You are on page 1of 22

I.

BESCHAFFUNGSCONTROLLING
1. Beschaffung - 01. Definition
im weiteren Sinn:
Bereitstellung aller Elemente, die zur Erreichung
des Unternehmensziels notwendig sind, aber
nicht im Unternehmen selbst hergestellt werden.
im engeren Sinn: Beschaffung direkter und
indirekter Gter und der zugehrigen
Dienstleistungen

* Preisobergrenzenbestimmung
* Betriebsunterbrechungsrechung

1. Beschaffung - 02. Abgrenzung zur Logistik


* primre Aufgabe der Logistik: die richtigen
Materialien in der richtigen Menge am richtigen
Ort zum richtigen Zeitpunkt zur Verfgung zu
stellen
* zur Logistik zuzuordnen: alle mit physischem
Materialfluss verbundenen Aufgaben

1. Beschaffungsmarktforschung 08. Einteilung


* Beschaffungsmarktanalyse
* Beschaffungsmarktbeobachtung
* Beschaffungsmarktprognose
sinnvoll, wenn Transportkosten die Preis- oder
Qualittsvorteile berkompensieren.

1. Beschaffung - 03. Ziele


Strategisch:
* Materialbeschaffung
* Qualittssicherung
* Sicherung Beschaffungsmarktposition
* Preisstabilitt
* Personalqualitt
Taktisch-operativ:
* Optimierung Beschaffungskosten
* Materialqualitt
* Sicherung Liquiditt
* Sicherung Lieferbereitschaft

1. Beschaffungsmarktforschung 09. Informationsquellen


Lieferanten
* Kataloge, Werbeprospekte, Kontakte ...
innerbetriebliche Quellen
* Statistiken * Erfahrungsberichte
assoziierte
Unternehmen/Institutionen/Personen
* Konzernmtter/-tchter/-schwestern
* befreundete Unternehmen
* Abnehmer/Kunden ...
Ausknfte durch Dritte
* Banken
* Wirtschaftsverbnde
* Marktforschungsinstitute ...
Verffentlichungen
* Fachzeitschriften * Tageszeitungen ...
(Fach-)Messen und Prsentationen

1. Beschaffung 04. Definition Beschaffungscontrolling


Planung, Steuerung und Kontrolle von
Geschftsprozessen zur Beschaffung der im
Unternehmen bentigten materiellen Gter +
Dienstleistungen (i. d. R. ohne Investitionsgter).
Ziel: Entscheidungsuntersttzung des
Beschaffungsmanagements
1. Beschaffung 06. Beschaffungsmarktforschung
ermittelt alle relevanten Informationen ber einen
Beschaffungsmarkt. ->
Intensitt sollte der Bedeutung des zu
beschaffenden Objektes entsprechen.
1. Beschaffungscontrolling 05. Originre Instrumente
nicht-monetr:
* XYZ-Analyse
* Einkaufskapazittsrechnung
* Lieferantenanalyse
* Beschaffungsmarktanalyse /-beobachtung
monetr:
* ABC-Analyse
* Materialpreisvernderungsrechnung

1. Beschaffungsmarketing 07. Sachliche Eingrenzung


Bei Beschaffung eines Produktes, das eine
bestimmte Funktion erfllen soll, mssen auch
Substitutionsprodukte in die Beobachtung mit
einbezogen werden

1. Beschaffungsmarktforschung 10. Vorgelagerte Mrkte


Ausdehnung auf vorgelagerte Mrkte
Entwicklung auf diesen kann hufig als
Indikator fr den nachgelagerten Markt genutzt
werden. So lassen beispielsweise
Preissteigerungen auf einem vorgelagerten Markt
auf zuknftige Preiserhhungen auf dem
eigentlichen Beschaffungsmarkt schlieen.
Betrachtung nur, wenn konomisch vertretbar.
1. Beschaffungsmarktforschung 11. Objekte
Lieferanten
* Gter/Dienstleistungen
* Preise

2. ABC-Analyse - 1. Grundgedanke
Materialien nach relativer Bedeutung einstufen
2. ABC-Analyse - 2. Vorgehensweise
1. Verbrauchswert der einzelnen
Materialpositionen
Verbrauchsmenge Materialposition pro Jahr
* -Einkaufspreis je Mengeneinheit
2. absteigend sortieren und kumulieren
3. prozentualer Anteil jeder Position am
Gesamtwert errechnen und kumulieren.
4. prozentualer Anteil jeder Position an der
Gesamtzahl der Positionen ermitteln und
kumulieren.
Ebenfalls ist mglich, den Mengen- oder
Volumenanteil jeder Position als Bezugsgre
heranzuziehen.
5. Wertgrenzen werden bei bestimmten
Prozentanteilen am Gesamtwert gezogen.
6. Der kumulierte prozentuale Anteil jeder Position
an der Gesamtzahl der Positionen wird in einer
Grafik dem kumulierten prozentualen Anteil jeder
Position an dem Gesamtwert der Positionen als
Lorenzkurve gegenbergestellt.
2. ABC-Analyse - 3. Lorenzkurve

3. Lieferantenanalyse - 1. Zweck
Bei der Planung der Bezugsquellen jene
Lieferanten herauszufiltern, die unter
Bercksichtigung der unternehmensinternen
Verbrauchsdaten am besten dazu geeignet sind,
die zur Produktion notwendigen Gter in der
richtigen Art und Weise und in ausreichender
Menge mit mglichst geringen Kosten zur
Verfgung zu stellen.
3. Lieferantenanalyse - 2. Kriterien
* Gterqualitt
* lieferbare Menge
* Preis (incl. Skonti, Rabatte, Boni)
* Lieferkosten
* Zuverlssigkeit
* Zusatzleistungen/Service
* politisch/rechtliche Aspekte (Zlle,
Importbeschrnkungen)
3. Lieferantenanalyse - 3. Vorgehen
* Bezugsquellenverzeichnis
* Multi- o. Singlesourcing
* Mindestanforderungsprofil (Profilanalyse)
unternehmensspezifische Daten
produktbezogene Daten
Konditionen und Service
Lieferantenbeziehung
3. Lieferantenanalyse 4. Profilanalyse
* Ermittlung ePunktwerte je Kriterium
* Ausschluss, wenn < Mindestanforderungen
* Ausschluss, wenn von anderen dominiert

2. ABC-Analyse - 4. Wertgrenzen
hufig 80% und 95%
2. ABC-Analyse 5. Massnahmen A-Klassifizierung
Disposition
* Programmorientierte Bedarfsrechnung
* Niedrige Sicherheitsbestnde
* Kurzer Anlieferungsrhythmus
Beschaffungsmarktforschung
* Beobachtung aller Objekte
* Nutzung vieler Informations- quellen
Wertanalyse
* Wertanalysen durchfhren
Bestellabwicklung
* Grndliche Bestellvorbereitung
* Gnstigsten Lieferanten suchen
* Strenge Terminkontrollen
* Genaue Qualitts- und Quantittsprfung
Inventur
* Permanente Inventur

Erweiterung Scoring-Verfahren
* Prozentuale Gewichtung
* Ermittlung der Scoring-Werte je Kriterium durch
Multiplikation der Gewichtung mit dem Punktewert
* Addition der Einzelwerte
Kritik:
* Subjektivitt der Scoring-Punkte
* Transformationsverluste
* ist Unterschreiten der Mindestanforderung
immer ein Ausschlusskriterium?

4. XYZ-Analyse 1. Abweichung bei der Verbrauchsstruktur


X-Gut
* gleichartige Verbrauchsstruktur
* geringe/gut vorhersehbare Schwankungen
* gute Vorhersagbarkeit
Y-Gut
* unregelmiger Verbrauch
* nicht vorhersehbare Schwankungsimpulse
* mittlere Vorhersagbarkeit
Z-Gut
* chaotischer Verbrauch
* starke und unregelmige Schwankungen
* schlechte Vorhersagbarkeit
4. XYZ-Analyse - 2. Schwankungskoeffizient

SQi = Schwankungsquotient der i-ten Periode


SQi-1 = bis zur i-ten Periode fortgeschr. SQ-Wert
n = Intervalle innerhalb Periode (in der Regel 1)
SF = Sicherheitsfaktor
T = tatschlicher Verbrauch
V = Vorhersagewert
i = laufende Periode
Ti / Vi ist die Abweichung des tatschlichen
Verbrauchs vom vorhergesagten Verbrauch
je grer Ti / Vi
desto grer |1 - Ti / Vi |
wenn keine Abweichung
|1 - Ti / Vi | = 1-1 = 0
dieser Betrag wird mit dem Sicherheitsfaktor
bewertet (multipliziert)
4. XYZ-Analyse - 3. Einteilung Kategorien
X-Gut: SQi 1
Y-Gut: 1 < SQi & 5
Z-Gut: SQ i > 5
4. XYZ-Analyse - 4. Sicherheitsfaktor
Servicegrad Sicherheitsfaktor
50,00 -> 0,00
78,81 1,00
84,13 1,25
94,52 2,00
97,72 2,50
99,18 3,00
99,87 3,75

