You are on page 1of 10

Cap.

II ANALIZA MEDIULUI ECONOMICO-FINANCIAR
1.
2.
3.
4.

Noţiunile de “firmă” şi de ‘întreprindere’
Mediul concurenţial, mediul în care activează întreprindere
Relaţii concurenţiale
Analiza mediului concurenţial
4.1Modelul BCG
4.2Modelul ADL
4.3Modelul McKinsey
4.4Alte modele de analiza concurenţială
5. Benchmarking-ul – model de rentabilizare a afacerii într-un
mediu concurenţial

Bucureşti. bunuri) sau de a executa unele lucrări ori a presta servicii destinate vânzării. Deşi noţiunea de firmă este mai cuprinzătoare. « firma » reprezintă o « denumire (unic2. calitatea de salariaţi şi ai cărei funcţie principală este producerea bunurilor materiale şi/sau serviciilor destinate vânzării » (idem.Noţiunile de “firmă” şi de întreprindere Potrivit Dicţionarului Enciclopedic (vol.II Editura Enciclopedia. auditului sau IT-ului etc. este necesar s2 se apeleze la o serie de informaţii ce se pot lua din anuare statistice. întreprindera respectivă poate să-şi stabilească mai bine deciziile în ceea ce priveşte capacitatea de ofertă şi evoluţia activităţii în perioada următoare. Dat fiind cele arătate. vol. o întreprindere intră in relaţii cu alte întreprinderi oncurente (sau firme de consultanţă. de exemplu). O firmă poate fi deci un birou notarial sau de avocatură. Firma trebuie să aibă : o denumire. un cod unic de înregistrare. II ANALIZA MEDIULUI ECONOMICO-FINANCIAR 1. ci şi mediul economic în care aceasta activează. am considerat necesar să folosesc în acest manual noţiunea de întreprindere sau companie şi nu de firmă. Datorită specificului activităţii sale. pag 318). Cunoscând aceste aspecte. Dacă potenţialul propriu al unei intreprinderi se poate evalua uşor pe baza informaţiilor pe care le deţine întreprinderea. studii de piaţă elaborate de firme specializate etc. . mediul în care activează întreprindere O întreprindere intră în relaţii de interconditionare cu o serie de alte întreprinderi care fac parte din mediul economico-social al unei sociatăţi. iar « întreprinderea » este « o unitate economică autonomă care-şi asumă responsabilitatea combinării tehnico-economice optime a factorilor de producţie în care lucrătorii au. 1999. pag 320). 2. precum şi o dată de emitere a certificatului de inregistrare de către tribunal. Mediul concurenţial. bilanţuri. de regulă. III. o activitate principală. un sediu social. Mediul global în care acţionează întreprinderea este necesar a fi cunoscut pentru a sesiza poziţia întreprinderii faţă de concurenţă din punct de vederea al structurii acesteia şi chiar al contextului concurenţial. Din cele două noţiuni rezultă că orice întreprindere poate fi o firmă. Din aceast2 cauză este necesar a se analiza nu numai activitatea internă a întreprinderii propriu-zise. întreprinderi concurente. furnizori. deosebită de oricare alta). un birou de consultanţă în domeniul contabilităţii. respectiv a mediului economico-social format numai din clienţi. care îşi desfăşoară într-un mediu economic general.Cap. întreprinderea nu poate fi decât o « unitate economică autonomă » care are ca obiectiv combinarea unor factori şi resurse pentru a obţine o marfă (produse. însă nu orice firmă poate fi o întreprindere. consemnată la Registrul Comerţului sub care o persoană fizică sau juridică desfăşoară o activitate economică autonomă ». dar şi din organizaţii financiar-bancare sau sociale.

