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CLASIFICACIÓN DE LOS

SISTEMAS DE COSTEO
1. DE ACUERDO CON LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN
1.1 Sistema de costos por órdenes
1.2 Sistema de costos por procesos
2. DE ACUERDO CON LA BASE DE COSTOS
2.1 Base Histórica
2.2 Base Predeterminada
2.2.1 Estimados
2.2.1 Estándares
3. DE ACUERDO CON FILOSOFÍAS
3.1 Costeo Total o Absorbente
3.2 Costeo Variable o Directo
3.3 Costeo Basado en Actividades

DE ACUERDO CON LAS CARACTERÍSTICAS
DE LA PRODUCCIÓN

1. SISTEMA DE COSTOS POR ÓRDENES
1.1

Unidad de Costeo: Cada lote

1.2

Modalidad de Producción:
- Productos heterogéneos
- Por solicitud del cliente fundamentalmente
- Los costos se acumulan en cada orden
- Producción poco económica
- Costos unitarios específicos

DE ACUERDO CON LAS CARACTERÍSTICAS
DE LA PRODUCCIÓN
2. SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS
2.1

Unidad de Costeo: Cada proceso

2.2

Modalidad de Producción:
- Productos homogéneos
- Para inventario fundamentalmente
- Los costos se acumulan en cada proceso
- Producción económica
- Costos unitarios promedios

DE ACUERDO CON LA BASE DE CALCULO
DE LOS COSTOS
1.

BASE HISTÓRICA

COSTOS POR ORDENES
BASE
REAL
BASE
REAL

COSTOS POR PROCESOS

MATERIALES

BASE
REAL

MATERIALES

MANO DE OBRA

BASE
REAL

MANO DE OBRA

BASE
PREDETER.

CIF

BASE
REAL

CIF

DE ACUERDO CON LA BASE DE CALCULO
DE LOS COSTOS
2.

BASE PREDETERMINADA

2.1

Costos Estimados:
del costo basado en:



Son

La experiencia.
La contabilidad.
Conocimiento del ramo.
Procedimientos subjetivos.

“Los costos que pueden ser”

un

pronóstico

DE ACUERDO CON LA BASE DE CALCULO
DE LOS COSTOS
2.

BASE PREDETERMINADA

2.2

Costos Estándares: Son una
científica del
costo:
• Metodología rigurosa.
• Ingeniería de pruebas.
• Procedimientos objetivos.
“Los costos que deben ser”

predeterminación

DE ACUERDO CON LAS FILOSOFÍAS
1. Costeo Total: Asigna a la producción todos los
costos, tanto fijos como variables.
2. Costeo Directo: Asigna a la producción únicamente
los costos y gastos variables. Surge el concepto de
contribución marginal.
Los costos y gastos fijos se consideran gastos del
período.
3. Costeo Basado en Actividades: Los recursos son
consumidos por las actividades y éstas a su vez, por
los productos o servicios (objetos de costo).

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
(A.B.C.: ACTIVITY BASED COSTING)

HISTORIA DEL ABC
1987 en el libro ACCOUNTING AND MANAGEMENT: A
FIELD STUDY PERSPECTIVE de Robert Kaplan y Robin
Cooper de la Universidad de Harvard.
Dedicado básicamente a las empresas manufactureras
debido a que los CIF habían ido adquiriendo una mayor
importancia y no eran fáciles de medir.
Siempre que múltiples productos compartan costos
comunes, existe el peligro de subsidios entre ellos, i.e,
mientras que a un producto se le asigna un valor
insuficiente de costos, al otro se le otorga demasiado.

PROBLEMAS DE LA CONTABILIDAD
DE COSTOS TRADICIONAL

Deficiente asignación de CIF a los productos individuales.

Cómo valuar los inventarios y controlar los costos en un ambiente de
justo a tiempo y mejoramiento continuo.

Inapropiada diferenciación entre costos del producto y costos del
periodo, lo que da como resultado enfatizar en costos de producción,
olvidando otras etapas (diseño, mercadotecnia, etc).

Acumulación del costo del producto de una manera secuencial, sin
considerara los eslabones que pueden existir entre las actividades
llevadas a cabo competitivas significadas .en la fábrica y que pueden
brindar ventajas

DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS
TRADICIONALES DE COSTOS

Un motivo importante de porque los costos de una
empresa se tornan menos competitivos reside en que
los sistemas convencionales de contabilidad de
costos distorsionan los costos de los productos y no
ponen el acento en las oportunidades de mejorar la
productividad, lo que en su momento, conduce a
adoptar decisiones inadecuadas.

JUSTIFICACIÓN LEGA
DE COSTOS
JUSTIFICACIÓN:
• Leyes 142/94 (LSPD) y 143/94 (LE).
• Resoluciones 1416/97 y 1417/97 de la SSP.
• Ley 174 de 1994
• Ley 100 de 1993 y Resolución 204/98
• Resoluciones de la CREG, CRT Y CSB.
USUARIOS:
• La Empresa
• El Estado a través de sus organismos de control
EL SISTEMA:

ENTRADA

PROCESO

DATOS
Completos, fidedignos, Oportunos

SALIDA
INFORMES

USUARIOS

JUSTUFICACIÓN ADMINISTRATIVA
DEL A.B.C
Los sistemas de información de hoy deben tener
no solamente los objetivos tradicionales de reportar
información, sino facilitar el análisis a todos los
niveles de la organización con el objeto de
satisfacer las necesidades de los clientes.
El modelo abc permite mayor exactitud en la
asignación de los costos de las empresas y
permite la visión de las empresas por actividad.

“Si los contadores no suministran información
útil y relevante en un contexto de gran cantidad
de datos contables disponibles, entonces los
ingenieros, los supervisores de producción y los
directores de marketing empezarán a desarrollar
sus propias formas de observar y analizar lo que
ocurre en la organización.
De manera que si cada usuario acaba
desarrollando su propio mini-sistema de
información de gestión, se puede afirmar, sin
lugar a dudas, que la consecuencia directa de
este proceso será el caos” (James A. Brinson).

ABC
ESTRUCTURA
DE
ACTIVIDADES

ABM

•Método para distribuir los
indirectos
•Cálculo más exacto de costos
•Confiabilidad en los márgenes
de rentabilidad

•Disminución de costos
•Mejoramiento continuo
•Eficiencia
•Valor Agregado
•Ventajas competitivas
•Rentabilidad

CÁLCULO

GESTIÓN
GEC

COSTEO BASADO EN
ACTIVIDADES -ABCEs una metodología que asigna costos a los productos o servicios
con base en el consumo de actividades.

RECURSOS
Consumidos por

ACTIVIDADES

Consumidas por

OBJETOS DE
COSTO

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Computer Aided Manufacturing International (CAM-I)
define el Costeo Basado en Actividades como:
”...el conjunto de la información de desempeño
operativo y financiero que permite un seguimiento de
las actividades significativas de la empresa para
determinar costos...”

JUSTIFICACIÓN DEL A.B.C

Los sistemas de información de hoy deben tener no solamente los
objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a
todos los niveles de la organización con el objeto de lograr las metas de
eficiencia.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos
de las empresas y permite la visión de ellas por actividad.

BENEFICIOS DEL A.B.C
 Mejorar las decisiones de hacer o comprar y de
estimación y fijación de precios y/o tarifas.

 Vincular la estrategia corporativa a la toma de
decisiones operativas.

 Mejorar la efectividad en la elaboración del producto
al identificar la relación Costo/Rendimiento de los
diferentes niveles del servicio.

BENEFICIOS DEL A.B.C
Mejorar la rentabilidad a través de la medida del costo

CICLO DE VIDA DE $

y del rendimiento a lo largo de todo el ciclo de vida.
100
75
50
25
0
PLANEACI[ON
DEL
PRODUCTO

DISEÑO
PRELIMINAR

DISEÑO
DETALLADO

PRODUCCION

SOPORTE
LOG[ISTICO

Proporcionar una visión más profunda de los factores.

POSTULADOS CLAVES EN EL A.B.C

ƒ Es un modelo gerencial y no un
modelo contable.
ƒ Los recursos son consumidos por las
actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos.
ƒ Se
detecta
normalmente
qué
productos/servicios están sub o
sobrecosteados.

C
B
A

POSTULADOS CLAVES EN EL A.B.C

ƒ Considera todos los costos y gastos como
recursos.
ƒ Sirve como herramienta fundamental y base de
apoyo al abm.
ƒ Muestra la empresa como conjunto de
actividades y/o procesos más que como una
jerarquía departamental.

C
B
A

COSTOS VS. GASTOS

OPERACIÓN

COSTOS

ENTE
ECONÓMICO

GASTOS
ADMINISTRACIÓN

ELEMENTOS DEL COSTO O RECURSOS
DE LOS SERVICIOS

;MATERIALES
;MATERIALES DIRECTOS
DIRECTOS
;MANO
;MANO DE
DE OBRA
OBRA O
O SERVICIOS
SERVICIOS
PERSONALES
PERSONALES DIRECTOS
DIRECTOS
;CIF
;CIF O
O CIS
CIS

SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL

Costos
Asignados
Directamente

Costos indirectos
Bases de Distribución

SERVICIOS / PRODUCTOS

DETERMINACIÓN DEL COSTO
(SEGÚN COSTEO TRADICIONAL)
COSTO DE UN PRODUCTO O SERVICIO:
MATERIALES DIRECTOS + MANO DE OBRA DIRECTA +

CIF o CIS

PUNTO DE VISTA CONTABLE

MD

+

MOD

+

CIF o CIS

+

PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO

GASTOS

COMPORTAMIENTO DE LOS CIF O CIS
CIF o CIS + GASTOS

MATERIALES

ANTES
MANO DE
OBRA

MANO DE
OBRA

AHORA
CIF o CIS + GASTOS

MATERIALES

DETERMINACIÓN DEL COSTO
(SEGÚN COSTEO TRADICIONAL)

COSTO DE UN PRODUCTO O SERVICIO:
COSTO DE LOS
MATERIALES E
INSUMOS

+

COSTO DE TODAS LAS
ACTIVIDADES REQUERIDAS
PARA ELABORAR
EL
PRODUCTO O PRESTAR EL
SERVICIO

ASIGNACIÓN DIRECTA DE COSTOS Y
GASTOS

GASTOS DE
PERSONAL

CONSUMO DE
INVENTARIO

OTROS COSTOS Y
GASTOS

DEPRECIACIÓN DE
PROPIEDADES
PLANTA Y EQUIPO

ASIGNACIÓN DIRECTA
GASTOS
ADMINISTRATIVOS

PROCESOS
DE APOYO
ESPECIALES

PROCESOS
DE APOYO
ADMINISTRATIVO

COSTOS DE
PRODUCCIÓN

COSTOS DIRECTOS POR SERVICIO O ACTIVIDAD

1

2

3

CI A
R
E
COM CIÓN
LIZA

DEFINICIONES BÁSICAS DEL A.B.C.

