CPT. CDOR. CONF. UNIV. DR.

GOLEA POMPILIU

MANAGEMENT
- SINTEZE ANUL IV SPECIALITATEA NTM-

Constana
2007

Coninutul cursului
1

CONSIDERAII GENERALE PRIVIND TRANSPORTURILE

MARITIME
1.1 Elemente de baz ale transportului maritim
1.2 Modaliti de organizare a activitii economice n transportul maritim

ACTIVITATEA ECONOMIC. RISCUL N TRANSPORTUL

MARITIM
2.1 Activitatea economic n transportul maritim
2.2 Analiza riscurilorde exploatare n transportul maritim

PRODUCTIVITATEA N TRANSPORTUL MARITIM

3.1 Generaliti privind productivitatea factorilor de producie i unele
Particulariti n transportul maritim
3.2 Tendinele costului de producie pe termen lung
3.3 Aplicaii ale productivitii factorilor de producie n transporturile
maritime i n activitile portuare

COORDONATE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT N

TRANSPORTUL MARITIM
4.1 Definirea i coninutul procesului de management
4.2 Compania de navigaie de transport maritim obiect al
managementului maritim

5.

ORGANIZAREA PIEEI MARITIME

5.1 Introducerea n problematic
5.2 Cererea i oferta pe piaa maritim
5.3 Echilibrul pieei maritime

GESTIONAREA RESURSEI UMANE N SHIPPING

6.1 Managementul stresului
6.2 Factori de risc uman n shipping
6.3 Managementul siguranei

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND
TRANSPORTUL MARITIM
1.1 Elemente de baz privind transportul maritim
1.2 Modaliti de organizare a activitii economice n transportul maritim
1.1Elemente de baz privind transportul maritim
1.1.1 Generaliti
Obiectivul fundamental al transportului i comerului maritim este asigurarea
circuitului normal de mrfuri pe plan naional i internaional n siguran, la timp cu
eficien economic i n conformitate cu conveniile, legile i clauzele contractuale
n vigoare.
Transportul este un element indispensabil vieii, deoarece ofer oamenilor
posibilitatea de a cunoate, de a percepe i de a asimila ct mai uor din ceea ce ofer
civilizaia i cultura uman.
Existena i perfecionarea mijloacelor de transport au permis contactul ntre
diferite ri i popoare fapt care a determinat viaa economic, politic i cultural a
omenirii.
Transporturile contribuie la apropierea zonelor geografice ntre ele, la
dezvoltarea ramurilor economice, la repartizarea teritorial a produciei i a
desfacerii.
Nivelul de dezvoltare al transportului determin n mod direct diviziunea
social a muncii care la rndul su determin specializarea precum i creterea
gradului de accesibilitate la bogiile naturale i produsele muncii omeneti.
Literatura economic scoate n eviden urmtoarele caracteristici ale
transportului de mrfuri i persoane:
1. Definirea sa ca o continuare a proceselor productive n sfera
circulaiei; deci este un proces de producie suplimentar, mijlocit de
circulaia bunurilor i persoanelor. Deci transportul reprezint un consum
intermediar fa de consumul final la destinaie;
2. Specific proceselor de transport este deplasarea n spaiu a bunurilor i
persoanelor care se realizeaz prin intermediul unor mijloace de
transport speciale (mijloace de transport i infrastructur);
3. n transporturi nu se creaz bunuri materiale ci servicii care adaug o
valoare nou bunurilor;
4. Specific transporturilor maritime este faptul c producerea valorii de
ntrebuinare coincide n timp i spaiu cu consumul ei; prin urmare

contravaloarea serviciului de transport se adaug la valoarea mrfii

transportate ca valoare suplimentar.
5. n vederea asigurrii cererii neuniforme de transport, se impune
asigurarea de rezerve de mijloace de transport ; acest aspect impune
realizarea unor studii de fezabilitate;
6. Transportul este un mare consumator de spaiu; fapt ce determin o
influen a infrastructurii asupra geografiei socio-economice.
Din analiza datelor furnizate de UNCTAD se desprinde tendina scderii
ponderii transportului n comerul mondial de servicii ca urmare a:
- diversificrii tipurilor de servicii;
- schimbrii structurii nevoilor umane;
- transformrii informaiei ntr-un bun i dezvoltarea exploziv a informaiei.
Totui datorit structurii economiei mondiale, transporturile nu pot cobor n
mod obiectiv sub un anumit prag, fapt care-i menine un rol important n cadrul
acesteia.
Elementele de baz indispensabile realizrii obiectivului fundamental al
transportului sunt1:
a) navele ca mijloc de transport maritim a mrfurilor;
b) mrfurile ca obiect al transportului maritim;
c) porturile ca noduri de afluire, transbordare, depozitare a mrfurilor;
d) cadrul economic i juridic specific pe plan naional i internaional.
Aceste elemente vor fi analiza separat n cadrul capitolelor urmtoare:
1.1.2 Navele mijloc de transport maritim al mrfurilor
Evoluiile, condiiile i caracteristicile specifice ale transportului maritim
modern au determinat i sunt factor hotrtor n concepia i evoluia construciei i
dotrii navelor maritime ca mijloace ale transportului maritim.

Transportul maritim modern are o serie de caracteristici:

volum i diversitate mare a mrfurilor;
distane mari de parcurs;
variaia condiiilor climatice i hidrometeorologice
confruntarea navelor cu pericolele i riscurile mrii;
durata relativ lung a voiajelor;
volum mare de investiii;
dependena rentabilitii de fluctuaiile navlului pe diferite piee maritime;

Gheorghe Caraiani i Mihai Serescu, Transporturile Maritime, Editura LuminaLex, Bucureti, 1998 p.11

Fig.nr. 1
Structura transportului maritime dup tipul de marf
transportat
TRANSPORTUL MARITIME DE:
PASAGERI/VEHICULE

MRFURI
VRAC

GENERALE

SPECIALE

LICHIDE

CONTAINERIZATE
SOLIDE

PASAGERI
MIXT

PE ROI
CHIMICE

USCATE

FRIGORIFICE

Aceste caracteristici impun cel puin dou categorii de condiii:

a) condiii tehnico-constructive;
b) condiii tehnico-economice
a) Condiiile tehnico-constructive sunt destinate s asigure navei rezistena la
solicitrile mrii pentru zona de navigaie corespunztoare clasei sale i stabilit prin
certificatul de clas. Prin proiectarea navelor n general, se asigur aceste probleme.
Realizarea condiiilor tehnico-economice garanteaz n principal sigurana navei i
implicit a echipajului. Din aceast perspectiv, ergonomia poate aduce un instrumentar
preios la realizarea acestora. mpreun cu alte condiii privind completarea echipajului i
buna sa calificare profesional, cu asigurarea logistic se realizeaz aa numita bun
stare de navigabilitate (seaworthiness), obligaie personal a armatorului i condiie
implicit pentru nav nainte de nceperea voiajului. Realizarea bunei stri de
navigabilitate a impus o serie de legiferri n domeniu:
5

Cele mai importante acte n domeniu sunt:

Convenia internaional pentru sigurana vieii umane pe mare, 1974
(SOLAS 1974) cu amendamentele ulterioare la aceasta (Protocoalele din 1978 i 1988 la
aceast convenie cunoscute sub numele de SOLAS PROT 1978 respectiv SOLAS PROT
1988); aceste documente instituie reglementri care se refer la construcia corpului navei,
mainilor i echipamentelor montate pe nav cu obiectivul principal ocrotirea vieii umane
pe mare;
Regulile internaionale pentru prevenirea coliziunilor pe mare, 1972
(COLREG 1972) i amendamentele la aceasta;
Convenia internaional pentru prevenirea polurii de la nave, 1973
(MARPOL PROT 1978) i amendamentele la aceasta (protocolul din 1978 la aceast
convenie cunoscut sub numele de MARPOL PROT 1978);
Convenia internaional pentru liniile de ncrcare, 1966 (LOAD LINES
1966) cu amendamentul la aceasta: protocolul din 1988 la aceast convenie (LOAD
LINES PROT 1988);
Convenia internaional pentru msurarea tonajului la nave, 1969
(TONNAGE 1969);
Convenia internaional pentru standarde de pregtire, certificare i serviciu
de cart pentru navigatori, 1978 (STCW, 1978);
Codul internaional pentru managementul siguranei (ISM CODE) ;
Codul internaional pentru mrfuri periculoase (IMDGB CODE);
Codul internaional pentru construcia i echipamentul navelor care
transport mrfuri chimice periculoase n vrac (IBC CODE);
Codul internaional pentru construcia i echipamentul navelor care
transport gaze lichefiate (IGC CODE);
Codul pentru folosirea sigur a mrfurilor solide n vrac (BC CODE);
Convenia internaional pentru salvarea i cutarea maritim, 1979 (SAR
1979);
Convenia internaional pentru prevenirea polurii marine prin aruncarea
de reziduuri i alte substane, 1972 (LDC 1972) precum i amendamentele ulterioare la
aceasta.
Codul Internaional pentru managementul siguranei (ISM Code)2.
b) Condiiile tehnico-economice se refer la ansamblul calitilor constructive i
caracteristicilor de exploatare din punct de vedere al performanelor, care trebuie s
asigure eficiena economic a fiecrei nave n parte, a firmei de shipping, a ntregii flote.
Realizarea acestor condiii la nivelul navei se asigur n mod deosebit prin
urmtoarele elemente:
realizarea de spaii adecvate, amenajri corespunztoare i instalaii pentru
stivuirea, protejarea i manipularea mrfurilor n raport cu tipul i destinaia
navelor;

vezi Capitolul 6.

 realizarea unui coeficient deadweight3 i vitez economic mare care s asigure

navei posibilitatea efecturii unui numr ct mai mare de cicluri de transport;
minimizarea consumurilor i cheltuielilor de exploatare;
creterea eficienei investiiilor prin mrirea raportului dintre durata de
funcionare a activelor fixe i termenul de recuperare al investiiilor.
n plana urmtoare sunt prezentate principalele tipuri de nave care asigur
transportul mrfurilor pe mare.

Fig.nr. 2. Tipurile de nave care asigur transportul

mrfurilor pe mare

Nave de transport

NAVE DE
SERVITUTE

VRACHIERE

TANCURI

Suezmax

PENTRU
MRFURI
USCATE

NAVE DE LINIE

Portcontainere

Ro-Ro

Capsize

Panamax

Hibrid vraccontainere
Pentru transport
auto
Frigorifice

Panamax

Aframax

NAVE SPECIALE I
HIBRIDE

Mrfuri
agabaritice i
grele

Nave mici

Specializare pentru transportul anumitor produse

Pentru barje

Transport mai multe categorii de produse

Prin coeficient deadweight vom nelege raportul dintre capacitatea total dencrcare (deadweight) anavei i deplasamentul
su de ncrcare; altfel spus cantitatea de marf care revine pe tona de deplasament.

1.1.3 Mrfurile ca obiect al transportului maritim

Tranzaciile cu mrfuri reprezint indiscutabil factorul motor al transportului
maritim. Ele sunt indisolubil legate de nevoile n continu cretere i diversificare4
Ele se gsesc n interdependen cu navele i porturile.
Cererea de un anumit tip de marf din partea agenilor economici a determinat
evoluia tipurilor de nave i a tehnologiilor moderne de ncrcare-depozitare
descrcare.
Dezvoltarea navelor i porturilor este determinat de marf prin intermediul
urmtorilor factori5:
starea fizic;
cantitatea i regularitatea pe diferite relaii de transport;
calitatea, diversitatea, caracteristicile de manipulare i stivuire;

navlul.

1. Starea fizic -economitii din domeniul comerului maritim modern mpart

mrfurile traficului naval dup starea fizic i posibilitile de manipulare n
dou mari clase:

mrfuri n vrac (bulk-cargo)- cuprinznd att pe cele lichide ct i pe cele

solide care, prin gradul lor de fluiditate (granule mici) sau prin posibilitatea
fluidizrii lor cu unele procedee tehnologice permit manipularea lor n flux
continuu, cel puin la ncrcarea de nave; aceast categorie de mrfuri se
transport cu petroliere,metaniere, mineraliere, vrachiere, etc.
mrfuri generale sau discontinue (break bulk cargo) prin natura lor
fizic, bucat cu bucat sau ambalate n pachete, lzi, saci, colete, baloturi
butoaie, legturi nu admit manipularea n flux continuu; aceast categorie
de mrfuri se transport cu nave de vitez cum sunt navele container6

2. Cantitatea i regularitatea pe diferite relaii de transport- determin

utilizarea navelor pe anumite relaii n sistemul transportului de linie (sea-line),
unde se pot obine ncasri mai mari prin practicarea unor navluri mai ridicate.

Vezi capitolul 2.
Recomandm pentru aprofundarea acestei probleme Gheorghe Caraiani i Mihai Serescu, Transporturile Maritime,
Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998
6
La navele de mrfuri generale durata staionrii lor n porturi este mare i reprezint dup aprecierile specialitilor
dou treimi din viaa lor.ncasrile ns se obin numai prin transportul propriu-zis al mrfurilor de la portul
dencrcarela portul de destinaie. La navele care au la baz tehnologii moderne de construcie care sunt scumpe deci
care au ncorporat volum mare de investiii se percep navluri ridicate i se acioneaz pe zone care asigur un flux ct
mai complet de marf pentru a asigura amortizarea investiiilor i implicit rentabilitatea navigaie tip sea-line. n
acelai timp se apreciaz c o perioad de timp datorit costurilor mari cu investiiile, cargourile clasice adaptate vor
acoperi nc o perioad de timp nevoile de transport dar concomitent vorcrete navele tehnologizate. Se apreciaz de
asemenea n acest context c navele care navig n sistemul tramp vor deveni din cen ce mai rare.
5

3. Calitatea, diversitatea, caracteristicile de manipulare i stivuire impun

n mod firesc o serie de restricii n dotarea tehnic a navelor ct i n
amenajarea porturilor. Gradul de exigen cerut de manipularea i stivuirea
mrfurilor conduc la prelungirea staionrii mrfurilor n port ceea ce
genereaz contrastalii, care nu ntotdeauna compenseaz pierderile suferite de
armator pentru neutilizarea navei ntr-un transport de mrfuri.
4. Navlul - este factorul determinant n rentabilizarea navei. n vederea
realizrii obiectivului rentabilizrii navelor s-au format asociaii de armatori
care prin politici concertate urmresc realizarea stabilitii navlului. Organisme
internaionale precum UNCTAD caut soluii echitabile de evitare a
fluctuaiilor i de asigurare a unei stabiliti relative a navlurilor. Pe parcursul
lucrrii vom mai reveni asupra problematicii navlului.
Relaia dintre caracteristicile tehnico-constructive ale navelor i
performanele economice
A. Determinarea vitezei optime a navei
Viteza optim a navei este determinat de urmtorii factori:
preul de bunkerare a combustibilului/ton;
mrimea navlului dictat de pia;
lungimea voiajului.
Pentru nave cu timpi de staionare de ordinul orelor (nave portcontainer,
RO-RO, Lash, petroliere) putem determina:
Vopt

8 Q Nv
Kc D

unde:

Vopt - viteza optim n noduri;

Q - cantitatea de marf transportat;
Kc coeficient de consum

Kc

Cznom Pbunk / t
3
Vnom

Cznom- consum zilnic nominal;

Pbunk/t pre bunkerare pe ton;
Vnom-viteza nominal a navei.

B. Determinarea profitului brut maxim (PB) respectiv cifrei de afaceri

zilnice corespunztor vitezei optime:
PB

Q Nv
Ck Ccomb
D
Vopt 24

CA

Q Nv
D
Vopt 24

Costurile sunt formate din:

a) Ck - running cost costuri care apar numai dac nava este n serviciu i cuprind:
cheltuieli cu echipajul: salarii, pensii, cheltuieli de colarizare, locaii, asigurri;
protecii mpotriva plngerilor, despgubiri pentru pierderi determinate de greve;
cantin;
ntreinerea corpului navei i a echipamentului PSI, echipamente de salvare a vieii;
cheltuieli cu mrfurile consumabile pentru curenie;
piese de schimb;
cheltuieli pentru alimente i antidot;
reparaii i ntreinere pentru a pstra clasa navei;
administraie: solicitare de supervizare, personal managerial sau ageni.
b) Ccomb - costuri cu combustibilul date de relaia:
3
Ccomb Kc Vopt

Studiu de caz:
O nav de 30.000 tdw are o ncrctur la bord de Q=25.000 tone pe care o
transport pe o rut cu distana D=10.000 Mm. Consumul zilnic corespunztor unei viteze
nominale de Vnom=17 Nd este de Cznom=19 tone/zi.
Preul de bunkerare al combustibilului pe ton este Pbunk/t=260 dol/ton.
Cota navlului este Nv=14 dol/ton. Running costs este Ck=7.000 dol/zi.
Timpul de staionare n porturi este neglijabil.
a) Calculm viteza optim a navei:
Kc coeficientul de consum este:
Viteza optim va fi:

Vopt

Kc

19 260
1,0055
17 3

8 25.000 14
16,70 Nd
1,0055 10.000

Profitul brut maxim corespunztor vitezei optime va fi:

PB

25.000 14
7.000 1,0055 173 2.345 dol / zi
10.000
17 24

CA/zi=14.017 dol
S determinm sensibilitatea profitului i a elementelor sale aferente la diferite
viteze situate n afara zonei de lng viteza optim:

10

Vnom

Vopt

CA/zi

Costuri totale/ZI
Ck/zi

Ccomb/zi

Profit brut /zi

17

13

10.920

7.000

2.209

1.711

17
17
17

14
15
16,69

11.760
12.600
14.017

7.000
7.000
7.000

2.759
3.394
4.672

2.001
2.206
2.345

17

17

14.280

7.000

4.940

2.340

17

18

15.120

7.000

5.864

2.256

17

19

15.960

7.000

6.897

2.063

Calculele scot n eviden faptul c profitul n funcie de diferite viteze considerate

optime variaz dup o parabol.

PROFIT BRUT-DOL/ZI

Fig. nr. 3
2500
2000
1500
1000
500
0
13

14

15

16,7

17

18

19

VITEZA NOMINALA- Nd

Dac vom lua n considerare, timpul de staionare al navelor i cheltuielile

portuare vom putea determina:
Determinarea navlului cu luarea n considerare a timpilor de staionare
2 (16 V
Kc Vopt
opt Ts D) 8 Q Nv unde:
Ts- timpul de staionare
Nv

2 (16 Ts V
Kc Vopt
opt D)
8Q

B. Determinarea cifrei de afaceri zilnice cu luarea n considerare a

timpilor de staionare
CA

Q Nv
D
Vopt 24

11

Studiu de caz:
Se reia problema anterioar, lundu-se distana parcurs D=5.000 Mm. Se face
abstracie de costuri i se precizeaz urmtoarele date: timpul de staionare n port Ts este
3, 6 , 9 zile iar vitezele apreciate ca optime sunt: 14, 15, 16 , 17 Nd.
Se cere valoarea navlului i cifra de afaceri.
Rezultatele calcului sunt reprezentate n tabelul urmtor:
ZILE STAIONARE N PORT
Vopt

NAVLU

CA

NAVLUL

CA

NAVLUL

CA

14
15

9,63
11,15

9384
11639

10,77
12,54

10490
13097

11,90
13,94

11596
14555

16
17

12,79
14,56

14243
17225

14,48
16,59

16130
19631

16,18
18,62

18018
22036

De exemplu:
Pentru Ts=6 zile i o cota a navlului de Nv=12,5 dol/ton viteza optim care
asigur maximizarea profitului este de Vopt=15 Nd. Realizarea acestei viteze va permite
obinerea zilnic a unei ncasri de 13,097 dol.
Profitul va fi determinat de cheltuielile care se efectueaz n legtur cu
voiajul respectiv.
Fig.nr. 4. Relaia vitez cheltuieli pe tona mil

Cheltuieli /tona mil

Profitul maxim
Costul minim

Venitul /tona - mila

C

B
A1

A0

A2

Viteza

Puterea de propulsie n CP

Fig.nr. 5 Relaia dintre vitez i puterea de propulsie

Zona navelor
charter cu un
consum de 0,1
t/Mm

10

Zona navelor de
linie
Zona navelor port
container cu un consum
de 0,5 t/Mm
18

22

32

Viteza navei n noduri

Fig.nr. 6 RELAIA DINTRE PROFIT I CHELTUIELILE DE

EXPLOATARE
Venit/zi

Cheltuieli /zi

Cheltuieli totale/zi

B
A

Cheltuieli
variabile /zi

Cheltuieli fixe/zi

Viteza optim
Viteza
AB- profitul maxim
Observaii:
Cheltuielile fixe nu sunt afectate de vitez;
Cheltuielile variabile sunt proporionale cu creterea veniturilor;
Creterea productivitii navei prin mrirea vitezei determin reducerea
cheltuielilor totale pe unitatea de efect util;
Profitul va fi determinat i de ali factori:
Cota navlului;
ntrzieri n efectuarea marului;
ntrzieri la operarea n porturi.
Problematica navlului
O meniune aparte trebuie fcut n legtur cu navlul.
Armatorii n calitate de ageni economici urmresc cum este i firesc
raionalitatea economic astfel nct s-i maximizeze profitul.
Pornind de la acest obiectiv ei pot aplica n funcie de context unul din cele trei
principii:
Principiul maximului economic -

n situaia creterii cererii de transport i a

navlului realizarea unor ncasri ct mai mari
avnd la dispoziie capaciti de transport date.
Principiul minimului economic n situaia reducerii cererii de transport i a
navlului, minimizarea cheltuielilor de transport
prin folosirea adecvat a unor capaciti mai
reduse
Principiul minimaxului economic - obinerea unor
ncasri
maxime
prin
minimizarea cheltuielilor de transport.
Aplicarea unuia sau altuia dintre principii, este determinat de contextul n
care se desfoar activitatea respectiv.
n oricare din situaii, agentul economic armatorul va cuta s evite risipa de
resurse7

Navlul poate fi definit i ca suma cuvenit armatorului pe care acesta o

primete de la beneficiarul de transport n schimbul transportrii mrfurilor pe
mare i predrii acestora la destinaie n starea lor aa cum a fost descris n
contractul de transport.
7

n literatura economic prin risipa de resurse se nelege diferena dintre consumul de resurse naturale sau create de om
realizat pe unitatea de produs cu tehnicile i tehnologiile folosite i consumul mai mic posibil cu tehnicile i tehnologiile
disponibile dar neaplicate i generalizate n economie i n societate, la care se adaug bunurile produse i rmase
nevndute, deteriorate sau utilizate ineficient, poluarea.

Contractul de transport poate fi de mai multe tipuri. n activitile din acest

domeniu se disting cel puin dou tipuri:
a) Charter Party ;
b) Contractul de transport dovedit prin conosament.
a) Charter Party- n latin Charta Partia document divizat, are ca obiect
punerea la dispoziia navlositorului a navei de regul n ntregime i n sistemul
tramp,
b) Contractul de transport dovedit prin conosament document ce
reprezint dovada contractului de transport i are ca obiect punerea la dispoziia
ncrctorului a navei parial sau n ntregime de regul n regim de linie.
Funcii:
1. dovada existenei unui contract;
2. Dovada primirii mrfurilor la bord pentru a fi transportate;
3. Funcia de titlu reprezentativ reprezint marfa ncrcat.
Cota navlului pre al prestaiei de transport efectuate de armator stabilit pe:
- unitatea de greutate;
- unitatea de volum;
- per colet.
Exprimarea se face pe tdw; pe ton capacitate; pe tona navlu; ad-valorem.
Cota navlului se calculeaz n dou modaliti n funcie de tipul de activitate:
a) n transportul tip tramp:
- cota navlului se calculeaz pentru fiecare voiaj n parte, fr a consulta pe
navlositor;
- armatorul urmrete acele oferte de cereri de transport care sunt eficiente la
momentul respectiv;
- angajarea pe termen lung este preferabil numai n situaia n care dintr-un
studiu al traficului se poate anticipa o cretere sau o stabilitate n timp a
pieei navlului.
b) n transportul tip linie cota navlului este stabilit prin stabilirea
fluxului de mrfuri de la voiaj la voiaj i estimarea cheltuielilor.
Factorii de influen care determin navlul.
a) Competiia dintre armatori;
b) Rivalitatea dintre porturi;
c) Concurena dintre zonele geografice;
d) Concurena dintre ncrctori;
e) Factorul de stivaj;
f) Fluxul de mrfuri trebuie s fie asigurat posibilitatea obinerii de mrfuri
de transport pentru voiajul de ntoarcere;
g) Cotele agabaritice;
h) Stabilitatea dolarului factorul de ajustare care poate fi modificat ori de
cte ori este nevoie pentru meninerea veniturilor navei ori de cte ori este
nevoie.

1.1.4 Porturile ca noduri de afluire, transbordare, depozitare a mrfurilor

Porturile reprezint centre de polarizare a activitilor economice i sociale dintr-o
anumit zon geografic care au ca scop desfurarea de tranzacii n care sunt
implicate navele maritime i fluviale.
Dezvoltarea porturilor maritime este influenat de o serie de factori de succes
care vor fi prezentai n continuare:

1.Traficul
valorile cantitative ale traficului;

poziia de leader-ship a portului;

tendina de specializare a portului pentru anumite tipuri de mrfuri.