Metoda variaţiilor conjuncturale. Relaţii concurenţiale  Între întreprinderile care participă pe piaţă pentru a vinde diferite produse. Metoda modelelor de distribuţie sau a modelelor distincte. servicii sau lucrări. se stabilesc anumite genuri de relaţii. 2000. ca parte componentă a mediului economico-financiar are mare importanţă. în care: Vci Cpr = cota de piaţă relativă Vp = vânzările întreprinderii respective Vci = vânzările întreprinderii cele mai importante de pe piaţă (concurentul principal) 3. c. Pentru determinarea tipurilor de relaţii concurenţiale se folosesc trei metode*: a.cota de paiţă relativa are în vedere ponderea pe care o reprezintă vânzările analizate faţă de vânzările celei mai importante întreprinderi existente pe piaţă: Cpr = Vp  100 .în ceea ce priveşte: . cât şi în raport cu cel mai puternic concurent de pe piaţă.149 .relaţii de colaborare. cantităti şi respectiv la vânzările totale de pe piaţă. cuptorul cu microunde) in perioada precedentă şi care continuă să-l cumpere şi în prezent.A. cât şi în raport cu cel mai puternic concurent de pe piaatât pentru întreaga piaaţă de desfacere a produsului respectiv. D. Pentru aceasta trebuie avute în vedere o serie de date referitoare la preţuri. b.relaţii independente (tip Nash) . . în care: Vt Cpg = cota de piaţă globală. Metoda Granger.cota de piaţă globală pe care o deţine întreprinderea analizată faţă de piaţa globală. Vp = vânzări proprii asigurate de întreprindere. Colecţia Naţională. Cota de piaţă globală poate fi exprimată în unităţi fizice (ex. Cei mai mulţi dintre conducătorii intreprinderilor evaluează relatiile dintre concurenţii de pe piaţ ăpe baza observaţiilor şi experienţelor proprii sau prin utilizarea modelelor statistice. Vt = vâzări totale pe piaţă din produsul respectiv. îndeosebi. Constantinescu şi colaboratorii. Stategii competitive dinamice. Cota de piaţă se poate calcula atât pentru întreaga piaaţă de desfacere a produsului respectiv. este un segment din piaţă pe care îl satisface întreprinderea respectivă şi vânzările totale pe piaţă: Cpg = Vp  100 . .Analiza pieţei. pag. ca pondere pe care o deţine intreprinderea în volumul desfacerilor din produsul respectiv. . Acest indicator reflectă numarul de clienţie care au cumpărat produsul respectiv (ex.: câte cuptoare cu microunde asigură întreprinderea respectivă în vânzările totale de asemenea aparate) şi valorice. care pot fi: .relaţii de tip « superior-inferior » .

însă nu explică natura acestor relaţii. după care se compară tipurile de relaţie cu acest model pentru a vedea care se potriveşte mai bine întreprinderii respective. există şi cazuri. Metoda Granger este cea mai simplă întrucât presupune date. În această situaţie. Dacă două întreprinderi de pe piaţă sunt notate cu “1”. iar dacă există incertitudini în ce priveşte structura cererii pieţei sau obiectivele intreprinderii. Deşi nu necesită prea multe date pentru analiză. atunci avem de-a face cu relaţii de colaborare. adică numai date referitoare la pret şi cheltuieli de publicitate. înseamnă că amândouă sunt lideri de piaţă. totuşi această metodă indică posibilitatea unei relaţii de tip “superior-subordonat”. se aplică “metoda metodelor distincte”. În situaţia in care concurenţii selectează cele mai bune strategii în mod independent avem de-a face cu o relaţie de tip independent. relaţiile care se stabilesc sunt relaţii de tip “superiorsubordonat”. Intensitatea “răzbunării” depinde de modul în care acţionează firma nouă care a intrat pe piaţă. Întreprinderea “superioară” este notată în acest caz pe o “scară a concureanţei” cu “1”. Relaţiile concurenţiale pot suporta anumite perturbaţii atunci când pe piaţă intră o nouă întreprindere care nu acceptă poziţia de “subordonat”. Avem şi cazuri când o întreprindere poate pătrunde pe piaţă. Dacă reacţia celor ”vechi” este dură prin folosirea mecanismului preţurilor. deci este “lider de piat2” atunci relaţiile concurenţiale vor deveni relaţii de tip “superior-subordonat”. . Dacă concurenţii acţionează impreună pentru maximizarea profiturilor proprii. putem asista chiar la o retragere a concurenţei. realţiile concurenţiale iau forma realaţiilor independente (tip Nash). mai rare ce-i drept. când se aşteaptă impactul noului concurent asupra consumatorilor sau preventivă. Această metodă reprezint2 un test pentru deciziile independente.a. iar întreprinderile existente pot ignora această situaţie. întârziată. dar nu şi pentru relaţiile de tip colaborare. atunci se aplică metoda Granger. Reacţia celor de pe piaţă la intrarea unui concurent poate fi imediată. Dar. Dar. în situaţia în care totuşi o întreprindere ajunge să domine piaţa. când asistăm ca noua întreprindere ia măsuri agresive împotriva concurenţei. când întreprinderile existente pe piaţă iau măsuri din timp pentru a împiedica noi concurenţi. c. în cazul în care cererea pe piaţă este mai mare decât oferta. iar întreprinderea subordonată cu “0”. când întreprinderile existente dispun de informaţii asupra noului venit. dar mai ales când numărul întreprinderilor mari creşte. în situaţia în care sunt “deranjate” interesele întreprinderilor existente pe piaţă. Această ignorare a unui nou venit pe piaţă are loc însă numai în cazul in care nu sunt afectate performanţele întreprinderilor existente. Pentru aceasta se estimează in primul rând un model pe baza “vânzărilor şi mix-ului de marketing”. iar dac2 decizia luat2 de o întreprindere afectează celelalte întreprinderi de pe piaţă. putem asista la o “răzbunare” din partea acestora ce constă în intensificarea activităţii de marketing pentru creşterea vânzărilor. respectiv. În situaţia în care nu dispunem de suficiente date despre piaţă. Însă. b. Metoda variaţiilor conjuncturale are în vedere modul în care anumite decizii de marketing ale unei întreprinderi sunt afectate de concurenţă. Metoda modelelor distincte are la bază analiza punctului de echilibru dintre vânzări şi cifra de afaceri.

