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oso laboral o Mobbing

Enviado por conitha1994

06/09/2014

13026 Palabras
PGINA
38
DE 53

Acoso Laboral

Por Constanza Mariela Lecaros Saavedra


Curso Legislacin laboral vigente
Profesor: Jaime Sarmiento
Establecimiento: Pontificia Universidad catlica de Chile
Fechar: 25 de Agosto de 2014.

INDICE
1. Introduccin.
2. Introduccin al concepto
Qu es el acoso laboral?
Origen, reconocimiento y practica del acoso laboral.
Qu suele perseguir con el acoso laboral?
Formas de manisfectacion del acoso laboral
Tipos de acoso laboral
Comportamientos que se concideran acoso laboral
Ocurrencia del acoso laboral
Tres factores que deben cumplirse para hablar de Mobbing
3. Caracteristicas.
Caractersticas del acosar
Perfil de victimas del acoso
Niveles o grados de desarrollo del mobbing

Factores que interviene en la aparacion de este tipo de acoso en la empresa.


Factores de riesgo interno.
Factores de riesgo externo.
4. Aspectos legales.
Referencias hechas al derecho comparado que regula esta materia.
Acciones de trabajadores en chile
Procedimiento de tutela de derechos
Relato y descripcin formal del contenido del proyecto de ley sobre acoso laboral.
Contenido del proyecto.
5. Conductas.
Consecuencias del mal trato psicolgico
Como influyen nuestras verbalizaciones y estados de animo en el entorno.
Autocritica he pecado de Mobbing alguna vez?
Cmo puedo detectar si estoy desarrollando esta conducta?
6. Prevencin.
Factores de proteccin para evitar el mobbing
Fijar estndares de conductas deseables
Fijar procedimientos de manejo de conflictos
Propiciar un buen ambiente laboral
Laimportancia del trabajo en equipo
La importancia de un buen liderazgo
7. Fuentes de datos.

Introduccin
Este trabajo, consiste en explicar, definir, y razonar el concepto de Acoso Laboral, el
cual es presente en nuestro pas. Para poder abarcar todo lo que es el concepto se
desglosara en cinco tem, para as mantener un orden logrando con este poder
profundizar mucho ms en los pequeos detalles de cada modulo.

1.Introduccin al concepto
1.1 Que es el acoso laboral?
Es una conducta consciente y premeditada, realizada de forma sistemtica y
repetitiva, que atenta contra la dignidad o la integridad psicolgica o fsica de un
trabajador o trabajadora, esta es ms comn es la que se da de un jefe a un
empleado (descendente), pero tambin se puede dar entre pares (horizontal) o incluso
de subordinados hacia sus jefes (ascendente).
En los aos `80, se utiliz el trmino mobbing para denominar a una forma de
violencia en el trabajo. Este trmino proviene del verbo ingls to mob que significa
acosar, asaltar, atropellar, atacar en grupo a alguien. El acoso laboral se defini
como aquella situacin en la que una persona o un grupo de personas ejercen
violencia psicolgica extrema, y de forma sistemtica, durante un tiempo prolongado,
sobre otras personas en el lugar de trabajo.
Hasta la fecha, han sido elaborados mltiples conceptos que buscan definir este
suceso; Mobbing, Acoso laboral, psicoterror laboral, violencia psicolgica o acoso
moral, entre otrasDenominaciones. Sin embargo, su conceptualizacin resulta difcil,
ya que las conductas que lo constituyen pueden revestir de muchas formas
Por el largo de los tiempos expertos han dado su propia definicin de que significa
este concepto;

El psiclogo alemn Heinz Leymann utiliz el trmino para denominar un tipo de


violencia que surge en los lugares de trabajo, sealando lo siguiente Psicoterror o
Mobbing en la vida laboral conlleva una comunicacin hostil y desprovista de tica
que es administrada de forma sistemtica por uno o unos pocos individuos,
principalmente contra un nico individuo, quien, a consecuencia de ello, es arrojado a
una situacin de soledad e indefensin prolongada, a base de acciones de
hostigamiento frecuentes y persistentes (definicin estadstica: al menos una vez por
semana) y a lo largo de un prolongado perodo (definicin estadstica: al menos
durante seis meses). Como consecuencia de la alta frecuencia y larga duracin de
estas conductas hostiles, tal maltrato se traduce en un enorme suplicio psicolgico,
psicosomtico y social.
Marie France Hirigoyen4, experta en el tema, lo explica como toda conducta abusiva
(gesto, palabra, comportamiento, actitud) que atenta, por su repeticin o
sistematizacin, contra la dignidad o la integridad psquica o fsica de unas persona,
poniendo en peligro su empleo o degradando su ambiente de trabajo. Agrega que
sea cual fuere la definicin que se adopte, se trata de una violencia en pequeas
dosis, que no se advierte y que, sin embargo, es muy destructiva.
En la doctrinanacional, el acoso entendido como el proceso conformado por un
conjunto de acciones u omisiones, en el mbito delas relaciones laborales pblicas y
privadas, en virtud de las cuales uno o ms sujetos acosadores crean un ambiente
laboral hostil e intimidatorio
respecto de uno o ms acosados, afectando gravemente su dignidad personal y
daando la salud del o los afectados con mirasa lograr distintos fines de tipo
persecutorio, es indicado por los abogados Sergio Gamonal y Pamela Prado.

1.2 Origen, Reconocimiento y prctica del acoso. El origen del acoso laboral o
sicoterror, se encuentra en las inveteradas
prcticas del empleador, gerente, administrador, de un simple jefe, de empleados de
igual jerarqua que la vctima, o incluso de inferior jerarqua en torno a generar rbitas
y contextos de aparente camaradera donde se van incubando prcticas en las cuales
el trabajador empieza a ser turbado y menospreciado, comenzando poco a poco a
disminuir su autoestima por la va de mnimas variaciones en la determinacin de las
funciones. Estas, paulatinamente empiezan a verse turbadas en lo relativo a su
constitucin, dado que en gran cantidad de los casos, son afectadas en su cantidad, o
en su naturaleza, denigrando con esto al trabajador por medio de rdenes que debe
cumplir entre las que habitualmente se cuentan funciones subalternas para las cuales
no ha sido contratado, o muy por debajo de la calificacin que precisamente lpermiti
ingresar a su trabajo.
Estamos ciertamente ante un problema que posee diversas aristas y formas
decomprensin, teniendo como eje comn el comportamiento hostil entre
compaeros de una misma jerarqua o entre funcionarios de jerarquas diversas en

torno a prcticas que dicen relacin con un acoso y ataque sistemticos durante cierto
lapso de modo directo o indirecto, por parte de una o mas personas con el objeto de
aislar al trabajador.
El detrimento sicolgico que concurre concomitantemente con estas prcticas
conduce inevitablemente a la autoanulacin y al menoscabo por parte del mismo
sujeto que lo sufre, teniendo esto, hondas repercusiones en su vida no slo laboral,
sino adems en su entorno familiar y social.
Quien da la voz de alarma sobre este tratamiento es el siclogo sueco Heinz Leyman
quien lo descubriera como fenmeno durante la dcada de los aos 80, siguiendo con
sucesivos estudios que han ido paulatinamente creando conciencia sobre el inmenso
dao que se produce a la vctima, como adems certificndose la ingente cantidad de
casos que se producen a diario en la empresa privada como en las reparticiones
pblicas. Segn cifras de la OIT, en estudios que dan cuenta de este problema hasta
el ao 1999, de un 3,5 % de acoso detectado sobre el total de la masa laboral que
exista en la dcada de los 80, ste se ha incrementado llegando a un 5% en 1998, y
a un 7% en 1999, lo que da un leve indicio de lo alarmante que puede llegar a ser este
problema para el acontecer sicosocial del mundo laboral.
Hoy el acoso laboral es ampliamente estudiado y comentado en los entornos
acadmicos europeos presentndose como una actitudque concita variadas
modalidades y vas para expresarse en las relaciones de trabajo, siempre, claro
est, de manera soterrada y escondida para quienes no estn participando del
acoso laboral. Historia de la Ley N 20.607 Pgina 6 de 189
MOCIN PARLAMENTARIA
El acoso laboral que se da en la empresa tambin puede surgir como resultado
de una decisin que se ha tomado cupularmente. Es habitual que en ciertas
empresas se use este tipo de hostilizacin hacia un trabajador con el fin de
deshacerse de el, trabajador que por lo general no presenta ningn tipo de
conducta indebida, ni incumplimiento alguno de sus obligaciones laborales,
pero que representan algn grado de molestia para el empleador o para algn
gerente etc., utilizndose la tctica de la desesperacin, hundindolos
squicamente para deshacerse de ellos sin que suponga un coste econmico para la
empresa. Es decir, se maltrata sicolgicamente a los trabajadores para
destruirlos y forzarlos a dimitir.

1.3 que se suele perseguir con el acoso laboral?