2. Oferta de infrastructur i suprastructur

Elemente fundamentale:
infra/suprastructurile;

planurile de dezvoltare portuar;

infrastructurile de legtur versus hinterland

3. Oferta de servicii portuare

Cinci variabile fundamentale:
specializarea terminalelor aflate n operare;

numrul i frecvena liniilor de navigaie;

numrul agenilor maritimi i al expeditorilor;

existena legturilor feroviare regulate;

4. Modelul instituional i organizatoric

Aspecte ale sistemului instituional i organizatoric
repartizarea instituional a competenelor;

rolul i structura Autoritii Portuare;

datele economico-financiare ale Autoritii Portuare;

impactul economic al portului.

5. Sistemul de susinere a porturilor

Aspectele fundamentale ale eficienei sistemelor de susinere:
atenia acordat activitilor de promovare portuar;

dezvoltarea serviciilor de training i consulting existent pe pia;

sensibilitatea artat n confruntarea problematicii gestionrii

informaiilor;

angajamentul n vederea garantrii siguranei pe mare;

Aa cum arta profesorul Haralambie Beizadea porturile sunt nevoite s aib

o vocaie comercial la acelai nivel cu activitatea de comer exterior, dar i cu
activitatea de transport, ambele activiti fcnd apel la serviciile portuare

Schema urmtoare prezint principalele funciuni operaionale, administrative

i servicii prestate navelor.
Porturile moderne mai ales cele maritime trebuie s ndeplineasc mai
multe funciuni:
- s serveasc ca interfa a transferurilor de mrfuri ntre uscat i mare;
- s fie un loc de depozitare i transbordare;
S O S IR E A
NAVEI

PLECAREA
NAVEI

A lt e s e r v ic ii f u r n iz a te
m r f u r ilo r

A lt e s e r v ic ii f u r n iz a te
n a v e lo r

C A N A L (S E N A L ) D E A C C E S

Z O N E D E S E P A R A T IE A T R A F IC U L U I
P E C A N A L U L (S E N A L U L ) D E A C C E S .

D
P
M
C
P

e p o z it a r e t e m p o r a r
a z s i p ro te c tie
a rc a re
n t rire
a le t iz a r e , p a c h e t iz a r e , n s c u ir e
n s lin g u i r e , c o n t a in e r iz a r e
C o n t r o l fito s a n it a r
C o n t r o l c a n t it a t iv s i c a lit a t iv
R e c o n d it io n a r e
A lo c a r e d e u t ila je
T ra n s p o rt
A s ig u r a r e
V m u ir e
M o n t a j, a s a m b la r e
T ra n s fo rm a re
S to c a r e s i d is t rib u tie
n t o c m ir e a d o c u m e n t a t ie i
a d m in i s t r a t iv e s i c o m e r c ia le

P IL O T A J N A F A R A P O R T U L U I

ECLUZA RE

A C V A T O R IU P O R T U A R A D P O S T IT

P IL O T A J N IN T E R IO R U L P O R T U L U I

REMORCAJ

ACO STARE LA DAN

DEZLEGAR E

LEGARE

D E S C H ID E R E H A M B A R E

N C H ID E R E H A M B A R E

DEZAM ARARE

AMARARE

M A N IP U L A R E L A B O R D

M A N IP U L A R E L A B O R D

P R IN D E R E A / D E S P R IN D E R E A
S A R C IN II (C O T A D E I) L A T E R E N

M A N IP U L A R E L A T E R E N

LEGEND
M is c a r e a
m r f u r ilo r
M is c a r e a
navei

TRANSPORT LA /DE LA
L O C U L D E D E P O Z IT A R E

D E P O Z IT A R E

L IV R A R E

P le c a r e a
m r f u r ilo r
d in p o r t

R E C E P T IE

S o s ir e a
m r f u r ilo r
n p o r t

Fig.nr. 7 . Principalele funciuni operaionale, administrative i servicii prestate

navelor

s aib, eventual o zon liber, industrial i comercial.

Un port modern este n acest moment un centru de servicii i o platform
logistic pentru comer i transporturile internaionale.
n literatura de specialitate, au fost identificate trei categorii de porturi,
pornindu-se de la urmtoarele criterii:
- filozofia i strategia n privina amenajrii portuare;
- amploarea i extinderea activitilor portului, n special n domeniul
informaiei;
- integrarea activitilor portuare i a organizrii portului.
Aceste categorii de porturi au fost denumite porturi din prima, a doua respectiv
a treia generaie.
Avnd n vedere corelaia lor cu problematica pus n discuie le vom prezenta
succint:
-

Porturile din prima generaie

Este tipul de port specific anilor 60 i asigur doar interfaa dintre segmentul
terestru i segmentul maritim al transportului de mrfuri. n zona portuar nu se
imaginau dect activitile de ncrcare descrcare i depozitarea lor i eventual
cteva servicii de sprijin ale navigaiei. Investiiile se concentreaz doar n
infrastructura de la limita uscat-mare (dane, cheiuri, diguri etc.) fr a se identifica
nevoile navelor i mrfurilor dincolo de cheiuri.
Din punctul de vedere al organizrii, dat fiind caracterul limitat al activitilor
aceast filozofie va condamna portul la izolare pe trei planuri:

1.

O izolare a portului fa de activitile de transport i comer.

Principala limit n aceast situaie va fi lipsa preocuprilor pentru armonizarea
intereselor tuturor actorilor care particip la activitile din portul respectiv.
2. Izolarea portului fa de municipalitatea vecin
Portul va fi considerat o entitate distinct avnd acelai nivel cu
municipalitatea.
Din acest motiv nu vor exista aciuni de cooperare ntre port i municipalitate,
fapt care va afecta efectele sinergice pozitive ale unei dezvoltri sistemice n zon.
3. Izolarea unei activiti fa de alta sau a unei ntreprinderi portuare fa
de alta
Din aceast perspectiv deciziile vor fi luate avndu-se n vedere numai
interesele structurii portuare propriu-zise, fr a se ine seama de cele ale celorlali
actori participani la activitile din cadrul portului.
Aadar lipsete abordarea global a funciilor unui port.

Porturile din a doua generaie

n cadrul acestor tipuri de porturi factorii decizionali (statul, administraia

portuar, prestatorii de servicii portuare) au o abordare mai complex asupra
funciilor portului, acesta fiind considerat ca un centru de servicii n domeniile
transportului, industriei i al comerului.
Porturile din aceast generaie, vor putea s se dezvolte avnd loc o extindere a
cmpului de activitate ctre sfera industrial (ex. siderurgie, rafinrii, industria
chimic, activitile agroalimentare etc.). precum i ctre cea comercial (de
distribuie-desfacere a produselor etc.). Aceste porturi s-au extins n anii 60 o dat
cu creterea importurilor de materii prime de ctre rile industrializate. n cadrul
acestor porturi s-a extins utilizarea navelor de mare tonaj pentru transportul
mrfurilor i a mrfurilor n vrac uscat. Porturile din aceast generaie mai sunt
denumite i porturi industriale.
n cadrul acestui tip de porturi exist o legtur mai strns ntre diferiii actori
participani la activitile din cadrul portului. n cadrul portului, diversele activiti se
integreaz tot mai mult, pe msur ce volumul mrfurilor operate n port crete iar
micarea se accelereaz. Integrarea unui port din a doua generaie, se realizeaz totui
ntr-un mod spontan.
Porturile din a treia generaie
Aceste tipuri de porturi au aprut n anii 80, n principal datorit extinderii la
nivel mondial a containerizrii i a transportului multimodal la care s-au adugat
exigenele sporite al comerului internaional (extinderea reelei de transport, sporirea
vitezei de transport, creterea securitii transporturilor, optimizarea timpilor de
livrare, frecvena deservirilor, asigurarea unui sistem informaional eficient, reducerea
costului transportului i distribuiei).
Portul devine un nod dinamic n reeaua complex a produciei i distribuiei
internaionale.
Factorii decizionali urmresc promovarea activitilor de comer i transport,
care la rndul lor vor crea noi activiti generatoare de profit. Din aceast perspectiv,
portul s-a transformat ntr-un centru de transport integrat i platform logistic n
comerul internaional.
Serviciile unui port din generaia a treia sunt specializate, variate i
integrate.
Ele se pot clasifica n patru mari categorii:
1. Servicii portuare tradiionale
Alturi de serviciile portuare tradiionale, un astfel de port asigur utilizatorilor
i servicii de logistic complexe. Toate serviciile portuare sunt integrate ntr-un
sistem de organizare i gestiune portuar modern care are ca scop optimizarea
tuturor aciunilor.

2. Servicii industriale
Un port din aceast generaie ofer dou tipuri de servicii industriale : primul tip
vizeaz acele servicii industriale destinate mentenanei vectorilor de circulaie (nave,
echipamente tehnice, vehicule etc.); al doilea tip de servicii vizeaz mrfurile.
Obiectivul urmrit de port este de a furniza aceste servicii sau de a autoriza
furnizarea acestor servicii ctre teri prin crearea unor sectoare industriale conexe n
zona portuar. Prin intermediul portului, input-urile necesare proceselor industriale se
import pe calea navigabil iar desfacerea produselor finite containerizate n port se
export pe aceiai cale.
Datorit complexitii acestor procese, problema proteciei mediului devine
una de prim importan. n contextul integrrii n Uniunea European n conformitate
cu capitolul 22 din aquis-ul comunitar, problema managementului polurii devine una
deosebit de important. Se apreciaz c rezolvarea acestei probleme pn n 2018 va
costa Romnia circa 2 miliarde euro.

3. Servicii de (distribuie)
Ca parte component a logisticii, distribuia este o activitate care urmrete aplicarea
sistemului just in time8 pe calea utilizrii containerizrii i a transportului multimodal.
Portul devine un centru de distribuie urmrindu-se ntrunirea urmtoarelor condiii:
- asigurarea dispunerii depozitelor n apropierea terminalelor portuare i asigurarea
lor cu echipamente care s satisfac cerinele utilizatorilor (climatizare, depozitare
pe sectoare, pe nlime, sisteme de urmrire informatizat etc.);
- capacitate i eficacitate a infrastructurii transporturilor interioare;
- existena unui sistem informaional de date, care are menirea de a transmite
informaii necesare diverselor activiti operaionale, tehnice sau administrative
pentru a fi cunoscute n prile ce-I privesc de actorii participani la activitile

Sistemul JIT Just in time exact la timp - asigur o corelare sistematic strict coordonat i sincronizat a ritmului i

momentelor livrrii de ctre furnizori a produselor cu cele ale primirii acestor resurse de ctre consumatori.
O astfel de metod prevede printre altele stocuri tampon pentru a proteja sistemul de producie de apariia unor fenomene
nedorite cum sunt: ntreruperea livrrilor, opriri accidentale, calamiti.
Deseori livrrile de materii prime nu sunt sincronizate cu programele zilnice de fabricaie ceea ce are ca efect mrirea stocurilor
de materii prime i implicit de cretere a volumului fondurilor imobilizate. Observaiile specialitilor, au condus la concluzia c
stocurile mari protejeaz ntreprinderea numai n aparen fiind o surs de cheltuieli suplimentare determinate de timpul de
depozitare, pierderi degradri, capital imobilizat.
Ideal, o ntreprindere trebuie s se aprovizioneze ct mai des i s dein stocuri doar pentru realizarea produciei solicitate de
beneficiar, nu s realizeze produse n anticipaie n ipoteza c va gsi un cumprtor iar pn atunci materialele sau produsele s fie
stocate. Metoda JIT mai este cunoscut sub numele de Zero stocuri sau metoda Kanban (n japonez).
Principial aceast metod nu este nou, ea fiind aplicat n 1914 la Uzinele Ford din Highland-Park -SUA unde n fiecare
diminea se descrcau 100 de vagoane de materii prime, care intrau n procesul de fabricaie iar seara automobilele erau ncrcate n
aceleai vagoane.
Dei n aparen filozofia este simpl, n realitate metoda impune:o viziune nou asupra procesului de producie;noi tipuri de
relaii cu furnizorii;alt mod de a rspunde cerinelor beneficiarului.
Aplicarea metodei necesit schimbri la nivelul programrii produciei i planificrii ct i n fabricaia propriu-zis.

Folosirea acestei metode, impune existena unor avantaje cum sunt:reducerea la aproape zero a stocurilor i
evitarea n acest mod a imobilizrii unor resurse bneti;diminuarea timpului destinat conducerii acestor procese,
deoarece se formeaz un sistem de interdependene bine pus la punct;creterea substanial a calitii;realizarea unei
producii n flux continuu.

complexe din cadrul portului (administraia portuar, autoritile vamale, societi

de asigurare, bnci, armatori, navlositori, operatori etc.

4. Servicii administrative i comerciale

Datorit complexitii activitilor n cadrul unui port, se impune fluidizarea
diferitelor procese de aprovizionare-producie-distribuie. Din aceast perspectiv, se
impune sporirea eficienei administrative a unui port. Aceast eficien este urmare a
aciunii asupra a dou aspecte: primul documentaie i reglementri, perspectiv din
care se impune simplificarea documentaiei, compatibilizarea cu documentaia
comercial i cea a transportului, informatizarea sistemului de date; al doilea privete
programul de operare al portului, urmrindu-se scurtarea timpului de operare al
navelor. n multe porturi moderne exist bnci, societi de asigurri, servicii de
consultan juridic, mijloace de comunicaie modern etc.
Porturile s-au dezvoltat n mai multe faze.
Literatura de specialitate distinge urmtoarele faze de dezvoltare ale unui port:
port tradiional; manipulare vrac uscat; manipularea mrfurilor unitizate cn nave
convenionale; terminale tradiionale multifuncionale; terminale specializate.
Schema urmtoare dezvolt aceste faze:
Fig.nr. 8
FAZELE DE DEZVOLTARE ALE UNUI PORT MARITIM

F a z a I-a
P o r t t r a d i t io n a l

F a z a II- a
M a n ip u la r e v r a c u s c a t

M r fu ri n v r a c a m b a la te ( M V A )
M r f u r i g e n e r a le n c o le t e
( n e u n itiz t e ) ( M G N U )

M rfu ri
u s c a te ,
n v r a c

M rfu ri n v ra c a m b a la te (M V A )
M r f u r i g e n e r a le n c o l e t e
( n e u n itiz te ) ( M G N U )
M VA

F a z a III- a
M a n ip u la r e a m r fu r ilo r
u n itiz a t e
n n a v e c o n v e n tio n a le

M r f u r i g e n e r a le u n it i z a t e t r a n s p o r t a t e
n n a v e c o n v e n t io n a l e ( M G U )
M r f u r i g e n e r a le n e u n it i z a t e ( M G N U )

M VA
F a z a IV -a
T e r m in a le t ra d itio n a le
m u lt if u n c t io n a l e

M rfu ri
u n it iz a t e
(M U )

M G U

M G N U

M G N U

M rfu ri M rfu ri
u s c a te , u s c a te ,
n v r a c n v r a c
A
B

M rfu ri
l ic h id e ,
n v r a c

M rfu ri M rfu ri M rfu ri

u s c a te , u s c a te , u s c a te ,
n v r a c n v r a c n v r a c
A
C
B

M rfu ri
l ic h id e ,
n v r a c

T e r m in a l e
m u lt i f u n c t i o n a l e
M G U
F a z a IV -a
T e r m in a le s p e c ia liz a te

M VA
C o n t a in e re
M G N U

M rfu ri M rfu ri M rfu ri

u s c a te , u s c a te , u s c a te ,
n v r a c n v r a c n v r a c
B
C
A

T e r m in a l e s p e c i a li z a t e
(c h e re s te a , R O -R O ,
c im e n t , c e r e a le e tc . )

M rfu ri M rfu ri
l ic h id e , l ic h id e ,
n v r a c n v r a c
A
B

1.1.5. Cadrul economic i juridic al transportului maritim

ntre participanii la tranzaciile comerciale din cadrul transportului maritim
particip o serie de ageni economici denumii n literatura de specialitate i
stakeholders. Conform literaturii de specialitate acetia sunt:
a) prile contractante : navlositorii i armatorii;
b) serviciile complementarte: brokerii, asiguratorii, finanatorii, arbitrii,
constructorii de nave, registrele navale.
ntre aceti actori, au loc diverse forme de tranzacii:
S explicm cine sunt acetia:
Navlositorii - au o cantitate de marf i doresc s transporte marfa dintr-un loc n
altul
- pot fi chiar companii de nave care mai caut o nav pentru
transport:
Armatorii
- au nave disponibile apte de ncrcare;
- doresc s transporte marf i din aceast perspectiv ei caut un
contract pe diferite termene.
Brokerul
- este un intermediar care este agreat de navlositori i brokeri s
lucreze pentru ei;
- acesta identific mrfurile i navele disponibile;
- el negociaz afacerea pentru clienii si n competiie cu ali
brokeri.
n vederea realizrii acestui scop ei pot folosi diferite forme de tranzacii
Managementul general al unei ntreprinderi de transport maritime este realizat
prin aciunile realizate n diferite domenii.
Din perspectiva artat mai sus n cadrul unei societi din transportul maritime
putem delimita urmtoarele forme de management:
a) MANAGEMENTUL ORGANIZRII
Realizarea unor structuri organizatorice care s asigure combinarea optim
a resurselor umane, materiale, financiare, informaionale n vederea maximizrii
efectelor utile (maximizarea profitului).
b) MANAGEMENTUL CAPITALULUI
Resursele de finanare;
Tipuri de capital investit;
Costul procurrii capitalului;
Structura capitalului;
Influena ratei dobnzilor i a cursului de schimb;
Analiza pieelor financiare i stabilirea avantajelor i dezavantajelor
oferite de resursele financiare internaionale i naionale;
Analiza riscurilor creditrii.

c) MANAGEMENTUL NAVLULUI
situaia la zi a navlurilor practicate;
stabilitatea pieei navlurilor;
concurena pe relaiile de transport;
tendinele navlului pe diferite piee;
prognozele de dezvoltare economic i mondial;
gsirea firmelor productoare viabile legate pe relaii de export-import
d) MANAGEMENTUL EXPLOATRII COMERCIALE
stabilirea optimului de exploatare a navelor n condiii de linie sau tramp;
stabilirea modalitilor de navlosire avantajoase pentru armator;
relaiile principale de transport pe care vor fi exploatate navele;
susinerea negocierilor i ncheierea celor mai avantajoase contracte de
navlosire i transport;
selectarea propunerilor analitilor de navlu i marketing privind mrfurile
i pieele aductoare de navlu ridicat;
stabilirea voiajelor fiecrei nave i cutarea de navlu astfel nct s se
evite mersul n gol ntre anumite porturi;
analiza raportului venituri-cheltuieli i eficiena pe relaii de transport;
asigurarea navelor n concordan cu gradul riscurilor la care se expun la
firme de asigurare de prestigiu;
agenturarea navelor n diferite porturi ale lumii unde opereaz navele
companiei;
e) MANAGEMENTUL NZESTRRII I AL EXPLOATRII TEHNICE
achiziionarea vnzarea de nave i nzestrarea cu echipamente noi n
funcie de performanele companiei;
planificarea reparaiilor conform specificaiilor tehnice;
asigurarea cu piese de schimb;
asigurarea logisticii adecvate n vederea realizrii unor reparaii la bordul
navelor.
f) MANAGEMENTUL FINANCIAR CONTABIL
evidena veniturilor i cheltuielilor companiei i ntocmirea balanei
corespunztoare;
analiza eficienei i rentabilitii firmei;
efectuarea plilor i decontrilor pentru diferite cheltuieli;
asigur relaia companiei cu instituiile financiar - bancare i administraia
financiar.

g) MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ncadrarea navelor cu personal brevetat nebrevetat i auxiliar;
asigurarea compartimentelor companiei cu specialiti i personal potrivit
cerinelor documentelor de formalizare a structurii organizatorice;
stabilirea standardelor de performan pentru fiecare loc de munc;
ncheierea contractelor individuale i colective de munc.
h) MANAGEMENTUL LITIGIILOR MARITIME
asigur rezolvarea problemelor aprute ca urmare a avariilor la nave i
mrfuri respectiv a conflictelor aprute ca urmare a nerespectrii clauzelor
contractuale de ctre una din pri;

CAPITOLUL 2
ACTIVITATEA ECONOMIC. RISCUL N
TRANSPORTUL MARITIM
2.1 Activitatea economic n transportul maritim

2.2

Analiza riscurilor de exploatare n transportul maritim

2.1 Activitatea economic n transportul maritim

Acest capitol are rolul de a ordona o serie de concepte economice necesare
pentru nsuirea i aprofundarea unor cunotine necesare managerului care-i
desfoar activitatea n acest domeniu.
tiina economic a aprut din necesitatea de rezolvare a conflictului dintre
nevoile umane n cretere i diversificare pe de o parte i resursele economice care
indiferent de potenialul lor de cretere rmn limitate.
Aadar ntre nevoi i resurse se manifest un conflict care apare datorit legii
raritii.
Potrivit acestei legi, nevoile n volum structur i intensitate se modific mai
repede dect resursele n cantitate, calitate i structur.
Rezolvarea tensiunii ntre cele dou categorii economice se realizeaz prin
intermediul activitii economice.
Activitatea economic poate fi definit ca acel proces de administrare a
resurselor limitate, n scopul satisfacerii nevoilor, avnd n vedere posibiltile
alternative de folosire, a lor.
Corelaiile care determin activitatea economic sunt:
NEVOI

RESURSE

PRODUCIE

CONSUM

CERERE

OFERT

n transportul maritim, activitatea economic este chemat s rezolve problema

nevoilor de deplasare, distribuie, repartiie fizic a produselor, bunurilor, persoanelor
folosind n acest scop ca resurse capacitile de transport i infrastructura lor aferent
(instalaiile portuare).

Deoarece, dup cum se vede i din definiie, datorit caracterului limitat al

resurselor se apeleaz la alternative de aciune apare problema costurilor de
oportunitate.
Prin cost de oportunitate (cunoscut n literatura de specialitate sub numele
de se nelege valoarea anselor sacrificate) se nelege valoarea anselor
sacrificate prin optarea pentru alt variant.
Categoria economic de cost de oportunitate, este un instrument util n luarea
deciziilor economice privind specializarea.
Agentul economic specializat se definete prin urmtoarele elemente:
- Utilizeaz factori de producie speciali; n cazul agenilor economici
transportatori diferite forme de transport: rutier; calea ferat; maritim;
fluvial; aerian independente sau combinate, cum ar fi transportul
multimodal9 ;
- Acioneaz n domenii distincte de activitate autonomizate cum ar fi
agenturarea.10, aprovizionarea navelor11;
- Produce o gam limitat de bunuri, uneori un singur produs final;
- Costurile unitare ale produselor sunt relativ mici.
Deciziile de specializare ale agenilor economici au la baz, avantajul
comparativ.
S ilustrm acest aspect cu un exemplu:
Un agent economic are capital bnesc la dispoziie i dorete mrirea
performanelor firmei sale de transport prin specializarea ntr-un anumit tip de
transport.
Analiznd capacitile de transport pe care le are la dispoziie i fluxul de
mrfuri solicitat pentru transport n arealul respectiv, n condiiile exigenelor cererii
agenilor economici pentru transport a previzionat urmtorii indicatori de performan
economic pe dou variante de transport a containerelor

Ne vom referi pe parcursul cursului i asupra unor probleme de baz privind acest tip de transport.
Agenturarea este activitatea prin care persoane specializate din cadrul unor agenii maritime (societi de comer
exterior care au ca obiect reprezentarea intereselor navei comerciale, indiferent de pavilion, ntr-un anumit port sau n
toate porturile rii de reedin agentului) se ocup de asistena navelor pe timpul staionrii acestora n portul de
reedin al ageniei respective vezi i cursul n continuare.
11
Aprovizionarea navelor se execut de ctre ntreprinderi comerciale specializate care au ca obiect aprovizionarea
navelor care fac escal n porturile respective. Activitatea de aprovizionare a navelor se refer n principal la furnizare a
proviziilor necesare continurii voiajului (combustibili, lubrifiani, ap, alimente etc.) a pieselor de schimb, diverselor
materiale necesare siguranei navigaiei (documente de navigaie, aparatur de navigaie, material pirotehnic etc),
diverselor materiale de punte (parme, lanuri, ancore etc.)
10

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8

Indicatori economici
VCTD
Cifra de afaceri
Producia exerciiului
Venituri totale
Cheltuieli totale
Profitul (4-5)
Consumul intermediar
Valoarea adugat (3-7)

Transport feroviar
32.984.465,1
33.448.843
32.984.465,1
35.349.375,7
32.984.465,1
2.364.910,6
28.813.861,98
4.170.603,02

Transport
pe
ape
interioare
42.821.500,15
46.900.310, 50
42.821.500,15
48.450.310,70
44.199.709,9
4.250.600,80
34.650.800,10
8.170.700, 05

S explicm indicatorii folosii:

VCTD

- reprezint valoarea capacitii totale de transport

disponibil (VCTD) destinat prestrii de servicii fiind
egal cu;
VCTD Cap totala de transp cos t mediu / tona transportata -

Cifra de afaceri

Veniturile totale
Cheltuielile totale
Valoarea adugat

* el
poate fi prezentat prin analogie cu producia marf fabricat
sau producia vndut.
- n activitatea din transportul maritim poate fi definit ca
fiind suma veniturilor realizate din prestarea de servicii de
transport exprimat prin suma navlurilor ncasate de
societate;
- totalitatea sumelor ncasate cu titlu de contravaloare
pentru serviciile de transport efectuate n favoarea terilor.
- totalitatea sumelor necesare efecturii transportului
- reprezint diferena dintre rezultatul activitii firmei pe
parcursul unui exerciiu financiar (producia exerciiului) i
consumurile intermediare (consumul de materii prime,
materiale auxiliare, combustibili, energie, ap etc.)

