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Brasília, 2006
Reitor Diretor-Presidente
Lauro Morhy Alberto Borges Matias
Vice-Reitor Instituidores Responsáveis
Timothy Martin Mulholland Carlos Alberto Campello
David Forli Inocente
Gestor de Operações
João Deléo
Professor Autor
Diretor
Teoria Geral da Administração
Bernardo Kipnis
Prof.ª Dutoranda Maria Isabel Franco Barretto e
Coordenadora Pedagógica Prof.ª Dutoranda Perla Calil Pongeluppe
Maria de Fátima Guerra de Sousa
Designer Educacional
Bruno Silveira Duarte
Ilustradores do Projeto
Carlos Miguel Rodrigues; André
Tunes; Tatiana Tibúrcio; Ribamar
Araújo e Paulo Rodrigues
Capa
Rodrigo Mafra e Eduardo Miranda
Editoração
Alissom Lázaro; Evaldo Abreu;
Gibran Lima e Télyo Nunes
APRESENAÇÃO.........................................................................................7
ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA
TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA E
TEMA 1
ABORDAGENS DA
NEOCLÁSSICA
ADMINISTRAÃO CLÁSSICA
E NEOCLÁSSICA
Este quadro lhe oferece uma boa idéia do que se entende por linha de mon-
tagem e produção em massa. O Fordismo fez sucesso não apenas pelas técnicas,
mas também porque o mercado tinha demanda real de consumo em massa.
22
ANOTE
ANOTE
TEMA 2
ABORDAGEM DA
ADMINISTRAÇÃO MODERNA
TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA
TEMA 2
ABORDAGEM DA
ADMINISTRAÇÃO MODERNA 2.1 Abordagem Sistêmica
Conforme vimos, as primeiras escolas deram pouca atenção ao mundo exterior à
organização e não se preocuparam com a interação da organização com esse mundo
exterior. A Escola Estruturalista foi a que deu o primeiro passo nesse sentido.
A simplificação e a especialização foram aspectos fortes nas abordagens ini-
ciais. Entretanto, a Abordagem Sistêmica pensa diferente a respeito de adminis-
tração e das organizações.
De acordo com a visão sistêmica, “tudo depende de tudo”. Para a Abordagem
Sistêmica, tudo é complexo. Compreender e lidar com a complexidade são as
bases do pensamento sistêmico.
O que é complexidade? Ela representa o grande número de problemas existentes
dentro de uma organização. É a situação normal que as organizações e o adminis-
trador enfrentam juntos. É sempre bom lembrar que “complexo” não é sinônimo de
“complicado”.Diz-se que alguma coisa é complexa quando é constituída de inúmeras
partes que funcionam entre si em relações de interdependência ou de subordinação,
formando um todo mais ou menos coerente. Complicado é tudo aquilo que se apre-
senta para nós de forma confusa ou desorganizada ou que nós assim o tornamos por
nossa dificuldade de lidar com a situação, fato, pessoa, objeto, etc.
Qualquer situação ou problema da organização envolve um composto de
causas e variáveis interdependentes, que tem a particularidade de composto
produz muitos e diferentes efeitos. Portanto, ignorar a complexidade dentro de
uma empresa apenas contribui para agravar a situação.
O enfoque sistêmico é uma forma de compreensão da realidade que possibilita:
• visualizar a interação de componentes, formando conjuntos complexos;
• entender a multiplicidade e interdependências das causas e variáveis;
• criar soluções para problemas complexos;
• completar e integrar conhecimentos especializados da administração.
Um exemplo: um gerente implementaria uma ação no chão de fábrica para
aumentar a produtividade, esquecendo as limitações dos operários ou ignoran-
do a quantidade de resíduos colocada no ambiente externo? A resposta, óbvia,
é que uma boa solução deve considerar todas as variáveis, causas e efeitos, pois,
apesar de nossa tendência bastante conformista de simplificação, “nada é sim-
ples, tudo é complexo”.
Entendido o que é a complexidade como a trata a teoria sistêmica, resta-nos
discutir o que é sistema. Um conceito simples: é um conjunto de partes ou ele-
mentos que formam um todo complexo.
Um sistema envolve:
• um conjunto de partes, elementos ou componentes;
• alguma relação ou interação das partes;
• uma entidade nova criada por essa relação entre as partes.
Os sistemas são compostos por dois tipos de partes:
• físicas: equipamentos, máquinas, pessoas, etc.
• Abstratas: idéias, símbolos, procedimentos, regras, etc.
Normalmente, os sistemas são uma combinação desses dois tipos. Às vezes,
um é mais predominante. Exemplos: Sistema da Qualidade, sistema de transpor-
26 te, sistema de informações, sistema judiciário, sistema de governo, etc.
Um esboço da estrutura dos sistemas:
TEMA 2
ABORDAGEM DA
ADMINISTRAÇÃO MODERNA
29
ANOTE
TEMA 3
FUNÇÕES DA
ADMINISTRAÇÃO
TEMA3 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
TEMA 3
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de :
• conceituar planejamento, organização, direção e controle;
• identificar a etapas fundamentais no processo de tomada de decisões;
• distinguir os tipos de gerentes.
