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O processo da estratgia [recurso eletrnico] : conceitos, contextos e casos


selecionados / Henry Mintzberg, ... [et al.] ; traduo Luciana de Oliveira da
Rocha. Dados eletrnicos. Porto Alegre : Artmed, 2007.
Editado tambm como livro impresso em 2006.
ISBN 978-85-7780-060-5
1. Administrao de Empresas Planejamento estratgico. 2.
Administrao de Empresas Mudana organizacional. I. Mintzberg, Henry.
CDU 658.012.2
Catalogao na publicao: Juliana Lagas Coelho CRB 10/1798

Henry

Mintzberg
McGill University

Joseph

Lampel

City University, London

James Brian

Quinn

Dartmouth College

Sumantra

Ghoshal

London Business School

O processo

da estratgia

conceitos, contextos e casos selecionados


Traduo:
Luciana de Oliveira da Rocha
Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio:
Alziro Rodrigues
Docteur `es-Sciences de Gestion (HEC, Frana)
Professor da PUCRS

Verso impressa
desta obra: 2006

2007

4
edio

Obra originalmente publicada sob o ttulo


The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 4/ed.
Mintzberg, Henry; Lampel, Joseph; Quinn, James Brian; Ghoshal, Sumantra
2003. Traduo autorizada a partir do original em lngua inglesa publicado pela Pearson Education, Inc., sob o selo Prentice Hall.
Todos os direitos reservados.

ISBN 0-13-047913-6
Capa: Gustavo Demarchi
Leitura final: Marecy Pedron de Oliveira
Superviso editorial: Arysinha Jacques Affonso
Editorao eletrnica e fotolitos: Laser House

Reservados todos os direitos de publicao, em lngua portuguesa,


ARTMED EDITORA S.A.
(BOOKMAN COMPANHIA EDITORA uma diviso ARTMED EDITORA S.A.)
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90040-340 Porto Alegre RS
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PRINTED IN BRAZIL

Sobre os Autores

Henr y Mintzber g
Henry Mintzberg professor de estudos de Administrao da McGill University em Montreal, Canad. Suas pesquisas lidam com questes de Administrao Geral e Organizaes, focando-se na natureza do trabalho gerencial,
nas formas de organizao e no processo de formao da
estratgia. Recentemente, ele concluiu um livro sobre Developing managers, not MBAs e um panfleto intitulado Getting Past Smith e Marx... Towards a Balanced Society. Ele tambm promove o desenvolvimento de uma famlia de programas de mestrado para gerentes. Suas atividades de ensino concentram-se em seminrios especficos para gerentes e trabalhos com alunos de doutorado.
Fez mestrado e doutorado na M.I.T. Sloan School of
Management e formou-se em engenharia mecnica na
McGill, tendo trabalhado com pesquisa operacional para
a Canadian National Railways. Recentemente foi nomeado dignitrio da Order of Canada e da 'Orde Nationale du
Quebec e tem diplomas honorrios de treze universidades. Ele tambm presidiu a Strategic Management Society
de 1988 a 1991 e membro eleito da Royal Society of Canada (o primeiro de uma faculdade de Administrao), da
Academy of Management e da International Academy of
Management. Foi nomeado Acadmico Eminente pela
Academy of Management no ano 2000.

Joseph Lampel
Joseph Lampel professor de estratgia na City University Business School em Londres. Concluiu seu doutorado
em gerenciamento estratgico na McGill University em
1990 e recebeu o prmio de melhor dissertao da Administrative Science Association of Canada. Aps terminar
sua ps-graduao, lecionou por sete anos na Stern School
of Business, New York University. Em seguida mudou-se
para o Reino Unido, onde ocupou algumas posies na
University of St. Andrews e na University of Nottingham.
Ele co-autor de The Strategy Safari com Henry Mintzberg

e Bruce Ahalstrand. Ele publicou bastante sobre estratgia


em peridicos de Administrao, e seus artigos tambm
apareceram no Financial Times e na Fortune Magazine.

James Brian Quinn


O professor Quinn uma autoridade reconhecida nos
campos de planejamento estratgico, gerenciamento de
mudana tecnolgica, inovao empreendedora e administrao de intelecto e tecnologia no setor de servios. Ele
recebeu os prestigiados prmios Outstanding Educator
Award e Book of the Year (por Intelligent Enterprise) da
Academy of Management.

Sumantra Ghoshal
Sumantra Ghoshal professor de Gesto Estratgica e Internacional da London Business School. Ele tambm atua
como Diretor Fundador da Indian School of Business em
Hyderabad, da qual a LBS scia, e como membro do The
Committee of Overseers of the Harvard Business School.
Managing Across Borders: The Transnational Solution, um livro que ele escreveu em co-autoria com Christopher Bartlett, foi listado no Financial Times como um dos 50 livros
de Administrao mais influentes e foi traduzido para nove idiomas. The Differentiated Network: Organizing the Multinational Corporation for Value Creation, um livro dele em
co-autoria com Nitin Nohria, ganhou o George Terry Book
Award em 1997. The Individualized Corporation, em co-autoria com Christopher Bartlett, ganhou o Igor Ansoff
Award em 1997 e foi traduzido para sete idiomas. Seu ltimo livro, Managing Radical Change, ganhou o prmio Management Book of the Year na ndia. Com doutorado na
MIT School of Management e na Harvard Business
School, Sumantra atua na diretoria editorial de diversas
publicaes e foi nomeado membro da Academy of Management, da Academy of International Business e do World
Economic Forum.

Agradecimentos

ste livro foi originalmente idealizado por James Brian Quinn e Henry Mintzberg, com a certeza de que
a rea de estratgia no precisava de um novo tipo
de livro de textos. Queramos um que olhasse os processos
e tambm as anlises; que fosse baseado em conceitos e
contextos dinmicos de estratgia, e no na extenuada dicotomia de formulao e implementao; e que atingisse
esses objetivos em um estilo inteligente, ecltico e intenso.
Tentamos combinar teoria e prtica, alm de descrio e
prescrio, em novas formas que oferecessem algo que nenhuma delas poderia oferecer sozinha. Todos esses objetivos permanecem inalterados nesta quarta edio.
Essa edio acrescenta Joseph Lampel e Sumantra
Ghosal na autoria do livro. Como Brian Quinn aposentou-se de sua longa e impressionante carreira na Tuck
School em Dartmouth, no sem antes gerar muitos casos
impressionantes, Joseph Lampel, da City University em
Londres, assumiu a responsabilidade pela parte dos casos no livro, alm de ajudar na seleo dos textos para
leitura. Mantivemos vrios entre os mais populares de
Brian Quinn e acrescentamos novos casos, principalmente de variedade internacional (provavelmente sem paralelo nesse aspecto por qualquer outro livro). Sumantra
Ghoshal, da London Business School, contribuiu com vrios desses casos, e tambm com diversos artigos. Henry
Mintzberg, da McGill University, manteve a responsabilidade pelos textos para leitura, que passaram pela maior
reviso desde o lanamento deste livro. Mantivemos
aqueles que funcionaram bem no passado, acreditando
que a boa leitura no fica desatualizada, ao contrrio, envelhece como o bom vinho. Mas tambm encontramos
muitos novos bons textos, que equivalem a cerca de metade dos textos publicados nesta edio em comparao
anterior.

Desejamos expressar nossa mais alta considerao a


diversas pessoas que nos ajudaram, especialmente Santa
Balanca-Rodrigues, Chahrazed Abdallah, Pushkar Jha e
Daniel Ronen, e, na Prentice Hall, Jennifer Glennon, Theresa Festa, David Scheffer e Geraldine Lyons.
Tambm fazemos um agradecimento especial queles
que trabalharam com este livro em seus estgios iniciais:
as muitas aulas com os alunos cobaias do M.B.A. da
McGill e da Tuck, e nossos muitos colegas, profissionais
e acadmicos, que fizeram sugestes teis, deram aulas
experimentais baseadas no livro e comentaram detalhadamente sobre formas de melhor-lo. Em particular,
agradecemos a Bill Joyce, Rich DAveni, Philip Anderson
e Sydney Finkelstein, da Tuck; John Voyer, da University
of Southern Maine; Bill Davidson, da University of Southern California; Pierre Brunet e Bill Taylor, da Concordia
University em Montreal; Fritz Reiger, da University of
Windsor; Jan Jorgensen, Cynthia Hardy e Tom Powell, da
McGill; Robert Gurgelman, da Stanford; e Franz Lohrke
e Gary Castrogiovanni, da Louisiana State University.
Uma ltima palavra: este livro no est terminado.
Assim como o assunto de grande parte de seu contedo,
nosso texto um processo contnuo, no uma declarao
esttica. H todos os tipos de oportunidade para melhoria. Por favor, envie para ns suas sugestes de como melhorar os textos para leitura, os casos e a organizao do
livro como um todo e sua apresentao. Acreditamos que
a criao de estratgia um processo de aprendizado;
ns tambm estamos engajados em um processo de
aprendizado. Obrigado e aproveite o livro.
Henry Mintzberg
Joseph Lampel
James Brian Quinn
Sumantra Ghoshal

Sumrio

Introduo

13

Seo I

Estratgia

21

Captulo 1

Estratgias

23

Captulo 2

Captulo 3

Captulo 4

1.1

Cinco Ps para estratgia

1.2

Estratgias para mudana

1.3

O que estratgia

1.4

Reflexo sobre o processo estratgico

Estrategistas

24
29

34
39

45

2.1

O trabalho do gerente

2.2

Artistas, artesos e tecnocratas

46

2.3

Bons gerentes no tomam decises polticas

2.4

O novo trabalho do lder: construir organizaes de aprendizado

2.5

Em louvor ao gerente intermedirio

Formulando a Estratgia

58
63
67

74

77

3.1

O conceito de estratgia corporativa

3.2

Avaliando a estratgia empresarial

3.3

Objetivo estratgico

78
84

90

Analisando a Estratgia 94
4.1

Como as foras competitivas moldam a estratgia

95

4.2

Buscando vantagem competitiva internamente

4.3

Sustentando o desempenho superior: comprometimentos e capacidades

4.4

Manobras competitivas

4.5

Estratgias genricas

4.6

Um guia para posicionamento estratgico

101

110
112
122

104

10
Captulo 5

Captulo 6

Sumrio
Formao da Estratgia
5.1

Moldando a estratgia

5.2

Estratgia como tomada de deciso estratgica

5.3

O efeito Honda

5.4

A mitologia da Honda e a estratgia do setor

146

151

Transformando organizaes

6.2

Convergncia e revoluo: administrando o ritmo irregular da evoluo organizacional

6.3

Incrementalismo lgico: administrando a formao de estratgia

6.4

O modelo crescendo de rejuvenescimento

Captulo 7

Conhecimento

Captulo 10

137

6.1

Foras

Captulo 9

130

139

Mudana Estratgica

Seo II

Captulo 8

129

152
165

169

177
179

7.1

O perigo da objetividade

7.2

Estratgia como conhecimento

Organizao

179
181

184

8.1

A estruturao das organizaes

8.2

Estratgia e planejamento organizacional

8.3

O design de novas formas organizacionais

Tecnologia

185
199
205

211

9.1

Personalizando a personalizao

9.2

Evitando as armadilhas das tecnologias emergentes

Colaborao

211
215

221

10.1 Colaborando para competir


10.2 Por que criar alianas

221

225

10.3 Criando conhecimento por meio da colaborao 229

Captulo 11

Globalizao

234

11.1 Gerenciando alm das fronteiras: novas respostas organizacionais


11.2 Estratgia global... num mundo de naes

240

11.3 Sete mitos relacionados estratgia global

Captulo 12

Valores

247

251

12.1 Novos valores, moralidade e tica estratgica


12.2 Liderana na administrao

255

12.3 Um novo manifesto para administrao

258

252

235

159

Sumrio

Seo III

Contextos

265

Captulo 13

Administrando Empresas Iniciantes


13.1 A organizao empreendedora

267

268

13.2 Estratgia competitiva em indstrias emergentes

275

13.3 Como os empreendedores criam estratgias que funcionam

Captulo 14

Administrando Maturidade
14.1 A organizao mquina

283

284

14.2 Dinmicas de custo: efeito de escala e de experincia


14.3 Inovao na burocracia

295

301

14.4 Desafios para as organizaes e tecnologias de informao

Captulo 15

Administrando Especialistas
15.1 A organizao profissional
15.2 Administrando o intelecto

304

311
312

320

15.3 Equilibrando a empresa de servios profissionais

326

15.4 Liderana dissimulada: notas sobre gesto de profissionais

Captulo 16

277

Administrando Inovao

336

16.1 A organizao inovadora

337

16.2 Administrando no espao em branco


16.3 Antecipando a forma celular

332

348

351

16.4 As competncias essenciais das empresas baseadas em projeto

Captulo 17

Administrando Diversidade

359

17.1 A organizao diversificada

360

17.2 Administrando grandes grupos no Oriente e no Ocidente


17.3 De vantagem competitiva a estratgia corporativa

Captulo 18

Administrando Outras Situaes


18.1 Alm da configurao

373

381

382

18.2 Adaptao organizacional

387

18.3 Inovao da estratgia e a busca de valor

389

18.4 Como nos tornamos digitais sem uma estratgia


18.5 Administrando silenciosamente

396

392

369

354

11

12

Sumrio

Casos
1.

Robin Hood

2.

Canon: Competindo em Habilidades

3.

Lufthansa 2000: Mantendo o mpeto da Mudana

4.

LVMH: Levando a Arte Ocidental de Viver para o Mundo

5.

AmBev: A Criao de um Gigante Brasileiro

6.

Sportsmake: Uma Crise de Sucesso

7.

Reorganizao na Axion Consulting (A)

455

8.

Reorganizao na Axion Consulting (B)

457

9.
10.

403
405
417
438

448

453

Natura: A Mgica por trs da Empresa mais Admirada do Brasil


Um Restaurante com uma Diferena

Bibliografia

477

ndice de Nomes
ndice

485

481

475

458

Introduo

a primeira edio, tentamos produzir um tipo de


livro diferente no campo da Estratgia ou da Administrao Geral.
Tentamos proporcionar ao leitor riqueza em teoria, riqueza em prtica e uma base de associao entre as duas.
Rejeitamos o mtodo de estudo de caso restrito, que exclui ou abranda a teoria e, dessa forma, renega os benefcios acumulados de muitos anos de pesquisa cuidadosa
e raciocnio sobre os processos de gesto. Tambm rejeitamos um mtodo alternativo, que impe um modelo altamente racional de como o processo de estratgia deveria
funcionar. Colaboramos neste livro porque acreditamos
que neste complexo mundo de organizaes so necessrios vrios conceitos para esclarecer e iluminar aspectos
peculiares dessa complexidade.
No h um melhor caminho para criar estratgia,
nem h um melhor caminho para organizao. Formas
muito diferentes funcionam bem em determinados conceitos. Acreditamos que explorar sistematicamente uma
variedade mais completa criar um entendimento mais
profundo e mais til do processo de estratgia. Nessa
edio revisada, permanecemos leais a essas crenas e
objetivos, ao mesmo tempo em que fizemos grandes mudanas nos textos para leitura e nos casos. Mantivemos
alguns textos clssicos, mas inclumos muitos outros.
Uma seleo de casos permite discutir o valor e os limites dos novos mtodos de administrao e as dimenses das novas questes gerenciais.
Este livro, ao contrrio de muitos outros, ecltico.
Apresentar artigos j publicados e trechos de outros livros em sua forma original, e no filtrados por nossas
prprias idias, uma forma de reforar essa variedade.
Cada autor tem suas idias e sua prpria forma de express-las (inclusive ns!). Resumidos por ns, esses textos perderiam grande parte de sua riqueza.
No nos desculpamos por contradies entre as
idias dos principais pensadores. O mundo cheio de
contradies. O perigo reside no uso de solues fixas
para uma realidade matizada, no na abertura de perspectivas para diferentes interpretaes. O estrategista efi-

ciente aquele que pode conviver com contradies, que


pode aprender a entender suas causas e efeitos e que pode reconcili-las o suficiente para gerar ao efetiva. Os
textos foram, no obstante, ordenados por captulo para
sugerir algumas formas nas quais podemos considerar a
reconciliao. Nossas prprias introdues, em cada captulo, pretendem auxiliar nessa tarefa e ajudar a colocar
os textos em perspectiva.

Sobr e a Teoria
Devemos falar algo sobre a teoria. No consideramos
teoria um palavro, nem nos desculpamos por fazer dela
um componente importante deste livro. Para algumas
pessoas, ser terico ser desligado da realidade e no
prtico. Mas um brilhante cientista social uma vez disse:
Nada to prtico como uma boa teoria. E todos os
mdicos, engenheiros e fsicos bem-sucedidos tm que
concordar: eles seriam incapazes de praticar seu trabalho
moderno sem as teorias. Teorias so teis porque reduzem a necessidade de armazenar massas de dados.
mais fcil lembrar-se de uma simples estrutura sobre algum fenmeno do que considerar cada pequeno detalhe
que voc observa. Em certo sentido, as teorias so parecidas com a catalogao em bibliotecas. O mundo seria
muito confuso sem elas. Elas lhe permitem armazenar e
acessar convenientemente suas prprias experincias e
tambm as de outras pessoas.
A pessoa, porm, pode sofrer no apenas com a ausncia de teorias, mas tambm ao ser dominada por elas
sem perceber. Parafraseando John Maynard Keynes, os
homens mais prticos so escravos de alguma teoria
ultrapassada. Quer a gente perceba ou no, nosso comportamento guiado por sistemas de idias que vamos
internalizando com o correr dos anos. Muito pode ser
aprendido ao colocar tudo isso para fora, examinar tudo
mais cuidadosamente e comparar com formas alternativas de ver o mundo incluindo aquelas baseadas em estudo sistemtico (ou seja, pesquisa). Uma de nossas in-

14

Introduo

tenes primrias neste livro expor as limitaes das


teorias convencionais e oferecer explicaes alternativas,
que podem ser diretrizes superiores para entender e agir
em contextos especficos.

Teoria Prescritiva versus Teoria Descritiva


Ao contrrio de muitos livros nesta rea, este tenta explicar o mundo como ele , e no como algum pensa
que ele deveria ser. Embora tenha havido, em alguns momentos, uma tendncia a desdenhar tais teorias descritivas, as prescritivas (ou normativas) sempre so o problema, e no a soluo, na rea de Administrao. No h
uma melhor maneira em administrao; no h uma
nica prescrio que funcione para todas as organizaes. Mesmo quando uma receita parece eficaz em um
determinado contexto, ela exige um entendimento sofisticado de qual exatamente o contexto e como ele funciona. Em outras palavras, no se pode decidir com certeza o que deve ser feito em um sistema to complicado
como o de uma organizao contempornea sem um entendimento genuno de como aquela organizao realmente funciona. Em Engenharia, nenhum aluno questiona o fato de ter que aprender Fsica; em Medicina, o fato
de ter que aprender anatomia. Imagine um estudante de
Engenharia levantando a mo na aula de Fsica: Olha,
professor, tudo bem que voc nos diga como o tomo
funciona. Mas o que realmente queremos saber como o
tomo deveria funcionar. Por que uma pergunta similar
de um estudante de Administrao na rea de estratgia
deveria ser considerada mais apropriada? Como as pessoas podem administrar sistemas complexos que elas
no entendem?
Entretanto, no ignoramos a teoria prescritiva quando ela nos pareceu til. Diversas tcnicas prescritivas
(anlise do segmento, curvas de experincia, etc.) so
discutidas. Mas elas esto associadas a outros textos (e
eventualmente a casos) que vo ajudar a entender o contexto e as limitaes de sua utilidade. Tanto os textos como os casos oferecem oportunidades de buscar toda a
complexidade das situaes estratgicas. Voc vai encontrar um vasto leque de questes e perspectivas. Um de
nossos principais objetivos integrar diversas vises, em
vez de permitir que a estratgia seja fragmentada apenas
em questes humanas e questes econmicas. Os
textos e os casos fornecem uma base para lidar com toda
a complexidade do gerenciamento estratgico.

Sobr e as Fontes
Como os textos para leitura so selecionados e editados?
Alguns livros se vangloriam de que todos os seus textos
so novos. Ns no fazemos tal alegao; na verdade,
gostaramos de pleitear algo diferente; muitos de nossos
textos j existem h bastante tempo, tempo suficiente pa-

ra amadurecer, como bons vinhos. Nosso critrio para incluso no foi o artigo ser recente, mas sim a qualidade
de seu contedo, ou seja, sua capacidade de explicar algum aspecto do processo estratgico melhor do que
qualquer outro artigo. Artigos realmente bons no envelhecem com o tempo. Ao contrrio, o tempo acentua suas
qualidades. Ento voc pode procurar aqui clssicos dos
anos 50 ainda totalmente relevantes, juntamente com as
idias mais recentes deste novo milnio.
No temos, evidentemente, tendncia a usar artigos
velhos apenas os bons. Assim, o material deste livro vai
desde o clssico at artigos publicados pouco antes de
terminarmos nossa seleo (e tambm uns poucos ainda
no-publicados). Voc encontrar artigos dos mais srios
jornais acadmicos, das melhores revistas tcnicas, livros
e alguns de fontes muito obscuras. O melhor, algumas
vezes, pode ser encontrado em lugares estranhos.
Tentamos incluir um nmero maior de textos mais
curtos, em vez de poucos textos mais longos, e tentamos
apresent-los o mximo possvel como uma ampla variedade de boas idias, embora mantendo a clareza. Para fazer isso, quase sempre foi necessrio resumir os textos.
Na verdade, nos esforamos muito, na hora de resumir,
para extrair as principais mensagens de cada texto da
maneira mais breve, concisa e clara possvel. Infelizmente, nossos resumos algumas vezes nos foraram a eliminar exemplos interessantes e questes secundrias. (Nos
textos e tambm nos casos j publicados, reticncias...
significam que foi excluda uma parte do original, enquanto que o uso de colchetes [ ] significa nossas prprias inseres de esclarecimentos mnimos no texto original). Desculpamo-nos com voc, leitor, e com os autores, por termos feito isso, mas esperamos que o resultado
geral justifique nossa atitude.
Tambm inclumos vrios trabalhos de nossa autoria.
Talvez tenhamos sido influenciados, tendo menos padres objetivos com os quais comparar aquilo que escrevemos. Mas tambm temos mensagens para transmitir, e
os textos de nossa autoria examinam os temas bsicos
que consideramos importantes nos cursos atuais de poltica e estratgia.

Sobr e os Casos
Um grande perigo de estudar o processo de estratgia
provavelmente o assunto mais atraente no currculo de
Administrao e no pice dos projetos organizacionais
que alunos e professores podem acabar ficando isolados das coisas bsicas da empresa. A sndrome No me
aborrea com detalhes operacionais; estou aqui para lidar com as grandes questes foi a morte de muitos cursos de estratgia (para no falar nas prticas gerenciais).
Processos de estratgia efetivos sempre abordam pontos
especficos. Por essa razo, os casos so a forma mais
conveniente de introduzir a prtica na sala de aula, para

Introduo
cobrir uma variedade de experincias e para envolver os
alunos ativamente em anlise e tomada de deciso.
Os casos so a opo pedaggica escolhida quando se
estuda estratgia, mas trata-se de um mtodo com potenciais armadilhas e becos sem sada. fcil esquecer que
casos so narrativas seletivas. Nesse aspecto, casos curtos e bem focados so melhores do que casos longos e
muito detalhados. Eles tm menos tendncia a levar algum a ver a narrativa como um desvio da realidade, em
vez de v-la como uma representao da realidade, e
parcial.
Embora os casos sejam uma representao parcial da
realidade, podem ser reveladores se usados de forma
correta. Eles nos conduzem, irresistivelmente, prescrio. O convite para se pronunciar apelador: quantos
podem resistir a ser o CEO da IBM ou da Microsoft por
um dia? Porm, uma delegao de poder falsa. Eles no
apenas so baseados em informaes incompletas (pioradas pela iluso de uma descrio ampla), como tambm
no tm a presso nem as nuanas necessrias para a tomada de deciso.
Os casos so positivos quando usados para ilustrar e
estimular. Eles ilustram situaes e dilemas. Eles estimulam o pensamento ao focar a mente em questes cruciais,
forando o aluno a lutar com as questes sem o conforto
de imaginar que as questes propostas na sala de aula
podero ser resolvidas na sala de aula.
Nossos casos, conscientemente, contm aspectos descritivos e prescritivos da estratgia, e, como autores deste livro, temos diferentes vises para utilizar apenas
descrio ou descrio com prescrio. Por outro lado, os
casos fornecem dados e histrico para tomada de grandes decises. Os alunos podem avaliar a situao em todo o seu contexto, sugerir as direes futuras que seriam
melhores para a organizao em questo e discutir como
as solues deles podem ser realisticamente implementadas. Por outro lado, cada caso tambm uma oportunidade de entender as dinmicas de uma organizao o
contexto histrico dos problemas que ela enfrenta, suas
provveis reaes a solues variveis, etc. Ao contrrio
de muitos casos que se concentram apenas nos aspectos
analticos de uma deciso, os nossos foram o leitor a
considerar constantemente as confusas decises nas organizaes e a obter a resposta desejada para qualquer
deciso. Nesse aspecto, o estudo de caso pode envolver
muita anlise descritiva e prescritiva.

Associando Textos e Casos


Os casos neste livro no pretendem enfatizar teorias em
particular, e os materiais tericos foram includos porque
explicam determinados casos. Cada caso apresenta uma
realidade especfica e cada texto, uma interpretao conceitual de algum fenmeno. Os textos esto agrupados
de forma que abordem alguns aspectos comuns ou questes tericas.

15

Fornecemos algumas diretrizes gerais para relacionar


determinados casos a grupos de texto. Mas no leve isso
ao p da letra: estude cada caso por ele mesmo. Os casos
so intrinsecamente mais ricos do que os textos. Cada
um contm uma ampla variedade de questes muitas
terrivelmente confusas sem nenhuma ordem em particular. Os textos, por outro lado, so claros e ordenados,
professando uma ou algumas idias conceituais bsicas e
fornecendo algum vocabulrio especfico. Quando os
dois se juntam algumas vezes, por esforo direto, e,
mais freqentemente, de forma indireta, medida que
idias conceituais so relembradas na situao de um determinado caso algum aprendizado poderoso pode
ocorrer na forma de esclarecimento e, esperamos, de revelao.
Tente descobrir como determinadas teorias podem
ajud-lo a entender algumas das questes nos casos e
fornecer estruturas teis para chegar a concluses. Talvez o grande terico militar, Von Clausewitz, tenha expressado isso melhor h dois sculos:
Tudo que a teoria pode fazer dar ao artista ou ao soldado pontos de referncia e padres de avaliao; seu objetivo final no
dizer a ele como agir, mas sim desenvolver sua capacidade de
julgamento (1976:15).

Ao relacionar a teoria aos casos, lembre-se de que um


julgamento confivel depende de conhecer as limitaes
da primeira e a imperfeio dos segundos. As teorias
compartimentam a realidade. Voc no deve aceitar essa
compartimentao como a recebe. V alm ao preparar
cada caso. Use qualquer conceito que voc considerar
til, tanto com base nos captulos do livro como em seu
conhecimento pessoal. Da mesma forma, lembre-se de
que os casos nunca contam a histria inteira (como poderiam!). Isso mais evidente nos que lidam com pessoas
reais e companhias reais. Como deixam de fora muita
coisa, vale a pena fazer uma pesquisa em jornais, Websites, Quem Quem ou qualquer outra referncia que lhe
venha cabea. Os casos tambm podem apresentar situaes imaginrias, mas nem por isso devem ser considerados irreais. O objetivo deles aumentar a conscincia das principais questes, evitando as tendncias que
acompanham nosso conhecimento acidental de verdadeiras companhias e fatos.

Discusses dos Casos


Os casos de Administrao fornecem uma base concreta
para os alunos analisarem e compartilharem enquanto
discutem questes gerenciais. Sem esse foco, as discusses
de teoria podem tornar-se muito confusas. Voc pode ter
em mente a imagem de uma organizao ou uma situao
muito diferente da dos outros participantes da discusso.
Como resultado, o que parece ser uma diferena em teoria
acaba depois de muita discusso quase sempre se
transformando simplesmente em uma diferena de percepo das realidades que cercam os exemplos.

16

Introduo

Neste livro, tentamos fornecer trs nveis de aprendizado: primeiro, uma chance para compartilhar idias gerais dos principais tericos (nos textos para leitura); segundo, uma oportunidade para testar a aplicabilidade e
os limites dessas teorias em situaes (casos) especficas;
terceiro, a capacidade de desenvolver uma mistura especial das idias da prpria pessoa com base em observaes empricas e raciocnio indutivo (da anlise dos casos). Todos so mtodos teis; alguns alunos e professores vo preferir um determinado mix para seu nvel especial de experincia ou atitude. Outros vo preferir um
mix totalmente diferente.
Nossa inteno no usar os casos como exemplos de
prticas gerenciais ruins ou excepcionalmente boas. Eles
tambm, como observamos, no do exemplos de conceitos de um determinado texto. Eles so veculos de discusso para testar os limites e os benefcios de vrios mtodos. E so veculos analticos para aplicar e testar conceitos e ferramentas desenvolvidas em sua educao e
experincia. Os casos podem ter dimenses de marketing,
operaes, contbeis, financeiras, relaes humanas, planejamento e controle, ambiente externo, tica, poltica e
quantitativas. Todas as dimenses devem ser abordadas
no preparo e nas discusses em classe, embora alguns aspectos inevitavelmente se mostrem mais importantes em
uma situao do que em outra.
De qualquer forma, voc deve procurar diversos
grupos de questes. Primeiro, voc deve entender o que
aconteceu naquela situao. Por que aconteceu dessa
forma? Quais so os pontos fortes ou fracos do que
aconteceu? O que poderia ter sido alterado para melhor? Como? Por qu? Segundo, sempre h questes sobre o que deve ser feito em seguida. Quais so as principais questes a serem resolvidas? Quais so as principais alternativas disponveis? Que resultados a organizao poderia esperar de cada uma? Que alternativa ela
deveria selecionar? Por qu? Terceiro, quase sempre haver dados quantitativos difceis e impresses qualitativas fceis em todas as situaes. Os dois merecem
ateno.
Mas lembre-se de que nenhuma situao de estratgia
realista apenas um problema de comportamento da organizao ou um problema analtico financeiro ou econmico. Os dois grupos de informaes devem ser considerados e deve-se desenvolver uma soluo integrada.
Nossos casos so conscientemente construdos para isso.
Devido sua complexidade, tentamos manter os casos o
mais curto possvel. Nessa seo cruzada, tentamos capturar algumas questes, conceitos e produtos mais importantes de nossa poca. Acreditamos que Administrao uma coisa divertida e importante. Os casos tentam
passar essa imagem.
No h uma resposta correta para nenhum caso.
Pode haver muitas boas respostas e muitas ruins. O
objetivo de um curso de estratgia deve ser ajud-lo a
entender a natureza dessas respostas melhores, o que
procurar, como analisar alternativas e como enxergar
atravs da complexidade de alcanar solues e im-

plant-las em organizaes reais. Um curso de estratgia pode apenas aumentar sua probabilidade de sucesso, no assegur-la. O nmero total de variveis em
uma situao estratgica real geralmente vai alm do
controle de qualquer pessoa ou grupo. Por isso, mais
um conselho: no se baseie excessivamente em desempenho como um critrio para avaliar a eficcia de uma
estratgia. Um empresa pode ter sucesso ou fracassar
no por causa de suas decises especficas, mas por
causa de sorte, de uma personalidade fora do comum,
da ao bizarra de um oponente, de aes internacionais sobre as quais no tem controle, etc. Um dos produtos de um curso estratgico bem-sucedido deve ser
um pouco de humildade.

Diretrizes para Estudo de Caso


Na ltima edio, tnhamos colocado algumas perguntas no final de cada caso. Nesta edio, decidimos tirar
as perguntas. Uma parte crucial da reflexo e da anlise
em classe, como ocorre no mundo real, surge a partir de
perguntas realmente importantes. Fazer a pergunta certa em estratgia anlogo a um explorador que precisa
encontrar seu rumo antes de iniciar a jornada. No h
uma metodologia padro para fazer perguntas: intuio
e experincia desempenham um papel muito importante nesse processo.
Os casos so um solo rico para a investigao das realidades estratgicas. A complexidade deles sempre se estende para muito alm da superfcie. Cada camada pode
revelar novas informaes e recompensas. Como qualquer boa histria de mistrio, um caso pode fornecer
muitas pistas, nunca todas, mas, surpreendentemente,
algumas vezes mais do que os gerentes conseguem absorver em uma situao real.
Acreditando que nenhum mtodo enlatado vivel
para todas as situaes estratgicas, selecionamos casos
que abordam diversas questes e construes tericas.
Quase todos os casos contm tal riqueza e complexidade
que poderiam ser posicionados em diferentes locais em
um bom curso de estratgia. Deixamos a seleo final de
casos ao estilo e a critrio do professor e seus alunos.

A Estr utura Deste Livr o


No Formulao, Depois a Implementao
A primeira edio deste livro apresentava um formato
de captulo que era novo no campo de estratgia. Ao
contrrio de muitos outros, neste livro no havia um captulo ou uma seo especfica, dedicado implementao em si. A suposio em outros livros que a estratgia formulada e depois implementada, com estruturas organizacionais, sistemas de controle e outras coisas, seguindo obedientemente na esteira da estratgia.

Introduo
Neste livro, como na realidade, formulao e implementao esto interligadas como processos interativos
complexos nos quais polticas, valores, cultura organizacional e estilos gerenciais determinam ou constrangem determinadas decises estratgicas. E estratgia,
estrutura e sistemas se juntam de maneira complexa para influenciar os resultados. Embora formulao e implementao de estratgia possam ser separadas em algumas situaes talvez em crises, em alguns empreendimentos totalmente novos, e tambm em empresas enfrentando futuros previsveis esse fato no comum.
Certamente no consideramos possvel construir um livro inteiro (muito menos um campo inteiro) com base
nessa distino conceitual.

Antes Conceitos, Depois Contextos


Os textos esto divididos basicamente em duas partes. A
primeira trata de conceitos, a segunda, de contextos. No
incio deste livro apresentamos conceitos como parcelas
iguais na complexa teia de idias que compe o que chamamos de processo de estratgia. Na segunda metade
do livro, combinamos esses conceitos em vrias situaes distintas, que chamamos de contextos.
O diagrama que se segue ilustra esse ponto. Conceitos, mostrados na parte de cima, so divididos em dois
grupos estratgia e foras para representar as duas
primeiras sees do livro. Os contextos renem todos
esses conceitos, em uma variedade de situaes cobertas pela terceira seo que consideramos essenciais na
rea de estratgia atualmente (embora dificilmente sejam as nicas). O esboo do livro, captulo por captulo,
o seguinte:

Seo I: Estratgia
A primeira seo chamada Estratgia e compreende seis
captulos, dois de natureza introdutria e quatro sobre os
processos por meio dos quais ocorre a criao de estratgia. O Captulo 1 apresenta as estratgias em si e investiga o significado dessa palavra importante para ampliar
sua viso do assunto. Aqui, se estabelece o desafio para
que voc questione as vises convencionais, especialmente quando elas agem para estreitar as perspectivas.
Os temas apresentados neste captulo so citados em todo o livro e devem ser entendidos.
O Captulo 2 apresenta um conjunto muito importante de atores neste livro, os estrategistas todas aquelas
pessoas que desempenham papis importantes no processo de estratgia. Ao examinar o trabalho do gerente
geral e de outros estrategistas, talvez devamos contrariar
diversas noes amplamente aceitas. Fazemos isso para
ajud-lo a entender as reais complexidades e dificuldades de criar estratgia e administrar organizaes contemporneas.

17

Os Captulos 3 a 5 tratam de um tema que exaustivamente mencionado no livro at o ponto de ser refletido em seu ttulo: o desenvolvimento de um entendimento dos processos por meio dos quais as estratgias
so criadas. O Captulo 3 analisa a formulao de estratgia, especificamente em alguns modelos prescritivos amplamente aceitos de como as organizaes devem desenvolver suas estratgias. O Captulo 4 estende essas
idias para maneiras mais formais de analisar a estratgia
e considerar quais formas genricas uma estratgia
pode assumir se que pode. Embora os textos dos captulos finais desafiem alguns desses preceitos, no
questionaremos a importncia de ter que entend-los.
Eles so fundamentais para entender o processo de estratgia atual.
O Captulo 5 passa do mtodo prescritivo para o
descritivo. Visando ao entendimento da formao de estratgia, considera como as estratgias realmente so formadas nas organizaes (no necessariamente ao serem
formuladas) e por que diferentes processos podem ser
eficazes em circunstncias especficas. Este livro assume
uma posio no-convencional ao considerar que planejamento e outros mtodos formais no so as nicas
e geralmente tambm no so as mais desejadas formas de fazer estratgia. Voc ver nossa nfase em processo descritivo como um parceiro equivalente, com
preocupaes mais tradicionais em relao a questes
tcnicas e analticas como sendo um dos temas unificadores deste livro. O Captulo 6, ento, volta sua ateno para a natureza da mudana estratgica e como isso
pode acontecer.

Seo II: Foras


Na Seo I, os textos apresentaram estratgia, o estrategista e vrias formas por meio das quais a estratgia deve ser formulada e executada de forma factual. Na Seo
II, Foras, apresentamos seis conceitos adicionais que fazem parte do processo de estratgia.
No Captulo 7, discutimos a influncia do conhecimento. Estratgia fundamentalmente um conceito na
cabea das pessoas, por isso devemos entender a forma
como pensamos nela nosso processo cognitivo. O Captulo 8 trata de organizao, a forma como reunimos e
projetamos as instituies para as quais as estratgias
so criadas. O Captulo 9 trata de outra fora importante no processo, a tecnologia. No Captulo 10 falamos sobre a natureza da colaborao e sua influncia no processo estratgico, desde colaborao entre pessoas at
alianas entre corporaes. O Captulo 11 trata de globalizao, aquela noo muito popular embora excessivamente destacada sobre a qual a maioria de ns precisa
de um entendimento muito mais cuidadoso. Por ltimo,
mas certamente no menos importante, est a considerao dos valores que nos conduzem. Juntas, essas seis foras podem ser compreendidas se entendermos os processos modernos de criao de estratgia.

Introduo
FORAS

ESTRATGIA
Organizao
Estratgias

Conhecimento

Formulao
de estratgia

Anlise de
estratgia

Colaborao

Valores

Estrategistas

Formao
de estratgia

Tecnologia

Mudana
estratgica

Globalizao

CONCEITOS

18

Incio

Maturidade

Experincia

CONTEXTOS

Inovao

Diversidade

Diagrama do Processo de Estratgia.

Seo III: Contextos


A Seo III chamada de Contextos. Consideramos como
todos os elementos apresentados at agora as estratgias, os processos por meio dos quais elas so formuladas e formadas, os estrategistas, o conhecimento, a organizao, a tecnologia, a colaborao, a globalizao e os
valores so combinados para se ajustar a determinados
contextos, cinco no total.
O Captulo 13 lida com a administrao de empresas iniciantes (start-ups), na qual, quase sempre, organizaes
bastante simples acabam sob o comando estrito de lderes
fortes, ou empreendedores, freqentemente pessoas
com viso. O Captulo 14 examina a questo de administrar
maturidade, um contexto comum para muitas grandes empresas e organizaes governamentais envolvidas na produo em massa e/ou distribuio de bens e servios.
Os Captulos 14 e 15 consideram a administrao de especialistas e administrao de inovao, dois contextos envolvendo organizaes muito especializadas. No primeiro caso, os especialistas trabalham de forma relativamente independente em condies bastante estveis, enquanto que no contexto de inovao eles se renem em equi-

pes de projetos sob condies mais dinmicas. O que esses dois contextos tm em comum, porm, que ambos
agem de formas que contrariam muitas das noes amplamente aceitas sobre como as organizaes devem ser
estruturadas e criar estratgias.
O Captulo 17 considera a administrao da diversidade e
lida com organizaes que diversificaram sua linha de
produtos ou servios e geralmente divisionalizaram suas
estruturas para lidar com maiores variedades dos ambientes que enfrentam. Finalmente, o Captulo 18, chamado
Administrando outras situaes, encerra o livro ao considerar
algumas vises bastante incomuns de processo de estratgia e organizaes que funcionam apesar de serem diferentes e desafiarem crenas arraigadas. Voc no precisa
ser incomum para ser bem-sucedido, mas precisa ser tolerante com o incomum para ser um gerente bem-sucedido.
Ao considerar cada um desses contextos amplamente
diferentes, tentamos discutir a situao na qual mais
provvel encontrar cada um deles, as estruturas mais
apropriadas para cada um, os tipos de estratgias que
tendem a ser adotadas, os processos pelos quais essas estratgias tendem a ser formadas e devem ser formuladas,
e questes sociais ligadas ao contexto.

Introduo
Suplementos para o professor
A quarta edio de O processo de estratgia acompanhada
por um Manual do Professor*, que inclui resumos detalhados dos textos para leitura e questes para discusso
de cada captulo, alm das notas para o professor em cada um dos casos.
Bem, a est. Trabalhamos muito neste livro, tanto no
original como nas edies revisadas, para aperfeio-lo.
Tentamos pensar nas coisas desde o bsico, o que resul-

* Este material de apoio est disponvel, em ingls. Os professores interessados devem entrar em contato com a Bookman Editora pelo
endereo secretariaeditorial@artmed.com.br.

19

tou em um texto que, em estilo, formato e contedo incomum no campo da estratgia. Nosso produto pode
no ser perfeito, mas acreditamos que bom. Agora
sua vez de descobrir se concorda. Aproveite a leitura.
Henry Mintzberg
Joseph Lampel
James Brian Quinn
Sumantra Ghoshal

Seo I

Estratgia

Captulo

Estratgias

omeamos este livro em seu ponto focal: estratgia. A


primeira seo chama-se Estratgia, o primeiro captulo, Estratgias. Os outros captulos desta seo descrevem o papel dos estrategistas e considera os processos por
meio dos quais as estratgias se desenvolvem a partir de trs
perspectivas: formulao deliberada, anlise sistemtica e formao emergente. O ltimo captulo aborda mudana estratgica. Mas, neste captulo inicial, consideramos o conceito central as estratgias em si.
O que estratgia? No h uma definio nica, universalmente aceita. Vrios autores e dirigentes usam o termo diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratgia, enquanto outros fazem distines claras entre
elas. Nossa inteno ao incluir os textos que se seguem para leitura no promover nenhuma viso da estratgia, mas sim sugerir diversas vises que possam ser teis. Como ficar evidente
em todo o texto, nosso desejo no estreitar perspectivas, mas
ampli-las, tentando esclarecer algumas questes. Ao fazer a leitura, seria til pensar sobre o significado de estratgia, tentar entender como diferentes pessoas usam o termo e depois ver se certas definies se encaixam melhor em determinados contextos.
A primeira leitura, do co-autor Henry Mintzberg, da McGill
University em Montreal, serve para abrir o conceito de estratgia a uma variedade de vises, algumas muito diferentes dos
textos tradicionais. Mintzberg foca vrias definies distintas
de estratgias como plano (e tambm pretexto), padro, posio e perspectiva. Ele usa as duas primeiras definies para
nos levar alm da estratgia deliberada alm da viso tradicional do termo at a noo de estratgia emergente. Isso
lana a idia de que as estratgias podem fazer parte de uma
organizao sem que isso seja pretendido conscientemente, ou
seja, sem ser formulado. Isso pode parecer contra toda a crena da literatura de estratgia, mas Mintzberg argumenta que
muitas pessoas implicitamente usam o termo dessa forma, ainda que no o definam assim.
A terceira leitura, um artigo premiado de Michael Porter,
da Harvard Business School, nos leva a um lugar diferente.
Aqui, Porter, provavelmente o escritor mais conhecido no campo da estratgia, concentra-se em estratgia como um conceito firmemente integrado, claramente coerente e altamente deliberado, que coloca a empresa em posio de obter vantagem
competitiva. Porter sugere que a preocupao excessiva com

eficcia operacional desvia a ateno da estratgia. Estratgia


competitiva significa ser diferente dos concorrentes. Isso consiste em desenvolver um conjunto de atividades especficas para
dar suporte posio estratgica. Defender essa posio, entretanto, depende do desenvolvimento de habilidades que os
concorrentes tero dificuldade para imitar.
A leitura seguinte, neste captulo, dos co-autores Mintzberg
e Joseph Lampel, da Londons City University, reflete sobre o
processo estratgico, especificamente ao apresentar dez perspectivas, ou escolas de pensamento, que descrevem o campo
atualmente. A estratgia um elefante, argumentam eles, e somos todos o homem cego do provrbio agarrando diferentes
partes e fingindo entender o todo. Essas escolas e, mais importante, sua inter-relao reaparecem continuamente em todo o livro, por isso, de certa forma, essa leitura tambm ajuda
a apresentar o livro.
Depois de terminar essas leituras, esperamos que voc esteja menos certo sobre o uso da palavra estratgia, porm
mais preparado para encarar o estudo do processo estratgico sob uma perspectiva mais ampla e com a mente aberta.
No h respostas universalmente corretas neste campo (mais
do que h na maioria dos outros campos), mas h perspectivas
interessantes e construtivas.

U SANDO

OS

E STUDOS

DE

C ASO

A compreenso explcita e intuitiva essencial para entender a


estratgia. Porm, algumas vezes, a questo do que estratgia vai muito alm dessa compreenso. O caso Robin Hood
ilustra claramente as mltiplas facetas da estratgia. Algum
poderia argumentar com Porter, no texto O que estratgia,
que Robin Hood s comea a ter uma estratgia quando passa
a fazer perguntas srias sobre o que ele est fazendo e para
onde est indo. Ou algum pode pegar a viso de Mintzberg
em Cinco Ps para estratgia e argumentar que as aes de
Robin Hood, em momentos diferentes, adaptam-se s diferentes definies de estratgia.
Quando olhamos para casos como LVMH e AmBev, que assumem a viso mais ampla, possvel argumentar com Mintzberg e Lampel em Refletindo sobre o processo estratgico
que no h uma escola nica de estratgia, mas sim diferentes
escolas, dependendo das suposies e perspectivas.

24

Seo I Estratgia

LEITURA 1.1
C INCO P S

PARA
por Henry Mintzberg

E STRATGIA 1

A natureza humana insiste em uma definio para cada


conceito. Mas a palavra estratgia h tempos vem sendo
usada implicitamente de diferentes maneiras, ainda que
tradicionalmente tenha sido definida de uma nica forma. O reconhecimento explcito das definies mltiplas
pode ajudar as pessoas a moverem-se neste campo difcil.
Assim, apresentamos aqui cinco definies de estratgia
como plano, pretexto, padro, posio e perspectiva e
depois consideraremos algumas de suas inter-relaes.

E STRATGIA

COMO

P LANO

Para quase todos a quem voc perguntar, estratgia um


plano algum tipo de curso de ao conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar
com uma situao. Uma criana tem uma estratgia para pular uma cerca, uma corporao tem uma estratgia
para capturar um mercado. Por essa definio, as estratgias tm duas caractersticas essenciais: so criadas antes
das aes s quais vo se aplicar e so desenvolvidas
consciente e propositalmente. Um conjunto de definies
em diversos campos refora essa viso. Por exemplo:

no campo militar: estratgia est relacionada criao de um plano de guerra... preparao das campanhas individuais e, dentro delas, deciso do comprometimento individual (Von Clausewitz, 1976:177).
na teoria dos jogos: estratgia um plano completo: um plano que especifica que escolhas [o jogador]
vai fazer em cada situao possvel (Von Newman
e Morgenstern, 1944:79).
em administrao: estratgia um plano unificado,
amplo e integrado... criado para assegurar que os
objetivos bsicos da empresa sejam atingidos
(Glueck, 1980:9).

Como planos, as estratgias podem ser gerais ou especficas. H o uso da palavra no sentido especfico que deve
ser identificado aqui. Como plano, uma estratgia tambm pode ser um pretexto, realmente apenas uma manobra especfica para superar um oponente ou concorrente. A criana pode usar a cerca como um pretexto para levar um valento para o quintal, onde seu Doberman
aguarda os intrusos. Da mesma forma, uma corporao
pode ameaar expandir a capacidade da fbrica para desencorajar um concorrente de construir uma nova fbri1

Publicado originalmente em California Management Review (Fall


1987), 1987 pelos reitores da University of California. Reimpresso
com cortes e permisso de California Management Review.

ca. Aqui a estratgia real (como plano, ou seja, a inteno


real) a ameaa, no a expanso em si, e, como tal, um
pretexto.
Na verdade, h uma literatura crescente no campo da
gesto estratgica, e tambm sobre o processo geral de
barganha, que v a estratgia dessa forma e por isso concentra ateno em seus aspectos mais dinmicos e competitivos. Por exemplo, em seu livro muito popular, Competitive Strategy, Porter (1980) dedica um captulo aos Sinais de mercado (incluindo discusso sobre os efeitos
de anunciar mudanas, o uso de marca lutadora e o uso
de ameaas de processos privados antitrustes) e outro s
Mudanas Competitivas (incluindo aes para conseguir resposta competitiva antecipada). E Schelling (1980)
dedica grande parte de seu famoso livro The Strategy of
Conflict ao tpico dos pretextos para superar rivais em
uma situao competitiva ou de barganha.

E STRATGIA

COMO

PADRO

Mas, se as estratgias podem ser pretendidas (seja como


planos gerais, seja como pretexto especfico), elas certamente tambm podem ser realizadas. Em outras palavras,
definir estratgia como um plano no suficiente; tambm precisamos de uma definio que englobe o comportamento resultante. Assim, prope-se uma terceira definio: estratgia um padro especificamente, um padro em uma corrente de aes (Mintzberg e Waters,
1985). Por essa definio, quando Picasso pintou quadros
azuis por um perodo, foi uma estratgia, assim como foi
estratgia o comportamento da Ford Motor Company
quando Henry Ford oferecia o modelo T apenas na cor
preta. Em outras palavras, por essa definio, estratgia
consistncia no comportamento, pretendida ou no.
Isso pode soar como uma definio estranha para
uma palavra que tem sido to associada livre vontade
(strategos, em grego, a arte do general do exrcito [Evered
1983]). Mas o ponto principal que, embora quase ningum defina estratgia dessa forma, muitas pessoas parecem us-la uma vez ou outra. Considere esta citao de
um executivo empresarial: Gradualmente, a abordagem
bem-sucedida transforma-se em um modelo de ao que
se torna nossa estratgia. Ns certamente no temos uma
estratgia global para isso (citado em Quinn, 1980:35).
Esse comentrio inconsistente apenas se nos restringirmos a uma definio de estratgia: o que esse homem parece estar dizendo que a empresa dele tem estratgia
como padro, mas no como plano. Ou considere este comentrio na Business Week sobre uma joint-venture entre
General Motors e Toyota:

Captulo 1 Estratgias
A tentativa de acordo com a Toyota pode ser muito importante porque outro exemplo de como a estratgia da GM
se reduz a fazer um pouco de tudo at que o mercado decida para onde vai. (Business Week, 31 outubro 1983).

Um jornalista inferiu um padro no comportamento de


uma corporao e chamou-o de estratgia.
O ponto que cada vez que um jornalista imputa
uma estratgia a uma corporao ou a um governo, e cada vez que um executivo faz a mesma coisa com um concorrente ou mesmo com a administrao superior de sua
empresa, eles esto implicitamente definindo estratgia
como padro de ao ou seja, inferindo consistentemente um comportamento e rotulando isso como estratgia. Eles podem, evidentemente, ir alm e imputar inteno quela consistncia ou seja, assumir que h um
plano por trs do padro. Mas isso uma suposio, que
pode vir a ser falsa.
Assim, as definies de estratgia como plano e padro podem ser muito independentes uma da outra: planos podem no se realizar, enquanto que padres podem
aparecer sem ser preconcebidos. Parafraseando Hume,
as estratgias podem resultar de aes humanas, mas
no de projetos humanos (ver Majone, 1976-77). Se rotulamos a primeira definio como estratgia pretendida e a
segunda como estratgia realizada, conforme mostrado
na Figura 1, podemos distinguir estratgias deliberadas,
nas quais as intenes que existiam previamente foram
realizadas, das estratgias emergentes, nas quais os modelos se desenvolveram sem intenes, ou apesar delas
(que se tornaram no-realizadas).
Querer que uma estratgia seja verdadeiramente deliberada ou seja, para que um padro seja pretendido
exatamente como realizado pareceria ser uma exigncia
exagerada. Intenes precisas teriam que ser declaradas
antecipadamente pelos lderes da organizao; isso teria
que ser aceito por todos os demais e ento realizado sem
qualquer interferncia de foras de mercado, tecnolgi-

25

cas, polticas, etc. Da mesma forma, uma estratgia verdadeiramente emergente novamente uma exigncia
exagerada, requerendo consistncia de ao sem qualquer dica de inteno. (Sem consistncia significa sem estratgia, ou pelo menos estratgia no-realizada). Assim,
algumas estratgias aproximam-se o suficiente de uma
dessas formas, enquanto outras provavelmente a maioria localizam-se em uma linha contnua que existe entre
as duas, refletindo aspectos deliberados e tambm emergentes. O Quadro 1 lista vrios tipos de estratgias ao
longo dessa linha.

ESTRATGIAS SOBRE O QU?


Rotular estratgias como planos ou padres tambm levanta uma questo bsica: estratgias sobre o qu? Muitos
escritores respondem discutindo a disposio dos recursos, mas a questo permanece: que recursos e para que
finalidade? Um exrcito pode planejar reduzir o nmero
de cravos nas ferraduras de seus cavalos, ou uma corporao pode realizar um padro de marketing apenas com
produtos pintados de preto, mas isso dificilmente se encaixaria no grande rtulo estratgia. Ou se encaixaria?
Como a palavra foi colocada em uso pelos militares,
estratgia refere-se a coisas importantes, tticas para
os detalhes (mais formalmente, tticas ensinam o uso
das foras armadas no alistamento, estratgia usa o alistamento com o objetivo de guerra (von Clausewitz,
1976:128]). Cravos nas ferraduras, cores de carros; tratase certamente de detalhes. O problema que, fazendo
uma retrospectiva, detalhes algumas vezes podem provar ser estratgicos. Mesmo entre os militares: Por
falta de um cravo, perdeu-se a ferradura; por falta da ferradura, perdeu-se o cavalo..., e assim por diante passando pelo cavaleiro e pelo general at a batalha, tudo pela
falta de um cravo na ferradura* (Franklin, 1977:280).

EST
PRE RAT
TEN GIA
DID
A

Estra

tgia

Estratgia norealizada

Estratgia

Figura 1

delib

erad

a
ESTRATGIA
REALIZADA

emergente

Estratgias deliberadas e emergentes.


* N. de T.: Traduo livre de um poema de George Herbert, Jacula Prudentum (1651).

26

Seo I Estratgia

Na verdade, uma das razes pelas quais Henry Ford


perdeu a guerra contra a General Motors foi por ter se recusado a pintar seus carros de outras cores alm de preto.
Rumelt (1980) observa que as estratgias de uma pessoa so as tticas de outras ou seja, o que estratgico
depende de onde voc est. Tambm depende de quando
voc est; o que parece ttico hoje pode vir a ser estratgico amanh. O ponto que no se deve usar rtulos para
indicar que algumas questes so inevitavelmente mais importantes do que outras. Algumas vezes, compensa administrar os detalhes e deixar as estratgias surgirem por si
prprias. Assim, h boas razes para se referir a questes
como mais ou menos estratgicas, ou, em outras palavras, mais ou menos importantes em algum contexto,
seja como pretendido antes de agir, seja como realizado
depois de agir. Dessa forma, a resposta pergunta a que
se refere a estratgia : potencialmente a tudo. Refere-se
a produtos e processos, clientes e cidados, responsabilidades sociais e interesses prprios, controle e cor.
Dois aspectos do contedo da estratgia devem, porm, ser destacados porque so de particular importncia.

E STRATGIA

COMO

P OSIO

A quarta definio que estratgia uma posio especificamente, um meio de localizar uma organizao
naquilo que os tericos organizacionais gostam de chamar de ambiente. Por essa definio, estratgia tornase a fora mediadora ou a combinao, segundo Ho-

Quadro 1

fer e Schendel (1978:4) entre organizao e ambiente,


ou seja, entre o contexto interno e o externo. Em termos
ecolgicos, estratgia torna-se um nicho; em termos
econmicos, um local que gera renda (ou seja, retorno
por [estar] em um local nico [Bowman, 1974:47]); em
termos administrativos, um domnio de produto-mercado (Thompson, 1967), o local no ambiente onde os recursos esto concentrados.
Observe que essa definio de estratgia pode ser
compatvel com qualquer uma (ou todas) das anteriores;
pode-se pr-selecionar uma posio e aspirar a ela por
meio de um plano (ou pretexto), e/ou ela pode ser alcanada, talvez at encontrada, por meio de um padro de
comportamento.
Nas vises militares e de jogos da estratgia, a posio geralmente usada no contexto daquilo chamado de
jogo entre duas pessoas, mais conhecido no mundo
empresarial como competio direta (na qual os pretextos so muito comuns). A definio de estratgia como
posio, porm, implicitamente nos permite abrir o conceito para os chamados jogos de n pessoas (ou seja,
muitos jogadores) e ir alm. Em outras palavras, embora
posio possa sempre ser definida em relao a um nico competidor (o que ocorre literalmente na rea militar,
na qual a posio se torna o local de batalha), ela tambm
pode ser considerada no contexto de diversos competidores ou simplesmente em relao aos mercados ou um
ambiente como um todo. Mas estratgia como posio
tambm pode ir alm da competio, economia e outros.
Na verdade, qual o significado da palavra nicho, seno

Vrios tipos de estratgia, desde muito deliberada at totalmente emergente

Estratgia planejada: intenes precisas so formuladas e articuladas por uma liderana central e apoiadas por controles formais para assegurar a implementao sem surpresas em um ambiente benigno, controlvel ou previsvel (para assegurar que no haja distoro de intenes); essas estratgias so altamente deliberadas.
Estratgia empreendedora: existem intenes como uma viso pessoal, e no articulada, de um nico lder, adaptveis a novas oportunidades; a organizao est sob o controle pessoal do lder e localizada em um nicho protegido em seu ambiente; essas estratgia
so relativamente deliberadas, mas podem emergir tambm.
Estratgia ideolgica: existem intenes como uma viso coletiva de
todos os membros da organizao, controladas por normas fortemente compartilhadas; a organizao sempre proativa frente a
seu ambiente; essas estratgias so bastante deliberadas.
Estratgia guarda-chuva: uma liderana em controle parcial das
aes organizacionais define alvos estratgicos ou fronteiras dentro
das quais os outros devem agir (por exemplo, que todos os novos
produtos tenham preo alto com base na tecnologia de ponta, embora de fato esses produtos devam ser deixados para emergir); como
resultado, as estratgias so parcialmente deliberadas (as fronteiras)
e parcialmente emergentes (os padres dentro delas); essa estratgia
tambm pode ser chamada deliberadamente emergente, considerando que a liderana propositalmente permite que se tenha flexibilidade para manobrar e formar padres dentro das fronteiras.
Adaptado de Mintzberg e Waters (1985:270).

Estratgia de processo: a liderana controla os aspectos de processo da estratgia (quem contratado e assim tem uma chance de influenciar a estratgia, dentro de que estruturas eles vo trabalhar,
etc.), deixando o contedo real da estratgia para os outros; as estratgias so de novo parcialmente deliberadas (processo de envolvimento) e parcialmente emergente (contedo de envolvimento), e
deliberadamente emergentes.
Estratgia desconectada: membros ou subunidades indefinidamente conectados ao resto da organizao produzem padres na corrente de suas prprias aes na ausncia disso, ou em contradio
direta com as intenes centrais ou comuns da organizao como
um todo; as estratgias podem ser deliberadas para aqueles que as
criam.
Estratgia de consenso: por meio de ajuste mtuo, vrios membros
convergem para padres que permeiam a organizao na falta de
intenes centrais ou comuns; essas estratgias so bastante emergentes em sua natureza.
Estratgia imposta: o ambiente externo dita padres de aes, seja por imposio direta (digamos, por um proprietrio externo ou
por um cliente forte) ou por meio de apropriao implcita ou limitao de escolha organizacional (como em uma grande empresa
area que deve voar com jatos jumbo para continuar vivel); essas estratgias so organizacionalmente emergentes, embora possam ser internalizadas, tornando-se deliberadas.

Captulo 1 Estratgias
uma posio ocupada para evitar competio. Assim, podemos passar da definio usada pelo general Ulysses
Grant em meados de 1860, Estratgia [] a disposio
dos recursos de algum da maneira que lhe d mais
chance de derrotar o inimigo, para a do professor Richard Rumelt em meados de 1980, Estratgia criar situaes para rendas econmicas e encontrar formas de
sustentar essas situaes (Rumelt, 1982), ou seja, qualquer posio vivel, diretamente competitiva ou no.
Astley e Fombrun (1983), na verdade, do o prximo
passo lgico para apresentar a noo de estratgia coletiva, ou seja, estratgia que visa promover a cooperao
entre as organizaes, mesmo supostos concorrentes
(equivalente, em biologia, a animais que se renem em
bandos, em busca de proteo). Tais estratgias podem
variar de acordos e discusses informais a mecanismos
formais, como diretorias corporativas associadas, jointventures e fuses. Na verdade, consideradas de um ngulo ligeiramente diferente, elas podem ser descritas algumas vezes como estratgias polticas, ou seja, estratgias para subverter foras legtimas de competio.

E STRATGIA

COMO

P ERSPECTIVA

Enquanto a quarta definio de estratgia olha para fora, buscando localizar a organizao no ambiente externo, e para baixo, para posies concretas, a quinta olha
para dentro da organizao, na verdade, para dentro da
cabea dos estrategistas coletivos, mas com uma viso
mais ampla. Aqui, estratgia uma perspectiva, seu
contedo consistindo no apenas de uma posio escolhida, mas tambm de uma maneira fixa de olhar o
mundo. H organizaes que favorecem o marketing e
constroem toda uma ideologia a seu redor (a IBM); a Hewlett-Packard desenvolveu a maneira HP, baseada
em sua cultura de engenharia, enquanto que o McDonalds tornou-se famoso por sua nfase em qualidade,
servio e limpeza.
Nesse aspecto, estratgia para a organizao aquilo
que a personalidade para o indivduo. Na verdade, um
dos primeiros e mais influentes autores a escrever sobre
estratgia (pelo menos na forma como suas idias refletiram em textos mais populares) foi Philip Selznick
(1957:47), que escreveu sobre o carter de uma organizao comprometimentos distintos e integrados
com maneiras de agir e responder que so construdos
diretamente. Diversos conceitos de outros campos tambm capturam essa noo; os antroplogos referem-se
cultura de uma sociedade, e os socilogos sua ideologia; os tericos militares escrevem sobre a grande estratgia dos exrcitos; tericos da administrao usaram
termos como teoria dos negcios e sua fora motriz
(Drucker, 1974; Tregoe e Zimmerman, 1980); e os alemes
talvez capturem melhor o sentido com sua palavra weltanschauung, literalmente viso do mundo, significando intuio coletiva sobre como o mundo funciona.

27

Esta quinta definio sugere acima de tudo que estratgia um conceito. Isso tem uma implicao importante,
ou seja, todas as estratgias so abstraes que existem
apenas na cabea das partes interessadas. importante
lembrar que ningum nunca viu ou tocou uma estratgia; cada estratgia uma inveno, uma criao da imaginao de algum, seja concebida com a inteno de regular o comportamento antes que ocorra a ao, seja inferida como padro para descrever um comportamento
que j ocorreu.
O que de fundamental importncia nesta quinta definio, porm, que a perspectiva compartilhada. Como
indicado nas palavras weltanschauung, cultura e ideologia
(em relao sociedade), mas no palavra personalidade, estratgia uma perspectiva compartilhada pelos
membros de uma organizao, por suas intenes e/ou
por suas aes. Na verdade, quando falamos sobre estratgia neste contexto, entramos na esfera da mente coletiva
pessoas unidas por pensamento e/ou comportamento
comum. Dessa forma, uma questo importante no estudo da formao de estratgia como ler essa mente coletiva para entender como as intenes se espalham pelo
sistema chamado organizao para se tornarem compartilhadas e que aes devem ser praticadas em bases coletivas e consistentes.

I NTER -R ELACIONANDO

OS

PS

Como sugerido acima, estratgia como posio e perspectiva pode ser compatvel com estratgia como plano
e/ou padro. Mas, na verdade, as relaes entre essas diferentes definies podem ser mais complexas do que isso. Por exemplo, enquanto alguns consideram perspectiva como sendo um plano (Lapierre, 1980, escreve sobre
estratgias como sonhos em busca da realidade), outros a descrevem como criadora de planos (por exemplo,
como posies e/ou padres em algum tipo de hierarquia implcita). Mas o conceito de estratgia emergente
que um padro pode surgir e ser reconhecido, de forma
a criar um plano formal, talvez dentro de uma perspectiva geral.
Podemos perguntar em primeiro lugar como surge a
perspectiva. Provavelmente por meio de experincias anteriores: a organizao tentou vrias coisas em seus anos
iniciais e gradualmente consolidou uma perspectiva que
funcionava. Em outras palavras, parece que as organizaes desenvolvem carter, da mesma forma como as
pessoas desenvolvem personalidade interagindo com o
mundo como o vem por meio do uso de suas habilidades inatas e inclinaes naturais. Assim, o padro tambm pode gerar a perspectiva. E a posio tambm pode.
A discusso de Witness Perrow (1970:161) sobre homens de l e homens de seda do comrcio txtil, pessoas que desenvolveram uma dedicao quase religiosa
s fibras que produziram.

28

Seo I Estratgia

Porm, no importa como apaream, h razes para


acreditar que enquanto planos e posies podem ser dispensveis, perspectivas so imutveis (Brunsson, 1982).
Em outras palavras, uma vez estabelecidas, as perspectivas podem ser difceis de mudar. Na verdade, uma perspectiva pode se tornar to profundamente arraigada no
comportamento de uma organizao que as crenas associadas podem se tornar subconscientes na cabea de seus
membros. Quando isso ocorre, a perspectiva pode passar
a se parecer mais com um padro do que com um plano
em outras palavras, pode se basear mais na consistncia
de comportamentos do que na articulao das intenes.
Evidentemente, se a perspectiva imutvel, ento
uma mudana em plano e posio dentro da perspectiva
fcil se comparada a uma mudana de perspectiva.
Nesse aspecto, interessante destacar o caso do Egg
McMuffin. Esse produto, quando novo o caf da manh
norte-americano em um bolinho foi uma mudana estratgica da rede de lanchonetes McDonalds? Lanada
em turmas de MBA, essa questo quebra-cabeas (ou pelo menos quebra-estmagos) inevitavelmente gerava debates empolgados. Os proponentes (normalmente pessoas com simpatia por fast-food) alegam que evidentemente foi: levou o McDonalds a um novo mercado, o de
caf da manh, ampliando o uso das instalaes j existentes. Os oponentes replicam que isso no faz sentido;
nada mudou, apenas alguns poucos ingredientes: a
mesma velha papa em uma nova embalagem. Evidentemente, os dois lados esto certos e errados. Depende
simplesmente de como se define estratgia. Posio alterada; a perspectiva permaneceu a mesma. Na verdade
e este o ponto a posio poderia ser facilmente alterada porque compatvel com a perspectiva existente. O
Egg McMuffin todo McDonalds, no apenas em produto e embalagem, mas tambm em produo e propagao. Mas imagine uma mudana de posio no McDonalds que exigisse uma mudana de perspectiva digamos, introduzir jantar luz de velas com servio personalizado (seu McPato com laranja preparado ao ser pedido) para capturar o mercado de pessoas que jantam
tarde da noite. No precisamos dizer mais nada, exceto,
talvez, rotular isso de sndrome Egg McMuffin.

A N ECESSIDADE

DE

E CLETISMO

NA

D EFINIO

Embora existam vrias relaes entre as diferentes definies, nenhuma relao, tampouco qualquer definio
para a questo, tem precedncia sobre as demais. De algumas maneiras, essas definies concorrem entre si (pelo fato de algumas poderem ser substitudas por outras),
mas talvez, de maneira mais importante, elas se complementem. Nem todos os planos tornam-se padro, e nem
todos os padres desenvolvem-se como planejado; alguns pretextos so menos do que posies, enquanto que
outras estratgias so mais do que posies embora menos do que perspectivas. Cada definio acrescenta ele-

mentos importantes ao nosso entendimento de estratgia; na verdade, as definies nos encorajam a tratar de
questes sobre as organizaes como um todo.
Como plano, a estratgia trata da maneira como os lderes tentam estabelecer direo para as organizaes,
colocando-as em cursos de ao predeterminados. Estratgia como plano tambm levanta a questo fundamental do conhecimento como as intenes so criadas inicialmente no crebro humano, na verdade, o que as intenes significam de fato. A estrada para o inferno, neste campo, pode ser pavimentada por aqueles que consideram todas as intenes declaradas por seu valor nominal. Ao estudar estratgia como plano, temos que, de alguma forma, penetrar na cabea do estrategista, descobrir o que de fato ele pretende.
Como pretexto, a estratgia nos leva esfera da competio direta, na qual ameaas, estratagemas e vrias outras
manobras so utilizadas para obter vantagem. Isso coloca
o processo de formao de estratgia em seu ambiente
mais dinmico, em que um movimento gera um contramovimento, e assim por diante. Embora ironicamente, a
estratgia em si um conceito que tem suas razes no na
mudana, mas na estabilidade em planos fixos e padres
estabelecidos. Como ento conciliar as noes dinmicas
de estratgia como pretexto com as noes estticas de estratgia como padro e outras formas de plano?
Como padro, a estratgia concentra-se em ao, lembrando-nos de que o conceito vazio se no levar em considerao o comportamento. A estratgia como padro
tambm lana a noo de convergncia, a obteno de
consistncia no comportamento de uma organizao. Como essa consistncia se forma, de onde ela vem? A estratgia percebida, quando considerada junto com a estratgia
pretendida, nos encoraja a considerar a noo de que estratgias podem surgir ou ser deliberadamente impostas.
Como posio, a estratgia nos encoraja a olhar para as
organizaes em seus ambientes competitivos como elas
encontram suas posies e se protegem para enfrentar a
concorrncia, evit-la ou subvert-la. Isso nos permite pensar sobre a organizao em termos ecolgicos, como organismos em nichos que lutam para sobreviver em um mundo de hostilidade e incerteza, e tambm como simbiose.
E, finalmente, como perspectiva a estratgia levanta
questes intrigantes sobre inteno e comportamento em
um contexto coletivo. Se definirmos organizao como
ao coletiva tentando cumprir uma misso comum
(uma forma especial de dizer que um grupo de pessoas
sob um rtulo comum seja na General Motors ou em
uma loja Luigis Body Shop de alguma forma consegue
colaborar na produo de produtos e servios especficos), ento a estratgia como perspectiva levanta a questo de como as intenes se difundem por meio de um
grupo de pessoas para se tornarem compartilhadas como
normas e valores, e como padres de comportamento se
tornam profundamente arraigados no grupo.
Assim, estratgia no apenas a noo de como lidar
com um inimigo ou um grupo de concorrentes ou um
mercado, como mencionado em grande parte da litera-

Captulo 1 Estratgias
tura e seu uso popular. Ela tambm nos leva a algumas
questes mais fundamentais sobre organizaes como
instrumentos para percepo e ao coletiva.
Para concluir, uma boa dose de confuso, neste campo, vem dos usos contraditrios e mal definidos do ter-

29

mo estratgia. Ao explicar e usar as vrias definies,


podemos conseguir evitar parte dessa confuso, enriquecendo assim nossa capacidade de entender e administrar os processos por meio dos quais as estratgias se
formam.

LEITURA 1.2
ESTRATGIAS

PARA
por James Brian Quinn

MUDANA2

A LGUMAS D EFINIES TEIS


Considerando que as palavras estratgia, objetivos, metas,
poltica e programas tm diferentes significados para cada
leitor ou para as vrias culturas organizacionais, eu [tento] usar certas definies consistentemente... Por clareza
e no por pedantismo seguem essas definies.
Uma estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncias de ao da organizao em um todo coeso. Uma estratgia bem-formulada
ajuda a organizar e alocar os recursos de uma organizao
em uma postura nica e vivel, baseada em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas antecipadas
no ambiente e movimentos contingentes por parte dos
oponentes inteligentes.
As metas (ou objetivos) estabelecem o que vai ser
atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas
no estabelecem como os resultados devem ser atingidos.
Todas as organizaes tm metas mltiplas dentro de
uma hierarquia complexa (Simon, 1964): desde objetivos
de valor, que expressam as premissas de valor amplas
para onde a empresa deve se dirigir, passando por objetivos organizacionais gerais, que estabelecem a natureza
pretendida do empreendimento e as direes nas quais a
empresa deve se mover, at uma srie de metas menos
permanentes, que definem objetivos para cada unidade
organizacional, suas subunidades e, finalmente, todas as
principais atividades programadas dentro de cada subunidade. Os principais objetivos aqueles que afetam a
direo geral e a viabilidade da entidade so chamados
de objetivos estratgicos.
As polticas so regras ou diretrizes que expressam os
limites dentro dos quais a ao deve ocorrer. Essas regras
sempre tm a forma de decises contingentes para resolver conflitos entre objetivos especficos. Por exemplo:
No exceder trs meses para o estoque de qualquer item
sem aprovao corporativa. Como os objetivos que suportam, as polticas existem em uma hierarquia em toda
a organizao. As principais polticas aquelas que
2

Extrado de James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (copyright Richard D. Irwin, Inc. 1980), captulos 1 e 5,
reimpresso com permisso do editor.

orientam a direo geral e a postura da entidade ou que


determinam sua viabilidade so chamadas de polticas
estratgicas.
Os programas especificam a seqncia de aes passo a
passo, necessria para atingir os principais objetivos. Expressam como os objetivos vo ser atingidos dentro dos
limites estabelecidos pela poltica. Asseguram que recursos sejam comprometidos para atingir as metas e fazem
um acompanhamento dinmico, por meio do qual podemos medir o progresso. Os principais programas que determinam a fora e a viabilidade geral de uma entidade
so chamados de programas estratgicos.
As decises estratgicas so aquelas que determinam
a direo geral de um empreendimento e sua viabilidade
final luz das mudanas previsveis, imprevisveis e irreconhecveis que podem ocorrer nos principais ambientes
adjacentes. Elas sutilmente moldam as verdadeiras metas
do empreendimento. Ajudam a delinear os limites amplos dentro dos quais a empresa opera. Ditam tanto os recursos que a empresa ter disponveis para suas tarefas
como os principais padres para os quais esses recursos
sero alocados. E determinam a eficcia da empresa se
suas principais foras esto na direo certa considerando seus potenciais recursos em vez de dizer se as tarefas
individuais so desempenhadas eficientemente. Gerenciamento voltado para a eficincia, junto com a mirade
de decises necessrias para manter a vida diria e os servios da empresa, formam o domnio de operaes.

ESTRATGIAS VERSUS TTICAS


As estratgias normalmente existem em muitos nveis diferentes em qualquer grande organizao. Por exemplo,
no governo h estratgias de comrcio internacional, de
economia nacional, do departamento do tesouro, de gastos militares, de investimento, fiscais, de suprimento monetrio, bancrias, de desenvolvimento regional e de
reemprego local todas hierarquicamente relacionadas
entre si, embora cada uma tenha suas prprias exigncias. De forma similar, as empresas tm diversas estratgias, que vo desde nveis corporativos at nveis departamentais dentro das divises. Assim, se as estratgias
existem em todos esses nveis, como estratgias e tticas

30

Seo I Estratgia

diferem? Normalmente a diferena bsica est na escala


de ao ou na perspectiva do lder. O que parece ser uma
ttica para o presidente (ou para o general) pode ser
uma estratgia para o diretor de marketing (ou para o
tenente) se determinar o sucesso final e a viabilidade da
organizao. Em um sentido mais preciso, as tticas podem ocorrer em qualquer nvel. Elas so os realinhamentos de ao-interao de curta durao e adaptveis que
as foras opostas usam para atingir metas limitadas depois de seu contato inicial. A estratgia define uma base
contnua para ordenar essas adaptaes em direo a objetivos concebidos de forma mais ampla.
Uma estratgia genuna sempre necessria quando
as potenciais aes ou respostas de oponentes inteligentes podem afetar seriamente o esforo para atingir o resultado desejado independentemente do nvel de esforo organizacional no empreendimento total. Essa condio quase sempre pertence s aes importantes executadas no nvel mais alto das organizaes concorrentes. Porm, os tericos do jogo rapidamente apontam que algumas aes importantes de alto nvel por exemplo, enviar uma frota em tempos de paz atravs do Atlntico
exigem meramente a elaborao de planos e programas
coordenados (Von Neumann e Morgenstern, 1944; Shubik, 1975; McDonald, 1950). Um novo conjunto completo
de conceitos, uma verdadeira estratgia, necessrio se
algumas pessoas ou alguns pases decidirem se opor aos
objetivos da frota. E so esses conceitos que em grande
parte diferenciam a formulao estratgica de um planejamento programado mais simples.
As estratgias podem ser vistas como declaraes
prvias para orientar a ao ou como resultados posteriores de um comportamento real. Nas organizaes mais
complexas... uma pessoa seria bastante pressionada para
encontrar uma declarao prvia completa de uma estratgia total que seja de fato seguida. Freqentemente a
existncia de uma estratgia (ou mudana de estratgia)
pode ser clara para um observador objetivo, embora no
seja ainda aparente para os executivos que tomam decises crticas. Por isso, deve-se olhar para o padro emergente real das metas, polticas e principais programas
operacionais da empresa para ver qual a sua verdadeira estratgia (Mintzberg, 1972). Seja conscientemente estabelecido com antecedncia,ou seja simplesmente um
entendimento amplamente aceito, resultante de uma srie de decises, esse padro se torna a estratgia real da
empresa. E so as mudanas nesse padro independentemente do que possa dizer qualquer documento estratgico formal que os analistas ou tomadores de decises
estratgicas devem observar se desejarem compreender
ou alterar a postura estratgica de suas preocupaes...

O E NFOQUE C LSSICO

DA

E STRATGIA

As estratgias militares-diplomticas existem desde a


pr-histria. Na verdade, uma das funes dos primeiros

historiadores e poetas era coletar o conhecimento acumulado dessas estratgias de vida ou morte, bem-sucedidas
ou no, e convert-lo em sabedoria e orientao para o futuro. medida que as sociedades cresciam e os conflitos
se tornavam mais complexos, generais, estadistas e capites estudavam, codificavam e testavam conceitos estratgicos essenciais at que surgisse um grupo coerente de
princpios. De vrias formas, esses princpios foram depois destilados nas mximas de Sun Tzu (1963), Maquiavel (1950), Napoleo (1940), Von Clausewitz (1976), Foch
(1970), Lenin (1927), Hart (1954), Montgomery (1958) ou
Mao Tse-Tung (1967). Com algumas poucas excees
em grande parte resultantes da tecnologia moderna os
princpios mais bsicos de estratgia j existiam e tm registro muito anterior Era Crist. As instituies modernas primariamente adaptaram e modificaram esses princpios para seus prprios ambientes especiais.
Embora possamos escolher diversas estratgias militares-diplomticas como exemplo, as aes de Felipe e
Alexandre em Chaeronea* (em 338 a.C.) contm muitos
conceitos atualmente relevantes (Varner e Alger, 1978;
Green, 1970)...

Uma estratgia clssica

Uma grande estratgia


Felipe e seu jovem filho, Alexandre, tinham objetivos muito
claros. Eles queriam livrar a Macednia da influncia das cidades-estados gregas e estabelecer domnio sobre o que era
ento essencialmente o norte da Grcia. Eles tambm queriam que Atenas participasse de uma coalizo com eles contra a Prsia em seu flanco oriental. Avaliando seus recursos,
decidiram evitar a superioridade esmagadora da frota ateniense e decidiram preceder o ataque nas cidades fortemente
cercadas de Atenas e Tebas, onde suas falanges e cavalarias
soberbamente treinadas no teriam vantagens diferenciadas.
Felipe e Alexandre usaram uma abordagem indireta quando
um convite do Conselho Amphictyonic levou seus exrcitos
ao sul para punir Amphissa. Em uma seqncia planejada de
aes e manobras enganosas, eles seguiram sua marcha em linha direta para Amphissa, desviaram-se do inimigo e fortaleceram uma base importante, Elatea. Ento tomaram atitudes para enfraquecer seus oponentes poltica e moralmente, pressionando a recuperao das comunidades fencias anteriormente
dispersadas pelos tebanos e fazendo com que Felipe fosse
declarado campeo dos deuses dlficos. Depois, usando
mensagens enganosas para fazer os inimigos acreditarem que
tinham seguido para o norte at Thrace e tambm usando
fontes de inteligncia desenvolvidas, os macednios, em um
ataque surpresa, aniquilaram as posies da Grcia prximas
de Amphissa. Isso fez com que seus oponentes deixassem suas
posies defensivas nas montanhas prximas para consolidar
suas foras perto da cidade de Chaeronea.
L, avaliando as foras relativas de seus oponentes, os macednios primeiro tentaram negociar para atingir seus objetivos. No obtendo sucesso, tinham um plano de contingncia bem-desenvolvido, que determinava como atacar e massacrar os gregos. Antes disso, evidentemente, os macednios
* N. de T.: Cidade da Grcia antiga.

Captulo 1 Estratgias
haviam organizado suas tropas nas famosas falanges e tinham desenvolvido a logstica completa necessria para seu
suporte de campo, incluindo lanas mais longas, que ajudaram as falanges macednias a penetrar o slido escudo
representado pelas formaes gregas fortemente unidas.
Usando as vantagens naturais de seu terreno, os macednios
desenvolveram um suporte de cavalaria para os movimentos de suas falanges que ia muito alm da capacidade
grega. Finalmente, usando uma vantagem relativa a estrutura de comando permitida por seu sistema social hierrquico contra os gregos mais democrticos, os nobres macednios treinaram seu pessoal, transformando-os em uma das
foras mais disciplinadas e altamente motivadas do mundo.

nadas prximo acrpole de Chaeronea e prximo a alguns


soldados mais fortemente armados mas apressadamente
reunidos levando ao centro guardado pelos atenienses. O
famoso grupo Tebano ancorou sua asa direita grega prximo a um pntano no rio Cephissus. [ver Figura 1].
Felipe e Alexandre organizaram suas lideranas para comandar
as principais posies, Felipe tomou a asa direita e Alexandre
a cavalaria. Alinharam suas foras em postura nica, que usava
seus pontos fortes e anulava seus pontos fracos. Eles escolheram
locais onde poderiam concentrar suas foras, que posies conceder e em que pontos principais deveriam ceder ou no. Comeando com suas unidades posicionadas atrs das linhas gregas (ver mapa), eles desenvolveram uma fora principal concentrada contra a asa esquerda grega e atacaram o ponto fraco
de seus oponentes as tropas prximas a Chaeronea com a
mais disciplinada das unidades macednias, a brigada de
guardas. Depois de fazer presso e estender a linha grega
para sua esquerda, a brigada de guardas abruptamente comeou uma retirada planejada. Essa dissimulao fez com que
os gregos rompessem suas fileiras e seguissem em frente,
acreditando que os macednios estivessem batendo em retirada. Isso estendeu os recursos dos oponentes medida que o
centro grego se movia para a esquerda para manter contato
com seu flanco e para atacar os macednios fugitivos.
Ento, com preciso predeterminada, a cavalaria de Alexandre
atacou a exposio da linha estendida, ao mesmo tempo em
que as falanges de Felipe se reuniam novamente como planeja-

A estratgia da batalha
Dando suporte a isso, havia a estratgia de batalha em
Chaeronea, que surgiu da seguinte forma: Felipe e Alexandre primeiro analisaram suas foras e fraquezas especficas, alm
da posio atual e os possveis movimentos de seus oponentes. A
fora dos macednios estava na tecnologia de suas novas
lanas, na mobilidade de suas falanges soberbamente disciplinadas e nas poderosas unidades de cavalaria lideradas por
Alexandre. O ponto fraco deles era estar em nmero muito
reduzido e ter enfrentado por parte dos atenienses e tebanos algumas das melhores tropas do mundo. Porm, seus
oponentes tinham dois pontos fracos. Um era o flanco esquerdo da Grcia, com tropas fracamente armadas posicio-

A BATALHA DE CHAERONEA
Tropas macednias
Tropas gregas e aliadas

(204 metros)
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Colina

Molos

PETRACHOS
Infantaria Grega
Ligeira
Aghio
Paraskeve

Passagem de Kerata
(401 metros)

Figura 1

31

(398 metros)

A Batalha de Chaeronea.
Fonte: Modificada com permisso de P. Green, Alexandre the Great, Praeger Publishers, New York (1970).

32

Seo I Estratgia

do em terras altas s margens do rio Heamon. Alexandre


avanou e formou uma cabea de ponte atrs dos gregos. Ele refocou suas foras contra um segmento da linha dos oponentes;
sua cavalaria cercou e destruiu o grupo Tebano medida que
o poder esmagador de suas falanges se espalhava pela brecha
que havia criado. Com sua posio assegurada, o flanco esquerdo macednio passou a atacar o flanco dos atenienses.
Com a ajuda do contra-ataque planejado de Felipe, os macednios expandiram seu domnio e massacraram o alvo crtico, ou seja, o centro grego...

ANALOGIAS MODERNAS
Conceitos similares continuam a dominar a era moderna
do pensamento estratgico formal. Quando comea esse
perodo, Scharnhorst ainda destaca a necessidade de
analisar as foras sociais e estruturas como base para compreender os estilos de comando eficazes e os estmulos motivacionais (Von Clausewitz, 1976:8). Frederico o Grande provou isso no campo. Presumivelmente baseado em tais
anlises, ele adotou treinamento, disciplina e manobras rpidas como conceitos centrais para uma cultura alem altamente disciplinada, que tinha que estar sempre pronta
para lutar em dois fronts (Phillips, 1940). Von Blow
(1806) continuou a enfatizar os papis estratgicos dominantes do posicionamento geogrfico e dos sistemas de suporte logstico na estratgia. Tanto Jomini (1971) como
Von Bllow (1806) enfatizaram os conceitos de concentrao, pontos de domnio e rapidez de movimentos como temas
estratgicos centrais e at tentaram transform-los em
princpios matematicamente precisos para sua poca.
Mais tarde, Von Clausewitz falou sobre a superioridade de objetivos principais claros na guerra e sobre o desenvolvimento de estratgias de guerra como um componente das metas mais amplas da nao com horizontes de
tempo que se estendem para alm da guerra em si. Dentro
desse conceito, ele afirmou que uma estratgia efetiva
deveria se concentrar ao redor de relativamente poucos
princpios centrais que possam criar, guiar e manter o domnio, apesar dos grandes atritos que ocorrem quando algum tenta posicionar ou manobrar grandes foras na
guerra. Entre esses princpios, ele incluiu muitos dos
conceitos em vigor na poca macednia: esprito de moral,
surpresa, astcia, concentrao no espao, domnio de posies
selecionadas, uso de reservas estratgicas, unificao com o
tempo, tenso e liberao, e assim por diante. Ele mostrou
como esses princpios amplos se aplicam a um nmero
especfico de situaes de ataque, defesa, flanqueamento
e retirada; mas sempre enfatizou o intangvel da liderana. Seu posicionamento bsico e seus princpios organizacionais deveriam ser associados com audcia, perseverana e genialidade. Ele enfatizava constantemente como fazia Napoleo a necessidade de flexibilidade planejada quando se aderisse batalha.
Analistas estratgicos posteriores adaptaram esses temas clssicos para conflitos em maior escala. Von Schlieffen reuniu a fora de nmeros imensos e produo da
Alemanha com as vastas capacidades de manobra dos cam-

pos de Flandres para posicionar a nao, conceitualmente, atrs de um alinhamento nico de foras (um ancinho
gigante), que poderia ir alm dos flancos de seus oponentes franceses, atacar pontos fracos (suas linhas de fornecimento e retaguarda), capturar e manter os principais
centros polticos da Frana e dominar ou destruir seu exrcito enfraquecido no campo (Tuchman, 1962). Por outro lado, Foch e Grandmaison viam moral (lan), nervos (cran) e
ataque concentrado contnuo (attaque outrance) como itens
que iam ao encontro dos valores de uma nao francesa voltil, recentemente derrotada, que tinha decidido (tanto
por razes morais como de coalizo) estabelecer limites
importantes em suas prprias aes na I Guerra Mundial
ou seja, no atacar primeiro nem atravs da Blgica.
Na medida em que essas duas estratgias perdiam a
forma e se tornavam um massacre direto nos conflitos armados, Hart (1954) revitalizou a abordagem indireta e isso
se tornou o tema central do pensamento estratgico britnico entre as guerras. Mais tarde, nos Estados Unidos,
Matloff e Snell (1953) comearam a enfatizar o planejamento para coalizes em larga escala, medida que surgiam as foras gigantes da II Guerra Mundial. O grupo
Enigma moveu-se secretamente para desenvolver uma rede de
inteligncia que foi crucial para os resultados da guerra
(Stevenson, 1976). Mas, uma vez engajado na guerra,
George Marshall ainda via como nica esperana de vitria dos Aliados primeiro a concentrao de foras esmagadoras contra um inimigo (Alemanha), depois a admisso
das perdas iniciais no Pacfico, refocando as foras Aliadas em
um movimento coordenado seqencial gigantesco contra o Japo. No teatro ocidental, MacArthur primeiro se retraiu,
consolidou uma base para operaes, construiu sua logstica,
evitou as foras de seus oponentes, ignorou as posies defensivas estabelecidas pelo Japo e, numa manobra flanqueada gigantesca, estava pronto para invadir o Japo depois de suavizar sua vontade poltica e psicolgica por meio
de bombardeios em massa (James, 1970).
Todos esses pensadores e praticantes modernos usam
princpios clssicos de estratgia datados da era grega,
mas talvez as analogias mais surpreendentes da II Guerra
Mundial estejam nas estratgias de batalha de Patton e
Rommel, que eram quase uma cpia carbonada dos conceitos macednios de concentrao planejada, inovao
rpida, envolvimento e ataque pelas costas dos inimigos
(Essame, 1974; Farago, 1964; Irving, 1977; Young, 1974).
Conceitos similares ainda permeiam estratgias bemconcebidas sejam elas estratgias governamentais, diplomticas, militares, esportivas ou empresariais. O que
poderia ser mais direto do que o paralelo entre Chaeronea
e uma estratgia empresarial bem-desenvolvida, que primeiro se aproxima e depois se afasta para determinar as
foras dos oponentes, forando-os a aumentar seu comprometimento, depois concentrar recursos, atacar uma
exposio clara, massacrar um segmento de mercado selecionado, construir uma cabea de ponte no mercado e
depois reagrupar e expandir a partir dessa base para dominar um campo mais amplo? Muitas companhias seguiram exatamente tais estratgias com muito sucesso...

Captulo 1 Estratgias

D IMENSES

DA

E STRATGIA

A anlise das estratgias militares-diplomticas e analogias similares em outros campos fornecem algumas informaes essenciais para as dimenses bsicas, natureza e projeto das estratgias formais.
Primeiro, estratgias formais eficazes contm trs elementos essenciais: (1) as metas (ou objetivos) mais importantes a serem atingidas, (2) as polticas mais importantes
que orientam ou limitam a ao e (3) as principais seqncias de ao (ou programas) que levaro ao cumprimento
das metas definidas dentro dos limites estabelecidos. Como a estratgia determina a direo geral e o foco de ao
da organizao, sua formulao no pode ser considerada
como mera gerao e alinhamento de programas para
atingir metas predeterminadas. O desenvolvimento da
meta uma parte integrante da formulao de estratgia...
Segundo, estratgias eficazes se desenvolvem ao redor
de alguns poucos conceitos e foras principais, que lhes do
coeso, equilbrio e foco. Algumas foras so temporrias; outras podem ser mantidas at o fim da estratgia.
Algumas custam mais por ganho unitrio do que outras.
Os recursos devem ser alocados em padres que garantam
recursos suficientes para que todas as foras sejam bemsucedidas, independentemente de seu custo/ganho relativo. E as unidades organizacionais devem ser coordenadas e as aes controladas para dar suporte ao padro de
fora pretendido ou estratgia total...
Terceiro, a estratgia lida no apenas com o imprevisvel, mas tambm com o desconhecido. Para as principais
estratgias empresariais, nenhum analista pode prever as
formas precisas por meio das quais todas as foras opositoras vo interagir umas com as outras, ser distorcidas
pela natureza ou pelas emoes humanas, ou ser modificadas pela imaginao e reaes intencionais de oponentes inteligentes (Braybrooke e Lindblom, 1963). Muitos
observaram como os sistemas em larga escala podem
responder muito contra-intuitivamente (Forrester, 1971)
a aes aparentemente racionais, ou como uma srie aparentemente bizarra de fatos pode conspirar para evitar
ou auxiliar o sucesso (White, 1978; Lindblom, 1959)...
Conseqentemente, a essncia da estratgia seja militar, diplomtica, empresarial, esportiva, (ou) poltica...
construir uma postura que seja to forte (e potencialmente flexvel) de maneira seletiva para que a organizao
possa atingir suas metas, independentemente de como
foras externas imprevistas possam de fato interagir
quando chega a hora.
Quarto, assim como as organizaes militares tm escales mltiplos de estratgias de grupo, teatro, rea, batalha, infantaria e artilharia, outras organizaes complexas deveriam ter diversas estratgias hierarquicamente
relacionadas, que se apoiassem mutuamente (Vancil e
Lorange, 1975; Vancil, 1976). Cada uma dessas estratgias pode ser mais ou menos completa, congruente com
o nvel de descentralizao pretendido. Cada uma deveria ser moldada como um elemento coeso de estratgias

33

de nvel mais alto. Embora, pelas razes citadas, obter


coeso total entre todas as estratgias de uma grande organizao seja uma tarefa sobre-humana para qualquer
presidente, importante que haja formas sistemticas
para testar cada componente da estratgia e confirmar
que ele atenda os princpios mais importantes de uma estratgia bem-formada.
Os critrios derivados das estratgias militares-diplomticas garantem uma estrutura excelente para isso, ainda que freqentemente algum veja alegadas estratgias
formais em todos os nveis organizacionais que no so
estratgias de fato. Como ignoram ou at violam os princpios estratgicos mais bsicos, elas so pouco mais do
que um conjunto de filosofias ou aglomerao de programas. No tm coeso, flexibilidade, fora e senso de posicionamento contra a oposio inteligente e outros critrios que a anlise histrica sugere que as estratgias eficazes devem conter. Seja formalmente ou incrementalmente derivadas, as estratgias devem ser pelo menos
intelectualmente testadas com base em critrios apropriados.

CRITRIOS PARA UMA ESTRATGIA EFICAZ


Ao desenvolver uma estratgia para lidar com o desconhecido, que fatores devem ser considerados? Embora
cada situao estratgica seja nica, h alguns critrios
comuns que tendem a definir uma boa estratgia? O fato de uma estratgia ter funcionado bem no passado no
critrio suficiente para julg-la. Grant era realmente
um estrategista melhor do que Lee? A estratgia de Foch
era melhor do que a de Von Schlieffen? A estratgia de
Xerxes era superior de Lenidas? Foi a estratgia dos
russos que lhes permitiu invadir a Tcheco-Eslovquia
em 1968? Evidentemente, outros fatores alm da estratgia incluindo sorte, recursos esmagadores, implementao soberba ou estpida e erros do inimigo ajudam a
determinar os resultados finais. Alm disso, no momento em que se formula a estratgia, no podemos usar o
critrio de sucesso anterior porque o resultado ainda no
concreto. Precisamos claramente de algumas diretrizes
para definir uma estrutura estratgica eficaz.
Uns poucos estudos sugeriram alguns critrios iniciais para avaliar uma estratgia (Tilles, 1963; Christensen et al., 1978). Esses critrios incluem clareza, impacto
motivacional, consistncia interna, compatibilidade com
o ambiente, adequao luz dos recursos, grau de risco,
combinao dos valores pessoais com os principais nmeros, horizonte de tempo e funcionalidade... Alm disso, exemplos histricos dos ambientes empresarial e
militar-diplomtico sugerem que estratgias eficazes
devem pelo menos englobar alguns outros fatores crticos e elementos estruturais...

Objetivos claros, decisivos: todos os esforos esto dirigidos para metas gerais claramente compreendidas, decisivas e alcanveis? Metas especficas de

34

Seo I Estratgia

unidades subordinadas podem mudar no calor de


campanhas ou de competio, mas as metas dominantes de estratgia para todas as unidades devem
permanecer claras o suficiente para gerar continuidade e coeso das escolhas tticas durante o horizonte de tempo da estratgia. Nem todas as metas
precisam ser escritas ou numericamente precisas,
mas devem ser claras e decisivas ou seja, se forem
atingidas, devem assegurar viabilidade e vitalidade contnua da entidade frente a frente com seus
oponentes.

Manter a iniciativa: a estratgia preserva a liberdade


de ao e aumenta o comprometimento? Estabelece
o ritmo e determina o curso dos fatos em vez de reagir a eles? Uma postura reativa prolongada resulta
em inquietao e baixa moral, alm de eliminar a
vantagem de preciso e intangveis para os oponentes. Finalmente, tal postura aumenta custos, diminui
o nmero de opes disponveis e diminui a probabilidade de atingir sucesso suficiente para assegurar
independncia e continuidade.
Concentrao: a estratgia concentra poder superior
em local e momento considerados decisivos? A estratgia definiu precisamente o que vai tornar a empresa superior em poder ou seja, melhor em dimenses crticas em relao a seus oponentes. Uma
competncia diferenciada gera mais sucesso com
menos recursos e a base essencial para ganhos (ou
lucros) mais altos do que os do concorrente...
Flexibilidade: a estratgia foi propositalmente construda em direcionadores de recursos e dimenses
para flexibilidade e manobra? Capacidades reservadas, manobras planejadas e reposicionamento permitem o uso de recursos mnimos ao mesmo tempo

em que mantm os oponentes em desvantagem relativa. Como corolrios de concentrao e concesso,


permitem ao estrategista reutilizar as mesmas foras
para dominar posies selecionadas em diferentes
momentos. Elas tambm foram oponentes menos
flexveis a usar mais recursos para manter posies
predeterminadas, ao mesmo tempo em que exigem
comprometimento fixo mnimo dos recursos de algum para fins defensivos.

Liderana coordenada e comprometida: a estratgia garante liderana responsvel e comprometida para


cada uma de suas principais metas?... [Lderes] devem ser escolhidos e motivados, de forma que seus
prprios interesses e valores se ajustem s necessidades de seus papis. Estratgias bem-sucedidas
exigem comprometimento, no apenas aceitao.
Surpresa: a estratgia faz uso de rapidez, segredo e
inteligncia para atacar oponentes expostos ou despreparados em momentos inesperados? Com surpresa e no momento correto, pode-se atingir sucesso independente da proporo de energia empregada e pode-se, decididamente, mudar posies estratgicas...
Segurana: a estratgia assegura bases de recursos e
pontos operacionais vitais para a empresa? Desenvolve um sistema de informaes eficaz o suficiente
para evitar surpresas por parte dos oponentes? Desenvolve a logstica completa para dar suporte a cada uma de suas principais foras? Usa coalizo efetiva para estender a base de recursos e zonas de aceitao amigvel para a empresa?...

Esses so elementos crticos da estratgia, seja na empresa, no governo ou na guerra.

LEITURA 1.3
O

QUE ESTRATGIA
por Michael E. Porter

I. E FICCIA O PERACIONAL N O

E STRATGIA

Por quase duas dcadas, os gerentes vm aprendendo a


jogar com novas regras. As companhias devem ser flexveis para responder rapidamente s mudanas competitivas e de mercado. Devem medir seu desempenho constantemente para atingir a melhor prtica. Devem terceirizar agressivamente para ganhar eficincia. E devem nu3

Extrado de What Is Strategy?, Michael E. Porter, Harvard Business


Review, (November-December 1996)

trir algumas poucas competncias bsicas na corrida para se manter frente dos rivais.
Posicionamento que j foi o ncleo da estratgia
rejeitado como sendo muito esttico para os dinmicos
mercados atuais e as tecnologias mutantes. Segundo o
novo dogma, os rivais podem copiar rapidamente qualquer posio de mercado e a vantagem competitiva , na
melhor das hipteses, temporria.
Mas essas crenas so perigosas meias verdades e esto conduzindo mais e mais companhias para o caminho
da competio mutuamente destrutiva. verdade que algumas barreiras concorrncia esto caindo medida que

Captulo 1 Estratgias
regulamentaes so atenuadas e mercados se tornam
globais. verdade que as companhias investiram apropriadamente em energia para se tornar mais enxutas e
mais rpidas. Em muitos segmentos, porm, o que alguns
chamam de hipercompetio um autoflagelo, no o resultado inevitvel de uma mudana de paradigma de competio.
A raiz do problema a falha em distinguir entre eficcia operacional e estratgia. A busca por produtividade,
qualidade e velocidade gerou um grande nmero de ferramentas e tcnicas gerenciais importantes: gerenciamento com qualidade total, avaliao de desempenho,
competio baseada em tempo, terceirizao, parcerias,
reengenharia, mudana gerencial. Embora as melhorias
operacionais resultantes tenham sido sempre drsticas,
muitas empresas ficaram frustradas com sua incapacidade de traduzir esses ganhos em lucratividade sustentada.
E, de gro em gro, quase imperceptivelmente, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratgia. medida que os gerentes pressionam para melhorar em todas
as frentes, eles se afastam cada vez mais de posies
competitivas viveis.

