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ECONOMA Y EMPRESA

DIRECCIN DE
OPERACIONES
DECISIONES TCTICAS Y ESTRATGICAS
ANA NEZ CARBALLOSA (COORD.)
LAURA GUITART TARRS - XAVIER BARAZA SNCHEZ

Direccin de operaciones
Decisiones tcticas y estratgicas

Direccin de
operaciones
Decisiones tcticas y estratgicas
Ana Nez Carballosa (coord.)
Laura Guitart Tarrs
Xavier Baraza Snchez

Diseo de la coleccin: Editorial UOC

Primera edicin en lengua castellana: febrero de 2014


Primera edicin en formato digital: abril de 2014

Ana Nez Carballosa, Laura Guitart Tarrs, Xavier Baraza Snchez, del texto.

Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SLU), de esta edicin, 2014


Gran Via de les Corts Catalanes, 872, 3a Planta
08018 Barcelona
www.editorialuoc.com

Realizacin editorial: Oberta UOC Publishing, SL


ISBN: 978-84-9064-170-5

Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo general y la cubierta, puede ser
copiada,reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningn medio, sea ste
elctrico,qumico, mecnico, ptico, grabacin fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorizacin
escritade los titulares del copyright.

Coordinadora

Ana Nez Carballosa


Licenciada y doctora en Ciencias Econmicas y Empresariales. Profesora del Departamento de Economa y
Organizacin de Empresas de la Universidad de Barcelona. Su actividad docente se centra fundamentalmente en
el rea de Organizacin de Empresas y Direccin de Operaciones. Sus dos lneas principales de investigacin son
actualmente la subcontratacin de la actividad logstica de la empresa y el perfil de las filiales de multinacionales
extranjeras ubicadas en Espaa.

Autores

Laura Guitart Tarrs


Ingeniera Industrial y doctora en Ciencias Econmicas y Empresariales. Profesora del Departamento de Economa
y Organizacin de Empresas de la Universidad de Barcelona. Su actividad docente se centra fundamentalmente en
el rea de Direccin de Operaciones y en Supply Chain Management. Sus dos lneas principales de investigacin son
actualmente la ruptura de la cadena de valor como consecuencia de la subcontratacin y el perfil de las filiales de
multinacionales extranjeras ubicadas en Espaa.

Xavier Baraza Snchez


Ingeniero Qumico y Doctor en Ingeniera Qumica. Profesor de los Estudios de Economa y Empresa de la
Universitat Oberta de Catalunya. Su actividad docente se centra fundamentalmente en las reas de Prevencin de
Riesgos Laborales y de Direccin de Operaciones. Su principal lnea de investigacin es actualmente la seguridad
industrial aplicada al sector qumico.

Editorial UOC

ndice

ndice

Direccin de operaciones: decisiones estratgicas


y tcticas de la produccin ..............................................

13

Captulo I. Introduccin a la direccin de operaciones:


decisiones estratgicas y tcticas ..................................................

19

1. Produccin y direccin de operaciones ............................................

19

2. Decisiones estratgicas y tcticas ......................................................

21

Decisiones tcticas de la produccin .............................

29

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin ..............................

31

1. Planificacin de la produccin ..........................................................

33

2. Planificacin agregada .......................................................................

39

2.1. Medidas de ajuste .........................................................................

41

2.1.1. Opciones sobre la capacidad .............................................

41

2.1.2. Opciones sobre la demanda ..............................................

43

2.2. Proceso de diseo de un plan agregado de produccin .............

44

2.3. Estrategias para la planificacin agregada ...................................

46

2.3.1. Ejercicio bsico en una empresa de fabricacin ................

48

2.3.2. Alternativa 1: estrategia de caza ........................................

51

2.3.3. Alternativa 2: estrategia de nivelacin de la mano


de obra ...............................................................................

82

2.3.4. Alternativa 3A: estrategia mixta, horas extras


o subcontratacin y generacin de inventarios ................

91

2.3.5. Comparacin de alternativas ............................................

95

2.4. Planificacin agregada en servicios .............................................

96

Editorial UOC

Direccin de operaciones

2.4.1. Ejercicio bsico en una empresa de servicios ....................

98

2.5. Programacin maestra de la produccin: PMP ............................ 108


Captulo III. Gestin de inventarios y planificacin
de necesidades de materiales (MRP) ............................................. 111
1. La gestin de inventarios ................................................................... 112
1.1. Definicin y tipos de inventarios ................................................ 112
1.2. Costes asociados a la gestin de los stocks ................................... 117
1.3. Anlisis ABC ................................................................................. 120
2. Gestin de inventarios de artculos con demanda
independiente ..................................................................................... 123
2.1. Sistemas de aprovisionamiento peridico o por periodo fijo
y sistemas de aprovisionamiento de cantidad fija ...................... 125
2.2. Modelo del lote econmico o frmula de Harris-Wilson ............ 130
2.2.1. Modelo de descuento por volumen de pedido ................. 142
3. Gestin de inventarios de artculos con demanda
dependiente ......................................................................................... 146
3.1. Planificacin de necesidades de materiales.
Los sistemas MRP ......................................................................... 149
3.1.1. Tcnicas de dimensionado de los lotes ............................. 176
3.2. Los sistemas MRP II ...................................................................... 189
3.3. Soluciones ERP ............................................................................. 191
Captulo IV. Planificacin y control a muy corto plazo .............. 193
1. Introduccin ........................................................................................ 193
2. Planificacin y control a muy corto plazo ....................................... 194
2.1. Proceso de autorizacin de pedidos ............................................. 197
2.2. Programacin de operaciones ...................................................... 197
2.3. Control del proceso de produccin ............................................. 199
3. Obtencin del programa de operaciones.
Asignacin de la carga a los centros de trabajo ............................... 200
3.1. Mtodo de los ndices .................................................................. 201
4. Secuenciacin ...................................................................................... 211
4.1. Fabricacin en lnea de grandes lotes .......................................... 212
4.1.1. Secuenciacin en una sola mquina o instalacin ........... 212

Editorial UOC

ndice

4.1.2. Secuenciacin en varias mquinas .................................... 214


4.1.3. Casos de ordenamiento de la produccin ......................... 228
4.2. Configuracin productiva por talleres (Job-Shop) ........................ 245
Captulo V. Gestin de la calidad ....................................................... 247
1. Introduccin ........................................................................................ 247
2. Calidad y gestin de la calidad .......................................................... 249
2.1. Evolucin del concepto de calidad .............................................. 250
2.2. La gestin de la calidad ................................................................ 255
2.2.1. Planificacin de la calidad ................................................. 258
2.2.2. Mejora continua ................................................................ 260
2.3. Costes de calidad y de no calidad ................................................ 264
3. El control de calidad ........................................................................... 269
3.1. Les siete herramientas bsicas de Ishikawa ................................. 269
3.1.1. Plantillas de recogida de datos .......................................... 269
3.1.2. Histogramas ....................................................................... 273
3.1.3. Diagramas de Pareto .......................................................... 279
3.1.4. Diagramas causa-efecto ..................................................... 282
3.1.5. Diagramas bivariantes ....................................................... 284
3.1.6. Estratificacin .................................................................... 288
3.1.7. Grficos de control ............................................................ 290
3.2. Muestreo de aceptacin ............................................................... 303
3.2.1. Muestreo simple por atributos .......................................... 304

Decisiones estratgicas de la produccin ..................... 311


Captulo VI. Diseo del producto y del proceso ............................. 313
1. Diseo del producto ........................................................................... 315
1.1. Concepto de producto. La necesidad de nuevos productos ........ 315
1.2. Ciclo de vida de los productos ..................................................... 320
1.3. Etapas del proceso de diseo y desarrollo de productos ............. 324
1.4. Diseo modular ........................................................................... 333
2. Seleccin y diseo del proceso productivo ....................................... 335
2.1. Implicaciones y condicionantes del diseo del proceso ............. 335

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Direccin de operaciones

2.2. Tipos de procesos o configuraciones productivas ....................... 338


2.3. Anlisis del proceso ...................................................................... 345
Captulo VII. Estrategias de localizacin y distribucin
en planta .............................................................................................. 351
1. La localizacin de la actividad productiva ...................................... 354
1.1. La importancia estratgica de las decisiones de localizacin ...... 354
1.2. Factores a considerar en las decisiones de localizacin ............... 356
1.3. Mtodos cuantitativos para la evaluacin
de la mejor localizacin ............................................................... 368
2. Distribucin en planta ....................................................................... 380
2.1. La importancia estratgica de las decisiones de distribucin
en planta ...................................................................................... 380
2.2. Tipos de distribucin en planta ................................................... 381
2.3. Clculo de la superficie mnima necesaria .................................. 395
2.4. Tcnicas para la resolucin de problemas de distribucin
en planta ...................................................................................... 399
2.5. Equilibrado de puestos de trabajo ............................................... 419
2.5.1. Mtodo de Hegelson y Birnie o tcnica ordenadora
de las posiciones ponderadas ............................................ 435
Captulo VIII. Gestin de proyectos en operaciones ..................... 447
1. La gestin de proyectos ...................................................................... 449
2. Tcnicas de planificacin y control de proyectos ........................... 452
2.1. Mtodo del camino crtico (CPM) ............................................... 453
2.1.1. Construccin del grafo ...................................................... 453
2.1.2. Planificacin y control del proyecto ................................. 468
2.1.3. Caso prctico. Un caso de planificacin de proyectos
en una instalacin de ocio ................................................ 486
2.2. Mtodo PERT ............................................................................... 490
2.3. Costes de ejecucin de un proyecto ............................................ 498
2.4. Grfico de Gantt .......................................................................... 500

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Captulo IX. Algunos enfoques en la direccin


de operaciones .................................................................................... 509
1. Just in time ........................................................................................... 511
1.1. Los inicios y el entorno: el sistema de produccin Toyota ......... 511
1.2. Sistemas push y pull ...................................................................... 515
1.3. Principales caractersticas del just in time.
La teora de los cinco ceros .......................................................... 517
1.4. Principales elementos del just in time .......................................... 520
1.4.1. El Sistema kanban .............................................................. 520
1.4.2. Nivelado de la produccin ................................................ 526
1.4.3. Reduccin de los tiempos de preparacin ......................... 529
1.4.4. Estandarizacin de operaciones ........................................ 530
1.4.5. Satisfacer la demanda mediante flexibilidad .................... 532
1.4.6. Programa de recogida de ideas y sugerencias
de los trabajadores ............................................................. 534
1.4.7. Control autnomo de defectos ......................................... 535
1.4.8. Mantenimiento productivo total ...................................... 537
1.4.9. Relacin con los proveedores ............................................ 538
1.5. Las cinco S .................................................................................... 539
1.6. El just in time en empresas de servicios ........................................ 541
2. Teora de las limitaciones ................................................................... 543
Captulo X. Gestin de la cadena de suministro ............................ 549
1. Introduccin ........................................................................................ 551
1.1. Antecedentes histricos: de la logstica de distribucin
a la logstica integral .................................................................... 551
1.2. Gestin de la cadena de suministro
(supply chain management) ........................................................... 555
1.3. Importancia estratgica de la gestin de la cadena
de suministro ............................................................................... 560
1.4. Plan logstico ................................................................................ 565
2. Los subsistemas logsticos .................................................................. 566
2.1. La logstica de aprovisionamiento ............................................... 567
2.1.1. Gestin de pedidos ............................................................ 568
2.1.2. Relaciones con los proveedores ......................................... 571

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Direccin de operaciones

2.2. La logstica de produccin ........................................................... 575


2.3. La logstica de distribucin .......................................................... 577
2.3.1. Planificacin del transporte .............................................. 584
2.3.2. Gestin de almacenes ........................................................ 585
2.3.3. Las plataformas logsticas .................................................. 599
2.4. La subcontratacin logstica ........................................................ 605
3. Nuevos retos de la logstica empresarial ........................................... 609
3.1. e-logstica ..................................................................................... 609
3.2. Logstica inversa ........................................................................... 611
Bibliografa ........................................................................................................ 615

Direccin de operaciones:
decisiones estratgicas
y tcticas de la produccin

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Direccin de operaciones

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Direccin de operaciones

A pesar de que Industria de Diseo Textil S. A. (Inditex) no es un nombre amplia-

mente conocido, la mayora de jvenes de casi todo el planeta s conocen la emblemtica imagen de esta compaa: la cadena de tiendas Zara. Actualmente, el grupo
Inditex es una de las principales compaas del sector textil junto con la estadounidense Gap, la sueca H&M (Hennes & Mauritz) y la empresa italiana Benetton.

Desde la apertura de la primera tienda de Zara, el 15 de mayo de 1975 en La Corua,


hasta la actualidad, la compaa se ha convertido en un fenmeno empresarial que
ha revolucionado el mundo de la moda.

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Direccin de operaciones

As, el grupo gallego Inditex cuenta con un total de 4.278 tiendas repartidas en sus
ocho formatos comerciales: Zara (que genera cerca del 80% de las ventas del grupo y
cuenta con 1.529 tiendas repartidas en pases de Europa, Amrica, Asia-Pacfico,
Oriente Medio y frica), Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho,
Zara Home y Uterqe. Rene a ms de un centenar de sociedades vinculadas con las
diferentes actividades que conforman el negocio del diseo, la fabricacin y la distribucin textil. Dentro de Zara, destacan las tiendas de moda para nios Kiddy's Class,
presentes en Espaa, Portugal, Francia, Italia y Grecia.
Inditex dio trabajo a ms de 79 mil empleados en el 2007 y consigui en el 2008 abrir
su tienda nmero 4.000, que en este caso fue en Tokio y le permiti alcanzar presencia en 71 pases tras la entrada en Corea, Ucrania y Montenegro. En el 2009 ha conseguido un acuerdo con el Grupo Tata para abrir tiendas en la India a partir del 2010.
La singularidad de su modelo de gestin, basado en la innovacin y la flexibilidad, y
los logros alcanzados han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribucin de moda.
El crecimiento de esta empresa ha sido impresionante y supone un caso de estudio
para universidades y escuelas de negocio de todo el mundo. Ya no caben en su etiqueta todos los precios de los artculos de cada uno de los pases en los que Zara est
presente (antes s aparecan junto con la bandera del pas al lado del precio correspondiente), por lo que ahora ya slo aparece el precio en la moneda del pas en el que
se ubica la tienda en cuestin.
Cada vez que un cliente adquiere una prenda en cualquier tienda de Zara del mundo,
el vendedor registra toda una serie de datos estandarizados referidos a las preferencias
de este comprador. As, en funcin de la informacin recopilada por los vendedores, el
responsable de cada tienda elabora un informe semanal que transfiere a la sede central.
Todo ello agiliza la transmisin de informacin de la demanda local en tiempo real.
Adems, un equipo de profesionales de Zara se dedica a viajar por todo el mundo
buscando ideas nuevas y siguiendo de cerca las ltimas tendencias de moda. Universidades, centros comerciales, ferias y exposiciones, pasarelas de moda e incluso
mercadillos son recorridos por personal de la compaa que toma buena nota de las
propuestas ms interesantes e innovadoras.
As, con la informacin precedente de las tiendas y la del personal en constante movimiento por el mundo, en el centro logstico de Arteixo, en La Corua, ms de 200
diseadores se encargan de procesar los datos recibidos y determinar las tendencias
del mercado. Toda esta informacin servir para preparar las rdenes de aprovisionamiento y produccin. La agilidad en el conocimiento de los gustos del cliente permite reducir los costes de mantener inventarios innecesarios y vuelve a la empresa
ms flexible ante cambios rpidos en los gustos del consumidor.

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Direccin de operaciones

La flexibilidad es el sello de Zara. Mientras que la competencia generalmente fabrica


sus colecciones (dos al ao) con seis o nueve meses de antelacin, Zara produce gran
parte de sus modelos al momento y a la carta. Si los clientes demandan, por ejemplo,
una camiseta de cuello redondo y no la de escote en V del modelo actual, una nueva
versin con cuello redondo puede llegar a la tienda en diez das. Si Jennifer Lpez aparece con un nuevo look, esta empresa textil puede lograr una versin para sus tiendas
en semanas. Cerca del 50% de las prendas que forman las colecciones de la compaa
pasan del boceto a la tienda en tan slo quince das.
Para lograrlo, Zara ha conseguido a lo largo de aos una elaborada estructura de distribucin. El centro de logstica en Arteixo, La Corua, es un edificio inteligente que
est conectado a travs de tneles subterrneos con las fbricas y talleres vecinos. As,
las mercancas se transportan por medio de bandas subterrneas que agilizan la distribucin de las prendas. Las etiquetas electrnicas evitan errores, el diseo asistido
por ordenador acelera el periodo de diseo de los nuevos modelos y los robots utilizados en el corte de la tela y la confeccin de prendas optimizan el aprovechamiento
de las materias primas.
El sistema de produccin de Zara es muy distinto al de la competencia. Mientras la
estadounidense Gap o la sueca H&M encargan gran parte de la produccin a pases
de Asia o de Centroamrica en los que la mano de obra es ms barata, Ortega llena
sus tiendas, salvo excepciones, con productos de sus propias fbricas en Espaa. Gap
disea y vende, pero no fabrica. Lo mismo ocurre con la sueca H&M, mientras que
Benetton disea y fabrica, pero las tiendas son en franquicia.
El sistema de integracin vertical desde el diseo, la fabricacin, la distribucin y finalmente la venta del artculo y la gestin de las tiendas resultan ms costosos para
Inditex. Sin embargo, el ahorro se consigue gracias a las economas de escala, la ausencia de costes de almacenamiento (al trabajar prcticamente sin inventarios) y la
impresionante velocidad en la rotacin de sus colecciones, que no iguala ningn otro
competidor. Esta agilidad en la llegada al mercado es ms propia de sectores como la
alimentacin y no de la industria de la confeccin. Con este modelo de negocio, Zara
slo cose bajo demanda y repone constantemente su oferta, a precios bajos, por lo
que consigue poner en el mercado anualmente 20.000 modelos diferentes, sin contar
tallas o colores.
Una vez un analista del banco Goldman Sachs, defini a esta compaa como Armani a precios razonables. Sus creaciones no estn en las grandes pasarelas de moda,
donde confeccin y arte se unen hasta prcticamente confundirse, ni son artistas con
nombre y apellidos famosos los que disean sus prendas. Quiz no son top models
las que llevan sus modelos, pero s visten a muchas personas de diferentes edades, culturas y pases.

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Direccin de operaciones

Fuentes bibliogrficas
Pgina web de Inditex:
http://www.inditex.com/es/quienes_somos/tiendas
[Fecha de consulta: 18 de marzo de 2010].
Pgina web de Zara:
http://www.zara.com/
La espaola Zara da nuevas puntadas:
http://www.clarin.com/suplementos/economico/2003/06/15/n-00901.htm
[Fecha de consulta: 18 de marzo de 2010].
El fenmeno Zara:
http://semana.com/noticias-economia/fenomeno-zara/75792.aspx
[Fecha de consulta: 18 de marzo de 2010].
Zara: un reto al pensamiento maduro:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/mujeres/estrategiainnovacion-estrategica-en-la-administracion.htm
[Fecha de consulta: 18 de marzo de 2010].

Planificacin de la produccin, sistemas de fabricacin flexibles, rdenes de


aprovisionamiento, gestin de inventarios, ausencia de costes de almacenamiento, satisfaccin del cliente, gestin de la calidad... Si el xito de esta compaa se debe a estos conceptos, veamos qu nos puede ofrecer la Direccin de
Operaciones para analizarlos con mayor detalle.

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Captulo I. Introduccin a la direccin...

Captulo I
Introduccin a la direccin de operaciones: decisiones
estratgicas y tcticas

1. Produccin y direccin de operaciones


Si una empresa es un conjunto de:
factores de produccin y recursos humanos necesarios para producir bienes o servicios,
factores de marketing necesarios para vender los productos,
factores financieros para realizar inversiones y obtener financiacin, y
factores organizativos para coordinar todo su funcionamiento y lograr sus
objetivos.
La correcta gestin de una compaa requiere la consideracin de todas sus
reas funcionales bsicas: produccin, comercializacin, finanzas, administracin y recursos humanos.
En este manual nos centraremos en la funcin productiva de la empresa, ya sea
para fabricar productos (empresas industriales como los fabricantes de automviles o de electrodomsticos) o para producir servicios (como el caso de universidades, hospitales, restaurantes o entidades financieras).
Pero cmo se define el trmino produccin?...
Bajo una consideracin tcnica tradicional, la funcin de produccin o de
operaciones se establece como el proceso fsico de transformacin de factores productivos en determinados productos o servicios. Sin embargo, considerando un
enfoque econmico ms actual, la funcin productiva se entiende como el proceso econmico que aade valor en la transformacin de los factores en bienes o
servicios para que sean capaces de satisfacer las necesidades de los clientes.

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Direccin de operaciones

La produccin se define, segn Bueno (2005), como el conjunto de procesos, procedimientos, mtodos o tcnicas que permiten la aplicacin sistemtica de unas decisiones que tienen como funcin incrementar el valor
de dichos productos para poder satisfacer unas necesidades.

La direccin de la produccin o la direccin de operaciones se encargan de


gestionar correctamente estas decisiones.

Direccin de la produccin o direccin de operaciones


Aunque inicialmente era ms utilizada la expresin direccin de la produccin, actualmente se emplea ms la de direccin de operaciones, al ser un concepto ms amplio que
recoge tanto las decisiones productivas de las empresas de fabricacin como las de
servicios.

As, definimos direccin de la produccin o direccin de operaciones como


la gestin de las decisiones relacionadas con el sistema de produccin
que transforma los recursos productivos o inputs (entradas) de una organizacin en outputs o salidas, ya sean productos o servicios para los
clientes.

Figura 1. La direccin de operaciones

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Captulo I. Introduccin a la direccin...

En los procesos de fabricacin de bienes, la transformacin es fsica, modificando las caractersticas fsicas o qumicas de los materiales. En este caso, los inputs suelen ser materias primas, mano de obra, informacin, mquinas, energa
o instalaciones. En las empresas de servicios, las entradas se refieren bsicamente al trabajo humano, aunque en algunos casos tambin se requieren materias
primas (como en un restaurante, por ejemplo).
Estas entradas se procesan en las instalaciones productivas de la empresa
a partir de la tecnologa disponible, dando lugar a las salidas u outputs, es decir, productos y servicios capaces de satisfacer las necesidades de los clientes.

2. Decisiones estratgicas y tcticas


Las decisiones relativas a la direccin de operaciones se dividen habitualmente en:
decisiones estratgicas a largo plazo,
decisiones tcticas a corto plazo.
Las decisiones estratgicas se caracterizan por (Miranda y otros, 2004):
basarse en productos, procesos e instalaciones que tienen efectos a largo
plazo (ms de dos aos) sobre la actividad de la organizacin;
ser generalmente poco estructuradas;
una vez tomadas, su correccin en el corto plazo es prcticamente imposible
o muy costosa debido a la gran cantidad de recursos que supone su ejecucin;
su importancia es tal que deben tomarse de forma coordinada con el resto
de reas funcionales.
Las principales decisiones estratgicas que afectan al subsistema productivo
son:
La planificacin estratgica del sistema de operaciones: tiene por objeto
establecer la poltica de productos y mercados, orientar las actividades de

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Direccin de operaciones

investigacin y desarrollo (I+D) y establecer la dimensin ptima de las


instalaciones, as como la capacidad productiva de los procesos productivos.
La seleccin y el diseo del producto, con el objetivo de definir las caractersticas funcionales de los productos a fabricar o del servicio a producir.
La seleccin y el diseo del proceso productivo y la tecnologa para establecer el tipo de proceso y la seleccin de equipos, necesaria para la fabricacin del producto, con los requisitos de coste, calidad y tiempo
demandados por el mercado.
La distribucin en planta de los puestos de trabajo necesarios (ubicacin
mquinas y trabajadores en las instalaciones de la empresa) para facilitar
el funcionamiento del proceso productivo (minimizando el transporte y
la manipulacin de materiales, los desplazamientos del personal y documentos) y que as el flujo de produccin sea lo ms eficiente posible.
La localizacin fsica de las instalaciones, plantas, almacenes, etc., para
minimizar costes en funcin de la ubicacin del mercado de destino de
los productos y de la localizacin de los factores productivos necesarios
para el proceso de fabricacin.

La distribucin en planta de la T1 del Aeropuerto de Barcelona:


una decisin estratgica
La T1 del Aeropuerto de Barcelona es un edificio de gran complejidad logstica y tcnica. La propuesta arquitectnica llevada a cabo a partir del proyecto de Ricardo Bofill
conjuga un carcter internacional y multicultural con la luminosidad y calidez ambiental de la arquitectura mediterrnea.
La distribucin en planta de la nueva terminal distribuye sus 544.066 metros cuadrados en ocho grandes reas: los viales, el aparcamiento pblico, el vestbulo intermodal, La Plaza, el procesador y los diques norte, sur y longitudinal. La T1 dispone de
dos viales que separan el flujo de llegadas del flujo de salidas. El vial de salidas se encuentra en el nivel 3 y el de llegadas, en el 0.
Existen dos reas de aparcamiento pblico, que suman 11.950 plazas: una formada
por dos edificios de nueve plantas ms un aparcamiento en superficie con acceso directo a la terminal y otra de larga estancia a dos kilmetros de la terminal y con conexin a travs de lanzadera.

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Captulo I. Introduccin a la direccin...

El vestbulo intermodal se sita en la planta 0 de la nueva terminal. Contiene catorce


mostradores de facturacin y las oficinas de las agencias de viajes. La Plaza se sita en
la planta 1 sobre el vial de llegadas, es la zona comercial y de restauracin para el pblico en general; funciona como nexo entre el aparcamiento pblico, el vestbulo intermodal y la propia T1 y es el punto de espera para los acompaantes. El procesador
lo conforman el vestbulo de facturacin, que se sita en la planta 3, con 144 mostradores distribuidos en seis isletas, el control de seguridad, tambin en la planta 3, el
Sky Centre, en la planta 1, que es la zona comercial y de restauracin para los pasajeros, y finalmente la zona de recogida de equipajes.

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Direccin de operaciones

La localizacin empresarial como decisin estratgica a largo plazo


El 9 de mayo de 1950 se constituy la Sociedad Espaola de Automviles de Turismo,
S. A., con un capital de 600 millones de pesetas, en la que participaron el Instituto
Nacional de Industria (INI) con el 51% y seis bancos con el 42%. FIAT aport el 7%
restante y su licencia de fabricacin. Desde entonces y pese a las crisis, la empresa
automovilstica SEAT se ha mantenido hasta la fecha en Barcelona.1
A pesar de que en el mismo ao 1950 se iniciaron las obras de construccin de la fbrica de la Zona Franca de Barcelona, hasta el 13 de noviembre de 1953 no sali el
primer coche de esta fbrica (un modelo 1400). Cuarenta aos ms tarde, en 1993, el
rey Juan Carlos I inaugur la planta ubicada en Martorell (Barcelona), diseada y
construida para fabricar 1.500 coches al da.
La localizacin de empresas chinas en Espaa2
Espaa puede ser un puntal de las inversiones chinas en Europa, que en los ltimos
cinco aos se han multiplicado por ms de 50. China contempla Espaa, y en particular Barcelona, como una base idnea para implantar plantas automovilsticas e incluso para exportar vehculos a China. Ya en los aos noventa el Gobierno chino
anim a sus compaas a ser globales y a hacer inversiones en el resto del mundo, porque consider que a largo plazo sera muy difcil ser buenos competidores en el mbito
de China si al mismo tiempo no eran buenos competidores en el resto del mundo.
En los ltimos aos, las empresas chinas se han ido movilizando cada vez con ms
fuerza y el Gobierno las sigue animando a invertir fuera de sus fronteras en fabricacin, en comercializacin y tambin en la bsqueda de alianzas en el mbito de
la I+D.
Fuente: China considera Barcelona una base idnea para plantas de automviles. 19
de junio de 2011.
http://www.lavanguardia.com/economia/20110619/54173729952/china-considerabarcelona-una-base-idonea-para-plantas-de-automoviles.html

Las decisiones tcticas se caracterizan por (Miranda y otros, 2004):


ser decisiones ms estructuradas, rutinarias y repetitivas, con efectos
ms a medio o corto plazo (hasta dos aos, aproximadamente),
1. Los aspectos estratgicos de la Direccin de la Produccin se estudian en el captulo Direccin de
Operaciones. Aspectos estratgicos.
2. Los aspectos tcticos de la direccin de la produccin se tratan en el captulo Decisiones tcticas
de produccin.

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Captulo I. Introduccin a la direccin...

su objetivo es planificar la produccin para satisfacer la demanda del


mercado y, de este modo, maximizar los beneficios de la organizacin,
se refieren tambin a las decisiones relativas a la ejecucin y control de la
produccin, con objeto de detectar desviaciones entre lo realizado y lo
planificado y poder tomar las oportunas acciones correctoras, tanto sobre
el diseo de los planes como sobre la ejecucin de los mismos.
Las principales decisiones tcticas son:
1) La planificacin a medio y corto plazo: establecer el denominado Plan
agregado de produccin para determinar las cantidades a producir de los diferentes productos agrupados en familias, en un ao y en intervalos mensuales;
as como el Programa maestro de produccin, para establecer una planificacin
ms detallada y en un menor horizonte de planificacin.
2) La gestin de inventarios: clculo de las necesidades de materiales (materias primas, componentes o suministros industriales) necesarios para satisfacer sin retraso la demanda, determinando las rdenes de fabricacin o compra.
3) La programacin de operaciones (o planificacin y control a muy corto plazo): consiste en asignar y secuenciar las operaciones a realizar en los centros de trabajo para llevar a cabo las rdenes de produccin.
4) El control de calidad: necesario para garantizar los mnimos defectos en
los productos o servicios finales.
5) Mantenimiento preventivo de la maquinaria: planificacin y ejecucin
de las tareas de mantenimiento y reparacin de averas cuando sea necesario.
Distribucin de productos en un almacn de productos de consumo
El centro logstico de Mercadona en Cienpozuelos es un almacn totalmente automatizado, lo cual le permite ordenar y seleccionar hasta un milln de productos al da.
La principal funcin de los robots es colocar los productos, pero tambin buscarlos y
recogerlos para preparar los pedidos que se reciben de las distintas tiendas de la empresa, trabajando 24 horas al da. 44.000 pals de productos secos se almacenan en
40 pasillos, en los que se encuentran mezclados diferentes tipos de artculos. As, por
ejemplo, la leche, como producto bsico que es, no se encuentra ubicada en un nico
pasillo, de manera que si se rompiera el robot que controla esa zona, se podra disponer de leche en otros puntos de la planta.
Fuente: http://www.lasextanoticias.com/videos/ver/almacen_robotizado/246373

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Direccin de operaciones

Una huelga de transportistas afecta el da a da de las empresas


y rompe su planificacin
Segn public lavanguardia.com el 10/06/2008:
La huelga genera prdidas para las empresas, sobre todo automovilsticas
Nissan Motor Ibrica, Mercedes Benz y Seat ya han recortado los turnos de produccin | El 81% de las pequeas y medianas empresas de Catalunya, afectadas
Barcelona. (Redaccin y agencias).- La huelga no slo afecta a la circulacin. Las empresas, sobre todo las de automocin, estn sufriendo carencias en el suministro de
materiales que obligan a algunas a recortar las horas de produccin de sus plantas.
Tal es el caso de Nissan Motor Ibrica, que parar a partir de maana mircoles la produccin en sus plantas de la Zona Franca de Barcelona y Montcada i Reixac debido a
la falta de Suministros.
El grupo con sede en Barcelona trabajar con normalidad, pero a partir de las 6.00 horas de maana dejar de producir vehculos. La decisin, que afecta slo a los trabajadores directamente vinculados al proceso productivo, se ha tomado despus de que
la direccin de la compaa haya analizado la situacin provocada por la huelga. La
parada de la produccin se alargar hasta que se desconvoquen las movilizaciones. La
direccin de Seat tambin ha decidido suspender el turno de tarde en las tres lneas
de montaje de la fbrica de Martorell (Barcelona), segn ha informado una portavoz
de la filial de Volkswagen.
Tambin la fbrica de Mercedes Benz en Vitoria parar maana por segundo da consecutivo su produccin, de momento en el turno de maana, debido a la falta de piezas.
Esta industria es la ms grande del Pas vasco con casi cuatro mil trabajadores, fabrica
diariamente alrededor de 550 vehculos, mono-volmenes y furgonetas Vito y Viano.
Por su parte, la Asociacin de Fabricantes de Automviles y Camiones (Anfac) ha explicado que los fabricantes automovilsticos instalados en Espaa se vern obligados
a paralizar la produccin a partir de maana ante la imposibilidad de recibir suministros. Creen que a lo sumo, algn fabricante podra extender un da ms su capacidad
productiva a partir de maana, pero la situacin es la de inmediata paralizacin del
sector.

Las pequeas y medianas empresas de Catalunya, muy afectadas


El 81% de las 708 pequeas y medianas empresas de Catalunya consultadas hasta el
medioda por la patronal Cecot estn viendo afectado su negocio por el paro de los

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Captulo I. Introduccin a la direccin...

transportistas. Cifra el coste diario de la huelga de los transportistas en unos 1.500


euros de media a cada empresa.
Fuente: http://www.lavanguardia.com/economia/20080610/53476017565/lahuelga-genera-perdidas-para-las-empresas-sobretodo-automovilisticas.html

En este manual se abordan las principales decisiones tcticas y estratgicas


relativas a la direccin de operaciones.

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Direccin de operaciones

Decisiones tcticas
de la produccin

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30

Direccin de operaciones

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31

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Captulo II
Decisiones tcticas de produccin

La fbrica de SEAT de Martorell, una de las ms importantes de Espaa y una de las


ms modernas de Europa, est situada a 30 kilmetros de Barcelona y fue inaugurada en febrero de 1993. Tiene una superficie de ms de 2.800.000 metros cuadrados,
equivalente a ms de 400 campos de ftbol, de los que 260.000 corresponden a zonas verdes.
En sus trece edificios trabajan 7.000 personas, divididas en turnos de maana, tarde
y noche. Actualmente, la produccin diaria de la fbrica ronda las 2.000 unidades y
la produccin anual se sita en torno a las 425.000 unidades, que se distribuyen para
su venta, por carretera, mar y ferrocarril, a 72 pases.
El proceso de produccin de un coche comienza en las prensas, en las que se estampan las piezas que formarn la carrocera. El recinto dispone de tres lneas, en las que
las piezas son transportadas automticamente de matriz en matriz (as se logra que el
proceso sea continuo) para dar forma a todos los elementos de la carrocera del vehculo. Las prensas se encuentran dentro de un recinto insonorizado con el fin de evitar
la contaminacin acstica.
Los talleres de chapistera, protagonistas de la segunda fase del proceso, son los
ms automatizados de la fbrica y en ellos ms de mil robots se encargan de unir
prcticamente el 100% de los puntos de soldadura de la carrocera, para lo que se
emplea en determinadas zonas la tecnologa lser, lo que garantiza una excelente
precisin del acabado, controlado mediante ultrasonidos. Durante el proceso de
ensamblaje, el vehculo es sometido a un exhaustivo control de medicin on line
de la carrocera.
A continuacin, se desarrolla el pintado en dos naves diferentes. En la primera, se lleva
a cabo la fase de pretratamiento de las superficies con el fin de garantizar la resistencia
a la corrosin. En la segunda se aplican, mediante robots, las diferentes capas de color
y lacado, tanto en el interior como en el exterior del vehculo. Los dos talleres estn
construidos y acondicionados teniendo en cuenta los mtodos antipolucin ms actuales. Asimismo, se ha realizado una sustitucin completa de los disolventes por agua, lo
que impide que la contaminacin afecte tanto al entorno como al propio operario.

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Direccin de operaciones

Una vez pintado el vehculo, las carroceras se trasladan al taller de premontaje, donde se ensamblan parte de las piezas interiores. Concluida esta fase, en los talleres de
montaje la carrocera recibe de manera automtica el grupo motopropulsor.
Posteriormente, se montan el resto de piezas interiores del coche. La totalidad de los
vehculos salidos de las lneas son sometidos a rigurosos controles que garantizan su
calidad antes de pasar a los muelles de distribucin, desde donde son enviados a los
concesionarios SEAT de todo el mundo.

Datos ms llamativos
Los datos ms llamativos son los siguientes:

Consumo diario de agua: 7.901 m3.


Consumo diario de electricidad: 1.276.668 kwh.
Consumo diario de gas: 2.290.913 kwh
Produccin / da: 2.000 unidades.
Velocidad de fabricacin: 1 coche cada 40 segundos.
Viales interiores: 10,5 kilmetros de vas de ferrocarril y 25 kilmetros de calles.

Fuente:
http://www.diablomotor.com/2009/02/04/la-fabrica-de-seat-en-martorell/

De las 425.000 unidades que SEAT fabrica al ao, cmo distribuye la produccin de estos vehculos a lo largo del ao? La demanda es constante y
regular a lo largo del ao, lo cual le podra permitir tener una tasa de fabricacin constante? Es decir, fabrica 35.417 (425.000/12) unidades al mes
o bien tiene una demanda estacional y un volumen de produccin variable, mes a mes o semana a semana?
Si en un determinado periodo no dispone de suficientes recursos productivos (personal o centros de trabajo), recurre a las horas extras? Se trabaja
los sbados? Se subcontrata?
Si en un determinado periodo tiene ms capacidad productiva que demanda, sigue fabricando y genera inventarios? Despide a parte de la plantilla? Recurre a la mano de obra ociosa?
Todos estos aspectos sobre la planificacin de la produccin se tratan en este
apartado.

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Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

1. Planificacin de la produccin

La planificacin es el paso previo a la ejecucin y control de la produccin y supone establecer y valorar las actuaciones necesarias para alcanzar los objetivos fijados. En relacin con el sistema de operaciones,
requiere anticipar las decisiones que se deben adoptar tratando de optimizar los recursos productivos necesarios.

La planificacin de la produccin debe dar respuesta a la pregunta de cmo


ajustar las capacidades del sistema productivo a la demanda. En general, la demanda no se ajustar exactamente a nuestra capacidad productiva, ya que es habitual que tengamos periodos de tiempo con exceso de capacidad (ms recursos
productivos que los estrictamente necesarios) y otros periodos con falta de recursos productivos (capacidad inferior a la demanda). La planificacin debe tratar de encontrar la manera ms econmica de igualar la capacidad productiva a
la demanda.
Es habitual en el pensamiento de los estudiantes que durante los periodos de exmenes siempre faltan horas de estudio (la demanda de tiempo para estudiar supera
generalmente nuestras disponibilidades). En cambio, durante los periodos del curso en los que no se exige tanta dedicacin al estudio, en general, los estudiantes
se suelen relajar (no dedicamos al estudio todas las horas disponibles). Sin embargo, para poder superar con xito los exmenes o pruebas, concentradas habitualmente en un determinado periodo de tiempo, es bueno planificarse. Lo ideal es
prever el tiempo necesario para estudiar cada asignatura y, a partir de las fechas
de los exmenes, intentar igualar las necesidades de estudio a la disponibilidad de
tiempo.
Adems de en este caso, la planificacin est presente en muchos mbitos de la vida
diaria: solemos planificar las vacaciones con suficiente antelacin para encontrar tarifas ms econmicas, planificamos cmo podemos financiar la compra de un determinado artculo de cierto coste (la hipoteca de la casa, por ejemplo) o el tiempo de
trabajo dedicado a un determinado proyecto. Las empresas deben tambin planificarse para llevar a cabo con xito sus actividades productivas.

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Direccin de operaciones

El proceso de planificacin y control de la produccin se realiza en tres niveles, que recogen los objetivos estratgicos, tcticos y operativos del sistema productivo:
planificacin estratgica,
planificacin tctica,
planificacin operativa.
1) Planificacin estratgica: establece los objetivos, las estrategias, las polticas
globales y el plan de empresa a largo plazo. Se caracteriza por:
ser una planificacin a largo plazo (habitualmente de tres a cinco aos),
ser desarrollada por la alta direccin,
ocuparse de problemas poco estructurados, de gran amplitud, de las decisiones estratgicas como, por ejemplo, la localizacin de las instalaciones
productivas,
concretarse en el denominado plan estratgico o plan de empresa1 (elaborado a partir del plan de ventas, plan de produccin a largo plazo y el plan
financiero a largo plazo), con el acuerdo de las diferentes reas (comercial,
produccin y finanzas) para alcanzar los objetivos globales.
ABB traza su plan estratgico a cuatro aos
El gigante helvtico-sueco de la robtica, ABB, anuncia un proyecto de expansin que
adems de multiplicar sus ganancias permitir la generacin de 20.000 empleos. Este
grupo tecnolgico se sent en la mesa a echar cuentas y anunci en un comunicado
de prensa que trabajar para que su facturacin aumente un 11% entre el 2008 y el
2011, de manera que las ganancias lo hagan en consecuencia el 16% en ese periodo.
Para conseguir dichos objetivos, la multinacional sabe que debe mejorar sus procesos
y se ver obligada a reducir sus costes en el rea electrotcnica.
ABB ha anunciado tambin que para fortalecerse estratgicamente no descarta la adquisicin a corto o medio plazo de alguna otra compaa del ramo que le permita mejorar su desempeo.
1. Diseo del plan. Los planes son los documentos en los que se materializa la planificacin.
Debido a que esta ltima supone la anticipacin de decisiones sobre necesidades futuras, en el
diseo de un plan debe disponerse de informacin sobre las previsiones de demanda, la disponibilidad de recursos productivos y los costes asociados.

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Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Desde Zrich, el director general de ABB, Fred Kindel, refiri que con un crecimiento
del PIB mundial del 3%, como prevn los expertos econmicos, y mercados asiticos
cuya demanda avanza incluso por encima del 50%, pueden cumplir con los objetivos
que se estn fijando.
Fuente: http://www.swissinfo.ch/spa/index.html?theView=print&view=
popup&cid= 6133596

2) Planificacin tctica: concreta los planes estratgicos y los objetivos globales de la empresa en objetivos y planes a medio plazo. Por lo tanto,
su funcin principal es conectar la planificacin estratgica y la operativa
(que es el siguiente nivel de planificacin),
a partir de la cantidad de productos que se quieren fabricar para satisfacer
la demanda, el inventario existente, la disponibilidad de equipos y la
mano de obra, se trata de hacer cumplir el plan estratgico al menor coste
posible,
se disea para un horizonte temporal de entre tres y dieciocho meses (medio plazo), en periodos mensuales,
se planifica en familias de productos,
se concreta en los denominados plan agregado de produccin (qu productos y en qu cantidad queremos fabricar?) y plan agregado de capacidad
(cul es la capacidad de produccin y de qu material, equipos y mano de
obra disponemos?).
Familias y productos
Una de las caractersticas del plan agregado de produccin es la planificacin en familias, a diferencia del programa maestro de produccin que lo hace en productos.
Pero cul es la diferencia?
Podemos definir producto como el resultado final del proceso de produccin que es
entregado a los clientes finales. La familia, en cambio, es el grupo de productos o servicios que tienen un proceso de produccin similar, trabajo y materiales comunes.
Tomando como ejemplo la fabricacin de automviles de SEAT, productos son el coche Ibiza versin Reference o el Ibiza Style o el Ibiza Sport. En cambio, todos los modelos de coches Ibiza formaran una familia. As, en este caso hablaramos de la
familia de los Ibiza, los Exeo, los Altea, los Len o los Alhambra, entre otros.

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36

Direccin de operaciones

En el caso de un restaurante, para poner otro ejemplo muy diferente, las familias y
los productos los encontraramos en la carta. Una familia podran ser los arroces (todos los diferentes platos elaborados a partir de este ingrediente principal), mientras
que los productos seran el arroz negro, la paella de marisco, el arroz caldoso con bogavante o la paella vegetal.

Plan agregado de produccin2


Si la demanda de una determinada familia que se fabrica en una empresa se prev que
sea de 12.000 unidades anuales, podramos decidir fabricar, por ejemplo, 1.000 unidades durante los doce meses del ao. Aunque, si la demanda es estacional, esta fabricacin a ritmo constante quiz no sera adecuada. O, si no tenemos suficientes
trabajadores o suficientes equipos productivos quiz habra que contratar a ms personal o hacer horas extras. De entre todas las opciones, quiz habra que determinar
la opcin ms econmica posible o la que pueda satisfacer mejor a los clientes. Todas
estas dudas las debe resolver el plan agregado de produccin.

2. En el prximo apartado analizaremos con ms detalle y desarrollaremos de forma prctica un


plan agregado de produccin.

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37

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

3) Planificacin operativa: concreta los planes estratgicos y los objetivos globales de la empresa en objetivos y planes a corto plazo para las diferentes reas
funcionales de la empresa. As, en este nivel:
se elabora el denominado programa maestro de produccin3, que debe ser estable para garantizar la fabricacin y flexible para responder a posibles
cambios de la demanda (sobre todo en aquellas empresas que trabajan bajo
pedido),
el horizonte de planificacin suele ser de varias semanas,
las familias de productos se descomponen en productos concretos.
Figura 1. Niveles de planificacin de la produccin

3. En este mismo apartado, ms adelante, analizamos con ms detalle un programa maestro de


produccin.

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38

Direccin de operaciones

Planificacin tctica y planificacin operativa


La planificacin tctica se basa en la concrecin de la planificacin estratgica. La planificacin operativa se basa en la concrecin de la planificacin tctica. Por lo tanto,
existe una jerarqua que permite la coordinacin entre los objetivos, los planes y las
actividades en los diferentes niveles.
El plan estratgico de una determinada empresa detallara que, para los prximos cuatro aos, se desea aumentar un 10% la produccin de determinada gama de productos.
El plan agregado de produccin establecera que, de acuerdo con el plan estratgico
y para satisfacer la demanda prevista para el prximo ao, se fabricarn 12.000 unidades de una determinada familia, 1.000 unidades cada mes.
El programa maestro de produccin establecera que, de las 1.000 unidades de la familia que se deben fabricar mensualmente, 200 seran del producto A, 500 del producto B y 300 del producto C. Adems, semanalmente para el producto A, se
fabricaran 50 artculos.

Una vez detallados los niveles de planificacin y establecidos los diferentes


planes, la programacin de componentes es la programacin detallada en cantidades y momentos de tiempo de las componentes que integran los diferentes
productos y la planificacin detallada de capacidad requerida para su fabricacin para cada centro de trabajo. Todo esto se concreta en el denominado plan
de materiales.4

En una empresa de fabricacin de bicicletas, por ejemplo, una vez se sepa que hay que
fabricar 1.000 unidades de un modelo concreto en un determinado mes, habr que
reaprovisionarse de ruedas, por ejemplo. Habr que comprar (si se trata de un componente que se adquiere a un proveedor externo que no se fabrica internamente)
2.000 ruedas, as como las cantidades necesarias del resto de materias primas y componentes.

4. El plan de materiales se analiza en el captulo III, con los sistemas MRP.

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39

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Y, finalmente, la etapa de ejecucin y control del plan de materiales concreta:


la programacin de operaciones en los centros de trabajo considerando las
prioridades de fabricacin y
las acciones de compra de las materias primas y componentes que se adquieren en el exterior.

2. Planificacin agregada
El objetivo de la planificacin agregada de produccin es determinar la
manera ms eficiente de ajustar la capacidad productiva a la demanda prevista de una compaa. As, se trata de establecer las cantidades necesarias
que se van a fabricar en los momentos adecuados para satisfacer la demanda,
minimizando los costes durante el horizonte de planificacin y ofreciendo un
elevado nivel de servicio.

El documento que recoge este nivel de planificacin es el denominado


plan agregado de produccin, en cuyo diseo se tratar de igualar, siempre
que sea posible, la tasa de produccin a las previsiones de demanda.

Sin embargo, dado que esta ltima suele no ser constante y regular a lo largo
del tiempo, el planificador deber decidir qu medidas de ajuste se debern tomar para intentar igualarlas.
Por ejemplo, si la capacidad productiva es superior a la demanda prevista, o bien se
acta sobre la demanda para aumentarla, o bien se debern tomar opciones de ajuste
para no utilizar toda esa capacidad de fabricacin (que quiz no es necesaria).

En cambio, si la capacidad productiva es inferior a la demanda prevista, se


deber optar por aquellas medidas que permitan aumentar el volumen de fabricacin de la instalacin productiva.

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Direccin de operaciones

Una empresa fabricante de una determinada familia de componentes electrnicos


dispone de las siguientes previsiones de demanda para el primer semestre del prximo ao:
Demanda prevista

Das productivos

Demanda diaria*

enero

1.100

21

52

febrero

1.400

20

70

marzo

1.600

20

80

abril

1.200

21

57

mayo

600

21

29

junio

700

19

37

6.600

122

TOTAL semestre

* La demanda diaria es la demanda mensual prevista dividida por el nmero de das productivos de ese mes.

Para satisfacer la demanda total prevista para el primer semestre, la tasa de fabricacin
promedio debe ser:
Tasa diaria de fabricacin =

Demanda total prevista


Nmero de das productivos

6.600
122

54 unidades/da

La figura 2 muestra la diferencia entre la demanda prevista y la tasa de fabricacin


promedio para este ejemplo.
Figura 2. Demanda prevista y tasa de fabricacin mensual

Durante los meses de enero, mayo y junio, la demanda prevista est por debajo de la
produccin promedio, mientras que para los meses de febrero, marzo y abril la de-

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Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

manda supera la tasa de fabricacin. Para reducir estas diferencias, la empresa debera
aplicar algunas de las medidas de ajuste que se exponen a continuacin: opciones sobre la capacidad o sobre la demanda.

2.1. Medidas de ajuste

Las principales medidas de ajuste sobre la capacidad productiva y sobre la demanda son las siguientes:

2.1.1. Opciones sobre la capacidad

Modificar el volumen de la mano de obra: mediante contrataciones


para aumentar el nmero de trabajadores en periodos en los que se desee
aumentar la capacidad productiva o disminuyendo la plantilla (despidos
de trabajadores) cuando se desea reducir la capacidad de fabricacin.
Adems de los costes (de contrataciones y despidos) que hay que considerar, existen tambin otros inconvenientes que debemos valorar para
esta opcin.

Trabajadores especializados
Hay que tener en cuenta que sta no es una opcin vlida para el caso de los trabajadores cualificados muy especializados, a quienes es mejor retener aunque no sean estrictamente necesarios en un determinado periodo, ya que al despedirlos se corre el
riesgo de que se recoloquen rpidamente en otras compaas y luego ya no estn disponibles si se vuelven a necesitar.
Por ejemplo, los despidos causan malestar en los trabajadores y, por el contrario, un
elevado nmero de contrataciones de personal sin experiencia exige una elevada capacidad de formacin para la empresa.

Modificar el volumen de inventarios: aumentndolos en pocas de baja


demanda con exceso de capacidad productiva para poder ser utilizados en
periodos de mayor demanda. Esta medida conlleva el inconveniente de tener que soportar los denominados costes de posesin asociados a periodos

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42

Direccin de operaciones

de elevado stock o posibles costes de ruptura asociados a periodos de bajo


nivel de inventario.
Utilizar trabajadores a tiempo parcial: en periodos con ms demanda
que capacidad productiva para disponer de un nmero de trabajadores superior al de la plantilla habitual. Se trata de una opcin muy utilizada en
el sector servicios, muy comn en casos como restaurantes de zonas tursticas en temporada alta, supermercados o centros comerciales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que es una opcin vlida nicamente ante la
necesidad de trabajadores poco cualificados.
Horas extras: la utilizacin de horas extraordinarias es un recurso til para
aquellos periodos en los que es necesaria una mayor capacidad productiva.
Sus inconvenientes son el coste superior al de la hora en jornada regular y
el posible descenso de la productividad de los trabajadores (a causa de la
fatiga de los operarios que realizan estas horas adicionales despus de la
jornada laboral habitual).
Subcontratacin: se trata de una opcin vlida en caso de querer aumentar la capacidad productiva durante un determinado periodo de tiempo.
Supone la cesin de parte de la fabricacin a compaas externas, en caso
de que la demanda sea elevada. La subcontratacin posee los inconvenientes de un coste superior, la prdida del control de parte del proceso productivo (ya que se cede a un externo) y el riesgo de perder al cliente en favor
del competidor subcontratado.
Horas ociosas: las horas ociosas o inactivas son una posibilidad en aquellas pocas de baja demanda. Su principal inconveniente es que se debe seguir remunerando a los trabajadores aunque no sean productivos. A pesar
de ello y tal como se ha comentado anteriormente, se trata de una opcin
adecuada para retener al personal cualificado (en caso de exceso, es mejor
tenerlos ociosos que perderlos y no poder recuperarlos).
En marzo del 2007, la direccin de Sony Espaa decidi paralizar la produccin de
algunas de sus lneas en la fbrica de Viladecavalls, en Barcelona, durante tres semanas y enviar a casa a 230 empleados para disminuir el volumen de produccin y
ajustarse as a las previsiones de la demanda. Esta medida no afect al sueldo de los
230 trabajadores que permaneceran en sus casas, aunque los 80 trabajadores fijos
se comprometieron a cambio a trabajar dos sbados en temporada alta (de julio a
enero), mientras que el resto de trabajadores eventuales pactaron un adelanto de
sus vacaciones.

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43

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Programacin de vacaciones: supone dar los descansos por vacaciones a


los trabajadores en aquellos periodos en los que la demanda es baja.
Una de las opciones que la empresa SEAT ha utilizado en los ltimos aos en la factora de Martorell para reducir la produccin sin tocar la plantilla es recurrir a la bolsa
de descansos. Se trata de un pacto con los trabajadores de la empresa en cuanto al
nmero de das productivos en los que la fbrica debe estar abierta y el nmero de
sbados en los que se comprometen a trabajar. Ello supone una medida de gran flexibilidad para la empresa, ya que puede dar ms das de vacaciones a sus trabajadores,
en caso de querer reducir la capacidad productiva, a cambio de trabajar en sbados
durante las temporadas de elevada demanda.

2.1.2. Opciones sobre la demanda

Aumentar la demanda: mediante publicidad, promociones, reduccin de


precios, entre otros. Esta ltima medida de reducir precios es muy utilizada
en el sector turstico, con los cambios de tarifas en funcin de la temporada alta, media o baja.
Las tarifas elctricas nocturnas son ms econmicas que las diurnas con la intencin
de aumentar la demanda durante las horas de la noche.

Entregar pedidos con retraso: cuando no se dispone de la suficiente capacidad productiva y la esta no se puede aumentar, podemos recurrir a las
entregas con retraso. Sera una accin equivalente a posponer la demanda.
Sin embargo, esta estrategia es nicamente vlida cuando los clientes estn
dispuestos a esperar sin cancelar los pedidos. Hay que considerar tambin
que reduce el nivel de servicio al cliente y genera insatisfaccin. Adems,
si los retrasos son frecuentes existe el riesgo de perjudicar gravemente la
imagen de la compaa.
Fabricar artculos con ciclos de demanda complementarios: es decir, fabricar artculos que suelen venderse en temporadas opuestas.
Por ejemplo, las empresas dedicadas a la instalacin de calefaccin y de aire acondicionado reparten el trabajo durante las dos temporadas de fro y calor.

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Direccin de operaciones

2.2. Proceso de diseo de un plan agregado de produccin

El plan agregado de produccin es el documento que recoge la planificacin agregada a medio plazo, que trata de ajustar la capacidad productiva
a la demanda prevista de la forma ms eficiente posible, minimizando los
costes durante el horizonte de planificacin y ofreciendo un elevado nivel de
servicio. Son caractersticas de este plan:
planificar en el mbito de las familias (no de los productos),
el horizonte de planificacin est entre tres y dieciocho meses, planificando en periodos mensuales.

Para poder ajustar la capacidad productiva a la demanda, el punto de partida


para disear un plan agregado es conocer las necesidades de produccin que se
desean satisfacer. stas se deben calcular a partir de las previsiones de demanda,
aunque habr que considerar si ya existen inventarios disponibles (que disminuirn las necesidades) o si existen pedidos pendientes de fabricar de planificaciones anteriores (que se deberan aadir como necesidades).

Es decir,
Necesidades de produccin = Previsiones de demanda +
Pedidos pendientes Inventario disponible
Si para el primer mes del horizonte de planificacin tenemos una demanda de 10.000
unidades de determinada familia, pero ya disponemos de 3.000 unidades, en realidad
slo deberamos fabricar 7.000 unidades.
Si, supongamos, tenemos una demanda insatisfecha del periodo anterior y dejamos
sin servir 2.500 unidades (con la opcin de retrasos en las entregas) durante el mes
pasado, ahora (si es posible) deberemos fabricar esta cantidad pendiente. Por lo tanto,
la fabricacin durante este primer mes del horizonte de planificacin debera ser de
9.500 unidades.

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Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Necesidades de produccin = Previsiones de demanda + Pedidos pendientes Inventario disponible = 10.000 + 2.500 3.000 = 9.500 unidades

Si la capacidad productiva no coincide con las necesidades de produccin,


debern adoptarse algunas de las medidas de ajuste que se han comentado en
el apartado anterior.
As, el procedimiento habitual de elaboracin de un plan agregado supone
el diseo de varias propuestas (a partir de diferentes estrategias y diferentes
medidas de ajuste de la capacidad) para poder elegir entre ellas la mejor opcin.

Figura 3. Proceso de diseo de un plan agregado de produccin

La valoracin de la mejor opcin entre las diferentes propuestas diseadas se


lleva a cabo basndose en dos criterios cuantitativos fundamentales:
coste inferior
mejor nivel de servicio
aunque es conveniente tambin tener en cuenta otros criterios cualitativos.
Por ejemplo, si alguna alternativa recurre a los despidos de trabajadores habr que estar dispuesto a aceptar el malestar de los trabajadores. O si se recurre a la subcontratacin, quiz el proveedor externo que se encargar de esta fabricacin no produce
con el suficiente nivel de calidad.

Editorial UOC

46

Direccin de operaciones

Adems de las ventajas e inconvenientes que hay que considerar en relacin


con las diferentes medidas de ajuste, existen otros aspectos que tambin afectan
a la planificacin agregada y que, por lo tanto, el planificador debe tener en
cuenta:
1) La existencia de limitaciones del entorno, como regulaciones que limiten
el volumen de produccin en un sector o la poca oferta de determinado personal especializado.
En el sector lcteo, la produccin de leche est regulada por la Unin Europea, por lo
que las empresas de la Unin no pueden superar ciertos cupos establecidos.
En cuanto a la poca oferta de determinado personal especializado, esta limitacin puede
afectar a la capacidad de contratacin de una empresa como medida de ajuste de la capacidad, por lo que es una restriccin del entorno que el planificador debe conocer.

2) La poltica de la empresa, que puede limitar algunas decisiones del planificador, como el uso de horas extraordinarias.
Suele ser habitual la limitacin en la utilizacin de las horas extraordinarias, ya que
su uso excesivo puede tener serios inconvenientes para los trabajadores, para la productividad y para la calidad de los productos. Por ejemplo, la empresa podra fijar que
las horas extras disponibles fueran como mximo del 10% de la jornada laboral.

2.3. Estrategias para la planificacin agregada

Tal como se ha visto en el proceso de diseo de un plan agregado de produccin, una vez se han calculado las necesidades de produccin que se quieren satisfacer, el siguiente paso es plantear diferentes alternativas de planes. stos se
elaboran a partir de estrategias diferentes, como las siguientes:

Estrategia de caza
El objetivo es que la capacidad productiva se iguale a las necesidades de
produccin, periodo a periodo.

Editorial UOC

47

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Esta estrategia se puede llevar a cabo variando la mano de obra (contratando


o despidiendo trabajadores en funcin de los ajustes de capacidad que se deseen), utilizando horas extras u horas ociosas, contratando trabajadores a tiempo parcial o subcontratando a otras empresas.
Es una estrategia muy utilizada en las empresas del sector servicios (restaurantes, universidades, hospitales), ya que en este tipo de compaas no es posible adoptar acciones sobre los inventarios (no se pueden almacenar servicios
dado su carcter intangible y tampoco se pueden posponer servicios, es decir,
hacer entregas con retraso).
Medidas de ajuste
Segn la estrategia de caza, si en el mes de marzo queremos satisfacer unas necesidades
de produccin de 12.000 unidades de una determinada familia de productos y slo tenemos una capacidad productiva de 10.000 unidades, recurriremos a aquellas medidas
de ajuste ms oportunas para aumentar esta capacidad: contratacin de mano de obra,
realizacin de horas extras o subcontratacin de parte de la produccin.

Estrategia de nivelacin
El objetivo es mantener constante, periodo a periodo, el nmero de trabajadores (nivelacin de la mano de obra).

Algunas empresas de fabricacin (cuando la demanda es relativamente estable) mantienen los niveles de produccin uniformes (nmero de trabajadores
constante), dado que el aumento o la disminucin de inventarios de productos
terminados para adaptar la produccin a la demanda as se lo permite. Con ello,
los trabajadores pueden adquirir una gran experiencia y no se genera malestar
entre el personal a causa de posibles despidos.

Estrategia mixta
Es una combinacin de estrategias.

Editorial UOC

48

Direccin de operaciones

2.3.1. Ejercicio bsico en una empresa de fabricacin

Veamos un ejemplo completo de diseo de un plan agregado para una determinada


empresa que fabrica una nica familia de productos. La tabla 1 recoge la demanda
mensual a lo largo de un horizonte de planificacin anual, as como el nmero de
das productivos de cada mes.

demanda

das
productivos

diciembre

noviembre

octubre

septiembre

agosto

julio

junio

mayo

abril

marzo

febrero

enero

Meses

Tabla 1. Demanda por satisfacer y das productivos

5.500 5.800 7.600 5.800 6.400 1.500 1.800 1.100 1.800 5.200 6.100 5.900

18

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

La familia de productos requiere para su obtencin 2 horas y 24 minutos de mano de


obra por unidad, cuando la jornada laboral de cada operario es de ocho horas diarias.
Actualmente, suponiendo que estamos en el mes de diciembre y queremos establecer
la planificacin para el prximo ao, el inventario disponible de esta familia en el almacn de la compaa es de 100 unidades.

Observacin
Que la fabricacin de una familia de productos necesite 2 horas y 24 minutos implica
que cada 2,4 horas se obtiene una unidad de la familia (2 + 24/60).
La estimacin de los costes unitarios para esta empresa es la siguiente:
Hora de mano de obra en jornada regular: 10 .
Hora extra de mano de obra: 15 .

Editorial UOC

49

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Hora ociosa de mano de obra: 12 .


Contratacin de un operario: 1.000 / operario.
Despido de un operario: 1.600 / operario.
Subcontratacin de una unidad de la familia: 60 .
Coste de posesin unitario: 6 / unidad y mes.
Servicio con retraso: 30 / unidad.
Otros factores que debemos considerar derivados de la poltica de la empresa son los
siguientes:
La empresa dispone de una plantilla fija que supone un turno de treinta trabajadores (de los que no se quiere prescindir) y es posible la contratacin de operarios (si
es necesario) hasta un mximo de tres turnos diarios. Ello implica una plantilla
mxima de 90 empleados: tres turnos (de ocho horas diarias) de 30 operarios. La
plantilla final del mes de diciembre (inicialmente disponible en enero) es de 90 trabajadores.
El mximo de horas extras permitidas por convenio es del 10% de las disponibles
en jornada regular.
Todos los costes se consideran funciones lineales y la demanda diaria, dentro de
cada mes, se considera uniforme y continua.

Simplificacin
Es habitual esta simplificacin (costes como funciones lineales y demanda diaria uniforme y continua) en este tipo de ejercicios de diseo de planes agregados.
Con estos datos se desea determinar el mejor plan agregado para el prximo ao.

En el diseo de un plan agregado de produccin se suele utilizar una plantilla como la siguiente (tabla 2) con pequeas variaciones en funcin de la
estrategia planteada, como iremos viendo al resolver el ejercicio (diferentes
alternativas).

Das productivos

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

Meses
Demanda

5.500

5.800

7.600

5.800

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

54.500

18

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

Editorial UOC

Tabla 2. Plantilla para el diseo de un plan agregado

Produccin regular
Horas de mano de obra regular
Mano de obra (n. de
trabajadores)
Coste de la mano de obra
regular
Horas de mano de obra ociosa
50

Coste de la mano de obra


ociosa
Variacin de la mano de obra
Coste de las contrataciones y
despidos
Necesidades no cubiertas
Produccin en horas extras
Horas extras

Unidades subcontratadas
Coste de la subcontratacin
Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

Direccin de operaciones

Coste de las horas extras

Editorial UOC

51

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Las dos primeras filas de la tabla corresponden a la demanda por satisfacer a


lo largo del horizonte de planificacin, as como a los das productivos que contiene cada mes.
Das productivos
Los das productivos de cada mes (das de trabajo efectivo) deben obtenerse a partir
del calendario laboral establecido para el ao que se est planificando.

Vamos a plantear diferentes alternativas de diseo (diferentes estrategias y


medidas de ajuste) para, tal como se ha comentado anteriormente, valorar por
comparacin cul es la mejor opcin para la fabricacin de la familia de productos de esta empresa.

2.3.2. Alternativa 1: estrategia de caza

Empezaremos planteando una estrategia de caza, segn la cual la capacidad


productiva debe igualarse a las necesidades de produccin, periodo a periodo.
As, en la plantilla del plan agregado, trataremos de igualar, mes a mes:
Produccin regular = Necesidades de produccin
(cuando Necesidades de produccin = Demanda por
satisfacer + Pedidos pendientes Inventario inicial)

Sin embargo, puede suceder que en algunos meses no podamos satisfacer todas las necesidades de produccin, puesto que la plantilla mxima es de 90 trabajadores (tres turnos de 30 operarios). Por lo tanto, en el plan agregado que
estamos diseando igualaremos, mes a mes:

Produccin regular = Necesidades de produccin, siempre


y cuando no se supere la capacidad productiva mxima

Editorial UOC

52

Direccin de operaciones

La capacidad productiva mxima para cada mes se calcula como:

Capacidad
productiva
mxima

Jornada
N
N das
u productivos u laboral
mximo
diaria
trabajadores
mensuales
Horas necesarias para obtener
una unidad de la familia

Por ejemplo, la capacidad productiva mxima en jornada regular para el mes de enero
es de 90 trabajadores u 18 das/mes u 8 horas/da y trabajador / 2,4 horas/unidad =
5.400 unidades/mes. Para el mes de febrero, 90 u 20 u 8 / 2,4 = 6.000 unidades/mes.
Y para marzo, 90 u 22 u 8 / 2,4 = 6.600 unidades/mes. El resultado para todos los meses est recogido en la tabla 3.

Calcularemos tambin la capacidad productiva mnima, ya que la empresa dispone de una plantilla fija de 30 trabajadores de los que no quiere prescindir.

Capacidad
productiva
mnima

Jornada
N
N das
u productivos u laboral
mnimo
diaria
trabajadores
mensuales
Horas necesarias para obtener
una unidad de la familia

Para el mes de enero, la capacidad productiva mnima en jornada regular es


de 30 trabajadores u 18 das/mes u 8 horas/da y trabajador / 2,4 horas/unidad
= 1.800 unidades/mes. Para el mes de febrero, 30 u 20 u 8 / 2,4 = 2.000 unidades/
mes. Y para marzo, 30 u 22 u 8 / 2,4 = 2.200 unidades/mes. El resultado para todos los meses est recogido en la tabla 3.
As, aunque queramos satisfacer por ejemplo para el mes de marzo una demanda de 7.600 unidades, la produccin regular no podr superar las 6.600
unidades, que corresponde al mximo que la empresa es capaz de fabricar
(en jornada regular) con la plantilla mxima de 90 trabajadores durante este
mes.

Das productivos

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

Meses
Demanda por satisfacer

Editorial UOC

Tabla 3. Plantilla para el diseo de un plan agregado con el clculo de la produccin mxima y mnima

5.500 5.800 7.600 5.800 6.400 1.500 1.800 1.100 1.800 5.200 6.100 5.900 54.500
18

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

Produccin mnima

1.800 2.000 2.200 2.000 2.200 1.800 2.000 2.200 2.000 2.000 2.000 1.800 24.000

Produccin mxima

5.400 6.000 6.600 6.000 6.600 5.400 6.000 6.600 6.000 6.000 6.000 5.400 72.000

Produccin regular
Horas de mano de obra regular
Mano de obra (n. de trabajadores)
Coste de la mano de obra regular
53

Horas de mano de obra ociosa


Horas extras
Variacin de la mano de obra
Coste de las contrataciones y despidos
Necesidades no cubiertas
Produccin en horas extras
Horas extras
Coste de las horas extras
Unidades subcontratadas
Coste de la subcontratacin
Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Coste de la mano de obra ociosa

Editorial UOC

54

Direccin de operaciones

Antes de continuar con el diseo del plan agregado5, es preciso decidir qu medidas de ajuste de la capacidad se desea aplicar para esta primera alternativa. Plantearemos tres posibilidades diferentes con las siguientes opciones de ajuste de la
capacidad (tabla 4):
Tabla 4. Alternativas que se pueden implantar para la estrategia de caza
Alternativa

En caso de falta de capacidad

En caso de exceso de capacidad

1A

entregas con retraso

mano de obra ociosa

1B

entregas con retraso

generacin de inventarios

1C

horas extras o subcontratacin

generacin de inventarios

La tarea del planificador


El planificador es quien debe decidir, al inicio del diseo de un plan agregado, la estrategia
que se va a implantar y las medidas de ajuste transitorio de la capacidad que se desean aplicar.

Alternativa 1A: estrategia de caza, entregas con retraso y mano de obra ociosa

Para esta primera alternativa, se decide recurrir a las entregas con retraso, en el caso
de que las necesidades de produccin superen la capacidad productiva, y a la mano
de obra ociosa en caso contrario. As, las filas correspondientes a las horas extras o a
la subcontratacin no las calcularemos, ya que no se contemplan estas medidas (ved
la tabla 5) en esta primera opcin. Con este planteamiento y utilizando la plantilla de
diseo como gua, vamos a realizar los clculos del plan agregado, de momento, para
el mes de enero (cuyos resultados recoge la tabla 5).
Nota
En la plantilla de diseo se ha aadido (ved la tabla 5), antes del mes de enero, una columna
para indicar la plantilla inicial de 90 trabajadores y el inventario inicial para el mes de enero
de 100 unidades (el inventario inicial de enero corresponde al inventario final del periodo
anterior, diciembre). Son datos que necesitaremos a continuacin.

5. Las tablas que iremos construyendo al ir diseando las diferentes alternativas de planes agregados (a
medida que vayamos ilustrando este completo ejemplo) contienen valores redondeados sin decimales
(por ejemplo, en las cantidades relativas a la produccin regular o a los inventarios finales de determinados periodos). Sin embargo, es conveniente que para realizar los clculos del ejercicio se utilicen los
valores sin redondear.

Editorial UOC

55

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Produccin regular

Tal como ya se ha indicado, y dado que aplicamos una estrategia de caza, la


produccin regular debe igualarse a las necesidades de produccin, siempre y
cuando no se supere la capacidad productiva mxima. Debido a que en el mes
de enero existe un inventario inicial de 100 unidades, las necesidades por satisfacer se obtendrn restando esta cantidad de stock disponible a la demanda del
mes. Por lo tanto,
Necesidades de produccin = Demanda Inventario inicial
Necesidades de produccin de enero =
5.500 unidades/mes 100 unidades/mes = 5.400 unidades/mes
Observacin
De hecho,
Necesidades de produccin = Previsiones de demanda +
Pedidos pendientes Inventario disponible
pero suponemos que no existen pedidos pendientes de entregar de planificaciones
previas.

Como la capacidad mxima de produccin de este mes de enero asciende


justamente a 5.400 unidades, la empresa no tendr problema para asumir esta
fabricacin. As,
Produccin regular de enero = 5.400 unidades
Horas de mano de obra regular

Las horas de mano de obra regular se calculan con el producto de la produccin regular (ya calculada) y las horas necesarias para obtener una unidad de la
familia. Para el mes de enero:
Horas de mano de obra regular = Produccin
regular u Horas de produccin de la familia
Horas de mano de obra regular en enero =
5.400 unidades/mes u 2,4 horas/unidad = 12.960 horas/mes

18

Das productivos

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

Inicialmente

Meses

Editorial UOC

Tabla 5. Resultados para el mes de enero segn la alternativa 1A

18

240

Produccin mnima

1.800 2.000 2.200 2.000 2.200 1.800 2.000 2.200 2.000 2.000 2.000 1.800 24.000

Produccin mxima

5.400 6.000 6.600 6.000 6.600 5.400 6.000 6.600 6.000 6.000 6.000 5.400 72.000

Produccin regular

5.400
12.960

Horas de mano de obra regular


Mano de obra (n. de trabajadores)

90

90
129.600

Coste de mano de obra regular

Coste mano de obra ociosa

Variacin de la mano de obra

Coste de contrataciones y despidos

Necesidades no cubiertas

56

Horas de mano de obra ociosa

Horas extras

Coste de las horas extras

Unidades subcontratadas

100

Coste de la subcontratacin
Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

300
129.900

Direccin de operaciones

Produccin en horas extras

Editorial UOC

57

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Mano de obra regular

El nmero de trabajadores se calcula a partir de la mano de obra regular, de


la siguiente manera:
Mano de obra regular = Horas de mano de obra regular / (Jornada laboral
diaria u N. de das productivos mensuales)
Mano de obra regular en enero = 12.960 horas/mes / (8 horas/da y
trabajador u 18 das/mes) = 90 trabajadores
Coste de la mano de obra regular

Dado que disponemos del coste unitario de la mano de obra regular (10 /
hora), el clculo de este concepto mensual es:
Coste de la mano de obra regular = Horas de mano
de obra regular u Coste unitario
Coste de la mano de obra regular en enero =
12.960 horas u 10 /hora = 129.600 /mes
Mano de obra ociosa

En este caso, para el mes de enero, no es necesario recurrir a la mano de obra


ociosa, ya que se produce justo lo que se necesita y no hay exceso de capacidad
productiva.
Variacin de la mano de obra

La variacin del nmero de trabajadores se calcula como:


Variacin de la mano de obra = N. de trabajadores del periodo
actual N. de trabajadores del periodo anterior
Variacin de la mano de obra en enero = 90 90 = 0
Por lo tanto, no se generan ni contrataciones ni se ocasionan despidos durante este mes de enero.

Editorial UOC

58

Direccin de operaciones

Necesidades no cubiertas

Se generan necesidades no cubiertas cuando la capacidad productiva no es


suficiente para satisfacer las necesidades, que no es el caso de enero. Veremos el
clculo en otros periodos durante el desarrollo de este ejercicio.
Inventario final

El inventario final se calcula como:


Inventario final = Inventario inicial + Produccin Demanda
Inventario final en enero = 100 unidades +
5.400 unidades/mes 5.500 unidades/mes = 0
Lgicamente, el resultado es cero. Al aplicar una estrategia de caza, se fabrica
justo lo que se necesita, periodo a periodo, por lo que es coherente que no quede
ningn inventario final.
Coste de posesin6

Cuando el inventario final es positivo o nulo, es preciso calcular el coste de


posesin, de la siguiente manera:
Coste de posesin = Inventario medio u Coste de posesin unitario
Coste de posesin = (Inventario inicial + Inventario
final) / 2 u Coste de posesin unitario
Sabiendo que el coste de posesin unitario es de 6 / unidad y mes, para el
mes de enero:
Coste de posesin en enero = (100 + 0) / 2 unidades u 6 / unidad
y mes = 300 /mes

6. Aunque podra parecer que, si el inventario final en un determinado periodo es cero, el coste de
posesin tambin debera ser cero, esto no es as. Ello se debe a que el coste de posesin se calcula
con el inventario medio.

Editorial UOC

59

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Coste total

El coste total es la suma de los costes parciales previamente calculados. Para


el mes de enero:
Coste total en enero = Coste de la mano de obra regular + Coste de posesin =
129.600 /mes + 300 /mes = 129.900 /mes
Finalizados los clculos para enero, ahora deben repetirse para el mes de febrero (ved la tabla 6). De forma resumida:

Necesidades de produccin de febrero = 5.800 unidades/mes (no hay inventario inicial en febrero, ya que no qued inventario final en enero).
Produccin regular en febrero = 5.800 unidades/mes (en este caso no hace
falta recurrir a la produccin mxima de 6.000 unidades, ya que las necesidades son slo de 5.800 unidades).
Horas de mano de obra regular en febrero = 5.800 unidades/mes u 2,4 horas/unidad = 13.920 horas/mes.
Mano de obra regular en febrero = 13.920 horas/mes / (8 horas/da y trabajador u 20 das/mes) = 87 trabajadores.
Coste de la mano de obra regular en febrero = 13.920 horas u 10 /hora =
139.200 /mes.
Mano de obra ociosa en febrero = 0 (no hay exceso de capacidad).
Variacin de la mano de obra7 en febrero = 87 90 = 3 trabajadores (despidos).
Coste de los despidos8 en febrero = 3 despidos u 1.600 /despido = 4.800 /
mes.
Necesidades no cubiertas en febrero = 0 (no hay falta de capacidad productiva).
Inventario final en febrero = 0 unidades + 5.800 unidades/mes 5.800 unidades/mes = 0.
Coste de posesin en febrero = (0 + 0) / 2 unidades u 6 / unidad y mes =
0 /mes.
Coste total en febrero = 139.200 + 4.800 = 144.000 /mes.
7. Si el resultado de la variacin de la mano de obra es positivo, indica que es necesario contratar
ms personal. Si por el contrario es negativo, implicar despidos de trabajadores.
8. El coste de los despidos es: N. de despidos u Coste unitario del despido (1.600 /trabajador).
El coste de las contrataciones sera: N. de contrataciones u Coste unitario de contratar a una persona (1.000 /trabajador).

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

7.600

5.800

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

Produccin mnima

1.800

2.000

2.200

2.000

2.200

1.800

2.000

2.200

2.000

2.000

2.000

1.800 24.000

Produccin mxima

5.400

6.000

6.600

6.000

6.600

5.400

6.000

6.600

6.000

6.000

6.000

5.400 72.000

Das productivos

Produccin regular
Horas de mano de obra regular
Mano de obra (n. de trabajadores)

90

5.800
13.920

90

87
39.200

Coste de mano de obra ociosa

Variacin de la mano de obra

3

Coste de contrataciones y despidos

4.800

Necesidades no cubiertas

5.900 54.500
18

240

60

129.600

Horas de mano de obra ociosa

Coste de mano de obra regular

Total

Enero
5.400
12.960

Diciembre

Abril

5.800

18

Demanda por satisfacer

Febrero

5.500

Meses

Marzo

Inicialmente

Editorial UOC

Tabla 6. Resultados para el mes de febrero segn la alternativa 1A

Produccin en horas extras

Horas extras

Coste de horas extras

Unidades subcontratadas

Coste de la subcontratacin

100

Coste de posesin y retraso


Coste total

300

129.900

44.000

Direccin de operaciones

Inventario final

Editorial UOC

61

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Para el mes de marzo (tabla 7):


Necesidades de produccin de marzo = 7.600 unidades/mes (no hay inventario inicial en marzo, ya que no qued inventario final en febrero).
Produccin regular en marzo = 6.600 unidades/mes (no podremos satisfacer todas las necesidades, ya que la capacidad productiva mxima es de
6.600 unidades).
Horas de mano de obra regular en marzo = 6.600 unidades/mes u 2,4 horas/unidad = 15.840 horas/mes.
Mano de obra regular en marzo = 15.840 horas/mes / (8 horas/da y trabajador u 22 das/mes) = 90 trabajadores.
Coste de la mano de obra regular en marzo = 15.840 horas u 10 /hora =
158.400 /mes.
Mano de obra ociosa en marzo = 0 (no hay exceso de capacidad, sino al
contrario).
Variacin de la mano de obra en marzo = 90 87 = +3 trabajadores (contrataciones).
Coste de las contrataciones en marzo = 3 contrataciones u 1.000 /despido
= 3.000 /mes.
Necesidades no cubiertas9 en marzo = 7.600 6.600 = 1.000 unidades/mes.
Con las medidas tomadas para esta alternativa 1A, en caso de falta de capacidad se optar por las entregas con retraso, lo que quedar reflejado en el inventario final:
Inventario final de marzo = 0 unidades + 6.600 unidades/mes 7.600 unidades/mes 1.000 unidades/mes.
Un inventario inicial negativo indica entregas con retraso. En el mes de marzo, no podemos satisfacer el total de necesidades (no hay suficiente capacidad)
y no se podrn entregar todos los pedidos a tiempo.

9. A diferencia de los meses anteriores, en marzo no se fabrica todo lo necesario, con lo cual existe
falta de capacidad, lo que genera unas necesidades no cubiertas que se calculan como: Necesidades
no cubiertas = Necesidades de produccin Produccin regular.

Editorial UOC

Das productivos

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

5.800

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

Total

Julio

7.600

Junio

5.800

Mayo

Marzo

5.500

Abril

Febrero

Demanda por satisfacer

Enero

Inicialmente

Meses

Tabla 7. Resultados para el mes de marzo segn la alternativa 1A

54.500

18

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

Produccin mnima

1.800

2.000

2.200

2.000

2.200

1.800

2.000

2.200

2.000

2.000

2.000

1.800

24.000

Produccin mxima

5.400

6.000

6.600

6.000

6.600

5.400

6.000

6.600

6.000

6.000

6.000

5.400

72.000

Produccin regular

5.400

5.800

6.600

12.960

13.920

15.840

90

87

90

Horas de mano de obra regular


Mano de obra (n. de trabajadores)

90

Coste de la mano de obra regular

129.600 139.200 158.400


0

Coste de la mano de obra ociosa

Variacin de la mano de obra

3

+3

Coste de las contrataciones y despidos

4.800

3.000

Necesidades no cubiertas

1.000

62

Horas de mano de obra ociosa

Horas extras

Coste de las horas extras

Unidades subcontratadas

100

1.000

300

30.000

Coste de la subcontratacin
Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

129.900 144.000 191.400

Direccin de operaciones

Produccin en horas extras

Editorial UOC

63

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Inventario final negativo


Cuando el inventario final es negativo en un determinado periodo, debe calcularse el
coste del servicio con retraso de la siguiente manera:
Coste del servicio con retraso = Inventario final u Coste unitario
del servicio con retraso
Coste del servicio con retraso = Inventario final u 30

Coste del servicio con retraso en marzo = 1.000 unidades/mes u 30 / unidad = 30.000 .
Coste total para marzo = 158.400 + 3.000 + 30.000 = 191.400 /mes.
Tal como se han ejecutado los clculos y los razonamientos para el primer
trimestre del horizonte de planificacin, deber hacerse para el resto de meses.
El plan agregado (primera alternativa) finalizado es el que recoge la tabla 8.
Inventario final cero
Cuando el inventario final es cero en un determinado periodo, como ya se ha comentado anteriormente, debe calcularse el coste de posesin:
Coste de posesin = Inventario medio u Coste de posesin unitario
Coste de posesin = (Inventario inicial + Inventario final) / 2 u Coste
de posesin unitario
Inventario final negativo
Si el inventario medio es negativo, el coste de posesin sera negativo, lo cual no tendra sentido. Es la situacin que se da en el mes de junio:
Inventario medio = (Inventario inicial + Inventario final) / 2 = (600 + 0) / 2 = 300
En ese caso, el coste de posesin deber ser cero, que es el valor que aparece en la
tabla 8.

De estos resultados finales, veamos el clculo detallado de la mano de obra


ociosa que se genera en los meses de julio, agosto y septiembre, ya que es un
razonamiento novedoso que no se ha visto con anterioridad.

Editorial UOC

Septiembre

Octubre

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

54.500

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

Produccin mnima

1.800

2.000

2.200

2.000

2.200

1.800

2.000

2.200

2.000

2.000

2.000

1.800

24.000

Produccin mxima

5.400

6.000

6.600

6.000

6.600

5.400

6.000

6.600

6.000

6.000

6.000

5.400

72.000

Produccin regular

5.400

5.800

6.600

6.000

6.600

2.100

1.800

1.100

1.800

5.200

6.000

5.400

53.800

12.960

13.920

15.840

14.400

15.840

5.040

4.320

2.640

4.320

12.480

14.400

12.960

129.120

90

87

90

90

90

35

27

15

27

78

90

90

Horas mano de obra regular


Mano de obra (n. de
trabajadores)

90

Coste de la mano de obra


regular

129.600 139.200 158.400 144.000 158.400

50.400 43.200 26.400 43.200 124.800 144.000

Coste mano de obra ociosa

Variacin mano de obra

3

+3

55

Coste de las contrataciones y


despidos

4.800

3.000

88.000

480

Total

129.600 1.291.200

2.640

480

3.600

5.760 31.680

5.760

43.200

5

+48

+12

8.000

48.000

12.000

163.800


1.000

800

600

100

600

Horas extras

Coste de las horas extras

Unidades subcontratadas

Coste de la subcontratacin

1.000

800

600

100

600

300

30.000

24.000

18.000

3.000

18.000

93.300

Inventario final
Coste de posesin y retraso

Coste total

100

129.900 144.000 191.400 168.000 176.400 138.400 56.960 58.080 48.960 172.800 159.000 147.600

1.591.500

Direccin de operaciones

Produccin en horas extras

64

Horas mano de obra ociosa

Necesidades no cubiertas

Diciembre

Junio

Abril

Marzo

Enero

Das productivos

Noviembre

Agosto

5.800

22

Demanda por satisfacer

Mayo

7.600

20

Febrero
5.800

18

Al inicio

5.500

Meses

Julio

Tabla 8. Plan agregado segn la alternativa 1A

Editorial UOC

65

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Para estos meses, el nmero de trabajadores necesario es inferior a los 30 trabajadores fijos que la empresa desea mantener en plantilla, es decir, existe ms
capacidad productiva de la estrictamente necesaria. Por lo tanto, si no se necesitan todos los empleados, algunos de ellos debern estar ociosos.
Observacin
En esta alternativa 1A, el planificador ha elegido que el exceso de trabajadores quede
ocioso. En la siguiente propuesta (alternativa 1B), los trabajadores "de ms" se traducirn en inventarios. Es decir, al tener productivos ms trabajadores de los estrictamente necesarios, se crearn ms unidades de las necesarias, lo que ocasionar un
inventario final.

Mano de obra ociosa

El clculo de la mano de obra ociosa es el siguiente:


N. de trabajadores ociosos = N. de trabajadores mnimo N. de
trabajadores necesarios
Horas de mano de obra ociosa = N. de trabajadores ociosos u Jornada
laboral u N. de das productivos/mes
Horas de mano de obra ociosa en julio = (30 27) trabajadores u 8 horas/
da y trabajador u 20 das/mes = 480 horas/mes
Horas de mano de obra ociosa en agosto = (30 15) trabajadores u 8 horas/da y trabajador u 22 das/mes = 2.640 horas/mes
Horas de mano de obra ociosa en septiembre = (30 27) trabajadores u
8 horas/da y trabajador u 20 das/mes = 480 horas/mes
Coste de la mano de obra ociosa

Y el clculo de su coste es:


Coste de la mano de obra ociosa = Horas de mano de obra
ociosa u Coste unitario (12 /hora)
Coste de la mano de obra ociosa en julio = 480 horas/mes u 12 /hora =
5.760 /mes

Editorial UOC

66

Direccin de operaciones

Coste de la mano de obra ociosa en agosto = 2.640 horas/mes u 12 /hora


= 31.680 /mes
Coste de la mano de obra ociosa en septiembre = 480 horas/mes u 12 /
hora = 5.760 /mes
El coste total de toda la alternativa es la suma de los costes de los doce meses:
Coste total anual = 129.900 + 144.000 + 191.400 + 168.000 +
176.400 + 138.400 + 56.960 + 58.080 + 48.960 + 173.800 +
159.000 + 147.600 = 1.591.500 /ao
Lgicamente, tambin se puede calcular como la suma de los costes parciales
anuales:
Coste total anual = Coste de la mano de obra regular anual + Coste de la mano
de obra ociosa anual + Coste de contrataciones y despidos + Coste de posesin
y retraso = 1.291.200 + 43.200 + 163.800 + 93.300 = 1.591.500 /ao
Adems del coste, calcularemos tambin el nivel de servicio para valorar esta
primera alternativa de plan agregado. Se calcula como:
Nivel de servicio = N. de entregas a tiempo / N. de entregas totales
Nivel de servicio = (N. de entregas totales N. de entregas
con retraso10) / N. de entregas totales
Por lo tanto, el nivel de servicio de la alternativa 1A es:
Nivel de servicio = (54.500 3.100) / 54.500 = 0,9431,
lo que implica que se entregan a tiempo el 94,31% de los pedidos y el 5,69% se
servirn con retraso.

10. Las entregas con retraso corresponden a los inventarios finales negativos.

Editorial UOC

67

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Alternativa 1B: estrategia de caza, entregas con retraso y generacin


de inventarios

La segunda alternativa que se propone tambin plantea una estrategia de caza,


pero adopta diferentes medidas de ajuste de la capacidad (porque as lo decidimos
como planificadores). Concretamente, en el caso de exceso de capacidad, ahora
se optar por la generacin de inventarios, sin recurrir a la mano de obra ociosa
como antes.
De la misma manera que en la alternativa anterior, para el diseo de este
nuevo plan agregado utilizaremos la siguiente plantilla (ved la tabla 9). En este
caso, dado que no se contemplan las opciones de mano de obra ociosa, ni horas
extras ni subcontratacin, podemos prescindir de las filas que recogen estas variables.
Debido a que ahora se plantea, igual que en la alternativa anterior, una estrategia de caza, la primera parte de este segundo plan agregado ser igual que
la del primero (ved la tabla 10). Los clculos y resultados para los meses de enero a junio coinciden exactamente con los de la alternativa 1A.

En cambio, para los meses de julio, agosto y septiembre s existen variaciones. En estos periodos, la produccin mnima que obtienen los 30 trabajadores
de la plantilla fija (los que no se pueden despedir) es mayor que las necesidades,
por lo que existe un exceso de capacidad productiva. Es decir, se necesitara un
nmero de trabajadores inferior a los 30, pero la compaa no permite despedir
a este exceso de plantilla. As, podramos decidir tener estos trabajadores ociosos
(como hacamos en la alternativa 1A) o generar inventario (como ahora planteamos en esta alternativa 1B).
Los clculos para el mes de julio en esta segunda alternativa son los siguientes:
Necesidades de produccin en julio = 1.800 unidades/mes (no hay inventario final en junio).
Produccin regular en julio = 1.800 unidades/mes (al aplicar una estrategia
de caza, igualamos la produccin regular a las necesidades).
Horas de mano de obra regular en julio = 1.800 unidades/mes u 2,4 horas/
unidad = 4.320 horas/mes.
Mano de obra regular en julio = 4.320 horas/mes / (8 horas/da y trabajador
u 20 das/mes) = 27 trabajadores.

Das productivos

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

Meses
Demanda por satisfacer

Editorial UOC

Tabla 9. Plantilla para el diseo de un plan agregado segn la alternativa 1B

5.500 5.800 7.600 5.800 6.400 1.500 1.800 1.100 1.800 5.200 6.100 5.900 54.500
18

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

Produccin mnima
Produccin mxima
Produccin regular
Horas de mano de obra regular
Mano de obra (n. de trabajadores)
Coste de la mano de obra regular
68

Horas de mano de obra ociosa


Coste de la mano de obra ociosa
Variacin de la mano de obra
Coste de las contrataciones y despidos
Necesidades no cubiertas
Produccin en horas extras
Horas extras
Unidades subcontratadas
Coste de la subcontratacin
Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

Direccin de operaciones

Coste de las horas extras

Octubre

Noviembre

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

Produccin mnima

1.800

2.000

2.200

2.000

2.200

1.800

2.000

2.200

2.000

2.000

2.000

1.800

24.000

Produccin mxima

5.400

6.000

6.600

6.000

6.600

5.400

6.000

6.600

6.000

6.000

6.000

5.400

72.000

Produccin regular

5.400

5.800

6.600

6.000

6.600

2.100

12.960

13.920

15.840

14.400

15.840

5.040

90

87

90

90

90

35

129.600

139.200

158.400

144.000

158.400

50.400

Horas de mano de obra


regular
Mano de obra (n. de
trabajadores)

90

Coste mano de obra regular

Total

Julio

Junio

Abril

Marzo

Enero

Diciembre

Septiembre

5.800

22

Das productivos

Mayo

7.600

20

Demanda por satisfacer

Febrero
5.800

18

Al inicio

5.500

Meses

Agosto

Editorial UOC

Tabla 10. Resultados para el primer semestre del ao segn la alternativa 1B

54.500

Coste mano de obra ociosa

Variacin mano de obra

3

+3

55

Coste de las contrataciones


y despidos

4.800

3.000

88.000

Necesidades no cubiertas

1.000

800

600

Produccin en horas extras

Horas extras

Coste de las horas extras

Unidades subcontratadas

Coste de la subcontratacin

Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

100

1.000

800

600

300

30.000

24.000

18.000

129.900

144.000

191.400

168.000

176.400

138.400

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

69

Horas de mano de obra


ociosa

Editorial UOC

70

Direccin de operaciones

Debido a que el nmero de trabajadores mnimo es 30, este ltimo valor


es con el que trabajaremos (y el que colocaremos en la plantilla de resultados
en lugar del 27, ved la tabla 11). As, la produccin regular y las horas de mano
de obra regular se vern modificadas (habr que recalcularlas con los 30 trabajadores):
Horas de mano de obra regular en julio = 30 trabajadores u 8 horas/da u
20 das/mes = 4.800 horas/mes.
Produccin regular en julio = 4.800 horas/mes / 2,4 horas/unidad =
2.000 unidades/mes (que lgicamente coincide con la produccin mnima
previamente calculada).
Coste de la mano de obra regular en julio = 4.800 horas/mes u 10 /hora =
48.000 /mes.
Variacin de la mano de obra en julio = 30 35 = 5 trabajadores (despidos).
Coste de los despidos en julio = 5 despidos u 1.600 /despido = 8.000 /
mes.
Necesidades no cubiertas en julio = 0 (ya que tenemos exceso de capacidad).
Inventario final en julio = Inventario inicial de junio + Produccin regular
Necesidades de produccin 0 unidades + 2.000 unidades/mes 1.800
unidades/mes = 200 unidades/mes
Coste de posesin en julio = (0 + 200) / 2 unidades u 6 / unidad y mes =
600 /mes
Coste total en julio = Coste de la mano de obra regular + Coste despidos +
Coste de posesin = 48.000 + 8.000 + 600 = 56.600 /mes

Editorial UOC

Demanda por satisfacer

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

Al inicio

Meses

Tabla 11. Resultados para julio y agosto segn la alternativa 1B

5.500

5.800

7.600

5.800

6.400

1.500

1.800

18

20

22

20

22

18

20

Produccin mnima

1.800

2.000

2.200

2.000

2.200

1.800

2.000

2.200 2.000 2.000 2.000 1.800 24.000

Produccin mxima

5.400

6.000

6.600

6.000

6.600

5.400

6.000

6.600 6.000 6.000 6.000 5.400 72.000


900
2.200

Das productivos

Produccin regular
Horas de mano de obra regular
Mano de obra (n. de trabajadores)

90

22

5.400

5.800

6.600

6.000

6.600

2.100

1.800
2000

12.960

13.920

15.840

14.400

15.840

5.040

4.320
4.800

2.160
5.280

90

87

90

90

90

35

27
30

12,27
30

129.600 139.200

158.400 144.000 158.400

20

20

20

18

240

71

Coste de la mano de obra regular

1.100 1.800 5.200 6.100 5.900 54.500

50.400 48.000 52.800

Coste de la mano de obra ociosa

Variacin de la mano de obra

3

+3

55

5

Coste de las contrataciones y despidos

4.800

3.000

88.000

8.000

Necesidades no cubiertas

1.000

800

600

0


Produccin en horas extras

Horas extras

Coste de las horas extras

Unidades subcontratadas

Coste de la subcontratacin

100

1.000

800

600

200

1.300

300

30.000

24.000

18.000

600

4.500

Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

129.900 144.000

191.400 168.000 176.400 138.400 56.600 57.300

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Horas de mano de obra ociosa

Editorial UOC

72

Direccin de operaciones

Los clculos para el mes de agosto11 (ved la tabla 10) son los siguientes:
Necesidades de produccin de agosto = Demanda de agosto Inventario final de julio = 1.100 unidades/mes 200 unidades/mes = 900 unidades/mes.
Produccin regular de agosto = 900 unidades/mes (al aplicar una estrategia
de caza, igualamos la produccin regular a las necesidades).
Horas de mano de obra regular en agosto = 900 unidades/mes u 2,4 horas/
unidad = 2.160 horas/mes.
Mano de obra regular en agosto = 2.160 horas/mes / (8 horas/da y trabajador u 22 das/mes) = 12,27 trabajadores. Pero utilizaremos 30 trabajadores que son los de la plantilla mnima.
Por lo tanto, recalcularemos la produccin regular y las horas de mano de
obra regular con la plantilla real de 30 personas:
Horas de mano de obra regular en agosto = 30 trabajadores u 8 horas/da u
22 das/mes = 5.280 horas/mes
Produccin regular en agosto = 5.280 horas/mes / 2,4 horas/unidad =
2.200 unidades/mes (que lgicamente coincide con la produccin mnima
previamente calculada).
Coste de la mano de obra regular en agosto = 5.280 horas/mes u 10 /hora
= 52.800 /mes
Variacin de la mano de obra en agosto = 30 30 = 0 trabajadores (no habr ni contrataciones ni despidos)
Necesidades no cubiertas en agosto = 0 (ya que tenemos exceso de capacidad).
Inventario final en agosto = 200 unidades + 2.200 unidades/mes 
1.100 unidades/mes = 1.300 unidades/mes

11. Recordad que el Inventario final de julio ser el inventario inicial disponible para el mes de
agosto.

Editorial UOC

73

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Coste de posesin en agosto = (200 + 1.300) / 2 unidades u 6 /unidad y mes =


4.500 /mes
Coste total en agosto = Coste de la mano de obra regular + Coste de posesin =
52.800 + 4.500 = 57.300 /mes
Para los meses de septiembre, octubre, noviembre y diciembre, los clculos responden a razonamientos ya expuestos con anterioridad, por lo que no detallamos todos los pasos. Los resultados finales son los de la tabla 12. El coste total anual de la
segunda alternativa, sumando todos los costes parciales, es de:
Coste total anual = Coste de la mano de obra regular anual + Coste de
contrataciones y despidos + Coste de posesin y retraso = 1.292.000 +
163.800 + 109.400 = 1.565.200 /ao
Y el nivel de servicio:
Nivel de servicio = N. de entregas a tiempo / N. de entregas totales
Nivel de servicio = (N. de entregas totales N. de entregas con
retraso) / N. de entregas totales = (54.500 3.033) / 54.500 = 0,9443
Por lo tanto, esta segunda alternativa supone un ahorro de costes en relacin con
la primera opcin y el nivel de servicio se incrementa ligeramente a un 94,43% de las
entregas a tiempo.