Inicialmente, caracterizaremos quem é o administrador, os papéis gerenciais
assumidos e as principais funções desempenhadas.
O processo administrativo abrange as atividades de planejar, organizar, dirigir
e controlar. O administrador, portanto, é a pessoa que, independentemente de
sua área de formação, pode desempenhar essas funções.
Para aqueles que ainda não assumiram posições de gerência nas atividades
profissionais, o ato de administrar pode se dar no convívio familiar, na comunida-
de em que vivem ou nas associações das quais são membros.
Com a Teoria de Sistemas, aprendemos que a organização é um conjunto de
processos que transformam as entradas (recursos) em saídas (produtos, serviços).
Esses processos compreendem as pessoas, máquinas, equipamentos, recursos fi-
nanceiros, etc. A administração das organizações, com ou sem fins lucrativos, é
o processo de tomar decisões sobre os objetivos e a utilização de recursos de
maneira eficiente.
A tarefa de administrar envolve o processo de tomada de decisões em quatro
perspectivas: planejamento, organização, direção e controle. Essas funções foram
expostas de maneira incipiente por Henri Fayol (que vimos na Abordagem Clás-
sica) e detalhadas por Henry Mintzberg.
Os estudos de Mintzberg contribuíram no sentido de qualificar as habilidades
necessárias para que os administradores desempenhem seus cargos de maneira
eficiente e eficaz. Vamos, então, tratar desses processos.
2.1 Planejamento
O ato de planejar exige do colaborador uma visão interna da organização e
do ambiente. Lidar com recursos internos requer que se conheça o potencial e a
habilidade das pessoas envolvidas no processo de transformação dos produtos
e serviços, a capacidade e a qualidade dos equipamentos e os processos que
envolvem diferentes áreas.
Como parte do planejamento, analisar o ambiente significa dimensionar o
potencial de consumo dos clientes, avaliar a capacidade de suprimento e quali-
dade dos fornecedores, acompanhar a concorrência e as mudanças advindas da
tecnologia.
Diante desse contexto, o colaborador tem condições de definir os objetivos
da empresa no mercado e, assim, projetar o futuro que deseja ver concretizado.
As oportunidades identificadas no ambiente e as potencialidades da empresa
apontarão o caminho para enfrentar o mercado. Diante das ameaças observadas
e dos recursos existentes na empresa, o colaborador dimensionará os riscos que
deseja assumir e com qual perfil assumirá seu trajeto.
Há colaboradores que preferem definir os rumos da empresa em termos
quantitativos, por isso se torna indispensável o uso de indicadores para facilitar o
acompanhamento. Há, no entanto, objetivos não quantificáveis, mas que devem
ser cuidadosamente considerados, pois estão ligados à motivação da equipe no
32 sentido de perseguir os mesmos objetivos da organização.
O processo de planejamento, segundo Maximiano (1995), pode ser definido
de várias maneiras:
• Processo de definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como TEMA 3
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
os meios para atingi-los.
• Processo de interferir na realidade, com o propósito de passar de uma situ-
ação conhecida para outra situação desejada, dentro de um intervalo defi-
nido de tempo.
• Tomada de decisões no presente que afetam o futuro, visando reduzir sua
incerteza.
• Processo desenvolvido para alcançar uma situação desejada, com o melhor
uso de recursos pela empresa.
A necessidade de planejamento está sempre presente, mas é mais urgente
quando, por exemplo, há mudanças constantes no ambiente empresarial, na
tentativa das empresas de sobreviverem no mercado, na busca por aumento de
eficiência e eficácia e no acirramento da concorrência.
Você já pensou se as suas ações no trabalho e em casa são planejadas? Ou são
tomadas à medida que os problemas surgem? As pessoas que planejam o futuro,
preparam previamente as atividades, delegam tarefas aos seus colaboradores e
antecipam eventuais surpresas. Por outro lado, os pragmáticos e mais imediatis-
tas são pessoas que vivem “apagando incêndios”. Mas não porque as coisas ruins
só aconteçam com eles, mas porque
não previram anteriormente o que de-
veriam ter feito para evitar problemas
futuros.
O processo de planejamento possui
pelo menos quatro etapas: avaliação do
ambiente externo e interno, definição de
objetivos, definição dos meios de execu-
ção e definição dos meios de controle.
Após definidos os rumos para caminhar
para o futuro, as atividades precisam ser
implementadas e controladas, exigindo
que o administrador pratique as outras
funções que serão expostas adiante.
3.1.1 Diagnóstico
A etapa de diagnóstico, também conhecida como avaliação do contexto, é ca-
racterizada pelo processo de conhecimento do ambiente externo e interno da
organização. Analisar o ambiente interno é estudar cada uma das áreas da em-
presa por meio das pessoas, processos e sistemas, com o objetivo de identificar
os pontos fortes e fracos.
As pessoas são fatores de importância vital na existência da organização. Para
assumir as funções que lhes forem atribuídas precisam de nível de treinamento
adequado, potencial para assumir novas responsabilidades, perfil de liderança,
conhecimento atualizado dos conceitos e ferramentas existentes no mercado.
