You are on page 1of 32

Prironik

Model 6 Vkljui.vse

ZAKAJ efi

so vsi

moki?
KEr

sE

EficA

udno slii.
#vkljucivse

i
izKljtuipe.
stereo
se
#vkljuciv

Vkljuci.Vse

PROJEKT VKLJUI.VSE

KAZALO
O PROJEKTU IN MODELU 6..................................................................................4
1. UKREP - KADROVANJE - OD TREH KANDIDATOV
VSAJ ENA ENSKA ............................................................................................7
KAJ SE DELA NA RAVNI EU IN KAJ DELAJO
POSAMEZNE DRAVE?......................................................................................... 10
2. UKREP - IZOBRAEVALNI PROGRAMI IN KARIERNI NART............ 12
Uvod ......................................................................................................................12

Izdajatelj:
Zdruenje Manager
Urednica:

2.1 Primer aktivnosti znotraj ukrepa Izobraevalni programi



in karierni nart.........................................................................................13

KJE SO RAZLOGI, DA SO ENSKE IN MOKI NEENAKO


ZASTOPANI NA MESTIH GOSPODARSKEGA ODLOANJA?................... 14

Mag. Natalie C. Postrunik

3. UKREP KARIERNO MENTORSTVO........................................................... 15


Prironik Vkljui.vse je del
projekta Vkljui.Vse, ki ga iz sredstev
programa PROGRESS sofinancira
Evropska unija. Evropska komisija
ni odgovorna za vsebino in njeno
nadaljnjo uporabo, ker predstavlja
poglede izvajalca projekta.
Prironik je brezplaen.
Ve o projektu:

http://www.zdruzenje-manager.
si/sekcije/sekcija-managerk/
vkljucivse_2

Avgust 2015

Uvod ......................................................................................................................15

3.1 Primer izbrane aktivnosti znotraj ukrepa Karierno mentorstvo....16

NIHE NI NEPOMEMBEN, PRAVI MIK ........................................................ 17


4. UKREP - UPRAVLJANJE DELOVNE USPENOSTI ................................ 18
Uvod ......................................................................................................................18

4.1 Primer aktivnosti znotraj ukrepa



Upravljanje delovne uspenosti...........................................................19

KAVELJ 22................................................................................................................. 20
5. UKREP - KARIERNO SPONZORSTVO ....................................................... 21
5.1 Primer priporoil znotraj ukrepa

Karierno sponzorstvo..............................................................................22
OGNJENI KRST V PETROLU ................................................................................ 24

REPUBLIKA SLOVENIJA
MINISTRSTVO ZA DELO, DRUINO,
SOCIALNE ZADEVE IN ENAKE MONOSTI

6. UKREP - DOLOITEV CILJNEGA DELEA ENSK


V VODSTVU PODJETIJ.................................................................................... 26

Kako do uravnoteenega vodstva..................................................................27

O PROJEKTU

O PROJEKTU IN MODELU 6
Managerji smo v Zavezi za uspeno prihodnost
Slovenije 15/2020 zastavili poveanje konkurennosti in preboj med 15 najrazvitejih drav EU do
leta 2020. Za dosego teh ciljev se moramo nasloniti na vse razpololjive talente. Talenti pa nosijo
tako hlae, kot krila.
V Zavezi 15/2020 je zapisan tudi cilj poveati
dele managerk v vodstvih podjetij na 40 %. Tega
cilja, kot pomembnega elementa demokratinosti in konkurennosti, se je aktivno lotila sekcija managerk. Glede na spolno strukturo prebivalstva, zaposlenih, dele izobraenih (ve kot
60 odstotkov diplomantov je enskega spola) in
statistino enakomerno razporeditev talenta in
tudi zaradi dejstva, da je podjetje dobro, e so na
pravih poloajih pravi ljudje, je odgovornost managerjev, da na poloaje odloanja privabijo ve
sposobnih ensk, saj jih sedaj primanjkuje.
Projekt Vkljui.vse
Prva konkretizacija te usmeritve je pomenila sprejetje dokumenta Vkljui.vse Smernice za
spodbujanje enakosti marca 2012.
Ta dokument je bil podlaga za evropski projekt,
ki smo ga skupaj pripravili Ministrstvo za delo,
druino in socialne zadeve kot nosilec, Zdruenje
Manager in Komisija za prepreevanje korupcije,
pomembno pa ga sofinancira Evropska komisi-

enske v evropskem gospodarstvu


predstavljajo 46 odstotkov vseh
zaposlenih in imajo v veini vijo
izobrazbo od mokih kolegov.
Kaj pa v Sloveniji? V upravah enske
zasedajo 21-odstotni dele, od
tega je le 5 odstotkov predsednic
uprav, medtem ko na mestu
predsednika uprave v dravnih
podjetjih ni niti ene enske. (2014)

S podpisa pogodbe pilotnih podjetij Petrola in Mika


k projektu Vkljui.vse Franci Pliberek, Sonja muc,
Natalie C. Postrunik in Toma Berlonik.

ja, saj prinaa veliko novega: v slovenski prostor


vnaa sistematino ukvarjanje z upravljanjem talentov, tokrat tudi skozi prizmo spola.
Projekt se je v Sloveniji odvijal od novembra
2013 do avgusta 2015. Glavne aktivnosti Zdruenja Manager v okviru projekta zajemajo predvsem:
pripravo in oblikovanje ukrepov, ki pripomorejo k uravnoteenosti spolov na mestih
odloanja v gospodarstvu, skozi delavnice
v pilotnih podjetjih,
osveanje o tematiki enakosti in vkljuenosti tako skozi e-revijo Vkljui.vse, ki je v asu
projekta izhajala meseno, kot z Zbornikom
Vkljui.vse in drugimi kanali ter orodji,
prenos znanja in najboljih praks s podroja enakosti spolov in vkljuenosti iz tujine v
Slovenijo z delovnimi tudijskimi obiski in
z organizacijo mednarodne konference v
Sloveniji,
izobraevanje in osveanje tudentk na fakultetah v Sloveniji o pomenu uravnoteenega managementa,

O PROJEKTU

oblikovanjem seznama ensk, pripravljenih prevzeti vodilne in vodstvene poloaje


v gospodarstvu, ter njegovo promocijo ter
komunikacijsko podporo in
vzpostavijo vsem dostopnih vsebin o pomenu kariernih sponzorstev ter hkratnim
dostopom do mednarodnih mre.
Model 6 Vkljui.vse
Verjamemo v koristnost, ki jo prinaa uravnoteenost spolov v procesu ekonomskega odloanja, zato smo v projektu skozi vrsto aktivnosti
razvili model estih ukrepov, ki bo podjetjem pomagal poiskati in razviti talente z najve potenciala za vodilna in vodstvena mesta.

Ukrepi Model 6 Vkljui.vse


1. Kadrovanje od treh kandidatov vsaj
ena enska
2. Izobraevalni programi in karierni
nart
3. Karierno mentorstvo
4. Upravljanje delovne uspenosti
5. Karierno sponzorstvo
6. Doloitev ciljnega delea ensk v
vodstvu podjetij
Posebna skrb je namenjena uravnoteenosti
enskega in mokega voditeljstva, saj so pri taknem vodenju podjetij mednarodne raziskave
pokazale bistveno veje prihodke, donosnost kapitala in dobiek teh podjetij.
Nekatere raziskave tudi kaejo, da bo manjanje razlik med mokimi in enskami na vodilnih
poloajih pozitivno vplivalo na dodaten razvoj gospodarstva, saj bo reevalo teave, ki jih povzroa
staranje prebivalstva in s tem povezano praznjenje dravnih blagajn zaradi bremenapokojnin; pri
uravnoteenosti obeh spolov na vodilnih poloajih tako World Economic Forum napoveduje poveanje evropskega BDP za 13 odstotkov. Da enske
na vodilnih poloajih pozitivno vplivajo na okolje v
podjetju, njihova prisotnost pa vpliva na bolje delovanje finannega sektorja, notranjo dinamiko ter

PROJEKT VKLJUI.VSE

Kot mni Sheryl Sandberg v


svoji knjigi Lean In, je prihodnost
v skupnem sodelovanju in
enakopravnosti med spoloma na
mestih odloanja v gospodarstvu.
Verjeti je potrebno v sodelovanje,
spodbujanje in uenje. Namesto
izpostavljanja razlik jih sprejmimo
in izkoristimo v prid organizacije.

boljo komunikacijo znotraj podjetja, je ugotovil


tudi prof. Sami Vhmaa z Univerze Vaasa v Helsinkih, medtem ko je raziskava Equal Employment
Opportunity Commission (2014) pokazala, da prisotnost enskega managementa pozitivno vpliva
na vse zaposlene enske v organizaciji.
Argumenti za uravnoteenost

Dodatnih razlogov je e veliko. Podjetja pridobijo na inovaciji in kreativnosti med zaposlenimi,


saj so enske vodje nagnjene k spodbujanju in
negovanju talentov, poveanju znanja in pridobivanju izkuenj. Mladi, ambiciozni, talentirani in
sposobni kadri elijo ustvarjati in delati v podjetjih, ki jim omogoajo uravnoteeno ivljenje in
razvoj talentov, take pogoje pa laje zagotovijo
podjetja z uravnoteenim vodstvom. Podjetja,
ki bodo prepoznala prednost v uravnoteenosti vodilnih ekip, bodo pridobila spotovanje in
pozitiven odziv javnosti in potronikov. enske
predstavljajo vse veji dele na potronikem
trgu in vodstva, ki bodo vkljuevala enske,
bodo laje razumela ensko potronitvo (Frse
in Szebel-Habig, 2009).
Vpraanje uravnoteenja vodstvenega kadra
po spolu se zelo konkretno dotakne kadrovskih
praks v podjetju. Slednje so odvisne od strategije podjetja, ki narekuje podjetju, kaken nabor
zaposlenih eli pritegniti v podjetje: s kaknim
znanjem, z lastnostmi, s spretnostmi (skratka,
kompetencami) in s kaknim vrednostnim sistemom.

O PROJEKTU

Ko pogledamo na kadre s tega vidika, ugotovimo, da uravnoteenje po spolu ni le vpraanje enska ali moki, ampak vpraanje najboljih in najbolj perspektivnih talentov. Model 6
Vkljui.vse, ki smo ga skozi projekt Vkljui.vse
prvenstveno razvili za opolnomoenje ensk za
vodstvena delovna mesta, se je pokazal kot izjemno uporabno in uinkovito orodje za iskanje,
upravljanje in privabljanje najboljih talentov v
podjetje; pa ne le to: tudi njihovo ohranjanje in
nadaljnji razvoj znotraj organizacije. V obeh pilotnih podjetjih, kjer smo izvedli delavnice, so te
vplivale na njihovo kadrovsko strategijo.
Uvajanje Modela 6 Vkljui.vse v podjetja
Vsi rezultati, tako finanni kot socioloki, kaejo
na smiselnost uravnoteenja vodstva. Brez resnine zavzetosti vodstva in njihove zaveze k uvajanju
Modela 6 Vkljui.vse slednji ne more uspeti; zato
se v vsakem podjetju najprej sestanemo z njegovim vodstvom, ki svojo pripravljenost do iskanja talentov z najvejim potencialom tudi formalno potr-

enske moramo narediti


nae karierne elje bolj
vidne ali, kot je zapisal
Woody Allen,
80 ODSTOTKOV
USPEHA JE E V
TEM, DA SI UPA
POKAZATI.