5. ABC + XYZ - 1. Matrix


AX-Gut
* hoher Wertanteil
* Verbrauch planbar
geringer Lagerbestand
geringe Schwankungsreserve
evt. Just-In-Time Lieferung
CX-Gut
* geringer Wertanteil
* Verbrauch planbar
Verbrauch gut planbar
Kapitalbindung gering
unkritische Behandlung
AY-Gut
* hoher Wertanteil
* Verbrauch unregelmig
ausfhrliche Planung
ggf. Sicherheitsreserve
ggf. schnelle Abrufbarkeit sichern
CY-Gut
* geringer Wertanteil
* Verbrauch unregelmig
Sicherheitsreserven, soweit Lager kein
Engpass
AZ-Gut
* hoher Wertanteil
* Verbrauch chaotisch
Sicherheitsreserve oder
schnelle Abrufbarkeit
CZ-Gut
* geringer Wertanteil
* Verbrauch chaotisch
Sicherheitsreserven
5. ABC + XYZ 2. Interpretation ABC-Analyse
A-Gtern aufgrund hohen Wertanteils
verstrkte Aufmerksamkeit
XYZ-Analyse differenziert
Bei einer genauen Vorhersagbarkeit knnen z.
B. A-Gter mit deutlich geringerer Aufmerksamkeit
behandelt werden als A-Gter mit schlecht
prognostizierbarem Verbrauch.
XYZ-Analyse senkt Monitoringkosten

6. Kennzahlen - 1. Verwendung
* Die Quantifizierung von (Beschaffungs-)Zielen,
die als Soll-Werte der Planung vorgegeben
werden
* Soll-Ist-Vergleiche
* Analyse von Schwachstellen
* die Informationsgewinnung ber
auerbetriebliche Entwicklungen
* die Analyse der eigenen Situation im
zwischenbetrieblichen Vergleich
6. Kennzahlen
2. Kennzahlen des Beschaffungscontrolling
Lieferzuferlssigkeitsquote eines Lieferanten
= Anzahl befriedeter Bestellpositionen /
Anzahl aller Bestellungen
Liefermengenabweichungsquote
= gelieferte Menge / bestellte Menge
Lieferflexibilitt
= Anzahl bedienter Sonderwnsche /
Anzahl gestellter Sonderwnsche
kann differenziert werden in mengenmige
oder zeitliche Flexibilitt
Eilbestellungsquote
= Anzahl kurzfristiger Bestellungen /
Anzahl aller Bestellungen
betrifft das Leistungsvermgen des eigenen
Unternehmens
fr AZ-Gter nicht notwendigerweise negativ
Lieferant sollte die notwendige Flexibilitt
besitzen
Anfragerate
= Anzahl angefragter Positionen /
Anzahl bestellter Positionen
wieviele Lieferanten aufgefordert werden, ein
Angebot fr eine Position abzugeben
Kennzahl fr den Verwaltungsaufwand
sollte fr C-Produkte gering sein
Durchschnittlicher Kosten einer Bestellung
= Kosten der Beschaffungen pro Periode / Anzahl
Bestellungen pro Periode
Bestellkostzensatz je Gterkategorie
= Kosten der Bestellungen pro Periode /
Anzahl Bestellungen pro Periode jeweils pro
Gterkategorie
Durchschnittlicher Wert einer Bestellung
= Gesamtbestellwert einer Periode /
Anzahl Bestellungen pro Periode

Materialeinsatzquote
= Summe der Materialeinstandspreise /
Summe des Umsatzes Anteil der Materialkosten
am Umsatz
Liefertermintreuequote eines Lieferanten
= Anzahl termingerechter Lieferungen / Anzahl
aller Bestellungen
Beanstandungsquote
= Menge beanstandeter Waren /
Anzahl aller Waren (einer Warengruppe)
Rabattquote
= Summe tatschlich gezahlt /
Summe nominelle Einstandspreise
kann sowohl unternehmensbezogen wie auch pro
Materialposition erhoben werden interbetrieblich
Marktmacht des Unternehmens
interpersonell
Verhandlungsgeschick des Einkufers
6. Kennzahlen 3. Nachteile von Kennzahlen
* Vernachlssigung qualitativer Aspekte
* Fixierung auf Kostenseite vernachlssigt
Leistungs-/Qualittsaspekte
* tuschen nicht vorhandene Genauigkeit vor
* Durchschnittswerte ggf wenig aussagekrftig,
wenn starke Varianz

II. PRODUKTIONSCONTROLLING
1. Produktionscontrolling - 1. Begriffe
Produktion
Schaffung von Gtern und Dienstleistungen durch
Kombination von Produktionsfaktoren
im engeren Sinn: Kombinationsprozesse
zwischen den Phasen Beschaffung und Absatz
Produktionsmanagement
Prozess-, Produkt- u. Programmgestaltung
Programmplanung
* Zeitlicher Ablauf
* Produktionsaufteilung
* Auftragsgren
* Zeitliche Verteilung der Produktion

Operativ
welche Mengen unter Bercksichtigung von
Absatzmglichkeiten und Produktionskapazitten
herzustellen sind
2. Produktionsprogrammplanung
2. Operative Programmplanung
Ohne Engpass
positive Deckungsspanne
1 Engpass
relative (Brutto-)Deckungsspanne
Mehrere Engpsse, davon 1 dominant
relative Kapazittsbeanspruchung
relative (Brutto-)Deckungsspanne
Mehrere Engpsse ohne Dominanz
Lineare Programmierung
Deckungsspanne = Deckungsbeitrag / Stck

1. Produktionscontrolling - 2. Aufgabe
* Untersttzung des Produktionsmanagements
Untersttzung operativer Aufgaben
* leistet als Koordinationssystem der Produktion
eine Abstimmung von Produktionsplanung,
-steuerung und -kontrolle mit der dazu
erforderlichen Informationsversorgung
Informationsversorgung von und
Berichterstattung gegenber hheren
Unternehmensebenen
* in Grobetrieben eigene ProduktionscontrollingInstanz ntig
Definition Controlling
Versorgung der Unternehmensleitung mit
entscheidungsrelevanten Informationen und die
Koordination verschiedener Funktions- bzw.
Teilbereiche des Unternehmens
2. Produktionsprogrammplanung
1. strategisch/taktisch/operativ
* bestimmt, welche Produktarten und Produkte in
welchen Mengen und in welcher zeitlichen
Verteilung hergestellt werden kann
Strategisch
Festlegung der Produktfelder Taktisch
Konkretisierung hinsichtlich Breite und Tiefe des
Produktionsprogramms sowie der
Kapazittenallokation.
Tiefe des Produktionsprogramms bestimmt, in
wievielen Produktionsstufen die Herstellung
erfolgt oder ob einzelne Produktteile erworben
werden (make-or-buy)
Kapazittenallokation
Zuordnung von zu fertigenden Produkten auf die
zur Verfgung stehenden Kapazitten

2. Produktionsprogrammplanung 3. Kritik
* Deckungsspannen nicht immer konstant,
manchmal sogar sprunghaft
* Preise unterliegen Preis-Absatz-Funktion
relativiert, da Preis-Mengen-Entscheidungen
idR nicht in der Produktion getroffen werden
2. Produktionsprogrammplanung
4. Ohne Fertigungsengpass
Produziert wird alles mit positiven
Deckungsbeitrag
Ausnahme: Komplementre Absatzverflechtung
Der Verkauf von Produkten mit negativem
Deckungsbeitrag bedingt den gleichzeitigen
Verkauf von Produkten mit positiven
Deckungsbeitrag. In der Summe ist der
Deckungsbeitrag positiv
Beispiel: Mobilfunkvertrag mit Mindestlaufzeit und
sehr gnstigem Handy&nbsp;
2. Produktionsprogrammplanung
5. 1 Fertigungsengpass
* Produkte mit negativer Deckungsspanne werden
aussortiert
* Ermittlung der relativen Deckungsspanne
Deckungsspanne / Produktionsfaktorbedarf
* Rangfolge festlegen, beginnend mit der
hchsten relativen Deckungsspanne
* es wird solange der Rangfolge nach produziert,
bis Kapazittsgrenze erreicht ist
Grenzprodukt
das letzte Produkt, das auf diese Weise noch ins
Produktionsprogramm aufgenommen wird
Gesamtdeckungsbeitrag
Summe aller (Deckungsspanne *
Produktionsmenge)

Mindestmengen
Bei Vorhandensein von Mindestmengen in der
Produktion werden die in der Rangfolge zuerst
bearbeitet. Danach gem Rangfolge (inclusive
der Mindestmengen-Produkte abzglich
Mindestmenge, da von denen durchaus mehr
produziert werden kann)
2. Produktionsprogrammplanung
6. Alternative Aggregate
Szenario: Funktionsgleiche, aber
kostenverschiedene alternative
Produktionsprozesse (Aggregate)
Bruttodeckungsspanne =
Preis - Variable Kosten ohne Kosten im
Engpass pro Erzeugniseinheit
somit unabhngig vom verwendeten Aggregat
Variable Kosten / St. im Engpass =
Produktionskoefffizient (zB Zeitbedarf) *
Kostensatz Aggregat
Bei x Aggregaten erhlt man x Deckungsspannen
pro Produkt (Bruttodeckungsspanne - Variable
Engpasskosten)
Mittels der relativen Bruttodeckungsspanne wird
eine Rangfolge erstellt
die mit den hchsten Werten werden im
gnstigsten Aggregat erstellt, bis die
Kapazittsgrenze erreicht ist ...
2. Produktionsprogrammplanung
7. Dominanter Engpass
wenn die relative Beanspruchung der knappen
Faktoren fr alle Produkte bei dem gleichen
Faktor den maximalen Wert annimmt