Uma vez que a empresa é um sistema, os processos podem ser diagnostica-
dos no sentido de fluxo de entradas e saídas entre uma área e outra. O resultado
do trabalho de uma área pode ou não ser suficiente para as atividades subse-
qüentes. Se não for suficiente, haverá retrabalhos e necessidade de otimizações
advindas de uma melhor compreensão da atividade-fim da empresa. 33
Atualmente, as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas
sustentáveis apenas com a rápida alocação ou destinação de novas tecnologias
TEMA 3 a ativos físicos (bens de produção). Elas necessitam de informações sobre outros
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ativos, os intangíveis. Esses também são denominados goodwill, o que equivale
ao valor dos clientes, do dinheiro, das marcas, know-how dos colaboradores, en-
tre outros itens da empresa. Esta era da informação exige das empresas sistemas
ajustados às necessidades de tomada de decisão.
O diagnóstico interno refere-se à análise das variáveis controláveis, ou seja,
daquelas em que a organização tem condições de interferir e alterar.
A seguir, vamos fazer uma exposição do Diagnóstico Interno para ajudá-lo a
diagnosticar sua área ou sua instituição:
1) Recursos Humanos:
• Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas
desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res-
pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu-
tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra-
mentas;
• Processos: políticas de recrutamento, seleção, remuneração e recompensas,
treinamentos, folha de pagamento, recolhimento de encargos, avaliação de
desempenho e gerenciamento de carreira (políticas de promoção);
• Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de
informações (sistemas isolados ou sistemas integrados).
2) Marketing:
• Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas
desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res-
pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu-
tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra-
mentas;
• Processos: critério de determinação do mix de produtos oferecidos, preci-
ficação, política de vendas (prazos e descontos), política de comunicação,
atividades terceirizadas e internas, segmentação de mercado, análise dos
canais de distribuição utilizados (atacadistas, transportadoras, intermediá-
rios, comércio eletrônico) e adequação aos mercados, equipe de vendedo-
res;
• Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de
informações (sistemas isolados ou sistemas integrados), fonte de informa-
ções internas e externas.
3) Financeiro e Controladoria:
• Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas
desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res-
pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu-
tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra-
mentas;
• Processos: observação das rotinas de pagamento de modo a verificar a
consistência entre contas pagas e os fatos geradores para evitar fraudes
(fornecedores, salários, juros, tarifas, impostos, empréstimos, despesas pe-
riódicas), análise do perfil dos pagamentos em termos de volume, valores
e datas, observação das rotinas de recebimento (clientes finais, distribui-
34 dores, verbas de promoção), política de captação de recursos, política de
aplicação de recursos, política de dividendos, acompanhamento de inves-
timentos e financiamentos, tipo de informações dos relatórios gerenciais
(orçamento, fluxo de caixa, custos), relacionamento com instituições finan- TEMA 3
ceiras, relacionamento com acionistas, sistemática de análise de projetos FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
de investimentos, conceito de geração de valor nos procedimentos;
• Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de
informações (sistemas isolados ou sistemas integrados).
4) Produção e Operações:
• Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas
desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res-
pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu-
tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra-
mentas;
• Processos: processo de compra de materiais, disposição do layout das má-
quinas, necessidade de máquinas e tecnologia, adequação do quadro de
pessoal à produtividade, sazonalidade das matérias-primas, avaliação de
custos, sistemas de produção (por encomenda, lotes ou contínuo), seqüen-
ciamento de produção com base na demanda, política de estocagem, rela-
cionamento com fornecedores, política de compra, rastreamento, roteiriza-
dor de entregas, controle de almoxarifado, logística;
• Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de
informações (sistemas isolados ou sistemas integrados).
Nunca é demais lembrar: o planejamento não se refere a decisões futuras, mas
a implicações futuras de decisões presentes.
O diagnóstico do ambiente compreende a observação do passado das variá-
veis não controláveis e projeção do cenário futuro delas. Baseando-se na situa-
ção prevista e nas possíveis mudanças, a organização poderá se preparar para
enfrentar o ambiente e conquistar mercados.
Alguns autores apontam as ferramentas mais adequadas para analisar o ambien-
te, com o objetivo de identificar as ameaças e oportunidades. Porter (1985) concei-
tuou as “Cinco Forças” como fatores que exercem influência sobre as empresas do
setor: 1) novos entrantes, 2) produtos substitutos, 3)rivalidade interna do setor, 4)po-
der dos compradores e 5)poder dos fornecedores. Kotler (2000), por sua vez, classi-
ficou os fatores ambientais de influência em demográficos, econômicos, naturais,
tecnológicos, político-legais e socioculturais. (Essas ferramentas serão exploradas
em tópicos próximos, no tema Política de Negócios e Gestão Estratégica.)