Not.
n exemplul nostru, s-a considerat capacitatea de transport disponibil ca fiind
folosit n ntregime.
n realitate, poate apare situaia n care capacitatea de transport s fie folosit
numai n anumite proporii. n aceast situaie diferena dintre valoarea capacitii de
transport disponibile i cea indisponibil ne d nou producia exerciiului.
Analiznd cele dou variante din perspectiva costurilor de oportunitate se degaj
observaia c dac agentul economic respectiv accept varianta raional (var.2) atunci
costurile de oportunitate sunt 2.364.910,6 u.m. iar profitul economic este

4.250.600,80-2.364.910,6 = 1.885.690,02

n realitate problema specializrii este determinat de o serie de factori de

natur divers (politica statului, gradul de nzestrare tehnic cu factori de producie,
resurse financiare, calificare a forei de munc, pia etc.)
Specializarea transportului containerizat pe diferite categorii de transport,
poate fi pus n eviden i prin prisma evalurii calitii acestora pe baza diferiilor
parametrii menionai n tabelul de mai jos:
Parametrii pentru
calitatea transportului

Transportul
rutier

Transport pe ape
interioare

Foarte ridicat
Foarte ridicat

Transportul
feroviar
(neunitizat)
Sczut
Sczut

Viteza
Capacitatea de a
transporta din poart n
poart
Certitudine
Securitate
Siguran
Flexibilitate
Disponibilitate
Impact ecologic
Randament energetic

Foarte ridicat
Foarte ridicat
Ridicat
Foarte ridicat
Foarte ridicat
Foarte puternic
Foarte sczut

Ridicat
Ridicat
Foarte ridicat
Sczut
Sczut
Sczut
Ridicat

Ridicat
Foarte ridicat
Foarte ridicat
Sczut
Foarte sczut
Foarte sczut
Foarte ridicat

Sczut
Foarte sczut

Sursa: Intermodal transportation feasability study in Romana Fe

Studiul tabelului anterior ne poate conduce la urmtoarele concluzii12:

Experiena transportului containerelor n interiorul rii n statele
industrializate relev deja faptul c importana acordat vitezei de tranzit necesit o
reconsiderare n lumina actualei dezvoltri. Fiecare agent economic care este
purttor al cererii de transport va decide n funcie de contractele angajamentele
realizate i n termenii de cost ai transportului care tip de transport i asigur un
avantaj comparativ relativ.
Avantajele transportului din poart n poart sunt dependendente
de nivelul infrastructurii necesare. Din aceast perspectiv se impune o problem de
analiz: unele ri au un nivel al infrastructurii acceptabil, dar cadrul administrativ
necorespunztor determin o utilizare suboptimal a infrastructurii i a
echipamentelor existente. Deci cnd se aloc investiii, se impune analiza cadrului
administrativ i politicile de transport n asemenea manier nct s se realizeze
mobilizarea tuturor resurselor existente.
Deoarece necesitile reale efective ale transportului containerizat sunt
condiionate n mare msur de modalitatea de transport utilizat se impune n
opinia noastr referirea la cteva cerine de infrastructur pentru fiecare modalitate
de transport.
Astfel:
12

Vezi i lucrarea doamnei Izabela Gilda Grama, Eficiena Economic a implementrii n Romnia a sistemului de
transport multimodal, Editura Europolis, 2003 pag. 166

 Transportul pe ape interioare al containerelor necesit ci navigabile care

este preferabil s fie utilizate tot timpul anului, deoarece limitarea perioadei de
navigaie are drept consecin nevoia asigurrii infrastructurii pentru alte modaliti
de transport care s poat fi asigurate atunci cnd navigaia interioar este
imposibil.
Cele mai potrivite sectoare de navigaie sunt cele care nu sunt dotate cu un
numr excesiv de ecluze care au cel puin trei efecte negative:
- cresc costurile de transport;
- ntrzie considerabil operaiunile;
- restricioneaz mrimea navelor utilizate.
Transportul pe ape interioare impune de asemenea construirea de terminale n
transporturile fluviale, precum i de capaciti de transport a containerelor constnd
n nave specializate13
Problema va fi extins n cadrul disciplinelor de specialitate predate n cadrul
cursului.

Transportul feroviar impune o serie de cerine de infrastructur cum sunt:

caracteristicile cilor ferate, instalaiile de transbordare i echipamentul utilizat14.
ntre problemele ce pot apare se numr i cele de ordin tehnic:
- sarcina maxim suportat pe osie suportat de calea ferat;
- investiiile pentru construirea de terminale de containere n centrele
feroviare
Transportul rutier are o serie de probleme care in de greutatea i
dimensiunea containerelor.
Impactul ecologic este determinat de sanciunile pe care statul prin
legislaia n vigoare le poate da agenilor economici.
Cele artate, chiar i secvenial, ne permit s scoatem n eviden, importana
determinrii costurilor de oportunitate att n termeni cuantificabili prin date
economice ct i prin aprecierea subiectiv n baza unor coeficieni de importan
acordai de decidend.
Activitatea economic n transportul maritim se desfoar n dou forme:
a) Sistemul tramp;
b) Sistemul de linie regulat

13

Dup opiniile specialitilor, navele pentru transportul fluvial al containerelor ar trebui s fie suficient de mari pentru
a transporta cel puin 40-50 TEU, s aib hambare dreptunghiulare i deschiderea capacelor suficient de mare pentru
containere.
14
Ca echipament utilizat se utilizeaz vagoane specializate pentru transportul containerelor.

a) Sistemul de navigaie tip tramp presupune o navigaie neregulat care nu

este legat de o anumit rut de transport, de anumite porturi fixe de expediere i de
destinaie.
Navele de acest tip denumite n argoul marinresc- hoinare sunt permanent n
cutare de marf i acosteaz n acele porturi n care navlositorii le ofer condiiile de
transport cele mai avantajoase care le permit maximizarea profitului,
De regul fiecare curs a unei nave tramp este legat de satisfacerea nevoilor de
transport ale unui singur navlositor care dispune de o partid suficient de marf pentru
a ocupa spaiul de transport oferit de nava n cauz. Din acest motiv navele tip tramp,
transport n general mrfuri voluminoase cunoscute n practic sub denumirea generic
de mrfuri de mas (iei i derivate petroliere, minereuri, crbuni, cereale,
ngrminte chimice, fosfai, cherestea etc.).
Fiecare curs a unei nave tip tramp are la baz un contract de transport ncheiat
anticipat ntre armator i navlositor, cunoscut sub numele de charter party15
Navele tip tramp aparin de regul unor ageni economici de dimensiuni mici care
se concureaz ntre ei pentru acapararea diferitelor segmente de pia. Ele pot fi
analizate prin similitudine cu firmele mici i prin flexibilitatea lor pot s se adapteze la
situaiile de pia.
b) Sistemul de linie regulat (sea line) este o navigaie pe o rut comercial
dat, ntre anumite porturi dup un orar fix anunat anticipat, n conformitate cu
interesele mutuale ale armatorilor i beneficiarilor serviciilor de linie.
n mod normal navele de linie care sunt de regul dotate cu tehnologii de vrf
deci sunt construite cu investiii mari, furnizeaz servicii unei clientele numeroase care
expediaz mrfuri n partizi relativ mici dar des. Deoarece mrfurile sunt diverse o nav
de linie trebuie s ofere condiii optime pentru transportul oricror feluri de mrfuri.
n navigaia de linie, contractul este Booking Note Nota de rezervare a
spaiului de transport pe nava de linie. El poate fi nsoit sau nu de Conosament (Bill of
Lading).
Aceste tipuri de nave au o vitez economic ridicat prin creterea
productivitii lor, trebuie s resoarb costurile nalte generate att de transportul n
sine ct i de reeaua larg i permanent de agenii i reprezentane.
2.2. Analiza riscurilor de exploatare n transportul maritim
Prin ,,riscuri de exploatare se intelege incapacitatea intreprinderii de a se adapta
cu cele mai mici costuri la variatiile mediului economic in care actioneaz.
Riscul de exploatare se poate cuantifica cu ajutorul metodei pragului de
rentabilitate. Pentru ca aceasta metoda sa poata fi aplicata in cazul unei societati
comerciale de transport maritim este necesar sa stabilim (in principiu) care sunt
veniturile si cheltuielile unei astfel de societati:

15

n acest tip de contract se precizeaz condiiile transportului pieei n funcie de situaia pieei navlurilor n acel moment.

Venituri : - veniturile din navlu (notat in continuare p -) sintetizeaza veniturile

din exploatare ce se obtin in activitatea de transport maritim, studiul veniturilor unei
companii de shipping rezumandu-se de cele mai multe ori la analiza pretului de navlu.
Navlul este pretul pe care navlositorul il plateste armatorului pentru deplasarea
marfurilor dintr-un port in altul, pe ruta cea mai scurta, cu diligenta cea mai rezonabila.
Nivelul navlurilor depinde de jocul liber al cererii si ofertei, de cererea de spatiu
de transport pe o anumita relatie si pentru un anumit fel de marfa sau grupa de marfuri.
Ca in orice activitate, din considerente economice, pentru armator navlul incasat
trebuie sa acopere cheltuielile si sa asigure obtinerea de profit.
Cheltuieli - in activitatea de transport maritim, ciclul de productie este de fapt
activitatea de prestari servicii reprezentand deplasarea transportul marfurilor sau
calatorilor pe o distanta convenita, in cadrul juridic stabilit intre prestator (transportator)
si beneficiar. Se poate considera prin similitudine ca un contract de transport reprezinta
un ciclu de productie. Aceasta prestare de servicii genereaza cheltuieli cu amortizarea
capitalului fix, cheltuieli cu consumurile specifice utilizarii capitalului circulant precum
si cheltuieli legate de remunerarea fortei de munca, a tertilor si a resurselor de creditare.
Daca procedam la clasificarea cheltuielilor inregistrate de o societate comerciala
de transport maritim din puNct de vedere al dependentei cheltuielilor de exploatare
nava-flota, fata de volumul prestatiilor obtinem urmatoarele:
-cheltuieli constante (fixe), (Chf) adica independente de activitatea de transport
propriu-zisa: cheltuieli pentru echipaj (salarii, contributii ale angajatorului, alte sporuri)
si cheltuieli legate de nava (amortismente, o parte din cheltuielile de intretinere,
asigurarea navei, regia, etc.);
- cheltuieli variabile, ( Chv) ce depind de distanta (ruta) parcursa de nava
cheltuieli cu propulsia navei(carburanti si lubrifianti) si o parte din cheltuielile de
reparatii sau ce depind de contractul de navlu incheiat cheltuieli cu marfurile
(incarcare, depozitare, transport, descarcare) si alte cheltuieli ce depind de numarul de
acostari ale navei in porturi.
Avand in vedere aceste notiuni putem aplica metoda pragului de rentabilitate in
cazul unei societati de transport maritim in felul urmator:
Metoda pragului de rentabilitate (numita si a cifrei de afaceri prag sau a
punctului mort, operational) incearca sa stabileasca acel nivel al volumului de activitate,
cantitativ sau valoric, de la care intreprinderea incepe sa devina rentabila.
Altfel spus, pragul de rentabilitate determina nivelul cifrei de afaceri sau al
productiei fizice la nivelul careia costurile sunt acoperite din incasari, iar incepand cu
urmatoarea unitate fizica de productie sau unitate valorica de incasare, intreprinderea
obtine profit.

Fig. nr. 9

Cheltuieli

Cifra de afaceri
Cheltuieli totale

Profit

Pierdere
Cheltuieli variabile

Cheltuieli fixe
Cifra de
afaceri prag

1. Stabilirea cantitatii fizice prag, adica a cantitatii minine de marfa

transportata pentru ca societatea sa inceapa sa obtina profit.
CA p Cht ;

CA p q p p ; CA p Chv Chf ; Chv Chvu q

CA p q p p Chv Chf ;

q pp Ch f Chvuq

de unde:

qp

Chf
p Chvu

unde:
qp = cantitatea prag marfa transportat;
p= navlu;
CAp = cifra de afaceri prag;
Cht = cheltuiala total;
Chv = chetuiala variabila total;
Chf = cheltuiala fix total;
Chvu
= cheltuile variabile unitare.
Pragul de rentabilitate permite calculul cantitatii de marfa pe care societatea
comerciala trebuie sa o transporte pentru a se acoperi integral costurile si pentru ca
societatea sa devina rentabila, profitul incepand sa se obtina cu nivelul urmator de marfa
transportata (qp + 1).

Relatia de calcul permite observatia ca aceasta cantitate prag se stabileste in

functie de marja asupra cheltuielilor variabile (p v) si de dimensiunea cheltuielilor
fixe.
Exemplu
cheltuieli fixe: 1.000.000 lei;
navlu:1.000 lei / tona ;
cheltuieli variabile: 900 lei / tona
Sa se determine cantitatea prag:
-

qp = 1.000.000 : (1000 900) = 10.000 tone/marfa

Aceasta valoare are urmatoarea semnificatie: daca societatea va transporta
cantitatea minima de 10.000 tone marfa, incepand cu 10.001, ea va obtine profit. La
atingerea pragului de 10.000 tone marfa transportata, toate cheltuielile fixe si variabile
vor fi acoperite de incasari.
Chv = 10.000 x 900 = 9.000.000 lei
CA = qp x p = 10.000 x 1.000 = 10.000.000 lei
Chf = 1.000.000 lei
Cht = Chf + Chv = 1.000.000 + 9.000.000 = 10.000.000 lei
Deci la nivelul de 10.000 tone/marfa traficata, CA = Ch t, societatea trecand de
acest nivel intra in categoria firmelor profitabile.
2.

Stabilirea cifrei de afaceri prag, reprezinta incasarile totale care trebuie

realizate de societate pentru a deveni rentabila. Daca se cunoaste cantitatea de
produse prag, atunci cifra de afaceri prag se determina cu urmatoarea relatie:
Chf
Chv unde notaiile sunt cunoscute.
1
CA
Chv
Nv
- ponderea cheltuielilor variabile;
CA
CA p

unde

Mb 1 Nv marja asupra cheltuielilor variabile

Pe baza datelor anterioare cifra de afaceri prag este:

CA p

1.000.000
10.000.000
lei
9.000.000
1
10.000.000

Aceasta valoare (10.000.000 lei) are urmatoarea semnificatie: daca societatea va

transporta marfa in valoare de 10 milioane lei, la acest nivel, incasarile vor acoperi
costurile variabile si fixe, incepand cu urmatoarea unitate valorica, societatea va obtine
profit.

3. Evaluarea cifrei de afaceri prag :

Cifra de afaceri prag se evalueaza cu ajutorul indicatorilor de pozitie.
Acestia caracterizeaza marimea ecartului cifrei de afaceri a societatii (palierul
cifrei de afaceri) pe parcursul careia se obtine profit.
Exista doi indicatori de pozitie : flexibilitatea si indicele de volatilitate, care ne
spun acelasi lucru, dar difera intre ei in functie de modalitatea de calcul.
Flexibilitatea se stabileste in valoare absoluta dupa relatia :
= CAmax CApr
Este favorabila pentru societatea comerciala situatia in care flexibilitatea ()
creste in dinamica, aceasta insemnand si consolidarea ecartului (partii) de cifra de
afaceri ce aduce un profit societatii.
Al doilea indicator este indicele de volatilitate care masoara ecartul cifrei de
afaceri in care se obtine profit, in unitati relative.
* =

CA max CA pr
CA pr

CA max

1 100
CA pr

100

Indicatorul se evalueaza astfel :

- daca * 10 , se spune ca societatea este intr-o situatie instabila, variatiile
mediului putand duce la obtinerea unei cifre de afaceri maxime mai mica decat cea
programata, si ca atare se reduc sansele intreprinderii de a obtine profit ;
- daca 10 * 20 , se spune ca societatea se afla intr-o situatie relativ
stabila. Firma incheie exercitiul cu profit, numai ca acesta este mic ca dimensiune ;
- daca * 20 , societatea se afla intr-o situatie confortabila, ea incheie cu
siguranta exercitiul cu profit, acesta pentru ca profitul se obtine intr-un timp de peste
doua luni din activitatea productiva a intreprinderii.
4. Factorii care determina cifra de afaceri prag :
(in ipoteza in care armatorul se substituie navlositorului)
Consideram urmatorul exemplu: lei
Indicator / Firma
Cheltuieli fixe
Pret navlu
Cheltuieli variabile pe produs (tona/marfa)
Ponderea cheltuielilor variabile - Nv
Marja asupra cheltuielilor variabile, 1- Nv
Cifra de afaceri prag

A
1.000.000
1.000
700
0.7
0.3
3.333.333

B
1.000.000
1.000
800
0.8
0.2
5.000.000

C
1.000.000
1.000
900
0.9
0.1
10.000.000

Primul factor care determina cifra de afaceri prag este cheltuiala variabila unitara
care cu cat este mai mica in raport cu pretul navlului cu atat cifra de afaceri prag va fi
mai mica si deci, diferenta dintre cifra de afaceri maxima si cifra de afaceri prag mai
mare,si ca atare posibilitatea intreprinderii de a obtine profit va fi considerabil sporita.

Cu cat sunt mai mari cheltuielile fixe cu atat mai mare va fi cifra de afaceri prag.
Al doilea factor care determina cifra de afaceri prag il reprezinta cheltuielile fixe,
astfel, cu cat acestea sunt mai mari cu atat cifra de afaceri prag creste, reducandu-se
corespunzator palierul cifrei ce afaceri pe care intreprinderea obtine profit.
Din perspectiva ciclului de via al produsului o firm de shipping trebuie s-i
stabileasc un portofoliu sntos de produse destinate pieii. El este format n
funcie de ciclul de via n care se gsesc diferitele produse care-l compun. n vederea
stabilirii sale se folosesc o serie de tehnici i instrumente din domeniul marketingului. O
asemenea tehnic este cea elaborat de Boston Consulting Group (BCG), o firm de
consultan n management. Ea a conceput i popularizat matricea cretere cot
prezentat n figura urmtoare:
Fig. nr. 10 Matricea cretere cot

-20%

C.

PRODUSE DILEM

PRODUSE PROFITABILE

D.

A.

B.

PRODUSE PUTIN
PROFITABILE

E.

3. n perioada de
maturitate:
- profitul atinge o valoare
maxim;
produsul
se
generalizeaz.

Este perioada care trebuie

parcurs ct mai repede posibil i
inerent oricrui nceput de
afacere.

1. n perioada de apariie
(ideea iniial i lansarea):
- profitul este aproape
inexistent;
- costurile sunt extrem de
mari.

RATA DE CRETERE A
PRODUSULUI

PRODUSE VEDET

2. n perioada de cretere
profitul este n expansiune si
determinat
de
creterea
volumului produciei. In aceasta
perioad se
impune studiul
pieei pentru a asigura desfacerea
produciei.

20%

COTA RELATIV DE PIA

Sursa: conceput de Boston Consulting Group

S explicm elementele acestei matrici:

Rata de cretere a vnzrilor de pe ordonat ne indic rata anual de
cretere a pieei pe care opereaz firma. n figura de mai nainte ea se
ncadreaz ntre 0 i 20%. O rat de cretere a pieei peste 10% este
considerat nalt.
Cota relativ de pe abcis se raporteaz la liderul de pia. Cota relativ de
pia de 1 semnific demarcaia dintre cote nalte i cote sczute.
Matricea este delimitat n patru cadrane astfel:
1. Produse dilem- sunt produse aflate pe o pia cu cretere nalt dar cu cote
relative de pia sczute. Caracteristic acestor produse este faptul c au nevoie de capital
de lucru mare datorit necesitii de a investi n echipamente i personal, pentru a-i

depi liderul. n mod firesc firma i pune problema dac trebuie sau nu s investeasc
n activitate.n figura 4.6 firma are dou produse dilem, fapt care aduce numeroase
riscuri.
2.Produse vedet- sunt lideri pe o pia cu cretere nalt. i aceast poziionare a
produsului implic cheltuieli de investiii ridicate generate dFire creterea nalt a
pieelor i de cheltuielile de marketing aferente.Firma are un singur produs vedet.
3. Produse profitabile- sunt lideri pe o pia cu cretere n scdere. Firma nu
trebuie s investeasc pentru c rata de cretere a pieei s-a redus. Deoarece este lider de
pia, firma realizeaz marje de profit nalte. Firma are un sngur produs profitabil, fapt
care aduce multe riscuri, firma trebuind s fac investiii mari pentru rmnerea acestuia
pe aceast poziie
4.Produse puin profitabile sunt produse care au rat de cretere sczut i cote
slabe de pia. Ele continu s dea un profit dar n descretere. Firma trebuie s
analizeze momentul scoaterii lor de pe pia. Este vorba n cazul nostru de un singur
produs.
De notat este faptul c produsele profitabile i cele puin profitabile finaneaz
produsele dilem i vedet. Dup poziionarea produselor n matricea cretere-cot de
pia, firma va stabili dac portofoliul este sntos. De exemplu n cazul nostru avem
dou produse dilem, unul vedet i cte unul profitabil i puin profitabil. Ar trebui ca
s se echilibreze produsele profitabile. Firma este deci vulnerabil.
Alte forme de risc n shipping
n shipping pot fi identificate i urmtoarele tipuri de riscuri:
1. Riscurile contractuale
1.1 Riscurile din neexecutarea sau executarea defectuoasa a drepturilor si
obligatiilor contractuale;
1.2 Riscuri din nerespectarea termenelor de plata;
B
C 1.1 Riscuri din neexecutarea sau executarea defectuoasa a drepturilor si
obligatiilor contractuale:
Riscul punerii in intrziere a realizarii contractului datorita nepunerii la dispozitia
navei a marfii in timp util.
Riscul punerii in intrziere a armatorului- caraus la predarea marfii in portul de
destinaie.
Riscuri ce decurg din deteriorarea marfii stivuite pe punte fr ca in contract sa
fie prevazut in mod expres clauza privind amararea acesteia pe punte - excepie
navele prevzute cu amenajri n acest sens.
Riscul defectrii navei pe timpul efecturii transportului.
devierii de la ruta stabilita sau al intrzierii in efectuarea transportului fata de
prevederile contractuale.
Riscul plii unor eventuale daune ctre navlositor in situaia in care nava
nchiriata in contract de BARE-BOAT se deterioreaz datorita unor cauze
anterioare ncheierii contractului;

 Riscul ca la sfrsitul perioadei contractuale sau la ntreruperea acestuia, nava sa

revin armatorului grevata de creane care pot duce chiar la pierderea navei.
1.2 Riscuri din nerespectarea termenelor de plata:
Riscul de neplata a navlului.
Riscul rezultat din neplata chiriei datorate de ctre navlositor.
2. Riscurile tehnice
2.1 Pericole la adresa personalului de la bordul navei :inhalarea de vapori de
;arderea de lichide caustice si acide ;ocuri electrice si electrocutri ; cderea peste
bord ; pericole legate de manevrele de la bord (ambarcare, debarcare).
2.2 Pericole generate de existenta substanelor toxice :
In zona de cazare a echipajului :materialele de curtenie stocate ; alimentarea cu
combustibil ;uleiuri / unsori prezente in echipamentele de la bord ;
Pe puni i magazii : vopsea, uleiuri, unsori, depozitate pe puni ;
n compartimentele maini :cabluri ; combustibili si uleiuri diesel pentru
motoare, nclzitoare si incineratoare ;combustibil, lubrifiani si ulei hidraulic in
santina, tec ;.lichide de rcire ;sisteme de nclzire cu fluid.

2.3 Surse poteniale de aprindere :

- in zonele locuite de echipaj :echipamente electronice si de navigaie ;
aparatura si dotrile din spltorie ( fiare de clcat, storctoare, etc.)
- zona punilor :iluminarea punilor ;
- zonele de evacuare a gazelor ;scntei generate de lucrul cu foc deschis la
bord ;
2.4 Cauze generale : arcul electric ;frecarea ; suprafeele foarte fierbini ;scntei
ce pot genera incendii ;flacra deschisa ;unde radio; in zona mainilor :
compresoarele de aer; motorul generatorul si instalaia de evacuare a gazelor.
2.5 Cauze externe navei :fulgerele ;alte nave ;furtuni violente ;obiecte
subacvatice plutitoare.

CAPITOLUL 3
PRODUCTIVITATEA N TRANSPORTUL
MARITIM
3.1 Generaliti privind productivitatea factorilor de producie i unele
particulariti n transportul maritim
3.2 Tendinele costului de producie pe termen lung
3.3 Aplicaii ale productivitii factorilor de producie n transporturile
maritime i n activitile portuare
3.1 Generaliti privind productivitatea factorilor de producie i unele
particulariti n transportul maritim
Productivitatea factorilor de producie stabilete o relaie cantitativ ntre
producia obinut (Q) ntr-o anumit perioad i factorii de producie utilizai (FP)
pentru obinerea acestora.
Sporirea productivitii muncii are ca scop obinerea maximului de efecte utile
(maximizarea profitului) cu un minim de resurse atrase n procesele de producie
(costuri de producie).
n transportul maritim productivitatea factorilor de producie se poate exprima
ca fiind raportul dintre cantitatea de marf transportat (valoric) i cantitatea de resurse
atrase (costul factorilor de producie).
Din punctul de vedere al evoluiei cererii de transport distingem dou modaliti
de calcul:
a) dac se constat creterea cererii de transport i asistm la realizarea unei
cereri elastice (modificarea relativ a cererii de transport este mai mare dect
modificarea relativ a navlului) atunci obiectivului armatorului va fi de maximizare a
efectelor utile.
Deci n aceast situaie, productivitatea factorilor de producie va exprima
cantitatea de marf transportat (exprimat valoric) raportat la unitatea de resurse
atrase i utilizate n transportul maritim.
b) dac se constat scderea cererii de transport i asistm la realizarea unei
cereri inelastice (modificarea relativ a cererii de transport este mai mic dect
modificarea navlului) atunci obiectivul armatorului va fi de minimizare a consumurilor
de resurse atrase i consumate n transport.
n aceast situaie, productivitatea factorilor de producie va exprima cantitatea
de factori de producie consumat, raportat la cantitatea de marf transportat.