* sukzessive Umstellung von Ist- auf Planwerte


* ordnet Bestimmungsfaktoren hinsichtlich ihrer
Relevanz
* der eigene Verantwortungsbereich sollte als
letztes betrachtet werden
3. Kumulative Kostenabweichungsanalyse
3. Kumulative Abweichungsanalyse
* Gedankenexperiment:
ein Kostenbestimmungsfaktor habe sich nicht wie
tatschlich, sondern planmig entwickelt.
* Vergleich: fiktive Sollkosten werden mit den
tatschlich entstandenen Istkosten der Periode
verglichen, die Differenz beider Gren als
Abweichung diesem Kostenbestimmungsfaktor
zugeordnet.
* Sollkosten werden fr den Fall errechnet, da
der erste und ein anderer
Kostenbestimmungsfaktor sich planmig
entwickelt htten.
* Diese Sollkosten werden dann verglichen mit
den Kosten, die zuvor bei der Ermittlung der
ersten Abweichung als Sollkosten verwendet
wurden. Man schaltet also nacheinander immer
mehr Plangren zur Isolierung und Ermittlung
der Teilabweichungen ein.
* Auf den ersten Stufen werden die Abweichungen
hherer Ordnung verrechnet (Abgesplaten) und
die zuletzt bestimmte (bedeutsamste) ist somit am
wenigsten verzerrt
* Summe der Teilabweichungen ist stets gleich
der Gesamtabweichung, da die Abweichungen
zweiten Grades nur einmal (bei den zuerst
errechneten Teilabweichungen ) ermittelt werden.
3. Kumulative Kostenabweichungsanalyse
4. Abweichungsarten
Kostenabweichung

2. Produktionsprogrammplanung
8. Interpretaion Optimaltableau
Dualwert
Wert der Nicht-Basisvariablen Engpass

Ist-Kosten - Plan-Kosten
= Einsatzpreisabweichung
+ Globale Verbrauchsabweichung
+ Vernderung der variablen Kosten

Schattenpreis (Grenzgewinn)
Stnde 1 Einheit mehr des Engpasses zur
Verfgung, wrde sich die Deckungsspanne um
den Wert der Nicht-Basisvariablen in der
Zielfunktionszeile erhhen

Ist-Kosten
= Ist-Preise * Ist-Mengen

3. Kumulative Kostenabweichungsanalyse
1. Begriffe
Preisabweichung P = p * xplan
Mengenabweichung X = x * pplan
Sekundrabweichung SA = x * p
3. Kumulative Kostenabweichungsanalyse
2. Kumulative Abweichungsanalyse

Einsatzpreisabweichung
= Ist-Kosten 1 - Soll-Kosten 1
entstehen durch Vernderung des Preises
einer/mehrere Input-Faktoren
zurckzufhren auf verbesserte Einkaufspolitik
oder Marktbedingungen
Soll-Kosten 1
= Plan-Preise * Ist-Mengen

Globale Verbrauchsabweichung
(Mengenabweichung)
= Soll-Kosten 1 - Soll-Kosten 3
entstehen durch eine Vernderung des
Verbrauchs an Input-Faktoren pro Output-Einheit
= Einsatzmixabweichung
+ Restmixabweichung
Soll-Kosten 3
= Plan-Preise * Soll-Mengen
Einsatzmixabweichung
= Soll-Kosten 1 - Soll-Kosten 2
entstehen durch eine Vernderung des
Einsatzmixes (Rezeptur)
wenn der Mix nicht gendert wurde, beruht
eine evtl Einsatzmixabweichung allein auf einer
Verbrauchsabweichung
Restabweichung
= Soll-Kosten 2 - Soll-Kosten 3
entstehen durch eine&nbsp;Vernderung des
Verbrauches an Input-Faktoren pro Output-Faktor
unter Annahme eines konstanten Plan-Einsatzmix
Soll-Kosten 2
Plan-Preise * xIst * maPlan
Vernderung der variablen Kosten
= Soll-Kosten 3 - Plan-Kosten
die Soll-Kosten 3 beschreiben die Kosten, die
angefallen wren, wenn man bei der Planung
schon die spter realisierte Output-Menge
zugrunde gelegt htte.
Abweichung ist weder positiv noch negativ zu
bewerten
Plan-Kosten
= Plan-Preise * Plan-Mengen

3. Kumulative Kostenabweichungsanalyse
5. Ablauf
Gegeben:
* Plan- und Ist-Preise der Inputfaktoren
* Plan- und Ist-Menge der Inputfaktoren jeweils
pro Produktionseinheit
* gesamte Plan- und Ist-Menge der Produktion
(Output)
Zu ermitteln:
1. Plan-Menge gesamt je Inputfaktor
Plan-Input-Menge * Plan-Output-Menge
2. Soll-Menge gesamt je Inputfaktor
Plan-Input-Menge * Ist-Output-Menge
3. Ist-Menge gesamt je Inputfaktor
Ist-Input-Menge * Ist-Output-Menge
4. Plan-Mixanteil
Prozentualer Anteil jeder Plan-Input-Menge an der
Plan-Inputmenge
5. Ist-Mixanteil
Prozentualer Anteil jeder Ist-Input-Menge an der
Ist-Inputmenge
6. Ermittlung Plan-Kosten je Inputfaktor
KPlan = pPlan * xPlan
7. Ermittlung Ist-Kosten je Inputfaktor
KIst = pIst * xIst
8. Ermittlung Soll-Kosten1 je Inputfaktor
KSoll1 = pPlan * xIst
9. Ermittlung Soll-Kosten2 je Inputfaktor
KSoll2 = pPlan * xIst * maPlan
10. Ermittlung Soll-Kosten3 je Inputfaktor
KSoll3 = pPlan * xSoll
ma = Mix-Anteil (0 < ma < 1)
Kostenabweichung K = KIst - KPlan
Vernderung der variablen Kosten
VK = KSoll3 - KPlan
Einsatzpreisabweichung PI = KIst - KSoll1
Globale Verbrauchsabweichung
GVA = KSoll1 - KSoll3
Einsatzmixabweichung XMI = KSoll1 - KSoll2
Restabweichung R = KSoll2 - KSoll3

4. Fixe Kostenabweichungen
1. Vollplankostenrechnung
* Fixkosten eines Bereichs werden durch
Proportionalisierung auf die geplante
Ausbringungsmenge verteilt und damit die
Beschftigungsabweichung ermittelt.
* Weicht die tatschliche Beschftigung von der
Planbeschftigung ab, so werden bei
Unterauslastung zu wenig Fixkosten mit der
Ausbringungsmenge verrechnet.
4. Fixe Kostenabweichungen
2. Grenzplankostenrechnung
* Fixkosten werden nicht in die
Planverrechnungskosten miteinbezogen.
* Fixkosten werden auf Basis der PlanBeschftigung in Leerkosten und Nutzkosten
aufgeteilt.
* Ist-Beschftigung = Plan-Beschftigung
Fixkosten = Nutzkosten
* Ist-Beschftigung < Plan-Beschftigung
Proportionale Fixkostenanteile sind Leerkosten
5. Losgrenbestimmung
01. Bestellmengenplanung
Aufgabe einen determinierten Bedarf derart in
verschiedene Bestellungen aufzuteilen, dass die
Summe der Lagerkosten und der bestellfixen
Kosten minimiert wird
Lagerkosten sinken, je hufiger bestellt wird
Bestellkosten steigen mit der Bestellhufigkeit
5. Losgrenbestimmung
02. Losgrenplanung
Sortenfertigung
verschiedene produktionsverwandte Erzeugnisse
(= Sorten) werden nacheinander in
festzulegenden Mengen (Losen) auf einer
Fertigungsanlage hergestellt.
Aufgabe der Losgrenbestimmung
kostenoptimale Losgre fr mehrere Produkte
(Sorten) zu bestimmen, die auf der gleichen
Produktionsanlage gefertigt werden
* Produtktion ist in eine Anzahl von Losen jeder
Sorte aufzuspalten, dass die Summe der Lagerund Umrstkosten minimiert wird

5. Losgrenbestimmung
03. Drei Probleme der Losgrenplanung
* Losgre
* Lossequenz
* Sortenreihenfolge
5. Losgrenbestimmung
04. Losgrenproblem
Kein Engpass
jede Losgre kann isoliert bestimmt werden
Engpass (= verfgbare Zeit ist knapp)
a) Kapazitt reicht insgesamt aus, aber nicht fr
die isoliert bestimmten Losgren
optimale Verteilung suchen
b) Kapazitt zu knapp
simultane Programmplanung und
Losgrenbestimmung
5. Losgrenbestimmung
05. Lossequenzproblem
Aufgabe
* einen zeitlich realisierbaren
Maschinenbelegungsplan aufzustellen
* Vermeidung von Doppelbelegungen
* Lieferbereitschaft jeder Sorte ist zu
gewhrleisten
5. Losgrenbestimmung
06. Sortenreihenfolgeproblem
* relevant, wenn Arbeitsaufwand fr Umrstungen
der Fertigungsanlage durch die Reihenfolge
beeinflusst wird
Aufgabe
* Bestimmung einer Produktionsreihenfolge, bei
der die Summe der Umrstkosten bzw. -zeiten
minimiert wird
5. Losgrenbestimmung
07. Lagerkosten Zusammensetzung
Lagerkosten je Mengeneinheit
* Lagerkostensatz pro Mengen- u. Zeiteinheit
Zinsen fr durch Lagerhaltung gebundenes
Kapital
bestandsabhngige Kosten (Wartung u. Pflege
der Bestnde)