PROCESO

Es el conjunto de varias
actividades que tienen un
objetivo común.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
PROCESOS
CENTRALES U OPERATIVOS

PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
O DE APOYO

ACTIVIDAD

Es el trabajo realizado por la organización en aras
de cumplir con su objeto social.

ACTIVIDAD
Una actividad es así un conjunto de tareas elementales:



Realizadas por un individuo o por un grupo
Suponen a dan lugar a un saber hacer específico
Que emplean una serie de inputs (físicos o humanos)
Con un carácter relativamente homogéneo desde el
punto de vista de su comportamiento de costo y de
ejecución
• Permiten obtener output
• Dirigidas a satisfacer a un cliente externo o interno

CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Son las que contribuyen directamente a la misión de una unidad
organizativa.
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Son aquellas que le sirven de apoyo a las actividades primarias,
son de carácter general como: administración, supervisión,
formación, etc. son esenciales para la ejecución efectiva de las
actividades primarias.

RECURSOS

Elementos económicos necesarios para realizar
las actividades. Se encuentran básicamente en el
sistema contable. Ej.: sueldos y salarios, P.S.,
dep. vehículos, dep. equipos, materiales, etc..

OBJETOS DE COSTO

Representan la razón de ser de la organización.
Define para qué o para quienes se hace el trabajo,
pueden ser internos o externos.
Internos: Productos y servicios
Externos: Proveedores y clientes

OBJETOS DE COSTO

Son el trabajo, proyecto, orden de fabricación, actividad,
proceso, servicio, producto, cliente o mercado que se desea
costear y representan las entidades que en últimas consumen
recursos.

DICCIONADOR O CONDUCTOR
(DRIVER)

Factor que determina la carga de trabajo y el esfuerzo requerido
para ejecutar una actividad que puede influenciar directa o
indirectamente el costo.
Es un criterio de aplicación y/o distribución de costos.

DICCIONADOR PRIMARIO
RECURSO

SUELDOS

DIRECCIONADOR
PRIMARIO

% TIEMPO

ACTIVIDAD

-TOMAR LECTURAS
-REPARTIR FACTURAS

Representa un criterio de aplicación y/o distribución de los
costos o recursos a cada una de las actividades

DICCIONADOR SECUNDARIO
ACTIVIDAD

DIRECCIONADOR
SECUNDARIO

Tomar lecturas
Repartir facturas

Número de usuarios

OBJETO DE COSTO

Producto A
Producto B
Producto C

Consiste en un criterio de aplicación y/o distribución de los
costos totales de cada una de las actividades a los
diferentes servicios o productos.

CONDUCTORES SECUNDARIOS
RELACIONADOS CON CLIENTES:
Ö Número de quejas
Ö Número de clientes
Ö Número de llamadas telefónicas de ventas
Ö Número de camiones despachados
Ö Número de órdenes de clientes
Ö Número de cambios de orden

NIVEL DE DETALLE
Estrategia

Proceso

Sub-proceso

Actividad

Tarea

Procedimiento

Aclaración de
estrategia

Análisis de procesos

Análisis de procesos

Análisis de actividades

Análisis detallado de actividades y tareas

Análisis de distibución de trabajo y flujo de información

A.B.C. PASO A PASO

FASE 1 ESTABLECIMIENTO DEL PROYECTO
En esta fase de debe realizar un conocimiento
general de la empresa, al tiempo que se le de la
suficiente difusión al proyecto entre todo el
personal de la Empresa, además se debe dar la
capacitación necesaria para aplicar la filosofía A.B.C.- a todo el equipo de trabajo encargado de
desarrollar el proyecto.

A.B.C. PASO A PASO
FASE 2 :

ESTABLECIMIENTO DE LAS
NECESIDADES DE LA EMPRESA

En esta fase se deben realizar reuniones con los
ejecutivos de la empresa y con las personas de la
Gerencia Financiera involucradas con el sistema, con el
fin de establecer necesidades específicas con respecto
al Modelo de Costos Basado en Actividades, tendientes
a que el modelo no sólo brinde información de carácter
legal, sino también información que contribuya a la
Administración Basada en Actividades (A.B.M.).

A.B.C. PASO A PASO

FASE 3:

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETOS DE
COSTO

En esta fase se deben desarrollar todas las actividades
necesarias para que se determinen todos los servicios
ofrecidos por la empresa, teniendo en cuenta los incluidos
en el Sistema Unificado de Costos y Gastos establecido
por la Superintendencia de Servicios Públicos, y
adicionando los no tenidos en cuenta dentro del Sistema
por dicha Superintendencia.

A.B.C. PASO A PASO
FASE 4:

ANÁLISIS DE PROCESOS, Y ACTIVIDADES.

En esta fase se deben levantar todos los procesos, las
actividades operativas y administrativas o de apoyo,
pretendiendo con esto llegar a un nivel mucho más
detallado, que permita evaluar objetivamente cada una de
las actividades y establecer su desempeño. Con base en la
información levantada en esta fase se diseñará un
diccionario de actividades con los niveles necesarios (
proceso, subproceso, y actividad), que incluya todas las
actividades realizadas por la empresa.

PROCESOS ADMINISTRATIVOS O DE
APOYO

SISTE MICO

F
U
N
C
I
O
N
A
L

A.B.C. PASO A PASO
FASE 5:

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE LAS
ACTIVIDADES

En esta fase el equipo de trabajo encargado del
proyecto, debe tener los elementos suficientes para la
elaboración de las entrevistas, que servirán para obtener
la totalidad de recursos consumidos por cada una de las
actividades, además la información necesaria para
desarrollar la plataforma para la Administración Basada
en Actividades (A.B.M.).
Esta información se obtiene mediante la elaboración de
entrevistas a las personas que laboran en la empresa,
tanto a nivel operativo como administrativo, de esta
manera se logra la información mucho más
objetivamente.

A.B.C. PASO A PASO
FASE 6:

DIFERENCIACIÓN Y DEFINICIÓN DE LAS
ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR
AGREGADO Y LAS QUE NO.

Con la participación del personal se mostrarán las
actividades realmente importantes y necesarias en
el proceso a través de las cuales se interactúa con
el cliente, como también aquellas actividades que
consumen recursos pero que en ningún momento
son necesarias para los servicios y productos.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 7:

DETERMINACIÓN DEL MÉTODO DE
ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS A LAS
ACTIVIDADES (DIRECCIONADORES
PRIMARIOS)

En este paso se determinan los direccionadores
primarios que más relación de causalidad tengan entre el
recurso y la actividad específica.

DIRECCIONADOR
UNA RELACIÓN CAUSAL EXISTE CUANDO SE PUEDE DEMOSTRAR
QUE
UN
FACTOR
DE
PRODUCCIÓN
ES
CONSUMIDO
DIRECTAMENTE POR UNA ACTIVIDAD. EL ASPECTO CLAVE PARA
ESTABLECER UNA RELACIÓN CAUSAL ES DEFINIR UNA MEDIDA DE
ACTIVIDAD QUE SEA COMÚN TANTO AL FACTOR DE PRODUCCIÓN
COMO A LA ACTIVIDAD
FACTOR DE PRODUCCIÓN
MEDIDA
PERSONAL
TIEMPO
TECNOLOGÍA
HORAS MÁQUINA
ALQUIELER
METROS
CUADRADOS
ENERGÍA
KILOVATIOS HORA
EL MÉTODO PRINCIPAL PARA DETERMINAR LA FORMA EN QUE UN
DEPARTAMENTO EMPLEA SU TIEMPO ES ENTREVISTAR A LOS
SUPERVISORES ASALARIADOS RESPONSABLES DE LA GESTIÓN
DE UNA UNIDAD ORGANIZATIVA.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 8:

DETERMINAR Y REUNIR LAS BASES DE
ASIGNACIÓN DE LOS COSTOS DE LAS
ACTIVIDADES PARA CALCULAR EL COSTO
DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS:

El costo de los

servicios se obtiene por medio de la

identificación de

los

necesarias

recursos

y

de

las actividades

para prestar el servicio y por medio de la

cantidad de actividades consumidas por cada servicio.

A.B.C. PASO A PASO
FASE 9:

DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS
INVOLUCRADO EN EL PROCESO:

En este paso se identificarán los elementos
económicos que son aplicados o utilizados en la
ejecución de las actividades, conforme a los saldos de
la contabilidad financiera. Será necesario recorrer
aquellas
dependencias
encargadas
de
la
administración y control de estos recursos.

DETERMINAR LA FUENTE DE LOS DATOS
La fuente principal de datos de costo es el mayor general.
En la mayoría de los casos, el mayor general es la fuente
recomendada para obtener información de costos porque
los costos presentados por el sistema ABC son
compatibles con el sistema de información financiera.
Se deben determinar grupos de costo que muestren
patrones similares de comportamiento.
El número de cuentas depende de la extensión y el grado
de detalle de la información requeridos por la dirección.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 10 : ANÁLISIS DEL SISTEMA CONTABLE
Se debe coordinar el análisis de la estructura del
Sistema Contable en lo relacionado con el Sistema
de Costos, para recomendar los cambios que sean
necesarios para que se adecúe no sólo al Modelo
Basado en Actividades, sino también al Plan de
Contabilidad.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 11:
DEL

IMPLANTACIÓN O DESARROLLO
SISTEMA COMPUTARIZADO.