în care: gi = coeficientul de semnificaţie al fiecărui criteriu. în funcţie de performanţe. 1990. Însă. Little (A.C. Analiza mediului concurenţial Poziţia concurenţială a unei întreprinderi depinde de o serie de factori care diferenţiază întreprinderile cu cele mai bune performanţe de restul întreprinderilor. 2. sau modelul curbei de experienţă are în vedere faptul că odată cu dublarea producţiei. evaluarea pozitiei concurenţiale pe baza unei “note medii ponderate”.Gr.D. .McKinsey. Mathe.poziţia din punct de vedere al costurilor. identificarea factorilor de succes (cota de piaţă.1. Acest model se bazează pe dou2 variabile fundamentale: . Evaluarea poziţiei concurenţiale se face cu ajutorul “grilei de evaluare*”. notarea acestor criterii cu note de la 1 la 3. de la 1 la 5 sau de la 1 la 10. Diagnostic global strategig. . 1999.poziţia pe piaţă a întreprinderilor respective. Diagnostic et dinamique de l’entreprise.creşterea sectorului de activitate analizat.Aceste reacţii ale întreprinderilor “vechi” pota avea loc prin politici de preţ.) . Bucureşti. Paris.). costurile scad cu 10 – 30%. pag.rentabilitatea şi forţa finaciară etc. stabiliţi de firme de specialitate. pag 70 şi 98 I. 4.cota de piaţă relativă a întreprinderii pe acest segment.C.C. pentru care trebuie parcurse anumite etape: 1. Criteriile care stau la baza stabilirii “notei medii ponderate” se referă la: . bineînţeles după ce acestea au identificat punctele slabe şi forte ale noului concurent.) .competenţele tehnice şi tehnologice ale intreprinderii. 4. competenţa tehnologică.L. de promovare. 3. Niculescu.98 . Modelul B. Edit. .Gr.   4. productivitatea municii. Nota medie ponderată pentru evaluarea pozitiei concurenţiale se calculează pe baza relaţiei: N   g i  ni . Dacă întreprinderea are o cotă de piaţă mai mare înseamnă că are avantaj concurenţial faţă de celelalte întreprinderi. ierarhizarea factorilor pe bază de coeficienţi de ponderare. rentabilitatea etc.Boston Consulting Group (B. analiza mediului concurenţial se bazează şi pe o serie de “modele de referinţă” care au fost elaborate de trei mari cabinete de consulatnţă din SUA” . Economică. . de distribuţie şi de produs.Arthur D. M. ni = nota acordată fiecărui criteriu. Cota de piaţă relativă oferă o imagine de ansamblu a situaţiei concurenţiale a întreprinderii respective.

