce secţia de montaj. prin care beneficiarul acceptă un preţ mai mare decât media uzuală. zilnice. Se va continua cu furnizorii care livrează produse de valoare mare şi care în multe cazuri sunt situaţi departe de beneficiari şi livrează unicate. dacă furnizorul va livra produsele conform metodei J. Firma furnizoare trebuie.T. impune alte criterii în alegerea furnizorilor (calitatea produselor furnizate. în loturi mici. care vor fi apoi modificate în momentul fabricaţiei. implementarea ei trebuie să ţină seama de specificul fiecărei întreprinderi în parte. Dezavantajele majore ale sistemului Seiban constau în faptul că ocupă la maximum timpul de conducere şi nu micşorează foarte mult stocurile. în metoda Seiban. metoda J.I.T.T. va trebui ca beneficiarul să îndrume furnizorul să-i împărtăşească din experienţa proprie pentru ca şi acesta.T. să livreze produse de înaltă calitate. A doua fază a implementării metodei J.I. de asemenea.

este o condiţie esenţială a reuşitei acesteia. de modificarea substanţială a priorităţilor conducerii întreprinderii. necesită o echipă de conducere capabilă. sisteme de translaţie care să fie acţionate doar când s-au cuplat anumite cantităţi de piese. cum ar fi oprirea liniei de fabricaţie. seminarii. Trebuie bine subliniată diferenţa fundamentală între modelul "împinge"şi modelul "trage" şi efectul livrării în loturi mici.T. În mod normal. vizionări de filme.I.I.T. se vor analiza cauzele defecţiunilor şi se vor adopta măsurile corespunzătoare.T.T.I. care să poată rezolva problemele multiple ce apar. Trebuie avute în vedere evenimentele inerente pentru faza de implementare. Imaginea modului de funcţionare a sistemului de producţie care a adoptat metoda J. trebuie promovată de directorul întreprinderii. muncitorii pot acumula mici stocuri de siguranţă. deoarece chiar cu sistemele electronice de calcul. cunoaşte procesul de producţie şi comensurează performanţele sistemului productiv. Echipa de conducere. Deci este cea mai potrivită pentru adoptarea metodei J. Se pot utiliza la început monitoare şi terminale cuplate la un calculator central. Folosirea tehnicii de calcul asistată de computer poate avea efecte favorabile în implementarea metodei J. pe o linie de fabricaţie sau pe o grupă de utilaje. dar este nevoie şi de o pregătire temeinică a forţei de muncă. datorită calităţii slabe a pieselor şi subansamblelor. 27 . secţie relativ independentă.I.T.I. nu are nevoie obligatoriu de calculator.T. Implementarea metodei J.T. deoarece livrările de piese şi subansamble se fac la cerere. Pentru început se poate experimenta metoda J.schimbarea modului de organizare şi conducere. care are un program de asigurare a calităţii.etc.I. vizite la unităţi care utilizează metoda. o firmă care a adoptat J. fără a informa sistemul de urmărire. In aceste situaţii. Prin experienţa celor care au adoptat metoda J.I. În primul rând.T. etc.I. implementarea metodei J. Schimbarea mentalităţii este foarte importantă. prin analizarea lor şi propunerea de soluţii.T. Pregătirea forţei de muncă în vederea utilizării metodei J.I. reiese faptul că în primul rând trebuie înţelese principiile de bază ale metodei şi cum poate fi operat sistemul de producţie şi apoi introduse sistemele de calcul. trebuie să fie clară pentru toţi salariaţii. Urmează o pregătire temeinică la toate nivelurile prin cursuri.

cu sistemul C. lansarea şi urmărirea producţiei Eficienţa sistemului de management pe produs este determinată de organizarea superioară a activităţilor de pregătire. 28 .I.T. specifice construcţiilor de maşini. Se impune o extremă disciplină în manipularea informaţiilor. determinarea tipului de conducere.T. etc. creşterea substanţială a calităţii. etc. Faptul că metoda J.I. 2. diminuarea eforturilor cu deplasarea materialelor. programării. cele mai evidente fiind legate de reducerile până aproape de zero a stocurilor.I. Pregătirea. şi s-a extins şi în alte tipuri de fabricaţie.(sistemul flexibil de fabricaţie) este o problemă uşor de rezolvat.I. sunt numeroase. prin reducerea continuă a stocurilor. diminuarea suprafeţelor de lucru.Ultimul pas va consta în perfecţionarea metodei J. realizarea unei fabricaţii în flux continuu. Perfecţionarea pregătirii.Honda.T.F.I. Implementarea a început cu fabrici care au construit autoturisme. a bonurilor de materiale.I. şi deci evitarea imobilizării unor importante fonduri circulante. Avantajele metodei J.Ford. inclusiv a conducerii firmei. lansare şi urmărire a producţiei care. programare. necesită o acurateţe mare a datelor introduse şi evitarea greşelilor de programare a calculatoarelor. care nu se poate realiza decât printr-o pregătire şi calificare superioară a forţei de muncă. datelor.etc.I. în opinia specialiştilor se înscriu tot în cadrul funcţiei de producţie a întreprinderii.F. programarea. îmbunătăţirea fluxurilor informaţionale. tractoare. autocamioane. şi-a dovedit avantajele în întreprinderile unde a fost aplicat (Toyota. (sistemul de producţie integrat prin intermediul computerului) şi cu S.). va fi integrată într-un sistem avansat de producţie care funcţionează pe baza C. Metoda J.M. ordinelor de lucru.M şi S.F.T.are câteva sarcini principale: • determinarea principalelor etape de pregătire tehnică şi materială a producţiei. reducerea timpului acordat remedierilor.F.4. Corelarea metodei J. • eliminarea locurilor înguste şi utilizarea capacităţilor disponibile.T. ea ducând la amplificarea efectelor produse de aceste sisteme. lansării şi urmăririi producţiei .

• proiectarea proceselor tehnologice. modernizarea prin reproiectarea constructivă şi tehnologică a produselor existente în fabricaţie. compartimente de proiectare tehnologică). introducerea tehnologiilor noi şi a progresului tehnic. Modalităţile de organizare a compartimentelor de pregătire tehnică presupun: • compartimente specializate pe activităţi specifice de asimilare a produselor (compartimente de cercetare. compartimente de proiectare constructivă.1. stabilirea condiţiilor materiale şi organizatorice. • compartimente specializate pe activităţi specifice fazelor tehnologice de asimilare şi pe produse.• • elaborarea programelor de fabricaţie. În cadrul acestui sistem complex . care are ca obiect crearea şi asimilarea în fabricatie a unor noi produse. Pregătirea tehnică presupune următoarele activităţi principale: • proiectarea constructivă a produselor. Compartimentele din întreprinderile industriale în care se desfăşoară activităţi din domeniul pregătirii tehnice sunt următoarele: • laboratorul de control şi cercetare. Pregătirea producţiei Pregătirea fabricaţiei produselor cuprinde un ansamblu de activităţi interdependente realizate pe baza unui plan calendaristic. încercarea şi omologarea prototipului. atelierul de proiectare sau secţia de proiectare. • • laboratorul de cercetare. respectarea programelor de fabricaţie şi realizarea ritmică a producţiei. 2. 29 . • • • executarea prototipului. executarea seriei zero şi omologarea ei. precum şi asigurarea eficientiei economice maxime pentru fiecare produs.4. o primă verigă o reprezintă pregătirea producţiei.

Studiul tehnico-economic arată necesitatea. O temă de proiectare se elaborează de către beneficiarul produsului sau de către executantul său şi cuprinde: denumirea produsului. • separarea muncii. a fondului de timp disponibil. s. destinaţia şi condiţiile de folosire a acestuia. • desenul de ansamblu cu secţiuni. caracteristicile principale sub raport constructiv sau al reţelei de fabricaţie. de concepţia muncii de rutină sau de activităţile administrative. semifabricat sau subansamblu al unui nou produs.s. Prin acest studiu trebuie să se arate baza de materii prime necesară. costul de producţie al producţiei curente. posibilităţile tehnologice de fabricaţie. principalii indicatori tehnico-economici de exploatare. Principalele cerinţe ale sistemului de organizare a compartimentelor cu sarcini în domeniul pregătirii tehnice sunt următoarele: • constituirea cadrului organizatoric corespunzător pentru activităţile de concepţie de perspectivă şi pentru cercetări şi studii aprofundate. oportunitatea. urgenţa şi rentabilitatea produsului respectiv. Desenele de execuţie au rolul de a arăta în mod detailat toate elementele de ordin constructiv pentru fiecare piesă.a.a. Proiectul tehnic trebuie să cuprindă: • elemente principale de calcul ale produsului. • • elaborarea proiectului tehnic. Cerinţele activităţii de proiectare a noilor produse implică: 30 . Proiectarea produselor cuprinde următoarele faze: • elaborarea temei de proiectare şi a studiului tehnico-economic. elaborarea desenelor de execuţie. cantitatea în care se fabrică. caracteristicile tehnice şi de exploatare ale noilor produse în comparaţie cu performanţele produselor similare din ţările industrial avansate. termenele de proiectare pe faze. • folosirea raţională a cadrelor.• compartimente specializate pe produse. • caietul de sarcini.

reducerea cheltuielilor de reparaţii sau folosire. materiale. • folosirea deplină a capacităţilor de producţie. pregătirea tehnologică reprezintă acea activitate care are drept scop elaborarea tehnologiei de fabricaţie. combustibili.. energie. • urmărirea reducerii costului noului produs comparativ cu produsele vechi similare prin folosirea tuturor căilor posibile. se înţelege totalitatea procedeelor de prelucrare a materiei prime şi a materialelor. • alegerea utilajelor necesare pentru executarea diferitelor operaţii şi stabilirea regimului de lucru al acestora.• lărgirea sortimentului produselor şi îmbunătăţirea continuă a calităţii lor. Printre cerinţele de bază în domeniul pregătirii tehnologice a producţiei.etc. materiale. creşterea productivităţii muncii şi un consum raţional de materii prime.proiectarea şi confecţionarea sculelor specifice. • realizarea tuturor indicatorilor cantitativi şi calitativi.verificatoare). • elaborarea normelor progresive de timp de muncă şi de consum de materii prime. semifabricate sau subansamble. dispozitive. combustibili. se numără: • • nivelul înalt al mecanizării complexe şi automatizării proceselor de producţie. • calitatea superioară a produselor. prin tehnologia de fabricaţie a produselor. asigurarea unei concordanţe între indicatorii tehnico-economici ai noilor produse şi sarcinile de dezvoltare a economiei naţionale. În cadrul pregătirii tehnice a fabricaţiei.energie. 31 . • îmbunătăţirea indicatorilor de exploatare prin prelungirea duratei de exploatare. • stabilirea echipamentului tehnologic (scule. Activităţile pregătirii tehnologice sunt în general următoarele: • elaborarea procesului tehnologic de ansamblu pe faze. Într-o întreprindere industrială. iar în cadrul acestora pe operaţii. • folosirea obligatorie la elaborarea proiectelor pentru noile produse a normelor interne şi a standardelor existente pentru diferite piese.