Creterea productivitii factorilor de producie va determina reducerea costurilor

de producie medii deci n cazul creterii productivitii navei vom asista la scderea
costurilor pe tona transportat.
Sub cea mai simpl form, productivitatea unei nave poate fi exprimat printr-o
funcie de tipul:
Wnv F1 (dw , n )

unde:

Wnv- productivitatea navei; DW- capacitatea de ncrcare a navei - tdw16

n- numrul de cicluri de transport n unitatea de timp.
La rndul su n poate fi exprimat printr-o relaie de tipul:
V
n F2 ( )
T

unde:

V- viteza de deplasare a navei; T- timpul de staionare pentru:

- diverse operaii n port;
- operaii n antier;
- ateptarea mrfii.
Din studiul celor dou funcii putem desprinde urmtoarele concluzii:
- viteza V i deplasamentul dW sunt caracteristici constructive;
- singura variabil asupra creia putem aciona este timpul de
staionare al navei urmrindu-se minimizarea sa.17
3.2 Tendinele costului total mediu pe termen lung
Analiza costului total mediu pe termen scurt (CTMS) permite determinarea
volumului cantitii de marf transportate, astfel nct costul sa fie cel mai sczut, n
condiiile n care unul sau mai muli factori de producie sunt fici.
Analiza costului total mediu pe termen lung (CTML) pe care o vom face n
continuare, arat cum se determin volumul optim de marf operat, atunci cnd toi
factorii de producie sunt variabili.
Pe termen lung managerii firmelor se confrunt cu o problem vital:
determinarea optim a mrimii ntreprinderii, adic acea combinaie de factori de
producie care s permit:
- obinerea unei cantitti de marf maxime un nivel dat al costului total;
- realizarea unei cantiti de marf cerute dat cu un cost de producie total
minim.
Sporirea dimensiunii firmei de shipping genereaz o serie de avantaje, numite
economii de scar, al cror efect cumulat este scderea costului mediu de producie.
Astfel de avantaje pot fi:
- o mai bun specializare a lucrtorilor i utilajelor;
16

Tdw- tone deadweight- reprezint capacitatea maxim de transport a unei nave comerciale exprimat n tone greutate;
reprezint greutatea total ce se poate ncrca pe nav pn la pescajul maxim permis; este egal cu diferena dintre
deplasamentul navei ncrcate la linia de ncrcaree i deplasamentul navei goale msurate n tone lungi.
17
Din aceast perspectiv vom prezenta un exemplu de determinare a time-sheet-ului n cuprinsul acestui curs.

dotri importante nu se justific dect atunci cnd volumul produciei pe care

firma l poate vinde este suficient de mare;
o ntreprindere mare obine mai uor din partea furnizorilor o reducere a
preului; bonificaii pentru comenzi importante;
dimensiunea mare permite condiii de credit i de finanare mai avantajoase,
etc.
Pe de alt parte exist i inconveniente legate de dimensiunile prea mari ale
firmei, numite dezeconomii de scar, care determin o cretere a costului mediu de
producie pe termen lung. ntre aceste inconveniente se numr:
- dificulti de comunicare;
- o ndeprtare a managerului de activitatea de baz;
- o structur organizatoric ce ngreuneaz procesul decizional,
- flexibilitatea firmei fa de cerinele pieei scade.
Grafic, CTML poate fi reprezentat astfel:
Fig.nr. 12
CTML

Q
Q* - dimensiunea (capacitatea) optim

Practic, redresarea CTML nu va fi remarcat pentru c nici o firm nu are

interesul s-i extind capacitatea de operare peste dimensiunea optim.
S presupunem c la un moment dat (T1) volumul optim al capacitii de transport
este de 5.000 tone. Grafic, situaia existent n firm la momentul T1 se prezint n
continuare:
Fig.nr. 13
CTMS1

Q1 = 5.000

- n zona punctat a CTMS agentul economic nu va produce, deoarece costul

produciei ncepe s creasc.
Acest volum al produciei este optim pentru condiiile, endogene i exogene
firmei, la momentul T1. La momentul T2 se poate observa o cretere a cererii pe pia.

Pentru a face fa acesteia, productorul va trebui s mreasc numrul de nave ,

volumul de utilaje i echipamente folosite i numrul de lucrtori portuari , urmrind o
reducere a CTMS la momentul T2. Acest lucru este posibil numai n msura n care
firma reuete s-i sporeasc cantitile de marf operate, pentru a folosi noua dotare
n mod eficient.
Considernd c se ntmpl aa, se va forma o nou curb a costurilor totale
medii pe termen scurt la momentul T2.
Fig.nr. 14

Q1 = 5.000 Q2 = 10.000

n continuare firma poate spori producia la Q3 = 15.000 t, Q4 = 20.000 t, Q5 =

25.000 t, i aa mai departe cutnd de fiecare dat nivelul optim. De fiecare dat,
curbele costurilor totale medii pe termen scurt se vor deplasa ctre dreapta. Acest lucru
se ntmpl datorit faptului c de fiecare dat va aprea o nou dreapt a bugetului,
deplasat spre dreapta sus i paralel fa de dreapta precedent. La fiecare nivel al
produciei, combinarea optimal capital munc este determinat prin tangenta unei
noi izocuante la dreapta bugetului.
Grafic aceast situaie se prezint astfel:
Fig.nr. 15
C

Zona I

Zona II

Zona III

Din grafic se observ curba costului total mediu pe termen lung numit i curba
plic sau curba nfurtoare deoarece este tangent la fiecare curb de cost pe
perioad scurt. Curba nfurtoare arat diferitele evoluii ale costului mediu cnd
ntreprinderea alege, de fiecare dat, scara de producie cea mai eficace.
De menionat este faptul c punctele aflate sub curba nfurtoare, nu pot fi
atinse cu nivelul curent de tehnologie i cu preurile existente ale factorilor de
producie.
Punctele din zona de deasupra curbei pot fi atinse, dar o firm eficient tehnic
le va respinge n favoarea unui punct de pe curba costurilor pe termen lung,
reprezentnd costuri mai reduse.

Graficul costului mediu pe termen lung evideniaz existena a trei faze n

procesul de expansiune a firmei:
zona I este faza randamentelor cresctoare, costul mediu descrete pe termen
lung, deci cantitatea produs sporete mai repede dect cantitatea
factorilor utilizai, ceea ce nseamn c ntreprinderea realizeaz
economii de scar.
zona II este faza randamentelor constante, costul mediu este constant pe termen
lung, deci cantitatea produs crete n acelai ritm cu cantitatea factorilor
utilizai. ntreprinderea nu realizeaz nici o economie de scar. Aceasta
este i faza n care se atinge costul mediu minim pe termen lung.
zona III este faza randamentelor descresctoare, costul mediu crete pe
termen lung, deci cantitatea produs sporete mai ncet dect cantitatea
factorilor utilizai, ceea ce nseamn c firma realizeaz dezeconomii de
scar.
Perfecionrile factorilor de producie au loc n condiiile n care introducerea n
producie a rezultatelor progresului tehnico-tiinific presupune costuri suplimentare.
n general ns, pe msura progresului tiinei i tehnicii se creeaz posibilitatea
micorrii costurilor pe unitatea de rezultat; pe termen mediu i lung, asemenea costuri
sunt nu numai recuperate dar sunt i potenatoare de profituri i alte avantaje
individuale i sociale.
3.3 Aplicaii ale productivitii factorilor de producie n transporturile
maritime18 i n activitile portuare19
Productivitatea pe ton- capacitate a navelor de mrfuri
Acest indicator al productivitii fizice exprim gradul de folosire a capacitii
navelor deoarece nu ia n calcul valoarea navlului i valoarea consumurilor de factori
de producie utilizai n transportul maritim.
n

El se exprim cu ajutorul relaiei:

care exprim deci

W / tdw

tone mile zile

tonaje zile in exp loatare

Qtr dz 365

i 1
n

Ctdw Nz exp l
i 1

unde:
W/tdw- productivitatea pe ton capacitate; Qtr- volumul de marf transportat cu
nava i; Ctdw- capacitatea navei in tdw; Nzexpl- numr zile exploatare; dzdistana zilnic parcurs de navai
S lum un exemplu pentru nelegere:
Nava
18

Cantitatea de marf

Capacitatea navei

Numr zile

Distana zilnic

Am folosit n acest capitol o serie de indicatori din lucrarea profesorului universitar doctor Georgescu Mihai , Economia
transporturilor maritime i fluviale, Institutul de Marin Mircea cel Btrn, Constana, 1975
19

transportat
Qtr -tdw

A
B
C

Ctdw -tdw

6.000
3.000
10.000

exploatare
Nzexpl

7.200
4.500
12.400

200
210
230

parcurs
Dz - Mm

220
200
190

Rezolvare:
Productivitatea parcului de nave pe ton capacitate va fi:
W / tdw

(6.000 220) ( 3.000 200) (10.000 190) 365 266

(7.200 200) ( 4.500 210) (12.400 230)

t/tdw capacitate

Productivitatea navei A pe tona de capacitate va fi:

W / tdw A

6000 220 365

335
(7.200 200)

t/tdw capacitate

Analiza acestui indicator pentru

fiecare nav ne permite s
Productivitatea navei B pe tona de capacitate va fi: determinm aportul fiecrei
3.000 200 365
nave la creterea productivitii
W / tdw B
232 t/tdw capacitate
(4.500 210)
globale.

Productivitatea navei C pe tona de capacitate va fi:

W / tdw C

10.000 190 365

243
(12.400 230)

t/tdw capacitate

Pentru o analiz mai aprofundat asupra problematicii vom calcula i indicatorul

procentului timpului de mers al navelor de mrfuri, deoarece el scoate n eviden
timpul de mers fr ncrctur, dnd posibilitatea cutrii factorilor negativi de
influen a nefolosirii raionale a capacitilor de transport.
Procentul timpului de mersul navelor de mrfuri exprim raportul dintre timpul de
mar total exprimat n tonaje-zile i timpul de exploatare exprimat n tonaje zile, deci
proporia n care navele merg cu ncrctur fa de timpul total de exploatare:
Se calculeaz cu relaia:
n

p tm

i 1
n

N
i 1

mi

Q tr

z exp li

Ci

unde:

Ptm- procentul timpului de mers al navelor de

mrfuri;
tmi- timpul de mers cu ncrctur;
Nzexpli- timp de exploatare;
n- numrul navelor;
Ci- capacitatea de transport a fiecrei nave

S relum situaia anterioar:

Nava

Cantitatea de marf
transportat
Qtr -tdw

Capacitatea navei
Ctdw -tdw

Numr zile
exploatare
Nzexpl

Distana zilnic
parcurs
Dz - Mm

A
6.000
7.200
200
220
B
3.000
4.500
210
200
C
10.000
12.400
230
190
Din numrul de zile de exploatare navele au mers cu ncrctur:
Nava A- tmA- 140 zile; Nava B- tmB - 170 zile; Nava C- tmC - 160 zile.
Deci:
p tm

(140 6.000) (170 3.000) (160 10.000)

0,56
( 200 7.200) ( 210 4.500) ( 230 12.400)

Deci n cazul celor trei nave navele merg cu ncrctur n condiiile date ntr-un
procent de 56%.
Pe fiecare nav procentul timpului de mers este:
p tmA

140 6.000
170 3.000
0,58 p tmB
0,53
200 7.200
210 4.500

p tmC

160 10.000
0,56
230 12.400

Datele din cele dou probleme pot fi centralizate pentru analiz n urmtorul tabel:
Nava

Qtr -tdw

Ctdw tdw

Nzexpl

Dz Mm

tm

W/tdw

Ptm

A
B
C
Pe total

6.000
3.000
10.000

7.200
4.500
12.400

200
210
230

220
200
190

140
170
160

335
232
243
266

0,58
0,53
0,56
0,56

Analiza datelor din tabelul de mai sus, ne permite s identificm factorii care
determin creterea productivitii pe tona- capacitate:
creterea numrului de zile de exploatare a navelor i n cadrul acestui timp
creterea timpilor de mers cu marf; efectul va fi creterea procentului
timpului de mers al navelor de mrfuri,
creterea distanei parcurs zilnic de ctre nave avnd ca restricie problemele
de minimizare a costurilor, prin realizarea unei viteze optime;
creterea volumului de marf transportat care s permit creterea gradului
de ncrcare cu marf; efectul va fi creterea productivitii pe tona capacitate;

CAPITOLUL 4
COORDONATE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT
N TRANSPORTUL MARITIM
4.1 Definirea i coninutul procesului de management
4.2 Compania de navigaie de transport maritim obiect al managementului
maritim
4.1 Definirea si coninutul procesului de management
Managementul, ca tiina, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de
un mare numr de specialiti de pe ntreg mapamondul, ca rspuns la stringentele
necesitai ale practicii sociale.
Managementul ntreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care
adesea se deosebesc substanial intre ele.
n vederea definirii procesului de management vom face apel la urmtoarele
elemente: resursele; funciile conducerii; sistemul de obiective al firmei; mediul
extern al firmei.
a) Resursele firmei denumite n literatura de specialitate i inputuri sunt
urmtoarele:
Umane
talentul, priceperea i munca oamenilor;
Financiare
capitalul financiar necesar pentru operaii pe diverse orizonturi
de timp;
Materiale
echipamente, tehnici, cldiri etc.;
informaionale ansamblul datelor informaiilor necesare lurii deciziilor
b) Funciile conducerii, au analizate de diferii specialiti, fiecare identificnd
mai multe sau mai puine funcii. ns indiferent cum sunt denumite ele trebuie s
surprind
sintetic procesul de management n ansamblul su.
Noi vom adopta n cadrul cursului nostru funciile conducerii identificate de
profesorul Tiberiu Zorlenean care sunt: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea motivarea control- evaluarea reglarea.
c) Sistemul de obiective este format din ansamblul obiectivelor de gradul I, II,
specifice i individuale din cadrul unei firme. Analiza acestor obiective ne sugereaz
c n raport cu aceste obiectivele derivate, exist o ierarhie de niveluri ale
managementului.
Din aceast perspectiv, literatura de specialitate din domeniu distinge
urmtoarele niveluri ale managementului:

Nivelul
strategic
(de top)
Nivelul
funcional
(tactic)
Nivelul
operativ

Caracterizat prin urmtoarele elemente:

-Amploarea obiectivelor angajeaz ntreaga firm;
- La acest nivel se formuleaz obiectivul (sistemul de obiective) i se contureaz
mijloacele de realizare;
- Procesele de management sunt definite pe mai muli ani.
Caracterizat prin urmtoarele elemente:
- Realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul fundamental;
- Urmrirea realizrii obiectivelor specifice i luarea deciziilor de corecie a
abaterilor care pot apare n subsistemele conduse i coordonate la acest nivel;
- Procesele la acest nivel au un caracter periodic.
Caracterizat prin urmtoarele elemente:
- Conducerea nemijlocit a proceselor de munc specifice pentru subsistemul
condus;
- Urmrirea realizrii obiectivelor individuale i corectarea abaterilor care apar la
acest nivel.

Corespunztor celor trei niveluri de management, literatura de specialitate

distinge trei tipuri de manageri: de top, funcionali, operativi.
Stabilirea celor trei niveluri de management este determinat de natura i
complexitatea obiectivelor i deciziilor respectivului nivel organizatoric.
c)Mediul extern influeneaz procesele de management din cadrul firmelor. n
lucrarea Management aprut la Londra n 1978 J Stoner distinge urmtoarele
tipuri de mediu cu care se confrunt firmele:
Mediul stabil:
este specific perioadelor linitite cnd evoluia mediului este caracterizat
prin modificri rare i previzibile ale variabilelor sale;
acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului firmei fiind di
ce n ce mai greu de gsit.
Comportamentul raional al agenilor din shipping este urmtorul:
- iau decizii pe termen scurt i n calcul un risc mediu;
- elaboreaz programe de transport pe termen scurt;
- comportamentul propriu este cel mai important.
Mediul instabil:
este caracterizat prin frecvente modificri previzibile n majoritatea
componentelor sale i reprezint n perioada actual tipul obinuit cu care se
confrunt firmele din aproape toate domeniile de activitate;
confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de
management care permit o atitudine prospectiv
Comportamentul raional al agenilor din shipping este urmtorul:
- iau decizii pe termen scurt, mediu i lung i n calcul un risc mare;
- n analizele pe care le efectueaz, in cont de comportamentul celorlali
concureni

Mediul turbulent:
este n comparaie cu cele dou tipuri prezentate anterior, caracterizat prin
frecvente modificri brute i imprevizibile;
pune firma de shipping n situaii dificile
Comportamentul raional al agenilor din shipping este urmtorul:
- iau decizii n condiii de incertitudine;
- adopt un comportament de negociere ncercnd s instituionalizeze unele
variabile turbulente.
Printre componentele mediului extern profesorul Virgil Balaure citeaz n
lucrarea sa Marketing aprut n Editura Uranus n anul 2000, urmtoarele grupe:
Micromediul firmei:
desemneaz componentele mediului extern cu care firma intr n relaii directe de
management i puternic dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale;
n aceast grup autorul menioneaz: furnizorii de mrfuri; prestatorii de servicii;
furnizorii forei de munc; clienii; concurenii; organismele publice.

Macromediul firmei:
desemneaz ansamblul factorilor care acioneaz indirect pe termen lung i cu o
intensitate mai slab asupra activitii;
n aceast grup autorul menioneaz: mediul demografic; mediul economic; mediul
tehnologic; mediul cultural; mediul politic; mediul instituional (legislativ) ; mediul
natural.

Avnd n vedere elementele descrise anterior vom defini procesul de

management ca fiind ansamblul aciunilor ntreprinse de persoane calificate care
folosind funciile conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenareamotivarea i control evaluarea - reglarea) prin care se combin resursele
umane ,materiale, financiare, informaionale ntr-o manier eficient avnd ca
restricie factorii mediului extern, n vederea realizrii sistemului de obiective al
firmei.
Un proces de management poate fi reprezentat cu ajutorul urmtoarei matrice:

Resurse

Previziunea

Funciile managementului
Organizarea
Coordonarea Antrenarea motivarea

Control
Evaluarea
reglarea

Umane
Materiale
Financiare
Informaionale

Dup cum rezult din definirea procesului de management, esena sa o

reprezint funciile sale care permit descifrarea coninutului tiinei i practicii

riguroase a managementului precum i utilizarea cu eficien a metodelor, tehnicilor

i procedurilor.
Funciile sunt:
Previziunea
Prin previziune se nelege realizarea unor lucrri de specialitate n scopul
estimrii proceselor i fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau negative
induse n sistemul condus prin folosirea unor instrumente adecvate n scopul
minimizrii riscurilor i maximizrii gradului de realizare a obiectivelor
urmrite.
Cnd facem o previziune, avem n vedere urmtoarele elemente:
- formularea obiectivelor strategice ale firmei de comer;
- stabilirea perioadei (perioadelor) n care se propune realizarea acestora;
- analiza statistic a activitii anterioare (dac exist);
- determinarea i analiza ponderii influenei factorilor perturbatori asupra
trendului firmei de comer;
- estimarea influenei condiiilor de incertitudine i risc specifice modului n
care urmeaz s se desfoare activitatea firmei de comer;
- identificarea resurselor necesare ndeplinirii scopurilor propuse i a
mijloacelor de obinere a acestora;
- stabilirea modului n care vor fi msurate rezultatele;
- stabilirea modului n care vor fi msurate rezultatele;
- stabilirea parametrilor care definesc starea sistemului condus la un moment
dat.
La nivelul unei firme, funcia de previziune se concretizeaz n:
Strategia
Politica
(tactica)
Planul
Programul

vizeaz aciuni pe termen mediu i lung i are un grad de detaliere

i rigurozitate n fundamentare mai puin pronunate.
vizeaz formularea liniilor generale de aciune ale firmei pe termen
scurt, precum i formularea principiilor unitare de aciune la
nivelul tuturor verigilor organizatorice ale organizaiei.
se fundamenteaz pe baza obiectivelor i orientrilor stabilite prin
strategie, politic (politic) pe care le detaliaz i le
fundamenteaz mai riguros.
detaliaz n timp i spaiu obiectivele planificate prin detaliere n:
- timp, obiectivele lunare planificate se defalc pe: decade;
sptmni, zile, ore.
- spaiu, sarcinile panificate la nivelul organizaiei se defalc
pe: secii, ateliere, locuri de munc.

La baza funciei de previziune stau studiile de:

Prognoz
evideniaz tendinele evoluiei mediului ambiant i organizaiei.

Diagnoz

evideniaz punctele forte i slabe nregistrate n trecut i cauzele

care le-au generat.

Prin exercitarea funciei de previziune, managerii orienteaz organizaia spre

obiective i linii de aciune n concordan cu evoluia fenomenelor i proceselor din
mediul ambiant, crend astfel premise favorabile pentru performane nalte;
dimpotriv nesocotirea acestor cerine va constitui o barier important n calea
performanelor nalte.
n cadrul previziunii o atenie important se acord elaborrii strategiei firmei
de shipping:
Strategiile care se pot aplica din perspectiva ciclului de via al produsului i
pieei sunt:
a) Strategii din perspectiv ciclului de via al produsului;
b) Strategii din perspectiva ciclului de via al pieei
Strategii din perspectiv ciclului de via al produsului
a1) Strategii specifice fazei de nfinare:
n aceast faz: profiturile sunt negative sau foarte mici;cheltuielile de
promovare sunt mari i sunt ndreptate spre informarea consumatorilor poteniali
despre noul produs; are loc provocarea dorinei consumatorilor de a ncerca produsul;
desfacerea se asigur prin uniti de desfacere cu amnuntul.
a)

Strategiile care se aplic n faza de nfinare sunt prezentate n figura

urmtoare:
Piaa

Fig nr. 16 Tipuri de strategii promovate n faza de nfiinare

Promovare
Puternic
Slab
Limitat
Ridicat

Strategia de
fructificare rapid a
avantajului de pia
-1-

Sczut

Strategia de penetrare
masiv pe pia
-2-

Pre

Strategia de fructificare
lent a avantajului de
pia
-4Strategia de penetrare
lent pe pia
-3-

Vast

Cadranele din figura nr. 5 scot n eviden urmtoarele tipuri de strategii:

1- Strategia de fructificare a avantajului de pia se justific cnd: piaa este

limitat; produsul nu este cunoscut; cumprtorii sunt dispui s plteasc un pre
mare; nu exist o ameninare concurenial.
2 Strategia de penetrare masiv pe pia se justific cnd: piaa este vast;
produsul nu este cunoscut; cumprtorii sunt sensibili la pre; exist o concuren
puternic; costul unitar de producie scade rapid pe msura creterii produciei i a
experienei firmei;
3- Strategia de penetrare lent pe pia se justific cnd: piaa este vast;
produsul este cunoscut; cumprtorii sunt sensibili la pre; exist o concuren
potenial.
4.- Strategia de fructificare lent pe pia se justific cnd:piaa este limitat;
produsul este cunoscut; cumprtorii nu sunt sensibili la pre; nu exist o concuren
potenial.
a2) Strategii specifice fazei de cretere se justific cnd: cresc vnzrile
noului produs; primii cumprtorii continu s-l cumpere; noii consumatorii apar n
numr mare; pe pia intr concureni noi; firma productoare i propune s
mreasc numrul punctelor de vnzare astfel nct crete ritmul de desfacere a
produsului pe pia; se perfecioneaz produsul pentru a atrage noi cumprtori;
preurile au tendina de a rmne la acelai nivel sau scad uor; eforturile
promoionale sunt meninute sau intensificate;vnzrile cresc mai rapid i n acest
mod scad cheltuielile cu promovarea; dinamica costurilor de producie scade mai
rapid dect preurile.
a3) Strategii specifice perioadei de maturitate
n aceast faz distingem trei momente distincte:
Maturitatea n cretere rata de cretere a vnzrilor crete uor; datorit
sistemului de distribuie se nregistreaz cumprtori noi;
Maturitatea stabil vnzrile au o tendin de stagnare; se stabilizeaz
numrul de cumprtori;
Maturitatea n declin- datorita faptului c unii cumprtori ncep s se
ndrepte spre produse ale concurenilor.
Ca strategii distingem:
a31) Modificarea pieei- se poate estima prin analiza formulei:
Vol vanzari nr. util rata medie utiliz

Mrirea numrului de clieni se realizeaz prin: transformarea unor

clieni poteniali n clieni efectivi; ptrunderea pe noi segmente de
pia;atragerea clienilor concurenilor prin reorientarea consumatorilor ctre o
alt marc.