ConferenceIncludeAll.wordpress.com

International conference on Gender Equality


Slovenia, Ljubljana - GH Union, February 5th and 6th 2015

di s sklepom vodstva, imenovanjem ambasadorja/


ambasadorke projekta in izvedbo delavnic,
V organizacijah v obdobju treh do tirih mesecev
sledijo tri delavnice. Struktura udeleencev naj bi
ostala skozi vse tri delavnice nespremenjena, to
pomeni, da je sestavljena iz zunanjih strokovnjakov
(strokovni tim) in zaposlenih v organizaciji (stro-

kovnjaki, razlini hierarhini nivoji, mladi potencialni kadri, vodstvo, ambasador/ka projekta ).
Pri delavnicah uporabimo facilitatorji in moderatorji razline metode, od metode namiznih analiz,
viharjenja moganov, ovrednotenja potencialnih
predlogov in doloanja KPI (kljunih indikatorjev
uspenosti) za podane predloge ter evaluacije.
Na prvi delavnici udeleenci in udeleenke
pregledajo vse za podjetje potencialno primerne
ukrepe in aktivnosti. Te pripravi zunanji strokovni
tim na osnovi gradiva podjetja in predhodnih pogovorov s predstavniki podjetja. Obsegajo vsebine vseh estih ukrepov Modela 6 Vkljui.vse: od
kadrovskih, kot npr. doloanje kariernih nartov
zaposlenih; sistemskih, kot npr. prenova procesov
ocenjevanja uinkovitosti zaposlenih, kot drugih,
npr. poenostavitve procesov potrjevanja, medsektorskega sodelovanja,

Na drugi delavnici udeleenke in udeleenci


pripravijo analizo posameznih izbranih aktivnosti
znotraj ukrepov Modela 6 Vkljui.vse, ki so jih identificirali na prvi delavnici. V analizi udeleenci ocenijo smiselnost, smotrnost in izvedljivost posameznih aktivnosti ter sprejmejo odloitev o nadaljnji
implementaciji.
Na zadnji delavnici udeleenci pripravijo seznam
aktivnosti, ki so za organizacijo izvedljive, nabor
konkretnih prednosti ob uvedbi teh aktivnosti za
organizacijo in za posameznega zaposlenega, kot
tudi doloijo vodjo projekta in okvirno asovnico
za implementacijo izbranih ukrepov in znotraj njih
posameznih aktivnosti.
Delovna skupina predvidene aktivnosti znotraj
posameznih ukrepov predstavi vodstvu, ki slednje
potrdi (oz. izbere primerne), doloi asovnico in
nosilce izvedbe.
Posamezne ukrepe podrobneje predstavljamo
na naslednjih straneh.

O PROJEKTU

PROJEKT VKLJUI.VSE

MODEL 6 VKLJUI.VSE

Vsebina ukrepov projekta Vkljui.vse


Kadrovanje - od treh
kandidatov vsaj ena
enska

Karierno sponzorstvo

Kazalnik uspenosti:

Kazalnik uspenosti:

ena od treh
kandidatov za
vodstvena in vodilna
mesta je enska

tevilo sponzorirank
tevilo sponzorjev v
podjetju in njihova
spolna sestava
tevilo sponzorjev izven
podjetja in njihova
spolna sestava

Upravljanje delovne
uspenosti

Izobraevalni programi
in karierni nart

Kazalnik uspenosti:

enakovredno in
enakopravno spremljanje
uinkovitosti opravljanja
delovnih nalog in
obveznosti ne glede na
spol ter omogoanje
uravnoteenosti
poslovnega in zasebnega
ivljenja

Karierno mentorstvo
Kazalnik uspenosti:

tevilo mentorjev iz vseh treh


vrst kariernega mentorstva
prisotnost in ustreznost
vsebine nartov kariernega
mentorstva

Kazalnik uspenosti:

tevilo in vrsta aktivnih


programov raznolikosti in
vkljuenosti v organizaciji s
poudarkom na uravnoteenosti
spolne strukture
vpetost vseh programov
raznolikosti in vpetosti v
strategijo podjetja

Doloitev ciljnega
delea ensk v
vodstvu podjetij
Kazalnik uspenosti:

tevilo ensk in
mokih v vodstveni
strukturi

1. KADROVANJE - OD TREH KANDIDATOV VSAJ ENA ENSKA

1. KADROVANJE - OD TREH
KANDIDATOV VSAJ ENA ENSKA
Opis ukrepa

Zadnje raziskave kaejo, da


enske kar v 61 % menijo, da se
na svoji karierni poti sreujejo s
strojimi kriteriji kot moki (ki so
skoraj 100-odstotno prepriani,
da strojih kriterijev v primerjavi
z enskami na poti napredovanja
v podjetjih zanje ni), in da bi
aktivna politika, ki ni prepuena
nakljuju, ampak sistematinemu
ukvarjanju z razvojem kadrov,
zelo pripomogla k napredovanju
ensk.

Pri tem ukrepu je zavezanost k spodbujanju enakosti konkretno vpeta v potek kadrovanja, in sicer
tako, da je v oji izbor zaposlitvenih intervjujev vselej, ko je to le mogoe, vkljuena vsaj ena enska. Pri
tem je vasih potreben veji angama pri selekciji
primernih kandidatov, saj je za doloena delovna
mesta vasih teje najti potencialne kandidate obeh
spolov, ki ustrezajo vsem zahtevam.
Izbira pravega kadra za kljuna, a tudi za izvedbena delovna mesta, je nedvomno ena od najtejih
odloitev, ki pade na ramena vodij. Izsledki stroke
podajajo dokaze, da je poleg tehninih kompetenc
in osebnostnih lastnosti za uspeh tima, oddelka,
podjetja ali intitucije zelo pomembna tudi raznolikost, tako med spoloma kot tudi med starostjo
lanov timov ali vodstva. Kako pa zagotovimo raznolikost in pri tem ne zaidemo v skrajnost diskriminiranja? Prednost imajo nedvomno kompetence
in ele, e imata dva med seboj po spolu ali starosti
razlina kandidata primerljive kompetence in osebnostne lastnosti, ki so potrebne za uspeno delo na

doloenem delovnem mestu, ima selektor pravico


izbrati kandidata, ki je blie preferencam glede raznolikosti.
Koristi ukrepa:

nabor potencialnih kandidatov za doloeno


delovno mesto je bolj celovit.

Kritine toke:

potrebna je posebna pozornost pri kadrovanju, saj ni nujno, da za vsako delovno mesto
obstajajo kandidati obeh spolov.

Kazalnik uspenosti:

1 od 3 kandidatov je enska.

Proces izbire ima nekaj faz:

Teave, na katere naletijo enske pri vzpenjanju po karierni lestvici, so podobne lupljenju ebule: ko odstrani
eno plast, se pojavi druga, je na konferenci Lepotica in
zver februarja 2015 s pravo ebulo plastino demonstrirala Sonja muc, izvrna direktorica Zdruenja.Manager

1. Najprej: vedeti, koga iemo pri definiciji


kriterijev je zelo pomembno, da se selektorji
o tem poenotijo in si izdelajo profil idealnega kandidata, pri emer morajo upotevati
tudi priporoila sestave ekip in z izbiro, e je
le mogoe, zagotavljati primerno raznolikost.
Definirati morajo:

1. KADROVANJE - OD TREH KANDIDATOV VSAJ ENA ENSKA

a. strateke in kratkorone cilje, znaaj delovnega mesta in poloaj v podjetju,


b. tehnine kriterije (izobrazba, znanje, izkunje, poznavanje podroja),
c. osebnostne kriterije (kompatibilnost
vrednot drube z osebnostnimi lastnostmi).
2. Izbor metode iskanja kandidatov pri izbiri
metode iskanja lahko aktivnosti usmerimo v
ciljne skupine, ki so primerne za zagotavljanje
raznolikosti:
a. pregled notranjih kandidatov in interni razpis,
b. ustvarjanje bazena kandidatov in pregled
potencialnih kandidatov v obstojei bazi,
ki je nastajala iz potencialov, zaznanih na
trgu dolgorono in nartno delo, s katero
je najlae zagotavljati nabor kandidatov, ki
so raznoliki z vidika spola, narodnosti, rase
,
c. iskanje s pomojo oglasa, ki je lahko oblikovan tako, da nagovarja ciljno publiko,
a pri tem doloenega spola ne odvraa
od prijave,
d. iskanje s pomojo zunanjega svetovalca,
drube za iskanje kadrov.

PROJEKT VKLJUI.VSE

3. Strukturirani selekcijski intervju kot osnovna metoda izbora kadrov


a. znailnosti strukturiranega intervjuja:
poteka po scenariju, z elementi kompetennega intervjuja (vpraanja osredotoena na izkunje in specifino znanje) ter
z elementi vedenjskega intervjuja (vpraanja se nanaajo na konkretne izkunje
v situacijah, ki so znailne na delovnem
mestu),
b. vpraanja so vedno konkretna in iejo
kvantificirane odgovore,
c. pogoji za uspeno izvedbo intervjuja
Dobra priprava
o Cilji intervjuja so doloeni
o Scenarij intervjuja je izdelan
o Viri so dobro proueni (ivljenjepis in priloge)
o Vpraanja so pripravljena, kvantificirana in usmerjena v kompetence in vedenjske vzorce
o Vsem kandidatom postavite enaka kljuna vpraanja
Ustrezno okolje
Dobro voden pogovor

S posebno energijo so se udeleenke mednarodne konference Lepotica in zver: ne podcenjujte moi talentov,
ki se je odvijala februarja 2015 v Ljubljani, poslovile in se hkrati zavezale: storile bomo vse, kar je v nai moi, da
doseemo zastavljeni cilj 40 % ensk na vodilnih mestih v gospodarstvu.

1. KADROVANJE - OD TREH KANDIDATOV VSAJ ENA ENSKA

10

Najpogosteje napake, ki jih naredijo podjetja pri izvedbi intervjuja,


in kako se jim izogniti:

NAPAKA

KAKO SE JIM IZOGNITI

Slaba priprava spraevalca na intervju (ne vemo,


kdo je pred nami)

Preberite vlogo

Zaetek z zamudo (stiska pri kandidatu ali spraevalcu)

Bodite toni

Halo efekt (presojamo vnaprej, na osnovi npr. podobnosti, imena, kraja bivanja )

Pripravite nart poteka, osredotoite se na dejstva in


vsem kandidatom postavljajte enaka osnovna vpraanja
le tako lahko kandidate med seboj primerjate

Logina napaka (pozabimo prouiti del znailnosti,


delovno mesto, karakterno lastnost )

Sledite nartu intervjuja in kronolokemu zaporedju,


vsem kandidatom postavljajte enaka osnovna vpraanja

as intervjuja (mudi se nam ali pa dovolimo, da


intervju traja predolgo)

Uporabljajte tehnike nadzora intervjuja, sledite nartu

Motnje (telefon, vstopanje ljudi v sobo, hrup)

Rezervirajte si as in zagotovite mirno okolje, brez motenj. e imate nujne opravke, se vnaprej opraviite

Uporaba zaprtih vpraanj (da-ne)

Pripravite vpraanja, ki naj bodo dovolj odprta, da se


kandidat lahko razgovori, a nadzorujte dolino in obseg
odgovorov

Uinek vrstnega reda (najmoneji vtis pustita prvi


in zadnji kandidat

Sproti zapisujte vtise in vrednotite odgovore

rno-belo ocenjevanje

Uporabite 5-stopenjsko lestvico, izogibajte se sredinski


tendenci

Kako sprejeti odloitev


Temeljni selekcijski postopek poteka po opravljenih selekcijskih intervjujih po sledeih fazah:
a. ovrednotenje kriterijev, izdelava meril za
vrednotenje,
b. primerjava vsakega kandidata z idealnim
profilom,
c. rangiranje kandidatov, ki so preli proces
selekcijskega intervjuja,
d. doloitev dopustnih odstopanj od idealnega profila,
e. pripravite scenarij, e so odstopanja prevelika.

