Liviu Emanuel Badilita

Gr.1 Publicitate

Manager sau Lider?

n ultimii ani termenul de leadership este tot mai des ntlnit n contextul afacerilor,
organizaiilor de mici sau mri dimensiuni. Se discuta tot mai des despre rolul managerilor, apar
tot felul de cursuri de formare a aptitudinilor de leadership, de obicei cu scopul de a conduce ct
mai eficient o organizaie i n special echipele formate din oamenii din acea organizaie.
La origine, cuvintele manager i management provin din latinescul manus = mn,
respectiv a mnui n general, dar i a struni caii la o cru n special. Din limba
francez, cuvntul mange a trecut n limba englez sub forma verbului to manage, cu sensul
iniial de a struni caii, dar i cu nelesul de a relaiona corect cu diverse persoane cu scopul de
a obine rezultate, a duce ceva la bun sfrit. Cu timpul, semnificaia verbului s-a extins, cu
raportare direct la desf urarea unei activiti operaionale sau de logistic, sens din care au
derivat mai trziu substantivele manager i management (Chiu Ana Viorica, 2002, p. 4).
Verbul to manage nseamn a mnui, a (te) descurca, a conduce sau a administra.
Conform dicionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o ntreprindere, o afacere; n
alt ordine de idei, a conduce semnific ,,a ndruma un grup de oameni, o activitate, o
organizaie etc., ,,a lua hotrri potrivit competenei legale, cu privire la desfurarea activitii
unei instituii sau ntreprinderi, rspunznd de aceasta, respectiv ,,a dirija o discuie, o dezbatere
etc. (tefan Stanciu)
Managerul este de fapt acea persoan care aplic funciile managementului (previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea i controlul, astfel definite de Fayol n urm cu
un secol), n acord cu sarcinile, competenele i responsabilitile atribuite funciei pe care o
exercit.
Dup nivelul ierarhic la care se situeaz, managerii sunt: de nivel inferior cei care
lucreaz direct cu executanii, de nivel mediu cei care au n subordine att executani ct i

Liviu Emanuel Badilita

Gr.1 Publicitate

manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior cei care au n subordine toate nivelurile
ierarhice ale organizaiei.
ntr-o alt abordare, managerii sunt: executivi, generaliti i specialiti (Mondy
Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt executivii, generalitii sunt cei
crora le revine aplicarea tuturor funciilor manageriale n domeniul resurselor umane, iar
specialitilor le revin activiti concrete (recrutare, inteviuri pentru selecie, evaluarea
performanelor etc.).
Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorilor de a-i ndeplini
sarcinile la standardele adoptate de organizaie. (tefan Stanciu).
Organizaiile evolueaz ntr-un mediu supus n mod continuu schimbrilor. Aceasta face
ca gestionarea afacerilor s fie fundamental influenat de dinamic culturii organizaionale a
fiecrei firme i de stilul de management care este aplicat. Azi, managerii se doresc a fi i lideri,
iar cursurile despre motivarea echipelor i performan sunt tot mai numeroase. Mai mult, a fi
performant, competitiv, eficient nu este o alegere, ci o obligaie, ca urmare a intensitii rapid
ascendente a realitii concureniale.
n cadrul unei firme, pot exista lideri care nu sunt manageri (lideri informali), cu
autoritate asupra grupurilor din jurul lor, ca urmare a experienei i personalitii lor. Nu exist
lider fr susintori, ceea ce face ca la baza leadershipului s stea chiar spiritul de echip,
definit ca fiind starea de ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i se comporta
armonizat n vederea realizrii unui scop comun (Pinzaru, 2007)
n context managerial, leadershipul se definete ca fiind abilitatea unui cadru de
conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de
aciune115. Oamenii reacioneaz diferit n acest sens: unii vor s se implice, dar nu pot; alii nu
pot i nu doresc s se implice; unii pot s se implice, dar nu vor; uii pot i doresc s se implice.
Aceasta face ca liderul s foloseasc diferite tipuri de putere pentru a-i implica pe oameni: de la
puterea coercitiv (pentru eful lider) la puterea de expert) (Pinzaru, 2007).

