Object 1

Traduccin personal de Handling Complaints and Conflicts, John Talbut

http://www.co-cornucopia.org.uk/coco/articles/complaintJT-paper.html

Gestin de quejas y conflictos

John Talbut
Julio 2003

Resumen CCI Co-Counselling no ha establecido procedimientos para el manejo de quejas y conflictos.

Quiero demostrar aqu que, al tomar enfoques abiertos y responsables para la solucin de las dificultades
hay mucho potencial para encontrar soluciones exitosas a los problemas. En este artculo veo esto desde
tres perspectivas: (1) Yo tengo un problema: ya sea con otra persona o conmigo. (2) Alguien me habla de
un problema que tienen. (3) Oigo acerca de los problemas que otras personas tienen.

A menudo se sugiere que a causa de que no tenemos estructuras y procedimientos formales dentro
de CCI para gestionar quejas y conflictos de algn modo debemos ser incapaces de manejarlos
efectivamente. Este es un gran mensaje de opresin, porque sugiere que la gente no tiene opciones
para la accin que en realidad tienen.
Al no tener procedimientos establecidos, CCI est potencialmente mejor posicionado para manejar
los problemas. Las organizaciones que han establecido los procedimientos pueden ser capaces de
demostrar que pueden "hacer algo", pero hay poca evidencia de que lo que hacen es particularmente
til. Procedimientos de queja formal, en particular, tienden a dejar a ambos lados sintindose
insatisfechos y heridos. Hay poca evidencia que sugiera que el pblico o los clientes estn
protegidos por estos procedimientos en aquellas organizaciones que dicen que ste es su propsito.
(Ref. 1)
Muchos problemas surgen de la naturaleza jerrquica y contradictoria de estos procedimientos.
Animan a la gente a jugar con sus patrones de comportamiento en torno a la autoridad, se
convierten en argumentos de familia en grande.
Otro problema importante para estos procedimientos, que es tambin un problema para muchos
enfoques ms progresistas de la resolucin de conflictos, es la rigidez. Los procedimientos a
menudo se desarrollan a partir de la experiencia de resolver un problema particular. Con frecuencia
ha habido un movimiento en CCI para desarrollar un procedimiento a partir de un problema que
acabamos de resolver. La dificultad es que el prximo problema es siempre diferente. Otros
procedimientos pueden estar basados en una experiencia ms amplia, pero luego tienden a centrarse
en cmo los problemas son similares en lugar de en qu se diferencian. A menudo las experiencias
de sus autores y sus patrones influenciarn en ellos.
Quiero demostrar aqu que, al tomar enfoques abiertos y responsables a la solucin de las
dificultades, hay mucho potencial para encontrar soluciones exitosas a problemas. Al hacer esto,
voy a explorar algunas de las muchas maneras que hay de abordar las dificultades con otras
personas.

Principios subyacentes
Hay dos principios que subyacen a las ideas que yo esbozo aqu.

1. El fortalecimiento personal.
En particular, manteniendo la pertenencia o propiedad de los problemas con la persona o personas
que los estn experimentando.
Esto contrasta con la prctica comn en los procedimientos de queja, donde otros toman todo el
proceso de las manos de la persona con la queja original. Al denunciante no se le da voz en cmo se
maneja el asunto o qu tipo de resultados prefiere. Esta es una forma de rescatar, con personas
ejerciendo el control sobre otras.
La propiedad o pertenencia significa que la persona con el problema es apoyada para actuar en la
medida de lo posible en su propio derecho. Cuando esta persona busca la ayuda de otros conserva
su voz en cmo se maneja los asuntos y qu tipo de resultados desea.