La aplicación computarizada diseñada o adquirida
para la implantación de los costos se debe adaptar
al modelo propuesto en la anterior fase, además se
deben realizar todas las interfaces necesarias para
que el sistema funcione correctamente y se adapte a
las necesidades de la Empresa.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 12: IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE
COSTOS A.B.C.
Después de haber culminado las anteriores fases, y
se haya implantado la aplicación para el manejo del
modelo de costos A.B.C., se deben definir los
parámetros a utilizar por parte de la empresa en la
implantación del modelo de costos, que permitan la
adecuada gestión estratégica de los costos.

DEFICIENCIAS E IMPERFECCIONES DEL
MODELO A.B.C
• Ciertamente no es una panacea contable de gerencia.
• La probabilidad de lograr beneficios estratégicos es
inversamente proporcional al grado en que el concepto
se rutinice como parte de los sistemas generales de
contabilidad.
• El ABC está enredado frente a la distinción existente
entre los costos que serán inventariados y los que serán
gastados
• Las ideas que puede aportar el ABC no son de las que
requieren revisión mensual. sus implicaciones son más
de largo plazo, más a futuro. Una actualización anual o
semestral suele ser un límite de tiempo viable para
actuar sobre las nuevas ideas

DEFICIENCIAS E IMPERFECCIONES DEL
MODELO A.B.C
• Es costoso a la hora de su implementación, en
comparación con un sistema tradicional..
• No acertar con adecuados direccionadores o
conductores de costos, sería perder todas las
bondades del ABC.
• Trabajar con ABC y no con ABM es quedarse en
la mitad.

ENTONCES:
¿POR QUÉ ABC Y NO OTRA METODOLOGÍA?
• Porque cumple con los requerimientos de
información exigidos por las entidades de
regulación y control.
• Porque proporciona bases de asignación por
cada uno de los costos indirectos.
•Porque proporciona información sobre aspectos
críticos de las entidades que los otros sistemas
no contemplan: las actividades, los procesos,
etc.

NIVELES NORMALES QUE COMPONEN
EL SISTEMA DE COSTOS ABC
RECURSOS

CENTROS
DE COSTO

ACTIVIDADES

PROCESOS

SERVICIOS

ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE COSTOS
Salarios y
Prestaciones

RECURSOS

Materiales

Agua

Energía

Teléfono Depreciaciones

Vigilancia

Arrendamiento

Publicidad

Seguros

Fotocopias

Otras

Centro Especial

CENTROS
DE
COSTOS

ACTIVIDADES
APOYO
ADMINISTRATIVO

Cont.

Ppto Tesor.

Planeac.

Salarios Jurídica

AAO1

PA1

PA2

PA3

PA4

PA5

PA6

ACTIVIDADES
ASISTENCIALES

PROCESOS
ASISTENCIALES

SERVICIOS

Recepc. Esteriliz.

Cocina

Sala
Quirófano Pediatría Vacunación Toma de
urgencias
muestras
#1

Rayos
X

Ecografías

AA1 AA2 AA3 AA4 AA5 AA6 AA7 AA8 AA9 AA10 AAn

ACTIVIDADES
APOYO ASISTENCIAL
PROCESOS
DE APOYO

Archivo Caja

AAO2

AAO3

AAO4

AAO5

AAO6

AAO7

AAO8

PAn

AO1 AO2 AO3 AO4 AO5 AO6 AO7 AO8 AO9 AO10 AO11 AO12 AO13 AO14 AO15 AO16 AO17 AO18 AO19 AO20 AO21 AOn

Urgencias

URGENCIAS

Cons.Externa

Salud Oral

SERVICIOS
AMBULATORIOS

P y P Hospitalización Cuid Int N Quirófano

HOSPITALIZACIÓN

Sala P. Lab.Clínico

QUIRÓFANO Y
SALA DE PARTO

Imagenología Farmacia

APOYO
DIAGNÓSTICO

M. Legal

APOYO
TERAPÉUTICO

Ambulancia

M Ambiente

SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS

RECURSOS
Los recursos se definen como los conceptos de costo y
gasto que se consumen en cada periodo:
En la definición de los concetos de costo y gasto se
deben cumplir los siguientes requisitos:
Costos o gastos de diferente naturaleza y que por lo
tanto deban ser distribuidos por criterios diferentes no
deben agruparse en la misma cuenta contable.
Todas las cuentas de costo y gasto deben estar
asociadas a un área de responsabilidad.

RECURSOS

Se debe tener claridad sobre cuáles áreas son de
apoyo y cuáles áreas son operativas para que en las
primeras todas las cuentas sean de gasto y en las
segundas todas las cuentas sean de costo
Las cuentas de costos y gastos deben ser únicas por
cada concepto por lo tanto no es conveniente asociar
a ellas dentro de su estructura procesos o
actividades que realiza la empresa.
A continuación se muestran dos diferentes opciones
para relacionar la información financiera:

OPCIÓN 1: TODAS LAS FUENTES DE INFORMACIÓN SE REMITEN A
CONTABILIDAD Y DESDE ALLÍ SE ENVÍA LA INFORMACIÓN A COSTOS
FACTURACIÓN

INGRESOS POR PROCESO Y
POR ACTIVIDAD

NÓMINA

ALMACÉN

DEPENDENCIAS

SALARIOS
PRESTACIONES
DESCUENTOS
PAFAFISCALES

MATERIALES
INSUMOS
SUMINISTROS

DEPRECIACIÓNES
AMORTIZACIONES
SEGUROS

CONTABILIDAD

CAJAS MENORES

AJUSTES
NOTAS CONTABLES
CODIFICACION
COSTOS Y GASTOS

ACTIVOS
FIJOS

CONTABILIDAD

LAVANDERÍA
COMBUSTIBLES
ALQUILER VEHIC.
REPARACIONES

SERVICIOS
GENERALES

INGRESOS POR
OTROS CONCEPTOS
CODIFICACIÓN DE
COSTOS Y GASTOS

TESORERÍA

CIERRES

COSTOS A.B.C.

INFORMES

OPCIÓN 2: LAS FUENTES DE INFORMACIÓN REMITEN A CONTABILIDAD Y
A COSTOS DE MANERA SIMULTÁNEA.
FACTURACIÓN
INGRESOS POR PROCESO Y
POR ACTIVIDAD

NÓMINA

ALMACÉN

DEPENDENCIAS

SALARIOS
PRESTACIONES
DESCUENTOS
PAFAFISCALES

MATERIALES
INSUMOS
SUMINISTROS

DEPRECIACIÓNES
AMORTIZACIONES
SEGUROS

CONTABILIDAD

CAJAS MENORES

AJUSTES
NOTAS CONTABLES
CODIFICACION
COSTOS Y GASTOS

ACTIVOS
FIJOS

CONTABILIDAD

LAVANDERÍA
COMBUSTIBLES
ALQUILER VEHIC.
REPARACIONES

SERVICIOS
GENERALES

INGRESOS POR
OTROS CONCEPTOS
CODIFICACIÓN DE
COSTOS Y GASTOS

TESORERÍA

CIERRES

COSTOS A.B.C.

INFORMES

ÁREAS DE RESPONSABILIDAD O
CENTROS DE COSTO
Son lugares físicos en los cuales se consumen
recursos y se ejecutan actividades. Cada centro de
costo debe ser independiente de los demás y en él
deben haber asignados recursos tales como
personal, equipos, insumos, etc.
Es importante recorrer toda la empresa e identificar
todas las áreas de responsabilidad existentes tanto
en la parte operativa como en la de apoyo.

CENTROS DE COSTO
ESPECIALES
Es posible que dentro del diseño del modelo se
detecte que existen recursos que son compartidos y
que por tanto no puedan ser asignados a una única
área de responsabilidad, para manejar estos recursos
existen dos opciones:
Utilizar bases de asignación desde el registro inicial,
de modo que se divida el registro entre las diferentes
áreas de responsabilidad involucradas.
Ejemplo:
recurso energía, dividirlo desde la causación de
acuerdo con los kilovatios consumidos en cada centro
de costo.

CENTROS DE COSTO
ESPECIALES
Un el momento de la causación del recurso se asocie
a un centro de costo especial, en el cual se imputarán
todas aquellas cuentas que son compartidas.
Ventajas de la utilización de centros de costos
especiales:
Facilita el registro contable de aquellas cuentas
compartidas
Delega en el área de costos el manejo de las bases de
asignación, ya que de lo contrario el área que registra
debería conocer estas bases.

EJEMPLOS DIRECCIONADORES

RECURSO

BASE DE ASIGNACIÓN

Energía

Kilovatios

Agua

Número de personas

Vigilancia

Valor de los activos

Teléfono

# de extensóines, # de personas

Arrendamiento inmueble

Metros cuadrados

Seguros

Valor de los activos

Depreciación edificio

Metros cuadrados

EJEMPLO PRORRATEO PRIMARIO

COSTO
CRITERIO

ÁREA

ENERGIA

ARRENDAMIENTO

SEGUROS

ASEO

KWH

M2

VALOR ACTIVOS

# DE PERSONAS

OPERATIVO 1

OPERATIVO 2

SERVICIOS 1

SERVICIOS 2

EJEMPLO PRORRATEO PRIMARIO
El presupuesto de costos para la compañía ALFA es el
siguiente:
CONCEPTO

PRESUPUESTO

BASE

MATERIAL DIRECTO

15.000.000

DIRECTO

MANO DE OBRA DIRECTA

8.000.000

DIRECTO

MATERIAL INDIRECTO

6.000.000

DIRECTO

MANO DE OBRA IND.