El acoso laboral busca, en definitiva, afectar a una vctima por medio de actos
reiterados, pero an esta finalidad ltima es posible que atienda a distintas causas.
Por ejemplo, deshacerse de un trabajador de la empresa, ya sea por una modificacin
estructural de la misma o para evitar el costo que implica su despido; evitar que los
trabajadores ejerzan ciertos derechos, como el de sindicalizacin, e incluso lograr que

una jefatura renuncie, debido a estas conductas reiteradas de sus subalternos, entre
otras.Por otro lado, el acosador ocupa frecuentemente la tcnica del aislamiento de su
vctima. Es muy comn que ordene a otros compaeros de la vctima o incluso a
clientes de la empresa que no le dirijan la palabra y es igualmente habitual que sea al
mismo trabajador a quien se le prohba hablar con ste o aquel cliente o que se le
reprenda duramente por el mero hecho de haber mantenido una conversacin
informal con un compaero.
Pero es que, adems, este proceso de aislamiento se ve agudizado por el propio
comportamiento de la vctima que tiende casi siempre a la introversin y a no hablar
con otros compaeros, sobre todo aquellos que ve ms afectos al acosador. Es
seguramente este proceso de aislamiento, el causante del mayor dao psicolgico en
el trabajador acosado, dado que la limitacin de las relaciones sociales en el entorno
laboral le conduce a una introspeccin que muchas veces provoca un sentimiento de
autoinculpacin, llegando a pensar en que alguna razn tendrn cuando nadie o casi
nadie le habla o todos o la mayor parte de sus compaeros estn en contra de l o
bien nadie le defiende.
En muchos casos, tal es la prdida de perspectiva que sufre el acosado, que llega a
pensar que ha sido l mismo quien ha querido aislarse de los dems, sin ser
consciente de que la situacin ha sido pergeada de forma totalmente intencionada y
minuciosamente calculada por su acosador
1.4 Formas de manifestacin del acoso laboral
El acoso laboral se puede manifestar de muchas maneras, tanto tangibles, verbales,
psicolgicos, fsicos, etc. Un simpleregalo o chocolate no deseado, una carta, entre
otros estn dentro de los manifestaciones tangibles, por otro lados los gritos e insultos
estn dentro del criterio de verbales, siguiendo con lo psicolgicos en estos se
encuentra el aislamiento, criticar el trabajo, aumentar o cambial la labor a
desempear, etc. Finalizando con los fsicos, los cuales son menos comunes que
estos se refieren a golpes o cualquier perjuicio a la salud del trabajador.
1.5 Tipos de acoso laboral
En las organizaciones laborales se pueden dar conductas acosadoras de diferentes
tipos: de un superior o jefatura; de parte de un colega de trabajo o de otra persona
con un rango jerrquico inferior a la vctima.
El acoso moral de tipo descendente, es aquel en que el agente acosador es una
persona que ocupa un cargo superior a la vctima, como por ejemplo, su jefe.
El acoso moral horizontal, se da entre colegas o compaeros de trabajo de la misma
categora o nivel jerrquico. El ataque puede deberse a numerosas causas: celos,
envidia, competencia o problemas de tipo personal. Aqu el acosador busca
entorpecer el trabajo de su colega o compaero de trabajo para deteriorar su imagen
o carrera profesional; tambin puede llegar a atribuirse a s mismo mritos ajenos.

El acoso de tipo ascendente, la persona que realiza el acoso laboral ocupa un puesto
de menos jerarqua al del afectado. Es poco frecuente pero puede darse cuando un
trabajador pasa a tener como subordinados a los que antes fueron sus colegas de
trabajo. Tambin puede ocurrir cuando se incorpora una nuevapersona a un cargo
directivo y desconoce la organizacin preexistente o incorpora nuevos mtodos de
gestin que no son compartidos o aceptados por los subordinados.
1.6 Comportamientos que se consideran acoso laboral
Si bien puede darse en forma de gritos y amenazas, unos de los compartimientos ms
comunes es el aislar a la vctima.
Son muchas las formas en que se puede dar el fenmeno, y muchas de ellas difciles
de probar. Incluso el afectado puede empezar a dudar de s mismo y pensar que l es
culpable de su propio maltrato. Adems, normalmente el agresor logra implicar a otros
miembros de la organizacin, quienes pueden ser o no conscientes de lo que pasa.
Hasta que se consigue aislarlo o apartarlo del trabajo.
Estudiosos del mobbing han elaborado un listado de comportamientos que cuando se
presentan de manera frecuente pueden convertirse en casos de acoso laboral:
1. Los superiores jerrquicos niegan la posibilidad de comunicarse adecuadamente a
un trabajador; silencindolo, cuestionando la calidad de su trabajo o criticando su vida
privada, y amenazndolo con el fin de aislarlo. La imposibilidad de comunicarse puede
incluir que el trabajador sea interrumpido cuando habla o se evita el contacto visual
con l.
2. Los colegas rehuyen a un trabajador, no hablan con l; los superiores jerrquicos
prohben que se le hable; se le asignan lugares de trabajo aislado, se le hace el vaco,
se le anula, etc.
3. Acciones de chismorreos, ridiculizacin, mofa, burla de alguna discapacidad,
herencia tnica, creencias religiosas,manera de moverse o de hablar, humillaciones y
ataques a la reputacin o a la calidad profesional de un trabajador mediante
calumnias, confabulaciones o evaluaciones de trabajo poco equitativas.
4. No se le asignan tareas a un trabajador o se le asignan tareas sin sentido,
imposibles de realizar o inferiores a sus capacidades. Tambin puede tratarse de
cambios frecuentes en sus tareas y responsabilidades, con el objeto de disminuir sus
capacidades, rendimiento y responsabilidad laboral.
5. Ataques dirigidos a la salud de la vctima: violencia de tipo verbal, amenazas de
violencia fsica, exposicin a trabajos de alto riesgo o a exigencias y demandas
complejas, agresiones de tipo fsicas y psicolgicas
*Es importante tener presente que muchas situaciones ingratas en el trabajo no

constituyen necesariamente acoso. Lo que diferencia al acoso laboral de otros


problemas similares en el trabajo es la intencin de causar dao, el focalizar la accin
en una o varias personas, de forma repetida y por un periodo continuado de tiempo.
En ausencia de estas caractersticas podemos hablar de factores de riesgo en la
organizacin del trabajo pero no de acoso laboral. Hechos aislados de violencia, por
muy intensos que sean, no constituyen acoso laboral. Tampoco situaciones
permanentes de estrs laboral ni agotamiento en el trabajo, malas condiciones
laborales, de higiene o seguridad, ni una mala gestin del personal.

A continuacin se ilustrara una tabla donde se explica la diferencia entre Mobbing y


roces propios del trabajo:
Acoso Laboral o MobingRoces propios del trabajo
Actitud reservada de los autores; actan veladamente, clandestinamente, en la
oscuridad.
Actitud expresas y develadas de los autores; s acta de manera profesional y al
descubierto.
Comentarios y ordenes formuladas con un grado de abuso.
Expresiones o acotaciones hechas en el tiempo y lugar apropiado.
Permanencias en el tiempo de las actitudes abusivas.
Desacuerdo en minutos u horas.
Finalidad: el trabajador renuncie, abandone el trabajo, se retire voluntariamente;
apartar al trabajador del entorno laboral, perjudicar su salud y dignidad.
Finalidad: propia del punto de vista que se quiere priorizar y el consiguiente objetivo
laboral a lograr.
El dao especialmente psicolgico, del trabajador.
Sin dao, excepto el tpico malestar aparejado al conflicto.

1.7 Efectos del acoso laboral.


Las consecuencias del acoso laboral son desastrosas para quien lo sufre, finalizando
habitualmente con la expulsin o abandono del puesto de trabajo del afectado.
El acoso laboral conlleva muchos costos, no slo para las personas que lo sufren,
sino tambin para los grupos y equipos de trabajo que se ven involucrados. El temor
que provoca la vivencia de acoso en compaeros de trabajo puede ser tan paralizante
como la experiencia directa.
Los costos econmicos asociados a las licencias mdicas prolongadas, en general,
cuando se llega a configurar cuadros psiquitricos serios en las vctimas, son muy
altos. Los individuos quedan daados, las organizaciones pierden productividad y las
relaciones de confianza y convivenciaquedan seriamente deterioradas.
Por otra parte, el acoso laboral tiene un efecto daino sobre la autoestima de las
personas afectadas, pudiendo crear severas dificultades de reinsercin posterior a la

experiencia; puede pasar mucho tiempo antes de que pueda recuperarse la capacidad
productiva lesionada y reestablecerse la motivacin y seguridad para retomar el
trabajo.
A esto se suman los daos colaterales en la familia de los afectados y en la
organizacin, con resultados negativos para el clima laboral, con implicancias en el
nivel de rendimiento de la empresa.
Segn los estudios realizados por Marie France Hirigoyen, el acoso en el trabajo crea
estrs y angustia porque como no se le nombra, las vctimas responden mediante
reacciones inadecuadas que suelen agravar la violencia del acosador. Cuando estas
presiones se prolongan durante mucho tiempo la resistencia del organismo se agota y
no se puede evitar la aparicin de una ansiedad crnica acompaada de un estado de
aprensin.
Lo que distingue a una enfermedad que pudo ser originada por el acoso con
cualquiera otra relacionada con condiciones de trabajo difciles o incluso violentas, es
la humillacin y el ataque a su dignidad que padece la vctima, la vergenza de haber
sufrido tal ataque y no haber sabido qu hacer o haber permitido que las trataran as.
A las vctimas les avergenza haber sido vctimas y se sienten culpables de lo que les
sucede. La agresin suele hacerles perder los lmites de su espacio psquico; ya no
saben lo que es normal y lo que no lo es; lo que es fruto desu propia fragilidad y lo
que se debe a la destructividad del agresor. Viven aterrorizadas y acaban por
desequilibrarse.
Este desequilibrio se produce muchas veces a nivel psicosomtico; al no poder
expresarse verbalmente incide a travs del cuerpo. Pueden surgir estados depresivos
graves conducentes incluso al suicidio. La vctima no se deprime porque previamente
era una persona enferma o frgil sino porque la han privado de autoestima, la han
inducido a pensar que no vale nada. Conviene sealar que frente al acoso, las
mujeres acuden al mdico antes que los hombres, estn ms dispuestas a pedir
licencia y seguir un tratamiento, y los suicidios relacionados con el acoso son ms
frecuentes entre los hombres que entre las mujeres.
A ms largo plazo, mientras ms se prolongue el acoso y cuanto ms frecuentes sean
los ataques, mayor ser el riesgo de que se produzca un estado de estrs posttraumtico en la vctima. En ese caso, se revivir constantemente el acontecimiento
traumtico mediante recuerdos o sueos repetitivos, producindose una sensacin de
angustia permanente.
Por otra parte, la vctima de acoso suele manifestar reacciones de evitacin y procura
no pensar en el traumatismo, ni hablar de l. Esto es una especie de fobia de
evitacin de todo lo que recuerda la agresin y puede conducir a una actitud de
alejamiento temporal o definitivo de todo lo relacionado con el rea laboral o
profesional. Al mismo tiempo, se reduce el inters por actividades que antes
interesaban a la vctima, se experimenta sensacin de poco apego a losdems,

distancia y restriccin de los afectos, que puede tener graves repercusiones sobre la
vida personal y familiar.