EFICCIA OPERACIONAL:
NECESSRIA, MAS NO SUFICIENTE
Eficcia operacional e estratgia so ambas essenciais para um desempenho superior, o que, acima de tudo, a
meta primria de qualquer empresa. Mas elas trabalham
de forma muito diferente.
Uma companhia s pode ter um desempenho melhor
que suas rivais se puder estabelecer uma diferena que
possa preservar. Ela deve entregar maior valor aos clientes ou criar valor comparvel a um custo mais baixo, ou
as duas coisas. A aritmtica de lucratividade superior
vem em seguida: entregar maior valor permite que uma
companhia cobre preos unitrios mdios mais altos;
maior eficincia resulta em custos unitrios mdios mais
baixos.
Finalmente, todas as diferenas entre companhias em
relao a custo ou preo derivam das centenas de atividades exigidas para criar, produzir, vender e entregar
seus produtos ou servios, como visita a clientes, montagem do produto final e treinamento de funcionrios. O
custo gerado pelo desempenho das atividades, e a vantagem de custo resulta do desempenho de determinadas
atividades de forma mais eficiente do que os concorrentes. De maneira similar, a diferenciao surge da escolha
de atividades e de como elas so desempenhadas. Atividades, ento, so as unidades bsicas da vantagem competitiva. Vantagem ou desvantagem geral resultam de todas as atividades de uma empresa, no de algumas.
Eficcia operacional (EO) significa desempenhar atividades similares melhor do que os rivais. Eficcia operacional inclui, mas no se limita , eficincia. Refere-se a
qualquer nmero de prticas que permitam a uma empresa utilizar melhor seus recursos por exemplo, redu-

35

zindo os defeitos em produtos ou desenvolvendo melhores produtos mais rapidamente. Em contraste, posicionamento estratgico significa desempenhar atividades diferentes dos rivais ou desempenhar atividades similares de
maneira diferente.
As diferenas em eficcia operacional entre as empresas so muitas. Algumas empresas conseguem extrair
mais de seus recursos do que outras porque eliminam esforo desperdiado, empregam tecnologia mais avanada, motivam melhor seus funcionrios ou tm mais habilidade no gerenciamento de determinadas atividades ou
conjuntos de atividades. Tais diferenas em eficcia operacional so uma fonte importante de diferenas na lucratividade entre concorrentes porque afetam diretamente as
posies de custo relativo e os nveis de diferenciao...
Imagine por um momento uma fronteira de produtividade que constitua a soma de todas as melhores prticas
existentes em uma determinada poca. Pense nisso como
o valor mximo que uma empresa que produz um determinado produto ou servio pode criar a um determinado
custo, usando as melhores tecnologias, habilidades, tcnicas gerenciais e matrias-primas disponveis. A fronteira de produtividade pode ser aplicada a atividades individuais, a grupos de atividades associadas, como processamento de pedidos e produo, e a todas as atividades
da empresa. Quando uma empresa melhora sua eficcia
operacional, ela se move em direo fronteira. Fazer isso pode exigir investimento de capital, pessoal diferente
ou simplesmente novas formas de gerenciar.
A fronteira de produtividade muda constantemente
medida que novas tecnologias e mtodos gerenciais so
desenvolvidos e medida que novas informaes se tornam disponveis...
A concorrncia em EO muda visivelmente a fronteira
de produtividade, efetivamente elevando o nvel para
todos. Mas, embora tal concorrncia produza melhoria
absoluta na eficcia operacional, ela no gera melhoria
relativa para ningum. Considere o setor de impresso
comercial nos EUA, avaliado em mais de US$ 5 bilhes.
Os principais participantes R.R. Donnelley & Sons
Company, Quebecor, World Color Press e Big Flower
Press esto concorrendo diretamente, atendendo todos
os tipos de cliente, oferecendo o mesmo leque de tecnologias de impresso (gravura e offset via web), investindo pesadamente nos mesmos novos equipamentos, rodando suas prensas mais rapidamente e reduzindo o
nmero de funcionrios. Mas os principais ganhos de
produtividade resultantes esto sendo capturados pelos
clientes e fornecedores de equipamentos, no fixados
em lucratividade superior...
A segunda razo pela qual a eficcia operacional insuficiente convergncia competitiva mais sutil e insidiosa. Quanto mais avaliao as empresas fazem, mais
elas se parecem. Quanto mais as rivais terceirizam atividades com parceiros eficientes, em geral os mesmos,
mais genricas tornam-se essas atividades. medida
que os rivais imitam uns aos outros em melhorias de
qualidade, ciclos de tempo ou parcerias de fornecimento,

36

Seo I Estratgia

as estratgias convergem e a concorrncia torna se uma


srie de corridas em direo a caminhos idnticos em que
ningum pode vencer. Concorrncia baseada apenas em
eficcia operacional mutuamente destrutiva, gerando
atritos que somente podem ser detidos pela limitao da
concorrncia.
A recente onda de consolidao de segmentos por
meio de fuses faz sentido no contexto da concorrncia
em EO. Conduzidas por presses de desempenho, mas
com falta de viso estratgica, muitas empresas no tm
outra idia melhor do que comprar suas rivais. Os concorrentes que ficam so normalmente aqueles que sobreviveram aos demais, e no companhias com verdadeiras
vantagens.

II. E STRATGIA B ASEIA - SE


ATIVIDADES NICAS

EM

As estratgia competitiva significa ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades
diferentes para entregar um mix nico de valores.
A Southwest Airlines Company, por exemplo, oferece
viagens de curta distncia, baixo custo, com servio ponto-a-ponto entre cidades mdias e aeroportos secundrios em grandes cidades. A Southwest evita os grandes
aeroportos e no voa grandes distncias...
A IKEA, comerciante global de mveis sediada na
Sucia, tambm tem um posicionamento estratgico claro. A IKEA visa aos jovens compradores de moblia, que
querem estilo com baixo custo. O que transforma esse
conceito de marketing em posicionamento estratgico o
conjunto de atividades sob medida que o faz funcionar.
Como a Southwest, a IKEA decidiu desempenhar atividade de maneira diferente de seus rivais...

AS ORIGENS DAS POSIES ESTRATGICAS


As posies estratgicas surgem de trs fontes distintas,
que no so mutuamente exclusivas e sempre se sobrepem. Primeiro, posicionamento pode ser baseado na
produo de um subconjunto de produtos ou servios
em um segmento. Chamo isso de posicionamento baseado
em variedade porque se baseia na escolha das variedades
de produto ou servio, e no em segmentos de cliente. O
posicionamento baseado em variedade faz sentido econmico quando uma empresa pode produzir melhor determinados produtos ou servios usando conjuntos de
atividades diferenciados.
A Jiffy Lube International, por exemplo, especializada em lubrificantes automotivos e no oferece nenhum
outro servio de reparo ou manuteno de veculos. Sua
cadeia de valores produz servios mais rpidos a custo
mais baixo do que as linhas de reparo mais amplas nas
oficinas mecnicas, uma combinao to atraente que
muitos clientes subdividem suas compras, fazendo troca

de leo no concorrente focado, Jiffy Lube, e indo aos rivais para outros servios...
Uma segunda base para posicionamento a de atender
a maioria ou todas as necessidades de um determinado
grupo de clientes. Chamo isso de posicionamento baseado em
necessidade, que est mais prximo do pensamento tradicional de visar a um segmento de clientes. Surge quando
h grupos de clientes com necessidades diferentes e quando um conjunto de atividades especfico pode atender melhor essas necessidades. Alguns grupos de clientes so
mais sensveis a preo do que outros, demandam diferentes caractersticas de produto e precisam de quantidades
variadas de informaes, suporte e servios. Os clientes da
IKEA so um bom exemplo de tal grupo. A IKEA tenta
atender todas as necessidades de mobilirio domstico para seus clientes-alvo, no apenas para um subgrupo...
intuitivo para a maioria dos gerentes conceber sua
empresa em termos das necessidades dos clientes que
atendem. Mas um elemento crtico do posicionamento
baseado em necessidade no de forma alguma intuitivo e sempre ignorado. As diferenas em necessidades
no vo se traduzir em posies significativas a no ser
que o melhor conjunto de atividades para satisfaz-los
tambm seja diferente. Se no for o caso, cada concorrente pode atender essas mesmas necessidades e no haver nada nico ou valioso nesse posicionamento...
A terceira base para posicionamento a de segmentar
clientes acessveis de diferentes formas. Embora suas necessidades sejam similares s de outros clientes, a melhor
configurao de atividades para alcan-los diferente.
Chamo isso de posicionamento baseado em acesso. Acesso
pode ser uma funo da geografia do cliente ou da escala do cliente ou qualquer coisa que exija um conjunto
de atividades diferentes para alcanar os clientes da melhor forma...
Clientes rurais versus clientes urbanos so um exemplo de acesso conduzindo diferenas em atividades.
Atender clientes pequenos ao invs dos grandes ou
clientes densamente reunidos ao invs daqueles bastante espalhados so outros exemplos nos quais a melhor
forma de configurar as atividades de marketing, processamento de pedido, logstica e servios ps-venda para
atender necessidades similares de grupos distintos ser
sempre diferente...
Tendo definido posicionamento, podemos agora comear a responder pergunta O que estratgia?. Estratgia a criao de uma posio de valor e nica, envolvendo um conjunto de atividades diferentes. Se houvesse apenas uma posio ideal, no haveria necessidade
de estratgia. As empresas enfrentariam um problema
simples vencer a corrida para descobri-la e apropriar-se
dela. A essncia do posicionamento estratgico escolher
atividades que sejam diferentes das atividades dos rivais.
Se o mesmo conjunto de atividades fosse melhor para
produzir todas as variedades, atender todas as necessidades e acessar todos os clientes, as empresas poderiam
facilmente passar de uma atividade para outra, e a eficcia operacional determinaria o desempenho.

Captulo 1 Estratgias

III. U MA P OSIO E STRATGICA S USTENTVEL


E XIGE I NTERCMBIOS
Escolher uma posio nica, porm, no suficiente para garantir vantagem sustentvel. Uma posio de valor
vai atrair imitao por parte dos interessados, que tendem a copiar usando uma das duas formas.
Primeiro, um concorrente pode se reposicionar para
igualar outro que tenha desempenho superior... Um segundo tipo de imitao, muito mais comum, a indeciso. O indeciso tenta igualar os benefcios de uma posio bem-sucedida, ao mesmo tempo em que mantm
sua posio existente. Ele acrescenta novas caractersticas, servios ou tecnologias em atividades que j desempenha.
Para aqueles que alegam que os concorrentes podem
copiar qualquer posio de mercado, o segmento de empresas areas um teste de caso perfeito. Pode parecer
que quase todos os concorrentes so capazes de imitar as
atividades de outra empresa area. Qualquer empresa
pode comprar os mesmos avies, alugar os mesmos
hangares e igualar os servios de menu, passagens e manuseio de bagagens oferecidos pelas outras.
A Continental Airlines viu como a Southwest estava
indo bem e decidiu imit-la. Embora mantivesse sua posio como empresa area completa, a Continental tambm decidiu igualar a Southwest em algumas rotas ponto a ponto. A empresa area chamou o novo servio de
Continental Lite. Eliminou refeies e servios de primeira classe, aumentou a freqncia de partidas, reduziu as tarifas e diminuiu o tempo de permanncia no
hangar. Como a Continental continuou sendo uma empresa de servio completo em outras rotas, ela continuou a usar agentes de viagem e sua frota mista de
avies, e tambm continuou despachando bagagens e
fazendo marcao de assento.
Mas uma posio estratgica no sustentvel a no
ser que haja intercmbio com outras posies. Os intercmbios ocorrem quando as atividades so incompatveis. Colocando em termos simples, intercmbio significa que mais de uma coisa necessita menos de outra.
Uma empresa area pode decidir servir refeies acrescentando custos e aumentando o tempo de permanncia
no hangar ou pode decidir no servir, mas no pode fazer as duas coisas sem sofrer grandes ineficincias...
Os intercmbios surgem por trs motivos. O primeiro a inconsistncia na imagem ou na reputao. Uma
empresa conhecida por um tipo de valor pode perder
credibilidade e confundir os clientes ou mesmo minar
sua reputao se entregar outro tipo de valor ou tentar
fazer duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo...
Segundo, e mais importante, os intercmbios surgem
a partir das prprias atividades. As posies diferentes
(com atividades sob medida) exigem configuraes de
produtos diferentes, equipamentos diferentes, comportamento diferente dos funcionrios, habilidades diferentes e sistemas gerenciais diferentes. Muitos intercmbios

37

refletem inflexibilidade em mquinas, pessoas ou sistemas. Quanto mais a IKEA configurava suas atividades
para reduzir custos, fazendo com que o prprio cliente
retirasse e montasse os mveis, menos capacidade ela tinha de satisfazer os clientes que exigiam um nvel de
servio mais alto...
Finalmente, os intercmbios surgem dos limites em
coordenao e controle internos. Ao optar claramente
por concorrer de uma forma ou de outra, a gerncia snior torna claras as prioridades organizacionais. Por outro lado, empresas que tentam ser tudo para os clientes
arriscam-se a ter confuso nas trincheiras medida que
os funcionrios tentam tomar decises operacionais do
dia-a-dia sem uma estrutura clara.
O posicionamento de intercmbios est presente na
concorrncia e essencial para a estratgia. Eles criam a
necessidade de escolher e limitar propositalmente o que
uma empresa oferece. Impedem a indeciso ou o reposicionamento, pois os concorrentes que adotam essas posturas minam suas estratgias e degradam o valor de
suas atividades j existentes.
Os intercmbios finalmente atingiram a Continental
Lite. A empresa area perdeu centenas de milhes de dlares e o CEO perdeu o emprego. Os avies atrasavamse para sair de cidades congestionadas ou demoravam
no hangar devido s transferncias de bagagem...
A Continental tentou concorrer em dois setores ao
mesmo tempo. Tentando oferecer baixo custo em algumas rotas e servio completo em outras, a empresa pagou uma penalidade enorme por sua indeciso...
Na ltima dcada, medida que os gerentes melhoravam muito a eficcia operacional, eles internalizavam
a idia de que eliminar os intercmbios uma coisa boa.
Mas se no houver intercmbios as empresas nunca vo
atingir vantagem sustentvel. Elas vo ter que correr cada vez mais rpido apenas para manter sua posio.
Ao retomarmos a questo O que estratgia?, vemos que os intercmbios acrescentam uma nova dimenso resposta. Estratgia fazer intercmbios ao
competir. A essncia da estratgia escolher o que no
fazer. Sem intercmbios, no haveria necessidade de
escolha e, conseqentemente, de estratgia. Qualquer
boa idia poderia e deveria ser rapidamente imitada.
Novamente, o desempenho depende totalmente da eficcia operacional.

IV. O A JUSTE G ERA VANTAGEM C OMPETITIVA


E S USTENTABILIDADE
As escolhas de posicionamento determinam no apenas
as atividades que uma companhia vai desempenhar e como ela vai configurar as atividades individuais, mas
tambm como essas atividades se relacionam umas com
as outras. Enquanto a eficcia operacional discorre sobre
atingir excelncia em atividades individuais ou funes,
a estratgia discorre sobre combinar atividades...

38

Seo I Estratgia

Qual a competncia bsica da Southwest? Seus principais fatores de sucesso? A resposta correta que tudo
deve ser considerado. A estratgia da Southwest envolve
todo um sistema de atividades, no um conjunto de partes. Sua vantagem competitiva vem da forma como as
atividades se ajustam e reforam umas s outras.
O ajuste impede os imitadores de criar uma cadeia
que seja to forte como seu link mais forte. Como na maioria das empresas com boas estratgias, as atividades da
Southwest complementam-se de forma a criar valor econmico real. O custo de uma atividade, por exemplo,
reduzido devido forma como outras atividades so desempenhadas. De maneira similar, o valor de uma atividade para os clientes pode ser aumentado pelas outras
atividades da companhia. Essa a maneira pela qual o
ajuste estratgico cria vantagem competitiva e lucratividade superior.

TIPOS DE AJUSTE
A importncia do ajuste entre as polticas funcionais
uma das mais antigas idias em estratgia. Gradualmente, porm, ela vem sendo suplantada na agenda gerencial. Em vez de ver a empresa como um todo, os gerentes
voltaram-se para competncias bsicas, recursos crticos e fatores de sucesso importantes. Na verdade, o
ajuste um componente da vantagem competitiva muito
mais importante do que muitas pessoas percebem...
H trs tipos de ajuste, embora eles no sejam mutuamente exclusivos. O ajuste de primeira ordem a consistncia simples entre cada atividade (funo) e a estratgia
global...
A consistncia assegura que as vantagens competitivas das atividades se acumulem e no se desgastem ou
no se cancelem. Isso facilita a comunicao da estratgia
a clientes, funcionrios e acionistas e faz aumentar a dedicao dos colaboradores.
O ajuste de segunda ordem ocorre quando as atividades so reforadas... A Bic Corporation vende uma linha reduzida de canetas simples, de baixo custo, para literalmente todos os grandes clientes do mercado (varejo, comercial, promocional e brinde) atravs de todos os canais
disponveis. Assim como qualquer posicionamento baseado em variedade atendendo um amplo grupo de
clientes, a Bic enfatiza uma necessidade comum (preo
baixo por uma caneta aceitvel) e usa mtodos de marketing de longo alcance (uma grande equipe de vendas e
muito anncio em televiso)...
O ajuste de terceira ordem vai alm do reforo de
atividade para o que chamo de otimizao de esforo. A
Gap, varejista de roupas informais, considera a disponibilidade de produto em suas lojas um elemento crucial
de sua estratgia. A Gap poderia manter produtos em
um estoque da prpria loja ou reabastecer por armazns. A empresa otimizou seu esforo entre essas atividades ao reabastecer sua seleo de roupas bsicas quase diariamente a partir de trs armazns, minimizando

assim a necessidade de manter grandes estoques nas lojas. A nfase na reposio porque a estratgia de comercializao da Gap manter itens bsicos em relativamente poucas cores...
Nos trs tipos de ajuste, o todo mais importante do
que as partes. A vantagem competitiva surge a partir do
sistema completo de atividades. O ajuste entre atividades
reduz substancialmente o custo ou aumenta a diferenciao. Alm disso, o valor competitivo das atividades
individuais ou das habilidades, competncias ou recursos associados no pode ser separado do sistema
ou da estratgia. Assim, em empresas competitivas pode
ser um erro explicar o sucesso especificando foras individuais, competncias bsicas ou recursos crticos. A lista de foras passa por muitos departamentos, e a fora
de um se soma com a dos outros. mais til pensar em
termos de temas que permeiam as diversas atividades,
como baixo custo, uma noo particular de servios a
clientes ou um conceito particular de valor entregue. Esses temas so incorporados em nichos de atividade fortemente associadas.

AJUSTE E SUSTENTABILIDADE
O ajuste estratgico, entre muitas atividades, fundamental no apenas para vantagem competitiva mas tambm para a sustentabilidade dessa vantagem. mais difcil para um concorrente copiar um conjunto de atividades interligadas do que imitar simplesmente um determinado mtodo da equipe de vendas, ou igualar uma
tecnologia de processo, ou copiar um conjunto de caractersticas do produto. Posies baseadas em sistemas de
atividades so muito mais sustentveis do que aquelas
baseadas em atividades individuais...
Quanto mais o posicionamento de uma empresa se
baseia em sistemas de atividade com ajustes de segunda
e terceira ordem, mais sustentvel ser a vantagem. Tais
sistemas, por sua natureza especfica, so normalmente
difceis de compreender fora da empresa e, por essa razo, difceis de imitar. E, mesmo que os concorrentes possam identificar as interconexes relevantes, tero dificuldades em reproduzi-las. Conseguir ajuste difcil porque
exige integrao de decises e aes entre muitas subunidades independentes...
As posies mais viveis so aquelas cujos sistemas
de atividades so incompatveis devido aos intercmbios. O posicionamento estratgico estabelece as regras
de intercmbio que definem como as atividades individuais sero configuradas e integradas. Ver a estratgia
como sistemas de atividades apenas esclarece porque a
estrutura, os sistemas e os processos organizacionais precisam ser especficos para a estratgia. Criar uma organizao sob medida para a estratgia, por outro lado, facilita a obteno de complementaes e contribui para a
sustentabilidade.
Uma implicao que as posies estratgicas deveriam ter um horizonte de uma dcada ou mais, no de

Captulo 1 Estratgias
um nico ciclo de planejamento. Mudanas freqentes
no planejamento custam caro. A empresa no apenas deve reconfigurar suas atividades individuais, como tambm realinhar sistemas completos. Algumas atividades
podem nunca se igualar estratgia vacilante. O resultado inevitvel de mudanas freqentes na estratgia, ou
da falha em escolher uma posio distinta em primeiro
lugar, so as configuraes de atividade me-too ou evasivas, inconsistncias entre departamentos e dissonncia
organizacional.

39

O que estratgia? Podemos agora completar a resposta a essa pergunta. Estratgia criar ajuste entre as
atividades de uma empresa. O sucesso de uma estratgia
depende de fazer bem vrias coisas e no apenas algumas e da integrao entre elas. Se no houver ajuste entre as atividades, no h estratgia diferenciada e h pouca sustentabilidade. A gerncia se volta para a tarefa mais
simples de supervisionar os departamentos independentes, e a eficcia operacional determina o desempenho relativo de uma organizao.

LEITURA 1.4
REFLEXO SOBRE

O PROCESSO
por Henry Mintzberg e Joseph Lampel

ESTRATGICO4

Somos os cegos e a formao da estratgia o nosso elefante. Cada um de ns, tentando lidar os mistrios da fera, segura uma parte ou outra e, nas palavras do poema
de John Godfrey Saxe*, do sculo passado:
Continuamos em total ignorncia
do que cada parte significa,
E falar sobre um Elefante,
Que nenhum de [ns] viu!

Os consultores se parecem com grandes caadores


embarcando em seus safris em busca de presas e trofus, enquanto que os acadmicos preferem fotos de safris mantendo uma distncia segura dos animais que
desejam observar.
Os gerentes so encorajados a aceitar uma perspectiva restrita ou outra as glrias do planejamento ou as
maravilhas do aprendizado, as demandas da anlise
competitiva externa ou os imperativos de uma viso interna baseada em recursos. Grande parte desses textos e conselhos tem sido decididamente mal-empregadas simplesmente porque os gerentes no tm outra escolha seno enfrentar a fera toda.
Na primeira parte deste artigo, revisamos brevemente a evoluo do campo em termos de dez escolas
(baseado em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, Strategy
Safari, 1998). Perguntamos se essas perspectivas representam processos fundamentalmente diferentes de criao da estratgia ou diferentes partes do mesmo processo. Nos dois casos, nossa resposta sim. Tentamos mostrar como alguns trabalhos recentes tendem a transcender essas perspectivas histricas de certa forma, como
4

Reimpresso com cortes de Reflecting on the Strategy Process, Henry Mintzberg e Joseph Lampel, Sloan Management Review, Vol. 40 (3),
1999, 21-30.
* N. de T.: John Godfrey Saxe (1816-1887), poeta americano, escreveu
esse poema com base na fbula indiana chamada Os cegos e o elefante.

tem havido fertilizao cruzada. Nossa pesquisa histrica sobre literatura estratgica sugere que ela tem sido
caracterizada por dez principais escolas desde seu incio, nos anos 60 trs prescritivas (ou deve ser) e sete
descritivas (ou ).

ESCOLA DE DESIGN: UM PROCESSO DE CONCEPO


A perspectiva original criada por Selznick (1957), seguida por Chandler (1962) e melhor definida por Andrews
(em Learned et al., 1965) v a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas com as ameaas e oportunidades externas. A gerncia snior formula estratgias claras, simples
e nicas, em um processo deliberado de pensamento
consciente que no nem formalmente analtico nem
informalmente intuitivo de forma que todos possam
implementar as estratgias. Essa era a viso dominante
do processo estratgico, pelo menos nos anos 70, e, podem alegar alguns, ainda hoje devido sua influncia
implcita em grande parte da teoria e da prtica. Porm,
a escola de design no se desenvolveu no sentido de fazer
surgir variantes dentro de seu prprio contexto. Ao contrrio, ela se combinou com outras vises em contextos
bem diferentes.

ESCOLA DE PLANEJAMENTO: UM PROCESSO FORMAL


A escola de planejamento cresceu em paralelo com a escola de design na verdade, o livro de H. Igor Ansoff
apareceu em 1965, assim como o texto inicial de Andrews. Mas, no volume inicial da publicao, a escola
de planejamento predominou at meados dos anos 70,
hesitou nos anos 80, mas continua a ser um ramo importante da literatura atual. O livro de Ansoff reflete a
maioria das suposies da escola de design exceto uma

40

Seo I Estratgia

muito importante: de que o processo no apenas cerebral, mas tambm formal, podendo ser decomposto em
passos distintos, delineados por listas de verificao e
suportado por tcnicas (especialmente em relao a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais).
Isso significa que os funcionrios da rea de planejamento substituram gerentes seniores, de fato, como
verdadeiros participantes no processo.

ESCOLA DE POSICIONAMENTO: UM PROCESSO ANALTICO


A terceira das escolas prescritivas, comumente chamada
de posicionamento, foi a viso dominante da formao
da estratgia nos anos 80. Recebeu um mpeto especial
de Michael Porter em 1980, seguindo um trabalho anterior sobre posicionamento estratgico acadmico (notadamente por Hatten e Schendel) e em consultoria pelo
Boston Consulting Group e o projeto PIMS tudo precedido por uma vasta literatura sobre estratgia militar, da
poca de Sun Tzu no ano 400 a.C. (ver Sun Tzu, 1971).
Nessa viso, a estratgia reduz-se a posies genricas
selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes do segmento. Assim, os planejadores tornam-se
analistas. Isso provou ser especialmente lucrativo, tanto
para consultores como para acadmicos, que podem se
concentrar em dados difceis e promover suas verdades
cientficas para publicaes e empresas. Essa literatura
cresceu em todas as direes para incluir grupos estratgicos, cadeias de valor, teoria dos jogos e outras idias
mas sempre com essa inclinao analtica.

ESCOLA EMPREENDEDORA: UM PROCESSO VISIONRIO


Enquanto isso, em outras frentes, a maioria em gotas e
torrentes em vez de ondas, surgiam abordagens totalmente diferentes para a formao da estratgia. De forma
muito parecida com a escola de design, a escola empreendedora centrava o processo no presidente; mas, ao contrrio da escola de design e da escola de planejamento,
baseava esse processo nos mistrios da intuio. Isso mudou a estratgia, que passou de projetos, planos ou posies precisas para vises vagas ou perspectivas amplas,
para ser vista, em certo sentido, sempre por meio de metforas. Isso focou o processo em contextos particulares
incio, nicho ou propriedade privada, assim como recuperao de posio pelo lder poderoso embora tenha
sido certamente mencionado que toda organizao precisa da viso de um lder criativo. Nessa viso, porm, o lder mantm tal controle sobre a implementao de sua viso formulada que a distino central entre as trs escolas
prescritivas comea a ser derrubada.

ESCOLA COGNITIVA: UM PROCESSO MENTAL


No front acadmico, a origem das estratgias gerava um
interesse considervel. Se as estratgias se desenvolveram

na cabea das pessoas como estruturas, modelos, mapas,


conceitos ou esquemas, o que poderamos entender sobre
esses processos mentais? Particularmente nos anos 80 e
continuando hoje, a pesquisa vem desenvolvendo constantemente uma tendncia cognitiva na criao da estratgia e em cognio como processamento de informao,
mapeamento da estrutura de conhecimento e obteno de
conceito esse ltimo importante para a formao da estratgia, embora seja aquele em que o progresso tem sido
mnimo. Enquanto isso, um outro ramo mais novo dessa
escola adotou uma viso mais subjetiva, interpretativa ou
construtivista, do processo de estratgia: a cognio usada para construir estratgias como interpretaes criativas, e no simplesmente para mapear a realidade de uma
forma mais ou menos objetiva, porm distorcida.

ESCOLA DE APRENDIZADO: UM PROCESSO EMERGENTE


De todas as escolas descritivas, a escola de aprendizado
cresceu em uma onda legtima e desafiou as sempre dominantes escolas prescritivas. Iniciada com o trabalho de
Lindblom sobre incrementalismo desarticulado (Braybrooke e Lindblom, 1963) e passando pelo incrementalismo lgico de Quinn (1980), as noes de risco de Bower
(1970) e Burgelman, as idias sobre estratgia emergente
de Mintzberg et al. e a noo de retrospectiva com sentido de Weick (1979), surgiu um modelo de criao de estratgia como aprendizado que era diferente das escolas
anteriores. Nessa viso, as estratgias eram emergentes,
os estrategistas podiam ser encontrados em toda a organizao, e as chamadas formulao e implementao entrelaavam-se.

ESCOLA DE PODER: UM PROCESSO DE NEGOCIAO


Uma corrente tnue, mas muito diferente da literatura,
concentrou-se na criao de estratgia baseada em poder.
Parecem existir duas orientaes separadas. Micro poder
v o desenvolvimento da estratgia dentro da organizao como essencialmente poltico um processo envolvendo barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder. Macro poder v a organizao
como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e
entre seus parceiros de alianas, joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratgias coletivas de seu interesse.

ESCOLA CULTURAL: UM PROCESSO SOCIAL


Coloque o poder de frente para um espelho e sua imagem reversa a cultura. Enquanto o primeiro termo
concentra-se em interesse prprio e fragmentao, o ltimo concentra-se em interesses comuns e integrao
formao de estratgia como um processo social baseado em cultura. Novamente encontramos uma corrente
tnue da literatura, concentrada particularmente na in-

Captulo 1 Estratgias

41

Tabela 1

Dimenses das dez escolas, parte A

Design

Planejamento

Posicionamento

Fontes

P. Selznick (e talvez
trabalho anterior,
por exemplo, de
W.H. Newman),
depois K.R. Andrews

H.I. Ansoff

Trabalho da Purdue
J.A. Schumpeter,
University (D.E. Schendel, A.H.Cole e outros
K.J. Haten), depois
em economia
notavelmente
M.E.Porter

Disciplina
de base

Nenhuma
(arquitetura
como metfora)

Alguns links com


Economia
planejamento urbano, (organizao industrial)
teoria de sistemas
e histria militar
e ciberntica

Nenhuma
(embora os trabalhos
iniciais venham
de economistas)

Psicologia
(cognitiva)

Campees

Estudo de caso de
professores
(especialmente
na ou da
Harvard University),
aficionados por
liderana
especialmente
nos EUA

Gerentes
profissionais,
MBAs, especialistas
(especialmente em
finanas), consultores
e controladores
governamentais
especialmente na
Frana e nos EUA

Como na escola de
planejamento,
particularmente tipos de
pessoal analtico,
butiques de consultoria
e escritores militares
especialmente
nos EUA

Imprensa popular,
individualistas,
pequenas empresas,
pessoas em todos
os lugares, porm,
mais decididamente
na Amrica Latina e
entre os chineses no
estrangeiro

Aqueles com
uma tendncia
psicolgica
pessimistas em uma
asa, otimistas
na outra

Mensagem
pretendida

Ajustar

Formalizar

Analisar

Imaginar

Enfrentar ou criar

Mensagem
realizada

Pensar (criao de
estratgia como
estudo de caso)

Programar (em vez


de formular)

Calcular (em vez de


criar ou comprometer)

Centralizar
(e ento esperar)

Preocupar-se
(sendo incapaz
de enfrentar em
qualquer um
dos casos)

Categoria
da escola

Prescritiva

Prescritiva

Prescritiva

Descritiva (algumas
vezes prescritiva)

Descritiva

Homilia
associada

Olhe antes de pular. melhor


prevenir do
que remediar.

Nada alm
dos fatos, senhora.

Leve-nos ao
seu lder.

Vou ver
quando acreditar.

fluncia da cultura para desencorajar mudana estratgica importante. A cultura tornou-se uma questo importante na literatura norte-americana depois que o impacto
da administrao japonesa foi totalmente percebido nos
anos 80; mais tarde, foi dada alguma ateno para as implicaes da formulao de estratgia. Porm, a Sucia
desenvolveu uma pesquisa interessante nos anos 70, tendo a cultura como tema central, embora dificilmente exclusivo, estimulada pelo trabalho inicial de Rhenman e
Normann, e feita por pessoas como Hedberg e Jonsson,
dentre outros.

ESCOLA AMBIENTAL: UM PROCESSO REATIVO


Talvez no estritamente gesto estratgica, se algum definir o termo dizendo que ele se refere maneira como as
organizaes usam graus de liberdade para manobrar
entre seus ambientes, a escola ambiental entretanto merece alguma ateno por iluminar as demandas do ambiente. Nessa categoria, inclumos a chamada teoria de
contingncia que considera as respostas esperadas das
organizaes que enfrentam determinadas condies
ambientais e textos da ecologia da populao , que impem limites severos s escolhas estratgicas. A teoria
institucional, que trata das presses institucionais en-

Empreendedora

Cognitiva
H.A. Simon e
J.G. March

frentadas pelas organizaes, talvez seja um hbrido das


escolas de poder e cognitiva.

ESCOLA DE CONFIGURAO:
UM PROCESSO DE TRANSFORMAO
Finalmente, chegamos a uma teoria e prtica mais extensa e integradora. Um lado dessa escola, mais acadmico e descritivo, v as organizaes como configuraes agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos e integra as alegaes de outras escolas
cada configurao, na verdade, em seu prprio lugar.
Planejamento, por exemplo, prevalece em organizaes
tipo mquina, sob condies de estabilidade relativa,
enquanto que o esprito empreendedor pode ser encontrado nas configuraes mais dinmicas de empresas
iniciantes e em recuperao de posio. Mas, se as organizaes podem ser descritas em tais condies, as mudanas devem ento ser descritas como transformaes
drsticas o salto de uma condio para outra. E assim,
desenvolveu-se uma teoria e prtica de transformao
mais prescritiva e orientada para a prtica (e promovida
pelos consultores). Entretanto, essas duas teorias e prticas diferentes complementam uma outra e, em nossa
opinio, pertencem mesma escola.

42

Seo I Estratgia

Tabela 1

Dimenses das dez escolas, parte B


Aprendizado

Poder

Cultural

Ambiental

Configurao

Fontes

C.E. Lindblom, R.M.


G.T. Allison (micro),
Cyert e J.G. March,
J. Pfeffer e
K.E. Weick, J.B. Quinn G.R. Salancik e
e C.K. Prahalad
W.G. Astley
G.Hamel
(macro)

E. Rhenman e
M.T. Hannan e
R. Normann na
J. Freeman. Tericos
Sucia
da contingncia
Nenhuma fonte bvia (ex.: D.S. Pugh
em outros locais
et al.)

A.D. Chandler,
grupo da
McGill University
(H. Mintzberg,
D. Miller e outros),
R.E. Miles e
C.C. Snow

Disciplina
de base

Nenhuma (talvez
Cincia poltica
algumas ligaes
perifricas com a
teoria do aprendizado
em psicologia e
educao); teoria do
caos em matemtica

Antropologia

Biologia

Histria

Campees

Pessoas inclinadas
experimentao,
ambigidade,
adaptabilidade
especialmente no
Japo e na
Escandinvia

Pessoas que gostam


de poder, poltica e
conspirao
especialmente
na Frana

Pessoas que gostam


do social, do
espiritual, do coletivo
especialmente na
Escandinvia e
no Japo

Ecologistas de
Aglomeradores e
populaes, alguns
integradores em geral,
tericos
bem como agentes
organizacionais,
de mudana;
divisores e positivistas configurao mais
em geral
popular talvez
especialmente nos
na Holanda;
pases anglo-saxos
transformao mais
popular nos EUA

Mensagem
pretendida

Aprendizado

Promoo

Unio

Reao

Integrao,
transformao

Mensagem
realizada

Faa
(ao invs de tentar)

Acumule
(ao invs de
compartilhar)

Perpetue
(ao invs de mudar)

Capitule
(ao invs de
confrontar)

Aglomere
(ao invs de
dividir, adaptar)

Categoria
da escola

Descritiva

Descritiva

Descritiva

Descritiva

Descritiva e prescritiva

Homilia
associada

Se voc
Procure
no conseguir
o nmero um.
na primeira vez, tente,
tente novamente.

Um fruto nunca
cai longe do p.

Tudo relativo.

Tudo tem seu tempo...

C ONVERSANDO S OBRE
G ESTO E STRATGICA
Durante o sculo XIX, diversos exploradores foram em
busca da fonte do Nilo. Na poca, tornava-se cada vez
mais evidente que a fonte no era definitiva. Isso no era
algo que os financiadores da expedio e o pblico queriam ouvir. Depois de alguns debates, os exploradores
anunciaram sua descoberta: a fonte do Nilo era o Lago
Victoria! Esse um veredicto em geral rejeitado pelos
gegrafos contemporneos, que podem aparecer com
outras respostas no futuro. A fonte de um rio, afinal,
uma questo de interpretao, no um fato esperando
para ser descoberto.
A gesto estratgica sofre do mesmo mal que atormentou os exploradores vitorianos. Ns tambm somos
uma comunidade de exploradores, concorrendo para
descobertas, com financiadores vidos por resultados e
um pblico que exige respostas.
Alguns exploradores que buscam a fonte da estratgia encontraram princpios iniciais que explicam a na-

tureza do processo. Esses princpios normalmente se baseiam em disciplinas bsicas, como economia, sociologia
ou biologia. Outros invocam um conceito central, como
cultura da organizao, para explicar porque algumas estratgias do certo e outras no. A conseqncia foi tocar
uma parte do elefante da gesto estratgica e falar sobre
ela como se nada mais existisse. Evidentemente, nas
reas de redao e consultoria, para ser bem sucedido e
vender, os campees devem defender suas posies, erguer fronteiras sobre suas vises, ao mesmo tempo em
que descartam ou negam outras. Ou, para retornar nossa metfora, como aougueiros (nos inclumos nesse grupo), eles dividem a realidade segundo sua prpria convenincia, exatamente como caadores furtivos, que levam a presa do elefante e deixam a carcaa apodrecendo.
Para repetir um ponto importante, tal comportamento afinal no atende um executivo atuante. Essas pessoas,
como observado, tm que lidar com a fera completa da
formao de estratgia, no apenas para mant-la viva,
mas para ajudar a sustentar alguma energia da vida real.
verdade, elas podem usar isso de vrias formas assim
como um elefante pode ser um animal de carga ou um

Captulo 1 Estratgias
smbolo de cerimnia mas apenas se for mantido intacto como um ser vivente. As maiores falhas na gesto estratgica ocorrem quando os dirigentes levam um ponto
de vista muito a srio. Esse campo teve sua obsesso com
planejamento, depois posies genricas baseadas em
clculos cuidadosos e, agora, aprendizado.
Assim, temos o prazer de observar que alguns dos enfoques mais recentes da formao de estratgia passam
por essas dez escolas de forma ecltica e interessante. Isso
sugere uma expanso da literatura (ver Tabela 2 para uma
lista desses enfoques relacionados s escolas). Por exemplo, uma pesquisa sobre anlise de stakeholders* associa as
escolas de planejamento e posicionamento, enquanto que
o trabalho de Porter e outros sobre o que pode ser chamado de manobra estratgica (vantagem do primeiro a mover-se, uso de ataques simulados, etc.) conectam a escola
de posicionamento de poder. E a teoria do caos, como
aplicada na gesto estratgica, pode ser vista como um hbrido das escolas de aprendizado e ambiental. Talvez o
enfoque mais conhecido seja o de capacidades dinmicas, de Prahalad e Hamel. Vemos suas noes de competncia bsica, objetivo estratgico e extenso reminiscncias do trabalho anterior de Itami como um hbrido
das escolas de aprendizado e design: liderana forte para
encorajar o aprendizado estratgico contnuo.

Algumas das escolas so claramente estgios ou aspectos do processo de formao da estratgia (ver Figura 1):

Tabela 2

Combinao das escolas de formao


de estratgia

Enfoque

Escolas

Capacidades dinmicas
Teoria baseada em recurso

Design, Aprendizado
Cultural, Aprendizado

Tcnicas suaves
(ex.: anlise de cenrio e
anlise de stakeholder)

Planejamento,
Aprendizado ou Poder

Construcionismo

Cognitiva, Cultural

Teoria do caos e
evolucionria

Aprendizado, Ambiental

Teoria institucional
ou cognitiva

Ambiental, Poder

Intrapreendimento
(empreendimento)

Ambiental, Empreendedora

Mudana revolucionria

Configurao, Empreendedora

Estratgia negociada

Poder, Posicionamento

Manobra estratgica

Posicionamento, Poder

U M P ROCESSO

OU

E NFOQUES D IFERENTES

Essas escolas representam diferentes processos de formao de estratgias ou diferentes partes do mesmo processo? Achamos que qualquer resposta seria muito restrita.
* N. de T.: Stakeholders so quaisquer partes interessadas na empresa
(funcionrios, clientes, acionistas, fornecedores, etc.).

43

A escola cognitiva reside na mente do estrategista


localizado no centro.
A escola de posicionamento olha para trs, para dados estabelecidos que so analisados e colocados
em uma caixa-preta de criao de estratgia.
A escola de planejamento olha um pouco frente
para programar as estratgias criadas de outras
formas.
A escola de design olha muito frente para uma
perspectiva estratgica.
A escola empreendedora v alm de uma viso nica de futuro.
As escolas de aprendizado e poder olham por baixo,
emaranhadas em detalhes. O aprendizado olha nas
razes do gramado, enquanto o poder olha sob as
rochas lugares que a organizao pode no querer
expor.
A escola cultural olha para baixo, oculta em nuvens
de crenas.
Acima da escola cultural, a escola ambiental olha
sobre, por assim dizer.
A escola de configurao olha para o processo ou,
podemos dizer, em volta dele, em contraste com a
escola cognitiva, que tenta olhar para dentro do processo.

Lidar com todas essas complexidades em um processo pode parecer difcil. Mas essa a natureza da fera.
A formao de estratgia projeto sensato, viso intuitiva e aprendizado emergente; sobre transformao e
tambm perpetuao; deve envolver cognio individual e interao social, cooperao e conflito; tem que
incluir anlise prvia e programao posterior, alm de
negociao durante; e tudo isso deve ser em resposta ao
que pode ser um ambiente exigente. Tente omitir qualquer um desses itens e veja o que acontece!
Assim, claramente, o processo pode pender para os
atributos de uma escola ou de outra: em direo escola empreendedora durante a fase inicial ou quando
houver necessidade de um reposicionamento drstico;
em direo escola de aprendizado sob condies dinmicas, quando a previso quase impossvel, e assim por diante. Algumas vezes o processo tem que ser
mais individualmente cognitivo do que socialmente
interativo (em pequenas empresas, por exemplo). Algumas estratgias parecem ser mais racionalmente deliberadas (especialmente em setores maduros de produo em massa e no governo), enquanto que outras
tendem a ser mais adaptavelmente emergentes (como
em setores dinmicos de alta tecnologia). O ambiente

44

Seo I Estratgia

Escola ambiental
Escola
cultural
Escola
cognitiva

Escola de
posicionamento

Escola de
planejamento

Escola de
aprendizado,
Escola de poder

Figura 1

Escola de
design

Escola
empreendedora

Escola de configurao

Formao de estratgia como um processo nico.

s vezes pode ser muito exigente (durante revoltas sociais), enquanto que em outros momentos (ou at ao
mesmo tempo) os lderes empresariais conseguem mover-se por meio dele com facilidade. H, afinal de contas, estgios e perodos identificveis na criao da estratgia, no em um nico sentido absoluto, mas como
tendncias reconhecveis.
A Figura 2 mostra as escolas como processos diferentes ao longo de duas dimenses: condies dos processos internos e condies do mundo externo. Nessa
viso, os praticantes podem escolher entre os vrios
processos (ou combin-los quando for o caso) desde
que nenhum deles seja forado a um extremo ilgico
(ver Tabela 3).

Tabela 3

Indo alm da margem na formao


da estratgia

Escola

Extremo ilgico

Design
Planejamento

Fixao
Ritual

Posicionamento

Fortificao

Empreendedora

Idolatria

Cognitiva

Fantasia

Aprendizado

Impulso

Poder

Intriga

Cultural

Excentricidade

Ambiental

Conformidade

Configurao

Degenerao

EM BUSCA DA GESTO ESTRATGICA

Incompreensvel,
Confuso

Ambiental

Cognitiva
Aprendizado
Poder (micro)

Cultural
Compreensvel,
Controlvel

MUNDO EXTERNO COMO...

Acadmicos e consultores devem certamente continuar


investigando elementos importantes de cada escola. Mas,

Configurao
Poder (macro)
Posicionamento
Planejamento

Design

Empreendedora

Racional

Natural
PROCESSO INTERNO COMO...

Figura 2

Formao de estratgia como


processos mltiplos.

mais importante do que isso, temos que ir alm das limitaes de cada escola: temos que saber como a formao
da estratgia, que combina todas essas escolas e mais,
funciona de fato.
Temos que fazer perguntas melhores e gerar menos
hipteses para nos permitir sermos influenciados pelas preocupaes da vida real em vez de sermos empurrados por conceitos enganosos. Precisamos de melhores
prticas, no de teoria mais caprichada. Ento, devemos
nos preocupar com processo e contedo, esttica e dinmica, limitao e inspirao, o cognitivo e o coletivo, o
planejado e o aprendido, o econmico e o poltico. Em
outras palavras, devemos dar mais ateno ao elefante
inteiro para a formao da estratgia como um todo.
Talvez no possamos nunca v-la por completo, mas
certamente poderemos v-la melhor.

Captulo

Estrategistas

odos os livros convencionais sobre estratgia ou poltica


concentram-se no trabalho do gerente-geral como principal ingrediente para entender o processo de formao da
estratgia. A discusso de estratgia emergente no ltimo captulo sugere que no assumimos uma viso to restrita do estrategista. Qualquer um na organizao, que venha a controlar aes importantes ou estabelecer precedentes, pode ser um
estrategista; o estrategista tambm pode ser um grupo de pessoas. Os gerentes so obviamente os primeiros candidatos a
tal papel, pois sua perspectiva geralmente mais ampla do
que a de qualquer outra pessoa que se reporte para eles e porque eles naturalmente tm muito poder.
Apresentamos cinco textos para leitura que descrevem o
trabalho do gerente. O de Mintzberg desafia a viso convencional do gerente. A imagem apresentada nesse artigo de
um trabalho caracterizado por presso, interrupo, orientao para ao, comunicao oral em vez de escrita e trabalho
com pessoas externas organizao e colegas, tanto quanto
com os chamados subordinados. A leitura ento segue descrevendo o contedo do trabalho gerencial, argumentando que
ele ocorre em trs nveis um nvel de informao muito abstrato, um nvel intermedirio, com pessoas, e um nvel concreto de ao. Os papis que os gerentes desempenham podem
se ajustar a esses nveis, mas, como enfatizado, os gerentes devem lidar com todos os nveis de uma forma integrada, embora muitos favoream um nvel ou outro.
O segundo texto trata de alguns aspectos da administrao
em diferentes estilos de gerenciamento. Escrito por Patricia Pitcher, da Montreals Ecole des Hautes Etudes Commerciales, o
texto compara os estilos de artistas, artesos e tecnocratas
ou, se voc preferir, visionrios criativos, lderes simpticos e
analistas sistemticos. Pitcher no gosta dos tecnocratas, como
voc ver, acreditando que artistas e artesos devem assumir
a liderana nas organizaes atuais.
Uma concluso evidente e importante dessa leitura que os
gerentes nem sempre atuam como estrategistas que deveriam
ser como lderes conduzindo suas organizaes da mesma
forma como regentes regem suas orquestras (pelo menos da
maneira como vemos no pdio, um ponto que vamos desenvolver melhor no Captulo 15). O artigo de Edward Wrapp, da
University of Chicago, ilustra como isso acontece nas grandes
organizaes. Ele descreve os gerentes como um tipo de ani-

mal poltico, fornecendo orientao ampla, mas facilitando ou


pressionando com suas estratgias, parte por parte, de maneiras bastante inesperadas. Eles raramente declaram metas especficas. Praticam a arte da impreciso, tentando evitar a
poltica camisa-de-fora, ao mesmo tempo em que se concentram em algumas poucas questes realmente relevantes. Sempre que possvel, movem-se atravs de corredores de indiferena comparativa para evitar oposio desmedida, ao mesmo tempo que tentam assegurar direo coesiva para suas organizaes.
O artigo seguinte, de Peter Senge, da MIT Sloan School of
Management, baseado em seu famoso livro A Quinta Disciplina, caracteriza o novo trabalho do lder como construo
da organizao de aprendizado. Senge v a capacidade
de aprendizado como fonte primria de vantagem competitiva de uma empresa e alega que facilitar o aprendizado organizacional a principal tarefa do estrategista. Senge acredita que a viso de longo prazo a principal fonte de tenso na
organizao e, conseqentemente, de energia no processo de
aprendizado. O gerente deve ser o projetista, o professor e o
administrador da organizao de aprendizado e, para desempenhar esses papis, deve desenvolver um novo conjunto
de habilidades, que Senge descreve no artigo. Acima de tudo, o gerente deve promover o pensamento sistmico. Em resumo, o novo lder de Senge pode muito bem ser o arteso de
Pitcher (ver especialmente a citao que ele usa para encerrar
a discusso dificilmente o tecnocrata ou mesmo o artista),
caso em que esta leitura d vida quele estilo de uma forma
interessante.
Finalmente, h um artigo recente de Quy Huy, do INSEAD, o principal artigo da edio de setembro/outubro de
2001 do Harvard Business Review. Gerentes de nvel intermedirio receberam uma acusao injusta, acredita Quy, e assim ele escreveu Em louvor ao gerente intermedirio. O
ponto que ele levanta importante, h muito esperado, e ajuda a promover o fato de que gerentes de nvel intermedirio
so um componente crtico em todas as organizaes, especialmente naquelas que querem adotar processos eficazes de
mudana estratgica.
Como reconciliamos essas diferentes vises de estrategista?
Em certo nvel, talvez no tenhamos necessidade de uma grande teoria que integre todas elas. H diferentes tipos de geren-

46

Seo I Estratgia

tes e diferentes crenas e estilos, alm de diferentes tipos de autores: lentes diferentes capturam aspectos diferentes do trabalho gerencial. Voc tambm pode observar similaridades nos
papis e nas tarefas dos estrategistas descritos nestes textos,
apesar da linguagem bem diferente usada pelos autores. Pense, por exemplo, sobre como os estilos de Pitcher relacionamse aos papis gerenciais descritos por Mintzberg.

U SANDO

OS

E STUDOS

DE

C ASO

No foi por acidente que estratgia foi originalmente definida


como a arte do estrategista. E, na verdade, no faltam estrategistas fascinantes em nossos casos. O caso Sportsmake, lida
com o impacto da personalidade e da viso de um estrategista
na organizao aps sua morte repentina. A diretoria enfrenta a deciso de escolher quem ser apontado como sucessor, e

isso levanta a questo de decidir se tal substituio deve anunciar mudana ou enfatizar a continuidade.
A frustao de um novo CEO enfrentando a inrcia da gerncia uma situao analisada com perspiccia por Wrapp
em seu texto Bons gerentes no tomam decises polticas.
Mas Bernard Arnault raramente tem problemas com inrcia organizacional porque ele, sozinho, desenvolveu a estratgia da
LVMH. Seu mtodo bem-descrito por Senge em O novo trabalho do lder. uma mistura de viso forte e aprendizado
rpido. Porm, como observa Pitcher em seu texto Artistas, artesos e tecnocratas, Bernard Arnault, sem falar em muitos
outros gerentes que desempenham um papel de destaque neste livro, pratica estratgia com um estilo particular. Bernard Arnault claramente o artista. Com relao a qual de nossos casos descreve o estrategista como tecnocrata, deixamos com voc a tarefa de decidir.

LEITURA 2.1
O TRABALHO

DO
por Henry Mintzberg

GERENTE1

Tom Peters diz que bons gerentes so executores. (Wall


Street diz que eles fecham negcios). Michael Porter
sugere que so pensadores. No so, argumentam Abraham Zaleznik e Warren Bennis: bons gerentes so realmente lderes. Contudo, durante a maior parte deste sculo, os escritores clssicos Henri Fayol e Lyndell Urwick, entre outros continuam nos dizendo que bons gerentes so essencialmente controladores.
Curiosamente, todos os escritores mais conhecidos da
literatura gerencial parecem enfatizar uma determinada
parte do trabalho do gerente e excluir outras. Juntos talvez eles cubram todas as partes, mas mesmo isso no
descreve todo o trabalhado de um administrador.
Alm disso, a imagem deixada por tudo isso em relao ao trabalho do gerente a de um trabalho altamente
sistemtico e cuidadosamente controlado. Isso folclore.
Os fatos so muito diferentes.
Devemos comear revisando alguns resultados de
pesquisas iniciais sobre as caractersticas do trabalho do
gerente, comparando folclore com fatos, como eu os observei em meu primeiro estudo sobre trabalho gerencial
(publicado nos anos 70), reforado por outra pesquisa.
Depois vamos apresentar uma nova estrutura para pensar sobre o contedo do trabalho o que os gerentes realmente fazem com base em algumas observaes recentes que fiz de gerentes em muitas situaes diferentes.
1

Esse trabalho combina trechos de The Managers Job: Folklore and


Fact, publicado em Harvard Business Review (July-August 1975) sobre as caractersticas do trabalho, com a estrutura do contexto do trabalho, publicada em Rounding Out the Managers Job em Sloan
Management Review (Fall 1994).

F OLCLORE E FATOS
S OBRE O T RABALHO G ERENCIAL
H quatro mitos sobre o trabalho do gerente que no se
sustentam sob uma investigao cuidadosa dos fatos:
Folclore: O gerente um planejador reflexivo e sistemtico. A evidncia
nessa questo esmagadora, mas nem uma nfima parte dela confirma essa declarao.
Fato: Estudos aps estudos tm mostrado que os gerentes trabalham em ritmo incansvel, que suas atividades so caracterizadas por brevidade, variedade e descontinuidade, e que eles so fortemente orientados para ao e no gostam de atividades reflexivas. Considere esta prova:

Metade das atividades exercidas pelos cinco presidentes [norte-americanos] [que estudei em minha
prpria pesquisa (Mintzberg, 1973a)] durou menos
de nove minutos, e apenas 10% excedeu uma hora.
Um estudo com 56 capatazes descobriu que eles desempenham em mdia 583 atividades em um turno
de oito horas, uma mdia de uma a cada 48 segundos (Guest, 1956:478). O ritmo de trabalho para presidentes de empresas e capatazes era incansvel. Os
presidentes enfrentavam uma torrente constante de
ligaes telefnicas e correspondncia, a partir do
momento em que chegavam de manh at quando
iam embora noite. Pausas para caf e almoo eram
inevitavelmente relacionadas ao trabalho, e os subordinados sempre presentes pareciam usurpar cada momento livre.

Captulo 2 Estrategistas

Um estudo dirio com 160 gerentes britnicos de nvel mdio e alto descobriu que eles trabalhavam por
meia hora ou mais, sem interrupo, apenas cerca de
uma vez a cada dois dias (Stewart, 1967).
Dos contatos verbais com presidentes em meu estudo, 93% foram arranjados com finalidade especfica.
Apenas 1% do tempo dos executivos era gasto em
visitas de observao sem objetivo fixo. Apenas um
dos 368 contatos verbais no estava relacionado a
uma questo especfica e poderia ser chamado de
planejamento geral. Outro pesquisador descobriu
que no houve um nico caso no qual o gerente reportasse a obteno de informaes externas importantes por meio de uma conversa geral ou outra comunicao pessoal no-dirigida (Aguilar, 1967:102).

tempo planejando e delegando e menos tempo aos detalhes operacionais. Afinal de contas, essas no so tarefas de um gerente. Para usar a analogia popular, o
bom gerente, como o bom regente, orquestra tudo cuidadosamente com antecedncia, depois senta-se para
colher os frutos de seu trabalho, respondendo ocasionalmente a excees imprevistas...
Fato: Alm de lidar com excees, o trabalho gerencial envolve o cumprimento de
diversas obrigaes regulares, incluindo rituais e cerimnias, negociaes e processamento de informaes que conectam a organizao ao seu ambiente. Considere algumas evidncias de estudos de pesquisas anteriores:

Nenhum estudo encontrou padres importantes na


maneira como os gerentes programam seu tempo.
Eles parecem pular de uma questo para outra, respondendo continuamente s necessidades do momento.

esse o planejador descrito pela viso clssica? Dificilmente. Ento, como podemos explicar esse comportamento? O gerente est simplesmente respondendo s
presses do trabalho. Descobri que meus executivos-chefe terminavam muitas de suas prprias atividades, em
geral, saindo de reunies antes do final e interrompendo
seu trabalho para falar com subordinados. Um deles no
apenas posicionou sua mesa de forma que pudesse enxergar atravs de um longo corredor, mas tambm deixava sua porta aberta quando estava sozinho um convite
para os subordinados entrarem e interromperem.
Evidentemente, esses gerentes queriam encorajar o
fluxo de informaes. Mas, o mais importante, eles pareciam estar condicionados por suas prprias cargas de
trabalho. Eles entendiam que a oportunidade custava
seu prprio tempo e estavam continuamente cientes de
suas obrigaes sempre presentes mensagens a serem
respondidas, telefonemas para atender e assim por diante. Parece que no importa o que esteja fazendo, o gerente atormentado pelas possibilidades do que poderia ou
deveria fazer.
Quando planeja, o gerente parece faz-lo implicitamente no contexto de suas aes dirias, no em algum
processo reservado durante duas semanas na montanha
para o retiro da organizao. Os planos dos executivoschefe que estudei pareciam existir apenas na cabea deles
como intenes flexveis, embora sempre especficas.
No obstante a literatura tradicional, o trabalho gerencial
no desenvolve planejadores reflexivos; o gerente tem
que responder aos estmulos em tempo real, uma pessoa condicionada por seu trabalho, preferindo viver a
ao a atras-la.
Folclore: O gerente eficaz no tem obrigaes regulares a cumprir. Os gerentes ouvem constantemente que devem dedicar mais

47

Um estudo sobre o trabalho dos presidentes de pequenas empresas descobriu que eles se envolvem em
atividades de rotina porque suas empresas no podem contratar especialistas e tm to pouco pessoal
operacional que uma simples ausncia obriga o presidente a substituir o faltoso (Choran em Mintzberg,
1973a).
Um estudo com gerentes de vendas e com executivos-chefe de empresas sugere que parte natural de
ambos os trabalhos visitar clientes importantes, assumindo que o gerente deseja manter tais clientes
(Davis, 1957; Copeman, 1963).
Algum, em tom parcial de brincadeira, descreveu o
gerente como a pessoa que recebe os visitantes enquanto os outros fazem seu trabalho. Em meu estudo, descobri que certas tarefas cerimoniais encontrar dignitrios visitantes, distribuir relgios de ouro, dirigir jantares de Natal so uma parte intrnseca do trabalho de executivos-chefe.
Estudos sobre o fluxo de informaes dos gerentes
sugerem que eles desempenham um papel fundamental para conseguir informaes externas delicadas (grande parte delas disponvel para eles apenas
por sua posio) e pass-las para seus subordinados.

Folclore: O gerente snior precisa de informaes agregadas, que devem ser disponibilizadas por um sistema formal de informaes gerenciais. Mantendo essa viso clssica do gerente como aquela pessoa sentada no topo de um sistema hierrquico regulado, o gerente da literatura deveria receber todas as informaes importantes por meio de um sistema de gerenciamento de informaes gigantesco e amplo.
Mas isso nunca se comprovou. Uma olhada em como os gerentes de fato processam as informaes torna
a razo muito clara. Os gerentes tm cinco mdias sob
seu comando documentos, chamadas telefnicas,
reunies agendadas e no-agendadas e visitas de observao.
Fato: Os gerentes favorecem muito a mdia verbal ou seja, chamadas telefnicas
e reunies. A prova vem de cada um dos estudos anteriores sobre trabalho gerencial. Considere o seguinte:

48

Seo I Estratgia

Em dois estudos britnicos, os gerentes gastavam


em mdia 66% e 80% de seu tempo em comunicaes verbais (orais) (Stewart, 1967; Burns, 1954). Em
meu estudo feito com cinco executivos-chefe norteamericanos, o nmero era 78%.
Esses cinco executivos-chefe tratavam o processamento de e-mails como um fardo que poderiam dispensar. Um deles trabalhou em um sbado de manh para processar 142 mensagens em apenas trs
horas, para se livrar de tudo isso. Esse mesmo executivo olhou para a primeira correspondncia impressa que havia recebido em toda a semana, um
relatrio de custo padro, e colocou-o de lado com o
seguinte comentrio: Nunca leio isso.
Esses mesmos cinco presidentes responderam a dois
dos 40 relatrios rotineiros que receberam durante
as cinco semanas de meu estudo e quatro itens em
104 peridicos. Eles folheavam a maioria dos peridicos em segundos, quase ritualmente. No geral, esses presidentes de grandes organizaes iniciaram
por si prprios ou seja, no em resposta a algo que
receberam um total geral de 25 correspondncias
durante os 25 dias que os observei.

Uma anlise das mensagens recebidas pelos executivos


revela um quadro interessante apenas 13% era de uso
especfico e imediato. Ento, agora, temos mais uma pea do quebra-cabea: poucas mensagens trazem informaes importantes e atuais a ao de um concorrente, o
humor de um legislador governamental ou a audincia
de um show na televiso na noite passada. Apesar disso,
essas eram as informaes que conduziam os gerentes,
interrompendo suas reunies e reprogramando seus dias
de trabalho.
Considere outro resultado interessante. Os gerentes
parecem tratar com carinho as informaes delicadas,
especialmente fofoca, boato e especulao. Por qu? A
razo a oportunidade; a fofoca de hoje pode ser o fato
de amanh. O gerente que no est acessvel para uma
ligao telefnica informando-o de que o maior cliente
da empresa foi visto jogando golfe com seu principal
concorrente pode ler sobre uma queda drstica nas vendas no prximo relatrio trimestral. Mas ento ser tarde demais.
Considere as palavras de Richard Neustadt, que estudou os hbitos de coleta de informao dos presidentes
Roosevelt, Truman e Eisenhower.
No so informaes gerais que ajudam um presidente a
ver riscos pessoais; no so resumos, nem pesquisas, nem
as amlgamas suaves... Ao contrrio... so as peculiaridades e
finalidades de detalhes tangveis que, reunidos em sua mente, iluminam o lado oculto das questes colocadas diante
dele. Para ajudar a si prprio ele deve buscar o mais amplamente possvel para cada fato, opinio ou fofoca, mantendo
seus interesses e suas relaes como presidente. Ele deve
tornar-se seu prprio diretor em sua prpria central de inteligncia (1960:153-154 itlico acrescentado).

A nfase dos gerentes na mdia verbal levanta dois


pontos importantes:
Primeiro, informaes verbais so armazenadas na
cabea das pessoas. Apenas quando escritas que essas
informaes podem ser guardadas nos arquivos da organizao seja em gabinetes de metal ou em memria
de computador e os gerentes aparentemente no escrevem muito do que ouvem. Assim, o banco de dados estratgicos da organizao no est na memria de seus
computadores, mas, sim, na cabea de seus gerentes.
Segundo, o uso extensivo de mdia verbal por parte
dos gerentes ajuda a explicar porque eles relutam em delegar tarefas. Se observarmos que a maioria das informaes importantes para os gerentes vem em forma verbal
e armazenada na cabea deles, podemos entender bem
sua relutncia. No como se pudessem passar um dossi para algum; eles tm que dispor de algum tempo para descarregar a memria para dizer a algum tudo
que sabem sobre o assunto. Mas isso pode levar tanto
tempo que os gerentes acham mais fcil fazer eles mesmos. Assim, os gerentes esto presos por seus prprios
sistemas de informaes a um dilema de delegao
fazer muita coisa eles mesmos ou delegar para seus subordinados sem lhes passar as informaes adequadas.
Folclore: Gesto , ou pelo menos est se tornando rapidamente, uma cincia e uma
profisso. Por quase todas as definies de cincia e profisso, essa declarao falsa. Uma breve observao de
qualquer gerente vai rapidamente pr de lado a noo
de que gerentes praticam uma cincia. Uma cincia envolve o cumprimento de procedimentos ou programas
sistemticos, analiticamente determinados. Se nem ao
menos sabemos que procedimentos os gerentes usam,
como podemos prescrev-los por anlise cientfica? E
como podemos chamar gesto de profisso se no podemos especificar o que os gerentes devem aprender?
Fato: Os programas dos gerentes para organizar tempo, processar informaes,
tomar decises, etc. permanecem encerrados dentro da cabea deles. Assim,
para descrever esses programas nos baseamos em palavras como julgamento e intuio, raramente parando
para perceber que elas so meros rtulos para nossa ignorncia.

Fiquei chocado durante meu estudo com o fato de os


executivos que eu observava todos muito competentes
por qualquer padro serem fundamentalmente indistinguveis de seus correspondentes de cem anos atrs (ou
mil anos, se for o caso). A informao de que eles precisam difere, mas eles a procuram da mesma maneira de
viva-voz. As decises deles relacionam-se tecnologia
moderna, mas os procedimentos que usam para tomar
essas decises so os mesmos usados pelo gerente do sculo XIX. Na verdade, o gerente est em um tipo de crculo, com presses de trabalho cada vez maiores, mas nenhuma ajuda disponvel por parte da cincia gerencial.
Considerando os fatos, podemos ver que o trabalho
do gerente muito complicado e difcil. O gerente so-

Captulo 2 Estrategistas
brecarregado com obrigaes; ainda assim, no consegue
delegar tarefas facilmente. Como resultado, levado a
trabalhar demais e forado a fazer muitas tarefas superficialmente. Brevidade, fragmentao e comunicao verbal caracterizam o trabalho. Essas so as caractersticas
do trabalho gerencial que impediram as tentativas cientficas de melhor-lo. Como resultado, os cientistas da administrao concentraram seus esforos em funes especializadas da organizao, nas quais podem analisar mais
facilmente os procedimentos e quantificar as informaes
relevantes. Assim, o primeiro passo para ajudar os gerentes descobrir qual realmente o trabalho deles.

U MA D ESCRIO B SICA
DO T RABALHO G ERENCIAL
Agora vamos tentar juntar algumas peas desse quebracabea. O gerente pode ser definido como a pessoa responsvel por uma organizao ou por uma de suas unidades. Alm de presidentes, essa definio pode incluir
vice-presidentes, enfermeiras-chefes, treinadores de hquei e primeiros-ministros. Ser que todas essas pessoas
tm algo em comum? Na verdade, tm. Nossa descrio
assume a forma de um modelo, construindo a imagem
do trabalho do gerente de dentro para fora, comeando
no centro, com a pessoa e sua estrutura, e trabalhando a
partir da, camada por camada.

A PESSOA QUE EXERCE O CARGO


Comeamos no centro, com a pessoa que faz o trabalho.
As pessoas no so neutras quando assumem um novo
trabalho gerencial, uma simples massa para ser modelada na forma requerida. A Figura 1 mostra que as pessoas

VALORES

49

vm para o trabalho gerencial com um conjunto de valores, nesse estgio da vida provavelmente firmemente estabelecido, e tambm com alguma experincia que, por
um lado, formou um conjunto de habilidades ou competncias, talvez afiadas por treinamento e, por outro lado,
forneceu uma base de conhecimento. Esse conhecimento,
evidentemente, usado diretamente, mas tambm convertido em um conjunto de modelos mentais, mtodos importantes pelos quais os gerentes interpretam o mundo
ao seu redor por exemplo, como a enfermeira-chefe de
um hospital percebe o comportamento dos cirurgies
com quem ela deve trabalhar. Juntas, todas essas caractersticas determinam fortemente como qualquer gerente
lida com um determinado trabalho seu estilo de gesto.
O estilo ganhar vida quando comearmos a ver como
um gerente cumpre as tarefas exigidas por seu trabalho.

A ESTRUTURA DO TRABALHO
Encaixe a pessoa descrita em determinada tarefa gerencial e voc ter o trabalho gerencial. No ncleo dele h algum tipo de estrutura para o trabalho, a postura mental
que o titular assume para desempenhar suas funes. Estrutura estratgia, com certeza, possivelmente at viso, mas mais do que isso. objetivo, seja para criar algo novo, para manter algo que j foi criado ou adaptar isso s mudanas, ou ainda para recriar alguma coisa. Estrutura tambm perspectiva mas com uma viso ampla
da organizao e sua misso e posies relacionadas a
produtos, servios e mercados especficos.
Alain Nol, que estudou a relao entre as estruturas e
o trabalho dos presidentes de trs pequenas empresas,
disse que os gerentes tinham ocupaes e preocupaes (Nol, 1989). As estruturas descrevem as preocupaes, enquanto papis (discutidos abaixo) descrevem as
ocupaes. Mas a estrutura tambm faz surgir o primeiro
papel deste modelo, que eu chamo de concepo, ou seja,
pensar sobre objetivo, perspectiva e posies de uma determinada unidade a ser gerenciada por um perodo especfico de tempo.

O PROGRAMA DE TRABALHO

Experincia

Conhecimento

Competncias

Modelos

ESTILO

Figura 1

A pessoa no trabalho.

Considerando uma pessoa em um determinado trabalho


gerencial com uma determinada estrutura, surge a questo de como isso se manifesta em forma de atividades especficas. Isso acontece por meio de uma agenda para executar o trabalho e o papel associado de programao, que
recebeu ateno considervel na literatura administrativa.
A agenda considerada aqui em dois aspectos. Primeiro,
a estrutura manifesta-se como um conjunto de questes
atuais, na verdade, qualquer coisa que exija ateno do
gerente, dividido em unidades gerenciveis o que Tom
Peters gosta de chamar de nacos. Pergunte a qualquer
gerente sobre seu trabalho, e a primeira resposta quase
inevitvel ser sobre as questes de maior preocupao,
aquelas coisas no prato, como se diz por a. Ou olhe al-

50

Seo I Estratgia

gumas agendas de reunies e ver uma lista parecida de


questes (em vez de decises). Essas questes, na verdade, operacionalizam a estrutura (alm, evidentemente, de
mud-la ao adicionar novas preocupaes).
Quanto mais definida a estrutura, mais integradas
so as questes. E tambm mais realizveis, pois uma
estrutura vaga que faz surgir os fenmenos muito comuns da lista de desejos irrealizveis em uma organizao. Algumas vezes a estrutura pode ser to definida,
e as questes to fortemente integradas, que se reduzem
ao que Nol chamou de obsesso magnificente (Nol,
1989). Na verdade, todas as preocupaes do gerente giram em torno de uma questo central, por exemplo, fazer
um novo trabalho de fuso.
Segundo, a estrutura e as questes so manifestadas
em uma programao mais tangvel, as alocaes especficas de tempo gerencial em bases dirias. Tambm includo aqui, ainda que implicitamente, est o estabelecimento
de prioridades entre as questes. O planejamento do tempo e a priorizao das questes so obviamente uma grande preocupao para todos os gerentes e, na verdade, consomem grande parte do tempo gerencial. Dessa forma,
muita ateno tem sido dedicada a essas preocupaes,
incluindo vrios cursos sobre administrao do tempo.

O interno refere-se unidade que est sendo gerenciada, mostrada abaixo do gerente para representar sua
autoridade formal sobre as pessoas e atividades que a
compem o setor de enfermagem do hospital no caso
da enfermeira-chefe, por exemplo. O interior, mostrado
direita, refere-se ao resto da organizao outros
membros e outras unidades com os quais o gerente deve trabalhar, mas sobre os quais no tem autoridade
formal, por exemplo, os mdicos, a cozinha, os fisioterapeutas no resto no hospital, para continuar com o
mesmo exemplo. (Evidentemente, no caso do presidente, no h separao entre interno e interior: essa pessoa
tem autoridade sobre toda a organizao.) E o externo
refere-se ao resto do contexto que no formalmente
parte da organizao, mas com o qual o gerente deve
trabalhar neste exemplo, parentes dos pacientes, instituies de internao a longo prazo para onde alguns
pacientes so enviados, associaes de enfermagem,
etc. A importncia dessa distino (por convenincia,
vamos nos referir quase sempre a interno e externo)
que grande parte do trabalho gerencial claramente dirigido para a unidade sobre a qual o gerente tem responsabilidade oficial ou para seus vrios contextos de
fronteira, por meio dos quais o gerente deve agir sem
essa responsabilidade.

O NCLEO NO CONTEXTO
Se rotulamos a pessoa no trabalho com uma estrutura
manifestada por uma agenda, o ncleo central do trabalho do gerente (mostrado pelos crculos concntricos na
Figura 2), ento nos voltamos em seguida para o contexto no qual esse ncleo est embutido, o ambiente no qual
o trabalho praticado.
O contexto do trabalho mostrado na Figura 2 pelas
linhas que cercam o ncleo. O contexto pode ser dividido
em trs reas, rotuladas de interno, interior e externo na
Figura 2.

ADMINISTRANDO EM TRS NVEIS


Agora estamos prontos para falar sobre os comportamentos reais adotados pelos gerentes em seu trabalho. A essncia do modelo, designado para nos permitir enxergar o trabalho gerencial de forma mais ampla, em uma
figura, que esses papis so desempenhados em trs nveis sucessivos, cada um interno e externo unidade. Isso representado pelos crculos concntricos de especificidade crescente, mostrados na Figura 3.

Externo

Interior
Interno

Figura 2

O ncleo no contexto.

Captulo 2 Estrategistas
N V E

51

L DE AO

DE PESSOA
VEL
S
N

NFORM
DE I
A
EL
V

Via
controle de
informaes
Diretamente

Via
delegao de
poderes para as
pessoas

AO

Figura 3

Trs nveis de estmulo ao.

De fora (ou do nvel mais tangvel) para dentro, os gerentes podem administrar a ao diretamente, podem administrar pessoas para encoraj-las a realizar as aes necessrias e podem administrar informaes para influenciar as pessoas a executarem as aes necessrias. Em
outras palavras, o objetivo final do trabalho gerencial e do
funcionamento de qualquer unidade organizacional, a tomada de ao, pode ser administrado diretamente, indiretamente por intermdio de pessoas, ou ainda indiretamente por informaes por intermdio de pessoas. O gerente pode decidir intervir em um dos trs nveis, mas,
quando fizer isso, deve seguir trabalhando nos nveis remanescentes. Mais tarde vamos ver que o nvel favorecido por um determinado gerente torna-se um determinante importante de seu estilo gerencial, distinguindo especialmente os chamados executores, que preferem ao
direta; os lderes, que preferem trabalhar por intermdio das pessoas, e os administradores, que preferem
trabalhar por meio da informao.

ADMINISTRANDO POR INFORMAO


Administrar por informao posicionar-se a dois passos
do objetivo do trabalho gerencial. O gerente processa informaes para conduzir pessoas que, por sua vez, devem
assegurar que as aes necessrias sejam executadas. Em
outras palavras, aqui as atividades do gerente no se concentram nem nas pessoas nem nas aes, e sim em informaes como forma indireta de fazer as coisas acontece-

rem. Ironicamente, embora essa tenha sido a percepo


clssica do trabalho gerencial na primeira metade deste
sculo, recentemente ela tambm se tornou novamente
uma viso popular, em alguns casos quase obsessiva, resumida pela abordagem de administrao chamada de
resultado final.
Os vrios comportamentos informacionais dos gerentes podem ser agrupados em dois papis amplos, aqui rotulados de comunicao e controle, mostrados na Figura 4.
A comunicao refere-se coleta e disseminao de
informaes. Na Figura 4, a comunicao mostrada pelas setas duplas para indicar que os gerentes dedicam
grande esforo ao fluxo de informaes de mo dupla
com as pessoas ao seu redor funcionrios de suas prprias unidades, outros no resto da organizao e, especialmente, como a evidncia emprica deixa muito claro,
um grande nmero de pessoas de fora da organizao
com quem eles mantm contato regular. O chefe de uma
diviso regional da polcia nacional passou boa parte do
dia em que o observei trocando informaes com o escritrio central e os funcionrios de seu departamento.
Os gerentes examinam seus ambientes, monitoram
suas prprias unidades, compartilham com outras pessoas e disseminam uma quantidade considervel das informaes que obtm. Os gerentes podem ser descritos
como centros nervosos de suas unidades, que usam
sua posio para obter acesso a uma ampla variedade de
fontes de informaes. Dentro da unidade, cada um um
especialista que geralmente sabe mais sobre sua especialidade do que o gerente. Mas, como o gerente est ligado

52

Seo I Estratgia

a todos os especialistas, ele deve ter uma base de conhecimento mais ampla sobre a unidade em geral. Isso se
pode aplicar ao chefe de um gigantesco sistema de sade, em relao a questes polticas amplas, e tambm ao
diretor clnico de uma de suas unidades hospitalares em
relao aos servios prestados nessa unidade. E externamente, devido a sua posio, os gerentes tm acesso a outros gerentes, que tambm so centros nervosos de suas
prprias unidades. Assim, eles tendem a ficar expostos a
fontes poderosas de informaes externas, emergindo assim tambm como centros nervosos externos. O presidente da empresa de assistncia mdica pode conversar
com dirigentes de empresas similares em outros pases e
obter acesso a um leque de informaes talvez inacessveis at mesmo em seus relatrios mais influentes.
O resultado de tudo isso que uma quantidade considervel de informaes passa a ser privilegiada, principalmente se considerarmos o quanto oral e no-verbal. Assim, para trabalhar bem com as pessoas ao seu redor, os gerentes devem dedicar um tempo considervel compartilhando informaes, tanto externamente (em um tipo de
papel de porta-voz) quanto internamente (em um tipo de
papel disseminador).
Em meu estudo inicial sobre executivos-chefe, descobri que cerca de 40% do tempo deles era dedicado quase
que exclusivamente ao papel de comunicao apenas
para obter e compartilhar informaes deixando de lado os aspectos de processamento de informaes de todos os outros papis. Em outras palavras, o trabalho de
administrar fundamentalmente o de processar informaes, notadamente ao falar e especialmente ao ouvir.
A Figura 4 mostra o ncleo interior (a pessoa no trabalho,

N V E L

NV

DE AO

EL DE PESSOAS

NFORM
DE I
A

Comunicao

L
VE

concebendo e programando), conectado aos anis externos (os papis mais tangveis de administrar pessoas e
aes) por meio do que pode ser chamado de membrana
de processamento de informaes em torno do trabalho.
O que pode ser chamado de papel de controle descreve os esforos dos gerentes, no apenas para obter e compartilhar informaes, mas para us-las de forma diretiva dentro de suas unidades: para evocar ou provocar
aes gerais por parte das pessoas que se reportam a eles.
Eles fazem isso de trs maneiras amplas: desenvolvem
sistemas, projetam estruturas e impem diretrizes. Cada
um desses itens visa a controlar a forma como as pessoas
trabalham, especialmente em relao realocao de recursos e s aes que elas so inclinadas a praticar.
Primeiro, o desenvolvimento de sistemas a forma
mais geral das trs e a mais prxima da concepo. Usa a
informao para controlar o comportamento das pessoas. Os gerentes so sempre responsveis por estabelecer e at dirigir tais sistemas em suas unidades, incluindo os de planejamento e controle de desempenho (como
preparo de oramento). Robert Simons observou como
os executivos-chefe tendem a selecionar um determinado
sistema e a fazer dele a chave para o exerccio de controle, de uma forma que ele chama de interativa (Simons,
1990, 1991).
Segundo, os gerentes exercem controle por meio da
criao de estruturas em suas unidades. Ao estabelecer
responsabilidades e definir autoridade hierrquica, eles
novamente exercem controle, ainda que passivamente,
por meio do processamento de informaes. As pessoas
so informadas sobre suas tarefas, o que por sua vez deve lev-las a executar as aes apropriadas.

Controle

Figura 4

Os papis de informao.

Captulo 2 Estrategistas
O terceiro a imposio de diretrizes, a forma mais
direta das trs, mais prxima das pessoas e das aes,
embora ainda informacional por natureza. Os gerentes
pronunciam-se: fazem escolhas especficas e do ordens
especficas, geralmente no processo de delegar determinadas responsabilidades e autorizar determinadas
solicitaes. Na verdade, os gerentes administram transmitindo informaes para as pessoas de forma que elas
possam agir.
Se um processo completo de tomada de deciso puder ser considerado nestes trs estgios de diagnstico,
projeto e deciso em outras palavras, identificar questes, descobrir possveis solues e escolher uma ento
estamos lidando com uma viso restrita de tomada de
deciso. Delegar significa principalmente diagnosticar
(Voc poderia por favor resolver esse problema neste
contexto?), enquanto que autorizar significa principalmente decidir (OK, voc pode continuar). De qualquer
forma, a parte mais rica do processo, o estgio de criar
possveis solues, reside na pessoa que est sendo controlada, e no no gerente em si, cujo comportamento permanece bastante passivo. Assim, o gerente como controlador parece menos um ator com as mangas arregaadas,
trabalhando, do que um revisor que fica sentado no escritrio e transmite julgamento. Essa a razo pela qual esse papel caracterizado como informacional: vou descrever um mtodo mais produtivo de tomada de deciso na
seo que fala sobre papis de ao.
O papel de controle mostrado na Figura 4 impelindo para baixo na unidade do gerente, pois l que a autoridade formal exercida. As setas simples representam
as diretrizes impostas, enquanto que as setas duplas simbolizam o projeto da estrutura e o desenvolvimento de
sistemas. Na Figura 4, a proximidade do papel de controle com a agenda do gerente reflete o fato de que o controle de informaes a maneira mais direta de operacionalizar a agenda, por exemplo, usando oramentos para
impor prioridades ou delegaes para atribuir responsabilidades. O papel de controle , evidentemente, o que as
pessoas tm em mente quando se referem ao aspecto
administrativo do trabalho gerencial.

ADMINISTRANDO POR MEIO DE PESSOAS


Administrar por meio de pessoas, e no de informaes,
mover-se um passo alm em direo ao, mas ainda
permanecer afastado dela. Isso porque, aqui, o foco da
ateno gerencial torna-se afeto em vez de efeito. Outras
pessoas tornam-se os meios para que as coisas sejam feitas, no o gerente em si, ou mesmo a substncia dos pensamentos do gerente.
Se os papis de informao (e de controle em particular) dominavam nosso pensamento anterior sobre trabalho gerencial, agora as pessoas entraram em cena, ou pelos menos entraram nos livros, como entidades a serem
motivadas e depois dotadas de poder. A influncia
passa a substituir a informao e comprometimento pas-

53

sa a disputar com clculo a ateno do gerente. Na verdade, nos anos 60 e 70, especialmente, a administrao
de pessoas, independentemente do contedo estratgias a serem realizadas, informaes a serem processadas
ou mesmo aes a serem executadas tornou-se uma obsesso virtual na literatura, seja sob o rtulo de relaes
humanas, Teoria Y ou administrao participativa
(e depois qualidade de vida no trabalho, substituda
por administrao com qualidade total).
Por um longo tempo, porm, essas pessoas permaneceram como subordinadas de diversas formas. A participao manteve-as subordinadas, pois isso sempre foi
considerado uma garantia de comando dos gerentes ainda totalmente no controle. O mesmo ocorre com o popular termo delegao de poder, que implica que est
sendo dado poder a algum graas aos gerentes. (Os diretores de hospital no podem dar poder aos mdicos!)
As pessoas tambm permaneceram subordinadas porque seu foco total foi na unidade interna, no na externa.
Somente depois que comearam pesquisas srias sobre
trabalho gerencial que ficou evidente o quanto era importante para os gerentes o contato com as pessoas de fora de suas unidades. Literalmente, todos os estudos sobre como os gerentes gastavam seu tempo indicavam
que pessoas externas, de uma ampla variedade de tipos,
geralmente tomavam tanto tempo da ateno dos gerentes quanto os chamados subordinados. Devemos ento
descrever dois papis das pessoas, mostrados na Figura
5, um interno, chamado de chefia, e outro externo, chamado de ligao.
O papel de chefia provavelmente recebeu mais ateno na literatura gerencial do que todos os outros papis
combinados. Por isso no precisamos estender o assunto
aqui. Mas tambm no podemos ignor-lo: os gerentes
certamente fazem muito mais do que chefiar pessoas em
suas prprias unidades, e chefiar certamente vai muito
alm do que os gerentes fazem (como de fato fazem todos os papis, conforme j observamos com a comunicao). Mas o trabalho deles certamente no pode ser compreendido sem essa dimenso. Podemos descrever o papel de chefia em trs nveis, como indicado na Figura 5.
Primeiro, os gerentes chefiam em nvel individual,
um por um, como diz a expresso. Eles encorajam e dirigem as pessoas de suas unidades motivando-as, inspirando-as, treinando-as, educando-as, impulsionandoas, aconselhando-as, etc. Todos os gerentes que observei,
desde o chefe-executivo de uma importante fora policial
at o gerente-geral de um parque nas montanhas, paravam para conversar informalmente com seu pessoal durante o dia, encorajando-o em seu trabalho. Segundo, os
gerentes chefiam em nvel de grupo, especialmente ao
formar e administrar equipes, um esforo que recebeu
ateno considervel nos ltimos anos. Novamente, reunies de equipe, incluindo formao de equipe, figuraram em muitas das minhas observaes; por exemplo, a
diretora de uma companhia cinematogrfica de Londres,
que mantinha as equipes de filmagem juntas tanto por
fins efetivos como afetivos. E terceiro, eles chefiam em n-

54

Seo I Estratgia

DE

rede entre as organizaes, alm da mudana gradual no


conceito de empregado cativo como um agente autnomo que fornece mo-de-obra.
A Figura 5 sugere um pequeno modelo do papel de ligao. As setas para dentro e para fora indicam que o gerente atua como advogado de sua influncia fora da unidade e tambm como recipiente de grande parte da influncia exercida de fora. No meio h duas linhas paralelas que representam o aspecto amortecedor desse papel
ou seja, os gerentes devem regular o recebimento de influncia externa para proteger suas unidades. Para usar
um termo popular, eles so os porteiros da influncia.
Ou, para acrescentar uma metfora, o gerente age como
um tipo de vlvula entre a unidade e seu ambiente. Isso fica muito claro em minha observao dos trs nveis de gerenciamento em um sistema de parque nacional um diretor regional, o gerente do parque e o gerente de operaes do pas onde se situa o parque. Eles se situam em um
leque muito complexo de foras fomentadores que querem aumentar suas oportunidades de negcios, ambientalistas que querem preservar o hbitat natural, turistas que
querem aproveitar a beleza, caminhoneiros que querem
dirigir dentro do parque sem impedimentos, polticos que
querem evitar publicidade negativa, etc. , de fato, um ato
de equilbrio, ou de amortecimento, delicado!
Todos os gerentes parecem passar grande parte do
tempo construindo uma rede de relacionamento fazendo um vasto leque de contatos e intrincadas coalizes
de partidrios fora de suas prprias unidades, seja no resto da organizao, seja fora dela, no mundo como um todo. Em todos esses contatos, o gerente representa a unidade externamente, promove suas necessidades e defende

O
A

N
V

vel de unidade, especialmente em relao criao e manuteno de cultura, outro assunto que recebeu ateno
crescente nos ltimos anos (graas especialmente aos japoneses). Os gerentes, por exemplo, executam muitos
atos de natureza simblica (tarefas de testa-de-ferro)
para sustentar a cultura, como quando o chefe da fora
policial nacional visitava o instituto de treinamento de
seus oficiais (o que ele fazia freqentemente) para imbuir
as normas e atitudes da polcia nas classes de formandos.
Todos os gerentes parecem gastar tempo nos trs nveis de chefia, embora, novamente, os estilos variem de
acordo com contexto e personalidade. Se o papel de comunicao descreve o gerente como o centro nervoso da
unidade, ento o papel de chefia deve caracteriz-lo como centro energtico, um conceito talvez melhor capturado na maravilhosa descrio de Maeterlinck do esprito de colmia (Maeterlinck, 1918). Com a qumica
(no caso da abelha rainha de Maeterlinck, literalmente)
gerencial correta, pode ser que a simples presena do gerente resolva muitas coisas. Ao exalar essa substncia
mstica, o lder une seu pessoal, incentivando-o a ao
para atingir a misso da unidade e para adapt-la a um
mundo mutante.
O excesso de ateno ao papel de chefia foi provavelmente compensado pela ateno inadequada ao papel de
ligao. Porm, em sua alocao de tempo simples, os
gerentes gastam tanto tempo no papel de ligao com o
mundo externo quanto gastam como lderes internos, em
estudo aps estudo. Ainda assim, a questo parece no
ser bem compreendida. Na verdade, hoje mais do que
nunca, ela deve ser entendida devido ao nmero crescente de joint-ventures e outras relaes de colaborao e de

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Figura 5

Os papis das pessoas.

Captulo 2 Estrategistas
suas causas. Em resposta, espera-se que essas pessoas forneam um fluxo constante de informaes para a unidade,
alm de vrias formas de suporte e favores especficos. Essa rede era mais evidente no caso da diretora da empresa
cinematogrfica que observei, que possua uma rede de
contatos impressionante, a fim de negociar seus contratos
complexos com as vrias mdias em diferentes pases.
Por outro lado, as pessoas que pretendem influenciar
o comportamento de uma organizao ou de uma de
suas subunidades sempre vo exercer presso diretamente no gerente, esperando que ele transmita a influncia para dentro, como foi mostrado claramente no
trabalho do gerente dos parques. Aqui, ento, o trabalho
gerencial torna-se um equilbrio delicado, um complicado ato de mediao. Os gerentes que deixam a influncia
externa entrar muito livremente que agem como peneiras podem deixar seu pessoal maluco. (Obviamente, aqueles que agem como esponja, absorvendo pessoalmente todas as influncias, podem ficar malucos!) E
aqueles que bloqueiam todas as influncias que agem
como guia de raio X podem tirar suas unidades da realidade (e assim secar as fontes de suporte externo). Dessa forma, que influncia passar e como, tendo em mente
que a influncia exercida externamente tem grandes
probabilidades de ser espelhada pela influncia que retorna, passa a ser outro aspecto do estilo gerencial e tem
merecido ateno crescente no estudo do trabalho e treinamento dos gerentes.

AO GERENCIAL
Se os gerentes administram passivamente por informaes e afetivamente por meio das pessoas, ento eles
tambm administram ativa e instrumentalmente por
meio de seu envolvimento direto na ao. Na verdade,
essa uma viso do trabalho gerencial h muito estabelecida, embora o excesso de ateno neste sculo, primeiro para o controle e depois para a chefia, e mais recentemente para a concepo (da estratgia planejada), tenha
obscurecido sua importncia. Leonard Sayles, porm, h
muito tempo vem insistindo nisso constantemente, comeando com seu livro de 1964 e culminando com The
Working Leader (publicado em 1993), no qual ele faz declaraes mais fortes ainda, insistindo que os gerentes
devem ser os pontos focais para a ao dentro de suas
unidades e oriundas delas (Sayles, 1964, 1993). O envolvimento direto deles deve, na viso do autor, ter precedncia sobre a fora de trao da liderana e a fora de
impulso do controle.
Devo me referir a esse envolvimento como o papel de
executor. Mas, ao usar esse rtulo bem popular no vernculo gerencial (Mary Ann uma executora) necessrio destacar que os gerentes, na verdade, dificilmente
executam alguma coisa. Muitos nem mesmo discam
seus prprios telefones! Observe um gerente e voc ver
algum cujo trabalho consiste quase que exclusivamente
em falar e ouvir, alm de, evidentemente, observar e

55

sentir. (Essa, alis, a razo pela qual mostro o gerente no ncleo do modelo como uma cabea e no como
um corpo inteiro!)
Entretanto, o que executor presumivelmente significa chegar mais perto da ao, ficando finalmente a
apenas um passo dela. Gerentes como executores administram diretamente a execuo da ao, e no indiretamente por meio da gesto de pessoas ou do processamento de informaes. Na verdade, um executor
realmente algum que manda fazer o trabalho (ou, como
os franceses dizem com sua expresso faire faire, fazer
com que alguma coisa seja feita). E o vernculo gerencial, na verdade, est repleto de expresses que refletem
essa idia: fechar negcios, mudana de campeo,
bombeiros, projetos malabaristas. Em termos da tomada de deciso apresentada anteriormente, aqui o gerente diagnostica e cria, alm de tambm decidir: ele se
torna profunda e totalmente envolvido na administrao
de determinadas atividades. Assim, no dia em que passei
com o administrador de uma pequena cadeia de varejo,
vi um fluxo contnuo de todos os tipos de pessoa indo e
vindo, a maioria envolvida em algum aspecto do desenvolvimento ou das operaes da loja, que estava l para
obter instrues especficas sobre como proceder em seguida. Ele no estava delegando ou autorizando, mas gerenciando muito claramente o desenvolvimento de projetos especficos, passo a passo.
Assim como eles se comunicam ao redor do crculo, o
mesmo fazem os gerentes executores, como mostrado
na Figura 6. Execuo interna envolve projetos e problemas. Em outras palavras, muita execuo tem a ver
com a mudana da unidade em si, proativa e reativamente. Os gerentes mudam os campees para explorar oportunidades para suas unidades, e eles lidam com problemas e resolvem crises, normalmente colocando a mo
na massa. Na verdade, o presidente que observei em
uma grande empresa de sistemas francesa passou parte
do seu dia em uma reunio discutindo um contrato de
um cliente especfico. Perguntado porque compareceu
reunio, ele disse que era um projeto importantssimo
que poderia mudar sua empresa. Ele estava sendo informado, com certeza, mas tambm executando (mais do
que controlando): ele era um membro ativo da equipe.
Aqui, ento, o gerente torna-se um verdadeiro projetista
(ou, no exemplo acima, um dos projetistas), no de estratgias abstratas ou de estruturas generalizadas, mas de
projetos tangveis de mudana. E a evidncia, na verdade, que gerentes de todos os nveis normalmente lidam
com vrios projetos desse tipo ao mesmo tempo, talvez
vrias dzias no caso de presidentes de empresas. Por isso a popularidade do termo administrao de projetos.
Alguns gerentes continuam a fazer um trabalho regular depois que se tornam gerentes. Por exemplo, uma
enfermeira-chefe pode ver um paciente, assim como o
papa comanda a orao dos fiis, ou um reitor pode dar
uma aula. Feito para seu prprio bem, isso deve ser considerado separadamente do trabalho gerencial. Mas essas coisas em geral so feitas por muitas razes geren-

56

Seo I Estratgia
N V E L

EL
V

EL DE PESSOA
S

NFORM
DE I
A

Negociar

Fazer

Figura 6

NV

DE AO

Negociar

Fazer

Os papis de ao.

ciais tambm. Essa pode ser uma forma eficaz de manter contato com o trabalho das unidades e de descobrir
eventuais problemas, caso em que se enquadraria no
papel de comunicao. Ou pode ser feito para demonstrar envolvimento e comprometimento com as outras
pessoas da unidade, caso em que se enquadraria no papel de formao de cultura dentro do papel de chefia.
Execuo externa, ou negociao, ocorre em termos de
acordos e negociaes. Novamente, h muitas provas da
importncia da negociao no trabalho gerencial. O caso
mais evidente em minhas observaes foi da diretora de
uma empresa cinematogrfica, que estava trabalhando
em diversos negcios intrincados, um aps o outro. Era
uma empresa pequena e fazer negcios era uma parte
importante do trabalho dela. Mas, mesmo em organizaes maiores, os gerentes seniores tm que dedicar um
tempo considervel s negociaes, especialmente quando surgem momentos crticos. Afinal de contas, so eles
que tm autoridade para comprometer recursos de suas
unidades e so eles os centros nervosos das informaes
de suas unidades e tambm os centros energticos de
suas atividades, isso para no falar dos centros conceituais de suas estratgias. Dessa forma, ao redor dos crculos, as aes conectam-se s pessoas, que se conectam
s informaes, que se conectam estrutura.

O T RABALHO B EM -A RREMATADO

DE

G ERENCIAR

Abri este artigo observando que os escritores mais conhecidos da rea de administrao parecem enfatizar
um aspecto do trabalho com os termos que temos ago-

ra, executar para Tom Peters, conceber para Michael


Porter, chefiar para Abraham Zaleznik e Warren Bennis, controlar para os escritores clssicos. Agora podemos entender porque talvez estejam todos errados: seguir o conselho de qualquer um deles pode levar prtica assimtrica do trabalho gerencial. Como uma roda
desbalanceada em uma freqncia ressonante, corre-se o
risco de perder o controle sobre o trabalho. Essa a razo pela qual importante mostrar todos os componentes do trabalho gerencial em um diagrama integrado
simples, como na Figura 7, para lembrar as pessoas, em
uma olhada rpida, que esses componentes so parte do
trabalho e no podem ser separados.
Aceitar o conselho de Tom Peters No pense,
faa a frase que eu apoio pode levar exploso
centrfuga do trabalho, na medida em que ele voa em
todas as direes, livre de uma estrutura forte que o ancore em seu ncleo. Mas aceitar o esprito oposto do
texto de Michael Porter de que o importante a concepo da estrutura, especialmente das posies estratgicas pode no produzir um resultado melhor: imploso centrpeta na medida em que o trabalho se encerra cerebralmente em si prprio, livre de conexes
tangveis com suas aes externas. Pensar difcil e pode esgotar o ocupante do cargo, enquanto que agir
mais fcil e no pode mant-lo no lugar. Somente juntos esses dois conceitos garantem o equilbrio que parece ser to caracterstico do gerenciamento eficaz.
Chefia exagerada produz um trabalho sem contentamento sem objetivo, sem estrutura e sem ao enquanto que associao exagerada produz um trabalho
separado de suas razes internas relaes pblicas em

Captulo 2 Estrategistas

57

Ligao
unicao
Com

Concepo

iar

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goc

ntr

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Ne

Fa
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Figura 7

goc

Ne

Programao

Co

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Lide

r
ze

Fa

Trabalho gerencial bem-arrematado.

vez de servio pblico. O gerente que apenas comunica


ou que apenas concebe nunca consegue que nada seja
feito, ao passo que o gerente que apenas executa acaba fazendo tudo sozinho. E, evidentemente, todos sabemos que isso acontece com gerentes que acreditam que
seu trabalho meramente controlar. Um mau trocadilho
pode ser usado para a boa prtica: o gerente deve praticar um trabalho bem-arrematado.
Embora possamos conceitualmente separar os componentes desse trabalho, continuo afirmando que eles
no podem ser separados em termos de comportamento.
Em outras palavras, pode ser til, at mesmo necessrio,
delinear as partes para fins de projeto, seleo, treinamento e suporte. Mas o trabalho no pode ser praticado
como um conjunto de partes independentes. O ncleo
um tipo de im que mantm o resto junto, enquanto que
o anel de comunicao age como uma membrana que
permite o fluxo de informao entre o pensamento interno e os comportamentos externos, que por sua vez conectam as pessoas s aes.
Na verdade, os aspectos mais interessantes deste trabalho podem muito bem estar nas bordas, entre as partes componentes. Por exemplo, Andrew Grove, presidente da Intel, gosta de descrever o que faz como cotovelada, uma mistura perfeita de controle, chefia e execuo (Grove, 1983). Isso pode significar pressionar pessoas tangivelmente, mas no agressivamente, como pode ocorrer com a presso pura, e no friamente, como
ocorre no controle puro, mas com um senso de liderana. Devemos observar que h margens similares entre
interno e externo, pensamento e comportamento, comunicao e controle.

Gerentes que tentam negociar externamente sem


executar internamente acabam inevitavelmente tendo
problemas. Considere todos esses presidentes que fecharam o negcio, adquiriram a empresa ou qualquer
coisa assim e depois passaram o trabalho para outras
pessoas para a execuo. Da mesma forma, no faz mais
sentido conceber e ento deixar de chefiar e executar (como tem sido a tendncia no chamado planejamento estratgico, no qual o controle sempre foi considerado suficiente para implementao) do que executar ou chefiar sem pensar na estrutura na qual se encaixam essas
atividades. Uma nica tarefa gerencial pode ser executada por uma pequena equipe, mas apenas se o grupo estiver muito unido especialmente pelo anel da comunicao de forma a agir como uma entidade nica. Isso
no significa dizer, evidentemente, que gerentes diferentes no enfatizam papis diferentes ou aspectos diferentes do trabalho. Por exemplo, podemos distinguir um
estilo conceitual de gesto, que se concentra no desenvolvimento da estrutura, um estilo administrativo, que se
preocupa primariamente com o controle, um estilo interpessoal, que favorece liderana interna ou conexo externa, e um estilo de ao, que se preocupa principalmente
com execuo e negociao tangveis. E, medida que
avanamos nessa ordem, o estilo geral de administrao
pode ser descrito como menos opaco e mais visvel.
Um aspecto final do estilo gerencial est relacionado
s inter-relaes entre os vrios componentes do trabalho gerencial. Por exemplo, podemos fazer uma distino importante entre mtodos dedutivos e indutivos de
trabalho gerencial. O primeiro atua do ncleo para fora,
medida que a estrutura concebida implementada

58

Seo I Estratgia

por meio de programaes que usam informaes para


conduzir as pessoas a praticar as aes. Podemos chamar isso de estilo cerebral de gesto altamente deliberado. Mas h tambm uma viso emergente alternativa
do processo administrativo, que atua indutivamente, da
superfcie externa para o ncleo interno. Podemos rotular isso de estilo intuitivo. Como disse Karl Weick, os gerentes agem para pensar. Eles experimentam coisas para obter experincia, manter o que d certo e depois, ao

interpretar os resultados, desenvolver gradualmente


suas estruturas (Weick, 1979).
Evidentemente, h uma infinidade de contextos possveis dentro dos quais pode-se praticar gesto. Evidentemente, tambm, talvez um modelo como o apresentado aqui possa ajudar a ordenar esses contextos e ento
atender as difceis exigncias de projetar os trabalhos gerenciais, selecionando as pessoas certas para execut-lo e
treinando-as apropriadamente.

LEITURA 2.2
ARTISTAS, ARTESOS
por Patricia Pitcher

TECNOCRATAS2
raes foram reagrupadas, ativos foram vendidos e atividades racionalizadas. Novos presidentes foram nomeados e
nossa estratgia a lucratividade.