 Mrirea ratei de utilizare se realizeaz prin: multiplicarea ocaziilor de a

multiplica produsul;creterea nivelului consumului la fiecare
ocazie;multiplicarea utilizrii produsului.
a32) Modificarea produsului - se poate estima prin :ameliorarea calitii;
permite creterea performanelor funcionale ale produsului; mbogirea
caracteristicilor sale care permit adugarea de noi propieti ce permit creterea
supleei n utilizarea, securitatea sau comoditatea produsului; ameliorarea
stilului: vizeaz creterea atraciei estetice a produsului n raport cu atracia sa
funcional.
a31) Modificarea mixului de marketing- prin folosirea unor componente ale
mixului de marketing ( preul i promovarea).
a4) Strategii specifice perioadei de declin:
n aceast faz se vor analiza cu precdere evoluiile vnzrilor i profitului.
Specialitii apreciaz c se impune prelungirea perioadei de declin a anumitor
produse; aceasta se poate face prin corelarea preului cu costurile i cererea.
Eforturile de promovare trebuie reduse concomitent cu canalele de distribuie.
Strategii din perspectiva ciclului de via al pieei
Piaa firmei dup cum s-a vzut i din abordrile anterioare se afl n anumite
raporturi att cu piaa total ct i cu piaa anumitor produse sau servicii.
Din acest motiv, desprinderea i evaluarea acestor raporturi i tendine n
evoluia pieei se impune cu necesitate deoarece permite firmei elaborarea unor
strategii constnd n formularea unor obiective realiste; identificarea principalelor
modaliti de aciune; alocarea resurselor necesare realizrii acestora. Dup cum s-a
putut constata din parcurgerea subcapitolului 4.3 etapa n care se afl ciclul de via
al pieei este determinat de : etapa n care se afl piaa int;evoluia pieei
produselor firmei; raporturile pieei produsului cu pieele altor produse.
i aici vom distinge: faza de formare; faza de cretere; faza de maturizare; faza
de declin.
b)

Faza de formare a pieelor

Aceast faz se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
- pieele sunt construite dintr-o singur sau cteva firme;
- n primul plan st inovaia.
Faza de cretere
Aceast faz se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
- se impune inovaia;
- firmele aflate pe pia profit de pe urma impulsurilor puternice de cretere
a pieei;
- sunt atrai concurenii.
Faza de maturizare
Aceast faz se caracterizeaz prin:

- apariia unor rate de cretere mai puin puternice;

- numrul de clieni se stabilizeaz.
Faza de declin
Aceast faz se caracterizeaz prin:
- apariia unor rate ale cererii negative;
- se impune estimarea momentului ieirii de pe pia;
- necesitatea substituirii produsului iniial.
n funcie de evoluia pieei produsului corelat cu piaa vizat distingem
tipurile prezentate n figura de mai sus:
S le analizm:
1. Strategiile perioadei de cretere
1.1 Strategia de extindere
- se menine aceiai pia,
- se ofer acelai produs ntr-o cantitate din ce n ce mai mare
Elemente de caracterizare: este o strategie de risc minim pentru
managementul de top, aciunea n sine bazndu-se pe cunoaterea i experiena firmei
ctigat n domeniul pieei; nivel redus al investiiilor n noile produse.
1.2 Strategia de dezvoltare a pieei
- se urmrete intrarea pe o pia nou;
- se ofer acelai produs.
Elemente de caracterizare: comport un grad nalt de risc pentru manager
deoarece informaiile despre caracteristicile pieelor noi sunt mult mai reduse n
raport cu pieele actuale ceea ce poate conduce la anticiparea n mod incorect a strii
i reaciei concurenei chiar dac sistemul informaional este bine pus la punct;
avantajul acestei strategii, apare n situaia n care pieele pe care firma respectiv
i desface produsele n mod uzual, au ajuns la maturitate iar pieele nou vizate
ofer posibiliti de cretere.
1.3 Strategia de dezvoltare a produsului
- se menine aceiai pia;
- se ofer un produs nou.
Elemente de caracterizare: prezint un grad redus de risc datorit
uurinei cu care firma continu s opereze pe aceiai pia, riscul fiind legat doar de
dezvoltarea unui produs cu caracteristici noi, aciune care poate implica investiii
serioase;- strategia de dezvoltare a produsului este posibil de aplicat cu succes
acolo unde ciclul de via al produsului respectiv este anticipat cu un nalt grad de
probabilitate.
1.4 Strategia de diversificare

- se urmrete ptrunderea pe o pia nou;

- se ofer un produs nou.
Elemente de caracterizare: acest tip de strategie, cunoate cel mai nalt
grad de risc comparativ cu celelalte variante de strategii i este determinat de
manifestarea simultan a dou elemente cu caracter de noutate pentru firm: piaa i
produsul.
2 Strategiile perioadei de stabilitate
Elemente de caracterizare: n cadrul acestei perioade firmele sunt satisfcute
de propria lor activitate, de propriile lor performane i n consecin nu doresc
schimbri fundamental: n acest context, firmele vor cuta s-i menin actuala
rat de dezvoltare pstrnd aceiai mprire a pieei, nivelul cerut al resurselor
utilizate i al eforturilor managerului nefiind mrite
3. Strategiile perioadei de declin
3.1 Strategia de lichidare - presupune retragerea unei firme de pe o pia
aflat de regul n declin.
Elemente de caracterizare: se aplic n situaia n care firma nu mai poate
obine un nivel dezirabil al profitului; n aceast situaie, firma i poate utiliza
resursele astfel eliberate n realizarea altor produse, sau i poate cuta noi piee
pentru produsele (serviciile) sale.
3.2 Strategia de nchidere - presupune nchiderea de ctre firm a unora din
subunitile sale.
Elemente de caracterizare:acest tip de strategie se aplic n situaia cnd:
schimbrile survenite n situaia unei anumite piee, implic greuti de nerezolvat n
meninerea poziiei actuale a firmei; este n acelai timp ineficient demersul de a
promova o strategie de lichidare cu obinerea unor noi piee.

Organizarea
Prin funcia de organizare vom nelege ansamblul proceselor de producie i
de munc prin care se constituie sistemul conductor, sistemul conductor,
sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea.
Dup domeniul la care se refer, distingem o serie de forme ale organizrii
dintre care citm:
Organizarea produciei conine procese referitoare la:
- structura de producie;
- conceperea i funcionarea sistemului de reparaii;
- sistemul de transport intern, depozitare, stocare, desfacere a materiilor
prime i produselor finite;
- sistemul de control al calitii produciei;

- alegerea celor mai bune metode de combinare a factorilor de producie.

Organizarea muncii conine procese care se refer la:

- diviziunea muncii pe operaii, sarcini, atribuii, activiti, funciuni;
- recrutarea, selecia, ncadrarea, personalului
- servirea normal a locului de munc;
- normarea muncii;
- stimularea eficient a angajailor;
- crearea condiiilor optime de munc.
Organizarea managementului conine procese ce se refer la constituirea
structurilor organizatorice de conducere la diferite niveluri ale unei firme.
Organizarea informaional conine procese de munc prin care se promoveaz
un limbaj specific n cadrul organizaiei concretizat n sistemul informaional, date,
informaii, canale i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de prelucrare a
datelor i informaiilor.
Organizarea informal este alctuit din ansamblul gruprilor i al relaiilor
interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate n direcia
satisfacerii unor interese personale.

O organizare corespunztoare permite utilizarea cu eficien a resurselor aflate

la dispoziie i n acest mod obinerea de performane nalte i invers.

Coordonarea
Prin funcia de coordonare vom nelege ansamblul proceselor de munc
prin care se sincronizeaz aciunile personalului unei organizaii n cadrul
previziunilor i organizrii stabilite anterior
Realizarea acestei funcii a managementului implic rezolvarea a cel puin
dou probleme principale:
Comunicarea care reprezint procesul prin care are loc schimbul de mesaje
n vederea realizrii sistemului de obiective al organizaiei;
Folosirea cu eficien a puterii formale i informale i gestionarea
conflictelor care pot apare n cadrul organizaiei.
Rezolvarea celor dou probleme permite realizarea funciei de coordonare care
implic un set de procese de munc i aciuni specifice.
Coordonarea care mai este denumit i organizarea n dinamic, permite
optimizarea proceselor realizate prin exercitarea funciilor previziunii i organizrii
avnd deci i un rol de corecie, ceea ce va determina atingerea obiectivelor
dezirabile.

Dimpotriv, exercitarea defectuoas a acesteia, va determina scderea

performanelor organizaiei respective.

Antrenarea-motivarea
Prin funcia de antrenare-motivare vom nelege ansamblul aciunilor prin
care se influeneaz de ctre anumite persoane care desfoar procese de munc
specifice i care au anumite competene i responsabiliti, personalul de execuie
angajat n realizarea obiectivelor organizaiei.
Realizarea acestei funcii, presupune rezolvarea a cel puin dou probleme:
Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor organizaiei prin gsirea
liderilor cu cel mai eficient stil de conducere;
Motivarea personalului i mobilizarea capacitii de munc latent a
acestuia n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Prin exercitarea cu eficiena a acestei funcii, se asigur canalizarea energiilor
creatoare necesare atingerii performanelor; dimpotriv exercitarea defectuoas a
acesteia va determina risipirea energiilor i neatingerea obiectivelor vizate.
Control-evaluarea-reglarea
Prin funcia de control-evaluare reglare, vom nelege ansamblul
proceselor de munc prin care se urmrete i se evalueaz stadiul ndeplinirii
obiectivelor i se iau msuri de aducere a lor n limitele convenite.
Realizarea acestei funcii implic:
urmrirea i evaluarea obiectivelor;
compararea rezultatelor obinute cu cele propuse;
determinarea abaterilor;
aplicarea coreciilor n vederea aducerii lor n limitele stabilite.
Momentul esenial al unui proces de management l constituie decizia.
Decizia n cadrul firmei poate fi definit ca fiind acel proces de alegere a unei
ci de aciune din mai multe posibile n vederea realizrii unor obiective prin a crei
aplicare se influeneaz procesele de munc ale unei alte persoane alta dect
decidentul.
Asupra relaiei dintre funciile managementului i decizie facem
urmtoarele observaii:

 Previziunea se ncheie cu o decizie privind obiectivele i direciile de aciune;

Organizarea se ncheie cu o decizie privind formele i metodele de
organizare a proceselor de munc;
Coordonarea se ncheie cu o decizie privind armonizarea proceselor de
munc.
Antrenarea motivarea se ncheie cu decizii privind dinamizarea i
recompensarea respectiv sancionarea personalului ;
Control evaluarea - reglarea se ncheie cu o decizie de corecie n vederea
realizrii obiectivelor.
Exercitarea cu eficien a acestor funcii va asigura stabilitatea firmei i
realizarea obiectivelor prevzute; dimpotriv exercitarea defectuoas a acestora va
genera disfuncionaliti n sistem.
Unii autori apreciaz c problematica managementului trebuie abordat
pornind de la subsistemele sistemului de management.
Acetia pornesc de la premisa c pentru exercitarea eficient a funciilor
prezentate anterior se concepe i se realizeaz:
un ansamblu de reguli, metode i instrumente pentru fundamentarea deciziilor
(subsistemul decizional),
un sistem de informaii (subsistemul informaional);
o structur organizatoric adecvat (subsistemul organizatoric);
un sistem de stimulente pentru angajai (subsistemul motivaional) n vederea
realizrii obiectivelor organizaiei.
In shipping s-a introdus obligativitatea utilizrii acestei tiine odat cu
adoptarea Codului ISM de ctre IMO cu intrarea in vigoare pentru toate navele
propulsate cu un tonaj mai mare de 500 TRB si companiile care le conduc. Prin
aceasta se impune ca o companie de navigaie si navele sale sa fie nglobate si
conduse dup un sistem al managementului siguranei care este jalonat de Codul
ISM.
Managementul are un dublu caracter:
a) un caracter interdisciplinar, determinat de folosirea unor categorii si metode
sociologice, psihologice, matematice, statistice, juridice, etc., intr-o maniera
specifica, in diferite domenii ca de exemplu domeniul naval.
b) caracter economic de sinteza, care decurge din obiectivul fundamental urmrit
de acesta: de cretere a eficientei economice. Acest caracter decurge din faptul c
managementul utilizeaz o serie de categorii si de metode din multe discipline din
domeniul economic: economia politica, analiza economico-financiar, organizarea
produciei i a muncii, marketingul, aprovizionarea tehnico-materiala, si altele.
Ansamblul proceselor de munca ce se desfoar in orice sistem tehnico
-economic, incluznd aici i ntreprinderea, se pot diviza in doua categorii principale:
procese de execuie si procese de management.

Procesele de execuie din firme se caracterizeaz prin faptul ca fora de munca

fie ca acioneaz nemijlocit asupra obiectivelor muncii prin intermediul mijloacelor
de lucru, fie in mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de
munca, asigura un ansamblu de produse si servicii corespunztor naturii proceselor
de munca implicate si obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizeaz, in principal, prin aceea ca o
parte
din fora de munca acioneaz asupra celeilalte pari, a majoritarii resurselor umane,
in vederea realizrii unei eficiente cat mai ridicate, avnd un caracter preponderent
multilateral.
Mai concret, procesul de management al organozaiei (shipping n cazul
nostru) consta in ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determina obiectivele
acestora si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare
realizrii lor si executrii acestora, prin care se integreaz si controleaz munca
personalului folosind un complex de metode si tehnici in vederea ndeplinirii cat
mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea firmei.
Procesul tipic de management se poate structura in funcie de modul in care
sunt concepute si exercitate atribuiile sale in trei faze importante:
1.- Faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii si prin
exercitarea celorlalte atribute ale managementului intr-o viziune prospectiv,
axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii, etc. organizatorice,
motivaionale i de evaluare superioare, corespunztor evoluiei predeterminate
a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra
stabilirii de obiective pentru unitatea respectiva, deciziile strategice si tactice
fiind prioritare, ceea ce ii confer un caracter anticipativ;
2.- Faza de operaionalizare, caracterizata prin preponderenta organizrii,
coordonrii si antrenrii personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor
cuprinse in planurile si prognozele adoptate de firma. Acestei faze ii
corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter executoriu, in
care predomina adaptarea si implementarea de decizii curente, majoritatea
referitoare la activiti de producie;
3.- Faza de comensurare si interpretare a rezultatelor, care se caracterizeaz
prin preponderenta funciei de evaluare-control, avnd in vedere obiectivele si
criteriile stabilite in prima faza. Ei ii corespunde managementul postoperativ,
cu un puternic caracter constatativ, prin care se ncheie un ciclu de conducere si
se pregtesc condiiile pentru realizarea urmtorului.

Intre cele trei faze ale managementului ntreprinderii exist o strns

interdependen, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii si complexitii
procesului de conducere.
De reliefat c materia prim pe care se fundamenteaz fazele si funciile
proceselor de management, este INFORMATIA. Aceasta servete la elaborarea
deciziilor principalul instrument al managementului, prin care se manifesta in
modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management.
De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului ntreprinderilor,
indiferent de dimensiune sau ramura de activitate.
Dei cantitativ, procesele de management reprezint doar o pondere relativ
mica in ansamblul proceselor de munca, ponderea tinde sa creasc prin coninutul,
complexitatea si implicaiile proceselor de management, care au un rol decisiv pentru
eficienta firmelor.
In fapt, procesele de munca i management sunt complementare, delimitarea
lor fiind rezultatul firesc al adncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de
management asigura, pe baza unor competente specializate, potenarea muncii de
execuie, agregarea mai raionala a rezultatelor in conformitate cu necesitile sociale,
cu cerinele beneficiarilor interni si externi.
2.2 Compania de navigaie maritim obiect al managementului
Notiuni introductive
Compania de Navigatie Maritim este nfiintat, organizat si desfsoar o
serie de activitti pentru transportul mrfurilor si pasagerilor, pe mrile si oceanele
lumii. Transporturile de mrfuri sau pasageri pornesc de la necesittile economiei
mondiale, dar scopul principal al nfiintrii unei companii de navigatie maritim l
reprezint eficienta economic a investitiei, adic obtinerea de profit, att n prezent
ct si n perspectiv.
n vederea obtinerii eficientei economice trebuie s fie cutate o serie de
metode intensive de rentabilizare si modernizare a transporturilor, metode care
aplicate asupra mijloacelor existente s conduc la reducerea pierderilor, la obtinerea
unui randament maxim.
Compania de Navigatie Maritim este considerat ca o component important
a economiei unui stat datorit faptului c are un rol foarte important pentru realizarea
exporturilor, ct si a importurilor de mrfuri, pentru transportul cltorilor si
materialului rulant. Aceasta realizeaz o serie de legturi ntre porturi diferite, ntre
tara de origine a proprietarului navelor si o serie de tri, din diferite prti ale lumii.
Din punct de vedere economic, o Companie de Navigatie Maritim este o
societate comercial care presteaz o serie de servicii, n domeniul transporturilor,
adic al circulatiei mrfurilor, pentru beneficiari interni si externi, face legtura ntre
productori si consumatori, indiferent de tipul de marf, cu ajutorul navelor maritime,
pe rute, ci navigabile, ntre porturi diferite.
Din punct de vedere juridic, Compania de Navigatie Maritim se constituie ca
o firm, societate comercial sau intreprindere, care reprezint asocierea intereselor

unor persoane fizice sau juridice, functioneaz n baza legilor statului national, dar si
pe baza unor reglementri internationale din domeniul navigatiei.
Personalitatea juridic este reglementat prin lege, astfel n aceasta snt
prevzute:modul de asociere; modul de nfiintare si obtinere a personalittii juridice;
drepturile si obligatiile societtii; drepturile si obligatiile actionarilor, conductorilor
falimentul sau modul de desfiintare, etc.
Dup modul de utilizare a navelor, Companiile de Navigatie Maritim pot fi
mprtite astfel:Companii de Navigatie Maritim de Linie; Companii de Navigatie
Maritim Tramp; Companii de Navigatie Maritim Mixte.
a). Companii de Navigaie Maritim de Linie - au relatii stabilite. Transportul
maritim pe linie nseamn efectuarea voiajelor regulate, ntre anumite porturi,
dinainte stabilite de ctre armatori, navlositori, productori, beneficiari sau
intermediari.
Prin contracte, aceste linii snt pstrate ca rute de navigatie pentru perioade
mari de timp. Acestor contracte li se aplic reglementri speciale, juridice, dar si
clauze economice specifice acestui tip de transport.
Particularittile acestui tip de transport maritim snt urmtoarele:
-Durata voiajului ntre porturi;
-Durata stationrii navei n port, adic timpul pentru: ncrcarea navei,
descrcarea navei.
-Starea tehnic a navei;
-Buna stare de navigabilitate;
-Clauze speciale referitoare la: ntrzieri la ncrcare/descrcare si penalittile,
-ntrzieri pe timpul transportului si penalittile, etc.
-Modalittile de plat pentru serviciul prestat (navlul).
b). Companii de Navigatie Maritim Tramp-navele nu au o rut stabilit, snt
trimise pentru transport pe rute diferite, n functie de marfa disponibil aflat ntr-un
port sau altul. n acest tip de transport rutele de navigatie, navlul si eficienta
economic depind de bursa navlurilor, de cererea si oferta de transport de pe piata
maritim, de o serie de factori economici, politici sau de nivelul relatiilor dintre
agentii economici sau chiar dintre state.
c). Companii de Navigatie Maritim Mixte- o companie de navigatie nu poate
fi nfiintat numai pentru un anumit tip de transport. Chiar dac tendinta actual este
de supra-specializare a navelor, datorit unei serii de avantaje considerabile, realitatea
pietei maritime a demonstrat c si cele mai ferme contracte se pot ncheia dezastros,
astfel c navele pot ajunge usor s intre n categoria tramp.
De asemenea, snt nave care dup un anumit numr de voiaje tramp, pot fi
contractate pe o anumit linie. De aceea, n cadrul unei Companii de Navigatie
Maritim trebuie luate n considerare toate variantele, n functie de evolutia pietei
maritime.
Conditiile de baz pentru nfiintarea companiei de navigatie

Pentru nfiintarea Companiei de Navigatie trebuie avute n vedere o serie de

conditii specifice, datorit unor caracteristici impuse de transportul maritim, care vor
influenta alegerea tipului de societate comercial, deoarece acestea ofer, prin modul
de organizare si functionare, o serie de avantaje sau dezavantaje, sub aspect:
managerial, financiar, fiscal, social, etc.
Conditiile de baz pentru nfiintare si functionare snt:
a). Existenta unui capital mare la nceput, nu pentru nfiintarea firmei, ci
acesta este necesar pentru: constructia navei, cumprarea navei, armarea, dotarea,
nzestrarea, etc.; angajarea personalului administrativ al firmei; angajarea echipajelor;
plata combustibilului, lubrifiantilor, apei, etc.; asigurarea navei; plata taxelor
portuare, de remorcaj portuar, cheiaj, etc.; asigurarea unui fond de rezerv pentru
cheltuieli speciale (exceptionale), de exemplu: avarii la marf pe timpul voiajului, din
vina armatorului; avarii comune; avarii particulare; remuneratii de asistent; remorcaj
maritim; salvare, etc..
b).Rspunderea prtilor la asocierea si nfiintarea firmei, dar mai ales pentru
administrarea acesteia. n cadrul asocierii pe baza contractului de societate si a
statutului se au n vedere att limitarea, ct si dozarea corect a responsabilittilor
conducerii si aprarea drepturilor asociatilor.
Rspunderea rezult n primul rnd din valoarea mare a navelor, a dotrilor
aflate pe aceasta, dar si a mrfurilor transportate, deoarece mrfurile se afl o anumit
perioad de timp n responsabilitatea armatorului, fiind expuse riscurilor transportului
pe mare.
c).Alegerea echipei manageriale, a personalului administrativ, dar si alegerea
echipajelor. Echipa managerial trebuie s fie format din persoane cu experient n
functii de conducere n domeniul maritim, ofiteri de marin cu experient, care
cunosc problemele legate de nave, contracte de transport, relatiile cu intermediarii,
etc..
Personalul administrativ este important pentru desfsurarea normal, legal, a
activittilor. Functiile si numrul acestora trebuie s corespund cu sarcinile care le
revin, pentru ndeplinirea corect si la timp a acestora.
n cadrul companiei de navigatie activitatea se desfsoar permanent, astfel
nct personalul de conducere si cel administrativ trebuie obisnuit s lucreze n
echip, n ture, n conditii de stres, s adopte hotrri rapide, s rezolve urgent
problemele firmei, dar mai ales pe cele ale navelor.
Problemele legate de echipaje snt cele mai dificile, deoarece de la un voiaj la
altul, de la o perioad la alta, acestea se schimb sau cel putin o parte dintre membrii
echipajului. Aceasta nseamn n primul rnd o fluctuatie permanent de persoane,
apoi un numr de persoane n asteptare pentru ambarcare, organizarea schimburilor la
intervale de timp si cu costuri ct mai mici pentru companie.

d).Relatiile si contactele cu productorii, vnztorii, consumatorii,

intermediarii, brokerii, operatorii portuari, asiguratorii, autorittile portuare, etc..
De regul, companiile de navigatie snt nfiintate la aparitia sau dezvoltarea
cererii pentru transport, a existentei partidelor de mrfuri, a cererii beneficiarilor sau
a productorilor, pentru extinderea pietelor pentru produsele acestora.

Organizarea companiei de navigatie maritim modern

a) Proiectarea structurii organizatorice a unei companii de navigatie maritim
Aceasta este o activitate creia trebuie s i se acorde o important deosebit,
datorit faptului c schema organizatoric pe care o va adopta conducerea firmei, va
fi scheletul pe care se va sprijini ntreaga activitate a companiei.
Pentru realizarea acesteia trebuie s fie mobilizate toate fortele disponibile, s
se ajung la solutia optim, care trebuie s rspund obiectivelor urmrite. n
activitatea de proiectare a structurii organizatorice a Companiei de Navigatie
Maritim, se pot considera urmtoarele etape: stabilirea obiectivelor activittilor;
identificarea obstacolelor minore sau majore; elaborarea diferitelor variante de
structur; compararea beneficiilor pentru diferite variante ; alegerea structurii optime.
1).Stabilirea obiectivelor activittii, const n desfsurarea urmtoarelor:
-Identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la ndeplinirea
obiectivelor companiei, adic: departamentele, sectiile, sectoarele, birourile, functiile,
posturile.
-Culegerea tuturor informatiilor referitoare la domeniul respectiv, de natur:
legislativ ( intern si extern), tehnic, fiscal, etc;
-Stabilirea sarcinilor pentru fiecare sectiune organizatoric;
-Stabilirea legturilor ierarhice;
-Stabilirea legturilor functionale;
-Stabilirea principalelor directii de actiune.
2).Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectiv, a caracterului si a
mrimii obstacolelor minore, dar mai ales majore, care pot influenta activitatea
companiei. Aceasta este o etap important si deosebit de complex, deoarece cu ct
snt mai multe obstacole, cu att este necesar o atentie mrit pentru identificarea
acestor obstacole, pentru gsirea acelor solutii, pentru evitarea sau depsirea acestora,
dar mai ales pentru gsirea si alegerea acelor variante de organizare, care pot conduce
la eliminarea sau micsorarea efectelor acestora.
n aceast situatie se impune dezbaterea sistematic a acestor variante,
deoarece este posibil ca adoptarea unei variante, care poate conduce la eliminarea
unui obstacol, are ca efect ns, dup o anumit perioad de timp, efecte negative la
ntlnirea altui fel de obstacol.

