You are on page 1of 6

Getting ready to do strategy

In the early 1990s, the Allegheny hospital education and research foundation (AHERF) launched a
strategy to become a large integrated health care delivery system. AHERF was not the only
health care provider pursuing this strategy. In fact, this was the dominant strategic direction
proposed by industry an-alysts and managers alike. Within a few years, AHERF was one of the
largest integrated health care providers in the United States and its CEO was hailed as a
visionary. By 1998, AHERF was also bangkrupt.
In the early 2000s, Sumsung Corporation launched a strategy to revitalize its consumer video
electronics business. Long regareded as a low- quality brand, it sought a quality leadership
position in the fledgling market for digital home entertainment, including high definition
television (HDTV). Samsung embraced digital light processing (DLP) technology. Cheaper and
fatter than plasma, more expensive and thinner than traditional rear projection televisions
(RPTVs) , Samsungs DLP televisions offered a picture quality that equaled or beat either
alternative.
Samsungs first generation DLP sets garnered rave reviews from speciality magazines and web
sites. The technology appealed to critical early HDTV adopters who did their research and
ignored the brand reputation. In fact, samsungs reputation has improved since the launch of
DLP. It has successfully entered the market for high-end plasma market.
It takes little imagination to come up with a strategy. In fact, almost all managers can easily
identify any number of strategic options for their firms. Here are a few popular business
strategies, with examples of firms that have pursued them:
Grow larger (general Electric, AHERF)
Downsize (avon, SARA LEE)
Diversify into new markets (Wal-Mart, PepsiCo)
Dominate a niche (starbucks, jiffy Lube)
Outsource the production process (Nike, IKEA)
Integrate the production process (Armani, Tiffany)
Become the cost leader, even if quality is sacrificed (Kia, Motel 6)
Become the quality leader, even if costs increase (BMW, Four Season Hotels,Samsung)
Drive rivals from the market (Philip Morris, Microsoft)
Cooperate with rivals (Philip Morris, Sony)
Be an innovator (Intel, Philips Electronics)
Be an imitator (Microsoft, Dell Computer)
While it may be easy to come up with a strategy, it is much more difficult to select the
appropriate one. Foe every Samsung,there is an AHERF. Some consultants may offer compelling
arguments in favor of one strategy, others may recommend the diametrically opposite strategy.
To make things more confusing, what works for one firms may not work for another firm in the
same industry. So while it may take little imagination to come up with strategy, it may take a lot
of hard work to come up with the optimal strategy.
In brief, you are describing a strategy when you do both of the following :

1 . describe in what respect your firms output is truly unique (what is the product market in
which your firm has a monopoly, if you will) or the process by which you achieve inimitable
efficiency.
2. describe how you plan to defend this unique product or process from competition, entry, and
imitation.
This book presents analyses that help you clearly identify your current or intended monopoly
position
DOING STRATEGY
This book is about t process of developing analyzing strategies. It presents the principles, tools,
and templates necessary for choosing among strategic alternatives. The goal of tjis process
(often called strategic analysis or strategy evaluation) is to answer the following two principal
questions (the PQs):
1 does the firm possess advantages that will translate into profits?
To answer this question, we need to identify what the firm brings to the market tahat enables it
to outperform its rivals. The firm may have a superior quality product that the market deems
worthy of a price premium. Or the firm may have a superior production process that gives it a
cost advantage.
2. does the firms business environment permit these advantage to turn into profits?
High quality and low costs are no guarantee of profits. It is essential identify characteristics of
the firms environment that enable it to prosper from its adantages. Through an understanding of
the business environment, we can answer questions such as how competition might erode
profits, what firms can do about rivalry, and how the firm can sustain its profits over the long
haul.
There are several reasons why the PQs are the right questions to ask when analyzing strategic
alternatives :
1. Answering the PQs gives managers a more thorough understanding of the process by
which their firm creates wealt and the conditions upon which that process depends.
2. This deep understanding is necessary to insure that managers do not change strategic
direction for the sake of change, rather than in response to genuine problems and
chalengers.
3. By answering the PQs, managers can better determine whether a chosen strategy directly
addresses the problem at hand. Willy-nilly selection of a strategy whether because it
sounds good or because it has become the latest fad, is not likely to bear fruit. Evaluating
and making strategic choices on the basis of how they resolve the PQs will lead to
enduring profits.
4. The very process of answering the PQs often generates strategic choices. Strategy may
thus be thought of as an organic process, in which choices emerge during the analytic
process. We will encounter numerous e xamples in which the correct strategic response
are reeled through the analysis of the PQs.
5. Correct analysis leads to effective tactical choices, effective because managers are more
likely to choose actions that enance and leverage the firms true advantage while properly
accounting for competitive responses.
A HOMEWORK ASSIGMENT
Since the book is, in effect, a course in strategy, we think it is helpful to pull from our
Kellog course syllabus, specifically the section describing the homework assignment :