Raziskave organizacije Women


on Boards v Veliki Britaniji je
pokazala, da v upravnih odborih
izbira novih kandidatov poteka
brez formalnih razgovorov in le
preko poznanstev. Ravno zaradi
tega je po mnenju Lorda Davisa,
bivega ministra v britanski vladi,
potrebno uvesti stroga pravila
pri izbiri kandidatov.

enske

ZAKAJ v podjetjih
NE

DOSEGAJO

visokih POLOAJEV?

KER imAJO
prenizke pete.
#vkljucivse

i
izKljtuipe.
o
e
ster
se
#vkljuciv

Vkljuci.Vse

12

KAJ SE DELA NA RAVNI EU IN KAJ DELAJO


POSAMEZNE DRAVE?
Drava

Ukrep

Opis

Kdaj

Finska

Samourejevalni
ukrep

Kodeks vodenja organizacij vkljuuje pravilo izpolni ali pojasni dolnost


razlaganja, kadar ni vsaj ene enske v upravi vsake javne drube.

2009

Finska

Podzakonski akt

Akcijski nart za enakost spolov doloa, da morajo imeti podjetja v dravni


lasti na mestih odloanja najmanj 40 % obeh spolov, vidik enakosti spolov
mora pri imenovanju svojih predstavnic/predstavnikov upotevati tudi finska vlada.

2008

vedska

Samourejevalni
ukrep

Pravila vodenja organizacij vkljuujejo priporoilo o spolno uravnoteenih


upravah po principu izpolni ali pojasni.

2004

Luksemburg

Samourejevalni
ukrep

Pravila vodenja organizacij vkljuujejo lene o enakosti spolov v upravah,


nanaajo pa se na izvrna in neizvrna direktorska mesta.

2009

Poljska

Samourejevalni
ukrep

Kodeks upravljanja podjetij priporoa podjetjem, ki kotirajo na borzi, da


zagotovijo spolno uravnoteenost v upravnih in nadzornih organih. Podjetja morajo o izpolnjevanju dolobe poroati.

2010

Danska

Samourejevalni
ukrep

Podpisniki Pravil za ve ensk na mestih odloanja se zaveejo dvigniti dele menederk in kandidatk za nadzorne organe ter poveati naborno bazo
z doslednim delom za poveanje tevila ensk na vodstvenih mestih. Na
dve leti morajo organizacije poroati o napredku.

2008

Danska

Zakon

Najveja podjetja morajo sama postaviti cilje za poveanje delea manj zastopanega spola na mestih najvijega managementa.

2012

Norveka

Zakon

Najmanj 40 % vsakega spola v upravnih odborih drub, ki kotirajo na borzi,


in podjetij, kjer je lastnica drava ali obina. Nezagotavljanje kvot ima za
posledico uradno opozorilo, kazen ali likvidacijo podjetja.

2003

panija

Zakon

Spodbuja veja podjetja, da do leta 2015 spreminjajo zastopanost na neizvrnih in izvrnih direktorskih mestih tako, da bodo dosegli najmanj 40 %
vsakega spola. Kazni za neuspeh ni, se pa neuspeh upoteva pri dodeljevanju javnih sredstev.

2007

panija

Samourejevalni
ukrep

Kodeks upravljanja podjetij priporoa spolno raznolikost na izvrnih in izvrnih direktorskih mestih.

2006

Belgija

Zakon

Drube v dravni lasti morajo imeti 1/3 vsakega od spolov na izvrnih in neizvrnih direktorskih mestih do 2012, drube, ki kotirajo na borzi, do 2017,
majhna in srednja podjetja, ki kotirajo na borzi, in podjetja z manj kot 50
% kotirajoih delnic pa do 2019. Sankcije za neizpolnjevanje so zaasna
izguba finannih in nefinannih ugodnosti za lanice/lane uprav.

2011

Belgija

Samourejevalni
ukrep

Kodeks upravljanja podjetij priporoa, da so uprave sestavljene spolno raznoliko.

2009

Islandija

Zakon

Javna podjetja in podjetja v javni lasti z ve kakor 50 zaposlenimi vsak


spol najmanj 40 % mest v 3- ali velanskih upravah do 2013.

2010

Do leta 2013 morajo imeti podjetja, ki kotirajo na borzi, in podjetja z ve


kakor 500 zaposlenimi 20 %, do leta 2016 pa 40 % vsakega od spolov na
neizvrnih direktorskih mestih. e cilj ni doseen, so volitve razveljavljene in
lanice ter lani ne dobijo sejnin na tak nain so kaznovani lani in lanice,
ki v uprave ne spustijo ensk, ni pa okodovano podjetje.

2011

Podjetja z vsaj 25 zaposlenimi morajo razkriti, koliko je pri njih zaposlenih


ensk, koliko mokih in koliko jih je na vodstvenih poloajih.

Francija

Zakon

PROJEKT VKLJUI.VSE

13

Drava

Ukrep

Opis

Kdaj

Nizozemska

Zakon

Vsa podjetja z ve kakor 250 zaposlenimi ali nad doloenim dobikom


morajo do 2016 dosei vsaj 30 % dele vsakega od spolov na izvrnih in
neizvrnih direktorskih mestih. Sankcij ni, velja pa pravilo izpolni ali pojasni.

2011

Nizozemska

Samourejevalni
ukrep

Kodeks upravljanja podjetij vsebuje dolobe o raznolikosti na neizvrnih in


izvrnih direktorskih mestih.

2009

Italija

Zakon

Podjetja, ki kotirajo na borzi, in podjetja v dravni lasti morajo do 2015 imeti 33 % vsakega od spolov v upravnih odborih. Za neizpolnitev dolobe so
doloene kazni, ki se stopnjujejo razpuena je lahko tudi uprava.

2011

Avstrija

Zakon

Drube, ki so v veinski lasti drave, morajo do leta 2013 imeti vsaj


25 %, do leta 2018 pa vsaj 35 % vsakega spola v upravnih odborih. Sankcij
za neizpolnjevanje ni.

2011

Avstrija

Samourejevalni
ukrep

Kodeks upravljanja podjetij priporoa udelebo obeh spolov v nadzornih


svetih.

2009

Nemija

Predlog zakona

Zakon o kvotah v upravah podjetij predvideva vsaj 30 % zastopanost vsakega od spolov v nadzornih svetih velikih podjetij do 2016. e podjetja ne
bodo nala primernih oseb za zapolnitev mest manj zastopanega spola,
bodo ta mesta v nadzornih svetih morala ostati prazna. Parlament naj bi
zakon obravnaval v zaetku 2015.

2014

Nemija

Samourejevalni
ukrep

Kodeks upravljanja podjetij priporoa, da upravni odbor pri imenovanju na


managerska mesta upoteva raznolikost, e posebej spol.

2010

Irska

Zakon

Podjetja v dravni lasti morajo v upravnih odborih dosegati 40 % zastopanost vsakega do spolov, rok za dosego cilja ni doloen.

2004

Velika
Britanija

Samourejevalni
ukrep

Do leta 2015 mora imeti 100 najvejih podjetij (FTSE 100) 25 % ensk v
upravnih odborih.

2011

Podjetja na FTSE 350 so si lahko sama doloila dele ensk, ki jih bodo
imeli v upravah do 2013 in 2015.
Podjetja morajo vsako leto posredovati podatke o deleu ensk v upravah,
na vijih mestih odloanja in dele zaposlenih ensk v organizaciji, vodje
organizacij pa morajo posredovati pomembna sporoila o spolni raznolikosti in kadrovanju v letnih poroilih.
Portugalska

Podzakonski akt

Nanaa se na podjetja v dravni lasti, ki morajo sprejeti akcijske narte za


enakost spolov, v njih pa morajo opredeliti dejavnosti za promocijo uravnoteene zastopanosti spolov na managerskih poloajih. Vlada je sprejem
taknih nartov priporoila tudi podjetjem, ki kotirajo na borzi.

2012

Slovenija

Podzakonski akt

Uredba o kriterijih za upotevanje naela uravnoteene zastopanosti spolov doloa, da mora biti med predstavnicami in predstavniki, ki jih v javna
podjetja imenuje vlada, najmanj 40 % vsakega spola, pri emer velja naelo izpolni ali pojasni.

2004

Slovenija

Samourejevalni
ukrep

Kodeks upravljanja javnih delnikih drub poudarja raznolikost (tudi zaradi


spola) pri sestavi nadzornih svetov, pri emer velja naelo izpolni ali pojasni.

2009

Viri: Evropska komisija, National Factsheets Gender balance in Boards; European Parliament,
Legal Instruments for Gender Quotas in Management Boards, (2013); STA (Nemija), 2015

2. IZOBRAEVALNI PROGRAMI IN KARIERNI NART

14

2. IZOBRAEVALNI PROGRAMI
IN KARIERNI NART
Opis ukrepa
Izobraevalni programi so dobra zaetna toka
za opolnomoenje ensk. Ta ukrep predvideva dogodke, ki se usmerjajo zlasti na tri podroja: pomanjkanje samozavesti, stereotipi in izkljuenost
iz neformalnih omreij. Tovrstni izobraevalni programi so lahko del irega programa raznolikosti in
vkljuenosti podjetja, ki je vpet v interne akte podjetij (pri tem interni akti programov raznolikosti in
vkljuenosti obiajno niso vezani le na enske, pa
pa zajemajo iri spekter raznolikosti: narodnost,
verska pripadnost, starost, spolna usmerjenost, nezavedni predsodki itd.)
Ukrep zajema ve stopenj: identifikacija talentov
v organizaciji, spodbujanje napredovanja tistih, ki

Ko govorijo tevilke:
Primerjava znotraj
panoge:
+ 41% ROE,
+ 56 % EBIT,
+170 % rast vrednosti
delnice.

NI DOVOLJ?

ConferenceIncludeAll.wordpress.com

International conference on Gender Equality


Slovenia, Ljubljana - GH Union, February 5th and 6th 2015

Utrinek z delavnice v Petrolu: Beseda je tekla tudi o


kariernih nartih in razvoju kompetenc zaposlenih.

e izkazujejo managerski potencial, priprava kariernih nartov, doloanje kariernih sider in razvoj
kompetenc itd. Druga stopnja je zaveza vodstva, da
bo identificirane talente e dodatno izobraevalo in
jih tako postopoma pripravilo na zasedbo (naj)vijih delovnih mest v podjetju. Izobraevalni ukrepi za
enske zajemajo strokovno izobraevanje, poslovno
druenje, namenjeno predvsem enskam, ali kombinacijo obojega.
Koristi ukrepa:
identifikacija najbolj talentiranih kadrov v
podjetju, njihov razvoj, notranje kadrovanje.

enske moramo narediti nae


karierne elje bolj vidne ali, kot
je zapisal Woody Allen: 80
odstotkov uspeha je e v tem, da
se upa pokazati.