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

Al inicio

Meses

Editorial UOC

Tabla 12. Plan agregado segn la alternativa 1B

5.500

5.800

7.600

5.800

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

54.500

18

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

Produccin mnima

1.800

2.000

2.200

2.000

2.200

1.800

2.000

2.200

2.000

2.000

2.000

1.800

24.000

Produccin mxima

5.400

6.000

6.600

6.000

6.600

5.400

6.000

6.600

6.000

6.000

6.000

5.400

72.000

5.400

5.800

6.600

6.000

6.600

2.100

1.800
2000

900
2.200

500
2.000

3.700
3.733

6.000

5.400

12.960

13.920

15.840

14.400

15.840

5.040

4.320
4.800

2.160
5.280

1.200
4.800

8.880
8.960

14.400

12.960

90

87

90

90

90

35

27
30

12,27
30

7,5
30

55,5
56

90

90

50.400 48.000

52.800

48.000

Demanda por satisfacer


Das productivos

Produccin regular
Horas de mano de obra regular
Mano de obra (n. de
trabajadores)

90

Horas de mano de obra ociosa

Coste mano de obra ociosa

89.600 144.000 129.600 1.292.000


0

0
0

Variacin de la mano de obra

3

3

55

5

26

34

Coste contrataciones y despidos

4.800

3.000

88.000

8.000

26.000

34.000

163.800

1.000

800

600

67

567

Horas extras

Coste horas extras

Unidades subcontratadas

Coste subcontratacin

1.000

800

600

200

1.300

1.500

33

67

567

300

30.000

24.000

18.000

600

4.500

8.400

4.600

2.000

17.000

109.400

129.900 144.000 191.400 168.000 176.400 138.400 56.600

57.300

Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

100

56.400 120.200 180.000 146.600 1.565.200

Direccin de operaciones

Produccin en horas extras

Necesidades no cubiertas

74

129.600 139.200 158.400 144.000 158.400

Coste mano de obra regular

Editorial UOC

75

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Alternativa 1C: estrategia de caza, horas extras o subcontratacin


y generacin de inventarios

En esta tercera alternativa, planteamos nuevamente una estrategia de caza,


pero con diferentes medidas de ajuste de la capacidad que en casos anteriores.
Ahora, en el caso de exceso de capacidad se optar por la generacin de inventarios (igual que en la alternativa 1B), pero en caso de falta de capacidad se recurrir a las horas extras y a la subcontratacin o a ambas.
Por lo tanto, la plantilla que se va a utilizar ser la de la tabla 13, en la que se
ha prescindido de las filas correspondientes a la mano de obra ociosa (ya que
esta medida de ajuste no se plantea en esta alternativa).
Los resultados para los meses de enero y febrero y algunos de marzo coinciden con las alternativas anteriores (ved la tabla 14). Sin embargo, en el mes de
marzo, dado que existen unas necesidades no cubiertas de 1.000 unidades (falta
de capacidad productiva), recurriremos a las horas extras o a la subcontratacin,
en lugar de a las entregas con retraso de alternativas anteriores.
Horas extras y subcontratacin
Generalmente, el coste de las horas extraordinarias es inferior al coste de la subcontratacin. Ante esta situacin, para satisfacer unas necesidades no cubiertas, se optar
en primer lugar por las horas extras (ms baratas) y, si stas no son suficientes, entonces tambin se recurrir a la subcontratacin. En el caso del ejemplo, la hora extra de
mano de obra supone un coste unitario de 15 /hora extra, mientras que el coste de
la subcontratacin de una unidad de la familia es de 60 /unidad.
Como fabricar una unidad de la familia requiere 2,4 horas, el coste de fabricar una
unidad durante horas extras es de 2,4 horas/unidad u 15 /hora = 36 /unidad, que
supone un coste inferior al de la subcontratacin de 60 /unidad. As, para este ejemplo utilizaremos, en primera opcin, las horas extras. En aquellos casos en los que la
subcontratacin suponga un coste inferior al de las horas extras, escogeremos directamente esta primera opcin.

Das productivos

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

Meses
Demanda por satisfacer

Editorial UOC

Tabla 13. Plantilla para el diseo de un plan agregado segn la alternativa 1C

5.500

5.800

7.600

5.800

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

54.500

18

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

Produccin mnima
Produccin mxima
Produccin regular
Horas de mano de obra regular
Mano de obra (n. de trabajadores)
Coste de la mano de obra regular
Horas de mano de obra ociosa
76

Coste de la mano de obra ociosa


Variacin de la mano de obra
Coste de las contrataciones y
despidos
Necesidades no cubiertas
Produccin en horas extras
Horas extras
Coste de las horas extras

Coste de la subcontratacin
Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

Direccin de operaciones

Unidades subcontratadas

Editorial UOC

Das productivos

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

5.800

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

Total

Julio

7.600

Junio

5.800

Mayo

5.500

Abril

Demanda por satisfacer

Marzo

Febrero

Enero

Inicialmente

Meses

Tabla 14. Resultados para el primer trimestre del ao segn la alternativa 1C

54.500

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

1.800

2.000

2.200

2.000

2.200

1.800

2.000

2.200

2.000

2.000

2.000

1.800

24.000

Produccin mxima

5.400

6.000

6.600

6.000

6.600

5.400

6.000

6.600

6.000

6.000

6.000

5.400

72.000

Produccin regular

5.400

5.800

6.600

12.960

13.920

15.840

90

87

90

129.600

139.200

158.400

Horas de mano de obra regular


Mano de obra (n. de
trabajadores)

90

Coste de la mano de obra


regular

77

18

Produccin mnima

Coste de la mano de obra ociosa

Variacin de la mano de obra

3

+3

Coste de las contrataciones y


despidos

4.800

3.000
1.000

Necesidades no cubiertas

Produccin en horas extras

660

Horas extras

1.584

Coste de las horas extras

23.760

Unidades subcontratadas

340

20.400

100

300

129.900

144.000

205.560

Coste de la subcontratacin
Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Horas de mano de obra ociosa

Editorial UOC

78

Direccin de operaciones

As, a partir de las necesidades no cubiertas, los clculos para este mes de
marzo son los siguientes:

Horas extras: en esta empresa, existe una limitacin en la realizacin de


horas extraordinarias, concretamente, el mximo de horas extras permitidas por convenio es del 10% de las disponibles en jornada regular. En consecuencia:
Mximo de horas extras permitidas en marzo = 0,10 u Horas de mano de
obra regular = 0,10 u 15.840 = 1.584 horas extras/mes.
Produccin mxima en horas extras en marzo = 1.584 horas extras/mes /
2,4 horas/unidad = 660 unidades/mes.
Produccin en horas extras = Necesidades no cubiertas, siempre y cuando
no se supere la produccin mxima permitida en horas extras. En este ltimo caso, la produccin en horas extras ser su valor mximo y deber recurrirse tambin a la subcontratacin.
Por lo tanto, en este caso:
Produccin en horas extras en marzo = 660 unidades/mes.
Horas extras en marzo = 1.584 horas extras/mes.
Coste de las horas extras = 1.584 horas extras/mes u 15 /hora extra =
23.760 /mes.

Observacin
Cuando el valor de las necesidades no cubiertas no es elevado, es posible que no sea
necesario utilizar todas las horas extras disponibles (en este caso, el 10% de las disponibles en jornada regular).

Editorial UOC

79

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Como las 660 unidades/mes no son suficientes para satisfacer todas las necesidades no cubiertas de 1.000 unidades/mes, recurriremos tambin a la subcontratacin durante este mes de marzo.
Subcontratacin = Necesidades no cubiertas Produccin en horas extras
= 1.000 unidades/mes 660 unidades/mes = 340 unidades/mes.
Coste de la subcontratacin = 340 unidades/mes u 60 /unidad =
20.400 /mes.
Inventario final de marzo = Inventario inicial + Produccin Necesidades.
En este mes de marzo, debemos considerar que existen tres orgenes de
produccin: mano de obra regular, horas extraordinarias y subcontratacin.
As:
Inventario final de marzo = Inventario inicial + Produccin en jornada regular + Produccin en horas extras + Unidades subcontratadas Necesidades = 0 + 6.600 + 660 + 340 7.600 = 0.
Obviamente, este resultado es cero, ya que hemos calculado la produccin
en horas extras y la subcontratacin justo para que satisfagan las necesidades no
cubiertas. No tendra sentido que, en periodos de falta de capacidad, se generaran inventarios positivos. Y los inventarios negativos (entregas con retraso) son
una opcin que no se contempla en esta alternativa 1C.
Coste de posesin en marzo = (0 + 0) / 2 u 6 / unidad y mes = 0
Coste total en marzo = Coste de la mano de obra regular + Coste de los despidos + Coste de las horas extras + Coste de la subcontratacin = 158.400
+ 3.000 + 23.760 + 20.400 = 205.560 /mes
Los resultados para el resto de meses son los de la tabla 15.

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

Al inicio

Meses
Demanda por
satisfacer

Editorial UOC

Tabla 15. Plan agregado segn la alternativa 1C

5.500

5.800

7.600

5.800

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

18

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

Produccin mnima

1.800

2.000

2.200

2.000

2.200

1.800

2.000

2.200

2.000

2.000

2.000

1.800

24.000

Produccin mxima

5.400

6.000

6.600

6.000

6.600

5.400

6.000

6.600

6.000

6.000

6.000

5.400

72.000

5.400

5.800

6.600

5.800

6.400
6.453

1.447
1.800

1.447
2.000

547
2.200

147
2.000

3.347
3.400

6.000

5.400

12.960

13.920

15.840

13.920

15.360
15.488

3.472
4.320

3.472
4.800

1.312
5.280

352
4.800

8.032
8.160

14.400

12.960

90

87

90

87

87,27
88

24,11
30

21,70
30

7,45
30

2,20
30

50,20
51

90

90

129.600

139.200

158.400

139.200

154.880

43.200 48.000 52.800 48.000

81.600

144.000 129.600

1.268.480

Das productivos

Produccin regular
Horas de mano de
obra regular
Mano de obra (n. de
trabajadores)

90

Coste de la mano de
obra regular

54.500

Coste de la mano
de obra ociosa

Variacin de la
mano de obra

3

3

3

58

21

39

Coste de las
contrataciones y
despidos

4.800

3.000

4.800

1.000

92.800

21.000

39.000

166.400

Necesidades no
cubiertas

1.000

47

500

1.600
1.260

660

47

500

Horas extras

1.584

113

1.200

3.024

Coste de las horas


extras

23.760

1.695

18.000

45.360

Unidades
subcontratadas

340

340
20.400

Coste de la
subcontratacin
Inventario final
Coste de posesin
y retraso
Coste total

20.400

100

53

353

553

1.653

1.853

53

300

159

1.218

2.718

6.618 10.518

129.900

144.000

205.560

144.000

156.039

137.218

50.718

59.418

58.518

5.718

159

27.408

108.318

184.854

147.600

1.526.143

Direccin de operaciones

Produccin en horas
extras

80

Horas de mano de
obra ociosa

Editorial UOC

81

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Recalcular
En el mes de mayo (ved la tabla 15), debido a que el nmero de trabajadores se redondea por exceso (no tendremos 87,27 trabajadores sino 88), hay que recalcular la produccin regular y las horas de mano de obra regular:
Horas de mano de obra regular en mayo = 88 u 8 u 22 = 15.488 horas/mes
Produccin regular = 15.488 / 2,4 = 6.453 unidades/mes
Coste de la mano de obra regular = 15.488 u 10 = 154.880 /mes
En el mes de octubre sucede lo mismo.
Para los meses de junio, julio, agosto y septiembre (ved la tabla 14), debido a que el
nmero de trabajadores no puede ser inferior a 30 (plantilla fija mnima), tambin
hay que recalcular la produccin regular y las horas de mano de obra regular.

De la tabla 15, detallamos a continuacin los clculos para noviembre, ya


que es un mes en el que nuevamente se presenta una falta de capacidad, aunque
en este periodo no se necesitar subcontratar. Vemoslo:
Produccin regular en noviembre = 6.000 unidades/mes (produccin
mxima).
Horas de mano de obra regular en noviembre = 6.000 u 2,4 = 14.400 horas/
mes.
Mano de obra necesaria en noviembre = 14.400 / (8 u 20) = 90 trabajadores.
Coste de la mano de obra regular en noviembre = 14.400 u 10 = 144.000 /
mes.
Variacin de la mano de obra en noviembre = 90 51 = 39 trabajadores.
Coste de las contrataciones en noviembre = 39 u 1.000 = 39.000 /mes.
Necesidades no cubiertas en noviembre = 6.000 + 53 6.100 = 47 unidades/mes.
Produccin mxima en horas extras12 en noviembre = 0,10 u 14.400 =
1.440 unidades/mes.
Produccin en horas extras en noviembre = 47 unidades/mes.
12. No hace falta utilizar el mximo de horas extras, ya que las necesidades no cubiertas slo
ascienden a 47 unidades/mes. Por lo tanto, utilizaremos slo las horas extraordinarias necesarias
para producir esa cantidad.

Editorial UOC

82

Direccin de operaciones

Horas extras necesarias en noviembre = 47 u 2,4 = 112,8 horas/mes.


Coste de las horas extras en noviembre13 = 113 u 15 = 1.695 /mes.
Inventario final en noviembre = 53 + 6.000 + 47 6.100 = 0.
Coste de posesin en noviembre = (53 + 0) / 2 u 6 = 159 /mes.
Coste total en noviembre = 144.000 + 39.000 + 1.695 + 159 = 184.854 /
mes.
Para el mes de diciembre, los resultados son los de la tabla 15.
El coste total anual de la alternativa 1C es de 1.526.143 /ao, valor inferior
al de las dos opciones anteriores (1A y 1B). Adems, el nivel de servicio es en
este caso del 100%, ya que no se produce ninguna entrega con retraso. Por lo
tanto, este tercer plan agregado diseado es, de momento, el mejor.

2.3.3. Alternativa 2: estrategia de nivelacin de la mano de obra

Vamos a plantear ahora una nueva alternativa de plan agregado a partir de


una estrategia diferente: una nivelacin de la mano de obra. Esta estrategia consiste en mantener constante (nivelar) el nmero de trabajadores durante el periodo que se est planificando.
Al plantear una estrategia de este tipo, lo primero que hay que hacer es calcular
la mano de obra necesaria para satisfacer las necesidades del periodo en el que se

planifica (en el caso del ejemplo, el periodo es un ao).


El clculo es el siguiente:
Necesidades totales anuales = Demanda anual Inventario inicial disponible = 54.500 100 = 54.400 unidades/ao.
La produccin diaria, las horas y el nmero de trabajadores necesarios para
satisfacer estas necesidades debern ser:

13. A diferencia del mes de marzo, en este mes de noviembre no har falta recurrir a la subcontratacin, ya que con las horas extras es suficiente para satisfacer las necesidades no cubiertas.

Editorial UOC

83

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Produccin diaria necesaria = Necesidades totales anuales / Total de das


productivos = 54.400 / 240 = 226,667 unidades/da.
Horas diarias necesarias = Produccin diaria necesaria u 2,4 horas/unidad
= 226,667 u 2,4 = 544 horas/da.
Nmero de trabajadores necesarios = 544 horas/da / 8 horas/da y trabajador = 68 trabajadores.
A partir de este nmero de trabajadores constante mes a mes, podemos calcular la produccin regular, las horas de mano de obra regular y su coste, para
todos los meses (tabla 16).
Por ejemplo, para el mes de enero:
Horas de mano de obra regular en enero = 68 trabajadores u 8 horas u 18
das/mes = 9.792 horas/mes.
Produccin regular en enero = 9.792 horas/mes / 2,4 horas/unidad = 4.080
unidades/mes.
Coste de la mano de obra regular = 9.792 horas/mes u 10 /hora =
97.920 /mes.
Variacin de la mano de obra = 68 90 = 22 trabajadores.14
Coste de los despidos = 22 despidos u 1.600 /despido = 35.200 /mes.
Para el resto de meses, los clculos son anlogos.
Lgicamente, como la estrategia utilizada es una nivelacin de la mano de
obra, la variacin en el nmero de trabajadores es cero para todos los meses, excepto para enero. En este primer mes del ao, debe ajustarse la plantilla inicial
de 90 trabajadores a los 68 empleados que se quiere mantener constante a lo largo del ao.
La plantilla para trabajar con las prximas alternativas (2A y 2B) a partir de
una estrategia de nivelacin de la mano de obra es la de la tabla 16.

14. Recordad que la plantilla inicial es de 90 trabajadores.

Editorial UOC

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

Meses

Tabla 16. Plantilla para el diseo de un plan agregado segn la estrategia de nivelacin de la mano de obra

5.500

5.800

7.600

5.800

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

54.500

18

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

Produccin regular

4.080

4.533

4.987

4.533

4.987

4.080

4.533

4.987

4.533

4.533

4.533

4.080

54.400

Horas de mano de obra


regular

9.792

10.880

11.968

10.880

11.968

9.792

10.880

11.968

10.880

10.880

10.880

9.792

130.560

68

68

68

68

68

68

68

68

68

68

68

68

Demanda por satisfacer


Das productivos

Mano de obra (n. de


trabajadores)
Coste de la mano de obra
regular

97.920 108.800 119.680 108.800 119.680 97.920 108.800 119.680 108.800 108.800 108.800 97.920 1.305.600
22

Coste de las contrataciones y


despidos

35.200

35.200

84

Variacin de la mano de obra

Horas de mano de obra ociosa


Coste de la mano de obra
ociosa
Necesidades no cubiertas
Produccin en horas extras
Horas extras

Unidades subcontratadas
Coste de la subcontratacin
Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

Direccin de operaciones

Coste de las horas extras

Editorial UOC

85

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Antes de continuar con el diseo completo del plan agregado segn la estrategia de nivelacin de la mano de obra, es preciso decidir qu medidas de ajuste
de la capacidad se desea aplicar para las prximas propuestas. As, plantearemos
dos posibilidades diferentes con las siguientes opciones de ajuste de la capacidad (tabla 17):
Tabla 17. Alternativas que se van a implantar para la estrategia de nivelacin
de la mano de obra
Alternativa

En caso de falta de capacidad

En caso de exceso de capacidad

2A

entregas con retraso

generacin de inventarios

2B

horas extras o subcontratacin

generacin de inventarios

Alternativa 2A: estrategia de nivelacin de la mano de obra,


entregas con retraso y generacin de inventarios

En esta primera opcin de estrategia de nivelacin de la mano de obra, las


medidas de ajuste de la capacidad se refieren a variaciones de inventarios: positivos, si existe exceso de capacidad, o negativos, si existe falta de sta.
Por lo tanto, de la plantilla inicial (tabla 14), slo deberemos aadir el clculo
de los inventarios (y sus costes derivados), tal como recoge la tabla 18.
Inventario final de enero = 100 + 4.080 5.500 = 1.320 unidades/mes.
Inventario final de febrero = 1.320 + 4.533 5.800 = 2.587 unidades/
mes.
Inventario final de marzo = 2.587 + 4.987 7.600 = 5.200 unidades/mes.
dem para el resto de meses.
Coste del servicio con retraso en enero = 1.320 u 30 = 39.600 /mes.
Coste de servicio con retraso en febrero = 2.587 u 30 = 77.600 /mes.
Coste de servicio con retraso en marzo = 156.000 /mes.
dem para el resto de meses hasta el mes de julio.

Editorial UOC

86

Direccin de operaciones

Coste con retraso y coste de posesin


Cuando los inventarios finales son negativos se genera un coste de servicio con retraso, como en los meses de enero a julio. En cambio, durante los meses de agosto a diciembre, el coste asociado a los inventarios ser el de posesin (ya que los stocks son
positivos).

Coste de posesin para el mes de agosto = (2.567 + 1.320) / 2 u 6. Dado


que el inventario medio es negativo, el coste de posesin ser cero.
Coste de posesin para el mes de septiembre = (1.320 + 4.053) / 2 u 6 =
16.120 /mes.
dem para el resto de meses.
Coste total en enero = 97.920 + 35.200 + 39.600 = 172.720 /mes.
Coste total en febrero = 108.800 + 77.600 = 186.400 /mes.
Coste total en marzo = 119.680 + 156.000 = 275.680 /mes.

dem para el resto de meses.


Coste total de la alternativa 2A = Coste de la mano de obra regular + Coste
de los despidos + coste de posesin y retraso = 1.305.600 + 35.200 +
999.120 = 2.339.920 /ao.
O bien, sumando los costes totales para los doce meses:
Coste total de la alternativa 2A = 172.720 + 186.400 + 275.680 + 302.800
+ 356.080 + 256.920 + 185.800 + 119.160 + 124.920 + 131.120 + 124.420
+ 103.380 = 2.339.920 /ao.
Este coste es muy superior al del de las alternativas de caza. Adems, el nivel
de servicio es inferior, ya que:
Nivel de servicio = (N. de entregas totales N. de entregas
con retraso) / N. de entregas totales = (54.500 31.320) / 54.500 = 0,4253

Editorial UOC

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Total

Demanda por
satisfacer

Enero

Meses

Tabla 18. Plan agregado segn la alternativa 2A

5.500

5.800

7.600

5.800

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

54.500

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

4.533

4.987

4.533

4.987

4.080

4.533

4.987

4.533

4.533

4.533

4.080

54.400

Horas de mano de
obra regular

9.792

10.880

11.968

10.880

11.968

9.792

10.880

11.968

10.880

10.880

10.880

9.792

130.560

68

68

68

68

68

68

68

68

68

68

68

68

Coste de la mano de
obra regular

97.920

108.800

119.680

108.800

119.680

97.920

108.800

119.680

108.800

108.800

108.800

97.920

1.305.600

Variacin de la mano
de obra

22

35.200

35.200

Horas mano de obra


ociosa

Coste mano de obra


ociosa

Necesidades no
cubiertas

Produccin en horas
extras

Horas extras

Coste horas extras

Unidades
subcontratadas

Mano de obra (n. de


trabajadores)

Coste de las
contrataciones y
despidos

Inventario final

1.320

2.587

5.200

6.467

7.880

5.300

2.567

1.320

4.053

3.387

1.820

Coste de posesin y
retraso

39.600 77.6001 56.0001 94.0002 36.4001

59.000

77.000

16.120

22.320

15.620

5.460

999.120

172.720 186.400 275.680 302.800 356.080 256.920 185.800 119.680 124.920 131.120 124.420 103.380

2.339.920

Coste subcontratacin

Coste total

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

20

4.080

87

18

Produccin regular

Das productivos

Editorial UOC

88

Direccin de operaciones

Es decir, slo el 42,53% de las entregas se realizan en el plazo previsto.


Plantearemos ahora una nueva estrategia que mejore este bajo nivel de
servicio. La siguiente alternativa de diseo de plan agregado cambia el recurso de las entregas con retraso por las horas extraordinarias y la subcontratacin.
Alternativa 2B: estrategia de nivelacin de la mano de obra, horas extras
o subcontratacin y generacin de inventarios

La alternativa 2B sigue tambin una estrategia de nivelacin de la mano


de obra (igual que la 2A), pero con diferentes medidas de ajuste de la capacidad. Ahora, si sobre capacidad se generarn inventarios, pero si falta capacidad se recurrir a las horas extras o a la subcontratacin.
La parte inicial de la hoja de resultados coincide con la de tabla 16 que
antes hemos elaborado, pero aadiremos los clculos para las necesidades no
cubiertas, dado que en algunos meses (de enero a mayo) la capacidad productiva no es suficiente para satisfacer las necesidades. Los resultados de esta
propuesta estn recogidos en la tabla 19.
De forma detallada, para los meses de enero y febrero15:
Enero

Necesidades no cubiertas en enero = Demanda por satisfacer Stock inicial


Produccin regular = 5.500 100 4.080 = 1.320 unidades/mes.
Produccin mxima en horas extras en enero = 0,10 u 4.080 = 408 unidades/mes.
Mximo de horas extras en enero = 0,10 u 9.792 = 979,2 horas/mes.
Coste de las horas extras en enero = 979,2 u 15 = 14.688 /mes.
Utilizando la totalidad de horas extras disponibles (979 horas/mes), slo podemos obtener 408 unidades mensuales, por lo que ser necesario recurrir tambin a la subcontratacin.
15. Para el resto de meses los clculos son iguales. Slo explicitamos los dos primeros del ao
(enero y febrero).

Editorial UOC

89

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Unidades subcontratadas en enero = 1.320 408 = 912 unidades/mes.


Coste de la subcontratacin en enero = 912 u 60 = 54.720 /mes.
Inventario final en enero = 4.080 + 100 + 408 + 912 5.500 = 0.
Lgicamente, el inventario final en el mes de enero es cero, ya que se fabrican las unidades necesarias, en horas extras y mediante subcontratacin, justo
para satisfacer las necesidades existentes, ni ms ni menos.
Coste de posesin en enero = (100 + 0) / 2 u 6 = 300 /mes.
Coste total en enero = 97.920 + 35.200 + 14.688 + 54.720 + 300 =
202.828 /mes.
Febrero

Necesidades no cubiertas en febrero = 5.800 4.533,33 = 1.266,67 unidades/mes.


Produccin mxima en horas extras en febrero = 0,10 u 4.533,33 =
453,33 unidades/mes.
Mximo de horas extras en febrero = 0,10 u 10.880 = 1.088 horas/mes.
Coste de las horas extras en febrero = 1.088 u 15 = 16.320 /mes.
Utilizando la totalidad de horas extras disponibles (1.088 horas/mes), slo
podemos obtener 453 unidades mensuales, por lo que ser necesario recurrir tambin a la subcontratacin.
Unidades subcontratadas en febrero = 1.266,67 453,33 = 813,33 unidades/mes.
Coste de la subcontratacin en febrero = 813,33 u 60 = 48.800 /mes.
Inventario final en febrero = 4.533,33 + 453,33 + 813,33 = 0.
Coste de posesin en febrero = (0 + 0) / 2 u 6 = 0 /mes.
Coste total en febrero = 108.800 + 16.320 + 48.800 = 173.920 /mes.
Si realizamos los mismos clculos para el resto de meses, utilizando los mismos razonamientos, podremos obtener todos los costes totales (tabla 19) y, por
suma, el coste final de toda la alternativa 2B.

Editorial UOC

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Sept.

Oct.

Nov.

Dic.

Total

Demanda por
satisfacer

Enero

Meses

Tabla 19. Plan agregado segn la alternativa 2B

5.500

5.800

7.600

5.800

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

54.500

18

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

240

Produccin regular

4.080

4.533

4.987

4.533

4.987

4.080

4.533

4.987

4.533

4.533

4.533

4.080

54.400

Horas de mano de
obra regular

9.792

10.880

11.968

10.880

11.968

9.792

10.880

11.968

10.880

10.880

10.880

9.792

130.560

Mano de obra (n.


de trabajadores)

68

68

68

68

68

68

68

68

68

68

68

68

Das productivos

Coste de la mano de
obra regular
Variacin de la
mano de obra

97.920 108.800 119.680 108.800 119.680

97.920 108.800 119.680 108.800 108.800 108.800

97.920 1.305.600

35.200

35.200

Horas de mano de
obra ociosa

Coste de la mano de
obra ociosa

1.320

1.267

2.613

1.267

1.413

7.880
2.312

Coste de las
contrataciones y
despidos

Necesidades no
cubiertas

90

22

408

453

499

453

499

Horas extras

979

1.088

1.197

1.088

1.197

5.549

14.688

16.320

17.952

16.320

17.952

83.232

912

813

2.115

813

915

5.568

54.720 48.8001

26.880

48.800

54.880

334.080

Coste horas extras


Unidades
subcontratadas
Coste de la
subcontratacin
Inventario final
Coste de posesin y
retraso

Coste total

2.580

5.313

9.200

11.933

11.267

9.700

7.880

300

7.740

23.680

43.540

63.400

69.600

62.900

52.740

323.900

202.828 173.920 264.512 173.920 192.512 105.660 132.480 163.220 172.200 178.400 171.700 150.660 2.082.012

Direccin de operaciones

Produccin en horas
extras

Editorial UOC

91

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Coste total de la alternativa 2B = Coste de la mano de obra regular + Coste


de los despidos + Coste de las horas extras + Coste de las unidades subcontratadas + Coste de posesin = 1.305.600 + 35.200 + 83.232 + 334.080 +
323.900 = 2.082.012 /ao.
Adems de ser un coste inferior al de la alternativa 2A, el nivel de servicio en
este caso es del 100%, ya que no se produce ninguna entrega con retraso (no
existen inventarios finales negativos).
Sin embargo, la opcin 1C (segn una estrategia de caza) es mejor que esta
ltima alternativa 2B (por nivelacin de la mano de obra).

2.3.4. Alternativa 3A: estrategia mixta, horas extras


o subcontratacin y generacin de inventarios

Veamos ahora cmo se plantea una alternativa mixta en la que no se sigue


ni una estrategia de caza al cien por cien ni una estrategia de nivelacin para
todo el horizonte de planificacin.
Dado que la demanda por satisfacer en este ejemplo que estamos desarrollando tiene un comportamiento estacional, puesto que durante los meses de junio
a septiembre sus valores son inferiores al del resto de meses, como planificadores nos planteamos la siguiente estrategia:
Nivelacin de la mano de obra para el periodo que comprende los meses
de enero a mayo.
Nivelacin de la mano de obra para el periodo de menor demanda, de junio a septiembre.
Nivelacin de la mano de obra para el ltimo trimestre del ao, de octubre
a diciembre.
Alternativas
Dentro de las estrategias mixtas, existen muchas alternativas posibles que se podran
plantear: nivelacin de la mano de obra por trimestres, estrategia de caza en el primer
semestre y de nivelacin de la produccin en el segundo, entre otras. En este tipo de
decisiones, la experiencia del planificador es un elemento muy importante.

Editorial UOC

92

Direccin de operaciones

Como medidas de ajuste de la capacidad, decidimos que si existe excedente


de sta se generarn inventarios y si es insuficiente se recurrir a las horas extras
o a la subcontratacin.
Calcularemos, en primer lugar (dado que estamos nivelando la mano de
obra), el nmero de trabajadores necesarios durante los tres periodos de nivelacin que hemos establecido:
De enero a mayo

Necesidades totales del periodo = Demanda por satisfacer Inventario inicial disponible = 5.500 + 5.800 + 7.600 + 5.800 + 6.400 100 = 31.000 unidades/periodo.
La produccin diaria, las horas y el nmero de trabajadores necesarios para
satisfacer estas necesidades debern ser:
Produccin diaria necesaria = Necesidades totales del periodo / Total de
das productivos = 31.000 / 102 = 303,92 unidades/da
Horas diarias necesarias = Produccin diaria necesaria u 2,4 horas/unidad
= 303,92 u 2,4 = 729,41 horas/da.
Nmero de trabajadores necesarios = 729,41 horas/da / 8 horas/da y trabajador = 91,18 trabajadores.
Observacin
Los das productivos del periodo de enero a mayo es el resultado de la suma de los
das productivos de estos meses: 18 + 20 + 22 + 20 + 22 = 102 das/periodo.

Como el nmero de trabajadores no puede superar los 90, ya que la plantilla


mxima es de tres turnos de 30 operarios, sta ser la mano de obra resultante
para este primer periodo del ao.

Editorial UOC

93

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

De junio a septiembre

Necesidades totales del periodo = 1.500 + 1.800 + 1.100 + 1.800 =


6.200 unidades/periodo.
Das productivos del periodo = 18 + 20 + 22 + 20 = 80 das/periodo.
Produccin diaria necesaria = 6.200 / 80 = 77,5 unidades/da.
Horas diarias necesarias = 77,5 u 2,4 = 186 horas/da.
Nmero de trabajadores necesarios = 186 horas/da / 8 horas/da y trabajador = 23,25 trabajadores.
Sin embargo, la plantilla mnima exigida es de 30 trabajadores (un turno
de trabajo). Por lo tanto, trabajaremos con este valor de 30.
De octubre a diciembre

Necesidades totales del periodo = 5.200 + 6.100 + 5.900 = 17.200 unidades/


periodo.

Das productivos del periodo = 20 + 20 + 18 = 58 das/periodo.


Produccin diaria necesaria = 17.200 / 58 = 296,55 unidades/da.
Horas diarias necesarias = 296,55 u 2,4 = 711,72 horas/da.
Nmero de trabajadores necesarios = 711,72 horas/da / 8 horas/da y trabajador = 88,96 trabajadores.

Para tener un nmero completo de turnos de trabajo (3 u 30 trabajadores)


decidimos como planificadores disponer de 90 trabajadores tambin durante
este ltimo trimestre del ao, a pesar de que con slo 89 trabajadores ya se podran satisfacer las necesidades de este periodo.
Estrategia mixta
La estrategia mixta permite utilizar el nmero de trabajadores que ms convenga a la
compaa, por ejemplo 90 trabajadores (tres turnos de trabajo completos), aunque no
siga exactamente la estrategia de nivelacin de la mano de obra que se haba fijado
para el ltimo trimestre del ao.

A partir de este nmero de trabajadores podemos establecer los clculos necesarios y rellenar la hoja de resultados (ved la tabla 20).

Editorial UOC

Demanda por satisfacer


Das productivos
Produccin regular
Horas de mano de obra
regular
Mano de obra (n.
de trabajadores)
Coste de la mano de obra
regular

Total

Dic.

Nov.

Oct.

Sept.

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

Meses

Tabla 20. Plan agregado segn la alternativa 3

5.500

5.800

7.600

5.800

6.400

1.500

1.800

1.100

1.800

5.200

6.100

5.900

18

20

22

20

22

18

20

22

20

20

20

18

54.500
240

5.400

6.000

6.600

6.000

6.600

1.800

2.000

2.200

2.000

6.000

6.000

5.400

54.400

12.960

14.400

15.840

14.400

15.840

4.320

4.800

5.280

4.800

14.400

14.400

12.960

130.560

90

90

90

90

90

30

30

30

30

90

90

90

129.600 144.000 158.400 144.000 158.400

43.200

48.000

52.800

48.000 144.000 144.000 129.600

1.344.000

-60

60

Coste de las contrataciones


y despidos

96.000

60.000

156.000

Horas de mano de obra


ociosa

Coste de la mano de obra


ociosa

Necesidades no cubiertas

800

800

Produccin en horas extras

660

660

Horas extras

1.584

1.584

Coste de las horas extras

23.760

23.760

Unidades subcontratadas

140

140

Coste de la subcontratacin

8.400

8.400

200

200

400

700

900

2.000

2.200

3.000

2.900

2.400

300

600

600

600

1.800

3.300

4.800

8.700

12.600

15.600

17.700

15.900

82.500

129.900 144.600 191.160 144.600 160.200 142.500

52.800

61.500

60.600 219.600 161.700 145.500

1.614.660

Inventario final
Coste de posesin y retraso
Coste total

Direccin de operaciones

94

Variacin de la mano de
obra

Editorial UOC

95

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

El coste de esta alternativa 3 (siguiendo una estrategia mixta) es de 1.614.660


anuales y el nivel de servicio es del 100% (dado que no se producen retrasos en
las entregas de pedidos a los clientes).

2.3.5. Comparacin de alternativas

A continuacin, podramos seguir planteando otras alternativas o mejorando las existentes. Sin embargo, como ilustracin de las diferentes estrategias y
medidas de ajuste, las planteadas hasta ahora ya son suficientes.
La comparacin de alternativas, bajo los criterios de coste y nivel de servicio,
se muestra en la tabla 21.
Tabla 21. Comparacin de alternativas
Coste total

Nivel de
servicio

Estrategia

Medidas de ajuste de la
capacidad

Alternativa 1A

1.591.500

94,31%

Caza

Falta de capacidad: entregas con


retraso
Exceso de capacidad: mano
de obra ociosa

Alternativa 1B

1.565.200

94,43%

Caza

Falta de capacidad: entregas con


retraso
Exceso de capacidad: generacin de
inventarios

Alternativa 1C

1.526.143

100,00%

Caza

Falta de capacidad: horas


extraordinarias y subcontratacin
o ambas
Exceso de capacidad: generacin de
inventarios

Alternativa 2A

2.339.920

42,53%

Nivelacin
de la mano
de obra

Falta de capacidad: entregas con


retraso
Exceso de capacidad: generacin de
inventarios

Alternativa 2B

2.082.012

100,00%

Nivelacin
de la mano
de obra

Falta de capacidad: horas


extraordinarias, subcontratacin
o ambas
Exceso de capacidad: generacin de
inventarios

Alternativa 3

1.614.660

100,00%

Mixta

Falta de capacidad: horas


extraordinarias, subcontratacin
o ambas
Exceso de capacidad: generacin de
inventarios

Editorial UOC

96

Direccin de operaciones

Sin embargo, adems de las variables de coste y nivel de servicio, es preciso


que se consideren tambin las ventajas o inconvenientes de las diferentes opciones.
Por ejemplo, las tres primeras alternativas de caza (que justamente son las
de menor coste) poseen el grave inconveniente de la probable conflictividad
laboral consecuencia de la variacin de la mano de obra. Adems, de entre estas tres primeras opciones, si la empresa quiere dar un buen nivel de servicio
a sus clientes, las opciones 1A y 1B deberan quedar descartadas, al igual que
la alternativa 2A. La opcin 2B, en la que no se dan los inconvenientes anteriores, s que posee por el contario el riesgo de no encontrar empresas subcontratistas capaces de proveer el producto que fabrica la empresa con los
requisitos de calidad deseados.
As, debido a que las dos mejores alternativas en cuanto a menor coste y
buen nivel de servicio son la 1C y la 3, la decisin final debera estar entre estas
dos posibilidades. La decisin final deber contemplar la poltica de la empresa y los condicionantes del entorno, tal como se comentaba en apartados anteriores.

2.4. Planificacin agregada en servicios

Aunque los ejemplos vistos hasta el momento se refieren a una empresa


de fabricacin, la planificacin agregada es un concepto que debe tambin aplicarse a las empresas de servicios.

Veamos, en primer lugar, cules son las diferencias bsicas que afectan a la
planificacin entre las empresas de fabricacin y las de servicios. En general (ya
que existen excepciones y casos particulares), son las siguientes:
El cliente est fsicamente presente mientras se desarrolla la actividad productiva.
Los servicios son intangibles, no se pueden transportar ni almacenar, con
lo que no es posible utilizar la opcin sobre la capacidad de generar stocks

Editorial UOC

97

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

en pocas de baja demanda para tenerlos disponibles en pocas de mayor


volumen de pedidos.
La mayora de los servicios no pueden posponer la demanda, ya que la necesidad del cliente es inmediata (cuando vamos a un restaurante a comer
porque tenemos hambre). As, en estos casos, no se puede utilizar la opcin
de entregas con retraso.
La subcontratacin de parte de la produccin resulta compleja o imposible
en servicios.
La demanda es difcil de prever, por lo que es habitual que las empresas de
servicios recurran a las citas previas (como reservas en hoteles o restaurantes, reserva de una pista para jugar a futbol, peticin de hora en consultas
mdicas, asesoras o peluqueras).
En el caso de un restaurante, hay que tener en cuenta que los inventarios son perecederos y los plazos de tiempo son menores que en empresas de fabricacin. Por ejemplo, en el caso de un restaurante de comida rpida, los periodos de baja demanda o
de alta demanda se miden en horas y algunos productos finales pueden almacenarse
como mucho diez minutos.

Dado que algunas de las opciones sobre la capacidad no son aplicables en servicios, tendr una mayor incidencia la gestin de la demanda con acciones
como las ofertas promocionales en periodos de baja demanda.
Es el caso de los precios reducidos en temporada baja en la hostelera, la tarifa econmica del da del espectador en cines o espectculos o la hora valle en algunos peajes
de autopistas.

Teniendo en cuenta estas diferencias, las empresas de servicios pueden emplear sistemas de planificacin agregada de forma anloga a las empresas de fabricacin, aunque con la mano de obra como principal variable que se va a
considerar. As, en este caso, es importante:
1) Una planificacin exhaustiva de las horas de trabajo que garantice la res-

puesta rpida a la demanda de los clientes.


Por este motivo, se recurre a las citas previas (en restaurantes, hoteles, consultorios
mdicos o asesoras) como ya se ha comentado.

Editorial UOC

98

Direccin de operaciones

2) Algunas fuentes de mano de obra adicional que puedan aadirse o supri-

mirse en funcin de los cambios de demanda.


Algunas empresas (como restaurantes) disponen de estudiantes que contratan en jornadas parciales para cubrir algunas horas los fines de semana, cuando la demanda es
elevada.

3) Flexibilidad de la mano de obra que permita reasignar algunas tareas en

funcin de las que sean ms solicitadas.


Los encargados del almacn de un supermercado se aaden a las tareas de cobro cuando la cantidad de clientes en la cola para pagar supera cierto nmero y se abren ms
cajas.

4) Flexibilidad en la jornada laboral de la mano de obra para adaptarla a los

periodos de alta o baja demanda.


En casos de accidente o incendios, el personal del cuerpo de polica o bomberos
suele trabajar ms horas o hacer turnos extras, ya que las emergencias no se pueden
prever.

2.4.1. Ejercicio bsico en una empresa de servicios

Veamos un ejemplo de diseo de un plan a medio y corto plazo en el caso


de una instalacin de ocio, una empresa de servicios para la que los procesos de
planificacin son de gran relevancia.
WOKLAND es un gran resort situado en Abu Dabi, uno de los siete Emiratos rabes
Unidos, que dispone, entre otros servicios, de un parque temtico de atracciones y de
un parque acutico.
El plan de produccin a largo plazo establece unos ingresos anuales que se deben alcanzar para lograr los objetivos del plan estratgico, a cinco aos. Estos objetivos econmicos se obtienen a partir de un nmero de visitantes objetivo y la cifra prevista
de ingresos por usuario. Concretamente, se calcula que el prximo ao visitarn los
parques (el temtico y el acutico) 4.710.000 personas.

Editorial UOC

99

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Para alcanzar este nmero previsto de visitantes, es necesario realizar la planificacin agregada de personal y materiales precisos. En septiembre del ao en curso, se
inicia el proceso de planificacin del prximo ejercicio. El Departamento Comercial
realiza la siguiente distribucin mensual de la asistencia de clientes (tabla 22), teniendo en cuenta que el parque permanece cerrado durante los meses de enero y
febrero, periodos en los que se aprovecha para ejecutar tareas de mantenimiento de
las instalaciones.

Tabla 22. Previsiones de asistencia de clientes para el prximo ao


Meses

Nmero de visitantes

Marzo

290.000

Abril

290.000

Mayo

450.000

Junio

550.000

Julio

650.000

Agosto

850.000

Septiembre

600.000

Octubre

450.000

Noviembre

280.000

Diciembre

300.000

Total

4.710.000

La empresa posee acuerdos segn los cuales:


El coste de la hora de mano de obra regular es de 12 /hora.
El coste de las horas extras es de 15 /hora.
Los trabajadores realizan una jornada laboral regular diaria de 5 horas.
La jornada laboral mxima diaria de un trabajador (permitida por convenio) es de 10
horas al da.

Editorial UOC

100

Direccin de operaciones

Por lo tanto, si es necesario, y si as se decide al plantear la estrategia de planificacin


agregada, se podrn utilizar un mximo de 5 horas extras diarias (doble turno de trabajo).
El Departamento de Recursos Humanos del resort ofrece la siguiente informacin adicional:
En el mes de marzo, la plantilla inicial es de 670 trabajadores.
El coste medio de contratacin de un empleado es de 500 .
El coste medio de rescisin de un contrato es de 625 .
Otra informacin de inters es la siguiente:
Se considera que son necesarias 0,5 horas de mano de obra por visitante.
La poltica de la empresa exige que no existan horas de mano de obra ociosa.
Los costes de materiales (como guas, productos y consumibles de limpieza, productos higinicos, electricidad y agua) se estiman en 3 por visitante.
No se consideran los absentismos del personal.
Los meses se consideran de 30 das y el ao, de 360 das.

Alternativa A

Con esta informacin, el Departamento de Operaciones quiere elaborar el


plan agregado de produccin para el prximo ao (tabla 23), siguiendo una estrategia de caza, para adaptarse mes a mes a la demanda prevista.
Plan de personal
La planificacin agregada se concreta en el denominado plan de personal en el caso
de las empresas tursticas.

Editorial UOC

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Meses

Tabla 23. Plan agregado de WOKLAND para el prximo ao segn la alternativa A

290.000

290.000

450.000

550.000

650.000

850.000

600.000

450.000

280.000

300.000

4.710.000

Horas de
mano de obra
regular

145.000

145.000

225.000

275.000

325.000

425.000

300.000

225.000

140.000

150.000

2.355.000

Mano de obra
(n. de
trabajadores)

967

967

1.500

1.834

2.167

2.834

2.000

1.500

934

1000

Coste de la
mano de obra
regular

1.740.600

1.740.600

2.700.000

3.301.200

3.900.600

5.101.200

3.600.000

2.700.000

1.681.200

1.800.000

28.265.400

Variacin de la
mano de obra

297

533

334

333

667

834

500

566

66

Coste de las
contrataciones
y despidos

148.500

266.500

167.000

166.500

333.500

521.250

312.500

353.750

33.000

2.302.500

Coste de los
materiales

870.000

870.000

1.350.000

1.650.000

1.950.000

2.550.000

1.800.000

1.350.000

840.000

900.000

14.130.000

2.759.100

2.610.600

4.316.500

5.118.200

6.017.100

7.984.700

5.921.250

4.362.500

2.874.950

2.733.000

44.697.900

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

Coste total

101

Necesidades
(n. de
visitantes)

Editorial UOC

102

Direccin de operaciones

Los clculos realizados para confeccionar el plan agregado son los siguientes:
Horas de mano de obra necesarias mensuales = Nmero de visitantes mensuales u 0,5 horas/visitante.
Para el mes de marzo: 290.000 visitantes/mes u 0,5 horas/visitante =
145.000 horas/mes
Mano de obra (n. de trabajadores) = Horas de mano de obra mensual / Jornada laboral mensual.
Para el mes de marzo: 145.000 horas/mes / (30 das u 5 horas/da) =
966,67 trabajadores. Redondeamos a 967 empleados.
Coste de la mano de obra mensual = Mano de obra u Jornada laboral (horas/mes) u 12 /hora.
Para el mes de marzo: 967 empleados u 30 das/mes u 5 hora/da u 12 /hora
= 1.740.600 /mes.
Variacin de la mano de obra = N. de trabajadores en el periodo actual
N. de trabajadores del periodo anterior.
En marzo, la plantilla inicial es de 670 trabajadores. Por lo tanto, la variacin
de la mano de obra es: 967 670 = 297 trabajadores. Sern contrataciones, ya
que el resultado es positivo.
Costes de contrataciones y despidos:
N. de contrataciones u Coste unitario de contratar
a una persona (500 /trabajador).
O bien:
N. de despidos u Coste unitario del despido (625 /trabajador).

Editorial UOC

103

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

En marzo: 297 contrataciones/mes u 500 /trabajador = 148.500 /mes.


En septiembre, por ejemplo, sera: 834 despidos/mes u 625 /despido =
521.250 /mes.
Coste de materiales = Nmero de visitantes mensuales u 3 /visitante.
Para el mes de marzo: 290.000 visitantes/mes u 3 /visitante = 870.000 /mes.
Haciendo, de forma anloga, los clculos para el resto de meses, el resultado
del coste total es el siguiente:
Coste total = Coste de la mano de obra regular + Coste de la contrataciones
y despidos + Coste de los materiales = 28.265.400 + 2.302.500 + 14.130.000
= 44.697.900 /ao.
El Departamento de Operaciones presenta su propuesta al director general,
que pide una mejor alternativa para disminuir los costes de contratacin y despido (y reducir la conflictividad laboral que conlleva) y obtener as un mejor resultado anual.

Alternativa B

Por ello, se plantea una segunda alternativa de plan agregado en la que se


considerar una plantilla ms regular (nivelacin de la mano de obra) y la utilizacin de horas extras si se considera necesario. La estrategia que se propone es
la siguiente:
Disponer de una plantilla bsica de 1.000 trabajadores durante los 10 meses.
Contratar de mayo a octubre 500 empleados adicionales (a los 1.000 de base).
Contratar en julio, agosto y septiembre 500 trabajadores ms (a los 1.500
anteriores).
Es decir, las filas iniciales de la plantilla del nuevo plan agregado contendrn
los valores de la tabla 24:

Editorial UOC

Demanda prevista
(n. de visitantes)
Mano de obra
necesaria (n. de
trabajadores)

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

290.000

290.000

450.000

550.000

650.000

850.000

600.000

450.000

280.000

300.000

4.710.000

967

967

1.500

1.834

2.167

2.834

2.000

1.500

934

1.000

1.000

1.000

1.500

1.500

2.000

2.000

2.000

1.500

1.000

1.000


104

Mano de obra
contratada (n. de
trabajadores)

Marzo

Meses

Tabla 24. Plan agregado de WOKLAND para el prximo ao segn alternativa B

Direccin de operaciones

Editorial UOC

105

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

En junio, julio y agosto (meses en los que la capacidad es inferior a la demanda prevista), debemos valorar si interesa ms contratar los trabajadores que faltan para atender el total de visitantes o si, por el contrario resulta, ms
econmico recurrir a las horas extras para cubrir esta falta de capacidad.
Junio

El nmero de trabajadores necesario en junio es de 1.834 y, de momento,


disponemos de 1.500, con lo que todava nos faltan 334 empleados.
Si se realizan horas extras en junio, el coste que supone asciende a 334 trabajadores u 150 horas/mes u 15 /hora = 751.500 /mes.
Si se contrata a 334 trabajadores:
Coste de la mano de obra regular: 334 trabajadores u 150 horas/mes u
12 /hora = 601.200 /mes.
Costes de la contratacin: 334 trabajadores u 500 /trabajador =
167.000 /mes.
Costes del despido: 334 trabajadores u 625 /trabajador = 208.750 /
mes.
Coste total de contratar a 834 trabajadores: 601.200 + 167.000 +
208.750 = 976.950 /mes.
Julio

Si se realizan horas extras en julio, el coste que supone asciende a 167 trabajadores u 150 horas/mes u 15 /hora = 375.750 /mes.
Si se contrata a 167 trabajadores:
Coste de la mano de obra regular: 167 trabajadores u 150 horas/mes u
12 /hora = 300.600 /mes.
Costes de la contratacin: 167 trabajadores u 500 /trabajador =
83.500 /mes.
Costes del despido: 167 trabajadores u 625 /trabajador = 104.375 /
mes.
Coste total de contratar a 834 trabajadores: 300.600 + 83.500 +
104.375 = 488.475 /mes.

Editorial UOC

106

Direccin de operaciones

Agosto

Si se realizan horas extras en agosto, el coste que supone asciende a


834 trabajadores u 150 horas/mes u 15 /hora = 1.876.500 /mes.
Si se contrata a 834 trabajadores:
Coste de la mano de obra regular: 834 trabajadores u 150 horas/mes u
12 /hora = 1.501.200 /mes.
Costes de la contratacin: 834 trabajadores u 500 /trabajador =
417.000 /mes.
Costes del despido: 834 trabajadores u 625 /trabajador = 521.250 /mes.
Coste total de contratar a 834 trabajadores: 1.501.200 + 417.000 +
521.250 = 2.439.450 /mes.
Se comprueba que el coste de utilizacin de las horas extraordinarias es inferior al de las contrataciones y despidos, por lo que utilizaremos esta primera medida de ajuste para aumentar la capacidad de estos tres meses de junio, julio y
agosto. Los resultados de los clculos para esta segunda alternativa B son los que
recoge la tabla 25.
Tan slo restar por verificar que los empleados no trabajan diariamente (en
jornada regular ms horas extraordinarias) ms de 300 horas en un mes, correspondiente al mximo de 10 horas/da u 30 das/mes de trabajo. As, para los meses
de junio, julio y agosto, las jornadas laborales mensuales de los trabajadores (cociente entre las horas extraordinarias ms las horas de mano de obra regular y el
nmero de trabajadores contratados) son 183,4 horas/mes en junio, 162,525 horas/mes en julio y 212,55 horas/mes en agosto. Por lo tanto, no se supera el mximo de horas permitidas por convenio. La comparacin de los costes de las dos
alternativas planteadas permitir a la empresa decantarse por la segunda opcin.
Plan agregado

A partir del plan agregado, la empresa establecer:


Las fechas de funcionamiento del parque.
Los horarios de apertura y cierre en funcin de la poca del ao.
La planificacin de las unidades operativas.
La planificacin de la capacidad productiva de cada unidad en funcin del nivel de
asistencia.
La especificacin de los servicios segn la gestin de colas.
Otros.

Total

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Meses
Demanda
prevista (n. de
visitantes)

Editorial UOC

Tabla 25. Plan agregado de WOKLAND para el prximo ao segn la alternativa B

450.000

550.000

650.000

850.000

600.000

450.000

280.000

300.000

4.710.000

Mano de obra
necesaria
(n. de
trabajadores)

967

967

1.500

1.834

2.167

2.834

2.000

1.500

934

1.000

Mano de obra
contratada
(n. de
trabajadores)

1.000

1.000

1.500

1.500

2.000

2.000

2.000

1.500

1.000

1.000

150.000

150.000

225.000

225.000

300.000

300.000

300.000

225.000

150.000

150.000

2.175.000

1.800.000

1.800.000

2.700.000

2.700.000

3.600.000

3.600.000

3.600.000

2.700.000

1.800.000

1.800.000

26.100.000

330

500

500

500

500

165.000

250.000

250.000

312.500

312.500

1.290.000

50.100

25.050

125.100

751.500

375.750

1.876.500

3.003.750

Horas de mano
de obra regular
Coste de la mano
de obra regular
Variacin de la
mano de obra
Coste de las
contrataciones y
despidos
Horas
extraordinarias
Coste de las horas
extraordinarias
Coste de los
materiales
Coste total

870.000

870.000

1.350.000

1.650.000

1.950.000

2.550.000

1.800.000

1.350.000

840.000

900.000

14.130.000

2.835.000

2.670.000

4.300.000

5.101.500

6.175.750

8.026.500

5.400.000

4.362.500

2.952.500

2.700.000

44.523.750

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

290.000

107

290.000

Editorial UOC

108

Direccin de operaciones

2.5. Programacin maestra de la produccin: PMP

Recordemos que la planificacin a medio plazo, en la que se desarrolla el


plan agregado de produccin, se caracteriza por tener un horizonte de planificacin de entre tres y dieciocho meses, en periodos mensuales, y la unidad de
medida son las familias de productos.
Por lo tanto, se trata de una planificacin que debe concretarse todava ms,
ya que por ejemplo no determina la cantidad de productos (no familias) que
debe fabricar la empresa en cada momento.
As, el objetivo del plan maestro de produccin es establecer la cantidad de
cada producto que se debe fabricar en funcin de las necesidades del mercado,
en periodos semanales.

El plan maestro de produccin desagrega las familias en productos concretos y acorta los periodos de planificacin (de meses a semanas), por
lo que es ms concreto que el plan agregado de produccin y sirve de enlace con la planificacin a muy corto plazo.

El plan maestro de produccin (PMP):


concreta el plan agregado de produccin,
el horizonte de planificacin suele ser de varias semanas,
se planifica en cubos de tiempo semanales (no en meses como el plan agregado),
las familias de productos se desagregan en productos.

Al igual que en planificaciones previas, tambin ser preciso asegurar la factibilidad del programa maestro con la capacidad disponible mediante un anlisis aproximado de capacidad.
Siguiendo con el ejemplo del plan agregado que se ha desarrollado en este
apartado, el programa maestro de produccin deber establecer el volumen de

Editorial UOC

109

Captulo II. Decisiones tcticas de produccin

productos que se deben fabricar a lo largo de las semanas que componen el horizonte de planificacin. A partir de la produccin regular de la alternativa 1C
para los meses de enero y febrero (por ejemplo) para una determinada familia
se establece la cantidad de productos que se deben fabricar en periodos semanales. Si suponemos que cada familia est formada por cinco productos A, B, C, D
y E (figura 4):

Figura 4. Ejemplo de programa maestro de produccin a partir del plan


agregado de produccin (alternativa 1A).

A partir del programa maestro de produccin, la Direccin de Operaciones


deber establecer la programacin detallada en cantidades y momentos de tiempo de los componentes que integran los diferentes productos (con el plan de
materiales) y la planificacin detallada de capacidad requerida para su fabricacin y para cada centro de trabajo.
Supongamos que el departamento comercial de WOKLAND (resort con parque temtico de atracciones y parque acutico, del ejemplo anterior) enva al Departamento
de Operaciones su previsin de asistencia diaria para el prximo mes. Uno de los datos que indicar es el de reservas de grupos, que es un dato importante para poder anticipar los niveles de ocupacin de la instalacin.
As, del medio plazo (plan agregado) pasaremos al corto plazo en la elaboracin del
programa maestro de produccin.

Editorial UOC

110

Direccin de operaciones

Frente a lo que puede ocurrir en otros negocios, en esta instalacin de ocio:


No hay pedidos comprometidos con clientes, tal y como se puede entender en
otras empresas.
No puede haber pedidos en curso por la naturaleza de la actividad. El cliente, con su
presencia, genera la necesidad de servicio, que es producido en ese mismo instante.
No hay inventarios, los servicios se consumen o no. Si hay una capacidad excedente, sta simplemente no se consumir y se perder (no se almacenar).
No hay inventarios a final de periodo ni stocks de seguridad.
En consecuencia, el programa maestro de produccin es la desagregacin de la planificacin agregada en parque temtico de atracciones y parque acutico.
Si durante la primera semana de agosto se espera tener un total de 212.500 visitantes
(segn el plan agregado), la desagregacin por parques permitir establecer que el nmero de visitantes sea de 182.500 personas/semana en el parque temtico de atracciones y de 30.000 usuarios/semana en el parque acutico.
Programa maestro de produccin
A partir del programa maestro de produccin, la empresa establecer:
Los horarios reales de apertura y cierre de la instalacin.
La capacidad productiva de cada instalacin (unidades operativas, nmero de espectculos que se realizarn).
Los horarios del personal.
La programacin de los servicios segn la gestin de colas.
Las previsiones de necesidades de materiales.
Otros

Editorial UOC

111

Captulo III. Gestin de inventarios...

Captulo III
Gestin de inventarios y planificacin de necesidades
de materiales (MRP)

Las empresas tienen necesidad de dar servicio al mercado a partir de un stock que no
siempre se encuentra bien dimensionado. En ocasiones las firmas incrementan ms
de la cuenta su nivel de mercanca almacenada para asegurar el suministro a sus clientes, lo que hace que dispongan de un nivel de inmovilizado muy grande que lastra,
de algn modo, el funcionamiento de la empresa.
Muchas empresas desconocen que el inventario puede ser una fuente de financiacin
para la empresa si est bien planificado. Se sorprenden al ver que una adecuada gestin de su inventario puede traducirse en una inyeccin de tesorera, que puede ser
una fuente de financiacin interna.
Fabricantes y distribuidores de gran consumo como Coca-Cola, Barilla, ColgatePalmolive, Cadbury Schweppes, Alcampo o PC City, entre otros muchos, necesitan
gestionar de un modo idneo un catlogo que en ocasiones se compone de miles
de referencias, por lo que deben optimizar sus inventarios para disponer de una herramienta que mejore su competitividad. Por ello recurren a empresas especializadas en la planificacin y optimizacin de inventarios como, por ejemplo,
ToolsGroup, una multinacional lder a nivel mundial gracias a una tecnologa propia que ha permitido a sus clientes emplear los inventarios para mejorar sus resultados.
Fuente: Muchas empresas se sorprenden al ver que un inventario optimizado es una
fuente de financiacin interna publicado en La Vanguardia el 16 de noviembre del
2009 y http://www.toolsgroup.com/es/index.html.

Los inventarios constituyen un activo corriente crtico para la mayor parte


de las organizaciones, que debe ser cuidadosamente planificado y controlado
por las repercusiones que puede tener para la rentabilidad y liquidez de la empresa.

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112

Direccin de operaciones

La importancia de las decisiones relativas al inventario se deriva de la obligacin de coordinar las necesidades de diferentes reas (produccin, marketing, finanzas) en cuanto a la cantidad ptima de inventario. La dificultad de
las mismas reside en que habitualmente dichas necesidades son totalmente
contrapuestas, lo que obliga a adoptar una solucin de equilibrio. El desafo
no radica en reducir los inventarios a la mnima expresin para reducir los costes ni en tener inventario en exceso para satisfacer todas las demandas, sino
en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades
competitivas de la forma ms eficiente posible, consiguiendo un equilibrio entre costes y servicio al cliente.
El objetivo bsico de la gestin de stocks es, por lo tanto, minimizar los costes
asociados a la existencia de inventarios y mantener al mismo tiempo una buena
calidad de servicio. Deber determinarse qu cantidad de materiales deben solicitarse en cada reaprovisionamiento y en qu instantes de tiempo deben tener
lugar dichos reaprovisionamientos. Por ello, es conveniente que toda organizacin disponga de algn mtodo de aprovisionamiento que permita aplicar sistemticamente la poltica de gestin de stocks que sta desee.

1. La gestin de inventarios

1.1. Definicin y tipos de inventarios

El objetivo de la funcin de aprovisionamiento de una empresa es el de satisfacer las necesidades de materiales de la misma, poniendo a disposicin del proceso
productivo las materias primas y productos semielaborados necesarios para llevarlo
a cabo. Del almacenamiento de los materiales para quedar a disposicin del subsistema de produccin se ocupa, entre otras funciones, la gestin de inventarios.

Un inventario o stock es cualquier recurso que posee valor econmico


que, en un determinado momento, est en algn lugar de la empresa a
la espera de ser utilizado en el proceso productivo o de ser vendido.

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113

Captulo III. Gestin de inventarios...

Por lo tanto, podra tratarse de diversos elementos: materias primas, productos en curso, productos terminados, recambios o envases y embalajes.
Hay que tener en cuenta que al tratarse de una reserva almacenada o recurso
ocioso con valor econmico, los stocks representan un capital inmovilizado por
parte de la empresa (que puede llegar a constituir un elevado porcentaje de su
activo), susceptible de ser utilizado en un mejor uso alternativo (por lo que debe
soportar un coste de oportunidad). Adems, en ocasiones los stocks tienen el
efecto de ocultar posibles problemas del proceso productivo (como averas o
mala calidad de las materias primas), dado que permiten no detener la produccin, por lo que el problema se resuelve parcialmente sin pararse a analizar la
verdadera causa del mismo y se acta sobre ella para evitar que el problema
vuelva a repetirse.
Si se analiza la frmula de la rentabilidad econmica de una empresa se
puede comprobar que los stocks repercuten negativamente en dicha rentabilidad puesto que aparecen en el denominador como parte del activo de la empresa:

Rentabilidad econmica

Beneficio econmico
Activo total

Invendidos
Es mejor contar con 30.000 euros en la cuenta para invertir que con 100.000 euros
parados en el almacn. Con esta afirmacin se defiende la necesidad de dar salida a
los invendidos, aquellos productos condenados a criar polvo en la tienda, bien porque se han quedado desfasados o bien por no haber sido promocionados correctamente. La frmula para deshacerse de los invendidos variar en funcin del sector e
ir desde las tradicionales rebajas hasta la organizacin de promociones o mercadillos, pasando por los outlets, centros que han experimentado un gran desarrollo en
los ltimos aos.
Fuente: http://www.emprendedores.es/empresa/informacion/
dar_salida_a_los_stocks

Entonces, por qu las empresas inmovilizan capital en estos recursos?


Por qu es necesario disponer de inventarios si stos son perjudiciales para
la rentabilidad econmica de la empresa? Desde luego, demasiado inventario

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114

Direccin de operaciones

disponible reduce la rentabilidad, pero demasiado poco puede daar la confianza del cliente. Una empresa puede reducir costes disminuyendo el inventario, pero, si la produccin llega a interrumpirse, puede afectar al servicio a
los clientes cuando se agota el stock de un determinado artculo. Por eso, hay
que conseguir un equilibrio entre la inversin en inventario y el servicio al
cliente.
A pesar de que la posesin de inventarios perjudica la rentabilidad econmica de una empresa, existen varias razones que llevan a una empresa a acumular
stocks:
1) Demanda incierta de productos finales: debido a la incertidumbre exis-

tente en la demanda de los consumidores en cuanto a cantidades y fechas de


entrega, las empresas suelen guardar ciertos stocks para garantizar el suministro
ante pedidos inesperados, es decir, mantienen una determinada cantidad de
materiales o productos acabados que actan como amortiguadores de posibles
desequilibrios.
Si una empresa de distribucin conociera con certeza la demanda de sus clientes, en
cantidades y tiempo, a lo largo de un ao, podra planificarse de manera que unos
das antes pedira a los proveedores las mercancas demandadas y tal como llegaran
las entregara a sus clientes. En este caso, no sera necesario disponer de almacenes ni
sera necesaria la gestin de stocks. Sin embargo, normalmente no es posible predecir
con total certeza la demanda del mercado ni adaptar la produccin automticamente
a sus variaciones a un coste razonable ni asegurar que no habr ningn problema con
los suministros, por lo que son necesarios una serie de inventarios en los diferentes
almacenes de la empresa para evitar alteraciones en el ritmo de produccin o el hecho
de no poder satisfacer las necesidades de los clientes.

2) Posibles interrupciones en el proceso productivo: las empresas acos-

tumbran a protegerse con stocks para evitar tanto la falta de suministros externos (retrasos en las entregas de materias primas o componentes adquiridos en
el exterior) como la falta de suministros internos (por averas en los equipos, por
problemas de calidad en las piezas fabricadas, por ejemplo).
3) Una posible demanda estacional: para hacer frente a aumentos previstos

de las ventas en determinados momentos del ejercicio econmico, las empresas


suelen disponer de ciertos stocks estacionales.

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115

Captulo III. Gestin de inventarios...

Por ejemplo, los helados son un caso de demanda fuertemente estacional, concentrada en los meses de verano. Ante esta situacin, la estrategia que suelen utilizar las empresas fabricantes de este tipo de producto es acumular stock en los meses que
preceden a los de demanda ms alta.

4) Posibles aprovisionamientos en fechas concretas: en ocasiones el apro-

visionamiento y la produccin deben realizarse en un momento determinado y


concreto de tiempo, aunque el consumo se produzca a lo largo de todo el ao,
por lo que la empresa debe acumular stocks en esos momentos.
Sera el caso de las industrias conserveras. Por ejemplo, la campaa de recogida de las
excelentes fresas de la provincia de Huelva suele realizarse en los meses de marzo,
abril y mayo. En consecuencia, las empresas que elaboran mermeladas, confituras o
compota a partir de esta fruta se ven obligadas a fabricarlas durante este trimestre del
ao en concreto, inmediatamente despus de recogidas, ya que se trata de productos
perecederos que no se pueden almacenar. Sin embargo, debido a que existe demanda
de este producto acabado a lo largo de todo el ao, las empresas fabricantes almacenan el producto final (anticipadamente al consumo) para suministrarlo a sus clientes
durante el ao.

5) Obtencin de posibles ventajas econmicas: cuando es ventajoso eco-

nmicamente comprar mayores cantidades de determinado artculo por rebajas


en el precio unitario de compra (rappels), se puede optar por comprar en cantidades superiores a las necesarias inmediatamente para beneficiarse de estas mejores condiciones de compra.
Consecuencia de todas estas motivaciones que justifican la existencia de
inventarios en las empresas, podemos establecer la siguiente tipologa de inventarios:

Stock de ciclo

Muchas veces producir o comprar materiales al mismo ritmo en el que son


solicitados no tiene mucho sentido, ya que resulta ms barato lanzar una orden de compra o de fabricacin de un volumen superior a las necesidades del
momento, cosa que da lugar lgicamente a un stock que con el tiempo se
consumir. Estas reservas se llaman genricamente stocks de ciclo, ya que se

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116

Direccin de operaciones

presentan peridicamente con una pauta de comportamiento repetitiva y su


funcin es conseguir una mayor flexibilidad al permitir desacoplar operaciones del sistema productivo.
Stock estacional o de anticipacin

Algunos productos presentan una demanda muy variable a lo largo del ao,
con meses en los que el consumo aumenta y otros en los que disminuye significativamente respecto a un valor medio, de una manera previsible. Es el
caso de productos con una demanda claramente estacional (como cerveza,
helados, protectores solares o libros escolares). As, es fcil entender por qu
algunas empresas producen ms de lo que es necesario en periodos de poca
demanda con el fin de cubrir las necesidades futuras en otros periodos en
los que la demanda desbordar la capacidad del sistema productivo. Este
avance de la produccin al consumo da lugar a los stocks estacionales o de
anticipacin, la funcin principal de los cuales es equilibrar y distribuir la
produccin en el tiempo para afrontar las fluctuaciones conocidas de la demanda.
Stock sobrante u obsoleto

Se trata de artculos que ya no son capaces de satisfacer las necesidades para


las que fueron adquiridos o fabricados.
Stock de recuperacin

Son materiales usados, aunque en buen estado, lo que permite una posible
nueva utilizacin.
Stock de seguridad o stock de proteccin

Se trata de una cantidad de stock mayor que la exigida por las variaciones normales de las existencias y que se mantiene de forma adicional para cubrir posibles alteraciones de la demanda y evitar que la empresa se quede sin stocks de
un determinado artculo, es decir, es un excedente de inventario que protege
contra la incertidumbre de la demanda, del plazo de entrega o de posibles cambios en el abastecimiento. Pueden ser existencias de productos acabados acumuladas por la empresa fabricante para hacer frente a posibles aumentos de
demanda de productos finales, pero tambin se refiere a reservas de materias

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117

Captulo III. Gestin de inventarios...

primas o componentes a los que se podr recurrir ante posibles interrupciones


del proceso productivo. Este stock garantiza que la actividad productiva no se
interrumpir cuando se presenten esos problemas, lo cual permitir que las
operaciones siguientes se lleven a cabo normalmente.
Stock en trnsito

Es el inventario que se mueve de un punto a otro (como los materiales en


circulacin desde el almacn del proveedor hacia la empresa cliente o desde
la planta productiva hacia un centro de distribucin) o de una operacin a
la siguiente dentro de la fbrica.
Tipos de stock
En cualquier caso, sea cual sea la tipologa de stock, puede tratarse de inventario de
materias primas, de productos en curso, de productos terminados o de materiales adicionales como envases y embalajes, recambios, entre otros.

1.2. Costes asociados a la gestin de los stocks

Como se ha comprobado, habitualmente las empresas tienen la necesidad de


poseer inventarios, por lo que es fundamental saber gestionarlos correctamente.
As, por ejemplo, se plantea una primera pregunta: ser mejor comprar mucho
pocas veces o comprar poco muchas veces?
Para responder a esta cuestin debemos considerar los diferentes costes asociados a la gestin de inventarios:
Coste de adquisicin (Ca)

Es el coste en el que se incurre al adquirir los artculos al proveedor o el coste


de fabricar dichos artculos en el caso de que la produccin de los mismos se
realice en la propia empresa.
Coste de emisin (Ce)

Son todos aquellos costes que se producen cada vez que se realiza (se emite)
un pedido, por el hecho de solicitarlo y recibirlo. Comprende:

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118

Direccin de operaciones

el coste de preparar la documentacin necesaria, como impresos y apoyo


administrativo,
la recepcin y la inspeccin de los materiales,
la manipulacin y el transporte.
Se considera un coste independiente del tamao del lote solicitado y proporcional al nmero de pedidos.
Coste de preparacin
Cuando se preparan los pedidos dentro de la propia empresa, tambin se produce este
tipo de coste, pero en este caso se llama coste de preparacin, que es el correspondiente a la preparacin de una mquina o proceso para elaborar un pedido. Incluye el
tiempo y el trabajo necesarios para limpiar y cambiar herramientas o instrumentos.

Coste de posesin (Cp)

Es el coste asociado al simple hecho de mantener (poseer) un inventario a lo


largo del tiempo. Contempla:
El capital inmovilizado no slo en los stocks propiamente dichos, sino tambin en espacio, en edificios o en equipos necesarios para su almacenamiento y manipulacin (como el pago del alquiler del almacn). El dinero
invertido en el inventario no est disponible para invertirlo en otras actividades, por lo que los inventarios representan una reduccin de los flujos de
efectivo de una organizacin, es decir, generan un coste de oportunidad.
Otros costes como seguros, personal destinado al mantenimiento y manipulacin de inventarios en el almacn, depreciacin (obsolescencia de los
materiales), deterioro de los materiales y prdida por robo.
Por lo tanto, es un coste proporcional al nivel de stocks. Cuanto mayor sea el
volumen de inventarios, ms coste de posesin deber soportar la empresa
que los posea.
Coste de ruptura (Cr)

Cuando la empresa no puede atender la demanda debido a que no dispone


de suficientes existencias (de cualquier tipo, materias primas, semielabora-

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119

Captulo III. Gestin de inventarios...

dos, productos acabados), se produce lo que se denomina una ruptura de


stock, que lleva asociado un coste:

Si la ruptura se debe a la falta de materias primas o productos semielaborados o componentes, podra ocasionar paradas en el proceso productivo.
Si lo que faltan son productos terminados, podra provocar prdidas de
ventas o incluso una prdida de la imagen de la empresa, especialmente
si ese fenmeno se repite a menudo.
Por lo tanto, el coste de ruptura es proporcional a la demanda no satisfecha.
Pese a la escasez de aparatos de Nintendo debido a un mal clculo de la demanda, en
diciembre del 2007, mes que registra las mayores ventas del ao, la compaa consigui el 76,5% del mercado espaol de consolas porttiles con la DS y el 66% de las
consolas de mesa con la Wii. El presidente de Nintendo, Satoru Iwata, insisti en que
la escasez de Wii no fue una maniobra de marketing sino un perjuicio para su empresa, por lo que anunci una ampliacin de la produccin.
Fuente: El Pas del 25 de enero del 2008

El objetivo bsico de la gestin de stocks es minimizar los costes asociados a


la existencia de inventarios y mantener una buena calidad de servicio.

Con esta finalidad, una buena gestin de inventarios dar respuesta a las siguientes dos preguntas:
Qu cantidad de materiales debe solicitarse en cada reaprovisionamiento?
Es decir, cunto hay que pedir?
En qu instantes de tiempo deben realizarse los reaprovisionamientos?
Cada cunto se deber emitir un pedido? Es decir, cundo hay que pedir?
Es conveniente que toda organizacin disponga de algn mtodo de aprovisionamiento que permita aplicar sistemticamente la poltica de gestin de stocks

que sta desee.

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120

Direccin de operaciones

1.3. Anlisis ABC

Hay muchas empresas en las que la gestin de stocks no es fcil, puesto


que el nmero de artculos implicados puede ser muy elevado y adems stos
son claramente diferentes entre s. Algunas organizaciones mantienen miles
de artculos en inventario, pero slo un pequeo porcentaje de ellos merecen la ms cuidadosa atencin y control por parte de la direccin. Para llevar
a cabo una buena gestin del inventario, es necesario conocer el valor de los
productos, ya que no es eficiente realizar un seguimiento tan intenso para
los artculos de escaso valor como para los ms importantes. Por ello, se suele
establecer una clasificacin de los artculos para realizar una gestin de los
stocks de una manera diferenciada.

El anlisis ABC sirve para clasificar los artculos del inventario disponible
en tres grupos en funcin del nmero y del valor. Este anlisis es una aplicacin a los inventarios de lo que se conoce como principio o ley de Pareto o
ley 20-80, segn la cual la mayor parte del valor de un conjunto (aproximadamente el 80%) se concentra en unos pocos elementos del mismo (aproximadamente el 20%), mientras que la gran mayora de ellos (80%) suponen
un pequeo valor (20%).
El anlisis ABC divide, como su propio nombre indica, los artculos del
inventario en tres grupos:

Artculos de clase A: son aquellos ms importantes ya que, aun siendo pocos en nmero, tienen un valor alto.
Artculos de clase B: son aquellos que tienen una importancia media.
Artculos de clase C: son aquellos de escaso valor.

La ventaja de clasificar los artculos del inventario en grupos es que se


pueden establecer diferentes criterios para la gestin o control de las diversas
clases de artculos. As, por ejemplo, los artculos de clase A deben estar sometidos a controles mucho ms estrictos que los de clase B o C.
Para establecer la clasificacin ABC, debemos ordenar todos los productos
implicados en la gestin de stocks segn el orden decreciente de algn crite-

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121

Captulo III. Gestin de inventarios...

rio, habitualmente el valor monetario de la demanda anual del producto. A


partir de esta ordenacin, se construye una curva, llamada curva de Pareto, en
la cual se representa en el eje de las abscisas el porcentaje de artculos y en
el eje de las ordenadas la proporcin sobre el valor total.
Los valores frontera utilizados para establecer la clasificacin pueden variar
de acuerdo con las condiciones de la empresa. Unos valores indicativos podran
ser los siguientes:

Clase

Porcentaje de
artculos

Porcentaje del valor


monetario de la
demanda anual

del 5% al 20%

del 50% al 75%

del 20% al 40%

del 20% al 40%

del 50% al 75%

del 5% al 20%

Una vez establecida la clasificacin, hay que asegurarse de que los artculos
de clase A son revisados con frecuencia. En cambio, los artculos de clase B requieren un nivel intermedio de control y en el caso de los de clase C es apropiado un control mucho menos estricto.

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122

Direccin de operaciones

En el almacn de una empresa se encuentran los siguientes artculos:


Cdigo Volumen anual en el almacn
artculo
(nmero de unidades)
X1

Coste unitario
(euros)

10

30,00

X2

60

4,92

X3

20

36,00

X4

40

0,20

X5

70

2,84

En primer lugar, para poder ordenar los artculos calcularemos el valor total anual
como producto del nmero de unidades por el coste unitario:

Cdigo
artculo

Volumen anual
almacn (nmero
de unidades)

Coste unitario
(euros)

Valor total anual


(euros)

X1

10

30,00

300,00

X2

60

4,92

295,20

X3

20

36,00

720,00

X4

40

0,20

8,00

X5

70

2,84

198,80

Total

200

1.522,00

Una vez calculado el valor total anual, debemos ordenar los artculos por dicho valor
total anual de forma decreciente. Asimismo, habr que calcular el porcentaje que representa cada uno de los artculos sobre el total, tanto en trminos de cantidad como
de valor. Por lo tanto, insertaremos unas columnas en la tabla anterior:

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123

Captulo III. Gestin de inventarios...

Finalmente, con el fin de proceder a la clasificacin, necesitamos calcular los porcentajes acumulados, tanto en cantidad como en valor, por lo que nuevamente insertamos columnas en la tabla:

Cdigo
del
artculo

Volumen
anual
(nmero
de
unidades)

Porcentaje
sobre el
total de
artculos

X3

20

10

X1

10

X2

60

30

X5

70

35

X4

40

20

200

100

Total

Coste
unitario
(euros)

36,00

720,00

30,00

300,00

19,71

4,92

295,20

19,40

2,84

198,80

13,06

0,20

8,00

0,52

1.522,00

100

15%
30%

55%

Valor total
anual
(euros)

Porcentaje
sobre el
valor total
anual (euros)

Porcentaje
de volumen
acumulado

47,31

Porcentaje
de valor
acumulado

67,02%
19,40%

13,587

Clase

A
A
B
C
C

Como se puede apreciar en la tabla, los artculos X3 y X1 representan en su conjunto


un 15% del total, por lo que su valor conjunto es del 67,02%. Esto les sita en el baremo que permite clasificarlos como artculos de tipo A. El producto X2 representa
un 30% del total de productos existentes en el almacn y tiene un valor del 19,40%,
lo que nos permite situarlo en la categora B, mientras que los artculos X5 y X4 suponen algo ms de la mitad de los productos existentes en el almacn (55%), sin embargo tienen un valor bastante bajo (13,58%), lo que hace considerar que son
productos de tipo C.
Lgicamente, hemos de recordar en todo momento que estos criterios son flexibles,
puesto que las fronteras entre una categora de artculos y otra no son estrictas y es la
propia empresa la que toma la decisin final en funcin de sus particulares caractersticas.

2. Gestin de inventarios de artculos con demanda


independiente
Los modelos de gestin de inventarios tienen en cuenta que la demanda de
un artculo puede ser independiente o dependiente de la demanda de otros artculos:
Demanda independiente

Es aquella que nicamente depende de las condiciones del mercado. En consecuencia, la demanda de un artculo es independiente cuando no depende

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124

Direccin de operaciones

de la demanda de ningn otro artculo. Por ejemplo, la demanda de bicicletas depende de la cantidad que los consumidores quieran adquirir de este artculo en funcin de los condicionantes en ese momento concreto de
tiempo, pero en principio no est vinculada a la demanda de otros artculos.
Demanda dependiente

Es aquella que depende de la demanda de otro artculo. Por ejemplo, la demanda de los pedales de una bicicleta (uno de sus componentes) depende de
la cantidad de este producto terminado que se produzca y se venda. Es decir,
la demanda de los componentes de una bicicleta depende de la demanda de
la propia bicicleta.
Aunque, en general, los artculos finales poseen demanda independiente y
los componentes de los productos acabados poseen demanda dependiente, esta
regla no es siempre as. En el caso de las ruedas de la bicicleta, por ejemplo, stas
tienen demanda dependiente (ya que su demanda depende de la demanda de
bicicletas) y pueden tener tambin demanda independiente (ya que pueden
venderse como pieza de recambio directamente a los clientes).
Como hemos comentado con anterioridad, una poltica de gestin de
stocks ha de contestar dos preguntas:

Cunto hay que pedir en cada reaprovisionamiento? El tamao del lote (Q)
es el nmero de unidades que se solicitan en cada reaprovisionamiento.
Cundo se deber emitir un pedido? Cundo hay que pedir? El periodo
de reaprovisionamiento (T) es el tiempo que transcurre desde que se recibe

un pedido en la empresa hasta el momento en el que ste se ha agotado y


se recibe el siguiente.

Plazo de entrega (t)


No se debe confundir el plazo o periodo de reaprovisionamiento con el plazo de entrega o plazo de suministro. El plazo de entrega (t) es el tiempo que transcurre entre
la deteccin de la necesidad de efectuar un pedido y el instante en el que el material
correspondiente ha llegado y est a punto para el uso o consumo. Este plazo est formado por el tiempo necesario para las tareas administrativas (impresos, comproba-

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125

Captulo III. Gestin de inventarios...

ciones), el tiempo que tarda el proveedor en preparar los materiales (que depender
del stock y de la capacidad productiva) y el tiempo de transporte.

Para dar respuesta a estas preguntas, se puede recurrir a distintas alternativas.


As, por ejemplo, se podra fijar un nivel de referencia para el stock (llamado
punto de pedido como veremos ms adelante) y lanzar una nueva orden de pedido cada vez que la posicin del stock sea inferior a dicho valor. Otra alternativa
consiste en fijar un periodo de reaprovisionamiento T determinado y efectuar
un pedido en momentos concretos equidistantes del tiempo. Tambin se podra
decidir solicitar una cantidad fija predeterminada Q o bien hacer un pedido que
sea la diferencia entre un valor mximo de stock y la cantidad de stock existente
en un momento determinado.
Un mtodo de aprovisionamiento consiste en aplicar sistemticamente una
poltica de gestin de stocks con el apoyo de un sistema de informacin.1

2.1. Sistemas de aprovisionamiento peridico o por periodo fijo


y sistemas de aprovisionamiento de cantidad fija

Se puede representar grficamente el comportamiento de los stocks mediante


una grfica con dos ejes: nivel de stock y tiempo.
Supongamos el caso ms simple en el que la recepcin de los pedidos que se
solicitan fuese instantnea y el consumo fuese constante. Con estos supuestos,
el grfico que representara el comportamiento de los inventarios a lo largo del
tiempo es el que se muestra en la siguiente figura. Q representa la cantidad que
se pide de producto, la cual llega inmediatamente en cuanto se emite dicho pedido, por lo que el nivel de inventario salta de cero a Q de golpe al recibirse el
mismo. Como en este caso sencillo hemos supuesto que la demanda es constante, el inventario disminuye de forma uniforme a lo largo del tiempo (las lneas
inclinadas de la figura). Cada vez que el nivel de inventario llega a 0 se cursa y
se recibe un nuevo pedido y el nivel de inventario vuelve a saltar nuevamente
1. En los siguientes apartados, analizaremos los principales mtodos de aprovisionamiento que
tratan de responder convenientemente a las dos preguntas planteadas en el caso de artculos con
demanda independiente y conocida con certeza.

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126

Direccin de operaciones

de 0 a Q unidades (lneas verticales de la figura). Este comportamiento que se


repite sucesivamente a lo largo del tiempo da lugar a una grfica que se asemeja
a los dientes de una sierra.
Figura 1

En un sistema de aprovisionamiento peridico o por periodo fijo, se emiten


los pedidos de inventario al final de un periodo predeterminado y se pide la cantidad necesaria hasta ajustar el inventario a un nivel de stock prefijado.

El mtodo de aprovisionamiento peridico o por periodo fijo trata de determinar un periodo de tiempo T constante (periodo de reaprovisionamiento constante), al final del cual se realiza un aprovisionamiento de
material, en la cantidad necesaria para conseguir un determinado volumen de existencias mximo.

ste sera el caso, por ejemplo, de una empresa que realizara pedidos semanales (la respuesta al cundo sera semanalmente, es decir, el periodo de reaprovisionamiento o revisin T sera de una semana). Supongamos que todos los

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127

Captulo III. Gestin de inventarios...

viernes realiza un inventario de las existencias de materiales disponibles en el almacn. A partir del stock que se desea tener (inventario mximo) y del que se tiene en
ese momento, se puede calcular por diferencia la cantidad del pedido que se va a
solicitar (respuesta al cunto), que podr variar de unas semanas a otras.
En el caso de emplear este mtodo de aprovisionamiento peridico, si representamos grficamente el nivel de stock de un determinado artculo a lo largo del tiempo con reaprovisionamientos cada periodo T constante, las cantidades que se
deben solicitar en cada pedido sern Q1, Q2, Q3 y Q4, variables en funcin de la demanda y los consumos realizados en los diferentes periodos.
Figura 2. Modelo de aprovisionamiento peridico o por periodo fijo

Este modelo de aprovisionamiento es muy sencillo y sistemtico, puesto que


se genera siempre un nuevo pedido automticamente en el momento establecido por el periodo de revisin T. Sin embargo, presenta el riesgo de posibles rupturas de stock, tal como se puede ver en el tercer periodo de la grfica, puesto
que es posible que se acabe el inventario antes de que llegue un nuevo pedido
en la fecha preestablecida. En este caso, instantes antes de la llegada del pedido
Q3, el nivel de stock llega a cero y se pone en evidencia la falta de existencias.
Por ello, si se adopta un sistema de aprovisionamiento de este tipo, es necesario
constituir un stock de seguridad importante con la finalidad de evitar rupturas.

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128

Direccin de operaciones

Debemos tener en cuenta, adems, que los pedidos solicitados para la fabricacin de un determinado artculo (ya sea a proveedores externos o al taller de
la empresa) no se suelen entregar de forma inmediata, sino que hay que considerar que existe un plazo de entrega o tiempo de suministro (t).
Por lo tanto, los aprovisionamientos debern solicitarse en los instantes T-t, para
disponer de las entregas de pedidos en los instantes T, dado que stas tardan un
tiempo t en ser suministradas. La cantidad que se solicite en los diferentes aprovisionamientos (Q1, Q2, Q3 y Q4) deber incluir tambin el consumo de materiales
durante el perodo t. La siguiente figura representa el mismo mtodo de aprovisionamiento peridico o por periodo fijo aadiendo el tiempo de suministro.
Figura 3. Modelo de aprovisionamiento peridico o por periodo fijo
con tiempo de suministro

Resumen

Las caractersticas de este modelo de aprovisionamiento peridico o por


periodo fijo son las siguientes:
El periodo de reaprovisionamiento (cundo?) es constante: T (o T-t
si existe plazo de entrega).

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129

Captulo III. Gestin de inventarios...

La cantidad que se solicite (cunto?) es variable en funcin de las necesidades de la empresa (y deber determinarse considerando tambin el consumo del periodo de suministro t si existe): Q1, Q2, Q3, Q4.
Es un mtodo sencillo por su automatismo, pero existe riesgo de ruptura de stock.

Los sistemas de aprovisionamiento de cantidad fija, en cambio, se basan en


la idea de que se aade siempre al inventario la misma cantidad fija cada vez
que se hace un nuevo pedido de un artculo. Segn este mtodo, se realizan pedidos de tamao constante Q en periodos de reaprovisionamiento variables. La
variacin del nivel de stock a lo largo del tiempo, segn este modelo, se representa en la siguiente figura.

Figura 4. Modelo de aprovisionamiento por periodo variable

Por lo tanto, en este caso, la cantidad Q que se va a solicitar (cunto?) es


constante, pero los momentos de tiempo en los que se realiza el pedido son va-

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130

Direccin de operaciones

riables. Si suponemos que existe un determinado tiempo de suministro (t), se


deber determinar la fecha de los aprovisionamientos considerando dicho tiempo. As, los instantes en los que se debern realizar los pedidos (cundo?) sern
T1t, T2t, T3t y T4t.
Este mtodo reduce el riesgo de ruptura de stock, puesto que los pedidos se
pueden realizar en cualquier momento del tiempo al no estar prefijados. Sin embargo, su gestin no es sencilla precisamente por el hecho de que los periodos
de revisin no estn preestablecidos, sino que se requiere un seguimiento continuo para determinarlos.

Resumen

Las caractersticas de este modelo de aprovisionamiento por cantidad


fija son las siguientes:
El periodo de reaprovisionamiento (cundo?) es variable: T1, T2, T3,
T4.
La cantidad que se solicite (cunto?) es constante: Q.
Se reduce el riesgo de ruptura de stock.

2.2. Modelo del lote econmico o frmula de Harris-Wilson

Los costes asociados a la gestin de stocks siguen distintos comportamientos en funcin del tamao del lote solicitado. Si se aumenta la cantidad de
pedido, esto hace aumentar el coste de almacenamiento, mientras que el coste de emisin o el coste de ruptura disminuyen. Se tratar, por lo tanto, de
buscar un punto de equilibrio entre estas posiciones contradictorias, es decir,
una cantidad de pedido que minimice los costes totales asociados al inventario.

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131

Captulo III. Gestin de inventarios...

El modelo de cantidad de pedido econmico (EOQ por Economic Order


Quantity) o lote econmico tiene como objetivo planificar los reaprovisio-

namientos (qu cantidad solicitar y en qu momento se debe realizar un


pedido) durante un horizonte temporal H (habitualmente un ao), de
manera que se solicite el volumen ptimo de pedido que minimice el
coste total de gestin de los stocks. Es decir, trata de determinar la cantidad ptima (Qo) que se va a solicitar en un pedido de determinado artculo.

Aunque fue un consultor llamado Wilson quien aplic y difundi dicho modelo entre diferentes empresas, en realidad haba sido desarrollado por F. W. Harris en el ao 1915. Por ello, se denomina tambin frmula de Harris-Wilson.
Este modelo se basa en unas hiptesis o supuestos que son los siguientes (habitualmente todos los valores se analizan para un horizonte temporal de un ao):
La demanda (D) es independiente, conocida y constante en el tiempo.
La recepcin de un pedido es inmediata (el plazo de entrega es cero), por
lo que no se contempla la posibilidad de ruptura de stock.
El artculo se reaprovisiona en lotes de tamao constante (lotes de Q unidades).
Cada pedido tiene un coste de emisin E, independiente del tamao del
lote solicitado.
El coste de posesin de una unidad de artculo por unidad de tiempo (A)
incluye el coste de vigilancia y conservacin del inventario por unidad de
tiempo, as como el coste del capital inmovilizado.
El precio unitario del artculo (p) es independiente del volumen solicitado
en un pedido, por lo que no se contempla la posibilidad de descuentos por
volumen de compra.
Modelo de Harris-Wilson
La cantidad por solicitar en cada pedido ser ptima cuando se satisfagan todos estos
supuestos. En realidad, pocas situaciones son as de sencillas. Como se puede comprobar, muchas de estas hiptesis son totalmente tericas, puesto que en la prctica
la recepcin de pedidos, por ejemplo, no es inmediata, sino que requiere un cierto

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132

Direccin de operaciones

margen de tiempo o plazo de entrega, se pueden recibir ofertas de los proveedores por
volumen de compra de manera que el precio de compra del artculo s vara en funcin del tamao del pedido o la demanda no es conocida, ya que slo puede considerarse cierta en empresas que trabajen exclusivamente bajo pedido. No obstante,
dichas restricciones son necesarias para poder aplicar el modelo matemtico tal y
como lo establecieron sus autores.
A pesar de estas limitaciones, este modelo constituye una aproximacin razonable del
tamao del lote apropiado y es bastante utilizado dada su sencillez.

Como se vio en el apartado 1.2., el coste total asociado a la gestin de stocks


se compone de cuatro costes: coste de adquisicin, coste de emisin, coste de
posesin y coste de ruptura:

CT = Ca + Ce + Cp + Cr

Tal y como se ha visto en las hiptesis del modelo, no se contempla la posibilidad de que exista ruptura de stock, por lo que tampoco se producir el coste
asociado a ella. Por otra parte, tambin es habitual que se deje el coste de adquisicin fuera de los clculos del modelo. Dicho coste se obtiene como producto
entre el precio unitario y la demanda anual: Ca = p D. Segn las hiptesis planteadas, el precio del producto no depende del tamao del pedido, no vara, por
lo que el coste anual de adquisicin es un coste constante, de manera que se
deja fuera del clculo del coste total de gestin de stocks.
As, el coste total quedara:

CT = Ce + Cp

Observacin
Como veremos ms adelante, es posible que el precio del producto vare en funcin
de la cantidad adquirida gracias a los descuentos por volumen de compra. En este caso, la expresin del coste total incluir tambin el coste de adquisicin, puesto que
ya no se tratar de un valor constante.

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133

Captulo III. Gestin de inventarios...

El coste de emisin (Ce) es inversamente proporcional al tamao del lote solicitado (Q), puesto que conforme aumenta la cantidad del pedido el nmero
total de pedidos que se van a realizar disminuye y, por lo tanto, tambin lo hace
el coste total de emisin. Sin embargo, el coste de posesin (Cp) es directamente
proporcional al tamao del pedido, ya que al aumentar ste los costes de almacenamiento aumentan debido al aumento del inventario medio mantenido:
Figura 5

El objetivo del modelo de Harris-Wilson es precisamente determinar cul es


la cantidad que se debe solicitar en cada pedido para alcanzar un equilibrio entre ambos, es decir, el coste total mnimo.
Coste de emisin (Ce)

El coste total de emisin se calcula mediante el producto entre el coste de


emisin de cada pedido (E) y el nmero de pedidos cursados durante el periodo analizado (n).
Para conocer el nmero de pedidos que se deben realizar durante todo el horizonte temporal H a considerar (normalmente un ao) debemos tener en

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134

Direccin de operaciones

cuenta tanto la demanda anual de artculos (D) como el tamao de cada pedido que se realiza (Q), de manera que:
Nmero de pedidos (n) = D/Q
As, el coste de emisin ser:
Ce = E n = E D/Q

Coste de posesin (Cp)

Como se ha indicado con anterioridad, este coste est relacionado con el volumen medio de inventario que se mantiene en la empresa, por lo que se calcula como producto entre el nivel medio de inventario y el coste de posesin
unitario por unidad de tiempo.
Supongamos que inicialmente disponemos de un lote Q que tardar un
tiempo T en consumirse, momento en el que se realizar un nuevo pedido
de cantidad Q para el siguiente periodo T, y as sucesivamente. Esto hace
que se considere que el nivel medio de stock durante un periodo T es Q/2
como promedio. Tal y como se indic en las hiptesis del modelo, A es el
coste de posesin de cada unidad de producto por unidad de tiempo (por
ejemplo, coste diario). As, el coste de posesin diario de todas las unidades
ser A (Q/2). Y para todo el periodo T el coste de posesin ser A (Q/2)
T. Para obtener el coste de posesin anual, an deberemos multiplicar esta
expresin por el nmero de pedidos que se realizan durante el ao, de manera que quedar:
Cp = A Q/2 T D/Q, que al simplificar quedar como Cp = A T D/2
Como se ha comentado antes, el nmero de pedidos se puede expresar como
D/Q. Tambin se podra obtener dicho valor dividiendo el horizonte temporal entre el tiempo transcurrido entre dos pedidos: H/T. Por lo tanto,
Nmero de pedidos (n) = D/Q = H/T

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135

Captulo III. Gestin de inventarios...

A partir de esta expresin, si multiplicamos en aspa los valores, podemos asegurar que: D T = Q H. Por lo tanto, sustituyendo en la expresin anterior
del coste de posesin nos quedara que dicho coste se puede calcular a partir
de dos expresiones alternativas. Aunque cualquiera de las dos proporcionar
el mismo resultado, es habitual emplear la segunda puesto que expresa el
coste de posesin en funcin del tamao del lote de pedido.
Cp = A T D/2 = A Q H/2
Por lo tanto, el coste total de gestin de stocks durante el horizonte temporal
ser:

CT = Ce + Cp = (E D/Q) + (A Q H/2)

A continuacin se muestra, de forma complementaria, el procedimiento matemtico a partir del cual se llega desde esta expresin del coste total a la frmula que determina la cantidad ptima que debe solicitar la empresa en cada
pedido.
Como hemos comentado, el objetivo del modelo es minimizar el coste total
de gestin de stocks. Para obtener su valor mnimo, es necesario derivar la funcin CT e igualarla a cero:
CT = (E D/Q) + (A Q H/2)
dCT /dQ = E D/Q2 + H A/2 = 0
H A/2 = E D/Q2
Q2 = (2 E D)/(H A)

Qo

2ED
HA

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136

Direccin de operaciones

Esta expresin determina cul es la cantidad ptima (Qo) que debe solicitar la
empresa cada vez que hace un pedido. Dicha cantidad se denomina lote econmico.
La empresa no slo desea saber cunto debera comprar en cada pedido de
forma ptima (Qo), sino tambin el periodo ptimo de revisin, es decir, cada
cunto tiempo debera solicitar un lote (tiempo o periodo de reaprovisionamiento, T).

Como el nmero de pedidos que queremos realizar es:


n = D/Q
podemos sustituir Q por su valor ptimo Qo para determinar el nmero de
pedidos ptimos que vamos a realizar:

D
D2
D2
D
DHA
=
=
=
=
2ED
2E
2E
2ED
2ED
H

A
H

A
HA
HA

El nmero de pedidos por realizar en un periodo de tiempo, un ao por


ejemplo, y el tiempo que transcurre entre ellos son por definicin dos conceptos
inversos. Por lo tanto, se puede establecer que:

To =

1
=
no

2E
D H A

Resumen

Q: Tamao del lote de pedido


Qo: Tamao del lote ptimo de pedido

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137

Captulo III. Gestin de inventarios...

T: Periodo de reaprovisionamiento
To: Periodo ptimo de reaprovisionamiento
H: Horizonte temporal (habitualmente un ao)
D: Demanda durante el horizonte temporal
n: Nmero de pedidos durante el horizonte temporal (n = D/Q = H/T)
A: Coste de posesin de una unidad de artculo por unidad de tiempo
Ce: Coste de emisin total (Ce = E n = E D/Q)
Cp: Coste de posesin total (Cp = A Q H/2)
CT: Coste total de gestin de stocks
CT = Ce + Cp = (E D/Q) + (A Q H/2)

Qo=

2ED
H A

To =

2E
D H A

El servicio de farmacia de un hospital est estudiando la forma de gestionar los stocks


de un determinado frmaco, el UCX-10. El responsable de la farmacia calcula que servir 300.000 cajas de dicho frmaco en un ao.
El producto se adquiere directamente del fabricante, al cual se solicita regularmente
un pedido de volumen constante todos los jueves. Sabiendo que la formulacin y recepcin de cada pedido (independientemente de la cantidad solicitada) tiene un cos-

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138

Direccin de operaciones

te de 100 u.m. y que el coste medio de posesin es de 0,6 u.m. por caja y ao,
queremos conocer si es adecuada la decisin de aprovisionamiento semanal o si, por
el contrario, esta decisin se debera modificar.

Solucin:
Segn esta informacin se deduce que:
Demanda o consumo anual (D) = 300.000 cajas/ao
Periodo de reaprovisionamiento (T) = 7 das (puesto que se reaprovisiona semanalmente los jueves)
Coste de emisin de cada pedido (E) = 100 u.m./pedido
Coste de posesin unitario (A) = 0,6 u.m./caja y ao
Dadas estas condiciones, el tamao ptimo de pedido o lote econmico debera ser
el siguiente:

Qo =

2ED
=
HA

2 100 300.000
= 10.000 cajas
1 0,6

Ello implica que el nmero anual de pedidos y el periodo de reaprovisionamiento


ms adecuados (ptimos puesto que parten del tamao ptimo de pedido para el
clculo) sern:

n=

T=

D
300.000
=
= 30 pedidos
Q
10.000

1
1
=
= 0,033 aos = 12 das
n
30

Por lo tanto, lo ideal sera hacer un reaprovisionamiento cada doce das y no semanal
como lo est haciendo actualmente el hospital. Vamos a comprobar cmo afecta a los
costes este hecho.