Modelul BCGr se bazează pe avantajul de cost.poziţia aIV-a are o mică parte din piaţă. maturitate şi declin). în general.poziţia aI-a reprezintă partea puternică şi în creştere a pieţei. introducând pe lângă rata de creştere a sectorului şi alte elemente faţă de modelul anterior : .poziţia pe piaţă a întreprinderii în domeniul respectiv. deci nevoi investiţionale destul de crescute.distribuţia părţii de piaţă (redusă. respectiv creşterea sectorului de activitate şi a cotei de piţă relativă. dezvoltare. Strategia de specializare asigură întreprinderii un avantaj de preţ (produse de calitate deosebită) şi de cost (prin cota de piaţă obţinută). Această parte se mai numeşte şi “vaca de muls” şi indică. B.D. ce are o rentabilitate bună. Industria metalurgică). . se face cu ajutorul “matricei startegice BCGr”. Modelu A. . Industria confecţiilor. l-au îmbunătăţit.). autorii modelului. însă are o dinamică bună. respectiv “vedetă” sau “stea”. introducând o variabilă calitativă “prima de preţ”. Din această cauză.2. o rentabilitate bună. poziţia aIV-a se mai numeşte şi “povara”. Strategia de volum în care avantajul de cost este preponderent pentru întreprinderile care detin o cotă mare de piaţă datorită produselor de serie mare (produsele de larg consum). să aibe un flux de trezorerie pozitiv. C. deci nevoi investiţionale destul de mici. . deci creează avantaje concurenţiale faţă de sectoarele stabile care au o rentabilitate mai mică.gama de produse comercializate .) . însă deţine numai un segment de piaţă foarte mic.L. un flux financiar pozitiv. Din această cauză. Acest model are în vedere cele patru cicluri de dezvoltare a afacerii (demaraj. largă etc. iar analiza concurenţială bazată pe acest model nu oferă concluzii reale în situaţia în care o întreprindere poate fi rentabilă. . are la bază două concepte: . Analiza celor două variabile.În ceea ce priveşte creşterea sectorului de activitate este de precizat că sectoarele dinamice au costuri scăzute.maturitatea sectorului de activitate . 4. alimnetaţia publică etc. fapt pentru care modelul nu se poate aplica în domeniul in care cererea este sensibilă la variaţiile de preţ. care cuprinde 4 poziţii: .poziţia aIII-a indică o parte mică a pieţei. iar produsele nu prezintă interes pentru piaţă. D. . fapt pentru care necesită investiţii majore. un flux financiar pozitiv. . dar foarte dinamică denumită şi “dilema”. Strategia de fragmentare specifică întreprinderilor care n-au legături între cota de piţă şi performanţă (ex. cu o creştere scăzută. astfel că noul model are patru cadrane cuprinzând: A. Strategia IMPAS specifică întreprinderilor care n-au avantaj de preţ sau de cost (ex.poziţia aII-a cuprinde o parte puternică a pieţei dar cu o creştere mică sau in declin. rentabilitate mică. însă are o dinamică slabă. deoarece deşi are o rentabilitate mică este dinamică. Modelul BCGr a fost criticat deoarece ia în consideraţie în special pieţele din amonte.