3).Elaborarea diferitelor variante de structur se efectueaz plecnd de la

nivelul superior al conducerii, cobornd pe scara ierarhic la nivelele care se
subordoneaz direct conducerii superioare si apoi pn la nivelele de executie.
Aceasta nseamn c nivelele inferioare, depind de deciziile luate la nivelele
ierarhic superioare.
De aici trebuie avute n vedere analize la ct mai multe variante posibile si
asezarea acestora pe nivele ierarhice optime, pentru c de aceasta depinde viteza si
eficienta transmiterii informatiilor, prelucrarea acestora, luarea deciziilor, rspunsul la
acestea, etc.
4).Compararea beneficiilor pentru diferite variante, porneste de la faptul c o
Companie de Navigatie Maritim trebuie s urmreasc: avantaje directe; profit;
dezvoltarea afacerii; continuarea investitiilor; crearea de noi locuri de munc si altele.
Principalul aspect, referitor la aceste comparatii, l reprezint faptul c toate
beneficiile urmrite trebuie s se realizeze n conditii optime, de deplin legalitate.
5). Alegerea structurii optime, se efectueaz dup ce au fost elaborate mai multe
variante, aceast structur va fi implementat nc de la nceputul functionrii
companiei, fiind cuprins n regulamentul de ordine intern sau de functionare (R.O.I.
sau R.O.F.).
Pe msura desfsurrii activittilor aceast structur poate fi: modificat;
mbunttit, schimbat complet.
b) Structura managerial a unei companii de navigatie maritim constituit ca
societate comercial pe actiuni

Notiuni introductive
Conform legislatiei nationale actuale, Compania de Navigatie Maritim
constituit ca o societate comercial pe actiuni trebuie s rspund caracteristicilor
transportului maritim, scopului pentru care a fost nfiintat, pentru desfsurarea n
conditii optime a activittilor la sediul acesteia, dar si la bordul navelor.
La societatea comercial pe actiuni indiferent de natura capitalului, Adunarea
General a Actionarilor (A.G.A.) este aceea care hotrste asupra urmtoarelor aspecte:
-Directiile strategice de actiune ale companiei;
-Verificarea si aprobarea bilantului contabil;
-Stabilirea fondurilor companiei pentru: investitii, dezvoltare, rezerv, plata
dividendelor.
-Alegerea Consiliului de Administratie sau a conducerii companiei.
Adunrile generale pot fi ordinare sau extraordinare, cea ordinar se ntruneste n
cel mult 3 luni de la ncheierea anului financiar.
Conform contractului de societate si statutului, Adunarea general ordinar este
obligat: s asculte raportul administratorilor si al cenzorilor; s discute, s aprobe sau s
modifice Bilantul Contabil; s fixeze suma dividendelor; s adopte o hotrre n privinta
gestiunii administratorilor; s aleag administratorii si cenzorii;

Adunarea general extraordinar se ntruneste ori de cte ori este nevoie pentru:
prelungirea duratei societtii; schimbarea obiectului de activitate al societtii sau
adugarea de noi activitti; schimbarea formei de societate; mrirea capitalului social
sau micsorarea acestuia; dizolvarea anticipat a societtii; emisiunea de obligatiuni; -alte
probleme care impun adoptarea unor hotrri deosebit de importante pentru viitorul
companiei.
n practica transporturilor maritime Companiile de Navigatie pot fi administrate
de ctre unul sau mai multi administratori.
Cnd snt mai multi administratori se constituie un Consiliu de Administratie, iar
atunci cnd este un singur administrator acesta este considerat Administrator Unic.
Consiliul de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de
Directie alctuit din membrii alesi dintre administratori. n Consiliului de Administratie
deciziile se adopt cu majoritatea de voturi, iar cele ale Comitetului de Directie se adopt
pe baza majorittii absolute a voturilor membrilor si.
n cadrul Consiliului de Administratie se alege un presedinte, acesta poate s fie si
director general, care poate s conduc si Comitetul de Directie.
Comitetul de Directie are urmtoarele atributii:
-S prezinte la sedinta Consiliului de Administratie registrul su de decizii;
-S rspund pentru toate deciziile luate de ctre directori, toate actele nfptuite
de ctre conducere sau angajati;
-S informeze Consiliul de Administratie despre toate abaterile constatate;
-S prezinte rapoarte despre operatiile executate si altele.

La sedintele Consiliului de Administratie este convocat si Comisia de Cenzori

care are urmtoarele atributii:
-S supravegheze modul de conducere si de gestionare a companiei;
-S verifice Bilantul Contabil si Contul de Profit si Pierderi, dac acestea snt
legal ntocmite si corespund cu registrele de evident contabil sau de gestiune;
-S verifice dac a fost efectuat corect evaluarea patrimoniului companiei
pentru ntocmirea bilantului si a celolalte documente;
Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligatii astfel:
-s efectueze n fiecare lun, inopinant, inspectii ale caseriei;
-s verifice existenta titlurilor sau a valorilor care snt n proprietatea
companiei sau au fost primite de la terti sub forma de gaj, cautiune sau depozite;
-s convoace Adunarea general ordinar sau extraordinar dac aceasta nu a
fost fcut de ctre administratori;
-s urmreasc aplicarea legii n toate actiunile, demersurile si hotrrile
companiei;
-s urmreasc ndeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de
societate de ctre administratori.
S aduc la cunostiinta administratorilor orice fel de nereguli constatate n
administrarea companiei sau despre nclcarea dispozitiilor legale si statutare, iar
atunci cnd situatia o impune s le aduc la cunostiinta Adunrii Generale a
Actionarilor.

 Organigrama companiei de navigatie maritim societate comercial pe

actiuni
Organigrama unei companii de navigatie maritim la nivelul superior se
prezint astfel:
-Varianta I, figura 6.1.
-Varianta a-II-a, figura 6.2.
-Varianta a-III-a figura 6.3.
A).Varianta I este cea folosit la marile companii de navigatie maritim ntre anii
80-90, care avea urmtoarea structur managerial (organigram):
-Adunarea General a Actionarilor;
-Consiliul de Administratie;
-Comisia de Cenzori;
-Comitetul de Directie;
-Presedinte;
-Director General;
-Directori adjuncti;
-Director de Exploatare a Navelor;
-Director Tehnic;
-Director Economic;
-Director Comercial;
-Director de Resurse Umane.
Aceasta era o structur deosebit de mare, greoaie, conservatorist, de multe ori
ineficient, care reflecta o anumit conceptie managerial, specific acelei perioade.
Aceste functii erau cuprinse n regulamentul de ordine intern sau de functionare
unde erau nscrise toate atributiile, obligatiile si rspunderile, structura ierahic si
functional.
Compania de Navigatie Maritim era structurat pe urmtoarele departamente:
-Exploatare,
-Tehnic,
-Economic,
-Comercial,
-Resurse Umane.
Toate departamentele la rndul lor fiind structurate pe:
-Sectii,
-Servicii,
-Compartimente,
-Birouri,
-Posturi.
a).Directorul General are n subordine direct pe toti ceilalti directori. Prin modul
de organizare, n statutul juridic sau n regulamentul de ordine intern erau prevzute o
serie de compartimente care erau obligate s acorde ajutorul directorului general acestea
erau:
-compartimentul juridic,
-compartimentul de previziune, strategie si resurse,

-consilierii, pe diverse probleme.

Oficiul juridic avnd rolul de a reprezenta compania n fata instantelor de judecat,
de a asigura legalitatea activittii comerciale a companiei, prin participarea la:
-ntocmirea contractelor de constituire a companiei,
-ntocmirea contractelor de asociere,
-ntocmirea contractelor de prestri servicii,
-ntocmirea protocoalelor de preluare-predare,
-ntocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor,
-analizeaz si asigur respectarea disciplinei contractuale n scopul prevenirii unor
nentelegeri, n faza precontractual sau a unor litigii n faza de executare a
contractelor.
b).Directorul de Exploatare a navelor era conductorul care rspundea direct de
situatia si starea operational a navelor. n subordinea acestuia se aflau:
-Sectiile de nave.
-Serviciul de exploatare.
-Serviciul de sigurant a navigatiei.
-Serviciul de urmrire, supraveghere sau dispecerat.

Fig. 17.1. Varianta anilor 80-90.

ADUNAREA GENERAL
A ACTIONARILOR
CONSILIUL DE
ADMINISTRATIE

comisia de
cenzori

COMITETUL DE
DIRECTIE

PRESEDINTE

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
EXPLOATARE
NAVE

SECTII DE
NAVE
SERVICIUL
EXPLOATARE

BIROUL JURIDIC
BIROUL PROGNOZ
CONSILIERI

DIRECTOR
TEHNIC

DIRECTOR
ECONOMIC

DIRECTOR
COMERCIAL

DIRECTOR
RESURSE
UMANE

SERVICIUL
TEHNIC

SERVICIUL
FINANCIAR

SERVICIUL
NAVLOSIRI

SERVICIUL
RES. UMANE

SERVICIUL
INVESTITII

SERVICIUL
CONTABIL

SERVICIUL
MARKETING

SERVICIUL
RECRUTARE

SERVICIUL
SIGURANT

SERVICIUL
APROVIZIONARE

SERVICIUL
DECONTURI

agenTii n

DISPECERAT

MODERNIZARE
CONTRACTRI
REPARATII
TRANSPORT

SALARII
INVENTARE
PLAN, BUGET
CONTROL FIN.

PRETURI
ASIGURRI
LITIGII

radio
COMUNICATII
NTRETINERE

STRINTATE

SERVICIUL
ADMINISTRATIV

SECRETARIAT
ADMINISTRATIE
OFICIUL DE
CALCUL
PROTECTIA MUNCII

n cadrul acestor servicii se aflau o serie de birouri sau compartimente astfel:

-biroul ntretinere,
-compartimentul radio-comunicatii,
-biroul de prevenirea si stingerea incendiilor,
Sectia de nave reprezint o unitate economic format dintr-un anumit numr
de nave, n functie de tipul, mrimea si numrul acestora, tipul de navigatie pe care
si desfsoar activitatea, de linie sau tramp.
Serviciul de exploatare are un rol foarte important n mentinerea strii tehnice
corespunztoare a navelor. Atributiile principale ale acestui serviciu erau:
-Programarea lucrrilor de reparatii partiale sau capitale ale navelor, la
santierele din tar sau din strintate.
-Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparatiilor, urmrind
corelatia dintre costuri si calitatea lucrrilor.
-Urmrirea lucrrilor efectuate la nave de ctre santiere, ateliere, etc.,
respectarea termenelor de reparare prevzute prin contracte.
-Asigurarea documentatiei tehnice, de specialitate, referitoare la nave, instalatii
sau echipamente, o pune la dispozitia santierelor de reparatii.
-Mentineau legturilor cu:
-Autoritatea Naval,
-Registrul Naval,
-Santierele Navale,
-Firmele prestatoare de servicii de ntretinere si reparatii.
-Controlul activittii de ntretinere si reparatii efectuate cu mijloacele bordului,
de ctre echipaj, mentinerea strii de navigabilitate a navelor, n conformitate cu
regulile si conventiile internationale.
-Propunea vnzarea navelor sau casarea acestora, la termenele prevzute de
legislatia n vigoare, termenele de garantie sau de serviciu pe mare.
Serviciul de sigurant a navigatiei avea urmtoarele sarcini:
-Luarea tuturor msurilor de pregtire a navelor pentru executarea voiajelor n
deplin sigurant astfel:
-aprovizionarea cu materiale,
-combustibili,
-uleiuri,
-piese de schimb,
-alimente,
-ap, etc..

-ncrcarea mrfurilor n sigurant.

-Stivuirea, amararea si protejarea corespunztoare a mrfurilor.
-ndrumarea si controlarea activittii de pregtire, pentru respectarea normelor
de protectie a muncii la bordul navelor.
-ndrumarea si controlul pentru respectarea normelor de protectie si stingere a
incendiilor.
-ndrumarea si controlul la bord, pentru prevenirea polurii marine.
-ntocmirea planului de munc la bord si graficul activittilor, etc.
c).Directorul Tehnic conducea departamentul tehnic al companiei, care avea n
subordine urmtoarele servicii:
-Serviciul tehnic.
-Serviciul de investitii, modernizare, dezvoltare.
-Serviciul de aprovizionare, etc.
d).Directorul Economic (Financiar) rspundea de activitatea financiar-contabil
a companiei. n cadrul acestui departament intrau urmtoarele servicii:
-Serviciul financiar.
-Serviciul contabilitate.
-Serviciul decontri valutare.
e).Directorul Comercial este cel care rspundea de departamentul comercial al
companiei. Acest departament era alctuit din urmtoarele servicii:
-Serviciul navlosiri.
-Serviciul marketing maritim.
-Serviciul agenturare (agentii n strintate).
Aceste compartimente aveau n compunere o serie de birouri sau sectii astfel:
-biroul de asigurri maritime,
-biroul litigii maritime,
-biroul protocol.
Serviciul de navlosiri reprezint unul dintre cele mai importante
compartimente ale companiei. Acesta asigura angajarea navelor n contractele de
transport maritim, ncrcarea, stivuirea, descrcarea si alte operatii specifice.
f).Directorul de Resurse Umane (Administrativ) asigura ndeplinirea unei game
largi de sarcini n urmtoarele domenii:
-Serviciul resurse umane.
-Serviciul recrutare-angajare echipaje.
-Serviciul administrativ.
B).Varianta a-II-a, este cea folosit la sfrsitul anilor 90. Aceast variant a
fost impus n primul rnd de ctre introducerea unor noi reglementri n domeniul
sigurantei navei, prin obligativitatea implementrii Codului de Management al
Sigurantei Navei. Acest cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranta
navei si prevenirea polurii att la nivelul navelor ct si la sediul companiei.
Dac pn la implementarea acestui Cod nu existau la sediile companiilor
proceduri si rspunderi orientate pe sigurant si prevenirea polurii, n prezent acest
fapt nu mai este posibil datorit legislatiei restrictive, iar companiile au fost obligate

s fac eforturi de adaptare la aceast situatie, s fac investitii n implementarea

Codului la bordul navei si la sediu. Din figura 6.2. se observ urmtoarele diferente:
-S-a renuntat la Comitetul de Directie sau Consiliul Directorilor pentru a
reduce nivelul piramidei ierarhice, aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei
verigi birocratice n efectuarea managementului.
-A fost desfintat postul de director tehnic fiind nlocuit cu directorul pentru
sigurant, o parte din atributiile compartimentului au fost transferate serviciului de
exploatare si logistic, iar alte servicii au fost externalizate.
-A fost desfintat postul de director comercial fiind nlocuit cu director de
marketing si relatii publice, fiind pstrate doar serviciul de navlosire si de marketing.
Unele companii folosesc serviciile unor brokeri si au renuntat la serviciul de
navlosire propriu.
-A fost nlocuit postul de director economic cu cel de director financiar, ca
persoan specializat n probleme de finantare, la multe companii serviciul de
contabilitate fiind de asemenea externalizat.
-A fost desfintat postul de director de resurse umane si ntreg serviciul de
personal, activitatea fiind externalizat ctre firmele de crewing, fiind pstrat doar o
persoan care are atributii de personal n cadrul compartimentului de exploatare a
navelor.
-S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii si
cresterea rspunderii angajatilor.
Fig. 17.2. Varianta anilor 1998-2002.
ADUNAREA GENERAL A
ACIONARILOR

CONSILIUL DE
ADMINISTRAIE

comisia de
cenzori

PRESEDINTE

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
EXPLOATARE
NAVE

DIRECTOR
SIGURANT

DIRECTOR
FINANCIAR

DIRECTOR
MARKETING

SERVICIUL
EXPLOATARE SI
LOGISTIC

PERSOANA
DESEMNAT

SERVICIUL
FINANCIAR

SERVICIUL
NAVLOSIRI

SERVICIUL
SIGURANT

SERVICIUL
CONTABIL SI
AUDIT

SERVICIUL
MARKETING

NAVE

C).Varianta a-III-a, figura 4.3, este folosit n prezent la unele companii de

navigatie maritim. Se observ eliminarea functiei de director general, presedintele
prelund si atributiile de director general. Dup acesta cea mai important functie este
cea de director responsabil cu siguranta, care la unele companii este reprezentat de
persoana desemnat. Serviciul de exploatare si logistic avnd n continuare un rol
important, dar o parte dintre serviciile de logistic au fost externalizate.
A fost introdus functia de responsabil cu securitatea companiei si a navelor
conform Codului ISPS. n cadrul compartimentului financiar a fost preluat si
serviciul contabil, iar auditul a fost externalizat. Serviciul de marketing este cel care
se afl n ofensiv, companiile de navigatie maritim acordnd un sprijin deosebit
realizrii unui serviciu puternic, orientat spre cunoasterea pietei si a concurentei.
Rolul acestui serviciu va fi n crestere n viitor.
Fig.17.3. Varianta anilor 2003-2005.
ADUNAREA GENERAL A
ACTIONARILOR
COMISIA DE
CENZORI

PRESEDINTE
DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
SIGURANT

DIRECTOR
EXPLOATARE
NAVE

DIRECTOR
FINANCIAR

DIRECTOR
MARKETING

PERSOANA
DESEMNAT

SERVICIUL
EXPLOATARE SI
LOGISTIC

SERVICIUL
FINANCIAR
CONTABIL

SERVICIUL
NAVLOSIRI

RESPONSABIL
SECURITATE

NAVE

SERVICIUL
MARKETING

CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA PIEEI MARITIME20
5.1 Introducere n problematic
5.2 Cererea i oferta pe piaa maritim
5.3 Echilibrul pieei maritime
5.1 Introducere n problematic

Aceasta pia a cunoscut, dup cel de-al doilea rzboi mondial, o evoluie in care
s-au mpletit curajul, profesionalismul, profiturile fabuloase, dar i dezastrele
financiare datorate unei insuficiente cunoateri de ctre manageri a mecanismelor
acestei piee i, pe aceasta baz, a imposibilitii efecturii unei aprecieri corecte a
tendinelor de evoluie pe termen scurt i lung a activitii viitoare i a strategiei la
nivel microeconomic i macroeconomic de adoptat pentru atingerea pragului optim
de rentabilitate.
n acest sens este necesar cunoaterea de ctre managerul unei firme de
shipping a modului de organizare a pieii maritime, a rolului pe care-l
joac n cadrul economiei de pia contemporan.
n general, piaa se definete ca fiind locul de ntlnire dintre oferta vnztorilor
i cererea cumprtorilor, n cazul de fa aceti purttori ai cererii i ofertei fiind
armatorii, agenii (brokerii), exportatorii ce se angajeaz n procesul economic al
activitii de transport pe mare.
n shipping exist 4 piee mprite pe domenii, astfel21:
a) Piaa navlului - hotrte preul transportului pe mare;
b) Piaa vnzrilor-cumprrilor de nave - comercializeaz nave second-hand;
c) Piaa construciilor de nave - comercializeaz nave noi;
d) Piaa demolrilor de nave - se ocup cu tierile de nave.
S analizm funcionarea pieelor de shipping:
Dac comercianii au avut n trecut un comportament independent de evoluia
acestor piee, aceasta nu este o garanie c ei vor face aa i n viitor, pentru c
activitatea pieelor este determinat de oameni, care i vd de afacerile lor, iar cele
mai mari probleme apar cnd piaa evolueaz inconstant.

20
21

dup Mircea Iulian i Popa Ctlin, Economia transporturilor maritime, Editura Economica, Bucureti, 2002
De menionat este faptul c n spatele acestora nu exist o structur formal.

Pentru c proprietarii de nave acioneaz n toate cele patru piee, activitile lor
sunt corelate ndeaproape: cnd preul navlului crete sau scade, schimbarea se
simte i n piaa vnzrilor i cumprrilor i de aici n piaa construciilor navale.
Pieele sunt, de asemenea, n legtur prin bani deoarece pentru armatori
principalele venituri sunt aduse de navlu. Acestea cresc i scad i este principalul
mecanism ce conduce activitile investitorilor. Ali bani provin din piaa tierilor.
Vapoare vechi sau demodate, vndute la fier vechi, sunt o surs util de bani.
Piaa de vnzri i cumprri are un rol mai subtil. Investirea n nave la mna a
II-a implic o tranzacie dintre un armator i un investitor. Pentru c de obicei
investitorul este un alt armator, banii i schimb posesorul dar tranzacia nu
afecteaz cantitatea de bani ce circul n industria transporturilor maritime. Astfel,
vnzarea unui petrolier de 20 milioane $ doar transfer 20 milioane $ dintr-un cont n
altul, lsnd balana banilor lichizi neschimbat. n acest mod piaa de vnzri i
cumprri nu se dezechilibreaz. Pentru fiecare ctigtor exist un nvins. Singura
sum de venituri este tranzacionarea transportului mrfurilor pe piaa navlului. n
cazul pieii construciilor de nave cursul banilor este n direcia opus. Banii cheltuii
pe nave noi merg n afara industriei transporturilor maritime pentru c antierul i
folosete pentru a plti materialele, munca i profitul.
Circulaia banilor ntre cele patru piee conduc la formarea unui ciclu.
La nceputul ciclului preul navlului crete i banii ncep s vin, permind
armatorilor s plteasc preuri mai mari pentru nave la mna a II-a. Cum preurile
cresc, investitorii se ndreapt ctre piaa construciilor care acum arat la o valoare
mai bun. Cu ncrederea creat de creterea veniturilor, ei comand nave noi. Civa
ani mai trziu navele noi sosesc pe pia i procesul se inverseaz. Cderea preului
navlului duce la scderea veniturilor, n timp ce investitorii ncep s-i plteasc noile
nave. Armatorii slabi (din punct de vedere financiar) sau care nu pot s-i
ndeplineasc obligaiile de zi cu zi sunt obligai s-i vnd navele. Acesta este
punctul n care piaa devine favorabil pentru armatorii cu balan solid de plat.
n situaii extreme ca n 1932 sau 1986, nave moderne i schimb posesorul la
preuri de nimic. Pentru navele vechi nu vor fi oferte de cumprare, aa c armatorii
strmtorai vor fi obligai s le vnd pentru a fi tiate. Cum mai multe nave sunt
tiate, pentru a ncetini cderea financiar a armatorilor preurile navlului cresc din
nou i ntreg procesul rencepe.
ntregul proces comercial este controlat i coordonat de circulaia banilor
ntre piee. Banii sunt instrumentul pe care l folosete piaa pentru a conduce
activitatea n direcie dorit. Chiar dac le place sau nu, armatorii sunt parte a
procesului care controleaz preul navelor pe care ei le comercializeaz i profitul pe
care ei l obin.
Transportul naval este considerat, pe buna dreptate, una dintre cele mai
,,internaionale activiti, studiul unor aspecte legate de acest domeniu implicnd n
mod firesc i studiul economiei mondiale. De aceea, se poate afirma, c aceast pia
este extrem de sensibil fa de evenimentele nregistrate pe plan mondial, i anume:
dezastre nucleare, conflicte armate n diferite regiuni ale globului, evoluia preului
petrolului, etc.

Majoritatea economitilor sunt de acord c piaa maritim este una dintre

principalele fore responsabile n procesul formrii noii realiti economice
mondiale, prin trecerea de la un conglomerat de economii naionale la un sistem
integrat - economia mondial contemporan.
Aceast economie mondial se bazeaz pe un sistem de interdependene
economice internaionale. n cadrul acestui sistem de conexiuni, interesele i
problemele economiei naionale se ntreptrund, coexist i progreseaz mpreun.
O caracteristic major a sistemului economiei mondiale - derivat din acest
sistem de interdependene - este profunda asimetrie existent ntre nivelurile de
dezvoltare a statelor. Acest fapt se reflect n sfera comerului internaional, n
general, i n sfera comerului maritim, n special, prin noiunea de cargo sharing,
respectiv ponderea deinut n transportul mrfurilor.
Comerul maritim s-a dezvoltat, de timpuriu, n sectorul european al Oceanului
Atlantic, n Marea Nordului i n Bazinul Marii Mediteraneene, la care se adaug
dezvoltarea industriei aferente, ceea ce a fcut din companiile scandinave, greceti i
britanice principalii actori n comerul maritim, ndeosebi pentru aceste zone. Acest
lucru a atras dup sine o slab participare a rilor n curs de dezvoltare la transportul
materiilor prime i bunurilor exportate, respectiv importate.
Legat de piaa transporturilor maritime, trebuie menionat i influena factorului
politic. Astfel, faptul c rile foste colonii tind s se alture, nu fr a ntmpina
opoziie, fostelor puteri coloniale, care pn nu demult deineau supremaia asupra
pieei maritime, vine s demonstreze importana vital a acestui domeniu de activitate
pentru progresul unei ri.
nc de la nceputurile sale, transportul a fost vzut ca un catalizator al
dezvoltrii economice. n lucrarea sa Avuia Naiunilor, Adam Smith, considerat
cel mai mare dintre clasicii teoriei economice, aprecia c transportul, n general, i
cel maritim n special, reprezint temelia unui sistem economic viabil, deoarece, n
viziunea sa, transportul maritim era o form de transport ieftin pentru o gam
variat de produse i un mijloc de lrgire a pieei, implicit unul dintre factorii ce
aveau s concureze la realizarea a ceea ce se va numi diviziunea mondial a
muncii.
n concluzie, participarea ct mai activ pe piaa transporturilor maritime poate
constitui un factor de progres economic i de integrare n ansamblul economiei
mondiale.
5.2 Cererea i oferta pe piaa maritim
n doar cteva luni veniturile unui proprietar pot crete foarte mult i valoarea pe
pia a navelor sale se poate schimba n sens favorabil cu milioane de dolari. n acest
moment conducerea unei companii de shipping trebuie s ia decizia cea mai bun,
mai exact s profite de cicluri pentru a cumpra ieftin i a vinde scump.
Este corect att timp ct funcioneaz piaa maritim, dar succesul n transportul
maritim implic abilitate i capacitate de a anticipa un vrf de pia din partea
armatorului, ns dac i navlositorul are aceeai viziune, nu se vor mai realiza
contracte pe termen lung.