1.8 Ocurrencia del acoso laboral


Con la puesta en marcha de la Reforma Procesal Laboral, la Direccin del Trabajo
comenz a implementar un nuevo procedimiento para atender denuncias relacionadas
con la vulneracin de derechos fundamentales las que comprenden, entre otras
materias, el acoso laboral o mobbing. La implementacin de manera gradual de la
reforma , no permiten una comparacin anual de las cifras, ni calcular tendencias. Por
lo tanto, y para efectos de este trabajo, se consideraron aquellos datos registrados a
partir de 2010, primer ao en que la reforma se encontraba implementada en todas
las regiones del pas.
Desde el ao 2008, y a partir del nuevo procedimiento implementado por la Direccin
del Trabajo, se consideran denuncias por hostigamiento laboral a todas aquellas cuya
materia denunciada tiene relacin con alguna vulneracin del trabajador, tales como:
vulneracin al respeto y proteccin a la vida privada y a la honra de la persona y su
familia, vulneracin de la inviolabilidad de toda forma de comunicacin privada,
vulneracin de la libertad de conciencia, la manifestacin de todas las creencias y el
ejercicio libre de todos los cultos que no se opongan a la moral, a las buenas
costumbres o al orden pblico, vulneracin de la libertad de emitir opinin y la de
informar, sin censura previa, en cualquier forma y por cualquier medio, sin perjuicio de
responder de los delitos y abusos que se cometan en el ejerciciode estas libertades,
vulneracin de la libertad de trabajo, vulneracin del derecho a la no discriminacin de
remuneracin por sexo, vulneracin del
derecho a la no discriminacin por ascendencia nacional u origen social, vulneracin
del derecho a la no discriminacin por edad, vulneracin del derecho a la no
discriminacin por nacionalidad, vulneracin del derecho a la no discriminacin por
opinin poltica, vulneracin del derecho a la no discriminacin por religin,
vulneracin del derecho a la no discriminacin por sindicacin, vulneracin del
derecho a la no discriminacin, vulneracin del derecho a la vida, a la integridad fsica
y squica del trabajador,
vulneracin del derecho a no ser objeto de represalias en el mbito laboral por el
ejercicio de acciones administrativas o judiciales(garanta de indemnidad).
Es posible que estas categoras no comprendan la totalidad de las conductas
constitutivas de acoso laboral, atendiendo a la diversidad de estas ltimas, por lo que
el siguiente anlisis contiene la limitacin de que las denuncias registradas no
contemplan la totalidad de las formas de mobbing.

Cuadro 1
Cantidad de denuncias interpuestas ante la Direccin del Trabajo
por acoso laboral, segn materia denunciada (2010 y 2011)

Materia denunciada (derecho vulnerado)


2010
2011
Vulneracin del derecho a la vida, a la integridad fsica y squica del trabajador
1140
1202
Respeto y proteccin a la vida privada y a la honra de la persona
y su familia
519
623
Inviolabilidad de toda forma de comunicacin privada
15
15Libertad de conciencia, manifestacin de todas las creencias
y ejercicio libre de todos los cultos que no estn opuestos a la
moral, a las buenas costumbres o al orden pblico
5
4
Libertad de emitir opinin e informar, sin censura previa,
en cualquier forma y por cualquier medio, sin perjuicio de
responder de los delitos y abusos que sean cometidos en el
ejercicio de estas libertades
15
8
La libertad de trabajo: ninguna clase de trabajo puede ser
prohibida, salvo que est opuesta a la moral, la seguridad o
salubridad pblica; o que lo exija el inters nacional y una ley
lo declare as
30
15
No discriminacin de remuneracin por sexo
12
No discriminacin por ascendencia nacional u origen social
6
7
No discriminacin por edad
4
5
No discriminacin por nacionalidad
3
6
No discriminacin por opinin poltica
5
No discriminacin por religin

1
2
No discriminacin por sindicacin
78
102
No discriminacin
189
166
Vulneracin del derecho a no ser objeto de represalias en el
mbito laboral por el ejercicio de acciones administrativas o
judiciales (garanta de indemnidad)
107
115
Total
2112
2287

Cuadro 2
Cantidad de denuncias interpuestas ante la Direccin del Trabajo por acoso laboral,
segn rama de actividad econmica (2010 y 2011)
Rama de Actividad economica
2010
2011
Actividades inmobiliarias, empresariales y alquiler
228
253
Actividades no especificadas y otras
138
333
Administracin pblica y defensa
30
28
Agricultura, ganadera, caza y silvicultura
65
73
Comercio
470
461Construccin
106
92
Enseanza
222
198
Explotacin de minas y canteras

28
17
Hogares privados con servicio domstico
26
32
Hoteles y restaurantes
151
179
Industrias manufactureras
179
159
Intermediacin financiera
33
44
Organizaciones y rganos extraterritoriales
2
Otras actividades de servicios comunitarios
198
163
Pesca
8
9
Servicios sociales y de salud
44
49
Suministro de electricidad, gas y agua
12
19
Transporte, almacenamiento y comunicaciones
172
178
Total
2112
2287

1.9 Tres factores que deben cumplirse para hablar de Mobbing


Existe consenso en que para definir un caso como de acoso laboral deben darse, a lo
menos, tres situaciones:
*Debe tratarse de situaciones sistemticas y continuas en el tiempo, excluyndose las
agresiones aisladas que pueden darse al interior de una empresa entre los miembros
de una organizacin.

*Las acciones deben generar efectos evidentes a nivel sicolgico y fsico de la


vctima. De acuerdo a la Organizacin Internacional de Trabajo (OIT), los sntomas
squicos que pueden presentar las vctimas son depresin, ansiedad, ataques de
pnico, irritabilidad, reacciones paranoicas, disminucin de la autoestima, entre otros.
*A nivel psico-fisiolgico, estn los disturbios gastrointestinales, alteracin del sueo,
disminucin del deseo sexual, taquicardias, vrtigo, sudoracin, trastornos
dermatolgicos. Es necesario que exista una diferencia de poder entre el/la agredido/a
y su/s agresor/es, ya sea este de carcter formal o informal.
Con estas condiciones a la vistapodemos distinguir el acoso laboral de otras figuras
con las que es posible confundirlo. Entre ellas podemos mencionar el estrs laboral,
que es un estado biolgico, lo que supone la existencia de un agente estresante y de
una reaccin del organismo sometido a la accin de ese agente. En el mbito laboral
el agente estresante estar constituido, por ejemplo, por las malas condiciones de
trabajo, caso en el cual no necesariamente estamos frente a un acoso moral .
No hay que confundir el mobbing, tampoco, con los conflictos temporales que pueden
darse al interior de la empresa entre sus distintos miembros. Esos casos, no implican
una actuacin reiterada en el tiempo, con el objetivo de daar a la vctima, sino que
responden principalmente a los trances normales generados entre personas que
interactan peridicamente.
Finalmente no podemos confundir esta figura con el ejercicio abusivo de la potestad
de direccin del empleador. El empleador cuenta con la facultad de determinar el
funcionamiento interno de su empresa, por lo que podra ordenar la extensin de las
jornadas o someter a sus dependientes a condiciones precarias de trabajo, buscando
obtener una mayor utilidad para su empresa.
Si bien estas conductas constituyen incumplimientos a la legislacin, lo son por otros
motivos, pero no constituyen casos de acoso laboral, puesto que son medidas
aplicadas de modo general a todos los trabajadores de las faenas y su objetivo es
principalmente econmico.

2.Caractersticas
2.0 caractersticas del acosador.
Es el elementoesencial del proceso, desde el momento en que es el protagonista en
muchos casos y el instigador en otros tantos de los actos de acoso sobre la vctima
A veces, sobre todo en procesos de acoso que han durado largo tiempo, no resulta
nada fcil determinar quin es el sujeto activo de las prcticas de acoso.

Sin nimo de ser exhaustivos, el perfil del acosador, al contrario de cmo veremos
posteriormente en el apartado dedicado a la vctima, suele responder a patrones
relativamente comunes. Generalmente, suele tratarse de personas no muy brillantes y
con cierto carcter envidioso, que han aprendido a moverse en el entorno laboral con
determinados recursos nada ortodoxos pero que, a la luz de la experiencia, le han
demostrado ser ms efectivos todava que las cualidades profesionales. Suelen tener
rasgos psicopticos, entendidos en el sentido de que son personas incapaces de
ponerse en el lugar del otro y suelen despreciar a los dems, centrndose
absolutamente en su propia persona, estos rasgos les impiden empatizar ni sentir
culpa, por eso interactan con las dems personas como si fuesen cualquier otro
objeto y las utilizan para conseguir sus objetivos. Evidentemente, y aun cuando
abunden entre los acosadores los psicpatas, tampoco estamos diciendo que todos lo
sean, pero si que su comportamiento revela rasgos psicopticos, propios de este tipo
personas.
Dos son los motivos principales por los cuales suelen seleccionar a sus vctimas, el
primero es el mero riesgo de que las cualidades personales y profesionales de stas
puedan hacerles sombra y elsegundo, que por cualquier extrao motivo lo puedan
considerar un enemigo, no necesariamente por motivos laborales. Ah entran muchos
casos de acoso por motivos discriminatorios, cuales pueden ser la ideologa poltica,
el sexo, la raza, la edad, etc.
Dentro de todo ello, es muy comn que el propio acosador no sea consciente de la
posible calificacin de sus actos como propios de una situacin de acoso laboral o
mobbing. Siempre encuentra justificacin para los mismos y los atribuye al carcter
conflictivo de la propia vctima. En el mejor de los casos, estima que el acosado ha
magnificado los hechos, y que tampoco son tan graves. A ello le va ayudar el coro de
pelotas que habitualmente acompaa al acosador y jalea sus comportamientos,
permitindole reafirmarse en sus actitudes. A ellos dedicamos el captulo siguiente
Los aclitos
Como ya hemos dicho, al contrario que el acosado, el acosador no suele nunca estar
solo. Un grupo de trabajadores, generalmente subordinados de l, pero otras veces
incluso superiores jerrquicos, van a secundar e incluso protagonizar muchos actos
de acoso. Todo ello hasta tal extremo que, muchas veces se confunde a alguno de los
aclitos con el propio acosador o instigador de todas las maniobras contra la vctima.
Los aclitos suelen compartir ciertos rasgos psicolgicos con el acosador, de tal forma
que suelen ser personas ms bien mediocres que tambin han aprendido a escalar
posiciones en la empresa por el tradicional procedimiento de hacer la pelota. Ests
personas suelen ser muy apreciadas por el acosador yaque, como advertamos en el
captulo anterior, ste suele ser un individuo muy receloso de cualquier trabajador que
pueda hacerle sombra y, precisamente, su grupo de aclitos, lo suele ser por su
inocuidad en este sentido.
Como ya dijimos, generalmente, los aclitos van a ser el contrapunto de la
discriminacin que sufre el acosado. De esta forma, ellos van a ser los receptores de
todos los beneficios que el acosador les otorga, a veces incluso en un patente acto de
recochineo ante la vctima que es quien sufre, por el contrario, todos los perjuicios.
Este grupo de trabajadores va a ser, generalmente, ferviente aliado del acosador y
ellos van a ser los posibles testigos de la otra parte caso de llegar el asunto a los

