You are on page 1of 44

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI

ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ
DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA
DISTANŢĂ

MANAGEMENT STRATEGIC
NOTE DE CURS

Lect.univ.drd. Dragoş JALIU
CAPITOLUL I. Noţiuni generale..............................................................................................................3
Management...........................................................................................................................................3
Conceptul de strategie ...........................................................................................................................3
Management strategic............................................................................................................................4
Etapele managementului strategic.........................................................................................................4
1. Formularea strategiei:....................................................................................................................4
2. Implementarea strategiei ...............................................................................................................5
3. Evaluarea strategiei........................................................................................................................5
Termeni cheie in managementul strategic.............................................................................................6
CAPITOLUL II. Modelul de management strategic.................................................................................8
Avantajele managementului strategic: ..................................................................................................9
CAPITOLUL III. Misiunea organizaţiei şi Viziunea organizaţiei...........................................................10
Angajamentul fata de viziunea firmei..............................................................................................10
Aderarea la o viziune.......................................................................................................................10
Misiunea organizaţiei.......................................................................................................................11
Viziunea versus Misiunea Organizaţiei...........................................................................................11
Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii..................................................................12
Importanta viziunii si a misiunii organizatiei..................................................................................12
Caracteristicile misiunii...................................................................................................................13
Componentele misiunii organizaţiei................................................................................................14
CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern..............................................................................................14
CAPITOLUL V. Analiza internă.............................................................................................................24
Procesul de evaluare al mediului intern...............................................................................................24
Cultura organizaţiei..............................................................................................................................25
Istoria organizaţiei ...........................................................................................................................25
Mediul psihologic............................................................................................................................25
Liderii organizaţiei...........................................................................................................................26
Cadrul fizic.......................................................................................................................................26
Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei..........................................................................26
Miturile si legendele organizaţiei ....................................................................................................26
Poveştile si anecdotele organizaţiei ................................................................................................26
Managementul organizaţiei..................................................................................................................27
Relaţiile de management..................................................................................................................27
Funcţiile managementului unei organizaţii - Definiţii.....................................................................27
Matricea De Evaluare Interna (IFE).....................................................................................................28
Strategiile................................................................................................................................................29
Tipuri de strategii.................................................................................................................................29
Strategiile de Integrare.....................................................................................................................29
Strategiile Intensive..........................................................................................................................29
Strategii de diversificare..................................................................................................................29
Strategii defensive............................................................................................................................29
Joint-venture şi Strategii combinate.................................................................................................29
Fuziuni.............................................................................................................................................29
CAPITOLUL VI. Managementul Strategic în Administraţia Publică.....................................................30
Consideraţii generale............................................................................................................................30
Noua abordare managerială în administraţia publică...........................................................................30
Modelul de management strategic în administraţia publică.................................................................32
1. Premisele planificării...................................................................................................................33
2. Misiunea şi obiectivele strategice................................................................................................35
3. Stabilirea obiectivelor organizaţiei..............................................................................................36
4. Implementarea..............................................................................................................................37
5. Evaluarea......................................................................................................................................38
Previziunea în managementul strategic................................................................................................39
Metode de previziune. .....................................................................................................................39
Conceptul de “Reinventing Government”...........................................................................................41
Conceptul de Marketing Public. ..........................................................................................................41
Este nevoie de management strategic în administraţia publică?..........................................................41
Bibliografie..............................................................................................................................................43

2
CAPITOLUL I. Noţiuni generale

Management

Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind
un proces de dirijare si orientare a activităţii resurselor umane in scopul realizării unor
obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de
previzionare şi modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări
privind competitivitatea, reglementările, exigenţele sociale, nevoile multiple ale
utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace1”
Managementul presupune:
• A obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilitati pentru aceste
rezultate
• A fi orientat spre mediul inconjurator
• A lua decizii privind finalitatea organizatiei
• A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru
rezultatele propuse a fi obtinute
• A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de
rezultatele obtinute
Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de
programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura
realizarea obiectivelor propuse.
Definiţia managementului din punctul de vedere al managerului: 2
• procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice şi
informaţionale în vederea realizării scopurilor organizaţiei
• procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, fizice şi
financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale organizaţiei:
produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii
- d.p.d.v. al ştiinţei
• ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii
Succesul in management al unei organizaţii, indiferent de profilul si activitatea
acesteia este conturat si susţinut de promovarea managementului strategic.

Conceptul de strategie

Este un concept cu o istorie îndelungata, întâlnit pentru prima oara in antichitatea
greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a
subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter
Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua
intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al
organizatiei?” In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen.
In lucrarea “Stategy and Structure” el vorbeste despre determinarea pe termen lung a
scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge.
“Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung,
adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor
1
Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001
2
Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică

3
scopuri.”(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care
trebuie să raspunda procesul strategic:3
• Incotro se doreste sa se avanseze?
• Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
• Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
• Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?

Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei
militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii
militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si
încearcă sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel
organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il
pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe
importanta oportunitatilor si amenintărilor externe, din perspectiva desfasurarii
optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general
de strategie manageriala:
sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea
deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la
toate nivelurile organizatiei.

Management strategic

Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen
lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea
corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.4
Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este
tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.
Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit:
“Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele
organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si
a unei continue evaluari a strategiei” (Rue&Holland, 1986)
“Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate
care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele”(David, 1989)

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei:
• definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
• identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
• determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei
• stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele
strategice)
• elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
3
A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989
4
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

4
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare
a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata
amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie
trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii
organizatiei. De regula, conducerea organizaţiei poseda cea mai buna perspectiva in
efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de
succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei
alese.

2. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
• stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
• motivarea personalului
• alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate
si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii
strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea
unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si
utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.

Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul
strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor
organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei
etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si
personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa
raspunda la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine
din strategia organizatiei?”5

3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca
modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări
periodice ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie
mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai
organizaţiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale
caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:
• reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru
alegerea strategiei curente
• măsurarea performantelor
• acţiuni de corectare, ajustare

Intr-o organizaţie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic -
formularea, implementarea si evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

5
ibidem

5
Termeni cheie in managementul strategic

Definirea următorilor 8 termeni folosiţi in managementul strategic ajuta la intelegerea
complexitatii fenomenului.

Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Aceştia pot
îndeplini diverse funcţii in structura unei organizaţii cum ar fi : preşedinte al
consiliului de administraţie, director executiv, consilier, etc. Aceşti manageri ajuta
organizaţia sa adune si sa prelucrează informaţiile prin analizarea mediului
organizaţiei si a celui concurenţial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul
organizaţiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaţiei.

Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în poziţiile înalte ale managementului
unei organizaţii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar
pot exista si la fiecare nivel al organizaţiei. După cum organizaţiile diferă intre ele, si
managerii de strategie sunt persoane ale căror atitudini, sisteme de valori, etica,
dorinţa de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaţiei sau pentru
responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si
particularizează aplicarea managementului strategic.

Viziunea si misiunea unei organizaţii

Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale
organizaţiei pe termen lung si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei
conceptualizeaza imaginea a ceea ce se doreşte sa devină organizaţia si este deseori
considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a
misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei este cuprinsa intr-o
singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si
piaţa. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?”
Misiunea organizaţiei indica direcţia dezvoltării viitoare.

Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici,
legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii.
Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al
organizaţiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu
doar cele care sunt in avantajul organizaţiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia
tehnologica, migratiile populaţiei, o noua reglementare, lansarea pe piaţa a unui nou
produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in procesul
de formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului
extern, reducind in acelaşi timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern
îl pot avea.

6
Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale
pentru succesul organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si
scanarea mediului extern.

Analiza internă

O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei
organizaţii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaţii
înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare
in activitatile departamentelor funcţionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar,
contablitate, producţie) sau pot ţine de cultura organizaţională.

Obiectivele pe termen lung

Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea
misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an.
Obiectivele sunt esenţiale pe succesul organizaţiei deoarece:
• trasează direcţiile
• ajuta in procesul de evaluare
• dezvăluie prioritatile
• furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si
controlul eficient al activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o
organizaţie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizaţii cit
si pentru fiecare departament in parte.

Strategiile

Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse.
Strategiile sunt acţiuni ce necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o
mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afectează dezvoltarea
organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.

Obiectivele anuale ale organizaţiei

Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie
sa fie măsurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile
organizaţiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in
vreme ce obiectivele pe termen lung sunt esenţiale in faza de elaborare.

Politicile organizaţiei

7
Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici
includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul
organizaţiei si aplicate întregii organizaţii, la nivelul departamentelor funcţionale si
aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente
operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.

CAPITOLUL II. Modelul de management strategic

Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind următorul
model(fig.2.1):

Feedback

A

1 2 3 4 5 6

B

Feedback

Evaluarea
Formularea strategiei Implementarea strategiei
strategiei
Fig.2.1. Modelul de management strategic6

În care:
1. Definirea viziunii si misiunii unei organizaţii
A. Analiza mediului extern
B. Analiza mediului intern
2. Stabilirea obiectivelor strategice
3. Elaborarea si selectarea strategiilor
4. Implementarea la nivelul întregii organizaţii
5. Implementarea la nivelul fiecărui departament
6. Măsurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in
oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbări in toate
celelalte elemente.

6
ibidem

8
Avantajele managementului strategic:
1. Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului, anticiparea
acestora sau chiar generarea lor;
2. Generează o direcţionare pe termen lung a activitatii organizaţiei;
3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaţiei;
4. Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5. Produce modificări in concepţia, atitudinea si acţiunea personalului de
conducere;
6. Implica permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7. Organizaţia capata o identitate proprie;
8. Organizaţia devine mai eficienta.

Există însă şi organizaţii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care
este utilizat, acesta nu se bucura de întregul sprijin din partea managementului sau al
personalului organizaţiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu
este utilizat în diferite organizaţii7

1. O structura de recompensare deficitara
De obicei, cind o organizaţie ajunge sa aibă succes urmare a îndeplinirii obiectivelor
propuse, sistemul recompensării personalului este de cele mai multe ori deficitar. In
cazul eşecului, organizaţia sigur va sancţiona vinovaţii, in consecinţa un salariat
prefera sa nu atragă atenţia asupra sa, sa fie lipsit de iniţiativa in procesul de atingere
a unor obiective, decit sa fie considerat răspunzător si in consecinţa, sa fie sancţionat.

2. Pierdere de timp
Unele organizaţii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp.

3. Costuri ridicate
Politica unor organizaţii este contrara alocării resurselor proprii pentru procesul de
planificare strategică şi de implementare a strategiilor elaborate.