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139

Captulo III. Gestin de inventarios...

La poltica de la empresa establece un reaprovisionamiento semanal (todos los jueves), lo que implica que hace 52 pedidos al ao. Por lo tanto, el tamao de cada pedido actualmente es el siguiente:

n=

D
;
Q

52 =

300.000
;
Q

Q = 5.769,23 cajas | 5.769 cajas

Calculamos los costes asociados a ese tamao de pedido:


Ce = E n = 100 52 = 5.200 u.m./ao

Cp

AQ H
2

0,6 5.769 1
2

1.730,70 u.m./ao

CT = Ce + Cp = 5.200 + 1.730,70 = 6.930,70 u.m./ao


En cuanto a los costes de gestin del stock de este frmaco, si se lleva a cabo un aprovisionamiento ptimo sern los siguientes:
Ce = E n = 100 30 = 3.000 u.m./ao

Cp =

AQH
0,6 10.000 1
=
= 3.000 u.m./ao
2
2

CT = Ce + Cp = 3.000 + 3.000 = 6.000 u.m./ao


Como se puede comprobar, los costes en el primer caso son superiores, por lo que es
mejor reaprovisionarse cada doce das y no semanalmente como se est haciendo actualmente.

Despus de decidir cunto hay que pedir, es necesario centrarse un poco ms


en la segunda cuestin relativa al inventario: cundo hay que pedir.
Los modelos sencillos de inventario suponen que la recepcin de un pedido es instantnea, es decir, que una empresa emitir un pedido cuando el
nivel de inventario de un determinado artculo llegue a cero y que se recibir
el pedido de forma inmediata. Sin embargo, esto no suele ser as, puesto que
suele transcurrir un tiempo entre la emisin del pedido y la recepcin del
mismo, que puede oscilar desde unas pocas horas hasta incluso semanas o

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140

Direccin de operaciones

meses. Dicho periodo de tiempo, como ya se ha indicado, se denomina plazo


de entrega (t). Por lo tanto, es necesario decidir el momento oportuno para
cursar un pedido teniendo en cuenta esta situacin.

Se denomina punto de emisin del pedido o punto de pedido al nivel de


stock que determina el lanzamiento de una nueva orden de aprovisiona-

miento, es decir, el nivel de stock al llegar al cual la empresa debe hacer un


nuevo pedido.

La siguiente figura representa grficamente el punto de pedido. Como ya hemos visto, los stocks siguen un comportamiento que se asemeja grficamente a
los dientes de una sierra. Una vez se recibe un pedido, el nivel de inventario va
disminuyendo progresivamente debido al consumo. Llegados a un determinado
nivel de stock, slo queda el suficiente para el consumo durante el plazo de entrega o suministro t, por lo que es ah donde se realiza un nuevo pedido de material, que pasado dicho tiempo de suministro t es servido y queda a disposicin
de la empresa. Ese nivel de stock en el que se procede a realizar un nuevo pedido
(indicado en la grfica con un punto) determina el punto de pedido:
Figura 6

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141

Captulo III. Gestin de inventarios...

El punto de pedido es un mtodo de revisin continua, lo que significa que


es preciso tener conocimiento del nivel de inventario en cada momento para
que, cuando se llegue al nivel del punto de pedido, se proceda a emitir la orden
de aprovisionamiento.
El punto de pedido se calcula con la siguiente expresin:

Punto de pedido = Demanda u Plazo de entrega

Si la empresa cuenta con stock de seguridad (Ss), ste deber tenerse en cuenta en el clculo:
Figura 7

Punto de pedido = Demanda u Plazo de entrega + Ss

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142

Direccin de operaciones

El servicio de farmacia de un hospital, que trabaja 360 das al ao, tiene una demanda
o consumo de 300.000 cajas/ao de un determinado frmaco. Como trmino medio,
la entrega de un pedido de dicho medicamento tarda tres das laborables.
Calcularemos el punto de pedido de la siguiente forma (como podemos observar, hemos pasado la demanda anual del frmaco a demanda diaria puesto que el plazo de
entrega viene expresado en esta unidad de tiempo):

Punto de pedido

300.000 cajas/ao
3 das = 833,33 cajas/da 3 das = 2.500 cajas
360 das/ao

Por lo tanto, cuando el nivel de inventario se site en 2.500 cajas, tendremos que cursar un pedido. El pedido llegar tres das ms tarde, justo cuando se haya acabado dicho stock de 2.500 cajas.

2.2.1. Modelo de descuento por volumen de pedido

Para incrementar las ventas, muchas empresas ofrecen precios rebajados a los
clientes en funcin del tamao del pedido, de manera que, cuanto mayor sea la
cantidad comprada, el precio unitario se reduce. Como es lgico, los descuentos
se han de tener en cuenta a la hora de decidir qu cantidad hay que adquirir y
cundo se han de hacer los pedidos.
Por ejemplo, uno de los proveedores nos podra hacer la siguiente oferta de
precios:
Tramo de
descuento

Volumen de pedido

Descuento

Precio final

de 0 a 999

sin descuento

100

de 1.000 a 1.999

3%

97

2.000 o ms

5%

95

Aparentemente, deberamos escoger la tercera opcin para aprovechar el mayor descuento. Sin embargo, a la hora de decidir, es necesario tener en cuenta
que, aunque al hacer pedidos mayores sea menor el precio de compra, los costes
de almacenamiento aumentan porque los pedidos son de mayor tamao.

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143

Captulo III. Gestin de inventarios...

Por lo tanto, a la hora de valorar, hay que tener en cuenta la reduccin del
coste de adquisicin y el aumento del coste de posesin. Para ello, se calcular
el coste total de gestin de stocks, incluyendo en este caso el coste de adquisicin (Ca = p D), ya que ste depende de la cantidad que se adquiere cada vez
que se hace un pedido.

CT = Ca + Ce + Cp
CT = p D + (E D/Q) + (A Q H/2)

Debemos determinar la cantidad que reduce al mnimo el coste total anual


del inventario. Como hay varios tramos de descuentos, se deben seguir los siguientes pasos:
1) Para cada uno de los tramos de descuento, hay que calcular el valor pti-

mo del pedido (Qo) usando la expresin que se vio con anterioridad:

Qo =

2ED
H A

2) En cualquiera de los tramos de descuento, si el volumen del pedido resul-

tante de la frmula es demasiado reducido como para conseguir el correspondiente descuento, deberemos ajustar la cantidad del pedido y aumentarla hasta
llegar a la menor cantidad que permite obtener ese descuento. Por ejemplo, si
Qo para el segundo tramo de descuento de la tabla anterior fuera 600 unidades,
habra que ajustar ese valor hasta las 1.000 unidades, que es el valor mnimo en
el que empieza ese tramo de descuento.
En caso de que el valor sea muy elevado y supere el valor del intervalo, se tendra que reducir hasta la cantidad ms alta que permita el descuento.
3) Se calcula el coste total de inventario para cada uno de los valores ptimos

de Q obtenidos en los dos pasos anteriores. Si en alguno de los tramos se tuvo


que ajustar la cantidad hacia arriba porque estaba por debajo del lmite mnimo
para acceder a un descuento, debe utilizarse dicho valor ajustado en el clculo
del coste total.

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144

Direccin de operaciones

4) El valor de Q que d lugar al menor de los costes totales ser la cantidad

que reducir al mnimo el coste total de inventario.


Una editorial de libros infantiles ha conseguido recientemente el siguiente plan de
descuentos por volumen de pedido en la compra de papel:
Tramo de
descuento

Volumen de pedido (kg)

Descuento

Precio final (/g)

de 0 a 1.999

sin descuento

0,30

de 2.000 a 2.999

3,33%

0,29

3.000 o ms

6,66%

0,28

El coste de emisin de cada pedido es de 10 . La demanda anual es de 5.000 kg de


papel y el coste de almacenamiento o posesin unitario por ao representa un 10%
del precio final del papel.
En este caso, para determinar la cantidad de pedido que reducir al mnimo el coste
total de inventario debe aplicarse el modelo de descuento por volumen de pedido.
El primer paso consiste en calcular la cantidad ptima que se va a solicitar (Qo) para
cada uno de los tramos de descuento:

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145

Captulo III. Gestin de inventarios...

Como podemos comprobar, en los valores anteriores del tamao del lote que se va a
solicitar, excepto en el primer caso, todos estn fuera del rango de valores del tramo
que le corresponde. Esto se debe al hecho de que, a la hora de aplicar la frmula de
Harris-Wilson, que nos permite minimizar el coste, no se han tenido en cuenta las
restricciones del plan de descuentos que limitan superior e inferiormente el tamao
del lote. Estos lmites son justamente los valores que definen los tramos. Por lo tanto,
al comprobar que algunos de los clculos no proporcionan valores factibles, tendremos que ajustar hacia arriba los valores de Qo que quedan por debajo del tramo de
descuento que les corresponde.
As, quedar:

Una vez determinados los tamaos del lote de pedido para cada uno de los tramos de
descuento, es necesario calcular el coste total para cada uno de ellos:

Cantidad Coste anual


Coste anual Coste anual de
de
de
de emisin
posesin (Cp =
pedido adquisicin
(Ce = E . D/Q)
A . Q . H/2)
(Q)
(Ca = p . D)

Tramo de
descuento

Precio
unitario
final (P)

Coste total
(Ca + Ce +
Cp)

0,30

1.825,74

1.500

27,39

27,39

1.554,78

0,29

2.000,00

1.450

25,00

29,00

1.504,00

0,28

3.000,00

1.400

16,67

42,00

1.458,67

Como podemos comprobar en la tabla, a medida que aumenta el tamao del lote de
pedido, el coste anual de adquisicin y el coste anual de emisin disminuyen, aunque
lgicamente se incrementa el coste anual de posesin. Por eso, es necesario comprobar qu ocurre con el coste total de gestin. A la vista de los clculos, se puede decir
que una cantidad de pedido de 3.000 kg de papel es la que consigue el menor coste
total del inventario.

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146

Direccin de operaciones

3. Gestin de inventarios de artculos con demanda


dependiente
A diferencia de los sistemas de gestin de stocks clsicos para artculos con demanda independiente, homognea a lo largo del tiempo y conocida con certeza,
como los que hemos visto en el apartado anterior, existen otros modelos para la
gestin de stocks de artculos con demanda irregular, discreta y dependiente.
Como ya hemos comentado en el apartado anterior, la demanda de un artculo es
dependiente cuando depende o est relacionada con la demanda de otro artculo.

Por ejemplo, sabemos que un coche requiere cinco ruedas (incluyendo la de


repuesto) para su fabricacin, por lo que si la demanda de coches en un determinado periodo es de 10.000 unidades podremos calcular con una simple multiplicacin la demanda de ruedas de dicho fabricante (50.000 unidades). Este
clculo de las necesidades de un componente a partir de la demanda del producto final es lo que se denomina explosin de necesidades.
Demanda dependiente

En general, los artculos finales poseen demanda independiente y los componentes de


los productos acabados poseen demanda dependiente. Sin embargo, la gestin de inventarios con demanda dependiente se complica en ocasiones por la posibilidad de que
algunos componentes tengan una demanda tanto dependiente como independiente.
Por ejemplo, en el caso de la fabricacin de coches, la demanda de ruedas es dependiente, pero podra ser tambin independiente si se venden como ruedas de repuesto.
Hay bastante consenso en situar a El Bulli como el mejor restaurante del mundo. Su
amplia fama y la limitada capacidad de las instalaciones (quince mesas en total) generan largas listas de espera para disfrutar de sus creaciones.
A la hora de planificar las necesidades de materiales (ingredientes) para los platos del
men degustacin, saben que la demanda independiente vendr marcada precisamente
por los comensales de esas quince mesas de las que disponen. A partir de esas reservas,
generarn la explosin de necesidades de cada uno de los ingredientes de los platos.

Las especiales caractersticas de los artculos de demanda dependiente hacen


que los modelos de gestin de inventarios vistos anteriormente no sean vlidos
en estas circunstancias, por lo que han surgido una serie de sistemas que tratan
de manejar la complejidad de la gestin del inventario para este tipo de artculos. La tcnica utilizada en entornos productivos se denomina planificacin de
las necesidades de materiales o MRP (Material Requirements Planning).

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147

Captulo III. Gestin de inventarios...

Veamos a continuacin, a travs de un ejemplo, por qu los mtodos de gestin de stocks clsicos (tratados en el apartado anterior) no son adecuados para
los artculos con demanda dependiente, lo cual servir para introducir los sistemas MRP que analizamos en el siguiente apartado.
Supongamos el caso de un artculo final que es una bicicleta, formada por diferentes
componentes (pedales y ruedas, entre otros).
La demanda de bicicletas (representada en el grfico 1 de la figura 8) se considera homognea en el tiempo, por lo que la gestin de los stocks mediante un sistema como
los que hemos visto no presenta mayor dificultad: cada vez que las existencias de bicicletas se reducen al nivel del punto de pedido se emite una orden de fabricacin de
un lote de este artculo (ved el grfico 2 de la figura 8).

Sin embargo, el comportamiento de las existencias de componentes es totalmente diferente. Consideremos los pedales, por ejemplo. El grfico 3 de la figura 8 muestra la
demanda de pedales (dependiente de la demanda de bicicletas), que se concentrar en
instantes muy concretos de tiempo (aquellos que corresponden al lanzamiento de las
rdenes de fabricacin de bicicletas). Slo en estos instantes se inicia la produccin de
bicicletas, cuando necesitamos sus componentes (como, por ejemplo, los pedales).
Por lo tanto, las existencias de pedales bajo un modelo de gestin como los vistos anteriormente, por ejemplo un modelo de revisin continua como el punto de pedido, se comportarn tal como recoge el grfico 4 de la figura 8. Ello implica que se
dispondr de un stock importante de pedales durante la mayor parte del tiempo y
ser innecesario, ya que slo se necesitan estos componentes justo cuando se lanza
la fabricacin de bicicletas, ni antes ni despus. Por lo tanto, no se necesita garantizar
constantemente la existencia de pedales (que es lo que hace el modelo del punto de
pedido, lo que ocasiona en ese caso un elevado coste de posesin), sino garantizar que
se dispondr de pedales justo cuando se necesitan.

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148

Direccin de operaciones

En cambio, con un sistema MRP (ved el grfico 5 de la figura 8), slo se lanzar un
reaprovisonamiento de pedales cuando est prevista la fabricacin de bicicletas. En
consecuencia, la mayor parte del tiempo, el stock de pedales ser reducido (o nulo) y
slo alcanzar un valor apreciable inmediatamente antes de que dicho componente
vaya a necesitarse para fabricar bicicletas.
Figura 8. Comparacin del modelo de aprovisionamiento
por punto de pedido y el sistema MR

Fuente: adaptado de R. Companys Pascual y J. B. Fonollosa i Guardiet (1989). Nuevas tcnicas de gestin de

stocks: MRP y JIT. Barcelona: Marcombo

Por lo tanto, un sistema MRP trata de conocer las cantidades y momentos en


los que se deben reaprovisionar los artculos con demanda dependiente para satisfacer las necesidades de artculos finales.

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149

Captulo III. Gestin de inventarios...

3.1. Planificacin de necesidades de materiales. Los sistemas MRP

Tal como hemos introducido en el apartado anterior, uno de los modelos de


gestin de stocks de artculos con demanda dependiente es el denominado MRP
(siglas de Material Requirements Planning o planificacin de necesidades de materiales). El MRP planifica las necesidades de materiales con demanda irregular,
discreta y dependiente.

El sistema MRP consiste en el clculo de las necesidades de componentes,


subconjuntos y materiales que se deben fabricar o comprar a partir de las
previsiones de demanda del artculo final. Con ello, se pretenden establecer
las rdenes de fabricacin (pedidos internos que debe producir la propia
empresa) y rdenes de compra a proveedores (pedidos externos) y elaborar
as el denominado plan de materiales para todos los componentes.

Este sistema de gestin de stocks genera el clculo de necesidades de materiales a partir de tres fuentes de informacin:
programa maestro de produccin
lista de materiales
estado de los inventarios
1) El programa maestro de produccin (tambin conocido como PMP)

contiene las cantidades de producto final que hay que fabricar y en qu momentos de tiempo debe hacerse. Es decir, es la demanda independiente del producto.
2) La lista de materiales es la estructura de fabricacin y montaje del pro-

ducto, es decir, una lista completa de todos los componentes y materiales necesarios para la fabricacin de un producto final. Cada elemento de la estructura
debe estar definido de manera unvoca y sin ambigedades, por lo que es usual
que cada artculo est identificado con un cdigo.
Normalmente, se presenta de manera grfica en forma de rbol ordenado por
niveles. Cada cambio de un nivel inferior a uno superior indica una etapa en el
proceso de fabricacin. En un rbol del producto, el nivel 0 corresponde a los

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150

Direccin de operaciones

productos finales, los niveles intermedios a los componentes o subconjuntos y,


en el ltimo nivel, se sitan las materias primas o componentes adquiridos en
el exterior. En el rbol, se representa mediante un nmero que aparece al lado
de cada una de las ramas el nmero de artculos de un nivel inferior que son necesarios para obtener una unidad del artculo del nivel superior.
Concepto de nivel

El concepto de nivel slo tiene sentido si nos referimos a un contexto productivo determinado: lo que para nosotros puede ser un producto acabado, para el cliente puede
ser una materia prima que alimenta la fabricacin de su producto.
Una pequea empresa familiar est especializada en la fabricacin de bicicletas de
montaa para nios. Uno de sus modelos ms vendidos es la Kid-Mountain (que a
partir de ahora denominaremos B), la cual se compone de un cuerpo (componente C)
y dos ruedas (R). A su vez, el cuerpo est formado por una estructura (E), que ya compran hecha a un proveedor y que incluye el silln incorporado y dos pedales (P). Para
simplificar el ejemplo prescindiremos de otros elementos como bocina o luces.
La lista de materiales nos indica por lo tanto que, para fabricar el producto final B,
son necesarias una unidad del componente C y dos unidades del artculo R. De la misma manera, para obtener una unidad de C se necesitan una unidad de E y dos unidades de P. Esta lista dara lugar al siguiente rbol del producto:
Figura 9. rbol del producto

En este ejemplo, el producto acabado (la bicicleta) tiene demanda independiente,


mientras que los artculos con demanda dependiente son: C (nivel 1) y E, P y R
(nivel 2), es decir, las ramas del rbol del producto.

Editorial UOC

151

Captulo III. Gestin de inventarios...

Artculos idnticos

Los artculos idnticos (es decir, con la misma codificacin) deben tener siempre el
mismo nivel. En caso de que esto no ocurra, se sigue la lgica de la codificacin de
nivel inferior, segn la cual los artculos se han de codificar en el nivel ms bajo en
el que aparezcan.
Imaginemos un rbol del producto como el siguiente:
Figura 10

Resultara incoherente que un mismo material M2, con el mismo cdigo y por lo tanto idntico, perteneciese a dos niveles diferentes (se encuentra en el nivel 1 y tambin
en el nivel 2). Por ello, es necesario bajar el elemento que consta en un nivel superior
al inferior, hasta que estn todos en el mismo.
Figura 11

Editorial UOC

152

Direccin de operaciones

3) El estado de los inventarios contiene los datos relativos a tiempos de su-

ministro de cada material (es decir, cunto tiempo lleva conseguir los diferentes
componentes), inventarios disponibles, recepciones programadas y stock de seguridad que se desea mantener, entre otros.
Stocks de seguridad

Existe cierta controversia entre los que justifican la necesidad de utilizar un stock de
seguridad en los sistemas MRP, como en cualquier otro sistema de gestin de inventarios, y los que niegan dicha posibilidad al considerar que la propia naturaleza adaptativa del sistema MRP hace innecesarios dichos stocks de seguridad.
Podemos considerar que la aparicin de stocks de seguridad quedara justificada cuando exista incertidumbre con relacin a los niveles de demanda y a los tiempos de suministro o fabricacin. Esta incertidumbre aparece fundamentalmente para los
artculos de niveles ms elevados de la estructura de fabricacin, especialmente para
los productos finales y con mayor intensidad en los artculos de fabricacin externa.
Por ello, en estos artculos de los niveles ms altos es donde ms se justifica el mantenimiento del stock de seguridad, mientras que para los niveles inferiores, al ser la
incertidumbre menor, no estara justificado salvo en determinadas circunstancias
(Miranda et al., 2004).

Por lo tanto, el esquema de funcionamiento de un sistema MRP es el que se


muestra en la siguiente figura:
Figura 12. Esquema de funcionamiento de un sistema MRP

Editorial UOC

153

Captulo III. Gestin de inventarios...

A partir del programa maestro de produccin (demanda independiente), podemos obtener directamente las denominadas necesidades brutas tanto de los
productos finales como de aquellos componentes que se vendan como pieza de
recambio y que por ello dispongan de demanda externa. En nuestro ejemplo podemos saber las necesidades brutas de bicicletas si tenemos una estimacin de la
demanda de los clientes de un modelo en concreto (demanda independiente).
Sin embargo, para los productos intermedios con demanda dependiente (el
cuerpo, con sus componentes y ruedas), las necesidades brutas las obtendremos
con la denominada explosin de necesidades, es decir, podremos determinarlas
a partir de la demanda de la bicicleta Kid-Mountain. Para ello, debemos conocer
la estructura del producto.
A partir de las necesidades brutas y sabiendo los niveles de inventario disponibles, se podrn determinar las denominadas necesidades netas, que permitirn obtener finalmente las rdenes de produccin o compra (plan de
materiales) de todos los componentes. La explosin de necesidades se hace nivel
a nivel, comenzando por el 0, por lo que es importante clasificar los componen-

tes correctamente en su nivel.


Aunque la mayora de los sistemas MRP estn informatizados, el procedimiento es sencillo y puede realizarse a mano. Para facilitar los clculos, utilizaremos una tabla como la siguiente:

En esta tabla, se pueden apreciar dos partes. A la izquierda, aparecen diversos


datos del producto que necesitaremos conocer para realizar posteriormente las
operaciones asociadas al MRP. La parte de la derecha es la hoja de trabajo pro-

Editorial UOC

154

Direccin de operaciones

piamente dicha, en la que aparecen tantas columnas como periodos de tiempo


(das, semanas) queremos analizar.
Por filas, la informacin que se ha de ir calculando es la siguiente:
Necesidades brutas (NB)

Cantidad de producto que ha de estar disponible para el suministro al exterior (demanda externa) o para ser utilizada en otros procesos productivos de
la empresa (demanda interna). Si es un artculo con demanda independiente, las necesidades brutas coincidirn con la informacin facilitada por el
plan maestro de produccin. Si se trata de un artculo con demanda dependiente, dichas necesidades brutas surgirn del clculo de la explosin de necesidades.
Recepciones programadas (RP)

Se indicarn las recepciones correspondientes a pedidos realizados en el pasado y que an no se han recibido, es decir, que han de llegar en los prximos
periodos de tiempo (das, semanas).
Disponible (D)

Se trata de una estimacin de la cantidad de inventario disponible cada periodo de tiempo. Es la cantidad de producto que queda en el inventario al
final de un periodo despus de aadir al stock existente al final del periodo
anterior las cantidades correspondientes a las recepciones de pedidos realizados y de restar las cantidades necesarias para satisfacer las demandas externa
e interna. As, el disponible para un periodo i se calcular teniendo en cuenta
el disponible del periodo anterior i-1, as como otras informaciones del propio periodo i:

D(i) = D(i-1) + RP(i) NB(i)

Si D(i) < stock de seguridad


El disponible (D) toma el valor del stock de seguridad

Editorial UOC

155

Captulo III. Gestin de inventarios...

Necesidades netas (NN)

Parte de la demanda de productos se podr satisfacer mediante el stock existente en cada momento. Llamaremos necesidades netas a las necesidades de
un artculo que no pueden ser cubiertas con el stock previsto y que, por lo
tanto, obligarn a hacer un pedido o una orden de fabricacin.

NN(i) = NB(i) + Stock de seguridad [D(i-1) + RP(i)]

Si las necesidades netas son mayores que cero, se procede a emitir la orden
de pedido o fabricacin en el periodo de tiempo que permita que el material
est disponible en el momento en el que se requiera para comenzar la fabricacin del producto correspondiente. En cambio, si las necesidades netas
dan un resultado negativo significa que podemos hacer frente a la demanda
y por lo tanto su valor es cero.
Recepciones de rdenes de produccin (ROP)

Cantidades de producto que sern recibidas en un periodo procedentes de


rdenes de compra o de fabricacin emitidas durante los periodos anteriores.
Se diferencia de las necesidades netas por el hecho de que, segn la poltica
de lotificacin que se establezca, puede no ser adecuado fabricar o aprovisionarse a partir de la cantidad estrictamente necesaria de producto. Por ejemplo, aunque las necesidades netas de un artculo en concreto sean 25
unidades, si ste se adquiere en cajas de 100 unidades, la recepcin prevista
corresponder a las 100 unidades del lote de compra.
Cuando tenemos necesidades netas, debemos tomar una decisin respecto a
la cantidad que se va a pedir. Esta decisin se conoce como dimensin de los
lotes. Existen diferentes alternativas para determinar el tamao de los lotes

en un sistema MRP. Una de ellas es el sistema lote a lote, que consiste en hacer coincidir los pedidos con las necesidades netas de cada periodo y minimizar de esta forma el coste de almacenamiento. As, con este sistema:
ROP(i) = NN(i)

Editorial UOC

156

Direccin de operaciones

Dimensin de los lotes

Para establecer la dimensin de los lotes, se pueden emplear diferentes mtodos como, por ejemplo:
Lote a lote: el tamao del lote es igual a las necesidades netas del producto.
Lote de tamao fijado: el lote tiene un tamao predefinido e independiente de
las necesidades del producto (por ejemplo, se produce o se solicita siempre un lote
de x unidades).
Lote mnimo: se define un tamao mnimo del lote (no sale a cuenta producir por
debajo de este valor).
Lote econmico: utiliza el valor de las necesidades brutas a lo largo del horizonte temporal de planificacin para calcular el lote econmico (frmula de Harris-Wilson).

Ms adelante, veremos la aplicacin de algunas de estas tcnicas con ms detalle.


Lanzamiento o emisin de rdenes de produccin (LOP)

Si tomamos en consideracin el plazo de fabricacin para poder tener disponible un pedido en un periodo determinado, puede haber sido necesario
emitir la orden de compra o de fabricacin unos cuantos periodos antes de
que haya habido la necesidad real. Por ejemplo, si el proveedor necesita dos
semanas para facilitarnos un componente, le tendremos que comunicar los
pedidos dos semanas antes de la recepcin prevista.

Resumen

Un sistema MRP se basa en las dos ideas bsicas siguientes:


a) La demanda de la mayora de artculos no es independiente. Slo lo es la

de los productos terminados, mientras que para el resto de artculos (componentes) la demanda es dependiente, por lo que los modelos de gestin de
stocks tradicionales no son adecuados para este tipo de artculos.
b) Las necesidades de los diferentes componentes (en cuanto a cantidades

y momentos de tiempo) se pueden calcular mediante la demanda del artculo final, la estructura del producto y los tiempos de suministro (plazos
de entrega o de fabricacin) de cada uno de los componentes.

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157

Captulo III. Gestin de inventarios...

Supongamos que tenemos invitados (ocho personas en total) y queremos sorprenderlos con un dry martini cuya receta se especifica a continuacin:
Dry martini

Ingredientes para un combinado: 60 ml de ginebra,


10 ml de verm seco, una rodaja de limn, una aceituna y
una copa de cctel.
Preparacin: en un vaso mezclador previamente enfriado,
colocar hielo, verter la ginebra y el verm y remover (no agitar). Verter en una copa previamente enfriada (mantenerla
dos horas en el congelador). Decorar con la piel del limn y
una aceituna.

Plan maestro de produccin


El plan maestro sera el nmero de productos finales que se quieren preparar: ocho ccteles. Se refiere a la demanda independiente para el artculo final (necesidades brutas).
Lista de materiales
La lista de materiales sera la lista de ingredientes y la estructura de fabricacin se
podra asimilar a la receta, en la que se describe el proceso de elaboracin y los
tiempos de suministro (por ejemplo, el tiempo de suministro para la copa ser de
dos horas, ya que durante este tiempo debe permanecer en la nevera y hasta entonces no estar disponible para utilizarla en la preparacin del combinado).
Explosin de necesidades
Establecer el clculo de necesidades es determinar el nmero de unidades de cada
uno de los componentes de los productos necesarios para satisfacer la demanda externa. En el caso del cctel, las conclusiones de la explosin de necesidades seran
que, para obtener ocho ccteles, necesitamos 480 ml de ginebra (8 unidades x 60
ml/unidad), 8 copas, 80 ml de verm (8 x 10), 8 rodajas de limn y 8 aceitunas.
Fichero de registro de inventarios
El paso siguiente consistira en comparar estas necesidades con las disponibilidades
del mueble bar y ver qu hemos de comprar para poder elaborar los combinados.
O bien habra que saber si tenemos recepciones programadas, como por ejemplo
un pedido a un supermercado online que ha de llegar hoy.
Dimensionado del lote
Tambin deberemos tener en cuenta los efectos de la lotificacin, ya que difcilmente conseguiremos que nos vendan 480 ml de ginebra. En este caso, el lote que
hemos de comprar deber ser mltiplo de una botella (75 cl).

ste es un ejemplo muy sencillo, pero el planteamiento es similar, aunque evidentemente a otra escala, al de un sistema de fabricacin mucho ms complejo, como puede ser la
industria automovilstica en la que cada vehculo tiene miles de componentes.

Editorial UOC

158

Direccin de operaciones

Veamos paso a paso cmo se aplicara el sistema MRP a nuestro ejemplo de


fabricacin de la bicicleta de montaa Kid-Mountain para nios. Tal y como se
ha comentado anteriormente, para poder aplicar el sistema MRP debemos disponer de tres informaciones:
programa maestro de produccin
lista de materiales
estado de los inventarios
En cuanto al programa maestro de produccin, deberemos conocer las cantidades de producto que hay que fabricar y en qu momentos de tiempo, es decir, debemos tener una estimacin de la demanda independiente del producto
(la Kid-Mountain). Dada su experiencia histrica, la empresa calcula que la demanda para las prximas cuatro semanas ser la siguiente:

Artculo

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

bicicleta

100

150

300

200

Recordemos la lista de materiales o rbol de producto de nuestro ejemplo:

Editorial UOC

159

Captulo III. Gestin de inventarios...

En cuanto al estado de los inventarios, la siguiente tabla muestra la informacin relativa a los diferentes artculos que componen el producto:
Cdigo
articulo

Descripcin

Nivel

Inventario
disponible

Stock de
seguridad

Plazo de
entrega
(semanas)

Recepciones
programadas
(semana/cantidad)

Bicicleta

300

Cuerpo

50

Estructura

210

Pedales

420

10

2/20

Ruedas

30

1/30

La poltica de pedidos de la empresa es lote a lote, es decir, se solicita una cantidad igual a las necesidades netas.
Una vez tenemos toda la informacin necesaria, comenzamos los clculos,
empezando siempre por el nivel de productos acabados (en nuestro ejemplo
nicamente hay un producto en ese nivel, la bicicleta) para continuar posteriormente avanzando nivel a nivel.
1) Nivel 0. Artculo B

Se calculan las necesidades brutas asociadas a este artculo y se indican en la


tabla. En este caso, al tratarse de un producto acabado, las necesidades brutas
corresponden a la demanda externa del producto.

Editorial UOC

160

Direccin de operaciones

Este artculo no tiene recepciones programadas, as que pasamos a calcular el


disponible. Para analizar la lgica del sistema en este primer artculo trabajaremos semana a semana a la hora de realizar los clculos.
Semana 1

Como hemos visto anteriormente, el disponible se calcula empleando la siguiente expresin:


D(i) = D(i 1) + RP(i) NB(i)
D(1) = 300 + 0 100 = 200.
Como se puede comprobar, el stock disponible inicial es de 300 unidades.
Con esta cantidad se podran cubrir las necesidades del primer periodo
(100 unidades la primera semana) y an quedaran disponibles 200 unidades
para periodos posteriores. Como se ha comentado con anterioridad, si el disponible es menor que el stock de seguridad toma el valor de dicho stock de
seguridad. En este caso, al no haber stock de seguridad, no podremos tener
en cuenta esta opcin. En cuanto a las necesidades netas de este periodo:
NN(i) = NB(i) + Stock de seguridad [D(i1) + RP(i)]
NN(1) = 100 + 0 [300+0] = 200. Al ser negativas, significa que no existen
necesidades netas este periodo.

Articulo
B

Nivel
0

Plazo
entrega
(semanas)
1

Disponible
300

Stock de
seguridad

Perodos de tiempo
(semanas)

Conceptos

0 Necesidades
brutas
Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades
netas
Recepciones
de rdenes
produccin
Lanzamiento
de rdenes
de produccin

100

150

300

200

200
0

Editorial UOC

161

Captulo III. Gestin de inventarios...

Semana 2

D(2) = 200 + 0 150 = 50


NN(2) = 150 + 0 [200+0] = 50. Al igual que en el caso anterior, al ser negativas significa que no existen necesidades netas este periodo.

Semana 3

D(3) = 50 + 0 300 = 250. Al ser negativo y no tener stock de seguridad, significa que no tenemos disponible, adopta el valor cero.
NN(3) = 300 + 0 [50 + 0] = 250
Esta semana las necesidades brutas son de 300 bicicletas, de las cuales 50
se pueden satisfacer con el stock sobrante acumulado durante las semanas
anteriores (disponible), pero las 250 unidades que faltan tendrn que ser
fabricadas y en consecuencia se anotarn en la fila de necesidades netas.
Como la poltica de pedidos de la empresa es lote a lote se solicita una
cantidad igual a las necesidades netas, por lo que en la fila de recepciones
de rdenes de produccin tendremos la misma cantidad que las necesidades netas. Al ser el plazo de entrega de una semana, para poder disponer
de este lote la semana 3 es necesario que la orden de lanzamiento se haya
hecho la semana 2.

Editorial UOC

Articulo

162

Nivel

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)

300

Direccin de operaciones

Conceptos

0 Necesidades brutas

Perodos de tiempo
(semanas)
1

100

150

300

200

200

50

250

Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de rdenes de
produccin

250

Lanzamiento de
rdenes de produccin

250

Semana 4

D(4) = 0 + 0 200 = -200. Al ser negativo y no tener stock de seguridad, adopta


el valor cero.
NN(4) = 200 + 0 [0 + 0] = 200
Al igual que pasaba en el caso anterior, es necesario hacer el lanzamiento de
la orden de produccin una semana antes teniendo en cuenta el plazo de entrega estimado.
Articulo

Nivel

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)
1

300

Conceptos

0 Necesidades brutas
Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas

Perodos de tiempo
(semanas)
1

100

150

300

200

200

50

250

200

250

200

Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento de
rdenes de produccin

250

200

Editorial UOC

163

Captulo III. Gestin de inventarios...

Por lo tanto, sta sera la informacin final correspondiente al producto B:


Articulo

Nivel

Plazo
entrega
(semanas)

Disponible

Stock de
seguridad

300

Conceptos

0 Necesidades brutas
Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas

Perodos de tiempo
(semanas)
1

100

150

300

200

200

50

250

200

250

200

Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento de
rdenes de produccin

250

200

Observemos cules son los resultados que nos proporciona el MRP. Si analizamos la ltima fila de la tabla, comprobamos que tenemos informacin
sobre las fechas en las que se tienen que emitir los pedidos relativos a este
artculo (bicicleta) y la cantidad de producto que es necesario fabricar en
cada uno, mientras que la penltima fila nos muestra la informacin relativa a la recepcin de dichos pedidos.
En el caso de que hubiera ms de un producto acabado, es decir, ms de un
producto en el nivel 0, sera necesario seguir el mismo proceso para todos
ellos antes de comenzar a llevar a cabo los clculos del primer nivel de componentes. Esto es as puesto que la demanda de componentes viene dada
por las necesidades que se tienen de los artculos de los niveles superiores
del rbol. As, por ejemplo, la demanda de cuerpos de bicicleta depender
de las necesidades concretas de bicicletas que tengamos.
Debemos tener en cuenta que, cuando sea necesario comenzar a montar las
bicicletas, deberemos tener disponibles todos los componentes necesarios.
Por eso, debemos saber qu necesidades de cada uno de los distintos elementos se van generando a partir de la demanda de bicicletas (explosin de necesidades).

Editorial UOC

164

Direccin de operaciones

2) Nivel 1. Artculo C

En concreto, cuando se produzca el lanzamiento de la orden de produccin


(LOP), para fabricar una unidad de B (bicicleta) necesitaremos una unidad de C
(cuerpo), tal y como indica el rbol del producto. Por lo tanto, a partir de la explosin de necesidades podemos determinar que las necesidades brutas de C sern:
NB (C) = 1 LOP (B)
As, las necesidades brutas de C coinciden con el lanzamiento de rdenes de
produccin de B.
Articulo
C

Nivel

Plazo
entrega
(semanas)

Disponible

Stock de
seguridad

50

Conceptos

5 Necesidades brutas
Recepciones
programadas

Perodos de tiempo
1

250

200

4
0

Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento de
rdenes de produccin

El componente C no tiene recepciones programadas, as que pasamos a calcular el disponible.


D(i) = D(i1) + RP(i) NB(i)
As:
Semana 1: D(1) = 50 + 0 0 = 50
Semana 2: D(2) = 50 + 0 250 = 200. Como es inferior al stock de seguridad,

el disponible toma entonces el valor de dicho stock de seguridad.


Semana 3: D(3) = 5 + 0 200 = 150. Como en el caso anterior, el disponible

toma el valor del stock de seguridad.

Editorial UOC

165

Captulo III. Gestin de inventarios...

Semana 4: D(4) = 5 + 0 0 = 5
Articulo
C

Nivel

Plazo
entrega
(semanas)

Disponible

50

Stock de
seguridad

Conceptos

Perodos de tiempo
1

5 Necesidades brutas

Recepciones
programadas
Disponible

250

200

50

Necesidades netas
Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento de
rdenes de produccin

Pasamos ahora a calcular las necesidades netas de C. Como sabemos:


NN(i) = NB(i) + Stock de seguridad [D(i-1) + RP(i)]
As:
Semana 1: NN(1) = 0 + 5 [50+0] = 45. Si el clculo de necesidades netas da

negativo significa que tenemos suficiente stock disponible para hacer frente
a la demanda y por lo tanto las necesidades netas toman el valor 0.
Semana 2: NN(2) = 250 + 5 [50 + 0] = 205.
Semana 3: NN(3) = 200 + 5 [5 + 0] = 200.
Semana 4: NN(4) = 0 + 5 [5 + 0] = 0.
Articulo
C

Nivel

Plazo
entrega
(semanas)

Disponible

50

Stock de
seguridad

Conceptos

Perodos de tiempo
(semanas)
1

5 Necesidades brutas
Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas
Recepciones de
rdenes de produccin
Lanzamiento de
rdenes de produccin

250

200

4
0

50

205

200

Editorial UOC

166

Direccin de operaciones

A partir de las necesidades netas y teniendo en cuenta la poltica de pedidos


de la empresa (lote a lote en nuestro caso) y el plazo de entrega, podemos determinar tanto las recepciones de rdenes de produccin como el lanzamiento de
las mismas.
Articulo
C

Nivel
1

Plazo
entrega
(semanas)

Disponible

50

Stock de
seguridad

Perodos de tiempo
(semanas)

Conceptos
1

5 Necesidades brutas
Recepciones
programadas
Disponible

250

200

50

205

200

205

200

Necesidades netas
Recepciones
de rdenes
de produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin

205

200

Por lo tanto, la tabla final de informacin correspondiente al componente C


sera:
Articulo

Nivel

Plazo
entrega
(semanas)

Disponible

Stock de
seguridad

Conceptos

Perodos de tiempo
(semanas)
1

50

5 Necesidades brutas
Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas

3
200

4
0

50

205

200

205

200

Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin

2
250

205

200

3) Nivel 2. Artculos E, P y R

De forma anloga a como hemos trabajado en los niveles anteriores, procederemos a establecer los clculos tambin para los artculos E, P y R. Para ello,
deberemos tener en cuenta que, cuando se produzca el lanzamiento de la orden
de produccin para fabricar una unidad de C (cuerpo), necesitaremos una uni-

Editorial UOC

167

Captulo III. Gestin de inventarios...

dad de E (estructura) y dos unidades de P (pedales), tal y como indica el rbol


de producto. As:
NB (E) = 1 LOP (C)
NB (R) = 2 LOP (C)

Adems, en el caso del artculo P es necesario tener en cuenta que, tal y como
se indic en la informacin inicial, existen unas recepciones programadas de
veinte unidades de este componente en la semana 2.

Editorial UOC

168

Direccin de operaciones

Recordemos que, cuando se produzca el lanzamiento de la orden de produccin (LOP) para fabricar una unidad de B (bicicleta), necesitaremos tambin dos
unidades de R (ruedas). As, las necesidades brutas de R sern:
NB (R) = 2 LOP (B)
Aunque no se trata de este caso, no debemos olvidar que, si alguno de estos
artculos tuviese tambin demanda independiente (por venderse como pieza de
recambio, por ejemplo), deberamos aadirla en el clculo de las necesidades
brutas. Adems, es necesario tener en cuenta que existen unas recepciones programadas de treinta unidades de este componente en la semana 1.

Si bien hemos realizado el ejemplo de forma desglosada con el fin de ver


el procedimiento paso a paso, en realidad el resultado de aplicar un sistema
MRP debera presentarse de forma conjunta. Por ello, finalmente recopilaremos la informacin de cada uno de los componentes para obtener la siguiente tabla final de resultados:

Editorial UOC

Artculo

Nivel

169

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)
2

300

Captulo III. Gestin de inventarios...

Conceptos

0 Necesidades brutas
Recepciones programadas
Disponible
Necesidades netas

Perodos de tiempo
(semanas)
1

100

150

300

200
0

200

50

250

200

250

200

Recepciones
de ordenes produccin
Lanzamiento de rdenes
produccin
C

50

5 Necesidades brutas
Recepciones programadas
Disponible
Necesidades netas

250

200

250

200

50

205

200

205

200

Recepciones de rdenes
produccin
Lanzamiento de rdenes
produccin
E

210

0 Necesidades brutas

205

200

205

200

Recepciones programadas

Disponible

Necesidades netas

195

Recepciones de rdenes
produccin
Lanzamiento de rdenes
produccin
P

420

10 Necesidades brutas
Recepciones programadas
Disponible
Necesidades brutas

195
195
410

400

20

10

10

10

10

380

Recepciones de rdenes
produccin
Lanzamiento de rdenes
produccin
R

30

0 Necesidades brutas

380
380

500

400

Recepciones programadas

30

Disponible

60

440

400

440

400

Necesidades netas
Recepciones de rdenes
produccin
Lanzamiento de rdenes
produccin

440

400

Una empresa fabrica dos productos acabados, P1 y P2. Para la fabricacin del producto P1, son necesarias dos unidades de la materia prima A, mientras que para poder
elaborar el producto P2 se necesita una unidad del componente B, que a su vez requiere tres unidades de la materia prima A.

Editorial UOC

170

Direccin de operaciones

La demanda prevista para las prximas cinco semanas (programa maestro de produccin) es la que se presenta en la siguiente tabla. Como se puede comprobar, no slo
los productos P1 y P2 tienen demanda de mercado, sino que tambin el artculo B se
vende al exterior de forma independiente.
Artculo

Semana 1

Semana 2

Semana 3

50

100

P1
P2

Semana 4

30

Semana 5
50

100

A
B

10

10

En cuanto al estado de los inventarios, la siguiente tabla muestra la informacin relativa a los diferentes artculos que componen el producto:
Cdigo
artculo

Inventario
disponible

Stock de
seguridad

Plazo de entrega
(semanas)

Recepciones programadas
(semana/cantidad)

P1

40

10

P2

20

100

1/60

20

1/30 y 2/40

Con toda esta informacin, deseamos conocer cules son las necesidades de materiales de cada uno de los artculos y en qu momento del tiempo se producen.
Solucin

Para poder dar respuesta a la pregunta de qu fabricar o comprar y cundo hacerlo


deberemos aplicar el sistema MRP. En primer lugar, construiremos el rbol del producto a partir de la lista de materiales facilitada. En realidad, se trata de dos rboles
de producto, puesto que existen dos productos acabados. Tambin se aprecia que los
artculos del mismo cdigo tienen el mismo nivel (caso de la materia prima A, por
ejemplo).

Editorial UOC

171

Captulo III. Gestin de inventarios...

Una vez tenemos claro a qu nivel pertenece cada uno de los artculos, fundamental
para poder elaborar los clculos nivel a nivel, comenzaremos a colocar la informacin
disponible en la tabla, empezando siempre por el nivel inferior, es decir, el de los productos acabados.
Articulo Nivel

P1

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)
1

40

Conceptos

Perodos de tiempo
(semanas)
1

10 Necesidades brutas

2
50

100

5
50

Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin
P2

20

5 Necesidades brutas

30

100

Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin

A continuacin, procederemos a establecer los clculos de forma anloga a los realizados anteriormente, determinando para cada artculo su disponible y sus necesidades netas, que darn lugar a las rdenes de produccin.

Editorial UOC

172

Articulo Nivel

P1

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)
1

40

Direccin de operaciones

Conceptos

Perodos de tiempo
(semanas)
1

10 Necesidades brutas

50

100

50

Recepciones
programadas
Disponible

40

10

10

10

20

100

20

100

Necesidades netas
Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin
P2

20

20

100

5 Necesidades brutas

10
50
50

50

30

100

Recepciones
programadas
Disponible

20

20

15

100

15

100

Necesidades netas
Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin

15

100

Una vez hechos los clculos para los artculos del nivel 0, pasaremos a calcular las necesidades para el resto de elementos, siguiendo siempre el orden de los niveles de forma creciente. No debemos olvidar que los artculos de nivel diferente a 0 tienen
demanda dependiente, por lo que sus necesidades brutas dependern del lanzamiento de rdenes de produccin de los artculos acabados (explosin de necesidades).
En el caso concreto del artculo B, adems, nos encontramos con que este artculo tiene tambin una demanda externa por parte del mercado. En ese caso, las necesidades
brutas de este componente debern tener en cuenta no slo las rdenes de produccin del artculo para cuya elaboracin es necesario (P2 en nuestro caso), sino tambin esa demanda de mercado.
El lanzamiento de rdenes de produccin para el artculo P2 es el siguiente:
Articulo Nivel

P2

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)

Conceptos

Perodos de tiempo
(semanas)
1

Lanzamiento
de rdenes de
produccin

2
15

100

Segn el rbol del producto, es necesaria una unidad de B para fabricar una unidad
de producto P2, por lo que la relacin entre el producto acabado P2 y B es la siguiente:
NB (B) = 1 LOP (P2)

Editorial UOC

173

Captulo III. Gestin de inventarios...

La demanda del artculo B, tal y como se indic al comienzo del problema, es la siguiente:
Artculo

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

10

Semana 5

10

Uniendo ambas informaciones, quedaran las siguientes necesidades brutas para el artculo B:
Articulo Nivel

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)
2

20

Conceptos

Perodos de tiempo
(semanas)
1

5 Necesidades brutas

25

3
100

10

Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin

Una vez conocidas sus necesidades brutas y teniendo en cuenta el resto de informacin correspondiente a este artculo, nos quedara la siguiente tabla:
Articulo Nivel

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)
1

40

Conceptos

Perodos de tiempo
(semanas)
1

10 Necesidades brutas

50

100

50

Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas

40

10

10

10

20

100

20

100

Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin

20

100

10
50
50

50

Finalmente, procederemos a hacer los clculos para el artculo A. En este caso, como
vemos en el rbol del producto, es necesario tanto para fabricar el producto P1 como
para elaborar B. Por lo tanto:
NB (A) = 2 LOP (P1) + 3 LOP (B)

Editorial UOC

174

Direccin de operaciones

El lanzamiento de rdenes de produccin para el artculo P1 es el siguiente:


Articulo Nivel

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)

P1

Conceptos

Perodos de tiempo
(semanas)
1

Lanzamiento
de rdenes de
produccin

20

100

50

El lanzamiento de rdenes de produccin para el componente B es:


Articulo Nivel

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)

Conceptos

Lanzamiento
de rdenes de
produccin

Perodos de tiempo
(semanas)
1

40

10

Por lo tanto, las necesidades brutas de A sern:


Articulo Nivel

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)
1

100

Conceptos

0 Necesidades brutas

Perodos de tiempo
(semanas)
1

160

230

4
0

100

Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin

A partir de aqu, establecemos el resto de clculos:


Articulo Nivel

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)
1

100

Conceptos

0 Necesidades brutas
Recepciones
programadas

Perodos de tiempo
(semanas)
1

160

230

3
0

100

60

Disponible

Necesidades netas

230

100

Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin

230

230

100

100

Editorial UOC

175

Captulo III. Gestin de inventarios...

Por lo tanto, uniendo toda la informacin, el resultado final quedara del modo siguiente:
Articulo Nivel

P1

Plazo
Disponible Stock de
entrega
seguridad
(semanas)
1

40

Conceptos

Perodos de tiempo
(semanas)
1

10 Necesidades brutas

50

100

50

Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas

40

10

10

10

20

100

20

100

Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin
P2

20

20

100

5 Necesidades brutas

10
50
50

50

30

100

Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas

20

20

15

100

15

100

Recepciones
de rdenes de
produccin

40

Lanzamiento
de rdenes de
produccin

15

100

10 Necesidades brutas

50

100

50

Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas

40

10

10

10

20

100

20

100

Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin
A

100

0 Necesidades brutas
Recepciones
programadas

50
50

20

100

160

50

230

100

230

100

60

Disponible

Necesidades netas

Recepciones
de rdenes de
produccin
Lanzamiento
de rdenes de
produccin

10

230

230

100

100

Editorial UOC

176

Direccin de operaciones

3.1.1. Tcnicas de dimensionado de los lotes

Hasta ahora hemos venido utilizando la denominada tcnica lote a lote para
determinar el tamao del lote en la recepcin de rdenes de produccin de
un sistema MRP. Es el caso ms sencillo, ya que se trata de igualar la recepcin
a las necesidades netas, perodo a perodo.
Sin embargo, puede suceder que, o bien no sea posible realizar un pedido de
la cantidad exacta que se necesita en determinado perodo de tiempo, o bien
que sea ms econmico realizar un pedido de diferente volumen. Es decir, en
ocasiones, la tcnica lote a lote puede no ser la ms adecuada
Si un proveedor nos vende sus componentes en cajas de 500 unidades, no podremos realizar, por ejemplo, una compra de 358 piezas, si es esa la cantidad concreta que necesitamos en un determinado perodo de tiempo. Por tanto, en este
caso, no podramos aplicar la tcnica lote a lote para el dimensionado del lote de
pedido.

Veamos, por tanto, algunas otras tcnicas para el dimensionado de los lotes
de pedido, a partir de un mismo ejemplo. Para ello, supongamos el siguiente
componente P1:

Artculo

Nivel

P1

Tiempo de
Disponible
suministro
1

240

Stock de
seguridad
40

1
NB

RP

210

405 225 310 540 180


0

185

345 115

Disp. 450 45

40

40

40

40

NN

35 310 195

65

ROP

LOP

Con las tcnicas de dimensionado del lote, lo que se busca es establecer la


fila de Recepciones de rdenes de produccin.

Editorial UOC

177

Captulo III. Gestin de inventarios...

1) Tcnica lote a lote

Ya sabemos que con la tcnica lote a lote, el resultado sera el siguiente:


Artculo Nivel
P1

Tiempo de
Stock de
Disponible
suministro
seguridad
1

240

40

1
NB

0 405 225 310 540 180

RP

210

0 185

Disp.

450

45

NN

ROP

LOP

40

0 345 115
40

40

40

35 310 195

65

35 310 195

65

35 310 195

65

Ya que segn este modelo, la ROP(i) = NN(i).


2) Tcnica del perodo constante

En la tcnica del perodo constante, el planificador establecer de forma


intuitiva o emprica un intervalo fijo entre pedidos (por ejemplo, cada dos
semanas).

Esta tcnica suele utilizarse con frecuencia en algunas empresas, dada su facilidad. Se
trata de solicitar los pedidos (ya sean internamente a fbrica o a un proveedor externo) cada cierto perodo (cada dos das, una vez a la semana, quincenalmente), de
manera que se sigue una misma pauta de comportamiento a lo largo del tiempo.
El perodo de reaprovisionamiento suele establecerse sobre la base de la experiencia
previa del planificador o por simplificar la gestin de los pedidos.

Siendo as, el tamao de los lotes se iguala a la suma de las necesidades netas
del intervalo de reaprovisionamiento. Si para el ejemplo del artculo P1 queremos
realizar pedidos quincenales por ejemplo, deberemos sumar las necesidades netas
de los periodos 1 y 2 , de los perodos 3 y 4, y de los perodos 5 y 6. Para los perodos 3 y 4, por ejemplo, realizaremos un nico pedido de 345 unidades (35 + 310)
para satisfacer las necesidades de todo el intervalo de dos semanas.

Editorial UOC

178

Direccin de operaciones

Adems, las cantidades que agrupamos deben hacerse llegar en el primero de


los perodos que forman el intervalo de reaprovisionamiento, para que no falte
el material ya en ese primer perodo. Es decir, para el artculo del ejemplo, si
queremos solicitar un pedido nico de 345 unidades para satisfacer conjuntamente las necesidades de los perodos 3 y 4, el pedido deber ser recibido en el
perodo 3 (no en el 4). As, de las 345 unidades que se reciban en el perodo 3,
35 ya sern utilizadas en ese mismo perodo y el resto (310) quedarn en el almacn hasta la prxima semana, que es cuando se necesitarn.
As, para el ejemplo del artculo P1, con un perodo de reaprovisionamiento
quincenal, el resultado sera:
Artculo Nivel
P1

Tiempo de
Stock de
Disponible
suministro
seguridad
1

240

40

NB

405

225

310 540

180

RP

210

185

0 345

115

Disp.

450

45

40

NN

ROP

LOP

40

40

40

35

310 195

65

345

0 260

345

260

A pesar de aplicar otras tcnicas de dimensionado del lote diferentes a la lote a lote, el
clculo de la ltima fila de lanzamiento de rdenes de produccin se hace tal cual se
ha expuesto en apartados anteriores. Es decir, anticipando la recepcin un tiempo de suministro. En el caso del artculo P1, una semana, dado que el tiempo de suministro es 1.

3) Tcnica del lote econmico

La tcnica del lote econmico es igual que la del perodo fijo, pero estableciendo el intervalo de reaprovisionamiento a partir del denominado
modelo de Wilson-Harris o del lote econmico que se ha visto anteriormente (y no de forma emprica o intuitiva como en la tcnica anterior).

Supongamos que el coste de posesin (A) de una unidad del artculo P1 es de


1,7 /unidad y perodo, y el coste de emisin (E) de 350 /pedido. Siendo el horizonte de planificacin (HP) de 6 perodos y la demanda (D) la suma de las ne-

Editorial UOC

179

Captulo III. Gestin de inventarios...

cesidades netas durante el horizonte de planificacin (D = 35 + 310 + 195 + 65


= 605 unidades), si aplicamos la frmula de Wilson-Harris, el resultado es:
Qo = 2 E D / H A = (2 350 605) / (6 1,7) = 203,76 unidades/pedido
Por tanto, el nmero de pedidos es:
n = D / Q = 605 / 203,76 = 2,97 pedidos
Y el perodo de reaprovisionamiento:
T = HP / n = 6 / 3 = 2 perodos
Es decir, cada dos perodos deberemos hacer un pedido.
Artculo Nivel
P1

Tiempo de
Stock de
Disponible
suministro
seguridad
1

240

40

1
NB

2
0 405

225

310

540

180

RP

210

185

345

115

Disp.

450

45

40

40

40

40

NN

35

310

195

65

ROP

345

260

LOP

0 345

260

El resultado al aplicar la tcnica del lote econmico es el mismo que con la tcnica
anterior, en este ejemplo, aunque se ha hallado el perodo de reaprovisionamiento de
formas distintas.

4) Tcnica del mnimo coste unitario

La tcnica del mnimo coste unitario persigue encontrar el perodo de reaprovisionamiento que haga mnimo el coste total unitario, calculado
como suma del coste de posesin unitario ms el coste de emisin unitario.

Utilizaremos los mismos valores para los costes de posesin y de emisin que se han
utilizado al aplicar la tcnica anterior. Es decir:
Coste de posesin: 1,7 /unidad y perodo.
Coste de emisin: 350 /pedido.

Editorial UOC

180

Direccin de operaciones

La mecnica para aplicar esta tcnica al ejemplo del artculo P1 es la siguiente:


Primero calcularemos el coste total unitario de hacer un nico pedido de 35 unidades
para satisfacer solo las necesidades del perodo 3.
En segundo lugar, calcularemos el coste total unitario de hacer un pedido conjunto
de 345 unidades (35 + 310) para satisfacer las necesidades de los perodos 3 y 4.
En tercer lugar, calcularemos el coste total unitario de hacer un pedido conjunto de
540 unidades (35 + 310 + 195) para satisfacer las necesidades de los perodos 3, 4 y 5.
Y as, iremos aadiendo perodos y cantidades, siempre y cuando el coste total unitario disminuya

Con esta manera de proceder planteamos la siguiente tabla que nos ayudar
a aplicar la tcnica:

Perodos

Tamao
del lote

Lote
acumulado

Coste de
posesin

Coste de
posesin
unitario

Coste de
emisin

Coste de
emisin
unitario

Coste total
unitario

35

35

350

10

10

3y4

310

345

527

1,53

350

1,01

2,54

3, 4 y 5

195

540

1190

2,20

350

0,65

2,85

El contenido, fila a fila, es el siguiente:


1. Si hacemos un nico pedido para el perodo 3, solicitaremos un lote de 35

unidades. En este caso, esas 35 unidades las recibiremos en el propio perodo 3,


por lo que no las almacenaremos (tal cual lleguen ya las necesitaremos).
Artculo Nivel
P1

Tiempo de
Stock de
Disponible
suministro
seguridad
1

240

40

NB

405

225

310

540

180

RP

210

185

345

115

Disp.

450

45

40

40

40

40

NN

35

310

195

65

ROP

35

LOP

Editorial UOC

181

Captulo III. Gestin de inventarios...

As, el coste de posesin ser:


35 unidades u 1,7 /unidad y perodo u 0 semanas en el almacn = 0
Sumando el coste de posesin unitario (0 / 35 = 0) ms el coste de emisin
unitario (350 / 35 = 10), el resultado es de 10 .
2. La segunda fila de la tabla plantea la posibilidad de realizar un pedido para
los perodos 3 y 4, de forma conjunta. En este caso, solicitaramos 345 unidades
(35 + 310), las cuales deberamos recibir en el perodo 3 (primero de los dos perodos que se agrupan).
Artculo
P1

Nivel

Tiempo de
suministro

Disponible

Stock de
seguridad

240

40

1
NB

0 405 225 310 540

RP

210

0 185

Disp.

450

45

NN

ROP

0 345

40

0 345
40

180
115

40

40

35 310 195

65

LOP

As, de las 345 unidades que se reciben en el perodo 3, como 35 ya se necesitan, no se almacenarn, mientras que el resto, las otras 310 unidades, s quedarn una semana en el almacn (se reciben en el perodo 3 pero no se necesitan
hasta el perodo 4). En consecuencia, el coste de posesin ser:
35 u. u 1,7 u 0 semanas en el almacn + 310 u. u 1,7 x 1 semana
en el almacn = 527 .
Sumando el coste de posesin unitario (527 / 345 = 1,53) ms el coste de emisin unitario (350 / 345 = 1,01), el resultado es de 2,54 .
3. Debido a que el coste total unitario se ha reducido (antes era de 10 y ahora
es de 2,54), vamos a plantear un nuevo escenario (tercera fila de la tabla) en el

Editorial UOC

182

Direccin de operaciones

que se haga un pedido conjunto para los pedidos 3, 4 y 5 (es decir, aadimos el
perodo 5 a la situacin anterior). En este caso, deberemos solicitar un pedido
de 540 unidades (35 + 310 + 195) para los tres perodos.

Artculo
P1

Nivel

Tiempo de
suministro

Disponible

Stock de
seguridad

240

40

1
NB

0 405 225 310 540

RP

210

0 185

Disp.

450

45

NN

ROP

0 540

40

0 345
40

180
115

40

40

35 310 195

65

LOP

De las 540 unidades que querremos recibir en el perodo 3 (primero de los


tres perodos que agrupamos), como 35 unidades ya las necesitamos en el mismo perodo 3, no las almacenaremos; 310 las necesitamos en el perodo siguiente, por lo que las almacenaremos durante un perodo; y 195 unidades no las
necesitaremos hasta el perodo 5, con lo que debern estar almacenadas durante
dos semanas. As, el coste de posesin ser:

35 u. x 1,7 u 0 semanas + 310 u. u 1,7 u 1 semana +


195 u 1,7 u 2 semanas = 1.190 .

Sumando el coste de posesin unitario (1190 / 540 = 2,20) ms el coste de


emisin unitario (350 / 540 = 0,65), el resultado es de 2,85 .
Debido a que el coste total unitario de esta tercera posibilidad es mayor que
el de la segunda (hemos pasado de 2,54 a 2,85 euros), ya no debemos seguir probando ms alternativas (ya que el coste total unitario ser cada vez mayor).
Por tanto, de las tres opciones que hemos realizado, la de menor coste total
unitario es la segunda, que consiste en realizar un pedido conjunto de 345 unidades para satisfacer las necesidades de los perodos 3 y 4.

Editorial UOC

183

Tiempo de
Stock de
Disponible
suministro
seguridad

Artculo Nivel
P1

Captulo III. Gestin de inventarios...

240

40

NB

405

225

310

540

180

RP

210

185

345

115

Disp.

450

45

40

40

40

40

NN

35

310

195

65

ROP

345

LOP

Ahora queda ver qu sucede con los perodos 5 y 6, por lo que aplicaremos
nuevamente la mecnica de esta tcnica, con los siguientes resultados (aadimos dos filas nuevas a la tabla):

Perodos

Tamao
del lote

Lote
acumulado

Coste de
posesin

Coste de
posesin
unitario

Coste de
emisin

Coste de
emisin
unitario

Coste
total
unitario

35

35

350

10

10

3y4

310

345

527

1,53

350

1,01

2,54

3, 4 y 5

195

540

1190

2,20

350

0,65

2,85

195

195

350

1,79

1,79

5y6

65

260

110,5

0,425

350

1,34

1,77

Debido a que para las alternativas de solicitar un pedido solo para el perodo
5 o hacerlo para los perodos 5 y 6 conjuntamente, el coste total unitario es ms
bajo en la segunda opcin, nos quedaremos con esta ltima. Por tanto, el resultado final de aplicar la tcnica del mnimo coste total es el siguiente:
Artculo
P1

Nivel
0

Tiempo de
suministro

Disponible

Stock de
seguridad

240

40

NB

405

225

310

540

180

RP

210

185

345

115

Disp.

450

45

40

40

40

40

NN

35

310

195

65

ROP

345

260

LOP

345

260

Editorial UOC

184

Direccin de operaciones

Para este ejemplo, de momento, coinciden las tres tcnicas anteriores en el resultado,
aunque se ha llegado a l por caminos diferentes.

5) Tcnica de Silver Meal

La tcnica de Silver Meal trata de minimizar el coste total (emisin +


posesin) por perodo para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento.
El coste total por perodo se calcula como:

CTP

Coste de emisin + Coste de posesin


Nmero de perodos cubiertos por Q

La manera de proceder es anloga a la de la tcnica del mnimo coste unitario, aunque bajo el criterio de decisin del coste total por perodo en lugar del
coste total unitario. Veamos su aplicacin con el mismo ejemplo del artculo P1.
Procederemos de la misma manera que antes:
Primero calcularemos el coste total por perodo de hacer un nico pedido de 35 unidades para satisfacer solo las necesidades del perodo 3.
En segundo lugar, calcularemos el coste total por perodo de hacer un pedido conjunto de 345 unidades (35 + 310) para satisfacer las necesidades de los perodos 3 y 4.
Y as iremos aadiendo perodos y cantidades, siempre y cuando el coste total por perodo disminuya

Con esta mecnica, la siguiente tabla que nos ayudar a tomar la decisin sobre el tamao de los lotes de pedido:
Perodos

Tamao
del lote

Lote
acumulado

Coste de
posesin

Coste de
emisin

Coste total
por perodo

35

35

350

350

3i4

310

345

527

350

438,5

Editorial UOC

185

Captulo III. Gestin de inventarios...

El contenido, fila a fila, es el siguiente:


1. Si hacemos un nico pedido para el perodo 3, solicitaremos un lote de 35
unidades. En este caso, esas 35 unidades las recibiremos en el propio perodo 3,
por lo que no las almacenaremos (tal cual lleguen ya las necesitaremos).
Artculo Nivel
P1

Tiempo de
suministro

Disponible

Stock de
seguridad

240

40

NB

405

225

310

540

180

RP

210

185

345

115

Disp.

450

45

40

40

40

40

NN

35

310

195

65

ROP

35

LOP

As, el coste de posesin ser:


35 unidades u 1,7 /unidad y perodo u 0 semanas en el almacn = 0 .
Calculando el cociente entre la suma del coste de posesin ms el coste de
emisin por el nmero de perodos que agrupamos en este pedido ((0 + 350) / 1),
el coste total por perodo es de 350 .
2. La segunda fila de la tabla plantea la posibilidad de realizar un pedido para
los perodos 3 y 4, de forma conjunta. En este caso, solicitaramos 345 unidades
(35 + 310), las cuales deberamos recibir en el perodo 3 (primero de los dos perodos que se agrupan).
Artculo Nivel
P1

Tiempo de
Disponible
suministro
1

240

Stock de
seguridad
40

NB

405

225

310

540

180

RP

210

185

345

115

Disp.

450

45

40

40

40

40

NN

35

310

195

65

ROP

345

LOP

Editorial UOC

186

Direccin de operaciones

As, de las 345 unidades que se reciben en el perodo 3, como 35 ya se necesitan, no se almacenarn, mientras que el resto, las otras 310 unidades, s quedarn una semana en el almacn (se reciben en el perodo 3 pero no se necesitan
hasta el perodo 4). En consecuencia, el coste de posesin ser:
35 u. u 1,7 u 0 semanas en el almacn + 310 u. u 1,7
u 1 semana en el almacn = 527 .

Calculando el cociente entre la suma del coste de posesin ms el coste de


emisin por el nmero de perodos que agrupamos en este pedido ((527 + 350) / 2),
el resultado es de 438,5 .
Debido a que el coste total por perodo es superior en este segundo caso, nos
quedaremos con la primera posibilidad. Es decir:
Artculo

Nivel

Tiempo de
suministro

Disponible

Stock de
seguridad

240

40

P1

NB

405

225

310

540

180

RP

210

185

345

115

Disp.

450

45

40

40

40

40

NN

35

310

195

65

ROP

35

LOP

Si seguimos aplicando la tcnica para los perodos 4, 5 y 6, iniciamos de nuevo las agrupaciones de perodos (filas 3, 4 y 5 de la tabla):
Perodos

Tamao
del lote

Lote
acumulado

Coste de
posesin

Coste de
emisin

Coste total
por perodo

35

35

350

350

3y4

310

345

527

350

438,5

310

310

350

350

4y5

195

505

331,5

350

340,75

4, 5 i 6

65

570

552,5

350

300,83

Editorial UOC

187

Captulo III. Gestin de inventarios...

3. Si hacemos un nico pedido para el perodo 4, solicitaremos un lote de 310


unidades. En este caso, esas 310 unidades las recibiremos en el propio perodo
4, por lo que no las almacenaremos (tal cual lleguen ya las necesitaremos).
Artculo
P1

Nivel
0

Tiempo de
Stock de
Disponible
suministro
seguridad
1

240

40

NB

405

225

310

540

180

RP

210

185

345

115

Disp.

450

45

40

40

40

40

NN

35

310

195

65

ROP

35

310

LOP

As, el coste de posesin ser:


310 unidades u 1,7 /unidad y perodo u 0 semanas en el almacn = 0 .
Calculando el cociente entre la suma del coste de posesin ms el coste de
emisin por el nmero de perodos que agrupamos en este pedido ((0  350) / 1),
el resultado es de 350 .
4. La cuarta fila de la tabla plantea la posibilidad de realizar un pedido para
los perodos 4 y 5, de forma conjunta. En este caso, solicitaramos 505 unidades
(310  195), las cuales deberamos recibir en el perodo 4 (primero de los dos perodos que se agrupan).
Artculo Nivel
P1

Tiempo de
Stock de
Disponible
suministro
seguridad
1

240

40

NB

405

225

310

540

180

RP

210

185

345

115

Disp.

450

45

40

40

40

40

NN

35

310

195

65

ROP

345

505

LOP

Editorial UOC

188

Direccin de operaciones

As, de las 505 unidades que se reciben en el perodo 4, como 310 ya se necesitan, no se almacenarn, mientras que el resto, las otras 195 unidades, s quedarn una semana en el almacn (se reciben en el perodo 4 pero no se necesitan
hasta el perodo 5). En consecuencia, el coste de posesin ser:
310 u. u 1,7 u 0 semanas en almacn + 195 u. u 1,7 u 1 semana
en almacn = 331,5 .
Calculando el cociente entre la suma del coste de posesin ms el coste de emisin por el nmero de perodos que agrupamos en este pedido ((331,5 + 350) / 2),
el resultado es de 340,75 .
5. Debido a que el coste total unitario se ha reducido (antes era de 3500 y
ahora es de 340,75), vamos a plantear un nuevo escenario (quinta fila de la tabla) en el que se haga un pedido conjunto para los pedidos 4, 5 y 6 (es decir,
aadimos el perodo 6 a la situacin anterior). En este caso, deberemos solicitar
un pedido de 570 unidades (310 + 195 + 65) para los tres perodos.
Artculo Nivel
P1

Tiempo de
Stock de
Disponible
suministro
seguridad
1

240

40

NB

405

225

310

540

180

RP

210

185

345

115

Disp.

450

45

40

40

40

40

NN

35

310

195

65

ROP

35

570

LOP

De las 570 unidades que querremos recibir en el perodo 4 (primero de los


tres perodos que agrupamos), como 310 unidades ya las necesitamos en el mismo perodo 4 no las almacenaremos; 195 las necesitamos en el perodo siguiente, por lo que las almacenaremos durante un perodo; y 65 unidades no las
necesitaremos hasta el perodo 6, con lo que debern estar almacenadas durante
dos semanas. As, el coste de posesin ser:
310 u. u 1,7 x 0 semanas + 195 u. u 1,7 u 1 semana +
65 u 1,7 u 2 semanas = 552,5 .

Editorial UOC

189

Captulo III. Gestin de inventarios...

Calculando el cociente entre la suma del coste de posesin ms el coste de emisin por el nmero de perodos que agrupamos en este pedido ((552,5 + 350) / 3),
el resultado es de 300,83 .
Debido a que el coste total unitario de esta tercera posibilidad es menor que
el de la segunda (hemos pasado de 340,75 a 300,83 euros), deberamos seguir
probando ms alternativas. Sin embargo, debido a que solo disponemos de datos para un horizonte de planificacin de seis semanas, elegiremos de momento la mejor opcin (la de menor coste total por perodo) hasta el momento. Es
decir:
Artculo
P1

Nivel
0

Tiempo de
Disponible
suministro
1

240

Stock de
seguridad
40

NB

405

225

310

540

180

RP

210

185

345

115

Disp.

450

45

40

40

40

40

NN

35

310

195

65

ROP

35

570

LOP

Este es el resultado ms econmico aplicando la tcnica de Silver Meal.

3.2. Los sistemas MRP II

Tal como se ha descrito en el apartado anterior, los sistema MRP (Material Requirements Planning) permiten calcular las necesidades de materiales, es decir,

cundo y en qu cantidad realizar los reaprovisionamientos de materias primas


y componentes. Sin embargo, la fabricacin de un producto necesita, aparte de
materiales, otros recursos de fabricacin como mano de obra, mquinas o herramientas.
De la evolucin de los sistemas MRP (denominados tambin MRP I), creados
a principios de la dcada de 1970 para la gestin de inventarios de artculos con
demanda dependiente, surgen en la dcada de 1980 los denominados sistemas

Editorial UOC

190

Direccin de operaciones

MRP II (Manufacturing Resource Planning), que aaden el clculo de las necesida-

des de recursos de fabricacin. Adems, tratan de integrar las reas productivas


de la empresa (produccin, inventarios, compras) con las reas econmicas
(contabilidad y finanzas).
La figura 13 recoge un esquema del funcionamiento de un sistema MRP II.
Figura 13. Esquema de funcionamiento de un sistema MRP II

Editorial UOC

191

Captulo III. Gestin de inventarios...

El MRP II trata de gestionar el conjunto de recursos de fabricacin (tales


como materias primas, componentes, mano de obra, maquinaria, capital
y herramientas) necesarios para llevar a cabo determinados pedidos, as
como integrar en un sistema nico las diferentes reas de la empresa que
de alguna manera actan sobre estos recursos (produccin, compras, finanzas, contabilidad).

3.3. Soluciones ERP

Los sistemas MRP II comentados en el apartado anterior pudieron seguir evolucionando en la integracin de la gestin de los aprovisionamientos y la produccin con las otras funciones de una empresa, gracias al creciente uso de
sistemas informticos cada vez mejores, que dan lugar a los denominados sistemas integrados de gestin.
En este sentido, en la dcada de 1990 surgen los sistemas de planificacin de
recursos de la empresa o ERP (Enterprise Resources Planning).

Los sistemas ERP son modelos de gestin que tratan de optimizar e integrar los procesos productivos y los flujos de informacin dentro de
una organizacin en una nica base de datos integral para toda la empresa.

Su carcter modular, que queda recogido en la figura, permite cubrir las necesidades de las diferentes reas de la compaa. A pesar de ello, dada la integracin de las diferentes reas funcionales de la empresa, un sistema ERP permite
a la organizacin visualizar las operaciones como un todo, en lugar de compilar
los fragmentos de informacin de cada funcin.

Editorial UOC

192

Figura 14. Mdulos de un sistema ERP

Direccin de operaciones

Editorial UOC

193

Captulo IV. Planificacin y control...

Captulo IV
Planificacin y control a muy corto plazo

1. Introduccin
Cmo pasamos de un plan de produccin a largo plazo a la ejecucin del
mismo?
A travs de la jerarqua de planes de produccin y del despliegue de los mismos pasamos del largo plazo al corto plazo, desde la planificacin estratgica
hasta la planificacin operativa (pasando por la planificacin agregada, a medio
plazo). Sin embargo, aunque el plan de materiales establece los lotes que se deben obtener de cada artculo en cada momento de tiempo, ejecutarlo en las instalaciones productivas no es una tarea simple. La concrecin de ese plan no es
suficiente para que cada trabajador de un centro de trabajo conozca las actividades especficas que ha de desarrollar en cada momento para cumplir el mismo
de forma que, adems, se logren los objetivos establecidos en los sucesivos niveles. Por un lado, los pedidos contenidos en el plan de materiales no son independientes y existir entre ellos una relacin de prioridad que es imprescindible
respetar (por ejemplo, no se puede comenzar a fabricar un pedido de un artculo
sin haber obtenido antes los componentes que precisa). Por el otro lado, puede
ser que diferentes pedidos requieran realizarse simultneamente en las mismas
instalaciones y compitan as por los mismos recursos (Domnguez et al., 1995).
La planificacin a muy corto plazo traduce las decisiones tomadas en los niveles superiores de planificacin en secuencias de trabajo y asignaciones concretas de personal, maquinaria y materiales, lo que da respuesta a preguntas como:
Qu pedidos deber elaborar cada centro de trabajo?
En qu orden deben realizarse?
Cules son las fechas de comienzo y finalizacin de cada operacin?

Editorial UOC

194

Direccin de operaciones

Esta asignacin de tareas a centros de trabajo y su posterior secuenciacin


en los mismos conllevar importantes consecuencias, ya que influir en el
tiempo total empleado en la ejecucin de los trabajos o en la eficiencia del
proceso.
En este apartado, analizamos esta planificacin a muy corto plazo, es decir, la planificacin semanal, diaria o por horas. A lo largo del mismo, trabajaremos diversos algoritmos propios de esta actividad, en concreto, tcnicas
para la asignacin, la secuenciacin y la programacin detallada de las operaciones.

2. Planificacin y control a muy corto plazo


Como hemos tratado en el primer apartado, el proceso de planificacin y
control de la produccin se lleva a cabo a tres niveles:
la planificacin estratgica,
la planificacin tctica,
la planificacin operativa.
Una vez detallados los tres niveles de planificacin, y una vez elaborados
el plan agregado de produccin y el programa maestro de produccin, la Direccin de Operaciones debe ejecutar el denominado plan de materiales que
recoge la programacin detallada, en cantidades y momentos de tiempo, de
los componentes que integran los diferentes productos y la planificacin detallada de capacidad requerida para su fabricacin en cada uno de los centros
de trabajo. Finalmente, en la etapa de ejecucin y control del plan de materiales se concreta la programacin de operaciones en los centros de trabajo,
imprescindible para que cada trabajador o cada responsable de una instalacin sepa en cada momento qu ha de hacer para que se logre el plan de materiales y, con ello, el programa maestro, el plan agregado y los planes y
objetivos estratgicos de la empresa (Domnguez et al., 1995).

Editorial UOC

195

Captulo IV. Planificacin y control...

Figura 1. Niveles de planificacin de la produccin

La planificacin y control a muy corto plazo se refiere precisamente a esta


ltima fase de ejecucin y control y son las actividades encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de produccin a muy corto pla-

zo para lograr el cumplimiento del programa maestro de produccin con


la capacidad disponible y con la mayor eficiencia posible.

El plan de produccin a corto plazo suele tener un horizonte de planificacin


inferior a los tres meses e incluye una serie de actividades relativas a la planificacin de los programas de produccin, la asignacin de trabajo a los distintos
puestos y la organizacin de las entregas de materiales y de los pedidos de productos terminados. En las empresas industriales, esta planificacin a corto plazo
se conoce tambin como gestin de talleres (Miranda et al., 2004).

Editorial UOC

196

Direccin de operaciones

Entre las principales funciones que se ejecutan en dicha gestin de talleres


cabe sealar las siguientes (Domnguez et al., 1995):
Evaluar y controlar los pedidos que se van a fabricar del plan de materiales
(o programa maestro si no existe el anterior), es decir, saber qu pedidos
debemos ejecutar.
Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos que se van a realizar,
asignndolos a los distintos centros de trabajo y marcando un orden entre
ellos (lo que se conoce como programacin de operaciones).
Hacer el seguimiento de la evolucin de los pedidos en curso a travs de
los centros de trabajo (informe de produccin diario).
Controlar la capacidad de cada centro de trabajo mediante la comparacin
de la carga y capacidad planificadas con las reales.
Controlar el desarrollo de las operaciones en los centros de trabajo, determinando los tiempos de actividad y los tiempos ociosos o improductivos.
Proporcionar retroalimentacin al sistema de planificacin y control de
capacidad que permita validar la planificacin o, por el contrario, detectar
posibles desviaciones o anomalas.
Con esta planificacin y control a muy corto plazo se pretenden alcanzar dos
objetivos fundamentales:

Un nivel de servicio al cliente adecuado, que cumpla con el plan maestro


de produccin (lo que implica ser eficaces).
Unos costes mnimos (ser eficientes), es decir, mantener el menor volumen de inventario posible, tanto de productos finales y materiales como
de trabajo en curso; emplear la menor cantidad de recursos posible, minimizando los tiempos ociosos de las instalaciones en espera de la llegada de
pedidos y los tiempos de preparacin entre operaciones, para lo que debe
utilizar para cada una de ellas la instalacin ms eficiente posible.
La importancia estratgica de esta planificacin detallada es clara, puesto que
consigue que las empresas empleen mejor sus activos y generen una mayor capacidad por unidad monetaria invertida, lo que a su vez reduce el coste. Esta mayor

Editorial UOC

197

Captulo IV. Planificacin y control...

capacidad supone una entrega ms rpida y, por lo tanto, un mejor servicio al


consumidor, lo que deriva en una ventaja competitiva (Heizer y Render, 2008).
Dentro de la planificacin y control a muy corto plazo podemos distinguir
tres procesos diferenciados (Miranda et al., 2004):
el proceso de autorizacin de pedidos,
la programacin de operaciones,
el control de la actividad de produccin.

2.1. Proceso de autorizacin de pedidos

Este proceso comprueba si un pedido puede asumirse, en funcin de las disponibilidades de materiales existentes y de la disponibilidad de capacidad en el
correspondiente centro de trabajo. Una vez revisado el pedido y concedida la
autorizacin, se procede a la confeccin del mismo.

2.2. Programacin de operaciones

El objetivo de esta funcin es determinar las operaciones que se van a realizar


sobre los distintos pedidos, previamente autorizados, durante cada momento del
horizonte de planificacin y en cada centro de trabajo de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventarios posible (Domnguez
et al., 1995). Es decir, se trata no slo de ser eficaces sino tambin eficientes.

Para lograr dicho objetivo son necesarias una serie de actividades:


Carga de talleres o asignacin de carga a mquinas o centros de trabajo: asignar los pedidos que se van a realizar a los centros de trabajo, indi-

cando qu operaciones se deben llevar a cabo en cada uno de ellos.


Secuenciacin de pedidos: establecer las prioridades de paso u orden de
los pedidos por los diferentes centros de trabajo de manera que se cumpla
con las fechas de entrega planificadas de la forma ms eficiente.

Editorial UOC

198

Direccin de operaciones

Programacin detallada: determinar los momentos de inicio y finalizacin


de las diferentes actividades que se deben realizar en cada centro de trabajo.
Para ello, se suele recurrir a la denominada lista de expedicin que, al finalizar
la jornada laboral, indica el estado en el que se encuentra cada pedido en cada
centro de trabajo y los prximos pedidos planificados para dicho centro.

Editorial UOC

199

Captulo IV. Planificacin y control...

La tcnica de programacin ms adecuada depender no slo del volumen


de pedidos que se vaya a realizar, sino tambin de la naturaleza de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, as como de la importancia que
se d a cada uno de los siguientes aspectos (Heizer y Render, 2008):
Minimizar el tiempo de terminacin: se evala determinando el tiempo
medio de terminacin de cada trabajo.
Maximizar la utilizacin: se evala determinando el porcentaje de tiempo
en el que se utiliza una instalacin.
Minimizar el inventario de trabajo en curso: se evala determinando el nmero medio de trabajos en el sistema. La relacin que existe entre el nmero
de trabajos en el sistema y el inventario en curso es elevada, por lo que, cuanto
ms bajo sea el nmero de trabajos en el sistema, menor ser el inventario.
Minimizar el tiempo de espera de los clientes: se evala determinando
el nmero medio de das de retraso.

2.3. Control del proceso de produccin

Tiene como objetivo controlar y gestionar la capacidad productiva de los distintos centros de trabajo, identificando posibles desviaciones significativas respecto a lo planificado y facilitando la informacin necesaria para introducir las
oportunas acciones correctivas (como modificar la capacidad del centro de trabajo, modificar la asignacin de pedidos al centro o reducir el ritmo de produccin de la organizacin).
Entre las principales herramientas empleadas para llevar a cabo estas funciones, podemos encontrar algunas como la lista de expediciones diarias, los informes de excepcin (que informan de retrasos, desperdicios de material o fallos
de calidad, entre otros), el control input/output y el diagrama de Gantt.
Control input/output

La herramienta ms destacada es probablemente el control input/output, que facilita la correccin de posibles desequilibrios entre el ritmo de entradas y el ritmo de salidas en un
determinado centro de trabajo. As, si llegan ms pedidos de los que se procesan, el centro
de trabajo estar sobrecargado, lo que llevar a retrasos en los pedidos, mientras que, si el

Editorial UOC

200

Direccin de operaciones

ritmo de entradas es inferior al ritmo de ejecucin de tareas, llegar un momento en el


que se produzcan tiempos ociosos en dicho centro (Miranda et al., 2004).
Diagrama de Gantt

Se trata de una herramienta grfica til para la programacin y el control, puesto que
muestra el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades. La posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar las relaciones
de precedencia entre ellas y se puedan detectar adems posibles tiempos ociosos.

3. Obtencin del programa de operaciones.


Asignacin de la carga a los centros de trabajo

Consiste en asignar los pedidos que se van a realizar a cada uno de los centros de trabajo disponibles, indicando las operaciones que se deben llevar
a cabo en cada uno de ellos.

Si una operacin puede ser ejecutada en distintos centros de trabajo, el tiempo necesario para llevarla a cabo suele variar en funcin del centro que la ejecute. Por ello, la asignacin se realiza de forma que el tiempo total empleado sea
el menor posible, puesto que esto ir asociado normalmente a un menor coste.
Para asignar la carga a los diferentes centros de trabajo puede recurrirse a diferentes tcnicas:
Aproximaciones de prueba y error: como por ejemplo los grficos de carga, que tratan de ir probando diversas soluciones posibles y ver los tiempos
o costes que generan y la capacidad que requieren, as se intenta llegar a
una solucin factible con el menor coste o tiempo.
Mtodos optimizadores: como por ejemplo el mtodo hngaro (aplicable
cuando sea posible utilizar modelos basados en la programacin matemtica).
Soluciones heursticas: como por ejemplo el mtodo de los ndices, uno
de los ms utilizados dentro de este tipo de tcnicas.

Editorial UOC

201

Captulo IV. Planificacin y control...

Observacin

En este manual, nos centraremos nicamente en este ltimo tipo de tcnicas. No debemos olvidar que las tcnicas heursticas son procedimientos que facilitan la bsqueda de una solucin satisfactoria, pero que no se puede asegurar que sea la ptima.
Por ello, una vez obtenida una solucin a partir de un mtodo de este tipo muchas
veces es posible introducir todava alguna propuesta de mejora.

3.1. Mtodo de los ndices

Los pasos que debemos seguir para aplicar el mtodo de los ndices con el
fin de establecer la asignacin de la carga de trabajo a cada centro son los
siguientes:
Paso 1

Construir una tabla que recoja la informacin relativa al conjunto de operaciones que se deben realizar dentro de un periodo programado y las horas
disponibles en cada mquina o centro de trabajo.
Paso 2

Determinar la eficacia de cada mquina o centro de trabajo para cada operacin. A la mquina con el menor tiempo de proceso se le asigna un ndice de 1,00. Hay que tener en cuenta que para estos clculos se opera
horizontalmente, fila a fila. A la siguiente mquina con menor duracin
del tiempo de proceso, se le asigna un ndice igual a la razn entre el tiempo de proceso en esa mquina y el tiempo de proceso en la mejor mquina, la de menor duracin (de la fila). Debemos continuar con este
procedimiento hasta haber asignado a todas las mquinas un valor ndice
para cada operacin.
Paso 3

Las operaciones que se deben ejecutar se asignan a las mquinas o centros


con el ndice ms bajo (operando en horizontal igual que antes), siempre y
cuando haya suficiente tiempo disponible. Si no se dispone de tiempo suficiente, se asigna la operacin a la mquina que tenga el siguiente ndice me-

Editorial UOC

202

Direccin de operaciones

nor, siempre que exista suficiente disponibilidad de tiempo. Se contina


hasta que todas las operaciones hayan sido asignadas.
Paso 4 (opcional)

Una vez obtenida una solucin siguiendo estos pasos, puede ser posible mejorar la carga o asignacin realizada mediante una inspeccin visual, modificando algunos valores. As, por ejemplo, si la solucin obtenida con el
mtodo nos lleva a cargar unas mquinas ms fuertemente que otras, puede
ser deseable introducir ciertos cambios y repartir el trabajo entre varias mquinas o centros de trabajo.
Veamos la aplicacin paso a paso del mtodo de los ndices a travs de unos
ejemplos:
Ejemplo 1

Una empresa dispone de tres mquinas para llevar a cabo cinco operaciones. Los
tiempos de proceso en horas de cada operacin en cada mquina, as como el tiempo
disponible en cada una de ellas, se muestran en la siguiente tabla:
Operacin nm.

Mquina 1

Mquina 2 Mquina 3

22C

100

150

125

27A

200

100

220

44G

25

50

20

32B

40

30

51E

60

50

70

160

110

150

Horas disponibles

Aplicaremos el mtodo de los ndices para determinar la asignacin de cargas ms


adecuada.
Una vez dispuesta la informacin en forma de tabla, pasaremos al segundo paso del
mtodo que nos permitir establecer la asignacin de ndices. En negrita aparecen indicados los menores tiempos de ejecucin para cada una de las cinco operaciones, a
los cuales se les asigna el ndice 1, resultado de dividir el tiempo de proceso entre el

Editorial UOC

203

Captulo IV. Planificacin y control...

tiempo de proceso de la mejor mquina, es decir, la que requiera un menor nmero


de horas, en este caso ellas mismas.
Mquina 1
Operacin nm.

Horas

Mquina 2

ndice

Horas

1 (100/100)

Mquina 3

ndice

Horas

22C

100

27A

200

100

44G

25

50

32B

40

30

1 (30/30)

51E

60

50

1 (50/50)

70

Horas disponibles

ndice

150
1 (100/100)

220
20

160

1 (20/20)

110

150

Horas asignadas
Pendiente asignacin

Determinados los menores tiempos de proceso, se sigue operando en sentido horizontal, asignando un ndice al resto de mquinas, calculado como la razn entre el
tiempo de proceso en la mquina y el tiempo de proceso en la mejor mquina. As,
por ejemplo, si calculamos los ndices para la primera operacin (22C) podemos comprobar que el ndice para la mquina 2 es 1,50, resultado de dividir sus horas (150)
entre las de la mquina que requiera un menor tiempo (100) y lo mismo haremos en
la mquina 3.
Mquina 1
Operacin nm.
22C

Horas
100

Mquina 2

ndice
1
(100/100)

Horas

Mquina 3

ndice

Horas

150

1,50
(150/100)

125

1 (100/100)

220

27A

200

100

44G

25

50

32B

40

30

1 (30/30)

51E

60

50

1 (50/50)

70

Horas disponibles
Horas asignadas
Pendiente asignacin

160

20

110

ndice
1,25
(125/100)

1 (20/20)

150

Editorial UOC

204

Direccin de operaciones

Seguiremos el mismo proceso, fila por fila, hasta haber asignado a todas las mquinas
un valor ndice para cada operacin.
Mquina 1
Operacin nm.

Horas

22C
27A

Mquina 2

ndice

Horas

Mquina 3

ndice

Horas

ndice

100

1
(100/100)

150

1,50
(150/100)

125

1,25
(125/100)

200

2
(200/100)

100

1
(100/100)

220

2,20
(220/100)

25

1,25
(25/20)

50

2,5
(50/20)

20

1
(20/20)

40

1,33
(40/30)

30

1
(30/30)

(0/30)

60

1,20
(60/50)

50

1
(50/50)

70

1,40
(70/50)

44G
32B
51E
Horas disponibles

160

110

150

Horas asignadas
Pendiente asignacin

Una vez determinado el valor de los ndices, se pasa al tercer paso del mtodo, en el que
las operaciones se asignan a las mquinas con menor ndice (trabajando, igual que en
el caso anterior, en sentido horizontal), siempre que exista tiempo disponible. Para
identificar las operaciones ya asignadas las sealaremos entre parntesis. As, por ejemplo, para la operacin 22C, el menor ndice corresponde a la mquina 1.
Mquina 1
Operacin nm.

Horas

Mquina 2

ndice

Horas

Mquina 3

ndice

Horas

ndice

22C

(100)

150

1,50

125

1,25

27A

200

100

220

2,20

44G

25

1,25

50

2,5

20

32B

40

1,33

30

51E

60

1,20

50

70

1,40

Horas disponibles
Horas asignadas
Pendiente asignacin

160

110

150

Editorial UOC

205

Captulo IV. Planificacin y control...

En el caso de la operacin 27A, el menor ndice corresponde a la mquina 2, mientras


que en la siguiente operacin (44G) est en la mquina 3. En cualquiera de los casos,
la asignacin no supera el total de horas disponibles.
Mquina 1
Operacin nm.

Horas

Mquina 2

ndice

Horas

Mquina 3

ndice

Horas

ndice

22C

(100)

150

1,50

125

1,25

27A

200

(100)

220

2,20

44G

25

1,25

50

2,5

(20)

32B

40

1,33

30

51E

60

1,20

50

70

1,40

Horas disponibles

160

110

150

Horas asignadas
Pendiente asignacin

Al llegar a la operacin 32B, comprobamos que el menor ndice corresponde a la mquina 2. Sin embargo, no hay suficientes horas disponibles puesto que el mximo es
de 110 horas y, al haber asignado ya 100 horas de la actividad 27A, no podremos asignar tambin las 30 horas de la operacin 32B. Por ello, debemos asignar la operacin
a la mquina que tenga el siguiente ndice menor (siempre que exista suficiente tiempo disponible), que en este caso es la mquina 1.
Mquina 1
Operacin nm.

Horas

Mquina 2

ndice

Horas

Mquina 3

ndice

Horas

ndice

22C

(100)

150

1,50

125

1,25

27A

200

(100)

220

2,20

44G

25

1,25

50

2,5

(20)

32B

(40)

1,33

30

51E

60

1,20

50

70

1,40

Horas disponibles
Horas asignadas
Pendiente asignacin

160

110

150

Editorial UOC

206

Direccin de operaciones

La ltima operacin (51E), al igual que en el caso anterior, no podemos asignarla a


las mquinas con menor ndice, puesto que no quedan horas disponibles.
Mquina 1
Operacin nm.

Horas

Mquina 2

ndice

Horas

Mquina 3

ndice

Horas

ndice

22C

(100)

150

1,50

125

1,25

27A

200

(100)

220

2,20

44G

25

1,25

50

2,5

(20)

32B

(40)

1,33

30

51E

60

1,20

50

(70)

1,40

o
Horas disponibles

160

110

150

Horas asignadas
Pendiente asignacin

Recopilando toda esta informacin, podemos calcular el total de horas asignadas y


pendientes de asignacin:
Mquina 1
Operacin nm.

Horas

Mquina 2

ndice

Horas

Mquina 3

ndice

Horas

ndice

22C

(100)

150

1,50

125

1,25

27A

200

(100)

220

2,20

44G

25

1,25

50

2,5

(20)

32B

(40)

1,33

30

51E

60

1,20

50

(70)

1,40

Horas disponibles
Horas asignadas
Pendiente asignacin

160

110

150

140 (100 + 40)

100

90 (20 + 70)

20 (160  40)

10 (110  100)

60 (150  90)

Por lo tanto, lo ms adecuado es que la asignacin de cargas de mquinas sea la siguiente:


Las operaciones 22C y 32B, con un total de 140 horas, se asignaran a la mquina 1.
La operacin 27A, con un total de 100 horas, se asignara a la mquina 2.
Las operaciones 44G y 51E, con un total de 90 horas, se asignaran a la mquina 3.

Editorial UOC

207

Captulo IV. Planificacin y control...

Ejemplo 2

Una empresa dispone de tres mquinas para llevar a cabo cinco operaciones cuyos
tiempos de proceso en horas son los siguientes:
Operacin n.

M1

M2

M3

200

300

250

400

200

440

50

100

40

80

60

90

120

100

140

280

260

290

Horas disponibles

Queremos conocer qu plazo de entrega ms inmediato (expresado en das) se podra


dar a un nuevo cliente cuyo pedido fueran 300 unidades, sabiendo que las mismas
pueden procesarse a razn de cuatro unidades por hora en la mquina M1, seis unidades por hora en la M2 y tres unidades por hora en la M3. Consideraremos que las
mquinas funcionan diez horas diarias.
Aplicaremos el mtodo de los ndices para determinar la asignacin de cargas ms
adecuada.
Comenzaremos con la asignacin de ndices a cada operacin en cada mquina:
Mquina 1
Operacin nm.

Horas

Mquina 2

ndice

Horas

Mquina 3

ndice

Horas

ndice

200

300

1,50

250

1,25

400

200

440

2,20

50

1,25

100

2,50

40

80

1,33

60

90

1,50

120

1,20

100

140

1,40

Horas disponibles
Horas asignadas
Pendiente asignacin

280

260

290

Editorial UOC

208

Direccin de operaciones

Una vez hemos determinado los ndices, las operaciones se van asignando por filas a
las mquinas con el menor valor, siempre que exista tiempo disponible. Para identificar las operaciones ya asignadas, las sealaremos entre parntesis.
Mquina 1
Operacin nm.

Horas

Mquina 2

ndice

Horas

Mquina 3

ndice

Horas

ndice

22C

200

300

1,50

250

1,25

27A

400

200

440

2,20

44G

50

1,25

100

2,50

40

32B

80

1,33

60

90

1,50

51E

120

1,20

100

140

1,40

Horas disponibles

280

260

290

Horas asignadas

200

200 + 60

40 + 140

80

110

Pendiente asignacin

Por lo tanto, lo ms adecuado es que la asignacin de cargas de mquinas sea la siguiente:


La operacin A, con un total de 200 horas, se asignara a la mquina 1.
Las operaciones B y D, con un total de 260 horas, se asignaran a la mquina 2.
Las operaciones C y E, con un total de 180 horas, se asignaran a la mquina 3.
Teniendo en cuenta esta asignacin y el hecho de que las mquinas funcionan diez
horas diarias, la carga de trabajo actual expresada en das ser:
M1: 200 horas asignadas / 10 horas-da = 20 das
M2: 260 horas asignadas / 10 horas-da = 26 das
M3: 180 horas asignadas / 10 horas-da = 18 das
Un nuevo cliente ha solicitado un pedido de 300 unidades. Para calcular el tiempo
necesario para su elaboracin, debemos tener en cuenta que el ritmo de proceso es
diferente en cada una de las mquinas:
M1: 300 unidades / 4 unidades-hora = 75 horas = 7,5 das
M2: 300 unidades / 6 unidades-hora = 50 horas = 5 das
M1: 300 unidades / 3 unidades-hora = 100 horas = 10 das
Por lo tanto, el plazo de entrega total que tendramos asumiendo no slo la carga inicial de trabajo, sino tambin este nuevo pedido, sera:

Editorial UOC

209

Captulo IV. Planificacin y control...