încercarea şi omologarea prototipului şi a "seriei zero. executat special pentru a fi supus unor încercări şi probe. Căile de reducere a duratei de pregătire au un caracter complex. 32 . iar importanţa lor diferă de la o ramură la alta.• pregătirea. modernizarea utilajului existent sau adaptarea acestuia la noile condiţii de fabricaţie. şi anume omologarea preliminam de prototip şi omologarea finală de "serie zero. materiale. Printre căile de reducere a duratei de pregătire a fabricaţiei se numără: • folosirea proiectelor tip pentru diferitele elemente constructive ale maşinilor. în vederea constatării parametrilor şi indicatorilor tehnico-economici prevăzuţi şi a omologării lui. • elaborarea . pe bază de încercări şi probe la care este supus prototipul de "serie zero". O etapă importantă o reprezintă executarea. combustibili şi energie şi organizarea unei aprovizionări optime. reamplasarea de maşini şi utilaje. a faptului că produsul corespunde cu cel proiectat. O deosebită eficienţă o prezintă folosirea în cadrul pregătirii tehnologice a tipizării proceselor tehnologice apropiate prin caracterul lor. • • comandarea din timp şi aducerea utilajelor de la furnizorii acestora." Prin prototip se înţelege unul sau mai multe exemplare din noul produs care se asimilează. Pregătirea materială şi organizatorică a fabricaţiei noilor produse cuprinde în general următoarele acţiuni: • determinarea necesarului de materii prime. verificarea şi multiplicarea documentaţiei tehnologice. utilajelor.dacă este cazul.schimbări esenţiale în fluxurile tehnologice.a unui nou sistem de planificare tehnico- economică şi operativ-calendaristică. semifabricate din afară. Ea se efectuează în două etape. aparatelor şi instalaţiilor." După terminarea şi a acestor două stadii în pregătirea tehnologică a producţiei se poate trece la fabricaţia curentă de serie a noilor produse. Omologarea reprezintă activitatea de conformare. amplasarea de noi utilaje. • • asigurarea unui personal specializat.

albume de desene. metoda PERT. • organizarea optimă a executării lucrării de pregătire prin dotarea cu un bogat material informativ ajutător (instrucţiuni.constă în stabilirea pentru o grupă de produse omogene a unui proces tip prin selecţionarea în acest scop a celor mai perfecţionate metode sau procese de fabricaţie posibile de folosit pentru grupa respectivă. micşorându-se astfel volumul de muncă necesar pregătirii. Aceste metode bazate pe teoria grafurilor permit ca din ansamblul activităţilor de pregătire a producţiei să fie stabilite operaţiile care prin conţinutul şi durata lor determină în principal durata totală de pregătire.2.constituind planificarea operativ-calendaristică. ş. atât a utilajelor moderne de proiectare. coordonarea tuturor verigilor de producţie ale 33 . În condiţiile creşterii complexităţii muncii de pregătire a producţiei se folosesc cu mult succes în întreprinderile din ţara noastră şi din alte ţări. tabele de calcul. cum sunt computerele. Programarea producţiei reprezintă o activitate complexă care constă în defalcarea sarcinilor din planul anual al întreprinderii pe perioade scurte de timp sub forma unor programe operative. • ridicarea pregătirii profesionale a proiectanţilor şi tehnologilor şi specializarea lor pe anumite probleme. • folosirea de procese tehnologice tipizate . 2.4. lansarea şi urmărirea producţiei Programarea producţiei este o componentă a activităţii de planificare tehnicoeconomică. • folosirea tehnologiei de grup şi prevederea în cadrul pregătirii tehnice a folosirii unor dispozitive demontabile formate din elemente tipizate. prin aceasta reducându-se numărul pieselor originale ce trebuie proiectate. cât şi de noi metode de programare şi organizare a acestor lucrări. Programarea. urmând ca asupra lor să se îndrepte în mod deosebit atenţia în vederea reducerii totale a duratei de pregătire fără a se neglija însă nici executarea la timp a celorlalte operaţii. • executarea în paralel a diferitelor etape sau faze de pregătire. normative. etc).a.etc. cum ar fi de pildă metoda drumului critic.• folosirea pe scară largă a diferitelor subansamble standardizate sau normalizate.

cât şi pentru cele lansate (producţie neterminată). rolul de coordonator al întregii activităţi de producţie îi revine compartimentului P. Pentru realizarea activităţii sale. • stabilirea succesiunii de lansare şi execuţie a fiecărui produs. programarea producţiei presupune un schimb de informaţii între toate compartimentele tehnice. • calculul şi verificarea balanţelor de corelare a capacităţii de producţie cu încărcarea.P. În cadrul activităţii de programare a producţiei.U. lot sau comandă de producţie. • • execuţia. 34 . Programarea propriu-zisă a producţiei constă în efectuarea următoarelor lucrări: • defalcarea.întreprinderii şi controlul permanent al realizării sarcinilor repartizate în scopul luării unor decizii care să asigure realizarea obiectivelor stabilite prin planificare. detailarea şi repartizarea sarcinilor de producţie care se concretizează în elaborarea programelor de producţie ale secţiilor şi atelierelor de producţie. urmărirea şi controlul realizării planului de producţie.urmărirea producţiei). • calculul necesarului de fabricat. activitatea de programare a producţiei auxiliare şi de servire se programează în strânsă legătură cu programarea producţiei de bază. • determinarea termenelor de începere şi de finalizare a fabricaţiei produselor.programarea . care se efectuează atât pentru produsele nelansate. locul central îl ocupă programarea producţiei de bază. (pregătirea . • lansarea producţiei.P. • determinarea loturilor şi a comenzilor pe produse. programarea producţiei cuprinde: • programarea propriu-zisă a producţiei. Conţinut: la nivelul unităţilor industriale. • stabilirea parametrilor sau normativelor programării producţiei. economice şi de producţie ale întreprinderii.

Execuţia produselor cuprinde: • pregătirea execuţiei produselor la nivelul secţiilor. • urmărirea realizării produselor finite. în conformitate cu planul de producţie şi graficul livrărilor.multiplicarea şi difuzarea documentaţiei de lansare a materialelor şi a manoperei în cadrul secţiilor şi atelierelor de producţie (bonuri şi fişe limită de materii prime şi materiale. 35 . determinarea duratei ciclului de fabricaţie. • evidenţierea abaterilor faţă de programele şi graficele de lansare. • desfăşurarea propriu-zisă a fabricaţiei.P. Funcţiile activităţii de programare a producţiei sunt următoarele: • funcţia de informare (fluxul de informaţii dintre compartimentul P. atelierelor şi formaţiilor de lucru. • folosirea raţională a resurselor. • fundamentarea normativelor de programare (stabilirea lotului optim.Lansarea producţiei constă în: • lansarea programului de producţie pe secţii şi ateliere de producţie. mărimea stocurilor de producţie neterminată). ordonarţarea fabricaţiei. • urmărirea şi reglarea operativă a producţiei. şi celelalte compartimente din întreprindere). • evidenţierea realizării programelor de cooperare. • luarea de măsuri în cadrul procesului de producţie. devansările calendaristice. • întocmirea . Urmărirea şi controlul producţiei constă în: • urmărirea realizării produselor pe faze de fabricaţie (avansul fabricaţiei).P. • elaborarea programelor operative (stabilirea sarcinii fizice. fişă de însoţire şi dispoziţii de lucru).U. determinarea momentului de începere a execuţiei). • coordonarea tuturor verigilor de producţie.

• tipul producţiei. • realizarea celei mai scurte durate a ciclului de producţie. c) programarea producţiei trebuie să aibă un caracter preventiv şi nu unul post operativ. respectarea principiului proporţionalităţii. • asigurarea unei calităţi superioare a produselor. • asigurarea unor cheltuieli de producţie minime. • specificul tehnologic de fabricaţie. asigurarea concordanţei dintre necesităţile prevăzute în planul de producţie şi posibilităţile de fabricaţie ale întreprinderii.mergându- se pe fazele de prelucrare în sens invers desfăşurării procesului tehnologic. La baza programării producţiei stau o serie de principii care reflectă elementele fundamentale . atunci când este posibil.Principalele obiective ale programării producţiei derivă din aplicarea autogestiunii economico-financiare în activitatea întreprinderilor: • îndeplinirea planului de producţie în ceea ce priveşte volumul şi structura. b) programarea producţiei trebuie să înceapă cu termenul de livrare . g) elaborarea. • respectarea termenelor planificate (şi de livrare). d) e) f) aplicarea principiului paralelismului. 36 . a mai multor variante de programare a producţiei şi adoptarea unei alternative optime pe bază de criterii de eficienţă. • asigurarea unei maxime restricţii şi desfăşurarea procesului de producţie.teoretice şi practice de la care trebuie să se plece în elaborarea programelor operative de fabricaţie: a) activităţile şi fenomenele economice din întreprindere trebuie estimate în unităţi de timp calendaristic. Factorii care influenţează programarea producţiei sunt: • nomenclatura şi caracteristicile produselor.

Balanţa de corelare capacitate-încărcare are ca scop verificarea încărcăturii capacităţilor de producţie cu sarcini cuprinse în programele de frecvenţă pentru o anumită perioadă de programare. Modulele subactivităţii de programare a producţiei sunt: • programul de producţie calendaristic centralizator. lansarea şi urmărirea producţiei. conform sarcinilor programate şi posibilităţile corespunzătoare capacităţii de producţie disponibile pentru fiecare perioadă de programare dată. urmărind ca detalierea la nivel de sortiment să fie efectuată prin lansare. Metodologia de programare a producţiei cuprinde: • sistemul informaţional al activităţii de programare. • balanţa de corelare capacitate-încărcare. • succesiunea (etapele) necesare pentru elaborarea. • ansamblul metodelor. Ciclograma de produs are ca scop determinarea devansărilor calendaristice pe faze de fabricaţie a produsului. tehnicilor şi instrucţiunilor utilizate. Programul operativ calendaristic centralizator cuprinde defalcarea pe luni a planului de producţie şi este corelat cu capacităţile de producţie şi comenzi. Producţia este specificată la nivel de articol (produs). respectiv faţă de termenul de livrare. deci asigurarea echilibrului dinamic care trebuie să se menţină între necesităţi . • ciclograma de produs. Etapele programării producţiei sunt următoarele: 37 . în funcţie de diferite criterii.• sistemul sau metodele de organizare spaţială a producţiei. • programul operativ(grafic de programare-lansare). Sistemul informaţional este construit dintr-un număr de blocuri de analize denumite module. Programul operativ (grafic de programare-lansare) are ca scop detalierea programului de producţie calendaristic centralizator pe subunităţi de producţie şi pe perioade mai scurte de timp.

• impunerea. eşalonarea livrărilor în funcţie de cerinţele 38 . Aceasta conţine cantitatea zilnică ce trebuie prefabricată din fiecare prefabricat (reper) pentru realizarea produselor întreprinderii. b) Lansarea în fabricaţie. cu fazele : • programarea calendaristică a producţiei (elaborarea programelor de producţielivrare la nivelul de întreprindere). • crearea condiţiilor pentru îmbunătăţirea calităţii produselor.a) Programarea producţiei. • programarea producţiei pe bază de stoc. pe secţii şi ateliere. controlul şi actualizarea programelor operative: • urmărirea şi controlul realizării ritmice a programelor de fabricaţie operative. • defalcarea sarcinilor lunare la nivelul de întreprindere. • repartizarea documentaţiei de lansare. prin complexitatea ei a preluării automate a datelor. cu fazele: • elaborarea documentaţiei de lansare. • programarea producţiei prin metoda priorităţilor. c)Urmărirea. • actualizarea programelor (reprogramarea producţiei). conformă programelor operative. Programarea producţiei prin metoda priorităţilor presupune:determinarea loturilor standard. • continuitatea producţiei corespunzător evoluţiei continue a însuşi procesului de producţie. calcularea ciclurilor de fabricaţie. Principalele avantaje ale programării continue a producţiei sunt: • asigurarea desfăşurării unei producţii ritmice. • programarea în cadrul secţiilor de producţie (în timp şi în spaţiu). Principalele metode de programare a producţiei sunt următoarele: • programarea continuă a producţiei. Programarea continuă a producţiei-esenţa acestei metode constă în utilizarea ca unitate de programare şi urmărire a "complexului/zi".