2. IZOBRAEVALNI PROGRAMI IN KARIERNI NART

PROJEKT VKLJUI.VSE

Kazalci uspenosti ukrepa:


tevilo in vrsta aktivnih programov raznolikosti in vkljuenosti v organizaciji s poudarkom na dvigu zavedanja, ozaveenosti in uravnoteenju spolne strukture,
vpetost vseh programov raznolikosti in
vpetosti v strategijo podjetja (formalizacija programov).

15

Kritine toke:
finanna sredstva za izobraevanja,
tovrstni ukrepi sodijo v t.i. pristop fix-the-women, ki je deleen kritik, ker se osredotoa na enske kot na problem, ki jih je
treba prilagoditi mokemu svetu, kar ni
skladno z idejo spodbujanja enakosti.

Nobena kariera se ne zgodi kar sama po sebi, potrebno jo je graditi in nartovati


s pomojo zapisanega kariernega narta. To velja e zlasti za vodstvena delovna
mesta in enske, ki v ivljenju praviloma sprejemajo ve raznovrstnih vlog.

2.1 Primer: Ukrep Izobraevalni programi in karierni nart



Primer aktivnosti enega izmed pilotnih podjetij
Izvedba letnega pogovora na vseh ravneh v organizaciji
Opis ukrepa

Delovna skupina podjetja ugotavlja,


da je letni pogovor osnovno orodje
vodenja v rokah vodje. Vodja in
zaposleni se enkrat na leto nartno
pogovorita o preteklih uspehih,
doseganju ciljev ter doloita cilje za
prihodnje obdboje. Letni pogovor
je hkrati tudi orodje za vodenje s
cilji (MBO).
Letni pogovor je ukrep, ki se na podroju razvoja kompetenc e izvaja v
organizaciji, toda v danem trenutku
le na ravni vijega managementa.
Organizacija torej e ima znanje kot
tudi izkunje z vodenjem letnih pogovorov, za katere se predlaga, da
se zanejo izvajati na vseh ravneh v
organizaciji.

Pridobitve
za posameznika

Pridobitve za organizacijo

Kakovostno identifikacijo
potreb po izobraevanju

Pregled osebne uspenosti

Vir in hrati orodje za razvoj


vodenja in managerskih
sistemov

Odkrivanje lastnih
potencialov

Orodje za odkrivanje talentov na vseh ravneh organizacije

Razvoj osebnih potencialov

Veje zadovoljstvo

Veja produktivnost

Bolje nartovanje
lastne kariere
znotraj podjetja

Orodje za spremljanje stanja lovekega kapitala (po


BSC modelu)
Orodje za upravljanje celotnega kadrovskega portfelja
organizacije

Tim strokovnjakov nato na osnovi ugotovitev


predlaga ustrezna priporoila za uinkovitejo uvedbo aktivnosti v organizacijo, prav tako
predlaga aktivnosti znotraj ukrepa za prihod-

njih pet let, poda pa tudi predloge merjenja


doseganja sprememb na podroju enakosti in
vkljuenosti znotraj posameznega ukrepa torej kljune KPI.

16

KJE SO RAZLOGI, DA SO ENSKE IN MOKI NEENAKO


ZASTOPANI NA MESTIH GOSPODARSKEGA ODLOANJA?
Razlogov, da je ensk na mestih gospodarskega odloanja manj, je ve vrst. V grobem jih lahko
razdelimo na drubene, organizacijske, osebne in druinske.
Drubeni razlogi:
- npr. predsodki in stereotipi o tem, kaj so
primerna delovna mesta za enske in za
moke;
- odsotnost ukrepov, ki bi gospodarstvo
spodbujali k udejanjanju enakosti spolov;
- drubena klima, ki je nenaklonjena enakosti
spolov
Organizacijski razlogi:
- npr. postopki izbora kadra (raziskave kaejo: e so postopki transparentni v smislu vnaprej doloenih jasnih kriterijev in
vnaprej doloenega postopka izbora, za
vodstvena mesta kandidira ve ensk, ki so
pri izboru tudi uspeneje; e pa izbor poteka preko neformalnih mre in poznanstev,
enske praviloma nimajo veliko monosti);
- postopki napredovanja (ali organizacija res
skrbi za karierni razvoj ensk in mokih v
enaki meri - velikokrat namre v karierni razvoj ensk organizacije ne vlagajo, saj ensk
ne vidijo kot primernih kandidatk za najvija mesta - enske tako obtiijo na delovnih
mestih, kjer napredovanje na vodstvena
mesta ni mono);
- znailnosti delovnega mesta (npr. priakovana dosegljivost 24/7, dolgi delovniki );
- organizacijska kultura (priakovanje, da
oseba nima druinskih obveznosti);
- priakovanje, da oseba nima prekinitve kariere npr. zaradi starevskega dopusta;
- managerska kultura in praksa (management
ustvarja kulturo, v kateri so enske dojete
kot ne-pripadnice organizacije, managerska avtoriteta in kompetence se povezujejo
z mokim spolom);
- organizacijski procesi (npr. sestanki pozno
popoldne, odsotnost ukrepov za usklajevanje dela in druine )

Osebni razlog:
- npr. ambicioznost posameznice;
- pomanjkanje samozavesti;
- izkunje in usposobljenost pri tem so
enske velikokrat v zaaranem krogu: elijo
si na najvija mesta, vendar nimajo ustreznih izkuenj, ker se je zaradi organizacijskih
ovir njihov karierni razvoj ustavil;
- samokritinost;
- pomanjkanje promocije ...
Druinski okvir:
- neplaano delo doma v gospodinjstvu;
- skrb za otroke/ostarele;
- (ne)podpora partnerja;
- (ne)razumevanje starev ...

Drube, ki jih vodijo


moki in enske,
dosegajo tudi do
41 odstotkov
vije dobike
kot enospolna vodstva.

E NI DOVOLJ?

ConferenceIncludeAll.wordpress.com

International conference on Gender Equality


Slovenia, Ljubljana - GH Union, February 5th and 6th 2015

3. KARIERNO MENTORSTVO

PROJEKT VKLJUI.VSE

17

3. KARIERNO MENTORSTVO
Opis ukrepa
Mentorstvo je posebno razmerje med mentorjem
in mentorirancem, ki temelji na zaupanju in spotovanju med dvema posameznikoma, ki sta povezana,
da bi dosegla skupni in dogovorjeni cilj, ki temelji na
razvoju in uenju. Gre za nalobo v asu in zahteva
od obeh vpletenih energijo in sodelovanje. Mentorstvo je pomemben ukrep pri razvoju delovne kariere,
tako na zaetni stopnji kot tudi ob vseh premikih v
karieri, ko oseba zamenja poklic ali delovno mesto
v isti organizaciji. eravno obstaja tudi neformalno
mentorstvo, pri katerem se odnos med mentorjem in
mentorirancem vzpostavi spontano, pa se pri Modelu
6 osredotoamo na formalno obliko mentorstva, kjer
organizacijska pravila in vodstvo definirajo, kakni so
cilji mentorstva. Dober nain je priprava akcijskega
narta mentoriranja, v katerem se doloijo realna priakovanja in cilji tega ukrepa.
Mentorji nudijo strokovno in psiholoko podporo
sodelavcem na nijih poloajih. Vlogo mentorja najpogosteje prevzamejo managerji ali izkueni strokovnjaki. Mentorjevo delo vodi in kooordinira kadrovska
sluba v organizaciji. Ima jasno doloene naloge,
denimo: mentoriranca uvaja v strokovne naloge, pri
emer ne pokae le kaj, temve predvsem kako se
dela, mentorirancu omogoa dostop do strokovne-

V raziskavi, ki so jo leta 2008 opravili na Univerzi v Michiganu, so kot


pomembne dejavnike napredovanja
v poslovnem svetu (predvsem za
enske) izpostavili mentoriranje, mreenje in sponzorstvo.
Mentorstvo je pomemben ukrep pri
razvijanju kariere na vseh stopnjah v
organizaciji. Obstaja tudi monost neformalnega mentoriranja, pri katerem
se odnos med mentorjem in mentorirancem vzpostavi spontano.
ga znanja; uvaja ga v pravila organizacijske kulture, v
protokol organizacije, pomaga usmerjati in nartovati
razvojne aktivnosti mentoriranca, ga opogumlja, da
raziskuje lastne monosti za razvoj kariere v organizaciji, deli z mentorirancem kritino znanje, t.j. znanje,
ki ga ni mo dobiti zunaj organizacije oziroma ga
imajo v organizaciji le redki posamezniki, ga aktivno
poslua, spodbuja profesionalno vedenje in pomaga
mentorirancu, da presee negativne tenje, stalia
ali neprimerne oblike vedenja, ugotavlja teave in
ovire pri razvoju kariere in ie naine za njihovo premagovanje.
Loimo tri vrste kariernega mentorstva:
1. Zaetno karierno mentorstvo - osredotoeno je
na prenos vrednot, znanja in izkuenj za enske, ki
prvi vstopajo na trg dela.
2. Karierno mentorstvo za nove vloge in nova okolja - osredotoeno je na uenje notranjih politik organizacije, na prenos znanja in izkuenj in je namenjeno posameznikom, ki so v organizaciji prevzeli nove
(vodstvene) vloge oziroma vstopili v nova interna delovna okolja.

Allyson Zimmermann, izvrna direktorica Catalyst Europe, je na mednarodni konferenci februarja 2015 v Sloveniji poudarila izjemni pomen kariernega mentorstva
za enske na njihovi karierni poti.

3. Vrstniko karirerno mentorstvo - osredotoeno je


na prenos osebnih izkuenj, mentor izhaja kot mentoriranec, s tem da ima e izkunje na podroju, na
katerega vstopa mentoriranec. Vrstniki mentorji niso
nujno zaposleni v istem podjetju kot mentoriranec.
Ta vrsta mentorstva je del dolgoronega kariernega
narta zaposlenega.

3. KARIERNO MENTORSTVO

18

Koristi ukrepa:
mentorstvo olaja dostop do znanja in izkuenj,
pri emer je koristno za obe strani: za mentorja
in mentoriranca. Je kanal za interni pretok znanja, izkuenj in vrednot.
Kritine toke:
odnos med mentorjem in mentorirancem, usposobljenost mentorjev, implementacija programa
mentorstva.
Kazalci uspenosti ukrepa:
tevilo mentorjev iz vseh treh vrst kariernega
mentorstva in mentorirancev ter dele ensk/
mokih med mentorji/mentoricami ter med
mentoriranci/mentorirankami,
prisotnost in ustreznost vsebine nartov kariernega mentorstva.
Vzpostavitev sistema mentorstva pomeni aktivno
upravljanje kadrovskih virov. Velik del izgubljene uspenosti posameznikov izvira iz neizkorienosti vseh
njihovih talentov in v tem delu dobro premiljeno men-

torstvo ponudi prave reitve. Smiselno je poleg dobro


postavljenih izbornih postopkov nadaljevati delo z novo
zaposlenimi na eni strani in na drugi strani aktivno razvijati talente, potenciale, ki so skozi svoje delo e opozorili
nase. Kljunega pomena je izbor mentorjev in njihova
priprava na mentorski proces.
Mentorstvo naj bo zasluna funkcija v podjetju, namenjena posebej izbranim posameznikom, ki imajo visoko
strokovno znanje in dolgoletne delovne izkunje v podjetju kot tudi strast do dela z ljudmi in razvoja njihovih
potencialov in kompetenc.
Mentorji s svojim delovanjem na podroju sistematinega razvoja potencialov zaposlenih dolgorono krepijo
podjetje ter prispevajo k njegovemu razvoju. Praksa sicer
pokae, da je lahko celo ve kot 50 odstotkov mentorskih
parov pri doseganju ciljev uspenih; pri preostalih kadrovska sluba mentorske pare sestavi na novo.
Mentorirancem s sistemom mentorstva ponudimo monost kariernega razvoja, hkrati pa jim s tem izkaemo posebno pozornost.