Aa cum arat n studiile de specialitate, n general, consensul nu este un bun

indicator. Cele mai bune ocazii le au cei care pot judeca atunci cnd ceilali
juctori/participani din pia se neal.
Din punct de vedere economic, fiecare ciclu n transportul maritim este diferit.
Pentru o mai bun nelegere a ceea ce se ntmpl pe pia vom explica modul n
care sunt generate ciclurile pieei maritime folosind modelul clasic al cererii i ofertei,
explicnd astfel mecanismele care determin valorile navlului.
Factorii care influeneaz cererea i oferta pe piaa maritim
Economia transporturilor maritime este foarte complex, de aceea primul pas este
simplificarea modelului prin evidenierea acelor factori care sunt cei mai importani.
Dintre toate influenele asupra pieei maritime, putem selecta 10 ca foarte
importante, 5 care afecteaz cererea de transport maritim i 5 care afecteaz oferta,
sintetizate astfel:
Cerere
1. Economia mondial
2. Comerul maritim de mrfuri
3. Media transporturilor
4. Evenimente politice
5. Costurile de transport

Ofert
1. Flota mondial
2. Productivitatea flotei
3. Producia construciei de nave
4. Deeuri i pierderi
5. Valorile navlului

Mecanismele sunt foarte simple. Din punctul de vedere al cererii, economia

mondial, prin activitatea diferitelor industrii, genereaz bunurile necesare transportului
maritim. Dezvoltarea unor sectoare industriale poate determin creterea cererii. Cererea
poate fi influenat i de schimbrile distanelor de transport a mrfurilor, rezultnd o
cerere final pentru serviciile de transport maritim exprimat n tone-mil.
Mecanismul valorii navlului controleaz suma de bani pltit de ncrctor ctre
proprietarul navei pentru transport. Dac oferta de nave este mic, valorile navlului
cresc i proprietarii ctig substanial. Proprietarii probabil vor comanda alte nave, n
timp ce ncrctorii vor cuta modaliti de a reduce costurile transportului prin
amnarea ncrcturilor, apelarea la furnizori mai apropiai sau prin folosirea unor nave
mai mari. Dac oferta de nave este mare, valorile navlului scad i proprietarii apeleaz
la rezerve pentru a plti cheltuielile fixe cum ar fi reparaiile sau dobnzile la
mprumuturi. Pe msur ce scad rezervele financiare, unii proprietari sunt nevoii s
vnd navele pentru a face rost de bani.
Schimbrile valorilor de navlu pot influena performanele companiei de shipping,
prin adaptarea vitezei i a stocurilor navelor pe care le are la aceste schimbri. Realitatea
ne arat c pe piaa maritim ciclurile sunt neregulate: cererea este dinamic i greu de
prevzut, iar oferta este diversificat i fluctuant ca volum, mecanismul formrii
navlului crend i amplificnd micile dezechilibre marginale.
Echilibrul va fi aadar doar un moment aleator n marele i permanentul
dezechilibru general.

Ciclul afacerilor
Ciclul afacerilor pune bazele ciclurilor de navlu. Fluctuaiile valorii de cretere
economic creeaz un model ciclic de cerere i ofert de nave.
Istoria recent a acestor cicluri de comer este evident. Ciclurile economiei
mondiale au fost oglindite de ciclurile din comerul maritim. Cele dou mari crize ale
comerului maritim din 1975 i din 1981 1983 au coincis cu crizele din economia
mondial. n prezent, majoritatea economitilor accept faptul c aceste cicluri
economice se datoreaz att factorilor externi ct i interni. Factorii externi includ
evenimente cum ar fi rzboaiele sau schimbrile brute ale preurilor mrfurilor (ex.:
preul petrolului), care cauzeaz o schimbare brusc a cererii. Factorii interni se
refer la structura dinamic a economiei mondiale care duce la o cretere ciclic mai
degrab dect la o cretere liniar.
Literatura de specialitate, scoate n eviden cinci dintre cele mai cunoscute
cauze ale ciclurilor de afaceri:
a) Multiplicatorul i acceleratorul 22 - exprim principalul mecanism intern al
pieei. Multiplicatorului va evidenia efectul antrenant asupra veniturilor; deci prin
investiii n active fixe, se vor genera efecte utile constnd n maximizarea
ncasrilor, determinat la rndul ei i de variaia navlului.
Acceleratorul evideniaz la rndul su relaia de interdependen dintre variaia
investiiilor care vor genera maximizarea ncasrilor ca urmare a anticiprilor privind
cererea. n cazul nostru creterea investiiilor va fi generat de creterea cererii de
transport avnd ca efect n condiiile navlului maximizarea ncasrilor.
b) Decalajele de timp - reprezint ntrzierile dintre deciziile economice i
implementarea lor, care pot acutiza fluctuaiile ciclice. Piaa maritim este un
exemplu excelent. n timpul unei perioade de vrf pe piaa maritim, proprietarii de
nave comand nave care pot fi furnizate atunci cnd piaa este n criz, cnd deja
exist un surplus, ceea ce descurajeaz noi comenzi, n timp ce constructorii de nave
nu mai au ce s construiasc. Rezultatul acestor decalaje de timp este acela c fac
perioadele de vrf i de criz mai extreme i ciclice.
c)Politica crerii stocurilor - pe termen scurt poate produce o brusc explozie
a cererii, pe msur ce toate ramurile industriale i aranjeaz stocurile n timpul unui
ciclu de afaceri. Ciclul tipic de stocuri funcioneaz astfel: n timpul crizelor,
fabricanii presai din punct de vedere financiar lichideaz stocurile, intensificnd
declinul cererii de transport pe mare, iar cnd economia i revine, renate
preocuparea refacerii stocurilor, ceea ce conduce la o explozie brusc a cererii.
22

n economie prin multiplicatorul investiiilor vom nelege modificarea venitului n funcie de modificarea
investiiilor. Sub form matematic el se poate scrie sub urmtoarea form: m V / I unde V- modificarea
venitului; I- modificarea investiiilor.
Prin accelerator se nelege modificarea investiiilor determinat de creterea cu o unitate adiional a consumului.
Sub form matematic el se poate scrie sub urmtoarea form: a I / C unde V- modificarea venitului; Imodificarea investiiilor.

Teama de criz a ofertei sau creterea preurilor mrfurilor n timpul refacerii

economiei, pot ncuraja crearea de stocuri, ntrind procesul.
d) ocurile ntmpltoare - afecteaz stabilitatea sistemului economic i pot
contribui la procesul ciclic, printre care: schimbrile vremii, rzboaiele, noile resurse
descoperite, schimbrile de preuri ale mrfurilor, etc. Acestea difer de la un ciclu la
altul pentru c sunt unice i impactul asupra pieei maritime este adesea foarte dur.
Ca exemplu putem da depresiunea economic din anii 1930 care a urmat
prbuirii Wall Street din 1929 i care a generat evident efecte negative i pe piaa
maritim.
Unii economiti cred c ntregul proces ciclic poate fi explicat de un ir de
ocuri ntmpltoare care fac economia s oscileze la o frecven foarte mare.
Pentru a anticipa ciclurile de afaceri, statisticienii au promovat un sistem de
indicatori care ofer avertismente n legtur cu momentele decisive din economie.
Astfel, OECD public un index bazat pe regulamente, stocuri, timpul
suplimentar de munc i pe numrul de muncitori concediai, n plus fa de
statisticile financiare care cuprind numai capitalurile financiare, profiturile companiei
i preurile pieei de aciuni.
n concluzie, ciclul de afaceri din industria mondial este cauza cea mai
important a fluctuaiilor pe termen scurt din comerul maritim i din cererea i
oferta de nave. Se impune totui remarca c ciclurile de afaceri, ca i ciclurile
transportului maritim, influenndu-se reciproc, nu au o evoluie cuantificabil.
Navele comerciale se construiesc n civa ani i aceasta introduce un decalaj
de timp n rspunsul la o cretere a cererii. Odat construite, navele au o via fizic
de 15 30 de ani, astfel nct rspunsul la o scdere a cererii este un efect de lung
durat, n special dac trebuie eliminat un mare surplus. Cum funcioneaz acest
proces de adaptare
Oferta de nave este controlat sau influenat de 4 grupuri de factori de
decizie:

proprietarii de nave;
transportatorii / navlositorii;
bancherii care finaneaz transportul naval;
diferitele autoriti implicate n mediul legislativ al activitii de
transport maritim.
Proprietarii de nave sunt principalii factori de decizie care comand noi nave,
care dispun casarea navelor vechi i hotrsc cnd s-i conserve navele.
Se observ c relaiile n privina ofertelor de transport naval sunt
behavioriste, pentru c oferta de capacitate de transport este controlat de un mic
grup de factori de decizie.

Punctul de pornire pentru o discuie asupra ofertei de transport maritim este

flota comercial. Pentru c media de via economic a unei nave este de 25 de ani,
numai o mic parte din flot este casat n fiecare an, astfel c ritmul de adaptare la
schimbrile de pe pia este msurat n ani, nu n luni.
O caracteristic principal a modelului de pia naval este mecanismul prin
care oferta se adapteaz atunci cnd cererea este sub ateptri.
n practic, navele de tip diferit nu funcioneaz pe piee separate. Dei exist o
specializare pe piaa naval, se face substituii ntre tipurile de nave.
Flexibilitatea unor nave este de dorit pe o pia att de schimbtoare.
Aceasta duce la importantul principiu de mobilizare lateral: proprietarii de
nave folosesc nave care sunt profitabile n alte sectoare ale pieei.
Probabil cea mai izbitoare caracteristic a flotei comerciale mondiale din
ultimii 30 de ani a fost creterea rapid a mrimii navelor, n special n sectorul
navelor vrachiere. Pe piaa petrolierelor a existat o cretere constant a mrimii medii
de petroliere pn la nceputul anilor 1980 cnd structura mrimii s-a stabilizat.
n acelai timp, investiiile pentru specializri, cum ar fi transportoarele de
maini i navale tanc pentru produse chimice au jucat un rol important n dezvoltarea
flotei. Aceste obiective aparent opuse subliniaz complexitatea deciziilor de investiii
cu care se confrunt proprietarii de nave.
e)Productivitatea flotei
Productivitatea navelor adaug un element de flexibilitate. Statisticile
productivitii arat ct de mult s-a schimbat productivitatea unor seciuni diferite ale
flotei n ultimii 10 ani. De exemplu, navele tanc de iei au atins un vrf de
productivitate de 44.000 tone mile pe capacitate brut n 1972, dar n 1985 aceasta a
sczut la 24.000 tone mile pe capacitate brut. Cu alte cuvinte, productivitatea s-a
njumtit.
Peste civa ani crescuse cu 40 % pn la 33 000 tone mile pe greutatea brut.
Productivitatea navelor de mrfuri uscate a fost mai stabil, de aproximativ
20.000 25.000 tone mile pe greutatea brut.
Natura acestor schimbri de productivitate este mai vizibil dac privim n
detaliu ceea ce fac ntr-adevr navale comerciale. Transportarea ncrcturii este doar
o mic parte a activitii navelor comerciale. n mod surprinztor o nav petrece
numai 137 zile transportnd ncrctur puin mai mult de 1/3 din timpul de
funcionare. Timpul de balast const n manipularea ncrcturii sau alte activiti ce
nu implic comerul. Acesta include incidente, accidente, reparaii, ncrcarea,
ateptarea, stocarea pe termen scurt sau pe termen lung. Dac analizm aceste
activiti colaterale, devine evident concluzia c unele sunt determinate i de
caracteristicile tehnice ale navelor ct i de condiiile pieei.
Productivitatea flotei de nave este msurat n tone mile pe DWT i depinde de
4 factori principali: vitez, timpul n port, utilizarea capacitii brute i zilele pe mare
cu ncrctur.

n primul rnd viteza stabilete timpul unui voiaj. Cercetrile arat c, din
cauza unei combinaii de factori operaionali, chiar i pe pieele bune, navele n
general opereaz cu viteze medii sub viteza proiectat a lor.
n al doilea rnd, timpul n port joac un rol important n ecuaia
productivitii. Performana fizic a navelor i a terminalelor stabilete limita
superioar. Introducerea containerizrii a redus dramatic timpul staionrii n port
pentru navele de linie. Organizarea operaiunii de transport joac un rol important.
Dup criza petrolului din 1973 schimbrile din industria petrolier au redus
oportunitile de eficientizare la maxim a operaiunilor navelor-tanc de ctre
departamentele de planificare a transporturilor din principalele companii de petrol.
Aglomerarea produce reduceri temporare a performanei.
f) Producia de nave noi i casare navelor
Industria de construcie a navelor joac un rol activ n procesul de adaptare a
flotei. n principiu, nivelul produciei ar trebui s se adapteze la schimbrile de
cerere, i pe perioade lungi acest lucru se ntmpl. Astfel, n 1974 producia de nave
noi reprezenta 12% din flota comercial, n timp ce n 1996 a sczut la 4,7%.
Ajustrile nivelului de producie de noi nave nu se produc rapid sau uor,
construcia de nave este o afacere cu un ciclu lung i decalajul de timp dintre
comandarea i furnizarea unei nave este ntre 1 i 4 ani, n funcie de mrimea
registrului de comenzi al constructorului. Comenzile trebuie fcute n funcie de
estimrile unor cereri viitoare.
Din punctul de vedere al industriei navale, tipul de nav construit este
important deoarece producia unor anumite tipuri de nave au un impact asupra
perspectivelor lor de pia.
Ritmul de cretere a flotei comerciale depinde de raportul dintre construcia de
noi nave i pierderea sub form de fier vechi sau avarierea pe mare. Aceast balan
s-a schimbat radical la sfritul anilor 1970. n 1973 numai aproximativ 5 mil.dwt. de
nave erau fier vechi, n comparaie cu noile nave de cca. 50 mil.dwt. i n consecin
flota a crescut rapid. Pn n 1982 pierderile au depit furnizrile pentru prima oar
dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, reprezentnd 30 mil.dwt. comparnd cu cele
26 mil.dwt. de nave noi. Astfel, pierderile prin casare care preau nesemnificative n
1973 au fost foarte importante la nceputul anilor 1980.
Prezicerea vrstei la care o nav va fi casat este un subiect foarte complex.
Motivul este faptul c aceast casare depinde de raportul unor factori care pot
interaciona dinamic n mai multe feluri. Principalii factori sunt: vrsta, avansul
tehnicii, preul fierului vechi, ctigurile prezente i estimrile de pia.
Vrsta este factorul principal care determin tonajul navelor date la fier vechi.
Navele se deterioreaz cu trecerea timpului i costul reparaiilor de rutin i a
ntreinerii crete, proprietarii unor nave vechi confruntndu-se cu cheltuieli mai mari
i cu timp mai mare acordat ntreinerilor planificate sau neplanificate.
Deoarece deteriorarea fizic este un proces gradual, nu exist o vrst anume la
care o nav poate fi casat.

Decizia de a casa o nav este influenat i de preul fierului vechi. Navele

vechi sunt vndute, casate i revndute industriei de oel. Preurile fierului vechi
variaz foarte mult, funcie de cererea i oferta din industria de oel.
Decizia de a casa o nav la fier vechi depinde de ateptrile proprietarului cu
privire la rentabilitatea viitoare a navei i de poziia lui financiar la un moment dat.
g) Valorile de navlu
Oferta de transport maritim este influenat de valorile navlului.
n industria maritim exist 2 regimuri principale de fixare a preurilor: piaa de
navlu i piaa navelor de linie. Transportul cu navele de linie se face pentru cantiti
mici de ncrctur i pentru muli clieni i este n principal o afacere de transport
maritim cu amnuntul. n contrast, transportul cu vrachiere este o operaiune cu
vnzri en-gros. Serviciile sunt vndute n cantiti mari, prin contract cu un numr
mult mai mic de clieni industriali, la preuri negociate individual. n ambele cazuri
sistemul de fixare a preurilor este determinat de oferta de transport.
5.3 Echilibrul pieei maritime
Piaa de navlu este mecanismul de adaptare care unete cererea i oferta,
realiznd echilibrul pieei maritime.
Modul de operare este simplu. Proprietarii de nave i navlositorii negociaz
pentru a stabili valoarea navlului care s reflecte raportul dintre capacitatea de
transport i mrfuri disponibile pe pia. Dac sunt prea multe nave, valoarea navlului
este sczut, dac sunt prea puine nave, aceasta va fi ridicat. Odat ce se stabilete,
valoarea navlului modific cererea i oferta.
Cele 3 concepte economice cheie pe care le vom folosi pentru a analiza acest
proces sunt funcia de ofert, funcia de cerere i preul echilibrat.
Funciile cererii i oferte
Funcia de ofert, pentru o nav individual descrie transportul oferit de
proprietar la fiecare nivel al valorii navlului.
Se poate determina matematic forma curbei de oferte. n situaia n care piaa ar
fi perfect competitiv, proprietarul de nave obine profit maxim dac nava opereaz la
viteza optim23 la care costul marginal (adic acel cost care ofer o ton-mil n plus
la transport) egaleaz valoarea navlului.
n realitate funcia de ofert, este mai complex dect simpla relaie viteznavlu. Viteza nu este singurul mod n care oferta rspunde la valorile navlului.
Proprietarul de nave poate profita de o perioad cu valori mici ale navlului
pentru a-i pune nava pe o platform uscat sau pentru a ncheia un contract de
conservare pe termen scurt. Toate aceste decizii afecteaz oferta. Valorile navlului nu
reprezint singurele variabile prin care piaa ajusteaz venitul proprietarilor de nave.
23

A se vedea relaia dintre profitul maxim i viteza optim din capitolul 1.

n perioada de exces de ofert, navele trebuie s atepte ncrctura sau s

accepte ncrcturi mici. Aceasta reduce veniturile din operaiuni la fel ca i valorile
sczute ale navlului, un factor adesea uitat de ctre proprietari i bancheri care fac
previziuni asupra profitului cnd dein nave vechi.
Ei fac previziuni corecte n privina valorii navlului dar la sfrit au un deficit de
bani foarte mare datorat timpului de ateptare i ncrcturilor pariale.
n continuare vom arta cum se adapteaz piaa la ofertele unei flote de
nave. Curba de ofert a flotei este construit pe baza curbelor de ofert a
navelor individuale de diferite vechimi i eficiene.
Curba ofertei pe termen scurt depinde de trei factori care determin costul
marginal de ncrcare al navelor.
a) n primul rnd, navele vechi au, n general, costuri de operare mai mari, deci
punctul de ncrcare se va face la o valoare mai mare a navlului.
b) n al doilea rnd, navele mai mari au cheltuieli mai mici de transport la tona
de ncrctur dect navele mici. De aceea, dac nave mici i mari concureaz pentru
aceeai ncrctur, nava mai mare va avea un avantaj comparativ. Navele mai mici
pot s fie folosite pentru ncrcare n timpul crizelor.
n cazul studierii evoluiei cererii pe termen scurt, piaa stabilete valoarea
navlului la care oferta egaleaz cererea.
Mecanismul de adaptare pe termen lung echilibreaz cererea i oferta prin cele
trei piee componente ale pieei maritime mondiale:
piaa vnzrilor i cumprrilor;
piaa construciilor de nave;
piaa casrilor.
Deoarece valorile navlului scad n timpul unei crize, rentabilitatea navelor i
valoarea lor la second-hand scade de asemenea. n final, preul celor mai puin
eficiente nave scade la nivelul preului fierului vechi. Datorit scderii preurilor
navelor second-hand, folosirea tonajului n plus devine viabil din punct de vedere
financiar.
Invers, cnd o criz a lipsei de nave face s creasc valorile navlului, aceasta
influeneaz i piaa vnzri-cumprrilor. Proprietarii sunt dornici s-i mreasc
flota i deoarece este o lips acut de nave expeditorii pot decide s-i mreasc
operaiunile proprii de transport maritim. Deoarece exist mai muli cumprtori
dect vnztori, preurile second-hand cresc pn cnd navele folosite devin mai
scumpe dect noile nave. Proprietarii frustrai comand noi nave. n 2-3 ani flota
ncepe s creasc.
Combinaia dintre cererea dinamic i decalajul mare de timp, pn cnd
oferta se adapteaz cererii, creeaz cadrul pentru ciclurile pieei de transport
maritim. Proprietarii de nave comand mai multe nave noi cnd valorile navlului
cresc i mai puine nave cnd valorile navlului scad. ntrzierea cu care se

furnizeaz aceste nave nseamn c cererea poate s se fi schimbat pn n

momentul furnizrii navelor, amplificndu-se tendina ciclic.
Analiza preurilor pe termen lung.
Investitorii din domeniul transportului maritim doresc s tie ce profituri au pe
termen lung. De aceea ei vor cuta s neleag ce determin valoarea navlului pe
termen lung pe piaa mondial, unde vor ajunge ctigurile i dac aceste ctiguri
medii sunt suficiente pentru a cumpra o nou nav.
Economitii au afirmat c exist o tendin ca preurile s acopere costurile.
Unii dintre ei au fcut diferena dintre preul pieei, care ar putea fi variabil, i
preul natural care acoper doar costul produciei, afirmnd c preul natural este
preul ctre care preurile tuturor mrfurilor graviteaz n continuare. Aceasta este o
idee confortant pentru investitori, deoarece sugereaz c dac ateapt destul de
mult, piaa le va asigura profiturile adecvate. Ali economiti au avertizat mpotriva
unei ncrederi prea mari n ideea unui pre natural care s acopere costurile. Preul
natural probabil c nu va fi rspndit deoarece lumea se schimb mereu.
Cererea i oferta se schimb mereu, pentru c tehnologia i evenimentele se
schimb. Evenimente neateptate intervin nainte de obinerea preului natural.
Lumea este mult prea schimbtoare pentru ca acest concept de pre echilibrat pe
termen lung s fie semnificativ ntr-o industrie n care produsul are o via de 20 de
ani sau puin mai mult. Teoria economic nu ofer nici o garanie i dup cum am
vzut profiturile medii au tendina s fie destul de mici.
Interdependenele navlu-ofert n transportul maritim
Considerm c n managementul companiilor de transport maritim conducerea
ar trebui s abordeze piaa maritim dintr-o perspectiv competitiv, adic s
urmreasc ca obiectiv final ,,nfrngerea celorlali juctori. Regulile jocului pe
piaa maritim sunt stabilite de relaiile economice care creeaz valorile navlului.
Aa cum am vzut, modelul economic al pieei de transport maritim are dou
componente principale - oferta i cererea legate prin valorile navlului, care prin
influena lor asupra expeditorilor i a proprietarilor de nave, le echilibreaz.
Datorit schimbrii rapide a cererii de nave, cu o ofert greoaie i nceat,
ciclurile navlului sunt neregulate.
Schema urmtoare red aceste interdependene:

Fig.nr. 18
Influenarea preului navlului de ctre cerere i ofert
Navlu
F

Curba ofertei
D3

F3

D2

D1
A

F2

F1
Volumul de marf
transportat

Distingem urmtoarele situaii:

Situaia. A
A

Cererea
Cererea
sczut

Navlul
Corespunde
punctului F1

Comportamentul armatorilor
Este o stare de ateptare

Cererea
crete uor

Crete uor
Corespunde
punctului F2

C.

Cererea
crete
substanial

Corespunde
punctului F3

Armatorii reintroduc n exploatare nave

dezafectate, la angajarea crora nu se pune
problema unor navluri deosebite ;
Armatorii devin mai ateni la semnalele cererii
Piaa este a armatorilor i acetia acioneaz n
consecin

Orice modificare a nclinrii balanei cerere-ofert consemnat ntr-un sector oarecare al

pieei transporturilor maritime i gsete oglindirea imediat n nivelul ratei navlurilor. Odat
cu apariia unui deficit al capacitii de transport, acest navlu crete, modificare ce aduce dup
sine dou efecte rapide: navele mai vechi, cu o pronunat uzur tehnologic i moral sunt
reintroduse pe pia, conjunctura pieei permindu-le s devin profitabile; pentru a specula la
maximum momentul favorabil, armatorii opereaz navele la parametrii cei mai nali, reducnd
timpul necesar ntreinerilor sau verificrilor de rutin cu mult sub perioada minim necesar.
n cazul apariiei unei supraoferte, nivelul navlului la care va fi angajat tonajul disponibil
va consemna o rapid scdere. Navele n a cror exploatare se dovedete lipsa unui profit sau
chiar apariia unor pierderi, se vor afla n imposibilitatea de a-i acoperi costurile de ntreinere
i operare, moment n care vor fi scoase din exploatare. De asemenea, performanele realizate
de navele meninute n funciune, vor consemna, privit prin prisma cantitilor transportate, un
vizibil declin,
att din motivul menionat anterior ct i ca o consecin a reducerii vitezei de operare n
scopul economisirii de combustibil.

CAPITOLUL VI
GESTIONAREA RESURSEI UMANE N SHIPPING
6.1 Managementul stresului
6.2 Factorii de risc uman i financiari
6.3 Managementul siguranei maritime (ISM)
6.1 Managementul stresului
Modificrile sociale i economice de multe ori neateptate, solicit organismul
uman pe linia adaptrii individului la cerinele vieii moderne. Aceste solicitri se
manifest prin nevroz, sindrom de neadaptare, constrngere, ncordare nervoas,
manifestri cunoscute n literatura de specialitate sub numele de stress concept lansat
nc din 1936 de canadianul Hans Selye. n limba romn cuvntul se scrie sub forma
stres.
Stresul este definit n mod diferit n literatura de specialitate din domeniu.
Considerm ca relevante pentru abordarea noastr urmtoarele definiii:

Reacia nespecific a organismului la orice solicitare a mediului, efortul

fcut de organism pentru a rspunde solicitrilor mediului.
Sindrom general de adaptare.
Starea biologic de alert care mobilizeaz organismul pentru a rspunde
sau a riposta la solicitri.
Conform lui Hans Selye, tensiunile care produc stresul fac parte din via i din
acest motiv nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul, deoarece n limite optime el
este un catalizator de energie.
Literatura de specialitate, distinge dou componente ale stresului:
1. Agenii stresori;
2. Starea organismului.
1. Agenii stresori sunt factori nocivi sau stimulii psihici cu semnificaie
afectiv puternic.
ntre grupele de ageni stresori distingem:
Factorii ambianei fizice: microclimatul ( temperatura, umiditatea, aerisirea);
zgomotele i vibraiile; lumina i culorile.
Eforturilor fizice statice i dinamice: Solicitrilor mentale (durata
programului de munc, atenia sub aspectul stabilitii, concentrrii i dispersiei.

