HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA EL ANÁLISIS

DE CAUSAS
ING. RENATO ODAR
CONSULTOR – GRUPO FS SAC

Acción correctiva

 Acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad detectada u otra situación indeseable.
Concepto tomado de la ISO 9000:2005

Fuentes de información para ser consideradas en las
acciones correctivas
Quejas de los clientes, informes de
conformidad, informes de auditoria
Resultados de las revisiones
Resultados de las mediciones de satisfacción
Mediciones de procesos
Resultados de autoevaluaciones

Acción correctiva
Detección de la no conformidad
Ejecución de la acción inmediata
Análisis de causa
Generación de la acción correctiva
Verificación de la efectividad

Acción preventiva

 Acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad potencial u otra situación potencial no
deseable.
Concepto tomado de la ISO 9000:2005

Fuentes de información para tomar acciones preventivas pueden ser: Revisión de necesidades y expectativas del cliente Análisis del mercado Mediciones del proceso .

Acción correctiva Identificación de la oportunidad de mejora (No conformidad potencial) Análisis de causa Generación de la acción correctiva Verificación de la efectividad .

Detección de la no conformidad Consideracione s • Definir el problema en forma clara y sintética • Plantear problemas manejables • Mencionar causas • Seleccionar culpables • Mencionar soluciones en la definición .

Acción inmediata  Acción tomada a fin de darle una rápida solución al problema presentado • Incluir una inspección al 100% al final de la línea • Subcontratar una etapa del proceso • Incrementar el número de análisis realizados a los productos Incremento de costos .

Taller  Plantear la corrección y acción correctiva para los siguientes casos:  El FR-14 Cronograma de mantenimiento no incluye al equipo Selector óptico el cual es necesario para una adecuada selección y manejo de la materia prima.  Dentro de la SIG-G-PR-03 Lista de vidrios y/o plásticos quebradizos no se han incluido los tubos fluorescentes de las trampas de luz para insectos.  Se evidenció que las fichas técnicas de las materias primas no dan detalles sobre las características biológicas ni sobre las condiciones necesarias para su almacenamiento. .

Análisis de causas  Un adecuado análisis de causas nos permitirá eliminar definitivamente el problema presentado  Para esto existen distintas herramientas que nos pueden ayudar en la búsqueda de la causa de mayor importancia .

Análisis de causas  Entender la estructura del proceso  Tomar datos  Encontrar la relación causa efecto .

Generación de la acción correctiva (AC)  Realizar el registro de la AC incluyendo:  Definición de la NC  Análisis de causas  Correcciones  Acciones correctivas  Acciones de verificación de la eficacia .

Definición de la NC Acción correctiva .

Cumplimiento .Efectividad .Identificación de la causa raíz Actividades propuestas para solucionar la causa raíz Verificación .

Verificación de la implementación  La AC debe ser realizada según lo planificado  Una mala implementación y/o un incorrecto análisis de la causa podría quitarle efectividad a la AC  Si la AC no resulta efectiva habrá que realizar un nuevo análisis de la causa a fin de generar una nueva AC .

Herramientas de Calidad Desarrollo nuevas ideas Recolección de datos Análisis de procesos Herramient as de Calidad Análisis de causas Evaluación Planeamien to .

Desarrollo de nuevas ideas  Brainstrorming  Herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado .

evalúan y organizan .Brainstorming Se define el tema o problema Se emiten ideas libremente Se listan las ideas Se analizan.

Brainstorming Debe nombrarse un facilitador del grupo No permitir la monopolizació n de intervencione s Si es un tema muy sensible se pueden entregar tarjetas y brindar ideas de manera anónima .

Brainstorming  Asegurarse de que todos entienden el problema  Realizar tantas intervenciones como sea necesario  Permitir la libertad al expresar las ideas  Ninguna idea debe ser criticada  Ser breves en las intervenciones  Anotar todas las ideas  No valorar hasta el final .

Cabe mencionar que se evidenció la realización de charlas de difusión al personal.Brainstorming  TALLER  Durante las entrevistas al personal se evidenció que la política de inocuidad de la organización no ha sido comprendida por todo el personal. ¿Qué podemos proponer para mejorar la comprensión de la política de inocuidad? . por lo que se requiere reforzar esta medida con otras alternativas.

de las relaciones que existen entre ellas.Diagrama de afinidad  Es una herramienta que organiza un gran número de ideas en función de su afinidad. es decir. .

Principales usos del diagrama de afinidad Los conceptos no se encuentran claramente delimitados Gran cantidad de incidencias detectadas. datos o ideas No se conocen los patos a seguir para salir de una determinada situación Cuando es conveniente utilizar un nuevo enfoque Cuando sea necesario el consenso del grupo .

Diagrama de afinidad .Pasos a seguir Formación del equipo Realizar una tormenta de ideas Valorar los elementos Registrar las ideas Agrupar las tarjetas Transcribir el DA Crear tarjetas cabecera .

Taller  Aplicar el Diagrama de afinidad a las ideas surgidas en el taller anterior. .

INFRAESTRUCTURA Rampas Mantenimiento de equipos INFORMACION Cartillas informativas Ratios de medición y mejora CAPACITACION Capacitación a estibadores TRANSPORTISTAS Puntualidad PROCESOS Ventanas horarias Separación previa producto terminado .

Diagrama de causa efecto  Es una representación gráfica que permite relacionar un problema con sus posibles causas .

Diagrama de causa efecto  Cuando utilizarlo  Necesito identificar las causas principales de un problema  Existen ideas u opiniones sobre las causas de un problema .

Diagrama de causa efecto – Pasos para su implementación Registrar la Identificar el problema frase que resume el problema Realizar una lluvia de ideas de las causas Dibujar e identificar las espinas principales Asignar la importancia a cada factor .

Taller A continuación se les alcanzarán No conformidades identificadas en la auditoria interna realizada el mes anterior para realizar el análisis de causas correspondiente utilizando el método de diagrama causa – efecto. .

Máquinas Medio Mano de obra EFECTO Método Materiales .

Diagrama de Pareto  Es un gráfico de barras en donde la longitud de cada barra representa la frecuencia de ocurrencia  El 80% de los problemas que se presentan proviene de sólo un 20% de las causas .

por mercado.Diagrama de Pareto  ¿Cuándo se utiliza?  Se utiliza para seleccionar el problema a tratar. al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ejemplo: por producto. por tipo de problema. decidir cual es la mejor solución ante un problema e identificar las oportunidades de mejora. etc.) .

Diagrama de Pareto  Pasos  Definir las categorías a utilizar  Definir el periodo de tiempo a evaluar  Definir la unidad de medida  Recolectar los datos  Construir el grafico .

color.  Los datos que tenemos son:  36 quejas son por falta de peso  20 quejas son por presencia de cuerpos extraños  12 quejas son por error en el pedido  11 quejas por sacos ratos  4 quejas son por temas sensoriales (textura. olor)  3 quejas son por etiquetas equivocadas  2 quejas son por otros temas .Ejemplo práctico  Se han tenido gran cantidad de quejas en el último año respecto a la calidad de las bolsas de harina.

3% 89.7% 100.7% 63.9% 20 22.Tabulamos los datos Tipo de quejas Falta de peso Cuerpos extraños Pedido erróneo Sacos rotos Sensorial Etiquetado Otros 36 40.6% 12 11 4 3 2 13.5% 4.8% 94.6% 12.3% 97.5% 3.0% Frecuencia Frecuencia relativa .3% 77.4% 2.9% Frecuencia relativa acumulada 40.

0% 80 80.0% 40 40.0% 20 20.0% 50 50.Diagrama de Pareto 100 100.0% 30 30.0% 70 70.0% 90 90.0% .0% 60 60.0% 0 0.0% 10 10.

encontrar soluciones.Esquema de los 5 porqué  Es un método que nos permite identificar la causa raíz y poder así. .  Es útil cuando:  El grupo requiere encontrar la causa raíz  Se requiere un análisis más profundo  Existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne confuso.

• Las respuestas deben ser el enunciados de las causas que. Las causas pueden ser independientes o estar relacionadas. Podría haber sólo una causa o podrían ser varias. contribuyen al problema en discusión. . • El diagrama de inicia con el enunciado del problema.Esquema de los 5 por qué Como se aplica • Se desarrollo con el consenso del grupo. según el grupo.

Ejemplo del esquema de los 5 por qué Situación: Se identificó una balanza descalibrada en el almacén de insumos. ¿Por qué la balanza estaba descalibrada? ¿Por qué nadie se percató? ¿Por qué no estaba en la lista? ¿Por qué se desconocía la necesidad? ¿Por qué no comunicaron ? Porque nadie se percató Porque no estaba en la lista Porque se desconocía la necesidad Porque no comunicaron Porque se olvidaron ¿Por qué la balanza estaba descalibrada? ¿Por qué nadie se percató? ¿Por qué estaba descalibrada entonces? ¿Por qué no avisaron? ¿Por qué se desconocía la necesidad? Porque nadie se percató Porque tenía identificación de apto Porque se golpeó antes Porque se desconocía la necesidad Por que el operador no sabía Mejora (1) Verificar eficacia de capacitación Mejora (2) Implementar capacitación .

.Taller  Seleccionar una de las no conformidades identificadas en la auditoria anterior y aplicar la metodología de los 5 por qué para identificar la causa raíz.

.Diagrama de relaciones  Es un diagrama donde se representan mediante flechas. relaciones de causalidad (causa-efecto) de los hechos.

Diagrama de relaciones  Principales usos  Fase de planificación general  Exploración e identificación de relaciones causales complejas  Relaciones causales entre ideas clave. después del diagrama de afinidad .

Determinar la relación de las tarjetas. 3. 6. Continuar la ordenación de las tarjetas. Ordenar las tarjetas de causa según las relaciones causa- efecto. . 4. Analizar el diagrama. Describir el problema.Elaboración de un diagrama de relaciones (primera parte) 1. 2. 7. Identificar posibles causas del problema. Agrupar posibles causas similares. 5.

Taller  Seleccionar una de las no conformidades identificadas en la auditoria anterior y aplicar la metodología Diagrama de relaciones para identificar la causa raíz. .

 Se utiliza en situaciones como:  El objetivo es muy amplio o vago  Se desea ir de lo general a lo específico  Fase de planificación general  Investigación de accidentes . identificar soluciones y asignar prioridades.Diagrama de árbol  Ayuda a identificar causas primarias y secundarias de un problema.

Continuamos identificando causas secundarias 4. Identificamos las causas del problema (Por qué sucede?) 3.Diagrama de árbol – Como se usa 1. Definir el problema 2. Se asignan prioridades . Ponderamos la importancia de cada rama (%) 5.

Costeo de realización de procesos Elevados costos de evaluación Costos de calidad Elevados costos de fallas internas Elevados costos de fallas externas Costeo de realización de procesos Incumplimiento del plan de capacitación Inadecuada inspección de recepción Muchos puntos de inspección del proceso Tamaño de muestra de inspección final Elevado porcentaje de reprocesos Elevados costos de disposición final Costos de garantía Mala percepción de la empresa en el mercado .

.Taller  Seleccionar una de las no conformidades identificadas en la auditoria anterior y aplicar la metodología Diagrama de árbol para identificar la causa raíz.

RENATO ODAR – RODAR@GRUPOFS.MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION ING.COM .