Se voc deseja mudar uma corporao norte-americana,


ter que mudar seus gerentes no a cultura, no a estrutura, mas sim as pessoas. Todo o resto abstrao.
Em meus vinte anos como executiva, membro da diretoria de uma corporao avaliada em bilhes de dlares, e recentemente como acadmica, uma lio destacase. D a um tecnocrata autoridade final e ele vai conduzir todo o resto: viso e seus portadores artistas sero
substitudos; experincia e seus portadores artesos
continuaro. A discordncia ser conduzida para fora da
diretoria. A organizao vai arraigar-se, voltar-se para
seu interior e para o curto prazo...

Nesse pargrafo extrado de um relatrio anual, observamos trs coisas. Primeiro, o tecnocrata adora a sabedoria convencional, por isso a primeira frase Espelhando-se em uma tendncia mundial; se todo mundo est
fazendo isso, deve estar certo. Segundo, vemos a palavra
racionalizadas; esse o lema. Terceiro, somos informados de que todos os caras ruins foram despedidos e substitudos por pessoas srias. Quando as coisas sarem erradas, sempre ser culpa de alguma outra pessoa.

COMO IDENTIFICAR UM TECNOCRATA

RECONHECENDO UM ARTISTA

Tecnocratas nunca se atrapalham com palavras, diagramas ou grficos. Eles sempre tm um plano de ao dividido em trs partes. Raramente riem alto, exceto, talvez,
nos jogos de beisebol; nunca no trabalho. Ao explicar
porque devemos permitir que Jim ou George partam,
sempre usam expresses como Ele apenas no era suficientemente duro, profissional, moderno, rigoroso, srio,
trabalhador. Se eles continuarem e mencionarem muito emocional, cuidado! Voc tem um tecnocrata nas
mos. Essa pessoa ser descrita por seus pares e colegas
como controlada, conservadora, sria, analtica, objetiva,
intensa, determinada, cerebral, metdica e meticulosa.
Individualmente, qualquer uma dessas palavras seria
um elogio; juntas, representam uma sndrome. Aqui est
um exemplo de como um tecnocrata pensa:

Como voc reconhece um artista? Bem, em grande parte


pelo oposto. Qual seu plano estratgico para o futuro?
Resposta: crescer, alcanar US$ 5 bilhes em vendas,
ultrapassar os concorrentes, ser lder mundial em
2020. Os artistas costumam dar poucos detalhes, no especificam como faro as coisas. As apresentaes para a
diretoria so um pouco soltas a no ser que sejam feitas
pelo diretor-financeiro. O presidente artista pode ficar
abertamente zangado ou eufrico durante as reunies de
diretoria. Como falam os presidentes artistas? Oua um:

Espelhando uma tendncia mundial..., iniciamos em 1989 e


continuamos em 1990 um amplo programa sob o qual ope-

O que estratgia, afinal? Um plano magnfico? No. Voc


tenta instilar uma viso que voc tem e fazer com que as pessoas a comprem. A estratgia vem da astrologia; evasivas,
sonhos, romances, fico-cientfica, percepo da sociedade,
alguma loucura talvez, capacidade de adivinhar. clara porm fluda. Ao gera preciso. Muito vago, mas torna-se
claro no ato da transformao. Criao tempestade.

Reimpresso com cortes do artigo originalmente entitulado Balancing Personality Types at the Top, com permisso de Business Quarterly (Winter 1993) publicado pela Western Business School, University of Western Ontario, London, Canada.

Quando presidentes como esse falam para a diretoria sobre astrologia; evasivas, sonhos, a diretoria tende a se sentir um pouco desconfortvel. Os pares e colegas dessa pessoa a descrevem como corajosa, audaciosa, fascinante, voltil, intuitiva, empreendedora, inspi-

Captulo 2 Estrategistas
radora, imaginativa, imprevisvel e divertida. Os tecnocratas vo aplicar rtulos como lunticos ou, mais
simplesmente, malucos. O artista faz amigos e inimigos
facilmente. Poucos tm uma reao neutra. A organizao como um todo um local empolgante para estar;
confusa talvez, ou talvez atordoante, mas ainda assim
empolgante.

E AGORA, O ARTESO
Rosabeth Moss Kanter insiste, e eu acho que ela est totalmente certa, que as pessoas enxergam mais longe
quando vem seus lderes como pessoas confiveis e
acreditam que os sacrifcios que fazem so genuinamente para o futuro coletivo, e no para encher o bolso de algum hoje. Os artesos organizacionais incorporam esses
valores. As pessoas acreditam neles. Eles vem a organizao como uma instituio duradoura, com vida prpria, com um passado e um futuro, da qual ele um dos
guardies. Eles tendem a permanecer na organizao e
dessa forma esto intimamente familiarizados com seu
passado e infinitamente preocupados em preservar sua
identidade no meio das mudanas. O arteso garante
continuidade e cola organizacional, e estimula lealdade e
comprometimento.
Os artesos so fundamentalmente conservadores,
arraigados tradio. Samuel Johnson, o grande stiro
britnico, escreveu: Voc no pode, nem com toda a
conversa do mundo, capacitar um homem a fazer um sapato. Experincia e prtica so essenciais para o julgamento. O que ocorre se voc no tem experincia na empresa, no segmento, na organizao? Como disse o presidente de uma empresa, referindo-se a um famoso profissional jovem e brilhante: Ele ser massacrado por todos
os homens de sapato de camura azul do pas. O que ele
queria dizer que esse jovem brilhante seria vtima dos
vendedores de idia que comercializam velhas idias em
novas embalagens, e que ele as compraria por no ter experincia. Ele possivelmente no teria como saber que a
idia j foi testada e rejeitada h 20 anos. Artesos demandam submisso autoridade. O aprendizado longo, frustrante e algumas vezes rduo. No h atalhos.
Polanyi argumenta:
Aprender por meio de exemplos submeter-se autoridade. Voc segue seu mestre porque acredita na maneira como
ele faz as coisas, mesmo quando no pode analisar ou estimar em detalhes a sua eficcia. A sociedade que deseja preservar um tipo de conhecimento pessoal deve submeter-se
tradio.

Imagine a frustrao de um jovem executivo brilhante quando seu chefe arteso no pode responder pergunta Por qu?. O arteso inarticulado. A resposta
pergunta do jovem gerente est escondida nas artimanhas da profisso, no conhecimento tcito. Ento, ele
pensa que seu chefe um tolo. Se ele fosse o chefe, o funcionrio seria condenado como um tolo da velha guarda
e despedido.

59

O que isso nos diz sobre os artesos? Primeiro, artesos so pacientes, tanto com eles mesmos quanto com
os outros; sabem que levou um longo tempo para que
adquirissem suas habilidades e que o mesmo ocorre com
outras pessoas. Eles regularmente exibem aquela qualidade muito procurada, o julgamento; o julgamento resulta da longa experincia. Os jovens raramente o tm. Os
colegas de um arteso vo descrev-lo como sbio, amvel, humano, honesto, franco, responsvel, confivel, razovel, mente aberta e realista. Aqui temos o discurso de
um arteso sobre tecnocratas:
Mesmo que eles tenham uma viso, como vo conseguir coloc-la em prtica? No h continuidade gerencial. Na reunio de planejamento deste ano, restavam quatro de quatorze pessoas em relao reunio de dois anos atrs. A cada
dois anos h um novo presidente. No h oportunidade para falhar, ento no h continuidade. Eles se concentram diretamente em lucro, mas nunca vo consegui-lo porque lucro vem de viso e das pessoas e eles no investem em pessoas. Se voc cuida das pessoas, o lucro conseqncia. Voc no pode chegar a ele diretamente. Retorno sobre investimento de 12,5% piada; estaremos acabados [em cinco
anos]. Eles se recusam a enxergar isso. Voc no pode corrigir um problema a no ser que saiba que ele existe. como
eu. Olho no espelho e vejo um jovem zagueiro, no um careca de meia-idade com uma barriga proeminente. Voc
tem que ver a realidade para mud-la.

Os artesos acreditam que os tecnocratas no tm viso e, ainda que tivessem, no adiantaria nada porque
no investem em pessoas. O discurso do arteso acima
faz objeo a projees de tendncias; Retorno sobre investimento de 12,5% piada; estaremos acabados [em
cinco anos]. O credo dele Se voc cuida das pessoas,
o lucro conseqncia.... (ver Figura 1 para um resumo
desses tipos de esteretipos gerenciais).

TRABALHO EM EQUIPE E OS TIPOS


Quando o srio olha para o engraado, o que v? Vermelho. V alegria; v irresponsabilidade; v infantilidade.
Quando o analtico olha para o intuitivo, v um sonhador, cabea nas nuvens. Quando o sbio olha para o cerebral, v uma cabea sem corao, v brilho desprovido
de julgamento. E assim por diante. Em resumo, os trs tipos de pessoa no podem se comunicar. Vivem em mundos diferentes, com valores diferentes e metas diferentes.
Estruturam diferentes perguntas e diferentes respostas
para todas as questes enfrentadas pela corporao.
Acreditam que seus conflitos se baseiam em idias quando, na verdade, eles se baseiam em carter.
Por exemplo, recentemente uma grande corporao
internacional passou por grandes dificuldades com o
preo de suas aes. No importa o que fizesse, as aes
eram comercializadas a 50% de desconto do seu valor
contbil. Por qu? Oua o dilogo de surdos travado entre os principais executivos e o CEO da corporao. Esto
todos falando sobre o mesmo assunto, mas no possvel perceber isso.

60

Seo I Estratgia

Figura 1

O ARTISTA

O ARTESO

O TECNOCRATA

Corajoso

Responsvel

Conservador

Ousado

Sbio

Metdico

Empolgante

Humano

Objetivo

Voltil

Direto

Controlado

Intuitivo

Mente aberta

Cerebral

Empreendedor

Realista

Analtico

Inspirador

Confivel

Determinado

Imaginativo

Razovel

Meticuloso

Imprevisvel

Honesto

Intenso

Divertido

Amigvel

Srio

Esteretipos gerenciais.

Um artista: Claro que o preo das aes est baixo!


(Ele sempre fala com pontos de exclamao.) No estamos fazendo nada para criar interesse, mgica! No compramos nada, no lanamos nada, no sonhamos com
nada h meses! Ningum acredita que temos um futuro
brilhante pela frente! As aes vo subir quando as pessoas acreditarem em nossos sonhos!
Um tecnocrata (firmemente): So todos os chamados
sonhos que se transformaram em pesadelos de custo.
No temos tido resultados de ganhos trimestrais consistentes nos ltimos trs anos. Em dois trimestres, nossos
ganhos refletiram alguma melhora marginal. Assim que
os analistas comearem a acreditar em nossa capacidade
de controlar custos, eles vo se transformar em crentes e
comear a recomendar nossas aes.
Um arteso: As pessoas no mercado no so estpidas. Sabem que, por termos tanta rotatividade gerencial,
no temos continuidade. Sabem que perdemos o contato com nossos mercados tradicionais. O cara contratado
para gerenciar nossa principal diviso de produtos no
reconheceria um dos produtos se casse sobre ele. Toda a
equipe de vendas est desmotivada. O que precisamos
nos voltarmos para aquilo que fazemos melhor.
Manter-se centrado no um novo conceito terico
para os artesos, a vida deles. Eles sempre fizeram isso.
to natural como respirar. O programa de reduo de
custos inevitavelmente proposto pelo tecnocrata vai de
encontro ao ncleo do que o arteso considera como a soluo do problema. O tecnocrata quer cortar a gordura,
oramentos de marketing inflados, conferncias para treinamento de vendas e despesas de desenvolvimento de
pessoal. O arteso v o problema de lucratividade como
um sintoma, um reflexo da desmotivao do pessoal,
uma reduo do senso de lealdade e, conseqentemente,

de esforo um legado da ltima etapa de reduo de


pessoal e da substituio dos lderes em quem eles acreditavam. O tecnocrata perigoso porque, para o arteso,
ele muito terico, muito distante do dia-a-dia para
entender as questes reais...
Em uma grande multinacional que estudei durante os
ltimos dez anos, os tecnocratas triunfaram verdadeiramente. A Figura 2 mostra a evoluo de dez anos na equipe gerencial. Comeando com um saudvel mix de artistas, artesos e tecnocratas, em 1990 a estrutura havia se
voltado irrevogavelmente para os tecnocratas. Dois artesos remanescentes estavam na estrutura de poder apenas nominalmente; ambos estavam procurando emprego.
O resultado dessa mudana foram mudanas paralelas na estratgia e na estrutura. Sob a gide do artista, a
corporao tinha uma viso externa, cada vez mais internacionalmente orientada. Alimentados pelo crescimento
interno e pelas aquisies, os ativos elevaram-se. As subsidirias foram em grande parte deixadas por sua prpria conta a estrutura de poder era descentralizada e
a atmosfera, a tica predominante, ou cultura, se voc desejar, era de trabalho em equipe, crescimento e empolgao. Por insegurana ou por um simples erro de julgamento, o artista escolheu como sucessor algum que era
seu oposto. Promovido a nmero um, o tecnocrata comeou a instalar outros tecnocratas e a racionalizar, organizar e controlar. O subproduto da centralizao foi a desmoralizao. A estratgia tornou-se, conforme as palavras constantes nos relatrios anuais, lucratividade. Lucratividade no era e no uma estratgia e certamente
no pode inspirar ningum como meta final: O que voc faz para viver? Eu tenho lucro. Perdendo os artistas, a empresa perdeu viso. Perdendo os artesos, perdeu sua humanidade. Embora lucratividade tenha se tor-

Captulo 2 Estrategistas
1980

ARTISTA

Figura 2

61

1990

ARTESO

TECNOCRATA

A transformao do tecnocrata.

nado a senha, os lucros no aumentaram. Nem o preo


das aes. O grupo foi posteriormente absorvido por um
concorrente mais ambicioso.

O TRIUNFO DO TECNOCRATA
... Os tecnocratas tm uma maneira de nos fazer sentir
seguros. Com suas respostas imediatas, seus diagramas
e seus grficos, eles nos fazem sentir que tudo ficar
bem desde que sigamos as regras: as regras da lgica,
da boa prtica empresarial, administrao modelo, administrao participativa, administrao com qualidade
total e as novas regras da globalizao e das alianas estratgicas. Eles fazem tudo soar to claro, to racional,
to confortante, to certo um tipo de Betty Crocker.*
... Como vocs vem um gerente? perguntei a meus
alunos. Ele calmo, racional, bem-equilibrado, comedido, analtico, metdico, habilidoso, treinado, srio, disseram eles. Penso que estou ouvindo uma liturgia uma
liturgia da crena da escola tecnocrata. A pessoa que eles
descrevem um tipo de gerente que agora est firmemente ancorado como o nico tipo. Tornou-se uma questo de definio.

A ORGANIZAO DE APRENDIZADO
Se concordarmos por um momento com a suposio narcisista de que nossa poca de descontinuidade, ento a
velha maneira de fazer as coisas no funciona mais. Organizaes precisam aprender rpida e continuamente.
Como o aprendizado ocorre? Na virada do sculo, o filsofo norte-americano George Santayana escreveu: O
progresso do homem tem uma fase potica na qual ele
* N. de T.: Marca de produtos alimentcios nos EUA, cujas embalagens
trazem a foto de uma mulher. A imagem que estampa as embalagens
foi criada por computador a partir da mistura das fotos de 75 mulheres de raas diferentes e muito famosa nos EUA.

imagina o mundo, depois uma fase cientfica na qual ele


filtra e testa aquilo que imaginou. Culturalmente, sempre confiamos em nossos visionrios para nos indicar o
novo caminho. Na cincia, chamamos de visionrio um
gnio; nas letras, um poeta; na poltica, um estadista, nos
negcios, um lder; genericamente, um artista. O que todos esses rtulos tm em comum a idia de algum que
rompe totalmente com a sabedoria convencional, algum
que v o que os outros no vem, algum que imagina
uma nova ordem. Isso aprendizado descontnuo. Chamamos de imaginativo.
Ento, h um aprendizado contnuo, dirio. O que
descoberto na arte passa a ser usado e transformado,
concretizado, moldado e esculpido pela experincia.
Uma grande idia, em geral bastante vaga, refinada
pela prtica com o correr do tempo. Os erros so corrigidos. Acrescenta-se nimo estrutura. O acmulo vagaroso de talento em sua aplicao o domnio do trabalho artesanal. quele que o executa chamamos de habilidoso.
Finalmente, h uma terceira forma de aprendizado.
Ela vem da codificao do velho conhecimento; dos livros e dos trabalhos cientficos. Ela vem de estudo e diligncia e no exige discernimento nem prtica para torn-la nossa. Chamamos a pessoa que a possui de inteligente, e, se a pessoa a possuir em um grau muito alto, de
brilhante.
Com nossa religio eliminamos a fase potica e a fase artes do aprendizado, tentando reduzir tudo ao lado cientfico. (Afinal de contas, somos filhos do Iluminismo.) Passamos a acreditar que gerentes que tm um
diploma de MBA, que podem entender um balano e
que podem falar inteligentemente sobre alianas estratgicas dariam bons CEOs. Isso no faz sentido. Se eles
no tiverem imaginao, vo apenas imitar a concorrncia estratgia como arte pintada pelos nmeros. Se
no tiverem habilidade, no vo entender seus mercados. Se no tiverem sabedoria, vo rasgar o tecido da
organizao.

62

Seo I Estratgia

VISO, CONTINUIDADE E CONTROLE


H trs formas de aprendizado, cada uma delas igualmente necessria. Liderana consiste em saber como juntar o pacote e faz-lo funcionar. Consiste em integrar viso, continuidade e controle na equipe gerencial.
O primeiro passo obviamente o diagnstico. Qual
a imagem da minha organizao atualmente? Quantos
artistas, artesos e tecnocratas eu tenho, e como eles esto funcionalmente distribudos? Qual o equilbrio de
poder entre eles? Qual a tica dominante? H liberdade
para errar, o que indispensvel para a possibilidade de
ser bem-sucedido? H orgulho suficiente do uso dado
emoo, s habilidades e ao brilhantismo? Esse diagnstico evidentemente mais fcil de propor do que de fazer, e isso por trs razes:

1. Artistas, artesos e tecnocratas raramente existem


como tais; eles so arqutipos. Pessoas reais vm em
embalagens mais complexas. Podemos ver artistas,
por exemplo, que tm um pouco de artesos. Podemos ver artesos conservadores e cerebrais e podemos ver tecnocratas emocionalmente descontrolados, ou artistas altamente analticos e determinados. Raramente vemos algum que combina as trs
coisas embora acreditemos que vemos.
2. A tarefa dificultada ainda mais pelos mascarados.
Enfrentando um artista, raramente somos enganados. E, com sua lealdade e franqueza, os artesos
normalmente acabam se denunciando. Mas o tecnocrata, particularmente o da variedade brilhante,
difcil de ver. Os tecnocratas veneram a sabedoria
convencional no a sabedoria de um tipo tradicional, mas uma nova sabedoria. Por exemplo, recentemente tive o prazer de ouvir um discurso sobre administrao com qualidade total e delegao de poder de um CEO tecnocrata arquetpico. Ele tinha eliminado sistematicamente todos os artistas e artesos de sua organizao. Experimentao e lealdade
no existiam mais porque um passo em falso significava demisso. Agora ele queria enxertar novas
energias de delegao de poder em sua organizao
moribunda. E, o que pior, ele estava sendo sincero.
Ele realmente no sabia que essas receitas gerenciais, concebidas em forma de procedimentos, no

dariam certo. O enxerto no ia acontecer. Mas, para


sua diretoria e outros observadores, esse homem estava dizendo todas as coisas certas. Ele estava mascarado como um arteso. Outros, novamente da variedade brilhante, vo se mascarar como artistas; inteligentes e versados em um tipo superficial de caminho, eles parecem saber o futuro. Aqui, podemos
ser radicalmente enganados.

3. Finalmente, h uma terceira razo pela qual o diagnstico to cheio de incertezas. Somos ns. O que
vemos depende de onde estamos. Se sou um tecnocrata, terei tendncia a ver outros tecnocratas mais
brilhantes como artistas. Vou consider-los visionrios e empreendedores, sagazes e corajosos. Se sou
um arteso puro, no verei qualquer utilidade em
um tecnocrata. Como me disse recentemente um
CEO arteso: Eles do bons consultores. Para ele,
um tecnocrata brilhante perigoso como gerente
porque intelectualmente desconectado da realidade. E os artistas tambm tm seus pontos cegos, no
tanto sobre as pessoas como sobre objetos adequados de ateno. Por essa razo, inserido no processo
de diagnstico deve haver um elemento de julgamento coletivo julgamento que no se baseia exclusivamente no ponto de vista de um ou de outro
arqutipo...
A frustrao crescente com os modelos gerenciais
formais, associada ao reconhecimento crescente da dificuldade de planejamento em um mundo turbulento, levou convocao de uma liderana carismtica, como
se a presena de um lder carismtico pudesse, de alguma forma, eliminar todo o trabalho duro da administrao de uma empresa. Certamente, os artistas descritos
aqui so carismticos e sua presena vital para o sucesso. Mas eles no esto sozinhos. Voc precisa de artistas, artesos e tecnocratas na dose certa e no lugar
certo. Voc precisa de algum com viso, mas voc tambm precisa de algum que possa desenvolver as pessoas, as estruturas e os sistemas para fazer do sonho
uma realidade. Se voc tiver as pessoas certas, elas vo
fazer o trabalho que chega naturalmente a elas; voc
no precisa ensinar ao peixe como nadar. [A] principal
tarefa gerencial [de um CEO] no saber tudo, mas sim
montar uma equipe executiva que faa o trabalho.

Captulo 2 Estrategistas

63

LEITURA 2.3
BONS GERENTES NO TOMAM DECISES POLTICAS3
por H. Edward Wrapp

O alcance mximo da administrao uma terra de mistrios e intriga. Poucas pessoas j estiveram l, e os habitantes atuais freqentemente enviam mensagens que so
incoerentes para os outros nveis gerenciais e para o
mundo em geral. Isso pode ser responsvel por mitos,
iluses e caricaturas que permeiam a literatura da administrao por exemplo, noes amplamente sustentadas como estas:

A vida torna-se menos complicada medida que um


gerente alcana o topo da pirmide.
O gerente no topo sabe tudo que est acontecendo na
organizao, pode controlar qualquer recurso do qual
venha a precisar e, por isso, pode ser mais decidido.
O dia de um gerente-geral ocupado com tomada
de decises polticas amplas e formulao de objetivos precisos.
A atividade primria do principal executivo conceitualizar planos de longo prazo.
Em uma grande empresa, o principal executivo pode ser visto meditando sobre o papel de sua organizao na sociedade.

Sugiro que nenhuma dessas verses, sozinha ou em combinao, seja um retrato acurado do que um gerente geral
faz. Talvez estudantes do processo administrativo estejam
abertamente ansiosos para desenvolver uma teoria e uma
disciplina. Como disse um executivo que conheo: Acho
que fao algumas das coisas descritas nos livros e artigos,
mas as descries so sem vida, e meu trabalho no .
Que caractersticas em comum, ento, os executivos
bem-sucedido exibem na realidade? Devo identificar cinco
habilidades ou talentos que, em minha experincia, parecem especialmente importantes...

M ANTER - SE B EM -I NFORMADO
Primeiro, cada um dos meus heris tem um talento especial para se manter informado sobre um vasto leque
de decises operacionais tomadas em diferentes nveis
da companhia. medida que sobe a escada, ele desenvolve uma rede de fontes de informaes em muitos
departamentos diferentes. Ele cultiva essas fontes e as
3

Originalmente publicado em Harvard Business Review (SeptemberOctober 1967) e ganhador do prmio McKinsey como melhor artigo
no Review em 1967. Copyright 1967 pelo presidente e colegas do
Harvard College; todos os direitos reservados. Reimpresso com cortes sob permisso da Harvard Business Review.

mantm abertas, no importa o quanto suba na organizao. Quando a necessidade surge, ele ignora as linhas do organograma para buscar mais de uma verso
da situao.
Em alguns casos, especialmente quando suspeitam
que ele no concordar integralmente com suas decises, seus subordinados preferem inform-lo antecipadamente antes de anunciarem uma deciso. Nessas circunstncias, ele est em posio de retardar a deciso,
ou redirecion-la, ou at mesmo de bloquear qualquer
ao adicional. Porm, ele no insiste nesse procedimento. Normalmente deixa que os membros de sua organizao decidam em que estgio vo inform-lo.
Os gerentes de nvel mais alto so freqentemente
criticados por escritores, consultores e gerentes de nvel
mais baixo por continuar a se envolver nos problemas
operacionais depois de serem promovidos ao topo, em
vez de olhar para um quadro mais amplo. Sem dvida, alguns gerentes perdem-se em uma confuso de detalhes e insistem em tomar muitas decises. Superficialmente, o bom gerente pode parecer cometer o mesmo erro mas seu objetivo diferente. Ele sabe que apenas se
mantendo bem-informado sobre as decises tomadas
pode evitar a esterilidade to freqentemente encontrada naqueles que se isolam das operaes. Se ele segue o
conselho de se desligar das operaes, pode em breve se
ver subsistindo em uma dieta de abstraes, deixando a
escolha do que come nas mos de seus subordinados.
Como diz Kenneth Boulding: O verdadeiro propsito
de uma hierarquia evitar que as informaes alcancem
as camadas mais altas. Ela opera como um filtro de informaes e h poucos cestos de lixo ao longo do caminho (em Business Week, February 18, 1967:202)...

F OCANDO T EMPO

E NERGIA

A segunda habilidade do bom gerente que ele sabe como economizar sua energia e seu tempo para aquelas
poucas determinadas questes, decises ou problemas
que exigem sua ateno pessoal. Ele sabe a fina e sutil diferena entre manter-se totalmente informado sobre decises operacionais e permitir que a organizao o force
a participar dessas decises, ou, pior ainda, a tom-las.
Reconhecendo que pode emprestar seu talento para resolver apenas um nmero limitado de questes, ele escolhe as questes que acredita que vo ter o maior impacto
a longo prazo para a companhia, e nas quais suas habilidades especiais podem ser mais produtivas. Sob circunstncias normais, ele vai se limitar a trs ou quatro objetivos principais durante um nico perodo de atividade
sustentada.

64

Seo I Estratgia

E o que ocorre com as situaes nas quais ele decide


no se envolver como tomador de deciso? Ele se certifica (usando a primeira habilidade mencionada) de que a
organizao o mantenha informado sobre essas situaes
em seus vrios estgios; ele no quer ser acusado de indiferena em relao a tais questes. Ele treina seus subordinados para no trazer as questes para que ele decida.
A comunicao que vem de baixo at ele resume-se essencialmente a: Aqui est nossa opinio e aqui est o
que propomos fazer. Reservando seu encorajamento
sincero para os projetos que tm uma promessa superior
de contribuio para a estratgia corporativa total, ele
simplesmente acusa o recebimento de informaes sobre
outras questes. Quando v um problema para o qual a
organizao necessita de sua ajuda, ele descobre uma
maneira de transmitir seu conhecimento sem dar ordens
normalmente fazendo perguntas perceptivas.

J OGANDO

O J OGO DO

P ODER

At que ponto altos executivos bem-sucedidos impem


suas idias e propostas para a organizao? A noo muito comum de que o primeiro a se mover continuamente cria e impe novos programas, como um lder majoritrio poderoso em um Congresso liberal, em minha
opinio muito enganosa.
O gerente bem-sucedido sensvel estrutura de poder da organizao. Ao considerar qualquer proposta
atual importante, ele pode plotar a posio de vrias pessoas e unidades na organizao, em uma escala que varia desde suporte completo e sincero at uma oposio
determinada, algumas vezes amarga e normalmente
bem disfarada. No meio da escala h uma rea de indiferena comparativa. Normalmente, diversos aspectos
de uma proposta vo se encaixar nessa rea, e aqui onde
ele sabe que pode operar. Ele avalia a profundidade e a natureza dos grupos dentro da organizao. Sua percepo
permite-lhe mover-se atravs do que chamo de corredores
de indiferena comparativa. Ele raramente fora a passagem quando um corredor est bloqueado, preferindo fazer uma pausa at que seja liberado.
Relacionada essa habilidade particular est sua capacidade de reconhecer a necessidade de alguns lanadores de bales de ensaio na organizao. Ele sabe que a
organizao vai tolerar apenas um certo nmero de propostas que emanam do pice da pirmide. No importa
o quo penosamente ele seja tentado a estimular a organizao com um fluxo de suas prprias idias, ele sabe
que deve trabalhar por meio dos homens das idias em
diferentes partes da organizao. Conforme estuda as
reaes das principais pessoas e grupos aos bales de ensaio que esses homens lanam, ele capaz de fazer uma
melhor avaliao de como limitar a emasculao das vrias propostas. Porque raramente ele encontra uma proposta que tenha apoio dos quatro quadrantes de uma or-

ganizao. O surgimento de apoio forte em alguns quadrantes sinal quase certo do surgimento de forte oposio em outros.

VALOR DO SENSO DE OPORTUNIDADE


Circunstncias como essas significam que um bom senso de oportunidade um ativo impagvel para um alto
executivo... Como um bom gerente se posiciona em um
ponto no tempo, ele pode identificar um conjunto de
metas nas quais esteja interessado, embora o esboo delas possa ser muito vago. A programao dele, que tambm bastante vaga, sugere que algumas sero alcanadas mais cedo do que outras, e que algumas podem ser
seguramente adiadas por vrios meses ou anos. Ele tem
uma noo ainda mais vaga de como alcanar essas metas. Avalia as principais pessoas e grupos. Sabe que cada
um tem seu prprio conjunto de metas, algumas das
quais ele compreende totalmente e outras sobre as quais
pode apenas especular. Ele tambm sabe que essas pessoas e grupos representam bloqueios para certos programas ou projetos e que esses pontos de oposio devem
ser levados em considerao. medida que as decises
operacionais dirias so tomadas e as propostas so respondidas, tanto pelas pessoas como pelos grupos, ele
percebe mais claramente onde esto os corredores de indiferena comparativa. Ele age de acordo.

A A R TE

DA I MPRECISO

A quarta habilidade do gerente bem-sucedido saber


como convencer a organizao de que ela tem um senso
de direo sem de fato se comprometer com um determinado
conjunto de objetivos. Isso no significa dizer que ele no
tem objetivos pessoais e corporativos, de longo e de
curto prazo. Esses objetivos so guias importantes para
seu pensamento e ele os modifica continuamente medida que entende melhor os recursos com os quais est
trabalhando, a concorrncia e as demandas mutantes
do mercado. Mas quando a organizao clama pela declarao de objetivos, estes so alguns exemplos do que
ouvem dele:
Nossa empresa visa a ser a nmero um em seu
segmento.
Nosso objetivo crescer com lucro.
Buscamos o retorno mximo sobre investimento.
A meta gerencial cumprir nossa responsabilidade junto aos acionistas, funcionrios e pblico.
Em minha opinio, declaraes como essas no garantem quase nenhuma orientao para os vrios nveis
de gesto. Ainda assim, so quase imediatamente aceitas
como objetivos por um grande nmero de pessoas inteligentes.

Captulo 2 Estrategistas

MANTENDO A VIABILIDADE
Por que o bom gerente se afasta assustado de declaraes
precisas sobre seus objetivos para a organizao? A principal razo que ele considera impossvel estabelecer objetivos especficos que sejam relevantes para qualquer perodo futuro razovel. As condies empresariais mudam
contnua e rapidamente, e a estratgia corporativa deve
ser revisada para levar em conta essas mudanas. Quanto mais explcita a declarao de estratgia, mais difcil se
torna persuadir a organizao a se voltar para metas diferentes quando as necessidades e as condies mudam.
O pblico e os acionistas, com certeza, devem achar
que a organizao tem um conjunto de objetivos bem-definido e um senso de direo claro. Mas, na realidade, o
bom executivo raramente est muito certo da direo a
ser tomada. Melhor do que ningum, ele sente as muitas,
muitas ameaas para a empresa ameaas que esto na
economia, nas aes dos concorrentes e, no menos importante, dentro de sua prpria organizao.
Ele tambm sabe que impossvel declarar objetivos
de forma clara o suficiente para que todos na organizao entendam o que eles significam. Os objetivos s so
comunicados com o tempo por meio de consistncia ou
padro nas decises operacionais. Tais decises so mais
significativas do que palavras. Em situaes nas quais
objetivos precisos so explicados detalhadamente, a organizao tende a interpret-los da forma que atenda
suas prprias necessidades.
Subordinados que vivem pressionando para ter objetivos mais precisos esto na verdade trabalhando contra
seus interesses. Cada vez que objetivos so declarados
mais especificamente, o leque de possibilidades de operao dos subordinados reduzido. O campo mais restrito significa menos espao para percorrer e acomodar o
fluxo de idias que vem desse nvel de organizao.

A POLTICA CAMISA-DE-FORA
A relutncia do gerente bem-sucedido em ser preciso estende-se rea das decises polticas. Ele raramente faz
declaraes polticas diretas. Ele deve saber que em algumas empresas h executivos que gastam mais tempo na
arbitragem de disputas causadas pelas polticas estabelecidas do que levando a empresa para frente. As cartilhas
gerenciais sustentam que polticas bem-definidas so condio sine qua non para uma empresa bem-administrada.
Minha pesquisa no confirma essa alegao. Por exemplo:
O presidente de uma empresa com a qual estou familiarizado deliberadamente deixa vagas as atribuies de seus altos
executivos e recusa-se a definir polticas para eles. Ele distribui novas atribuies aparentemente sem nenhum padro em mente e conscientemente estabelece riscos competitivos entre seus subordinados. Seus mtodos, embora jamais venham a ser sancionados por um planejador organizacional clssico, so deliberados e, incidentalmente, muito eficazes.

65

J que gerentes capazes no tomam decises polticas,


isso significa que empresas bem-administradas operam
sem polticas? Certamente no. Mas as polticas so
aquelas que surgem com o tempo a partir de um mix indescritvel de decises operacionais. De qualquer simples deciso operacional pode surgir uma dimenso
muito mnima de poltica como a organizao a compreende; de uma srie de decises vem um padro de diretrizes para vrios nveis da organizao.
O gerente habilidoso resiste ao impulso de redigir um
credo para a empresa ou de compilar um manual de polticas. Preocupao com declaraes detalhadas de objetivos corporativos e metas departamentais e com organogramas amplos e descries de cargo sempre o primeiro sintoma de uma organizao que est nos estgios iniciais da atrofia.
A escola da administrao por objetivos, to amplamente divulgada nos ltimos anos, sugere que objetivos
detalhados sejam divulgados por todos os nveis da corporao. Esse mtodo vivel nos nveis mais baixos de
gerncia, mas torna-se invivel nos nveis mais altos. A
alta gerncia deve pensar nos objetivos em detalhes, mas
comumente alguns dos objetivos devem ser contidos, ou
pelo menos comunicados organizao em doses modestas. Um processo de condicionamento que pode se estender por meses ou anos necessrio para preparar a
organizao para uma sada radical daquilo que hoje ela
se esfora para conseguir.
Suponha, por exemplo, que o presidente de uma empresa est convencido de que ela deve sair de sua principal rea de negcios, por onde esteve durante 35 anos.
Embora essa mudana de curso seja um de seus objetivos, ele pode achar que no deve revelar a idia nem
mesmo para seus vice-presidentes, cujo conhecimento
total est na rea de negcios atual. Um anncio abrupto
de que a empresa est alterando seu curso seria um choque muito grande para a maioria deles. Ele ento comea
a se mover em direo a seu objetivo, mas sem revel-lo
totalmente a seu grupo gerencial.
Uma revelao detalhada de objetivos pode apenas
complicar a tarefa de alcan-los. Declaraes especficas
e detalhadas do oposio uma oportunidade de organizar suas defesas.

M ISTURANDO O BJETIVOS
A quinta e mais importante habilidade que vou descrever tem pouca relao com a doutrina de que gesto
(ou deveria ser) uma cincia ampla, sistemtica, lgica e
bem-programada. De todas as heresias descritas aqui, esta deve ser a que mais atinge os doutrinadores!
O gerente bem-sucedido, em minhas observaes, reconhece a futilidade de tentar empurrar pacotes ou programas completos para sua organizao. Ele est disposto a concordar com aceitao parcial para atingir um progresso modesto em relao a suas metas. Evitando deba-

66

Seo I Estratgia

tes sobre princpios, ele tenta reunir partculas que podem parecer incidentais em um programa que move pelo menos parte do caminho em direo a seus objetivos.
Sua atitude baseada em otimismo e persistncia. Repetidamente, ele diz a si mesmo: Deve haver algumas partes desta proposta sobre as quais podemos capitalizar.
Quando identifica relaes entre as diferentes propostas que tem diante de si, ele sabe que elas apresentam
oportunidades de combinao e reestruturao. Acontece que ele um homem de vastos interesses e curiosidade. Quanto mais coisas souber, mais oportunidades ter
de descobrir partes relacionadas. Esse processo no exige
grande brilho intelectual ou criatividade incomum.
Quanto mais amplo o leque de seus interesses, maior a
probabilidade de que ele consiga reunir diversas propostas no-relacionadas. Ele habilidoso como analista, mas
ainda mais talentoso como idealizador.
Se o gerente construiu ou herdou uma organizao
slida, ser difcil para ele ter uma idia sobre a qual ningum na empresa tenha pensado antes. Sua contribuio
mais importante pode ser o fato de ver as relaes como
ningum mais v...

CONTRASTANDO QUADROS
interessante notar, nos trabalhos de diversos alunos de
administrao, o surgimento do conceito que, em vez de
tomar decises, a principal tarefa do lder manter condies operacionais que permitam aos vrios sistemas de
tomada de deciso funcionar efetivamente. Parece-me
que aqueles que apiam essa teoria ignoram as mudanas sutis de direo que o lder pode garantir. Ele no pode acrescentar objetivo e estrutura aos julgamentos equilibrados dos subordinados se simplesmente assinar em
baixo de suas decises. Ele deve pesar as questes e tomar suas prprias decises...
Muitos artigos sobre executivos bem-sucedidos os
mostram como grandes pensadores que se sentam em
suas mesas rascunhando grandes projetos para suas
companhias. Os altos executivos mais bem-sucedidos
que vi trabalhando no operam dessa forma. Em vez de
produzir uma rvore de deciso totalmente desenvolvida, eles comeam com um galho, ajudando-o a crescer, e
s se aventuram por esses galhos depois de terem testado quanto peso eles agentam.
Em meu quadro, o gerente-geral senta-se no meio de
uma corrente contnua de problemas operacionais. A organizao lhe apresenta um fluxo de propostas para lidar
com os problemas. Algumas dessas propostas esto em
relatrios formais, volumosos e bem-documentados; algumas so to fugazes como a entrada de um subordinado cuja ltima inspirao veio durante a pausa matinal
para o cafezinho. Sabendo que no faz nenhum sentido
dizer Este um problema financeiro ou Aquele um
problema de comunicao, o gerente no tem uma compulso para classificar seus problemas. Ele, na verdade,
fica impvido diante de um problema que se ope clas-

sificao. Como disse o falecido Gary Steiner, em um de


seus discursos: Ele tem uma grande tolerncia pela ambigidade.
Ao considerar as propostas, o gerente-geral testa cada
uma de acordo com os trs critrios abaixo:

A proposta total ou, mais freqentemente, algumas partes da proposta vai mover a organizao
em direo aos objetivos que ele tem em mente?
Como a proposta no todo ou em parte ser recebida pelos vrios grupos e subgrupos na organizao? De onde vir a oposio mais forte, que grupo
dar o maior suporte e que grupo ser neutro ou indiferente?
Como a proposta se relaciona aos programas j em
processo ou recentemente propostos? Algumas partes da proposta que est sendo analisada podem ser
acrescentadas a um programa j em curso, ou podem ser combinadas com outras propostas, total ou
parcialmente, para formar um pacote que possa ser
conduzido por toda a organizao?...

C ONCLUSO
Para recapitular, o gerente-geral possui cinco habilidades
importantes. Ele sabe como:

1. Manter abertos muitos canais de informao Ningum


discorda da necessidade de um sistema de alerta
prvio que garanta pontos de vista variados sobre
uma questo. Porm, poucos gerentes sabem como
praticar essa habilidade, e os livros de administrao
no acrescentam quase nada ao nosso entendimento
das tcnicas que tornam isso vivel.
2. Concentrar-se em um nmero limitado de questes importantes No importa o quo habilidoso seja o gerente em concentrar suas energias e talentos, ele inevitavelmente pego por diversas obrigaes irrelevantes. A liderana ativa de uma organizao exige
um alto nvel de envolvimento pessoal, e envolvimento pessoal significa muitas atividades que consomem tempo e que tm um impacto infinitesimal
na estratgia corporativa. Assim, esta segunda habilidade, embora talvez a mais lgica das cinco, no
de forma alguma a mais fcil de pr em prtica.
3. Identificar os corredores de indiferena comparativa H
inferncias de que o bom gerente no tem idias
prprias, espera at que sua organizao proponha
solues e nunca usa sua autoridade para forar
uma proposta para a organizao? Tais inferncias
no so intencionais. A mensagem que a boa organizao s vai tolerar direo vinda do alto; o bom
gerente, dessa forma, prefere sentir o quanto ele pode pressionar.

Captulo 2 Estrategistas
4. Dar organizao um sentido de direo com objetivos
abertos Ao avaliar essa habilidade, tenha em mente
que estou falando sobre altos nveis de gerncia.
Nos nveis mais baixos, o gerente deve ser encorajado a escrever seus objetivos, se no por outra razo,
pelo menos para certificar-se de que eles so consistentes com a estratgia corporativa.
5. Identificar oportunidades e relaes na corrente de problemas e decises operacionais Para que no se conclua
da descrio desta habilidade que o bom gerente
mais um improvisador do que um planejador, deixeme enfatizar que ele um planejador e encoraja o
planejamento para seus subordinados. interessante

67

notar, porm, que planejadores profissionais podem


ficar irritados com um bom gerente geral. A maioria
deles reclama sobre a falta de viso dos gerentes. Eles
desenvolvem um plano principal, mas o presidente
(ou outro executivo operacional) parece ignor-lo, ou
dar-lhe importncia mnima, adotando pequenas
partes para implementao. Eles parecem achar que
o poder de um bom plano principal ser bvio para
todos e sua implementao, automtica. Mas o gerente geral sabe que mesmo que o plano seja slido e
imaginativo, o trabalho apenas comeou. A longa e
dolorosa tarefa de implementao vai depender de
sua habilidade, no da habilidade do planejador...

LEITURA 2.4
O NOVO TRABALHO
por Peter M. Senge

DO

LDER: CONSTRUIR ORGANIZAES

Os seres humanos so feitos para o aprendizado. Ningum precisa ensinar uma criana a andar, a falar ou a
dominar as relaes espaciais necessrias para empilhar
oito blocos de construo sem que eles caiam. As crianas
vm totalmente equipadas com um desejo insacivel de
explorar e experimentar. Infelizmente, as instituies primrias de nossa sociedade so orientadas predominantemente para controlar, e no para aprender, recompensando pessoas por fazer pelos outros, e no por cultivar sua
curiosidade natural e impulso para aprender. A criana,
ao entrar na escola, descobre rapidamente que o jogo
dar a resposta certa e evitar erros um lema no menos
obrigatrio para o aspirante a gerente.
Nosso sistema predominante de gesto destruiu as
pessoas, escreve W. Edwards Deming, lder do movimento de qualidade (Senge, 1990). As pessoas nascem
com motivaes intrnsecas, auto-estima, dignidade, curiosidade de aprender, alegria no aprendizado. As foras
de destruio comeam com as crianas um prmio pela melhor fantasia de Halloween, pelas notas na escola,
por medalhas de ouro, e assim por diante, at a universidade. No trabalho, pessoas, equipes e divises so avaliadas recompensa para as que esto no topo, punio
para as que ficam por baixo. Administrao por objetivos,
quotas, pagamento de incentivos e planos de negcios estabelecidos separadamente, diviso por diviso, causam
ainda mais perdas, desconhecidas e irreconhecveis.
Ironicamente, ao concentrar-se em desempenho para
aprovao de outras pessoas, as corporaes criam condies especficas que vo predestin-las a um desempe4

Reimpresso de Sloan Management Review (Fall 1990), pp. 7-23; com


permisso do editor. Copyright 1990 por Sloan Management Review.
Todos os direitos reservados.

DE

APRENDIZADO4

nho medocre. A longo prazo, desempenho superior depende de aprendizado superior. Um estudo na Shell
mostrou... que a chave para a sobrevivncia de longo
prazo do grande complexo industrial era a capacidade
de fazer experimentos na margem, de explorar continuamente novos negcios e novas oportunidades organizacionais que criam potenciais novas fontes de crescimento (de Geus, 1988, pp. 70-74).
Hoje, a necessidade de entender como as organizaes aprendem e de acelerar esse aprendizado maior do
que nunca. Os velhos tempos, quando Henry Ford, Alfred Sloan ou Tom Watson aprendiam com a organizao, j
passaram. Em um mundo cada vez mais dinmico, interdependente e imprevisvel, simplesmente no mais
possvel para ningum compreender tudo no topo. O
modelo antigo, o topo pensa e a parte de baixo age deve agora ceder lugar para pensamento integrador e ao
em todos os nveis...

APRENDIZADO ADAPTVEL E APRENDIZADO GERADOR


A viso dominante nas organizaes de aprendizado
enfatiza a adaptabilidade crescente... Mas adaptao
crescente apenas o primeiro estgio em direo s organizaes de aprendizado. O impulso de aprender das
crianas mais profundo do que o desejo de responder
e adaptar-se mais efetivamente s mudanas ambientais. O impulso de aprender, em seu ncleo, um impulso para ser gerador, para expandir nossa capacidade. Essa a razo pela qual corporaes lderes concentram-se em aprendizado gerador, que est relacionado
criao e tambm ao aprendizado adaptvel, que est relacionado cpia...

68

Seo I Estratgia

Aprendizado gerador, ao contrrio do aprendizado


adaptvel, exige novas formas de olhar o mundo, seja
para entender os clientes, seja para entender como administrar melhor uma empresa. Durante anos, os industriais norte-americanos buscaram vantagem competitiva em controles agressivos de estoque, incentivos contra excesso de produo e adoo rgida de previses de
produo. Apesar desses incentivos, o desempenho deles era sempre superado pelo das empresas japonesas,
que viam os desafios da produo de forma diferente.
Elas perceberam que eliminar atrasos no processo de
produo era a chave para reduzir a instabilidade e melhorar custos, produtividade e servios. Elas trabalhavam para construir redes de relacionamentos com fornecedores confiveis e para reprojetar os processos fsicos de produo de forma a reduzir atrasos em compra
de materiais, incio de produo e processamento de estoque um mtodo com alavancagem muito mais alta
para melhorar custos e lealdade dos clientes.
Como observou George Stalk, do Boston Consulting
Group, os japoneses entendiam a importncia dos atrasos porque viam o processo de colocao de pedido, programao de produo, compra de materiais, produo e
distribuio como um sistema integrado. O que distorce
tanto o sistema o tempo, observou Stalk os atrasos
mltiplos entre fatos e respostas. Essas distores reverberam em todo o sistema, gerando interrupes, perdas e
ineficincia (Stalk, 1988, pp. 41-51). Aprendizado gerador exige que se veja os sistemas que controlam os fatos.
Quando deixamos de entender a fonte sistmica de problemas, somos obrigados a continuar com os sintomas
em vez de eliminar as causas. O melhor que podemos fazer sempre aprendizado adaptvel.

O NOVO TRABALHO DO LDER


... Nossa viso tradicional de lderes como pessoas especiais que estabelecem a direo, tomam as principais decises e energizam as tropas est profundamente arraigada
em uma viso de mundo individualista, e no sistmica.
Especialmente no ocidente, lderes so heris grandes homens (e ocasionalmente mulheres) que tomam a dianteira
em tempos de crise. Enquanto prevalecem tais mitos, eles
reforam o foco em fatos de curto prazo e heris carismticos em vez de foras sistmicas e aprendizado coletivo.
A liderana nas organizaes de aprendizado concentra-se em trabalhos mais sutis e ao final mais importantes. Em uma organizao de aprendizado, os papis dos
lderes diferem drasticamente daqueles dos tomadores
de deciso carismticos. Lderes so projetistas, professores e administradores. Esses papis exigem novas habilidades: a capacidade de construir viso compartilhada,
de trazer para a superfcie e desafiar os modelos mentais
vigentes e de promover padres de pensamento mais sistmicos. Em resumo, lderes nas organizaes de aprendizado so responsveis por construir organizaes nas
quais as pessoas possam expandir continuamente a ca-

pacidade de moldar seu futuro ou seja, os lderes so


responsveis pelo aprendizado.

T ENSO C RIATIVA : O P RINCPIO I NTEGRADOR


Liderana em uma organizao de aprendizado comea
com o princpio da tenso criativa (Fritz, 1989, 1990). Tenso criativa surge quando vemos claramente onde queremos estar, nossa viso, e quando dizemos a verdade
sobre onde estamos, nossa realidade atual. A lacuna
entre as duas gera uma tenso natural...
Tenso criativa pode ser resolvida de duas maneiras
bsicas: levando a realidade atual em direo viso, ou
trazendo a viso para a realidade atual. Pessoas, grupos
e organizaes que aprendem como lidar com a tenso
criativa aprendem como usar a energia que ela gera para
mover a realidade de forma mais confivel em direo a
suas vises...
Sem viso no h tenso criativa. Tenso criativa no
pode ser gerada somente a partir da realidade atual. Todas as anlises do mundo nunca vo gerar uma viso.
Muitos, que estariam de outra forma qualificados para liderar, falham porque tentam substituir anlise por viso.
Eles acreditam que, se as pessoas apenas compreendessem a realidade atual, certamente sentiriam a motivao
para mudar. Ento se desapontam ao descobrir que as
pessoas resistem s mudanas pessoais e organizacionais que devem ser feitas para alterar a realidade. O que
elas nunca entendem que a energia natural para mudar
a realidade gerada pelo quadro do que poderia ser, que
mais importante para as pessoas do que o que de fato.
Mas a tenso criativa no pode ser gerada apenas a
partir da viso; ela tambm exige um quadro acurado da
realidade atual. Assim como Martin Luther King teve um
sonho, ele tambm lutava continuamente para dramatizar as condies vergonhosas de racismo e preconceito,
de forma que elas no pudessem mais ser ignoradas. Viso sem um entendimento da realidade atual tem mais
chance de promover cinismo do que criatividade. O princpio da tenso criativa ensina que um quadro acurado da
realidade atual to importante como um quadro convincente
do futuro desejado.
Liderar por meio de tenso criativa diferente de resolver problemas. Na soluo de problemas, a energia
para mudana vem de tentar sair de um aspecto indesejvel da realidade atual. Com tenso criativa, a energia
para mudana vem da viso, daquilo que queremos criar, justaposto com a realidade atual. Embora essa distino possa parecer pequena, as conseqncias no so.
Muitas pessoas e organizaes s conseguem se motivar
para mudana quando seus problemas so ruins o suficiente para lev-los a mudar. Isso funciona por um perodo, mas o processo de mudana sai do curso assim que o
problema que gerou a mudana se torna menos evidente. Com o problema resolvido, a motivao para mudana extrnseca. Com tenso criativa, a motivao intrn-

Captulo 2 Estrategistas
seca. Essa distino espelha a diferena entre aprendizado adaptvel e aprendizado gerador.

N OVOS PAPIS
A imagem de autoritarismo tradicional do lder como o
chefe chamando os pees foi reorganizada por ser muito simples e inadequada. Segundo Edgar Schein (1985),
A liderana est interligada com a formao da cultura. Construir a cultura de uma organizao e moldar
sua evoluo a nica e essencial funo da liderana.
Em uma organizao de aprendizado, os papis crticos
de liderana projetista, professor e administrador tm
antecedentes na maneira como os lderes contriburam
para a construo das organizaes no passado. Mas cada papel assume novos significados na organizao de
aprendizado e, como veremos nas prximas sees, exigem novas habilidades e ferramentas.

LDER COMO PROJETISTA


Imagine que sua organizao um navio e que voc o
lder. Qual o seu papel?
Fiz essa pergunta a grupos de gerentes muitas vezes.
A resposta mais comum, sem surpresa, o capito.
Outros dizem o navegador, estabelecendo a direo.
Outros ainda dizem O homem do leme, que de fato controla a direo, ou O engenheiro l embaixo, que mantm o fogo aceso, fornecendo energia, ou A direo social, certificando-se de que todos estejam registrados, envolvidos e comunicando-se. Embora esses sejam papis
de liderana legtimos, h outro que, de vrias formas,
supera todos em importncia. Ainda assim ele raramente mencionado.
O papel de liderana negligenciado o de projetista do
navio. Ningum tem uma influncia mais abrangente do
que o projetista. Que diferena faz o capito dizer Virar
30 graus a estibordo quando o projetista construiu um
leme que s vira para bombordo, ou que leva seis horas
para virar para estibordo? infrutfero ser o lder em
uma organizao malplanejada.
As funes de projeto, ou o que alguns chamam de
arquitetura social, raramente so visveis; acontecem
por trs das cmaras. As conseqncias que aparecem
hoje so resultados do trabalho feito no passado, e o trabalho feito hoje vai mostrar seus benefcios em um futuro distante. Aqueles que aspiram a liderar movidos por
um desejo de controle, ou de ganhar fama, ou simplesmente de estar no centro da ao, vo considerar pouco
atraente o calmo trabalho de projeto na liderana.
Mas o que, especificamente, est envolvido em projeto organizacional? Projeto organizacional muito malinterpretado como sendo movimentos ao redor de caixas
e linhas, diz o CEO da Hanover Insurance Company,
William OBrien. A primeira tarefa do projeto organiza-

69

cional est relacionada criao de idias dominantes de


objetivo, viso e valores bsicos, segundo as quais as pessoas vo viver. Poucos atos de liderana tm um impacto mais duradouro na organizao do que a construo
de uma base de objetivos e valores bsicos...
Se as idias dominantes constituem a primeira tarefa
de projeto na liderana, a segunda tarefa envolve polticas, estratgias e estruturas que traduzem idias orientadoras em decises empresariais. O terico de liderana
Philip Selznick (1957) chama poltica e estrutura de personificao institucional de objetivo. A elaborao de
polticas (as regras que guiam as decises) deve ser uma
ao separada da tomada de decises, diz Jay Forrester
(1965, pp. 5-17). Se no for assim, as presses de curto
prazo vo usurpar tempo da criao de polticas.
Tradicionalmente, escritores como Selznick e Forrester tendem a ver a criao e a implementao de polticas
como trabalho de um pequeno nmero de gerentes seniores. Mas essa viso est mudando. Tanto o ambiente
empresarial dinmico como a exigncia da organizao
de aprendizado para contratar pessoas em todos os nveis, agora, tornam claro que essa segunda tarefa de projeto mais sutil. Henry Mintzberg argumentou que a estratgia menos um plano racional atingido no abstrato
e implementado em toda a organizao do que um fenmeno emergente. As organizaes bem-sucedidas
criam estratgia, segundo Mintzberg (1987, pp. 66-75)
na medida em que aprendem continuamente sobre condies empresariais mutantes e fazem um balano entre
o que desejado e o que possvel. A chave no conseguir a estratgia correta, mas incentivar o pensamento
estratgico. A escolha de ao individual apenas parte
da... necessidade do criador de polticas, segundo Mason e Mitroff (1981, p. 16). Mais importante a necessidade de atingir uma compreenso sobre a natureza da
complexidade e formular conceitos e vises de mundo
para lidar com isso.
Por trs de polticas, estratgias e estruturas apropriadas esto processos de aprendizado eficazes: a criao
deles a terceira responsabilidade principal de projeto
nas organizaes de aprendizado. Isso no isenta os gerentes seniores de suas responsabilidades estratgicas.
Na verdade, aprofunda e estende essas responsabilidades. Agora, eles no so apenas responsveis por garantir que uma organizao tenha estratgias e polticas
bem-desenvolvidas, mas tambm por garantir que existam processos por meio dos quais essas estratgias e polticas sejam continuamente melhoradas.
No incio dos anos 70, a Shell era a mais fraca entre as
sete grandes empresas de petrleo. Hoje, Shell e Exxon
so indiscutivelmente as mais fortes, tanto em tamanho
como em sade financeira. A ascendncia da Shell comeou com frustrao. Por volta de 1971, membros do grupo de planejamento da Shell, em Londres, comearam a
antever mudanas drsticas e imprevisveis no mercado
de petrleo. Porm, provou-se impossvel convencer os
gerentes de que o mundo estvel de crescimento contnuo
na demanda e no fornecimento de petrleo que eles co-

70

Seo I Estratgia

nheciam h vinte anos estava prestes a mudar. Apesar de


uma anlise brilhante e de uma apresentao engenhosa,
os planejadores da Shell perceberam, nas palavras de
Pierre Wack (1985, pp. 73-89) que no tinham conseguido mudar o comportamento na maior parte da organizao Shell. O progresso teria provavelmente chegado l se
a frustrao no tivesse aberto caminho para uma viso
radicalmente nova de pensamento corporativo.
Enquanto analisavam a falha, a viso dos planejadores em relao sua tarefa bsica mudou: No vemos
mais nossa tarefa como produzir uma viso documentada do ambiente empresarial futuro em cinco ou dez anos
frente. Nossa meta real era o microcosmo (o modelo
mental) de nossos tomadores de deciso. Apenas quando os planejadores conceitualizaram novamente sua tarefa bsica como promover aprendizado em vez de arquitetar planos que suas idias comearam a ter impacto. A ferramenta inicial usada foi a anlise de cenrio,
por meio da qual os planejadores encorajavam os gerentes operacionais a pensar sobre como eles administrariam, no futuro, sob possveis diferentes cenrios. No
importava se os gerentes acreditavam nos cenrios dos
planejadores, o que importava que eles se engajassem
em esclarecer as implicaes. Dessa forma, os planejadores da Shell condicionavam os gerentes a estarem mentalmente preparados para uma mudana de preos baixos para preos altos e de estabilidade para instabilidade. Os resultados foram significativos. Quando a OPEP
se tornou uma realidade, a Shell respondeu rapidamente, aumentando o controle da empresa nas operaes locais (para aumentar sua facilidade de manobra no novo
ambiente poltico), formando estoques intermedirios e
acelerando o desenvolvimento de fontes no ligadas
OPEP aes que seus concorrentes demoraram muito
para pr em prtica ou que nem puseram.
Um pouco inadvertidamente, os planejadores da Shell
descobriram a alavancagem de projetar os processos de
aprendizado institucionais, por meio dos quais, nas palavras do antigo diretor de planejamento de Geus (1988),
as equipes gerenciais mudam os modelos mentais compartilhados de suas companhias, seus mercados e seus
concorrentes. Desde ento, planejamento como aprendizado tornou-se um provrbio na Shell, e o Grupo de
Planejamento busca continuamente novas ferramentas
de aprendizado que possam ser integradas ao processo
de planejamento. Algumas so descritas a seguir.

LDER COMO PROFESSOR


A primeira responsabilidade de um lder, escreve o
CEO aposentado da Herman Miller, Max de Pree (1989,
p. 9), definir a realidade. Grande parte da alavancagem que os lderes podem realmente exercer se baseia
em ajudar as pessoas a atingir vises mais acuradas, mais
profundas e mais poderosas da realidade.
Um lder como professor no significa um lder como
especialista autoritrio, cujo trabalho ensinar as pes-

soas a corrigir a viso da realidade. Ao contrrio, significa ajudar todos na organizao, inclusive ele mesmo, a
conseguir uma viso mais profunda da realidade atual.
Isso est em linha com uma viso popular emergente de
lderes como tcnicos, guias ou facilitadores... Nas organizaes de aprendizado, esse papel de professor desenvolvido adicionalmente em virtude da ateno explcita aos modelos mentais das pessoas e pela influncia da
perspectiva dos sistemas.
O papel do lder como professor comea por trazer
superfcie os modelos mentais que as pessoas tm sobre
questes importantes. Ningum carrega uma organizao, um mercado ou um estado de tecnologia na cabea.
O que carregamos na cabea so suposies. Esses quadros mentais de como o mundo funciona tm uma influncia significativa na maneira como percebemos problemas e oportunidades, identificamos cursos de ao e
fazemos escolhas.
Uma razo pela qual os modelos mentais so to profundamente arraigados por serem amplamente tcitos.
Ian Mitroff, em seu estudo sobre a General Motors, argumenta que uma suposio prevaleceu durante anos nos
Estados Unidos, a de que carros so smbolo de status.
Por essa razo, estilo mais importante do que qualidade (Mitroff, 1988, pp. 66-67). Os fabricantes de automveis de Detroit no diziam Temos um modelo mental de
que as pessoas s se preocupam com estilo. Poucos gerentes de fato diriam publicamente que o importante para as pessoas era estilo. Pelo tempo que a viso permaneceu no-expressa, havia poucas possibilidades de desafiar sua validade ou de formar suposies mais acuradas.
Mas trabalhar com modelos mentais significa ir alm
de revelar suposies escondidas. Realidade, como
percebida pela maioria das pessoas na maioria das organizaes, significa presso que pode ser suportada, crises
contra as quais se pode reagir e limitaes que podem ser
aceitas. Lderes como professores ajudam as pessoas a
reestruturar suas vises de realidade para ver alm das condies e fatos superficiais, chegando s causas implcitas
dos problemas e assim ver novas possibilidades para
moldar o futuro.
Especificamente, lderes podem influenciar as pessoas a verem a realidade em trs nveis distintos: fatos,
modelos de comportamento e estrutura sistmica.

Estrutura sistmica
(Gerador)

Modelos de
comportamento
(Receptivo)

Fatos
(Reativo)

Captulo 2 Estrategistas
A questo principal passa a ser onde os lderes predominantemente focam suas atenes e as atenes de sua organizao?
A sociedade contempornea foca-se predominantemente em fatos. A mdia refora essa perspectiva, com
ateno quase exclusiva aos fatos drsticos de curto prazo. Esse foco leva naturalmente a explicar o que acontece
em termos desses fatos: O ndice Dow Jones subiu 16
pontos porque os lucros do quarto trimestre foram anunciados ontem.
As explicaes de modelo de comportamento so
mais raras, na cultura contempornea, do que explicaes de fato, mas elas ocorrem. Anlise de tendncia
um exemplo de como ver modelos de comportamento.
Um bom editorial que interpreta um conjunto de fatos,
no contexto de mudanas histricas de longo prazo, outro exemplo. Explicaes sistmicas e estruturais vo ainda mais fundo ao abordar a questo O que causa os modelos de comportamento?
De certa forma, os trs nveis de explicao so igualmente verdadeiros. Mas sua utilidade bastante diferente. Explicao de fatos quem fez o qu para quem condena seus portadores a uma postura reativa em direo
mudana. Explicaes de modelo de comportamento
concentram-se em identificar tendncias de longo prazo
e avaliar suas implicaes. Elas pelo menos sugerem como, com o tempo, podemos responder s condies mutantes. Explicaes estruturais so as mais poderosas.
Apenas elas abordam as causas implcitas do comportamento a um nvel tal que os modelos de comportamento
podem ser alterados.
De um modo geral, os lderes de nossas instituies
atuais focam sua ateno em fatos e modelos de comportamento e, sob a influncia deles, as organizaes fazem
o mesmo. Essa a razo pela qual organizaes contemporneas so predominantemente reativas ou, quando
muito, receptivas raramente geradoras. Por outro lado,
os lderes nas organizaes de aprendizado prestam
ateno aos trs nveis, mas focam-se especialmente em
estrutura sistmica; em geral por meio de exemplo, eles
ensinam as pessoas em toda a organizao a fazerem o
mesmo.

LDER COMO ADMINISTRADOR


Este o mais sutil dos papis de liderana. Ao contrrio
dos papis de projetista e professor, este quase que somente uma questo de atitude. uma atitude crtica para a organizao de aprendizado.
Embora a administrao seja h muito tempo reconhecida como um aspecto da liderana, sua fonte ainda
no totalmente compreendida. Acredito que Robert
Greenleaf (1977) chegou perto de uma explicao real
para o administrador, em seu livro seminal Servant Leadership. Nesse livro, Greenleaf argumenta que O lder
servidor servidor em primeiro lugar... Comea com o
sentimento natural de que ele deseja servir, para servir

71

primeiro. Essa escolha consciente o leva a aspirar liderana. Essa pessoa muito diferente daquela que lder
em primeiro lugar, talvez devido necessidade de aliviar um mpeto de poder no-usual ou de adquirir possesses materiais.
O senso de administrador do lder opera em dois nveis: administrar as pessoas que eles lideram e administrar com o objetivo ou misso mais ampla em que se baseia o empreendimento. O primeiro tipo surge de um
entendimento profundo do impacto que a liderana de
algum pode ter sobre os outros. As pessoas podem sofrer econmica, emocional e espiritualmente sob uma
liderana inapta. Alm disso, pessoas em uma organizao de aprendizado so mais vulnerveis devido a
seu comprometimento e senso de propriedade compartilhada. Os lderes que entendem isso possuem naturalmente um senso de responsabilidade. O segundo tipo
de administrao surge do senso de objetivo pessoal do
lder e de seu comprometimento com a misso geral da
organizao. O impulso natural de aprendizado das
pessoas desencadeado quando elas se envolvem em
um empreendimento que consideram digno de seu
comprometimento total. Ou, como coloca Lawrence
Miller (1984): Atingir retorno sobre o patrimnio no
consegue, como meta, mobilizar as mais nobres foras
de nossa alma.
Lderes envolvidos na construo de organizaes
de aprendizado sentem-se naturalmente como parte de
um objetivo mais amplo, que vai alm de suas organizaes. Eles so parte de uma mudana na maneira como a empresa opera, no a partir de um impulso filantrpico vago, mas sim de uma convico de que seus
esforos vo gerar organizaes mais produtivas, capazes de atingir nveis mais altos de sucesso organizacional e satisfao pessoal do que as organizaes mais
tradicionais...

N OVAS H ABILIDADES
Os novos papis de liderana exigem novas habilidades
de liderana. Essas habilidades s podem ser desenvolvidas, segundo meu entendimento, por meio de um comprometimento para toda a vida. No suficiente que
uma ou duas pessoas desenvolvam essas habilidades.
Elas devem estar presentes em toda a organizao. Essa
uma das razes pelas quais entender as disciplinas de
uma organizao de aprendizado to importante. Essas
disciplinas englobam os princpios e as prticas que podem gerar o desenvolvimento da liderana.
As trs reas crticas de habilidades (disciplinas)
so construir viso compartilhada, trazer tona e desafiar modelos mentais e engajar-se em pensamentos
5
sistmicos.
5

Esses pontos so condensados a partir da prtica das cinco disciplinas examinadas em Senge (1990).

72

Seo I Estratgia

CONSTRUIR VISO COMPARTILHADA

uma viso genuna, que surge quando as pessoas


perguntam O que queremos atingir de fato?

Como as vises individuais so reunidas para criar vises compartilhadas? Uma metfora til o holograma,
a imagem em trs dimenses criada por fontes de luz
que interagem.
Se voc cortar uma fotografia ao meio, cada metade
mostra apenas parte da imagem total. Mas se voc dividir
um holograma, cada parte, no importa o tamanho, mostra a imagem total intacta. Da mesma forma, quando um
grupo de pessoas compartilha uma viso em uma organizao, cada pessoa v um quadro individual da organizao como o melhor. Cada uma compartilha a responsabilidade pelo todo, no apenas por uma parte. Mas as peas
que compem o holograma no so idnticas. Cada uma
representa a imagem total de um ponto de vista diferente.
algo como fazer buracos na cortina de uma janela; cada
buraco oferece um ngulo nico de viso da imagem completa. Assim, a viso de cada indivduo tambm nica.
Quando voc acrescenta peas a um holograma, algo
interessante acontece. A imagem torna-se mais intensa,
ganha mais vida. Quando um nmero maior de pessoas
passa a compartilhar uma viso, mais real torna-se essa
viso no sentido de uma realidade mental que as pessoas
podem de fato se imaginar atingido. Elas agora tm parceiros, co-criadores; a viso no est mais apenas em seus
ombros. Logo no incio, quando esto criando uma viso
individual, as pessoas podem referir-se a ela como minha viso. Mas, medida que a viso compartilhada se
desenvolve, torna-se minha viso e nossa viso.
As habilidades envolvidas na construo de viso
compartilhada incluem o seguinte:

Encorajar a viso pessoal. Vises compartilhadas surgem a partir de vises pessoais. Isso no significa
que as pessoas se preocupam apenas com seus prprios interesses na verdade, os valores das pessoas
normalmente incluem dimenses relacionadas famlia, organizao, comunidade e at mesmo ao
mundo. Ao contrrio, significa que nossa capacidade de preocupao pessoal.
Comunicar e pedir suporte. Os lderes devem querer
compartilhar suas prprias vises continuamente,
em vez de serem os representantes oficiais da viso corporativa. Eles tambm devem estar preparados para perguntar: Esta viso merece nosso
comprometimento? Isso pode ser difcil para uma
pessoa acostumada a estabelecer metas e esperar
concordncia.
Encarar a viso como um processo contnuo. Construir viso compartilhada um processo infinito. Em qualquer ponto pode haver uma determinada imagem do
futuro que seja predominante, mas essa imagem vai
se desenvolver. Hoje, muitos gerentes querem se desobrigar do negcio de viso redigindo uma Declarao de Viso Oficial. Tais declaraes quase sempre
no tm a vitalidade, o frescor e a empolgao de

Misturar vises extrnsecas e intrnsecas. Muitas vises


energizantes so extrnsecas ou seja, concentramse em atingir alguma coisa relativa a algo externo
organizao, por exemplo, um concorrente. Mas
uma meta limitada a vencer um concorrente pode,
assim que a viso for atingida, tornar-se facilmente
uma postura defensiva. Em contraste, metas intrnsecas, como criar um novo tipo de produto, levar
um produto estabelecido a um novo nvel ou estabelecer um novo padro para satisfao do cliente podem gerar um novo nvel de criatividade e inovao. Vises intrnsecas e extrnsecas precisam coexistir; uma viso baseada somente na derrota de um
adversrio pode vir a enfraquecer uma organizao.
Distinguir vises positivas de vises negativas. Muitas
organizaes apenas se unem quando sua sobrevivncia est ameaada. De forma similar, muitos movimentos sociais visam a eliminar o que as pessoas
no desejam: por exemplo, movimento anti-drogas,
antitabagismo ou antiarmas nucleares. Vises negativas possuem uma mensagem sutil de impotncia: as
pessoas s vo se juntar se houver ameaa suficiente.
Vises negativas tambm tendem a ser de curto prazo. Duas fontes fundamentais de energia podem motivar as organizaes: medo e aspirao. O medo,
fonte de energia por trs das vises negativas, pode
produzir mudanas extraordinrias em perodos
mais curtos, mas a aspirao permanece como uma
fonte contnua de aprendizado e crescimento.

TRAZENDO TONA E TESTANDO MODELOS MENTAIS


Muitas das melhores idias nas organizaes nunca so
postas em prtica. Uma das razes que novas idias e
iniciativas sempre divergem dos modelos mentais j estabelecidos. A tarefa de liderana de desafiar suposies
sem invocar uma posio defensiva exige reflexo e habilidades de pesquisa possudas por poucos lderes nas tradicionais organizaes controladoras.6

Enxergar falhas de abstrao. Nossa mente move-se


literalmente velocidade da luz. Ironicamente, isso
sempre retarda nosso aprendizado, pois aceitamos
as generalizaes to rapidamente que nunca pensamos em test-las. Ento confundimos nossas generalizaes com os dados observveis nos quais
elas se baseiam, tratando as generalizaes como se
fossem dados...

As idias abaixo so baseadas em grande parte no trabalho de Chris


Argyris, Donald Schon e seus colegas da Action Science. C. Argyris e
D. Schon, Organizational Learning: A Theory-in-Action Perspective
(1978); C. Argyris, R. Putman e D. Smith, Action Science (1985); C.
Argyris, Strategy, Change, and Defensive Routines (1985); e C. Argyris,
Overcoming Organizational Defenses (1990).

Captulo 2 Estrategistas

Equilibrar pesquisa e defesa. A maioria dos gerentes


tem habilidade para articular suas vises e apresent-las de forma persuasiva. Embora isso seja importante, as habilidades de defesa tornam-se contraproducentes na medida em que os gerentes passam a
ter mais responsabilidade e a enfrentar questes
mais complexas, que exigem aprendizado colaborativo entre pessoas diferentes, igualmente inteligentes. Os lderes nas organizaes de aprendizado precisam ter habilidades de pesquisa e de defesa...
Distinguir teoria adotada da teoria em uso. Todos gostamos de pensar que possumos certas vises, mas em
geral nossas aes revelam vises mais profundas.
Por exemplo, posso proclamar que as pessoas so
confiveis, mas jamais emprestar dinheiro aos amigos e guardar de forma ciumenta minhas posses.
Obviamente, meu modelo mental mais profundo
(minha teoria em uso) diferente de minha teoria
adotada. Reconhecer as lacunas entre vises adotadas e teorias em uso (o que sempre exige a ajuda de
terceiros) pode ser fundamental para um aprendizado mais profundo.
Reconhecer e enfraquecer as rotinas defensivas. Como
disse um CEO durante nossa pesquisa, Ningum
fala sobre um assunto em uma reunio de negcios,
s oito horas da manh, da mesma maneira como falaria em casa noite ou em um bar no final do dia.
A razo o que Chris Argyris chama de rotinas defensivas, hbitos arraigados usados para nos proteger do embarao e da ameaa resultantes de expor
nosso pensamento. Para a maioria de ns, tais defesas comeam a ser construdas logo cedo em resposta s presses, quando temos que achar a resposta
certa na escola ou em casa. As organizaes acrescentam novos nveis de ansiedade de desempenho
e, por essa razo, amplificam e exacerbam essa atitude defensiva. Ironicamente, isso dificulta ainda mais
a exposio de modelos mentais escondidos, reduzindo o aprendizado.

O primeiro desafio reconhecer as rotinas defensivas,


depois investigar suas operaes. Aqueles que so bons
para revelar e enfraquecer rotinas defensivas operam
com um alto nvel de auto revelao em relao a sua
prpria posio defensiva (ex.: Notei que no estou me
sentindo vontade com o rumo que esta conversa est
tomando. Talvez no esteja entendendo bem ou esteja me
sentindo ameaado de maneira que no posso ver. Voc
poderia me ajudar a entender isso melhor?).

PENSAMENTOS SISTMICOS
Todos sabemos que os lderes devem ajudar as pessoas a
ver o quadro geral. Mas as habilidades reais por meio das
quais os lderes devem fazer isso no so totalmente compreendidas. Em minha experincia, lderes bem-sucedi-

73

dos normalmente so, em grande parte, pensadores sistmicos. Eles se concentram menos nos fatos do dia-adia e mais em tendncias e foras de mudana implcitas.
Mas fazem isso de uma forma quase que totalmente intuitiva. A conseqncia que eles so sempre incapazes de
explicar suas intuies para os outros e sentem-se frustrados porque os outros no vem o mundo como eles.
Um dos desenvolvimentos mais importantes na cincia administrativa hoje a combinao gradual do pensamento gerencial sistmico em um campo de estudo e
prtica. Esse campo sugere algumas habilidades importantes para os futuros lderes:

Ver inter-relaes, no coisas; processos, no imagens isoladas. A maioria de ns foi condicionada durante a vida a focar-se em coisas e a ver o mundo em imagens
estticas. Isso nos leva a explicaes lineares de fenmenos sistmicos. Por exemplo, em uma competio
entre exrcitos cada parte est convencida de que a
outra a causa dos problemas. Eles reagem a cada novo movimento como um fato isolado, no como parte de um processo. Por no conseguirem ver a interrelao entre essas aes, eles so capturados.
Mover-se para alm da culpa. Tendemos a culpar os
outros ou as circunstncias externas por nossos problemas. Mas so sistemas malprojetados, e no pessoas incompetentes ou desmotivadas, que causam a
maioria dos problemas organizacionais. O pensamento sistmico nos mostra que no h nada l fora
que voc e a causa de seus problemas so parte de
um sistema nico.
Separar complexidade de detalhes de complexidade dinmica. Alguns tipos de complexidade so estrategicamente mais importantes do que outros. Complexidade de detalhes surge quando h muitas variveis.
Complexidade dinmica surge quando causa e efeito esto distantes em tempo e espao e quando as
conseqncias em relao ao tempo de interveno
so sutis, e no bvia, para muitos participantes do
sistema. A alavancagem, na maioria da situaes gerenciais, est em entender a complexidade dinmica,
no a complexidade de detalhes.
Focar-se em reas de alta alavancagem. Alguns chamam
o pensamento sistmico de nova cincia melanclica porque ele afirma que as solues mais bvias
no funcionam quando muito, melhoram questes
a curto prazo, apenas para piorar as coisas a longo
prazo. Mas h outro lado na histria. O pensamento
sistmico tambm mostra que aes pequenas e
bem-focadas podem produzir melhorias importantes
e duradouras, se praticadas na hora certa. Os pensadores sistmicos referem-se a essa idia como princpio de alavancagem. Resolver um problema difcil
sempre uma questo de ver onde est a alta alavancagem, onde uma mudana com um mnimo de esforo geraria melhoria duradoura e importante.

74

Seo I Estratgia

Evitar solues sintomticas. As presses para intervir nos sistemas administrativos que no esto
dando certo podem ser irresistveis. Infelizmente,
devido ao pensamento linear que predomina na
maioria das organizaes, as intervenes geralmente se concentram em causas sintomticas fixas,
no em causas implcitas. Isso resulta em alvio
apenas temporrio e tende a criar ainda mais presso no futuro, exigindo interveno adicional, de
baixa alavancagem. Se os lderes cedem a essas
presses, eles podem ser sugados em uma espiral
sem fim de intervenes crescentes. Algumas vezes, os atos de liderana mais difceis so abster-se
de intervir usando solues populares rpidas e
manter a presso em todos para identificar solues mais duradouras.

Embora lderes que consigam articular explicaes


sistmicas no sejam raros, aqueles que conseguem vo
deixar sua marca na organizao... A conseqncia de lderes sem habilidades de pensamento sistmico pode
ser devastadora. Muitos lderes carismticos administram quase que exclusivamente no nvel dos fatos. Eles
agem nas vises e nas crises, e pouco fazem entre as
duas. Sob a liderana deles, a organizao pula de uma
crise para outra. No final, a viso geral das pessoas na
organizao torna-se dominada por fatos e reaes.
Muitos, especialmente aqueles que esto profundamente comprometidos, se cansam. Por fim, o cinismo passa

a permear a organizao. As pessoas no tm controle


sobre seu tempo, muito menos sobre seu destino.
Problemas similares surgem com o estrategista visionrio, o lder com viso que v padres de mudana e
fatos. Esse lder est mais bem preparado para administrar mudana. Ele pode explicar estratgias em termos de
tendncias emergentes e assim promover um clima menos reativo. Mas tais lderes comunicam uma orientao
receptiva em vez de uma geradora.
Muitos lderes talentosos tm intuies ricas, altamente sistmicas, mas no podem explicar essas intuies aos outros. Ironicamente, sempre acabam como lderes autoritrios, mesmo quando no querem ser, porque
apenas eles vem as decises que devem ser tomadas.
So incapazes de conceitualizar suas idias estratgicas
de forma que elas possam se tornar de conhecimento pblico, abertas a desafios e a melhorias adicionais...
Acredito que [um] novo tipo de desenvolvimento gerencial vai se concentrar em papis, habilidades e ferramentas para liderana nas organizaes de aprendizado.
Indubitavelmente, as idias oferecidas acima so apenas
uma aproximao rudimentar desse novo territrio.
Quanto mais cedo comearmos a explorar seriamente o
territrio, mais cedo o mapa inicial pode ser melhorado
e mais cedo entenderemos uma viso antiga de liderana:
O lder perverso aquele que as pessoas desprezam.
O bom lder aquele que as pessoas reverenciam.
O grande lder existe quando as pessoas dizem Ns fizemos isso.

Lao Tsu

LEITURA 2.5
EM LOUVOR

AO
por Quy Nguyen Huy

GERENTE INTERMEDIRIO7

A prpria expresso gerente intermedirio evoca mediocridade: uma pessoa que defende teimosamente o status quo porque no tem imaginao suficiente para sonhar
com algo melhor ou, pior, algum que sabota as tentativas alheias de mudar a organizao para melhor.
A imprensa popular e algumas geraes de consultores
de mudana gerencial reforaram esse esteretipo. Introduzindo uma grande iniciativa? Cuidado com os gerentes intermedirios neles que voc encontrar a maior resistncia. Fazendo uma reengenharia em seus processos empresariais? Comece varrendo os gerentes intermedirios eles
so apenas intermedirios; no agregam valor. At muito
recentemente, qualquer um que dedicasse seu tempo leitura de prticas gerenciais, em vez de observar gerentes
reais no trabalho, poderia concluir que os gerentes intermedirios esto ou deveriam estar condenados extino.
7

Extrado de In Praise of Middle Managers, Quy Nguyen Huy, Harvard Business Review (September-October 2001).

Mas no d o bilhete azul ainda. Gerentes intermedirios, como veremos, fazem contribuies valiosas para a
realizao de mudanas radicais em uma empresa contribuies que em grande parte no so reconhecidas pelos executivos mais seniores. Essas contribuies ocorrem
em quatro reas principais. Primeiro, os gerentes intermedirios sempre tm idias empreendedoras que eles podem e desejam pr em prtica basta que algum os oua. Segundo, eles so muito melhores do que executivos
seniores para alavancar as redes informais de uma empresa, que tornam possveis mudanas grandes e duradouras. Terceiro, eles se mantm sintonizados aos humores e s necessidades emocionais dos funcionrios, assegurando assim que a oportunidade para a iniciativa de
mudana seja mantida. E, finalmente, eles administram a
tenso entre continuidade e mudana evitando que a
organizao caia em inrcia extrema, por um lado, ou em
caos extremo, por outro.

Captulo 2 Estrategistas
Evidentemente, nem todos os gerentes intermedirios
em todas as organizaes so um modelo de vigor e
energia empreendedora. Mas eu argumentaria que se os
gerentes seniores dispensarem o papel que os gerentes
intermedirios desempenham e reduzirem descuidadamente sua classificao eles vo diminuir drasticamente suas chances de realizar mudanas radicais. Na
verdade, os gerentes intermedirios podem ser os aliados mais eficazes dos altos executivos no momento de
efetuar uma grande mudana na empresa. Vamos analisar melhor suas foras subestimadas.

75

mente passaram a tarefa de gerar novas idias para um


grupo de gerentes intermedirios que estava na empresa
h muito tempo, cujas idias comprovaram-se mais slidas e lucrativas do que as idias da gerncia snior. Mas
no era assim que o mundo externo via a situao. Os
acionistas e a mdia achavam que a nova diretoria tinha
chegado e feito uma limpeza, permitindo que a empresa
se recuperasse. De certa forma eles fizeram isso, mas no
fizeram sozinhos e no fizeram limpando a casa.

O C OMUNICADOR
O E MPREENDEDOR
No que se refere a prever e implementar mudanas, os
gerentes intermedirios esto em posio organizacional
nica. Eles esto prximos das operaes dirias, dos
clientes e dos funcionrios da linha de frente mais prximos do que os gerentes seniores de forma que sabem
melhor do que ningum onde esto os problemas. Mas
eles tambm esto longe o suficiente da linha de trabalho
para que possam ver um quadro mais geral, permitindo
que enxerguem novas possibilidades, tanto para resolver
problemas como para encorajar o crescimento. Vistos como um grupo, os gerentes intermedirios so mais diversos do que seus colegas seniores em, por exemplo, reas
funcionais, experincia profissional, geografia, gnero e
cultura tnica. Como resultado, suas idias so mais diversas. Assim, os gerentes intermedirios so um campo
frtil de idias criativas sobre como crescer e mudar uma
empresa. Na verdade, as idias dos gerentes intermedirios so sempre melhores do que as idias de seus chefes.
Considere uma grande empresa de telecomunicaes
que analisei. Quando iniciou um programa radical de mudana h alguns anos, foram criados 117 projetos separados. Dos projetos propostos pelos altos executivos, 80%
foram abandonados por falta de expectativa ou falharam
completamente. Enquanto isso, 80% dos projetos iniciados pelos gerentes intermedirios foram bem-sucedidos,
gerando pelo menos US$ 300 milhes em lucros anuais.
Os gerentes intermedirios foram igualmente bemsucedidos em estimular a inovao em outras empresas
que analisei. Foi, por exemplo, uma equipe de gerentes
intermedirios que desenvolveu a Super Dry Beer, um
produto inovador que permitiu cervejaria japonesa
Asahi capturar uma nova fatia de mercado. Esse sucesso
preparou o ambiente para um esforo de recuperao de
posio da empresa.
Quanto mais de perto eu analiso as empresas, mais
exemplos eu vejo de executivos seniores que no ouvem
seus gerentes intermedirios. Boas idias normalmente
morrem antes mesmo de ver a luz do dia.
No receber o crdito [outro] problema muito presente. Quando a empresa de telecomunicaes que analisei adotou seu programa de mudana radical, tinha uma
nova diretoria. Os principais executivos muito sensata-

Alm de ser uma fonte importante de idias empreendedoras, os gerentes intermedirios tambm so unicamente qualificados para comunicar as mudanas propostas
para a organizao. As iniciativas de mudana tm dois
estgios, concepo e implementao, e todos sabem que
as falhas ocorrem em sua maioria no segundo estgio. O
que no to conhecido o papel central que os gerentes
intermedirios desempenham durante esse estgio. A
implementao bem-sucedida exige comunicao clara e
convincente em toda a organizao. Os gerentes intermedirios podem divulgar a idia e conseguir que as pessoas a adotem porque eles normalmente tm as melhores
redes sociais na empresa. Muitos deles comearam a carreira na rea operacional ou como especialistas tcnicos.
Com o tempo e por meio de vrias empresas de cargo na
mesma empresa, construram redes de relacionamento
amplas e profundas. Eles sabem quem realmente faz o
qu e como conseguir que as coisas sejam feitas. Normalmente suas redes incluem obrigaes no-escritas e favores trocados, dando aos gerentes intermedirios uma
grande quantidade de alavancagem informal.
Os gerentes seniores tm suas prprias redes, evidentemente, mas elas tendem a ser menos poderosas porque
muitos desses executivos esto na empresa h menos
tempo...
Se os gerentes intermedirios com as melhores redes
e mais credibilidade genuinamente comprarem a
idia do programa de mudana, eles vo vend-la para o
resto na organizao de maneira sutil, e no ameaadora.
E eles vo saber que grupos ou pessoas so mais necessrios a bordo e como direcionar as mensagens para os diferentes pblicos.
Algumas vezes os prprios executivos seniores podem representar barreiras contra mudana, e isso exige
uma comunicao cheia de tato dos gerentes intermedirios para manter a empresa no ritmo. Por exemplo, um
gerente intermedirio em uma grande empresa area que
pesquisei percebeu que a maioria dos executivos seniores mal sabia como usar um computador. Poucos entendiam as possibilidades ou as limitaes da Web o suficiente para tomar decises estratgicas sobre o uso da Internet e do e-commerce na empresa. Para ensin-los, o gerente intermedirio desenvolveu um programa de aconselhamento reverso: funcionrios mais jovens ensina-

76

Seo I Estratgia

riam os executivos mais experientes a usarem a Internet.


Em troca, os executivos exporiam seus jovens mentores a
questes, decises e prticas empresariais de nvel mais
snior. Cada membro do par era separado por vrios nveis hierrquicos e cada um vinha de uma unidade de
negcios diferente. O gerente intermedirio assumiu corretamente que esse grau de separao deixaria os executivos mais confortveis para admitir sua falta de conhecimento em relao ao computador. O programa foi um
sucesso; no final, centenas de executivos da empresa area tornaram-se mais conhecedores de informtica e menos temerosos em relao mudana...

O T ERAPEUTA
Mudanas radicais no ambiente de trabalho podem gerar altos nveis de medo entre os funcionrios. A incerteza da mudana pode reduzir o moral e gerar ansiedade
que, no controlada, pode resultar em depresso e paralisia. Uma vez deprimidas, as pessoas param de aprender, de adaptar se ou de ajudar a mover o grupo para
frente. Os gerentes seniores no podem fazer muito para
aliviar essa dor; eles esto muito afastados dos trabalhadores para ajudar e tambm esto mais focados externamente do que internamente.
Dessa forma, os gerentes intermedirios no tm outra escolha seno lidar com o bem-estar emocional de
seus funcionrios durante os perodos de mudana radical. Se eles ignorarem isso, at o trabalho mais til ter
uma parada, pois as pessoas saem da empresa ou tm
medo de agir. Mesmo que eles particularmente lastimem
a falta de ateno de seus prprios chefes, muitos gerentes intermedirios asseguram que seu prprio senso de
alienao no atinja seus subordinados. Eles fazem vrias
coisas para criar um ambiente de trabalho psicologicamente seguro. Novamente, eles podem fazer isso devido
a sua posio dentro da organizao. Eles conhecem as
pessoas que reportam para eles e tambm as que se reportam para essas pessoas e podem comunicar-se com
elas direta e pessoalmente, e no por um vago discurso
corporativo. Eles tambm podem preparar conversas individuais para atender necessidades individuais. Alguns
funcionrios iro preocupar-se muito em saber se uma
nova direo estratgica correta para a empresa; outros
estaro muito mais interessados em saber se sero forados a mudar ou a abandonar seu horrio flexvel...

O A CROBATA
A mudana organizacional bem-sucedida exige ateno
no apenas em relao ao moral dos funcionrios, mas
tambm ao equilbrio entre mudana e continuidade. Se
ocorrer muita mudana rapidamente, sobrevir o caos. Se
poucas mudanas acontecerem muito vagarosamente, re-

sultar em inrcia organizacional. Os dois extremos podem afetar seriamente o desempenho organizacional.
Mesmo durante pocas normais, os gerentes intermedirios dedicam uma energia considervel para encontrar o
mix correto entre os dois. Quando mudanas radicais so
impostas a partir do topo, esse equilbrio torna-se ainda
mais importante e muito mais difcil.
Gerentes intermedirios, como as pessoas que se reportam a eles, ficam sobrecarregados e estressados durante perodos de mudanas profundas mas eu observei
que eles encontravam realizao profissional e pessoal ao
atingir esse determinado equilbrio. Eles so solucionadores de problemas, normalmente, e ficam aliviados ao arregaar as mangas e descobrir como fazer aquela baguna
funcionar. Eles no fazem as coisas da mesma maneira,
evidentemente e, do ponto de vista da gerncia snior,
isso bom. Alguns gerentes intermedirios prestam mais
ateno ao aspecto de continuidade da equao, e outros
tendem mais para o lado da mudana.
J analisamos o que os gerentes intermedirios fazem
para assegurar continuidade. Eles mantm a empresa
funcionando, como me disse um deles com certo orgulho.
Na empresa de telecomunicaes que analisei, o foco dos
gerentes intermedirios em continuidade contribuiu para
um corte relativamente tranqilo de cerca de 13.000 postos
de trabalho. Mostrando flexibilidade e justia, e trabalhando junto com os representantes do sindicato, os gerentes
neutralizaram o ressentimento e evitaram uma greve. A
preocupao deles com os funcionrios manteve a ansiedade em nveis administrveis. A lealdade deles organizao provavelmente reduziu os ndices de rotatividade.
E, como resultado das aes dos gerentes intermedirios, a
empresa de telecomunicaes conseguiu gerar receitas em
nveis decentes durante um perodo extremamente difcil,
garantindo assim o dinheiro necessrio para uma variedade de projetos de mudana. Outros gerentes intermedirios esto mais interessados em promover a mudana. Eles
promovem projetos, fazendo muita presso nas pessoas
que controlam recursos e tambm em seu prprio pessoal.
O desafio [hoje] descobrir como manter valores e capacidades bsicos e simultaneamente mudar a maneira
como o trabalho feito, colocando a organizao em nova direo estratgica. Isso no vai acontecer a no ser
que algum na organizao ajude a acontecer. Os gerentes intermedirios entendem de maneira profunda esses valores e competncia bsicos. Eles so os que podem
traduzir e sintetizar, os que podem implementar a estratgia porque sabem como conseguir que o trabalho seja
feito, os que podem evitar que os grupos de trabalho se
transformem em um caos alienado e paralisado e os que
podem ser persuadidos a colocar sua credibilidade em jogo para transformar viso em realidade.
O executivo snior que aprende a reconhecer, respeitar
e lidar de forma justa com os gerentes intermedirios mais
influentes na organizao vai ganhar aliados de confiana
e melhorar as chances de realizar uma mudana organizacional complexa, mas necessria.

Captulo

Formulando a
Estratgia
M

uito do que j foi publicado sobre processo estratgico


fala sobre a maneira como a estratgia deve ser projetada ou conscientemente formulada. Tem havido
grande consenso sobre como isso funciona, embora, como veremos mais tarde, esse consenso agora esteja se desgastando.
Talvez devssemos concluir mais apropriadamente que houve
duas ondas de consenso. A primeira, que se desenvolveu nos
anos 60, apresentada neste captulo; a segunda, que comeou nos anos 80, no desafiou tanto a primeira quanto se baseou nela. Isso apresentado no Captulo 4. Ambas so muito
vivas devemos dizer, ainda dominantes.
Ken Andrews, da Harvard Business School, a pessoa
mais comumente associada primeira onda, embora Bill Newman, da Columbia, tenha escrito sobre algumas dessas questes muito antes, e Igor Ansoff tenha destacado simultaneamente vises muito similares enquanto esteve na Carnegie-Mellon. Mas o texto de Andrews tornou-se o mais conhecido, em
parte por ser escrito de forma to simples e clara e, em parte,
porque foi incorporado em um livro popular (com casos) proveniente da Harvard Business School.
Reproduzimos trechos do texto de Andrews (revisado conforme sua prpria publicao em 1980, mas baseado na edio original de 1965). Esses trechos servem para apresentar o
ponto bsico de que estratgia, afinal, exige a obteno de
ajuste entre a situao externa (oportunidades e ameaas) e a
capacidade interna (foras e fraquezas). Conforme voc for
lendo o texto de Andrews, diversas premissas bsicas rapidamente vo se tornar evidentes. Dentre elas est a diferena clara entre formulao de estratgia e implementao de estratgia (na verdade, entre pensamento e ao), a crena de que
estratgia (ou pelo menos a estratgia pretendida) deve ser explcita, a noo de que a estrutura deve seguir a estratgia (em
outras palavras, ser projetada de acordo com ela) e a suposio de que estratgia emana da liderana formal da organizao. Premissas similares esto presentes na maior parte da literatura prescritiva de gerenciamento estratgico.
Esse modelo (se podemos chamar assim) provou-se muito til em muitas circunstncias como uma maneira ampla de
analisar uma situao estratgica e pensar sobre produo de
estratgia. Um estrategista cuidadoso certamente vai tocar to-

das as bases sugeridas neste mtodo. Mas, em muitas circunstncias, o modelo no pode ou no deve ser seguido ao p da
letra, como discutiremos no Captulo 5 e mais adiante.
O texto de Rumelt dispe sobre um elemento desse modelo
tradicional a avaliao de estratgias. Embora o texto de Andrews contenha uma discusso similar, Rumelt, graduado na
Harvard Business School e professor de estratgia na UCLA,
desenvolve o seu de uma forma particularmente elegante.
A terceira leitura de Gary Hamel, que construiu uma excelente reputao no campo de estratgia como consultor, autor e acadmico, e C. K. Prahalad, igualmente muito conhecido e associado University of Michigan. Eles falam sobre objetivo estratgico, assumindo uma viso, em certo sentido. O
desafio da liderana criar uma obsesso pela vitria que
vai energizar as aes coletivas de todos os funcionrios. Os
gerentes precisam estabelecer tal ambio, acreditam os autores, para ajudar as pessoas a desenvolver f em sua prpria
capacidade de alcanar metas difceis, para motiv-las a fazer
isso e para canalizar suas energias em um progresso passo a
passo, que eles comparam com correr uma maratona em trechos de 400 metros. A viso tradicional de formulao da estratgia exige uma idia acurada de futuro e um plano para
chegar a esse futuro. Andrews destaca um processo sistemtico para fazer isso. Rumelt mostra uma metodologia para julgar
se isso pode ser feito. Na prtica, entretanto, fatos inesperados
tendem a frustrar at a estratgia mais cuidadosamente formulada. Para alguns, isso sugere que deveramos deixar as estratgias se desenvolverem. Outros, porm, insistem que estratgia exige direo. Hamel e Prahalad argumentam que a formulao da estratgia deve consistir de metas gerais que capturem a essncia do que a organizao est tentando fazer.
Corretamente formulado e apropriadamente envolvido com
energia e comprometimento, o objetivo estratgico resultante desafia a organizao a ampliar suas fronteiras e remover
os obstculos para alm dos limites atuais.
Enquanto formulao da estratgia tradicional implica direo vinda do topo, objetivo estratgico implica delegao de
poder. As metas so suficientemente gerais para permitir aos
membros da organizao infundir suas prprias perspectivas
na implementao.

78
U SANDO

Seo I Estratgia
OS

E STUDOS

DE

C ASO

Em um sentido, as empresas esto sempre formulando (ou reformulando) sua estratgia. Porm, a formulao de estratgia
vem tona e torna-se explcita quando as empresas esto em
encruzilhadas, enfrentando novas ameaas ou oportunidades
atraentes. O caso Lufthansa fala sobre uma empresa que superou a ameaa de falncia, em parte por ter buscado uma aliana estratgica. Como seria a formulao de estratgia conjunta
com outras empresas areas? No texto O conceito de estrat-

gia corporativa, Andrews estabelece um processo ordenado


que a Lufthansa poderia seguir para obter melhores resultados.
O caso Sportsmake, porm, sugere que muitas corporaes
no vem estratgia como um processo ordenado. Elas se movem de uma oportunidade para outra, normalmente conduzidas pela viso e pela personalidade de seu CEO. E quando o
CEO inesperadamente sai de cena, como ocorreu neste caso,
a escolha de um sucessor levanta a questo da direo estratgica, que no fcil de lidar usando o processo padro de
planejamento.

LEITURA 3.1
O CONCEITO

DE ESTRATGIA
por Kenneth R. Andrews

O C ONCEITO

DE

CORPORATIVA1

E STRATGIA

O QUE ESTRATGIA
A estratgia corporativa o modelo de decises de uma
empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos
ou metas, produz as principais polticas e planos para
atingir essas metas e define o escopo de negcios que a
empresa vai adotar, o tipo de organizao econmica e humana que ela ou pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionrios, clientes e comunidades...
A deciso estratgia que contribui para esse modelo
eficaz por longos perodos de tempo, afeta a empresa de
diferentes formas, foca-se em e compromete uma parte
significativa de seus recursos para os resultados esperados. O modelo resultante de uma srie de tais decises
provavelmente vai definir o carter e a imagem central
de uma empresa, a individualidade dela para seus membros e vrios pblicos e a posio que ela vai ocupar em
seu segmento e mercados. Vai permitir a especificao de
objetivos particulares a serem atingidos por meio de
uma seqncia fixa de investimentos e decises de implementao e vai governar diretamente a disposio ou
redisposio de recursos para tornar as decises efetivas.
Alguns aspectos de tal modelo de decises podem estar em uma corporao estabelecida, imutveis h longos
perodos de tempo, como o comprometimento com a
qualidade, ou alta tecnologia, ou certas matrias-primas,
ou boas relaes trabalhistas. Outros aspectos da estratgia podem mudar medida que o mundo muda, ou antes, como linha de produtos, processo de produo, ou
prticas de comercializao e estilo. Os determinantes
1

Extrado de Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy,


ed. rev. (copyright por Richard D. Irwin, Inc., 1980), Caps. 2 e 3;
reimpresso com permisso do editor.

bsicos do carter de uma empresa, se objetivamente institucionalizados, tendem a persistir com o tempo e a moldar a natureza de mudanas substanciais nas escolhas de
produto-mercado e na alocao de recursos...
importante, porm, no interpretar a idia de outra
forma, ou seja, separar metas de polticas criadas para
atingir essas metas. A essncia da definio de estratgia
que acabei de registrar modelo. A interdependncia de
objetivos, polticas e ao organizada crucial para a particularidade de uma estratgia individual e sua oportunidade de identificar vantagem competitiva. a unidade, a
coerncia e a consistncia interna das decises estratgicas de uma empresa que vo posicion-la em seu ambiente e dar-lhe identidade, poder para mobilizar suas
foras e possibilidade de sucesso no mercado. a interrelao de um conjunto de metas e polticas que cristaliza, a partir da realidade sem forma do ambiente de uma
empresa, um conjunto de problemas que uma organizao pode juntar e resolver.
O que voc est fazendo, em resumo, nunca significativo a no ser que voc possa dizer ou indicar que est
fazendo isso porque a qualidade da ao administrativa
e a motivao que lhe d poder no podem ser avaliadas
sem conhecer sua relao com o objetivo. Dividir o sistema de metas corporativas e as principais polticas que
determinam o carter para atingir objetivos resulta em
conceitos restritos e mecnicos de gesto estratgica e em
uma mudana infindvel da lgica...

DECLARAES CONCISAS DE ESTRATGIA


Antes de esclarecermos este conceito por aplicao, devemos especificar os termos nos quais a estratgia geralmente expressa. Uma declarao concisa de estratgia vai caracterizar a linha de produtos e servios oferecida ou planejada pela empresa, os mercados e segmentos de mercado para os quais os produtos e servios so

Captulo 3 Formulando a Estratgia


ou sero criados, e os canais atravs dos quais esses
mercados sero alcanados. Sero especificados os
meios pelos quais a operao ser financiada, assim como os objetivos de lucro e a nfase a ser dada na segurana do capital versus nvel de retorno. As principais
polticas para departamentos centrais como marketing,
produo, compras, pesquisa e desenvolvimento, relaes trabalhistas e pessoal sero redigidas de forma a
diferenciar a empresa das outras e, normalmente, estaro inclusos o tamanho, o formato e o clima pretendidos pela organizao.
Cada empresa, se desejar preparar um resumo da estratgia a partir daquilo que entende como seus objetivos, ter uma declarao diferente, com diferentes categorias de deciso enfatizadas para indicar o que deseja
ser ou fazer...