* durchschnittlicher Lagerbestand
bestimmt durch Losgre, Lagerabgnge,
* Abnehmende Losgre (hhere Anzahl der Lose Lagerzugnge
Lagerkosten sinken, da kleinere
Zeitspanne wzischen Produktions- u.
Lagerbestnde ausreichen
Absatzbeginn
Wiederauflagerhythmus der einzelnen Sorten
* Lagerdauer

5. Losgrenbestimmung
08. Klassische Wiederauflageregel
Identitt von Produktions- und Absatzbeginn
neues Los muss aufgelegt werden, wenn
Vorrte aufgebraucht
Identitt von Produktionsendzeitpunkt und
Absatzbeginn
Los muss fertig sein, wenn die letzte
Mengeneinheit des vorhergehenden Loses
aufgebraucht ist

Herleitung
Minimiere Stckkosten = Rstkosten +
Lagerkosten [ME]

1. Ableitung

6. Losgren bei variablem Bedarf


1. Wagner-Whitin ohne Rckwrtsrekursion
Bedarf Woche 1: 20
Bedarf Woche 2: 60
Bedarf Woche 3: 20
Bedarf Woche 4: 50
Rstkosten: 40
Lagerkostensatz: 0,8

5. Losgrenbestimmung
09. Identitt Absatz- u. Produktionsbeginn
Bei gleichzeitigem Beginn von Produktion und
Absatz eines Loses der Gre y wird whrend der
Fertigungszeit (y/x) bereits die Teilmenge (y/x)*V
Woche 1
dem Lager entnommen.
Produktion des Wochenbedarfs
es fallen nur Rstkosten an (d1)
Lagermenge zum Produktionsendzeitpunkt:
K1 = 40
g = y - (y/x)*V = y * (1 - V/x)
Woche 2 - Variante 1
y = Losgre
jeweils Produktion des Wochenbedarfs
x = Lagerzugang pro Zeiteinheit
es fallen nur Rstkosten an
V = Lagerabgang pro Zeiteinheit
(d1)(d2) K2 = 40 + 40 = 80
5. Losgrenbestimmung 10. Kritik Restriktive
Prmissen schrnken Anwendung stark ein
gleichmiger Bedarf ist unrealistisch (Abhilfe:
Wagner/Whitin)
Lagerkosten steigen idR nicht linear (springen
bei berschreitung bestimmter Kapazitten, wenn
zB neue Halle bentigt wird)
Kapazittsrestriktionen bei Maschinen und
Lagerrumen werden nicht bercksichtigt -&gt;
Lagerkosten innerhalb der Planungsperiode
werden nicht bercksichtigt
5. Losgrenbestimmung
11. Formeln
Optimale Losgre bei Identitt von Produktionsund Absatzbeginn

Woche 2 - Variante 2
Produktion beider Wochenbedarfe in W1
es fallen einmalig Rstkosten an und Bedarf
Woche 2 wird 1 Woche gelagert
(d1 + d2) K2 = 40 + 60*0,8 = 88
Variante 1 ist gnstiger
Woche 3 - Variante 1
(d1)(d2)(d3) K3 = 40 + 40 + 40 = 120
Woche 3 - Variante 2
Bedarf Woche 2 + 3 wird in Woche 2 produziert
Rstkosten in W1 u. W2 sowie W3 1 Woche
gelagert
(d1)(d2 + d3) K3 = 40 + 40 + 20*0,8 = 96
Variante 2 ist gnstiger
Woche 4 - Variante 1
(d1)(d2+d3)(d4) K4 = 40+40 + 20*0,8 + 40 = 136

Optimale Losgre bei Identitt von


Produktionsendzeitpunkt und Absatzbeginn

y = Losgre V = Lagerabgang
x = Lagerzugang Cr = Rstkosten,
Cl = Lagerkostensatz

Woche 4 - Variante 2
in W1 fr W1, in W2 fr W2, W3 u. W4 produziert
2 x Rstkosten, Bedarf W 3 wird 1 Woche,
Bedarf W 4 wird 2 Wochen gelagert
(d1)(d2 + d3 + d4) K4 = 40 + 40 + 20*0,8 + 50*2*0,8
= 176
Variante 1 ist gnstiger
Die optimalen Lose lauten:
q1 = 20 q2 = 80 q3 = 0 q4 = 50

6. Losgren bei variablem Bedarf


2. Wagner-Whitin mit Rckwrtsrekursion

q1 = 170, q2 = 0, q3 = 210, q4 = 0
Obwohl in Periode 3 eine andere Variante
kostenminimaler ist, so ist sie, wenn man denn in
Periode 4 ein neues Los auflegt, nicht mehr die
gnstigste Variante.
Wagner/Whitin-Methode ist geeignet fr gut
prognostizierbare nicht-konstante Bedarfe. Wenn
schlecht prognostizierbar
Stckkostenverfahren
6. Losgren bei variablem Bedarf
3. Stckkostenverfahren

7. Kennzahlen des Produktionscontrolling


1. Funktionen
* Informationsfunktion
Bereitstellung adressatengerecht komprimierter
Informationen
* Instrument der sachlichen Fhrung
Orientierung des Planungsprozesses an
markanten Gren
* Instrument der organisatorischen Fhrung
Lenkung der organisatorischen Hierarchie mit
wenigen Fhrungsgren
Gren zur Vorgabe, Leistungsmessung,
Kontrolle und Motivation
7-2. Instrument der sachlichen Fhrung
* Zielbildung
* Alternativensuche
zB Schattenpreise Simplex
* Prognose zB Indexkennzahlen
* Vorstrukturierung von Entscheidungsproblemen
zB ABC-Analyse
* Konstruktion von Lsungen
zB Programmplanung auf Basis von
Deckungsspannen
* Isolierte Bewertung interdependenter Gren
* Parametrische Lsung von
Entscheidungsproblemen
zB Break-Even zwischen 2 Alternativen
* Pauschale Kennzeichnung von Optimallsungen
zB optimale Losgre
* Kontrolle
7-3. Kennzahlensysteme
* fr die operative Produktionsplanung und
-steuerung auf unterer Hierarchieebene
* Fhrungsberichtsysteme fr hhere
Hierarchieebenen
* zur Strategieumsetzung
7-4. Kennzahlenpyramide des operativen
Kennzahlensystems (nach Kaiser)
Drei Teilbereiche
* faktoreinsatzorientiert
Material, Personal, Anlagen, Sonst.
Kapitalbindung
* transformationsprozessorientiert
Fertigungsdurchfhrung, Qualittssicherung,
Logistik
* produktionsergebnisorientiert
Produktionsmenge, Qualitt, Termineinhaltung
Dieses Kennzahlensystem hat neben der
inhaltlichen und hierarchischen auch eine zeitliche
Struktur
dreidimensionaler Kennzahlenwrfel

III. MARKETINGCONTROLLING
Definition Marketing
marktorientierte Unternehmensfhrung

Marketing-Zielplanung
Problem der Verknpfung nichtmonetrer mit
monetren Erfolgsgren

Definition Marketingcontrolling
Planung und Kontrolle von Controllingobjekten
innerhalb des Funktionsbereichs Marketing und
der zugeordneten Aufgaben

Strategische Marketingplanung
* Abstimmung zwischen der strategischen und der
operativen Planung
* besondere Bedeutung, da auf der Schnittstelle
zwischen Unternehmen und Absatzmarkt
* muss immer auf eine vorausgehende
Zielformulierung und strategische Analyse
aufbauen
zB Positionierungs- oder SWOT-Analysen, die
die Umfeld- und Unternehmensentwicklung
aufeinander abstimmen
vorrangig Entscheidungen ber ProduktMarktkombinationen auf Grundlage von
Marktsegmentierungen und
Produktpositionierungen

Besonderheiten des Marketingcontrollings


* vielfach nichtmonetre und
verhaltenswissenschaftliche Gren
fhrt zu erheblichen Problemen bei der
Operationalisierung, Quantifizierung und
Erfassung der bentigten Daten
* Verbindung interner
Rechnungsweseninformationen mit externen
Daten aus der Marktforschung notwendig.
* Hufigkeit notwendiger Planrevisionen, da SollIst-Abweichungen im Marketing vermehrt
auftreten knnen
* bedeutende Entscheidungen und damit hohe
Informationsbedarfe treten hufig aperiodisch auf
zgig Chancen reagieren

berwachung der Marketingttigkeiten


* Ablauf- oder Ergebniskontrollen
* nicht nur ex post eine Beurteilung der
Kontrollobjekte vornehmen

Ziele des Marketingcontrolling


* Gewhrleistung der Effektivitt und Effizienz des
Marketing
* Koordination der Marketingziele mit dem
bergeordneten Zielsystem der Unternehmung
Marketingcontrolling

Operative Kontrolle
* Soll/Ist-Vergleich im Sinne einer
Zielerreichungskontrolle ergnzt um eine Analyse
der Abweichungsursachen
idR monetre Gren
Vielfach ex post

Effizienz
* Magre fr die Wirtschaftlichkeit
* Die Dinge richtig tun

Strategische Kontrolle
* neben der Zielerreichungskontrolle auch eine
Prmissen- und eine Planfortschrittskontrolle
strategische Frhaufklrung
* auch nichtmonetre Gren
* intern und extern
* Kontinuierlich (ex post und ex ante)