Liviu Emanuel Badilita

Gr.1 Publicitate

Mult vreme, s-a crezut c a fi lider este o caracteristic de personalitate, deci un dat
pentru alei. n prezent, se consider c liderii se fac, nu se nasc, dar constatm puncte de
vedere divergente cu privire la raportul manager lider: pentru unii autori este vorba de o
delimitare clar, pentru alii de o suprapunere parial, iar pentru restul de o suprapunere total
(pe care o consider c fiind dezirabil). (Pinzaru, 2007).
n viziunea Gallup, ntr-o organizaie sntoas, aceste dou roluri trebuie s coexiste
pentru simplul fapt c sunt diferite, dar n acelai timp complementare. Orice efort de a le separa
pare s creeze mai multe probleme dect s serveasc intereselor unei companii.

MANAGER

LIDER

Activeaz n interiorul companiei;

Autoritate formal;
Rezultate pe termen scurt i mediu;
Are subordonai;
Administreaz compania;
Proceduri, control, regulamente.

Activeaz n exteriorul companiei;

Autoritate informal;
Seteaz rezultate pe termen lung;
Are adepi;
Stabilete misiunea companiei;
Inspiraie, indic direcia de urmat.

Liviu Emanuel Badilita

Gr.1 Publicitate

Adevratul conductor trebuie s poat s se adapteze la orice situaie, trebuie s fie capabil s
acioneze adecvat i trebuie s fie consecvent cu sine i cu principiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).
Pentru ca un lider s aib un comportament adecvat, compatibil i consecvent
trebuie s posede calitile la care ne vom referi n cele ce urmeaz:
1) capacitatea de percepie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt transmise.
2) simul oportunitii, ceea ce i permite s analizeze semnalele pe care indivizii i grupurile i le
trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii i munca n echip sunt vitale
pentru succesul eforturilor lor.
3) darul negocierilor pentru ca liderul s fie eficace trebuie s aib bune relaii cu superiorii,
omologii i cu subalternii.
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlali, respectiv latura
informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Aceast caracteristic este determinat
de calitile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni, inteligen, cunotine de
psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c
acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen) se
regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic.
Managerii trebuie s aib capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un stil de
conducere cu valene participative. Pentru ca managerul s i poat motiva i antrena pe alii,
acesta trebuie s se afirme c o personalitate puternic, care dovedete c este cea mai influent
persoan a organizaiei.
n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageriale,
rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate
adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacit i de influen,
rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului este
insuficient adecvat funciei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-i antrena subalternii,

Liviu Emanuel Badilita

Gr.1 Publicitate

de a-i motiva i de a le asigura satisfacia muncii. Exist i excepii de la regulile exprimate mai
sus.
Dac managerul deine n mod evident capacitate de influen, atunci el poate fi numit
conductor sau lider. Dac predomin latura formal a puterii el va fi numit ef, director, dar nu
lider. (tefan Stanciu)

Principalele stiluri de conducere sunt:

1. Stilul autocratic: se caracterizeaz printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef,
fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team
subordonailor. Frica este o modalitate de control.
2. Stilul birocratic: comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris. Se pune accent
pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control a activitilor. Se
descurajeaz iniiativa i inovarea. Afecteaz negativ moralul angajailor.
3. Stilul laissez-faire: n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de top management,
se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul. Se folosete
mai ales n firmele mici n faza de nceput i n firmele din industriile tehnologice de vrf cu
specialiti pasionai i foarte calificai.
4. Stilul democratic: se caracterizeaz prin sociabilitate, flexibilitate, cooperare, comunicare bun
de sus n jos, de jos n sus i pe orizontal. Are ca rezultat cultivarea spiritului de echip, de
deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmelor. La nivelul gndirii comune, este adesea
asimilat ideii de manager lider.( Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. ct., p. 514.). (Pinzaru,
2007)
Dup toate cele scrise mai sus, putem concluziona c a fi un manager bun, nu nseamn
totul pentru conducerea unei organizaii. Trebuie s ai acel ceva n plus, i anume calitile unui
lider. Un bun manager nu este ntotdeauna i un bun lider. i dac un manager bun nu este urmat
i ascultat de ceilali, exista un risc mare ca s eueze.
i ca s rspund la ntrebarea din titlu, Manger sau Lider?, a rspunde: ambele!.

Liviu Emanuel Badilita

Gr.1 Publicitate

Bibliografie:
Pinzaru, F. (2007). NOIUNI FUNDAMENTALE DE ECONOMIE. Bucuresti.
Stefan Stanciu, M. I. (n.d.). Managementul resurselor umane. Bucuresti.
link: http://www.cariereonline.ro/articol/cele-mai-importante-diferente-dintre-un-manager-si-un-lider
link: http://www.leadership-development-coaching.com/leadership-styles.html