tribunales. Ni que decir tiene que muchas veces pueden ser un enemigo procesal ms
temible que el propio acosador, dado que aquellos estn revestidos de un falso halo
de imparcialidad del que carece ste. La labor del abogado en este punto siempre
tiene que ser ardua a la hora de intentar echar por tierra el montaje que el acosador
y sus aclitos van a presentar en el acto del juicio.
2.1 Perfil de victimas del acoso.
Cualquier persona es susceptible de acabar sufriendo acoso laboral, por lo que no hay
un perfil psicolgico claro de la vctima. Al contrario de lo que alguna gente se piensa,
la persona acosada no suele serlo por presentar deficiencias a nivel personal o
profesional que le hagan ser rechazado. Es decir, cuando alguien acosa a una
persona no lo hace porque sta sea incompetente o haga mal su trabajo o porque no
sepatrabajar en equipo y cree un mal clima laboral. Esas son las excusas que suelen
utilizar los acosadores pero la realidad es muy diferente.
Algunas de las caractersticas que ms se repiten entre quienes sufren acoso laboral
son las siguientes:
Las personas que sufren acoso laboral suelen ser envidiadas, ya sea por sus
caractersticas fsicas, psicolgicas o sociales.
Suelen ser personas con valores ticos elevados, con una elevada capacidad de
empata y sensibilidad ante el sufrimiento ajeno.
El mobbing suele afectar a personas con gran capacidad laboral y creatividad y que
son valorados en su puesto de trabajo. Su vala a nivel profesional puede ser
interpretada por el acosador como un peligro para sus propios objetivos y su status
laboral, lo que desata el acoso.
En algunos casos se trata de personas que se han negado a participar o callar ante
situaciones laborales poco ticas.
Otra caracterstica es la falta de respuesta ante los primeros sntomas de acoso. Las
vctimas suelen negarse a plantarse ante el acosador, pensando que la situacin
pasar por s sola.
Una caracterstica muy importante es la vulnerabilidad, es decir, se ataca con ms
frecuencia a la gente joven que a la adulta, a los trabajadores temporales antes que a
los fijos, a los inmigrantes antes que a la gente del lugar, a las mujeres antes que a los
hombres Cuantas menos posibilidades tenga la victima de enfrentarse a la situacin
o escapar de ella, ms fuerte se sentir el acosador.
Es importante resaltar tambin que el acosador evitar siempre a vctimas que
puedansuponer un peligro para l, como podran ser personas paranoicas o
narcisistas, demasiado similares a l como para enfrentarse.
Tambin hay u n tipo de personas que se llaman los observadores o indiferentes este
quiz sea el sector menos importante dentro de los protagonistas de una situacin de
acoso, quizs por estar constituido a su vez por el sector menos relevante del acoso.
Sin embargo, considero importante tenerlo en cuenta dentro de estas lneas, por
varias razones.
La primera es que, de alguna forma, es difcil concebir una situacin de acoso sin un
grupo de personas que cuando presenciaron estos actos, si bien no los jalearon ni los
apoyaron, s miraron para otro lado Salvo que estemos, ante esos pocos casos en los

que el apoyo a las acciones de hostigamiento propiciadas por el acosador sea


generalizado.
La segunda es que, dentro de esta amalgama de personas, no todo el mundo es
propiamente un indiferente, los habr equidistantes que consideren que, si bien no
est bien lo que hace el acosador, tampoco tienen muchos afectos por la persona del
acosado; pero los habr, sin embargo, carentes quiz del valor necesario para
enfrentarse al acosador, pero plenamente conscientes de lo reprobable de la conducta
de ste. En un momento dado del proceso, este grupo de personas puede pasar del
sector indiferente al de aliados de la vctima y sern los ms valiosos testigos a
aportar en un juicio, desde el momento en que son personas que, ms que por
motivos de amistad o camaradera con la vctima, deciden testificar por motivos ticos
o de principios,otorgando generalmente testimonios absolutamente cargados de
sinceridad y objetividad.
2.2 Niveles o grados de desarrollo del mobbing.
Los grados de acoso laboral estn determinados por la intensidad, duracin y
frecuencia con que aparecen las diferentes conductas de hostigamiento4. Se
distinguen tres grados:
Primer grado: la persona es capaz de hacer frente a los ataques de que es objeto y de
mantenerse en su puesto de trabajo. Algunas personas ignoran las burlas,
humillaciones y encaran a sus agresores. A pesar de esto, la vctima de acoso no
puede evitar sentir desconcierto, ansiedad e irritabilidad ante lo que sucede. Hasta
este momento, las relaciones personales de la vctima no suelen verse afectadas.
Segundo grado: en esta etapa es difcil que la persona pueda eludir los ataques y
humillaciones de las que es objeto. En consecuencia, mantenerse en su puesto de
trabajo o reincorporarse a l se hace ms difcil. Algunos sntomas que se manifiestan
en esta etapa son: sntomas depresivos, problemas gastrointestinales, insomnio,
abuso de sustancias, conductas de evitacin de toda situacin relacionada con el
tema. En esta fase los familiares y amigos tienden a restarle importancia a lo que est
sucediendo.
Tercer grado: la reincorporacin al trabajo es prcticamente imposible y los daos
psicolgicos que padece la vctima de acoso requieren de un tratamiento psicolgico
especializado. Los sntomas indicadores de esta etapa son: depresin severa,
ataques de pnico, conductas agresivas, intentos de suicidio. Asimismo, la familia y
amigos sonconscientes de la gravedad del problema.
2.3 Factores que intervienen en la aparicin de este tipo de acoso en la empresa
Existen ciertas condiciones de trabajo que favorecen la incidencia de acoso laboral y
donde su correccin y manejo puede prevenir de manera efectiva su presencia.
En general el acoso laboral es facilitado por ciertas estructuras institucionales y
formas de organizar el trabajo en las empresas e instituciones. Cuando las relaciones
laborales estn cruzadas por marcadas condiciones de competencia e individualismo,
frecuentemente las situaciones de acoso laboral no encuentren soluciones por vas
alternativas al conflicto ni reacciones solidarias de parte de los otros colegas.
Relaciones de trabajo en las que falta el respeto, la confianza y la lealtad, que se
desarrollan en un ambiente de alta competencia personal e individualismo, sin que

existan mecanismos claros para resolver desacuerdos y conflictos, y donde priman


estilos de gestin autoritarios y arbitrarios, son campo frtil para que se produzcan
situaciones de acoso laboral.
Asimismo, el riesgo de aparicin de conductas de acoso es menos frecuente en
organizaciones donde existen buenos equipos de trabajo, con una comunicacin
fluida, frecuente y abierta, y donde adems existen prcticas adecuadas de
enfrentamiento y resolucin de los conflictos, que se dan en todo tipo de relacin
humana. En una organizacin sana no slo no se da este tipo de conductas abusivas,
sino que adems no se permite y se sanciona cualquier tipo de conducta de acoso.
2.4 Factores de riesgointerno
Expertos han menciona entre los factores de riesgo que favorecen el surgimiento de
este tipo de conductas los siguientes:
*Un inadecuado diseo de los puestos de trabajo y la falta de definicin de las
funciones y tareas de cada persona.
* Una falta de valoracin de los empleados por parte de la organizacin
*Un inadecuado liderazgo
* Sistemas de comunicacin ineficaces
* Falta de participacin de los trabajadores en la toma de decisiones
* Lugares de trabajo con exposicin a altos niveles de exigencias y presiones
* Inexistencia de polticas de manejo y resolucin de conflictos
* Falta de polticas sancionadoras de las direcciones de la organizacin para las
conductas de acoso.
2.5 Factores de riesgo externo.
Existen una serie de condicionantes externos a la organizacin que pueden favorecer
las situaciones de acoso moral en los lugares de trabajo, como por ejemplo:
*El conjunto de valores y normas que predomina en la sociedad y que ejercen una
influencia negativa en la cultura de la organizacin
*La existencia de una fuerte competencia econmica de la sociedad actual
*Condicionantes del empleo, tales como flexibilidad, inestabilidad laboral, situaciones
de precariedad, que agudizan estas relaciones de abuso.
Para el abordaje de estos temas la empresa requiere contar con polticas de
prevencin, donde la organizacin cuente con una gestin adecuada de todos sus
riesgos, y donde exista una prevencin primaria que pasa por adoptar medidas que
mejoren la organizacin: promocin, seleccin, comunicacin, estilos de
mando,estabilidad laboral, horarios de trabajo, etc., el diseo de las tareas: demanda,
control, ritmos de trabajo, trabajo compartido y en equipo, etc., y la formacin de los
trabajadores: entrenamiento y conocimiento de la propia tarea, formacin para la
mejora de las relaciones, conocimiento de los factores de riesgo y las medidas
preventivas