M1: 20 das necesarios para llevar a cabo las operaciones inicialmente asignadas +
7,5 das necesarios para el nuevo pedido = 27,5 das.
M2: No hay disponibilidad para asumir el nuevo pedido, puesto que no hay horas
pendientes de asignacin en esta mquina.
M3: 18 + 10 = 28 das.
Por lo tanto, el menor plazo que se podra obtener seran 27,5 das si el nuevo pedido
se hace en la mquina M1.
Como se ha indicado con anterioridad, al tratarse de una tcnica heurstica, una vez
obtenida una solucin podemos plantearnos alguna alternativa diferente. Por ello,
vamos a intentar establecer otra propuesta de asignacin que mejore esta solucin.
La mquina M2 es la ms rpida para el nuevo pedido, puesto que es capaz de hacer
6 unidades/hora, mientras que las otras mquinas hacen nicamente 3 o 4 unidades/
hora. No obstante, con la asignacin de cargas que hemos realizado, justamente esta
mquina M2 no tiene capacidad pendiente de asignar. Deberamos intentar dejar algunas horas libres en esta mquina para poder procesar el nuevo pedido.
Para ello, vamos a analizar qu ocurre si asignamos las horas de la operacin D no a
la mquina M2 (la de menor ndice), como en el caso anterior, sino a la mquina con
el siguiente menor ndice, que sera la M1.
Observacin

La solucin inicial que proporciona el mtodo de los ndices sirve de base para tratar
de proponer posibles mejoras. Pueden existir diferentes soluciones alternativas, aunque el nmero de stas no suele ser muy grande, ya que el nmero de horas disponibles de cada una de las mquinas acta como limitacin.
Solucin b

Editorial UOC

210

Direccin de operaciones

En este caso, la carga actual en das sera:


M1: 280 horas asignadas / 10 horas da = 28 das
M2: 200 horas asignadas / 10 horas da = 20 das
M3: 180 horas asignadas / 10 horas da = 18 das
Los valores para el nuevo pedido son los mismos que en el caso anterior:
M1: 300 unidades / 4 unidades-hora = 75 horas = 7,5 das
M2: 300 unidades / 6 unidades-hora = 50 horas = 5 das
M1: 300 unidades / 3 unidades-hora = 100 horas = 10 das
Por lo tanto, el plazo de entrega total ser:
M1: No hay disponibilidad, puesto que no hay horas pendientes de asignacin.
M2: 20 + 5 = 25 das
M3: 18 + 10 = 28 das
Como podemos comprobar, es una solucin mejor que la anterior, puesto que conseguimos un plazo inferior (25 das).
An podramos intentar establecer alguna propuesta ms de mejora respecto a la primera solucin. Por ejemplo, asignando la operacin A a la mquina M3 y la operacin E a la mquina M1:
Solucin c

En este caso, la carga actual en das sera:


M1: 120 horas asignadas / 10 horas-da = 12 das
M2: 260 horas asignadas / 10 horas-da = 26 das
M3: 290 horas asignadas / 10 horas-da = 29 das

Editorial UOC

211

Captulo IV. Planificacin y control...

Los valores para el nuevo pedido son los mismos que en los casos anteriores. Por lo
tanto, el plazo de entrega ser:
M1: 12 + 7,5 = 19,5 das
M2: No hay disponibilidad
M3: No hay disponibilidad
Como podemos comprobar, es una solucin con un menor plazo de entrega, puesto
que el mejor plazo de las soluciones anteriores era de 25 das.

4. Secuenciacin

Consiste en establecer la prioridad u orden de paso de los pedidos por los diferentes centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega de la forma ms
eficiente, es decir, con la menor cantidad de inventario y recursos posible.

La forma de llevar a cabo esta secuenciacin depender del tipo de proceso


productivo de la empresa analizada. As, podemos distinguir diferentes opciones:

Editorial UOC

212

Direccin de operaciones

4.1. Fabricacin en lnea de grandes lotes

Consiste en la produccin de grandes lotes de un reducido nmero de artculos homogneos que tienen la misma secuencia de paso por los distintos equipos de un determinado centro de trabajo.

Dentro de esta configuracin podemos distinguir dos situaciones:


Las unidades van pasando una a una por cada mquina, sin necesidad de
esperar a que cada operacin se ejecute sobre el lote completo. Una vez ha
concluida la elaboracin del lote se procede a preparar el centro de trabajo
para la fabricacin de un pedido de otro artculo diferente. En este caso, no
es necesario determinar el orden de paso por las diferentes mquinas, sino
que basta considerar el conjunto de equipos reunidos en el centro de trabajo y determinar el orden de entrada en el mismo. Hablaremos entonces
de secuenciacin en una sola mquina o instalacin.
El paso por cada mquina del centro de trabajo se realiza de manera que
hasta que se ejecute la operacin o conjunto de operaciones sobre todas las
unidades del lote ste no pasa a la siguiente mquina. Por lo tanto, las consecuencias de la secuenciacin sern diferentes a las del caso anterior, debido a la posible aparicin de tiempos de espera de la maquinaria entre
pedidos sucesivos, por lo que los equipos debern ser considerados de forma separada. Se tratar, pues, de una secuenciacin en varias mquinas (Domnguez et al., 1995).

4.1.1. Secuenciacin en una sola mquina o instalacin

Para resolver este problema, podemos considerar que el tiempo de ejecucin de cada pedido es independiente del orden en el que se elabore. Por ello,
si tenemos en cuenta los tiempos de preparacin de las mquinas, la secuen-

Editorial UOC

213

Captulo IV. Planificacin y control...

ciacin o el orden de los pedidos se establecer tratando de minimizar dicho


tiempo de preparacin, lo que reducir el tiempo total de procesamiento. No
obstante, en otras ocasiones, cuando lo fundamental es el cumplimiento de
los plazos de entrega planificados o cuando la variacin de los tiempos de
preparacin en los centros de trabajo es relativamente pequea en relacin
con el tiempo total de procesamiento, la resolucin del problema debe poner
nfasis en la terminacin dentro del plazo establecido de los diferentes pedidos (Miranda et al., 2004).
En este segundo caso, se emplea la tcnica heurstica denominada reglas de
prioridad. Entre las reglas de prioridad ms empleadas destacan:

Ratio de agotamiento o tiempo de agotamiento: cociente entre el inventario restante de un artculo y su demanda media por periodo. Tiene como
principal inconveniente no considerar el tiempo restante para acabar el
pedido.
Ratio crtica: cociente entre el tiempo que resta para que se agote el inventario de un artculo y el trabajo restante para acabar el pedido correspondiente. Al tener en cuenta el tiempo de trabajo restante, se contribuye a
evitar rupturas de stock.

Una vez seleccionada la regla que se considere ms adecuada, se determina


el primer pedido que se va a ejecutar en el centro de trabajo. Cuando ste se
aproxima a la finalizacin, se determina el siguiente pedido que se va a ejecutar
y as sucesivamente.
Una empresa quiere establecer la secuenciacin de pedidos ms adecuada para uno
de sus centros de trabajo. Para ello, cuenta con la siguiente informacin:

Pedido

Producto

Inventario
restante

Demanda
diaria

Trabajo restante
(das)

P1

20

P2

40

P3

60

15

Editorial UOC

214

Direccin de operaciones

Emplearemos la ratio de agotamiento y la ratio crtica para determinar la secuenciacin de pedidos ms adecuada. Para calcular la ratio de agotamiento, debemos dividir
el inventario restante de cada producto entre su demanda diaria:
Ratio de agotamiento (P1) = 20 / 2 = 10 das
Ratio de agotamiento (P2) = 40 / 8 = 5 das
Ratio de agotamiento (P3) = 60 / 15 = 4 das
Siguiendo esta regla, el primer pedido que debemos procesar debera ser el pedido 3,
por ser menor la ratio de agotamiento. Cuando est prximo a finalizarse dicho pedido
se volver a plantear el problema de decidir el siguiente pedido que se va a realizar.
Si aplicamos la ratio crtica, tendremos que dividir la ratio de agotamiento entre el
tiempo de trabajo restante de cada pedido:
Ratio crtica (P1) = 10 / 3 = 3,33
Ratio crtica (P2) = 5 / 5 = 1
Ratio crtica (P3) = 4 / 2 = 2
En este caso, el primer pedido que se procesara sera el pedido 2, que es el de menor
ratio crtica.

4.1.2. Secuenciacin en varias mquinas

En este tipo de configuracin productiva, hasta que no se ejecute una operacin sobre todas las unidades de un lote, ste no pasa a la siguiente operacin. Por
ello, el orden o secuencia de procesamiento influye sobre el tiempo total necesario para el procesamiento de todos los pedidos, debido a la posible aparicin de
tiempos muertos o tiempos de espera de la maquinaria entre pedidos sucesivos.
Para resolver este tipo de problema, recurriremos al algoritmo de Johnson.
Dicha tcnica, partiendo del tiempo de ejecucin de cada pedido en cada mquina, trata de hacer mnimo el tiempo necesario para concluir todos los pedidos y, por lo tanto, minimizar el tiempo ocioso de las mquinas.
Algoritmo de Johnson para N pedidos y dos mquinas

El caso ms sencillo de aplicacin de este algoritmo ser aquel en que nos encontremos con N pedidos y nicamente dos mquinas.

Editorial UOC

215

Captulo IV. Planificacin y control...

Supongamos que tenemos que ejecutar cinco pedidos Pi (i = 1, 2,..., 5) en una


instalacin compuesta por dos mquinas, M1 y M2, de acuerdo con los tiempos
de la siguiente tabla (en horas):
Pedidos
P1

P2

P3

P4

P5

M1

10

M2

Mquinas

Los pasos que debemos dar para aplicar el algoritmo de Johnson son los siguientes:
Paso 1

Entre todos los pedidos Pi se escoge aquel que posea el menor tiempo de ejecucin de toda la tabla, independientemente de si este tiempo corresponde
a la mquina M1 o M2. En el caso de que haya dos o ms tiempos iguales, se
elige cualquiera de ellos.
Paso 2

Si el tiempo elegido corresponde a una operacin que se va a ejecutar en la


mquina M1, el pedido Pi elegido en el paso anterior debe programarse delante de todos los que resten por secuenciar. Por el contrario, si el tiempo fuese de la mquina M2, el pedido deber ser programado detrs de todos los
que an figuren en la tabla pendientes de asignar.
Paso 3

Una vez el pedido est programado, se elimina de la lista. Repetiremos los


dos primeros pasos para los dems pedidos hasta que se logre una secuencia
que los incluya a todos.
Vamos a plantear en primer lugar una secuenciacin arbitraria, por ejemplo:
P1 P2 P3 P4 P5

Editorial UOC

216

Direccin de operaciones

Representaremos grficamente dicha secuenciacin para cada una de las dos


mquinas, que indique la duracin en das necesaria para llevar a cabo cada uno
de los pedidos. Hay que sealar que, a la hora de establecer dicha representacin, se ha seguido la sucesin lgica entre ambas mquinas de manera que, por
ejemplo, la mquina M2 no puede comenzar el pedido P1 hasta que la mquina
M1 lo ha finalizado. Esto provoca que en ocasiones, como ocurre con el pedido
P1 o el P3, la espera en la mquina M2 genera un tiempo ocioso.

Como se puede apreciar en el grfico, con este orden de los pedidos, el tiempo total necesario para su realizacin es de 34 horas y se genera un tiempo ocioso en la mquina M2 (zonas en gris) de 7 horas.
Se tratara de analizar si existe una secuenciacin mejor que sta. Para ello,
aplicaremos el algoritmo de Johnson para N pedidos y dos mquinas, siguiendo
los pasos comentados anteriormente.
El menor tiempo de la tabla corresponde al pedido P2 en la mquina M1
(1 hora), por lo que debe ser programado el primero.
Pedidos
P1

P2

P3

P4

P5

M1

10

M2

Mquinas

Basndose en esto, la secuencia de operaciones y la tabla de pedidos pendientes seran:


P2 P? P? P? P?

Editorial UOC

217

Captulo IV. Planificacin y control...

Secuenciacin pendiente:
P1

P2

P3

P4

P5

M1

10

M2

El menor de los tiempos restantes corresponde ahora a P1 en la M2 (2 horas).


Como corresponde a la segunda mquina, debe ser programado detrs de todos
los que an figuren en la tabla por asignar. Por lo tanto, P1 debe ser programado
en el ltimo lugar de la secuencia:
P1

P2

P3

P4

P5

M1

10

M2

P2 P? P? P? P1
Secuenciacin pendiente:
P1

P2

P3

P4

P5

M1

10

M2

El siguiente menor tiempo restante es 3 horas y corresponde al producto P4


en la mquina M1. Por lo tanto, debe programarse delante de los restantes (aunque detrs de P2, que ya estaba asignado):
P2 P4 P? P? P1
P1

P2

P3

P4

P5

M1

10

M2

Editorial UOC

218

Direccin de operaciones

El siguiente tiempo menor es de 4 horas para P5 en la M2. Por lo tanto, al


corresponder a la mquina M2, debe programarse detrs (aunque delante de P1
ya asignado):
P2 P4 P? P5 P1
P1

P2

P3

P4

P5

M1

M2

Finalmente, la nica posibilidad que queda es situar P3 en el centro de la secuencia, de manera que el orden definitivo es el siguiente:
P2 P4 P3 P5 P1
Representaremos grficamente esta secuenciacin. Del mismo modo que en
el caso anterior, se generan tiempos ociosos en los puntos de espera de las mquinas. Por ejemplo, no se puede comenzar la produccin del pedido P2 en la
mquina M2 hasta que no haya finalizado en M1.

Como podemos apreciar, con esta secuenciacin, mejoramos la propuesta


inicial planteada a partir de un orden arbitrario, puesto que no slo finalizamos en menos tiempo, sino que el tiempo ocioso que se genera es ms corto
(slo tres horas).
El algoritmo de Johnson se puede aplicar no slo en entornos de fabricacin,
sino tambin en empresas de servicios. Veamos un ejemplo de este segundo caso.
Cinco pacientes han dado valores positivos en determinados parmetros de unos anlisis. Por ello, deben someterse a unas pruebas definitivas por electroforesis y pasarn pos-

Editorial UOC

219

Captulo IV. Planificacin y control...

teriormente a la consulta del mdico para obtener tratamiento gentico. Se utilizar un


laboratorio mvil a partir de las 8 de la maana, ya que se quiere concluir con las pruebas y la consulta lo antes posible para poder utilizar estos medios en otros menesteres.
La enfermera calcula que, para las pruebas y el tratamiento gentico, se requieren
para cada paciente los tiempos que se indican en la tabla adjunta (en minutos):
Paciente

Laboratorio electroforesis

120

Tratamiento gentico

10

30

20

40

60

60

120

30

60

Deseamos determinar cul debe ser la programacin ms adecuada para el laboratorio


y el tratamiento y analizar si ser posible terminar a las 13.00 horas.
Como podemos comprobar, el menor tiempo corresponde al paciente A en el tratamiento gentico, por lo que debe ser programado en primer lugar. Basndose en esto,
la secuencia de operaciones y la tabla de pacientes pendientes de asignacin seran:
? ? ? ? A
Secuenciacin pendiente:
Paciente

Laboratorio electroforesis

30

20

40

60

Tratamiento gentico

60

120

30

60

Siguiendo con el algoritmo de Johnson, el orden de la secuenciacin sera el siguiente:


C???A
CB??A
CB?DA
CBEDA
Si representamos grficamente esta secuenciacin, quedar de la siguiente manera:

Como podemos comprobar, todo el proceso habr concluido a las 13.00 h.

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220

Direccin de operaciones

Algoritmo de Jonhson para N pedidos y tres mquinas

Supongamos que contamos con tres mquinas: M1, M2 y M3. En este caso,
el algoritmo se basa en la creacin de dos mquinas ficticias, la M4 y la M5, en
las que los tiempos de trabajo seran los siguientes:
En la M4, el tiempo de ejecucin para el trabajo i sera igual a la suma de
sus tiempos en la M1 y la M2.
En la M5, el tiempo de ejecucin para el trabajo i sera igual a la suma de
los tiempos de la M2 y la M3.
Calculados estos tiempos, se aplica para las dos mquinas ficticias el mismo
procedimiento que se desarroll anteriormente, considerando que los trabajos
pasan primero por la M4 y despus por la M5.
Para que el algoritmo sea vlido, es necesario que el menor tiempo de los pedidos tanto en la primera mquina como en la tercera sea inferior al mximo
tiempo en la mquina intermedia.
Veamos la aplicacin del algoritmo en este caso con un ejemplo. Supongamos que tenemos cinco pedidos que deben procesarse en tres mquinas o instalaciones M1, M2 y M3, cuyos tiempos de proceso (en das) son los que se
indican a continuacin:

Mquinas

Pedidos

M1

M2

M3

P1

P2

P3

P4

P5

10

A partir de esta informacin, procedemos a establecer la secuenciacin u ordenamiento ms adecuados.

Editorial UOC

221

Captulo IV. Planificacin y control...

Para poder aplicar el algoritmo, hemos de comprobar que los menores tiempos de la primera y tercera mquina no superen el mximo de la M2.
Mquinas

Pedidos

M1

M2

M3

P1

P2

P3

P4

P5

10

Como se cumple la condicin, creamos las dos mquinas ficticias M4 y M5,


cuyos tiempos se calculan como se ha indicado anteriormente:
Mquinas
M1

Pedidos

M2

M3

M4

M5

P1

P2

P3

16

11

P4

11

15

P5

10

14

10

A continuacin, aplicamos a estas dos mquinas ficticias el algoritmo de


Johnson para dos mquinas desarrollado anteriormente, considerando que los
trabajos pasan primero por la M4 y despus por la M5. El menor tiempo se encuentra en el pedido P1. Como corresponde a la segunda de las dos mquinas
analizadas (M5), debe ser programado en ltimo lugar:
P? P? P? P? P1

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222

Direccin de operaciones

Secuenciacin pendiente:
P1

P2

P3

P4

P5

M4

16

11

14

M5

11

15

10

Si seguimos aplicando el algoritmo tal y como hicimos en el ejemplo anterior, la secuenciacin ser la siguiente:
P2 P? P? P? P1

Secuenciacin pendiente:
P1

P2

P3

P4

P5

M4

16

11

14

M5

11

15

10

P2 P? P? P5 P1

Secuenciacin pendiente:
P1

P2

P3

P4

P5

M4

16

11

M5

11

15

Finalmente, como podemos comprobar, el menor tiempo coincide tanto en


la M4 como en la M5, por lo que es indiferente cul escoger:
P2 P4 P3 P5 P1

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223

Captulo IV. Planificacin y control...

Una vez obtenida la secuenciacin ms adecuada, ste ser el orden que se


aplique en las tres mquinas que componen el proceso productivo de la empresa:

Como se puede apreciar, con esta secuenciacin el tiempo ocioso para la mquina M2 es de 3 das, mientras que para la mquina M3 es de 13 das.

Algoritmo de Jackson

El algoritmo de Jackson es tambin un criterio de secuenciacin y ordenacin que trata de establecer las secuencias de paso de los pedidos por los
centros de trabajo.

Del mismo modo que ocurre en el algoritmo de Johnson, el algoritmo de


Jackson pretende optimizar el plazo de entrega, pero mientras que el primero
considera un flujo de produccin lineal (A o B), el algoritmo de Jackson considera un flujo de produccin con retrocesos (es decir, el sentido del flujo puede
ser A o B o puede ser el inverso B o A).

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224

Direccin de operaciones

Si, por ejemplo, los productos tienen que ser siempre cortados en primer lugar para pasar a
taladrarlos posteriormente aplicaremos el algoritmo de Johnson.

Si los productos pueden pasar por las dos mquinas indistintamente en cualquier orden,
aplicaremos el algoritmo de Jackson.

Veamos la aplicacin del algoritmo de Jackson con un ejemplo (N pedidos y


2 mquinas). Supongamos que tenemos los pedidos a, b, c, d, e, f, g, h que deben
ser procesados en las mquinas A y B, cuyos tiempos en das y orden (indicado
por el sentido de las flechas) se muestran en la tabla siguiente:

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225

Captulo IV. Planificacin y control...

Para recoger el distinto orden que pueden seguir los pedidos (sentido de las
flechas) aadiremos una columna en la que indicaremos dicho orden:
Mquina A

Mquina B

Orden

Pedido a

AB

Pedido b

BA

Pedido c

Pedido d

Pedido e

AB

Pedido f

BA

Pedido g

AB

Pedido h

BA

Para aplicar el algoritmo de Jackson, el criterio de ordenacin que se


debe seguir es el siguiente:
Mquina A:

1. pedidos AB ordenados por el algoritmo de Johnson


2. pedidos A
3. pedidos BA ordenados por el algoritmo de Johnson

Mquina B:

1. pedidos BA ordenados por el algoritmo de Johnson


2. pedidos B
3. pedidos AB ordenados por el algoritmo de Johnson

Por lo tanto, comenzaremos por ordenar o secuenciar los pedidos que siguen
el orden AB y para ello emplearemos el algoritmo de Johnson. Segn la tabla de
datos, se trata de los pedidos a, e, g:
Mquina A

Mquina B

Orden

Pedido a

AB

Pedido e

AB

Pedido g

AB

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226

Direccin de operaciones

Tal y como hemos visto con anterioridad, para aplicar el algoritmo de Johnson, en primer lugar escogeremos el pedido que tenga el menor tiempo de ejecucin. En este caso, se trata del pedido a (en la mquina A) o del pedido g (en
la mquina B). Al tratarse de dos tiempos iguales, es arbitrario cul elegir. Escogeremos, por ejemplo, el pedido a.
Como dicho pedido se realiza en la primera mquina, debe programarse delante de todos los dems. Por lo tanto, tendramos:
a-?-?
Al repetir el proceso, elegiremos ahora el pedido g, que tena tambin una
duracin mnima en la mquina B, por lo que se asignar en ltimo lugar de la
secuencia (ya que corresponde a la segunda mquina). As, quedar la siguiente
ordenacin:
a-e-g
A continuacin, segn el criterio de ordenacin indicado, se asignaran los
pedidos que slo se realizan en la primera mquina, que en este caso es nicamente c.
Finalmente, procedemos a la ordenacin por el algoritmo de Johnson para
los pedidos BA. Para mayor comodidad, se ha intercambiado el orden de las columnas y se ha colocado en primer lugar la mquina B:
Mquina B

Mquina A

Orden

Pedido b

BA

Pedido f

BA

Pedido h

BA

Cuando aplicamos el algoritmo de Johnson nos quedar la siguiente ordenacin:


fhb

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227

Captulo IV. Planificacin y control...

Por lo tanto, recogiendo toda la informacin, la secuencia completa para la


mquina A ser:

En el caso de la mquina B, recordemos que en primer lugar se coloca la secuencia que hemos obtenido mediante el algoritmo de Johnson correspondiente a los pedidos BA, a continuacin los pedidos que se realizan nicamente en
la segunda mquina (en este caso nicamente d) y, finalmente, la secuencia correspondiente a los pedidos AB. El orden de los pedidos dentro de cada uno de
estos grupos ser el mismo que en el caso anterior, ya que, por las propiedades
del algoritmo de Johnson, la ordenacin se conserva al desglosar las unidades
en cada uno de los subconjuntos correspondientes.

Representaremos grficamente esta informacin recogiendo no slo el orden de los pedidos en cada mquina, sino tambin la duracin de cada uno
de ellos.

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228

Direccin de operaciones

4.1.3. Casos de ordenamiento de la produccin

El denominado problema de ordenacin u ordenamiento de la produccin busca establecer la mejor secuenciacin de las actividades necesarias
para la produccin de determinado producto.

Veamos algunos ejemplos de resolucin de este tipo de problema.


Ejemplo 1:

Una pieza Q est formada por dos subconjuntos U y V, que pueden realizarse
simultneamente. stos, a su vez, estn formados por las unidades A, B y C por
una parte y F, G y H por la otra, tal como se muestra en la figura. Dichas unidades se procesan en dos mquinas, M y N, de manera que las unidades deben pasar primero por la mquina M y luego por la mquina N. De dichas mquinas
slo existe una de cada tipo y estn disponibles para empezar inmediatamente.
Los tiempos (en das) necesarios para ejecutar cada elemento estn indicados
en la tabla adjunta:

A la vista de estos datos, nos planteamos cul es el programa de actuacin


ms adecuado para finalizar lo antes posible la pieza Q.
Por tratarse de un proceso secuencial que pasa por dos mquinas (las unidades siempre avanzan en el sentido de las mquinas M o N), podemos aplicar el
algoritmo de Johnson para encontrar la secuenciacin ms adecuada. En realidad, nos podemos plantear tres posibilidades de actuacin:

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229

Captulo IV. Planificacin y control...

Posibilidad 1: procesar primero todas las unidades (A, B, C, F, G, H) y


montar despus de forma paralela U y V.
Posibilidad 2: procesar primero el subconjunto U (formado por A, B, C) y
posteriormente, mientras ste se monta, procesar el subconjunto V (formado por F, G, H).
Posibilidad 3: procesar primero el subconjunto V (formado por F, G, H) y
posteriormente, mientras ste se monta, procesar el subconjunto U (formado por A, B, C).
Veamos qu ocurrira en cada una de estas alternativas.
Posibilidad 1:

Como se ha indicado en la informacin inicial, la tabla de tiempos para cada


una de las unidades que se procesan en primer lugar es la siguiente:
A

Aplicando el algoritmo de Johnson, obtendramos la siguiente secuencia:


CBAHFG

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230

Direccin de operaciones

Como podemos comprobar, el plazo total necesario para procesar todas las
unidades es de 29 das. A esto hay que aadir las fases posteriores de montaje de
U (que, segn los datos disponibles en la tabla inicial, durar 5 das), V (15 das)
y Q (10 das):

As, la ejecucin total de esta alternativa durara 54 das (29 + 15 + 10).


Posibilidad 2:

Planteamos en primer lugar la ordenacin para las unidades que forman el


subconjunto U:
A

Aplicando el algoritmo de Johnson, la ordenacin sera la siguiente:


CBA
Como se puede comprobar, este orden coincide con la parte inicial de la secuencia de la anterior alternativa. Esto es as porque, por las propiedades del al-

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231

Captulo IV. Planificacin y control...

goritmo de Johnson, la ordenacin se conserva al desglosar las unidades en cada


uno de sus subconjuntos correspondientes.

El plazo necesario para procesar las unidades A, B y C que forman el subconjunto U es de 14 das.
Planteamos ahora la ordenacin para las unidades que forman el subconjunto V:
F

Aplicando el algoritmo, la ordenacin sera la siguiente (que coincide precisamente con la parte final de la secuencia de la primera alternativa planteada):
HFG

Como podemos comprobar, el plazo necesario para procesar las unidades F,


G, H que componen el subconjunto V es de 20 das.

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232

Direccin de operaciones

As, la ejecucin total de esta alternativa durara 59 das (14 + 20 + 15 + 10):

Posibilidad 3:

La tercera alternativa plantea la siguiente posibilidad:

Teniendo en cuenta los datos obtenidos antes, la ejecucin total de esta alternativa durara 50 das (20 + 15 + 5 + 10):

Como se puede apreciar, el mejor plazo de ejecucin lo proporciona esta tercera alternativa. Por lo tanto, en primer lugar, procesaremos las unidades del
subconjunto V (ordenadas segn el algoritmo de Johnson). Posteriormente,
montaremos el subconjunto V al mismo tiempo que procesamos las unidades
del subconjunto U (ordenadas tambin segn el mismo algoritmo). Una vez llevadas a cabo estas tareas, montaremos las unidades del subconjunto U y, finalmente, haremos lo mismo con la pieza Q.

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233

Captulo IV. Planificacin y control...

Como siempre, observando esta solucin todava podramos plantearnos alguna otra opcin posible que llegase a reducir algo ms el tiempo de ejecucin
total. As, por ejemplo, si procesamos las unidades del subconjunto U inmediatamente a continuacin de finalizar el proceso V en la mquina M podremos
reducir el plazo en tres das.

Ejemplo 2:

Una pieza P est formada por tres subconjuntos X, Y y Z, tal como recoge la
figura siguiente. Los dos primeros, X e Y, estn formados a su vez por las unidades A, B, C y D por una parte y E, F y G por otra, las cuales se procesan por 2
mquinas M1 y M2 (primero deben pasar por M1 y posteriormente por M2).

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234

Direccin de operaciones

El taller de produccin solo dispone de una mquina de cada tipo, siendo los
tiempos (en das) de ejecucin de las piezas en M1 y M2, los de montaje de los
subconjuntos y los de la pieza final P, los de la tabla siguiente:
M1

M2

Montaje

---

---

---

---

---

---

18

---

---

---

---

---

38

---

---

16

---

---

17

Los subconjuntos X, Y y Z pueden montarse simultneamente.


Con esta informacin, se nos plantea un problema de ordenacin de la produccin, en cuanto a que se debe de determinar el programa ptimo de ejecucin del conjunto de operaciones de fabricacin y montaje, representando
grficamente los tiempos de inicio y finalizacin para cada operacin.
A) Empezaremos determinando los tiempos mnimos necesarios para reali-

zar los tres programas de actuacin que se pueden establecer en este caso. Son
los siguientes:
Posibilidad 1:

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235

Captulo IV. Planificacin y control...

Posibilidad 2:

Posibilidad 3:

Para determinar el tiempo necesario para la obtencin de la pieza P, segn


los tres tipos de ordenamientos posibles planteados, primero de todo deberemos
establecer el tiempo necesario para procesar los componentes (ya que los tiempos de montaje de los subconjuntos y la pieza final ya son conocidos).
Para calcular el tiempo de proceso de los componentes A, B, C, D, E, F y G
(primera actuacin de la posibilidad 1), aplicaremos el algoritmo de Johnson
para establecer la mejor secuenciacin posible:
M1

M2

Segn Johnson, la secuencia debera ser: C A B D G E F.


Con el grfico siguiente determinaremos el tiempo necesario para finalizar la
fabricacin de todos estos componentes:

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236

Direccin de operaciones

En 38 das se pueden fabricar todos los componentes en el orden: C A B


D G E F.
La fabricacin de los componentes A, B, C y D, segn la secuencia que establece el algoritmo de Johnson, requerir un tiempo total de proceso de:
Secuencia segn Johnson: C A B D

En 21 das se pueden fabricar los cuatro componentes en el orden: C A B D.


Y finalmente, la fabricacin de los componentes E, F y G, segn la secuencia
que establece el algoritmo de Johnson, requerir un tiempo total de:
Secuencia segn Johnson: G E F.

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237

Captulo IV. Planificacin y control...

En 24 das se pueden fabricar los tres componentes en el orden: G E F.


Calculados los tiempos de fabricacin, podemos calcular ya los tiempos totales de proceso de las tres alternativas:
Posibilidad 1:

Posibilidad 2:

Posibilidad 3:

Para el clculo del tiempo total, tomaremos el mayor tiempo de aquellas acciones que
se ejecutan en paralelo.

B) A continuacin, representaremos grficamente el programa que permita

elaborar la pieza P en el menor tiempo posible, estudiando la posibilidad de optimizarlo si es posible.

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238

Direccin de operaciones

El programa que elabora la pieza P en el menor tiempo posible es, a priori, la


posibilidad 1, en 93 das, segn la siguiente ordenacin:

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239

Captulo IV. Planificacin y control...

Sin embargo, la posibilidad 3, que tal y como est descrita en el planteamiento inicial se puede concluir en 97 das se puede optimizar (ver grfico siguiente)
y finalizar la pieza P en tan solo 79 das.
Por lo tanto, la mejor ordenacin es la representada en este ltimo grfico.
Ejemplo 3:

Una pieza P contiene dos subconjuntos U y V montados, por una parte, a


partir de las unidades A, B, C, y D y por la otra a partir de W, X, Y y Z, tal y como
muestra la figura siguiente.

Para la fabricacin de los componentes, un taller dispone de tres mquinas


M1, M2 y M3 (una de cada tipo).
Las unidades A, B, C, y D pueden procesarse primero en la mquina M1 o en
la mquina M2 (segn se indica en la tabla siguiente), mientras que las unidades
W, X, Y y Z deben procesarse en el orden: M1, M2 y M3.
Los subconjuntos U y V pueden montarse simultneamente.
Los tiempos de ejecucin o montaje (en horas) se indican en la siguiente tabla.
M1

M2

M3

Montaje

---

---

---

Editorial UOC

240

M1

Direccin de operaciones

M2

M3

Montaje

---

---

---

---

21

---

---

---

19

---

---

---

10

Mediante la representacin de un grfico de Gantt, se nos pide determinar el


mnimo tiempo necesario para obtener el producto P.
Para la resolucin de este ejercicio, empezaremos planteando las dos posibilidades de ordenacin, para valorar cul de las dos es ms conveniente (en cuanto a que permite finalizar la pieza P en el menor tiempo posible).
Posibilidad 1:

Posibilidad 2:

En este tercer ejemplo de problema de ordenacin de la produccin, las posibilidades


se reducen a dos, a diferencia de los dos casos anteriores. Ello se debe a que no disponemos de ningn algoritmo que nos permita secuenciar la fabricacin de todas las
piezas A, B, C, D, W, X, Y, Z mezcladas. Deberemos ordenar A, B, C y D mediante el
algoritmo de Jackson, mientras que las piezas W, X, Y y Z las secuenciaremos mediante Johnson.

Editorial UOC

241

Captulo IV. Planificacin y control...

Calcularemos ahora el tiempo de proceso de las piezas A, B, C y D, mediante


el algoritmo de Jackson.
Los pedidos M1-M2 son:
M1

M2

Por tanto, la secuencia de estos dos pedidos (segn Johnson) es: A - C.


Para los pedidos M2-M1 son:
M1

M2

La secuencia que establece el algoritmo de Johnson es: B D.


Por tanto, la secuencia para los cuatro pedidos en las dos mquinas M1 y M2
es la siguiente:
M1: A C B D
M2: B D A C
Por tanto, el tiempo de proceso de estos cuatro pedidos A, B, C, D es de 22
horas (ver grfico adjunto):

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242

Direccin de operaciones

Calcularemos ahora el tiempo de proceso de las piezas W, X, Y y Z. Los tiempos de proceso son:
M1

M2

M3

En este caso, deberemos crear dos mquinas ficticias, M4 y M5:


M1

M2

M3

M4

M5

13

15

17

11

11

Si aplicamos el algoritmo de Johnson con los tiempos de las dos mquinas


ficticias M4 y M5, la secuencia es: Z W X Y.
Por tanto, el tiempo de proceso de estos cuatro pedidos W, X, Y, Z es de 31
horas (ver grfico adjunto):

Editorial UOC

243

Captulo IV. Planificacin y control...

Para la representacin grfica de los tiempos de ejecucin de los pedidos W, X, Y y Z,


utilizaremos las tres mquinas reales M1, M2 y M3. No debemos utilizar las M4 y M5,
que son mquinas ficticias que solo se utilizan para encontrar la secuencia segn
Johnson.

Las posibilidades inicialmente planteadas tendrn, por tanto, los siguientes


tiempos totales de ejecucin:
Posibilidad 1:

Posibilidad 2:

Si representamos grficamente las dos posibilidades:


La posibilidad 1 tiene una duracin total de 81 horas, mientras que la posibilidad 2 tardar un mnimo de 82h en finalizar el producto P:

244

Posibilidad 2:

Posibilidad 1:

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Direccin de operaciones

Editorial UOC

245

Captulo IV. Planificacin y control...

Por tanto, la ordenacin de la produccin que plantea la primera posibilidad


es mejor, dado que permite obtener la pieza P en el menor tiempo.

4.2. Configuracin productiva por talleres (Job-Shop)

Este tipo de proceso es propio de empresas que trabajan bajo pedido, al tratar
de obtener lotes de pequeo tamao de una gran variedad de productos, es decir, productos muy heterogneos entre s, con diferente secuencia de paso por
las distintas mquinas o centros de trabajo. La obtencin de cada lote puede diferir notablemente en trminos de materiales necesarios, tiempo de proceso en
cada centro de trabajo o necesidades de preparacin. Por ello, no bastar con establecer el orden de entrada en la primera mquina de la secuencia, sino que
ser necesario determinar el orden de entrada en cada una de las mquinas, teniendo en cuenta las distintas rutas que deben seguir los diferentes pedidos.
Para resolver este complejo caso de secuenciacin, se pueden utilizar procedimientos de prueba y error (probando con diferentes secuencias mediante
la ayuda, por ejemplo, de un grfico de Gantt, con el objeto de lograr el menor
tiempo ocioso de las mquinas) o distintas reglas de prioridad que permiten
seleccionar el prximo trabajo que se va a desempear en un centro de trabajo
cuando ste est prximo a finalizar la tarea en curso, lo que determina de esta
forma la secuencia de paso para cada mquina o centro por separado. La eleccin de una u otra regla depender del objetivo prioritario en cada caso concreto.
Reglas de prioridad

Algunas de las reglas de prioridad que pueden emplearse son las siguientes (Miranda
et al., 2004):
Operacin ms corta: el prximo trabajo que se va a ejecutar ser aquel cuya operacin en el centro de trabajo tarde menos en realizarse.
Operacin ms larga: se selecciona como prximo trabajo aquel cuya operacin
en el centro de trabajo tarde ms en realizarse.
Trabajo ms corto: se elige el trabajo al que le reste menor tiempo de proceso, considerando el conjunto de sus operaciones, no slo las del centro de trabajo analizado.

Editorial UOC

246

Direccin de operaciones

Trabajo ms largo: se elige como prximo trabajo aquel que tenga un mayor tiempo de proceso restante.
Menor tiempo restante: se selecciona como prximo trabajo que se va a realizar
aquel al que le quede menos tiempo hasta la fecha de entrega planificada.
Menor ratio crtica: se elige como prximo trabajo aquel cuya ratio crtica sea menor.
Menor holgura: se elige como prximo trabajo aquel cuya holgura sea menor. Se
entiende por holgura la diferencia entre el tiempo hasta la fecha de entrega y el
tiempo de proceso restante.
Menor holgura por operacin restante: se realiza en primer lugar aquel pedido
cuyo cociente entre la holgura y el nmero de operaciones restante sea menor.
Mtodo LIFO: el ltimo pedido en llegar al centro ser el primero en ser atendido.
Mtodo FIFO: el primer pedido en llegar al centro ser el primero en ser atendido.
Tambin podra recurrirse a diversos programas informticos que pueden contribuir a determinar la secuenciacin ms adecuada en este tipo de configuracin productiva.

Editorial UOC

247

Captulo V. Gestin de la calidad

Captulo V
Gestin de la calidad

1. Introduccin
El haraquiri de los equipos japoneses

En la cultura japonesa, el haraquiri es una prctica de suicidio voluntario empleada


por los samuris, quienes consideraban ms honorable morir mediante el autoapualamiento, que ver su vida acabada por un enemigo o, incluso, una enfermedad.
Hoy, las compaas japonesas en el mundo del motor parecen seguir ese ritual. La cada de las ventas del sector les ha herido gravemente y todas las empresas niponas relacionadas con la Frmula 1 han abandonado voluntariamente la competicin. La
ltima en suicidar su monoplaza fue Toyota, que el pasado mircoles comunic su
salida del gran circo del motor.
El anuncio se produjo tan slo un da despus de la decisin del fabricante de neumticos Bridgestone, proveedor exclusivo de las ruedas de todos los equipos, que dejar de calzar las escuderas a partir del fin de la temporada 2010. Apenas un ao
antes, Honda cerr tambin sus boxes en la competicin ms cara del mundo del motor, vendiendo la escudera a Brawn, campeones del Mundial de Frmula 1 de 2009.
Poco despus de Honda, Subaru y Suzuki restituyeron su honor abandonando el
World Rally Championship. Aun as, Honda y Suzuki siguen participando en el Mundial de Motociclismo, que finaliza este domingo en el circuito valenciano de Cheste,
donde Valentino Rossi llega ya como campen.
Resultados

A pesar de que tanto la Frmula 1 como los ralis son importantes plataformas para la internacionalizacin de las marcas, representan una inversin millonaria que parece poco
justificable para los nipones, una cultura caracterizada por condenar el despilfarro. Todos
argumentan que su salida responde a la situacin actual del mercado del automvil.

Editorial UOC

248

Direccin de operaciones

Segn los ltimos resultados anuales, tan slo Bridgestone y Subaru lograron mantener una reduccin en las ventas en un dgito (con cadas del 8,8% y del 8,72%,
respectivamente), mientras que la facturacin de Honda cay un 16% y la de Toyota, hasta un 23%. Estos resultados parecen empezar a mejorar, impulsados por la demanda procedente de China. Segn los ltimos datos trimestrales presentados el
jueves, Toyota, Honda, Nissan, Suzuki y Mazda cerraron con ganancias netas los ltimos tres meses.
Todas las marcas de automviles estn atravesando su peor momento. BMW ha sido
la primera firma europea en anunciar su retirada. La seguirn ms o los movimientos
de los japoneses responden tambin a la filosofa del pas? Segn Daisy Escobar, directora del rea de Operaciones de la IE Business School, la cultura japonesa se gua
por la eliminacin del despilfarro, el anlisis y aprendizaje de los errores y el kaizen,
o la mejora continua en todos los mbitos.
Toyota y Honda fueron las escuderas con mayor presupuesto de la parrilla de salida
hace dos aos, por delante de equipos como Ferrari o McLaren. Aun as, Toyota no
ha conseguido, despus de siete aos en la competicin, ni un solo gran premio.
Las dos compaas destacan por ser los nicos fabricantes japoneses del motor sin influencia extranjera, al contrario de Subaru o Nissan, participada por Renault. La escudera francesa decidir su futuro en la competicin a finales de ao. Segn fuentes del
sector, es probable que se mantenga ante la llegada de nuevos patrocinadores.
Segn explica Amadeu Jensana, director de Programas Econmicos y de Cooperacin
de la Casa Asia, la cultura corporativa netamente japonesa se ha acabado y tiende a
un modelo ms hbrido desde que Renault entr en Nissan. La automocin es una
industria muy importante en Japn y acoge una cultura societaria o colectiva que no
se da en ningn otro pas, pero, aunque la Frmula 1 es importante en el pas, lo son
ms las motos, que cuentan con los grandes constructores (Yamaha, Suzuki y Honda).
Hasta hace diez aos, el empleo se estableca de por vida en una compaa, si bien
la mala marcha del pas est obligando a realizar despidos. Por influencia confuciana,
en las compaas japonesas, la reestructuracin es ms complicada, al existir jerarquas muy estrictas. Y, por eso, de cara a sus trabajadores, no pueden seguir manteniendo un gasto tan elevado como la Frmula 1.
Valor real

Mantener una elevada inversin en algo que no aporta valor es imperdonable en esta
cultura, que cuestiona el valor real de todo, no slo del dinero, sino del tiempo y del
movimiento, segn Escobar. Adems, en Toyota, considerado el maestro del trabajo
en equipo, el no haber conseguido resultados brillantes puede llevar a considerar que
el equipo no ha trabajado bien. sta es una gran diferencia con la cultura de Occidente. Si, por ejemplo, Renault decidiese dejar el Mundial, no se tardara en acusar no
slo a la crisis, sino a Flavio Briatore, expulsado de la Frmula 1 por el Crashgate, o a
la salida de Fernando Alonso a Ferrari.

Editorial UOC

249

Captulo V. Gestin de la calidad

Pero el abandono de los equipos japoneses aporta valor y se acepta como un aprendizaje: Mientras que, en Europa, los errores condenan y buscan culpables, en Japn, el error es una justificacin para la mejora. De hecho, ste es uno de los
factores que ha llevado a los automviles japoneses a contar con un porcentaje de
error mucho ms bajo porque, en las lneas de produccin de los fabricantes japoneses, cualquier empleado est autorizado a parar la lnea de produccin, dice Escobar.
Fuente: publicado en la edicin digital del diario Expansin el 6 de noviembre del
2009 por L. Junco
http://www.expansion.com/2009/11/06/opinion/llave-online/1257536964.html

Ya desde la dcada de 1980, las empresas occidentales se han reflejado en las


empresas japonesas en aspectos relativos a la gestin de la calidad. Tal como se
expone al artculo: Mientras que, en Europa, los errores condenan y buscan
culpables, en Japn, el error es una justificacin para la mejora.
As, segn los modelos actuales de gestin de la calidad, hay que considerar
la deteccin de los puntos dbiles de la empresa como una oportunidad de mejora. Es el camino para conseguir la excelencia empresarial.

2. Calidad y gestin de la calidad


La mayora de autores que han publicado investigaciones sobre aspectos
afines a la gestin de la calidad han establecido su propia definicin de calidad, lo cual hace que haya muchas y que sean muy variadas. La tabla 1 recoge
algunas de estas definiciones que se pueden encontrar en la bibliografa sobre
la calidad, segn los principales autores y organizaciones que velan por su
gestin:
Tabla 1
Autor u organizacin

Definicin

J. M. Juran

Idoneidad o adecuacin al uso.

W. E. Deming

Un grado perceptible de uniformidad y fiabili-dad a bajo coste y adecuado


a las necesidades del mercado.

P. B. Crosby

Cumplimiento de unas especificaciones o conformidad con unos requisitos.

G. Taguchi

Prdidas mnimas para la sociedad en la vida del producto.

Editorial UOC

250

Autor u organizacin

Direccin de operaciones

Definicin

Feigenbaum

Conjunto de caractersticas del producto de marketing, ingeniera,


fabricacin y mantenimiento a travs del cual el producto en uso satisface
las expectativas del cliente.

Instituto Kaizen

Mejora contina.

P. Drucker

Calidad es lo que el cliente est dispuesto a pagar en funcin de lo que


obtiene y valora.

American Society of
Quality Control (ASQC)

Totalidad de prestaciones y caractersticas de un producto o servicio que les


confiere su aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implcitas.

European Organization
for Quality Control
(EOQC)

La calidad de un producto o servicio representa el grado en el que cubre las


exigencias del cliente al que va destinado y es el resultado de la calidad de
diseo y la calidad de fabricacin.

International
Standardization
Organization (ISO)

Conjunto de acciones planificadas y sistemticas necesarias para


proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar
los requisitos establecidos de calidad.

Aparte de todas estas definiciones, todas vlidas desde enfoques diferentes


(Juran define calidad como adecuacin al uso, Crosby como conformidad,
Drucker como valor, Taguchi como excelencia, etc.), quizs la ms extendida y
utilizada actualmente sera la siguiente:

La calidad es el conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio, aptas para satisfacer las necesidades de los clientes.

2.1. Evolucin del concepto de calidad

La calidad siempre ha sido una inquietud del hombre. Ya desde el antiguo


Egipto se conservan escenas de los primeros verificadores conocidos en la historia. El cdigo de Hammurabi, basado en la aplicacin de la ley del talin (en
el segundo milenio antes de Cristo), nos demuestra que la calidad y la fiabilidad ya eran consideradas: un arquitecto que construyera una casa que se desplomara sobre sus ocupantes y les causara la muerte sera condenado a la pena
de muerte.

Editorial UOC

251

Captulo V. Gestin de la calidad

El cdigo de Hammurabi

Segn la ley del talin: ojo por ojo, diente por diente. Segn el cdigo de Hammurabi: si una casa mal hecha causa la muerte del hijo de su propietario, la falta se paga
con la muerte del hijo del constructor.

Aparte de estos antecedentes histricos, un poco alejados de nuestros tiempos, la evolucin del concepto de gestin de la calidad, tal como lo entendemos
hoy en da, se ha llevado a cabo en cuatro etapas fundamentales:
inspeccin
control de calidad
aseguramiento de la calidad
calidad total
Lo vemos en la figura 1:
Figura 1. Evolucin del concepto de calidad

1) Inspeccin

En la Edad Media, los gremios de artesanos surgen como la primera organizacin normalizadora de la calidad. Los siglos XVIII y XIX provocan un gran
cambio en la forma organizativa de la sociedad y generan grandes conflictos so-

Editorial UOC

252

Direccin de operaciones

ciales que darn lugar a la Revolucin Industrial. A finales del siglo XIX y principios del XX, se inicia la produccin en grandes series. El aumento del uso de
la tecnologa en la produccin permite una mayor estandarizacin del producto
fabricado: aumenta el nmero de mano de obra poco cualificada en las fbricas
y se incrementa el riesgo de defectos en los productos. En esta poca, se empiezan a llevar a cabo las primeras inspecciones en los productos acabados: cada
pieza producida era inspeccionada y se aceptaba o se rechazaba. El taylorismo
separa completamente la planificacin de la ejecucin y la inspeccin.
2) Control de calidad

En el siglo XX surge el concepto de calidad tal como lo entendemos hoy en


da. En la dcada de 1940, cuando se produce el boom de la produccin en masa,
se pasa de las teoras de Taylor y la existencia de verificadores especializados que
realizan una inspeccin 100% del producto a la utilizacin de la estadstica en
el control de calidad. En esta poca Walter Shewhart, mientras trabajaba en los
laboratorios de la Bell Telephone en un departamento que ms tarde se convertira en el de aseguramiento de la calidad, desarroll y difundi la aplicacin de
mtodos estadsticos para el control de calidad.
Shewhart inicialmente aplic la estadstica a los problemas de calidad en la
fabricacin. Tambin incidi en el hecho de que los procesos de fabricacin
eran variables a lo largo del tiempo y, en consecuencia, los productos no podan
ser totalmente estandarizados, a pesar de poder producirse dentro de determinados intervalos de tolerancia. Por lo tanto, la etapa de inspeccin vemos que
se centra en el producto y la de control de calidad, en el proceso.
3) Aseguramiento de la calidad

Durante la dcada de 1950, surge el concepto de aseguramiento de la calidad.


La calidad no se poda conseguir sin el compromiso de los trabajadores. Haca
falta que la calidad quedara garantizada (asegurada) desde la fabricacin, desde
el puesto de trabajo. El aseguramiento de la calidad pretende que todos los productos cumplan los requisitos de calidad. Posteriormente, el aumento del comercio internacional oblig a la aparicin de las normas.

Editorial UOC

253

Captulo V. Gestin de la calidad

4) Calidad total y excelencia empresarial

En la dcada de 1960, se aprecia un cierto distanciamiento entre Occidente


y Japn referido a un diferente enfoque de la calidad. En Occidente, se implanta
una filosofa de la calidad centrada en el aseguramiento de la calidad: los especialistas en procesos y en calidad son los responsables de resolver los problemas
y se crean departamentos especficos dentro de las estructuras organizativas de
las empresas con el objetivo de prevenir los defectos. Al mismo tiempo, se crean
las auditoras de calidad con el fin de garantizar el cumplimiento de las normas
de calidad.
En cambio, en Japn se da a la calidad un enfoque ms humano. El concepto
de calidad se extiende a todo el personal de la empresa y se les hace partcipes
de una manera directa en la resolucin de los problemas. El concepto de calidad,
hasta entonces reservado al rea de produccin, se extiende a las otras reas funcionales de la empresa. La calidad total integra todas las ventajas del aseguramiento de la calidad, pero se ampla a todas las actividades de la empresa y a
todo su personal.
En la dcada de 1980, los pases de Occidente asimilan la filosofa japonesa
de la calidad, al introducir el factor humano en la gestin y bautizarla como gestin de la calidad total. Este acercamiento entre Occidente y Japn se produce
gracias a los cambios producidos en la oferta. La oferta supera a la demanda y el
cliente puede escoger entre un gran nmero de productos tanto nacionales
como extranjeros, por lo que los fabricantes tienen que diferenciarse de la competencia con el servicio que prestan a sus clientes. Adems, los clientes son cada
vez ms exigentes y demandan productos y servicios de calidad superior. Esta
competencia ha favorecido la mejora de la calidad de los productos occidentales, que han iniciado el camino hacia la excelencia empresarial. Adems de ofrecer productos y servicios de calidad, las empresas tienen que ser, hoy en da,
excelentes en su gestin.
Modelo Europeo de Excelencia Empresarial

Siguiendo con este concepto de excelencia empresarial, la European Foundation for


Quality Management (EFQM) cre el prestigioso Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, que las empresas pueden usar como referencia para evaluarse.

Editorial UOC

254

Direccin de operaciones

REDUR es una organizacin espaola dedicada al almacenaje, transporte por carretera y distribucin de mercancas, tanto en el mbito nacional como en el internacional.

Desde los inicios, un punto clave de su estrategia ha sido identificar y definir las expectativas y necesidades de cada uno de los clientes para, de este modo, poder ofrecerles un servicio ajustado, adaptado a sus necesidades y objetivos concretos.
Como consecuencia de esta estrategia, REDUR se caracteriza y es reconocida como
una organizacin que personaliza todos sus productos y servicios, por lo que actualmente es una de las empresas del sector con un mayor rango de servicios de logstica
integral, distribucin nacional e internacional.
REDUR ha obtenido el Sello de Calidad Europea, basado en el prestigioso modelo de
gestin de la calidad de la EFQM (European Foundation for Quality Management).
De esta forma, esta compaa se ha convertido en la primera empresa logstica que
recibe este prestigioso galardn en Espaa.

Editorial UOC

255

Captulo V. Gestin de la calidad

Este sello de excelencia es un reconocimiento externo a la mejora continua en la gestin integral de REDUR, comprometida con implantar sistemas de calidad total que
optimicen la organizacin y aumenten la competitividad.
Sin embargo, esta distincin demuestra el esfuerzo de la direccin por implantar sistemas que aseguren la evolucin positiva de indicadores de excelencia para sus servicios en un mercado cada vez ms exigente.
Podis encontrar ms informacin sobre esta empresa en http://www.redur.es
y sobre el modelo europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management) en http://www.efqm.org

2.2. La gestin de la calidad

Los niveles de la gestin de la calidad son planificacin, control y mejora.

1) Planificacin de la calidad

Conocer las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y los procesos necesarios con el fin de satisfacer estas necesidades.
2) Control de calidad

Evaluar los resultados reales, compararlos con los objetivos y actuar sobre la
diferencia (entre resultados reales y objetivos), si sta ltima existe.
3) Mejora de la calidad

Conseguir unos resultados que superen el nivel de calidad alcanzado en el


pasado.

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Direccin de operaciones

Estos tres niveles de la gestin de la calidad estn estrechamente relacionados, segn la denominada triloga de Juran (Juran y Gryna, 1993), representada
en la figura 2:

Figura 2. La triloga de Juran

La actividad inicial es la planificacin (establecer quines son los clientes y


cules son sus necesidades y desarrollar el producto o el servicio que pueda satisfacerles). Cuando el producto ya es operativo o se pone en marcha el servicio,
pueden existir ciertas deficiencias iniciales, ya que el producto sale al mercado
por primera vez o el servicio se pone en funcionamiento por primera vez. En el
ejemplo del grfico, la empresa ofrece un producto o un servicio con un porcentaje de defectos inicial del 10%. Si estas deficiencias no se eliminan, se pueden
convertir en defectos crnicos.
Despus de la primera etapa de planificacin, hay que poner en marcha el
control de calidad para que los defectos estn dentro de los niveles de calidad
considerados aceptables. Es decir, con el control de calidad se vigila que el porcentaje de defectos no supere el nivel establecido como mximo. Si esto sucede,
hay que actuar enseguida sobre las causas que ocasionan los defectos con el fin
de volver al nivel de calidad objetivo.

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257

Captulo V. Gestin de la calidad

As, gracias al control de calidad, se pueden detectar los posibles desvos en


el nivel de calidad de un producto o servicio y actuar inmediatamente con el fin
de volver al nivel de calidad deseado. Sin embargo, si no se toman otras actuaciones, si slo nos quedamos en el mbito del control de calidad, conseguiremos
que los defectos no se alejen de los niveles establecidos como objetivos, pero no
eliminaremos los posibles defectos existentes que se han convertido, o se podran convertir, en crnicos.
Si observamos el grfico de la figura 1, tambin podemos ver que, en un determinado momento, los defectos crnicos se reducen a un nivel inferior al inicial. Esta disminucin del nivel de defectos se consigue con la mejora de la
calidad.
As, mientras que el control de la calidad acta sobre los denominados problemas espordicos, la mejora de la calidad se ocupa de los problemas crnicos1
de la empresa.
De estos tres niveles de la gestin de la calidad (planificacin, control y mejora), lo que se desarrolla plenamente en el rea productiva de la empresa (y es,
por lo tanto, ms afn a la Direccin de Operaciones) es el control de calidad. Por
este motivo, este nivel es el que abordaremos con ms detalle en los materiales
de esta asignatura.
Tambin hay que considerar que la planificacin de la calidad es una decisin ms de tipo estratgico en una empresa, por lo que habra que tratarla en
una asignatura que no estuviera tan centrada en los aspectos tcticos de la direccin de la produccin.
A pesar de todo, consideramos necesario introducir, aunque sea brevemente,
los conceptos de planificacin y mejora de la calidad con el fin de establecer correctamente el marco conceptual para la gestin de la calidad, dentro del cual
se encuentran las actividades de control de la calidad.
As, a continuacin tratamos de forma genrica la planificacin y la mejora de la calidad para ms adelante abordar ms ampliamente el control de
calidad.

1. Los defectos crnicos son una gran oportunidad para mejorar la calidad de una empresa.

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258

Direccin de operaciones

2.2.1. Planificacin de la calidad

La planificacin de la calidad es el proceso en el que se establecen los objetivos de calidad de la empresa y se desarrollan los medios necesarios para conseguirlos. Es la actividad que intenta determinar las necesidades de los
clientes y desarrollar los productos o servicios que les pueden satisfacer. Es,
por lo tanto, una actividad bsica que intenta convertir los deseos de los
clientes en caractersticas especficas para el producto o servicio que se quiere
producir.

Una de las tcnicas utilizadas en este nivel de planificacin es el QFD (Quality


Function Deployment) o despliegue de la funcin de calidad. Se utiliza para garan-

tizar que los productos o servicios cumplen, desde su concepcin, las necesidades
de los clientes. El QFD, que utiliza equipos interfuncionales como las reas de
marketing, ingeniera de diseo y produccin, se lleva a cabo en dos etapas:
La primera identifica las necesidades y los deseos del cliente y los traduce
en especificaciones del producto o servicio.
La segunda desarrolla los requisitos internos de la organizacin que son
necesarios para satisfacer completamente estas necesidades del cliente.
Dentro del QFD, la denominada casa de la calidad es una de las herramientas ms utilizadas (ved la figura 3).
La casa de la calidad

La casa de la calidad fue creada en 1972 en las instalaciones de Mitsubishi, en Kobe,


y fue desarrollada posteriormente por Toyota. Algunas empresas como Ford, General
Motors o Hewlett Packard, entre otros, la utilizan como herramienta para disear el
despliegue de la funcin de calidad.

Se trata de una herramienta grfica que sirve para definir las relaciones entre
los deseos del consumidor y las caractersticas del producto o servicio. Los pasos
que hay que seguir para implantarla son los siguientes:
1) Identificar las necesidades de los clientes.

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259

Captulo V. Gestin de la calidad

2) Definir las caractersticas de los productos o servicios.


3) Establecer las relaciones entre las necesidades del consumidor y cmo las

satisfar el producto.
4) Evaluar los productos de los competidores.
5) Desarrollar las especificaciones del producto o servicio que satisfarn las

necesidades de los clientes.


6) Organizar la produccin de acuerdo con cmo se satisfarn las necesida-

des de los clientes.


Figura 3. La casa de la calidad

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260

Direccin de operaciones

La construccin de la casa de la calidad se inicia identificando las necesidades de los clientes, que se sitan en la parte izquierda de atributos del cliente
(qu) en filas. A continuacin, se ponderan los diferentes atributos a partir de
su importancia para el cliente.
La parte derecha de la casa se refiere a la posicin de la empresa frente a las
empresas competidoras. En este caso, se mide la importancia que el cliente da
a las caractersticas de los productos en comparacin con los de la competencia, cosa que ofrece nuevas oportunidades para mejorarlos.
Despus, hay que especificar las caractersticas de ingeniera necesarias para
fabricar el producto o servicio, que se sitan en columnas (cmo) dentro de la
matriz de la casa. Estas caractersticas tcnicas pueden afectar a uno o ms atributos del cliente. Las ltimas filas recogen la importancia ponderada de cada
caracterstica de ingeniera, el valor meta que se pretende conseguir y la comparacin de las caractersticas de ingeniera de la empresa con la competencia.
La parte central de la casa, la matriz de relaciones, tiene que ser realizada
por el equipo interfuncional de la empresa. Se debe indicar cmo cada una de
las caractersticas de ingeniera afecta a cada atributo del cliente, con los diferentes smbolos de relaciones fuertes, intermedias o dbiles.
El tejado de la casa, la matriz de correlacin, es la base para que los ingenieros puedan mejorar las caractersticas del producto o servicio. As, el QFD
garantiza que la voz del cliente sea escuchada sin ninguna distorsin hasta la
fabricacin.

2.2.2. Mejora continua

Actualmente, el nfasis de la gestin de la calidad ya no se refiere nicamente


al control del proceso de produccin, sino que afecta a toda la cadena de valor
de la empresa. Es decir, la calidad es responsabilidad de toda la empresa, no slo
del departamento de calidad o del departamento de produccin. La mayora de
empresas industriales comprenden actividades de desarrollo del producto, desarrollo del proceso, produccin, distribucin y venta, por ejemplo. La calidad del
producto o servicio es el resultado del trabajo de todos los departamentos a lo
largo de la espiral de progreso de la calidad (Juran y Gryna, 1993), tal como recoge la figura 4.

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261

Captulo V. Gestin de la calidad

Figura 4. La espiral de progreso de la calidad

Cada uno de estos departamentos especializados tiene no slo la responsabilidad de llevar a cabo sus funciones especficas, sino tambin la de hacer su trabajo correctamente: elaborar unos productos satisfactorios para los clientes.2

La mejora continua implica una filosofa de direccin basada en un proceso continuo de pequeos retos con el fin de mejorar constantemente los
productos y procesos (como maquinaria, personal, materiales y mtodos
de produccin) de la empresa.

Shewhart defini los pasos que hay que seguir en un proceso de mejora continua:
planificar
ejecutar
revisar
actuar

2. La calidad es cosa de todos.

Editorial UOC

262

Direccin de operaciones

Estas cuatro etapas conforman un ciclo, a veces denominado ciclo de Deming,


ya que fue ste quien lo difundi. Sin embargo, generalmente se conoce como ciclo PDCA (del ingls Plan, Do, Check, Action), representado en la figura 5.
Figura 5. El ciclo PDCA o ciclo
de Shewhart (o de Deming)

1) El primer paso es la planificacin de la mejora, es decir, definir el problema,

el equipo responsable de solucionarlo y los recursos necesarios.


2) La segunda fase es la ejecucin, donde se tratar de formar y entrenar al per-

sonal responsable de los proyectos de mejora y poner en prctica las actividades


necesarias para llevar a cabo la mejora planificada.
3) La etapa de revisin es la tercera fase, donde se evala la ejecucin y se ve

si se han producido las mejoras planificadas o si es necesario corregir algn aspecto negativo que haya podido surgir en la fase anterior.
4) El cuarto paso, la accin, pretende la estandarizacin de la mejora conse-

guida, de manera que no se vuelva a repetir el problema que se ha solucionado.


Sin embargo, este proceso no se ha acabado. El ciclo se repite continuamente de manera que, conseguido un nivel de calidad mejor que el anterior,
ahora hay que iniciar de nuevo el ciclo para lograr nuevos niveles superiores
de calidad.
Tanto el modelo de Juran (espiral de progreso) como el de Shewhart (ciclo
PDCA) suponen un camino sin fin con el objetivo de conseguir la excelencia empresarial. Por eso, la mejora tiene que ser continua.

Editorial UOC

263

Captulo V. Gestin de la calidad

Las empresas generalmente tratan de mantener sus estndares tecnolgicos,


administrativos o productivos, pero la mejora se refiere a aquellas actividades
dirigidas a mejorar los estndares de funcionamiento. Como vemos en la
figura 6, segn la triloga de Juran, la mejora de la calidad es el hecho de conseguir unos mejores resultados a los conseguidos en el pasado.
Figura 6. Mejora en el nivel de un defecto crnico (Juran y Gryna, 1993)

Para el xito de un programa de mejora de la calidad es bsico distinguir entre problemas crnicos y problemas espordicos. A menudo, el resultado de la
calidad se sita en un intervalo muy estrecho. Pero, de manera ocasional, se aleja mucho del nivel histrico y se produce un pico en el grfico. Estos alejamientos puntuales de los niveles habituales son los problemas espordicos de la
calidad. En este caso, la respuesta a estos problemas se llama apagafuegos. Esta
manera de restaurar el nivel habitual de calidad entrara dentro del control de
calidad, pero no de la mejora de la calidad.
Supongamos que queremos reducir el nivel habitual del 10% de defectos al
5%. ste es un problema crnico de la calidad, ya que el nivel del 10% existe
desde hace tiempo. Las acciones que se deben tomar en el caso de problemas
crnicos son diferentes que en el caso de problemas espordicos. Como los problemas crnicos existen desde hace tiempo, con frecuencia se llega a la conclusin de que hay que aceptar el nivel del 10% y convivir con l.

Editorial UOC

264

Direccin de operaciones

Reflexin

La empresa acta por inercia, pero no tenemos que caer en este error. Los defectos
crnicos nos ofrecen la oportunidad de mejorar.

Tenemos que romper con la inercia e intentar reducir los niveles de mala calidad existentes en la empresa, mejorar de forma continua. La mejora de la calidad trata de establecer la infraestructura necesaria para resolver problemas de
mala calidad, que posiblemente sabemos que existen pero, por la propia inercia
del trabajo diario, nunca se resuelven. Para conseguirlo, segn Juran, se trata de:
1) Establecer la infraestructura.
2) Identificar los proyectos de mejora.
3) Establecer equipos (personas) para los proyectos.
4) Proporcionar recursos a los equipos para:
a) encontrar las causas,
b) fomentar los remedios.
5) Establecer controles para conservar los beneficios.

2.3. Costes de calidad y de no calidad

En todas las empresas, se utiliza el concepto de costes: costes de personal,


costes de diseo del producto, costes de produccin o costes de lanzamiento de
un nuevo producto en el mercado, por ejemplo. Hasta la dcada de 1950, los
costes asociados a la calidad slo eran contemplados como costes de inspeccin
y de verificacin. Actualmente, se habla de los costes de calidad tambin haciendo referencia a los costes de una calidad pobre, es decir, los que son consecuencia de encontrar y corregir el trabajo defectuoso (Juran y Gryna, 1993) o como
aquellos costes que no se habran sido producidos si la calidad fuera perfecta
(Campanella, 1992). Por eso, son tambin denominados costes de no calidad,
ya que se generan por no tener la suficiente calidad.
Es importante esta cuantificacin, ya que el dinero es un eficaz medio de comunicacin. Constituyen, para la alta direccin, la fuente de informacin que ayuda
a identificar el tipo de acciones prioritarias para mejorar la rentabilidad y la compe-

Editorial UOC

265

Captulo V. Gestin de la calidad

titividad de un producto. Sin las cifras de los costes estimados de la calidad, la comunicacin con la alta direccin es lenta y poco efectiva (Juran y Gryna, 1993).
Los costes de calidad se pueden clasificar en:
Costes evitables

Costes derivados por errores internos


Costes derivados de errores externos
Costes inevitables

Costes de inspeccin o valoracin


Costes de prevencin
1) Costes evitables

Son los que se producen como consecuencia de los errores o fallos que se producen en la elaboracin del producto. Pueden ser generados por errores internos
o externos.
Costes por errores internos

Son los derivados de defectos que se descubren antes de que el producto llegue a manos del cliente. Los productos identificados como defectuosos, descubiertos dentro de la empresa, tienen que ser rechazados o ser reprocesados.
Por lo tanto, los costes que tendr que soportar la empresa se refieren, en este
caso, a despilfarros, reprocesos, repeticin de inspecciones, ensayos o pruebas y anlisis de errores, entre otros.
Costes por errores externos3

En cambio, si el sistema de inspeccin no detecta los errores y el producto


sale al mercado, sern los mismos clientes los que detecten los defectos y se
generarn los denominados costes por errores externos. Se refieren a gastos
de garanta, atencin de reclamaciones, devolucin de productos o rebajas
de precio por productos defectuosos, entre otros.
3. Difciles de cuantificar, pero muy importantes y peligrosos, son los costes por errores externos
derivados de la prdida de clientes o la prdida de imagen de la empresa.

Editorial UOC

266

Direccin de operaciones

La compaa estadounidense Mattel, dedicada a la fabricacin y comercializacin de juguetes, se vio obligada a retirar de las tiendas de los
Estados Unidos y de otros pases del mundo miles de juguetes de 83
modelos diferentes de su firma Fisher-Price. Estos juguetes, fabricados
en China por la empresa Lida Lee Deer, contenan elevados porcentajes
de plomo en las pinturas, lo cual es daino para la salud de las personas y especialmente para la de los nios. La empresa admiti que estos productos fueron fabricados
entre el 19 de abril y el 6 de julio del 2007 y que se pusieron a la venta a partir del 1
de julio del 2007. Como resultado, Mattel sufri prdidas millonarias no slo monetarias sino tambin en su imagen.
Font: adaptado de http://eticamattelupc.blogspot.com/2008_10_01_archive.html
El dia, del 30 de octubre del 2003, en TV3 (Televisin de Catalua) informaba de la
siguiente noticia:

Nissan reparar ms de dos millones y medio automviles defectuosos, de los cuales


ms de 31.000 fueron comercializados en Espaa. La compaa japonesa ha admitido
que se han encontrado defectos en un sensor de los motores de los coches fabricados
entre 1998 y el mes de mayo de este ao. Los modelos comercializados en Espaa son
el Almera, el Almera Tino, el Primera y el todoterreno X-Trail.
Las reparaciones, que supondrn un coste para Nissan de entre 119 y 226 millones de
euros, sern gratuitas para los usuarios, que slo tendrn que dirigirse a cualquier
concesionario.
Segn la compaa, no hay constancia de que se haya producido ningn accidente
por el posible defecto del motor y han querido destacar que se trata de una campaa
preventiva que pretende ahorrar molestias a los consumidores.
Televisin de Catalua, S. A. y CCRTV Interactiva, S. A. Todos los derechos reservados.

2) Costes inevitables

A diferencia de los costes evitables, los costes inevitables son aquellos sobre
los que la direccin tiene un control directo para garantizar que los clientes recibirn un producto o servicio de calidad. Son los costes de inspeccin y los de
prevencin.
Costes de inspeccin o valoracin

Los costes de inspeccin o valoracin son los derivados de la medicin de la


conformidad del producto con los criterios establecidos por las exigencias de

Editorial UOC

267

Captulo V. Gestin de la calidad

la calidad: inspeccin en la recepcin de los productos comprados, control


del proceso, control final del producto, auditora del producto, mantenimiento de la precisin de los equipos de ensayo, entre otros.
Costes de prevencin

Los costes de prevencin son consecuencia del mantenimiento necesario


para conseguir una inspeccin y errores mnimos. Son los costes generados
por la planificacin de la calidad, la revisin de los nuevos productos, planificacin y control del proceso, formacin de los trabajadores y evaluacin de
la calidad de los proveedores, por ejemplo.
La figura 7 representa grficamente la funcin de costes por errores internos
y externos y la funcin de costes de inspeccin y prevencin segn el nivel de
calidad (porcentaje de productos defectuosos). Como podis observar en el grfico, cuanto ms intensa es la inspeccin y la prevencin, menor nmero de
productos defectuosos se consigue (coste ms bajo por productos defectuosos a
cambio de un coste ms alto de inspeccin y prevencin). La funcin de coste
total es la suma de las dos anteriores.
Figura 7. Modelizacin de los costes de calidad

Aunque la perfeccin es el objetivo de las empresas a largo plazo, puede ser


que ste no sea el objetivo ms econmico a corto plazo. Si consideramos la cur-

Editorial UOC

268

Direccin de operaciones

va de coste total, normalmente cuando mejoramos la calidad de los productos,


la disminucin de los costes por productos defectuosos compensa y supera el incremento de costes que comporta mejorar la calidad, tanto en inspeccin como
en prevencin, por lo que el coste total disminuye. A partir de un nivel de calidad determinado, el hecho de incrementar la inspeccin para intentar reducir
el nmero de productos defectuosos hace que el coste asociado sea tan alto que
no compense la inspeccin y que, como consecuencia, aumente el coste total.
As, en la curva de coste total (ved la figura 8) podemos identificar tres zonas
diferentes:
Figura 8. Zonas de la curva de los costes totales
de la calidad (Juran y Gryna, 1993)

Zona de mejora de la calidad (zona A): presenta normalmente unos costes


de fallos superiores al 70% de los costes totales, mientras que los costes de
prevencin no llegan al 10%. En esta situacin, es posible reducir los costes
totales identificando y desarrollando proyectos de mejora de la calidad.
Zona de indiferencia (zona B): es la que contiene el ptimo de los costes.
Zona de perfeccionismo (zona C): es donde los costes de inspeccin superan los costes por productos defectuosos. En este caso, para llegar al punto ptimo habra que estudiar el coste de detectar defectos en comparacin
con el perjuicio que se producira si no fueran detectados.
Evidentemente, ste es un modelo de costes conceptual que es posible aplicar a una gran variedad de sectores, aunque existe alguna excepcin. Sera el
caso de una central de generacin de energa nuclear, por ejemplo, o el caso de
los hospitales, donde la seguridad y la calidad de los productos y servicios tiene
que quedar garantizada a cualquier coste (hay que operar en la zona de perfeccionismo).

Editorial UOC

269

Captulo V. Gestin de la calidad

3. El control de calidad

El control de calidad se basa en la evaluacin de los resultados obtenidos,


la comparacin de estos resultados con los resultados ideales fijados como
objetivo y, si existe diferencia entre ellos, actuar para minimizarla.
Tradicionalmente, el control de calidad aplicado a la produccin de una empresa trataba de separar los productos buenos, es decir aquellos que se acercan
satisfactoriamente a las especificaciones, de los defectuosos, que tendran que
ser reprocesados o ser desestimados. Sin embargo, actualmente incluye tambin
el concepto de prevencin, es decir, no slo se trata de observar y corregir, sino
tambin de tomar las medidas previas que garanticen la obtencin de los resultados esperados. Por lo tanto,

el control de calidad es el conjunto de todos los esfuerzos realizados en la


empresa con el objetivo de obtener los productos o servicios que garanticen las especificaciones de diseo, al mnimo coste.

Vamos a ver a continuacin las denominadas siete herramientas bsicas de


Ishikawa que nos ayudarn a llevar a cabo el control de calidad.

3.1. Les siete herramientas bsicas de Ishikawa

3.1.1. Plantillas de recogida de datos

Son hojas impresas para registrar datos de forma ordenada, simple y precisa, de manera que se facilite el trabajo de recogida al operario y no se le
dificulte la ejecucin de sus actividades habituales.

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270

Direccin de operaciones

Sus dos objetivos fundamentales son:


facilitar la recogida de los datos,
organizar estos datos para poder ser analizados con facilidad posteriormente.
Existen diferentes tipos de plantillas en funcin de su utilizacin, como control de productos defectuosos, control de las causas de los defectos, estudio de
la ubicacin de los defectos en un producto o control de la distribucin del proceso. Veamos algunos ejemplos:
A) Hoja para el control de artculos defectuosos

Se utiliza para detectar los tipos de defectos y sus porcentajes de presencia en


productos defectuosos (ved la figura 9). Una vez detectados, habr que tratarlos
para poder reducirlos.
Observacin

A partir de estos datos ordenados de esta manera sera muy fcil, por ejemplo, construir
un diagrama de Pareto (otra de las herramientas bsicas de Ishikawa que veremos ms
adelante). As pues, comprobamos que esta hoja de recogida de datos satisface los objetivos de facilitar la recogida de los datos por parte del trabajador y disponer de los datos
ordenados para poder ser analizados con facilidad posteriormente.
Figura 9. Ejemplo de hoja para el control de artculos defectuosos

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271

Captulo V. Gestin de la calidad

B) Hojas de ubicacin de defectos

Un ejemplo de hoja de ubicacin de defecto es el representado en la


figura 10, donde podemos ver el croquis del cartn interior que contienen algunas cajas de botellas de cristal (de colonia, por ejemplo) como parte del embalaje para su proteccin. En este caso, la empresa fabricante tena un problema
con la mquina que dobla este cartn, de manera que con este diagrama, donde
aparecen ubicados los defectos, se observa claramente dnde est localizado el
origen de la mayora de los errores.
Figura 10. Ejemplo de hoja de ubicacin de defectos

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272

Direccin de operaciones

C) Hoja de control para la distribucin del proceso de produccin

Estas hojas sirven para la recogida de datos de variables continuas como el


peso, el dimetro o el volumen. Gracias a la disposicin de los datos en esta
plantilla (ved la figura 11), se puede construir fcilmente, por ejemplo, un histograma para estudiar la distribucin de las caractersticas del proceso, calcular
la media y la dispersin.

Figura 11. Ejemplo de hoja de control para la distribucin


del proceso de produccin

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273

Captulo V. Gestin de la calidad

3.1.2. Histogramas

Esta herramienta nos permite ver la media y la dispersin de un grupo de datos en relacin con una caracterstica de calidad.

Un histograma es un grfico que representa la distribucin de una serie de


datos, ordenados de manera que sea posible analizar la frecuencia de ocurrencia de estos datos.

Veamos su construccin mediante el siguiente ejemplo:


Suponemos que se dispone de 100 medidas del dimetro de una pieza cilndrica (conviene disponer de un nmero n, entre 50 y 100, de datos sobre la caracterstica que se
quiere estudiar). Para determinar la distribucin de estos datos, construiremos un histograma siguiendo los siguientes pasos.
1) En primer lugar, hay que dividir los datos aproximadamente en 10 grupos, tal
como recoge la tabla 2 (10 filas de datos de 10 medidas). Las dos ltimas columnas
(Mx y Mn) presentan los valores mximos y mnimos de cada fila de datos.
Tabla 2. Datos para el ejemplo de construccin de un histograma
Datos

Mx

Mn

7,38

7,39

7,41

7,19

7,26

7,52

7,39

7,20

7,41

7,40

7,52

7,19

7,31

7,42

7,43

7,39

7,28

7,33

7,32

7,37

7,36

7,26

7,43

7,26

7,35

7,33

7,23

7,58

7,39

7,45

7,35

7,29

7,42

7,35

7,58

7,23

7,40

7,36

7,36

7,38

7,48

7,39

7,44

7,36

7,42

7,28

7,48

7,28

7,35

7,35

7,38

7,46

7,36

7,39

7,19

7,28

7,41

7,38

7,46

7,19

7,29

7,29

7,42

7,53

7,38

7,35

7,39

7,39

7,28

7,41

7,53

7,28

7,53

7,26

7,36

7,42

7,39

7,34

7,34

7,27

7,39

7,20

7,53

7,2

7,38

7,34

7,42

7,45

7,35

7,38

7,38

7,44

7,29

7,38

7,45

7,29

7,51

7,52

7,45

7,36

7,38

7,37

7,39

7,46

7,42

7,30

7,52

7,3

7,33

7,44

7,34

7,34

7,33

7,33

7,37

7,36

7,37

7,41

7,44

7,33

Editorial UOC

274

Direccin de operaciones

2) En segundo lugar, se determina la amplitud de la totalidad de datos, es decir, la


diferencia entre el valor mayor y el ms pequeo de todos los valores disponibles (diferencia entre el valor mayor de la columna Mx y el valor ms pequeo de la columna Mn). En este caso,
Figura 12. Clculo de la amplitud de las clases
del histograma

Este resultado lo dividimos por k = 10 para obtener la anchura h de las clases (grupos
o barras del histograma) en los que clasificaremos los datos de las medidas de los cilindros que se fabrican en la empresa de este ejemplo.

El valor de k

El valor de k no siempre tiene que ser 10. En general, el nmero de clases k adecuado es
funcin del nmero de datos n y puede tomar como orientacin los valores de la tabla 3:
Tabla 3. Nmero orientativo de clases para un
histograma en funcin del nmero de datos
Nmero de datos n

Nmero de clases k

menos de 50

5-7

50 - 100

6 - 10

100 - 250

7 - 12

ms de 250

10 - 20

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275

Captulo V. Gestin de la calidad

Este intervalo h ser la unidad de graduacin horizontal del histograma. Normalmente, se toma un mltiplo de un nmero entero. En el caso de nuestro ejemplo, podra
ser 0,04, pero tomaremos 0,05 para facilitar la construccin del grfico.
Los valores que limitan la clase se fijan empezando en un extremo de la amplitud
(a partir del valor mnimo de 7,19) y restndole la mitad de la unidad de medida
de los valores reales. Es decir, en nuestro caso, el valor mnimo es 7,19 y la unidad
de medida de los valores es de 0,01. Por lo tanto, el lmite de la primera clase ser
7,19  0,01/2 = 7,185.
Figura 13. Clculo de los lmites de las clases
del histograma

Nota

Como las medidas del cilindro que se est analizando en este ejemplo tienen dos decimales, la unidad de medida es 0,01. Si tuvieran un decimal sera 0,1, tres decimales
0,001 o ningn decimal 1.
Los lmites de las clases, es decir, las anchuras de las barras del histograma sern:
7,185 - 7,235 (7,235 = 7,185 + 0,05)
7,235 - 7,285 (7,285 = 7,235 + 0,05)
7,285 - 7,335 (7,335 = 7,285 + 0,05)
....

3) A continuacin, hay que crear la tabla de frecuencias (ved la tabla 4), con-

tando los datos que pertenecen a cada clase:

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276

Direccin de operaciones

Tabla 4. Tabla de frecuencias para la construccin del histograma del ejemplo

4) A partir de los datos ordenados en la tabla de frecuencias, se construye el

histograma de la figura 14. En unos ejes cartesianos, en el eje de las abscisas se


representa la caracterstica de la calidad que se quiere controlar clasificada en
clases y en el eje de las ordenadas se mide la frecuencia (nmero de datos que
contiene cada clase).
Figura 14. Representacin final del histograma del ejemplo

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277

Captulo V. Gestin de la calidad

Cada barra es una clase. La anchura de la barra es el intervalo de la clase. El


valor central de cada clase es el valor medio.
5) Una vez construido el histograma, hay que dibujar encima los lmites

de tolerancia de la pieza que se est estudiando. Supongamos que el dimetro del cilindro del ejemplo puede oscilar entre 7,15 mm y 7,55 mm, por lo
que vemos que existen algunos artculos fuera de las especificaciones en la
parte derecha del grfico (se han fabricado algunas piezas defectuosas con
un dimetro superior al especificado en su diseo).
Ahora que sabemos cmo construir un histograma, vamos a interpretarlo. Del ejemplo, vemos que el proceso est descentrado a la derecha y se estn produciendo un cierto nmero de piezas fuera de las especificaciones.
Sin embargo, vamos a ver otros casos (ved la figura 15) que tambin podramos haber obtenido como resultado y que responden a algunos comportamientos habituales.
Los dos primeros casos presentan la misma distribucin de frecuencias,
pero el caso 1 est centrado dentro de los lmites de tolerancia (que supone
la situacin ideal) y, en cambio, el caso 2, adems de ser un proceso descentrado, presenta algunos artculos fuera de las especificaciones (barras de color gris). En este segundo caso, donde los lmites de tolerancia estn ms
juntos, se pide un proceso productivo ms exigente, lo cual hace que algunas de las piezas fabricadas no cumplan los requerimientos.
El caso 3 supone la tpica forma de campana que representa una variabilidad debida a causas aleatorias; es la forma ideal de distribucin. A diferencia del caso 4, que presenta una distribucin sesgada a la izquierda que
indica que los datos no siguen un comportamiento normal.
El caso 5 es una distribucin de frecuencias con dos picos que normalmente es el resultado de datos de diferente origen mezclados entre s.
El caso 6 es una distribucin con un pico pequeo aislado que puede indicar
anomalas o errores, ya que estos datos se alejan del comportamiento normal.
Probablemente existe una causa asignable que habra que determinar.

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278

Direccin de operaciones

Figura 15. Diferentes casos de histogramas

Por lo tanto, un histograma es una herramienta utilizada para:


1) comprobar si se produce dentro de las especificaciones,
2) determinar el comportamiento de la distribucin de los datos mediante

la forma del histograma,

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279

Captulo V. Gestin de la calidad

3) ver la necesidad de estratificar los datos, por existir interferencias de di-

versos factores que pueden afectar a la variabilidad del proceso (como el


caso 5 de la figura 15). En esta situacin, se querr separar los datos en
subpoblaciones para diferenciar las causas que provocan la dispersin y
poder identificar los orgenes con mayor facilidad.3

3.1.3. Diagramas de Pareto

Los diagramas de Pareto sirven para identificar rpida y sencillamente las


causas principales de un problema de calidad.

A menudo, los problemas se componen de diferentes causas que no pueden


ser tratadas y no ser resueltas todas de golpe. Por lo tanto, una herramienta que
nos priorice las posibles causas de un problema puede ser de gran ayuda. Adems, proyectos de mejora, es decir, problemas susceptibles de mejora siempre
hay en una empresa.
Estos diagramas se basan en la conocida ley de Pareto o ley 20-80 (aplicada tambin en otros mbitos como el caso de la gestin de stocks que se ha
visto anteriormente). Segn esta ley, aproximadamente al 20% de los elementos de un conjunto le corresponde el 80% del valor de este conjunto
(ved la figura 16).

Observacin

Aplicado a la gestin de la calidad, segn esta ley, aproximadamente el 20% de las


causas de un problema de calidad ocasiona el 80% de los defectos.

Las pocas causas (aproximadamente el 20%) que ocasionan la mayora de los


defectos (aproximadamente el 80%) se llaman causas vitales, a diferencia del
resto que denominaremos causas triviales. La gracia de aplicar la ley de Pareto

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280

Direccin de operaciones

al control de calidad (como base para la construccin de los grficos de Pareto)


es que encontrando, estudiando y eliminando las pocas causas vitales (slo dedicando los esfuerzos a analizar el 20% de las causas), podremos conseguir eliminar la mayora de los defectos del problema de calidad (aproximadamente el
80% de los defectos).
Figura 16. Ley de Pareto aplicada al control de calidad

Veamos cmo se construyen estos grficos con un ejemplo:


El problema de calidad que se quiere resolver en este caso se refiere a la produccin
de un artculo donde se han detectado los siguientes defectos (ordenados de ms a
menos nmero de defectos), tal como recoge la tabla 5:

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281

Captulo V. Gestin de la calidad

Tabla 5. Datos para el ejemplo de construccin de un diagrama de Pareto


Tipo de defecto

Cantidad de
productos
defectuosos

Cantidad
acumulada

Porcentaje de
productos
defectuosos

Porcentaje
acumulado

Rayado superficial

198

198

66,00

66,00

Roturas del brazo

53

251

17,67

83,67

Manchas

28

279

9,33

93,00

Ajuste

11

290

3,67

96,67

Tensin

292

0,67

97,33

Otros

300

2,67

100,00

Total

300

100,00

Observacin

Para construir un diagrama de Pareto conviene que las causas de los defectos estn
ordenadas de ms a menos incidencia (como en la tabla adjunta). A pesar de eso, la
categora Otros se suele dejar la ltima.
Con el nmero de defectos, antes de construir el grfico, hay que calcular la cantidad
acumulada, el porcentaje de defectos y el porcentaje acumulado, tal como aparece en
la tabla 5.
El grfico recoge tanto la cantidad de defectos en funcin del tipo de defecto como
su porcentaje acumulado, por lo que presenta dos ejes verticales: el izquierdo muestra
la cantidad de artculos defectuosos y el derecho representa el porcentaje acumulado.
El eje horizontal contiene los tipos de defectos.
Los diagramas de Pareto son una combinacin de un grfico de barras y uno de lneas.
Las barras representan la cantidad de productos con defectos, por lo que se rigen por
el eje vertical izquierdo y la lnea quebrada representa el porcentaje acumulado, cuyo
eje vertical es el de la parte derecha. En el caso de nuestro ejemplo, el diagrama resultante es el siguiente:

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282

Direccin de operaciones

Figura 17. Representacin final del diagrama de Pareto


del ejemplo

Estos grficos demuestran que, cuando se analizan las causas de un problema, normalmente son pocas las causas responsables de la mayor parte de los defectos. Por lo
tanto, estudiando estas pocas causas fundamentales, podremos disminuir el nmero
de defectos de forma importante.
Siguiendo con el ejemplo, una vez dibujado el diagrama, podemos observar que la
gran mayora de artculos defectuosos se producen a causa del rayado superficial
(66%). Es decir, sta es la causa principal que genera los artculos defectuosos en este
proceso de produccin, por lo que tendremos que estudiarla con detenimiento. Es la
primera causa vital que se debe analizar. Adems, del diagrama tambin podemos
concluir que el rayado, las roturas y las manchas conforman el 93% de todos los defectos. Por lo tanto, si pudiramos eliminar nicamente estos tres factores eliminaramos el 93% de los defectos, cantidad muy considerable.

El diagrama de Pareto pretende separar las causas que generan la mayora de


prdidas (causas fundamentales o vitales) del resto (causas triviales), que lgicamente tambin generarn prdidas pero con mucha menor incidencia.

3.1.4. Diagramas causa-efecto

El diagrama causa-efecto, tambin conocido como diagrama de Ishikawa


(Kaoru Ishikawa fue quien lo utiliz por primera vez) o de espina de pescado
(por su forma), se utiliza para clasificar y clarificar las causas que ocasionan
un efecto. Esta identificacin es interesante, ya que para solucionar un problema hay que identificar y atacar las causas, no los efectos.

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283

Captulo V. Gestin de la calidad

La estructura bsica de estos diagramas est formada por una flecha central,
el tronco del grfico, a la derecha de la cual se sita el efecto que se quiere estudiar. Por lo tanto, en primer lugar tendremos que definir el problema de calidad
que se quiere estudiar e identificar el efecto que lo mide para, posteriormente,
poder clasificar las causas que lo originan.
Figura 18. Esquema de un diagrama causa-efecto

En el diagrama, las causas se colocan de forma ordenada (en las ramificaciones) en funcin de cuatro grandes grupos (grandes ramas): mquinas, mano de
ora, mtodos y materiales (son las denominadas cuatro emes, ya que las cuatro
categoras empiezan por la letra eme). Sin embargo, hay que indicar que estos
cuatro grandes grupos son orientativos, ya que cada caso particular puede presentar unas variables propias, diferentes de las aqu definidas.
Observacin

Hay empresas que utilizan otras categoras para ordenar las posibles causas, ya que
consideran que se ajustan ms a su caso concreto. Hablamos por ejemplo de personal,
organizacin o procedimientos.

Dentro de estas grandes ramas o categoras, se van situando las causas, de forma ordenada, en las pequeas ramificaciones, dirigidas cada una all donde corresponde.
En la identificacin de las causas que generan el efecto, deben participar todas aquellas personas que pueden estar implicadas en la resolucin del proble-

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284

Direccin de operaciones

ma. No se puede despreciar cualquier idea, a pesar de que, a priori, se crea


inadecuada, por lo que la opinin de todas las personas involucradas puede ser
importante. A menudo, en esta fase se realizan sesiones de brainstorming con el
fin de poder sintetizar las ideas.
Brainstorming

El brainstorming o tormenta de ideas trata de generar muchas ideas en relacin con un


hecho en una reunin de un grupo de trabajo (equipo de mejora). No se pretende resolver el problema, sencillamente se pretende que salgan sugerencias, por inverosmiles que parezcan a priori.
Un ejemplo de diagrama causa-efecto sera el siguiente:
Figura 19. Ejemplo de un diagrama causa-efecto

Para acabar, es necesario comentar que las causas identificadas y clasificadas


en estos diagramas son potenciales. Es decir, estos grficos tienen que ser el punto de partida para la verificacin y confirmacin de las verdaderas causas que
ocasionan el efecto y su posterior eliminacin.
3.1.5. Diagramas bivariantes

Estos diagramas son tiles para analizar si existe correlacin entre una caracterstica de calidad y un factor. Tambin se llaman grficos de dispersin o de correlacin.

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285

Captulo V. Gestin de la calidad

El primer paso para su construccin es identificar los factores que se cree que
estn correlacionados. A continuacin, se toman pares de datos en una cantidad
de 50 aproximadamente. Se dibujan unos ejes coordenados sobre los que se situarn los pares de datos. Si una de las variables es una caracterstica de calidad,
sta se situar en el eje vertical.
Veamos un ejemplo a partir de los datos de la tabla 6:
Tabla 6. Datos para el ejemplo de construccin de un diagrama bivariante
N.

N.

60,8

25,0

26

61,5

25,1

61,2

26,0

27

64,0

29,3

60,3

24,8

28

63,1

29,1

62,5

27,3

29

63,5

28,5

61,3

27,8

30

64,8

29,9

60,8

25,9

31

62,0

27,5

63,0

27,4

32

62,9

26,1

61,5

26,8

33

62,5

26,0

63,4

29,5

34

64,0

28,0

10

64,1

29,8

35

62,8

27,9

11

63,2

26,9

36

63,5

29,9

12

61,9

28,3

37

64,3

29,5

13

61,7

27,4

38

62,6

26,8

14

62,6

28,6

39

62,2

25,8

15

63,9

27,3

40

63,1

28,5

16

61,8

26,7

41

62,8

27,3

17

61,8

26,0

42

62,4

28,4

18

60,5

25,3

43

63,5

27,6

19

60,9

27,5

44

63,7

28,5

20

63,8

29,4

45

62,2

27,0

21

64,5

30,6

46

62,0

26,8

22

65,0

30,4

47

61,9

25,1

23

62,8

29,3

48

63,4

28,2

24

63,8

30,1

49

61,0

25,0

25

60,9

26,6

50

64,3

28,0

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286

Direccin de operaciones

La variable X es una posible causa y la Y es la caracterstica de calidad que se sospecha


relacionada (efecto).
Figura 20. Representacin final del diagrama bivariante del ejemplo

El resultado del grfico (figura 20) para nuestro ejemplo es que las dos variables representadas tienen una cierta correlacin positiva, es decir, que la caracterstica de calidad est relacionada con la causa tal como sospechbamos. Para conocer el grado de
correlacin de forma cuantitativa, calcularemos el coeficiente de correlacin:

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287

Captulo V. Gestin de la calidad

Para nuestro ejemplo:


S XX = 71,56
S YY = 122,53
S XY = 74,46
r = 0,7952

El coeficiente de correlacin toma valores de entre -1 y 1. Si el valor resultante es


prximo a 1, indica que existe una fuerte correlacin positiva, si es prximo a -1,
la correlacin existente es negativa y si es prximo a 0 la correlacin es dbil. En
nuestro ejemplo, el resultado de 0,7952 indica que existe una cierta correlacin
positiva.

Los diagramas bivariantes pueden presentar diferentes formas en funcin de


la relacin entre las variables que se representan. Algunos de los casos posibles
son los siguientes (ved la figura 21):
Figura 21. Algunos casos de posibles diagramas bivariantes

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288

Direccin de operaciones

3.1.6. Estratificacin

Es un mtodo para identificar los orgenes de la variacin de los datos recogidos, cuando stos pueden ser originados por fuentes diversas.

Por ejemplo, cuando un artculo es producido por diferentes mquinas, por


diferentes operarios o con diferentes materiales, conviene clasificar los datos separndolas por mquinas, operarios o materiales. De esta manera, ser posible
identificar, por ejemplo, si es precisamente una mquina, un operario o un material el que proporciona un proceso descentrado, causa que quizs no podramos encontrar si todos los datos estuvieran mezclados.
La estratificacin es una de las siete herramientas bsicas de Ishikawa, aunque hay que utilizarla como metodologa de apoyo para la interpretacin de los
grficos anteriores.
Ejemplo 1

En este sentido, si al dibujar un histograma obtenemos la representacin de la figura 22


(grfico con dos picos), habra que ver si los datos de los que disponemos proceden de
dos fuentes diferentes (mezcladas), por ejemplo de dos mquinas diferentes. Si es as,
habra que estratificar los datos y separarlos por estos dos orgenes, ya que slo as podemos detectar los diferentes comportamientos de las dos mquinas (quizs es slo una
de ellas la que fabrica piezas fuera de las especificaciones de diseo y la otro no).
Figura 22. Histograma con dos picos
(con posibles datos procedentes
de fuentes diferentes mezcladas)

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289

Captulo V. Gestin de la calidad

Si estratificamos los datos por orgenes diferentes (supongamos piezas fabricadas por
dos mquinas, A y B), obtenemos los diagramas de las figuras 23 y 24:
Figura 23. Histograma con datos
de la mquina A

Figura 24. Histograma con datos


de la mquina B

Si en el caso del ejemplo no se hubiera optado por la estratificacin de los datos, no


habramos podido detectar que es la mquina B la que fabrica piezas defectuosas fuera
de las especificaciones. Con los datos mezclados (figura 22), no habramos podido
concluir que hay que revisar y ajustar la mquina B, que es la que est descentrada
hacia la derecha y fabrica piezas con dimensiones por encima del lmite de especificacin superior. La mquina A, por el contrario, fabrica todas las piezas dentro de las
especificaciones de diseo.
Ejemplo 2

Otro ejemplo de estratificacin lo podemos ver en la figura 25, que representa un


diagrama bivariante:
Figura 25. Diagrama bivariante con datos procedentes
de diferentes fuentes

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290

Direccin de operaciones

En este caso, si suponemos que los dos smbolos utilizados en el grfico bivariante de
la figura 25 representan diferentes trabajadores (por ejemplo, S para el operario A y
z para el operario B), podemos concluir que existe correlacin entre las dos variables
x e y tanto para el operario A como para el B. A pesar de ello, si considerramos los
datos mezclados (sin estratificar), los resultados no seran tan evidentes y las conclusiones podran ser equivocadas.

3.1.7. Grficos de control

Antes de analizar la ltima de las siete herramientas bsicas de Ishikawa, los


grficos de control, conviene ver el concepto de control estadstico del proceso.
Control estadstico del proceso4

El control estadstico del proceso (SPC, del ingls Statistical Process Control)
es la aplicacin de tcnicas estadsticas para medir y analizar las variaciones de un proceso.

Un proceso productivo siempre presenta variaciones, que pueden ser debidas


a dos tipos de causas:
aleatorias (o naturales)
asignables
1) Las variaciones producidas por causas aleatorias no se pueden contro-

lar, ya que como su nombre indica se producen al azar. Afectan a todos los
procesos de produccin y hay que preverlas siempre (no se puede hacer otra
cosa).
2) En cambio, las causas asignables, s pueden ser estudiadas, lo cual es muy

significativo ya que son las que contribuyen de forma ms importante a la variacin total del proceso. Normalmente, son causas que se deben a la fatiga o
a la diferente experiencia de los trabajadores, al desgaste de las mquinas, al
diferente comportamiento de los materiales, entre otros, de manera que es
4. El control estadstico del proceso fue desarrollado por el doctor Walter A. Shewhart de los laboratorios de la Bell Telephone, en la segunda mitad de la dcada de 1920.

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291

Captulo V. Gestin de la calidad

imposible obtener dos productos idnticos y generan, por lo tanto, la variabilidad del proceso. Lo mismo sucede en empresas de servicios cuando dos
operaciones no salen nunca igual como, por ejemplo, dos clases impartidas
por un profesor de una misma materia no son nunca igualas, dos platos preparados por un mismo cocinero no son nunca idnticos.
No nos queda ms remedio que aceptar que los procesos productivos son variables;
sin embargo, queremos que esta variacin sea la menor posible.
Si como clientes hemos comprado un bolgrafo, por ejemplo, que nos ha gustado mucho, cuando se nos acabe la tinta y deseemos adquirir otro igual, queremos que tenga
las mismas caractersticas que el primero que compramos (y que nos gust). O si vamos a un restaurante a comer porque comimos tiempo atrs una fidue excelente,
querremos que esta vez tambin este plato est a la misma altura.
Los fabricantes tienen que garantizar que los productos fabricados sean los ms iguales posibles, por lo que los procesos productivos tienen que sufrir la menor variabilidad posible. As, hay que aceptar la presencia de causas aleatorias, pero no la de causas
asignables en los procesos de fabricacin.

El control estadstico del proceso trata de identificar y controlar las causas


asignables. Se dice que un proceso est funcionando bajo control estadstico cuando las nicas causas de variacin son causas aleatorias.

En primer lugar, hay que conducir el proceso hacia el control estadstico,


identificando y eliminando las causas asignables. En este caso, cuando slo
existen causas aleatorias, el proceso se puede prever y es posible determinar
su aptitud para satisfacer las necesidades de los consumidores. El objetivo del
control del proceso es proporcionar una seal estadstica cuando aparezcan
causas asignables con el fin de poder tomar las medidas adecuadas para eliminarlas.
Anlisis de la capacidad de un proceso

Como ya hemos comentado, con el proceso productivo bajo control (situacin ideal) no hay causas asignables y slo existen causas aleatorias. Estas

Editorial UOC

292

Direccin de operaciones

ltimas siempre existen, no se pueden controlar (se producen al azar) y, por


el hecho de su existencia, ser imposible fabricar una serie de productos
idnticos o prestar un servicio igual al anterior. Por lo tanto, tenemos que
aceptar una cierta variabilidad de los procesos productivos, aunque queremos que esta variabilidad est controlada dentro de unos lmites aceptables.
Por lo tanto,

la capacidad del proceso se define como la amplitud del intervalo de variabilidad del proceso cundo ste se encuentra bajo control, es decir, en
ausencia de variaciones por causas asignables.