2. Solucin creativa de problemas.

Esto implica las tres fases de anlisis de problemas, la generacin de soluciones y planeamiento de
accin. El anlisis del problema permite a este enfoque llegar a formas de avanzar que tienen ms
probabilidades de adaptarse a las caractersticas de un problema particular. Generacin de
soluciones tiene como objetivo encontrar varias maneras de abordar un problema. Esto apoya un
enfoque de fortalecimiento al ayudar a alguien a tener ms opciones para la accin entre las que
elegir.
En este artculo se aborda el tema desde tres perspectivas.
1. Yo tengo un problema con lo que alguien est haciendo o cmo son, o alguien tiene un
problema con lo que estoy haciendo. En otras palabras, yo soy una de las partes
directamente involucradas.
2. Usted tiene un problema (es decir, usted me dice sobre un problema que tiene con otra
persona).
3. Ellos tienen un problema (es decir, me dicen sobre un problema que hay entre otras personas
).

Yo tengo un problema
Exploracin del problema
Es probable que sea til comenzar por considerar exactamente que de esa persona o lo que estn
haciendo es un problema para m (o acerca de m que es un problema para ellos) y cmo esto es un
problema. Puede ser til preguntar a otra gente acerca de esto - y estar dispuestos a escuchar
algunas respuestas incmodas.
Qu pensamientos, sentimientos y patrones pueden estar subyacentes a lo que est pasando. Se trata
de prestar atencin a los procesos. Por supuesto, lo nico que podemos saber acerca del proceso es
que no sabemos. Sin embargo, es til para tratar de entender lo mejor que podamos.
Parece razonable suponer que en cualquier parte de la interaccin de lo que estoy sintiendo es una
respuesta normal a lo que est sucediendo y parte de ella es re-estimulacin, y nunca puedo estar
seguro de cunto es cada uno. Creo que la posicin de que nada de esto es mi asunto (patrones, etc),
ni todo es mi asunto es de gran ayuda.
Qu evidencia hay para una respuesta natural? Si me siento enojado, est la otra persona siendo de
alguna manera agresivo, traspasando mis lmites o tratando de controlarme? Si me siento triste,
estn faltos de amor hacia m, y hay alguna razn por la cual esta persona deba ser amorosa
conmigo? Si tengo miedo, qu peligro hay? Que podra suceder, que es lo peor que podra pasar y
qu tan probable es que suceda?

Puede ser que valga la pena ver lo contrario tambin. Por ejemplo, a veces, cuando alguien est
siendo claramente agresiva hacia m no me siento enojado. Estoy suprimiendo mi enojo? Tengo
miedo de l? Cmo podra esto afectarme a mi o a mi comportamiento? Este parece ser un factor
en la opresin, a las personas se les ensea a tener miedo de su ira de modo que no esta despus
disponible para darles fuerza para resistir a la agresin.
Volviendo a mi parte en lo que est sucediendo, a menudo me resulta til cuando me siento
emocional en respuesta a lo que alguien est haciendo, o cuando yo tiendo a reaccionar de una
manera particular, considerar lo que me est diciendo sobre m.
Otra dimensin del problema es la voluntad de cambio. Si no estoy dispuesto a cambiar, entonces
eso es un problema para m y es potencialmente algo sobre lo que puedo hacer algo. En cuanto a la
otra persona, puedo ser capaz de evaluar su disposicin a cambiar o influir en ella, pero no puedo
controlarla. Si no estn dispuestos a cambiar, entonces eso es algo sobre lo que no puedo hacer
nada.
A menudo recuerdo la oracin de la serenidad:
Concdeme
la serenidad para aceptar lo que no puedo cambiar,
valor para cambiar las cosas que puedo
y sabidura para reconocer la diferencia.
Me parece que este es un mensaje paradjicamente poderoso. Una vez que nos damos por vencidos
tratando de cambiar lo que no podemos cambiar, podemos enfocarnos en lo que podemos hacer.
Podemos dejar de tratar de empujar a la montaa frente a nosotros y empezar a tratar de averiguar
de qu otra manera llegar al otro lado, podemos empezar a pensar en las soluciones.
Los acercamientos a conflictos dentro de CCI a menudo comienzan, sensiblemente, con un enfoque
de "trabaja en l, trabaja en l y trabaja en l de nuevo". El objetivo de esto es, creo, tanto trabajar
hacia una mayor claridad sobre la situacin y trabajar para ser capaz de manejarlo de maneras
flexibles, progresivas y eficaces.