4.000.000

DIRECTO

DEPRECIACIÓN MAQUINARIA

2.000.000

COSTO MAQUINARIA

ARRENDAMIENTO

1.200.000

AREA

500.000

# EMPLEADOS

ENERGÍA

1.000.000

KILOVATIOS

SEGUROS

2.000.000

VALOR ACTIVOS

TELÉFONO

EJEMPLO PRORRATEO PRIMARIO
Los valores de las bases de asignación para cada centro de
costo son:
CENTRO

Costo
Maquinaria

Área

Empleados

Kilovatios

Valor activos

Operativo 1

10.000.000

45 M2

8

550 Kwh

$530.000.000

Operativo 2

40.000.000

70 M2

16

260 Kwh

$650.000.000

Servicios 1

0

20 M2

2

130 Kwh

$100.000.000

Servicios 2

0

15 M2

4

210 Kwh

$120.000.000

EJEMPLO PRORRATEO PRIMARIO
La distribución de costos es la siguiente:
Operativo 1

Operativo
2

Servicios 1

Servicios
2

Total

MD

9.000.000

6.000.000

0

0

15.000.000

MOD

3.000.000

5.000.000

0

0

8.000.000

MI

2.000.000

2.000.000

800.000

1.200.000

6.000.000

MOI

1.200.000

1.500.000

500.000

800.000

4.000.000

DEP.MAQUINARIA

400.000

1.600.000

0

0

2.000.000

ARRENDAMIENTO

360.000

560.000

160.000

120.000

1.200.000

TELÉFONO

133.333

266.667

33.333

66.667

500.000

ENERGÍA

478.261

226.087

113.043

182.609

1.000.000

SEGUROS

757.143

928.571

142.857

171.429

2.000.000

ACTIVIDADES
Una vez definida claramente la estructura de centros de costos
se analizara detenidamente cada uno de ellos para determinar
las actividades que allí se realizan. Se pueden identificar 3 tipos
de actividades
Actividades administrativas: son aquellas que se ejecutan en
áreas de apoyo y que no se identifican directamente con alguno
de los servicios o productos realizados por la empresa.
Actividades operativas:
Son las actividades que se ejecutan
en los centros de costos operativos y que están directamente
relacionadas con los productos o servicios que se prestan en la
institución

FORMATO PARA EL LEVANTAMIENTO
DE ACTIVIDADES
FECHA DE ENTREVISTA:
NOMBRE DE LA DEPENDENCIA:
CÓDIGO

EXT:

NOMBRE DE LOS FUNCIONARIOS:

LEVANTAMIENTO DEL DICCIONARIO DE ACTIVIDADES

A AO O

DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS
INVOLUCRADOS EN CADA ACTIVIDAD
Aunque quien recibe inicialmente todos los recursos
asignados es el centro de costo, no es recomendable
asignar la totalidad del mismo a las actividades, por el
contrario se debe distribuir de acuerdo con cada
recurso ya que se comportan de manera diferente y se
deben definir direccionadores para cada uno de ellos.
Para ejecutar esta tarea se deben diseñar encuestas
mediante las cuales se levante la información
necesaria. Estas encuestas tienen un formato para las
dependencias de apoyo y otro diferente para las
dependencias operativas.

DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS
INVOLUCRADOS EN CADA ACTIVIDAD
Aunque quien recibe inicialmente todos los recursos
asignados es el centro de costo, no es recomendable
asignar la totalidad del mismo a las actividades, por el
contrario se debe distribuir de acuerdo con cada
recurso ya que se comportan de manera diferente y se
deben definir direccionadores para cada uno de ellos.
Para ejecutar esta tarea se deben diseñar encuestas
mediante las cuales se levante la información
necesaria. Estas encuestas tienen un formato para las
dependencias de apoyo y otro diferente para las
dependencias operativas.

EJEMPLO ENCUESTA ADMINISTRATIVA
EMPRESA XX
SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
CUESTIONARIO No. 1

FECHA:__________________________________________

DEPENDENCIA:_________________________________________

NOMBRE:_______________________________________

CÉDULA: _______________________________________________

CARGO: _________________________________________

CÓDIGO
ACTIVIDAD

NOMBRE ACTIVIDAD

TIEMPO DE DEDICACIÓN A LAS
ACTIVIDADES
%

057
176
134
055
037
054
243
061
163
026

Conformar los estados financieros
Manejar los impuestos e informes en medios magnéticos
Emitir informes a los órganos de control internos y externos
Conciliar los bancos de la entidad
Auditar la información contable
Conciliar cuentas de balance
Realizar la circularización de cartera, tanto de cuentas por cobrar
como de cuentas por pagar
Contribuir con la planeación de la estructura financiera de la
institución
Levantar procesos y procedimientos
Asistir a reuniones y comités

RECURSOS UTILIZADOS EN LAS ACTIVIDADES

HORAS

12%
4%
14%

1,2,3,5,7,
1,2,3,
1,2,3,6

18%

1,2,3

17%
20%
15%

SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES
LISTADO DE RECURSOS
CÓDIGO

RECURSO

DESCRIPCIÓN

1

Equipo de Oficina

Máquina de escribir, calculadoras

2

Utiles de escritorio

Lápices, borradores, bolígrafos

3
4

Papelería
Libros y suscripciones

Resmas de papel, blocks, memorandos

5

Capacitación

Seminarios, talleres, cursos

6

Gastos de archivo

Encuadernación, correspondencia

7

Gastos deportivos y Recreación

Uniformes, inscrpciones

8

Gastos de viaje

Gastos de transporte, alojamiento

9

Gastos legales

Escrituras, legalización, trámites

10

Parqueaderos

11

Transporte

EJEMPLOS
PROTOCOLOS DE COSTOS

CÓDIGO ACTIVIDAD:
NOMBRE:
PROCEDIMIENTO TPO

19017
ÁCIDO URICO - LABORATORIO
CARGO

COSTO CANT.

MATERIALES

COSTO

Recepción

4’ Bacterióloga

$710

Toma muestra

5’ Bacterióloga

887

1
1
2
1par
5cc
3cm

Aguja venojet
Tubo seco
Torundas algodón
Guantes
Alcohol yodado
Cinta enmascarar

Separar suero

2’ Auxiliar

176

1

Tubo seco

218

280u/l

Reactivo acido urico

436

Reactivo

EQUIPOS

Computador

$5

Centrífuga

11

$212
218
13
682
2
1

Matricula en
equipo

2 Bacterióloga

355

Análisis muestra

5’ Bacterióloga

887

Express pluss

Digitación rtdo.

2’ Bacterióloga

355

Entrega

3’ Auxiliar

264

Impresora
Computador

TOTALES

$3634

COSTO

$1782

157
2
5

$180

TIPOS DE INFORMES
Costeo Tradicional

Costeo Basados en Actividad

URGENCIAS:

URGENCIAS:

• Salarios
• Prest. Sociales
• Capacitación
• Suministros

$300.000
120.000
35.000
15.000
$470.000

VS

• Lavados de oídos
• Sutura heridas
• Nebulizaciones

Detalle Basado en Actividad
Lavado de oídos
• Salarios
$48.000
• Prest. Sociales
19.000
• Materiales
25.000
• Depreciaciones
2.000
$94.000

$ 94.000
329.000
47.000
$470.000

EMPRESA XXXX
GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS BASADA EN ACTIVIDADES
PORCENTAJE DE PARTICIPACION DE LOS RECURSOS TOTALES

0.93

1.02

1.07 1.50 1.53 2.11
2.42
5.34
6.02

10.93

54.80
12.34

Servicios Públicos
Reparación y Mantenimiento
Servicios Médicos de Hospitalización y Laboratorio.
Depreciación
Provisión Cartera
Material Médico Quirúrgico

Víveres y Rancho
Papelería Y Útiles
Otros Gastos
Honorarios Prestación de Servicios.
Medicamentos
Gastos de Personal

EMPRESA XXXX
GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS BASADA EN ACTIVIDADES
COSTO DE RECURSOS ADMINISTRATIVOS

RECURSO

COSTO

GASTOS DE PERSONAL
PROVISIÓN CARTERA
HONORARIOS
SERVICIOS PÚBLICOS
GASTOS GENERALES
DEPRECIACIÓN
INTERESES
IMPUESTOS
SEGUROS
PAPELERIA Y UTILES
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN

6,615,648,715
1,683,334,326
479,263,088
419,341,476
153,163,963
146,792,622
130,835,645
81,105,519
77,750,400
75,545,011
72,410,054

TOTAL
18%

19%

56%

7%

9,935,190,818

(%) PART
66.59
16.94
4.82
4.22
1.54
1.48
1.32
0.82
0.78
0.76
0.73

100.00

EMPRESA XXXX
GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS BASADA EN ACTIVIDADES
COSTO DE RECURSOS ASISTENCIALES

RECURSO

VALOR

GASTOS DE PERSONAL
MATERIAL MEDICO QUIRÚRGICO
MEDICAMENTOS
HONORARIOS PRESTACION DE SERVICIOS
DEPRECIACION
SERVICIOS MÉDICOS DE HOSPITALIZACION Y LAB.
VIVERES Y RANCHO
REPARACÍON Y MANTENIMIENTO
PAPELERIA Y UTILES
MATERIAL DE ASEO
ARRENDAMTO MAQUINARIA Y EQUIPO

18%

19%

56%

7%

TOTAL

8,708,778,789
3,449,679,845
3,056,725,531
1,014,904,447
530,377,218
428,562,028
284,189,356
226,484,517
183,479,704
88,250,586
59,239,792

18,030,671,813

(%) PART
48.30
19.13
16.95
5.63
2.94
2.38
1.58
1.26
1.02
0.49
0.33

100.00

REQUERIMIENTOS






Compromiso de grupo.
Comité lider.
Aplicación computarizada.
Sistema de evaluación del desempeño.
Definición de metas.
Kaizen.

NUEVAS TÉCNICAS DE
ADMINISTRACIÓN Y COSTOS

NUEVAS TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN Y
COSTOS
Todas las instituciones se deben adaptar a un medio en
el que la asignación de recursos constituye un problema
a resolver en el cual las empresas se enfrentan a:
•Grandes reducciones de productividad
•Efectos de la apertura económica
•Aumentos desmedidos de sus costos
•Presiones para mantener bajos precios
•Fracasos del gobierno para impedir el aumento
insesante del costo de los servicios
¿QUÉ HACER ANTE UNA SITUACIÓN DE ESTAS?