3. 1 Primer: Ukrep Karierno mentorstvo



Primer aktivnosti enega izmed pilotnih podjetij
MENTORSKI NART

Opis ukrepa
Prvi korak pri mentorskem nartu je definiranje namena in ciljev mentorskega narta
vzpostavitev KPI. Nujno je doloiti asovni
okvir, kako dolgo bo proces tekel in kako ga
bomo spremljali oziroma kako pogosto bomo
pogledali kje smo, kaj je e doseeno in kaj je
e potrebno osvojiti. V mentorskem procesu
gojimo kulturo povratnih informacij ves as
trajanja mentoriranja. Potreben je razmislek
e o potrebnih dodatnih virih, bodisi v smislu
vkljuitve drugih mentorjev ali dodatnih
materialnih virov. Za zakljuek mentorskega
procesa vzpostavimo nain ocenjevanja mentoriranca in mentorja.
Pomemben je korak v prihodnost oziroma kaj
se zgodi po zakljuku mentoriranja nujna
povezava z ostalimi HRM procesi (letni pogovori, performance management ipd.)

Pridobitve
za posameznika

Pridobitve za organizacijo

Vzpostavitev sistema za trajnostni razvoj potencialov oziroma


talentov

Prilonost za odkrivanje skritih,


tihih znanj kot neizkorien vir

Nove (svee) ideje, pogledi,


pristopi kot rezultat timskega
dela

Izboljanje organizacijske klime


skozi mentorski dialog

Vzpostavitev kulture povratnih


informacij

Utrjevanje vrednot in voditeljstva


z zgledom

Opolnomoeni zaposleni

Znan sistem oz. znane


monosti za razvoj oziroma monosti za razvoj
mentorirancev na eni
strani in na drugi strani
razbremenitev mentorjev strokovnjakov

Obutek pripadnosti pri


potencialih, saj se nekdo
aktivno ukvarja z njimi

Proces uenja je izziv in


zabava za posameznika,
kar prinaa ve zadovoljstva za oba

Tim strokovnjakov nato na osnovi ugotovitev predlaga ustrezna priporoila za uinkovitejo uvedbo aktivnosti v organizacijo, prav tako predlaga aktivnosti znotraj ukrepa za prihodnjih pet let, poda pa tudi predloge merjenja doseganja
sprememb na podroju enakosti in vkljuenosti znotraj posameznega ukrepa torej kljune KPI.

PROJEKT VKLJUI.VSE

19

Nihe ni nepomemben, pravijo v MIK-u


Verjamemo v koristnost, ki jo prinaa uravnoteenost spolov v procesu ekonomskega odloanja, zato
smo v projektu skozi vrsto aktivnosti razvili est ukrepov, poimenovanih Model 6 Vkljui.vse, ki bo podjetjem Petrolu d. d. in MIK d.o.o. kot prvima, pilotnima pomagal poiskati in razviti talente z najve
potenciala za vodilna in vodstvena mesta.
Ve o izkunji po delavnicah v MIK-u povedo izjave zaposlenih.
Na delavnicah projekta Vkljui.vse smo z razlinimi pogledi in udeleenci iz veine naih
oddelkov prili do ugotovitev, kaj zaposleni pogreamo, da bi bili nai rezultati e bolji. Moto
vsakega podjetja bi moralo biti povezani smo
e moneji. Povezanost pomeni, da si vsi pomagamo ne glede na poloaj v podjetju in seveda spol, saj vsi skrbimo za vejo prepoznavnost
in donosnost podjetja. Meane ekipe so bolje,
ker je zelo pomemben moko-enski princip v
procesu odloanja. Priporoala bi vsem vodilnim v vejih podjetjih, da se vkljuijo v projekt
in s tem pridobijo kljune povratne informacije
zaposlenih e za bolje poslovne rezultate.
Bojana Virant
Zame je sporoilo delavnice VKLJUI.VSE, da
nihe ni nepomemben. Od istilke, do generalnega direktorja, vsi moramo odigrati svojo vlogo in
vsak mora svoje delo opraviti po svojih najboljih
moeh. Predvsem pa, da vsak odgovarja za svoje
delo, saj se prevekrat dela po naelu, vsi odgovorni, nihe ne odgovarja.
Zanimivo je bilo videti, da je delavnica potekal v
treh razlinih skupinah in vsaka skupina je imela
svoj, drugaen nain dela. Z razlinimi pristopi,
smo vsi prispeli do skoraj identinih zakljukov.
Do problemov, za katere vsaka skupina meni,
da krhajo medsebojne odnose znotraj podjetja,
do problemov, zaradi katerih smo menili, da prihaja do izkljuevanja. Na pot smo se odpravili iz
treh razlinih smeri in se sreali na kriiu. Kako
naprej je odvisno od nas, vseh nas. Projekt se
mi zdi zelo zanimiv nain izmenjave mnenj znotraj podjetja. Saj so bile skupine sestavljene iz
ljudi razlinih sektorjev, vodji, direktorjev, mokih, ensk..., skratka ljudi, kateri se ne sreujejo
dnevno med sabo, tako da pride do zanimive
dinamike izmenjave mnenj in novih spoznanj.
Priporoam.
Toma Ka

enske se moramo v poslovnem svetu bolj truditi in


dokazovati, da zmoremo uspeno in uinkovito delovati na vodilnih poloajih v podjetju. Pomembno je, da
se zavedamo lastnih potencialov, vrednot in ambicij.
Zmotno je priakovati od podjetja, da nam bo ponudilo eleno kariero, lahko pa nam, z vgradnjo smernic
in ukrepov po projektu Vkljui.vse, pomaga pri uresniitvi naih kariernih ciljev, v zameno za monost in pomo pa bo pridobilo izobraeno, motivirano in lojalno
ensko vodjo, kar se bo, kot je dokazano, odraalo v
veji uinkovitosti in konkurennosti podjetja.
Luka Lujanac
Odloitev za sodelovanje pri pilotnem projektu Include.All je bila zame povsem preprosta. Sam zelo spotujem enske v vseh njihovih vlogah, kar se navsezadnje
odraa tudi v tevilu ensk, ki so zaposlene na vodilnih
poloajih v naem podjetju. Verjamem, da oba spola
prispevata k uinkoviteji, uspeneji, prijetneji atmosferi v podjetju, zato sem e s toliko vejim zanimanjem
opazoval potek delavnic v sklopu projekta. In prinesle
so priakovan rezultat: sinergija enskega in mokega
spola prinaa tudi v poslovnem okolju optimalne reitve in maksimalne rezultate. Za konkurennost je torej
kljuna tudi uravnoteenost spolov v podjetju.
Franci Pliberek
e elimo, da podjetje posluje uspeno in dobikonosno, moramo imeti uspeen, ambiciozen in uigran tim.
Taken tim dobimo z dobro klimo v podjetju, dobrimi odnosi med sodelavci in uvajanjem mentorstva za
pridobivanje novih in sveih projektnih idej. Sodelavci
se morajo zavedati, da je vsako delo spotovanja vredno in da delo sodelavca na drugem delovnem mestu
ni ni manj zahtevno ali vredno kot njegovo. Kot pravi
na direktor Skupaj, gor, naprej. S skupnimi momi
lahko uspe vsako podjetje.
Klemen agar

4. UPRAVLJANJE DELOVNE USPENOSTI

20

4. UPRAVLJANJE DELOVNE
USPENOSTI

Opis ukrepa

Kadar se govori o uinkovitem poslovanju, se


pogosto predlaga, naj podjetja uporabijo performance management kot celovito paleto metodologij, procesov in sistemov, usmerjenih zlasti v nain
ocenjevanja dela zaposlenih, posledino pa tudi
nagrajevanja in napredovanja. Performance management, ki spodbuja enakost, vkljuuje predvsem
naelo meritokracije. Dobro razdelan sistem spremljanja po uinkih vodjo usmerja na ciljna podroja
zaslug posameznika, ki se jih nagradi in upoteva
pri napredovanju.
Upravljanje z uspenostjo v najirem pomenu
pomeni sposobnost organizacije, da angaira svoje
sodelavce tako na ustveni, fizini ter kognitivni ravni. Na ta nain in z ustreznim ravnanjem top mana-

60 % prorauna podjetij ni naravnanih na uresnievanje strategije,


30 % variabilnih izplail zaposlenim nima povezave s strategijo in
zgolj 10 % zaposlenih navaja, da
pozna in razume strategijo podjetja.
Raziskava iz 1996, ponovljena v 2006, v:
Kaplan, R.S, Norton D, (2008).
gementa in vodij na vseh ravneh bo kljuni element
t.j. zavzetost zaposlenih ustrezno visok. Iz raziskav
izhaja, da je v organizacijah del aktivno zavzetih zaposlenih relativno majhen. Ta manjinski del mora,
e elimo biti uspeneji, postati prevladujo. Posledino se bo organizacijska kultura, e bolj pa iz nje
izhajajoa klima spremenila v smeri, ki vzpodbuja,
ustvarja, postavlja kakovostne izzive in motivira.
Kako najustrezneje prevesti termin performance
management, je prvi izziv.
Kakovostno 'upravljanje' samega sebe je izziv,
zato je 'upravljanje' uspenosti drugih e toliko veji. Ob tem je jasno, da je s pozicije moi in po monosti spremljajoega arogantnega vodenja in vedenja je sodelavcem zagotovo mogoe vsiliti svojo
voljo. Od njih je v sedanjih asih omejenega nabora prostih delovnih mest pa e posebej mogoe
zahtevati, da morajo denimo v asovnem intervalu
x opraviti delo y. e merimo vodstveno in sicernjo
uspenost z vsebinsko podobnimi neustreznimi kriteriji (tevilo kosov na asovno enoto je pa lahko
relevantna postavka zgolj v bazini proizvodnji), je
dilema o tem, s im managerji in vodje dejansko
upravljajo, odve.

Dr. Danica Purg, direktorica in dekanja Poslovne ole


IEDC Bled, je na mednarodni konferenci februarja 2015
v Sloveniji poudarila povezovanje kljunih indikatorjev
uspenosti z uravnoteenostjo uprav po spolu.

Zavzetost: klju do uspeha


S pozicije moi in arogance ni mogoe spodbuditi kreativnosti, inovativnosti, strasti, pripadnosti in
zavzetosti.

4. UPRAVLJANJE DELOVNE USPENOSTI

PROJEKT VKLJUI.VSE

Slednja je sr 'upravljanja' z uspenostjo. Posledino je prevladujoa kultura in iz nje izhajajoa


klima, ki spodbuja, ustvarja, postavlja kakovostne izzive, motivira in podpira zavzetost kljunega pomena. Pomembneja je od oblike in zaporedja rubrik
v formularju, ki slui kot podlaga za pogovor o posameznikovih ciljih in povratni informaciji o nainu
njegovega ali njenega vsakodnevnega delovanja.
Takna kultura in klima pritegneta posameznike s
pravim odnosom, zadrita talente in vodita organizacije naprej. To ni in ne more biti vloga zgolj HR oddelkov. Kultura podjetja in vse kar iz nje v vzrono-posledini verigi izhaja, vkljuno z 'upravljanjem'
uspenosti, ni posledica uokvirjenih besedil na stenah stavb, spletnih straneh ter notranje deklariranih
politik vodenja.