FORMULAO DA ESTRATGIA
A estratgia corporativa um processo organizacional,
de muitas formas inseparvel da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa onde ocorre. Entretanto,
podemos abstrair desse processo dois aspectos importantes, inter-relacionados na vida real, mas separados
para fins de anlise. O primeiro pode ser chamado de formulao, o segundo, de implementao. Decidir como ser
a estratgia pode ser entendido como uma atividade racional, mesmo quando possui um lado emocional... pode
complicar a escolha entre alternativas futuras...
As principais subatividades da formulao de estratgia como uma atividade lgica incluem identificao
de oportunidades e ameaas no ambiente da companhia e incluso de algumas estimativas ou riscos para
as alternativas discernveis. Antes de fazer uma escolha, devemos avaliar as foras e as fraquezas de uma
empresa, alm dos recursos mo e disponveis. Sua
capacidade real ou potencial de aproveitar as necessidades percebidas no mercado ou de lidar com possveis
riscos deve ser estimada da forma mais objetiva possvel. A alternativa estratgica resultante dessa comparao entre oportunidade e capacidade corporativa em
um nvel aceitvel de risco o que podemos chamar de
estratgia econmica.
O processo descrito assume que os estrategistas so
analiticamente objetivos ao estimar a capacidade relativa
da empresa e a oportunidade que eles vem ou antecipam no desenvolvimento de mercados. Saber se pretendem assumir riscos altos ou baixos depende presumivelmente de seus objetivos de lucro. Quanto mais alto for
esse objetivo, mais eles devem estar dispostos a assumir
um risco correspondentemente alto de que a oportunidade de mercado se desenvolva ou que a competncia corporativa necessria no esteja disponvel.
At aqui descrevemos os processos intelectuais para
avaliar o que uma empresa deve fazer em termos de oportunidade ambiental, para decidir o que ela pode fazer em

79

termos de capacidade e poder e para reunir essas duas


consideraes em um equilbrio ideal. A determinao
da estratgia tambm exige considerao de quais so as
alternativas preferidas pelo presidente e talvez por seus
associados imediatos, deixando de lado as consideraes
econmicas. Valores pessoais, aspiraes e ideais podem,
e em nossa opinio apropriadamente devem, influenciar
a escolha final de objetivos. Assim, o que os executivos
de uma empresa querem fazer tambm deve ser considerado em uma deciso estratgica.
Finalmente, escolha estratgica tem um aspecto tico
um fato muito mais drasticamente ilustrado em alguns
segmentos do que em outros. As alternativas devem ser
ordenadas em termos do grau de risco que representam,
de forma que possam ser comparadas com padres de
receptividade para as expectativas da sociedade que o
estrategista escolheu. O executivo pode achar algumas
alternativas mais atraentes do que outras ao considerar o
bem ou o servio para a sociedade. O que uma empresa
deveria fazer parece ento ser o quarto elemento da deciso estratgica...

A IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
Como a implementao efetiva pode tornar uma deciso estratgica slida ineficaz ou uma escolha bem-sucedida discutvel, importante examinar os processos
de implementao, pesando as vantagens das alternativas estratgicas disponveis. A implementao da estratgia compreende uma srie de subatividades primariamente administrativas. Se o objetivo determinado, ento podemos mobilizar os recursos de uma empresa para atingi-lo. Uma estrutura organizacional apropriada
para o desempenho eficiente das tarefas exigidas deve
ser posta em prtica pelos sistemas de informao e relacionamentos, permitindo uma coordenao das atividades subdivididas. Os processos organizacionais de
avaliao de desempenho, remunerao, desenvolvimento gerencial todos emaranhados nos sistemas de
incentivos e controles devem ser voltados para o tipo
de comportamento exigido pelo objetivo organizacional. O papel de liderana pessoal importante e algumas vezes decisivo para a realizao da estratgia. Embora saibamos que a estrutura da organizao e os processos de remunerao, controle de incentivos e desenvolvimento gerencial influenciam e restringem a formulao de estratgia, devemos olhar primeiro para a
proposio lgica que a estrutura deve seguir a estratgia para enfrentar mais tarde a realidade organizacional
de que a estratgia tambm segue a estrutura. Quando
tivermos examinado as duas tendncias, entenderemos
e at certo ponto estaremos preparados para lidar com
a interdependncia de formulao e implementao do
objetivo corporativo. A Figura 1 pode ser til para entender a anlise de estratgia como modelo de decises
inter-relacionadas...

80

Seo I Estratgia

R ELACIONANDO O POR TUNIDADES

R ECURSOS

A escolha de uma estratgia apropriada para uma empresa comea na identificao de oportunidades e riscos
em seu ambiente. Essa [discusso] est relacionada
identificao de um leque de alternativas estratgicas,
reduo desse leque por meio do reconhecimento das
restries impostas pela capacidade corporativa e determinao de uma ou mais estratgias econmicas em
um nvel aceitvel de risco...

A NATUREZA DO AMBIENTE DA EMPRESA


O ambiente de uma organizao de negcios, como o de
qualquer outra entidade orgnica, o modelo de todas as
condies e influncias externas que afetam sua vida e
seu desenvolvimento. As influncias ambientais relevantes para a deciso estratgica operam no segmento de
uma empresa, na comunidade onde ela mantm seus negcios, em sua cidade, em seu pas e em seu mundo. So
influncias tecnolgicas, econmicas, fsicas, sociais e polticas. O estrategista corporativo normalmente est pelo
menos intuitivamente a par dessas caractersticas do ambiente. Mas em todas as categorias tm ocorrido mudanas em graus variados mais rpidas em tecnologia,
mais lentas na poltica. As mudanas no ambiente empresarial precisam de monitoramento contnuo por parte
da companhia para que a definio de seus negcios no
se torne indistinta ou obsoleta. Como por definio, a
formulao da estratgia feita com o futuro em mente,

os executivos que participam do processo de planejamento estratgico devem estar cientes daqueles aspectos
do ambiente que so especialmente suscetveis ao tipo de
mudana que vai afetar o futuro da empresa.

Tecnologia
Do ponto de vista do estrategista corporativo, os desenvolvimentos tecnolgicos no so apenas os mais rpidos como tambm os de mais longo alcance para estender ou contratar oportunidade para uma empresa j estabelecida. Incluem as descobertas da cincia, o impacto do
desenvolvimento de produtos relacionados, as melhorias
menos drsticas em mquinas e processos e o progresso
da automao e do processamento de dados...

Ecologia
Costumava ser possvel assumir as caractersticas fsicas
de um ambiente e consider-las favorveis ao desenvolvimento industrial. Os locais para instalao de fbricas
eram escolhidos usando-se critrios como disponibilidade de processamento e resfriamento de gua, acessibilidade a vrias formas de transporte e estabilidade das
condies do solo. Com o aumento na sensibilidade ao
impacto do ambiente fsico na atividade industrial, torna-se essencial, em geral para cumprir a lei, considerar
como a expanso planejada e mesmo as operaes contnuas sob padres mutantes vo afetar e como as pessoas
vo achar que afetam o ar, a gua, a densidade do trnsito e a qualidade de vida em geral de qualquer rea na
qual a companhia queira entrar...

FORMULAO
(decidir o que fazer)

IMPLEMENTAO
(atingir resultados)

1. Identificao de oportunidade
e risco

2. Determinao dos recursos materiais,


tcnicos, financeiros e
gerenciais da empresa

3. Valores e aspiraes pessoais


da gerncia snior

ESTRATGIA
COORPORATIVA

Modelo de
objetivos e
polticas que

4. Reconhecimento da
responsabilidade noeconmica com a sociedade

definem a

Diviso de mo-de-obra
Coordenao de
responsabilidade dividida
Sistemas de informao
2. Processos e
comportamentos organizacionais
Padres e mensurao
Motivao e sistemas de incentivo
Sistemas de controle
Recrutamento e desenvolvimento
de gerentes

empresa e
seus negcios

Figura 1

1. Estrutura e relaes da
organizao

3. Alta liderana
Estratgica
Organizacional
Pessoal

Captulo 3 Formulando a Estratgia

Economia
Como as empresas esto mais habituadas a monitorar
tendncias econmicas do que aquelas em outras esferas, menos provvel que sejam pegas de surpresa por
desenvolvimentos macios como internacionalizao da
concorrncia, retorno da China e da Rssia ao comrcio
com o Ocidente, o desenvolvimento mais lento do que o
projetado nos pases de Terceiro Mundo, a americanizao da demanda e da cultura nos pases em desenvolvimento e o resultante recuo do nacionalismo, a importncia crescente de grandes corporaes multinacionais e as
conseqncias da hostilidade do pas onde se instalam,
a recorrncia da recesso e a persistncia da inflao em
todas as fases do ciclo empresarial. As conseqncias
das tendncias econmicas mundiais precisam ser monitoradas mais detalhadamente por todos os segmentos
ou empresas.

Segmento
Embora o ambiente do segmento seja aquele que a maioria dos estrategistas da empresa acredita conhecer muito
bem, as oportunidades e os riscos que residem nesse ambiente so sempre enevoados pela familiaridade e pela
aceitao indiscriminada da posio relativa estabelecida
pelos concorrentes...

Sociedade
Os desenvolvimentos sociais sobre os quais os estrategistas se mantm informados incluem foras influenciais
como a busca de igualdade pelos grupos minoritrios, a
demanda das mulheres por oportunidade e reconhecimento, os padres mutantes de trabalho e lazer, os efeitos da urbanizao sobre o indivduo, a famlia e a vizinhana, o aumento da criminalidade, o declnio da moralidade convencional e a composio mutante da populao mundial.

Poltica
As foras polticas importantes para as empresas so similarmente amplas e complexas as relaes mutantes
entre pases comunistas e no-comunistas (Oriente e Ocidente) e entre pases prsperos e pobres (norte e sul), a
relao entre empresas pblicas e governamentais, entre
trabalhadores e gerncia, o impacto do planejamento nacional no planejamento corporativo e a ascenso do que
George Lodge (1975) chama de ideologia comunitria...
Embora no seja possvel saber ou descrever aqui a
importncia de tais tendncias tcnicas, econmicas, sociais e polticas e as possibilidades para o estrategista de
uma determinada empresa, algumas coisas simples so
claras. A mudana de valores vai gerar expectativas diferentes em relao ao papel que a empresa deve desempenhar. As empresas devero cumprir sua misso no apenas com economia no uso de energia, mas tambm com
sensibilidade ao ambiente ecolgico. Organizaes de to-

81

dos os tipos sero convocadas a ser mais explcitas sobre


suas metas e atender s necessidades e aspiraes (por
exemplo, de educao) de seus membros.
De qualquer forma, a mudana ameaa todas as estratgias estabelecidas. Sabemos que uma empresa prspera por si mesma um sistema vivo est envolvida em
uma variedade de inter-relaes com sistemas maiores
que englobam seu ambiente tecnolgico, econmico, ecolgico, social e poltico. Se os desenvolvimentos ambientais esto destruindo e criando oportunidades de negcios, informaes antecipadas de instncias especficas
relevantes para uma nica empresa so essenciais para o
planejamento inteligente. Risco e oportunidade no ltimo quarto do sculo XX exigem dos executivos um interesse acentuado no que est acontecendo fora de suas
empresas. Mais do que isso, necessrio desenvolver
uma maneira prtica de acompanhar desenvolvimentos
que prometem coisas boas e ruins, preciso planejar lucros ou perdas...
Para a empresa que no determinou o que dita sua estratgia ou que no embarcou em uma pesquisa sistemtica de mudana ambiental, manter constantemente na
cabea umas poucas perguntas simples ajuda a destacar
oportunidades e riscos mutantes. Ao examinar sua prpria empresa ou uma na qual voc esteja interessado, estas questes devem levar a uma estimativa de oportunidade e risco no ambiente atual e previsto da empresa.

1. Quais so as caractersticas econmicas, tcnicas e fsicas essenciais no segmento do qual a empresa participa?
2. Que tendncias sugerindo mudanas futuras nas caractersticas econmicas e tcnicas so aparentes?
3. Qual a natureza da concorrncia dentro do setor e
em outros segmentos?
4. Quais as exigncia para o sucesso ao competir no
segmento da empresa?
5. Considerando os desenvolvimentos tcnicos, econmicos, sociais e polticos que se aplicam mais diretamente, qual o leque de estratgias disponveis para
qualquer empresa neste segmento?

IDENTIFICANDO COMPETNCIA E RECURSOS CORPORATIVOS


O primeiro passo para validar uma possvel escolha entre vrias oportunidades determinar se a organizao
tem capacidade para lev-la a cabo de forma bem-sucedida. A capacidade de uma organizao sua aptido,
demonstrada e potencial, para atingir, apesar das circunstncias opostas ou da concorrncia, o que quer que
tenha se proposto a fazer. Todas as organizaes tm foras e fraquezas reais e potenciais. Como prudente formular a estratgia visando estender ou maximizar uma e
conter ou minimizar a outra, importante tentar determinar quais so elas e distinguir uma da outra.

82

Seo I Estratgia

Tambm possvel, embora muito mais difcil, para


uma empresa conhecer suas prprias foras e limitaes,
assim como manter uma vigilncia vivel de seu ambiente mutante. Subjetividade, falta de confiana e indisposio para enfrentar a realidade dificultam, tanto para
organizaes como para pessoas, a tarefa de se conhecer.
Mas essencial, embora difcil, que uma pessoa madura
atinja uma auto conscincia razovel, de forma que a organizao possa identificar aproximadamente sua fora
central e sua vulnerabilidade crtica...
Para fazer uma contribuio efetiva ao planejamento
estratgico, os principais atributos a serem avaliados devem ser identificados e consistentes com os critrios estabelecidos para julg-los. Se a ateno for dirigida para estratgias, comprometimentos polticos e prticas passadas no contexto de discrepncia entre metas organizacionais e seu cumprimento, possvel obter um resultado
til para o planejamento estratgico de um gerente. A
avaliao das foras e fraquezas associadas ao cumprimento de objetivos especficos torna-se, nas palavras de
Stevenson (1976), o principal link em um crculo de resposta que permite aos executivos aprender com os sucessos ou os fracassos das polticas que instituem.
Embora [um] estudo de Stevenson no encontre ou
estabelea uma forma sistemtica para desenvolver ou
usar tal conhecimento, os membros das organizaes desenvolvem julgamentos sobre o que a empresa faz particularmente bem sua competncia bsica. Se for possvel alcanar um consenso sobre essa capacidade, no importa o quo subjetivamente, possvel estimar sua aplicao para identificar oportunidades.

Fontes de aptides
As foras de uma empresa constituem um recurso para
crescimento e diversificao e resultam primariamente
da experincia de fabricar e comercializar uma linha de
produtos ou de prestar um servio. Elas tambm so
inerentes (1) ao desenvolvimento de pontos fortes e
pontos fracos das pessoas que compem a organizao,
(2) ao grau em que a capacidade individual efetivamente aplicada s tarefas comuns e (3) qualidade de
coordenao dos esforos individuais e em grupo.
A experincia obtida por meio da execuo bem-sucedida de uma estratgia centrada em uma meta pode
inesperadamente desenvolver aptides que podem ser
aplicadas a outros fins. Se elas devem ou no ser aplicadas outra questo. Por exemplo, um fabricante de sal
pode fortalecer sua posio competitiva ao oferecer a
seus clientes um equipamento para armazenar sal. Se,
ao fazer melhorias tcnicas nesse equipamento, um novo princpio solenide for aperfeioado a ponto de poder ser usado em muitos problemas de manobras industriais, essa inovao patentevel e comercializvel deveria ser explorada? A resposta no se baseia apenas no resultado de uma anlise econmica que diria se essa
oportunidade se mostra como uma possibilidade durvel e lucrativa ou no, mas tambm no fato de saber se a

organizao possui as foras financeiras, de produo e


de comercializao necessrias para explorar a descoberta e conviver com seu sucesso. A primeira questo
provavelmente ter uma resposta mais positiva do que
a segunda. Nesse contexto, parece importante lembrar
que lampejos de fora individuais e no-sustentados
no so to confiveis como os frutos da experincia
gradualmente acumulada com produto e mercado.
Mesmo quando a competncia para explorar uma
oportunidade alimentada pela experincia em campos
relacionados, o nvel dessa competncia pode ser muito
baixo para se confiar demais nele. Assim, uma cadeia de
lojas de roupas infantis pode muito bem adquirir habilidades administrativas, de comercializao, de compra
e de venda que lhe permitam acrescentar um departamento de roupas femininas. De forma similar, uma
equipe de vendas eficaz na distribuio de mquinas de
escrever pode ganhar proficincia na venda de mquinas e suprimentos para escritrio. Mas, mesmo nesses
casos, bom perguntar que aptido diferenciada essas
empresas podem trazer para o varejo de roupas ou de
equipamentos para escritrio que vo tirar os clientes
de uma quantidade enorme de concorrentes.

Identificando foras
A competncia caracterstica de uma organizao
mais do que aquilo que ela pode fazer; aquilo que ela
pode fazer particularmente bem. Para identificar as
foras menos bvias ou por produto de uma organizao que podem ser transferidas para novas oportunidades mais lucrativas, devemos comear examinando
a linha de produtos atual da organizao e definindo
as funes que ela desempenha em seus mercados.
Quase todos os produtos de consumo tm funes relacionadas a outras funes para as quais uma empresa
qualificada poderia se mover. A mquina de escrever,
por exemplo, mais do que uma simples mquina para mecanizar a escrita, como j foi considerada se olhada apenas do ponto de vista de seu projetista e fabricante. Analisada de perto pelo ponto de vista dos potenciais usurios, descobre-se que a mquina de escrever contribuiu para um amplo leque de funes de processamento de informaes. Qualquer uma dessas funes pode sugerir uma rea a ser explorada por um fabricante de mquinas de escrever. Definir tacitamente
uma mquina de escrever como um substituto para a
caneta-tinteiro como instrumento de escrita, em vez de
defini-la como um aparelho de entrada e sada para
processamento de texto, foi a explicao para a percepo tardia dos fabricantes das antigas mquinas de escrever quando a IBM lanou a mquina de escrever eltrica e os equipamentos de entrada e sada ligados ao
computador que ela possibilitou. A definio de produto que poderia levar identificao de habilidades
transferveis deve ser expressa em termos das necessidades de mercado que ela pode atender, e no das especificaes tcnicas que ela atende.

Captulo 3 Formulando a Estratgia


Alm de olhar para os usos ou funes para os quais
os produtos atuais contribuem, o suposto diversificador
deve identificar lucrativamente as habilidades implcitas em qualquer sucesso j atingido. As qualificaes de
uma organizao eficiente no desempenho de suas tarefas de longo prazo passam a ser dadas como certas e
consideradas rotineiras, como o fornecimento contnuo
de servios de primeira classe. As informaes necessrias para identificar as foras essenciais que justifiquem
novos empreendimentos no vm naturalmente. Seu
cultivo pode provavelmente ser ajudado pelo reconhecimento das necessidades a serem analisadas. De qualquer forma, devemos olhar alm da capacidade da empresa de inventar novos produtos. Atingir liderana de
produto no possvel para um grande nmero de empresas, e felizmente novos produtos patenteveis no
so o nico caminho para novas oportunidades. Outros
caminhos incluem novos servios de marketing, novos
mtodos de distribuio, novos valores nas combinaes preo-qualidade e comercializao criativa. O esforo para encontrar ou criar competncia realmente diferenciada pode ser a verdadeira chave para o sucesso
de uma empresa ou mesmo para seu desenvolvimento

futuro. Por exemplo, a capacidade de um fabricante de


cimento de administrar uma frota de caminhes mais
efetivamente do que seus concorrentes pode constituir
uma de suas principais foras competitivas na venda de
um produto sem diferenciao.

Combinando oportunidade e competncia


A forma de estreitar o leque de alternativas, ampliado
pela identificao imaginativa de novas possibilidades,
combinar oportunidade e competncia, depois de
identificar acuradamente e avaliar a importncia futura
de cada uma. essa combinao que estabelece a misso econmica de uma empresa e sua posio no ambiente. A combinao criada para minimizar os pontos
fracos organizacionais e maximizar os pontos fortes. De
qualquer forma, sempre h risco. E quando a oportunidade parece superar a competncia diferenciada atual, a
disposio para apostar que essa competncia pode ser
levada ao nvel exigido quase indispensvel para uma
estratgia que desafia a organizao e as pessoas que a
compem. A Figura 2 mostra a unio de oportunidade e
recursos que resulta em estratgia econmica.

COMPETNCIA
DIFERENCIADA

CONDIES E
TENDNCIAS
AMBIENTAIS

APTIDO

Econmicas
Tcnicas
Polticas
Sociais
Comunidade
Nao
Mundo

OPORTUNIDADES
& RISCOS

Financeira
Gerencial
Funcional
Organizacional
HISTRICO DA
REPUTAO

Consideraes de
todas as combinaes

Identificao
Pesquisa
Avaliao de Risco

RECURSOS
CORPORATIVOS

Como extensores
ou redutores de
oportunidade
Avaliao para
determinar as melhores
combinaes de
oportunidade e recursos

Identificao
de foras e
fraquezas
Programas para
aumentar a aptido

ESCOLHA DE
PRODUTOS E
MERCADOS

Estratgia econmica

Figura 2

83

84

Seo I Estratgia

Antes de deixarmos o ato criativo de reunir a capacidade interna nica de uma empresa e a oportunidade que
surge no mundo externo, devemos observar que alm da
competncia diferenciada os principais recursos encontrados em qualquer empresa so dinheiro e pessoas pessoas da rea tcnica e da rea gerencial. Em um estgio
avanado de desenvolvimento econmico, o dinheiro parece ser um problema menor do que a competncia tcnica, que por sua vez menos crtica do que a capacidade
gerencial. No assuma que capacidade gerencial pode
surgir em qualquer ocasio. A diversificao da indstria
norte-americana marcada por centenas de exemplos nos
quais uma empresa forte em uma determinada rea no
tem capacidade de administrar outra que exija habilidades diferentes. Deve-se adquirir o direito de obter lucros
atraentes em um perodo longo. Oportunismo sem competncia um caminho para o reino encantado...
Alm de fazer uma avaliao das oportunidades de
mercado e da capacidade organizacional, a deciso de

produzir e comercializar um determinado produto ou


servio deve ser acompanhada por uma identificao
da natureza do negcio e do tipo de empresa que a diretoria deseja. Tal conceito orientador produto de
muitas consideraes, incluindo os valores pessoais do
gerente...

Exclusividade da estratgia
Em todas as empresas, a forma de combinar competncia
diferenciada, recursos e valores organizacionais deve ser
nica. As diferenas entre empresas so to numerosas
quanto as diferenas entre pessoas. As combinaes de
oportunidades para as quais podemos aplicar competncias diferenciadas, recursos e valores so igualmente numerosas. Pensar em como fazer uma combinao efetiva
menos recompensador do que fazer a combinao. O esforo um exerccio altamente estimulante e desafiador. O
resultado ser nico para cada empresa e cada situao.

LEITURA 3.2
AVALIANDO

A ESTRATGIA
por Richard R. Rumelt

EMPRESARIAL2

A estratgia no pode ser formulada nem ajustada para


circunstncias mutantes sem um processo de avaliao
da estratgia. Seja feita por uma pessoa, seja como parte
de um procedimento de reviso organizacional, a avaliao da estratgia constitui um passo essencial no processo de orientao de uma empresa.
Para muitos executivos, a avaliao da estratgia
simplesmente uma avaliao de desempenho da empresa. Ela cresceu? O ndice de lucro est normal ou subiu?
Se as respostas a essas perguntas forem afirmativas, alega-se que a estratgia da empresa deve ser slida. Apesar
de sua simplicidade inatacvel, essa linha de raciocnio
perde a totalidade do ponto da estratgia de que os fatores crticos que determinam a qualidade dos resultados
atuais nem sempre so diretamente observveis ou simples de mensurar e que, quando oportunidades ou ameaas afetarem diretamente os resultados operacionais, poder ser tarde demais para uma resposta eficaz. Assim,
avaliao de estratgia uma tentativa de olhar para
alm dos fatos bvios relacionados sade de uma empresa no curto prazo e avaliar os fatores e tendncias
mais fundamentais que governam o sucesso no campo
de ao escolhido.

Este trabalho uma verso revisada e atualizada para este livro.


The Evaluation of Business Strategy foi publicado originalmente
em W. F. Glueck, Strategic Management and Business Policy (New
York: McGraw-Hill, 1980). Nova verso impressa aqui com permisso do autor.

O D ESAFIO

DA

AVALIAO

No importa como seja atingido, o resultado da avaliao de uma estratgia empresarial traz respostas a estas
trs perguntas:

Os objetivos da empresa so apropriados?

As principais polticas e planos so apropriados?

O resultado obtido at agora confirma ou rebate as


suposies crticas nas quais a estratgia se baseia?

Encontrar respostas adequadas para essas perguntas


no um processo simples nem direto. Exige um repertrio razovel de conhecimento baseado na situao e
um grau de informaes superior ao usual. Em particular, as principais questes que dificultam a avaliao e
com as quais o analista deve lidar so:

Cada estratgia de negcios nica. Por exemplo,


um fabricante de papel pode contar com sua vasta
floresta que suporta quase todas as tempestades, enquanto que outro pode contar primariamente com
suas mquinas modernas e um amplo sistema de
distribuio. Nenhuma das estratgias est errada
ou certa em um sentido absoluto; ambas podem
estar certas ou erradas para as empresas em questo.
Desta forma, a avaliao de estratgia deve se basear
em um tipo de lgica situacional que no se concen-

Captulo 3 Formulando a Estratgia


tre em uma nica melhor maneira, mas naquela
que possa ser adaptada a cada problema medida
que ele surgir.

A estratgia est principalmente relacionada com a


seleo de metas e objetivos. Muitas pessoas, incluindo executivos experientes, acham muito mais
fcil estabelecer ou tentar atingir metas do que as
avaliar. Isso em parte conseqncia de treinamento
em soluo de problemas em vez de estruturao de
problemas. Tambm surge a partir de uma tendncia
a confundir valores, que so expresses fundamentais da personalidade humana, com objetivos, que
so mecanismos para emprestar coerncia ao.
Os sistemas formais de reviso estratgica, embora
atraentes em princpio, podem criar situaes explosivas de conflito. No apenas existem srias dvidas
sobre quem est qualificado para fazer uma avaliao objetiva, como tambm a idia de avaliao de
estratgia implica administrao por muito mais
do que resultados e vai contra grande parte da filosofia administrativa popular atual.

O S P RINCPIOS G ERAIS
DE AVALIAO DA E STRATGIA
O termo estratgia tem sido to amplamente utilizado
para diferentes fins que perdeu qualquer sentido claramente definido. Para nossos objetivos, estratgia um
conjunto de objetivos, polticas e planos que define o escopo da empresa e seus mtodos de sobrevivncia e sucesso. Alternativamente, poderamos dizer que determinadas polticas, planos e objetivos de uma empresa expressam sua estratgia para lidar com um ambiente competitivo complexo.
Um dos dogmas fundamentais da cincia que uma
teoria nunca pode ser provada como absolutamente verdadeira. Uma teoria pode, porm, ser declarada como
absolutamente falsa se no conseguir passar por um teste. Similarmente, impossvel demonstrar de forma conclusiva que uma determinada estratgia empresarial seja
tima, ou mesmo garantir que ela vai funcionar. Podemos, entretanto, test-la em busca de imperfeies crticas. Entre os muitos testes que poderiam ser justificadamente aplicados a uma estratgia empresarial, a maioria
enquadra-se em um desses critrios gerais:

Consistncia: a estratgia no deve apresentar metas


e polticas mutuamente inconsistentes.

Viabilidade: a estratgia no deve exigir demais dos


recursos disponveis nem criar subproblemas insolveis.

Uma estratgia que no atenda a um ou mais desses


critrios muito suspeita. Ela no desempenha pelo menos uma das principais funes necessrias para a sobrevivncia da empresa. Experincia em um determinado
segmento ou outro ambiente permite ao analista afiar esses critrios e acrescentar outros, apropriados situao
com a qual est lidando.

CONSISTNCIA
Inconsistncia gritante em uma estratgia parece improvvel at que se perceba que muitas estratgias no foram explicitamente formuladas e se desenvolveram com
o tempo, de maneira ad hoc. Mesmo estratgias que so
resultado de procedimentos formais podem facilmente
conter acordos de compromisso entre grupos de foras
opostas.
Inconsistncia em estratgia no simplesmente uma
falha na lgica. Uma das principais funes da estratgia
fornecer coerncia s aes organizacionais. Um conceito claro e explcito de estratgia pode promover um clima
de coordenao tcita mais eficiente do que a maioria dos
mecanismos administrativos. Muitas empresas de alta
tecnologia, por exemplo, enfrentam uma escolha estratgica bsica entre oferecer produtos de alto custo que sejam
tecnicamente mais avanados ou produtos de custo mais
baixo que sejam mais padronizados e vendidos em volumes mais altos. Se a gerncia snior no enunciar clara e
consistentemente a posio da corporao nessas questes, haver conflitos contnuos entre vendas, projetos, engenharia e produo. Uma estratgia clara e consistente,
por sua vez, permite ao engenheiro de vendas negociar
um contrato com um mnimo de coordenao os intercmbios so uma parte explcita da postura da empresa.
O conflito organizacional e as discusses interdepartamentais so sempre sintomas de desordem gerencial,
mas tambm podem indicar problemas de inconsistncia
estratgica. Aqui esto alguns indicadores que podem
ajudar a resolver esses dois problemas:

Concordncia: a estratgia deve representar uma resposta que se adapte ao ambiente externo e s mudanas crticas que ocorrem nesse ambiente.
Vantagem: a estratgia deve permitir a criao e/ou
manuteno de vantagem competitiva em uma rea
de atividade selecionada.

85

Se os problemas de coordenao e planejamento


continuam apesar das mudanas de pessoal e tendem a ser mais baseados em fatos do que em pessoas, provavelmente so causados por inconsistncias na estratgia.
Se o sucesso de um departamento organizacional
significa o fracasso de outro, ou se visto dessa forma, ou a estrutura objetiva bsica inconsistente ou
a estrutura organizacional est desnecessariamente
duplicada.
Se, apesar das tentativas de delegar autoridade, os
problemas organizacionais continuarem a ser leva-

86

Seo I Estratgia

dos ao topo para soluo de questes polticas, a estratgia bsica provavelmente inconsistente.
Um tipo final de consistncia que deve existir na estratgia entre objetivos organizacionais e valores do
grupo gerencial. A inconsistncia nessa rea mais um
problema de formulao de estratgia do que de avaliao de uma estratgia j implementada. Ela ainda pode
surgir, entretanto, se a direo futura da empresa exige
mudanas que conflitam com os valores gerenciais. A
fonte mais freqente de tais conflitos o crescimento.
Conforme uma empresa se expande para alm da escala que permite um mtodo fcil e informal de operao,
muitos executivos experimentam um sentido agudo de
perda. Embora crescimento possa evidentemente ser
restringido, necessrio ateno especial na posio
competitiva da empresa se ela desejar sobreviver sem
crescimento. As mesmas questes bsicas surgem quando outros tipos de valores pessoais ou sociais entram
em conflito com as polticas existentes ou aparentemente necessrias: a soluo de conflitos normalmente exige
um ajuste na estratgia competitiva.

CONCORDNCIA
A maneira como uma empresa se relaciona com seu ambiente tem dois aspectos: a empresa deve se igualar e se
adaptar a seu ambiente e deve ao mesmo tempo concorrer com outras empresas que tambm esto tentando se
adaptar. Esse carter duplo de relacionamento entre a
empresa e seu ambiente tem sua analogia em dois aspectos diferentes da escolha estratgica e dois mtodos diferentes de avaliao de estratgia.
O primeiro aspecto de ajuste lida com a misso bsica
ou escopo da empresa, e o segundo com sua posio
competitiva especial ou sua fora. A anlise do primeiro item normalmente feita por meio de observao da
mudana das condies econmicas e sociais atravs do
tempo. A anlise do segundo item, por outro lado, concentra-se tipicamente nas diferenas entre as empresas
em determinado perodo. Chamamos o primeiro de aspecto genrico da estratgia, e o segundo de estratgia
competitiva. A estratgia genrica lida com a criao de
valores sociais a questo de saber se os produtos e servios que esto sendo criados valem mais do que custam.

Tabela 1

A estratgia competitiva, por outro lado, lida com a necessidade da empresa de capturar alguns valores sociais
como lucro. A Tabela 1 resume as diferenas entre esses
conceitos.
A noo de concordncia, ou combinao, entretanto,
nos leva a focar na estratgia genrica. O papel do avaliador, neste caso, examinar o modelo bsico de relaes
econmicas que caracterizam a empresa e determinar se
est ou no sendo criado valor suficiente para sustentar a
estratgia. A maioria das macroanlises das condies
econmicas mutantes tem origem na formulao ou avaliao de estratgias genricas. Por exemplo, o departamento de planejamento prev que em seis anos a tela plana de cristal lquido vai substituir as telas de vdeo baseadas em CRT nos computadores. A mensagem bsica aqui
aos fabricantes de monitores baseados em CRT que suas
estratgias genricas esto se tornando obsoletas. Observe que a ameaa, neste caso, no para uma determinada
empresa, posio competitiva ou abordagem individual
ao mercado, mas sim para a misso genrica bsica.
Uma das maiores dificuldades para avaliar a concordncia que a maior parte das ameaas crticas a uma
empresa vem de fora, ameaando um grupo inteiro de
empresas. A gerncia, porm, est sempre to absorta no
pensamento competitivo que tais ameaas so reconhecidas apenas depois que o dano j alcanou propores
considerveis.
Outra dificuldade para avaliar o ajuste entre a misso
de uma empresa e o ambiente que anlise de tendncia
normalmente no revela as mudanas mais crticas elas
so o resultado de interaes entre as tendncias. O supermercado, por exemplo, s passou a existir quando a
refrigerao domstica e o uso muito difundido do automvel permitiram que os clientes comprassem volumes
significativamente maiores. Juntos, o supermercado, o
automvel e o movimento para os subrbios formam o
vnculo que deu origem aos shopping centers. Esses, por
sua vez, mudaram a natureza do varejo e, junto com o
declnio dos centros urbanos, criaram novas formas de
empreendimento, como o cinema suburbano com quatro
telas. Assim, enquanto tendncias gerais econmicas ou
demogrficas podem parecer estveis por muitos anos,
h ondas de mudana ocorrendo no nvel institucional.
A chave para avaliar a concordncia entender por
que a empresa existe em sua posio atual e como ela

Estratgia genrica versus estratgia competitiva

Questo de valor
Restrio de valor

Estratgia genrica

Estratgia competitiva

Valor social
Valor do cliente > custo

Valor corporativo
Preo > Custo

Indicador de sucesso

Crescimento de vendas

Mrito corporativo aumentado

Tarefa estratgica bsica

Adaptar-se mudana

Inovar, impedir imitao, deter rivais

Como a estratgia expressa

Definio de produto-mercado

Vantagem, posio e polticas de suporte

Mtodo bsico para anlise

Estudo de um segmento atravs do tempo

Comparao entre rivais

Captulo 3 Formulando a Estratgia


atingiu seu padro atual. Uma vez que o analista obtenha um bom entendimento da base econmica que d
suporte e define a empresa, possvel estudar as conseqncias das principais tendncias e mudanas. Sem tal
entendimento, no h uma boa forma de decidir que tipos de mudana so mais cruciais, e o analista pode ser
rapidamente massacrado com dados.

VANTAGEM
No exagero dizer que estratgia competitiva a arte
de criar ou explorar as vantagens mais fortes, duradouras e mais difceis de duplicar.
A estratgia competitiva, em contraste com a estratgia genrica, concentra-se nas diferenas entre as empresas, e no em suas misses comuns. O problema que ela
aborda no tanto como essa funo pode ser desempenhada mas sim como podemos fazer melhor do que
nossos concorrentes, ou pelo menos igual a eles? A cadeia de supermercados, por exemplo, representa uma estratgia genrica bem-sucedida. Como uma forma de fazer negcios, de organizar as transaes econmicas, ela
substituiu quase todas as lojas de alimentos menores, administradas pelos donos, de uma era anterior. Ainda assim, um participante potencial ou real do mercado de varejo de alimentos deve ir alm dessa estratgia genrica e
encontrar uma forma de concorrer nessa rea. Em outro
exemplo, o sucesso inicial da IBM no segmento de computadores pessoais foi genrico outras empresas logo
copiaram o conceito bsico do produto. Quando isso
aconteceu, a IBM teve que tentar forjar uma estratgia
competitiva forte nesta rea ou buscar um tipo diferente
de arena competitiva.
Vantagens competitivas normalmente podem ser associadas a uma dessas trs razes:

Habilidades superiores

Recursos superiores

Posio superior

Ao examinar uma potencial vantagem, a questo crtica O que sustenta essa vantagem, evitando que os
concorrentes a imitem ou dupliquem? As aptides de
uma empresa podem ser uma fonte de vantagem se forem baseadas em sua prpria histria de aprendizado
por experincia e se tiverem razes no comportamento
coordenado de vrias pessoas. Por outro lado, habilidades baseadas em princpios cientficos geralmente aceitos, em um treinamento que pode ser adquirido pelos
concorrentes, ou que pode ser analisado e copiado por
outras empresas, no so fonte de vantagem sustentada.
As habilidades que compem as vantagens so normalmente organizacionais, e no individuais. Envolvem a
coordenao especializada ou colaborao de especialistas
e so construdas pela atuao recproca de investimento,
trabalho e aprendizado. Ao contrrio dos ativos fsicos, as

87

habilidades melhoram com o uso. Habilidades que no


so usadas e melhoradas continuamente atrofiam.
Os recursos incluem patentes, direitos de marca registrada, ativos fsicos especializados e as relaes comerciais da empresa com fornecedores e canais de distribuio. Alm disso, a reputao de uma empresa junto a
seus funcionrios, fornecedores e clientes um recurso.
Os recursos que constituem vantagens so especializados, construdos vagarosamente atravs do tempo com o
exerccio acumulado de habilidades superiores, ou so
obtidos por um primeiro a se mover perspicamente, ou
apenas por pura sorte. Por exemplo, as habilidades especiais da Nucor na construo de mini-usinas esto incorporadas em usinas fsicas superiores. A reputao da
Goldman Sachs como primeiro banco de investimento
dos EUA foi construda atravs dos anos e hoje um
grande recurso por direito.
A posio de uma empresa constituda por produtos
ou servios que ela fornece, dos segmentos de mercado
para os quais ela vende e de seu grau de isolamento em
relao competio direta. Em geral, as melhores posies envolvem o fornecimento de produtos com um valor nico para compradores insensveis a preo, enquanto que posies fracas envolvem ser uma das muitas empresas que fornecem produtos com valor marginal a
compradores muito bem-informados e sensveis a preo.
A vantagem de posio pode ser obtida com previso,
habilidades e/ou recursos superiores, ou simplesmente
por pura sorte. Uma vez obtida, uma boa posio pode
ser defendida. Isso significa que ela (1) gera retorno de
valor suficiente para garantir sua manuteno contnua e
(2) custaria to caro para ser reproduzida que os rivais
so impedidos de atacar o ncleo dos negcios em escala total. A posio, devemos observar, tende a ser autosustentada se os fatores ambientais bsicos nos quais ela
se baseia permanecerem estveis. Assim, seria quase impossvel destituir firmas estabelecidas, mesmo que seus
nveis de atividade bsica sejam apenas medianos. E
quando um ambiente mutante permite que se ganhe posies por meio de um novo entrante ou inovador, os resultados podem ser espetaculares.
Existem dois tipos de vantagens posicionais: (1) vantagens do primeiro a se mover e (2) reforadoras. A vantagem mais bsica do primeiro a se mover ocorre quando a
escala mnima para ser eficiente exige um grande (perdido) investimento relativo ao mercado. Assim, a primeira
empresa a abrir uma grande loja de descontos em uma
rea rural impossibilita, por sua escala relativa, seguidores prximos. As vantagens mais sutis do primeiro a se
mover ocorrem quando os efeitos da padronizao
prendem os clientes ao produto do primeiro a se mover (p. ex., Lotus 1-2-3). O aprendizado do comprador e
os fenmenos relacionados podem aumentar a transferncia de custos do comprador, protegendo a base de
clientes de um ataque. Programas de milhagem so voltados para essa direo. Os primeiros a se moverem tambm podem obter vantagens construindo seus canais de

88

Seo I Estratgia

distribuio, unindo-se a fornecedores especializados ou


ganhando a ateno dos clientes. O primeiro produto de
uma classe a ganhar a propaganda de massa, por exemplo, tende a se incutir mais profundamente na cabea das
pessoas do que o segundo, o terceiro ou o quarto. Em um
estudo cuidadoso de produtos de consumo freqentemente adquiridos, Urban et al. (1986) descobriu que (todo o resto permanecendo inalterado) o primeiro entrante
ter uma participao de mercado que tem n vezes o
tamanho daquela do entrante n.
As reforadoras so polticas ou prticas que agem para fortalecer ou preservar uma posio forte de mercado
e que so mais fceis de executar por causa da posio. A
idia de que determinadas disposies dos recursos de
algum pode aumentar sua eficcia combinada, e talvez
at colocar foras rivais em um estado de desordem, o
ncleo da noo tradicional de estratgia. So as reforadoras que garantem vantagem de posio, a qualidade
estratgica familiar para os tericos militares, jogadores
de xadrez e diplomatas.
Uma empresa com grande participao de mercado,
por ser uma das primeiras a se mover ou por ter liderana tecnolgica, pode normalmente construir um sistema
de produo e distribuio mais eficiente. Concorrentes
com menos demanda simplesmente no podem cobrir os
custos fixos de instalao maiores e mais eficientes, ento, para eles, instalaes maiores no so uma opo
econmica. Nesse caso, as economias de escala so um
reforo da posio de mercado, no a causa da posio
de mercado. A empresa que tem uma marca forte pode
usar isso como reforo no lanamento de marcas relacionadas. Uma empresa que vende um revestimento especializado para uma ampla variedade de usurios pode
ter mais informaes sobre como adaptar o revestimento
para condies especiais do que seus concorrentes com
vendas mais limitadas usada de forma apropriada, essa informao reforadora. Uma marca famosa aparece
na TV e em filmes porque famosa, e isso outra reforadora. Um exemplo dado por Porter (1985: 145) da
Steinway and Sons, o primeiro fabricante de pianos nos
EUA. Steinway mantm um estoque disperso de grandes
pianos que pianistas aprovados podem usar para concertos pagando um aluguel muito baixo. A poltica menos
cara para um lder do que para um seguidor e ajuda a
manter a liderana.
O retorno positivo fornecido pelas reforadoras a
fonte de poder das vantagens baseadas em posio as
polticas que agem para melhorar posio podem no
exigir habilidades incomuns; elas simplesmente funcionam mais efetivamente para aqueles que j esto em primeiro lugar.
Embora no seja verdade que empresas maiores sempre tm vantagens, verdade que empresas maiores tendem a operar em mercados e usar procedimentos que fazem de seu tamanho uma vantagem. Grandes empresas
nacionais de produtos de consumo, por exemplo, normalmente vo ter vantagem sobre pequenas empresas

regionais no uso eficiente de propaganda em massa,


principalmente em redes de TV. A empresa maior tende a
negociar produtos cujo efeito marginal da propaganda
seja mais potente, enquanto que as menores vo buscar
posio de produto/mercado que explorem outros tipos
de vantagem.
Outras vantagens baseadas em posio vm de fatores como:

Ter a propriedade de fontes especiais de matriasprimas ou contratos de fornecimento vantajosos de


longo prazo.
Estar geograficamente localizado perto dos principais clientes em um negcio que envolve investimentos fixos significantes e altos custos de transporte.
Ser lder em um campo de servio que permita ou
exija a construo de uma base de experincia nica
para atender os clientes.
Ser um produtor de linha completa em um mercado
com o fenmeno de troca de produtos mais caros
por outros mais baratos.
Ter ampla reputao como fornecedor de produtos
ou servios considerados confiveis e seguros.

Em todos os casos, a posio permite que se adote polticas competitivas que podem servir para reforar a posio. Sempre que esse tipo de fenmeno de retorno positivo for encontrado, o mix particular de polticas que o
criam ser considerado como uma posio defensvel.
Os principais fatores que animam histrias de sucesso industrial, como as da IBM e da Eastman Kodak, so o domnio inicial e rpido de posies fortes abertas pelas novas tecnologias.

VIABILIDADE
O ltimo teste geral da estratgia a viabilidade. A estratgia pode ser testada com os recursos fsicos, humanos e
financeiros disponveis? Os recursos financeiros de uma
empresa so mais fceis de quantificar e normalmente
so a primeira limitao contra a qual a estratgia testada. Alguma vezes esquecemos, porm, que mtodos inovadores para expanso financeira podem estender as limitaes finais e fornecer uma vantagem competitiva,
mesmo que apenas temporria. Mecanismos como subsidirias financeiras cativas, acordos de venda e arrendamento renovado e associao de hipotecas das fbricas
com contratos de longo prazo tm sido usados efetivamente para ajudar a ganhar posies importantes em
segmentos com expanso repentina.
A limitao menos quantificvel, porm a mais rgida,
na escolha estratgica aquela imposta pelas habilidades
individuais e organizacionais disponveis.
Ao avaliar a capacidade da organizao de executar
uma estratgia, til fazer trs perguntas separadas:

Captulo 3 Formulando a Estratgia

A organizao demonstrou possuir capacidade para resolver problemas e/ou competncias especiais
exigidas pela estratgia? Uma estratgia, como tal,
no deve e no pode especificar em detalhes cada
ao a ser executada. Seu objetivo fornecer estrutura para a questo geral das metas e mtodos da
empresas para lidar com seu ambiente. Fica a critrio dos membros e dos departamentos de uma organizao executar as tarefas definidas pela estratgia. Uma estratgia que exija o cumprimento de tarefas que estejam fora do mbito de habilidade e conhecimento disponvel ou que sejam facilmente
conseguidas no pode ser aceita. Ela invivel ou
incompleta.
A organizao demonstrou o grau de habilidade de
coordenao e integrao necessrio para executar a
estratgia? As principais tarefas necessrias para
uma estratgia no apenas exigem habilidades especializadas como tambm, em geral, fazem exigncias
considerveis em relao capacidade da organizao de integrar atividades dspares. Um fabricante
de mveis padronizados para escritrio pode descobrir, por exemplo, que sua dificuldade primria para entrar no novo mercado de sistemas de escritrios
modulares a falta de interao sofisticada entre o
departamento de vendas de campo e a produo.
Empresas que esperam expandir suas fronteiras nacionais com sistemas mundiais integrados de produo e comercializao tambm devem saber que o
processo organizacional, e no a habilidade funcional em si ou a fora competitiva isolada, torna-se um
link fraco na postura estratgica.
A estratgia desafia e motiva as principais pessoas e
aceitvel para aquelas que devem apia-la? O objetivo da estratgia dispor efetivamente dos recursos nicos e diferenciados de uma empresa. Se os
principais gerentes no so tocados pela estratgia,
no se empolgam com suas metas ou seus mtodos,
ou no do um amplo suporte a essa alternativa, ela
vai falhar.

O P ROCESSO

DE

AVALIAO

DA

E STRATGIA

A avaliao da estratgia pode ocorrer como uma tarefa


analtica abstrata, talvez desempenhada por consultores.
Porm, mais freqentemente ela uma parte integrante
do processo de planejamento, reviso e controle da organizao. Em algumas organizaes, a avaliao informal, apenas ocasional, breve e apressada. Outras criaram
sistemas elaborados, contendo sesses formais peridicas de reviso de estratgia. Nos dois casos, a qualidade
da avaliao da estratgia e, posteriormente, a qualidade
do desempenho corporativo, ser determinada mais pela capacidade da organizao de se auto-avaliar e aprender do que pela tcnica analtica empregada.

89

Em um estudo sobre aprendizado organizacional,


Argyris e Schon fazem uma distino entre aprendizado
de ciclo nico e aprendizado de ciclo duplo. Eles argumentam que o aprendizado organizacional formal do tipo resposta-controle os desvios entre desempenho esperado e real levam soluo de problemas, o que faz com
que o sistema fique novamente sob controle. Eles observam que
[O aprendizado de ciclo nico] est relacionado primariamente eficcia ou seja, qual a melhor forma de atingir as
metas e objetivos organizacionais existentes e qual a melhor
forma de manter o desempenho organizacional dentro dos
nveis especificados pelas normas existentes. Em alguns casos, porm, a correo de erros exige um ciclo de aprendizado no qual as normas organizacionais sejam modificadas...
Chamamos esse tipo de aprendizado de ciclo duplo. H...
um ciclo duplo de resposta que conecta a deteco de erro
no apenas s estratgias e suposies para desempenho
eficaz como tambm s normas que definem desempenho
eficaz. [1978:20]

Essas idias so paralelas s de Ashby, um cientista ciberntico. Ashby (1954) argumentou que todos os sistemas de resposta exigem mais do que um controle de erro
de ciclo nico para ter estabilidade; eles tambm precisam de uma forma de monitorar certas variveis crticas
e mudar as metas do sistema quando velhos mtodos
de controle no funcionam mais.
Esses pontos de vista nos ajudam a lembrar que os
processos estratgicos reais em qualquer organizao
no so encontrados ao olhar as coisas que vm a ser rotuladas de estratgicas ou de longo prazo. Ao contrrio, os componentes reais do processo estratgico so,
por definio, aquelas atividades que afetam mais fortemente a seleo e a modificao de objetivos e que influenciam o comprometimento irreversvel de recursos
importantes. Eles tambm sugerem que mtodos apropriados de avaliao de estratgia no podem ser especificados em termos abstratos. Ao contrrio, o mtodo de
avaliao de uma organizao deve estar de acordo com
sua postura estratgica e trabalhar em conjunto com seus
mtodos de planejamento e controle.
Na maioria das empresas, a avaliao ampla da estratgia no freqente e, quando ocorre, normalmente
provocada por uma mudana na liderana ou no desempenho financeiro. O fato de a avaliao ampla da estratgia no ser um fato regular nem parte de um sistema formal tende a ser deplorado por alguns tericos, mas h diversas boas razes para essa situao. Obviamente, qualquer atividade que se torne um procedimento anual
obrigada a se tornar mais automtica. Embora a avaliao da estratgia em bases anuais possa gerar alguns tipos de eficincia na coleta e anlise de dados, tambm
tende a canalizar fortemente os tipos de perguntas feitas
e inibir uma reflexo mais ampla.
Segundo, uma boa estratgia no precisa de reformulao constante. uma estrutura para soluo contnua
de problemas, no a soluo do problema em si. Um executivo snior expressou a questo desta forma: Se voc

90

Seo I Estratgia

joga com a fora, no precisa repensar sempre o plano inteiro; pode se concentrar em detalhes. Ento, quando voc nos ouvir falando sobre pequenas mudanas nas ferramentas, no porque esquecemos o quadro geral, mas
sim porque estamos cuidando dele.
A estratgia tambm representa um alinhamento poltico dentro da empresa e incorpora convices e comprometimentos passados dos principais executivos. Uma
avaliao ampla da estratgia no apenas um exerccio
analtico; ela traz tona o modelo bsico de comprometimentos e polticas. A maioria das organizaes seria prejudicada e no ajudada ao ter a validade de suas misses
discutida em bases regulares. Oramentos com base-zero, por exemplo, foram uma tentativa de fazer com que
as agncias rejustificassem sua existncia cada vez que
um novo oramento era feito. Se isso fosse literalmente
verdade, sobraria pouco tempo e energia para qualquer
outra atividade que no fosse poltica.
Finalmente, h razes competitivas para no revisar
a validade de uma estratgia to livremente! H um vasto leque de confrontaes competitivas nas quais crucial ser capaz de convencer os outros de que a posio
ou a estratgia de algum fixa e inabalvel. A anlise
de Schelling (1963) sobre barganha e conflito mostra que
grande parte do que est envolvido nas negociaes
encontrar formas de obrigar ou comprometer algum de
maneira convincente. Esse o princpio implcito no
conceito de retrocesso e que est por trs da ttica do lder do sindicato de reclamar ao mesmo tempo que concorda com a solicitao de moderao da diretoria; ele
no pode controlar os membros se as demandas menos
moderadas no forem atendidas. Na estratgia empresarial, tais situaes ocorrem em oligoplios clssicos,
duelos de capacidade de fbrica, conflitos de novos produtos e outras situaes nas quais o vencedor pode ser a
parte cujas polticas so mais dignas de crdito. As empresas japonesas na rea de eletrnica, por exemplo, ganharam uma reputao to forte como jogadores com-

prometidos com baixo custo que sua simples entrada no


mercado induz alguns rivais a desistirem. Se, ao contrrio, tais empresas tivessem a reputao de revisar continuamente a convenincia de continuar cada produto, seriam muito menos ameaadoras e, por conseguinte, concorrentes menos eficazes...

CONCLUSES
Avaliao de estratgia a anlise de planos e dos resultados dos planos que esto centralmente relacionados ou
afetam a misso bsica de uma empresa. Seu foco especial
a separao entre resultados operacionais bvios e fatores que sustentam sucesso ou fracasso no domnio de atividades escolhido. Seu resultado rejeio, modificao
ou ratificao das estratgias e dos planos existentes...
Na maioria das empresas mdias ou grandes, a avaliao da estratgia no uma tarefa puramente intelectual. As questes envolvidas so importantes demais e
so muito relacionadas distribuio de poder e autoridade na formulao ou avaliao da estratgia para
acontecerem em um ambiente de torre de marfim. Na
verdade, a maioria das empresas raramente se envolve
em avaliao de estratgia formal e explcita. Ao contrrio, a avaliao da estratgia um processo contnuo e
difcil de separar dos sistemas normais de planejamento,
relatrio, controle e recompensa da empresa. Desse ponto de vista, a avaliao de estratgia menos uma tarefa
intelectual do que um processo organizacional.
Finalmente, a capacidade de uma empresa de manter
sua posio competitiva em um mundo de rivalidade e
mudana pode ser melhor trabalhada por gerentes que
consigam manter uma viso dupla de estratgia e avaliao de estratgia eles devem desejar e poder perceber a
estratgia dentro do tumulto de atividades dirias e
construir e manter estruturas e sistemas que faam dos
fatores estratgicos objeto da atividade atual.

LEITURA 3.3
OBJETIVO ESTRATGICO3

por Gary Hamel e C. K. Prahalad


Os executivos de hoje em muitos segmentos esto trabalhando duro para alcanar as vantagens competitivas de
seus novos rivais globais. Eles esto transferindo suas fbricas para outros pases em busca de baixo custo de
mo-de-obra, racionalizando linhas de produtos para
3

Publicado originalmente sob o mesmo nome em Harvard Business Review (May-June 1989). Copyright 1989 pelo presidente e colegas do
Harvard College; todos os direitos reservados. Reimpresso com permisso de Harvard Business Review.

capturar economias de escala globais, instituindo crculos de qualidade e produo just-in-time, e adotando prticas japonesas de recursos humanos. Se a competitividade ainda parece fora de alcance, fazem alianas estratgicas, normalmente com as mesmas empresas que mais incomodam seu equilbrio competitivo.
Embora sejam iniciativas importantes, poucas vo
alm da simples imitao... Para esses executivos e suas
empresas, reconquistar competitividade significa repensar muitos de seus conceitos bsicos de estratgia...

Captulo 3 Formulando a Estratgia


Os novos competidores globais encaram estratgia de
uma perspectiva fundamentalmente diferente daquela
que serve de base ao pensamento gerencial ocidental...
As empresas que atingiram liderana global nos ltimos 20 anos invariavelmente comearam com ambies
desproporcionais a seus recursos e capacidade. Mas criaram uma obsesso de vencer em todos os nveis da organizao e sustentaram essa obsesso na busca da liderana global nos ltimos 10 ou 20 anos. Chamamos essa obsesso de objetivo estratgico.
Por um lado, objetivo estratgico prev uma posio
de liderana desejada e estabelece os critrios que a organizao vai usar para representar esse progresso. A Komatsu decidiu cercar a Caterpillar. A Canon queria
bater a Xerox. A Honda aspirava a tornar-se uma segunda Ford uma pioneira automotiva. Todas so expresses de objetivo estratgico.
Ao mesmo tempo, objetivo estratgico mais do que
simplesmente ambio desenfreada. (Muitas empresas
possuem um objetivo estratgico ambicioso, embora
aqum de suas metas). O conceito tambm engloba um
processo de gesto ativa que inclui: focar a ateno da organizao na essncia da vitria; motivar pessoas ao comunicar o valor da meta; deixar espao para contribuies individuais e de equipes; sustentar o entusiasmo
fornecendo definies para novas operaes medida
que as circunstncias mudam; e usar consistentemente o
objetivo para guiar as alocaes de recursos.
O objetivo estratgico captura a essncia da vitria. O programa Apolo enviar um homem lua antes dos soviticos era competitivamente focado como a iniciativa de
Komatsu contra a Caterpillar. O programa espacial tornou-se um marco na corrida tecnolgica entre Estados
Unidos e URSS... Para a Coca-Cola, o objetivo estratgico
tem sido colocar a Coca ao alcance da mo de todos os
consumidores do mundo.
O objetivo estratgico estvel. Nas batalhas por liderana global, uma das tarefas mais crticas estender a
amplitude da ateno gerencial. O objetivo estratgico
garante consistncia s aes de curto prazo, ao mesmo
tempo em que deixa espao para reinterpretao conforme o surgimento de novas oportunidades...
O objetivo estratgico estabelece uma meta que justifica esforo pessoal e comprometimento. Pergunte aos presidentes
de muitas corporaes norte-americanas como eles medem sua contribuio para o sucesso de suas empresas e
voc provavelmente obter uma resposta expressa em
termos de riqueza dos acionistas. Em uma empresa que
possui objetivo estratgico, a alta gerncia tende a falar
mais em termos de liderana global de mercado. A liderana na participao de mercado normalmente gera riqueza para os acionistas, com certeza. Mas as duas metas
no tm o mesmo impacto motivacional. difcil imaginar gerentes de nvel intermedirio, muito menos seus
subordinados, acordando todos os dias com o nico pensamento de gerar mais riqueza para os acionistas. Mas
eles no deveriam se sentir diferentes devido ao desafio
de Bater a Benz o grito de guerra de um fabricante de

91

automveis japons? O objetivo estratgico d aos funcionrios a nica meta que merece comprometimento:
desbancar o melhor ou continuar sendo o melhor, em todo o mundo...
Assim como voc no pode planejar uma busca de 1020 anos pela liderana global, a chance de chegar uma
posio de liderana por acidente tambm remota. No
acreditamos que liderana global venha de um processo
no-dirigido de intra-empreendimento. Tambm no
produto de um projeto secreto ou outras tcnicas para
risco interno. Por trs de tais programas est uma suposio nihilista: a organizao to cheia de preconceitos,
to ortodoxamente escondida que a nica forma de inovar colocar algumas pessoas brilhantes em uma sala escura, acrescentar algum dinheiro e esperar que alguma
coisa maravilhosa acontea. No enfoque de inovao do
Vale do Silcio, o nico papel da alta gerncia aperfeioar a estratgia corporativa para os sucessos empreendedores que vm de baixo. Aqui o valor agregado pela
alta gerncia realmente baixo...
Nas empresas que superam restries de recursos para construir posies de liderana, vemos uma relao diferente entre meios e fins. Embora o objetivo estratgico
seja claro sobre seus fins, flexvel em relao aos meios
deixando espao para improvisao. Atingir objetivo
estratgico exige uma criatividade enorme em relao
aos meios... Mas essa criatividade vem a servio de um
fim claramente prescrito. A criatividade desenfreada,
mas no totalmente solta, pois a alta gerncia estabelece
critrios contra os quais os funcionrios podem testar
previamente a lgica de suas iniciativas. Gerentes intermedirios devem fazer mais do que comunicar metas financeiras prometidas; eles tambm devem comunicar a
direo ampla implcita no objetivo estratgico de suas
organizaes.
O objetivo estratgico implica uma ampliao considervel para uma organizao. As aptides e os recursos
atuais no sero suficientes. Isso fora a organizao a ser
mais inventiva, a fazer mais com seus recursos limitados.
Enquanto a viso tradicional de estratgia se concentra
no grau de ajuste entre os recursos existentes e as oportunidades atuais, o objetivo estratgico cria uma falta de
ajuste extrema entre recursos e ambies. A alta gerncia
ento desafia a organizao a preencher essa lacuna
construindo sistematicamente novas vantagens. Para a
Canon isso significou primeiro entender as patentes da
Xerox, depois licenciar tecnologia para criar um produto
que gerasse experincia inicial de mercado, depois aumentar a velocidade dos esforos internos de P&D, depois licenciar sua prpria tecnologia para outros fabricantes para aprofundar ainda mais P&D, depois entrar
em segmentos de mercado no Japo e na Europa, onde a
Xerox era fraca, e assim por diante.
Nesse aspecto, o objetivo estratgico como uma maratona dividida em percursos de 400 metros. Ningum
sabe como o terreno ser no quilmetro 26, ento o papel
da alta gerncia focar a ateno da organizao no trecho a ser coberto nos prximos 400 metros. Em diversas

92

Seo I Estratgia

empresas, a diretoria fez isso apresentando organizao uma srie de desafios corporativos, cada um especificando o prximo obstculo na corrida para atingir o objetivo estratgico. Em um ano, o desafio podia ser qualidade, no prximo, atendimento ao cliente, depois entrada em novos mercados, depois uma linha de produo
rejuvenescida. Como indica esse exemplo, desafios corporativos so uma forma de dirigir a aquisio de novas
vantagens competitivas, uma forma de identificar o ponto focal para os esforos dos funcionrios a mdio prazo.
Assim como no objetivo estratgico, a alta gerncia especfica em relao aos fins (reduzir o tempo de desenvolvimento de produto em 75%, por exemplo), mas menos prescritiva sobre os meios.
Como o objetivo estratgico, os desafios expandem a
organizao. Para tomar o lugar da Xerox na rea de copiadoras pessoais, a Canon estabeleceu para seus engenheiros uma meta de preo de US$ 1.000 para uma copiadora domstica. Na poca, a copiadora mais barata da
Canon era vendida por centenas de milhares de dlares...
Os engenheiros da Canon foram desafiados a reinventar
a copiadora um desafio que eles superaram substituindo um cartucho descartvel no complexo mecanismo de
transferncia de imagens usado em outras copiadoras...
Para que um desafio seja eficaz, as pessoas e as equipes em toda a organizao devem entend-lo e ver as
implicaes para seu prprio trabalho. As empresas que
estabelecem desafios corporativos para criar novas vantagens competitivas (como a Ford e a IBM fizeram com
melhoria de qualidade) descobrem rapidamente que,
para engajar toda a organizao, a alta gerncia precisa:
Criar um senso de urgncia ou de quase crise, ampliando os sinais fracos no ambiente que apontam para a necessidade de melhoria, em vez de permitir que a falta de ao
precipite uma crise real...
Desenvolver um foco competitivo em todos os nveis por meio do uso generalizado
de inteligncia competitiva. Cada funcionrio deve ser capaz de
medir seus esforos contra os melhores concorrentes
de forma que o desafio se torne pessoal...
Fornecer aos funcionrios as habilidades de que eles precisam para trabalhar efetivamente treinamento em ferramentas estatsticas, soluo de problemas, engenharia de valor e montagem de
equipes, por exemplo.
Dar tempo organizao para digerir um desafio antes de lanar outro. Quando iniciativas concorrentes sobrecarregam a organizao, os gerentes de nvel intermedirio sempre tentam
proteger seu pessoal dos inconvenientes da mudana
de prioridade. Mas essa atitude espere e ver se eles
falam srio dessa vez acaba destruindo a credibilidade dos desafios corporativos.
Estabelecer marcos claros e revisar mecanismos para acompanhar o progresso e assegurar que reconhecimento interno e recompensas reforcem o comportamento desejado. A meta tornar o desafio inevitvel para todos na empresa...

A responsabilidade recproca significa lucro compartilhado e dor compartilhada... na Nissan, quando o iene
se fortaleceu: a alta gerncia teve uma grande reduo
nos pagamentos e ento pediu aos gerentes de nvel intermedirio e aos empregados da linha de produo para se sacrificarem relativamente menos. Em muitas empresas, a dor da revitalizao atinge quase que exclusivamente os funcionrios menos responsveis pelo declnio
do empreendimento... Essa abordagem unilateral para
reconquistar competitividade impede que muitas empresas utilizem a fora intelectual de seus funcionrios.
Criar um senso de responsabilidade recproca crucial porque a competitividade depende afinal do ritmo
no qual a empresa implanta novas vantagens dentro da
organizao, no de seu estoque de vantagens a qualquer
momento. Assim, precisamos expandir o conceito de
vantagem competitiva para alm da carta marcada que
muitos gerentes hoje utilizam: meus custos esto mais
baixos? Meu produto vai exigir um prmio no preo?
Poucas vantagens competitivas so muito duradouras. Descobrir uma nova vantagem competitiva mais
ou menos como conseguir uma boa dica sobre aes: a
primeira pessoa a agir com base na informao faz mais
dinheiro do que a ltima...
Manter registro das vantagens existentes no o mesmo que construir novas vantagens. A essncia da estratgia est em criar as vantagens competitivas de amanh
mais rpido do que os concorrentes podem imitar aquelas que voc possui hoje. Nos anos 60, os produtores japoneses baseavam-se em vantagens de custo de mo-deobra e custo de capital. Quando os fabricantes ocidentais
comearam a transferir sua produo para outros pases,
as empresas japonesas aceleraram seus investimentos em
tecnologia de processo e criaram vantagens de escala e
qualidade. Ento, como seus concorrentes norte-americanos e europeus racionalizaram a produo, eles colocaram mais lenha na fogueira acelerando o ndice de desenvolvimento de produto. Depois construram marcas
globais. Depois tiraram as habilidades dos concorrentes
por meio de alianas e acordos de terceirizao. Moral da
histria? A capacidade de uma organizao de melhorar
aptides existentes e aprender novas a vantagem competitiva mais defensvel de todas.
Para atingir o objetivo estratgico, uma companhia
normalmente deve usar concorrentes maiores, mais bem
financiados. Isso significa administrar cuidadosamente
acordos competitivos, de forma que recursos escassos sejam conservados. Os gerentes no podem fazer isso simplesmente jogando o mesmo jogo de forma melhor fazendo melhoria marginal tecnologia e s prticas comerciais do concorrente. Ao contrrio, devem mudar
fundamentalmente o jogo de forma a colocar os participantes em desvantagem criando novos mtodos para
entrar no mercado, construindo vantagem e guerra competitiva. Para concorrentes inteligentes, a meta no imitao competitiva, mas sim inovao competitiva, a arte
de ter riscos competitivos em propores administrveis.

Captulo 3 Formulando a Estratgia


Quatro enfoques para inovao competitiva so evidentes na expanso global das empresas japonesas. So
eles: construir camadas de vantagem, procurar tijolos
soltos, mudar os termos do acordo e competir por meio
da colaborao.
Quanto mais amplo o portflio de vantagens de uma
empresa, menor o risco que ela enfrenta nas batalhas
competitivas. Os novos competidores globais construram tais portflios expandindo constantemente seu arsenal de armas competitivas. Eles se moveram inexoravelmente das vantagens menos defensveis, como baixo
custo de mo-de-obra, para vantagens mais defensveis,
como marcas globais...
As escolas de administrao perpetuaram a noo de
que um gerente com novos clculos de valor em uma
mo e planejamento de portflio na outra podem administrar qualquer empresa em qualquer lugar.
Em muitas empresas diversificadas, a alta gerncia
avalia os gerentes de linha apenas com base nos nmeros
porque no existe outra base para dilogo. Os gerentes se
movimentam tantas vezes como parte de seu desenvolvimento de carreira que em geral no entendem as
nuanas das empresas que administram. Na GE, por
exemplo, um gerente de trajetria rpida, liderando um
novo empreendimento, mudou de rea cinco vezes em
cinco anos. Sua srie de sucessos rpidos finalmente chegou ao fim quando ele enfrentou um concorrente japons
cujos gerentes vinham labutando juntos na mesma rea
de negcios h mais de uma dcada.
Independentemente de habilidade e esforo, gerentes
de trajetria rpida tm poucas chances de desenvolver
um conhecimento profundo do negcio, necessrio para
discutir objetivamente opes tecnolgicas, estratgias
dos concorrentes e oportunidades globais. Dessa forma,
as discusses invariavelmente gravitam ao redor de nmeros, enquanto o valor agregado pelos gerentes limitado ao conhecimento financeiro e de planejamento que
eles carregam de um trabalho para outro. O conhecimento do planejamento interno e dos sistemas contbeis da
empresa substitui o conhecimento substancial dela, tornando improvvel a inovao competitiva.
Quando os gerentes sabem que suas atribuies tm
uma estrutura de tempo de dois a trs anos, eles sofrem
grande presso para criar rapidamente um bom registro
de sua trajetria. Essa presso normalmente assume uma
das duas formas. Ou o gerente no se compromete com
metas cujas linhas vo alm de seu mandato, ou adota
metas ambiciosas, espremendo-as em uma estrutura de
tempo absurdamente pequena. Desejar ser o nmero um
em uma rea de negcios a essncia do objetivo estratgico mas impor um horizonte de trs ou quatro anos para
esse esforo um convite para o desastre. As aquisies
so feitas com pouca ateno aos problemas de integrao. A organizao torna-se sobrecarregada com iniciativas. Os empreendimentos colaborativos so formados
sem ateno adequada s conseqncias competitivas.
Quase todas as teorias de gesto estratgica e quase
todos os sistemas de planejamento corporativo so ba-

93

seados em uma hierarquia estratgica na qual as metas


corporativas guiam as estratgias das unidades de negcios, e as estratgias das unidades de negcios guiam as
tticas funcionais. Nessa hierarquia, a gerncia snior
cria as estratgias, e os nveis mais baixos a executam. A
dicotomia entre formulao e implementao familiar e
amplamente aceita. Mas a hierarquia estratgica mina a
competitividade ao promover uma viso elitista de gesto, que tende a descredenciar a maioria das organizaes. Os funcionrios no conseguem identificar as metas corporativas ou se envolvem profundamente na tarefa de se tornarem mais competitivos.
A hierarquia da estratgia no a nica explicao
para uma viso elitista de gerenciamento, evidentemente. Os mitos que crescem ao redor de gerentes bem-sucedidos... perpetuam essa viso. O mesmo faz um ambiente empresarial turbulento. Os gerentes de nvel intermedirio, fustigados pelas circunstncias que parecem ir
alm de seu controle, querem desesperadamente acreditar que a alta gerncia tem todas as respostas. E a alta gerncia, por sua vez, hesita em admitir que no tem medo
de desmoralizar os funcionrios de nvel mais baixo...
Infelizmente, uma ameaa que todos percebem, mas
sobre a qual ningum fala, cria mais ansiedade do que
uma ameaa claramente identificada, que passa a ser o
ponto focal dos esforos de soluo de problemas em toda a empresa. Essa uma das razes pelas quais a honestidade e a humildade da alta gerncia so pr-requisitos
bsicos para a revitalizao. Outra razo a necessidade
de fazer da participao mais do que um lema.
Os programas como crculos de qualidade e servio
total ao cliente sempre ficam aqum das expectativas
porque os gerentes no reconhecem que a implementao bem-sucedida exige mais do que estruturas administrativas. As dificuldades em incorporar novas capacidades so geralmente creditadas a problemas de comunicao, com a suposio no-declarada de que, se apenas
a comunicao de cima para baixo era mais eficaz se
apenas a gerncia intermediria vai receber a mensagem
exata , o novo programa criaria razes rapidamente. A
necessidade de comunicao de baixo para cima sempre ignorada, ou considerada como sendo nada mais do
que respostas. Em contraste, as empresas japonesas ganham, no porque tm gerentes mais inteligentes, mas
porque desenvolveram formas de utilizar a sabedoria
do formigueiro. Elas sabem que gerentes de nvel mais
alto so um pouco como os astronautas que circundam a
terra em naves espaciais. Pode ser que os astronautas recebam todas as glrias, mas todos sabem que a verdadeira inteligncia por trs da misso est com os ps bem
firmes no cho...
Desenvolver f na capacidade da organizao de atingir suas metas, motiv-la a fazer isso, focar sua ateno o
suficiente para internalizar novas aptides esse o real
desafio para a alta gerncia. Apenas levantando esse desafio que os gerentes seniores vo ganhar a coragem de
que precisam para comprometer a si e a suas empresas
com a liderana global.

Captulo

Analisando a
Estratgia
C

omo observado na introduo do Captulo 3, uma segunda viso prescritiva de como a estratgia deveria ser formulada foi desenvolvida nos anos 80. Sua contribuio
menos como um novo modelo conceitual na verdade, ela engloba a maioria das suposies do modelo tradicional e mais
como uma estruturao cuidadosa dos tipos de anlises formais
que devem ser feitas para desenvolver uma estratgia bem-sucedida. Um resultado dessa abordagem mais formal que muitos daqueles que aderem a ela passam a achar que as estratgias se encaixam em certas classificaes genricas no
sendo criadas individualmente, mas sendo selecionadas a partir de um conjunto limitado de opes. Esse mtodo provou ser
mais poderoso e til em situaes especficas.
Michael Porter tornou-se o lder dessa escola depois de fazer doutorado no departamento de economia de Harvard. Ao
construir pontes internacionais entre os campos de poltica gerencial e organizao industrial esta ltima um ramo da economia relacionado ao desempenho dos setores como uma funo de suas caractersticas competitivas Porter elaborou sobre
as vises iniciais de Andrews, Ansoff, Newman e outros.
Abrimos este captulo com o modelo bsico de Porter de
anlise competitiva e anlise do setor, provavelmente seu trabalho mais conhecido na rea de anlise de estratgia. Como
apresentado nesse artigo premiado da Harvard Business Review, ele prope uma estrutura de cinco foras que, em sua viso, definem a postura bsica de competio em um segmento
o poder de barganha dos fornecedores e compradores existentes, a ameaa de substitutos e novos entrantes e a intensidade da rivalidade existente. O modelo poderoso, como voc
ver nas referncias feitas nas leituras subseqentes e tambm
em sua aplicao nos estudos de caso.
Os prximos dois artigos, de Jay Barney da Ohio State University e Pankaj Ghemawat e Gary Pisano da Harvard Business
School, vo mais alm nessa perspectiva analtica, abordando
dois aspectos desenvolvidos depois que Porter escreveu seus livros de flego nos anos 80. A vantagem competitiva sustentvel o clice sagrado daquilo que gostamos de chamar de mtodo de contedo para estratgia. Ela , entretanto, uma meta surpreendentemente evasiva. O modelo das cinco foras de
Porter sugere que a vantagem competitiva sustentvel pode ser
descoberta por meio de uma anlise apropriada do segmento.
O nico problema com esse modelo que a mesma anlise

normalmente se aplica igualmente bem a mais de uma empresa (por isso a noo de grupos estratgicos). O artigo de Barney aceita o desafio, mostrando aquilo que ficou conhecido como viso da empresa baseada em recurso. Essa viso alega
que vantagem competitiva sustentvel no produto da posio correta no ambiente externo, mas sim derivada dos recursos internos da empresa. Mais especificamente, os recursos devem atender a quatro critrios para conferir vantagem competitiva sustentvel. Eles devem ser valiosos, inimitveis, raros e insubstituveis.
Em Sustentando o desempenho superior: comprometimentos e capacidades, Ghemawat e Pisano alegam que os critrios de Barney no so suficientes para assegurar vantagem
sustentvel. Sustentabilidade deve incluir outras condies em
particular a necessidade de evitar que outras empresas imitem
e se apropriem de recursos e a necessidade de assegurar que
funcionrios (ou outros agentes da organizao) evitem abusar
de suas posies pelo desempenho ruim ou de apropriao indevida de recursos. Investimentos de larga escala nos recursos
certos podem ajudar as empresas a satisfazerem essas condies, mas, alm dessas aes discretas, as empresas devem fazer investimentos regulares em pequena escala para formar
suas aptides.
Porter tambm conhecido por diversos outros conceitos:
estratgias genricas, que ele alega existirem trs em particular liderana de custo, diferenciao e foco (ou escopo); a
cadeia de valores como forma de decomposio das atividades de uma empresa para aplicar a anlise estratgica de vrios tipos; grupos estratgicos, nos quais empresas com estratgias semelhantes competem em subsegmentos de um setor; e
ambientes genricos do setor, como fragmentado e maduro, que refletem caractersticas similares.
Vamos ouvir sobre Porter novamente nesse ltimo item em
nossa terceira seo. Mas suas trs estratgias genricas e tambm seu conceito de cadeia de valor esto resumidos na leitura
seguinte deste captulo. Aqui, Mintzberg busca apresentar um
quadro mais amplo das vrias estratgias genricas que as empresas geralmente adotam. Essas estratgias genricas so descritas em quatro nveis como estratgias relacionadas com a localizao do negcio principal da empresa, a distino do negcio principal por meio de diferenciao e escopo, a elaborao do negcio principal e a extenso do negcio principal.

Captulo 4 Analisando a Estratgia


A quarta leitura do captulo v a anlise estratgica por uma
tica muito diferente, em um tipo de direo poltica. Voc deve
se lembrar de uma das definies de estratgia apresentadas no
Captulo 1 e que no foi mais mencionada estratgia como
pretexto. Nesta leitura, o pretexto adquire vida na forma de
manobras competitivas e os vrios meios que os estrategistas
usam para vencer os concorrentes. Essa leitura baseada em
dois pequenos artigos intitulados Brinkmanship in Business e
The Nonlogical Strategy, de Bruce Henderson, extrados de
seu livro Henderson on Corporate Strategy, que uma coletnea de pontos de vista curtos, eficazes e dogmticos. Henderson
fundou o Boston Consulting Group e transformou-o em uma
grande fora internacional na rea de consultoria gerencial.
A literatura de anlise estratgica, ou posicionamento,
como ela algumas vezes chamada, tende, como a anlise em
si, a ser muito decomposta em relao investigao das partes do que na combinao do todo. Dessa forma, os conceitos
tendem a ir e vir em um ritmo frentico, confundindo leitores e
escritores. Assim, Mintzberg preparou para este livro uma pea integradora chamada Um guia para o posicionamento estratgico, que tenta colocar esses vrios conceitos em uma
nica estrutura. Para fazer isso, ele usa a metfora de uma
plataforma de lanamento, que lana seus produtos e servios
no terreno dos mercados. Voc provavelmente vai se divertir
um pouco com essa nova contribuio literatura da gesto
estratgica.

U SANDO

OS

E STUDOS

DE

95

C ASO

O modelo das cinco foras de Porter , sem dvida, o mais influente modelo analtico em estratgia. Em princpio, pode ser
aplicado maioria dos casos neste livro. Na prtica, melhor
aplicado aos casos em que a tomada de deciso estratgica
esteja fortemente associada s condies do setor. Isso muito
evidente no caso da AmBev e o setor de cerveja.
A nfase de Porter na importncia do contexto externo balanceada pela insistncia de Barney de que a vantagem sustentvel depende tanto ou mais dos recursos internos da empresa.
Esses recursos so muito difceis de destacar quando olhamos
para companhias como Lufthansa e LVMH. (Tente; pode ser um
exerccio interessante). Ghemawat e Pisano, evidentemente, argumentam que capacidades, no recursos, so a chave para a
sustentabilidade. O caso da Canon tem sido usado com freqncia para explorar essa viso. Porm, capacidades, assim como
recursos, so uma construo analtica difcil.
Anlise estratgica efetiva pode se basear menos em grandes teorias, como as de Porter e Barney, e mais no encontro da
estrutura correta para identificar movimentos e posies. Manobras competitivas de Henderson traz o modelo de Porter de
volta cena. O caso da Lufthansa mostra como as empresas focam em seus concorrentes. Em Estratgias genricas e Um
guia para posicionamento estratgico, Mintzberg abre a tipologia de Porter para novos tipos de estratgias empresariais.

LEITURA 4.1
COMO

AS FORAS
por Michael E. Porter

COMPETITIVAS MOLDAM

A essncia da formulao de estratgia lidar com a concorrncia. fcil ver a competio de uma forma muito
restrita e muito pessimista. Embora ouamos, algumas
vezes, os executivos reclamando do contrrio, concorrncia intensa em um segmento no coincidncia, nem
m sorte.
Alm disso, na luta por participao de mercado, a
concorrncia no se manifesta apenas nos outros participantes. Ao contrrio, concorrncia em um segmento
tem suas razes em economias implcitas, e existem foras competitivas que vo muito alm dos combatentes
estabelecidos em determinado segmento. Clientes, fornecedores, potenciais entrantes e produtos substitutos
so todos competidores que podem ser mais ou menos
importantes ou ativos, dependendo do segmento.
O estado de competio em um segmento depende
de cinco foras bsicas, que so diagramadas na Figura 1.
1

Publicado originalmente em Harvard Business Review (March-April


1979) e ganhador do prmio McKinsey como melhor artigo no Review em 1979. Copyright 1979 pelo presidente e colegas do Harvard College; todos os direitos reservados. Reimpresso com cortes
sob permisso de Harvard Business Review.

ESTRATGIA1

O poder coletivo dessas foras determina o potencial de


lucro final de um setor. Esse poder varia de intenso, em
setores como pneus, latas de metal e ao, nos quais nenhuma empresa consegue retornos espetaculares sobre
investimento, at suave, em setores como servios e equipamentos para campos de petrleo, refrigerantes e artigos para toalete, nos quais h espao para retornos bastante altos.
No segmento perfeitamente competitivo dos economistas, as manobras para conseguir posio so feitas
sem impedimento e muito fcil entrar em um segmento. Esse tipo de estrutura de segmento, evidentemente,
oferece a pior projeo para lucratividade a longo prazo.
Quanto mais fracas as foras coletivamente, maior a
oportunidade de desempenho superior.
Seja qual for sua fora coletiva, a meta dos estrategistas corporativos encontrar uma posio na indstria
em que sua empresa possa se defender melhor contra essas foras ou possa influenci-las a seu favor. O poder coletivo dessas foras pode ser dolorosamente aparente para todos os antagonistas, mas para lidar com elas, o estrategista deve olhar sob a superfcie e analisar as fontes de
cada uma delas. Por exemplo, o que torna o setor vulne-

96

Seo I Estratgia

rvel entrada? O que determina o poder de barganha


dos fornecedores?
O conhecimento dessas fontes implcitas de presso
competitiva garante a infra-estrutura para um programa
estratgico de ao. Elas destacam os pontos fortes e os
pontos fracos crticos da empresa, motivam o posicionamento da empresa em seu setor, revelam as reas nas
quais as mudanas estratgicas podem gerar maiores retornos e destacam os locais em que as tendncias do setor prometem ter maior importncia, seja como oportu-

nidade ou como ameaa. Entender essas fontes tambm


provou ser til para ajudar na considerao de reas para diversificao.

F ORAS C OMPETITIVAS
A fora ou as foras competitivas mais fortes determinam a lucratividade de uma indstria e por isso so de
grande importncia para a formulao da estratgia. Por

NOVOS
ENTRANTES
BARREIRAS DE ENTRADA
Economias de escala
Diferenas de produtos privados
Identidade de marca
Custos de mudana
Exigncias de capital
Acesso distribuio
Vantagens de custo absoluto
Curva de aprendizado privada
Acesso aos materiais necessrios
Design de produto baixo custo
Poltica governamental
Retaliao esperada

Ameaas
dos novos
entrantes

CONCORRENTES

Poder de barganha
dos fornecedores

DETERMINANTES DE RIVALIDADE
Crescimento da indstria
Custos fixos (ou armazenagem) / valor agregado
Excesso de capacidade intermitente
Diferenas de produto
Identidade de marca
Custos de mudana
Concentrao e equilbrio
Complexidade informacional
Diversidade de competidores
Interesses corporativos
Barreiras de sada

Poder de barganha
dos fornecedores
COMPRADORES

FORNECEDORES

DETERMINANTES DE PODER DO COMPRADOR


Diferenciao de materiais
Custos de mudana dos fornecedores
e empresas na indstria
Presena de materiais substitutos
Concentrao de fornecedores
Importncia do volume para o fornecedor
Custo relativo em relao s compras
totais na indstria
Impacto dos materiais no custo
ou diferenciao
Ameaa de integrao para frente relativa
ameaa de integrao para trs pelas
empresas na indstria

Intensidade da
rivalidade

Ameaas de
substitutos

DETERMINANTES DE PODER DO VENDEDOR


Alavancagem de
barganha
Concentrao de compradores
versus concentrao de
empresas
Volume de compras
Custos de mudana do
comprador relativos aos
custos de mudana da
empresa
Informaes do comprador
Capacidade de integrar
para trs
Produtos substitutos
Lucratividade

Sensibilidade
ao preo
Preo/compras totais
Diferenas de produto
Identidade de marca
Impacto em qualidade/
desempenho
Lucro do comprador
Incentivos para os
tomadores de deciso

SUBSTITUTOS

DETERMINANTES DA AMEAA
DE SUBSTITUIO
Desempenho relativo de preo dos
substitutos versus concentrao
de empresas
Custos de mudana
Propenso do comprador para
substituir

Figura 1

Elementos de estrutura do segmento.


Usado com permisso de The Free Press, uma diviso da Macmillan, Inc., de Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors de Michael E. Porter. Copyright 1980 por The Free Press. [Usado no lugar da Figura 1 do
artigo, pois contm mais detalhes.]

Captulo 4 Analisando a Estratgia


exemplo, mesmo uma empresa com posio forte em um
setor no ameaado por potenciais entrantes ter retornos baixos se enfrentar um produto substituto superior
ou com custo mais baixo como ocorreu com os fabricantes de vlvulas eletrnicas e mquinas de caf, que
aprenderam com o prprio sofrimento. Em uma situao
dessas, enfrentar o produto substituto torna-se a prioridade estratgica nmero um.
Evidentemente, foras diferentes destacam-se ao moldar a concorrncia em cada indstria. No setor de navios-tanques, a fora principal provavelmente representada pelos compradores (as grandes empresas petrolferas), enquanto que no setor de pneus a fora est em
compradores poderosos associados a concorrentes duros. No setor de ao, as principais foras so concorrentes
estrangeiros e materiais substitutos.
Cada setor tem uma estrutura implcita, ou um conjunto de caractersticas fundamentais, econmicas e tcnicas, que do origem a essas foras competitivas. O estrategista que deseja posicionar sua empresa para lidar
melhor com o ambiente de sua indstria ou influenciar o
ambiente a favor da empresa deve saber o que faz o ambiente se mover.
Essa viso de competio tambm aplicvel a segmentos de servios e vendas de produtos. Para evitar a
monotonia neste artigo, vou me referir a produtos e servios como produtos. O mesmo princpio geral aplicase a todos os tipos de empresa.
Algumas poucas caractersticas so crticas para o
poder de cada fora competitiva. Vamos discuti-las nesta seo.

AMEAA DE ENTRADA
Os novos entrantes em um segmento trazem nova capacidade, o desejo de ganhar participao de mercado e,
em geral, recursos substanciais. As empresas que diversificam por meio de aquisio em outros mercados sempre
alavancam seus recursos para gerar uma mudana drstica, como a Philip Morris fez com a cerveja Miller.
A seriedade da ameaa de entrada depende das barreiras existentes e da reao que o entrante pode esperar
dos concorrentes. Se as barreiras de entrada so altas e se
os concorrentes entrincheirados podem fazer retaliao
pronunciada a um novo entrante, este obviamente no
representa uma ameaa de entrada sria.
H seis fontes principais de barreiras de entrada:

1. Economias de escala essas economias detm a entrada forando o aspirante a entrar em larga escala ou
aceitar uma desvantagem de custo. As economias de
escala em produo, pesquisa, marketing e servios
so provavelmente as principais barreiras para entrar no setor de computadores de grande porte, como a Xerox e a GE descobriram lamentavelmente.
Economias de escala tambm podem atuar como
obstculos em distribuio, utilizao da equipe de

97

vendas, financiamento e quase todas as outras reas


de uma empresa.

2. Diferenciao de produto a identificao de marca


cria uma barreira para forar os entrantes a gastar
muito para conquistar a lealdade do cliente. A propaganda, servios a clientes, ser o primeiro do setor
e diferenas no produto esto entre os fatores que
promovem a identificao de marca. Essa talvez seja
a barreira de entrada mais importante nos setores de
refrigerantes, remdios, cosmticos, bancos de investimento e contabilidade pblica. Para criar barreiras altas ao redor de suas empresas, as cervejarias
associam identificao de marca com economias de
escala em produo, distribuio e marketing.
3. Exigncias de capital a necessidade de investir grandes recursos financeiros para concorrer cria uma
barreira de entrada, particularmente se o capital for
exigido para gastos no-recuperveis em propaganda antecipada ou P&D. O capital no necessrio
apenas para ativo fixo, mas tambm para crdito ao
cliente, para estoque e para absorver as perdas iniciais. Embora as grandes corporaes tenham recursos financeiros para invadir quase todos os setores,
as exigncias gigantescas de capital em certas reas,
como fabricao de computadores e extrao mineral, limitam o nmero de possveis entrantes.
4. Desvantagens de custo independente de tamanho as
empresas entrincheiradas podem ter vantagens de
custo no disponveis para potenciais rivais, independentemente de seu tamanho e das economias de
escala obtidas. Essas vantagens podem originar-se
dos efeitos da curva de aprendizado (e de sua prima
mais prxima, a curva de experincia), tecnologia
privada, acesso s melhores fontes de matria-prima, ativos adquiridos a preos pr-inflao, subsdios governamentais ou localizao favorvel. Algumas vezes, as vantagens de custo so legalmente impostas, como no caso das patentes...
5. Acesso aos canais de distribuio o garoto novo no
quarteiro deve, evidentemente, assegurar a distribuio de seus produtos ou servios. Um novo produto alimentcio, por exemplo, pode tirar os outros
da prateleira do supermercado por meio de reduo
de preo, promoes, esforos de venda intensos ou
de alguma outra forma. Quanto mais limitados forem os canais de atacado ou varejo e quanto mais os
concorrentes existentes mantiverem isso dessa forma, obviamente mais difcil ser a entrada nesse
segmento. Algumas vezes, essa barreira to alta
que, para ultrapass-la, um novo concorrente deve
criar seus prprios canais de distribuio, como fez
a Timex no setor de relgios nos anos 50.
6. Polticas governamentais o governo pode limitar ou
mesmo excluir setores com controles como exigncias de licenciamento ou acesso limitado a matrias-

98

Seo I Estratgia

primas. Os setores regulamentados como transporte com caminhes, varejo de bebidas e despachos
aduaneiros so exemplos marcantes; restries governamentais mais sutis operam em campos como
desenvolvimento de rea para esqui e minerao de
carvo. O governo tambm pode desempenhar um
papel indireto importante em relao s barreiras
de entrada por meio de controle como padres de
poluio do ar e da gua e regulamentaes de segurana.
As expectativas dos concorrentes sobre a reao dos
competidores j existentes tambm vai influenciar a deciso de entrar ou no. A empresa provavelmente pensar duas vezes se os participantes atuais j atacaram violentamente um novo entrante ou se:

Os participantes do setor possuem recursos substanciais para lutar, incluindo excesso de caixa e poder
de emprstimo no-utilizado, capacidade produtiva
ou influncia sobre canais de distribuio e clientes.
Os participantes do setor parecem dispostos a reduzir preos pelo desejo de manter sua participao de
mercado ou devido ao excesso de capacidade do
segmento.
O crescimento do setor lento, afetando sua capacidade de absorver mais um participante e provavelmente afetando o desempenho financeiro de todas
as partes envolvidas.

mente as economias de escala e elevou as barreiras de


custo de capital.

FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS


Fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os
participantes de uma indstria ao elevar preos ou reduzir a qualidade dos produtos e servios adquiridos. Fornecedores poderosos podem assim extorquir a lucratividade de um setor incapaz de recuperar os aumentos de
custo em seus prprios preos. Ao elevar seus preos, os
produtores de refrigerante contriburam para a eroso da
lucratividade das engarrafadoras porque essas, enfrentando concorrncia intensa de refrescos em p, sucos de
frutas e outras bebidas, limitaram a liberdade de aumentar seus prprios preos. Os clientes tambm podem forar os preos para baixo, exigir qualidade mais alta ou
melhores servios e jogar os concorrentes uns contra os
outros tudo s custas dos lucros do setor.
O poder de cada grupo importante de fornecedores
ou compradores depende de diversas caractersticas de
sua situao de mercado e da importncia relativa de
suas vendas ou compras para o setor comparadas com os
negcios em geral.
Um grupo de fornecedores poderoso se:

Condies mutantes
Do ponto de vista estratgico, h dois pontos adicionais
importantes sobre a ameaa de entrada.
Primeiro, essa ameaa muda, evidentemente, medida que mudam as condies. O trmino das patentes bsicas da Polaroid em fotografia instantnea, por exemplo, reduziu muito o custo absoluto de sua barreira de
entrada construda pela tecnologia privada. No foi surpresa a entrada da Kodak no mercado. A diferenciao
do produto na impresso desapareceu. Inversamente, no
setor automotivo as economias de escala aumentaram
muito com a automao ps-II Guerra Mundial e com a
integrao vertical impedindo literalmente a entrada
de novos participantes bem-sucedidos.
Segundo, as decises estratgicas envolvendo um
grande segmento de um setor podem ter um forte impacto nas condies que determinam a ameaa de entrada. Por exemplo, as aes de muitos produtores de
vinho norte-americanos, nos anos 60, para aumentar os
lanamentos de produtos, intensificar os nveis de propaganda e expandir a distribuio nacional certamente
fortaleceram as barreiras de entrada, aumentando as
economias de escala e dificultando o acesso aos canais
de distribuio. De forma similar, as decises dos membros do setor de veculos de passeio de integrar verticalmente para reduzir custos aumentou consideravel-

dominado por poucas empresas e mais concentrado do que o setor para o qual vende.
Seu produto nico ou pelo menos diferenciado, ou
se tiver custos de mudana. Os custos de mudana
so custos fixos que os compradores enfrentam ao
mudar de fornecedor. Eles surgem porque, entre outras coisas, as especificaes do produto de um comprador o associam a determinados fornecedores, ele
investiu pesadamente em equipamentos auxiliares
especializados ou no aprendizado para operar o
equipamento de um fornecedor (como um software
de computador), ou suas linhas de produo esto
conectadas s instalaes de produo do fornecedor (como ocorre em alguns fabricantes de embalagens para bebidas).
No obrigado a brigar com outros produtos para
vender para um segmento. Por exemplo, a concorrncia entre as empresas de ao e de alumnio, para
vender para as fbricas de latas, testa o poder de cada fornecedor.
Representa uma verdadeira ameaa de integrao
antecipada para as empresas do setor. Isso gera uma
confirmao da capacidade de melhoria do setor em
relao ao que ele compra.
O setor no um cliente importante para o grupo de
fornecedores. Se for um cliente importante, a sorte dos
fornecedores estar fortemente associada ao setor e
eles vo querer proteg-lo por meio de preos razoveis e assistncia em atividades como P&D e lobby.

Captulo 4 Analisando a Estratgia


Um grupo de compradores poderoso se:

For concentrado ou comprar em grandes volumes.


Compradores de grandes volumes representam foras particularmente potentes se o setor for caracterizado por custos fixos muito altos como ocorre com
embalagens de metal, refino de milho e qumicos a
granel, por exemplo o que aumenta o interesse em
manter a capacidade totalmente utilizada.
Os produtos que adquire do setor so padronizados
ou no-diferenciados. Os compradores, certos de que
sempre vo encontrar fornecedores alternativos, podem jogar uma empresa contra a outra, como fazem
na extrao de alumnio.
Os produtos que compram do setor so componentes de seus produtos e representam uma frao significativa do custo. Os compradores tendem a comprar por um preo favorvel e seletivamente. Quando o produto vendido pelo setor em questo uma
pequena frao do custo dos compradores, eles tendem a ser menos sensveis a preo.
Gera lucros baixos, o que cria grande incentivo para
reduzir custos de compra. Compradores altamente
lucrativos, porm, geralmente so menos sensveis a
preo (desde que, evidentemente, o item no represente uma grande frao de seus custos).
O produto do setor no seja importante para a qualidade dos produtos ou servios dos compradores.
Quando a qualidade do produto dos compradores
muito afetada pela qualidade do produto adquirido,
os compradores em geral so menos sensveis a preo.
Entre os setores nessa situao esto os de equipamentos para campos de petrleo, em que uma falha de funcionamento pode gerar grandes perdas, e acessrios
para instrumentos mdicos e de teste, em que a qualidade do acessrio pode influenciar a impresso do
usurio sobre a qualidade do equipamento.
O produto do setor no gera economia para o comprador. Quando o produto ou servio adquirido pode
pagar-se vrias vezes, o comprador raramente sensvel a preo; ao contrrio, ele est interessado em
qualidade. Isso ocorre em servios como bancos de
investimento e contabilidade pblica, nos quais erros
de julgamento podem custar caro e ser embaraosos,
e em empresas como perfuradoras de poos de petrleo, nas quais uma pesquisa acurada pode economizar milhares de dlares em custos de perfurao.
Os compradores representam uma verdadeira ameaa de integrao para trs na fabricao do produto
do setor. As trs grandes produtoras de automvel e
os principais compradores de carro sempre usaram a
ameaa de fabricao prpria para alavancar a barganha. Mas, algumas vezes, um setor ameaa os
compradores com a possibilidade de que seus membros possam fazer integrao para frente.

99

A maioria dessas fontes de poder dos compradores


pode ser atribuda a consumidores como grupo e tambm a compradores industriais e comerciais; necessrio
apenas uma modificao na estrutura. Os consumidores
tendem a ser mais sensveis a preo quando compram
produtos no-diferenciados, caros em relao a sua renda e de um tipo no qual a qualidade no seja particularmente importante.
O poder de compra dos varejistas determinado pelas mesmas regras, com um acrscimo importante. Os
varejistas podem conseguir um grande poder de barganha em relao aos fabricantes quando so capazes de
influenciar as decises de compra dos consumidores, como fazem nos componentes de udio, jias, eletrodomsticos, produtos esportivos e outros.

Ao estratgica
A escolha de uma empresa, em relao aos fornecedores
de quem ela vai comprar ou grupos de compradores para quem ela vai vender, deve ser vista como uma deciso
estratgica crucial. Uma empresa pode melhorar sua
postura estratgica ao encontrar fornecedores ou compradores que possuam menos poder de influenci-la adversamente.
Mais comum a situao de uma empresa que consegue escolher para quem vai vender em outras palavras, seleo de comprador. Raramente os grupos de
compradores para os quais uma empresa vende tm todos o mesmo poder. Ainda que uma empresa venda para um nico setor, normalmente existem segmentos
dentro desse setor que exercem menos poder (e que,
por conseguinte, so menos sensveis a preo) do que
outros. Por exemplo, o mercado de reposio para a
maioria dos produtos menos sensvel a preo do que o
mercado geral.
Como regra, uma empresa s pode vender para compradores poderosos e mesmo assim ter lucratividade acima da mdia se for um produtor de baixo custo em seu
setor ou se seus produtos tiverem algumas caractersticas incomuns, seno nicas. Ao fornecer motores eltricos para grandes clientes, a Emerson Electric tem altos
retornos porque sua posio de baixo custo lhe permite
praticar preos iguais ou inferiores aos da concorrncia.
Se a empresa no tem uma posio de baixo custo ou
um produto nico, vender para todos uma auto-derrota pois, quanto maior o nvel de vendas, mais vulnervel
se torna a empresa. A empresa pode precisar de coragem
para fazer uma reviravolta e vender apenas para os
clientes menos potentes.
A seleo de compradores tem sido a chave do sucesso da National Can e da Crown Cork & Seal. Elas se
concentram em segmentos do setor de latas nos quais
podem criar uma diferenciao de produto, minimizar
a ameaa de integrao para trs e assim mitigar o poder aterrador de seus clientes. Evidentemente, alguns
setores no podem se dar ao luxo de selecionar bons
compradores.

100

Seo I Estratgia

Como os fatores que geram poder para fornecedores


e compradores mudam com o tempo ou como resultado
de decises estratgicas de uma empresa, naturalmente o
poder desses grupos aumenta ou diminui. No setor de
roupas prontas, como os compradores (lojas de departamento e lojas de roupas) se tornaram mais concentrados
e o controle passou para as grandes cadeias, comeou a
haver uma presso crescente, e o setor passou a sofrer
perdas marginais. O setor no foi capaz de diferenciar
seus produtos ou criar custos de mudana que prendessem os compradores o suficiente para neutralizar essas
tendncias.

to e guerra de propaganda. A rivalidade intensa est relacionada com a presena de diversos fatores:

PRODUTOS SUBSTITUTOS
Estabelecendo um teto para os preos que podem ser cobrados, produtos ou servios substitutos limitam o potencial de um setor. A no ser que possa melhorar a qualidade do produto ou diferenci-lo de alguma forma
(por meio de marketing, por exemplo), o setor vai ser afetado em ganhos e possivelmente em crescimento.
Manifestamente, quanto mais atraente a relao de
preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme o teto estabelecido para o potencial lucro
do setor. Produtores de acar, que enfrentam a comercializao, em larga escala, de xarope de milho com frutose, um substituto do acar, esto aprendendo essa lio atualmente.
Os substitutos no apenas limitam os lucros em
tempos normais, mas tambm reduzem a bonana da
qual um setor pode desfrutar em tempos de alta. Em
1978, os produtores de isolante de fibra de vidro tiveram uma demanda sem precedentes como resultado
dos altos custos de energia e de um inverno rigoroso.
Mas a capacidade do setor de aumentar preo foi temperada pelo excesso de substitutos de isolamento, incluindo celulose, l mineral e espuma expandida. Esses substitutos esto destinados a se tornar uma fora
ainda maior quando o ciclo atual de expanso de fbrica por parte dos produtos de isolamento de fibra de vidro alcanar capacidade suficiente para atender a demanda (ento considervel).
Produtos substitutos que merecem mais ateno estrategicamente so aqueles que (1) esto sujeitos a tendncias de melhoria em sua relao preo-desempenho
com o produto do setor ou (2) so produzidos por setores
com altos lucros. Os substitutos entram rapidamente em
jogo se algum desenvolvimento aumentar a concorrncia
em seus setores, causando reduo de preo ou melhoria
de desempenho.

MANOBRAS PARA POSICIONAR


A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a
forma familiar de manobras para posicionar usando tticas como concorrncia de preo, lanamento de produ-

Os competidores so numerosos ou tm aproximadamente o mesmo tamanho e poder. Nos ltimos


anos, em muitos setores norte-americanos os concorrentes estrangeiros tm se tornado, evidentemente, parte do quadro competitivo.
O crescimento do setor lento, gerando batalhas por
participao de mercado que envolvem membros
voltados para a expanso.
O produto ou servio no tem diferenciao ou custos de mudana, o que prende os compradores e
protege um combatente de ataques a seus clientes
por outros combatentes.
Os custos fixos so altos ou o produto perecvel,
criando uma forte tentao de reduzir preos. Muitas empresas de materiais bsicos, como papel e alumnio, sofrem com esse problema quando a demanda reduzida.
A capacidade normalmente aumentada em grandes incrementos. Tais adies, como nas empresas
de cloro e vinil cloro, afetam o equilbrio entre fornecimento-demanda do setor e sempre geram perodos de excesso de capacidade e reduo de preos.
As barreiras de sada so altas. As barreiras de sada,
como ativos muito especializados ou lealdade gerencial a uma determinada empresa, mantm as empresas concorrendo mesmo quando elas tm pouco
retorno ou retorno negativo sobre o investimento. O
excesso de capacidade continua funcionando e a lucratividade dos concorrentes saudveis sofre quando os doentes entram em cena. Se todo o setor sofre
de excesso de capacidade, talvez deva buscar ajuda
governamental particularmente, se houver competio estrangeira.
Os rivais tm estratgias, origens e personalidades diferentes. Eles tm idias diferentes sobre como competir e acabam batendo cabea continuamente durante o processo...

Embora uma empresa deva conviver com muitos desses fatores porque eles se baseiam na economia do setor ela pode ter alguma latitude para melhorar essas
questes por meio de mudanas estratgicas. Por exemplo, ela pode tentar criar custos de mudana para os
compradores ou aumentar a diferenciao de produto.
Um foco nos esforos de vendas nos segmentos de crescimento mais rpido do setor ou em reas de mercado
com custos fixos mais baixos pode reduzir o impacto da
rivalidade no setor. Se for vivel, uma empresa pode tentar evitar o confronto com concorrentes por meio de barreiras de sada altas, evitando assim o envolvimento em
redues de preo mais amargas.

Captulo 4 Analisando a Estratgia

F ORMULAO

DA

E STRATGIA

Uma vez que o estrategista corporativo tenha avaliado as


foras que afetam a concorrncia em seu setor e suas causas implcitas, ele pode identificar as foras e as fraquezas de sua empresa. As foras e as fraquezas cruciais do
ponto de vista de um estrategista so as posturas de uma
empresa em relao s causas implcitas de cada fora.
Onde ela se situa em relao aos substitutos? Em relao
s fontes de barreiras de entrada?
Depois, o estrategista deve criar um plano de ao que
pode incluir (1) posicionamento da empresa de forma que
suas aptides gerem a melhor defesa contra as foras
competitivas; e/ou (2) influncia no equilbrio de foras
por meio de movimentos estratgicos, melhorando assim
a posio da empresa; e/ou (3) antecipando mudanas
nos fatores implcitos nas foras e respondendo a essas
mudanas, com a esperana de explorar a alterao, escolhendo uma estratgia apropriada para o novo equilbrio
competitivo antes que os oponentes o reconheam. Vou
considerar separadamente cada abordagem estratgica.

POSICIONANDO A EMPRESA
A primeira abordagem pega a estrutura existente no setor e adapta as foras e fraquezas da empresa a ela. A estratgia pode ser vista como construtora de defesas contra as foras competitivas ou usada para encontrar posies em um setor em que as foras sejam mais fracas.
Conhecimento das aptides da empresa e das causas
das foras competitivas vo destacar as reas nas quais a
empresa deve ter competio adicional e onde evit-la.
Se a empresa for um produtor de baixo custo, ela pode
decidir enfrentar compradores poderosos cuidando de
vender a eles apenas produtos no vulnerveis concorrncia de substitutos...

INFLUENCIANDO O EQUILBRIO
Ao lidar com as foras que conduzem a concorrncia no
setor, uma empresa pode desenvolver uma estratgia

101

que assuma uma posio ofensiva. Essa postura designada para fazer mais do que simplesmente lidar com as
foras em si; ela deve alterar suas causas.
Inovaes em marketing podem gerar identificao de
marca ou diferenciar o produto de outra forma. Investimentos de capital em instalaes de larga escala ou integrao vertical afetam as barreiras de entrada. O equilbrio de foras parcialmente resultado de fatores externos e est parcialmente sob controle da empresa.

EXPLORANDO A MUDANA NO SEGMENTO


A evoluo do setor estrategicamente importante porque, evidentemente, traz mudana nas fontes de competio que identifiquei. No modelo familiar do ciclo de vida
do produto, por exemplo, os ndices de crescimento mudam, diz-se que a diferenciao de produto declina medida que a empresa se torna mais madura e as empresas
tendem a se integrar verticalmente.
Essas tendncias no so to importantes por si mesmas; o fator crtico saber se elas afetam as fontes de
competio...
Obviamente, as tendncias que trazem prioridade
mais alta do ponto de vista estratgico so aquelas que
afetam as fontes de competio mais importantes no setor
e aquelas que levam novas causas para o primeiro plano...
A estrutura para analisar a concorrncia que eu descrevi tambm pode ser usada para prever a eventual lucratividade de um setor. No planejamento de longo prazo, a tarefa examinar cada fora competitiva, prever a
magnitude de cada causa implcita e ento construir um
quadro do provvel potencial de lucro do setor...
A chave para o crescimento mesmo para a sobrevivncia assumir uma posio menos vulnervel ao ataque dos oponentes que esto no mesmo nvel, sejam estabelecidos ou novos, e menos vulnervel eroso da direo de compradores, fornecedores e produtos substitutos. O estabelecimento de tal posio pode assumir muitas formas solidificar relaes com clientes favorveis,
diferenciar o produto, substantiva ou psicologicamente,
por meio de marketing, integrao para frente ou para
trs, estabelecer liderana tecnolgica.

LEITURA 4.2
BUSCANDO VANTAGEM COMPETITIVA INTERNAMENTE2
por Jay B. Barney

A histria da pesquisa em gerenciamento estratgico pode ser entendida como uma tentativa de preencher os
2

Reimpresso com cortes de Looking Inside for Competitive Advantage, Jay B. Barney, Academy of Management Executive, 1995, Vol. 9
(4), 49-61.

espaos criados pela estrutura SWOT; ou seja, ir alm


da sugesto de que foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas so importantes na compreenso da vantagem
competitiva para sugerir modelos e estruturas que possam ser usados na anlise e avaliao desses fenmenos.

102

Seo I Estratgia

Michael Porter (1980, 1985) e seus associados desenvolveram diversos modelos e estruturas para analisar oportunidades e ameaas ambientais. O trabalho de Porter sobre o modelo das cinco foras, a relao entre a estrutura do setor, as oportunidades estratgicas e os grupos
estratgicos pode ser entendido como um esforo de desembrulhar os conceitos de oportunidades e ameaas
ambientais como ameaas em uma forma teoricamente
rigorosa, embora altamente aplicvel.
Porm, a estrutura SWOT nos diz que a anlise ambiental no importa o quo rigorosa apenas metade
da histria. Um entendimento completo das fontes de
vantagem competitiva tambm exige a anlise das foras
e fraquezas internas de uma empresa. A importncia de
integrar anlise interna com anlise ambiental pode ser
vista ao avaliar as fontes de vantagem competitiva de
muitas empresas. Considere, por exemplo:

a WalMart, uma empresa que, nos ltimos vinte


anos, tem tido um retorno constante sobre vendas
duas vezes maior do que a mdia do setor;
a Southwest Airlines, uma empresa cujos lucros continuam a crescer, apesar das perdas de outras empresas areas nos EUA, que totalizaram quase US$
10 bilhes entre 1990 e 1993; e
a Nucor Steel, uma empresa cujo preo das aes
continuou a subir nos anos 80 e 90, embora o valor
de mercado da maioria das empresas siderrgicas
tenha permanecido estvel ou cado durante o mesmo perodo.

Essas empresas, e muitas outras, obtiveram vantagens competitivas apesar dos ambientes no-atraentes,
com altas ameaas e baixas oportunidades, nos quais
operam. Mesmo a anlise mais cuidadosa e completa do
ambiente competitivo dessas empresas no pode, por si
s, explicar seu sucesso. Tais explicaes devem incluir
os atributos internos das empresas suas foras e fraquezas como fontes de vantagem competitiva. Seguindo prticas mais recentes, os atributos internos sero
chamados de recursos e capacidades durante a discusso
que se segue.
Os recursos e as capacidades de uma empresa incluem todos os ativos financeiros, fsicos, humanos e organizacionais usados por ela para desenvolver, fabricar e
entregar produtos ou servios para seus clientes. Recursos financeiros incluem dbito, patrimnio, lucros retidos, etc. Recursos fsicos incluem mquinas, instalaes
de produo e edificaes que as empresas usam em suas
operaes. Recursos humanos incluem toda a experincia, conhecimento, julgamento, propenso tomada de
risco e sabedoria das pessoas associadas empresa. Recursos organizacionais incluem a histria, as relaes, a
confiana e a cultura organizacional que so atributos
dos grupos de pessoas associadas empresa, junto com
sua estrutura hierrquica formal, sistemas de controle
gerencial explcito e polticas de remunerao.

No processo de preencher os espaos em branco internos criados pela anlise FFOA, os gerentes devem
considerar quatro questes importantes sobre seus recursos e aptides: (1) a questo de valor, (2) a questo de raridade, (3) a questo da imitabilidade e (4) a questo da
organizao.

A Q UESTO

DE

VALOR

Para comear a avaliar as implicaes competitivas dos


recursos e das capacidades de uma empresa, os executivos devem primeiro responder a uma pergunta sobre valor: os recursos e as capacidades da empresa agregam valor, permitindo que ela explore oportunidades e/ou neutralize ameaas?
A resposta a essa pergunta, para algumas empresas,
tem sido sim. A Sony, por exemplo, tem muita experincia em projeto, fabricao e venda de tecnologia eletrnica miniaturizada. A Sony vem usando esses recursos para explorar diversas oportunidades de mercado, incluindo toca-fitas portteis, CD players portteis, televises
portteis e cmaras de vdeo 8 mm portteis...
Infelizmente, para outras empresas a resposta pergunta sobre valor tem sido no... A Sears foi incapaz de
reconhecer ou de responder s mudanas no mercado de
varejo, criadas pela WalMart e pelas lojas de varejo especializadas. De certa forma, o sucesso histrico da Sears,
junto com seu comprometimento de se manter fiel forma tradicional de fazer as coisas, fizeram que a empresa
perdesse oportunidades de mercado importantes.
Embora os recursos e as capacidades de uma empresa
possam ter agregado valor no passado, mudanas no
gosto dos clientes, na estrutura do setor ou na tecnologia
podem torn-los menos valiosos no futuro. As capacidades da General Electric na fabricao de transistores tornou-se muito menos importante quando os semicondutores foram inventados...
Algumas mudanas ambientais so to importantes
que poucos, ou nenhum, recursos das empresas permanecem valiosos em qualquer contexto ambiental. Porm,
esse tipo de mudana ambiental radical incomum.
Mais comumente, mudanas no ambiente de uma empresa podem reduzir o valor de seus recursos em seu uso
atual, ao mesmo tempo em que deixam o valor desses recursos inalterados em outros usos...
Diversas empresas enfrentaram essas mudanas ambientais encontrando novas formas de aplicar suas foras
tradicionais. A AT&T desenvolveu reputao como fornecedora de servios telefnicos de longa distncia. Ela
passou rapidamente a explorar essa reputao no recmcompetitivo mercado de longa distncia, comercializando agressivamente seus servios concorrentes com os da
MCI, Sprint e outras operadoras...
Ao responder pergunta sobre valor, os executivos
associam a anlise de recursos e capacidades internas
com a anlise ambiental de oportunidades e ameaas. Os

Captulo 4 Analisando a Estratgia


recursos das empresas no tm valor em um vcuo, ao
contrrio, tm valor apenas quando exploram oportunidades e/ou neutralizam ameaas. Os modelos desenvolvidos por Porter e seus associados podem ser usados para isolar potenciais oportunidades e ameaas que os recursos controlados por uma empresa podem explorar ou
neutralizar...

A Q UESTO

DE

R ARIDADE

Saber que os recursos e as capacidades de uma empresa


so valiosos uma considerao inicial importante para
entender as fontes internas de vantagem competitiva.
Porm, se um determinado recurso ou aptido controlado por diversas empresas concorrentes, ento esse recurso tem poucas chances de ser fonte de vantagem competitiva para qualquer uma delas. Ao contrrio, recursos
valiosos mas comuns (ou seja, no raros) so fontes de
paridade competitiva. Para executivos que avaliam as
implicaes competitivas de seus recursos e aptides, essas observaes levam segunda questo crtica: quantas empresas concorrentes j possuem esses recursos e
aptides valiosos?...
Embora os recursos e as capacidades devam ser raros
entre empresas concorrentes para que sejam fonte de
vantagem competitiva, isso no significa que recursos
comuns, mas valiosos, no sejam importantes. Na verdade, tais recursos podem ser essenciais para a sobrevivncia de uma empresa. Por outro lado, se os recursos de
uma empresa so valiosos e raros, podem permitir que a
empresa obtenha vantagem competitiva pelo menos
temporria. As aptides da WalMart no desenvolvimento e uso da coleta de dados no ponto de vendas para controlar estoque deu a ela uma vantagem competitiva sobre a K-Mart, empresa que at recentemente no tinha
acesso a essa informao precisa...

A Q UESTO

DA I MITABILIDADE

Uma empresa que possui recursos e capacidades valiosos e raros pode conseguir pelo menos uma vantagem
competitiva temporria. Se, alm disso, as empresas concorrentes enfrentam uma desvantagem de custo para
imitar esses recursos e capacidades, as empresas com essas capacidades especiais podem conseguir vantagem
competitiva sustentada. Essas observaes nos levam
questo da imitabilidade: as empresas sem recursos ou
aptides enfrentam uma desvantagem de custo para obt-los comparadas com as empresas que j os possuem?
Obviamente, a imitao crtica para entender a capacidade dos recursos e das capacidades de gerar vantagens competitivas sustentadas. A imitao pode ocorrer
pelo menos de duas formas: duplicao e substituio. A
duplicao ocorre quando uma empresa imitadora cons-

103

tri o mesmo tipo de recursos da empresa que est imitando. Se uma firma tem vantagem competitiva devido a
suas habilidades em pesquisa e desenvolvimento, ento
uma empresa duplicadora vai tentar copiar esses recursos desenvolvendo suas prprias habilidades em pesquisa e desenvolvimento. Alm disso, as empresas podem
conseguir substituir alguns recursos por outros. Se esses
recursos substitutos tiverem as mesmas implicaes estratgicas e no custarem mais caro para serem desenvolvidos, ento a imitao por meio da substituio vai
levar paridade competitiva no longo prazo...
Conforme as empresas se desenvolvem, elas criam
habilidades, capacidades e recursos nicos, refletindo
sua trajetria particular por meio da histria. Esses recursos e aptides refletem as personalidades, experincias e relaes nicas que existem em uma empresa...
[Considere] The Mailbox, Inc., uma empresa muito
bem-sucedida no setor de correspondncia em grande
quantidade no mercado de Dallas-Ft. Worth. Se havia
um setor no qual parecia improvvel que uma empresa
pudesse ter vantagem competitiva era o de correspondncia em grande quantidade. As empresas nesse segmento recolhem correspondncias dos clientes, separam
por cdigo postal e ento levam ao correio para postagem. Onde est a vantagem competitiva aqui? Mesmo
assim, a Mailbox tem tido uma enorme vantagem de participao de mercado na rea de Dallas-Ft. Worth h
anos. Por qu?
Quando questionados, os executivos da Mailbox tm
dificuldade para descrever as fontes de suas vantagens
sustentadas. Na verdade, eles no conseguem destacar
nenhuma grande deciso que tenham tomado para gerar essa vantagem. Porm, quando esses executivos comeam a falar sobre a empresa, torna-se claro que o sucesso no depende de fazer poucas grandes coisas certas,
mas em fazer muitas pequenas coisas certas. A forma como administram os departamentos de contabilidade, finanas, recursos humanos, produo ou outros, separadamente, no excepcional. Porm, administrar todos esses departamentos to bem e to consistentemente atravs do tempo verdadeiramente excepcional. As empresas que tentarem concorrer com a Mailbox no tero que
imitar apenas alguns poucos atributos internos; tero que
imitar milhares, ou mesmo centenas de milhares desses
atributos na verdade, uma tarefa desanimadora.
[Outra] razo pela qual as empresas podem ter desvantagem de custo ao imitar recursos e capacidades que
esses recursos podem ser socialmente complexos. Alguns
recursos fsicos (p. ex., computadores, robs e outras mquinas) controlados pelas empresas so muito complexos.
Porm, as empresas que desejam imitar esses recursos fsicos s precisam compr-los, separ-los e duplicar a tecnologia em questo. Com algumas poucas excees (incluindo os setores farmacuticos e de especialidades qumicas), as patentes do pouca proteo contra a imitao
dos recursos de uma empresa. Por outro lado, recursos e
aptides socialmente complexos fenmenos organiza-

104

Seo I Estratgia

cionais como reputao, confiana, amizade, trabalho em


equipe e cultura embora no sejam patenteveis so
muito mais difceis de imitar. Imagine a dificuldade para
imitar a cultura poderosa e facilitadora da Hewlett Packard (HP)...

A Q UESTO

DE

O RGANIZAO

A potencial vantagem competitiva de uma empresa depende do valor, da raridade e da imitabilidade de seus
recursos e capacidades. Porm, para perceber totalmente
esse potencial, a empresa tambm deve ser organizada
para explorar seus recursos e capacidades. Essas observaes levam questo da organizao: a empresa est
organizada para explorar todo o potencial competitivo
de seus recursos e aptides?
Diversos componentes da organizao de uma empresa so relevantes para responder pergunta relacionada organizao, incluindo sua estrutura hierrquica
formal, seus sistemas de controle gerencial explcito e
suas polticas de remunerao. Esses componentes so
chamados de recursos complementares porque tm capacidade limitada de gerar vantagem competitiva isoladamente. Porm, combinados com outros recursos e capacidades, podem permitir que uma empresa se d conta
de toda sua vantagem competitiva.
... A vantagem competitiva contnua da WalMart, no
setor de varejo, pode ser atribuda sua entrada inicial

nos mercados rurais no sul dos Estados Unidos. Porm,


para explorar totalmente essa vantagem geogrfica, a
WalMart precisou implementar estruturas hierrquicas,
sistemas de controle e polticas de compensao apropriadas. J vimos que um desses componentes da organizao WalMart seu sistema de controle de estoque
no ponto de vendas est sendo imitado pela K-Mart,
razo pela qual esse sistema, por si s, no uma fonte
de vantagem competitiva sustentada. Porm, esse sistema de controle de estoque permitiu que a WalMart
aproveitasse totalmente sua localizao rural, diminuindo a possibilidade de ficar sem produtos e reduzindo os
custos de estoque...

O D ESAFIO G ERENCIAL
No final, esta discusso nos recorda que a vantagem
competitiva sustentada no pode ser criada simplesmente ao avaliar oportunidades e ameaas ambientais, conduzindo a empresa apenas para ambientes com altas
oportunidades e baixas ameaas. Ao contrrio, criar vantagem competitiva sustentada depende de recursos e capacidades nicos que uma empresa traz para a concorrncia em seu ambiente. Para descobrir esses recursos e
aptides, os executivos devem olhar para dentro de suas
empresas buscando recursos valiosos, raros e cuja imitao seja cara, e depois explorar esses recursos em toda a
organizao.

LEITURA 4.3
SUSTENTANDO

O DESEMPENHO
por Pankaj Ghemawat e Gary Pisano

SUPERIOR: COMPROMETIMENTOS

...Uma vantagem competitiva geralmente necessria


para desempenho superior sustentado. Mas a experincia sugere que isso est longe de ser suficiente...

A MEAAS

S USTENTABILIDADE

Um produto com posio de mercado superior tende a


gerar desempenho superior sustentado desde que satisfaa duas condies: escassez e apropriabilidade. A importncia da escassez neste contexto pode ser destacada com
o exemplo do ar versus o diamante, adorado pelos economistas. Por que o ar em seu pulmo vale menos, a preos
3

Reimpresso com cortes de P. Ghemawat e G. Pisano, Sustaining Superior Performance: Commitments and Capabilities, Harvard Business School Note: 9-798-008, July 31, 1997.

CAPACIDADES3

de mercado, do que a pedra preciosa que pode estar no


seu dedo? Uma explicao parcial que se incorre em
menos custos para transformar o ar da atmosfera em algo que voc esteja disposto a respirar do que para transformar um diamante bruto em algo que voc possa usar.
Mas esse diferencial de custo no o nico elemento da
diferena de preos. O diferencial da escassez tambm
est presente. O ar respirvel est disponvel em quantidades to abundantes que literalmente no h valor de
escassez em lugar nenhum. Os diamantes de qualidade
so muito mais raros. A diferena implcita no valor da
escassez responde pela maior parte das diferenas de
preo sustentadas entre ar e diamante.
Para testar se uma posio ou opo estratgica oferece valor de escassez sustentvel, importante fazer dois
tipos de pergunta. A primeira por que a escassez no
induz os concorrentes, reais ou potenciais, a copiar a posio superior: essa a ameaa da imitao. A segunda

Captulo 4 Analisando a Estratgia


pergunta saber se os concorrentes, mesmo quando incapazes de atacar diretamente o valor da escassez, no
conseguiriam encontrar uma forma de chegar at ela: essa a ameaa da substituio.
A segunda condio para sustentabilidade, a apropriabilidade, de grande interesse porque, mesmo quando uma organizao pode contar com valor de escassez
sustentado, a capacidade que seus proprietrios tm de
colocar esse dinheiro no bolso no pode ser dada como
certa. Outras pessoas, buscando ampliar seus prprios
interesses, podem conseguir sugar parte desse valor: essa a ameaa do impedimento. Eles, particularmente os
funcionrios, tambm podem desperdiar parte desse dinheiro: essa a ameaa da reduo. Em outras palavras, o
impedimento ameaa desviar o valor da escassez e a reduo dissipa-o.
As quatro ameaas sustentabilidade imitao,
substituio, impedimento e reduo tm duas coisas
em comum: a intensidade de cada uma tende a aumentar
com a quantidade de valor gerado (posicionamento), e
cada uma tende a precisar de tempo para que seus efeitos
deixem de ser sentidos. Elas sero elaboradas e ilustradas em detalhes uma de cada vez, comeando com
ameaas externas organizao.

IMITAO
A imitao a ameaa mais direta e bvia sustentabilidade. Segundo a evidncia seccional cruzada, a imitao
endmica. Em setores conduzidos pela capacidade, o
acrscimo por parte de um participante geralmente resulta em adies pelos outros, visando a preservar suas
parcelas de capacidade...
A forma mais bvia de analisar a ameaa da imitao
(e tambm as outras ameaas sustentabilidade discutidas neste texto) descobrir que participantes sero mais
afetados pela escolha estratgica da organizao, avaliar
suas possveis respostas e, se essas respostas parecerem
ameaadoras, pensar sobre como elas podem ser evitadas ou aliviadas...
Quando o nmero de concorrentes a ser levado em
conta [grande], ou quando a anlise concentra-se no
longo prazo, faz... sentido procurar impedimentos imitao... Tais impedimentos so normalmente classificados como tipos diferentes de vantagens dos pioneiros. Parece haver cinco formas principais de vantagens dos pioneiros [baseadas no trabalho anterior de Ghemawat e
Teece (ed.), 1987].
Informaes privadas. Uma das possveis razes para moverse primeiro ter melhores informaes. At o ponto em
que essas informaes puderem ser mantidas como
privadas enquanto for caro para os supostos imitadores recorrer a elas a imitao ser inibida. A privacidade tem mais chance de ser obtida quando as informaes so mais tcitas do que especificveis (ou seja,
no se prestam a cpia) e quando ningum pode levlas para fora da organizao.

105

Economias de tamanho. As economias de tamanho referem-se


s (possveis) vantagens de ser grande. Elas existem
em trs variedades diferentes: economias de escala,
que so as vantagens de ser grande em uma determinada rea de negcios em determinado momento; economias de aprendizado, que so as vantagens de ser
grande em uma determinada rea de negcios com o
correr do tempo; economias de escopo, que so as vantagens de ser grande em reas de negcios inter-relacionadas. Se houver economias de tamanho, o pioneiro
pode ser capaz de deter a imitao ao se comprometer
a explor-la. Essa possibilidade depende do temor do
possvel imitador de que, se ele tentar alcanar o tamanho do pioneiro, o fornecimento pode exceder a demanda o suficiente para fazer com que ele se arrependa do esforo.
Contratos/relaes administrveis. Os pioneiros podem conseguir
fechar contratos ou estabelecer relaes em termos melhores do que aqueles disponveis para os que vm depois...
Ameaa de retaliao. H diversas razes... pelas quais os pioneiros podem conseguir deter a imitao com ameaas
de retaliao intensa. Porm, falar sobre retaliao fcil. Para ser digna de crdito, a ameaa deve ser apoiada tanto pela capacidade como pela disposio de retaliar. Movimentos retaliadores que satisfaam as duas
condies podem ser diretamente lucrativos ou refletir
a disposio demonstrada pelo pioneiro de ser duro
com os intrusos, apesar das perdas imediatas que poderia sofrer.
Tempo de resposta. Mesmo que as informaes no sejam impactadas, que tamanho no seja fonte de economias,
que contratos/relaes no sejam administrveis e que
a retaliao no seja digna de crdito, a imitao normalmente exige um perodo de tempo mnimo. Da
perspectiva do pioneiro, isso pode ser descrito como
tempo de resposta... A nica concluso sensata sobre
ser pioneiro ou retardatrio aquela tirada h muito
tempo por Alfred P. Sloan: se voc chegar atrasado, tem
que ser melhor.

SUBSTITUIO
O valor da escassez pode ser ameaado pela substituio,
assim como pela imitao: a capacidade existente pode
ser substituda por outra mais nova e melhor, as preferncias do cliente podem mudar de forma a erodir as bases de clientes j estabelecidas, e o conhecimento existente pode ser ultrapassado. Embora se confundam um com
o outro nas fronteiras, h dois aspectos nos quais a substituio uma ameaa menos direta escassez do que a
imitao. Primeiro, as ameaas de substituio tm menos chance de estar confinadas a concorrentes diretos.
Segundo, a substituio bem-sucedida envolve a descoberta de um caminho para contornar a escassez, mas no
um ataque direto a ela...

106

Seo I Estratgia

A ameaa de substituio depende de mudanas ambientais que criam incompatibilidade suficiente entre posies estabelecidas e oportunidades de mercado para
anular as vantagens dos pioneiros. Embora tais mudanas possam ter diversas formas variadas, mudanas em
tecnologia, em demanda e em disponibilidade ou em
preos de materiais parecem ser, nessa ordem, as portas
de acesso mais importantes para uma substituio bemsucedida. Observe a implicao de que as ameaas de
substituio tendem a ser mais freqentes em setores de
alta tecnologia, de moda e outras reas criativas, nas
quais os fatores de destaquem tm vida curta (ou seja, ficam obsoletos relativamente rpido)...

IMPEDIMENTO
Mesmo se o valor da escassez puder ser preservado contra a imitao e a substituio, no se pode considerar como certa a capacidade da organizao de proceder corretamente. A possibilidade de expropriao uma conseqncia da lacuna entre propriedade e controle: essa lacuna existe normalmente e em geral deixa espao para
comportamento de se autobeneficiar por parte dos noproprietrios. Tal comportamento pode reduzir a parcela do proprietrio sobre o valor total da escassez (impedimento) ou o valor total da escassez disponvel para ser
dividido entre proprietrios e no-proprietrios (reduo), ou as duas coisas. A ameaa diversionria de impedimento ser discutida nesta subseo, e a ameaa dispersa da reduo, na prxima.
O impedimento um problema mais ligado negociao do que competio, segundo definies convencionais. Ele uma ameaa sempre que a perpetuao de
uma posio competitiva superior depender da cooperao contnua de complementos...
Um exemplo ajudar a tornar essa descrio mais
concreta. Refere-se ao impedimento dos proprietrios
das franquias da Liga Nacional de Futebol (LNF) nos
anos 70 e 804. A LNF consiste em franquias independentes que vm atuando, na maior parte do tempo, como
um cartel com base em isenes antitruste seletivas. Desde 1970, a LNF vem resistindo s ameaas de imitao da
Liga Mundial de Futebol (LMF) e da Liga de Futebol dos
Estados Unidos (LFES), cada uma operando menos de
trs temporadas. Ela resistiu s ameaas de substituio
sustentando ndices de difuso muito mais altos do que
qualquer outro esporte. Como resultado, conseguiu assinar contratos lucrativos para muitos anos com trs redes
de TV em 1978 e em 1982, contratos que aumentaram a
receita total disponvel para a mdia dos times da LNF
em 77%, em termos reais, entre 1970 e 1984. Apesar desse
registro vencedor, entretanto, a receita operacional mdia dos times caiu um tero durante esses anos. Por qu?
O impedimento pelos jogadores da LNF parece ser a
principal razo para a queda. Pessoas com tamanho, habi4

A descrio que se segue baseada, em parte, em Michael E. Porter,


The NFL vs. the USFL, Caso HBS n. 9-386-168.

lidade e arrojo necessrios para jogar futebol profissional


so obviamente recursos especializados. A complementaridade essencial de seus servios para o valor de escassez
das franquias de futebol tem sido evidente desde o comeo do futebol profissional: multides de 70.000 pessoas...
Reconhecendo o potencial resultante do impedimento, a LNF desenvolveu diversas prticas para cont-lo.
Os jogadores assinavam contratos por longos perodos...
[havia] direitos exclusivos para selecionar novatos e restries ao livre agenciamento de veteranos [etc.].

REDUO
A reduo a ameaa final sustentabilidade que deve
ser levada em conta. A reduo mede o quanto o valor da
escassez percebido pela organizao fica abaixo do potencial disponvel. A diferena conceitual entre reduo e
impedimento que o primeiro encolhe o tamanho total
do bolo disponvel para os proprietrios e no-proprietrios, enquanto que o segundo encolhe a fatia que o proprietrio tem daquele bolo...
A reduo no pode, por definio, ser menor do que
zero. Um de seus limites superiores est implcito na
condio de que as organizaes no podem sustentar
perdas indefinidamente. Como resultado, pode-se esperar que posies de mercado de produtos particularmente valiosos sustentem a maior parte do escopo para reduo. Ou, em linguagem mais simples, dietas ricas tendem
a entupir as artrias organizacionais. Dessa maneira, estima-se que a frao de receitas dissipada, em mdia, varie de 10% a 40% [ver, para exemplo, Caves e Barton,
1990]. Essas estimativas indicam tanto a importncia da
reduo como a dificuldade de medi-la precisamente.
[Considere] a empresa de copiadoras Xerox nos anos
70 e 80. As informaes reunidas... indicam que os anos
80 marcaram uma recuperao de posio substancial
para a empresa. Seus gerentes parecem ter conseguido
isso de vrias formas. Eles... estabeleceram metas para
melhoria e incentivos para alcanar essas metas. E reforaram esses incentivos tentando criar uma cultura organizacional que enfatizasse qualidade, receptividade e outras coisas boas. A gerncia da Xerox merece um crdito
considervel pela implementao bem-sucedida de todas essas iniciativas nos anos 80.
Tambm est claro, porm, que a Xerox no poderia
ter conseguido melhorias to significativas em sua rea
de copiadoras nos anos 80 se no tivesse acumulado
quantias estupendas de reduo nos anos 70. As declaraes da prpria Xerox sobre as economias atingidas nos
anos 80, alm de outras estimativas, sugerem que, no final dos anos 70, a reduo estava dissipando pelo menos
20% das receitas de vendas da empresa... A sugesto de
que a Xerox desperdiou grande parte de seu patrimnio
nos anos 70 fortemente confirmada pelo que aconteceu
com seus acionistas durante os anos 70 e incio dos anos
90: o ndice de enriquecimento dos acionistas em relao
aos ganhos retidos nos anos 70 e incio dos anos 80 foi 220% para a Xerox...

Captulo 4 Analisando a Estratgia

C ONSTRUINDO VANTAGENS C OMPETITIVAS


S USTENTVEIS
As ameaas mltiplas e potentes sustentabilidade implicam que os gerentes no podem considerar como certa a sustentabilidade de uma vantagem competitiva real
ou projetada. Muito j foi escrito recentemente sobre as
razes do desempenho superior sustentado. A maioria
dessas contribuies pode ser classificada em termos do
debate para saber se a sustentabilidade est realmente enraizada em recursos ou atividades.
A viso baseada em recursos parece ter tido mais
adeses na rea acadmica. Como resultado parcial,
no h uma nica declarao autoritria de viso de
sustentabilidade baseada em recurso. Mas os autores
desta tradio tendem a considerar os recursos intrinsecamente inimitveis recursos para os quais a imitao ,
de fato, infinitamente cara como as jias da coroa da
empresa. Os exemplos incluem recursos fisicamente
nicos (p. ex., a melhor localizao da cidade para varejo), recursos cuja imitao legalmente invivel (p. ex.,
patentes) e recursos compostos que podem ser impossveis de imitar devido ambigidade causal (a incapacidade de descobrir o que faz uma empresa bem-sucedida
funcionar) ou complexidade social que pode coloc-los
alm da capacidade das empresas de administrar e influenciar sistematicamente (p. ex., cultura corporativa)
[Barnes, 1991].
O mtodo baseado em atividade, por outro lado, concentra-se nas atividades que as empresas desempenham,
e no nos recursos que elas possuem. Embora o mtodo
baseado em atividade venha sendo utilizado h muito
tempo para analisar o posicionamento competitivo, o
ajuste entre muitas atividades distintas, mas interativas,
tambm foi proposto recentemente como uma explicao
da sustentabilidade, como no artigo de Porter O que
estratgia? [1991]. A idia bsica aqui que a imitao
pode levar mais tempo, custar mais e oferecer menos certos prospectos para o sucesso quando um concorrente
precisa igualar muitas dimenses, em vez de apenas uma
ou duas.
Achamos que esses dois mtodos so teis, especialmente se forem vistos como complementares. Com base
na definio convencional de recursos como fatores fixa-

Alocao de
recursos

Figura 1

107

dos no curto prazo, a alocao de recursos de uma empresa determina as atividades que ela pode desempenhar em um determinado momento. Essas atividades,
por outro lado, so importantes porque apenas em relao a elas que a vantagem ou a desvantagem competitiva
pode ser avaliada.
Acreditamos tambm, entretanto, que os dois mtodos mesmo juntos so incompletos,... os tericos baseados em recursos normalmente consideram a alocao
de recursos da empresa como certa e concentram-se no
desenvolvimento de curto prazo desses fatores fixados
em mercado de produto. E o mtodo baseado em atividade, embora insista que pode levar mais tempo e custar
mais caro para igualar um competidor com muitas dimenses, em vez de um com uma ou duas, deixa de explicar por que a inovao estratgica, no sentido de construir um sistema de atividades que se ajuste, mais fcil
ou mais lucrativa do que a imitao estratgica.
A soluo para essa deficincia parece exigir integrao e generalizao dos mtodos baseados em recursos
e em atividades... A Figura 1 traz uma estrutura dinmica simples desse tipo, na qual tanto a histria como a
administrao so importantes. As duas curvas de resposta (as linhas tracejadas da figura) que vo da direita
para a esquerda capturam as formas nas quais as atividades que uma empresa desempenha e seus comprometimentos de recursos afetam sua alocao de recursos futura ou o estabelecimento de oportunidades. As
setas de linha cheia que vo da esquerda para a direita
indicam que as escolhas sobre que atividades desempenhar e como desempenh-las so restringidas por recursos que s podem ser alterados a longo prazo. E a
primeira seta de linha cheia que vai de alocao de recursos para comprometimento de recursos tambm atua como um lembrete de que os termos nos quais a empresa pode comprometer seus recursos dependem, em
parte, do resduo no-depreciado das escolhas que ela
fez no passado...

ASSUMINDO COMPROMISSOS
Por compromissos nos referimos a algumas poucas decises importantes e difceis como aquisio de outra
empresa, lanamento de um novo produto, realizao

Comprometimento
de recursos

Atividades de
produtos de mercado

Uma viso dinmica da empresa.


Adaptado da Figura 3, Pankaj Ghemawat, Resources and Strategy: An IO Perspective, working paper da Harvard
Business School (1991), p. 20.

108

Seo I Estratgia

de uma grande expanso de capacidade, etc. que tero efeitos significativos e duradouros em possveis
cursos de ao futuros. A irreversibilidade de tais grandes decises ou, de forma equivalente, os custos de
convencer algum a tom-las, exige uma anlise profunda do futuro...
A irreversibilidade, e no o dinheiro envolvido, a
medida correta para saber se uma determinada deciso
exige um comprometimento muito grande ou no. H
trs indicadores econmicos de tal irreversibilidade: custos de perda significativos, custos de oportunidade e perodo de tempo. Considere esses trs indicadores sucessivamente.
Custos de perda criam irreversibilidade por meio de
comprometimento. Quando uma empresa perde muito
dinheiro em recursos especializados em um determinado curso de ao do qual no pode se desfazer rapidamente, h uma suposio a favor de continuar a us-los.
De outra forma, eles no teriam valor. A deciso da Boeing de desenvolver uma aeronave de corpo amplo para
o 747 um bom exemplo. Em algum momento, o investimento lquido da empresa no projeto excedeu consideravelmente seu valor lquido. Como resultado, estava perdido a no ser que a empresa pudesse fazer o
avio voar. Isso significava que a Boeing estava comprometida com o 747, que j se encontrava em fase de
desenvolvimento...
Os custos de oportunidade criam irreversibilidade
por meio de fechamento, que a imagem inversa do
comprometimento. Os efeitos de fechamento persistem
devido dificuldade de reativar recursos adormecidos,
readquirir recursos descartados ou recriar oportunidades perdidas para desenvolver determinados recursos
de formas especficas. Considere, por exemplo, a deciso da Reynolds Metals de fechar sua refinaria de alumnio em Hurricane Creek, Arkansas, depois de anos
de operaes no-lucrativas. Essa deciso de fechamento impediu a Reynolds de usar aquela refinaria novamente mesmo que os preos do alumnio viessem a se
recuperar...
O terceiro indicador de irreversibilidade o perodo de
tempo na alterao de alocao de recursos de uma empresa. Por exemplo, quando a Coors comeou a tornar
sua cerveja um produto nacional no final dos anos 70 e
incio dos anos 80, todos sabiam, desde o incio, que a
mudana de uma posio regional para uma posio global exigiria pelo menos a maior parte da dcada...
O exemplo da Coors tambm ilustra o ponto de que
escolhas de posio competitiva exigem grandes compromissos (e tambm estratgias) porque geralmente envolvem um conjunto de comprometimentos difceis de
reverter para desempenhar determinadas atividades de
certas maneiras. Se as escolhas de posicionamento no
fossem difceis de reverter, uma empresa poderia simplesmente tentar uma determinada posio e, se no desse certo, mud-la sem custo!

Tendo identificado os fatores que determinam se uma


deciso especfica representa ou no um grande comprometimento, hora de nos voltarmos para as formas por
meio das quais os comprometimentos podem gerar desempenho superior sustentado. conveniente comear
com as duas ameaas escassez, imitao e substituio.
A forma pela qual os comprometimentos podem aliviar
a ameaa imitao bastante bvia: ao apostar em determinadas oportunidades por meio de comprometimentos, uma empresa pode conseguir criar para si mesma vantagens sustentveis do pioneiro como aquelas
que foram discutidas na seo anterior...
A ameaa final sustentabilidade, a reduo, a menos associada aos tipos de comprometimentos discutidos nesta seo. Embora comprometimentos financeiros
(p. ex., assumir dbitos) e outros mecanismos contratuais
possam algumas vezes ajudar a diminuir a reduo,
muitos outros mtodos para melhorar a eficincia organizacional so difceis de interpretar em termos relacionados irreversibilidade. Essa uma razo pela qual os
comprometimentos nem sempre geram desempenho superior: a organizao tambm importante.
Uma segunda razo, e ainda mais importante, pela
qual os comprometimentos nem sempre geram desempenho superior vem da incerteza. Em um mundo incerto, muitos comprometimentos falham, razo pela qual
comprometimentos podem levar persistncia de desempenho inferior e tambm de desempenho superior...

D ESENVOLVENDO C APACIDADES
A seo anterior desta nota destacou como os comprometimentos em larga escala com os fatores apropriados
podem permitir que uma empresa construa escassez e
mantenha a apropriabilidade. Nem todos os comprometimentos, entretanto, so difceis. Em muitos casos, as empresas podem construir escassez e manter
apropriabilidade por meio de uma srie de investimentos cumulativos em menor escala, feitos por longos perodos de tempo. Por exemplo, durante anos e centenas
de projetos de desenvolvimento de produtos e processos, a Intel acumulou um conhecimento relativamente
nico sobre projeto e fabricao de microprocessadores
conhecimento que se provou uma fonte poderosa e
durvel de vantagem competitiva. Como devemos pensar sobre tais capacidades, desenvolvidas gradualmente com o tempo?
Uma forma de se aproximar do conceito de capacidades organizacionais refletir sobre o que as organizaes
fazem. Em uma determinada poca, uma organizao
seja um banco, uma empresa de biotecnologia ou uma
instituio acadmica est engajada em um conjunto
completo de atividades ou processos (fazendo emprstimos, pesquisando medicamentos, formando alunos, etc.)
voltado para desenvolvimento, produo e/ou entrega
de conjuntos de servios e produtos escolhidos. As capa-

Captulo 4 Analisando a Estratgia


cidades de uma organizao caracterizam que atividades
ela pode desempenhar dentro de um leque previsvel de
proficincia...
Parte da razo [pela qual pode ser difcil imitar capacidades] parece estar relacionada a informaes privadas... o conhecimento no qual se baseiam as capacidades
parece ser sempre tcito, e no especificvel... porque
enraizado em processos organizacionais detalhados e
complexos que, como um bnus, so sempre difceis de
ser observados pelos competidores. Aprendizado cumulativo, particularmente o aprendizado localizado gerado
pela prtica, e os perodos de tempo parecem sempre desempenhar um papel de destaque para tornar as capacidades mais difceis de serem imitadas. E, finalmente,
metacapacidades, associadas com integrao, transformao e reconfigurao, tambm podem estar sujeitas a
barreiras similares contra imitao, embora nosso entendimento delas esteja, neste ponto, deploravelmente subdesenvolvido.5
Evidentemente, a imitao apenas uma das ameaas
escassez: o valor da escassez tambm pode ser corrodo
pela substituio. Como ocorre com as ameaas de imitao; as ameaas de substituio no podem ser totalmente bloqueadas. Elas podem ser mitigadas, porm, por
meio de investimentos em capacidades superiores ou
bsicas, que fornecem uma base para mudar as posies de mercado dos produtos da empresa...
Tendo dito isso, devemos acrescentar que a capacidade das empresas de se prevenir contra as ameaas de
substituio limitada: no existe algo como uma capacidade multifuncional, que d empresa vantagem competitiva em todas as circunstncias...
Finalmente, as vantagens competitivas sustentadas
pelas capacidades superiores devem ser resistentes s
ameaas de apropriabilidade e tambm de escassez se
desejam garantir uma base para desempenho superior
sustentado. Como as capacidades esto enraizadas em
processos organizacionais que englobam muitas pessoas e podem conectar diversas empresas, elas esto
menos sujeitas do que outros tipos de ativos a impedimentos e, discutivelmente, reduo. Quando uma
vantagem competitiva se baseia no acesso a uma pessoa
ou a um pequeno grupo de pessoas, ou exige os servios de um determinado fornecedor, a sustentabilidade
5

Para a discusso original que estrutura essas e outras questes relacionadas a capacidades, ver David J. Teece e Gary P. Pisano, The
Dynamic Capabilities of Firms: an Introduction, Industrial and Corporate Change (1994 no. 3), pp. 537-556.

109

ser altamente vulnervel em relao a problemas de


impedimento...
Resumindo as vrias ameaas sustentabilidade,
capacidades superiores podem de fato dar suporte ao
desempenho superior sustentado. Mas h muitos desafios que precisam ser enfrentados para fazer dessa capacidade uma realidade. Em primeiro lugar, a superioridade competitiva de uma capacidade deve ser demonstrvel: a falta de um teste objetivo ao longo dessa
dimenso tende a levar os gerentes a designar qualquer
coisa que a organizao faa e com a qual eles se preocupem como uma de suas principais capacidades (ou competncias). Infelizmente, muitas das caractersticas que
fazem delas potenciais fontes de vantagem competitiva
sustentvel tambm podem torn-las difceis de avaliar
competitivamente.
Segundo, dada a natureza incremental do desenvolvimento de capacidades, as empresas que buscam desenvolver capacidades superiores como base para vantagens
competitivas sustentveis devem evitar que a coerncia
geral de seus esforos de desenvolvimento de capacidade
seja reduzida, escolha por escolha, jogando no lixo tendncias e similares. Um pouco parodoxalmente, isso torna
relativamente difcil a escolha de que capacidades desenvolver e como desenvolv-las... A similaridade torna-se
menos paradoxal quando algum percebe que o impulso
de desenvolvimento da capacidade tem os mesmos efeitos de comprometimento, fechamento e perodo de tempo
associados s decises de comprometimento convencionalmente difceis.
Terceiro, a similaridade com decises difceis de
comprometimento tem alguns dos mesmos efeitos indesejados: capacidades especficas tambm implicam
rigidez especfica que pode, em um mundo incerto, resultar em um desempenho inferior ao invs de superior
[ver Leonard-Barton, 1992]. Em outras palavras, nem
desenvolvimento de capacidades nem comprometimento so provas concretas de receita para o sucesso.
Ao contrrio, analisar cuidadosamente a estratgia revela o que os matemticos chamam de teorema de impossibilidde: nenhuma empresa pode esperar conseguir sustentar uma vantagem competitiva a no ser que
tenha recursos ou conhecimentos superiores especializados. Dessa forma, assumir compromissos ou desenvolver capacidades especficas da empresa necessrio
para o sucesso sustentado mas pode no ser suficiente.
uma concluso sensata para encerrar. Considerando a
evidncia sobre a extenso da [in]sustentabilidade,
achamos que apropriada.

110

Seo I Estratgia

LEITURA 4.4
MANOBRAS COMPETITIVAS6
por Bruce Henderson

D IPLOMACIA

NOS

N EGCIOS

Um homem de negcios sempre convence a si mesmo de


que completamente lgico em seu comportamento
quando, na verdade, o fator crtico seu vis emocional
comparado ao vis emocional de seu opositor. Infelizmente, alguns executivos e alunos vem a concorrncia
como um tipo de questo pessoal, objetiva e sem cor,
com uma empresa competindo contra o campo como faz
um jogador de golfe em um campeonato. Um exemplo
melhor pode ser a comparao de uma competio empresarial com uma grande batalha na qual h muitos
competidores, cada um tendo que ser trabalhado individualmente. A vitria, se atingida, obtida com mais freqncia na cabea de um competidor do que na arena
econmica.
Devo enfatizar dois pontos. O primeiro que a administrao de uma empresa deve convencer cada competidor a parar voluntariamente de dedicar esforo mximo aquisio de clientes e lucros. O segundo ponto
que a persuaso depende de fatores emocionais e intuitivos, e no de anlises ou dedues.
A habilidade do negociador est em ser to arbitrrio
quanto necessrio para obter o melhor compromisso
possvel sem destruir de fato a base para a cooperao
voluntria mtua de auto-restrio. H vrias regras comuns estabelecidas para o sucesso em tal empreitada:

1. Assegure-se de que seu rival est totalmente ciente


do que pode ganhar se cooperar e o que vai lhe custar se ele no o fizer.
2. Evite qualquer ao que desperte as emoes de seu
competidor, pois essencial que ele se comporte de
maneira lgica e razovel.
3. Convena seu oponente de que voc est emocionalmente dedicado sua posio e totalmente convencido de que ela razovel.
Vale a pena enfatizar que seu competidor estar em
desvantagem mxima se agir de maneira completamente racional, objetiva e lgica. Isso o far colaborar enquanto julgar que pode ser beneficiado. Na verdade, se
ele for completamente lgico, no vai se abster do lucro
da cooperao desde que haja qualquer benefcio lquido.
6

Brinkmanship in Business e The Nonlogical Strategy, em Henderson on Corporate Strategy (Cambridge, MA: Abt Books, 1979), pp.
27-33, ttulo selecionado para este livro; seo em Rules for Strategist, originalmente no final de Brinkmanship in Business movida
para o final de The Nonlogical Strategy, reimpresso com permisso do editor.

COMPETIDORES AMIGVEIS
Pode parecer estranho para a maioria dos executivos falar sobre cooperao com concorrentes. Mas difcil visualizar uma situao na qual valeria a pena competir
at a destruio total de um competidor. De qualquer
forma, h mais vantagem em reduzir a competio com
a condio de que o competidor faa o mesmo. Tal constrangimento mtuo cooperao, seja ele reconhecido
como tal ou no.
Sem cooperao por parte dos competidores, no pode haver estabilidade. Vemos isso mais claramente nas
relaes internacionais em tempos de paz. H abusos
constantes e atos agressivos. E a conseqncia final
sempre auto-restrio voluntariamente imposta ou destruio mtua. Assim, a diplomacia internacional tem
apenas um objetivo: estabilizar a cooperao entre naes independentes nas bases mais favorveis possveis.
A diplomacia pode ser descrita como a arte de ser teimoso, arbitrrio e insensato sem despertar respostas emocionais.
Os executivos devem observar a similaridade entre
competio econmica e o comportamento dos pases
em tempo de paz. O objetivo nos dois casos atingir uma
moderao cooperativa voluntria por parte de competidores que, de outra forma, seriam agressivos. A eliminao completa da concorrncia quase inconcebvel. O
objetivo das guerras econmicas mais fervorosas conseguir um acordo para coexistncia, no a aniquilao. A
competio e o abuso mtuo no param; vo existir sempre. Mas vo existir sob alguma medida de conteno
mtua.

TTICAS DE GUERRA FRIA


Uma falha nas negociaes inevitvel se ambas as partes persistirem em posies arbitrrias incompatveis.
Ainda assim, h grandes reas de negcios nas quais algum grau de comportamento arbitrrio essencial para
proteger os interesses da empresa. Na verdade, necessrio um tipo de diplomacia. O termo foi cunhado para
descrever a diplomacia internacional da guerra fria, mas
tambm descreve um padro normal nos negcios.
Em um confronto entre partes que ao mesmo tempo
concorrem e cooperam entre si, decidir o que aceitar essencialmente emocional ou arbitrrio. Decidir o que
executvel exige uma avaliao do grau de intransigncia da outra parte. O objetivo convencer o outro que voc est arbitrria e emocionalmente comprometido, ao
mesmo tempo em que tenta descobrir o que ele realmente aceitaria em um acordo. O competidor conhecido co-

Captulo 4 Analisando a Estratgia


mo friamente lgico est em grande desvantagem. Logicamente, ele pode se comprometer at o ponto em que
no haja mais nenhuma vantagem na cooperao. Se, ao
contrrio, ele for emocional, irracional e arbitrrio, ter
uma grande vantagem.

CONSEQNCIA
O ncleo da estratgia de negcios de uma empresa
promover atitudes por parte dos concorrentes que os levem a moderar a si prprios ou a agir de uma forma que
os gestores considerem vantajosa. Na diplomacia e na estratgia militar, a chave para o sucesso basicamente a
mesma.
A forma mais facilmente reconhecida de reforar a
cooperao exibir uma disposio bvia de usar uma
fora irresistvel ou esmagadora. Isso exige pouca habilidade estratgica, mas h o problema de convencer a organizao concorrente de que a fora ser usada sem de
fato recorrer a ela (o que seria caro e inconveniente).
Na indstria, porm, a fora disponvel normalmente
no esmagadora, embora uma empresa consiga infligir
grandes punies outra. Em um caso clssico, cada parte pode infligir tal punio outra. Se houvesse conflito
aberto, ento as duas partes perderiam. Se cooperarem
entre si, as duas partes ficam em posio melhor, mas
no necessariamente equilibrada particularmente se
uma delas estiver tentando mudar sua posio.
Quando uma parte pode punir a outra, as possibilidades de acordo dependem de trs coisas:

1. Da disposio de cada parte de aceitar o risco de punio.


2. Da crena de cada parte de que a outra parte est
disposta a aceitar o risco de punio.
3. Do grau de racionalidade no comportamento de cada parte.
Se essas concluses esto corretas, o que podemos deduzir sobre a maneira como ganhamos e perdemos vantagens na competio empresarial?
Primeiro, a indisposio da administrao para aceitar o risco de punio quase com certeza vai resultar na
punio ou em condies de cooperao progressivamente mais onerosas considerando que a concorrncia
tenha reconhecido a atitude.
Segundo, a crena sobre comportamento ou resposta
futura de um concorrente o que determina a cooperao competitiva. Em outras palavras, o que conta no o
julgamento da capacidade real, mas sim o provvel uso
da capacidade.
Terceiro, quanto menos racional ou menos previsvel
parecer o comportamento de um concorrente, maior a
vantagem dele para estabelecer um equilbrio competitivo favorvel. Essa vantagem limitada apenas pela necessidade dele de evitar forar seus concorrentes em uma

111

posio insustentvel ou criar um antagonismo emocional que os torne insensatos e irracionais (como ele ).

A ESTRATGIA NO LGICA
O objetivo da estratgia, da diplomacia e da guerra na
rea empresarial produzir uma relao estvel que lhe
seja favorvel com o consentimento de seus concorrentes. Por definio, moderao por parte de um concorrente cooperao. Tal cooperao de um competidor
deve ser vista como lucrativa para ele. Qualquer competio que no final no elimine um concorrente exige a cooperao
dele para estabilizar a situao. O acordo geralmente de
no-agresso ttica; a alternativa morte para todos exceto um competidor. Uma situao competitiva estvel
exige um acordo entre as partes concorrentes para manter o autocontrole. Tal acordo no pode ser alcanado pela lgica. Deve ser atingido pelo equilbrio emocional das
foras. Essa a razo pela qual necessrio parecer irracional para os competidores. Pela mesma razo, voc deve parecer insensato e arbitrrio nas negociaes com
clientes e fornecedores.
Competio e cooperao andam lado a lado em todas as situaes da vida real. Se no fosse assim, os conflitos sempre terminariam com o extermnio do concorrente. H um ponto em todas as situaes de conflito no
qual as duas partes ganham mais ou perdem menos com
a paz do que poderiam ganhar com qualquer vitria previsvel. A partir desse ponto a cooperao mais lucrativa do que o conflito. Mas como os benefcios podem ser
compartilhados?
Em situaes de conflitos negociadas, o participante
friamente lgico est em grande desvantagem. Logicamente, ele pode se comprometer at que no haja mais
vantagem na cooperao. O negociador/competidor cujo comportamento irracional ou arbitrrio tem grande
vantagem se puder depender do fato de seu oponente
ser lgico e no-emocional. O competidor arbitrrio ou
irracional pode exigir muito mais do que uma parcela razovel, e assim seu oponente lgico ainda pode ganhar
ao se comprometer com a cooperao em vez de evit-la.
A falta de monoplio nos negcios exige conteno
voluntria da competio. Em algum momento deve haver um acordo ttico de no-concorrncia. A no ser que
a reduo de comercializao tenha sido aceita por todos
os concorrentes, a agresso resultante inevitavelmente
eliminaria os competidores menos eficientes, deixando
apenas um. As leis antitruste representam uma tentativa
formal de limitar a competio. Todas as leis antimonoplio e de comrcio justo constituem uma restrio da
competio.
A destruio absoluta de um concorrente quase nunca lucrativa, a no ser que o competidor no queira
aceitar a paz. Em nossos contratos sociais dirios, em
nossas relaes internacionais e em nossas negociaes
empresariais, temos muito mais capacidade de prejudicar aqueles que nos cercam do que jamais ousaramos

112

Seo I Estratgia

fazer. Outros tm o mesmo poder de dano que temos. O


acordo implcito para restringir nossa potencial agresso tudo que se coloca entre ns e a eventual eliminao de uma parte pela outra. Tanto a guerra como a diplomacia so mecanismos para estabelecer ou manter
essa restrio auto-imposta por todos os competidores.
O conflito continua, mas dentro de uma rea implcita
de acordo cooperativo.
H um limite definido para o mbito dentro do qual
os competidores podem esperar atingir um equilbrio
ou negociar uma mudana no equilbrio, ainda que por
associao. Atitudes arbitrrias, no-cooperativas ou
agressivas vo produzir reaes igualmente emocionais. Essas reaes emocionais, por sua vez, so a base
para respostas ilgicas e arbitrrias. Assim, comportamento ilgico autolimitador.
Essa a razo pela qual a arte da diplomacia pode
ser descrita como a capacidade de ser insensato sem
despertar ressentimento. vlido lembrar que o objetivo da diplomacia incluir a cooperao em termos relativamente mais favorveis para voc do que para seus
protagonistas sem uso de fora real.
Mais vitrias empresariais so obtidas na cabea dos
competidores do que nos laboratrios, nas fbricas ou
no mercado. A convico de um concorrente de que voc emocional, dogmtico ou ilgico em sua estratgia
de negcios pode ser um ativo valioso. Essa convico
por parte dele pode resultar na aceitao de suas aes
sem retaliao, o que, de outra forma, seria impensvel.
Mais importante, a antecipao de reaes ilgicas ou
desenfreadas de sua parte pode inibir a agresso competitiva dele.

REGRAS PARA O ESTRATEGISTA


Se me pedissem para transformar as condies e foras
descritas em conselhos para o estrategista empresarial,
eu sugeriria cinco regras:

1. Voc deve saber, o mais acuradamente possvel,


qual o interesse da concorrncia no contato com voc. No o que voc ganha ou perde, mas o que ele
ganha ou perde que estabelece o limite da capacidade dele de se comprometer com voc.
2. Quanto menos o concorrente souber sobre seus interesses, menos vantagens ele tem. Sem um ponto de
referncia, ele no sabe sequer se voc est sendo insensato.
3. absolutamente essencial conhecer carter, atitudes, motivos e comportamento habitual de um concorrente se voc deseja ter vantagem de negociao.
4. Quanto mais arbitrrias forem suas demandas, melhor ser sua posio competitiva relativa desde
que voc no desperte uma reao emocional.
5. Quanto menos arbitrrio voc parecer, mais arbitrrio voc pode ser de fato.
Essas regras constituem a arte da diplomacia empresarial. So diretrizes para conseguir uma vitria estratgica na cabea dos concorrentes. Uma vez que essa vitria seja conquistada, ela pode ser convertida em uma vitria competitiva em termos de volume de vendas, custos e lucros.

LEITURA 4.5
ESTRATGIAS GENRICAS7
por Henry Mintzberg

Quase todos os autores srios preocupados com questes


de contedo em gesto estratgica, sem falar nos escritrios de consultoria estratgica, tm sua prpria lista de
estratgias comumente adotadas por diferentes organizaes. O problema que essas listas quase sempre se
concentram restritamente em tipos especiais de estratgias ou agregam arbitrariamente todas as variedades
existentes sem uma ordem real.
7

Verso condensada, preparada para este livro, de um artigo de Henry Mintzberg, Generic Strategies Toward a Compehensive Framework, originalmente publicado em Advances in Strategic Management, Vol. 5 (Greenwich, CT: JAI Press, 1988) pp. 1-67.

Em 1965, Igor Ansoff props um modelo de quatro estratgias que se tornaria muito conhecido penetrao de
mercado, desenvolvimento de produto, desenvolvimento
de mercado e diversificao (1965:109). Mas isso no era
muito abrangente. Quinze anos mais tarde, Michael Porter (1980) apresentou o que se tornou a lista mais conhecida de estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e foco. Mas a lista de Porter tambm era incompleta: enquanto Ansoff tinha se concentrado nas extenses da
estratgia empresarial, Porter concentrara-se em identificar a estratgia empresarial em primeiro lugar.
Acreditamos que as famlias de estratgias podem ser
divididas em cinco grupos amplos, conforme a seguir:

Captulo 4 Analisando a Estratgia

Esses cinco grupos de estratgias so apresentados


como uma hierarquia lgica, embora devamos enfatizar
que as estratgias no necessariamente se desenvolvem
dessa forma nas organizaes.

1. Localizar o negcio principal da empresa.


2. Diferenciar o negcio principal da
empresa.

L OCALIZANDO
DA E MPRESA

3. Elaborar o negcio principal da empresa.

N EGCIO P RINCIPAL

Podemos imaginar a existncia de uma empresa na juno de uma rede de setores que pegam matrias-primas
e, por meio da compra e da venda, produzem vrios produtos acabados (ou servios). A Figura 1, por exemplo,
mostra uma empresa hipottica de canoas em tal rede. A
localizao das principais estratgias pode ser descrita
em relao ao estgio da empresa na rede e em um determinado setor em questo.

4. Ampliar o negcio principal da empresa.


5. Reconceber o negcio principal da
empresa.

Indstria
de plsticos

Setor de comrcio
de peles

Indstria de
Kevlar &
fibra de vidro

Varejo de
material esportivo

Indstria de
canoas

Setor vidoeiro,
de goma e abeto

Setor de acampamentos
de vero

Indstria de
alumnio

Extrao

Processamento

SETORES PRIMRIOS

Fabricao

Montagem

SETORES SECUNDRIOS

Atacado

Varejo &
servios
SETORES TERCIRIOS

INTERMEDIRIOS
SETORES ASCENDENTES

Figura 1

113

SETORES DESCENDENTES

Localizando o negcio principal da empresa como uma juno na rede de segmentos.

114

Seo I Estratgia

ESTRATGIAS DE ESTGIO DE OPERAES


Tradicionalmente, os setores so classificados dentro dos
seguintes estgios de operaes: primrio (extrao e
converso de matrias-primas), secundrio (produo)
ou tercirio (entrega ou outro servio). Mais recentemente, porm, o estado no fluxo tem sido a forma favorita
de descrio.

Estratgia empresarial ascendente


Empresas ascendentes atuam prximas matria-prima.
O fluxo de produto tende a ser divergente, de um material bsico (madeira, alumnio) a uma variedade de usos
para ele. Empresas ascendentes tendem a valorizar mais
tecnologia e capital do que pessoas, e so mais inclinadas
a buscar vantagem por meio de baixos custos do que por
altas margens e a favorecer aumento de vendas em vez
de retrao de mercado (Galbraith, 1983: 65-66).

Estratgia empresarial intermediria


Aqui, a organizao situa-se no pescoo de uma ampulheta, despejando uma variedade de matrias-primas em
um nico processo de produo de onde saem produtos
para uma variedade de usurios, muito similar empresa de canoas mostrada na Figura 1.

tinguir as caractersticas que permitem a uma organizao atingir vantagem competitiva e sobreviver em seu
prprio contexto.

AS REAS FUNCIONAIS
O segundo nvel de estratgia pode englobar um conjunto completo de estratgias em vrias reas funcionais.
Como mostrado na Figura 2, elas podem incluir estratgias de fonte de materiais, estratgias de processamento de matrias-primas e estratgias de entrega de
resultados, todas reforadas por um conjunto de estratgias de suporte.
Essa tem sido uma forma popular de descrever as organizaes, especialmente desde que Michael Porter escreveu seu livro de 1985 com base na cadeia de valor genrica, mostrada na Figura 3. Porter apresenta isso como uma forma sistemtica de examinar todas as atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem entre si... para analisar as fontes de vantagem competitiva (1985: 33). Tal cadeia, e a maneira como ela desempenha atividades individuais, reflete a histria de
uma empresa, sua estratgia, seu mtodo de implementao da estratgia e as economias implcitas nas atividades em si (p. 36). Segundo Porter:
a meta de qualquer estratgia genrica criar valor para
os compradores como um lucro. Dessa forma, a cadeia de
valores mostra o valor total e consiste de atividade de valor e
margem. As atividades de valor so as atividades fsicas e
tecnolgicas que uma empresa desempenha. So blocos de
construo por meio dos quais uma empresa cria produtos
valiosos para seus compradores. A margem a diferena
entre o valor total e o custo coletivo de desempenhar as atividades de valor...

Estratgia empresarial final


Aqui, uma ampla variedade de matrias-primas converge-se em um funil estreito, como os muitos produtos
vendidos por uma loja de departamentos.

ESTRATGIAS DE INDSTRIA
Muitos fatores esto envolvidos na identificao de um
setor, tantos que seria difcil desenvolver um conjunto
conciso de rtulos genricos. Alm disso, mudar continuamente transforma arbitrariamente as fronteiras entre
setores. Produtos diversos so reunidos de forma que
dois setores se tornem um s, enquanto produtos tradicionalmente agrupados so separados, de forma que um
segmento se transforme em dois. Os economistas no governo e em outros locais gastam muito tempo tentando
juntar tudo isso por meio dos cdigos da Classificao
Industrial Padro ou similares. Na verdade, eles tentam
fixar o que os estrategistas tentam mudar: vantagem
competitiva sempre vem com a reconcepo da definio
de um setor.

D ISTINGUINDO
E MPRESA

P RINCIPAL N EGCIO

DA

Tendo localizado o crculo que identifica o principal negcio da empresa, o prximo passo abri-lo para dis-

As atividades de valor podem ser divididas em dois


tipos amplos, atividades primrias e atividades de suporte. As atividades primrias, listadas na parte de baixo da
Figura 3, so as atividades envolvidas na criao fsica
do produto e em sua venda e transferncia para o comprador, e tambm na assistncia ps-venda. Em qualquer empresa, as atividades primrias podem ser divididas em cinco categorias genricas, mostradas na Figura
3. As atividades de suporte apiam as atividades primrias e a si prprias fornecendo materiais adquiridos, tecnologia, recursos humanos e vrias funes em toda a
8
empresa (p. 38).
8

Em outras palavras, a diferenciao de preo que conduz naturalmente a estratgia funcional de reduo de custos assim como a diferenciao de produto que conduz naturalmente as estratgias funcionais de aumento de qualidade ou criao de inovao. (Para ser
consistente com o rtulo de liderana de custo, Porter teria que
chamar sua estratgia de diferenciao de liderana de produto.)
Uma empresa poderia, evidentemente, cortar custos ao mesmo tempo que mantm os preos equivalentes aos do concorrente. Mas em
geral isso significa menos servios, qualidade inferior, menos caractersticas, etc., e assim o cliente teria que ser atrado por preos mais
baixos. [Ver Mintzberg (1988: 14-17) para uma discusso mais completa sobre essa questo.]

Captulo 4 Analisando a Estratgia

ESTRATGIAS DE SUPORTE
Jurdico
Controle
Treinamento
Etc.

ESTRATGIAS DE ENTREGA
Marketing
mercado/canal
preo
promoo
Vendas
Distribuio
Servios

ESTRATGIAS DE FONTE
Compras
Pessoas
Finanas

ESTRATGIAS DE
PROCESSAMENTO
Desenvolvimento
Operaes

de processo

(incluindo produtividade)
fabricao
montagem

ESTRATGIAS DE PROJETO
Pesquisa de produto
Desenvolvimento de produto

reas funcionais em termos de sistemas.

Infra-estrutura da empresa

Atividades de
suporte

Figura 2

Desenvolvimento de tecnologia
Compras

Logstica
interna

Operaes

Logstica
externa

Atividades primrias

Figura 3

M
ar
ge

Administrao de recursos humanos

A cadeia de valor genrica.

Marketing
e vendas

Servios
M

m
ge
ar

115

116

Seo I Estratgia

ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER


A estrutura de Porter de estratgias genricas tambm
tornou-se amplamente utilizada. Em nossa terminologia,
elas constituem estratgias para diferenciar a principal
rea de negcios. Porter acredita que h pelo menos dois
tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: custos baixos ou diferenciao (1985:
11). Isso combina com o escopo de operao de uma
empresa (a extenso dos segmentos de mercado visados)
a fim de produzir trs estratgias genricas para atingir
desempenho acima da mdia em um setor: liderana de
custo, diferenciao e foco (ou seja, escopo limitado),
mostrado na Figura 4.
Para Porter, empresas que querem ganhar vantagem
competitiva devem fazer uma escolha entre as opes;
ser tudo para todas as pessoas uma receita para mediocridade estratgica e desempenho abaixo da mdia
(p. 12). Ou, nas palavras que se tornaram mais controversas, uma empresa que adota todas as estratgias genricas mas no consegue concluir nenhuma delas est no
meio do atoleiro (p. 16). Gilbert e Strebel (1992), porm,
discordam disso, argumentando que empresas altamente
bem-sucedidas, como alguns fabricantes de automveis
japoneses, adotaram estratgias passo a passo. Primeiro elas usam uma estratgia de baixo custo para assegurar mercados, e depois, por meio de movimentos de diferenciao proativos (digamos, aumento na qualidade),
capturam certos segmentos de mercado importantes. Outras empresas comeam com diferenciao de valor e
prosseguem com reduo de preo preventiva. Na verdade, os autores argumentam que as empresas podem alcanar as duas formas de vantagem competitiva de Porter simultaneamente.

As estratgias que escrevemos nesta seo tm Porter como ponto de partida, mas diferem em alguns aspectos. Devemos distinguir escopo e diferenciao, como Porter fez em seu livro de 1980 (o foco sendo apresentado como um escopo restrito em seu livro mais recente), mas devemos introduzir liderana de custo como forma de diferenciao (especificamente, com relao a preo baixo). Se, como argumenta Porter, a inteno das estratgias genricas conseguir e sustentar
vantagem competitiva, ento no importa apenas obter
a liderana na reduo de custos, mas sim usar essa liderana de custos para cobrar menos que o concorrente
e assim atrair compradores.9
Assim, apresentamos aqui dois tipos de estratgia
para diferenciar o negcio da empresa. O primeiro um
conjunto de estratgias de diferenciao cada vez mais
extensivas, mostradas na face do crculo. Elas identificam o que uma empresa tem de fundamentalmente distinto no mercado, como ela de fato percebida pelos
clientes. O segundo um conjunto de estratgias de escopo cada vez menos extensivas. Elas identificam que
mercados as empresas esto buscando, segundo a viso
delas mesmas.

ESTRATGIAS DE DIFERENCIAO
Como geralmente acordado na literatura de gesto estratgica, uma organizao distingue-se em um mercado
competitivo ao diferenciar suas ofertas de alguma maneira atuando para distinguir seus produtos e servios
dos produtos e servios dos concorrentes. Assim, a diferenciao completa a face do crculo usada para identificar o negcio da empresa. Uma organizao pode diferenciar suas ofertas de seis maneiras bsicas:
9

VANTAGEM COMPETITIVA
Custo mais baixo

Diferenciao

LIMITE COMPETITIVO

Alvo
amplo

Alvo
restrito

Figura 4

1. Liderana de custo

2. Diferenciao

3A. Foco em custo

3B. Foco em
diferenciao

Estratgias genricas de Porter.

Nossa figura difere da de Porter em alguns pontos. Como ele d mais


nfase ao fluxo de material fsico (por exemplo, afirmando que logstica interna engloba manuseio de materiais, armazenagem, controle de estoque, programao de veculos e devoluo para fornecedores), ele mostra compras e recursos humanos como atividades de
suporte, enquanto que, assumindo a orientao de um sistema mais
formal, a Figura 2 mostra essas atividades como dados entre as estratgias de fonte. Da mesma forma, ele considera o desenvolvimento
de tecnologia uma atividade de suporte enquanto que a Figura 2 o
considera como parte do processamento. (Entre as razes que Porter
d para fazer isso que tal desenvolvimento pode pertencer a logstica externa ou entrega e tambm processamento. Embora seja verdade, tambm parece ser verdade que o desenvolvimento de tecnologia pertence mais a operaes do que entrega, especialmente nas
empresas de manufatura que so o foco da ateno de Porter. Da
mesma forma, Porter descreve compras como pertencente a uma das
atividades primrias ou outras atividades de suporte relacionadas.
Mas em nossos termos isso no deixa de ser um aspecto de fonte no
lado interno). Na verdade, a descrio de Porter relegaria engenharia
e projeto de produto (sem falar em recursos humanos e compras) a
atividades de apoio, e no a atividades de linha, uma posio que
certamente seria contestada em muitas empresas de manufatura
(com projeto de produto, por exemplo, sendo mencionado apenas
perifericamente em seu texto (p.42) junto com outras atividades de
desenvolvimento de tecnologia como pesquisa de mdia e procedimentos de servios).

Captulo 4 Analisando a Estratgia

QUALIDADE

DESIGN

SUPORTE
IMAGEM

PREO

117

renciao por meio de design, sempre h uma base para


atingir outra forma substancial de diferenciao, especialmente por meio de suporte.

Estratgia de diferenciao de qualidade


A diferenciao de qualidade est relacionada s caractersticas do produto que o tornam melhor no fundamentalmente diferente, apenas melhor. O produto possui
(1) maior confiabilidade inicial, (2) maior durabilidade a
longo prazo e/ou (3) desempenho superior.

Estratgia de diferenciao de design


Estratgia de diferenciao de preo
A maneira mais bsica de diferenciar um produto (ou
servio) simplesmente cobrar um preo mais baixo por
ele. Todo o resto permanecendo igual, ou no to desigual, as pessoas vo sempre abrir caminho at a porta
onde est o produto mais barato. A diferenciao de preo pode ser usada com um produto no-diferenciado de
qualquer outra forma na verdade, um design padro,
por meio uma commodity. O produtor simplesmente absorve a margem perdida, ou a compe por meio de um
volume de vendas mais alto. Mas outras vezes, sustentar
uma diferenciao de preo uma estratgia de design
com a inteno de criar um produto que seja intrinsecamente mais barato.

A ltima, porm no menos importante, diferenciao


est baseada em design oferecer algo que seja realmente
diferente, que se destaque do design dominante se houver um, oferecendo caractersticas nicas. Quando todos
fabricavam cmaras cujas fotos podiam ser vistas na semana seguinte, Edward Land desenvolveu uma cujas fotos podiam ser vistas no minuto seguinte.

Estratgia de no-diferenciao
No ter qualquer base para diferenciao uma estratgia: na verdade, uma estratgia bem comum, que pode
ser adotada deliberadamente. Assim, h um espao em
branco no crculo. Considerando que haja espao suficiente no mercado e uma administrao sem habilidade
ou sem vontade de diferenciar o que faz, pode haver espao para imitao.

Estratgia de diferenciao de imagem


O marketing, algumas vezes, usado para aparentar diferenciao onde ela no existe cria-se uma imagem para
o produto. Isso pode incluir tambm diferenas cosmticas em um produto, que no melhorem seu desempenho
de forma sria por exemplo, colocar um iogurte em
uma embalagem mais caprichada. (Evidentemente, se
for a imagem que est venda, em outras palavras, se o
produto intrinsecamente cosmtico como, digamos, um
jeans de grife, ento as diferenas cosmticas deveriam
ser descritas na diferenciao de design.)

Estratgia de diferenciao de suporte


Mais substancial, embora ainda sem efeito no produto
em si, diferenciar com base em algo que siga junto com
o produto, alguma base de suporte. Isso pode ter a ver
com a venda do produto (como crdito especial ou entrega em 24 horas), atendimento relacionado ao produto
(como um servio ps-venda excepcional), ou fornecimento de um produto ou servio relacionado juntamente com o bsico (lies de remo junto com a canoa que
voc compra). Em um artigo entitulado Sucesso de marketing por meio da diferenciao de qualquer coisa,
Theodore Levitt defendeu o interessante ponto que no
h nada como uma commodity (1980: 8). Seu ponto bsico que no importa o quanto seja difcil atingir a dife-

ESTRATGIAS DE ESCOPO
A segunda dimenso para diferenciar o negcio da empresa o escopo dos produtos e servios oferecidos, na
verdade, a extenso dos mercados para os quais eles so
vendidos. Escopo essencialmente um conceito conduzido pela demanda, assumindo sua direo a partir do
mercado para o que j existe l. A diferenciao, em contraste, uma questo conduzida por fornecimento, enraizada na natureza do produto em si o que oferecido
ao mercado (W.E. Smith, 1956). A diferenciao, por concentrar-se no produto oferecido, adota a perspectiva do
cliente, existindo apenas quando a pessoa percebe alguma caracterstica que agregue valor ao produto. E escopo, por focar-se no mercado atendido, adota a perspectiva do produtor, existindo apenas na mente coletiva da
organizao em termos de como ela difunde e desagrega seus mercados (em outras palavras, aquilo que o pessoal de marketing chama de segmentao).

Estratgia de no-segmentao
Tamanho nico: o Ford modelo T, bom para todos. Na
verdade, hoje difcil pensar sobre um produto que no
seja segmentado de alguma forma. Ento, o verdadeiro
significado da estratgia de no-segmentao que a or-

118

Seo I Estratgia

ganizao tenta capturar uma grande parcela de mercado com uma configurao bsica de produto.

dos por computador (CAD CAM) causaram uma proliferao de personalizao padronizada e tambm de personalizao sob medida.

Estratgias de segmentao
As possibilidades de segmentao so infinitas, assim como os graus possveis. Podemos, porm, distinguir uma
srie delas, desde uma estratgia de segmentao simples (trs tamanhos bsicos de clipes para papel) at uma
estratgia de segmentao hiper-refinada (como em projetos de iluminao). Alm disso, algumas organizaes
tentam ser abrangentes, atender a todos os segmentos (lojas de departamento, grandes fabricantes de cereais), outras tentam ser seletivas, (visando cuidadosamente apenas a determinados segmentos (p. ex., fundos mtuos
limpos).

E LABORANDO

E SSNCIA

DA

E MPRESA

Uma organizao pode elaborar seus negcios de vrias


formas. Pode desenvolver suas ofertas de produtos dentro daquela rea de negcios, pode desenvolver seu mercado via novos segmentos, novos canais ou novas reas
geogrficas, ou pode simplesmente empurrar mais vigorosamente os mesmo produtos para os mesmos mercados. Em 1965, Igor Ansoff mostrou estas estratgias, como apresentado na Figura 5.

Estratgia de nicho

Estratgias de penetrao

Estratgias de nicho concentram-se em um nico segmento. Assim como o urso panda encontrou seu nicho
biolgico no consumo de brotos de bambu, o mesmo
ocorreu com a empresa de canoas, que descobriu seu nicho de mercado na fabricao de modelos de corrida, ou
com muitas empresas que so diferenciadas apenas pelo
fato de fornecerem suas ofertas altamente padronizadas
em um nico local, um nicho geogrfico a mercearia da
esquina, o produtor regional de cimento, o escritrio nacional da Cruz Vermelha. Todos tendem a seguir receitas
do segmento, fornecendo para sua comunidade particular. Em certo sentido, todas as estratgias so, de certa
forma, de nicho, caracterizadas tanto pelo que excluem
como pelo que incluem. Nenhuma organizao pode ser
tudo para todas as pessoas. A estratgia que engloba tudo no de fato uma estratgia.

As estratgias de penetrao atuam a partir de uma base de produtos e mercados j existentes, tentando penetrar no mercado ao aumentar a participao da organizao nesse mercado. Isso pode ser feito por expanso
direta ou pela aquisio de competidores existentes. Tentar expandir as vendas sem qualquer mudana fundamental no produto ou mercado (adquirindo participao de mercado por meio de mais promoo, etc.) a
coisa mais bvia a fazer e talvez a mais difcil de conseguir pois, pelo menos em um mercado relativamente estvel, isso significa extrair participao de mercado de
outras empresas, o que logicamente gera um aumento
na concorrncia. Aquisies, sempre que possvel, obviamente evitam isso, mas talvez a um custo alto. A estratgia da colheita, popularizada nos anos 70 pelo Boston Consulting Group, de certa forma representa o
oposto das estratgias de penetrao. A forma de lidar
com vacas leiteiras negcios com alta participao
de mercado, mas baixo potencial de crescimento era
colher seus frutos, cessar os investimentos e explorar
qualquer potencial restante. A mistura de metforas pode ser um indicador da dubiedade da estratgia, pois
colher os frutos de uma vaca significa, evidentemente, mat-la.

Estratgias de personalizao
A personalizao representa o caso limite da segmentao: desagregao do mercado at o ponto em que cada
cliente constitui um segmento nico. A personalizao
pura, na qual o produto desenvolvido do zero para cada cliente, encontrada em casas projetadas por arquitetos e mquinas para fins especiais. Ela se infiltra em toda
a cadeia de valor: o produto no apenas entregue de
forma personalizada, montado ou at fabricado sob encomenda, mas tambm projetado para o cliente individual em primeiro lugar. Menos ambiciosa, mas provavelmente mais comum, a personalizao sob medida: um
projeto bsico modificado, geralmente no estgio de fabricao, de acordo com as necessidades ou especificaes do cliente (certas residncias, prteses modificadas
para se ajustar s juntas sseas de cada consumidor, etc.).
A personalizao padronizada significa que os produtos finais so montados mediante solicitao individual com
componentes padronizados como no caso dos automveis, em que o cliente pode escolher cor, motor e vrios
acessrios. Os avanos nos projetos e fabricao auxilia-

Estratgias de desenvolvimento de mercado


A estratgia predominante aqui a elaborao de mercado, que significa promover produtos existentes em novos mercados na verdade, expandir o escopo da empresa encontrando novos segmentos de mercados, talvez atendidos por novos canais. A substituio de produto um caso particular de elaborao de mercado,
no qual os usos de um produto so promovidos, permitindo que seja substitudo por outros produtos. A consolidao de mercado o inverso da elaborao de mercado,
ou seja, a reduo do nmero de segmentos. Mas esta
no apenas uma estratgia de falha. Considerando a
tendncia comum de proliferar segmentos de mercado,

Captulo 4 Analisando a Estratgia


faz sentido para a organizao saudvel racionaliz-los
periodicamente para purgar os excessos.

119

apenas de diversificao simples, refere-se incorporao, dentro da organizao, de outra empresa paralela,
no na mesma cadeia de operaes.

Estratgias de expanso geogrfica


Uma forma importante de desenvolvimento de mercado pode ser a expanso geogrfica levar a oferta de
produtos existentes para novas reas geogrficas
qualquer lugar, desde o prximo quarteiro at ao redor do mundo. Quando isso envolve tambm uma estratgia de racionalizao geogrfica localizar diferentes departamentos da empresa em diferentes locais o
procedimento s vezes chamado de estratgia global. A empresa de mveis IKEA, por exemplo, faz seus
projetos na Escandinvia, produz na Europa oriental,
entre outros locais, e comercializa na Europa ocidental
e na Amrica do Norte.

ESTRATGIAS DE INTEGRAO DA CADEIA


As organizaes podem estender suas cadeias de operaes de forma descendente ou ascendente, englobando em suas prprias operaes as atividades de seus
clientes no lado da entrega ou de seus fornecedores no
lado de compras. Na verdade, eles decidem fazer em
vez de comprar ou vender. Concesso (Barreyre, 1984:
Barreyre e Carle, 1983) o rtulo proposto para descrever a estratgia oposta, na qual a organizao decide
comprar o que produzia anteriormente (tambm chamada terceirizao), ou vender o que era previamente transferido.

Estratgias de desenvolvimento de produto


Aqui podemos distinguir uma simples estratgia de extenso de produto de uma estratgia mais extensiva de proliferao da linha de produtos e a contrapartida delas, a racionalizao da linha de produtos. Oferecer produtos novos
ou modificados na mesma rea de negcios bsica outra forma bvia de elaborar a essncia da empresa de
flocos de milho a farelo de trigo e flocos de arroz, oferecendo todas as permutaes e combinaes possveis em
gros comestveis. Isso pode representar diferenciao
por design, se os produtos forem novos e diferenciados,
ou no mais que um aumento de escopo por meio da
segmentao, se forem acrescentados produtos padronizados linha. A proliferao da linha de produtos significa visar a uma segmentao ampla de produto a cobertura completa de uma determinada rea de negcios.
Racionalizao significa selecionar produtos e reduzir a
linha para se livrar de sobreposies ou de excessos nolucrativos. Novamente devemos esperar ciclos de extenso e racionalizao de produto, pelo menos em empresas (como cosmticos e txteis) predispostas proliferao em suas linhas de produtos.
A seguir, vem a questo de quais estratgias de natureza genrica esto disponveis para ampliar e reconceber o principal negcio da empresa. Esses mtodos so
criados para responder pergunta de nvel corporativo:
Em que rea de negcios deveramos estar?
As estratgias criadas para levar as organizaes para alm de seu negcio principal podem ser adotadas nas
chamadas formas verticais ou horizontais, e tambm em
uma combinao das duas. A vertical significa para
trs ou para frente na cadeia de operaes, a estratgia
sendo conhecida formalmente como integrao vertical, embora seja difcil entender porque a denominao
vertical, especialmente porque o fluxo de produtos e a
cadeia em si so quase sempre desenhados horizontalmente. Por isso, chamaremos esse processo de integrao
da cadeia. A diversificao horizontal (sua prpria
geometria no mais evidente), que ser chamada aqui

ESTRATGIAS DE DIVERSIFICAO
A diversificao refere-se entrada em algumas reas de
negcios que no esto na mesma cadeia de operaes.
Pode estar relacionada alguma competncia distinta ou
a um ativo do principal negcio da empresa (tambm
chamada de diversificao concntrica); de outra maneira
chamada de diversificao no-relacionada ou conglomerada. Na diversificao relacionada, h uma sinergia potencial evidente entre a nova empresa e o principal negcio da empresa, baseado em instalaes, ativos, canais,
habilidades ou mesmo oportunidades em comum. Porter (1985: 323-4) faz uma distino aqui entre relao intangvel e tangvel. A primeira baseada em alguma
habilidade funcional ou gerencial considerada comum
nas empresas, como o uso das habilidades de marketing
da Philip Morris na Kraft. A ltima refere-se a empresas
que de fato compartilham atividades na cadeia de valor (p. 323), por exemplo, produtos diferentes vendidos
pela mesma equipe de vendas. Devemos enfatizar que
no importa qual seja sua base, toda a diversificao relacionada tambm fundamentalmente no-relacionada, como muitas organizaes diversificadas descobriram para seu pesar. Ou seja, no importa o que h em comum entre duas empresas diferentes, h muitas coisas
que no so comuns.

ESTRATGIAS DE ENTRADA E DE CONTROLE


A integrao ou a diversificao da cadeia pode ser atingida por meio de desenvolvimento interno ou aquisio. Em
outras palavras, uma organizao pode entrar em uma
nova rea de negcios ao se desenvolver ou ao adquirir
uma organizao que j esteja na rea. Tanto o desenvolvimento interno como a aquisio envolvem propriedade completa e controle formal de negcios diversificados. Mas h um conjunto de outras estratgias possveis,
como segue:

120

Seo I Estratgia
Estratgias de entrada e de controle

Propriedade e controle total

Propriedade e controle parcial

Controle parcial
sem propriedade

Desenvolvimento interno
Aquisio
Maioria, minoria
Sociedades, incluindo
Joint-venture
Chave na mo
(controle temporrio)
Licenciamento
Franquia
Contratao a longo prazo

ESTRATGIAS COMBINADAS DE INTEGRAO-DIVERSIFICAO


Entre as mais interessantes esto as estratgias que combinam integrao da cadeia com diversificao de negcios, algumas vezes, conduzindo as organizaes at redes completas de novos negcios. A diversificao de subproduto envolve a venda de subprodutos da cadeia de
operaes em mercados separados, como ocorre quando
uma empresa area oferece seus servios de manuteno
a outras empresas areas. A nova atividade eleva-se a
uma forma de desenvolvimento de mercado em algum
ponto intermedirio da cadeia de operaes. A diversificao associada vai alm da diversificao de subproduto:
uma rea de negcios simplesmente leva outra, seja
verticalmente integrada ou horizontalmente diversificada. A organizao conduz sua cadeia de operaes de
forma ascendente, descendente e lateral; explora pr-produtos, produtos finais e subprodutos de seus principais
produtos e tambm de todos os outros, terminando com
uma rede de negcios. A diversificao cristalina leva a estratgia anterior ao limite, de forma que se torna difcil e
talvez irrelevante distinguir integrao de diversificao,
atividades principais de atividades perifricas, reas de
negcios proximamente relacionadas de reas distantemente relacionadas. O que antes eram associaes claras
em poucas cadeias hoje se transforma no que parece uma
forma de crescimento cristalino, medida que novas
reas de negcios so acrescentadas literalmente direita e esquerda, e tambm acima e abaixo. Aqui os negcios tendem a ser relacionados, pelo menos inicialmente,
por meio do desenvolvimento interno das principais
competncias, como as tecnologias de revestimento e
aderncia que so comuns a muitos produtos da 3M.

ESTRATGIAS DE RETIRADA
Finalmente, h estratgias que revertem todas as estratgias de diversificao: as organizaes cancelam os negcios nos quais atuam. Sada tem sido um rtulo popular para isso, retirada outro. Algumas vezes, as organizaes reduzem suas atividades, cancelando licenas de
longo prazo, deixando de vender subprodutos, reduzindo suas redes cristalinas. Outras vezes, abandonam ou liquidam empresas (o oposto do desenvolvimento interno),
ou ento se desfazem delas (o oposto de aquisio).

R ECONCEBENDO O ( S )
DA ( S ) E MPRESA ( S )

N EGCIO ( S ) P RINCIPAL ( IS )

Pode parecer estranho encerrar uma discusso sobre estratgias de desenvolvimento mais elaborado de uma
empresa com estratgias envolvendo a reconcepo da
empresa. Mas, em um sentido importante, h uma lgica
por trs disso: depois que o negcio principal da empresa foi identificado, diferenciado, elaborado e ampliado,
sempre h necessidade no apenas de consolid-lo, mas
tambm de redefini-lo e reconfigur-lo em essncia, de
reconceb-lo. medida que se desenvolvem atravs de
todas as ondas de expanso, integrao, diversificao,
etc., algumas organizaes perdem seu prprio sentido.
A reconcepo torna-se ento a forma final de consolidao: racionalizar no apenas os excessos nas ofertas de
produtos ou segmentos de mercados, ou mesmo novos
negcios, mas todas essas coisas juntas e ainda mais a
essncia da estratgia completa em si. Podemos identificar trs estratgias bsicas de reconcepo.

ESTRATGIA DE REDEFINIO DE EMPRESA


Uma empresa, como destacou Abell (1980), pode ser definida de vrias formas pelas funes que desempenha,
pelo mercado que atende, pelo produto que fabrica. Todas as empresas tm concepes populares. Algumas so
restritas e tangveis, como a empresa de canoas, outras
so mais amplas e vagas, como as empresas de servios
financeiros. Todas essas definies, no importa o quanto sejam tangveis, so afinal conceitos que existem na
cabea dos atores e observadores. Dessa forma, possvel, com um pouco de esforo e imaginao, redefinir
uma determinada empresa reconceber a receita de
como aquela empresa conduzida (Grinyer e Spender,
1979; Spender, 1989) como fez Edwin Land quando desenvolveu a cmara Polaroid.10

ESTRATGIAS DE RECOMBINAO DE EMPRESAS


Como observa Porter, atravs das ondas de diversificao que varreram as empresas norte-americanas nos
anos 60 e 70, o conceito de sinergia tornou-se amplamente considerado como ultrapassado uma boa
idia mas que raramente ocorre na prtica (1985:
317-18). As empresas eram elementos de um portflio
que podiam ser comprados e vendidos ou, no mximo,
cultivados e colhidos. Deplorando essa concluso, Porter dedicou trs captulos de seu livro de 1985 estratgia horizontal, a qual citaremos aqui (devido aos
nossos problemas com geometria nesse campo) como
10

MacMillian refere-se estratgia de redefinio de empresa como


remoldagem da infra-estrutura do setor (1983:18), enquanto que
Porter a chama de reconfigurao (1985: 519-523), embora sua noo de substituio de produto (273-314) possa algumas vezes constituir uma forma de redefinio de empresa.

Captulo 4 Analisando a Estratgia


estratgias de recombinao de empresas esforos para recombinar diferentes empresas de alguma forma, at o
limite de reconceber vrias empresas em uma s. As
empresas podem ser recombinadas de maneira tangvel
ou apenas conceitual. Essa ltima foi encorajada pelo
artigo Miopia de marketing (1960) de Levitt. Com algumas assinaturas, ferrovias podem entrar no setor de
transportes, fabricantes de rolamentos no setor de reduo de frico. Mas, quando existe uma base substancial
para combinar diferentes atividades, uma estratgia de
recombinao de empresas pode ser muito eficaz. Talvez nunca tenha havido uma empresa de transportes,
mas a 3M conseguiu basear-se em capacidades tecnolgicas comuns para criar uma empresa de revestimento
e adesivos.11 A recombinao de empresas tambm pode ser mais tangvel, baseada em atividades compartilhadas na cadeia de valor, como numa estratgia de
agrupamento, na qual produtos complementares so
vendidos juntos por um nico preo (p. ex., servios automotivos com um automvel novo). Evidentemente,
desagrupamento pode ser uma estratgia igualmente vivel, como a venda de aplice de seguros livre de
qualquer obrigao de investimento. Levadas a seu extremo lgico, as estratgias de recombinao mais tangveis geram uma viso sistmica da empresa, na
qual todos os produtos e servios so concebidos para
estar estreitamente interrelacionados.

General Mills, que passou de um moinho de farinha de


trigo para um fornecedor relacionado diversificado de
produtos para donas-de-casa; no fim, a empresa vendeu toda sua operao de moinho de farinha de trigo (p.
76). Segundo, pode haver uma mudana entre as funes
dominantes, digamos de produo para marketing. Em terceiro, vem a mudana para uma nova rea de negcios, seja no mesmo estgio da cadeia operacional ou no. Tais
mudanas podem ser extremamente exigentes simplesmente porque cada segmento uma cultura com suas
prprias formas de pensamento e ao. Finalmente, temos a mudana para um novo tema principal, como a reorientao de um nico departamento ou produto para
um conceito mais amplo, por exemplo, quando a Procter
& Gamble deixou de ser uma empresa de sabonetes para
entrar na rea de produtos de higiene pessoal.
Isso nos leva ao fim de nossa discusso sobre estratgias genricas nosso circuito desde a localizao da essncia da empresa, sua diferenciao, elaborao, ampliao e, finalmente, sua reconcepo.
Devemos encerrar advertindo que, embora uma estrutura de estratgias genricas possa ser til para pensar sobre posicionamento de uma organizao, seu uso
como guia pode colocar a organizao em desvantagem
em relao aos concorrentes que desenvolvem suas estratgias de formas mais criativas.

PRODUTO EXISTENTE

NOVO PRODUTO

MERCADO
EXISTENTE

Estratgias de
penetrao

Estratgias de
desenvolvimento
de produto

NOVO
MERCADO

Estratgias de
desenvolvimento
de mercado

Estratgias de
diversificao

ESTRATGIAS DE REALOCAO BSICA


Finalmente, completamos o crculo, encerrando a discusso onde comeamos, na localizao do negcio principal da empresa. Uma organizao, alm de ter uma ou
mais posies estratgicas no mercado, tende a ter o que
Jay Galbraith (1983) chama de um nico centro de gravidade, algum lugar conceitual onde se concentram no
apenas suas principais habilidades, mas tambm seu ncleo cultural, como na Procter & Gamble, que concentra
seus esforos em produtos de consumo com marca, cada um vendido primariamente por meio de propaganda para a dona-de-casa e administrado por um gerente
de marca (p. 13). Mas, conforme ocorrem mudanas na
posio estratgica, tambm podem ocorrer mudanas
nesse centro de gravidade, de vrias maneiras. Primeiro,
a organizao pode se mover ao longo da cadeia de operaes, de forma ascendente ou descendente, como fez a
11

Nossas suspeitas, devemos mencionar, que tais rtulos sempre surgem aps o fato, como a organizao que busca uma forma de racionalizar a diversificao que j ocorreu. Na verdade, a estratgia
emergente. (Ver Captulo 1, item 5 Ps para estratgia).

121

Figura 5

Maneiras de aprimorar um determinado


negcio. Fonte: Ansoff (1965:/09) com pequenas
modificaes; ver tambm Johnson e Jones
(1957:52).

122

Seo I Estratgia

LEITURA 4.6
UM GUIA

PARA
por Henry Mintzberg

POSICIONAMENTO ESTRATGICO12

Na maior parte da literatura sobre gesto estratgica que


trata de posicionamento, os conceitos vm e vo em um
ritmo frentico. Assim, h necessidade de destac-los
desenvolver uma estrutura para v-los todos juntos e
tambm fornecer um glossrio do que eles significam,
mesmo para especialistas que tendem a trabalhar duro
em uma rea ou em outra. Lamentavelmente, h pouca
sntese no mundo da anlise!
Assim, ofereceremos aqui um pequeno modelo. Ele
visual porque, de certa forma, tudo isso precisa ser visto
para ser acreditado. O modelo um tipo de metfora,
consistindo em uma plataforma de lanamento, representando uma organizao, que envia projteis, que so
seus produtos e servios, para um local onde esto os alvos, que so os mercados, enfrentando rivais, ou concorrncia, na esperana de obter ajuste.

produto
concorrncia

ajuste
mercado

uma srie de funes empresariais em uma seqncia que


Michael Porter (1985) rotulou como cadeia de valor. Como
mostrado em nossa ilustrao, design (de produto e processo) e produo constituem a plataforma bsica, enquanto
suprimento e compras (incluindo financiamento) formam
uma torre, e administrao e suporte (como relaes pblicas e relaes industriais) formam a outra. O veculo de
lanamento tem dois foguetes de propulso (que se separam durante a viagem do produto) o primeiro para vendas e marketing, o segundo para distribuio fsica.
As funes da empresa so executadas por um conjunto de competncias ou capacidades de vrios tipos (como
a capacidade de fazer pesquisa ou de fabricar produtos
com baixo custo) e com o suporte de todos os tipos de recursos ou ativos (incluindo patentes, maquinrio, etc.).
Itami (1987) referiu-se s principais competncias como
ativos invisveis, enquanto que Prahalad e Hamel (1990)
chamaram a ateno para as competncias essenciais,
aquelas que se desenvolveram profundamente dentro da
organizao durante sua histria e explicam suas vantagens comparativas e competitivas (como no exemplo do
empreendimento dos produtos 3M ou do projeto de qualidade na Maytag). Elas podem talvez ser diferenciadas
das competncias superficiais ou comuns, mais tangveis,
codificadas e imitveis em sua natureza (como a venda
de produtos na mercearia da esquina). So facilmente adquirveis e tambm podem ser perdidas facilmente mais
genricas do que genticas.

organizao

Devemos acrescentar que no escolhemos essa metfora casualmente; a implicao de caa ou militar (ou
qualquer outra) reflete muito a maneira como os autores
desta escola tendem a ver o mundo. Usamos o modelo
para localizar, explicar, ilustrar e especialmente associar
os vrios conceitos que formam essa escola.

O V ECULO (O RGANIZAO )
A organizao retratada como uma plataforma de lanamento, que desenvolve, produz e distribui seus produtos e
servios para o mercado. Para fazer isso, ela desempenha
12

Henry Mintzberg, 1996. Todos os direitos reservados. Reproduzido aqui com permisso do autor. No pode ser reproduzido, no todo
ou em parte, sem permisso escrita do autor. Ele gostaria de expressar sua admirao por Richard Rumelt, que prestou uma ajuda incalculvel no desenvolvimento desse modelo.

Essas competncias essenciais devem ser sustentadas e aumentadas como a chave para o futuro da organizao. Em parte, isso feito por meio do acmulo de
experincia, segundo uma teoria popularizada pelo
Boston Consulting Group nos anos 70 (ver Henderson,
1979): quanto mais a organizao produz, mais ela se
envolve com aprendizado, reduzindo seus custos mais
rapidamente.
Na verdade, a teoria popular atual diz que a organizao deve produzir o mximo de competncias no- essenciais que puder para se tornar enxuta e flexvel, sendo
capaz de focar sua ateno naquilo que ela faz melhor. O
resto deve ser comprado de fornecedores. Assim, a velha

Captulo 4 Analisando a Estratgia

Ve
ma nda
rke s e
tin
g

ui
b
i a
str sic
Di f

ciamento, relaes de franquias e contratos de longo


prazo; cuja combinao extensiva resulta em redes. Isso
pode acontecer em paralelo, como quando uma empresa de eletrnicos combina sua capacidade de pesquisas
com a de uma empresa de produtos mecnicos para desenvolver em conjunto novos produtos eletromagnticos. Ou pode acontecer seqencialmente, como quando
a capacidade de projeto de uma empresa combinada
com a capacidade de produo de outra. Isso resulta em
sinergia, o efeito 2 + 2 = 5 (Ansoff, 1965).

