You are on page 1of 43

Trường Đại Học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh

Khoa Quản Lý Công Nghiệp

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1

Mục tiêu
• Nhận thức được tầm quan trọng của việc kết nối động
lực và hiệu quả làm việc.
• Xác định đúng các yếu tố tác động đến động lực làm
việc
• Đóng góp xây dựng môi trường làm việc tích cực ở
doanh nghiệp
• Mô tả các biện pháp tạo động lực của nhà quản lý
• Thực hành một số kỹ năng tạo động lực của nhà QL
• Xử lý một số tình huống thiếu động lực làm việc
• Thời gian: 6 tiết

3

Nội dung
1. Công cụ phân tích động lực làm việc
– Động lực và hiệu quả làm việc
– Thuyết nhu cầu của Maslow
– Thuyết nhu cầu của Mc Clelland
– Thuyết hai yếu tố Herzberg
– Thuyết động lực nội tại Hackman và Oldman
– Thuyết kỳ vọng của Vroom
– Thuyết X và thuyết Y

4

Một số kỹ năng tạo động lực 5 .Nội dung 2. Vai trò của nhà quản lý 4. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc 3.

Tạo động lực làm việc. Tạo Động Lực Làm Việc Phải Chăng Chỉ Có Thể Bằng Tiền?. “100 training games” • Business Edge (2004). Nhà xuất bản trẻ • Garry Kroehnert .Tài liệu tham khảo • Business Edge (2002). Nxb Trẻ 6 .

• Theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite. 80% tin rằng.html . nếu họ muốn. một trang web về lao động và việc làm của Anh. thực hiện.vn/archive/index.vietnamlearning. thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây. họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải http://forum.php/t4786.

Bạn sẽ làm gì? 8 Ví dụ Tốc độ làm giàu của các dân nhập cư vào Mỹ . Bạn cần nhân viên nỗ lực hơn nữa để đạt mục tiêu đúng thời hạn.Động lực và hiệu quả làm việc Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất Giả sử bạn có một công việc sắp đến hạn phải hoàn tất.

Bạn đã từng hưng phấn trong công việc bởi vì??? Bạn đã từng chán nản với công việc vì??? .

đồng nghiệp – Nói 1 đằng làm 1 nẻo . sứ mệnh. giá trị – Cung cách làm ăn – Nạn bè phái – Cạnh tranh không lành mạnh lẫn nhau – Chế độ đãi ngộ nhân viên • Liên quan đến ban lãnh đạo cao cấp của DN – Không minh bạch và công bằng trong ra quyết định – Không nhận ra hoặc không đánh giá đúng năng lực của nhân viên – Thiếu tin tưởng.Lý do mất động lực • Liên quan đến môi trường doanh nghiệp (DN) – Tầm nhìn. tôn trọng cấp dưới.

• Giá trị chi phối thái độ • Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi .

Thuyết nhu cầu của Maslow Abraham Maslow (1908-1970) Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) 1943 12 .

Nhu cầu về an toàn (safety needs) 3. Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs) 8. Nhu cầu về xã hội (social needs) 4. Nhu cầu cơ bản (basic needs) 2. Nhu cầu về an toàn (safety needs) 3. Nhu cầu về nhận thức (cognitive needs) 6. Nhu cầu về xã hội (social needs) 4. Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs) 5. Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs) 1970 . Sự siêu nghiệm (transcendence) 13 . Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic needs) 7. Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs) 5.1990 1. Nhu cầu cơ bản (basic needs) 2.Thuyết nhu cầu của Maslow 1943 1.

1 5.2 6.6 6.0 7.Thuyết nhu cầu của Maslow ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ NHÂN VIÊN ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ QUẢN LÝ CHO ĐIỂM: 1 – QUAN TRỌNG NHẤT 10 – ÍT QUAN TRỌNG NHẤT TIỀN CÔNG VIỆC THÚ VỊ ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ CAO ỔN ĐỊNH TRONG CÔNG VIỆC CẢM THẤY LÀ “NGƯỜI NỘI BỘ” ĐƯỢC LÊN CHỨC ĐƯỢC LÊN CHỨC KHI CÓ KHÓ KHĂN ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỐT ĐƯỢC CÔNG TY QUAN TÂM CÔNG TY CHO PHÉP LÀM VIỆC LINH HOẠT HỌ TÊN : 2.8 5.4 4.2 4.0 4.9 MSSV: 14 .7 4.

1 ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỐT 4.9 7.3 4.2 TIỀN 2.0 4.0 ĐƯỢC LÊN CHỨC 4.4 6.4 4.7 CÔNG VIỆC THÚ VỊ 5.Thuyết nhu cầu của Maslow ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ NHÂN VIÊN ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ QUẢN LÝ CHO ĐIỂM: 1 – QUAN TRỌNG NHẤT 10 – ÍT QUAN TRỌNG NHẤT 2.2 ỔN ĐỊNH TRONG CÔNG VIỆC 6.0 ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ CAO 4.2 15 .0 6.6 ĐƯỢC CÔNG TY QUAN TÂM 5.8 CẢM THẤY LÀ “NGƯỜI NỘI BỘ” 6.9 CÔNG TY CHO PHÉP LÀM VIỆC LINH HOẠT 8.9 5.0 5.4 ĐƯỢC LÊN CHỨC KHI CÓ KHÓ KHĂN 6.5 4.