4. Comoditate
De obicei oamenii nu doresc să consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui
plan.

5. Succesul unei organizaţii
In momentul in care organizaţia are succes, managementul acesteia considera ca nu
mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garantează
succesul viitor al organizaţiei.

6. Experienţa anterioară
Exista si cazuri in care o organizaţie a avut de suferit urmare a unor planificări
deficitare, a unui management strategic total inadecvat.
7. Frica de necunoscut
Organizaţia poate opune rezistenţă eventualelor schimbari in procesul de
implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut,
de capacitatea si abilitatile proprii în a-şi asuma noi responsabilitati.

8. Suspiciunea
7
ibidem

9
Poate apărea atunci când personalul nu au încredere in conducerea organizaţiei.

CAPITOLUL III. Misiunea organizaţiei şi Viziunea organizaţiei

“Rolul unui bun manager strategic este sa vadă organizaţia nu cum este ea
astazi.....ci cum va arata in viitor”John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.
Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup.
Puţine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune
impartasita.
Important intr-o organizaţie este ca viziunea sa devină cu adevărat impartasita de tot
personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toţi salariaţii
împărtăşind aceeaşi viziune.
Însuşirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizată intr-un mod firesc, astfel
incit oamenii sa nici nu constientizeze proporţiile si mărimea acestui curaj.
Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa
programului spaţial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va
ajunge pe luna.
Viziunile de grup iau naştere din cele personale, pentru că viziunea personală are ca
baza propriul set de valori, preocupări, aspiraţii. Multi manageri pierd din vedere
acest aspect, aşteptând ca organizaţia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaţia
care intentioneaza să creeze o viziune comună isi încurajează continuu membrii,
pentru ca aceştia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greşeala frecventa este aceea in
care viziunea unei organizaţii este construita numai pe viziunile personale ale unuia
sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenţia, energia si
angajamentul personalului organizaţiei.
Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aşa se intimpla), pot avea la baza
viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziţii de conducere sau pur si
simplu pot apărea la diferite niveluri ale organizaţiei.8
Exemplu: Iniţiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din
partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi.

Angajamentul fata de viziunea firmei
Angajamentul real este rar intilnit in organizaţii, 90% din ceea ce este considerat
angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaţii inteleg
avantajele realizării unei viziuni, respecta indicaţiile date, insa nu depun nici un efort
in plus.9
În majoritatea cazurilor organizaţiile publice nu sunt preocupate de obţinerea
angajamentului personalului.

Aderarea la o viziune
Regulile de baza pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o viziune:
• să aderi tu însuti - nu poţi determina pe alţii sa adere la o viziune, atunci
cind tu nu ai făcut-o;
• să fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu încerca sa exagerezi
beneficiile sau să ascunzi dificultăţile;

8
Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000
9
ibidem

10
• lasă-i pe ceilalţi sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe
ceilalţi de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de
convingere vor fi considerate încercări de manipulare;

Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: “Ce vrem
sa devenim?”10
O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii
organizaţiei. Multe organizaţii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de
regulă, viziunea precede întotdeauna etapa de stabilire a misiunii.

Misiunea organizaţiei
Trebuie să răspundă la întrebarea: “In ce consta afacerea organizaţiei?”
Toate ideile care au apărut şi s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaţiei au ca
punct de plecare setul de reguli stabilit de către Petre Drucker la mijlocul anilor ‘70
(www.cgs.edu/faculty/druckerp.html). Drucker, supranumit “părintele
managementului modern” este considerat de câtre Harvard Bussiness Review “figura
predominanta a managementului contemporan.” Peter Drucker susţine ca raspunzind
la întrebarea “În ce consta afacerea?” este sinonim cu răspunsul dat întrebării “Care
este misiunea?”.
O declaraţie a misiunii organizaţiei formulata în mod clar este esenţială pentru
stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraţia misiunii organizaţiei mai este denumita
şi: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaţiei, şi aceasta trebuie, să dezvăluie ce
doreşte sa devină compania si pe cine vrea sa deservească.

Viziunea versus Misiunea Organizaţiei
După cum am arătat, viziunea organizaţiei răspunde la întrebarea “ce vrem sa
devenim?”, in vreme ce misiunea organizaţiei se conturează urmare a întrebării
“in ce consta afacerea?”

Exemple de viziune/misiune
a. Spitalul din Bellvenue, SUA
Viziunea
Vrem să devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de
sănătate a comunitatii.
Misiunea
Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienţii,
salariaţii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare.

b. US Geological Survey (USGS)
Viziunea
USGS doreşte să devină lider mondial in ştiinţele naturii prin promptitudinea
răspunsului la nevoile societatii
Misiunea
Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaţii
stiintifice de încredere care:
• să definească si sa inteleaga mediul înconjurător;

10
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

11
• să reducă numărul pierderilor de vieti omeneşti ca urmare a dezastrelor
naturale
• să imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieţii locuitorilor planetei

c. Departamentul de Relaţii Publice al Primăriei Oraşului Dallas, SUA
Misiunea Departamentului de Relaţii Publice al Primăriei oraşului Dallas este de a
servi ca legătura intre primărie si mass media, asigurind o transmitere promptă si
corecta a informaţilor către cetateni, asociaţii legal constituite si orice alta parte
interesata in activitatea primăriei.

Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii
Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este
obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmează a fi implementate. Este foarte
important ca in procesul de elaborare a declaraţiei misiunii să fie implicat un număr
cit mai mare de persoane din cadrul organizaţiei. O abordare cunoscută şi foarte
raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:11
• Se selectează informaţiile teoretice cu privire la misiunea organizaţiei, acestea
fiind apoi distribuite managerilor organizaţiei. Ulterior aceştia sunt rugaţi să
pregătească o declaraţie a misiunii organizaţiei.
• Răspunsurile sunt apoi înglobate intr-o singura declaraţie de către un comitet
alcătuit din cei care se afla in conducerea organizaţiei; declaraţia este
distribuită apoi în interiorul organizaţiei.
• În final se organizează o intilnire cu toţi cei implicaţi pentru a discuta
eventualele modificări apărute.

Există organizaţii care folosesc out-sourcing-ul: angajează firme de consultanta pentru
elaborarea declaraţiei misiunii. Câteodata aceasta abordare este mult mai realista,
deoarece o firmă cu experienţa in elaborarea declaraţiei misiunii si fără sa fie
părtinitoare poate fi mult mai eficientă.
Comunicarea misiunii întreg personalului organizaţiei este foarte importantă in
încercarea de a obţine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezintă
aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor fazele
procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei.

Importanta viziunii si a misiunii organizatiei
Exista păreri pro si contra in ceea ce priveşte importanta viziunii si a misiunii unei
organizaţii in procesul de management strategic. Bart si Baetz12 apreciază că legătura
dintre declaraţia misiunii unei organizaţii si performantele acesteia este benefică.
O’Gorman si Doran13 considera ca performantele unei organizaţii nu sunt influenţate
in mod direct de elaborarea unei misiuni.
Indiferent de aceste păreri, iată citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa
aiba o declaratie a misiunii sale.14
1. Asigură un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.
2. Furnizează un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei
11
ibidem
12
Mark, BaetzC and Christopher K. Bart – Developing Mission Statement Which Work –“Long Range
Planning 29, no.4, 1996”
13
“Mission Statements make Cents” – Journal of Business Strategy, 1995, “Mission Possible” –
Business Week, 1999
14
W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979

12
3. Stabileşte un climat organizational adecvat
4. Ajută salariaţii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a
organizatiei.
In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate
de punctele de vedere divergente. Întrebarea “in ce consta afacerea?” poate avea
răspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp
împreuna pot realiza deodată ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se
rezolva, pot declanşa probleme ce afectează activitatea unei organizaţii.
Există cazuri în care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a
viziunii si misiunii doar atunci cind organizaţia se confrunta cu dificultati majore.
Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter
Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraţii a
misiunii este atunci când organizatia are success.

Caracteristicile misiunii
A. Să reflecte o atitudine nu să se constituie intr-o înşiruire de detalii specifice.
De obicei ea trebuie să fie elaborată in termeni generali si nu trebuie sa limiteze
dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase
posibilitatea formulării unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore
organizatiei.

Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschidă posibilitatea
companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii
este mai generala decit la o forma britanica.

B. Trebuie să fie orientată către client, sa reflecte asteptarile clienţilor
organizaţiei. Filosofia operaţionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila
de a identifica nevoile clienţilor si apoi să lanseze pe piaţă un produs/serviciu care sa
satisfacă aceste nevoi, sa vina in întimpinarea asteptarilor consumatorilor.

Iată citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple
concrete, demne de reţinut pentru faza procesului de elaborare a declaraţiei misiunii
organizaţiei15:

Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Oferă-mi o imagine atrăgătoare!
Nu-mi oferi încălţăminte! vs Oferă-mi confortul si plăcerea de a mă
plimba!
Nu-mi oferi carti! vs. Oferă-mi beneficiile cunoaşterii!

Nu-mi oferi produse! Oferă-mi idei, sentimente, emoţii, ambient, avantaje!

C. Sa includă o responsabilitate sociala a organizaţiei
Din ce in ce mai multe companii încearcă sa convingă opinia publică de modul social
responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaţiei reprezintă un
instrument eficient de a transmite acest mesaj.

15
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

13
Componentele misiunii organizaţiei
Deoarece declaraţia misiunii constituie partea vizibilă a procesului de management
strategic, este foarte important ca ea să includă toate elementele esenţiale:

1. CLIENŢII : “Care sunt clienţii organizaţiei?”
2. PRODUSE/SERVICII : “Care sunt produsele/serviciile
furnizate?”
3. PIEŢE : “Care sunt posibilele pieţe pe care compania isi poate
desface produsele?”
4. TEHNOLOGIA: “Este compania in pas cu ultimele
tehnologii, le aplica?”
5. FILOSOFIE : “Care sunt valorile, aspiraţiile si prioritatile
etice ale companiei?”
6. CARACTERISTICA: “Care este caracteristica distinctiva a
organizaţiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenţii?”
7. IMAGINEA FIRMEI:”Beneficiază organizaţia o imagine
buna in rindul clienţilor, partenerilor?” “Este organizaţia
receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc
comunitatea in care isi desfasoara activitatea?”
8. SALARIAŢII: “Sunt salariaţii de valoare si multumiti de
mediul de lucru si de beneficiile obţinute?”
9. GRIJA PENTRU SUPRAVIEŢUIREA ORGANIZAŢIEI,
A CREŞTERII SI PROFITATIBILITĂŢII
ORGANIZAŢIEI: “Este organizaţia dornică să progreseze?”

CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern
“Oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern vor excede întotdeauna resursele disponibile
pentru a beneficia de oportunităţile şi a evita ameninţările. De aceea, strategia este de fapt o problemă
de alocare a resurselor pentru a specula oportunităţile decisive”. William Cohen

Intre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o strinsa
legătura. Rolul planificării strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre
organizaţie si mediul in care aceasta functioneaza atit in prezent, cit mai ales in viitor,
permiţând astfel organizatiei sa acţioneze in concordanta cu mediul, in ciuda
condiţiilor in continuă schimbare.16 Prin analiza mediului se intelege atit
monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi desfasoara
activitatea, cit si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.17
Mediul extern al unei organizaţii reprezintă totalitatea condiţiilor si evoluţiilor externe
ce formează cadrul de acţiune al organizatiei - situaţia concurentiala si de piata,
evoluţiile economice si tehnologice, tendinţele sociale si politice etc.
Abordarea teoretica si cea practica reprezintă două faţete diferite ale procesului de
planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se
pot elabora diferite scenarii cu privire la următorii 10-15 ani, iar apoi printr-un
raţionament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicaţiile scenariilor alternative

16
Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000
17
ibidem

14
asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi realizata si la nivel de
miscrosistem, urmărind evenimentele pe masura apariţiei lor, stabilind o logica a
acestora, iar apoi folosind raţionamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a
viitorilor cinci ani. Aceste abordări sunt considerate mai degrabă complementare,
decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci
cind evaluările sunt realizate atit la nivelul macrosistemului (termen lung), cit si la
nivelul microsistemului.18

O analiza a evoluţiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost făcuta
de catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la următoarele
caracteristici esenţiale ale sistemului de analiza a mediului extern.19
1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemică, care
să privească totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea
organizatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat.
Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinzătoare, ca sfera de acţiune si
integrativa,ca mod de abordare.
2. Analiza mediului sa fie continuă, intr-un mediu supus permanent schimbărilor
este o greşeala sa te bazezi doar pe o analiza iniţiala sau chiar pe analize efectuate la
intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoaşte cu
precizie viitorul, indiferent de cit de perfecţionate ar fi tehnicile de previziune folosite
de organizatie.20 Sistemul trebuie astfel conceput incit să urmărească si să analizeze
constant evenimentele, astfel incit planul sa poată fi adaptat in orice moment noilor
cerinţe.
3. Probabilitatea apariţiei unor evenimente neaşteptate; trebuie luata permanent
in calcul apariţia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezintă esenţa unei
strategii flexibile.
4. Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al
organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie
astfel conceput incit sa prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp
util.

Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportunităţi
si ameninţări. Termenul finit sugerează ca analiza mediului extern nu trebuie să
cauzeze elaborarea unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea
organizatiei. Mai degrabă, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern
la care organizatia poate răspunde prin acţiuni concrete. Organizaţiile trebuie să fie
capabile sa răspundă fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori, prin formularea unor
strategii cu ajutorul cărora sa se poată profita de oportunitati si evita amenintarile
mediului extern.

Factorii externi pot fi grupaţi în 5 mari categorii:

1. Economici
2. Sociali, Culturali, Demografici şi de Mediu
3. Politici şi Juridici
4. Tehnologici
5. Determinaţi de concurenţă
18
ibidem
19
ibidem
20
diferitele metode de previziune vor fi analizate în capitolul următor

15
Sistemul de relaţii dintre aceşti factori si organizaţie este ilustrat in schema următoare:

Concurenţă
Distribuitori
Furnizori
Creditori
Clienţi
Personalul organizaţiei Oportunităţile şi
Economici Comunităţi
Sociali, Culturali, Demografici de Mediu ameninţările mediului
Manageri
Politici/Juridici Sindicate extern organizaţiei
Tehnologici Guvern, Autorităţi locale
Determinaţi de concurenţă Asociaţii
Grupuri de interese
Bunuri/servicii
Pieţe
Mediul înconjurător

Fig. 4.1. Sistemul de relaţii dintre factorii externi şi organizaţie

Procesul de analiza al mediului extern trebuie să includă cit mai mulţi manageri si
salariaţi deopotrivă. In vederea realizării unei analize eficiente a mediului extern,
organizaţia trebuie sa adune informaţii despre tendinţele sociale, economice,
demografice, culturale, politice, juridice si tehnologice ale mediului in care-si
desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor monitoriza sursele de
informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet, etc,
inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze
analiza mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare
strategica in mod constant si implica foarte multi membrii ai organizatiei.
Odată informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe
intilniri intre managerii desemnaţi cu analizarea mediului extern este necesara in
vederea identificării celor mai importante oportunitati si amenintari.
O lista finala a acestora, ordonata din punct de vedere al importantei, obţinuta in
urma consultării majoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor
organizatiei.
Factorii externi au următoarele caracteristici:21
• Importanţi pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale
• Măsurabili
• Aplicabili tuturor organizaţiilor concurente
• Ierarhici (in sensul in care unii factori se adresează organizatiei in
ansamblu, iar alţii sunt specifici anumitor departamente).

1. Mediul Socio-cultural

Mediul socio-cultural cuprinde modele de comportament individual si de grup ce
reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, ce
arata modificări in amplasarea geografica a populaţiei (migratia, deplasări sin zonele
rurale catre cele urbane, etc.). Sistemul de valori al societatii constituie element de
direcţionare in dezvoltarea unei organizatii. 22 Exemplu: atitudinea fata de jocurile de
noroc, atitudinea fata de consumul de droguri, atitudinea fata de sistemul educaţional,
atitudinea faţă de homosexualitate.

21
York Freund, “Critical Succes Factors”, Planning Review, 1998
22
Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000

16
Modificările demografice contemporane ilustrează tendinţe îngrijorătoare pe plan
mondial. În tarile dezvoltate se constata o scădere a ratei natalitatii, concomitent cu o
rata crescuta de imbatrinire a populatiei. Exemplu: Media de virsta a populatei SUA
devine tot mai ridicata, ponderea persoanelor cu virsta peste 65 de ani va creste de la
12.7%, cit este acum, la 18.5%, in anul 2025. Clasa politica din SUA este din ce in ce
mai îngrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune amprenta asupra dezvoltării si
echilibrului economic al ţării.
Populaţia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatie cu
o piata de desfacere internaţională, modul in care populatia globului este distribuita pe
continente si care sunt tendinţele demografice pentru următorii ani poate reprezenta o
informaţie esenţială:

1998 2050 % de creştere

Asia 3.6mld. 5.3mld 47.22
Africa 749mil. 1.8mld. 140.32
America Latină 504mil. 809mil. 60.52
America de Nord 305mil. 392mil. 28.52
Europa 628mil. 729mil. 16.08
Oceania 30mil. 46mil. 53.33
Sursa:UN

Fig.4.2. Statistica populaţiei globului

In interiorul graniţelor statelor, s-a evidenţiat o migratie a populatiei in cautarea unor
conditii de viata mai bune. Astfel, in Italia s-a constatat o migratie dinspre sudul agrar
înspre nordul industrializat, in SUA se observa o migratie dinspre nord-est, zona cu
industrii ajunse la faza la maturitate, spre sud-vestul cald al înaltei tehnologii.
Marc Starick, profesor la George Washington University, e de părere ca o data cu
sfirsitul războiului rece, cea mai mare ameninţare la adresa societatii o reprezinta
continua degradare a mediului înconjurător. “Natural Environmental Perspective”,
organizatie ce se ocupa de problemele mediului inconjurator, a constatat ca poluarea
apei si a aerului cauzează reacţii de respingere pe tot globul din partea oamenilor.

Cele mai importante variabile variabile sociale, demografice, culturale si de mediu ce
pot reprezenta amenintari sau oportunitati la adresa organizatiei sunt enumerate în
tabelul următor:23

23
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

17
1. rata natalitatii si a mortalitatii
2. numarul căsătoriilor si al divorţurilor
3. sporul natural al populatiei
4. speranta medie de viata
5. migraţia interna si externă
6. programele de securitate sociala
7. venitul pe cap de locuitor
8. localizarea afacerilor dupa tipul acestora
9. atitudinea fata de mediul afacerilor
10. stilul de viata
11. traficul in diverse zone
12. mediul intravilan/extravilan
13. increderea populatiei in institutiile
statului, biserica, armata, etc
14. atitudinea populatiei fata de munca
15. atitudinea populatiei fata de economisire
16. atitudinea populatiei fata de investitii
17. gradul de folosire a metodelor
contraceptive
18. atitudinea populatiei fata de timpul liber,
fata de pensionare
19. atitudinea populatiei fata de calitatea
produselor si serviciilor oferite
20. controlul poluarii
21. atitudinea populatiei fata de imigranţi
22. conservarea energiei
23. atitudinea populatiei fata de succesul
profesional
24. veniturile, cheltuielile si consumul
populatiei
25. forţa de muncă
26. invăţământul
27. cultura
28. sportul

Fig.4.3. Principalii factori ai mediului socio-culturali

2. Mediul Tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia
momentului actual. Pentru dezvoltarea organizaţiilor, tehnologia in sine, dar si
inovaţiile tehnologice, au o mare însemnătate.
Mediul tehnologic este afectat de un înalt grad de schimbare. Creşterea capacitatii de
a traspune in practica o idee, de a transforma o invenţie intr-un produs ce se adresează
publicului larg au făcut ca impactul unei inovaţii sa se transmită foarte rapid atit pe un
spaţiu geografic larg, cit si in domenii foarte diverse. De regula procesul inovational
urmează un anumit model. Noua tehnologie apare treptat, urmare a unei evoluţii lente,
deoarece in etapa de cercetare si dezvoltare sunt implicate puţine persoane, finanţarea
este limitata, iar echipamentul experimental este insuficient. In momentul in care
aceste proiecte devin promitatoare, ele vor atrage sprijinul necesar si vor evolua in
ritm rapid. In aceasta etapa, se manifesta o competiţie acerba ce impulsionează
perfecţionarea. In final, dezvoltarea se incetineste sau chiar se opreşte din diverse

18
motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza
unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale acţiunilor de perfecţionare.24

Modelul progresului tehnologic (fig.4.4.)

Progres
tehnologic

Limită

Timp

Fig.4.4. Modelul progresului tehnologic

Axa verticala poate exprima diferite variabile:
• Performante tehnice
• Cost unitar
• Randamentul activitatii de cercetare-dezvoltare
Exemplu: progresul a 3 tehnologii diferite - lămpi, tranzistor, circuite integrate25

Viteză de
răspuns

Timp

1955 1964 1970

Fig.4.5. Dezvoltarea computerelor

Fiecare dintre aceste tehnologii prezinta o etapa de dezvoltare, urmata de una de
încetinire si limitare a progresului, pentru ca apoi sa fie depasita de următoarea
tehnologie. Imediat ce o tehnologie încetează sa se mai dezvolte, o alta îi ia locul.
Determinarea poziţiei unei anumite tehnologii pe curba S reprezinta problema cheie in
inovaţia tehnologica. Orice perfecţionare suplimentara a tehnologiei existente peste
24
Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000
25
ibidem

19
limita dezvoltării poate costa mult mai mult decit poate sa plătească utilizatorul
tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele
naturale, randamentul investiţiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de
obicei se încearcă o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru
organizaţiile ce deţin poziţia de lider in domeniu, sa renunţe la tehnologiile existente.
Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariţia unor noi tehnologii si de
dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaţiilor, aeronautic, farmaceutic
sunt mult mai influenţate decit domeniile forestier sau textil.
Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbările tehnologice
identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic
reprezintă partea cea mai importanta din analiza mediului extern.
În practică, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate către
nivelurile inferioare. Managerii de strategie acordă o mare importanţă celorlalţi
factori, în special celor care ţin de concurenţă sau piaţă.