La capacidad es una caracterstica de cada mquina o proceso y es independiente de las tolerancias del producto que fabrica. Los estudios de capacidad son
una herramienta fundamental del control de calidad. Es importante conocer lo
que la mquina o proceso es realmente capaz de hacer.
Cuando se elabora el diseo de un producto, se define el tamao deseado o
cota nominal y un cierto intervalo de tolerancia. Este ltimo se establece precisamente por lo que comentbamos antes en lo referente a que dos productos o
dos servicios no pueden ser nunca exactamente iguales. Entonces, el intervalo
de tolerancia define aquellos lmites dentro de los cuales, a pesar de que un artculo no tenga el tamao exacto, el producto sigue siendo til. Este campo de
tolerancias est delimitado por el lmite de tolerancia superior (LTS) y el lmite
de tolerancia inferior (LTI).

Por ejemplo, consideremos una determinada pieza cilndrica que fue diseada para
tener un dimetro de 10 milmetros, pero que pueda ser utilizada aunque el dimetro

Editorial UOC

293

Captulo V. Gestin de la calidad

sea de 0,05 milmetros mayor o menor. Entonces, en este caso, el valor nominal para
el dimetro ser de 10 milmetros, el lmite de tolerancia superior ser LTS = 10 + 0,05
= 10,05 milmetros y el lmite de tolerancia inferior de LTI = 10 - 0,05 = 9,95 milmetros. Por lo tanto, el cilindro se aceptar mientras su dimetro est comprendido entre
estos dos valores de 9,95 y 10,05 milmetros.

Cuando se fabrique este cilindro, ser necesario que el proceso de fabricacin


tenga una variabilidad que no supere estos lmites de tolerancia, ya que en caso
contrario se fabricaran cilindros que no tendran los tamaos exigidos y seran
defectuosos. Es decir, los lmites de control de los tamaos del cilindro dados
por el proceso tendrn que ser inferiores al campo de tolerancia definido en el
diseo del cilindro. Es decir:

LTS > LVS > LVI > LTI

donde LVS es el lmite de variacin superior y LVI, el lmite de variacin inferior de los tamaos dados por el proceso.
Los lmites de variacin superior e inferior definen las fronteras entre lo que
es aceptable y lo que no lo es para la caracterstica que estamos estudiando, en
este caso, para el dimetro del cilindro.
El anlisis de la capacidad de un proceso trata de medir una caracterstica del
diseo del producto (como longitud, peso, densidad y volumen) de varias muestras (varias unidades del producto) y representar los resultados en un histograma de frecuencias, calculando la media y la desviacin estndar de la muestra.
Si la distribucin resultante tiene forma de campana, es decir la capacidad del
proceso se distribuye segn una ley normal, la variacin entre una unidad y la
otra ser aleatoria y no existirn variaciones por causas asignables. En cambio,
si la distribucin no tiene un comportamiento normal, probablemente estar
afectada por causas asignables y del histograma no podremos conocer la verdadera capacidad del proceso. Habr que eliminar estas causas asignables para poder saber la capacidad real del proceso.
Siguiendo con el ejemplo del cilindro, la capacidad del proceso resultante
ms frecuente presentara los siguientes tres posibles histogramas (ved la figura 26):

Editorial UOC

294

Direccin de operaciones

Figura 26. Tres situaciones posibles de variabilidad para un proceso

Caso A

Presenta un proceso desplazado hacia la derecha. Este proceso no se ajusta ya


que, a pesar de que las variaciones se distribuyen siguiendo una ley normal,
la media est desplazada hacia la derecha y el lmite de variacin superior supera el lmite de tolerancia.
Caso B

Tampoco se ajusta. Las variaciones siguen una normal y la media est centrada, pero, al ser un proceso de elevada variabilidad, los lmites de variacin
superan los lmites de tolerancia.
Caso C

Presenta la situacin ideal, ya que las variaciones en el proceso se distribuyen


siguiendo una ley normal y los lmites de variacin se mantienen dentro de
los lmites de tolerancia (y el proceso est centrado).

Cuanto ms prximos estn los lmites de variacin con los lmites de tolerancia, ms riesgo existir de que el proceso produzca piezas defectuosas.
Cunto ms pequeo sea el campo de variacin, ms preciso ser el proceso.
Como capacidad se asimila a variabilidad, cuanto ms pequea sea sta, mejor.

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295

Captulo V. Gestin de la calidad

Grficos de control por variables

El objetivo de los grficos de control es el de poder distinguir las variaciones por causas aleatorias de las variaciones por causas asignables y poder
determinar cundo un proceso est bajo control. Por lo tanto, es una herramienta bsica para el control de calidad.

Existen fundamentalmente dos tipos de grficos de control:


por variables
por atributos
Los dos tienen un aspecto similar y se utilizan de la misma manera. El eje vertical contiene el rango del atributo que se quiere controlar, donde adems se sitan los lmites de control inferior y superior (LCI y LCS) y un valor central (VC)
que corresponde a la media del proceso. El eje horizontal es el tiempo. De esta
manera, se puede observar la evolucin de la caracterstica de calidad que se est
estudiando en funcin del tiempo y compararla con los lmites de control establecidos.
Figura 27. Esquema de los grficos de control

Editorial UOC

296

Direccin de operaciones

En los grficos de control por variables, las medidas se realizan sobre alguna
caracterstica de calidad continua, como el peso, la longitud, la velocidad, la
densidad o el volumen.
El peso

Por ejemplo, el peso es una variable continua, ya que entre un valor 1 y 2 hay infinitos valores.

Para realizar el seguimiento de un proceso de naturaleza continua, se utilizan


los grficos de control para la media X y el rango R.
Para empezar, es necesario verificar si las muestras utilizadas son representativas. Para que lo sean, habr que tomar de 100 a 150 elementos, agrupados en
muestras de 4 o 5 unidades.
Veamos cmo se construyen estos grficos mediante un ejemplo:
Tomamos 25 muestras de 5 unidades. Los valores correspondientes son los de la siguiente tabla:
Tabla 7. Datos para el ejemplo de construccin de un grfico de control
Muestra

Valor 1

Valor 2

Valor 3

Valor 4

Valor 5

Media

Rango

15

14

13

14

14

14,0

16

14

12

13

15

14,0

13

15

15

11

12

13,2

15

15

14

15

18

15,4

14

13

16

14

14

14,2

16

15

15

15

16

15,4

15

14

15

16

15

15,0

15

14

15

15

16

15,0

14

16

14

14

13

14,2

10

14

18

14

14

13

14,6

11

12

13

12

12

15

12,8

12

15

15

12

15

11

13,6

Editorial UOC

Muestra

297

Valor 1

Valor 2

Valor 3

Captulo V. Gestin de la calidad

Valor 4

Valor 5

Media

Rango

13

15

18

15

14

14

15,2

14

16

15

15

13

15

14,8

15

13

16

16

15

16

15,2

16

18

17

15

13

14

15,4

17

14

12

14

14

17

14,2

18

15

13

14

14

15

14,2

19

16

14

14

12

15

14,2

20

14

16

18

14

19

16,2

21

14

18

13

13

18

15,2

22

13

19

15

14

14

15,0

23

13

14

15

14

18

14,8

24

14

12

11

16

12

13,0

25

17

14

15

13

17

15,2

TOTALES

14,56

3,72

La media de las muestras se calcula como:


n

X1  X2  ...  Xn
n

Xi
i 1

En nuestro caso, por ejemplo, para la primera muestra:

El rango de las muestras se calcula como la diferencia entre el valor mayor y el ms


pequeo:
R = Mximo valor - Mnimo valor

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298

Direccin de operaciones

Por ejemplo, para la primera muestra:


R = 15  13 = 2

Cuando hemos calculado las medias y los rangos de todas las muestras, hay que calcular la media para las X y para las R de la siguiente manera:

En el caso de nuestro ejemplo:

Calculados los valores medios de las X y de las R, es decir, los valores de X y R, ahora
tendremos que encontrar los valores de los lmites de control, tal como se indica a
continuacin:
Grfico X :

Valor central: VC = X
Lmite de control superior: LCS = X + A2 R
Lmite de control inferior: LCI = X  A2 . R

Grfico R:

Valor central: VC = R
Lmite de control superior: LCS = D4 R
Lmite de control inferior: LCI = D3 R

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299

Captulo V. Gestin de la calidad

Los parmetros A2, D3 y D4 toman los siguientes valores de la tabla 8 en funcin del
tamao de la muestra n:
Tabla 8. Valores de A2, D3 y D4
n

A2

D3

D4

1,880

0,000

3,267

1,023

0,000

2,575

0,729

0,000

2,282

0,577

0,000

2,115

0,483

0,000

2,004

0,419

0,076

1,924

0,373

0,136

1,864

0,337

0,184

1,816

10

0,308

0,223

1,777

A2, D3 y D4

El razonamiento y clculo estadstico que hay detrs de los valores de los parmetros
A2, D3 y D4 se escapa de los objetivos de este manual. A efectos prcticos se tomarn
dichos valores directamente de la tabla 8 en que se encuentran recogidos.
Por lo tanto, en el caso de nuestro ejemplo:
Grfico X :

VC = 14,56

LCI = 14,56 - 0,577 x 3,72 = 12,414


LCS = 14,56 + 0,577 x 3,72 = 16,70644
Grfico R:

VC = 3,72

LCI = 0 x 3,72 = 0
LCS = 2,115 x 3,72 = 7,868
Los grficos X R son los siguientes:

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300

Direccin de operaciones

La parte del grfico correspondiente a X presenta las variaciones en el valor medio del
proceso, mientras que la relativa a R indica las variaciones en la dispersin del proceso. Por este motivo, este grfico es especialmente interesante, ya que nos muestra las
variaciones en la media y la dispersin al mismo tiempo, asimismo nos indica posibles anomalas en el proceso.
En este caso, de los grficos tanto de las medias como de los rangos, observamos que
el proceso est bajo control, ya que:
todos los puntos de los grficos estn dentro de los lmites de control,
los puntos no se agrupan de una forma particular.

Por lo tanto, se habra producido una anomala, es decir, el proceso estara


fuera de control y existiran causas asignables, si:
algunos puntos estuvieran fuera de los lmites de control (incluyendo tambin los puntos sobre los mismos lmites),
los puntos presentaran una forma particular, a pesar de estar todos dentro
de los lmites de control.
Existen una serie de casos donde los puntos de los grficos se presentan agrupados de una forma particular (Ishikawa, 1985) e indican la presencia de anomalas:
1) Ciclos

Un ciclo se produce cuando los puntos aparecen nicamente a un lado del


valor central (ved la figura 28). Si alguno de estos ciclos contiene 7 puntos, el
proceso tendr una anomala. Pero adems, a pesar de no haber 6 puntos en un
ciclo, si existen 10 puntos de 11 consecutivos, 12 o 13 puntos de 14 consecuti-

Editorial UOC

301

Captulo V. Gestin de la calidad

vos, 14 o ms de 17 puntos consecutivos o 16 o ms de 20 puntos consecutivos


y estn en un mismo lado, tambin existir una anomala en el proceso.
Figura 28. Ejemplos de ciclos

2) Tendencias

Una tendencia se produce cuando una serie de puntos aumentan o disminuyen continuamente (ved la figura 29). Se considera anomala cuando son 7 o
ms los puntos que siguen una tendencia.
Figura 29. Ejemplos de tendencias

3) Periodicidad

Se produce cuando los puntos presentan la misma pauta de comportamiento


a lo largo de intervalos iguales (ved la figura 30).
Figura 30. Ejemplos de periodicidad

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302

Direccin de operaciones

4) Adherencia a la lnea del valor central

Se produce cuando los puntos de los grficos de control rodean de cerca el


valor central. En este caso, para saber si hay anomalas, hay que dibujar dos rectas en el grfico de control de manera que dividan por la mitad el espacio entre
el valor central y los lmites de control (ved la figura 31).
Figura 31. Ejemplos de adherencia a la lnea
del valor central

Si la mayora de puntos cae dentro de estas dos rectas, existe una anomala.
5) Adherencia a las lneas de los lmites de control

Se produce cuando puntos del grfico se sitan muy prximos a los lmites
de control. Para determinarlo, hay que dibujar en el grfico cuatro rectas que
dividan el espacio existente entre el valor central y cada lmite de control en tres
partes (ved la figura 32). Habr anomala si 2 de 3 puntos, 3 de 7 o 4 de 10 caen
dentro del tercio exterior.
Figura 32. Ejemplos de adherencia a las lneas
del valor central

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303

Captulo V. Gestin de la calidad

Los grficos de control nos tienen que servir para ver si el comportamiento
del proceso es estable a lo largo del tiempo. En todos estos casos de posibles anomalas, es probable que la variabilidad del proceso sea debida a causas asignables
que habra que encontrar con el fin de eliminarlas.
Grficos de control por atributos

Un atributo es una caracterstica de calidad que no puede ser medida.

En este caso, la caracterstica de calidad que se quiere estudiar no es mensurable. Por lo tanto, en los grficos de control por atributos, a diferencia de los que
son por variables que ya hemos visto, se clasifica el producto como aceptable o
como defectuoso. Por ejemplo, en el caso de la presencia de posibles grietas en
una pieza, se quiere saber si el producto contiene esta caracterstica, en este caso
de no calidad, para determinar si el producto es aceptable o defectuoso. Las grietas
no se pueden medir, pero su presencia nos indica que el artculo es defectuoso.
Como un producto defectuoso puede tener unos o ms defectos, estos grficos
permiten controlar el nmero de defectos o el nmero de productos defectuosos.
En funcin de esta distincin y en funcin del tipo de muestra (constante o variable) existen diferentes tipos de grficos de control por atributos. Se podran clasificar de la siguiente manera (ved la tabla 9):
Tabla 9. Clasificacin de los grficos de control por atributos
Tipo de la muestra
Tipo de control

Constante

Variable

Nmero de piezas defectuosas

grfico np

grfico p

Nmero de defectos

grfico c

grfico uno

3.2. Muestreo de aceptacin

El muestreo de aceptacin tiene por objetivo determinar cul es el porcentaje de productos fabricados que cumplen las especificaciones.

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304

Direccin de operaciones

A menudo, se utiliza para inspeccionar los elementos (como materias primas,


productos semielaborados o componentes) que la empresa compra en el exterior y que posteriormente incorpora al proceso de produccin, por lo que es fundamental comprobar que cumplan las especificaciones pactadas con el
proveedor, ya que de ellos depender el nivel de calidad del producto final que
fabrica la empresa.
El muestreo de aceptacin tambin se realiza en componentes que ya han pasado por una etapa de transformacin y se evalan antes de ser procesados por
la siguiente etapa de produccin, aunque lo ms frecuente es utilizarlo para el
control de lotes comprados en el exterior.
Esta tcnica implica tomar muestras aleatorias de lotes de productos, medirlos y compararlos con los estndares predeterminados y es mucho ms econmica que la inspeccin del 100%. La calidad de la muestra se utiliza para juzgar
la calidad de todos los elementos del lote.
El muestreo de aceptacin se puede realizar, como en el caso de los grficos
de control, tanto por variables como por atributos, a pesar de que lo ms frecuente es el segundo, que es el que veremos a continuacin.

3.2.1. Muestreo simple por atributos

El muestreo de aceptacin se realiza mediante un plan de muestreo, que est


definido por el nmero de unidades de la muestra, n, y por el nmero de
aceptacin (nmero mximo de defectos que pueden encontrarse en la
muestra antes de rechazar el lote), c. Si la muestra inspeccionada tiene un nmero de defectos inferior a c, el lote se acepta. En cambio, si el nmero es superior, o bien el lote se rechaza o bien se somete a una inspeccin del 100%.

Supongamos que queremos aceptar todos los lotes que no superen el 2,5%
de defectuosos y rechazar el resto. Disponemos de un lote de 1.000 piezas de las
que el 4% son realmente defectuosas. En el proceso de inspeccin, se ha tomado
una muestra de 20 piezas y ninguna de ellas es defectuosa y en consecuencia el
lote se acepta. En este caso, el plan de muestreo lleva a un resultado errneo. La

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305

Captulo V. Gestin de la calidad

muestra de 20 piezas podra haber contenido, por las leyes del azar, una, dos o
tres piezas defectuosas. Este hecho es fundamental para los planes de muestreo,
ya que pueden rechazarse lotes buenos o pueden aceptarse lotes malos.

Cada plan de muestreo, caracterizado por n (tamao de la muestra) y por


c (nivel de aceptacin), tiene asociado una curva caracterstica que descri-

be la capacidad del plan para discriminar entre lotes buenos y malos. Es


decir, muestra la probabilidad de que el plan acepte lotes de diferentes niveles de calidad.

La curva caracterstica ideal ser la que represente un plan de muestreo altamente discriminante, es decir, con una probabilidad del 100% de rechazar un
lote con un nmero de defectos no aceptable y con una probabilidad del 100%
de aceptar un lote con un nmero de defectos aceptable.
Por ejemplo, una empresa que quiere rechazar todos los lotes con ms de un 2,5% de
defectuosos y aceptar el resto con toda certeza (con una inspeccin del 100% de los
productos fabricados), obtendra una curva caracterstica de la figura 33.
Figura 33. Curva caracterstica ideal de un plan de muestreo

Segn la curva caracterstica representada en la figura 33, todos los lotes con menos
del 2,5% de defectuosos tienen una probabilidad del 100% de ser aceptados, mientras
que los lotes con ms del 2,5% de defectos tienen una probabilidad del 0% de ser

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306

Direccin de operaciones

aceptados. Es la situacin ideal, que lamentablemente es terica. Siempre que no inspeccionemos el 100% de las piezas y utilicemos un muestreo, tendremos cierto riesgo
de rechazar un lote bueno o de aceptar uno malo.

Al tomar una muestra, la curva caracterstica deja de ser ideal (figura 33) y
pasa a tener el comportamiento representado en la figura 34.
Figura 34. Curva caracterstica de un plan
de muestreo

El eje x contiene el porcentaje de defectos de la muestra del lote que se est


inspeccionando (w) y el eje y representa la probabilidad de que el lote sea aceptado (Pa (w)). Se puede observar que un lote que no contenga defectos siempre
ser aceptado (Pa (w=0) = 1) y a medida que aumenta el porcentaje de defectos
aumenta tambin la probabilidad de que sea rechazado (ya que la probabilidad
de aceptacin Pa (w) disminuye).
Recordatorio

Recordad que la probabilidad de aceptar un lote para un determinado porcentaje de


defectos, Pa (w), es la unidad menos la probabilidad de rechazar el lote, Pr (w):
Pa (w) = 1  Pr (w)

Por lo tanto, al tomar una muestra, el comportamiento de la curva caracterstica deja de ser ideal.

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307

Captulo V. Gestin de la calidad

Siguiendo con el ejemplo anterior donde una empresa quiere rechazar todos los lotes
con ms de un 2,5% de defectos, con un plan de muestreo ya no se tendra el 100%
de certeza de acertar la decisin. Tal como podemos observar en la figura 34, la probabilidad de aceptar un lote con un 2% de productos defectuosos (lote que es considerado como bueno en esta empresa) ya no es la unidad (no es del 100%), por lo que
existe un riesgo (pequeo, pero existe) de rechazar un lote bueno. Adems, un lote
con un 4% de artculos defectuosos (considerado malo en este ejemplo) no tiene el
100% de probabilidad de ser rechazado, ya que existe una pequea probabilidad (un
cierto riesgo) de aceptar este lote que es malo.

La curva caracterstica de un plan de muestreo tiene dos puntos importantes


que hay que comentar (ved la figura 35):
Nivel aceptable de calidad: lo llamaremos NAC y es el nmero mximo
de artculos defectuosos que puede contener un lote para que se considere
aceptable. Es el nivel ms bajo de calidad que estamos dispuestos a aceptar.
Aceptaremos slo los lotes que tengan este nivel de calidad.
Nivel tolerable de defectos en un lote: lo llamaremos NTD y es el nivel
de calidad de un lote que se considera malo. Rechazaremos todos los lotes
que tengan este nivel de calidad.
Figura 35. Curva caracterstica tpica de un plan
de muestreo simple por atributos

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308

Direccin de operaciones

Para el productor de los artculos, un buen plan de muestreo es aquel que tiene una baja probabilidad de rechazar lotes buenos. La probabilidad de que los
lotes sean rechazados a pesar de tener un nmero de defectuosos no superior al
especificado por el NAC se llama riesgo del productor (D). Normalmente, los planes de muestreo se disean con un riesgo del productor o del fabricante del 5%
(D = 0,05).
En cambio, para los clientes o consumidores de los artculos, el plan de
muestreo tiene que tener una baja probabilidad de aceptar lotes malos. La
probabilidad de que un lote se acepte con un porcentaje de defectuosos no
inferior al establecido en el NTD se llama riesgo del consumidor (E). Normalmente, el riesgo del consumidor o del cliente en los planes de muestreo es
del 10% (E = 0,10).

Observacin

La seleccin de los valores especficos de NAC, NTD, D y E es una decisin econmica


basada en costes, en la poltica de la empresa y en los requisitos contractuales con los
proveedores.
Para disear un plan de muestreo y construir la curva caracterstica, es posible utilizar,
para el clculo de la probabilidad de aceptacin, la distribucin hipergeomtrica, la
binomial o la de Poisson. A menudo, para evitar excesivos clculos, se disean los planes de muestreo mediante tablas (tal como veremos en el ejemplo).

Vamos a ver el diseo de un plan de muestreo simple por atributos con un


ejemplo:
Supongamos una empresa que quiere inspeccionar un lote de 10.000 unidades de
cierto artculo. Por este motivo, se quiere disear un plan de muestreo simple que garantice un riesgo para el productor del 5% (D = 0,05) y un riesgo para el consumidor
del 10% (E = 0,10). El nivel aceptable de calidad es del 3% (NAC = 0,03) y el porcentaje
de defectuosos tolerado por lote es del 10% (NTD = 0,10).
El valor del cociente NTD / NAC est tabulado (ved la tabla 10). Para nuestro ejemplo,
este valor es de 0,10 / 0,03 = 3,33. A continuacin, buscamos en las tablas, en la primera columna de D = 0,05 y E = 0,10, el valor 3,33 (cociente NTD / NAC).

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309

Captulo V. Gestin de la calidad

Tabla 10. Valores de NTD / NAC para el diseo de un plan de muestreo


Valores de NTD / NAC para:
c

Valores de NTD / NAC para:

D = 0,05 D = 0,05 D = 0,05 n NAC


E = 0,10 E = 0,05 E = 0,01

D = 0,01 D = 0,01 D = 0,01 n NAC


E = 0,10 E = 0,05 E = 0,01

44,890

58,404

89,781

0,052

0 229,105 298,073 458,210

0,010

10,946

13,349

18,681

0,355

26,184

31,933

44,686

0,149

6,509

7,699

10,280

0,818

12,206

14,439

19,278

0,436

4,890

5,675

7,352

1,366

8,115

9,418

12,202

0,823

4,057

4,646

5,890

1,970

6,249

7,156

9,072

1,279

3,549

4,023

5,017

2,613

5,192

5,889

7,343

1,785

3,206

3,604

4,435

3,286

4,520

5,082

6,253

2,330

2,957

3,303

4,019

3,981

4,050

4,524

5,506

2,906

2,768

3,074

3,707

4,695

3,705

4,115

4,962

3,507

2,618

2,895

3,462

5,426

3,440

3,803

4,548

4,130

10

2,497

2,750

3,265

6,169

10

3,229

3,555

4,222

4,771

11

2,397

2,630

3,104

6,924

11

3,058

3,354

3,959

5,428

12

2,312

2,528

2,968

7,690

12

2,915

3,188

3,742

6,099

13

2,240

2,442

2,852

8,464

13

2,795

3,047

3,559

6,782

14

2,177

2,367

2,752

9,246

14

2,692

2,927

3,403

7,477

15

2,122

2,302

2,665

10,035

15

2,603

2,823

3,269

8,181

16

2,073

2,244

2,588

10,831

16

2,524

2,732

3,151

8,895

17

2,029

2,192

2,520

11,633

17

2,455

2,652

3,048

9,616

18

1,990

2,145

2,458

12,442

18

2,393

2,580

2,956

10,346

19

1,954

2,103

2,403

13,254

19

2,337

2,516

2,874

11,082

20

1,922

2,065

2,352

14,072

20

2,287

2,458

2,799

11,825

21

1,892

2,030

2,307

14,894

21

2,241

2,405

2,733

12,574

22

1,865

1,999

2,265

15,719

22

2,200

2,357

2,671

13,329

23

1,840

1,969

2,226

16,548

23

2,162

2,313

2,615

14,088

24

1,817

1,942

2,191

17,382

24

2,126

2,272

2,564

14,853

25

1,795

1,917

2,158

18,218

25

2,094

2,235

2,516

15,623

Editorial UOC

310

Direccin de operaciones

Los valores ms prximos que contienen las tablas son 3,549 y 3,206. Estos dos valores nos definirn dos planes de muestreo:
Plan de muestreo 1

Para NTD / NAC = 3,549 o c = 5 (ved la tabla 10) y n. NAC = 2,613 (ved la tabla 10).
Como NAC = 0,03 o n = 2,613 / NAC = 2,613 / 0,03 = 87,1 o 87. Por lo tanto, el
tamao de la muestra tendr que ser de 87 unidades.
Este primer plan de muestreo sugerido propone tomar una muestra de 87 unidades y
rechazar el lote si el nmero de defectuosos supera los 5.
Plan de muestreo 2

Para NTD / NAC = 3,206 o c = 6 (ved la tabla 10) y n. NAC = 3,286 (ved la tabla 10).
Como NAC = 0,03 o n = 3,286 / NAC = 3,286 / 0,03 = 109,6 o 110. Por lo tanto, el
tamao de la muestra tendr que ser de 110 unidades.
Este segundo plan de muestreo consiste en tomar una muestra de 110 unidades y rechazar el lote si el nmero de defectuosos supera los 6.
La decisin sobre cul de estos dos planes tenemos que utilizar depende de si somos
los fabricantes o los compradores del lote y se basa en el clculo de la llamada fraccin
muestral de defectos permitida (c / n).
En el caso de nuestro ejemplo, al consumidor le interesar ms el segundo plan, ya
que la fraccin muestral de defectuosos permitida (c / n = 6 / 110 = 0,0545) es ms
pequea que en el plan 1 (c / n = 5 / 87 = 0,0575). Al fabricante le interesar ms el
primer plan, por la razn contraria.
El criterio del consumidor

Como fabricantes, nos interesara colocar en el mercado un lote, aunque su porcentaje de defectuosos fuera alto. En cambio, como consumidores somos mucho ms exigentes y querramos que el porcentaje de defectuosos fuera el menor posible. Eso
explica porque la fraccin muestral ms pequea indica el mejor plan para el cliente
y la ms elevada hace que el plan de muestreo sea mejor para el productor.

Decisiones estratgicas
de la produccin

Editorial UOC

312

Direccin de operaciones

Editorial UOC

313

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

Captulo VI
Diseo del producto y del proceso

Camisetas que absorben completamente el sudor, ropa interior que se limpia sola, pijamas que cambian de color para alertar si sube la fiebre, calzoncillos que adelgazan,
vaqueros que eliminan las toxinas o baadores con proteccin solar son algunas de
las muchas aplicaciones que ya se han llevado a cabo gracias a los llamados tejidos
inteligentes (smart textiles). Pero la investigacin da para mucho ms porque tambin
hay apsitos que permiten suministrar una medicacin o un cosmtico de forma controlada, trajes equipados con calefaccin, ropa con reproductores de MP3 o con telfono mvil o tejidos capaces de transmitir seales.
La tecnologa de microencapsulacin permite repartir de forma homognea un principio activo por el interior y exterior del hilo. Cuando la prenda entra en contacto
con el cuerpo, las microcpsulas liberan de forma gradual y controlada sus principios.
La empresa Juan Juan Massaguer, ubicada en Matar (Barcelona), se dedica a la fabricacin de tejidos tcnicos y prendas confeccionadas para los mercados del textil-hogar y la sanidad, y comercializa, entre otras, una lnea de ajuar de cama con efectos
de aromaterapia a partir de esencias naturales (vende adems recargas de cada fragancia para volver a impregnar la prenda con las mismas prestaciones iniciales cuando
finalizan los efectos).
Tambin Belcor lanz unos sujetadores fabricados con la fibra Novarel Aloe Antiox,
que incluan microencapsulados de aloe vera y vitamina E, por lo que tenan propiedades antioxidantes, regenerativas, hidratantes y antiestras. Presentada como una
propuesta revolucionaria y bautizada como el nacimiento de la lencera cosmtica, lo
cierto es que apenas estuvieron en el mercado unos meses porque la demanda no respondi como se esperaba. Por su parte, la empresa Triumph present en el 2007 el traje de bao Solarcell, que incorporaba clulas solares capaces de recargar telfonos
mviles y reproductores MP3. La compaa no ha comercializado el producto en Espaa, pero el reclamo de su presentacin fue notable.
Precisamente en este activo de microencapsulamiento se bas la indumentaria de
Koichi Wakata, astronauta japons que viaj a la Estacin Espacial Internacional
equipado con las prendas Jware, desarrolladas por un equipo de expertos en textiles
de la universidad femenina de Japn en Tokio. Durante los tres meses que perma-

Editorial UOC

314

Direccin de operaciones

neci en la estacin, utiliz unos calzoncillos diseados para eliminar bacterias, absorber agua, secar con rapidez y mantener el cuerpo aislado, adems de resistir a las
llamas y tener propiedades antiestticas, por lo que slo tuvo que cambirselos una
vez por semana.
Siguiendo con la lnea de bao, Imaginarium tiene en el mercado una lnea de baadores de proteccin solar para nios que avisan de una excesiva exposicin al sol
gracias a un sello fabricado con material fotocrmico, que cambia de color cuando
es expuesto a los rayos ultravioleta. El tejido del baador absorbe la energa en funcin de la radiacin solar que recibe, lo que modifica la estructura de las molculas
y permite que el parche cambie de aspecto. Cuando los estmulos de luz desaparecen, la estructura molecular vuelve al color inicial. As, el tono prpura marca una
fuerte exposicin al sol, mientras que el sello descolorido indica que los efectos del
sol no son nocivos en ese momento. Cuenta adems con diferentes modelos de baador de dos piezas que llegan a bloquear el paso de los rayos ultravioleta en un
99% e incorporan un factor 50 de proteccin solar. La lnea de proteccin solar se
completa con una gorra que bloquea los rayos ultravioleta un 96% y tiene un factor
21 de proteccin solar.
En el otro extremo estn los productos de la firma Kiniki, que pretenden precisamente
todo lo contrario, ya que se trata de una firma de bao que utiliza un tejido muy ligero que permite el paso de los rayos UVA evitando as las marcas de bronceado.
Por su parte, el centro tecnolgico Cetemmsa, que realiza investigacin aplicada de
materiales y dispositivos inteligentes, ha desarrollado pijamas para nios con sensores capaces de detectar la temperatura corporal y de avisar a los padres en caso de
fiebre a travs de un mensaje de texto al telfono mvil. Junto con la empresa Infinitec Activos, dedicada a la innovacin para la industria cosmtica, han creado tambin un apsito textil inteligente que incorpora un principio activo, frmaco o
cosmtico, que se puede liberar de forma controlada, ya sea de forma programada
mediante el dispositivo electrnico que incorpora, o activado voluntariamente por
el usuario.
Solidarios son los objetivos del proyecto Scutum, cuyo trabajo va dirigido a la fabricacin de textiles insecticidas avanzados no txicos para prevenir enfermedades tropicales transmitidas por picaduras de mosquito. El objetivo es desarrollar textiles
(sbanas y ropa) que dispongan de microcpsulas que eviten la picadura del mosquito, insecto que causa ms de un milln de muertes al ao en los pases en vas de desarrollo. Se ha conseguido desarrollar ya una manta cuyos efectos han sido probados
en la India.
Es evidente que en la actualidad muchas compaas utilizan estos productos como
trampolines publicitarios, convocando a la prensa con novedades espectaculares.
Hoy en da ya se pueden encontrar en las tiendas algunos de estos artculos, aunque
estamos hablando de una tecnologa con un importante valor aadido que tiene

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315

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

una clara incidencia en el precio. Esto hace que las empresas de confeccin que estn utilizando los tejidos inteligentes lo hagan con unos objetivos de imagen y posicionamiento tecnolgico, ms que como una lnea de negocio nueva. Ahora bien,
la diferencia entre una empresa que triunfe en este campo y una que no lo haga estar en la rapidez con que se haya aproximado a este tipo de innovacin en sus productos. Y es que estar en el sector de los tejidos inteligentes, a pesar de las
dificultades, otorga prestigio con miras a ocupar una buena posicin en el mercado
cuando se d el pistoletazo de salida de la comercializacin a mayor escala.
Fuente: M. Puig (2010). Ropa tecnolgica. La Vanguardia, Suplemento ES. 24 de
abril del 2010.

Las empresas se encuentran inmersas en un entorno cada vez ms cambiante, en el cual, lo que hoy parece casi ciencia ficcin maana es ya una realidad.
En un contexto como este, el diseo y desarrollo de nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores y el diseo de un proceso productivo adecuado a su obtencin son imprescindibles para el xito de
una firma y se encuadran dentro de las decisiones estratgicas que se deben tomar en el subsistema de operaciones.

1. Diseo del producto

1.1. Concepto de producto. La necesidad de nuevos productos

Renovarse o morir. Esto es lo que se plantean las empresas cuando se en-

frentan constantemente a cambios de su entorno. Los gustos y necesidades de


los consumidores varan con el tiempo, las nuevas tecnologas se suceden a gran
velocidad, la competencia aumenta debido a la internacionalizacin de los mercados, aparecen nuevas variables como normativas sobre seguridad para el consumidor o sobre proteccin del medio ambiente que representan restricciones
para el diseo,... Todos estos cambios ofrecen nuevas oportunidades que favorecen, o a veces imponen, la aparicin de nuevos productos.
Entre estos cambios hemos presenciado durante los ltimos aos cmo la
preocupacin por la salud ha abierto nuevos caminos para los productos bio,

Editorial UOC

316

Direccin de operaciones

el hecho de que el inters por el aspecto fsico ya no sea privativo de las mujeres ha ampliado el campo de la cosmtica y las nuevas tecnologas han
cambiado nuestra forma de leer o trabajar con los nuevos tablets y libros electrnicos.
La seleccin y el diseo de nuevos bienes y servicios son vitales para la supervivencia y crecimiento de la empresa. Este diseo marca el coste y la calidad del producto, condiciona el proceso productivo y puede ser un factor
estratgico a la hora de superar a los competidores o, por el contrario, puede
suponer importantes prdidas de cuota de mercado si no es el apropiado. El
desarrollo de nuevos productos no es una simple opcin dirigida a aumentar
los beneficios de la empresa aadiendo nuevas lneas de productos, sino que
se ha convertido en una necesidad estratgica ante el temor de que sea la competencia quien los introduzca, dejando obsoletos los productos actuales (Fernndez y otros, 2006).

Segn Kotler, reconocido especialista en marketing, se puede definir


un producto como algo que se puede ofrecer a un mercado con la finalidad de que se le preste atencin, sea adquirido, usado o consumido,
con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad. Los productos son
algo ms que nicamente los bienes tangibles; estn formados por un
conjunto de atributos tangibles y/o intangibles con unas caractersticas
funcionales y estticas que permiten satisfacer una determinada necesidad.

La direccin de operaciones es la encargada de conseguir que los productos


de la empresa dispongan de las caractersticas tcnicas que demandan sus clientes, mientras que la direccin de marketing debe conseguir que los clientes perciban correctamente esas caractersticas, de manera que elijan esos productos en
lugar de los de la competencia.
La empresa debe procurar que los productos comercializados incorporen las
caractersticas que el usuario desea, averiguando qu funciones interesan al cliente

y cunto est dispuesto a pagar por ellas. En este proceso no debemos olvidar
que el producto o servicio, adems de los elementos tangibles, se suele acompa-

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317

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

ar como hemos comentado antes de unos atributos intangibles que pueden influir en la percepcin del consumidor. Por ejemplo, dos bares pueden ofrecer las
mismas bebidas y una decoracin similar y, sin embargo, ser considerados como
totalmente diferentes.1
Observacin

Algunos productos ofrecen ms prestaciones tecnolgicas de las estrictamente necesarias, lo que provoca muchas veces una infrautilizacin de las mismas y una sensacin de inseguridad en el consumidor por no dominarlas.

Fuente: S. Adams (1997). Reproducido con permiso de United Feature Syndicate, Inc. Traducido del copyright de Ediciones Granica,
S. A.

Por todo ello, es imprescindible poner a disposicin del equipo de desarrollo de productos (que debera incluir personal de diferentes reas) toda la informacin disponible sobre necesidades y gustos de los clientes, productos de
la competencia, requisitos del producto para que su posterior fabricacin sea
posible, exigencias de calidad, ... Si esto no se hace, es posible que aparezcan
defectos de diseo que pueden pasar inadvertidos hasta que el producto llegue
al consumidor final, demasiado tarde ya para evitar problemas de imagen para
la compaa.

1. La competitividad en su verdadero sentido es comprobar hasta qu punto un producto atrae a


los consumidores. Akio Morita, cofundador de Sony.

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318

Direccin de operaciones

El modelo Clase A de Mercedes

El hecho de que el modelo Clase A de Mercedes lanzado en 1997 no superara las pruebas de estabilidad supuso un duro golpe para la imagen de la casa como smbolo de
calidad y fiabilidad.

Segn la naturaleza del producto, se distingue entre bienes o productos fsicos, constituidos preferentemente por atributos tangibles, y servicios, consti-

tuidos principalmente por atributos intangibles, aunque para ser prestados se


puede requerir la utilizacin de un producto fsico. No obstante, la distincin
entre ambos tipos no suele ser tajante, ya que es habitual que un bien vaya
acompaado de ciertos atributos intangibles (garantas, asistencia tcnica,...)
o que un servicio se tangibilice (vehculos de una empresa de alquiler de coches, material de un curso de formacin,...). De hecho, muchas empresas de
servicios se refieren a lo que ofrecen como productos (cuando vamos a nuestra
entidad bancaria, por ejemplo, nos informan de su oferta de productos financieros en los que invertir).
Es evidente que por esta caracterstica de intangibilidad el funcionamiento
de las empresas de servicios es diferente del de las de fabricacin. Por ello, para
poder aplicar adecuadamente las tcnicas de direccin de operaciones en empresas de servicios, es necesario conocer las principales diferencias entre ambos
tipos de compaas:
En las empresas de servicios el cliente forma parte del proceso, se produce
una interaccin elevada entre productor y cliente, ya que este ltimo participa en el diseo y produccin del servicio, lo que dificulta su estandarizacin
y automatizacin. En los servicios, la produccin, el suministro y el consumo
tienen lugar simultneamente, es decir, es el propio cliente el que entra en el
proceso de produccin, es servido y sale del proceso. Es lo que ocurre cuando
vamos al banco a pedir un prstamo o a un restaurante a cenar.
En ocasiones se ha optado precisamente por incrementar la participacin
del cliente en el proceso de produccin. Es el caso de las gasolineras de autoservicio donde es el propio usuario quien pone carburante en el coche,
o el de los cajeros automticos o la banca electrnica que ha reducido las
colas en las ventanillas de las entidades bancarias.

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319

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

Los servicios son personalizados. Los empleados han de interaccionar con


los clientes y, como consecuencia, resultan difciles de estandarizar, ya que
varan de una prestacin a otra en funcin de quin los ofrece, cundo y
dnde, y de la percepcin del cliente.
Los servicios son intangibles, perecederos y generalmente no pueden ser
almacenados y, por tanto, no se pueden transportar. Decimos generalmente porque hay algn caso excepcional. Pensad, por ejemplo, en los acumuladores de calor, que permiten almacenar energa durante la noche
(cuando las tarifas son reducidas) y utilizarla durante el da (cuando este
servicio es ms caro).
Como consecuencia de su intangibilidad, los servicios no se pueden patentar. Esto hace que para los competidores sea muy fcil copiar o imitar una
idea innovadora de servicio, a veces con alguna pequea modificacin. Por
ello, a menudo existe muy poca innovacin real y mucha imitacin.
Tienen carcter no retornable. Los servicios no pueden devolverse al prestador en caso de disconformidad. El prestador del servicio puede devolver el dinero, pero no se puede volver a vivir el momento de prestacin del servicio.
Ausencia de propiedad. Al comprar un bien, el cliente adquiere la propiedad del mismo; sin embargo, al pagar un servicio no se adquiere la propiedad, sino un derecho de uso.
La demanda es, en general, ms difcil de prever, ya que a menudo est
sujeta a ms alteraciones, es ms irregular y aleatoria. As, en empresas de
servicios es ms complejo encontrar el equilibrio entre oferta y demanda.
No obstante, es posible atenuar la irregularidad de la demanda a corto
plazo mediante citas previas, utilizadas en consultas mdicas, talleres,
asesoras,... o las reservas previas empleadas en hostelera, compaas areas,...
La demanda de muchos servicios no se puede posponer, ya que son requeridos por el cliente justo cuando los necesita. Por ejemplo, cuando tenemos que coger un avin para ir a una reunin de trabajo precisamos llegar
un da y hora determinados y no podemos retrasar la salida.
En general, la empresa de servicios es intensiva en trabajo y la de fabricacin lo es en capital, es decir, la utilizacin de maquinaria y equipos a menudo es menos importante en los servicios que en los recursos humanos.

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320

Direccin de operaciones

1.2. Ciclo de vida de los productos

Los productos siguen un ciclo vital en el que, haciendo una analoga con los
seres vivos, nacen, se desarrollan y, finalmente, mueren. Su duracin puede ser
muy diferente de unos a otros, desde unas horas hasta meses o aos. Es importante saber en qu fase se encuentran los artculos de la empresa, ya que cada
una requiere actuaciones diferentes.
Si analizsemos el comportamiento a lo largo del tiempo de las ventas y los
beneficios de un producto, obtendramos una trayectoria como la que se aprecia
en la figura 1:
Figura 1. Ciclo de vida del producto

Fuente: P. Kotler; G. Armstrong (2010). Principles of Marketing. New Jersey: Pearson.

Como podemos observar, se aprecian cuatro fases o etapas claramente diferenciadas: introduccin, crecimiento, madurez y declive.
Nota

No todos los productos se ajustan exactamente a este esquema. Algunos pueden presentar ciclos diferentes en funcin de las necesidades que satisfacen. Es el caso de algunos artculos de consumo bsico, que alargan su fase de madurez aparentemente
hasta el infinito.

En la etapa de introduccin se saca un nuevo producto al mercado, con el


correspondiente riesgo en cuanto a su aceptacin y resultados. Muchos pro-

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321

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

ductos no llegan a superar esta fase. El nivel de ventas an es bajo y los costes
altos, debido a que la produccin se hace en series reducidas, por lo que no
se pueden aprovechar las economas de escala. Son necesarias adems importantes inversiones en distribucin y promocin para introducir el producto
en diferentes mercados. Por estas razones los beneficios son negativos en este
perodo.
Economa de escala

Las economas de escala implican que cuando aumenta la produccin esto provoca
aumentos en los costes totales menores que los que se daran proporcionalmente, debido, por ejemplo, a un mejor aprovechamiento de los equipos o al hecho de poder
obtener ventajas por la realizacin de operaciones al por mayor.

En este momento, el producto an no est perfeccionado ni en cuanto a su


diseo ni en cuanto a su proceso, los problemas tcnicos de la produccin no se
han resuelto totalmente. Adems, la competencia an es pequea o incluso es
posible que slo acte la empresa innovadora.
Observacin

Algunos productos son realmente nuevos. No obstante, las empresas no estn continuamente introduciendo productos desconocidos, sino que dedican parte de sus esfuerzos a mejorar los ya existentes o a buscar la posibilidad de extender el empleo de
un producto a nuevos mercados. En muchos casos, es posible mejorar y ampliar las
prestaciones sin necesidad de alterar de forma sustancial la base fsica del producto
(Fernndez y otros, 2006).

La importancia de los nuevos productos no est sobreestimada, ya que las


compaas lderes generan una porcin sustancial de sus ventas con productos
que tienen menos de cinco aos de antigedad. A pesar de los constantes esfuerzos por introducir nuevos productos viables muchos no tienen xito (Heizer y
Render, 2009).

xito o fracaso de los nuevos productos

Muchas de las ideas iniciales se quedan por el camino en la fase introductoria. Adems se estima que entre un 50% y un 80% de los nuevos productos fracasa.

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322

Direccin de operaciones

Fuente: D. Simpson; M. Tokola (2010). Top ten causes of new product failures and how to

avoid them. Product Development and Management Association (PDMA).

http://www.pdma.org/documents/chapters/810_PDMA_Jul10.pdf

1) En la fase de crecimiento, tanto las ventas como los beneficios crecen ms

que proporcionalmente. Atrados por eso, empiezan a entrar competidores en el


mercado. Estos juegan con la ventaja de que han aprendido de los errores que
puedan haber cometido los pioneros y, adems, empiezan a tener suficiente informacin sobre las preferencias de los consumidores. Esto les permite introducir
mejoras, tanto en los productos (que van tomando su forma definitiva) como en
los procesos, para fabricar un producto diferenciado, cada vez ms adecuado a
las necesidades de los clientes. Cada empresa tratar de ir creando una imagen
de marca propia. Los mrgenes mejoran durante esta fase como consecuencia de
la distribucin de los costes fijos entre un mayor volumen de produccin.
Microondas

En sus inicios los fabricantes de microondas los haban concebido como un sustituto
de la cocina. Esta idea no progres, pero una vez se reposicion el producto como sistema de cocina complementario, lograron penetrar en el mercado con mucho xito.
Por desgracia para las empresas pioneras, fueron los competidores que llegaron al
mercado ms tarde (bsicamente japoneses y coreanos) quienes redefinieron el producto y aprovecharon las ventajas.

2) Cuando el producto llega a la madurez, el mercado se ha ido saturando y

las ventas se estabilizan, lo que provoca una intensificacin de la competencia


debido al exceso de capacidad.

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323

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

En esta fase, la empresa intenta mejorar los procesos productivos para reducir los costes y aumentar la calidad. Adems, se incrementan los gastos en I+D
(investigacin y desarrollo) para introducir nuevas mejoras en los productos, y
puede llegar a ser necesaria tambin la reduccin de alternativas, disminuyendo
la lnea de productos. Todos estos cambios actan como barreras de entrada2
para potenciales competidores.
En muchos casos, el conocimiento del producto que se ha alcanzado ya en
esta etapa hace que los consumidores sean particularmente sensibles al precio, lo
que podra llevar a las empresas a competir en esta lnea. Existen algunas grandes empresas que dominan el sector y que fabrican gran parte de la produccin,
cubren casi todo el mercado y consiguen sus beneficios principalmente a travs
de altos volmenes de ventas y bajos costes. Los precios y el margen de beneficio son probablemente bajos, pero el volumen total de beneficios sigue siendo
elevado. Al mismo tiempo, puede darse tambin un fuerte proceso de segmentacin y diferenciacin de productos creando nichos de mercado, de modo que
las empresas tratan de adaptar su oferta a las necesidades de cada grupo de clientes (Fernndez y otros, 2006).
Algunos productos maduros pueden ser todava bastante competitivos y jugar un importante papel, ya que aportan fondos que permiten a la empresa
arriesgarse en la introduccin de nuevos artculos, que con el tiempo podran
llegar a sustituirlos. De todos modos, siempre es interesante reposicionarlos y
buscar versiones mejoradas.
Coca-Cola

Ocasionalmente, estos cambios han perjudicado al producto porque no han sido


aceptados por el mercado. Es lo que ocurri con Coca-Cola cuando en 1985, despus
de noventa y cinco aos de xito, abandon su frmula original y la sustituy por la
New Coke, que tena un sabor ms dulce. Con ello intentaba hacer frente a la competencia de Pepsi, pero se encontr con un enrgico rechazo de los consumidores.
Despus de dos meses, la compaa continu con la New Coke, pero volvi a introducir la Coca-Cola original bajo la denominacin de Coke Classic.

3) Con el declive las ventas disminuyen, y con ello, los beneficios, ya que el

producto empieza a ser sustituido por otras opciones. Decidir la eliminacin de

2. Las barreras de entrada son las dificultades que se encuentra una empresa para acceder por primera vez a un sector, ya que la colocan en una posicin competitiva desventajosa.

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324

Direccin de operaciones

productos es una tarea difcil para la empresa, pero mantenerlos en fase de declive puede ser excesivamente costoso. Algunas veces se consigue rejuvenecer
algunos artculos, que no pasan de la madurez al declive sino que se mantienen
en el mercado.
Debido a que los productos llegados a esta fase deben ser eliminados y reemplazados y a que las empresas generan la mayor parte de sus ingresos con los
nuevos productos, la seleccin, definicin y diseo de producto deben realizarse de manera continua (Heizer y Render, 2009).

1.3. Etapas del proceso de diseo y desarrollo de productos

La naturaleza cambiante del entorno ha generado ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos. En este proceso de continuo avance, las empresas pioneras son las que alcanzan importantes cuotas de mercado, quedando estas muy
reducidas para los seguidores. A veces, diferentes empresas se siguen de cerca los
pasos entre ellas y trabajan en ideas similares al mismo tiempo, pero es la ms rpida la que, normalmente, consigue grandes cuotas de mercado duraderas y logra
que su producto se convierta en un estndar. Adems, hasta que la competencia
no introduzca su versin, el producto puede tener un precio ms elevado.
Por ello, es fundamental mejorar la eficiencia de los procesos de diseo y desarrollo de productos, tratando de reducir al mximo el tiempo empleado en
lanzar al mercado un nuevo producto o servicio.

El tiempo de mercado (time to market) es el lapso de tiempo que transcurre entre la definicin del producto y el momento en que se encuentra disponible para el mercado (Miranda y otros, 2004).

El proceso de diseo y desarrollo de un producto se ha realizado, tradicionalmente, de forma secuencial. El departamento de I+D disea un producto que
traslada al departamento de produccin para su fabricacin. En este momento
pueden aparecer posibles deficiencias en el diseo original o se puede detectar
que no se producir el coste deseado y, por tanto, es necesario reanudar nuevamente el proceso y redisear el producto. Todo este procedimiento requiere un

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325

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

largo perodo de tiempo desde que se hace el estudio inicial hasta las primeras
ventas y genera sustanciales prdidas de tiempo y recursos.
La presin ejercida por los rpidos y continuos cambios del entorno, que empujan a la modificacin de los productos o su sustitucin, juega en contra de
esta lgica secuencial.
La necesidad de reducir la duracin del proceso de desarrollo de nuevos
productos y evitar fricciones entre los ingenieros de diseo y los de fabricacin impuls la realizacin en paralelo del diseo del producto y del
proceso productivo, dando lugar al enfoque de la ingeniera simultnea o
concurrente.

As, las fases no se suceden secuencialmente sino que se solapan (dependiendo del nivel de solapamiento del tipo de proyecto), lo que reduce notablemente
el tiempo necesario para colocar un producto en el mercado. La idea bsica consiste en iniciar todas las actividades lo antes posible, contando para ello con la
colaboracin de todos los departamentos implicados.
Ingeniera simultnea

Algunos autores hablan de la ingeniera simultnea como de un equipo de rugby,


donde todos los jugadores actan conjuntamente, contraponindolo al enfoque tradicional de carrera de relevos, donde estos se van sustituyendo a lo largo del recorrido.

Fuente: CIDEM (2003). Enginyeria concurrent. Eines de progrs. Barcelona: CIDEM, Generalitat de Catalunya.

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326

Direccin de operaciones

Diseo para el medio ambiente

El diseo para el medio ambiente (DFE, design for environment) integra factores medioambientales en el proceso de diseo de nuevos productos, tratando de analizar las implicaciones ecolgicas del producto y del proceso productivo con el doble objetivo de
prevenir la contaminacin y de facilitar la recuperacin de residuos. As, se toman
medidas como reducir la cantidad de recursos necesarios para fabricar una unidad de
producto, evitar la utilizacin de excesivos envases, utilizar materiales menos txicos
o materiales degradables que faciliten su descomposicin cuando acabe la vida del
producto (Miranda y otros, 2004).

La utilizacin de aplicaciones informticas especializadas ha facilitado considerablemente las operaciones de diseo. El diseo asistido por ordenador
(CAD) potencia esta aceleracin, ya que proporciona una idea de cmo ser el

producto final y permite analizar un gran nmero de alternativas y poner en


evidencia posibles defectos de forma muy rpida, a diferencia de lo que ocurra
cuando los diseos eran dibujos en papel. Por todo ello, permite reducir el tiempo y coste de desarrollo de los productos.
Una extensin del CAD es el software DFMA (design for manufacture and assembly), diseo para la manufactura y el ensamblaje, el cual incluye en el diseo

las caractersticas del proceso que posteriormente va a utilizarse para fabricar la


pieza, es decir, se enfoca en los efectos que produce el diseo en el ensamblaje,
lo que permite que los diseadores examinen el montaje de un producto antes
de que se fabrique. Permite, por ejemplo, ver cmo se colocar la transmisin
en un coche en la lnea de produccin, aun cuando el automvil y la transmisin estn todava en la etapa de diseo (Heizer y Render, 2009).
Reloj Swatch

Uno de los ejemplos de diseo para el montaje es el del reloj Swatch, que permite un
acople rpido con un grado de automatizacin muy alto. La carcasa tambin es el chasis del mecanismo, cosa que elimina el acoplamiento de platinas y separadores. Adems se utilizan las caractersticas termoplsticas de la carcasa para fijar componentes,
eliminando as la mayora de tornillos (ACC1 (2009). Innovaci en el desenvolupament de nous productes. Barcelona: ACC1).

La ingeniera asistida por ordenador (CAE) son un conjunto de aplicaciones informticas que permiten analizar cmo se comporta la pieza diseada
ante cambios de temperatura, esfuerzos de compresin, traccin, vibraciones...

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327

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

As se puede seleccionar el material ms adecuado para la pieza y mejorar el rendimiento de la misma. Este sistema permite ahorrar muchas de estas pruebas sobre prototipos fsicos, lo cual, aunque no evita por completo su construccin, s
que supone una disminucin de tiempo y costes asociados.
Finalmente, la fabricacin asistida por ordenador (CAM) se refiere al uso de
programas informticos especializados para dirigir y controlar equipos de produccin. Cuando la informacin de CAD se traduce en instrucciones para CAM
y se generan los programas que controlarn el trabajo de las diferentes mquinas,
de forma que el resultado coincida exactamente con el diseo realizado en el menor tiempo posible, se habla entonces de sistemas CAD/CAM. La integracin entre CAD y CAM hace posible disear el producto y especificar el proceso de modo
simultneo, lo que permite reducir los errores y prdidas originados al pasar de
la fase de diseo a la de fabricacin (Fernndez y otros, 2006).
Las etapas del diseo y desarrollo de nuevos productos son las que se observan en
la figura 2:
Figura 2. Proceso de desarrollo de nuevos productos

Fuente: R. G. Schroeder (1992). Administracin de operaciones. Toma de decisiones en la funcin de


operaciones. Mxico: McGraw-Hill.

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328

Direccin de operaciones

1) Generacin de ideas

Las ideas sobre posibles nuevos productos (o modificaciones de los ya existentes) tienen los orgenes ms variados. Pueden provenir de opiniones planteadas
por los vendedores u otros empleados de la empresa, de resultados obtenidos por
el departamento de I+D, de productos o servicios de la competencia (a travs de
la denominada ingeniera inversa) o de sugerencias de los propios clientes, que
conocen las limitaciones del producto y tienen constancia de las necesidades que
an no han sido satisfechas.
Nestl Espaa

En lnea con la estrategia global de la compaa, Nestl Espaa opt, hace ya un tiempo, por la innovacin como elemento clave de su crecimiento. En 1997 puso en marcha el programa Nestl Innova, que se nutre de las aportaciones del personal de la
compaa, cuya implantacin permiti en los siguientes cinco aos duplicar la aportacin de los nuevos productos al total de las ventas. En el 2008, el 12,5% de las ventas de Nestl Espaa procedan ya de nuevos productos.
El programa ha permitido poner a la venta alrededor de 100 novedades anuales. Diez
aos despus de su nacimiento, el programa se renov y Nestl Innova+ se abri al exterior, invitando a participar en l tambin a agencias de publicidad, proveedores de
materias primas y embalaje y escuelas de negocio.
Fuente: http://www.nestle.es/prensa/asp/comunicados.asp?d_any=2008

2) Evaluacin y seleccin

A menudo se generan ms ideas de las que pueden materializarse, por lo que


deben someterse a una serie de pruebas para eliminar las que no sean factibles
o que tengan menos posibilidades de xito. Esto implicar una evaluacin interna que analice la viabilidad tcnica de cada una de ellas (es decir, comprobar
que la empresa cuenta con los recursos necesarios para llevarla a cabo); la relacin del nuevo producto con el resto de artculos existentes en la empresa; la
compatibilidad con los objetivos y filosofa de la organizacin (la inviabilidad
de una idea no slo puede ser debida a razones tcnicas, sino tambin a falta de
adecuacin a la estrategia de la empresa); las necesidades de financiacin para
llevarla adelante y la rentabilidad esperada del proyecto. Tambin ser necesario

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329

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

hacer una evaluacin externa que permita conocer la posible reaccin de la


competencia o la viabilidad comercial de la innovacin, es decir, la comprobacin de que existe un mercado para ese producto.
3) Diseo preliminar

Una vez hecha la evaluacin y seleccin, es necesario definir las caractersticas bsicas del nuevo producto, es decir, debemos plantear cul debe ser su
funcin o cmo debera funcionar, sus costes (que debern ser adecuados al
mercado objetivo), el nivel de calidad requerido, su aspecto y tamao y los
materiales a utilizar. Es necesario dejar constancia por escrito de esas caractersticas o especificaciones bsicas del producto que guiarn el proceso de desarrollo del mismo.
McDonald's

Sesenta especificaciones definen las patatas fritas de McDonald's. En primer lugar, establecen que deben ser patatas rojas tipo Burbank, que tienen un sabor caracterstico
y una alta proporcin de slidos respecto a lquidos. Se especifica tambin el tipo de
aceite para frer y el proceso de secado utilizando vapor. El tiempo exacto de fritura y
la temperatura estn patentados. Adems, se define el producto con la exigencia de
que el 40% de todas las patatas deben tener entre dos y tres pulgadas de longitud y
que otro 40% debe tener ms de tres pulgadas de largo. El restante 20% son patatas
de menor longitud.
Fuente: J. Heizer; B. Render (1997). Direccin de la produccin. Decisiones estratgicas.
Madrid: Prentice Hall.
Observacin

En el caso de los servicios, a la hora de pensar en su diseo se deben tener presentes


las caractersticas que los diferencian de los productos, como se ha comentado anteriormente.

4) Desarrollo e ingeniera de producto y de proceso

La fase de desarrollo del producto tiene por objetivo convertir el concepto de


producto en algo tcnica y comercialmente realizable. Si no es posible, los costes

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330

Direccin de operaciones

acumulados por la empresa se perdern, con el nico aspecto positivo de las informaciones tiles que se hayan podido generar (Fernndez y otros, 2006). En
esta etapa se llevan a cabo la mayora de las actividades de diseo de detalle y
de desarrollo del producto, as como de los procesos productivos necesarios para
la fabricacin y posterior lanzamiento al mercado. La forma tradicional de organizar el proceso de diseo y desarrollo se ha basado en la departamentalizacin, de forma que las diferentes reas trabajaban de forma independiente para
la realizacin del proyecto; sin embargo, las empresas japonesas han demostrado la mayor eficacia de la utilizacin de equipos de diseo y desarrollo multifuncionales, en los que estn representados los principales departamentos y
reas de la organizacin e incluso sus principales proveedores y clientes (Miranda y otros, 2004).
5) Prototipos y pruebas de mercado

Para evaluar los diseos resultantes se procede a la fabricacin de prototipos


y a la simulacin del proceso de fabricacin, tratando de detectar posibles deficiencias ya sea en el producto o en el propio proceso. Los prototipos recogen las
caractersticas ms importantes que tendr el bien o servicio final y su construccin puede hacerse de muchas maneras diferentes: copias en materiales menos
costosos, productos hechos a escala o, incluso, pruebas con productos autnticos. En el caso de los servicios suele consistir en ponerlo en marcha en una nica
localizacin.
Una vez elaborados los prototipos, se someten a un conjunto de pruebas para
verificar una serie de aspectos tcnicos y comerciales del producto: atractivo
para los clientes, duracin, facilidad de uso, seguridad,... Una forma de hacerlo
es construir un nmero suficiente de ellos para realizar pruebas de mercado, que
consisten en comercializar el producto en un mercado prueba en condiciones
similares a las definitivas y ver si se comporta como estaba previsto. Se suelen
limitar a una regin geogrfica no demasiado grande.
Coca-Cola

En 1996, Coca-Cola dio a conocer su deseo de fabricar una lata estilizada con forma de botella. La produccin masiva de una lata de forma irregular poda acarrear

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Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

problemas tcnicos y de transporte, as que se program una prueba de mercado


en algunas ciudades del sur y centro de los Estados Unidos, ya que si los consumidores reaccionaban moderadamente, el concepto podra morir ya en esa fase de
prueba.

Timberland

Hoy en da se puede llegar a construir prototipos a partir de los datos generados por
CAD en cuestin de horas. De hecho existen sistemas de impresin en 3D que permiten dicha construccin antes de embarcarse en la fabricacin a gran escala.
Algunas empresas como Hewlett-Packard estn buscando nuevas vas para llevar la
impresin 3D a los consumidores y a las pequeas empresas, lo que podra tener grandes implicaciones para la industria manufacturera y para el diseo.
Timberland es un claro ejemplo de las ventajas que puede llegar a aportar la construccin de prototipos mediante este tipo de impresin. Un zapato debe tener un diseo
atractivo, ser cmodo y ofrecer un buen rendimiento. Los ingenieros perfeccionan
constantemente los diseos de soporte del arco, los dibujos de la suela, los materiales,
los estabilizadores del taln, los dispositivos ortopdicos y las hormas en el software
de diseo asistido por ordenador. En el 2002, Timberland contrat fabricantes de modelos profesionales para que convirtiesen los diseos de CAD en 2D en prototipos en
3D en madera o espuma. Estos prototipos normalmente tardaban una semana o ms
en crearse, con un coste de 1.200 dlares cada uno. Los plazos de entrega limitaban
en tiempo la capacidad de la empresa para perfeccionar los modelos y obtener un pro-

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332

Direccin de operaciones

ducto que estuviera a la altura de sus expectativas. Como resultado, la empresa tena
que alargar con frecuencia el ciclo de diseo o simplemente prescinda de los retoques
deseados. Aparte de los plazos y del coste, el problema de esa forma de operar era que
los diseos de CAD en 2D dejaban demasiado margen a merced de la imaginacin,
de manera que cuando el prototipo estaba terminado no era exactamente como se
haba imaginado, pero una semana era demasiado tiempo para esperar a un nuevo
intento.
Timberland se percat de que necesitaba ms prototipos y en menos tiempo. Tras sopesar varias alternativas, seleccion un sistema de impresin 3D de la empresa Z Corporation. En el 2005 dio un nuevo paso e invirti en una impresora de alta definicin
a color en 3D de la misma compaa.
El nuevo sistema tuvo un impacto considerable en la eficacia y reduccin de gastos
de la compaa. Un prototipo que sola costar 1.200 dlares pas a costar 35 dlares,
y la creacin de un prototipo que tardaba una semana se redujo a 90 minutos, lo que
permiti a los ingenieros y tcnicos de marketing colaborar de forma ms estrecha y
con mayor frecuencia. Adems, poder imprimir rpidamente prototipos a color ha
permitido que Timberland reduzca su ciclo de diseo de tres a dos semanas. En las
semanas que gana al no tener que esperar prototipos se pueden producir docenas de
reproducciones de un diseo, de manera que un mayor nmero de diseadores, ingenieros y comerciales pueden ver ms productos en menos tiempo, ayudando a Timberland a perfeccionar sus productos.
Fuente: J. Ryan (2011). No compre juguetes, imprmalos!. Capital. Junio 2011 y
http://www.zcorp.com/es/Company/Customers/Case-Studies/spage.aspx

6) Diseo final y fabricacin del producto

En funcin de los resultados obtenidos con los prototipos, se decide aceptar,


modificar o rechazar el diseo preliminar.
Una vez establecido el diseo final del producto o servicio, para pasar a producirlo correctamente es necesario disponer de unas especificaciones bastante
rigurosas, por lo que se utilizan diferentes documentos como los planos de ingeniera (donde aparecen dimensiones, tolerancias, materiales,...) o la lista de
materiales (donde aparecen los componentes y las cantidades necesarias), adems de otros documentos relativos al propio proceso de fabricacin y montaje
de los productos.

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Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

Lista de materiales: Hamburguesa con queso y bacon Hickory BBQ en Hard Rock Caf

Descripcin

Cantidad

Pan para hamburguesa

Carne

8 onzas

Queso cheddar

2 rebanadas

Bacon

2 tiras

Cebollas BBQ

1/2 taza

Salsa Hickory BBQ

1 onza

Complemento de hamburguesa

Lechuga

1 hoja

Tomate

1 rebanada

Cebolla morada

4 aros

Pepinillos

1 rebanada

Patatas

5 onzas

Sal

1 cucharada

Plato

Bandera

Fuente: Heizer y Render (2009).

1.4. Diseo modular

Consiste en disear unos pocos componentes que posteriormente puedan


ser combinados de diversas formas para ofrecer un gran nmero de productos diferentes.

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Direccin de operaciones

El diseo modular ofrece flexibilidad al departamento de produccin y al de


marketing. El cliente percibir una gran variedad, mientras que para la fabricacin slo habr un nmero limitado de componentes bsicos. Esta es su gran
ventaja: ofrecer variedad sin soportar los costes que implica la produccin a medida.
No siempre sern posibles todas las combinaciones (o al menos, no todas sern aceptadas por el consumidor), pero su potencial radica en que aun as la variedad ser alta.
Para que podamos comprobar el potencial de este tipo de diseo, vamos a ver, con
un pequeo ejemplo simblico, cmo se calcula el nmero de variaciones que se pueden obtener a partir de ciertos componentes. Imaginad el caso de una pizzera que
utiliza dos tipos de base (fina y gruesa) y que ofrece tres pizzas bsicas (de queso, de
tomate o de queso y tomate) sobre las que se pueden colocar cuatro tipos de relleno
(mezcla de atn y anchoas, de jamn y pia, de ternera y beicon o un surtido de cuatro quesos). Las combinaciones posibles (suponiendo que todas las pizzas llevan un
relleno) daran lugar a 2 x 3 x 4 = 24 tipos de pizza diferentes.

Un ejemplo claro de diseo modular lo tenemos en el sector del automvil,


donde sobre la base de cada modelo de vehculo se presentan multitud de versiones con diferentes acabados y accesorios.

Fuente: ACC1 (2009). Innovaci en el desenvolupament de nous productes. Barcelona: ACC1.

Dell

La principal diferencia de Dell respecto a sus competidores es


su modelo de negocio basado en la relacin directa con el
cliente (la estrategia de venta directa que lleva a cabo le permite un trato directo con el consumidor, el cual no contacta
con una red de intermediarios, sino directamente con el fabricante), la produccin bajo pedido y un producto totalmente
configurable por el cliente.

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Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

La empresa no posee tiendas, no fabrica sus productos y no tiene stocks de productos terminados, lo que conduce a una reduccin radical de sus costes operativos. La compaa vende directamente a los clientes finales a travs de Internet y
de los call centers (telfonos de consulta y atencin al usuario), ofreciendo una
gran variedad de configuraciones diferentes, entre las que pueden seleccionar algunas recomendadas o personalizarlas como deseen. La empresa compra mdulos
y slo ordena el montaje de los productos finales cuando se reciben los pedidos
de los clientes.
Fabricar bajo pedido permite personalizar el producto, adaptndolo a las necesidades
del cliente en cada momento. Esto en el sector de las nuevas tecnologas, en el que
las mejoras (tanto en prestaciones como en coste) se producen a un ritmo vertiginoso,
resulta fundamental. Adems, fabricar el producto vendido de antemano en un ciclo
corto de tiempo maximiza la liquidez de la compaa.

2. Seleccin y diseo del proceso productivo

2.1. Implicaciones y condicionantes del diseo del proceso

Las empresas se suelen enfrentar a numerosas formas alternativas de organizarse para obtener un mismo producto. Disear el proceso productivo consistir
en decidir la combinacin de equipos y medios humanos que se utilizar (la mayor intensidad de unos u otros), el nivel de automatizacin, si subcontratar parte de la produccin...
El lanzamiento de un nuevo producto, los avances tecnolgicos que amplan notablemente el abanico de opciones disponibles, modificaciones en
el coste de los inputs o un rendimiento inadecuado del proceso actual son algunos de los cambios que obligan a redisear el proceso productivo de la empresa para que contine siendo eficiente con las nuevas condiciones.
Como ya hemos comentado, el diseo de productos tiene una fuerte influencia sobre el diseo del proceso, por lo que se considera que deben llevarse a cabo paralelamente y no esperar a que el primero haya terminado
para empezar con el segundo. Esta es una de las razones por la que es importante que el personal de operaciones tome parte desde el comienzo en el diseo de los bienes o servicios.

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336

Direccin de operaciones

Esta estrecha relacin fue recogida por Hayes y Wheelwright, que desarrollaron la llamada matriz producto-proceso (ver figura 3), donde se analizaba la interdependencia existente entre tipo de producto y tipo de proceso
productivo.
Figura 3. Relacin entre tipo de producto y tipo de proceso productivo

Fuente: Adaptado de R. Hayes; S. Wheelwright (1984). Restoring competitive edge: Competing through manufacturing. Nueva York: John
Wiley & Sons.

El diseo del proceso vendr condicionado, entre otros factores, por:


La estructura de los productos (complejidad, homogeneidad,...). El proceso productivo elegido influir en el coste de fabricacin del producto
y, por tanto, el precio del mismo se ver afectado por ello. Como veremos ms adelante, la configuracin por talleres presenta un reducido
coste fijo y un elevado coste variable unitario, mientras que la produccin en lnea plantea la situacin inversa, es decir, un mayor coste fijo
y un coste variable unitario de produccin ms bajo.
Las necesidades de flexibilidad para enfrentarse a posibles cambios, ya
sean de volumen de produccin (si las estimaciones de la demanda indican mucha variabilidad, la empresa debe ser capaz de adaptarse y modificar el tamao de los lotes) o del propio producto.

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337

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

El nivel de calidad de los bienes o servicios que se quiera ofrecer. As,


por ejemplo, una alta automatizacin puede permitir una mejora de la
calidad de los productos, pero supone una elevada inversin que no
siempre es posible asumir.
La disponibilidad de recursos financieros para hacer frente a la inversin necesaria.
El grado de participacin del cliente en el proceso, factor que adquiere
una especial importancia en el caso de los servicios. En general, estos
requieren una menor intensidad de capital, una mayor flexibilidad y un
especial cuidado a la hora de seleccionar al personal que tratar directamente con los clientes. A continuacin se muestran algunas tcnicas
para innovar el diseo del proceso en los servicios (Heizer y Render,
2009):

Tctica a utilizar

Ejemplo

Estructurar el servicio para que el cliente


acuda al lugar donde se ofrece.

Banco donde los clientes se dirigen a la zona


de cajero para hacer un depsito, al consultor
financiero para abrir una nueva cuenta, etc.

Autoservicio encaminado a que sea el propio


cliente el que examine y compare por s
mismo.

Supermercado, compras por Internet.

Aislamiento de aquellos servicios que puedan


ser automatizados, de manera que los
propios clientes puedan desarrollarlos solos.

Cajeros automticos, compra de billetes de


cercanas.

Restriccin de ofertas.

Restaurante con men limitado.

La eleccin de un determinado proceso productivo condicionar la


configuracin de los equipos productivos, la capacidad productiva de
las instalaciones, la plantilla necesaria y su cualificacin y grado de satisfaccin o las inversiones en inmovilizado que se han de llevar a cabo. Por ello el proceso seleccionado tendr un efecto a largo plazo
sobre la eficiencia productiva, la flexibilidad, el coste y la calidad de los
bienes y servicios producidos (Miranda y otros, 2004).

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Direccin de operaciones

2.2. Tipos de procesos o configuraciones productivas

Para obtener una clasificacin de los diferentes tipos de proceso productivo


utilizaremos como criterio diferenciador la continuidad en la obtencin del producto, lo que dar lugar a las siguientes configuraciones:

A pesar de las generalizaciones que nos vemos obligados a hacer debemos advertir que, como es lgico, en la prctica las organizaciones no siempre se ajustan de manera estricta a una nica de estas configuraciones.
Configuracin por proyecto

Se utiliza cuando se elaboran productos o servicios nicos (es decir, que


presentan unas caractersticas singulares) y de cierta complejidad, lo que
hace que cada vez que se realiza el proceso la secuencia de operaciones
puede ser incluso diferente, ya que debe adaptarse a cada caso concreto.

Este hecho dificulta notablemente la planificacin, que intenta determinar


qu tiempo y recursos requiere cada actividad, en qu orden se deben realizar

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339

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

las diferentes tareas y cundo tienen que estar terminadas para respetar la duracin total del proyecto.3
En este tipo de produccin no se habla propiamente de flujo de productos,
sino de secuencia de operaciones, ya que muchas veces el producto queda fijo
en un punto y son los equipos y el personal los que se trasladan al lugar donde
se elabora. Muestra de ello son ejemplos como la construccin de un edificio o
el rodaje de una pelcula.
Configuracin por lotes: la configuracin por talleres
y la configuracin en lnea

Este tipo de procesos se conocen tambin como produccin intermitente, dado que
el ritmo de fabricacin es variable. En funcin del tamao de los lotes de productos
obtenidos, de la variedad de estos productos y de las caractersticas de los procesos,
podemos hablar de configuracin por talleres4 o de configuracin en lnea.5

En la configuracin por talleres se producen lotes ms o menos pequeos de


una amplia variedad de productos. Estos suelen ser a medida o con muchas opciones posibles, por lo que hay poca o nula estandarizacin.

Esta configuracin se plantea cuando es necesario un pequeo nmero de


operaciones que pueden ser realizadas por el mismo trabajador o grupo de trabajadores. Estos pueden llegar a hacerse cargo de todo el proceso de obtencin
de un pedido y utilizan los diferentes centros de trabajo para desarrollar todas
las operaciones necesarias.
En este tipo de produccin los equipos y el personal se agrupan por similitud
de habilidades o funciones formando lo que llamamos talleres (de ah el origen
de su nombre), es decir, las operaciones se agrupan segn su semejanza. Cada
lote exige una secuencia distinta de operaciones, de manera que los materiales
y productos pasarn slo por aquellos centros de trabajo que requieran y se saltarn los dems, tal como puede verse esquemticamente en la siguiente figura.
3. Dadas las especiales caractersticas de este tipo de configuracin y la complejidad de su planificacin y control, el apartado 3 de este captulo est centrado en la Gestin de proyectos.
4. La configuracin por talleres se conoce tambin como produccin tipo job-shop.
5. La estandarizacin consiste en el ajuste a un tipo, modelo o norma de una serie de productos o
servicios.

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Direccin de operaciones

Como ya hemos comentado, se suele recurrir a este tipo de configuracin


cuando los lotes son de pocas unidades de producto que, normalmente, difieren
mucho en cuanto a forma, materiales o procesos de obtencin. Por eso es especialmente adecuada para las empresas de servicios.
Un ejemplo tpico de este tipo de configuracin son los talleres de reparacin
de automviles o los hospitales. Sus principales ventajas e inconvenientes son:

Ventajas

Inconvenientes

Alta flexibilidad, que facilita los cambios de


producto o de volumen de produccin.
Esto es debido a los equipos, diseados
para fines generales, y al personal cualificado que ha de dominar cada una de las
fases de fabricacin del producto.
La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reducen la insatisfaccin de la
mano de obra.

La contrapartida de la flexibilidad es una


menor eficiencia. Los costes variables
unitarios de fabricacin son elevados.
Acumulacin de inventarios de productos
en curso (los productos, en su trayectoria
de un taller a otro, pueden llegar a uno de
ellos y encontrarse que est ocupado con
otro pedido).
Cantidad considerable de desplazamientos de materiales y mano de obra.

La configuracin en lnea se utiliza cuando se producen grandes lotes de una


pequea variedad de productos, aparentemente diferentes pero tcnicamente homogneos, es decir, que requieren el mismo tipo de operaciones
(y por tanto, pueden utilizar las mismas instalaciones).

Los puestos de trabajo se colocarn en lnea, uno tras otro, siguiendo el orden de estas operaciones. En este caso s que hablamos propiamente de flujo de
productos, ya que estos van pasando de un lugar a otro segn la secuencia preestablecida.

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Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

Un ejemplo tpico de esta configuracin son las lneas de montaje o los establecimientos de comida rpida.
De entre sus ventajas e inconvenientes podemos destacar:

Ventajas

Es ms eficiente que la anterior, debido en


buena parte a la posibilidad de instalar equipos altamente automatizados y a utilizar una
mano de obra muy especializada en tareas
rutinarias.

Inconvenientes

Se pierde flexibilidad.
Implica una mayor inversin que en el caso
anterior, ya que la maquinaria es ms especializada. Esto requiere unos volmenes de produccin altos y bastante sostenibles para hacer
rentable este desembolso.
Es necesario proceder a equilibrar la lnea
(aspecto que analizaremos con detalle en un
apartado posterior) para evitar que unos operarios retrasen a otros debido a una deficiente
distribucin de tareas.
No podemos olvidar la insatisfaccin que este
tipo de produccin puede provocar en el trabajador.

Por lo que respecta a la escasa flexibilidad de la configuracin en lnea, es famosa la frase de Henry Ford relativa a las cadenas de montaje diseadas para la
produccin de sus vehculos: Los clientes pueden tener un coche del color que
quieran, siempre que sea negro. En cuanto a las condiciones de los trabajadores
en las cadenas de produccin, Charles Chaplin hizo una crtica del sistema en
su pelcula Tiempos modernos.

La produccin por talleres presenta un reducido coste fijo y un elevado


coste variable unitario debido al uso de maquinaria no especializada
y a la elevada intensidad de mano de obra.
La produccin en lnea es la que presenta el mayor coste fijo, dada la
elevada inversin inicial en equipamiento especializado, lo que a su
vez permite reducir de forma notable el coste variable unitario de produccin (Miranda y otros, 2004).

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Direccin de operaciones

Dell

La empresa Dell ha conseguido lo que se denomina personalizacin masiva, es decir,


la variedad de productos que por tradicin proporcionaba la fabricacin de bajo volumen al coste de la produccin estandarizada de alto volumen. Esto supone un reto
para el cual ha sido fundamental el diseo modular. Sin embargo, no es suficiente, ya
que requiere adems un estrecho vnculo entre ventas, diseo, produccin y logstica
(Heizer y Render, 2009).

Ferrari

La produccin de Ferrari en el ao 2009 fue de 6.250 unidades de los siete modelos de


la gama actual. Unas cantidades ms cercanas a una manufactura artesanal que a la produccin industrial de los gigantes de la automocin, como Toyota, Ford o Volkswagen,
que fabrican entre cinco y diez millones de unidades anuales. Ferrari presume de disponer de la lnea de montaje ms manual del mundo. Para fabricar un modelo de ocho
cilindros, se necesitan tres semanas; para un doce cilindros, cuatro. De hecho, slo se
produce bajo peticin y en la cadena se trabaja a la vez sobre treinta unidades.
En el recinto industrial donde se disean y fabrican los coches de calle se dan la mano
tradicin y tecnologa de vanguardia. Los brazos mecnicos y los rales areos convi-

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Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

ven con la manualidad artesanal de las tejedoras que cosen las tapiceras de piel de
los volantes, asientos y salpicaderos.
Para Ferrari, la exclusividad y la calidad se anteponen a la cantidad y por ello se cuidan al detalle las condiciones de trabajo de sus empleados. No son ellos los que fuerzan la postura, ni se agachan o tumban para colocar una pieza, es el coche el que se
eleva, se gira o se coloca como sea necesario.

Produccin continua

Se caracteriza por la existencia de un flujo de materiales sin pausa alguna y


sin transicin entre operacin y operacin (de ah el origen de su nombre). El
producto va pasando por una serie de operaciones distintas de forma continua,
sin apenas paradas en el proceso de produccin. A diferencia de la lnea de ensamblaje, donde el flujo de produccin era discreto, en este caso es continuo
(Miranda y otros, 2004).
Homogeneidad y repetitividad son las palabras que podran describir este tipo

de proceso, que suele requerir una elevada automatizacin y debe estar en funcionamiento 24 horas al da para evitar paradas y puestas en funcionamiento
muy costosas.
Para que un proceso continuo pueda funcionar bien es necesario:
un producto o servicio estandarizado (ya que esta produccin no tiene flexibilidad para introducir modificaciones en los productos. En todo caso, si
son necesarias, se harn en el acabado final).
una demanda bastante uniforme y elevada.
un suministro fiable de materiales (para no paralizar la cadena por retrasos
o problemas de calidad).
un cuidadoso mantenimiento de los equipos para evitar averas que provoquen paros.
un proceso equilibrado que evite los tiempos inactivos o las lneas de espera. (Esto tiene el inconveniente de que para conseguirlo, en general, se
equilibra siguiendo el ritmo del elemento ms lento y por tanto se ralentiza todo el proceso.)
una realizacin adecuada de las tareas, ya que los errores pueden detener
todo el proceso posterior.

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Direccin de operaciones

Observacin

Los equipos de la configuracin en lnea son ms verstiles que los de la produccin continua porque tienen que realizar operaciones similares, pero no exactamente iguales.

Sus principales ventajas e inconvenientes son:


Ventajas

Inconvenientes

Reduccin de los tiempos ociosos y, por


tanto, del inventario en curso.
Pocos transportes entre puestos de trabajo.
Facilita el control, ya que los problemas se
ponen rpidamente en evidencia.
Como siempre se fabrica el mismo producto
es ms fcil planificar las necesidades de
materiales y mantener los niveles de calidad.
Se consigue un menor coste por unidad gracias al equipo especializado, a las compras
masivas y al menor inventario en curso.

Es un sistema poco flexible, debido en buena


parte a los equipos muy especializados y a
menudo automatizados. Esto puede impedir, por ejemplo, introducir cambios importantes en el diseo del producto (algo
imprescindible muchas veces).
Cualquier problema puede detener la lnea
(con los costes que ello conlleva).
La repetitividad de las operaciones afecta al
grado de satisfaccin de los operarios, lo que
puede llegar a provocar una reduccin de
homogeneidad de los productos y problemas de calidad.

Ejemplo del proceso de obtencin de cerveza

En http://www.damm.es se puede ver un vdeo explicativo del proceso de obtencin


de cerveza.
Fuente: http://www.damm.es

Este tipo de produccin es habitual en la industria de bebidas o en la industria qumica, por ejemplo. A continuacin se aporta cuadro comparativo de los

Volumen de
output

Participacin
cliente

Flexibilidad

Intensidad
de capital

Producto

Repetitividad

Tipo

Homogeneidad
del proceso

diferentes tipos de configuraciones productivas:

Continua

Alta

Alta

Estndar

Automatizacin e
Inflexible
inversin alta

Nula

Muy
grande

Lnea

Media

Media

Varias
opciones

Automatizacin e
Baja
inversin media

Baja

Medio/
Grande

Volumen de
output

Participacin
cliente

Talleres

Muy baja

Muy baja

A medida
/ Muchas
opciones

Automatizacin
escasa o nula e
inversin baja

Alta

Alta

Muy
bajo

Proyecto

Nula

Nula

nico A
medida

Automatizacin
nula

Alta

Alta

Uno o
pocos

Tipo

Intensidad
de capital

Flexibilidad

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

Producto

Repetitividad

345

Homogeneidad
del proceso

Editorial UOC

Fuente: Adaptado de Domnguez Machuca y otros (1995).

Respuestas al exceso de tamao de las fbricas

Los avances tecnolgicos han permitido la creacin de fbricas intensivas en capital


que a la vez permiten una gran flexibilidad de recursos, lo que genera economas de
alcance. Las economas de alcance reflejan la capacidad de una organizacin de fabricar productos mltiples en conjunto, a un coste inferior que si se fabricaran
de forma independiente, aprovechando la existencia de mdulos o componentes
comunes a los diferentes productos. Sin embargo, muchas empresas han incrementado en exceso el nmero de productos fabricados en sus instalaciones en la
bsqueda de estas economas de alcance, lo que ha llevado a problemas de gestin y a un conflicto de prioridades competitivas significativo, que las ha conducido a graves problemas de eficiencia. En respuesta a estos problemas surgen las
denominadas fbricas enfocadas. Las grandes plantas que elaboraban todos los
productos de una organizacin se subdividen en varias plantas especializadas
ms pequeas, que permiten a la direccin concentrar sus esfuerzos en un nico
objetivo, lo que lleva a una mejora del rendimiento de la instalacin (Miranda y
otros, 2004).
Otras respuestas alternativas al exceso de tamao de algunas fbricas sera la creacin de clulas de trabajo independientes, que agrupen puestos de trabajo similares
con objeto de facilitar la gestin de los mismos y que faciliten la implantacin de
una filosofa de trabajo en equipo.

2.3. Anlisis del proceso

Una vez seleccionado el tipo de proceso productivo, debemos tratar de optimizar su diseo. Para ello, peridicamente se debe efectuar un anlisis y rediseo del proceso, centrndose en analizar el flujo que siguen los materiales y
productos acabados a lo largo de la planta con objeto de lograr una mejora del

Editorial UOC

346

Direccin de operaciones

mismo. Para cada operacin se analiza qu se hace, cmo, quin la lleva a cabo,
cundo y dnde. Con ello se trata de poner de manifiesto las posibles deficien-

cias del mtodo actual (actividades que no aaden valor al producto, orden inadecuado, cuellos de botella,...) para proceder a su eliminacin y se propone un
nuevo mtodo mejorado.
Estaremos de acuerdo en que, a menudo, una imagen vale ms que mil palabras. Este es el motivo por el cual, para describir el mtodo de trabajo utilizado,
se suele recurrir a una serie de grficos o diagramas que recogen la informacin
de una forma clara y concisa. Se podran clasificar en tres categoras (Domnguez y otros, 1995):
Grficos que indican la sucesin de los hechos (como por ejemplo el cursograma sinptico del proceso).
Grficos con escala de tiempo (como el grfico de actividades mltiples).
Diagramas que indican movimiento (como el diagrama de recorrido).
En estos diagramas se utilizan una serie de smbolos para representar cada
una de las acciones realizadas:

A continuacin describiremos brevemente algunos de los diagramas que se


pueden emplear:
El cursograma sinptico del proceso (ver figura 4) es el ms sencillo de todos, ya que en l slo se indica la sucesin de operaciones e inspecciones del
proceso, sin tener en cuenta ni quin las realiza ni dnde se llevan a cabo. Es
til para obtener una visin global sin entrar en detalles.
El nmero que aparece en el interior de los crculos y cuadrados indica el orden de las operaciones e inspecciones. El smbolo

muestra que se est llevan-

do a cabo una operacin e inspeccin en el mismo lugar.

Editorial UOC

347

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

El diagrama de anlisis del proceso (ver figura 5) es ms completo que


el anterior porque no slo muestra las operaciones e inspecciones, sino tambin las demoras, transportes y almacenamientos, incluyendo una breve descripcin de cada actividad as como las distancias recorridas y los tiempos
utilizados.
Figura 4. Cursograma sinptico del proceso

Fuente: Domnguez y otros (1995).

Editorial UOC

348

Direccin de operaciones

Figura 5. Diagrama de anlisis del proceso: preparacin


de una hamburguesa en un restaurante de comida rpida

Fuente: Heizer y Render (2009).

Como se puede apreciar, en el diagrama se ha aadido una lnea al final, que


permite identificar las actividades de valor aadido y cuantificar cunto representan sobre el tiempo total. As, las operaciones parrilla (2,50 minutos) y reunir
el pedido (0,20 minutos) se consideran realmente de valor aadido, mientras
que las inspecciones, el almacenamiento, las demoras y el transporte se considera
que no agregan valor (si la tarea se realiz de forma apropiada, la inspeccin es
innecesaria; el movimiento de materiales dentro de un proceso puede ser un mal
necesario, pero no agrega valor; un activo ocioso, en demora, es un desperdicio,
y el almacenamiento, a menos que sea parte de un proceso de curado, tambin
puede considerarse que no agrega valor). A partir del clculo se puede comprobar
que el valor aadido en este caso es del 85,7% (Heizer y Render, 2009).
Los grficos con escala de tiempo son diagramas en los que dos o ms actividades que se estn ejecutando a la vez se muestran en una escala de tiempo comn. Concretamente, el diagrama de actividades mltiples se utiliza para
recoger simultneamente las actividades de dos o ms trabajadores o mquinas.
As, se pueden apreciar claramente las proporciones de tiempo productivo y
tiempo ocioso de cada uno y plantearse cmo reducir este ltimo. El ms frecuente es el diagrama hombre-mquina (ver figura 6), que representa las actividades de un operario combinadas con las de una mquina.

Editorial UOC

349

Captulo VI. Diseo del producto y del proceso

Finalmente, el diagrama de recorrido (ver figura 7) utiliza un plano de la


planta o taller que se analiza sobre el que se reflejan los movimientos de operarios, equipos o materiales entre estaciones de trabajo. Es especialmente til para
identificar desplazamientos innecesarios, as como para poder apreciar los efectos de posibles modificaciones en la distribucin en planta.
Figura 6. Diagrama hombre-mquina aplicado a una tienda de caf

Fuente: R. B. Chase; F. R. Jacbos; N. J. Aquilano (2005). Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva.
Mxico: McGraw-Hill.

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350

Direccin de operaciones

Figura 7. Diagrama de recorrido de una enfermera sirviendo


comidas en un hospital

Fuente: Domnguez y otros (1995).

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351

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Captulo VII
Estrategias de localizacin y distribucin en planta

A pesar de que Industria de Diseo Textil S.A. no sea una sociedad ampliamente
conocida, los jvenes de la mayora de pases del mundo s conocen la emblemtica
imagen de la compaa (Inditex): la cadena de tiendas ZARA.
Amancio Ortega, fundador de esta multinacional espaola, es el hombre ms rico de
Espaa. Adems, segn la tradicional lista de la revista Forbes publicada en el 2010,
Ortega ocupa el noveno lugar de los hombres ms ricos del planeta y la segunda posicin entre los ricos europeos, superado nicamente por el francs Bernard Arnault
(de la sociedad de artculos de lujo LVMH).
A pesar de esta increble fortuna, Amancio Ortega es un multimillonario muy poco
conocido. Evita todo tipo de acto pblico, declaraciones o entrevistas para la prensa
o incluso la asistencia a foros empresariales. Prefiere vivir de forma annima y dedicarse plenamente a su trabajo.
Desde la apertura de la primera tienda Zara, el 15 de mayo de 1975 en La Corua, hasta la actualidad, la compaa se ha convertido en un fenmeno empresarial que ha
revolucionado el mundo de la moda y supone un caso de estudio para universidades
y escuelas de negocio de todo el mundo. Actualmente, el grupo Inditex es una de las
principales compaas del sector textil junto con la estadounidense GAP, la sueca
H&M (Hennes & Mauritz) y la empresa italiana Benetton.
El grupo gallego cuenta hoy (http://www.inditex.com/es/quienes_somos/tiendas; actualizado a 31/01/2011) con un total de 5.044 tiendas repartidas en 77 pases en sus
8 formatos comerciales: Zara (que genera cerca del 80% de las ventas del grupo y
cuenta con 1.516 tiendas repartidas en pases de Europa, Amrica, Asia-Pacfico,
Oriente Medio y frica), Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho,
Zara Home y Uterqe. Rene a ms de un centenar de sociedades vinculadas con las
diferentes actividades que conforman el negocio del diseo, la fabricacin y la distribucin textil. Dentro de Zara destacan las tiendas de moda para nios Zara Kids, presentes en Espaa, Portugal, Francia, Italia y Grecia.

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352

Direccin de operaciones

Inditex dio trabajo a 100.138 empleados y ha conseguido en el 2010 una cifra de negocio de 12.527 millones de euros (un 13% superior a la cifra del ao anterior), alcanzando una presencia en 77 pases, con la apertura de sus primeras tiendas en Bulgaria,
India y Kazajstn. En septiembre del 2010, Zara comenz a comercializar sus productos por Internet y al cierre del ejercicio la tienda en lnea estaba operativa en 16 pases
europeos.
El crecimiento de esta empresa ha sido impresionante, por lo que ya no caben en su
etiqueta todos los precios de los artculos de cada uno de los pases en los que ZARA
est presente (antes s aparecan junto con la bandera del pas al lado del precio correspondiente), por lo que ahora ya slo aparece el precio en la moneda del pas en el
que se ubica la tienda en cuestin.
ZARA ha sido la primera empresa que ha incorporado todo un sistema de informacin basado en Internet que le permite facilitar los flujos de informacin entre sus
tiendas repartidas por todo el mundo, las numerosas cooperativas y sociedades que
en Galicia y el norte de Portugal se encargan de la produccin de las prendas oportunistas y su sede central de Arteixo, en La Corua.
Cada vez que un cliente adquiere una prenda en cualquier tienda ZARA del mundo,
el vendedor registra toda una serie de datos estandarizados referidos a las preferencias
de este comprador. As, en funcin de la informacin recopilada por los vendedores,
el responsable de cada tienda elabora un informe semanal que transfiere a la sede central. Todo ello agiliza la transmisin de informacin de la demanda local en tiempo
real.
Adems, un equipo de profesionales de ZARA se dedica a viajar por todo el mundo
buscando ideas nuevas y siguiendo de cerca las ltimas tendencias de moda. Universidades, centros comerciales, ferias y exposiciones, pasarelas de moda e incluso mercadillos, son recorridos por personal de la compaa que toma buena nota de las
propuestas ms interesantes e innovadoras.
As, con la informacin precedente de las tiendas y la del personal en constante movimiento por el mundo, en el centro logstico de Arteixo, en La Corua, ms de 200
diseadores se encargan de procesar los datos recibidos y determinar las tendencias
del mercado. Toda esta informacin servir para preparar las rdenes de aprovisionamiento y produccin. La agilidad en el conocimiento de los gustos del cliente permite
reducir los costes de mantener inventarios innecesarios y vuelve a la empresa ms
flexible ante cambios rpidos en los gustos del consumidor.
La flexibilidad es el sello de ZARA. Mientras que la competencia generalmente fabrica
sus colecciones (dos al ao) con 6 o 9 meses de anticipacin, ZARA produce gran parte
de sus modelos al momento y a la carta. Si los clientes demandan, por ejemplo, una
camiseta de cuello redondo y no la de escote en V del modelo actual, una nueva ver-

Editorial UOC

353

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

sin con cuello redondo puede llegar a la tienda en diez das. Si Jennifer Lpez aparece con un nuevo look, esta empresa textil puede lograr una versin para sus tiendas
en semanas. Cerca del 50% de las prendas que forman las colecciones de la compaa
pasan del boceto a la tienda en tan slo 15 das.
Para lograrlo, ZARA ha conseguido a lo largo de los aos una elaborada estructura de
distribucin. El centro de logstica en Arteixo, La Corua, es un edificio inteligente
que est conectado a travs de tneles subterrneos con las fbricas y talleres vecinos.
As, las mercancas se transportan por medio de bandas subterrneas que agilizan la
distribucin de las prendas. Las etiquetas electrnicas evitan errores, el diseo asistido por ordenador acelera el periodo de diseo de los nuevos modelos y los robots utilizados en el corte de tela y confeccin de prendas optimizan el aprovechamiento de
las materias primas.
El sistema de produccin de ZARA es muy distinto al de la competencia. Mientras la
estadounidense Gap o la sueca H&M encargan gran parte de su produccin a pases
de Asia o Centroamrica, en los que la mano de obra es ms barata, Ortega llena sus
tiendas, salvo excepciones, con productos de sus propias fbricas en Espaa. Gap disea y vende pero no fabrica. Lo mismo ocurre con la sueca H&M, mientras Benetton
disea y fabrica pero las tiendas son en franquicia.
El sistema de integracin vertical desde el diseo, la fabricacin, la distribucin y finalmente la venta del artculo y la gestin de las tiendas, resulta ms costoso para Inditex. Sin embargo, el ahorro se consigue gracias a las economas de escala, la
ausencia de costes de almacenamiento (al trabajar prcticamente sin inventarios) y la
impresionante velocidad en la rotacin de sus inventarios que no iguala ningn otro
competidor. Esta agilidad en la llegada al mercado es ms propia de sectores como la
alimentacin y no de la industria de la confeccin. Con este modelo de negocio,
ZARA slo cose bajo demanda y repone constantemente su oferta, a precios bajos,
consiguiendo poner en el mercado anualmente 20,000 modelos diferentes, sin contar
tallas o colores.
Una vez, un analista del banco Goldman Sachs defini esta compaa como Armani
a precios razonables. Sus creaciones no estn en las grandes pasarelas de moda, donde confeccin y arte se unen hasta prcticamente confundirse; ni son artistas con
nombre y apellidos famosos los que disean sus prendas. Quiz no son top models
las que llevan sus modelos, pero s visten a muchas personas de diferentes edades, culturas y pases.
A pesar de ser una marca muy conocida entre los jvenes de prcticamente todo el
mundo, ZARA no hace publicidad, no realiza desfiles de moda y su personal rara vez
concede alguna entrevista. Sus tiendas, ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, estn presentes en ms de 400 ciudades en Europa, Amrica, Asia y frica.
Su poltica de promocin se centra casi exclusivamente en ubicar sus tiendas en los

Editorial UOC

354

Direccin de operaciones

mejores puntos comerciales de las ciudades (Champs Elyses en Pars, Regent Street en
Londres, la Quinta Avenida de Nueva York, el rea comercial de Shibuya en Tokio
o la Rambla de Catalua en Barcelona) y en un buen diseo de sus escaparates.
Unos metros de distancia ms lejos de las calles comerciales ms importantes suponen menos ventas.

La distribucin del espacio es otro de los aspectos clave. Las tiendas son espaciosas y
cmodas, diseadas hasta el ltimo detalle. La colocacin de las prendas, ordenadas
por colores, facilitan que el cliente pueda combinarlas entre ellas y la compra resulte
ms fcil ... y ms beneficiosa para la empresa.
Fuentes bibliogrficas consultadas
Benetton & Zara, the e-dreams:
http://www.gestiopolis.com/Canales4/eco/milagro.htm, accedido el 1 de junio de 2011.
La espaola Zara da nuevas puntadas:
http://www.clarin.com/suplementos/economico/2003/06/15/n-00901.htm, accedido
el 1 de junio de 2011.
El fenmeno Zara:
http://semana.com/noticias-economia/fenomeno-zara/75792.aspx, accedido el 1 de
junio de 2011.
Zara: un reto al pensamiento maduro:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/mujeres/estrategiainnovacion-estrategica-en-la-administracion.htm, accedido el 1 de junio de 2011.

Sobre estos dos ltimos aspectos clave del xito de la compaa Inditex incidiremos en este mdulo: la buena localizacin de sus tiendas y la distribucin
de sus espacios comerciales.