Generacin de la solucin
Siempre es bueno recordar que un acercamiento posible sera no hacer nada.
Relacionado con no hacer nada est el aceptar que otras personas son como son, y no tratar de
cambiar esto. Puede ser til para llegar a comprender mejor como son, lo que estn diciendo y lo
que creen. Principalmente, sin embargo, el objetivo es encontrar soluciones. Cules son las cosas
que puedo hacer cuando acepto que la forma en que las otras personas son , son slo una parte de
las situaciones con las que nos enfrentamos.
Otros acercamientos consisten en ser asertivo, ser facilitador y recibir ayuda.
Estos incluyen conjuntos de habilidades que no son parte inherente de co-counselling. Creo que es
importante y valioso que las nicas cosas que son parte inherente de co-counselling, las nicas
cosas en que todos estamos de acuerdo, tienen que ver con las sesiones de co-counselling. (Ref. 2)
Lo que hacemos como una red o cuando nos reunimos en grupos de co-counsellors es el resultado
de lo que hemos sido capaces de aprender, o no, como resultado de ser co-counsellors.
Otras habilidades son necesarias para las actividades comunitarias y para el funcionamiento en
grupo. No creo que estas competencias deban ser "deberes" en co-counselling y creo que cuantas
ms podamos adquirir mejor para nosotros individualmente y en conjunto. Con los aos, he puesto
una cantidad considerable de esfuerzo en ayudar a las personas para aprender estas habilidades,
tanto directamente como a travs de su inclusin en otros talleres, entrenamiento bsico, etc.
Modelos, tanto para asertividad y entrenamiento de intervencin han sido desarrollados con un
apuntalamiento de las ideas de co-counselling y me parece que co-counsellors pueden aprender

estas habilidades en alrededor de una cuarta parte del tiempo que se necesita para entrenar a otros.
El modelo asertivo se describe en el libro de Ann Dickson "A woman in your own right (funciona
para los hombres tambin) (Ref.3) . Las habilidades de facilitacin uno a uno estn cubiertas en el
libro de John Heron "Helping the client" (Ref.4) . Recomiendo ambos libros a todo aquel que no lo
ha ledo.

Ser asertivo
La asertividad es la comunicacin clara a otra persona. Esto puede ir desde un simple "No" (o "S")
a algo en la lnea de "Encuentro que lo que me acaba de decir es insensible y totalmente inadecuado
para el tipo de relacin que tenemos. En el futuro quiero que mantenga sus opiniones acerca de m
para si mismo." Tenga en cuenta que esta declaracin tiene los tres elementos de una declaracin
asertiva completa: cul es la situacin, qu es lo que quiero y cuando. Se trata de una afirmacin
"yo" y no es ms larga de lo necesaria.
La asertividad es un enfoque inherentemente fortalecedor, ya que fundamentalmente consiste en la
eleccin. Nunca hay una sola manera correcta de manejar una situacin asertivamente, siempre hay
un abanico de posibilidades asertivas. Parte de aprender a ser ms asertivo consiste en aprender
acerca de estas posibilidades y elegir entre ellas por nosotros mismos.
Paradjicamente la asertividad slo comunica una parte de la informacin sobre mi persona a otra
persona, por ejemplo, que me gustara algo. No se pretende obligar a nadie a hacer nada. Sin
embargo, es muy eficaz. Creo que la razn de esto es que las otras personas en su mayora no hacen
lo que queremos porque no saben lo que queremos. Cuando lo saben, las personas a menudo
quieren cooperar.
Por eso, cuando tenemos una dificultad con lo que alguien est haciendo, habr una serie de
respuestas asertivas que podemos hacer. A menudo, estas sern de afirmar nuestros propios
derechos y los lmites.