3. Mediul Politico-juridic
Orice organizaţie este datoare sa studieze periodic legislaţia ce poate avea efect asupra
industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie să răspundă la
următoarele întrebări:
• Este legislaţia clara?
• Reglementările actuale necesita anumite modificari?
• Exista organizaţii concurente care se supun aceloraşi reglementari. In
ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil?
Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care
opereaza organizaţiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum
si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.26
In planul relaţiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaţii
prin intermediul măsurilor protecţioniste, prin politicile fiscale existente.
Pentru influenţarea factorilor politici ai mediului extern al organizaţiei, unele
organizaţii apelează la activitatea de lobby.
Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin
efortul de a influenta legislaţia specifica si un exerciţiu de democraţie.
In Webster’s Dictionary a face lobby înseamnă “a conduce activităţi ce ţintesc
influenţarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra
legislaţiei sau încercarea de influenţare a unui oficial public pentru o acţiune dorita.”
Activitatea de lobby poate fi făcută şi de către asociaţiile din cadrul administraţiei
publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuţie schimbărilor la nivel
legislativ ce au loc si care afectează cadrul in care Administraţia Publica Locala isi
desfasoara activitatea curenta.
Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte importantă şi vizează
obţinerea unei coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel încât propunerile
legislative înaintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit.
Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii
speciale si, mai ales, de tehnici speciale de influenţare a factorilor politici de decizie.27

26
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
27
Manual de Advocacy şi Lobby pentru Asociaţiile din cadrul Administraţiei Publice Locale, LGI,
2000

20
4. Mediul Economic
Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care
operează organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regăsim
tendinţele economice ce caracterizează domeniul de activitate al organizatiei,
disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si ieşire de pe piaţa.
O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizează domeniul sau de
activitate.
Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al
produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un
ciclu economic desfasurat in 4 etape:28

Lansare Dezvoltare Maturitate Declin

Profit
Pierderi
Pierderi

Fig.4.6. Ciclul de viaţă al produsului
1. Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima
etapa deoarece costul dezvoltării produsului este mare.
2. Etapa dezvoltării rapide - tot mai multi producători se implica in fabricarea
produsului/serviciului (obţinerea licenţei); aceasta etapa devine profitabila către
sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre producători părăsesc piata.
3. Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizează
si continua sa se dezvolte, insa in condiţiile unei concurente mai reduse, pe măsura ce
producătorii mai puţin eficienţi parasesc piata.
4. Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaţie.
Principalele segmente de clienţi cer înlocuirea produselor existente; apar noi
producători.

Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau
amenintari la adresa unei organizaţii(fig.4.7.):

28
Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999

21
1. rata inflatiei
2. rata dobanzilor
3. deficitul bugetar
4. cotaţia monedei nationale in
raport cu principalele monede
internationale
5. deficitul bugetar
6. produsul intern brut (PIB)
7. rata somajului
8. schimbari in cerintele
consumatorilor pentru diferite
categorii de pr oduse si servicii
9. fluctuatia preturilor
10. forta de munca
11. politicile monetare si fiscale
12. sistemul de impozite si taxe
13. politicile diferitelor organizatii
internationale.

Fig.4.7. Principalele variabile ale mediului economic

5. Mediul generat de organizaţiile concurente
O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor
concurente si determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale
acestora, obiectivele si strategiile lor. Colectarea si evaluarea informaţiilor despre
organizaţiile concurente sunt esenţiale pentru succesul etapei de formulare al
strategiilor.29 Identificarea competitorilor nu este uşoara, deoarece multe organizaţii
desfăşoară simultan activitati in domenii diferite.
De obicei organizatiile nu furnizează informaţii tocmai din considerente de
concurenta. Exista totuşi suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza
pertinenta a competitorilor cel mai des utilizate fiind publicaţiile de profil din
domeniul respectiv. Majoritatea organizaţiilor folosesc internetul pentru a obtine
informaţii utile despre concurenta. Iată care sunt întrebările la care o organizatie
trebuie sa găsească răspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurenţial:
• Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor?
• Care sunt principalele puncte slabe ale acestora?
• Care sunt principalele obiective si strategii?
• Care vor fi reacţiile organizaţiilor concurente la factorii socio-culturali,
economici, politico-juridici si tehnologici ce afectează respectivul
domeniu de activitate?
• Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale
organizaţiei?
• Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual
contraatac al concurentei?
• Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele
ale concurentei?
• In ce măsura apar sau dispar noi organizaţii concurente?

29
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

22
• Care au fost factorii cheie ce au determinat poziţia actuala a
organizatiei?
• Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al
volumului vinzarilor si profitului?
• Care este natura relaţiilor dintre furnizor si distribuitor in industria
respectiva?

Competiţia in toate industriile poate fi descrisa ca fiind foarte intensa. Exemplu: in
1997, cind angajaţii UPS (United Parcel Service) au intrat in greva, competitorii,
adică Federal Express, Greyhound, United Airlines au reacţionat imediat micsorind
preturile, dublindu-si eforturile de publicitate si oferind pachete de oferte avantajoase,
astfel incit sa atragă cit mai mulţi dintre clienţii UPS.
Întotdeauna cind o organizatie detectează slăbiciunea unui concurent nu exista mila.
Inteligenta competitiva poate garanta succesul unei organizaţii. Cu cit mai multe
informaţii reusesti sa obţii despre concurentă, cu atât poţi sa formulezi si sa
implementezi strategii eficiente. Punctele slabe ale unei organizatii concurente pot
reprezenta oportunitati aşa cum punctele forte reprezintă tot atitea amenintari.
Ce este inteligenta competitiva? Conform “Society of Competitive Inteligence
Professionals” (SCIP) inteligenta competitiva este un proces sistematic si etic de
colectare si analizare a informaţiilor despre concurenta in vederea atingerii propriilor
obiective. Informaţii utile se pot obţine si in urma parteneriatelor dintre organizaţiile
concurente.

Sursele de informare externa
Informaţiile strategice sunt disponibile organizaţiilor din mai multe surse.
Acestea pot fi tipărite (publicaţii, rapoarte, documente oficiale, carti de specialitate,
manuale) si alta natura (cercetări ale pieţei, programele de televiziune, interviuri,
discuţii cu diferiţi experţi, sondaje de opinie publica.)

Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)(fig.4.8)

Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze
informaţiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice,
tehnologice si de concurenţă.
Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape30:
1. Listarea factorilor importanţi externi identificaţi in procesul de analiza al
mediului extern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de
cite ori este posibil. Numărul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si sa nu
depaseasca 20, iar listarea va fi astfel făcuta incit vor fi trecute întâi oportunităţile, iar
apoi ameninţările la adresa organizatiei.
2. Fiecărui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcţie de importanta,
unde 0 este cel mai puţin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuită indica
importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei,
oportunităţilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor. Alocarea se face prin
consensul întregului grup de manageri de strategie in urma unor discuţii privind
factorii externi ce influenteaza organizatia.
Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.
30
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

23
3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un număr de la 1 la 4, care indica cit de
eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4
arată ca răspunsul organizatiei este eficient, 3 răspunsul organizatiei este peste medie,
2 răspunsul organizatiei este mediu şi 1 ineficient. Valoarea (numărul) acordat se
numeşte rating.
4. Se înmulţeşte valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern
(cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunzător fiecărui factor.
6. Se aduna scorurile corespunzătoare fiecărui factor pentru a se determina
scorul organizatiei. Indiferent de numărul factorilor listaţi, scorul maxim
este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia răspunde
eficient la influenta factorilor externi identificaţi.
Factorii externi identificaţi
Oportunităţi Valoare Rating Scor

1. _________ .15 1 .15
2. _________ .05 3 .15
3. _________ .05 1 .05
4._________ .15 4 .60
5.__________ .10 3 .30

Ameninţări Valoare Rating Scor

1. _________ .10 2 .20
2. _________ .05 3 .15
3._________ .05 2 .10
4._________ .10 2 .20
5._________ .20 1 .20

Total: 1.00 2.10

Fig.4.8. Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)

CAPITOLUL V. Analiza internă
In cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezintă caracteristici interne ale
organizatiei care oferă posibilitatea imbunatatirii competitivitatii acesteia. Punctele
slabe reprezinta trasaturi ale organizatiei ce o pot face vulnerabila. Toate organizaţiile
au puncte slabe si puncte forte, nici o organizatie nefiind la fel de puternica/slaba in
toate componentele sale. Punctele forte ale unei organizaţii care nu pot fi imitate sau
atinse de catre concurenta poarta denumirea de avantaj comparativ. Managerii de
strategie trebuie sa transforme punctele slabe ale organizatiei in puncte forte, iar apoi
acestea sa devină avantaje comparative ale organizatiei. Exista o opinie generala
conform căreia analiza interna a unei organizaţii este cel puţin la fel de importanta ca
cea externa in procesul managementului strategic.
Robert Grant o considera chiar mai importanta. “In vreme ce mediul extern este intr-o
continua schimbare, propriile resurse si capacitati ale organizatiei sunt definite in
raport cu un mediu mult mai stabil”.31

Procesul de evaluare al mediului intern
Este asemănător cu cel de evaluare al mediului extern, întreg personalul organizatiei
trebuie sa fie implicat in identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei.

31
Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy
Formulation”, California Management Review, 1991

24
Procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaţiilor privitoare la
managementul organizatiei, la funcţionarea departamentelor financiar, contabil, de
resurse umane, cercetare-dezvoltare, producţie, informatic, marketing şi la sistemul de
relaţii existente între acestea.
Factorii cheie ce influenteaza mediul intern vor trebui analizaţi, iar apoi similar cu
procesul de analiza externa, vor fi impartiti in puncte forte si puncte slabe si listaţi in
funcţie de importanta atribuita fiecăruia. Comparativ cu analizarea mediului extern,
evaluarea interna furnizează mai multe oportunitati celor care o realizează pentru a
intelege modul in care activitatea pe care o desfasoara departamentele se integrează in
ansamblul organizatiei. Aceasta constituie un mare avantaj in perspectiva creşterii
implicării personalului in activitatea organizatiei. In organizaţiile in care procesul
managementului strategic nu exista, managerii diferitelor departamente rareori
interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in
mod evident la imbunataţirea comunicării organizaţionale. Eşecul recunoaşterii si
intelegerii sistemului de relaţii dintre departamentele funcţionale ale organizatiei duce
in mod inevitabil către un management strategic ineficient. Acest sistem de relaţii
creste si devine tot mai complex pe măsura ce organizaţia se dezvolta.
Organizaţiile nonguvernamentale si instituţiile publice nu au acordat suficienta atenţie
procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relaţii inter-
departamental.