3.1.4 Prognóstico
Até agora analisamos a empresa internamente e o mercado, definimos a mis-
são e determinamos os objetivos
A quarta etapa consiste no prognóstico do planejamento, ou seja, nos meios
de execução. Segundo Maximiano (1995), há três meios principais de atingir os
objetivos:
• atividades: representam o meio de realizar os objetivos temporários, que se
esgotam após atingidos; no entanto, se os objetivos forem reincidentes, es-
sas atividades ocorrerão de maneira constante, mas o modo de realização
pode ser aprimorado;
• políticas: também conhecidas por diretrizes, orientam o comportamento
dos indivíduos e dos grupos a longo prazo, em situações repetitivas ou per-
manentes;
• procedimentos: rotinas que orientam o modus operandi em determinadas
situações. Os procedimentos facilitam a compreensão do seqüenciamento
das tarefas dos funcionários;
• normas: outro meio acrescentado por Chiavenato (1997), que aborda as re-
gras ou regulamentos que asseguram os procedimentos, de maneira a criar
36 uniformidade de ação.
Para implantação das atividades, políticas e procedimentos são necessários
recursos, tais como: tempo, espaço e instalações, pessoas, equipamentos, infor-
mações e principalmente recursos financeiros. TEMA 3
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
E, finalmente, a etapa de avaliação e controle, como foi descrita na figura
apresentada anteriormente. Não possui características inerentes ao conceito de
planejamento na medida em que não projeta o futuro. Esta etapa faz parte de
outra função do administrador – controle – e será detalhada adiante, mas está
relacionada ao processo de planejamento pelo fato de avaliar se o que foi pla-
nejado está sendo cumprido e se há necessidade de possíveis reavaliações ou
considerações.
As técnicas relacionadas com planejamento também servem para fins de con-
trole. As principais são: cronograma, gráfico de Gantt e o PERT.
O cronograma e o gráfico de Gantt são semelhantes na medida em que rela-
cionam os eventos a serem realizados num espaço temporário. As colunas, com
as semanas ou meses, fornecem uma idéia da duração e encadeamento das ati-
vidades. O PERT – Program Evaluation Review Technique, traduzido como técnica
de revisão e avaliação de programas é indicado para planejamento e controle
onde ocorrem múltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados
e interdependentes.
O planejamento apresenta-se como a primeira função do administrador pelo
fato de servir de base para as demais funções – organização, coordenação e con-
trole.
3.2 Organização
O planejamento dos objetivos futuros da organização antecede a execução
do plano. Organização envolve a destinação das tarefas às pessoas, o agrupa-
mento das atividades nos departamentos e a alocação de recursos necessários,
para que os departamentos consigam desempenhar suas responsabilidades
com êxito.
Durante o processo de organização, o administrador irá:
• relacionar as atividades que devem ser cumpridas;
• avaliar/alocar os recursos necessários (pessoas, instalações, máquinas e di-
nheiro) à realização das tarefas;
• determinar o procedimento de cada atividade;
• determinar a quem devem se reportar, ou seja, estabelecer a hierarquia de
funções;
• definir o grau de autonomia e de responsabilidade.
Há autores que questionam o grau de racionalização, ou seja, são contrários
ao modo taylorista de ênfase na análise e divisão do trabalho e na descrição das
tarefas do cargo. O advento do capitalismo selvagem suprimiu o valor do ser
humano e configurou-o como um meio de realizar atividades de maneira ótima.
Essa comparação do homem com a máquina é antagônica aos valores sociais de
bem-estar do indivíduo no trabalho; portanto, é importante que cada adminis-
trador consiga aproveitar o melhor dos seus funcionários, que são seres huma-
nos e possuem, por conseguinte, potencial além da mera descrição de tarefas.
Quando falamos de hierarquia de funções e responsabilidades, não precisa-
mos obrigatoriamente de nos remeter a Fayol, dando ênfase à estrutura orga-
nizacional como é exposta tradicionalmente. Algumas organizações modernas
refletem a organização dos cargos em função do cliente, outras em função do 37
mercado, sem expressar o relacionamento chefe-subordinado, ou por meio de
relações de poder e autoridade.
TEMA 3 As decisões aqui tomadas têm por objetivo dividir uma tarefa em tarefas me-
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
nores e designá-las a indivíduos, de modo que cada um ou cada grupo assu-
ma um compromisso específico, que contribuirá para a realização de uma tarefa
maior.
Cada forma de organizar há de ser compatível com o tipo de problema en-
frentado pela instituição. Nas organizações de pequeno porte pode ser compa-
tível que uma única pessoa, normalmente o empreendedor, cuide de uma série
de funções. Isso acontece por escassez de recursos financeiros para remunerar
outros gerentes ou pelo conhecimento extraordinário que essa única pessoa
tem do resultado final. Esta última razão se justifica desde que o empreendedor,
por exemplo, saiba orientar seus colaboradores no desempenho das funções e
consiga delegar autoridade na tomada de decisões. Caso contrário, o desenvolvi-
mento poderá ser interrompido por depender do proprietário.
À medida que as organizações crescem ou acrescentam à sua missão novos
produtos e serviços, haverá mais especialização, com mais pessoas cuidando de
tarefas cada vez menores. Caso a organização cresça em volume e não em diversifi-
cação de produtos, ela poderá manter as mesmas funções diretivas, mas com mais
colaboradores capazes de suportar maior quantidade de produtos processados.