21

Vija zavzetost se zane pri vodji


Nivo zavzetosti v organizacijah je rezultat vsakodnevnega ravnanja top managementa in vodij na
vseh ravneh. Izrazito pozitivno deluje spoznanje, da
vodje manjih oddelkov znotraj veje organizacije
lahko s svojim ustreznim delovanjem vplivajo na
svoje sodelavce in s tem na kulturo ter klimo oddelka ter tudi celotnega podjetja. Naloga HR oddelka
je, da jim pri tem nudi strokovno podporo ter tudi
na ta nain sodeluje pri uresnievanju strategije organizacije. Implementacija le-te je kljuna naloga
ne le vrhnjega managementa.
Odnosi in rezultati so soodvisni
Jim Clifton, Gallupov predsednik uprave, v uvodu
k predstavitvi rezultatov globalne raziskave o zavzetosti zaposlenih pove, da aktivna nezavzetost stane
ZDA ve kot pol trilijona dolarjev letno. Odnosi in
rezultati so torej izmerjeno medsebojno prepleteni
in soodvisni.

4.1 Primer: Ukrep Upravljanje delovne uspenosti


Primer aktivnosti enega izmed pilotnih podjetij

IZBOLJANJE REZULTATOV ZA 6 NAJSLABE OCENJENIH (OD 12 IZ GALLUPOVEGA Q12 INDEKSA)


VPRAANJ / TRDITEV O ZAVZETOSTI ZAPOSLENIH.
1

Opis ukrepa

Pridobitve za organizacijo

Vzpostavitev sistema sistematinega


zagotavljanja povratnih informacij (tako
preko formalnih kakor tudi neformalnih
kanalov) na vseh nivojih ter prenosa
znanja in irjenja dobrih praks

Poveana stopnja zavzetosti

Obstojea znanja in veine vodij je


potrebno nadgraditi. Poleg klasinega
izobraevanja bi bilo koristno vpeljati
sisteme mentorstva, pripravnitva ter
coachinga

Izboljana organizacijska kultura


in iz nje izhajajoa klima

Izboljana kakovost vodenja


Izboljana komunikacija

Pridobitve
za posameznika

Pridobitev novih vodstvenih


vein
Dvig samozavesti in
samopodobe vodij in
posledino izboljanje
medsebojnih odnosov

Izboljanje HR prakse

Vzpostavitev sistema kariernega


nartovanja

Tim strokovnjakov nato na osnovi ugotovitev


predlaga ustrezna priporoila za uinkovitejo
uvedbo aktivnosti v organizacijo, prav tako predlaga aktivnosti znotraj ukrepa za prihodnjih pet
1

let, poda pa tudi predloge merjenja doseganja


sprememb na podroju enakosti in vkljuenosti
znotraj posameznega ukrepa torej kljune KPI.

Gallupovo raziskavo in vpraanja si lahko ogledate: https://q12.gallup.com/

22

KAVELJ 22

Direktorica Poslovne ole INSEAD Herminia Ibarra, soavtorica letnega poroila o razkoraku med
spoloma (World Economic Forum): tudija za tudijo pokae, da enske vstopijo v delovno okolje
skoraj v vseh poklicih in dravah v enakomerni porazdelitvi, potem se pa nekaj ne zgodi.
Na alost se zgodi nekaj drugega, t. i. Kavelj 22 situacija, v kateri imamo dve izbiri, ki sta obe enako nesmiselni in imata nemogo ali nesreen konec:

Kavelj t. 2:
SAMOZAVEST

Kavelj t. 1:
POROKA
Najsi smo poroene ali ne nismo material za vodenje.
e nismo poroene, smo
udne; e smo poroene,
velja, da bomo elele im prej
ustvariti druino, torej smo
nezanesljive.

Kavelj t. 4:
ODNOSI

Kavelj t. 3:
OTROCI

Vpraanje otrok: e jih


imamo, bomo odsotne zaradi
bolezni, prioritet ipd. (pa e
dokazano zasluimo manj; kot
je izraunala Jane Waldfogel,
en otrok stane ensko 6 %
zasluka, dva otroka pa 13
%); e otrok nimamo, smo
udne.

enske smo odline v odnosih,


a jih ne znamo kapitalizirati.
Odnose ustvarimo globlje in
bolj prijateljske kot moki, a
nam je to hkrati najveja ovira.
Teh odnosov namre ne elimo
instrumentalizirati za doseganje
poslovnih ciljev, saj se bojimo, da
bomo s tem ogrozile prijateljstvo.
Tako naa
najveja prednost postane
tudi cokla.
2

e smo samozavestne in
govorimo o sebi, nam to
zamerijo ali pa nam oitajo,
da sluimo le lastnim
interesom in smo vsiljive; e
ne govorimo o sebi,
nas enostavno
spregledajo.

Satirina novela amerikega avtorja Josepha Hellerja.

Kavelj t. 5:
AFERE
Napredujejo samo tiste
enske, ki imajo afero. Tukaj
enskam ni pomoi tudi e
te na pozicijo ni pripeljala
afera, si v oeh drugih
oigosana. Kako pa bi naj
drugae uspela? (sploh
e je lepa in mlada).

5. KARIERNO SPONZORSTVO

PROJEKT VKLJUI.VSE

23

5. KARIERNO SPONZORSTVO
Opis ukrepa

Razline raziskave so pokazale, da enske delajo


ve in dlje, da bi dokazale svojo enakovrednost in
sposobnost opravljati najteja dela. O teh dosekih
ne spregovorijo pred pravimi sogovorniki in priakujejo, da bodo vodje sami opazili, kako dobre in
zavzete zaposlene so. Sponzorstvo pa je tisti ukrep,
ki enskam pripomore k vidnosti, odpira vrata karieri in daje monosti uspeha.
Koristi ukrepa:

Podpora in promocija posameznika v irem


socialnem okolju, sponzor odpira vrata in
omogoa napredovanje in gradnjo osebnega
socialnega kapitala posameznika, zastopanje
sponzoriraneve osebne blagovne znamke.

Kazalci uspenosti ukrepa:


tevilo sponzorirank,

tevilo sponzorjev v podjetju in njihova spolna


sestava,

tevilo sponzorjev izven podjetja in njihova


spolna sestava.

By addressing
the question
How women can
have it all, we can
help ensure men can
have it all, too.
Simona Paravani-Mellinghoff

ConferenceIncludeAll.wordpress.com

International conference on Gender Equality

Za vsako izjemno vidno ensko boste nali podpornika, obiajno mokega, ki tako zelo verjame v
svojo varovanko, da je pripravljen zastaviti svoj lasten ugled, da bo le varovanka napredovala vse do
vrha pravzaprav boste za vsako zelo vidno ensko
nali iroko razvejano in globoko mreo podpornikov, ki prihajajo tako znotraj kot izven brane, v kateri je enska aktivna, in so jo gradili skozi desetletja,
so zapisali v tudiji The sponsor Effect (Uinek sponzorstva, HBR, 2010).

Slovenia, Ljubljana - GH Union, February 5th and 6th 2015

Kdo je sponzor?
Sponzor oziroma podpornik nudi celovito podporo napredovanja posameznika z gradnjo socialnega kapitala in vkljuevanjem sponzoriranca v
iro socialno mreo. Sponzor izhaja iz vrst vodij in
je lahko zaposlen v podjetju sponzoriranca ali pa
v drugem podjetju oziroma je ugleden lan ustre-

Raziskavi Harvard Business Review (HBR) in Catalyst sta pokazali, da moki in enske skozi
mentorske odnose pridobivamo razlina znanja. enske pridobimo podporo, osebno
rastemo, nauimo se posluati druge in sebe, medtem ko moki predvsem pridobijo
povratne informacije ter nasvete, kako vplivati na kljune ljudi in dejavnike. Na konkretnih
primerih se nauijo, kako v doloenih situacijah reagirati, in, najpomembneje predstavljeni so kljunim ljudem, ki jim lahko pomagajo pri karieri. Zakaj? Ker moki ne izbirajo
mentorjev, temve sponzorje.

5. KARIERNO SPONZORSTVO

24

znega strokovnega zdruenja (Zdruenja Manager,


alumniji ...).
Sponzor je torej tisti, ki:
-
-

svoje stvari, ki jih ima v dobro znotraj ali izven organizacije, uporabi v korist sponzoriranca (svoje varovanke) in
se zavzema (aktivno zastopa) za napredovanje
svoje varovanke.

Pri tem izvaja vsaj dve od naslednjih


aktivnosti:
- iri varovankino percepcijo o tem, kaj zmore;
- povezuje varovanko z vrhnjim managementom;
- aktivno deluje na varovankini vidnosti in prepoznavnosti;
- odpira vrata v odline projekte, ki pospeujejo varovankino kariero;
- svetuje o varovankinem poslovnem nastopu;
- spodbuja in pospeuje povezovanje varovanke izven podjetja;
- daje karierne nasvete.

Rezultati, ki so jih izmerili v Catalystovi raziskavi


o uinkih sponzorstva, so sledei:
- skoraj etrtina ve ensk ob podpori sponzorja od svojih vodij priakuje in eli zahtevneje
naloge, kot v primeru, da sponzorja nimajo;
pri mokih, ki imajo sponzorja, je ta dele e
nekoliko viji (56 % mokih in 44 % ensk s
sponzorjem v primerjavi s 43 % mokih in 36
% ensk brez sponzorja);
- za vijo plao povpraa priblino etrtina ve
varovancev (49 % varovancev in 38 % varovank vs. 37 % mokih in 30 % ensk brez sponzorja);
- stopnja zadovoljstva z napredovanjem je med
zaposlenimi s sponzorjem vija za kar 23 %
med mokimi in za 19 % med enskami, kot
pri tistih, ki nimajo tovrstne podpore;
- kar 13 % mokih in 11 % ensk vidi bolje monosti razvoja in napredka, e imajo pomo
sponzorja;
- v obdobju treh let je napredovalo 72 % mokih in 65 % ensk, ki so imeli sponzorja.

5. 1 Primer: Ukrep Sponzorstvo

Primer priporoil aktivnosti


enega izmed pilotnih podjetij

Podjetje se bo odloilo za naslednje


aktivnosti:
1. Iskanje sponzorjev:
o Srednji, vrhnji management
o Zunanji (organizacije, fakultete,)
o Druga podjetja
2. Uvedba sponzorstev na podroja
upravljanja talentov in formalizacija
tega
3. Prenos izkuenj iz maloprodaje, kjer to
neformalno e poteka
4. Definirati vlogo sponzorjev (pomen
te) in promocija sponzorstva
5. Vzpostaviti sistem
nagrajevanja

spremljanja

in

6. Doloiti sistem upravljanja parov


sponzor/sponzorirani
7. Vzpostavitev baze sponzorirancev/
sponzorjev
8. Priprava narta za sponzoriranca z definiranimi cilji
9. Doloiti model evaluacije in model
vkljuevanja z mentorstvom in kariernimi narti
Pomisleki, ki jih je izpostavilo pilotno
podjetje pri vzpostavljanju ukrepa:
Kdo ie sponzorje?