SI BIEN LA ECONOMÍA ES QUIEN DA VIDA A LAS
EMPRESAS, TAMBIEN ENCARNA LA MUERTE.
EN UN AMBIENTE DE ALTA COMPETENCIA SOLO
VIVIRÁN LOS EFICIENTES.
ANTERIORMENTE LAS UTILIDADES SE MANEJABAN
ATRAVÉS DE LOS PRECIOS, AHORA HAY QUE
HACERLO ATRAVÉS DE LOS COSTOS.
HABRÁ CULTURA DEL COSTO CUANDO SE ENTIENDA
QUE ESTE ES EL ÚNICO MECANISMO DE
SUPERVIVENCIA

ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES

SER

MEJORAMIENTO
CONTINUO

DEBER SER

COSTO
ACTUAL

VALOR AGREGADO
EFICIENCIA
RACIONALIDAD
DESPILFARRO CERO

COSTO
IDEAL

ADMINISTRACIÓN DEL
COSTEO BASADO
EN ACTIVIDADES

ABC

•Cálculo más exacto de costos
•Confiabilidad de los datos
de costos

ABM

•Disminución de costos
•Ventajas competitivas
•Mejoramiento continuo
•Eficiencia

Cálculo

ESTRUCTURA
DE
ACTIVIDADES

Gestión

ADMINISTRACIÓN BASADA EN
ACTIVIDADES (ABM)
Es un método sistemático de planeamiento que evalúa
el desempeño de las actividades desde el punto de
vista del trabajo, utilizando la información recopilada
con el ABC, por lo tanto analiza las actividades mas
no la distribución de los recursos.
El ABM evalúa los costos y el valor de los procesos
para identificar oportunidades y mejorar la eficiencia;
además combina el análisis del valor agregado
enfocado al mejoramiento de procesos que
incrementan el valor del cliente y reduce el despilfarro
de los recursos.

ADMINISTRACIÓN BASADA EN
ACTIVIDADES

Quizás más importante que conocer el costo
del producto, es disponer de una visión del
despilfarro

y

reducción

del

de

las

costo

oportunidades
y

de

mejora

de
del

rendimiento de forma que permita a la
dirección incrementar la competitividad.

ADMINISTRACIÓN BASADA EN
ACTIVIDADES
La

habilidad

excelencia

para

lograr

empresarial

y

exige

sostener
la

la

mejora

continua y deliberada de todas las actividades
de una empresa -no sólo de producciónincluyendo en ello la investigación, el diseño,
el desarrollo, el marketing, las finanzas, la
producción, el packaging, el apoyo logístico,
la retirada del mercado y la venta.

ADMINISTRACIÓN BASADA EN
ACTIVIDADES
El ABM pretende ser una herramienta útil
para los directivos de diferentes niveles, para
gestionar
mediante

adecuadamente
la

continuada
actividades.

consecución
en

la

los
de

realización

la

costos,
mejora
de

las

ADMINISTRACIÓN BASADA EN
ACTIVIDADES
El ABM hace uso especialmente de la
distinción entre actividades con o sin valor
agregado, a fin de eliminar las segundas y
ejecutar correctamente y con un consumo
mínimo de recursos las primeras

ADMINISTRACIÓN BASADA EN
ACTIVIDADES
Es una forma de gerenciar más allá que una
función contable, que permite identificar:
9Qué productos y/o servicios son rentables?
9Qué mercados y/o clientes son rentables?
Se podrá:
ÖEliminarlos
ÖIncrementarles su precio y/o tarifa
ÖPromoverlos activamente

ADMINISTRACIÓN BASADA EN
ACTIVIDADES
Permite conocer:
@ Cuáles son las actividades con las que se
interactúa con el cliente
@ Cuáles son las actividades que generan
valor agregado y cuáles no
@ Cuáles son las actividades determinantes
para lograr una ventaja competitiva

ADMINISTRACIÓN BASADA EN
ACTIVIDADES
Esto exige una gestión de las actividades
que minimice los despilfarros y las
actividades que no añaden valor y que
oriente y fomente continuamente la
búsqueda de la mejora en todas las áreas
del negocio.
La empresa será exitosa solamente si
detecta lo que el cliente desea y sirve
productos que satisfagan tales deseos.

VENTAJAS

Mejora la eficiencia y eficacia de los procesos en la
organización.

Evalúa el valor agregado, optimizando las actividades
con valor agregado y minimizando las que no tienen
puesto que el usuario final exige la satisfacción de sus
necesidades.

Puede controlar la gestión, detectando variaciones y
estableciendo tendencias con mayor eficacia.

Mide el funcionamiento de las actividades, su eficacia
y calidad.

VENTAJAS

Permite tomar decisiones eficaces en líneas de
productos teniendo como base un análisis de costeo
confiable (ABC).

Aumenta el valor agregado que el cliente recibe
(satisfacción) con el menor costo posible, pero
analizando la competencia.

Permite medir el beneficio del cliente y del producto.

Por medio de su análisis es posible aumentar o
sostener el beneficio de la organización.

OUTSOURCING

Contratación
servicios

y

externa
actividades

o

delegación de

con

una

empresa

especializada, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio; De esta
forma puede concentrar todos sus esfuerzos a las
actividades que realmente conforman su misión.
Es conocido también como:

contratación con

terceros,

tercerización

subcontratación,

externalización.

o

QUÉ SE DEBE CONTRATAR

„

SUMINISTROS DE MATERIALES Y COMPONENTES

„

SERVICIOS

GENERALES

(Aseo,

Alimentación)
„

TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

„

CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN

Vigilancia,

FUNCIONES QUE LAS COMPAÑIAS ESTÁN
MÁS DISPUESTAS A SUBCONTRATAR
„

Aquellas que hacen uso intensivo de recursos-costos
corrientes o inversión de capital

„

Áreas relativamente independientes

„

Servicios especializados y servicios de apoyo

„

Áreas con patrones de trabajo fluctuantes en carga o
rendimiento costoso: reclutar, capacitar y retener al
personal

„

Aquellas con una tecnología rápidamente cambiante y
que requieren gran inversión.

QUÉ NO SE DEBE CONTRATAR
„

Administración de planeación estratégica

„

Administración de finanzas

„

Control de proveedores

„

Administración de calidad

„

La supervisión de la satisfacción de los requerimientos
del mercado: publicidad engañosa, calidad, higiene y
seguridad del personal, entre otras.

RIESGOS QUE SE DEBEN EVALUAR
„

Puede o no recuperar el trabajo internamente al
finalizar el contrato?

„

Qué contingencias necesitan planearse?

„

Ha evaluado los riegos?

„

Qué requisitos deben imponerse a los proveedores

„

Ha conservado las habilidades claves para reiniciar la
función?

„

Se puede cambiar de proveedor si se requiere?
HÁGASE LAS PREGUNTAS ANTES Y NO DESPUES DEL CONTRATO

BENCHMARKING

Proceso sistemático y continuo para evaluar
nuestros productos, servicios y procesos de
trabajo

con

las

organizaciones

que

sean

reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.

TIPOS DE BENCHMARKING

„

Benchmarking Interno:

es un punto de partida para comenzar a

identificar los mejores procesos de la organización
„

Benchmarking Competitivo:

Comprende la identificación de

procesos, productos y resultados comerciales de los competidores
directos
„

Benchmarking funcional:

Su objetivo es identificar las mejores

prácticas da cualquier tipo de organización que se haya ganado una
reputación de excelencia en el área especifica que se esté sometiendo
a Benchmarking

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

Las actividades que los clientes no consideran
importantes y no están dispuestos a pagar por
ellas, son las que no agregan valor, y por ende
se pueden eliminar, combinar,
secuencia,

cambiar

integrar o minimizar.

de

lugar,

cambiar de
simplificar,

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

Las actividades, aún las que no agregan
valor,

surgieron

para

satisfacer

necesidades especificas, por lo tanto antes
de eliminarlas, se requiere conocer la
causa última.

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

Existen algunas actividades que aunque no
agregan valor desde el punto de vista del
consumidor, se requieren y son necesarias
para el negocio y tienen clientes internos.

CÓMO DEFINIR SI UNA ACTIVIDAD GENERA O
NO VALOR AGREGADO
PREGUNTAS:
¿Si pudiera escoger, estaría su cliente dispuesto a
pagar por esta actividad?
¿Si usted deja de efectuar esta actividad, lo afectaría?
¿Si usted deja de efectuar esta actividad, el resultado
del proceso seguiría cumpliendo los requerimientos
del cliente?
¿Si se eliminara esta actividad, se disminuiría la
satisfacción del cliente con el producto o servicio?

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
ACTIVIDAD
NO

NECESARIA
PARA GENERAR
EL PROCESO?

COSTO
SI
CONTRIBUYE A

SI

LOS REQUERIMIENTOS

NO

VAS

SI

VAS

SE REALIZA
EFICIENTEMENTE

DEL CLIENTE

NO
CONTRIBUYE A
LAS FUNCIONES DE LA
ORGANIZACIÓN?

SI

MEJORAR

SE REALIZA
EFICIENTEMENTE

SI

VAO

NO

VAO

IDEAL

MEJORAR

NO

EXTRACOSTO
SVA

ELIMINAR

AUDITORÍA DE PROCESOS DE NEGOCIO –
BPA-

En el BPA el Riesgo se define como la amenaza a
la cual se encuentra expuesta la empresa de que
un acontecimiento afecte de forma negativa el
cumplimiento de los objetivos planeados.

AUDITORÍA DE PROCESOS DE
NEGOCIO
Análisis estratégico

Análisis de los procesos
del negocio
Evaluación de riesgos

Mejoramiento continuo

Informe de auditoria

Retroalimentación y recomendaciones

Metodología para construir la matriz
de riesgos
1.

Definir los procesos.

2.

Definir las actividades de los procesos.

3.

Determinar los riesgos.

4.

Identificar los controles.

5.

Establecer el grado de confianza.

6.

Clasificar los riesgos.

7.

Calificar los riesgos.

8.

Priorizar los riesgos.

9.

Plan de visitas y revisiones.

CLASIFICACION DE LOS RIESGOS A LOS
QUE ESTA EXPUESTA UNA ORGANIZACION
RIESGO
PAÍS

RIESGOS
GENERALES

RIESGOS DE
NEGOCIOS

RIESGOS
OPERACIONALES

RIESGOS DE
INFORMACIÓN

RIESGOS DE
OPERACIONES
LÍCITAS

RIESGOS DE
AUDITORÍA

MACROECONOMÍA

RIESGOS DE
ORGANIZAC.