Ser facilitador
Puede ser que yo crea que lo que la otra persona est haciendo puede no estar en sus propios
intereses y que puede ser objeto de algn cambio. En cuyo caso podra tratar un enfoque facilitador.
Mi objetivo es, entonces, ayudar a la otra persona para aprender algo sobre lo que est haciendo.
Creo que es importante no confundir el ser asertivo con ser facilitador. Sea claro acerca de hacer
una o la otra y no las dos juntas. Cuando estoy siendo facilitador, mi objetivo es apoyar plenamente
a la otra persona. Yo no estoy apegado a ningn otro resultado mas que la otra persona aprenda.
Puede ser que lo que el otro aprenda, por ejemplo, es que han estado representando el sentir lstima
por m y que realmente no quieren tener mucho que ver conmigo. An as, creo que a la larga
siempre est en mi inters que otras personas sean ms conscientes de s mismos y auto-dirigidos.
Facilitacin implica el uso de una amplia gama de intervenciones para ayudar a alguien a aprender.
Puede formar parte de muchas interacciones interpersonales. El modelo de John Heron se puede
utilizar para ayudar a desarrollar las habilidades que pueden mejorar el conjunto de las relaciones
desde amistad de todo tipo pasando por las relaciones en el negocio hasta asesora unilateral o
psicoterapia.
Las intervenciones de co-counselling son un subconjunto de intervenciones, pero una vez que
vayamos ms all de estas intervenciones y ms all de las sesiones auto-dirigidas por el cliente
ciertos temas necesitan ser tomados en consideracin. Yo estoy actuando de una manera que al
menos en cierta medida supone una autoridad y la otra persona puede no ser consciente de lo que
estoy haciendo. Por lo tanto, adems de apoyar a la otra persona necesito tener en cuenta si tengo el
derecho de intervenir en la manera que estoy proponiendo y cmo, si lo hago, ayudar a la otra
persona a aprender.

Me refiero al aprendizaje holstico aqu, que no se trata slo de los hechos y la comprensin. Tiene
que ver tambin con el sentimiento, la idea de que si nos sentimos de manera diferente acerca de
algo hemos aprendido algo. Se puede argumentar que todo conocimiento se basa en los
sentimientos y que yo slo s algo, si siento como si yo lo s.
La cuestin de si yo tengo el derecho, o garantas, de utilizar una intervencin en determinadas
circunstancias puede ser ms completamente enunciada as: "Tengo el derecho de usar esta
intervencin en esta situacin con esta persona, siendo yo como soy? " Esto abarca una serie de
cuestiones tales como qu yo s, mi relacin con la otra persona y quin ms est cerca. En
particular, me cuestiona mi nivel de habilidad y conocimiento, si tengo verdaderamente la intencin
de servir de apoyo al otro y estoy dispuesto a quedarme con ellos si, por ejemplo, se enfadan. La
pregunta se aplica a cada intervencin, si bien puede ser injustificada para que yo use algunas de las
intervenciones ser apropiado utilizar otras. Lo que puede justificarse en un conjunto de
circunstancias puede ser injustificado en otro.
Si alguien me dice: "Deja de aconsejarme", entonces probablemente se deba a que he sido torpe, he
estado usando las intervenciones, o usndolas de una manera que no es apropiada para nuestra
relacin. Por otro lado, por qu iba yo a querer ser menos hbil de lo que soy capaz con la gente
que me importa?
Si bien esto parece complejo, eso no es motivo para no intentarlo. Es la razn para seguir
aprendiendo a partir de cuando las cosas no salieron como esperbamos. De hecho, todos usamos
muchas de las intervenciones, la mayora sin pensar en ello. Es un tema fascinante y bien vale la
pena aprender a hacerlo mejor.