Evaluacija?

Ali so mesta za napredovanje?

Kaken naj bo osebnostni profil sponzorja?

5. KARIERNO SPONZORSTVO

Sponzor ustvarja zvezde


Sponzorstvo varovanko pripravi za zapletene nove vloge, ji pomaga ugotoviti, kje, kdaj in
kako narediti strateke odloitve za organizacijo
in svojo kariero. Najveja prednost sponzorja pa
je, da pomaga odkriti poslovno dodano vrednost
sponzoriranke oziroma tisto konkurenno prednost faktor x in jo zna tudi prodati.
Medsebojno zaupanje je tako kljuno za uspeen odnos. Sponzor mora zaupati svoji varovanki, da bo ta opravila dobro delo, saj s sponzoriranjem postavlja na kocko svoj ugled in kariero.
Sponzoriranka in sponzor delujeta sinhrono in
taktino, vse odloitve so skupne in temeljijo na
zaupanju ter na stratekem nartu.
Zakaj biti sponzor?
tevilni sponzorji menijo, da jim varovanci
omogoijo dostop do informacij z dogajanjem v
organizaciji in bolje razumevanje dela. Prejmejo najbolje povratne informacije iz podjetja in
spoznajo razmiljanje mlajih.
Organizacije, ki so se lotile sponzorskega programa (predvsem za enske), so poroale o poveanju zadovoljstva pri delu, poveanju pripadnosti do organizacije in ustvarjanju kulture, ki
oblikuje talente in spodbuja odnos do dela po
principu deli naprej.
Dober vodja dokae svojo dodano vrednost s
stratekim razvijanjem talentov in enakopravnosti
na vodilnih poloajih. Uvedimo uravnoteeno
mentoriranje in sponzoriranje za oba spola.

Enega najboljih primerov programov sponzoriranja so uvedli


v Deutsche Bank in ga poimenovali ATLAS (Accomplished
Top Leaders Advancement
Strategy) Program. ATLAS vkljuuje enske, ki so e na vodilnih
poloajih in ki s pomojo stratekega sponzorstva lahko pridobijo sposobnosti ter monosti, da
zasedejo najvije funkcije.

PROJEKT VKLJUI.VSE

25

Kako sponzoriranje poteka


Postavitev ciljev: Varovanka in sponzor
na zaetku odnosa opredelita specifine
cilje in podroja usmeritve. Primer: pridobivanje ire izpostavljenosti in poveanje prepoznavnosti.
Redni sestanki: Sestanki so namenjeni
spremljanju napredovanja in postavljanju
novih nalog in izzivov. Primer: izpostavitev
razlike med vodenjem in managementom ter opredelitev procesa stratekega
odloanja.
Skupinski sestanki: Ko je sponzoriranje
del programa znotraj organizacije, so priporoeni loeni skupni sestanki varovank
in sponzorjev.
Neformalna sreanja: Namenjena so
dvigovanju prepoznavnosti varovanke in
se navadno odvijajo popoldne na otvoritvah, predstavah, portnih dogodkih povsod tam, kjer se druijo.
Odgovornost sponzorja je v takem odnosu velika, saj se s svojimi povezavami in imenom zavezuje za izobraevanje in vodenje varovanke.
e varovanki ne uspe, sponzor ne uspe. Priporoeno je, da spremlja varovankin napredek prvih
100 dni po prevzemu vodilnega poloaja. S tem
ji olaja delo in utrdi njen prihod na nov poloaj.
Moni KPI:
tevilo zaposlenih ensk s sponzorjem
znotraj podjetja,
tevilo zaposlenih ensk s sponzorjem
izven podjetja,
napredovanje ensk, vkljuenih v
sponzorstvo, tako vertikalno kot horizontalno,
gibanje dohodkov (spremembe
navzgor) ensk s sponzorjem v primerjavi z enako strukturo mokih in v
primerjavi z drugimi enskami (brez
sponzorja).

26

OGNJENI KRST V PETROLU

Tudi v Petrolu, kot v prvem pilotnem podjetju projekta Model 6 Vkljui.vse so potekale delavnice.
O vtisih so spregovorili nekateri izmed udeleenk in udeleencev.
Helena etinc, koordinatorka razvojnih projektov,
Splone zadeve, Petrol, d. d.:
Kot zaposlena v gospodarski drubi sem najbolj dojemljiva za tevilne podatke, zato sem
predstavo o stanju na podroju zastopanosti in
udelebe ensk in mokih na najvijih poloajih
upravljanja in vodenja v gospodarstvu v Sloveniji
ustvarila ele ob predstavitvi podatkov o deleu
oseb z diplomo terciarne stopnje (kjer je preko
60 % enskega spola) ter o deleu ensk na vodilnih poloajih, ob hkratnem podatku o strokih
izobrazbe do pridobitve diplome.
Na delavnicah smo na podlagi dela v skupinah
na nazoren in preprost nain prili do zakljukov
oz. argumentov, ki nakazujejo potrebo po uravnoteenem vodstvu za uinkovito ekonomsko
odloanje. Ko smo v loeni skupini mokih ter
skupini ensk iskali odgovore na isto vpraanje z
vidika poveanja privlanosti storitev in produktov naega podjetja, smo prili do precej razlinih
odgovorov. Ob upotevanju dejstva, da so stranke, ki so uporabniki naih storitev ter kupci produktov, ki jih prodajamo, tako moki kot enske,
bi bil za uinkovito ponujanje storitev vsekakor
pomemben pristop tako z enskega kot mokega
vidika.
Tematika uravnoteene zastopanosti ensk v gospodarstvu se mi zdi predvsem pomembna na
podroju tradicionalno mokih poklicev. Za uravnoteeno vodstvo bi namre v podjetjih s takimi
dejavnostmi morali bolj agresivno pristopiti k angairanju ensk, pri emer bi bilo verjetno smiselno
enske, ki so izkazale interes in motiviranost za predmetno podroje, spodbujati za vstop v tradicionalno moke poklice e med tudijem v obliki tipendij
ali druganih spodbud.
Pri delu e vedno opaam, da se, tudi pri enakih delih in izobrazbi, nain funkcioniranja in dela
ensk v gospodarstvu precej razlikuje od mokega, pri emer se enske pogosto ne elijo izpostaviti in so manj uinkovite pri samopromociji ter
oblikovanju novih poslovnih poznanstev in povezav, zato vekrat tudi niso opaene. Ravno iz tega
razloga sem predlog mentorstva in sponzorstva,

ki je bil predstavljen na delavnicah sprejela kot


orodje, ki bi enskam pomagal pri razpredanju
ustrezne socialno-poslovne mree in odpiranju
vrat.
Projekt Vkljui.vse osvetli stanje glede zastopanosti in udelebe ensk in mokih na najvijih
poloajih upravljanja in vodenja v konkretnemu
podjetju, ki je vkljuen v projekt. Ob aktivnem
usmerjanju in vodenju delavnic se zaradi aktivnega sodelovanja zaposlenih iz konkretnega
podjetja realno ugotovi obstojee stanje in pripravi ukrepe oz. orodja za dosego uravnoteenega vodstva, ki so v tem podjetju sprejemljiva in
sprejeta ter lahko kot taka privedejo tudi do elenih rezultatov. Izmenjava mnenj zaposlenih na
delavnici tudi jasno pokae, da je dojemanje te
tematike v podjetju precej enotno ne glede na
razlino zastopanost spolov v razlinih podrojih
(npr. v informatiki, kjer je preteni del zaposlenih
mokega spola ter v pravni slubi, kjer je veina
zaposlenih enskega spola). Zaposleni smo tudi
enotno menili, da so prizadevanja, ki jih je druba na podroju spodbujanja enakosti in razvoja
kadrov e izvedla, dobrodola in so bila zelo pozitivno sprejeta.
Milan Jungi, Eltec Petrol, d. o. o.,
pomonik vodje trenja / skrbnik kupcev:
Uravnoteenost spolov v procesu ekonomskega odloanja je eden kljunih izzivov sodobne
drube e se e elimo tako imenovati. Verjamem, da problem nijega delea ensk na vodilnih poloajih generalno ni posledica nekega
nartnega zaviranja s strani moke populacije,
temve bolj problem nekih stereotipov in vzorcev, ki jih tako moki kot enske nosimo v naih
genskih zapisih e iz nekih drugih asov. Zato je
v prihodnje treba dati ve poudarka izobraevanjem in programom, kot je Vkljui.vse, ki te stereotipe in vzorce spreminja, preoblikuje in tudi razbija. Program Vkljui.vse bi pravzaprav priporoil
kar vsem podjetjem. Uravnoteenost spolov v
procesu ekonomskega odloanja moramo dosei zato, ker je tako pa prav in pika. Bolj kot bomo

PROJEKT VKLJUI.VSE

enakovredni, bolj se bomo dopolnjevali kot ying


in yang. In tudi analize jasno govorijo, da podjetja
z bolj uravnoteenim deleem mokih in ensk na
vodilnih poloajih dosegajo bolje poslovne rezultate.
Stanko Rak, direktor obmone enote maloprodaje
Celje Maribor,
Petrol Maloprodaja Slovenija, d. o. o.
Sporoilo, ki se me je v procesu izvajanja delavnic najbolj dotaknilo je, da je uspenost zastopanja spolov na najvijih organih upravljanja izredno
pomembna. Seznanil sem se z novimi dejstvi, ki jih
bi bilo treba pri kadrovanju upotevati. Ocenjujem, da projekt Vkljui.vse obravnava izrazito aktualno tematiko, ki zmanjuje spolne stereotipe o
enskah na vodstvenih in vodilnih poloajih ter nas
seznanja s pomembnostjo uravnoteene vodstvene ekipe ne glede na spol, tako iz finannega vidika kot vidika dobrega upravljanja s talenti. Priporoam, da se podjetja seznanijo z vsebino projekta,
se v njega vkljuijo in si tudi tako pridobivajo konkurenno prednost.

Are there gender


differences in
what makes employees
feel included?
What leadership
behaviors can promote
inclusion?

Allyson Zimmermann,
The Catalyst Europe

ConferenceIncludeAll.wordpress.com

International conference on Gender Equality


Slovenia, Ljubljana - GH Union, February 5th and 6th 2015

Anita Love, vodja aktivnosti razvoj kadrov in


izobraevanje, Petrol, d. d.:
Iz delavnic sem se nauila, da so enske, kljub
trenutno slabi statistiki, tudi v managementu na
pohodu, dobrega vodjo namre odlikuje kombiniran oz. uravnoteen pristop, ki vkljuuje vse
talente v procese odloanja, klasina tekmovalnost pa se umika sodelovalnemu nainu vodenja.
Poleg tega so se me dotaknila dejstva, da enske
povpreno tedensko e vedno oddelajo za 2 uri
dnevno ve gospodinjskih del kot moki, za priakovani nivo osebne urejenosti in videza pa porabi
vsaj 3 ure na teden ve kot moki. Samo z izjemno
senzibilnostjo lahko enska razporeja tako druinske kot slubene obveznosti oz. je pri tem nujno
potreben partnerski dogovor o enakomerni razporeditvi nalog.
Strokovnjakinje z Zdruenja Manager so mi vgradile rva, ki mi sedaj ne da miru. Vekrat pomislim,
kako bi bilo, e bi neko odloitev sprejela enska
in obratno. Ali je res spol isto nepomemben, kot
sem sama sebi zatrjevala do sedaj? Saj o enakosti
spolov govori e zakon, zakon moramo spotovati, sicer sledijo ustrezni postopki. A zadeve seveda

e zdale niso tako preproste in prav je, da si v v


sakdanjem ivljenju prizadevamo za im bolj enakopravno obravnavo vseh, saj v enaki meri potrebujemo tako moki kot enski spol.
Nina Potisek, direktorica procesne podpore,
Petrol, d.d.:
V Petrolu veliko pozornosti namenjamo ustvarjanju delovnega okolja, v katerem vlada medsebojno spotovanje in lahko zaposleni v najveji meri
razvijajo svoja znanja in kompetence. Zato smo se
z veseljem odzvali na pobudo Zdruenja Manager
k sprejemanju konkretnih ukrepov za uravnoteeno managersko strukturo z zavedanjem, da bomo
dosegli bolje rezultate, e bomo spotovali medsebojne razlike in izkoristili vse prednosti, ki jih
prinaamo na svet kot predstavniki posameznega spola. Verjamemo, da bodo tudi v prihodnosti
uspena tista podjetja, ki bodo najskrbneje izbirala talente in jim z razlinimi ukrepi omogoila kakovosten poslovni in osebni razvoj.