3. Aspectos legales
3.0 Referencias hechas al derecho comparado que regula esta materia.
El acoso moral ha tenido una profusa discusin en el contexto europeo y
norteamericano, dando lugar a diversa literatura sobre el tema, examinndose los
fundamentos de l y poniendo de relieve la importancia creciente que ste ha
desarrollado en los ltimos aos. As, puede notarse que en forma gradual han ido
pases dando cabida a una incipiente pero vigorosa legislacin sobre el punto.
Entre los pases que ya cuentan con un acopio legislativo en este sentido se
encuentran Suiza y Francia.
En Suiza se cuenta con una normativa que data desde 1993 que se encuentra en la
Ley de Prevencin de Riesgos Laborales que los rige.
En tanto, en Francia, se cuenta tambin con legislacin al efecto, encontrndose sta
en la Ley de Modernizacin Social, pero la particularidad de ella estriba en que se
tipifica como delito estas prcticas con penas de multa y privacin de libertad.
En tanto en Espaa, si bien no existe an legislacin especfica sobre esta institucin
se han dictado sentencias acogiendo demandas por acoso laboral en atencin a la
Ley General de la Seguridad Social con base en su artculo 84.3, el cual no slo
seaplica a los accidentes sino tambin a las enfermedades de tipo corporal y
sicolgica, quedando el acoso laboral comprendido dentro de esta ltima, que
sucedan durante el trabajo existiendo as cada vez un ms acabado desarrollo del
tema pues adems existen proyectos de Ley que lo intentan consagrar
normativamente como un tipo penal para hacer extensiva la responsabilidad del
hostigador hacia la sede penal, aun cuando por la va ordinaria laboral los libelos ya
han prosperado utilizando slo la normativa vigente en lo no penal como se mencion.
3.1 Acciones de trabajadores en chile
En los casos en que se ha llegado a instancias judiciales, las acciones tomadas por
trabajadores han sido; accin de indemnizacin de perjuicios (para obtener reparacin
al dao sufrido), recurso de proteccin (para evitar que siga ocurriendo), despido
indirecto o autodespido (permite al trabajador terminar la relacin laboral accediendo a
indemnizaciones y recargos legales) y procedimiento de tutela de los derechos
fundamentales (que especifica una serie de medidas para terminar con el mobbing
que pudiera ejercer un empleador hacia sus trabajadores).
Esta ltima opcin se puede aplicar en las regiones I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII, XII y XIV.
En la Regin Metropolitana empezar a regir desde el 31 de agosto, y en las regiones
IX, X, XI y XV desde el 30 de octubre
3.2 Procedimiento de tutela de derechos
La Ley No. 20.087 incorpor al Cdigo del Trabajo, en el marco de una nueva
regulacin procesal laboral, el procedimiento de tutela destinado a amparar, entreotras
situaciones, los derechos fundamentales en el mbito laboral. Por su parte, la Ley No.
20. i23, tambin incorporada al Cdigo del Trabajo, regul las relaciones jurdicas
entre las empresas de servicios transitorios, las empresas usuarias de los servicios de
los trabajadores suministrados por aqullas y los trabajadores suministrados para
prestar servicios en estas ltimas. En ese contexto, el presente trabajo intenta
dilucidar si la empresa usuaria que vulnera los derechos fundamentales de los

trabajadores que se le han suministrado, es sujeto pasivo del referido procedimiento


de tutela. Para estos efectos se analizan, sucesivamente, cada uno de los tres
requisitos de aplicacin de dicho procedimiento, esto es, que en el contexto de la
relacin laboral se vulneren los derechos fundamentales protegidos como
consecuencia del ejercicio de las facultades del empleador
3.3 Relato y descripcin formal del contenido del proyecto de ley sobre acoso laboral
Este proyecto consta de cuatro artculos que consagran la institucin del acoso
laboral, establecindose un concepto de ste de naturaleza amplia, a fin de dar cabida
a todas sus formas, implantndose sanciones por la va de la multa a beneficio fiscal,
constando tambin con un plazo de prescripcin de brevsimo tiempo para que la
vctima pueda efectuar la denuncia correspondiente.
Adems cabe agregar que se le hace aplicable la institucin regulada en el artculo
171 del Cdigo del ramo, que establece la posibilidad de que el trabajador que haya
sido vctima de acoso laboral pueda ejercer elautodespido con el pago de las
indemnizaciones legales y convencionales que correspondan en conformidad con la
ley y con la estipulacin de las partes.
Por consiguiente, y con el mrito de los antecedentes expuestos, vengo en someter a
la consideracin de esta H. Corporacin, para ser tratada en la actual Legislatura
Ordinaria, de sesiones del H. Congreso nacional, el siguiente:
PROYECTO DE LEY:
ARTCULO NICO.- Agrgase el siguiente Ttulo VII al Captulo IV del Libro I del
Cdigo del Trabajo denominado De las prcticas que constituyen acoso laboral y de
sus sanciones:
Titulo VII
Artculo 183 bis A.- El acoso laboral, llamado tambin sicoterror laboral, es una
prctica que importa una violacin a los derechos esenciales que emanan de la
persona humana.
Para efectos de este Cdigo se entender por tal, la situacin en que el empleador, o
uno o ms trabajadores, o aqul y uno o ms de stos, ejercen o manifiestan por
hechos o por dichos una particular forma de violencia sicolgica de carcter extremo,
premeditadamente o no, con regularidad sistemtica y durante un tiempo prolongado
sobre otro trabajador en el lugar de trabajo comn, con el fin de provocar un
menoscabo material y personal en ste.
Artculo 183 bis B.- El trabajador, quien hubiere sido vctima de prcticas que den
lugar a acoso laboral, deber denunciarlas en un plazo de 60 das hbiles contados
desde el ltimo acto que las constituya.
Las denuncias sobre acoso laboral podrn ser recibidas por la Inspeccin del Trabajo
respectiva, las que de conformidad a las normaspertinentes, conocer de ellas
pudiendo aplicar las sanciones que a continuacin se expresan. Historia de la Ley N
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MOCIN PARLAMENTARIA
Artculo 183 bis C.- El acoso laboral ser penado con multa a beneficio fiscalde 10 a
50 a UTM, sin perjuicio de las acciones que el trabajador pudiera ejercer en
conformidad a las reglas generales.
Artculo 183 bis D.- La comisin de un acto que importare una prctica de acoso

laboral debidamente acreditada, se entender como un incumplimiento grave a las


obligaciones que impone el contrato.
En consecuencia, el trabajador quien hubiere sido vctima de acoso laboral, podr
ejercer el derecho que se le confiere en el artculo 171, cuando el acosador laboral
sea el empleador, o quien lo represente en conformidad al artculo 4 de este Cdigo.
3.4 Contenido del proyecto.
Desde 2003 est en trmite en el Parlamento un proyecto de ley que busca modificar
el Cdigo del Trabajo, sancionando las prcticas de acoso laboral, iniciativa aprobada
en su primer trmite constitucional ante la Cmara de Diputados. En el Senado se
encuentra aprobado el proyecto en general, y se han formulado las indicaciones
respectivas.
La idea matriz del proyecto, segn se desprende del primer informe de la Comisin de
Trabajo y Seguridad Social, es incorporar a la legislacin laboral y al Estatuto
Administrativo un sistema de proteccin y sancin frente a las prcticas de acoso
laboral.
El proyecto contempla, principalmente, agregar un nuevo ttulo el VI al libro II del
Cdigo del Trabajo, denominado Delacosolaboral y de su sancin, en el que el
acoso laboral es entendido como una prctica que importa una violacin a los
derechos esenciales que emanan de la persona humana y es incompatible con el
principio de respeto a su dignidad.
Analizaremos principalmente el artculo del proyecto de ley referido al concepto de
acoso laboral, atendida la importancia que tiene su delimitacin para su tratamiento.
El inciso segundo del artculo 211 bis A define esta figura, sealando que se
entender por acoso laboral, toda accin u omisin grave y reiterada del empleador, o
de uno o ms trabajadores, ejercidas en contra de un trabajador en el lugar de trabajo
comn, y que implique alguna forma de violencia o coaccin psicolgica, teniendo
como objetivo o resultado provocar un menoscabo personal o material en el afectado,
o bien poner en riesgo su situacin laboral.
Al analizar esta definicin, destaca que el acoso laboral incluira tanto las acciones
como las omisiones. Esta redaccin no corresponde al proyecto original, que limitaba
las conductas exclusivamente a la realizacin efectiva de acciones. As, esta
enmienda ampla las conductas que pueden constituir acoso laboral.
Artculo 183 bis A.- El acoso laboral, llamado tambin sicoterror laboral, es una
prctica que importa una violacin a los derechos esenciales que emanan de la
persona humana.
Para efectos de este Cdigo se entender por tal, la situacin en que el empleador, o
uno o ms trabajadores, o aqul y uno o ms de stos, ejercen o manifiestan por
hechos o por dichos una particular forma deviolencia sicolgica de carcter extremo,
premeditadamente o no, con regularidad sistemtica y durante un tiempo prolongado
sobre otro trabajador en el lugar de trabajo comn, con el fin de provocar un
menoscabo material y personal en ste.
Artculo 183 bis B.- El trabajador, quien hubiere sido vctima de prcticas que den
lugar a acoso laboral, deber denunciarlas en un plazo de 60 das hbiles contados
desde el ltimo acto que las constituya.
Las denuncias sobre acoso laboral podrn ser recibidas por la Inspeccin del Trabajo
respectiva, las que de conformidad a las normas pertinentes, conocer de ellas

pudiendo aplicar las sanciones que a continuacin se expresan.