 Solicitrile psihosociologice determinate de: coeziunea grupului de munc;

procesele de comunicare; mobilizarea capacitii de munc latente a personalului.
Pentru optimizare, aceste solicitri trebuie cunoscute (identificate i evaluate).
2. Starea organismului se refer la rspunsurile emoionale n exces care se
exprim vizibil n: comportarea individului; limbaj; activitate motorie; devierea
diferitelor constante fiziologice i psihologice.
Reaciile de adaptare ale organismului pot fi grupate pe urmtoarele stadii:

Stadiul de alarm care se manifest n dou faze:

a) Faza de oc cu urmtoarele simptome:
- scderea tensiunii arteriale i a temperaturii corpului;
- depresiunea sistemului nervos
b) Faza de contraoc , faz n care apar reaciile de aprare.
Stadiul de rezisten sau de revenire n care organismul pare c s-a adaptat la
situaie comportndu-se normal.
Stadiul de epuizare n care adaptarea obinut ca urmare a reaciilor de
contraoc prelungit nu mai poate fi meninut.
Din punctul de vedere al efectelor energetice asupra organismului stresul poate
fi:
a) Pozitiv denumit n literatura de specialitate i eustres care are urmtoarele
efecte pozitive:
- este o form benefic ce acioneaz ca factor energizant;
- permite concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice la cote
maxime pentru realizarea unor obiective;
- are ca urmare relaxarea i disiparea energiei acumulate;
- este tipic pentru perioadele imediat premergtoare unor misiuni, examene
b) Negativ denumit n literatura de specialitate i distres i are urmtoarele
efecte negative:
- organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal;
- individul este nervos, gata de reacie cu tensiune crescut, cu musculatura
ncordat;
- apariia in extremis a maladiei de adaptare.
NTRE PERFORMAN , I NIVELUL DE STRES EXIST O RELAIE
DIRECT CARE ESTE REPREZENTAT N FIGURA URMTOARE:

Performan

Fig.nr. 19

ZONA I
ZONA II
ZONA III
(eustress) ( nivel optim) (distress)
0

70

120 Nivelul de stres

n cadrul firmei se pune problema identificrii nivelului de stres al

componenilor si i ncadrarea n una din zonele artate mai nainte, operaiune care
trebuie realizata de psihologi, ori gsite metode practice de evaluare in literatura de
specialitate.
Specialitii n domeniu fac urmtoarele recomandri:
1. Rezolvarea problemei stresului organizaional impune stabilirea nivelului
optim de ncrcare pentru fiecare ocupant al unui loc de munc.
Pentru aceasta acesta trebuie:
- s cunoasc perfect cerinele postului i performanele ateptate de
organizaie din partea lor;
- s fie ncredinat c poate realiza aceste performane.
2. se impune studierea ergonomic a fiecrui loc de munc n parte.
ncrcarea sau subncrcarea va declana rspunsul din partea organismului cea
ce impune:
- redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stress;
- redistribuirea sarcinilor n cazul suprancrcrii sau subncrcrii.
relaia dintre performan, gradul de ncrcare i stres este dat de figura de mai jos.

Performan

Fig.nr. 20

Plictiseal
Scderea
motivaiei
Absenteism
Apatie

Motivaie
nalt
Energie
Percepie
clar
Calm

Insomnie
Iritabilitate
Creterea
erorilor
Indecizie

Subncrcare Nivel optim Suprancrcare

Responsabilitate

4. Pentru a se stabili nivelul optim de ncrcare i respectiv, tolerana la stres

este necesar ca ocupantul locului de munc:
- s cunoasc perfect cerinele postului;
- s cunoasc performanele ce i se cer;
- s fie ncredinat c pot realiza aceste performane
5. Cnd se constat suprancrcarea sau subncrcarea postului cu sarcini;
iniiativa aparine efului direct care trebuie s declaneze un rspuns de adaptare al
individului prin:
- redefinirea locului persoanei sau persoanelor afectate de stress;
- redistribuirea sarcinilor n cadrul suprancrcrii;
- implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri cum ar fi:
- facilitarea unor ntlniri ntre deintorii de roluri generatoare de stress i cei
care le capteaz pentru a gsi soluiile mpreun;
- mbogirea postului.
- aplicarea de msuri antistres.
6.2 Factorii de risc umani n navigaia maritim
Aproximativ 80 - 85 % din accidentele pe mare se datoreaz factorilor umani.
Erorile de oameni competeni se datoreaz:
o lipsei adaptrii la condiiile de mar (40% din accidente se produc
n primele 10-12 ore de la plecare). n primele 3 la 4 zile sau 7 la
8 zile crete nivelul de accidente.
o Prejudecata lipsei de pericol n zone cunoscute. (10% din
accidente).
o Lipsa de atenie, datorate primelor dou, stresului, surmenajului.
o Nivelul nalt al riscului acceptat
o ntrebuinarea abuziv a radiolocatorului de navigaie n zone de
intrare, ieire, canale, strmtori.
o navigaia singuratic pe drumul de ntoarcere (ctre cas) mai
ales dac voiajul a fost greu = vigilen sczut.
o Factori de risc obiectiv (condiii hidrometeo, avarii tehnice,
manevre greite ale altor nave.
Aceti factori nu duc neaprat la accident sau situaie de urgen.
A. Situaiile de urgen
Ca urmare a aciunii factorilor analizai o nav poate fi plasat ntr-o situaie de
urgen.
Principalele tipuri de situaii de urgen sunt:
Coliziuni n mare sau n port.

Euri.
Incendii.
Imposibilitatea guvernrii navei.
Deplasri necontrolate de greuti (mase) mari la bord.
Piraterie.
Terorism.
Poluare.

Pentru fiecare din aceste situaii de urgen exist proceduri de aciune sau
planuri de urgen ntocmite n prealabil i care trebuie cunoscute de fiecare membru
al echipajului.
Pentru nsuirea acestor prescripii de aciune se execut o pregtire i exerciii
speciale.
Importana pregtirii i a exerciiilor pentru formarea deprinderilor const n:
Automatizarea modului de aciune.
Reducerea timpului de execuie.
Eliminarea erorilor de execuie.
Creterea ncrederii n forele proprii (cel n cauz s fie convins c va
putea s fac fa oricrei situaii).
Creterea coeziunii echipajului care este i un suport psihologic pentru
stresul vieii pe mare.
Fig.nr.21

3M

MONEY

(bani)

MEAT

(mncare)

MAIL

(pot)

cei trei factori ai moralului

sistemului american

Prevenirea comportamentelor dezordonate, a panicii

Care sunt elementele componente ale unui rol:

Denumirea rolului.
Semnalul de alarm.
Numele i prenumele.
Posturile de adunare i aciune.
Funcia n care acioneaz fiecare participant.
Atribuiuni specifice (cu ce se acioneaz, mijloace de comunicaie,
cui se subordoneaz)

La organizarea echipelor de intervenie este diferit puin fa de tot personalul.

Supercargo (pasageri) rolul de urgen:

o Alertarea persoanelor respective.
o Verificarea dac sunt mbrcai corespunztor.
o Adunarea la posturile de apel.
o Apelul propriuzis eventual cutarea n spaiile de locuit, mbrcarea
vestelor de salvare.
o Meninerea ordinii pe culoare, scri, supravegherea n general pentru
prevenirea derutei sau a panicii.
B. Panica i combaterea ei
Panica este o reacie de excepie a unui grup sau a echipajului, o stare de fric
anormal provocat de o situaie real de pericol sau doar considerat ca atare i care
se caracterizeaz prin:
a. Lipsa controlului contient ceea ce duce la derut.
b. Situaia limit pericliteaz viaa.
c. Este contagioas. Se transmite foarte repede pe orizontal (ntre egali), de sus
n jos (ierarhic) i foarte greu de jos n sus (ierarhic). Starea de calm pe de o
parte se poate transmite de jos n sus.
d. Panica apare mai probabil n spaii restrnse i cu oameni mai puin
familiarizai.
e. Oamenii se consider lipsii de perspectiva aciunii, a coordonrii i atunci
acioneaz haotic.
f. Oamenii consider c n situaia dat ieirea, calea de acces (ua) este
inaccesibil, strangulat (ipoteza unui gt de sticl).
Ca mijloace de combatere a panicii:
Avertizarea la momentul oportun despre situaia de urgen i numai de ctre
persoane autorizate.
Proces de conducere nentrerupt (nu trebuie s existe momente fr a se
simi autoritatea conducerii). Decizia trebuie s fie n mna comandantului.
Centrarea pe aciune a echipajului.
Indicaii precise, concise i perfect realizabile despre modul de aciune.
Izolarea persoanelor cuprinse de panic (sub supraveghere).
Pe tot timpul aciunilor exemplul persoanelor semnificative. Calm,
echilibru, luciditate.
Restabilirea ordinii.
Ameninarea cu folosirea forei i chiar folosirea ei dozat.
Tipuri de personaliti care intr mai uor n panic:
Imatur
control redus asupra propriilor emoii
impulsiv

dependen de alte persoane n luarea deciziei

aciuni fr prespectiv
capacitate redus de a intra n relaii cu ceilali
individualist, atitudine negativ fa de grup
slabe caliti de voin, suspicios
labil atitudinal
comportamente bizare

impulsivul
nu-i plac activitile minuioase
nepstor, grosolan
ia decizii pripite
nu finalizeaz (activitatea)
face pera des farse (nu se gndete la consecine)
lipsit de amabilitate, de diplomaie
se ceart frecvent cu cei din jur
iritabil, susceptibil
orice frustraie obiectiv este un afront personal
se ncadreaz greu ntr-un anumit program ordonat
isteric
o i place s se dea n spectacol, s capteze atenia celor din jur
o mitoman, mincinos, inventeaz
o dramatizeaz toate evenimentele din via
o sugestionabil, instabil, dependent
o cedeaz primul n astfel de situaii
C. Stresul i viaa pe mare

Fig.nr.22
randament de activitate ()
(-)

(+)

stresul de
subsolicitare

(-)

stresul de subsolicitare i cel de suprasolicitare

nu se compenseaz unul pe cellat

Intensitatea solicitrii
stresul de
suprasolicitare

Stresul de subsolicitare se recunoate prin:

consideraie de sine sczut
acuze ale oboselii i chiar oboseal manifest
iritabil
hipercritic
inconstant

incapacitate decizional sau decizii eronate

interes sczut pentru activitate
confuzii n gndire
lipsa entuziasmului
exces de stimulente (tutun, alcool, cafea)
erori profesionale cu risc de accidente

Stresul de suprasolicitare:
lipsa de concentrare
pierderi de memorie
decizii slabe
necooperant
anxios, temtor
depresiv
tulburri emoionale
dificulti de auz
uitarea unor consemne, ordine, dispoziii
probleme de somn
interes sczut pentru activitate.
Ambele forme prezint un pericol mare pentru apariia accidentelor de munc.
Stresul poate afecta i decizia.
n general stresul de suprasolicitare duce la decizii mai riscante. Atunci cnd factorul
stresant l constituie timpul scurt pentru decizie, apare tendina de a amna,
suprancrcarea cu informaii face dificil evaluarea consecinelor.
n situaii de risc atenia se concentreaz asupra unui singur factor neglijndu-se alii.
n situaii de stres apar erorile de luare a deciziei:
-

inerie conflictual (ne meninem decizia chiar dac e n conflict

cu noile informaii)
iluzia defensiv (amnarea deciziei n sperana c timpul le
rezolv)
eroarea de hipervigilen (puternic stresat, vrea neaprat s ia o
decizie)

D.Prevenirea accidentelor de munc la bordul navei

Pierderile totale de viei umane pe mare:

Fig.nr. 23
6% 7%

Accidente, catastrofe

2%
15%

Boli profesionale
51%

Acc de munca
Sinucideri
Pierderi in mare

19%

Alte cauze

Registrul Lloyd consider c ordinea factorilor care duc la accidente de munc la

bordul navei sunt:
1. instruirea necorespunztoare
2. neatenia n activitate
3. proiectarea nesatisfctoare a instalaiilor, utilajelor
4. stresul, oboseala excesiv a echipajelor
Forme de manifestare a stresului
a) oboseala de tip dinamic (tip muscular)
se manifest prin slbiciune, ncetinirea la marinari
ritmului, folosirea unor mase musculare timonieri
mecanici dup o activitate de
suplimentare.
ntreinere reparaii
b) oboseala de tip static (tremurturi ale extremitilor
paloare facial
datorat unor poziii fixe la locul de
munc un timp mai ndelungat)
ncovoiere
.
dureri
c) oboseala de tip senzorial
se manifest prin imprecizie, reacii ofieri de cart
timonieri
necontrolate, grimase, nervozitate.
operatori radio
mecanici
d) oboseala de tip cerebral (prin efort intelectual), manifestat prin: neatenie;
erori; capacitate redus de nelegere a unor consemne; slbirea memoriei i n
general a tuturor funciilor psihice
Consecinele generale
dezautomatizarea aciunilor
utilizarea mai dificil a cunotinelor teoretice
creterea irascibilitii
creterea numrului de erori n sarcinile profesionale (riscul de
accidente).

Recomandarea: antrenament general i specific, i condiii pentru refacerea ct

mai bun a capacitii de munc.
Este un pericol n ceea ce privete accidentele de munc ct i sigurana
personal.
e) consumul excesiv de medicamente i alcool.
Pericolele consumului excesiv:
1) dependena
2) scderea capacitilor psihofizice (de efort)
3) creterea irascibilitii (agresivitii)
4) creterea riscului de accidente
5) consecine organice (dureri, boli, etc.)

1.
2.
3.
4.
5.

Mijloace de prevenire:
controlul distribuirii de medicamente i numai de ctre personal autorizat;
controlul distribuiei i consumului de alcool;
observarea sistematic a persoanelor, testri inopinante;
profilaxia activiti care s prezinte efectele nocive;
alte msuri impuse de companie.
Regulile principale pentru prevenirea accidentelor la bordul navei.
a) Efectuarea n fiecare diminea cu echipajul a instructajului de protecie a
muncii n care se discut planul de munc, prevenirea accidentelor.
b) Echipament de protecie corespunztor.
c) Evitarea (interzicerea) staionrii persoanelor sub greuti suspendate, n
calea lanurilor de ancor sau parme care se manevreaz, n zonele de
manevr, n zonele cu instalaii n funciune cu excepia persoanelor
autorizate i calificat.
d) Asigurarea personalului care lucreaz la nlime plus asisten
e) Avariile produse la instalaiile electrice, circuite electrice, izolaii termice,
de evacuare a gazelor, trebuie remediate ct mai repede posibil, n special n
compartimentele unde lucreaz sau locuiete personalul ambarcat.
f) Toate dispozitivele de siguran (supape, regulatoare) trebuie meninute
permanent n stare de funcionare, testate periodic.
g) Interzicerea deplasrii pe anumite segnete ale navei n caz de furtun.
h) Interzicerea lucrului nafara bordului n timpul marului.
i) Respectarea permanent a normelor P.S.I. i a altor reglementri specifice,
tipuri de marf.
j) Respectarea normelor impuse de companie.

n domeniul transporturilor maritime intervin navele, care reprezint nite

uniti de producie complexe. Acestea trebuie sa respecte, pe ling legislaia
naionala, reguli si regulamente internaionale. Organismul internaional specializat,
cu reprezentani din toate statele lumii este Organizaia Maritima Internaionala

(I.M.O). Conducerea navelor a necesitat o serie de reguli generale care au fost

elaborate ca si un cod de conducere numit Cod ISM.
6.3 Managementul siguranei (ISM)
Codul ISM este un standard internaional in transporturile maritime care obliga
la implementarea unui sistem al managementului siguranei (SMS) in vederea
operrii in sigurana a navei si pentru prevenirea polurii mediului (marin).
Vom aborda n continuare coninutul Codului
managementul siguranei (ISM Code) care cuprinde:

Internaional

pentru

I.Convenia Internaional din 1974 pentru ocrotirea vieii omeneti pe mare

(International Convention for the Safety of life at sea, 1994) capitolul IX
Managementul pentru exploatare n siguran a navelor.
II.Codul International de Management pentru exploatarea n siguran a
navelor i prevenirea polurii - rezoluia I.M.O A 741 (18).
III.Linii directoare privind punerea n aplicare de ctre administraii a codului
internaional de management al siguranei exploatarea n siguran a navelor i
prevenirea polurii - rezoluia I.M.O A 788 (19).
Din coninutului primului document se desprind urmtoarele observaii pe care
le considerm relevante pentru lucrarea noastr:
Deoarece Convenia internaional pentru ocrotirea vieii umane pe mare din
1974 nu s-a dovedit a fi eficient avndu-se n vedere numrul mare de accidente i
incidente navale, a fost adugat n urma rezoluiei 1 a Conferinei Guvernelor
contractante la aceast convenie adoptat la 24 Mai 1994 un nou Capitol (IX )
intitulat Managementul pentru exploatare n siguran a navelor.
Acest capitol se aplic navelor indiferent de data lor de construcie, dup cum
urmeaz:
- navelor de pasageri, inclusiv navelor de pasageri de mare vitez cel mai
trziu la 1 iulie 1998;
- petrolierelor, navelor cistern pentru produse chimice, navelor pentru
transportul gazelor, vrachierelor i navelor de mrfuri de mare vitez, avnd
tonajul brut mai mare sau egal cu 500 T.R.B. cel mai trziu pn la 1 iulie
1998;
- altor nave de mrfuri i unitilor mobile de foraj maritim avnd tonajul brut
mai mare sau egal cu 500 T.R.B., cel mai trziu la 1 iulie 2002;

- acest capitol nu se aplic navelor utilizate n scopuri guvernamentale

necomerciale.
Privind managementul siguranei documentul prevede urmtoarele:
- compania de navigaie i nava trebuie s ndeplineasc cerinele Codului
Internaional de Management al Siguranei;
- nava trebuie s fie exploatat de o companie care deine un document de
conformitate care trebuie eliberat de Administraie sau o organizaie
recunoscut de Administraie.
Pentru a duce la ndeplinire cerinele de mai sus, organismele abilitate trebuie
s elibereze un Certificatul de management al siguranei care atest c
managementul companiei i managementul practicat la bordul navei sunt n
conformitate cu sistemul de management aprobat.
Sistemul de management al siguranei trebuie meninut conform prevederilor
Codului Internaional de Management al Siguranei.
Al doilea document scoate n eviden urmtoarele:
Nu exist dou companii de navigaie sau armatori identici, i din acest
motiv, navele sunt exploatate n condiii foarte diverse, ceea ce determin necesitatea
ca acest cod s se bazeze pe principii i obiective generale.
Condiia fundamental a unui bun management al siguranei este implicarea
eficient a managementului de top, rezultatele finale fiind determinate de angajarea,
competena, atitudinea i motivaia personalului de la toate nivelurile.
Obiectivele Managementului Siguranei vizeaz:
- asigurarea unor practici sigure n exploatarea navei i a unei ambiane de
lucru fr pericole;
- stabilirea unor msuri de siguran contra riscurilor identificate;
- mbuntirea continu a competenei personalului de la rm i de la bordul
navelor n ceea ce privete managementul siguranei inclusiv pregtirea
acestui personal pentru situaii de urgen, cu referire att la siguran ct i
la protecia mediului marin.
Politica n domeniul siguranei i proteciei mediului trebuie s fie astfel
conceput nct s rspund necesitilor ndeplinirii obiectivelor.
Pentru garantarea exploatrii n siguran a fiecrei nave i pentru asigurarea
legturii ntre companie i personalul de la bord, fiecare companie desemneaz o
persoan mputernicit cu sarcini, responsabiliti, competene care s asigure
supravegherea aspectelor de exploatare ale fiecrei nave, legate de sigurana i
prevenirea polurii i care s asigure alocarea resurselor adecvate i a suportului
corespunztor de la rm n funcie de necesiti.
Comandantul navei este investit cu responsabiliti i competene (autoritate)
din partea companiei privind:
- punerea n aplicare a politicii companiei privind sigurana la bordul navelor
i protecia mediului;
- motivarea echipajului pentru aplicarea acestei politici;
- ntocmirea ordinelor i instruciunilor ntr-un mod clar i simplu.

 Sistemul de management al siguranei n vigoare la bordul navei pune

accentul n mod expres pe autoritatea comandantului. Din acest motiv compania
trebuie s se asigure c:
- un comandant deine calificarea necesar pentru a comanda o nav;
cunoate perfect sistemul de management al siguranei elaborat i
implementat de companie; beneficiaz de sprijinul necesar pentru
executarea n siguran a sarcinilor sale;
- fiecare nav dispune de personal calificat i brevetat avnd aptitudinile
fizice i intelectuale cerute de prevederile internaionale pertinente.
Compania trebuie s stabileasc proceduri de ntocmire a planurilor i
instruciunilor pentru operaiunile principale la bordul navei privind sigurana
navei i prevenirea polurii; realizarea diferitelor sarcini implicate de realizarea
obiectivelor vizate trebuind s fie repartizat unui personal calificat.
Compania trebuie s stabileasc n cadrul sistemului de management al
siguranei, proceduri pentru identificarea echipamentelor i a instalaiilor tehnice a
cror defectare brusc n exploatare poate cauza situaii periculoase. n acest scop
sistemul de management al siguranei trebuie s prevad msuri specifice n scopul
creterii fiabilitii echipamentelor sau instalaiilor respective. Totodat compania
trebuie s stabileasc proceduri pentru controlul tuturor documentelor i datelor care
se refer la sistemul de management al siguranei. Nava trebuie s fie exploatat de o
companie creia i s-a eliberat un Document de conformitate n ceea ce o privete.
Al treilea document scoate n eviden procedurile de
verificare a
conformitii la codul I.S.M. care se raporteaz la standardele de management,
competen, calificare i certificare. Responsabilitatea certificrii navei aparine unei
comisii numit special n acest scop. Pe plan intern problemele de construcie a
navelor sunt reglementate i supravegheate de Registrul Naval Romn
El este n acest moment o structur ncadrat n cadrul ANR pentru
supravegherea i clasificarea navelor i exercit, n limitele competenelor sale,
supravegherea respectrii prevederilor conveniilor i acordurilor internaionale, la
care a aderat Romnia.
Compania care opereaz nave este obligata sa dein un certificat pentru
tipurile de nave pe care le are in operare. Pentru prima data in istoria navigaiei,
Compania (nu numai navele) trebuie sa fie aprobata si certificata in domeniu. (se
poate face comparaie cu aviaia civila unde compania care opereaz cu avioane
trebuie sa aib LICENTA)
Pot fi identificate cel puin cinci motive pentru necesitatea implementrii
Codului ISM:
a) Este o lege, deoarece Codul ISM este cerut de Cap. IX din SOLAS si este
obligatorie pentru navele maritime mai mari de 500 TRB;
b) Face nava un loc de munca mai sigur;
c) Conduce la prevenirea polurii mediului;
d) Definete clar sarcinile fiecruia si face munca mai uoara;

e) Creeaz o cultura de sigurana a muncii si de responsabilitate individuala si

colectiva.
Se intenioneaz o mai mare aplicabilitate a cerinelor Codului ISM pentru
toate navele peste 150 TRB cu excepia celor de agrement, construcii de lemn,
nepropulsate si a celor de pescuit, prin urmare o generalizare a sistemelor de
management de sigurana.
De asemenea implementarea Codului ISM are implicaii in toate domeniile
transporturilor maritime conducnd la modificri ale MARPOL, STCW, ILO.

BIBLIOGRAFIE
1. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,
Bucureti ,1997,
2. Burloiu Petre, Economia i organizarea ergonomic a muncii, Atelierul
Tipografic A.S.E. Bucureti, 1993;
3. Golea Pompiliu, Contribuii la mbuntirea proceselor de management de
la bordul navelor n spiritul cerinelor ergonomiei, comunicare prezentat
la sesiunea naional de comunicri din cadrul Academiei Aviaiei i
Aprrii Antiaeriene, Bucureti 1996;
4
Golea Pompiliu, Management-abordare procesual, ed II Editura Ex
Ponto, Constana, 2003
5
Mathis Robert, Nica Panait, Rusu Costache, Managementul Resurselor
Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997;
6. Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1996;
7. Sntion Filaret, Procese psihosociale la echipajele navale pe timpul
marurilor de lung durat, studiu aprut n Revista transporturilor i
telecomunicaiilor, nr. 11/1983;
9
Sntion Filaret, Introducere n psihologia marinei militare, Note de curs,
Institutul de Marin Mircea cel Btrn 1977;
10. Tiberiu Zorlenean .a., Managementul Organizaiei, Editura Holding
Reporter, Bucureti 1997;
11 Tia Clin Cauzele accidentelor navale articol aprut n ziarul Cuget
liber anul VIII nr. 1702/28.02.1996;