The evaluation of a firms strategy will not be satisfied by phrases such as superior
marketing, superior inventory management, or superior product variety. The answer to
the two key strategy evalution questions needs to be 7 to 10 single-spaced typewritten
pages.
Not to worry, you wont owe us assignment. However, contrast the richness of a 7 to 10
page single spaced strategic analysis to the platitudes that often follow ehen managers
are asked, what are this advantages? or how competitive is the market?
This chapter lay out a broad game plan for answering the PQs. The rest of the book fills in
the details and offers numerous examples of strategy in action. Chapter 2 to 4 address
primarily the first of the two questions, chapter 5 to 8 turn to the second question. Chapter
9 concludes with two highly detailed strategy evaluations, one for Amazone.com and one
for the Chicago hospital market. While these analysis are fairly thorough, we were limited
to public information. A manager performing the analysis on his or her own firm could
probe more deeply.
We offer a caveat before we processed. We acknowledge that a one size fits all framework
for strategy evaluation is too much to promise. On the other hand , teaching strategy
evaluation exclusively by example may leave the reader inspired but apprehensive about
how to initiate his or her own analysis. Hence, we propose a set general tools and
framework, but remind the reader that they may need to be adapted to his or her own
particular strategic situations.
One more caveat : The methods that we present can appear daunting in their richness. We
offer detailed guidance on how to perform much of the analysis forthcoming, but not all of
it. It would be impractical to incorporate all the tools needed to do strategy evaluation in
on book.
Furthermore, any text suggesting It has enough information to guide one through the
entire process is likely to be overreaching. Many good sources exist for topics not fully
developed in this book and where appropriate, we point you to them.