Essa análise não é totalmente válida em organizações em que os processos
estão mecanizados e automatizados. Nesse tipo de organização é possível au-
mentar o volume sem alocar mais colaboradores, pois as máquinas e softwares
têm condições de serem operadas e administradas por um menor número de
funcionários.
O detalhamento do processo de organizar consiste nas etapas seguintes.
3.4 Controle
O controle e avaliação correspondem à fase na qual o colaborador verifica se
a execução dos planos está possibilitando alcançar os objetivos e vencer os de-
safios e metas propostos. O destino é assegurar que o desempenho real atinja os
resultados e padrões anteriormente estabelecidos (ALMEIDA, 2001).
Comparando as situações alcançadas com as previstas, a função de controle
acompanha o desempenho das atividades. Para isso, deve ser avaliado e mantido
um sistema de informações que permita acompanhar o desempenho dos planos
propostos.
Esta atividade faz parte do processo administrativo, que, mediante a compa-
ração dos padrões, procurará medir e avaliar o desempenho e o resultado das
ações. Com isso, posteriormente, poderá oferecer aos tomadores de decisão in-
formações suficientes para corrigirem e reforçarem esse desempenho ou inter-
ferirem em função dos processos administrativos. Esse processo deve considerar
as pessoas envolvidas e a estrutura que suporta a atividade.
Segundo Maximiano (1995) as etapas são:
1. Definição dos resultados espe-
rados: definir o ideal exige que se te-
nha conhecimento do padrão espera-
do de determinadas atividades. Preci-
samos estar atentos para não cometer
dois tipos de erros comuns. O primeiro
é definir o padrão de uma tarefa com
base no histórico, pois o passado pode
ter tido um desempenho insuficien-
te decorrente de sistemas obsoletos,
pessoal desqualificado, processos bu-
rocráticos hoje alterados. O segundo,
que se calcule um resultado esperado
com base nos recursos disponíveis da organização e não nos recursos que se-
riam ideais para realizar o trabalho. Este segundo tipo leva a que muitas empre-
sas adotem o padrão de mercado, e desconsiderem as diferentes características
das organizações.
Exemplo:
• O custo médio de uma instituição financeira de pequeno porte em opera-
ções estruturadas anda ao redor de R$ 10.000,00. Isso inclui o overhead, es-
truturas de alto nível que são direcionadas para uma carteira com poucas
operações, mas normalmente com valores elevados.
• O custo de fabricação da geladeira é aproximadamente de R$ 500,00 por
unidade. Cada indústria de eletrodomésticos tem uma configuração, al-
gumas são proprietárias da própria fábrica de motores, outras têm robôs
trabalhando na planta industrial, enquanto poucas são mecanizadas. Cada
um tem que determinar seu padrão 41
2. Mensuração: ao propor os resultados esperados, deve ser considerada a
existência de informações para retratar o desempenho. Se um dos indicadores
TEMA 3 foi o tempo de realização de cada atividade, a empresa deve ter fontes adequa-
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO das de informações.
• As empresas de telefonia têm sistemas informatizados que cronometram o
tempo que as telefonistas levam em cada atendimento.
• As instituições financeiras podem, ou não, ter um sistema que acompanhe
o tempo de atendimento dos clientes nas agências bancárias. Essa infor-
mação seria útil para comparar o custo de substituição desse quadro de
funcionários de atendimento por máquinas. Mas, se não há um sistema que
acompanhe isso, não há necessidade de medir nem de esperar um resulta-
do. Essa situação poderia ser solucionada de duas maneiras: ou implantan-
do um sistema para tal fato, ou dispondo de um funcionário que fizesse o
apontamento dos tempos em amostras.
3.4.5 EP²M
Outro modelo é o EP²M de Adams e Roberts, cha-
mado de “Effective Progress and Performance Measu-
rement” (Mensuração Efetiva do Progresso e Desem-
penho). O modelo foi estruturado de maneira a con-
templar quatro áreas: medidas externas relacionadas
com consumidores e mercados; medidas internas
para proporcionar efetividade e eficiência; medidas
top-down que traduzem a estratégia para níveis in-
feriores e acompanham o processo de mudança; e
medidas bottom-up que concedem poder de decisão
e melhoram a liberdade de ação.
46
ANOTE
ANOTE
TEMA 4
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TEMA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TEMA 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Este tema apresenta a estrutura organizacional de uma empresa, expondo as
principais áreas que a compõem. Discutiremos as atividades relevantes de cada
área e os perfis dos respectivos profissionais. Por fim, alguns comentários sobre a
interface entre essas áreas.
4.1 Finanças
De acordo com a estrutura organizacional definida acima, a área de finanças
será a primeira que nós vamos conhecer. Deveremos identificar suas atividades
principais e o perfil de seus profissionais.
Para Araújo (2004), administrar finanças é raciocinar, buscar caminhos. Ele de-
nomina essa missão de gestão financeira. Também afirma que, além de conhecer
os métodos, o administrador financeiro deve saber aplicá-los e, especialmente,
saber interpretar os resultados.