Pedir ayuda
Siempre puedes pedir ayuda. Una ventaja de CCI al no tener un procedimiento de queja es que no
hay ninguna restriccin en cuanto a quien podemos pedirla. Si no me siento seguro, puedo pedirla a
alguien que parece que lo fuera. O puedo pedir a alguien que no se sienta seguro y pueda empatizar
conmigo y me pueda prestar un mejor apoyo. A veces los nuevos co-counsellors pueden pedir ayuda
a sus maestros. Una de las ventajas de ir a las reuniones de co-counsellors es la oportunidad de
conocer a otras personas que podran ser capaces de ayudar, incluyendo aquellos con habilidades
particulares. Los grupos de pares o de apoyo pueden ser tiles tambin. Siempre hay gente a la que
se puede pedir.
Una de las cosas que puedo pedir son las sesiones y estas son, sin duda, potencialmente tiles. Es
necesario considerar la posibilidad de tener sesiones con la gente que puede ser que me da otras
formas de apoyo. Este es el mismo tema que tener otras formas de relacin con alguien con quien
trabajo en co-counselling, vamos a llegar a saber algo de sus respectivas ideas y sentimientos y
puede que eso nos lleve a dar, o nos permita experimentar dando, buena atencin libre.
Puede ser til para un grupo o varios grupos, reunirse para apoyar a alguien para hacer frente a un
problema. Esto puede ser til para el intercambio de pensamientos e ideas.
Tambin puede ser til compartir recursos. Puede ser, por ejemplo, que los patrones de
comportamiento de alguien se identific como un problema para un nmero de personas. Una forma
de abordar este problema puede ser la construccin de habilidades y consciencia entre estas
personas y esto puede ser ms fcil cuando hay un nmero de personas que lo estn haciendo.
Esto no es lo mismo que apretar grupalmente a un individuo, mi objetivo siempre ser dar
respuestas atentas que apoyen el auto-desarrollo de todos. Por lo que el objetivo de este enfoque en
particular es que el patrn de comportamiento de una persona podra ser consistente, atenta y
firmemente interrumpido potencialmente beneficiando tanto a ellos mismos como a los que estn
ganando confianza en sus capacidades para valerse por s mismos.
Es probable que la gente ofrezca liderazgo cuando hay grupos involucrados y una cierta jerarqua se

desarrolla, como ocurre con muchas actividades en CCI. No veo nada malo con esto, la jerarqua se
desarrolla para un propsito particular y es voluntariamente accedida. Se disuelve una vez que la
tarea ha sido cumplida y las personas afectadas no conservan ninguna autoridad especial.
Existe el peligro, sin embargo, cuando los grupos se renen de que acten en forma colusiva,
reforzando los patrones de unos y otros y no darse cuenta de lo que va mal. Los grupos se
benefician de tener abogados del diablo o de personas con puntos de vista opuestos entre sus
miembros.
Cmo las personas a las cuales pido ayuda respondan, depende de ellos, yo hago algunas
sugerencias en la siguiente seccin. Uno de los peligros, sin embargo, es que tratan de tomar el
control del problema. Necesito tener en claro que este es mi problema y voy a decidir que voy a
hacer con l y lo que, en todo caso, quiero que los dems hagan.