Historia de la Ley N 20.607
Pgina 10 de 189 ARTCULO NICO.Agrgase el siguiente Ttulo VII al Captulo IV del Libro I del Cdigo del Trabajo
denominado De las prcticas que constituyen acoso laboral y de sus sanciones:
Titulo VII
MOCIN PARLAMENTARIA
Artculo 183 bis C.- El acoso laboral ser penado con multa a beneficio fiscal de 10 a
50 a UTM, sin perjuicio de las acciones que el trabajador pudiera ejercer en
conformidad a las reglas generales.
Artculo 183 bis D.- La comisin de un acto que importare una prctica de acoso
laboral debidamente acreditada, se entender como un incumplimiento grave a las
obligaciones que impone el contrato.
En consecuencia, el trabajador quien hubiere sido vctima de acoso laboral, podr
ejercer el derecho que se le confiere en el artculo 171, cuando el acosador laboral
sea el empleador, o quien lo represente en conformidad al artculo4 de este Cdigo.
Otras modificaciones a la legislacin vigente
Hay que destacar que este proyecto, adems de incorporar un nuevo ttulo al libro II al
Cdigo del Trabajo, modifica algunas de sus disposiciones al agregar, en el artculo
160 N 1 letra f), el acoso laboral como causal de trmino del contrato de trabajo, la
que habilita al trabajador a hacer uso del despido indirecto, regulado en el artculo 171
del Cdigo.
Asimismo, tambin busca regular esta figura para los funcionarios del sector pblico,
al incorporar entre las prohibiciones a que estn afectos los funcionarios pblicos
-regidos por el Estatuto Administrativo y por el Estatuto Administrativo para
Funcionarios Municipales- el realizar todo acto calificado como acoso laboral en
conformidad con lo dispuesto en el Cdigo del Trabajo.
4. Conductas
4.0 consecuencias del maltrato psicolgico
A principios de los 90nel psiclogo sueco Heinz Leyman introduce este concepto para
referirse al fenmeno de hostigamiento, acoso moral o agresin psicolgica hacia una
persona en el lugar de trabajo, por parte de tus compaeros o supervisores en forma
deliberada, y que produce como consecuencia en la victima transtornos sociales y
afectivos.
Algunos sntomas psquicos son:
Depresin
Ansiedad
Ataques de pnico
Irritabilidad
Reacciones paranoicas
Disminucin del autoestima
Y adems el estado psico-fisiologico se ve afectado por:
Cefaleas
Disturbios gastrointestinales

Alteracin del sueo


Disminucin en el acto sexual
Taquicardias
Vrtigo
Sudoracin
Trastornosdermatologicos
4.1 Como influyen nuestras verbalizaciones y estados de nimo en el entorno
La manipulacin del lenguaje es una herramienta propia del acosador psicolgico, ya
que pretende ocultar el ejercicio de la violencia y al mismo tiempo utiliza informacin
privilegiada para daar. Es necesario comprender su poder seductor. En el registro de
la comunicacin perversa, hay que impedir que el otro piense, comprenda, acte;
yase trate de la vctima o del entorno.
Adems las verbalizaciones son formalidad ms complejas de acoso laboral, debido a
su gran dao y difusin. Ya que con este daa directamente e indirectamente, por un
lado puede atacar con insultos, improperios y burlas a su vctima, como tambin
puede hablarle a terceros calumnias, rumores, etc.
Por otro lado el estado de animo afecta en un gran porcenaje de la vida del
involucrado, comenzando por la concentracin y rendicin en sus labores cotidianas
de trabajo, afectando asi tambin toda una cadena posterior al trabajo individual del
acosado.
Cuando el acoso persiste el entorno afectado no es solo el laboral si no el familiar y
sexual, convirtindose en una tortura total para la vctima , debido que considera que
todos los mbito de su vida estn resultando mal, y en ese momento la vctima se
comienza a cuestionar si culpa de ella, siendo que no es culpa de la vctima sino solo
una cadena de efectos provocados por su acosador.
4.2 Autocritica he pecado de Mobbing alguna vez?
No, pero si he tenido encuentros con personas de lo menos cordiales, de los cuales
una vez terminamos a gritos ycon descalificaciones personales, pero ms all de eso
o llegar al punto de Mobbing nunca.
Pero si he sido testigo y observadora de Mobbing, incluso me atrevera mas a decir
que soy una vctima de Mobbing, debido a sucesos que he tenidos con mis colegas de
trabajo.
4.3 como puedo detectar si estoy desarrollando esta conducta.?
Primero si se estuviese realizando esta conducta, tiene que haber ciertos factores que
se cumplas como:
Intencin de hacer dao
Ser reiterados actos
Haber sierto grado de acoso (miradas intimidadoras, malas palabras,
insultar,burlarse,etc)
Aislar a la victima
Como antes mencionado, cumpliendo con el perfil del acosar ms los actos que se
consideran acoso laboral ya estars considerada como conducta acosadora.
A continuacin ilustrare un test, para que puedan identificar si has sufrido o sufres
algn grado de acoso laboral
Lea cada lnea de la LISTA DEL TEST DE ACOSO LABORAL y marque:
1. En la columna I: Si NO le ocurre cada conducta descrita

2. En la columna II: A B C para saber con que frecuencia le ocurre


3. En la columna III: D E para comparar con sus compaeros
SITUACIONES
I
OCURRENCIA
II
DESDE CUANDO
III
COMPARACION CON MIS COMPAEROS
PUNTOS
NO
SI
A.DIARIA
MENTE
B.UNA VEZ A LA SEMANA
C.ALGUNAS VECES EN EL MES
d. igual a mis compaeros
C. ms que mis compaeros
1. Recibo ataques a mi reputacin.

2. Han tratado de humillarme o ridiculizarme en pblico.

3. Recibo burlas, calumnias o difamaciones pblicas.

4. Se me ignora oexcluye de las reuniones de trabajo o en la toma de decisiones.

5. Se manipulan las situaciones de trabajo para hacerme caer en errores y despus


acusarme de negligencia o ser un mal trabajador(a).

6. Se extienden por la empresa rumores maliciosos o calumniosos sobre mi persona.

7. Se ignoran mis xitos laborales y se atribuyen maliciosamente a otras personas o


elementos ajenos a l, como la casualidad, la suerte, la situacin del mercado, etc.

8. Se me obstaculizan las posibilidades de comunicarme con compaeros y/o con


otras reas de la empresa.

9. Se me interrumpe continuamente cuando trato de hablar.

10. Siento que se me impide expresarme

11. Se me ataca verbalmente criticando los trabajos que realizo.

12. Se me evita o rechaza en el trabajo (evitando el contacto visual, mediante gestos


de rechazo explcito, desdn o menosprecio, etc.)

13. Se ignora mi presencia, por ejemplo, dirigindose exclusivamente a terceros


(como si no la viera no existiera)

14. Los trabajos o actividades que se me encargan requieren una experiencia superior
a las competencias que poseo, y me las asignan con la intencin de desacreditarme
y/o desvalorizar mi trabajo.

15. Se me critica y descalifica tan severamente en mi trabajo que ya dudo de mi


capacidad para hacer bien mis tareas.

16. Se bloquean o impiden reiteradamente las oportunidades que tengo de algn


ascenso o mejoraen mi trabajo.

17. hace un tiempo que no se me asignan tareas a realizar en mi lugar y la jornada de


trabajo

Para saber si ha existido una situacin de acoso laboral debe realizar el siguiente
clculo:
1. En cada situacin en la que haya contestado SI + (A) (B) + (E) ponga un punto (1)
en la columna (F)
2. Sume hacia abajo (en forma vertical) todos los puntos de la columna (F) , y
compare la cantidad de veces con la tabla siguiente:
0 a 3 puntos en la Tabla F=Nula o Baja Presencia de acoso laboral
4 a 7 puntos en la Tabla F=Presencia de acoso laboral de Mediana intensidad
8 ms puntos en la Tabla F=Presencia de Acoso laboral de Alta intensidad
Clasificacin
Nula o Baja Presencia de acoso laboral: Ud. no ha sido acosado/a en su trabajo. Las
pocas situaciones de hostigamiento que ha enfrentado no son suficientes para
constituir una situacin efectiva de acoso laboral.
Presencia de acoso laboral de Mediana intensidad: Ud. ha sido vctima de acoso
laboral. Probablemente Ud. ha sido objeto de un trato denigrante o ingrato en su
trabajo, diferente al que reciben sus colegas y por un tiempo superior a tres meses,
que le hace sentirse perseguido y subvalorado en su trabajo.
Presencia de Acoso laboral de Alta intensidad: Ud. ha sido vctima de acoso laboral
intenso, en el que se ha verificado en contra suya acciones graves y reiteradas de
hostigamiento en su lugar de trabajo.

5.Prevencin
5.1 factores de proteccin para evitar el Mobbing
La empresa debe contar con una poltica preventiva:tener conocimiento de todos los
factores de riesgo para la salud y seguridad de los trabajadores, contar con medidas
de correccin y prevencin de estos riesgos.
Establecer mecanismos de difusin de las medidas de prevencin.
Capacitar a los trabajadores, miembros de Comits Paritarios de Higiene y Seguridad,
sindicatos y a todo el personal de la empresa, sobre las medidas para prevenir el
acoso laboral.
Tener una buena organizacin laboral, para as lograr grupos de trabajos que puedan
superar obstculos y conflictos
Fijar procedimientos de manejo de conflictos para prevenir conductas de acoso:
creando un sistema de quejas y denuncias y un procedimiento para abordar e

investigar estos conflictos.