.reţea de distribuţie. instabilă etc. care se determină cu ajutorul grilelor de evaluare (puternică. . stabilitatea părţii de piaţă (instabilă. c) financiară . puternică.lejeritate.poziţia concurenţială. poziţiile concurenţilor unei întreprinderi pot fi: . .actyivităţi mai puţin interesante.activităţi medii. pe clienţi. Modelul Mc Kinsey are la bază doi factori cheie: .competenţe tehnice .flexibilitate . solvabilitatea clientelei. care au fost sintetizaţi pe cele patru funcţii ale întreprinderii : a) producţie : . . marginală). schimbătoare.3.nefavorabile. satisfac. poziţia concurenţială a unei întreprinderi faţă de concurenţii săi se măsoară cu ajutorul « factorilor cheiei ai succesului ».capacitate . specifice întreprinderilor cu produse de o anumită performanţă. care controlează comportamentul întreprinderilor concurente. precum şi poziţia concurenţială (rentabilitate ridicată.structura financiară . de producţie şi comercializare şi sunt sintetizaţi în: .favorabile. care.marginală. tendinţe sociale etc.activităţi interesante.). medie. potrivit concepţiei acestui model.) . în creştere etc.). in care se înregistrează maturitatea sectorului (dominanta. Modelul ADL poate fi sintetizat sub forma unei matrice-tabel.- stabilitatea clientelei (stabilă. cu investiţii mari pentru menţinerea poziţiei. nefavorabilă. 4. . . în general.partea de piaţă . evoluţia tehnologiei (rapidă. cu investiţii mari pentru ameliorarea poziţiei etc.independenţa financiară . Aceşti factori vizează activitatea de aprovizionare.) .puternice. După modul de realizare a factorilor cheie. stabilă. cunoscută) . structura concurenţială. slabă).dominante în piaţă. favorabilă. care sunt specifice întreprinderilor cu produse ce au o performanţă slabă. care le pot menţine în piaţă pe termen lung . . . b) comercială . cu rentabilitate medie sau scăzută. pe baza unor produse deosebite. . .cost de producţie.rentabilitatea d) organizare : .valoarea sectorului (profitabilitatea sectorului. . .preţ şi forţă de vânzare . .

nouă.costuri reduse. dar cunscută şi în dezvoltare şi riscul tehnologic care şi acesta poate fi actual. Weaknesses – puncte slabe.4. .calificarea personalului.obiectului de activitate. . . părintele analizei concurenţiale. . Michael Porter. Acest model completează mai mult primele trei modele.resursele financiare. Această analiză se poate face la nivelul întreprinderii sau numai la nivelul unor funcţiuni ale întreprinderii.puterea de negociere a cumpărătorilor. .4. ci se orientează spre înţelegerea modului in care aceştia acţionează. . este faptul că analiza concurenţială nu urmăreşte acţiunile concurenţilor. dar cunoscut in sector. nou pentru întreprindere.rivalitatea între întreprinderile existente.1. nou pentru întreprindere si sector. 4.previzionării activităţii etc. În funcţie de aceşti cinci factori se poate stabili strategia de dezvoltare a întreprinderii. .4. Modelul PIMS (Profit impact of marketing strategy) permite o poziţionare valorică a întreprinderii în sectorul din care face parte. a identificat cinci forţe principale care influenţează succesul unei întreprinderi: .cheltuielilor şi rezultatelor. rezultând trei grade de evaluare: puternic.Ca urmare. în domeniile: . pe baza următoarelor elemente: a) puncte forte: .apreciere favorabilă din partea clienţilor. .experienţă în domeniu. Modelul Ansoff are la bază două variabile (piaţa şi competenţa tehnologică) şi scoate in evidenţă riscul comercial care este dominat pe piaţa care poate fi: actuală. Opportunities – oportunităţi şi Threats – ameninţări). . mediu şi slab. .pieţei specifice. .2. însă. .pieţei şi concurenţei.ameninţarea noilor concurenţi intraţi pe piaţă.deţinerea de poziţii de lider pe piaţă. . rămâne analiza SWOT (Strengths – puncte tari. 4. poziţia concurenţială şi atracţia sectorului se evaluează tot prin metoda grilelor.competenţa în raport cu concurenţa.realizarea unei producţii de masă. . Alte modele de analză concurenţială 4. cea mai cunoscută metiodă de analiză in domeniul managementului strategic şi al marketingului.ameninţarea reprezentată de produsele sau serviciile substituite. ceea ce este demn de reţinut.strategii bine fundamentate.tehnologii superioare. De altfel.puterea de negociere a vânzătorilor. . . . oferind informaţii şi direcţii de dezvoltare pentru elaborarea strategiei întreprinderii. Totuşi. .