É importante observar que, para desenvolver as atividades financeiras, o ad-
ministrador precisará do suporte da contabilidade e, sobretudo, que existe dife-
rença entre as funções financeiras e as funções contábeis.
A contabilidade trabalha sobre dados já registrados e transforma esses núme-
ros em relatórios como, por exemplo, balanço patrimonial, demonstrações das
mutações do patrimônio líquido, demonstração do resultado e demonstração
das origens e aplicações de recursos.
Em outras palavras, a contabilidade limita-se a trabalhos funcionais ou opera-
cionais, servindo de suporte às finanças, fornecendo dados objetivos que a área
de finanças irá interpretar.
Você já sabe que a área de finanças interpreta dados com o suporte da conta-
bilidade; observe, então, quais as ações ou funções dessa área:
• Gestão dos recursos financeiros: obtenção e aplicação dos recursos da em-
presa; exemplo: obtenção de financiamentos, decisão de investimentos.
• Maximizar lucros e gerenciar os riscos: o equilíbrio entre os objetivos dos
administradores e dos empresários.
• Otimização dos recursos para gerar maior valor para a empresa no merca-
do (sua marca, suas ações no mercado de capitais).
• Entendimento do mercado de capitais (local onde os títulos emitidos pela
empresa são negociados).
4.3 Marketing
De fato, as atividades mercadológicas (desenvolvidas pelo Marketing) sempre
existiram, embora em contextos diferentes.
No século XVIII, a Revolução Industrial trouxe as primeiras indústrias e as ativi-
dades artesanais passaram a ser manufatureiras.
O mercado continuou crescendo. No início do século XIX, as indústrias e a pro-
52
dução em massa faziam parte do cenário. Chegamos à Era das Vendas: excesso
de produção e ênfase nas vendas. Tudo que fosse produzido precisava ser ven-
dido.
A partir dos anos 50, o contexto mudou. Concorrência, satisfação do cliente, TEMA 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
produtos e serviços de qualidade são fatores importantes. Enfim, chegamos à Era
do Marketing: o cliente é o ponto de partida.
Então, o que é Marketing? Philip Kotler, em suas várias edições (1997, 2000,
2005), fala com autoridade:
“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através de criação, oferta
e troca de produtos de valor com outros”.
“O marketing moderno compreende um conjunto de atividades que
visa à satisfação das necessidades e desejos de um, ou vários merca-
dos, através da oferta de produtos e serviços, por meio de troca”.
“Marketing é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e de-
senvolver relacionamentos lucrativos com eles”.
“O marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades
humanas e sociais”.
O Marketing é fundamental dentro de
uma organização e envolve um conjunto
de atividades, dentre as quais a publicida-
de é apenas uma dessas atividades.
Analisar o mercado, planejar a ofer-
ta (produtos e serviços), implementar os
programas de Marketing e controlar os
seus resultados são as macrofunções des-
sa área.
Existem diversas ferramentas especí-
ficas que facilitam o desenvolvimento das atividades nessa área. Eis o perfil do
profissional e algumas de suas atividades:
• Um profissional com amplo conhecimento sobre: cliente, produtos e servi-
ços, concorrência, distribuidores e canais de comunicação.
• Um profissional com a responsabilidade de avaliar oportunidades e amea-
ças: pesquisa de mercado.
• Criar uma referência na mente do consumidor: posicionamento de mercado.
• Determinar o Mix de Marketing: os famosos “4Ps” produto, preço, praça e
promoção.
• Implementar e controlar os programas relativos ao mix de marketing.
Vamos desenvolver um pouco mais o Mix de Marketing:
• Produto envolve: característica, qualidade, marca, design, embalagem e
serviços.
• Preço envolve: tabela de preços, descontos, prazo de pagamento, etc.
• Praça envolve: canais de distribuição, logística, transporte, armazenagem,
etc.
• Promoção envolve: venda pessoal, propaganda, publicidade, promoção de
vendas, relações públicas, merchandising, etc.
55
ANOTE
TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS
TEMA 5 - CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE NOVAS
TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
ESTRUTURAS
DE NOVAS ESTRUTURAS
5.1.3 Departamentalização
Outra característica fundamental da estrutura organizacional é a departa-
mentalização, cujo conceito é a base do agrupamento de posições em departa-
mentos. Os gerentes decidem como usar a cadeia de comando para agrupar as
pessoas no desempenho do seu trabalho.
As abordagens funcional, divisional e matricial são tradicionais e outras duas
contemporâneas baseiam-se em equipes de trabalho e redes.
Exemplos:
a) Empresa industrial com duas divisões, uma de carnes e outra de sabão. Pelo
modelo divisional, a divisão de carnes terá departamentos de produção com li-
nhas específicas, gerentes e engenheiros específicos. De modo paralelo, a divisão
de sabão terá um outro departamento de produção semelhante ao da outra di-
visão, mas com pessoas diferentes.
b) Empresa de serviços com duas divisões, uma para Pessoa Jurídica e outra
pra Pessoa Física. Cada uma das divisões pode ter gerentes de atendimento se-
parados dentro de cada divisão.