1. La localizacin de la actividad productiva


1.1. La importancia estratgica de las decisiones de localizacin

La seleccin de la mejor localizacin de determinada instalacin productiva es una importante decisin estratgica para una empresa, puesto que tiene
efectos a largo plazo, y una vez tomada, una posible rectificacin podra ser imposible o muy costosa. Adems, la ubicacin de las instalaciones, plantas productivas, almacenes, puntos de venta, etc., puede minimizar costes en funcin

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355

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

de la localizacin del mercado de destino de los productos y de la localizacin


de los factores productivos necesarios para el proceso de fabricacin.
Caractersticas de las decisiones estratgicas

Recordemos que las decisiones estratgicas se caracterizan por (Miranda et al., 2004):
ser sobre productos, procesos e instalaciones que tienen efectos a largo plazo (ms
de dos aos) sobre la actividad de la organizacin,
ser generalmente poco estructuradas,
una vez tomadas, su correccin en el corto plazo es prcticamente imposible o muy
costosa debido a la gran cantidad de recursos que supone su ejecucin,
su importancia es tal que deben tomarse de forma coordinada con el resto de reas
funcionales.

Aunque son decisiones poco frecuentes, s es preciso valorar posibles opciones de apertura, reubicacin o cierre de instalaciones, debido a cambios que
afectan a las empresas: modificaciones en el coste o disponibilidad de los factores productivos necesarios para la actividad, incrementos o disminuciones en el
volumen de demanda (que obliga a abrir nuevas instalaciones o a cerrar las ya
existentes), introduccin de nuevos productos, apertura hacia nuevos mercados, fusiones o adquisiciones de empresas, etc.
Observacin

Algunas entidades bancarias, comercios o cadenas de restaurantes o de tiendas minoristas se plantean con frecuencia este tipo de decisiones a la hora de abrir nuevos establecimientos en sus estrategias de expansin.

En algunos casos, se busca principalmente minimizar los costes (como suele pasar en las industrias manufactureras) mientras que en otras se pretende maximizar
los ingresos (como en la mayora de empresas del sector servicios). Otras veces se
considera que la variable ms importante es el tiempo de respuesta, con lo que se
establece la localizacin de la instalacin productiva cerca de los clientes finales.
Por tanto, las compaas deben plantearse esta importante decisin y considerar todos los factores que pueden incidir en el xito o fracaso de la seleccin de determinada ubicacin.

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356

Direccin de operaciones

As, el proceso de localizacin se inicia estableciendo los factores que la organizacin considera ms relevantes para su actividad empresarial. A continuacin, se buscarn posibles localizaciones y se har un estudio comparativo de
todas ellas en funcin de estos factores para seleccionar, finalmente, la ubicacin definitiva. Excepto en algunos casos particulares en que la localizacin se
dibuja como la ideal, los mtodos utilizados no suelen proporcionar la ubicacin ptima, sino algunas alternativas que se consideran aceptables, dadas las
caractersticas de la empresa.
ZARA no hace publicidad...

La nica publicidad de esta compaa son los escaparates, por lo que se cuidan en extremo. En este sentido, la ubicacin de las tiendas es un aspecto estratgico, ya que
unos metros de distancia ms alejados de las calles ms comerciales suponen menos
ventas para la empresa.

Los factores a considerar en la decisin de localizacin son las denominadas variables locacionales o ubicacionales.

En algunas decisiones sobre la localizacin de determinada instalacin productiva o de servicios destaca slo algn factor para la toma de la decisin. En otros casos,
sin embargo, como es el de las grandes compaas multinacionales, son muchas las
variables que hay que considerar en esta decisin. Vemoslas a continuacin.

1.2. Factores a considerar en las decisiones de localizacin

En general y de forma simple, toda actividad productiva puede esquematizarse en tres etapas:
Aprovisionamiento de materiales y suministros (inputs) por parte de los
proveedores.
Transformacin de materiales en productos.
Distribucin y venta de los productos (outputs) a los clientes.

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357

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

La primera y tercera etapas presentan problemas similares, relacionados bsicamente con el transporte de materiales (ya sea de materias primas o inputs, o de
productos u outputs). As, podremos reducir los costes de aprovisionamiento situando la explotacin cerca del lugar de obtencin de las materias primas; o los
costes de distribucin podrn ser menores ubicando la explotacin tan cerca
como sea posible de los mercados de venta del producto. Existe una tercera posibilidad en que la ubicacin ms conveniente para la explotacin sea un punto intermedio del itinerario entre las materias primas y el mercado del producto.

La decisin de localizacin surge de la necesidad de determinar si es ms


conveniente ubicar una instalacin productiva prxima a determinado
factor y transportar el resto; o ubicarla cerca de otro factor diferente; o incluso situarla en un lugar intermedio en el que se deban trasladar todos
los factores.

Factores de coste tangible

Las principales variables locacionales de coste tangible o cuantificable son:


1) Cercana a las fuentes de aprovisionamiento

Veamos cundo interesa que una instalacin productiva se instale cerca de


los proveedores de materias primas o de suministros principales:
a) Cuando los inputs (materias primas, por ejemplo) son ubicacionales, como

es el caso de las explotaciones mineras en las que la localizacin del mineral a


extraer determina la localizacin de la explotacin.
Tipos de materia prima segn su localizacin

Una materia prima puede ser ubicua o ubicacional:


Las primeras son aquellas que se encuentran en cantidad suficiente prcticamente
en cualquier lugar, por lo que no influyen en la eleccin de la ubicacin de una
instalacin. Sera el caso del aire cuando este sea un input en determinada reaccin
qumica para la elaboracin de determinado producto.

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358

Direccin de operaciones

En cambio, las materias primas son ubicacionales cuando s hay que tenerlas en
cuenta en la localizacin. Sera el caso de la ubicacin de una bolsa de petrleo en
el mar, en la que se instalar la plataforma de extraccin justamente en ese lugar.

b) Cuando los inputs son perecederos, por lo que no pueden ser transportados

largas distancias antes de ser tratados. Sera el caso de los alimentos, materias
primas de las industrias conserveras.
Ejemplo

El progreso tcnico puede modificar estos condicionantes. Por ejemplo, actualmente


el pescado se ultra congela a bordo de barcos factora o se utilizan contenedores frigorficos, por lo que pueden ser trasladados lagas distancias a pesar de ser inputs altamente perecederos.

c) Por razones de transporte:

Cuando es ms fcil o ms econmico transportar los productos terminados (outputs) que sus componentes. Por ejemplo, en aquellos casos en los
que el proceso productivo comporta una prdida de volumen o de peso.
En este caso, sera ms fcil transportar las salidas, ms ligeras o menos voluminosas, que las entradas de mayor peso.
Cuando de un solo input de transporte difcil o costoso se obtienen varios
outputs fciles de transportar.
2) Cercana al mercado objetivo

Segn esta variable ubicacional, veamos cundo interesa que una explotacin se site cerca del mercado de productos:
a) Cuando los inputs son ubicuos (por ejemplo, el agua en la fabricacin de

bebidas refrescantes) de manera que se suelen elaborar cerca del lugar de destino
(siempre que se disponga de ella en cantidad y calidad suficiente y a un precio
adecuado), lo cual reduce los costes de transporte del producto acabado.
b) Cuando el transporte de los productos finales es ms costoso que el de los

materiales que lo componen, lo cual sucede cuando los productos son muy pesados o de gran volumen a causa de la suma de diversos inputs de ms fcil trans-

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359

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

porte. Sera el caso de la construccin de un barco, realizada en los astilleros al


lado del mar o de ros navegables (su localizacin objetivo).
c) Cuando los productos finales son perecederos o frgiles, por lo que no ad-

miten largos traslados ni almacenajes prolongados y necesitan una entrega rpida. Se trata de artculos frescos en general como los de una pastelera,
pescadera, frutera, etc., establecimientos que se instalan en las calles cntricas
de ciudades o pueblos, donde se encuentran sus clientes.
d) Cuando la localizacin establece el mercado al cual la empresa puede ac-

ceder, por lo que determina el nivel de ventas que se podr conseguir, caso habitual de las empresas de servicios, como entidades bancarias, restaurantes,
supermercados, cines, etc.
Problemas especficos en las empresas de servicios

En las empresas de servicios, la necesidad de contacto con el cliente y su intangibilidad (que impide su transporte) plantean problemas especficos. Normalmente, el
cliente suele desplazarse a aquellos establecimientos ms cercanos, por lo que en general, estas compaas acostumbran a cubrir determinada zona geogrfica, una regin, ciudad o localidad. Sin embargo, en algunos casos, el servicio no se ve obligado
a situarse cerca de los clientes finales. Por ejemplo:
cuando se tiene el prestigio suficiente, los clientes estn dispuestos a trasladarse
desde localizaciones distantes para acudir a una clnica especializada (centro de oftalmologa Barraquer de Barcelona), ferias (EXPO de Sevilla de 1992 o el Mobile
World Congress de Barcelona) o zonas tursticas (como la Costa Brava), o
cuando el servicio puede llegar al cliente mediante otras vas (Internet, telfono...),
como los servicios de banca electrnica o las agencias de viajes en Internet.

e) La ubicacin de la competencia es tambin una consideracin estratgica

a tener en cuenta, especialmente en empresas de servicios. Si en ocasiones la


existencia de un competidor en una zona puede hacer la localizacin inadecuada, otras veces puede resultar conveniente. El hecho de ubicarse cerca de competidores o de empresas que ofrezcan servicios complementarios puede reforzar
el poder de atraccin de esa zona sobre los clientes. Es el caso de los grandes centros comerciales, que combinan supermercados de alimentacin, tiendas de
moda, telefona, locales de ocio, restaurantes, ... o las calles cntricas de ciudades en las que se concentran numerosos establecimientos de un mismo o diferente tipo (la calle Preciados, en Madrid, concentra numerosas tiendas de moda,
siendo una de las vas ms comerciales de la ciudad).

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360

Direccin de operaciones

f) En la localizacin de establecimientos de venta minorista influyen tambin

otras variables como la distribucin de edades, nivel de renta o nivel cultural de


la poblacin, la cantidad de locales competidores de la zona, ... o factores ms intangibles como la visibilidad y la esttica del lugar, la accesibilidad y la facilidad
de aparcamiento o el carcter residencial o comercial de la zona.
g) En algunos casos, es el cliente quien decide la ubicacin. Por ejemplo,

cuando una empresa realiza proyectos de construccin o remodelacin de edificios, est obligado a desplazar los inputs al lugar donde se ejecutar el proyecto
(ante la imposibilidad de mover el output).
h) Finalmente, no hay que olvidar que la proximidad al mercado de produc-

tos favorece el conocimiento de los deseos y preferencias del comprador final.


Slo as ser posible adaptar las caractersticas del producto a los posibles cambios en los gustos de los clientes y sern ms eficaces los servicios post-venta. En
este sentido, supone una ventaja estar cerca de los consumidores potenciales.
3) Infraestructuras de transporte disponibles

Toda empresa debe garantizar que la localizacin elegida para sus instalaciones productivas tenga acceso a las infraestructuras que necesita, para facilitar y
flexibilizar los transportes y minimizar su coste. Los cuatro grandes medios de
transporte habituales son los siguientes:
Costes de transporte

Para muchas compaas, los costes de transporte representan un componente significativo de los costes totales, por lo que son muy tenidos en cuenta a la hora de decidir si localizar una explotacin cerca de los mercados objetivo o de las fuentes de suministro.

a) Transporte por agua: es el ms barato y el ms adecuado para largas dis-

tancias, aunque es el ms lento y tiene una accesibilidad limitada.


b) Ferrocarril: es ms verstil que el transporte por agua, ya que permite lle-

gar a localizaciones a las que el anterior no llega y el embarque de los materiales


es ms rpido.
c) Transporte por carretera: es el ms verstil y flexible, tanto por accesibi-

lidad como por horarios, por lo que es adecuado para transportes de volmenes
reducidos a lugares especficos, o para la fase final de transporte (una vez ya se

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361

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

ha hecho el traslado de grandes distancias por otros medios). Sus inconvenientes son un coste superior y una capacidad de carga inferior.
d) Transporte areo: es el ms rpido de todos, aunque tambin el ms caro.

En consecuencia, slo ser adecuado en productos de alto valor aadido, para


necesidades de entrega rpida o en productos perecederos.
En funcin del tipo de empresa y de sus necesidades, se elegir la localizacin
adecuada ante las necesidades de transporte. As, por ejemplo, en caso de que el
personal de la compaa deba desplazarse con frecuencia, sera aconsejable una
ubicacin no lejana a un gran aeropuerto, o una empresa que exporte gran parte
de su produccin quiz debera instalar su actividad productiva cerca de un
puerto martimo.
Cmo afecta a la localizacin de las tiendas ZARA el hecho de que desde fbrica se
entregan prendas dos veces por semana?
En ZARA se realizan entregas a tiendas dos veces por semana, lo que implica que no es
necesario que los locales de venta dispongan de un gran almacn para prendas, aspecto
muy interesante dado que las tiendas se localizan en las zonas ms comerciales de las
ciudades, con alquileres muy elevados. As, pueden disponer de mayor espacio de exposicin.
Si la red de transporte no fuera fiable, sera necesario ampliar la capacidad de almacenamiento de las tiendas, en previsin de posibles retrasos en el suministro de materiales.
Observacin

Adems de las infraestructuras de transporte, hay que considerar tambin las de comunicacin (disponibilidad y fiabilidad), como las lneas telefnicas, redes de cable,
telecomunicaciones va satlite,etc. En pases poco desarrollados y para determinado
tipo de negocio este factor puede llegar a ser determinante.

4) Recursos humanos

La mano de obra constituye uno de los principales factores productivos y


uno de los elementos importantes en los costes de una empresa. Como variable
que afecta a la localizacin, hay que tener en cuenta:
a) Disponibilidad de personal suficiente para satisfacer las necesidades de la

empresa.

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362

Direccin de operaciones

b) Calidad de la mano de obra: capacidades, habilidades y actitudes de los

empleados. En caso de que el personal no posea la capacitacin necesaria, se deber invertir en formacin y entrenamiento con el consiguiente coste adicional
que ello supondra.
Empresas de alta tecnologa y universidades

Para acceder a la mano de obra cualificada, las empresas de alta tecnologa buscan instalarse prximas a centros de investigacin o universidades, donde pueden encontrar
el personal cientfico y tcnico que necesitan.
Hewlett-Packard instala en Sant Cugat su rea europea
de marketing

Hewlett Packard (HP) ha decidido localizar el departamento europeo de marketing


de la divisin de imagen e impresin en Sant Cugat del Valls (Barcelona).
La multinacional, especializada en fotografa digital, ordenadores y soluciones de impresin domstica, tambin gestionar desde el municipio vallesano las acciones de
marketing para Oriente Medio y frica. HP argument su decisin en que esta concentracin en una misma sede permitir evitar la dispersin de sus operaciones en diferentes oficinas y pases alrededor de Europa. En la actualidad, el centro de HP de
Barcelona es el responsable mundial del negocio de la impresin de gran formato,
con un laboratorio de investigacin y desarrollo (I+D) en el que trabajan ms de 350
ingenieros. En el rea de marketing, operaciones y finanzas trabajan otros 200 empleados. Tambin acoge el Centro Internacional de Artes Grficas. Con la consolidacin de las actividades de marketing en Sant Cugat, se trasladarn expertos de HP de
otros pases de la Unin Europea (UE). Adems, la compaa ya ha incorporado a cincuenta nuevos profesionales. Fuentes de la empresa sealaron ayer que buscan a jvenes recin licenciados en Administracin y Direccin de Empresas o ingenieros que
hayan cursado un MBA. En el centro internacional de HP trabajan ms de 2.000 personas de veinte nacionalidades. Todos ellos desarrollan nuevas tecnologas de impresin digital. La empresa seleccion Sant Cugat en detrimento de otras ciudades de
pases emergentes. Segn el grupo, los motivos son 'su oferta de personal cualificado, multilinge y procedente de universidades de prestigio, as como el carcter
cosmopolita de la ciudad'.
Fuente: publicado el jueves, 17 de febrero de 2011 en Expansin.com:
http://www.expansion.com/2011/02/17/catalunya/1297978254.html

c) Costes laborales, los cuales no slo incluyen el salario percibido por el tra-

bajador sino tambin las cargas sociales, como las cuotas de la Seguridad Social

Editorial UOC

363

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

o los impuestos. En este sentido, algunas compaas instalan sus plantas productivas en pases de bajos costes salariales, deslocalizando su actividad empresarial.
d) Productividad de la mano de obra. En ocasiones, salarios muy bajos pue-

den ser contrarrestados con una baja productividad, por lo que es importante
tambin valorar este factor.
e) Grado de absentismo, nivel de conflictividad laboral y grado de sindicacin
A finales del 2002, Seat decidi trasladar una parte de la produccin del Ibiza, el modelo
ms vendido de la marca, desde la factora de Martorell (Barcelona) hacia la planta de Volkswagen en Bratislava, donde los costes laborales son una quinta parte de los de Seat.
Segn el presidente de Seat, Andreas Schleef, la decisin de desplazar un 10% de la
produccin del Ibiza (20.000 unidades al ao) a la planta eslovaca, se justific por las
discrepancias con los sindicatos espaoles respecto al calendario laboral, despus
de que fracasaran las negociaciones para trabajar cinco das adicionales ese ao en la
planta de Martorell.
A pesar de ello, en el 2004 se consigui la vuelta del Ibiza, gracias al esfuerzo realizado
por Seat para ganar en flexibilidad y productividad. Segn Andreas Schleef, presidente
de Seat, en el regreso ha sido clave la flexibilidad pactada con el nuevo convenio.
Con este regreso el Ibiza vuelve a ser un coche '100% made in Spain'.
Automatizacin

La automatizacin de muchos procesos productivos conlleva que el coste de la mano


de obra ya no sea un factor tan importante, adquiriendo en cambio una mayor importancia su cualificacin.

5) Suministros bsicos

En cuanto a los suministros bsicos (energa, agua, gas, ...), hay que tener en
cuenta:
a) Disponibilidad y coste, factores importantes cuando las cantidades nece-

sarias son muy elevadas. Por ejemplo, la necesidad de agua en la fabricacin de


bebidas refrescantes.
b) Fiabilidad y calidad de los suministros, as como la disponibilidad de servi-

cios complementarios, como servicios de asistencia, mantenimiento o instalacin.

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364

Direccin de operaciones

La mala calidad del agua obliga a Cruzcampo a instalar una depuradora


en la fbrica de Sevilla
El Grupo pretende recuperar el sabor tradicional de su cerveza.

El Grupo Cruzcampo prev invertir en 1994 unos 7.000 millones de pesetas, de los
que 1.500 se destinarn a mejorar las instalaciones de Sevilla. En esta poltica de inversiones se enmarca la planta de tratamiento de agua con que cuenta la fbrica sevillana desde el verano, aunque ha sido la mala calidad del agua de Sevilla la que ha
obligado a poner en marcha el nuevo proceso de depuracin que permitir recuperar
su sabor tradicional.
Fuente: Estrella Yez, publicado el 6 de octubre de 1993 en ABC Diario de Economa:
http://hemeroteca.abcdesevilla.es/nav/Navigate.exe/hemeroteca/sevilla/abc.sevilla/
1993/10/06/079.html

6) Impuestos y servicios pblicos

La presin fiscal vara entre diferentes pases y entre diferentes localidades. Si


esta es elevada, ello reduce el atractivo del lugar para una empresa, por lo que este
factor suele ser un arma de las administraciones pblicas para atraer inversin hacia sus territorios. Sin embargo, es preciso tener en cuenta que unos tributos excesivamente bajos pueden ser equivalentes a unos servicios pblicos deficientes.
La presin fiscal en Espaa, por debajo de la media de la Unin
Europea

Espaa est por debajo de la media de presin fiscal en la Unin Europea (UE), situada en el 33% del PIB, frente al 39,3% de esa media de los Veintisiete, segn datos
publicados por la oficina europea de estadsticas, Eurostat.
Los pases europeos con mayor presin fiscal son los nrdicos, con Dinamarca
(48,2%) y Suecia (47,1%) en cabeza. Por detrs aparecen Blgica (44,3%), sobre todo
por el peso del impuesto sobre la renta, Finlandia (43,1%) y Francia, Italia y Austria,
las tres con una presin fiscal de un 42,8% de su PIB.
Entre los pases que tuvieron menor presin fiscal en el 2008 estn Rumania (28%), Eslovaquia (29,1%), Irlanda (29,3%), Lituania (30,3%) y Estonia (32,2%). Alemania se sita en el mismo nivel de la media (39,3%) y Reino Unido un poco por debajo (37,3%).
En comparacin con el resto del mundo, la UE cuenta con una elevada presin impositiva, sobrepasando en ms de un tercio a la que existe en Estados Unidos y Japn.
Fuente: publicado en RTVE.es, el 28 de junio de 2010: http://www.rtve.es/noticias/
20100628/presion-fiscal-espana-debajo-media-union-europea/337565.shtml

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365

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

7) Terrenos y construccin

En este caso, hay que tener en cuenta:


a) Precio del solar y coste de la construccin. Algunas localizaciones estn

muy demandadas, como es el caso del centro de las ciudades o de aquellas ubicaciones que se encuentran a lo largo de las vas de comunicacin. El precio del
terreno y de la construccin de estos lugares suele ser elevado, por lo que este
coste puede reducir las ventajas de esa ubicacin.
b) Disponibilidad de terreno adicional en previsin de ampliaciones futuras.
Tokio, capital mundial de las tendencias, es la ciudad donde el metro cuadrado de solar
es el ms caro del mundo. A pesar de ello, ZARA quera ubicarse en el barrio de Ginza,
en lo bueno de la zona buena. Para conseguir ese local, de mucha altura y de poca fachada, necesitaron 4 aos de negociaciones. Aunque lo ideal es disponer de una planta
difana donde el diseo de la tienda puede ser ms creativo, a los japoneses (a diferencia de los europeos) no les importa subir escaleras. En los centros de las ciudades, a pesar
del elevado coste de los solares, hay que adaptarse a lo que hay disponible.

Factores de coste intangible

Los factores de coste intangible, con relacin a los anteriores, son difciles de
cuantificar con exactitud. Entre ellos, destacan:
1) Legislacin vigente
a) Legislacin laboral, que incide en el coste de la mano de obra, o sobre la

sindicalizacin y otros aspectos de la mano de obra.


b) Legislacin urbanstica y del suelo, que limita las instalaciones en deter-

minadas zonas o las condiciones que debe cumplir.


c) Legislacin medioambiental, que limita la generacin de residuos y con-

taminacin ambiental, acstica o lumnica.


Burocracia

Adems de la legislacin existente, debe considerarse tambin el nivel de burocratizacin


de las administraciones. En caso de que esta sea elevada, ello puede ralentizar u obstaculizar la obtencin de los permisos necesarios para desarrollar la actividad productiva.

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366

Direccin de operaciones

2) Actitudes hacia la empresa


a) Los gobiernos (del pas, comunidad o municipio) pueden ser favorables o

desfavorables a que determinada empresa se localice en su territorio. A pesar de


que, en general, las autoridades intentan atraer empresas hacia sus poblaciones
(ya que suponen inversin, trabajo y contribuciones tributarias), algunas empresas, como el caso de las contaminantes o peligrosas, no suelen ser bien recibidas en los municipios.
b) La opinin pblica tambin puede ejercer presin (normalmente en opo-

sicin) ante la instalacin de determinada industria, a pesar de que los poderes


pblicos sean favorables a ella.

Cinco pueblos toman posiciones para albergar el almacn nuclear


Asc, Vandells y Tivissa (Tarragona), Yebra (Guadalajara) y Merindad de Cuesta-Urria (Burgos), posibles emplazamientos para los residuos radiactivos

El Gobierno planea pedir candidatos que acojan el Almacn Temporal Centralizado


(ATC), con todos los residuos radiactivos.
El Gobierno ofrece unos 800 millones de inversin y un parque tecnolgico de investigacin. Adems, slo en impuestos por los residuos, los pueblos de la zona recibiran
hasta 12 millones al ao. Oficialmente, los requisitos no son demasiados y casi toda
Espaa podra acogerlos: no puede estar en un lugar ssmico, protegido, inundable y
se valorar que tenga tren.
La aceptacin social ser uno de los principales escollos. Por eso, Industria ve lgico
que acabe en una zona nuclear. Es probable que durante la tramitacin surja algn
candidato de una zona no nuclear -con la crisis hay muchos que ahora se interesan,
explica una fuente del sector.
La Asociacin de Municipios en reas con Centrales Nucleares (Amac) lleva tres aos
trabajando en las zonas que estn dispuestas a aceptar el almacn para explicar qu
supone y qu ventajas tendra.
Fuente: Rafael Mndez, publicado el 27 de octubre de 2010, en elpais.com: http://
www.elpais.com/articulo/sociedad/pueblos/toman/posiciones/albergar/almacen/nuclear/elpepusoc/20091027elpepisoc_2/Tes

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367

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

3) Calidad de vida

Se trata de una variable a considerar en la decisin de localizacin de una empresa, ya que influye en la capacidad de atraer y retener a los trabajadores (sobre
todo en el caso del personal cualificado). Por tanto, es especialmente importante en compaas de alta tecnologa o en las dedicadas a la investigacin.
4) Condiciones climatolgicas de la zona

Unas condiciones climticas favorables para el desarrollo de determinada actividad productiva son tambin una variable a considerar para seleccionar una
localidad, debido a:
a) Las caractersticas del proceso productivo (por ejemplo, ciertas condicio-

nes ambientales de humedad o temperatura), que si no existen de forma natural, debern crearse artificialmente (de forma ms costosa).
b) El incremento de coste, ya que unas condiciones climatolgicas adversas

requieren la instalacin de calefaccin o refrigeracin o la construccin de edificaciones ms slidas.


En Dubai, las tiendas ZARA se sitan en los lujosos, enormes y ultra modernos centros comerciales. Y es que en esta ciudad se alcanzan en verano temperaturas que pueden llegar a los 45 por lo que no es habitual pasear a pie
(callejear), utilizndose habitualmente el transporte en coche particular (con
unos precios del combustible realmente bajos).
5) Capital y recursos financieros
a) Posibilidad de obtencin de recursos financieros.
b) Disponibilidad de capital tcnico: maquinaria, equipos, etc.
6) Otros factores

Finalmente, aspectos como la estabilidad poltica y social, la cultura, la lengua o la moneda pueden ser tambin factores importantes a considerar en la decisin de localizacin de una empresa.

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368

Direccin de operaciones

1.3. Mtodos cuantitativos para la evaluacin


de la mejor localizacin

Cuando una empresa se plantea la decisin de elegir una nueva ubicacin


para sus instalaciones, debe valorar, como hemos visto en el apartado anterior,
una gran cantidad de factores para, normalmente, escoger entre varias localizaciones posibles.
Existen algunos mtodos heursticos para facilitar la toma de esta decisin. A pesar de que no siempre llegan a la solucin ptima, s proporcionan una propuesta de solucin que cumple satisfactoriamente con los
requisitos del problema, la cual podr ser mejorada progresivamente si se
estima conveniente. As, estos mtodos no aportan soluciones finales nicas, estando la decisin siempre en manos de las personas.

Vemoslos a continuacin.
Observacin

Al ser una decisin de carcter estratgico tiene un efecto a largo plazo, por lo que
en el anlisis de las diferentes alternativas de localizacin hay que valorar, no slo
la situacin de cada factor a considerar, sino tambin su evolucin en el futuro.

Anlisis de los grficos de ingresos y costes

La localizacin de una instalacin productiva afecta no slo a los costes


de la empresa, sino tambin a sus ingresos potenciales, ya que:
Los ingresos dependen de la capacidad de atraccin de clientes, segn
sea la proximidad a stos (especialmente, en el caso de las empresas
de servicios).
Los costes variables, como la retribucin de la mano de obra, el coste
de adquisicin de las materias primas o los costes de transporte tambin dependen de la ubicacin de la actividad productiva.

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369

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Para poder comparar alternativas, en cuanto a ingresos y costes en funcin


de la localizacin, realizaremos un anlisis grfico, considerando dos posibles
escenarios:
1) Ingresos dependientes de la ubicacin
Supongamos una empresa de servicios que est analizando dos posibles localizaciones A y B. La compaa calcula que la opcin A ofrece unos costes fijos1 (CF) menores
que la B, pero tiene un coste variable2 (CV) unitario mayor. Adems, estima que en
la alternativa A ser posible conseguir un mayor volumen de ventas.
Grficamente:
Figura 1. Estructura de costes de dos alternativas
de localizacin (A y B) con ingresos dependientes de
la ubicacin

1. Los costes fijos son aquellos que tienen el mismo importe por unidad de tiempo independientemente del volumen de produccin obtenido (por ejemplo, el coste del terreno de cada localizacin, el coste de la construccin, el alquiler de los equipos, etc.).
2. Los costes variables presentan diferente importe en funcin del volumen de produccin obtenido (coste de la mano de obra directa, coste del transporte, adquisicin de las materias primas,...).

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370

Direccin de operaciones

En consecuencia, se tratar de comprobar (ver figura 1) si el aumento de costes que


comporta ubicarse en la localizacin A (CTA  CTB ) debido al mayor volumen de
produccin y ventas, queda compensado por la diferencia entre los ingresos a obtener (IA  IB ) entre las dos alternativas. Si realmente es as, interesara la opcin A al
permitir obtener un beneficio superior (IA  CTA > IB  CTB ).

2) Ingresos independientes de la ubicacin

En el caso de que los ingresos no varen para distintas ubicaciones (se prev
que los ingresos por ventas sern los mismos independientemente de dnde
est situada), la decisin se basar en el anlisis de los costes de cada alternativa.
Se tratar de determinar en cul de los posibles emplazamientos para la actividad son menores los costes para cada nivel de produccin.
Vamos a analizar, en este caso, una empresa manufacturera que se est planteando
cuatro posibles localizaciones para sus operaciones. Cada una de ellas presenta la siguiente estructura de costes (tabla 1):
Tabla 1. Estructura de costes de cuatro alternativas de localizacin (A, B, C
y D) con ingresos independientes de la ubicacin
A

Personal (fijo) en plantilla

3600

6100

4100

4600

Alquiler de las instalaciones

1600

4200

1900

2500

900

4500

2800

3000

Otros

2900

1200

4200

3400

TOTALES

9000

16000

13000

13500

Materiales

60

30

30

50

Mano de obra directa

70

70

50

80

Transportes

60

30

60

40

Otros

20

20

30

30

210

150

170

200

Costes fijos (CF) (/ao)

Amortizacin equipos productivos

Costes variables unitarios (C V u ) (/unidad)

TOTALES

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371

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

La opcin A es para la que se estiman unos costes fijos menores, al tener unos costes
de amortizacin de los equipos muy bajos y un menor alquiler de las instalaciones.
Por otro lado, el coste variable es elevado, ya que los costes de transporte de las materias primas y de los productos terminados son altos (al tratarse de una zona alejada)
y los materiales son caros. La alternativa B tiene una estructura de coste opuesta a la
A, ya que presenta los mayores costes fijos y los menores costes variables unitarios.
Las ubicaciones C y D estn en una posicin intermedia, tanto en costes fijos como
en costes variables.
El coste total de la empresa (CT) viene dado por la suma de los costes fijos (CF) y de
los costes variables (CV). Por tanto, la funcin de CT ser:
CT = CF + CV

Los costes variables se obtienen como producto del coste variable unitario (CVu ) y
del volumen de produccin obtenido (V):
CV = CVu V

Si sustituimos esta expresin en la anterior frmula obtendremos:


CT = CF + CVu V

Por tanto, para cada una de las alternativas (A, B, C y D) podremos dibujar la funcin
de costes totales segn las siguientes ecuaciones:
CTA = 9.000 + 210 V
CTB = 16.000 + 150 V
CTC = 13.000 + 170 V
CTD = 13.500 + 200 V

La representacin grfica de las funciones de coste nos muestra la alternativa ms


conveniente en funcin de cada nivel de produccin y venta:

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372

Direccin de operaciones

Figura 2. Estructura de costes de cuatro alternativas


de localizacin (A, B, C y D) con ingresos independientes
de la ubicacin

Del grfico de la figura 2 se observa que, para un volumen de produccin y venta


inferior a 100 unidades, es mejor la alternativa A, ya que es la que soporta un menor coste total. Si las ventas se estiman entre 100 y 150 unidades, interesa la ubicacin C y para un nivel superior a 150 nos decidiremos por la opcin B.
Deberamos rechazar la alternativa D puesto que su coste es siempre superior al
del resto de localizaciones.

Mtodo del centro de gravedad

Este mtodo se utiliza habitualmente para decidir la localizacin de una


planta de fabricacin o almacn de distribucin en funcin de la ubicacin de
los diferentes centros de abastecimiento de sus materias primas y de la de los diferentes mercados a los cuales se dirigen los productos fabricados o almacenados, para que los costes totales de transporte sean mnimos.
Veamos la aplicacin de este mtodo mediante el modelo de la mediana simple, a
partir del siguiente ejemplo. Supongamos una empresa que recibe materias primas y
suministros de dos proveedores P1 y P2 y enva sus productos terminados a tres mercados M1, M2 y M3. Las coordenadas de esos puntos, as como el volumen de unida-

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373

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

des de material transportadas a cada uno de ellos y el coste unitario de transporte son
los recogidos en la tabla 2:
Tabla 2. Coordenadas de los proveedores y mercados de destino
de la empresa
Coordenadas
(xl, yI)

Coste unitario
de transporte
(cI)

Volumen
transportado
(vI)

P1

(10, 30)

600

P2

(30, 10)

80

M1

(20, 20)

800

M2

(80, 50)

200

M3

(50, 40)

90

Orgenes
y destinos

Si dibujamos, sobre unos ejes de coordenadas x e y, las ubicaciones de proveedores


(P1 y P2) y mercados de destino de los productos (M1, M2 y M3), el resultado es el de
la figura 3:
Figura 3. Coordenadas de los proveedores y mercados
de destino de la empresa

Con esta informacin, la compaa desea saber dnde localizar (en qu coordenadas)
su centro de fabricacin o de distribucin (centro de gravedad), desde el cual recibir
materiales de sus proveedores y entregar productos hacia sus mercados.

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374

Direccin de operaciones

Para encontrar las coordenadas del centro de gravedad buscaremos el punto que minimiza los costes de transporte. El modelo de la mediana simple propone seguir, para
ello, los siguientes pasos:
1) Buscar el valor promedio de las cantidades transportadas ponderadas por sus costes. Es decir, para cada punto (origen o destino), calcular el producto ci vi , para finalmente encontrar el peso medio: 6(ci vi) /2.
Tabla 3. Aplicacin del mtodo de la mediana simple. Paso 1
Coste unitario de
transporte

Volumen
transportado

ci

vi

P1

600

1.200

P2

80

240

M1

800

800

M2

200

200

M3

90

360

Orgenes
y destinos

ci v i

ci vi

2.800

6ci vi /2

1.400

2) Ordenar los puntos (ya sean orgenes o destinos) segn su ordenada y segn su abscisa, en sentido creciente.

Segn su ordenada:
Tabla 4. Aplicacin del mtodo de la
mediana simple. Paso 2 (ordenacin
por ordenadas)
Puntos

Xi

ci vi

P1

10

1.200

M1

20

800

P2

30

240

M3

50

360

M2

80

200

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375

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Segn su abscisa:
Tabla 5. Aplicacin del mtodo de la
mediana simple. Paso 2 (ordenacin
por abscisas)
Puntos

yi

ci vi

P2

10

240

M1

20

800

P1

30

1.200

M3

40

360

M2

50

200

3) Calcular, desde el primer punto, los valores acumulados de los productos ci vi .


Puntos

Xi

ci vi

ci vi acumulados

P1

10

1.200

1.200

M1

20

800

2.000

P2

30

240

2.240

M3

50

360

2.600

M2

80

200

2.800

Tabla 6. Aplicacin del mtodo de la mediana


simple. Paso 3
Puntos

yi

ci vi

ci vi acumulados

P2

10

240

240

M1

20

800

1.040

P1

30

1.200

2.240

M3

40

360

2600

M2

50

200

2.800

4) El primer valor del ci vi acumulado que supere el peso medio (1.400 en este ejemplo), nos dar la coordenada y la abscisa del punto que estamos buscando.

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376

Direccin de operaciones

En el caso del ejemplo, la localizacin ptima del centro de fabricacin de la empresa


(centro de gravedad) desde donde recibir las materias primas de sus proveedores y enviar sus productos a sus mercados con el mnimo coste de transporte es: xi = 20 y yi = 30.
El resultado de este mtodo debe interpretarse de forma flexible, ya que:
Considera que los transportes se realizan en lnea recta,
Las condiciones geogrficas del centro de gravedad encontrado podran no corresponder a una zona de ubicacin viable.
No tiene en cuenta el trazado ni el tipo de red viaria para el acceso a la localizacin
encontrada.
Figura 4. Coordenadas de la localizacin ptima
del centro de fabricacin de la empresa

Mtodo de los factores ponderados3

A diferencia de los dos modelos anteriores, el mtodo de los factores ponderados permite considerar toda clase de consideraciones, ya sean de carcter cuantitativo como cualitativo.

3. Este mtodo de los factores ponderados no slo se utiliza en decisiones para la seleccin de la
mejor localizacin de una instalacin, sino que es tambin habitual para la toma de otras decisiones estratgicas.

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377

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Consiste en:
1) Identificar los factores ms relevantes a considerar en la decisin.
2) Establecer una ponderacin entre estos factores en funcin de su impor-

tancia relativa.
3) Puntuar cada alternativa de localizacin, segn cada uno de estos criterios,

en base a una escala previamente establecida.


4) Obtener una calificacin global, Pj, para cada alternativa j, considerando

la puntuacin Fij y su peso relativo, wj, de cada factor i, a partir de la expresin:


m

Pj

wi Fij (1)

i 1

Veamos la aplicacin de esta tcnica para analizar las tres posibles alternativas de
localizacin de un campo de golf. Un equipo de expertos (promotores del campo,
exgolfistas profesionales y otros practicantes en activo de este deporte) se han reunido para establecer los factores ms relevantes a considerar, as como la importancia de cada uno de ellos. El resumen de las deliberaciones se encuentra en la
tabla 7:
Tabla 7. Factores a considerar en la eleccin de la localizacin
Factor

Ponderacin
(%)

Condiciones del terreno (campo, aparcamiento y servicios)

25

Coste del terreno

20

Clima de la zona

15

Disponibilidad de suministros (principalmente agua)

10

Comunicaciones de acceso al campo

10

Coste de los suministros

Coste de ejecucin del proyecto

Costes laborales

Impuestos

Facilidad de obtencin de permisos

2
100%

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378

Direccin de operaciones

Identificados los factores y su ponderacin, el equipo de expertos puntu (de 0 a 10)


cada uno de ellos para cada una de las tres posibles alternativas de localizacin de la
instalacin deportiva (A, B y C), con los siguientes resultados (tabla 8):
Tabla 8. Puntuaciones otorgadas a los factores a considerar en la eleccin
de la localizacin
Alternativa
A

Alternativa
B

Alternativa
C

Condiciones del terreno


(campo, aparcamiento y servicios)

Coste del terreno

Clima de la zona

Disponibilidad de suministros
(principalmente agua)

Comunicaciones de acceso al campo

Coste de los suministros

Coste de ejecucin del proyecto

Costes laborales

Impuestos

Facilidad de obtencin de permisos

Factor

Ahora ya se puede calcular la puntuacin global para cada alternativa, de la siguiente


manera:
Alternativa A: PA = 8 u 0,25 + 5 u 0,20 + 9 u 0,15 + 6 u 0,10 + 5 u 0,10 + 6 u 0,05 + 6 u
0,05 + 7 u 0,05 + 7 u 0,03 + 7 u 0,02 = 6,75
Alternativa B: PB = 9 u 0,25 + 8 u 0,20 + 1 u 0,15 + 9 u 0,10 + 1 u 0,10 + 9 u 0,05 + 7 u
0,05 + 8 u 0,05 + 9 u 0,03 + 9 u 0,02 = 6,65
Alternativa C: PC = 7 u 0,25 + 6 u 0,20 + 5 u 0,15 + 6 u 0,10 + 3 u 0,10 + 3 u 0,05 + 8
u 0,05 + 7 u 0,05 + 6 u 0,03 + 6 u 0,02 = 5,80

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379

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Tabla 9. Nota final de las tres alternativas


Ponderacin
(%)

Alternativa
A

Alternativa
B

Alternativa
C

Condiciones del terreno


(campo, aparcamiento y
servicios)

25

Coste del terreno

20

Clima de la zona

15

Disponibilidad de
suministros (principalmente
agua)

10

Comunicaciones de acceso
al campo

10

Coste de los suministros

Coste de ejecucin del


proyecto

Costes laborales

Impuestos

Facilidad de obtencin de
permisos

6,75

6,65

5,80

Factor

Por tanto, las alternativas A y B son mejores que la C, dado que su puntuacin total
es mayor. Deberamos descartar, en consecuencia, esta ltima opcin y ofrecer a la
direccin de la futura instalacin las alternativas A y B como factibles.
De entre las dos primeras, la alternativa A tiene la principal ventaja de un buen clima,
lo cual es un factor importante para un campo de golf donde se practica este deporte
al aire libre. Por el contrario, la alternativa B tiene tres puntos fuertes (condiciones del
terreno, disponibilidad y coste de los de suministros), pero posee tambin dos puntos
negativos (el clima y las condiciones de acceso al campo). Por tanto, debido a que la
alternativa A no presenta ningn punto dbil tan destacado como la B, la decisin
podra decantarse hacia la alternativa A.

Editorial UOC

380

Direccin de operaciones

2. Distribucin en planta
2.1. La importancia estratgica de las decisiones de distribucin
en planta

La distribucin fsica de los procesos productivos dentro de las instalaciones


de una compaa es tambin una decisin estratgica, al igual que las decisiones
sobre la localizacin, la cual determina la eficiencia de las operaciones a largo
plazo de la organizacin.

La distribucin en planta (o layout) consiste en determinar la mejor disposicin de los elementos necesarios para llevar a cabo la actividad de una empresa (ubicacin de mquinas, puestos de trabajo, almacenes, pasillos, zonas
de descanso del personal, oficinas, reas de servicio, etc.) dentro de la instalacin productiva, de manera que se alcancen los objetivos establecidos de
la forma ms adecuada y eficiente posible. Una buena distribucin en planta
debe tener en cuenta el espacio requerido para cada proceso productivo y el
espacio necesario para las distintas operaciones de apoyo, as como permitir
una buena circulacin de materiales, personas e informacin.

Observacin

De la misma manera que se disea la mejor distribucin posible para un apartamento,


con la mejor ubicacin de los elementos que se consideran necesarios, toda organizacin debe elaborar un buen diseo de la distribucin en planta de sus instalaciones productivas para acoger todos los elementos necesarios para la actividad de la empresa.

Los objetivos que debe satisfacer una buena distribucin en planta son:
1) Reducir las manutenciones y el material en proceso. Las manutenciones son

los desplazamientos de materiales sin que stos sufran modificaciones en su estado fsico, por lo que no aaden valor al producto aunque s generan coste. Unas
manutenciones excesivas pueden provocar una innecesaria utilizacin de horas
de trabajo para realizarlas, as como prdidas de tiempo que alargan la duracin
del proceso, sin olvidar posibles riesgos de deterioro que podran ocasionar estos

Editorial UOC

381

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

desplazamientos. As, una buena distribucin en planta debe conseguir unos recorridos de materiales, utillajes y personas lo ms racionales posible.
2) Utilizar el espacio disponible de la mejor manera posible.
3) Optimizar la capacidad productiva.
4) Conseguir un proceso productivo suficientemente flexible para poder

adaptarse a los cambios del entorno.


5) Aumentar la seguridad de los trabajadores, garantizar su salud y mejorar

su calidad de vida y grado de satisfaccin en el trabajo.


6) Reducir los riesgos que afectan la calidad de los materiales.
7) Optimizar la utilizacin de la mano de obra y la maquinaria.
8) Facilitar la supervisin de las tareas y el control de la produccin, as como

de las actividades de mantenimiento.


Para alcanzar estos objetivos y disear una buena distribucin en planta, hay
que considerar los siguientes aspectos:
1) La manera en que los materiales circulan por la instalacin.
2) La cantidad de equipos que se utilizarn as como sus dimensiones, utilla-

jes y espacios auxiliares necesarios a su alrededor.


3) La mano de obra, no slo en cuestiones relativas a la calidad de vida en el

trabajo o condiciones ambientales (seguridad, iluminacin, ventilacin,...),


sino tambin en aspectos vinculados a las relaciones personales.
4) Las necesidades de espacio para servicios auxiliares (sistemas de seguridad,

mecanismos de prevencin de incendios, sistemas de refrigeracin,...)


5) Las limitaciones que impone el edificio en cuanto a estructura de la plan-

ta, localizacin de columnas, escaleras, ventanas, desniveles del suelo,... y los


costes de construccin o modificacin de las instalaciones.

2.2. Tipos de distribucin en planta

Existen tres tipos bsicos de distribucin en planta (distribucin por producto, distribucin por proceso y distribucin en puesto fijo) y un tipo hbrido (distribucin en clulas de trabajo). Veamos sus principales caractersticas.

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382

Direccin de operaciones

Cconfiguraciones productivas

De las configuraciones productivas expuestas en el apartado anterior, Diseo del producto y del proceso, la distribucin por producto corresponde a la en lnea y a la continua,
la distribucin por producto corresponde a la por talleres, y la distribucin por puesto fijo
corresponde a la configuracin productiva por proyecto (ver figura 5).
Figura 5. Configuraciones productivas y distribucin en planta

Distribucin basada en el producto

Es el tipo de distribucin en planta de las configuraciones productivas en lnea, para fabricar una gran cantidad de productos estandarizados (poca variedad de artculos finales). Es decir, reducida gama de productos y grandes series
de fabricacin.
Los puestos de trabajo (ver figura 6) se sitan uno al lado del otro siguiendo
el orden de las operaciones a realizar y el producto va pasando por ellos a medida que se le van practicando las operaciones correspondientes, saltando aquella
estacin de trabajo de la que no requiera actividad.
Figura 6. Esquema de distribucin basada en el producto

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383

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

El caso ms representativo de esta distribucin por producto son las cadenas


de montaje (por ejemplo, de automviles o de electrodomsticos).
Las principales ventajas e inconvenientes de este tipo de distribucin son las
que recoge la tabla 10:
Tabla 10. Principales ventajas e inconvenientes de la distribucin basada en el
producto
Ventajas

Inconvenientes

Poco trabajo en curso en la planta, ya que el output


de un puesto de trabajo pasa inmediatamente al
siguiente.
Mnimo transporte interno, ya que los puestos de
trabajo estn muy prximos entre s.
Planificacin y control de la produccin sencillos.
Mnimos retrasos en la fabricacin al seguirse rutas
de trabajo sencillas.
Mnimo tiempo total de fabricacin, ya que los
transportes y los retrasos son mnimos.
En general, los operarios no necesitan un alto
grado de cualificacin, ya que realizan un reducido
nmero de tareas especializadas de forma repetida. Por tanto, esta mano de obra es fcil de entrenar y sustituir.
Menor superficie ocupada por unidad de producto
a causa de la concentracin de la fabricacin.

Requiere una inversin elevada.


Inflexibilidad ante cambios en el diseo
del producto o en el entorno.
Sistema muy vulnerable a las averas, ya
que un problema en una mquina puede
parar toda la lnea productiva.
Menor nivel de cualificacin de los operarios, al estar el proceso altamente automatizado.
El trabajo repetitivo afecta la satisfaccin y
el rendimiento de los trabajadores.
El ritmo para equilibrar la lnea viene
determinado por el puesto de trabajo ms
lento.

As, la configuracin productiva en lnea es muy eficiente, aunque muy


poco flexible.

Distribucin basada en el proceso (o distribucin funcional


o por talleres)

Este tipo de distribucin por procesos4 se emplea cuando la produccin se


realiza en lotes pequeos de tamao variable y de una amplia variedad de productos diferentes (escasamente estandarizados). Esta variabilidad obliga a disponer de una distribucin muy flexible.

4. La distribucin por procesos (o basada en el proceso) tambin se conoce como distribucin funcional, por talleres o tipo job-shop.

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384

Direccin de operaciones

En este caso, los trabajadores y los equipos se agrupan por similitud de funciones (distribucin funcional o por talleres) y los productos van pasando slo por
aquellos puestos de trabajo (A, B, C o D de la figura 7) de los que necesitan alguna
operacin en su proceso productivo (en recorridos distintos). Se suele emplear
mquinas genricas, y no especializadas como en el caso anterior de la configuracin por producto, que pueden ser rpidamente adaptadas para fabricar distintos
tipos de producto, necesitando personal cualificado.
Cada lote de producto posee una secuencia de fabricacin distinta, por lo
que el tiempo de permanencia de los artculos por la planta suele ser largo, generando elevados inventarios en curso.
Figura 7. Esquema de distribucin basada en el proceso

En este caso, a diferencia de la configuracin por producto, la distribucin


basada en el proceso es muy flexible, aunque poco eficiente.

Algunos ejemplos de este tipo de distribucin son los hospitales, las bibliotecas o las universidades, como actividades de servicios, o talleres de carpintera
(fabricacin de muebles) o talleres de reparacin de automviles, como actividades industriales.

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385

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Entre sus ventajas e inconvenientes destacan los siguientes (tabla 11):


Tabla 11. Principales ventajas e inconvenientes de la distribucin basada
en el proceso
Ventajas

Inconvenientes

Elevada flexibilidad para adaptar el producto a


posibles cambios en la demanda (en el tipo de
artculo y en la cantidad a fabricar) gracias a la
versatilidad de los equipos y al personal cualificado.

Manutencin cara ya que los desplazamientos


suelen ser largos.

Las inversiones en equipos son menores que


en el caso anterior.
Es ms fcil mantener el sistema en funcionamiento ante posibles problemas o averas.
La diversidad de tareas reduce la rutina y la
insatisfaccin de los trabajadores.

Elevado trabajo en curso.


Elevados tiempos de ejecucin (el trabajo
suele quedar en espera entre las diferentes
operaciones del proceso productivo).
Dificultad en la planificacin de la produccin,
rutas y programa de trabajo.
Coste unitario por producto ms elevado.
Suele presentar una baja productividad (cada
tarea es diferente y, por tanto, requiere diferente organizacin y aprendizaje por parte de
los operarios).
Requiere una mayor cualificacin de la mano
de obra.
Requiere una mayor superficie.

La figura 8 representa una comparativa entre los dos tipos de distribuciones


en planta: por procesos y por productos.
Figura 8. Comparativa entre la distribucin por procesos y la distribucin
por productos

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386

Direccin de operaciones

Distribucin por posicin fija

Se utiliza para la elaboracin de determinados productos que, por su tamao


o peso, deben permanecer en una posicin fija, siendo los trabajadores, materiales, equipos y herramientas los que se desplazan alrededor del artculo. Son
casos como el de la fabricacin de aviones, barcos (astilleros) o la construccin
de edificios o grandes infraestructuras (proyectos singulares).
Distribucin en puesto fijo

La distribucin en puesto fijo es la habitualmente requerida para las denominadas


configuraciones productivas por proyecto, introducidas en el apartado anterior, Diseo del producto y del proceso.

La distribucin en planta determinar, en este caso, la colocacin de los elementos necesarios alrededor del producto (normalmente en crculos) en funcin del nivel de uso (a mayor grado de utilizacin, mayor proximidad al
producto). Si el espacio es limitado es importante disponer de una buena programacin de las actividades para saber, en cada momento, qu factores sern
necesarios.
Las ventajas e inconvenientes de la distribucin por puesto fijo son
(tabla 12):
Tabla 12. Principales ventajas e inconvenientes
de la distribucin por posicin fija
Ventajas

Inconvenientes

Poca manipulacin de la unidad


principal de montaje.

Requiere trasladar todos los factores productivos al emplazamiento en el que se realiza la


produccin.

Elevada flexibilidad en la fabricacin, ya que permite cambios


frecuentes en el diseo.

Segn el producto, exige una


gran cantidad de espacio.

La tabla 13 recoge las principales caractersticas de los tres tipos de distribuciones en planta bsicas que hemos visto:

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387

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Tabla 13. Comparativa entre las principales caractersticas de los tres tipos
bsicos de distribucin en planta: basada en el producto, basada en el proceso
y en puesto fijo
Distribucin
en planta basada
en el producto

Distribucin
en planta basada
en el proceso

Distribucin
en planta
en puesto fijo

Estandarizado. Grandes
volmenes de
produccin.

Diversificado. Volmenes
de produccin variables.

Normalmente bajo
pedido.
Volumen de produccin
bajo (generalmente
una nica unidad).

Flujo de
trabajo

Lnea continua o cadena


de produccin.
Todas las unidades siguen
la misma secuencia de
operaciones.

Flujo variable. Cada


producto puede tener
una secuencia de
operaciones propia.

Mnimo o inexistente.
Personal y equipos
se desplazan hacia el
producto cuando son
requeridos.

Mano de
obra

Altamente especializada
y poco cualificada.
Capaz de realizar tareas
repetitivas.

Cualificada.
Moderadamente
adaptable.

Alta flexibilidad.
Asignacin de tareas
variables.

Manipulacin
de materiales

Previsible y normalmente
automatizada.

Variable, generalmente
con esperas y retrocesos.

Variable y frecuentemente
escasa.

Elevado inventario de
productos terminados.

Escaso inventario de
productos terminados.

Variables. Frecuentes
inmovilizaciones ya
que el ciclo de trabajo
es largo.

Eficiente.

Ineficiente. Gran
necesidad de espacio
para el material en
proceso.

Generalmente todo es
requerido por un solo
producto.

Elevada inversin
en equipos altamente
especializados.

Inversiones ms bajas
en equipos de carcter
general.

Equipos mviles
de carcter general.

Producto

Inventarios

Utilizacin
del espacio

Necesidades
de capital

Fuente: Adaptado de Domnguez Machuca y otros (1995)

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388

Direccin de operaciones

Distribuciones hbridas: las clulas de trabajo

En ocasiones, las caractersticas del proceso productivo requieren distribuciones en planta que sean combinaciones de las formas bsicas que acabamos
de ver.

Una configuracin hbrida entre la distribucin basada en el producto


(para aprovechar la principal caracterstica de la elevada eficiencia) y la
distribucin basada en el proceso (para recoger la flexibilidad de esta opcin) son las denominadas distribuciones celulares, clulas de trabajo o
clulas de fabricacin.

Bajo esta configuracin, mquinas y personal que estaran habitualmente


dispersos en diferentes secciones del proceso productivo se sitan temporalmente juntos formando islas dedicadas a la fabricacin de un nico producto o
familia de productos que requiere operaciones similares (ver figura 9). Es decir,
los equipos de trabajo (tanto recursos tcnicos como humanos) se agrupan en
clulas con distribuciones por productos en medio de la distribucin por procesos que supone toda la planta (configuracin hbrida).
Las expresiones isla, clula o celda de fabricacin tambin se refieren a la caracterstica de estas agrupaciones en cuanto a que son organizaciones cerradas
(normalmente en disposiciones en forma de U, C o L) con la intencin de reducir los recorridos y los movimientos. La figura 10 muestra cmo la distribucin
en forma de U puede reducir los movimientos de materiales y personal, disminuir los requerimientos de espacio, facilitar la inspeccin y la comunicacin entre trabajadores.

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389

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Figura 9. Comparativa entre la distribucin


por procesos y la distribucin celular

Fuente: Miranda Gonzlez y otros (2005)

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390

Direccin de operaciones

Figura 10. Distribucin mejorada en forma de U

La tabla 14 recoge las principales ventajas e inconvenientes de esta configuracin celular:

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391

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Tabla 14. Principales ventajas e inconvenientes de las clulas de trabajo


Ventajas

Inconvenientes

Reduccin de los tiempos de preparacin de


los equipos (un nmero limitado de artculos
requiere pocos cambios de herramientas).
Reduccin de los tiempos de fabricacin.
Reduccin de los recorridos y movimientos de
materiales y personas.
Reduccin del nivel de inventario, ya que se
reducen los materiales en proceso por la disminucin de los traslados.
Simplificacin de la planificacin y el control
de la produccin.
Mayor facilidad de automatizar la produccin.
Mejora de las relaciones entre los trabajadores
que forman la unidad de fabricacin, los cuales son entrenados para manipular cualquiera
de las mquinas de su clula y asumen de
forma conjunta la responsabilidad del resultado.
Aumenta la motivacin de los trabajadores.
Aumenta la productividad de la clula.

Puede darse una duplicidad del equipamiento


necesario.
Mayor inversin en maquinaria y equipamiento.
Necesidad de mayor superficie de planta.
Necesidad de operarios polivalentes.

Distribucin en planta en servicios

En el caso de las empresas de servicios, dado que una de las principales caractersticas que las define es que el cliente est fsicamente presente mientras
se desarrolla la actividad productiva, el trato con los usuarios del servicio es ms
directo que en las empresas de fabricacin. Por esta razn, a la hora de decidir
sobre la distribucin en planta de un servicio, toman importancia tambin otros
aspectos como la apariencia de las instalaciones o la comodidad del cliente.
Para propiciar un buen entorno de servicio hay que considerar tres elementos:
1) Las condiciones ambientales (como la iluminacin, la temperatura, el so-

nido o el olor), las cuales afectan a trabajadores y clientes. Por tanto, pueden
afectar al tiempo que permanece un cliente en una instalacin y, en consecuencia, pueden influir en cunto gastar el cliente en el establecimiento en el que
se presta el servicio.
Manteles de lino o una iluminacin tenue a la luz de unas velas crean unas adecuadas
condiciones ambientales para un restaurante de lujo.

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392

Direccin de operaciones

2) La distribucin espacial y la funcionalidad, referidas a las caracters-

ticas del espacio disponible en la instalacin (ancho de los pasillos, espacio


entre clientes...) y la colocacin de los productos en exposicin (disposicin de las estanteras, por ejemplo). Se trata de facilitar que la trayectoria
recorrida por los clientes les permita ver el mximo nmero de productos
posibles.
La ordenacin de prendas por colores en algunas tiendas de moda permite que los
clientes puedan conjuntar diferentes artculos y facilita el proceso de compra.

3) Los letreros, indicadores o smbolos, que constituyen elementos de diseo

del establecimiento con algn mensaje para el cliente.


La decoracin de los restaurantes Hard Rock Caf, cuyas paredes estn repletas de objetos autnticos de conocidos artistas, acercan al cliente a este mundo glamuroso de
las estrellas de cine o del mundo de la msica.

Fuente: http://esphoto500x500.mnstatic.com/hard-rock-cafe-original_29631.tif

Alfombras sobre suelos de madera o sofs de piel en un establecimiento ayudan a


crear una imagen de distincin.

A parte de estas consideraciones generales para las compaas de servicios,


veamos algunos aspectos ms para el caso concreto de comercios, oficinas y almacenes.

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393

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

1) Comercios

Cuando se busca la distribucin ms apropiada para un comercio, el objetivo


es maximizar el beneficio neto por metro cuadrado de estantera. Considerando
que las ventas varan directamente con la exposicin de los productos a los
clientes, la distribucin en planta debe permitir exponer tantos productos como
sea posible y, al mismo tiempo, facilitar la tarea a los compradores.
La figura 11 muestra la distribucin en planta de un supermercado (con la
mxima superficie posible destinada a exposicin y la mnima para almacn) y
en la que pueden observarse algunas de las recomendaciones tiles a la hora de
disear la distribucin en planta de este tipo de establecimientos, que son la siguientes:
Colocar los productos frescos (panadera, pastelera, pescadera o carnicera) al fondo, prximos al almacn y a las cmaras frigorficas necesarias
para su buena conservacin.
Colocar los productos de consumo bsico (de ventas elevadas, aunque de
poco margen) en la periferia de la tienda mientras que los de compra impulsiva (de elevados mrgenes comerciales) se localizan en sitios prominentes bien a la vista (por ejemplo, al lado de las cajas de pago). De esta
manera, en la bsqueda de los productos bsicos como carne o leche, situados en las zonas fras del establecimiento (esquinas a las que al cliente
le costara ir si no estuviera obligado a desplazarse forzosamente), el
cliente recorrer el establecimiento viendo el mximo nmero posible de
productos.
Colocar los productos reclamo tanto a la derecha como a la izquierda
en una calle, para que el cliente mire a ambos lados y poder atraer su
atencin hacia otros artculos que se encuentran alrededor.
Suprimir los pasillos que permitan no recorrer las calles completamente.
Usar como expositores los finales de las calles, ya que tienen un elevado
porcentaje de exposicin.

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394

Direccin de operaciones

Figura 11. Distribucin en planta de un supermercado

2) Oficinas

En cuanto a la distribucin en planta de oficinas, es fundamental que sta


permita la agrupacin de personas, equipos y espacios (salas de reuniones, por
ejemplo) para proporcionar la comodidad de los trabajadores y facilite la circulacin de la informacin. Una oficina debe permitir las relaciones de trabajo y
el flujo de informacin entre los empleados, a pesar de que la transmisin de la
informacin se da cada vez ms en formato electrnico.

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395

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

3) Almacenes

En el caso de un almacn, se trata de maximizar el espacio cbico disponible,


aunque el aprovechamiento de la altura requerir la utilizacin de equipos y
mtodos de almacenamiento adecuados, as como disponer de elementos de localizacin de los materiales (especialmente importantes si los productos almacenados no se ven a simple vista). Por tanto, es preciso encontrar la relacin
ptima entre el coste de manipulacin de los materiales a almacenar y el espacio
de almacenamiento.
El desarrollo informtico ha permitido que el problema de la localizacin de
los artculos en un almacn se vea considerablemente disminuido. As, stos
pueden colocarse de forma dispersa, aprovechando, cuando sea necesario, el
primer espacio disponible y realizando la bsqueda posterior a travs de la aplicacin informtica, pudindose incluso optimizar las rutas de recogida, si esto
fuera necesario.

En el caso de un almacn de productos farmacuticos, en los que las fechas de caducidad son un parmetro que determina la validez o invalidez del producto, las
herramientas informticas de localizacin de artculos son extremadamente tiles. En un almacn de estas caractersticas se aplicara, para completar el pedido
de un cliente (una farmacia, por ejemplo), la denominada regla FEFO (first expiration fist out), segn la cual el primer artculo en caducar sera el primero que debera salir del almacn (siempre que sea uno de los solicitados por el pedido del
cliente). Otras reglas utilizadas en otros entornos en los que los artculos no son
perecederos son:
FIFO (first in first out): el primer artculo que entra en el almacn, ser el primero
que deber salir.
LIFO (last in first out): el ltimo artculo que entra en el almacn, ser el primero
que deber salir.

2.3. Clculo de la superficie mnima necesaria

Ante una decisin sobre la mejor distribucin en planta para una instalacin
productiva (ya sea de fabricacin o de servicios), es preciso conocer cules son
los requerimientos de espacio para ubicar todos los elementos de trabajo nece-

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396

Direccin de operaciones

sarios para llevar a cabo la actividad. As, se habr realizado previamente una
previsin de la demanda para estimar el nmero de trabajadores y mquinas necesarias.

La superficie total (ST ) de cada rea de trabajo es la suma de los siguientes


tres componentes:
Superficie esttica (SS ).
Superficie de gravitacin (SG ).
Superficie de evolucin (SE ).

En primer lugar, la superficie esttica (SS ) es la que ocupan fsicamente los


elementos (mquinas, equipos, muebles...) necesarios para desarrollar la actividad productiva.
En segundo lugar, la superficie de gravitacin (SG ) es la necesaria, alrededor
de las mquinas, equipos o muebles, para ubicar los materiales y permitir que
los trabajadores puedan realizar sus tareas. Se calcula a partir del producto de la
superficie esttica (SS ) del elemento por el nmero de lados (N) por los que se
puede acceder a ste.

SG = SS N
En tercer lugar, la superficie de evolucin (SE ) es el espacio que debe reservarse entre puestos de trabajo para el desplazamiento de materiales y personas.
Se calcula como:

SE = (SS + SG) K
siendo K un coeficiente que vara entre 0,05 y 3 segn el tipo de industria (ver
tabla 15).

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397

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Tabla 15. Ejemplos de valores de K para algunas actividades


Actividad

Coeficiente K

Gran industria, alimentacin

0,05 - 0,15

Trabajo en cadena con transporte mecnico

0,10 - 0,25

Textil-hilado

0,05 - 0,25

Textil-tejido

0,50 - 1

Relojera, joyera

0,75 - 1

Mecnica pequea

1,50 - 2

Industria mecnica

2-3

Finalmente, la superficie total es la suma de las tres:

ST = SS + SG + SE

Veamos un ejemplo de clculo de estas superficies.


Supongamos un taller dedicado a la fabricacin de cojinetes que requiere
para su actividad los diez tipos de elementos (mquinas, equipos, muebles, ...)
que recoge la tabla 16:
Tabla 16. Datos sobre los elementos a ubicar
N de
unidades

Superficie esttica (SSi) (m2)

N de lados de acceso (N)

1,7

2,5

2,7

2,3

1,9

2,8

2,1

3,2

2,0

1,7

Elementos

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398

Direccin de operaciones

Cul es la superficie mnima necesaria para ubicar todos estos elementos, si


el coeficiente K de esta industria es 2?
Calcularemos las tres superficies (esttica, de gravitacin y de evolucin)
para los diez elementos:
Tabla 17. Clculos de las superficies esttica, de gravitacin y de evolucin
SS = SS - N de unidades

SC = SS  N

SE = (SS + SC)  K

3 - 1,7 = 5,1

5,1 - 2 = 10,2

(5,1 + 10,2) - 2 = 30,6

4 - 2,5 = 10,0

10,0 - 1 = 10,0

(10,0 + 10,0) - 2 = 40,0

2 - 2,7 = 5,4

5,4 - 1 = 5,4

(5,4 + 5,4) - 2 = 21,6

3 - 2,3 = 6,9

6,9 - 2 = 13,8

(6,9 + 13,8) - 2 = 41,4

9,5

19,0

57,0

8,4

8,4

33,6

10,5

10,5

42,0

6,4

12,8

38,4

8,0

8,0

32,0

5,1

10,2

30,6

75,3 m2

108,3 m2

367,2 m2

Elementos

TOTAL

La superficie total mnima necesaria ser:

ST = SS + SG + SE = 75,3 + 108,3 + 367,2 = 550,8 m2


Cuando ya tenemos una estimacin sobre el espacio necesario para cada elemento, podremos disear su distribucin dentro de la planta, ya sea a partir de
criterios cuantitativos o cualitativos. Veamos algunos mtodos para encontrar
una buena distribucin en planta para una instalacin.
Observacin

Para el clculo de la superficie destinada a ubicar stocks (almacenes, por ejemplo), no


se considera la superficie de gravitacin; slo se tienen en cuenta las superficies esttica y de evolucin.

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399

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

2.4. Tcnicas para la resolucin de problemas de distribucin


en planta

Como ya se ha comentado, la distribucin en planta persigue disear la mejor disposicin de los elementos necesarios para desarrollar la actividad productiva, de manera que se minimicen los costes de manipulacin de los materiales,
as como las distancias a recorrer tanto por materiales como por personas.
A continuacin veremos dos tcnicas para la resolucin de problemas de distribucin en planta: el mtodo de los eslabones y el mtodo de las gamas ficticias.

El mtodo de los eslabones se utiliza para encontrar una buena disposicin de los puestos de trabajo en una distribucin por proceso, mientras
que el de las gamas ficticias es til para encontrar la mejor ubicacin de
los elementos de una distribucin por producto.

Tcnicas de resolucin

Debido a la gran cantidad de variables que es preciso considerar en un problema de


distribucin en planta, las tcnicas de resolucin (incluso en aquellas soportadas por
aplicaciones informticas) no nos garantizan que la solucin aportada sea la ptima.
Como veremos a continuacin, estos mtodos ayudan a tomar la decisin sobre la
mejor opcin, pero ser finalmente, el sentido comn y el buen juicio de los decisores
lo que establecer el mejor diseo de distribucin en planta en cada caso. Como en
la mayora de situaciones, las tcnicas ayudan, pero la decisin final debe ser de la
persona.

Mtodo de los eslabones

El objetivo de este mtodo es minimizar las trayectorias de manutencin


(aprovisionamientos de materiales, herramientas o personas) que existen
entre los puestos de trabajo. Bajo esta idea, los departamentos o centros
de trabajo con grandes flujos de materiales o personas entre ellos deben
colocarse prximos entre s.

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400

Direccin de operaciones

Para ello, inicialmente se deben identificar los denominados eslabones (manutenciones entre puestos de trabajo) para, a continuacin, cuantificarlos. La
intencin de todo ello es ubicar prximos aquellos centros de trabajo con un
mayor nmero de eslabones entre s. Veamos un ejemplo.
Supongamos que se desea distribuir en un taller los siguientes ocho puestos de trabajo: A, B, C, D, E, F, G y H, necesarios para fabricar los cuatro productos: P1, P2, P3 y P4.
Las secuencias de fabricacin de los productos a lo largo de los distintos centros de
trabajo son las siguientes:
P1: A o B o C o D o E o G o H
P2: A o B o E o C o G o H
P3: A o D o E o F o B o E o C o G
P4: B o E o D o F o C o H
Segn la secuencia de fabricacin para el producto P1, por ejemplo, el flujo de material deber pasar por los puestos de trabajo A, B, C, D, E, G y H en este orden, por lo
que identificamos los eslabones: AB, BC, CD, DE, EG y GH para la fabricacin de este
artculo.
Los eslabones que identificamos en las cuatro secuencias de fabricacin de los productos son los de la tabla 18:
Tabla 18. Eslabones de los cuatro productos P1, P2, P3 y P4
Eslabones
P1

AB

BC

CD

DE

EG

P2

AB

BE

EC

CG

GH

P3

AD

DE

EF

FB

BE

P4

BE

ED

DF

FC

CH

GH

EC

CG

Identificados los eslabones, ahora debemos cuantificarlos. Para ello, construiremos


un cuadro de doble entrada, con los puestos de trabajo en filas y columnas, de la siguiente manera (ver tabla 19):

Editorial UOC

401

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Tabla 19. Cuadro de doble entrada para la cuantificacin de eslabones

Sobre las celdas de la tabla 19, sealaremos con una x los diferentes eslabones identificados. As por ejemplo, el primer eslabn de P1 lo situaremos en la celda AB (interseccin de la columna A y la fila B); el segundo eslabn BC lo colocaremos en la
celda interseccin de la columna B y la fila C; el tercero CD en la interseccin entre
la columna C y la fila D, etc. Y haramos lo mismo para todos los eslabones de los
otros tres productos P2, P3 y P4 (ver tabla 20).
Observacin

Si al colocar un eslabn no encontramos la celda interseccin entre una columna y


una fila, podemos invertir fila y columna. Por ejemplo, el tercer eslabn del producto
P2 es EC. Pero en la tabla 20 no existe la celda interseccin entre la columna E y la
fila C, por lo que en este caso, buscaremos la interseccin entre la columna C y la fila
E (que s existe). Este cambio es posible ya que, al cuantificar trayectorias de manutencin, da lo mismo que sta sea en la direccin EC que en la CE.
Tabla 20. Cuadro de doble entrada para la cuantificacin de eslabones

Editorial UOC

402

Direccin de operaciones

En las celdas de la diagonal de la tabla 20 (intersecciones entre las mismas fila y columna), aparecen los valores de la cantidad de eslabones de cada puesto de trabajo
con el resto (nos indica cun relacionada est cada seccin con las otras secciones).
Este valor se calcula contando el nmero de x que tiene la columna que tiene encima ms las x que tiene la fila que tiene a la izquierda. Por ejemplo, el diez de la
celda EE contabiliza las tres x de la celda BE, ms las dos de la celda CE, ms las tres
de la celda DE (en horizontal), ms una x de la celda EG y otra ms de la EF (en
vertical).
Con esta cuantificacin de eslabones de cada tipo, ahora sabemos que el puesto de
trabajo con ms manutenciones con el resto es el E (concretamente, diez).
A partir de la tabla 20, vamos a realizar una primera propuesta de distribucin en
planta, suponiendo que todos los puestos de trabajo necesitan una misma superficie
de forma cuadrada.
Observacin

Ms adelante deber tenerse en cuenta que la superficie necesaria para cada centro de
trabajo no ser siempre la misma y que pueden tener formas diversas (diferentes a un
cuadrado).
Dado que la seccin con ms eslabones es la E, la colocaremos en el centro de nuestra
propuesta de distribucin de elementos (primer boceto).
Despus de la E, el siguiente centro de trabajo con ms eslabones es el C (ocho), por
lo que ser el siguiente a colocar, al lado de E, dado que C y E estn relacionados con
dos eslabones (celda interseccin CE de la tabla 20).

Observacin

En este esquema se indica con lneas las conexiones entre los diferentes centros productivos.
Despus del elemento C colocaremos B, ya que con siete eslabones es el siguiente
puesto de trabajo ms relacionado con el resto. Dado que B est relacionado con E y
tambin con C (ver tabla 20), lo ubicaremos cerca de ambas secciones (por ejemplo,
en la parte superior de E).

Editorial UOC

403

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

El cuarto puesto de trabajo a colocar ser el D (con seis eslabones con el resto). El D
est relacionado (de las secciones ya ubicadas) con E y con C, por lo que lo pondremos prximo a stas (por ejemplo, en la parte inferior de E).

Despus el puesto G, prximo a C y a E.


Despus F, lo ms cerca posible de los puestos B, C, D y E.
Y finalmente, H (cerca de C y G) y A (cerca de D y B).
El boceto final con la localizacin de todos los elementos es el de la figura 12.
Figura 12. Primera propuesta
de distribucin en planta

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404

Direccin de operaciones

Observacin

Esta primera propuesta de distribucin tiene el inconveniente de presentar un recorrido muy largo entre las secciones B y F. A partir de aqu, y por un proceso de prueba
y error, se intentar encontrar la manera de evitar este problema.
Aparte de esta primera propuesta, podramos encontrar otras posibilidades, como las
de las figuras 13 y 14, todas ellas vlidas.
Figura 13. Segunda propuesta
de distribucin en planta

Figura 14. Tercera propuesta


de distribucin en planta

Observacin

Como se puede observar en este ejemplo, las propuestas de distribucin en planta con
este mtodo de los eslabones se pueden ir modificando como si se jugara con un

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405

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

rompecabezas, viendo las diferentes posibilidades y analizando cul de ellas puede


ser mejor, con el objetivo de reducir las manutenciones.
De las tres opciones planteadas (aunque podramos encontrar ms), la mejor parece
que es la de la figura 12, ya que los recorridos de manutenciones entre centros de trabajo son menores. As, a partir de esta mejor solucin inicial, la figura 15 muestra el
esquema con los recorridos completos de los materiales para la fabricacin de los cuatro productos.
Figura 15. Recorridos completos para la fabricacin
de los cuatro productos (segn la distribucin de la
primera propuesta)

Sin embargo, para encontrar esta propuesta de distribucin en planta hemos considerado que las cantidades de material desplazadas para cada producto (P1, P2, P3 y
P4) son las mismas, lo cual, no tiene por qu ser as.
De la solucin encontrada (ver figura 15) para este ejemplo, el producto que realiza
un mayor recorrido por el taller es el P3. Y si es justamente este artculo el de mayor
volumen o el ms difcil de mover o del que se fabrica una mayor cantidad? En ese
caso, quiz la distribucin en planta encontrada no sera la ms adecuada.
A continuacin, aplicaremos nuevamente el mtodo de los eslabones, pero ahora
considerando las diferentes cantidades diarias a fabricar de los cuatro productos (ver
tabla 21):
Tabla 21. Cuadro de intensidades de trfico
Producto

Secuencia de fabricacin

Produccin diaria

P1

AoBoCoDoEoGoH

10

P2

AoBoEoCoGoH

20

P3

AoDoEoFoBoEoCoG

50

P4

BoEoDoFoCoH

30

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406

Direccin de operaciones

Con la produccin diaria, encontraremos el denominado cuadro de intensidades de


trfico, que se construye con la misma mecnica que el anterior cuadro (tabla 20),
pero aadiendo estas cantidades en lugar de las x, para cada producto (ver tabla 22).
Por ejemplo, para los eslabones del producto P1 aadiremos dieces en la tabla en
lugar de x; en los eslabones del producto P2 colocaremos veintes; para el producto P3, cincuentas; y treintas para el P4.

Tabla 22. Cuadro de intensidades de trfico para la cuantificacin


de eslabones

A partir de este cuadro, una posible solucin es la de la figura 16:


Figura 16. Nueva propuesta
de distribucin en planta

Y los recorridos completos para la fabricacin de los cuatro productos (segn la distribucin de esta nueva propuesta) son los de la figura 17.

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407

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Figura 17. Recorridos completos para la fabricacin


de los cuatro productos (segn la distribucin de la
primera propuesta)

Con esta ltima propuesta el recorrido ms largo lo tiene el producto P4 (con un movimiento de 30 unidades diarias) y no el P3, como antes, con un desplazamiento de
50 unidades diarias.
Ahora podramos buscar otras posibilidades con los mayores recorridos para los productos P1 o P2, que son los que generan el trfico de menor intensidad por la planta.
Observacin

Como se ha visto en este ejemplo, la obtencin de estas distribuciones no sigue reglas


estrictas y no proporciona la solucin ptima. Algunos autores afirman que la distribucin en planta, lejos de ser una ciencia, es ms bien un arte.

Finalmente, hay que considerar que este mtodo, tal y como lo hemos desarrollado en el ejemplo, supone que las superficies de cada mquina son iguales
y que la planta para ubicar los elementos es cuadrada y libre de impedimentos.
Para que el estudio sea real, hay que considerar que:
Las superficies de cada mquina o elemento son diferentes.
Las mquinas o elementos pueden necesitar la cercana a tomas de suministros (electricidad, agua, gas,...).
El espacio disponible para distribuir los elementos (taller, almacn, oficinas,...) tiene una forma y una superficie determinadas.
A los espacios de los distintos elementos, hay que aadir los pasillos para
la manutencin y los espacios para stocks intermedios.
El espacio disponible puede tener obstculos como columnas, escaleras,
desniveles, salidas de calefaccin o refrigeracin, etc.

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408

Fuente: http://www.parquejoyero.es/pub/img/empresas/plano/plano.tif?1290797042

Direccin de operaciones

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409

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Mtodo de las gamas ficticias

Si el mtodo de los eslabones que acabamos de ver es til para encontrar una
buena disposicin de los puestos de trabajo en una distribucin por proceso, el
de las gamas ficticias que veremos a continuacin, se utiliza para encontrar la
mejor ubicacin de los elementos de una distribucin por producto (bajo una
configuracin en lnea, para la fabricacin de algunas familias de productos con
analogas).

En la distribucin por producto las secuencias de fabricacin de los artculos suelen ser diferentes aunque con ciertas similitudes entre ellas.
As, el objetivo del mtodo de las gamas ficticias es encontrar un determinado orden para los diferentes puestos de trabajo que, aunque no coincida necesariamente con ninguna de esas secuencias de fabricacin,
s se adapte a todas ellas. Esta ordenacin de los puestos de trabajo se
denomina gama ficticia, dando nombre a esta tcnica de distribucin
en planta.

Observacin

Si todos los productos tuvieran la misma secuencia de fabricacin resultara sencillo


encontrar una buena distribucin en planta, simplemente colocando los puestos de
trabajo uno a continuacin del otro, respetando ese orden.

Veamos en ejemplo de aplicacin de la tcnica de las gamas ficticias.


Una planta industrial debe albergar los siete tipos de puestos de trabajo (A, B, C, D,
E, F y G) necesarios para la fabricacin de cuatro productos (P1, P2, P3 y P4) durante
una jornada laboral de 50 horas semanales. El contenido de las celdas de la tabla 23
(con los puestos de trabajo en columnas y los productos en filas) contiene dos valores:
el primero se refiere a las secuencias de fabricacin de los cuatro artculos y el segundo
a los tiempos de proceso (horas semanales) necesarios para cada uno de ellos en cada
puesto de trabajo.

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410

Direccin de operaciones

Tabla 23. Secuencias de fabricacin y tiempos de proceso de los productos


a lo largo de los puestos de trabajo
Puestos de trabajo
Producto

P1

1 / 45

-/-

-/-

2 / 43

5 / 50

3 / 48

4 / 47

P2

-/-

2 / 50

1 / 95

-/-

4 / 48

5 / 23

3 / 43

P3

-/-

3 / 23

1 / 24

2 / 50

4 / 48

5 / 37

-/-

P4

1 / 45

3 / 22

2 / 25

-/-

-/-

5 / 20

4 / 38

As, por ejemplo, el producto P1 inicia su fabricacin en el puesto de trabajo A (donde


requiere 45 horas), de aqu pasa a D (donde est 43 horas), despus a F (con 23 horas),
G (47 horas) y, finalmente, E (50 horas).
Para encontrar la gama ficticia, en primer lugar montamos una tabla en la que, en
columnas, situamos los puestos de trabajo A, B, C, D, E, F y G. Sobre la tabla, indicaremos las secuencias de fabricacin de los cuatro productos.
Por ejemplo, para el producto P1, la secuencia es: A o D o F o G o E. Como queremos lneas de fabricacin sin retrocesos, despus del puesto de trabajo G, para no retroceder a E, colocaremos un nuevo puesto de trabajo E' a continuacin de G.

Para el producto P2, la secuencia es: C o B o G o E o F. Despus del puesto C, para


no retroceder a B, aadiremos un centro B' a continuacin de C. As tendremos un
flujo de fabricacin lineal sin retrocesos.

Para P3: C o D o B o E o F y para P4: A o C o B o G o F.


Tabla 24. Gama ficticia para los cuatro productos I

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411

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Ahora ya tenemos una primera gama ficticia, es decir, una nica secuencia de fabricacin comn para todos los productos (ver tabla 24): A B C B' D B'' E F
G E' F'.
Observacin

Suelen existir varias gamas ficticias posibles en estos problemas de distribucin en planta.
Por tanto, se trata de buscar una que sea vlida de entre las diferentes posibilidades.
Sin embargo esta gama utiliza muchas estaciones de trabajo duplicadas (B B' - B''; E - E';
F - F'), la cual cosa puede suponer un incremento de coste innecesario para la empresa,
por lo que, a no ser que sean estrictamente necesarias, deberamos intentar eliminarlas.
En este caso, podemos eliminar fcilmente el puesto de trabajo B, ya que no existe ninguna operacin asignada en la posicin de la columna B (ver tabla 25). Adems, para el
artculo P3, podemos desplazar las operaciones de los puestos de trabajo E y F, sin alterar
la secuencia de fabricacin a E' y F', de manera que E tambin quedar vaca y podr ser
eliminada.
Adems, las operaciones en B' (de los productos P2 y P4) se pueden desplazar hasta B'', sin
alterar la secuencia de fabricacin, con lo que la columna B' tambin quedara vaca y podr ser eliminada (ver tabla 25).
Tabla 25. Gama ficticia para los cuatro productos III

Por tanto, la gama ficticia final (secuencia de fabricacin comn para todos los artculos) quedar de la siguiente manera (ver tabla 26):
A C D B F G E F'.
Tabla 26. Gama ficticia para los cuatro
productos III

Los puestos de trabajo duplicados F y F' no se pueden eliminar ya que con ello, alteraramos la secuencia de fabricacin de algn producto (lo cual no es posible).

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412

Direccin de operaciones

Ahora que ya tenemos una gama ficticia que parece factible A C D B F G E


F' y antes de dibujar la distribucin en planta de los puestos de trabajo, veamos
cuntos elementos de cada tipo necesitaremos y cmo se pueden repartir.
Para ello, sumamos para cada puesto de trabajo, los tiempos de proceso (horas semanales) necesarios para cada uno de los artculos (fila total horas de la tabla 27).
Como que la jornada laboral de este taller es de 50 horas semanales, el total puestos
de trabajo (ltima fila de la tabla 27) sern los necesarios para poder realizar las horas
totales. Por ejemplo, para el puesto de trabajo A, para ejecutar el total de 90 horas semanales necesitaremos 2 elementos (de 50 horas cada una); las 95 horas necesarias
de B necesitarn 2 elementos; para el puesto de trabajo C, las 144 horas totales las podrn realizar tres elementos. ste es el nmero terico de elementos necesarios de
cada puesto de trabajo. Intentaremos que la distribucin en planta que diseemos
contenga nicamente estas cantidades, ya que si utilizamos ms, estaremos recomendando una inversin en equipos que quiz no sea necesaria para este taller.
Tabla 27. Clculo del nmero de puestos de trabajo necesarios

Para disponer de slo los dos elementos tericamente necesarios en el puesto de trabajo B, uno de ellos deber ser compartido por los productos P3 y P4 (23 + 22 horas).
De la misma manera, para el puesto de trabajo C, dos elementos se necesitan para la
fabricacin de P2 (95 horas) y el tercero deber compartirse para la fabricacin de los
artculos P3 y P4 (24 + 25 horas). Tambin para el puesto de trabajo F se utilizar un
elemento compartido para las lneas de fabricacin de P2 y P4 (23 + 20 horas).
Finalmente, antes de dibujar la propuesta de distribucin en planta, hay que considerar tambin que si para los puestos de trabajo B y C, los productos P3 y P4 deben
compartir elementos, estas dos lneas de fabricacin deberan situarse una al lado de
la otra. De la misma manera, para el puesto de trabajo F, para que P2 y P4 puedan
compartir un elemento, sus lneas de fabricacin deberan estar al lado. Por tanto, la
lnea de P3 debe estar al lado de P4, la cual tambin debe estar al lado de P2. As, ordenaremos las lneas de fabricacin en el orden P1 P2 P4 P3 para que se cumplan
esas dos condiciones.

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413

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Ahora s vamos a dibujar la distribucin en planta a partir de la gama ficticia encontrada y la ordenacin de los productos P1 P2 P4 P3 (ver figura 18). Cada uno de
los cuadros dibujados en la figura 18 representa un puesto de trabajo.
Figura 18. Distribucin en planta

Para dar por vlida la distribucin en planta, finalmente hay que comprobar que no
hemos utilizado ms elementos que el nmero terico necesario. Para ello, hacemos
un cmputo final de las horas y el nmero de elementos necesarios y comprobamos
que efectivamente en nuestra propuesta de distribucin (en el dibujo de la distribucin de la figura 18) utilizamos el mismo nmero terico que hemos calculado en
la tabla 27. Por ejemplo, para el puesto de trabajo A, en teora con dos elementos
sera suficiente y efectivamente hemos utilizado dos. Para el puesto de trabajo C necesitamos tres elementos que son los que efectivamente hemos dibujado. Para F,
con tres elementos es suficiente, los cuales se han colocado uno en la posicin F y
dos en la F', con lo que tampoco estamos usando ms elementos de los estrictamente necesario.
Por tanto, damos esta gama ficticia y la distribucin en planta por vlidas.
Podemos observar en la figura 18 que el flujo de materiales por la planta para la fabricacin de los cuatro productos es ordenado, lo cual es uno de los principales objetivos de la distribucin en planta. Ello ha sido posible gracias al mtodo de las
gamas ficticias.

Veamos un segundo ejemplo de distribucin en planta mediante gamas ficticias, un poco ms complejo que el anterior.

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414

Direccin de operaciones

Una planta industrial fabrica cuatro productos (P1, P2, P3 y P4) de acuerdo con
las secuencias y cargas de mquinas que se indican en la tabla 28. La superficie
esttica del almacn de materias primas es de 150 m2, igual que la del almacn de
productos terminados. La superficie esttica de la produccin en curso, as como
las de cada uno de los tipos de mquinas que intervienen en el proceso se indican
tambin en la misma tabla 28. La jornada laboral de trabajo en esta planta es de
40 horas semanales. Por las caractersticas de la industria, debe considerase que el
valor de K es 3.

Tabla 28. Secuencias y cargas de mquinas de los artculos P1, P2, P3 y P4


(ejemplo)
Mquinas
Producto

SSOC*

P1

1 / 35

2 / 40

-/-

3 / 30

4 / 15

5 / 35

6 / 20

25

P2

1 / 40

3 / 15

2 / 25

4 / 18

-/-

5 / 32

6 / 24

15

P3

1 / 38

-/-

2 / 40

4 / 40

5 / 10

3 / 15

6 / 20

30

P4

-/-

1 / 25

-/-

2 / 22

4 / 15

3 / 25

5 / 16

30

SSM**

10

10

20

10

N***

* SSOC: superficie esttica, en m2, de la obra en curso para cada uno de los productos.
** SSM: superficie esttica, en m2, de cada una de las mquinas.
*** N: nmero de lados por los que se puede acceder a cada mquina.

Disearemos, en primer lugar, la distribucin en planta ms apropiada para ubicar los


puestos de trabajo necesarios en esta planta industrial para, en segundo lugar, calcular la superficie mnima imprescindible para distribuir los elementos necesarios para
llevar a cabo la actividad productiva.
1) Distribucin en planta mediante la tcnica de las gamas ficticias

En primer lugar, buscaremos una gama ficticia apropiada para los cuatro productos
de este ejemplo (secuencia de fabricacin comn sin retrocesos para todos ellos), a
partir de la tabla 29.

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415

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Tabla 29. Gama ficticia para los productos P1, P2, P3


y P4 (I)

De esta primera propuesta de gama ficticia, veamos si podemos eliminar algunos de


los centros de trabajo duplicados (B, B' o D, D' o E, E'). Si desplazamos las tareas de B
a B' para los productos P1 y P4, no alteramos la secuencia de fabricacin de estos artculos, y podemos eliminar el puesto de trabajo B, ya que quedara vaco de tareas
(ver tabla 30). As, eliminamos la duplicidad B-B'.
Tabla 30. Gama ficticia para los productos P1, P2, P3
y P4 (II)

Los puestos de trabajo duplicados D-D' son necesarios, ya que las tareas de D de los
productos P1, P2 y P4 no se pueden desplazar a D' sin alterar la secuencia de fabricacin, ni la tarea en D' del producto P3 se puede desplazar a D sin alterar el orden de
fabricacin de este artculo. Para la duplicidad E-E' sucede lo mismo y no se puede eliminar.
Veamos pues si esta gama ficticia encontrada hasta el momento (A C B D E
F D' E' G) resulta conveniente para este caso. Para valorarlo, buscaremos aquellos
puestos de trabajo en los que se deben utilizar mquinas compartidas y comprobaremos si la gama ficticia lo permite (ver tabla 31):
Tabla 31. Clculo del nmero de puestos de trabajo
necesarios y necesidad de compartirlos

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416

Direccin de operaciones

Vemos en la tabla 31 que los puestos de trabajo a compartir son B y D (entre las lneas
de fabricacin de P2 y P4), E (entre las lneas de fabricacin de P1, P3 y P4), F (entre
las lneas de fabricacin de P3 y P4) y G (entre P1 y P3 y entre P2 y P4).
Por tanto, nuestra propuesta de gama ficticia en la que se duplica el puesto de trabajo
E - E' no nos interesa, ya que necesitamos tener todas las tareas de E en una misma
posicin (todas en una misma columna E o E') para que las lneas de fabricacin de
P1, P3 y P4 pueden compartir la misma mquina.
As, para eliminar la duplicidad E - E', debemos modificar la gama ficticia anterior. Si
desplazamos (ver tabla 30) la tarea de E del producto P1 a la posicin E' (y as poder
eliminar E), debemos crear un puesto de trabajo F' a continuacin de E' para no alterar
la secuencia de fabricacin de P1 (ver tabla 32):
Tabla 32. Gama ficticia para los productos P1, P2,
P3 y P4 (III)

Por tanto, una nueva gama ficticia posible para este caso es: A C B D F D' E
F' G. Hemos eliminado la duplicidad E - E', aunque se ha creado la F - F'. Veamos
si esta gama ficticia puede servir, viendo los puestos de trabajo que se desea que sean
compartidos (ver tabla 33):
Tabla 33. Gama ficticia para los productos P1,
P2, P3 y P4 (IV)

Con esta nueva gama ficticia, los puestos de trabajo pueden ser compartidos sin problemas, con lo que, en principio, no se necesitarn ms puestos de trabajo de los estrictamente necesarios (que es lo que se persigue). Antes de dibujar la distribucin en
planta final, veamos cmo ordenar las lneas de fabricacin de los cuatro productos
para que las mquinas sean fcilmente compartidas.
Por ejemplo, para los puestos de trabajo B, D y G, queremos que la lnea de fabricacin de P2 est al lado de la de P4. Para el puesto de trabajo F queremos las lneas de
P3 y P4 juntas. Para G, queremos prximas las lneas de P1 y P3. Y, finalmente, para

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417

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

el centro de trabajo E queremos utilizar una nica mquina para la fabricacin de los
productos P1, P3 y P4.
P2 P4
P3 P4
P1 P3
P1 P3 P4 o P1 P4 P3 o P4 P1 P3
Una ordenacin que cumple todas estas condiciones es: P1 P3 P4 P2.
Ahora s, ya podemos dibujar la distribucin en planta con el orden de los puestos de
trabajo segn la gama ficticia propuesta (A C B D F D' E F' G ) y con las
lneas de fabricacin ordenadas segn la secuencia que acabamos de encontrar (P1
P3 P4 P2) (ver figura 2.30):
Figura 19. Distribucin en planta para las lneas de fabricacin
de los productos P1, P2, P3 y P4

Utilizamos 16 puestos de trabajo en total, tal como hemos calculado inicialmente en


la tabla 31. Por tanto, no utilizamos ms puestos de trabajo de los estrictamente necesarios y podemos dar por vlida la distribucin en planta diseada.
2) Clculo de la superficie mnima necesaria para ubicar los elementos de la distribucin en planta:

Calcularemos primero la de las mquinas, para encontrar despus la superficie necesaria para ubicar los almacenes.

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418

Direccin de operaciones

Los datos para calcular la superficie mnima para las mquinas estn recogidos en la
tabla 34, siendo K = 3.
Tabla 34. Clculo de la superficie mnima necesaria para ubicar las mquinas
Ss

N
elementos

Ssi

SSi x N
elementos

12

10

10

F
G

Elementos

SGI
SSI N

SG

SE

SGi x N
elementos

K - (SS + SG)

24

108

20

30

60

240

20

30

60

240

12

24

108

20

20

80

80

300

12

24

108

10

20

30

60

TOTAL

116 m

332 m

240
2

1.344 m2

La superficie total para las mquinas es la suma de las tres superficies calculadas (esttica, gravitacin y evolucin):
ST MQ = SS + SG + SE = 116 + 332 + 1.344 = 1.792 m2
Calculamos a continuacin la superficie necesaria para los almacenes. En este caso,
dado que para manipular los inventarios no se necesita superficie de gravitacin:
SG = 0
SE = (SS + SG) K = SS K
ST STOCKS = SS + SG + SE = SS + SE = SS + SS K = SS (1 + K)
Materias primas: SSMP = 150 m2; STMP = SSMP (1 + K) = 150 (1 + 3) = 600 m2
Obra en curso: SSOC = 25 + 15 + 30 + 30 = 100 m2; STOC = 100 (1 + 3) = 400 m2
Productos terminados: SSPT = 150 m2; STPT = SSPT (1 + K) = 150 (1 + 3) = 600 m2
ST STOCKS = STMP + STOC + SSPT = 600 + 400 + 600 = 1.600 m2
Por tanto, la superficie total mnima necesaria para ubicar todos los elementos necesarios (mquinas y almacenes) es:
STOTAL = ST MQ + ST STOCKS = 1.792 + 1.600 = 3.392 m2

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419

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

2.5. Equilibrado de puestos de trabajo

En las configuraciones productivas continuas, en las que los puestos de


trabajo se sitan uno a continuacin del otro siguiendo el orden de las
operaciones y en las que el producto va pasando a lo largo de todas ellas,
es crtico que los puestos de trabajo estn bien equilibrados. Ello implica
que la asignacin de tareas a los centros productivos se haga de forma
equilibrada y no se carguen ms unos que otros. Una estacin de trabajo
que requiera ms tiempo que el resto para realizar sus tareas reduce el volumen de produccin de la lnea y aumenta el tiempo improductivo.

Tcnica de las gamas ficticias como el equilibrado de lneas

Tanto la tcnica de las gamas ficticias como el equilibrado de lneas se utiliza en el


caso de distribuciones por producto. Sin embargo, la primera es til para organizar
una configuracin en lnea (productos con analogas), mientras que el equilibrado
de puestos de trabajo se aplica a las configuraciones continuas (producto estandarizado).

Por tanto, el equilibrado o balance de una lnea consiste en asignar a los


puestos de trabajo aproximadamente la misma carga de trabajo y reducir los
tiempos inactivos. Si no es as, algn operario podra sentirse perjudicado en la
asignacin de ms actividad de trabajo que el resto de trabajadores, ya que normalmente cada puesto de trabajo se asigna a un trabajador.
Una representacin grfica muy utilizada en los problemas de equilibrado de
lneas productivas es el de la figura 20. Las barras esquematizan los puestos de
trabajo (en este caso hay cinco: I, II, III, IV y V), los cuales podran considerarse
como vasos que son llenados con las tareas que deben ejecutar. Por ejemplo, al
puesto I se le han asignado las tareas A, B y C, completando todo el tiempo disponible, con lo que no queda tiempo improductivo en esta primera estacin de
trabajo. En cambio el puesto de trabajo II, con slo la tarea D asignada, s tiene
tiempo ocioso (parte sombreada de la figura 20). Un buen equilibrado de puestos de trabajo tratar de que todos los vasos estn, siempre que sea posible, igual
de llenos, y con el mnimo tiempo ocioso.

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420

Direccin de operaciones

Figura 20. Equilibrado de puestos de trabajo

Se denomina demora del balance a la cantidad de tiempo ocioso resultante debido al reparto desigual de las tareas en las diferentes estaciones de
trabajo. Por tanto, un buen equilibrado de una lnea productiva tendr la
mnima demora posible.

Algunas definiciones de conceptos que utilizaremos en este apartado de


equilibrado de puestos de trabajo son las siguientes:

Un elemento de trabajo es la mayor unidad de trabajo que no puede


dividirse entre dos o ms operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.
Una operacin es el conjunto de elementos de trabajo asignados a un
puesto de trabajo.
Un puesto de trabajo es el lugar adyacente a la lnea de fabricacin,
donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operacin), normalmente a cargo de un operario.
El balance de lnea, equilibrado de la lnea, o balance o equilibrado
de puestos de trabajo es la asignacin de elementos de trabajo a las
estaciones o puestos de trabajo.

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421

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

La demora del balance es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea, que resulta de un reparto desigual de tareas (elementos) entre los
puestos de trabajo.

Definidos los principales conceptos necesarios, y que utilizaremos a continuacin, veamos cmo se disea un buen equilibrado de una lnea de produccin o
de ensamble. Para realizar un equilibrado o balance de una lnea, seguiremos los
siguientes pasos:
1) Descomposicin de tareas

Para poder realizar la asignacin de trabajo a los puestos de trabajo, en primer


lugar, es preciso que el trabajo est descompuesto en tareas independientes (elementos de trabajo), las cuales tienen una duracin determinada y unas precedencias.
Por ejemplo, supongamos que para elaborar determinado producto son necesarias las
siguientes nueve tareas (A, B, C, D, E, F, G, H e I), cuyos tiempos de proceso (en minutos) y tareas precedentes se indican en la tabla 35:
Tabla 35. Tabla de tareas, tiempos
y precedencias
Duracin (ti)
en minutos

Tarea

Tareas
precedentes

---

B, C

G, H

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422

Direccin de operaciones

Las tareas precedentes son aquellas que deben haber finalizado para poder iniciar determinada actividad. Para las actividades de la tabla 35 podemos construir el diagrama de la figura 21.
Figura 21. Diagrama de precedencias

Para la asignacin de tareas a puestos de trabajo tendremos en cuenta estas relaciones


de precedencia y no asignaremos ningn elemento si antes no han sido asignados sus
precedentes.

2) Determinacin de la capacidad de la lnea y clculo del tiempo de ciclo

Una vez el trabajo est dividido en elementos, antes de realizar su asignacin


a los puestos de trabajo, es preciso saber cul es el tiempo de ciclo deseado.

El tiempo de ciclo (Tc) se define como el tiempo mximo de permanencia


del producto en cada estacin de trabajo. Tambin es el tiempo que pasa
entre la finalizacin de un artculo y el siguiente, por lo que es el tiempo
promedio utilizado en obtener un producto.