Cultura organizaţiei
Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei persoane
defineşte personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii.Cultura
unei organizaţii actioneaza in mod similar, definind modul de acţiune al organizatiei.
Acesta poate facilita sau împiedica schimbările organizationale.
Cultura reprezintă o forţa puternica, deoarece este o combinaţie intre istorie, traume,
succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaţii este mai îndelungata, cu atât
obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu atât mai multe pot fi
traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.32
Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra câtorva elemente de baza:
istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in
care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra
culturii, miturile si legendele organizatiei, poveştile si anecdotele acesteia.

Istoria organizaţiei
Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei,
pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat
naştere la modele comportamentale ce afectează si in prezent conduita membrilor
organizatiei.
Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al
evenimentelor care marchează memoria colectiva a organizatiei.

Mediul psihologic
Este influenţat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca
managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru,
daca managerii adopta un stil participativ, subordonaţii le vor copia instinctiv acest
comportament.

32
Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999

25
Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaţii este foarte complexa. Anumite
organizaţii se caracterizează printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce
altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt
reticente.

Liderii organizaţiei
Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si după ce au
parasit-o. La întrebarea cum credeţi ca veţi ramane in memoria organizatiei?
majoritatea celor chestionaţi au recunoscut ca nici măcar nu s-au gândit la acest
aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine
lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificări
semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe
care le-au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este îndelung studiat de catre
subordonaţi si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului
si conduitei lor, ei putând crea uşor un model comportamental. Este surprinzător cat
de uşor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente precum: consumul exagerat
de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.

Cadrul fizic
Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de
desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.
Condiţiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului.
Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o clădire moderna,
echipata cu mobilier elegant, iar in secţiile de producţie sa domneasca mizeria si
neglijenta.

Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei
Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da naştere la modele de gindire
si de comportament. Procesul de producţie trebuie coordonat sau se poate desfasura
automat. Activitatea administrativa se realizează in cea mai mare parte pe hirtie sau
computer.

Miturile si legendele organizaţiei
Sunt utilizate pentru a încuraja comportamentul dorit de organizatie.

Poveştile si anecdotele organizaţiei
Diferă de mituri si legende, prin faptul ca se bazează mai mult pe realitate. De obicei,
acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece
pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect, dar trebuie construite cu
mare atenţie, existind pericolul căderii in ridicol.33

Aşa cum am aratat, procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea
informaţiilor cu privire la managementul organizatiei, activitatea departamentelor de
marketing, financiar, contabil, resurse umane, cercetare si dezvoltare, producţie, IT.

33
Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999

26
Managementul organizaţiei

Relaţiile de management
Raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem, între acestea şi
componenţii altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării,
antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei.34

Funcţiile managementului unei organizaţii - Definiţii35
Previziune/Planificare – ansamblul proc. de muncă prin care se determină obiectivele
şi se stabilesc resursele îndeplinirii lor;
Pentru ca schimbarea este inevitabila in viitorul unei organizatii,
previziunea/planificarea reprezintă legatura dintre prezent si viitor, singura activitate
care poate spori şansele unei organizaţii de a atinge rezultatele dorite.
Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se munceste
foarte mult, dar se realizeaza foarte puţin. Planificarea ajuta organizatia sa aiba maxim
de efect in urma unui efort dat.
Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulări a strategiei si constituie
esenţa unei implementări si evaluări de succes, deoarece organizarea, motivarea,
resursele umane si controlul depind de modul in care planificarea este facuta.
Organizarea – ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc şi
delimitează procesele de muncă şi componentele lor precum şi gruparea acestora pe
posturi, formaţiuni de muncă, compartimente în vederea realizării obiectivelor
preconizate Scopul activitatii de organizare este atingerea momentului in care prin
eforturi coordonate sunt definite precis responsabilitatile si relatiile de putere din
interiorul organizatiei. Cu alte cuvinte, precizarea rolului fiecarui membru al
organizatiei si trasarea raporturilor de subordonare/colaborare.
Motivare/Antrenare – determinarea personalului firmei să participe la stabilirea şi
realizarea obiectivelor previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează.
Poate fi definita ca procesul de influenţare a personalului in vederea atingerii
obiectivelor specifice. Motivarea explica si de ce unii dintre angajaţi lucrează din greu
in vreme ce alţii nu se omoară cu munca. Obiectivele, strategiile si politicile
organizaţiilor au puţine şanse de reuşita daca personalul si managerii nu sunt motivaţi
suficient, pentru a putea implemeta strategiile o data ce el au fost formulate.
Coordonarea – ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile personalului firmei, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric
Procesul de motivare include cel puţin 4 componente majore: leadership, dinamica de
grup, comunicarea si schimbări organizaţionale.36
Evaluare-control – ansamblul proceselor de muncă prin care performanţele firmei sunt
comparate şi măsurate cu obiectivele firmei stabilite iniţial în vederea eliminării
deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Controlul - procesul de control
include toate activitatile prin care se asigura ca operaţiile curente ale organizatiei sunt
in conformitate cu cele planificate.
Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:37

34
Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică
35
Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică
36
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
37
ibidem

27
• Stabilirea standardelor
• Măsurarea performantelor individuale si ale organizatiei
• Compararea performantelor actuale cu standardele planificate
• Masuri de ajustare

Măsurarea performantelor individuale este deseori condusa ineficient, iar in unele
organizatii lipseşte. Motivele ar fi:38
• Evaluarea performantelor individuale duce deseori la conflict intre
membrii organizatiei, conflict pe care managerii prefera sa-l evite
• Evaluarea presupune si alocarea de timp din partea managerilor, pe
care aceştia nu sunt dispuşi sa-l acorde procesului
• Evaluarea presupune si abilitaţi specifice managerilor.

Matricea De Evaluare Interna (IFE)
Se construieşte similar cu matricea EFE, in 5 etape:
1. Listarea factorilor interni identificaţi in procesul de analizare a mediului
intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de cite ori
este posibil. Numărul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar listarea va fi
astfel făcuta incit vor fi trecute întâi punctele forte, apoi cele slabe ale organizatiei;
2. Fiecărui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica
importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei. Indiferent
daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare
efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi mari. Suma acestor
ponderi trebuie să fie egala cu 1.
3. Fiecărui factor i se atribuie un număr(rating) de la 1 la 4, după cum urmează:
1- pentru un punct slab major al organizatiei;
2- pentru un punct slab minor al organizatiei
3- pentru un punct forte minor al organizatiei
4- pentru un punct forte major al organizatiei

4. Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecărui factor intern pentru a determina
scorul
5. Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei

In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct slab
al organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.

De exemplu, logo-ul Playboy a ajutat si a dăunat in aceeaşi măsura firmei. Pe de o
parte a atras clienţii sa cumpere revista si pe de alta parte a îndepărtat postul TV
Playboy de posibilitatea de a pătrunde pe noi pieţe.

38
ibidem

28
Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt nişte rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga
folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si
clare si de obicei “termen lung” înseamnă intre 2 si 5 ani.39
Obiectivele sunt esenţiale pentru succesul unei organizaţii pentru ca ele:
• Trasează direcţii;
• Ajuta in procesul de evaluare;
• Dezvaluie prioritatile;
• Reduce incertitudinea;
• Minimizează conflictele;
• Furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.

Tipuri de strategii

Strategiile de Integrare
a) Înainte
b) Înapoi
c) Orizontala

Strategiile Intensive
a) Pătrunderea pe o piata
b) Dezvoltarea pietelor
c) Dezvoltarea produsului

Strategii de diversificare
a) Concentrice
b) Orizontale

Strategii defensive

Joint-venture şi Strategii combinate

Fuziuni

39
ibidem

29
CAPITOLUL VI. Managementul Strategic în Administraţia
Publică

Consideraţii generale
După cum am văzut în capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica
reprezinta un demers des intilnit in cazul firmelor particulare, vizind asistarea
conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica a organizatiei. Strategia
poate fi definita in acest context ca o “alegere de criterii de decizie numite strategice
pentru ca ele vizează sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung
activitatile si structurile organizatiei.”40.

Se considera, de obicei, ca organizatia trebuie să procedeze la punerea in practica a
unor strategii pentru a obţine cit mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de
prezenta forţelor concurentiale ce risca sa ii pună in discuţie supravieţuirea. Astfel
definit demersul strategic poate părea, in cazul sectorului public, prea puţin pertinent,
avind in vedere absenta, teoretica, a marjelor de manevra strategica si caracterul
ilegitim al concurentei.

Noua abordare managerială în administraţia publică
Au fost identificate nivele şi abordări diferite în cadrul conceptului general de
strategie managerială:41

• Sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea şi
implementarea deciziilor strategice şi pentru alocarea resurselor
necesare fundamentării acestora Ia toate nivelele organizaţiei. Analiza si
planificarea strategică reprezintă un demers larg răspândit în cazul firmelor
private, vizând asistarea conducerii în realizarea misiunii sale de
coordonare strategică a organizaţiei.
În acest context, strategia este "o alegere de criterii de decizie numite strategice
pentru că ele vizează să orienteze de o manieră determinantă şi pe termen lung
activităţile şi structurile organizaţiei"42.

Astfel, planificarea strategică este strâns legată de:
1. marjă de manevră
2. forţe concurenţiale.

Nu putem vorbi de o adevărată strategie în cazul unei organizaţii în care perimetrul de
activitate este cu totul limitat sau în care "produsele" sunt definite de lege.
De asemenea se consideră, în general, că o organizaţie trebuie să procedeze la
punerea în practică a unor strategii pentru a obţine cât mai multe avantaje dintr-un
mediu marcat de prezenţa forţelor concurenţiale ce riscă să îi pună în discuţie
supravieţuirea. Astfel definit demersul strategic poate părea, în cazul sectorului
public, prea puţin pertinent având în vedere absenţa, teoretică, a marjelor de
manevră strategică şi caracterul ilegitim al concurenţei.
Marja de manevră a organizaţiilor publice în materie de afectare a resurselor este
restrânsă semnificativ de dispoziţiile statutare; dacă o organizaţie publică
40
P.Tabatoni, P. Jarniou, Les systems de gestion, politique et structures, PUF, Paris, 1975
41
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
42
ibidem

30
intenţionează să îşi diversifice activitatea există o posibilitate crescută a apariţiei
unor aprecieri negative din partea corpurilor de control.