D. locurile de muncă pe care se desfăşoară procesul de producţie. Această documentaţie elaborată de compartimentele tehnice este completată de documentaţia emisă de activitatea de lansare care cuprinde: bonul de materiale. De obicei reperele mai mici nu se programează. • lansarea pe bază de devansări.stabilirea termenelor de predare a comenzilor pe loturi. stabilindu-se numai un termen final când trebuie terminate.fişa de urmărire. Dacă din acest termen se scade durata ciclului de fabricaţie . rămân valabile independent de gradul de realizare a duratei tehnologice a operţiei de către executanţi. prin faptul că ele se lansează în fabricaţie prin comandă de stoc. cantităţile şi termenele respective).V. întocmirea fişelor de însoţire. manopera şi S. atelierelor . Principalele sisteme de lansare a producţiei sunt următoarele: • lansarea după grafic . specificaţiile produselor (care cuprinde lista reperelor componente . • regula priorităţilor este o problemă de disciplină tehnologică pentru executant.lista tehnologică. • programele de producţie executându-se în ordinea priorităţilor. Avantaje: • durata totală a ciclului de fabricaţie se micşorează ca urmare a reducerii aşteptărilor . bonul de SDV-uri. specificaţiile de materiale. Programarea producţiei pe bază de stoc de magazie se utilizează pentru produsele normalizate. 39 . Pentru o lansare eficace sunt necesare următoarele informaţii: programul de fabricaţie (care indică produsele de executat. tuturor compartimentelor de muncă interesate. Metoda permite fabricarea acestor repere în loturi. bonul de lucru. se stabileşte data de devansare .desenele de execuţie. tipizate. în baza cărora se declanşează procesul de execuţie propriu-zis.beneficiarilor. care intră în componenţa a diferite tipuri de produse.se prevăd datele de lansare numai pentru reperele principale care vor trebui respectate întocmai. prin precizarea produselor pentru care se fabrică.-uri). Lansarea producţiei este etapa care urmează imediat activităţii de programare şi constă în emiterea şi transmiterea documentaţiei secţiilor.

• luarea deciziei de corecţie a acestor abateri. Această instalaţie realizează efectiv conducerea secţiei de producţie pe principiul excepţiei prin furnizarea informaţiilor cu o frecvenţă mare (2 ore). prelucrarea şi transmiterea datelor primare din activitatea de execuţie în scopul informării conducerii secţiei sau întreprinderii asupra stadiului în care se găsesc obiectele muncii din programele de fabricaţie. lipsa unor instrumente de control şi dirijare a procesului tehnologic. Urmărirea fabricaţiei se realizează în patru etape: • înregistrarea pe formulare tipizate a realizărilor. Sarcinile generale ale activităţii de urmărire sunt următoarele: • urmărirea funcţionării utilajelor analizându-se abaterile de la planul de revizii şi reparaţii. control şi sintetizare a parametrilor de producţie-SICAP. pe diferite stadii de fabricaţie. sarcina cea mai importantă. Urmărirea execuţiei produselor constă în alegerea. complexitatea procesului de producţie.adică cel mai târziu moment când trebuie lansat reperul. cât şi abaterile neprogramate. Lansarea va avea loc înaintea datei de devansare pentru asigurarea începerii fabricaţiei la data prevăzută. elimină aprecierea intuitivă a 40 . cauzele şi modul lor de înlăturare. când reperele aparţinând aceleiaşi grupe se lansează în bloc. precum şi dificultăţile ce apar pe linia organizării şi conducerii producţiei au impus necesitatea realizării unei instalaţii de supraveghere. Ordinea punerii în fabricaţie a fiecărui reper se indică în funcţie de devansările respective. • urmărirea desfăşurării procesului de producţie. • compararea realizărilor cu sarcinile programate.folosită în cadrul tehnologiei de grup. • urmărirea pregătirii execuţiei care vizează modul cum s-au respectat indicaţiile din documentele lansate.urmând mişcarea produselor între diferite locuri de muncă. • evaluarea abaterilor. de pildă. ateliere. secţii. În întreprinderile industriale alimentare. • lansarea grupată . Sistemul SICAP prezintă o serie de avantaje: face posibilă o supraveghere obiectivă a maşinilor şi personalului ce le deservesc.

specifice laturii emoţionale pe care o satisface produsul se referă de obicei la culoare. în special de cele tehnice.prelucrarea şi transmiterea datelor de producţie. înlăturarea intervenţiei omului în culegerea . estetică.proiectare şi conferă produsului potenţialul de a satisface într-o măsură mai mare sau mai mică necesităţile consumatorilor. Caracteristicile economice . mod de prezentare şi ambalare. etc. 41 . piese de schimb.timpului de staţionare. 2. Caracteristicile de exploatare . ergonomică şi socială. pierderi în producţie. ridicarea continuă a acesteia reprezentând un obiect prioritar al fiecărei firme moderne.reprezintă măsura în care complexul de însuşiri ale acestora (tehnice. Metode evoluate de asigurare a calităţii Calitatea produselor . oferă informaţii de sinteză în orice moment celor ce participă la procesul de fabricaţie până la nivelul conducerii întreprinderii. de exploatare. Caracteristicile estetice .5. formă. capacitatea produsului de a funcţiona fără defecţiuni şi posibilitatea de a fi menţinut în funcţiune o anumită perioadă de timp (mentabilitate).definesc în general uşurinţa şi securitatea exploatării. etc.) şi sunt în strânsă dependenţă de celelalte caracteristici ale produsului. Caracteristicile de calitate ale produsului sunt de natură tehnică. aspect. economică. Şi aceste caracteristici sunt dependente de cele tehnice şi de multe ori sunt chiar analizate împreună.definite de proprietăţile fizice şi chimice. economice. sociale şi de utilizare) satisfac cerinţele pentru care au fost create-constituie un factor decisiv al competitivităţii. Pe baza acestor informaţii se pot lua măsuri imediate în timpul aceluiaşi schimb şi se utilizează mai bine capacitatea de producţie. Caracteristicile tehnice . de parametrii constructivi tehnologici şi funcţionali ai produsului sunt determinate nemijlocit de soluţiile adoptate în activitatea de cercetare .evidenţiază eforturile antrenate de fabricarea şi exploatarea produsului (consumuri specifice de fabricaţie şi exploatare.

îmbracă forma efectelor cu caracter social cum ar fi de exemplu: toxicitatea. activitatea industriali de asigurare a calităţii a fost abordată în practică şi în literatura de specialitate prin prisma a două strategii. nu pentru a se proteja de eventuale plângeri. protecţia consumatorului. În perspectiva extinderii sistemelor avansate de producţie care folosesc metode de organizare şi conducere specifice (de exemplu metoda "exact la timp'-J.C. triere.T. Rezultă o separare a acestui serviciu de restul din întreprindere. analize. Problema calităţii este deosebit de complexă deoarece este rezultatul unei activităţi care se desfăşoară pe o perioadă lungă de timp. În mod concret. servirea) care. Din acest motiv. Costurile legate de asigurarea calităţii sunt mari şi diminuarea lor nu constituie o preocupare a firmei. care punea accent pe măsuri de eliminare a defectelor prin operaţiuni de testare.Caracteristicile sociale . ci pentru a satisface mai complet cerinţele consumatorului.T. etc. dusă la sfârşit de către serviciul C. de multe ori.verificarea loturilor de produse. nu au legatură unii cu alţii. Cerinţele actuale ale industriei şi ale consumatorilor în general. fabricaţia. vânzarea. Această strategie are drept scop protejarea fabricantului de eventualele plângeri ale beneficiarilor şi pune accent pe o activitate de "service" bine puşi la punct. 42 . se îndreapă către produsele calitativ superioare şi se prevede accentuarea atenţiei acordată calităţii din mai multe motive de importanţă egală.sisteme flexibile de fabricaţie. etc. probe. În primul rând s-a înţeles faptul că un nivel calitativ corespunzător trebuie realizat de producători. specializat în acest scop. atingerea unor standarde înalte de calitate devine o condiţie esenţială fără de care nu se poate realiza funcţionarea întreprinderii respective. fiind influenţată de diverşi factori (proiectarea produsului şi a procesului de fabricaţie.). livrarea şi exportul produselor pe piaţă este şi va fi mai strict reglementată de anumite standarde şi norme referitoare la calitate.I. În al doilea rând. O strategie defensivă de menţinere a poziţiilor pe piaţă. el fiind singurul responsabil cu asigurarea calităţii. calitatea trebuie abordată global în toate fazele de realizare a produsului prin intermediul unor programe de asigurare a calităţii.

5 %. Siguranţă V. În literatura de specialitate sunt evidenţiate cinci etape ale maturizării conceptului de asigurare a calităţii în cadrul firmelor industriale: I. a căror evoluţie poate da indicaţii sigure în privinţa parcurgerii celor cinci trepte de maturizare a conceptului de asigurare a calităţii. de la cele determinate de stabilirea standardelor de calitate. Cunoaştere IV. etc. iar în ultima etapă . eliminarea lor. mergând până la costurile de control 43 . a scăzut la 8%. Costurile calităţii cuprind toate consumurile de materiale şi de muncă vie care se efectuează de către o unitate productivă pentru asigurarea calităţii unui produs. în etapa a IV-a . cele legate de controlul proceselor în vederea asigurării calităţii.de certitudine.5. si are drept scop prevenirea defectelor şi doar în cazuri de excepţie . de siguranţă. fabricaţie. Calitatea nu este privită în mod sistematic prin implicarea tuturor compartimentelor întreprinderii. proiectare . Această strategie este globală. Incertitudine II.1. şi sunt structurate în două mari categorii. ca o componentă majoră a competitivităţii. marketing. având în vedere întreaga gamă de activităţi care concură la realizarea produselor:cercetare. verificarea calităţii proiectării constructive şi tehnologice. desfacere. Certitudine Faţă de prima etapa de incertitudine. Conştientizare III.O strategie ofensivă care este aplicată pentru a cuceri noi pieţe prin intermediul unei calităţi înalte. Costurile de prevenire a defectelor şi de realizare a fiabilităţii Cuprind o serie de costuri. încadrarea în una din cele două strategii poate fi făcută prin prisma costurilor calităţii. când ponderea costurilor calităţii în valoarea producţiei este de 20 %. 2. Se ţine seama de faptul că deciziile aprobate în stadii incipiente ale producţiei (în proiectare) au implicaţii foarte mari la nivelul fabricaţiei propriu-zise. aprovizionare. se ajunge la 2.

depozitare. deplasări).a costului prevenirii defectelor şi a costului defectelor. ci şi la o reducere continuă a costurilor calităţii. a remanierilor şi revendicărilor şi de calitate. • coeficientul calităţii de conformanţă. iar dacă sunt preponderente costurile prevenirii. în care accentul se pune pe prevenire. indicatorul complex al calităţii produselor calculat ca efectul util/costul realizării + costul exploatării produsului. • Externe: valoarea remediilor defectelor constatate la beneficiari. depozitare. este nevoie de un întreg sistem de indicatori care să includă : • • indicatorul de nivel tehnic al produselor.pe fluxul de fabricaţie şi cele generate de întreţinerea şi verificarea S.5 % din valoarea producţiei.V. pentru a avea o imagine cât mai fidelă asupra calităţii proceselor şi produselor. transport.C. Dacă în totalul costurilor calităţii sunt preponderente costurile defectelor. • ponderea în costul calităţii . • indicele costului total al calităţii produsului. • ponderea costului calităţii în valoarea producţiei. alte pierderi (ambalare.2.-urilor. În unele studii se consideră că .D. A. penalităţi achitate beneficiarilor datorită lipsei de calitate şi pentru stingerea reclamaţiilor acestora.M.alte pierderi (ambalare.-urilor. transport. cheltuieli de service în termen de garanţie. 44 . Parcurgerea celor cinci etape succesive de maturizare a conceptului de asigurare a calităţii. pierderi datorate trecerii produselor într-o altă clasă de calitate. atunci strategia este de tip ofensiv. care să prezinte în etapa a V-a cel mult 2. deplasări). presupune nu numai mutarea accentului de la înlăturarea defectelor în prevenirea lor. atunci unitatea productivă aplică o strategie a calităţii de tip defensiv (de înlăturare a defectelor). Costurile defectelor • Interne: valoarea rebuturilor definitive. 2.5.