T tienes un problema
Qu puedo hacer si alguien me habla de un problema que estn teniendo con otra persona?
Esta es la esencia de mi artculo sobre la resolucin de problemas interpersonales (Ref.5) y por lo
tanto lo voy a resumir aqu.
La cosa ms importante que puedo hacer es, creo yo, apoyar a esta persona en los planteamientos
acerca de los cuales he escrito arriba. En otras palabras, apoyarlos para que lidien con el asunto por
s mismos. Voy a utilizar habilidades de intervencin para hacer esto, ayudndolos a explorar el
problema y luego buscar la manera de lidiar con l.
Si se me pide dar una respuesta ms directa, la primera pregunta es quiero hacerlo?. Qu voy a
lograr para m involucrndome? Por otro lado, si quiero involucrarme, por qu? Tengo algn
motivo ulterior? Si es as, hay un asunto con el cual yo debera lidiar en mi propio derecho? Si lo
hay, no debera mantenerme fuera de l, al menos hasta que me haya ocupado de algunos de mis
propios problemas y pueda abordar el asunto razonablemente objetivo?
Si estoy de acuerdo en tomar un papel ms activo, entonces yo podra dar apoyo a una persona en
una interaccin o podra facilitar o ayudar en la facilitacin de una reunin. Podra actuar como un
intermediario, posiblemente facilitando o participando en un proceso de resolucin de problemas
que afecte a ambas personas. O podra ser parte de una solucin, por ejemplo, transmitir un mensaje
que alguien no tiene la confianza para transmitir.
Un punto importante antes de involucrarse es que puede que solo tenga la perspectiva de una
persona en la situacin. Muchas veces he encontrado que cuando oigo las perspectivas de otras
personas la situacin es muy diferente. Por lo tanto, probablemente es mejor si soy tentativo hasta
que pueda obtener ms informacin. En particular, si soy o puedo ser de alguna manera un
intermediario me gustara obtener el punto de vista de la otra persona involucrada.
Hago hincapi una vez ms, sin embargo, que lo ms importante es que una persona conserve la
propiedad de su problema. Eso no quiere decir que har todo lo que me piden - yo soy responsable
de lo que hago y me limitar a hacer lo que considere oportuno. Esto significa que voy a
consultarlos y, en general, no hacer nada que no quieran que haga. Un aspecto sobre el que tendr
que usar algn juicio es acerca de no hacer algo por alguien que creo que pueden hacer por s
mismos.

Ellos tienen un problema

Lo primero de todo es que la informacin es por lo menos de segunda mano y cada persona que la
ha pasado la ha modificado de alguna manera. Originalmente, la informacin es probable que haya
sido desde la perspectiva de una sola persona, luego es la perspectiva de otra persona de esa
informacin y as sucesivamente.
En esta etapa es la informacin algo ms que un rumor? Debera hacer algo con ella? En particular,
debera decirle a alguien ms sobre ella? Si lo hago, soy responsable de la transmisin de
informacin que puede ser totalmente inexacta. Tal vez sea mejor no hacer nada con la informacin.
Si yo creo que esto es algo que de alguna manera me preocupa y quiero hacer algo al respecto,
entonces me conviene comprobar la validez de lo que han dicho. Como un ex magistrado he odo
muchas veces a la parte acusadora presentar lo que parece ser un caso abierto y cerrado que luego,
cuando se nos da ms informacin desde una perspectiva diferente, todo el caso se ve totalmente
diferente. No es raro encontrar que, en un examen ms detallado, las pruebas de la acusacin en s
no se sostiene y los casos son desestimados por falta de pruebas antes de que la defensa haya
comenzado.
Podemos, sin embargo, nunca saber toda la verdad, slo podemos esperar una aproximacin lo
suficientemente buena a ella. Depende de m con mi integridad juzgar si lo que yo s es lo
suficientemente bueno.
Podemos pensar que las reglas de evidencia son arcanas y complicadas que sirven principalmente
para mantener a los abogados en los negocios. Sin embargo, las ignoramos a nuestro propio riesgo.
Se han construido a lo largo de aos de, a veces amarga, experiencia. Constituyen la base para el
descubrimiento de aproximaciones suficientemente buenas de alguna forma de verdad.
En particular, por lo general es importante conocer la fuente de la informacin, cmo se obtuvo y
cules fueron las circunstancias. Algo que puede parecer serio al principio puede llegar a ser de
poca importancia cuando se conoce el contexto.
Otra cosa a considerar es el cuadro ms amplio y sobre todo tener en cuenta la informacin que
pueda contradecir lo que se alega. Las apelaciones en los tribunales son frecuentemente sustentadas
sobre la base de que la fiscala no ha revelado evidencia que tienen que no soporta su caso. Si una
denuncia se est haciendo acerca de cmo se comporta una persona, tambin puede haber
informacin disponible que sugiera que esta no es la forma en que se comporta habitualmente.
El principio de inocencia mientras no se pruebe su culpabilidad se trata de no esperar que alguien
pruebe un negativo. Es fcil alegar que alguien es un ladrn. Se podra seguir para siempre
demostrando que no han robado las cosas y nunca satisfacer a sus acusadores. Debe estar a cargo de
los acusadores demostrar que esta persona ha robado algo. De hecho para demostrar que alguien es
un ladrn habitual tendran que demostrar que haban robado muchas cosas.
Un problema en CCI, como lo es en otras organizaciones relacionadas con el desarrollo personal o
la terapia, es que las denuncias se hacen a menudo sobre el proceso, sobre cuales son las intenciones
o motivaciones de alguien. Alguien puede ser acusado de ser agresivo, que abusa del poder, es
manipulador o est tratando de satisfacer sus propios impulsos sexuales. Ya que en realidad nunca
se puede saber cul es el proceso de una persona, estas acusaciones no pueden ser ni probadas ni
refutadas. Aqu creo que estoy del lado de los conductistas: lo que tiene que importar es lo que
alguien en realidad hace, no por qu podran hacerlo.
De ser el primero en recibir algo de informacin puedo pensar que esto es algo en lo que decido
participar. Despus de hacer una investigacin adecuada, teniendo en cuenta los problemas que
acabamos de esbozar, y probablemente incluso hablar con la gente originalmente involucrada, si
todava quiero participar, entonces algo se ha convertido en mi problema. Esto nos lleva de vuelta a
la primera parte de este artculo sobre qu hacer cuando tengo un problema. Necesito ser claro