Mientras que el tiempo de ciclo mnimo viene dado por la duracin de la actividad ms larga, el tiempo de ciclo mximo es el tiempo requerido para ejecutar el proceso, es decir, la suma de los tiempos de ejecucin de todos los
elementos de trabajo.
Con los datos de la tabla 35 del ejemplo anterior:
Tc min = 9 minutos (duracin del elemento G, el de mayor tiempo de ejecucin)
Tc mx = 6ti = 47 minutos (suma de las duraciones de todos los elementos)

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423

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Si conocemos la produccin deseada por unidad de tiempo (Q) (que ser


aquella que nos permita satisfacer la demanda del producto a fabricar), el tiempo de ciclo viene dado por:

TC (minutos/unidad) =

60 (minutos/hora)
Q (unidades/hora)

Si para satisfacer la demanda de determinado artculo, la produccin por hora debe


ser de 6 unidades, el tiempo de ciclo deber ser:
Tc = 1 / 6 unidades/hora = 0,167 horas/unidad
0,167 horas/unidad u 60 minutos/hora = 10 minutos/unidad
Por tanto, un tiempo de ciclo (Tc) de 10 minutos permite obtener una produccin por
hora (Q) de 6 unidades. Efectivamente, hemos definido el tiempo de ciclo como el
tiempo que pasa entre la finalizacin de un artculo y el siguiente, por lo que si cada
10 minutos se obtiene una pieza terminada, en una hora (60 minutos) obtendremos
6 unidades.

As, el tiempo de ciclo nos determina la capacidad de la lnea productiva.


3) Clculo del nmero mnimo de estaciones de trabajo

El nmero mnimo de estaciones de trabajo (N) necesarias para el equilibrado


de una lnea productiva se calcula a partir de la siguiente expresin:
n

ti

i 1

Tc

siendo ti el tiempo de ejecucin de cada tarea i, n el nmero de tareas necesarias y

ti

i 1

de producto.5

el tiempo de ejecucin total requerido para elaborar una unidad

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424

Direccin de operaciones

Con los datos de la tabla 35 del ejemplo anterior, si consideramos un tiempo de ciclo
(Tc) de 10 minutos (sabiendo que 6ti = 47 minutos):
n

ti
i 1

= 47 / 10 = 4,7 o 5 estaciones de trabajo (redondeo por exceso)

Tc

Como mnimo, sern necesarias cinco estaciones de trabajo para equilibrar estos elementos con el tiempo de ciclo de 10 minutos.

4) Clculo del tiempo ocioso o improductivo

El tiempo ocioso se obtiene de la diferencia entre el tiempo total realmente utilizado menos el tiempo requerido tericamente para obtener una unidad de producto. As, si calculamos el producto entre el nmero de estaciones de trabajo
utilizadas y el tiempo de ciclo (N Tc ), el resultado es el tiempo total realmente utilizado para obtener una unidad de producto, incluyendo el tiempo productivo y el
improductivo. Si a este total necesario le restamos el tiempo total requerido terin

camente para elaborar el producto ( t i ) obtendremos la totalidad del tiempo ocioi 1

so o improductivo (T0). Es decir:

To

N Tc  ti
i 1

Con los datos de la tabla 35 del ejemplo anterior, si consideramos un tiempo de ciclo
(Tc) de 10 minutos (sabiendo que 6ti = 47 minutos y N = 5 estaciones de trabajo):
T0 = 5 10 47 = 3 minutos ociosos
ste es el tiempo ocioso mnimo, si se consigue equilibrar6 la lnea utilizando cinco
estaciones de trabajo (mnimo terico). En el caso de que sean necesarios ms puestos
de trabajo, el tiempo ocioso ser mayor.
5. En el clculo del nmero de estaciones de trabajo, dado que no tiene sentido que sean fraccionadas, cuando el resultado no sea un nmero entero siempre redondearemos por exceso.
El nmero resultante es el mnimo imprescindible de estaciones de trabajo, lo cual no impide que,
en la prctica, se utilicen ms estaciones de trabajo si ello es necesario para conseguir la produccin que se desea.
6. Si el equilibrado fuera perfecto, el tiempo improductivo (T0) sera cero.

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425

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

5) Asignacin de tareas a las estaciones de trabajo

El balance o equilibrado de una lnea productiva persigue la agrupacin


de tareas en estaciones de trabajo de forma que se minimice el tiempo improductivo.

Para que una tarea pueda ser asignada a un puesto de trabajo debe cumplir
las siguientes tres condiciones:
a) No estar ya asignada a alguna estacin de trabajo.
b) Todas sus tareas precedentes deben haber sido ya asignadas previamente

(en esa misma estacin o en otra anterior).


c) La suma de los tiempos de ejecucin de todas las tareas asignadas a la mis-

ma estacin no puede superar el tiempo de ciclo.


Con los datos de la tabla 35 del ejemplo anterior, la figura 22 recoge la tabla de precedencias con indicacin de las duraciones (en minutos) de cada elemento.7
6ti = 47 minutos
Tc min = 9 minutos
Tc mx = 47 minutos
Figura 22. Diagrama de precedencias y duraciones
en minutos

7. Lo que intenta el equilibrado es agrupar las tareas de manera que la duracin total de la agrupacin se acerque lo mximo posible al tiempo de ciclo de manera que se minimice el tiempo inactivo en los puestos de trabajo.

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426

Direccin de operaciones

Supongamos que la produccin deseada (Q) es de 6 unidades/hora por lo que el tiempo de ciclo (Tc) sera de 10 minutos (superior al Tc min e inferior al Tc mx).
En este caso, estos elementos de trabajo se pueden agrupar tericamente en cinco
estaciones de trabajo. Un posible equilibrado sera el de la figura 2.34 (utilizando
la representacin en columnas para los diferentes puestos de trabajo con la analoga de los vasos a llenar con tareas sin sobrepasar los 10 minutos del tiempo de
ciclo):
Figura 23. Propuesta de equilibrado de puestos de trabajo
para el ejemplo

Una vez colocado el elemento A (con una duracin de 5 minutos) que debe ser el primero, segn el diagrama de precedencias, podemos asignar a continuacin, B, C o D.
El elemento B no lo podemos asignar en la misma estacin de trabajo (I), ya que el
tiempo de ciclo de 10 minutos no se puede superar (cinco ms siete seran doce minutos). Por tanto, podemos asignar C o D. Dado que C tiene una duracin de 5 minutos, si lo asignamos a la primera estacin de trabajo (I), sta ya quedar completa
y sin tiempo ocioso.
Asignadas ya las tareas A y C, la segunda estacin de trabajo (II) debe contener las tareas B, D o ambas, dado que son las primeras que debemos asignar antes que el resto
(ver diagrama de precedencias). Como que entre las dos suman 10 minutos, podemos
asignarlas las dos en el segundo puesto de trabajo (II), para el que tampoco quedar
tiempo ocioso.
En la tercera estacin de trabajo (III), podemos asignar los elementos E o F, dado
que sus precedentes (B, C y D) ya han sido asignadas previamente. Si por ejemplo,
empezamos asignando E (ocho minutos), luego podramos asignar F o G. Pero,
como G tiene una duracin de nueve minutos, sumados a los ocho de E superaran
el tiempo de ciclo, con lo que esta opcin no es posible. Una vez asignada E, po-

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427

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

dremos a continuacin asignar F (un minuto). Con E y F en la tercera estacin de


trabajo (III), queda todava un minuto pendiente de asignar, pero no tenemos
ninguna tarea pendiente de asignar con esta duracin, con lo que quedar este
tiempo como ocioso.
Asignadas E y F, a continuacin podemos asignar G o H en la cuarta estacin de trabajo (IV). Si asignamos G (nueve minutos) ya no podemos asignar ninguna otra tarea, ya que no queda ninguna pendiente de un solo minuto para completar el
tiempo de ciclo. En este cuarto puesto de trabajo (IV) quedara este minuto de tiempo ocioso.
De esta manera, si asignamos G en la cuarta estacin de trabajo (IV), la quinta y ltima estacin (V) puede contener los elementos H e I (con una duracin total de nueve
minutos, siete ms dos) y un minuto ocioso.
El tiempo ocioso, tal como se observa en el grfico de la figura 23, es de 3 minutos
(reas sombreadas de las estaciones III, IV y V). Tambin se puede calcular como lo
hemos descrito anteriormente (T0 = 5 10 47 = 3 minutos ociosos), evidentemente
con el mismo resultado.
En este caso, se ha obtenido un equilibrado con el nmero terico de estaciones de
trabajo (con las mnimas necesarias). Esta es la situacin ideal, en la que el tiempo
ocioso (de tres minutos) es el menor posible.
A veces, el resultado de un equilibrado tambin se suele expresar de la siguiente manera (ver tabla 36):
Tabla 36. Resultado del equilibrado con Tc = 10 minutos
Estacin de trabajo

Elementos

Demora (minutos)

A, C

II

B, D

III

E, F

IV

H, I

TOTAL

O de forma grfica, tambin como muestra la figura 24.

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428

Direccin de operaciones

Figura 24. Resultado del equilibrado con Tc = 10 minutos

Si ahora buscamos un nuevo equilibrado para el mismo ejemplo con el que hemos
trabajado anteriormente, pero para un tiempo de ciclo (Tc ) de 12 minutos, el nmero
terico de estaciones de trabajo sera:
n

ti
i 1

Tc

= 47 / 12 = 3,9 o 4 estaciones de trabajo

Y el tiempo improductivo:
T0 = N Tc 6ti = 4 12 47 = 1 minuto ocioso
Una propuesta de equilibrado para este caso sera:
Figura 25. Propuesta de equilibrado de puestos de trabajo
con Tc = 12 minutos

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429

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Es decir,
Tabla 37. Resultado del equilibrado con Tc = 12 minutos
Estacin de trabajo

Elementos

Demora (minutos)

A, B

II

C, D, F

III

IV

H, I

TOTAL

13

Figura 26. Resultado del equilibrado con Tc = 12 minutos

Para un tiempo de ciclo de doce minutos, no ha sido posible agrupar las tareas en cuatro estaciones de trabajo (las mnimas posibles). Por tanto, el tiempo improductivo
terico de un minuto no se ha podido mantener, quedando un total de trece minutos
(suma de los tiempos ociosos de las estaciones de trabajo).
Para calcular el tiempo improductivo consecuencia del equilibrado deberemos utilizar el nmero real (no terico) de estaciones de trabajo (en este caso, cinco).
N = Nmero mnimo de estaciones de trabajo = 4
M = Nmero real de estaciones de trabajo = 5 (consecuencia del equilibrado propuesto)
Tiempo ocioso: T0 = M Tc - ?ti = 5 12 47 = 13 minutos ociosos

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430

Direccin de operaciones

6) Clculo de la eficiencia

Un equilibrado perfecto se consigue si la suma de los tiempos de ejecucin


de las tareas realizadas en cada estacin de trabajo coinciden con el tiempo de
ciclo, es decir, si el tiempo ocioso es cero:
n

N Tc  t i

i 1

Pero en la prctica, es muy difcil conseguir esta situacin ideal debido a las
restricciones impuestas por las precedencias entre actividades y a la existencia
de tareas que no son divisibles entre diferentes estaciones de trabajo.
As, en los casos en que el equilibrado no es perfecto, se define la eficiencia
como el cociente entre el tiempo requerido tericamente para elaborar el producto y el tiempo realmente utilizado.
Con N estaciones de trabajo (nmero mnimo de puestos de trabajo), calcularemos la eficiencia terica o mxima (emx):
n

ti

emax

i 1

N Tc

Con M estaciones de trabajo (nmero real de puestos de trabajo consecuencia del equilibrado), calcularemos la eficiencia real (ereal):
n

ti

ereal

i 1

M Tc

Si la eficiencia real es inferior a la mxima (cuando el nmero M de estaciones de trabajo reales es superior al nmero N de estaciones de trabajo tericas), deberemos tratar de encontrar, siempre que sea posible, un equilibrado
mejor.

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431

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Vamos a calcular la eficiencia para el ejemplo anterior:


Con Tc = 10 minutos:
N = M = 5 estaciones de trabajo
emx = ereal = 47 / (5 10) = 0,94

La eficiencia real coincide con la mxima, siendo del 94%.


Con Tc = 12 minutos:
N = 4 estaciones de trabajo
M = 5 estaciones de trabajo
Por tanto, en este caso las eficiencias mxima y real no coincidirn.
emx = 47 / (4 12) = 0,9792 o 97,92%
ereal = 47 / (5 12) = 0,7833 o 78,33%

Debemos buscar un equilibrado en el que coincidan N y M, para que la eficiencia real


coincida con la mxima, aunque en el caso de este ejemplo no es posible encontrar
una mejor propuesta.
Para el mismo ejemplo con el que hemos trabajado anteriormente, buscaremos ahora
un equilibrado con un tiempo de ciclo (Tc ) de 15 minutos. En este caso, el nmero
terico de estaciones de trabajo sera:

ti
i 1

Tc

= 47 / 15 = 3,13 o 4 estaciones de trabajo

Y el tiempo improductivo:
T0 = N Tc - 6ti = 4 15 47 = 13 minutos ociosos

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432

Direccin de operaciones

Una propuesta de equilibrado para este caso sera:


Figura 27. Propuesta de equilibrado de puestos de trabajo
con Tc = 15 minutos

Es decir,
Tabla 38. Resultado del equilibrado con Tc = 15 minutos
Estacin de trabajo

Elementos

Demora (minutos)

A, B, D

II

C, E, F

III

IV

H, I

TOTAL

13

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433

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

En este caso, s ha sido posible encontrar un equilibrado con el mismo nmero de estaciones de trabajo real y mnimo.
M = N = 4 estaciones de trabajo
Por tanto, emx = ereal = 47 / (4 15) = 0,7833 o 78,33%
Si comparamos las tres propuestas de equilibrado que hemos encontrado, con los
tiempos de ciclo de 10, 12 y 15 minutos, con un slo turno de trabajo en este taller y
una jornada de 8 horas diarias durante 250 das productivos al ao:
Para Tc = 10 minutos
Produccin (Q) = 1 / Tc = 1 / 10 = 0,1 unidades/minuto
0,1 unidades/minuto x 60 minutos/unidad = 6 unidades/hora
Produccin anual = 6 unidades/hora x 8 horas/da x 250 das/ao = 12.000 unidades/
ao
Para Tc = 12 minutos
Produccin (Q) = 1 / Tc = 1 / 12 = 0,0833 unidades/minuto
0,0833 unidades/minuto x 60 minutos/unidad = 5 unidades/hora
Produccin anual = 5 unidades/hora x 8 horas/da x 250 das/ao = 10.000 unidades/
ao
Para Tc = 15 minutos
Produccin (Q) = 1 / Tc = 1 / 15 = 0,0667 unidades/minuto
0,0677 unidades/minuto x 60 minutos/unidad = 4 unidades/hora
Produccin anual = 4 unidades/hora x 8 horas/da x 250 das/ao = 8.000 unidades/
ao
Para saber el tiempo de ciclo ms adecuado no basta con calcular el que mayor
produccin anual proporciona, debemos ver cul satisface mejor la demanda del
mercado. La tabla 39 recoge posibles soluciones para diferentes valores de demanda:

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434

Direccin de operaciones

Tabla 39. Tiempos de ciclo para satisfacer la demanda


Demanda
anual

Tiempo de ciclo (Tc)

Nmero de
turnos

Nmero de lneas

16.000

15

15

10

10

15

15

360.000

10

10

20.000

12

12

10 y 15

1y1

24.000

Por ejemplo, para satisfacer una demanda anual de 16.000 unidades, si el tiempo de
ciclo de 15 minutos permite una produccin anual de 8.000 unidades/ao, necesitaremos o bien duplicar el turno de trabajo o bien duplicar la lnea productiva.
Observacin

Dado que las inversiones en lneas productivas suelen suponer un elevado coste, suele
ser preferible utilizar ms turnos de trabajo en lugar de utilizar ms lneas.
Para satisfacer una demanda anual de 24.000 unidades, si el tiempo de ciclo es de 10
minutos y la produccin anual de 12.000 unidades/ao, podremos utilizar dos lneas y
un turno de trabajo o dos turnos y una lnea. Para este mismo nivel de demanda, otras
opciones son un tiempo de ciclo de 15 minutos (que permite una produccin anual de
8.000 unidades/ao) con tres lneas y un turno de trabajo o tres turnos y una lnea.
Observacin

En general, dado que los turnos de trabajo suelen ser de 8 horas diarias, el mximo
de turnos posibles es de 3 por da.
Si la demanda fuera de 20.000 unidades, podramos obtener 10.000 unidades al ao
(con un tiempo de ciclo de 12 minutos) con doble turno de trabajo y una lnea o con
doble lnea productiva y un slo turno. Otra posibilidad para satisfacer las 20.000 unidades anuales sera utilizar dos lneas y un turno, una de ellas con un tiempo de ciclo
de 10 minutos (para obtener una produccin anual de 12.000 unidades) y la otra con
un tiempo de ciclo de 15 minutos (para obtener 8.000 unidades anuales).

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435

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

2.5.1. Mtodo de Hegelson y Birnie o tcnica ordenadora


de las posiciones ponderadas

Cuando los equilibrados tienen una complejidad superior a la de los ejemplos hasta ahora analizados, disponer de una tcnica de ayuda para resolver este
tipo de problemas puede resultar muy til. A continuacin se describe la denominada tcnica ordenadora de las posiciones ponderadas o mtodo de Hegelson
y Birnie.
Veamos los pasos a seguir para su aplicacin, mediante el siguiente ejemplo:
Una pieza debe montarse en una cadena en la que debe haber, por las caractersticas
del artculo, un mnimo de 5 estaciones de trabajo. La empresa que monta la pieza
dispone de dos cadenas en su taller y no entra en sus planes ampliar dicho nmero.
La demanda anual a satisfacer de la pieza es de 54.000 unidades, de forma regular, durante una jornada anual por turno de trabajo de 1.800 horas.
La cadena de montaje se ha descompuesto en 11 elementos de trabajo, cuyas duraciones (en minutos) y relaciones de precedencia son las de la tabla 40:
Tabla 40. Elementos, duraciones y relaciones de
precedencia para el ejemplo de aplicacin del mtodo
de Hegelson y Birnie
Elemento de
trabajo

Duracin (ti) en
minutos

Elementos
precedentes

---

3, 4 y 5

10

11

9 y 10

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436

Direccin de operaciones

A partir de las precedencias de la tabla 40, podemos dibujar el diagrama de precedencias (ver figura 28).
Figura 28. Diagrama de precedencias del ejemplo de aplicacin
del mtodo de Hegelson y Birnie

Observacin

Como se puede comprobar, la representacin grfica del diagrama de precedencias


nos permite disponer de la informacin de la tabla de una forma mucho ms fcil y
rpida de interpretar. As, por ejemplo, es evidente que el elemento 7 no puede empezar hasta que hayan finalizado las tareas 3, 4 y 5.
1) Para resolver este ejercicio, en primer lugar vamos a establecer el programa de trabajo ms adecuado en el supuesto de que la empresa no quiera realizar horas extras
(nicamente aquellas necesarias para recuperar el tiempo de averas).

Para poder satisfacer la demanda anual de la pieza de 54.000 unidades, durante la jornada anual por turno de trabajo de 1.800 horas, la produccin por hora deber ser:
54.000 unidades/ao / 1.800 horas/ao = 30 unidades/hora
Por tanto, buscaremos el programa de trabajo que cumpla este objetivo de producir
30 unidades/hora.
En el caso de este ejemplo, el tiempo de ciclo mnimo es de 7 minutos (duracin del
elemento 4 que es la mayor) y el mximo es de 46 minutos (suma de las duraciones
de todos los elementos). Con la ayuda de la tabla 41, probaremos diferentes opciones
de tiempos de ciclo, dentro de este intervalo de mnimo y mximo, para decidir qu
opcin nos interesa ms.

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437

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Tabla 41. Programa de trabajo ms adecuado


Tiempo
de ciclo (TC)

N mnimo
estaciones de
trabajo (6ti/TC)

Produccin por
hora (60/TC)

N de turnos
de trabajo

6,5714 o 7

8,5714

3,5

5,75 o 6

7,5

5,1111 o 6

6,6667

4,5

10

4,6 o 5

11

4,1818 o 5

5,4545

5,5

12

3,8333 o 4

...

...

...

...

46

...

...

...

Recordad

Recordad que el nmero de estaciones de trabajo, calculadas como N


pre se redondea por exceso.

ti
i 1

Tc

, siem-

De la tabla 41, la produccin por hora es la que se puede obtener a partir de determinado tiempo de ciclo. Se calcula, como ya se ha comentado anteriormente, a partir
de la relacin inversa del tiempo de ciclo, aunque por el cambio de unidades de minutos a horas, lo multiplicamos por 60, de la siguiente manera:

Q (unidades/hora)

60 (minutos/hora)
TC (minutos/unidades)

Esta es la produccin que puede obtener un turno de trabajo. Dado que la empresa
desea satisfacer la demanda y para ello debe fabricar 30 unidades/hora, calcularemos
el nmero de turnos con el siguiente cociente:
n

emax

ti
i 1

Tc

48
3 20

0,80 80%

La tabla 41 contiene opciones de tiempos de ciclo desde el valor mnimo de 7 minutos hasta el de 12 minutos. Pues bien, no es necesario calcular ms posibilidades (de
hecho se podra hasta el valor mximo de 46 minutos) ya que por las caractersticas

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438

Direccin de operaciones

de la pieza a fabricar (tal como se dice al inicio del ejemplo) se requiere de un mnimo
de 5 estaciones de trabajo. Como a partir del tiempo de ciclo de 12 minutos en adelante el nmero mnimo de puestos de trabajo es 4, estas opciones (incluido el Tc =
12 min) ya no sirven.
Observacin

Al inicio del ejemplo se dice que la empresa que monta la pieza dispone de dos
cadenas en su taller y no entra en sus planes ampliar dicho nmero. Ello implica
que, utilizando turnos de 8 horas diarias (que es el caso habitual), la empresa dispondr de un mximo de 6 turnos/da (3 turnos de 8 horas x 2 cadenas de montaje).
Ello implica que las opciones a partir del tiempo de ciclo de 12 minutos no son vlidas, ya que requieren un nmero superior.
De las cinco opciones posibles (tiempos de ciclo de 7 a 11 minutos) nos quedamos
slo con dos: Tc = 8 minutos y Tc = 10 minutos, ya que son las nicas que consiguen
la produccin con un nmero entero de turnos (4 y 5) puesto que al inicio del ejemplo se deca que la empresa no desea realizar horas extras (se requieren turnos completos).
Si calculamos la eficiencia mxima para estas dos opciones:
Si Tc = 8 minutos: N = 6 estaciones de trabajo; emx = 46 / (6 8) = 0,9583 o 95,83%
Si Tc = 10 minutos: N = 5 estaciones de trabajo; emx = 46 / (5 10) = 0,92 o 92,00%
A priori, parece ms eficiente (al menos en teora) la opcin del tiempo de ciclo de
8 minutos, aunque ya sabemos que no siempre se consigue un equilibrado con el
nmero terico de estaciones de trabajo. Por tanto, habr que buscar un buen balance de la lnea para las dos alternativas. Empezaremos con el tiempo de ciclo de
10 minutos.
2) Hallaremos el equilibrado de la cadena con el tiempo de ciclo de 10 minutos, utilizando el mtodo de Hegelson y Birnie (o de las posiciones ponderadas).

Los pasos a seguir segn esta tcnica son los siguientes:


a) Paso 1: Determinar el peso de cada elemento sumando la duracin (ti) del propio
elemento y la de todos los que le siguen en el diagrama de precedencias hasta el final
del proceso.

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439

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

En el caso del ejemplo, a partir del diagrama de la figura 28, podemos elaborar la
tabla 42:
Tabla 42. Clculo del peso de los elementos del ejemplo
Elemento (i)

10

11

Duracin (ti)

Peso (wi)

46

19

17

19

13

17

12

15

Para el elemento 1, dado que es el primero y le siguen todos los elementos, su peso
coincide con la suma de todas las duraciones (?ti = 46 minutos). Al elemento 2, le siguen las tareas 6, 8, 10 y 11, por lo que debemos sumar a los 2 minutos de su propia
duracin, los 2, 6, 5 y 4 minutos de estos elementos (2 + 2 + 6 + 5 + 4 = 19 minutos).
El peso para el elemento 3 se calcula con su propia duracin (5 minutos) ms las duraciones de los elementos 7 (3 minutos), 9 (5 minutos) y 11 (4 minutos), es decir: 5 +
3 + 5 + 4 = 17 minutos. Al elemento 4 les siguen las tareas 7, 5 y 11, con lo que el peso
ser: 7 + 3 + 5 + 4 = 19 minutos. Para la tarea 5, el clculo del peso es: 1 + 3 + 5 + 4 =
13 minutos. Para el elemento 6: 2 + 6 + 5 + 4 = 17 minutos. Para el 7: 3 + 5 + 4 = 12
minutos. Para el 8: 6 + 5 + 4 = 15 minutos. Para el 9: 5 + 4 = 9 minutos. Para el 10: 5
+ 4 = 9 minutos. Y, finalmente, para el 11 ser slo su propia duracin de 4 minutos
(ya que es el ltimo y no le sigue ningn otro elemento).
b) Paso 2: Ordenamos los elementos de trabajo en orden decreciente de acuerdo con
sus pesos (o ponderaciones).

En el caso del ejemplo, elaboramos la tabla 43 con los elementos ordenados segn su
peso calculado en el paso 1 del mtodo:
Tabla 43. Elementos ordenados de mayor a menor peso
Elemento (i)

10

11

Duracin (ti)

Peso (wi)

46

19

19

17

17

15

13

12

c) Paso 3: Asignaremos los elementos a las estaciones de trabajo siguiendo el orden


encontrado en el paso anterior, teniendo en cuenta que ninguna operacin puede exceder el tiempo de ciclo y que deben respetarse las relaciones de precedencia entre elementos. Para ello, nos ayudaremos de la tabla 44:

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440

Direccin de operaciones

Tabla 44. Asignacin de elementos a puestos de trabajo segn el mtodo


de Hegelson y Birnie (estacin de trabajo I)

Para empezar, asignaremos a la primera estacin de trabajo (I) el primer elemento (siguiendo el orden propuesto por Hegelson y Birnie), es decir, el elemento 1. Como no
tiene elementos precedentes, no debe cumplir ninguna condicin en este sentido.
Adems, tiene una duracin de 6 minutos, con lo que si se asigna no sobrepasa el
tiempo de ciclo de 10 minutos (todava quedan 4 minutos pendientes). Por tanto, decidimos asignar este elemento 1 a la estacin de trabajo I (colocamos una A en la penltima columna de la tabla 44).
Asignado el elemento 1, intentaremos asignar a continuacin el 2 (el siguiente en el
orden propuesto por Hegelson y Birnie). La tarea precedente del elemento 2 es la 1,
que ya est asignada a esta misma estacin de trabajo, por lo que podemos asignar la
tarea 2 (colocamos un ; en la columna de precedencias de la tabla). Ahora henos de
comprobar si el tiempo no excede del tiempo de ciclo. Si asignamos 2 (2 minutos)
junto al elemento 1 ya asignado antes (6 minutos), utilizaramos un total de 8 minutos, con lo que no sobrepasamos el tiempo de ciclo de 10 minutos, y todava nos quedan 2 de tiempo pendiente. As, tanto por precedencias como por tiempo, podemos
asignar el elemento 2 en la estacin de trabajo I (colocamos una A en la ltima columna de la tabla 44).
A continuacin, intentaremos aadir el siguiente elemento, siguiendo el orden encontrado en el paso anterior, que es el 4. El precedente de 4 es 1 que ya est asignado,
con lo que no hay problemas para aadir 4 en este sentido. En cuanto a tiempos, la
duracin de la tarea 4 es de 7 minutos, los cuales sumados a los ocho ya asignados
anteriormente, hacen que se exceda el tiempo de ciclo. Por tanto, no podemos agrupar el elemento 4 en la estacin de trabajo I (colocamos una R en la ltima columna
de la tabla 44 ya que rechazamos esta tarea).
Si el 4 no puede ser, intentaremos aadir el siguiente elemento, que es el 3. Por precedencias no hay problema, ya que la tarea 1 (que es su precedente) ya est asignada
previamente. Pero, dado que su duracin es de 5 minutos, sumados a los ocho ya asignados con anterioridad, excedemos nuevamente el tiempo de ciclo. Por tanto, rechazamos la asignacin del elemento 3 (R en la ltima columna de la tabla 44).

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441

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Ahora probaremos con el siguiente elemento, el 6. Su precedente es la tarea 2 que ya


est asignada, con lo cual, no hay inconveniente, de momento, para aadir 6. Adems, su duracin es de 2 minutos, los cuales sumados a los ocho ya asignados previamente, hacen un total de 10 minutos, que es exactamente el valor del tiempo de ciclo.
Podemos, por tanto, tanto por precedencias como por tiempos, asignar el elemento
6 (A). Adems, esta estacin de trabajo (I) quedar ya completa con diez minutos asignados y una demora de cero.
Completado el primer puesto de trabajo, agrupemos ahora los elementos del segundo, siguiendo la misma heurstica utilizada (ver tabla 45):
Tabla 45. Asignacin de elementos a puestos de trabajo segn el mtodo de
Hegelson y Birnie (estacin de trabajo II)

Para la segunda estacin de trabajo, iniciaremos la agrupacin con el primer elemento pendiente de asignar del orden propuesto por Hegelson y Birnie (
), que es el 4. Este elemento se puede asignar, tanto por precedencias (la tarea 1
ya est asignada en la estacin de trabajo anterior) como por tiempos (la duracin es
de 7 minutos con lo cual no superamos el tiempo de ciclo de 10 minutos). Por tanto,
se asigna 4 a la estacin II (A en la ltima columna de la tabla 45).
El siguiente elemento, el 3, no se puede asignar por tiempos, ya que su duracin de 5
minutos, sumados a los 7 ya asignados superan el tiempo de ciclo de 10 minutos.
Lo mismo sucede con el elemento 8 (el siguiente del orden propuesto por Hegelson
y Birnie) que no puede aadirse ya que se excedera el tiempo de ciclo.
El elemento 5 s puede agruparse, tanto por precedencias (su tarea anterior 1 ya est
asignada) como por tiempos (y todava quedaran 2 minutos pendientes de asignar).
Finalmente, ninguna de las tareas posteriores 7, 9, 10 o 11 podran aadirse por no
cumplirse las relaciones de precedencia.

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442

Direccin de operaciones

Por tanto, la estacin de trabajo II contendr los elementos 4 y 5, quedando un tiempo ocioso de 2 minutos.
Para el resto de puestos de trabajo, se opera de la misma manera (ver tabla 46), a partir
de los elementos que quedan todava pendientes de asignar (
):
Tabla 46. Asignacin de elementos a puestos de trabajo segn el mtodo de
Hegelson y Birnie (estaciones de trabajo III, IV, V y VI)

Por tanto, el resultado del equilibrado aplicando el mtodo de Hegelson y Birnie es el


de la tabla 47 y el representado grficamente el la figura 2.40:
Tabla 47. Resultado del equilibrado
segn el mtodo de Hegelson y Birnie

El resultado de la demora total del equilibrado debe coincidir con el clculo del tiempo improductivo segn la expresin: T0 = M Tc - 6ti = 6 10 46 = 14 minutos ociosos, siendo M el nmero real de estaciones de trabajo (en este caso, seis).

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443

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Figura 29. Resultado del equilibrado segn el mtodo


de Hegelson y Birnie

El equilibrado que propone el mtodo de Hegelson y Birnie para este ejemplo supone
utilizar seis estaciones de trabajo. Para este tiempo de ciclo de 10 minutos, tal como
se ha calculado anteriormente, el nmero terico de estaciones de trabajo es de cinco.
Por tanto, el nmero real de puestos de trabajo supera el mnimo terico. Ello har
que la eficiencia real y terica no sean iguales. Vamos a calcularlas.
d) Paso 4: Calculamos las eficiencias real y terica.

Con N estaciones de trabajo (nmero mnimo de puestos de trabajo), calcularemos la


eficiencia mxima (emx). En este caso, N = 5:
n

emax

ti
i 1

N Tc

= 46 / (5 10) = 0,92 o 92%

Con M estaciones de trabajo (nmero real de puestos de trabajo consecuencia del


equilibrado), calcularemos la eficiencia real (ereal). En este caso, M = 6:
n

ereal

ti
i 1

M Tc

= 46 / (6 10) = 0,7667 o 76,67%

e) Paso 5: Si ereal < emx, tratamos de reagrupar los elementos, si es posible, respetando
las relaciones de precedencia y no superando el tiempo de ciclo y siempre que la nueva reasignacin nos conduzca a un mejor balance.

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444

Direccin de operaciones

En el caso del ejemplo, es posible un equilibrado mejor agrupando los elementos de


la siguiente manera (ver figura 30 y tabla 48):
Figura 30. Mejora del equilibrado

Tabla 48. Mejora del equilibrado

Observacin

Como se ha podido ver en este ejemplo, el mtodo de Hegelson y Birnie no ofrece


siempre la solucin ptima. Sin embargo, disponer de una metodologa de trabajo es
muy recomendable, sobre todo, cuando se nos plantea la resolucin de un problema
de equilibrado de cierta complejidad. Puede suponer una primera propuesta de trabajo que puede ser mejorada con posterioridad.
Con esta nueva solucin mejorada, ahora s el nmero de estaciones de trabajo reales
coincide con el terico (cinco) y la eficiencia real coincide tambin con la mxima
(92%). As, ya podemos afirmar que no existe un balance mejor, de mayor eficiencia,
que la propuesta aportada.
3) Finalmente, calcularemos el tiempo improductivo anual que soportar la empresa
con el Tc = 10 minutos y la ltima propuesta de equilibrado, restando el tiempo productivo al tiempo disponible anual.

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445

Captulo VII. Estrategias de localizacin...

Tiempo disponible anual (suponemos que cada puesto de trabajo est a cargo de un
operario):
5 estaciones de trabajo x 1.800 horas/ao x 5 turnos de trabajo = 45.000 horas/ao
Tiempo productivo anual:
54.000 unidades/ao x 46 minutos/unidad = 2.484.000 minutos/ao
2.484.000 minutos / 60 minutos/hora = 41.400 horas/ao
Tiempo improductivo anual:
45.000 41.400 = 3.600 horas/ao
Para la planificacin de operaciones deberemos tener siempre en cuenta el tiempo total de produccin y no slo el tiempo realmente productivo.
4) Ahora deberamos encontrar tambin el equilibrado de la cadena con el tiempo de
ciclo de 8 minutos. Para no hacer este ejemplo excesivamente largo, no detallamos la
resolucin completa. Slo comentar que el equilibrado que se puede conseguir con
este tiempo de ciclo utiliza siete estaciones de trabajo reales, superior el nmero terico de seis, con lo que la eficiencia real es inferior al equilibrado final encontrado
para el tiempo de ciclo de 10 minutos.

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446

Direccin de operaciones

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447

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Captulo VIII
Gestin de proyectos en operaciones

La siguiente ancdota se atribuye al fsico austriaco Victor Weisskopf y cuenta la experiencia de un turista prusiano viajando por la Austria de principios del
siglo pasado, en la que, al parecer, la puntualidad de los trenes brillaba por su
ausencia, puesto que siempre llegaban tarde. Despus de unos das de viaje, el
atribulado turista pregunt a un oficinista para qu se molestaban en imprimir
horarios, a lo que este le replic: Si no los hiciramos, cmo sabramos de cunto
es el retraso?1
Mango, que abri su primera tienda en 1984 en Barcelona, cuenta ya con ms de
1.700 tiendas en 102 pases y supera los 8.600 empleados. Su sede central se encuentra en Palau-Solit i Plegamans (Barcelona) y ocupa una superficie de 150.000
m2. Ah se ubica el Hangar Design Center, el centro de diseo ms grande de Europa
con una superficie de 10.000 m2, en el que se encuentran las reas de diseo,
compras y calidad.
La empresa basa su logstica en un sistema propio que ha ido desarrollando progresivamente, el SLM (sistema logstico Mango), que posibilita la clasificacin y distribucin de 30.000 prendas por hora. Su objetivo es conseguir que cada uno de los puntos
de venta tenga en cada momento el gnero que necesita en funcin de la velocidad
de rotacin y previsin de ventas. Con una produccin y distribucin de 90 millones
de prendas al ao, de este modo se garantiza la renovacin constante de la mercanca
y una produccin al ritmo que marca la demanda del mercado, tanto en volumen
como en variedad.
La marca compr en 1999 unos terrenos en Lli d'Amunt (Barcelona) con la idea de
crear un gran centro logstico. Para la compaa este es un buen enclave puesto que
dispone de conexin con diferentes medios de transporte y de una amplia red de
1. Fuente: http://direccion-proyectos.blogspot.com/2006/06/sobre-retrasos-y-puntualidadprusiana.html

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448

Direccin de operaciones

proveedores. Adems, es una zona que Mango conoce perfectamente dado que su
sede se ubica en esta misma rea. Siete aos despus todo pareca estar a punto para
comenzar el proyecto y Mango anunci que desbloqueaba 360 millones de euros
para invertir en el mismo. Sin embargo, tres cambios de Gobierno municipal, problemas con permisos urbansticos y contratiempos varios bloquearon largo tiempo
la iniciativa. Finalmente, en febrero del 2011 se dio el pistoletazo de salida y las mquinas comenzaron a trabajar en lo que ser la Ciudad Mango.
El complejo dispondr de alrededor de 330.000 m2, de los cuales 280.000 m2 se destinarn a la creacin del centro logstico. No obstante, lo ms llamativo es el uso del
resto de suelo, ya que est previsto que albergue cines, hoteles y una zona comercial,
cuyo principal reclamo ser un outlet de 10.000 m2 destinado a prendas con descuento de temporadas anteriores.
En una primera fase, de cuatro o cinco aos de duracin, estar preparado el centro
logstico y se estima que todo el proyecto termine en 10 aos. Con el actual ritmo
de crecimiento de la marca es posible que cinco aos despus de finalizar el centro
se les quede ya pequeo (no olvidemos que Mango se ha constituido como la segunda empresa exportadora del sector textil espaol despus de Inditex). Sin embargo,
la empresa prefiere actuar con prudencia, ya que consideran que en ocasiones grandes firmas han cometido el error de proyectar algo que luego no encaja con el momento en el que est acabado, porque las ventas van mal o ha cambiado la realidad
de su sector.
Las nuevas instalaciones no sustituirn a las existentes, sino que se aadirn a ellas
para responder de forma adecuada al constante crecimiento de la firma. Por el momento la empresa no piensa en cambiar la oficina principal a la nueva ubicacin,
aunque s es posible que trasladen a ella la gestin informtica, muy relacionada con
la distribucin, as como el rea de comunicacin y todo lo relacionado con showrooms, pasarelas y muestras para franquiciados.
Desde Barcelona se servirn las prendas a todo el mundo excepto a China, donde existe un almacn de la empresa, ya que debido al alto volumen de actividad fue necesario instalar un centro logstico propio para el mercado interno de esa regin. Si el
ritmo de crecimiento sigue avanzando en la zona de Asia la compaa se plantea llegar a abrir un segundo centro logstico en ese pas.
Fuente: http://www.mango.es y Mango 'viste' su propia ciudad. El Pas. 27 de febrero de 2011:
http://www.elpais.com/articulo/empresas/sectores/Mango/viste/propia/ciudad/
elpepueconeg/20110227elpnegemp_4/Tes

Conocer la duracin de un proyecto o los recursos que se vern implicados


en el mismo es fundamental. Sin embargo, en ocasiones los proyectos parecen

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449

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

condenados inevitablemente a no cumplir con los objetivos iniciales, sobre


todo en lo que a plazos se refiere, y los posibles retrasos pueden llegar a suponer
grandes prdidas econmicas. La planificacin y control que conlleva una buena gestin de proyectos, tal como veremos en este apartado, puede ayudar a minimizar dicho impacto negativo.

1. La gestin de proyectos
Podemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionadas, parcialmente ordenadas y generalmente dirigidas a la obtencin de un resultado importante (Miranda y otros, 2004). Muchos proyectos necesitan un perodo
prolongado de tiempo para su ejecucin y estn compuestos por un conjunto
de actividades elementales que deben realizarse en un determinado orden y
cuya fecha de inicio y tiempo de ejecucin condicionan el inicio de otra actividad.
Los proyectos son comunes en la vida cotidiana (planificar una boda, por ejemplo),
as como en los negocios (el desarrollo de un nuevo producto, la construccin de una
nueva planta productiva, el rodaje de una pelcula, el diseo de una campaa de publicidad, etc.).

La gestin o direccin de proyectos consiste en la planificacin, direccin y


control de los recursos necesarios para llevar a cabo un proyecto.

En dicho proceso podemos distinguir cuatro etapas claramente diferenciadas, tal y como podemos apreciar en la siguiente figura:

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450

Direccin de operaciones

Figura 1. Etapas de la direccin de proyectos

Fuente: Miranda y otros (2004)

La planificacin del proyecto consiste en establecer los objetivos del mismo,


definir las distintas fases y actividades que ser necesario llevar a cabo, determinar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos y
organizar el equipo que va a llevarlo a cabo.

En el caso de proyectos de larga duracin, suele ser habitual crear equipos de


proyecto, encabezados por un director de proyecto o project manager. Este deber
tomar una serie de decisiones a lo largo del proyecto que requieren un profundo
conocimiento tcnico de la materia.
Generalmente, la estructura de un proyecto se descompone en una jerarqua
de cuatro niveles, donde el primero y mximo corresponde al propio proyecto.

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451

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Los siguientes niveles reciben el nombre de hito, subhito y actividad (Miranda


y otros, 2004).
Los hitos o fases principales representan la realizacin de elementos o actividades importantes para el proyecto. Al finalizar cada hito es el momento
de analizar el cumplimiento de los plazos establecidos o la necesidad de
asignar nuevos recursos a alguna tarea.
En el nivel inferior aparecen los subhitos o subfases que hacen referencia al
conjunto de actividades necesarias para la realizacin de cada fase principal.
Finalmente, en el nivel ms bajo figuran las actividades o tareas especficas
necesarias para la realizacin de cada subfase.
Los tres objetivos principales en la planificacin de un proyecto

Es habitual considerar tres objetivos principales en la planificacin de un proyecto (Miranda y otros, 2004): resultado final del proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar,
coste y tiempo de ejecucin. La maximizacin de los tres objetivos no suele ser posible,
por lo que se debe buscar una combinacin ptima de los mismos. As, una reduccin
de costes puede implicar una ampliacin del tiempo de ejecucin o viceversa.

La programacin del proyecto consiste en asignar de la forma ms adecuada los


distintos recursos (personas, dinero, materiales) a las diferentes actividades que
componen el proyecto.

Microsoft Project 2010

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452

Direccin de operaciones

Finalmente, el control del proyecto permite detectar posibles desviaciones respecto a los objetivos planteados en la planificacin, decidiendo si son necesarias
medidas correctivas. A veces los proyectos parecen condenados inevitablemente
a no cumplir con los objetivos iniciales, sobre todo en lo que a plazos se refiere.

2. Tcnicas de planificacin y control de proyectos


Para ayudarnos en todo este proceso podemos aplicar alguna de las tcnicas
de planificacin y control de proyectos ms utilizadas: mtodo CPM (siglas de critical path method), mtodo PERT (program evaluation and review technique) y el grfico de Gantt.
Los mtodos PERT y CPM

A finales de los aos cincuenta se desarroll el mtodo PERT fruto de un trabajo conjunto de la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina estadounidense, la empresa
Lockheed Aircraft y la consultora Booz, Allen & Hamilton, para planificar y controlar el proyecto de construccin de submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris. Su aplicacin permiti conseguir un adelanto de dos aos sobre los cinco
previstos inicialmente. El proyecto Apolo, que permiti que el hombre pusiera el pie
en la Luna, tambin fue programado mediante el mtodo PERT.
Casi simultneamente, en 1958, J. E. Kelly y M. R. Walker desarrollaron el mtodo del
camino crtico (CPM, critical path method) para ayudar a gestionar proyectos de mantenimiento en una planta qumica de la multinacional Du Pont.

La principal diferencia entre los dos primeros mtodos es que, mientras que
CPM considera que la duracin de cada actividad es conocida con certeza, el mtodo PERT la considera una variable aleatoria que debemos estimar, la cual oscila entre una duracin pesimista, una duracin optimista y una duracin
normal o ms probable. No obstante, existe una gran similitud en el planteamiento de ambas tcnicas, por lo que en ocasiones no se hace distincin entre
ambas y se utiliza la denominacin general de PERT/CPM.
Aunque menos rico en informacin, el grfico de Gantt suele emplearse habitualmente como complemento del mtodo CPM o PERT para resumir el estado

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453

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

actual del proyecto. En los siguientes apartados veremos con ms detalle cada
uno de estos mtodos.
Programas informticos que ayudan a planificar proyectos

Cuando un proyecto alcanza un cierto grado de complejidad su planificacin, programacin y control se vuelven impracticables con mtodos manuales. El uso de la informtica ser en ese caso de gran ayuda.
Existen varios programas informticos en el mercado que ayudan a aplicar estas tcnicas
de planificacin y control de proyectos, como, por ejemplo, Microsoft Project, Phoenix
Project Manager, Primavera Project Planner o PERT Chart Expert, entre otros muchos. Se
han desarrollado tambin aplicativos de este tipo para tablet, como el Projector para iPad.
Estos programas elaboran una amplia variedad de informes que incluyen desgloses
detallados del coste de cada tarea, informes de problemas, informes de anlisis de plazo, informes de la situacin del trabajo, etc.

2.1. Mtodo del camino crtico (CPM)

El objetivo del mtodo CPM es doble:


Determinar la duracin total de un proyecto, puesto que esta no puede
obtenerse como resultado de la suma de las duraciones de las actividades que lo componen, ya que algunas de ellas podran realizarse de forma paralela.
Identificar las actividades denominadas crticas, es decir, aquellas que han
de estar sujetas a un mayor control por ser actividades que si se demorasen
provocaran un retraso en la ejecucin total del proyecto.

2.1.1. Construccin del grafo

El mtodo CPM considera el proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s, que pueden representarse en forma visual mediante un
diagrama de red o grafo. Para elaborar este grafo es necesario conocer las relacio-

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454

Direccin de operaciones

nes de precedencia entre las distintas actividades que componen el proyecto, es


decir, la secuencia en la que deben realizarse las tareas, que puede implicar que
una actividad no pueda empezar mientras otra precedente no haya sido completada. Esta informacin suele recogerse en lo que se denomina una tabla de
precedencias.
Supongamos que nuestro proyecto consiste en preparar una quiche lorraine. Veamos, de forma muy simplificada, cules seran los pasos a seguir. En primer lugar encenderemos el horno para que se vaya calentando. Mientras tanto, de forma
simultnea, prepararemos todos los ingredientes. Una vez los tengamos sobre la mesa
colocaremos la masa en un molde y echaremos en l el relleno preparado. Una vez
hecho, cuando el horno haya alcanzado ya la temperatura necesaria, hornearemos y
finalmente la serviremos una vez enfriada.
La tabla de precedencias en este caso sera la siguiente:
Actividades
precedentes

Actividades
A.

Calentar el horno

Ninguna

B.

Preparar ingredientes para el relleno

Ninguna

C.

Colocar la masa en el molde y volcar el relleno

D.

Hornear

AyC

E.

Servir

Como se puede apreciar, las actividades A y B (calentar el horno y preparar los ingredientes) no tienen ninguna actividad precedente, es decir, son actividades iniciales
del proyecto. Para poder hacer la actividad C, es necesario que haya finalizado la actividad B que se considera su precedente. Si queremos hornear (actividad D), es necesario no slo haber colocado la masa en el molde y preparado el relleno (actividad C),
sino que tambin tendr que haberse calentado el horno (actividad A). Finalmente,
una vez hayamos horneado la masa (actividad D) ser cuando podremos servir (actividad E).
Es importante tener en cuenta que cuando se indican las actividades precedentes de
una tarea siempre se entiende que son las actividades inmediatamente precedentes.
Es decir, est claro que para poder servir nuestra quiche lorraine (actividad E), tenemos
que encender el horno y calentarlo (actividad A). Sin embargo, no es la actividad inmediatamente anterior y, por tanto, no se indica como precedente.

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455

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Elementos del grafo

Los elementos que componen el grafo CPM son los siguientes:


Nudos o sucesos. No representan la ejecucin real de un trabajo, sino su inicio o final (el final de la actividad precedente y el inicio de la siguiente).
Por consiguiente, un nudo no consume ni tiempo ni recursos.
Se representan con un crculo en cuyo interior se inscribe el nmero de orden correspondiente.
Arcos o actividades. Son cada una de las tareas o trabajos necesarios para realizar un proyecto, es decir, representan la ejecucin real de las actividades,
por lo que s consumen tiempo y recursos.
Se representan con una flecha, acotada entre un nudo de origen y un nudo
de destino, cuya longitud no tiene que ser proporcional a la duracin de la
actividad. Para diferenciar las distintas actividades entre s suelen identificarse con una letra mayscula.

Camino. Son un conjunto de actividades sucesivas dentro del grafo CPM.


Una vez elaborado el grafo, tenemos una representacin esquemtica de la
relacin entre las distintas actividades y del orden de las mismas. Su elaboracin es un proceso de prueba y error hasta conseguir que el diagrama represente fielmente las relaciones de precedencia existentes entre las
actividades.
Mtodo ROY

Paralelamente al desarrollo del PERT/CPM, B. Roy desarroll en Europa el mtodo de


los potenciales (conocido como mtodo ROY). Esta tcnica tiene un planteamiento

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456

Direccin de operaciones

diferente, ya que en este caso los nudos representan las actividades y los arcos que los
unen tienen un significado exclusivamente de prelacin.

Principios de construccin del grafo

Para que el grafo sea un buen punto de partida para la gestin del proyecto
es necesario respetar una serie de principios en su construccin:
Slo puede existir un nudo inicial y un nudo final.
Los nudos se numeran sucesivamente, de manera que no se numere un
nudo si se encuentra sin numerar alguno de los nudos de los que salen flechas hacia l.
Cada flecha representa una sola actividad y siempre sale de un nudo y acaba en otro nudo diferente. No pueden existir dos o ms arcos (flechas que
representan actividades) que tengan el mismo nudo de origen y tengan
tambin el mismo nudo destino.
Observacin

En un grafo CPM podemos encontrar relaciones de precedencia del siguiente tipo:

Sin embargo es incorrecto que nos encontremos una relacin como la siguiente:

Algunas veces el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede se recurre al empleo
de actividades ficticias, las cuales se representan por flechas de lnea discontinua que
designaremos con una f minscula y un subndice que indica el nmero de orden de
esta actividad. Su duracin es cero, ya que no representan una actividad real, sino que
se emplean exclusivamente para asegurar que el grafo respeta las relaciones de prece-

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457

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

dencia entre actividades. No tienen significado econmico y, por tanto, no influyen


en la duracin final del proyecto.
Veamos un ejemplo de utilizacin de una actividad ficticia. Supongamos que un pequeo proyecto se compone de las siguientes actividades:
A es una actividad inicial del proyecto. Una vez terminada podr comenzar la actividad C.
B es una actividad inicial del proyecto. Una vez terminada podr comenzar la actividad C.
A partir de esta informacin tratamos de representar grficamente dicha situacin.
Imaginemos que la representamos de la siguiente forma:

Esta representacin es incorrecta, ya que no respetamos el tercero de los principios de


construccin del grafo. Para evitar que las actividades A y B se inicien en el mismo
nudo de origen y finalicen tambin en el mismo nudo de destino deberamos representarlas de la siguiente forma:

A continuacin ser necesario unirlas para poder representar la actividad C, la cual


comienza justo cuando ambas finalizan. El puente de unin ser una actividad ficticia (fo):

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458

Direccin de operaciones

Finalmente, la representacin de este miniproyecto quedara como sigue:

Mtodo de numeracin del grafo


Para que podamos realizar posteriormente los clculos que nos permitan determinar la duracin del proyecto es necesario que asignemos un nmero de orden a cada nudo. Debemos asegurarnos de que ninguna actividad parta de un
nudo con numeracin superior al nudo donde finaliza, es decir, las actividades
deben ir en orden creciente de numeracin. Una forma ordenada y sencilla de
conseguirlo consistira en seguir los siguientes pasos:
Numeraremos en primer lugar el nudo al cual no llega ninguna actividad
como nudo 1.
Tratamos de imaginarnos que no existen las actividades que salen del
nudo ya numerado. Podremos numerar entonces el nudo o nudos a los
que no les llegue ninguna actividad. Si existe ms de un nudo en estas condiciones el orden de numeracin entre ellos es indiferente.
Para continuar la numeracin se repite el paso anterior de forma sucesiva.
Veamos un ejemplo de numeracin. Supongamos que tenemos que numerar el siguiente grafo:

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Captulo VIII. Gestin de proyectos...

El nudo al que no le llega ninguna flecha o actividad ser el 1.

A continuacin suponemos que las actividades (flechas) que salen de ese nudo 1 no
existen. Podremos numerar entonces los nudos a los que no les llegue ninguna actividad, es decir:

Por tanto, de momento nuestro grafo queda como sigue:

A continuacin es necesario repetir nuevamente el proceso, es decir, supondremos


ahora que las actividades que salen del nudo 2 no existen. (Debemos tener en cuenta
que las actividades que partan del nudo 1 y que ya habamos supuesto eliminadas
siguen considerndose as.)

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Direccin de operaciones

Finalmente el grafo quedar:

Una vez dibujado el grafo tenemos una representacin esquemtica de la


relacin entre las distintas actividades y el orden de las mismas. La construccin del mismo es un proceso de prueba y error hasta conseguir que el
diagrama represente exactamente las relaciones de precedencia existentes
entre las actividades. Debemos tener en cuenta que en algunos casos es posible que exista ms de una manera de dibujar y numerar un mismo grafo.
Sern correctas todas aquellas que respeten las precedencias entre actividades y los principios de construccin del grafo.
Ejemplo 1

Dibujemos el grafo CPM correspondiente a un proyecto con las siguientes actividades


y precedencias:
Actividades

Actividades precedentes

C, G

En primer lugar, para facilitar la realizacin del grafo haremos un paso previo consistente en construir grafos parciales que representen la informacin acerca de las precedencias de forma fragmentada. Si bien es cierto que este paso inicial se puede omitir
perfectamente cuando se tiene cierta prctica, resulta inicialmente de gran ayuda hasta conseguir la necesaria destreza.

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Captulo VIII. Gestin de proyectos...

A partir de estos grafos parciales comenzamos la construccin del grafo completo.


Para ello empezaremos colocando las actividades iniciales:

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Direccin de operaciones

A continuacin colocaremos las actividades que estn precedidas por estas dos. Como
podemos apreciar en los grafos parciales, la actividad A precede a C y E, mientras que
B precede a G. Puesto que ya hemos visto en los grafos parciales que C y G se unen
como precedentes de F ya podemos dibujarlas con un mismo nudo final.

Como podemos comprobar, slo nos quedan por colocar las actividades D y F para
obtener el grafo final que vemos a continuacin:

Para acabar nuestro grafo, procedemos a su numeracin siguiendo el mtodo comentado anteriormente:

Como podemos ver la numeracin entre los nudos 2 y 3 sera intercambiable. En este
caso hemos optado por empezar a numerar por arriba con el nmero 2, pero podra-

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463

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

mos haber asignado el nmero 3 al nudo de la parte superior y el 2 al de abajo. Cuando se procede a hacer clculos para la planificacin y control del proyecto, como
veremos ms adelante, los resultados sern los mismos con cualquiera de las dos opciones de numeracin.

Ejemplo 2

Dibujemos el grafo CPM a partir de la siguiente tabla de precedencias:


Actividades

Actividades precedentes

B, D

E, F, G

E, F

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464

Construimos los grafos parciales del proyecto:

Direccin de operaciones

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465

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Podramos iniciar el dibujo del grafo colocando los primeros tres grafos parciales:

A continuacin deberamos colocar la siguiente relacin o grafo parcial:

Sin embargo se nos plantea un problema, ya que la actividad B ya precede a la actividad E en el grafo, de modo que no podemos unir directamente B y D y hacer lo siguiente:

Ya que, en este caso, estaramos diciendo que:

e incumpliramos la precedencia correcta que es:

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466

Direccin de operaciones

Observacin

Observemos la tabla de precedencias del ejemplo. Podemos comprobar que una vez
finalizada la actividad B puede comenzar E. Pero por otro lado, vemos que esta misma
actividad B se une a otra (D en este caso) para dar lugar a F. Cuando se d un caso de
este tipo, en el que una misma actividad aparece en la columna de precedencias tanto
en solitario como acompaada de otra, debemos sospechar que ser necesario emplear alguna actividad ficticia si queremos respetar las precedencias entre actividades.
Para ayudarnos a la hora de representar el proyecto, lo mejor es dibujar primero todas
las actividades que sea posible de las que tienen nicamente una actividad precedente.
En estos casos, no nos queda otro remedio que acudir a las denominadas actividades
ficticias. Es decir, crearemos una actividad f0 (con una flecha de lnea discontinua)
que acte como puente para hacer llegar la actividad B hasta otro nudo donde, junto
con D, pueda dar lugar a la actividad F. De esta manera el grafo quedar:

Ahora, cumplimos todas las precedencias y podemos continuar con la construccin


del grafo representando la actividad G:

Llegados a este punto, debemos representar las siguientes relaciones de precedencias:

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467

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Como vemos en los dos casos las actividades E y F deben estar unidas, as que hacemos una pequea modificacin en el grafo que estamos construyendo para unir estas
dos tareas:

A partir de E y F podemos representar la actividad I:

Finalmente, no tenemos ms remedio que recurrir a una actividad ficticia que designaremos en este caso como f1 que nos va a permitir recoger las actividades E y F y
unirlas a G para dar lugar a H.

Para acabar slo queda numerar el grafo siguiendo el mismo procedimiento que en
los casos anteriores:

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468

Direccin de operaciones

2.1.2. Planificacin y control del proyecto

Clculo de tiempos

Una de las finalidades del mtodo CPM es determinar la duracin de un proyecto. Como se coment anteriormente, esta duracin no coincide necesariamente con la suma de los tiempos del conjunto de actividades que forman el
proyecto, ya que es posible que algunas de ellas se realicen simultneamente. El
tiempo de realizacin total vendr dado por el tiempo que transcurre entre la
ejecucin del suceso inicial (nudo inicial) y el suceso final (nudo final).
Para conocer la duracin de un proyecto es necesario calcular los denominados tiempos early y last de los nudos que forman el grafo CPM. Para ello, a partir
de ahora representaremos los nudos del grafo de la siguiente forma:

El tiempo early de un nudo es lo ms pronto que podemos llegar a la situacin que representa dicho nudo, es decir, es el tiempo mnimo necesario, desde el inicio del proyecto, para que todas las actividades anteriores
a la situacin descrita por el nudo hayan acabado.

Para su clculo hay que tener en cuenta que:


Se sigue el orden creciente de los nudos.
El tiempo early del primer nudo es igual a 0.
El tiempo early de cada uno de los dems nudos lo calcularemos como la
suma de la duracin de la actividad que finaliza en dicho nudo ms el
tiempo early del nudo en el que comienza la actividad.

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469

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

En el caso de que varias actividades finalicen en un mismo nudo, repetiremos el paso anterior para cada una de ellas y el tiempo early del nudo ser
el mayor de esos valores.
Veamos un ejemplo de clculo del tiempo early de los nudos del siguiente grafo. Al lado
de la letra que representa cada actividad se ha colocado la duracin en das de la misma.

Comenzamos por el nudo 1 cuyo tiempo early es 0.

A continuacin, siguiendo el orden creciente de los nudos, pasaremos a calcular el


tiempo early del nudo 2. Para ello, sumaremos la duracin de la actividad A que finaliza en ese nudo (6 das) y el tiempo early del nudo de origen de dicha actividad (0 del
tiempo early del nudo 1).

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470

Direccin de operaciones

Continuando con el proceso, pasaremos a calcular el tiempo early del nudo 3.

Finalmente, al llegar al nudo 4 comprobamos que existen tres actividades que acaban
en l (B, D y E), por lo que cada una de ellas proporcionar un posible tiempo early.
Como se coment anteriormente, en estos casos deben calcularse todos ellos y escoger el mayor.

El tiempo last de un nudo es lo ms tarde que se puede llegar a la situacin determinada por ese nudo sin que se resienta la duracin total del
proyecto; es decir, es el mximo tiempo en que puede finalizar una determinada actividad desde el inicio del proyecto sin que se produzcan retrasos en la fecha prevista de finalizacin del mismo.

Para su clculo hay que tener en cuenta que:


Se empieza a calcular por el nudo final y se sigue en orden decreciente de
la numeracin de los nudos.
El tiempo last del ltimo nudo coincide con su tiempo early.

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471

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Se va operando hacia atrs restando al tiempo last del nudo posterior o


nudo en que finaliza cada actividad la duracin de la actividad.
A diferencia del clculo del tiempo early, en el caso de que exista ms de
una en el mismo nudo se calculan todas las posibilidades y se escoge el resultado menor, es decir, cuando de un nudo parte ms de una actividad,
el tiempo last del mismo ser el menor valor correspondiente a la diferencia entre el tiempo last del nudo en que finaliza cada actividad que parte
del mismo y la duracin de dicha actividad.
El proceso se repite hasta llegar al nudo inicial cuyo tiempo last debe ser cero.

La duracin total del proyecto coincide con el tiempo early y el tiempo


last del nudo final.

Veamos un ejemplo. Supongamos que debemos calcular el tiempo last de los nudos
del grafo que hemos trabajado anteriormente para el clculo de los tiempos early.

Comenzamos por el nudo 4 cuyo tiempo last coincide con el early.

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472

Direccin de operaciones

A continuacin, siguiendo el orden decreciente de los nudos, pasaremos a calcular el


tiempo last del nudo 3. Para ello restaremos al tiempo last del nudo posterior la duracin de la actividad.

Continuando con el proceso pasaremos a calcular el tiempo last del nudo 2.

Finalmente, al llegar al nudo 1 comprobamos que existen tres actividades que comienzan en l (A, B y C), por lo que cada una de ellas proporcionar un posible tiempo last. Deben calcularse todos ellos y escoger el menor.

El tiempo early y el tiempo last del nudo 1 siempre sern cero.

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473

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Camino crtico

El objetivo del mtodo CPM no es slo calcular la duracin final del proyecto, sino tambin determinar qu medidas podemos adoptar para alterar esa duracin en caso de que sea necesario. Lgicamente, no todos los sucesos sern
igualmente vitales con relacin al cumplimiento de fechas para que el proyecto
se finalice en el tiempo calculado. Por ello debemos conocer qu actividades son
las que influyen de forma decisiva en la duracin final, para lo cual tenemos que
introducir el concepto de holgura.

La holgura de un nudo es la diferencia entre el tiempo last y el tiempo


early del mismo e indica un posible exceso de recursos. Cuando la holgura
es cero el nudo se denomina crtico. Los nudos inicial y final son siempre
crticos.

La holgura total de una actividad (HT) es el tiempo mximo que puede


retrasarse la ejecucin de la actividad sin que esto afecte a la fecha de finalizacin del proyecto.

Para el clculo de la holgura total de una actividad debemos tener en cuenta que
es el margen de tiempo excedente suponiendo que a la situacin representada por
el nudo de origen de la actividad se llegue lo ms pronto posible y al nudo de destino se llegue lo ms tarde admisible, tal y como se aprecia en la siguiente figura:

Siendo:
i = nudo precedente
j = nudo posterior
E = tiempo early
L = tiempo last
tij = duracin de la actividad

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474

Direccin de operaciones

La holgura total por tanto es la diferencia entre el tiempo last del nudo de
llegada de la actividad y el tiempo early del nudo de partida, restando adems la
duracin de la propia actividad.

HT = Lj  Ei  tij

Las actividades crticas son aquellas cuya holgura total es cero, es decir,
no tienen margen, por lo que no admiten retrasos en su ejecucin, ya que
ello implicara un retraso en la duracin total del proyecto.

En las actividades no crticas s que se puede permitir un retraso igual a su


holgura total, sin que ello afecte a la duracin global del proyecto.

La sucesin de actividades crticas que permiten ir del nudo inicial al nudo


final del grafo se denomina camino crtico.

Para todas las actividades y nudos que forman este camino deben cumplirse
las siguientes condiciones:
Holgura total de la actividad = 0
Holgura de los nudos = 0
Adems se cumple que es el camino de duracin ms larga que une el nudo
inicial con el final.

La suma de la duracin de las actividades que forman el camino crtico determina la duracin global del proyecto.

En todo grafo existe siempre al menos un camino crtico, pudiendo existir


ms de uno.

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475

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Un retraso en el camino crtico equivale a un retraso en el proyecto del mismo valor, por lo que las actividades que lo forman son las que debern estar sujetas a un mayor control. Por tanto, si queremos reducir la duracin final del
proyecto deberemos actuar sobre las actividades crticas, aumentando la dotacin de recursos (personal, maquinaria,...) para tratar de reducirlas, ya que son
las que tienen un efecto directo sobre la fecha de finalizacin. Entre las opciones
de que se dispone estara la utilizacin de horas extraordinarias, contratacin de
ms personal, subcontratacin de algunas actividades del proyecto, etc.
Vamos a identificar las actividades crticas del ejemplo anterior:2

Debemos calcular la holgura total de cada actividad. Para el clculo de la holgura total
de A, por ejemplo, se ha tomado el tiempo last de su nudo de llegada (nudo 2) menos
el tiempo early de su nudo de partida (nudo 1) menos lo que dura la propia actividad.
El mismo proceso se ha seguido con el resto de actividades, obteniendo las siguientes
holguras:
Actividad

HT = Li  Ei tij

10  0  6 = 4

15  0  4 = 11

8-08=0

15  6  5 = 4

15  8  7 = 0

2. Notad que la actividad B no forma parte del camino crtico, ya que, aunque cumple una de las
condiciones (sus nudos de origen y de destino tienen holgura cero), no cumple la otra (puesto que
la holgura de dicha actividad no es cero).

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476

Direccin de operaciones

Como se puede apreciar las actividades C y E cumplen las dos condiciones para ser
camino crtico:
La holgura total de la actividad es cero.
La holgura de los nudos de partida y de destino de cada una de esas actividades es
cero (es decir, tienen el tiempo early y last iguales).
Por tanto el camino crtico de este proyecto es:
C, E
ya que son las actividades crticas las que nos permiten ir del nudo inicial al nudo final del proyecto.

El mtodo CPM tiene una serie de limitaciones. As, en ocasiones es muy


difcil establecer el comienzo preciso o la finalizacin exacta de una actividad, dado que son bastante difusos. Otra crtica que se le puede hacer es la
subjetividad en la estimacin de las duraciones de cada actividad, lo que podra incluso llegar a invalidar todo el anlisis. No obstante, pese a las crticas,
esta tcnica es muy utilizada por las empresas puesto que les permite no slo
conocer la duracin de sus proyectos, sino tambin determinar en qu actividades deben invertir sus escasos recursos para lograr acelerar el desarrollo
de sus proyectos.
Ejemplo de planificacin y control de un proyecto mediante CPM
Supongamos que un proyecto est formado por diez actividades, cuyas relaciones de precedencia y duraciones se recogen en la siguiente tabla:

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Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Actividades

Actividades precedentes

Duracin (das)

B, D

B, D

E, F

A, G

I, H

En primer lugar representaremos el proyecto mediante un grafo. Si bien es


cierto que, como se ha comentado anteriormente, los grafos parciales resultan
de gran ayuda, es posible disear el grafo sin pasar por este paso previo como
haremos en este caso. En primer lugar representaremos las actividades iniciales
(que no tienen ninguna actividad precedente):

Actividades

Actividades precedentes

Duracin (das)

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478

Direccin de operaciones

Actividades

Actividades precedentes

Duracin (das)

B, D

B, D

E, F

A, G

I, H

A continuacin dibujaremos las actividades cuyas precedentes son alguna de


estas tres tareas iniciales. Para que la labor sea ms sencilla siempre es recomendable comenzar dibujando las que nicamente tienen una de estas tareas como
precedentes, D y F en este caso.

Actividades

Actividades precedentes

Duracin (das)

B, D

B, D

E, F

A, G

I, H

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479

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Como podemos comprobar en la tabla de precedencias, las actividades E y G


pueden comenzar una vez finalizadas B y D:

Actividades

Actividades precedentes

Duracin (das)

B, D

B, D

E, F

A, G

I, H

La actividad H tiene como precedentes E y F:

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480

Direccin de operaciones

Actividades

Actividades precedentes

Duracin (das)

B, D

B, D

E, F

A, G

I, H

Para poder realizar la actividad I deben haber finalizado las actividades A y


G. Como se puede comprobar, necesitamos representar una actividad ficticia
que permita unir el nudo que representa el final de la actividad A con el final de
la actividad G:

Actividades

Actividades precedentes

Duracin (das)

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Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Actividades

Actividades precedentes

Duracin (das)

B, D

B, D

E, F

A, G

I, H

Finalmente, slo nos queda por representar la tarea J, que es la actividad final
del proyecto:

Actividades

Actividades precedentes

Duracin (das)

B, D

B, D

E, F

A, G

I, H

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482

Direccin de operaciones

Una vez realizado el grafo que representa el proyecto, vamos a numerar los
nudos. Para ello seguiremos los pasos del mtodo de numeracin comentado
anteriormente. En primer lugar numeramos el nudo 1:

Suponemos ahora que las actividades que parten del nudo 1 no existen (indicado en gris). Podremos numerar entonces los nudos a los que no les llegue
ninguna flecha:

Vamos repitiendo el mismo proceso siguiendo el orden de los nudos. Por


tanto, ahora supondremos que no existen las actividades que parten del nudo 2:

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483

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Como podemos comprobar en la siguiente figura, aunque supongamos que


no existen las actividades que salen del nudo 3 no podemos numerar ningn
nudo, puesto que no hay ninguno al que no le llegue ninguna flecha.

Seguimos entonces con el proceso eliminando las actividades que parten del
siguiente nudo, del 4. En este caso comprobamos que existen dos nudos a los
que no llega ninguna actividad y que, por tanto, podemos numerar. El orden
entre ellos es indiferente. En este caso hemos optado por empezar a numerar por
el de la parte superior:

En este punto del grafo resulta sencillo numerar ya los nudos restantes, quedando entonces finalmente el siguiente grafo:

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484

Direccin de operaciones

Procederemos ahora a calcular el tiempo early de cada nudo, siguiendo el orden creciente de estos. Recordemos que en el caso de que a un nudo llegue ms
de una actividad es necesario hacer el clculo del tiempo para cada una de ellas
y escoger la mayor duracin. As, por ejemplo, en el caso del nudo 4 llegan las
actividades B y D. En el primer caso el clculo del tiempo sera 8 (0 del tiempo
early del nudo 1 ms 8 de la duracin de la actividad B), mientras que en el otro
sera 7 (6 del tiempo early del nudo 2 ms 1 de la duracin de la actividad D),
por lo que se escoger 8. En el caso del nudo 5 tambin llegan dos actividades,
aunque una de ellas sea ficticia, por lo que se debe realizar exactamente el mismo proceso y hacer los clculos para la actividad ficticia como si se tratara de
cualquier otra tarea. As, el clculo del tiempo sera 6 (6 del tiempo early del
nudo 2 ms 0 de la duracin de la actividad ficticia) y 12 (8 del tiempo early del
nudo 4 ms 4 de la duracin de la actividad G), por lo que escogemos el mayor.

Vamos ahora a calcular los tiempos last. Recordemos que en este caso se comienza siempre por el final del grafo, siguiendo el orden decreciente de los nu-

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485

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

dos. Cuando coincida ms de una actividad en el mismo nudo, como ocurre por
ejemplo en el nudo 4, deberemos escoger la menor cantidad de los clculos resultantes. Por el camino de la actividad G, el clculo del tiempo last sera 14 (18
del tiempo last del nudo posterior menos 4 de la duracin de la actividad G),
mientras que por la actividad E sera 8 (12 del tiempo last del nudo posterior menos 4 de la actividad E). Como debemos escoger la menor de las cantidades, el
tiempo last del nudo 4 ser 8.

Tal y como podemos apreciar en el grafo, la duracin del proyecto es de 23


das (tiempo early y last del ltimo nudo). Todava nos faltara determinar el camino crtico, para lo cual deberemos calcular las holguras totales:
Actividad

HT

Lj  Ei  tij

706=1

808=0

701=6

861=1

12  8  4 = 0

12  1  5 = 6

18  8  4 = 6

19  12  7 = 0

19  12  1 = 6

23  19  4 = 0

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486

Direccin de operaciones

Las actividades crticas son B, E, H y J, puesto que todas ellas tienen una holgura total cero, es decir, no pueden admitir ningn retraso sin que se resienta
por ello la duracin total del proyecto. Adems, en todas estas tareas los nudos
iniciales y finales son tambin crticos (su tiempo early es igual al tiempo last),
por lo que cumplen tambin la segunda condicin de camino crtico. As pues,
el camino crtico de este proyecto ser:
BEHJ
Observacin

Si la actividad F se retrasara 4 das, el proyecto seguira finalizando en el tiempo previsto, ya que la holgura de esta actividad es 6. En cambio si la actividad D se retrasara
2 das, el proyecto se demorara 1 da, ya que esta tarea slo cuenta con un margen u
holgura de 1 da.

2.1.3. Caso prctico. Un caso de planificacin de proyectos


en una instalacin de ocio

Planificacin de tiempos de una nueva atraccin


Fuente: J. M. Castn Farrero (coord.) (2008). Operaciones y procesos de produccin en turismo. Barcelona: Editorial UOC.

Una multinacional del ocio americana ha construido un parque temtico de atracciones en Madrid. Las cosas funcionan segn lo previsto y se estn alcanzando los objetivos que inicialmente se marcaron; en su plan estratgico tiene previsto para finales

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487

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

de 20XX la construccin de una gran atraccin para incrementar el nmero de visitantes. El consejo de administracin ha designado una project manager y sta decide
realizar una planificacin de tiempos para que no le pille el toro. Debe informar de
la probable fecha de inauguracin no solamente a la alta direccin, sino tambin al:
Departamento comercial, para que planifique la campaa de medios.
Departamento de atracciones, para que planifique la incorporacin y formacin
del personal preciso.
Departamento de administracin, para que active las plizas de seguro de la actividad.
Departamento de mantenimiento, para que planifique las inspecciones y formacin precisa del personal que mantendr la nueva instalacin.
Con la colaboracin de todos los departamentos de la empresa define las siguientes
tareas:
A. Estudio de mercado en Madrid, Londres, Montpellier y Berln (de donde proceden
buena parte de sus visitantes, como demuestran sus estudios sobre afluencia) del tipo
de atraccin que ms puede gustar. Decide confiar la tarea a una importante empresa
especializada, consciente de la importancia de esta fase. La nueva atraccin debe
atraer ms visitantes. La campaa de prensa y comunicacin ser importante, pero
puede serlo ms que los primeros visitantes se vayan muy favorablemente impresionados y funcione el boca oreja.
B. Seleccin y diseo del producto. Con la informacin que haya proporcionado el estudio de mercado, el equipo de proyectos definir el tema de la atraccin (se est
pensando en un hroe de los cmics, lo cual beneficia el merchandising asociado) y
el tipo de atraccin (parece que hay acuerdo en que sea una montaa rusa en la
que se viaja con los pies suspendidos).
C. Seleccin y diseo del proceso, especialmente en lo que se refiere a nmero de plazas
por tren, nmero de trenes, cmo se realizar la carga de los trenes de la atraccin,
dimensin de zonas de espera, si se dotar de consignas para que los visitantes guarden sus equipajes, etc.
D. Planificacin de la capacidad. Se solicitar una capacidad de entre 1.500 y 2.000
pasajeros a la hora para que no se generen grandes colas.
E. Localizacin de la actividad. De entre los espacios disponibles se est pensando en
una zona del parque que no atrae demasiado a los visitantes, para que no sea necesario ampliar otros servicios generales y poder dedicar la mayor parte posible del
presupuesto disponible a la atraccin.
F. Distribucin en planta. Adems del espacio reservado a la atraccin, zonas de carga y descarga y zonas de espera, se quiere activar un sistema de gestin de colas. El
punto de distribucin estar a la entrada de la atraccin y debe tenerse previsto un
acceso rpido a la plataforma de carga y una zona de espera de 5 minutos.
G. Decisin del consejo de administracin, en el sentido de si aprueba el proyecto presentado y su presupuesto econmico.
H. Licitacin y solicitud de ofertas para la construccin de la nueva atraccin.
I. Solicitud de licencia de actividad.

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488

Direccin de operaciones

J. Construccin de la atraccin.
K. Pruebas en vaco y carga parcial de la nueva atraccin.
L. Certificacin de la instalacin por una entidad de certificacin independiente, suficientemente acreditada.
Se determina que las precedencias y duraciones de tareas son:

A precede a B y C, y dura 2 meses.


B precede a E, y dura 3 meses.
C precede a D y F, y dura 4 meses.
D, E y F preceden a G, y duran 2, 6 y 3 meses respectivamente.
G precede a H e I, y dura 3 meses. En realidad, el consejo se rene trimestralmente
y la project manager quiere tener en cuenta dos reuniones para poder introducir en
la segunda los comentarios que hayan surgido del consejo en la primera de ellas.
H precede a J, y dura 3 meses.
J precede a K, y dura 3 meses.
K precede a L, y dura 1 mes.
I dura 6 meses.
L dura un mes.

Con toda la informacin disponible la project manager elabora una tabla de precedencias que le ayuda a elaborar el grafo que representar el proyecto:
Actividad

Actividad
anterior o
precedente

D, E, F

Duracin
(meses)

A partir de sta y teniendo en cuenta las normas para la construccin de un grafo,


obtiene la representacin del proyecto que se ve en la siguiente figura. Las actividades
ficticias necesarias para la construccin del grafo son fo y f1, y las representamos con
flechas de trazo discontinuo.

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489

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

En la siguiente figura vemos cmo se ha numerado el grafo:

Ahora ya estaremos en condiciones de calcular los tiempos early y last de cada nudo.
En la figura podemos ver la representacin grfica y completa con dichos tiempos.

Observamos que la duracin del proyecto es de 22 meses, algo menos de dos aos.
nicamente nos quedar por calcular la holgura total de las tareas.
HT (A) = 2 0 2 = 0
HT (B) = 5 2 3 = 0
HT (C) = 8 2 4 = 2
HT (D) = 11 6 2 = 3
HT (E) = 11 5 6 = 0
HT (F) = 11 6 3 = 2
HT (G) = 14 11 3 = 0
HT (H) = 17 14 3 = 0
HT (I) = 22 14 6 = 2
HT (J) = 20 17 3 = 0
HT (K) = 21 20 1 = 0
HT (L) = 22 21 1 = 0

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490

Direccin de operaciones

Las holguras cero corresponden a actividades crticas (sombreadas). El camino crtico


es el que viene definido por las actividades A-B-E-G-H-J-K-L.
Cabe destacar que si marcamos dichas actividades crticas en el grafo y tratamos de
determinar el camino crtico (aquel que va desde el primer nudo hasta el ltimo a travs de actividades crticas) comprobamos que dicho camino pasa por una actividad
ficticia (f1). De hecho, si calculamos la holgura total de esta actividad, al igual que se
hace con todas las dems, comprobaremos que da cero, cumpliendo tambin con la
condicin necesaria. Por tanto el camino crtico del proyecto ser:
A-B-E- f1-G-H-J-K-L.

Conclusiones:
1) En un nuevo proyecto debe participar toda la empresa.
2) Un proyecto de este tipo supone por lo general una renovacin de la oferta y una
ampliacin de la capacidad de la instalacin a largo plazo. Por lo tanto, debe analizarse su impacto en el resto de servicios e instalaciones del parque.
3) En cuanto a las fechas de finalizacin del proyecto, lo acertado es definir una fecha
de finalizacin en trminos de probabilidad, aspecto que trataremos en el siguiente
apartado. Existen numerosas variables e imponderables que son de difcil valoracin
por parte del Project Manager (climatologa, fallos en las pruebas, retrasos administrativos en la concesin de la licencia de actividad, etc.).
4) Es conveniente asegurar el xito del proyecto, ya que supone una inversin muy
importante para la empresa. Su fracaso no solamente supone problemas financieros
para la compaa, sino que puede hacer peligrar sus expectativas de crecimiento.
5) Es importante que el project manager mantenga una fluida comunicacin con las personas y contratistas implicados para informarles de los progresos y de las desviaciones
que se estn produciendo y de lo que se va a hacer en cada caso para corregirlas.

2.2. Mtodo PERT

Como hemos comentado anteriormente, el mtodo PERT se desarroll de


forma prcticamente paralela al mtodo CPM y presenta grandes similitudes
con l, por lo que todo lo explicado hasta aqu relativo a la construccin del grafo CPM y clculo de tiempos y holguras es vlido tambin para el mtodo PERT.

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Captulo VIII. Gestin de proyectos...

El mtodo CPM considera que la duracin de cada actividad es conocida con


certeza. Sin embargo, en ocasiones es difcil fijar con exactitud la duracin de
las distintas tareas que constituyen un proyecto, ya que son muchos los factores
que podran influir.

El mtodo PERT considera que dicha duracin es una variable aleatoria y


aborda este problema haciendo tres estimaciones de la duracin de una
actividad:
Tiempo pesimista (tp), es decir, duracin de la actividad si aparecen
contratiempos en su realizacin.
Tiempo normal o ms probable (tm), es decir, la duracin de la actividad
en circunstancias normales.
Tiempo optimista (to), es decir, la duracin de la actividad en circunstancias excepcionalmente favorables.

Este mtodo supone que la duracin o tiempo esperado (te) de cada actividad
sigue una distribucin beta, lo que permite calcular la duracin de cada tarea y
su varianza (V2) a partir de las siguientes expresiones:
te

V2i

to  4tm  tp
6

tp  to
6

La varianza nos da el grado de dispersin que tiene cada actividad.La duracin media del proyecto ser, por tanto, la suma de la duracin esperada de las
actividades que forman el camino crtico.
Del carcter aleatorio de las duraciones de las tareas se deriva que las fechas
obtenidas para los diferentes sucesos y, en particular para la finalizacin del proyecto, encierran un cierto riesgo que es conveniente medir (Domnguez Machuca y otros, 1995). La duracin del proyecto sigue una distribucin normal, cuya
media ser la suma de las medias de las diferentes actividades que componen el
camino crtico y su varianza, la suma de las varianzas de las mismas. Una vez

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492

Direccin de operaciones

conocidas las medias y las varianzas, se podr conocer la probabilidad de que un


proyecto o cierta actividad se realice en un plazo determinado. Para ello necesitaremos recurrir a la tabla de la distribucin de probabilidad normal que se
muestra a continuacin, tal y como se describe en el siguiente ejemplo.
Figura 2. Distribucin de probabilidad normal3

3. En el caso de que existieran varios caminos crticos, el valor de la media obtenida sera el
mismo, pero no as el de las varianzas de cada uno de ellos, por lo que para evitar sorpresas posteriores se suele optar por utilizar la que tenga un mayor valor, ya que sera la que encerrase un
mayor riesgo (Domnguez Machuca y otros, 1995).

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Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Vamos a ver mediante un ejemplo cmo se aplica el mtodo PERT. Para ello vamos a
considerar el mismo proyecto que se analiz en un apartado anterior mediante el mtodo CPM (Ejemplo de planificacin y control de un proyecto mediante CPM). Las
actividades y precedencias son las mismas que antes, por lo que el grafo ser obviamente igual. Sin embargo, en este caso la duracin de las actividades no se conoce
con certeza, como ocurra all, sino que se dispone de estimaciones de tiempo para
cada actividad (en das), las cuales se recogen en la siguiente tabla:
Actividades

Actividades
precedentes

Tiempo
optimista (to)

Tiempo ms
probable (tm)

Tiempo
pesimista (tp)

10

B, D

B, D

E, F

A, G

I, H

A partir de estas estimaciones de tiempo calcularemos la duracin media y la


varianza de cada actividad:

Actividades

Tiempo
Actividades
optimista
precedentes
(to)

Tiempo ms
probable
(tm)

Tiempo
pesimista
(tp)

Duracin
media
(te)

Varianza
(V2)

6,00

0,11

10

8,50

0,69

2,00

0,11

2,00

0,11

B, D

5,00

0,44

5,00

0,44

B, D

4,00

0,44

E, F

5,50

0,69

A, G

2,00

0,11

I, H

5,00

0,44

Editorial UOC

494

Direccin de operaciones

Colocamos como duracin de cada una de las actividades en el grafo la duracin media que acabamos de calcular:

Calculamos el tiempo early y last de cada actividad, as como su holgura, de


la misma manera que lo hacamos en el mtodo CPM.

Actividad

HT

Lj  Ei  tij

6,5  0  6 = 0,5

8,5  0  8,5 = 0

8,5  0  2 = 6,5

8,5  6  2 = 0,5

13,5  8,5  5 = 0

Editorial UOC

495

Actividad

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

HT

Lj  Ei  tij

13,5  2  5 = 6,5

17  8,5  4 = 4,5

19  13,5  5,5 = 0

19  12,5  2 = 4,5

24  19  5 = 0

El camino crtico del proyecto es B E H J y la duracin esperada es de 24 das.


Sin embargo sabemos que hay una variacin en las estimaciones de tiempo
de las actividades. Precisamente, la variacin en las tareas que se encuentran en
el camino crtico puede afectar al tiempo de duracin de todo el proyecto, por
lo que es importante para el gestor conocer no slo la duracin esperada total,
sino tambin la varianza o dispersin de esa estimacin. El mtodo PERT utiliza
la varianza del camino crtico para determinar la varianza del proyecto.

La varianza de la duracin esperada (Vt2 ) ser la suma de las varianzas de


las actividades que forman el camino crtico:

Vt2 =

6varianzasdelasactividadesdelcaminocrtico

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496

Direccin de operaciones

En nuestro ejemplo ser:


Vt2

V2B  V2E  V2H  V2J

0,69  0,44  0,69  0,44

2,26

Recordemos que, como ya hemos comentado, la duracin del proyecto sigue


una distribucin normal, en nuestro ejemplo con duracin media de 24 das y
desviacin tpica4

2,26 . Esta curva normal implica que existe un 50% de pro-

babilidad de que el tiempo de conclusin del proyecto sea inferior a 24 das y


otro 50% de que exceda esa fecha.

Imaginemos ahora que nos planteamos determinar la probabilidad de que el


proyecto acabe en 25 das o menos. Eso implicar determinar el rea de la curva
normal situada a la izquierda del da 25. Para ello debemos calcular el estadstico
Z con la siguiente expresin:

ts  te
Vt2

4. La desviacin tpica es la raz cuadrada de la varianza.

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497

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

donde:
ts es el tiempo objetivo en el que pretendemos llegar a un determinado
acontecimiento y
te es la duracin estimada del proyecto Vt2 es el sumatorio de las varianzas de las actividades del camino crtico.
En nuestro ejemplo el estadstico Z ser:

25  24
2,26

0,67

Buscaremos en las tablas de la distribucin normal qu valor corresponde a


este estadstico Z. Para ello elegiremos la fila 0,6 de la columna de la izquierda
(la cual recoge el valor con un decimal) y buscaremos el valor en la columna
0,07 (que representa el segundo decimal). Dicho valor es 0,74857, por lo que la
probabilidad de que el proyecto acabe en menos de 25 das sera del 74,86%. Eso
significa que existe una probabilidad del 25,14% de que la realizacin del proyecto tarde ms de 25 das.

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498

Direccin de operaciones

Z negativo

En el caso de que el estadstico Z sea negativo se buscar dicho resultado en trminos


absolutos en la tabla de la distribucin normal, tal y como se ha explicado anteriormente. La probabilidad se calcular como 1 menos el valor de la tabla. As, por ejemplo, si Z toma un valor de 0,25 la probabilidad sera 1  0,59871 = 0,40129.

Una suposicin implcita en este mtodo es que ninguna otra ruta se volver
crtica durante el tiempo que dure el proyecto. Sin embargo, algunas actividades
tienen holguras muy cercanas a cero, por lo que podran volverse crticas en
cualquier momento. Puede ocurrir que un camino no crtico tenga una varianza
superior a la del camino crtico, lo cual implica un mayor riesgo en el cumplimiento de su duracin. Por ello sera conveniente dedicarle especial atencin,
ya que puede ser una potencial fuente de incumplimiento de fechas.

2.3. Costes de ejecucin de un proyecto

Hasta ahora nos hemos centrado slo en la variable tiempo, pero una buena planificacin requiere optimizar un proyecto analizando adems su coste. Las empresas buscan realizar proyectos en un plazo determinado, pero tambin desean
conocer cul es el desembolso asociado. Incluso en ocasiones, una vez conocida la
duracin del proyecto, podemos plantearnos la necesidad de tratar de reducir dicho
plazo. Generalmente esto se puede conseguir incrementando la utilizacin de recursos lo cual, evidentemente, provocar un aumento en el coste de ejecucin.
La realizacin de un proyecto genera dos tipos de costes, directos e indirectos.
Los costes directos son aquellos que se pueden imputar claramente a las actividades que los generan (como la mano de obra o las materias primas).
Los costes indirectos se imputan a la generalidad del proyecto (como los gastos generales o la supervisin).
Los costes directos de una actividad suelen estar inversamente relacionados con
su duracin, puesto que en general la reduccin de tiempo pasar por la contratacin de nuevo personal, el alquiler o compra de equipos ms eficientes o cualquier otra alternativa que incrementar el coste.

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499

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Cleopatra

La pelcula Cleopatra, dirigida por Joseph L. Mankiewicz, estuvo a punto de llevar a la quiebra a la productora. Aunque el presupuesto original era de 2 millones
de dlares, tuvo un rodaje tan accidentado que se prolong casi tres aos y termin costando 44 millones,
lo que la convirti en una de las pelculas ms caras de
la historia del cine. El elevado gasto se produjo en parte debido a la ostentacin del film, con complejos decorados y vestuario, aunque aument enormemente
por interrupciones durante el proceso de filmacin y
traslados de la produccin desde Londres a Roma. Por
otra parte, Elizabeth Taylor haba firmado un contrato
rcord de 1 milln de dlares, pero tras multitud de retrasos y de horas extras la actriz acab cobrando un total de 7 millones de dlares.

Para cada actividad del proyecto se puede definir una duracin normal, a la
cual corresponde un coste normal. Pero tambin se podra determinar la duracin mnima hasta la cual se podra llegar a reducir (duracin rcord), a la cual
corresponde un coste rcord. Lgicamente este coste es superior al normal, ya
que habitualmente para acortar una actividad ha sido necesario agregar ms
recursos.

La programacin de proyectos a coste mnimo permite determinar la duracin rcord de ejecucin que puede llegar a alcanzar un proyecto o la
duracin de mnimo coste del mismo (Miranda y otros, 2004).

Obviamente, cuando es necesario acortar la duracin de un proyecto, uno de


los factores a considerar ser intentar hacerlo con el mnimo incremento de coste posible, por lo que habr que elegir adecuadamente qu actividad o actividades crticas debern reducir su duracin. Para ello se pueden emplear diferentes
algoritmos, cuyo estudio queda fuera del objetivo de este manual.5

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500

Direccin de operaciones

2.4. Grfico de Gantt

Entre los grficos utilizados para la planificacin y control de proyectos probablemente el ms conocido es el grfico de Gantt.
La informacin que ofrece el grfico de Gantt es menos rica que la facilitada por un grafo PERT/CPM. A pesar de ello suele ser muy utilizado como
complemento de este ltimo, ya que es muy intuitivo y fcil de construir
y proporciona un claro resumen de la situacin del proyecto.

Para la elaboracin de un grfico de Gantt se dibujan unos ejes, tomando


como eje horizontal el tiempo y como eje vertical el conjunto de actividades que
constituyen el proyecto. Cada una de las actividades se representa en forma de
barra horizontal, colocadas siguiendo el orden de realizacin de las distintas actividades, siendo la longitud de las barras proporcional a la duracin de la tarea. A
medida que el proyecto avanza y se van terminando las diferentes tareas, se sombrean las barras horizontales que las representan. As, en cualquier momento que
se desee revisar el proyecto es fcil comprobar cules son las actividades retrasadas
y cules son aquellas que cumplen los plazos previstos en la planificacin.
Veamos un ejemplo. Supongamos que queremos representar el grfico de
Gantt del siguiente proyecto (el mismo que hemos analizado en el apartado de
clculo de tiempos):
Actividades

Actividades precedentes

Duracin (das)

5. Para ampliar informacin sobre esta metodologa se puede consultar:


Domnguez Machuca, J. A. (coord.) y otros (1995). Direccin de Operaciones. Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios. Madrid: McGraw Hill.
Miranda Gonzlez, F. y otros (2004). Manual de Direccin de Operaciones. Madrid: Thomson.
Heizer, J. Y.; Render, B. (2009). Principios de administracin de operaciones. Mxico: Pearson Educacin.

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501

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Una vez creados los ejes tiempo (en este caso das) y actividades, representamos las tareas iniciales del proyecto (A, B y C) mediante una barra horizontal proporcional a su duracin.

Una vez tenemos colocadas estas primeras actividades, podemos representar


el resto teniendo en cuenta en cada caso el momento de tiempo en que se inician (tiempo early de su nudo origen) y su duracin. As, la actividad D comienza el da 6, cuando haya finalizado A, mientras que E empieza el da 8, al
concluir C.

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502

Direccin de operaciones

Esta representacin nos permite comprobar que la duracin prevista para


este proyecto es de 15 das, aunque no nos proporciona ninguna informacin
acerca de las actividades crticas. Supongamos que hoy es el da 10 del proyecto y solicitamos informacin a los responsables de cada tarea acerca del grado
de realizacin de la misma. El responsable de la actividad A nos comenta que
est finalizada. El responsable de B nos comunica que tambin est realizada.
Asimismo, nos informan de que las tareas C y D ya se han acabado, aunque E
no se ha iniciado todava. Recogemos esta informacin y la plasmamos en el
grfico de Gantt, marcando aquellas partes de la actividad que ya se han llevado a cabo:

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503

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

La informacin contenida en este grfico permite a los equipos identificar los


problemas en las actividades con retraso y tomar las acciones correctoras necesarias para lograr cumplir la fecha de finalizacin planificada. Como se puede
apreciar claramente, las actividades A, B y C evolucionan segn lo previsto y en
el caso de D hemos conseguido incluso un cierto adelanto. Sin embargo, la actividad E est retrasada, ya que debera haber comenzado y an no se ha iniciado. Para conocer con ms detalle la gravedad de la situacin, ser necesario
recurrir al grfico PERT/CPM, que nos permitir averiguar si se trata de una actividad crtica que puede afectar a la duracin total del proyecto o, en caso contrario, cul es la holgura o margen de tiempo con que contamos. En proyectos
complejos, cuya programacin est casi siempre informatizada, el mtodo
PERT/CPM aventaja al grfico de Gantt, ms simple. Sin embargo, incluso en los
grandes proyectos pueden utilizarse grficos de Gantt como un resumen de la
situacin del proyecto, complementndolo.
Ejemplo

A modo nicamente de ejemplo ilustrativo, se muestra a continuacin un grfico de


Gantt elaborado mediante un programa informtico, concretamente Microsoft Project.
Este programa estructura la pantalla en dos partes. Cuando creamos un nuevo proyecto, a medida que vamos introduciendo en la seccin izquierda de la pantalla las
distintas actividades que lo conforman y sus caractersticas (duracin, precedencias,
recursos asignados), en la parte derecha se va construyendo automticamente un grfico de Gantt que nos permite ir visualizando la situacin.
A continuacin, se muestra un ejemplo de gestin de proyectos adaptado de una de
las plantillas que facilita el propio programa: la evaluacin y consolidacin de un proveedor. Las actividades que constituyen este proceso, as como los responsables de
cada una de ellas, son los siguientes:
Actividad

Responsable

Realizar investigacin preliminar

Desarrollar un plan de investigacin preliminar

Compras

Analizar opciones de proveedores

Compras

Realizar anlisis de requisitos del proveedor


Identificar grupo de proveedores

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504

Direccin de operaciones

Actividad

Responsable

Analizar estadsticas de compra y suministro

Compras

Analizar condiciones de descuento y reas de servicio del


proveedor

Compras

Desarrollar criterios y proceso de comparacin

Desarrollar especificaciones tcnicas de seleccin de


proveedores

Ingeniera de productos; Ingeniero


de fabricacin; Compras

Desarrollar criterios de rendimiento de la cadena de


suministro para la seleccin del proveedor

Ingeniera de productos; Ingeniero


de fabricacin; Compras

Desarrollar criterios de estabilidad financiera para la


seleccin del proveedor

Contabilidad; Compras

Desarrollar criterios de calidad para la seleccin del


proveedor

Ingeniera de productos; Compras

Desarrollar criterios de servicio al cliente para el


proveedor

Marketing; Compras

Identificar criterios de valoracin de riesgos

Contabilidad; Compras

Desarrollar un enfoque de puntuacin y ponderacin


para comparar proveedores

Compras

Seleccionar proveedor

Identificar equipo de seleccin de proveedores y


mantener reunin de puesta en marcha

Compras

Crear y distribuir llamada a licitacin (RFP)

Recopilar informacin

Compras

Identificar y ponerse en contacto con grupo de muestra


de clientes

Compras

Crear y distribuir llamada a licitacin

Asesora jurdica; compras

Cerrar proceso de llamada a licitacin, recoger


respuestas y analizarlas

Realizar sesiones de preguntas y respuestas sobre las


contestaciones de los proveedores

Compras

Se han recibido todas las contestaciones de los


proveedores

Evaluar contestaciones finales de los proveedores

Compras

Revisar contestaciones de los proveedores en busca


de oportunidades de consolidacin

Desarrollar escenarios de consolidacin de proveedores

Administracin; compras

Examinar contratos de proveedores existentes para


evaluar el impacto de las clusulas de rescisin

Compras

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505

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

Actividad

Responsable

Seleccionar proveedores permanentes

Finalizar seleccin y negociar trminos y condiciones

Compras

Informar a los proveedores no elegidos

Compras

Actualizar sistemas de informacin

Ingeniera de productos;
Contabilidad; compras; Sistemas de
informacin

Comunicar la seleccin del proveedor internamente

Compras

Fuente: Adaptado de Microsoft Project Professional 2010

Como se puede comprobar en la siguiente imagen, se introducen en el programa cada


una de las actividades, su fecha de inicio y la duracin, as como las actividades precedentes. En algunos casos estas precedencias vienen marcadas por algn tipo de restriccin, la cual tambin se indicar. As, por ejemplo, es posible que dos actividades
deban comenzar a la vez (precedencia CC, comienzo a comienzo), o bien deban acabar en el mismo momento de tiempo (precedencia FF, fin a fin), etc. Por defecto, se
entiende que la relacin entre actividades es de fin a comienzo, es decir, debe finalizar
la actividad precedente para que pueda iniciarse la siguiente. Para completar la informacin indicaremos cules son los recursos asociados a cada una de dichas tareas.
Figura 3. Microsoft Project Professional 2010

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506

Direccin de operaciones

Un hito es un punto de referencia que marca un evento importante de un proyecto


y se usa para supervisar el progreso del proyecto.
Todas las tareas que tengan una duracin cero se muestran automticamente como
un hito, aunque tambin se pueden marcar como hitos otras tareas de cualquier duracin.
Como se puede apreciar en nuestro ejemplo, la actividad de la fila 4 investigacin
preliminar completada tiene una duracin de 0 das, lo cual indica que se trata de
un hito que nos facilita el seguimiento. Lo mismo ocurre con las actividades identificacin de grupo de proveedores completada, criterios y proceso de comparacin
completados, creacin y distribucin de llamada a licitacin completadas o seleccin completada.
A medida que introducimos esta informacin se va construyendo en la parte derecha
el grfico de Gantt, en el que las barras indican la duracin de cada actividad y sus
fechas de comienzo y finalizacin. Los hitos aparecen representados con un rombo
donde se especifica la fecha en la que se debe llegar al mismo.
Figura 4. Microsoft Project Professional 2010

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507

Captulo VIII. Gestin de proyectos...