Otra alternativa que puede contribuir a eliminar la posibilidad de que exista acoso en
el trabajo es la aplicacin de buenas prcticas laborales en las empresas, que cada
organizacin adopte conforme a su estilo de gestin y cultura particulares, medidas
para prevenir la ocurrencia de acoso moral.
Para evitar la aparicin de conductas de acoso se requiere conocerlas, difundirlas y
establecer claramente que tales conductas no sern aceptadas en la empresa. Las
acciones a realizar pueden ser variadas y dependern del nmero de trabajadores as
como de los recursos con que cuente la empresa para desarrollar estas acciones
5.1 Figar estndar de conductas deseables
a travs del entrenamiento, conocimiento y discusin sobre el acoso laboral, partiendo
por los encargados y representantes de la empresa y de los trabajadores, expertos de
salud yseguridad, Comits Paritarios, de manera que conozcan las conductas que no
sern aceptadas por la empresa y as estos trasmitirlos a sus trabajadores a cargo
Tambin contar con un cdigo de conducta que refleje la poltica de la empresa
respecto de estas conductas inadecuadas, dejando claro que ellas no sern toleradas
en la organizacin, fijando sanciones cuando se comprueben casos de acoso.
Este cdigo de conducta debe ser conocido por todos los integrantes de la empresa, a
travs de mecanismos de debate, discusin y difusin para que sea cabalmente
comprendido y asumido por todos.
5.2 Fijar procedimientos de manejo de conflictos
Un conflicto comienza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta
negativamente algn aspecto psicolgico, fsico o territorial de la otra parte. El dao
puede ser real (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la
parte afectada (dao subjetivo).
E TAPA 1: C ONOCIMIENTO
En esta etapa las partes toman conocimiento de la confrontacin, que es uno de los
primeros indicios de existencia del conflicto. Se reconocen necesidades o valores
ncompatibles a travs de un posicionamiento.
Hay una alta energa emocional en esta etapa: miedo, agresin o ataque o una
reaccin de autodefensa.
E TAPA 2: D IAGNSTICO
En esta etapa se evala si el conflicto es de necesidades o valores.
Si el conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las partes, es decir, si
afecta el tiempo, dinero, los recursos, entonces es de necesidades.
Si ataca el respeto, la imagen profesional, elstatus, o los intangibles es un conflicto
sobre valores.
E TAPA 3: R EDUCCIN
Esta etapa envuelve la reduccin del nivel de energa emocional, y la comprensin de
las diferencias. Incluye un compromiso de ambas partes para acordar reducir las
conductas y actitudes negativas de uno hacia el otro.
Consiste en explorar las diferencias y generar respeto mutuo.
E TAPA 4: S OLUCIN

Esta etapa comprende la visualizacin de las alternativas de soluciones al conflicto, y


el establecimiento de acuerdos sobre los cursos de accin posibles, que satisfagan
los intereses de ambas partes .
CONFLICCIN, DECONFLICCIN Y PROYECTO
Confliccin:
Confliccin es el proceso de establecer, promover, alentar o proyectar el conflicto. Se
refiere al esfuerzo real puesto en la creacin del conflicto, al proceso que tiene lugar
antes
Deconfliccin :
Es lo opuesto a la confliccin. Se refiere al proceso de eliminacin o disipacin del
fundamento del conflicto. Consiste en la tarea de desarticulacin de los elementos que
preceden al conflicto.
Proyecto:
El proyecto implica algo que debe ser alcanzado, una proyeccin hacia delante de las
partes involucradas en el conflicto.
5.3 propiciar un buen ambiente laboral
Una de las claves para que tu empresa marche bien es el clima organizacional, es
muy importante para tus colaboradores desempearse y desarrollarse en un clima
positivo que maneje una buena comunicacin, encuentre la motivacin necesaria y
promueva la buena integracin con sus compaeros; esto permitir que cada persona
se desenvuelva con total libertadlogrando sus objetivos personales como tambin
siendo parte de la grandes metas de la organizacin. Para lograr esto es importante
que t, quien diriges todo o ests a cargo, lo propicie; por eso a continuacin te
comparto algunos tipos que te pueden ayudar a hacer ms fcil la tarea de mantener
un clima ptimo dentro de tu organizacin.
Usa el termmetro; siempre es bueno medir cmo va el clima en tu organizacin y
conocer cules son las posibles fallas y molestias de tus colaboradores para poder
generar la solucin ms apropiada.
Genera espacios de dilogo; te sugiero que estos sean aproximadamente de una
hora, una o dos veces a la semana, para poder saber cules han sido los
inconvenientes o problemas que han estado enfrentando tus colaboradores, as como
tambin reconocer su esfuerzo, dedicacin y las soluciones que ellos mismos han
planteado.
Realiza dinmicas de integracin; rene a tus colaboradores una o dos veces al mes y
lleven acabo diversos juegos o desafos que contribuyan con la integracin del equipo.
Juego de roles; el hecho de poder asumir distintos roles desde administrador a cliente,
fortalece el respeto y valoracin de los colaboradores hacia sus puestos o cargos
como tambin el esfuerzo y trabajo de sus compaeros. Como dicen es fcil criticar y
culpar a otros de los errores en la organizacin pero la mejor forma de solucionar
estas rencillas es ponindose en los zapatos del otro, ya que el poder conocer de
cerca las dificultades que cada uno enfrenta en su cargo proporcionar una nueva
visin frente al entorno y tambinforjar un lazo de integracin reconociendo lo
importante que es el trabajo de cada uno para la realizacin de un objetivo.

Recuerda las fechas importantes; siempre escuchamos que el trabajo llega a


ser tu segundo
gar, y es que ms de ocho horas de tu da la compartes con tus compaeros
dentro de la oficina, por ende as como un integrante de la familia no podemos
dejar de saludarte por tu cumpleaos, el nacimiento de tu hijo, darte el apoyo
en caso de encontrarte mal de salud y felicitarte por cada uno de tus logros. No
es necesario hacer las cosas ms caras o lujosas para expresarle a esa persona
lo importante y valioso que es que forme parte de nuestra familia.
Capacitacin constante; as como t exiges grandes resultados es necesario
que le des a cada uno las herramientas necesarias para poder cumplir con el
reto, el siempre generar y compartir nuevos conocimientos entre tus
colaboradores ser beneficioso tanto para ellos como par ti.
Recuerda, al momento que formas tu propia empresa o diriges una organizacin es
como dirigir una familia, cada una de las personas que trabajan junto a ti necesitan
diversos componentes que haga ms fcil la convivencia con los dems integrantes,
pero sobre todo, tienen que sentirse parte de tu organizacin y eso se logra dndoles
el reconocimiento as como tambin el lugar que les corresponde dentro de la misma.

5.5 La importancia del trabajo en equipo


La idea de trabajo en equipo es una idea que existe desde el momento en que el ser
humano comenz a vivir en sociedades y requiri para ello la colaboracin detodos
los miembros de una comunidad. En la actualidad, el concepto est muy relacionado
con las dinmicas de trabajo grupal de diferentes mbitos y reas como el laboral, el
estudiantil, incluso el familiar. La importancia del trabajo en equipo surge entonces por
el hecho de que se considera que mientras ms personas se aboquen de manera
comprometida en la realizacin de una actividad, mejores y ms efectivos sern los
resultados.
Es muy comn encontrar la idea de trabajo en equipo especialmente en los mbitos
laborales en los que grupos de varias personas pueden armarse
con objetivos especficos, en algunos casos siendo estos grupos temporales y otras
veces permanentes. El objetivo del trabajo en equipo es poner ms capacidades,
inteligencias, ideas y destrezaal servicio de una tarea o actividad, de modo tal que por
el mismo hecho de compartir esa actividad los resultados se den de manera ms
rpida y slida.
El trabajo en equipo supone siempre una dinmica especial que puede variar de
grupo a grupo y que es, en definitiva, lo que hace que ese conjunto de personas
funcione o no. As, lo que puede servir para un grupo de personas puede no ser til
para otro. El trabajo en equipo supone tambin que uno puede llegar a conocer ms
profundamente a sus compaeros, conociendo sus capacidades, sus limitaciones, su
forma de pensar y de enfrentar diferentes situaciones, etc. Esto se hace muy visible
por ejemplo en los trabajos en equipo realizados en mbitos empresariales o incluso
en los que forman parte de distintos niveles de gobierno en los cuales serequieren
muchas reas y grupos de personas a disposicin. La importancia del trabajo en
equipo tiene que ver entonces con que el mismo se basa en ideas como
la convivencia, la comprensin, la tolerancia, el respeto por el otro y el
aprovechamiento grupal de ideas que individualmente quizs no rendiran de la misma

manera.
5.6 la importancia de un buen liderazgo
La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero
conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes en la direccin de
las empresas y la dificultad de hallar lderes para ste puesto.
Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:
Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de
competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas
nacionales de otras empresas. La aparicin de nuevas tecnologas produce un efecto
similar.
Este cambio est llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse
susestrategias, polticas y mtodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios.
Como consecuencia las empresas estn pidiendo a us gerentes y ejecutivos que
desarrollen nuevos productos, canales de produccin, mtodos de comercializacin,
etc., esto exige algo ms que experiencia tcnica, capacidad administrativa y
conocimientos de gestin tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo.
Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de
liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.
La competencia exige un nmero cada vez mayor dejvenes que coordinen grupos
formados por gerentes de produccin, de comercializacin y de ventas, en el
desarrollo de nuevos productos.
LIDERAZGO: Se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversacin diaria:
Para aludir al proceso de llevar a un grupo de personas en una
determinada direccin por medios no coercitivos.
Para aludir a personas que desempeen papeles en los que se espera exhiban su
liderazgo.
Pero una empresa en comn utiliza la primera definicin ya que es aplicada como un
proceso en cambio en el caso de la segunda se utiliza ms en la vida diaria.
Un buen liderazgo conduce a la gente a una direccin que es la que realmente
conviene a Largo Plazo.
LIDERAZGO Y DIRECCIN.
Existen cuatro procesos bsicos con los que se lleva a cabo la direccin moderna.
1. Planificacin: Es deducir la forma lgica, los medios precisos para llegar a ciertos
fines establecidos.
2. Elaboracin de presupuestos: Es la parte del proceso de planificacin relacionada
con las finanzas de la organizacin.
3. Organizacin: En este proceso se debe crear una estructura formal que pueda
llevar a cabo los planes. Para esto se han creado una serie de tcnicas con los que se
lleva a cabo la organizacin ms efectiva.
4. Control: El control es el proceso que est al tanto de resolver cualquier problema
que surja en el plan por medio de la autoridad formal.
Direccin y liderazgo pueden ser algo muy diferente. Puede que la estructura formal
de que dispone un ejecutivo y la red de relaciones de colaboracin que necesita sean
completamente diferentes. Tambin escierto que los procesos de controlar y motivar a
las personas pueden ser radicalmetne distintos.
Podemos decir que la direccin es diferente del liderazgo ya que se basa en un
conjunto de instrumentos y tcnicas concretas.