Bersiap-siap untuk melakukan strategi


Pada awal 1990-an, Allegheny hospital education and research foundation (AHERF)
meluncurkan strategi untuk menjadi sebuah sistem pengiriman perawatan kesehatan
terintegrasi yang besar. AHERF bukan satu-satunya penyedia layanan kesehatan yang
mengejar strategi ini. Bahkan, ini adalah strategi yang dominan diusulkan oleh banyak
industri analis dan para manajer. Dalam beberapa tahun, AHERF adalah salah satu
penyedia layanan kesehatan yang terbesar dan terpadu di Amerika Serikat dan CEO-nya
dielu-elukan sebagai seorang visioner. Pada tahun 1998, AHERF bangkrut.
Di awal tahun 2000an, Sumsung Corporation meluncurkan strategi untuk merevitalisasi
bisnis video elektronik bagi konsumennya. Lama dianggap sebagai merek berkualitas
rendah, ia berusaha mencapai posisi sebagai leadership dalam hal kualitas di pasar bibit
digital home entertainment, termasuk High Definition Television (HDTV). Samsung meliputi
pengolahan cahaya (DLP) teknologi digital. Lebih murah dan lebih tebal daripada plasma,
lebih mahal dan lebih tipis dari televisi proyeksi belakang tradisional (RPTVs), televisi DLP
Samsung menawarkan kualitas gambar yang menyamai atau mengalahkan salah satu
alternatif.
Generasi pertama DLP set Samsung mendapatkan pujian dari majalah khusus dan situs
web. Teknologi ini menimbulkan kritis pada pengadopsi awal HDTV yang melakukan
penelitian dengan mengabaikan reputasi merek. Pada kenyataannya, reputasi samsung
telah meningkat sejak peluncuran DLP. Ini telah berhasil memasuki pasar untuk high-end
pasar plasma.
Dibutuhkan sedikit imajinasi untuk mendatangkan sebuah strategi. Bahkan, hampir semua
manajer dapat dengan mudah mengidentifikasi sejumlah pilihan strategis untuk
perusahaan mereka. Berikut adalah beberapa strategi bisnis yang populer, dengan contohcontoh perusahaan yang telah mengejar mereka:
Tumbuh lebih besar (umum Listrik, AHERF)
Berhemat (avon, SARA LEE)
Diversifikasi ke pasar baru (Wal-Mart, PepsiCo)
Mendominasi ceruk (starbucks, sekejap Lube)
Outsource proses produksi (Nike, IKEA)
Mengintegrasikan proses produksi (Armani, Tiffany)
Menjadi pemimpin biaya, bahkan jika kualitas dikorbankan (Kia, Motel 6)
Menjadi pemimpin yang berkualitas, bahkan jika biaya meningkat (BMW, Four Season
Hotel, Samsung)
Mendorong saingan dari pasar (Philip Morris, Microsoft)
Bekerja sama dengan rival (Philip Morris, Sony)
Menjadi inovator (Intel, Philips Electronics)
Jadilah peniru (Microsoft, Dell Computer)
Meskipun mungkin mudah untuk menerapkan suatu strategi, akan tetapi jauh lebih sulit
untuk memilih satu yang sesuai. Untuk semua Samsung, ada AHERF. Beberapa konsultan
mungkin menawarkan argumen menarik yang mendukung salah satu strategi, yang lain
mungkin merekomendasikan strategi diametris berlawanan. Untuk membuat sesuatu yang
lebih membingungkan, apa yang bekerja untuk satu perusahaan mungkin tidak bekerja
untuk perusahaan lain dalam industri yang sama. Jadi sementara mungkin diperlukan
sedikit imajinasi untuk mendatangkan strategi, dan mungkin diperlukan banyak kerja
keras untuk mendatangkan strategi yang optimal.
Singkatnya, Anda gambarkan strategi ketika Anda melakukan kedua hal berikut:
1. menggambarkan dalam hal apakah
keluaran perusahaan Anda itu benar-benar
dianggap unik (apa produk market di mana perusahaan Anda memiliki monopoli, jika
Anda mau) atau proses di mana Anda mencapai efisiensi yg tak ada bandingannya.

2. Menjelaskan bagaimana Anda berencana untuk mempertahankan produk unik ini atau
proses dari persaingan, masuk, dan imitasi.
Buku ini menyajikan analisis yang membantu Anda jelas mengidentifikasi posisi monopoli
Anda saat ini atau yang dimaksudkan
MELAKUKAN STRATEGI
Buku ini adalah tentang proses mengembangkan dan menganalisis strategi. Hal ini
menyajikan prinsip-prinsip, alat-alat, dan template yang diperlukan untuk memilih di
antara alternatif strategis. Tujuan dari proses ini (sering disebut analisis strategis atau
evaluasi strategi) adalah untuk menjawab dua pertanyaan pokok berikut (PQS):
1 apakah keunggulan perusahaan dapat diterjemahkan menjadi keuntungan?
Untuk menjawab pertanyaan ini, kita perlu mengidentifikasi apa yang perusahaan berikan
ke pasar yang memungkinkan untuk mengungguli para pesaingnya. Perusahaan mungkin
memiliki kualitas produk unggulan yang dianggap layak oleh harga premium pasar. Atau
perusahaan dapat memiliki proses produksi unggul yang memberikan keuntungan biaya.
2. Apakah lingkungan bisnis perusahaan mengizinkan keunggulan ini berubah menjadi
keuntungan?
Kualitas tinggi dan biaya rendah adalah tidak berarti ada jaminan keuntungan. Hal ini
penting untuk mengidentifikasi karakteristik lingkungan perusahaan yang ada untuk
mendatangkan kesejahteraan melalui keuggulannnya. Melalui pemahaman tentang
lingkungan bisnis, kita dapat menjawab pertanyaan seperti bagaimana kompetisi dapat
mengikis keuntungan, apa yang perusahaan dapat lakukan tentang persaingan, dan
bagaimana perusahaan dapat mempertahankan keuntungannya dalam jangka panjang.
Ada beberapa alasan mengapa PQS adalah pertanyaan yang tepat untuk bertanya ketika
menganalisis alternatif strategi:
1. Menjawab PQS memberikan manajer pemahaman yang lebih menyeluruh tentang
proses dimana perusahaan mereka menciptakan kekayaan dan kondisi di mana proses itu
tergantung.
2. Pemahaman yang mendalam ini diperlukan untuk memastikan bahwa manajer tidak
mengubah arah strategis demi perubahan, bukan dalam menanggapi masalah asli dan
penantang.
3. Dengan menjawab PQS, manajer yang lebih baik dalam menentukan apakah strategi
yang dipilih secara langsung dan membahas masalah yang dihadapi. Mau tak mau
menyeleksi strategi, apakah karena kedengarannya baik atau karena telah menjadi mode
terbaru, dan tidak mungkin berbuah. Mengevaluasi dan membuat pilihan strategis atas
dasar bagaimana mereka menyelesaikan PQS akan menyebabkan keuntungan abadi.
4. Proses dalam menjawab PQS sering menghasilkan pilihan strategis. Strategi demikian
dapat dianggap sebagai proses organik, di mana pilihan muncul selama proses analitik.
Kami akan menghadapi banyak contoh karya di mana respon strategis yang benar
tersedia melalui analisis PQS.
5. Analisis yang benar mengarah ke pilihan taktis efektif, efektif karena manajer lebih
cenderung untuk memilih tindakan yang memperbesar dan memanfaatkan benar
keuntungan perusahaan untuk respon kompetitif.
Sebuah PR Assigment
Karena buku ini, pada dasarnya, merupakan kursus dalam strategi, kami pikir akan sangat
membantu untuk menarik dari silabus kursus Kellog kami, khususnya bagian yang
menjelaskan tugas pekerjaan rumah:

Evaluasi dari strategi perusahaan tidak akan puas dengan frase seperti pemasaran
unggul, manajemen persediaan superior, atau berbagai produk unggulan. Jawaban atas
dua pertanyaan kunci strategi evalution perlu 7 sampai 10 halaman diketik satu spasi.
Tidak perlu khawatir, Anda tidak akan berutang kami tugas. Namun, kontras kekayaan
analisis strategis spasi 7 sampai 10 halaman tunggal untuk klise yang sering mengikuti
manajer ehen diminta, apa keuntungan ini perusahaan?, Atau bagaimana kompetitif
adalah pasar?
Bab ini lay out rencana permainan yang luas untuk menjawab PQS. Sisa buku ini mengisi
rincian dan menawarkan banyak contoh strategi dalam tindakan. Bab 2 sampai 4 alamat
terutama yang pertama dari dua pertanyaan, pasal 5 sampai 8 beralih ke pertanyaan
kedua. Bab 9 diakhiri dengan dua evaluasi strategi yang sangat rinci, satu untuk
Amazone.com dan satu untuk pasar rumah sakit Chicago. Sedangkan analisis ini cukup
menyeluruh, kami terbatas pada informasi publik. Seorang manajer melakukan analisis
pada perusahaan sendiri bisa menggali lebih dalam.
Kami menawarkan peringatan sebelum kami diproses. Kami mengakui bahwa satu ukuran
cocok untuk semua kerangka kerja untuk evaluasi strategi yang terlalu banyak berjanji. Di
sisi lain, mengajar evaluasi strategi secara eksklusif oleh contoh dapat meninggalkan
pembaca terinspirasi tetapi khawatir tentang bagaimana untuk memulai analisis sendiri.
Oleh karena itu, kami mengusulkan alat umum ditetapkan dan kerangka kerja, namun
mengingatkan pembaca bahwa mereka mungkin perlu disesuaikan dengan situasi
strategis tertentu sendiri.
Satu peringatan lagi: Metode yang kami sajikan dapat muncul menakutkan dalam
kekayaan mereka. Kami menawarkan panduan rinci tentang cara melakukan banyak
analisis yang akan datang, tapi tidak semuanya. Ini akan menjadi tidak praktis untuk
menggabungkan semua peralatan yang diperlukan untuk melakukan evaluasi strategi
dalam buku.
Selanjutnya, setiap teks menunjukkan Memiliki informasi yang cukup untuk memandu satu
melalui seluruh proses akan cenderung berlebihan. Banyak sumber yang baik ada untuk
topik belum sepenuhnya dikembangkan dalam buku ini dan jika perlu, kami mengarahkan
Anda kepada mereka.