TEMA 5
5.1.3.4 Abordagem de equipe ou projetos CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS
A recente tendência em departamentalização tem sido inspirada no concei-
to de formação de times ou equipes de trabalho. As empresas contemporâneas
têm buscado caminhos para delegar autoridade, conceder responsabilidade a
níveis hierárquicos mais baixos, criar envolvimento das equipes de funcionários.
Há dois tipos de equipes de trabalho:
a) equipes de funções cruzadas: consistem em grupos de funcionários de dife-
rentes departamentos funcionais que são responsáveis pela solução de proble-
mas mútuos. Um desses membros pode ser o líder.
b) equipes permanentes: são estruturadas como um departamento formal
dentro da organização. Permanecem no mesmo local físico e se reportam ao
mesmo supervisor.
Vantagens (Daft, 1994):
• algumas vantagens da estrutura funcional;
• redução de barreiras entre os departamentos e aumento do compromisso;
• decisões mais rápidas;
• melhor envolvimento dos funcionários e entusiasmo;
• redução do custo administrativo.
Desvantagens:
• conflito e dualidade;
• recursos e tempo gasto nas reuniões;
• descentralização não planejada.
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TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS
65
Circular: os círculos concêntricos representam os diversos níveis hierárquicos
e as linhas pontilhadas ou tracejadas são os canais de comunicação existente
TEMA 5 entre os órgãos.
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS
66
5.2.2 Organogramas da Departamentalização
Independentemente do tipo adotado, os organogramas departamentaliza-
dos são demonstrados conforme segue: TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS
Divisional territorial
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5.2.2.4 Abordagem em rede
TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DE NOVAS ESTRUTURAS
68
A Indústria Unilever estruturou os critérios para facilitar a adoção das estru-
turas:
TEMA 5
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
Grau de Ênfase dos Alocação de Estrutura DE NOVAS ESTRUTURAS
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ANOTE
TEMA 6
ELABORAÇÃO DE PROJETOS
TEMA 6 - ELABORAÇÃO DE PROJETOS
TEMA 6
ELABORAÇÃO DE PROJETOS
Este tema discute a elaboração de projetos. Apresenta a concepção de projeto
como ferramenta administrativa e as etapas para sua elaboração. Discutiremos
também a possibilidade de mensurar a eficiência e a viabilidade de um projeto.
6.3.1 “Payback”
O payback ou prazo para recuperação do capital é um indicador voltado para
a medida do tempo necessário, para que um projeto recupere o capital investi-
do. Em projetos em que ocorrem múltiplas mudanças de sinal no fluxo de caixa
líquido, a obtenção desse indicador deve ser realizada com cautela, assim como
sua interpretação, para que os resultados sejam consistentes.
Mesmo sendo um indicador com muitas limitações o payback pode ser útil
como indicador auxiliar no processo de análise. Para descarte de projetos, este
indicador também pode ser utilizado, quando não for possível recuperar o capi-
tal dentro da vida útil do projeto.
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6.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)
A TIR é o indicador que apresenta as menores limitações, pois tem uma certa
TEMA 6 independência de informações exógenas ao projeto para a sua obtenção. Esse
ELABORAÇÃO DE PROJETOS
indicador será consistente em uma situação em que um investidor que dispuser
de um capital para aplicação de valor, tendo como alternativas de investimento
projetos mutuamente exclusivos, não puder aplicar o valor residual de seu capi-
tal inicial após o investimento no projeto escolhido, o que é uma situação bem
pouco realista.
Uma dificuldade na utilização desse indicador está associada à possibilidade
de ocorrerem múltiplas TIR num mesmo fluxo de caixa. Ou seja, em alguns fluxos
de caixa existirá mais de uma TIR que atenda à definição desse indicador.
O descarte de projetos através da TIR pode ser realizado comparando-se seu
valor com o do custo de oportunidade do capital. Caso o valor da TIR (positivo)
de um projeto seja inferior ao valor do custo de oportunidade do capital, então
esse projeto será descartado.
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ANOTE
ANOTE
TEMA 7
ESTRATÉGIAS
TEMA 7 - ESTRATÉGIAS
TEMA 7
ESTRATÉGIAS Este tema apresenta uma visão geral sobre administração estratégica nas or-
ganizações. Neste caso, serão apresentados os principais passos ou etapas para a
elaboração do planejamento estratégico. Em seguida, discutiremos a gestão es-
tratégica no nível empresarial e de unidade de negócio, apresentando algumas
alternativas para cada nível da organização.
POLÍTICA DE NEGÓCIOS
TEMA 8 - POLÍTICA DE NEGÓCIOS
TEMA 8
POLÍTICA DE NEGÓCIOS Este tema apresenta o conceito de política de negócios, discutindo os prin-
cipais aspectos que envolve a determinação das políticas adotadas por uma
organização. Serão apresentados alguns fatores, tais como as variáveis internas,
setoriais e do macroambiente que poderão determinar as políticas utilizadas por
uma empresa.