Effektivitt
* Magre fr die Zielerreichung
* Die richtigen Dinge tun!
Aufgaben des Marketingcontrollings
* Koordinationsfunktion
Abstimmung und Vernetzung bestimmter
Abteilungen
1. Erfllung von Planungs- u. Kontrollaufgaben
2. Koordination der strategischen und
operativen Marketingplanung
* Servicefunktion
Bereitstellng der fr das Marketing bentigten
Infrastruktur und notwendigen Informationen
(Analyse der Marktposition; Marktforschung;
Entwicklung, Implementierung, Bereitstellung und
Handhabung von Controllinginstrumenten)
* Interne Aufgaben
Abbau von Misstrauen zwischen Vorgesetzten
und Vertriebsmitarbeitern

Marketing-Mix
Produkt-, Preis-, Kommunikations- und
Distributionspolitik
im Rahmen des Marketingcontrolling
aufeinander abzustimmen

BCG Produkt Portfolio


(Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio)

Kundenattraktivitts
Relative Wettbewerbsposition Portfolio

Marktwachstum
* vom Unternehmen nicht beeinflussbarer Faktor
* Indikator fr Strke des Cashflow-Abflusses
* beruht auf Idee des Produktlebenszyklus
Einfhrung Wachstum Reife Sttigung
Degeneration
* wachsende Mrkte vorallem in den frhen
Lebenszyklusphasen
verlangen hohe Investitionen
* geringer Erklrungsbeitrag
ex ante nicht mglich, nur ex-post

Dimensionen Kundenattraktivitt
wie wichtig ist der einzelne Kunde fr die
Unternehmung
* Gre der Einzelauftrge
* Umfang des Folgegeschfts
* Preissensibilitt
* Kooperationsbereitschaft
* Image des Kunden

Relativer Marktanteil
* vom Unternehmen bedingt beeinflussbarer
* beruht auf Idee des Erfahrungskurvenkonzepts
bei hohem Marktanteil sind auf stark
wachsenden Mrkten schnell hohe Stckzahlen,
sinkende Kosten und ein positiver Cashflow
mglich

Marktwachstum

Dimensionen der
Wettbewerbs-/Lieferantenposition
wie wichtig ist das Unternehmen fr den
Kunden
* Relativer Anteil am Gesamtgeschft des Kunden
* kundenspezifische Leistungsvorteile
* Stabilitt der Kundenbeziehung
* Produtqualitt
* Vollstndigkeit des Angebots

Score = Bewertung * Gewichtung der Dimension


Relativer Marktanteil Bewertung zB 1 bis 5
Summer der Gewichtungen = 1,0 (~ 100%)
Questionmark Star
hoch
Offensiv weiter
strategie
investieren
Poor Dog
Eliminieren

Cash Cow
nicht
investieren

niedrig

hoch

niedrig

Ausgeglichenes Portfolio
* Cash Cows 40-60%
* gengend Stars (langfristige Umsatzsicherung)
* einige Questionmarks (Chancen fr die Zukunft)
* wenige Poor Dogs
Nachteile
* sehr vereinfachendes Modell
* Ermittlung des Marktanteils kann schwierig sein
* unterstellt reine Innenfinanzierung
* keine Betrachtung der Konkurrenz
* keine klaren Trennungskriterien der Bewertung
* Normstrategien sind pauschal und beziehen sich
Vorteile:
auf Idealpunkte im Zentrum des Feldes
* Operationalisierung der Einflussfaktoren ber
* keine Hilfe zur Startegieumsetzung
mehrere, quantitative und qualitative Kriterien
* 9 Felder bessere Differenzierung der
Normstrategien
Nachteile
* subjektive Bewertungen
* Aggregation unterschiedlicher Einflsse
* keine Hilfe bei der berleitung der
Normstrategie in konkret ausfhrbare Handlungen

SWOT-Analyse
Grundidee
* Werkzeug der strategischen Analyse.
* geht der Strategieentwicklung unmittelbar voran.
* eingesetzt untersttzend fr die strategische
Planung und Kontrolle.
Planung: hilft bei der Ableitung strategischer
Storichtungen
Kontrolle: kann zu einer ex post-Betrachtung
der durchgefhrten Manahmen eingesetzt
werden.
* Bestimmung der gegenwrtigen Lage des
Unternehmens und der aktuell verfolgten
Strategie durch die gezielte Untersuchung der
Strken (Strengths), Schwchen
(Weaknesses), Chancen (Opportunities) und
Risiken (Threats) einer strategischen nderung
der aktuellen Marktposition.
intern: Strken und Schwchen
externer: auf Marktgegebenheiten beruhende
Chancen und Risiken.
* explizite Einbeziehung der Nachfrage- und
Konkurrenzsituation in die Analyse.
Beispiel einer SWOT-Analyse
Branche: Fussballbundesligist
* Interne Strken
Auslastungskapazitt Stadion 95 %
Konstanter Erfolg mit regelmiger
Europapokalteilnahme
* Interne Schwchen
Gelegentliche Finanzierungs- und
Liquidittslcken
Stadionkapazitt bei Spitzenspielen zu gering
* Externe Chancen
Sehr hohes und immer noch steigendes
Interesse Liga bei Zuschauern und Sponsoren
Wettbewerbsintensitt der Fuballbundesliga
hher als in anderen europischen Ligen
* Externe Risiken
TV-Einnahmen geringer als in Spanien und
England
Konkurrenz durch andere Freizeitaktivitten
Bei den externen Chancen/Risiken geht es um
Faktoren, die vom Unternehmen nicht (wenig)
beeinflusst werden knnen.
SWOT-Matrix mit
situationsbezogenen Normstrategien
Strken

Schwchen

Chancen

Ausnutzung Strken
Nutzung Chancen

Abbau Schwchen
Nutzung Chancen

Risiken

Ausnutzung Strken
Reduktion Risiko

Abbau Schwchen
Reduktion Risiko

SWOT-Analyse Vorteile:
* Versachlichung der Strategiediskussion
* Komplexittsminderung
* Visualisierung der Lage
* Wissen verschiedenster Unternehmensbereiche
kann miteinbezogen werden
SWOT-Analyse Nachteile:
* mehr lagebeschreibend denn strategiebildend
* ggf Vergessen oder berbewertung
bestimmter Aspekte aufgrund subjektiver
Einschtzungen
* qualitative Sachverhalte mssen quantifiziert
werden
* ggf Informationslcken, da nicht alle relevanten
Informationen beschaffbar waren
SWOT-Analyse Fazit
* gut zur Lagebeurteilung, Status quo
* Strategien nur bedingt ableitbar

Deckungsbeitragsrechnung
Grundlagen
* Ziel: Planung und Ermittlung des
Periodenerfolgs aus kostenrechnerischer
Sicht.
* Kritik an Vollkostenrechnungssystemen:
kurzfristig sind nur variable Kosten vernderbar
und damit entscheidungsrelevant.
Fixkosten sind abhngig von einer
bestehenden Betriebsstruktur, die lediglich im
Zeitablauf Vernderungen unterworfen ist. Ihre
Verrechnung auf eine Erzeugniseinheit ist damit
willkrlich und nicht verursachungsgerecht.
* Deckungsbeitragsrechnung ist eine
Teilkostenrechnungsmethode.
es werden gem dem Verursachungsprinzip
lediglich die variablen Kosten den sie
verursachenden Kostentrgern zugeordnet.
Die Fixkosten gehen ungeteilt in das
Ergebnis ein.
Vorgehen
* im ersten Schritt werden die variablen Kostenbestandteile auf die einzelnen Kostentrger
(zumeist die Endprodukte) durch Abzug von den
entsprechenden Umstzen verrechnet, um so zu
den Deckungsbeitrgen zu gelangen.
diese knnen als kostentrgerbezogener
Bruttogewinn interpretiert werden.
dieser trgt zur Deckung der fixen, dem
Kostentrger nicht direkt zurechenbaren Kosten
bei.
* Von der Summe der Deckungsbeitrge werden
die Fixkosten dann en bloc abgezogen.
* positives Ergebnism Betriebsgewinn
* negatives Ergebnis Betriebsverlust
Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung
* splittet den Fixkostenblock und ordnet einer
Hierarchie von Bezugsobjekten zu.
* Ziel: Erfolgsstruktur des Unternehmens
transparenter machen
* Erkennen defizitrer Bereiche
* Verfahren: ausgehend von den
Produktdeckungsbeitrgen werden ebenenweise
die zugeordneten Fixkosten von den jeweiligen
Deckungsbeirgen der Vorstufe abgezogen.
* Ebenen:
Produkt Produktgruppe Bereich
Unternehmen
* Bereichsfixe Kosten:
zB Marketing oder Vertrieb, sofern nicht einem
Produkt oder -gruppe zuzuordnen
* Unternehmensfixe Kosten:
sind keinem Bereich zuzuordnen
Beitrge, Steuern, Verwaltung, Controlling,
Investitionen