pe baza factorilor cheie de succes şi a gradului de cunoastere şi înşiruire a acestora de către concurenţi. . . deoarece pieţele de desfacere nu sunt stabile sau sunt perturbate de diferiţi factori. .. Desigur. Benchmarking-ul – model de rentabilizare a afacerii într-un mediu concurenţial Benchmarking-ul reprezintă un proces cu caracter de anticipare ce are ca scop rentabilizarea afacerii pentru a obţine un avantaj competitiv pe piaţă.Strategie neclară. .deteriorarea continuă a poziţiei pe piaţă.managementul eficient etc. . neselectarea problemelor de perspectivă faţă de cele curente.reţea de distribuţie ineficientă. precum şi poziţia intreprinderii pe piaţă. care sunt elemente de bază într-o economie de piaţă. evaluarea riscului etc. . Specific acestui model este evaluarea constantă a conjuncturii externe din piaţă. . . ceea ce permite imbunătăţirea factorilor cheie ai succesului.renume slab pe piaţă. Rezultă că. mai ales într-o economie în tranziţie cum este economia românească. iar dacă sunt unele informaţii. acestea nu sunt reale sau pot fi contestate. Pe baza acestei analize ne putem da seama de structura concurenţei şi mai ales de rivalitatea dintre firmele existente pe piaţă.. toate aceste metode şi analize au în vedere ca obiectiv principal “piaţa”. Pe măsura creşterii concurenţei în economia românească se pot folosi şi aceste metode uşor îmbunătăţite cu variabile specifice economiei în tranziţie. utilaje) învechite. 5.publicitate eficientă.costuri mari de fabricaţie. îndreptându-se mai puţin spre mediul intern al întreprinderii respective. b) puncte slabe: .. informaţiile nu sunt suficiente pentru efectuarea analizei. Principiul de bază al acestui model este reuşita unei întreprinderiîntr-un mediu concurenţial. De subliniat faptul că folosirea acestor modele de analiză a mediului concurenţial în economia românească nu este oportună pentru moment. . asigurarea lichidităţii întreprinderii. însă nu trebuie omise nici celelalte elemente care privesc modul de formare a resurselor.rentabilitate scăzută. pentru îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale sau pentru păstrarea poziţiei pe piaţă trebuie supervizaţi factorii cheie ai succesului întreprinderii respective şi mai ales trebuie cunoscut modelul de evoluţie al acestora.slabă activitate de cercetare şi dezvoltare.dotări (instalaţii. ca şi componentă a mediului economic. Acest model aduce ca noutate compararea componenteleor unor întreprinderi care activează în domenii diferite sau pe segmente de piaţă diferite.

identificarea factorilor cheie ai succesului. Prin intermediul evaluărilor se poate determina impactul aplicării benchmarking-ului. Compararea cu grupuri sau întreprinderi din din exteriorul întreprinderii respective scoate în evidenţă cele mai bune practici care pot fi aplicate in întreprindere. stimulând creativitatea profesioniştilor pentru a identifica noi tehnologii. Totuşi această metodă este folosită mai mult când vânzările scad.definirea obiectivelor de acţiune. . . . .Pentru analiza performanţelor întreprinderii este necesară parcurgerea mai multor etape: . În concluzie putem spune că.determinarea diferenţeleor dintre performanţele obţinute şi performanţele-talon. cunoscând că operaţiunile în cadrul întreprinderii nu pot da totdeauna cele mai bune rezultate. Pentru aceasta se identifică o întreprindere cu performanţe superioare pentru a putea studia şi însuşi procesele şi metodele acesteia. . Benchmarking-ul poate fi împărţit in două părţi: practici şi evaluare. când profitul scade sau când clienţii nu mai sunt mulţumiţi de produsele intreprinderii respective. benchmamarking-ul se poate aplica de orice menager care are dorinţa de a învăţa de la alţii.colectarea datelor referitoare la factorii cheie selectaţi. aceasta reprezentând mai mult o întelegere a practicilor.identificarea întreprinderilor etalon. Acest model oferă deci posibilitatea incorporării în mod creativ a unor practici de la întreprinderi cu performanţe superioare. pentru ca în acest fel să-şi îmbunătăţească pozitia concurenţială pe piaţă.