Existenţa unei marje de libertate decizională a managerilor reprezintă o condiţie
prealabila a demersului strategic. Nu putem vorbi de o adevărata strategie in cazul
unei organizaţii in care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau in care
“produsele” sunt definite de lege.
Concurenţa poate viza, în cazul organizaţiilor publice, două aspecte: concurenţa vis-
â-vis de o altă organizaţie publică; concurenţa vis-â-vis de o firmă privată.

• managementul participanţilor - participanţii cheie evaluează organizaţia
şi formulează strategii de tratare a tuturor participanţilor (participanţii includ
indivizi sau grupuri care prezintă un interes major pentru organizaţie -
sindicate, clienţi, furnizori, etc.).

• analiza competitivă analizează forţele majore prezente într-un sector
particular - forţa cumpărătorilor şi furnizorilor, produsele substituibile,
concurenţa — în ideea câştigării unui avantaj semnificativ prin intermediul
unor strategii precum diferenţierea faţă de concurenţă şi selectarea
segmentelor industriale în care există şanse mari de control.

• managementul problemelor strategice - vizează identificarea problemelor
cruciale pentru capacitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele şi luarea
deciziei referitoare la modalitatea în care un grup din interiorul organizaţiei va
răspunde acestor probleme;

• Abordările bazate pe negocieri strategice tratează luarea deciziilor strategice
ca un proces profund politizat şi oferă modalităţi de abordare a acestor
negocieri continue;

• incrementalismul logic accentuează natura incrementală a deciziilor strategice.

Modelul tradiţional de administraţie publică a fost deseori criticat. Îndeplinirea
sarcinilor specifice se făcea fără o strategie pe termen lung, administraţie fiind prea
puţin preocupata de aspectele strategice ale activitatii ei. Tratarea cetateanului ca
subiect al administrării s-a încadrat intr-o viziune mai larga ce percepea rolul
serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor politicienilor, care erau singurii
abilitaţi sa dezvolte politici si strategii.43
In cadrul noii filosofii manageriale, obţinerea rezultatelor se plasează in centrul
atenţiei institutiilor publice, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen
lung este inevitabila. Dimesiunea strategica analizează organizatia in mediul ei,
specifica obiective si scopuri distincte, pregateste organizatia să înfrunte un viitor
nesigur44

Instituţiile administrative si funcţionarii sunt chemaţi sa isi asume formularea de
strategii, obiective si prioritari ca parte integranta a activitatii manageriale.

43
P.C.Nutt şi R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organization: A
handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992
44
ibidem

31
Modelul de management strategic în administraţia publică

Managementul strategic priveşte functionarii publici situati in posturi de răspundere,
functionarii ce nu trebuie doar sa îndeplinească mecanic munca de zi cu zi, ci sa se
raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este insa, mai ales, legat direct de
funcţionarii publici aflaţi la niveluri superioare, acolo unde se elaborează deciziile de
ordin strategic. Putem considera ca managementul strategic desemnează acea
componenta a activitatiii unui manager public care consta in a largi orizonul imediat
pentru a “gândi in perspectiva” acţiunea entitatii pe care o conduce. El conţine doua
aspecte majore:
1. Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de funcţionare a
acestei entitati;
2. Măsurarea impactului, in spaţiu si timp, a unei masuri ce este luata.

Planificarea strategică este parte a conducerii strategice şi este esenţială pentru
managementul programelor guvernamentale, succesul acestora fiind deseori sinonim
cu succesul etapei de planificare strategică. Esenţa planificării strategice este analiza
mediului extern, identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor la adresa organizaţiei
publice şi exploatarea sau combaterea acestora prin decizii luate în prezent.
Planificarea influenţează întreaga activitate a administraţiei publice. Determină
limitele responsabilităţii guvernamentale, alocarea resurselor şi distribuirea
cheltuielilor, piaţa muncii samd. Anvergura problemelor curente – cum ar fi poluarea
aerului sau a apei, exploatarea accentuată a resurselor naturale sau declinul
standardului de viaţă – sunt consecinţele unei planificări deficitare.

Pentru a furniza un cadru sistematic şi acoperitor pentru înţelegerea noţiunii de
management strategic în sectorul public vom prezenta şi analiza modelul raţional de
planificare strategică. În conformitate cu acest model, pentru a se realiza o planificare
raţională este necesară parcurgerea a următoarelor 5 etape.
1. identificarea problemei/problemelor necesar a fi soluţionate precum şi a
oportunităţilor mediului extern
2. elaborarea unor soluţii alternative sau a unor cursuri de acţiune(politici,
programe, planuri) care să soluţioneze problemele identificate sau să măsoare
oportunităţile identificate; se va avea în vedere în această etapă determinarea
consecinţelor şi eficienţei pentru fiecare dintre soluţiile alternative
3. compararea şi evaluarea alternativelor între ele şi alegerea alternativei al cărei
impact este cel mai aproape de condiţiile iniţiale dorite;
4. dezvoltarea unui plan de acţiune pentru implementarea alternativei selectate,
incluzând bugetul alocat, programul activităţilor sau reglementările necesare.
5. evaluarea planului de acţiune pe măsură ce acesta este derulat.

Deşi aceste etape sunt prezentate separat şi într-un mod liniar, în practică ele se
desfăşoară în mod ciclic.

32
Obiective socio-
economice
fundamentale

Valorile Misiunea Planificarea pe Implementarea Evaluarea
administraţiei Stabilirea termen mediu (acţiuni
obiectivelor Obiective clare concrete)
strategice

2 3 4 5
Identificarea
oportunităţilor
ameninţărilor

Premise 1

Fig.6.1. Modelul raţional de planificare strategică în administraţia publică

1. Premisele planificării
La stânga modelului se găsesc cele trei premise ale planificării în administraţia
publică. Prima premisă, obiectivele socio-economice fundamentale se referă la acele
obiective care trebuie îndeplinite de către administraţie în satisfacerea cerinţelor
cetăţenilor şi a societăţii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administraţia publică să
utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinţele cetăţenilor şi ale
colectivităţilor.
Această premisă explică că pe măsură ce administraţia se dezvoltă iar complexitatea
societăţii creşte, cerinţele acesteia devin tot mai numeroase şi uneori contradictorii.

A doua premisă este legată de valorile celor care administrează şi acestea pot fi de
exemplu: eficienţa administraţiei, conservarea resurselor, echitate, participare.
In această premisă ar putea fi incluse şi valorile celor aleşi sau numiţi în poziţii
politice care guvernează(la nivel local sau central). În primele etape ale planificării,
când se iau deciziile politice, influenţa acestora – prin intermediul reglementărilor -
este decisivă. Trebuie să subliniem că deseori valorile clasei politice nu coincid cu
cele care se regăsesc în administraţia publică.

Ultima premisă se referă la identificarea factorilor externi/interni ce pot influenţa
activitatea administraţiei publice.
După cum am arătat în analiza mediului extern, un bun manager de strategie va şti
întotdeauna să exploateze oportunităţile şi să evite ameninţările(problemele) care se
pot ivi. Previziunea este esenţială în această etapă. De aceea, cea de-a treia premisă
implică fără îndoială, mai mult decât o bună anticipare a evenimentelor. Managerul de
strategie va trebui să discerne cu o foarte mare acurateţe tipul problemei şi să poată să
o enunţe corect.
De exemplu: problema sărăciei: poate fi enunţată în mai multe moduri.
Dacă se defineşte în termeni de lipsă a necesităţilor de bază(hrană, educaţie), atunci
soluţiile pe care administraţia publică le va identifica se vor axa pe programe care să
furnizeze aceste necesităţi populaţiei. Dacă problema sărăciei se va identifica în
termeni de şomaj, programele se vor axa pe atragerea investitorilor în zonele

33
specificate, generarea de noi afaceri şi posibilitatea creşterii ofertei de locuri de
muncă.
Felul în care problema este identificată are deci o relevanţă covârşitoare.
Organizaţiile publice tind să fie mai mult reactive decât pro-active în relaţia cu
mediul, iar acest lucru are efecte în definirea procesului strategic.

Factorii mediului extern si organizaţiile publice45

Pot fi grupaţi în factorii:
• Mediului economic
• Mediului juridic
• Mediului geo-politic
• Mediului socio-cultural
• Mediului tehnologic
Exemplu – mediul tehnologic: Impactul noilor tehnologii, mai ales din punct de
vedere al celor care se refera la informare, este din ce in ce mai vizibil in sectorul
public. În sectorul public din păcate, inovaţiile tehnologice pătrund foarte greu. Soft-
urile specifice managementului proiectelor. Pe 26 martie 2003, după 12 ani de
gestionare a programelor PHARE, a avut loc lansarea Sistemului Informatic pentru
Monitorizarea Programului PHARE, realizat de Ministerul Integrării Europene cu
finanţare PHARE. Aplicaţia a fost instalata in 27-institutii responsabile de
implementarea tehnica a proiectelor si au fost instruiţi 104-functionari pentru
utilizarea sistemului si completarea bazei de date. Trebuie să se aibă in vedere ca
sistemul informatic existent sa fie extins si la celelalte instrumente financiare de pre-
aderare (ISPA si conectat cu cel de la SAPARD), precum si la asistenta oferita de
statele membre, in baza acordurilor bilaterale.

Analiza internă în sectorul public (puncte forte şi puncte slabe);
Deficienţele majore existente în funcţionarea internă pot aduce organizaţia într-o
poziţie extrem de vulnerabilă într-un mediu extern bazat pe presiuni majore în
direcţia eficientizării şi responsabilizării domeniului public; organizaţia trebuie să
aibă o imagine clară a dimensiunilor sale financiare, operaţionale şi de resursă
umană şi să încerce dezvoltarea unei viziuni critice în analiza funcţionării propriilor
structuri; chiar dacă acest lucru se dovedeşte extrem de dificil în practică, lipsa
capacităţilor de analiză internă poate conduce la imposibilitatea de definire a
unei perspective strategice 46

Cultura organizaţională în administraţia publică
Mult timp, organizaţiile publice au încercat să domine nesiguranţa şi riscul
autoreproducând în interiorul lor o viziune a "realului" şi o cultură de "execuţie"
incompatibile cu continua schimbare scenariului economic, social si politic.
Sistemul administraţiei publice a continuat să se rotească în jurul orbitei sale
asimilând din exterior doar acea parte a realităţii care se adapta mai bine
sistemului său de valori şi credinţe, întărindu-l şi făcând din el o foarte puternică
armă de autoapărare.