D..Aceşti indicatori pot fi urmăriţi cu uşurinţă prin implementarea unei baze de date referitoare la calitate în cadrul bazei de date de care dispune sistemul de producţie integrat prin intermediul computerului.etc). dar în esenţă ele urmăresc acelaşi lucru. deoarece produsele de proastă calitate conduc la mari cheltuieli suplimentare determinate de necesitatea remedierii defecţiunilor sau refabricării produselor.Z. Noncalitatea poate însemna nu numai pierderea definitivă a unui client sau a unei pieţe. • organizarea fabricaţiei. În general. Zero Defecte . Conducerea procesului de asigurare a caltăţii cu ajutorul calculatorului se face urmând un algoritm ai cărui paşi principali sunt:analiza stării actuale. În prezent.Sistem Integrat de asigurare a calităţii. uneori simbolice (Total Quality Control-T. indiferent de locul pe care fiecare îl ocupă în schema întreprinderii. S-a constatat că un nivel calitativ superior este mai ieftin decât unul inferior. rezolvă problema deosebit de complexă a calităţii de performanţă prin abordarea sistematică a tuturor factorilor determinanţi sunt: • calitatea materiei prime şi a materialelor. metodele evoluate de asigurarea calităţii poartă nume diferite. • nivelul tehnologiilor utilizate. stabilirea fazelor şi factorilor asupra cărora trebuie să se intervină pentru realizarea calităţii prevăzute a produsului şi a procesului de fabricaţie. • nivelul tehnic şi calitativ al echipamentelor din dotare. metodele evoluate de asigurare a calităţii încadrate generic sub denumirea sugestivă de "Zero Defecte" au drept obiectiv realizarea producţiei fără nici 45 . compararea prin intermediul sistemului de indicatori cu o stare normală considerată drept ideală. dar şi restrângerea exporturilor cu efecte negative de lungă durată.Q. • calitatea conducerii.C. stabilirea indicatorilor la care există abateri sau care trebuie optimizaţi. Modalităţile concrete prin care întreprinderile din industria alimentară. asigurarea unei calităţi de conformanţă ireproşabilă (zero dispariţii de la proiect). Una din caracteristicile cele mai importante o constituie transformarea problemei calităţii într-un obiectiv al întrgului personal. de exemplu.

Se impune optimizarea funcţiei.P. sintagmă folosită în chimie pentru a desemna substanţe pure. • analiza economică comparativă a variantelor şi adoptarea deciziilor.T.Q. La selecţia variantei optime este necesar să se aibă în vedere următoarele aspecte: elementul principal în luarea deciziei trebuie să-l constituie posibilităţile tehnice şi organizatorice de eliminare a defectelor şi a cauzelor acestora. în relaţiile cu furnizorii.care nu influenţează semnificativ posibilităţile de utilizare a unui produs. economice şi organizatorice. În interiorul unităţii productive.un defect. Funcţia scop este de a diminua la zero refuzurile de produse a factorului de rebut.) specifică sistemelor avansate de producţie.N. şi presupune: • analiza defectelor şi a cauzelor lor din punct de vedere al condiţiilor tehnice. are la bază gruparea defectelor (sau a defectivelor) în trei mari clase: • minore . Acceptarea după metoda A. părţilor.N. a substanţelor. • majore .I. 46 ..M. care conţin uşoare urme din alte elemente). ca şi în cazul metodei de conducere şi organizare a producţiei "Exact la timp" (J. (nivel de calitate acceptabil) la cea denumită P.Q. semifabricatelor livrate.D. presupune trecerea de la metoda A. se trece la aplicarea măsurilor necesare pentru implementarea metodei Z. • determinarea cheltuielilor necesare pentru eliminarea defectelor. Organizarea producţiei zero defecte.care pot provoca reducerea substanţială a gradului de utilizare a produsului. a irosirii de materii prime şi materiale în producţia cu defecte. Implementarea metodei se realizează pe două planuri distincte: în interiorul unităţii productive şi în exteriorul ei. (părţi per milion. este primul pas ce trebuie făcut. are ca punct de pornire depistarea defectelor ce apar într-un interval de timp dat. luarea în vedere a necesităţilor beneficiarului şi a situaţiei concrete pe piaţă a produsului respectiv. După adoptarea variantei. calitate aflată în strânsă legătură cu eficienţa tehnică şi economică. presupunând existenţa sau asigurarea resurselor de producţie materiale şi financiare necesare.

fiind mai mari pentru cele minore şi mai mici pentru cele majore. Implementarea programelor P. trebuie să reflecte posibilităţile reale ale procesului de fabricaţie ale furnizorului. Nivelul P.N.P.1 %.M.P. Aşadar problema valorilor A. verificarea executându-se 100%.T. Valorile A. iar odată cu depistarea primului defect critic lotul este respins.M. acordându-se mai multă importanţă calităţii şi promptitudinii de livrare. sunt reglementate prin standarde şi normative specifice fiecărei fabricaţii în parte .D.N. Concomitent cu aplicarea metodei Z.D. lipsa de securitate în utilizare.P.P.Q.N. preconizând o reducere a ponderii produselor cu defecte din cadrul lotului.P. prea scăzut.P. reprezintă nivelul maxim al produselor cu defecte (exprimat procentual) din cadrul lotului livrat de furnizor şi considerat acceptabil pentru scopurile beneficiarului. pentru punerea la punct de noi linii de fabricaţie la beneficiar şi la furnizor. dar mai drastică.Q. din cadrul firmei. se pune doar pentru caracteristicile minore şi majore.M. Beneficiarul şi furnizorul vor colabora pentru punerea la punct a programelor de calitate. deoarece: • solicitarea de la început al unui nivel P. Pentru caracteristicile critice nu se admit valori A. decât preţului.I.• critice . • stabilirea unui nivel P. Se încheie contracte de livrare pe termen lung în care se stabileşte un nivel iniţial P. prea ridicat va duce la acceptarea unui număr mare de loturi necorespunzătoare.Q. Această definire a calităţii a fost necesară în scopul atingerii obiectivului "Zero Defacte".care conduc la riscuri de accidentare. va implica respingerea unui număr mare de loturi.) mai ales la furnizori. care completează metoda "Zero Defecte" necesită o perioadă îndelungată şi fonduri investiţionale înseninate. sub 0. compromit funcţiile esenţiale ale produsului respectiv.M.M.M. se poate începe şi implementarea metodei "exact la timp "(J... iar furnizorul atenţionat asupra acestei situaţii.Q. la care ponderea produselor cu 47 . care va veni în contradicţie cu programul Z. Metoda P. este similară cu A.N. primul investind în unele cazuri sume considerabile în perfecţionarea proceselor de fabricaţie ale furnizorului. care va fi diminuat apoi an de an.

Calitatea constituie un obiectiv strategic multidimensional al firmei. în care trebuie acţionat pe mai multe planuri. şi cu care s-au încheiat contracte de lungă durată. în conformitate cu o strategie de ansamblu a întreprinderii respective.defecte se încadrează în valorile P. 48 . Implementarea metodelor evoluate de asigurare a calităţii. trebuie văzută ca o cursă de "maraton" nu ca una de "viteză".P.M.

Aceasta înseamnă mai multă autoritate la nivelul lucrătorilor individuali care se conduc după deviza "Fă lucrul bine de prima oară". fără limitări sau standardizări. Concomitent cu mutaţiile importante care au loc la nivelul bazei tehnice.2. Această repetiţie sporea eficienţa. Faţă de sistemele de producţie convenţionale în care forţa de muncă avea un rol strict de execuţie a unor sarcini bine stabilite. răspunderii individuale sporite. rolul foiţei de muncă se modifică substanţial. Din aceasta cauză se vor reliefa doar aspectele pregnante cu caracter de generalitate care vor defini noul rol al foiţei de muncă. cel mai adesea cronometrate la minut şi repetate de sute de ori. Este favorizată munca în echipe care deţin o competenţă mai largă. poate face obiectul unui studiu separat. plasarea responsabilităţilor cât mai aproape de locul în care sunt efectuate activităţile productive. Sarcinile muncitorilor erau bine definite şi standardizate în cadrul sistemelor de producţie convenţionale. este deosebit de complexă şi ea în sine.6. amplificându-se sfera aspiraţiilor prin includerea autodisciplinei. sistemele avansate de producţie impun un nou model atitudinal-comportamental. Ca rezultat al acestui mod de lucru se pierdeau multe idei utile de perfecţionare a modului de lucru. rezultând astfel factorii motivaţionali ai acţiunii oamenilor. care devine şi elementul motivaţional predominant. Sistemele avansate de producţie şi aplicarea managementului pe produs implică o descentralizare în luarea deciziilor. Unitatea industrială se va baza pe competenţă. Datorită acestor noi elemente a fost posibilă introducerea conceptului "îmbunătăţirea continuă" sau kaizen (în limba japoneză) care 49 . Sistemul de apreciere individuală şi colectivă se structurează într-un nou set de valori în cadrul cărora se află prestigiul profesional. dar fragmentarea operaţiunilor limita puterea de decizie a muncitorilor. noi valori şi motivări. Creşterea rolului factorului uman Problematica rolului şi locul forţei de muncă în cadrul sistemelor avansate de producţie şi a utilizării managementului pe produs . deoarece specializarea prea îngustă nu permitea acumularea de cunoştinţe despre operaţii care se executau în afara sferei lor de competenţă.

Membrii ei se ocupă concomitent cu sarcinile productive. în funcţie de necesităţi. Se consideră că în viitor "capitalul intelectual" va trebui dezvoltat în mod conştient de conducerile firmelor ca bază pentru activitatea competitivă. Este foarte adevărat că prin introducerea sistemelor flexibile de fabricaţie se reduce drastic numărul de personal direct productiv. deoarece ceilalţi muncitori nu au cunoştinţe necesare pentru a rezolva operaţia neefectuată la timp. s-a constatat faptul că muncitorii care lucrează 8 ore pe zi în secţii . făcând propuneri de îmbunătăţire a procesului productiv din aria de activitate. muncitorii care activează în sisteme productive avansate sunt antrenaţi pentru astfel de situaţii prin tehnici specifice şi pot reacţiona rapid la orice schimbare care apare sau la modificarea sarcinii de muncă. A reieşit necesitatea de a folosi ideile celor ce muncesc direct. cunosc mai bine elementele concrete ale producţiei decât managerii care coboară în hală doar 2-3 ore zilnic. duce la dezechilibrarea întregii linii de fabricaţii. Observându-se atent procesele de muncă. rapid. Activitatea echipei permite o bună echilibrare a liniilor de fabricaţie prin redistribuirea sarcinilor. Modificări importante suferă şi echipele de lucru care sunt formate din S7 membrii şi deţin responsabilităţi proprii în spaţii de lucru. care cuprind totalitatea cunoştinţelor pe care le posedă forţa de muncă. Pentru a propaga efectele "îmbunătăţirii continue" este nevoie de programe speciale de pregătire şi educare a muncitorilor. neefectuarea unei operaţii la un post de lucru al benzii. Prin contrast. 50 . a cărui importanţă va creşte faţă de capitalul clasic. de calitate. deoarece s-a calculat că perioada în care cunoştinţele acumulate îşi pierd actualitatea este de la 7-14 ani la 3-5 ani. costuri. managerii având rolul de a crea suportul tehnic şi şti al ideilor acestora. Într-un sistem productiv convenţional. sporeşte nivelul de calificare şi cunoştinţe al muncitorilor. punându-se chiar problema unui "capital intelectual". siguranţa muncii. nu va putea fi utilizată şi perfecţionată continuu decât de oameni cu multiple cunoştinţe.presupune ca fiecare om să facă propuneri de îmbunătăţire a produsului sau a procesului productiv la locul de muncă. dar concomitent cu acest lucru. Importanţa "fondurilor fixe intelectuale".