LIDERAZGO E INICIATIVA EMPRESARIAL


El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en cierto
modo similar y en cierto modo diferente de que se ha considerado como
iniciativa empresarial. Pero al revs de lo que ocurre con los lderes efectivos, los
empresarios de xito suelen ser personas muy independientes, poco tolerantes y muy
competitivas y esto est bien mientras se limiten a estar al frente de sus propios
negocios independientes. Quiz la razn por la que algunas personas no pueden
imaginarse una empresa en la que docenas o centenares de trabajadores acten
como lderes es por que su idea de lder coincide con la que hemos dado de ese tipo
de empresarios.
Es un liderazgo el que tiene una visin amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es
de criterio amplio y general en un mundo que, tiende a centrarse en lo estrecho y lo
especializado.
II. TEORAS SOBRE LIDERAZGO
Dentro del tema de liderazgo existen algunas teoras de diferentes autores que
durante aos han dedicado -o dedicaron- sus vidas a la investigacin de este tema
para su mejoramiento dentro de las empresas, aqu presentaremos slo algunas y las
que en cierto modo se pueden considerar como las ms importante y que han
sobresalido entre otras.
TEORA DE LOS RASGOS
La teora de los rasgos asla caractersticas que distinguen alos lderes de los que no
lo son. Segn la teora de los rasgos el lder debe poseer las caractersticas
adecuadas para que el individuo sea un lder efectivo.
Las caractersticas que los distinguen son:
Empuje: Lderes que presentan un alto nivel de esfuerzo y muestran iniciativa.
Deseo de dirigir: Tienen un fuerte deseo de dirigir a otros sin dejar de asumir
responsabilidades.
Honestidad e integridad: Los lderes construyen relaciones de confianza con los
dems y muestran una alta consistencia entre su palabra y los hechos.
Confianza en s mismos: Los subordinados ven a sus lderes como carentes de
dudas. Y los lderes se deben sentir seguros de s mismos.
Inteligencia: Los lderes deben ser capaces de generar expectativas, resolver
problemas y tomar decisiones correctas.
Conocimiento relativo al trabajo: Los lderes tiene un alto grado de conocimiento
acerca de la compaa, la industria y las cuestiones tcnicas.
ESTILO AUTOCRTICO-DEMOCRTICO
El estilo autocrtico describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la
autoridad, y limita la participacin de los subordinados.
El estilo democrtico los lderes de este estilo describen a un dirigente que tiende a
involucrar a los subordinados en la toma de decisiones delegar autoridad y alentar a la
participacin de mtodos y metas de trabajo entre todos.
TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN
El proceso organizacional puede verse de dos maneras. Se considera como un
proceso creativo, en el que un gran nmero de pequeas unidades de trabajo se
convierte en diferentesdepartamentos, secciones y en toda una institucin. Tambin la

organizacin puede considerarse como un proceso analtico por el cual un rea en


particular de trabajo se subdivide en secciones, departamentos y
en trabajosasignados a diferentes personas en particular. En este segundo enfoque es
ms apropiado cuando se trata de organizar un grupo laboral, por que se empieza
ordenando la cantidad de trabajo que debe hacerse, es decir, desde este punto de
vista la organizacin se logra gracias a la divisin de trabajo y la delegacin del
mismo.
La divisin del trabajo se lleva a cabo por medio del proceso de jerarqua ya que
proporciona una escala de labores de acuerdo con niveles de responsabilidad, este
proceso es casi universal y existe en toda relacin supervisor-subordinado.
Tambin dentro de la divisin del trabajo existe la divisin por funcionalizacin, es
decir que divide las diferentes clases y obligaciones.
Delegacin: las relaciones y obligaciones determinadas por la divisin del trabajo se
comunican y asignan a las personas, que se define como asignacin de labores,
autoridad y responsabilidad hacia terceros. La delegacin permite que los gerentes
extiendan su influencia ms all de sus propios lmites personales de tiempo, energa
y conocimientos.
Una delegacin deficiente puede ser causa importante del fracaso gerencial y por lo
tanto empresarial, ya que algunos gerentes son perfeccionistas y por lo tanto no son
capaces de confiar en que otro haga el trabajo. Y otros creen que al delegar un trabajo
se despojan de l y temen debilitarse; es por esoque todo gerente debe entender que
la delegacin es el primer paso para cualquier tipo de administracin.
TEORA DE ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD
la delegacin da autoridad a todo gerente, de alto o de menor nivel, el poder de un
gerente para usar esa autoridad depende de la disposicin de los empleados para
aceptarla, esto se conoce como la zona de aceptacin de la autoridad del empleado
y de aqu resulta la teora.
En la mayora de los casos, cuando el trabajo se delega, el subordinado es dejado en
libertad para elegir una responsabilidad dentro de un cierto tipo de conducta, pero aun
si se le dice al empleado que haga tal o cual tarea, ste tiene la opcin de hacerla o
no y de aceptar las consecuencias.
TEORAS DE CONTINGENCIA
Son las teoras que distinguen diferentes estructuras y procesos de la organizacin
para lograr la eficiencia en situaciones alternas.
El punto de vista de contingencia exige un cambio fundamental de filosofa: hay que
abandonar el punto de vista tradicional de que hay formas preferidas de organizar que
podran permanecer relativamente fijas o a lo largo del tiempo.
EL MODELO FIEDLER
Esta teora fue desarrollada por Fred Fiedler y en esta propone que el desempeo de
grupo efectivo depende de la conjuncin apropiada entre el estilo de l lder de
interactuar con sus subordinados y el grado en el cual la situacin permite al lder
controlar y ejercer influencia.
Este modelo se basa en la premisa de que cierto estilo de liderazgo y las diferentes
situaciones y luego identificar las combinaciones apropiadas de estilo ysituacin.
TEORA SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los
subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo

adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente o disponibilidad de los


subalternos.
El liderazgo situacional emplea dos dimensiones que son el comportamiento hacia las
tareas y hacia las relaciones. En esta teora se dan cuatro estilos de liderazgo
especfico que son:
Decir: El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde
realizarn diversas tareas.
Vender: El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de
apoyo.
Participar: El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel
principal del lder es facilitar y comunicar.
Delegar: El lder proporciona poca direccin y apoyo.

TEORA DE LA RUTA-META
Esta teora fue desarrollada por Robert House, y dice que el comportamiento de un
lder es aceptable para los subordinados siempre y cuando o contemplen como una
fuente de satisfaccin inmediata o futura.
El comportamiento de un lder es motivante en la medida que hace satisfaccinnecesidad del subordinado y que sea contingente a un desempeo efectivo y
proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo
efectivo. Para probar estas afirmaciones, House identific cuatro comportamientos de
liderazgo:
Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa
el trabajo a realizar y proporciona una guaespecfica de cmo cumplir las tareas.
Lder apoyador: es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los
subordinados.
Lder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes
de tomas una decisin.
Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados
se desempeen a su ms alto nivel.
La teora Ruta-Meta que el mismo lder puede manifestar o cualquiera de los cuatro
estilos de liderazgo dependiendo de la situacin o de la organizacin.
RESUMEN DE LAS TEORAS DE CONTINGENCIA
Con las teoras de contingencia podemos cerrar el crculo de nuestro intento por
comprender el liderazgo efectivo. Cada una de las teoras presentadas nos ayudar
en la comprensin de cmo funciona el liderazgo en las organizaciones.
LIDERAZGO DE GESTIN
Podemos considerar que el liderazgo de gestin es simple y lgico, ofrece la variedad
de perpectivas, posibilidades de opcin y potencial de eficacia que tiene cuando los
consideramos como parte de un esquema de trabajo ms amplio.
Cuando los profesionales ocupan puestos de liderazgo, su operativa tiene que ser
eficaz en todas las reas de los valores competitivos. No son suficientes los
conceptos, es necesaria la prctica. Competencia significa poseer los conocimientos y
destrezas necesarias para determinar determinada tarea o rol.
La eficacia del liderazgo debe estar siempre antes que la eficacia de organizacin

de la unidad de trabajo.
MODELOS DE LIDERAZGO
Dentro de todo lo que hemos visto sobre el liderazgo, se ha considerado que dentro
deesto existen diferentes modelos los cuales los veremos a continuacin
detalladamente.
MODELO DEL OBJETIVO RACIONAL
En su calidad de lder, el directivo tiene que clarificar las expectativas mediante
procesos tales como planificacin y fijacin de objetivos; debe ser un iniciador resuelto
que define los problemas, selecciona las alternativas, establece los objetivos, define
los roles y las tareas genera las normas y polticas y da las instrucciones.
MODELO DE PROCESO INTERNO
En este modelo el lder presenta roles tales como el de monitor y coordinador; en el
de monitor el directivo debe estar al tanto de todo lo que sucede en su rea de trabajo
y el coordinador debe mantener la estructura y el flujo del sistema.

Fuentes de informacin
http://www.dt.gob.cl/consultas/1613/w3-article-99176.html
http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S071868512011000200005&script=sci_arttext=Scielo.cl.
http://acosopsicologico.com/inakipinuel.html
http://www2.udec.cl/contraloria/docs/materias/mobbing.pdf
nelsonleiva.bligoo.cl/.../Programa_de_la_exposici_n_sobre_la_ley_n_20607_de_acos
o_laboral
http://www.laboralistas.accionlegal.net/apuntes_de_acoso_laboral_o_mobbing5.html
http://www.laboralistas.accionlegal.net/apuntes_de_acoso_laboral_o_mobbing7.html
http://www.bcn.cl/de-que-se-habla/mobbing-acoso-chile
http://tikber.wordpress.com/2012/07/28/claves-para-propiciar-un-buen-clima-laboral/
http://www.importancia.org/trabajo-en-equipo.php#ixzz3BNgBUncb
http://html.rincondelvago.com/liderazgo-y-su-importancia-en-la-empresa.htm