RIESGO DE
CARTERA

INCLUMPLIM.
NORMATIVO

TECNOLÓGICO

LAVADO DE
DINERO

INHERENTE A
LA ACTIVIDAD

CONVERTIB.
DIVISAS

RIESGOS DE
GESTIÓN

RIESGO
FINANCIERO

ERRORES

PRIVACIDAD
INFORMACIÓN

FRAUDE

DETECCIÓN

SISTEMA
FINANCIERO

RIESGO DE
IMAGEN

INFORMACIÓN
FINANCIERA

DISPONIBILIDAD
INFORMACIÓN

OTROS
ILICITOS

DE CONTROL

INFLUENCIA
EXTERNA

RIESGO DE
REESTRUCTUR.

ENTES
EXTERNOS

INTEGRIDAD
INFORMACIÓN

RIESGO DE
COMPETENCIA

RECURSO
HUMANO

SISTEMAS DE
COMUNICACIÓN

RIESGO DE
SUCURSALES

RIESGO DE
SEGURIDAD

DESASTRES
FÍSICOS

3
1
0
0
4

1
2
0
1
4

2
2
1
0
5

0
2
1
0
3

1
0
1
0
2

TOTAL
CALIFICACIÓN

Fraudes

Gestión

2
1
0
1
4
23

Lavado dinero

Mercado

2
0
0
2
4
24

Calida

Precio

0
0
0
0
0

Pérdida/Interrupción

Liquidez

0
1
0
0
1

Integridad

País

0
0
1
1
2

Disponibilidad

Contraparte

1
3
1
1
6

Seguridad lógica

Crédito

1
2
2
1
6

Tecnológico

1
1
1
1
4

1
1
1
2
5

OPERACIONES
LÍCITAS

INFORMACIÓN

Seguridad física

Recursos Humanos

0
0
3
2
5

RIESGOS

Errores
Información

OPERACIONAL

cumplimiento

NEGOCIO

financiera

MATRIZ GENERAL DE RIESGOS

PROCESOS/ACTIVIDADES
PROCESO 1
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Subtotal

0
1
1
1
3

1
2
2
2
7

2
1
1
1
5
23

0
1
0
1
2

0
0
1
0
1
3

18
21
17
17

2
0

0
0

0
0

18
23

1
1
2
6
38

0
0
0
0

0
0
0
0
0

16
13
21

1
2
0
3
25

1
1
2
4

1
2
2
5
9

21
28
23

8 10 12 15 14 15 13 15 14
58
86

6

6
12

73

Proceso 2

Actividad 3

1
1
1

1
1
0

1
2
0

0
2
0

0
0
1

0
3
1

1
1
1

1
1
1

1
0
0

0
1
0

2
2
0

2
2
2

1
2
2

0
2
2

1
1
2

2
1
1

2
1
1

Actividad 4
Actividad 5
Subtotal

1
1
5

1
2
5

1
1
5

1
2
5

0
2
3

0
2
6

0
1
4
33

1
1
5

1
1
3

1
0
2

0
0
4

0
0
6
20

0
1
6

1
1
6

1
1
6

1
1
6

2
2
8

0
1
2
3

0
1
1
2

0
1
1
2

0
1
1
2

1
2
2
5

1
1
2
4

2
1
2
5
23

3
2
1
6

1
2
1
4

0
1
0
1

1
1
0
2

1
1
0
2
15

1
3
1
5

2
1
1
4

2
1
1
4

2
1
1
4

1
2
2
5

13 13 13

9

9 10 13 14 14
80

Actividad 1
Actividad 2

Proceso 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Subtotal

TOTAL CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN RIESGO
0 - NO APLICA

NIVEL DE RIESGO POR PROCESO
0 - 0 NO EXISTE

1 - BAJO

1 - 20 BAJO

2 - MEDIO

21- 40 MEDIO

3 - ALTO

41- 60 ALTO

91

72
236

DEFINICIÓN DE RIESGOS Y CONTROLES POR
ACTIVIDAD
PROCESO/ACTIVIDAD

RIESGO

CONTROL
EXISTENTE

GRADO
CONFIANZA

Proceso Contable
Elaborar comprobantes de diario

Desconocimiento del plan de cuentas
y su manejo

Monitoreo
periódicas

y

revisiones

2

Grabar comprobantes

Que se cometan errores en la
digitación

Monitoreo
periódicas

y

revisiones

3

Realizar actualización de tablas

Que no sean adecuados los cambios
hechos

Lista de errores generados por
el sistema

2

Revisar, depurar y analizar comprobantes

Que no sea oportuna la revisión de
los comprobantes

Monitoreo por parte del jefe del
departamento de contabilidad.

Elaborar estados financieros

Datos incorrectos, demoras en la
generación

Conciliaciones y auditorias a
las cuentas de balance,
monitoreo por parte de la
jefatura

1

Elaborar informes para entes de control

Datos incorrectos, demoras en la
generación

Informes de las entidades de
control

2

1 Poca

2 Regular

3 Alta

2

Administración de riesgos de negocios
señales de alerta
• El enfoque actual de la administración esta ayudando a
incrementar el valor del negocio.
• Se cuenta con enfoque sistemático y efectivo para
evaluar y monitorear los riesgos.
• Las evaluaciones de riesgo cubren todas las áreas del
negocio.
• La gerencia esta frecuentemente evaluando los
controles y riesgos y están comunicando clara y
objetivamente los resultados.
• Se realizan esfuerzos aislados y desorganizados para
manejar los riesgos.
• Están controladas todas las posiciones de empleados
de confianza que puedan crear exposiciones de alto
riesgo.

ANALISIS DE PROCESOS
• Identificación de las brechas de desempeño
• Validación de los controles del proceso
• Identificación de las razones de las deficiencias
• Identificación de las mejoras a los procesos
• Comparación contra las mejores practicas
• Análisis de los indicadores de desempeño
• Comunicación de los resultados
• Entendimiento de los procesos claves

SSC
(SHARED SERVICE CENTER)
CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS

Edwin Mauricio Pérez

¿QUE SON LOS SSC?

Es una unidad organizativa independiente que presta
servicios claramente definidos a más de una unidad de
negocios, es responsable del manejo de los costos, la
calidad y la oportunidad de los servicios prestados, y a
la vez tiene sus propios recursos, tanto humanos como
tecnológicos. Tiene acuerdos a nivel de servicio con sus
clientes internos y externos.

Edwin Mauricio Pérez

¿Características de los SSC?
•Especifica y centraliza en unidades administrativas los
procesos repetitivos en las organizaciones
•Consolida funciones y estandariza procesos
•Permite prestar los servicios desde una perspectiva de
"Servicio al Cliente Interno"
•Genera una cultura de compromiso y calidad tanto hacia
adentro como hacia fuera de la empresa.
•Promueve la especialización y mejora continua del personal a
cargo de la Organización

Edwin Mauricio Pérez

Para Construir un SSC se necesita:
Se toman las actividades y procesos de la organización
y el análisis del valor agregado realizado por la
metodología ABM, de donde se determinarán los
reprocesos y actividades repetitivas, así como las
actividades que no generan valor, para proceder a
construir o redefinir el funcionamiento interno de
algunos de ellos.

Beneficios y Ventajas de los SSC

9Enfoque de servicio al cliente interno,
reforzando el compromiso y la calidad del
mismo
9Liberación de tiempos dedicados a tareas que
no son estratégicas a favor de tareas
relacionadas con los clientes externos
9Mejores condiciones para la implementación
de
soluciones
tecnológicas
de
última
generación, como E-Commerce, entre otras

Beneficios y Ventajas de los SSC

9Reducir los costos de operación por economías
de escala (mayor valor, menores costos)
9Permitir a las UEN focalizarse en las actividades
propias del negocio, liberándoles tiempo de
procesos compartidos
9Mejorar los niveles de productividad y agilidad a
través de la eliminación de funciones duplicadas

Beneficios y Ventajas de los SSC

Mejorar la calidad de los procesos, para prestar
mejores servicios
Potenciar las habilidades del personal a través
de la especialización
Generar una cultura de compromiso y calidad
de servicio al cliente interno

Organizaciones
Tradicionales

Organizaciones
con SSC

Procesos administrativos
similares en todas las secciones

Procesos estandarizados
y centralizados

Duplicidad de estructuras,
funciones, procesos y tecnologías

Procesos establecidos
sobre las mejores prácticas
del negocio

Costos de operación
duplicados

Racionalización de
costos operativos

Cada UNE tiene su propia
estructura especializada

Una sola organización
especializada que
suministra servicios

Servicio orientado a la satisfacción de las
necesidades de los clientes internos y seccionales

PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES
ABB (ACTIVITY BASED
BUDGETING)

EL PROCESO DEL ABB
•Estimación de la producción esperada en el siguiente
período y de los volúmenes de ventas por productos y
clientes individuales.
•Previsión de la demanda de actividades.
•Cálculo de las demandas de recursos para realizar las
actividades.
•Determinación del suministro real de recursos para
satisfacer las demandas.
•Determinación de la capacidad de las actividades.

RELACION ABC Y ABB
ABC

ABB

Recursos

Productos

Inductores de
Recursos
Actividades

Ind. Costo de
actividad
Actividades

Ind. Costo de
actividad

Inductores de
Recursos

Productos

Recursos

PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES
En la práctica, el ABB no es un ejercicio sencillo. La
organización tendrá que especificar muchos más
detalles sobre la forma en que se cubrirán las
demandas de producción y ventas, sobre la
eficiencia de todas las actividades de la
organización y sobre el patrón de costo y de
suministro de los recursos individuales.
Sin
embargo, cuando se lleve a cabo con éxito el ABB,
los directivos tendrán mucho mayor control sobre
sus estructuras de costos y en particular más
control sobre los denominados costos fijos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced Scorecard)

Traduce la visión y la estrategia en objetivos e
indicadores, a través de un conjunto equilibrado
de perspectivas. Incluye indicadores de los
resultados deseados, así como los procesos
que impulsarán los resultados deseados para el
futuro.
Ayuda a definir los objetivos e indicadores a nivel
organizacional, para que así cada área del
negocio pueda definir sus propios objetivos,
consistentes con las organizaciones y
vincularlos a los procesos críticos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para lograr vincular los indicadores del Cuadro
de Mando Integral con las estrategias es
necesario establecer relaciones causa –
efecto, diseñar inductores de desempeño y
vincularlos con las finanzas.