Aufgabe
Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung
ProduktBrote
Brtchen
gruppen
Produkte
Laib
Kasten
Krnig Klassisch
450,000
300,000
2,000,000
3,000,000
Produktion
4.00
2.50
0.50
0.20
Preis
1,800,000
750,000
1,000,000
600,000
Umsatz
0.10
0.10
0.01
0.01
Vertriebseinzelkosten/St.
45,000
30,000
20,000
30,000
VE-Kosten
1,755,000 720,000
980,000
570,000
Nettoerls
0.75
0.50
0.20
0.05
Materialeinzelkosten/St.
0.50
0.50
0.03
0.03
Fertigungslhne/St.
562,500
300,000
460,000
240,000
M+F
1,192,500 420,000
520,000
330,000
DB I
60,000
45,000
65,000
55,000
Fixkosten
F+M
150,000
100,000
20,000
25,000
30,000
25,000
Fixkosten
Vertrieb
100,000
150,000
80,000
70,000
95,000
80,000
Fixkosten
Produktarten
1,112,500 350,000
425,000
250,000
DB II
1,462,500
675,000
DB II
250,000
250,000
Fixkosten
Prod.gruppen
1,212,500
425,000
DB III
1,637,500
DB III
475,000
Fixkosten
Unternehmen
1,162,500
Ergebnis
* Die fixen Fertigungs- und Materialkosten
betragen insgesamt 500.000 EUR.
* Fr den Vertrieb sind insgesamt 450.000 EUR
Fixkosten angefallen.
* Fr allgemeine Verwaltungsaufgaben wurden
200.000 EUR gezahlt.
* Es wurden im abgelaufenen Monat Investitionen
in Hhe von 150.000 EUR gettigt.
Fixkosten F+M unternehmensfix:
500.000 60.000 45.000 150.000 65.000 55.000
100.000 = 25.000
Fixkosten Vertrieb unternehmensfix:
450.000 20.000 25.000 100.000 30.000 25.000
150.000 = 100.000
Fixkosten Unternehmen:
25.000 + 100.000 + 200.000 + 150.000 = 475.000

Verursachungsprinzip
einer Kostentrgereinheit knnen nur diejenigen
Produktionsfaktoren zugerechnet werden, die bei
der Entstehung dieser Mengeneinheit zustzlich
eingesetzt werden. Einzelkosten sowie die
beschftigungsvariablen Gemeinkosten knnen
auf die Kostentrger zugerechnet werden. Eine
Zurechnung der beschftigungsfixen Kosten ist
hingegen nicht mglich.

Relative Einzelkostenrechnung
Verteilung der Kosten: Identittsprinzip
In der Fixkostendeckungsrechnung wird darauf
verzichtet, Fixkosten einzelnen Kostentrgereinheiten zuzurechnen. Es werden aber variable
Stckkosten ermittelt und damit - neben den
Einzelkosten - auch variable Gemeinkosten auf
einzelne Leistungseinheiten verteilt (Einzel- und
Gemeinkosten, Voll- und Teilkostenrechnung).

Grundschema Relative Einzelkostenrechnung


Bruttoerlse
- Mehrwertsteuer
- Rabatte, Boni
- Preisabhngige Vertriebseinzelkosten
(zB Provisionen, Skonti, Lizenzen)
= Netto-Erlse I
- Mengen/Wertabhngige Vertriebseinzelkosten
(zB Zlle, Frachten, Versicherungen)
= Netto-Erlse II
- Stoffkosten (soweit Produkteinzelkosten)
(zB beschftigungsabhngige Materialkosten)
= Deckungsbeitrag I
- Variable Lhne (soweit Produkteinzelkosten)
= Deckungsbeitrag II

Die von Paul Riebel massgeblich entwickelte


"Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten" verzichtet nun in konsequenter
Beachtung des Verursachungsprinzips auf jegliche schlsselmssige Verteilung von Gemeinkosten. Es werden nur die Einzelkosten einzelnen
Leistungseinheiten direkt zugerechnet. Die
Summe der Deckungsbeitrgen
Gesamtheit der Gemeinkosten wird so zerlegt,
- Direkte Kosten der Gruppe/Abteilung
dass man die Teilbetrge ohne Schlsselung
= Deckungsbeitrag III
bestimmten Bezugsbasen (etwa einer Produktart,
einer Produktgruppe, einer Kostenstelle, einem
Betriebsbereich oder der Unternehmung als Ganzes) direkt zuordnen kann. Damit werden die
Begriffe "Einzelkosten" und "Gemeinkosten"
relativiert; sie beziehen sich nicht mehr nur auf die
direkte bzw. indirekte Zurechnung auf die Kostentrgereinheiten, sondern auf die Zurechnung auf
die verschiedensten Bezugsbasen. Es gelingt auf
diese Weise, jeden Kostenbetrag in Hinblick auf
irgend eine Bezugsbasis als Einzelkosten zu erfassen. Diese Einzelkosten sind dann in Hinblick
auf eine untergeordnete (kleinere) Bezugsgrsse
als Gemeinkosten zu behandeln.

Erlsabweichungsanalyse
Exogene Faktoren
* Vernderung des Preisniveaus in der Branche
Inflation / Deflation
* Vernderung des Marktvolumens der Branche
Wachstum / Rckgang

Sekundrabweichung
= -Menge * -Preis

Endogene Faktoren
* Planabweichung
falsche Einschtzung des Marktverhaltens, z.B.
aufgrund unvorhersehbarer Ereignisse
* Realisationsabweichung
Soll-Preis wird nicht erzielt
* Preis-Effektivittsabweichung
Vernderung der Effektivitt der Preispolitik
* Marketing-Effektivittsabweichung
Vernderung der Effektivitt in anderen
Bereichen des Marketing-Mix

AbsatzMixabweichung
= (Ist-Mixanteil Plan-Mixanteil)
* Ist-Gesamt-Menge * Plan-Preis

Preisabweichung kumuliert
= (Ist-Preis Plan-Preis) * Ist-Menge
bezieht Sekundrabweichung mit ein

AbsatzVolumenabweichung
= (Ist-Gesamt-Menge Plan-Gesamt-Menge)
* Plan-Mixanteil * Plan-Preis
Mengenabweichung
= Mixabweichung + Volumenabweichung
Anm.: Gesamt-Menge = Menge aller Produkte

Kritik an der Ursachenanalyse


Die hauptschlichen Kritikpunkte an der
Ursachenanalyse treffen vor allem bei kleineren
Unternehmen zu, die keinen umfassenden
Marktberblick haben (knnen), z. B. aufgrund
(zu) hoher Informationskosten:
* Probleme bei der Datengewinnung
Marktreaktionen knnen nur nherungsweise,
nicht empirisch ermittelt werden
es kann keine Preis-Absatz-Funktion bestimmt
werden
* Die ermittelten Abweichungen haben nur
Hinweisfunktion
nur bedingt anwendbar fr eventuelle
Sanktionen
* Konzept ist zu sehr auf Marketingsaspekte
zugeschnitten
zu wenig auf vom Marketing unabhngige
Gren anwendbar
* keine weite Verbreitung aufgrund Kompexitt
und Probleme/Kosten der
Informationsbeschaffung
Kennzahlen der Erlsabweichungsanalyse
(bezogen auf ein einzelnes Produkt)
Umsatzabweichung =
Ist-Menge * Ist-Preis Plan-Menge * Plan-Preis
= Preisabweichung rein + Mengenabweichung
+ Sekundrabweichung
= Preisabweichung kum. + Mixabweichung
+ Volumenabweichung
Bezogen auf Plan-Werte:
Preisabweichung rein
= (Ist-Preis Plan-Preis) * Plan-Menge
Mengenabweichung
= (Ist-Menge Plan-Menge) * Plan-Preis

Kennzahlen
Vorteile
* Verknpfung und Aggregation von Informationen
* bersichtliche Aufbereitung / leichtere
Interpretation Komplexittsreduktion
* Vermeidung von Kommunikationsproblemen.
* Komplizierte Sachverhalte schnell verstndlich.
* Zwischen einzelnen Kennzahlen bestehen
Zusammenhnge, die Verknpfung zu Kennzahlensystemen erlauben erhhen den
Aussagegehalt.
Nachteile
* einzelne Kennzahl ist begrenzt aussagefhig
Verknpfung zu Kennzahlensystemen macht
die angestrebte Vereinfachung zunichte.
* Vielzahl von Kennzahlen Informationsflut
* rein quantitativ
-> ggf auf Dauer falsche Schlsse, wenn
flankierende Informationen vergessen/verdrngt
* Benchmarking ist problematisch, weil in der
Kennzahl weder die eigene Situation, noch die der
Vergleichspartner explizit abgebildet ist.
Einzelne Kennzahlen
* Vertriebskostenanteil
= Vertriebs(Einzel/Gemein)kosten / Netto-Umsatz
* Kulanzkostenanteil
= Kulanzkosten / Netto-Umsatz
* Deckungsbeitragsrendite
= Deckungsbeitrag / Netto-Umsatz
* Marktanteil
= eigener Umsatz / Gesamt-Umsatz des Marktes
* Erhhung des Zhlers: positiv eigener Anteil
steigt
* Senkung des Nenners: nur kurzfristig positiv,
langfristig negativ, da Marktvolumen schrumpft

IV. LOGISTIKCONTROLLING
1. Aufgaben und Ziele
Betriebliche Logistik
Material- und Warenfluss aller Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe, fertig bezogener Teile, unfertiger
Erzeugnisse, Fertigerzeugnisse und Handelswaren vom Lieferanten in das Unternehmen,
innerhalb des Unternehmens, sowie aus dem
Unternehmen zum Kunden. Supply Chain
Aufgabe des Logistikcontrolling
Untersttzung der Logistikfhrung bei Planungs-,
Steuerungs und Kontrollaufgaben
Kostenminimierung der Logistikleistungen
TUL-Controlling Transport/Umschlag/Lagerung
Kosten der Lagerhaltung
* Kosten der physischen Lagerung
* Opportunittskosten
Opportunittskosten bedeuten keinen Abgang an
liquiden Mitteln
2. Optimale Bestellmenge
Lagerkosten pro Jahr

K L (x)=

x
p l
2

x = Bestellmenge je Bestellung
p = Einstandspreis l = Lagerkostensatz
Bestellkosten pro Jahr