Concomitent se face simţit un fenomen de lărgire rapidă a sferei funcţiilor intelectuale. de producţie şi celor mecanice. Pe măsură ce maşinile automatizate elimină anumite tipuri de activităţi manuale şi standardizează altele. sistemele avansate de producţie şi management pe produs nu pot funcţiona în bune condiţii.necesită trei mari categorii de personal: a) ingineri şi tehnicieni. în structura profesională şi de calificare a forţei de muncă. control şi pază a funcţionării şi integrităţii utilajelor. meseriile şi profesiile operative capătă în condiţiile automatizării flexibile şi a robotizării un conţinut de supraveghere. cu profil de pregătire.Devine evident că fără o preocupare permanentă şi riguroasă pentru pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă. In acest sens. cât şi în celelalte domenii. al sistemelor de control. maşinile şi instalaţiile robotizate şi automatizate execută practic întreaga paletă de operaţii şi lucrări care necesitau înainte intervenţia omului . în speţă robotizarea şi automatizarea managementului pe produs. în special din domeniul electronicii. Implementarea sistemelor avansate de producţie bazate pe microelectronică.potrivit opiniilor formulate în literatura de specialitate . b) ingineri. Are loc o diminuare relativă şi absolută a numărului meseriilor şi profesiilor manuale semicalificate şi specializate. tehnicieni şi analişti 51 . acestea preiau şi o parte din sarcinile muncii intelectuale(coordonare. dezvoltarea şi utilizarea sistemelor automatizate şi robotizate de producţie . control). complexe. se îmbogăţeşte conţinutul pregătirii într-o serie de profesii şi meserii. O altă consecinţă se manifestă prin creşterea gradului de standardizare şi tipizare a procesului de muncă. supraveghere. Apare un nou tip de muncitor calificat. sensibil faţă de cel al muncitorului de tip artizanal sau a celui strict specializat. Cea mai evidentă consecinţă a introducerii sistemelor avansate de producţie este de reducere a polului muncii fizice şi creşterea în importanţă a celei intelectuale. generează o multitudine de procese şi fenomene cu efecte contradictorii în evoluţia conţinutului diviziunii şi organizării muncii. într-un ritm şi cu o frecvenţă imposibil de realizat pe calea proceselor manual-mecanice. Introducerea. atât în sfera fabricaţiei propriu-zise.

arborescentă. descentralizarea sistemelor de conducere a acestora. etc. delegarea la nivelurile de bază a drepturilor de adoptare multivocă a elementelor unei mulţimi în ea însăşi. circuit. arbore. calculul probabilistic.pentru rezolvarea unui ansamblu de probleme de natură combinatorică. reglării. s. astfel ca distincţiile tradiţionale între specialităţi vor dispărea. în echipă. răspunde cel mai bine conţinutului muncii şi caracterului integrat al producţiei automatizate. reparării şi întreţinerii sistemelor automatizate. integrarea meseriilor şi a profesiilor. sporeşte caracterul intern şi multidisciplinar al profesiilor.a. c) muncitori calificaţi de tip contemporan în domeniul prelucrării datelor. va creşte în cadrul echipelor de mici dimensiuni cu caracter multidisciplinar. ciclu. în condiţiile producţiei automatizate. fiecare cu o probabilitate dată şi pot varia în timp. Integrarea funcţiilor de muncă. Aşa cum s-a mai arătat. Organizarea colectivă. pe de altă parte. cum sunt: drum. Teoria fenomenelor de aşteptare permite folosirea unor tehnici de analiză şi optimizare a problemelor. lanţ. reţea de transport.. întreaga varietate de sarcini. Pentru studiu. teoria grafurilor operează cu o mulţime de concepte. O largă aplicabilitate în organizarea ştiinţifică a producţiei o pot avea metodele şi tehnicile care au la bază teoria matematică a stocurilor. Apare un nou tip de organizare a muncii: echipele de lucrători care execută într-o manieră suplă. Aceasta se bazează pe conceptele teoriei grafurilor. în care se pune condiţia ca valoarea totală a aşteptărilor să fie minimizată în cadrul unor limite economice. cuplaj. Se apreciază că va avea loc un fenomen de "deplasare"a liniilor de comunicaţie dintre meserii. folosind totodată şi alte elemente cum sunt cele ale programării matematice. permiţând trecerea de la specializarea profesională de tip taylorist la muncitorul polivalent din producţia robotizată şi /sau automatizată. pe de o parte. o extindere foarte mare o are analiza drumului critic. lărgirea. ale metodelor euristice. În programarea şi urmărirea proceselor de producţie complexe. Cu ajutorul lor se poate asigura 52 . aceste probleme sunt comparate cu procesele stocastice ale căror metode operează cu mărimi care pot lua diferite valori.de sistem calificaţi în domeniul logicii sistemelor şi al software-ului.

ateliere. Pentru elaborarea unor planuri optime de transport în cadrul unei întreprinderi. se pune problema de a repartiza anumite cantităţi privind un anumit material de la depozite (furnizor) la unităţile de producţie-secţii. depozitare şi păstrare. a stabilizării momentului optim de înlocuire sau a alegerii tipului optim de utilaj care trebuie adoptat. se folosesc o serie de ecuaţii. voi prezenta câteva metode şi tehnici cu cea mai largă utilizare: a) Folosirea programării liniare pentru optimizarea planului de transport În activitatea de conducere. O categorie importantă de probleme referitoare la studiul probabilităţilor de avariere a utilajelor.. se pune problema elaborării unui plan de transport optim având drept criteriu de optimizare minimizarea tonelor-kilometri de efectuat. Ţinând cont de datele iniţiale care se prezintă întrun tabel. De asemenea. Această repartizare trebuie făcută în aşa fel încât să asigure costuri minime de transport. Cunoaşterea domeniului de aplicare şi a modului de folosire a unor astfel de tehnici şi metode. etc. a ieşirii lor din funcţiune.consumatori. în condiţiile asigurării ritmicităţii producţiei şi a unor costuri minime de lansare. organizare şi planificare. trebuie găsită aceea care face minimă funcţia de optimizat. pentru elaborarea planului de transport intern la o întreprindere. numărul 53 . constituie un instrument puternic la îndemâna acelora care urmăresc adoptarea unor decizii optime privind organizarea conducerii. se poate folosi programarea liniară. Problema de transport astfel rezolvată face parte din categoria problemelor de tip echilibru. Pentru scrierea modelului acestei probleme.dimensionarea optimă a stocurilor de producţie. se întâlnesc o serie de probleme în repartizarea unor "cantităţi" de la unităţile furnizoare la cele consumatoare. la tipul de problemă astfel rezolvat. Din soluţiile posibile ale problemei. pot fi rezolvate cu ajutorul teoriei uzurii aleatoare a echipamentelor industriale. Astfel. a producţiei. Pentru exemplificare. în care volumul total disponibil la furnizor este egal cu volumul necesar la diferiţi consumatori.

dacă există priorităţi. mai întâi se satisfac consumatorii cu priorităţi. necesarul acestei coloane fiind egal cu diferenţa dintre cantitatea disponibilă şi necesarul real la consumatori. în cadrul producţiei de serie. În practică se întâlnesc situaţii în care soluţia de plan de transport conţine mai puţin de m+n -l locuri ocupate. considerând-o ca fiind ocupată. sunt cazuri în care volumul disponibil total al furnizorilor depăşeşte volumul necesarului total al consumatorului. se pune zero într-o căsuţă liberă. iar pe verticală. cu condiţia ca în conturul poligonului ce se efectuează pentru efectuarea transferului. În această situaţie. Pentru a elimina degenerarea şi a face posibil calculul. cu semn negativ. b) Optimizarea deciziilor de organizare şi planificare prin"metoda simplex" 54 . Pentru rezolvarea unei astfel de probleme se întocmeşte o matrice a planului de transport. poate fi aplicată şi pentru repartizarea sarcinilor pe locuri de muncă. căsuţa respectivă să fie într-un vârf de par. în care pe orizontală se trec produsele. Dacă nu există priorităţi. În cazul când volumul necesarului total depăşeşte volumul disponibilului total. în care m este egal cu numărul furnizorilor şi n cu numărul consumatorilor. Metoda transportului folosită în cadrul programării liniare.locurilor ocupate de cantităţi în planul de transport în toate soluţiile este egal cu m + n -l. a costului unitar de prelucrare pe oră cu maşina respectivă. se introduce în problemă un furnizor fictiv care urmează a expedia o cantitate egală cu diferenţa dintre cantitatea dintre volumul total necesar la consumatori şi volumul real disponibil la furnizori. în colţuri. evidenţiindu-se însă cantităţile care rămân în stoc la furnizor. Pentru rezolvare folosim metoda prezentată anterior în coloana consumatorului fictiv. ajungându-se la cazul unei probleme de transport echilibrate care se rezolvă prin metoda obişnuită. De asemenea . a fondului de tip disponibil pe fiecare maşină (pe linie) şi a cantităţii de efectuat a fiecărui tip de produs (pe coloană). cu indicarea în cadrul matricei. soluţionarea se face în două variante: dacă există sau nu priorităţi în repartizarea cantităţilor expediate. folosindu-se apoi metoda cunoscută de rezolvare. în care costurile unitare sunt egale cu zero. se introduce în tabelul construit o coloană suplimentară corespunzătoare unui consum fictiv.

Pentru rezolvarea acestor probleme este necesar ca ele să fie aduse la forma standard. ale cărei componente sunt termeni liberi. trebuie să fie transformat într-un sistem de ecuaţii prin introducerea în sistem a unor variabile suplimentare y1. În planificarea producţiei. numită soluţia de bază.y2. Aceste variabile suplimentare vor constitui în acelaşi timp şi baza unitară căreia îi corespunde soluţia iniţială.. rezolvarea problemelor de programare liniară se face prin iteraţii. care reprezintă restricţiile fenomenului. atunci când se cunoaşte o soluţie a acestora. după caz.y3..2. Ansamblul acestor fenomene economice pot fi încadrate în categoria problemelor de programare liniară.ym nenegative. Potrivit metodei simplex. programarea liniară se foloseşte în mod deosebit pentru elaborarea unui plan de producţie care să aducă un beneficiu maxim întreprinderii prin stabilirea cantităţilor de produse executate în condiţiile unor resurse limitate şi a unui beneficiu diferit de la un produs la altul... In cadrul problemelor de programare liniară. cu semnul plus dacă restricţiile sunt de forma (<) si cu semnul minus dacă sunt de forma (>). care pot fi rezolvate prin diferite metode sau algoritme de calcul. care prin semnificaţia lor. denumită funcţia economică ce trebuie maximizată sau minimizată. se mai dă şi o funcţie liniară faţă de aceste variabile. se poate folosi cu bune rezultate metoda simplex. Pentru rezolvarea acestor probleme. c) Metode şi tehnici de analiză a problemelor privind uzura. Potrivit acestei metode. când toate restricţiile apar în modelul matematic. Forma standard se obţine prin adăugarea unor variabile K n+k (k=l.m) numite variabile ecart sau de compensare. Pe lângă aceste ecuaţii sau inegalităţi. sub formă de egalităţi. înlocuirea şi menţinerea utilajului în funcţionare 55 . nu pot fi decât pozitive sau nule. aşa cum se spune în limbaj matematic. restricţiile apar de regulă sub forma inegalităţii..În domeniul activităţilor de organizare şi planificare apar fenomene economice în care intervin mai multe variabile. Caracteristica acestor variabile o constituie faptul că ele sunt legate prin relaţii liniare ce formează împreună un sistem de ecuaţii sau inegalităţi. nenegative. Soluţiile obţinute demonstrează folosirea raţională a timpului disponibil a tuturor grupelor de utilaje. pentru ca sistemul de inecuatii să poată fi rezolvat.

numărul de utilaje de un anumit tip pus în funcţiune în momentul (t) N(0). înlocuirea şi menţinerea utilajului în funcţiune. Cunoaşterea comportamentului şi starea utilajelor în timp. câte din utilajele puse în funcţiune la un moment dat (t=0) mai sunt în funcţiune după un interval de timp (t). presupune ca o condiţie de bază. elaborarea unei politici optime cu privire la sistemul de întreţinere a utilajelor.Organizarea ştiinţifică a producţiei în întreprinderile industriale. Funcţia de supravieţuire a utilajelor se poate calcula astfel: în care : N(t). etc. din funcţiune.V(t) 56 . Prin această politică se urmăreşte adoptarea unor măsuri care să asigure funcţionarea optimă a utilajelor din dotare. l(t) = 1 . cum sunt: funcţia de supravieţuire.funcţia de supravieţuire. în condiţiile aplicării managementului pe produs. În analiza şi studiul problemelor privind uzura. Această funcţie ne arată sub forma unui coeficient. se folosesc metode şi tehnici specifice care au la baza elementele teoriei uzurii aleatoare a echipamentelor industriale. Cunoscând pe V(t) se poate calcula posibilitatea contrară l(t) care arată ponderea utilajelor scoase din funcţiune în intervalul de timp de la 0 la t. întreţinere şi reparare mai atentă a utilajelor. Cunoscând aceste elemente. conducerea întreprinderii poate adopta anumite măsuri de evitare a ieşirilor accidentale din funcţiune printr-o urmărire.durata medie de viaţă a utilajului. cum sunt: siguranţa în funcţionare. pe baza unor criterii. necesită folosirea unor funcţii şi probabilităţi specifice acestui domeniu. cheltuieli minime de întreţinere şi reparaţii.numărul de utilaje pus în funcţiune în momentul t =0 V(t). probabilitatea ca într-un anumit interval de timp să aibă loc o scoatere neprevăzută. accidentală.

57 . însă fată de utilajele existente în funcţiune în momentul(t-1). Probabilitatea de avariere se poate calcula în felul următor: Probabilitatea condiţionată de avariere se poate calcula cu ajutorul următoarei relaţii: Analiza uzurii aleatoare a echipamentelor se poate efectua şi cu ajutorul graficelor. necesită calcularea a două funcţii: probabilitatea de avariere într-un interval de timp cuprins între (t-1) şi (t) şi probabilitatea de avariere condiţionată. adică de a avea un anumit număr de ieşiri de utilaje în intervalul cuprins între (t-1) şi (t).Cunoaşterea stării şi a comportamentului utilajului în timp. funcţia de distribuţie a supravieţuirilor fiind o curbă exponenţială v(t)= e O fundamentare raţională a politicii de întreţinere şi reparare a utilajelor necesită cunoaşterea probabilităţii ca într-un anumit interval de timp să iasă din funcţiune un utilaj sau un număr m de utilaje şi a duratei medii de viaţă a unui utilaj.

Caracteristicile lui sunt date de trăsăturile de producţie. In acest sens. Funcţia se prezintă sub forma următoare: Iar funcţia t(u) în felul următor: Pentru a determina probabilitatea da a avea m scoateri de utilaje din funcţiune în intervalul de la 1 la t se foloseşte relaţia de recurenta: 2. aceste probabilităţi se pot calcula cu ajutorul următoarelor formule: În care p1 (t) reprezintă probabilitatea ca un utilaj să iasă din funcţiune în intervalul de timp cuprins de la 1 la t. Activitatea de producţie pentru obţinerea produselor industriale are un caracter complex. Sisteme informatice pentru conducerea producţiei Sistemul de producţie este un caz particular al sistemelor în general. omul trebuie să folosească un sistem de mijloace de muncă.7. 58 .Pe baza elementelor teoriei uzurii aleatoare a echipamentelor industriale. Ea are ca scop obţinerea produselor prin prelucrarea materiilor prime şi a semifabricatelor. schimb care se realizează prin intermediul unor mijloace de muncă. Rezultă că producţia are la bază o intercondiţionare între om şi mediul înconjurător.

materiale. Subsistemul de conducere a producţiei. informaţionale. Realizarea obiectivului fundamental al sistemului de producţie.Intrările x în sistemul de producţie sunt formate în principal de fluxurile de foiţă de muncă. prelungindu-se în afara sistemelor de producţie. restricţii. Sistemul de conducere al producţiei este alcătuit din totalitatea deciziilor. energetice. Sistemul de conducere al producţiei nu poate fi conceput în afara sistemului informaţional şi sistemului condus. în cadrul întreprinderii industriale are următoarea structură funcţională pe domenii: prognoza produselor. punctelor de decizie. ale forţei de muncă în vederea desfăşurării procesului de producţie după o serie de priorităţi. planificarea 59 . metodelor. fapt pentru care de cele mai multe ori în practică este greu de delimitat linia de demarcaţie între ele. instrumentelor utilizate pentru coordonarea fluxurilor materiale. evaluare-control. Un rol important în furnizarea informaţiilor de cunoaştere sau fundamentare a deciziilor îl are sistemul informaţional care este puternic legat de sistemul de conducere. se face prin intermediul sistemului de conducere.fonduri fixe.Ea este prezentă în toate sectoarele şi domeniile societăţii.etc.) fluxuri de energie şi fluxuri informaţionale. decidenţilor. tehnicilor. fluxuri de resurse materiale (materii prime. Conducerea producţiei este o activitate complexa prin care se urmăreşte realizarea funcţiilor de previziune-planificare. fluxurilor decizionale. organizare. obiective. Toate trei sunt intercorelate între ele şi funcţionarea unuia depinde de funcţionarea celorlalte două. Totodată ele se întrepătrund. Fluxurile informaţionale însoţesc sistemele de producţie. în cadrul repartiţiei schimbului şi consumului. la ieşirile y sunt reprezentate de fluxuri de produse sau lucrări care constituie obiectul activităţii sistemului de producţie şi fluxuri informaţionale. adică obţinerea produselor necesare satisfacerii unor cerinţe. Ele sunt grefate pe structura organizatorică realizând o îmbinare perfectă cu aceasta. dirijare.

defalcarea planului de producţie. Dintre aceste concepte. Îmbinând funcţiile la nivel de unitate cu conceptele. dar nu sa ajuns încă să se stabilească o arhitectură comună a acestor sisteme informatice. urmărirea şi analiza modului de realizare a sarcinilor de plan. un loc important îl ocupă sistemul informatic pentru conducerea producţiei. În cadrul sistemului informatic al unei unităţi economice. Principalele componente ale acestui sistem sunt aplicaţiile informatice pentru: marketing şi prognoza fundamentării planului de producţie. • În structura sistemului trebuie să existe mai multe unităţi locale de decizie care au acces la un fond de date care să reflecte sistemul real.etc. programarea operativă a producţiei. specialiştii în informatică au ajuns la construirea unei structuri de sistem informatic pentru conducerea producţiei structurat _ pe o serie de aplicaţii care se comportă ca un sistem cibernetic cu trei bucle de reglaj. Cu privire la stabilirea unei arhitecturi a sistemelor informatice pentru conducerea producţiei.producţiei. căruia îi revin funcţiuni de însemnătate deosebită pentru ansamblul activităţilor tehnico-economice. 60 . • Sistemul informatic să fie construit în aşa fel încât să fie flexibil. • În structura sistemului trebuie să existe module coordonatoare prin care se dirijează funcţionarea modulelor locale. datorită unor dificultăţi obiective. prin intermediul lui asigurându-se convergenţa celorlalte sisteme informatice. specialiştii în informatică au elaborat diferite studii prin care sau stabilit în linii mari concepte în legătură cu forma unor asemenea sisteme. următoarele caracteristici comune stau la baza elaborării arhitecturii: • Sistemul informatic trebuie să reflecte conducerea ierarhizată de tip multinivel. caracteristicile prezentate şi ţinând seama de desfacerea în timp şi spaţiu a proceselor informatice. lansarea producţiei şi urmărirea realizării planului de producţie. care este caracterizată prin faptul că descentralizarea decizională se face pe mai multe niveluri. robust şi mai puţin sensibil la perturbaţii. • Structura sistemului să permită realizarea unei legături pe verticală şi orizontală cu celelalte subsisteme.

mărci de produse. stabilirea condiţiilor de realizare a unor programe de producţie. În funcţie de structura şi conţinutul ieşirilor informaţionale. Ele pot fi grupate în următoarele "ieşiri informaţionale": mărimea şi structura pieţei produselor semifabricatelor existente. stabilirea evoluţiei proceselor şi fenomenelor economice ce dau contextul pieţei produsului. baza informaţională. transmiterea. de exemplu. cauzele care determină o cerere mai mică a anumitor sortimente. sistemul de programare. aplicaţia poate fi prelucrată în următoarele module: prospectarea pieţei produselor. Pentru aceasta este necesară circulaţia prealabilă a informaţiilor. prelucrarea şi analizarea datelor din activitatea de prospectare a segmentelor prezentate în potenţiale de utilizatori. Sistemele informatice pentru conducerea producţiei au ca elemente componente: baza tehnică. etc. în vederea identificării cererii de produse pe piaţa internă şi externă. orientările tehnologice pe plan mondial ale produselor. elaborarea variantelor obiectivelor de plan. procesele optime de vehiculare. baza ştiinţifico-metodologică.Aplicaţia informatică de marketing şi prognoza. Rezultatele obţinute din această aplicaţie sunt utilizate în fundamentarea deciziilor de plan (program). etc. prin intermediul diverşilor operatori logici şi aritmetici transformă mulţimea informaţiilor de intrare în informaţii de ieşire. are ca scop culegerea . Aceste module. tendinţele de modificare a programelor de producţie din domeniul respectiv. structura şi capacitatea de producţie a acestora. cererea de noi produse. amplasarea geografică a utilizatorilor produsului. Aceste ieşiri informaţionale se fundamentează în primul rând pe baza a două categorii mari de informaţii de intrare: • Informaţii ce reflectă sistemul economic al întreprinderilor şi anume informaţii privind stocurile. ceea ce dă naştere la fluxuri de prelucrare şi la fluxuri decizionale. sortimentele. resursele umane. direcţiile de orientare a planului de producţie. estimarea acţiunilor viitoare pentru creşterea producţiei. componentele politicii de produse. produsele solicitate. orientările în comercializarea produselor. 61 . • Informaţii obţinute prin intermediul anchetelor şi sondajelor organizate în rândul utilizatorilor din cadrul pieţei şi anume-informaţii privind mărcile.

Baza ştiinţifică-metodologică este o componentă de bază a sistemelor informatice pentru conducerea producţiei. înregistrare şi transpunere de suporturi tehnice. Pentru asigurarea eficienţei acestor sisteme. Fără existenţa acestor elemente nu se poate vorbi de un sistem informatic. codurile utilizate. echipamente specifice de teleprelucrare (linii de transmitere a datelor la distanţă. Baza informaţională cuprinde toate datele supuse prelucrării. metodele. fişiere integrate. fluxurile informaţionale. In afară de calculatoare. Ele sunt integrate şi se intercorelează cu celelalte elemente ale sistemului informatic pentru conducerea producţiei. un sistem declarativ. Baza tehnică a sistemelor informatice pentru conducerea producţiei este formată din totalitatea mijloacelor tehnice utilizate. un rol important îl ocupă computerele cu întreaga gamă de unităţi periferice ce intră în configuraţia lor. cum ar fi : baza de cunoştiinţe. terminale de teleprelucrare). un sistem rezolutiv.Sistemele de asistare a deciziilor ca o formă superioară a sistemelor informatice tradiţionale cuprind o serie de elemente. De felul cum sunt organizate aceste date depinde foarte mult timpul de regăsire. cu unităţi dispersate în spaţiu. În cadrul acestor mijloace tehnice. sortat. în această grupă includem echipamentele de culegere. 62 . etc. şi anume datele. facturat. organizarea datelor poate să fie în fişiere clasice. Toate celelalte elemente componente rămân la nivelul de mijloace potenţiale. în ultimul timp se conturează şi mai mult ideea că nu se poate concepe un sistem informatic pentru conducerea producţiei fără existenţa unei baze de date centralizate sau distribuite. Resursa "informaţie" în cadrul sistemelor informatice reprezintă materia primă. În sistemele informatice pentru conducerea producţiei.etc. în vederea conducerii producţiei. baze şi bănci de date. metodologiile. gradul de ocupare a memoriei. este absolut necesar ca aceste mijloace tehnice să fie intercorelate astfel încât să permită o prelucrare distribuită a datelor. Cum sistemul de conducere a producţiei este destul de complex. Ea este formată din modulele economicomatamatice. algoritmii. maşini mecanografice de centralizat. dacă ele nu intră în contact cu obiectul prelucrării. tehnicile utilizate şi transpuse în programe.

63 . sistemul de programare este şi el deosebit de complex. • Să cuprindă metodele matematice pentru planificare.etc. • Tehnologia de prelucrare trebuie să fie astfel adoptată încât să conducă la exploatarea echipamentelor de calculator în condiţii optime. Această interacţiune între om şi calculator este cu atât mai necesară cu cât decidentul uman este plasat pe un nivel mai înalt în ierarhia conducerii. Aceste operaţii sunt absolut necesare pentru alimentarea modelelor cu date utile. Succesiunea execuţiei acestor programe trebuie să conducă la tehnologii de prelucrare cât mai convenabile utilizatorului informatician sau neinformatician. El se intercorelează cu toate celelalte elemente componente şi se construieşte având la bază metodele economicomatematice. metode. Faptul că există pachete de programare generalizate care rezolvă o serie din problemele conducerii producţiei în cadrul sistemului informatic rezultă că este necesară includerea acestor produseprogram standardizate. Pentru a satisface această cerinţă este necesară actualizarea periodică a bazei de date şi existenţa unor proceduri performante. Datorită complexităţii problemelor de conducere a producţiei. etc. tehnici. În concluzie se poate considera că sistemele informatice pentru conducerea producţiei trebuie să prezinte în principal următoarele caracteristici: • Să conţină o bază de date cu facilităţi de gestionare şi regăsire a informaţiilor. programare şi conducere. metodologii. algoritmii. Aceasta înseamnă că nu trebuie să acordăm mai puţină importanţă culegerii.stocării şi regăsirii informaţiilor.Sistemul de programare cuprinde totalitatea produselor program de bază şi aplicative. In această bază de date trebuie să existe corelate toate informaţiile necesare conducerii producţiei. • Să permită interacţiunea imediată dintre utilizator şi sistem. semnificative. • Să furnizeze în timp util informaţii pentru fundamentarea deciziilor la orice nivel de organizare.

A. Cod Unic de Înregistrare 199125 Mod de constituire: S. Fax: 40-244-513855. Desfăşurarea activităţii de producţie şi comercializare implică: • • • Asigurarea materiei prime. Resursele de capital: Capitalul social al S.3. Fabricarea produselor din lapte . nr. de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului Prahova: J/29/93/1996 Cod fiscal RO 199125. Depozitarea laptelui.1. Cifra de afaceri în anul anterior (2007) este de 4 500 000 lei.C. conservarea şi depozitarea laptelui şi produselor lactate.C.C.GUSLACT S. are sediul în municipiul Ploieşti. GUSLACT S. GUSLACT S.A. privatizare în masă. Nr. Obiectul de activitate conform statutului este producerea şi comercializarea laptelui şi a produselor lactate. Informare generală asupra Societăţii Societatea S. Societatea a fost privatizată în baza Legii 55/1995. 40-244-513861. 64 . GUSLACT S. Ploieşti este de 16 501 135 lei. Telefon : 40-244-513858.A. Ploieşti este o societate deja cu tradiţie în domeniul industrializării şi comercializării laptelui şi a produselor lactate şi provine din desprinderea unei părţi din întreprinderea de Industrializare şi Comercializare a Laptelui prin transformarea acesteia în societate comercială pe acţiuni. Ploieşti 3. Studiu de caz privind aplicarea managementului pe produs la S. bulevardul Republicii.A. 95-97.C.

funcţia logistică şi funcţia de marketing. TETRA PAK ROMÂNIA S. transportului şi manipulării.atrag clienţii şi le oferă informaţii despre produs.3% Ambalarea . iar navetele necesare atât transportului cât şi desfacerii produselor. cutii tetra pak.C. S. baze de desfacere Aprovizionarea cu materiile prime necesare procesului de producţie este una din principalele activităţi ale funcţiei comerciale a societăţii.• Operaţiuni de transport specializat cu mijloace de transport auto proprii privind aprovizionarea cu materii prime şi distribuirea produselor în reţeaua de desfacere. Aprovizionarea ritmică în limita stocurilor optime asigură fluiditatea procesului de producţie.L. atingerea obiectivelor şi eficienţa agentului economic. DAMCO 65 . un exemplu fiind firma.R. Echipamentul de lucru şi protecţie este achiziţionat de la firme atestate de către Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale şi Ministerul Sănătăţii.3 %. prin eliminarea manipulărilor inutile şi reducerea costurilor acestora..R.C. Surse de aprovizionare. culoarea şi informaţiile tipărite pe ambalajul comercial.L. În al doilea rând. Ambalajele necesare desfacerii produselor: pungi din folie.4% Gospodării ale populaţiei 55. POLY BAG S. ambalajul poate face depozitarea şi transportul mai uşoare. respectând normele de securitate a muncii şi normele sanitar-veterinare. greutatea. HARPLAST S. • Organizarea şi efectuarea lucrărilor de întreţinere şi reparaţii la mijloacele din dotare. În primul rând. Potrivit logisticii. ALMA VIVA S. Mărimea. CHIMICA ORĂSTIE.L. • Asociaţii private 34. ambalarea are un dublu rol.R. S. sunt furnizate de către S.are două funcţii principale. Ploieşti). după cum urmează: • • Ferme proprii 10. Materia prima cea mai importantă (laptele) este furnizată de la fermele de producători din judeţ şi de la fermele proprii.A. ambalajul protejează produsul împotriva deteriorării pe timpul depozitării. Ambalarea trebuie să ţină seama de complexitatea şi particularităţile proceselor de distribuire şi transport a produselor.C.C. Ambalarea ca funcţie de marketing este o formă de provocare şi reclamă pentru produsele fabricate. pahare plastic. BARLETA Berceni. sunt achiziţionate de la furnizori ca (S.

De la data înfiinţării şi până în anul 2007 şi-a extins capacităţile în oraşele importante ale judeţului Prahova. Transportul produselor se realizează în proporţie de 97% cu mijloace auto proprii.o componentă majoră a procesului logistic. constituie deplasarea bunurilor de la locurile de producţie către locurile de vânzare şi consum şi cuprinde activităţi cum ar fi : alegerea tehnologiei de transport. 7 magazine. atât pe plan local cât şi pe plan judeţean .2-4 şi str.tel 0244-582372.INTERNAŢIONAL S. tel. 5 arii de producţie.C. Ploieşti are ca obiectiv principal înzestrarea cu utilaje modernizate şi extinderea spaţiilor productive în oraşele din judeţul Ploieşti unde încă 66 . Ploieşti practică cele mai mici preţuri de pe piaţă şi de aceea are numeroşi clienţi.fabricarea produselor din lapte se realizează în mare parte la punctele de producţie din Ploieşti.-str. S. S. informarea operativă. GUSLACT S.92.-str.2.L. M. Str. • • Magazin de prezentare nr. str. care este distribuitor autorizat Danfoss.A. Aurel Vlaicu nr.A.0244-530657.-Str Floreşti nr. GUSLACT S. Fabricii nr. Ştefan cel Mare nr. BUCUREŞTI. S. Bucureşti: • Depozit en gros. • • Magazin de prezentare nr. Magazin de prezentare nr.-str. Nu se utilizează mijloace de transport închiriate. Transportul .0244-54532.17.5. 11.7-9. Depozit 23. tel.R. Baciului nr.. Resursele de teren Activitatea de bază .81. GUSLACT S.P-ţa. alegerea rutelor de îndrumare şi transport potrivit reglementărilor şi uzanţelor locale şi internaţionale.C.1.A. 2 mari depozite. Floreşti nr.0244- 511270.5.4.Viteazul nr. 449 centre de colectare a laptelui. Donath nr.tel. Ploieşti deţine în prezent următoarele unităţi de comercializare a produselor sale: Ploieşti: • Magazin de prezentare nr.3. având peste 100 de produse. Aparatura de măsură şi control a echipamentelor industriale este furnizată de firma DAYMOTOR cu sediul în Ploieşti.C. Magazin de prezentare nr.81. Depozit en gros.

67 . Un obiectiv de bază este şi reînnoirea parcului său auto.activitatea sa este deficitară. atât în ceea ce priveşte transportul materiei prime de la centrele de colectare către unităţile de producţie cât şi desfacerea produselor către beneficiari. urmărindu-se asigurarea unui transport rapid şi eficient.

0 0.16 4.30 15881562. ocupă o pondere de 2.23 3.0 100.5 1847.66 2. Utilaje disponibile. Maşini. utilaje şi instalaţii de lucru). Alte active corporale 1910.0 342558. utilaje şi instalaţii de lucru 10551802. Aparate şi instalaţii de măsurare şi control 354139.44 3.0 10217579. Denumire 1.67 3.0 15444419. au o pondere de 15.0 8.30 5.5 2. crt.Tabel nr.0 15.54 0. mobilier şi birotică 11992.80 2.08 4.02 3.78 Nr.60 7. 68 . Mijloace de transport 2510316.90 6.5 0. • Aparatele şi instalaţiile de măsurare.23%. 2 Activele Societăţii -lei- Valoare de inventar Valoare rămasă Pondere a grupei în total (%) Clădiri 1412090. clădiri şi construcţii speciale.89 0.44% din total o au utilajele din grupa 3 (maşini.0 6. control şi reglare. care constituie în principal suprastructura societăţii şi asigură toate utilităţile.00 2.0 1032312.43%. TOTAL GENERAL Gradul de amortizare (%) Din situaţia prezentată.0 66.0 2436011.5 11435. se pot trage următoarele concluzii: • Utilajele din grupa 1 si 2. • Ponderea valorică a mijloacelor fixe în proporţie de 66. Construcţii speciale 1039311.0 1402676.

Resursele de forţă de muncă Un rol important în succesul firmei îl are "calitatea factorului uman". accentul punându-se pe utilajele aparţinând grupei a 3-a. Orientarea către economia de piaţă. Resursele umane se vor constitui întrun centru de interes pentru orice firmă competitivă. aparatura de birotică şi alte active corporale. necesare procesului productiv şi a celor care crează condiţiile de lucru. au o pondere cumulată de doar 0. constituind infrastructura. planificarea. Ploieşti are în prezent un număr de 110 de angajaţi. calificarea. Se constată o foarte echilibrată pondere a grupelor. acapararea de pieţe noi.C. Structura personalului pe sexe. GUSLACT S. şi sunt procurate din ţară şi import. vor constitui direcţii de cercetare şi de dezvoltare a întreprinderii viitorului. numărul de personal a scăzut în ultima perioadă datorită programelor de restructurare şi retehnologizare. Investigarea factorului uman este realizata prin intermediul statisticilor provenite de la departamentul de resurse umane.A. 69 . • • Ponderea TESA. Structura personalului pe grupe de vârste. în orice diagnoză a unei întreprinderi se presupune şi investigarea acestei componente. de la manager la muncitorul necalificat. iar problemele privind formarea profesională.1% din totalul valoare mijloace fixe. având ca rezultat crearea de noi unităţi de producţie în centrele mai importante din judeţ şi din ţară şi implicit crearea de noi locuri de muncă. şi acestea se referă la : • • Structura personalului după activităţi. • Structura personalului după studii. • Stabilirea forţei de muncă. S. recalificarea. • Mobilierul. De aceea. dezvoltarea durabilă reprezintă deziderate primordiale.• Mijloacele de transport au o pondere de 15.80% din totalul valorii mijloacelor fixe. în funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc în crearea valorilor materiale.

9% Muncitori 83. se prezintă astfel: • studii superioare 12. sortare. este mai mic decât procentul de 53.Structura personalului: • Conducere 0.74% Constatăm că procentul de 46. operaţiunilor de supraveghere. ambalare.10% • • TESA 16.0% faţă de 16.26% al persoanelor de sex feminin. corelat şi cu o pregătire de specializare. dar care necesită atenţie sporită şi conştiinciozitate şi sunt ocupate de femei.79% Structura personalului după studii.9% personal indirect productiv.00% Se constată o proporţie deosebit de favorabilă a personalului direct productiv 83.27% studii profesionale şi calificări la locul de muncă 77.12% • necalificaţi 0. Structura personalului după vârstă : 70 . Structura personalului pe sexe : • • femei 53.21% • comerţ 24.12% din totalul angajaţilor. tehnică şi economică corespunzătoare. dar în acelaşi timp având asigurată şi resursa umană direct productivă cu o calificare corespunzătoare care deţine ponderea de 77.26% bărbaţi 46. lucru care corespunde cu specificul activităţilor din procesul de producţie al produselor lactate.74% ce reprezintă persoanele de sex masculin.5 % • • studii medii 10. fiind considerate munci mai uşoare.11% Firma dispune de un potenţial uman cu pregătire superioară. Structura personalului după natura activităţii: • industrie 75.

smântână Guslact14% grăsime .C. • • lapte bătut 0. brânză aperitiv). Ploieşti este cea de prelucrare şi industrializare a laptelui şi a produselor lactate.A. Turcia. putem aminti: Lapte: • • lapte la pungă 11 (1. În ultima perioadă producţia a scăzut datorită unor probleme de ordin tehnologic şi datorită apariţiei pe piaţă a firmelor concurente şi a importului din Ungaria. Alpina. sana.A. Ingheţată : Până în anul 1998 producţia de îngheţată era de circa 30.5 l. Olanda. • brânzeturi cu pastă opărită (Caşcaval Săcele. 1l. Dintre produsele lactate. Dieta).8% şi 3% grăsime). lapte Cedra Tetra Pak 3% grăsime (de vacă) Produse lactate proaspete: • • • iaurt Guslact 200ml. GUSLACT S. cele mai bine vândute pe pistă. brânză cu smântână Făgăraş. 71 . Ploieşti fiind principala producătoare de îngheţată din zonă.GUSLACT S.C. chefir.500 tone/an. • • brânzeturi fermentate cu pastă moale (Montana. S. brânzeturi fermentate semitari cu ingrediente (brânză Mănăştur.• sub 30 ani 18% • 30-40 ani 39% • 40-50 ani 35% • peste 50 ani 8% Structura de producţie Activitatea de bază a S. 500ml. Brânzeturi: • brânzeturi fermentate cu pastă semitare (Moeciu. Carpatina). Mozzarella).

Grecia, Italia, Germania. Dintre tipurile de îngheţată produse de către S.C. GUSLACT
S.A. Ploieşti se pot menţiona:

îngheţată Guslact;
îngheţată Pinochio;

îngheţată Panda;

îngheţată Charlot;

îngheţată la cornet.

În perioada curentă, ca urmare a privatizării şi retehnologizării întreprinderea a
avut o producţie în creştere, ajungând la o valoare cu cca. 35-40 % mai mare decât
cea realizată în 1999, valoarea acţiunilor având în 2006 un preţ de pornire de 0,4600
lei /acţiune şi crescând până la 2,00 lei /acţiune, iar în anul 2007 valoarea unei acţiuni
tranzacţionate a ajuns la 3,75 lei.
Producţia întreprinderii a crescut şi ca urmare a aplicării unui management
eficient, urmărindu-se şi realizându-se o mai bună colectare a laptelui de la
producătorii particulari din judeţ, numărul centrelor de colectare a laptelui ajungând în
prezent la 449, asigurându-se astfel materia primă necesară desfăşurării unei activităţi
productive eficiente.
Într-o economie de piaţă, bazată pe libera concurenţă, au apărut pe raza
judeţului şi alte firme particulare care au acelaşi domeniu de activitate, dar produsele
S.C.GUSLACT S.A. Ploieşti se impun pe piaţă, datorită:

calităţii superioare;

costuri de fabricaţie reduse, deci şi preţuri de vânzare reduse;

lanţului de desfacere propriu ;

72

varietăţii sortimentale a produselor care acoperă toată gama de clienţi.

3.2. Identificarea simptomelor semnificative
Pe baza informaţiilor sintetizate, în faza de documentare s-a
întocmit lista simptomelor semnificative cuprinse în tabelul de mai jos:
Tabel nr. 3
Simptome semnificative
Nr.
crt.
1.

Simptome pozitive

Simptome
negative

Observaţii

Creşterea volumului

Nerealizarea
volumului

Nerealizarea a fost cauzată

vânzărilor în 2007 fată de

producţiei
prevăzute la

de deficienţele de natură

2006 cu 38%

îngheţată

tehnologică existente.

2.

Menţinerea
şi
îmbunătăţirea calităţii şi
a modului de prezentare
a produselor lactate,
ambalaje
corespunzătoare
din
punct de vedere calitativ,
estetic,
vânzarea
produselor în magazine
modern amenajate cu
design plăcut, în condiţii
de igienă şi un personal
atent
la
dorinţele
clienţilor.

Acest lucru se datorează
aprovizionării
firmei
cu
materie
primă de
calitate, de la furnizori cu
care firma are relaţii de
durată, cât şi a investiţiilor
firmei în activitatea de
desfacere a produselor.

3.

Ponderea cheltuielilor de
distribuţie a înregistrat o
tendinţă de diminuare
faţa de anul precedent.

Acest fapt se datorează
utilizării
eficiente
a
mijloacelor auto proprii.

73

4.

Migrarea forţei
de
munca
calificată
de
firmă
pe
cheltuiala
acesteia către
firme
concurente.

Acest fapt se datorează
unor deficienţe legate de
motivarea
personalului
calificat fată de ofertele
concurentei.

i

74

3.2.1. Stabilirea deficienţelor şi cauzelor care le generează
După o consultare prealabilă a bilanţului contabil şi a principalilor indicatori
cheie (lichiditate curentă solvabilitate, rentabilitate generală, rentabilitatea capitalului,
gradul de îndatorare ) am întocmit lista principalelor puncte forte şi slabe ale
societăţii:
Dintre punctele "slabe " ale societăţii se pot aminti:

parcul auto este destul de învechit;

numărul mic de puncte de desfacere existente în oraşele din judeţ faţă de
capacitatea de producţie actuală;

costurile ridicate privind calificarea personalului care ulterior se orientează

spre alte firme ;

o insuficientă dotare tehnică a punctului de producţie din comuna Bălţeşti,

ceea ce a condus la nerealizarea producţiei prevăzute la îngheţată.

3.2.2. Stabilirea punctelor forte şi a cauzelor care le determină
Dintre punctele "forte " ale societăţii se pot aminti:

transportul produselor se realizează în proporţie de 95% cu mijloace de

transport auto proprii. Nu se utilizează mijloace auto închiriate;

tradiţia îndelungată în prelucrarea produselor lactate;

structura organizatorică eficientă şi proporţională cu activitatea desfăşurată;

forţa de muncă eficientă şi bine pregătită, utilizată în concordanţă cu gradul

de folosire al capacităţilor de producţie ;

managementul adaptat economiei de piaţă şi particularităţilor sectorului de

industrializarea laptelui;

produsele sunt din punct de vedere calitativ la un nivel bun , iar ca preţ sunt

sub cele ale firmelor concurente;

asigurarea în bună măsură a satisfacerii comenzilor de distribuţie a
produselor;

conducerea societăţii poate fi caracterizată ca fiind dinamică şi
experimentată;

75

GUSLACT SA. 76 . • S.C.• întreţinerea de relaţii statornice cu furnizorii de materii prime de cea mai bună calitate. Ploieşti deţine o poziţie de leader. prin volumul producţiei acoperind circa 85% din cerinţele pieţei. atât în municipiul Ploieşti cât şi în judeţul Prahova.

4 Recomandări Nr.3.2.cumpărarea sau construcţia de spaţii comerciale.3. o deservire promptă şi de calitate a clienţilor. 77 şi a calităţii produselor.crt . acapararea de noi pieţe. posibilitatea de a pune în vânzare mai multe produse. slab reprezentat. . Impulsionarea activităţilor Departamentul de Pătrunderea pe piaţă cu investitionale în domeniul cercetare -dezvoltare noi produse cercetării şi dezvoltării. Creşterea productivităţii a unităţii de producţie din comuna Baciu. Formularea recomandărilor Analizele efectuate în precedentele etape au fost valorificate prin elaborarea unui ansamblu de recomandări. prin închirierea . Cauza avută în vedere Recomandare Efecte principale Utilizarea unor metode Structura de Randament crescut. din care pe cele mai importante fiind incluse în următorul tabel: Tabel nr. pe piaţă din partea firmelor particulare de profil. nerealizarea producţiei planificate la îngheţată. 3. 2.structurare şi organizare a reţelei de distribuţie. dezvoltată. moderne de distribuţie insuficient dimensionare. 1. 0 mai bună retehnologizare Concurenţa existentă competitive.

Asigurarea la timp şi în condiţii foarte bune a materiei prime. vânzării. 5. produselor şi solicitărilor beneficiarilor. Trimiterea unei părţi a Insuficienta Dobândirea pregătirii personalului din cunoaştere a necesare utilizării departamentele metodelor moderne metodelor moderne de vânzare. transportului produselor.4. 78 . distribuţie şi vânzare. calculatorului. modernizarea distribuţiei.cu ajutorul soluţionare a problemelor de transport. la cursuri economico- organizare a vânzării şi post-liceale profilate pe matematice de distribuţiei . înnoirea parcului auto.productie.

S. rolul factorului uman. cât şi a profitului obţinut. cât şi perfecţionarea personalului calificat.C. la S. într-o gamă diversificată şi cu preţuri situate la un nivel apropiat de puterea de cumpărare a populaţiei. Totodată se urmăreşte calificarea personalului necalificat la locul de muncă. organizarea producţiei.C. care este aplicat în condiţiile unor mutaţii calitative în marketingul pe produs. Adaptarea cantitativă şi calitativă a ofertei de produse la cerinţele diferitelor segmente de piaţă. Ploieşti şi restul firmelor existente pe plan local. motivarea corespunzătoare a acestuia cu efect imediat în ceea ce priveşte implicarea acestuia în activitatea firmei. de situaţia concretă în care aceasta îsi desfăşoară activitatea.A. Concurenţa dintre S. Pentru a înlătura sau a echilibra concurenţa existentă în municipiu. GUSLACT S. Ploieşti am ţinut seama atât de particularităţile firmei. asigurarea calităţii. dar şi pe plan naţional. ceea ce o determină să-şi micşoreze producţia la unele produse care au devenit pentru mulţi oameni un lux.A. în creşterea fidelităţii acestuia faţă de firmă. prin intermediul unor cursuri de policalificare. Aplicând metoda de management pe produs.A. a contribuit la apariţia pe piaţă a unor produse de calitate obţinute cu costuri reduse. GUSLACT S. cât şi de avantajele şi limitele sistemelor şi metodelor generate de managementul pe produs.C.4. se va răsfrânge nemijlocit asupra creşterii atât a volumului vânzărilor . Concluzii Printre sistemele de conducere moderne se numără şi managementul pe produs. Ploieşti. permite obţinerea unei înalte eficiente economice în activitatea societăţilor comerciale. reînnoirea parcului auto. aplicarea unor metode şi tehnici matematice complexe şi implementarea de sisteme informatice avansate. Un fenomen care a afectat şi va afecta în viitor activitatea societăţii îl constituie scăderea puterii de cumpărare a populaţiei. 79 . GUSLACT S. urmăreşte a realiza investiţii pentru retehnologizarea unităţii de producţie din comuna Bălţeşti. Se urmăreşte cu precădere modul de comunicare existent la nivelul factorului "resursă umană".

se va răsfrânge nemijlocit asupra creşterii volumului vânzărilor. 80 . rezultatele concrete a unui proces de aprovizionare. am luat în considerare că în timp.De asemenea. desfacere eficace şi bine pus la punct. producţie. cât şi a beneficiilor obţinute.

2000. Editura Dacia. 4. 1994. Mortan Măria . Russu C..Management. Bucureşti. . Bucureşti.Managementul pe produs în economia de piaţă.Organizarea şi planificarea unităţilor industriale. Editura Tehnică. Iaşi. 2000. Institutul Naţional de Informare şi Documentare. Pleşoianu I.Bibliografie 1. Ciobanu I. Editura Risoprint. Lazar S. . . . I.vol I. Bucureşti. 10. Lazăr I. Nicolescu O. 1978. Braşov.Bazele Managementului. Vereş V. Editura Universităţii "Al.Marketing II. . 1975. Petrescu I. Editura Politică. . Lazar I.Strategii de management. Bucureşti. Editura Starsopt.Metode şi tehnici de optimizare a organizării producţiei în unităţile industriale. 11.Management. 9. 1993. ClujNapoca.. 1993. 1994. Bucureşti. Bărbulescu C. 7. Popescu S.Analiza diagnostic a unităţilor economice. Bărbulescu C. 2. 5.. Vorszak A. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura Tipocrat. . 1978. . . Alba Iulia. 81 . Mortan M. Bucureşti. . 1993. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Cuza". Editura Expert. Oprea N. Cluj-Napoca. 3.Ghidul managerului eficient. 2002.Management General. 6. 8.