Las relaciones causa – efecto: Una estrategia
es un conjunto de hipótesis sobre las
relaciones causa – efecto, que expresan una
secuencia
de
declaraciones
de
tipo
si/entonces.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente
construido debe contar la historia de la estrategia
del negocio a través de una secuencia de
relaciones causa – efecto.

Los resultados y los inductores de actuación:
deberán existir indicadores genéricos del resultado
como la rentabilidad, la participación en el
mercado, la retención de clientes y otros que
tienen a ser específicos para las áreas del negocio,
conocidos como inductores de desempeño.

Vinculación con las finanzas: Es necesario vincular
las mejoras operativas con los resultados
económicos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Alineamiento estratégico

Beneficios
Beneficios
delCuadro
Cuadro
del
deMando
Mando
de
Integral
Integral

Integración entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación,
motivación e incentivo

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cómo transformar estrategias en acciones
Estrategia
Definición de Indicadores
Definición de metas
Plan de Acción
Estrategia

Indicadores

Metas

Acción

Generalmente no
Disponible

Generalmente
Disponible

¿Cómo se construye el Cuadro de Mando
Integral?
Las Cuatro Perspectivas
El Mapa Estratégico
El Cuadro de Mando Integral

Perspectiva de Procesos Internos
Se centra en la excelencia de la
operación, que crean satisfacción en los
clientes y accionistas.
Es decir,
En qué procesos tenemos que ser
excelentes...

Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor:

Proceso de
Innovación
• Invención

• Desarrollo del
producto
• Velocidad de
comercio
• Alianzas

Proceso de
Gestión de
Clientes

Procesos
Operativos

Procesos
Reguladores y
Medioambientales

• Servicio al
cliente

• Cadena de
suministro

• Gestión de las
relaciones

• Costos,
Tiempo, Calidad

• Seguridad

• Acciones de
mercadeo

• Capacidad y
Productividad

•Sociedad

• Salud
•Medioambiente

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Se centra en las competencias centrales
de la empresa, la innovación y el
crecimiento de la organización.
Es decir,
En qué y cómo debe la organización
continuamente aprender, mejorar y crear
valor

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Resultados
Permanencia
del personal

Productividad
del personal
Satisfacción
del personal

Competencias
y Habilidades

Infraestructura
Tecnológica

Clima
Laboral

Relación entre Perspectivas
FINANCIERA

CLIENTES

PROCESO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Qué es un Mapa Estratégico?

• El Mapa Estratégico es una
herramienta
que
permite
implementar
y
comunicar
la
estrategia.
• Se basa en las cuatro perspectivas
del Cuadro de Mando Integral:
Financiera,
Clientes,
Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento
y sus relaciones causa - efecto.

Mapa Estratégico Genérico

REINGENIERÍA DE PROCESOS
BPR

REINGENIERÍA
Es un medio para lograr cambios radicales
en el desempeño, tomando como medidas el
costo, los tiempos de los ciclos, el servicio y
la calidad, y buscando la mejora de los
procesos relacionados con el cliente para
que le agreguen valor real.
Rediseño radical de un proceso en particular
para lograr mejoras drásticas en velocidad,
calidad y servicios.

QUÉ NO ES REINGENIERÍA

Automatización: Involucrar la
tecnología en los procesos,
buscando
dinamizar
y
mejorar lo que se hace
actualmente.
Administración por Calidad
Total: Busca el mejoramiento
marginal del desempeño del
proceso.

QUÉ NO ES REINGENIERÍA

Aplanamiento de Estructuras: Disminuir el
número de niveles en la estructura
organizacional.
Benchmarking: Proponerse metas,
utilizando normas externas y objetivas.
Aprender de otros, los mejores en su
campo.

REINGENIERÍA
OBJETIVOS
8
8
8
8

Racionalizar operaciones.
Mejorar la calidad.
Reducir costos.
Atender necesidades de los
clientes.

REINGENIERÍA

DONDE LA APLICAMOS
8 Recurso Humano: Recurso para una implementación
exitosa de los nuevos procesos.
8 Tecnología: Ofrecer soluciones a problemas
internos.
8 Procesos: Plan de acción para lograr un crecimiento
sano.

REINGENIERÍA

Los procesos y actividades son los
llamados al rediseño.
Se deben determinar los procesos
a rediseñar
8 Difusión
8 Importancia
8 Factibilidad

REINGENIERÍA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

ESTUDIO DEL PROCESO A REDISEÑAR
Definir los limites del proceso
Observar los pasos del proceso
Recolectar los datos relativos al proceso
Analizar los datos recolectados
Identificar las áreas de mejoras
Desarrollar mejoras
Implantar y vigilar las mejoras

REINGENIERÍA

ÉXITO DE LA REINGENIERÍA
8 Cambio radical
8 Inventar una nueva organización
8 Abandono de los paradigmas existentes
8 Ninguna actividad tiene garantizada su existencia
8 Eliminar todo lo que no aporte valor agregado al proceso
o al cliente
8 Mirada critica a la institución

LA MISION:
DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS
• COSTOS BAJOS: PRECIOS BAJOS
• DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: CALIDAD Y
SERVICIO

PRESUPUESTO BASE CERO
OBJETIVO: Despilfarro cero, una oportunidad para la
reducción y evaluación de gastos.
DEFINICIÓN: Proceso presupuestario que requiere que
cada directivo justifique con detalle la totalidad de sus
necesidades presupuestarias partiendo del primer peso,
debiendo demostrar el porqué debe establecerse su
presupuesto y si es verdaderamente rentable.
Esto
requiere que todas las actividades se identifiquen en
bloques de decisión, cada uno de los cuales se evaluará a
través de un análisis sistemático para ser priorizado en
orden de importancia con el fin de decidir su aprobación

PRESUPUESTO
TRADICIONAL

1995

1996

1997

LO ANALIZADO

PRESUPUESTO
BASE CERO

1995

1996

1997

LO ACEPTADO

CONSECUENCIAS DE LA DEFINICIÓN
PRESUPUESTO BASE CERO
1.
El Presupuesto Base Cero no admite como válido el
nivel de gastos de años anteriores, esto nos permite
descubrir la ineficacia de muchos gastos insertados en la
empresa por pura rutina.
2.
El Presupuesto Base Cero no centra su atención
esclusivamente en cuánto debemos gastar, sino porqué
debemos gastar y si esta forma de gastar es la mejor.
Permite y obliga a ser análitico y creativo.
3.
El Presupuesto Base Cero no está orientado a lo
estrictamente funcional (Divisiones, Departamentos,
Secciones) sino que está enfocado y ligado a los
programas de acción.

CONSECUENCIAS DE LA DEFINICIÓN
PRESUPUESTO BASE CERO
4.
El estar orientado a programas de acción permite
vincular estrechamente el proceso de planificación
con el presupuesto anual
5.
Obliga el juego limpio, las viejas tácticas de inflar
los presupuestos esperando los recortes, quedan
obsoletas, dado el alto índice de probabilidad de ser
descubierto el fraude, gracias al análisis racional de
cada bloque de decisión.
6.
Descubre las verdaderas capacidades de cada
ejecutivo, su nivel de análisis y de creatividad.

CONSECUENCIAS DE LA DEFINICIÓN
PRESUPUESTO BASE CERO
7.

Todos los ejecutivos tienen la misma
oportunidad
de
asignación
presupuestaria
especialmente en épocas como la presente de
escasez de recursos. Esta imputación se realizará
estrictamente por prioridades y posibilidades
claramente definidas.

8.
El sistema es diáfano y elegante. Es un juego
limpio entre profesionales. si hay que establecer
recortes estos se realizarán sobre bases valorables y
convincentes.

JUSTO A TIEMPO
(JUST IN TIME)
La producción justo a tiempo persigue que los
componentes que son necesarios para la
producción de los artículos finales, lleguen a la
línea de montaje en el momento que se necesitan y
en la cantidad justa requerida.
La fisolosofía JAT tiene como punto fundamental la
eliminación de tareas, equipos y recursos en
general, que no añadan valor al producto final

JUSTO A TIEMPO
(JUST IN TIME)

El método considera los inventarios como un
pasivo, como una forma de desperdicio y como
una manera de encubrir problemas (deficiencias)
y pugna por su eliminación

• Se mantiene inventario de materia prima
previendo retrasos en el abastecimiento por
parte del proveedor.
• Se mantiene inventarios de productos en
proceso previendo un daño de alguna
maquina.
• Se mantiene inventario de productos en
proceso previendo paros en la producción.
Volúmenes altos de inventarios no son más que
costos de mala calidad.

ATRIBUTOS DE LOS HOMBRES
INNOVADORES

• CONFIANZA EN SI MISMOS
• VOLUNTAD DE CORRER RIESGOS
• PROPENSIÓN AL CAMBIO
• INGENIOSIDAD

SER CONCIENTE QUE:
• Toda compañía tiene reglas heredadas ya obsoletas.
• Las decisiones sobre comercialización se toman en la oficina
central.
• Las normas se basan en supuestos que ya no estan en vigor

LO QUE NO SE DEBEN PREGUNTAR LAS EMPRESAS:
• Cómo podemos hacer más rápido lo que hacemos?
• Cómo podemos hacer mejor lo que hacemos?
• Cómo podemos hacer a menor costo lo que hacemos?

LO QUE SE DEBEN PREGUNTAR:
Porqué estamos haciendo ésto?

QUÉ SE DESCUBRE?
Que muchas tareas que realizaban los empleados no
tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de
los clientes, es decir crear un producto de alta calidad,
suministrando a un precio equitativo y prestar un servicio
excelente. Muchas tareas se ejecutaban simplemente
para satisfacer exigencias internas de la propia
organización de la empresa.
Cuando el cliente asume el mando, la competencia se
intensifica, el cambio se vuelve necesario y constante.

COSTEO OBJETIVO
Es un enfoque estructurado para la
determinación del costo, con el cual se debe
prestar un servicio con funcionalidad y calidad
especificadas; Para generar el nivel de
rentabilidad con la fijación anticipada de tarifas.

PRECIO OBJETIVO

RENTAB. OBJETIVO

COSTO OBJETIVO

COSTEO OBJETIVO
•El modelo de costeo por objetivos empieza
estimando el precio de venta al cual se vendería
el producto propuesto
•El segundo paso es la determinación del
margen de utilidad que se desea alcanzar con
el nuevo producto.
•El tercer paso es la determinación del costo
objetivo; restando la utilidad del precio de venta
prefijado.