K B (x )=

N
b
x

x = Bestellmenge je Bestellung
N = Jahresbestellmenge b = Bestellkostensatz
Gesamtkosten = Bestellkosten + Lagerkosten
Minimieren: 1. Ableitung = 0

xopt =

2 N b
p l

Restriktionen:
* Einstandspreis unabhngig von Menge
* Jahresbedarf ist bekannt
* Lagerabgang linear und konstant
* Lager- und Bestellkostensatz bekannt
* Lieferungen erfolgen sofort

2.2 Heuristiken zur dynamischen


Losgrenermittlung
Cost-Balancing-Verfahren
Minimierung der Gesamtkosten innerhalb
eies gegebenen Planungszeitraumes
t tb N
N
KL =
KL KB
=
KL - K B
(t-tb)*k *N kum.
L

1 1 900
900
2 1 1.600 2.500
3 1 2.500 5.000
3 3 2.500 2.500
4 3 900 3.400
5 3 800 4.200
6 3 1.100 5.300
6 6 1.100 1.100
7 6 4.500 5.600
8 8 2.500 2.500
9 8 1.800 4.300
10 8 1.300 5.600
kL = 0,05 KB = 200

0
80
250
0
45
80
165
0
225
0
90
130

0
80
330
0
45
125
290
0
225
0
90
220

200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200

-200
-120
130
-200
-155
-75
90
-200
25
-200
-110
20

es wird der Punkt ermittelt, in dem Bestellund Lagerhaltungskosten etwa gleich hoch
sind. Fr die Berechnung werden so lange
Bedarfe zu einer Bestellung zusammengefasst,
bis die entstehenden Lagerhaltungskosten die
Bestellkosten berschreiten. Die betragsmig
kleinere (kostenminimierende) Variante wird
ausgewhlt.
WICHTIG: Bei den Lagerkosten die jeweilige
Lagerdauer (wieviele Perioden = t - tb) beachten
Stckkostenverfahren
Minimierung der Durchschnittskosten
(Stckkosten) je bestelltem Los
t tb

1 1 900
900
2 1 1.600 2.500
3 1 2.500 5.000
4 1 900 5.900
4 4 900
900
5 4 800 1.700
6 4 1.100 2.800
7 4 4.500 7.300
7 7 4.500 4.500
8 7 2.500 7.000
8 8 2.500 2.500
9 8 1.800 4.300
10 8 1.300 5.600
kL = 0,05 KB = 200

KL

0
80
250
135
0
40
110
675
0
125
0
90
130

KL
KG =
kum. KB + KL
kum

0
80
330
465
0
40
150
825
0
125
0
90
220

200
280
530
665
200
240
350
1.025
200
325
200
290
420

kG =
KG /
N

0,2222
0,1120
0,1060
0,1127
0,2222
0,1412
0,1250
0,1404
0,0444
0,0464
0,0800
0,0674
0,0750

Kumulieren solange kG dadurch kleiner wird

Silver-Meal-Verfahren
Minimierung der Kosten je Periode
t tb

1 1 900
900
2 1 1.600 2.500
3 1 2.500 5.000
3 3 2.500 2.500
4 3 900 3.400
5 3 800 4.200
6 3 1.100 5.300
6 6 1.100 1.100
7 6 4.500 5.600
7 7 4.500 4.500
8 7 2.500 7.000
9 7 1.800 8.800
9 9 1.800 1.800
10 9 1.300 3.100
kL = 0,05 KB = 200

KL

0
80
250
0
45
80
165
0
225
0
125
180
0
65

Bestellmengen (Lagerkosten drfen nicht zu hoch


werden kurze Lieferzeiten sind wichtig)
Z = Verbrauch stark schwankend

KL
KG =
kG =
kum. KB + KL KG /
kum
t-tb+1

0
80
330
0
45
125
290
0
225
0
125
308
0
65

200
280
530
200
245
325
490
200
425
200
325
508
200
265

200,0
140,0
176,6
200,0
122,5
108,3
122,5
200,0
212,5
200,0
162,5
168,3
200,0
132,5

Es wird solange jeweils eine Periode


hinzugenommen, bis sich die durchschnittlichen
Kosten pro Periode erhhen.
nicht optimal, Kosten knnten nach einem
Anstieg auch wieder sinken
Anwendung von Heuristiken
* Problem nicht lsbar
* Berechnung der optimalen Lsung zu teuer
* Heuristik hinreichend gut
2.3 Bestellpunkt- / Bestellrhythmusmodell
zielen nicht auf Kostenminimierung ab,
sondern garantieren, das immer ausreichende
Menge zur Verfgung
Bestellpunktverfahren:
unterschreitet der Lagerbestand eine gewisse
Menge, wird bestellt.
Bestellrhythmusverfahren:
* Bestellung in konstantem Zeitrhythmus
oder
* berprfung des Lagerbestandes in konstanten
Abstnden, ob der Lagerbestand eine bestimmte
Menge unterschreitet
2.4 Zuordnung
Bestellmengenregel / ABC-/XYZ-Produkt
AX Cost-Balancing-Verfahren
A = bindet viel Kapital
X = Verbrauch konstant
AZ Bestellpunktverfahren mit konstanten

CX Bestellrhythmusverfahren
C = bindet wenig Kapital
CZ Bestellrhythmusverfahren mit
Hchstbestand
3. Standortplanung
Wo sind Lagereinrichtungen innerhalb eines
logistischen Netzwerks zu lokalisieren?
Kostenminimierung
Quantitative Standortfaktoren
* Transportkosten der Produkte zu den Kunden
* Grundstckskosten
* Kosten der Errichtung der Gebude
* Personalkosten

Qualitative Standortfaktoren
* Grundstck (Lage zu Kunden, Form, Boden )
* Verkehrslage des Grundstcks
* Ausreichende Verfgbarkeit von Arbeitskrften
* Transportsektor (Speditionen, Bahnhof, Hafen)
* Allgemeine regionale Infrastruktur
* Nutzwertanalyse (Scoring)
* Steiner-Weber-Modell
sucht transportminimalen Standort eines
zentralen Lagers
Ermittlung der Luftlinienentfernungen mittels
Satz des Pythagoras

min. TK=c b j (xx j )2+ (yy j )2

c = Kosten pro Entfernungs- und Mengeneinheit


bj = Transportmenge
partiell nach x und y ableiten
b jx j

(xx ) + (yy )
2

x=

bj

analog y

(xx ) + (yy )
2

x- und y-Werte knnen daraus nicht ermittelt


werden, daher Anwendung einer Heuristik
Ermittlung eines Startwertes x0,y0:

x0 =

b jx j
bj

x 1=

b jy j
bj

bj = Transportmenge
xj = Lngengrad yj = Breitengrad Standort yj

Iterationen:
1. Startwerte in obige Gleichungen fr x und y
einsetzen.
2. resultierende Ergebnisse erneut als Startwerte
einsetzen ...
Voraussetzungen:
* jeder Punkt im betrachteten Gebiet kommt als
mglicher Lagerstandort in Frage
* die absetzbaren Gtermengen sind bekannt
* Transportkosten proportional Entfernung
* Transportkosten porportionale Gtermenge
* Entfernungen zwischen Standorten proportional
Luftlinienentfernungen
* Homogenitt des betrachteten Gebiets
4. Tourenplanung
mikrologistische Fragestellung
Voraussetzung: eigener Fuhrpark
Ziel: Transportkostenminimierung
Welche Orte in welcher Reihenfolge mit welchen
Fahrzeugen mit welchen Mengen?
Tour: Menge der angefahrenen Orte/Kunden
Route: die genaue Reihenfolge
Strategische Transportmittelplanung:
langfristige, optimale Ausstattung des Betriebes
mit Transportmitteln mittel- bis langfristige,
Fixkosten
Auerbetriebliche Tourenplanung: betrachtet
kurz- bis mittelfristige, beeinflussbare, variable
Kosten
Savings-Verfahren (Heuristik)
simultanes (einstufiges) Erffnungsverfahren
* berechnet fr jedes Paar von Kunden die
Ersparnis, die entsteht, wenn man anstatt sie
einzeln zu beliefern, zu einer Tour
zusammenfasst. Begonnen wird mit der Teiltour,
die die grte Ersparnis bedeutet. Parallel
entstehen so immer grere Teiltouren, bis keine
Wegstreckenersparnisse mehr mglich sind, oder
bestehende Transportlngen- oder
Kapazittsrestriktionen berschritten werden.