Produo
Design

Produo
Design

Design

empresa A
empresa A
empresa B
combinao paralela
combinao seqencial

Com

pra
s

e fo

o
ra
nist
dmi
ea

rnec

ime
n

orte
Sup

to

123

O P ROJTIL (P RODUTOS

Produo
Design

estratgia de integrao vertical incorporando os fornecedores montante e os clientes intermedirios jusante, de forma que voc possa controlar estritamente as
atividades deles foi substituda por uma nova de terceirizao, resultando na organizao virtual.
As competncias podem ser combinadas de vrias
formas, por exemplo, por meio de joint-ventures ou outras formas de alianas com parceiros, acordos de licen-

S ER VIOS )

Prosseguir ao longo da cadeia de valor vai afinal criar um


produto (ou servio) que ser lanado para um mercadoalvo. As formas como isso pode ser feito so descritas, segundo a escola de posicionamento, por um conjunto de
estratgias genricas (Porter, 1980). Podemos usar nossa
metfora para descrever um amplo leque delas (com base
em Mintzberg, 1988), segundo a natureza do projtil (tamanho, forma, espessura, etc.) e a seqncia de projteis
lanados (freqncia, direo, etc.). Primeiro vm as estratgias genricas, que caracterizam o produto em si:
Estratgia de baixo custo ou de diferenciao de
preo (significando produo de alto volume, tipo
commodity)

Estratgia de diferenciao de imagem (p.ex.:


embalagem bonita)

Estratgia de diferenciao de suporte (p. ex.:


prestao de servio ps-venda)
organizao
virtual

124

Seo I Estratgia

Estratgia de diferenciao de qualidade (p. ex.:


mais durvel, mais confivel, melhor desempenho)

independentemente de os produtos serem relacionados ou no-relacionados

Estratgia de diferenciao de design (ex.: diferenas na funo)


e de isso ser feito por meio da aquisio de outras
empresas
Depois vm as estratgias que aprimoram ou estendem o mbito de produtos oferecidos:
Estratgia de penetrao (oferecer o mesmo produto mais intensamente no mesmo mercado, por
exemplo, por meio de aumento na propaganda)
ou de desenvolvimento interno de novos produtos/mercados.
Estratgia de pacote (vender dois produtos juntos, como software junto com o computador)

Estratgia de desenvolvimento de mercado (oferecer o mesmo produto em novos mercados)

Estratgia de desenvolvimento de produto (oferecer novos produtos ao mesmo mercado)

O A LVO (M ERCADOS )

Novamente, a metfora pode ser usada para fins de ilustrao, mas aqui mostramos as caractersticas genricas
dos mercados (o local visado), primeiro por tamanho e
divisibilidade, depois por localizao e finalmente por
estgio de evoluo ou mudana.
Mercado de massa (grande, homogneo)

Estratgia de diversificao (oferecer produtos diferentes para mercados diferentes)


Mercado fragmentado (muitos nichos pequenos)

Mercado segmentado (segmentos de demanda diferenciada)

Captulo 4 Analisando a Estratgia


Mercado restrito (poucos e ocasionais compradores, como na rea de reatores nucleares)

Mercados geogrficos (observados da perspectiva


de local)
local
regional
global

Mercado emergente (jovem, ainda no definido


claramente)

Mercado estabelecido (maduro) (claramente definido)

125

identificam um segmento, e um estrategista o destri


(pois um dos trabalhos do estrategista desintegrar os
mesmos setores que os economistas identificam, como
no caso da CNN, que pega um programa de notcias e o
transforma em um subsegmento, especificamente, uma
rede de televiso por seus prprios mritos).
Em nossa terminologia, um setor pode ser definido
como panorama de mercados associados, isolados dos
outros por bloqueios no terreno. Na literatura de economia e posicionamento estratgico, esses bloqueios so
conhecidos como barreiras de entrada por exemplo,
algum tipo de conhecimento especial ou laos estreitos
com o cliente que mantm potenciais competidores
afastados. Michael Porter (1980) elaborou essa questo
com sua noo de grupo estratgico, realmente um tipo
de subsetor, empresas que adotam estratgias similares
(por exemplo, revistas de notcias nacionais em oposio a revistas voltadas para pblicos especficos, como
fotgrafos amadores). Elas so diferenciadas por barreiras de mobilidade, em outras palavras, dificuldades
para transferir-se para o grupo mesmo que esteja dentro do setor geral. Esses conceitos se encaixam facilmente em nossa metfora, com barreiras mais altas para os setores e mais baixas para os grupos estratgicos,
como segue:

Mercado desgastado
barreira de entrada

Mercado em erupo (passando por mudanas


desestabilizadoras)

Grupo estratgico1

barreiras de mobilidade

barreira de entrada

Grupo estratgico2 Grupo estratgico3


Setor

O A JUSTE (P OSIES E STRATGICAS )

INDSTRIA E GRUPO
Onde termina um mercado e comea outro? Em nossa
discusso, transpusemos as preocupaes de vrias
disciplinas associadas estratgia, desde as teorias de
organizao (a plataforma de lanamento) at gesto
estratgica (o projtil) e depois marketing (o alvo). Aqui,
ao elaborar mais detalhadamente o alvo, ou mais exatamente a natureza do terreno visado, passamos para o
campo da economia, com foco em setor.
Os economistas gastam muito tempo tentando identificar setores (pela definio de cdigos SIC e outros). Porm, isso muito arbitrrio pois, em geral, eles nem bem

Quando produtos e mercados (projteis e alvos) so reunidos, alcanamos o conceito central de gesto estratgica, ou seja, ajuste, ou a posio estratgica em si como
os produtos se situam no mercado. O ajuste discutido,
logicamente, primeiro em termos de comparao entre a
amplitude dos produtos oferecidos e os mercados atendidos (o que Porter chamada de escopo). Depois disso,
devemos nos voltar para a qualidade do ajuste e para as
formas de melhor-lo.
Estratgia de commodity visa a um mercado de
massa (percebido) com um produto nico, padronizado

126

Seo I Estratgia

Estratgia de segmentao visa a um mercado


segmentado (percebido) com diversos produtos voltados para cada um dos diferentes segmentos

Ajuste forado

Estratgia de nicho visa a um pequeno segmento


de mercado isolado com um produto claramente delineado.

Estratgia de personalizao (o extremo em criao de nicho e segmentao) projeta ou cria cada produto especfico para uma determinada necessidade do
cliente (como uma casa projetada por um arquiteto)

Uma vez que o ajuste ou escopo seja estabelecido, a


ateno se volta para sua fora, ou seja, o quanto ele seguro sua durabilidade ou sustentabilidade. Aqui os
conceitos da escola de posicionamento so menos desenvolvidos, ento usamos nossa metfora para apresentar
alguns novos conceitos que podem ser teis.
Em primeiro lugar, identificamos o ajuste natural
no qual produto e mercado se encaixam naturalmente
um ao outro, independentemente de o produto ter criado
o mercado ou de o mercado ter encorajado o desenvolvimento do produto. Ajuste natural inerentemente sustentvel (por exemplo, porque normalmente h lealdade
intrnseca do cliente, talvez assegurada pelos altos custos
de mudana).

Ajuste natural:
presso do produto

Ajuste do produto:
atrao do mercado

Isso diferente de ajuste forado, e tambm de ajuste vulnervel, que fraco e facilmente desalojado, seja
pelo ataque de competidores, seja por perda de interesse
dos clientes.

Ajuste vulnervel

Quando o ajuste no perfeito (como sempre ocorre


em um mundo imperfeito), e por isso no facilmente
sustentvel, devemos prestar ateno ao que podemos
chamar de mecanismos de reforo, para melhor-lo, ou
mecanismos isolantes, para proteg-lo. Inspirados por
nossa metfora, sugerimos trs tipos de mecanismos:
Estratgia de perfurao (entrar mais profundamente
no mercado, por exemplo, usando a propaganda para fortalecer a lealdade marca mas isso pode sair caro)

Estratgia de pacote (aumentando o ajuste com o


acrscimo de elementos de suporte, como servios psvenda fortes, ou o uso de marcas de apoio mas o vendedor pode acabar em um beco sem sada)

Estratgia de reforo (construir barreiras ou abrigos


ao redor do ajuste, como a busca de proteo tarifria
ou patente, ou assinar contratos de longo prazo com
clientes mas isso pode ruir, ou ainda, na verdade, pode cegar o vendedor para mudanas que ocorrem ao
seu redor)
Tambm pode haver uma estratgia de aprendizado
para melhorar o ajuste por meio da adaptabilidade, por
exemplo, percorrendo a curva de experincia para tirar
vantagem do fluxo regular de aprendizado que vem de
produo de mais e mais produtos, ou simplesmente ao
conhecer melhor as necessidades dos clientes, ou aproveitar as vantagens das complementaridades que vm
de diferentes partes de uma estratgia que refora outra,
como franquia e preparo em massa no varejo de alimentao rpida.

127

Captulo 4 Analisando a Estratgia

Desajuste de localizao (o produtor est no local errado e no consegue alcanar o mercado talvez porque
algumas barreiras sejam muito altas)

Evidentemente, se pode haver ajuste natural, ajuste


forado e ajuste vulnervel, tambm pode haver desajuste. Esse conceito ainda no foi muito desenvolvido
pela literatura, mas podemos ao menos oferecer algumas
idias aqui:

R IVALIDADE (C OMPETIO )

Desajuste de capacidade (o que oferecido excede o


que o mercado pode receber)

Desajuste de competncia (as competncias do produto no atendem s necessidades de mercado)

At aqui, quase todas as relaes tm sido entre um nico


vendedor e um ou mais mercados-alvo. Mas vendedores,
assim como os compradores, no esto mais sozinhos. H
rivalidade no mercado, consistindo em competidores capazes de fazer melhor ou fazer diferente. Ento retornamos
economia para descrever vrias situaes competitivas.

Duoplio

Desajuste de projeto (o projeto incorreto para o


mercado)

Monoplio

Nicho

Competio

Lder de mercado (ou empresa dominante)

Competio estvel
Desajuste de perda (estar preso em um mercado devido a barreiras de sada, como ocorre com mquinas especializadas, que no podem ser usadas em nenhum outro lugar).

Competio multiponto (capacidade de agir em um


mercado para influenciar as aes do competidor em outro mercado)

Desajuste mope (o produtor no pode ver o mercado talvez devido a uma longa concentrao em outros
mercados)
Competio instvel (em um mercado maduro)

128

Seo I Estratgia

Competio instvel (em um mercado emergente)

ataque s fortificaes, por meio de estratgia de demolio (p. ex., fazer lobby para eliminao das barreiras tarifrias)

CONTESTABILIDADE
Obviamente, mercados so contestveis. Novos competidores podem tentar entrar. Aqui nos baseamos especialmente na literatura da estratgia militar, adaptada
para os negcios por escritores como Quinn (1980) e
Porter (1980).

Ataque de guerrilha (srie de pequenos ataques do


tipo bater e fugir, como movimentos sbitos de grandes descontos)

Retardatrio
Segundo a se mover
Pioneiros

Os pioneiros tentam se posicionar em novos mercados


para manter os rivais afastados. Mas os retardatrios (incluindo o segundo a se mover) surgem e buscam uma fatia,
quando no tentam eliminar totalmente seus rivais. (A janela estratgica refere-se ao perodo de oportunidade que
ocorre quando se torna possvel uma investida inicial ou
posterior, por exemplo, porque o rival est tendo problemas, como uma greve na fbrica, ou porque os clientes ficaram subitamente vulnerveis a uma mudana de marca).
Os retardatrios usam vrios tipos de estratgia militar:

Sinalizao dissimulada de mercado (dar a impresso de fazer algo, como pretender aumentar uma fbrica,
para assustar um potencial competidor)

Os retardatrios tambm podem tentar criar pequenos territrios por meio de estratgias de nicho (algumas
vezes chamadas de recolher as migalhas).

Ataque frontal (por concentrao de foras, p. ex., reduo de custos)

Ataque lateral (ou indireto ou aos flancos), talvez por


campo minado (p. ex., tirando os clientes menos
leais atravs de preos mais baixos)

ataque marca de suporte (para desalojar a principal)

Finalmente, rivais podem chegar a um acordo com os


atores j existentes de forma que tudo se resolva com
uma estratgia colaborativa, talvez em um acordo confortvel de fixao de preos ou um cartel de alocao de
mercado.

O estrategista verdadeiramente criativo, porm, se esquiva de todas essas categorias, ou pelo menos tenta recombin-las de maneira criativa, para desenvolver uma
estratgia original, para a qual no h diagrama, pois
ningum pode descrev-la!

Captulo

Formao da
Estratgia
O

s textos dos ltimos dois captulos descrevem como as


estratgias deveriam ser feitas e, dessa forma, ilustram
o lado prescritivo da rea. Este captulo traz leituras
que descrevem como as estratgias realmente parecem ser feitas, o lado descritivo. Demos a este captulo o ttulo de Formao da estratgia para enfatizar o ponto apresentado no Captulo 1, de que as estratgias podem ser formadas implicitamente e tambm podem ser formuladas explicitamente.
Os captulos anteriores podem parecer lidar com uma utopia inatingvel, e este com uma realidade imperfeita. Mas uma
concluso melhor pode ser que a prescrio oferece orientaes teis para pensar sobre os fins e sobre como ordenar os
recursos fsicos eficientemente para atingir esses fins, enquanto que a descrio fornece uma estrutura de referncia til para considerar como esses fins devem estar relacionados aos
modelos de comportamento do mundo real nas organizaes.
Outra forma de dizer isso que, embora as ferramentas analticas e os modelos prescritos anteriormente sejam vitais para
pensar sobre estratgia, eles tambm devem estar enraizados
em um entendimento genuno das realidades organizacionais.
Infelizmente, autores que escrevem sobre gesto sempre foram
rpidos para prescrever sem oferecer explicaes suficientes
sobre as razes pelas quais executivos e organizaes agem
da forma como fazem.
Comeamos com um texto de Henry Mintzberg chamado
Moldando a estratgia, que sugere que os gerentes devem
moldar as estratgias da mesma forma que os artesos moldam a argila. Esse texto tambm faz referncia ao texto de
Mintzberg no Captulo 1 sobre as diferentes formas de estratgia, aprofundando mais o conceito de estratgia emergente.
No texto seguinte, Kathy Eisenhardt, da Stanford University,
descreve estratgia como um processo de tomada de deciso.
Especialmente apropriado para as condies mais contemporneas e dinmicas de muitos setores (que ela chama de alta
velocidade), Eisenhardt v o processo estratgico como um
conjunto de movimentos rpidos que usa a intuio coletiva em
um empreendimento, estimula conflitos para melhorar o pensamento e mantm um ritmo disciplinado de tomada de decises,
ao mesmo tempo em que enfraquece o comportamento poltico dispendioso.
Em um captulo que desafia muitas das noes aceitas sobre como fazer a estratgia, a prxima leitura pode ser a

mais perturbadora de todas. Nela, Richard Pascale, um consultor, escritor e palestrante muito conhecido da Stanford Business School, desafia de frente no apenas o enfoque completo de anlise de estratgia (como mostrado no ltimo captulo), especialmente como praticado pelo Boston Consulting
Group (BCG), uma das mais conhecidas consultorias de estratgia, mas tambm o conceito especfico de formulao
da estratgia em si.
Como ponto de partida, Pascale descreve um estudo do
BCG feito para o governo britnico, explicando como os produtores daquele pas perderam o mercado norte-americano
de motocicletas para os japoneses e para a Honda em particular. A anlise parece impecvel e eminentemente lgica: os
japoneses simplesmente eram mais inteligentes, pensando em
uma estratgia brilhante antes de agir. Mas, ento, Pascale
voou para o Japo e entrevistou esses executivos inteligentes
que puseram em prtica esse ardil. Vamos deixar a histria
para Pascale, que a conta com muitos detalhes, exceto para
deixar aqui sua mensagem bsica: a abertura para o aprendizado e o comprometimento feroz com uma organizao e
seus mercado pode fazer mais pela criao de estratgia do
que todas as anlises brilhantes que podemos imaginar. (Pergunte-se, enquanto l esses relatos, como o comportamento
estratgico dos fabricantes de motocicleta britnicos que receberam o relatrio do BCG poderia ser diferente se eles tivessem recebido a histria de Pascale.) Pascale, na verdade,
adota os argumentos para incrementalismo e criao de estratgia como um processo de criao e aprendizado para
suas concluses naturais.
Quem l o relato de Pascale jamais se sentir novamente
muito complacente em relao anlise racional de estratgia.
Inclumos este texto, porm, no para encorajar rejeio
anlise ou ao pensamento muito slido que havia nos trabalhos de Porter, Ansoff e outros. Ao contrrio, queremos equilibrar a mensagem transmitida em grande parte da literatura estratgica com lies prticas do campo. O ponto que estratgias bem-sucedidas no podem mais se basear exclusivamente em tais anlises, nem podem existir sem elas.
O prximo texto, de Andrew Mair, do Birbeck College da
University of London, escrito especialmente para esta edio,
vai ainda mais alm. Mair argumenta que muitos autores
bem conhecidos no campo de estratgia usaram a Honda

130

Seo I Estratgia

para promover seus prprios ngulos em estratgia, excluindo os demais (voltando s dez escolas e ao caso do elefante).
De acordo com sua viso, todos esses relatos so tendenciosos. Eles ignoram informaes cruciais e interpretam os fatos
para fazer seus prprios casos. Esses relatos podem nos dizer mais sobre as necessidades de acadmicos e consultores
do que sobre o comportamento da Honda. Mair oferece uma
interpretao diferente e mais sensata do verdadeiro comportamento da Honda.
Como sugerimos na introduo deste livro, no h verdades absolutas, apenas aproximaes da verdade tentando
reconciliar perspectivas opostas, cada uma com suas prprias

parcelas de verdade. Como observou Alfret North Whitehead,


busque a simplicidade e desconfie dela.

U SANDO

OS

E STUDOS

DE

C ASO

Moldando a estratgia, de Mintzberg, sugere que a formao de estratgia sempre bastante emergente. Enxergamos isso melhor se assumirmos uma viso mais ampla, por exemplo,
no caso da Lufthansa, no qual a estratgia se desenvolve durante um longo perodo. Mas e os perodos curtos? Certamente, aqui no h muito escopo para surgimento de estratgia.

LEITURA 5.1
MOLDANDO

A ESTRATGIA
por Henry Mintzberg

Imagine algum planejando uma estratgia. O que possivelmente vem cabea uma imagem de pensamento ordenado: um gerente snior, ou um grupo deles,
sentados em um escritrio, formulando cursos de ao
que todos os demais vo implementar ou programar. A
idia bsica razo controle racional, anlise sistemtica de concorrentes e mercados, das foras e fraquezas
da empresa, com a combinao dessas anlises produzindo estratgias claras, explcitas, desenvolvidas.
Agora imagine algum moldando estratgia. Deve
resultar uma imagem totalmente diferente, to diferente de planejamento como criao diferente de mecanizao. Moldar evoca habilidade tradicional, dedicao, perfeio por meio do domnio dos detalhes. O
que vem cabea no tanto pensamento e razo, mas
sim envolvimento, um sentimento de intimidade e
harmonia com os materiais disponveis, desenvolvido
atravs de longa experincia e comprometimento. A
formulao e a implementao se unem em um processo fluido de aprendizado pelo qual as estratgias
criativas se desenvolvem.
Minha tese simples: a imagem de moldagem captura melhor o processo por meio do qual ganham vida
as estratgias efetivas. A imagem de planejamento,
muito popular na literatura, distorce esses processos e,
desse modo, desorienta a organizao que a adota sem
reservas.
Ao desenvolver esta tese, devo me basear nas experincias de um nico arteso, um oleiro, e compar-las
com os resultados de um projeto de pesquisa que acom1

Publicado originalmente em Harvard Business Review (July-August


1987) e ganhador do prmio McKinsey como segundo melhor artigo
no Review em 1987. Copyright 1987 pelo presidente e colegas do
Harvard College; todos os direitos reservados. Reimpresso com cortes sob permisso de Harvard Business Review.

panhou as estratgias de diversas corporaes durante


muitas dcadas. Como os dois contextos so obviamente
diferentes, minha metfora, como minha afirmao, pode parecer improvvel a princpio. Contudo, se pensarmos em um arteso como uma organizao, podemos
ver que ele tambm precisa resolver um dos maiores desafios enfrentados pelo estrategista corporativo: conhecer as capacidades da organizao o suficiente para pensar profundamente sobre sua direo estratgica. Ao considerar a criao de estratgia da perspectiva de uma
pessoa, livre de toda a parafernlia do que chamado de
indstria da estratgia, podemos aprender algo sobre a
formulao da estratgia na corporao. Da mesma forma como nosso oleiro tem que administrar sua arte, nossos gerentes tambm tm que criar sua estratgia.
No trabalho, o oleiro senta-se em frente a uma massa
de argila que fica girando. A cabea dele est na argila,
mas ele tambm est ciente de estar diante de suas experincias passadas e suas projees futuras. Ele sabe exatamente o que deu certo e o que no deu, no passado. Ele
tem um conhecimento ntimo de seu trabalho, suas aptides e seus mercados. Como arteso, ele sente mais do
que analisa essas coisas; seu conhecimento tcito. Todas essas coisas vo trabalhando em sua mente enquanto sua mos vo moldando a argila. O produto que surge
na roda possivelmente estar dentro da tradio de seu
trabalho anterior, mas ele pode romper com tudo e embarcar em uma nova direo. Ainda assim, o passado no
menos presente, projetando-se no futuro.
Na minha metfora, gerentes so artesos e estratgia
sua argila. Como o oleiro, eles ficam entre o passado
das capacidades corporativas e o futuro das oportunidades de mercado. E, se forem verdadeiros artesos, traro
para seu trabalho um conhecimento igualmente ntimo
dos materiais que tm em mos. Essa a essncia da criao de estratgia.

Captulo 5 Formao da Estratgia

1. E STRATGIAS SO P LANOS PARA O F UTURO


E TAMBM M ODELOS DO PASSADO
Pergunte para as pessoas o que estratgia e quase todas
vo defini-la como um plano de algum tipo, um guia explcito para comportamento futuro. Depois, pergunte a
elas que estratgia um concorrente, ou o governo, ou at
elas mesmas j adotaram de fato. As chances so de que
descrevam consistncia em comportamento passado
um modelo de ao durante um perodo de tempo. A estratgia, como podemos ver, uma daquelas palavras
que as pessoas definem de uma forma e usam de outra,
sem perceber a diferena.
A razo para isso simples. Apesar da definio formal de estratgia e de suas origens militares gregas, precisamos da palavra tanto para explicar aes passadas
como para descrever o comportamento pretendido. Afinal, se estratgias podem ser planejadas e pretendidas,
elas tambm podem ser adotadas e realizadas (ou no
realizadas, se for o caso). E modelo de ao, ou o que
chamamos de estratgia realizada, explica essa busca.
Alm do mais, assim como um plano no precisa produzir um padro (algumas estratgias pretendidas simplesmente no se realizam), um padro tambm no precisa
resultar de um plano. Uma organizao pode ter um padro (ou uma estratgia realizada) sem saber, o que a impede de explicit-lo.
Padres, assim como a beleza, esto na cabea de
quem os v, evidentemente. Mas encontr-los em uma
organizao no to difcil. Mas e as estratgias pretendidas, aqueles planos e pronunciamentos formais sobre
os quais pensamos quando usamos o termo estratgia?
Ironicamente, aqui enfrentamos todos os tipos de problemas. Mesmo com um nico arteso, como podemos saber quais eram de fato suas estratgias pretendidas? Se
pudssemos voltar atrs, encontraramos expresses de
inteno? E, se encontrssemos, poderamos acreditar
nelas? Sempre nos enganamos, e enganamos aos outros
tambm, negando nossos motivos subconscientes. E lembre-se de que intenes so simples, ao menos quando
comparadas com realizaes.

LENDO A MENTE DA ORGANIZAO


Se voc acha que tudo isso est mais relacionado aos recessos freudianos da cabea de um arteso do que s realidades prticas da produo de automveis, pense novamente. Pois, quem sabe o que as estratgias pretendidas de uma organizao realmente significam, muito
menos o que elas so? Podemos simplesmente assumir
nesse contexto coletivo que as estratgias pretendidas da
empresa so representadas por planos formais ou por
outras declaraes provenientes dos escritrios executivos? Ser que so apenas esperanas vs ou racionalizaes ou pretextos para enganar a concorrncia? E mesmo
se as intenes expressas existirem, at que ponto as v-

131

rias pessoas na organizao as compartilham? Como lemos as mentes coletivas? Quem o estrategista, afinal?
A viso tradicional de gesto estratgica resolve esses
problemas de forma muito simples, por meio daquilo
que os tericos organizacionais chamam de atribuio.
Vemos isso o tempo todo na imprensa comercial. Quando
a General Motors age, porque seu CEO elaborou uma
estratgia. Havendo realizao, tem que ter havido inteno, e isso automaticamente atribudo ao presidente.
Em um pequeno artigo de revista, essa suposio
compreensvel. Os jornalistas no tm muito tempo para
descobrir as origens das estratgias, e a GM uma organizao grande e complicada. Mas considere toda a complexidade e confuso que acompanha essa suposio
todas as reunies e debates, as muitas pessoas, os impasses, as revelaes e os desdobramentos de idias. Agora
imagine tentar criar um sistema formal de elaborao de
estratgia em torno dessa suposio. D para imaginar
que o planejamento estratgico formal seja sempre esse
fracasso proclamado?
Para esclarecer parte da confuso e sair da complexidade artificial que armamos em torno do processo de
elaborao de estratgia precisamos retomar alguns
conceitos bsicos. O mais bsico de todos a conexo ntima entre pensamento e ao. Essa a chave para criar e,
conseqentemente, tambm para a criao de estratgia.

2. E STRATGIAS N O P RECISAM SER D ELIBERADAS


TAMBM P ODEM E MERGIR , M AIS OU M ENOS
Literalmente tudo que j foi escrito sobre elaborao de
estratgia descreve isso como um processo deliberado.
Primeiro pensamos, depois agimos. Formulamos, depois
implementamos. A progresso parece perfeitamente sensata. Por que algum iria querer agir de forma diferente?
Nosso arteso est no estdio, girando a argila para
fazer uma escultura arredondada. A argila gruda no pino
giratrio e uma forma arredondada aparece. Por que no
fazer um vaso cilndrico? Uma idia leva outra, at que
um novo padro se forme. A ao conduziu o pensamento: uma estratgia surgiu.
L fora, um vendedor visita um cliente. O produto
no est muito bom e, juntos, eles elaboram algumas modificaes. O vendedor retorna para sua empresa e transmite as mudanas; depois de duas ou trs rodadas, eles
finalmente chegam l. Surge um novo produto, que
eventualmente abre um novo mercado. A empresa mudou seu curso estratgico.
Na verdade, a maioria dos vendedores tem menos
sorte do que esse ou do que nosso arteso. Em uma organizao de uma pessoa s, o implementador o formulador, ento as inovaes podem ser incorporadas na estratgia rpida e facilmente. Em uma grande organizao, o
inovador pode estar dez nveis distante do lder que supostamente dita a estratgia e pode precisar vender a
idia a dezenas de pares que fazem o mesmo trabalho.

132

Seo I Estratgia

Alguns vendedores, evidentemente, podem ir em


frente por si mesmos, modificar produtos para atender
seus clientes e convencer os trabalhadores da fbrica a
produzi-los. Na verdade, eles adotam suas prprias estratgias. Talvez ningum repare ou se preocupe. Algumas
vezes, porm, suas inovaes so notadas, talvez anos
mais tarde, quando as estratgias predominantes da empresa forem destrudas, e seus lderes estiverem buscando
algo novo. Ento, a estratgia do vendedor pode ser autorizada a entrar no sistema, a tornar-se organizacional.
Essa histria improvvel? Certamente, no. Ns todos j ouvimos histrias como essa. Mas como tendemos
a ver apenas aquilo em que acreditamos, e se acreditamos que estratgias tm que ser planejadas, improvvel que vejamos o real significado de histrias como essa.
Considere como a National Film Board of Canada
(NFB) adotou uma estratgia para seus filmes. A NFB
uma agncia governamental federal, famosa por sua
criatividade e experincia na produo de documentrios curtos. H alguns anos, ela financiou um produtor
em um projeto que acabou sendo inesperadamente longo. Para distribuir esse filme, a NFB procurou os cinemas
e inadvertidamente ganhou experincia na comercializao de filmes de longa metragem. Outros produtores
adotaram a idia e no final a NFB acabou adotando uma
estratgia de produo de filmes um modelo para produzir tais filmes.
Meu ponto simples, ilusoriamente simples: estratgias podem formar-se e tambm ser formadas. Uma estratgia realizada pode surgir em resposta a uma situao
que evolui, ou pode ser criada deliberadamente, por
meio de um processo de formulao seguido por implementao. Mas quando essas intenes planejadas no
produzem as aes desejadas, as organizaes acabam ficando com estratgias no-realizadas.
Hoje ouvimos muito sobre estratgias no-realizadas,
quase sempre relacionadas reclamao de falha na implementao. A gerncia foi negligente, os controles eram frouxos, as pessoas no estavam comprometidas. As
desculpas abundam. Alguma vezes, na verdade, elas podem ser vlidas. Mas em geral essas explicaes so muito fceis. Ento algumas pessoas olham alm da implementao para ver a formulao. Os estrategistas no foram suficientemente astutos.
Embora certamente seja verdade que muitas estratgias pretendidas so malconcebidas, acredito que o problema sempre est um passo frente, na diferena que
fazemos entre formulao e implementao, a suposio
comum de que o pensamento deve ser independente e
deve preceder a ao. Certamente, as pessoas podem ser
mais inteligentes mas no apenas concebendo estratgias mais brilhantes. Algumas vezes, elas podem ser
mais inteligentes ao permitir que as estratgias se desenvolvam gradualmente, por meio de aes e experincias
da organizao. Estrategistas inteligentes entendem que
no podem ser sempre inteligentes o suficiente para pensar em tudo com antecedncia.

MOS E MENTES
Nenhum arteso pensa em alguns dias e trabalha em outros. A mente do arteso funciona constantemente, em
associao com suas mos. No obstante, algumas organizaes tentam separar trabalho mental de trabalho manual. Ao faz-lo, elas sempre rompem o link de resposta
vital entre as duas coisas. O vendedor que encontra um
cliente com uma necessidade no-atendida pode possuir
a parcela de informao mais estratgica em toda a organizao. Mas a informao intil se ele no puder criar
uma estratgia em resposta a ela ou transmitir a informao a algum que possa faz-lo porque os canais esto
bloqueados ou porque os formuladores simplesmente
deixaram de formular. A noo de que estratgia algo
que deve seguir seu curso at o fim, longe dos detalhes
da administrao diria de uma organizao, uma das
maiores falcias do gerenciamento estratgico convencional. E explica muitas das mais drsticas falhas na poltica empresarial e pblica atual.
As estratgias como a da NFB, que surgem sem intenes claras ou apesar delas podem ser chamadas de
emergentes. As aes simplesmente convergem em modelos. Elas podem se tornar deliberadas, evidentemente,
se o modelo for reconhecido e legitimado pela gerncia
snior. Mas isso vem depois do fato.
Tudo isso pode soar estranho, eu sei. Estratgias que
emergem? Gerentes que reconhecem estratgias j formadas? H anos encontramos muita resistncia por
parte de pessoas aborrecidas pelo que elas acreditam
ser nossa definio passiva de uma palavra to associada a comportamento proativo e liberdade de expresso.
Afinal de contas, estratgia significa controle os gregos antigos a utilizavam para descrever a arte do general do exrcito.

APRENDIZADO ESTRATGICO
Mas persistimos nesse uso por uma razo: aprendizado.
A estratgia puramente deliberada impede o aprendizado uma vez que a estratgia formulada; a estratgia
emergente promove o aprendizado. As pessoas executam as aes uma a uma e respondem a elas, de maneira
que os padres acabam sendo formados.
Nosso arteso tenta fazer uma forma escultural livre.
Isso no funciona, ento ele arredonda um pouco aqui,
nivela um pouco ali. O resultado parece melhor, mas ainda no totalmente correto. Ele tenta mais uma vez, e
mais uma, e mais uma. No final, depois de dias ou meses
ou anos, ele finalmente tem aquilo que queria. Ele tem
uma nova estratgia.
Na prtica, evidentemente, toda elaborao de estratgia tem dois caminhos: um deliberado, outro emergente. Assim como a elaborao de estratgia puramente deliberada impede o aprendizado, a elaborao de
estratgia puramente emergente impede o controle. Levados ao extremo, nenhum desses pontos de vista faz

Captulo 5 Formao da Estratgia


muito sentido. Aprendizado deve estar associado a controle. Essa a razo pela qual usamos a palavra estratgia tanto para comportamento emergente como para
deliberado.
Da mesma forma, no existe uma estratgia puramente deliberada ou uma puramente emergente. Nenhuma organizao nem aquelas comandadas pelos
antigos generais gregos sabe o suficiente para prever
tudo com antecedncia, para ignorar o aprendizado no
caminho. E nenhuma nem mesmo a do arteso solitrio
pode ser flexvel o suficiente para deixar tudo ao acaso,
para desistir de todo o controle. Criar exige controle, assim como exige receptividade do material que se tem em
mos. Assim, estratgias deliberada e emergente formam
as extremidades de uma linha contnua ao longo da qual
as estratgias criadas no mundo real podem ser encontradas. Algumas estratgias podem se aproximar de uma
extremidade ou de outra, mas a maioria fica nos pontos
intermedirios.

3. E STRATGIAS E FETIVAS D ESENVOLVEM - SE EM


T ODO ( S ) T IPO ( S ) DE C AMINHOS E STRANHOS
As estratgias efetivas podem aparecer em locais estranhos e se desenvolver por meio das formas mais inesperadas. No h um caminho melhor para criar estratgias.
A forma do gato de cermica desmorona na roda, e
nosso arteso v um touro tomando forma. A argila gruda no pino rolante, resultando em uma linha de cilindros. Um disco formado devido falta de argila e ao espao limitado do forno durante uma visita a um estdio
na Frana. Assim, erros se transformam em oportunidades e limitaes estimulam a criatividade. A propenso
natural para o experimento, ainda que aborrecida, tambm estimula a mudana estratgica.
As organizaes que criam suas estratgias tm experincias similares. Lembre-se da National Film Board
com seu inesperado longa metragem. Ou considere suas
experincias com filmes experimentais, que fazem uso
especial de animao e som. Durante 20 anos, a NFB produziu uma srie simples, mas contnua de tais filmes. Na
verdade, todos os filmes exceto um naquela srie foram
produzidos por uma nica pessoa, Norman McLaren, o
produtor mais celebrado da NFB. McLaren adotava uma
estratgia pessoal de experimentao, deliberada para ele
talvez (embora quem possa saber se ele tinha toda a srie
em mente ou se planejava um filme de cada vez?), mas
no para a organizao. Ento, 20 anos mais tarde, outros
seguiram seus passos e a srie foi ampliada, e a estratgia pessoal dele tornou-se oganizacional.
Embora a NFB possa ser vista como um caso extremo,
ela destaca um comportamento que pode ser encontrado, ainda que de forma modificada, em todas as organizaes. Aqueles que duvidam devem ler o relato de Richard Pascale sobre como a Honda conseguiu um enor-

133

me sucesso no mercado norte-americano de motocicletas


[o prximo artigo neste livro].

CRIAO DE ESTRATGIA POPULAR


Essas estratgias refletem, no todo ou em parte, o que
gostamos de chamar de mtodo popular de gesto estratgica. As estratgias crescem como ervas daninhas em
um jardim. Elas tm razes em todos os tipos de lugares,
onde quer que as pessoas tenham capacidade de aprender (porque esto em contato com a situao) e haja recursos para dar suporte a essa capacidade. Essas estratgias se tornam organizacionais quando passam a ser coletivas, ou seja, quando proliferam para guiar o comportamento da organizao como um todo.
Evidentemente, essa viso exagerada. Mas no
menos extrema do que a viso convencional de gesto
estratgica, que pode ser rotulada como mtodo estufa.
Nenhuma das duas est correta. A realidade fica entre as
duas. Algumas das estratgias mais eficazes que descobrimos em nossa pesquisa combinavam deliberao e
controle com flexibilidade e aprendizado organizacional.
Considere primeiro o que chamamos de estratgia
guarda-chuva. Aqui a gerncia snior estabelece diretrizes
amplas (digamos, para produzir apenas produtos de
margem alta com tecnologia de ponta ou para favorecer
produtos que usam tecnologia de aderncia) e deixa as
diretrizes especficas (como definir o que sero esses produtos) para outros que esto abaixo deles na organizao. Essa estratgia no apenas deliberada (em suas diretrizes) e emergente (em suas especificaes), mas tambm deliberadamente emergente, no sentido de que o
processo conscientemente administrado para permitir
que surjam estratgias durante o trajeto. A IBM usava a
estratgia guarda-chuva no incio dos anos 60 com a srie 360, quando sua diretoria aprovou um conjunto de
critrios amplos para o projeto de uma famlia de computadores, desenvolvido posteriormente em detalhes
por toda a organizao. [Ver o caso da IBM nesta seo].
Deliberadamente emergente tambm o que chamamos de estratgia de processo. Aqui a gerncia controla o
processo de formao de estratgia preocupando-se
com o projeto da estrutura, o pessoal necessrio, os procedimentos, etc. enquanto deixa o contedo real para
outras pessoas.
Tanto as estratgias de processo como as estratgias
de guarda-chuva parecem ser especialmente predominantes em empresas que exigem grande especializao e
criatividade 3M, Hewlett-Packard, National Film
Board. Tais organizaes s podem ser eficazes se permitirem que seus implementadores sejam formuladores,
pois so as pessoas em nveis hierrquicos mais baixos
que esto em contato com a situao real e que tm a experincia tcnica necessria. De certa forma, essas so as
organizaes povoadas por artesos, todos os quais devem ser estrategistas.

134

Seo I Estratgia

4. R EORIENTAES E STRATGICAS A CONTECEM


EM E SPAOS B REVES E S BITOS
A viso convencional de gesto estratgica, especialmente na literatura de planejamento, alega que a mudana
deve ser contnua: a organizao deve se adaptar o tempo todo. Contudo, essa viso irnica pois o prprio
conceito de estratgia est enraizado em estabilidade,
no em mudana. Como essa mesma literatura deixa claro, as organizaes adotam estratgias para estabelecer
direes, para desenhar cursos de ao e para obter cooperao de seus membros em torno de diretrizes comuns. Por qualquer definio, estratgia impe estabilidade a uma organizao. Falta de estabilidade significa
falta de estratgia (nenhum curso de ao para o futuro,
nenhum modelo do passado). Na verdade, o prprio fato de ter uma estratgia, e especialmente de torn-la explcita (como a literatura convencional implora aos gerentes para fazer), cria resistncia mudana estratgica!
O que a viso convencional deixa de levar em conta,
ento, como e quando promover a mudana. Um dilema fundamental na criao de estratgia a necessidade
de reconciliar as foras para estabilidade e para mudana concentrar esforos e ganhar eficincias operacionais
por um lado e, por outro, adaptar-se e manter o ritmo
com um ambiente externo mutante.

ESPAOS SBITOS
Nossa prpria pesquisa e a de nossos colegas sugerem
que as organizaes lidam com essas foras opostas atendendo primeiro uma e depois a outra. Perodos claros de
instabilidade e mudana normalmente podem ser identificados em qualquer organizao: embora seja verdade
que determinadas estratgias possam estar sempre mudando marginalmente, parece igualmente verdade que
grandes mudanas na orientao estratgica s ocorrem
raramente.
Em nosso estudo sobre a Steinberg, Inc., uma grande
cadeia de supermercados de Quebec com escritrios em
Montreal, descobrimos apenas duas reorientaes importantes em 60 anos, desde a fundao da empresa at
meados dos anos 70: uma mudana para auto-servio em
1933 e a introduo de centros de compras e financiamento pblico em 1953. Na Volkswagenwerk, constatamos apenas uma entre o final dos anos 40 e os anos 70, a
tumultuada mudana de projeto do Beettle tradicional
para o tipo Audi. E na Air Canada no encontramos nenhuma nas primeiras duas dcadas area que se seguiram ao posicionamento inicial da empresa.
Nossos colegas da McGill, Danny Miller and Peter
Friesen (1984), acharam esse padro de mudana to comum em seus estudos de vrias empresas (especialmente nas de alto desempenho) que construram uma teoria
com base nisso, o qual chamaram de teoria sbita de mudana estratgica. O ponto bsico deles que as organi-

zaes adotam dois modelos diferentes de comportamento em tempos diferentes.


Na maior parte do tempo elas adotam uma determinada orientao estratgia. A mudana pode parecer
contnua, mas ocorre no contexto daquela orientao
(aperfeioando uma determinada frmula de varejo, por
exemplo) e normalmente resulta em fazer mais do mesmo, talvez melhor. Muitas organizaes favorecem esses
perodos de estabilidade porque elas atingem sucesso,
no por mudar as estratgias, mas por explorar aquelas
que j possuem. Elas, como os artesos, buscam melhoria
contnua usando suas competncias diferenciadas em
cursos estabelecidos.
Enquanto isso acontece, porm, o mundo continua a
mudar, algumas vezes com lentido, noutras de forma
drstica. Assim, gradual ou repentinamente, a orientao
estratgica da organizao perde a sintonia com seu ambiente. Ento pode ocorrer o que Miller e Friesen chamam de revoluo estratgica. Aquele longo perodo de
mudana evolucionria repentinamente pontuado por
uma breve rodada de agitao revolucionria, na qual a
organizao altera rapidamente muitos de seus modelos
estabelecidos. Na verdade, ela tenta atingir rapidamente
uma nova estabilidade para restabelecer uma postura integrada entre um novo conjunto de estratgias, estruturas e cultura.
Mas, e todas essas estratgias emergentes que crescem como erva daninha em toda a organizao? A teoria sbita sugere que as de fato inovadoras so geralmente mantidas para verificao em algum lugar da organizao at que uma revoluo estratgica se torne
necessria. Ento, como uma alternativa a ter que criar
novas estratgias do zero ou ter que importar estratgias genricas dos concorrentes, a organizao pode se
voltar para seus prprios padres emergentes para encontrar uma nova orientao. medida que a velha e
estabelecida estratgia se desintegra, as sementes da
nova comeam a se espalhar.
Essa teoria sbita de mudana parece se aplicar particularmente bem a grandes empresas de produo em
massa, como a Volkswagenwerk. Como elas se baseiam
muito em procedimentos padronizados, sua resistncia
reorientao estratgica tende a ser especialmente feroz.
Ento vemos longos perodos de estabilidade quebrados
por curtos perodos de mudana revolucionria. As reorientaes estratgicas so de fato revolues culturais.
Em organizaes mais criativas vemos um modelo
um pouco diferente de mudana e estabilidade, mais
equilibrado. As empresas que fabricam produtos inovadores aparentemente precisam correr em todas as direes de tempos em tempos para sustentar sua criatividade. Contudo, elas precisam sossegar depois de tais perodos para encontrar alguma ordem no caos resultante
convergncia depois da divergncia.
Porm, seja por meio de revolues sbitas, seja por
meio de ciclos de convergncia e divergncia, as organizaes parecem precisar separar no tempo as foras bsi-

Captulo 5 Formao da Estratgia


cas para mudana e estabilidade, reconciliando-as ao
atender uma de cada vez. Muitas falhas estratgicas podem ser atribudas mistura das duas ou a uma obsesso
por uma dessas foras em detrimento da outra.
Os problemas so evidentes no trabalho de muitos
artesos. Por um lado, h aqueles que se apegam perfeio de um nico tema e nunca mudam. No final, a
criatividade desaparece de seus trabalhos e o mundo os
ignora como ocorreu com a Volkswagenwerk at que
a empresa foi abalada por uma revoluo estratgica. E
h aqueles que esto sempre mudando, que passam de
uma idia para outra e nunca sossegam. Como nunca
surge um tema ou uma estratgia em seu trabalho, eles
no podem explorar ou desenvolver nenhuma competncia diferenciada. E, como seu trabalho no tem definio, possvel que ocorram crises de identidade, durante as quais nem os artesos nem sua clientela sabero o que fazer. Miller e Friesen (1978: 921) descobriam
esse comportamento tambm nas empresas convencionais e o chamaram de a empresa impulsiva ficando cega. Quantas vezes vemos isso em empresas que caem
na farra das aquisies?

5. A DMINISTRAR E STRATGIA , E NTO ,


C RIAR P ENSAMENTO E A O , C ONTROLE
A PRENDIZADO , E STABILIDADE E M UDANA

A viso popular v o estrategista como um planejador ou


um visionrio, algum sentado em um pedestal ditando
estratgias brilhantes para que os demais as implementem. Embora reconhecendo a importncia de pensar antecipadamente e, em especial, a necessidade de viso
criativa nesse mundo didtico, gostaria de propor uma
viso adicional do estrategista como um reconhecedor
de padres, um aprendiz se voc desejar que administra um processo no qual as estratgias (e vises) podem
surgir e tambm ser deliberadamente concebidas. Tambm desejo redefinir aquele estrategista para incluir algum na entidade coletiva, formada por muitos atores
cujas aes recprocas falam sobre a mente da organizao. Esse estrategista encontra estratgias tanto quanto as
cria, sempre em padres formados inadvertidamente em
seu prprio comportamento.
O que, ento, significa criar estratgia? Vamos voltar
s palavras associadas com o trabalho do arteso: dedicao, experincia, envolvimento com o material, toque
pessoal, domnio dos detalhes, senso de harmonia e integrao. Os executivos que formulam estratgia no gastam muito tempo em escritrios executivos lendo relatrios ou anlises do segmento. Eles esto envolvidos, so
receptivos a seus materiais, conhecem suas organizaes
e segmentos pelo toque pessoal. Eles tambm so sensveis experincia, reconhecendo que embora a viso individual possa ser importante, outros fatores tambm
podem ajudar a determinar a estratgia.

135

Administrar estabilidade
Administrar estratgia em grande parte administrar estabilidade, no mudana. Na verdade, a maior parte do
tempo os gerentes seniores no devem formular estratgia; devem estar preocupados em tornar suas organizaes o mais eficientes possvel na adoo de estratgias
que elas j possuem. Como os artesos famosos, as organizaes tornam-se famosas por dominar os detalhes.
Ento, administrar estratgia, pelo menos em primeira instncia, no tanto promover a mudana como
saber quando faz-lo. Os defensores do planejamento estratgico sempre insistem que os gerentes devem planejar para a instabilidade perptua do ambiente (por
exemplo, elaborando anualmente planos para cinco
anos). Mas essa obsesso com a mudana prejudicial.
As organizaes que reavaliam suas estratgias continuamente so como pessoas que reavaliam seus empregos ou seus casamentos continuamente nos dois casos, elas vo acabar enlouquecendo ou reduzindo-se
inatividade. O processo de planejamento formal repetese com tanta freqncia e to mecanicamente que torna
a organizao indiferente s mudanas reais, programando-a mais e mais profundamente nos padres estabelecidos e, dessa forma, encorajando-a a fazer apenas
adaptaes mnimas.
O chamado planejamento estratgico deve ser reconhecido pelo que : um meio no para criar estratgia,
mas para programar uma estratgia j criada para lidar
formalmente com suas implicaes. Isso analtico por
natureza, baseado em decomposio, enquanto criao
de estratgia essencialmente um processo de sntese.
Essa a razo pela qual tentar criar estratgias por meio
de planejamento formal acaba resultando na extrapolao das estratgias j existentes ou na convivncia com as
estratgias dos concorrentes.
Isso no quer dizer que os planejadores no tenham
um papel a desempenhar na formao de estratgia.
Alm de programar as estratgias criadas por outros
meios, eles podem alimentar anlises ad hoc na linha de
frente dos processos de elaborao de estratgia para assegurar que os dados brutos sejam levados em conta.
Eles tambm podem estimular outras pessoas a pensar
estrategicamente. E, evidentemente, os chamados planejadores tambm podem ser estrategistas desde que sejam
pensadores criativos, que se mantenham em contato com
aquilo que seja relevante. Mas isso no tem nada a ver
com a tecnologia do planejamento formal.

Detectar a descontinuidade
O ambiente no muda em bases regulares ou ordenadas.
E raramente passa por mudanas drsticas, apesar das
alegaes sobre nossa era da descontinuidade e turbulncia ambiental. (V dizer s pessoas que viveram a
Grande Depresso ou aos sobreviventes do cerco de Leningrado durante a II Guerra Mundial que os nossos so
tempos turbulentos.) Na maioria das vezes, a mudana

136

Seo I Estratgia

mnima e at temporria, no exigindo resposta estratgica. De vez em quando h uma descontinuidade verdadeiramente importante ou, menos freqentemente, uma
mudana de configurao no ambiente, onde tudo que
importante parece mudar de uma vez. Mas esses fatos,
embora crticos, tambm so fceis de reconhecer.
O desafio real na formulao de estratgia est em detectar as descontinuidades sbitas que podem minar
uma empresa no futuro. E para isso no h tcnica ou
programa, apenas uma mente hbil em contato com a situao. Tais descontinuidades so inesperadas e irregulares, essencialmente sem precedentes. Podem ser enfrentadas apenas por mentes sintonizadas com os padres existentes, embora capazes de perceber as quebras
importantes desses modelos. Infelizmente, essa forma de
pensamento estratgico tende a atrofiar durante longos
perodos de estabilidade pelos quais passa a maioria das
organizaes. Ento o truque administrar dentro de
uma determinada orientao estratgica durante a maior
parte do tempo, porm ainda sendo capaz de perceber as
descontinuidades ocasionais que so realmente importantes. A capacidade de fazer esse tipo de mudana no
pensamento a essncia do gerenciamento estratgico. E
est mais relacionada com viso e envolvimento do que
com tcnica analtica.

nistrar estratgia a capacidade de detectar padres


emergentes e ajud-los a tomar forma. O trabalho do gerente no apenas preconceber estratgias especficas,
mas tambm reconhecer seu surgimento em qualquer lugar na organizao e intervir quando apropriado.
Como ervas daninhas que aparecem inesperadamente em um jardim, algumas estratgias emergentes
podem precisar ser erradicadas imediatamente. Mas a
gerncia no pode agir to rapidamente para cortar o
inesperado, pois a viso de amanh pode surgir da
aberrao de hoje. (Os europeus, afinal de contas, gostam de salada feita com as folhas de dente-de-leo,
uma das mais notrias ervas daninhas norte-americanas.) Assim, alguns padres devem ser observados at
que seus efeitos se manifestem mais claramente. Aqueles que se comprovarem teis podem se tornar deliberados e ser incorporados estratgia formal, ainda que
isso signifique mudar o guarda-chuva estratgico para
cobri-los.
Ento, administrar neste contexto criar um clima no
qual uma ampla variedade de estratgias possa surgir.
Em organizaes mais complexas, isso pode significar
construo de estruturas flexveis, contratao de pessoas criativas, definio de um guarda-chuva de estratgias amplo e observao dos padres que emergem.

Conhecer a empresa

Reconciliar mudana e continuidade

Observe o tipo de conhecimento envolvido no pensamento estratgico: no o conhecimento intelectual, no


relatrios analticos ou fatos e nmeros abstratos (embora eles possam certamente ajudar), mas conhecimento
pessoal, compreenso ntima, equivalente ao sentimento
do arteso pela argila. Fatos esto disponveis para todos; esse tipo de conhecimento no est. Sabedoria a
palavra que melhor captura isso. Mas sabedoria uma
palavra que acabou perdida nas burocracias que construmos para ns mesmos, nos sistemas projetados para
distanciar os lderes dos detalhes operacionais. Mostreme gerentes que acreditam que podem se basear no planejamento formal para criar suas estratgias e eu lhe
mostrarei gerentes que no tm um conhecimento ntimo
de suas empresas ou no tm criatividade para usar esse
conhecimento.
Artesos tem que treinar a si prprios para ver, para
captar coisas que as outras pessoas no conseguem. O
mesmo ocorre com gerentes de estratgia. Aqueles com
um tipo de viso perifrica so os mais aptos a detectar e
aproveitar os fatos medida que eles ocorrem.

Finalmente, os gerentes que esto pensando em mudanas radicais precisam manter a teoria sbita em
mente. Como nos lembra Eclesiastes, h um tempo para semear e outro para colher. Alguns novos padres
devem ser mantidos em observao at a que a organizao esteja pronta para uma revoluo estratgica, ou
pelo menos para um perodo de divergncia. Os gerentes obcecados por mudana ou por estabilidade podem
vir a prejudicar suas organizaes. Como reconhecedor
de padres, o gerente precisa ser capaz de sentir quando explorar uma colheita de estratgias estabelecidas e
quando encorajar novos esforos em substituio aos
antigos.
Embora estratgia seja uma palavra habitualmente
associada ao futuro, seu link com o passado no menos
importante. Como Kierkegaard observou uma vez, a vida vivida para a frente, mas entendida pelo passado.
Os gerentes podem ter que viver a estratgia no futuro,
mas devem entend-la atravs do passado.
Como artesos com a argila, as organizaes devem
entender o passado se esperam administrar o futuro.
Apenas entendendo os padres que formam seu prprio
comportamento, eles podem conhecer suas capacidades
e seu potencial. Dessa forma, criar estratgia, assim como
administrar a criao, exige uma sntese natural de futuro, presente e passado.

Administrar padres
Seja em um escritrio executivo em Manhattan, seja no
estdio de um arteso em Montreal, a chave para admi-

Captulo 5 Formao da Estratgia

137

LEITURA 5.2
ESTRATGIA

COMO TOMADA DE
por Kathleen M. Eisenhardt

DECISO ESTRATGICA2

Muitos executivos percebem que, para prosperar na prxima dcada, precisam se voltar para a questo fundamental da estratgia. O que estratgia? Para usar uma
definio simples mas poderosa da revista The Economist,
estratgia responde duas perguntas bsicas: Para onde
voc quer ir? e Como quer chegar l?
As abordagens tradicionais de estratgia concentram-se
na primeira pergunta. Envolvem a seleo de um mercado
atraente, a escolha de uma posio estratgica defensvel
ou a construo das principais competncias. Apenas mais
tarde, os executivos lidam com a segunda questo, quando
o fazem. Contudo, nos mercados de alta velocidade e muito competitivos de hoje, esses mtodos so incompletos.
Eles do muita nfase capacidade do executivo de analisar e prever que segmentos, competncias ou posies estratgicas sero viveis e por quanto tempo e do pouca nfase ao desafio de criar estratgias realmente efetivas.
Muitos executivos de corporaes bem-sucedidas
adotaram uma perspectiva diferente em estratgia que
Shona Brown e eu chamamos de competindo no limite. No ncleo dessa perspectiva est o reconhecimento
de que estratgia combina as perguntas onde e como
para criar um fluxo contnuo de vantagens competitivas
temporrias e mutantes...
Este artigo descreve estratgia como tomada de deciso estratgica, especialmente nos mercados que mudam
rapidamente. Sua suposio implcita que decises do
tipo apostar a empresa aquelas que mudam a direo
da empresa e geram novas vantagens competitivas surgem com muito mais freqncia nesses mercados. Portanto, a capacidade de tomar decises estratgicas rpidas, com amplo suporte e alta qualidade em bases freqentes, a pedra fundamental da estratgia eficaz. Para
usar a linguagem do pensamento estratgico contemporneo, a tomada de deciso estratgica uma aptido dinmica fundamental nas empresas excelentes...
Nos dois estudos [feitos com colegas], surgiram diferenas claras entre os processos de tomada de deciso estratgica nas empresas mais e menos eficazes. Surpreendentemente, essas diferenas comumente esto baseadas
em crenas de que conflitos retardam a escolha, politicagem tpica, e decises rpidas so autocrticas. Em outras
palavras, esses resultados desafiam a suposio de intercmbio entre velocidade, qualidade e suporte. Porm, os
tomadores de deciso estratgica mais eficazes fizeram escolhas rpidas, de alta qualidade e amplamente suportadas. Como fizeram isso? Quatro pontos de vista surgiram
2

Extrado de Strategy as Strategic Decision Making de Kathleen M.


Eisenhardt, MIT Sloan Management Review, primavera 1999, pp. 6572, com permisso do editor. Copyright 1999 por Massachusetts
Institute of Technology. Todos os direitos reservados.

desta pesquisa e de meu outro trabalho com executivos.


Tomadores de deciso eficazes criam estratgias ao:

Construir intuio coletiva que aumenta a capacidade da diretoria de ver ameaas e oportunidades
mais cedo e mais acuradamente.
Estimular o conflito rpido para melhorar a qualidade do pensamento estratgico sem sacrificar muito
tempo.
Manter um ritmo disciplinado que conduza o processo de deciso a uma concluso precisa.
Enfraquecer o comportamento poltico que cria conflito improdutivo e perda de tempo.

C ONSTRUIR I NTUIO C OLETIVA


Um mito de tomada de deciso estratgica em mercados
de alta velocidade que no h tempo para reunies formais e no h lugar para consideraes cuidadosas de informaes extensas. Os executivos, prossegue o pensamento, devem considerar dados limitados, especficos da
deciso, concentrar-se em uma ou duas alternativas e tomar decises s pressas.
Tomadores de decises estratgicas eficazes no seguem esse mtodo. Eles usam tanta informao quanto
os executivos ineficientes, ou mais, e tm muito mais tendncia a fazer reunies regularmente programadas imperdveis. Eles se baseiam em muitas informaes, em
tempo real, sobre operaes internas e externas, que discutem em reunies intensivas. Eles evitam tanto as informaes baseadas em relatos, que tendem a estar atrs da
realidade da empresa, como as previses para o futuro,
que tendem a estar erradas. A partir de informaes amplas e em tempo real, esses executivos constroem uma intuio coletiva que lhes permite se mover rpida e acuradamente quando surgem as oportunidades...
Por que informaes em tempo real e reunies imperdveis geram tomada de deciso estratgica mais eficaz?
Interao intensa cria equipes de gerentes que se conhecem muito bem. Familiaridade e amizade facilitam a conversao franca porque as pessoas ficam menos constrangidas com cortesias e mais dispostas a expressar vises diversas. O processo de deciso estratgica ento se move
mais rapidamente e se beneficia com as informaes de alta qualidade... quando a interao intensa se concentra em
mtricas operacionais das empresas atuais, uma intuio
profunda, ou sentimento de coragem, criada, dando
aos gerentes uma noo superior de dinmicas competitivas mutantes. Uma pesquisa de inteligncia artificial com

138

Seo I Estratgia

jogadores de campeonatos de xadrez indica como essa intuio formada. Esses jogadores, por exemplo, desenvolvem a chamada intuio por meio da experincia. Pela
prtica freqente, eles ganham habilidade de reconhecer e
processar informaes em padres ou blocos que so a base da intuio. Esse processamento padronizado (que chamamos de intuio) mais rpido e mais acurado do
que o processamento de peas de informao nicas. Consistente com essa pesquisa, muitos tomadores de deciso
eficazes foram descritos por seus colegas como tendo um
sentimento instintivo imenso, uma alta qualidade de
compreenso e um senso intuitivo da empresa. Essa
intuio d aos executivos uma direo inicial para reconhecer e entender as questes estratgicas.

E STIMULAR C ONFLITOS R PIDOS


Em mercados de alta velocidade, muitos executivos so
tentados a evitar conflitos. Eles assumem que o conflito
vai atolar o processo de tomada de deciso em debates
sem fim e degenerar-se em ataques pessoais. Eles tentam
mover-se rapidamente em direo a umas poucas alternativas, analisar as melhores e fazer uma escolha rpida
que aniquile a concorrncia.
A realidade diferente. Em mercados dinmicos, o
conflito uma caracterstica natural de tomadas de deciso de alto risco, pois gestores razoveis sempre vo divergir em suas vises sobre como o mercado vai se revelar. Alm disso, como demonstra uma pesquisa, o conflito estimula o pensamento inovador, cria um entendimento mais completo das opes e melhora a eficcia das decises. Sem conflito, os tomadores de deciso geralmente
perdem oportunidades de questionar suposies e deixam passar os principais elementos da deciso. Considerando o valor do conflito, os tomadores de deciso estratgica eficazes, em mercados que mudam rapidamente,
no apenas toleram o conflito como o aceleram.
Uma forma que os executivos tm para acelerar o conflito montar equipes executivas que sejam diversas em idades, sexo, histrico funcional e experincia corporativa...
Outra forma que os tomadores de deciso estratgica
eficazes tm para acelerar o conflito usando tticas
quebra-estrutura que criam alternativas a pontos de
vista bvios. Uma dessas tcnicas o planejamento de
cenrio: as equipes consideram sistematicamente as decises estratgicas luz de diversas condies futuras
possveis. Em outras tcnicas os executivos defendem alternativas com as quais concordam ou no e desempenham papis de competidores. Os detalhes das tcnicas
no so cruciais. Ao contrrio, o ponto us-las e variar
entre elas para evitar o pensamento viciado...
Talvez a forma mais poderosa de acelerar o conflito
seja criar alternativas mltiplas. A idia desenvolver alternativas to rapidamente quanto possvel, de forma
que a equipe possa trabalhar com um leque de possibilidades simultaneamente. Como comentou um executivo:

Consideramos um conjunto de opes maior do que a


maioria das pessoas. Considera-se totalmente apropriado que os executivos defendam opes que talvez no
sejam suas preferidas apenas para estimular o debate...
Por que equipes diversas, tcnicas quebra-estrutura
e alternativas mltiplas geram conflitos mais rapidamente e resultam em decises mais eficazes? A razo para
equipes diversas clara: elas levantam pontos de vista
mais variados do que equipes homogneas. O valor das
tcnicas quebra-estrutura mais sutil. Alm do benefcio bvio de gerar muitas perspectivas diferentes, essas
tcnicas estabelecem a norma de que conflito construtivo
uma parte esperada do processo de tomada de deciso
estratgica. aceitvel e at desejvel engajar-se em conflito. Alm disso, tcnicas quebra-estrutura so intelectualmente envolventes e at divertidas. Elas podem motivar at mesmo executivos apticos a participar mais ativamente da expanso do pensamento estratgico.
O poder das alternativas mltiplas vem de diversas
fontes. evidente que forar alternativas mltiplas acelera o conflito ao estimular os executivos a desenvolverem opes divergentes. Tambm permite a eles comparar alternativas rapidamente, ajudando-os a entender
melhor suas prprias preferncias. Alm disso, alternativas mltiplas do aos executivos a confiana de que no
deixaram passar uma opo superior. Essa confiana
crucial em mercados que mudam rapidamente, onde os
blocos para tomada de deciso eficaz so tanto emocionais quanto cognitivos. Finalmente, alternativas mltiplas enfraquecem a tenso interpessoal que acompanha
o conflito, dando espao aos membros da equipe para
manobrar e salvar as aparncias quando discordarem...

M ANTER

R ITMO

Tomadores de deciso menos eficazes enfrentam um dilema. Por um lado, acreditam que cada deciso estratgica nica. Cada uma exige seu prprio mtodo analtico
e cada uma se desdobra de uma maneira prpria. Por
outro lado, os mesmos tomadores de deciso acreditam
que devem decidir o mais rpido possvel. Entretanto,
escolhas rpidas conflitam com escolhas nicas.
Os tomadores de deciso estratgica eficazes evitam
esse dilema tentando manter o ritmo da deciso, sem
acelerar sua velocidade. Eles lanam o processo de tomada de deciso imediatamente, mantm a energia que cerca o processo e acabam com o debate no momento apropriado. Eles conduzem a tomada de deciso estratgica
no momento certo...
Os tomadores de deciso estratgica eficazes acabam
com o debate habilidosamente, normalmente usando um
mtodo de dois passos chamado consenso com qualificao para encerrar a tomada de deciso. Primeiro, os
gestores conduzem o processo de deciso em si com o
objetivo de consenso em mente. Se houver consenso, a
escolha feita. Se no houver, eles quebram o impasse

Captulo 5 Formao da Estratgia


usando uma regra de deciso como votao ou, mais comumente, permitindo que o executivo com maior interesse no resultado tome a deciso...
O ritmo da tomada de deciso ajuda os gestores a planejar seu progresso e os fora a reconhecer os aspectos
familiares da tomada de deciso que tornam o processo
mais previsvel. Tambm importante lembrar que
mais crtico tomar a deciso no momento correto do que
forjar consenso ou desenvolver anlises de dados extensas. Como nos disse um executivo: A pior deciso no
tomar deciso alguma...

A LIVIAR

AS

P OLTICAS

Alguns executivos acreditam que a poltica uma parte


natural da escolha estratgica. Eles vem a tomada de deciso estratgica como algo que envolve altos interesses,
compelindo os gerentes a influenciar uns aos outros, manipular informaes e formar coalizes. O jogo rapidamente se torna uma competio entre gerentes ambiciosos.
Os tomadores de deciso estratgica mais eficazes assumem uma viso negativa da politicagem. Como politicagem sempre envolve o uso de informaes para benefcio prprio dos gerentes, ela distorce a base de informaes, resultando em um processo inferior de tomada de
deciso estratgica. Alm disso, esses executivos vem a
atividade poltica como algo que os faz perder um tempo
valioso. Sua perspectiva de colaborao, no de competio, estabelecendo limites nas polticas e, mais comumente, conflito interpessoal.
Uma forma pela qual os executivos podem aliviar as
polticas criar metas comuns. Essas metas no impli-

139

cam pensamento homogneo. Ao contrrio, sugerem que


os gerentes tm uma viso compartilhada de onde querem chegar ou quem so seus competidores externos. Os
gerentes da Neptune, uma empresa bem-sucedida na
rea de computao, esto muito cientes de sua concorrncia externa. Em suas reunies mensais, eles prestam
muita ateno aos movimentos da concorrncia e personalizam essa concorrncia ao se referir individualmente
aos gerentes das empresas concorrentes, particularmente seus opositores diretos. Eles tm uma meta coletiva
clara em relao sua prpria classificao e posio de
participao de mercado no segmento. ser o nmero
um. Na Intel, os gerentes normalmente alegam que apenas os paranicos sobrevivem...
Uma forma mais direta de aliviar as polticas por
meio de uma estrutura de poder equilibrada, na qual cada principal tomador de deciso tenha uma rea de responsabilidade clara, mas o lder seja o tomador de deciso mais poderoso...
O humor alivia a poltica. Tomadores de decises estratgicas eficazes sempre aliviam a tenso tornando a
empresa um local divertido. Eles enfatizam a animao
dos mercados de ritmo rpido e a correria de concorrer
nesses ambientes... O humor fortalece a viso colaborativa. Pe as pessoas em uma disposio positiva. Uma
pesquisa mostrou que as pessoas com estrutura da mente positiva tm percepes mais acuradas em relao aos
argumentos de outras pessoas e so mais otimistas, criativas na soluo de seus problemas, clementes e colaborativas. O humor tambm permite aos gerentes transmitir informaes negativas de uma maneira menos ameaadora. Eles podem dizer em tom de brincadeira algo
que, de outra forma, soaria ofensivo.

LEITURA 5.3
O EFEITO HONDA3
por Richard T. Pascale

Em seu valor de face, estratgia um substantivo inocente. O Webster o define como planejamento em larga
escala e direo de operaes. No contexto empresarial,
pertence a um processo pelo qual uma empresa pesquisa
e analisa seu ambiente e seus recursos para (1) selecionar
oportunidades definidas em termos de mercados a serem atendidos e produtos a serem fornecidos para esses
mercados e (2) tomar decises discretas para investir recursos a fim de atingir os objetivos identificados. (Bower,
1970: 7-8).
3

Copyright 1996 pelos reitores da University of California. Extrado


de California Management Review, Vol. 38, No. 4. Com permisso dos
reitores.

Mas, para uma vasta e influente populao de executivos, planejadores, acadmicos e consultores, estratgia
mais do que um substantivo convencional. Ela incorpora um modelo implcito de como as organizaes devem
ser guiadas e, conseqentemente, preconfigura nossa
maneira de pensar. A formulao de estratgia (1) geralmente tida como um processo conduzido pela alta gerncia, que deve estabelecer a direo estratgica, (2)
muito influenciada por modelos empricos e conceitos e
(3) sempre associada a um processo de planejamento
estratgico laborioso que, em algumas empresas, produziu mais papel do que resultado.
Um segmento estratgico de US$ 500 milhes por
ano surgiu nos Estados Unidos e na Europa, formado

140

Seo I Estratgia

por consultores gerenciais, pessoal de planejamento estratgico e acadmicos das escolas de administrao. Ele
serve de instrumento nfase que as empresas norteamericanas e europias do a esse aspecto particular da
gesto e direcionamento das corporaes.
As palavras sempre tm significados derivados de
seu contexto cultural. Estratgia uma dessas palavras e
em nenhum outro lugar o contraste de significados
mais pronunciado do que entre Japo e Estados Unidos.
Os japoneses vem a nfase que damos estratgia da
mesma forma como vemos seu interesse por Kabuki* ou
luta de sum. Eles observam nosso interesse no com o
objetivo de adquirir um interesse similar, mas sim como
uma curiosidade em relao a nossas peculiaridades. Os
japoneses so de alguma forma descrentes de uma estratgia nica pois, na viso deles, qualquer idia que
concentre ateno faz isso em detrimento da viso perifrica. Eles acreditam piamente que viso perifrica essencial para discernir mudanas no cliente, na tecnologia
ou na concorrncia, e que ela a chave para a sobrevivncia corporativa no longo prazo. Eles consideram
qualquer possibilidade de ser conduzido por uma estratgia nica como uma fraqueza.
Os japoneses tm um desconforto particular com conceitos estratgicos. Embora no rejeitem totalmente
idias como a curva de experincia ou a teoria de portflio, eles as consideram como um estmulo percepo.
Eles sempre rejeitaram a frmula de seus concorrentes
norte-americanos, conduzidos por conceito, e se aproveitam de sua inflexibilidade. Na rea de instrumentos musicais, por exemplo (um segmento maduro enfrentando
estagnao em virtude da queda no ndice de nascimentos nos Estados Unidos e no Japo), a Yamaha poderia ter
classificado seus produtos como fontes de renda e ter
ido atrs de coisas melhores (como fez seu principal concorrente nos EUA, a Baldwin United). Ao contrrio, comeando com uma parcela insignificante de mercado
nos EUA, a Yamaha foi em frente e destruiu o domnio
aparentemente inquestionvel da Baldwin. O sucesso da
YKK na rea de zperes contra a Talon (uma diviso da
Textron) e a vitria da Honda sobre a Harley-Davidson
(uma antiga subsidiria da AMF) no campo de motocicletas so exemplos paralelos. Os trs casos envolveram
conglomerados norte-americanos presos ao conceito de
portflio, que classificaram pianos, zperes e motocicletas como negcios maduros a serem colhidos, e no para
serem nutridos e defendidos. Evidentemente, aqueles
que desenvolveram a teoria do portflio e outros conceitos estratgicos protestam que nunca pretenderam ser
aplicados sem critrio no estabelecimento de direo estratgica. Mas a maioria tambm concordaria que h
uma tendncia muito difundida entre as corporaes

norte-americanas de aplicar mal os conceitos e de se tornar estrategicamente mope ignorando o mercado, o


cliente e os problemas de execuo. Essa tendncia em
direo m aplicao, perseverante e persistente h dcadas, um fenmeno que a literatura tem ignorado [para excees, ver Hayes e Abernathy, 1980: 67; Hayes e
Garvin, 1982:71]. H necessidade de identificar explicitamente os fatores que influenciam a maneira como conceitualizamos estratgia e que promovem seu mau uso.

H ONDA :

M ODELO

DE

E STRATGIA

Em 1975, o Boston Consulting Group (BCG) apresentou


ao governo britnico seu relatrio final: Alternativas estratgicas para o setor de motocicletas britnico. Esse documento de 120 pginas identificava dois fatores principais que
resultaram na sada dos britnicos do mercado mundial
de motocicleta:

Perda de participao de mercado e queda de lucratividade


Desvantagem na economia de escala em tecnologia,
distribuio e fabricao.

Durante o perodo de 1959 a 1973, a parcela britnica


do mercado norte-americano de motocicletas havia cado
de 49% para 9%. Apresentando a estratgia recomendada pelo BCG (de visar segmentos de mercado nos quais
fosse possvel atingir volumes de produo suficientes
para ter preo competitivo), o relatrio afirma:
O sucesso dos produtores japoneses originou-se do crescimento de seu mercado domstico durante os anos 50. J na
dcada de 60, apenas 4% da produo de motocicletas japonesas eram exportados. Nessa poca, porm, os japoneses
tinham desenvolvido volumes de produo gigantescos de
motos pequenas em seu mercado domstico e seguiram-se
redues de custo relacionadas a volume. Isso resultou em
uma posio de custo altamente competitiva, que os japoneses usaram como trampolim para penetrar nos mercados
mundiais com suas motos pequenas no incio dos anos 60
(BCG: 1975: xiv).

O governo britnico tornou pblico o estudo do BCG,


disseminando-o rapidamente nos Estados Unidos. Isso
exemplifica a perspectiva do estrategista necessria (e,
argumento eu, insuficiente) para:

* N. de T.: Kabuki um gnero dramtico japons de origem popular que floresceu no sculo XVII. Caracteriza-se pelo maior realismo dos argumentos e dilogos, pelo uso mais amplo da msica, do
canto, de danas e de indumentrias de gosto popular. Sua principal caracterstica a atuao exclusiva de homens, inclusive nos
papis femininos.

examinar a concorrncia de uma perspectiva primariamente interempresarial,


em um alto nvel de abstrao,
com muita dependncia dos conceitos macroeconmicos (como a curva de experincia).

Escritores de casos na Harvard Business School,


UCLA e University of Virginia rapidamente condensaram o relatrio do BCG para uso nas discusses em sala

Captulo 5 Formao da Estratgia


de aula. Atualmente o texto muito usado no primeiro
ano dos cursos de poltica empresarial.
O tratamento histrico da Honda de particular interesse no estudo do BCG e na interpretao subseqente
da Harvard Business School:
O mix de concorrentes no mercado norte-americano de motocicletas passou por uma grande mudana nos anos 60. Os
registros de motocicletas aumentaram de 575.000 em 1960
para 1.382.000 em 1965. Antes de 1960, o mercado norteamericano era atendido principalmente pela Harley-Davidson dos EUA, BSA, Triumph e Norton do Reino Unido e
MotoGuzzi da Itlia. A Harley era lder de mercado, com total de vendas de US$ 16,6 milhes em 1959. Depois da II
Guerra Mundial, as motocicletas nos EUA atraam um grupo muito limitado de pessoas alm da polcia e do pessoal
do exrcito, que usavam as motos para trabalhar. Embora a
maioria dos motociclistas fosse sem dvida pessoas decentes, grupos de arruaceiros que andavam de moto e eram conhecidos por nomes como Hells Angels (Anjos do inferno) e Satans Slaves (Escravos de sat) davam motocicleta uma imagem ruim. At as jaquetas de couro, usadas
pelo motociclistas como proteo, adquiriram uma imagem
ofensiva. Um filme de 1953 chamado The Wild Ones (no
Brasil, O Rebelde), cujas estrelas eram uma Triumph
650cc, uma jaqueta de couro preta e Marlon Brando, deu
aos motociclistas arruaceiros uma grande cobertura na mdia. O esteretipo do motociclista era um adolescente encrenqueiro vestindo uma jaqueta de couro.
A Honda estabeleceu uma subsidiria nos Estados
Unidos em 1959 American Honda Motor Company e isso foi um contraste profundo com outros produtores estrangeiros, que trabalhavam com distribuidores. A estratgia de
marketing da Honda foi descrita no relatrio anual de 1963
como Com sua poltica de no vender primariamente para
motociclistas confirmados, mas sim para membros do pblico em geral, que jamais tinham pensado duas vezes em
ter uma motocicleta... a Honda comeou a se promover no
mercado norte-americano com a menor e a mais leve de
suas motocicletas. Ela tinha trs velocidades de transmisso, embreagem automtica, motor de cinco cavalos (o modelo norte-americano tinha apenas 2,5 cavalos), partida eltrica e acesso fcil para motociclistas do sexo feminino. E
era mais fcil de dirigir. As mquinas Honda eram vendidas por menos de US$ 250 no varejo, contra US$ 1.000-US$
1.500 das mquinas maiores, norte-americanas ou britnicas. Mesmo naquela poca, a Honda era provavelmente superior a outros concorrentes em produtividade.
Em junho de 1960, o departamento de pesquisa e desenvolvimento da Honda tinha 700 projetistas/engenheiros. Isso pode ser comparado com 100 engenheiros/projetistas empregados por... (concorrentes europeus e norteamericanos). Em 1962, a produo homem/ano estava na
faixa de 159 unidades, (um nmero s alcanado pela Harley-Davidson em 1974). O investimento lquido da Honda
em ativo fixo foi de US$ 8.170 por funcionrio... (mais que o
dobro de seus concorrentes europeus e norte-americanos).
Com vendas de US$ 55 milhes em 1959, a Honda j era o
maior produtor de motocicletas do mundo.
A Honda seguiu uma poltica de desenvolvimento de
mercado, regio por regio. Comeou na Costa Oeste e mo-

141

veu-se em direo ao leste por um perodo de quatro-cinco


anos. A Honda vendeu 2.500 mquinas nos Estados Unidos
em 1960. Em 1961, tinha 125 distribuidores e gastou US$
150.000 em propaganda regional. Sua propaganda era dirigida para famlias jovens e o tema era Voc encontra as
melhores pessoas em uma Honda. Isso era uma tentativa
deliberada de dissociar as motos de desordeiros como os
Hells Angels.
O sucesso da Honda na criao de demanda para motocicletas leves foi fenomenal. As vendas da American Honda saltaram de US$ 500.000 em 1960 para US$ 77 milhes
em 1965. Em 1966, os dados de participao de mercado
mostravam a ascendncia dos produtores japoneses e seu
sucesso na venda de motocicletas leves [a Honda tinha 63%
do mercado]... Comeando praticamente do zero em 1960,
as motos leves tinham claramente estabelecido sua liderana (Purkayastha, 1981: 5, 10, 11, 12).

Citando o relatrio BCG


A indstria japonesa de motocicletas, e em particular a
Honda, lder de mercado, apresenta um quadro [consistente]. A filosofia bsica dos produtores japoneses que altos
volumes por modelo garantem potencial para alta produtividade como resultado de uso intensivo de capital e tcnicas bastante automatizadas. Suas estratgias de marketing
so dessa forma dirigidas para o desenvolvimento desse
modelo de alto volume, da a ateno especial que eles do
ao crescimento e participao de mercado.
Com o tempo, o resultado geral dessa filosofia foi que
os japoneses desenvolveram uma posio de liderana entrincheirada em termos de tecnologia e mtodos de produo... Os principais fatores que parecem responder pela superioridade japonesa nas duas reas so... (sistemas de produo especializados, equilbrio das necessidades de engenharia e mercado, eficincia de custo e confiabilidade dos
fornecedores) (BCG, 1975: 59,40).

Como prova da estratgia da Honda para ganhar


posio como produtor de baixo custo e explorar economias de escala, outras fontes citam a construo de
uma fbrica da Honda em 1959 para produzir 30.000
motocicletas por ms, muito alm da demanda existente na poca. (At ento, os modelos mais populares da
Honda vendiam 2.000-3.000 unidades por ms.) (Sakiya, 1982: 119).
O quadro geral, conforme descrito nas citaes, exemplifica o modelo de estratgia. A Honda retratada como uma empresa que visava a ser um produtor de custo
baixo, utilizando sua posio de mercado dominante no
Japo para forar a entrada no mercado norte-americano,
expandir aquele mercado ao redefinir um segmento da
classe de lazer (melhores pessoas) e explorar sua vantagem comparativa por meio de formao de preos e
propaganda agressiva. Richard Rumelt, ao escrever a nota para os professores em uma adaptao do caso para a
UCLA, declara: A contribuio fundamental do BCG
no a curva de experincia em si, mas a suposio sempre presente de que as diferenas em custo (ou eficincia)
so os componentes fundamentais da estratgia (Rumelt, 1980: 2).

142

Seo I Estratgia
300
CL 350

EUA

200

Queda de 87%

150

100

0,2

0,4

0,6

Lista de preo no varejo


(000, 1965)

Figura 1

0,8

Volume cumulativo da Honda


(milhes de unidades > 250 cc)

Fonte: BCG (1975), Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry.

A P ERSPECTIVA

DO

P ROCESSO O RGANIZACIONAL

Em 10 de setembro de 1982, os seis executivos japoneses


responsveis pela entrada da Honda no mercado norteamericano de motocicletas em 1959 reuniram-se no escritrio central da empresa em Tquio. Eles foram reunidos
mediante minha solicitao para descrever em detalhes a
seqncia de fatos que levou a Honda at sua posio final de domnio do mercado norte-americano. Todos tinham por volta de 60 anos; trs estavam aposentados. A
histria que foi revelada, bastante abreviada, a seguir,
destaca erros de clculo, sorte e aprendizado organizacional contrapontos da verso positiva de estratgia
relatada anteriormente...
Qualquer relato dos sucessos da Honda deve assegurar, desde o incio, o carter singular de seu fundador,
Soichiro Honda, e seu scio, Takeo Fujisawa. Honda era
um gnio criativo com um grande ego e um temperamento inconstante, dado a arroubos de conquistador
(para usar a expresso dele) (Sakiya, 1979)...
O Japo ps-guerra tinha uma necessidade desesperadora de transporte. Fabricantes de motocicleta proliferavam, fabricando motores que, acoplados s bicicletas,
transformavam-nas em motopedais improvisadas. O
Sr. Honda estava entre esses fabricantes, mas s depois
que ele se juntou a Fujisawa, em 1949, que os elementos
de um empreendimento bem-sucedido comearam a tomar forma. Fujisawa forneceu dinheiro e tambm suporte financeiro e de marketing. Em 1950, eles lanaram sua
primeira motocicleta tipo D. Eles estavam, naquele momento crtico, participando de um setor fragmentado junto com outros 247 fabricantes. Alm de sua estrutura slida, esse produto introdutrio no era digno de nota e no
obteve grande sucesso comercial (Sakiya, 1979, 1982).
O Sr. Honda incorporava uma combinao rara de capacidade inventiva e auto-confiana extrema. A motivao dele no era primariamente comercial. Ao contrrio, a
empresa atuava como um veculo para que ele expressas-

se sua capacidade inventiva. Uma empresa bem-sucedida


garantiria a base de recursos para ir atrs, nas palavras de
Fujisawa, de seu sonho grandioso. Fujisawa continua:
Sua busca de tecnologia no tinha fim (Sakiya, 1982).
Fujisawa, em um esforo para salvar a empresa cambaleante, pressionou Honda para abandonar o barulhento motor de dois tempos e insistir em um projeto de quatro tempos. O motor de quatro tempos, mais silencioso,
comeava a aparecer nas motocicletas concorrentes,
ameaando a Honda de extino. O Sr. Honda torceu o
nariz. Porm, um ano mais tarde ele surpreendeu Fujisawa com um projeto inovador, que tinha o dobro da fora
dos motores concorrentes de quatro tempos. Com essa
inovao, a empresa disparou e, em 1951, a demanda era
enorme. Entretanto, no havia organizao, e a fbrica
era catica (Sakiya, 1982). A demanda forte, porm, exigiu investimento inicial em um processo de produo em
massa simplificado. Como resultado, devido primariamente a vantagens de projeto e, em segundo lugar, a mtodos de produo, a Honda tornou-se uma das quatro
ou cinco lderes do setor em 1954, com 15% de participao de mercado (dados fornecidos pela empresa)...
Para Fujisawa, a inovao no motor significou aumento de vendas e acesso mais fcil a financiamentos.
Para o Sr. Honda, o motor mais potente abriu a possibilidade de ir atrs de uma de suas principais ambies na
vida correr com sua moto e vencer...
Fujisawa, durante os anos 50, tentou desviar a ateno de Honda de seu entusiasmo com as corridas para as
exigncias mais mundanas da administrao de um empreendimento. Em 1956, uma vez que as inovaes testadas nas corridas comeavam a dar resultados em motores muito mais eficientes, Fujisawa pressionou Honda
para adaptar essa tecnologia a uma motocicleta comercial (Sakiya, 1979, 1982). Fujisawa tinha um segmento
particular em mente. A maioria dos motociclistas, no Japo, era homem, e as mquina eram usadas primariamente como uma forma alternativa de transporte, no lu-

Captulo 5 Formao da Estratgia


gar de trens e nibus. Havia, porm, um vasto nmero
de pequenos estabelecimentos comerciais no Japo que
ainda entregavam mercadorias em domiclio e faziam
pequenos servios usando bicicletas. Trens e nibus eram inconvenientes para essas atividades. O oramento
dessas pequenas empresas era controlado pelas esposas
japonesas que resistiam compra de motocicletas tradicionais porque eram muito caras, perigosas e difceis
de conduzir. Fujisawa desafiou Honda: voc poderia usar o que aprendeu com as corridas para fazer uma motocicleta barata, que parea segura e possa ser dirigida com
uma mo s (para facilitar o transporte de pacotes).
Em 1958, foi lanada a Honda Supercub 50cc com
embreagem automtica, trs velocidades de transmisso,
partida automtica e aparncia segura e fcil de usar de
uma bicicleta (sem o estigma das antiquadas motopedais). Devido quase que totalmente ao seu motor de 50cc
de alta potncia, mas peso leve (e no a eficincias de produo), o produto tinha preo acessvel. Do dia para a noite, a empresa recebeu uma enxurrada de pedidos. Engolidos pela demanda, eles procuraram financiamento para construir uma nova fbrica com capacidade de 30.000
unidades por ms. No era um investimento especulativo, recorda-se um executivo. Tnhamos tecnologia
exclusiva, tnhamos o mercado, e a demanda era enorme. (A fbrica foi completada em meados de 1960.) Antes da abertura, a demanda era atendida, com improvisao e altos custos, por meio de fabricao prpria da empresa e de montagem externa com o uso de subcontratados. No final de 1959, a Honda havia disparado para o
primeiro lugar entre os fabricantes de motocicletas japoneses. Do total de 285.000 unidades vendidas naquele
ano, 168.000 eram Supercubs.
Fujisawa utilizou a Supercub para reestruturar os canais de distribuio da Honda. Durante anos a Honda tinha sofrido com o sistema de distribuio de duas camadas que prevalecia na indstria. Esses problemas foram
exacerbados pelo fato de a Honda ser uma retardatria e
ter seus produtos considerados como linha secundria
pelos distribuidores, cuja lealdade permanecia com os
fabricantes mais antigos. Para enfraquecer ainda mais a
alavancagem da Honda, as vendas de todos os fabricantes eram base de consignao.
Habilmente, Fujisawa havia caracterizado a Supercub
para os distribuidores Honda como algo muito mais parecido com uma bicicleta do que com uma motocicleta.
Os canais tradicionais, para seu grande pesar, concordaram. Em termos amigveis, Fujisawa comeou vendendo
a Supercub diretamente para os varejistas primariamente por de lojas de bicicleta. Como essas lojas eram
pequenas e numerosas (aproximadamente 12.000 no Japo), as vendas por consignao eram impensveis. Um
sistema de pagamento contra-entrega foi criado, dando a
Honda muito mais alavancagem sobre os distribuidores
do que tinham os outros fabricantes de motocicletas.
O palco agora estava montado para explorar o mercado norte-americano. As conquistas do Sr. Honda nas cor-

143

ridas no final dos anos 50 tinham dado substncia convico dele sobre suas habilidades...
Dois executivos da Honda aquele que em breve seria nomeado presidente da American Honda, Kihachiro
Kawashima, e seu assistente chegam aos Estados Unidos no final de 1958. O itinerrio deles: San Francisco,
Los Angeles, Dallas, Nova York e Columbus. O Sr. Kawashima relata sua impresses:
Minha primeira reao aps viajar pelos Estados Unidos foi:
como pudemos ser to estpidos a ponto de comear uma
guerra contra um pas to vasto e to rico! Minha segunda
reao foi de desconforto. Eu falava ingls muito mal. Visitamos revendedores de motocicletas que nos trataram de
forma descorts e, alm disso, deram a impresso geral de
serem entusiastas das motocicletas que tinham aquela rea
de negcios como uma atividade secundria. Havia apenas
3.000 revendedores de motocicletas nos Estados Unidos na
poca e, desses, apenas 1.000 permaneciam abertos cinco
dias por semana. O restante abria noite e nos finais de semana. O estoque era pobre, os fabricantes vendiam as motocicletas para os revendedores base de consignao, os varejistas providenciavam financiamento aos clientes; os servios ps-venda eram ruins. Era desanimador.
Minha outra impresso era de que todos nos Estados
Unidos dirigiam um automvel fazendo-me duvidar que
motocicletas poderiam fazer sucesso naquele mercado. Porm, com 450.000 registros de motocicletas nos Estados
Unidos e 60.000 motocicletas importadas da Europa a cada
ano, no parecia insensato brigar por 10% do mercado de
importados. Voltei ao Japo com esse relatrio.
Na verdade, no tnhamos nenhuma estratgia alm
da idia de ver se conseguamos vender algo nos Estados
Unidos. Era uma nova fronteira, um novo desafio e se ajustava cultura de sucesso contra todas as probabilidades
que o Sr. Honda cultivava. Reportei minhas impresses para Fujisawa incluindo a meta instintiva de tentar, ao longo
de vrios anos, atingir 10% de participao nas importaes
dos Estados Unidos. Ele no discutiu essa meta quantitativamente. No discutimos lucros ou prazos para atingir o
ponto de equilbrio. Fujisawa me disse que se algum tinha
chance de ser bem-sucedido, esse algum era eu, e autorizou US$ 1 milho para o empreendimento.
O prximo obstculo foi obter uma alocao de moeda
do Ministrio das Finanas. Eles foram extraordinariamente cticos. A Toyota havia lanado o Toyopet nos EUA, em
1958, e tinha fracassado miseravelmente. Como a Honda
pode ser bem sucedida? perguntaram eles. Meses se passaram. Pusemos o projeto em espera. De repente, cinco meses aps a solicitao, recebemos o sinal verde mas ainda
era apenas uma frao do nvel de comprometimento esperado. Vocs podem investir US$ 250.000 no mercado norte-americano, disseram eles, mas apenas US$ 110.000 em
dinheiro. O restante de nossos ativos tinha que ser em estoque de peas e motocicletas.
Iniciamos uma atividade frentica enquanto o governo, na esperana de que desistssemos da idia, continuou
a nos prender programao de iniciar as atividades em julho de 1959. Nosso foco, como mencionado anteriormente,
era competir com os exportadores europeus. Sabamos que
nossos produtos na poca eram bons, mas no muito supe-

144

Seo I Estratgia

riores. O Sr. Honda estava especialmente confiante nas mquinas de 250 e 305 cilindradas. O formato do guido dessas mquinas maiores parecia a sobrancelha de Buda, o que
ele considerava um forte apelo de venda. Assim, aps algumas discusses e sem qualquer critrio obrigatrio para seleo, configuramos nosso estoque inicial com 25% de cada
um de nossos quatro produtos a Supercub 50 cilindradas
e as mquinas de 125, 250 e 305 cilindradas. Em termos de
valor em dlar, evidentemente, o estoque pendia muito
mais para as motos maiores.
Os controles monetrios rigorosos do governo japons, juntamente com a recepo pouco amigvel que tivemos durante nossa visita em 1958, nos levaram a comear
devagar. Escolhemos Los Angeles, onde havia uma grande
comunidade japonesa de segunda e terceira geraes, um
clima apropriado para uso de motocicleta e uma populao crescente. Estvamos precisando tanto de dinheiro que
ns trs dividamos um apartamento mobiliado, alugado a
US$ 80 por ms. Dois de ns dormiam no cho. Conseguimos um armazm em uma rea desvalorizada da cidade e
esperamos o navio chegar. Sem ousar gastar nossos fundos
em equipamentos, ns trs armazenamos as motos fazendo pilhas de trs engradados manualmente, varremos o
cho e construmos e mantivemos o depsito de peas.
Estvamos totalmente no escuro durante o primeiro
ano. No sabamos que as vendas de motocicletas nos Estados Unidos ocorrem durante um perodo sazonal que vai de
abril a agosto e nossa chegada coincidiu com o encerramento da temporada em 1959. Nossas experincias duramente
aprendidas com distribuidores no Japo nos convenceram a
tentar ir diretamente aos varejistas. Veiculamos anncios em
revistas especializadas para atingir os distribuidores. Poucos
responderam. Na primavera de 1960, tnhamos 40 distribuidores e parte de nosso estoque em suas lojas em grande
parte, motos maiores. Algumas motos de 250 e 305 cilindradas comearam a ser vendidas. Ento veio o desastre.
Na primeira semana de abril de 1960, recebemos relatrios informando que nossas mquinas apresentavam vazamento de leo e falhas na embreagem. Esse foi nosso pior momento. A frgil reputao da Honda estava sendo
destruda antes de ser estabelecida. Como soubemos depois, as motos nos Estados Unidos so dirigidas em percursos mais longos e de forma mais rpida do que no Japo.
Raspamos nossas preciosas reservas para enviar as motos
por via area ao laboratrio de testes da Honda no Japo.
Durante o tenebroso ms de abril, a Pan Am foi a nica empresa nos Estados Unidos que nos tratou bem. Nosso laboratrio de testes trabalhou 24 horas por dia testando as motos para tentar resolver o problema. Aps um ms, uma gaxeta-mestre e uma mola de embreagem redesenhadas resolveram o problema. Mas, enquanto isso, os fatos tinham dado uma virada surpreendente.
Durante nossos primeiros oito meses, seguindo os instintos do Sr. Honda e os nossos prprios, no tentamos vender as Supercubs 50 cilindradas. Embora fossem um sucesso
esmagador no Japo (e a produo no desse conta da demanda l), elas pareciam totalmente imprprias para o mercado norte-americano, onde tudo era maior e mais luxuoso.
Como fator decisivo, estvamos voltados para o mercado de
importados e os fabricantes europeus, assim como os norte-americanos, enfatizavam as mquinas maiores.

Usvamos a Honda 50cc ns mesmos para nos movimentarmos em Los Angeles. Elas atraam muita ateno.
Um dia recebemos um telefonema de um comprador da
Sears. Embora persistindo em nossa recusa de vender por
intermedirios, anotamos o interesse da Sears. Mas ainda
hesitvamos em vender as motos de 50cc, com medo que
elas pudessem prejudicar nossa imagem em um mercado
fortemente masculinizado. Mas, quando as motos maiores
comearam a quebrar, no tivemos escolha. Comeamos a
vender as motos de 50cc. E, surpreendentemente, os varejistas que queriam vend-las no eram revendedores de motocicletas, eram lojas de artigos esportivos.
A empolgao criada pela Honda Supercub comeou a
ganhar fora. Sob restries do governo japons, ainda trabalhvamos com vendas vista. Trabalhando com nosso
caixa e nosso estoque inicial, vendemos as mquinas, reinvestimos em estoque e gastamos todo o lucro em estoque
adicional e propaganda. Nossa propaganda tentava abarcar
o mercado. Embora os varejistas continuassem a nos informar que os clientes da Supercub eram pessoas comuns, hesitvamos em nos voltar para esse segmento com medo de
alienar as altas margens de nosso negcio vendendo por
intermdio de revendedores tradicionais de motocicletas
para um cliente mais tradicional, que usava jaqueta de
couro preta.

As vendas fenomenais da Honda e os ganhos de mercado ao longo dos anos seguintes j foram reportados. A
histria registra que a Honda redefiniu o setor de motocicletas nos EUA. Na viso da equipe inicial da American
Honda, isso foi uma inovao que eles adotaram e relutantemente. Certamente no foi a estratgia na qual embarcaram em 1959. No final de 1963, a Honda ainda estava trabalhando com sua agncia de propaganda original
em Los Angeles e suas campanhas atingiam todos os
clientes de forma a no antagonizar um mercado em detrimento de outro.
Na primavera de 1963, um aluno do curso de propaganda da UCLA submeteu, em cumprimento a uma tarefa rotineira do curso, uma campanha publicitria para a
Honda. Seu tema: Voc encontra as melhores pessoas
em uma Honda. Encorajado por seu instrutor, o aluno
passou o trabalho para um amigo na Grey Advertising,
que vinha tentando conseguir a conta da Honda que,
com um oramento de US$ 55 milhes por ano, estava se
tornando um potencial cliente atraente. A Grey comprou
a idia do estudante sob um rigoroso contrato de confidencialidade e tentou vend-la para a Honda.
interessante notar que a diretoria da Honda, que,
em 1963, tinha aumentado para cinco executivos japoneses, estava muito dividida em relao deciso dessa
campanha. O presidente e o tesoureiro defendiam a proposta de outra agncia. O diretor de vendas, porm, acreditava firmemente que a campanha das melhores pessoas era a correta e sua escolha acabou predominando
afinal. Assim, em 1963, por meio de uma seqncia inadvertida de fatos, a Honda adotou a estratgia que identificava diretamente e visava quele grande segmento de
inexplorado de mercado que, desde ento, tornou-se
parte inseparvel da lenda Honda.

Captulo 5 Formao da Estratgia


A campanha melhores pessoas aumentou ainda
mais as vendas da Honda. Em 1964, quase uma em cada
duas motocicletas vendidas era Honda. Como resultado
do fluxo de consumidores de classe mdia na rea de lazer, os bancos e outras empresas de crdito comearam a
financiar as motocicletas substituindo o crdito oferecido pelos revendedores, que era um mecanismo de compra tradicional disponvel. A Honda, aproveitando a
oportunidade da elevada demanda por seus produtos,
assumiu uma posio corajosa e aparentemente arriscada. No final de 1964, a empresa anunciou que, a partir
daquela data, deixaria de entregar produtos em consignao, exigindo pagamento contra-entrega. A Honda se
preparou para a revolta. Embora quase todos os revendedores tivessem questionado, apelado ou reclamado,
nenhum deles desistiu da franquia. Em uma arremetida
rpida, a Honda transferiu o relacionamento de poder
do revendedor para o fabricante. Em trs anos, isso se
tornaria um padro para o setor.

O E FEITO H ONDA
O relato anterior sobre a incurso da Honda no setor de
motocicletas nos EUA nos fornece mais do que uma segunda perspectiva da realidade. Ele concentra nossa
ateno em diferentes temas e levanta questes diversas.
Que fatores permitiram que dois homens to diferentes
um do outro como Honda e Fujisawa funcionassem efetivamente como uma equipe? Que incentivos e entendimentos permitiram aos executivos japoneses da American Honda responder ao mercado medida que ele
emergia em vez de adotar obstinadamente a estratgia
das mquinas de 250 e 305 cilindradas que o Sr. Honda
defendia? Que processo de deciso permitiu a um diretor
de vendas relativamente jnior subverter a preferncia
do chefe e escolher a campanha das melhores pessoas?
Que valores ou comprometimentos levaram a Honda a
assumir o enorme risco de alienar seus revendedores em
1964, mudando de consignao para pagamento vista?
Em retrospecto, todos esses fatos crticos parecem ser comuns. Mas a cada dia, na medida em que as organizaes
vivem sua rotina sem o benefcio da retrospectiva, poucas escolhem to bem e to consistentemente.
As perspectivas justapostas revelam o que eu chamo
de Efeito Honda. Consultores, acadmicos e executivos ocidentais expressam uma preferncia pelo excesso
de simplificao da realidade e pela explicao linear
cognitiva dos fatos. Para ter certeza, eles sempre reconheceram que o fator humano deve ser levado em conta. Mas, uma leitura ampla dos casos de estratgia nas
escolas de administrao, relatrios de consultoria, documentos de planejamento estratgico e tambm cobertura da imprensa popular revela a tendncia disseminada de negligenciar o processo pelo qual as organizaes
experimentam, adaptam-se e aprendem. Tendemos a im-

145

putar coerncia e racionalidade objetiva aos fatos, quando o oposto pode estar mais prximo da verdade. A maneira como uma organizao lida com erros de clculo,
falhas e questes de sorte fora de seu campo de viso sempre crucial para o sucesso com o correr do tempo. esta esfera que exige melhor entendimento e pesquisa adicional
se desejarmos aumentar nossa capacidade de conduzir o
destino de uma organizao...
Em uma seo anterior falamos sobre as deficincias
do modelo de estratgia macroeconmica restritamente
definido. Os japoneses evitam essa cilada adotando uma
noo mais ampla de estratgia. Em sua recente admirao pelos produtos japoneses, a maioria dos norte-americanos esquece que os produtos originais da indstria
automotiva japonesa erraram muito o alvo. O Toyopet da
Toyota era quadrado, assexuado e mecanicamente defeituoso. Ele falhou miseravelmente, assim como ocorreu
com a Datsun em suas primeiras entradas no mercado
dos EUA. Mais recentemente, a Mazda calculou muito
mal as coisas para seu primeiro motor rotativo e quase foi
falncia. Ao contrrio do mito, os japoneses no adotaram uma estratgia desde o incio para conquistar o mercado de carros pequenos de alta qualidade. Eles fabricavam o que estavam acostumados a fazer no Japo e tentavam vender no exterior. Seu sucesso, como qualquer executivo da indstria automotiva japonesa vai concordar
imediatamente, no resultou de idias brilhantes de alguns poucos gnios no topo. Ao contrrio, o sucesso foi
atingido pelos gerentes seniores, humildes o suficiente
para levar suas posies estratgicas iniciais to a srio. O
que evitou o quase fracasso do Japo foi o impacto cumulativo dos pequenos gnios em forma de vendedores e
revendedores e trabalhadores da produo, todos contribuindo incrementalmente para a qualidade e a posio de
mercado que essas empresas tm hoje. As gerncias de nvel mdio e superior viam suas principais atribuies como orientar e orquestrar as informaes recebidas de baixo, ao invs de conduzir a organizao partindo de cima,
ao longo de um curso estratgico predeterminado.
Os japoneses no usam o termo estratgia para
descrever uma definio de negcios clara ou um plano
mestre competitivo. Eles pensam mais em termos de
acomodao estratgica ou persistncia ajustvel,
realando sua crena de que direo corporativa surge
de um ajuste incremental aos fatos que ocorrem. Raramente, na viso deles, um lder (ou um grupo de planejamento estratgico) produz uma estratgia corajosa que
guia a empresa de forma certeira. Muito mais freqentemente as informaes vm de baixo. a capacidade de
uma organizao de mover as informaes e idias de
baixo para cima e de cima para baixo, em um dilogo
contnuo, que os japoneses valorizam acima de tudo.
Uma vez que se busca esse dilogo, o que futuramente
poder ser chamado de estratgia se desenvolve. Em
resumo, estratgia definida como todas as coisas
necessrias para o funcionamento bem-sucedido de
uma organizao como um mecanismo de adaptao...