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Após observar o desenho referente ao modelo das cinco forças, conforme Por-
ter (1989), algumas considerações são pertinentes. Inicialmente, sob o aspecto
da rentabilidade, o resultado varia segundo a realidade do mercado. Ou melhor, TEMA 8
na indústria onde as forças atuam de maneira positiva, os concorrentes poderão POLÍTICA DE NEGÓCIOS
ter retornos atrativos. Em compensação, em mercados onde a pressão das forças
é intensa, os retornos serão menores, independentemente do desempenho da
gerência e respectivas políticas de atuação.
A estrutura da indústria formada pelas cinco forças competitivas tem respon-
sabilidade direta sobre a rentabilidade de uma empresa, independentemente
das políticas de negociação. Por outro lado, essas políticas devem ser adotadas,
considerada a estrutura do mercado, ou seja, as cinco forças competitivas.
Neste sentido, o poder de barganha dos compradores poderá influenciar a
política de preços. Da mesma forma, a poderá influenciar a ameaça de novos en-
trantes e/ou produtos substitutos. E é assim também que o poder de barganha
dos fornecedores poderá determinar o custo da matéria-prima e, conseqüente-
mente, influenciar a política de compras de uma empresa.
Nesse caso, a intensidade da rivalidade entre os concorrentes influencia os
preços, o desenvolvimento de novos produtos, o investimento em comunicação
e a força de vendas. Sendo assim, a política de preço, a política de investimentos
em novos produtos e a política de comunicação também terão de ser adotadas,
levando-se em consideração as cinco forças competitivas.
Embora não seja escopo deste tema, é importante perceber que existem al-
guns fatores que dirigem, particularmente, cada uma dessas cinco forças. Por
exemplo, algumas barreiras de entradas, tais como a economia de escala, o aces-
so à distribuição e as diferenças entre produtos patenteados, são exemplos de
como essas barreiras poderão influenciar novos entrantes.
Nesse sentido, aspectos como o excesso de capacidade, o crescimento da in-
dústria e a identidade da marca são exemplos de fatores determinantes da riva-
lidade entre os concorrentes existentes. Desse modo, a diferenciação de insumos
ou a presença de insumos substitutos são elementos determinantes do poder de
negociação do fornecedor. Nesse caso, o volume de compra e a possibilidade de
produtos substitutos também representam elementos que determinam o poder
de barganha do comprador.
A partir do modelo das cinco forças, você percebe que as políticas de negó-
cio também são influenciadas e/ou determinadas, considerando-se o ambiente
externo. Neste momento, por ambiente externo entende-se o setor de atuação,
o microambiente.
88
Dessa mesma forma, no ambiente natural, a escassez de matéria-prima e o
aumento do custo da energia são exemplos de influências nessas políticas. Isso é
também observável no ambiente político-legal, no qual o aumento da legislação TEMA 8
que regula os negócios representa um aspecto importante na adoção de novas POLÍTICA DE NEGÓCIOS
políticas ou revisão das antigas.
Após a exposição destes vários conceitos, certamente você poderá fazer algu-
mas reflexões sobre os diversos aspectos do macroambiente, do setor de atua-
ção ou mercado específico e, sobretudo, dos fatores internos das organizações.
Particularmente, as políticas de negócio deverão ser coerentes com a adequa-
ção dos pontos fortes e respectivas limitações internas aos fatores externos, os
quais poderão representar oportunidades ou ameaças, conforme a realidade or-
ganizacional.
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ANOTE
TEMA 9
GESTÃO EMPRESARIAL E
POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
CONSTATAÇÕES E DESAFIOS
TEMA9 - GESTÃO EMPRESARIAL E POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
TEMA 9 CONSTATAÇÕES E DESAFIOS
GESTÃO EMPRESARIAL E
POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
CONSTATAÇÕES E DESAFIOS
Agora iniciaremos a combinação de diversos temas apresentados anterior-
mente. Estrutura Organizacional + Gestão Estratégica + Política de Negócios.
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A eficiência denota competência para produzir resultados com recursos dis-
poníveis e esforços, ou seja, a melhor forma para se fazer algo.
TEMA 9
GESTÃO EMPRESARIAL E Você já tomou a decisão, agora vamos ver se foi eficiente:
POLÍTICAS DE NEGÓCIO:
CONSTATAÇÕES E DESAFIOS • Ao escolher o curso de engenharia, se você estudou, passou em todas as
disciplinas, aprendeu, você foi eficiente. Assim conseguiu utilizar os seus
recursos (inteligência, livros e tempo) para alcançar o seu objetivo, que era
se formar em engenharia. A universidade foi a melhor que eu tinha a meu
alcance? As disciplinas optativas escolhidas foram as mais adequadas?
• Você foi eficiente se, ao escolher a instituição financeira, cumpriu suas tare-
fas? Foi promovido? Respeitou os horários?
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ANOTE
ANOTE
TEMA 11
MEGATENDÊNCIAS E
NOVOS PARADIGMAS
TEMA 12 - MEGATENDÊNCIAS E NOVOS PARADIGMAS
TEMA 12
MEGATENDÊNCIAS E Este tema apresenta alguns conceitos inseridos na administração, discutindo
NOVOS PARADIGMAS
algumas tendências nas organizações. Serão apresentadas algumas práticas e
respectivos benefícios.
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ANOTE
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS