DECIZIA MANAGERIALĂ

Obiective

1. Să definească decizia managerială şi să precizeze exigenţele ce se impun în

adoptarea ei.
2. Să prezinte tipologia deciziilor manageriale.
3. Să prezinte etapele procesului decizional şi factorii care condiţionază
desfăşurarea sa.
4. Să prezinte instrumentele folosite pentru adoptarea deciziilor în condiţii de
incertitudine şi risc.
5. Să evidenţieze avantajele şi inconvenientele deciziilor de grup.
6. Să prezinte tehnici utilizate pentru stimularea creativităţii.

5.1 Ce este decizia managerială?

Fiecare dintre noi luăm decizii care ne privesc activităţile zilnice, cariera,
relaţiile cu cei din jur.
O decizie este o alegere între două sau mai multe alternative.
În management, decizia are un rol extrem de important: permite
desfăşurarea eficientă a activităţii organizaţiei în concordanţă cu mediul în care
aceasta funcţionează, stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute.
Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaţia
în ansamblul său şi antrenează resurse însemnate. Efectul acestor decizii poate fi
resimţit în prezent sau pe termen mai lung şi uneori se răsfrânge chiar şi asupra
carierei celui care le adoptă.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de
raţionalitate:
- să fie fundamentată ştiinţific, adică să se bazeze pe folosirea unui
instrumentar ştiinţific adecvat;
- să fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini
în acest sens, care are cunoştinţele, calităţile şi aptitunile
necesare fundamentării respectivei decizii;
Decizia managerială

- să fie clară, concisă şi necontradictorie, adică să permită o înţelegere

corectă a deciziei;
- să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare
şi operaţionalizare;
- să fie eficientă, adică să coreleze raportul dintre efectul obţinut şi
efortul făcut;
- să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii
corecte şi, mai ales, implementării deciziei.
Cerinţele de raţionalitate nu se respectă întotdeauna în totalitate, ceea ce
afectează calitatea deciziei.

5.2 Tipuri de decizii

Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile după care le putem

clasifica sunt următoarele:
• timpul necesar adoptării lor,
• aria afectată,
• domeniul funcţional vizat,
• numărul de decidenţi,
• gradul de cunoaştere a informaţiilor necesare adoptării deciziei.
În funcţie de categoria din care fac parte, deciziile necesită cunoaşterea şi
folosirea unor tehnici specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la următoarele
categorii de decizii:
- deciziile programate – sunt decizii standard, de rutină şi
- deciziile neprogramate – sunt decizii unice, mai puţin structurate.
În tabelul următor prezentăm tehnici specifice folosite pentru cele două
categorii de decizii:
Tabelul 5.1
Tipuri de decizii Tehnici tradiţionale Tehnici moderne
Programate: 1. Obiceiuri 1. Modele de analiză
Decizii repetitive, de matematică
rutină 2. Proceduri standard de 2. Simulare pe calculator
operare

Neprogramate: 1. Raţionament logic, 1. Tehnici euristice de

Decizii unice, slab intuiţie, creativitate rezolvare a
structurate, care reflectă 2. Metode empirice problemelor
o nouă politică

Aşa cum lesne ne putem imagina, cele două categorii de decizii se găsesc
pe poziţii extreme, între ele existând însă numeroase situaţii intermediare.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

5.3 Responsabilitatea adoptării deciziilor

Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabilităţi clare pentru

toţi cei implicaţi în acest proces. La baza acestor responsabilităţi stau diverse
principii. Unul dintre aceste principii se bazează pe doi factori principali:
- sfera deciziei şi
- nivelul de management.
Sfera deciziei reflectă partea din sistemul de management influenţată de
decizie. Cu cât această parte este mai mare, cu atât sfera deciziei este mai largă.
Din punct de vedere al nivelului de management identificăm în piramida
managerială nivelul de vârf, cel mijlociu şi cel inferior.
Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este
următorul: cu cât sfera deciziei este mai largă, cu atât va fi mai înalt nivelul de
management care va lua respectiva decizie.
În figura de mai jos se prezintă grafic acest principiu:

Responsabilitatea
pentru luarea
Decizii adoptate
deciziei
la nivel de vârf

Decizii adoptate
de nivelul de
mijloc

Decizii adoptate
de nivelul inferior

A B C

A = sferă restrânsă a deciziei

B = sferă medie a deciziei
C = sferă largă a deciziei

Fig. 5.1 Responsabilitatea adoptării deciziilor

Este evident că, atunci când adoptă anumite decizii, managerul responsabil
poate solicita sfatul altor manageri sau subordonaţi. În multe cazuri au loc discuţii
între membrii grupului care participă la luarea deciziei şi se ajunge la consens.
Consensul este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru
fiecare participant la dezbatere.
Managerul care solicită unui grup să adopte o decizie prin consens trebuie
să ştie că, uneori, dialogul eşuează. Lipsa competenţei tehnico-funcţionale şi
relaţiile interpersonale necorespunzătoare pot deveni bariere insurmontabile.
Decizia managerială

Atunci când grupul este în impas, managerul trebuie să ofere sprijin sau să ia
decizia de unul singur.
Deciziile luate prin consens au avantaje şi dezavantaje.
Dintre avantaje reţinem:
- permit reunirea „mai multor minţi”;
- salariaţii sunt mai dispuşi să se angajeze în punerea în aplicare a
deciziilor adoptate cu participarea lor.
Dezavantajul principal al acestei metode este acela că presupune existenţa
unor discuţii prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru organizaţie.

5.4 Etapele procesului de adoptare a deciziilor

Orice proces decizional presupune existenţa următoarelor elemente:

• decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmează să aleagă
varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile;
• mulţimea variantelor decizionale care sunt supuse comparaţiei;
• mulţimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseşte
decidentul pentru alegerea variantei optime;
• mediul ambiant: ansamblul condiţiilor interne şi externe organizaţiei,
care, influenţează şi sunt influenţate de decizie;
• mulţimea consecinţelor: ansamblul rezultatelor potenţiale care s-ar
obţine, potrivit fiecărui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor
decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezintă ansamblul etapelor pe care le

parcurge decidentul atunci când face o alegere.
Calitatea deciziei este influenţată atât de decident, cât şi de corectitudinea
etapelor procesului decizional.
Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorită. În
practică, putem întâlni decidenţi competenţi sau incompetenţi.
Decidenţii competenţi sunt cei care, în procesul de adoptare a deciziei, îşi
valorifică talentul şi cunoştinţele pentru a asigura performanţa organizaţiei pe care
o conduc.
Decidenţii incompetenţi au, de regulă, una dintre următoarele patru
orientări:
• receptivă,
• exploatatoare,
• de tezaurizare,
• de marketing.
Decidenţii care au o orientare receptivă consideră că sursa tuturor
lucrurilor bune se află în exteriorul lor şi, drept urmare, se bazează în mare măsură
pe sugestiile formulate de către ceilalţi membrii ai organizaţiei. În esenţă, ei vor ca
alţii să ia decizia pentru ei.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Decidenţii care au o orientare exploatatoare consideră, de asemenea, că

sursa tuturor lucrurilor bune se găseşte în exteriorul lor, fiind dispuşi să fure idei
pentru a lua decizii bune. Ei îşi construiesc organizaţiile pe ideile altora şi, în mod
specific, îşi arogă în întregime meritul pentru aceste idei, neglijându-i complet sau
aproape complet pe cei care le-au formulat.
Decidenţii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizaţi de dorinţa de
a păstra starea actuală cât mai mult timp posibil. Ei acceptă puţin ajutor din
exterior, se izolează de alţi oameni şi au o extrem de mare încredere în propriile
puteri. Ei sunt obsedaţi de păstrarea postului şi statutului prezent.
Decidenţii cu o orientare de marketing consideră că valoare lor depinde de
valoarea deciziilor adoptate. De aceea, în alegerile pe care le fac, ei vor urmări
maximizarea propriei valori şi vor fi foarte preocupaţi de ceea ce gândesc alţii.
Etapele procesului decizional sunt prezentate în figura următoare:

Identificarea Enunţarea Alegerea celei Implementarea

problemei soluţiilor mai favorabile alternativei
existente 1 alternative 2 alternative 3 alese 4

Culegerea reacţiilor referitoare la

problemă 5

Fig. 5.2 Etapele procesului de adoptare a deciziei

Acest model se bazează pe trei supoziţii:

9 oamenii sunt fiinţe economice care au ca obiectiv maximizarea
câştigului;
9 pentru fiecare situaţie decizională sunt cunoscute toate alternativele şi
toate consecinţele lor;
9 decidenţii dispun de un sistem al priorităţilor care permite ierarhizarea
alternativelor.
În cazul în care toate aceste supoziţii sunt adevărate, decidentul va face cea
mai bună alegere pentru organizaţie.
Din nefericire, în viaţa reală, una sau mai multe dintre aceste supoziţii se
dovedesc a fi eronate şi, în consecinţă, decizia adoptată nu este optimă.

Etapa 1. Identificarea problemei existente

Această etapă este hotărâtoare pentru procesul decizional. În multe situaţii
se apreciază că trecerea rapidă peste această etapă sau incapacitatea de a sesiza
corect adevăratele probleme este principala cauză a eşecului managerial. Mai mult
Decizia managerială

chiar, se consideră că încercarea de a găsi un răspuns bun la o problemă falsă este

inutilă sau chiar dăunătoare.

Etapa 2. Enumerarea soluţiilor alternative

După identificarea problemei, managerii caută soluţii posibile de rezolvare.
Pentru că sunt puţine probleme care pot fi rezolvate într-un singur mod, se caută
soluţii alternative.
Numărul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este
influenţat de:
- factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate
să-i spună managerului plasat pe o poziţie ierarhic inferioară că o
anumită alternativă nu este fezabilă);
- factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizaţie
poate să nu fie corespunzător pentru punerea în aplicare a anumitor
alternative);
- factori fizici (de exemplu: facilităţile fizice ale organizaţiei pot fi
inadecvate pentru anumite alternative);
- factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizaţie
poate fi inadecvat pentru anumite alternative);
- factori economici (de exemplu: anumite alternative pot fi prea
costisitoare pentru organizaţie).

Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative

Decidenţii pot alege cea mai avantajoasă soluţie numai după ce au
examinat foarte atent fiecare alternativă. Această evaluare trebuie să cuprindă trei
etape:
- în primul rând, decidenţii trebuie să enumere, cât mai corect posibil,
efectele potenţiale ale fiecărei alternative, ca şi cum alternativa ar fi
fost deja aleasă şi implementată;
- în al doilea rând, ei trebuie să estimeze probabilitatea de apariţie a
fiecărui efect;
- în al treilea rând, păstrând în centrul atenţiei obiectivele organizaţiei,
decidenţii trebuie să compare alternativele probabile pe baza efectului
estimat ponderat cu probabilitatea lui de apariţie.

Etapa 4. Implementarea alternativei alese

În această etapă este foarte important să sprijinim deciziile adoptate prin
acţiuni adecvate.

Etapa 5. Culegerea reacţiilor legate de probleme

Procesul decizional nu se încheie, aşa cum s-ar putea crede, cu etapa
anterior prezentată. După implementarea variantei alese, decidenţii trebuie să
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

culeagă informaţii şi, în cazul în care nu se ajunge la soluţionarea problemei

identificate, vor trebui să caute şi să pună în aplicare o nouă alternativă.

5.5 Cunoaşterea contextului decizional

În majoritatea situaţiilor este imposibil pentru decident să cunoască toate

aspectele care influenţează decizia, toate consecinţele ei.
Analiza condiţiilor în care se iau deciziile evidenţiază faptul că, întrucât
organizaţiile şi mediile lor se modifică în mod constant, consecinţele viitoare ale
deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile.
În general vorbim de trei situaţii care diferă în funcţie de gradul în care
poate fi prevăzut rezultatul viitor al unei decizii:
a. situaţia de certitudine completă;
b. situaţia de incertitudine;
c. situaţia de risc.

a. Situaţia de certitudine completă

Această situaţie se manifestă atunci când decidenţii cunosc cu exactitate
care vor fi rezultatele fiecărei alternative, le compară şi aleg varianta cea mai
convenabilă pentru organizaţie. Din nefericire, în ciuda avantajelor evidente, cele
mai multe decizii ale organizaţiilor nu pot fi adoptate în condiţii de certitudine
completă.

b. Situaţia de incertitudine completă

Această situaţie se manifestă atunci când decidenţii nu au nici o idee despre
rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate în calcul. În condiţii de
incertitudine completă, decidenţii nu se pot baza pe informaţii statistice care să le
permită să facă proiecţii pentru viitor şi descoperă că luarea unor decizii importante
se bazează doar pe intuiţie.

c. Situaţia de risc
Această situaţie se plasează pe o poziţie intermediară, între cele două pe
care le-am prezentat deja.
În acest caz, decidenţii dispun de anumite informaţii dar nu pot anticipa cu
precizie rezultatele variantelor analizate.
Pentru a evidenţia această situaţie putem porni de la următorul exemplu:
atunci când angajează doi reprezentanţi de vânzări pentru a spori vânzările anuale
ale organizaţiei, managerul ia decizia în condiţii de risc. El apreciază că a cei
angajaţi vor spori vânzările, dar este imposibil să ştie cu siguranţă acest lucru.

Gradul de risc decizional poate să varieze:

ƒ vorbim de grad înalt de risc atunci când managerul nu cunoaşte aproape
deloc informaţii legate de rezultatele posibile ale variantelor decizionale
şi acţionează aproape ca şi când s-ar afla în incertitudine completă;
Decizia managerială

ƒ vorbim de grad scăzut de risc atunci când managerul controlează destul

de bine situaţia şi cunoaşte suficient de multe informaţii cu privire la
rezultatele ce pot fi obţinute.

5.6 Instrumente folosite în adoptarea deciziilor

În multe situaţii managerii iau decizii pornind de la experienţa pe care au

dobândit-o anterior. Totuşi, mulţi dintre ei apelează frecvent la instrumente mai
obiective care să favorizeze alegerea. Dintre acestea, cele mai larg folosite sunt:
a. teoria probabilităţii;
b. arborele decizional;
c. regula optimistă;
d. regula pesimistă.

a) teoria probabilităţii este un instrument folosit în adoptarea deciziilor în

condiţii de risc. Necunoscând toate informaţiile, managerii se folosesc de
probabilitatea de manifestare a unor evenimente.

Exerciţiu propus:
Dispunând de trei amplasamente posibile (A, B, C), un manager trebuie să
adopte o decizie de amplasare a unui magazin specializat. El a prognozat că pentru
primul an de funcţionare, în condiţii ideale, ar putea câştiga 90.000 u.m. în
amplasamentul A, 75.000 u.m. în amplasamentul B şi 60.000 u.m. în
amplasamentul C.
Analizând evoluţia anterioară a unor factori, managerul apreciază că
probabilitatea apariţiei condiţiilor ideale în primul an este de 20% pentru
amplasamentul A, 40% pentru B şi 80% pentru C.
Pe baza acestor estimări ajutaţi-l pe manager să aleagă amplasamentul cel
mai avantajos.

b) arborele decizional
Am exemplificat anterior cum se foloseşte teoria probabilităţii pentru
soluţionarea unei situaţii decizionale relativ simple. În practică situaţiile sunt mult
mai complicate şi impun folosirea unor instrumente mai complexe, cum ar fi
arborele decizional.
Pentru a exemplifica modul în care funcţionează acest instrument
decizional să analizăm următoarea situaţie:
Obiectivul fundamental al unei firme de producţie este introducerea în
fabricaţie a unui nou produs, a cărui durată de viaţă este de 10 ani. În acest scop,
managerul trebuie să decidă dacă este nevoie să construiască o unitate de producţie
mică sau una mare (punctul decizional D1).
În cazul în care ar construi o unitate de producţie mare, există următoarele
situaţii potenţiale: cererea medie pentru noul produs să fie mare, mică sau o cerere
iniţială mare urmată de o cerere scăzută.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

În cazul în care decide să construiască o unitate de producţie mică,

managerul poate avea o cerere iniţială mare sau mică pentru noul produs.
Dacă ar construi o unitate de producţie mică şi s-ar confrunta cu o cerere
mare, managerul ar putea decide ca pe parcursul a doi ani să extindă unitatea
productivă (punctul de decizie D2).
Pe baza alternativelor posibile, managerul face calcule pe care le compară.
El parcurge următorii paşi:
⇒ studiază estimările privind investiţia necesară pentru a construi o unitate
de producţie mare, mică sau pentru a extinde unitatea mică;
⇒ apreciază probabilităţile privind înregistrarea unui anumit nivel al cererii
pentru diversele alternative;
⇒ ia în considerare venitul produs de fiecare alternativă.

Schematic, situaţia decizională se prezintă astfel:

Punctul 1 de decizie Punctul 2 de decizie
2 ani
Cerere medie mare

A. Construirea Cerere iniţială mare, urmată de o

unei fabrici mari cerere scăzută
Cerere medie mică

Cerere medie mare

A. Extinderea
fabricii
Cerere medie mică
Cerere iniţială mare
Cerere medie mare

B. Construirea B. Nici o modificare

unei fabrici mici în dimensiunea fabricii

Cerere medie mică

Cerere iniţială mică
Punctul de decizie

Evenimente probabile
Fig. 5.3 Arborele decizional
Analiza valorilor aşteptate şi a câştigului net aşteptat pentru fiecare
alternativă ajută managementul să facă o opţiune adecvată. Câştigul net aşteptat
Decizia managerială

este definit, în această situaţie, drept valoarea aşteptată a unei alternative minus
costul necesar pentru efectuarea investiţiei.

c) regula optimistă – constă în aplicarea principiului maximax, varianta

optimă fiind aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea
mai favorabilă stare a condiţiilor obiective.

d) regula pesimistă – constă în aplicarea principiului maximin. Metoda

presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai
mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile.

5.7 Deciziile de grup

Soluţionarea multora dintre situaţiile decizionale din cadrul organizaţiilor

implică activitatea grupurilor.
Adoptarea deciziilor de grup prezintă anumite avantaje:
- un grup vine, în general, cu alternative mai multe şi mai bune decât o
singură persoană;
- grupul se bazează în luarea deciziilor pe experienţa comună şi diversă a
membrilor săi, în timp ce o singură persoană nu-şi poate folosi decât
experienţa personală;
- membrii grupului sprijină mai puternic punerea în aplicare a deciziei
adoptate în comun, ceea ce poate constitui un real avantaj pentru
manager.

Există însă şi câteva dezavantaje ale deciziilor de grup:

- adoptarea deciziei necesită mult timp (pentru a asculta şi a analiza
punctul de vedere al fiecărui membru);
- consumul de timp atrage după sine şi costuri mai importante;
- nu totdeauna se ajunge în grup la o decizie mai bună decât în mod
individual. Există situaţii în care nevoia păstrării unor relaţii amicale în
grup afectează negativ decizia.