45
Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001
46
P.C.Nutt şi R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A
handbook for leaders, Jossey Bass, 1992

34
Caracteristicile ce mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic în
următoarele puncte:47
• inflexibilitatea şi inabilitatea de a se adapta la schimbare: organizaţiile
publice se prezintă ca sisteme închise;
• exagerare excesivă în ceea ce priveşte controalele formale şi regulamentele,
cu slabă considerare pentru evaluarea rezultatelor activităţilor;
• lipsa unei viziuni unitare a organizaţiei preferându-se concepţia "clasică" de
tip bipolar;
• predomină formarea juridică a funcţionarilor;
• slaba comunicare între diferitele nivele ale organizaţiei şi, în mod specific,
între vârful ierarhiei şi
• funcţionarii din ''prima linie", cei mai apropiaţi de cetăţenii-beneficiari;
• evidentă tendinţă pentru specializare, cu precădere pentru capacităţile
profesionale ale indivizilor
• mai degrabă decât pentru o viziune sistemică a organizaţiei publice;
• lipsa unei programări eficace;
• rezistenţă în faţa folosirii tehnicilor cantitative de măsurare a prestaţiilor în
muncă;
• carenţe în procesul de leadership;
• tendinţa spre conservatorism.

2. Misiunea şi obiectivele strategice
Următorul element important al modelului raţional este cel prin care se determină
obiectivele strategice şi se identifică priorităţile. În această etapă influenţa factorului
politic este decisivă pentru că rolul lor în stabilirea misiunii este foarte important. Este
etapa elaborării politicilor publice.
Politica publică este acea direcţie de acţiune sau lipsă a acţiunii aleasă de autorităţile
publice ca răspuns la o anumită problemă sau la un set de probleme interconectate. Ea
se referă la un curs de acţiune sau de inacţiune aleasă deliberat de autorităţile publice.
Indiferent de dimensiunile lor simbolice, politicile publice sunt considerate atât de
către cei care le creează, precum şi de către cetăţeni drept modalităţi de a rezolva
anumite probleme48, identificate în prima etapă a modelului raţional de planificare
strategică. Prin natura sa o politică publică este un ghid de acţiune, un plan, un cadru,
menit să răspundă unor anumite probleme.
Identitatea organizaţiei este dată ca şi în sectorul afacerilor de stabilirea misiunii, după
cum am demonstrat în primul capitol.
Exemplu: “În momentul în care secretarul de stat cu probleme educaţionale din
administraţia Clinton a fost întrebat care este misiunea departamentului pe care îl
conduce, el a răspuns: - voi fi o persoană cu un rol major în creşterea importanţei
educaţiei în SUA. Voi conduce acest departament într-un mod eficient şi voi gestiona
toate programele educaţionale”.
Creşterea importanţei educaţionale este fără îndoială o cauză nobilă, dar nu este o
misiune. Caracteristicile unei misiuni sunt foarte clare şi ele au fost ilustrate în
capitolul precedent.
Poate că răspunsul secretarului de atât ar fi trebuit să fie următorul: “misiunea
departamentului de educaţiei este să se asigure că toţi cetăţenii americani beneficiază
47
Cristina Mora, Călin Hinţea, Abordarea managerială în studiul administraţiei publice, Revista
Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002
48
Leslie Pal, Analiza politicilor publice: Teorie şi practică, 2001

35
în mod egal de educaţie şi prin educaţia oferită cetăţenii vor putea să fie competitivi
într-o economie de piaţă”.
Misiunea organizaţiei poate genera forţe foarte puternice în interiorul acesteia, de la
vârf şi până la baza organizaţiei. Oamenii vor şti ce să facă şi ce trebuie să înceteze să
mai facă.(Osborne and Gaebler, 1993: 1993). Peters şi Waterman(1982) consideră că
deşi majoritatea organizaţiilor publice au stabilite obiective de către factorul politic,
formularea unei misiuni a organizaţiei duce la rezultate excelente din punctul de
vedere al devotamentului personalului faţă de organizaţie şi misiunea acesteia. În
cazul organizaţiilor publice de mari dimensiuni cu departamente în industrii diferite,
regula este ca fiecare dintre aceste departamente/compartimente să-şi stabilească
propria misiune.
De regulă organizaţiile de succes din sectorul public şi cel al societăţii civile
beneficiază de declaraţii ale misiunii, şi de strategii generate de aceste misiuni. În
consecinţă ele dedică o foarte mare parte a procesului planificării strategice elaborării
acestor misiuni şi a obiectivelor strategice.
O misiune bine definită ajută organizaţia să fie mai disciplinată şi face ca eforturile
sale să nu fie irosite în activităţi neproductive. Organizaţia publică care are stabilită o
misiune, va încuraja apariţia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbării
mentalităţii existente în sectorul public şi al incrementalismului caracteristic
administraţiei.
În elaborarea misiunii în cazul organizaţiilor publice acest lucru presupune
examinarea atentă a mandatelor oferite de către autorităţile externe prin intermediul
legislaţiei şi reglementărilor (acest lucru are o greutate deosebită în cazul sectorului
public; în timp ce organizaţia privată poate să îşi stabilească finalităţile în mod
direct şi flexibil, organizaţia publică trebuie să ţină seama în activitatea sa, de
limitele specificate de legislaţie);49

3. Stabilirea obiectivelor organizaţiei
O politică rămâne doar o politică dacă ea nu se transformă în rezultate care pot fi
atinse prin acţiuni concrete
În această etapă, se elaborează strategiile care vor fi implementate în vederea
îndeplinirii obiectivelor strategice identificate în etapa precedentă. 50 Elaborarea
strategiilor în planificarea strategică necesită o mare varietate de input-uri. Managerii
cu rol de decizie în planificarea strategică trebuie să adune foarte multe informaţii de
la diverse grupuri de experţi.
Luarea deciziei strategice în domeniul public se plasează într-un context specific
caracterizat de:51
• ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite faţă de firmele private);
• "vulnerabilitate" mai mare faţă de participarea' şi influenţa mass- media,
politicienilor şi altor agenţii, precum şi o atenţie crescută faţă de aceşti
factori;
• constrângeri artificiale de timp datorită proceselor electorale periodice;

49
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
50
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
51
Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de
Ştiinţe Administrative, 2002

36

coaliţii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau soluţii
particulare.
În momentul în care strategii alternative au fost elaborate, pasul următor este să se
evalueze consecinţele acestor strategii.

4. Implementarea
Este pasul în care se alocă resursele şi se detaliază activităţile pentru ca obiectivele să
fie atinse. Reprezintă etapa cea mai importantă în procesul de planificare strategică,
etapa în care politicile publice sunt implementate. Încă din 1930 s-au dezvoltat o
varietate de acţiuni menite să implementeze politicile publice. Osborne şi Gaebler au
identificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate. Dintre acestea
amintim: grant-uri, contractări, achiziţii, licenţe, parteneriate public-privat,
parteneriate public-public, investiţii, asistenţă tehnică, voluntariat, asigurări,
informaţie, impozite, subvenţii.
Este la îndemâna autorităţilor publice să aleagă instrumentele şi mijloacele de
implementare a acestor instrumente.
Guvernul poate alege spre exemplu să reducă consumul de droguri folosind
campaniile publicitare(instrument - informaţia). Cine va face această campanie? şi
cum va fi ea făcută?52 Prima decizie este una care ţine de alegerea instrumentelor iar
cea de a doua de implementare.
Prima decizie necesită o analiză mai atentă din punctul de vedere al legăturii care se
stabileşte între instrumente şi consecinţele implementării strategiilor elaborate.
Fezabilitate; cât de dificil este să stabileşti strategia de implementare, instrumentele de
implementare şi în ce fel strategia aleasă este operabilă?
Eficienţă; analiza costuri-beneficii
Echitate; beneficiile sunt distribuite în mod echitabil, indiferent de sex, regiune,
venituri, vârstă samd
Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului în care instrumentele utilizate
produc efectele dorite. Figura 6.2.(sursa: Osborne şi Gaebler, 1993)

-Obiective Obiective
economice -echitate
Sectorul privat -generare profit -prevenirea
-promovarea discriminării Sectorul public
profitabilitaţii -coeziune socială
-reglementări

Obiective sociale
Voluntariat
Activităţi non -profit
Responsabilitate individuală

Societate civilă

52
ibidem

37
5. Evaluarea
Ultima etapă în planificarea strategică. Este axiomatic faptul că o planificare eficientă
implică o evaluare periodică prin care se asigură nu numai că strategia este
implementată aşa cum a fost stabilit ci şi că rezultatele sunt cele aşteptate – o
afirmaţie care nu întotdeauna este onorată de către administraţia publică. Aceasta
înseamnă în primul rând ca rezultatele implementării strategiilor să poată fi măsurate.
Feed-back-ul este un factor decisiv în modelul raţional de planificare strategică.Feed-
back-ul permite o informare a palierului politic şi al celui administrativ de nivel
superior asupra modului în care strategiile implementate au dus la rezultate
aşteptate.53 Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustările necesare urmare
modificărilor din mediul extern sau intern administraţiei.
Există două feluri de feed-back. Cele pozitive care determină dinamica sistemului în
sensul creşterii acestuia, şi negative reprezentate de control şi stabilitate şi care
conduc la reechilibrarea sistemului.
Ce se întâmplă dacă strategiile sunt implementate şi nu există feed-back ? În primul
rând organizaţiile continuă să opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este
Rural Electrification Administration(REA) din SUA, care a fost fondat în 1935 cu
scopul de a furniza energie electrică mediului extra-vilan din America. Deşi, 99 la
sută dintre casele aflate în mediul rural beneficiază de electricitate, totuşi REA
funcţionează în continuare.

Au fost realizate studii care s-au concentrat pe modalitatea în care organizaţiile
publice îşi definesc şi implementează în realitate obiectivele strategice. Astfel, a fost
relevată o influenţă majoră a elementelor distinctive ale sectorului public asupra
acestui domeniu.