A medida que las actividades se van realizando podemos ir indicndolo en el programa. Supongamos que ya han finalizado todas las actividades de las filas 1 a la 20 y se
ha llevado a cabo la mitad de la actividad 22. Esta informacin aparece recogida mediante una lnea horizontal que sombrea la parte de cada actividad ya realizada.
Figura 5. Microsoft Project Professional 2010

Imaginemos que hoy es 11 de enero, uno de los hitos marcados en el proyecto. Como
podemos ver, el proyecto no slo avanza segn lo previsto, sino que existe un cierto
adelanto, puesto que ya se han comenzado algunas actividades posteriores a esa fecha.

El lanzamiento de un nuevo producto, el diseo de una campaa de publicidad o la construccin de una planta productiva son ejemplos de algunos de
los proyectos a los que se enfrentan las empresas.
Con relacin a la gestin de proyectos, debemos tener en cuenta que muchos
de ellos necesitan un perodo prolongado de tiempo para su ejecucin y estn
compuestos por un conjunto de actividades interrelacionadas entre s, es decir,
que deben realizarse en un determinado orden y cuya fecha de inicio y tiempo
de ejecucin condicionan el inicio de otra u otras actividades. Por tanto, es ne-

Editorial UOC

508

Direccin de operaciones

cesario emplear algn mtodo que permita gestionar esta complejidad y determinar la duracin del proyecto en su conjunto. Pero, adems, no se pueden
obviar las consecuencias negativas que podran llegar a tener posibles retrasos
en el mismo, por lo que se hace necesario diferenciar aquellas actividades que
pueden soportar pequeas demoras sin que eso afecte a la duracin total planificada, de aquellas cuyo retraso podra suponer no cumplir con la fecha de finalizacin establecida y que, por tanto, han de estar sujetas inevitablemente a un
mayor control.
Diferentes tcnicas (y programas informticos existentes en el mercado, basados en las mismas) ayudan a los responsables del proyecto a que este llegue a
buen puerto. Entre los mtodos ms empleados para ayudar a la planificacin y
control de un proyecto destacan el mtodo CPM (siglas de critical path method),
el mtodo PERT (program evaluation and review technique) y el grfico de Gantt.
Debido a las grandes similitudes que existen entre los dos primeros, se suele hablar conjuntamente de mtodo PERT/CPM.
El punto de partida del mtodo PERT/CPM es un diagrama o grafo que recoge
la relacin de precedencia entre las distintas actividades del proyecto. Para cada
uno de los nudos que componen el grafo se calcula el denominado tiempo early
y tiempo last, lo cual permitir determinar la duracin del proyecto. El clculo
de la holgura total de cada una de las actividades permitir detectar cules son
aquellas tareas crticas que no pueden sufrir retrasos si no deseamos que estos se
trasladen a la duracin del proyecto.
La diferencia entre ambos mtodos es que CPM considera que la duracin de
cada actividad es conocida con certeza. Sin embargo, en ocasiones es difcil fijar
con exactitud la duracin de las distintas tareas que constituyen un proyecto,
ya que son muchos los factores que podran influir. Por ello el mtodo PERT
considera que dicha duracin es una variable aleatoria y aborda este problema
haciendo tres estimaciones de la duracin de una actividad.
Por su parte, el grfico de Gantt ofrece una informacin menos rica que la facilitada por un grafo PERT o CPM. A pesar de ello, suele ser muy utilizado como
complemento de aquellos, ya que proporciona un claro resumen de la situacin
del proyecto en cada momento del tiempo.

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509

Captulo IX. Algunos enfoques...

Captulo IX
Algunos enfoques en la direccin de operaciones

La denominada fbrica de cristal (Die Glserne Manufaktur o glass factory), proyectada


por Gunter Henn (director de uno de los estudios de arquitectura con ms prestigio
en Alemania, Henn Architects & Engineers), abri sus puertas el 11 de diciembre del
2001. Ubicada en Dresde (en Alemania, al sur de Berln) se construy para montar el
Phaeton, la berlina de lujo de Volkswagen.
La planta est estructurada en una torre cilndrica de cristal que se encuentra en el
centro de la ciudad y se adapta armoniosamente a su paisaje. Se trata de una instalacin basada en la eficiencia, la exclusividad, la limpieza y la elegancia y en la que la
fabricacin se convierte en espectculo...
Cuando alguien piensa en una planta de fabricacin de automviles es fcil suponer
ruidosas lneas de montaje, suciedad, operarios movindose rpidamente en sus centros de trabajo, etc. Sin embargo, las instalaciones de hoy en da se van alejando de
este tpico y la fbrica de Volkswagen en Dresde supone el mximo exponente de las
caractersticas opuestas: silencio, limpieza y orden.
Adems de su llamativa torre de casi 40 m de altura, visible desde gran distancia, la
caracterstica distintiva de esta fbrica es que sus paredes son de cristal (27.500 m2
de paneles de cristal transparente). As, el trabajo que se desarrolla en la fbrica es
visible en todo momento, recibiendo alrededor de 250 visitantes diariamente. El interior se caracteriza por el contraste entre las formas rectilneas de la zona de produccin de los automviles y las formas onduladas de los espacios para los
visitantes, la cual supone el perfecto muestrario de los vehculos ya fabricados y disponibles para su salida.
Otra caracterstica que hace que esta planta sea diferente a las dems es que el suelo
instalado es de parqu de arce canadiense (como si se tratara de un gran saln de baile), incluso el dedicado al montaje de los vehculos.
La espectacular combinacin de paredes de cristal y suelos de madera hacen que el
conjunto se parezca ms a una planta de despachos de ejecutivos de una compaa

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510

Direccin de operaciones

de alta tecnologa que a una cadena de montaje convencional. Los operarios, tal
como si trabajaran en un laboratorio, se visten con monos de trabajo y guantes blancos y no existen ni emisiones de humo, ni de grasa, ni salpicaduras de aceite.
Todo el conjunto est situado en el centro urbano de la ciudad de Dresde y limita con
un extenso jardn botnico. La fbrica de cristal no slo se adapta arquitectnicamente al paisaje urbano que la rodea, sino que adems no genera ningn tipo de contaminacin acstica en el tranquilo barrio en el que se ubica. Un equipo de urbanistas
se encarg de minimizar el impacto medioambiental, por lo que, por ejemplo, las
lmparas de sodio que iluminan el exterior de la planta emiten una luz amarillenta
que resulta inofensiva para los insectos de la zona. Adems, cuando transentes y vecinos pasean por el exterior, no oyen ningn ruido procedente de la fbrica, ni siquiera cuando estn junto a ella. Esta prodigiosa instalacin arquitectnica y urbanstica
cost 186,62 millones de euros.
En esta planta no se fabrican componentes, slo se montan. Los componentes del
vehculo llegan desde el centro logstico de Volkswagen en Friedrichstadt (en las
afueras de la ciudad) o desde los puntos de distribucin de los distintos proveedores
de la firma.
Para evitar el transporte pesado por la localidad, la compaa alemana adquiri dos
tranvas especiales para carga, con una longitud de 60 m y una velocidad mxima de
50 kilmetros por hora. Gracias al suministro de componentes que realizan estos dos
tranvas entre el centro logstico, la terminal de carga del centro de mercancas de
Dresde y la fbrica de cristal, llegan las piezas just in time, a medida que se van necesitando.
Otra caracterstica nica de la fbrica de Volkswagen en Dresde es que los clientes que
han solicitado un Phaeton pueden visitar la fbrica y ver cmo estn fabricando su
propio vehculo. Los dos das necesarios para ensamblar un nuevo Phaeton permiten
que el comprador ocupe su tiempo entre un recorrido por las distintas instalaciones
de la espectacular fbrica de cristal y un paseo turstico y cultural por la bonita ciudad
alemana.
Volkswagen fue la primera firma automovilstica que introdujo un concepto de fabricacin que combina los procesos automatizados de la clsica fabricacin industrial de
automviles con procesos de fabricacin manual.
La fbrica de cristal de Dresde abandona la imagen de planta de fabricacin de automviles sucia y ruidosa del siglo XX y constituye un novedoso y revolucionario modelo de planta de montaje del siglo XXI, basado en la eficiencia, el orden, la limpieza,
el silencio, la elegancia...

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511

Captulo IX. Algunos enfoques...

Fuentes bibliogrficas consultadas:


A. Alonso. La fbrica transparente. Logismarket, http://www.mecalux.es/external/magazine/41579.pdf, accedido el 11 de enero del 2011.
F. Carguello; M. Levin (1999). Excellence at work in Guadalajara, Mexico. Target 15 (nm. 3, pgs. 51-53).
I. Casado Una fbrica de cristal. Autopista.es, http://motor.terra.es/ultimasnoticias-actualidad/articulo/fabrica_cristal_15161.htm, accedido el 11 de enero del
2011.
A. G. Leica Geosystems (2007). Case Study Volkswagen Dresden: VW reduce a
la mitad los tiempos de inspeccin utilizando dos sistemas Leica T-Probe. Switzerland: Unterentfelden.
http://www.hexagonmetrology.com/esn/volkswagen-dresden_300.htm, accedido el
11 de enero del 2011.

Estas son algunas de las caractersticas de los sistemas just in time que se tratan en este apartado.

1. Just in time

1.1. Los inicios y el entorno: el sistema de produccin Toyota

Para entender cmo surge el sistema de fabricacin just in time (JIT), debemos
remontarnos a los aos cincuenta del pasado siglo y situarnos en la compaa
japonesa productora de automviles Toyota. En esos momentos, la empresa estaba al borde de la quiebra... Con la intencin de salvar esa delicada situacin,
el entonces primer vicepresidente de Toyota, Taiichi Ohno, asumi el reto de
superar la bancarrota y de ponerse al mismo nivel que sus competidoras de las
industrias automovilsticas europea y norteamericana.
En esa poca, un trabajador de la tambin compaa de fabricacin norteamericana de automviles Ford fabricaba nueve veces ms que uno de Toyota,
por lo que el modelo a seguir, por ser el ms productivo entonces, era la industria automovilstica norteamericana. Sin embargo, los sistemas de produccin
basados en la fabricacin en masa, altamente especializados en mano de obra y

Editorial UOC

512

Direccin de operaciones

equipos, tan productivos en Estados Unidos, no eran apropiados en Japn a causa de su reducido mercado.

Por tanto, para igualarse a las empresas del sector del automvil ms eficientes del momento, Toyota se vio obligada a innovar, desarrollando un
nuevo sistema de fabricacin en pequeos lotes de diferentes modelos
con el mismo proceso de fabricacin, con una elevada flexibilidad, para
adaptarse a la menor dimensin del mercado japons. Fue el inicio del sistema de produccin just in time.

El just in time y el efecto Fosbury

Los Juegos Olmpicos de 1968, celebrados en Ciudad de Mxico entre el 12 y el 27 del


mes de octubre, fueron el escenario de una importante innovacin deportiva an vigente en nuestros das.
Hasta ese momento y durante dcadas, la tcnica del salto de altura habitualmente
utilizada por los atletas consista en correr hacia la barra y lanzarse hacia delante realizando el denominado salto de rodillo (estilo Roller). Pero en la XIX Olimpiada de
Mxico, el saltador Dick Fosbury sorprendi al mundo al correr hacia la barra, girarse
en el aire y lanzarse de espalda a ella. Slo hubiera quedado en una simple ancdota,
de no ser porque gan la medalla de oro olmpica, estableciendo un rcord olmpico
con 2 metros y 24 centmetros y la mejor marca mundial del ao.

Gracias a su innovacin, Fosbury consigui ser campen olmpico y cambi


para siempre la forma de entender el salto de altura. Hoy en da todos los saltadores de altura de lite emplean la tcnica del salto Fosbury, estando su mayor
eficacia totalmente demostrada.
El nuevo sistema productivo desarrollado en Toyota es una innovacin de
este tipo. Los anteriores sistemas de fabricacin, basados en las ideas de Taylor
y Ford, ya no sirven para los entornos empresariales en los que se exige variedad
a bajo coste, calidad, rapidez y flexibilidad.
Pero, cmo se extiende el sistema Toyota hacia Occidente?
En la dcada de los aos sesenta del pasado siglo, se producen algunos cambios importantes que afectan a las empresas.

Editorial UOC

513

Captulo IX. Algunos enfoques...

En primer lugar, la competencia entre empresas es cada vez mayor (un mismo producto es fabricado por varias empresas) con lo que stas deben diferenciar sus artculos y ofrecerlos con mayor calidad.
En segundo lugar, los clientes son cada vez ms exigentes y demandan
una mayor gama de artculos y con mejores prestaciones, por lo que los
ciclos de vida de los productos se acortan (hecho tambin agravado por
los avances tecnolgicos, que se producen cada vez con ms frecuencia y
rapidez).
Adems, las empresas japonesas se beneficiaron de la crisis del petrleo de
1973, en la que los costes de los recursos energticos (y en consecuencia
los de los recursos productivos en general) aumentaron rpidamente.
En este delicado y complejo entorno para las empresas, se produjo una invasin de productos japoneses (principalmente de automviles y electrnica) en
los mercados occidentales (ver figura 1). Es entonces cuando el sistema de produccin de Toyota atrae la atencin de las empresas occidentales, puesto que es
capaz de fabricar (incluso en poca de recesin) artculos de excelente calidad
que llegan a los mercados occidentales a un precio muy competitivo.
Estrategia de liderazgo en costes y just in time

Las empresas occidentales de la dcada de los setenta se basaban en una estrategia


de liderazgo en costes, por lo que utilizaban unos sistemas productivos en masa altamente especializados en mano de obra y equipos. Ello les dio muy poca flexibilidad para adaptarse a los cambios que se requeran despus de la crisis del petrleo
de 1973. En cambio, las empresas automovilsticas (y tambin las fabricantes de componentes electrnicos) en Japn ya trabajaban en entornos just in time, capaces de dar
una respuesta rpida a los cambios que generaba el mercado.

Inicialmente se pens que el xito de los productos japoneses (de excelente


calidad y bajo coste) era debido a los menores costes salariales de los trabajadores en Japn. Sin embargo, en 1982 la compaa japonesa Honda se instala
en Estados Unidos y logra mantener unos costes de produccin igualmente
bajos tambin en este pas. En este sentido, un estudio realizado en 1986 en
el que se compara la empresa japonesa Toyota con la estadounidense General
Motors establece que:

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Direccin de operaciones

General Motors inverta 41 horas/vehculo mientras que Toyota inverta


tan slo 18 horas/vehculo.
General Motors obtena 130 defectos de montaje de cada 100 vehculos, y
Toyota 45 defectos de montaje de cada 100.
Es decir, calidad superior y mejor productividad.
Figura 1. Invasin de productos japoneses de buena calidad
y bajo precio

Lean production

El sistema de produccin Toyota suele denominarse tambin produccin justo a


tiempo o just in time, lean production o produccin ajustada, parca, ligera, frugal o magra, debido a que trata de reducir al mnimo necesario todos los elementos que intervienen en la fabricacin, artesana masiva, debido a que combina las ventajas de la
produccin en masa y de la artesana, o produccin con stock mnimo, puesto que
opera con reducidos niveles de inventarios de materias primas, productos en curso y
productos finales (Avella Camarero y Vzquez Bustelo, 2005). Son caractersticas que
veremos a lo largo de este mdulo.

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Captulo IX. Algunos enfoques...

Sin embargo, algunos autores s que diferencian el JIT y la produccin ajustada o lean
production, en cuanto a que consideran que el primero es una filosofa de mejora continua, con un enfoque hacia el interior, mientras que la produccin ajustada se inicia
externamente con un enfoque hacia el cliente (Heizer y Render, 2008). Segn este
punto de vista, la lean production trata de identificar lo que tiene valor para el cliente
y optimizar el sistema productivo para fabricar ese producto ajustando el proceso productivo desde la perspectiva del consumidor.

As, el just in time es un sistema pull, de fabricacin en pequeos lotes


de diferentes modelos con el mismo proceso de produccin, manteniendo la calidad y la productividad, y eliminando toda fuente de despilfarro.

En el siguiente apartado veremos qu es un sistema pull.

1.2. Sistemas push y pull

En entornos just in time, no se fabrica nada hasta que no sea necesario (justo
a tiempo), es decir, hasta que no sea solicitado por el cliente: se necesita justo
en ese momento, ni antes ni despus... En este sentido, el just in time es un sistema de produccin de tipo pull.
Veamos la diferencia entre los denominados sistemas push y pull.

Cuando los productos son fabricados a partir de las previsiones de demanda, recogidas en el documento denominado Programa maestro de
produccin, son empujados a lo largo de todo el proceso de produccin, para que finalmente la fuerza de ventas se encargue de la bsqueda de los clientes finales que comprarn el artculo final. En este caso,
el sistema de produccin utilizado es de tipo push o de empuje (ver
figura 2).

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Direccin de operaciones

Programa maestro de produccin (PMP)

El Programa maestro de produccin (PMP) recoge la planificacin de la produccin a


corto plazo de determinado producto final que fabrica una compaa, establecida a
partir de las previsiones de demanda. As, gracias a este documento podemos saber
cuntas unidades de determinada pieza deben ser fabricadas durante las prximas semanas, a lo largo de determinado horizonte de planificacin (seis meses o un ao),
para satisfacer las necesidades de los clientes (previsiones de demanda)...

En un sistema push, se compran los componentes a los proveedores, se fabrican las piezas, se montan para obtener los productos finales que se entregarn a los clientes, sin conocer las necesidades reales de estos, trabajando bajo
previsiones. Por tanto, primero se fabrica y despus se venden los productos a
los clientes finales.
Figura 2. Sistema push o de empuje

En cambio, cuando el proceso de fabricacin no se inicia hasta que no se


recibe un pedido por parte de un cliente final, es este el que estira de la
cadena de suministro desde el final hacia el principio (arrastrando desde
la distribucin hacia el aprovisionamiento). Este es el sistema denominado pull o de arrastre (ver figura 3).

Figura 3. Sistema pull o de arrastre

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Captulo IX. Algunos enfoques...

As, mientras que en el primer caso se fabrica para inventario bajo previsiones de demanda, adelantndose la produccin a las necesidades de los clientes,
en el segundo no se fabrica ninguna pieza (el sistema productivo no se pone en
funcionamiento) hasta que un cliente no hace su pedido. En un sistema pull, es
la demanda del cliente la que activa y pone en marcha la produccin. Sin duda,
ello exige un sistema de fabricacin gil y flexible para satisfacer la demanda de
los clientes lo ms rpido posible, con los requerimientos solicitados por ellos y
con el nivel de calidad exigido.
1) Supongamos un restaurante ubicado en una calle cntrica de una ciudad turstica, durante las horas del medioda en temporada alta. Para satisfacer la demanda
de servicio por parte de los hambrientos turistas, el establecimiento ofrece una
gran variedad de primeros y segundos platos, as como varios mens del da. Para
hacer ms corta la espera a los clientes que ya han realizado su pedido, la cocina
del restaurante utiliza un sistema push de produccin, que consiste en disponer
previamente de algunos de los platos de la carta antes de que estos sean pedidos
por los clientes, creando un stock de platos que garantice un inventario suficiente:
ni escaso que produzca rupturas de stock, ni excesivo que genere prdidas por desperdicios. As, el restaurante debera realizar una correcta previsin de la demanda
para conseguir el nivel de inventario adecuado para satisfacer las ventas.
2) Supongamos ahora un restaurante ubicado en un antiguo palacio restaurado, con
vistas al mar azul de la Costa Brava, a cuyo cocinero le han otorgado recientemente
dos estrellas Michelin. A diferencia del caso anterior, la mayora de platos que se sirven en este establecimiento no pueden prepararse con antelacin (es necesario montarlos justo antes de servirlos para garantizar la frescura, los sabores, las texturas,...
adecuados para los diferentes alimentos de cada plato). Por tanto, hasta que el cliente
no realiza su pedido, el chef no puede empezar la laboriosa elaboracin de los platos
a servir, llevando a cabo un sistema pull de produccin. Sin embargo, tambin en este
caso, el restaurante debe ser capaz de satisfacer la demanda justo a tiempo de unos
clientes exigentes en un corto plazo de tiempo.

1.3. Principales caractersticas del just in time.


La teora de los cinco ceros

En el apartado de introduccin al just in time, se defina esta filosofa como


un sistema de produccin de tipo pull, muy flexible (capaz de fabricar pequeos
lotes de diferentes modelos), con una elevada calidad y productividad, y eliminando toda fuente de despilfarro.

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Direccin de operaciones

Se entiende por despilfarro todo aquello que no aade valor al producto:


todo lo que no sea la cantidad mnima de equipo, material, espacio o
tiempo de mquinas y personal que resulten absolutamente imprescindibles para aadir valor al producto.

As, despilfarro es:


1) Todo aquello por encima del mnimo coste necesario para fabricar el pro-

ducto, ya que no aportara valor al producto y sera innecesario.


Pero, adems,
2) Todo aquello por debajo del mnimo coste necesario para fabricar el pro-

ducto, puesto que no permitira obtener el producto con el nivel de calidad


exigido. En ese caso, se fabricara un artculo que no cumplira con los requerimientos del cliente, por lo que debera ser rechazado, ocasionando tambin
un despilfarro.
Una buena definicin para el just in time es la que propone Domnguez Machuca y otros (1995), segn la cual

el JIT pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de mxima
calidad y mediante un proceso de produccin que utilice el mnimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro
o coste innecesario.

La denominada teora de los cinco ceros (establecida por Georges Archier y


Herv Seryex) y que se expone a continuacin, recoge este objetivo bsico de
eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro.
1) Cero defectos: se trata de garantizar la calidad ya desde el diseo del pro-

ducto y a lo largo de todo el proceso de fabricacin, para eliminar cualquier cos-

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Captulo IX. Algunos enfoques...

te innecesario de mala calidad: reprocesos, devoluciones, servicio postventa,


etc. Se concierta una calidad del 100% de piezas buenas con los proveedores y
se comprueba la lnea de produccin continuamente con sistemas automticos
de deteccin de errores. As, ninguna pieza defectuosa pasar a la siguiente etapa
del proceso de fabricacin, realizndose tareas sobre una pieza que ya no posee
la calidad requerida (despilfarro).
2) Cero inventarios: se trata de eliminar o reducir al mnimo posible la exis-

tencia de stocks, dado que se considera que stos son la principal fuente de despilfarro y adems pueden esconder algunos problemas para la empresa, tal y
como recoge la analoga empresa-barco de la figura 4.
Segn esta analoga, si el nivel del agua (que representa el volumen de stocks)
es elevado, el barco (la empresa) navega tranquilo, sin ver las rocas que quedan
bajo el agua (problemas escondidos bajo el nivel de inventarios).
Slo reduciendo el nivel de agua (el volumen de inventarios) podrn salir las
rocas a la superficie. De esta manera, al hacerse visibles, los problemas existentes
son identificados y pueden ser, a continuacin, tratados y resueltos. Evidentemente, los problemas slo podrn solucionarse cuando sean detectados, lo cual
slo ser posible si se reduce el nivel de inventarios y las rocas salen a la luz.
Figura 4. Analoga empresa-barco

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Direccin de operaciones

3) Cero averas: se trata de que los equipos estn el mximo tiempo posible

sin averas, eliminando todo tiempo improductivo (despilfarro) y cualquier


posible retraso. Para ello, se establecen programas permanentes de mantenimiento productivo para garantizar las mnimas averas en las mquinas y herramientas.

4) Cero retrasos: se trata de cumplir las fechas de entrega establecidas con

clientes y proveedores y que las entregas sean justo a tiempo, en el momento


acordado. En este sentido, el just in time acta sobre la reduccin de los ciclos de
fabricacin de los productos, eliminando los tiempos de espera, preparaciones
y trnsito (despilfarro).

5) Cero papel (tambin denominado cero burocracia): se trata de fomentar la

transmisin electrnica de datos para evitar al mximo el papeleo circulando


por la planta (despilfarro). Para ello, el just in time recurre al sistema kanban que
veremos en el siguiente apartado.

1.4. Principales elementos del just in time

Veamos a continuacin las principales herramientas de la filosofa just in


time.

1.4.1. El Sistema kanban1

Con la intencin de conseguir el cero papel (segn la teora de los cinco ceros
antes comentada), el just in time propone el denominado sistema kanban para

1. El trmino japons kanban se podra traducir como 'tarjeta o cartel'. De hecho, escrito en
kanji , kan significa 'visual', y ban significa 'tarjeta'.

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Captulo IX. Algunos enfoques...

dirigir y controlar la produccin de los diferentes centros de trabajo de un proceso productivo.

Este sistema consiste en la circulacin por la planta de produccin de una


serie de tarjetas, denominadas kanban, cuyo objetivo es indicar a los operarios cundo debe iniciarse la fabricacin de las piezas en un centro de
trabajo o cundo estas piezas deben ser trasladadas desde un centro de trabajo a un almacn o de un almacn a un centro de trabajo.

Existen dos tipos principales de kanbans: el de produccin y el de transporte.

Figura 5. Ejemplo de kanban


de produccin

1) El kanban de produccin (ver figura 5) contiene toda la informacin que un

operario de produccin debe conocer para fabricar su prximo lote: qu artculo


debe fabricar (cdigo, descripcin y cdigo de barras), en qu cantidad (capacidad del contenedor), en qu centro de trabajo y qu componentes necesita, as
como dnde debe ir a recogerlos (cdigo del almacn). En el ejemplo de la
figura 5, esta tarjeta indica que deben fabricarse 200 ejes cigeales en el centro
de torneado (centro de trabajo 15) a partir de dos componentes que pueden recogerse en los almacenes identificados como 15 y 24.

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Direccin de operaciones

Por tanto, con la informacin contenida en el kanban de produccin, el operario que est a cargo de determinado centro de trabajo sabe exactamente qu
debe fabricar.
2) El kanban de transporte (ver figura 6) contiene toda la informacin que

el operario de transporte debe conocer para ejecutar su prxima tarea: qu


artculo debe transportar (cdigo, descripcin y cdigo de barras), la cantidad
que llevar en el contenedor (capacidad), dnde debe recoger el contenedor
(centro origen) y hacia dnde debe llevar las piezas (centro de destino). As,
un trabajador que lea el kanban de la figura 6, por ejemplo, sabe que debe
transportar un contenedor de 200 ejes cigeales desde el centro de torneado hasta el de rectificado. Adems, el nmero de kanban (2/5 en este caso) le
indica que la tarjeta que tiene en sus manos es la segunda de un total de cinco tarjetas emitidas.
Figura 6. Ejemplo de kanban
de transporte

Veamos el funcionamiento de estas tarjetas kanban, analizando el flujo de


materiales y el flujo de informacin entre dos centros de trabajo (uno anterior
y otro posterior) tal como recoge la figura 7. En el centro de trabajo anterior A
se fabrican dos productos a y b, a partir de dos componentes u y v. En el centro
de trabajo posterior B, los componentes a y b son los necesarios para obtener
X, Y y Z.

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Captulo IX. Algunos enfoques...

Figura 7. Flujo de materiales y de informacin entre dos puestos


de trabajo con kanban

Observacin

Recordemos que el just in time es un sistema pull, de modo que es el cliente con su
pedido el que estira e inicia la fabricacin de determinado producto a travs del
proceso productivo (flujo de materiales). As, el centro de trabajo posterior es el que
establece lo que debe fabricar el centro de trabajo anterior (flujo de informacin).
Con el sistema kanban se pretende responder a la pregunta: cmo sabe el centro de
trabajo anterior lo que quiere el centro de trabajo siguiente?

El detalle del funcionamiento del sistema kanban se muestra en la figura 8,


en la cual, adems de los dos centros de trabajo A y B de la figura 7 anterior, se
han aadido los dos puntos de almacenamiento de ambos puestos de trabajo.
En este esquema intervienen los dos tipos de kanbans que hemos visto (de produccin y de transporte) y tres trabajadores diferentes: los dos operarios que estn a cargo de los centros de trabajo A y B y un tercer operario de transporte.
Veamos cmo trabajan y cmo circulan los kanbans.
Analizaremos en primer lugar el operario de transporte (posicin 1 de la figura 8)
que inicia su actividad a partir del contenido del primer kanban que recoger del
casillero. Recordemos que la informacin contenida en el kanban es la necesaria
para saber exactamente cul debe ser el siguiente artculo a transportar, en este caso,
desde el almacn del centro de trabajo A hacia el almacn del centro de trabajo B.
Supongamos que el artculo que indica la tarjeta que debe transportarse es el componente a (desde A hacia B).

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Figura 8. Funcionamiento del sistema kanban

Direccin de operaciones

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Captulo IX. Algunos enfoques...

Conociendo la pieza y la cantidad a transportar (posicin 2 de la figura 8), el


operario de transporte recoger del punto de almacenamiento B un contenedor
vaco (posicin 3) para llevarlo al punto de almacenamiento A, de donde recoger el contenedor lleno de la pieza a (posicin 4). Dejar el contenedor vaco
para llevarse uno lleno.
La base del funcionamiento del kanban es que, dado que este operario va a
llevarse un contenedor lleno de piezas a, debe indicar a ese puesto de trabajo
que debe reponerse ese artculo que va a llevarse del almacn. Cmo? Despegando el kanban de produccin que llevaba adherido el contenedor del artculo
a que se lleva (posicin 5) y dejndolo en el casillero de kanbans de produccin
en el centro de trabajo A. De esta manera, cuando sea el momento, el operario
del centro de trabajo A fabricar ms piezas a para reponer (justo en la cantidad
retirada) las que se ha llevado el operario de transporte.
Siguiendo el recorrido del operario de transporte, su primera tarea finaliza
dejando en el punto de almacenamiento B (posicin 6) el contenedor lleno
de piezas a junto con el kanban de transporte que ha utilizado en esta primera
actuacin. A continuacin, ir a buscar una nueva tarjeta en el casillero de
kanbans de transporte, la cual le indicar la siguiente pieza que se debe transportar.
Veamos ahora cmo trabaja el operario de produccin que est a cargo del centro de trabajo posterior B. Supongamos que est fabricando productos X y acaba
de terminar un contenedor de piezas a, uno de los dos componentes que necesita. Qu har? Dejar el contenedor vaco que acaba de agotar (posicin 7 de
la figura 8) y coger un contenedor lleno de piezas a (posicin 8), el cual lleva
adherido un kanban de transporte. Para indicar que se acaba de llevar este contenedor lleno de componentes a del punto de almacenamiento B, el cual debe
ser repuesto, despegar el kanban de transporte del contenedor de piezas a y lo
dejar en el casillero de kanbans de transporte (posicin 9). De esta manera, a su
debido tiempo, el operario de transporte sabr, con esta nueva tarjeta, que deber transportar piezas a desde A a B, para reponer ese contenedor que va a utilizar el operario de produccin del centro de trabajo B.
Nos queda analizar el trabajo del tercer operario: el operario de produccin
que est a cargo del centro de trabajo anterior A. En este caso, supongamos que
este trabajador ha finalizado la fabricacin de determinado lote y, para conocer
la siguiente pieza a fabricar, coger la primera tarjeta del casillero de kanbans de

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Direccin de operaciones

produccin del centro de trabajo A (posicin 10 de la figura 8). A partir del contenido de la tarjeta (posicin 11), recoger un contenedor vaco del almacn A
(posicin 12) para llevarlo al centro de trabajo (posicin 13) en el que colocar
las piezas que ir fabricando segn las indicaciones del kanban de produccin.
Una vez fabricado todo el lote y lleno el contenedor (posicin 14), el operario
lo depositar en el punto de almacenamiento A (junto con el kanban de produccin) para cuando sea necesario y sea retirado por el puesto de trabajo siguiente,
a travs del operario de transporte.
Observacin

La base del funcionamiento de este sistema es que todo contenedor que se retira
de un punto de almacenamiento debe reponerse cuando sea posible. La forma de
indicar esta reposicin es dejando un kanban en el casillero correspondiente, ya
sea de transporte o de produccin, en funcin del almacn del que se haya tomado la pieza.

Por tanto, en el funcionamiento del sistema kanban de la figura 8 hemos visto el flujo de materiales (contenedores) desde el puesto de trabajo A hacia el B,
adems del flujo de informacin (a travs de las tarjetas) desde el puesto de trabajo B hacia el A (sistema pull), tal como anticipbamos en la figura 7. Es as
como las tarjetas kanban dirigen y controlan el sistema productivo entre los diferentes puestos de trabajo.
Lgicamente, este esquema de funcionamiento que hemos analizado entre
slo dos puestos de trabajo debe repetirse entre los diferentes centros de trabajo
que forman el sistema productivo de una planta de fabricacin bajo just in time.

1.4.2. Nivelado de la produccin

En just in time, el tamao ideal del lote de fabricacin es la unidad. De esta


manera, se consigue la mxima flexibilidad y adaptacin a los pedidos de los
clientes: se fabrica lo que el cliente desea aunque sea distinto a lo que ha solicitado el cliente anterior. Sin embargo, este tamao ideal es muy difcil de
conseguir. Normalmente, los lotes son pequeos, aunque mayores que la
unidad.

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Captulo IX. Algunos enfoques...

El nivelado de la produccin consiste en la fabricacin de los productos bajo


programas equilibrados, en lotes de tamao reducido, con la intencin de
eliminar despilfarros (costes innecesarios).

Veamos un ejemplo para comparar un enfoque tradicional de fabricacin de


grandes lotes con la propuesta de JIT y su produccin nivelada.
Supongamos una compaa que fabrica tres productos finales P1, P2 y P3, cuya produccin mensual ajustada a la demanda debe ser la de la siguiente tabla, la cual recoge
tambin la produccin diaria, suponiendo que el mes que se est planificando posee
20 das productivos.

Produccin mensual
(unidades / mes)

Produccin diaria
(unidades / da)

P1

3.000

150

P2

2.000

100

P3

1.000

50

TOTAL

6.000

300

Producto

Para fabricar las 6.000 unidades a lo largo de los 20 das productivos del mes, habr
que fabricar 300 unidades al da. Si la jornada laboral diaria es de 8 horas (480 minutos), debera obtenerse un producto final cada 480/300 = 1,6 minutos.
Bajo un sistema de produccin tradicional en grandes lotes, para satisfacer la produccin diaria la secuencia de fabricacin sera: 150 unidades de P1, 100 unidades de P2
y 50 unidades de P3. Es decir, por ejemplo, primero se fabricaran todos los 150 productos P1, despus todos los 100 productos P2 y finalmente, todos los 50 productos
P3 (o, por ejemplo, en 10 lotes grandes de 15 unidades de P1, 10 unidades de P2 y 3
unidades de P3).
Sin embargo, el just in time apuesta por la fabricacin nivelada, de manera que si de
P2 hay que fabricar el doble que de P3, y de P1 hay que fabricar el triple que de P3,
un programa de fabricacin nivelado sera: 3 unidades de P1, 2 unidades de P2 y 1
unidad de P3.

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Direccin de operaciones

Este ciclo de produccin: P1-P1-P1-P2-P2-P3 (3 unidades de P1, 2 unidades de P2 y 1


unidad de P3) habra que repetirlo 50 veces a lo largo del da para obtener los totales
de 150 unidades de P1, 100 unidades de P2 y 50 unidades de P3. Pero se irn obteniendo los productos, de forma nivelada, fabricndose de acuerdo a las proporciones
en que son demandados.
La diferencia entre ambos enfoques (tradicional y just in time) se esquematiza en la
figura 9:
Figura 9. Programacin de la produccin bajo un enfoque de grandes lotes
y enfoque JIT

Tiempo de ciclo

Este es el denominado tiempo de ciclo (1,6 minutos en el caso del ejemplo). Se define como el perodo de tiempo que transcurre entre la finalizacin de una unidad
de producto y la siguiente, por lo que indica cada cunto tiempo la empresa obtiene una unidad de producto final. Se calcula como la inversa de la produccin,
de manera que si se deben fabricar 300 unidades al da durante una jornada de
ocho horas:
Tiempo de ciclo = 1 / Produccin = 1 / 300 = 0,0033 das/unidad
0,0033 das/unidad x 8 horas x 60 minutos/hora = 1,6 minutos/unidad
Los productos debern ser fabricados a un ritmo de produccin (ciclo de produccin)
de 1,6 minutos/unidad (para satisfacer la demanda de 300 unidades al da). Es decir,
cada 1,6 minutos deber obtenerse un producto final.

Los programas de produccin nivelada son posibles bajo just in time, dado
que esta filosofa apuesta por los lotes de tamao unitario. La reduccin de los
tiempos de preparacin que veremos a continuacin es tambin una herramienta fundamental para conseguir la fabricacin de lotes unitarios y, en consecuencia, el nivelado de la produccin.

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Captulo IX. Algunos enfoques...

1.4.3. Reduccin de los tiempos de preparacin

La reduccin del tamao de los lotes que pretende el just in time debe lograrse
en paralelo a unos bajos tiempos de preparacin, ya que, en caso contrario, el
coste de la preparacin de un lote debera repartirse entre un menor nmero de
unidades y el coste total unitario del producto aumentara.
Tiempos de preparacin de una mquina

Los tiempos de preparacin de una mquina que ha estado elaborando un lote de determinada pieza y ahora debe prepararse para fabricar un nuevo lote de una pieza distinta, se refieren a los cambios de las herramientas necesarias, a la limpieza de los
utillajes, a aadir elementos lubricantes o refrigerantes para que el equipo pueda seguir en funcionamiento, etc.

En este sentido, el sistema SMED2 (single minute exchange of dies) consiste


en un conjunto de tcnicas que persiguen que el tiempo de preparacin
de un equipo pueda expresarse, en minutos, con un solo dgito (es decir,
que los tiempos de preparacin sean inferiores a 10 minutos).

En las instalaciones de la compaa Kodak en la ciudad mexicana de Guadalajara, gracias a la aplicacin de estas tcnicas, se consigui reducir el tiempo de cambio de un
cojinete en una mquina de 12 horas a 6 minutos (Carguello y Levin, 1999).2

La reduccin de los tiempos de preparacin consta de las siguientes cuatro


fases:
1) Separacin de las actividades de preparacin interna (aquellas que deben

realizarse con la mquina parada, como el cambio de una herramienta de corte


en un torno) de las de preparacin externa (aquellas que pueden realizarse con
el equipo en funcionamiento, como la limpieza de una herramienta ya utilizada
antes de guardarla en el almacn correspondiente).

2. El sistema SMED fue ideado por Shingeo Shingo en Toyota.

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Direccin de operaciones

2) Convertir actividades de preparacin interna en externa. El mximo n-

mero de actividades que deban realizarse como preparacin de un equipo deberan, si es posible, ser de preparacin externa, ya que de esta manera se podran
realizar mientras la mquina ya est en funcionamiento y trabajando sobre el
lote que debe fabricarse.
En este sentido, si por ejemplo un operario realiza la limpieza de los utillajes del equipo productivo ya utilizados en la fabricacin del lote anterior y no necesarios para el
lote siguiente mientras la mquina est parada (es decir, se trata como una actividad
de preparacin interna), una mejora en el tiempo de preparacin del equipo consistira en considerar esta actividad como preparacin externa. En ese caso, el operario
pondra la mquina a fabricar el lote siguiente y mientras el equipo est funcionando,
puede dedicarse a la limpieza de los utillajes. Se reducira as el tiempo de preparacin
del equipo de trabajo.

3) Reducir el tiempo de las actividades de preparacin interna, si es po-

sible.
4) Reducir el tiempo de las actividades de preparacin externa, siempre que

sea posible.

1.4.4. Estandarizacin de operaciones

La estandarizacin de operaciones persigue la utilizacin del nmero mnimo de trabajadores para la produccin, gracias al trabajo eficaz sin movimientos intiles.

Para ello, se determina la secuencia de operaciones estndar que ha de ejecutar un operario polivalente al trabajar con distintas mquinas, de forma que se
incremente la productividad, se realice una produccin equilibrada y se utilice
la menor cantidad posible de trabajo en curso.
La secuencia de operaciones estndar es el orden de las actividades que cada
operario debe realizar dentro de un tiempo de ciclo.

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Captulo IX. Algunos enfoques...

Observacin

Tal como se ha comentado en el apartado de nivelado de la produccin, el tiempo de


ciclo se calcula como el valor inverso de la produccin que se desea obtener para satisfacer la demanda. Por tanto, si se quieren fabricar 48 unidades al da durante una
jornada de ocho horas:
Tiempo de ciclo = 1 / Produccin = 1 / 48 = 0,02083 das/unidad
0,02083 das/unidad x 8 horas x 60 minutos/hora = 10 minutos/unidad
Los productos debern ser fabricados a un ritmo de produccin de 10 minutos/unidad. Cada 10 minutos (tiempo de ciclo) deber obtenerse un producto final.

As, una vez se ha establecido el tiempo de ciclo (que permitir obtener la


produccin que satisfar la demanda), se asignarn las operaciones a los operarios de manera que se consiga un buen equilibrado entre ellos. Es decir, que los
trabajadores tengan una carga de trabajo similar que se pueda realizar dentro del
tiempo de ciclo y con los mnimos tiempos improductivos.
Un ejemplo de asignacin de operaciones se muestra en la figura 10, en la que se han
representado tres operarios que deben realizar 12 operaciones en diferentes mquinas.
Figura 10. Asignacin de operaciones a tres operarios

La ruta estndar de operaciones para el operario A es: 1 2 10 11  12, secuencia


que debe realizar dentro del tiempo de ciclo establecido.
Al operario B se le han asignado las operaciones: 3 4 8 9 y al operario C, la secuencia: 5 6 7.

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Direccin de operaciones

1.4.5. Satisfacer la demanda mediante flexibilidad

Las empresas ofrecen a sus clientes una amplia gama de productos diferentes,
cuya demanda suele estar sujeta a variaciones a lo largo del tiempo. As, cuando
un producto A, por ejemplo, aumenta su demanda, puede que disminuya la de
otro producto B del mismo fabricante para el mismo perodo. O, en escenarios
de recesin econmica, la demanda de todos los productos podra verse afectada a la baja.
shojinka

En el sistema de produccin Toyota, se utiliza el trmino japons shojinka en referencia a la capacidad de adaptacin a la demanda mediante la flexibilidad en el nmero
de trabajadores.

Por tanto, la carga de trabajo de los procesos de fabricacin de los diferentes productos sufre variaciones en el volumen de fabricacin en adaptacin a los cambios de demanda. Just in time consigue la flexibilidad
necesaria para adaptarse a estas fluctuaciones.

Veamos cmo mediante un ejemplo.


Supongamos un taller que fabrica cinco piezas A, B, C, D y E. Las operaciones que deben realizarse para obtener estas piezas se esquematizan en la figura 11.
Figura 11. Operaciones para la fabricacin de seis piezas A, B, C, D, E y F

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Captulo IX. Algunos enfoques...

Supongamos inicialmente un tiempo de ciclo de 10 minutos (calculado para fabricar la cantidad que podr satisfacer la demanda), por lo que se asignan las operaciones a cinco operarios (ver figura 12 en la que los crculos simbolizan los
trabajadores).
Figura 12. Asignacin de las operaciones a cinco operarios

Pero si la demanda disminuyera y el tiempo de ciclo tuviera que aumentar a 12 minutos, la asignacin de operaciones a operarios podra variar. En este caso, al aumentar el tiempo de ciclo se podran asignar ms operaciones a cada operario y la
asignacin se hara a slo cuatro trabajadores (ver figura 13).

Figura 13. Asignacin de las operaciones a cuatro operarios

La adaptacin a la demanda mediante flexibilidad en el nmero de trabajadores se consigue gracias a dos importantes caractersticas de los entornos
just in time:

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Direccin de operaciones

1) La distribucin en planta en forma de U

La distribucin en planta en forma de U reduce otro tipo de despilfarro: el


movimiento tanto de materiales como de personas. Algunas de las ventajas de
esta disposicin de los equipos son:
los operarios pueden acceder a varias mquinas,
se les facilita el control visual sobre ellas, y
la comunicacin y ayuda mutua entre trabajadores.
Adems, cuando un layout reduce distancia, se ahorra tambin en espacio y se
eliminan las reas potenciales en las que se pueden almacenar inventarios no
deseados.
2) La polivalencia de los trabajadores

La flexibilidad en la asignacin de operaciones a trabajadores se consigue gracias


a los operarios polivalentes. Para conseguirlo, just in time fomenta la rotacin de tareas entre el personal de fabricacin. Entre las ventajas de esta prctica destacan:
el hecho de que ningn trabajador se siente perjudicado en la asignacin
de operaciones, dado que stas van cambiando,
disminuye la rutina de trabajo, y
aumenta la motivacin y el grado de responsabilidad de los operarios.
Adems, en caso necesario, todo operario podr echar una mano a su compaero, dado que todos conocen todas las operaciones a realizar.

1.4.6. Programa de recogida de ideas y sugerencias


de los trabajadores

El sistema JIT se basa en una cultura organizativa en la que se otorga una elevada confianza al trabajador, al ser ellos quienes mejor conocen las diferentes
operaciones de produccin a partir de su experiencia.

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535

Captulo IX. Algunos enfoques...

Este conocimiento basado en el da a da de trabajo en determinada tarea


hace que sean los propios trabajadores los que puedan realizar propuestas
de mejora de su centro de trabajo. Este know how es el que justamente just
in time quiere recompensar.

Son los operarios los que mejor saben cules son los aspectos intiles y perjudiciales de su trabajo (despilfarros) y qu otros podran enriquecer las operaciones productivas. Pero, cmo capitalizar las ideas y sugerencias de estas
personas? JIT propone dos sistemas para canalizar las posibles propuestas de mejora: el plan de sugerencias y los crculos de calidad.
1) El plan de sugerencias consiste en el aprovechamiento de las ideas de mejo-

ra de los trabajadores, depositadas por stos a travs de buzones. Tras la recogida


de las sugerencias, estas son evaluadas y aquellas que son viables y puedan reportar mejoras para la compaa son finalmente implementadas. Adems, existe un reconocimiento para el trabajador que ha realizado la propuesta de
mejora, ya sea a travs de una gratificacin econmica u honorfica. El objetivo
es la mejora continua, adems de una mayor implicacin y un mayor compromiso de las personas.
2) Los crculos de calidad son equipos de trabajadores, formados por entre 5 a

10 personas, que se renen de forma peridica (semanalmente, quincenalmente...) y cuya participacin es voluntaria. Su objetivo principal es la motivacin
de los trabajadores, de manera que se trata de que se sientan partcipes del buen
funcionamiento de la empresa. En estas reuniones se discute sobre todos aquellos temas que afectan al trabajo diario, por lo que constituyen tambin una
fuente de inspiracin de ideas de mejora de los puestos de trabajo.

1.4.7. Control autnomo de defectos

Como ya se ha comentado, la calidad es, en entornos just in time, un elemento de gran importancia, aunque se trata de un concepto amplio de calidad,
no slo referido a la inspeccin de los productos terminados para garantizar que
cumplen con los requerimientos.

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536

Direccin de operaciones

Garanta de calidad de un producto

Para garantizar la calidad de un producto, tradicionalmente se recurre a dos opciones:


Inspeccin del 100% de los productos, lo cual suele ser muy costoso o, en ocasiones, inviable (por ejemplo, en el caso de determinadas pruebas de resistencia de
materiales en las que hay que destruir la pieza).
Mtodos de control estadstico, como el muestreo de aceptacin, en que se selecciona una muestra de piezas y su anlisis sirve para establecer la calidad de todo un
lote de fabricacin.
Sin embargo, ninguna de estas dos actuaciones son vlidas en just in time.

En JIT la calidad no se inspecciona; la calidad se fabrica. Es decir, se desea un


nivel de calidad con cero piezas defectuosas pero sin tener que recurrir a la inspeccin 100% o al muestreo estadstico. No se desea que una pieza defectuosa que est
en determinado puesto de trabajo pase al siguiente puesto, ya que se estara realizando una operacin sobre un producto que ya no es bueno (despilfarro).
Entonces, cmo se consigue frenar las piezas defectuosas? Con la autoinspeccin y las herramientas poka-yoke.
La autoinspeccin supone que el propio trabajador inspecciona cada pieza que
fabrica, en el mismo momento en que la fabrica, antes de que pase al siguiente
puesto de trabajo. Para facilitar esta tarea de autoinspeccin, JIT utiliza los denominados sistemas poka-yoke o a prueba de errores, los cuales, de forma automatizada, inspeccionan y comprueban la pieza acabada de fabricar.
jidoka

En el sistema de produccin Toyota, se utiliza el trmino japons jidoka en referencia


al concepto de automatizacin, es decir, mejorar la maquinaria para reducir el nmero de operarios necesarios.
Ejemplo

Un ejemplo interesante de herramientas poka-yoke se dio hace algunos aos en los


surtidores de gasolina de las estaciones de servicio.
Debido a que el plomo es un metal pesante contaminante, la Unin Europea prohibi
la venta de gasolina con este metal a partir del 1 de enero del 2000 (aunque Espaa
obtuvo una moratoria hasta enero del 2002). En la adaptacin de los vehculos a la

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537

Captulo IX. Algunos enfoques...

nueva legislacin, durante un tiempo convivieron vehculos que utilizaban gasolina


sin plomo (aquellos que posean un elemento catalizador) y vehculos que repostaban gasolina con plomo (los ms antiguos). En este perodo transitorio, los automovilistas no deban equivocarse en la eleccin del tipo de combustible ya que la
gasolina con plomo inutilizaba el efecto de los catalizadores.
Para evitar las posibles confusiones, los surtidores de gasolina con plomo tenan un
dimetro mayor que las entradas a los depsitos que deban repostar con gasolina sin
plomo. De esta manera, aunque alguien se equivocara por error al coger el surtidor,
el grosor de la manguera impeda introducirla en el depsito y poner gasolina con
plomo cuando no era sta la requerida (sistema a prueba de errores o poka-yoke).
En la actualidad existe un cdigo de colores, verde o negro, para diferenciar los surtidores de gasolina y de diesel, y evitar posibles confusiones.

Resumiendo, es bueno hacer las cosas bien a la primera. Aunque es mejor


an que sea imposible hacerlas mal (poka-yoke)...

Otro ejemplo

Algunos dispositivos elctricos han sido diseados a prueba de errores, por lo que
para asegurar la polaridad apropiada, es imposible conectar una clavija incorrectamente en el contacto.

Fuente: http://img.blogdeblogs.com/
gizig/uploads/2010/05/enchufe-usb.tif

1.4.8. Mantenimiento productivo total

En cuanto a las tareas de mantenimiento productivo, para evitar las mnimas averas en las mquinas, la estrategia tradicional de las empresas es la de

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538

Direccin de operaciones

plantear programas de mantenimiento preventivo (revisiones peridicas de


los equipos) y mantenimiento correctivo (corregir el problema una vez ya se
ha producido una avera), a cargo de personal especfico de mantenimiento,
diferente del personal de produccin.
Sin embargo, el just in time apuesta por el mantenimiento productivo total,
lo cual implica que sean los propios operarios de produccin quienes tambin
se responsabilicen de las tareas de mantenimiento de las mquinas, a travs de
pequeos grupos operativos. As, todos los trabajadores participan en las labores de prevencin, deteccin y correccin de anomalas de funcionamiento de
los equipos productivos.
Observacin

En un sistema productivo en el que se utiliza el mnimo inventario posible, cualquier


avera en los equipos de trabajo puede dar lugar a graves consecuencias para el conjunto del sistema. Por ello, las tareas de mantenimiento productivo son muy necesarias en entornos just in time.

Qu se consigue con ello? Esta participacin del personal de produccin tiene dos ventajas fundamentales:
1) Los operarios son los que mejor conocen las mquinas con las que traba-

jan diariamente, con lo que son capaces de distinguir cundo un ruido o una
vibracin es un comportamiento normal o cundo supone un problema importante que hay que corregir.
2) Se da a los operarios una sensacin de propiedad sobre las mquinas con

las que trabajan (sus mquinas), de manera que adquieren una mayor responsabilidad a la hora de evitar las posibles averas.

1.4.9. Relacin con los proveedores

La relacin con los proveedores es tambin una caracterstica distintiva de


los entornos just in time en comparacin con los sistemas productivos tradicionales.

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Captulo IX. Algunos enfoques...

Para poder implantar las diferentes herramientas que hemos visto a lo largo de este apartado, los proveedores deben implicarse en la misma filosofa y estar dispuestos a dar una respuesta rpida, a garantizar su nivel de
calidad y a realizar entregas frecuentes en lotes pequeos.

Dado que se incrementan las exigencias del fabricante, ste reducir el nmero de proveedores, garantizndoles una relacin a largo plazo. Ello implica
estables y estrechas relaciones de colaboracin con un nmero reducido de proveedores, que permiten a estos ltimos hacer las inversiones necesarias para
adoptar la filosofa JIT y que sea rentable la oferta de productos de elevada calidad y en pequeos lotes.
As, tal como recoge la figura 14, la relacin con los proveedores evoluciona
desde un enfoque tradicional hacia un entorno just in time.

Figura 14. Relaciones con los proveedores

1.5. Las cinco S

Un mtodo empleado para reducir los despilfarros en un sistema productivo es el denominado de las cinco eses. Las cinco eses corresponden
a las iniciales de las palabras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, que colectivamente se traducen como 'actividad de limpieza en el
lugar de trabajo'.

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Direccin de operaciones

Para garantizar las entregas frecuentes, los proveedores suelen ubicar sus instalaciones productivas cerca de las del fabricante. Por ejemplo, la planta de SEAT
en Martorell (Barcelona) dispone de un parque de proveedores instalados en el
propio recinto del fabricante de automviles, garantizndole las entregas justo
a tiempo.
Muda

El trmino japons muda se refiere a los desperdicios en mano de obra, productos, dinero, espacio, tiempo, informacin, etc.
Es durante los perodos de recesin econmica cuando las empresas se suelen esforzar
en eliminar toda fuente de despilfarro. Sin embargo, las compaas japonesas consideran que la reduccin de muda debe hacerse constantemente, tanto en tiempos de
prosperidad como en tiempos de adversidad (Monden, 1996).

Los componentes de las cinco eses son los siguientes:


1) Seiri: clasificar y separar las cosas necesarias de las innecesarias y abando-

nar (vaciar) estas ltimas.


2) Seiton: disponer ordenadamente e identificar las cosas para su fcil utili-

zacin y que todo el mundo pueda encontrarlas con rapidez.


3) Seiso: limpiar a fondo y mantener el orden y la limpieza, con la intencin

de prevenir el funcionamiento defectuoso de las mquinas.


4) Seiketsu: mantener constantemente las tres eses anteriores, mantener

limpio y ordenado el puesto de trabajo.


5) Shitsuke: hacer que los trabajadores se ajusten a las reglas y se estandari-

cen las prcticas, inspirndoles con el ejemplo y animndoles en lugar de reprenderlos.


La aplicacin de este mtodo de las cinco eses parte del convencimiento de
que con el tiempo, pueden acumularse varios tipos de suciedad en una empresa:
existencias innecesarias de productos en curso, existencias de productos defectuosos, herramientas innecesarias, elementos superfluos, componentes defectuosos o de insuficiente calidad, plantilla innecesaria, etc. Las cinco eses
persiguen la limpieza de toda esta suciedad y poder utilizar los elementos necesarios en el momento necesario y en la cantidad necesaria. Los resultados de su

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Captulo IX. Algunos enfoques...

puesta en prctica son la mejora de la calidad, de los tiempos de fabricacin y


de los costes.
En algunas empresas occidentales se han aadido dos eses adicionales:
Seguridad: desarrollar buenas prcticas de seguridad en las cinco eses anteriores.
Soporte/mantenimiento: integrar las actividades diarias de limpieza con
el mantenimiento preventivo, para reducir el tiempo inactivo no planificado.

1.6. El just in time en empresas de servicios

A pesar de que el just in time surgi como sistema de gestin de la produccin para empresas manufactureras, las caractersticas de esta filosofa son
tambin perfectamente aplicables, y de gran inters, en el caso de las empresas de servicios.

JIT en empresas de produccin de bienes y en empresas de servicios

La entrega de productos y servicios a clientes ante una demanda que cambia constantemente requiere tiempos de produccin cortos, programas productivos giles,
eliminacin de despilfarros y proveedores fiables. Todo ello independientemente
de cules son los productos de la empresa. Las tcnicas JIT son, por tanto, utilizadas
ampliamente tanto en empresas de produccin de bienes como en empresas de
servicios.

Vemoslas a continuacin:
1) Flexibilidad: sta es una caracterstica de gran importancia en el caso de

las empresas de servicios, las cuales, con el cliente fsicamente presente mientras
se desarrolla la actividad productiva, deben ser capaces de adaptarse rpidamente a sus necesidades. Es necesaria una buena sincronizacin entre la produccin
y las ventas, para no hacer esperar al cliente.

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Direccin de operaciones

Un buen ejemplo de sincronizacin entre la produccin y las ventas lo ofrece


la cadena de comida rpida McDonalds, la cual ha industrializado el proceso
de prestacin de sus servicios.
2) Participacin de los trabajadores en la mejora de la calidad: los planes

de sugerencias o los crculos de calidad son, como elementos de recogida de las


ideas y sugerencias de los trabajadores, perfectamente aplicables en el caso de
servicios.
British Airways emple los crculos de calidad como parte fundamental de su
estrategia para adoptar nuevas prcticas en sus servicios.
3) Respeto por las personas: los trabajadores, como principal activo de las

empresas, son un aspecto bsico en las empresas de servicios, intensivas en


mano de obra, dado que son responsables de la calidad del servicio ofrecido a
los clientes.
4) Preocupacin por la limpieza y la buena organizacin de los centros
de trabajo: es esta una caracterstica del JIT que tambin es muy importante en

el caso de los servicios, en los que se cuida especialmente la apariencia agradable


de los espacios en contacto con el cliente.
Observacin

Por esta razn las recepciones y salas de espera en las que el cliente interacta con la
empresa se disean como espacios agradables y confortables para hacer la espera del
cliente lo ms amena posible (por ello las salas de espera suelen disponer de revistas o
pantallas de TV). En estos ambientes, la limpieza es tambin un elemento fundamental.
Los parques de atracciones de Disneyland son un excelente ejemplo de limpieza de sus
instalaciones. Para esta compaa, la limpieza favorece que los procesos se desarrollen
mejor y que los clientes perciban que estn recibiendo un mejor servicio.

5) Simplificacin del flujo de operaciones y reduccin de despilfarros: en

el caso de las empresas de servicios, los flujos pueden ser de informacin, materiales o personas. La simplificacin de estos flujos, as como la reduccin de
todo tipo de despilfarros a lo largo del proceso de prestacin del servicio son
fundamentales para el desarrollo de las operaciones.

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Captulo IX. Algunos enfoques...

6) Cambios en la distribucin en planta: en algunos servicios es muy inte-

resante la utilizacin de clulas de trabajo dedicadas a la fabricacin de determinada familia de productos. Por ejemplo, en algunos hospitales se han creado
equipos de trabajo especializados en determinadas enfermedades, dotados de
todos los recursos mdicos necesarios (mini-hospitales), para evitar que los pacientes deban trasladarse por el hospital para la realizacin de diferentes pruebas diagnsticas.

Observacin

Tambin las cinco eses que hemos visto en el apartado anterior son aplicables a las
empresas de servicios. De hecho, es evidente la idoneidad de una buena gestin, orden y limpieza en un hospital, restaurante, oficina o comercio.

2. Teora de las limitaciones


La teora de las limitaciones (o tambin denominada TOC a partir de las iniciales de su denominacin en ingls theory of constraints), surgi en la dcada de
los setenta (del siglo XX) como resultado de las investigaciones del Dr. Eliyahu
Goldratt.

Este fsico israel propone que la nica meta de una organizacin con
nimo de lucro es la de ganar dinero y, en consecuencia, ser productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir este objetivo.

El modelo de gestin de la produccin OPT (optimized production technology


o tecnologa de la produccin optimizada) consiste en la aplicacin de la teora
de las limitaciones a la planificacin y control del flujo productivo de las plantas
industriales. Veamos a continuacin las principales caractersticas de este sistema de programacin de la produccin.

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Direccin de operaciones

Lectura recomendada

La obra La Meta. Un proceso de mejora continua expone, en forma de novela, las caractersticas de la teora de las limitaciones. Por tanto, es una excelente lectura, cuya referencia bibliogrfica es:
Eliyahu Goldratt y Jeff Cox (2005). La Meta. Un proceso de mejora continua (3. ed.).
Madrid: Daz de Santos. ISBN: 9788479787189.

OPT se basa principalmente en equilibrar el flujo de produccin y en gestionar el sistema productivo en funcin de los denominados recursos limitacin.
Para entender esta idea, vamos a recurrir a una analoga, segn la cual una organizacin se asemeja a una cadena en la que el primer eslabn se encargara
del aprovisionamiento de materiales, el siguiente eslabn sera la primera etapa
del proceso de produccin (pasando el trabajo de eslabn a eslabn en la fabricacin), otro se dedicara a la facturacin, otro a los cobros, ventas, etc.
En esta analoga, se considera que el peso de la cadena es el coste que debe
soportar la empresa a causa de los diferentes eslabones. En este caso, la reduccin de peso (coste) de cualquier eslabn de la cadena incide en la reduccin del
peso de toda la cadena (coste total de la empresa). Por tanto, una mejora local
de un eslabn implica una mejora global del sistema (reduciendo el coste de un
eslabn, reducimos el coste total de la empresa).
Sin embargo, no sucede lo mismo con el flujo de produccin. En este caso,
segn la analoga que estamos utilizando, se considera que la resistencia de la
cadena es el flujo productivo de la empresa. Debido a que la resistencia de una
cadena depende de la resistencia de su eslabn ms dbil (si estiramos una cadena se romper justamente por ese eslabn), si se desea aumentar el aguante
de toda la cadena, no debemos aumentar esta caracterstica en cualquier etapa,
sino en su eslabn ms dbil (limitacin). Es ms, si aumentamos la resistencia
de cualquier eslabn que no sea la limitacin, estaremos dando ms peso a la
cadena y aumentando el coste de la empresa sin lograr un mayor aguante.
Por tanto, deberemos aumentar la resistencia de la etapa ms dbil (limitacin) para aumentar la de toda la cadena. En este caso, una mejora del sistema
se consigue no como suma de mejoras de cualquier eslabn, sino slo si se mejora el eslabn limitacin.
Esta analoga cadena-empresa recoge la idea principal de TOC: las empresas
deberan dedicar sus esfuerzos a localizar sus limitaciones (eslabones ms dbi-

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Captulo IX. Algunos enfoques...

les) y gestionar la organizacin en base a ellas (intentando aumentar su resistencia para que la cadena no se rompa).

As, TOC propone que la gestin de los sistemas debe hacerse sobre la base
de sus limitaciones.

Para ello, el propio Goldratt (1994) propone los siguientes cinco pasos:
1) Identificar las limitaciones del sistema

Supongamos un sistema productivo con cuatro centros de trabajo (A, B, C y


D), en una disposicin en cadena sencilla, segn el esquema de la figura 15.
Figura 15. Identificacin del recurso limitacin

Si para obtener determinado producto, la capacidad productiva mxima de los diferentes centros de trabajo es: 5, 3, 2 y 4 unidades por hora, respectivamente, C ser el
recurso limitacin de este sistema.
Aunque tengamos a todos los centros productivos trabajando a su mxima capacidad, todo el sistema tendr una capacidad global mxima de 2 unidades/hora
(figura 16), ya que no puede salir del sistema una cantidad superior despus del ltimo centro productivo D.
Figura 16. El recurso limitacin limita la capacidad global del sistema

Por tanto, la capacidad mxima de todo el sistema est limitada a la capacidad de su recurso limitacin.

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Direccin de operaciones

Observacin

Al igual que en la analoga cadena-empresa, la resistencia de toda la cadena depende


de la del eslabn ms dbil y la capacidad productiva de todo el sistema (flujo de produccin) depende de la capacidad del recurso limitacin.

En todo sistema, siempre habr un recurso limitacin (ms dbil que el resto), tenga o no suficiente capacidad para satisfacer la demanda:
Si el recurso no tiene suficiente capacidad productiva para satisfacer la demanda del mercado, se trata de un denominado cuello de botella.
Si el recurso s tiene suficiente capacidad productiva para satisfacer la demanda del mercado, se trata de una limitacin (aunque no sera cuello
de botella).
Una vez localizados estos recursos (limitacin o cuello de botella) que, por
su insuficiente capacidad limitan el rendimiento global del sistema productivo, estos deben ser explotados al mximo para aprovechar toda su capacidad
potencial.
2) Decidir cmo explotar las limitaciones

Tal como se observa en el ejemplo de la figura 16, la cantidad de unidades


producidas por todo el sistema productivo ser la misma que la capacidad de
trabajo que pueda conseguir el recurso limitacin C.
Es decir, todo el sistema ir al ritmo de la limitacin.

Segn una de las reglas de la teora de las limitaciones: una hora perdida en
un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema. Por tanto, hay que
tratar de que el ritmo de la limitacin sea el mximo posible, eliminando cualquier causa de tiempo improductivo en ese recurso en concreto:
funcionando a la mxima velocidad,
eliminando cualquier tiempo muerto,

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Captulo IX. Algunos enfoques...

garantizando que est constantemente alimentada de trabajo,


asegurando las mnimas averas,
garantizando que no acoge piezas defectuosas.
El recurso limitacin C no debe estar parado bajo ningn concepto, ya que
ello se traducira en un menor rendimiento de todo el sistema.
3) Subordinar el resto de actuaciones a la decisin tomada en el paso anterior
Siguiendo con el ejemplo del sistema productivo del paso 1, con cuatro centros de trabajo (A, B, C y D) en una disposicin en cadena, es necesario que todo el sistema funcione al ritmo de la limitacin (figura 17).
Figura 17. Todo el sistema debe funcionar al ritmo
de la limitacin

Si un recurso no limitacin (por ejemplo, B) no le suministra al recurso limitacin (C)


los componentes que necesita, este ltimo puede verse obligado a parar su trabajo. Y
ya sabemos que ello afectara al rendimiento global del sistema.
Tambin ser perjudicial que un recurso no limitacin (por ejemplo, B) le suministre
al recurso limitacin (C) ms componentes de los que necesita, ya que este exceso se
convertira en inventario intil que no podra ser absorbido por C.
Por tanto, es necesario que toda la planta productiva fabrique slo aquello que se necesita para ejecutar el programa de la limitacin, ni ms ni menos.

4) Elevar la limitacin

Si una vez realizados los pasos anteriores todava no se dispone de la capacidad deseada, habr que incrementarla. Sin embargo, ello no implica la adquisicin de ms capacidad (que sera la solucin rpida y fcil, aunque costosa), sino
la utilizacin ms racional de la existente (por ejemplo, no dedicndola a tareas

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Direccin de operaciones

que no repercutirn directamente en una facturacin inmediata, no dejando el


cuello de botella parado bajo ningn concepto, no dedicando su tiempo a producir sobre piezas defectuosas, etc.
Observacin

La adquisicin de nuevos equipos para aumentar la capacidad del sistema sera equivalente a dotar de ms peso a los eslabones de la cadena (analoga empresa-cadena), aumentando el coste de todo el sistema. Adems, esta solucin es slo aparente a corto plazo, ya
que el recurso limitacin de un sistema en la fabricacin de un producto puede no serlo
en la fabricacin de otro producto, por lo que no podremos siempre adquirir ms capacidad de todos los recursos limitacin que se vayan presentando. La empresa no podra
asumir este coste (que adems sera innecesario y un despilfarro de recursos).

5) Si en los pasos previos se ha roto una limitacin, hay que volver al primer
paso

Puede suceder que, una vez identificada la limitacin, al tratar de explotar al


mximo su capacidad, la limitacin desaparezca. Ello no significa el final del
proceso, sino todo lo contrario: es preciso volver a empezar en el paso 1, identificando una nueva limitacin en algn otro lugar de la organizacin, e iniciando nuevamente los diferentes pasos.

Se trata de un proceso de mejora continua.

La aplicacin de este modelo de gestin de la produccin supone planificar


y controlar el sistema productivo, con tres importantes ventajas para la organizacin:
Obtiene la mxima capacidad del sistema productivo.
Obtiene el mnimo plazo de entrega de los pedidos.
Reduce los inventarios de productos en curso.

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Captulo X. Gestin de la cadena...

Captulo X
Gestin de la cadena de suministro

El color negro, normalmente asociado al luto, era el predominante entre las ropas de
los espaoles de los aos cuarenta y cincuenta. La caresta y el alto coste de la produccin nacional en un contexto de autarqua dificultaban el acceso a nuevas prendas. Por ello, los que no podan costearse nuevas piezas recurran al tintado de sus
viejas ropas, consiguiendo un nuevo producto en un perodo muy reducido de
tiempo y a un bajo coste.
Inditex vio en esta ancdota domstica una importante enseanza: deban dejar de
pensar que es nuevo lo ltimo que se produce, para asumir que lo realmente novedoso es lo que ms rpidamente se adapta a las demandas de los clientes, ya muy lejanos
fsicamente de los centros de produccin y distribucin.
La empresa dise as un sistema de fabricacin de productos personalizados en dos
tiempos, diferenciando con ello sendos subprocesos (que pueden llevarse a cabo de
forma paralela): la fabricacin de producto base y el desarrollo de producto personalizado. Con la fabricacin de producto base se confecciona un artculo siempre de la
misma tipologa y patronaje, aprovechando importantes economas de escala y reduciendo los tiempos de espera. Con esta estrategia se persigue acortar plazos, puesto
que incluso antes de la recepcin de la informacin procedente de los consumidores
se puede comenzar a preparar el producto base que ms adelante la empresa personalizar dependiendo de las tendencias del mercado en cada momento. Al tratarse de
un producto sin valor comercial, no tiene por qu ser fabricado por la propia compaa, por lo que suele ser encargado en grandes volmenes a proveedores en pases de
bajo coste. El proceso de diseo del producto personalizado toma como punto de partida el producto base que se est fabricando en ese mismo momento y sobre l se planifican las oportunas modificaciones estticas (destintados, lavados, aplicacin de
lser, incorporacin de botones, cremalleras). Con ello se ha podido ampliar el catlogo de la compaa (por cada producto base se obtienen cerca de 15 productos personalizados) sin apenas provocar tensiones en la cadena de produccin, siendo
capaces adems de reducir el stock de producto idntico (algo especialmente valorado
en la industria de la moda).

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Direccin de operaciones

Figura 1. Organizacin de la cadena de suministro de Inditex

Con esta organizacin de la cadena de suministro se reducen significativamente los


plazos de respuesta al mercado y se puede aprovisionar antes a las tiendas con productos completamente adaptados a las tendencias del momento. Se dota adems a la
cadena productiva de cierta flexibilidad, al contar con ms tiempo y con un cierto remanente de producto semiprocesado. Con este planteamiento Inditex logr invertir
una situacin que pareca imposible no hace tanto tiempo atrs: pas de una cadena
con una capacidad de respuesta contabilizada en meses a otra en la que la empresa es
capaz de responder en das a las demandas del mercado. Con ello ha podido conseguir que sus diseos gocen de influencia sobre el consumidor al ser de los primeros
en incoporar las nuevas tendencias.
Fuente: A. I. Martnez-Senra; A. Sartal; X. H. Vzquez (2012). Tintoreras de
posguerra e innovacin organizativa en Inditex: una perspectiva contractual de
la gestin lean de la cadena de suministro. Universia Business Review (2. trim.,
pg. 36-51).

A medida que las empresas tratan de aumentar su nivel de competitividad


mediante acciones como la personalizacin del producto, el aumento del nivel de calidad, la reduccin de costes y la rapidez de respuesta ante las necesidades de los consumidores, la gestin de la cadena de suministro adquiere
un mayor protagonismo y complejidad y debe ser considerada como parte
integral de la estrategia de una compaa. Las empresas se ven obligadas a

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551

Captulo X. Gestin de la cadena...

conseguir que sus productos y servicios lleguen a sus clientes en la cantidad


necesaria, en el momento y lugar precisos y en las condiciones pactadas, requisito indispensable para competir de forma eficiente. Adems, la actual
tendencia de los mercados a ampliarse, alcanzando una dimensin global,
exige nuevos requerimientos a las organizaciones que deseen adaptarse a
este nuevo entorno empresarial.
Una buena gestin de la cadena de suministro puede permitir reducir costes
y colocar a la empresa en condiciones de emprender una estrategia de liderazgo
en este sentido. Por otra parte, es un campo con un gran potencial para mejorar
el nivel de servicio al cliente, aspecto esencial a la hora de diferenciarse del resto
de competidores.
Por tanto, el estudio de la logstica empresarial como arma competitiva para
una empresa resulta imprescindible para un buen gestor empresarial.

1. Introduccin

1.1. Antecedentes histricos: de la logstica de distribucin


a la logstica integral

La logstica1 tiene sus orgenes en las operaciones militares (al igual que otros
conceptos relacionados con la organizacin de empresas, como el de estrategia
empresarial), en relacin al despliegue de los ejrcitos y a los suministros de bienes y servicios necesarios, tanto en tiempos de guerra como de paz. Esta logstica
militar tuvo un especial desarrollo durante la Segunda Guerra Mundial, coincidiendo con el de las tcnicas de investigacin operativa y, ms tarde, con la comercializacin de los primeros ordenadores. Todava bajo el paraguas militar, el
enfoque empresarial de la logstica se plantea en 1942, concretamente en la
1. Segn el Diccionario de la Real Academia Espaol, el trmino logstica presenta tres acepciones:
1. Parte de la organizacin militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en
campaa. 2. Lgica que emplea el mtodo y el simbolismo de las matemticas. 3. Conjunto de
medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio,
especialmente de distribucin.

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552

Direccin de operaciones

construccin en Estados Unidos de los barcos Liberty, buques de carga que abastecan al ejrcito americano en Europa, siendo requerida una gran cantidad de
ellos ya que eran hundidos con excesiva frecuencia por los submarinos alemanes. Con el objetivo de minimizar el tiempo de construccin de un buque, se
lleg al convencimiento de que lo ideal era dejar bajo una responsabilidad nica
las facetas de aprovisionamiento y la planificacin de actividades de produccin. As se consigue la sincronizacin del flujo de aprovisionamiento y produccin, ponindose de manifiesto las ventajas que supone la coordinacin, a
semejanza de lo que hoy es la misin fundamental del responsable de logstica
en las empresas (Castn y otros, 2012).
La famosa derrota del general alemn Erwin Rommel en el Norte de frica en la Segunda Guerra Mundial fue ocasionada (entre otras causas) por la falta de capacidad
logstica. Solo cerca de un 10 por ciento de los requisitos de combustible de Rommel
para sus tanques le fue entregado durante esos das crticos en los que la suerte de frica del Norte estaba en juego. Finalizada esa campaa, se lleg a la conclusin de que,
en primer lugar, aquello haba sido una batalla logstica y que su prometedora oportunidad de una victoria decisiva se evapor porque el transporte haba sido mal planificado y nunca se haban establecido los canales organizados de forma clara y
eficiente.
El propio Rommel dijo en una ocasin que antes que por la propia lucha, la batalla
se gana o se pierde por la intendencia.
Fuente: J. L. Blank, Major General (1973). "The Impact of Logistics upon Strategy". Air
University Review (vol. 24, nm. 3).

La situacin econmica, debilitada a consecuencia de la guerra, se puede


considerar como el inicio de la funcin logstica empresarial, puesto que la falta
de capital hizo que las compaas se enfocaran hacia la optimizacin de su rentabilidad econmica, minimizando las inversiones de capital (como inventarios
y maquinaria) y reduciendo costes directos e indirectos de aprovisionamiento,
produccin y distribucin (Casanovas y Cuatrecasas, 2011). En esos momentos
el trmino logstica se entiende bsicamente como sinnimo de gestin de la distribucin fsica, es decir, una disciplina encargada fundamentalmente de optimizar el movimiento fsico de los materiales.
Uno de los principales detonantes de la ampliacin del campo de actuacin de
la logstica en general y del inters por los costes logsticos en particular fue la cri-

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Captulo X. Gestin de la cadena...

sis del petrleo de los aos setenta del pasado siglo. El incremento del precio del
crudo afect notablemente a los costes de transporte y la fuerte inflacin de la
poca hizo aumentar el coste del capital y, por tanto, el coste de mantenimiento
de los inventarios, lo cual fue un fuerte estmulo para tratar de reducirlos. Ante
esta situacin, la logstica se convirti en un elemento muy importante para la direccin de la empresa.
En esa dcada, concretamente en 1977, se
fund el CEL (Centro Espaol de Logstica),
organizacin sin nimo de lucro que trata de
contribuir al desarrollo del sector logstico
en Espaa. En 1984 fue miembro cofundador de la organizacin Europea ELA (European Logistics Association).
Fuente: http://www.cel-logistica.org.

Segn el Council of Supply Chain Management Professionals, logstica es el


proceso de planificar, ejecutar y controlar los procedimientos para el transporte
y almacenamiento eficaz y eficiente de mercancas incluyendo servicios e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo,
con el fin de ajustarse a los requisitos del cliente.

Fuente: http://cscmp.org.

Fundado en 1963, el Council of Supply Chain


Management Professionals (CSCMP) es una
importante asociacin profesional a nivel
mundial dedicada a la promocin y difusin
de la investigacin y el conocimiento sobre la
gestin de la cadena de suministro. Sus miembros representan a casi todos los sectores de la
industria, gobierno y acadmicos de 67 pases.
Su sede se encuentra en Estados Unidos.

La logstica empresarial, por tanto, comprende la planificacin, la organizacin y el control de todas las actividades relacionadas con la obtencin, el traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el
consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado. Grficamente se podra representar como una serie de ruedas dentadas que giran de forma coordinada (figura 2).

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Direccin de operaciones

Figura 2. Subsistemas logsticos conectados

Fuente: Anaya, 2011.

De hecho se podra considerar que la logstica empresarial va ms all del consumo,


englobando los aspectos relativos a la gestin de las devoluciones y la recuperacin y
reciclaje de los productos, lo que se conoce como logstica inversa, que analizaremos
ms adelante.

El objetivo que se persigue con todo este proceso es poner a disposicin de


los consumidores los bienes y servicios que deseen, en el lugar adecuado, en el
momento oportuno, con el mnimo coste posible. Es decir, la logstica ha de
crear una utilidad de forma, tiempo y lugar para el cliente.
Tradicionalmente, la mayora de organizaciones se han visto a s mismas
como entidades independientes unas de otras que necesitan competir entre
ellas a fin de sobrevivir, siguiendo una especie de filosofa darwiniana, en la que
solo persistirn las ms fuertes. Sin embargo, una visin de este tipo puede resultar peligrosa, por lo que comienza a desarrollarse la idea de la integracin de
la cadena de suministro o supply chain (Christopher, 1994) que analizaremos en
el siguiente apartado.

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Captulo X. Gestin de la cadena...

1.2. Gestin de la cadena de suministro


(supply chain management)2

La cadena de suministro2 es la red de organizaciones que se hallan implicadas a travs de una serie de eslabones, corriente arriba y corriente
abajo, en los diferentes procesos y actividades que producen valor en
forma de productos y servicios depositados en las manos del consumidor
final (Christopher, 1994). Engloba, por tanto, todas las actividades asociadas con la transformacin y flujo de bienes y servicios, desde la fuente
de materias primas hasta el consumidor final, y los flujos de informacin
que circulan en sentido inverso. No olvidemos que, aunque el trmino
cadena de suministro evoca la imagen de un producto que se mueve a lo
largo de la misma, tambin es importante visualizar los flujos de informacin, fondos y productos que circulan en ambas direcciones.

Por ejemplo, una cadena de suministro sera la red de empresas que se extiende desde
un agricultor que siembra frutas u hortalizas, o el ganadero que cra animales, hasta
el supermercado que entrega el producto final al consumidor. A lo largo de este proceso existe toda una red de empresas que transforman las materias primas en productos finales de consumo y le aaden valor.

Supply chain management (SCM) o gestin de la cadena de suministro es una


expresin empresarial introducida originalmente por especialistas y consultores
a principios de la dcada de los aos ochenta del pasado siglo. Inicialmente se
intercambiaban habitualmente en el mundo empresarial los trminos logstica
y gestin de la cadena de suministro. Al igual que durante aos se entendi la
logstica como sinnimo de transporte (por ser este la parte ms visible de la
misma, aunque no su nica dimensin), de forma anloga, la logstica puede ser

2. Los componentes de una cadena de suministro engloban todas las organizaciones con las cuales
se interacta directa o indirectamente desde el origen hasta el punto de destino final. La cadena
puede estar compuesta por un solo participante en cada etapa de la misma, pero en realidad lo
habitual es que el fabricante reciba material de varios proveedores y despus abastezca a varios distribuidores. Por tanto, la mayora de cadenas de suministro son, en realidad, autnticas redes (Chopra y Meindl, 2008).

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Direccin de operaciones

la parte ms visible de la gestin de la cadena de suministro, que claramente no


son solo procesos logsticos (Pires y Carretero, 2007).
Con el fin de evitar esa confusin y dejar claro que la logstica se engloba
dentro de la gestin de la cadena de suministro y que los dos trminos no son
sinnimos, el Council of Supply Chain Management Professionals defini la
gestin logstica como aquella parte de la gestin de la cadena de suministro
que planifica, ejecuta y controla el funcionamiento eficaz y eficiente del avance
y retroceso del flujo de bienes, servicios e informacin relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo, con el fin de satisfacer las necesidades de
los clientes.

Figura 3. Flujos de materiales y de informacin a travs de la cadena


de suministro

Tal y como se deduce de la definicin antes expuesta, se trata de planificar,


ejecutar y controlar los flujos de materiales, productos y servicios (principalmente en sentido descendente, de proveedores a clientes) y de informacin
(normalmente, en sentido ascendente, desde los consumidores hacia el inicio
de la cadena).
La trazabilidad es un ejemplo de cmo la informacin circula por la cadena
de suministro. Segn el Comit de Seguridad Alimentaria de AECOC, se entiende como trazabilidad el conjunto de acciones y procedimientos que permiten
conocer en un momento dado el histrico, la ubicacin y la trayectoria de un
producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministro. Es la capacidad de seguir un producto a lo largo de la cadena de suministro, desde su origen hasta su destino final, asociando al flujo fsico de mercancas un flujo de

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Captulo X. Gestin de la cadena...

informacin, de manera que se puedan relacionar los lotes de producto acabado


que se producen con los destinos a los que se han enviado dichos lotes (trazabilidad descendente) y los lotes de materias primas con los que fueron fabricados
(trazabilidad interna y ascendente). Dado que el mbito de la trazabilidad es el
de la cadena de suministro global y no el de un miembro individual de la misma, para poder llevar a cabo una iniciativa de trazabilidad es necesaria la colaboracin de todos los agentes de la cadena implicados.
La trazabilidad debe aplicarse obligatoriamente en aquellos sectores en que
se trabaje con alimentos, piensos y animales destinados a la produccin de alimentos o con cualquier otra sustancia destinada a ser incorporada en un alimento o pienso o con alguna probabilidad de serlo.

IKEA interrumpi en febrero del 2013 la venta de sus albndigas despus de que varias pruebas mostraran que un lote contena carne de caballo. El escndalo de la carne
de caballo en Europa comenz en enero del 2013, cuando una prueba en Irlanda revel que algunos productos de ternera tambin incluan ADN equino. Desde entonces se ha expandido por el continente, atrapando a numerosas marcas conocidas,
provocando la retirada de productos y la preocupacin de los consumidores, adems
de investigaciones de los gobiernos de las complejas cadenas de procesamiento de alimentos.
El consejero delegado de alimentos de IKEA inform de que quieren establecer un esquema de auditoras para los proveedores y recortar la cadena de suministro para poder rastrear toda la carne desde sus orgenes. Por el momento ha introducido un
rgimen provisional de control de ADN para asegurarse de que los productos de carne
picada que vende no contienen carne de caballo.
Fuente: A. Ringstrom (2013). Las albndigas de IKEA vuelven con controles de "la
granja a la mesa". Reuters, 22 de marzo.

En realidad este concepto de cadena de suministro pone de manifiesto que la


integracin interna en s misma no es suficiente. Por ello se plantea un proceso
de cambio desde una visin intrafuncional del canal (gestin de las actividades
y procesos de la funcin estrictamente logstica de la empresa) hacia una visin
interfuncional e incluso interorganizativa entre diferentes empresas de la cadena (Ballou, Gilbert y Mukherjee, 2000). Es fundamental una gestin integrada
de toda la cadena, desde la fuente hasta el destino final, y no, como a menudo
se ha hecho en el pasado, llevar a cabo las actividades implicadas en este flujo

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Direccin de operaciones

de forma independiente e inconexa. En definitiva, se trata de coordinar e integrar la cadena logstica interna de una organizacin con la de sus proveedores y
de sus clientes. De esta forma la cadena es vista como un todo integral en el que
cada miembro afecta directa o indirectamente tanto a la actuacin de otros
miembros como a la performance global de la cadena. Las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena tienen impacto en el resto, es
decir, la capacidad de respuesta de cada empresa determina la capacidad de respuesta de toda la cadena de suministro.
La figura 4 muestra el proceso de evolucin de la disciplina hacia una integracin logstica no solo interna, sino tambin externa.
Una primera etapa muestra una completa independencia funcional, donde en cada empresa las compras, la produccin y la comercializacin se llevan
a cabo en completo aislamiento. El objetivo fundamental del encargado de
los aprovisionamientos era tener los materiales necesarios para poder llevar a
cabo la produccin de manera ms o menos continua, sin apenas riesgo de
ruptura de stocks, lo que proporcionaba unos inventarios sobredimensionados. En cuanto a la produccin, se buscaba un programa con un horizonte
amplio y estable de fabricacin que permitiera obtener un elevado volumen
de unidades que facilitase la obtencin de economas de escala, lo cual volva
a dar lugar a elevados stocks de productos terminados, sin tener en cuenta el
impacto que la acumulacin de tales existencias ocasionaba sobre la necesidad de espacio de almacenamiento y el capital invertido. En la segunda etapa
se produce una integracin funcional, en la que las empresas han reconocido
la necesidad de llevar a cabo cierto grado de integracin entre las funciones
contiguas. Se integran as, por ejemplo, las funciones de compras, recepcin
y almacenamiento bajo la ptica de gestin de materiales. Asimismo, la gestin de la produccin se orienta a que todas las operaciones que se efecten
sean generadoras de valor aadido, por lo que se programa bajo la premisa de
evitar cualquier despilfarro y buscando la eficiencia de todo el proceso. Esta
integracin se solidifica todava ms en la siguiente fase, producindose ya
una integracin interna de los flujos de materiales. La empresa se organiza
por procesos, de manera coordinada y con un objetivo global (Castn y otros,
2012).

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Captulo X. Gestin de la cadena...

Figura 4. Evolucin de la logstica: de la distribucin fsica


a la supply chain

Peu: Fuente: G. C. Stevens (1989). Integrating the Supply Chain. International Journal of Physical Distribution and

Materials Management (vol. 19, nm. 8, pg. 3-8).

Finalmente, en la cuarta etapa se entiende la empresa como parte de un canal


nico que persigue optimizar el valor aadido, al mismo tiempo que busca
maximizar los beneficios de la cadena mediante la cooperacin de todos sus
componentes. La integracin debe incluir vnculos entre la empresa y sus proveedores y clientes. Por un lado, con relacin a sus clientes, la empresa debe tra-

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Direccin de operaciones

bajar con ellos (no solo reaccionar ante su demanda de productos o servicios)
para facilitar los flujos de materiales, servicios e informacin. Por otra parte,
debe establecer con sus suministradores vnculos de estrecha colaboracin. En
este sentido, es preciso que la empresa conozca las capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores y trabaje con ellos desde las primeras etapas de diseo de los nuevos productos o servicios.
Como se puede deducir de lo comentado hasta ahora, gestionar la totalidad
de la cadena de suministro es una tarea harto difcil, lo cual suele venir agravado
por el hecho de que es poco habitual que una empresa participe en una nica
cadena logstica. Esta integracin de la que hablamos obliga a menudo a buscar
el equilibrio entre intereses contrapuestos, es decir, son necesarios sacrificios individuales en beneficio del resultado global. A simple vista se aprecia que esta
no es una tarea fcil, ya que se trata de la unin de mltiples empresas con las
implicaciones que esto conlleva: diferentes culturas, tecnologas, procesos, etc.3
En entornos empresariales tan competitivos como los actuales, que una empresa logre integrarse en una cadena de suministro fuerte y capaz de competir
con otras en el mismo mercado puede suponerle una ventaja competitiva a largo plazo. La clave para lograr una gestin de la cadena de suministro eficaz es
conseguir que proveedores y clientes sean socios en la estrategia de la empresa, que se establezca una estrecha relacin estratgica a largo plazo con ellos
para poder satisfacer las necesidades de un mercado en constante movimiento.
Solo unos vnculos de colaboracin con los otros protagonistas de la cadena de
suministro pueden garantizar un sistema integrado gil, eficaz y eficiente.

1.3. Importancia estratgica de la gestin de la cadena


de suministro

A medida que las empresas tratan de aumentar su nivel de competitividad


mediante acciones como la personalizacin del producto, el aumento del nivel
de calidad, la reduccin de costes y la rapidez de respuesta ante las necesidades
de los consumidores, la gestin de la cadena de suministro adquiere un mayor
3. Las TIC juegan un papel primordial en la integracin de la cadena de suministro.

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Captulo X. Gestin de la cadena...

protagonismo y debe ser considerada como parte integral de la estrategia de una


empresa. Es ms, en los entornos empresariales actuales, cuando las empresas
acceden a mercados globales crecientes, la ampliacin de sus cadenas de suministro se convierte en todo un reto estratgico.
El entorno de la logstica empresarial se ha visto profundamente modificado
en los ltimos aos debido a la aparicin de diversas circunstancias, entre las
que destacan, entre otras, las siguientes:
Cambios en las relaciones produccin-distribucin-consumo. El aumento
de la competencia entre las empresas ha hecho que los clientes puedan elegir entre una gran cantidad de productos para satisfacer una misma necesidad, por lo que las compaas deben adaptarse lo mejor posible a su
mercado, personalizando sus productos y mejorando el nivel de servicio
ofrecido.
Sistemas de produccin que requieren un suministro permanente en la
cantidad necesaria y en el momento preciso (filosofa just in time). A nivel
de transporte, esto se ha traducido en un aumento del nmero de envos,
cuyo tamao medio se reduce de forma extraordinaria para poder adaptarse mejor a los posibles cambios del mercado y lograr un aprovisionamiento
justo a tiempo a los clientes.
Reduccin del nivel de stocks para aumentar la rentabilidad econmica de
la empresa y la eficiencia de los sistemas productivos.
Subcontratacin de actividades, de manera que una empresa encarga a
otra la realizacin de determinadas actividades o servicios.
Mayor necesidad de informacin sobre la circulacin de los flujos de mercancas para poder responder de una manera fiable a las necesidades de todos los participantes de la cadena de suministro.
Internacionalizacin de las empresas, que hace que estas se planteen el diseo de mercados de una manera global, aumentando de forma notable el
trfico internacional.
Gran parte de estos cambios producidos en el entorno son debidos al aumento de la competencia entre las empresas. Una adecuada gestin de la cadena de suministro puede suponer una gran oportunidad para una compaa

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de reduccin de costes y de mejora del servicio al cliente. Dado que las

actividades logsticas pueden llegar a representar una parte importante de los


costes de una empresa es fundamental hoy en da poseer una estrategia eficaz
y eficiente sobre su gestin. Por otra parte, el nivel de servicio que se presta
a los clientes es una variable competitiva cada vez ms importante. Las compaas que entregan los pedidos antes que su competencia y adems sin errores se sitan en una posicin competitiva privilegiada dentro de su sector.
Dar una rpida respuesta al cliente se ha convertido en una importante forma de aadir valor al producto, ya que los plazos de entrega largos afectan
negativamente a la percepcin de los clientes, cada vez ms sensibles en este
sentido.

Se denomina tiempo de ciclo del pedido (lead-time) al tiempo transcurrido entre el momento en que se recibe un pedido de un cliente y el momento en que el producto o servicio es recibido por este.

Los elementos que forman este tiempo de ciclo del pedido son (figura 5):
Tiempo de transmisin del pedido.
Tiempo de preparacin del pedido en el almacn.
Tiempo de obtencin de las mercancas que componen el pedido si estas
no estn disponibles en inventario (lo cual incluye el tiempo de produccin si fuese necesario).
Tiempo de entrega.
La empresa puede controlar estos elementos, ya sea directa o indirectamente,
mediante la eleccin y el diseo de los sistemas de transmisin de pedidos, las
polticas de inventario, los procedimientos de preparacin de pedidos o los modos de transporte empleados.

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Captulo X. Gestin de la cadena...

Figura 5. Tiempo de ciclo del pedido

Fuente: Ballou, 2004.

En los centros de distribucin del grupo Inditex se reciben los artculos procedentes
de las fbricas propias o de proveedores externos. All se gestionan los stocks y se hace
la expedicin para que cada punto de venta reciba lo que ha solicitado cuanto antes
y en perfecto estado.
Las encargadas de las tiendas de Zara realizan los pedidos de prendas para sus instalaciones en funcin de cmo evoluciona el mercado, recibiendo las mercancas solicitadas dos veces por semana. El continuo intercambio de informacin en la
compaa es fundamental puesto que, siendo la moda un producto perecedero, es necesario programar bien las entregas, reaccionar rpido y con flexibilidad. El sistema
logstico del grupo, con el soporte de aplicaciones informticas especialmente desarrolladas, est al servicio de los puntos de venta, permitiendo que desde la recepcin
del pedido en el centro de distribucin hasta la entrega de la mercanca en la tienda
transcurra un tiempo medio de 24 horas para los establecimientos europeos y hasta
un mximo de 48 para las tiendas en Amrica o Asia.
Fuente: http://www.inditex.es.

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Direccin de operaciones

A veces, las empresas topan con el problema de que el tiempo que necesitan
para llevar a cabo el aprovisionamiento, produccin y distribucin correspondientes es mayor que el tiempo que estn dispuestos a esperar los clientes, que
pueden decidir cambiar el producto por un sustituto, en funcin, claro est, de
la oferta alternativa existente y del tipo de artculo de que se trate.
Figura 6. Dficit del plazo de espera

Fuente: Christopher, 1994.

Tradicionalmente se ha cubierto esta diferencia (el dficit del plazo de espera de la figura 6) mediante las existencias, lo que obligaba a la empresa a
soportar considerables costes de almacenamiento. Una forma de reducir este
dficit sin tener que recurrir a esta solucin es conseguir conocer las preferencias de los clientes lo antes posible. Esta necesidad ha dado lugar a lo que
se han denominado soluciones de logstica de respuesta rpida, o simplemente QR (quick response), que consisten en utilizar las tecnologas de la informacin de manera que se obtenga la mxima informacin sobre la
demanda (a ser posible en tiempo real) para conseguir una organizacin que
reaccione rpidamente, evitando as al mximo la existencia de inventarios.
Se suele afirmar que la QR es un caso de sustitucin de existencias por informacin. Este concepto ha sido posible gracias al fuerte desarrollo vivido en
los ltimos aos por las tecnologas de la informacin. Los cdigos de barras,
los puntos de venta con escneres lser, la tecnologa RFID... hacen posible
la integracin entre empresa, proveedores y clientes de la que estamos hablando constantemente.

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Captulo X. Gestin de la cadena...

Adems de los conocidos cdigos de barras, la opcin actual para muchas empresas es la identificacin por radiofrecuencia. Este es un sistema para la identificacin inequvoca de productos o artculos a lo largo de toda la cadena de
suministro, que ofrece la visibilidad de la cadena en tiempo real, permitiendo tomar decisiones garantizadas con datos vivos. Para ello, se dispone de unas etiquetas adheridas al producto, denominadas tags, que transmiten informacin a
travs de ondas de radio. El tag contiene todos los datos de identificacin acerca
del producto al que se encuentra adherido y transfiere una seal de radiofrecuencia que capta un lector de RFID, que manda la informacin a un dispositivo RFID,
en el que se hace visible. La finalidad de su uso es poder localizar cualquier artculo dentro de la cadena de suministro. Dicha etiqueta, al contrario que el cdigo
de barras, no necesita estar a la vista de ningn lser para su lectura, ya que las
ondas pueden leer el tag a travs de cartn, plstico e incluso metales y lquidos.
Permite aportar informacin acerca del nmero de serie, nmero de lote, nmero
de modelo, color, ubicacin y precio. La previsin a medio plazo es que la utilizacin del RFID en el sector de la logstica siga en constante crecimiento (Castn
y otros, 2012).

1.4. Plan logstico

La funcin logstica ha sido probablemente una de las reas de la gestin


empresarial que ha evolucionado ms rpidamente a lo largo de los ltimos
aos. Ahora bien, para implantar esta rea en el mbito de la empresa, pretendiendo asegurar su eficacia y eficiencia, debe ir acompaada en su inicio de la
elaboracin de un plan logstico. Dicho plan debe disearse con la idea de reducir al mximo el proceso logstico, buscando su sencillez, comodidad y rapidez a un coste razonable, para lo cual debe optimizar el empleo de medios
humanos y materiales a un nivel necesario que garantice el servicio (Castn y
otros, 2012). Se trata de optimizar la cadena de suministro, minimizando las
operaciones que no aaden valor al producto e intentando que todo el pro-

ceso sea lo ms rpido y econmico posible.


El plan logstico ha de servir para hacer una planificacin estratgica de
cmo circularn los artculos por la cadena de suministro, diseando y gestionando cuestiones como los elementos bsicos de la cadena logstica (poltica general de la cadena logstica, sistemas de comunicacin, gestin de
costas logsticos totales, etc.); las polticas de compras y aprovisionamientos
(proceso de aprovisionamiento, relacin con los proveedores, etc.); el propio

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proceso de fabricacin (decisin de fabricar o comprar, ubicacin de plantas


productivas, necesidades de capacidad, etc.); la gestin de los transportes
(medios empleados, utilizacin de plataformas logsticas, etc.) o la gestin
del almacenamiento (configuracin de la red de almacenes, gestin de inventarios, etc.), entre otros.
Para mantener los precios bajos, IKEA necesita que los productos pasen del proveedor al cliente de una forma directa y rentable. Este principio se aplica a la hora de
transportar artculos en camin, barco o tren y en la manera de manejarlos en los
centros de distribucin y las tiendas. Por ejemplo, los productos apilables y en paquetes planos permiten transportar y manejar ms productos en cada viaje. Eso se
traduce en la reduccin de camiones en la carretera y de emisiones de CO2. Se concibe la logstica como una pata fundamental del concepto de Ikea porque es una
parte capital del precio final. Hay que utilizar el ingenio para evitar transportar o
almacenar aire.

2. Los subsistemas logsticos

El sistema logstico de una empresa est formado por los siguientes tres subsistemas (ver figura 7):
Subsistema de aprovisionamiento: incluye los aprovisionamientos (en la
cantidad y la calidad adecuadas) de productos, componentes y materias
primas procedentes de los diferentes proveedores, y su posible almacenamiento, para quedar a disposicin del subsistema de produccin.
Subsistema de produccin: incluye el proceso de transformacin de materiales y montaje de componentes y el almacenamiento de los productos
terminados puestos a disposicin del subsistema de distribucin.
Subsistema de distribucin: incluye la entrega de los productos a los
clientes o consumidores, con la intencin de satisfacer su demanda, contando para ello con almacenes o centros de distribucin y a travs de minoristas, distribuidores o almacenistas.

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