146

Seo I Estratgia

LEITURA 5.4
A MITOLOGIA

DA

por Andrew Mair

HONDA

E A

ESTRATGIA

H alguns anos, um professor de uma escola de administrao muito conhecida disse-me o quanto ele gostava da
Honda, uma pequena empresa adorvel que gerou um
excelente estudo de caso sobre estratgia para os alunos
de MBA. Opinies similares so amplamente compartilhadas entre os educadores na rea de administrao. A
Honda Motor Company j apareceu tanto na literatura
de gesto estratgica nas ltimas duas dcadas que muitos acadmicos, estudantes e gerentes hoje sentem uma
certa familiaridade com a empresa, assim como devem
sentir com outras empresas citadas freqentemente, como General Motors, 3M ou General Electric.
Contudo, uma leitura atenta da literatura na rea de
estratgia revela que a histria de sucesso da Honda foi
conduzida de maneira a dar suporte a posies diferentes, na verdade, opostas, nos debates tericos centrais da
disciplina: o debate sobre os paradigmas do processo de
estratgia entre a escola de planejamento analtico e a escola de aprendizado-adaptao; o debate sobre os paradigmas de contedo da estratgia entre os que apiam o
posicionamento do setor por anlise/mercado e os mtodos baseados em recurso; o debate entre os proponentes
das principais competncias e das principais capacidades. Aqueles que apiam mtodos diferentes vm discutindo longamente sobre o significado da Honda (para
exemplo, ver o longo debate de 1996 da California Management Review). Mas, como evidncias da mesma empresa podem ser usadas para dar suporte a pontos de vista
diametralmente opostos? Isso nos diz algo sobre como os
consultores e acadmicos no setor de estratgia manobram seus clientes?

A S M UITAS FACES

DA

H ONDA

ANLISE DESENVOLVIDA
PELO BOSTON CONSULTING GROUP
O Boston Consulting Group (1975) publicou sua anlise
do setor de motocicletas em 1975, no momento em que
os produtores de motocicleta japoneses haviam desalojado as empresas britnicas no mercado norte-americano
para motocicletas de tamanho mdio e grande. O estudo
do BCG foi baseado na economia industrial tradicional, e
a Honda forneceu a maioria dos exemplos japoneses. A
anlise concentrou-se na maneira como os grandes volumes da Honda permitiram preos mais baixos, por meio
de tecnologia especializada de produo e uma curva
4

Revisado pelo autor, com acrscimo de material novo, de Learning


from Honda, Journal of Management Studies, 36.1, (1999) pp. 25-44.

DO

SETOR4

de experincia atribuda, a ferramenta analtica do BCG


que propunha que os custos declinam com volumes cumulativos. Os britnicos ajudaram a Honda a aumentar
seu volume de vendas ao se retirar dos segmentos de
mercado no-lucrativos.
Houve apenas uma breve discusso sobre como a
Honda conseguiu entrar no mercado norte-americano
inicialmente, durante o incio dos anos 60. Diz-se que a
Honda usou seu gigantesco volume de vendas e produo de pequenas motocicletas no Japo como trampolim
para penetrar nos mercados mundiais. Ao mesmo tempo, embora a Honda tivesse mudado a imagem das pequenas motos ao anunci-las como um produto divertido, o sucesso dependia de um produto seguro e barato,
que fosse realmente divertido.
Notavelmente, em 1990, o BCG tinha a Honda como
um exemplo proeminente em trs dos seis principais
conceitos de estratgia que o grupo tinha desenvolvido:
a curva de experincia (como citado acima), ciclos competitivos do vencedor/crescimento conduzido por dbito e competio baseada tempo em diversidade de produto (ver Stalk e Hout, 1990). Segundo os consultores do
BCG Abbeglen e Stalk (1985), as empresas japonesas
bem-sucedidas incorrem em dbitos substanciais para
estabelecer um ciclo competitivo vencedor, um crculo
maior de instalaes de produo, maior volume, menor
custo, maior lucratividade e poder financeiro, seguido
pelo reinvestimento para alimentar o crescimento. Eles
usam o ciclo tanto para derrubar os lderes de mercado
como para defender posies competitivas fortes.
A Honda fornece casos de incidentes drsticos para
ilustrar os dois papis. No final dos anos 50, a Honda
surpreendeu o lder de mercado domstico de motocicletas, Tohatsu, ao fazer grandes emprstimos, aumentar volumes e participao de mercado, reduzindo assim seus custos. Abbeglen e Stalk deduziram, a partir
disso, que ndice de crescimento, e no participao de
mercado, era o melhor indicador de desempenho futuro. No incio dos anos 80, a Honda rechaou o desafio
da Yamaha, que tinha investido em uma nova fbrica
grande, convencida de que a Honda estava agora mais
concentrada em seus mercados automobilsticos. A
Honda defendeu sua posio, em parte por meio de reduo massiva de preos, promoes e estoques maiores para os distribuidores, mas tambm usou a variedade de produtos como arma competitiva, expandindo rapidamente seu leque de modelos em um ndice que a
Yamaha no poderia alcanar. Em 1990, Stalk e Hout
usavam a histria da guerra Honda x Yamaha para
ilustrar o novo conceito BCG de competio baseada
em tempo, diminuindo a nfase em outros aspectos da
estratgia defensiva da Honda.

Captulo 5 Formao da Estratgia

APRENDIZADO ESTRATGICO
DA HONDA NA VISO DE PASCALE
Em resposta direta ao estudo BCG de 1975, Pascale
(1984) argumentou que as empresas japonesas de fato viam a estratgia de uma forma bem diferente das empresas norte-americanas e europias e que elas achavam os
conceitos ocidentais (especialmente os do BCG), tais como teoria de portflio e curva de experincia, muito
ligados a uma frmula e, na verdade, muito fcil de identificar (e, conseqentemente, de contestar) no comportamento dos concorrentes. Pascale concentrou-se na entrada inicial da Honda no mercado norte-americano de motocicletas, no incio dos anos 60, para ilustrar a diferena.
Ele argumentava que o BCG havia imposto uma interpretao racionalista imprpria verdadeira estratgia
da Honda. Em contraste, Pascale enfatizava o carter
idiossincrtico e a liderana dos fundadores da empresa,
projeto de produto em vez de processo de produo, e a
distribuio inovadora da Honda nos EUA, vendendo
para grandes varejistas em vez dos revendedores tradicionais. Pascale citou um dos gerentes intermedirios,
responsvel pela explorao do mercado dos EUA em
1958, concluindo que o sucesso da pequena motocicleta
Supercub era uma histria de destino e de aprendizado a
partir dos erros, de sorte e no de planejamento.

A HONDA IDIOSSINCRTICA DE QUINN


O estudo de caso de estratgia feito por Quinn (1991,
1996) sobre a Honda pintou um quadro similar ao de Pascale, desta vez falando sobre todo o desenvolvimento da
Honda como uma empresa. Na interpretao de Quinn, o
fundador Soichiro Honda promoveu uma anarquia criativa individualista, com base em sua prpria imagem, encorajando a tentativa e erro e com atividades inovadoras
dos gerentes de nvel mdio e dos trabalhadores da fbrica, em uma organizao quase democrtica.

SORTE E APRENDIZADO
DA HONDA NA VISO DE MINTZBERG
Mintzberg baseou-se no estudo de Pascale sobre a Honda em diversas ocasies (1987, 1991, 1996a, 1996b) para
dar suporte a seu prprio trabalho sobre estratgia e para debater com o proponente da escola de planejamento
Igor Ansoff e o autor do relatrio BCG, Goold, argumentando que aquele um dos poucos estudos de formulao real de estratgia. Mintzberg retratou a Honda como
uma empresa cuja estratgia de entrada no mercado pode ter parecido brilhante posteriormente, mas que falhou
em todos os aspectos, exceto na disposio da Honda para aprender, no estilo popular, a partir de seus erros at
encontrar uma estratgia vivel: vender motocicletas pequenas, no as tradicionais mquinas norte-americanas
grandes, por meio de uma nova rede de distribuio.

147

AS COMPETNCIAS DE HAMEL E PRAHALAD


A interpretao do BCG da estratgia da Honda tambm
foi desafiada pela perspectiva baseada em recurso, uma
vez que Hamel e Prahalad (1994) levantaram a questo
da verso econmica industrial tradicional do BCG sobre
como pequenas empresas podem entrar em segmentos
dominados por rivais entrincheirados. Na verdade, a
Honda desempenhou um papel de apoio significativo na
teoria de estratgia geral de Hamel e Prahalad, exemplificando seus conceitos de ambies estratgicas estendidas, alavancagem de recursos para efeito mximo (fazendo troa da curva de experincia) e, acima de tudo,
competncias bsicas neste caso, as tecnologias de motor e transmisso da Honda aplicavam-se a um amplo leque de empresas. Diz-se que a Honda possua grande capacidade de previso, exemplificada pelo Honda NSX,
um carro esporte de alta tecnologia lanado em 1990 com
grande sucesso, que contrastava violentamente com a rival Porsche, que havia se tornado muito complacente em
suas ofertas de produto e passava por uma queda drstica de vendas nos EUA.

APTIDES DE STALK, EVANS E SHULMAN


Nosso passeio pelas interpretaes da estratgia da Honda volta ao BCG com a verso das principais capacidades
da viso baseada em recurso de Stalk, Evans e Shulman
(1992) para explicar a ascenso da Honda no desafio a
General Motors e Ford. Em contraste com o conceito de
Hamel e Prahalad de principal tecnologia e competncias
de produo implcitas nas diversas linhas de produto,
Stalk, Evans e Shulman propuseram as principais capacidades de processos empresariais, argumentando que a
Honda de fato diferenciada por sua especialidade em
administrao de distribuidores e desenvolvimento de
produto capacidades que a Honda reproduziu medida que se movia para novas reas de produto. Diz-se que
essas capacidades eram mais importantes do que as competncias porque eram mais visveis para o cliente.

I NSIGHTS

NA I NDSTRIA DE

E STRATGIA

A impresso mais surpreendente desses quadros da estratgia da Honda que eles so sempre diametralmente
opostos em suas explicaes e implicaes. Alm disso,
quando autores da rea de estratgia debatem o significado da Honda, suas posies tornam-se ainda mais polarizadas. Hamel e Prahalad rejeitaram o ramo de oliveira apresentado por Stalk, Evans e Shulman, que propunham uma teoria unificada de competncias-capacidades, insistiam que as principais competncias eram mais
importantes para a Honda do que suas capacidades.
Mintzberg rejeitou a proposta de paz de Goold (1996),
autor do relatrio BCG, na forma de uma sntese ou re-

148

Seo I Estratgia

conciliao entre as escolas de projeto e de aprendizado


na formulao de estratgia, para insistir que aprendizado desempenha um papel muito mais importante do que
anlises tericas, que acabam relegadas a um papel subordinado. Pascale (1996) concordou que a formalizao
da estratgia s ocorre como uma racionalizao post hoc.
O que fazemos com tudo isso?

A NICA COISA QUE IMPORTA O SUCESSO!


Os leitores de literatura estratgica no devem estar a
par de nenhum erro estratgico significativo ou de crises
na Honda, que apresentada em toda parte como uma
histria persistente de sucesso da pequena empresa que
deu certo. Contudo, a Honda enfrentou quatro crises
em sua histria at hoje 1954, 1966, 1969 e no incio dos
anos 90 e suas causas so esclarecedoras (ver Sakiya,
1987; Mair 1998a).
A crise financeira da Honda, em 1954, foi em grande
parte resultado da estratgia do ciclo competitivo vencedor conduzido por dbito, na ausncia de produtos
competitivos. A chave para o sucesso durante alguns
anos foi o produto; a Supercub de 1958 fez a diferena
entre quase desastre e vendas espetaculares. O estouro
da Supercub nos Estados Unidos foi seguido por uma rpida queda nas vendas em 1966, cuja culpa foi internamente atribuda complacncia no projeto da Supercub,
inalterado desde o lanamento. A empresa toda estava
quase falindo devido ao problema das taxas de cmbio
estrangeiras. A recuperao das vendas de motocicletas
nos EUA no final dos anos 60 foi baseada nas motocicletas maiores que a Honda havia inicialmente e corretamente esperado vender bem. Logo depois que a Honda
entrou na produo automotiva em massa, em 1967, Soichiro Honda baniu qualquer trabalho no ento padronizado motor com resfriamento a gua, pois ele tinha recrutado todos os engenheiros para pesquisar uma obraprima de motor, poderoso, forte, resfriado a ar, com o
qual ele desejava coroar sua carreira em linha com o
mtodo obsessivo to admirado por alguns. O resultado
foi um carro esportivo lanado em 1969, precisamente
no momento em que se precisava de um carro para o
mercado de massa para capitalizar sobre o sucesso inicial. O carro foi um fracasso total no mercado. Apenas
aps um grande confronto interno que deixou o Sr. Honda isolado que se permitiu aos jovens engenheiros da
empresa desenvolver motores resfriados a gua. Os gerentes seniores acreditavam que o Sr. Honda havia cometido um grande erro ao perder a chance de oferecer, trs
anos antes, um carro como o Civic 1972, resfriado a gua,
que foi um sucesso extraordinrio.
Finalmente, no incio dos anos 90, com a recesso
mundial e um acentuado aumento do valor do iene fazendo presso de custos no Japo, os problemas da estratgia de produtos de longa permanncia da Honda vieram a pblico. O sucesso comercial sempre havia se baseado em produtos bem-projetados e bem-fabricados pa-

ra o mercado de massa: Supercub (1958), Civic (1972) e


Accord (1976) em particular. Dificuldades financeiras
puseram em evidncia a relao entre esses produtos de
massa e o nicho de produtos de alta tecnologia da empresa, j que as vendas dos produtos de massa no eram
mais suficientes para suportar os projetos de alta tecnologia como os carros esportes NSX que perdiam somas considerveis de dinheiro. Alm disso, o departamento de P&D da Honda tinha definido os mercados
crescentes da empresa como carros esportivos e de luxo,
recusando-se terminantemente a entrar no mercado norte-americano de veculos utilitrios e minivans, que se
expandia rapidamente nos anos 80, apesar das repetidas
solicitaes de tais produtos por parte da rede de revendedores norte-americanos. O resultado foi uma reviravolta na estratgia de produtos da Honda, incluindo o
cancelamento dos projetos de carros esportivos e um movimento atrasado em direo aos segmentos crescentes.

NO DEIXE OS FATOS SE INTERPOREM


NO CAMINHO DE UMA BOA HISTRIA!
Ao observar a Honda, os autores da rea de estratgia
vem apenas aquilo que desejam ver. Existem muitas explicaes unilaterais. Fatos que no se encaixam so simplesmente deixados de lado.
O relatrio original do BCG, em 1975, concentrou-se
totalmente nos fatores econmicos estruturais em detrimento do processo de formulao da estratgia. Abbeglen e Stalk no fizeram distino entre dois perodos separados no final dos anos 50: um perodo de reduo de
custos relacionado a aumentos de vendas e de volume
(encaixa-se na teoria deles) foi precedido e permitido por
um perodo bem-sucedido de reduo de custo com volumes de produo constantes (no se encaixa na teoria
deles). Eles deixaram a Supercub, um produto vital que
fez a diferena entre sucesso e fracasso, fora de suas explicaes sobre o ciclo competitivo vencedor (no se
encaixa na teoria deles). Stalk e Hout reduziram a nfase
de partes da histria Honda-Yamaha anteriormente enfatizadas por Abbeglen e Stalk para fazer com que ela se
ajustasse melhor sua nova teoria baseada em tempo
(novos produtos ajustam-se nova teoria).
Pascale insistia que a Supercub era barata porque seu
motor era pequeno e leve mas os custos de produo
de motores de combusto interna no variam tanto de
acordo com o tamanho. H provas de que a Honda realmente pretendia usar a Super Cub como uma arma competitiva nos Estados Unidos desde o incio. Alm disso,
Pascale no deixa claro qual era a estratgia no-inovadora da Honda Supercub nos EUA. No Japo, a Honda j
fabricava mquinas pequenas em grandes quantidades
para o mercado, j tinha estabelecido um novo tipo de
sistema de distribuio por meio de lojas de varejo que
comercializavam bicicletas, ignorando os distribuidores
tradicionais de motocicletas, e j tinha aberto deliberadamente um novo nicho de mercado para pequenas moto-

Captulo 5 Formao da Estratgia


cicletas com base na facilidade de uso, enquanto os concorrentes focavam em mquinas maiores. Visto por este
ngulo, o que a Honda aprendeu por volta de 1960 foi
simplesmente que os Estados Unidos se pareciam mais
com o Japo do que eles previram inicialmente e eram
receptivos mesma estratgia.
Finalmente, Pascale no situou a entrada da Honda
nos EUA no contexto da estratgia internacional global
da empresa, um elemento-chave do que j, ento, era
testar seus produtos em relao aos melhores (por isso
as atividades iniciais de participao de corrida e de exportao da Honda). A diretoria decidiu concentrar os
parcos recursos de cmbio estrangeiro ao testar o mercado norte-americano e imps essa estratgia ao anular a
estratgia proposta (de baixo para cima, a partir da linha
de frente) pelos gerentes intermedirios de concentrar a
internacionalizao nos mercados europeus e asiticos.
Esse contexto reduz a importncia da sorte e tomada
de deciso de baixo para cima, confinando-os a aspectos especficos, e no to importantes, da estratgia.
Quinn deixou de distinguir a organizao de pesquisa bsica da Honda (encaixa-se em sua teoria) daquela
de desenvolvimento de produto (no encaixa-se). Ele
afirmou duvidosamente que os trabalhadores da rea de
produo da Honda (e no os especialistas da subsidiria estabelecida para esse fim, a Honda Engineering) tinham projetado o equipamento de produo. A aplicao de Quinn da viso da Honda desenvolvida por Pascale aprendizado estratgico de baixo para cima a todos os processos da Honda deixou a empresa clebre no
mundo de gerenciamento de operaes por suas operaes originais e altamente controladas e sistemas organizacionais totalmente desprovidos disso.
Mintzberg, como Pascale, rejeitou todo o planejamento sistemtico da Honda para a entrada no mercado norte-americano. Ele concluiu que a anlise do BCG havia
falhado com base em estatsticas mostrando respectivamente sucesso e fracasso das indstrias de motocicletas
japonesa e britnica antes e aps a publicao do relatrio em 1975, cometendo o erro de inferir uma causa a
partir de uma correlao com uma varivel nica.
Hamel e Prahalad ainda usavam o supercarro NSX
como exemplo da capacidade de previso da Honda,
anos aps o carro ter se tornado um dos excessos da empresa no final dos anos 80, durante a bolha econmica
japonesa. Na verdade, as vendas desintegraram-se com o
colapso da bolha econmica em 1992, e a produo caiu
de 35 para 5 por dia. E se as vendas da Porsche no mercado norte-americano caram de fato por volta de 1990, o
pico de vendas do NSX foi apenas metade do nvel mais
baixo de vendas da Porsche.
Hamel e Prahalad no apresentaram provas de que
a Honda devia seu sucesso unicamente, ou mesmo em
grande parte, a esforo, alavancagem e competncias
bsicas, oferecendo apenas uma correlao implcita entre a forma focada de diversificao corporativa e de sucesso comercial da Honda. Contudo, houve apenas
uma competncia bsica estrategicamente importante

149

difundida na Honda para abrir novos mercados, a entrada na rea de produo de automveis no incio dos
anos 60. A Honda pode vender uma lista imensa de outros produtos alimentados por motores de combusto
interna, mas as motocicletas e automveis originais respondem por mais de 90% da rotatividade corporativa.
Na verdade, o significado real do conceito de competncia bsica no pensamento estratgico da Honda, assim como a alegada proximidade da Honda com seus
clientes, so colocados em dvida pelo evidente atraso
na alavancagem de suas competncia para os crescentes
mercados norte-americanos dos anos 80 e 90 (como
mencionado anteriormente). Finalmente, impossvel
fazer inferncias vlidas sobre a teoria da competncia
bsica ao comparar a Honda com a Ford e a General
Motors, que diferem da Honda em muitas outras dimenses relevantes, em particular, seus sistemas de gerenciamento de operaes. O teste difcil mais apropriado seria ver como a Honda se comportou contra o concorrente dominante no mercado domstico japons, especialmente a Toyota, uma empresa conhecida por ser
conduzida muito por processos e no por produtos. A
Honda ficou restrita a uma posio mnima no mercado
domstico se comparada aos 30% de participao sustentada da Toyota.

SIMPLIFIQUE... E INOVE!
Talvez uma das causas das interpretaes continuamente opostas da estratgia da Honda, com fatos selecionados para se adaptar a cada uma, seja encontrada
na diviso binria entre a raiz das disciplinas de cincias sociais do pensamento de gesto estratgica, com
economia e sociologia atingindo diretamente a Honda.
Ou a explicao pode se estender mais amplamente para as filosofias dualistas essenciais de preto ou branco, que permeiam grande parte da cultura ocidental.
Esses fatores podem ser relevantes, mas uma explicao
mais direta do dualismo obstinado e das apresentaes
contraditrias da Honda pode ser encontrada mais perto de casa, na relao entre a indstria de estratgia e
seus clientes.

1. Compradores e vendedores conspiram ao redor de


pores de estratgia.
Alguns participantes da indstria de estratgia
buscam conceitos explanatrios relativamente simples para vender para seus clientes (clientes tm
uma definio ampla, incluindo no apenas lderes
organizacionais, como tambm estudantes e gerentes). Os conceitos precisam ser simples para que
possam ser mais facilmente digeridos como pores de estratgia. Aqui h conspirao entre pensadores de estratgia e seus clientes para simplificar e reduzir as explicaes a uma nica dimenso.
2. Diferenciao de produto encoraja pores de estratgia diametralmente opostas.

150

Seo I Estratgia

O processo competitivo na indstria de estratgia, seja com a competio direta das consultorias
de estratgia, seja com a competio menos direta
dos acadmicos e outros gurus, exige inovao e
diferenciao contnua de produto. Em um esforo
para diferenciar ao mximo os conceitos de estratgia, de maneira consistente com o ponto 1, os participantes desenvolvem idias revolucionrias para anular o pensamento dominante. Faz muito sentido propor mtodos de oposio polar simples,
que podem ser revolucionrios curando todos os
males e fceis de adotar. Portanto, um bom conselho ao guru empresarial iniciante pode ser analisar
a ltima moda em administrao, desenvolver uma
teoria baseada em seus opostos polares e lanar essa teoria quando a insatisfao crescente com a
idia mais recente sugerir que seu curto ciclo de vida est chegando ao fim.

3. Histrias de sucesso endossam as pores de estratgia.


Estudos de caso com histrias de sucesso so
um veculo vital para a comunicao e comercializao de pores de estratgia. Primeiro, elas incorporam e ajudam a comunicar novas idias abstratas, funcionando como exemplos. Segundo, elas
legitimam e, na verdade, endossam a qualidade de
novas idias se elas puderem explicar o sucesso
(sem que muitos fatos inteis entrem no caminho).
Como observa Silbiger (1994: 340-341): A histria
sempre reescrita para se ajustar s teorias dos planejadores estratgicos. Aqui ela reescrita para se
ajustar aos novos conceitos que a indstria de estratgia tem para vender.
Ento, para a indstria de estratgia, conhecimento muito mais do que a busca da verdade

um negcio, e um negcio altamente lucrativo.


A evoluo da mitologia da Honda a prova emprica para alguns dos trabalhos privados da indstria de estratgia em sua busca frentica de
novos conceitos que possam garantir o sucesso do
cliente.

A H ONDA R I

POR

LTIMO ?

Pode haver uma ironia final da histria da Honda e da indstria de estratgia. H evidncias considerveis sugerindo que uma caracterstica importante do pensamento
de gesto na Honda o foco na reconciliao de dicotomias conceituais aparentemente contraditrias e que isso
uma rota especfica para inovao. Solues inovadoras
para problemas gerenciais podem ser possveis precisamente por tentar fazer o que parece impossvel para alguns. Em outros lugares, essa capacidade de administrar
conceitos e prticas aparentemente contraditrios tem sido chamada de capacidade estratgica de reconciliao
da dicotomia da Honda (Mair, 1998b). O pensamento estratgico na Honda pode no ser reprimido por uma filosofia dualista ou por competio da indstria de estratgia para vencer conceitos que demanda escolha entre
aprendizado ou projeto, anlise do setor ou estratgia baseada em recurso, capacidades bsicas ou competncias
bsicas. Ele pode, entretanto, exigir muito tempo para investigar at que ponto os gerentes na Honda refinaram tal
paradigma durante anos e assim evitar, em vez de endossar, as idias de alguns dos principais estrategistas ocidentais. Se for assim, os executivos da Honda no vo
perder o sono imaginando que a indstria de estratgia
vai adivinhar e revelar aos concorrentes a verdadeira receita de sucesso da Honda.

Captulo

Mudana
Estratgica
T

ecnicamente, estratgia sobre mudana e no sobre


continuidade: afinal, est relacionada imposio de
padres estruturados de comportamento em uma organizao, sejam padres em forma de intenes antecipadas
que se tornam estratgias deliberadas, sejam de aes aps
o fato que se enquadram nos padres consistentes de estratgias emergentes. Mas administrar estratgia hoje em dia freqentemente administrar mudana reconhecer quando
uma mudana de curso de natureza estratgica possvel,
desejvel e necessria e, ento, agir possivelmente colocando em ao mecanismos para mudana contnua.
Administrar mudana estratgica geralmente muito mais
difcil do que possa parecer inicialmente. A necessidade de
reorientao ocorre muito raramente e, quando ocorre, significa sair de um domnio familiar para um futuro no to bem definido, em que muitas das velhas regras no se aplicam mais.
As pessoas em geral abandonam as razes de seus sucessos
passados e desenvolvem novas habilidades e atitudes. Essa
uma situao claramente exigente e, por esse motivo, normalmente o desafio mais difcil enfrentado por um gerente.
As causas de tais mudanas tambm variam, desde uma
queda regular ignorada no desempenho, que acaba exigindo
uma mudana de posio, at uma mudana radical sbita em
uma tecnologia de base que exija a reconceitualizao de tudo que a organizao faz, desde a mudana gradual para o
prximo estgio do ciclo de vida de uma organizao at o
aparecimento de um novo presidente que queira deixar sua
marca registrada na organizao. Os alinhamentos estratgicos resultantes tambm podem ter diversas formas, desde uma
mudana na posio estratgica dentro do mesmo segmento
at uma perspectiva totalmente nova em um novo setor. Algumas mudanas exigem transies rpidas; outras so acompanhadas por alteraes mais lentas. Cada transio tem seus
prprios pr-requisitos e problemas de gesto.
Este captulo cobre vrios desses aspectos da mudana organizacional, apresentando idias sobre o que causa essas
mudanas, que formato elas podem ter e como elas podem e
devem ser administradas em diferentes situaes.
Comeamos com uma viso geral do processo de mudana, extrada do livro Safri de Estratgia, de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, que serviu de base para o texto Reflexes
sobre o processo estratgico sobre as dez escolas, no Cap-

tulo 1. Aqui, na formao de estratgia como um processo de


transformao, os autores nos do uma estrutura para pensar
sobre o contedo da mudana (chamada de cubo da mudana), um mapa das vrias tcnicas populares usadas para promover mudanas nas organizaes e uma considerao dos diferentes programas que vm sendo usados para
promover tais mudanas, desde, especificamente, de cima
para baixo para significativamente de baixo para cima.
Nossa segunda leitura sobre mudana considera o Ritmo
irregular da evoluo organizacional em termos de perodos
distintos de convergncia e revoluo. Em relao literatura
nos ciclos de vida organizacional, seus trs autores, Michael
Tushman, William Newman e Elaine Romanelli, argumentam
pelo que tambm chamado de teoria do quantum da mudana organizacional (Miller e Freisen, 1984). A essncia do
argumento que as organizaes preferem manter o curso na
maior parte do tempo, aceitando mudanas incrementais para
melhorar suas estratgias, processos e estruturas. Porm, periodicamente elas devem se submeter a mudanas drsticas
nesses itens um tipo de revoluo estratgica para realinhar sua orientao geral.
Em seguida, temos uma perspectiva bem diferente, do coautor James Brian Quinn, da Dartmouth Tuck School, e John
Voyer, da University of Maine. Com base no livro de Quinn
Strategies for Change: Logical Incrementalism, o texto desenvolve uma viso particular do processo de criao da estratgia baseado em entrevistas intensivas com algumas das mais
conhecidas corporaes norte-americanas e europias. O planejamento no captura a essncia da formulao de estratgia, segundo Quinn e Voyer, embora desempenhe um papel
importante no desenvolvimento de novos dados e na confirmao de estratgias derivadas de outras formas. A viso tradicional de incrementalismo tambm no se ajusta aos padres
de comportamento observados. Os processos podem parecer
aleatoriamente incrementais na superfcie, mas h uma lgica
poderosa sob eles. E, ao contrrio de outros processos incrementais, esses no so to reativos como sutilmente proativos.
Os executivos usam mtodos incrementais para lidar simultaneamente com os aspectos informacionais, motivacionais e polticos da criao de estratgia.
Acima de tudo, Quinn e Voyer retratam a formao de estratgia como um processo de aprendizado gerenciado e in-

152

Seo I Estratgia

terativo, no qual o principal estrategista desenvolve gradualmente a estratgia em sua mente e orquestra a aceitao da
organizao. Ao enfatizar o papel de um estrategista central
ou pequenos grupos administrando subsistemas da estratgia Quinn e Voyer parecem se aproximar da viso de Andrew. Mas as duas so notadamente diferentes em outros aspectos importantes. Com sua nfase nas dimenses polticas e
motivacionais da estratgia, eles podem estar mais prximos
de Wrapp, cujos gerentes no tomam decises polticas.
Na verdade, Quinn e Voyer tentam integrar suas vises com
a viso tradicional, observando que, embora as prprias estratgias surjam de um processo incremental, elas tm muitas das caractersticas dos estrategistas altamente deliberados
de Andrews. Esse texto termina com um conselho prtico sobre como promover a criao de estratgia como um processo incremental.
Como reconciliamos essa viso de incrementalismo com a
viso anterior de mudana sbita, j que ambas parecem
plausveis? Talvez elas no sejam to contraditrias como podem parecer. Considere trs dimenses: (1) os aspectos especficos do processo de mudana estratgica que cada uma considera, (2) as estruturas de tempo de dois pontos de vista e (3)
os tipos de organizao envolvidos. A viso incrementalista de
Quinn e Voyer foca-se nos processos que passam pela mente
dos gerentes sniores enquanto eles pensam sobre novas estratgias. Devido complexidade envolvida, o pensamento estratgico eficaz exige um processo de aprendizado incremental e
interativo para todos os principais participantes.
O mtodo sbito, por outro lado, concentra-se menos no
pensamento dos estrategistas do que nas aes da organizao as estratgias que ela de fato adota (mencionadas no
Captulo 5 como estratgias realizadas da organizao). isso que geralmente parece mudar no mtodo sbito. Pode ser,
entretanto, que os gerentes concebam e promovam incrementalmente suas estratgias pretendidas mas, uma vez que isso
seja atingido, eles mudam suas organizaes de maneira rpi-

da e sbita. Porm, novamente, cada um desses mtodos pode


ocorrer em situaes especficas. Por exemplo, as mudanas
sbitas podem ocorrer com mais freqncia em situaes de
crise, quando os ambientes externos comprimem as estruturas
de tempo geralmente em razo de mudanas tecnolgicas ou
regulamentares.
O ltimo texto do captulo, de Charles Baden-Fuller, da City
University of London, e John Stopford, da London Business
School, apresenta um modelo especfico de como uma empresa
pode rejuvenescer. O principal desafio, acreditam os autores, est em reconstruir o esprito empreendedor corporativo, e eles
descrevem um processo de renovao em quatro passos, que comea com a galvanizao da alta administrao para criar um
comprometimento com a mudana. Na prxima fase, a empresa deve simplificar tanto seus negcios como sua organizao,
de forma a criar uma base para o terceiro passo, a construo
de novas habilidades, conhecimento e recursos. Ento, no passo
final a empresa pode reiniciar o motor do crescimento, alavancando as novas fontes de vantagem que criou. Acima de tudo,
esse modelo de mudana constri diretamente sobre o conceito
de competncias bsicas e bastante consistente com as vises
de Quinn e Voyer sobre estratgias para mudana.

U SANDO

OS

E STUDOS

DE

C ASO

O processo de estratgia mais do que nunca sobre mudana, e no sobre continuidade. Assim, seria difcil destacar um
caso neste livro que no seja sobre mudana. Entretanto, alguns dos casos lidam com mudanas drsticas, mesmo pelos
padres normais de estratgia. O caso da Lufthansa lida com
a mudana estratgica enfrentada repetidamente por uma empresa com ambies globais. Tanto os textos de Tushman,
Newman e Romanelli como o de Baden-Fuller e Stopford so
importantes para a maneira como essa empresa tentou manter
sua vitalidade.

LEITURA 6.1
TRANSFORMANDO ORGANIZAES1

por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel


H muita literatura e consultoria prtica visando a ajudar os gerentes a lidar com grandes mudanas em suas
organizaes recuperao de posio, revitalizao, reduo de tamanho e assim por diante... Aqui, tentamos
fornecer algumas estruturas gerais para esse trabalho e
tambm alguns exemplos.
Um alerta antes de iniciarmos. Tudo o que falamos
sobre mudana administrada. Mas pode-se levantar a
questo... de que esse termo um oximoro, que mudan1

Reimpresso com cortes de Strategy Safari: A Guided Tour Through


the Wilds of Strategic Management, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, New York: The Free Press, 1998.

a no pode ser administrada, pelo menos quando


essa palavra usada no sentido de forada, levada a
acontecer. Os gerentes sempre alegam que as pessoas
em suas organizaes resistem mudana. verdade.
Mas talvez isso ocorra porque essas pessoas, durante
muito tempo, foram gerenciadas em excesso. A cura pode estar na prpria causa. Se for assim, talvez a melhor
maneira de administrar a mudana seja deixando-a
acontecer estabelecendo condies por meio das quais
as pessoas sigam seus instintos para experimentar e
transformar seu comportamento... Voc lida com a
mudana fazendo automelhorias. E ento seu dia chegar (Clemmer, 1995).

Captulo 6 Mudana Estratgica

O CUBO DA MUDANA
Informal
Conceitual

Formal

Estratgia
Viso

Organizao
Cultura

Posies
Programas
Produtos

Estrutura
Sistemas
Pessoas

Concreta

Fala-se muito sobre mudana nas organizaes, embora


com freqncia isso seja feito parcialmente. Ouvimos sobre recuperao de posio, revitalizao, mudana cultural, administrao com qualidade total, empreendimento,
desenvolvimento de novos produtos, etc. De alguma forma tudo isso tem que ser posto em perspectiva. O cubo da
mudana projetado para fazer isso.
As faces do cubo mostram as duas principais dimenses
da mudana. Do lado esquerdo, a mudana pode ser relacionada estratgia, a direo seguida pela organizao e, do lado direito, relacionada organizao, a condio na qual ela se
encontra. Ambas devem ser consideradas ao mudar uma organizao.
Olhando para cima e para baixo no cubo, a estratgia e
a organizao podem variar desde altamente conceitual, ou
abstrata, at muito concreta, ou tangvel. Na dimenso da
estratgia, a viso (ou perspectiva estratgica) a mais
conceitual (repensar, reconceber), assim como a cultura na
dimenso da organizao (reenergizar, revitalizar). E descendo no cubo em direo ao lado mais concreto, podemos

M UDANDO

Q U ?

A primeira questo : o que pode ser mudado em uma organizao? Uma forma de pensar sobre isso como um
cubo de mudana, discutido em seguida. Ele indica o que
uma mudana ampla de fato significa em uma organizao: inclui estratgia e estrutura, englobando desde o
conceitual at o concreto e de comportamentos altamente formais at aqueles muito informais.

M APEANDO

OS

P ROCESSOS

DE

M UDANA

Agora podemos considerar os mtodos de mudana.


Precisamos aqui de algum tipo de mapa para organizar e
posicionar, na perspectiva, o confuso leque de mtodos,
desenvolvido durante anos para mudar as organizaes.
A Figura 1 apresenta esse mapa, no qual os mtodos de
mudana so plotados em duas dimenses. Junto ao topo h uma escala de amplitude da mudana, que vai de

153

mudar, nos dois lados, as posies estratgicas (reposicionamento, reconfigurao) e a estrutura da organizao
(reorganizar, reduzir), depois os programas e os sistemas
(reprogramao, retrabalho, reengenharia), finalmente, os
produtos e as pessoas (reprojetar, retreinar, substituir), que
tambm podem ser vistos como aes de mudana por um
lado e atores pelo outro. Colocando de outra forma, as coisas mais amplas, porm mais abstratas que voc pode mudar em uma organizao so viso e cultura; as mais especficas, produtos verdadeiros e pessoas reais (seja substituindo as pessoas que esto na organizao ou mudando o
comportamento delas).
Uma organizao pode mudar facilmente um nico produto ou uma pessoa. Mas mudar, digamos, uma viso ou uma
estrutura sem mudar mais nada tolo, apenas um gesto vazio.
Em outras palavras, onde quer que voc intervenha nesse cubo, tem que mudar tudo que est embaixo. Por exemplo, no
faz sentido mudar estrutura sem mudar sistemas e pessoas,
ou mudar viso sem repensar posies estratgicas e sem reprojetar programas e produtos.
Finalmente, tudo isso pode variar de explcito e formal, mostrado na face frontal do cubo, at muito implcito e informal, mostrado na face traseira. Por exemplo,
uma posio estratgica pode ser mais deliberada (formal) ou mais emergente (informal), enquanto que pessoas podem ser mudadas formalmente atravs da educao ou informalmente atravs de treinamento e aconselhamento.
O ponto-chave desta descrio que mudanas srias na
organizao incluem o cubo inteiro: estratgia e organizao,
desde a mais conceitual at a mais concreta, informalmente e
tambm formalmente.

micro at macro. A micromudana foca-se dentro da organizao: pode envolver, por exemplo, reprojeo de
trabalho em uma fbrica ou desenvolvimento de um novo produto. A macromudana voltada para toda a organizao, por exemplo, reposicionando sua posio no
2
mercado ou mudando todas as instalaes fsicas. David
Hurst expressou isso de outra forma: O timoneiro administra mudanas o tempo todo. Mas o navegador muda o
curso poucas vezes e apenas quando as circunstncias
exigem. Mudanas no destino podem ser feitas pelo capito com menos freqncia ainda, pois exigem uma total
mudana de valores na organizao. E exploradores podem encontrar um novo mundo apenas uma vez em toda sua vida (material no-publicado)...
2

A micromudana tende a focar-se no nvel concreto do cubo de mudana, mas no necessariamente. Podemos mudar a viso do projeto
de trabalho em uma fbrica. Da mesma forma, a macromudana,
embora sempre comece no nvel conceitual, no precisa ser assim. A
organizao pode mudar todas as suas instalaes fsicas sem qualquer viso global, embora isso no parea muito lgico (o que no
significa que nunca acontea!).

154

Seo I Estratgia

Mudana desen- Mudana conduzida


(guiada)
volvida (orgnica)

Mudana planejada
(programtica)

Micromudanas

Figura 1

Macromudanas

Melhoria de qualidade
Reprogramao de trabalho Planejamento estratgico
(TQM, etc.)
(estudo de tempo, desenv. sistemas, BPR, etc.)
Melhoria de trabalho (QWL, etc.)
Delegao de poderes"
Desenvolvimento
para as pessoas
da organizao
Formao de equipes
Equipes de iniciativa
(incl. competncias)
Treinamento
Educao
Doutrinao
Racionalizar (custos)
(reduo de tamanho, atrasos, refinanciamento, terceirizao, etc.)
Reestruturar (organizao)
(reorganizar, privatizar, etc.)
Reposicionar (estratgias)
(diversificao, M&A, alianas, etc.)
Reestruturar (atitudes)
(viso, etc.)
Revitalizar (cultura)
(revoluo cultural, etc.)
Empreendimento
(championing, NPD, etc.)
Aprendizado estratgico
Desafio poltico
(projetos secretos, isolamento, revoluo, etc.)

Mapa dos mtodos de mudana.

Na escala horizontal da Figura 1, sugerimos que h


trs mtodos bsicos para o processo de mudana: mudana planejada, mudana conduzida e mudana desenvolvida. A mudana planejada programtica: existe um
sistema ou um conjunto de procedimentos a ser seguido.
Isso varia desde programas de melhoria de qualidade e
treinamento (micro) at programas de desenvolvimento
organizacional e planejamento estratgico (mais macro).
Considere, por exemplo, esta declarao bsica de desenvolvimento organizacional:
Desenvolvimento organizacional um esforo (1) planejado, (2) que envolve toda a organizao, (3) administrado a
partir do topo para (4) aumentar a eficcia e a sade da organizao por meio de (5) intervenes planejadas nos processos da organizao, usando o conhecimento da cincia comportamental (Beckhard, 1969: 9; itlicos no original).
A mudana conduzida guiada: uma nica pessoa ou
um pequeno grupo, geralmente em posio de autoridade influente, supervisiona a mudana e assegura que ela
ocorra. Aqui encontramos todas as palavras populares
(principalmente) iniciadas por r, desde racionalizao
at reestruturao e revitalizao. Doz e Thanheiser

(1996) referiram-se a diversas delas como mudana do


contexto estratgico, do contexto organizacional e do
contexto emocional (cultura). A seqncia dessas atividades conduzidas mostrada no diagrama, lido diagonalmente do lado mais micro e mais prximo mudana
planejada at o mais macro e mais prximo da mudana
desenvolvida, inclui mudana nos custos operacionais,
estrutura organizacional, posies estratgicas, atitude
gerencial e cultura geral...
Finalmente, a mudana desenvolvida orgnica: ela,
de alguma forma, acontece, ou pelo menos guiada por
pessoas que no ocupam posies significativas de autoridade, sempre em locais obscuros da organizao. Ao
contrrio dos dois primeiros mtodos, que so conduzidos, ou administrados de alguma forma, seja mais formalmente por procedimentos ou menos formalmente pelos gerentes. Olhando mais para o lado micro, vemos o
desafio poltico (que tambm pode, evidentemente, ser
bastante macro, como na rebelio discutida na escola no
poder), no meio, vemos o empreendimento e, no lado
mais macro, encontramos o aprendizado estratgico (os
dois ltimos discutidos na escola de aprendizado)...

Captulo 6 Mudana Estratgica

P ROGRAMAS

DE

M UDANA C OMPLETA

Um gerente pode simplesmente pegar alguma coisa e


tentar mud-la: melhorar o treinamento da equipe de
vendas, por exemplo, ou reorganizar o laboratrio de
pesquisas. A maioria das mudanas desse tipo, gradual;
ocorre o tempo todo, aqui e ali. Na verdade, Tom Peters
h muito tempo f de tal mudana, que ele chamou de
bocados. No se atole, sugere ele, apenas pegue alguma coisa e mude-a.
O cubo de mudanas sugere, porm, que isso provavelmente funcione melhor em nvel mais concreto (e
micro) do que no nvel conceitual (e macro). Voc pode
retreinar um grupo de trabalhadores ou reorganizar um
departamento, talvez, mas no pode reposicionar a estratgia ou mudar a cultura sem fazer vrias outras mudanas associadas. Na verdade, mudana de cultura
sozinha so apenas palavras vazias: como observado
anteriormente, a cultura no alterada se o resto no
mudar.
Ento, surgiu uma grande quantidade de literatura e
prtica de consultoria sobre programas slidos de mudana completa, ou seja, a transformao. Eles propem
como combinar os vrios mtodos de mudana em seqncias lgicas para reposicionar ou renovar uma
organizao. (O reposicionamento implica uma revoluo rpida e drstica; a renovao, a construo mais lenta de uma mudana completa.) Mas essa uma tarefa
confusa: cada autor e cada empresa de consultoria tem
sua prpria frmula de sucesso. No h consenso sobre
aquilo que funciona melhor, embora haja certamente modas passageiras aos montes. Mas elas parecem revelar
principalmente o que no funciona ou seja, a moda passageira do ano passado.
Aqui, ento, como em qualquer outro lugar, no h
frmula mgica. Assim como os bocados podem no ser
o ideal, a renovao tambm pode ser excessiva. Apesar
de toda a publicidade exagerada em torno da mudana,
nem todas as organizaes precisam mudar tudo o tempo todo. A palavra para isso anarquia. O truque
equilibrar mudana com continuidade: fazer mudana
quando e onde for necessrio, ao mesmo tempo em que
se mantm a ordem. Adotar o novo e desfazer-se do velho pode ser a coisa moderna a ser feita, mas, em geral,
muito mais eficaz e tambm mais difcil encontrar
maneiras de integrar o melhor do novo com o mais til
do velho. Um grande nmero de organizaes hoje em
dia est sujeito mudana malconcebida. Apenas porque um novo presidente assumiu ou porque h uma nova moda passageira, isso no significa que tudo deve ser
transformado em um tumulto.
Entretanto, h momentos em que uma organizao
precisa ser mudada de maneira sria e completa. Ento,
o truque para a gerncia descobrir onde ela pode intervir, o que pode mudar e o que deve deixar para os outros, quando, em que ritmo e em que seqncia. Comear pequeno e aumentar ou fazer algo drstico? Comear
substituindo pessoas, reconcebendo a viso ou refazen-

155

do o organograma? Depois disso, concentrar-se em estratgia, estrutura, cultura ou valor para o acionista? Mudar
tudo de uma vez ou aos bocados?
Mas essas questes podem estabelecer o contexto errado: talvez a administrao pudesse apenas criar as
condies para mudana e deix-la acontecer? Talvez ela
devesse dispensar todos juntos. Talvez a melhor mudana comece na base, no canto de alguma fbrica ou em
uma visita a alguns clientes, seguindo a partir da. A mudana deve sempre terminar na parte mais baixa depois de ter sido conduzida pelo topo? Que tal terminar
no topo, depois que as pessoas em contato com os clientes tiverem finalmente convencido a administrao dos
problemas? Ou talvez a coisa toda tenha que ser conduzida organicamente do lado de fora?
Isso parece sempre terrivelmente confuso, especialmente quando consideramos todas as evidncias sobre
resistncia mudana nas organizaes. No obstante,
algumas realmente mudam. O filsofo francs Alain nos
d esperana com seu comentrio: Todas as mudanas
parecem impossveis. Mas, uma vez realizadas, o estgio
no qual voc no est mais que parece impossvel.
Quando voc chega l, a reao pode ser como pudemos tolerar isso?. Com isso em mente, deixe-nos mostrar algumas das estruturas para mudana completa.
Em 1995, trs consultores da McKinsey, Dickhout,
Denham e Blackwell, publicaram um artigo interessante
sobre mudana, destacando seis estratgias bsicas
usadas pelas 25 empresas estudadas:

Evolucionria/construo da instituio: uma remoldagem gradual dos valores, da estrutura de alto nvel
e das medidas de desempenho da empresa, de forma que os gerentes de linha possam conduzir a mudana.
Choque e refoco: para chacoalhar uma estrutura de
poder bloqueada, os lderes todos juntos... impediram a alta gerncia, definiram novas unidades de
negcio e reprojetaram os processos gerenciais.
Seguir o lder: para resultados imediatos, os lderes
iniciaram grandes mudanas a partir do topo, por
exemplo, desfazendo-se de negcios fracos, enquanto removiam apenas os gargalos organizacionais mais crticos.
Foco multifrontal: neste caso, a mudana conduzida por foras-tarefa cujas metas so mais amplas
reduo de custo, estmulo de vendas, etc.
Reprojeo sistemtica: novamente foras-tarefa conduzem o processo para melhorar o desempenho,
mas reprojeo dos principais processos e outras
mudanas organizacionais tendem a ser planejadas
em paralelo.
Mobilizao em nvel de unidade: os lderes da mudana do poder s equipes de trabalho para ter
acesso s idias restritas aos gerentes de nvel mdio
e funcionrios da linha de frente. (102-104)

156

Seo I Estratgia

Isso descreve principalmente as atividades iniciais ou


focais. Mas uma questo importante para as pessoas que
trabalham nesta rea como diferentes atividades devem ser organizadas atravs do tempo para gerar uma
grande transformao. Vamos considerar primeiro a mudana de cima para baixo e depois de baixo para cima.

MUDANA DE CIMA PARA BAIXO?


Talvez a mais popular seja o mtodo estimulado pelas
mudanas na General Electric, sob a liderana de Jack
Welch, durante a ltima dcada e meia. Tichy e Sherman (1993) descreveram isso como drama em trs
atos: despertar, imaginar e reconstruir, como mostrado
na Figura 2.

David Ulrich, que tambm trabalhou com Welch, em


um artigo conjunto com Richard Beatty (1991) caracterizou isso de forma um pouco diferente. Eles descrevem
um processo de cinco passos (que podem ocorrer simultaneamente ou em seqncia), incluindo tanto o hardware da organizao (estratgia, estrutura, sistemas)
como o software (comportamento dos funcionrios e
atitude). A descrio deles comea com reestruturao,
com o que eles querem dizer reduo de tamanho e impedimento, seguida por combate burocracia, para livrar-se de relatrios, aprovaes, reunies e medidas
desnecessrias e coisas do tipo. Depois h o estgio de
delegao de poderes aos funcionrios, que resulta em melhoria contnua antes que, como uma conseqncia dos
outros quatro, a cultura seja fundamentalmente alterada (1991: 22, 24 29). Isso ilustrado na Figura 3.

Prlogo: Novo campo de atuao global


Gatilhos para mudana
o

1 ato: Despertar

Dinmicas organizacionais

Dinmicas individuais

Necessidade de transformao
Sentiu necessidade de
mudana
Resistncia mudana
Evitar ajuste rpido

Concluses
Desprendimento do passado
Desidentificao com
o passado
Lidar com o desencanto

2 ato: Imaginar

Dinmicas organizacionais
Uma viso motivadora
Criar uma viso
Mobilizar comprometimento

Dinmicas individuais
Transies
Processo de morte
e renascimento
Perspectiva nas duas
extremidades e novos comeos

3 ato: Reconstruir

Dinmicas organizacionais
Arquitetura social
Destruio criativa
Reinventar o tecido
corporativo
Motivar pessoas

Dinmicas individuais
Novos comeos
Alinhamento interno
Novos scripts
Nova energia

Eplogo: A histria se repete

Figura 2

Liderana transformacional: Um drama em trs atos.


Fonte: Tichy e Sherman (1993: 305).

Captulo 6 Mudana Estratgica

157

Melhoria contnua
simplicidade velocidade servio

ntes

Mudana cultural estratgica


atitude liderana trabalho

Clie

Tra
b

MUDANA/IMPACTO

alho
melh
orado
Forn
eced
ores

Vantagem competitiva sustentada


(Magnitude do impacto a longo prazo)

rre

to

Delegao de poder aos funcionrios


envolvimento projeto de trabalho
comunicao poder autoridade controle

b
Tra

alh

co

Combate burocracia
relatrios reunies
aprovaes medidas

Reestruturao
reduo de tamanho
atraso
TEMPO

Figura 3

Um processo de reengenharia para organizaes maduras.


Fonte: Beatty e Ulrich (1991: 25).

O modelo crescendo de rejuvenescimento de Baden-Fuller e Stopford similar:

1. Galvanizar: criar uma equipe especial dedicada renovao.


2. Simplificar: cortar complexidades desnecessrias e
confusas.
3. Construir: desenvolver novas capacidades.
4. Alavancar: manter o mpeto e estender as vantagens. (1992)
Doz e Thanheiser (1996) observaram, em um estudo
feito com 40 empresas, que quase todas incluam em seus
esforos de transformao reestruturao de portflio, reduo de tamanho e terceirizao, indicador de desempenho e algum tipo de esforo para melhoria de processo e
administrao de qualidade. Eles constataram perodos
de atividade intensa, nos quais a alta energia... [era] tipicamente gerada por vrios pontos crticos [ou cruciais] como retiros, workshops ou outras reunies de funcionriosgerentes (7), como as reunies de equipe/treinamento
da General Electric. Nas transformaes mais eficazes, de
longo prazo, eles descrevem o seguinte modelo:

de foco interno a foco externo: primeiro melhorar


a eficincia, depois criar novas oportunidades;
de aes de cima para baixo a aes delegadas: o
processo de quebra da inrcia era geralmente conduzido com mais fora a partir do topo, embora a
transformao algumas vezes fosse testada em uma
subunidade... antes de ser implementada em toda a
empresa; atividades subseqentes eram sempre
por iniciativa das subunidades;

de emoo e intelecto organizao: em quase


todos os casos... o ciclo de transformao inicial foi
conduzido por um novo entendimento estratgico
destacado por um processo emocional (parte e parcela de fatos cruciais), e depois refletiu-se em mudanas mais extensas, sutis e multifacetadas no contexto organizacional. (10-11)

Na verdade, o presidente praticou algumas aes estratgicas iniciais rpidas, como vender algumas reas
de negcios ou substituir executivos importantes, mas
conquistar o corao dos demais foi a chave para o
prximo passo. Essas mudanas no contexto emocional
permitiram mudanas adicionais mais sutis no contexto
estratgico, e tambm no contexto organizacional, de
forma que o presidente pudesse permitir mais iniciativas descentralizadas emergentes.
Em resumo, com o tempo, a natureza do processo de transformao vai alternando de ciclo para ciclo entre exploses
de concentrao de energia e perodos de difuso de energia,
para pulsaes menores, menos visveis. Os processos de
transformao bem-sucedidos mudaram de sublevao
corporativa para aprendizado e renovao contnuos. (11)

MUDANA DE BAIXO PARA CIMA?


O acima exposto tem sido em grande parte a viso da
gesto estratgica: de cima para baixo, pelo menos inicialmente, conduzida pelo lder e estratgica. Mas, com
base em um trabalho anterior sobre desenvolvimento
organizacional, outros descreveram a transformao como sendo muito mais um processo de baixo para cima,
no qual pequenas mudanas ocorridas dentro da organizao conduzem o processo de mudana global. Mudana, para essas pessoas, uma jornada exploratria em

158

Seo I Estratgia

vez de uma trajetria predeterminada, mais um processo de aprendizado do que um processo planejado ou
conduzido. Contudo, se der certo, pode acabar sendo
significativamente estratgico.
Esse o esprito de um artigo de 1990, escrito por Beer
et al. em Harvard Business Review, intitulado Why Change
Programs Dont Produce Change (Por que programas de
mudana no geram mudana). Depois de discutir a falcia da mudana programada, eles discutem as transformaes mais bem sucedidas que estudaram, que geralmente comeavam na periferia da corporao, em algumas
poucas fbricas e divises, longe dos escritrios corporativos e eram conduzidas pelos gerentes gerais daquelas
unidades, no pelos CEOs ou por assessores corporativos
(159). Os melhores presidentes criaram um mercado para
mudana, mas deixavam outras pessoas decidirem como
iniciar as mudanas e depois usavam as unidades revitalizadas mais bem sucedidas como modelos para o resto da
empresa. O Quadro 1 apresenta os Seis passos para mudana eficaz para os gerentes de tais unidades.
Em oposio a esse quadro, apresentamos o Quadro 2,
de um artigo publicado poucos anos depois no Harvard
Business Review, com um ttulo extraordinariamente similar: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail
(Conduzindo a mudana: porque os esforos de transformao falham). Este artigo foi escrito por John Kotter, um
colega de Beer do mesmo departamento na Harvard Business School. Mas os Oito passos para transformar sua

Quadro 1

corporao de Kotter so claramente de cima para baixo.


Mudana, por definio, escreveu Kotter, exige a criao de um novo sistema, que por sua vez sempre exige liderana. [O comeo de] um processo de renovao normalmente no leva a lugar nenhum at que um nmero
suficiente de verdadeiros lderes seja promovido ou contratado para funes de nvel snior (1995:60).
Dessa forma, o processo de mudana deve ser de cima
para baixo ou de baixo para cima? Se acreditar nos especialistas, voc dever decidir no cara ou coroa. Ou ento
tentar entender o que est errado em sua prpria organizao antes de tentar consertar. No h uma frmula para transformar as organizaes, e isso inclui a noo especfica de que a organizao precisa de transformao em
primeiro lugar.
Na verdade, os consultores da McKinsey, Dikhout e
seus colegas, cujo conjunto de estratgias de mudana foi
apresentado [anteriormente] nesta discusso, esto entre
os poucos nesta rea que fizeram a bem-vinda alegao de
que o mtodo a ser usado depende das metas, das necessidades e das capacidades de sua organizao. No estudo
deles, cada transformao era uma resposta nica a um
conjunto especfico de problemas e oportunidades... O lder parecia ter quebrado um cdigo incorporado na organizao... [de forma que] a energia era liberada e canalizada para melhoria de desempenho... (20). Sbias palavras para finalizar a discusso de uma literatura e uma
prtica que nem sempre so muito sensatas.

Mudana de baixo para cima


Seis passos para mudana eficaz para gerentes de unidades de negcios ou de fbricas
(Beer, Eisenstat e Spector, 1990: 161-164)

1. Mobilizar comprometimento com a mudana por meio de diagnstico conjunto de problemas empresariais... Ao ajudar as pessoas a desenvolver um diagnstico conjunto do que
est errado na organizao e do que pode e deve ser melhorado, um gerente-geral [de
uma unidade] mobiliza o comprometimento inicial necessrio para comear o processo de
mudana...
2. Desenvolver uma viso compartilhada de como organizar e gerenciar para ter competitividade. Uma vez que um grupo central de pessoas esteja comprometido com uma determinada anlise do problema, o gerente-geral pode conduzir os funcionrios em direo a
uma viso da organizao alinhada com a tarefa, que define novos papis e responsabilidades...
3. Promover consenso para a nova viso, competncia para coloc-la em prtica e coeso
para lev-la adiante...
4. Espalhar revitalizao para todos os departamentos sem for-la a partir do topo... A tentao de forar novas informaes para o resto da organizao pode ser grande, particularmente quando so necessrias mudanas rpidas, mas seria o mesmo erro cometido pelos gerentes seniores quando tentam empurrar mudanas programadas para uma empresa. Isso causa um curto circuito no processo de mudana. melhor deixar cada departamento reinventar a roda ou seja, encontrar seu prprio caminho para a nova organizao...
5. Institucionalizar a revitalizao por meio de polticas, sistemas e estruturas formais... A
nova abordagem tem que se tornar entrincheirada...
6. Monitorar e ajustar estratgias em resposta aos problemas no processo de revitalizao.
O objetivo da mudana criar... uma organizao de aprendizado capaz de se adaptar
a um ambiente competitivo mutante... Alguns podem dizer que isso responsabilidade do
gerente-geral. Mas monitorar o processo de mudana uma atividade que precisa ser
compartilhada...

Captulo 6 Mudana Estratgica


Quadro 2

159

Transformao de cima para baixo


Oito passos para transformar sua corporao para todos os gerentes.
(Kotter, 1995: 61)

1. Estabelecer um senso de urgncia: examinar mercado e realidades competitivas; identificar e discutir crises, potenciais crises ou grandes oportunidades.
2. Formar uma coalizo orientadora poderosa: montar um grupo com poder suficiente para
liderar o esforo de mudana; encorajar o grupo a trabalhar junto como uma equipe.
3. Criar uma viso: criar uma viso ajuda a dirigir o esforo de mudana; desenvolver estratgias para atingir essa viso.
4. Comunicar a viso: usar todos os veculos possveis para comunicar a nova viso e as estratgias; ensinar novos comportamentos por meio de exemplos da coalizo orientadora.
5. Dar poder aos outros para agir de acordo com a viso: livrar-se dos obstculos mudana; mudar sistemas ou estruturas que prejudiquem seriamente a viso; encorajar a tomada
de risco e idias, atividades e aes no-tradicionais.
6. Planejar e criar vitrias de curto prazo: planejar melhorias de desempenho visveis; criar
essas melhorias; reconhecer e recompensar os funcionrios envolvidos nas melhorias.
7. Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudanas: usar a credibilidade aumentada
para eudar sistemas, estruturas e polticas que no se ajustam viso; contratar, promover
e desenvolver funcionrios que possam implementar a viso; revigorar o processo com novos projetos, temas e agentes de mudana.
8. Institucionalizar novos mtodos: articular as conexes entre os novos comportamentos e o
sucesso da corporao; desenvolver meios para assegurar desenvolvimento de liderana
e sucesso.

LEITURA 6.2
CONVERGNCIA E REVOLUO:
ADMINISTRANDO O RITMO IRREGULAR

DA EVOLUO
por Michael L. Tushman, William H. Newman e Elaine Romanelli
Um ajuste razovel entre oportunidade externa, estratgia da empresa e estrutura interna caracterstico de empresas bem-sucedidas. O teste real de liderana executiva, entretanto, est em manter esse alinhamento no ritmo
das condies competitivas mutantes.
Considere as corporaes Polaroid ou Caterpillar. As
duas empresas literalmente dominaram seus respectivos
segmentos durante dcadas e acabaram sendo pegas de
surpresa por grandes mudanas ambientais. Os mesmos
fatores estratgicos e organizacionais que foram to eficazes por dcadas tornaram-se as sementes da complacncia e do declnio organizacional.
Estudos recentes de empresas, feitos por longos perodos, mostram que a maioria das empresas bem-sucedidas mantm um equilbrio vivel por vrios anos (ou
dcadas), mas tambm so capazes de iniciar e levar
adiante mudanas bruscas e amplas (mencionadas aqui
como reorientaes) quando seus ambientes mudam.
Tais revolues podem trazer vigor renovado para o empreendimento. Empresas no to bem-sucedidas, por ou3

Copyright 1986, pelos reitores da University of California. Extrado de California Management Review, Vol. 29, No. 1. Com permisso
dos reitores.

ORGANIZACIONAL3

tro lado, se prendem a um determinado padro. Os lderes dessas empresas no vem necessidade de reorientao ou so incapazes de fazer as mudanas necessrias
para quebrar as estruturas. Embora nem todas as reorientaes dem certo, as organizaes que no iniciarem
as reorientaes conforme os ambientes mudam tero
um baixo desempenho.
Este texto concentra-se nas razes pelas quais, durante longos perodos, a maioria das empresas fez apenas
mudanas incrementais e depois teve que fazer mudanas dolorosas, descontnuas, englobando todo o sistema.
Estamos particularmente preocupados com o papel da liderana executiva em administrar esse modelo de convergncia pontuado por revoluo...
A tarefa de administrar a mudana incremental, ou
convergncia, difere muito da administrao de mudana
quebra-estrutura. A mudana incremental compatvel
com a estrutura existente de uma empresa e reforada
atravs dos anos. Em contraste, a mudana quebra-estrutura abrupta, dolorosa para os participantes e sempre
encontra resistncia da velha guarda. Para forjar essas novas consistncias de estratgia-estrutura-pessoas-processo
e para lanar as bases para o prximo perodo de mudana incremental so necessrias habilidades distintas.

160

Seo I Estratgia

Como a sade futura e at mesmo a sobrevivncia de


uma empresa ou unidade de negcios est em jogo, precisamos ver mais de perto a natureza e as conseqncias
da mudana convergente e das diferenas impostas pela
mudana quebra-estrutura. Precisamos explorar quando e por que essas revolues dolorosas e arriscadas interrompem padres anteriormente bem-sucedidos, e saber se essas descontinuidades podem ser evitadas e/ou
iniciadas antes da crise. Finalmente, precisamos examinar o que os gerentes podem e devem fazer para guiar
suas organizaes durante perodos de convergncia e
revolues com o correr do tempo...
A discusso que se segue baseada na histria de empresas em segmentos diferentes, em pases diferentes,
em pequenas e grandes organizaes e em organizaes
que esto em vrios estgios do ciclo de vida do produto.
Estamos lidando com um fenmeno muito difundido
no apenas com umas poucas seqncias drsticas. Nossa pesquisa sugere fortemente que o padro de convergncia/revoluo ocorre dentro dos departamentos, no
nvel das unidades de negcios... e no nvel corporativo
da anlise... O problema de administrar tanto perodos
de convergncia como de revoluo no apenas do
CEO, mas envolve necessariamente os gerentes gerais e
tambm os gerentes funcionais.

PADRES DE E VOLUO O RGANIZACIONAL :


C ONVERGNCIA E R EVOLUO
BASEANDO-SE NA FORA: PERODOS DE CONVERGNCIA
Empresas bem-sucedidas sabiamente mantm aquilo
que funciona bem...
... a convergncia inicia-se com o ajuste efetivo de estratgia, estrutura, pessoas e processos... O sistema formal inclui decises sobre agrupamento e associao de
recursos e tambm planejamento e sistemas de controle,
recompensas e procedimentos de avaliao, e sistemas
de administrao de recursos humanos. O sistema informal inclui valores bsicos, crenas, normas, padres de
comunicao e modelos reais de tomada de deciso e resoluo de conflitos. a trama completa de estrutura, sistemas, pessoas e processos que deve ser ajustada para a
estratgia da empresa (Nadler e Tushman, 1986).
Como o ajuste entre estratgia, estrutura, pessoas e
processos nunca perfeito, a convergncia um processo contnuo, caracterizado pela mudana incremental.
Com o tempo, em todas as empresas estudadas, dois tipos de mudanas convergentes eram comuns: sintonia fina e adaptaes incrementais.

Mudana convergente: sintonia fina mesmo com bons


ajustes entre estratgia-estrutura-processo, empresas bem administradas procuram formas ainda melhores de explorar (e defender) suas misses. Tal es-

foro geralmente lida com uma ou mais das seguintes situaes:


Refinar polticas, mtodos e procedimentos.
Criar unidades especializadas e mecanismos de conexo
para permitir aumento de volume e aumento de
ateno para qualidade e custo da unidade.
Desenvolver pessoal especialmente apropriado para
a presente estratgia por meio de melhorias em
seleo e treinamento de sistemas de recompensa
sob medida para se igualar ao impulso estratgico.
Promover comprometimento individual e em grupo
com a misso da empresa e com a excelncia do
departamento de cada pessoa.
Promover confiana nas normas, crenas e mitos
aceitos.
Esclarecer papis estabelecidos, poder, status, dependncias e mecanismo de alocao.
A sintonia fina preenche e elabora as consistncias
entre estratgia, estrutura, pessoas e processos. Essas
mudanas incrementais levam a um sistema social ainda mais interconectado (e por isso mais estvel). Perodos convergentes ajustam-se s situaes felizes, de se
juntar aos vencedores, romantizada por Peters e Waterman (1982).

Mudana convergente: ajustes incrementais s mudanas ambientais Alm das mudanas de sintonia fina, alteraes mnimas no ambiente vo exigir alguma resposta organizacional. Mesmo as organizaes mais conservadoras esperam, e at recebem
bem, pequenas mudanas que no provoquem
muitas ondas.

Uma expresso popular diz que quase todas as organizaes podem tolerar uma mudana de 10%. Em um
determinado momento, apenas algumas poucas mudanas esto sendo feitas; mas essas mudanas ainda so
compatveis com as estruturas, sistemas e processos existentes. Exemplos de tais ajustes so uma expanso no territrio de vendas, uma mudana na nfase entre os produtos na linha de produtos ou melhoras na tecnologia de
processamento para produo.
O processo usual para fazer mudanas desse tipo
bem conhecido: ampla aceitao da necessidade de mudana, abertura para possveis alternativas, exame objetivo dos prs e contras de cada alternativa plausvel, participao daqueles diretamente afetados pela anlise precedente, um teste de mercado ou operao-piloto quando for vivel, tempo para aprender novas atividades,
modelos de papis estabelecidos, recompensas conhecidas para sucesso positivo, avaliao e refinamento.
O papel da liderana executiva durante perodos convergentes reenfatizar misses e valores bsicos e delegar decises incrementais aos gerentes de nvel mdio.
Observe que a incerteza criada pelas pessoas diretamente afetadas por tais mudanas aceitvel dentro de limi-

Captulo 6 Mudana Estratgica


tes tolerveis. Tem-se a oportunidade de antecipar e
aprender o que novo, enquanto que a maioria das caractersticas da estrutura permanece inalterada.
O sistema geral se adapta, mas no transformado.

Mudana convergente: algumas conseqncias


Para aquelas empresas cujas estratgias se ajustam s
condies ambientais, a convergncia gera eficcia cada
vez melhor. A mudana incremental relativamente fcil
de implementar e otimiza ainda mais as consistncias entre estratgia, estrutura, pessoas e processos. Na AT&T,
por exemplo, o perodo entre 1913 e 1980 foi de mudana incremental para apoiar ainda mais a cultura, os sistemas e a estrutura Ma Bell a servio do desenvolvimento de uma rede telefnica.
Perodos convergentes so, porm, uma faca de
dois gumes. medida que as organizaes crescem e
se tornam mais bem-sucedidas, elas desenvolvem foras internas para a estabilidade. Estruturas e sistemas
organizacionais tornam-se to interligados que permitem apenas mudanas compatveis. Alm disso, com o
tempo os funcionrios desenvolvem hbitos, os comportamentos padronizados comeam a se tornar valores (p. ex., o servio bom) e os funcionrios desenvolvem um senso de competncia para saber como ter
o trabalho feito dentro desse sistema. Os modelos que
auto-reforam comportamento, normas e valores contribuem para aumentar o mpeto e a complacncia organizacional e, com o tempo, para um senso de histria organizacional. Essa histria organizacional
exemplificada por histrias, heris e padres comuns
especifica como trabalhamos aqui e o que considerado importante aqui.
Esse mpeto organizacional profundamente funcional desde que a estratgia da organizao seja apropriada. A cultura, a estrutura e os sistemas Ma Bell e o mpeto interno associado foram crticos para [o] sucesso organizacional. Porm, se (e quando) a estratgia precisar
mudar, esse mpeto corta outro caminho. A histria organizacional fonte de tradio, precedentes e orgulho que
so, por sua vez, ncoras para o passado. Uma histria de
orgulho sempre restringe a soluo vigilante de problemas e pode ser uma fonte de resistncia mudana.
Quando enfrentam ameaa ambiental, as organizaes com mpeto forte

podem no registrar a ameaa devido complacncia da organizao e/ou vigilncia externa tolhida
(p. ex., os segmentos automotivo ou de ao), ou
se a ameaa for reconhecida, a resposta freqentemente intensificada em conformidade com o status
quo e/ou maior comprometimento com aquilo que
fazemos melhor.

Por exemplo, a resposta das empresas dominantes


ameaa tecnolgica , freqentemente, maior compro-

161

metimento com a tecnologia obsoleta (p. ex., telgrafo/telefone; tubo a vcuo/transistor; ncleo/semicondutor de memria). Um resultado paradoxal de longos
perodos de sucesso pode ser aumento da complacncia
organizacional, reduo da flexibilidade organizacional
e privao da capacidade de aprender.
A mudana convergente uma faca de dois gumes.
Essas mesmas consistncias sociais e tcnicas que so as
principais fontes de sucesso podem tambm ser as sementes do fracasso se o ambiente mudar. Quanto mais
longos os perodos convergentes, mais fortes essas foras
internas para a estabilidade. Esse mpeto parece ser particularmente acentuado nas empresas mais bem sucedidas em uma classe de produto... em organizaes historicamente regulamentadas... ou em organizaes historicamente protegidas da concorrncia...

MUDANA QUEBRA-ESTRUTURA
Foras que levam mudana quebra-estrutura
O que, ento, leva mudana quebra-estrutura? Por
que desafiar a tradio? Falando simplesmente, a mudana quebra-estrutura ocorre em resposta, ou melhor ainda, em antecipao a grandes mudanas ambientais mudanas que exigem mais do que ajustes incrementais. A necessidade de mudanas descontnuas
surge de uma das opes abaixo ou de uma combinao
entre elas:

Descontinuidades do setor Mudanas bruscas em


condies legais, polticas ou tecnolgicas alteram
as bases de competio dentro dos setores. A privatizao tem transformado drasticamente os setores de
servios financeiros e empresas areas. Tecnologias de
produtos substitutos... ou tecnologias de processos substitutos... podem transformar as bases de competio
dentro dos segmentos. De forma similar, o surgimento de padres do segmento, ou projetos dominantes (como DC-3, IBM 360 ou PDP-8) sinalizam uma
mudana na concorrncia, saindo da inovao de
produto e indo em direo a aumento na inovao
de processos. Finalmente, grandes mudanas econmicas (p. ex., crise do petrleo) e mudanas jurdicas
(p. ex., proteo de patentes em biotecnologia ou
barreiras comerciais/reguladoras na rea farmacutica ou de cigarros) tambm afetam diretamente as
bases de competio.
Mudanas no ciclo de vida do produto Durante o curso do ciclo de vida de um produto, estratgias diferentes so apropriadas. Na fase de surgimento de
uma classe de produto, a competio baseada em
inovao de produto e desempenho, enquanto que
no estgio de maturidade, a concorrncia concentrase em custo, volume e eficincia. Mudanas nos padres de demanda alteram os principais fatores de
sucesso. Por exemplo, a demanda e a natureza da

162

Seo I Estratgia

concorrncia para minicomputadores, telefones celulares, aeronaves de wide-body e equipamentos para jogo de boliche sofreram transformaes conforme esses produtos ganharam aceitao, e sua classe
de produto desenvolveu-se. Uma competio internacional poderosa pode compor essas foras.

Dinmicas internas da empresa Entrelaados com


essas foras externas esto os pontos de quebra
dentro da empresa. Uma alterao de tamanho pode exigir um projeto de gerenciamento basicamente novo. Por exemplo, poucos inventores-empreendedores conseguem tolerar a formalidade associada a grandes volumes... As principais pessoas morrem. Os investidores da famlia tornam-se mais
preocupados com os impostos sobre herana do
que com o desenvolvimento da empresa. Uma estratgia revisada do portflio corporativo pode alterar profundamente o papel e os recursos atribudos s unidades de negcios ou s reas funcionais.
Tais presses, especialmente quando associadas a
mudanas externas, podem desencadear a mudana quebra-estrutura.

em algumas reas e diminuio em outras. Mudanas de estrutura e sistemas so meios de assegurar


que essa realocao de esforos ocorra. Novas estruturas e papis revisados deliberadamente quebram
o comportamento usual nas empresas.

Escopo da mudana quebra-estrutura


A mudana quebra-estrutura conduzida por mudanas na estratgia da empresa. medida que a estratgia
muda, tambm devem mudar estrutura, pessoas e processos organizacionais. Ao contrrio das mudanas convergentes, as reformas quebra-estrutura envolvem
mudanas descontnuas em toda a organizao. Essas
exploses de mudana no reforam os sistemas existentes e so implementadas rapidamente... Mudanas quebra-estrutura so mudanas revolucionrias do sistema,
e no mudanas incrementais no sistema.
As seguintes caractersticas esto normalmente envolvidas nas mudanas quebra-estrutura:

Misso e principais valores reformados Uma mudana


de estratgia envolve uma nova definio para a
misso da empresa. A entrada em ou a sada de um
setor podem estar envolvidas; pelo menos a forma
como a empresa espera se destacar alterada...
Poder e status alterados A mudana quebra-estrutura sempre altera a distribuio de poder. Alguns
grupos perdem com a mudana, enquanto outros
ganham... Essas distribuies de poder drasticamente alteradas refletem mudanas nas bases de competio e na alocao de recursos. Uma nova estratgia
deve ser suportada com uma mudana no equilbrio
de poder e status.
Reorganizao Uma nova estratgia exige uma modificao em estrutura, sistemas e procedimentos.
medida que as exigncias estratgicas mudam, a escolha da forma da organizao tambm deve mudar. Uma nova direo exige acrscimo de atividade

Modelos de interao revisados A forma como as pessoas na organizao trabalham juntas tem que se
adaptar durante a mudana quebra-estrutura. Como a estratgia diferente, deve-se estabelecer novos procedimentos, fluxos de trabalho, redes de comunicao e modelos de tomada de deciso. Com
essas mudanas nos fluxos de trabalho e nos procedimentos tambm devem surgir normas revisadas,
procedimentos informais para tomada de deciso/soluo de conflitos e papis informais.
Novos executivos A mudana quebra-estrutura
tambm envolve novos executivos, geralmente trazidos de fora da organizao (ou da unidade de negcios) e colocados em posies gerenciais importantes. Para refocar a organizao so necessrios
comprometimento com a nova misso, energia para
superar a inrcia predominante e liberao da obrigaes anteriores. Uns poucos membros excepcionais da velha guarda podem tentar fazer essa mudana, mas difcil alterar hbitos e expectativas de
suas associaes. Novos executivos tm mais probabilidade de gerar a conduo necessria e um conjunto de habilidades mais apropriado para a nova
estratgia. Embora o nmero geral de mudana de
executivos seja em geral relativamente pequeno, esses novos executivos tm efeitos substanciais simblicos e substantivos sobre a organizao...

Por que tudo de uma vez?


A mudana quebra-estrutura revolucionria no sentido de que reformula totalmente a natureza da organizao. Os exemplos mais efetivos de mudana quebraestrutura foram implementados rapidamente... Parece
que um mtodo gradual para mudanas quebra-estrutura acaba se atolando em polticas, resistncia individual mudana e inrcia organizacional... A mudana
quebra-estrutura exige alteraes descontnuas em
estratgia, estrutura, pessoas e processos simultaneamente ou pelo menos em um curto perodo de tempo.
As razes para uma implementao rpida e simultnea incluem:

Sinergia dentro da nova estrutura pode ser um auxlio valioso. Novos executivos com uma nova misso,
trabalhando em uma organizao redesenhada, com
normas e valores revisados, apoiados em poder e status, so um grande reforo. As peas da organizao
revitalizada juntam-se, ao contrrio da mudana gradual, na qual uma parte da nova organizao est fora de sintonia em relao velha organizao.

Captulo 6 Mudana Estratgica

Bolses de resistncia tm chance de crescer e se desenvolver quando a estratgia quebra-estrutura


implementada lentamente. A nova misso, mudanas na organizao e outras mudanas quebra-estrutura incomodam as rotinas e precedentes confortveis. Resistncia a tais mudanas fundamentais
natural. Se a mudana quebra-estrutura for implementada lentamente, as pessoas tero mais oportunidades de minar as mudanas, e a inrcia organizacional trabalha para reprimir ainda mais a mudana fundamental.
Normalmente, h uma necessidade reprimida de mudana. Durante perodos convergentes, os ajustes
bsicos so prorrogados. Navegar contra a corrente desencorajado. Uma vez que as restries sejam relaxadas, uma variedade de melhorias desejveis exige ateno. A animao e o mpeto de um
novo esforo (e uma nova equipe) tornam os movimentos difceis mais aceitveis. A mudana est na
moda.
A mudana quebra-estrutura inerentemente um
empreendimento arriscado e incerto. Quanto mais longo o perodo de implementao, maior o perodo de
incerteza e instabilidade. A mudana quebra-estrutura mais eficaz inicia rapidamente a nova estratgia, estrutura, processos e sistemas e comea o prximo perodo de estabilidade e mudana convergente. Quanto mais cedo a incerteza fundamental for removida, maiores as chances de sobrevivncia e crescimento organizacional. Embora o ritmo da mudana seja importante, o tempo geral para implementar
a mudana quebra-estrutura ser contingente ao
tamanho e idade da organizao.

Modelos de evoluo organizacional


A abordagem histrica da evoluo organizacional concentra-se em perodos convergentes pontuados por reorientao revolues descontnuas, envolvendo toda a
organizao. As empresas mais eficazes aproveitam os
perodos convergente relativamente longos. Esses perodos de mudana incremental geram e tiram vantagem
da inrcia organizacional. A mudana quebra-estrutura no funcional se a organizao for bem-sucedida e
o ambiente for estvel. Se, porm, a organizao estiver
com um desempenho ruim e/ou o ambiente mudar
substancialmente, a mudana quebra-estrutura a
nica forma de realinhar a organizao com seu ambiente competitivo. Nem todas as reorientaes sero bemsucedidas... Porm, inatividade ao enfrentar crises de
desempenho e/ou mudanas ambientais a receita certa para o fracasso.
Como as reorientaes so to destruidoras e cheias
de incerteza, quanto mais rpido elas forem implementadas, mais rapidamente a organizao pode aproveitar os
benefcios do perodo convergente que se segue. Empre-

163

sas de alto desempenho iniciaram reorientaes quando


as condies ambientais mudaram e implementaram essas reorientaes rapidamente... Organizaes de baixo
desempenho no reorientam ou reorientam o tempo todo enquanto buscam um alinhamento efetivo com as
condies ambientais...

L IDERANA E XECUTIVA
O RGANIZACIONAL

E VOLUO

A liderana executiva desempenha um papel fundamental para reforar o mpeto em todo o sistema durante perodos convergentes e para iniciar e implementar
mudanas bruscas que caracterizem reorientaes estratgicas. A natureza da tarefa de liderana difere muito
durante esses perodos contrastantes de evoluo organizacional.
Durante perodos convergentes, a equipe executiva
concentra-se em manter a congruncia e o ajuste dentro
da organizao. Como estratgia, estrutura, processos e
sistemas so fundamentalmente slidos, a mirade de
decises substantivas incrementais pode ser delegada
gerncia de nvel mdio, onde esto a especializao direta e as informaes. O principal papel da liderana
executiva durante perodos convergentes reenfatizar
estratgia, misso e principais valores e manter um olhar vigilante nas oportunidades e/ou nas ameaas externas.
A mudana quebra-estrutura, porm, exige envolvimento executivo direto em todos os aspectos da mudana. Considerando a enormidade da mudana e as
foras internas inerentes para estabilidade, a liderana
executiva deve ser envolvida na especificao de estratgia, estrutura, pessoas e processos organizacionais e no
desenvolvimento dos planos de implementao...
Os executivos mais eficazes em nossos estudos previram a necessidade de grandes mudanas. Eles reconheceram as ameaas e as oportunidades externas e deram
passos corajosos para lidar com elas... Na verdade, agindo antes de serem forados a faz-lo, eles tiveram mais
tempo para planejar suas transies.
Tais equipes executivas visionrias so excees. A
maioria das mudanas quebra-estrutura adiada at
que uma crise financeira force uma ao drstica. O mpeto, e freqentemente o sucesso, de perodos convergentes faz crescer a relutncia em relao mudana...
... a maioria das revolues quebra-estrutura so
administradas por executivos trazidos de fora da companhia. O programa de pesquisa da Colmbia descobriu
que executivos recrutados externamente so trs vezes
mais propensos a iniciar mudanas quebra-estrutura
do que as equipes executivas existentes. A mudana
quebra-estrutura foi associada sucesso do CEO em
mais de 80% dos casos...

164

Seo I Estratgia

H muitas razes pelas quais um novo grupo de executivos normalmente usado nas transformaes das
empresas. A nova equipe executiva traz diferentes habilidades e uma nova perspectiva. Em geral ela chega com
uma crena forte na nova misso. Alm disso, essas
equipes no esto presas por comprometimentos anteriores associados ao status quo; ao contrrio, essa nova
equipe executiva simboliza a necessidade de mudana.
A empolgao de um novo desafio soma-se energia
dedicada a ele.
Devemos observar que muitos executivos que no
puderam ou no quiseram implementar mudanas quebra-estrutura saram para ser bem-sucedidos em outras
organizaes... O estmulo de um novo comeo e funes
ligadas competncia pessoal se aplicam tanto s pessoas como s organizaes.
Embora os padres tpicos para determinar quando
e quem sejam claros em uma mudana quebra-estrutura espere por uma crise financeira e ento traga algum de fora, junto com uma equipe executiva revisada, para renovar a empresa isso evidentemente menos do que satisfatrio para uma determinada organizao. Claramente, algumas empresas beneficiam-se ao
se transformar antes que uma crise as force a faz-lo, e
alguns poucos executivos excepcionais tm a viso e
conduzem para a reorientao uma empresa que eles
desenvolveram durante o perodo de convergncia precedente. As tarefas vitais so administrar a mudana
incremental durante perodos convergentes; ter viso
para iniciar e implementar a mudana quebra-estrutura antes da concorrncia; e mobilizar uma equipe executiva que possa iniciar e implementar os dois tipos de
mudana.

rem suavizadas por pessoas, grupos e inrcia organizacional.

C ONCLUSO

A mudana quebra-estrutura no pode ser evitada. Essas mudanas organizacionais descontnuas


sero feitas proativamente ou iniciadas sob condies de crise/reposicionamento.
Mudanas descontnuas precisam ser feitas simultaneamente em estratgia, estrutura, pessoas e processos. Tentativas de mudana correm o risco de se-

No h padres na seqncia das mudanas quebra-estrutura e nem todas as estratgias sero eficazes. Estratgia e, por outro lado, estrutura, sistemas
e processos, devem ser adequados s questes competitivas do segmento.

Finalmente, nossa anlise histrica das organizaes


destaca as seguintes questes para a liderana executiva:

... Os executivos deveriam prever que quando os ambientes mudam bruscamente:

A mudana quebra-estrutura exige envolvimento


executivo direto em todos os aspectos da mudana,
normalmente sustentada por novos executivos de
fora da organizao.

Necessidade de administrar para ter equilbrio, consistncia ou ajuste durante o perodo convergente.
Necessidade de ser vigilante em relao s mudanas ambientais para antecipar a necessidade de mudana quebra-estrutura.
Necessidade de administrar efetivamente a mudana incremental e tambm a mudana quebraestrutura.
Necessidade de formar (ou reformar) uma equipe
especial para ajudar a iniciar e implementar a mudana quebra-estrutura.
Necessidade de desenvolver valores bsicos que
possam ser usados como ncora medida que as organizaes se desenvolvem por meio das mudanas
quebra-estrutura.
Necessidade de desenvolver e usar a histria organizacional como forma de infundir orgulho no passado e no futuro organizacional.
Necessidade de sustentar habilidades tcnicas, sociais e conceituais com habilidades visionrias. Habilidades visionrias acrescentam energia, direo e
empolgao, to crticas durante a mudana quebra-estrutura...

As organizaes efetivas parecem fazer as duas coisas,


mas isso levanta um grande problema no processo estratgico: os gerentes intermedirios podem ser pegos no
meio, entre as duas. Como algum pode conciliar duas
presses opostas?

Captulo 6 Mudana Estratgica

165

LEITURA 6.3
INCREMENTALISMO LGICO: ADMINISTRANDO

por James Brian Quinn e John Voyer

A L GICA

DO I NCREMENTALISMO L GICO

Os processos de mudana estratgica nas grandes organizaes bem-administradas raramente lembram os sistemas racionais-analticos descritos na literatura. Ao contrrio, os processos de mudana estratgica normalmente so fragmentados, evolucionrios e intuitivos. A estratgia real desenvolve-se medida que decises internas e
fatos externos fluem juntos para criar um novo consenso
para ao, amplamente compartilhado.

O MTODO FORMAL DE PLANEJAMENTO DE SISTEMAS


Grande parte da literatura declara que atores devem ser
includos em uma estratgia sistematicamente planejada.
Esse mtodo de planejamento de sistemas baseia-se em
fatores quantitativos e d menos nfase a fatores qualitativos, organizacionais e de poder. O planejamento de sistemas pode fazer uma contribuio, mas isso seria apenas
um bloco de construo na corrente contnua de fatos
que criam a estratgia organizacional.

O MTODO DE PODER COMPORTAMENTAL


Outra parte da literatura aumentou nossa compreenso
de estruturas de metas mltiplas, polticas de decises estratgicas, processos de barganha e negociao, satisfao na tomada de deciso, papel das coalizes e prtica de improvisao na administrao do setor pblico. As deficincias
dessa parte da literatura esto no fato de que ela geralmente est bem afastada da criao de estratgia, ignorando as contribuies de mtodos analticos teis e oferecendo poucas recomendaes prticas para o estrategista.

RESUMO DOS RESULTADOS DE UM ESTUDO


DOS PROCESSOS REAIS DE MUDANA

Nenhum dos mtodos acima descreve adequadamente os processos de estratgia.

Publicado originalmente na edio colegiada de The Strategy Process,


Prentice Hall, 1994. Baseado em James Brian Quinn, Strategic Change: Logical Incrementalism, Sloan Management Review, outono 1978,
pp. 1-21, e James Brian Quinn, Managing Strategies Incrementally,
Omega: The International Journal of Management Science, 1982, com base
em seu livro Strategies for Change: Logical Incrementalist (Irwin, 1980).

DE

ESTRATGIA4

Estratgias efetivas tendem a se desenvolver de


forma incremental e oportunista, como subsistemas da atividade organizacional (p. ex., aquisies, venda de ativos, grandes reorganizaes, at
mesmo planos formais) e so reunidas em um modelo coerente.
A lgica por trs desse processo to forte que ele
pode ser o mtodo mais recomendado para formulao de estratgia em grandes empresas.
Devido aos limites cognitivos e de processo, esse mtodo pode ser administrado e associado de uma forma melhor descrita como incrementalismo lgico.
Tal incrementalismo no improvisao. uma
tcnica gerencial objetiva, efetiva e ativa para melhorar e integrar os aspectos analticos e comportamentais da formao de estratgia.

QUESTES ESTRATGICAS CRTICAS


Embora as decises baseadas em dados slidos dominem a literatura, h vrios tipos de mudanas amenas
que afetam a estratgia:

O projeto da estrutura de uma organizao

O estilo gerencial caracterstico na empresa

As relaes externas da empresa (especialmente


com o governo)
Aquisies, vendas de ativos ou questes de controle divisional

A postura e as relaes internacionais de uma empresa

As capacidades inovadoras de uma organizao

Reconhecendo os pontos fortes e os pontos fracos de cada um desses mtodos, foram documentados os processos de mudana em dez grandes organizaes. Diversos
resultados importantes surgiram dessas investigaes.

FORMAO

Os efeitos do crescimento da organizao na motivao de seu pessoal


As mudanas de valores e de expectativas e seus
efeitos nas relaes com os trabalhadores e profissionais da organizao
As mudanas tecnolgicas que afetam a organizao

Os altos executivos levantaram diversas questes sobre esses tipos de mudana. Poucas entre essas questes
se prestam modelagem quantitativa ou anlise financeira. A maioria das empresas usa subsistemas diferentes para lidar com diferentes tipos de mudanas estratgicas, embora os subsistemas sejam similares entre
as empresas. Finalmente, nenhum processo analtico
formal nico poderia lidar com todas as variveis estratgicas usando um mtodo de planejamento.

166

Seo I Estratgia

Fatos precipitadores e lgica incremental


Os executivos reportaram que vrios fatos sempre resultavam em decises interinas que moldavam a estratgia
futura da empresa. Isso ficou evidente nas decises da
General Motors, foradas pela crise do petrleo em 197374, na mudana de postura exigida da Exxon devido ao
vazamento de leo do navio Prince William Sound, ou
nas oportunidades drsticas permitidas pela Haloid Corporation e Pilkington Brothers com a inveno inesperada
da xerografia e do vidro flutuante. Nenhuma organizao
no importa o quo brilhante, racional ou imaginativa
poderia possivelmente ter previsto a ocasio, a severidade ou mesmo a natureza de tais fatos precipitadores.
Reconhecendo isso, os altos executivos tentaram responder incrementalmente. Eles mantiveram os comprometimentos anteriores de maneira suscetvel, tentativa e
sujeitos reviso posterior. As implicaes futuras eram
muito difceis de entender, ento as partes queriam testar
suposies e ter uma oportunidade de aprender. Alm
disso, os altos executivos eram sensveis s estruturas sociais e polticas na organizao; eles tentavam lidar com
as coisas de forma a fazer do processo de mudana um
bom processo.

O subsistema de diversificao
As estratgias para diversificao so excelentes exemplos do valor de proceder incrementalmente. Os processos incrementais visam tanto aos aspectos formais da diversificao (preo e ajuste estratgico, por exemplo)
quanto aos aspectos psicolgicos e polticos. Entre esses,
os mais importantes so gerar um comprometimento
psicolgico genuno e de alto nvel com a diversificao,
preparar conscientemente a empresa para se mover
oportunisticamente, construir um fator de conforto para tomada de risco e desenvolver um novo estado de esprito baseado no sucesso de novas divises.

O principal subsistema de reorganizao


As mudanas organizacionais em larga escala podem ter
efeitos negativos nas polticas organizacionais e na estrutura social. O incrementalismo lgico ajuda a evitar esses
efeitos negativos. Se a organizao age incrementalmente, ela pode avaliar novos papis, aptides e reaes individuais das pessoas envolvidas na restruturao. Isso
permite que as novas pessoas sejam treinadas e testadas,
talvez por perodos mais longos. O incrementalismo lgico permite aos atores organizacionais modificar a idia
por trs da reorganizao na medida em que aprendem
mais. Ele tambm d aos executivos o luxo de assumir
comprometimentos finais o mais tarde possvel. Os executivos podem se mover oportunisticamente, passo a
passo, movendo seletivamente as pessoas medida que
os desenvolvimentos se confirmam (os fatos raramente
vm juntos em um momento conveniente). Eles tambm
podem articular o conceito organizacional amplo em detalhes apenas quando as ltimas peas se ajustarem. Fi-

nalmente, o incrementalismo lgico trabalha bem em


reorganizaes de larga escala porque permite testes, flexibilidade e retorno.

PLANEJAMENTO FORMAL NA ESTRATGIA CORPORATIVA


As tcnicas de planejamento formal tm algumas funes
essenciais. Elas disciplinam os gerentes a olhar para frente e a expressar metas e alocaes de recursos. O planejamento de longo prazo encoraja horizontes mais amplos e
facilita a avaliao de planos de curto prazo. Os planos de
longo prazo criam um pano de fundo psicolgico e uma
estrutura de informaes sobre o futuro contra a qual os
gerentes podem calibrar decises de curto prazo ou interinas. Finalmente, estudos especiais, como os informes
oficiais usados na Pillsbury para comunicar a deciso de
vender a rea de negcios de frangos, tm um grande
efeito nas principais junes de decises especficas.
O planejamento pode fazer do incrementalismo uma
prtica organizacional padro por duas razes. Primeiro,
a maior parte dos planejamentos de baixo para cima, e
as pessoas na parte de baixo da organizao tm interesse
nos produtos e processos existentes. Segundo, os executivos querem que a maioria dos planos seja viva ou perene, com inteno de serem apenas estruturas, fornecer
orientao e consistncia para decises incrementais. Fazer de outra forma seria negar que informaes adicionais
poderiam ter valor. Assim, o planejamento formal propriamente utilizado pode ser parte da lgica incremental.

Planejamento de postura total


Ocasionalmente, os gerentes tentaram fazer avaliaes gerais da postura total de suas empresas. Mas essas
grandes arremetidas de produto foram em geral mal sucedidas. As verdadeiras estratgias desenvolveram-se na
medida em que cada empresa se ampliou, consolidou,
cometeu erros e reequilibrou vrias arremetidas com o
correr do tempo. Os executivos acreditavam que isso era
tanto lgico como esperado.

INCREMENTALISMO LGICO
As decises estratgicas no podem ser agregadas em
um nico modelo de deciso, com fatores tratados simultaneamente para alcanar uma soluo ideal. H limites
cognitivos, mas tambm limites de processo exigncias de ocasio e seqenciais, a necessidade de criar conscincia, construir nveis de conforto, desenvolver consenso, selecionar e treinar pessoas, e assim por diante.

Surge uma estratgia


Executivos bem-sucedidos conectam e organizam seqencialmente uma srie de processos e decises estratgicas durante um perodo. Eles tentam construir uma base de recursos e uma postura que sejam fortes o suficien-

Captulo 6 Mudana Estratgica


te para resistir a tudo, at aos fatos mais devastadores.
Eles reconfiguram constantemente a estrutura e a estratgia corporativa medida que novas informaes sugerem alinhamentos melhores mas nunca perfeitos. O
processo dinmico, sem comeo ou fim definidos.

CONCLUSES
A estratgia lida com o desconhecido, no com o incerto. Envolve vrias foras, muitas das quais tm grande
energia e poder para combinar que ningum conseguiria, em termos de probabilidades, prever fatos. Portanto, a lgica exige que se aja de forma flexvel e experimental a partir de idias amplas at comprometimentos
mais especficos. Concretizar essa ltima parte o mais
tarde possvel reduz o nvel de incerteza e permite que
a empresa se beneficie das melhores informaes disponveis. Esse o processo do incrementalismo lgico.
No improvisao. O incrementalismo lgico
consciente, objetivo, ativo, bem administrado. Permite
aos executivos combinar anlise, polticas organizacionais e necessidades individuais em uma nova direo
coesa.

A DMINISTRANDO I NCREMENTALMENTE
Como podemos administrar ativamente o processo incremental lgico? O estudo discutido aqui mostra que
os executivos tendem a usar processos incrementais similares quando administram mudanas estratgicas
complexas.

Estar frente do sistema formal de informaes


Os primeiros sinais para mudana estratgica raramente vm dos sistemas formais da empresa. Usando fontes
mltiplas internas e externas, os gerentes sentem a
necessidade de mudanas antes que os sistemas formais o faam. T. Vincent Learson, da IBM, levou a companhia a desenvolver sua srie de computadores 360
com base em seu sentimento que, apesar do sucesso
corrente, a IBM estava se encaminhando para uma confuso de mercado. Os sistemas formais de informaes
da IBM no captaram nenhum sinal de mercado durante trs anos a contar do lanamento do processo de desenvolvimento de Learson.

Construir conscincia organizacional


Isso essencial quando falta aos principais jogadores informao ou estmulo psicolgico para mudar. Nos estgios iniciais, os processos administrativos so amplos,
experimentais, suscetveis, buscam informaes e propositalmente evitam comprometimentos irreversveis. Eles
tambm tentam evitar provocar potenciais oponentes de
uma idia.

167

Construir credibilidade/smbolos de mudana


Os smbolos podem ajudar os gerentes a sinalizar para a
organizao que certos tipos de mudanas esto vindo,
mesmo que as solues especficas ainda no tenham sido encontradas. Aes simblicas altamente visveis podem comunicar-se efetivamente com um grande nmero
de pessoas. Informaes confidenciais podem amplificar
os sinais de mudanas pendentes. As mudanas simblicas sempre verificam a inteno de uma nova estratgia,
ou do a ela credibilidade em seus estgios iniciais. Sem
tais aes, as pessoas podem interpretar at mesmo verbosidade convincente como mera retrica e atrasar seu
comprometimento com as novas idias estratgicas.

Legitimar novos pontos de vista


Os atrasos planejados permitem organizao debater
questes de ameaas, descobrir implicaes de novas solues ou ganhar uma base de informaes melhorada.
Algumas vezes, idias estratgicas que encontram resistncia inicialmente podem ganhar aceitao e comprometimento simplesmente com a passagem do tempo e
abrir a discusso de novas informaes. Muitos altos
executivos, planejadores e agentes de mudana arranjam
conscientemente tais perodos de gestao. Por exemplo, William Spoor da Pillsbury permitiu mais de um
ano de discusso e coleta de informaes antes que a empresa decidisse se desfazer de seus negcios de frango.

Mudanas tticas e solues parciais


Esses so passos tpicos no desenvolvimento de uma nova postura estratgica, especialmente quando as solues do problema inicial precisam ser parciais, tentativas
ou experimentais. Ajustes tticos, ou uma srie de pequenos programas, geralmente enfrentam pouca oposio, enquanto que uma mudana estratgica ampla pode
enfrentar muita oposio. Esses mtodos permitem a
continuao de foras ininterruptas, mantendo o mpeto
de mudana margem. A experimentao pode ocorrer
com risco minimizado, gerando muitas formas diferentes de ser bem-sucedido.
Conforme o desdobramento dos fatos, as solues para diversos problemas, que inicialmente poderiam parecer no-relacionados, tendem a fluir juntas em uma nova
combinao. Sempre que possvel, a lgica estratgica
(minimizao de risco) dita iniciativas iniciais amplas
que podem ser guiadas flexivelmente em qualquer uma
das diversas direes desejadas possveis.

Ampliar o suporte poltico


Esse um passo essencial e conscientemente ativo nas
grandes mudanas estratgicas. Comits, foras-tarefas
ou retiros tendem a ser mecanismos favorecidos. Ao selecionar os lderes, a associao, a ocasio e a agenda de
tais grupos, os executivos podem influenciar bastante e
prever um resultado desejado, incentivando assim os ou-

168

Seo I Estratgia

tros executivos em direo a um consenso. Construir um


consenso interativo tambm melhora a qualidade das decises e encoraja a ajuda positiva e inovadora quando as
coisas do errado.

Vencer a oposio
Deve-se evitar a alienao desnecessria dos gerentes de
uma era anterior na histria da organizao; seus talentos podem ser necessrios. Mas vencer a oposio normalmente necessrio. Os mtodos preferidos so persuaso, cooptao, neutralizao ou mover-se por zonas
de indiferena (ou seja, passar as partes no-controversas
de um projeto para a maioria das partes interessadas).
Seguramente, executivos bem-sucedidos honram e at
estimulam diferenas legtimas. Os oponentes algumas
vezes moldam profundamente novas estratgias em direes mais efetivas; algumas vezes, eles at mudam
suas vises. Ocasionalmente, porm, executivos decididos podem precisar ser movidos para posies menos influentes, ou serem estimulados a partir.