COSTEO OBJETIVO
ALTERNATIVAS:
1. Determinación científica del costo:
Costo con eficiencia
Costos estándares - Tiempos y movimientos
2. Disminuir la capacidad ociosa:
Consideración de la capacidad real
Separación de los costos en fijos y variables
Máxima utilización de los costos fijos

ALIANZAS ESTRATÉGICAS
“ LA UNION HACE LA FUERZA”
Se requiere creatividad para encontrar las estrategias
para competir.
Alianzas con:
Los clientes
Los proveedores
La competencia
Otros mercados
EL TRABAJO EN ALIANZA PUEDE REDUCIR COSTOS
QUE INDIVIDUALMENTE NO.
LA UNION PUEDE PLANTEAR SOLUCIONES
IMPORTANTES PARA LA CAPACIDAD OCIOSA

OBJETIVOS DE LA ALIANZA ESTRATÉGICA
•Crecer
•Dar mejor respuesta al cliente
•Lograr fortaleza para competir
•Defenderse de deudores incumplidos
•Crear una especie de monopolio (precios-tarifas)
•Respuestas más sólidas a los proveedores
•Disminución de la capacidad ociosa

COSTEO KAISEN
Es la aplicación del mejoramiento
especificamente para reducir costos.

continuo

Se centra en hacer mas eficientemente los procesos
de producción y prestación del servicio. La técnica que
emplea es el análisis de variación. El papel del
contador gerencial se torna sorprendentemente
pequeño: instalar el sistema para que luego éste
calcule automaticamente las variaciones.

COSTEO KAISEN

INSUMOS QUE SE
DEBIERON HABER
UTILIZADO

TRATAMIENTO
DE UN
PROCEDIMIENTO

VARIACIONES
INSUMOS
UTILIZADOS

RETROALIMENTACIÓN

ESTUDIO
DE CAUSAS

FORTALECIMIENTO DEL ESPIRITU
EMPRENDEDOR
¾ Se olvida de contabilizar todo el conjunto de la
organización; creación de microcentros de
utilidad a partir de los centros de costos.
¾ Convierte la compañía en un conjunto de
numerosas firmas pequeñas.

FACTORES QUE SE EMPLEAN:
1.Habilidad para encontrar una persona capaz
de administrar los centros de utilidad.
2.Existencia de clientes externos que adquirirán
los resultados intermedios de los centros de
utilidad.
3.Buena voluntad para vender los resultados
intermedios de los centros de utilidad a los
clientes externos.
Se descentraliza la contabilidad gerencial hacia la
gerencia de planta.
Del control al autocontrol.

PRECIOS DE TRANSFERENCIA
OBJETIVOS:
• Garantizar la congruencia de objetivos
• Garantizar la motivación
• Garantizar la autonomía
• Garantizar una justa evaluación
CLASES:
• Basados en los precios de mercado
• Precios de transferencia negociados
• Basados en los costos totales
• Basados en el costo estándar
• Precios de transferencia dual

COSTOS DE CALIDAD
Son los costos que se originan como consecuencia
de las actividades de prevención y de evaluación que
la empresa debe desarrollar en un plan de calidad.
PREVENCIÓN

EVITA FALLOS

EVALUACIÓN

DETECTA CON ANTICIPACIÓN LAS
FALLAS

GRAFICA DE LOS COSTOS DE CALIDAD

COSTOS

MOMENTO EN EL QUE SE INICIA
LA CALIDAD TOTAL

COSTOS DE PREVENCIÓN
Y EVALUACIÓN

INVERSIÓN EN
PREVENCIÓN

ALGUNOS COSTOS DE PREVENCIÓN








Costos de funcionamiento
Costos de formación
Revisión
Mantenimiento preventivo de máquinas e
instalación
Mantenimiento preventivo en las instalación de los
proveedores
Programas de calidad y manuales de prevención
Sistema de sugerencias
Equipos de mejora de calidad o circulos de calidad
Análisis de las fallas

RECURSOS QUE SE CONSUMEN





MATERIALES
SERVICIOS EXTERIORES DE CONSULTORÍA
COSTO DE PERSONAL
DEPRECIACIÓN DE EQUIPOS
COSTO FINANCIERO

ALGUNOS COSTOS DE EVALUACIÓN
¬

Mantenimiento de laboratorios

¬

Costos de los ensayos periódicos

¬

Homologación o certificación

¬

Auditoría e inspección de calidad de
los productos, servicios, procesos

¬

Formación de empleados

¬

Costo de los equipos de medida

RECURSOS QUE SE CONSUMEN

)

Costo de los materiales

)

Costo de los servicios de consultoría

)

Costo de personal

)

Costo de administración

)

Costo financiero

COSTOS DE LA NO CALIDAD
Son los costos que se originan al no
alcanzar el nivel de calidad deseado. Los
costos por fallos disminuyen a medida que
aumenta el tiempo del programa de
prevención y también la inversión en
tareas de prevención.

GRÁFICA DE LOS COSTOS DE LA NO
CALIDAD
COSTOS

COSTOS DE FALLAS

INVERSIÓN EN
PREVENCIÓN

COSTOS DE LA NO CALIDAD

FALLAS INTERNAS

REPROCESOS

DISEÑO

ACCIDENTES

PRODUCCIÓN

DESPERDICIOS

VENTA

RECLAMACIONES

FALLAS EXTERNAS

INDEMNIZACIONES
IMAGEN NEGATIVA

SERVICIO DE POSVENTA

FALLAS INTERNAS
Productos dañados o deteriorados
Productos defectuosos
Reinspección de los productos
Retrasos derivados del reprocesamiento
Accidentes y robos
Desmotivación
Capacidad ociosa (subactividad)

FALLAS EXTERNAS
à Costo del servicio postventa
à Reclamaciones e indemnizaciones
à Costo de pleitos
à Imagen negativa
à Margen de rentabilidad

GRÁFICA DEL NIVEL ÓPTIMO DE LA
INVERSIÓN EN PREVENCIÓN Y EVALUACIÓN
COSTOS
COSTOS TOTALES
COSTOS DE CALIDAD

COSTOS POR FALLAS

NOI

INVERSIÓN
EN PREVENCIÓN

CADENA DE VALORES
Cada compañía debe entenderse, en el
contexto de toda la cadena de actividades
creadoras de valor, de las cuales ella es sólo
una parte.
Un negocio puede desarrollar una ventaja
competitiva sostenible, basándose en el costo,
en la diferenciación o en ambas.

DESARROLLO DE VENTAJAS
COMPETITIVAS

POSICIÓN
RELATIVA
A LA
DIFERENCIACIÓN

VENTAJA
DE LA
SUPERIOR
DIFERENCIACIÓN

INFERIOR

ATASCADA
EN LA
MITAD

INFERIOR

DIFERENCIACIÓN
CON BENEFICIO
DE COSTO

BENEFICIO
DE COSTO
BAJO

SUPERIOR

POSICIÓN RELATIVA AL COSTO

EL LIDERAZGO DE COSTOS SE PUEDE
LOGRAR MEDIANTE SISTEMAS TALES COMO:

– ECONOMÍAS DE ESCALA
– EFECTOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA
– CONTROL ESTRICTO DEL COSTO
– TECNOLOGÍA

CADENA DE VALORES EN LA INDUSTRIA
DE PRODUCTOS DE PAPEL

FABRICACIÓN
DE PULPA

OPERACIONES DE
CONVERSIÓN
DISTRIBUCIÓN
USUARIO
FINAL

COMPETIDOR G

FABRICACIÓN
DE PAPEL

COMPETIDOR E

COMPETIDOR D

COMPETIDOR C

CORTE, TRANSPORTE
Y TROZAS

COMPETIDOR F

COMPETIDOR A

COMPETIDOR B

SILVICULTURA
Y TALA EN EL CAMPO

THROUGHPUT ACCOUNTING
TÉCNICA DE COSTEO Y ANÁLISIS DE
PRODUCTOS. SE BASA EN TRES CONCEPTOS:

1. COSTOS
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
COSTOS INDIRECTOS

FIJOS Y
VARIABLES

THROUGHPUT ACCOUNTING
2. Inventarios
La utilidad es una función del tiempo requerido
por producción para responder a las
necesidades del mercado.
La rentabilidad es inversamente proporcional al
nivel de inventarios.
Mientras menor sea el nivel de inventarios,
mayor será la rentabilidad.
La rentabilidad se maximizará al minimizar
inventarios.

THROUGHPUT ACCOUNTING

3. Rentabilidad del producto
contribución marginal del producto

C.M. = Pv - cv
Se deben combinar los tres elementos.
El producto más atractivo, no es el de mayor
contribución marginal, debe considerarse también
la frecuencia de ventas

COSTOS
POR PROTOCOLOS

LOS PROTOCOLOS Y GUÍAS DE ATENCIÓN
CLÍNICA

MÉTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO

Los protocolos de tratamiento son una técnica
aplicada en la salud con el ánimo de reducir
costos.

MÉTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO

Pretende establecer para
el médico el tratamiento
del costo mínimo.

MÉTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO

Objetivos:
¾ Mejorar la calidad del cuidado en la salud
¾ Mejorar la eficiencia
¾ Disminuir los costos
¾ Reducir la posibilidad de riesgo
¾ Aportar a la educación médica
¾ Ayudar a determinar los estándares legales de
este cuidado

MÉTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO

Procedimiento
Costo mínimo
Paciente promedio

Tratamiento
efectivo

MÉTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO

PERT
Servicios
de salud

C.P.M

MÉTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO

PRUEBAS
INNECESARIOS
EXÁMENES

MÉTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO

Nuevos
Protocolos
Desarrollo
Tecnológico
Revisión
Permanente

Nuevos
Costos

MÉTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO

Costos Reales > Protocolo : Crítico
Costos Reales = Protocolo : Esperado
Costos Reales < Protocolo : Corrección

MÉTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO

Se requieren bases de datos para identificar
los costos asociados a los procedimientos.
Contadores
Profesionales de la Salud

Sistema de costos
Protocolos