Thuyết nhu cầu của Maslow 16 .

.Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực. .Thuyết nhu cầu của David C.Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể. . ngay lập tức. • Nhu cầu thành tích (achievement motivation): .Nhanh chóng. . sớm làm chủ công việc của họ.McClelland (1917 – 1998) Lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc 1961. thích hợp tác thay vì cạnh tranh. con người • Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh  con người cố gắng vì tình bạn. • Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): muốn tác động. mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn 17 nhau.Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.

• Các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý. đặc biệt trong các tổ chức lớn. . • Nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy •Khi đạt thành tích cao không được cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực 18 làm việc. • Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có nhu cầu thành tích cao. giảm nhu cầu đạt thành tích cao.Thuyết nhu cầu của Mc Clelland – Các kết luận dành cho nhà QT • Nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt.

19 . khá cao về quyền lực. đánh giá cá nhân. và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối  biết tạo điều kiện. phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội. • Xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt  hình thành và phát triển động lực thành đạt • Các doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích. tạo động lực vươn lên • Nhà QT phải hiểu các loại nhu cầu của những người dưới quyền  các biện pháp thoả mãn nhu cầu người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức.Thuyết nhu cầu của Mc Clelland – Các kết luận dành cho nhà QT • Khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức  so sánh.

Thuyết hai yếu tố Herzberg (17/01/ 1923 – 19/01/ 2000) 20 .

Thuyết hai yếu tố Herzberg (17/01/ 1923 – 19/01/ 2000) 21 .

ngăn ngừa các "chứng bệnh” .Sự thăng tiến -Sự phát triển • Yếu tố duy trì: duy trì trạng thái tốt.Thuyết hai yếu tố Herzberg 2 nhóm yếu tố người nhân viên mong đợi: •Yếu tố tạo động lực: Thúc đẩy thật sự.Điều kiện làm việc 22 . giúp người nhân viên muốn làm việc .Lương bổng .Sự thành đạt .Giám sát .Sự quản lý .Trách nhiệm .Những thách thức .

Khen thưởng: Bằng khen. . tặng quà. Nhà QT phải: . thăng chức.Thuyết hai yếu tố Herzberg Các kết luận dành cho nhà QT Muốn động viên nhân viên làm việc. giao thêm việc. hoặc thư khen và quan tâm đặc biệt.  Nhà lãnh đạo phải có Kỹ năng động viên tốt. khen trực tiếp.Tạo cơ hội phát triển cá nhân: như cho đi đào tạo phát triển kỹ năng. trao bằng khen.. tham dự vào công việc quản lý. giao quyền. 23 .Công nhận thành tích: như khen trước công chúng. lúc đó Hoài bão của Nhà lãnh đạo sẽ thành hiện thực. tên và hình ảnh của nhân viên được đặt tại nơi trang trọng của công ty. huy hiệu hay cúp. .

cần phải: • Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc • Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động •Trao quyền tự chủ cho người lao động • Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động 24 .Thuyết động lực nội tại Hackman và Oldman Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc  để làm tăng ý nghĩa của công việc. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại.

định hướng.…). . cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: . • Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards).Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định 25 thưởng/phạt.?) • Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.Thuyết kỳ vọng của Vroom (9/8/1932 .Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin. . .Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt .…). .Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận. ảnh hưởng bởi các nhân tố như: .Kỹ năng để thực hiện. con người.Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian. sự giám sát.

. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). 26 . Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: .Thuyết kỳ vọng của Vroom Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc.Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.Nỗ lực khuyến khích làm việc. .

Thuyết kỳ vọng của Vroom 27 .

họ chỉ muốn làm việc ít.Họ thiếu chí tiến thủ. .Lười biếng là bản tính của con người bình thường.Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa 28 . .Họ không được lanh lợi. . không dám gánh vác trách nhiệm. con người đã tự coi mình là trung tâm. cam chịu để người khác lãnh đạo.Thuyết X và thuyết Y (Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) Học thuyết X: Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 Học thuyết X đưa ra giả thiết về con người: . không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.Từ khi sinh ra. .

Khi có một vấn để nào đó xảy ra.Thuyết X của Mc Gregor Nhận xét • Có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. • Hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. .Không tin tưởng vào bất kỳ ai.Chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. . thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng. .  Những nhà quản trị theo học thuyết X này thường: .

điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. con người. kiểm tra. thiết bị. . cần chỉ huy họ. vật tư. trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức. “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. – Dùng biện pháp thuyết phục.Thuyết X của Mc Gregor Các kết luận dành cho nhà QT • Học thuyết X ủng hộ phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt. • Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau: – Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền. khen thưởng. – Đối với nhân viên. “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng.

– Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức. – Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó. – Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi. đó là: – Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.Thuyết X và thuyết Y (Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) Học thuyết Y: Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 Có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. . Lao động trí óc. Học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người. giải trí đều là hiện tượng của con người.

• Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. • hạn chế: việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. • Đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động. • Nó phát hiện ra rằng.Thuyết Y của Mc Gregor Nhận xét • Học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. con người không phải là những cỗ máy. sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ.  Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như .

• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”. • Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau. • Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ. làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ. • Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức. .Thuyết Y của Mc Gregor Các kết luận dành cho nhà QT • Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.

2. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc – Đáp ứng nhu cầu – Môi trường làm việc – Tôn trọng nhân viên – Chia sẻ thông tin – Tạo điều kiện phát triển – Hướng dẫn hành vi – Ghi nhận thành tích – Khen thưởng hiệu quả – Kỷ luật 34 .

Vai trò của nhà quản lý – Hiểu nhân viên – Xác lập mục tiêu của nhóm – Xác lập mục tiêu cho nhân viên – Phân công công việc – Cung cấp nguồn lực – Hỗ trợ thực hiện công việc – Đánh giá kết quả – Cung cấp phản hồi 35 .3.

4.các điều cần tránh • Những mục tiêu khó định lượng • Sự bất tương xứng giữa mục tiêu và phần thưởng • Mục tiêu không đủ thách thức 36 . Một số kỹ năng tạo động lực • Các nguyên tắc tạo động lực: • Chứng minh sự tin tưởng • Để quyền tự quyết cho nhân viên đối với một công việc hoàn chỉnh • Đưa ra sự thách thức • Khuyến khích nhân viên trở thành chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn phù hợp • Kỹ năng tạo mục tiêu .

Một số kỹ năng tạo động lực • Kỹ năng tạo mục tiêu – bảo đảm: • Nhân viên có khả năng nhận trách nhiệm về mục tiêu.  Giải quyết khi mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu phòng ban • Kỹ năng thiết kế công việc – Kỹ năng phản hồi thông tin – Kỹ năng kèm cặp – Kỹ năng phản hồi 37 .4. • Nhân viên nắm bắt nội dung và hiểu tầm quan trọng của mục tiêu được giao phó.

??? 38 .Quyền hạn không tương xứng .với trách nhiệm .Không tin tưởng .Nghệ thuật phânviệc quyền 4.Phạm vi quyền lực không rõ ràng . Kỹ năng ủy thác công & giao quyền - Sự sẵn sàng tạo cơ hội cho người khác Sự sẵn sàng chia sẽ Sự sẵn sàng cho phép người khác mắc sai lầm Sẵn sàng tin cậy cấp dưới Sự sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi Một số vấn đề: .

Kết hợp những nhiệm vụ công việc khác nhau để mỗi công việc bao gồm nhiều hoạt động khác nhau. Sử dụng các 5M1E hay 5W1H – Thiết kế công việc: Xác định các phương pháp để tiến hành công việc. Phải cẩn thận để không bị quá tải hoặc nhẹ nhàng qua. các buổi tập huấn cần thiết. rủi ro. 39 . Kỹ năng Thiết kế công việc • Xuất phát từ mục tiêu – Đánh giá công việc hiện tại: Thiết kế công việc là có cần thiết không hay khả thi? … – Phân tích nhiệm vụ: Kiểm tra công việc và quyết định chính xác xem nhiệm vụ là gì. kế hoạch làm việc. Xác định những rắc rối.4. các thiết bị cần sử dụng và những thay đổi trong địa điểm làm việc.

Kỹ năng khác – Kỹ năng phản hồi thông tin – Kỹ năng kèm cặp – Kỹ năng phản hồi –… 40 .4.

Theo bạn nguyên nhân gì khiến SV thiếu động lực học tập 3. Đề xuất những biện pháp tăng động lực học tập của SV 41 . SIM nói riêng. trong vòng 5 phút. Trả lời các câu hỏi sau. Các biểu hiểu của việc thiếu động lực học tập của SV là gì ? 2.Bạn suy nghĩ gì về môi trường học tập tại BK nói chung. 1.

Động lực nào khiến bạn học tập hiện nay? 2. Bạn có thể làm gì để tạo động lực học tập cho chính mình 42 . Mong muốn lớn nhất của bạn là gì ? Nó tác động như thế nào đến việc học của bạn 4. Bạn sợ nhất điều gì? Nỗi sợ đó ảnh hưởng thế nào đến việc học của bạn 3. Trả lời các câu hỏi sau. trong vòng 5 phút.Hãy thử kiểm tra xem bây giờ bạn đã hiểu rõ hơn về động lực học tập của mình chưa? Nó sẽ giúp bạn tự tạo động lực học tập cho mình đấy. 1.

43 .