acerca de cmo esto es un problema para m y para actuar por derecho propio. A menos que y hasta
que se me pida que lo haga por los interesados, no estoy actuando en nombre de otra persona y no
tengo ningn asunto alegando que lo haga.
Por supuesto, lo que puedo descubrir es que yo creo que las acusaciones que se hacen son
infundadas. En cuyo caso, mi problema es qu hacer con respecto a las personas que estn haciendo
las acusaciones.
Una razn por la que puedo optar participar es que todos compartimos responsabilidad por el
bienestar de CCI. Esta, por ejemplo, es la razn por la que he escrito este artculo y por qu inicio
muchos de los talleres que hago.

En resumen
Muchas cosas se pueden hacer para lidiar con los problemas en CCI. Podemos desarrollar estas
cosas teniendo en cuenta la naturaleza de cada problema, mirando a la variedad de enfoques
posibles y trabajando con los que parece probable que sean efectivos en cada caso.
Lo que no necesitamos hacer es atarnos a nosotros mismos en los procedimientos y las luchas de
poder que inevitablemente los acompaan.
Lo que es ms eficaz, ms apropiado a la naturaleza de CCI y ms til para todos nosotros en
nuestra vida cotidiana es estar continuamente construyendo habilidades y consciencia, en particular,
nuestras habilidades interpersonales y de resolucin de problemas. Co-counselling no nos lleva
inherentemente a estas habilidades, ellas son independientes, pero compatibles con co-counselling y
de apoyo de la red de CCI. Co-counselling nos puede ayudar a superar las barreras para el
aprendizaje o para la aplicacin de estas habilidades.

Referencias
1.

Department of Health (2001) "NHS complaints procedure - national evaluation."

Department of Health, London
Sands A (2000) "Shutting the stable door after the horse has bolted " Self & Society Vol. 28
No 3, August-September 2000
Clarkson P (2000) "Open Letter" [online] London: Physis. Available from: [accessed 4 July
2003]

2.

Heron J (1996) "A Definition of CCI"

3.

Dickson A (1982) "A Woman in Your Own Right" London: Quartet books

4.

Heron J (1990) "Helping the Client" London: Sage

5.

Talbut JW (1999) "Interpersonal Problem Solving" One to One Summer 1999 p7