27

6. DOLOITEV CILJNEGA DELEA ENSK V VODSTVU PODJETJA

28

6. DOLOITEV CILJNEGA DELEA


ENSK V VODSTVU PODJETJA
Opis ukrepa
Predpogoj za doloitev ciljnega delea ensk v
vodstvu podjetij je ozaveanje lastnikov, managerjev in kadrovikov o pomenu uravnoteenosti
vodstvenih struktur. Naslednji korak je doloitev
delea zastopanosti posameznega spola za vsako
raven v organizacijski strukturi (v naem primeru:
vrhnji in srednji management). Ko je ta doloen
(najbolje, da je v odstotkih), naj cilj vselej spremlja
tudi zaveza vodstva, da bo tudi doseen.
Raziskave kaejo, da je monitoring (spremljanje) delea ensk v vodstvu podjetij, ki ga opravlja
vodstvo samo, najbolj uinkovit ukrep za doseganja
enakosti.
Drugi pomemben moment tega ukrepa je sistematinost: v podjetju naj se vodi evidenca ukrepov,
njihovih nosilcev oz. njihovih letnih nartov dela ter
baza podatkov o enskah, ki elijo in so sposobna za napredovanja na vodilna mesta v podjetju/
organizaciji. Nekatera podjetja imajo za podroje
spodbujanja enakosti zadoleno osebo (ang. Chief
Diverstiy Officer), ki je odgovorna za spodbujanje
enakosti in oblikovanje delovnega okolja, ki omogoa, da zaposleni delajo po najboljih moeh in so
pri tem tisto, kar so.
Soroden temu ukrepu na ravni dravi je ukrep
uvedbe zakonskih kvot za podreprezentiran spol.
Gre za najbolj rigorozen ukrep. V ozadju tega ukrepa je ugotovitev, da se pri napredovanju enske sreujejo z mnogimi ovirami ravno zato, ker so enske:
veina ovir je povezanih z zakoreninjenimi, velikokrat prikritimi predsodki o tem, kaj so primerna delovna mesta in poklici za enske.

Koristi ukrepa:
jasno zastavljen cilj, enostavna merljivost.
Kazalci uspenosti ukrepa:
tevilo ensk in mokih v vodstveni strukturi.

Cilj 40 odstotkov ensk na vodilnih poloajih, ki smo si ga zastavili


v Zavezi, lahko doseemo na dva
naina: s kvotami in z nartnim
delom na tem podroju.
Kvote (ciljni dele) se uporabljajo kot ukrep za
poveanje zastopanosti skupin v organizacijah. Z
ukrepom uvedbe spolnih kvot lahko zagotovimo
mehanizem, ki bo pomagal zmanjati ovire in poveati pravinost. Glede na to, da podjetja dnevno
vlagajo denar v izobraevanje ensk, ki nato ne zasedejo njihovim izobrazbam primernih mest, je to
ena izmed monosti, da se organizacija sama odloi
postaviti pogoje za uravnoteenost med spoloma.
Uvedba kvot sicer ne bo takoj spremenila vrednot
in dosedanjih nainov razmiljanja ter delovanja.
Vendar je prav, da si tudi na podroju talentov in
njihovega razvoja postavimo jasen in merljiv cilj.
Primeri uvajanja ciljnih deleev:
1. Norveka je kvote z zakonom uredila in postavila minimum 40-odstotnega delea manj zastopanega spola v upravah podjetij. Po uvedbi
zakona o kvotah imajo enske na Norvekem
enakopraven dostop do odloevalskih poloajev v podjetjih. Tako so hkrati sproili tudi
dodatno zanimanje za te poloaje pri enskah,
ki morda prej niso pomislile na to monost, da-

Kvote enskemu delu populacije res pomagajo, da imajo pot do vodilnih delovnih mest malo bolj o
spremenilo. Poleg tega s kvotami predpiemo zgolj dele ensk na vodilnih delovnih mestih, ire p
predstavnikov) nasprotnih spolov v znailnih tradicionalnih enospolnih poklicih.

6. DOLOITEV CILJNEGA DELEA ENSK V VODSTVU PODJETJA

nes pa vedo, da je to mogoe. Bistveno se je


spremenil tudi proces iskanja novih talentov.
Sedaj bolj intenzivno iemo dobre kadre in
jih peljemo ez celoten proces uvajanja, saj
se elimo prepriati, da so res najbolji, pravi
Olaug Svarva, generalna direktorica Folketrygdfondeta, najveje investicijske hie na Norvekem.
2. V Nemiji je e leta 2011 30 podjetij DAX indeksa prostovoljno sprejelo odloitev, da bo v
svojih upravah povealo tevilo ensk do minimalno 30 odstotkov. Zakon o kvotah v upravah iz podjetij iz leta 2014 predvideva vsaj 30
% zastopanost vsakega od spolov v nadzornih
svetih velikih podjetij do 2016. e podjetja ne
bodo nala primernih oseb za zapolnitev mest
manj zastopanega spola, bodo ta mesta v nadzornih svetih morala ostati prazna. Raziskave,
med njimi tudi raziskava organizacije Women
on Boards v Veliki Britaniji, so pokazale, da v
upravnih odborih izbira novih kandidatov poteka brez formalnih razgovorov in le preko
poznanstev. Ravno zaradi tega je po mnenju
Lorda Daviesa, bivega ministra v britanski vladi, ki mono podpira vejo zastopanost ensk
v upravah podjetij v Veliki Britaniji, potrebno
uvesti stroga pravila pri izbiri kandidatov.
Moni KPI:
-
-
-
-

dele ensk v strukturi zaposlenih


dele ensk v upravi
dele ensk na nivoju odloanja tik pod upravo
dele ensk dva nivoja odloanja pod upravo

Kako do uravnoteenega vodstva


Za uveljavljanje uravnoteenega vodstva podjetja
uspeno uporabljajo tiri pristope jasno postavljene cilje v obliki kljunih indikatorjev uspenosti, prizadevanj za uravnoteenost prostega in delovnega
asa, pronost pri kariernih pavzah ter mentorstvo in
sponzorstvo:

PROJEKT VKLJUI.VSE

29

1. Jasni cilji s transparentnimi kljunimi indikatorji uspenosti (KPI)


Glavni indikatorji morajo meriti: doseen odstotek ensk na vnaprej doloenih vodilnih poloajih, manjanje razlik v plailnem sistemu, pritok
novih talentov in napredovanje ukrepa (mentoriranje, sponzoriranje ).
2. Uravnoteenost prostega in delovnega asa
V tej kategoriji govorimo predvsem o uvedbi
fleksibilnega delovnega asa za vse zaposlene. Pomembno je izpostaviti toko odsotnosti
ensk iz pisarne, saj so enske zaradi bolezni
druinskega lana v vsaj 10 odstotkov primerih
pogosteje odsotne z dela. S fleksibilnim delovnim asom organizacija zmanja marsikatere
stroke.
3. Pronost pri kariernih pavzah
Zaradi odloitve po ustvarjanju druine enske
pogosteje koristijo karierne pavze, zato jih moramo upotevati in jim zagotoviti enake monosti napredovanja ter doseganje istega plailnega sistema. Reitev je preprosta: s kariernim
nartom in rednimi sestanki pred in med odhodom na porodniko odsotnost. Zanimivost: le 5
odstotkov ensk si po karierni pavzi eli vrniti
v isto organizacijo, saj so mnenja, da zaradi pavze ne bodo dohitele bivih kolegov (Hewlett,
Buck Luce in Schiller v: HBR Research Report,
Harvard Business Review, 2005).
4. Mentorstvo in sponzorstvo
S programom dvignemo osveenost med
enskami, da zanejo sprejemati odgovorneje
vloge, in podkrepimo pritok novih talentov v
organizacijo (s pomojo tipendij in pripravnitva).

odprto, a dokler ne spremenimo miselnosti in lastne ujetosti ensk v svoje predsodke, se kaj veliko ne bo
problematike pa se ne dotaknemo. eleli bi namre ve meanih ekip ter veji dele predstavnic (in tudi

30

Evropski projekt Vkljui.vse je dobil


svoje ime po dokumentu Vkljui.vse
smernicah za spodbujanje enakosti
Zdruenja Manager.

Avtorica dokumenta je bila tedanja sodelavka Zdruenja Manager Tonja Blatnik, ki se ji za


zavzeto delo in pomembno analizo spola v gospodarski sferi iskreno zahvaljujemo.
Po Tonji Blatnik je tafeto prevzela Mojca Podraj, ki je pripravila prijavo projekta Include.all/
Vkljui.vse za sredstva evropskega projekta Progress. S strani Evropske komisije je ta projekt,
ki ga deloma predstavljamo v Prironiku Model 6 Vkljui.vse, ocenjen kot najbolj uporaben
projekt izmed vseh prijavljenih projektov s podroja enakosti spola.

Model 6 Vkljui.vse so soustvarjali:


mag. Natalie C. Postrunik, Bojan Brank, Dr. Danijela Breko, Milena Pervanje,
Mojca Podraj, Sonja muc, Ksenija piler Boi

PROJEKT VKLJUI.VSE

CIP - Kataloni zapis o publikaciji


Narodna in univerzitetna knjinica, Ljubljana
658.3(035)
VKLJUI.VSE : prironik / [pripravili Natalie C. Postrunik ... [et al.] ;
urednica Natalie C. Postrunik]. - Ljubljana : Zdruenje Manager, 2015
ISBN 978-961-91079-5-9
1. Postrunik, C. Natalie
279817472
Izdalo: Zdruenje Manager, 2015
Naklada: 500 izvodov
Oblikovanje in tisk: Artizan, d. o. o.
Prironik Vkljui.vse je del projekta Vkljui.Vse, ki ga iz sredstev programa PROGRESS
sofinancira Evropska unija. Evropska komisija ni odgovorna za vsebino in njeno nadaljnjo uporabo,
ker predstavlja poglede izvajalca projekta.
Prironik je brezplaen.
Ve informacij: info@zdruzenje-manager.si.

31

2015

REPUBLIKA SLOVENIJA
MINISTRSTVO ZA DELO, DRUINO,
SOCIALNE ZADEVE IN ENAKE MONOSTI