Beispielaufgabe:
Menge
5
dij Lager
A

4
B

5
C

Lager
4.50 3.74 3.74
A
2.91 5.97
B
4.66
C
D
E
Maximale Menge pro Transport: 13
sij

BL

L ->

LA + BL AB

A
L

B
L

5,33
-

CL

DL

2
D

6
E

2.91
5.62
5.11
4.50
-

4.33
3.74
4.50
6.50
4.66
-

EL

LA + CL AC LA + DL AD LA + DL AE

2,27

1,79

5,09

LB + CL BC LB + DL - BD LB + EL BE

2,82
-

1,54

3,57

LC + DL CD LC + EL CE

2,15
-

1,57
LD + EL DE

2,58
D
der Wert sij ist die Ersparnis der Route Lager
Standort 1 Standort 2 Lager gegenber 2
getrennten Fahrten
Priorittenliste und Iterationen
1. <A,B> 5,33
Kapazitt 5 + 4 = 9 13
zusammenfgen
2. <A,E> 5,09
Kapazitt <A,B,E> 9 + 6 > 15
nicht zusammenfgen
3. <B,E> 3,57
Kapazitt <A,B,E> 9 + 6 > 15
nicht zusammenfgen
4. <B,C> 2,82
Kapazitt 9 + 5 > 15
nicht zusammenfgen
5. <D,E> 2,58
Kapazitt 2 + 6 = 8 13
zusammenfgen
6. <A,C> 2,27
Kapazitt 9 + 5 > 13
nicht zusammenfgen
7. <C,D> 2,15
Kapazitt 8 + 5 = 13
zusammenfgen
Tour AB: Lnge 12,15
Tour CDE: Lnge 17,23

Sweep-Verfahren
sukzessives (2-stufiges) Erffnungsverfahren
* zunchst werden die Mglichkeiten ermittelt, wie
Kunden zu einer Tour zusammengefasst werden
knnen.
In der zweiten Stufe wird die Belieferungsreihenfolge (Travelling-Salesman-Problem) festgelegt.
Vorgehensweise:
Lager ist im Zentrum des Koordinatensystems.
Ausgehend von der x-Achse werden die Zielorte,
deren Polarwinkel nebeneinander liegen, zu einer
Tour zusammengefasst, bis Restriktionen erreicht
werden. So werden alle Lieferorte zu Touren
zusammengefasst. In weiteren Iterationen wird
der erste Lieferort um eines verschoben und von
dort erneut alle Orte zu Touren zusammengefasst.
Dies wird von jedem Lieferort als Startort
wiederholt. Das Tourensystem mit der geringsten
Gesamtentfernung wird ausgewhlt
sehr rechenintensiv

5. Kennzahlen des Logistikcontrollings


Struktur- und Rahmenkennzahlen
bilden logistische Strukturen hinsichtlich des
Leistungsvolumens und der Leistungsstruktur, der
Anzahl und Kapazitt der Aufgabentrger (also
Mitarbeiter und Sachmittel) und der im
Betrachtungszeitraum angefallenen Kosten
ab.
Anzahl der Einkaufsteile, Lagerkosten, Kosten
des externen Transports, Fehlmengenkosten.
Wirtschaftlichkeitskennzahlen
setzen jeweils zwei Struktur- und Rahmenkennzahlen zueinander ins Verhltnis und verdeutlichen, wie effizient die im Logistikbereich eingesetzten Mittel verwendet werden. Es handelt sich
dabei berwiegend um in Geldeinheiten bewertete
Kostengren.
Kosten je Lieferauftrag, Durchschnittskosten je
Lagerflche, Umschlaghufigkeit des Lagers.
Produktivittskennzahlen
setzen jeweils zwei Struktur- und Rahmenkennzahlen zueinander ins Verhltnis. Durch sie wird
die Produktivitt der Mitarbeiter und der technischen Betriebseinrichtungen gemessen. Es
handelt sich hufig um direkte Zeitgren, oder
um daraus abgeleitete Auslastungsgren fr
vorhandene Kapazitt.
Kapazittsauslastung der Lagermittel,
Lagerraumnutzungsgrad.
Qualittskennzahlen
messen den Zielerfllungsgrad der Logistik. Sie
sind ein Ma fr die Erfllung des kundenseitigen
Anforderungsniveaus an die Logistikleistungen
innerhalb und auerhalb des Unternehmens.
Auch hierbei handelt es sich um Verhltniskennzahlen.
Fehllieferungsquote in Prozent,
Lieferbereitschaft, durchschnittliche Lieferzeit.

V. PERSONALCONTROLLING
1-1. Definition
Personalcontrolling wird als Servicefunktion verstanden, deren Ziel insbesondere die Sicherstellung und Steigerung von Effektivitt und Effizienz
auf dem Gebiet des Human Resource Managements (HR) ist.
1-2. Ziele
* Integration der Personalarbeit in die
Unternehmenssteuerung,
* Sicherung und Steuerung der Wirtschaftlichkeit,
* Bereitstellung eines Informationssystems und
Sicherung der Informationsversorgung,
* prozessbegleitende und erfolgsorientierte Untersttzung der Plan-, Kontroll- und Steuerungsdurchfhrung,
* Evaluation von In- und Output der Personalmanahmen, Strukturen und Prozessen,
* die Bercksichtigung verhaltensspezifischer
Aspekte

2-3-1. Prozessorientiertes Personalcontrolling


innerhalb der Personalarbeit ablaufende
Prozesse, zB Kundenorientierung, optimale
Gestaltung interner Prozesse
2-3-2. Faktorenorientiertes Personalcontrolling
Unternehmensweite Betrachtung und Analyse zur
Steuerung des Faktors Personal
3. Institutionalisierung
1. Einordnung in die Controllingabteilung
2. Einordnung in die Personalabteilung
3. Einordnung als Stabstelle unter der
Unternehmensleitung
4. Einordnung als Stabstelle unter der
Personalabteilung

4. Anwendungsfelder
* Personalplanung
Ziel: die knftige mengen-, qualitts-, zeit- und
ortsgerechte Sicherstellung des erforderlichen
1-3. Aufgaben
Personals
* Bestimmung von quantitativen uns qualitativen
Controlling: untersttzt diesen Bereich durch
Zielbeitrgen personalwirtschaftlicher Handlungen quantitative, qualitative, prozessbezogene und
(Effektivitt)
monetre Planungsinstrumente.
* Zurechnung von Kosten bzw. Aufwendungen
* Personalrekrutierung
oder qualitativen Inputs auf Zielbeitrge (Effizienz) Personalsuche und Selektion der Bewerber
* Korrigierende Eingriffe bei Zielabweichungen mit Controlling: Analyse des Arbeitsmarktes,
einer Vernderung von Effektivitt und Effizienz
effizienter Einsatz von Bewerberauswahlinstrumenten
1-4. Servicefunktionen
* Personaleinsatz
* Beratungsfunktion
Aufgabe: jedem Mitarbeiter eine anforderungs* Dienstleistungs- u. Informationsfunktion
und eignungsgerechte Stelle zuzuweisen
* Strategische Funktion
Controlling: Beobachtung und Steuerung der
* Integrations- und Koordinationsfunktion
Einflsse zur Verbesserung der
Integrationsprozesse des Personals
2. Gliederungsebenen (Dimensionen)
* Personalentwicklung
2-1-1. Strategisches Personalcontrolling
Identifizierung und Frderung von
Steuerung des Aufbaus und Nutzung von
Mitarbeiterpotentialen und -fhigkeiten
Humankapitalressourcen
Controlling: Beurteilung und Beeinflussung der
Effektivitt und Effizienz der eingesetzten oder
2-1-2. Operatives Personalcontrolling
einzusetzenden Manahmen und Instrumente.
Untersttzungsleistungen in den Bereichen
* Personalbetreuung
Personalplanung, -beschaffung, -einsatz,
Mitarbeiterbetreuung von der Einstellung bis
-fhrung, -entwicklung, -betreuung und
zum Ausscheiden
-freisetzung.
* Personalfreisetzung
Controlling: Darstellung der Lebens- u.
2-2-1. Quantitatives Personalcontrolling
Betriebszugehrigkeit, Aufbereitung
Erhebung, Verarbeitung und Steuerung
Einkommensstruktur, Erstellen von
quantitativer, direkt messbarer Daten
Abfindungsmodellen
(insbesondere Personalkosten)
Sonderbereiche des Personalcontrolling
2-2-2. Qualitatives Personalcontrolling
* Arbeitszeitcontrolling
Erfassung, Aufbereitung, Bereitstellung und
* Entgeltcontrolling
Steuerung qualitativer Daten (zB Fhrungsstil,
* Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Motivation, Kultur)

5. Instrumente Personalcontrolling
5-1. Humankapitalbewertung
5-1-1. Saarbrcker Formel

Vorteile:
* Intuitiv
* Wenige und leicht zu beschaffende Daten
* Gute Kommunizierbarkeit
* Unternehmensindividuelle Anpassbarkeit
Nachteile:
* Der Humankapitalwert muss unter den der
Formel zugrunde liegenden Annahmen,
Wertebereichen und Manipulationsmglichkeiten
interpretiert werden.
* Komponentenzusammenstellung ist fraglich.
* Linearisierung der Wissensrelevanzzeit ist irreal.

Anm.: PEi = Personalentwicklungskosten


Human Capital (HC)Wertvernderungsmultiplikator
arithmetisches Mittel aus
* Commitment
Einsatzwille der Beschftigten
* Kontext
Arbeits- u. Fhrungsumfeld
* Retention
Bindungsbereitschaft der Mitarbeiter
* Faktoren ranken zwischen 0 und 2
* Multiplikation des um 1 verminderten
Gesamtfaktors mit HC III ergibt Gesamt-HC-Wert.
Anteilsberechnung der einzelnen Faktoren:
HC III * Anteil Faktor X * (Faktor X1)

5-2. Portfolio
Mittels zweier Achsen, die Eigenschaften abbilden, wird eine Matrix aufgespannt, in der die
Betrachtungsobjekte in Form eines Punktes
platziert werden.
Die Lage dieser Punkte innerhalb der Matrix und
die Lage der Punkte zueinander geben dann
Aufschluss ber die Betrachtungsobjekte in dem
durch die Achsen aufgespannten Kontext.
Fr die einzelnen Felder werden Normstrategien
festgelegt.
Mitarbeiter-Portfolio dient der Visualisierung der
aktuellen und zuknftig zu erwartenden Leistung
einzelner Beschftigter.
Bedarfs-Portfolio
Arbeitsmarktangebot vs. Dringlichkeit