5.8 Metode de stimulare a creativităţii

Reuşita procesului decizional depinde, în mare măsură, de numărul şi

calitatea variantelor luate în discuţie. Aceste variante sunt adesea rodul creativităţii
unor grupuri de persoane care cunosc problema analizată.

Dintre metodele cel mai des folosite reţinem:

a. brainstormingul ;
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

b. tehnica nominală a grupului;

c. tehnica Delphi.

a. Brainstormingul – este o metodă de stimulare a creativităţii în care

membrii unui grup special constituit îşi prezintă ideile, argumentele,
soluţiile, fără ca cineva (din grup sau din afara acestuia) să le evalueze
pe perioada reuniunii. Premisa de pornire în cazul acestei metode este
legată de evaluare: dacă evaluarea începe înainte de prezentarea tuturor
alternativelor posibile, există riscul de a scăpa din vedere alternative
valoroase. În consecinţă, membrii grupului sunt încurajaţi să-şi
exprime ideile, indiferent cât de ciudate ar părea, în timp ce un membru
numit de grup va înregistra toate aceste idei pentru a fi analizate
ulterior.

b. Tehnica nominală a grupului. Această metodă se bazează pe

participarea egală a fiecărui membru al grupului la adoptarea deciziei.
Se parcurg următoarele etape:

Etapa 1: Fiecare membru al grupului îşi scrie propriile idei privind decizia
sau problema analizată.
Etapa 2: Fiecare membru al grupului prezintă oral propriile idei. De regulă,
acestea sunt înscrise pe o tablă pentru a fi văzute de ceilalţi.
Etapa 3: După ce toţi membrii şi-au prezentat ideile, grupul le pune în
discuţie simultan.
Etapa 4: Când se încheie discuţia, se organizează un vot secret pentru a
permite membrilor grupului să sprijine fără nici o teamă ideile pe
care le agreează. Ideea care primeşte cele mai multe voturi este
adoptată şi pusă în aplicare.

c. Tehnica Delphi. Această metodă este frecvent folosită de grupurile

decizionale. Ea presupune următoarele etape:

Etapa 1: Identificarea problemei.

Etapa 2: Membrii grupului sunt invitaţi să formuleze soluţii pentru
rezolvarea acestei probleme într-un chestionar special oferit
spre completare.
Etapa 3: Răspunsurile sunt centralizate şi trimise tuturor membrilor
grupului.
Etapa 4: Membrii grupului sunt solicitaţi ca acum, după studierea
răspunsurilor centralizate, să formuleze noi soluţii pentru
rezolvarea aceleiaşi probleme.
Etapa 5: Etapele 3 şi 4 se repetă până se ajunge la un consens privind
soluţia adoptată pentru rezolvarea problemei.
Decizia managerială

Fiecare dintre metodele prezentate are avantaje şi dezavantaje. Astfel:

- brainstormingul are avantajul exprimării mai multor idei, dar şi
dezavantajul irosirii timpului grupului cu idei care nu pot fi puse în
practică;
- tehnica nominală a grupului, cu votul său secret, oferă o structură în care
oamenii pot să sprijine sau să respingă o idee fără să se teamă de
represalii. Dezavantajul este că niciodată nu se poate şti de ce au votat
oamenii într-un anumit fel.
- metoda Delphi prezintă avantajul că ideile pot fi culese de la membri ai
grupului care se află la distanţe geografice unii de alţii sau care sunt prea
ocupaţi pentru a se putea întâlni faţă în faţă. Dezavantajul, în acest caz,
decurge nemijlocit din avantaj: membrii grupului nu pot să-şi pună
întrebări unul altuia.

Şi în cazul metodelor de stimulare a creativităţii ca şi în alte contexte

manageriale, managerii trebuie să cântărească avantajele şi dezavantajele şi să
aleagă acea rezolvare potrivită organizaţiei lor.