Au fost identificate patru tipuri de strategii distincte promovate de instituţii publice54:
1. o strategie de dezvoltare în acest caz managerii au o independenţă în
structurarea capacităţilor, resurselor şi performanţei organizaţiei; este
cazul instituţiilor publice ce deţin obiective şi surse independente de
finanţare;
2. o strategie de transformare- strategia vizează modificarea modulului de
funcţionare a instituţiilor, de la simpla gestionare la promovarea unui
management performant – strategia este elaborată urmare presiunilor bugetare
şi a celor venite din partea grupurilor externe;
3. o strategie de protecţie – în cazul în care instituţiile publice sunt nevoite să
suporte valuri de critică din partea mass media şi legislativului, la care se
adaugă cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale cetăţenilor precum şi
posibile scăderi ale alocaţiilor bugetare. Strategia în acest caz vizează întărirea
controlului intern, consolidarea relaţiilor cu legislativul, reducerea profilului
public al organizaţiei şi protejarea surselor de finanţare.
4. o strategie politică – apare în momentul în care grupurile sau indivizii ce pot
influenţa organizaţia suferă schimbări majore în configuraţie

Greşeli frecvente în activitatea de planificare:
• Dorinţa de a face prea mult;
53
Ioan Alexandru – Teoria Administraţiei Publice, 2001
54
B.Wechleser şi R.W.Backof-Policy Making and Administration in State Agencies: Strategic
Management Approaches, Public Administration Review, 1986

38
• Dorinţa de a rezolva imposibilul
• Implicarea sentimentelor
• Supraplanificarea
• Neglijarea importanţei structurii organizaţionale
• Neînţelegerea a ceea ce înseamnă leadership în administraţie

Cele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa aplicării
managementului strategic în sectorul public sunt următoarele:55
o procesul formal de planificare strategică este prea rigid şi încet
pentru a răspunde în mod adecvat unui mediu în schimbare;
o procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raţional şi
analitic decât este cu adevărat;
o designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua în calcul
dinamica socio-politică specifică oricărei organizaţii; procesul formal
de planificare acţionează împotriva creativităţii şi inovaţiei.

Previziunea în managementul strategic
Previziunea ajută la identificarea principalelor oportunităţi şi ameninţări la adresa
organizaţiei publice. Eric Jantsch identifică două tipuri de previziune. Previziunea
bazată pe cunoştinţele actuale, pe starea de fapt a administraţiei în momentul actual şi
care relevă factorii mediul extern care ar putea influenţa in sens pozitiv sau negativ
administraţia publică. Cel de-al doilea tip de previzune este cel care stabileşte factorii
mediului extern în viitor, identifică obiective, cerinţe şi necesităţi corespunzătoare
viitorului iar apoi stabileşte ce trebuie făcut pentru ca obiectivele identificate să poată
fi atinse.

Metode de previziune.
Deşi literatura de specialitate studiază mai multe metode de previziune noi ne vom
opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern şi a
factorilor determinanţi pentru administraţia publică.

1.Expertiza.
Este cea mai veche şi cea mai intuitivă dintre metode. În acest caz dacă cineva
doreşte să afle ce se poate sau nu întâmpla într-un anumit sector de activitate, pur şi
simplu apelează la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe eşecuri de
previziune. Pentru a se limita aceste eşecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea
mai răspândită fiind metoda Delphi.
Într-un exerciţiu de tip Delphi un grup de experţi este întrebat dintr-un anumit
domeniu(economic, politic, tehnologic samd) ce dacă un anumit eveniment se va
petrece. Răspunsurile acestora, împreună cu motivarea fiecăruia sunt apoi analizate,
sumarizate şi trimise înapoi grupului de experţi pentru o nouă discuţie. Acest proces
poate fi repetat de mai multe ori având speranţa că grupul de experţi ajunge îşi va
reduce paleta de opinii diferite.

55
J.B.Olsen şi DC Eadie – The Game Plan: Governance with foresight, Council of State Planning
Agencies, Washington DC, 1982

39
2.Extrapolarea tendinţelor
Dacă se acceptă ideea că tendinţele stabilite în ultimii ani vor continua atunci
metoda extrapolării tendinţelor este aceea care se foloseşte. Tendinţele pot urma
parametri liniari(fig.6.3) sau exponenţiali(fig.6.4.).

Timp
3:55

3:50

3:45

3:40

3:35

Extrapolare
3:30

3:20

1930 1950 1970 1990 2000 2020

Fig. 6.3. Extrapolarea în cazul probei de atletism de 1.500 de metri

A
Saturaţie

Parametri(populaţia) B

Astăzi

Timp
Fig.6.4.Dilema tendinţelor de extrapolare

3. Identificarea indicatorilor care generează transformări în mediul extern
Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T.T.Molitor (1975) care
utilizează indicatori. Molitor sugerează că prin monitorizarea evenimentelor, elitelor
intelectuale, organizaţiilor, literaturii se pot prevedea evenimentele importante care
pot influenţa mediul extern administraţiei publice. Metoda pleacă de la premisa că
politicile publice sunt întotdeauna rezultatul unor evenimente neobişnuite care
necesită elaborarea unor strategii.

40
Previziunea susţine, de fapt, managementul strategic şi asigură câteva avantaje, ca de
exemplu:
• Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
• Produce modificări în concepţie, atitudinea şi acţiunea factorilor de decizie,
mutaţii cu influenţă pozitivă în atingerea obiectivelor propuse;
• Implică permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a
cunoaşte realitatea înconjurătoare în domeniu şi a acţiona în consecinţă, de a
aplica la nevoie corecţiile ce se impun, studiate deja şi bine gândite;
• Face mai uşoară lupta concurenţială pe diferite pieţe şi previne unele aspecte
necorespunzătoare interne, ce au la bază conducerea prin obiective, care
reprezintă elementul de bază al managementului strategic.

Conceptul de “Reinventing Government”
Osborne şi Gaebler56 au iniţiat un program de guvernare antreprenorială în 10 puncte
• susţinerea parteneriatelor public-privat în soluţionarea problemelor comunităţii
• mecanismele pieţei în locul celor birocratice
• promovarea competiţiei între furnizorii de servicii
• evaluarea performanţelor concentrându-se asupra rezultatelor nu asupra
activităţii agenţiilor
• agenţiile sunt conduse pe baza misiunilor acestora nu de către reglementări
• descentralizarea autorităţii – managementul participativ
• redefinirea clienţilor = cumpărători - oferindu-le şansa de a alege
• prevenirea problemelor înainte de apariţia acestora
• critici ale agendei „manageriale”
• relaţiile dintre cetăţeni şi funcţionarii publici sunt mult mai complexe,
beneficiarii serviciilor publice sunt în primul rând cetăţeni şi mai apoi
„consumatori”
• obiective bine definite, strategii clare caracteristice sectorului privat, f. rar
întâlnite în sectorul public

Conceptul de Marketing Public. 57
Argumente pro şi contra în utilizarea conceptului de marketing in sectorul public
Contra – noţiunile de client şi piaţă nu se aplică în sectorul public
Cel mai adesea utilizatorul nu plăteşte (direct) şi nu îşi alege furnizorul – inseamnă că
relaţia nu este de natură comercială

Pro- sectorul public s-a interesat dintotdeauna de utilizatorii săi – necesitatea
cunoaşterii nevoilor populaţiei tocmai pentru a –i putea oferi servicii de calitate –
satisfacerea necesităţii clienţilor

Este nevoie de management strategic în administraţia publică?
Cu siguranţă. Administraţia publică din societăţile contemporane trebuie să ia în
considerare impactul pe care un mediu dinamic, în continuă schimbare îl poate avea
asupra ei; identificarea misiunilor, scopurilor şi obiectivelor organizaţionaie
reprezintă nu doar o strategie managerială ci şi o modalitate de supravieţuire.

56
Osborne şi Gaebler – Reinventing Government
57
Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001

41
Chiar dacă managementul strategic va suferi presiuni importante în cazul aplicării
în domeniul public potenţialul său de schimbare a modelului administrativ
tradiţional, rigid rămâne extrem de ridicat; chiar dacă aplicarea sa nu va asigura în
mod automat succesul, va aduce cu siguranţă o notă de raţionalitate într-o
administraţie publică deseori prea puţin interesată de obiective plasate dincolo de
simpla ei existenţă şi perpetuare. 58
În vederea satisfacerii necesităţilor sociale, prin realizarea corespunzătoare a unor
valori noi (servicii publice), autorităţile administraţiei publice trebuie să acţioneze
respectând şi aplicând principii, metode şi tehnici specifice ştiinţei manageriale.

Sub accepţiunea formală, ca organizaţie, orice autoritate publică, în îndeplinirea
misiunii sale de a crea valori finale de interes public (prestaţii de servicii, servicii
publice) apelează, în funcţie de situaţie (condiţii, instrumente, norme), într-o viziune
de perspectivă, deci strategică, la proiecte-scenarii, la programe, a căror realizare are
loc prin activităţi de decizie, conducere, comandă. Acestea la un loc se constituie în
mijloacele de modificare a vechilor valori în altele, finale, corespunzătoare
necesităţilor comunităţilor.

58
Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de
Ştiinţe Administrative, 2002

42
Bibliografie

1. Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001
2. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed.
Economică,1999
3. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation,
Paris, 1989.
4. Dumitrescu, Mihai.2003.”Strategii si management strategic”, ed. Economica,
Bucuresti
5. Dumitrescu, Mihai.1995.”Introducere in management si management
general”, Ed. EUROUNION, Oradea
6. Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
7. Ioan Alexandru – Teoria Administraţiei Publice, 2001
8. Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage:
Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, 1991
9. Gore, A.1993. „The Gore report on reinventing government: Creating a
government that works better and costs less. Report of the National
Performance Review” Times Books, New York
10. Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică,
Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002
11. PTabatoni, P. Jarniou, Leş Systemes de Gestion, Politiques et Structurez, PUF,
Paris. 1975.
12. M.E. Porter, Competitive Advantage New York, Free Press, 1985.
13. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey
Bass Publishers, San Francisco, 1997.
14. J.M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A
Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San
Francisco, Jossey Bass, 1995.
15. P.C. Nurt şi R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector
Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
16. B. Wechleser şi R.W. Backoft, Policy Making and Admimistraton in State
Agencies: Strategic ManagementApproaches, Public Administration Review,
1986,
17. R.E. Miles şi C.C. Snow, Organisaiional Strategy, Structure and Process, New
York, McGraw-Hill, 3978.
18. P.S. Ring şi J.L. Perry, Strategic Management in Public and Private
Organisations: Implications of Distinctive O.E. Hughes, Public Management
and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998.
19. H.l. Ansoff, The New Corporale Strategy, John Wiley, New York, 1988.
20. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management,
în J. Rabin, G.J.Miller şi W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management, Marcel Dekker, Nexv York şi Base, 1989.
21. B. Bozeman şi J.D.Straussman. Public Management Strategies, Jossey Bass,
San Francisco, 1990.
22. J.B. Olsen şi D.C. Eadie, The Game Plan: Governance Foresight, Council of
State Planning Agencies.Washington D.C. 1982.
23. D. Osborne, T. Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial
Spirit is Transforming the Public Sector. Plume. London, 1995.

43
24. J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the
Public Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, în J.
Rabin, G.J. Miller şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management. Marcel Dekker. New York şi Base, 1989.
25. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to
Action, în J. Rabin, G. J. Miiler şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management, Marcel Dekker, New York şi Base,1989.
26. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management,
în R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs:
Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San
Francisco. 1989.
27. H.J. Einhorh şi R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse,
Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70.
28. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985.
29. ________. 2001 „Planul National de Dezvoltare 2002-2005”. Bucuresti

44