Flexibilidade conscientemente estruturada


A flexibilidade essencial para lidar com os vrios
desconhecidos do ambiente. As organizaes bemsucedidas criam flexibilidade ativamente. Isso exige
uma busca ativa no horizonte, criao de recursos
amortecedores, desenvolvimento e posicionamento de
campees e reduo das linhas de deciso. Essas so as
chaves para o real planejamento de contingncia, e no
os programas preconcebidos (e arquivados), criados para responder a estmulos que nunca ocorrem exatamente como esperado.

Bales de ensaio e espera sistemtica


Os estrategistas podem precisar esperar pacientemente
que aparea a opo apropriada ou que ocorra o fato precipitador. Por exemplo, embora quisesse se desfazer da
rea de frangos da Pillsbury, William Spoor esperou at
que seus bancos de investimento encontrassem um comprador que pagasse um bom preo. Os executivos podem tambm, conscientemente, lanar idias experimentais, como a Super Box de Spoor na Pillsbury, para
atrair opes e propostas concretas. Sem se comprometer
com uma soluo especfica, o executivo mobiliza as habilidades criativas da organizao.

Criar bolses de comprometimento


Os executivos sempre precisam desta ttica quando esto
tentando fazer com que as organizaes adotem por
completo as novas direes estratgicas. Pequenos projetos, plenos dentro das organizaes, so usados para testar opes, criar habilidades ou gerar comprometimentos
para as diversas opes possveis. O executivo fornece
metas amplas, clima apropriado e suporte flexvel de recursos, sem comprometimento pblico. Isso evita a aten-

o ou a identificao de qualquer projeto. Contudo, os


executivos podem estimular as boas opes, dificultar a
vida das opes ruins ou at eliminar as mais fracas.

Cristalizar o foco
Em algum momento, isso se torna vital. Comprometimentos iniciais so necessariamente vagos, mas uma vez
que os executivos desenvolvam informao ou consenso
na forma desejada para ir em frente, eles podem usar seu
prestgio ou poder para forar ou cristalizar uma determinada formulao. Isso no deve ser feito muito cedo,
pois pode, inadvertidamente, centralizar a organizao
ou pode esconder opes interessantes. Focar-se muito
cedo tambm pode fornecer um alvo comum para oposio que de outra forma seria fragmentada, ou levar a organizao a praticar aes indesejveis apenas para cumprir um compromisso. Saber quando cristalizar pontos
de vista e quando manter as opes abertas a verdadeira arte da gesto estratgica.

Formalizar o comprometimento
Esse o passo final no processo lgico de formulao da
estratgia incremental. Ele geralmente ocorre depois de
haver aceitao geral e na ocasio correta. Normalmente, a deciso anunciada publicamente, so formados
programas e oramentos e os sistemas de controle e recompensa so alinhados para refletir a nfase estratgica pretendida.

Manter as dinmicas e mudar o consenso


Defensores da nova estratgia podem se tornar uma
fonte to forte de resistncia inflexvel s novas idias
quanto eram os defensores da velha estratgia. Gerentes estratgicos eficazes apresentam imediatamente as
novas idias e estmulos no topo para manter a adaptabilidade dos mpetos estratgicos que eles acabaram de solidificar. Essa uma tarefa psicolgica muito difcil, mas
essencial.

Um processo no-linear
Embora a criao de uma estratgia geralmente flua conforme a seqncia apresentada acima, os estgios normalmente no so ordenados ou distintos. O processo
mais parecido com a fermentao na bioqumica do que
com uma linha de montagem industrial. Segmentos de
grandes estratgias tendem a estar em diferentes estgios
de desenvolvimento. Eles esto geralmente integrados
na mente dos principais executivos, entretanto, cada um
deles pode ver as coisas de forma diferente. Finalmente,
o processo to contnuo que pode ser difcil discernir o
ponto determinado no qual as decises especficas so
tomadas.
Um ponto importante a ser lembrado que a validade da estratgia no est em sua clareza intocada ou em
sua estrutura rigorosamente mantida. Seu valor est em

Captulo 6 Mudana Estratgica


sua capacidade de capturar a iniciativa, de lidar com fatos desconhecidos e de reorganizar e concentrar recursos
medida que surgem novas oportunidades e impulsos.
Isso permite organizao usar seus recursos de forma
mais efetiva em direo aos objetivos selecionados.

INTEGRAR A ESTRATGIA
O processo acima descrito pode ser incremental, mas no
gradual. Executivos eficazes reavaliam constantemente
toda a organizao, suas capacidades e suas necessidades em relao ao ambiente que a cerca.

Concentrar-se em poucos credos centrais


Os gerentes estratgicos eficazes tentam constantemente
destilar uns poucos (de seis a dez) temas centrais que
renam as aes da empresa. Isso mantm o foco e a consistncia da estratgia, facilita a discusso e o monitoramento das direes pretendidas. Por outro lado, modelos
formais, criados para acompanhar o progresso divisional
em direo estratgia que est sendo realizada, tendem
a se tornar presos em papelada, procedimentos e burocracia rgida.

169

Administrar a coalizo
O ncleo de todo desenvolvimento estratgico controlado a administrao da coalizo. A alta gerncia age na
confluncia das presses de todas as partes interessadas.
Essas partes vo formar as coalizes, de forma que os gerentes precisam ser ativos na formao de suas prprias
coalizes. A seleo de pessoas e a administrao da coalizo so os controles finais que os altos executivos tm
para guiar e coordenar as estratgias de suas empresas.

CONCLUSES
Muitas tentativas recentes de planejar estratgia usando
mtodos que enfatizam o planejamento formal falharam
devido m implementao. Isso resulta da armadilha
clssica de pensar sobre formulao e implementao de
estratgia como processos separados e seqenciais. Gerentes bem-sucedidos, que operam lgica e, ativamente,
de maneira incremental, estabelecem essas sementes de
entendimento, identidade e comprometimento nos prprios processos que criam suas estratgias. Formulao de estratgia e implementao de estratgia interagem na corrente contnua de fatos na organizao.

LEITURA 6.4
O MODELO CRESCENDO

DE REJUVENESCIMENTO
por Charles Baden-Fuller e John M. Stopford
O rejuvenescimento realmente possvel? Como uma
empresa paralisada por anos de tumulto e falhas e refreada por recursos limitados cria uma organizao vibrante,
comprometida com o esprito empreendedor? A no ser
que a organizao seja frugal e produza alguns resultados a curto prazo, est arriscada a perder suporte de
muitas partes interessadas. Mas apenas resultados de
curto prazo no so suficientes; deve-se buscar a sobrevivncia de longo prazo. Deve-se fazer um esforo para
iniciar uma forma de comportamento empreendedor
que aumente as chances de uma recuperao duradoura.
Como disse um presidente: Estabelecemos novos controles e disciplinas financeiras que estancaram a hemorragia, reduziram os custos e nos fizeram retornar aos lucros, temporariamente. Essa a parte fcil. Conseguir
mpeto ser muito mais difcil.
5

Reimpresso com cortes sob permisso de Harvard Business School


Press. De The Crescendo Model of Rejuvenation, em Rejuvenating
the Mature Business, de Baden-Fuller e Stopford. Boston, MA 1994.
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O M ODELO C RESCENDO
Consideramos a criao do esprito empreendedor corporativo como o ingrediente essencial para o rejuvenescimento duradouro... A tarefa difcil e geralmente sutil. Para assegurar que todos os atributos do esprito empreendedor sejam difundidos por toda a organizao, a
empresa deve evitar os ajustes rpidos to adorados
por muita gente... Programas slidos de investimento
de capital, tentativas agressivas, mas superficiais, de
forar a administrao com qualidade total, ou reengenharia, ou imerso cultural so geralmente ineficazes
se feitas com ateno insuficiente s questes que levantamos. O ajuste rpido raramente gera recompensa sustentvel de longo prazo pois, como a Torre de Babel, ele
cai se suas bases forem inseguras. O caminho correto
deve levar toda a organizao a ser auto-sustentvel.
Reconstruir uma organizao madura leva tempo;
no pode ser feito de sobressalto. Por exemplo, o processo raramente claro no incio devido falta de informaes, justamente onde a organizao precisa ser conduzi-

170

Seo I Estratgia

da. Mesmo quando a direo se torna clara, os detalhes


das curvas e voltas da estrada a seguir podem permanecer encobertos. A experimentao necessria para testar
a viabilidade das idias. Um comprometimento muito
antecipado com uma nova direo pode ser desnecessariamente arriscado. Deve-se encontrar uma maneira de
construir consistentemente e de associar as foras recm
descobertas antes que uma transformao real e duradoura possa ser atingida.
Embora haja muitas rotas que possam ser tomadas
por empresas maduras, a experincia pode ser usada
para identificar o caminho que acreditamos ser o melhor entre muitos outros. um processo de renovao
em quatro estgios, um crescendo orquestrado. Crescendo um termo musical que significa um aumento
gradual no volume. Nosso processo de renovao tambm gradual, exigindo muitos passos durante vrios
anos. O crescendo tem que ser administrado e o mpeto
para mudana estabelecido para permitir que as empresas alcancem alvos ainda mais desafiadores.
... Abordamos a questo de como as empresas podem
dar o primeiro passo e livrar-se da estagnao que assola
muitas firmas maduras. Para colocar esse comeo em um
contexto e mostrar para onde ir, iniciamos com um breve
resumo do modelo geral...

Quadro 1

sair das dificuldades com esquemas grandiosos, como


investimento em tecnologias de ponta caras, que poucos
na organizao compreendem, ou gastando muito tempo com programas de mudana cultural e pouco tempo
iniciando aes.

SIMPLIFICAR
Simplificar a empresa ajuda a mudar as percepes dos
gerentes e trabalhadores sobre o que est errado e sobre as
novas aes necessrias. Assim como tirar o mato que
cresceu excessivamente em um jardim, cortar algumas
atividades um precursor necessrio para construir algo
novo. Remover sistemas de controle desatualizados e dados incorretos ajuda a eliminar as causas da resistncia
mudana. A simplificao da empresa concentra recursos
escassos em uma agenda menor e assim aumenta as chances de obter resultados positivos a curto e mdio prazo. A
simplificao tambm assinala para os interessados externos proprietrios, fornecedores, clientes, banqueiros e
funcionrios que algo positivo est sendo tentado.
As aes para simplificar a tarefa e garantir foco para
o esforo no so mais do que medidas temporrias. Elas
devem ser consideradas como um trabalho para garantir
a praia conquistada em estruturas de segmentos complexos, que possam ser defendidos, ao mesmo tempo em
que o trabalho para gerar novas foras deva prosseguir.

Quatro estgios para rejuvenescimento

1. Galvanizar: criar uma equipe especial dedicada renovao.


2. Simplificar: cortar complexidades desnecessrias e confusas.
3. Construir: desenvolver novas capacidades.
4. Alavancar: manter o mpeto e estender as vantagens.

GALVANIZAR
Embora parea bvio comear com a criao de uma
equipe especial dedicada renovao, esse estgio vital
sempre negligenciado. Rejuvenescimento no significa
consertar algumas poucas atividades ou funes que estavam erradas; o processo de mudar cada parte de uma
organizao e a forma como ela atua, seus territrios e como seus vrios grupos interagem. Ningum, nem mesmo
o presidente, pode atingir essa magnitude de mudana
sozinho, mas no incio necessrio alguma liderana partindo de uma equipe especial. Tal comprometimento traz
mensagens positivas importantes para toda a organizao, pois sem o comprometimento daqueles que trabalham l a empresa se torna desmoralizada ou frustrada.
Para galvanizar a equipe especial, a agenda para ao
precisa ser planejada cuidadosamente. No incio, planos
detalhados de ao no so necessrios nem prudentes.
Ao contrrio, deve haver um entendimento amplo das
questes e uma crena de que o progresso s ser atingido por meio de muitos passos pequenos. H um grande
risco de que, nos estgios iniciais, a alta gerncia tente

CONSTRUIR
No terceiro estgio, que se sobrepe ao segundo, a organizao deve dedicar-se a gerar novas vantagens para
desenvolvimento posterior tendo em vista que ela sai
das praias conquistadas. neste estgio que o esprito
empreendedor corporativo, e no o individual, deve ser
desenvolvido. Comeando com as aspiraes de fazer
melhor e resolver velhos problemas, no curso do tempo
novos desafios precisam ser articulados, o que vai ajudar
todos a trabalharem com um objetivo comum. Esse objetivo, expresso em termos de vises e direo para o progresso, normalmente formulado de maneira que todos
possam entender. Para fazer progresso ao longo do caminho escolhido necessrio que os gerentes experimentem e descubram o que funciona e o que no funciona.
Experimentos, por necessidade, tm que ser pequenos no incio: os recursos so limitados, o conhecimento
sobre as possibilidades incerto e os riscos parecem
imensos. medida que alguns experimentos do certo,
o mpeto deve crescer at o ponto em que sejam necessrios grandes investimentos em novas tecnologias para
produzir produto ou servio. O aprendizado tambm
pode comear lentamente, embora geralmente algumas
partes da organizao progridam mais rapidamente do
que outras. Com o tempo, as organizaes devem investir no aprofundamento das habilidades existentes e na
aquisio de novas, no desenvolvimento de novos siste-

Captulo 6 Mudana Estratgica


mas, bancos de dados e conhecimento. Junto com essas
iniciativas, deve-se desenvolver o trabalho em equipe,
primeiro em pequena escala para lidar com tarefas essenciais, depois crescendo por toda a organizao e estendendo-se ao longo da cadeia de suprimentos. O mpeto
criado ajuda a construir os valores que servem de base ao
ingrediente crucial da vontade de vencer.

ALAVANCAR
O estgio final alavancar as vantagens e manter o mpeto. Na medida em que a organizao cresce em fora
competitiva, ela pode expandir a esfera de suas operaes em novos mercados, novos produtos e novas partes
da cadeia de valor. A alavancagem de capacidades pode
ser por meio de aquisies, alianas ou mudanas internas, de forma que a empresa possa estender suas vantagens recm-descobertas para uma esfera de atividades
muito mais ampla. As presses para expanso devem ser
balanceadas em relao ao risco de que complexidade
em excesso reduza o ritmo da inovao e force a organizao a paralisar-se.
Rotulamos o processo de rejuvenescimento como
crescendo para enfatizar que os quatro estgios no so
passos distintos; ao contrrio, so atividades que se fundem umas nas outras medida que aumenta a magnitude da mudana. A realidade em todas as organizaes
desordenada, confusa e complexa. Na construo de esprito empreendedor corporativo, as atividades em um
departamento ou nvel da organizao podem ser mais
rpidas e mais eficazes do que em outros. Alm disso, as
organizaes no rejuvenescem uma nica vez: elas podem ter que fazer isso repetidamente. Os desafios de um
perodo podem ser resolvidos, mas os do prximo podem exigir novamente uma mudana organizacional.

EMPRESA SIMPLES

EMPRESA COMPLEXA

3. Gerar aptides

4. Alavancar

171

Os passos para rejuvenescimento esto sumarizados


na Figura 1. As setas so desenhadas como linhas, embora na prtica o progresso seja feito em crculos de aprendizados. A dana para o crescendo da msica o samba.
Um passo para trs e dois para frente descreve como as organizaes atuam e exatamente o que acontece com simplificao e construo. Vamos usar uma analogia: os restauradores de prdios antigos sabem muito bem que
necessrio tirar a argamassa da parede se tiverem que
consertar uma estrutura estragada. Raramente possvel
consertar a estrutura sem danificar a pintura...
Enfatizamos que no estgio inicial simplificado de renovao, os cortes podem precisar ser radicais. A contrao pode ser tangvel, por exemplo, na reduo do leque
de produtos, do territrio de vendas ou dos estgios da
cadeia de valor; tambm pode ser menos tangvel, por
exemplo, ao eliminar sistemas e procedimentos. Mesmo
atividades lucrativas podem ter que ser eliminadas se
distraem a ateno e desviam recursos da construo do
novo ncleo.
Na construo, mais fcil atingir o progresso por
meio de vrias pequenas iniciativas, pois os recursos so
limitados. Pequenos passos disseminam os riscos e evitam que a organizao aposte tudo em uma nica iniciativa. medida que o rejuvenescimento prossegue, os riscos tornam-se mais bem compreendidos e o progresso
mais seguro, permitindo que os passos se tornem maiores. Pequenos passos tambm permitem que a organizao encoraje iniciativas de baixo e ajudam a construir
uma cultura empreendedora. Apesar de as instrues para a cirurgia virem do topo, um fluxo de idias e aes
de baixo para cima que acelera a convalescena e o retorno aptido para luta.
Enfatizamos que as organizaes precisam de um
longo tempo para rejuvenescer. Leva anos para construir
uma empresa verdadeiramente empreendedora. Como
construtores de casas, que gastam quase dois teros do
oramento e do tempo abaixo do solo, cavando as fundaes e preparando o terreno, organizaes efetivas, que
visam a se tornar empreendedoras tambm precisam de
fundaes profundas; correr atrs de solues rpidas
algo que tem poucas chances de resultar em recompensas de longo prazo...

ORGANIZAO
DINMICA

G ALVANIZAR

ORGANIZAO
ESTTICA
2. Simplificar
as tarefas

Figura 1

1. Galvanizar a
equipe especial

Caminho crtico para renovao corporativa.

E QUIPE E SPECIAL

Rejuvenescer uma organizao madura impossvel sem


o comprometimento do topo. Como j destacamos,...muitas organizaes maduras mostram sinais de vida quando
aes inovadoras so tomadas em partes e possuem muitas pessoas capazes, comprometidas com a mudana. Pessoas empreendedoras geralmente trabalham em grupos
isolados. Elas so incapazes de fazer as conexes essenciais para alterar o caminho da organizao, pois isso exige uma ligao entre departamentos e territrios, o que
no pode ser atingido sem o suporte da alta gerncia.

172

Seo I Estratgia

Os movimentos iniciais so em geral feitos por um


novo presidente e, em todas as empresas que estudamos,
o CEO desempenhou um papel vital e decisivo. Os presidentes eficazes, porm, no agem sozinhos; todos percebem a importncia das equipes...
Construir uma equipe especial dedicada mudana
gera continuidade e reduz os riscos que o processo vai
sofrer se uma pessoa sair. Em diversas organizaes, os
presidentes mudam sem perder o mpeto...
Equipes especiais eficazes englobam todas as principais funes. Rejuvenescimento envolve mudana na forma como os departamentos trabalham e na forma como
se relacionam. Uma equipe especial eficaz deve ter um
entendimento real dos departamentos, de forma a compreender o que tecnicamente possvel, o que exigido
por clientes, fornecedores, funcionrios e outros interessados. Sem conhecimento compartilhado dentro da equipe no pode haver intuio, o que vital para a empresa.
A necessidade de envolver os principais departamentos tambm assegura o envolvimento dos detentores de
poder vital na organizao. Os chefes de departamento
ou de territrio so importantes para fazer isso. Eles podem influenciar as percepes e as aes de seu grupo,
talvez devido sua posio, mas em geral devido sua
experincia e s suas habilidades. A no ser que estejam
envolvidos nos estgios iniciais, os detentores de poder
podem sabotar ou atrasar o processo por meio de malentendidos ou falta de entendimento.
Para rejuvenescimento, todos os membros da equipe
especial devem compartilhar um entendimento do problema. Uma equipe especial efetiva evita vacilar, no
procura terceiros para resolver seus problemas (embora
eles possam ajudar), no busca ajustes rpidos, nem
tenta se esquivar de lidar com questes imediatas. Em
resumo, muitas pedras e redemoinhos tm que ser evitados. Para evitar esses perigos, a equipe deve acreditar
que h uma crise, que precisa praticar uma ao e que a
ao deve se estender por toda a organizao. Somente
quando houver uma aceitao comum real dessas trs
prioridades que a equipe especial se sentir com poderes para comear o processo de rejuvenescimento.
Atingir consenso no fcil, ento vamos examinar as
questes (Tabela 1).

Tabela 1

SENTINDO A NECESSIDADE DE COMEAR


O que gera aes que podem levar ao rejuvenescimento?
Por que to crtico gerar um senso de urgncia? Anteriormente discutimos a dificuldade de reconhecer crises
de uma forma que possa levar ao e at problemas
mais srios de usar o reconhecimento de uma oportunidade como forma de focar as energias para mudar o
comportamento. Uma coisa formar uma equipe especial; outra, bem diferente, fazer com que ela compartilhe coletivamente um senso de que a mudana imperativa. Usamos a palavra senso como aconselhamento, pois
nos estgios iniciais apenas raramente os dados indicam
uma direo clara; as informaes por si mesmas raramente provam ou no provam qualquer ao.
Considere o que pode acontecer quando os gerentes
sentem os sinais da mudana. Eles podem parecer to
vagos que so efetivamente ignorados. Podem apontar
para solues que esto alm das capacidades atuais, podem provocar respostas de interesse geral, mas as aes
so pouco mais do que remendadas com os sintomas. Sinais mais precisos tambm podem ser ignorados, mesmo
quando as solues esto dentro das capacidades, pois a
equipe ainda precisa compartilhar uma vontade comum
de responder. A questo de urgncia tambm est incorporada na mensagem. Gerentes podem achar que tm
muito tempo disponvel e permitir que outros problemas
os preocupem. Alternativamente, uma mensagem urgente pode parecer to complexa que as respostas apropriadas so difceis de calcular.
Descobrimos que todas as equipes especiais de empresas em rejuvenescimento experimentaram muitas
dessas dificuldades antes que pudessem se comprometer
com uma ao interna coletiva. Em geral, verificamos
que as equipes especiais trabalhavam todas as aes bvias at a exausto antes de perceberem a necessidade
de considerar mtodos mais radicais de transformar a
empresa como um todo. Clculos racionais de resposta
parcial a desafios complexos podem ser usados, talvez
inconscientemente, para perpetuar a inrcia da maturidade. O problema exacerbado quando a agenda to
complexa que os membros da equipe no conseguem
concordar sobre as prioridades...

Galvanizar a equipe especial

Percepes limitadoras

Percepes galvanizadoras

O problema que enfrentamos temporrio.


Devemos nos mover lentamente para evitar perturbar a
ordem existente

H uma crise, e as questes so importantes e fundamentais.


H um senso de urgncia. A mudana deve ser iniciada mesmo que
no saibamos exatamente para onde estamos indo.

por culpa de outra pessoa que estamos com problemas.

Devemos entender por que estamos nessa situao de forma que ns,
da equipe especial, possamos liderar o caminho para frente.

Os problemas esto em reas especficas da organizao;


no esto espalhados.

necessria uma mudana em toda a empresa, envolvendo


departamentos, territrios e hierarquias.

Os nmeros nos dizem o que est errado.

Temos que olhar alm dos nmeros para descobrir para onde esto
indo os mercados e as capacidades necessrias.

Captulo 6 Mudana Estratgica


importante entender que os dados nos sinais para
mudana precisam ser interpretados por outras pessoas,
principalmente quando so fracos. Considere a avaliao
de concorrentes, to comumente feita pela alta gerncia.
Medidas de competio podem incluir lucratividade,
produtividade, confiabilidade ou aceitao do cliente.
Geralmente, alguns poucos concorrentes esto fazendo
melhor em algumas, se no em todas as medidas, mas
muitos podem ser similares a uma determinada organizao e alguns podem ser piores. Esse fato deveria ser
visto como um gatilho para ao ou como um sinal para
complacncia? A no ser que a pessoa tenha altas aspiraes e um senso de perigo, a complacncia prevalece...
Sempre h aqueles que acreditam que desempenho
ruim, seja nos lucros ou em outras medidas, pode ser
desculpado: No culpa nossa. Pior ainda, estudos de
avaliao da concorrncia podem ser usados para justificar o status quo. Uma empresa madura, que posteriormente encerrou suas atividades, foi to longe a ponto de
rejeitar um estudo que indicava a necessidade de uma
mudana fundamental de mtodo. Nas palavras de um
diretor, era obviamente uma falcia. Se isso fosse possvel, j estaramos fazendo.
H muitas outras razes pelas quais os gerentes podem deixar de reagir a uma circunstncia mutante. Organizaes maduras podem cair na armadilha da iluso de
um foco exagerado em lucros contbeis. Evidentemente,
dados contbeis podem registrar apenas o que j aconteceu, no o que vai acontecer; quando confrontados com
lucros satisfatrios, muitas equipes especiais ignoram
outros sinais indicadores do declnio da competitividade...
Apenas alguns poucos de nossos rejuvenescedores fizeram a coisa bvia no incio, ou seja, estabelecer medidas que aumentem o senso de urgncia para lidar com
problemas emergentes antes que eles se tornem srios.
As organizaes inteligentes e bem-sucedidas estendem
suas medidas de desempenho para incluir indicadores
especficos de cumprimento relativo de metas financeiras e no-financeiras. Uma avaliao mais ampla e mais
balanceada ajuda as equipes especiais em geral, e os presidentes em particular, a antecipar onde as crises podem
surgir. Ela amplifica os sinais fracos que alertam sobre o
perigo e reduz os sinais que encorajam a complacncia.
Se a alta gerncia no antecipar isso, a organizao pode
acabar submergindo, incapaz de se recuperar quando a
crise chegar.

GATILHOS PARA AO
Sentir o perigo iminente nem sempre suficiente para induzir ao. Embora um pouco tarde, a probabilidade
de fracasso parece ser o gatilho mais comum para induzir um senso de urgncia e crise suficiente para instituir
aes para atacar as razes do problema...
As empresas devem esperar por uma crise financeira
antes que a diretoria faa mais do que remendar algumas
partes? Embora seja difcil, possvel antecipar uma crise

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iminente e iniciar uma ao corretiva antes que seja tarde


demais ou muito caro para tentar. relativamente mais
fcil acontecer isso quando a pessoa tem poder para agir.
A conscincia deve vir primeiro dos acionistas, que apontam um novo presidente para transmitir a mensagem, ou
o presidente pode ser cauteloso. mais difcil quando a
mensagem vem de fora e ouvida por gerentes que no
tm poder. As negociaes com fornecedores, clientes,
banqueiros e inmeros outros podem aumentar o problema e provocar aes dentro de grupos isolados. Mas
quando isso acontece, as aes para mudar fundamentalmente a empresa geralmente tm que esperar at... que
haja um presidente que oua e aceite as possibilidades.
... possvel antecipar uma crise real. Aqueles que j o
fizeram conseguiram executar aes positivas a um custo
menor do que aquele em que teriam incorrido se tivessem
adiado. Nesses casos, uma observao do passado parece
mostrar repetidamente que as aes tomadas eram menos
arriscadas do que uma poltica de inatividade. Mas, antes
do fato, os riscos podem ter parecido maiores.

DANDO PODER AOS GERENTES


Reunir uma equipe especial e fazer com que seus membros percebam que h uma crise no suficiente para comear o rejuvenescimento: a equipe deve acreditar que
tem poder e responsabilidade para fazer alguma coisa.
necessrio que certos aspectos dos problemas sejam entendidos pela equipe especial: que o problema no limitado a uma nica parte da organizao, que um ajuste
rpido no funciona. A equipe especial tambm deve entender que no precisa saber todas as respostas antes de
agir. Seu trabalho traar a direo e buscar o auxlio de
outras pessoas para encontrar solues durveis. tentador sugerir que a realizao vem rapidamente, mas a
verdade que o entendimento vem gradualmente.
...Gerentes de organizaes maduras esto sempre
vidos para culpar os outros. Algumas vezes, culpam o
ambiente, a demanda fraca, os clientes muito exigentes,
as taxas de cmbio adversas e at o tempo. Outras, culpam as decises da diretoria anterior e, outras vezes ainda, a falha da gerncia mdia atual em implantar as decises tomadas pela diretoria. Embora um elemento de
culpa possa ser corretamente associado a esses grupos,
em todos os casos a alta gerncia demonstrou entendimento insuficiente das questes em voga. O progresso s
pode ocorrer quando os membros da equipe entendem a
extenso de um problema e percebem que eles, e apenas
eles, so afinal responsveis pelas falhas de [suas] organizaes. Mais importante, apenas a alta gerncia pode
tirar a organizao dessa confuso.
Tambm comum que os gerentes sniores percebam
que os problemas (e conseqentemente as solues) esto em um nico departamento ou parte de sua organizao. Culpar determinados departamentos, territrios
ou grupos sempre intil, pois as crises refletem falhas
de toda a organizao. Por exemplo, quando produtos

174

Seo I Estratgia

de alto custo tm baixa qualidade, normalmente culpa-se


o departamento de produo. Essa indicao de culpa
ingnua, pois raramente pode-se culpar apenas a produo pela m qualidade. Pode ser que o departamento de
produo, no tendo sido informado pelo departamento
de servios quais as falhas que ocorrem com mais freqncia, esteja tentando melhorar os elementos errados.
A falha pode ser da distribuio, danificando os produtos em trnsito. O departamento de compras pode no
estar prestando ateno suficiente para assegurar que os
fornecedores entreguem componentes de qualidade, e
marketing pode insistir em projetos difceis e caros de
produzir. A qualidade a custo baixo s atingida quando
todos os departamentos trabalham juntos...
A percepo inicial de que os problemas so srios e
as causas vo alm de um nico departamento, envolvendo toda a organizao, um passo em direo s
aes corretivas. Mas antes que se possa iniciar aes efetivas, necessrio fazer escolhas difceis entre muitas alternativas. Aqui est o papel central do presidente, de
manter o controle enquanto as pessoas testam suas intuies com dados sempre imperfeitos. Na falta de provas
concretas, os membros de uma equipe especial sempre
tero sensos de prioridade contrastantes. E, na falta de
algo mais alm de uma vontade comum de ser positivo,
os debates tambm podem se tornar improdutivos sem
liderana da empresa.

E SCOLHENDO A ES E FETIVAS
Algumas equipes especiais decidem administrar sua
trajetria pela anlise exaustiva das alternativas que podem perceber em tempos de crise. Outras acham seu caminho ao tentar solues e descobrir o que funciona e o
que no funciona. Outras ainda examinam a experincia de outras organizaes. E em geral esses mtodos
so combinados. Quaisquer que sejam as escolhas feitas, h muitos caminhos falsos e becos sem sada, que
podem seduzir e induzir a gerncia a pensar que eficaz lidar com as questes que tem em mos.
Os passos que sugerimos para destacar o caminho
de ao mais eficaz esto em total contraste com outras
aes que observamos. A simplificao envolve cortar
recursos conservadores, relevar um novo ncleo e
apontar o caminho para frente. A construo subseqente, descrita em detalhes mais adiante, lana novas
bases para a organizao empreendedora e exige uma
perspectiva de tempo ampliada. Esses passos mensurados contrastam com as alternativas seguintes, que muitos escolheram e que deixam de abordar as principais
questes efetivamente: jogar tudo fora e comear de novo em vez de salvar o que tem valor; buscar alternativas externas para aliviar um problema como um substituto para ao interna; vacilo entre diretrizes extremas
criadas pela alta gerncia incompreenso paralisada
da alta gerncia; investimentos de larga escala em tec-

nologia de ponta e sistemas nos estgios iniciais ajuste rpido ou grandes feitos; e programas de mudana
de cultura sem aes paralelas negando que haja uma
crise imediata. Essas questes... so discutidas com
mais detalhes abaixo.

JOGAR TUDO FORA E COMEAR DE NOVO


Considere primeiro o problema de profetas que argumentam que intil tentar rejuvenescer melhor desistir sem lutar e sem chegar a lugar algum. Suas vises
pessimistas podem ser justificadas se todas as alternativas forem mais caras e mais arriscadas. Apenas se tudo
mais falhar que uma organizao pode ser extinta.
Uma empresa norte-americana considerava que tentar o rejuvenescimento de uma operao existente era
um desperdcio de tempo. Em vez de atacar os problemas profundamente enraizados em sua fbrica no meiooeste, a empresa transferiu toda sua operao para o sul,
deixando seu passado para trs. Ao faz-lo, abandonou
muitos trabalhadores habilidosos e leais, que poderiam
ter se adaptado a novos mtodos de trabalho em um
tempo menor do que levou para treinar mo-de-obra totalmente nova, a um custo menor. A experincia japonesa de comprar fbricas norte-americanas e dobrar ou triplicar a produo em menos de um ano mostra que a
possibilidade de rejuvenescimento existe. A experincia
deles tambm confirma que a renovao pode gerar retornos mais rpidos do que outras iniciativas, um ponto
sempre ignorado por aqueles com pressa de fazer as
coisas acontecerem.6
Algumas vezes, evidentemente, as organizaes com
problemas no tm a opo de comear tudo de novo
em outro lugar. Mesmo assim, elas podem querer sair,
mas os proprietrios podem no ter condies de arcar
com os custos de sada. Elas tambm enfrentam oposio sindical severa e a resistncia de polticos e membros
do governo local. Nesses casos, a diretoria obrigada a
tentar encontrar um caminho intermedirio, independente de quantos profetas argumentem que o esforo ser em vo.

BUSCANDO SUPORTE EXTERNO


Durante anos, muitas das grandes indstrias qumicas
europias, particularmente as gigantes italianas, as francesas e as belgas, e mesmo a britnica ICI, acreditavam
que os problemas de seu segmento eram causados pelas
6

O mtodo da Alemanha Ocidental para reconstruir a Alemanha


Oriental tambm pareceu ser uma tentativa de comear tudo de novo: velhas fbricas foram demolidas, trabalhadores foram dispensados e os novos proprietrios agiam como se tivessem estabelecendo
locais totalmente novos. Para uma viso acadmica de quando melhor comear do zero, ver M. T. Hannan e J. Freeman, Structural
Inertia and Organizational Change, em K. S. Cameron, R. I. Sutton
e D. A. Whetten, eds., Readings in Organizational Decline (Cambridge,
MA: Ballinger, 1988).

Captulo 6 Mudana Estratgica


falhas do governo em administrar a demanda na economia e permitir o poder dos pases do Oriente Mdio em
relao ao petrleo. Nessas empresas, a alta gerncia fazia lobby junto ao governo constantemente para resolver
seus problemas e deixava de tomar iniciativas internas.
A ICI, uma das maiores culpadas, tambm foi uma das
primeiras a quebrar o crculo vicioso e perceber que
aes internas eram necessrias. Uma equipe gerencial
galvanizada assumiu o comando e, dez anos mais tarde,
em melhor forma do que muitas de suas parceiras europias, a empresa ainda est tentando se reorganizar.
Para que no sejamos acusados de ignorar as polticas
e a realidade, reconhecemos completamente que todas as
organizaes tm um papel a defender e devem expor
seu caso ao governo, e todas precisam observar e influenciar os fatos. Porm, fazemos uma distino entre
essa abordagem e aquelas adotadas pelas organizaes
que falham, as quais no fazem nada por si mesmas enquanto esperam ser resgatadas pelo cavaleiro branco do
suporte externo. As primeiras pem o papel da poltica
pblica em perspectiva, enquanto que as segundas deixam de cumprir as tarefas gerenciais.

DIRETRIZES DE CIMA PARA BAIXO QUE LIDAM COM


SINTOMAS, NO COM AS CAUSAS
Muitos executivos de primeira linha parecem acreditar
que dar ordens a partir do topo e esperar respostas imediatas a melhor maneira de comear a fazer as coisas
acontecerem... Isso tem poucas chances de instilar esprito empreendedor corporativo. Quando o sentido de crise
aparece, se as declaraes do topo se tornarem histricas,
elas podem acabar gerando inatividade ou falta de resultados na parte de baixo da organizao. O vacilo normalmente outro sinal de que a alta gerncia no est de
fato no controle e no entende as causas de um problema
nem sabe como responder a ele efetivamente. As diretrizes de cima para baixo raramente podem fazer mais do
que preservar a frmula de ontem...

DANDO O GRANDE GOLPE


O reconhecimento de que uma organizao est muito
aqum de suas capacidades pode levar a diretoria a tentar um ajuste rpido. No comeo do processo de renovao h uma tentao de gastar dinheiro na compra de
equipamentos de capital de ltima gerao para as fbricas, sistemas de prestao de servios ou outras formas
de tecnologia. Tipicamente, consultores ou outras pessoas de fora tm sugerido que tais investimentos permitem que uma empresa se mantenha equiparada aos lderes de seu segmento. Geralmente os investimentos so
grandes, levam vrios anos para ser feitos e comprometem a organizao com uma rota nica e imutvel para o
futuro. Sempre h falta de entendimento por parte da organizao sobre como as novas tecnologias funcionam e,

175

certamente, uma falta de entendimento em relao a todos os itens envolvidos. Nos estgios iniciais do rejuvenescimento, grandes programas so perigosos, especialmente porque a maioria dos recursos da organizao est voltada para um nico caminho.
Para organizaes maduras em crise, a chegada de capital novo em grande quantidade, novos computadores
ou novos sistemas sem a correspondente construo de
uma base habilidosa um risco de desastre. Todos os nossos rejuvenescedores descobriram, se j no sabiam, que
habilidades no precisam estar em paralelo com investimentos em equipamentos. Sem habilidades apropriadas
e conscincia em toda a organizao, os investimentos
so mal-utilizados ou subutilizados. Pouco progresso
feito para a obteno de resultados financeiros ou construo de uma margem competitiva. Pior, o esprito de
entusiasmo empreendedor, com suas caractersticas de
aprendizado e experimentao, pode ser reprimido.
Devemos deixar claro que grandes programas de investimento podem ser reconhecidamente compensados
quando feitos por empresas que ganharam capacidades
empreendedoras. Quando as organizaes tiverem construdo suas habilidades e processos internos, elas podero alavancar novos investimentos efetivamente.

PROGRAMAS DE MUDANA DE CULTURA


SEM AO CORRESPONDENTE
Se o grande golpe perigoso porque gasta recursos, assume riscos desnecessrios e no constri uma nova organizao, o programa de mudana de cultura o extremo oposto. certamente verdade que as organizaes
maduras precisam mudar sua cultura se desejam se tornar empreendedoras, mas muitas erradamente acreditam que a cultura tem que ser mudada antes que aes
para melhoria possam ser adotadas ou que a mudana
cultural seja suficiente por si mesma. Um programa de
mudana de cultura sem ao muito arriscado porque
nega a existncia de uma crise e desvia a ateno da organizao da necessidade de ao imediata. Alm disso,
no entende o fato mais bvio de que organizaes s
mudam por meio de aes porque as aes refletem e alteram crenas.
Nosso resultado ecoa as observaes de Tom Peters e
Robert Waterman (1982), que notaram que as organizaes efetivas tm uma tendncia ao. Eles alegavam
que, a no ser que a ao seja posta em prtica, no pode
haver progresso. A mensagem deles altamente apropriada para organizaes em fase de rejuvenescimento.
Descobrirmos um nmero surpreendente de empresas
investindo pesadamente na mudana de cultura em suas
organizaes sem assegurar que haja progresso deliberado na especificao das tarefas reais...
O rejuvenescimento de uma empresa exige uma mudana de cultura, mas a mudana deve estar associada
ao. Nossa pesquisa sugere que mudana de cultura
efetiva exige que os gerentes lidem com as tarefas. As-

176

Seo I Estratgia

sim, abolir o refeitrio executivo em uma empresa pode


ajudar, mas apenas porque refora outras iniciativas importantes que lidam com produtividade e qualidade. Em
muitas organizaes, os crculos de qualidade e similares
so introduzidos e parece que os que trabalham bem so
aqueles que tm metas tangveis de curto prazo e tambm de longo prazo. Grandes esquemas para mudana
sem ao raramente funcionam...

O AJUSTE RPIDO: TQM OU REENGENHARIA DE PROCESSO


Todos os nossos rejuvenescedores apiam-se de uma forma ou de outra no gerenciamento da qualidade total
(TQM), e todos fizeram uma reengenharia em seus processos, ocasionalmente por diversas vezes seguidas. Mas
o que eles fizeram... tem pouca relao com os fornecedores de veneno de cobra que cobram resultados imediatos.
Alguns poucos proponentes menos cuidadosos do
TQM ou da reengenharia de processo (ou equivalente)
retratam filosofias complexas como solues de ajuste
rpido. Eles reduzem os investimentos em tempo, energia e esforos necessrios para gerar resultados. Em seu
desejo de velocidade, eles deixam de enfatizar a necessidade de ensinar s organizaes as habilidades para assegurar que os processos possam ter continuidade e geralmente no constroem uma base apropriada para sucesso duradouro. No surpresa que estudos recentes de
organizaes que adotaram a moda do TQM nos anos 80
mostrem que muitas se desapontaram e interromperam
suas iniciativas.7 Seguramente houve sucesso, mas acreditamos que tenha sido em organizaes que j estavam
bem adiantadas no processo de rejuvenescimento ou, como em nossas empresas maduras, naquelas que so pacientes e persistentes. Prevemos o mesmo para a reengenharia de processo.
As alegaes dos consultores de que a reengenharia
de processo pode gerar uma melhoria de dez graus no
surpresa... Mas a afirmao de que tal progresso atingi7

Para exemplo, ver os estudos de Arthur D. Little nos Estados Unidos


e A. T. Kearney no Reino Unido, conforme citado na revista The Economist, April 18, 1992.

do rapidamente no verdadeira. Muito antes dessa moda recente, observamos empresas maduras tentando tal
engenharia rpida sem preparo e falhando...

O C AMINHO

PARA

F RENTE

Para seguir em frente, a empresa madura que aspira ao


rejuvenescimento deve galvanizar e montar uma diretoria comprometida com a ao. Escolhas cruciais precisam
ser feitas em relao ao escopo da empresa e como e onde ela vai concorrer. Alm disso, algumas aes precisam
ser tomadas para comear a gerar esprito empreendedor, que julgamos necessrio para renovao e aspiraes mais altas. Algumas empresas descobriram que stakeholders externos organizao podem desempenhar
um papel. Um desses grupos a diretoria de uma empresa que faa parte de uma holding ou de uma organizao que possua outras...
Pode haver uma falha nas percepes culturais nesses mercados sobre o que e o que no eficaz. Embora muitos gerentes norte-americanos aceitem o valor
das diretrizes que vm do topo e apontem para os benefcios do foco e da velocidade da mudana resultantes;
muitos com quem conversamos na Europa adotam uma
perspectiva diferente. Aqueles cujo trabalho era buscar
um portflio completo sempre preferiam trabalhar encorajando gerentes a adotar valores de criatividade, inovao e desafio s convenes sem especificar aes ou
processos. Muitos estabeleciam metas desafiadoras,
mas alguns, que consideravam seus mtodos como
mais lentos e mais difceis de controlar, apostavam que
os resultados finais seriam muito mais duradouros.
No conhecemos nenhuma forma de resolver a
questo que possa ser considerada como um mtodo
superior. As duas tm lados bons e ruins e dependem
do clima das atitudes no qual tais iniciativas so lanadas. A diferena de opinio, porm, serve para reforar
o ponto que levantamos no incio:... a transformao real de uma empresa no pode comear seriamente sem
que sua diretoria reconhea que deve encontrar uma
nova direo.

Seo II

Foras

Captulo

Conhecimento

primeira seo deste livro nos mostrou a estratgia em


seus vrios aspectos. Agora nos voltamos para as foras
que conduzem o processo de estratgia, incluindo conhecimento humano, organizao, tecnologia, colaborao,
globalizao e valores.
Comeamos aqui com conhecimento, para penetrar na
mente dos estrategistas. Ningum nunca viu uma estratgia ou
tocou em uma. As estratgias no existem de forma concreta;
elas no so nada alm de conceitos na cabea das pessoas.
Ento o conhecimento especificamente, a maneira como as
pessoas pensam sobre estratgia, como a concebem e a percebem tem que aparecer de forma importante em qualquer livro sobre o processo de estratgia.
Inclumos dois textos para leitura aqui. O primeiro de David
Hurst, executivo empresarial por longo tempo que hoje atua como escritor e consultor gerencial em Toronto, retoma o ponto em
que parou o captulo anterior, sobre mudana. Hurst sugere que
os processos de mudana bem-sucedidos podem no se beneficiar com excesso de racionalidade ao contrrio, podem se
prejudicar. Hurst discute as mudanas de objetividade: Quando se trata de mudana real, objetividade em excesso pode ser
fatal para o processo. Precisamos nos afastar de nossas estruturas e crenas para avali-las. Na anlise final, pode no haver anlise final. Assim, os gerentes precisam ser ingredientes, em vez de cozinheiros, envolvendo-se profundamente.

O segundo texto baseia-se no captulo da escola cognitiva


de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em seu livro Safri de Estratgia, para revisar vrias vises de Estratgia como conhecimento: por exemplo, as limitaes do conhecimento e os erros
que as pessoas cometem quando enfrentam a complexidade
estratgica; conhecimento como processamento de informaes; conhecimento como mapeamento pelo uso de modelos
mentais; e a viso popular atual de conhecimento como construo de que no vemos nosso mundo de estratgia l fora, mas sim o criamos dentro de nossa cabea.

U SANDO

OS

E STUDOS

DE

C ASO

O argumento de David Hurst, que parece difcil para os gerentes por ser social e subjetivamente construdo, ilustrado
pelo produtor de artigos de luxo LVMH. Os lucros e a participao de mercado so objetivos o suficiente, mas a reputao na qual so baseados o resultado de complexos processos sociais e de aprendizado. O carter objetivo que os produtos normalmente assumem durante o planejamento estratgico tende a se dissolver quando nos aproximamos de pessoas
que usam esses produtos. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel sugerem em Estratgia como conhecimento que a maneira como
processamos informaes pode ter uma influncia importante
na estratgia a ser desenvolvida.

LEITURA 7.1
O PERIGO

DA
por David K. Hurst

OBJETIVIDADE1

O entusiasmo pela reengenharia pode se esvair, mas


esta no ser a ltima frmula gerencial que nos ofe1

Extrado de um artigo publicado originalmente como When it comes


to real change, too much objectivity may be fatal to the process, de
David K. Hurst, Strategy and Leadership, March/April 1997, pp. 6-12.

recida. a objetividade que estruturas como a reengenharia do a seus usurios que mina as dinmicas sociais que levam mudana fundamental. Na verdade,
a separao intelectual dos projetistas e gerentes da
mudana do processo em si deveria ser identificada como uma causa importante de falha em tais esforos.

180

Seo II Foras

Talvez as estruturas devessem vir com uma etiqueta de


advertncia: quando se trata de mudana real, objetividade
demais pode ser fatal para o processo.
A objetividade gerencial a fora para permanecer
fora de uma situao, para mape-la em uma estrutura
lgica e iniciar a ao que ela sugere. Normalmente essas estruturas so simplificadas a partir das experincias
de outras organizaes proeminentes, e sua plausibilidade depende da relao causa-efeito que elas explicam.
Essas explicaes normalmente assumem a forma de
provveis histrias sobre como empresas bem- sucedidas se tornaram bem-sucedidas ou como empresas que
estavam falindo deram a volta por cima... A suposio
implcita em cada histria que a lgica no tem contexto. A implicao que voc tambm pode usar essas
tcnicas para atingir resultados similares. A suposio
dessas provveis histrias que os gerentes podem se
comportar racionalmente para atingir as metas organizacionais desejadas. Ou seja, eles podem pensar antes de
agir, identificar as relaes de causa e efeito, comear os
processos organizacionais e monitorar o progresso em
direo a essas metas.
Essa suposio no verdadeira. Embora ningum
sugira que os gerentes nunca possam ser instrumentalmente racionais (como essa forma de racionalidade conhecida), a pergunta no-verbalizada se eles podem ou
no ser racionais desta forma o tempo todo, especialmente
durante perodos de mudana radical. H duas razes pelas
quais os gerentes no podem e no devem tentar se comportar dessa forma em tais perodos: a primeira intelectual, a segunda social.
O problema intelectual que as realidades empresariais no existem independentemente de seus observadores. Economias, mercados, organizaes e estratgias so construdos, no so objetos naturais. Assim, a
objetividade nunca absoluta sempre relativa a alguma estrutura de referncia desenvolvida no passado.
Como mudana real significa que as estruturas em si
tm que ser alteradas, uma objetividade rgida congela
esse processo, evitando o exame da suposio que d
suporte estrutura. Algumas suposies explcitas podem ser examinadas, mas a maioria das suposies
tcita so respostas s perguntas nunca feitas. Elas s
podem ser testadas do lado de fora da estrutura de lgica em
uso. E isso gera ao experincia. No podemos apenas repensar nossa maneira, fazendo dela uma maneira melhor de pensar.
Considere como exemplo a relao entre custo e qualidade. Durante anos, ningum na Amrica do Norte
que tivesse estudado Economia sabia que havia uma relao negativa entre os dois quanto mais qualidade se
coloca em um produto, mais caro ele vai custar. A fora
desse modelo provavelmente a razo mais importante
pela qual os acadmicos de Administrao norte-americanos ficaram to surpresos com a revoluo da qualidade. Foi preciso o sucesso do sistema japons na produo de automveis para nos mostrar que a qualidade podia ser sistematicamente melhorada sem aumentar cus-

tos. Na verdade, o custo poderia cair se o sistema de produo fosse alterado. As suposies das economias de
produo nos impossibilitavam de conceber uma alternativa produo em massa at que vimos uma. Assim, a lgica dos sistemas que do suporte aos princpios de apoio-fluxo foi desenvolvida depois que foram confirmados os resultados prticos. Como resultado, todos os livros sobre qualidade foram reescritos.
A segunda razo pela qual o excesso de objetividade
um obstculo mudana demonstrada pelo executivo snior... [que se v] fora do processo de mudana,
diagnosticando as condies daqueles que esto dentro
dele. A implicao [] que eles [tm que mudar. Ele] no.
Grande parte do tempo em todas as iniciativas de mudana, a situao demanda que todos na organizao sejam vistos como um todo e compartilhem um destino
comum. Sugestes de que o processo de mudana algo
totalmente objetivo e racional introduzem uma distncia
fatal entre os gerentes e suas equipes. A distncia letal
para os esforos de mudana, pois gera cinismo nos trabalhadores, levanta suspeitas de que eles esto sendo
manipulados e aumenta sua resistncia no em relao
mudana em si, mas ao fato de ser mudado. Em vez de
sentir que tm poder, os trabalhadores sentem-se exaustos e exauridos pelo processo de mudana. Uma resposta tpica: Por que eu deveria mudar o sistema se isso vai
custar o meu trabalho? (ONeil e Lenn, 1995).

C RENAS A UTO -S ELANTES


... A reengenharia... desenvolveu [uma] qualidade autoselante para sua retrica. Os gerentes eram aconselhados a esperar resistncia, antecipar de onde ela viria e
motivar e envolver as pessoas. O departamento de comunicaes tinha que antecipar o que as pessoas iriam
querer saber em cada estgio, e assim por diante. Mas
isso significava que os gerentes seniores tinham que saber mais sobre a direo dos processos de mudana do
que aqueles que participavam dos projetos. Eles estavam de fora, manipulando os que estavam do lado de
dentro. Antecipando isso, os gurus at aconselharam a
diretoria a esperar sentimentos de desastre no meio do
caminho do processo de mudana e a necessidade de
manter o curso. A implicao era que no havia nada errado com o processo ou com a suposio que o norteava; tudo o que a pessoa precisava fazer era aplic-los
corretamente. Sem qualquer curva de retorno, muitas
organizaes assumiram uma srie de compromissos
com um curso de ao imprprio. Os cibernticos chamam essa condio de fuga do sistema.
... a essncia da delegao de poderes [] as pessoas
sentirem genuinamente que o futuro depende do que
elas criam, no dos planos de algum que elas tero que
implementar. E elas s tero esse sentimento se os gerentes sniores se comportarem de forma a expressar esses
valores abertos e igualitrios.

Captulo 7 Conhecimento

G ERENTES S ENIORES NO
SO OS I NGREDIENTES

SO

C OZINHEIROS ,

Em uma anlise final, no que diz respeito mudana


fundamental nas organizaes, pode no haver uma
anlise final. Porque so as prprias estruturas de anlise que precisam ser mudadas. Nas mudanas organizacionais fundamentais, necessrio comportamento para mudar comportamento: a mudana no pode ser administrada, pode apenas ser conduzida. Assim, os gerentes da
mudana no so apenas cozinheiros que preparam
uma refeio seguindo uma receita, eles tambm so
os principais ingredientes. Os gerentes sniores so

181

modelos de papel de poder e sua principal contribuio para o processo de mudana conduzir modelando os novos comportamentos que eles esperam das
pessoas. Eles podem planejar e orquestrar as coisas
apenas at um certo ponto. Depois eles tm que se jogar na mistura com todos e acreditar que seu comportamento ser copiado pelos demais...
Nossa tendncia ocidental acreditar que podemos
transformar nossa maneira, fazendo dela uma maneira
melhor de agir. Experincias com mudanas reais sugerem que apenas o oposto verdadeiro temos que agir
para transformar nossa maneira em uma maneira melhor de pensar. Como gerentes, o nico comportamento
que podemos esperar mudar diretamente o nosso.

LEITURA 7.2
ESTRATGIA

COMO CONHECIMENTO
por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel
S verei quando acreditar.

- Annimo
Se falamos srio sobre entender a viso estratgica e sobre como as estratgias se formam sob outras circunstncias, ento melhor examinarmos a cabea dos estrategistas... para descobrir o que esse processo significa na
esfera do conhecimento humano, baseando-nos especialmente no campo da psicologia cognitiva.
... os estrategistas so em grande parte autodidatas:
eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e
processos de pensamento principalmente pela experincia direta. Essa experincia molda o que eles sabem, o
que por sua vez molda o que eles fazem, moldando assim sua experincia subseqente. Essa dualidade representa um papel central no [conhecimento], fazendo surgir duas faces diferentes.
Uma faco, mais positivista, ameaa o processamento
e a estruturao do conhecimento em um esforo para
produzir algum tipo de filme objetivo do mundo. Os olhos
da mente so vistos ento como um tipo de cmara; eles
mapeiam o mundo, ampliando aqui e ali em resposta
vontade de seu dono, embora as fotos que ela tire sejam
consideradas por esta escola como altamente distorcidas.
A outra faco v tudo isso como subjetivo: estratgia
um tipo de interpretao do mundo. Aqui os olhos da
mente se voltam para dentro, para ver como a mente
focaliza aquilo que v l fora os fatos, os smbolos, o
comportamento dos clientes, etc. Assim, enquanto a outra faco tenta entender o conhecimento como um tipo
de re-criao do mundo, esta faco abandona o prefixo
e acredita que o conhecimento cria o mundo...
2

Extrado de Strategy as Cognition, de H. Mintzberg, B. Ahlstrand


e J. Lampel em Strategy Safari, New York: The Free Press, 1998.

C ONHECIMENTO

COMO

C ONFUSO

Os acadmicos h muito tempo so fascinados pelas peculiaridades de como as pessoas processam informaes para tomar decises, especialmente pelas tendncias e distores que elas exibem. Os pesquisadores administrativos tm sido especialmente estimulados pelo trabalho brilhante de Herbert Simon (1947, 1957; ver tambm March e
Simon, 1958)... [que] popularizou a noo de que o mundo
grande e complexo, enquanto o crebro humano e sua
capacidade de processamento de informaes so altamente limitados. A tomada de deciso torna-se assim algo
no muito racional, um esforo em vo para ser racional.
Grande parte da literatura de pesquisa sobre desvios
de julgamento seguiu... alguns dos resultados dessa pesquisa que [so] reproduzidos na tabela apresentada a
seguir. Todos tm conseqncias bvias para a criao de
estratgia. Eles incluem a busca de evidncia que d suporte, em vez de negar as crenas, o favorecimento de informaes recentes, mais facilmente lembradas em relao a informaes mais antigas, a tendncia a ver um
efeito causal entre duas variveis que podem simplesmente ser correlacionadas, o poder do pensamento, etc.

C ONHECIMENTO COMO
P ROCESSAMENTO D E I NFORMAES
Alm das tendncias no aprendizado individual, esto
os efeitos de trabalhar no sistema coletivo para processamento de informaes, chamado de organizao. Os gerentes so trabalhadores da informao. Eles satisfazem
suas prprias necessidades de informaes e tambm a

182

Seo II Foras
Tendncias na tomada de deciso

Tipos de tendncia

Descrio da tendncia

Buscar evidncias de suporte

A disposio para reunir fatos que levem a certas concluses e para desconsiderar outros fatos que as ameacem.
A incapacidade de aplicar os mesmos critrios de deciso em situaes similares.

Inconsistncia
Conservadorismo

A incapacidade de mudar (ou ir mudando lentamente) as prprias idias luz de novas informaes/evidncias.

Novidades

Os fatos mais recentes dominam aqueles que esto em um passado menos recente,
que so minimizados ou ignorados.

Disponibilidade

Basear-se em fatos especficos, facilmente recordados de memria, com a excluso de


outras informaes pertinentes.

Ancoragem

As previses so desnecessariamente influenciadas por informaes iniciais que recebem


um peso maior no processo de previso.

Correlaes ilusrias

Crenas de que modelos so evidentes e/ou duas variveis so relacionadas s causas quando no so.

Percepo seletiva

As pessoas tendem a ver problemas em termos de seu prprio passado e experincia.

Efeitos de regresso

Os aumentos persistentes [em alguns fenmenos] podem ser devido a razes aleatrias que, se verdadeiras, [possibilitariam] a chance de uma queda [subseqente].
Alternativamente, quedas persistentes [possibilitariam] as chances de aumentos
[subseqentes].

Atribuio de sucesso e fracasso

O sucesso atribudo s capacidades de algum, enquanto que o fracasso atribudo


m sorte ou ao erro de algum. Isso inibe o aprendizado e no permite o reconhecimento de erros.

Otimismo, fora do pensamento

As preferncias das pessoas por resultados futuros afeta suas previses de tais resultados.

Subestimando a incerteza

O otimismo excessivo, a correlao ilusria e a necessidade de reduzir a ansiedade


fazem com que as pessoas subestimem a incerteza futura.

Fonte: Makridakas (1990: 36-37).

de seus colegas e dos gerentes que os supervisionam. Especialmente nas grandes organizaes, isso cria vrios
tipos de problemas bem conhecidos. Os gerentes sniores tm um tempo limitado para supervisionar um vasto leque de atividades. Assim, grande parte das informaes que eles recebem tem que ser agregada, o que pode
acumular distores sobre distores. Se as informaes
originais estavam sujeitas aos desvios discutidos acima,
ento pense no que acontece quando tudo isso combinado e apresentado ao chefe. No surpresa que muitos gerentes sniores se tornem cativos do processamento de informaes de suas organizaes.

C ONHECIMENTO

COMO

M APEAMENTO

... em um ponto h consenso amplo: um pr-requisito


essencial para o conhecimento estratgico a existncia
de estruturas mentais para organizar o conhecimento.
Essas so as estruturas citadas acima, embora um conjunto de outros rtulos venha sendo usado atravs dos
anos, incluindo esquema, conceito, roteiro, plano, modelo mental e mapa.
O mapa um rtulo popular atual, talvez devido a
seu valor metafrico. O termo implica navegar por terrenos confusos com algum tipo de modelo representativo...

Todos os gerentes experientes tm em mente todos os


tipos de... mapas causais, ou modelos mentais como eles algumas vezes os chamam. E seu impacto no comportamento pode ser profundo. Por exemplo, Barr, Stimpert e
Huff (1992) compararam duas ferrovias, Rock Island e
C&NW, durante um perodo de 25 anos (1949-1973). No
incio elas eram similares, mas uma acabou falindo enquanto a outra sobreviveu. Os pesquisadores atriburam
isso aos mapas causais de seus gerentes em relao ao
ambiente. Inicialmente, ambas as empresas relacionaram
o desempenho ruim ao mau tempo, aos programas governamentais e regulamentao. Ento, os mapas de
uma das empresas foram alterados para um focar-se nas
relaes entre custos, produtividade e estilo gerencial, e
isso provocou as mudanas necessrias.

C ONHECIMENTO
DE C ONCEITO

COMO

R EALIZAO

Os gerentes so, evidentemente, produtores de mapas e


usurios de mapas. A maneira como eles criam seus mapas cognitivos a chave para nosso entendimento da formao de estratgia. Na verdade, no sentido mais fundamental, isso formao de estratgia. Uma estratgia
um conceito e, para usar um termo antigo da psicologia
cognitiva, criao de estratgia realizao de conceito.

Captulo 7 Conhecimento
[a percepo e a intuio podem ser as chaves
aqui]. Em relao ao executivo japons, Shimizu (1980)
referiu-se percepo como sensibilidade intuitiva e
capacidade de obter um entendimento instantneo de
toda a estrutura da nova informao. Ele mencionou o
sexto sentido ou kan, o que, em contraste com os passos seqenciais do pensamento lgico, exige a combinao dos fragmentos de memria que at agora eram
um mero acmulo de vrias informaes conectadas
(23). Percepo, ver pelo lado de dentro isso parece
ocorrer ao tomador de deciso quando ele v alm dos
fatos para entender o significado mais profundo de uma
questo. Se o destino do soldado meses de tdio interrompido por momentos de terror, para citar um velho
adgio, ento o destino das organizaes tambm poderia ser descrito como anos de rotina reconfigurada por
flashes de percepo... (Langley et al., 1995:268)... Dessa
forma, precisamos entender como os estrategistas algumas vezes conseguem sintetizar o vasto leque de informaes em novas perspectivas. Talvez isso exija menos
estudo de palavras e outros bocados reconhecveis e
mais reconhecimento de imagens... O texto de Roger
Sperry (1974), que ganhou um prmio Nobel em fisiologia por seu trabalho sobre a diviso do crebro, sugere a
existncia de dois conjuntos muito diferentes de processos operando dentro do crebro humano. Um, acessvel
verbalizao, normalmente associado com o hemisfrio
esquerdo, enquanto que o outro, mais espacial, aparentemente encontrado com freqncia no hemisfrio direito mudo. Dessa forma, ser que teramos concentrado
demais nossa pesquisa e tcnica de gesto estratgica no
lado errado do crebro humano?..

C ONHECIMENTO

COMO

C ONSTRUO

H outro lado da escola cognitiva (pelo menos ns interpretamos assim), muito diferente e potencialmente, talvez, mais proveitoso... Esse lado v estratgia como interpretao, baseado em conhecimento como construo.
Para os proponentes dessa viso, o mundo l fora
no apenas conduz o comportamento para c, ainda
que por meio dos filtros de distoro, desvio e simplificao. H mais coisas relacionadas ao conhecimento do
que algum tipo de esforo para espelhar a realidade estar l fora com o melhor mapa do mercado... Essas pessoas perguntam: e essas estratgias que mudam o mundo? De onde elas vm?
Para a viso interpretativa ou construtivista, o que h
dentro da mente humana no uma reproduo do
mundo externo. Todas essas informaes passando por
aqueles filtros, supostamente para serem decodificadas
por esses mapas cognitivos, na verdade interagem com o
conhecimento e so moldadas por ele. A mente, em outras palavras, impe algumas interpretaes ao ambiente ela constri o mundo. Em um determinado sentido,

183

a mente tem sua prpria mente ela marcha para suas


prprias dinmicas cognitivas. Ou talvez devssemos dizer que elas marcham, pois h uma dimenso coletiva para isso tambm: pessoas interagem para criar seus mundos mentais...
Uma concluso bvia que... os gerentes precisam de
um repertrio rico de estruturas vises alternadas de
seu mundo, de forma a no serem aprisionados por nenhuma delas. Por isso o sucesso de livros como Images of
Organization de Gareth Morgan (1986), que tem captulos
sobre organizaes como mquinas, organismos, crebros, etc. Reframing Organizations (1997) de Bolman e
Deal sugere que informaes gerenciais dependem da
disposio de usar lentes mltiplas ou pontos de vantagem, que eles tambm apresentam...
O problema, evidentemente, que a prtica de gesto exige foco, algumas vezes... at mesmo obsesso.
Por um lado, por outro lado dificilmente a melhor
rota para ao decisiva. Por outro lado, abrir as perspectivas tambm crtico para a gesto efetiva.

O AMBIENTE J FOI CONSTRUDO?


A viso construtivista social comea com uma premissa
forte: ningum na organizao v o ambiente. Ao contrrio, as organizaes o constroem a partir de informaes ricas e ambguas, nas quais at mesmo categorias
bsicas como interno e externo podem ser muito
confusas. Embora essa premissa tenha muitas provas
que lhe do suporte, o que os construtivistas sociais fazem com ela mais controverso. Eles argumentam que,
como os ambientes so construdos dentro das organizaes, eles so pouco mais do que produto das crenas gerenciais. Retornando ao texto de Andrews, vemos agora
que o grande grfico, SWOT aquele que lida com ambiente e ao qual Michael Porter deu tanta importncia
subitamente relegado a um papel mnimo... E em seu
lugar aparece outro grfico mais obscuro as crenas dos
gerentes.
Muitas pessoas no aceitam essa concluso. Certamente, dizem elas, h um ambiente l fora. Os mercados,
afinal de contas, esto cheios de escombros de empresas
que os interpretaram mal, independente do que seus gerentes acreditavam (ou, como diriam alguns, por isso
mesmo). Ao que os construtivistas sociais respondem: essa objeo em si representa uma suposio simplista sobre o significado de ambiente. Ele objetivo, percebido ou decretado? (Smircich e Stubbart, 1985).
Sob essa perspectiva construtivista, a formao de estratgia assume uma colorao totalmente nova. As metforas se tornam importantes, assim como as aes simblicas e as comunicaes... todas baseadas na experincia de vida dos gerentes... E a viso surge como mais do
que um instrumento para orientao: ela se torna a interpretao do mundo feita pelo lder, transformado-o em
realidade coletiva...

Captulo

Organizao

organizao uma grande fora na sociedade atual:


nascemos em uma organizao chamada hospital e
somos enterrados por uma organizao chamada funerria; quase tudo que acontece entre os dois fatos envolve
organizaes formais de uma maneira ou de outra. Ento
melhor que possamos compreend-las, entendendo o processo de estratgia.
A estrutura organizacional, em nossa viso, segue tanto a
estratgia como o p esquerdo segue o direito no ato de andar. As duas existem independentemente, mas uma influencia
a outra. Certamente, existem momentos em que a estrutura
reprojetada para se adaptar a uma nova estratgia. Mas a
escolha de qualquer nova estratgia de certa forma influenciada pelas realidades e potenciais da estrutura existente. Na
verdade, o modelo clssico de formulao de estratgia (discutido no Captulo 3) reconhece isso implicitamente ao mostrar os pontos fortes e os pontos fracos da organizao como
dados para criao de estratgias. Certamente, esses pontos
fortes e pontos fracos esto profundamente enraizados na estrutura existente; na verdade, so uma parcela dessa estrutura. Por conseguinte, introduzimos aqui a organizao e as estruturas associadas que a fazem funcionar como fatores essenciais a serem considerados no processo estratgico. Depois, apresentamos os vrios contextos nos quais a estratgia
e a estrutura interagem.
Comeamos com um texto, extrado originalmente do livro
The Structuring of Organizations de Mintzberg, que analisa
profundamente o projeto das organizaes. Ele tenta fazer
duas coisas: primeiro delinear as dimenses bsicas das organizaes e depois combin-las para identificar vrios tipos bsicos de organizao, chamados de configurao. As dimenses apresentadas incluem mecanismos usados para coordenar o trabalho nas organizaes, parmetros para considerar nas estruturas de projeto e fatores situacionais que influenciam as escolhas desses parmetros de projeto. Esse texto tambm apresenta um diagrama de certa forma novo para representar as organizaes no como os tradicionais organogra-

mas ou fluxos de processo cibernticos, mas como uma combinao visual das principais partes de uma organizao. O texto ento agrupa todas essas dimenses em um conjunto de
configuraes, cada uma apresentada brevemente aqui e discutida mais detalhadamente nos prximos captulos, de acordo com o contexto. Na verdade, a escolha dos captulos para
o contexto foi de fato baseada nesses tipos, de forma que esse
texto uma apresentao para a Seo III.
Em seu artigo Estratgia e planejamento organizacional,
Jay Galbraith, que trabalhou como consultor gerencial independente durante vrios anos e hoje leciona na University of
Southern California, tambm v a estrutura de forma mais ampla, englobando sistemas de suporte de vrios tipos. Baseando-se em conceitos como fora condutora e centro de gravidade, Galbraith associa as vrias estratgias (de integrao
vertical e diversificao) a formas de estrutura, variando desde
funcional at cada vez mais diversificada. Galbraith cobre
uma grande parte de literatura importante e usa imagens visuais para fazer suas colocaes. O resultado um dos melhores artigos sobre relao entre estratgia de diversificao e
estrutura de divisionalizao.
Em O design de novas formas organizacionais, os autores Herber, da Goldman Sachs, e Singh e Useem, da Wharton
School, descrevem diversas novas formas interessantes de organizao para lidar com ambientes mutantes. Isso inclui organizao virtual, rede de organizaes (interna e externa),
organizaes desmembradas, organizaes ambidestras, organizaes frente e verso e organizaes sentido e resposta.

U SANDO

OS

E STUDOS

DE

C ASO

No caso da Lufthansa, a reestruturao corporativa desempenhou um papel importante no retorno lucratividade da empresa. A estruturao das organizaes, de Mintzberg, nos
d uma estrutura geral para analisar a relao entre estratgia
e organizao.

Captulo 8 Organizao

185

LEITURA 8.1
A ESTRUTURAO
por Henry Mintzberg

DAS

ORGANIZAES1

O mtodo de uma melhor forma tem dominado nosso pensamento sobre estrutura organizacional desde a
virada do sculo. H uma maneira certa e uma errada
de planejar uma organizao. Diversas falhas, porm,
deixam claro que as organizaes diferem entre si, por
exemplo, sistemas de planejamento a longo prazo ou
programas de desenvolvimento organizacional so
bons para algumas organizaes, mas no para outras.
Assim, a teoria administrativa recente est se afastando
do mtodo uma melhor forma, voltando-se para o
mtodo tudo depende, formalmente conhecido como
teoria da contingncia. A estrutura deve refletir a situao da organizao por exemplo, idade, tamanho,
tipo de sistema de produo, o quanto seu ambiente
complexo e dinmico.
Este texto argumenta que o mtodo tudo relativo no se aprofunda o suficiente, que as estruturas so
corretamente planejadas com base em um terceiro mtodo, que poderia ser chamado de juntando tudo ou
configurao. A ampliao de controle, os tipos de
formalizao e descentralizao, os sistemas de planejamento e as estruturas de modelo no devem ser pegos e
escolhidos independentemente, da forma como escolhemos legumes no mercado. Ao contrrio, esses e outros elementos do projeto organizacional devem ser
configurados de forma lgica em agrupamentos internamente consistentes.
Quando a enorme quantia de pesquisa que foi feita
em estrutura organizacional olhada luz dessa concluso, grande parte da confuso se desfaz e h uma convergncia evidente em torno de vrias configuraes,
que so diferentes em seus projetos estruturais, nas situaes em que so encontradas e mesmo nos perodos
da histria em que foram inicialmente desenvolvidas.
Para entender essas configuraes, devemos entender primeiro cada um dos elementos que as compem.
Dessa forma, as primeiras quatro sees deste texto discutem as partes bsicas das organizaes, os mecanismos pelos quais as organizaes coordenam suas atividades, os parmetros que usam para planejar suas estruturas e seus fatores de contingncia ou situacionais.
A seo final apresenta as configuraes estruturais,
que so discutidas mais detalhadamente na Seo III
deste livro.
1

Extrado originalmente de The Structuring of Organizations (Prentice-Hall,1979), com sees acrescentadas de Power in and Around Organizations (Prentice-Hall, 1983). Este captulo foi reescrito para esta edio, baseado em dois outros extratos: A Typology of Organizational Structure, publicado como captulo 3 no livro de Danny
Miller e Peter Firesen, Organizations: A Quantum View (Prentice
Hall, 1984) e Deriving Configurations, captulo 6 em Mintzberg
on Management: Inside Our Strange World of Organizations (Free
Press, 1989).

S EIS PAR TES B SICAS

DA

O RGANIZAO

Na base de qualquer organizao esto seus operadores,


aquelas pessoas que desempenham o trabalho bsico de
fabricar produtos e prestar servios. Elas formam o ncleo operacional. Todas as organizaes, exceto as mais
simples, tambm exigem pelo menos um gerente em
tempo integral que ocupe o que podemos chamar de pice estratgico, de onde todo o sistema supervisionado. E,
medida que a organizao cresce, mais gerentes so necessrios no apenas gerentes de operaes, mas tambm gerentes de gerentes. criada uma linha intermediria, uma hierarquia de autoridade entre o ncleo operacional e o pice estratgico.
Quando a organizao se torna ainda mais complexa,
geralmente ela precisa de outro grupo de pessoas, que podemos chamar de analistas. Eles tambm desempenham
tarefas administrativas planejar e controlar formalmente o trabalho dos outros mas de natureza diferente, geralmente rotulada de auxiliar. Esses analistas formam o
que chamamos de tecnoestrutura, fora da hierarquia da linha de autoridade. A maioria das organizaes tambm
acrescenta unidades auxiliares de um tipo diferente, para
fornecer vrios servios internos, desde copa ou sala de
correspondncia at servios jurdicos ou relaes pblicas. Podemos chamar essas unidades e a parte da organizao que elas compem de equipe de apoio.
Finalmente, toda organizao ativa tem uma sexta
parte, que chamamos de ideologia (com o sentido de
uma cultura forte). A ideologia engloba as tradies e
as crenas de uma organizao que a diferenciam de
outras organizaes e infundem uma certa vida ao esqueleto da estrutura.
Isso nos d seis partes bsicas de uma organizao.
Como mostrado na Figura 1, temos um pequeno pice
estratgico conectado por uma linha intermediria destacada a um grande e plano ncleo operacional na base.
Essas trs partes de uma organizao so desenhadas em
uma seqncia ininterrupta para indicar que esto normalmente conectadas por meio de uma cadeia nica de
autoridade formal. A tecnoestrutura e a equipe de apoio
so mostradas separadamente nas laterais para indicar
que esto separadas dessa linha principal de autoridade,
influenciando apenas indiretamente o ncleo operacional. A ideologia mostrada como um tipo de halo que
circunda todo o sistema.
Podemos pensar em todas as pessoas que trabalham
dentro da organizao, tomando suas decises e executando suas aes funcionrios em perodo integral ou,
em alguns casos, voluntrios comprometidos como influenciadores que formam uma espcie de coalizo interna. Com isso, queremos dizer um sistema dentro do qual

186

Seo II Foras
pice estratgico

de
oio

ap

Tec
no

ipe

e st
rut
ura

u
Eq

Linha
intermediria

Ncleo operacional

Ideologia

Figura 1

As seis partes bsicas da organizao.

as pessoas competem entre si para determinar a distribuio de poder.


Alm disso, vrias pessoas de fora tambm tentam
exercer influncia sobre a organizao, tentando afetar as
decises e as aes internas. Esses influenciadores externos, que criam um campo de foras ao redor da organizao, podem ser proprietrios, sindicatos e outras associaes de funcionrios, fornecedores, clientes, parceiros,
concorrentes e todos os tipos de pblico na forma de governos, grupos de interesse especial, etc. Juntos eles podem vir a formar uma coalizo externa.
Algumas vezes, a coalizo externa relativamente
passiva (como o comportamento tpico dos acionistas de
uma grande corporao ou os membros de um grande
sindicato). Outras vezes, dominada por um influenciador ativo ou um grupo deles agindo em concerto (como
o proprietrio externo de uma empresa ou o objetivo comunitrio de impor uma certa filosofia em seu sistema
escolar). E ainda em outros casos, a coalizo externa pode ser dividida, com diferentes grupos tentando impor
presses contraditrias na organizao (como em uma
priso dividida entre dois grupos comunitrios, um favorecendo a custdia e o outro, a reabilitao).

S EIS M ECANISMOS B SICOS

DE

C OORDENAO

Toda atividade humana organizada desde a fabricao


de cermica at o envio do homem lua tem duas exigncias fundamentais e opostas: a diviso do trabalho em
vrias tarefas a serem desempenhadas e a coordenao
dessas tarefas para executar a atividade. A estrutura de
uma organizao pode ser definida simplesmente como
o total de maneiras em que o trabalho dividido em tarefas distintas e a coordenao posterior dessas tarefas.

1. Ajuste mtuo faz a coordenao do trabalho por


meio do processo simples de comunicao informal.
A pessoa que faz o trabalho interage com outra para
coordenar, de forma parecida com dois canostas e
seus ajustes rpidos s aes um do outro. A Figura

2a mostra o ajuste mtuo com uma seta entre dois


operadores. O ajuste mtuo obviamente usado nas
organizaes mais simples a maneira mais bvia
de coordenar. Mas, paradoxalmente, tambm usado em organizaes mais complexas, pois o nico
meio no qual se pode confiar em circunstncias de
dificuldade extrema, como tentar descobrir como
mandar o homem lua pela primeira vez.

2. Superviso direta, na qual uma pessoa coordena dando ordens aos demais, tende a entrar em jogo quando um certo nmero de pessoas precisa trabalhar
junto. Ou seja, quinze pessoas em uma canoa de
competio no podem ser coordenadas por ajuste
mtuo; elas precisam de um lder que, por meio de
instrues, coordene o trabalho, de forma parecida
com um time de futebol, que precisa de um zagueiro para coordenar as jogadas. A Figura 2b mostra o
lder como gerente e as instrues como setas em direo aos operadores.
A coordenao tambm pode ser feita por meio da padronizao na verdade, automaticamente, em virtude de
padres que predeterminam o que as pessoas fazem para assegurar que o trabalho seja coordenado. Podemos
considerar quatro formas padronizao dos processos
de trabalho em si, dos resultados do trabalho, de conhecimento e de habilidades que sevem como subsdio para
o trabalho, ou das normas que orientam o trabalho de
forma geral.

3. Padronizao dos processos de trabalho significa a especificao ou seja, a programao do contedo do


trabalho diretamente, os procedimentos a serem seguidos, como no caso das instrues de montagem
que vm junto com vrios brinquedos. Como mostrado na Figura 2c, geralmente funo dos analistas programar o trabalho de diferentes pessoas a fim
de coorden-lo estreitamente.
4. Padronizao de resultados significa a especificao
no do que deve ser feito, mas sim de seus resultados. Dessa maneira, a interface entre as funes

Captulo 8 Organizao
predeterminada, como quando um operrio recebe
ordens para fazer buracos em um determinado lugar no trilho, onde outro operrio vai soldar os parafusos, ou um gerente de diviso informado que deve aumentar 10% de crescimento em vendas para
que a corporao possa atingir sua meta geral de
vendas. Novamente, tais padres geralmente emanam dos analistas, como mostrado na Figura 2d.

5. Padronizao de habilidades e tambm de conhecimento outra forma de atingir coordenao, embora


mais vaga. Aqui o trabalhador que padronizado,
no o trabalho ou o resultado do trabalho. Transmitese a ele algum conhecimento ou um conjunto de habilidades que subseqentemente aplicado ao trabalho. Tal padronizao ocorre normalmente fora da organizao por exemplo, na escola profissionalizante de uma universidade antes que os trabalhadores
consigam seu primeiro trabalho indicado na Figura
2e. Na verdade, os padres no vm do analista; eles
so internalizados pelo operador como subsdios para o trabalho que ele faz. A coordenao ento atingida quando os vrios operadores aprenderam o que
esperar uns dos outros. Quando um anestesista e um
cirurgio se encontram na sala de cirurgia para remo-

Figura 2

ver um apndice, eles quase no precisam se comunicar (ou seja, usar ajuste mtuo e muito menos coordenao direta); cada um sabe exatamente o que o
outro vai fazer e pode coordenar apropriadamente.

6. Padronizao de normas significa que os trabalhadores


compartilham um conjunto comum de crenas e podem atingir coordenao com base nisso, como mostrado na Figura 2f. Por exemplo, se todos os membros de uma ordem religiosa compartilham uma
crena com o objetivo de atrair novos adeptos, todos
vo trabalhar juntos para atingir essa meta.
Esses mecanismos de coordenao podem ser considerados os elementos mais bsicos da estrutura que
mantm a organizao unida. Eles parecem seguir uma
ordem rudimentar. Na medida em que o trabalho organizacional se torna mais complicado, os meios de coordenao favoritos parecem mudar de ajuste mtuo (o mecanismo mais simples) para superviso direta, depois
para padronizao, preferencialmente de processos de
trabalho ou normas, ou ento de resultados e habilidades, revertendo finalmente para ajuste mtuo. Mas nenhuma organizao pode se basear em um nico mecanismo; geralmente todos podem ser encontrados em organizaes razoavelmente desenvolvidas.

(a) ajuste mtuo

(b) superviso direta

(c) padronizao do trabalho

(d) padronizao de resultados

(e) padronizao de habilidades

(f) padronizao de normas

Os mecanismos bsicos de coordenao.

187

188

Seo II Foras

Todavia, o ponto importante para ns aqui que muitas organizaes favorecem um mecanismo em detrimento dos outros, pelo menos em determinados estgios
de vida. Na verdade, organizaes que no favorecem
nenhum deles parecem mais propensas a se tornar politizadas, simplesmente devido aos conflitos que surgem
naturalmente quando as pessoas tm que lutar por influncia em um vcuo relativo de poder.

O S PARMETROS E SSENCIAIS

DE

D ESIGN

A essncia do design organizacional a manipulao de


uma srie de parmetros que determinam a diviso do
trabalho e a obteno de coordenao. Alguns deles dizem respeito ao projeto de posies individuais, outros
ao projeto da superestrutura (a rede geral de subunidades, refletida no organograma), outros ao projeto de conexes laterais para iniciar a superestrutura, e um grupo
final diz respeito ao projeto do sistema de tomada de decises da organizao. Abaixo listamos os principais parmetros do projeto estrutural, com ligaes para os mecanismos de coordenao.

baseiam em qualquer tipo de padronizao para


coordenao podem ser definidas como burocrticas,
e as que no se baseiam, orgnicas.

Especializao no trabalho refere-se ao nmero de


tarefas em um determinado trabalho e o controle
dos trabalhadores sobre essas tarefas. Um trabalho
horizontalmente especializado quando engloba poucas tarefas estreitamente definidas; verticalmente especializado quando os trabalhadores no tm controle sobre as tarefas executadas. Trabalhos amadores
so em geral altamente especializados nas duas dimenses; trabalhos especializados ou profissionais
so em geral especializados horizontalmente, mas
no verticalmente. Enriquecimento do trabalho
refere-se ampliao dos trabalhos nas dimenses
vertical e horizontal.

Formalizao de comportamento refere-se padronizao dos processos de trabalho por imposio de


instrues operacionais, descries de cargo, regras,
regulamentaes e similares. As estruturas que se

Treinamento refere-se ao uso de programas formais


de instruo para estabelecer e padronizar, nas pessoas, as habilidades e o conhecimento necessrios
para desempenhar determinadas tarefas na organizao. O treinamento um parmetro de projeto importante em todos os trabalhos ditos profissionais.
O treinamento e a formalizao so basicamente
substitutos para atingir a padronizao (na verdade,
a burocratizao) do comportamento. Por um lado,
os padres so aprendidos como habilidades, por
outro so impostos no trabalho como regras.
Doutrinao refere-se a programas e tcnicas por
meio dos quais as normas dos membros de uma organizao so padronizadas, de forma que eles se
tornem receptivos s suas necessidades ideolgicas e
possam ser considerados aptos a tomar suas decises
e executar suas aes. A doutrinao tambm um
substituto para a formalizao, alm do treinamento
de habilidades; nesse caso, os padres so internalizados como crenas profundamente enraizadas.
Agrupamento de unidades refere-se escolha das
bases por meio das quais as posies so agrupadas
em unidades, e essas unidades em unidades de ordem mais alta (normalmente mostradas no organograma). O agrupamento encoraja a coordenao ao
colocar diferentes tarefas sob uma superviso comum, exigindo que compartilhem recursos comuns
e atinjam medidas comuns de desempenho, usando
a proximidade para facilitar o ajuste mtuo entre o
grupo. As vrias bases para agrupamento por processo de trabalho, produto, cliente, local, etc. podem ser reduzidas a duas bases fundamentais a
funo desempenhada e o mercado atendido. A primeira (ilustrada na Figura 3) refere-se aos meios, ou
seja, a uma ligao nica na cadeia de processos por
meio da qual os produtos ou servios so produzidos; a segunda (na Figura 4) refere-se aos fins, ou seja, toda a cadeia para produtos finais, servios ou

Conselho de diretores

Diretor-geral

Finanas

Figura 3

Operaes

Relaes
pblicas

Agrupamento por departamento: um centro cultural.

Bilheteria

Manuteno
e garagem

Captulo 8 Organizao

189

Diretor-geral
da agncia
de correio

Gerentegeral
Regio
postal de
Atlantic

Gerentegeral
Regio
postal de
Quebec

Gerentegeral
Regio
postal do
Oeste

Gerentegeral
Regio
postal de
Ontrio

Distrito
postal de
Nova
Scotia

Distrito
postal de
Brunswick
& P.E.I.

Distrito
postal
de Newfoundland

Distrito
postal de
Ontrio
Central

Distrito
postal de
Toronto
rea metropolitana

Distrito
postal do
sudoeste
de Ontrio

Diretor

Diretor

Diretor

Diretor

Diretor

Diretor

Figura 4

Distrito
postal de
Montreal
rea metropolitana

Distrito
postal do
oeste de
Quebec

Distrito
postal do
leste de
Quebec

Distrito
postal do
leste de
Ontrio

Distrito
postal do
norte de
Ontrio

Diretor

Diretor

Diretor

Diretor

Diretor

Distrito
postal de
Manitoba

Distrito
postal de
Saskatchewan

Distrito
postal de
Alberta

Distrito
postal de
British
Columbia

Diretor

Diretor

Diretor

Diretor

Agrupamento por mercado: o correio canadense (grupos de apoio do escritrio central excludos).

mercados especficos. Em que critrio a escolha para


agrupamento deve se basear? Primeiro, preciso
considerar as associaes do fluxo de trabalho, ou as
interdependncias. Obviamente, quanto mais fortemente ligadas as posies ou unidades no fluxo de
trabalho, mais desejvel que sejam agrupadas para
facilitar sua coordenao. Segundo, deve-se considerar as interdependncias do processo por exemplo, entre pessoas fazendo o mesmo tipo de trabalho, mas em diferentes fluxos (como funcionrios da
manuteno trabalhando em equipamentos diferentes). Algumas vezes, faz sentido agrup-las para facilitar o compartilhamento de idias, para encorajar
a melhoria de suas habilidades, etc. Em terceiro lugar vem a questo das interdependncias de escala.
Por exemplo, pode ser necessrio agrupar todo o
pessoal de manuteno em uma fbrica porque nenhum departamento tem trabalho de manuteno

suficiente para uma pessoa. Finalmente, h as interdependncias sociais, a necessidade de agrupar pessoas por razes sociais, como em uma mina de carvo, onde o suporte mtuo sob condies de trabalho perigosas pode ser um fator na deciso de como
agrupar as pessoas. Evidentemente, o agrupamento
por departamento favorecido pelas interdependncias de processo e de escala e, em menor grau,
pelas interdependncias sociais (no sentido de que
as pessoas que fazem o mesmo tipo de trabalho
sempre tendem a se dar bem juntas). O agrupamento por departamento tambm encoraja a especializao, por exemplo, permitindo que especialistas se
renam sob a superviso de um deles. O problema
com agrupamento funcional, porm, que ele restringe as perspectivas, encorajando um foco nos
meios e no nos fins colocando em primeiro lugar
o modo de fazer o trabalho e no a razo para fazer

190

Seo II Foras

o trabalho. Assim, usa-se o agrupamento por mercado para favorecer a coordenao do fluxo de trabalho s custas de especializao de processo e de escala. Em geral, agrupamento por mercado reduz a
capacidade de executar bem tarefas especializadas
ou repetitivas e gera desperdcio, sendo menos capaz de aproveitar as economias de escala e sempre
exigindo a duplicao de recursos. Mas permite que
a organizao execute uma variedade mais ampla
de tarefas e mude suas tarefas mais facilmente para
atender os mercados finais da organizao. E se as
interdependncias do fluxo de trabalho forem importantes e se a organizao no puder lidar com
elas facilmente por meio da padronizao, ento haver uma tendncia a favorecer as bases de mercado
para agrupamento a fim de encorajar o ajuste mtuo
e a superviso direta. Mas se o fluxo de trabalho for
irregular (como em uma oficina de trabalho), se a
padronizao puder conter facilmente as interdependncias importantes do fluxo de trabalho, ou se
o processo ou as interdependncias de escala forem
importantes, a organizao ficar inclinada a buscar
as vantagens da especializao e o agrupamento
com base em departamentos. Evidentemente, em todas as organizaes exceto as muito pequenas, a
questo no tanto qual a base de agrupamento, e
sim em que ordem. Assim como o fogo avivado ao
empilhar a lenha primeiro de um jeito e depois de
outro, o mesmo ocorre com as organizaes, que usam bases de agrupamento diferentes para cuidar
das vrias interdependncias.

Tamanho da unidade refere-se ao nmero de posies (ou unidades) contidas em uma unidade. O termo equivalente, transposio de controle, no usado
aqui porque algumas vezes se mantm as unidades
pequenas apesar da ausncia de controle direto de
superviso. Por exemplo, quando especialistas coordenam extensivamente por meio de ajuste mtuo,
como uma equipe de engenharia em uma agncia
espacial, eles vo se juntar em pequenas unidades.
Nesse caso, o tamanho da unidade pequeno e a
transposio do controle pequena, apesar da ausncia relativa de superviso direta. Em contraste,
quando o trabalho altamente padronizado (devido
formalizao ou ao treinamento), a unidade pode
ser bem grande, pois h pouca necessidade de superviso direta. Um encarregado pode supervisionar dzias de montadores, pois eles trabalham de
acordo com instrues muito restritas.
Sistemas de planejamento e de controle so usados
para padronizar resultados. Podem ser divididos
em dois tipos: sistemas de planejamento de ao, que
especifica os resultados de aes especficas antes
que elas sejam tomadas (por exemplo, que os buracos devem ter dimetro de 3 cm); e sistemas de controle de desempenho, que especificam os resultados
desejados das escalas de ao aps o fato (por exem-

plo, que as vendas de uma diviso devem crescer


em 10% em um determinado ano).

Mecanismos de conexo referem-se a uma srie


completa de mecanismos usados para encorajar
ajuste mtuo dentro das unidades e entre elas. Quatro so especialmente importantes:

Posies de conexo so tarefas criadas para coordenar diretamente o trabalho de duas unidades, sem
ter que passar atravs de canais gerenciais; por
exemplo, o engenheiro de compras que se posiciona entre compras e engenharia ou um assistente de
vendas que faz a intermediao entre a equipe de
vendas e a fbrica. Essas posies no tm autoridade formal em si; ao contrrio, aqueles que as
ocupam devem usar seu poder de persuaso, negociao, etc. para reunir os dois lados.
Foras-tarefa e comits de apoio so formas institucionalizadas de equipes que renem membros
de unidades diferentes em bases mais intensivas; no primeiro caso para lidar com questes
temporrias; no segundo, de forma mais permanente e regular, para discutir questes de interesse comum.
Gerentes de integrao pessoal essencialmente de
conexo com autoridade formal garantem coordenao mais rigorosa. Esses gerentes recebem
autoridade no sobre as unidades que coordenam, mas sobre algo importante para essas unidades, por exemplo, seus oramentos. Um exemplo um gerente de marca em uma empresa de
bens de consumo, responsvel por um determinado produto, que deve negociar produo e comercializao com diferentes departamentos funcionais.
Estrutura matricial traz a conexo em sua concluso natural. No importa quais sejam as bases de
agrupamento em um nvel na organizao, sempre fica alguma interdependncia. A Figura 5 sugere vrias maneiras de lidar com essas interdependncias residuais: um tipo diferente de agrupamento pode ser usado no prximo nvel da hierarquia; unidades de apoio podem ser formadas
junto s unidades de linha para aconselhar sobre
problemas; ou um dos mecanismos de conexo j
discutidos pode ser acrescentado ao agrupamento. Mas, em todos os casos, uma base de agrupamento favorecida em detrimento das outras. O
conceito de estrutura matricial um equilbrio
entre duas (ou mais) bases de agrupamento, por
exemplo, funcional com mercado (ou, nesse caso,
um tipo de mercado com outro digamos, regional com produto). Isso feito com a criao de
uma estrutura de autoridade dupla dois (ou
mais) gerentes, unidades ou pessoas so reunidas
e se tornam igualmente responsveis pelas mesmas decises. Podemos distinguir uma forma per-

Captulo 8 Organizao

Figura 5

a) Estrutura hierrquica

b) Estrutura de linha e apoio

c) Estrutura de cobertura de conexo

d) Estrutura modelo

191

Estruturas para lidar com interdependncias residuais.

Presidente

Vice-presidente
Remdios para ulcerao

Vice-presidente
Removedores de neve

Vice-presidente
Canad

Vice-presidente
Taiti

Gerente-geral
Removedores de neve canadenses

Engenharia

Figura 6

Produo

Marketing

Uma estrutura de modelo permanente em uma empresa internacional.

manente de estrutura matricial, na qual as unidades e as pessoas que a compem permanecem


mais ou menos no lugar, conforme mostrado no
exemplo de uma empresa multinacional cuidadosa, na Figura 6, e uma forma mutante, apropriada
para trabalhos em projeto, na qual as unidades e
as pessoas que a compem se movem com freqncia. Estruturas matriciais mutantes so comuns em segmentos de alta tecnologia, que agrupam especialistas em departamentos funcionais
para fins de coordenao (interdependncias de
processo, etc.), mas os organizam a partir de vrios departamentos em equipes de projeto para
fazer o trabalho, como mostrado para a NASA na
Figura 7.

Descentralizao refere-se difuso do poder de tomada de deciso. Quando todo o poder est concentrado em um nico ponto da organizao, chamamos isso de estrutura centralizada; se o poder est
disperso entre vrias pessoas, dizemos que a estrutura relativamente descentralizada. Podemos distinguir descentralizao vertical a delegao de poder formal de cima para baixo na hierarquia, at os
gerentes de linha da descentralizao horizontal o
quanto o poder formal ou informal est disperso fora da linha da hierarquia para no-gerentes (operadores, analistas e pessoal de apoio). Tambm podemos distinguir descentralizao seletiva a disperso de poder sobre diferentes decises para diferentes lugares na organizao de descentralizao pa-

192

Seo II Foras

Executivo

Escritrio
do programa

Comit
executivo

Pessoal
de apoio

Construo
da cmara

Projeto
do satlite

Coordenadores
do programa

Propulso

Acompanhamento

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto 4

Figura 7

Estrutura matricial mutante no programa de previso do tempo via satlite da NASA.

ralela na qual o poder sobre vrios tipos de deciso


delegado para o mesmo lugar. Tais formas de descentralizao podem ser descritas assim: (1) centralizao vertical e horizontal, na qual todo o poder est no pice estratgico; (2) descentralizao horizontal limitada (seletiva), na qual o pice estratgico
compartilha algum poder com a tecnoestrutura que
padroniza o trabalho de todas as outras pessoas; (3)
descentralizao vertical limitada (paralela), na qual
delega-se poder a gerentes de unidades baseadas em
mercado para controlar a maioria das decises relativas s suas unidades; (4) descentralizao vertical
e horizontal, na qual a maior parte do poder est no
ncleo operacional, no nvel mais baixo da estrutura; (5) descentralizao seletiva vertical e horizontal,
na qual o poder para tomar diferentes decises est
espalhado por toda a organizao, entre gerentes,
especialistas de apoio e operadores que trabalham
em equipes nos vrios nveis hierrquicos; e (6) descentralizao pura, na qual o poder compartilhado
de forma mais ou menos equilibrada por todos os
membros da organizao.

O S FATORES S ITUACIONAIS
Diversos fatores de contingncia ou situacionais influenciam a escolha desses parmetros de design e viceversa. Esses fatores incluem idade e tamanho da organizao, seu sistema tcnico de produo, vrias caractersticas de seu ambiente, como estabilidade e complexidade, e seu sistema de poder por exemplo, se ela ou no
estritamente controlada por influenciadores externos. Alguns dos efeitos desses fatores, conforme mostrado em
grande parte da literatura pesquisada, esto resumidos a
seguir como hipteses.

IDADE E TAMANHO

Quanto mais velha uma organizao, mais formalizado o seu comportamento. O que temos aqui a
sndrome j vimos isso antes. Conforme as organizaes envelhecem, elas tendem a repetir seus comportamentos; elas se tornam mais previsveis e, assim, mais predispostas formalizao.

Captulo 8 Organizao

Quanto maior a organizao, maior o tamanho de


sua unidade mdia. Esse resultado diz respeito aos
dois anteriores, o tamanho da organizao aumentando medida que a prpria organizao cresce
porque, conforme (1) o comportamento se torna
mais formalizado e (2) o trabalho de cada unidade
se torna mais homogneo, os gerentes conseguem
supervisionar mais empregados.
A estrutura reflete a idade do setor desde sua fundao. Esse um resultado curioso, mas que se
mantm h muito tempo. A estrutura de uma organizao parece refletir a idade do setor no qual ela
opera, no importa qual seja sua prpria idade. Setores anteriores revoluo industrial parecem favorecer um tipo de estrutura, os da poca das primeiras ferrovias, outro, e assim por diante. Evidentemente, devemos esperar estruturas diferentes em
perodos diferentes; o fator surpreendente que essas estruturas parecem ser levadas para novos perodos, com velhos setores permanecendo relativamente verdadeiros para as estruturas anteriores.

SISTEMA TCNICO
O sistema tcnico refere-se aos instrumentos usados no
ncleo operacional para produzir resultados. (No deve
ser confundido com tecnologia, que se refere base de
conhecimento de uma organizao.)

mais burocrtica a estrutura do ncleo operacional.


Os sistemas tcnicos que regulam o trabalho dos
operadores por exemplo, linhas de montagem de
produo em massa convertem o trabalho em algo
altamente rotineiro e previsvel, encorajando sua especializao e formalizao, o que, por sua vez, cria
condies para a burocracia no ncleo operacional.

Quanto maior uma organizao, mais formalizado


o seu comportamento. Assim como as organizaes mais velhas formalizam aquilo que j viram antes, as organizaes maiores formalizam o que vem
com freqncia. (Oua senhor, j ouvi essa histria
pelo menos cinco vezes hoje. Apenas preencha os
formulrios conforme solicitado.)
Quanto maior uma organizao, mais elaborada a
sua estrutura, ou seja, suas tarefas e unidades so
mais especializadas e seus componentes administrativos so mais desenvolvidos. medida que as
organizaes crescem em tamanho, elas podem especializar ainda mais suas tarefas. (Uma barbearia
grande pode pagar um barbeiro apenas para cortar
cabelo de criana; uma pequena no pode.) Como
resultado, tambm podem se especializar ou diferenciar o trabalho de suas unidades mais extensivamente. Isso exige mais esforo de coordenao.
Dessa forma, as organizaes maiores tambm tendem a aumentar sua hierarquia para exercer superviso direta e para fazer um melhor uso de sua tecnoestrutura para obter coordenao por padronizao, ou at para encorajar mais coordenao por
ajuste mtuo.

Quanto mais regulado o sistema tcnico ou seja,


quanto mais ele controlar o trabalho dos operadores mais formalizado o trabalho operacional e

193

Quanto mais complexo o sistema tcnico, mais elaborada e profissional a equipe de apoio. Essencialmente, se uma organizao usa maquinrios complexos, deve contratar pessoal especializado que
possa entender esses maquinrios que tenha capacidade para projet-los, selecion-los e modific-los.
E deve dar a eles poder considervel para tomar decises relativas aos equipamentos e encoraj-los a
usar os mecanismos de conexo para assegurar o
ajuste mtuo entre eles.
A automao do ncleo operacional transforma a
estrutura administrativa burocrtica em uma estrutura orgnica. Quando o trabalho no-especializado
coordenado pela padronizao de processos de trabalho, tendemos a ter uma estrutura burocrtica em
toda a organizao, pois a mentalidade de controle
permeia todo o sistema. Mas quando o trabalho do
ncleo operacional se torna automatizado, as relaes
sociais tendem a mudar. Agora so mquinas, no
pessoas, que so regulamentadas. Ento a obsesso
pelo controle tende a desaparecer mquinas no
precisam ser vigiadas e com isso se vo vrios gerentes e analistas que eram necessrios para controlar
os operadores. No lugar deles vm os especialistas de
suporte para cuidar dos equipamentos, coordenando
seu prprio trabalho por meio de ajuste mtuo. Assim, a automao reduz a linha de autoridade em favor de funcionrios especializados e reduz a tendncia a basear-se em padronizao para coordenao.

AMBIENTE
O ambiente refere-se a vrias caractersticas do contexto
externo organizao, relacionadas a mercado, clima poltico, condies econmicas, etc.

Quanto mais dinmico o ambiente organizacional,


mais orgnica sua estrutura. razovel que, em
um ambiente estvel onde nada muda uma organizao possa prever suas condies futuras e, ento, todo o resto permanecendo igual, possa basearse facilmente em padronizao para coordenao.
Mas quando as condies se tornam dinmicas
quando a necessidade de mudana de produto freqente, a rotatividade de mo-de-obra alta, e as
condies polticas so instveis a organizao no
pode padronizar, ao contrrio, deve permanecer flexvel por meio do uso de superviso direta ou ajuste
mtuo para coordenao e depois deve usar uma es-

194

Seo II Foras

trutura mais orgnica. Assim, por exemplo, os exrcitos, que tendem a ser instituies altamente burocrticas em tempos de paz, podem se tornar bastante orgnicos em um conflito armado tipo guerrilha,
altamente dinmico.

Quanto mais complexo o ambiente de uma organizao, mais descentralizada sua estrutura. A principal razo para descentralizar uma estrutura que
todas as informaes necessrias para tomar decises no podem ser compreendidas por uma nica
cabea. Assim, quando as operaes de uma organizao so baseadas em um conjunto complexo de conhecimento, geralmente h necessidade de descentralizar o poder para tomada de decises. Observe
q